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Conocimiento y Capital Humano NĂşmero 2. Marzo 2011

SUMARIO

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NÚMERO 2

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MARZO 2011

3 EDITORIAL 4 ENTREVISTA. Ángel de la Hermosa, Director de Formación y Desarrollo del Grupo Cobra 8 QUÉ PREMIAN LAS ORGANIZACIONES 14 ENTREVISTA. Mario Garcés, Interventor y Auditor del Estado. Inspector de Hacienda

16 LAS REUNIONES DE TRABAJO, NUESTRA ASIGNATURA

PENDIENTE 20 LIDERAZGO CREATIVO, UN DEPORTE DE RIESGO 24 REPORTAJE. Verti

28 LA BÚSQUEDA DE TALENTO EN LAS EMPRESAS 32 NOTICIAS 36 FORMACIÓN. El sistema de financiación de la formación continua

38 CARA CONOCIDA. Juan Ramón Lucas, periodista

42 LA LUPA. La comunicación telemática entre la empresa y la Administración 46 ESCUELAS DE NEGOCIO. EALDE 50 EL EXPERTO RESPONDE. Consecuencias de la Reforma Penal en la Empresa

54 LIBROS 56 SIENDO SOLIDARIOS. Fundación Arco Iris 58 VIAJES. Norte de la India 62 FIN DE SEMANA

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EDITORIAL INVERTIR EN CAPITAL HUMANO, CLAVE PARA LAS EMPRESAS Con la misma ilusión o más que hace tres meses, les presentamos el segundo número de CyCH en el que tratamos de abordar asuntos de máxima actualidad en el día a día de la gestión empresarial.

equipo de trabajo, al más cualificado y al más capacitado para hacer frente a la competencia.

Porque si algo no puede hacer esta crisis es conducirnos al equívoco de pensar que “gracias” a ella el mercado laboral está lleno de posibles y óptimos candidatos, y que es sencillo ocupar cualquier vacante. Es cierto que hay más candidatos, pero lo que nos hará más competitivos no es una cuestión de cantidad, sino de calidad.

CyCH Antes de presentarles este segundo número, queremos darles las gracias por la gran acogida que ha tenido nuestra revista entre ustedes, los lectores. Sus comentarios nos han proporcionado una inyección extra de energía e ilusión para seguir mejorando, número tras número, y ofrecerles aquellos temas que más les interesen.

Con esta motivación hemos preparado este ejemplar que tienen en sus manos y en el que hemos querido abordar, entre otros temas, uno que, a nuestro juicio, es crucial para las empresas en estos difíciles momentos por los que atravesamos. Se trata de la selección y la gestión del talento.

Tal y como señala en nuestras páginas Javier Caparrós, Director General de Trabajando.com en España, “consiguiendo una óptima gestión del capital humano se puede influenciar en el clima laboral, en los objetivos propuestos, en los beneficios de la empresa, en la rentabilidad de recursos y, en conjunto, en la trayectoria de la organización”.

Es decir que, en un clima empresarial marcado por la inestabilidad y la crisis, es fundamental reunir al mejor

Por ello, no se trata sólo de ser capaces de reclutar a los mejores (atracción del talento), sino de cuidar a los que ya forman parte de nuestras plantillas (gestión del talento), y una de las formas que tenemos de hacerlo es mediante la formación. Esta formación no sólo servirá para que los trabajadores estén mejor capacitados y sean más competitivos, sino para que comprueben que su empresa apuesta por ellos y se genere una relación de compromiso, que haga a nuestro capital humano menos sensible a posibles ofertas económicas por parte de la competencia.

Les invitamos a conocer las reflexiones que sobre este y otros asuntos recoge este nuevo número CyCH con el objetivo de aportar ideas y herramientas para mejorar el día a día del mundo de la empresa. Pasen y lean.

Luis Asensio.

Director General de la Fundación Confemetal.

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ENTREVISTA

Ángel de la Hermosa Director de Formación y Desarrollo del Grupo Cobra

“La selección en tiempos de crisis es una auténtica trampa” ¿Cuáles son los retos y desafíos de su departamento a medio plazo?

La retención de talento, el desarrollo del “banquillo” y la generación de compromiso. En momentos de crisis del mercado, las oportunidades de cambiar de empleo se reducen, por lo que aparentemente las plantillas están más estables, pero no siempre es así. La vinculación y el desarrollo, en estos momentos, son más importantes que nunca, porque cuando mejoren las condiciones, las demás compañías desarrollarán una acción de “talonario” muy agresiva para recuperar pronto capacidad y valor.

Si durante las dificultades no cuidas la plantilla, en los momentos de recuperación puede ser muy sensible a mejores ofertas económicas, de modo que

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en estos momentos hay que generar compromiso para que las personas no consideren que “el dinero lo es todo”.

Cuando las plantillas se han comprimido, la carga de trabajo aumenta y dispone de menos tiempo, por lo que se tienen que realizar acciones de formación o tutorización breves, frecuentes, pero que dejen un claro mensaje: “premiamos tu esfuerzo para que sigas creciendo”. Cuando las condiciones de mercado se contraen no es posible realizar actualizaciones de salarios muy generosas, pero sí podemos invertir en preparar mejor a las personas, y eso también es un valor añadido que los colaboradores saben apreciar.

La adaptación con cierto grado de anticipación a tecnologías o herramientas de gestión de futuro tiene el riesgo de

que nos equivoquemos y que no sean necesarias; pero tiene la ventaja de que, si aciertas, estás mejor preparado para la carrera cuando se dé el pistoletazo de salida.

Una labor de búsqueda de aquellos conocimientos que serán necesarios en un futuro inmediato puede acercar a esas necesidades que se anticipan, y después será tarde para impartirlas.

De modo que, en conjunto, son necesarias acciones que tiendan a comprometer con la empresa las personas con potencial, pero que aún no han desarrollado todo, para conservarlas en los momentos de reactivación del mercado, y no olvidar el colectivo asentado, dándole oportunidad de prepararse mejor para momentos más competitivos. Las dos acciones tienden a generar la sen-

“Hay que crear la mentalidad de ‘cursos igual a premios’, de esa forma la inversión tendrá doble rentabilidad”

sación de “cuentan conmigo, tengo oportunidades”, que suele ser un buen antídoto en los momentos en que el mercado laboral se pone “caliente”. ¿Cuáles pueden ser las políticas de selección en esta situación?

va de que podamos perder o retrasar mucho una generación. Y eso nunca es bueno. Los escalones en los relevos generacionales, que provocan este tipo de crisis o las guerras, siempre pasan factura de una forma u otra. ¿Y de formación?

La selección en tiempos de crisis es una auténtica trampa porque todo el mundo piensa que con tantos parados en el mercado es más fácil encontrar los más adecuados. Si bien es cierto que en tiempos de crisis las empresas se reajustan y liberan personas preparadas, también lo es que no en todos los casos son los mejores (que tratan de reservar para tiempos difíciles). Por tanto, la experiencia nos demuestra que para una misma posición tienes que filtrar el doble de candidatos para llegar a los realmente interesantes. Incluso dentro de las redes sociales se incrementan las cautelas, por lo que los procesos en general resultan más laboriosos.

Las búsquedas directas por la inseguridad de los cambios incrementan las condiciones salariales o de seguridad y, por tanto, tampoco son los momentos más “baratos”. Por lo que solamente la bajada del número de posiciones a cubrir permite coger aire.

Sí es cierto que, en algunos casos, las disponibilidades son más altas. Por ejemplo, en la crisis actual, los recién titulados con poca o sin experiencia son abundantes, desgraciadamente, porque con la ampliación de la edad de jubilación tenemos la desdichada perspecti-

Pues como indicaba en la primera cuestión, en ese campo sí que tenemos muchos retos. Tenemos menores expectativas de subvención para 2011 y hay más dificultad de inversión de las empresas cuando la formación es más necesaria.

La única ventaja es que las acciones deben ser más breves y más intensas, por lo que se complementan las unas con las otras. Tenemos menos fondos, pero los usaremos de distinta manera.

Se ha dicho en numerosas ocasiones que la formación es otra forma de compensación, por lo que en estos tiempos es necesario administrarla adecuadamente para que reporte beneficios. Hay que crear la mentalidad de “cursos igual a premios”, de esa forma la inversión tendrá doble rentabilidad: la sensación positiva de premio y la derivada de la aplicación de los conocimientos, que si es adecuada dará mejores resultados.

No existe aquí una diferencia entre cursos técnicos o de desarrollo de habilidades porque en este caso la cuestión es que sean deseados y necesarios; su efecto se potencia proporcional a las dos condiciones anteriores.

Son periodos difíciles en los que hay que hacer un esfuerzo por conservar el

conocimiento, porque los ajustes de las empresas pueden llevar a prescindir de la experiencia antes de haber recuperado su saber, y creo más interesante un contrato de relevo con actividades de enseñanza que una desconexión total que hace que se pierda mucho conocimiento útil.

Sí he de destacar que son años donde la formación en prevención no puede relajarse; no tenemos que ser cicateros, ya que los riesgos no se relajan y siguen esperando nuestro error. ¿Cómo hay que fomentar el desarrollo de carrera y cómo gestionar el desarrollo del talento?

El desarrollo de carrera debe ser un objetivo continuo porque una empresa que no tenga una adecuada dimensión de potencial tendrá que acudir demasiado al mercado exterior, con todos los riesgos que eso implica, al margen del mejor resultado que en todos los sentidos da la cantera. Y si no que se lo pregunten al “Barça”.

El desarrollo de carrera no es sólo un plan de localización periódica de los más adecuados para darles oportunidades que mejoren su preparación y amplíen su experiencia de forma orientada. Debe ser una actitud constante de los superiores con cada decisión de adjudicación de trabajo, ya que la mejor modelación se produce en los puestos de trabajo con una adecuada asignación y supervisión. “Delegar y controlar es desarrollar”, y el superior que no lo entienda así tiene pocas oportunidades de disponer de un equipo con adecuado nivel de motivación y con un potencial vivo.

Resolver el día a día es por lo que nos pagan, preparar el crecimiento futuro es por lo que nos medirán; por la competencia de los equipos creados. Tener un equipo competente es fundamental para la propia promoción o jubilación

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llegado el caso. De modo que invertimos en la empresa y en nosotros.

Por un lado, hay que seguir el manual de la evaluación por el procedimiento que cada cual considere más adecuado (competencias, 360, incidentes críticos, etc.) al plan de desarrollo necesario; pero al tiempo, trabajar para que el superior jerárquico sea cómplice en el proceso, porque entonces sí contaremos con todas las circunstancias adecuadas para el verdadero desarrollo.

Hablar de talento tiene una dificultad previa. La definición de talento es un concepto estratégico, cada compañía debe determinar qué quiere entender por tal, y cómo quiere seleccionarlo o evaluarlo. Con demasiada frecuencia se asocia con líderes, gestores brillantes, dedicados, integrados, y no todo es aplicable en todos los casos. A menudo he visto gallineros con muchos gallos y una sola gallina. ¡Pobre gallina! Y, en ocasiones, he visto confundir a las cigarras con las hormigas. Las cigarras se venden bien por el ruido que hacen, pero las hormigas desarrollan un trabajo silencioso y efectivo que no puede despreciarse. En todas las organizaciones humanas caben las dos, pero en la debida proporción y en función del objetivo.

Y el talento en algunos casos es: hormigas bien organizadas que rinden como el mejor equipo de genios porque cumplen con objetivos realistas de forma precisa y constante; y eso también es talento. Es necesario definir previamente qué hemos de tener en cada una de nuestras unidades de negocio y qué perfiles permiten que sean muy eficientes, para luego potenciar los perfiles que necesitaremos para que el resultado sea el adecuado.

De modo que no puede ser un sistema que separa los tontos de los listos, ni los más agresivos de los más pacientes, salvo que lo hayamos decidido así de forma previa.

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Una vez claro el mapa, para llevarlo a cabo es necesario que el sistema de evaluación caracterice adecuadamente a nuestros “proyectos” para ver los colectivos clave y facilitar su desarrollo, en la proporción necesaria, con el margen de garantía adecuado.

La formación, los cambios de puesto (no necesariamente promociones) y el seguimiento deben hacer que un buen porcentaje alcance objetivos, porque no debemos olvidar que el sistema debe ser abierto y los “potenciales” deben entrar y salir de acuerdo con su propia evolución y las necesidades de la empresa. Si el sistema es cerrado pronto se mostrará rígido y esclerótico. ¿Cómo se relaciona la formación con la evaluación?

En un primer momento parece que sólo se relacionarían en términos de satisfacer necesidades de conocimientos, habilidades o experiencia; y es una clara consecuencia en ese sentido, pues la evaluación debe aportar necesidades a través de sus resultados y detectar lagunas de conocimientos que deben llenarse con formación o experiencia.

Pero si reflexionamos con más ambición, descubriremos que la formación es una herramienta que puede complementar la evaluación. La oportunidad

“La formación siempre tiene un precio y siempre se paga, la cuestión es quién o por qué mecanismo se paga”

de observación en aula de los asistentes, lejos de las tensiones del día a día, en la solución de casos en las simulaciones e intervenciones son situaciones test que califican a muchos asistentes y sus comportamientos.

De modo que la formación también es una oportunidad de aportar a la evaluación observaciones que completen o complementen sus objetivos. Para ello sólo es necesario contemplarlo en aquellos programas que por sus características lo permitan y habilitar los medios para obtener la información de una forma estructurada y objetiva. Incluso, en ocasiones, puede ser objetivo del propio proceso formativo puesto que los propios participantes se evalúan en algunos programas.

Más aún, cuando la formación actual adquiere tantas formas y se hace desde tantos ámbitos que genera auténticas situaciones de evaluación, la diferencia es que se deje constancia de ello o no.

No quiero finalizar estas líneas sin tocar un tema que frecuentemente es objeto de polémica: la famosa propaganda de los “Cursos Gratuitos” que, en algunos casos, obligan a publicitar en esos términos. La formación siempre tiene un precio y siempre se paga, la cuestión es quién o por qué mecanismo se paga, pero siempre se paga y siempre tiene un precio.

Cuando es con cargo a subvenciones, esas subvenciones tienen un origen en nuestras cotizaciones y en fondos que tienen origen en nuestros impuestos; y si es con algún otro tipo de fondos, también tiene origen en nuestros impuestos.

Lo que no es lógico es cobrar a alumnos parados o trabajando por cursos subvencionados, pero los cursos siempre se pagan. Y es que el peligro de este mensaje es que no tendemos a valorar aquello que es gratis.

QUÉ PREMIAN LAS ORGANIZACIONES

Autor Iván Gandía Monteagudo.

Director de Didacta Transformación y Desarrollo.

Autor de los libros: El líder que llevamos dentro y Dirigir siendo dirigido, F.C. Editorial.

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e dedico a la consultoría de RRHH desde 1992 en todo lo relacionado con la formación y el desarrollo de profesionales. En 19 años he trabajado con numerosas empresas de diferentes ámbitos, tanto públicas como privadas.

Humildemente, creo que tengo una visión global, que no exhaustiva, de varios aspectos que abarca el área de RRHH. Quiero incidir en uno que, en mi

opinión, tiene un peso importante en los resultados de las compañías y en la satisfacción de las personas: qué conductas laborales y actitudes premian las empresas entre sus empleados.

Los seminarios de formación son un foro estupendo para recoger, dentro de un orden, todo tipo de opiniones, anhelos, demandas, mejores prácticas, etc.

En fin, una magnífica ocasión para recabar información sobre la “salud” de

“Somos lo que hacemos cada día. La excelencia, por tanto, no es un hecho, sino un hábito” Aristóteles

la organización. La calidad de esta exploración depende del buen clima creado por el consultor, de su capacidad para discernir lo esencial de lo trivial y de las ganas de mejorar la situación por parte de los asistentes. Por mi experiencia puedo afirmar que, si el consultor realiza bien su trabajo, los participantes no tienen inconveniente en compartir esta información, incluso agradecen ser escuchados y, por lo general, sus críticas son más constructivas que destructivas: las manifiestan con la idea de que la empresa mejore, sea más productiva y desarrolle todo su potencial humano; en ningún caso buscan hacer mal a la organización. Es más, cuando no se producen críticas suele ser porque reina un estado de desesperanza y no se hacen comentarios al no haber expectativa de solución.

Casi todas las demandas expresadas giran en torno a una figura o “ente” superior: el jefe, la unidad, el departamento, la organización, el sector... Aunque no estoy de acuerdo en el traspaso de la responsabilidad a otros (dentro de mi área de influencia, yo también incido en la conducta de los que me rodean), sí comparto una idea básica: la disonan-

cia entre lo que la organización persigue y lo que se premia. Por ejemplo: se intenta reducir el gasto, pero la burocracia interna no permite soluciones flexibles para economizar en los viajes; se demanda productividad y eficacia, pero no está bien visto abandonar el trabajo cuando acaba el horario laboral; la empresa ofrece cursos, pero todo son trabas a la hora de aplicar los nuevos contenidos en el puesto; etc.

Michael Leboeuf afirma en su libro El Gran Principio del Management1 que “la recompensa que uno otorga le redunda en mayor cantidad de la conducta recompensada”. Quiere decir esto que no obtenemos lo que deseamos, sino aquello que recompensamos. Leboeuf cuenta también en este mismo libro una anécdota sobre un pescador que encontró en el agua una serpiente con una rana en la boca. El hombre se apiadó de la rana y se la quitó al reptil poniéndola a salvo. Pero también le dio lástima la serpiente por dejarla sin alimento.

Entonces le abrió la boca y le puso unas gotas de aguardiente como recompensa. Al poco rato la serpiente golpeaba la barca para llamar la atención del pescador ofreciéndole dos ranas.

Cuando hablamos de motivación y desempeño en los cursos de liderazgo me gusta plantear la situación siguiente: tenemos dos colaboradores trabajando con nosotros; uno es solícito y responsable, el otro es laxo y reticente hacia el trabajo; ¿a quién solemos encomendar casi todas las tareas? La respuesta casi unánime es al empleado solícito, pero coincidimos a continuación que eso no debería ser así. La consecuencia a medio plazo es que nos encontraremos con dos colaboradores reacios a la tarea: uno que ya era de por sí reticente y otro que inicialmente era eficaz en su desempeño y ahora ha relajado su conducta. Esto se debe a la actitud que ha sido recompensada: la desgana. Si el trabajador responsable ve cómo su conducta solícita es premiada con mayor carga de trabajo (no con mayor responsabilidad o con un aumento de sueldo) y compara su situación con la de su compañero que es recompensado por ser reticente (menor carga de trabajo y una jornada laboral más acorde con el horario oficial), antes o después tenderá a relajar su conducta.

El psicólogo Victor H. Vroom2 planteó un modelo motivacional basado en las

1 Michael Leboeuf, Ph. D.: El Gran Principio del Management (GPM), Edit. Grijalbo, Barcelona, 1990, p. 31 2 Vroom, Victor H.: Work and Motivation, 1964

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expectativas. Esta teoría fue revisada y completada por otros autores como Lyman W. Porter y Edward Lawler III. Según este modelo, la motivación de la persona depende del valor que asigne a la recompensa que puede alcanzar y a la expectativa que tiene de logro sobre el desempeño. Por lo tanto, si no da valor a la recompensa o cree que no podrá desempeñar eficazmente la tarea la motivación será cero. Conviene resaltar que para que una recompensa sea valorada por el sujeto como valiosa, debe ser equitativa o proporcionada al esfuerzo realizado para su consecución.

Aquí entra en juego otro elemento comparativo: los esfuerzos y desempeños de los que tenemos alrededor. Si me esfuerzo más que el resto y obtengo lo mismo o menos, mi motivación descenderá. Asimismo, la historia pasada del individuo determina las expectativas futuras: la historia de logros pasados y el cumplimiento de las promesas hechas por la organización son determinantes.

Otros autores ponen el énfasis en las conductas negativas recompensadas. Éste es el caso de Scott Adams y su conocido Principio de Dilbert3, según el cual las empresas tienden a ascender a los empleados menos competentes a cargos directivos para limitar así el daño que son capaces de provocar. En mi opinión, generalizar este hecho o darle carácter universal es un error, pero sí reconozco la interesante reflexión que plantea en más ocasiones de las que deberían ser. Cito como ejemplo el caso de algunos directores de oficina de entidades financieras, entre otros, que me confesaban el uso que hacían de la evaluación de rendimiento para deshacerse de aquellos colaboradores cuyo rendimiento dejaba mucho que desear.

Aprovechaban la evaluación anual del desempeño de éstos para destacar los muchos “méritos” de estos compañeros y conseguir así que promocionaran.

Si esto sucedía y cambiaban de oficina para ascender, su nuevo responsable podía volver a hacer lo mismo para quitarse de en medio el problema y así sucesivamente.

- Evaluar negativamente al colaborador, si esto incidía en su remuneración, dañaba psicológicamente al evaluador: ¿Qué derecho tenía él a mermar los ingresos de una familia?

Cuando se les hacía reflexionar sobre lo injusto de este hecho ellos daban dos justificaciones básicas:

En ambos casos se tiene una perspectiva errónea sobre la utilidad de una herramienta tan poderosa como la evaluación del desempeño. Este instrumento no es un arma de castigo, sino una palanca de desarrollo profesional. Cuando nos centramos en subrayar las conductas negativas y nos olvidamos de poten-

- Actuar de esta forma era mucho más rápido y efectivo que intentar cambiar la actitud y el comportamiento de la persona.

3 Adams, Scott: El principio de Dilbert, Ediciones Granica, Barcelona, 1997

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ciar las positivas, la evaluación del desempeño pierde todo su poder. La fortaleza de esta herramienta está en el desarrollo profesional del individuo y en el afianzamiento de las conductas valiosas para la organización. Si queremos conductas positivas, habrá que premiarlas para que se consoliden.

Nunca olvidaré la entrevista que mantuvo conmigo uno de mis primeros jefes hace años. En ella me preguntó qué quería hacer profesionalmente, dónde quería llegar, qué era lo que más me gustaba, qué echaba de menos, qué formación/ayuda necesitaba… Acostumbrado a otro tipo de entrevistas no supe qué contestar. Él vio mi azoramiento y me dijo con naturalidad: dentro de cinco años no sabemos dónde estarás tú y dónde estaré yo, quizá seas tú el que me estés haciendo estas mismas preguntas.

Demostró así que su visión no era limitada al corto plazo. Pensaba en un desarrollo profesional mío más allá de una relación puntual sabiendo, además, que mi proyección afectaba también a la suya.

Esta reflexión me ha acompañado durante estos años y me ha servido, a su vez, para contraargumentar otra conducta a desechar en el mal uso de la evaluación del desempeño: la valoración negativa o baja de los colaboradores más eficaces para evitar así su promoción y el cambio a otros puestos o departamentos de la empresa.

Algunos de los argumentos esgrimidos por los responsables que usan esta argucia son: - Formar un equipo estable y eficaz cuesta mucho tiempo y esfuerzo.

- Cuando se ha formado al colaborador, la organización le premia con una promoción y al responsable con otro nuevo colaborador que ha de ser formado.

- Los recursos humanos y materiales que ofrece la organización son cada vez menores.

Aunque quiero entender esta postura, sobre todo cuando se trata de una declaración personal de impotencia, no puedo compartirla en absoluto. Entraña una visión muy sesgada del poder personal que cada uno tiene para modificar el entorno. Si acaparo a los mejores profesionales y les corto las alas para que no puedan huir, dejarán de volar e, incluso, de moverse. Sin embargo, si desarrollo el potencial del equipo y tengo la valentía de impulsar su carrera, estaré sembrando mucho más allá de los límites de mi parcela: afianzaré las conductas y actitudes deseables y recogeré más adelante sus frutos y el reconocimiento. Mi área de impacto en la organización crecerá geométricamente. Algo así como una red social donde varias personas hacen clic sobre el icono del pulgar levantado para indicar “me gusta tu forma de liderar”.

Esta forma de liderazgo y desarrollo es fundamental, sobre todo, en los primeros años de la vida profesional de nuestros colaboradores. Igual que los primeros años de vida de un niño el aprendizaje marca su futuro, en los adultos las experiencias laborales iniciales determinarán su comportamiento posterior: el trabajador basará su abanico de conductas laborales futuras en aquellas que han sido recompensadas o castigadas durante sus inicios profesionales.

“Igual que en los primeros años de vida de un niño el aprendizaje marca su futuro, en los adultos las experiencias laborales iniciales determinarán su comportamiento posterior”

En los diez últimos años se ha escrito y hablado mucho sobre el sistema educativo y sobre qué cultura y actitudes estamos inculcando entre nuestros jóvenes. Se hace alusión constantemente a una valoración más positiva sobre la cultura del esfuerzo. Se pone en tela de juicio qué es lo que verdaderamente se está recompensando. Sin entrar en detalles acerca de si estamos o no de acuerdo, lo cierto es que podemos establecer un paralelismo con el desarrollo profesional: qué cultura queremos potenciar dentro de las organizaciones. Insisto en que la organización ob-

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tiene aquello que recompensa. Si recompensamos la desidia, la ineptitud o la dejadez, es lo que conseguiremos; si recompensamos la excelencia, el logro, el buen hacer (más allá de mensajes motivadores en charlas esporádicas), recogeremos esos mismos frutos.

La formación, así como el reconocimiento, el establecimiento de objetivos retadores, pero alcanzables o la comunicación fluida puede ser una poderosa herramienta de motivación. A su vez, es también un excelente canal para transmitir la cultura de la empresa y potenciar las actitudes y conductas que ésta desea consolidar. A través de los planes de desarrollo profesional y la formación en áreas específicas, la organización consigue resaltar sus elementos diferenciadores con respecto a otras organizaciones: qué supone para ella la excelencia, cuál es su actitud frente a sus RRHH, cómo quiere orientar sus respuestas hacia el cliente, etc.

Resumiendo, una Organización con una cultura que premia el esfuerzo obtendrá esfuerzo. Si se centra más en minimizar el impacto negativo de las conductas no deseables que en recompensar y potenciar aquellas que son positivas, antes o después se encontrará con un colectivo profesional mediocre gestionándola. Generar una cultura volcada hacia la excelencia es responsabilidad de todos, pero la Dirección debe coordinar y dirigir este proceso. Con la formación podemos encauzar y liderar estos cambios para potenciar el talento humano de nuestra empresa, verdadero elemento diferenciador frente a cualquier otra organización.

“Una empresa que invierte en sus RRHH invierte en su propio futuro”

Los cambios culturales importantes vienen siempre tutelados/encauzados a través de programas formativos.

En el número anterior de esta revista, Carlos Gómez Plaza ponía de manifiesto que la penetración de la formación en las grandes empresas era muy elevada, 87,9%, frente al 12,8% de las micropymes. La horquilla es grande y todavía hay bastante que hacer, pero vamos avanzando hacia un concepto de inversión en formación, en vez de gasto.

Una empresa que invierte en sus RRHH invierte en su propio futuro. Así, recogiendo el pensamiento de William Ouchi4, aquellas empresas que consideran sus recursos humanos como el objetivo en vez de como la herramienta, obtienen mejores resultados que las que no lo hacen.

4 Ouchi, William: Teory Z: How american business can meet the japanese challenge, Perseus, 1981

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ENTREVISTA

Mario Garcés Sanagustín Interventor y Auditor del Estado. Inspector de Hacienda

La actividad subvencional en tiempos de crisis La crisis ha supuesto un ajuste importante en muchas partidas presupuestarias en el sector público. ¿Cómo han afectado estos recortes a las políticas de ayudas públicas en nuestro país?

En efecto, España padece una de las mayores crisis de nuestra historia económica moderna, por lo que ha sido necesario adoptar una batería de medidas destinadas a corregir los desequilibrios presupuestarios de todas las Administraciones Públicas. Todos los capítulos de gasto corriente se han visto afectados por el ajuste, así como las transferencias de capital, por lo que no cabe duda de que también se ha sentido el recorte en determinadas líneas de subvenciones y ayudas públicas.

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Recientemente publicaba usted un artículo en la revista “Presupuesto y Gasto Público” en el que se cifraba el impacto que tienen en la Administración del Estado las políticas subvencionales. ¿Cada vez se dan más ayudas en España?

Si tomamos en consideración las tres últimas décadas, no hay duda de que son múltiples las subvenciones y ayudas que se han establecido en nuestro país, en el marco, además, de la actuación tanto del Estado, como de las Comunidades Autónomas y de las Corporaciones Locales. La acción española de fomento poco tiene que ver con la acción de fomento de la década de los setenta, más anclada en la acción social que en otras líneas de acción propicias

a la transformación económica, al crecimiento y a la creación de empleo.

De manera particular, el ingreso de nuestro país en la Unión Europea ha provocado que España gestione regímenes de ayudas internas cofinanciadas con cargo a fondos comunitarios que ha requerido un esfuerzo administrativo y presupuestario importante. Un dato que sirve como ejemplo: casi uno de cada cuatro euros del presupuesto de gasto no financiero del Estado se destina actualmente a transferencias corrientes y de capital, que se inscriben en la tradicionalmente llamada “acción de fomento”.

En particular, en formación continua a trabajadores y desempleados …

“Competir en mercados globalizados nos exige una mayor dedicación a la formación profesional de nuestros trabajadores, por lo que debe preservarse el esfuerzo presupuestario en esta materia” Así es. La formación es un pilar insustituible del desarrollo de nuestro sistema económico, y el sector público debe coadyuvar a que el capital humano de nuestras empresas y de nuestras Administraciones posea la mayor cualificación posible. Competir en mercados globalizados nos exige una mayor dedicación a la formación profesional de nuestros trabajadores, por lo que debe preservarse el esfuerzo presupuestario en esta materia.

Imaginamos que existe un margen de mejora en las actividades formativas.

En su opinión, ¿qué se debe seguir haciendo para que los cursos de formación sean más eficaces?

Evidentemente, existe margen de mejora, del mismo modo que, hoy por hoy, no cabe duda de que las Administraciones Públicas cada vez tienden a gestionar mejor y de modo más eficiente. Con todo, es esencial que las Administraciones sigan planificando correctamente las líneas que reportan mayores externalidades socioeconómicas y que los órganos de evaluación y de control emitan una opinión constructiva en aras a mejorar el presente.

Hablando de control, el Ministerio de Economía y Hacienda viene haciendo verificaciones sobre el empleo y uso de las aportaciones que reciben los beneficiarios. ¿Cómo valora esos controles?

El control de los fondos públicos es esencial en cualquier organización administrativa y lo ha sido y es, sin duda, en materia de control financiero de

subvenciones. La Intervención General de la Administración del Estado, así como las Intervenciones Generales de Comunidades Autónomas y los Interventores de Administración Local, están dotadas de competencias para el ejercicio de la actividad de control y su misión, además de verificar y contrastar la gestión administrativa de los fondos públicos, es requerir en ocasiones del beneficiario el reintegro de las cantidades que no haya justificado o haya aplicado incorrectamente. Desde esa perspectiva, todo control que se haga ha de valorarse positivamente.

No olvidemos también el importante papel que han desempeñado el Tribunal de Cuentas y el resto de órganos de control externo de las Comunidades Autónomas en lo relativo a la fiscalización de subvenciones y ayudas públicas.

En el sentido que apunta, la Ley General de Subvenciones y las sucesivas normas de desarrollo y adaptación de las Comunidades Autónomas han supuesto un hito muy importante en la legislación administrativa española. ¿Qué cambios recientes ha habido en esta normativa?

En junio de 2010, el Gobierno aprobó el Real Decreto 794/2010 por el que se regulan las subvenciones y ayudas de cooperación internacional, dando por concluidos, al menos hasta ahora, los desarrollos previstos en la Ley General de Subvenciones. Más recientemente, la Ley de Presupuestos Generales del Estado para 2011 ha introducido modificaciones puntuales en la Ley General de Subvenciones: por un lado, se han

incorporado nuevas causas de prohibición para obtener la condición de beneficiario; en segundo lugar, se ha ajustado la redacción relativa a los gastos subvencionables; y, en último lugar, se han perfeccionado determinadas reglas aplicables a los procedimientos de control financiero de beneficiarios de subvenciones.

Si hablamos de normas autonómicas, en la actualidad, existen diferentes marcos normativos de referencia.

Una preocupación frecuente de los beneficiarios es que tienen que conocer diferentes normas y diferentes formas de organización administrativa, con prácticas dispares, en sus relaciones con la Administración para obtener subvenciones. ¿Es cierto que existen diferencias sustanciales entre los procedimientos de gestión de subvenciones que desarrolla en España cada Administración?

Una de las principales virtudes de la Ley General de Subvenciones, a pesar de que ha sido un tema no pacífico, es que introduce un sustrato básico de actuación para todas las Administraciones Públicas. Una parte importante del contenido dispositivo de la Ley se proyecta de manera uniforme a las Comunidades Autónomas y a las Entidades Locales, por lo que existe mayor uniformidad jurídica que la que existía antes. No obstante, existe un margen para la aprobación de normas por parte de las Comunidades Autónomas, a partir del contenido básico de la Ley General, que puede introducir determinadas variaciones en función del territorio en el que se gestiona la subvención. Es inevitable y forma parte de la autonomía jurídica de cada territorio. Probablemente habría que evitar diferencias en la interpretación de determinadas normas, pero, en esta cuestión, como en otras, hemos de ser prudentes. La Ley General de Subvenciones tiene seis años de existencia y todavía estamos en la fase inicial de implantación.

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LAS REUNIONES DE TRABAJO, NUESTRA ASIGNATURA PENDIENTE

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s un hecho constatable que, por lo general, las empresas españolas no poseen una cultura de reunión. Nuestro principal problema a la hora de organizar reuniones es la falta de planificación. Organizamos sin planificar, algo insólito si consideramos que la planificación es inherente a la organización, y dejamos asuntos vitales al azar y al devenir de los acontecimientos. Es decir, hay una clara falta de método. A los españoles nos gusta improvisar -forma parte de nuestra idiosincrasia-. Tal vez sea consecuencia directa de nuestra forma de manejar y valorar el tiempo, en torno al que giran los conceptos de flexibilidad y permisividad, lo que supone una lacra, puesto que esta pésima gestión del propio tiempo y del tiempo de los demás es percibida en mercados internacionales como negligencia, falta de interés y profesionalidad.

Autor Carmen Cuadrado.

Directora de Communication & Potocol, S.L.

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Las reuniones en nuestro país suelen empezar tarde, se demoran en demasía, la mayor parte de la veces no se han establecido objetivos (no es raro que se confunda el orden del día con los ob-

jetivos), la finalidad apenas se encuentra definida y, en consecuencia, se acaba disertando en torno a detalles sin la más mínima importancia. Lo peor que nos puede pasar como convocantes es que los convocados salgan de la reunión con la sensación de haber perdido el tiempo, circunstancia más habitual de lo que en principio podamos pensar. Es peor organizar una nefasta reunión que simplemente no reunirse.

Mi intención en este artículo no es reprender a nadie sino dar soluciones para mejorar la efectividad de nuestras reuniones, así que vayamos a ello.

PLANTEAMIENTOS PREVIOS Toda reunión implica un alto coste en tiempo y dinero pues los asistentes están ausentes de sus puestos de trabajo mientras permanecen reunidos, con la consecuente pérdida de productividad.

En realidad, un alto porcentaje de lo que hace que una reunión tenga éxito se da antes de comenzar. Es decir, depende de una buena planificación. Las reunio-

nes se planifican en función de los objetivos. Concretada la finalidad, se establece una estrategia. Es obvio que a finalidades diferentes corresponden estrategias diferentes. También en función de esos objetivos se selecciona a los involucrados (planificadores y convocados deben estar al tanto de la finalidad de la reunión. Puede parecer una perogrullada, pero no está de más este pequeño recordatorio). La planificación variará en función de si se trata de una reunión externa o interna.

La formalidad del encuentro se definirá en virtud de la composición de los asistentes. No es lo mismo convocar a tu equipo de trabajo para diseñar un plan de acción que reunirse con una delegación alemana con el objeto de establecer una primera toma de contacto, donde estará en juego nuestra seriedad a la hora de negociar, el prestigio y la imagen de nuestra marca. En el primer caso, el ambiente es relajado, cada cual se sienta donde tiene por costumbre hacerlo; los termos de café, té y leche van de un lado a otro de la mesa, que suele ser redonda. La forma de la mesa es decisiva para que los objeti-

vos de la reunión se alcancen, y la redonda es idónea para convocatorias internas de carácter informal pues difumina las diferencias de rango, las jerarquías se desdibujan y facilita que la conversación fluya en todas direcciones.

Una reunión con clientes externos exige un tratamiento formal. Si pensamos en una negociación, la mesa será rectangular de modo que ambas delegaciones queden enfrentadas en posición competitivo-defensiva; cada miembro de la delegación anfitriona tendrá a su homónimo enfrente. A los asistentes se les asignan los puestos con antelación y se colocan sobre la mesa las prácticas tarjetas identificativas. A este respecto es importante que el anfitrión indique a su visita qué lugar ha de ocupar.

Ya se trate de una reunión en una amplia sala para 20 personas o en el ámbito de un despacho, el anfitrión tiene el deber de indicar a su visita qué lugar ocupar. No es sólo una cuestión de cortesía puesto que el lugar que nos asignen revelará qué pretenden de nosotros.

Puede que como anfitrión se esté preguntando: ¿y cómo le digo yo a este se-

ñor o señora dónde ha de sentarse?

Muy fácil. En reuniones multitudinarias, con los prácticos carteles identificativos -por supuesto ordenados jerárquicamente-; en el marco de un despacho con un solo asistente, asiremos la silla por el respaldo y la retiraremos de la proximidad de la mesa acompañando el gesto de una muestra de cortesía verbal: “por favor”. Para determinadas culturas, sobre todo si hablamos de anglosajones, nórdicos y germanos, supone una descortesía, amén de una falta de profesionalidad, que el anfitrión no indique a la visita dónde sentarse. La asignación acertada de los puestos es necesaria para que la comunicación transcurra en la dirección correcta y con la fluidez necesaria.

LA IMPORTANCIA DE LA CONVOCATORIA COMO DOCUMENTO DECISIVO EN LA PLANIFICACIÓN DE UNA REUNIÓN La convocatoria es un documento informativo mediante el cual se transmiten a los convocados los datos básicos relativos a la reunión.

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En la actualidad, gracias a la rapidez y eficacia del correo electrónico, éste suele ser el sistema habitual para realizar la convocatoria. De esta manera nadie podrá alegar como excusa por su ausencia que no se le informó o no se enteró a tiempo. Es importante comprobar que el destinatario efectivamente ha recibido la información.

reunirse a última hora de la mañana porque la mente está más despejada y el cerebro trabaja al 100% de su rendimiento y, por último, la hora de la comida está próxima, así que los estómagos, exigiendo pitanza, serán los encargados de poner fin a la reunión y cumplir así con el horario previsto.

- La hora de finalización

En muchas ocasiones, el problema de una reunión ineficaz radica en la redacción de un documento convocante que no recoge toda la información pertinente ni cuantitativa ni cualitativamente.

Analicemos, paso a paso, los aspectos incluidos en el documento y los errores más comunes en los que se incurre: - La hora de la convocatoria Supone un error convocar demasiado pronto a los asistentes por varias razones: en primer lugar, si convocamos demasiado temprano, antes de las 12, la reunión se va a dilatar en demasía, pues disponemos de toda la mañana por delante para discutir el orden del día. Por otra parte, los neurólogos aconsejan

En muy pocas convocatorias he visto reflejada la hora de finalización de la reunión. Los asistentes a una reunión tienen el derecho a poder planificar su tiempo dentro de la empresa, sobre todo si su trabajo se basa en el cumplimiento de objetivos. Y lo entenderán mejor con un ejemplo esclarecedor: se han inscrito ustedes a un curso de formación -que al fin y al cabo es una modalidad de reunión, cuyo objetivo es el de ampliar conocimientos o afianzarlos-. Se les cita a las nueve de la mañana pero nadie les indica la hora de salida, les parece inconcebible y lógicamente se quejan de este despropósito a la organización. Sin embargo, la mayoría de nosotros acudimos a las reu-

niones internas desconociendo cuándo podremos abandonar la sala sin mostrar el menor atisbo de rebeldía.

Una recomendación sin la que no tendría ningún sentido lo antes mencionado: los tiempos de entrada y salida han de respetarse con rigurosidad. Cuántas veces habré oído decir a compañeros de trabajo: “No, yo todavía no voy, siempre empiezan tarde”. Estén o no estén la totalidad de los convocados, la reunión ha de comenzar a la hora exacta que figura en la convocatoria, ni un minuto antes ni uno después. Me resulta desconcertante que en los cursos de formación algunos organizadores me pidan que conceda 10 minutos de cortesía para esperar a los más rezagados.

En mi opinión, esos minutos de supuesta cortesía para los tardones suponen una auténtica descortesía para los que ya están en la sala -tal vez otro rasgo más de nuestro carácter latino: permisividad y transigencia con el incumplimiento de la norma-. Si alguien llega tarde a la reunión y ya ha comenzado, probablemente en la próxima ocasión se cuide mucho de ser puntual. Es de

“Los neurólogos aconsejan reunirse a última hora de la mañana porque la mente está más Imagen: MorgueFile

despejada y el cerebro

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trabaja al 100% de su rendimiento”

“Lo peor que nos puede pasar como convocantes es que los convocados salgan de la reunión con la sensación de haber perdido el tiempo, circunstancia más habitual de lo que en principio podamos pensar. Es peor organizar una nefasta reunión que simplemente no reunirse”

suponer que habrá captado el mensaje, al margen de que a nadie le gusta significarse reiteradamente.

- Los asistentes, el orden del día y los tiempos de intervención A los asistentes, que deben figurar en la convocatoria con nombre, apellidos y el cargo que ocupan, se les comunica el orden del día y su tiempo de intervención. Es decir, se les informa de que van a tener que intervenir todos y cada uno de ellos. De este modo, evitamos la picaresca de quienes aprovechan los blocks de notas para hacer la lista de la compra o de quienes, dando rienda suelta a su imaginación, se pasan toda la reunión realizando dibujos abstractos. Una intervención implica preparación, lo que repercutirá en el cumplimiento de los objetivos y los buenos resultados. Además, obliga a los más reacios a participar y se suele decir que los tímidos albergan grandes ideas.

- Mención del nombre y cargo del secretario de la reunión Debe figurar el nombre del secretario de la reunión si lo hubiere. Huelga decir que las funciones del secretario de la reunión estarán bien definidas porque si ha de conceder la palabra, mo-

derar y controlar los tiempos de intervención ha de sentirse legitimado para ello. En una ocasión, en determinada empresa, el rol de secretario de la reunión cayó por primera vez en la secretaria del director general, que actuaba como anfitrión. Cada vez que esta señora otorgaba o retiraba el turno de palabra a cierto interlocutor, éste se veía contrariado. ¿Qué había ocurrido? Se había obviado esta información en la convocatoria y es evidente que tampoco se habían respetado las fases de toda reunión (la fase informativa, el debate participativo y la toma de decisiones consensuada). La fase informativa es crucial en la estructuración de la reunión porque, antes de entrar en materia, el secretario comunica a los participantes cómo va a transcurrir el encuentro. El episodio acabó con el asistente “ofendido” y uno de los directores regionales abroncando a la pobre secretaria.

El respeto de los tiempos de intervención es un factor determinante para cumplir con el horario previsto. Deberíamos tomar ejemplo de los japoneses, a quienes algunos acusan de ser excesivamente rigurosos con el uso del tiempo. Sin embargo, no deja de ser un hecho que cuando hablamos de Japón nos estamos refiriendo a la segunda poten-

cia económica del mundo. Los nipones jamás tocan asuntos que estén fuera del orden del día, cumplen los horarios de manera escrupulosa y, en el improbable supuesto de que algún asunto quede a medio debatir, en ningún caso prologan la reunión, simplemente convocan otra. Hablamos de una cultura basada en el respeto del tiempo, del propio y del ajeno.

Otro de los datos que figura en la convocatoria es el lugar de reunión y, si me perdonan por el juego de palabras, sólo quisiera resaltar que son pocas las salas de reuniones que reúnen las condiciones necesarias de acústica, iluminación, confortabilidad, aislamiento y temperatura para que allí se reúna un grupo de personas.

En definitiva, que nos den la oportunidad de mostrar la competitividad de nuestros productos tanto en mercados nacionales como internacionales dependerá del cuidado de la imagen que ofrezcamos en los encuentros con nuestros interlocutores, donde se estarán evaluando nuestra seriedad, nuestro nivel de compromiso y nuestra profesionalidad; que pueden quedar en entredicho si los aspectos que hemos abordado no han sido planificados con el esmero que merecen.

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LIDERAZGO CREATIVO, UN DEPORTE DE RIESGO “Toma este sobre cerrado con cinco dólares como capital inicial y desarrolla una idea para una empresa próspera. Puedes tener todo el tiempo que quieras para desarrollar la idea, pero tan pronto como abras el sobre, sólo tendrás dos horas para ganar dinero”. ¿Qué haría usted?

E

ste es uno de los desafíos propuestos por Tina Seelig, director ejecutivo del Stanford Technology Ventures, a los estudiantes de su clase de creatividad e innovación.

Autor Marta Zúñiga.

Directora de talent_juice.

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“Por lo general, cuando se hace esa pregunta, lo primero que alguien responde es ir a Las Vegas o comprar un billete de lotería. Parece que es necesario

arriesgar mucho para obtener una gran recompensa, pero, por supuesto, todos sabemos que lo más probable es que usted vaya a terminar con nada”, dice Tina Seelig.

De hecho, el equipo que ganó más dinero no utilizó los cinco dólares en absoluto. En su lugar, pensaron que los cinco dólares eran en realidad una limitación. Se dieron cuenta de que si replanteaban la situación, se enfocaban

“Las organizaciones necesitan líderes creativos, ágiles y flexibles, en lugar de gestores”

en las habilidades que tenían y analizaban las oportunidades que les rodeaban, harían un buen negocio.

Como ejemplos de la creatividad del alumno, el director menciona un equipo que utilizó las dos horas de plazo para establecer un punto de venta donde ofrecían, de forma gratuita a otros estudiantes, medir la presión de aire de las ruedas de sus bicicletas. Sólo en el caso de que las ruedas necesitaran aire, cobrarían un dólar por el servicio. U otro equipo que se dio cuenta de que en las noches de sábado, cuando los res-

taurantes tienen largas colas, podrían tener reservas hechas y venderlas a los clientes. Ambos equipos ganaron un par de cientos de dólares en el límite de tiempo.

“Los estudiantes llegaron a la conclusión de que no había excusa para no tener dinero en el bolsillo; todo lo que tenían que hacer era mirar alrededor y ver los problemas como oportunidades”, explica Tina Seelig.

El objetivo de este ejercicio era alentar el espíritu emprendedor identificando

oportunidades, asumiendo desafíos, eliminando limitaciones, replanteando problemas y motivando la creatividad.

El equipo que ganó más dinero partió de cero. Estos estudiantes identificaron que el activo más valioso del que disponían no eran ni los cinco dólares iniciales ni las dos horas para ejecutar el desafío. En su lugar, identificaron como su activo más valioso los tres minutos disponibles para la presentación que debían realizar el lunes y decidieron venderlos a una compañía que quería reclutar estudiantes de una clase.

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El equipo creó un anuncio de tres minutos para esa compañía y se los mostró a sus compañeros de clase durante la presentación del lunes, utilizando el tiempo de que, en teoría, disponían para presentar su trabajo. Brillante. Lo que estos estudiantes hicieron fue reconocer que disponían de un fabuloso activo que otros no vieron y sólo tuvieron que esperar para sacarle provecho.

Ganaron 650 dólares.

Cambiando la perspectiva nos damos cuenta, en primer lugar, de que tenemos recursos, que éstos son mucho más valiosos de lo que jamás imaginamos y segundo, que nuestras propias habilidades y las oportunidades que nos rodean son mucho más grandes de lo que incluso se pensó en un principio.

LAS UNIVERSIDADES DE PRESTIGIO LOS ESTÁN FORMANDO, LOS LÍDERES DE LAS EMPRESAS LOS ESTÁN DEMANDANDO Según el último informe de IBM, basado en entrevistas a 2.000 consejeros delegados y directores generales de todo el mundo, existe la necesidad en el mercado de promover un nuevo tipo de liderazgo que cuestione los modelos tradicionales actuales.

- Las organizaciones necesitan líderes creativos, ágiles y flexibles, en lugar de gestores.

nales antes que tradicionales, distintos en concepción y ejecución.

- Líderes que estén cómodos y comprometidos con la experimentación e innovación permanente.

- Líderes que siembren la creatividad en toda la organización, que promuevan una mentalidad nueva dispuesta a cuestionarlo todo.

- Líderes que evitan el “ordeno y mando” y prefieren influir y persuadir.

MIEDO AL CAMBIO - Personas que toman decisiones rápidamente, dejando atrás creencias muy arraigadas, y utilizando métodos origi-

Pero nos da miedo cambiar y arriesgar.

Según Carly Fiorina, ex directora gene-

“Detrás de un problema hay una oportunidad.

Cuanto más grande es el problema, más grande es la oportunidad”.

Tina Seelig

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ral de Hewlett Packard, todo el mundo tiene miedo. La diferencia entre una persona que tiene éxito en la vida y otra que no es cómo maneja sus miedos. Algunas personas dan un paso atrás y otras, sin embargo, dan un paso adelante para hacerle frente.

Todos tenemos miedo a lo nuevo. La esencia del emprendedor es correr riesgos, la esencia de los negocios es correr riesgos. Correr riesgos implica probar, hacer algo nuevo, innovar, ser creativo.

Y eso significa que la gente se resistirá al cambio por miedo.

Si diriges una empresa hacia el cambio tienes que saber que tus compañeros, que la gente que trabaja contigo, va a tener miedo. Y que la única manera de que superen ese miedo es darles una visión por la que merezca la pena arriesgar y trabajar. Por ejemplo, ¿cuál era la visión de algunas empresas cuando empezaron?

- Google: “Recoger información y hacerla accesible a todo el mundo”.

- Apple: “Llevar los ordenadores, que antes eran sólo para empresas, a las personas para su uso individual”.

- Facebook: “Compartir la información que más te importa, la tuya propia y la de tus amigos”.

- Nike: “Tú puedes ser un atleta también”.

El instinto natural en una organización, ya sea una empresa, una universidad, una familia, es mantener el statu quo.

¿Por qué? Porque las personas que tienen poder en estas organizaciones quieren seguir manteniéndolo. Por lo tanto, invierten su energía y sus recursos en seguir teniendo su poder e influencia.

Esto no quiere decir que sean malos, es simplemente nuestro instinto natural.

Así somos los humanos.

Por lo tanto, si está centrado en arriesgar, en innovar, en cambiar las cosas tiene que entender que tendrá que luchar contra el statu quo, que siempre estará ahí. Además, tendrá que luchar con el miedo; el miedo más básico que los humanos sentimos. Por eso cambiar es difícil.

El cambio que quiera realizar tendrá que tener suficiente poder, el poder de la visión sobre lo que puede ser diferente.

Tendrá que tener la suficiente fuerza y energía para vencer los miedos de las personas y sobrepasar el poder del statu quo.

El mundo ha cambiado, las empresas y sus líderes tienen que gestionar este cambio utilizando la creatividad y la innovación para adaptarse a este nuevo entorno tan complejo y a la vez tan interesante.

“Es necesario celebrar nuevas ideas, correr riesgos, probar cosas nuevas... porque siempre hay un momento en la organización en el que las respuestas antiguas ya no son lo suficientemente buenas”

Es necesario hacerse las preguntas adecuadas y escuchar las respuestas. Es necesario celebrar nuevas ideas, correr riesgos, probar cosas nuevas... porque siempre hay un momento en la organización en el que las respuestas antiguas ya no son lo suficientemente buenas. Y lo único que funciona es la creatividad y las nuevas ideas. ¿Estás preparado?

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REPORTAJE

LA NUEVA FILIAL DE MAPFRE PARA COMPETIR EN INTERNET Acaba de entrar en el sector de la venta de seguros y lo hace pisando fuerte. Se trata de Verti, una nueva empresa 100% de Mapfre, con la que pretende plantar cara a las compañías sin oficinas presenciales mediante la venta “on-line”. Sus armas son principalmente dos: precios competitivos y atención personalizada a cada cliente. Con esta filosofía, Verti ha captado a más de 4.200 clientes en su primer mes de vida, el doble de lo esperado.

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l pasado día 10 de enero echó a andar Verti, una compañía que se dedica a la venta de seguros de automóviles, motos y hogar por internet, de forma directa, y por teléfono, cuando el cliente así lo requiere.

Se trata de una empresa de Mapfre, líder del mercado español en venta presencial de seguros, pero cuyos precios son entre un 10% y un 15% más baratos que los de la media del sector; algo que servirá para atraer a nuevos clientes que busquen un precio más contenido, pero con la calidad de servicio de una empresa consolidada.

convierten en pizarras y donde, a pesar de acabar de instalarse, no falta ni una consola de videojuegos para que aquellos que necesiten aliviar tensión puedan hacerlo de esta forma tan lúdica.

Una nueva filosofía de trabajo para una empresa joven, tanto por dentro como por fuera, ya que la media de edad de la plantilla no supera la treintena.

Esta fórmula es muy habitual en otros países de Europa, donde aseguradoras que funcionan con canales presenciales han creado otras filiales especializadas en venta por teléfono e internet. Es decir, la estrategia de Mapfre de oficinas propias no cambia, pero ahora se hace más multicanal.

Según Bernal, a nivel de producto, Verti sigue una técnica de oferta similar a las compañías low cost, en el sentido de que en su página web el cliente puede comprar el producto más básico posible. “Por ejemplo, en seguros de automóviles el cliente puede comprar un producto por el que acepta que la red de talleres donde puede llevar su coche sea más básica o que su coche sólo lo va a conducir él. Esa es la oferta básica, pero evidentemente el poder llevar su coche a cualquier taller se puede adquirir, al igual que el hecho de que el coche lo conduzca otra persona más, pero se pagaría adicionalmente”.

José Luis Bernal ha sido y es el encargado de dar forma a este proyecto que ahora ya ha dejado de serlo para convertirse en una realidad. Nos recibe en la sede de Verti, en Madrid. Una oficina amplia, luminosa, moderna y, sobre todo funcional, en la que las paredes se

No obstante, Bernal asegura que Verti no es una compañía low cost, ya que para la nueva empresa de Mapfre el servicio al cliente es “fundamental”. “Por eso hemos optado por tener el contact center con nosotros en una oficina en el centro de Madrid. Una low cost se lo

habría llevado al país más barato del mundo”. La propuesta de Verti no se limita sólo al precio, sino a dar a sus clientes un servicio de calidad, que se concreta en la existencia de un gestor personalizado para cada uno de ellos.

INVERSIÓN Y EMPLEO, EN TIEMPOS DE CRISIS Verti nace con un valor añadido en tiempos de crisis económica: su posición como empleador. De momento, hay ya unos 155 empleados trabajando en exclusiva en la empresa, aunque se espera que de aquí a final de año sean el doble y que en tres años el número ascienda a 500 trabajadores.

“Mapfre está haciendo con Verti una cosa que pocas empresas están haciendo en estos momentos en España y es invertir y crear empleo”, asegura su director general.

Además de ser un equipo de trabajo joven, sus principales características son su alto nivel de formación, su motivación y su elevado nivel de compromiso con la compañía. Un porcentaje importante de los empleados proviene de Mapfre y el resto los capta Verti fuera y les da formación.

“De momento, hay ya unos 155 empleados trabajando en exclusiva en Verti, aunque se espera que de aquí a final de año sean el doble y que en tres años el número ascienda a 500 trabajadores”

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José Luis Bernal, director general de Verti: “La gente feliz trabaja muchísimo mejor y va a aportar mucho más a la compañía”

Al frente de este equipo está el propio José Luis Bernal, ex jugador profesional de baloncesto que ha trabajado en Línea Directa, Zurich y RBS tras abandonar la cancha. Además de su contrastada experiencia, el otro ingrediente de Bernal para la receta del éxito es “ponerse siempre en los pies del cliente y en los del accionista”. Y la guinda al pastel la pone su concepción de cómo gestionar los recursos humanos de la compañía. Así, bajo su dirección, Verti ha trazado una hoja de ruta basada en cuatro valores: transparencia, emoción, flexibilidad y humanidad.

Transparencia: Se basa principalmente en informar y escuchar. Hay un Comité de Dirección cada mañana que está

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abierto a todos los empleados. Se realiza por teléfono y cualquiera se puede conectar a la conversación. Además, se informa mediante email semanal a todos los empleados de la compañía de las novedades, para bien y para mal.

Emoción: El equipo directivo de Verti asegura estar convencido de que la gente feliz trabaja muchísimo mejor y va a aportar mucho más a la compañía y toma medidas para que así sea. “Queremos que la gente se divierta y por eso celebramos cada cosa buena que nos pasa. Además, tenemos un grupo de música interno integrado por empleados, tenemos una sala de descanso con una videoconsola, vamos a hacer una biblioteca, etc. Por otro lado, hemos in-

troducido el concepto de no llevar corbatas. Con esto tratamos de fomentar la igualdad y que todo el mundo aporte ideas”.

Flexibilidad: Al tratarse de una compañía digital, los empleados poseen ordenador portátil y pueden trabajar desde casa. Además, existe flexibilidad a la hora de entrar a trabajar.

Humanidad: “Nos hemos definido como una compañía humana para contrarrestar la imagen que a veces mucha gente tiene de las compañías de internet. Para ello, empezamos a tratarnos a nosotros mismos como personas para acabar tratando al cliente como tal”.

LA BÚSQUEDA DE TALENTO EN LAS EMPRESAS La competitividad empresarial se intensifica con mayor fuerza en estos tiempos tan inestables. La crisis ha reestructurado el mercado económico actual y las empresas tienen la necesidad de adaptarse al nuevo modelo con agilidad y firmeza. Para ello, además de reconsiderar las políticas, las estrategias y los objetivos empresariales, hay que reunir al equipo mejor capacitado y cualificado para conseguir el propósito de superar a la competencia. Para ser los mejores tenemos que rodearnos de los mejores.

H Autor Javier Caparrós Jiménez.

Director General de Trabajando.com España.

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oy día, los departamentos de RRHH son uno de los pilares fundamentales de cualquier organización, ya que ellos son los responsables de localizar y contratar al verdadero talento. Consiguiendo una óptima gestión del capital humano se puede influenciar en el clima laboral, en los objetivos propuestos, en los beneficios de la empresa, en la rentabilidad de recursos y, en conjunto, en la trayectoria de la organización.

IDENTIFICAR EL TALENTO Antes de conocer cómo identificar el talento, hay que determinar el perfil del talento que se necesita. Para ello, se destacan dos tipos: “senior talent” y “junior talent”. El perfil senior se refiere a un perfil con amplia experiencia en su sector, especialista en su materia, el cual ha destacado por su rendimiento, gestión, competencia y capacidad con las que afronta sus tareas. El perfil junior, en cambio, carece de esa experiencia

profesional, puesto que se refiere a un perfil más joven (recién titulado), donde su proactividad, iniciativa y frescura son sus verdaderas armas.

Las grandes compañías, conscientes de lo complicado e importante que es reforzar sus plantillas con el mejor talento, recurren a distintos métodos, según el perfil senior o junior, para conseguir su deseado “mirlo blanco”.

Según la revista Universia Business Review, a los empleados con talento se les considera como “al grupo de trabajadores que se sitúan a la cabeza en términos de rendimiento y de competencias y que se consideran profesionales clave, ya sea en el momento presente o en algún momento futuro”. ¿Cómo podemos medir este talento en nuestra organización? Entre las herramientas utilizadas más frecuentemen-

te por las compañías para medir el talento interno se encuentran las “evaluaciones del desempeño laboral”. Este método suele tener una periodicidad anual; consiste en la elaboración de un informe sobre cada trabajador donde se miden las tareas realizadas, las metas alcanzadas, los presupuestos utilizados y la rentabilidad aportada a la empresa, incluyendo, además, datos cualitativos.

y, además, con la característica de compartir un expertise afín.

Otro de los métodos utilizados para medir y reconocer el talento es el Management Audit. Las compañías externalizan este servicio a consultoras expertas en RRHH, para aportar un punto de vista más objetivo e imparcial de la situación de los candidatos.

En el caso del “junior talent”, las empresas utilizan novedosos y originales programas de reclutamiento dirigidos a universitarios o recién titulados. Estos programas recurren a grandes campañas de marketing para aumentar la participación entre los candidatos y conseguir un estudio más completo de este target. Los requisitos más habituales son: tener buen expediente académico, un currículo completo y atractivo, ser licenciado o estar en el último curso de la carrera, etc.

Este proceso se utiliza en situaciones muy específicas para cubrir un puesto de alta responsabilidad. En estos procesos de selección, el grupo de candidatos internos suele ser muy reducido

Aquellos técnicos de RRHH, responsables del proceso de selección, tienen el objetivo de identificar en ellos las cualidades más idóneas para la realización de la nueva posición a cubrir; es decir, retener el talento y desarrollarlo acorde con la estrategia de la organización.

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CASOS PRÁCTICOS: “JUNIOR TALENT”

conseguido mantener un currículo activo durante sus estudios.

Algunos de los casos prácticos más relevantes en el área de potenciales talentos son:

- Repsol (empresa energética). Actualmente tiene abierto un nuevo Programa de Incorporación de Nuevos Profesionales. Ofrece un programa de formación en la compañía, de dos años de duración, dirigido a técnicos superiores universitarios. Al cumplir ese periodo formativo, se ofrece a los candidatos un contrato indefinido, desempeñando las tareas necesarias a cubrir, y una formación continua, tanto técnica como en habilidades profesionales.

- Vodafone (empresa de telecomunicaciones). Tiene el “Programa Top Talent”, donde cada año buscan a 30 jóvenes titulados, con buen expediente académico, inglés oral y escrito, y un máximo de 18 meses desde la finalización de la carrera. La empresa ofrece la incorporación a la plantilla de Vodafone en un puesto específico y un programa de desarrollo (on the job training y programa formativo de competencias) con el seguimiento de un coach.

- BBVA (entidad financiera). Ha creado un nuevo espacio virtual de reclutamiento dirigido a todos los interesados que quieran formar parte de la compañía.

Este espacio, disponible las 24 horas del día, permite a los usuarios acceder a las ofertas de empleo en tiempo real, interactuar con los departamentos de selección y conocer las últimas novedades de la red internacional del BBVA. - Google (internet. En unas de sus últimas campañas de reclutamiento de jóvenes promesas, envió a un grupo de expertos a las facultades de informática para conseguir reclutar a grandes cerebros de la informática. El objetivo de la selección era encontrar a jóvenes con un expediente brillante y que hubieran

CLAVES PARA CONTRATAR EL VERDADERO TALENTO Es muy difícil encontrar la fórmula exacta para reclutar al talento, pero éstos son algunos ejemplos que Trabajando.com España, empresa con más de 10 años de experiencia en RRHH, ofrece para ayudar a dicha búsqueda: - Importancia de la diversidad. Hay que trabajar en conseguir un equipo de RRHH heterogéneo, donde puedan desenvolverse en las distintas áreas y sectores del mercado laboral. De este modo, aseguras una búsqueda de mayor diversidad, ya que el talento puede estar en cualquier parte.

- Acumular talento. Normalmente sólo se buscan futuros candidatos cuando existe una vacante que cubrir, pero si la

búsqueda no tiene éxito podemos perder demasiado tiempo en el proceso de selección. Para evitarlo, hay que acumular una buena cartera de posibles candidatos y mantenerla actualizada en todo momento, ya que no sabes cuándo puede aparecer la persona idónea.

- Conoce tu plantilla. Antes de comenzar cualquier proceso de selección, hay que conocer en profundidad los puntos fuertes y débiles de la plantilla actual.

De esta manera, podemos establecer unos criterios de búsqueda más concretos que nos sirvan para remediar nuestras carencias.

- Actitud vs habilidad. Todos los conocimientos se pueden enseñar y dominarlos tarde o temprano, pero lo que sí es difícil es enseñar a transmitir una actitud correcta. Una disposición optimista es algo muy valorable en los candidatos y difícil de encontrar.

- La obediencia no siempre es buena.

El empleado obediente, que siempre cede y nunca cuestiona, puede servir para un uso limitado en este entorno de cambio. Hay que rodearse de personal dinámico y fresco que pueda ofrecer soluciones a problemas, no que sólo acate órdenes.

- Seguros en la elección. Aquellos candidatos con buen potencial, experiencia, buen CV, pero con hábitos cuestionables, no serán una buena elección.

No podemos contratar a un aspirante

“Consiguiendo una óptima gestión del capital humano se puede influenciar en el clima laboral, en los objetivos propuestos, en los beneficios de la empresa, en la rentabilidad de recursos y, en conjunto, en la trayectoria de la organización”

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pensando que podrá cambiar dichas costumbres que nos molestan.

- Simular situaciones de trabajo. Si no estamos convencidos al 100% de las cualidades que nos ofrece el candidato, podemos incluir una serie de simulaciones en el proceso de la entrevista. Estas situaciones ficticias pondrán a prueba al candidato y podremos observar cómo se desenvuelve en posibles circunstancias que pueden ocurrir en su puesto de trabajo.

- Papel de psicólogo. Muchos entrevistadores no dejan hablar al verdadero protagonista del proceso, el candidato.

Hay que estar atento a todos los detalles que nos revele el aspirante, tanto de experiencias laborales anteriores, como de su vida en general; cualquier detalle es importante para conocer realmente a la persona que trabajará en nuestro equipo.

CONCLUSIÓN La atracción, desarrollo y retención de talentos es, sin duda, el tema más importante de la gestión moderna de Recursos Humanos. Hoy día, es importante resaltar que cualquier estrategia empresarial sólo se puede llevar a la práctica a través de las personas, incluso, aseguraría que son las personas las que se convierten en las estrategias de las compañías.

Si somos capaces de reclutar y seleccionar a los mejores, detectando su talento, tendremos todos los componentes para lograr los objetivos organizacionales; y seguro que los empleados tendrán un desempeño altamente eficaz.

Cada vez resulta más difícil encontrar a las personas adecuadas para ocupar nuestras vacantes. Y cada vez estas personas tienen más capacidad de decisión sobre con qué empresa prefieren comprometerse y vincularse, y con cuál no.

“Para atraer y retener talento es recomendable contar con paquetes de compensación (competitivos y con incentivos de largo plazo) acordes con el nivel de desempeño y contribución a la organización”

Para detectar este colectivo podemos elaborar un manual con un listado de competencias organizacionales que consideremos críticas: competencias presentes y futuras. Nos ayudará a identificar los talentos de la organización. Para elaborar este listado de competencias, es necesario que el Comité de Dirección y las distintas unidades de negocio estén alineados con el proyecto y concienciados de su importancia.

No hay que olvidar el aspecto monetario. Para atraer y retener es recomendable contar con paquetes de compensación (competitivos y con incentivos de largo plazo) acordes con el nivel de desempeño y contribución a la organización. Por último, es fundamental generar la capacidad, compromiso y alineación organizacional de los talentos, mediante: Desarrollo (expandir sus habilidades), Localización (encontrar la posición más adecuada en la empresa según sus habilidades) y Enlace (construir redes que mejoren su desempeño individual y colectivo).

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NOTICIAS

Los trabajadores quieren empresas que les ayuden a crecer profesionalmente La formación se presenta como un aspecto clave no sólo en el desarrollo de los trabajadores, sino en su gestión de talento. De hecho, las empresas que cuenten con el mejor talento, es decir, los mejores profesionales, serán quienes estén mejor preparadas para salir de la crisis. ¿Qué papel deben jugar las empresas en este aspecto? ¿Son las responsables de tomar las riendas de la carrera de sus empleados? ¿Deben invertir en mejorar la formación de su plantilla o deben esperar a que sean los propios trabajadores quienes actualicen y renueven su perfil? La consultora de recursos humanos Randstad ha querido indagar en estos asuntos y, según una encuesta, parece que los empleados no dejan en manos de terceros la responsabilidad de su carrera profesional. De hecho, el 91% reconoce que son ellos mismos quienes deciden hacia dónde dirigir su trayectoria laboral en un futuro.

Lo cierto es que, aunque los asalariados se encuentran con la necesidad de apostar individualmente por su situación laboral, consideran que la empresa tiene la obligación de apoyar al empleado en el desarrollo de su carrera profesional (un 39,3% lo ve absolutamente necesario y un 52,1% lo ve necesario). Esto indica que es algo que reclaman directamente o indirectamente a su organización, aunque no siempre encuentren respuesta. ¿Cuántos empresarios o directivos llevan a cabo esta “obligación”? Relativamente pocos, si atendemos a las respuestas ofrecidas por los consultados por Randstad. Casi la mitad de los empleados no encuentra en su compañía el apoyo que necesita para mejorar laboralmente. Sin embargo, y a pesar de la crisis, las empresas siguen apostando por la formación entre sus empleados, ya que el 61,2% reconoce que ha recibido algún tipo de formación o curso a través de su empresa en el último año. Pero esta formación no cumple con las expectativas o con las necesidades de los empleados.

Un 60% de los encuestados confirma que, aunque quieren crecer profesionalmente, no conocen exactamente qué posibilidades tienen en su actual organización. De hecho, un 66,9% de consultados reconoce que si pudieran obtener un desarrollo profesional más rápido o mejor en otra organización, cambiarían de empleo.

Un estudio de Esade augura el fin de las redes sociales gratuitas en 2011 El profesor de marketing electrónico de la escuela de negocios española Esade, Marc Cortés, ha elaborado un documento junto a 40 especialistas que pronostica que a partir de este año se acabará la cultura “del gratis” en las redes sociales más concurridas, como Twitter o Facebook, que empezarán a cobrar a aquellas empresas que utilicen sus servicios.

Siguiendo la misma tónica, Cortés prevé que las compañías pasarán de tener una actitud presencial en la red a vincular su actividad con el negocio que se genere en los entornos sociales.

En sus previsiones también se contempla un cambio de actitud de los usuarios ya que, tras años de crecimiento de las redes sociales, ahora crecerá “el celo por la privacidad”, lo que llevaría a muchas personas a dar de baja sus perfiles en la red.

Estas conclusiones forman parte del estudio “Social Media en 2011”, que por tercer año consecutivo abre este espacio de reflexión sobre el mundo de internet y las redes sociales.

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10 claves para ahorrar mediante políticas de RRHH En este momento actual de recesión, Meta4 ha recogido diez recomendaciones encaminadas a favorecer el ahorro empresarial para aportar a los responsables de Recursos Humanos un apoyo en el diseño de sus estrategias: - Implantación de Planes de retribución flexible con el fin de obtener ventajas fiscales y ahorrar impuestos. Además, estos planes incrementan la imagen y el atractivo de las empresas para la captación y retención del talento.

- Adopción de medidas de flexibilización: reducción de la jornada, optimización de los departamentos, externalización, etc.

- Conocer las actualizaciones normativas relativas a las bonificaciones de la Seguridad Social.

- Para reducir el coste salarial, analizar nóminas y revisar sus conceptos en busca de exenciones (completas o en partes).

- Revisar cómo se están calculando las prestaciones de la Seguridad Social.

- Analizar el nivel de cumplimiento de la Ley de Protección de Datos para evitar multas.

- La revisión de las cláusulas de descuento del convenio y su aplicación beneficia el ahorro a las empresas.

- Tratamiento de las cotizaciones con periodo de devengo superior al mes.

- Comparativa de la prorrata de la paga extra versus la paga extra cobrada. Este análisis indicará si está cotizando de más o de menos a través de la prorrata. Una prorrata ajustada correctamente reduce los gastos de la Seguridad Social.

- Uso de la tecnología para disminuir costes de distribución en papel de información.

Más de la mitad de las empresas ve beneficios reales en las estrategias de sostenibilidad El 60% de las empresas ve beneficios reales en la adopción de estrategias de responsabilidad social, según un estudio elaborado por KPMG Internacional en colaboración con The Economist Intelligence Unit.

De acuerdo con el informe “Sostenibilidad Corporativa 2010”, el 62% de las empresas encuestadas a nivel global (378 empresas grandes y medianas) cuenta con un programa de sostenibilidad, mientras que el 11% está en vías de desarrollarlo.

Entre las razones para la adopción de estos programas, se encuentra la presión de las entidades reguladoras, así como la preocupación por el fortalecimiento de la marca y el posible daño a su reputación.

Sin embargo, se observa un creciente apoyo para su desarrollo en las empresas, debido a motivos tanto comerciales como operativos, lo cual se traduce en beneficios prácticos y económicos para la compañía.

En general, el 61% de quienes ya cuentan con una estrategia corporativa de sostenibilidad reconoce que, más allá de la inversión necesaria que hay que acometer para poner en marcha estos programas, los beneficios finales son superiores a las desventajas que pueden plantear. Este porcentaje aumenta en el caso de las grandes compañías encuestadas, con ingresos superiores a 4.000 millones de euros.

Entre los beneficios se incluyen importantes reducciones en los costes de energía, mejores relaciones con clientes y proveedores, así como el uso más eficiente de recursos, principalmente agua.

Según el 40% de los entrevistados, la adopción de prácticas sostenibles ha estimulado la innovación en sus compañías, lo cual ha conducido a nuevas líneas de productos y ha fomentado la apertura de nuevos mercados.

Sin embargo, quedan retos por superar. Una cuestión de importancia entre las compañías que han adoptado prácticas de sostenibilidad es cómo medir la efectividad de éstas en el negocio.

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Tener un máster o un posgrado da calidad laboral, según el estudio del Strategic Research Center de EAE El Strategic Research Center de EAE Business School ha presentado el estudio La Empleabilidad de la Población Cualificada, que analiza la incidencia que tiene la formación en la mejora de las condiciones laborales de la población. El análisis subraya que el 17,6% de los ocupados sin estudios de posgrado tiene contrato temporal y, de ellos, el 88% son contratos de corta duración, inferiores al año. Sin embargo, de la población ocupada con posgrado, sólo el 15,6% tiene contratos temporales.

El 7% de los ocupados universitarios se encuentra en una situación de subempleo; el porcentaje desciende al 5,6% si el ocupado sí tiene estudios de posgrado. La población activa con un máster también ha visto reducida la temporalidad de sus puestos de trabajo y el número de contratos de corta duración entre 2009 y 2010. Además, su tasa de paro es más baja (6,7%), en comparación con la tasa de paro de la población activa universitaria (9,8%).

A pesar de que la formación mejora la calidad de la empleabilidad, en España, solo el 35,6% de la población activa ha participado en actividades de formación en los últimos 12 meses, cuando la media europea es del 42%. Compartimos niveles con franceses y eslovacos y estamos lejos de Suecia (86,1%). El porcentaje de empleados que se recicla asciende al 49,2%, si sólo tenemos en cuenta aquéllos que desempeñan puestos directivos en España.

Los trabajadores prefieren que su jefe sea una mujer La mayoría de los trabajadores españoles prefiere que su jefe sea una mujer porque considera que éstas hacen más fácil la conciliación de la vida laboral con la vida familiar. Esta afirmación se desprende del estudio del Barómetro de Conciliación de Edenred y de la escuela de negocios IESE. El estudio revela que, a partir de los 35 años, el 68% de los trabajadores está más satisfecho con su jefe si éste es una mujer, y esta cifra aumenta hasta el 81% en el caso de los trabajadores mayores de 50 años. El hecho de que el jefe tenga hijos también es un aspecto que los trabajadores valoran, y el 23 % de los empleados está muy satisfecho con una jefa con hijos, el 12 % también lo está si el jefe es un hombre con hijos; pero la cifra se reduce al 9 % si es un hombre sin hijos.

Otra de las cuestiones que analiza la encuesta es la relación entre las razones que llevan a los empleados a trabajar y la satisfacción que obtienen de su trabajo. Así, un 50 % de las personas que trabajan sólo para ganar dinero se considera satisfecha con su empleo y la cifra aumenta hasta el 68 % en el caso de los trabajadores que lo hacen para aprender o para tener un impacto positivo en la sociedad.

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Deusto Business School abre sede en Madrid Deusto Business School ha comenzado sus actividades en su sede de Madrid, un palacete ubicado en el barrio de Salamanca, con el lanzamiento del programa de alta dirección Sustainability Oversight by Boards of Directors (La supervisión de la sostenibilidad por los consejos de administración), diseñado como una “hoja de ruta” para garantizar una mayor participación e implicación de los consejos de administración en la supervisión de la sostenibilidad o de los aspectos no financieros de rendimiento de la empresa.

El programa de la escuela va dirigido a los miembros de consejos de administración que buscan una mayor comprensión de los impactos medioambientales, sociales y de gobierno como parte de la labor de supervisión de su consejo de administración.

Con el programa de consejeros en sostenibilidad, Deusto Business School abre su cartera de programas en su campus de Madrid, donde impartirá tanto programas de alta dirección en fase de diseño como programas In Company para empresas, dos segmentos estratégicos para la escuela de alta dirección de Deusto.

El currículo B, una práctica cada vez más común En los últimos meses, Adecco ha constatado un incremento de entre el 5% y el 10% de candidatos que para optar a un trabajo por debajo de su cualificación deciden “enmascarar” u “ocultar” en su currículo parte de su formación o experiencia con el fin de no ser descartados en un proceso de selección por estar sobrecualificados para el puesto al que optan.

Esta tendencia puede tener consecuencias negativas para el propio trabajador, así como para la empresa contratante. Desde el punto de vista del trabajador, lo que de manera inmediata puede ofrecerle una oportunidad laboral, en el medio y largo plazo, puede provocar que éste se sienta infravalorado en el puesto de trabajo, dando lugar a frustración y falta de motivación. Desde el punto de vista de la empresa, la sobrecualificación de un trabajador suele ser sinónimo de “rotación”, ya que en cuanto el empleado encuentre una oportunidad laboral acorde a su formación, trayectoria profesional y responsabilidades, abandonará la empresa y dará lugar al inicio de un nuevo proceso de selección.

La explicación viene dada por una doble vertiente: en primer lugar, aunque es cierto que en estos momentos las empresas tienen más candidatos entre los que optar para cubrir un determinado puesto, éstas aspiran a buscar al mejor candidato para ese puesto concreto. Los Directores de RRHH son conscientes de que tener a un trabajador sobrecualificado en un determinado puesto dará lugar a una situación de incertidumbre en la que, en cuanto ese profesional encuentre un empleo más acorde a sus competencias, abandonará su puesto, con los consabidos gastos que esto supone para la empresa: abrir nuevos procesos de selección, rotación de personal en el puesto de trabajo, nueva inversión en formación, etc. Por no hablar del caso en el que la parte contratante descubra el engaño; ya que tras una oferta de trabajo existe una labor de consultoría y de filtros para poder comprobar la veracidad de lo que afirma el candidato. En este caso se romperá la relación de confianza establecida entre empresa y trabajador, afectando a posibles procesos futuros.

En segundo lugar, los propios trabajadores son conscientes de que aceptar un empleo por debajo de su cualificación podría sumirles en una situación de frustración que, a corto o medio plazo, podría afectar a su trabajo y a su vida personal. Esta situación casi siempre deriva en la desmotivación del trabajador debido a que el puesto no se ajusta a sus capacidades y, por tanto, puede ver afectado su rendimiento, consecuencia negativa para empresa y empleado. Esto a su vez genera una insatisfacción laboral que no es recomendable en ningún caso para ninguna de las partes.

Premio de Recursos Humanos Europeo 2011 (European HR Award) El plazo para la recepción de artículos que optarán al Premio de Recursos Humanos Europeo 2011 está abierto hasta el próximo día 15 de abril.

La iniciativa del premio ha sido puesta en marcha por el Comité Organizador del 25º Congreso de la EAPM en Estambul; y compartida y apoyada por el Comité Ejecutivo de la European Association for People Management y la Asamblea de Delegados de la Asociación.

La participación está abierta a todos los profesionales de Recursos Humanos en los países pertenecientes a la European Association for People Management. En el caso de España, los participantes deben ser asociados de AEDIPE. El ganador nacional será invitado al 25º Congreso Europeo de Dirección de Personas 2011 en Estambul, que se celebrará el 28, 29 y 30 de septiembre de 2011.

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FORMACIÓN

Valle Molinero Directora de Programas de Formación de Fundación Confemetal

El sistema de financiación de la formación continua

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ace ya siete años, comenzábamos a explicar cómo iba a ser ese nuevo sistema de financiación de la formación continua. Un sistema en el que la empresa no recibía ningún ingreso y no solicitaba de antemano financiación. En él se diseñaba e impartía la formación necesaria y, tras pagar las facturas, se aplicaba la bonificación correspondiente en los seguros sociales.

En aquel momento, resultaba necesario animar a las empresas a utilizar este nuevo sistema que parecía confuso y complejo. Sin embargo, hoy, cerca del 90% de las empresas de más de 250 trabajadores se benefician de él.

Mucho hemos caminado desde entonces, y por el camino hemos aprendido lo cómodo que resulta diseñar un plan

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de formación tan flexible, que nos permite ir incorporando acciones a lo largo del año; y tan sólo con comunicarlas a la Representación Sindical, en los plazos establecidos, se puede continuar con el procedimiento de la bonificación.

El sistema diseñado por la Fundación Tripartita para la Formación en el Empleo (FTFE) nos permite tanta flexibilidad y es tan escueto que, en los requisitos iniciales, no resulta difícil que se nos escape alguno para dar cumplimiento a la normativa que regula el sistema.

Si bien el incumplimiento de la mayoría de ellos no es obstáculo para dar por finalizado el proyecto, en el sistema de comunicaciones de la FTFE sí son objeto de atención de los departamentos y organismos de control: ¿Qué sucede con la cofinanciación? ¿Cómo manejo los porcentajes de colectivos prioritarios? ¿Cómo se acredita el pa-

go de los costes declarados? ¿Qué puedo subcontratar?

Una vez firmada la finalización del último curso y la aplicación de la última bonificación, puede parecer que nadie nos va a formular muchas de estas preguntas, pero no es así. Desde el Servicio Público de Empleo Estatal a la Inspección de Trabajo y Seguridad Social, pasando por el Tribunal de Cuentas o la Intervención General de la Administración del Estado, pueden pedirnos respuesta.

A lo largo de estos años de experiencia, hemos aprendido a diseñar los procesos de gestión, respondiendo a esas preguntas, porque también la experiencia nos ha demostrado que, aunque en un primer momento “todo vale”, si nuestro expediente es revisado por alguno de estos organismos debemos haber cumplido con la normativa para que

mos problema a la hora de ajustar inicios y fines para cumplir con la formación de colectivos prioritarios en los porcentajes requeridos. Ahora bien, si tenemos un proyecto muy ajustado a la bonificación máxima, tenemos que ser muy cuidadosos en el cálculo de los alumnos finalizados para cumplir con la exigencia sin perder bonificación.

hábil para la presentación del boletín de cotización del mes de diciembre. No se considerará suficiente con la orden de pago y, en caso de requerimiento, se acreditará mediante la presentación de extractos bancarios. Por lo que debemos confirmar, especialmente, el pago de la formación realizada en los últimos meses del año.

A pesar de esta aparente facilidad, si no lo controlamos durante la ejecución de nuestro proyecto, al finalizarlo, podemos encontrarnos con datos que nos impidan llegar al porcentaje requerido de cofinanciación o, lo que es peor, que en el momento de la conciliación de los créditos nos requieran la diferencia con la correspondiente penalización.

Cuando llega el momento de la comprobación de los costes, tendremos que tener perfectamente identificados y disponibles en la contabilidad los soportes físicos (facturas, tiques, recibís, contratos de arrendamiento, certificado de haberes, nóminas…) con el suficiente detalle para identificar la actividad formativa bonificada. Deben estar contabilizados como “formación profesional para el empleo”.

Nos aseguraremos de que tanto la entidad organizadora como las impartidoras no deleguen ni subcontraten la organización ni la impartición con terceros; los colaboradores deben tener competencia y capacidad acreditadas para la ejecución de las acciones formativas contratadas sin necesidad de recurrir a terceros.

Si nuestro plan de formación supera con creces la bonificación posible, no tene-

El pago de los costes bonificables deberá estar realizado antes del último día

no se inicie ningún proceso de reintegro por bonificaciones indebidas.

No suele ser muy problemático cumplir con los requisitos de la cofinanciación.

Aunque los presupuestos asignados a formación se ajustan milimétricamente, la mayoría realizamos la formación durante la jornada laboral, lo que nos permite cierta holgura para llegar a los porcentajes exigidos.

Espero que estas líneas sean de ayuda para mejorar porcentajes de bonificación y minimizar el riesgo de devoluciones por aplicación indebida de fondos.

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CARA CONOCIDA

Juan Ramón Lucas Periodista

“Las empresas públicas deben gestionarse bajo criterios de eficacia como las privadas” De joven quería ser director de cine. ¿Qué pasó para que encaminara sus pasos a la profesión periodística?

¿Considera que la profesión periodística está poco reconocida o, cuanto menos, devaluada?

Es cierto, quería hacer cine, me encantaba. Pero la persona que me introdujo la pasión por el cine, que fue Luis Berraquero, un cámara de Televisión Española ya jubilado, me dijo que hiciese cine, pero que tratase de estudiar algo que pudiese darme un trabajo más estable. Y como ambos estudios se cursaban en la misma facultad, me decidí por Periodismo. En el segundo año de carrera ya me di cuenta de que el Periodismo era lo mío y que era a lo que me quería dedicar. No me arrepiento en absoluto y además el cine no se ha perdido nada, lo aseguro.

Hay varios problemas en la actualidad en relación con el Periodismo. En primer lugar, que internet abre la puerta a equívocos ya que vende la idea de que cualquiera puede ser periodista, mandar sus fotos, contar lo que está viendo... Pero eso no vale, porque el periodista es el que tiene la información y el criterio para entender e interpretar la realidad. Y, por otro lado, está el negocio del corazón, basado en que una serie de señores que se autodenominan periodistas hacen trizas a otros. No son periodistas. Son “mamporreros” de una determinada cadena o mercenarios de

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la información. Todo esto hace mucho daño a una profesión que es muy digna y que es tan necesaria como la del médico, el profesor, etc., porque tiene que haber alguien que, con criterios de honestidad y libertad, interprete la realidad y se la explique a la gente. Y más aún en un mundo como el actual, en el que hay tal bombardeo de información que no somos capaces de asimilarla.

Si de algo ha huido en toda su larga trayectoria es de la “telebasura”. ¿Cree que este tipo de programas tienen cierto grado de culpa en la baja cultura que muestra gran parte de la juventud española por fomentar unos valores contrarios al esfuerzo y al estudio?

Periodista todoterreno, Juan Ramón Lucas ha pasado por casi todas las televisiones nacionales y ha tocado prácticamente todos los formatos. Después de una larga etapa en televisión, ha vuelto a sus orígenes, la radio, donde empezó con apenas veinte años. En este tiempo se ha convertido en uno de los comunicadores más importantes de nuestro país y, ahora dirige y presenta el magazine matinal “En días como hoy”, en Radio Nacional.

Yo nunca he pensado que la televisión cree modelos; pienso que contribuye a hacerlo, pero los crea la publicidad, los medios en general, la sociedad, etc. La televisión no es inocente, pero no es la única culpable de que pueda haber gente descreída, que no tenga principios o que esté aborregada. Es un elemento más de una sociedad en la que priman valores que no son los importantes.

Nosotros, como padres, tenemos también mucha culpa. La televisión puede decir misa, que yo hablo con mi hija y le digo “eso no vale”. Por tanto, la culpa de que mi hija sea como la de la tele es en gran medida mía, que como padre no estoy haciendo bien mi trabajo.

Después de una larga etapa en televisión, ha vuelto a sus orígenes, la radio. Si tuviera que elegir, ¿con cuál de los dos medios se queda?

La radio, sin lugar a dudas. Es más cercana, te permite contar las cosas con menos filtros técnicos y sobre todo porque tiene, lo que Iñaki Gabilondo llama, temperatura. Es algo difícil de explicar, es algo que te da el saber que, cuando estás hablando, se establece un lazo preciso con los oyentes mucho más cálido, mucho más comprometido en las dos direcciones que cuando lo haces a través de cualquier otro medio.

¿Cómo es el día a día a la hora de preparar, dirigir y presentar un magazine matinal como es “En días como hoy”?

El programa empieza a las 6.00 de la mañana y yo me levanto a las 3.30.

Desayuno, hago algo de ejercicio, de meditación y llego a la radio una hora antes de que empiece el programa. La preparación del programa ya ha empezado el día anterior porque justo al terminar un programa nos reunimos todo el equipo para ver qué temas hay, y quién y cómo se están haciendo. Además, hay entrevistas que están previstas desde hace semanas. Lo que es el programa en sí tiene dos partes: una de seis a nueve, que es más informativa y para la que hay un equipo que trabaja durante toda la noche. Yo he preparado el día anterior con la gente ese tra-

mo de programa: qué temas se van a tratar, con qué orientación. Cuando llego vemos si hay que cambiar algo, añadir algo. A partir de las siete ya estoy las cinco horas seguidas en antena. De todas formas, es la propia actualidad la que marca el hilo del programa. ¿Se considera un buen jefe?

Eso más bien lo tendría que contestar mi equipo… pero diré que, por lo menos, procuro escuchar y aprender de ellos y que todo el mundo aporte ideas. Seguramente sé estimular la creatividad, pero también, por citar defectos, tengo que decir que soy demasiado impaciente, exijo que las cosas estén en el momento que yo quiero y como yo quiero; y a veces soy excesivo en la reprimenda.

“Como jefe, procuro escuchar y aprender de mi equipo y que todo el mundo aporte ideas”

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¿Qué le pide usted a su equipo de trabajo?

Que sean rigurosos. Si hay que hacer una cosa, no basta con hacerla, hay que hacerla y hacerla bien. No hay que quedarse en la epidermis de las cosas, hay que ir más allá. Lo que exijo, en definitiva, es que la gente haga bien su trabajo y sea creativa. ¿Todavía siente el gusanillo de los nervios al sentarse cada mañana al frente del micrófono?

No, eso pasa más en la televisión. A veces algún invitado sí que logra ponerme nervioso con su actitud, pero nervios por sentarme ante el micrófono no siento. En televisión sí que se pone uno más nervioso, pero son sólo los primeros veinte segundos que piensas “pero qué hago yo aquí con lo bien que podría estar en mi casa sin tanto estrés”.

Ha trabajado en diversos medios e incluso tiene su propia productora. ¿Hay diferencias a la hora de trabajar para una empresa privada y una pública?

Mi actitud ante el trabajo siempre es la misma esté en el tipo de empresa que esté. Ahora bien, la pública tiene una estructura más complicada, unos esquemas de trabajo tradicionales y menos

ágiles y una organización del trabajo que necesita revisión. En la privada se exigen cuentas de una forma más rigurosa. Yo creo en la televisión pública, tiene que existir, pero tiene que moverse con esquemas de eficacia y donde prime el trabajo bien hecho sobre otros criterios. Echo de menos en la televisión pública que las relaciones laborales y el nivel de exigencia sean superiores. Hay una institución pública, el Centro Nacional de Investigaciones Oncológicas (CNIO), que gestiona el funcionariado bajo criterios de empresa privada; es decir, sus funcionarios no van a estar ahí toda la vida si no hacen bien su trabajo. Yo creo que ésta es una discusión que habría que abrir. Creo que las empresas públicas deberían gestionarse bajo criterios de eficacia como las privadas. Funcionarían mejor. Es necesario abrir ese debate.

Con un programa diario a sus espaldas y una vida tan marcada por la actualidad, ¿queda tiempo para uno mismo?

Sí, desde luego, hay que hacer por encontrarlo. Yo tengo tiempo para dedicarme a mí mismo, a mi familia, a mis perros, a mi bici, a mi caballo… es cuestión de organizarse. Procuro comer en casa todos los días, dormir un poco de siesta y acostarme pronto, a las nueve o así, ya que a las 3.30 me levanto.

Antes de llegar a Radio Nacional presentó en Televisión Española el programa de entrevistas “En noches como ésta”. ¿Cuáles son las claves de una buena entrevista?

En primer lugar, hay que preparar la entrevista muy bien y saber todo lo que se pueda sobre el personaje a entrevistar. Queda muy mal si no sabes quién es o cuál es el trabajo que desempeña. Una vez hecho ese trabajo de documentación, hay que tener claro qué es lo que le quieres sacar y aplicar el sentido común. Para ello, hay que hacer una cosa que no hace mucha gente, que es escuchar. La entrevista es un diálogo y si el entrevistador consigue que el entrevistado se relaje, éste puede dar mucha más información que si va con la intención de dar “caña”. Hay que elegir muy bien cuándo clavar la aguja. La entrevista se basa en conocer al otro y llevarlo al camino que el entrevistador, quiere sin que el entrevistado se de cuenta.

De todos los personajes que ha entrevistado, ¿con cuáles se queda? ¿Y a quién le gustaría entrevistar?

Sin duda, de los que he entrevistado me quedo con José Luis Sampedro y José Saramago. En cuanto a los que me gustaría entrevistar, en este momento serían Barak Obama y Nelson Mandela.

“La televisión no es inocente, pero no es la única culpable de que pueda haber gente descreída, que no tenga principios o que esté aborregada. Es un elemento más de una sociedad en la que priman valores que no son los importantes”

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LA LUPA

Imagen: SXC.

La comunicación telemática entre la empresa y la Administración

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a Ley 11/2007, de 22 de junio, de acceso electrónico de los ciudadanos a los Servicios Públicos, estableció la obligación de habilitar sistemas que permitieran relacionarse con la Administración por medios telemáticos. El propósito declarado era posibilitar el ejercicio de un nuevo derecho de los administrados, reduciendo las molestias que implican los desplazamientos y las pérdidas de tiempo. Como afirma la Exposición de Mo-

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LA LUPA

tivos de esta norma, “las tecnologías de la información y las comunicaciones hacen posible acercar la Administración hasta la sala de estar de los ciudadanos o hasta las oficinas y despachos de las empresas y profesionales y les permiten relacionarse con ella sin colas ni esperas”.

ción y, por ende, de una Administración accesible electrónicamente”. Se considera que la inevitable integración de las nuevas tecnologías en el día a día empresarial es, a la vez, “palanca impulsora para el desarrollo y creciente incorporación de esas mismas tecnologías en el actuar administrativo”.

La Ley hacía referencia expresa al “papel de vanguardia que corresponde a nuestras empresas en el desarrollo de una verdadera sociedad de la informa-

A pesar de estas invocaciones, parece claro que no sólo se busca facilitar trámites a particulares y empresas, sino al mismo tiempo un funcionamiento más

cómodo -también posiblemente más eficaz- para la propia Administración. En otro caso, no se entendería que lo que se configura como un derecho acabe convirtiéndose a la postre en un deber.

acceso y disponibilidad de los medios tecnológicos precisos”.

El artículo 27 proclama que “los ciudadanos podrán elegir en todo momento la manera de comunicarse con las Administraciones Públicas, sea o no por medios electrónicos” e incluso deja clara la reversibilidad de la elección: “la opción de comunicarse por unos u otros medios no vincula al ciudadano, que podrá, en cualquier momento, optar por un medio distinto del inicialmente elegido”.

La Administración estatal, las autonómicas y algunas locales tienen ya disponibles sus Sedes Electrónicas en internet, donde los ciudadanos pueden acceder a sus servicios telemáticos, conocer los procedimientos y realizar trámites.

Sin embargo, poco después, la misma norma introduce una pretendida excepción, que nos atrevemos a afirmar que con el tiempo acabará convirtiéndose en generalidad: “Reglamentariamente, las Administraciones Públicas podrán establecer la obligatoriedad de comunicarse con ellas utilizando sólo medios electrónicos, cuando los interesados se correspondan con personas jurídicas o colectivos de personas físicas que por razón de su capacidad económica o técnica, dedicación profesional u otros motivos acreditados tengan garantizado el

SEDES ELECTRÓNICAS

La Administración General del Estado, a través de su portal www.060.es, ofrece a los administrados la posibilidad de generar lo que se ha denominado Dirección Electrónica Habilitada (DEH). El interesado que desee utilizar este servicio, de carácter gratuito, debe contar con un certificado digital y crear un buzón electrónico seguro, gestionado por Correos, al que llegarán las notificaciones correspondientes a aquellos procedimientos administrativos a los que voluntariamente haya decidido suscribirse.

Cuando acceda a su buzón, encontrará esas comunicaciones oficiales, con indicación del organismo que las remite y la fecha de puesta a disposición, y ten-

drá la opción de aceptarlas (con la misma eficacia que si se hubieran practicado por medios tradicionales y entregado en papel) o bien rechazarlas (con los efectos legales que se derivan de tal comportamiento; esto es, tener el trámite por realizado, en aplicación del artículo 59.4 de la Ley que regula el procedimiento administrativo común). Con carácter general, se entenderán rehusadas las notificaciones si en diez días no se recogen del buzón electrónico.

Además de la recepción, los procedimientos electrónicos van permitiendo también cada vez más la presentación válida de solicitudes, escritos, recursos, etc., cómodamente por vía telemática, así como conocer el estado de tramitación del expediente por ese mismo cauce.

NOTIFICACIONES TRIBUTARIAS Pero si estos procedimientos existen con carácter opcional para el conjunto de los ciudadanos, en los últimos meses las empresas se han visto afectadas por la obligatoriedad de recibir determinadas notificaciones por vía telemática.

“La Administración estatal, las autonómicas y algunas locales tienen ya disponibles sus Sedes Electrónicas en internet, donde los ciudadanos pueden acceder a sus servicios telemáticos, conocer los procedimientos y realizar trámites”

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“El Real Decreto 1363/2010, de 29 de octubre, ha regulado una serie de supuestos de notificaciones y comunicaciones administrativas obligatorias por medios telemáticos en las actuaciones de la Agencia Tributaria”

Destaca, por su trascendencia práctica, el ámbito fiscal. El Real Decreto 1363/2010, de 29 de octubre, ha regulado una serie de supuestos de notificaciones y comunicaciones administrativas obligatorias por medios telemáticos en las actuaciones de la Agencia Tributaria.

- Uniones temporales de empresas (NIF letra U).

inclusión en el sistema de Dirección Electrónica Habilitada.

- Agrupaciones de interés económico y Fondos (NIF letra V).

El Director General de Gestión de la AEAT declaró públicamente que “no hay nada planificado para las pequeñas y medianas empresas ni para las personas físicas”.

Según el texto normativo, tal obligación afecta, desde enero de 2011, a las siguientes entidades:

- Contribuyentes que tributen en el Régimen de Consolidación Fiscal del Impuesto de Sociedades.

- Sociedades anónimas (NIF letra A) y de responsabilidad limitada (NIF letra B).

Todas ellas estaban ya obligadas a presentar telemáticamente sus declaraciones tributarias.

- Personas jurídicas y entidades sin personalidad jurídica que no tengan nacionalidad española (NIF letra N).

- Establecimientos permanentes y sucursales de entidades no residentes (NIF letra W).

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- Contribuyentes inscritos en el Registro de Grandes Empresas.

No obstante, no será efectivo este deber de recepción de notificaciones telemáticas en tanto las propias entidades no reciban, por medios tradicionales, una notificación escrita en la que se les comunique formalmente su

Cabría suponer, pues, que la implantación será gradual y que la preceptiva notificación no llegará por ahora a los sujetos pasivos que tengan la consideración de pymes, pero desde luego debemos advertir que, en su caso, esto sería un criterio meramente operativo o interno, puesto que el Decreto no establece excepción al respecto y, por tanto, todas las S.L. y S.A. están legalmente obligadas.

Una vez se les haya comunicado su inclusión en el sistema, las sociedades

“Otro organismo que ha establecido con carácter imperativo las notificaciones telemáticas para empresas es la Dirección General de Tráfico”

mercantiles deberán recibir ya por medios electrónicos todas las notificaciones que efectúe la Agencia Tributaria en sus procedimientos tributarios, aduaneros, estadísticos de comercio exterior o recaudatorios para otros entes.

Como excepción, Hacienda podrá recurrir a la notificación convencional en casos de comparecencia espontánea del interesado o cuando, por razón de plazo o eficacia, haya de hacerse de forma inmediata.

Para su acceso a la DEH, el contribuyente debe disponer de un certificado digital aceptado (el expedido por la FNMT, el expedido por Camerfirma de las Cámaras de Comercio, el incluido en el DNI electrónico…) y se entra desde la sede electrónica de la Agencia Tributaria (www.agenciatributaria.gob.es) o por el acceso genérico de la Administración General el Estado (http://notificaciones.060.es).

Puede hacerlo el propio obligado tributario o un representante, al que habrá de apoderar expresamente, bien por internet -mediante firma electrónica-, bien mediante comparecencia personal ante la Agencia Tributaria, o bien por documento público o privado con firma

legitimada notarialmente. Se está pensando así tanto en administradores, directivos, empleados, etc. de personas jurídicas, como en la posibilidad de que se autorice a asesorías o consultorías externas a gestionar y atender estas notificaciones de la empresa. Cabe otorgar poder general para todos los trámites tributarios o sólo para algunos específicos y puede ser revocado en cualquier momento por la persona o entidad otorgante.

ce la posibilidad de generar avisos por correo electrónico y sms para que las notificaciones que lleguen a la misma no pasen desapercibidas.

LAS MULTAS DE TRÁFICO, POR INTERNET

También las Comunidades Autónomas con competencias transferidas y algunos Ayuntamientos -cuya relación consta en la web de la DGT- se han adherido al sistema de DEV y notifican ya por este cauce, tanto a los que estén obligados como a quienes voluntariamente se hayan adscrito, todo lo que se deriva de sus facultades en materia de Tráfico.

Otro organismo que ha establecido con carácter imperativo las notificaciones telemáticas para empresas es la Dirección General de Tráfico que, a finales del pasado año, puso en marcha la llamada Dirección Electrónica Vial (DEV), voluntaria para las personas físicas, pero obligatoria para las sociedades mercantiles que matriculen nuevos vehículos.

La DEV se obtiene igualmente con certificado digital y sustituye al domicilio físico para todas las notificaciones relacionadas con los vehículos, en particular los expedientes sancionadores. Ofre-

Desde esta sede electrónica se puede, por ejemplo, identificar al conductor responsable de una infracción o pagar una multa. La intención que ha anunciado Tráfico es incluir en este año servicios de alerta sobre renovación del permiso de conducir y la ITV, o consulta de saldo de puntos, entre otros.

Carlos Javier Galán.

Abogado de Alberche Consultores

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ESCUELAS DE NEGOCIO

EALDE alienta el espíritu emprendedor Esta nueva escuela inicia su andadura sobre los pilares de la metodología del caso, de una avanzada plataforma tecnológica, del apoyo a emprendedores y de un aspecto social que se refleja en precios competitivos y en la difusión del conocimiento libre.

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a Escuela de Administración, Liderazgo, Dirección y Emprendimiento (EALDE) acaba de nacer. Y, como en todo proyecto nuevo, quienes lo hemos desarrollado estamos experimentando una sobredosis de ilusión antes de verlo en completo funcionamiento. Aunque las circunstancias económicas siguen sin dar suficientes síntomas de mejora, hemos decidido lanzar esta nueva escuela de negocios porque estamos convencidos no sólo de su viabilidad, sino de que realmente es un modelo que cubre las necesidades de muchos estudiantes del siglo XXI. Partimos de una base docente muy sólida. Se trata de profesores con una prestigiosa trayectoria profesional y una larga experiencia en formación de directivos. De hecho, la idea original de

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EALDE surgió por iniciativa de un grupo de profesores que creen que todavía no se están aprovechando al máximo las posibilidades que internet y las nuevas tecnologías brindan a la enseñanza.

Obviamente, no vamos a descubrir ahora las bondades de la enseñanza on-line, pero no es lo mismo adaptar la metodología presencial al e-learning por razones de conveniencia que desarrollar desde el principio un modelo formativo que tiene sus propias peculiaridades.

La razón de optar por la metodología on-line está en las necesidades de muchos estudiantes. No todo el mundo se puede desplazar, ni viajar a otro país en busca de los profesores adecuados, ni aparcar temporalmente su trabajo mientras cursa un máster. Nuestra escuela da respuesta a estas necesidades.

Se podría objetar que ya existe una oferta suficiente para cubrir este nicho de mercado pero pensamos que no es así.

EALDE ha sido capaz de adaptar el método del caso, modelo que ha triunfado en las mejores escuelas de negocios del mundo, al sistema de enseñanza online en todos sus estudios de posgrado en materia de gestión de empresas.

El resultado ha sido una plataforma de estudio por internet especialmente diseñada para la participación del alumno. Hace unos años, quizás fuera arriesgada una aventura de esas características, pero en este momento, en el que la mayoría de las personas con acceso a internet están más que habituadas a participar en foros y a comunicarse a través de redes sociales, chats o sistemas de VoIP, la enseñanza puede entrar en ese flujo de manera absolutamente natural.

En todas las asignaturas se estudian unos cinco casos por cada diez clases.

Los casos duran una semana para que todos los alumnos tengan tiempo de resolverlos. Los alumnos estudian personalmente la documentación que les da el profesor y, posteriormente, el profesor va conduciendo a los alumnos, a través de preguntas, en la discusión del caso. Este diálogo entre profesor y alumnos se produce en un foro, con un seguimiento constante por parte del profesor. La participación es obligatoria, lo que fuerza al alumno a reflexionar y a poner por escrito sus ideas. Los profesores evalúan los comentarios, el número de participaciones y la resolución de los tests personales.

En lo que respecta a los materiales formativos, EALDE trabaja en estrecha cooperación con la Free Knowledge Foundation (FKF) para participar en el fenó- meno del Conocimiento Libre. De esta forma, todos los programas y módulos de estudio están a disposición de la comunidad global, bajo licencias libres. Aunque han existido otras inicia-

tivas parecidas en la dirección de la liberación del conocimiento, ha sido siempre con algún tipo de limitaciones.

Sin embargo, nuestra escuela ha ido más allá, con contenidos que cumplen al 100% con la definición de Conocimiento Libre de la FKF; con materiales disponibles en estándares libres y abiertos; utilizando únicamente software libre; y ofreciendo una proyección tecnológica en internet bajo todos esos parámetros de apuesta por la libertad del conocimiento y de nuestros alumnos.

Estamos convencidos de que el verdadero valor de la experiencia educativa en EALDE reside en la interacción con los profesores y alumnos. Nuestro objetivo es que el directivo sea capaz de aplicar lo que sabe y tomar mejores decisiones, no que sepa más. Y nuestros profesores están capacitados para aportar conocimientos y experiencia en ese proceso.

Nuestra prueba de garantía se fundamenta en un acuerdo de colaboración con la Universidad Francisco de Vitoria (Madrid), institución que otorga el título del MBA conjuntamente con EALDE. No obstante, la relación con nuestros alumnos no termina el día de su graduación. Eso ya es un gran paso, ya que los títulos de postgrado favorecen la inserción en el mercado laboral, minimizan los riesgos de la pérdida de empleo y amplían las posibilidades de ascender o cambiar de trayectoria profesional. La mayoría de las escuelas de negocio facilitan estos objetivos a sus alumnos a través de bolsas de empleo, pero muchas veces se trata de trabajos en prácticas, poco remunerados y sin garantías de permanencia.

“EALDE ha sido capaz de adaptar el método del caso, modelo que ha triunfado en las mejores escuelas de negocio del mundo, al sistema de enseñanza on-line”

Por otro lado, las escuelas exigen a los alumnos defender un riguroso proyecto de fin de máster (incluso con decenas de requisitos formales: tipos de letra, márgenes, portada...), pero ninguna se ocupa de que los estudiantes que lo

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La escuela de negocios posee un acuerdo de colaboración con la Universidad Francisco de Vitoria de Madrid (en imagen), institución que otorga el título del MBA conjuntamente con EALDE.

deseen puedan poner en marcha esa iniciativa. Como respuesta a esta necesidad, EALDE ha puesto en marcha el Programa de Apoyo a Emprendedores, una iniciativa pionera en el mundo de las escuelas de negocios mediante la que se pretende ayudar a los alumnos a hacer realidad sus proyectos empresariales.

El programa, totalmente gratuito para los alumnos de EALDE, incluye, entre otras prestaciones: asesoramiento durante los seis primeros meses de vida de la empresa por parte de Savoir Venture Capital, sociedad de inversión especializada en servicios a startups; orientación sobre mecanismos de financiación a través de Encuentro Círculo de Inversión, socio fundacional de la Asociación Española de Business Angels Networks; y acceso a contactos profesionales para la asistencia legal, asesoría fiscal y gestión de subvenciones.

Ahora nos encontramos, quizás por desconfianza hacia la situación del mercado laboral, con más candidatos que consideran el emprendimiento como alternativa profesional.

Creemos que la relación con los alumnos no debe terminar el día de su gra-

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duación, por eso nos hemos convertido en la primera escuela de negocios especialmente comprometida con los emprendedores y el desarrollo de sus proyectos, como iniciativas generadoras de riqueza y de tejido industrial en los países.

Con todos estos elementos, pensamos que EALDE se adentra en las necesidades de los estudiantes de hoy en día y les da respuesta para que puedan llegar a ser personas de empresa, capaces de tomar decisiones, actuar, analizar y resolver problemas.

Esa sobredosis de ilusión a la que me refería al principio se completará cuando ayudemos a nuestros alumnos a convertirse en directivos o empresarios con dotes de dirección ejecutiva, y que en todo momento tengan en cuenta los valores humanistas y éticos.

Estos líderes son los que construirán el futuro.

Isidoro Galián.

Director General de EALDE

“Nos hemos convertido en la primera escuela de negocios especialmente comprometida con los emprendedores y el desarrollo de sus proyectos”

EL EXPERTO RESPONDE

Consecuencias de la Reforma Penal en la Empresa Ramón Gutiérrez del Álamo Socio de Adarve Corporación Jurídica. Responsable del Área de Derecho Procesal.

¿ES CIERTO QUE A PARTIR DE LA RECIENTE REFORMA PENAL LAS EMPRESAS PUEDEN COMETER DELITOS? Es cierto. Hasta ahora regía el principio de que la sociedad no puede delinquir, de forma que cuando los hechos constitutivos de un delito eran realizados por una empresa, se imputaba el delito a su administrador de hecho o de derecho. Por ejemplo, si una empresa, para eludir el pago de sus deudas, vendía u ocultaba sus bienes, el delito de alzamiento de bienes se imputaba a la persona física que hubiera realizado esa venta u ocultación en nombre y representación de la empresa. Ésta podía tener una responsabilidad civil (reparación de los perjuicios ocasionados por el delito), pero no penal.

A partir de la reforma, además de atribuirse la responsabilidad a la persona física que realiza los actos constitutivos de delito, el Código Penal también atribuye responsabilidad penal directamente a la persona jurídica.

¿QUÉ PENAS PUEDEN IMPONERSE A LAS EMPRESAS? Naturalmente, hay penas que no pueden ser impuestas a las personas jurídicas, por su imposibilidad intrínseca de cumplirlas (prisión, privación del derecho a conducir vehículos, etc.). El Código establece el catálogo de las penas que pueden imponerse a las sociedades, y que van desde la multa hasta la disolución de la persona jurídica, pasando por la suspensión temporal de

sus actividades, la clausura de sus locales o establecimientos, la prohibición de realizar determinadas actividades, la inhabilitación para obtener subvenciones o beneficios fiscales, o la intervención judicial.

Dentro de la clasificación de las penas en leves, menos graves y graves, todas las que pueden ser impuestas a las personas jurídicas tienen la consideración de graves.

Se da la particularidad de que las multas tienen una cuantía diferente según se impongan a personas físicas o a personas jurídicas. Así, la cuota diaria de la multa oscila para personas físicas entre 2 euros y 400 como máximo, mientras que para las personas jurídicas, va desde los 30 a los 5.000 euros.

“A partir de la reforma, además de atribuirse la responsabilidad a la persona física que realiza los actos constitutivos de delito, el Código Penal también atribuye responsabilidad penal directamente a la persona jurídica”

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“Lógicamente, una persona jurídica no puede cometer cualquier tipo de delito sino solamente algunos, y así lo ha tenido en cuenta el legislador”

¿SE PUEDE EVITAR LA RESPONSABILIDAD PENAL DE UNA PERSONA JURÍDICA MEDIANTE SU TRANSFORMACIÓN, ESCISIÓN, FUSIÓN, ETC.?

No se puede. Una vez que una persona jurídica ha incurrido en responsabilidad penal, la fusión, escisión o transformación de aquélla sólo conseguiría transmitir la responsabilidad penal a la nueva entidad que se configurase.

¿QUÉ TIPO DE DELITOS PUEDE COMETER UNA EMPRESA? Son numerosos. Lógicamente, no podrá cometer delitos como el homicidio, lesiones y similares, pero sí puede cometer otros como insolvencias punibles, daños informáticos, descubrimiento y revelación de secretos, cohecho, delitos contra el urbanismo, contra los derechos de los trabajadores o contra los derechos de los extranjeros; delitos contra la Hacienda Pública y contra la Seguridad Social; receptación y blanqueo de capitales; delitos contra la propiedad intelectual o industrial; delitos relativos al mercado y a los consumidores, etc.

¿SE MODIFICAN LAS PENAS PREVISTAS PARA DELITOS QUE AFECTEN DIRECTAMENTE AL ÁMBITO EMPRESARIAL?

- Asimismo, se agrava la pena prevista para los delitos contra los recursos naturales y el medio ambiente.

Se ha hablado mucho de la reducción de algunas penas, como en concretos supuestos de narcotráfico, pero en el ámbito de los delitos que puedan afectar más directamente al ámbito empresarial, hay también algunos cambios:

¿QUÉ NOVEDADES DE LA REFORMA PENAL PUEDEN SER RELEVANTES PARA EL MUNDO EMPRESARIAL?

- Se eleva la pena prevista para los delitos contra la Hacienda Pública y la Seguridad Social. Anteriormente, estos delitos estaban penados con prisión de uno a cuatro años, y actualmente pasan a prisión de uno a cinco años. Ello no afecta, sin embargo, a la prescripción del delito, que continúa fijada en cinco años.

- También la pena por delito de alzamiento de bienes se eleva con la nueva ley en el caso concreto de que la deuda, cuyo pago se pretende eludir, sea una deuda de derecho público y la acreedora sea una persona jurídico-pública; así como cuando el delito revista especial gravedad o deje a la víctima o a su familia en situación económica especialmente precaria.

Además de las que hemos mencionado en respuesta a otras preguntas, hay algunas otras novedades de relevancia, como pueden ser: - Se introduce un nuevo delito llamado “estafa de inversores”, por el cual se castiga a los administradores de sociedades emisoras de valores negociados, que falseen las informaciones sobre sus recursos, actividades y negocios y consigan así captar inversores u obtener créditos o préstamos.

- También se castiga la difusión de noticias o rumores falsos sobre empresas, para alterar o preservar el precio de cotización de un instrumento financiero.

- Se introduce un delito que antes no se tipificaba, que es el de “corrupción entre particulares”, una especie de sobor-

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Imagen: Dreamtime.

“Se introduce un delito que antes no se tipificaba, que es el de “corrupción entre particulares”, una especie de soborno o cohecho, pero dirigido a corromper a los administradores de entidades privadas”

no o cohecho, pero dirigido a corromper a los administradores de entidades privadas.

lo podrán ser imputadas a las empresas, asociaciones, etc. las infracciones en que así se recoja expresamente en el Código.

CONCLUSIONES

Desde el punto de vista jurídico penal, la reforma ha levantado considerable polémica, ya que desde el Derecho romano regía la máxima de que las sociedades no pueden delinquir. Por ello, siempre se ha considerado como posibles sujetos activos de los delitos exclusivamente a las personas físicas. La consideración de que también las personas jurídicas puedan cometer infracciones penales supone un cambio radical en el Derecho Penal español, si bien en algunos países de nuestro entorno ya hace años que se reformaron los Códigos para dar entrada a esta posibilidad.

La reforma del Código Penal a la que se refieren las consultas reproducidas ha sido ciertamente importante en cuanto que ha afectado a un gran número de artículos. Desde el punto de vista de la empresa, que es el que aquí interesa, la principal novedad es la consideración de las personas jurídicas como posibles sujetos activos de delitos. Lógicamente, una persona jurídica no puede cometer cualquier tipo de delito sino solamente algunos, y así lo ha tenido en cuenta el legislador, de forma que so-

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Puede enviarnos sus dudas sobre temas laborales, fiscales, etc. y nuestro equipo de expertos tratará de resolverlas.

Sólo tiene que mandar su consulta a la siguiente dirección de correo electrónico: cych@fundacionconfemetal.es

LIBROS

No jefes sino líderes. (2ª Edición)

John Adair. FC Editorial En el mundo turbulento en el que vivimos, el liderazgo efectivo a cualquier nivel de una organización es esencial. El liderazgo no consiste únicamente en motivar a la gente, también se trata de proporcionar metas y objetivos y un cierto sentido de finalidad que todo el personal de la organización debe aceptar.

Uno de los pocos libros sobre liderazgo que puede considerarse como todo un “clásico” es esta obra pionera escrita por el experto en liderazgo John Adair, que ha transformado la manera de entender cómo funciona el liderazgo. Para facilitar la orientación en los temas que va a necesitar para poder convertirse en líder, el libro se presenta en forma de diálogo con un joven director al que le queda poco tiempo para desempeñar funciones de líder estratégico. Cada aspecto fundamental del liderazgo se expone y explica de manera concisa y lúcida. Es un libro que no depende de modelos históricos sino de las realidades directivas diarias. Es el estudio de cómo debe realmente comportarse un líder.

¡SOCORRO, quiero ser DIGITAL!

Alicia Feliciano y Martiniano Mallavibarrena. Lid Editorial Vivimos en un mundo inmerso en un nuevo marco, las redes sociales. Las nuevas tecnologías interfieren de una manera positiva facilitando las relaciones humanas y la comunicación entre empresas actuando de escaparate que abre nuevos caminos. La importancia de este nuevo entorno y su correcto manejo es lo que ha llevado a Alicia Feliciano y a Martiniano Mallavibarrena a plasmar, de una forma didáctica y práctica, el significado y el correcto manejo de las redes sociales en ¡SOCORRO, quiero ser DIGITAL!, facilitando al lector su integración en las mismas.

El objetivo de los autores, a través de esta obra, es superar la brecha digital, ayudando a conocer las reglas de juego de este nuevo mundo y de las herramientas de comunicación que nos brinda. Así, sus autores ponen a nuestro alcance un amplio manual que recoge todos los aspectos de las redes sociales de ocio y profesionales, en general, adentrándose con mayor profundidad en los universos de Facebook, Twitter y LinkedIn.

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Motivación. Haga que lo hagan

Jesús García Sanchidrián. FC Editorial Lo que se expone en este libro tiene como objetivo hacer un recorrido por los problemas de las necesidades humanas, que el hombre busca satisfacer al integrarse en las organizaciones laborales y trabajar dentro de ellas, el proceso por el cual la motivación surge y se desarrolla, los objetivos, metas y recompensas que inducen al individuo a emplear energía, persistiendo en su conducta hacia una determinada dirección.

Para ello, su autor, Jesús García Sanchidrián, hace un recorrido, a lo largo de 142 páginas, por los siguientes aspectos: El hombre en la organización; La motivación: un factor de acción hacia la eficacia; Inventario de la motivación personal; El poder de la motivación; El poder de la automotivación; y Cuestionario de autoevaluación teórica.

Gestión de incompetentes Un enfoque innovador de la gestión de personas

Gabriel Ginebra. Libros de Cabecera Puede que esté empezando a leer este texto porque piensa que vive rodeado de incompetentes. Y seguro que es cierto. Pero si considera que más del 20% de las personas que le rodean son incompetentes, usted seguramente lo sea más. Pero no se asuste, porque todos somos, poco o mucho, incompetentes.

Este libro reflexiona sobre la incompetencia como elemento central en la gestión de personas. Cómo diagnosticarla y cómo tratarla, en los empleados y en los jefes. En una época de crisis social y empresarial como la que vivimos, aprender a tratar la incompetencia, empezando por admitirla, es una necesidad y una obligación.

En un estilo muy ameno, Gabriel Ginebra explica sus experiencias como profesor y consultor en el campo de la gestión de personas, y facilita al lector unas herramientas fáciles, comprensibles y rápidas de usar.

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SIENDO SOLIDARIOS

La Fundación Arco Iris tiene como objetivo favorecer la integración social y laboral de personas con discapacidad, mediante la formación y creación de empleo digno y estable.

S

ólo 419.000 (el 28,3%) de los 1,5 millones de españoles con discapacidad de entre 16 y 64 años tienen un empleo remunerado, una cifra notablemente inferior a la del resto de la población, donde el porcentaje de personas en edad laboral con

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trabajo es del 67,2%, según el Informe Olivenza 2010, elaborado por el Observatorio Estatal de la Discapacidad. A esto hay que añadir el difícil momento económico que atraviesa nuestro país, que pone todavía más complicado el acceso al mercado laboral de aquellos que sufren alguna discapacidad.

Sin embargo, en medio de este panorama hay cabida para la esperanza, la que traen entidades sin ánimo de lucro como la Fundación Arco Iris, una organización con sede en la madrileña localidad de Algete, que desde hace más de 11 años trabaja para promover la creación de puestos de trabajo y concede

ayudas directas o indirectas a la formación en todos sus grados, a fin de cualificar a las personas con discapacidad.

El buque insigne de la Fundación es su Centro Especial de Empleo (CEE), cuya actividad principal es el manipulado industrial y envasado de productos de perfumería. En él trabajan 55 personas, de las cuales 53 son discapacitadas -con un grado igual o superior al 33%-, aunque su estructura y organización se ajusta a la empresa ordinaria, es decir, está obligado a realizar una gestión sujeta a las mismas normas y requisitos que los que afectan a cualquier empresa.

El objetivo del Centro Especial de Empleo es la integración socio-laboral de las personas discapacitadas, mediante la realización de un trabajo productivo y remunerado adecuado a sus características personales, facilitando así su ingreso en el mercado ordinario de trabajo.

PROCESO DE SELECCIÓN Según el director gerente de la Fundación, Juan Antonio Rubio, el proceso de selección de estas personas es muy sencillo. Cuando se necesita personal, desde la Fundación se ponen en contacto con los servicios de asistencia social de las instituciones locales y de la Comunidad de Madrid para reclutar al nuevo empleado, cuyos requisitos son las ganas y la voluntad de trabajar. Durante los primeros días se realiza un importante trabajo de acogida para enseñar al nuevo trabajador todo lo relativo a sus puesto laboral y para que se sienta a gusto y confiado en su tarea. Y es que la atención psicológica y psicosocial de los trabajadores es uno de los pilares fundamentales de este proyecto, de forma que el discapacitado encuentre apoyo en todo momento para desarrollar su actividad profesional de forma eficiente, pero ganando en autonomía e independencia.

Vista del Centro Especial de Empleo en el que trabajan 53 personas discapacitadas.

¿Pero qué tipo de trabajo se desarrolla diariamente en el Centro? Se trata de la realización de toda clase de manipulados industriales de alta calidad, principalmente en ocho áreas: acondicionado y montaje de toda clase de cofres y estuches; envasado y acondicionado de muestras promocionales y miniaturas de originales; ensamblaje de piezas y elementos que configuran el producto terminado, previo a los procesos de producción; retractilado de cofres y estuches; celofadado automático y manual de cofres y estuches; control de calidad unitario de mercancías; re-

acondicionado de productos procedentes de devoluciones para su posterior reutilización y venta; reetiquetado; y también codificado y almacenaje de los productos.

Empresas y firmas de la talla de Tous, Jesús del Pozo, Roberto Verino, Puig, Clairins Paris o Güerlain figuran entre los clientes del Centro Especial de Empleo de la Fundación Arco Iris, prueba de la profesionalidad de una plantilla que demuestra, día a día, que competitividad laboral y discapacidad no están reñidas.

PUEDES COLABORAR CON FUNDACIÓN ARCO IRIS • Haciendo un donativo en: CAJA MADRID C/C. 2038 – 1859 – 55 - 6003758109 • Pensando qué puede aportar FAI a tu empresa.

• Siendo voluntario.

Solicita información en el teléfono 91 628 40 90.

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VIAJES

NORTE DE LA INDIA Espiritualidad intacta El misterio y la eterna belleza de la India se pueden encontrar en cada rincón de este inmenso país, pero es en el norte, en lugares como la capital, Delhi, las ciudades del Rajastán o la Ciudad Santa de Benarés donde la espiritualidad y la esencia india se muestran con más fuerza.

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I

ndia está repleta de rincones mágicos. A los más conocidos, como el mítico Taj Mahal de Agra, se unen otros como el Palacio de Samode, convertido en hotel de lujo, que muestra la cultura real y el estilo de vida de los antiguos príncipes del Rajastán; o las esculturas eróticas y bajorrelieves de los templos de Khajuraho, construidos entre los siglos X y XI por los reyes Chandela.

DELHI, LA ASOMBROSA CAPITAL Delhi está llena de contrastes entre la parte nueva de grandes avenidas, bulevares e inmensas zonas ajardinadas, le-

gado del imperio inglés, y la Vieja Delhi con sus extraordinarios monumentos herencia de la dinastía mogol.

Es una ciudad donde se amontonan la historia y el arte de sus mezquitas, templos, fortalezas, tumbas y parlamentos napoleónicos, y se mezcla el bullicio de las calles contemporáneas con las Kasbas medievales donde no pueden circular ni las motos, pero sí las vacas.

En el Viejo Delhi no hay que perderse lugares como la mezquita de Jama Masjid, el Fuerte Rojo, Chandni Chowk -con el bazar más grande de la India-, y la Puerta de Delhi, que en su día fue una de las puertas de la muralla de la ciudad. En la parte moderna de Nueva Delhi, que se configura alrededor de

Connaught Place, destaca la Torre de la Victoria -Qutb Minar- y la Tumba de Humayun, que marca con su enorme cúpula de mármol el nacimiento de la arquitectura mogol.

JAIPUR, LA CIUDAD ROSA Jaipur es conocida como “la Ciudad Rosa” porque fue construida con una piedra rojiza que con el paso del tiempo se volvió rosa. Es la actual capital del Rajastán y fue construida en el siglo XVIII por el maharajá Jai Singh, del que recibió su nombre. En esta ciudad llena de encanto no hay que dejar de visitar el palacio del Maharajá y su increíble colección de miniaturas, y el Palacio de

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India es un viaje por los rostros de sus habitantes, por su gente, capaz siempre de captar el interés del viajero ya que acumula una historia forjada por su tradición milenaria y su espiritualidad.

los Vientos (ver imagen del munumento en la página anterior), el edificio más conocido de la ciudad con una fachada con balcones sorprendentes y llena de fantasía.

mortales de su esposa, que falleció al dar a luz a su decimocuarta hija, y ha quedado como el más bello ejemplo de arquitectura mogola.

A 11 kilómetros se encuentra Amber, donde su palacio es una de las visitas obligadas en la India, una sucesión de porches, patios y pabellones que recuerdan la gloria y prosperidad del lugar.

Una visita imprescindible a 15 kilómetros de Agra es Fathepur Sikri, localidad que fue abandonada aparentemente por falta de agua y que presenta una arquitectura muy original con una asimetría sorprendente.

AGRA, SÍMBOLO DEL ROMANTICISMO

KHAJURAHO, RELIEVES SORPRENDENTES

Si hay una imagen de la India que todos evocamos al pensar en este país es, sin duda, el Taj Mahal, un inmenso mausoleo de piedra reluciente que ha quedado como símbolo del romanticismo.

Khajuraho fue la capital religiosa de la India bajo la dinastía Chandela. En esta ciudad son especialmente famosos sus templos, no sólo por su simetría y diseño, sino también por los relieves eróticos que decoran sus paredes y que representan la unión del alma con la divinidad.

Fue construido en 1652 por el emperador Shah Jahan para guardar los restos

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BENARÉS, LA CIUDAD SANTA Y merece siempre una mención la ciudad santa de Benarés, una de las ciudades más antiguas del mundo, con un gran número de palacios, templos y casas en torno al Ganges, río sagrado al que los hindúes acuden una vez en su vida para efectuar sus abluciones sagradas. Para el hindú, el Ganges es un vehículo de comunicación entre el hombre y lo eterno, y en los ghats (escaleras paralelas al río y por las cuales descienden los peregrinos a purificarse) se encuentran palacios y templos construidos por los maharajás que iban a vivir sus últimos días a la Ciudad Santa.

Pero India es mucho más que sus ciudades y monumentos, es un viaje por los rostros de su gente, capaz siempre de captar el interés del viajero ya que acumula una historia forjada por su tradición milenaria y su espiritualidad.

CURIOSIDADES En un primer viaje a la India suele recomendarse visitar la región del norte y el Rajastán. Las ciudades imprescindibles son Delhi, Agra y Jaipur -conocidas como el Triángulo Dorado- a las que se pueden añadir Udaipur, Ranakpur, Khajuraho, Benarés… Si ya conoce el norte, el sur ofrece también un viaje inolvidable.

La gastronomía india utiliza mucho el picante, conviene tomar cuajada o coco rallado para evitar sus efectos.

No olvide llevar calcetines en sus visitas para entrar a los templos, hay que descalzarse. (En los templos Sikh tampoco se permite llevar calcetines).

India ofrece la posibilidad de alojarse en los auténticos palacios de los antiguos maharajás y en exquisitos hoteles de lujo; consulte su viaje con alojamiento en los hoteles de la cadena Taj o en la cadena Oberoi.

La India puede combinarse con Nepal, Tíbet, Bhután, Maldivas, Tailandia, Bali, isla Mauricio, etc.

CÓMO LLEGAR Catai Tours cuenta con la programación a la India más extensa de Europa, una variedad que se muestra tanto en itinerarios por el país como en tipos de viaje: individuales, en grupo con guía acompañante desde España, tour regulares, etc. Toda la información y precios de los viajes a la India de Catai Tours se encuentran en www.catai.es . Venta en agencias de viajes.

ALGUNAS PROPUESTAS DE VIAJE SON: - Semana Mágica. 7 días visitando el Triángulo Dorado: Delhi, Agra y Jaipur.

- Triángulo Dorado. Recorrido de 11 días por Delhi, Agra, Jaipur, Samode, los havelis de Mandawa, Amber y Fathepur Sikri.

- Sherezade. 14 ó 15 días en los que se recorren los principales lugares del norte de la India y Katmandú, la capital de Nepal. Uno de los programas emblemáticos de Catai Tours.

- India del Norte y Rajasthan. Recorrido de 16 días que se introduce en la tierra de leyendas del Rajasthan, con ciudades como Jaisalmer y Jodhpur, así como Udaipur, Jaipur, Agra y Delhi. Con posibilidad de una extensión a Khajuraho y Benarés.

Para el hindú, el rió el Ganges es un vehículo de comunicación entre el hombre y lo eterno.

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FIN DE SEMANA

Pisa la Luna... en las Islas Canarias EL PARQUE NACIONAL DEL TIMANFAYA, EN LANZAROTE, ES UN PARAJE INOLVIDABLE POR SU ORIGINALIDAD Y SU BELLEZA Existen tres maneras de visitar el parque: a lomo de un camello, en autobús -recorriendo una ruta de 14 kilómetroso en una ruta guiada a pie. El recorrido en autobús es el más popular, ya que es el úncio que acerca al visitante a los lugares más espectaculares de este impresionante espectáculo natural.

El Parque Nacional de Timanfaya es el más claro exponente del origen volcánico de la isla de Lanzarote. Sus colores rojos, ocres y negros configuran un paisaje lunar que no deja indiferente.

Se trata de un paraje insólito creado por la furia de más de 300 volcanes vomi-

tando lava sobre el océano. Las erupciones producidas entre 1730 y 1736 y las de 1824 crearon nuevos cráteres, sepultaron pueblos enteros y dieron lugar a un paisaje apocalíptico de extensos desiertos de cenizas volcánicas y esculturas de lava petrificada de extrañas formas.

Vuelve la magia del circo EL CIRCO DEL SOL REGRESA A ESPAÑA CON “CORTEO”, OTRO ESPECTÁCULO FASCINANTE, QUE PODRÁ VERSE EN MADRID, VALENCIA, ALICANTE Y SEVILLA

Imagen: Cirque du Soleil

Un payaso imagina su propio funeral celebrado en un ambiente de carnaval, vigilado por unos ángeles que le cuidan en silencio. Con esta premisa, comienza el nuevo espectáculo de la compañía canadiense Circo del Sol que regresa a España el próximo mes de abril.

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Se trata de “Corteo”, que es una procesión alegre, un desfile festivo que combina la pasión de los actores con la elegancia y la fuerza de los acróbatas para sumergir al espectador en un mundo teatral de diversión, comedia y espontaneidad. Mediante la yuxtaposición de lo grande con lo pequeño, lo ridículo

con lo trágico y la magia de la perfección con el encanto de la imperfección, el espectáculo pone de manifiesto la fuerza y la fragilidad del payaso, así como su sabiduría y su bondad, para ilustrar la porción de humanidad que se encuentra dentro de cada uno de nosotros.

Lujo en una masía catalana MAS DE TORRENT ES, ADEMÁS DE UN ENCANTADOR HOTEL, UN EXCLUSIVO BALNEARIO Situado en el corazón de la región catalana del Ampurdán, Mas de Torrent es un establecimiento emblemático y de referencia donde la exclusividad y la elegancia se transmite en cada detalle, donde el tiempo se detiene. Perteneciente a la prestigiosa Cadena Relais & Châteaux, este Hotel & Spa de cinco estrellas, destaca por su ubicación única, sus espectaculares vistas y extraordinarios jardines, y por su cuidado servicio.

en el hotel que es hoy y emprender una cuidada restauración.

El hotel dispone también de Mas Spa, un espacio diseñado para ofrecer un mundo de experiencias que lo convierten en un exclusivo balneario en el corazón del Ampurdán.

Durante muchos años, esta vieja masía catalana del siglo XVIII permaneció olvidada en medio de campos de siembra, en un entorno y un paisaje inmejorable. Tras un inspirador viaje por la Toscana italiana y la Provenza francesa, la familia Figueras decidió convertirla

Tras los pasos de Alejandro Magno UNA EXPOSICIÓN SOBRE EL CONQUISTADOR TRASLADA AL VISITANTE A UN VIAJE EN EL TIEMPO POR RECÓNDITOS LUGARES DEL PLANETA El Centro de Exposiciones Arte Canal de Madrid acoge hasta el próximo día 3 de mayo una muestra para dar a conocer la figura de Alejandro Magno, que ha pasado a la Historia como modelo de hombre emprendedor, explorador y descubridor de tierras muy remotas antes desconocidas.

La exposición se articula en torno a las expediciones y conquistas de Alejandro Magno desde que salió de Macedonia hasta su muerte.

“Alejandro Magno. Encuentro con Oriente” se distribuye en diez salas, si-

guiendo un recorrido lineal y coincidente con el avance de Alejandro Magno en su viaje por Asia.

zas, algunas de ellas nunca antes vistas en España.

Además, cada una de las salas está asociada a un mirador, que se asoma sobre el oscuro vacío desde el que se percibe la bruma de color que sumirá al espectador en un espacio mágico y teatral.

En cuatro de ellos se han instalado audiovisuales, que tienen como objetivo adentrar al visitante de Arte Canal, en el fascinante mundo de Alejandro. Para explicar la vida de Alejandro Magno, 40 prestigiosos museos nacionales e internacionales han prestado más de 330 pie-

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Edita Fundación Confemetal cych@fundacionconfemetal.es Consejo Editorial Luis Asensio (Director General de Fundación Confemetal)

Rafael Álvarez (Subdirector General de Fundación Confemetal)

Valle Molinero (Directora de Programas de Formación de Fundación Confemetal)

Marisol Nieto (Subdirectora de Programas de Formación de Fundación Confemetal)

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