REVISTA CYCH 8. CONOCIMIENTO Y CAPITAL HUMANO

CyCH

Conocimiento y Capital Humano Número 8. Septiembre 2012

Manuel Pimentel Presidente de la Asociación Española de Empresas de Consultoría José Alberto Echevarría Presidente de la Asociación Empresarial de Asistencia a la Dependencia

SUMARIO

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NÚMERO 8

SEPTIEMBRE 2012

3 EDITORIAL 4 ENTREVISTA. Manuel Pimentel, Presidente de la Asociación Española de Empresas de Consultoría (AEC)

8 COMUNICACIÓN CORPORATIVA EN SITUACIONES DE CRISIS

12 ENTREVISTA. José Alberto Echevarría, Presidente de la Federación Empresarial de Asistencia a la Dependencia (FED)

16 EL PRECIO DEL COMPROMISO 20 LA PIEL DE LA SERPIENTE.

REFLEXIÓN Y ACCIÓN EN TIEMPOS DE CRISIS 24 REPORTAJE. Incita 28 ¿QUIÉN NO SE HA PREGUNTADO ALGUNA VEZ...? 32 NOTICIAS 36 FORMACIÓN. La formación profesional para el empleo y los avances tecnológicos. Una aproximación crítica al proceso de implantación de las TICs

40 CARA

CONOCIDA. Quequé, humorista y presentador 42 LA LUPA. La seguridad corporativa y las personas

46 ESCUELAS DE NEGOCIO. ISDI 50 EL EXPERTO RESPONDE. Resumen de las medidas fiscales aplicables durante 2012/13 Sudáfrica

54 LIBROS 56 SIENDO SOLIDARIOS. Sonrisas de Bombay 58 VIAJES.

62 FIN DE SEMANA

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EDITORIAL

Sobre cómo afrontar la crisis La actual situación económica tiene especial protagonismo en este número de CyCH. Pero no se preocupe, no vamos a caer en lamentaciones, ni va a encontrar en estas páginas artículos que llamen al desaliento o al desánimo.

Nuestro propósito es más bien el contrario: estrenar el nuevo curso ofreciendo soluciones, alternativas y caminos para capear esta crisis, que nos afecta a todos, de la mejor manera posible.

ma fundamental, más si cabe, en épocas de incertidumbre. Como igual de importante es saber gestionar la comunicación en un momento de crisis. Encontrará las claves para hacerlo en el interior de este número, en el que la formación para el empleo también es objeto de análisis.

CyCH Para ello, hemos realizado una recopilación de artículos acordes a los tiempos que corren, en los que sus autores llaman a la reflexión sobre la situación actual y proponen salidas a organizaciones, gestores y trabajadores.

Y es que, es momento de reflexionar, pero sobre todo de actuar.

En estas páginas, encontrará ejemplos de cómo las empresas españolas son capaces de despuntar internacionalmente, de abrirse hueco en el difícil camino de la internacionalización ahora que parece que la “Marca España” cotiza a la baja. Pero no nos engañemos, esta crisis no ha acabado de un plumazo con el enorme potencial y talento que tienen nuestras empresas y que hay en nuestras universidades. Son tiempos difíciles y, es por ello, que debemos remar todos hacia el mismo lado y seguir apostando por la formación y por la retención del talento como forma para salir de la crisis.

En definitiva, aquí va nuestro granito de arena, nuestro pequeño empujón para encauzar el futuro. Un futuro lleno de retos para los que las empresas y sus responsables tienen que estar lo mejor preparados posible.

Luis Asensio.

Director General de la Fundación Confemetal.

“Debemos remar todos hacia el mismo lado y seguir apostando

por la formación y por la retención del talento como forma para salir de la crisis”

De cómo gestionar el compromiso, es decir, de la necesidad de contar con personas comprometidas con las organizaciones para las que trabajan, también trata otro de los artículos que encontrará a continuación; un te-

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ENTREVISTA

Manuel Pimentel Presidente de la Asociación Española de Empresas de Consultoría (AEC)

“La competitividad española va a venir por la vía del talento” Su reciente incorporación a la presidencia de la AEC ha supuesto, según la propia entidad, una nueva etapa de mayor profesionalización. ¿Cuáles son sus objetivos al frente de la Asociación?

Hemos expresado nuestros objetivos y nuestros retos para la AEC en un plan estratégico que hemos llamado “Estrategia Talento” con el que pretendemos que se visualice el sector de la consultoría como un factor de talento en España, teniendo en cuenta que en nuestro país la competitividad se va a

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desarrollar vía talento y no vía salario o costo. Este sería el principal objetivo, pero además, perseguimos otras cuestiones más concretas, como conseguir mejorar la calidad de nuestros consultores a través de la formación, la reivindicación de los intereses legítimos del sector y la representatividad del mismo. ¿Cómo se articula esa estrategia basada en el talento?

Se articula a través de varios ejes. En primer lugar, queremos convertirnos en un socio estratégico de la Administra-

ción. Entendemos que la Administración debe modernizarse y nosotros podemos ser un factor que ayude a ello, ya que gracias a la consultoría podemos tener una Administración más eficiente, que dé un servicio de mayor calidad a un menor coste. Al mismo tiempo, se genera conocimiento en España que se puede exportar, algo muy importante en el momento actual.

El segundo eje es la vía exterior. Para ello, tenemos un proyecto denominado Value Shore, una plataforma de negocio creada por la Asociación para au-

La Asociación Española de Empresas de Consultoría (AEC) agrupa a 27 empresas de consultoría y tecnologías de la información, un sector fundamental en los momentos que vivimos. Para conocerlo de primera mano, entrevistamos al que fuera ministro de Trabajo y Asuntos Sociales, Manuel Pimentel, que desde el pasado mes de diciembre ostenta la presidencia de esta asociación que, bajo su mandato, se ha marcado importantes retos.

mentar el conocimiento externo del mercado TIC español y atraer proyectos de consultoría a nuestro país. ¿Podría explicarnos cómo es, a grandes rasgos, el sector de la consultoría en España?

El de la consultoría es un sector muy dinámico, que creció mucho y que tiene un componente de nuevas tecnologías muy importante.

En cuanto a su mercado, el nacional se está manteniendo ligeramente a la baja, pero crece el internacional y el outsourcing. Además, tiene un importante papel en la evolución del modelo productivo a través de la innovación, optimización de recursos, de la mejora de la competitividad, de la calidad del servicio y la eficiencia en colaboración con las empresas y con las Administraciones Públicas. La consultoría tiene un peso importante en la economía española: no sólo por tamaño (1% del PIB), sino por capacidad de innovación y aportación de valor.

¿Es nuestra consultoría competitiva en el extranjero?

España es la opción que ofrece más calidad al coste más competitivo. Frente a otros destinos internacionales de outsourcing, como son Europa del Este, India, Marruecos o Asia, destaca, principalmente, por su enorme capacitación, el talento de sus profesionales y su amplia experiencia internacional, y cuenta con la ventaja añadida de estar situados en el mismo huso horario que los países europeos y tener un sólido sistema jurídico. Nosotros ofrecemos la misma calidad de servicios que la consultoría europea pero a un precio mucho más competitivo. Por tanto, creemos que, internacionalmente, vamos a continuar creciendo.

Como señalaba anteriormente, estamos haciendo una apuesta firme por el “Value Shore”, ya que en el mundo de la consultoría cada vez se externalizan más funciones. En eso la India hasta ahora ha sido un monstruo, pero es una consultoría de bajo valor. Nosotros lo que

estamos haciendo es traer outsourcing a España de más valor. Y creo que nos va a ir muy bien. ¿Podría concluirse que consultoría e innovación van de la mano?

Al cien por cien. En este sector estamos en un proceso de innovación permanente debido a las circunstancias, que nos obligan a ser tremendamente creativos, dinámicos, intentando aportar nuevas ideas, etc. Cabalgamos constantemente sobre el caballo de la innovación.

Según las cifras que manejan en la AEC, el número de profesionales que emplea el sector se sitúa en más de 120.000. ¿Cuál es su perfil?

El perfil medio es el de un titulado superior con carrera técnica, en un porcentaje muy alto, o también titulación económica, si bien hay consultoras que tienen entre su plantilla empleados procedentes de más de cien titulaciones distintas. En cualquier caso, es un perfil muy cualificado, más del 70% son ti-

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tulados superiores frente al 25% de la economía nacional. Además, en general, son personas muy motivadas, ya que las empresas del sector son muy exigentes y a las personas que tienen talento se les plantea una carrera ascendente.

Alta capacidad de trabajo y gran capacidad para soportar el estrés son otros de los rasgos que definen a los empleados de este sector.

Un sector tan dinámico como este necesita mucha formación. ¿Cómo se articula?

Probablemente, el sector de la consultoría sea uno de los que más formación interna consuma en España. La industria de la consultoría casi cuadriplica la inversión en formación con el empleado respecto a la media de las empresas.

Nuestro propio sistema de escala hace que continuamente pase mucha gente por el sector, se forme unos años y se vaya a la gran empresa. Somos formadores porque no sólo formamos en conocimiento, sino también en capacidad de trabajo, de soportar la presión y el estrés, etc.

Pasar por una empresa nuestra tiene el sello de que has trabajado mucho y, además, te has formado. Y es que la innovación y la formación son dos de las características más importantes de la consultoría, junto con el esfuerzo.

Somos nosotros los que tenemos que plantearle a las empresas las novedades

en el área tecnológica, por lo que tenemos que estar continuamente formados. Nuestro valor añadido consiste en estar por delante. Pero es la belleza de esta profesión: el vértigo de estar siempre en vanguardia. ¿Cuáles son los sectores más activos en nuestra economía en cuanto a su inversión en consultoría?

Los dos grandes consumidores de consultoría en los últimos años han sido la banca y las telecomunicaciones. Ahora, como ninguno crece al ritmo al que lo hacía años atrás, van apareciendo nuevos sectores, entre ellos, el industrial.

España, poco a poco, va recuperando competitividad y creemos que un sector que va a darnos alegrías en el medio plazo será el industrial.

Además, va a haber un campo muy importante para la consultoría: el sector público. Hasta ahora el sector privado ha tenido mucho más peso en la consultoría, pero hoy en día es necesario replantearse muchas cosas del sistema que tenemos.

Estamos convencidos de que se puede tener una Administración mucho más eficiente y con muchos menos costes. No tiene sentido que se tenga que ir a dos ventanillas si se puede ir a una; no tiene sentido que se tenga que ir físicamente si se puede hacer por internet, no tiene sentido que se necesiten cuatro carnets pudiendo tener uno para todo, etc.

Queremos ser un sector propositivo y creemos que la Administración necesita de consultoría. Por ello, hemos desarrollado unas líneas en relación a cómo podría contribuir la consultoría a mejorar el funcionamiento de la Administración. Así, ésta tiene que pensar como si fuera una empresa; es decir, en el medio y largo plazo y alejarse de políticas cortoplacistas vinculadas a la legislatura.

En este sentido, hay que integrar los recortes -necesarios- en un modelo a medio-largo plazo. Tiene que haber un cambio de modelo estratégico -que dure más de una legislatura, con un consenso estratégico importante- que se plantee una serie de criterios como la eficiencia, la no repetición, el no solape, etc.

La AEC recomienda erradicar el exceso de burocracia, la racionalización de los procesos, incluir mediciones e indicadores, establecer Centros de Servicios Compartidos, aumentar la e-Administración, el uso de instrumentos como el Cloud Computing y que ciertas actividades no esenciales y procesos no críticos se presten a través de outsourcing, externalización selectiva, en ámbitos como las tecnologías de la información, los recursos humanos o la gestión financiera.

Todo ello, con el objetivo de ofrecer a los ciudadanos la máxima calidad al menor coste posible.

“Va a haber un campo muy importante para la consultoría: el sector público. Estamos convencidos de que se puede tener una Administración mucho más eficiente y con muchos menos costes”

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ComUniCACión CorPorAtivA En SitUACionES dE CriSiS Hace cuatro años, cuando se hicieron evidentes las primeras señales de la crisis económica, políticos, directivos y ponentes repetían insistentemente aquello de “en chino, la palabra crisis significa peligro, pero también oportunidad”. Hoy, cuando la situación no ha hecho sino empeorar, la dichosa frase nos suena, cuanto menos, a broma de mal gusto.

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Autor Cristina Manrique.

Especialista en Comunicación Corporativa.

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o nos engañemos. Una crisis es, de entrada, una sorpresa desagradable, un cambio drástico o un problema en toda regla.

Así es para las personas y para las empresas. Si no, no sería una crisis. Lo que sí es cierto es que, cuando nos enfrentamos a este tipo de circunstancias, nos vemos obligados a tomar decisiones, y de éstas dependerá mucho que se cumpla o no el benéfico ideario asiático.

A veces, es un periodista que llama a la centralita porque ha recibido un teletipo de agencia con una noticia que afecta o menciona a la compañía. Quiere saber cuál es la posición de la empresa al respecto. Posible crisis. Otras, es un comunicado que lanza un juzgado. Unas declaraciones públicas de un político anunciando una medida. Siempre hay una señal. Es el pistoletazo de salida.

Crisis, crisis, crisis. Provocadas por ajustes de plantilla, descontento de los

empleados, fraudes económicos de directivos, ataques informáticos, conflictos políticos, protestas violentas, accidentes medioambientales, temas de salud -como intoxicaciones o epidemias-, países que nacionalizan empresas extranjeras, desplomes de líneas aéreas o instituciones financieras, y un largo etcétera. ¿Qué hacer, entonces, ante este imprevisto aluvión de noticias negativas o el acoso mediático? Que no cunda el pánico. Las empresas se enfrentan cada día a muchas dificultades. En según que casos, estos episodios pueden llegar a los medios o las redes sociales y tener cierta notoriedad pública. El comienzo de una crisis, en muchas ocasiones, puede tener un impacto negativo inicial en la imagen de la empresa y la de sus productos o servicios. Pero ahí, si se actúa ágil, controlada y eficazmente, podremos conseguir dar una respuesta adecuada a la situación.

Para un director de Comunicación o el consultor de Comunicación asesor de la compañía, el principal objetivo, des-

de el comienzo de la crisis y durante todo el proceso, será contribuir a salvaguardar la imagen corporativa.

Lo primero que hay que hacer es analizar la situación. Ganar tiempo. La experiencia en crisis aporta un método de trabajo, pero es difícil que dos crisis compartan las mismas causas y, aunque así fuera, las mismas causas difícilmente producirán los mismos efectos: no hay dos crisis iguales. Por lo tanto, la manera de abordarlas es siempre única e irrepetible. En este sentido, el principio es “a cada crisis su solución”. Sí hay algo común a todas ellas: la estrategia de comunicación es clave.

Si no hay dos crisis iguales, ¿cómo hay que actuar ante una crisis?

Insisto en que hay que actuar con agilidad, pero siempre controlada y coordinadamente.

Paso 1. Comité de crisis. La primera medida para afrontar cualquier suceso que altere el normal desarrollo de la actividad de la empresa es convocar al comi-

té de continuidad o comité de crisis. Se trata de un órgano que debe tomar el control de la situación para proponer y actuar de acuerdo a un marco de medidas que se planteen para resolver el problema. Teniendo claro que es imprescindible contar con un comité de crisis, el segundo gran acierto será integrar la comunicación como un elemento clave en la toma de decisiones.

El comité estará, generalmente, compuesto por la dirección y los responsables o representantes de las diversas áreas: Finanzas, Legal, Comercial, Recursos Humanos y, por supuesto, el área de Comunicación.

Es conveniente que la composición del comité de continuidad sea confidencial, ya que se trata de un órgano crítico, cuyo conocimiento por terceros puede incluso entrañar problemas de seguridad para las personas que lo integran y, en consecuencia, para la empresa.

Las crisis, por lo general, no entienden ni de horarios de oficina ni de fines de semana. Quizás todo lo contrario. No

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“La preparación de los mensajes que se van a transmitir, y cómo hacerlos llegar a los medios será una de las palancas para que el proceso de comunicación de crisis sea un éxito” sé bien qué fuerzas actúan en este sentido, pero los viernes por la tarde, las Navidades y los festivos señalados son perfectos escenarios de crisis. Por ello, es preciso que exista un protocolo para convocar a los representantes del comité y que estas personas estén continuamente comunicadas y localizadas a través de diferentes dispositivos, tanto móviles como fijos.

La comunicación, como todas las demás actuaciones relativas a la crisis, estará controlada por el comité, que validará y autorizará las diferentes acciones.

Paso 2. Control de la situación. En los primeros momentos, es importante activar un protocolo de atención a periodistas que canalice todas las peticiones de información que se reciban por parte de los medios hacia los interlocutores oficiales de la compañía. Por lo general, éstos serán el Departamento de Comunicación o la agencia de Comunicación de la compañía. Así, se consigue dirigir los flujos hacia un departamento que estará al tanto, en todo momento, de cuál es la situación y los mensajes apropiados para cada fase de la crisis.

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Paso 3. El portavoz. Seleccionar la persona dentro de la empresa que, en caso necesario, haga la función de portavoz oficial ante los medios.

La elección de un buen portavoz es esencial. El perfil es el de una persona que cuente con el conocimiento y la credibilidad necesarios para hacer declaraciones.

Si tuviera que poner un anuncio para el proceso de selección del portavoz, el texto sería algo así: persona con capacidad de comunicación. Capaz de transmitir información de manera clara y comprensible, adecuándose en todo momento a la situación. Habilidades imprescindibles: autocontrol, credibilidad, compromiso, dominio del lenguaje verbal y no verbal. Imprescindible: disponibilidad total. Abstenerse: personas con miedo escénico y/o poco dominio en situaciones de estrés. Éste sería el perfil. Sin embargo, de nada servirá todo lo anterior si el portavoz no está lo suficientemente preparado antes de hacer declaraciones. Uno de los errores frecuentes es dejar que el portavoz improvise en sus declara-

ciones. La preparación de los mensajes que se van a transmitir y en cómo hacerlos llegar a los medios será una de las palancas para que el proceso de comunicación de crisis sea un éxito.

El portavoz debe conocer bien a los medios, a los periodistas y sus códigos. Los periodistas de medios impresos necesitarán información más detallada, titulares, ejemplos, datos, cifras, etc. Por su parte, las televisiones necesitarán que el portavoz haga declaraciones breves, con efecto, ágiles y, sobre todo, a tiempo como para encajarlas en los informativos.

Paso 4. Calma para ganar tiempo. La mayoría de las crisis provocan una situación de urgencia, caracterizada por las dificultades técnicas que hay que afrontar, por la intensidad y la afluencia de informaciones negativas. Por todo esto, hay que actuar con rapidez pero, al mismo tiempo, con calma y sopesando con cuidado cada uno de los pasos.

Paso 5. Buen posicionamiento. Tras reunir toda la información disponible y tener una idea más precisa de las causas o la magnitud de la crisis, hay que

desarrollar un posicionamiento oficial de la empresa que sea veraz y coherente. Un mensaje claro, conciso, comprensible y alejado de tecnicismos.

los empleados se enteran de importantes acontecimientos o circunstancias por las que atraviesa la compañía leyendo el periódico por la mañana.

Paso 6. No improvisar, nunca mentir.

Si no se dispone de la información necesaria, nunca se podrán improvisar argumentos o lanzar hipótesis. En tal caso, la información a transmitir -a definir para cada caso- será que “se está trabajando para conocer las causas o depurar responsabilidades, o colaborando con las autoridades para que así sea”.

La regla de oro es no mentir. Hay que atender a los medios, pero nunca aventurar hechos, barajar hipótesis o, simplemente, inventar para minimizar o maximizar una situación.

El público interno, como pieza clave de la empresa, debe estar informado, si no antes, al tiempo que la prensa, sobre determinados acontecimientos. No hay que olvidar que cuando una crisis salta a la opinión pública y se difunde a través de medios de comunicación y redes sociales, los colaboradores recibirán llamadas de clientes y proveedores a las que tendrán que dar respuesta. Poner a disposición de los empleados y comerciales un argumentario con “preguntas y respuestas autorizadas para la situación de crisis” reforzará la estrategia de comunicación de la empresa. Una vez más, los mensajes deben ser coherentes y estar alineados con la estrategia de comunicación global prevista por la compañía.

Paso 7. Mensajes clave. Es prioritario elaborar una serie de mensajes clave -con argumentaciones claras- y siempre someterlos a la autorización del comité de crisis antes de su difusión. Es muy importante recordar que, a lo largo del proceso, la comunicación ha de ser flexible. Es decir, es posible que durante el tiempo que dure el conflicto haya que adecuar los mensajes y el canal a las diferentes situaciones y fases de la crisis. Aunque existan acciones y mensajes decididos en un momento determinado, siempre se habrá de estar atento para reaccionar ante nuevos acontecimientos.

Paso 8. Todos los públicos. La existencia de redes sociales para la rápida difusión de las informaciones y la variedad de canales de comunicación por los que las empresas comunican con sus públicos hace necesario contemplar de manera global la estrategia de comunicación en caso de crisis. No nos podemos olvidar de que la estrategia debe ser coherente y tener presente a todos y cada uno de los públicos de la empresa: medios, empleados, clientes, proveedores, accionistas, instituciones, autoridades, asociaciones, bloggers, etc. Cuántas veces ocurre que

Paso 9. Todos los canales. Habrá que contemplar, por lo tanto, en términos de comunicación, todos y cada uno de los canales externos e internos de la empresa: grupos corporativos de Facebook, Twitter, blogs de los directivos, página web oficial de la entidad, microsites, comunicados de prensa, comunicados internos, comunicaciones con autoridades, intranet, etc.

A la hora de definir la estrategia, tomar en consideración a todos los públicos y todos los canales en la planificación de las acciones de comunicación permitirá que el territorio de las incertezas esté acotado y que los mensajes de la compañía tomen fuerza.

Paso 10. Llegados a este punto, y tras todo el esfuerzo en la planificación y el relato de todos los peligros y amenazas que cualquier proceso de crisis supone, cabe parar, tomar aliento y revisar las ventajas que un buen ejercicio y una buena actuación en comunicación depara:

- ¿Qué permite la comunicación en procesos de crisis?

• Reducir la incertidumbre.

• Ayudar a entender la complejidad.

• Propiciar espacios de diálogo.

• Prevenir conflictos.

- ¿Cuáles son los retos de la comunicación eficaz en casos de crisis?

• Explicar la complejidad.

• Gestionar el conflicto.

• Generar cohesión y compromiso entre la dirección.

• Generar confianza y lealtad entre los empleados.

Teniendo en cuenta todo lo anterior, ahora sí que podemos afirmar que una crisis bien gestionada, desde el punto de vista de la comunicación, puede ser una buena oportunidad para conseguir credibilidad e, incluso, fortalecer la imagen de una marca.

“El público interno, como pieza clave de la empresa, debe estar informado, si no antes, al tiempo que la prensa, sobre determinados acontecimientos”

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ENTREVISTA

José Alberto Echevarría Presidente de la Federación Empresarial de Asistencia a la Dependencia (FED)

“Es el momento de invertir en servicios sociales porque tienen importantes retornos económicos a corto plazo” ¿Podría explicarnos, brevemente, qué es la Federación Empresarial de Asistencia a la dependencia (FEd) y a quién representa?

La Federación Empresarial de Asistencia a la Dependencia surge en el año 2006 como unión de todas las patronales que, hasta ese momento, existían en el ámbito nacional (llegó a haber hasta cuatro). La FED surgió de la confluencia de las dos mayores, y su objetivo es representar y defender los intereses de las empresas de atención a la dependencia; es decir, los de todas

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aquellas empresas que tienen residencias, centros de día, sevicios de ayuda a domicilio y teleasistencia.

La FED se configura, como decía anteriormente, en 2006, con 17 organizaciones autonómicas que representan a 2.400 centros residenciales con 154.000 plazas, 28.000 plazas de centros de día, 230.000 usuarios de ayuda a domicilio y 315.000 usuarios de teleasistencia. Esto es, nuestras empresas, que vienen a ser alrededor de 1.600, están atendiendo diariamente a más de 800.000 personas.

La Ley de la dependencia no se está aplicando como era de esperar. ¿Cuáles son los impedimentos que dificultan que esta Ley vaya adelante?

La Ley de la Dependencia era necesaria porque, con ella, se cierra el Estado del Bienestar. Dentro de éste están el Sistema de Pensiones; lo relativo a Educación; y todo el tema de Salud, dentro del cual tenemos Sanidad y faltaba Dependencia. Es decir, con el sistema de atención a la dependencia se configuraba el cuarto pilar del Estado del Bienestar.

Sin embargo, y a pesar de ello, la ley no se está aplicando como era de esperar, ya que se enfrenta a una serie de problemas que, a nuestro juicio, son: En primer lugar, la financiación. Como decía, la Dependencia se configura como el cuarto pilar del Estado del Bienestar, como un derecho universal y subjetivo, pero -y nosotros, como patronal, lo denunciamos desde el primer momento- que está sujeto al albur de los Presupuestos Generales del Estado. Si es un derecho universal y subjetivo se tendrá que financiar con el dinero que haga falta, no con la voluntad política.

En segundo lugar, no puede haber un pilar y 17 columnas diferentes. Independientemente de que nos pareciese buena o mala la ley, nosotros celebramos su aprobación por un solo sentido, y es que venía a poner un poco de coherencia y de sensatez a las 17 normas completamente diferenciadas que teníamos.

Por tanto, consideramos que la Ley de la Dependencia debe entenderse desde el punto de vista de la Administración General del Estado para que se cumpla lo que la propia ley define: “Todos los españoles tendrán derecho a los mismos servicios y prestaciones, cooperarán al sistema de la misma manera, recibirán las mismas prestaciones independientemente del territorio donde residan…”. Si cada Comunidad Autónoma va por libre, lo que configuraremos son 17 sistemas completamente diferenciados y la Ley de la Dependencia caerá por su propio peso.

Por otro lado, esta ley lo que viene a decir es que se apuesta por los servicios profesionales. En la Ley de la Dependencia se indica que hay cuatro formas de atender a un paciente en función de su grado de dependencia: en centros residenciales, en centro de día, con un servicio de ayuda a domicilio o a través de la teleasistencia; y señala que, de manera excepcional y siempre y cuando no haya estos servicios disponibles, el pa-

ciente podrá ser atendido en su casa, con la condición de que el cuidador reúna las características suficientes y la vivienda también. Bien, pues esta excepcionalidad de la ley se ha convertido en lo habitual. El 60% de las personas en situación de dependencia está recibiendo prestaciones a través de la figura del cuidador informal. Esto, además de ser poco serio, está dinamitando económicamente el sistema de atención a la dependencia, ya que los servicios profesionales se están quedando como algo residual.

La situación económica por la que atravesamos no ayuda demasiado. Si uno de sus principales problemas es la financiación, ¿se ve una salida inmediata de esta situación?

Sí, por supuesto. Sólo hay que mirar lo que se está haciendo en otros países europeos. Ellos están convencidos de que la atención a la Salud, en su conjunto, es un generador y un dinamizador de la economía, porque toda la atención a la Dependencia, al igual que la atención a la Salud, genera importantísimas inversiones y creación de puestos de trabajo.

Con la Ley de Atención a la Dependencia, sólo en el ámbito residencial, por cada dos usuarios que atendemos se crea un puesto de trabajo que, además, es de alta calidad, con mucha formación y localizado. Y ello lo que conlleva son retornos económicos para la propia Administración: por cada euro invertido en Dependencia, la Administración obtiene un retorno de 1,20 euros, consolidados fiscalmente en el mismo ejercicio; lo cual es fundamental en estos momentos en los que se persigue la disminución del déficit público.

Por lo tanto, no vale aquello de decir que cuando las cosas van bien, vamos a invertir en servicios sociales y cuando van mal a recortar. Es el momento de invertir en servicios sociales porque

tienen importantes retornos económicos muy a corto plazo. ¿Qué volumen de negocio se genera en torno a la dependencia en nuestro país?

El sector, y aquí me refiero al conjunto del sector Salud, representa entre un 11 y un 12% del PIB español, o lo que es lo mismo, 120.000 millones de euros. La Atención a la Dependencia representa en cualquier país de nuestro entorno entre un 3 y un 4% de su PIB. En España, estamos en un 1%, pero tenemos que acabar alcanzando la cifras de nuestros vecinos.

La Salud viene a representar lo mismo que el gran pilar de la economía española, es decir, el Turismo. Si uniéramos las dos perspectivas, es decir, el reconocimiento mundial de nuestro turismo junto con el prestigio de nuestro sistema de salud, podríamos atraer a extranjeros con poder adquisitivo para que vengan a operarse a España o a pasar sus últimos años de vida. Es una idea innovadora por la que estamos apostando firmemente desde la Federación. ¿Cómo es el tejido empresarial relacionado con la dependencia?

Los empresarios de la Dependencia, además de las características que se le suponen a un empresario de cualquier otro ámbito, tienen que tener un componente vocacional muy importante (al igual que los trabajadores del sector).

La Atención a la Dependencia es dura.

Estamos hablando de personas que necesitan nuestro cuidado en las actividades básicas del día a día (levantarse, alimentarse, caminar, lavarse…). Por otro lado, los márgenes de negocio son pequeños y el riesgo muy grande, ya que se necesitan inversiones elevadas. Por ejemplo, para crear una sola plaza residencial hacen falta del orden de 60.000 euros. Por tanto, la vocación es esencial en este sector -igual que en los otros

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pilares del Estado del Bienestar, ya sean maestros, médicos, etc.-.

Así pues, yo definiría al empresariado del sector como dinámico, innovador y, sobre todo, que cree en lo que hace. ¿Existe capacidad, hoy en día, en las empresas españolas para atender a todos los dependientes que lo necesitan? Es que, a veces, da la sensación de que no hay suficientes plazas y recursos...

Esto nos lo dicen mucho desde las Administraciones: “apostamos por la figura del cuidador informal porque no hay recursos”. Es falso. A día de hoy, tenemos 40.000 plazas residenciales vacías, ya que los empresarios del sector se creyeron la Ley de la Dependencia e invirtieron mucho dinero en unas plazas que, actualmente, están sin ocupar. Y, mientras tanto, hay casi 400.000 usuarios valorados en situación de dependencia y sin recibir las prestaciones porque la Administración, que se comprometió a financiarlo, no lo está haciendo.

El sector ha hecho las inversiones y las plazas están vacías, con lo que las empresas están perdiendo dinero y muchas están teniendo que cerrar. Y los usuarios están sin atender. Todo porque la Administración no está cumpliendo con su parte. ¿Cómo ve el futuro inmediato del sector de la dependencia en nuestro país?

El futuro pasa por la Administración. Se trata de un sector en el que hace cuatro o cinco años, antes de la aplicación de la Ley de la Dependencia, el 70% de los servicios que se estaban prestando eran privados. A los usuarios se les prometió que, si eran valorados como dependientes, iban a tener una prestación.

Y se han valorado… pero la prestación no está llegando y el usuario está mal atendido en su casa.

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Nosotros, tenemos los servicios a disposición, hemos creado las plazas de centros de día, podemos ofrecer los servicios de teleasistencia y asistencia a domicilio, etc. Por lo tanto, lo único que hace falta es voluntad por parte de la Administración. ¿Qué medidas deberían tomarse para paliar esta situación?

nen los servicios sociales. Por ejemplo, en todos los centros residenciales hay un fisioterapeuta y lo interesante sería que alguien que lo necesite pueda recurrir a él y no tener que irse a hacer la rehabilitación a otro lugar, con el gasto de desplazamiento y de tiempo que ello conlleva. Es pura coordinación para permitir una mayor optimización de los recursos.

Desde la FED, consideremos que hay dos partes fundamentales que se tienen que poner de acuerdo. Es decir, es necesaria una coordinación interadministrativa entre Comunidades y Estado. Según la ley, ambas partes deben asumir de la misma manera el pago de los servicios, pero el Estado sólo está aportando el 25% de lo que cuestan, mientras que es el que se lleva los retornos. Es necesario crear los instrumentos para que tanto la inversión como los retornos se repartan de forma equitativa, y las comunidades no tengan que recurrir a la figura del cuidador informal porque les cueste menos.

Por otra parte, nuestras empresas están atendiendo al 75% de la dependencia, pero todavía queda un 25% que está siendo atendida por centros públicos, en cuanto a titularidad y en cuanto a gestión. Nosotros abogamos por la privatización de la gestión: el servicio sería mejor -ya que el que sabe gestionar es el empresario- y la titularidad seguiría siendo pública.

Por otro lado, nosotros hacemos la siguiente reflexión. La Sanidad está concebida como la atención del caso agudo, pero una vez pasado ese periodo (por ejemplo, tres días después ser operado un paciente) empieza una fase de media-larga estancia. Esto no es Sanidad pura y dura. Quien sabe cuidar la media y larga estancia somos nosotros, la atención residencial. Además, en Sanidad el coste diario de una plaza está entre 600 y 800 euros. A nosotros, de media, nos pagan 50 euros. Por tanto, el sector de la Dependencia lo que plantea es que nos coordinemos entre Sanidad y Servicios Sociales, de forma que, atendiendo a la salud más coherentemente, el servicio no sólo será mejor, sino que será más barato. El que esto se consiga es una cuestión de mera voluntad política.

“Es necesaria

También sería interesante que se optimizasen los recursos que, por ley, tie-

una coordinación entre Sanidad y Servicios Sociales, de forma que, atendiendo a la salud más coherentemente, el servicio no sólo será mejor, sino que será más barato”

Imagen: iStock.

EL PrECio dEL ComPromiSo

Autor Isabel Pino.

Consultora en Ágora Social.

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Gestionar el compromiso es uno de los retos importantes que se plantean las organizaciones en un contexto de crisis como el actual. Un clima de incertidumbre sobre la continuidad del puesto de trabajo, e incluso de la misma organización, puede ser un obstáculo importante que va minando el compromiso, la confianza y la productividad.

S

in embargo, es precisamente en este contexto cuando más se necesitan personas comprometidas con la organización, que crean firmemente en su misión y su capacidad para lograrlo, personas capaces de adaptarse a los cambios y crecer con ellos, con autonomía y capacidad para innovar y resolver problemas, y con un fuerte compromiso con su trabajo que les lleve a superar sus resultados.

Se habla mucho sobre la importancia del compromiso en el trabajo, pero se utilizan significados diferentes para los mismos términos, de ahí que sea conveniente aclarar los conceptos que utilizaremos.

El estudio sobre el compromiso organizacional en el ámbito laboral se inició a mediados de los sesenta en EEUU y se popularizó en la década de los setenta. Robbins (2009) considera que el compromiso organizacional es la identificación del individuo con la organización que lo emplea, y lo diferencia de la implicación en el trabajo, que supone una identificación con un trabajo específico.

Una persona se compromete con la organización cuando cree y acepta sus valores y misión, y decide ser su miembro y esforzarse para contribuir al logro de sus objetivos. Este compromiso no es sinónimo de satisfacción con el trabajo realizado; las personas comprometidas con la misión pueden realizar tareas poco gratificantes en sí mismas si consideran que el fin lo merece. Sin embargo, aunque esta motivación puede existir durante un tiempo, es difícil mantenerla de forma continuada si no aporta una satisfacción adicional.

Esto es así tanto para el personal laboral como para el voluntariado. Las aportaciones de Chacón y Vecina (2002) apuntan a que las motivaciones del voluntariado no son únicamente altruistas, sino que se da una combinación de éstas con motivaciones que sa-

tisfacen aspectos psicológicos, sociales y personales.

Salanova y Schaufeli (2009) proponen un modelo para explicar el engagement en el trabajo (definido como estado psicológico positivo de vinculación personal con el trabajo) en el que este estado psicológico ejerce un papel mediador entre los recursos laborales (feedback, control, variedad de tareas, supervisión, aprendizaje y desarrollo) y personales (optimismo, autoestima, etc.), y los resultados organizacionales.

Este estado psicológico se caracteriza por altos niveles de energía y vigor, dedicación y entusiasmo por el trabajo, y una total absorción y concentración en la actividad laboral. Según estos autores, los recursos laborales y personales fomentan el engagement, de manera que desde la organización se pueden crear las condiciones que favorezcan el desarrollo del engagement y, a su vez, las personas engaged pueden mejorar la eficiencia de las organizaciones.

No hay estudios que midan específicamente este constructo en las organizaciones del sector no lucrativo. Sin embargo, algunos datos -como los aportados por el estudio realizado en 2009 por la Coordinadora de ONGD de Euskadi- ponen de manifiesto que el tipo de trabajo que se realiza en estas organizaciones es uno de los atractivos para sus trabajadores, y apuntan a un perfil de personas con una alta cualificación formativa y motivadas por un trabajo que implique autonomía e iniciativa personal.

“Una persona se compromete con la organización cuando cree y acepta sus valores y misión, y decide ser su miembro y esforzarse para contribuir al logro de sus objetivos”

Por otro lado, el sector no lucrativo ha conseguido atraer durante los últimos años en España a personas con un alto nivel formativo. El porcentaje de personas con titulación universitaria de entre 25 y 64 años en nuestro país, según el Ministerio de Educación, era del 29% en 2007, mientras que el perfil formativo entre los profesionales del sector no lucrativo tiene mayoritariamente es-

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“Una gestión de personas en la que no se reorganice bien el trabajo, se muestren incoherencias entre la misión y los valores con lo que se hace realmente, se limite la autonomía y capacidad innovadora, corre el riesgo de ‘quemar’ buenos profesionales”

tudios universitarios (hasta dos tercios, apuntan algunos).

que surgen durante la ejecución de estos proyectos.

les y eliminar uno de los atractivos para personas con talento.

El perfil requerido para una gran mayoría de los puestos de trabajo en el sector exige un alto nivel de autonomía y creatividad, además de conocimientos técnicos específicos. Este tipo de trabajo puede ser muy atractivo para personas engaged, y esto es así a pesar de que las condiciones salariales no son tan competitivas como en el sector empresarial. Hablamos de puestos de trabajo complejos y polivalentes, exigentes a nivel cognitivo y emocional, que pueden implicar conocimientos técnicos de varias áreas y de gestión.

En los dos últimos años de crisis, las dificultades de financiación y la pérdida de ingresos han provocado, según el barómetro del empleo de la Red Araña y la Red Emplealia, una pérdida de 200.000 puestos de trabajo en el sector y es previsible que este año continúe la reducción, a pesar de que las necesidades sociales y de servicios de las ONG van en aumento.

¿Qué pueden hacer las organizaciones en la gestión de personas? Creo que, en estos momentos, es especialmente importante afinar bien en sus procesos de selección; evaluar el desempeño para favorecer la innovación y la adaptación al cambio; identificar y promocionar a las personas engaged; diseñar o reorganizar puestos que favorezcan el engagement, la formación y el desarrollo; y mejorar la satisfacción laboral a través del liderazgo y de la mejora de las condiciones laborales utilizando formas de compensación no dinerarias.

Es frecuente la creación y desaparición de equipos de proyectos en los que se espera que los trabajadores tengan iniciativa y capacidad para crear e innovar, tanto en mejorar la calidad de los servicios como en planificar y organizar el trabajo. Deben ser capaces también de dar respuesta a problemas e incidencias

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En este contexto, es necesario reorganizar el trabajo, revisar estrategias y conseguir atraer y retener a las personas que pueden contribuir a la sostenibilidad y el desarrollo de la organización. Una gestión de personas inadecuada en la que no se reorganice bien el trabajo, se muestren incoherencias entre la misión y los valores con lo que se hace realmente, se limite la autonomía y capacidad innovadora, corre el riesgo de “quemar” buenos profesiona-

A las empresas les resulta más fácil ofrecer unas condiciones salariales más atractivas para atraer el talento que a las ONG. Éstas no quieren o no pueden pagar mucho. Por esta razón, necesitan gente que haga bien su trabajo, no por la retribución dineraria que pueda obtener sino porque tienen una fuerte

orientación al logro y un fuerte impulso de hacer las cosas de un modo que rebasa los estándares y las expectativas de sus superiores. Necesitan artistas más que empleados.

De manera que realizar una adecuada selección se convierte en una necesidad imperiosa, algo de lo que muchas organizaciones han tomado conciencia y han mejorado notablemente estos procesos. A las ONG les cuesta más que a las empresas prescindir de los trabajadores que rinden poco o que no se adaptan a su cultura. En parte, puede ser porque en las empresas se percibe con más claridad el valor que aporta cada trabajador, se puede cuantificar el beneficio obtenido por las ventas. En parte, puede ser también porque en las ONG se han tenido más escrúpulos a la hora de despedir a alguien, especialmente si es una persona comprometida con la misión.

No hay un método de selección ideal ni ninguno que garantice una buena selección. Hasta los directivos más preparados pueden cometer errores a la hora de seleccionar. Pero hay que minimizar las posibilidades de equivocarse, porque el coste de una mala selección es bien caro. Lo que no es aceptable es prescindir de los instrumentos necesarios para realizar una buena selección por escatimar o porque se pretende realizar una buena elección simplemente manteniendo entrevistas.

Además de ser insuficiente, la entrevista, con ser una técnica aparentemente sencilla, es más difícil de aplicar de lo que comúnmente se cree.

Identificar a personas con este perfil exigente requiere evaluar de forma temprana su forma de actuar en un contexto organizacional concreto. La observación en el puesto de trabajo es la única forma de evaluar con total seguridad la actuación de los candidatos, pero podemos anticiparnos al periodo de prueba para minimizar los riesgos de come-

ter un error en la selección. Aunque la entrevista es imprescindible, su fiabilidad aumenta notablemente si se utilizan otras pruebas que la complementen y permitan evaluar los requisitos que hemos definido previamente y contrastar las observaciones de la entrevista.

El primer factor de éxito o fracaso de un proceso de selección es definir bien el perfil para saber qué es lo que buscamos, qué tenemos que evaluar y cómo lo haremos. Una vez que definimos el perfil que deberá tener la persona seleccionada, estamos en disposición de elegir las técnicas más adecuadas. Podemos utilizar pruebas situacionales, centros de evaluación, tests y cuestionarios, etc., que nos permiten evaluar comportamientos reales en situaciones elaboradas a partir del conocimiento del puesto que tendrá que ocupar.

Si los incentivos materiales se han revelado insuficientes para el mejor rendimiento del personal desmotivado o poco disciplinado en la empresa, no puede constituir una baza para unas ONG que además se encuentran ahora con unas arcas menguadas. Aunque tuviesen todo el dinero necesario, de poco les serviría. Lo que necesitan, en mi opinión, es encontrar a personas capaces de automotivarse y de mantener la disciplina sin necesidad de muchas normas y supervisión, que encuentren satisfacción en el trabajo bien realizado y que posean una integridad que les aboque a hacer lo correcto para ser coherentes consigo mismas, no meramente por obediencia. Además de no poder ofrecer muchas recompensas extrínsecas, éstas no son las que motivan a largo plazo a las personas que quieren trabajar en las ONG, muchas de las cuales se ven atraídas auténticamente por la causa social que las anima.

La escasez de recursos en las ONG, aunque es generalmente cierta, no puede convertirse en la coartada para confor-

“Además de ser insuficiente, la entrevista, con ser una técnica aparentemente sencilla, es más difícil de aplicar de lo que comúnmente se cree”

mar un equipo sin el debido rigor en su selección e integración. Además de una buena selección, es necesario aplicar una evaluación de desempeño que ayude a retener y formar al personal idóneo. La posibilidad de formarse y mejorar es un buen incentivo para personas que sienten una vinculación personal con su trabajo.

La falta de dinero, a menudo, puede compensarse con un equipo dedicado y competente. Sólo si es así tiene sentido la manida frase de que “las personas constituyen su principal activo”. Porque lo que está claro es que el dinero solo no puede compensar la falta de las personas que realmente necesita la organización. Las ONG necesitan, en estos tiempos difíciles, más que nunca, personal altamente comprometido. Conseguirlo tiene un precio, más emocional que económico. El mero hecho de perseguir un fin noble no asegura este compromiso.

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LA PiEL dE LA SErPiEntE Reflexión y acción en tiempos de crisis

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Autor Alfonso Longo y Almudena Eizaguirre.

Socios de Ghenera.

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uenta la historia que aquel leñador cortaba menos y menos árboles cada día. Nada tenía que ver aquello con su esfuerzo, que aumentaba y aumentaba hasta la extenuación. Sí tenía que ver con que, según se adentraba en el bosque, los troncos eran más y más duros; y tenía que ver también con que, dado el enorme esfuerzo

que suponía cortar un solo árbol y la necesidad imperiosa de llegar al cupo establecido para cobrar su salario, el leñador no tenía tiempo material para afilar el hacha.

Cierto día, una serpiente salió al encuentro del leñador, ya desesperado por su decreciente rendimiento. Advertida de sus preocupaciones, condujo al leñador

hasta un pozo cercano, y le invitó a mirarse en el espejo de sus profundas aguas. “Ese eres tú, esa es tu naturaleza -le dijo- y no encontrarás respiro mientras te opongas a ella golpeándola con dureza, como golpeas cada uno de los troncos con los que te enfrentas”.

Entonces, la serpiente, ante la mirada atónita del leñador, se deshizo en pocos instantes de su piel, y dejándola allí se deslizó sigilosamente, adentrándose en el bosque.

El leñador permaneció confuso durante largo tiempo con la piel de la serpiente en las manos. Entonces, esbozó una sonrisa, se ató la piel de la serpiente a modo de cinturón, y se adentró también él en el bosque.

Caminó durante largo tiempo desorientado, sin saber muy bien lo que buscaba, pero finalmente supo que necesitaba subir a lo alto de la colina y otear desde allí la espesura del bosque. Observó desde la altura cómo los diferentes colores de la vegetación le indicaban zonas donde los árboles eran más gruesos y más blandos. Dibujó un plano del bosque y anotó cuidadosamente las zonas en las que, a partir de entonces, querría trabajar.

Al día siguiente, todavía sin verse aliviado de la presión de la cuota diaria, pero animado por los pequeños progresos que podía sentir, fue capaz de sentarse durante unos minutos a pensar, y, observando los cortes en los troncos, se dio cuenta de que podría dosificar sus esfuerzos de manera que el filo del hacha le durase un poco más.

Así continuó su rutina diaria de observar, escoger la zona en la que trabajar y cortar árboles durante largas horas.

No había pasado una semana, cuando se dio cuenta de que, casi sin habérselo propuesto, paraba un rato cada tarde a analizar el trabajo del día y, casi co-

mo un acto reflejo, afilaba durante unos minutos el hacha mientras observaba.

La recuperación era más lenta en el ritmo de corte del leñador que en su ánimo que, movido por la esperanza de poder hacer algo diferente, afrontaba cada día con una disposición mejor para alcanzar sus retos.

Pasaron los días, transcurrieron las semanas y, al cabo de un tiempo, el leñador empezó a visitar de vez en cuando la aldea. Allí, entabló amistad con los tratantes de madera, y pasó muchas tardes de agradable conversación en los talleres de los carpinteros del pueblo observando su trabajo, conversando y conociendo los múltiples usos de la madera.

Durante los años que siguieron, la cosecha de troncos tuvo altibajos, e incluso el oficio entero del leñador se vio amenazado en una ocasión a causa de un terrible incendio. Siempre, en aquellas ocasiones difíciles, el leñador se echaba la mano a la cintura, y volvía al trabajo en cuanto las circunstancias se lo permitían. No dejó cada tarde de llevar escrupulosamente la cuenta de troncos talados, pero frecuentemente, durante las prolongadas horas de labor, le venían a la mente las aventuras contadas por los tratantes o los olores de los talleres de los ebanistas; y evocaba imágenes de cunas de bebé, de camas de matrimonio, de familias reunidas alrededor de robustas mesas o del sonido aterciopelado de un viejo violín.

Mucho tiempo después, llegada su hora, el anciano leñador no necesitó recordar el número de árboles cortados, sino que, al acariciar con sus manos la vieja piel de serpiente, pudo sentir cada segundo de las infinitas sensaciones vividas en sus largas jornadas en el bosque.

nosotros hace unos años, y no deja de invitarnos a mirarnos en el espejo de nuestra propia naturaleza. Esa naturaleza que, según antiguas culturas, es un profundo pozo que nunca podrá cambiar de lugar.

Las personas buscamos incansablemente la certeza y la objetividad. No podemos evitar el anhelo de certidumbre, la necesidad de acumular y aparentar, la tentación de atajar por el camino fácil, la de abandonar ante la dificultad, ni la seducción que en nosotros ejerce “lo cada vez más grande (instalaciones, beneficios, plantilla, recursos…)”. Pero la misma naturaleza nos muestra también que adaptarse implica cambiar, y que el crecimiento en una dirección lleva incorporados en sí mismo los límites al crecimiento.

“La crisis que nos atenaza no tiene nada de imaginario en sus efectos, aunque quizás sí lo tiene en sus causas”

Quizás fuera su serpiente la misma serpiente que nos salió al camino a

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“Es el momento de cuestionarnos creencias, identidades y sentido, y de plantearnos no sólo el cómo, sino sobre todo el para qué”

La biología nos ha mostrado, además, que, en caso de emergencia, las funciones a largo plazo del organismo se detienen, y toda la energía se concentra en la defensa a corto plazo y, a menudo, en la huida. Nos dice también que los seres humanos somos los animales con una capacidad más desarrollada para ilusionarnos con un futuro que no existe y para estresarnos hasta la enfermedad con peligros que sólo hemos imaginado. Esa ilusión es generadora de oportunidades, autoconfianza, empuje para crear… ; y esa capacidad de imaginar peligros resulta, en ocasiones, muy limitante, impidiendo el avance, el cambio y el emprender nuevos caminos para abordar retos diferentes.

golpeando más y más fuerte para derribar árboles que se nos antojan duros como rocas? ¿Hemos de paralizar todas nuestras funciones a largo plazo para concentrarnos en defendernos y en huir?

Precisamente, en los tiempos que corren, es cuando más crítico se hace afilar el hacha, reflexionar sobre el método de corte y practicar aproximaciones nuevas, visitar a los tratantes, compartir un té relajadamente con los ebanistas del pueblo, y mirar por las ventanas de las casas para ver cómo la vida de la gente transcurre alrededor de los muebles nacidos de los troncos que nosotros cortamos. Es ahora cuando necesitamos imaginar futuros diferentes que queramos construir, antes de que sea demasiado tarde y la energía y los recursos se hayan esfumado completamente.

Es el momento, en definitiva, de la reflexión y también de la acción, comprendiendo que la empresa, que las organizaciones en general, no deberían ser tratadas meramente como instrumentos de amplificación y acumulación financiera, sino como órganos de estructuración social vitales para el desarrollo de nuestras vivencias como seres humanos.

La crisis que nos atenaza no tiene nada de imaginario en sus efectos, aunque quizás sí lo tiene en sus causas. Del mismo modo que la imaginación colectiva levantó la pirámide de la abundancia, es esa misma imaginación colectiva la que, quizás agotada de huir hacia delante, comenzó un derribo que ya es muy difícil de parar.

Decía Einstein que un problema no puede ser resuelto en el nivel lógico donde fue generado. Si nuestros problemas actuales fueron generados en el nivel lógico de la maximización de dividendos y primas, es en otra lógica diferente donde han de ser resueltos. Definir cuál es esa lógica es lo que precisa un esfuerzo extra, no para golpear ciegamente el duro árbol, sino para afilar un hacha que se nos ha ido quedando roma.

Y ante este fenómeno global del que todos participamos y que nadie parece poder detener: ¿Qué hacer? ¿Hemos de apretar los dientes e imitar al leñador,

Alguien nos dijo una vez -refiriéndose a un negocio familiar- que si lo hiciera por dinero habría dejado de hacerlo al dejar de ganar dinero, o al haber acu-

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mulado demasiado; pero que como sólo lo hacía porque tenía sentido hacerlo, porque disfrutaba recorriendo el camino de la empresa, con sus vicisitudes, sus éxitos, sus dificultades, sus peculiaridades…; necesitaba seguir ganando dinero para poder seguir adelante y disfrutar en cada etapa.

En el trabajo encontramos relaciones, encontramos salario, encontramos retos y dificultades, y podríamos -podemos- encontrar realización. Sobre el cómo nuestras organizaciones, durante y después de estos tiempos de crisis, van a servirnos para esta misión, es sobre lo que necesitamos procesos participativos tanto para la necesaria reflexión como para definir los planes de acción.

Escuchamos estos días a personas preguntándose cómo hemos podido llegar a la situación que cada día nos describen la radio, la televisión, los periódicos, etc. y que conocemos ya en nuestras propias carnes por casos concretos de familiares, amigos o incluso nosotros mismos. Escuchamos algunas voces que ansían volver marcha atrás a esa aparente calma de hace unos cuatro o cinco años. Sin embargo, es importante que seamos todos conscientes de que de nada serviría tratar de regresar al momento anterior a la crisis, pues sólo nos volveríamos a poner en el umbral de la misma crisis.

Es el momento de cuestionarnos creencias, identidades y sentido, y de plantearnos no sólo el “cómo”, sino sobre todo el “para qué”.

Es el momento de construir una nueva forma de hacer empresa desde el reconocimiento de las propias capacidades y desde la consciencia de que el crecimiento no ha de ser, necesariamente, un fin en sí mismo, para así lograr que las propias empresas sean espacios de desarrollo humano y profesional para las personas que directa o indirectamente las integran.

REPORTAJE

innovACión ESPAñoLA QUE dESPUntA intErnACionALmEntE Gestión del talento, un modelo propio de I+D e internacionalización para transferir productos al mercado a partir de una innovación entendida como camino hacia la eficiencia, accesibilidad y ahorro de costes. Esta es la hoja de ruta de Incita, una empresa creada en 2009 y que, en pocos años, se ha convertido en un referente mundial en productos y soluciones tecnológicas en el ámbito del software, desarrollados íntegramente en España por profesionales de alta cualificación.

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ablar de Incita es hablar de innovación. Este es el ADN sobre el que se asienta la estrategia de negocio de esta empresa navarra capitaneada por el joven Gorka Jiménez, quien con tan sólo 36 años es el fundador y presidente de una compañía que revierte un 18% de su beneficio en proyectos de investigación y desarrollo. El propio Gorka nos explica cómo Incita ha registrado un modelo de innovación tecnológica en el que ésta se concibe como I+D+i2 (implantación de la innovación), es decir, transferir productos al mercado, resultado de la I+D+i realizada. “Se trata de la filosofía clave para retornar la fuerte inversión en I+D que hacemos y ofrecer soluciones innovadoras aplicables a las necesidades de la sociedad, en beneficio de su desarrollo, que además sean soluciones propias, protegidas y, en de-

finitiva, generen riqueza en nuestra región en el presente y en el futuro”.

Y parece que esta fórmula funciona a juzgar por la trayectoria de Incita y por los resultados que está obteniendo en estos difíciles momentos para la economía. Desde sus orígenes, Incita ha crecido orientada al desarrollo de tecnologías de la información con alto componente innovador, dirigiéndose a los sectores financiero, sanitario, industrial y comercio, gobierno y universidades, liderando importantes proyectos de carácter nacional e internacional en el campo de la investigación tecnológica; promoviendo patentes de sus proyectos de I+D+i2.

“Ha sido la única empresa española incluida recientemente en el ranking mundial de las 100 mejores tecnológicas”

A finales de 2011, dió un salto exponencial, acelerando su plan de internacionalización con la integración por absorción con TB Solutions. Incita, convertida

En imagen, una muestra de algunas de las soluciones de incita en el ámbito de la Sanidad digital.

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Foto de parte de la plantilla de incita a los pies de las oficinas centrales de la compañía, en Pamplona.

así en grupo tecnológico, desarrolla importantes proyectos en distintas áreas, entre las que se encuentran: - En el mercado financiero, en el que el grupo es experto, cuenta con el primer core banking disponible en cloud (nube).

Se trata de iBest, que proporciona cobertura total a todos los aspectos del negocio bancario, consiguiendo el TCO (Total Cost of Ownership) más económico del mercado. Ha sido calificada por dos de las principales consultoras internacionales como la más eficiente y completa para la banca nacional e internacional.

- En la industria y comercio, aporta soluciones que optimizan y aumentan la eficiencia y seguridad de los procesos: monitorización, vigilancia y calidad multisensorial, factura electrónica, soluciones de identificación biométrica y sistemas de pago.

La empresa navarra apuesta por el reconocimiento biométrico a través de la voz para añadir un nivel de seguridad adicional a la firma electrónica. Y es que, la biometría “constituye el méto-

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do más seguro, dado que determinados rasgos de cada persona son inherentes a ella, y sólo a ella. A través de esta tecnología obtenemos una autentificación segura, al contrario que el empleo de contraseñas o tarjetas, ya que éstas pueden ser prestadas, sustraídas, duplicadas, falsificadas o, de cualquier forma, utilizadas por personas no autorizadas”.

- En gobierno y universidades, destacan principalmente sus soluciones en firma electrónica, habiendo sido reconocida en 2010 como mejor solución de Gobierno Electrónico, según el Ministerio de Administraciones Públicas. Tanto es así, que Incita gestiona el 60% de los documentos electrónicos en España. Actualmente, sus sistemas de firma electrónica y reconocimiento biométrico se está implantando en el sector educativo y financiero de EEUU, a través de los acuerdos firmados este año con Ocean Systems y la Universidad de St. Thomas de Florida, tal y como nos detalla Gorka Jiménez.

- En sanidad, Incita ofrece, lo que ha llamado, “Sanidad Digital”, que ya ha sido probada con pacientes del Hospi-

tal de Barbastro, comprobando que reduce hasta un 20% la factura sanitaria a la vez que mejora la prestación, principalmente en enfermos crónicos, dependientes y en procesos de rehabilitación.

“Esta solución permite crear ecosistemas alrededor de la teleasistencia que generan micronegocios y riqueza en un sector muy sensible y perjudicado por la situación económica”.

EL tALEnto Como PiLAr Captar, retener y motivar a los mejores profesionales es uno de los principales objetivos de Gorka al frente de la compañía. “Ese es nuestro compromiso y una de las claves de éxito que, día a día, perseguimos”. Nuestro propio modelo de I+D+i2 es la forma que tenemos de captar a los mejores. Cuando un investigador confía en Incita es porque ve que lo que le contamos es verdad.

Aquí la innovación es algo real, es palpable, y esto no suele ocurrir en nuestro país”.

Así, su plantilla, que está compuesta por casi 400 profesionales, se nutre

principalmente de titulados superiores: ingenieros, matemáticos, químicos, etc., “porque nuestra actividad consiste en construir tecnología, y esto se basa en la matemática y en la lógica. También tenemos una importante rama científica compuesta por investigadores, trabajando en el Departamento de I+D, que es la cuna de todo lo que hacemos.

Ahora bien, además del importante valor que aportan estos titulados, Incita también cuenta con algún gurú, con personas que apenas cuentan con estudios, pero que tienen cabezas brillantes. No descartamos el talento personal más allá de la titulación”, advierte su presidente.

Esta filosofía basada en el talento está impresa en casa uno de los pasos del proceso productivo de Incita, proceso que tiene su origen en el laboratorio.

Desde ahí, todo lo que se genera se transforma en pilotos que se llevan a fábrica, donde se genera el producto que luego pasará al Departamento de Marketing para su consolidación en el mercado. Y, lo mejor, todo ello se realiza en España ya que, geográficamente, la central está en Pamplona. Incita también posee una software factory en Zaragoza, una delegación en Madrid (donde se gestiona la parte comercial), otra en Barcelona (donde se gestiona lo relacionado con seguridad informática); y otras tres delegaciones más pequeñas en Bilbao, Valladolid y Sevilla.

En el extranjero, también posee delegaciones en México y en Miami, ya que Incita se encuentra ya presente en 12 países, principalmente de Latinoamérica, aunque también está introduciéndose con éxito en EEUU y en países europeos, como Francia, Inglaterra y Rusia.

Para la puesta en marcha y consolidación de este ambicioso plan de expansión, Incita se basa en la experiencia del modelo de TB Solutions, que consiste en “no ser un integrador sino un constructor, creador y tractor de tecnología.

Generamos red de colaboradores locales con diverso perfil que son los que nos introducen y ganan dinero con nuestros productos”, explica su fundador.

mArCA ESPAñA El esquema tecnológico y de negocio de Incita, constituido íntegramente en nuestro país por la compañía, es, según su presidente, la demostración de que “superar las expectativas de crecimiento en el contexto actual no sólo es posible sino que condicionará nuestro futuro y el de las próximas generaciones”.

En este sentido, Gorka Jiménez señala que experiencias así deben servir para creer y fortalecer la “Marca España”, ya que aquí “tenemos talento y lo que hay que hacer es repatriarlo y retenerlo. Debemos creernos capaces, crear soluciones tecnológicas, protegerlas y ser nosotros mismos los prescriptores de la tecnología creada dentro de nuestras fronteras, para después mostrar y ofrecer al mundo lo que somos capaces de hacer”.

Y parece que lo que está haciendo Incita está siendo reconocido tanto dentro como fuera de nuestras fronteras. Tanto es así, que ha sido la única empresa española incluida recientemente en el ranking mundial de las 100 mejores tecnológicas. Además, en nuestro país, su presidente ha recogido numerosos galardones, como el Premio Joven Empresario Navarro o el Premio al Mejor Emprendedor Nacional de 2011, otorgado por Esic Business & Marketing School.

alla no lo lograrás. Por eso, la clave está en la constancia”.

Otra de las recomendaciones del empresario es saber rodearse de un buen equipo ya que, tal y como apunta, “el mayor activo de una empresa son los profesionales. La empresa es la plantilla en sí misma. Como creas que el inteligente y el listo eres tú, tienes los días contados. Aceptar y reconocer que el talento son ellos y que tú eres el director de orquesta que marca la canción, sí que puede permitirte llegar alto. Este es mi consejo”, sentencia este joven y exitoso emprendedor.

“Nuestro propio modelo de I+D+i2 es la forma que tenemos de captar a los mejores.

Aquí la innovación es algo real, es palpable, y esto no suele ocurrir en nuestro país”

Y es que la pregunta es: ¿cómo se llega a ser presidente de una compañía como Incita siendo tan joven? Según Gorka Jiménez, lo fundamental es creer y luchar por tus ideas. “Y cuando digo luchar, me refiero a ser consciente de que te vas a encontrar con un camino de obstáculos que no debe amedrentarte, porque si al tercer obstáculo tiras la to-

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¿QUién no SE hA PrEgUntAdo ALgUnA vEz...?

Autor Marta Zúñiga.

Directora de talent_juice.

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¿Utilizo todo mi potencial? ¿Tengo el éxito que debería tener? Y si lo tengo, ¿es en el área que debería, en la más adecuada para mí? Y si es la más adecuada para mí, ¿cómo lo puedo mantener y mejorar con tanta competitividad?

L

as personas que han tenido un éxito continuado en el tiempo, los mejores médicos, ingenieros, managers, artistas… todos tienen un denominador común, y es que han centrado su vida en sus fortalezas y han manejado sus debilidades. (Gallup Group, Marcus Buckingham, tras 20 años de entrevistar a los mejores profesionales en muy diversas áreas).

Todos tenemos necesidades de desarrollo, de crecer, áreas donde queremos mejorar. Pero para mí, como para ti, donde más aprenderemos, donde más creceremos, donde más mejoraremos es en las áreas que mejor se nos dan.

En las áreas donde nos sentimos fuertes. Porque tus fortalezas te magnifican.

¿CUáLES Son LoS ingrEdiEntES dE UnA FortALEzA? - Talento. Es una habilidad innata, con la que naces y que mantienes hasta el final.

- Habilidad. El saber presentar, saber poner una inyección, saber diseñar… todo esto son habilidades que se aprenden. Las habilidades no son innatas.

- Conocimiento. ¿Qué dosis es la ideal para un paciente? ¿Qué restaurante le gustaría a este grupo de gente? ¿Quién es el competidor más agresivo en el mercado? Todo esto, obviamente, también se aprende.

Si ponemos todo esto -un talento, la empatía- junto con saber poner una inyección y conocer la dosis ideal para cada paciente, nos dará la siguiente fortaleza: poner inyecciones que parece que no duelen a los pacientes.

¿QUé ES EL tALEnto?

Es cualquier patrón recurrente de pensamiento, sentimiento o comportamiento

que se puede aplicar productivamente.

Por ejemplo: ser competitivo es un talento. Ser persistente, ser responsable, ser inquisitivo, ser encantador o, incluso, ser negativo, ser cabezota o ser crítico. El persistente podría ser un buen vendedor, el negativo podría ser un buen analista de riesgos, el crítico podría ser un buen periodista y el encantador podría ser un buen relaciones públicas.

LA ExPLiCACión CiEntíFiCA Las sinapsis cerebrales son las creadoras de los talentos. Una sinapsis es una conexión entre dos células cerebrales, llamadas también neuronas, que permite la comunicación entre ellas.

Cuando somos niños, nuestras conexiones cerebrales son altísimas, unas 15.000 sinapsis. Pero la naturaleza, por alguna razón, nos induce a no usar todas estas conexiones, por lo que se dañan y las conexiones de la red se empiezan a deshacer. A los seis años, la mitad de la red ha desaparecido y no es posible reconstruirla.

“La inteligencia y la eficacia dependen de la capacidad de cada uno de aprovechar las conexiones

¿CUáL ES EL ProPóSito dE SEmEjAntE ProCESo?

más fuertes”

La naturaleza nos obliga a desactivar miles de millones de conexiones precisamente para aprovechar las que quedan, las conexiones más fuertes.

No es cierto que a mayor número de conexiones mayor es la inteligencia o la eficacia. La inteligencia y la eficacia dependen de la capacidad de cada uno de aprovechar las conexiones más fuertes.

La naturaleza nos da más conexiones de las que jamás necesitaremos porque, durante esos primeros años, es mucho lo que debemos absorber. Después, nos ayuda a bloquear algunas porque si no el ruido de la mente sería tan brutal que

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“La naturaleza nos ha fabricado de tal manera que las señales fluyen en doble vía a través de nuestras conexiones más fuertes”

no podríamos encontrarle sentido al mundo.

Si la naturaleza no redujera nuestra red a un número menor de sólidas conexiones, jamás alcanzaríamos la madurez de adulto. Seguiríamos siendo niños paralizados en medio de una sobrecarga sensorial. No podríamos sentir, ni establecer relaciones, ni tomar decisiones de ningún tipo. No tendríamos personalidad, preferencias, ni criterio, ni pasión y careceríamos de talento.

Para salvarnos de ese destino, la naturaleza y la educación refuerzan algunas de las conexiones y permiten que otros miles de millones de ellas desaparezcan. Y así surgimos como individuos con talentos dotados con la bendición o maldición de reaccionar frente al mundo de una manera singular y permanente.

ES Un Error CEntrArSE En mEjorAr LAS dEbiLidAdES Como dice John Bruer (“El mito de los tres primeros años”), la naturaleza ha desarrollado tres formas de aprender

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en la edad adulta: continuar fortaleciendo las conexiones sinápticas existentes -como sucede cuando uno perfecciona un talento mediante las destrezas y los conocimientos pertinentes-; continuar perdiendo más conexiones no relacionadas -como sucede también cuando nos concentramos en nuestros talentos y permitimos que las otras conexiones se deterioren-; o desarrollar unas cuantas conexiones sinápticas más.

La menos eficiente de las tres es la última, porque el cuerpo se ve en la necesidad de gastar una cantidad grande de energía para crear la infraestructura biológica (vasos sanguíneos, proteínas de integrina, alfa, etc.) a fin de establecer esas conexiones nuevas.

Por último, el peligro del entrenamiento repetitivo sin el talento subyacente es que la persona se desgasta antes de ver una mejoría neta. Para mejorar en cualquier actividad, se necesita perseverancia. Hace falta combustible para soportar la tentación de aflojar. Necesitamos una forma de extraer energía del proceso de mejoramiento a fin de continuar mejorando.

Desgraciadamente, cuando tratamos de remendar repetidamente una conexión dañada, sucede todo lo contrario. Se nos agota la energía. Por muy bien concebido que sea el entrenamiento, nuestros movimientos continúan siendo torpes y desarticulados.

Pese a practicar y practicar, no nos sentimos a gusto ni satisfechos. Y puesto que no hay refuerzo físico, se hace más difícil encontrar la motivación para continuar.

La mayoría de las organizaciones se centran en arreglar las debilidades y desconocen por completo el efecto que esto tiene en las personas.

Imagine un empleado para el que es difícil pensar estratégicamente. La empresa para la que trabaja, le apunta a un curso de habilidades estratégicas para que mejore.

Una vez termina el curso, asigna a alguien para que le haga el seguimiento durante un tiempo. Este “entrenador” le observa de cerca en reuniones, califica su desempeño estratégico, informa

sobre sus lentos progresos a la Dirección y ofrece sugerencias para que mejore las debilidades que todavía observa. Aunque el objetivo es ayudarle a mejorar, el “entrenador” le recuerda las ideas que ha dejado pasar, las señales que no detectó, las conexiones que no aprovechó. Y cada día que pasa el empleado se frustra más y se siente más inseguro.

Comparemos este conflicto con lo que sentimos cuando utilizamos repetidamente nuestros talentos. Los talentos no sólo nos empujan sino que nos hacen sentir bien.

La naturaleza nos ha fabricado de tal manera que las señales fluyen en doble vía a través de nuestras conexiones más fuertes. Nuestros talentos nos hacen reaccionar de una determinada forma e inmediatamente percibimos la sensación de bienestar.

La naturaleza, al dotar a los talentos con su propio mecanismo de retroali-

mentación, ha garantizado su utilización continua. En cierta forma, los talentos son el intento de la naturaleza por crear una máquina en perpetuo movimiento.

La naturaleza nos hace reaccionar de ciertas formas recurrentes y, al hacer que nos sintamos satisfechos con ellas, nos empuja a reaccionar de igual manera una y otra vez, hasta el infinito.

¿Por QUé LoS tALEntoS Son tAn imPortAntES PArA dESArroLLAr LAS FortALEzAS? Sus talentos, sus conexiones más fuertes, son su materia prima más importante para desarrollar sus fortalezas.

Las destrezas determinan su capacidad para hacer algo, mientras que los talentos revelan algo más importante: cuán bien y con cuánta frecuencia puede hacerlo.

Ahora bien, si los talentos son vitales para desarrollar las fortalezas, ¿qué debe hacer para identificar los suyos?

UnA FortALEzA ES UnA ACtividAd QUE tE hACE SEntir FUErtE ¿Ha experimentado alguna vez estar en el trabajo desarrollando una actividad y sentirse eufórico, con mucha energía, con ganas de hacer más? Éstas son actividades que te fortalecen.

UnA dEbiLidAd ES todA ACtividAd QUE tE hACE SEntir débiL ¿También se ha sentido estancado realizando ciertas actividades que le han hecho sentir frustrado o desmotivado?

Estas son actividades que te debilitan. Éstas serían las primeras pistas para definir sus fortalezas y debilidades.

“La mayoría de las organizaciones se centran en arreglar las debilidades y desconocen por completo el efecto que esto tiene en las personas”

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NOTICIAS

Las dificultades con los idiomas, un lastre para los planes internacionales de las empresas españolas Según un informe de Education First, el 49% de los ejecutivos de todo el mundo admite que los malentendidos en la comunicación y los mensajes que se pierden en las traducciones se han interpuesto en los procesos de negociación y cierre de grandes operaciones internacionales, lo que ha tenido como consecuencia importantes pérdidas para sus compañías. En España, un 46% de los ejecutivos consultados respaldan esta afirmación. Esta conclusión resulta especialmente preocupante en el marco del desfavorable entorno económico actual, en el que muchas empresas buscan nuevos mercados para desbloquear oportunidades de negocio y crecer en el extranjero.

En España, una gran mayoría de los ejecutivos encuestados (83%) admitieron que “a veces” encuentran dificultades para comunicarse con las audiencias clave de la empresa (stakeholders), porcentaje sensiblemente por encima de la media mundial (70%). Además, el 89% de los españoles consultados admite que las diferencias culturales han entorpecido sus planes de expansión internacional, comparado con un 64% del total de la muestra del estudio.

El informe pone en evidencia que la inmensa mayoría de los ejecutivos cree que si la comunicación internacional mejorase en su empresa se incrementarían considerablemente tanto sus beneficios (lo piensa un 89%), como su facturación (también un 89%) y su cuota de mercado (86%). En concreto, los ejecutivos españoles estiman que tanto los beneficios como la facturación se verían incrementados en un 91%, mientras que la cuota de mercado crecería hasta llegar a un 86%.

El 60,5% de los directores de RRHH tiene una percepción negativa para 2012 Las actividades que realizan los departamentos de Recursos Humanos están condicionadas por el difícil momento económico y laboral en el que nos encontramos. Su especial dependencia de la situación empresarial los convierte en un buen indicador para conocer la realidad del mercado de trabajo. Es por ello que Adecco ha elaborado un estudio sobre la realidad de la función de RRHH en la empresa española.

La primera cuestión planteada a los profesionales de RRHH se ha centrado en valorar las expectativas de este área para el año 2012. Los resultados obtenidos apuntan a una visión pesimista sobre su gestión ya que, en mayor o menor grado, el 60,5% de las empresas tiene una percepción negativa de 2012, frente al 39,5% que prevé una mejoría.

Por sectores, el sector con unas expectativas más optimistas es el de las TIC (con un 46,4%), seguido por el industrial (45,7%) y los servicios (33,3% de los encuestados). Con respecto al año anterior, esto implica que tanto el industrial como el servicios bajan su percepción de optimismo a favor de las TIC. El sector que no sufre variaciones en la percepción del desempeño es el de la construcción: sigue siendo el que tiene unas peores expectativas.

La actividad que más atención ha demandado en 2011 por parte de los profesionales de RRHH y la que más dedicación va a requerir en 2012, según las previsiones, es la gestión de personal. Considerando el esfuerzo dedicado al reclutamiento y selección, todos los sectores creen que dedicarán menos tiempo al desarrollo de esta actividad en 2012.

En lo relativo a los planes de formación de las empresas españolas, las TIC lideran y van a seguir liderando la apuesta formativa, seguida por servicios.

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La seguridad laboral, lo más valorado La seguridad laboral es el factor más importante para los trabajadores, según el “III Estudio Internacional Randstad Employer Branding: cuando la percepción puede convertirse en realidad”.

Tras el análisis de los resultados de las más de 120.000 encuestas realizadas en 14 países, se detecta que la incertidumbre económica se ha consolidado como un elemento clave en las perspectivas de los profesionales de cara a la elección de su futura empresa.

Así, el informe concluye que los trabajadores buscan estabilidad en el puesto de trabajo. La seguridad laboral es el requisito más importante para elegir una empresa, para un 19% de consultados. El segundo aspecto más importante es que la empresa tenga salud financiera (17%).

Otros factores destacados son: el salario y los beneficios sociales (13%), realizar un trabajo interesante (10%) y un buen ambiente laboral (9%).

De hecho, la seguridad laboral es el factor más importante en España, Reino Unido, Australia, Bélgica, Canadá, Alemania, Italia y Nueva Zelanda. Un salario competitivo, por su parte, es lo predominante para los trabajadores de India, Singapur, Francia y Polonia. Esto indica que no sólo en España los profesionales están preocupados por su trabajo y por la necesidad de mantener su empleo, sino que esta sensación de inquietud alcanza también a distintas economías.

Las expectativas entre hombres y mujeres varían no sólo en España, sino también en el resto de países. En general, ellos están más interesados en aquellas compañías con posibilidad de desarrollar una carrera internacional, fuertemente posicionadas y que ofrezcan formación. Por el contrario, las mujeres buscan aspectos más prácticos a la hora de elegir compañía. Optan por la posibilidad de conciliar su vida personal y profesional, especialmente a través del trabajo flexible y de una localización cercana, así como de un ambiente de trabajo agradable.

¿Cuál es el futuro de la gestión de personas?

Con motivo de su vigésimo aniversario, Meta4 ha presentado el documento “ReinventandoRRHH”, enfocado a analizar el futuro en la gestión de los Recursos Humanos en los próximos 20 años.

La movilidad, la innovación, las relaciones laborales, la gestión “glocal” o cómo conciliar los requisitos locales en un entorno global, son algunos de los aspectos sobre los que reflexionan los expertos en la gestión de personas. Un marco en el que el pronóstico es claro: el software como servicio (SaaS); el uso de las redes sociales, como Facebook o LinkedIn, para el reclutamiento y selección de personas; y los nuevos dispositivos, como los smartphones, PDAs o tablets, se convierten en ejes fundamentales capaces de cambiar los entornos de trabajo tal y como los conocemos en la actualidad.

Según afirma Carlos Pardo, director general de Meta4, “la gestión de personas es una función cada vez más vital en las empresas, ya que ayuda a que un conjunto de individuos trabaje con un mismo fin. La diversidad y las nuevas tecnologías son, sin duda, dos retos que debemos aprovechar para conseguir que se conviertan en una ventaja competitiva”.

Más del 50% de trabajadores cambiaría de carrera profesional La crisis económica ha empujado a miles de trabajadores a dar un giro radical a su carrera profesional, con el objetivo de buscar nuevas vías, nuevos ámbitos y nuevos retos en los que desarrollarse económica y laboralmente.

Una encuesta realizada por Monster a nivel mundial revela cómo la situación económica está incidiendo en esta decisión. Así, más de la mitad de los trabajadores (55%) afirma que ha optado ya por ese cambio en el ámbito laboral. Otros están a la espera de plantearse ese cambio (30%), puesto que sólo lo harían si encontraran una opción mejor.

Los datos de la encuesta muestran a europeos, norteamericanos y asiáticos como los más proclives al cambio, ya que más de la mitad de los encuestados está dispuesto a realizar ese giro laboral debido a la situación de incertidumbre.

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La mayoría de empleados cree que a sus superiores les faltan habilidades directivas Tres de cada cuatro empleados consideran que hay una falta de liderazgo y habilidades de management en los directivos de la empresa en la que trabajan. Y concretan que muchos de estos jefes tienen una opinión algo exagerada de sus propias capacidades, según un estudio realizado por el Chartered Institute of Personnel and Development.

Mientras ocho de cada diez directivos creen que su personal está entre satisfecho y muy satisfecho con su gestión, sólo el 58% de los trabajadores comparte esta afirmación. La investigación también pone de relieve contrastes importantes en la relación de los gerentes con sus empleados. Seis de cada diez managers dicen que se organizan para hablar al menos dos veces al mes con sus empleados, pero sólo el 24% de los trabajadores afirma reunirse con sus superiores con esta frecuencia.

Cuando finalmente estas reuniones se producen, el 75% de los jefes dice que discute con sus empleados acerca de su desarrollo y progreso profesional, pero sólo el 38% de los empleados dice que tratan estos temas. Además, más del 90% de los gerentes asegura que intenta hacer funciones de soporte y actuar como coach de sus empleados, pero sólo el 40% lo siente así.

¿Cuál es la situación de las empresas en cuanto a redes sociales?

Inesdi, con el apoyo de Infoempleo y del portal RRHH365, ha realizado el I Barómetro sobre profesiones digitales; un estudio para conocer cuál es la situación de las empresas españolas en materia de redes sociales. Concretamente, cómo se están adaptando a la nueva realidad empresarial en el marco del mundo digital y de la comunicación con su público, a través de las redes sociales. El estudio ha sido posible gracias a la colaboración con LinkedIn, que ha aportado su base de datos con más de 7.200 directores de Recursos Humanos.

En este sentido, la mayoría de las empresas encuestadas afirma tener un perfil creado en alguna de las cuatro redes más importantes: Twitter, Facebook, LinkedIn o Google+, aunque sólo un 18% tiene presencia en todas ellas. Las empresas con más de 100 empleados se decantan, en su mayoría, por LinkedIn, mientras que las que cuentan con menor número de trabajadores optan más por Facebook.

Sin embargo, sólo un 52% reconoce tener una presencia activa y únicamente un 47% cuenta con un community manager o persona encargada en exclusiva de las redes sociales.

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A mayor conciliación, mayor productividad Según se desprende del Barómetro de conciliación Edenred-IESE 2012, elaborado a partir de más de 7.000 entrevistas a trabajadores de 23 países, las empresas que facilitan la conciliación de la vida laboral y familiar de forma habitual a sus trabajadores consiguen aumentar un 19% su productividad.

El informe revela que los trabajadores de aquellas empresas que facilitan la conciliación se sienten cuatro veces más comprometidos con su empresa y están menos dispuestos a cambiar de empleo que en entornos que la dificultan sistemáticamente. Por el contrario, en entornos laborales “contaminantes”, que no favorecen la conciliación, la intención de querer dejar la empresa se multiplica por once.

Lo que el estudio denomina la “Generación X” -trabajadores entre 29 y 47 años- es la más proclive a dejar la empresa cuando ésta no facilita la conciliación. Por el contrario, los trabajadores más jóvenes, de hasta 28 años, dan prioridad a conservar el puesto de trabajo en entornos que no favorecen la conciliación.

Los errores en los que no se debe caer cuando hay que despedir a un trabajador Tener que despedir a un empleado es una de las cosas más difíciles a las que un trabajador del sector de los Recursos Humanos se tiene que enfrentar. El coste de hacerlo mal puede ser muy elevado, no solo en términos económicos sino, especialmente, porque puede minar la moral de la plantilla o puede acabar en una demanda laboral. En este sentido, Personnel Today publica los cinco errores más graves a evitar en estas situaciones.

1. No dejar claros los motivos del despido. Hay que concentrarse en el comportamiento real que motivó la decisión del despido, aunque en la situación actual a veces sea un ajuste de plantilla. En ese caso, hay que explicar por qué se ha recortado por ese departamento.

2. Desviar la atención del foco problemático para evitar confrontaciones. Es muy habitual decir que no es la persona más adecuada para el puesto, pero si se ha llegado a esa decisión por un problema de actitud o de afinidad, es el momento de afrontarlo.

3. Focalizarse sólo en los puntos negativos y no ver los positivos. Es importante, en el momento del despido, ser capaz también de realzar los puntos positivos del paso de ese colaborador por la empresa. Aunque necesitemos construir el argumento de la finalización, no tenemos que olvidar las razones que nos hicieron dudar de la decisión.

4.- Encajarse en los tópicos y en las tecnicidades. Hay que saber conducir de manera personal un despido y darle parte de ese mando al trabajador, para que exprese sus preocupaciones y las dudas que tenga acerca del proceso.

Un estudio señala las ventajas del teletrabajo

Los hombres ganaron un 13,7% más en 2010

Más del 40% de los empleados españoles, alrededor de 10 millones de personas, podrían trabajar desde su casa, según indica el “Libro Blanco del teletrabajo”. El informe ha sido presentado por la Fundación Másfamilia en colaboración con Global Place, Garrigues y Microsoft; y señala que sólo un 26% de los españoles realiza algún tipo de trabajo desde casa, nueve puntos menos que la media europea, que es del 35%.

El salario bruto medio anual en España alcanzó los 22.790,20 euros por trabajador en el año 2010, según la Encuesta de Estructura Salarial 2010 dada a conocer por el Instituto Nacional de Estadística. De media, la ganancia de los hombres (25.479,74 euros) fue mayor que la de las mujeres (19.735,22). Así, atendiendo a la definición de “Brecha salarial entre mujeres y hombres”, que utiliza la ganancia ordinaria por hora trabajada para la comparación, la diferencia se situó en el 13,7%.

El 16,2% de las empresas tiene trabajadores que realizan su actividad laboral al menos una jornada semanal en su casa, lo que supone un 10,7% más que hace un año. Las empresas anglosajonas llaman a esta opción Pijama Day, y aseguran que aumenta la motivación y la productividad de sus empleados. Con el teletrabajo se ahorra, además, en desplazamientos y, con ello, en combustible.

La actividad económica con el mayor salario medio fue el suministro de energía eléctrica, gas, vapor y aire acondicionado, con 48.803,35 euros. La siguiente actividad con el salario más elevado fue la de actividades financieras y de seguros, con 41.638,7 euros.

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FORMACIÓN

La formación profesional para el empleo y los avances tecnológicos.

Una aproximación crítica al proceso de implantación de las TICs De los informes de prospectiva europea para el empleo de cara a los próximos 10 años pueden extraerse varias conclusiones: crecerán los sectores productivos con mayor exigencia de conocimientos y habilidades específicas, los “nuevos” empleos consistirán en tareas no rutinarias y las personas con baja cualificación tendrán mayor dificultad para encontrar un trabajo o mantener el que tienen en la actualidad.

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abitar y crecer laboralmente en un mundo tan complejo y tan cambiante exigirá a las personas adaptabilidad y apertura de miras y una actitud permanentemente proactiva hacia la formación en el empleo, única opción universalmente aceptada ante el sacrificio de los costes y salarios en el altar de la productividad.

Pero también la formación, como prin-

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cipio y valor de progreso y como sistema en el que confluyen valores e intereses diversos, debe adaptarse a los nuevos tiempos y abrirse de una vez al escrutinio y la crítica de una sociedad apabullada por el peso de esta realidad económica que nunca imaginó.

El sistema de formación para el empleo en España ha avanzado apreciablemente en los últimos años. El recurso de las empresas a la iniciativa de formación

llamada “de demanda” o “bonificada” ha crecido a buen ritmo desde 2004. En 2011, las empresas participantes fueron más de 432.000 y el número de trabajadores participantes fue de casi tres millones.

Por su parte, en la Iniciativa llamada “de oferta” o “subvencionada” han participado en el mismo año más de un millón de ocupados y medio millón de desempleados. Y más de 33.000 jóvenes desempleados menores de 30 años se han beneficiado de un programa específico para la cualificación y la mejora de su empleabilidad.

Tanto en un caso como en otro, las acciones formativas realizadas en la modalidad presencial han sido mayoritarias, con un 59% de los participantes totales, recuperando con ello el terreno perdido en años anteriores frente a la formación a distancia y la teleformación. Sin embargo, son cada vez más los trabajadores que utilizan estas últimas modalidades, principalmente los que se benefician de la iniciativa “de oferta” (50% de los participantes totales).

Parece obvio, por tanto, que el uso de las TICs se impone también en el mundo de la formación para el empleo, y parece también que en ello todo son ventajas: la formación online amplía las opciones de acceso a las acciones formativas y mejora la compatibilidad en-

tre formación y trabajo, además de la conciliación de la vida familiar y laboral.

En este sentido, el pasado 27 de junio se celebró en la Fundación Tripartita un encuentro de expertos y entidades para debatir sobre la vigencia de estas tecnologías (ya nunca más podremos decir “nuevas”), compartir las experiencias concretas y conocer las herramientas y métodos innovadores aplicables a la formación -herramientas y métodos, por cierto, cuyo diseño e implantación ha sido financiado en muchos casos a través de las subvenciones de Apoyo y Acompañamiento a la formación que la Fundación gestiona-.

La jornada estuvo enmarcada por dos grandes ponencias, una de inicio a cargo de Albert Esplugas, director de Estrategia de Microsoft, que trató sobre “Importancia estratégica de las TIC en la empresa” y otra de cierre a cargo de Ricardo Pérez, profesor del Instituto de Empresa, que tituló “Tecnología, sociedad y empresa, cambio radical o más de lo mismo”.

“El sistema debe abrirse al escrutinio de una sociedad apabullada por el peso de una realidad económica que nunca imaginó”

Entre una y la otra, se desarrollaron simultáneamente cuatro talleres: “Proyectos innovadores para el desarrollo de productos formativos”, por la Fundación Laboral de la Construcción, la Federación de Empresarios de Comercio de Zaragoza y la CEOPAN; “Casos de éxito en la implantación del las TIC apli-

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imagen de la jornada organizada por Fundación tripartita el pasado mes de junio sobre innovación y tiCs aplicadas a la formación.

cadas a la formación en la empresa”, con la participación de Vodafone, Indra y Renfe; “Plataformas innovadoras para la formación”, que desarrollaron FOREM, Ministerio de Educación; Servei d’ Ocupació de Catalunya y FORMATEM; y “TIC e innovación en la gestión de la formación”, a cargo de la Agencia Tributaria, Telefónica de España y Banco de Santander. Todos los intervinientes en esos talleres pertenecían al núcleo directivo de las organizaciones a las que representaban por lo que, a su conocimiento experto, añadían el valor estratégico y global de su punto de vista.

Todos, ponentes, presentadores y asistentes extrajimos del encuentro una valoración muy positiva sobre el uso actual y potencial de las TICs en nuestras medianas y grandes empresas, y algunos obtuvimos también una razonable expectativa de complicidad entre las empresas asistentes y la Fundación en la difusión y mejora de estas herramientas.

Sin embargo, también se expresaron reservas y limitaciones y algún peligro de “fascinación”.

La Unesco anticipaba en 1998 un profundo impacto de las TICs en los métodos de aprendizaje tradicional -informe mundial sobre “los docentes y la enseñanza en un mundo en mutación”- y

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sólo 14 años después ya constatamos ese impacto: las TICs ofrecen hoy a la formación, en general, y a la formación profesional, en particular, un escenario de evolución vertiginosa sobre la base de un espectro de herramientas que nadie imaginó en la fecha de aquel informe y que acabará seguramente por cambiar la idea misma de “formación”. (¿Pueden, por ejemplo, convivir funcionalmente la formación “a distancia” y la “teleformación”?): Internet para acceder (es decir, disponer, poseer) a información de todo tipo, en cualquier momento y lugar, web 2.0 para compartir e interactuar, “redes sociales”, que nos animan a redefinir conceptos como “amigo” o “estar” y ahora “la nube”, paradigma contemporáneo de intangibilidad.

Atónitos ante la progresión asombrosa de las capacidades de procesamiento, almacenamiento y caudal de información, vemos pasar las herramientas tecnológicas ante nosotros como los personajes de “¡Bienvenido, Mr. Marshall!” vieron pasar el séquito americano y nos resignamos intelectualmente ante un mundo nuevo que nos cuesta abarcar.

La formación para el empleo ha mejorado, en efecto, en los últimos años, gracias al diálogo social y las reformas normativas de los últimos años, pero ahora toca, en mi opinión, algo de reflexión sobre la capacidad de empresas

y trabajadores para adaptarse al ritmo de la modernización. La realidad económica obliga a una preparación muy exigente de nuestros trabajadores y empresarios para lidiar con los retos del sistema productivo y, en ese contexto, las TICs y los nuevos métodos de aprendizaje se nos aparecen, claro está, como grandes aliados.

Una característica apreciable de las TICs aplicadas a la formación es la de su flexibilidad: gracias a estas herramientas, los trabajadores y las empresas pueden adaptar fácilmente la formación a la medida de cada necesidad. Tampoco puede menospreciarse en estos tiempos el favorable balance de su relación costebeneficio, ya que con un menor coste se puede llegar a un mayor número de personas y ello aumenta las posibilidades de incrementar la participación en la formación con presupuestos iguales o más bajos que con los métodos tradicionales. En cuanto a las capacidades, la disponibilidad de contenidos compartidos en “la nube” puede multiplicar la participación con acceso a los mismos contenidos y la posibilidad de desarrollarlos desde diferentes ubicaciones, lo que redunda de forma recurrente en el ahorro de costes.

Y, a pesar de esta valoración positiva, de las perspectivas que ofrece lo escuchado en el Encuentro del día 27, y del

valor innegable de cada una de las experiencias expuestas, no puedo dejar de manifestar mis reservas sobre los efectos de la implantación de las TICs en la formación profesional.

Para que la formación profesional sea eficaz su objetivo debe situarse en la persona individual que se quiere formar y en la información que se produce, se facilita y se comparte. La interacción y el intercambio de información mediante TICs están altamente estandarizados, y esto supone que las personas no se integrarán homogéneamente en las acciones formativas si el único elemento de estandarización es el uso y el conocimiento “estándar” de las TICs. Dicho de otro modo, la tecnificación de la formación profesional podría dejar atrás a muchos trabajadores que no se manejan en el mundo digital con la soltura de un adolescente.

No se puede ignorar la importante y evidente brecha actual entre grandes y pequeñas empresas en la utilización de las TICs, ni tampoco la distancia tecnológica entre los trabajadores de edad más avanzada y los más jóvenes. Por ese motivo, la normativa incluye sistemáticamente la alfabetización informática entre las áreas prioritarias de la formación y está lejos, en mi opinión, el día en que esa priorización deje de ser relevante.

Si no se atempera el ritmo e intensidad de aplicación de las TICs a la formación profesional se producirá un distanciamiento entre sectores y generaciones que deformará aún más el tejido productivo y tendrá graves implicaciones éticas porque estas generaciones y sectores están abocados a desarrollarse y relacionarse en un mismo entorno por su coetaneidad e interdependencia. No se puede poner trabas al progreso tecnológico ni se debe penalizar a las empresas y trabajadores más inquietos tecnológicamente pero sí se pueden acompasar los tiempos y evitar esa es-

pecie de “fascinación acrítica” que se siente hoy por las TICs. En este entorno, creo que hay un papel para los poderes públicos: canalizar los recursos públicos hacia una implantación armónica y equilibrada de las TICs en la formación profesional y promover la innovación y la generación de nuevos recursos formativos, de forma que su ensayo no interfiera en lo esencial de cualquier sistema de formación profesional, que es la relación entre formador, trabajador y empresa.

“No se puede ignorar la brecha tecnológica entre las grandes y pequeñas empresas y entre los trabajadores de distinta generación”

Ni las TICs son un fin en sí mismo ni vale todo en materia de formación: la adquisición de conocimientos se obtiene mediante un proceso interactivo que en el mundo laboral exige el uso de métodos y herramientas flexibles pero, sobre todo, funcionalmente adecuadas a cada materia, herramientas que permitan la comprensión de los conocimientos por el trabajador y su aplicación práctica al puesto de trabajo.

Hay que humanizar las tecnologías para hacerlas reconocibles por las personas porque la formación tiene una uti-

lidad económica, por las competencias que se adquieren y la mejora de la productividad, pero también un valor de conformación social por la interrelación personal y el diálogo y la interacción que provoca entre formadores y alumnos. ¿Por qué en plena era digital la formación presencial es aún la modalidad preferida mayoritariamente por las empresas? Probablemente no lo sea por un desapego o rechazo general hacia las TICs sino porque gran parte de lo aprendido en los grupos formativos presenciales consigue sinergias trasladables, de modo inmediato, a mejores formas de trabajo. ¿Por qué muchas personas encuentran trabajo después de un periodo de prácticas en una empresa? Probablemente no por la utilización de tecnologías punteras desde su domicilio, sino por el tejido de una pequeña red personal de contactos en aquel centro de trabajo.

Yo pertenezco a una generación “puente”: mi padre, profesional altamente cualificado en su área, realizaba a diario tareas complejísimas que requerían habilidades específicas y una actitud permanente de aprendizaje y dedicación. Y nunca usó un ordenador ni manifiesta hoy, ya jubilado, excesivo interés por las TICs. Mi hijo adolescente, por contra, maneja máquinas y dispositivos que yo hubiera considerado “mágicos” a su edad y satisface su afán de aprendizaje y su curiosidad en un complejo entorno virtual de disponibilidad cognitiva casi absoluta y de límites imprecisos. Equidistante de ambos, me adhiero a la distancia escéptica de mi padre y me declaro por ese lado partidario de papeles, lápices y conversaciones directas. Y con la misma cínica rotundidad de mis principios, le paso a escondidas, como mi hijo, el corrector ortográfico a este escrito.

Alfonso Luengo álvarez-Santullano. director gerente de Fundación tripartita para la Formación en el Empleo.

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CARA CONOCIDA

Imagen: Lourdes Balduque

Quequé Humorista y presentador

“Parto de la base de que lo que me hace gracia a mí, hará gracia al público” Pocos saben que tu verdadero nombre es héctor de miguel. ¿de dónde viene Quequé?

Mi hermana me llamaba así cuando era pequeña y estaba aprendiendo hablar.

Llamaba a los muñecos “quecos” y a mí “queque”. ¿Cuándo decides que lo tuyo es hacer comedia?

No es una decisión premeditada, sino más bien algo fortuito. Yo quería ser algo más parecido a músico o cantante, incluso tuve una etapa de cantautor por la que me gustaría pedir disculpas. Aunque sí es verdad que el humor siempre estaba presente. Hasta que un día les mandé un vídeo a los de “El Club de la

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Comedia” y me llamaron. Así fue como empezó todo.

do mucho. Luego te examinas en el escenario y el público es el que pone nota.

de no haber logrado triunfar como humorista, ¿a qué te hubieras dedicado?

¿Cómo es un humorista en la vida real? ¿Eres tan gracioso como aparentas en los medios?

Sí, como te he dicho antes, tuve mi etapa “cantautoril” con el único objetivo de conseguir chicas, claro está.

Pero vamos, ni así. También es cierto que no era el típico cantautor plasta, hacía canciones divertidas. Y la gente se reía mucho con lo que decía entre canción y canción, de ahí que después diera el salto a los monólogos. ¿Cómo se forma un humorista?

De la misma manera que cualquier otro guionista: leyendo, viendo y escuchan-

No, en la vida real soy un tipo gris, aburrido, soso, frío y hosco. Lo que sucede es que soy un grandísimo actor. ¿Cuál es la clave para hacer reír a la gente?

Supongo que lo más importante es sorprender. Pero la verdad es que no lo sé, se me da muy mal teorizar sobre el humor. Yo parto de la base de que lo que me hace gracia a mí, hará gracia al público.

Probablemente, el nombre de Héctor de Miguel Martín no les diga nada, pero si nos referimos a Quequé, en seguida se les vendrá a la mente la imagen del irreverente humorista proveniente de la cantera de “El Club de la Comedia”. Bajo este nombre artístico, este salmantino ha conseguido abrirse un hueco en el difícil mundo del humor, algo que no debe faltar en estos tiempos. ¿Cómo se escribe un chiste?

Los que no somos partidarios de trabajar, creemos firmemente en que nos salvará la inspiración. Pero al final, por desgracia, hay que trabajar para conseguir el resultado deseado, aunque sea un rato.

Antes del Club, mi contacto con la televisión era nulo, exceptuando alguna colaboración en la televisión local de Salamanca. Había hecho radio un par de años, pero nada más. Era, como te decía, un cantautor frustrado y probé suerte con los monólogos. Sonó la flauta, para vuestra desgracia.

¿Y, entonces, cuál es la clave para vivir de hacer reír a la gente? ¿En qué te inspiras para crear tus exitosos monólogos?

¿En qué te gusta más trabajar: en la televisión, en la radio o en los teatros? ¿Qué te aporta cada uno de estos medios?

La clave es tener suerte. Y en cuanto a la inspiracion, el 90% proviene de mi propia vida, de lo que oigo en la calle.

Por supuesto, luego ya lo exagero de tal forma que la gente que sale en la anécdota no se dé cuenta, para que no me denuncie o no se enfade. Mi humor se caracteriza por la ironía y por hacer gracia contándolo de forma seria.

La televisión aporta dinero y un plus de popularidad que luego te ayuda a llenar teatros. A mí lo que más me gusta es la radio. Me gustaría hacer cada vez menos televisión y más radio.

Provienes de una cantera de humoristas, como es “El Club de la Comedia”. ¿Qué recuerdos tienes de tu primer monólogo?

Lo recuerdo como algo espantoso y, si pudiera, quemaría la cinta. Estaba muy nervioso y me confundí unas cuantas veces. Como ahora, pero sin tablas. Una cosa lamentable.

Además, la televisión actual está como España: en general, mal. Aunque yo soy optimista y creo que volverán los buenos tiempos en que nos hacía reir sin insultar. Son ciclos. Ahora, sobra corazón y falta bastante humor crítico.

En estos tiempos tan difíciles para todos, ¿cuesta más hacer reír a la gente?

Es cierto que no estamos en nuestro mejor momento y que hay gente que lo esta pasando mal, pero precisamente

por eso necesitamos reírnos más que nunca. Si no nos reímos de todo esto, ¿qué nos queda? ¿Qué proyectos tienes entre manos, actualmente?

Seguir haciendo el humor junto a Dani Rovira en “Abierto hasta las 2” (RNE), y seguir girando con mi espectáculo, “Antolojeta”, con el que celebro diez años de carrera. Además, estreno nuevo espectáculo, “Sesión Golfa”. También colaboro en la gira de “El Club de la Comedia” y grabaré algún monólogo nuevo con ellos. Y ya, que yo lo de trabajar lo llevo fatal.

“En la vida real soy un tipo gris, aburrido, soso, frío y hosco. Lo que sucede es que soy un grandísimo actor”

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LA LUPA

Imagen: SXC.

La seguridad corporativa y las personas

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as personas son uno de los principales activos con los que cuenta una organización. No existe ninguna organización pública o privada que desarrolle sus actividades sin la participación de personas. Las organizaciones alcanzan sus objetivos de negocio gracias al esfuerzo y dedicación de las personas que forman parte de la

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LA LUPA

misma o trabajan para ella; por ello, es obvio que estas personas son un activo de la organización que es necesario proteger.

Pero también hay que tener en cuenta que las personas son el origen de la mayoría de las amenazas a las que se encuentra expuesta una organización, siendo las amenazas, en cuyo origen se encuentra involucrado el personal de la

propia organización, las que suponen un mayor riesgo, ya que su impacto y su probabilidad de materialización son mayores. Por ello, la política de personal de la organización debe incluir objetivos de seguridad. Uno de ellos deber ser el de garantizar la disponibilidad de las personas necesarias para realizar las tareas que forman parte de los procesos de la organización, y otro proporcionar una protección suficiente contra

los actos u omisiones de los propios empleados o miembros de la organización.

Todas las normas y estándares de seguridad que se han publicado, y que actualmente son aceptados y aplicados por muchas organizaciones, incluyen apartados específicos dedicados a los aspectos de seguridad relativos al personal. Esto se debe a que las personas son el eslabón más importante, y en muchos casos el más débil, de la cadena de elementos y procesos que ayudan a garantizar la seguridad de organizaciones. Igualmente, en toda aquella legislación que se encuentra en vigor y en la que se contemplan aspectos de seguridad, se establecen requisitos de obligado cumplimiento por parte de las organizaciones que incluyen apartados dedicados al personal.

Hasta este momento, hemos estado hablando de las personas y hemos fijado el ámbito al que nos vamos a ceñir: las personas que forman parte de la organización o trabajan para ella; ahora, debemos definir la otra parte del binomio: la seguridad corporativa. Para ello, primero veremos qué entiende una organización por seguridad.

Una organización se siente segura cuando, ocurra lo que ocurra, y por muy adversas y duras que sean las situaciones a las que se tenga que enfrentar en el día a día, es capaz de superarlas, y al día siguiente seguir desarrollando sus actividades de negocio. En resumen, para que una organización se sienta segura es necesario que pueda garantizar la continuidad de sus operaciones, lo que es imprescindible para que pueda seguir cumpliendo con sus objetivos de negocio y pueda perdurar a lo largo del tiempo.

El objetivo de seguridad de una organización, el objetivo de la seguridad corporativa, no es otro que garantizar la continuidad del negocio, lo que implica que hay que garantizar la continui-

dad de la operaciones. Para ello, es necesario proteger a todos los activos de la organización que forman parte de su cadena de valor, de su cadena productiva: las personas, las instalaciones, los medios de producción, la información, la marca, la imagen, la reputación, etc.; en definitiva, hay que proteger a todos los activos de la organización, tanto tangibles como intangibles.

Una vez que hemos definido qué entendemos por seguridad corporativa y establecido el ámbito de las personas al que nos vamos a referir, ha llegado el momento de empezar a hablar de la seguridad corporativa y las personas. Por ello, como hemos indicado anteriormente, hay que alcanzar dos objetivos de seguridad. Uno de ellos deber ser el de garantizar la disponibilidad de las personas necesarias para realizar las tareas que forman parte de los procesos de la organización, y otro proporcionar una protección suficiente contra los actos u omisiones de los empleados o miembros de la organización.

“Una persona sin la formación adecuada es una de las mayores amenazas que existen para el correcto funcionamiento de una organización”

En este artículo nos centraremos en el segundo -actos u omisiones de los empleados o miembros de la organización- y, sobre todo, en la protección contra aquellas amenazas a las que están expuestos los activos intangibles de la organización: la información, la marca, la imagen, etc. Para ello, haremos foco en tres aspectos: la formación, el personal externo y el uso de los medios tecnológicos.

Una de las medidas de seguridad más efectivas es la formación y concienciación. Una persona sin la formación adecuada es una de las mayores amenazas que existen para el correcto funcionamiento de una organización. Por ello, a todo el personal que se incorpore a una organización se le debe proporcionar la formación necesaria para que conozca los procedimientos y forma de trabajo de la misma. Durante esta formación debe ser instruido en los procedimientos de seguridad y operativas necesarias para el correcto desarrollo de las actividades inherentes a su puesto de trabajo. Esta formación debe ser planificada teniendo en cuenta las necesidades presentes y futuras.

La formación en seguridad no sólo se le debe proporcionar al personal en el momento de su incorporación a la organización, sino que debe actualizarse periódicamente sus conocimientos respecto a las nuevas amenazas que surgen diariamente, e informarle de los cambios en la legislación aplicable. Esta formación en seguridad debe planificarse y programarse adecuadamente, teniendo en cuenta que la formación es un valor añadido que motiva al personal y contribuye a aumentar la productividad y el nivel de seguridad de la organización.

Muchos casos de incumplimiento de la legislación, tanto de protección de datos como de propiedad intelectual, tienen origen en la falta de formación y concienciación del personal, lo que pro-

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voca que desconozca sus obligaciones al respecto. En este sentido, sólo recordar que el RD 1720/2007, por el que se aprueba el reglamento que desarrolló la Ley Orgánica 15/1999, de 13 de diciembre, de Protección de Datos de carácter personal, establece: “El responsable del fichero o tratamiento adoptará las medidas necesarias para que el personal conozca de una forma comprensible las normas de seguridad que afecten al desarrollo de sus funciones, así como las consecuencias en que pudiera incurrir en caso de incumplimiento”.

En la relación con la seguridad y las personas, hay un grupo con el que hay que tener un especial cuidado: el personal externo. Vamos a considerar personal externo a todo aquel que no pertenece a la plantilla de la organización, tanto al que realiza una visita esporádica a las instalaciones, como aquel que, aunque tenga una presencia habitual en las instalaciones, pertenezca a una empresa

que presta servicios de algún tipo a la organización.

Hoy en día, es una práctica habitual que las organizaciones, tanto públicas como privadas, contraten la prestación de servicios a otras empresas, que incluyen la presencia de personal de dichas empresas en las instalaciones de la organización. La presencia de este personal, ajeno a la organización puede suponer un incremento del nivel de riesgo al que ésta se encuentra expuesta, debido a que, probablemente, no ha sido contratado siguiendo los procedimientos establecidos en la organización y se desconoce prácticamente todo de él, incluido el nivel de formación y concienciación en los procedimientos de seguridad.

La única salvaguarda contra el incremento del nivel de riesgo debido al personal externo al que se encuentra expuesta una organización es el establecimiento de una política y procedimientos de control del mismo, que debe

contemplar, desde las condiciones relativas a la seguridad que se deben establecer en el contrato de prestación de servicios, hasta los procedimientos de control del citado personal cuando accede a las instalaciones de la organización. Lógicamente, las medidas a adoptar dependerán del entorno de seguridad en que se desenvuelva la organización.

Otro de los aspectos que hay que tener en cuenta para garantizar la seguridad de una organización es el uso, por parte del personal, de los medios tecnológicos, tanto si son propiedad de la empresa como si son propiedad del propio empleado. Actualmente, en el entorno global e intercomunicado en el que se desenvuelven las organizaciones, es imposible que desarrollen sus actividades sin el adecuado funcionamiento de los sistemas de tecnologías de la información y comunicaciones que les dan soporte. Estos sistemas están formados por un conjunto de medios técnicos que son propiedad de la organización, pero que pueden interconectarse con dispositivos ajenos a la misma, y que, además, son susceptibles de su uso, por parte de los empleados, para objetivos distintos de aquellos con los que fueron concebidos, y que pueden ser contrarios a los objetivos de negocio de la organización, o causar un perjuicio a la misma.

No hace falta recordar que la información es el activo más importante de una organización y, por tanto, los medios tecnológicos que se utilizan para el proceso, almacenamiento y transmisión de la información son una de las claves de la misma, por lo que es necesario garantizar su funcionamiento de modo eficaz y eficiente.

Por ello, hay que establecer un control sobre el uso de los medios tecnológicos en la organización, tanto si son de su propiedad como si lo son del propio empleado. Y es que, el uso de los

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“Es necesario establecer un control sobre el uso de los medios tecnológicos en la organización, tanto si son de su propiedad como si lo son del propio empleado. Y es que, su uso implica un aumento del nivel de riesgo al que se encuentra expuesta la organización”

mismos implica un aumento del nivel de riesgo al que se encuentra expuesta la organización. En caso de materializarse las amenazas, producirán un impacto negativo, tanto en el funcionamiento de los sistemas de tecnologías de la información y comunicaciones como en la actividad de la propia organización.

Las amenazas a las que se encuentra expuesta una organización y que tienen por origen un uso inadecuado de los medios tecnológicos por parte del personal son, entre otras: Fugas de información, Incumplimiento de la legislación, Consumo innecesario de recursos, Uso fraudulento, Virus/troyanos, Software ilegal, Pérdida de productividad, Pérdida de imagen, etc.

Hay que destacar que tendencias como la denominada BYOD (Bring Your Own Device) que se puede traducir como “utilice su propio dispositivo”, suponen un problema que impacta en la seguridad de la organización. Esta tendencia se está abriendo camino en el mundo empresarial, sobre todo, impulsada por ciertos empleados con puestos de responsabilidad, que prefieren usar sus teléfonos de última generación, las tablets o los portátiles personales, habitualmente con más prestaciones y potencia, que los que les proporciona la organización.

El principal problema es la falta de formación y concienciación de los usuarios, que no son conscientes y no entienden las implicaciones que supone su uso, y los riesgos que implica. En este caso, los principales son la fuga de información y el software malicioso.

Las organizaciones ya se han enfrentado a problemas similares derivados de la aparición de nuevos dispositivos tecnológicos, como los dispositivos de almacenamiento con conexión por USB; pero, en este caso, el riesgo es mucho mayor, ya que estamos hablando de dispositivos con una alta capacidad de almacenamiento y proceso, como teléfonos inteligentes, que puede llegar a tener capacidades y prestaciones superiores a las de un puesto de trabajo de la organización.

Para disminuir el riesgo derivado de las amenazas anteriormente citadas, es necesario la implantación de las salvaguardas apropiadas que, principalmente, serán la de aplicación de políticas de uso y control de los medios tecnológicos. Para ello, será necesario el establecimiento de procedimientos de control, con el soporte de medidas técnicas, sin olvidar que también debe estudiarse la posibilidad de la contratación de seguros que cubran las acciones u omisiones del personal de la organización.

Las políticas y procedimientos de uso de los medios tecnológicos tienen una repercusión muy grande en la relación de los empleados con la organización; por ello, hay que ser muy cuidadoso en su elaboración, para evitar efectos indeseados. Esta política debe ser pública y conocida por todos los empleados, estando contemplada en los contratos de trabajo. Asimismo, debe cumplir de modo escrupuloso con la legislación vigente y garantizar el derecho a la intimidad de los empleados. Igualmente, es necesario implantar medidas técnicas para garantizar el cumplimiento de las políticas de la organización. Éstas deben estar orientadas a soportar las políticas y medidas de control.

En definitiva, para minimizar el riesgo al que se encuentra expuesta una organización y que tiene su origen en los actos u omisiones de sus propios empleados o miembros, las mejores salvaguardas, con la mayor eficacia y eficiencia, son las acciones de formación y concienciación del personal, y el establecimiento y cumplimiento estricto de políticas y procedimientos que tengan por objetivo la protección de todos los activos de la organización, tanto tangibles como intangibles. ricardo Cañizares Sales. director de Consultoría.

Eulen Seguridad S.A.

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ESCUELAS DE NEGOCIO

ISDI, la primera Escuela del ámbito digital en España El ISDI desarrolla e impulsa el ecosistema digital de España a través de la formación y asesoramiento de profesionales, emprendedores y empresas para acelerar el cambio a un nuevo modelo económico más competitivo y eficiente. El MIB, Máster en Internet Business, que se imparte en Madrid y en Barcelona, es el primer producto y “buque insignia” del ISDI desde 2009.

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stamos viviendo una época de cambio con una crisis tremenda en la que parece que todas las empresas tienen problemas. Pero hay un reducto en la economía, relacionado con internet, que crece un 30% todos los años. La red crea constantemente oportunidades de negocio, y por cada puesto de trabajo que se destruye en Europa se crean 2,6 empleos en el sector relacionado con la red.

Pero la velocidad a la que ha crecido la digitalización de la economía española está superando con creces la capacidad de los profesionales para formarse con una visión global sobre este entorno.

Existe un evidente cuello de botella: hay muy pocos expertos en España capaces

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de hacer frente a una imparable demanda de operarios y transformadores digitales. Éste fue precisamente el detonante de la creación del ISDI, Instituto Superior para el Desarrollo de Internet: la escasez de personas capaces de liderar en España la digitalización de las empresas. Con Javier Rodríguez Zapatero, director general de Google en España, y otros directivos de referencia de grandes compañías vinculadas con internet (Google, Yahoo!, Herraíz Soto & Co, Buongiorno, etc.) creamos el ISDI en 2009, la primera Escuela de Negocios del ámbito digital en España. Me gusta decir que somos un grupo de optimistas digitales porque creemos firmemente en las grandes oportunidades que

nos brinda la red, tanto a las empresas como a los profesionales.

El ISDI desarrolla e impulsa el ecosistema digital de España a través de la formación y asesoramiento de profesionales, emprendedores y empresas para acelerar el cambio a un nuevo modelo económico más competitivo y eficiente. El MIB, Máster en Internet Business, que se imparte en Madrid y en Barcelona, es el primer producto y “buque insignia” del ISDI. Una de las principales aportaciones del MIB es que nuestros alumnos obtienen una perspectiva integral de internet, una oferta que hasta ahora no existía en el mercado. Los contenidos del programa abarcan todas las materias: mar-

keting digital, métricas de internet, tecnología, diseño de contenidos, entorno jurídico, e-commerce, creatividad digital, medios digitales, buscadores, web 2.0 y redes sociales, integración con plataformas móviles, digitalización de empresas y modelos de negocio. Todas las asignaturas son impartidas por los mejores profesionales en activo de cada disciplina. Además, los contenidos del MIB son dinámicos y se van adaptando a los rapidísimos cambios del mercado y a las demandas de los propios alumnos.

Otra característica que distingue al MIB es su carácter práctico. Durante todo el curso existe un proyecto troncal para que los alumnos aborden la digitalización de varias empresas reales que colaboran en el proyecto, de tal manera que los conocimientos adquiridos se aplican de forma inmediata en diversos mercados.

EL mib En CiFrAS Los tres primeros años de actividad del MIB han supuesto: - Profesores. Es el máster con mayor número de profesores en España: más de

110 profesionales de todas las áreas de internet imparten clase presencial en cada curso del MIB. Entre ellos: Javier Rodríguez Zapatero (director general de Google), Noelia Fernández (vicepresidenta de Contenidos Europa de Yahoo!), Sebas Muriel (vicepresidente de Tuenti), Marcel.lí Zuazua (CEO de Herraiz & Soto), Fernando González Mesones (presidente de Buongiorno), Ruth Díaz (directora general de BuyVip), Nacho Somalo (presidente de Alice Europa), Julio Alonso (fundador y CEO de Weblogs), Miguel Ángel Díez Ferreira (fundador y CEO de RedKaraoke), Carina Szpilka (CEO de ING Direct), Juanjo Azcárate (CEO de CCC), Pau García Milá (fundador de eyeOS), Rodolfo Carpintier (presidente de DAD), Alberto Knapp (CEO de Cocktail), y muchos más.

- Alumnos. 270 en tres promociones impartidas en Madrid (desde el curso 2009/2010) y dos en Barcelona, donde empezó un año más tarde. Actualmente, es el máster especializado con más alumnos por promoción (114 en la última).

- Bolsa de empleo. Las ofertas superan al número de alumnos. Nuestra bolsa de empleo es, en este momento, una de las principales fuentes de recluta-

miento a la que acuden las empresas que buscan especialistas digitales centrados en un perfil estratégico, no técnico. El promedio de ofertas es de una nueva cada tres días.

- Transformación de carrera. Hasta el momento, el MIB ha conseguido transformar la vida laboral de más del 57% de sus alumnos, y es que el 22% de ellos crean su propia empresa en menos de un año. Son e-commerce, agencias digitales, etc. Por su parte, el 27% cambia de empresa accediendo a un puesto de profesional digital, ayudado por las ofertas de la bolsa de empleo. Entre las compañías que han contratado alumnos del MIB se encuentran: BMW, ING Direct, Pryconsa, Weblogs, Lumata, Bodeboca, Territorio Creativo, Google, Young & Rubicam, Puig, Carritus, Logiqo, Bodaclick, Pronovias, ADN, NetThink Carat, Buongiorno, PepeJeans, Alice, Daemon Quest, etc.

Además, un 8% mejora su situación o cambia de puesto dentro de su propia empresa: son los denominados emprendedores internos que o bien cambian de departamento para enfocarse en el ámbito digital en la misma compañía o bien crean esa división a partir de su puesto.

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También es importante señalar que un 9% de los alumnos cursa el máster financiado por sus propias empresas, que quieren contar con especialistas digitales internos.

Asimismo, los alumnos han realizado ya 18 proyectos reales de e-commerce a partir de empresas tradicionales existentes, que reciben estos trabajos de digitalización para ponerlos en marcha.

EmPrEndEdorES

forman la comunidad del MIB (los “MIBers”): - Orientación Laboral: acceso a la Bolsa de Empleo y servicios de coaching profesional para orientar a los alumnos en el desarrollo de su carrera.

- Ayuda a emprendedores: asesoramiento en el desarrollo de sus modelos de negocio, acceso a proveedores y fuentes de financiación, asesoría jurídica gratuita para montar la empresa y servicios de marketing digital.

En línea con nuestro objetivo de formar un ecosistema alrededor de la actividad del ISDI, hemos creado también un fondo de smart capital para proyectos de emprendedores en el entorno digital.

Tiene como objetivo invertir en un mínimo de dos empresas al año, siempre en primera ronda, tanto para crear nuevas empresas de internet (seed), financiar el desarrollo inicial (start up) y proyectos de transformación digital. El ISDI ya ha invertido en cuatro proyectos: Vitalista, BlooSee, Wiseri y RedKaraoke.

Por otra parte, además del MIB, el ISDI desarrolla otras actividades especializadas para empresas y directivos:

Además, el curso incluye un paquete de servicios gratuitos para los alumnos que

- PADIB (Programa de Alta Dirección en Internet Business): es un programa de

- Formación continua: seminarios y talleres de reciclaje gratuitos para exalumnos, con el objetivo de mantener actualizados sus conocimientos.

- Networking: calendario de actividades de manera continua para fomentar la relación entre los miembros de la comunidad MIB.

digitalización exclusivo, expresamente diseñado para presidentes, directores generales y consejeros delegados de empresa. Más de 60 altos directivos ya han pasado por sus seis ediciones.

- PSIB (Programa Superior en Internet Business), lanzado en Sevilla en enero de 2012, en colaboración con la Universidad de Loyola.

- Seminarios In Company: impartidos ad hoc para empresas que quieren acelerar su transformación digital. Más de 150 profesionales de diversas compañías han sido formados en estos programas.

- Implantación de Contenidos Digitales para Deusto Business School: acuerdo firmado en 2011, mediante el cual el ISDI proporciona formación sobre temas digitales en los programas superiores de Deusto, como el Executive MBA, el Máster en Business Innovation, y en programas específicos para profesores de la propia universidad.

nacho de Pinedo.

CEo del iSdi (instituto Superior para el desarrollo de internet).

“Somos un grupo de optimistas digitales porque creemos firmemente en las grandes oportunidades que nos brinda la red, tanto a las empresas como En imagen, taller sobre optimismo digital impartido por el iSdi.

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a los profesionales”

EL EXPERTO RESPONDE

Resumen de las medidas fiscales aplicables durante 2012/13

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ada la especial situación que vive la economía española, el Gobierno actual ha sido prolijo en la aprobación de medidas urgentes. Todas las medidas tienen el denominador común de haberse aprobado con objeto de combatir y reducir el déficit público. Algunas de las medidas son temporales, siendo de aplicación únicamente durante 2012 y 2013; otras no tienen fecha de caducidad y serán aplicables mientras no se modifiquen por otras futuras. A continuación, se exponen algunas de las medidas fiscales principales que han entrado en vigor durante el ejercicio.

I.- IMPUESTO SOBRE LA RENTA DE LAS PERSONAS FÍSICAS (IRPF) 1.- Para los periodos 2012 y 2013, la cuota íntegra estatal sube en 0,75, 2, 3, 4, 5, 6 y 7 puntos, de tal forma que aquellas personas que reciban rentas del trabajo tributarán, durante 2012 y 2013, a un tipo mínimo del 24,75% y a uno máximo del 52%. No obstante a lo anterior, las Comunidades Autónomas tienen competencias sobre los tipos,

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por lo que, dependiendo del lugar de residencia, se podrá tributar a un tipo inferior o superior al 52%.

También, y sólo para los periodos 2012 y 2013, las rentas del ahorro (por ejemplo, intereses, dividendos o ganancias patrimoniales) se encarecen al incrementarse la tributación en 2, 4 y 6 puntos, de tal forma que se gravarán al 21% los primeros 6.000 euros, al 25% hasta 24.000 euros y al 27% las ganancias superiores al importe anterior.

2.- Las retenciones a practicar a trabajadores en los ejercicios 2012 y 2013 se incrementan en los mismos porcentajes antes señalados; esto es: 0,75, 2, 3, 4, 5, 6 y 7 puntos. Por tanto, algunos trabajadores podrán sufrir retenciones máximas del 52% en su nómina.

Asimismo, también se modifican al alza, durante 2012 y 2013, otras retenciones además de las del trabajo vistas. En este sentido, se incrementan, del 19 hasta el 21%, las retenciones, por ejemplo, sobre arrendamientos y subarrendamientos de inmuebles, intereses, dividendos, ganancias patrimo-

José María Moyano Socio Director del Área de Derecho Fiscal de Adarve Abogados, S.L.P.

niales, o rendimientos de propiedad intelectual.

En lo que respecta a los rendimientos de los administradores y miembros de consejos de administración, su retención se incrementa del 35 al 42% durante los mismos periodos expresados.

Por su parte, el tipo de retención en pagos a efectuar a profesionales, cursos y conferencias pasa al 19% (anteriormente el 15%). Además, se establece un incremento transitorio hasta el 21% en el periodo de 1 de septiembre de 2012 a 31 de diciembre de 2013. Durante los dos primeros ejercicios de actividad, el porcentaje aplicable queda en el 9% (anteriormente 7%).

3.- Deducción por inversión en vivienda habitual. Como medida de vigencia indefinida -es decir, no sólo aplicable a 2012 o 2013, sino a ejercicios también futuros-, se recupera la deducción por inversión en vivienda habitual, sin límite en la base imponible, por la adquisición o rehabilitación de la vivienda que constituya la residencia habitual del contribuyente.

No obstante, el Real Decreto-ley 20/2012 elimina para 2012 la compensación por vivienda adquirida antes del 20 de enero de 2006, que permitía aplicar la mayor de las deducciones entre la actual y la vigente antes de dicha fecha.

4.- Gastos para habituar a los empleados en la utilización de las nuevas tecnologías. Es aplicable igualmente durante 2012. Se prorroga la vigencia de esta medida para los gastos e inversiones para habituar a los empleados en la utilización de las nuevas tecnologías de la comunicación y de la información. Esta medida será de aplicación, principalmente, a aquellas personas que realicen actividades económicas y tengan empleados a su cargo. Una medida similar es aplicable también en el Impuesto sobre Sociedades.

II.- IMPUESTO SOBRE EL PATRIMONIO La recuperación del Impuesto sobre el Patrimonio no es, en realidad, una medida adoptada por el Gobierno actual, sino por el anterior. No obstante, por los efectos que tiene sobre el ejercicio 2011 y 2012, se comenta a continuación. Este impuesto fue recaudado por la Administración hasta 2008, cuando se aprobó una bonificación del 100% sobre la cuota íntegra del impuesto. Sin embargo, por causas de déficit público y con el argumento de actualizar los principios de equidad y de capacidad económica en la recaudación sobre las clases sociales más favorecidas, ha quedado restablecido el gravamen del Impuesto sobre el Patrimonio con la eliminación de la bonificación y la recuperación de los elementos técnicos del tributo.

La eliminación de la bonificación es, de momento, una medida transitoria, ya que únicamente se contempla para los ejercicios 2011 y 2012, por lo que se deberán presentar las respectivas declaraciones durante 2012 y 2013.

III.- IMPUESTO SOBRE SOCIEDADES A) Medidas transitorias para los ejercicios 2012 y/o 2013 1.- Incremento del tipo general de retención e ingreso a cuenta. Para el periodo de tiempo comprendido entre el 1 de enero de 2012 y el 31 de diciembre de 2013, se incrementa el tipo general de retención e ingreso a cuenta del Impuesto sobre Sociedades del 19 al 21%.

2.- Extensión de la aplicación del tipo de gravamen reducido por mantenimiento o creación de empleo de pequeñas y medianas empresas (pymes).

Se amplía al ejercicio 2012 el tipo impositivo reducido del 20%, para los primeros 300.000 euros de base imponible, para aquellas entidades que tengan una plantilla media inferior a 25 empleados, un importe neto de la cifra de negocios inferior a los cinco millones de euros, y creen o mantengan empleo respecto a la plantilla media que tuvieran en los doce meses anteriores al inicio del primer periodo impositivo que comience a partir del 1 de enero de 2009, siempre que la misma sea superior a la unidad durante el periodo de aplicación del tipo impositivo especial.

A efectos prácticos, el periodo de comparación será 2008, año sobre el que se debe medir la creación o destrucción de empleo.

3.- Disminución del límite de cuantía aplicable a determinadas deducciones.

Se disminuye del 35 al 25% el límite en cuota en la aplicación de ciertas deducciones para incentivar la realización de determinadas actividades (las contenidas en el art. 35 y ss. de la Ley del Impuesto de Sociedades).

Igualmente, se minora del 60 al 50% el límite del importe de la deducción por actividades de I+D+i cuando represente más del 10% de la cuota íntegra.

En cuanto a la deducción por reinversión, se aplicarán las condiciones y límites que se describen en el apartado anterior para la deducción de determinadas actividades, a diferencia del régimen anterior donde no había límite alguno para su aplicación.

4.- Compensación de Bases Imponibles Negativas. La limitación a la compensación de Bases Imponibles Negativas se extiende hasta el 50% de la base imponible (anteriormente el 75%) en empresas con volumen entre 20 y 60 millones de euros de cifra de negocio durante los 12 meses anteriores al inicio de los referidos periodos impositivos. Superados los 60 millones, la compensación queda reducida al 25% de la base imponible (antes 50%).

B) Medidas de vigencia indefinida para los periodos impositivos iniciados a partir del 1 de enero de 2012 1.- Limitación a la deducibilidad de determinados gastos financieros. Además de lo dispuesto anteriormente, se han estableciendo una serie de limitaciones generales a la deducibilidad de algunos gastos financieros.

Se suprime, en realidad, la norma de subcapitalización por la presente, estableciéndose una limitación general a la deducibilidad de los gastos financieros netos al 30% del beneficio operativo del ejercicio, salvo excepciones (entidades de crédito).

Asimismo, no se permite la deducibilidad de gastos financieros que procedan de deudas con otras entidades pertenecientes al mismo grupo destinadas a la adquisición, por otras entidades del grupo, de participaciones en el capital o los fondos propios de cualquier entidad, o a aportaciones en el capital o fondos propios de otras entidades del grupo, salvo que el sujeto pasivo acredite que existen motivos económicos válidos para la realización de dichas operaciones.

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2.- Modificación de las reglas de exención de la transmisión de participaciones en entidades no residentes en territorio español. Se establecen algunas modificaciones a efectos de poder aplicar la exención sobre los dividendos o participaciones en beneficios de entidades no residentes en territorio español. Tradicionalmente, entre otros requisitos, se ha exigido ostentar un porcentaje de participación de, al menos, el 5%, y que se posea ininterrumpidamente durante el año anterior al día en que sea exigible el beneficio, o se mantenga el tiempo necesario para completar dicho plazo.

No obstante, las modificaciones establecidas flexibilizan la aplicación de la exención, admitiéndose su aplicación incluso en supuestos en que no se han cumplido todos los requisitos exigidos por la ley. La flexibilización recae, concretamente, sobre las condiciones de existencia de un impuesto análogo y la obtención de ingresos procedentes de actividades empresariales.

3.- Libertad de amortización pendiente de aplicar. Se ha derogado el régimen de libertad de amortización de elementos nuevos del activo material fijo e inversiones inmobiliarias, respetando, en todo caso, el mismo para aquellas inversiones realizadas hasta el 31 de marzo de 2012 de cara a preservar la seguridad jurídica de las mismas.

El régimen especial de libertad de amortización para Empresas de Reducida Dimensión (pymes) continúa en vigor, sin que le afecten las medidas comentadas.

4.- Deducciones pendientes de aplicar en 2012. Dado que se restringe la aplicación de deducciones, para aquellas que estuviesen pendientes de aplicar al inicio del primer periodo impositivo que hubiera comenzado a partir del 1 de enero de 2012, se amplía el plazo en el que podrán ser utilizadas, que pasa de 10 a 15 o 18 años.

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5.- Gravamen especial sobre dividendos y rentas de fuente extranjera, derivadas de la transmisión de valores representativos de los fondos propios de entidades no residentes en territorio español. Con el objeto de atraer a España capitales localizados en el extranjero, se crea este nuevo gravamen especial opcional, alternativo al Impuesto sobre Sociedades, a elección del contribuyente, en el que sólo será aplicable una tasa del 8% para los sujetos pasivos del Impuesto sobre Sociedades que opten por no integrar en la base imponible los beneficios y dividendos que provengan del extranjero y que se devenguen dentro del año 2012. El gravamen especial deberá autoliquidarse e ingresarse en el plazo de los 25 días naturales siguientes a la fecha de devengo.

3.- Tipo Superreducido: se mantiene en el 4%.

4.- Recalificación de Tipo Impositivo.

Se aumenta del 8 al 21% en determinados productos y servicios que se hallaban sujetos al tipo reducido, pasando ahora al tipo general, tales como entradas a espectáculos, zoológicos, teatros, cines y otras manifestaciones de carácter cultural; servicios de peluquería; o material escolar; entre otros.

5.- Recargo de equivalencia. Con motivo de la subida general de tipos impositivos, los anteriores porcentajes del 4 % y del 1 % pasan a ser del 5,2% y el 1,4%, respectivamente.

IV.- IMPUESTO SOBRE EL VALOR AÑADIDO (IVA) De acuerdo con el Real Decreto-ley 20/2012, con vigencia a partir del 1 de septiembre, los tipos de IVA quedan en la forma siguiente: 1.- Tipo General: se incrementa del 8 al 21%.

2.- Tipo Reducido: se incrementa del 8 al 10%.

Puede enviarnos sus dudas sobre temas laborales, fiscales, etc. y nuestro equipo de expertos tratará de resolverlas.

Sólo tiene que mandar su consulta a la siguiente dirección de correo electrónico: cych@fundacionconfemetal.es

LIBROS

Cómo salvar mi negocio Guía para reestructurar con Éxito su Empresa Carlos Guerrero Martín, Fundación Confemetal Cómo salvar mi negocio es un manual práctico e innovador escrito en un estilo fácil de leer y ameno, dirigido a los pequeños empresarios, emprendedores y cualquier profesional interesado en conocer las herramientas para reestructurar una empresa en crisis.

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Son pocos los libros que tratan sobre la reflotación y saneamiento de empresas. Por eso, se ha pretendido sintetizar los motivos del fracaso empresarial y aportar las posibles soluciones. Estas soluciones no son recetas milagrosas ya que cada empresa tiene sus peculiaridades.

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Esto tiene buena pinta es una reflexión profunda y ambiciosa del oficio de dirigir, formulada desde la pasión y el ejemplo de profesionales extraordinarios. Cocina y Management es una pareja sólida urdida en las delicadas manos del autor.

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TRAINING Formación en el puesto de trabajo Charles M. Cadwell, Fundación Confemetal La formación en el puesto de trabajo es el método más utilizado en formación. Cuando usted le dice a un empleado cómo hacer algo, asumimos que eso es formación en el puesto de trabajo. Así, puede haber “formación”, pero muy poco “aprendizaje”. Sin embargo, si el empleado no aprende, no ha sido formado.

Quizá está usted considerando si la formación en el puesto de trabajo es apropiada para los empleados de su organización. Tal vez, le han asignado a usted la responsabilidad de formar a los demás pero no tiene un plan para realizarlo. Cualquiera que sea su posición, este libro le ayudará.

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Encontrará en estas páginas numerosos ejemplos de planteamientos probados que le garantizarán el éxito en la formación en el puesto de trabajo.

Saber negociar con el diablo... para ganarle la partida Andrés Martín Martos, Plataforma Editorial ¿Cuántas veces negocia cada día? La negociación preside casi todos los actos de nuestra vida, y, en ocasiones, nos tenemos que enfrentar a quienes pretenden engañarnos o perjudicarnos. ¡Son negociaciones endiabladas!

Sin embargo, la experiencia nos demuestra que tales situaciones se pueden superar con resultados positivos si aplicamos la estrategia correcta.

En la presente obra, los autores nos plantean dos escenarios: uno, metafórico, con Atila recorriendo el infierno descrito por Dante en la “Divina Comedia”, donde se muestran las competencias que se han de desarrollar en negociaciones difíciles; y un segundo escenario, basado en situaciones reales experimentadas por los propios autores.

Ingenio, humor, creatividad y literatura se fusionan en este relato dual de ficción y realidad como la vida misma.

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SIENDO SOLIDARIOS

¿hAS oído hAbLAr dE SonriSAS dE bombAY? Si nunca has oído hablar de Sonrisas de Bombay y crees que es necesario implicarse en la construcción de un mundo más justo y solidario, no dejes de leer. Queremos explicarte nuestra fórmula para luchar contra la pobreza en los slums (barrios de chabolas) de Bombay y para defender el cumplimiento de los Derechos Humanos.

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esde la cooperación al desarrollo generamos herramientas que promueven cambios estructurales y una transformación social hacia la autosuficiencia y la igualdad de oportunidades de las comunidades de las zonas de slums. La educación, la salud y el desarrollo socioeconómico son el marco principal para nuestros proyectos.

La educación es el único activo que puede romper el círculo vicioso de la pobreza y poner en marcha el ascensor social, por este motivo, la promovemos como herramienta principal de nuestro proyecto. Actualmente, estamos desarrollando un programa integral dirigido a diferentes niveles educativos. Del mismo modo, la promoción de la salud es una precondición para mejorar las condiciones socioeconómicas de la comunidad. Desde nuestros inicios, trabajamos en el ámbito de la lepra y hemos iniciado una nueva línea de trabajo en el ámbito de la oncología. Estamos desarrollando un proyecto de oncología pediátrica de apoyo psicosocial a menores con esta enfermedad y a sus familias.

Apostamos por focalizar nuestro trabajo en la zona de Andheri Este, la zona de nuestra oficina, con el objetivo de ofrecer programas integrales, maximizar recursos y resultados, y generar cambios reales y estructurales en las comunidades con las que trabajamos.

También apostamos por la creación de empleo entre la población local, fomentamos especialmente la autonomía de la mujer de manera transversal y la participación de las comunidades en todas las fases de los proyectos.

Sonrisas de Bombay lleva siete años comprometida con la mejora de la calidad de vida de estas comunidades e impulsando un trabajo común. Nuestro marco de actuación es Bombay, una ciudad de contrastes y desigualdades en la que podemos encontrar grandes for-

tunas, pero en la que, aproximadamente, un 60% de la población vive en condiciones de insalubridad y pobreza en los barrios de chabolas.

Actualmente, uno de los grandes problemas sociales de India es la pobreza, la cual afecta al 37% de sus habitantes, que vive con menos de un euro al día. A menudo, las políticas públicas y estrategias del país se definen desde la concepción de que éste es predominantemente rural, pero hace ya tres décadas que la población urbana crece en detrimento de la rural. El hecho migratorio, la diversidad cultural y la desigualdad de ingresos implican importantes retos a nivel de gestión pública.

Bombay, ciudad de 20 millones de habitantes, es la capital comercial y financiera de India. Centenares de personas llegan a diario a esta ciudad, provenientes de diferentes zonas del país, por lo que la movilidad y la diversidad son enormes. Todo ello multiplica las vulneraciones de derechos sociales, como el acceso a la sanidad, al trabajo y a una vivienda digna, y también de derechos civiles, como la participación política, y de derechos culturales, que sufren más de diez millones de personas diariamente en esta ciudad.

En Sonrisas de Bombay trabajamos con las comunidades más desfavorecidas,

las mujeres, hombres, ancianos y ancianas, y niños y niñas que viven en esta ciudad. Los slums son los barrios más degradados de la ciudad, que se caracterizan por el hacinamiento de infraviviendas, la falta de infraestructuras básicas, una alta concentración de pobreza y la falta de seguridad. Si hay un denominador común para las personas que forman parte de las comunidades de los slums es la falta de oportunidades. La gran mayoría de los slums son invisibles ante la Administración. Ésta no los reconoce, de tal manera que quedan fuera del alcance de las políticas públicas.

También impulsamos campañas y acciones para dar a conocer, y a la vez denunciar, las vulneraciones de derechos y la exclusión que muchas personas sufren en esta ciudad. De este modo, perseguimos sensibilizar a la sociedad sobre esta dura realidad con el objetivo de sumar a más personas cada día en la lucha contra la pobreza.

Nuestro motor son los socios y socias colaboradores y las empresas que apoyan nuestro proyecto, así como las personas que, de manera voluntaria, trabajan con nosotros.

Os animamos a saber más y a seguir nuestro trabajo a partir de nuestra web www.sonrisasdebombay.org. También nos podéis seguir en Facebook y Twitter.

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VIAJES

SUdáFriCA Safaris y mucho más Sudáfrica es uno de los países más completos de África.

Combina la raíz africana con la herencia europea de los bóers, lo que se traduce en cómodas infraestructuras y en sus cosmopolitas ciudades, y ofrece mucho más que un safari: viñedos, desiertos, ritos ancestrales… Todo es posible en Sudáfrica.

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udáfrica cierra en el sur el continente africano como si quisiera hacer un compendio de su esencia. Aquí se pueden realizar los safaris más completos, aderezados con algunos de los camps privados más lujosos del mundo; sus grandes ciudades ofrecen la versión más cosmopolita del África Negra; y su variedad de paisajes recuerda que este continente está lleno de matices. Además, posee una gastronomía con influencias de todo el mundo y once lenguas oficiales. ¿Se puede pedir más?

CiUdAd dEL CAbo Sin duda, una de las urbes más espectaculares del planeta. Su atractivo reside tanto en su conglomerado urbanístico con mansiones victorianas y multicolores barrios malayos, como en

los animados muelles del WaterFront (Puerto), el antiguo Castillo y, en especial, la espectacular Table Mountain (Montaña de la Mesa), donde es imprescindible una ascensión para disfrutar de las mejores panorámicas.

por un viento violento que crea un aspecto mágico e irreal. Desde aquí, se puede disfrutar de un minicrucero a la Isla de las Focas (Duiker Island) o de un paseo junto a los simpáticos pingüinos de la Playa Boulders, en Simonstown.

También es muy recomendable visitar la zona de los viñedos (Winelands) con pequeños enclaves, como Paarl (lugar donde nació el afrikaneer), Stellenbosch o Franschoekl y degustar los excelentes vinos sudafricanos: Chablis, Pinod, Merlot o Shiraz. Esta zona es el emplazamiento de los primeros asentamientos europeos, por lo que se puede contemplar la arquitectura tradicional holandesa.

En Sudáfrica, aparte de los Cinco Grandes (BIG FIVE) -león, leopardo, elefante, rinoceronte y búfalo-, tenemos la ocasión de deleitarnos, prácticamente durante todo el año, con el maravilloso espectáculo que nos ofrecen las ballenas francas durante su apareamiento.

Y, por supuesto, recorrer los abruptos acantilados del mítico Cabo de Buena Esperanza, donde se juntan el Atlántico y el Índico, y que alberga una reserva natural que mira a estos océanos desde lo alto de bellos acantilados, azotada

Y si quiere una experiencia realmente única, esta región está llena de posibilidades, como una inmersión en jaula de acero para alimentar a los tiburones blancos, un paseo en helicóptero sobrevolando el Cabo de Buena Esperanza, o acercarse a las nubes en un globo aerostático mientras se contemplan los viñedos de las Winelands.

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Port ELizAbEth Ciudad que emana amabilidad, posee la combinación ideal para una estancia perfecta: playas excepcionales, clima agradable, un conjunto históricomonumental bien conservado y una población acogedora, todo en una bonita bahía. En una visita no hay que perderse el Ayuntamiento, llamativo edifi-

cio del siglo XIX; la librería, de curiosa arquitectura gótica-victoriana; las vistas desde la torre Campanille; el fuerte Frederick, levantado en piedra por los ingleses para defender el río Baakens; el Parque de St. George’s con su invernadero Pearson donde se cultivan infinidad de orquídeas; y la catedral católica de San Agustín, de finales del XIX.

EL PArQUE KrUgEr Y mPUmALAngA “El lugar por donde sale el Sol”, Mpumalanga, alberga algunos de los atractivos naturales más bellos de África, como las cataratas Mac Mac; el Cañón del río Blyde, donde confluyen los ríos Treur (tristeza) y Blyde (alegría); y el conjunto de Pilgrim’s Rest, una recreación auténtica de un antiguo poblado minero “bóer”.

El Parque Kruger, el lugar donde se asentaron los bóers cuando intentaban escapar del poderío inglés, constituye la Reserva Natural más importante del continente, con más de 20.000 km2 y diferentes ecosistemas, donde viven más de 140 especies de mamíferos, entre los que se encuentran los ya citados “Big Five”. Podemos disfrutar de la increíble experiencia del safari, tanto en el interior del Parque, recorriéndolo por las sendas autorizadas, como en una reser-

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va privada como Chitwa Chitwa, Londolozoi, Mala Mala, Kapama o Sabi Sabi.

johAnnESbUrgo Capital económica y financiera, Johannesburgo muestra un perfil de rascacielos en su Central Business District que combina con la Sudáfrica más tradicional. No hay que perderse Gold Reef City, que recrea una antigua ciudad de finales del siglo XIX en la época de la búsqueda de oro, con actividades como descender a una auténtica mina de oro; ver la talla de diamantes en el Erikson Diamond Center; disfrutar del animado Waterfront, punto de encuentro repleto de restaurantes y comercios; o contemplar las vistas desde la torre Strijdown o la Plaza Oriental, para comprobar la importante presencia india de la ciudad.

PrEtoriA Nacida a partir de una comunidad agrícola bóer, es una tranquila ciudad repleta de jacarandas y buganvillas. Destacan los edificios de la Church Square, el Monumento al Voortrekker (La Epopeya de los Boers) y la Casa Museo de Paul Kruger, que ofrece un interesante recorrido por la historia de la república bóer del Transvaal.

INFORMACIÓN PRÁCTICA - Llevar vestimenta cómoda, de algodón; algo de abrigo para el amanecer y la noche; y sombrero o gorra, y protector solar.

- Llevar maletas blandas que se acoplan mejor a los vehículos.

- Es muy recomendable alojarse en alguna reserva privada, como la de Mala Mala Main Camp, en el Parque Kruger.

- El clima es templado en el sur, continental en el norte y subtropical en el este. Hay que tener en cuenta que las estaciones son inversas a las nuestras. Las lluvias son frecuentes en la zona este y bastante escasas en el oeste. Los veranos (nuestro invierno) suelen ser calurosos en las zonas cercanas al mar y suaves en las montañas. Los inviernos (nuestro verano) suelen ser suaves en todo el país excepto en los picos montañosos, que se cubren de nieve. En Ciudad del Cabo son frecuentes las lluvias.

- Pasaporte con validez mínima de seis meses. No es necesario visado.

- No se necesitan vacunas.

CÓMO LLEGAR En www.catai.es se puede consultar toda la programación de Catai Tours a Sudáfrica, destino en el que esta mayorista cuenta con una amplia experiencia. Además, organiza itinerarios a medida con todas las garantías de calidad y los mejores servicios: hoteles bien ubicados, las mejores reservas privadas, guías expertos, traslados privados, etc.

ALGUNAS OPCIONES DE VIAJE SON: - La esencia de Sudáfrica: 8 días. Visitando Johannesburgo, Mpumalanga, Parque Kruger, Pretoria y Ciudad del Cabo. Excursiones opcionales en Ciudad del Cabo: área de la Península de Cabo de Buena Esperanza, y visita de la ciudad y del área de los Viñedos. Otras visitas (en inglés o en castellano bajo petición): ballenas en Hermanus; inmersión en jaula de acero para alimentar a los tiburones blancos; helicóptero sobrevolando el Cabo de Buena Esperanza; y globo aerostático sobre los viñedos. Posibilidad de extensión a Cataratas Victoria.

- Luna de miel en Sudáfrica: 8 días. Visitando Johannesburgo, Mpumalanga, área De Parque Kruger, Mpumalanga (Kruger), Pretoria y Ciudad Del Cabo. Posibilidad de hacer extensiones a Cataratas Victoria y Chobe, o Isla Mauricio.

- Sudáfrica. Escapada a Kapama y Ciudad del Cabo: Un viaje inolvidable de 8 días en una de las reservas privadas más famosas del Parque Kruger y Ciudad del Cabo. Posibilidad de extensión a Isla Mauricio.

- Maravillas del sur de África y Mauricio (Sudáfrica, Zimbabwe e Isla Mauricio): Viaje de 14 días para los que quieren combinar lugares como el Parque Kruger, Ciudad del Cabo y las Cataratas Victoria con las playas de Isla Mauricio. Visitando Johannesburgo, Mpumalanga Área (Parque Kruger), Pretoria, Ciudad del Cabo, Cataratas Victoria y Mauricio.

- Sudáfrica y Cataratas Victoria en Lujo (Sudáfrica, Zimbabwe y Botswana): Una estancia inolvidable para un viaje de alto nivel. Desde las Reservas Privadas del Parque Nacional de Kruger, continuando por Ciudad del Cabo y terminando en las impresionantes Cataratas Victoria. 11 o 12 días, según elija.

- Tesoros del sur de África (Zimbabwe, Botswana, Namibia y Sudáfrica): 15 días para conocer los principales lugares de interés del Sur de África: las Cataratas Victoria, el Delta del Okavango, el Parque Nacional de Chobe, el desierto del Namibia y Ciudad del Cabo.

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FIN DE SEMANA

La Capilla Sixtina manchega La LocaLidad conquense de aLarcón aLberga un tesoro artístico Único. proyecto que ya es un hito moderno del patrimonio castellano-manchego, cuya visita resulta imprescindible. De hecho, en 1997 fue declarada de Interés Artístico y Cultural por la UNESCO. En 1994, en la antigua y desacralizada Iglesia de Alarcón, un joven artista, Jesús Mateo, desarrolló los primeros bocetos que darían forma a los Murales de Alarcón. Convencido de realizar la obra desde muy joven, se pasó allí varios años de su vida hasta que consiguió llevarla a cabo gracias a la ayuda de los lugareños y a la inversión de personas interesadas por el arte.

Con absoluta libertad y una potencia creativa inusual, fue dando forma a un

montorio en un meandro que forma el río Júcar. Desde sus almenas la vista divisa un amplio territorio que alcanza hasta la frontera con Valencia.

Cuando uno entra en la iglesia se encuentra con algo indescriptible: una pintura mural espectacular y sorprendente que cubre toda su superficie y que, sin duda alguna, sorprende al visitante.

Para completar la vista a Alarcón también pueden contemplarse la iglesia de Santa Trinidad, la Parroquia de Santa María, la Iglesia de Santo Domingo de Silos y, por supuesto, su fortaleza medieval. Esta última, que hoy es un Parador de Turismo, se asienta sobre un pro-

Nueva temporada en el Teatro Real “boris godunov”, La obra maestra de modest musorgski, abre La temporada deL teatro reaL de madrid.

Boris Godunov es la obra elegida para abrir la temporada del Teatro Real de Madrid. Será la primera vez que se represente en este escenario esta ópera completa, con Hartmut Haenchen en la dirección musical, y el austriaco Günther Groissböck, en el rol de Boris Godunov.

La búsqueda de poder, el dolor del pueblo ruso, la conspiración y la mentira se mezclan en esta poderosa ópera que se basa en el drama del mismo nombre, de Aleksandr Sergéyevich Pushkin. La atormentada personalidad del zar Boris Godunov, sirve para crear un

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complejo mosaico de personajes que forman un entramado de emociones extremas que no deja respiro al espectador.

Se representará del 28 de septiembre al 18 de octubre. Un intenso comienzo de temporada para el Teatro Real con más de tres horas de música y drama en estado puro. A ella le seguirán otros espectáculos en 2012, como Il prigionero, Dallapiccola y Suor Angelica, de Puccini, en programa doble (del 22 de octubre al 15 de noviembre) o Macbeth, de Verdi (del 2 de diciembre al 23 del mismo mes).

Bardenas Reales: extrañas pero atractivas aL sureste de navarra, en mitad de La gran depresión deL vaLLe deL ebro, se encuentra un Lugar que parece importado de otro pLaneta.

Adentrarse en las Bardenas Reales es acceder a otro mundo. Se trata de un territorio de paisajes singulares esculpidos por las lluvias torrenciales y el intenso cierzo, un paisaje árido y salvaje, pero de gran belleza y apariencia lunar.

Sus suelos son de arcillas, yesos y areniscas y han sido erosionados por el agua y el viento, creando formas sorprendentes, entre las que destacan los barrancos, las mesetas de estructura tabular y los cerros solitarios, llamados cabezos. Apenas hay vegetación, pero sí multitud de ríos muy irregulares de caudal, secos la mayor parte del año.

co las ha declarado Reserva de la Biosfera. Es posible visitar este impresionante lugar siguiendo las rutas que hay señalizadas para descubrir diversos paisajes y la riqueza de su fauna, tanto a pie como en bicicleta, a caballo o en vehículos de motor. Será, sin duda, un viaje en el tiempo y en el espacio.

Desde 1999, las Bardenas Reales están consideradas Parque Natural, y la Unes-

El encanto de la sencillez eL escondrijo de vejer es eL Lugar ideaL para perderse en un fin de semana otoñaL. Vejer de la Frontera, situado en un bello promontorio, es uno de los “pueblos blancos árabes” mejor conservados: un laberinto de estrechas calles empedradas entre blancas y bellas casas que todavía conservan la influencia de su pasado. Rodeado de parques naturales y con vistas a los montes de los Alcornocales, Vejer es un lugar ideal para explorar la histórica provincia de Cádiz.

Para disfrutar del cálido otoño de esta región gaditana, nada mejor que elegir un alojamiento con encanto, como es “El Escondrijo”, construido sobre las ruinas de la Capilla de la Vera Cruz, de-

rrumbada en el siglo XVII, intercalando con gracia detalles originales con un estilo contemporáneo.

Bajo el concepto de “hoteles boutique”, que combinan la atmósfera informal y chic, “El Escondrijo” ofrece tan sólo cuatro habitaciones, pero todas ellas con un atractivo singular.

Todas las habitaciones están distribuidas alrededor de un patio tradicional.

Dos de ellas, además, tienen una terraza privada con vistas panorámicas que ofrece un sentido de espacio incomparable.

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Edita Fundación Confemetal cych@fundacionconfemetal.es Consejo Editorial Luis Asensio (Director General de Fundación Confemetal)

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