Issuu on Google+

09:39

Página 1

Nº 4. Septiembre 2011

9/9/11

CyCH

Conocimiento y Capital Humano Número 4. Septiembre 2011

CyCH. Conocimiento y Capital Humano.

PORTADA MIOo.qxd:PORTADA 2.qxd


PORTADA MIOo.qxd:PORTADA 2.qxd

9/9/11

09:40

Pรกgina 2


nº4 MIO:Maquetación 1

8/9/11

18:50

Página 1

SUMARIO

4

Cy CH

12

22

58

34

38

NÚMERO 4

SEPT I EMBRE 2011

3 EDITORIAL 4 ENTREVISTA. Ignacio de la Vega, Chief Learning Officer. Formación Corporativa. Grupo BBVA 8 ACTITUDES VITALES, SUS RASGOS Y CONSECUENCIAS 12 ENTREVISTA. Jesús Encinar, fundador y CEO de idealista.com 14

PRESENTISMO LABORAL, EL NUEVO FENÓMENO POR

TEMOR A PERDER EL EMPLEO 18 DINOSAURIOS, CAMALEONES Y GUSANOS. CÓMO SALIR FORTALECIDOS DE LAS DIFICULTADES 22 REPORTAJE. El Ganso 26 APRETARSE EL CINTURÓN SIN ESTRANGULAR A LA EMPRESA 30 NOTICIAS 34 FORMACIÓN. “Outdoor training”

38 CARA CONOCIDA. Eduardo Mendicutti, escritor y periodista 42 LA LUPA.

La Reforma de la Negociación Colectiva

46 ESCUELAS DE NEGOCIO. Fundesem 50 EL EXPERTO

RESPONDE. Viajes accidentados. El ejercicio del derecho a reclamar 54 LIBROS 56 SIENDO SOLIDARIOS. Fundación Empresa y Sociedad

58 VIAJES. Safaris en la sabana 62 FIN DE SEMANA

CyCH 1


nยบ4 MIO:Maquetaciรณn 1

8/9/11

18:50

Pรกgina 2


nº4 MIO:Maquetación 1

8/9/11

18:50

Página 3

EDITORIAL

MOTIVAR EN TIEMPOS DE CRISIS Hace ya cuatro años que empezó esta crisis económica que tanto daño está haciendo a nuestras empresas. Muchas son las que se han quedado en el camino y otras muchas las que están peleando día a día por salir adelante. En estas circunstancias, las empresas no deben cometer el error de dejar que los empleados caigan en la desmotivación y la desgana. Ahora más que nunca, es fundamental contar con trabajadores motivados.

de la empresa, ya que en ella pasan la mayor parte de su tiempo. En este sentido, en este número de CyCh abordamos, entre otros asuntos que esperamos que sean de su interés, una fórmula que cada vez más empresas utilizan para mejorar la motivación de su personal y, con ello, su rendimiento laboral. Se trata del “outdoor training”, es decir, la realización de actividades en grupo fuera del ámbito laboral y en un ambiente distendido. Está demostrado que esta práctica mejora las relaciones de los empleados, potencia la comunicación y permite desarrollar habilidades que en otro contexto pasarían desapercibidas.

CyCH Habitualmente, muchos empresarios y administradores piensan que el pago es la única recompensa de la que disponen para motivar a sus empleados, herramienta que muchas empresas no pueden utilizar en esta coyuntura financiera desfavorable. Aunque el incentivo económico es importante, una vez que el trabajador ve satisfechas sus necesidades económicas básicas, su desarrollo profesional, el sentirse valorado, el considerarse parte del grupo, el disponer de autonomía, el poder tomar decisiones o el trabajar en un ambiente agradable son claves para que los profesionales estén motivados, se cree un buen clima laboral y se trabaje más y mejor. Los empresarios y gerentes deben huir de esas fórmulas en las que los empleados son tratados como si fueran un simple número y sentar las bases para establecer una comunicación interna fluida y en ambas direcciones, tanto de manera ascendente como descendente. Por tanto, la clave del éxito está en fusionar las necesidades personales con las profesionales. Es fundamental que los trabajadores se realicen como personas dentro

Los empresarios premian así a los trabajadores con experiencias en lugar de dinero, pasando un rato divertido con sus compañeros de trabajo y haciendo que éstos se involucren más con la empresa.

Luis Asensio. Director General de la Fundación Confemetal.

“La clave del éxito está en fusionar las necesidades personales con las profesionales”

CyCH 3


nº4 MIO:Maquetación 1

8/9/11

18:50

Página 4

ENTREVISTA

Ignacio de la Vega Chief Learning Officer. Formación Corporativa. Grupo BBVA

“En momentos complicados para la industria financiera, BBVA mantiene la inversión en formación” ¿Cuáles son las principales características de la formación que imparte a sus empleados el Grupo BBVA? Destacaría varias características en nuestro modelo de aprendizaje. En primer lugar, una característica fundamental que perseguimos en todas nuestras acciones es la proximidad al negocio. Esa cercanía implica también un grado elevado de especialización en aquellas competencias y habilidades que requie-

4 CyCH

re el propio negocio; en nuestro caso, todas aquellas competencias y conocimientos relacionados con las finanzas, con la gestión, con el cliente, etc. Por otra parte, otra característica del modelo formativo de BBVA es la ambición; es decir, que el proyecto formativo esté a disposición de todos los profesionales del grupo, que cada vez tendamos más a un modelo de cierta universalidad con creciente número de contenidos en abierto y que, además de dar ser-

vicio a las necesidades del grupo, también podamos apoyar el desarrollo personal y profesional de los empleados. Finalmente, otro rasgo de nuestra formación es la globalidad. BBVA es un grupo global, con presencia en 32 países y ambiciones de estar presente en otros entornos geográficos y, por lo tanto, nuestro modelo tiene que dar servicio a perfiles cada vez más homogéneos dentro de esa globalidad.


nº4 MIO:Maquetación 1

8/9/11

18:50

Página 5

La apuesta por la formación es una de las señas de identidad del Grupo BBVA. De hecho, ya en 2002, la entidad puso en marcha un Centro Corporativo de Formación, el primero en el sector bancario español. Hoy, BBVA sigue siendo un referente formativo en la industria financiera.

BBVA anunció en 2002 la puesta en marcha de un Centro Corporativo de Formación, el primero de estas características en el sector bancario español para formar a los directivos del grupo en todo el mundo. ¿Cómo funciona este centro formativo y qué tipo de formación se imparte actualmente en las cinco escuelas que lo integran? Como no puede ser de otra manera, desde el año 2002 el modelo de formación ha evolucionado, ya que otra de las características de éste es la permanente actualización. Tenemos que estar muy cerca de las necesidades del negocio y también ser muy sensibles a los cambios que se producen en el entorno o en la estrategia del grupo. En este sentido, desde que se puso en marcha el Centro de Formación, los principales cambios que se han producido en la actividad de las cinco escuelas originales -la Escuela de Management, la Escuela de Finanzas, la Escuela de Negocio, la Escuela de Tecnología e Innovación y la Escuela de Idiomas- han afectado a los canales. Desde el año 2002 al cierre de 2010, la evolución de la actividad por canales ha sido muy impor-

tante, y hemos pasado a gestionar un 56% de nuestra actividad a través del canal elearning. Por tanto, el concepto inicial de sede física se va diluyendo cada vez más. Desde el punto de vista de funcionamiento, esto tiene también implicaciones; y es que, de un modelo más tradicional y residencial se va pasando a un modelo que comparte lo in class con un modelo online e, incluso, cada vez más actividades con sede física también tienen una parte en modalidad elearning. Respecto al elearning, ¿cómo hacen el seguimiento de la formación en esta modalidad? ¿Se facilita un horario determinado para la realización de la formación o se deja libertad al trabajador para ello? Conviven ambos modelos. En principio, la actividad elearning tiene dos orígenes de demanda. Por un lado, los planes de desarrollo individual dentro de las políticas de Recursos Humanos, que lo que recomiendan es la adquisición de una serie de competencias o el desarrollo de una serie de habilidades que, desde Formación y a través de herramientas

presenciales, de elearning o de un modelo mixto, damos cobertura; y, por otro lado, un concepto más abierto de autoaprendizaje. Existen catálogos a disposición de los profesionales para desarrollar o mejorar sus competencias o habilidades. En algunas geografías del grupo existen prácticas como “la hora del elearning” o “la mañana del elearning”, por las que se deja un espacio a los profesionales para que lo dediquen a esa actividad formativa; y, en otros, hay una libertad total y se deja al profesional la responsabilidad de ir avanzando en su propia formación. También existen modelos mixtos en los que esto se combina con una tutorización. Hay una última evolución del modelo que implica la generación de itinerarios formativos que los profesionales tienen que desarrollar con un horizonte temporal para su finalización. En resumen, y aunque existen muchos modelos, considero que se va cada vez más hacia uno en abierto, de acceso universal a la formación; complementándolo, como antes decía, con las necesidades del negocio e impulsando así la formación específica en áreas de conocimiento o, en su caso, en habilidades. ¿Cómo se gestiona el presupuesto del plan de formación de un grupo como el BBVA, con más de 100.000 empleados en todo el mundo? BBVA es un grupo inmerso en un plan de crecimiento y eso implica un aumento orgánico de recursos. El presupuesto destinado a formación del grupo es global.Y una característica importante es que, en los últimos ejercicios, en algunas de las geografías del grupo con una situación de entorno muy compleja, BBVA ha apostado por mantener y consolidar el presupuesto de formación. Ésta no es una práctica muy habitual en nuestra industria y en empresas de carácter internacional como la nuestra. Pero, conscientemente, hemos inverti-

CyCH 5


nº4 MIO:Maquetación 1

8/9/11

18:50

Página 6

do, y seguiremos invirtiendo, una significativa cantidad en el desarrollo y la mejora de nuestros profesionales, tanto en el plano profesional y de empleabilidad como personal. A la hora de distribuir el presupuesto, hay dos criterios principales: una distribución por área funcional y una distribución por área geográfica, con criterios específicos en cada caso. A partir de ahí, el impacto que tiene el crecimiento de nuestra actividad elearning en el grupo y esa consolidación presupuestaria en materia de formación nos permite, en función de esas métricas de coste/hora que son provisionalmente más favorables, aumentar el portfolio de actividades formativas. ¿Se ha visto resentida la inversión del grupo en formación por culpa de la crisis económica? Como señalaba anteriormente, hemos consolidado nuestro presupuesto en este sentido también en España, lo cual es un ejemplo muy significativo de la puesta en valor de la inversión en formación como uno de los ejes de la política de desarrollo en Recursos Humanos de esta organización. En momentos complicados para la industria financiera, el grupo mantiene la inversión formativa, ya que ésta es una organización cuyo centro son las personas. ¿Con qué criterios escoge BBVA a sus proveedores de formación? El criterio principal es la experiencia. Nosotros buscamos el mejor socio de formación en cada una de las áreas de conocimiento y para cada uno de los productos crecientemente especializados a los que anteriormente me refería. En el caso de nuestra Escuela de Management, por ejemplo, trabajamos con un portfolio de las mejores escuelas del mundo en su materia, como son la Wharton School de la Universidad de Pensilvania, la London Business School,

6 CyCH

“Cada vez avanzamos más hacia un modelo de formación en abierto y de acceso universal, complementándolo con las necesidades del negocio, e impulsando así la formación específica en áreas de conocimiento o, en su caso, en habilidades”

o con las españolas IESE y el IE. En el mundo del liderazgo, que es una de las principales actividades formativas que desarrollamos en el campo de las habilidades, tenemos socios como Axialent. En definitiva, el criterio de los mejores de la clase está presente en la elección de nuestros proveedores. Y cuando hablamos de los mejores nos referimos a que lo son desde el punto de vista académico, conceptual, pedagógico y de agilidad en la implementación y desarrollo de la actividad formativa. Además, sobre esa base, nosotros aportamos el perfil del grupo, ya que los programas presenciales que impartimos están muy enfocados a las necesidades del BBVA y, a los ponentes de estas destacadas escuelas, siempre les acompaña la presencia de profesionales del grupo en la materia correspondiente para dar la visión interna. ¿Cuáles son los retos del área que dirige a medio plazo? A medio plazo, estamos evolucionando nuestro modelo formativo hacia uno que tiene una serie de características: seguimos profundizando en la especialización de la actividad y nuestra proximidad al negocio; en segundo lugar, también de manera creciente, estamos impulsando el carácter global de las actividades formativas; también estamos apoyando cada vez más la implantación de tecnología para impulsar, administrar y medir el impacto de nuestras actividades de formación. Perseguimos un cuarto objetivo que es la búsqueda de la eficiencia, como no podía ser de otra manera en un grupo tan riguroso con la gestión y la utilización de los recursos como es esta casa. Y, finalmente, queremos seguir profundizando en la puesta en valor de nuestros activos, experiencia y marca como uno de los líderes y referentes en el mundo de la formación en la industria financiera para apoyar a la generación de negocio.


nยบ4 MIO:Maquetaciรณn 1

8/9/11

18:50

Pรกgina 7


nº4 MIO:Maquetación 1

8/9/11

18:50

Página 8

ACTITUDES VITALES, SUS RASGOS Y CONSECUENCIAS La actitud de una persona es determinante de la visión que ella tiene de los hechos, de su interpretación de los acontecimientos y de su posicionamiento ante la vida y sus circunstancias. Es lo que se llama la Posición Existencial o Actitud Vital.

¿

Cuáles son los parámetros que determinan la llamada Actitud Vital? Los psicólogos afirman que el ser humano tiene un concepto de sí mismo y de los demás que conforma dicho posicionamiento: la percepción del “yo” y del “no yo” (los demás, el mundo). Simplificando, podemos decir que, en cada uno de esos dos parámetros, el ser humano se mueve entre dos extremos, el positivo y el negativo.

Autor Carlos San Antonio. Especialista en Formación desde 1976.

8 CyCH

Tomemos en primer lugar la visión del “yo”: si una persona está en el extremo del “yo estoy bien (OK) para mí”, su visión de sí mismo será positiva, es decir, confía en sí, tiene alta autoestima: “sé

que valgo”, “sé que puedo”, “sé que resuelvo”, “sé que me enfrento bien a los problemas”, etc. Si, por el contrario, se encuentra en el lado del “yo estoy mal (no OK) para mí”, tenderá a percibirse como incapaz, incompetente, con una imagen pobre de sí mismo. Pues bien, esta línea del cómo me percibo, cómo yo me veo, constituye el primer parámetro del modelo de actitudes que vamos a desarrollar. La segunda variable radica en la visión que tenemos de los demás, del resto del mundo: si una persona está en la posición de “otros están bien (OK) para mí” quiere decir que espera lo mejor, que su expectativa es positiva, que los concep-


nº4 MIO:Maquetación 1

8/9/11

18:50

Página 9

tos que le rondan la mente respecto al género humano son del tipo “la gente vale”, “las personas en general merecen la pena”, “se puede confiar en ellos”, “si les transmites que crees en ellos, responden adecuadamente”. Por el contrario, si uno está en “otros están mal (no OK) para mí”, tenderá a fijarse en los fallos de los demás, a esperar lo peor, a ver sus defectos y a demostrar que no se puede confiar; que la gente en general no es fiable ni competente ni buena: “ándate con ojo, ten cuidado que te la pegan en cuanto te descuides”. Es una posición que tiende a maximizar los fallos y debilidades ajenos. Claro que ambos conceptos (visión de mí y visión del resto del mundo) se mezclan y se combinan, dando lugar a cuatro actitudes que tienen significados muy concretos. Aclaremos ya, no obstante, que las actitudes pueden ser, y son, en realidad, cinco:

- Veamos la que quizá sea más esperable cronológicamente, la que, según Thomas Harris, pasan la mayoría de los niños por serlo, por “estar siendo” pequeños, desvalidos e incapaces de hacer cosas que hacen los mayores, esos grandotes que no se caen al suelo (normalmente), quizá también por ser regañados por sus padres y tutores: “Yo estoy mal/los demás están bien (- +)”. Es una posición de inferioridad, introyectiva, de sentirse incompetente, inadecuado, confuso, incluso culpable de los males ajenos, dependiendo siempre del grado en que se adopte la posición, ya que puede ir de débil a moderada y a fuerte.

obligación de complacer a todo el mundo e incluso de ser servil “ya que yo no merezco cosas buenas y los demás sí”. El lema inconsciente de funcionamiento es “escapar de” (get away from).

Cuando una persona adopta (inconscientemente, claro) esta actitud, su tendencia será a la pasividad, a no enfrentarse a los problemas, demorar, creer que sin la ayuda de los demás no puede salir de sus atascos, sentirse en la

- La combinación contraria nos da la posición paranoica “yo estoy bien/ los demás están mal” (+ -). Es una postura de agresividad, ya que “otros tienen la culpa de mis males, ellos son los que me hacen la vida imposible”. Arrogancia,

Se explican solas las consecuencias que la persona con esta actitud acarrea en el entorno de la empresa. Si bien tradicionalmente a muchos jefes de la vieja escuela les podía encantar, ya que personas con esta actitud obedecen y no crean problemas (parece), son sumisas y tragan incluso con las injusticias. ¿Y quién no ha estado alguna vez en esta actitud de sentirse inferior, incapaz, torpe frente a otros, etc.?

CyCH 9


nº4 MIO:Maquetación 1

8/9/11

18:50

Página 10

prepotencia, falso triunfo (a costa de otros) o cabreo frecuente suelen ser algunos de los rasgos de esta actitud. También puede manifestarse como lástima excesiva, ver a los demás como necesitados de “mi” ayuda, “menos mal que me tienes a mí para resolver tus problemas”. La tendencia general en esta actitud, el lema inconsciente es “deshacerse de” (get rid off) los demás y los obstáculos, quitarse de en medio los problemas, tomando decisiones bruscas y precipitadas. ¿Cuáles son las consecuencias de esta actitud en el entorno laboral? Un jefe así tenderá a ser demasiado mandón, dictador, buscará constantemente defectos, fallos y culpables; apenas generará confianza en sus colaboradores, a quienes más bien tratará como siervos incompetentes. Claro que también

aquí habrá grados: la posición “+ -” puede ser débil, moderada o fuerte. ¿Habrá alguien que en ningún momento de su vida se haya sentido herido, ofendido, maltratado o tratado con injusticia por el mundo? - Afortunadamente, dicen la mayoría de psicólogos que la tercera actitud es poco frecuente. Es la de verlo todo negro, caminos sin salida (cul de sac), no ir a ningún sitio (get nowhere). Claro, si para mí yo estoy mal y los demás también (“- -”) no habrá solución, y eso le puede llevar a la persona a la apatía y abulia, o bien a luchar contra y oponerse a todo para no resolver nada ni aportar solución alguna, y ello en función de su carácter. Su tendencia en relación con los problemas diarios será a hablar mucho de

ellos, pero no a buscar soluciones, un ovillo del que no se saca el hilo, una madeja más y más liada. Siempre dependerá también del grado en el que la persona se encuentre en esta actitud: débil, moderado o fuerte. ¿Quién no se habrá situado en algún momento de su vida en esta actitud? En grado fuerte puede sentirse miserable y/o suponer una fuerte patología. - Hay una cuarta posible actitud, poco común, que es la del que se ve por completo perfecto y maravilloso, sin ningún defecto ni área de mejora posible, y también ve así a los demás y al mundo entero; como si no hubiera guerras, ni atentados, ni niños hambrientos, ni maltratos y otros males y negatividades en el mundo. Es la actitud “+ +” fantasiosa, ilusa, irreal, utópica o maníaca: es la de la persona que está como en una nu-

“¿Cuál es la actitud sana, positiva y recomendable? Aquella de la persona que se percibe a sí misma y a otras de forma positiva,

Imagen: SXC.

pero realista”

10 CyCH


nº4 MIO:Maquetación 1

8/9/11

18:50

Página 11

“La imagen que destila la Selección Española de Fútbol, ejemplificada por su máximo responsable, el seleccionador Vicente del Bosque, es un buen ejemplo a imitar por los jefes con sus equipos de trabajo”

be, etérea; todo lo ve de color de rosa, no toca tierra. Rara actitud, ¿verdad? Pero también existe. Quizá sea casi tan negativa como la actitud “- -”. Cualquiera de estas actitudes es inconsciente, cerrada y, cuando uno se instala en la que sea, trata de demostrar la verdad del planteamiento, de comprobar la expectativa (es la profecía que se autocumple), para lo cual recurre a la percepción selectiva de los hechos: ver sólo lo que “quiere” ver, lo que cuadra con el punto de partida. Y dado que el ser humano habla consigo mismo frecuentemente, la conclusión posterior a lo que sucede estará en función del diálogo interno que mantenga la persona, y esté en línea con el balcón desde el que se sitúe. Todas ellas son actitudes existenciales en las que buscamos nuestro marco de referencia con nosotros mismos y con el mundo, seguir los caminos conocidos y trillados, que las cosas sean como siempre han sido: “la culpa es mía”, “no te puedes fiar de nadie” o “no hay arreglo”. Pues bien, ¿cuál es entonces la actitud sana, positiva y recomendable? Aquella de la persona que se percibe a sí misma y a otras de forma positiva, pero realista. Es la actitud “yo esoy bien (OK)”

y “los demás también están bien (OK)”, al menos en principio. Es una posición “+ +” realista (la única esencial, según Graham Barnes, de origen y final, pues las demás son existenciales, desviacionistas). En el fondo, esta actitud (la quinta, la buena) corresponde a un “más menos/ más menos realista”, la de quien “sabe” que todos tenemos claroscuros, puntos fuertes y débiles, que respeta al otro sin minusvalorarse, que tiene autoconfianza y también confía en los demás. Es una actitud de aceptarse y aceptar a los otros y, por tanto, un camino y un proceso seguramente inacabado, de incremento constante de la asertividad, de la capacidad de expresar lo que se siente y piensa con claridad, pero sin ofender ni molestar a otros. El lema de funcionamiento en esta actitud es “progresar con” (get on with). Cuando estamos en esta actitud, no se trata de demostrar ni probar nada a través de lo que ocurre, se trata simplemente de solucionar lo que se pueda, aprender, mejorar, analizar, experimentar, (“experienciar”), entregarse, vivir los momentos, crecer y seguir creciendo. Y nunca acabar de hacerlo: seguir incrementando la autoestima, la mejora personal y la tolerancia hacia los

demás, junto con inculcarles el deseo de mejora constante. Y ello en el plano personal y también en el terreno laboral/empresarial. Cuando nos colocamos en esta actitud, desarrollamos realmente nuestra inteligencia emocional (y viceversa); vivimos nuestras emociones de forma sana, porque nos estamos acostumbrando a no dejarnos llevar por las emociones negativas, falsas, aprendidas, rebuscadas, fruto de una interpretación cerrada de nuestra relación con nosotros mismos y con el mundo, y a su vez consecuencia de alguna de las actitudes negativas. Me voy a permitir una licencia final (¿una boutade?) no exenta de oportunismo: pensemos en la Selección Española de Fútbol (también en la de baloncesto) y su reciente éxito. ¿Qué nos dice respecto a la actitud? Confianza en sí mismos, respeto absoluto por los otros equipos y no digamos por todos los compañeros, alegría en los triunfos, buen talante en la derrota (sólo una), la calidad y la técnica enfocadas al conjunto, el éxito del equipo siempre antes que el individual… Estos y tantos otros detalles más demuestran una actitud “+ +” realista. Esta es la imagen que destila el conjunto, ejemplificada por su máximo responsable, el seleccionador Vicente del Bosque. Creo que es un buen ejemplo a imitar por los jefes con sus equipos de trabajo. Termino este artículo con la referencia a un par de frases. La primera, con la que estoy de acuerdo en parte, es del pintor Herman Albrecht: “Tal vez una actitud positiva no resuelva todos tus problemas, pero molestará a suficientes personas como para que valga la pena el esfuerzo”. Déjenme que cambie la palabra “molestará” por “dará ejemplo”. Y no olvidemos que, como dijo Aldous Huxley: “Sólo hay un rincón del universo que puedes estar seguro de mejorar, y ése es tu propia persona”. Frase ésta que comparto por completo.

CyCH 11


nº4 MIO:Maquetación 1

8/9/11

18:50

Página 12

ENTREVISTA

Jesús Encinar Fundador y CEO de idealista.com

“Es fundamental rodearte del mejor talento y dejarle espacio para trabajar” ¿Cómo surgió la idea de poner en marcha idealista.com? ¿Cómo ha evolucionado el exitoso portal desde el año 2000, en el que lo creó, hasta hoy? La idea de idealista.com surge como respuesta a todos los quebraderos de cabeza que me produjo, hace ya más de diez años, la búsqueda de una vivienda. Cuando volví de Estados Unidos, en 1999, tuve que enfrentarme a la ardua tarea de encontrar una casa y experimenté por mí mismo lo complicado que podía resultar localizar una vivienda que se adecuara a tus necesidades. Había que dar largas caminatas, hablar con los porteros o ir recogiendo papelillos de las farolas. Creo que con idealista.com hemos ayudado, de una u otra manera, a millones de personas a acabar con la

12 CyCH

frustración y el estrés que supone encontrar no sólo un inmueble, sino su hogar. En buena medida, idealista.com ha impulsado un proceso revolucionario en el sector inmobiliario y hemos cambiado completamente la manera en la que actualmente se busca casa en España. Llama la atención que para un portal de búsqueda de vivienda a través de internet eligiese el nombre de idealista.com. ¿Por qué? ¿Es ésta una cualidad del emprendedor? Nos llamamos idealista porque queríamos, al poner nombre a la compañía, que nuestra marca hablase más del equipo y de una forma de trabajo que del producto. Creemos que la búsqueda de una casa es un proceso que está lleno

de penumbra y nosotros queremos aportar luz y claridad en la oscuridad, hacer nuestro trabajo apoyados en los valores de la compañía: confianza, claridad, optimismo y transparencia. Son muchos los internautas que han navegado por idealista.com, pero pocos los que saben qué hay detrás del proyecto. ¿Cómo es el día a día en las oficinas del portal? ¿Cómo es la plantilla que conforma la empresa? Idealista.com cuenta con una plantilla de más de 250 personas organizadas en departamentos -Comercial, Tecnología, Visitas Virtuales, Comunicación y Marketing, y Administración- que se rigen por una política de jerarquía plana. Tenemos oficinas en España (Barcelona, Madrid y Málaga) y en Italia (Milán). Pa-


nº4 MIO:Maquetación 1

8/9/11

18:50

Página 13

Su nombre está detrás de proyectos como idealista.com, 11870.com o toprural.com. Hablamos con Jesús Encinar, un emprendedor que ha sabido encontrar en internet la receta para el éxito empresarial. ra mí, lo fundamental es el equipo, rodearte del mejor talento y todo el potencial posible y dejarles espacio para trabajar, para que tomen sus propias decisiones y crezcan como personas y como profesionales. No busco un ejército de clones, sino personas que se complementen, que tomen iniciativas. Yo me limito a coordinar, a establecer unas pautas generales, pero me gusta que mi equipo tenga ideas propias. Ha vivido el fin de dos burbujas: el de las puntocom y el de la burbuja inmobiliaria. La primera, a la vista está que la superó con creces, y la segunda parece estar venciéndola también. ¿Cuál es la receta? Cada una de ellas ha sido diferente, aunque la clave ha sido mantener en todo momento los pies en el suelo. La burbuja tecnológica explotó nada más nacer idealista.com, y provocó que nos fuera muy complicado obtener financiación en aquel momento, porque nadie daba un duro a temas relacionados con las nuevas tecnologías. En el caso de la burbuja inmobiliaria, la explosión la hemos esquivado sin tener ni un euro de deuda, lo que nos ha permitido ser ágiles y poder tomar decisiones por nosotros mismos. En el año 2008 fue nombrado Joven Líder Global por el Foro Económico Mundial, una distinción que han recibido muy pocos españoles. ¿Qué recomendación le daría a alguien que quiera emprender un negocio en internet?

No hay una única formula o receta para montar con éxito tu propio negocio en la red. Cada vez que leo esos libros en que se enumeran las cualidades que debe tener un emprendedor de éxito pienso que yo no doy ni una. Lo que parece claro es que, además de mucha suerte, es fundamental tener una estructura previa muy bien armada. Lo primero que recomiendo es mentalizarse y comprometerse con la propia iniciativa. Si el emprendedor no cree en su proyecto hasta el punto de dejarlo todo y dedicarse por completo a él, es difícil convencer a algún inversor de que ponga dinero. Montar una empresa es, desde el comienzo, un trabajo a tiempo completo agotador. Un negocio que empieza está siempre lleno de riesgos, pero si además el emprendedor lo hace a tiempo parcial, está hiriendo de muerte el proyecto antes de nacer. Mi recomendación es seguir por orden estos tres pasos: 1. Encontrar la idea, sin necesidad de que esté perfectamente definida. Ya habrá tiempo de afinar cada detalle. 2. Buscar el equipo, gente que se dedique a tiempo completo a la iniciativa, con habilidades complementarias. 3. Encontrar la financiación. Si tienes una buena idea y un buen equipo será fácil encontrar financiación. Pero sin idea o sin equipo... imposible. Una vez que ya tienes la financiación, tienes que lanzar las operaciones y, a

partir de ese momento, preocuparte por facturar y tener clientes. A la hora de lanzarse a emprender, ¿qué es más importante la experiencia o la ilusión? Sólo desde un punto de vista irracional, puede llegar a entenderse por qué muchos nos lanzamos a montar una empresa a sabiendas de los riesgos que corremos. La gente racional y sensata, la que echa bien los números, no suele ser la que monta empresas. Se habla de la industria y de la tecnología como relevo en el modelo de crecimiento económico en España. ¿Ve este relevo posible? La industria y la tecnología requieren inversiones en I+D que aquí no se han hecho. A pesar del talento que se concentra en España, hoy por hoy, no sería posible competir con gran parte de los países de nuestro entorno. Hace falta que el Gobierno posibilite y facilite el acceso a la tecnología a la ciudadanía. Para ello son fundamentales dos aspectos: la educación y la bajada de los precios. Tenemos el ADSL más caro y uno de los más lentos de toda Europa. Recientemente han extendido el servicio de idealista.com a Portugal y a Italia; y, además de en este portal, su nombre está detrás de otros proyectos en internet como toprural.com y 11870.com. ¿Qué será lo próximo? A día de hoy, soy el fundador y presidente de idealista.com y de 11870.com; además, participo como socio consejero en toprural y rentalia.com. He tomado participaciones accionariales en rockola.fm y asesorseguros.com y, recientemente, monté kakoe.es, para poder comentar y compartir lo que ves por la tele gratis por internet. Por el momento, estoy centrado en estos proyectos y no me planteo nuevas inversiones en el corto plazo.

CyCH 13


nº4 MIO:Maquetación 1

8/9/11

18:50

Página 14

PRESENTISMO LABORAL, EL NUEVO FENÓMENO POR TEMOR A PERDER EL EMPLEO Después de trabajar más de 10 años en el mundo de la consultoría de RRHH con multitud de clientes, creo que puedo ofrecer una visión global de las últimas tendencias y evoluciones del mercado laboral. En este artículo, querría centrarme en un fenómeno que se está acentuando como consecuencia del periodo de inestabilidad económica, el denominado “presentismo laboral”.

Autor Sergio Picciolato. Director HR Consulting España & Portugal.

14 CyCH

A

ctualmente, a pesar de los últimos datos ofrecidos por los Servicios Públicos de Empleo Estatales, donde junio cerró con 67.858 parados menos, situando el número total de desempleados en 4.121.801 (-1,62%), seguimos sin encontrar el fi-

nal del túnel que nos aleje de esta crisis económica. Tener más de cuatro millones de parados no es un dato muy alentador; además, es habitual que en los meses de verano se note cierta mejoría en el mercado laboral, ya que en España, el sector servicios aumenta notablemen-


nº4 MIO:Maquetación 1

14/9/11

17:33

Página 15

“Las consecuencias del presentismo laboral pueden ser incluso peores que las del absentismo, ya que los trabajadores, ante el mínimo escollo en su trabajo, pueden agravar su situación de desánimo notablemente Imagen: SXC.

e incluso llegar a la depresión”

te su mano de obra durante estos meses. Pero hay que tener en cuenta que después de este periodo se vuelven a retomar los índices anteriores. Al llevar más de cuatro años inmersos en esta inestabilidad económica, con altos índices de desempleo y escasez de oportunidades en el mercado laboral, se producen nuevos fenómenos en el entorno profesional. En este caso, nos centramos, concretamente, en el “presentismo”, es decir, trabajar más allá del horario normal de oficina con el único propósito de que se note la presencia del trabajador en su puesto. Este fenómeno es una consecuencia habitual en periodos de crisis económica. En general, todos los países europeos han sufrido un aumento de este presentismo laboral. Desafortunadamente, esta tendencia no va

necesariamente de la mano de una mayor productividad, porque no apunta a trabajar más horas y rendir mejor, sino a que el puesto de trabajo se vea ocupado y, por consiguiente, no puedan prescindir de los servicios de quien lo ocupa. Si me permiten la referencia cinéfila, a mí me gusta la definición que hacía un personaje en la película Casual Day, donde decía que hay que estar muchas horas en el sitio para que seque tu marca en la silla y ésta ya no sirva para nadie más. Pero me gustaría distinguir entre dos consecuencias diferenciadas y con distintas lecturas: Una de las consecuencias directas de este fenómeno, condicionado por ese miedo a perder el trabajo, es la re-

ducción drástica del absentismo injustificado. Los trabajadores se lo piensan dos veces antes de presentar una baja por enfermedad y/o no asistir a su puesto de trabajo. Pero esta consecuencia que, en un primer momento, podríamos considerar como positiva para la productividad y la reducción de gastos sociales tiene su reverso y su cruz. En muchas ocasiones, las consecuencias del presentismo laboral pueden ser incluso peores que las del absentismo, ya que los trabajadores, ante el mínimo escollo en su trabajo, pueden agravar su situación de desánimo notablemente e incluso llegar a la depresión, debido a la tensión constante por mantener su trabajo. Tal y como se expone en las úItimas investigaciones realizadas por el National Institute of Mental Health de

CyCH 15


nº4 MIO:Maquetación 1

8/9/11

18:50

Página 16

Estados Unidos, es más fácil enfermar de depresión cuando la demanda del trabajo es muy alta y la capacidad de control por parte del individuo es muy baja. Otra de las consecuencias es el alargamiento de la jornada de forma innecesaria para dar la impresión de ser un trabajador muy ocupado y productivo. Y esto nos ocurre a todos. Como anécdota comentaré un episodio que viví con un compañero y que, en mi humilde opinión, resume lo fatídico de este fenómeno: mi compañero estaba saliendo a su hora de la oficina y un director de otro departamento le recriminó en tono jocoso lo bien que vivían algunos y el poco trabajo que tenían ciertos departamentos. Mi compañero pausadamente se paró, dio media vuelta y en el mismo tono jocoso le contestó: “Hombre, si me hubiera tomado la misma cantidad de cafés y alargado la hora de la comida como si fuera a una boda también me tendría que quedar dos horas más, pero como mi trabajo está hecho, mi compromiso con la empresa es aban-

donar el puesto, aunque sea por ahorrar luz”. No nos engañemos, el tiempo se rellena pero no con trabajo productivo. Un buen empleado aporta valor en su compañía o lo que es lo mismo, es productivo. Es un error pensar que el crecimiento de una compañía va de la mano de la cantidad de horas que los trabajadores permanezcan sentados en su puesto de trabajo, porque más horas no necesariamente implica más productividad.

SITUACIÓN ACTUAL DE LA PRODUCTIVIDAD EN ESPAÑA. DESMONTANDO MITOS España siempre ha tenido fama de no ser productiva, pero el último informe de The Conference Board (entidad privada especializada en el mundo empresarial) desmonta ese mito tan negativo. En el informe se destaca que, por ejemplo, la productividad del trabajador español fue, en 2009, último año de refe-

rencia, de 73.358 dólares, no muy lejos de los 74.323 de Alemania o los 80.515 de Suecia; y ligeramente por encima de los 73.339 de Dinamarca. Luxemburgo y Noruega, por su parte, encabezan la lista de los países más productivos con 119.451 dólares y 107.603 dólares, respectivamente. Si nos atenemos a la productividad directamente relacionada con las horas trabajadas, España se encuentra ligeramente por debajo de la media de los países industrializados: 44,35 dólares frente a los 53,46 de Alemania, 49,98 de Suecia y 47,96 de Dinamarca. No ruega (76,76 dólares) y Luxemburgo (74,50) siguen en cabeza. En los últimos cinco años, la productividad ha ido creciendo a un ritmo más lento que en años de bonanza económica, pero podemos ver que España, a pesar de la recesión económica, sigue de cerca a las principales potencias europeas en datos de productividad. El fenómeno del presentismo laboral afecta de una manera muy similar a todos aquellos países que hayan sufrido las

PRODUCTIVIDAD LABORAL POR PERSONA EMPLEADA

Imagen: Eurostat.

16 CyCH


9/9/11

08:33

Página 17

Imagen: Dreamstimefree.

nº4 MIO:Maquetación 1

graves consecuencias de una crisis económica, de ahí que los datos de productividad sean tan parecidos. Y lo importante es ser conscientes de que no es un factor cultural, mal de los países mediterráneos, como nos intentan hacer creer muchos. Este es un fenómeno que ocurre en todo el mundo, sencillamente porque el miedo a perder el trabajo es común a los humanos. Esto no quiere decir que no debamos mejorar; sin lugar a dudas hay mucho camino por hacer en la conquista y mejora de condiciones que redunden en una mayor eficiencia y competitividad de los trabajadores.

LA IMPORTANCIA DE LA MOTIVACIÓN Desde el enfoque económico, parece que los “brotes verdes” tardan en crecer demasiado tiempo. Desde mi punto de vista, las empresas no deberían perder tiempo en esperar una respuesta inmediata de las múltiples medidas que los organismos públicos proponen para paliar esta crisis. Como ya hemos visto, la productividad de las empresas puede verse afectada por fenómenos como el presentismo, por lo que los responsables de las compañías tienen que actuar de una manera más rápida y ágil. Hace tiempo conocí a un empresario que manifestaba que los trabajadores deberían ir a la empresa “automotivados”, que formaba parte de su salario ir motivados y que no era su respon-

sabilidad. Creo que no es necesario profundizar en el error de dicha afirmación; sólo comentar que tenía uno de los índices de rotación más elevados que he visto en mi vida. Si es responsabilidad del empresario pagar al trabajador su salario a final de mes, y estamos de acuerdo en que para elegir un trabajo u otro no todo es el dinero, está claro que hay un “salario no económico esperado” y “eso”, en gran medida, es “motivación”. Está confirmado que aquellas personas que tienen una alta motivación rinden más en sus trabajos, aprovechan mejor el tiempo y alcanzan con mayor facilidad los objetivos marcados por la empresa. Y esto provoca que cuenten con más tiempo para conciliar su vida personal y profesional, lo que es un factor de motivación muy poderoso… y así creamos un bucle positivo y de crecimiento. Un bucle que no nos engaña, que nos hace mejorar en la consecución de objetivos. Una de las medidas que suelen adoptarse habitualmente es el aumento del salario. Pero esta estrategia, en numerosas ocasiones, no da el resultado esperado, ya que muchas veces acaba potenciando el efecto contrario al que se pretendía. Esto se produce porque más que un factor de motivación en sí es un factor de retención del trabajador; y si el trabajador no se siente motivado hacia su

trabajo sino “atado” a éste es fácil que caiga en fenómenos como el “presentismo”, entre otros. Algunas de las medidas más eficientes y contrastadas para reducir el riesgo de padecer presentismo en nuestra organización pueden ser: - Hay que transmitir en el día a día, por parte de los superiores, que no es mejor trabajador el que está más horas sino el que cumple los objetivos. De esta forma no premiaremos dicho comportamiento. - Es vital dedicar tiempo a sus empleados y comunicar de forma constante y clara la situación real de la organización. - Proporcionar feedback sobre la labor de los empleados es clave para mejorar la motivación y propiciar la mejora. - Establecer metas y objetivos claros, concisos, realizables y medibles. Hay que tener en cuenta que no hay que quedarse en los objetivos anuales porque dichos objetivos normalmente tienen un periodo muy largo para el trabajador. Hay que marcar objetivos a corto plazo que permitan a los trabajadores ver la evolución de la organización, el área y su trabajo personal. Si conseguimos implantar estas sanas costumbres en nuestra empresa lograremos erradicar un mal como el presentismo y, de esta forma, orientar a los trabajadores hacia la consecución de objetivos. Por último, sólo quiero repetir y dejar claro algo ya expuesto: el presentismo puede dar una falsa impresión de mayor productividad y compromiso con la empresa. Pero no hay que dejarse engañar, el presentismo es consecuencia de un entorno laboral donde cohabita la baja motivación y el miedo a perder el trabajo, y es la causa principal de una baja productividad por hora trabajada.

CyCH 17


nº4 MIO:Maquetación 1

9/9/11

08:33

Página 18

DINOSAURIOS, CAMALEONES Y GUSANOS Cómo salir fortalecidos de las dificultades Crisis, crisis, crisis. La dichosa palabra llena artículos, telediarios, tertulias… Ésta ha dañado no sólo la situación económica de empresas e instituciones, sino que ha mermado, sobre todo, la credibilidad y la confianza de las personas.

Autor Carlos Hernández. www.dosabrazos.com

18 CyCH

L

as actitudes de la mayoría de nosotros ante esa crisis son la protesta, la decepción, la impotencia y la búsqueda de responsabilidades, pero son muy pocos los que toman la situación crítica como un

verdadero momento de cambio en el que reinventarse y replantearse la carrera personal y profesional. Las crisis son momentos duros, pero son momentos también de los que se puede salir reforzado, si se tiene la predisposición adecuada.


nº4 MIO:Maquetación 1

9/9/11

08:34

Página 19

“Ante el entorno cambiante, las personas podemos tomar tres tipos de actitudes: la del dinosaurio, la del gusano o la del camaleón”

Los seres humanos soportamos mal los cambios, y mucho peor la incertidumbre. Pero lo que está claro, y no lo podemos negar, es que vivimos en un mundo tremendamente inestable y en una época marcada, para lo bueno y para lo malo, por la imposibilidad de prever. Es decir, odiamos los cambios, pero somos, nos guste o no, animales de cambio.

DINOSAURIOS, CAMALEONES Y GUSANOS Ante el entorno cambiante, las personas podemos tomar tres tipos de actitudes: la del dinosaurio, la del camaleón o la del gusano.

- La actitud del dinosaurio. Hace 65 millones de años, todas las especies de dinosaurios que poblaban nuestro planeta acabaron por extinguirse. Los continuos cambios sufridos en la corteza terrestre y en el clima hicieron desaparecer en su totalidad a estos animales, que no supieron o no pudieron adaptarse. En la actualidad, hay muchas personas que toman la actitud del dinosaurio. No se adaptan, viven ajenos a los cambios, como si éstos no fueran con ellos, no elaboran estrategias de adecuación al medio, y poco a poco van muriendo en vida. En algunos casos, no sólo se resisten ante el cambio, sino que lo niegan,

se revelan, lo detestan, contagian a los demás con su espíritu anti-cambio, generan mal clima y se vuelven tóxicos, pero al final el cambio es siempre más fuerte que ellos. Miles de profesionales han visto cómo sus carreras llegaban a su fin porque no han sabido adaptarse a los cambios, se han quedado anticuados o han vivido en la protesta permanente. En estos tiempos de incertidumbre, muchos profesionales están viviendo momentos duros, despidos, bajadas de sueldo, promociones no cumplidas. Y algunos, como los dinosaurios, se sientan a esperar que todo mejore. “A ver

CyCH 19


nº4 MIO:Maquetación 1

9/9/11

08:34

Página 20

“Miles de profesionales han visto cómo sus carreras llegaban a su fin porque no han sabido adaptarse a los cambios, se han quedado anticuados o han vivido en la protesta permanente”

si me dan un trabajo” es la frase más oída entre los desempleados. Algunas personas viven esperando que los demás sean los que den la solución a sus problemas. En muchos casos, esta actitud es la que han venido teniendo durante los últimos años. Son personas que han vivido pocos cambios, que nunca han salido de su zona de confort y que ahora se ven, del todo, incapaces. Los headhunters afirman que el mercado español no se fía, a la hora de fichar talento, de las personas que han estado más de seis u ocho años haciendo lo mismo en la misma empresa. La experiencia les dice que son personas muy acomodaticias, resistentes al cambio y con pocas o ninguna gana de emprender nuevos proyectos. Son lo que yo llamo trabajadores de larga duración.

20 CyCH

En época de crisis son, sin duda, los que peor lo pasan y, si no reaccionan de forma rápida, tendrán muchas dificultades para superar las situaciones adversas. - La actitud del camaleón. Se estima que los camaleones pueden tener más de 60 millones de años de antigüedad. Esta especie no es sólo ejemplo de adaptación al cambio por su evolución desde hace siglos, sino que no hace falta más que observar como sobreviven día a día en su entorno, para darse cuenta de su facilidad de adaptación. Ante distintos elementos, adaptan su color al del entorno para así pasar inadvertidos y poder alimentarse. Esto es lo que hacen muchas personas, simplemente se adaptan al entorno, estudian los cambios que hay alrededor y

se adaptan a ellos. No son unos grandes entusiastas del cambio, no son motor ni impulsores, pero hacen un ejercicio inteligente de adaptación; y, a pesar de que las condiciones sean adversas, ellos no se revelan en contra sino que se amoldan a las necesidades, se reciclan y, de esta forma, sobreviven. Son supervivientes que van venciendo dificultades con unas actitudes de aceptar los cambios y unirse a ellos. - La actitud del gusano. El gusano vive una vida placentera, sin más preocupación que la alimentación diaria. Sin embargo, en un momento determinado de su vida, experimenta un cambio radical y espectacular, un cambio que, desde fuera, se ve como tremendamente maravilloso, pero que posiblemen-


nº4 MIO:Maquetación 1

9/9/11

08:34

Página 21

te para esta especie supone un trauma. El gusano se ve obligada a invertir todo su tiempo en trabajar construyendo un capullo, para poder, de esta forma, obrar el maravilloso cambio que le convierte en mariposa.

que sea, tenemos un abanico de actitudes desde el cual responder, y esa es sólo una elección nuestra y de nadie más. El ser humano es capaz de seleccionar con qué actitud afrontar una crisis por dura que ésta sea.

El gusano es cambio en sí mismo, como muchos profesionales, que no temen experimentar cambios, tomar decisiones arriesgadas, y ser ellos mismos el motor de la transformación.

A veces, no nos paramos a pensar que toda actitud genera consecuencias, tanto para nosotros mismos como para nuestro entorno más cercano; y, a veces, nos dejamos llevar por un estado de ánimo o por una mala gestión emocional. Si tenemos claro qué consecuencias queremos provocar es importante que elijamos la actitud adecuada.

Son aventureros de su propia vida, emprendedores, capaces de reinventarse a sí mismos, y de afrontar de forma valiente las dificultades que les plantea el entorno. Reaccionan con rapidez y creatividad, sin buscar culpables ni esperar que nadie venga en su ayuda. Son el verdadero motor que hace avanzar la sociedad y, además, son los primeros en salir de la crisis a nivel personal. A menudo, necesitamos que nos saquen de una patada de la zona de comodidad para convertirnos en esos gusanos capaces de cambiar nuestra propia vida. Ésta es la gran oportunidad de la crisis, una crisis que nos tiene que enseñar a no acomodarnos, a ser inconformistas y a ser capaces de emprender y ser generadores de nuestras propias oportunidades. Son muchas las personas que descubrieron una nueva y maravillosa vida a partir de un despido, un cambio de residencia o una separación, y que hoy se han convertido en orugas.

UNA CUESTIÓN DE ACTITUD Ser dinosaurio, camaleón o gusano es un tema de actitudes, y no sólo de forma de ser; es decir, es una cuestión de elección propia. Todos podemos elegir qué animal queremos ser ante la adversidad. Nosotros no elegimos nuestra personalidad, pero sí que elegimos nuestras actitudes. Ante un evento, por negativo

Una de las riquezas de la inteligencia emocional es que nos enseña a que seamos nosotros los que gestionemos las emociones, y no al revés. Con una inteligencia emocional adecuada no será el entorno el que influya en nosotros, sino nosotros los que nos enfrentemos a él con posibilidad de modificar aquello en lo cual tengamos una influencia directa. Las cosas están mal ahí fuera, pero es lo que hay y son los tiempos que nos ha tocado vivir. La parte positiva es que depende de cada uno de nosotros y de nadie más el cómo gestionamos esa incertidumbre y esas dificultades propias de los tiempos. La forma de afrontar los obstáculos, de tratar de superarlos, de relacionarnos con los demás, de reinventarse la vida y de descubrir nuevas posibilidades de desarrollo personal no depende de la crisis, ni de los políticos, ni de las empresas, depende en exclusiva de cada uno de nosotros; y esto supone una gran noticia.

“Esta crisis nos tiene que enseñar a no acomodarnos, a ser inconformistas y a ser capaces de emprender y ser generadores de nuestras propias oportunidades”

En nuestra mano está morir en medio de la incertidumbre, adaptarnos poco a poco y sobrevivir, o ser los verdaderos protagonistas de nuestra propia vida y llegar allí donde siempre soñamos llegar.

CyCH 21


nº4 MIO:Maquetación 1

9/9/11

08:34

Página 22

REPORTAJE

EL NEGOCIO DE HACER “EL GANSO” En 2004, dos jóvenes hermanos se lanzaron a la conquista de un sueño y decidieron poner en marcha la marca de moda El Ganso. Desde entonces, este proyecto emprendedor no ha dejado de crecer; de forma que, en la actualidad, la firma cuenta con una veintena de tiendas en España y en el extranjero. En ellas, vende más de 150.000 zapatillas al año, la prenda que se ha convertido en el emblema de la casa. Alberto Pérez y Ricardo Vázquez, responsables de RRHH de la compañía, nos cuentan cómo ha sido el camino hacia el éxito.

22 CyCH


nº4 MIO:Maquetación 1

9/9/11

08:34

Página 23

L

a andadura comercial de la exitosa firma española El Ganso comenzó allá por 2004 como resultado del empeño de dos jóvenes emprendedores por satisfacer una serie de necesidades en su estilo de vestir que no encontraban a precios asequibles en la oferta española que se hacía en ese momento. Así que decidieron buscar la manera de hacer eso posible: vestir bien, con estilo y a un precio “asequible”. Este era el reto. Y a la vista está que lo han conseguido. La marca, que en sus comienzos ofrecía una pequeña selección de piezas para hombre, ahora dispone no sólo de una amplia gama de producto masculino sino que también ha creado colecciones propias de mujer, niño y complementos; y ha experimentado en los últimos años un espectacular ascenso en sus ventas.

Ahora mismo, El Ganso posee 20 tiendas en todo el mundo, contando con tienda online, corners en El Corte Inglés, y puntos de venta en las mejores tiendas multimarca del país; y ha facturado 12,7 millones de euros en 2010 (con previsiones de que se alcancen los 19 millones de euros en 2011), lo que demuestra la expansión de la marca y su consolidación en el sector. Lejos quedan aquellos comienzos en los que estos emprendedores tuvieron que vender sus coches para obtener financiación y poder poner así en marcha un sueño que tomó forma en un local familiar vacío en la alternativa calle Fuencarral de Madrid, que apenas contaba con un par de muebles antiguos, unos posters vintage y un cuadro con una fotografía de un tío de los protagonistas vestido de escocés y haciendo “el ganso”.

Imagen de la primera tienda El Ganso, en la calle Fuencarral de Madrid.

CyCH 23


nº4 MIO:Maquetación 1

9/9/11

08:34

Página 24

“Ese fue el comienzo de todo. El boca a boca hizo el resto y la marca empezó a coger más fuerza, ayudados también por la Asociación de Jóvenes Empresarios de Madrid (AJE), que nos apoyaron para poder continuar con la expansión de la marca”, afirman Alberto Pérez y Ricardo Vázquez, responsables de Recursos Humanos de la compañía. Con colecciones de hombre y mujer, además de calzado y accesorios, El Ganso se presenta como una marca de estilo british, pero actualizado: y es que los cuadros escoceses y de gales se emplean en diseños clásicos con detalles diferenciadores. Su secreto radica en hacer prendas elegantes pero divertidas y juveniles, en las que prima la calidad de los materiales. Pero, sin duda, la prenda que impulsó definitivamente la marca fueron las zapatillas, inspiradas en las viejas deportivas del ejército checoslovaco,

de las que se venden más de 150.000 cada año, tanto en tiendas propias como en espacios multimarca repartidos por países como Estados Unidos o Italia. “Hay que atreverse y no tener miedo al fracaso. Aquí, en España, el fracaso se ve como algo negativo. Pero hay que lanzarse y poner en marcha este tipo de proyectos”, aseguran.

EQUIPO HUMANO El equipo humano de la firma está capitaneado por sus dos fundadores. Uno de ellos es la parte creativa de la marca, mientras que el otro se ocupa principalmente de aquello que tiene que ver con la parte económica y financiera de El Ganso como empresa. “Se compenetran a la perfección”, indican sus compañeros del Departamento de Recursos Humanos.

Precisamente son Alberto y Ricardo los responsables de la platilla de la empresa, de forma que y según aseguran, conocen una a una a las personas que trabajan en la casa. “Buscamos un equipo humano que sea dinámico y que esté implicado en este importante proyecto comercial”, afirman. Como consecuencia del rápido crecimiento y popularidad de la firma, en apenas siete años, El Ganso ha pasado de tener una reducida plantilla a estar formado por más de 130 empleados fijos que mantienen la ilusión y el espíritu original de la marca. En la actualidad, además de con una amplia red de tiendas, esta joven empresa española cuenta con más de 1.500 m2 de superficie distribuidos entre talleres, oficinas, almacenes y centros de logística; situados en las localidades de Boadilla del Monte, Madrid y Talavera de la Reina.

El secreto de su éxito radica en hacer prendas elegantes pero divertidas y juveniles, en las que prima la calidad de los materiales.

24 CyCH


nº4 MIO:Maquetación 1

9/9/11

08:34

Página 25

“Hay que atreverse y no tener miedo al fracaso. Aquí, en España, el fracaso se ve como algo negativo. Pero hay que lanzarse El Ganso posee 20 tiendas en todo el mundo, contando con tienda online, corners en El Corte Inglés, y puntos de venta en las mejores tiendas multimarca del país.

y poner en marcha este tipo de proyectos emprendedores”

UN FUTURO PROMETEDOR Ahora, esta joven marca española busca seguir creciendo. Además de terminar de consolidarse en el panorama nacional, El Ganso se encuentra en estos momentos en plena fase de internacionalización. “Ya contamos con tienda en París y Chile. Y dentro de poco se podrán anunciar nuevas aperturas, tanto dentro como fuera de España”, aseguran desde RRHH.

Además, tienen en mente abrir nuevas líneas de negocio. Ahora mismo, la firma se encuentra inmersa en el desarrollo de la línea de accesorios “Beatcessories”, el universo de los complementos de El Ganso. “Estamos desarrollando en esta línea fundas para móviles iPhone y cascos de moto, al más puro estilo El Ganso”. Y es que esta joven firma española puede seguir dando mucho de sí.

CyCH 25


nº4 MIO:Maquetación 1

9/9/11

08:34

Página 26

APRETARSE EL CINTURÓN SIN ESTRANGULAR A LA EMPRESA Autor José Martín. Socio de Thinkersteam! y Director General de MICRA, S.A.

26 CyCH

S

ólo existen dos formas de que una empresa prospere. O suben las ventas o bajan los gastos. En esto tan obvio se basa la forma en que una empresa decide competir. Elegimos si queremos ser los más baratos o, por el contrario, ofreceremos al-

go único. En el primer caso, necesitaremos la revisión permanente de todos los procesos, arañando hasta el último céntimo. En el segundo, buscaremos aportar algo especial que disponga a mis clientes a comprar mis productos o pagar más con respecto a los de mi competencia. Siempre he pensado que el segundo es el camino más adecuado.


nº4 MIO:Maquetación 1

9/9/11

08:34

Página 27

Cuando, desde Thinkersteam, nos reunimos con los directores de las empresas, tratamos de hacerles ver que, aunque a corto plazo lo fácil es bajar los precios, el liderazgo en costes es tremendamente complicado de mantener en el tiempo. Siempre aparece alguien más barato. La diferenciación exige estrujarse el cerebro al principio, pero ofrece una ventaja mucho más sostenible. Sin embargo, la situación actual es muy compleja. Nuestras empresas necesitan hacer ambas cosas a la vez. ¿Y qué hacemos? Sacamos la tijera sin pensar en las consecuencias. Son tiempos de recortes, de decisiones complicadas y, a veces, desagradables. Bien, nadie nos paga para ser simpáticos. Pero sí lo hacen para que nuestra empresa sobreviva incluso más allá de este periodo de crisis. Y puede que con los recortes indiscriminados estemos cavando nuestra propia fosa, tal vez no hoy, pero sí a medio plazo.

Entonces, ¿qué debemos hacer en momentos como el actual? En primer lugar, empezar ya mismo. Muchos de los grandes fracasos de la humanidad se resumen en dos palabras: “demasiado tarde”. Evidentemente, cada empresa requerirá de unas acciones particulares en su gestión. No hay una receta única. Sin embargo, hay unas pautas a seguir. Cuando en enero de 2009 un avión de American Airlines hizo un aterrizaje de emergencia sobre el río Hudson, en el corazón de New York, su comandante, al explicar su forma de actuar, habló de tres fases: VOLAR – NAVEGAR – COMUNICAR. En primer lugar, el avión debe mantenerse en el aire. Para nosotros “volar” significa gestionar la empresa, hacer lo que sea necesario para que la empresa sobreviva. Una vez el avión se mantiene en el aire, debe elegir un rumbo. “Navegar” es

decidir la estrategia, y eso es responsabilidad del director general. La estrategia se define como una combinación de elecciones sobre a qué mercados atenderá la empresa, cómo lo hará y con qué objetivos. Y aunque esto pueda parecer complicado, se trata de preguntarse sinceramente: ¿a quién le preocuparía si nuestra empresa no existiera? ¿Qué diferencia hay en un mundo con nosotros frente a uno sin nosotros? Eso es el Valor Añadido. De la respuesta a esa pregunta aparecerán algunos elementos positivos. Sobre esos empezaremos a construir. Por último, el piloto debe avisar a quien estime necesario de las medidas que está tomando y lo que va a necesitar, como puede ser un aeropuerto alternativo o la presencia de médicos, bomberos y equipos de rescate. Para nosotros “comunicar” es gestionar nuestro equipo, informar no sólo a nuestros colaboradores más cercanos de los objetivos que

“Puede que con los recortes indiscriminados estemos cavando nuestra propia fosa, tal vez no hoy, pero sí a medio plazo”

CyCH 27


nº4 MIO:Maquetación 1

9/9/11

08:34

Página 28

hemos decidido alcanzar, de los medios que vamos a poner para conseguirlos y de las consecuencias que estas medidas supondrán para todo el mundo. Deberemos estar seguros de que el mensaje llega al mayor número de personas, y si puede ser de primera mano, mejor. Aunque cada una de las fases anteriores da para mucho, vamos a profundizar en la primera de ellas. Todos conocemos muchas medidas de ajuste, pero siempre recomiendo no dejarse llevar por las distracciones -despidos, presupuestos, bancos, etc.-; no caer en la ansiedad, el pánico, el aislamiento ni la parálisis, ya que la gente desesperada hace cosas desesperadas. Procura no abordar demasiados temas a la vez. En los buenos tiempos tendemos a centrarnos en proyectos a largo plazo, con mayor riesgo pero alta expectativa de beneficios, sin mirar mucho los costes. Cuando hay dificultades sólo nos centramos en el día a día. Eso está bien, pero conviene mantener algún objetivo a largo plazo. Los buenos

tiempos inevitablemente vendrán y debemos estar preparados. El punto inicial es controlar el flujo de caja. Hay que hacer un presupuesto y, a partir de ahí, determinar cuánto dinero nos va a hacer falta para mantener “volando” nuestra empresa. Y ese dinero lo tendremos que buscar mediante financiación externa -pedir prestado a los bancos - o interna -ampliaciones de capital, venta de activos o reducción inmediata de gastos- o una combinación de todo ello. Esto puede parecer obvio, pero tener claro lo que necesitas es el primer paso para avanzar. Si no conseguimos ese dinero, no podemos plantearnos ir más allá. En resumen, vuelve a emplear el estado de cash-flow en lugar de la cuenta de pérdidas y ganancias. Por otro lado, revisa los márgenes de las unidades de negocio, los productos o los clientes. Estadísticamente, en toda empresa existen alrededor de un 30% de ellos que no son rentables. Jack Welch decía: arréglalo, véndelo o cié-

rralo. A pesar de no ser ésta una de las medidas que se toman al principio en tiempos de crisis -es más habitual reducir personal, aumentar las ventas mediante concesiones en precio o reducir gastos generales-, es la acción con mayor porcentaje de éxito. Hay, además, que mejorar la gestión de las compras. En general, yo no soy partidario de tener un departamento exclusivo para ello. Suelen ser objetivos directos de los comerciales de los proveedores. Y no es fácil que sus motivaciones coincidan con los objetivos de la empresa. Prefiero la responsabilidad individual de los gestores de proyectos, aunque reconozco que es cuestión de opinión. Si funciona bien y puede controlarse adecuadamente, busca objetivos cuantificables de mejora. Es básico visitar a tus clientes ya que son quienes pagan las facturas. Si tienes claro quienes son -y recuerda que la estrategia no sólo define qué haces sino también qué NO haces, quienes son tus clientes y quienes NO son tus

“El trabajo en equipo bien dirigido produce resultados muy por encima de lo normal. Y para implicar a las personas desarrollamos formas de crear tensión y sensación de urgencia”

28 CyCH


nº4 MIO:Maquetación 1

9/9/11

08:34

Página 29

clientes -entonces son ellos quienes te van a dar información de primera mano de tu mercado, competidores y necesidades. Las empresas vivimos de dar servicio a nuestros clientes. Junto a esto, vigila los impagos. Es difícil el equilibrio entre asegurarse el cobro y conceder crédito en las ventas. Y es nuestra elección. Prefieres captar más clientes, ceder en los plazos y aumentar tu riesgo de impagos o, tal vez, endurecer las condiciones de crédito con los que se retrasan, arriesgándote a reducir tu cartera comercial pero cobrando lo que vendes. Tú mismo, pero te puedo decir que con la segunda opción duermes más tranquilo. Siempre digo que el enfado por la pérdida de una venta me dura unos minutos y sigo adelante. Pero la de un impagado me dura todo un mes… por lo menos. Un punto donde hay que trabajar duro, o “el Punto” más clásico es en la reducción de gastos. Elimina los derroches, los gastos del “ego”, esos que nos hacen sentir importantes como persona o como empresa pero que no añaden ningún valor, y vigila las inversiones. Sólo haz aquéllas que estén muy justificadas y que no puedas dejar para más adelante. Y no debes hacerlo solo. Mi experiencia es que el trabajo en equipo bien dirigido produce resultados muy por encima de lo normal. Y para implicar a las personas desarrollamos formas de crear tensión y sensación de urgencia. Como dice el profesor Juan Malaret, de un entorno de tranquilidad es imposible obtener ningún cambio; sólo del conflicto podemos esperar que las personas acumulen energía para admitir y promover cambios. En todo caso, estudia los gastos partida a partida y cuestiona todos y cada uno de ellos. Siempre hay margen donde mejorar. Si hay que reducir personal, hazlo, pero con cuidado. Detrás de cada persona hay una familia. Salvo que sea inevitable, trata de dar una oportunidad a

todos de ayudarte, valora su aportación caso por caso y luego decide. Cuanto antes, mejor. Valora que cuando una persona deja de trabajar en tu empresa se va con toda la formación invertida y la experiencia acumulada. Ahora bien, si su aportación o colaboración no compensa, es el momento de hacer lo que sea necesario para que las personas que sí están dando la cara puedan mantener su puesto de trabajo y la empresa pueda seguir existiendo. Y por último, NO BAJES LOS PRECIOS. Salvo que tengas una clara estrategia comercial, no suele funcionar. Acabarás vendiendo lo mismo más barato. Como dice Ben Shapiro, “una crisis es algo terrible como para desperdiciarla”. ¿Y qué podemos hacer para preparar nuestro futuro? Los que más probabilidades tienen de sobrevivir a una crisis son el líder de mercado y los especialistas. Los que ofrecen un poco de todo es más fácil que terminen en la cuneta. Valora los elementos positivos que tiene tu empresa y construye sobre ellos. El futuro ha de basarse en la estrategia de la empresa. El directivo debe desarrollar y escribir sus decisiones sobre el mercado en el que va a competir, cómo lo va a hacer y qué busca con ello. Esto forma el Plan Estratégico que sirve de guía y debe ser conocido por todos. Debemos trabajar pensando que estos momentos tan difíciles algún día pasarán. La solución está en nosotros mismos. Salvo que tengas unas influencias muy especiales, nadie de fuera va a venir a ayudarte. Y para tomar decisiones complicadas y conseguir implicar a tu entorno hay que transmitir serenidad, firmeza e ilusión. Mantén en la cabeza el orgullo que mostrarás, en primer lugar contigo mismo, cuando dentro de diez años recuerdes haber superado la peor crisis económica de los últimos 70 años y estar aún aquí. Eso ya es un sobresaliente.

“Los que más probabilidades tienen de sobrevivir a una crisis son el líder de mercado y los especialistas. Los que ofrecen un poco de todo es más fácil que terminen en la cuneta”

CyCH 29


nº4 MIO:Maquetación 1

9/9/11

08:34

Página 30

NOTICIAS

Los planes de conciliación reducirían el absentismo Los planes de conciliación en las empresas podrían reducir la tasa de absentismo laboral en más de un 20%; lo que, además, supondría un ahorro de más de un millón de euros, según un estudio elaborado por la empresa Mga, especializada en gestión de programas de conciliación. El estudio, realizado sobre una empresa tipo de 5.000 empleados, también arroja que un programa de conciliación laboral mejora la imagen de la empresa, incrementa la motivación y la productividad, y reduce el estrés. Entre los planes de conciliación más habituales se encuentran aquellos que ofrecen beneficios para los empleados de manera completamente gratuita y de uso ilimitado, como ayudas para las actividades y gestiones del día a día, servicio de urgencias, beneficios para el ocio, servicios de reservas, servicios de gestoría, entre otros. Según el estudio de Mga, el 75% de los empleados españoles realiza gestiones personales en el trabajo, de los que casi la mitad admite hacerlo a diario. Además, se trata de gestiones que, a veces, llevan a los trabajadores a ausentarse de sus puestos. Así pues, el tiempo real improductivo de los empleados por temas personales llega a alcanzar hasta un 8%. “La implantación de programas de conciliación supone para la empresa un coste muy inferior a los beneficios que aporta, consiguiendo una rentabilidad de hasta un 400%”, afirma el director general de Mga, Borja Díaz.

¿Qué clase de líder eres? Tomar la iniciativa, gestionar, incentivar, convocar, promover, motivar y evaluar a un grupo o a un individuo, serían las cualidades de un jefe perfecto. Pero, más que un jefe, lo que una organización necesita, es un líder, y esas sí son las cualidades que un buen líder precisa tener, como factor primordial para alcanzar el éxito. Según Trabajando.es existen tres tipos de liderazgo: - Autoritario: este líder se hace cargo de toda la responsabilidad, como tomar la iniciativa en las acciones, dirigir, motivar y controlar; por lo que este líder considera que él es el único capacitado para la toma de decisiones, exigiendo obediencia de parte de sus subordinados. - Participativo: este líder se preocupa de consultar la opinión, aceptando la contribución y participación de los subalternos, buscando la eficacia para lograr los distintos objetivos; eso sí, sin delegar las decisiones finales, ya que él mismo tiene claro hasta donde llegan las participaciones de los involucrados. Éste estimula las capacidades de cada individuo, guiándolos sin autoritarismo hacia la responsabilidad, control e integración. - Liberal: este tipo de liderazgo delega autoridad para que otros tomen decisiones, lo que conlleva a un mayor compromiso por parte de los subalternos. Este líder espera resultados, dejando que los otros lo logren sin él dar mucho apoyo. Este tipo de liderazgo sólo será efectivo si existe un real compromiso por parte de los demás integrantes. Según Javier Caparrós, Director General de Trabajando.es, “ser líder implica ser una persona capaz de influir y motivar a las demás personas”. De ahí que el liderazgo hace hincapié en tener la capacidad de influencia y persuasión; de forma que, sumando estas dos características, obtendríamos lo que denominamos “carisma”. Sin embargo, un líder no puede tener las mismas cualidades para ejercer su rol dentro de una empresa u otra, ya que dependiendo de las características de ésta, es el tipo de liderazgo que se debe adoptar.

30 CyCH


nº4 MIO:Maquetación 1

9/9/11

08:34

Página 31

Las 10 ventajas de Europa sobre España en RRHH La compañía de outplacement DBM Spain cree que España tiene que aprender, en materia de RRHH, de otros países europeos y ha elaborado un decálogo con 10 asuntos en los que fijarnos: 1. En muchos países de Europa han sabido encontrar modelo de negocio, la estrategia de país está formulada. Aquí no sabemos ni lo que es. 2. En Europa, la gestión de Recursos Humanos está profesionalizada. Aquí, en más del 50% de las empresas, el Director de Recursos Humanos no pertenece al Comité de Dirección. 3. En muchos países vecinos, se sistematiza la evaluación del desempeño y se vincula la retribución variable a objetivos. Aquí, sólo el 30% de las empresas lo hacen. 4. En muchos países, el outplacement es obligatorio por Ley. Aquí, se conoce poco. 5. En Europa, tienen en cuenta medidas especiales para bajas de maternidad. Aquí se consideran un problema. 6. Nuestros vecinos no cuestionan la igualdad de las mujeres, mientras aquí estamos pensado en cuotas. 7. En muchos países de Europa, se implantan políticas de conciliación. En España, se piensa como “entrar” en el sector público. 8. En Europa, se fomenta el cambio de residencia. Aquí, es difícil moverse del barrio. 9. El mercado laboral de otros países es transparente y público. Aquí, sólo se publican el 20% de los puestos de trabajo vacantes. 10. En Europa, se incentiva ser autónomo, freelance o empresario. Aquí, todo se considera relación laboral encubierta.

La siniestralidad laboral en España desciende un 11% La tasa de siniestralidad laboral bajó en el último año un 11%, mientras que la población afiliada con sus riesgos profesionales cubiertos lo hizo en un 1%, según los datos presentados en el Pleno del Consejo Nacional de Seguridad y Salud en el Trabajo. La Secretaria de Estado de Empleo, Mari Luz Rodríguez concretó que los accidentes mortales cayeron un 11,8%; los graves, un 7%; y los leves, un 10,9%. Además, la siniestralidad se redujo en todos los sectores, especialmente en los de servicios (10%), construcción e industria (9%) y agricultura (3%). Esta disminución de la siniestralidad laboral también se refleja en el periodo 2004-2010, puesto que la tasa de siniestralidad bajó un 38%, con mayor intensidad en la industria y la construcción, y se registró una reducción del 44% en la siniestralidad mortal. La responsable de Empleo también mostró su satisfacción por los avances en el cumplimiento de los objetivos comprometidos en la Estrategia Española de Seguridad y Salud en el Trabajo y aseguró que están “prácticamente culminados”.

El 62% de los españoles, dispuesto a reducir su salario para mantener su pensión Éste es el resultado del informe elaborado por un equipo investigador de la Universidad de Extremadura, en colaboración con la Universidad de Valencia, basado en una encuesta realizada a 1.200 individuos representativos de la población española de entre 25 y 54 años. El estudio revela que los trabajadores, de manera explícita, estarían dispuestos a asumir un aumento en sus cotizaciones actuales a la Seguridad Social. Esto supondría disminuir el salario percibido a cambio de mantener los niveles de las pensiones cuando llegue el momento de jubilarse. De hecho, el 62% está de acuerdo con esta posible solución para mantener la estabilidad del sistema, antes que cumplir con otras opciones, como el aumento de la edad de jubilación. Un 42% de los encuestados considera esta última medida la menos adecuada, frente al 40% que cree que el aumento de años cotizados para el cálculo de la pensión de jubilación es la opción más recomendable en caso de reforma del sistema.

CyCH 31


nº4 MIO:Maquetación 1

9/9/11

08:34

Página 32

El buen ambiente y compañerismo, lo más valorado por los españoles en un puesto de trabajo La consultora de Recursos Humanos Experteer ha elaborado una encuesta en la que se ha preguntado a directivos y managers españoles sobre cuestiones relacionadas con sus objetivos, experiencias e inquietudes profesionales. Sin tener en cuenta aspectos relacionados con el propio puesto de trabajo (sueldo, funciones, etc.), los encuestados se posicionan claramente: lo que más valoran en una empresa el 51% de los consultados es el buen ambiente laboral, el compañerismo y la posibilidad de poder trabajar en equipo de forma cómoda. El hecho de trabajar en una empresa exitosa y/o innovadora (21%) se posiciona como la segunda característica más valorada en una empresa. La posibilidad de ascender (11% de los votos), cierra la lista de los aspectos más valorados en el trabajo. Preguntados acerca de si está asociado el rendimiento a un mayor número de horas trabajadas, el 91,5% de los encuestados lo tiene claro: no rinde más aquel trabajador que pasa más horas en la oficina, sino aquel que consigue organizar mejor su tiempo y sus recursos.

El 57% de trabajadores ha mejorado su formación ante la crisis

La mitad de los españoles goza de horario laboral flexible

Según una encuesta elaborada por la compañía de Recursos Humanos Randstad, un 57% de los trabajadores españoles ha mejorado su formación durante este último año para hacer frente a la crisis.

El 47,3% de los asalariados disfrutaron de un horario flexible o generalmente pudieron modificarlo -al inicio o final de la jornada y en al menos una hora- por razones familiares, frente al 19,3% que rara vez lo consiguió variar y el 27,5% que no pudo, según el Módulo sobre conciliación entre la vida laboral y la familiar en 2010 de la Encuesta de Población Activa (EPA), dependiente del Instituto Nacional de Estadística (INE).

En lugar de apostar por otras alternativas que les ayuden a reorientar su vida profesional, los trabajadores se han inclinado, mayoritariamente, por realizar cursos y programas que fomenten la especialización en su actual tarea profesional, como así lo ha reconocido un 39% de los encuestados por Randstad; mientras que sólo un 15% asegura que el objetivo de su formación es cambiar de trabajo. Un 26% de los profesionales reconoce haber realizado cursos de idiomas durante este último año, bajo la premisa de poder promocionar en futuras oportunidades profesionales y poder optar con más posibilidades a un puesto de trabajo. Otras opciones que han barajado los españoles para ser más competitivos ante la actual situación económica tienen que ver con la informática y la formación profesional (20%).

32 CyCH

Respecto a la organización de la jornada laboral para tomarse días libres por razones familiares, el 42,7% de los asalariados pudo hacerlo, mientras que el 31,5% no dispuso de esa posibilidad. Además, el 87% de los más de 5,54 millones de personas con al menos un hijo menor de ocho años que trabajan no redujo el número de horas trabajadas para cuidarle. Este porcentaje alcanzó el 95,8% en los hombres y se redujo al 76,9% en las mujeres. De las restantes 685.300 personas que sí redujeron su horario laboral, el 85,1% fueron mujeres y el 14,9% fueron varones.


nº4 MIO:Maquetación 1

9/9/11

08:54

Página 33

Visión de negocio, orientación a resultados y planificación, principales aptitudes de un buen directivo Visión de negocio, orientación a resultados, planificación y organización son, según The Internacional School of Coaching (TISOC), tomando como referencia diferentes estudios publicados, las principales competencias de un buen directivo. Tras estas cualidades se posicionan otras habilidades, como liderazgo, flexibilidad y capacidad de síntesis. Miguel J. Roldán, coach y presidente de TISOC, afirma que “un líder tiene que ser capaz de, en primer lugar, tener claros los objetivos de negocio de la empresa. A priori, puede parecer algo lógico, pero no lo es tanto cuando, en el día a día de la compañía, se va perdiendo el rumbo fijado y el directivo tiende a irse por caminos no establecidos como principales”. Por otro lado, la planificación, tanto del trabajo como del tiempo, es primordial a la hora de liderar equipos. “Una de las principales faltas de muchos directivos es la incapacidad para gestionar su tiempo de un modo correcto y eficaz. La saturación de tareas y de responsabilidades hacen que el directivo no sepa priorizar; y esto es clave para llevar una gestión adecuada”. Asimismo, tal y como se destaca desde TISOC, una habilidad primordial en la gestión de una empresa es la persuasión. “El líder tiene que tener la capacidad de persuadir, tanto a sus equipos, como a sus proveedores y clientes”, añade Roldán. Creatividad, capacidad de análisis y comunicación se añadirían a los rasgos reveladores del directivo ideal.

España registró 10.042 enfermedades no profesionales causadas o agravadas por el trabajo en 2010 La Seguridad Social detectó durante el año 2010 en España un total de 10.042 enfermedades no consideradas como enfermedades profesionales, pero sí causadas o agravadas por el trabajo. De esta cantidad, 9.467 corresponden a patologías no traumáticas causadas por el trabajo y 575 a enfermedades agravadas por la actividad laboral. Éstos son los resultados del primer Análisis General de Patologías no Traumáticas Causadas o Agravadas por el Trabajo (Panotratss) 2010, que completan la estadística de la Seguridad Social sobre las enfermedades relacionadas con el trabajo. Este sistema recoge las enfermedades que contrae el trabajador por la realización de su trabajo y no incluidas en la lista de enfermedades profesionales, así como los agravamientos de lesiones que ya padeciera el trabajador con anterioridad. Las enfermedades no profesionales pero a causa del trabajo más frecuentes están relacionadas con patologías no traumáticas del aparato locomotor, principalmente de la columna, y con afecciones de la conjuntiva. Por sectores, tienen mayor incidencia en la industria, seguida de la construcción y el comercio.

CyCH 33


nº4 MIO:Maquetación 1

9/9/11

08:54

Página 34

FORMACIÓN

“OUTDOOR TRAINING” La aventura de formar a tus trabajadores Tirolina, escalada, futbolín humano, carrera de sacos… son actividades que, en principio, poco o nada tienen que ver con la formación de los hombres y mujeres de empresa. Sin embargo, numerosos expertos en Recursos Humanos señalan lo contrario; y cada vez son más las compañías que optan por programas que, en plena naturaleza, ayudan a fomentar las habilidades y a desarrollar las cualidades personales de sus empleados. Este sistema de desarrollo de aptitudes se conoce como outdoor training (formación fuera del aula), y Fundación Confemetal ofrece un interesante programa, en este sentido, para las empresas.

34 CyCH


nº4 MIO:Maquetación 1

9/9/11

08:54

Página 35

E

l outdoor training es un formato utilizado para formar a personas de distintos colectivos, donde a través de dinámicas, juegos y ejercicios al aire libre o espacios abiertos, se busca que los participantes se enrolen en una experiencia vivencial de situaciones tan diversas (estrategia, diversión, reflexión, debate…) para que sean ellos mismos los que extraigan sus propias conclusiones que, a la postre, redunde en una mejora y satisfacción individual y colectiva.

Un outdoor training trabaja bajo una secuencia lógica de actividades, las cuales van a ir proyectando el ánimo y actitud de los participantes mediante el cambio de ritmos, situaciones y energía destinada a cada actividad. Consciente de los resultados de este tipo de formación, Fundación Confemetal

posee un completo programa de outdoor training, con el que persigue, fundamentalmente, mejorar la cohesión del equipo de trabajo para mantener la implicación, el compromiso y la motivación del trabajador con la empresa. Para aumentar esta cohesión, el programa que presenta Fundación Confemetal consiste en dos jornadas de trabajo en las que, de una manera sutil, se transmiten valores corporativos, tanto a nivel individual como de equipo, poniendo énfasis en el cambio de actitudes.

“Fundación Confemetal posee un completo programa de outdoor

training con el que se mejora la cohesión

METODOLOGÍA El trabajo en equipo no sólo se alcanza con voluntades individuales, necesita del establecimiento, refuerzo y optimización de las relaciones personales y de la creación de dinámicas grupales que las proporcionen. Por este motivo, el programa de “outdoor training” dise-

del equipo y la motivación de los trabajadores”

CyCH 35


nº4 MIO:Maquetación 1

9/9/11

08:54

Página 36

OBJETIVOS DEL OUTDOOR TRAINING Favorecer el desarrollo profesional e individual de cada participante a través del conocimiento de sus propias capacidades y limitaciones.

“Se trata de una forma diferente y divertida de propiciar la interacción entre personas de una misma empresa”

Aumentar el nivel de cohesión del equipo. Potenciar la comunicación y la cercanía con los compañeros como medio para influir en éstos. Asumir el compromiso con el cambio como herramienta de desarrollo continuo. Fomentar una actitud positiva y proactiva hacia las nuevas exigencias del entorno. Aprender a gestionar los conflictos internos.

ñado por Fundación Confemetal aprovecha la metodología outdoor desde la primera jornada por su alto contenido experiencial / emocional. Este sistema de trabajo asegura una perfecta permeabilización de los participantes a los valores que se quieran transmitir. En este sentido, y en primer lugar, se realizarán ejercicios para romper el hielo y crear el ambiente propicio para el resto de la jornada. Posteriormente, a través de múltiples dinámicas y juegos, se trabaja el modelo CARI (Confianza, Apertura, Realización e Interdependencia), cerrando la sesión con un proceso de reforzamiento positivo (feedback) entre los participantes. Se trata, por tanto, de una forma diferente de propiciar la interacción entre personas de una misma empresa, creando sinergias mediante una experiencia divertida y enriquecedora desde el punto de vista no sólo laboral, sino también personal. Para más información pueden dirigirse al teléfono 91 782 36 30 o al correo electrónico informacion@fundacionconfemetal.es

36 CyCH


nยบ4 MIO:Maquetaciรณn 1

9/9/11

08:54

Pรกgina 37


nº4 MIO:Maquetación 1

9/9/11

08:54

Página 38

CARA CONOCIDA

Eduardo Mendicutti Escritor y periodista

“La misión de la Literatura, y de la novela en particular, es contar lo que nunca cuenta la Historia” En primer lugar, ¿cómo se define como escritor? Escribir es definirse, así que lo que soy -y lo que no soy- como escritor está en mis libros. Para empezar, soy narrador. No soy poeta: mi poesía completa consiste exactamente en un solo poema disparatado, que un amigo se atrevió a publicar en una selecta revista que dirigía. Lo peor de todo es que no me arrepiento en absoluto de semejante afrenta a la lírica, y no digamos a la épica.

38 CyCH

En cuanto a mis novelas y libros de relatos -ya van quince-, me temo que tienen algunas características comunes: humor, que envuelve asuntos que a mí me parecen muy serios (la identidad, los conflictos derivados de la lealtad que nos debemos a nosotros mismos, los recovecos de la memoria, los misterios de la afectividad); el lenguaje como compromiso (suena solemne, ya lo sé, pero consiste simplemente en no escribir de cualquier manera y en intentar darle dignidad literaria a, por ejemplo, el lengua-

je coloquial en general, y al andaluz en particular); el interés por la biografía compartida por todos nosotros (o sea, algunos acontecimientos de la “actualidad”); la voz de quienes -como los homosexuales- han sido marginados durante mucho tiempo también en la tarea de contar la vida, la historia y las emociones. También soy fiel a mi editorial, Tusquets Editores, que me trata como no me merezco.


nº4 MIO:Maquetación 1

9/9/11

08:54

Página 39

Valiente y trasgresor, Eduardo Mendicutti ofrece al lector, a través de sus historias, otra mirada de la sociedad que nos rodea, construyendo una auténtica crónica ética del mundo marginal, mediante personajes dignos de un guión de Almodóvar. El humor y la ironía nunca faltan en sus novelas, tampoco en la última publicada por el escritor gaditano bajo el título de “Mae West y yo”.

Desde sus primeros libros, ha elegido a personajes de mundos marginales, pero que forman parte de nuestro entorno. ¿Por qué se decanta por radiografiar con su literatura este tipo de entornos? La misión de la literatura, en general, y de la novela en particular, es contar lo que nunca cuenta la Historia, así, con mayúsculas. La Historia la cuentan siempre los vencedores, los poderosos (también la cultura reglada es un poder). Mediante la novela, se puede incorporar a la narración de lo que somos y de lo que hemos sido la voz de los vencidos, de los desamparados, de los débiles, de los marginados. Esos personajes de mundos marginados aportan a la crónica de nuestro presente y nuestro pasado la voz, la mirada, la experiencia de los perdedores. Yo elijo esas vidas y esos entornos en mis novelas porque pretendo contribuir a una mirada cabal sobre el mundo, una mirada no sesgada por privilegios otorgados por el dinero, la clase social o la moral represora. Sorprende saber que su primera novela, “Tatuaje”, con la que ganó el pre-

mio Sésamo y que fue censurada por el régimen franquista, permanece inédita. ¿Se venderá alguna vez en las librerías? No lo sé, pero lo dudo. Fundamentalmente, porque no voy a hacer ningún esfuerzo para que eso ocurra. Es una novela inmadura, con un formato experimental muy de la época en que la escribí, con las ingenuidades y los errores típicos de una primera obra. Doy por supuesto que tiene virtudes, claro, porque de lo contrario no habría ganado ese premio, de gran prestigio entonces, pero ya no tiene sentido su publicación, salvo como curiosidad arqueológica. Eso sí, a lo mejor en el futuro a alguien

se le ocurre recopilar mis “Obras Completas” -qué pretencioso suena- y se edita también esa novela corta inicial. ¿Qué tiene su primer libro editado, “Una mala noche la tiene cualquiera” para que se estudie, año tras año, en los cursos de novela española de las universidades americanas? Desde luego, es muy sorprendente. Narra la noche del 23-F, contada por un travesti, La Madelón, que, como la mayoría de los españoles aquella noche, se encierra en su casa y sufre muchísimo al pensar que, de triunfar el intento de golpe de Estado de Tejero, no podrá ser lo que quiere ser, no podrá vivir

“A principios de abril salió mi nueva novela. Se titula ‘Mae West y yo’ y trata un asunto duro -la experiencia de la enfermedad- con mucho sentido del humor”

CyCH 39


nº4 MIO:Maquetación 1

9/9/11

08:54

Página 40

en libertad, tendrá que recuperar su ropa de hombre, guardada ya con llave en un armario. Como se ve, trata de un tema muy específico, incluso muy coyuntural, y yo pensaba que eso la convertía en particularmente vulnerable al paso del tiempo. Pues no. Se siguen vendiendo en edición de bolsillo y, sobre todo, sigue en los programas sobre narrativa española actual en montones de universidades extranjeras. Los trabajos de los alumnos sobre la novela que me llegan cada año contienen, quizás, la explicación de este interés permanente por la novelita: la ven como metáfora certera del paso de España de la dictadura a la democracia, la relacionan con todos los movimientos que supusieron la ruptura con lo anterior en todos esos años -la movida madrileña, por ejemplo-, y valoran mucho esa visión a pie de calle y, de nuevo, desde una voz marginal, que sorprende, creo, como narradora de un acontecimiento histórico de esa trascendencia. ¿Trabaja en alguna nueva novela en estos momentos? ¿Podría darnos alguna pista sobre ella? A principios de abril salió mi nueva novela. Se titula “Mae West y yo” y trata un asunto duro -la experiencia de la enfermedad- con mucho sentido del humor. Y es que el humor, constante en mis libros, es también, en muchos ca-

sos, una forma de coraje. Contiene, además, un telón de fondo sobre la sociedad española actual -incluso se cuenta la final del Mundial de Sudáfrica, ¡y la cuenta Mae West!-, concentrada en una lujosa urbanización de la costa gaditana, y una historia intrigante relacionada con eso. Alguien la ha definido como una novela conmovedora y divertida. Me gusta la definición. ¿Qué siente un escritor cuando sus libros son llevados al cine? ¿Qué le parecieron las adaptaciones que se han hecho sobre su obra? Siente, de entrada, una alegría en la cuenta corriente. Te pagan por los derechos de adaptación al cine, sin que tú, en principio, tengas que hacer nada más. Y yo no lo hago. Ninguna de las dos veces -“El palomo cojo” y “Los novios búlgaros”- quise participar en el guión, en la selección de los actores, en nada. Me parece lo más sano. El resultado será obra del director, del guionista, de los intérpretes… Y, después, siempre me manifiesto públicamente a favor de la película, incluso si no me gusta. De las dos películas que se han hecho sobre sendos libros míos hay cosas que me gustan, otras que no y alguna cosa que detesto. Pero soy una persona educada, así que no despotrico. Y, con el

tiempo, uno se reconcilia del todo con lo que han hecho los del cine con una novela tuya. Una novela y una película son cosas diferentes y hay que juzgarlas independientemente la una de la otra. Cuesta aceptarlo, sí, pero es saludable hacerlo. Además, es usted un columnista habitual de periódicos como “El Mundo”. ¿Cómo escribe sus columnas? ¿En qué se inspira para elegir el tema? Siempre he dicho que un escritor debe escribir en los periódicos sin olvidar que es escritor -con mirada y estilo de escritor-, pero sin olvidar que la actualidad manda en los medios de comunicación. Así que elijo un tema de los que marcan la actualidad del día o de la semana, procuro enfocarlo con cierta originalidad, cuido todo lo posible el texto, también cuando el registro estilístico es desenfadado, y, en hora y media, lo remato y lo envío por email. El único problema es que, pese a llevar años y años publicando artículos en prensa, nunca consigo encajarlo de entrada en la extensión exacta que me piden, y corregir es entonces muy pesado. A ver si remedio eso alguna vez: soy de los que creen que el periódico de papel no desaparecerá y seguirá exigiéndonos a los articulistas un exacto número de caracteres en los textos. Es lo que hay, y lo seguirá habiendo.

“Una novela y una película son cosas diferentes y hay que juzgarlas independientemente la una de la otra. Cuesta aceptarlo, sí, pero es saludable hacerlo”

40 CyCH


nยบ4 MIO:Maquetaciรณn 1

9/9/11

08:54

Pรกgina 41


nº4 MIO:Maquetación 1

9/9/11

08:54

Página 42

LA LUPA

Imagen: SXC.

La Reforma de la Negociación Colectiva

E

l Gobierno aprobó, el pasado 10 de junio, el Real Decreto-ley 7/2011 de Medidas Urgentes para la Reforma de la Negociación Colectiva, que está en vigor tras haber sido objeto de convalidación parlamentaria y publicación en el BOE. Debe hacerse la salvedad de que, a pesar de que esta normativa sea ya aplicable, el mismo texto se está tramitan-

42 CyCH

LA LUPA

do simultáneamente como proyecto de ley, lo que permitirá la introducción de enmiendas. Por tanto, lo previsible es que posteriormente se promulgue una Ley que venga a sustituir a este Real Decreto con algunas modificaciones en la regulación. En nuestro país, la ordenación laboral ha tenido como elemento característico este sistema de autorregulación colectiva establecido en el Título III del

Estatuto de los Trabajadores. La ley remite al ámbito de la negociación una serie de aspectos de la relación de trabajo, de forma que lo que acuerdan los sujetos legitimados en cada caso -sindicatos y organizaciones empresariales más representativos- no sólo obliga a sus propios asociados, sino que se convierte en una norma de validez general, con el alcance territorial y funcional determinado en la misma: “los convenios colectivos (…) obligan a todos los em-


nº4 MIO:Maquetación 1

9/9/11

08:54

Página 43

presarios y trabajadores incluidos dentro de su ámbito de aplicación y durante todo el tiempo de su vigencia”, dispone el artículo 82.3 del E.T. Tras más de tres décadas de funcionamiento, tanto la Administración como los propios agentes sociales han hecho una valoración positiva del sistema pero, al mismo tiempo, han entendido que acumulaba una serie de disfunciones que hacían aconsejable afrontar su reforma. Durante varios meses, las organizaciones empresariales y sindicales mayoritarias han desarrollado un proceso de diálogo sin alcanzar un acuerdo, por lo que el Gobierno ha optado por regular la materia mediante el instrumento urgente del Decreto-ley. Aunque la negociación colectiva es materia ardua y compleja, intentaremos sintetizar de forma comprensible algunas de las principales novedades que conlleva esta reciente reforma.

ESTRUCTURA DE LA NEGOCIACIÓN COLECTIVA Lo más destacable en este orden es la posibilidad de que lo dispuesto en los

convenios de empresa pueda tener prioridad de aplicación sobre los convenios colectivos provinciales, autonómicos y estatales en algunas materias concretas relativas a retribuciones, tiempo de trabajo, clasificación profesional, contratación y conciliación. Pero hay que subrayar que esto será así únicamente en el caso de que el convenio colectivo de Comunidad Autónoma o de ámbito nacional no establezca expresamente reglas distintas respecto a la estructura de la negociación colectiva o las situaciones de concurrencia entre convenios. De lo cual se desprende que esta prioridad de aplicación del convenio de empresa podrá ser modificada -limitada en cuanto a sus materias, por ejemplo- o incluso excluida totalmente, tanto por los convenios autonómicos como por el estatal. Las materias concretas en las que, con esa importante salvedad, tendrá preferencia lo dispuesto en el convenio colectivo de empresa, serán: - La cuantía del salario base y de los complementos salariales, incluidos los vinculados a la situación y resultados de la empresa.

- El abono o la compensación de horas extraordinarias y la retribución específica del trabajo a turnos. - El horario y la distribución del tiempo de trabajo, el régimen de trabajo a turnos y la planificación anual de las vacaciones. - La adaptación al ámbito de la empresa del sistema de clasificación profesional de los trabajadores. - La adaptación de los aspectos de las modalidades de contratación que se atribuyan legalmente a los convenios de empresa. - Las medidas para favorecer la conciliación entre la vida laboral, familiar y personal. También se permitirá que los convenios autonómicos, negociados por los sujetos legitimados en ese ámbito, puedan afectar a lo regulado a nivel estatal. Pero hay excepciones: en estos casos, el convenio de una determinada Comunidad Autónoma no podrá modificar lo dispuesto por el estatal en cuanto a periodo de prueba, modalidades de contratación, clasificación profesio-

“Una de las novedades más destacables es la posibilidad de que lo dispuesto en los convenios de empresa pueda tener prioridad de aplicación sobre los convenios colectivos provinciales, autonómicos y estatales en algunas materias concretas relativas a retribuciones, tiempo de trabajo, clasificación profesional, contratación y conciliación”

CyCH 43


9/9/11

08:54

Página 44

Imagen: Gabinete de prensa del MTIN.

nº4 MIO:Maquetación 1

Entrega del borrador de la Negociación Colectiva por parte del Gobierno a los Sindicatos, antes de su aprobación.

nal, jornada máxima anual, régimen disciplinario, prevención de riesgos laborales y movilidad geográfica, salvo que el propio convenio colectivo estatal expresamente lo autorice.

PROCESO DE NEGOCIACIÓN La norma proclama como objetivo fijar un mayor dinamismo en la negociación de convenios, para lo cual tendrá que fijarse en los mismos, como contenido mínimo obligatorio, un plazo de preaviso para su denuncia, un plazo máximo para iniciar su negociación y otro plazo para concluir ésta. En defecto de regulación por el convenio, el preaviso para la denuncia del convenio será de tres meses antes de finalizar su vigen-

44 CyCH

cia, el término para constituir la comisión negociadora será de un mes y el plazo máximo para alcanzar un acuerdo será de ocho meses. Los convenios deben incluir, igualmente, el compromiso de las partes de someterse a un procedimiento de solución efectiva de sus discrepancias en caso de que en el plazo fijado no se haya suscrito un nuevo convenio, con lo que se está apuntando a mecanismos de mediación y, en su caso, de arbitraje obligatorio. También se intenta fomentar esta figura del arbitraje obligatorio como forma de resolución de conflictos a través de los acuerdos interprofesionales de ámbito estatal y autonómico.

CONTENIDO DE LOS CONVENIOS Los convenios colectivos tendrán que incluir medidas para favorecer la flexibilidad interna de la empresa y, en particular, los siguientes: - Un porcentaje máximo y mínimo de jornada de trabajo que podrá distribuirse de manera irregular a lo largo del año. Salvo pacto en contrario, será el cinco por ciento. - Los procedimientos y los periodos temporales y de referencia para la movilidad funcional dentro de la empresa. También la nueva normativa otorga un campo mayor de actuación a la comi-


14/9/11

17:26

Página 45

sión paritaria. A sus tradicionales facultades en interpretación y aplicación de los convenios, puede añadir ahora el desarrollo de funciones que le otorguen los mismos para su adaptación y modificación durante su vigencia, o de intervención en los procedimientos de modificación sustancial de condiciones de trabajo o de inaplicación del régimen salarial.

LEGITIMACIÓN En este apartado, la novedad más importante es que se otorga un mayor protagonismo en la negociación a las secciones sindicales (las que constituyen los afiliados a un sindicato dentro de la empresa), en detrimento de los representantes unitarios de los trabajadores (los delegados de personal y comités de empresa elegidos por el conjunto de éstos). Así, aunque están legitimados para suscribir un convenio de empresa el comité de empresa o los delegados de personal, también lo están las secciones

sindicales que, en su conjunto, sumen la mayoría de miembros del comité o de delegados de personal. Y, de hecho, la intervención en el proceso de negociación corresponderá a tales secciones sindicales.

“Se otorga un mayor protagonismo

Del mismo modo, las secciones sindicales ganan peso como interlocutores en los procesos de modificación sustancial de condiciones de carácter colectivo. A la hora de determinar las normas de legitimación, también se han tenido en cuenta nuevas realidades, pudiendo firmarse convenios que afecten a los grupos de empresas o a lo que el Decreto llama “empresas vinculadas por razones organizativas y productivas”, concepto referido a aquellas redes empresariales que surgen en el marco de procesos de descentralización productiva.

en la negociación a las secciones sindicales, en detrimento de los representantes unitarios de los trabajadores (los delegados de personal y comités de empresa)”

Carlos Javier Galán. Abogado de Alberche Área Jurídica.

Imagen: SXC.

nº4 MIO:Maquetación 1

CyCH 45


nº4 MIO:Maquetación 1

9/9/11

08:54

Página 46

ESCUELAS DE NEGOCIO

Fundesem, una escuela internacional que garantiza la calidad en la formación y la calidez en el trato Fundesem Business School es una escuela de negocios con más de 40 años de trayectoria, que se reinventa cada día para mantenerse como uno de los primeros centros de estudio empresarial a nivel nacional y tener una presencia destacada en el mercado internacional. Su sede principal está en Alicante, aunque tiene delegaciones permanentes en Venezuela, Perú, Colombia y México.

L

os tres grandes ejes estratégicos que nos mueven son mantener la excelencia académica que siempre nos ha caracterizado, disponer de las nuevas tecnologías adecuadas para ofrecer las mejores condiciones formativas y consolidarnos como una escuela internacional. Todo ello, cumpliendo los tres valores que presiden todas nuestras decisiones: adaptabilidad a las necesidades del mercado en cada momento, calidad en nuestros programas formativos y calidez en el trato dispensado al alumnado.

La sede está en Alicante, aunque tiene delegaciones en Venezuela, Perú, Colombia y México.

46 CyCH

Una de las características más genuinas de este centro es la interrelación con su entorno. Fundesem Business School es la escuela de negocios de la Fundación para el Desarrollo de la Formación Em-

presarial, y de ahí viene su nombre. Hace más de cuatro décadas, un pequeño grupo de empresarios se unieron para crear en Alicante la fundación para su propia formación. Hoy, son más de 250 las empresas, instituciones y profesionales que forman parte de ella, entre las que se encuentran las mercantiles más relevantes de Alicante, Murcia y Valencia; además de grandes corporaciones financieras y consultoras que actúan tanto a nivel nacional como internacional. Las empresas son una parte fundamental en la escuela. Sólo durante el pasado ejercicio se realizaron 92 cursos a medida solicitados por empresas y organismos como Bankia, Pikolinos, Cruz Roja, Aquagest o la Federación de Cajas Rurales. Hemos consolidado una di-


nº4 MIO:Maquetación 1

9/9/11

08:54

Página 47

visión de apoyo al empresariado, Fundesem Business Consulting. Destaca también el Programa de Acompañamiento a Pequeñas Empresas (PAPE), un proyecto de carácter altruista en el que directivos y empresarios experimentados trabajan con la mercantil que lo requiera para ayudarle a tomar las mejores decisiones sin coste alguno. En los últimos años, la política de responsabilidad social de Fundesem se ha adaptado a las nuevas circunstancias de recesión económica para ofrecer educación al alcance de todos. Hemos destinado recursos propios para aplicar descuentos del 50% a los ex alumnos que se encuentren en situación de desempleo. También se ha desarrollado un amplio ciclo de jornadas formativas gratuitas abiertas a toda la ciudadanía. Contamos con becas de estudio que otorgan instituciones, universidades y organismos internacionales; y descuentos y financiación a través de entidades bancarias como Bankia, con su programa de becas, o La Caixa, que concede microcréditos para proyectos de emprendedores. Cada año se imparten en esta escuela más de 200 programas formativos diseñados no sólo al saber, sino fundamentalmente al saber hacer. Nuestros alumnos, a la finalización del programa, tienen que haber aprendido cosas nuevas y útiles para su empresa y su puesto de trabajo, y deben saber aplicarlas. No se trata, por tanto, de una mera transmisión de información, sino de habilidades y experiencias que posibilitarán la capacidad de poner en funcionamiento las ideas y herramientas que se hayan aprendido gracias a una metodología práctica y aplicada. Ofrecemos formación a cualquier ejecutivo y estudiante del mundo. Para ello, se han desarrollado programas íntegramente en inglés o el primer máster que combina periodos de clases presenciales con formación online. Fundesem tie-

ne una amplia trayectoria en la aplicación de las nuevas tecnologías a la enseñanza, con cursos impartidos a través de la red, que cumplen su undécima primera edición, o retransmisiones en directo de conferencias a nivel nacional e internacional. Disponemos de profesorado capaz de transmitir conocimientos y experiencias, sometido a un proceso de selección riguroso que sólo superan aquellos profesionales en activo con un amplio currículum y una trayectoria destacada de reconocimiento nacional e internacional. Este año es para nosotros especialmente significativo porque cumple 40 años nuestro programa más veterano: el Curso de Alta Dirección Empresarial (CADE), que fue el germen a partir del cual

“La política de responsabilidad social de Fundesem se ha adaptado a las nuevas circunstancias de recesión económica para ofrecer educación al alcance de todos”

CyCH 47


nº4 MIO:Maquetación 1

9/9/11

08:54

Página 48

se constituyó Fundesem con el principal objetivo de formar a directivos. Han pasado por él tres generaciones.

el último “Ranking 250 Máster” de El Mundo. Cuatro de nuestros programas han sido elegidos como los mejores de la oferta formativa de postgrado española por expertos independientes.

INTERNACIONALIZACIÓN Fundesem está constantemente formalizando alianzas internacionales con entidades financieras, instituciones y escuelas de negocio, para que nuestros alumnos puedan ampliar su currículum en universidades extranjeras y establecer contactos en otros países con programas de intercambio. También, gracias a estas alianzas, Fundesem recibe cada año más alumnos internacionales que contribuyen a enriquecer el intercambio de experiencias y la posibilidad de networking. Los estudiantes procedentes de otros países representan un 25% del alumnado de Fundesem. Vienen desde Asia, África, Europa y Latinoamérica. Sólo en el pasado curso experimentamos un incremento del 65% en el número de alumnos internacionales. Fundesem ha emprendido este año la campaña de internacionalización más ambiciosa que hayamos realizado nunca. Estamos realizando una gira internacional para dar a conocer la escuela de negocios en catorce países que visitamos por primera vez de Europa, América y África. La llave para entrar en los mercados más importantes del mundo es demostrar que cumplimos los criterios de excelencia exigibles a una escuela de negocios de prestigio internacional. Fundesem forma parte del selecto grupo de escuelas de negocio admitidas como miembros de la Association to Advance Collegiate Schools of Business (AACSB) y pertenece también a las prestigiosas asociaciones European Foundation for Management Development (EFMD) y al Consejo Latinoamericano de Escuelas de Administración (CLADEA). Hemos conseguido estar entre las escuelas de negocio mejor situadas en

48 CyCH

Por su parte, Fundesem Alumni es la asociación que acompaña a los alumnos cuando dejan nuestras aulas mediante la organización de actividades formativas, como conferencias, seminarios o viajes a China, EEUU o Polonia, entre otros. Todos los estudiantes que terminan un máster tienen la posibilidad de formarse cuatro meses adicionales sin coste académico en una treintena de universidades con las que tenemos convenios de Europa, EEUU, Asia o África. El desarrollo profesional se promueve mediante una activa bolsa de trabajo y el apoyo a las iniciativas empresariales se materializa a través de jornadas dirigidas a emprendedores. Se fomentan, además, las relaciones personales a través de la organización de eventos de ocio. Con más de 36.000 antiguos alumnos, Fundesem Alumni es una de las asociaciones más numerosas de la Comunidad Valenciana. Nuestro compromiso con los alumnos es conseguir que su paso por la escuela se convierta en un referente en su vida personal y profesional. Que los conocimientos que adquieran sean totalmente adaptables a la realidad. Que en su paso por aquí reciban toda la calidez y el apoyo de un equipo integrado por los profesores y por todos los que trabajamos cada día en Fundesem. No queremos que nuestra relación se acabe cuando terminen sus estudios, por eso garantizamos la constante formación con jornadas de actualización o foros de encuentro, y el contacto entre profesionales.

Ramón Mañas García. Director General de Fundesem Business School.

“Fundesem ha emprendido este año la campaña de internacionalización más ambiciosa que hayamos realizado nunca, mediante una gira internacional para dar a conocer la escuela en catorce países”


nยบ4 MIO:Maquetaciรณn 1

9/9/11

09:09

Pรกgina 49


nº4 MIO:Maquetación 1

12/9/11

08:44

Página 50

EL EXPERTO RESPONDE

Viajes accidentados. El ejercicio del derecho a reclamar José Manuel Rodríguez García Director de Recuperaciones y Litigios de Adarve Abogados, S.L.P.

A

caba de terminar agosto, el mes vacacional por excelencia, y serán muchos los que habrán padecido los problemas que, con más frecuencia de la deseable, se generan a la hora de tener que realizar un desplazamiento, especialmente cuando éste se lleva a cabo mediante transporte aéreo. Pérdidas de equipajes, retrasos, cancelaciones de vuelo o denegaciones de embarque (overbooking) son problemas a los que no es raro enfrentarse cuando se visita un aeropuerto para realizar un viaje. No son necesarias inclemencias meteorológicas, quiebra de aerolíneas o huelgas de controladores para que los problemas a los que nos venimos refiriendo nos puedan afectar en cualquier momento.

Son cíclicos titulares aparecidos en la prensa del siguiente tenor: “Los problemas vienen volando”; “Maletas, retrasos y overbooking, los peores compañeros de viaje”; “Sin maleta, sin asiento y sin esperanza”. Lo cierto es que, debido a la frecuencia con la que se reproducen estos problemas en el transporte aéreo de personas, a nivel europeo existe una legislación muy concreta sobre los derechos que asisten a los viajeros cuando se ven afectados por alguna de estas incidencias en sus desplazamientos. En concreto, por lo que se refiere a denegaciones de embarque, cancelaciones, retrasos de vuelos o cambios de clase, los derechos de los afectados vienen claramente recogidos en el Reglamento (CE) Nº 261/2004 del Parlamento Europeo y del Consejo de 11 de febrero de 2004 por el que se establecen normas comunes sobre compensa-

ción y asistencia a los pasajeros aéreos en caso de denegación de embarque y de cancelación o gran retraso de los vuelos. En dicha normativa se recogen, derechos y compensaciones tan específicos para estas situaciones como las siguientes: En caso de denegación de embarque, o de cancelación de vuelo, las compensaciones a las que tienen derecho los afectados son las siguientes: - En vuelos cuya distancia no supera los 1.500 km, 250 euros. - Para los viajes cuya distancia se halla comprendida entre 1.500 y 3.500 km, 400 euros. - Para los vuelos superiores a 3.500 km, 600 euros. Además de la compensación económica, la compañía aérea debe ofrecer a los

“A nivel europeo existe una legislación muy concreta sobre los derechos que asisten a los viajeros cuando se ven afectados por alguna de estas incidencias en sus desplazamientos”

50 CyCH


nº4 MIO:Maquetación 1

9/9/11

09:09

Página 51

pasajeros afectados la posibilidad de elegir entre la devolución del importe de su billete y un vuelo de regreso al punto de origen del viaje si se trata de una conexión, o un vuelo alternativo para seguir con su viaje. Asimismo, el transportista está obligado a prestar gratuitamente asistencia a los pasajeros en forma de comida y refrescos suficientes, en función del tiempo que haya que esperar; alojamiento en un hotel en los casos en que sea necesario pernoctar una o varias noches; transporte entre el aeropuerto y el hotel; así como dos llamadas telefónicas, mensajes de fax o correos electrónicos. Por lo que se refiere a los retrasos, el Reglamento establece que, si superan las dos horas (para los vuelos de menos de 1.500 km), las tres horas (entre 1.500 y 3.500 km) o las cuatro horas (para viajes de más de 3.500 km), el transportista deberá hacerse cargo gratuitamente de la comida, refrescos y noches de hotel extra. Si el retraso supera las cinco horas, los pasajeros tienen derecho a que se les devuelva el importe del billete del trayecto que se haya visto demorado, o del billete íntegro si el viaje ha perdido su razón de ser inicial, al pre-

cio al que lo compraron, incluidas las escalas entre dos o más trayectos, para las que también rigen las normas anteriormente citadas. Como se puede ver, los derechos son muy concretos, pero lo cierto es que cuando estas situaciones nos afectan siempre nos surge la duda sobre la forma de hacerlos valer. ¿A quién debemos dirigir nuestra reclamación? ¿Existe un plazo determinado para reclamar? ¿Hay algún plazo para que nos contesten? Si nuestra reclamación no es atendida en cuestiones tan perennes como que se nos facilite el alojamiento, ¿existe alguna autoridad a la que dar traslado de la situación y que ello pueda suponer una sanción para la compañía que ha vulnerado nuestros derechos? Lo primero que hemos de saber es a quién reclamar en estos supuestos. Cuando compramos un billete para un vuelo en una compañía aérea, estamos formalizando un contrato con dicha compañía y, por tanto, quien se obliga frente a nosotros, y a quien hay que reclamar en caso de incumplimiento, es a la compañía aérea con la que hemos contratado.

Si la compañía aérea encargada de efectuar el vuelo no hubiera sido la misma que la compañía aérea con la que hemos contratado el servicio, nuestra reclamación la podremos formular ante cualquiera de ellas, con independencia de cuál haya operado el vuelo. En caso de que el desplazamiento contratado se hubiera concertado en el marco de un viaje combinado, en virtud de lo dispuesto en la Ley General para la Defensa de los Consumidores y Usuarios, la reclamación se podrá dirigir de forma indistinta tanto contra la compañía aérea como contra el organizador del viaje (agencia de viajes y/o mayorista), al tener que responder todos ellos de forma solidaria frente al usuario. Respecto al momento de efectuar la reclamación, si bien en el Reglamento no se regulan plazos, dada la naturaleza de los incidentes a los que nos estamos refiriendo, es recomendable que ésta se efectúe a la mayor brevedad posible. Las compañías aéreas están obligadas a disponer de hojas de reclamaciones en los mostradores de información o de venta de billetes. Si no fuera así, la reclamación se puede dirigir por cualquier

CyCH 51


9/9/11

09:09

Página 52

Imagen: SXC.

nº4 MIO:Maquetación 1

otro medio, incluido correo electrónico, directamente al departamento de atención al cliente de la compañía. En caso de que el incidente tenga lugar en un aeropuerto español, también podremos presentar nuestra reclamación, utilizando un formulario que AENA debe poner a nuestra disposición. En este último supuesto, AENA lo único que hará será acusar recibo de nuestra reclamación y dar traslado de la misma a la compañía aérea que corresponda. Por lo que se refiere a las compensaciones económicas, el Reglamento fija un plazo de siete días para proceder al pago de las mismas por la compañía afectada. Pero, ¿qué pasa si nuestra reclamación no es atendida? El Reglamento comunitario establece que los pasajeros deben poder reclamar ante los estados miembros el incumplimiento por parte de la compañía aérea de las obligaciones establecidas en el mismo. Por tanto, en caso de que nuestras legítimas reclamaciones no sean atendi-

52 CyCH

das, nos podremos dirigir al organismo estatal competente, en este caso, la Agencia Estatal de Seguridad Aérea, presentando la oportuna denuncia y poniendo de manifiesto el incumplimiento de las obligaciones que les exige el Reglamento para con los pasajeros, por parte de la compañía con la que hubiéramos contratado el viaje. En estos supuestos, si nuestra denuncia es fundada, la Agencia Estatal de Seguridad Aérea podrá sancionar a la compañía por el incumplimiento; pero, al no tener competencia sobre el contrato privado de transporte, no podrá obligarla a resarcirnos por los daños que nos haya ocasionado. Conseguir dicho resarcimiento, cuando nuestra queja no ha sido atendida o ha sido denegada, sólo se puede hacer a través de la oportuna reclamación en vía judicial. Llegados a este punto, indicar que los juzgados competentes para tramitar reclamaciones en esta materia (transportes), son los denominados Jugados Mer-

cantiles, y que tratándose de materia de consumo, el Juzgado Mercantil al que debemos dirigir nuestra reclamación es el del partido judicial en que se ubique nuestro domicilio. Esto es sólo una muestra de los derechos que nos asisten como viajeros; su desconocimiento nos impide ejercerlos aunque su reclamación es sencilla. Si se ha encontrado en una situación parecida, no dude en reclamar su derecho.

Puede enviarnos sus dudas sobre temas laborales, fiscales, etc. y nuestro equipo de expertos tratará de resolverlas. Sólo tiene que mandar su consulta a la siguiente dirección de correo electrónico: cych@fundacionconfemetal.es


nยบ4 MIO:Maquetaciรณn 1

9/9/11

09:09

Pรกgina 53


nº4 MIO:Maquetación 1

9/9/11

09:09

Página 54

LIBROS

Empresas que caen Y por qué otras sobreviven

Jim Collins. Deusto Ediciones Tras el impacto generado por la caída de gigantes como Lehman Brothers o Enron, Jim Collins, probablemente el académico más reconocido del mundo de la empresa y del management, ha dedicado un lustro a estudiar qué factores arrastran a las grandes empresas a la ruina. ¿El declive puede ser detectado con la suficiente antelación para corregirlo? ¿Cuán hondo puede caer una compañía para que su recuperación sea inevitable? ¿Cómo se puede corregir una mala situación? En consecuencia, se trata de saber cuáles son los síntomas y las fases de la caída. Sólo siendo capaces de predecirla y detectarla se puede revertir a tiempo. Toda organización, no importa lo grande que sea, es vulnerable. No existe ninguna ley que garantice la supervivencia; pero, como concluye este trabajo de investigación, algunas empresas logran sobrevivir a las crisis siendo aún más fuertes que antes.

Asertividad. Haga oír su voz sin gritar

Nelda Shelton y Sharon Burton. FC Editorial Esta obra enseña conceptos que fomentan esta habilidad a través de ejercicios prácticos. Mediante su lectura, llegará a comprender que tener un comportamiento asertivo es una habilidad que se puede adquirir y mantener. Cuando desarrolle esta habilidad, aumentará el conocimiento que tiene de sí mismo y podrá expresarse claramente, y llegar en lo profesional allá donde desee. Este manual le dará la confianza necesaria para hacer oír su voz. Aprenderá técnicas que permitirán que sus contribuciones en reuniones, conferencias e interacciones diarias sean siempre bienvenidas por aquellos que trabajen con usted. Sobre todo, aprenderá a defender sus puntos de vista con gracia y confianza.

54 CyCH


nº4 MIO:Maquetación 1

9/9/11

09:09

Página 55

La revolución pendiente

Juan Luis Urcola Tellería. ESIC Editorial Éste es un libro donde se trata de poner de manifiesto y potenciar el valor de las personas para las empresas y organizaciones. El autor considera necesario transformar el modelo de dirección jerarquizada, imperante en estos momentos en las organizaciones, y sustituirlo por otro nuevo modelo de dirección participativa, donde las personas ocupen la posición relevante que les corresponde. A tales efectos, en el libro se desarrolla un nuevo modelo de dirección que, partiendo de la base de que el fin último de cualquier empresa u organización es satisfacer a los clientes de forma rentable, obtener resultados y lograr el desarrollo profesional y la satisfacción de los trabajadores, se establecen seis ejes básicos de actuación, que son: dirigir liderando, potenciar el trabajo en equipo, impulsar la participación, desarrollar un marco motivacional, facilitar vías de comunicación-relación y potenciar el desarrollo profesional de los trabajadores.

Jefes, clientes, colaboradores, pareja... Cómo obtener éxito aunque no quiera

Carlos Rosser. FC Editorial “Jefes, clientes, colaboradores, pareja... Cómo obtener éxito aunque no quiera” rompe esquemas. Su contenido define la raíz de los conflictos dentro y fuera de la empresa, muestra las falsas soluciones que no solucionan nada y aporta unas herramientas revolucionarias para utilizar en cualquier tipo de problemática humana. Muestra una visión desconocida sobre el éxito y mejora de las relaciones personales, y está escrito en un contexto práctico, a través de la narración de casos reales. Atrévase a leerlo. Lamentará no haber conocido antes el mensaje del libro. Y comprobará cómo una percepción distinta de la realidad le lleva a una nueva situación profesional y personal.

CyCH 55


nº4 MIO:Maquetación 1

9/9/11

09:09

Página 56

SIENDO SOLIDARIOS

PORQUE LO ECONÓMICO Y LO SOCIAL NO SON ANTAGÓNICOS Fundación Empresa y Sociedad nació en 1995 de la mano de tres amigos que, a la vuelta de un viaje de evaluación de proyectos de Manos Unidas en Colombia -país donde era imposible separar el tejido empresarial del social más desfavorecido-, decidieron poner en marcha en España una organización para impulsar actuaciones empresariales que contribuyan a la integración social de personas sin recursos. Ahora, tras una época convulsa en el seno de la propia fundación, ésta afronta una nueva etapa en la que las pymes son las protagonistas.

56 CyCH


nº4 MIO:Maquetación 1

9/9/11

09:09

Página 57

“No se trata sólo de filantropía ni de caridad, ni de la entrañable ni la de los casos más extremos, que son muy importantes pero no siempre propias del mundo empresarial. Tiene que ver con que la empresa actúe empresarialmente en la realidad de su entorno, utilizando de manera inteligente sus principales recursos y activos”, señalan fuentes de la institución.

LAS PYMES, EN EL PUNTO DE MIRA Ahora, tras 15 años de andadura, la fundación ha decidido reorientar su actividad y centrarse en las pymes, a las que quiere motivar, presentar oportunidades concretas y herramientas de apoyo para facilitar actuaciones sencillas desde la pequeña empresa. “Queremos plantear un reto a las pymes: que impulsen su acción social, especialmente ahora. Porque hacen falta actuaciones diferentes, que sólo ellas pueden liderar, para reducir el creciente número de personas en riesgo de exclusión social. Se trata de equilibrar el ángulo social

Imagen: SXC.

C

on el firme convencimiento de que las empresas deben ser activas en temas como la inmigración, la dependencia, la discapacidad, los mayores, la educación, el empleo o el medio ambiente, se presenta esta fundación que pretende servir como punto de encuentro entre las empresas y los colectivos sociales menos favorecidos. ¿Cómo? En Fundación Empresa y Sociedad parten de que lo social y lo económico no son ni mucho menos antagónicos, sino complementarios. Y es que las empresas deben ser activas ante los retos de la sociedad; y, simultáneamente, deben ser eficaces y eficientes en el uso de sus recursos. Ambos aspectos se potencian cuando ninguno prima sobre el otro: mejorar la cohesión social es bueno para la empresa, y viceversa.

“Las empresas deben ser activas ante los retos de la sociedad; y, simultáneamente, deben ser eficaces y eficientes en el uso de sus recursos”

(¿en qué actuar para ser más útil a la sociedad?) y el empresarial (¿cómo hacerlo para que sea mejor para la empresa?) de la acción social, y de actuar con ilusión y visión de futuro”. Las empresas que quieren construir su acción social con el apoyo de la fundación se convierten en “amigos de Empresa y Sociedad”. Como refleja su página web, reciben una serie de servicios asociativos y a medida; es decir, la fundación pone su experiencia a disposición de sus “amigos” para asesorarles y orientar su acción social, a cambio de unas tarifas anuales que oscilan entre 1.000 y 3.000 euros al año, según el tipo de servicio y el tamaño de la empresa. Hay muchas posibilidades de que la empresa trabaje en proyectos sociales, porque cada una es distinta. El servicio de la fundación permite analizar, priorizar y seleccionar dónde actuar teniendo en cuenta la problemática social en general y la de su entorno, el nivel macro

y el microeconómico, y cómo hacerlo para que tenga auténtico sentido empresarial. De esta forma, cada empresa elige cómo actuar: hay quienes deciden hacer voluntariado corporativo, que consiste, por ejemplo, en que dos horas de la jornada laboral se dedican a ayudar a colectivos desfavorecidos, o en que se pacta con los empleados un redondeo de la nómina en la que los “picos” se destinan a acciones sociales”. Las empresas también pueden hacer donativos económicos o en especie, emplear a discapacitados o miembros de otros colectivos en exclusión social, participar en campañas de patrocinio, sensibilización o recaudación de fondos… y un largo etcétera. Las posibilidades son infinitas, lo único necesario es un compromiso que ayude a que mejore la deteriorada realidad social en la que nos encontramos. Para más información: www.empresaysociedad.org

CyCH 57


nº4 MIO:Maquetación 1

9/9/11

09:09

Página 58

VIAJES

SAFARIS EN LA SABANA Naturaleza en estado puro La palabra safari, viaje en swahili, evoca naturaleza, fauna, aventura, tribus… Será muy fácil dejar volar su imaginación a través de llanuras inmensas, parques salvajes y cumbres vertiginosas. Aquí encontrará alguno de los paisajes más bellos del mundo y unas puestas de sol realmente inolvidables.

58 CyCH


nº4 MIO:Maquetación 1

9/9/11

09:09

Página 59

K

enia y Tanzania son el mejor lugar para efectuar safaris, ya que cada día parece que se realiza uno diferente y tienen una gran variedad de alojamientos de alta calidad. Además, permiten ver uno de los espectáculos más impresionantes de la Tierra: las grandes migraciones. Estos dos destinos soñados por cualquier amante de la naturaleza pueden completarse con el broche perfecto de unos días de descanso en las paradisíacas playas de isla Mauricio, Seychelles o Zanzíbar.

Aberdare. Área montañosa frente al Monte Kenia. Alberga los famosos hoteles observatorio de animales, llamados treetops. Existen especies como el mono colobo negro. Amboseli. Es el segundo parque nacional más popular de Kenia, con vistas a la montaña más alta de África, el Kilimanjaro. Su paisaje permite ver algunos grandes depredadores. Aquí habitan búfalos, leones, gacelas, guepardos, ñúes, hienas, chacales, jabalíes, cebras, jirafas masai y mandriles. En las zonas pantanosas de Enkongo Narok y Olokenya, destaca la presencia de manadas de elefantes.

KENIA Nairobi. La capital y punto de partida de los safaris. Es una ciudad moderna, desde la que, a tan sólo 20 minutos del centro de la ciudad, podrá encontrar rebaños de cebras, jirafas y otros muchos animales salvajes.

Lago Naivasha. Habitado por más de 450 especies de aves, cuenta con una extensión de 170 kilómetros cuadrados y está rodeado por colinas y volcanes inactivos. Se realizan safaris en lancha y se ven hipopótamos chapoteando y águilas pescadoras volando en picado.

Lago Nakuru. Junto con el de Amboseli, es el segundo parque nacional de Kenia que más visitantes recibe al año, debido a su enorme población de flamencos. Aquí viven y crían dos de las cinco especies de rinocerontes que quedan en el mundo, así como numerosos mamíferos. Samburu. La reserva nacional de Samburu abarca 300 kilómetros cuadrados a los dos lados del río Ewaso Ngiro. Constituye un paraje único repleto de fauna salvaje, flora y multitud de paisajes distintos. En este entorno es fácil contemplar algunas especies raras en Kenia o de difícil observación en otros parques; por ejemplo, la cebra de Grevy, la jirafa reticulada y el orix beisa. Monte Kenia. En su día fue la montaña más alta de África y, aunque ahora ocupa la segunda posición, no ha perdido ni un ápice de su grandiosidad. La base irregular del monte, declarado Pa-

CyCH 59


nº4 MIO:Maquetación 1

9/9/11

09:09

Página 60

trimonio de la Humanidad y Reserva de la Biosfera por la UNESCO, está compuesta por doce glaciares, algo extraño teniendo en cuenta que se sitúa a sólo 16 kilómetros del ecuador. Masai Mara. La reserva nacional de Masai Mara es una de las señas de identidad keniata y la que más fama tiene en todo el mundo. Es la continuación de las llanuras del Serengeti. Sus suaves colinas albergan una rica diversidad de fauna salvaje y en ellas campan los animales en total libertad. Es fácil ver cazar en manadas a los grandes felinos, como leones, y también abundan los guepardos, leopardos, elefantes, hipopótamos, rinocerontes y búfalos. Entre los antílopes, destacan la gacela de Thomson y la gacela de Grant. El río Mara atraviesa la reserva de norte a sur y es la barrera natural que deben cruzar los rebaños migratorios de ñúes y cebras cada año. La reserva está rodeada al norte y al este por la llamada área de dispersión, donde vive la tribu de los Masai.

TANZANIA Arusha. Es una ciudad impresionante en la que, junto a un casco antiguo de

60 CyCH

gran encanto, se levantan numerosos complejos hoteleros con las instalaciones más modernas. Serengeti. La migración anual de las manadas de ñúes hacia el norte y el oeste es una de las imágenes más fascinantes que nos muestra este parque nacional, el mayor de Tanzania. Además, el parque es famoso por sus depredadores: leones, guepardos, leopardos, hienas y chacales. También viven aquí alrededor de 200.000 cebras, jirafas, gacelas de Thomson y de Grant, impalas y jabalíes verrugosos, entre otros. Parque Nacional del Cráter del Ngorongoro. Este cráter, de origen volcánico, está situado muy cerca del Parque Nacional de Serengeti y se encuentra a unos 2.200 metros de altura sobre el nivel del mar. Declarado Patrimonio de la Humanidad por la UNESCO, el Ngorongoro permanece relativamente aislado por una pared de unos 600 metros de altura, que limita el interior del cráter. El descenso a su micromundo supone una aventura para descubrir una planicie capaz de albergar un lago, sabanas de pastoreo, salinas y, sobre todo, miles de animales de distintas especies que conviven en un ecosistema único, capaz de emular al edén.

Parque Nacional del Lago Manyara. Una imagen típica, pero no por ello menos hermosa de este parque, es la que ofrecen los leones encaramados en las acacias. Los árboles están plagados de monos azules, monos tota y babuinos. En su visita podrá disfrutar con la magnífica vista que ofrecen los impalas, elefantes, búfalos, cebras, jirafas, ñus, antílopes y cobos acuáticos, hipopótamos, cigüeñas, marabúes, rinocerontes y lagartos monitor. También verá pelícanos, flamencos, patos, gansos, garzas y martín pescadores. Unos tres millones de flamencos aportan un distintivo color rosa al lago Manyara. Es una región semiárida donde puede contemplar selvas de aguas subterráneas, zonas pantanosas, cañaverales, praderas, bosques de acacias, baobabs, arbustos espinosos y fuentes termales sulfurosas. Parque Nacional de Tarangire. Se encuentra en el norte de Tanzania y tiene una superficie bastante plana. Es atravesado por el río Tarangire. Pueden verse elefantes, búfalos, cebras, jirafas, elands, bubales, impalas, facoqueros, duikers, dik-diks; y, en menor medida, leones, leopardos y guepardos. El parque tiene todo el año una gran diversidad de aves. Entre los reptiles destaca la presencia de numerosas pitón.


nº4 MIO:Maquetación 1

9/9/11

09:10

Página 61

INFORMACIÓN PRÁCTICA - Llevar ropa muy cómoda -prendas de algodón- para sentirse frescos y confortables. No olvidar ropa de abrigo para el amanecer y el anochecer. - Se recomienda el uso de sombrero o gorra para la cabeza y protección solar. - Utilizar calzado cómodo que proteja el tobillo. - Desaconsejamos el uso de maletas duras. Es recomendable llevarlas blandas, ya que la capacidad en los vehículos es muy limitada y son de mas fácil manejo. - Los visados se obtienen a la llegada (pago directo de USD 50 por persona). - Es obligatorio vacunarse de la fiebre amarilla en Tanzania, y, recomendable en Kenia. Consulten en centros de vacunación internacional en www.msc.es. CÓMO LLEGAR En www.catai.es se puede consultar toda la programación de Catai Tours a Kenia y a Tanzania, destinos en los que esta mayorista cuenta con una amplia experiencia. Ofrece multitud de programas con salidas garantizadas, grupos exclusivos de Catai Tours, con chofer-guía en castellano. Además, organiza itinerarios a medida con todas las garantías de calidad y los mejores servicios: hoteles bien ubicados, guías privados de habla castellana, traslados privados, etc. Venta en agencias de viajes. ALGUNAS PROPUESTAS DE VIAJE SON: - Escapada a Kenia. 7 días, con posibilidad de ampliar viaje a Isla Mauricio. - Especial Simba. 9 días, incluyendo la reserva de Samburu. - Ruta Masai. 10 días, visitando los Parques más importantes. - Kenia al completo. 10 días, incluye Monte Kenia. - Marafiki, Tanzania. 8 días, compaginando lodges y tented camps. - Tanganyika. 8 días, incluyendo los principales parques de Tanzania, con posibilidad de ampliar a Zanzíbar. Y además, existen programas de lujo, que incluyen lugares y alojamientos míticos y, sin duda, inolvidables.

CyCH 61


nº4 MIO:Maquetación 1

9/9/11

09:10

Página 62

FIN DE SEMANA

De ruta por el modernismo catalán ESTE MOVIMIENTO CULTURAL ES UNO DE LOS PRINCIPALES ATRACTIVOS TURÍSTICOS DE BARCELONA El modernismo, una de las principales características de la ciudad condal, le da un encanto muy particular, ya que es el estilo de muchos edificios. Este movimiento artístico buscaba, por una parte, la modernidad y, por otra, la regeneración cultural. No se limitó a potenciar la arquitectura, piedra angu-

lar del modernismo, sino también la escultura, la pintura, las artes gráficas, la literatura, el teatro, la música, las artes decorativas, etc. La opción más fácil y cómoda para conocer la Barcelona modernista es realizar la llamada “Ruta del Modernismo”, que propone 115 puntos de interés, en un itinerario para conocer la ciudad de los tres principales arquitectos modernistas catalanes: Antoni Gaudí, Lluís Domènech i Montaner y Josep Puig i Cadafalch. Con esta ruta, el viajero podrá conocer a fondo palacios impresionantes, casas sorprendentes y monumentos imprescindibles, como la Sagrada Familia, el Palau de la Música Catalana, el Hos-

pital de Santa Creu i Sant Pau; y también obras más cotidianas, como farmacias, tiendas, farolas o bancos. Para realizar el itinerario, el Ayuntamiento de Barcelona propone comprar “La Guía de la Ruta del Modernismo”, que incluye descuentos de hasta el 50 por ciento en el precio de la entrada a todos los monumentos modernistas de la ciudad, y también para las rutas locales de trece municipios de Cataluña. Además, sobre el terreno se puede seguir el itinerario con la ayuda de unas indicaciones en el suelo que marcan los ejes de la Ruta, y que se hallan delante de las obras modernistas.

Vino y cultura en La Rioja EN LA ÉPOCA DE LA VENDIMIA, VISITAR ESTA REGIÓN ES UN PLACER PARA LOS SENTIDOS Maravillosos paisajes, arte, historia, cultura, gente amable, deliciosa comida y buen vino. Esto es lo que se encuentra el viajero en La Rioja, donde en esta época del año el vino es más protagonista, aún si cabe. Durante la vendimia, además de encontrar unos paisajes espectaculares formados por un variado cromatismo propio de los efectos del otoño, el ambiente de la recogida de la uva es especial y permite al visitante conocer de primera mano uno de los procesos más importantes de la elaboración de los famosos caldos de la zona.

62 CyCH

Además, la región ofrece numerosos atractivos empezando por su capital, Logroño, conocida, entre otras cosas, por su animada calle Laurel, donde es un pecado no probar las especialidades de cada bar, acompañadas de un buen vino. El viajero tampoco puede perderse localidades como San Millán de la Cogolla -Patrimonio de la Humanidad-, donde puede visitar los monasterios de Suso y Yuso, o Santo Domingo de la Calzada y su catedral. Ya en La Rioja Alta, destaca la localidad de Haro, que merece ser visitada, no solo por sus múltiples bodegas, sino tam-

bién por su valor monumental y artístico. Y hablando de bodegas, una de las más espectaculares se encuentra en Elciego, en La Rioja alavesa. Se trata de la Ciudad del Vino, un complejo compuesto por la vieja bodega de Marqués de Riscal, la más antigua de La Rioja, así como un nuevo edificio diseñado por el arquitecto Frank O. Gehry, que acoge un hotel, un spa de vinoterapia, un restaurante, así como un centro de reuniones y convenciones.


nº4 MIO:Maquetación 1

9/9/11

09:10

Página 63

Diversión y Ciencia entre dinosaurios DINÓPOLIS ES UN PARQUE TEMÁTICO EN EL QUE NIÑOS Y MAYORES DESCUBREN LOS SECRETOS DEL APASIONANTE MUNDO DE LOS DINOSAURIOS Dinópolis, en Teruel, es la mayor superficie de exposición paleontológica de Europa, además de un espacio lúdico y didáctico que ofrece, a través de sus diferentes atracciones, una visión de aquellos colosos que una vez habitaron la Tierra: los dinosaurios. Se trata de un nuevo concepto de entretenimiento en el que se ha conseguido un equilibrio perfecto entre cultura y ocio, diversión y divulgación científica. Con motivo de su décimo aniversario, se ha inaugurado una nueva atracción, “Terra Colossus”, un espectacular simulador virtual 4D que llevará a los espectadores a un increíble viaje en el tiempo en el que habitaban los denominados “lagartos terribles”.

El resto de las instalaciones están diseñadas para que el visitante se traslade a esa época nada más cruzar la entrada. El recorrido comienza con el “Viaje en el tiempo”, trayecto que se realiza a través de un vehículo que recorre un espacio lleno de efectos especiales. Dinópolis también cuenta con más de 500 fósiles, entre réplicas y originales, provenientes de diversos lugares del planeta. Además de Dinópolis, situado en Teruel capital, hay otras tres subsedes: Región Ambarina, en Rubielos de Mora; Legendark, en Galve, e Inhóspitak, en Peñarroya de Tastavins. Los cuatro centros constituyen Territorio Dinópolis.

Un oasis de salud y bienestar EL HOTEL ALMENARA SOTOGRANDE COMBINA DEPORTE Y RELAX EN UN PARAJE INMEJORABLE ENTRE CAMPOS DE GOLF Y EL MAR MEDITERRÁNEO salud con sofisticados tratamientos corporales. Los tres recorridos del campo de golf discurren entre excepcionales paisajes naturales con dos grandes lagos rodeados de pinos y alcornoques.

Situado en el complejo residencial de Sotogrande, el Hotel Almenara es un lugar especialmente dedicado al golf, con vistas a los mejores campos de la zona y dotado de las mejores infraestructuras para la práctica de éste

y otros deportes, como el pádel, la naútica o el polo. De hecho, el hotel cuenta con un campo de golf propio de 27 hoyos y un Elysium spa que ofrece a sus clientes, para el cuidado del cuerpo, un moderno centro de

CyCH 63


nº4 MIO:Maquetación 1

9/9/11

09:10

Página 64

Edita Fundación Confemetal cych@fundacionconfemetal.es Consejo Editorial Luis Asensio (Director General de Fundación Confemetal)

Rafael Álvarez (Subdirector General de Fundación Confemetal)

Valle Molinero (Directora de Programas de Formación de Fundación Confemetal)

Marisol Nieto (Subdirectora de Programas de Formación de Fundación Confemetal)

Publicidad Qentanova, S.L. cych@fundacionconfemetal.es Diseño y Maquetación Puntos Suspensivos Soluciones, S.L. Información y suscripciones Marisol Nieto cych@fundacionconfemetal.es Imprime Anzos

CyCH es una publicación editada por Fundación Confemetal sobre gestión, recursos humanos y formación. Príncipe de Vergara, 74 -5º. 28006 Madrid. T. 91 782 36 30. Fax 91 563 17 41 . cych@fundacionconfemetal.es CyCH no se hace responsable de las opiniones emitidas por los autores, colaboradores y anunciantes, cuyos trabajos publicamos, sin que esto implique necesariamente compartir sus opiniones. Queda prohibida la reproducción parcial o total de los originales publicados sin autorización expresa. Periodicidad Trimestral Depósito Legal M-4015-2011 ISSN 2173-2698

Si desea suscribirse a nuestra revista, recorte y envíe este cupón por correo o fax a: FUNDACIÓN CONFEMETAL. C/ Príncipe de Vergara, 74 - 5º. 28006 Madrid. Tel: 91 782 36 30 Fax: 91 563 17 41

NOMBRE: .............................................................................. CARGO: .................................................................................

Sí, deseo suscribirme a la revista CyCH por espacio de: Un año España: 90 euros Extranjero: 160 euros (IVA incluido)

CyCH EMPRESA: ..................................................................... DNI/CIF: ......................................................................

ACTIVIDAD PRINCIPAL: ...........................................................

DIRECCIÓN: ............................................................................

Dos años España: 160 euros Extranjero: 290 euros (IVA incluido)

TELÉFONO: .............................................................................

Transferencia

POBLACIÓN: ..........................................................................

Firma y sello:

C.POSTAL: .............................................................................. PROVINCIA: ...........................................................................

Las suscripciones se considerarán renovadas si no se comunica lo contrario un mes antes del vencimiento.

Cheque


PORTADA MIOo.qxd:PORTADA 2.qxd

9/9/11

09:40

Pรกgina 2


09:39

Página 1

Nº 4. Septiembre 2011

9/9/11

CyCH

Conocimiento y Capital Humano Número 4. Septiembre 2011

CyCH. Conocimiento y Capital Humano.

PORTADA MIOo.qxd:PORTADA 2.qxd


CYCH_4