Sonnemann #12

No. 12_02/2014 Frankfurt School of Finance & Management Bankakademie HfB

MEHR WERT?

Wie Bildung wirkt: Zur Bedeutung von Business Schools

WHAT’S IT WORTH?

The impact of education and the significance of business schools

EDITORIAL Wir wollen einen Beitrag zur Debatte über Business Schools leisten.

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© JAN STRADTMANN / COVER: GETTY, (M): VB:34, NICOLE MEYKE

Our contribution to the debate on business schools.

Zumindest in Deutschland sprießen sie gefühlt wie Pilze aus dem Boden: Business Schools. In vielen anderen Ländern hingegen, etwa in den USA oder auch in Spanien, haben sie sich längst als eigene Größen fest etabliert und werden zum Teil kultisch verehrt. Mit ihren Profilen, Bildungsprogrammen und Forschungsaktivitäten haben sie klare Alleinstellungsmerkmale definiert und unterscheiden sich deutlich von Universitäten.

Denn: Business Schools adressieren mehr oder weniger ausschließlich Fragen der Businesswelt. Dabei haben sie die Ziele und Bedürfnisse einzelner Studierender, die zumeist mitten im Arbeitsleben stehen und ihre berufliche Entwicklung, ihre Karriere gezielt angehen wollen, genauso im Blick wie von Unternehmen, die sich vielleicht neuen Technologien stellen müssen.

Mit diesem Sonnemann-Heft wollen wir einen Beitrag zur Debatte über den Nutzen von Business Schools, ihre Wirkung und ihre Bedeutung für Studierende, Absolventen und Partner – aber auch für die Bildungslandschaft sowie ihr gesellschaftliches Umfeld – leisten.

Business schools: in Germany, at least, they appear to be springing up like mushrooms. This contrasts with many other countries where they’ve already established their credentials and in some quarters are positively revered – like the United States, for instance, or Spain. With their profiles, educational programmes and research activities, business schools have defined clear Unique Selling Propositions that differentiate them starkly from universities.

Business schools are more or less exclusively dedicated to the concerns of the business world. That’s business in its broadest sense, concerned as much with the needs and goals of individuals who are already working and wish to systematically develop their professional prospects and careers, as with companies anxious to come to terms with, for example, the latest technologies.

This latest edition of Sonnemann Magazine represents our own contribution to the debate on the benefits and influence of business schools, as well as their significance for students, graduates and partners – but also for the educational landscape and, more generally, social frameworks within which they operate.

ANGELIKA WERNER Head of Corporate Communications

EDITORIAL

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SONNEMANN No. 12

INHALT | CONTENTS FOKUS | FOCUS

CAMPUS | CAMPUS

6_ "WIR WOLLEN EINE ELITE AUSBILDEN"

Udo Steffens, Präsident der Frankfurt School

im Interview.

59_ INSIGHT

Barbara Drexler über die erste Business School

in der Demokratischen Republik Kongo.

Barbara Drexler talks about the first business school

in the Democratic Republic of the Congo.

“WE WANT TO TRAIN AN ELITE” An interview with Udo Steffens, President of Frankfurt School.

KALEIDOSKOP | KALEIDOSCOPE 16_ ÜBERMACHT USA

Die wichtigsten Business School-Rankings.

USA LEADS THE WORLD The top international business-school rankings.

TANGENTEN | TANGENTS 18_ ZUFÄLLIG IN SPANIEN

Über den Erfolg von IESE, ESADE und IE.

ACCIDENTALLY SPAIN The surprising success of IESE, ESADA and IE.

26_ WERTEWANDEL

Wie die Finanzkrise die Lehrpläne verändert hat.

TRANSFORMATIVE VALUES How the financial crisis has changed the syllabus.

34_ DIE FRAUEN VON HARVARD

Der lange Weg zur Gleichberechtigung.

WOMEN AT HARVARD The long road to equal rights.

44_ DIGITAL UND UMSONST

MOOCs – Irrweg oder Revolution?

DIGITAL EDUCATION FOR FREE MOOCs – revolutionary, or ridonkulous?

50_ GRÜNDEN LERNEN

Wie Business Schools von Start-ups lernen.

BUILDING BUSINESSES How business schools are learning from startups.

64_ AGENDA

Sonja Thiemann über Change Management.

Sonja Thiemann discusses change management.

66_ ALUMNI

Warum Sven Tischendorf sich für die

Frankfurt School entschieden hat.

Why Sven Tischendorf decided

to study at Frankfurt School.

69_ CAREER COMPASS

Veronika Kneip über den EMBA.

Veronika Kneip talks about the EMBA.

ist Wirtschaftsjournalistin und schreibt für den Harvard Business Manager, das Wall Street Journal Deutschland und die FAZ. Als Co-Gründerin des Online-Magazins SAAL ZWEI veröffentlicht sie jeden Mittwoch Wissenswertes für ambitionierte, interessierte Frauen mit knappem Zeitbudget.

Stefanie Bilen is a business journalist who writes for Harvard Business Manager, the Wall Street Journal Deutschland and Frankfurter Allgemeine Zeitung. As cofounder of online magazine SAAL ZWEI, she publishes interesting articles every Wednesday for ambitious, open-minded women who only have limited time available. www.saalzwei.de

70_ INSIDE

Angestellte mit Selbstzweifeln – ein Essay von

Myriam Bechtoldt.

Self-doubting employees – an essay

by Myriam Bechtoldt

76_ STUDENTEN

Wie Susan Sahl Poynor EMBA-Studium, Elternzeit und

Karriereschritt unter einen Hut bekam.

STUDENTS

Susan Sahl Poynor and the challenges of an EMBA

degree, motherhood and a career in senior management.

80_ Kann ich Führungskraft? Frankfurt School Studierende kommentieren.

How does leadership work? Frankfurt School

students have their say.

82_ NEWS

Mit dem VenCube fördert die FS Unternehmergeist.

VenCube: Frankfurt School gives a boost to entrepreneurs.

MALTE KNAACK studierte Illustration und Kommunikationsdesign an der HAW Hamburg. Als Layouter und Illustrator betreute er mehrere Jahre lang die Wochenendbeilage der Financial Times Deutschland. Seit zwei Jahren arbeitet er als freiberuflicher Illustrator für Zeitungen, Magazine und Werbeagenturen.

Malte Knaack studied Illustration & Communication Design at Hamburg University of Applied Sciences, then worked as layout artist and illustrator on the weekend supplement to the Financial Times Deutschland.

83_ IMPRESSUM

MASTHEAD

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STEFANIE BILEN

INHALT

For the last two years he has been working freelance for various newspapers, magazines and advertising agencies. www.malteknaack.com

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Business Schools werden weiterhin gedeihen, auch in einer Welt, in der Content umsonst verfügbar ist.

Business schools will continue to flourish, even in a world where the actual course content is free.

DAPHNE KOLLER

SEITE 47 // PAGE 47

Wenn es darum geht, im Bereich Corporate Education zu wachsen, geht das besser, wenn auch die Unternehmen wachsen.

It’s much easier to grow in the corporate education sector if businesses are growing, too.

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IVAN BOFARULL SEITE 22 // PAGE 22

Eine gute Business School gibt das Versprechen, dass der Student einen guten Job und eine Lebensperspektive bekommt.

A good business school promises students that after graduating, they’ll find a good job with good life prospects.

SEITE 56 // PAGE 56

SEITE 6 // PAGE 6

I'm proudest of the fact that I always kept going and didn’t give up.

NANCY HAVENS-HASTY

© PRIVAT / CARTOON: KATHARINA GREVE

SEITE 34 // PAGE 34

"So you want to save the professors’ valuable working time. Your plan?"

Students are looking for jobs where they can make the biggest difference.

DERRICK BOLTON

UDO STEFFENS

Am stolzesten bin ich darauf, dass ich immer weitergemacht und nicht aufgegeben habe.

Die Studenten suchen nach Jobs, in denen sie am meisten verändern.

Wie Abu Dhabi über große Öl-Vorräte verfügen wir hier über viele intelligente Menschen.

Abu Dhabi has vast oil reserves in the same way we have vast numbers of bright people.

BRUCE KOGUT SEITE 33 // PAGE 33

"Reducing the number of answers in multiple-choice questions to one."

Brilliant! That would also raise the grade point average!

CONTENTS

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FOKUS

Deutschlands Top-Management ist besser als sein Ruf Germany’s top management: better than its reputation suggests Frankfurt School-Präsident Udo Steffens über das Wertesystem von Managern, das Misstrauen gegenüber Eliten in Deutschland und die Paternoster-Funktionen von Business Schools.

U

do Steffens' Terminkalender ist voll, doch wenn er sich erst mal Zeit genommen hat, dann ist er voll konzentriert. Zu Anfang des Gesprächs offeriert er ein Erfrischungsgetränk, Produkt eines Startups von ehemaligen FS-Studenten. Ganz offensichtlich ist er stolz auf den Unternehmergeist, der da in seinem Haus gewachsen ist. Von hier ist es nicht weit zu der Frage, was deutsche Unternehmer und Manager auszeichnet – und warum der gesellschaftliche Gegenwind, dem sie oft ausgesetzt sind, dem ganzen Land schadet.

Herr Professor Steffens, wie steht es um die deutsche Management-Elite?

Deutschlands Top-Management ist viel besser als sein Ruf. Unser Land ist geprägt von einer besonderen Art des Wirtschaftens. Unsere Top-Manager arbeiten mit sehr deutschen Prinzipien: soziale Marktwirtschaft, Konsensorientierung, Mitbestimmung. Die mittelständischen Strukturen im Land, die Familienunternehmer, die ihre gesellschaftliche Verantwortung sehr wichtig nehmen, steigern die Erwartungen an Langfristigkeit und Nachhaltigkeit – Erwartungen, die die Großunternehmen übrigens in aller Regel erfüllen, entgegen aller Vorurteile. Warum gibt es bei uns wenig Streiks?

Warum ist es so vielen Unternehmensleitungen gelungen, in der Krise Beschäftigungspakte zu schmieden, von denen am Ende Arbeitnehmer und Arbeitgeber

Udo Steffens, President of Frankfurt School, talks about managers’ value systems, Germany’s mistrust of elites, and how business schools act as “paternosters”.

U

do Steffens has an extremely busy schedule, but once he finds time for us, we have his undivided attention. As we start the interview, he offers us a soft drink – the product of a startup recently launched by FS alumni. He is clearly proud of the entrepreneurialism fostered at “his” business school.

Which naturally leads us to ask what sets German entrepreneurs and executives apart, why society has such a negative view of them, and why this damages the country as a whole.

Professor Steffens, how is Germany’s management elite doing?

Germany’s top management is much better than its reputation would suggest. Our country is characterised by a particular way of doing business, and our top managers adhere to archetypally German principles such as the social market economy, management by consensus and employee participation. The country’s SME structures, and in particular the family businesses that take their social responsibilities so seriously, create expectations of long-term viability and sustainability – expectations which, as a rule, and contrary to widespread preconceptions, our large corporations also satisfy. So for example: why do we have so few strikes?

How did so many senior management teams successfully negotiate employment packages during the financial crisis that ultimately worked out so well for FOCUS

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Wir schenken den deutschen Wettbewerbsvorteilen keine Beachtung.

PROF. DR. DR. H.C. UDO STEFFENS ist Präsident der Frankfurt School of Finance & Management und Vorsitzender der Geschäftsführung.

Der 63-Jährige lehrt Allgemeine Betriebswirtschaftslehre.

Prof. Dr. Dr. h.c.

Udo Steffens is President and CEO of Frankfurt School of Finance & Management.

The 63-year-old is Professor of General Business Administration. www.fs.de/steffens

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enorm profitierten? Es sind nicht zuletzt diese Strukturen und diese Wertorientierung, die dafür gesorgt haben, dass Deutschlands Manager die Wirtschaft des Landes so gut durch die Krise geführt haben.

Aber liegt das nicht eher an den Umständen, zum Beispiel am deutschen Arbeitsrecht, als am deutschen Managertypus?

Ich glaube nicht. Gerade hat Volkswagen entschieden, im Werk im US-Bundesstaat Tennessee die Mitbestimmung einzuführen – dass das völlig freiwillig geschieht, werden Sie nicht bezweifeln. Offenbar hat der Konzern das deutsche Konsensmodell als Wert an sich verstanden und ist überzeugt, dass es ein durchschlagender Erfolgsfaktor ist, mit dem die Produktion in den USA besser läuft.

Warum wird diese beachtliche Führungskompetenz dann nicht wahrgenommen? Auch an den Business Schools – an denen ja die künftigen Top-Führungskräfte ausgebildet werden – findet das spezielle deutsche Modell nicht statt.

Wir sind kein bisschen stolz auf unsere Errungenschaften. Wir schenken den typisch deutschen Besonderheiten – man könnte sie auch ganz einfach Wettbewerbsvorteile oder Erfolgsfaktoren nennen – nicht einmal Beachtung. Das liegt daran, dass Deutschland ein ingenieursgetriebenes Land ist, die Herstellung konkreter, anfassbarer Produkte steht weiterhin im Vordergrund. Daher leiten die meisten den Wert von Management aus dieser Produktions- und Engineerings-Kompetenz ab. ... ein Fehler, den Business Schools wiederholen: Keine beachtet die spezifisch deutsche Managementkultur ... ... ja, das stimmt. Dabei prägen Managementkompetenzen und die Art, wie gemanagt wird, welche Wertsysteme dadurch transportiert werden, die gesell-

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FOKUS

employees and employers? These structures and values played a major role in enabling Germany’s managers to steer the country’s economy so adroitly through the economic crisis.

But isn't this more to do with legislative and/or commercial circumstances such as Germany's employment law than with a specifically German management style?

I don’t think so. Volkswagen has just decided to introduce employee participation to its production facility in Tennessee – an entirely voluntary move, as I’m sure you’ll agree. Clearly the company believes the German consensus model has an intrinsic value of its own and is convinced it will turn out to be a highly successful motivator for further streamlining production in the United States.

So how come this remarkable managerial competence is not being recognised? Even at business schools – which are, after all, training the senior managers of the future – there’s no sign of this specifically German model.

We Germans take no real pride in what we’ve achieved. We don’t even pay attention to typically German idiosyncrasies – attributes or factors you could also describe as competitive advantages or USPs. That’s because Germany is an engineering-driven country – we continue to focus on manufacturing specific, tangible products, so any value people attach to management is expressed in terms of these production and engineering skills. … a mistake business schools are also making: none of them are focusing on Germany’s own management culture.

Yes, that’s true. Despite the fact that management skills and management styles, as well as the value systems conveyed by both aspects of management, have a significant impact on social development. Take our social welfare and healthcare system – despite cutbacks in services and benefits, it’s still one of the best in the world. We’re always striving for balance. When someone is in trouble, they receive help from the community. That’s what people in work pay their taxes for.

This general lack of awareness of German idiosyncrasies represents a major opportunity for Germany’s business schools. We can identify the concepts and, above all, values that could inspire and encourage the best minds of the next management generation. In the process, we can explore our German management techniques and methods by using suitable case studies, undertaking joint projects with boards of management and trade union representatives, and organising on-site visits and workshops with companies and organisa-

schaftliche Entwicklung ganz entscheidend. Denken Sie an unser Sozial- oder unser Gesundheitswesen.

Auch wenn viele Leistungen zurückgefahren wurden, ist es immer noch eines der besten der Welt. Wir sind auf Ausgleich bedacht. Wer in Not ist, dem hilft das Gemeinwesen. Dafür zahlen die, die arbeiten, Steuern.

Die Ignoranz gegenüber den deutschen Besonderheiten bietet eine große Chance für die einheimischen Business Schools. Wir können Inhalte und vor allem Werte herausarbeiten, die die besten Köpfe der nachwachsenden Manager-Generation wahrnehmen und beherzigen sollten. Dabei können wir unsere Arten und Weisen zu managen mit entsprechenden Fallstudien, mit gemeinsamen Projekten mit Vorständen und Gewerkschaftsvertretern, mit Besuchen und Workshops bei Unternehmen und Organisationen wie den Gewerkschaften, den Arbeitgeberverbänden oder den Kirchen überprüfen. Und wir können diese Managementprinzipien in einem internationalen Diskurs über die Grenzen unseres Landes hinaus bekannt machen und zu einer Plattform für diese Debatte werden.

Erklärt diese Motivation auch, warum Sie sich entschieden haben, maßgeblich an der Gründung einer Business School in der Demokratischen Republik Kongo mitzuwirken?

We don’t pay enough attention to Germany’s competitive advantages.

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tions such as trade unions, employers’ associations or churches. And we can make other countries aware of these management principles in an international discourse, so they become a platform for a management debate extending far beyond Germany itself.

Is this the motivation behind your decision to play a key role in setting up a business school in the Democratic Republic of the Congo?

It certainly is. Our joint venture with the Université Pro­ testante au Congo (UPC) in Kinshasa is precisely that kind of platform. We started by launching a Master of Microfinance programme with the help of the German Academic Exchange Service (DAAD); graduates all have fantastic local job prospects. Now we’re setting up a business school as a joint venture with UPC and launched our first Executive MBA programme in the autumn. When we – that is, our faculty and UPC’s faculty – start to discuss which case studies to use and which lecturers we should invite, the debate swiftly turns to management cultures and management styles.

The young managers and specialists on the EMBA course in Kinshasa have grown up in a terribly

Genau. Unsere Kooperation mit der UPC, der Université Protestante au Congo, in Kinshasa ist so eine Plattform.

Zuerst haben wir dort mit Unterstützung des DAAD einen Master of Microfinance gestartet, dessen Absolventen alle erstklassige Jobperspektiven vor Ort haben.

Jetzt bauen wir eine gemeinsame Business School mit der UPC auf. Im vergangenen Herbst startete der Executive MBA. Wenn wir, also unsere Professoren und die Professoren der UPC, diskutieren, welche Fallstudien wir bringen, welche Gastdozenten wir einladen, dann geht es schnell um Managementkulturen und Führungsstile.

Die jungen Fach- und Führungskräfte im EMBA in Kinshasa sind in einem wirklich geschundenen Land groß geworden, sie kennen Korruption, instabile Regierungen, Strukturen, auf die man sich schlichtweg nicht verlassen kann. Sie fragen: Was leitet euch in Deutschland, in Europa? Wie organisiert ihr euer Land, so dass es wenig Armut gibt und alle Kinder in die Schule gehen können? Warum spielen ethnische Zugehörigkeit oder Religion keine Rolle bei Einstellungen? Hier können wir unsere Erfahrungen, unsere Werte, auch unsere Forschungsergebnisse zur Diskussion stellen.

Was muss ein guter Manager beherrschen?

Er muss in der Lage sein, aus einem Team die Höchstleistung herauszuholen. Es geht darum, Menschen zu motivieren und zu begeistern, dass sie ihre Kompetenzen und Qualifikationen für die Firma und im Sinne ihrer Ziele realisieren – und zwar dann, wenn sie beFOCUS

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dysfunctional country – they know all about corruption, unstable governments, social structures you simply can’t rely on. And they’re asking: what values do you live by in Germany, in Europe? How do you organise your country so there’s limited poverty and every child can go to school? How come you don’t pay any attention to ethnic background or religious faith when you employ people? This is where we can start the discussion, based on our experiences, values and even our research results.

What should a good manager be able to do?

A good manager should be capable of drawing the very best out of a team – of motivating and inspiring individuals so they use their skills and qualifications in the service of the company, in pursuit of corporate goals, as and when they’re needed. What’s more, managers have to master these skills at a time when the value systems we work by are changing dramatically. People want to work more autonomously, with more freedom – and I’m not just talking about working hours.

So we need a new kind of manager?

Ein guter Manager muss sein Team zu Höchstleistung motivieren.

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In certain key respects. A competent manager is characterised by an ability to deal with change, by a readiness to tackle regular changes over and over again.

When fundamental social structures change, companies and their managers must be capable of adapting to these changes and the associated value systems. nötigt werden. Diese Aufgaben gilt es in einer Zeit zu lösen, in der sich die Wertesysteme, in denen wir arbeiten, dramatisch verändern. Die Menschen wollen selbstbestimmter arbeiten, freier – nicht nur in Bezug auf Arbeitszeiten.

Also ist ein neuer Typ Führungskraft gefragt?

In einigen wichtigen Nuancen. Eine gute Führungskraft zeichnet sich dadurch aus, dass sie mit Veränderungen umgehen kann, dass sie bereit ist, sich diesen permanenten Veränderungen immer wieder zu stellen. Ändern sich gesellschaftliche Grundmuster, müssen Unternehmen und ihre Manager in der Lage sein, sich darauf und auf neue Wertmuster einzustellen.

Das klingt, als sei die Zeit reif, die deutschen Managementprinzipien zu exportieren. Nur: Bisher spielen die deutschen Business Schools im internationalen Wettbewerb kaum eine Rolle.

So sehr es mich ärgert, das zugeben zu müssen: Leider ist es wahr. Noch. Die Realität schaut so aus: Die Wharton School der University of Pennsylvania bildet MBAKandidaten aus 64 Nationen weiter, das französische Insead Führungskräfte aus 84 Ländern, und bei IESE kommen wohl vier von fünf MBA-Studierenden aus dem Ausland. Unsere deutschen Business Schools sind für

10 FOKUS

You make it sound as if the time is ripe to export German management principles. But German business schools still have a very low profile among their international competitors.

Sadly, and much as it pains me to admit it, that is indeed the case – for now. Let’s take a look at the current situation: the Wharton School of the University of Pennsylvania is training MBA students from 64 different countries; INSEAD, the French graduate school, is training executives from 84 countries, and probably as many as four out of five MBA students at IESE in Madrid come from abroad. Our German business schools don’t have anything like the same appeal for top managers from abroad. Worse still, not even our own major companies, our own “hidden champions”, have faith in us. They too prefer to consign the strategic development of their managers and human resources to wellknown talent factories abroad.

Surely that’s understandable? These foreign institutions regularly appear at the top of the international rankings that reflect the business school landscape.

Indeed, their quality is indicated by countless top rankings and elaborate accreditation procedures. Students

ausländische Spitzenkräfte längst nicht so attraktiv.

Noch schlimmer: Nicht mal unsere eigenen Großkonzerne, nicht mal unsere eigenen „Hidden Champions“ setzen auf uns. Auch sie ziehen es vor, bei der strategischen Personal- und Führungskräfteentwicklung mit renommierten Talentschmieden im Ausland zu kooperieren.

Können Sie das nicht nachvollziehen? Diese ausländischen Schulen landen in den Rankings, die die Business School-Landschaft abbilden, zuverlässig in den Spitzenpositionen.

Sie haben ihre Qualität in unzähligen Rankings und durch aufwändige Akkreditierungsprozesse belegt.

Wer dort hingeht, der weiß, was er bekommt. Doch inzwischen gibt es bei uns durchaus einige Business Schools, die Deutschland auf der Weltkarte der „Global Management Education Industry“ verorten. Dass die deutschen Unternehmen sie nur zögernd wahrnehmen und herausfordern, ist mit dafür verantwortlich, dass diese deutschen Top-Schulen unter dem Radar fliegen.

84 Anzahl

der Länder, aus denen die Führungskräfte stammen, die am französischen Insead studieren

But surely the general public still doesn’t know exactly what the term “business school” means…

84 is the number of countries of origin of executives studying at INSEAD in France

That’s my impression, too. I’d say that the term doesn’t mean anything to about 90 percent of the German population. They know what terms like “higher-education institution” or “university of applied sciences” mean. That’s why we’ve deliberately avoided using the term “business school” for so long – something I now very much regret. Nowadays, I deliberately talk about “business schools”, to give myself the opportunity to explain what sets us apart and differentiates us from conventional business studies and economics courses.

Nur weiß die Öffentlichkeit heute noch nicht, was der Begriff „Business School“ bedeutet ...

And what is that, exactly?

A business school focuses all its research, teaching and advisory work on business and management issues.

While that may sound banal, it can only be achieved through tight integration with business partners such as companies, associations and other organisations. It’s this network that provides the impetus for our academic research and – on the other side of the coin – also acts as a forum in which these other players can openly discuss innovations. The MBA is probably the bestknown asset in the business school portfolio; an embodiment of the fact that our educational programmes focus primarily on management, leadership and strategy, as well as individual career development for managers and specialists. We also use these resources to devise tailor-made educational concepts for companies, i.e. corporate programmes.

Das ist auch mein Eindruck. Ich schätze: 90 Prozent haben bei diesem Begriff kein Bild vor Augen. Unter „Hochschule“ oder „Wirtschafts-Universität“ kann man sich in Deutschland etwas vorstellen. Deswegen haben wir auch selbst den Begriff „Business School“ lange bewusst vermieden – was ich mittlerweile sehr kritisch sehe. Heute spreche ich bewusst von „Business Schools“ und schaffe damit die Gelegenheit zu erklären, was uns auszeichnet und von klassischen Fachbereichen der Betriebs- und Volkswirtschaftslehre unterscheidet.

Und das wäre?

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Eine Business School widmet sich in Forschung, Lehre und Beratung Themen und Fragen der Wirtschaft und des Managements. Das klingt erst mal banal, funktioniert aber nur, wenn wir uns ganz eng mit unserem Umfeld verzahnen, also mit Unternehmen, Verbänden und anderen Organisationen. Das ist das Netzwerk, das den Professoren Forschungsimpulse gibt – und umgekehrt auch ein Resonanzraum für die anderen Akteure ist, in dem Innovationen offen diskutiert werden können. Am vielleicht bekanntesten im Business School-Portfolio ist der MBA. Er steht dafür, dass wir uns in unseren Bildungsprogrammen vor allem auf Management, Leadership, Strategie sowie persönliche Karriereentwicklung von Fachund Führungskräften konzentrieren. Zudem werden aus diesem Fundus maßgeschneiderte Bildungskonzepte – Corporate Programmes – für Unternehmen konzipiert.

who enrol at these schools know what they’re getting.

Even so, we do now have business schools in this country that put Germany firmly on the “global management education industry” map. German companies’ reluctance to take them seriously or allow them to show their mettle is partly to blame for the fact that these top German schools have such a low profile.

Good managers should be able to motivate their teams to perform at their best.

For somebody developing a business school, does Germany’s egalitarian higher education landscape represent an advantage or a disadvantage?

Both. The disadvantages: we’re breaking with many cherished, long-standing practices, and taking an un­ usual approach by stating that we want to train strong leaders, an elite. Equality is a universal value in Germany, so we have to explain ourselves over and over again; we almost have to justify ourselves. But ultimately, it’s our elites that make us such a powerful economy.

And yet there are also advantages to operating in this university landscape. As it stands, the German education system has many flaws – that’s common knowledge. The egalitarian higher education culture in FOCUS 11

Ist es ein Vor- oder ein Nachteil, eine Business School in der egalitären Welt der deutschen Hochschullandschaft aufzubauen?

Sowohl als auch. Der Nachteil: Wir brechen mit vielen liebgewonnenen Gewohnheiten, liefern einen ungewohnten Ansatz, indem wir sagen: Wir wollen starke Führungspersönlichkeiten, eine Elite, ausbilden. In Deutschland gilt der Gleichheitsgrundsatz. Hier muss man das wieder und wieder erklären, man muss sich fast rechtfertigen. Doch letztlich machen uns eben Eliten als Wirtschaftsraum stark.

Aber die Hochschullandschaft um uns herum bietet auch Vorteile für uns. Das deutsche Bildungssystem hat, so wie es ist, bekanntlich viele Mängel. Die egalitäre Hochschulkultur in Deutschland sorgt dafür, dass es nur auf den Hochschulabschluss ankommt, vielleicht noch auf die Note, aber kein bisschen darauf, ob Sie in Mainz, Münster oder Berlin studiert haben. Das ändert sich langsam, hat dennoch lange Wettbewerb zwischen den Hochschulen verhindert. Qualität, Innovationen und Leistung wurden nicht gefördert. Ich nenne das deutsche Hochschulsystem gerne „massified and commodified": Hier werden Massen bedient.

Und zwar mit einer Commodity, also mit einer Massenware.

Was meinen Sie damit?

Lassen Sie uns einen Blick in die USA werfen oder nach England. Dort suchen sich die Unis ihre Studenten einzeln aus. Die Auswahlverfahren sind anspruchsvoll und ressourcenintensiv. Die deutschen Hochschulen hingegen lassen erst mal alle rein und sieben dann während des Studiums aus. Am Ende funktioniert das natürlich ebenfalls, es ist auch eine Methode, für das Überleben der besten und fittesten zu sorgen (lacht), aber ein wenig teuer ist es schon – für alle Beteiligten, vor allem für die Gesellschaft.

Aus Ihrer Sicht ist es eine der großen Stärken von Business Schools, die richtigen Talente – die künftige Elite – auszuwählen und zu fördern?

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Die deutschen Hochschulen bedienen die Massen – und das mit einer Massenware.

12 FOKUS

Germany means the only important thing is your final degree, and perhaps also your grade. But where you studied – at the University of Mainz, Münster or Berlin – doesn’t matter at all. That’s gradually changing, but for a long time the universities haven’t had to compete, which means they haven’t had to focus on quality, performance or innovation. I like to describe the German university system as “massified and commodified” – the system serves the masses by offering them a massproduced commodity.

What exactly do you mean by that?

Well, let’s take a look at the United States or the UK, where universities handpick their students. The selection process is demanding and resource-intensive. By contrast, German universities start by admitting all and sundry, then filter them out in the course of their studies. Ultimately this works in much the same way; it’s just another way of ensuring the survival of the fittest and the best [laughs], but it is rather costly for all concerned – and above all, for society.

So from your perspective, one of the big strengths of business schools is selecting and supporting the right talented individuals – the future elite?

Absolutely. You have to apply for a place. And when we admit you, we’re effectively saying that we believe in your abilities and we’re making you a promise concerning your post-graduation prospects. At the same time, we’re selecting people who are a suitable fit for us, our vision and our mission statement.

And in return, your students pay fairly high tuition fees…

Education costs money. And that’s just as true of state universities, except the students aren’t paying out of their own pockets. But: while German state universities don’t charge tuition fees, they no longer act as career ladders, either. Opponents of tuition fees maintain they act as a barrier to young people from low-income, educationally disadvantaged families. If that was true, these young people should be streaming into universities nowadays, given the absence of tuition fees. But that’s not the case, as the Student Union’s social survey continues to show, year after year. According to last year’s survey, for instance, just nine percent of students come from families with “educationally disadvantaged backgrounds”. Half of the students have parents with a university degree. Just nine percent of the students have parents who only have some kind of school-leaving qualification. Strange, isn’t it? Our system favours those who are already in education, and rejects those who stand outside it. In our seemingly egalitarian society, social mobility isn’t necessarily a given. In actual

Ganz klar. Man muss sich um einen Studienplatz bewerben. Mit einer Zulassung sprechen wir eine Kompetenzvermutung aus und geben ein Versprechen für die Zeit nach dem Studium. Dabei wählen wir Menschen aus, die auch zu uns, unserer Vision und zu unserem Mission Statement passen.

Dafür bezahlen Ihre Studierenden dann ziemlich hohe Studiengebühren ...

Bildung kostet Geld. Übrigens auch an staatlichen Universitäten, nur dass die Studierenden nicht selbst zahlen. Aber: Obwohl die staatlichen Hochschulen in Deutschland eigentlich keine Gebühren erheben, funktioniert das Paternoster-Prinzip nicht mehr. Gegner von Studiengebühren behaupten, dass diese eine Barriere für Kinder aus einkommensschwachen und bildungsfernen Familien darstellen würden. Wenn dem so wäre, müssten diese Kinder heute, bei Gebührenfreiheit, doch leicht den Weg an die Unis finden. Das ist aber nicht der Fall – wie das Studentenwerk mit seiner Sozialerhebung Jahr für Jahr anzeigt: Nur neun Prozent der Studierenden kommen aus einer Familie mit „niedriger Bildungsherkunft“, so die Studie des letzten Jahres. Die Hälfte der Studierenden hat Eltern, die selber einen Hochschulabschluss haben; nur neun Prozent der Studierenden hat Eltern mit Hauptschulabschluss.

Irgendwie seltsam, oder? Unser System erleichtert es denjenigen, die eh schon drin sind, und verweigert denen, die außen vor stehen, den Zutritt.

Soziale Durchlässigkeit ist in unserer scheinbar egalitären Gesellschaft nicht wirklich gegeben. Eigentlich müssten sich doch wie in einem Paternoster immer wieder Einstiegsmöglichkeiten bieten, die den Einzelnen weiter nach oben bringen oder neue Perspektiven eröffnen. Aber wenn nur neun Prozent der Studierenden über eine „niedrige Bildungsherkunft“ verfügen, gibt es doch unüberwindbare Barrieren und enorme Hürden für diese Kinder, in den Paternoster, der sie an die Hochschulen bringt, einzusteigen.

Füllen denn Business Schools eine PaternosterFunktion aus?

Eine gute Business School gibt das Versprechen ab, dass der Studierende hinterher einen guten Job und damit eine Lebensperspektive bekommen wird. „In the end, it is all about jobs.” Wenn es eine Gesellschaft nicht schafft, ihre jungen Leute in Arbeitsverhältnisse zu bringen, ist sie ernsthaft bedroht, ist ihr Modell gefährdet. Das zeigt der Blick nach Spanien und Griechenland. Mich ärgert es, dass ein Begriff wie „individuelle Bildungsrendite” in Deutschland geradezu etwas Unschickliches zu haben scheint.

So abwegig scheint diese Abneigung nicht.

Schließlich waren es auch die Ansprüche der

fact, there should be continuous opportunities for individuals to make their way up the ladder, advancing their careers or opening up new perspectives – like a paternoster lift. But if only nine percent of students come from “educationally disadvantaged backgrounds”, clearly there are insurmountable barriers and huge obstacles preventing these young people from climbing into the paternoster that would carry them up to higher education.

So do business schools act as paternosters?

A good business school promises students that after graduating, they’ll find a good job with good life prospects. In the end, it’s all about jobs. If society fails to provide its young people with employment, it’s seriously at risk – its social model is under threat. Just look at Spain or Greece. It annoys me that in Germany, people regard a term like “individual return on education” as somehow indecent.

German universities serve the masses by offering a mass-produced commodity.

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Perhaps this distaste isn’t entirely unfounded.

After all, the demands of graduates from the top business schools were partially responsible for the finance industry’s excesses.

Of course we shouldn’t just concentrate on the monetary “return on education”. But neither should we FOCUS 13

15 Jahre

ist es her, dass es in Deutschland vier MBA-Anbieter gab. Heute sind es 180, mit 280 Programmen und 6.000 Studienplätzen 15 years ago, there were four institutions offering MBA courses in Germany.

Now there are 180 offering 280 programmes to 6,000 students.

Absolventen der Top-Business Schools, die dazu führten, dass die Finanzindustrie übertrieb.

Natürlich darf man sich nicht nur auf den monetären „Return on Education” konzentrieren. Aber man darf auch nicht so tun, als sei das Geld den Menschen, die eine Business School besuchen, gleichgültig. Das entspricht einfach nicht der Realität. Schauen Sie sich die Situation an den Top-Business Schools an. Wenn jemand über 80.000 Dollar für einen MBA hinlegt, dann sicher nicht nur für ein tolles Netzwerk und den Erkenntnisgewinn. Wenn jemand so viel Geld ausgibt, erwartet er nach seinem Abschluss eine Perspektive mit einem Gehalt, die seine Investition rechtfertigt.

Damit ist er im Investmentbanking richtig.

Ich habe ehrlich gesagt überhaupt kein Problem damit, dass hochintelligente, exzellente Leute mit Anfang oder Mitte 30 eine Million im Jahr verdienen, wenn sie einen entsprechenden Beitrag leisten, der ein solches Gehalt rechtfertigt. Wer das kritisiert, ist häufig auch neidisch.

Die Exzesse der Branche stehen auf einem ganz anderen Blatt – aber es wäre aus meiner Sicht zu kurz gesprungen und ziemlich naiv, die katastrophalen Auswüchse

pretend that money doesn’t matter to people who attend a business school. That simply has no basis in reality. Take a look at the situation in the top business schools. When somebody pays over 80,000 dollars for an MBA, they’re not just doing it for the great networking opportunities and valuable know-how. Anybody who pays out that much money is expecting post-graduation career prospects that justify such an investment.

So investment banking would be right for them.

To be honest, I don’t have the slightest problem with highly intelligent, top-flight individuals in their early or mid-thirties earning a million a year, provided they perform at a level that justifies that kind of salary. People who criticise this are often just envious. The industry’s excesses are an entirely different story, but in my view, it would be missing the point – indeed, quite naive – to blame the disastrous excesses of the financial crisis on one-dimensional factors such as high MBA tuition fees and elevated salary expectations.

Recently, critics have become more vociferous.

In his book, for example, Benedikt Herles – a WHU alumnus – refers to himself and his fellow students as the “broken elite”.

I haven’t read the book, but I have followed the media debate. It clearly shows the mistrust we feel towards our elites, the top people in business, politics and society – the things these elites do for our general welfare are simply not perceived, let alone acknowledged.

What does this mean for business schools?

In view of this mistrust of elites, of course only a few places, social circles and institutions have been developed specifically for elites in Germany. In France, people know about INSEAD and they’re proud of it; in the United States, people talk about Wharton with genuine respect. You won’t find that in Germany. For me, the criticism here often comes across as somewhat hypocritical – worse still, it poses a risk for our country. Sadly, this attitude continues to sell well, and yet we’re all very dependent on the success of our economy. German society hasn’t yet learned to accept itself or its own success, and that will hurt us in the long run: it’s only because our economy is performing so well that we can now afford to have wide-ranging debates about wealth distribution and social justice. It’s true that we all play a part in generating Germany’s gross domestic product (GDP).

But our elite managers, who take the big strategic decisions, play a major role in ensuring that Germany is consistently ranked as one of the world’s five strongest national economies. And many of these entrepreneurs and managers have learned the tools of their trade at business schools.

14 FOKUS

der Finanzkrise eindimensional mit hohen MBA-Gebühren und hohen Gehaltserwartungen zu erklären.

Zuletzt häuften sich die kritischen Stimmen.

WHU-Absolvent Benedikt Herles etwa bezeichnet sich und seine Kommilitonen in seinem Buch als „kaputte Elite“.

Ich habe das Buch nicht gelesen, aber die Mediendebatte verfolgt. Sie zeigt deutlich das Misstrauen, das wir unseren Eliten, den Spitzen in Wirtschaft, Politik und Gesellschaft, entgegenbringen – die Leistung dieser Eliten für unser aller Wohlfahrt wird einfach nicht gesehen, geschweige denn anerkannt.

Was bedeutet das für die Business Schools?

Mit dem Misstrauen gegenüber Eliten konnten sich bei uns natürlich nur wenige Orte, Zirkel oder Institutionen für Eliten entwickeln. In Frankreich kennt man das Insead und ist stolz darauf, in den USA spricht man mit Ehrfurcht von Wharton. In Deutschland gibt es das nicht. Mir erscheint die Kritik bei uns oft etwas scheinheilig – schlimmer: Sie ist ein Risiko für unser Land. Leider lässt sich diese Haltung weiterhin ganz gut verkaufen. Dabei sind wir doch alle extrem abhängig vom Erfolg unserer Ökonomie. Unsere Gesellschaft hat sich nicht mit sich und ihrem Erfolg versöhnt; das schadet uns auf Dauer. Denn erst aufgrund unserer enormen Wirtschaftsleistung kommt es überhaupt zu den großen Verteilungs- und Gerechtigkeitsdebatten in unserem Land. Nun erarbeiten wir zwar alle zusammen das Bruttoinlandsprodukt. Doch hat die Führungselite, die große strategische Entscheidungen trifft, wesentlichen Anteil daran, dass Deutschland nachhaltig zu den fünf stärksten Wirtschaftsnationen gehört. Und viele dieser Unternehmer und Manager haben ihr Handwerkszeug eben an einer Business School gelernt.

© JAN STRADTMANN

Vor 15 Jahren gab es in Deutschland vier MBA-Anbieter, heute 180 mit 280 Programmen und 6.000 Plätzen. Drohen Überkapazitäten?

Ja, in vier bis fünf Jahren werden es bei weitem nicht mehr so viele sein. Wir stehen vor einer Konsolidierung, das gilt auch für die anderen europäischen Länder. Ein Grund mehr für die Frankfurt School, die Strategie „5/2020” zu verfolgen: Wir wollen im Jahr 2020 zu den fünf besten Business Schools Europas gehören.

Wir wollen dazu die besten Wissenschaftler, Forscher und Lehrenden gewinnen – vor allem aus dem Ausland. Gemeinsam mit internationalen Kollegen wollen wir eigene inhaltliche Schwerpunkte setzen, beispielsweise durch deutsche Fallstudien. Wir sind sehr optimistisch, dass sich diese Anstrengungen lohnen werden. Es gibt ein Vakuum in Deutschland, auch wenn das manchem noch nicht so bewusst ist. Das werden wir füllen.

CAROLYN BRAUN / MARCUS PFEIL

Ein neuer Campus für die Frankfurt School Die Frankfurt School of Finance & Management wird einen neuen Campus an der Adickesallee im Frankfurter Nordend bauen. Hierfür wird sie den Entwurf des Kopenhagener Büros Henning Larsen realisieren, der als Sieger aus einem internationalen Architektenwettbewerb hervorging.

New campus for Frankfurt School Frankfurt School of Finance & Management is building a new campus in Adickesallee in Frankfurt’s Nordend district. The campus will be based on the winning design concept submitted to Frankfurt School’s international architectural competition by Henning Larsen Architects in Copenhagen. www.fs.de/newcampus

15 years ago, just four institutions offered MBA courses in Germany. Now 180 business schools offer 280 programmes to 6,000 students. Is there a danger of oversupply?

Yes – in four or five years’ time, there won’t be anything like so many. Consolidation is inevitable; not just here, but also elsewhere in Europe. It’s yet another reason for Frankfurt School to push ahead with our “5/2020” strategy – we intend to be one of the five best business schools in Europe by 2020. We want to attract the best academics, researchers and tutors – especially from abroad. Together with our international colleagues, we want to define our own areas of focus and priorities, by using German case studies, for example. We’re very optimistic that these efforts will pay off. Many people haven’t yet realised that there’s a vacuum in Germany. And we’re going CAROLYN BRAUN / MARCUS PFEIL to fill it.

FOCUS 15

Im globalen Wettbewerb Die Vereinigten Staaten führen überlegen. Nur in Spanien, England, Frankreich und China können Business Schools mit der US-Konkurrenz mithalten. Die Top 10 der wichtigsten Rankings.

USA

8 FISHER COLLEGE OF BUSINESS, OHIO STATE UNIVERSITY Columbus, Ohio

8 ANN ARBOR ROSS SCHOOL OF BUSINESS, 9 UNIVERSITY OF MICHIGAN 10 Ann Arbor, Michigan

2 BERKELEY HAAS SCHOOL OF BUSINESS, 3 UNIVERSITY OF CALIFORNIA Berkeley, California

1 KELLOGG SCHOOL OF MANAGEMENT, 5 NORTHWESTERN UNIVERSITY Evanston, Illinois 2 STANFORD GRADUATE SCHOOL OF BUSINESS, 4 STANFORD UNIVERSITY 9 Stanford, California

1 BOOTH SCHOOL OF BUSINESS, 1 UNIVERSITY OF CHICAGO Chicago, Illinois 2

8 10

4 LOS ANGELES ANDERSON 5 SCHOOL OF MANAGEMENT, UNIVERSITY OF CALIFORNIA Los Angeles, California 6

7

LOYOLA MARYMOUNT UNIVERSITY COLLEGE OF BUSINESS ADMINISTRATION Los Angeles, California

4 DARDEN GRADUATE SCHOOL OF BUSINESS 10 ADMINISTRATION, UNIVERSITY OF VIRGINIA Charlottesville, Virginia

3 COX SCHOOL OF BUSINESS, 3 SOUTHERN METHODIST UNIVERSITY Dallas, Texas

MARSHALL SCHOOL OF BUSINESS, UNIVERSITY OF SOUTHERN CALIFORNIA Los Angeles, California

7 JONES GRADUATE SCHOOL OF BUSINESS, RICE UNIVERSITY Houston, Texas

8

5 IESE BUSINESS SCHOOL – 7 UNIVERSITY OF NAVARRA 10 Barcelona / Madrid

SPAIN 16 KALEIDOSKOP

FRANCE

6 INSEAD Paris

5 LOVE SCHOOL OF BUSINESS, ELON UNIVERSITY Elon, North Carolina

HEC SCHOOL OF MANAGEMENT Paris

Competing globally The U.S. business schools are well in the lead. Only in Spain, France, China and the UK are business schools keeping up with their U.S. competitors. The top 10 world rankings.

7

JOHNSON GRADUATE SCHOOL OF MANAGEMENT, CORNELL UNIVERSITY Ithaca, New York

1 TEPPER SCHOOL OF BUSINESS, CARNEGIE MELLON UNIVERSITY Pittsburgh, Pennsylvania

9 SLOAN SCHOOL OF MANAGEMENT, 9 MASSACHUSETTS INSTITUTE OF TECHNOLOGY Cambridge, Massachusetts

FT Global MBA Ranking 2013 The Economist „Which MBA? 2013“ Ranking Bloomberg Businessweek Ranking Business Schools

1 HARVARD BUSINESS SCHOOL, 2 HARVARD UNIVERSITY, Boston, Massachusetts 6

5 COLUMBIA BUSINESS SCHOOL, 6 COLUMBIA UNIVERSITY New York 10

7

Full-time MBA Part-time MBA EMBA

LEONARD N. STERN SCHOOL OF BUSINESS, NEW YORK UNIVERSITY New York

>

3 UNIVERSITY OF PENNSYLVANIA, WHARTON 3 Philadelphia, Pennsylvania

Platz/ Ranking

4

1

2 TUCK SCHOOL OF BUSINESS, DARTMOUTH COLLEGE Hanover, New Hampshire

9

>

10

Je größer der Kreis, desto höher die Platzierung.

The larger the circle, the higher the ranking.

CRUMMER GRADUATE SCHOOL OF BUSINESS, ROLLINS COLLEGE Winter Park, Florida

6 FUQUA SCHOOL OF BUSINESS, DUKE UNIVERSITY Durham, North Carolina

© SHUTTERSTOCK (3)

4 LONDON BUSINESS SCHOOL London

GREAT BRITAIN

CHINA 8

HKUST BUSINESS SCHOOL, THE HONG KONG UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY Hongkong

KALEIDOSCOPE 17

Links: Graduierungszeremonie an der ESADE in Barcelona – jedes Jahr machen gut 300 Bachelors hier ihren Abschluss. Rechts: Ebenfalls in Barcelona protestieren Studenten gegen steigende Studiengebühren und Kürzungen im Bildungsbereich. / Left: graduation ceremony at ESADE in Barcelona.

Every year, 300 students are awarded Bachelor’s degrees.

Right: also in Barcelona – students protest about rising tuition fees and education cuts.

18 TANGENTEN

Zufällig in Spanien Ausgerechnet im Krisenland sind drei der weltweit besten Business Schools zuhause. Warum eigentlich?

Accidentally Spain Ironically, three of the world’s best business schools are in crisis-ridden Spain. Why is that, exactly?

TANGENTS 19

Barcelona und Madrid sind für Studenten einmalige Standorte.

IVAN BOFARULL Direktor für Analyse und Strategie bei ESADE

«

20 TANGENTEN

N

acho Rodríguez‘ Büro liegt an der Madrider Prachtallee Paseo de la Castellana, gleich gegenüber vom Fußballstadion Santiago Bernabéu, der Heimat von Real Madrid. Rodríguez berät mit seiner Firma SCA Fluggesellschaften. Er sagt ihnen, wie und wo sie weiter wachsen können. Und denen, die daran gescheitert sind, hilft er bei der Restrukturierung. Nacho Rodríguez hat SCA erst vor drei Jahren gegründet. Heute erwirtschaftet das Unternehmen einen Umsatz von 600.000 Euro und beschäftigt zwölf Mitarbeiter. In das Büro an der Castellana sind sie erst vor kurzem eingezogen, das alte Büro war zu klein geworden. Und mitten in der Krise hat der 33-Jährige sogar 64.000 Euro für den berufsbegleitenden MBA am Madrider Campus der IESE übrig: Seit September studiert er an der renommierten spanischen Business School.

Es gibt nicht viele Spanier, die sich heute einen MBA an der IESE leisten können. Es gibt auch nicht viele Orte in Spanien, an denen die Krise so weit weg scheint wie in Nachos Büro am Paseo de la Castellana.

Der IESE-Campus im Bezirk Moncloa-Aravaca, nördlich des ehemaligen königlichen Jagdgebiets Casa de Campo, ist auch so ein Ort. Ebenso wie der Campus der IE Business-School im zentralen Finanzviertel von Madrid und das Gelände der ESADE im edlen Stadtteil Pedralbes von Barcelona, wo auch IESE ihren Hauptsitz hat. Diese drei spanischen Business Schools gehören zu den besten der Welt. In den internationalen Rankings landen sie seit Jahren regelmäßig unter den Top 10. In keinem anderen europäischen Land gibt es für

N

acho Rodríguez has his office in Paseo de la Castellana, one of Madrid’s grand avenues, just opposite the Santiago Bernabéu football stadium, home to Real Madrid. Rodríguez’s company SCA specialises in advising airlines, showing them where and how to grow their business. He also helps restructure airlines that have failed in the attempt.

Nacho Rodríguez set up SCA just three years ago.

Today, the company generates an annual turnover of 600,000 euros and employs 12 people; it only recently moved to the Castellana office because the previous premises were too small. What’s more, even in the midst of Spain’s economic crisis, , Rodríguez (33) can still spare 64,000 euros to take an MBA course in tandem with his full-time job. He’s been a student on the prestigious IESE business school’s Madrid campus since last September.

Very few Spaniards can currently afford to study for an MBA at IESE. Indeed, very few places in Spain appear as remote from the ongoing crisis as Nacho's office in Madrid. The IESE campus in the Moncloa-Aravaca district, north of Casa de Campo, the former royal hunting estate, is another such place – as is the IE Business School campus in Madrid’s central financial district, and the ESADE campus in Barcelona’s upmarket Pedralbes neighbourhood (also the location of IESE’s head office).

These Spanish business schools are among the best in the world. For years, they have regularly featured in the Top Ten international rankings. No other European country has as many prestigious institutions offering highly regarded MBA courses as crisis-ridden Spain.

ein MBA-Studium so eine Dichte guter Adressen wie im Krisenland Spanien.

Rodríguez' mittelständische Beratung und Spaniens Vorzeige-Business Schools haben etwas gemeinsam: Sie haben die Finanz- und Wirtschaftskrise bestens überstanden, weil sie unabhängig sind von der spanischen Wirtschaft. Rodríguez' Kundschaft sind internationale Airlines aus Lateinamerika und Asien. Er hat nur einen einzigen Kunden aus Spanien. Die MBAStudenten der IE, der ESADE oder der IESE kommen aus der ganzen Welt nach Madrid und Barcelona.

Zwar läuft es nicht mehr ganz so gut wie während des Wirtschaftsbooms bis 2008, als die Managementschulen jedes Jahr um zehn Prozent zulegten. Aber seither „wachsen wir immer noch mit zwei bis drei Prozent“, sagt Eric Weber. Den Top-Managementschulen wie IESE gehe es ganz gut, sagt der stellvertretende Dekan der IESE. Und das in einem Land, das sich im sechsten Jahr einer schweren Wirtschaftskrise befindet, in dem mehr als jeder Vierte keinen Job hat.

Während allein zwischen Januar und September mehr als 6.500 spanische Firmen Konkurs anmeldeten – 30 Prozent mehr als 2012 – stockte IESE das VollzeitMBA-Programm sogar auf: Es gibt jetzt vier Klassen, eine mehr als zuvor.

Das geht, weil mehr als 80 Prozent der MBA-Studenten aus dem Ausland kommen. An der IE-Business School sind es sogar 95 Prozent, selbst für den Bachelor schreiben sich hier 60 Prozent Ausländer ein. Die Executive-Programme, die man nebenberuflich absolvieren kann, richten sich vor allem an Spanier, an

Rodríguez’s small consulting firm and Spain’s flagship business schools have one thing in common: they survived the financial and economic crisis unscathed because they are not dependent on the Spanish economy. Rodríguez’s clients are international airlines from Latin America and Asia – he only has a single Spanish customer on his books. Students taking MBA courses at IE, ESADE and IESE come to Madrid and Barcelona from all over the world.

It’s true that things aren’t quite as rosy as they were during the boom years prior to 2008: during this period, the business schools enjoyed ten percent yearon-year growth. But even so, since then “we’ve still been growing by two to three percent,” says IESE’s Associate Dean Eric Weber, adding that leading business schools like IESE are doing just fine. Quite a feat in a country that has been in the grip of a severe economic crisis for six years running, with an unemployment rate in excess of 25 percent. While more than 6,500 Spanish companies filed for bankruptcy between January and September alone (30 percent more than in 2012), IESE actually expanded its full-time MBA programme from three to four classes.

They were able to do so because more than 80 percent of their MBA students come from abroad. At IE Business School, the figure is as high as 95 percent; in fact, 60 percent of the students enrolled on IE’s Bachelor programmes also come from abroad. The executive education programmes, designed for managers in full-time jobs, are primarily aimed at Spaniards – at entrepreneurs like Nacho Rodríguez. While sales

Links: Als die Immobilienblase platzte, stürzte Spanien in die Krise. Zahlreiche Bauruinen zeugen von diesem Crash – hier ein aufgegebener Neubau in Orihuela Costa in der Provinz Alicante. Rechts: ESADE Creapolis, das Gründerzentrum der Business School. / Left: When the real-estate bubble burst, Spain was plunged into crisis. The crash is reflected in the many derelict buildings, like this abandoned new build in Orihuela Costa, Alicante. Right: ESADE Creapolis, the school’s incubator, in Barcelona.

TANGENTS 21

Unternehmer wie Nacho Rodríguez. Die Umsätze in diesem Bereich seien in der Krise zwar „signifikant gesunken“, sagt Santiago Íñiguez de Onzoño, Dekan der IE-Business School. Aber den Rückgang konnte die Schule kompensieren, weil sie die Präsenzphasen mit Online-Kursen kombinierte. Dadurch gewann IE auch für die Executive-Programme ausländische Studenten.

Den guten Ruf im Ausland, von dem sie heute in der Krise profitieren, haben sich die drei Schulen lange vor dem Crash aufgebaut. Geschickt nutzten sie den jahrelang von den Immobilienpreisen befeuerten Wirtschaftsboom, der nicht zuletzt das Wachstum der Executive-Programme beflügelte. „Wenn es darum geht, im Bereich Corporate Education zu wachsen, geht das besser, wenn auch die Unternehmen wachsen“, sagt Ivan Bofarull, Direktor für Analyse und Strategie bei ESADE. „Genau das haben die spanischen Top-Multinationals in

IESE und das Opus Dei Großkanzler der Universität von Navarra und somit auch der IESE ist den Statuten zufolge der Prälat des Opus Dei, also der Bischof des Opus Dei in Rom. Die Statuten regeln zwar nicht, wer Dekan werden darf, bislang hatten aber zumeist Mitglieder des Opus Dei dieses Amt inne. In erster Linie sei IESE aber ein Ort für die Ausbildung von Führungskräften, sagt Franz Heukamp, der das MBA-Programm bei IESE leitet. Die Weltan­ schauung der Teilnehmer spiele ebenso wenig eine Rolle bei der Einstellung von Professoren. Es werde nicht danach gefragt, welchen Ideologien sie anhängen, sagt Heukamp, selbst seit langem Mitglied beim Opus Dei. Auch finanziell ist IESE unabhängig, finanziert sich über Studiengebühren, den Rest über Förderung durch Alumni und Mäzene. Heukamp: „Wir zahlen weder an Opus Dei noch bekommen wir Geld."

22 TANGENTEN

in this segment have “declined significantly” during the crisis, according to Santiago Íñiguez de Onzoño, Dean of IE Business School, the school has been able to compensate by combining classroom modules with online courses. As a result, more foreign students are now enrolling on IE’s executive programmes.

The three business schools built their excellent reputations abroad long before the crash – and now they’re reaping the benefits. They have cleverly exploited the economic boom, fuelled by years of steadily rising property prices, to spur the growth of their executive education programmes in particular. “It’s much easier to grow in the corporate education sector if businesses are growing, too,” explains Ivan Bofarull, ESADE’s Director of Analysis and Strategy. “That’s exactly what the leading Spanish multinationals have been doing over the past 20 years. They didn’t just grow in Latin America, like Telefónica or the Santander Group, but in the rest of the world as well, like fashion retailers Inditex and Mango,” he adds. During those years, the business schools and large corporates spurred each other on.

But the Spanish elite schools were founded long before the boom – right back in the late 1950s, in fact, when Dictator Francisco Franco was attempting to deregulate and stabilise Spain’s stagnant economy.

The oldest business school is ESADE, founded in Barcelona in 1956 as a joint venture between Catalan entrepreneurs and the Jesuits. IESE was founded two years later, also in Barcelona. Franco made a point of encouraging industrialisation in Catalonia, with the aim of suffocating the region’s ever-simmering nationalism beneath a surge of economic success. The business schools were expected to train up the next generation of managers for newly created state-

den vergangenen 20 Jahren getan. Sie sind nicht nur in Lateinamerika gewachsen, wie Telefónica oder die Banco Santander, sondern auch im Rest der Welt, wie die Modeeinzelhändler Inditex und Mango“, sagt er.

Die Business Schools und die großen Firmen haben sich in diesen Jahren gegenseitig beflügelt.

Gegründet wurden die spanischen Eliteschulen aber weit vor dem Boom, schon Ende der fünfziger Jahre, als Diktator Francisco Franco die brachliegende Wirtschaft zu liberalisieren und stabilisieren versuchte.

Die älteste der Schulen ist ESADE, gegründet 1956 in Barcelona von einer Initiative von katalanischen Unternehmern und den Jesuiten. Zwei Jahre später folgte IESE, ebenfalls in Barcelona. In Katalonien förderte Franco die Industrialisierung bewusst, um den dort stets schwelenden Nationalismus durch wirtschaftliche Erfolge zu ersticken. Der Management-Nachwuchs für neu entstandene Staatsunternehmen wie Seat sollte in den Business Schools gezüchtet werden.

1973 schließlich, zwei Jahre vor dem Tod Francos, wurde die IE-Business School in Madrid gegründet. „Die Globalisierung einer Managementschule ist nichts, was sich in wenigen Jahren machen lässt“, sagt IESE-Vizedekan Weber. „Dafür muss man erst mal eine solide Schule auf dem nationalen Markt aufbauen.“ Damit begann IESE schon in den sechziger Jahren, vor allem, indem sie mit der Harvard Business School zusammenarbeitete. IESE ist eine Ausgründung der Universität von Navarra, die sich offen zur konservativen katholischen Laienorganisation Opus Dei bekennt (siehe Kasten). Sie legte bereits im Jahr 1963 als erste der drei Schulen ein zweijähriges MBA-Programm auf und kooperierte dabei eng mit der Harvard Business School. Weil einige Harvard-Professoren mit ihren spanischen Kollegen befreundet waren, baten sie ihren

owned enterprises such as Seat. Finally, in 1973 – two years before Franco’s death – IE Business School was established in Madrid.

“The globalisation of a management school is not something you can achieve in a couple of years,” comments IESE’s Associate Dean Eric Weber. “To start with, you have to build a solid foundation in your domestic market.” IESE started doing so back in the 1960s, in particular through a collaborative venture with Harvard Business School. IESE is a spin-off of the University of Navarra, which openly pledges allegiance to the conservative Roman Catholic lay organisation Opus Dei (see box). In 1963, it was the first of the three schools to offer a two-year MBA programme – again, in close collaboration with Harvard Business School. As a number of the Harvard academics were friends with their Spanish counterparts, they asked the Dean of HBS, George Baker, to assist in setting up the MBA. Under the auspices of the Harvard-IESE Committee – which celebrates its fiftieth anniversary this year – IESE arranged to fly visiting professors from Harvard to Barcelona so they could coach Spanish faculty members and help design the business school's first MBA programme.

The two other schools also drew their initial inspiration from Anglo-Saxon models – so effectively that they soon began to overtake their role models in the international rankings. “Management education is a U.S. product and ranking organisations use AngloSaxon evaluation techniques,” explains IESE’s Weber.

The decision to play by U.S. rules right from the start enabled the Spanish business schools to shine in global comparisons. But the rankings also show that it clearly pays off to invest in a “Spanish” MBA. In the Financial Times rankings, which give a high weighting

Links: Auftaktveranstaltung für den neuen Jahrgang von MBA-Kandidaten an der IE Business School in Madrid im November 2013. Rechts: Im selben Monat in derselben Stadt protestieren Studierende der staatlichen Universitäten gegen Sparmaßnahmen, sie fordern auf ihren Plakaten den Rücktritt des Bildungsministers./ Left: inaugural event welcoming the latest class of MBA students to IE Business School’s Madrid campus in November 2013. Right: at the same time, in the same city, students at state universities protest against the latest austerity measures, demanding the resignation of the education minister.

TANGENTS 23

24 TANGENTEN

to salaries earned three years after graduation, all three of the Spanish business schools appear in the top eight. The Businessweek rankings, which take account of student satisfaction as well as the satisfaction of companies employing MBA graduates, actually place them in the top six. Finally, the MBA rankings published by The Economist currently rate IESE’s MBA as number one in the world.

By now, this success story is common knowledge among faculty members, the majority of whom are not Spanish by origin. “On the whole, I wouldn’t exactly call IE a Spanish institution,” comments Íñiguez de Onzoño. It’s only by sheer coincidence that “we’re headquartered in Madrid.” Weber at IESE concurs: “We just happen to be in Spain.” As a matter of fact, that’s not entirely accurate – because the cities them-

IESE and Opus Dei According to the statutes, the Prelate of Opus Dei – i.e. the Bishop of Opus Dei in Rome – is Grand Chancellor of the Pontifical University of Navarra, hence also of IESE. While the university statutes do not stipulate who may be appointed as Dean, the office is normally held by Opus Dei members. But IESE is first and foremost a place for educating managers and executives, asserts Franz Heukamp, who heads the MBA programme at IESE. Personal convictions and ideologies are immaterial; in fact, they play no part in the appointment of professors. According to Heukamp – himself a long-time member of Opus Dei – the business school does not inquire about personal beliefs or ideologies. IESE is also financially independent, funded entirely by tuition fees or endowments from alumni and patrons. Heukamp: “We don’t make payments to Opus Dei, and they don’t give us money.”

© ESADE; EDU BAYER (POLARIS/LAIF); JORDI RUIZ CIRERA (LAIF); IE BUSINESS SCHOOL; SUSANA VERA (REUTERS); IESE; ANDRES MARTINEZ CASARES (POLARIS/LAIF)

Dekan George Baker, beim Aufbau des MBA zu helfen.

Im Rahmen des „Harvard-IESE Committee“, das dieses Jahr sein 50-jähriges Bestehen feiert, ließ IESE unter anderem Gastprofessoren aus Harvard nach Barcelona einfliegen, um die spanischen Professoren zu coachen und das erste MBA-Programm zu konzipieren. Auch die anderen beiden Schulen haben sich früh an angelsächsischen Vorbildern orientiert, so gut, dass sie die Vorbilder schon bald in den Rankings zu verdrängen begannen. „Managementausbildung ist ein US-Produkt, und die Rankings benutzen angelsächsische Methoden bei der Bewertung“, sagt Weber von IESE. Indem die Spanier von Anfang an nach US-Regeln spielen, können sie leichter in den Rankings glänzen.

Doch die Rankings zeigen auch, dass sich eine Investition in einen „spanischen“ MBA offensichtlich auszahlt. Bei der Financial Times, die dem Gehalt drei Jahre nach Abschluss großen Wert beimisst, landeten die drei spanischen Business Schools unter den besten acht. Bei der Business Week, die sowohl die Zufriedenheit der Studenten als auch der Unternehmen, die MBA-Absolventen einstellen, bewertet, sind die Spanier sogar unter den ersten sechs zu finden. Im MBARanking des Economist schließlich besetzt der IESEMBA aktuell sogar Platz eins.

Die Erfolge haben sich unter den Professoren herumgesprochen. Auch ein Großteil der Professoren stammt nicht aus Spanien. „Insgesamt fällt es mir schwer zu sagen, dass IE spanisch ist“, sagt Íñiguez de Onzoño. Es sei purer Zufall, dass „unser Hauptquartier in Madrid ist“. Weber von IESE formuliert es so: „We just happened to be in Spain.” („Wir sind rein zufällig in Spanien gelandet.“) Ganz so ist es wohl nicht, denn auch die Städte selbst haben einen Anteil daran, dass die MBA-Programme von IESE, IE oder ESADE so beliebt

Links: Im neoklassizistischen Stil – der Campus der IESE in Barcelona. Rechts: Im Neonlicht – Jugendliche warten im Februar 2013 in einem Krankenhaus in Madrid auf Behandlung. Sie wurden bei Auseinandersetzungen mit der Polizei verletzt. / Left: the Neoclassical look – the IESE campus in Barcelona. Right: the neon look – young people injured in violent clashes with police await treatment in a Madrid hospital in February 2013.

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Eine sehr gute Ausbildung ist in der Krise wichtiger als im Boom.

NACHO RODRIGUEZ Unternehmer und MBA-Kandidat

im Ausland sind. „Für internationale Fulltime-MBA-Studenten sind Barcelona und Madrid exzellente Standorte“, sagt Ivan Bofarull von ESADE. „Beide Städte sind Weltklasse in Bezug auf Business, Kultur und Freizeitangebote. Diese Kombination ist ziemlich einmalig.“ Und die Einmaligkeit ihrer Business Schools könnte Spanien jetzt, in der Krise, sogar helfen. So wie sie in den neunziger Jahren die großen spanischen Konzerne fit gemacht haben für die Globalisierung, sie auf ihrem Weg nach Südamerika und in andere Kontinente begleitet haben, so bereiten sie heute viele Mittelständler auf den Weltmarkt vor.

Mittelständler wie Nacho Rodríguez. Firmen wie seine sind in der Krise zum Hauptmotor der spanischen Wirtschaft geworden. Im dritten Quartal 2013, so ermittelte das spanische Statistikamt, ist die Wirtschaft erstmals seit Anfang 2011 nicht mehr geschrumpft. Sie ist um 0,1 Prozent gewachsen, weil der Außenbeitrag, also die Nettonachfrage des Auslands, ein bisschen stärker gewachsen als die Binnennachfrage gefallen ist. „Während des Booms war es einfach, in Spanien Geschäfte zu machen, aber heute brauchst du eine sehr gute Ausbildung, um die Dinge richtig zu machen“, sagt der junge Mann. Rodríguez trägt ein rosa Hemd an diesem Tag, die schwarze Hornbrille gibt seinem weichen Gesicht ein wenig Kontur. Die spanischen Schulen und viele der Universitäten seien viel zu theoretisch, die Ausbildung sei schlecht. „Die Managementschulen können die Lücke füllen zwischen dem ineffizienten, staatlichen Bildungssystem und den gestiegenen Anforderungen eines globalen Marktes.“ Noch gibt es nicht genug exportierende Mittelständler wie ihn, um die Executive-MBA-Programme auf Vorkrisenniveau zu bringen. Doch die Tendenz ist klar: Zahlten in Boomzeiten vor allem Konzerne, große Banken oder die vier großen Wirtschaftsprüfer Executive-Programme für ihren Nachwuchs, tummeln sich jetzt immer mehr Kleinunternehmer an den Business Schools. Bei IESE werden Jungunternehmer seit Krisenbeginn auch verstärkt mit Stipendien gefördert. „Wir Entrepreneure sind ein Risiko, nicht nur für die Banken, sondern auch für das Prestige der Managementschulen“, sagt Nacho Rodríguez. „Aber die Schulen wissen auch zu schätzen, dass wir mit einer völlig anderen Einstellung kommen, weil wir die Studiengebühren selbst bezahlen müssen, und weil wir alles, was wir lernen, sofort in unserer Firma anwenden wollen.“ Für ihn jedenfalls lohnt sich die Rückkehr in den Hörsaal. „Ich war überrascht, wie wenig theoretisch das ist. Vor allem lernen wir, schnell und direkt Entscheidungen zu treffen – das ist sehr hilfreich für meine Arbeit“, sagt er.

Vermutlich ist das der Grund dafür, dass die drei spanischen Schulen stets in den Top Ten der Rankings auftauchen: Sie sind einfach gut.

ANNE GRÜTTNER

selves contribute to the international popularity of the MBA programmes run by IESE, IE and ESADE. “Barcelona and Madrid are excellent locations for full-time international MBA students,” confirms Ivan Bofarull at ESADE. “Both are world-class cities in terms of business, culture and leisure opportunities – the mix is pretty much unique.”

Indeed, the unique qualities of Spain’s business schools might even be able to help the country through this time of crisis. Just as they got major Spanish corporations into shape for globalisation back in the 1990s, helping them move into South America and other regions, so now they are preparing many of the country’s SMEs for the world’s markets. Including entrepreneurs like Nacho Rodríguez. During the crisis, small businesses like his became the driving force behind the Spanish economy. Figures from Spain’s National Statistics Institute show that for the first time since early 2011, the economy didn’t shrink in Q3; instead, it grew by one percent due to net exports, which rose slightly more than domestic demand declined.

“Doing business in Spain was easy during the boom years. These days, you need a good education to get things right,” says the youthful entrepreneur, who is wearing a pink shirt with black horn-rimmed spectacles that give shape to his smooth features. He believes that Spain’s schools and universities focus too much on theory, delivering a poor educational experience. “The business schools fill the gap between an inefficient state education system and the stringent demands posed by a global marketplace.”

While there are not yet enough SME exporters to return the country’s Executive MBA programmes to their pre-crisis levels, the trend is clear. During the boom years, executive education fees for up-andcoming managers were paid by the large corporations, major banks and Big Four auditing firms. Now, a steadily growing cohort of small business owners is taking their place. Since the onset of the crisis, IESE has been providing additional financial support to young entrepreneurs by awarding scholarships.

“We entrepreneurs represent a risk – for the banks, and for the international prestige of our business schools,” explains Nacho Rodríguez. “But the schools appreciate the fact that we bring a completely different attitude with us: we have to pay our tuition fees ourselves, and we’re keen to put everything we learn directly into practice.” For him, at any rate, going back to university has been worthwhile. “I was surprised by how little theory is involved. Above all, we’re learning how to make fast, efficient decisions – extremely useful in a business context,” he says.

The main reason the three Spanish business schools consistently rank in the Top Ten may be very simple: they do a great job.

ANNE GRÜTTNER TANGENTS

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Wie sich Werte wandeln lassen In den Nachwehen der Finanzkrise verstärken viele Business Schools das Gewicht von Ethik im Curriculum.

Ein echtes Umdenken oder bloĂ&#x;e Lehrplankosmetik?

How to transform values In the aftermath of the financial crisis, many business schools are putting greater emphasis on ethics in the syllabus.

A genuine paradigm shift? Or mere curricular cosmetics?

© ILLUSTRATIONEN: MALTE KNAACK

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r unterrichte Fallbeispiele über Korruption, dabei gehe es um Entscheidungen, die die Studierenden treffen müssten, erzählt der Professor im Interview. Deswegen „bringen wir ihnen Werkzeuge bei, die ihnen helfen, ‚Nein’ zu sagen, wenn jemand etwas ethisch nicht Vertretbares von ihnen verlangt”. Sein Bericht löst geradezu Begeisterung bei seinem Gegenüber aus: „Das hört sich fantastisch an“, ruft der aus. Und schiebt die Frage nach, wann der Professor denn gedenke, mit dieser Art von Lehre zu beginnen. „Wir unterrichten das bereits seit Jahrzehnten“, antwortet der.

Leise Lacher sind im Publikum zu hören. Nach einer Denkpause fragt der Interviewer langsam: „Würden Sie sagen, dass Sie gute Arbeit leisten?“ Jetzt lacht das Publikum laut.

Das Gespräch stammt aus dem Jahr 2009, aus der bekannten amerikanischen Satire-Sendung „The Daily Show“. Der Interviewte heißt Bruce Kogut. Er ist Professor für Führung und Ethik und Leiter des Sanford C. Bernstein & Co. Center for Leadership and Ethics an der Columbia Business School in New York.

Keine zwei Jahre war es damals her, dass unkontrollierte Finanzmärkte die Welt in eine Krise gestürzt hatten. Scheinbar aus dem Nichts war der

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hen the professor tells the interviewer how he teaches case studies on corruption, by focusing on decisions the students might have to make for themselves. “We give them the tools to help them say ‘no’ if somebody asks them to do something that’s ethically unacceptable.” The interviewer’s response is genuinely enthusiastic. “That sounds amazing,” he cries.

His next question: when is the professor thinking of introducing this kind of teaching? “We’ve been doing it for decades,” answers the latter. There’s some scattered laughter from the audience. The interviewer pauses for a moment’s reflection. Then he slowly asks: “And would you say you’re doing a good job?” This time, the audience laughs out loud.

The interview dates from a 2009 episode of “The Daily Show”, a popular satirical TV programme in the United States. The interviewee was Bruce Kogut, Professor of Leadership and Ethics and Director of the Sanford C. Bernstein & Co. Center for Leadership and Ethics at Columbia Business School in New York.

The interview was held barely two years after unchecked financial markets had plunged the world into crisis. The crash appeared to come out of nowhere.

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Crash gekommen. Woher also? Eine der Antworten fiel sehr deutlich aus, egal ob man Investmentbanken oder Regierungsvertreter näher unter die Lupe nahm, Unternehmen genauer sezierte oder auch einfach das Konsumverhalten des gewöhnlichen Verbrauchers hinterfragte: Unethisches Verhalten, menschliche Gier und Maßlosigkeit hatten die Krise wesentlich mit verursacht.

Es sollte aber lange dauern, bis diese Schlussfolgerungen Auswirkungen nach sich zogen.

Nicht einmal justiziabel schien das Fehlverhalten in den Finanzinstitutionen zunächst zu sein, auch wenn sich das inzwischen geändert und die USStaatsanwaltschaft verschiedentlich Anklage gegen Banken und Unternehmen erhoben hat. Das Finanzhaus JP Morgan Chase etwa wurde kürzlich zu einer Zahlung von 13 Milliarden US-Dollar an die Regierung verurteilt. Erst gut fünf Jahre nach Beginn der Krise bekomme man mehr und mehr das Gefühl, dass die Schuldigen auch zur Verantwortung gezogen würden, sagt Kogut dazu: „Und da geht es nur um die illegalen Verhaltensweisen.”

How so? One of the answers was very clear – no matter how you closely you examined the behaviour of investment banks, government officials or ordinary consumers, no matter how minutely you dissected business activities, a large part of the crisis was due to unethical behaviour, human greed and self-indulgence.

A very long time would pass, however, before these conclusions produced any outcomes. Initially, there appeared to be no legal recourse against the misconduct within financial institutions, even if things have since changed and the U.S. Attorney’s office has filed charges against various banks and enterprises.

Finance house JP Morgan Chase was recently ordered to pay a USD 13 billion fine to the U.S. government, for example. Five years have passed since the crisis began, but only now are we beginning to feel that the culprits may be held accountable after all. As Kogut says: “And we’re only talking about actual illegal behaviour here.”

For Kogut, another question is even more interesting: “Can legal behaviour still be unethical?” The academic believes we’re seeing a slow, “organic” shift in attitudes – as he says, he’s sure that more of the people he knows would now answer this question in the affirmative than back in 2007. A rethink that, among other things, has caused Columbia Business School to review its mission and refocus its educational programmes. For practical reasons, too: the main job market for graduates – the world of investment banking – contracted massively after the crisis. New ideas were urgently needed.

Kogut came to Columbia Business School in 2007, after teaching at INSEAD in France and the Wharton business school at the University of Pennsylvania. He is convinced that a “professional school” has an obligation to teach ethical behaviour in practice. “But that’s my opinion,” he says; “other people have different views.” Even so, he believes that the crisis has put pressure on these “different views”; the long-term dominance of the Chicago school of economics,

Kogut findet eine andere Frage interessanter: „Kann legales Verhalten unethisch sein?“ Der Wissenschaftler stellt eine langsame, eine „organische“ Veränderung fest, wie er sagt: Er ist sich sicher, dass heute mehr Menschen in seinem Umfeld diese Frage bejahen würden als noch 2007. Ein Umdenken, das unter anderem dazu führte, dass die Columbia Business School ihre Mission überdachte und ihrer Ausbildung eine neue Richtung gab. Auch aus praktischen Gründen: Der Arbeitsmarkt für Absolventen, die Welt des Investmentbanking, ist durch die Krise stark geschrumpft – neue Ideen mussten her.

An die Columbia Business School kam Kogut, der auch schon am französischen Insead und an der Wharton School der University of Pennsylvania unterrichtet hat, im Jahr 2007. Er ist davon überzeugt, dass eine ‚Professional School‘ die Verpflichtung habe, ethisches Verhalten in der Praxis zu unterrichten: „Aber das ist meine Meinung“, sagt er, „da gibt es unterschiedliche Ansichten.“ Diese anderen Ansichten sind durch die Krise allerdings unter Druck geraten, die vom neoliberalen Nobelpreisträger Milton Friedman geprägte Chicagoer Schule, lange Zeit dominant, sei dadurch geschwächt worden. Das „hat uns die Gelegenheit eröffnet, uns stärker an Werten zu orientieren“, sagt Kogut. Ein Beispiel für die Veränderung? Social Entrepreneurship etwa wurde im Jahr 2007 zwar im Executive MBA, also in der Weiterbildung, unterrichtet, war aber nicht Bestandteil der Curricula grundständiger Studiengänge. Inzwischen ist der gesellschaftlich engagierte Unternehmer bereits im Erststudium ein Thema. Auch integriert die Columbia Business School heute ethische Fragestellungen in alle Kernfächer und somit ebenfalls in reine Wirtschafts- und Finanzfächer.

Das schlägt sich zum Beispiel auch in den an Business Schools gerne behandelten Fallstudien, den Case Studies, nieder. Anhand dieser konkreten Fälle lässt sich der Sinneswandel mancher Business Schools gut illustrieren. Hier geht es heute häufiger um ethisch-moralische Dilemmata als früher. Ein Beispiel: Susan, eine junge Angestellte im Finanzbereich, ist neu im Job. Ihr Chef trägt ihr auf, das Portfolio eines Klienten für eine Präsentation am selben Tag aufzubereiten – allerdings soll sie auch dafür sorgen, dass die Zahlen besser

„Giving Voice to Values“ (GVV) Während sich viele Business Schools noch Gedanken machen, ob und wie ethische und moralische Fragestellungen auf den Lehrplan gehören, scheint Mary Gentile längst eine Antwort gefunden zu haben. Gentile hat 2010 ein Buch verfasst, auf dem ihr gleichnamiges Programm eines integrierten Ethikunterrichts beruht: „Giving Voice to Values (GVV) – How to Speak Your Mind When You Know What’s Right“. Das Programm, das nach einem Baukastensystem funktioniert, nutzen inzwischen über 500 Hochschulen und Unternehmen weltweit über eine offene Online-Plattform, unter anderem auch die Columbia Business School. Das Thema beschäftigt Mary Gentile nicht erst seit der Krise, sondern bereits seit den achtziger Jahren, als sie an der Harvard Business School wirkte. Und auch wenn sie glaubt, dass die Krise der Ethikdebatte gut getan hat, sträuben sich viele Lehrende weiterhin, Ethik in ihren Unterricht einzubinden. „Viele Ökonomen glauben heute noch, sie hätten mit dem Thema nichts zu tun“, sagt Gentile. Sie geht davon aus, dass sich Verhaltensmuster über rein intellektuelles Verständnis nur schwer beeinflussen lassen. Die Schlussfolgerung: Es gehe nicht so sehr darum, zu unterrichten, welche Ziele anzusteuern seien. Sondern es gehe um die Taktiken, die man anwendet, um diese Ziele zu erreichen: „Zum Beispiel: Wie rettest du die Firma und erhältst gleichzeitig so viele Arbeitsplätze wie möglich?“ Laut Gentile ist ein Großteil der Menschen in moralischen Fragen pragmatisch veranlagt – wir handeln solange moralisch, wie es uns ohne große Nachteile möglich scheint. Sie versucht also, diesen Pragmatikern Rüstzeug an die Hand zu geben, mit dem sie ohne allzu große Kosten moralisch vertretbar handeln können. Gemäß den bewährten Unterrichtstechniken an Business Schools nutzt auch Gentiles Programm GVV gerne Fallbeispiele. „Es ist wie beim Sport“, sagt Gentile, so wie man Bewegungsmuster trainieren könne, könne man auch ethische Verhaltensmuster trainieren. www.babson.edu/Academics/teaching-research/gvv/Pages/curriculum.aspx

shaped by the neoliberal ideas of Nobel Prize laureate Milton Friedman, has been weakened. It’s “given us the opportunity to be more strongly guided by values,” says Kogut. An example of this change? Take Social Entrepreneurship, which was part of the Executive MBA course back in 2007 – as a postgraduate option – but didn’t appear on the curriculum of any undergraduate programme. Now the concept of the socially engaged entrepreneur has become a subject on

aussehen, als sie sind. Susan ist das unangenehm. Was kann sie tun?

Doch nicht jede Business School ändert sich in diesem Tempo. „In der akademischen Welt finden Veränderungen im Gedankengut in der Geschwindigkeit statt, in der ein Gletscher abtaut.“ Das sagt Thomas Donaldson, Professor für Legal Studies und Business Ethics an der renommierten Wharton Schule der University of Pennsylvania – sie gilt als der wichtigste Absolventen-Zulieferer für die Wall Street. Ethik im Lehrplan hat hier einen schwereren Stand als an der Columbia Business School, auch wenn die Insidertrading-Skandale der 1980er-Jahre laut Donaldson bereits für eine erste Aufwertung des Fachs gesorgt haben: „Inzwischen muss man sich bei Studenten nicht mehr dafür rechtfertigen, dass sie einen EthikKurs belegen müssen. Das war vor 15 Jahren noch ganz anders“, sagt er. Im Gefolge der jüngsten Krise und nach heftigen internen Diskussionen hat die Business School dem Fach Ethik noch mal doppelt so viele Stunden im Lehrplan eingeräumt als zuvor. Mit durchwachsenem Erfolg: So erfreut sich das Wahlfach Ethik im Grundstudium zwar großer Beliebtheit. Als sehr problematisch bis unlösbar erwies es sich allerdings, ethische Fragestellungen etwa in die Finanzkurse zu integrieren. Dabei sind sich die meisten Experten einig, dass separate Ethikkurse nur eine begrenzte Wirkung haben. Ethische Fragestellungen sollten daher vielmehr in die Kernfächer eingearbeitet werden. Doch genau damit tun sich viele Business Schools immer noch schwer.

Ein ernüchterndes Zwischenergebnis: „Falls die Krise den Lehrkörper dazu gebracht hat, Ethikunterricht ernster zu nehmen, hat man das jedenfalls nicht sonderlich gespürt“, resümiert Donaldson, und seine Stimme klingt etwas müde. Donaldson ist nicht allein mit seinen Bedenken. Auch andere traditionsreiche Schulen, die seit Jahrzehnten predigen, dass der Eigennutz des Einzelnen am Ende gesamtgesellschaftlich zum Guten führt, tun sich bis heute eher schwer im Umgang mit darüber hinausgehenden ethischen Fragen. An der London Business School etwa vermeidet man das Wort Ethik ganz. Erica Hensens, Programme Director MBA Programme, spricht lieber nur von Unterricht in „Führung“ und „Entscheidungsfindung“, davon, dass der Lehrplan regelmäßig an die gegenwärtige Unternehmens- und Finanzlandschaft angeglichen werde und dass man den Studenten „die Werkzeuge vermittelt, mit denen sie im Unternehmensumfeld zurechtkommen“. Auch das Insead in Frankreich glänzt laut eigenen Aussagen kaum mit Lehrplan-Innovationen.

Zwar müssen die Studierenden zu Anfang ihres MBAKurses einen Ethik-Pflichtkurs belegen, und es gibt 30 TANGENTEN

first degree courses. Today, Columbia Business School is covering ethical issues in all core subjects – even in pure economics and finance classes.

This is also reflected in that most popular of business school tools, the case study. The way real-world cases are used illustrates the change of heart at many business schools. Nowadays they concentrate on ethical and moral dilemmas much more than they used to.

An example: Susan, a young employee at a financial company, is new to her job. Her boss tells her to prepare a client’s portfolio for a presentation later in the day – but she should also make sure that the numbers look better than they actually are. Susan is uncomfortable with that. What should she do?

Not all business schools are changing at such a pace. “In the academic world, any ideological change tends to happen at glacial speed,” says Thomas Donaldson, Professor of Legal Studies and Business Ethics at the University of Pennsylvania’s prestigious Wharton School, regarded as the main supplier of graduates to Wall Street. Here, ethics has a harder time on the curriculum than at Columbia Business School, even though Donaldson admits the insider trading scandals of the 1980s did cause the subject to be given a higher priority. “Now you no longer have to apologise to students for the fact that they’re expected to attend an ethics course. 15 years ago it was quite different,” he adds. In the wake of the latest

Wahlfächer zu Nachhaltigkeit und Corporate Social Responsibilty sowie die Möglichkeit, sich im „Social Innovation Center“ zu engagieren, doch eine echte Integration in den Kernunterricht scheint Insead bis heute nicht umzusetzen. Wie die Verantwortlichen es genau sehen, wollten sie nicht sagen – für einen Kommentar stand kein Ansprechpartner zur Verfügung.

Dabei wissen es die Studierenden zu schätzen, wenn eine Business School in Wertfragen eine Position einnimmt. Jedenfalls erfreut sich IESE, hinter der die katholische Organisation Opus Dei steht, seit der Finanzkrise nach Informationen der Pressestelle eines größeren Zulaufs an Nachwuchs-Managern, die angeben, sie besonders wegen der christlichen Ideale besuchen zu wollen. Auch hinsichtlich der Krise gibt man sich hier selbstkritisch und fragt sich, was man falsch gemacht hat. Die Antwort lautet: vielleicht nichts richtig falsch, aber zu wenig vom Richtigen: „Bei genauerer Betrachtung wird man ziemlich sicher feststellen, dass wir mehr hätten tun können“, sagt Franz Heukamp, Professor for Managerial Decision Sciences und als stellvertretender Dekan zuständig für die MBA-Programme an der IESE. Separate Ethik-Kurse neben dem sonstigen Curriculum reichten längst nicht: „Im Ethik-Kurs ist jeder auf Ethik bedacht.” Deshalb habe IESE Ethik in jeden Fachbereich eingewoben – und das bereits vor der Krise.

In Nordamerika scheint es eine gewisse Einigkeit über die Rolle zu geben, die Ethik und Moral im

crisis, and after fierce internal debate, the business school has made twice as many hours available for ethics classes as before. With mixed success: while Ethics as an elective is indeed very popular with undergraduates, it has proved very difficult or indeed impossible to integrate ethical issues into, for example, financial programmes. And yet most experts agree that separate ethics courses only have a limited impact. Ethical issues are best discussed as an integral aspect of core subjects. But many business schools still find this very hard to do.

So it’s not all good news. “Maybe the crisis has prompted faculties to take ethics classes more seriously, but it’s not been particularly noticeable,” concludes Donaldson, and his voice sounds rather tired.

Donaldson is not alone in his concerns. For decades, other highly traditional schools have been preaching that individual self-interest ultimately promotes the good of society as a whole – many of them are still having difficulty dealing with ethical issues that throw this into question. London Business School, for example, avoids all mention of the term “ethics”. Erica Hensens, MBA Programme Director, prefers to talk about classes in “leadership” and “decision-making”, about how the curriculum is regularly updated to reflect the modern corporate and financial landscape, and how students “are given the tools they need to cope in a corporate environment.” INSEAD in France is another institution that, by its own admission, doesn’t really focus on curricular innovation. While students are obliged to attend a compulsory Ethics class at the start of their MBA course, can take electives in Sustainability and Corporate Social Responsibility, and may even engage with the business school’s Social Innovation Center, INSEAD appears to be avoiding any integration of ethics into its core teaching. Senior management was unwilling to discuss the business school’s attitudes in detail – nobody was available to respond to our requests for comment.

And yet students appreciate it when business schools take a position in relation to values. At least, the press office of IESE – backed by the Catholic organisation Opus Dei – claims to be delighted by the rise in the number of applications by junior managers interested in attending the business school because of its Christian ideals. Since the crisis, IESE has also taken a self-critical look at itself, asking exactly what it did wrong. The answer: it may not have done anything that was actually wrong, but it did too little that was right. “On closer examination, you’d almost certainly find that we could have done more,” says Franz Heukamp, Professor of Managerial Decision Sciences and Associate Dean for MBA programmes at IESE. It simply isn’t enough to run separate ethics classes alongside the main curriculum. “After all, everybody TANGENTS 31

Business-Lehrplan spielen sollten, auch wenn es mit der Umsetzung hier und da noch hapert. Erstaunlich ist die Erkenntnis, dass diese Bewegung auch ein vermeintlich fernes Land wie China erfasst hat. Lydia Price überrascht das allerdings gar nicht so sehr: „Wenn man genau hinsieht, sind die Grundwerte im Business überall gleich“, sagt die Amerikanerin, die seit 2006 MBA Program Director, Associate Dean und Professorin für Marketing an der China Europe International Business School (CEIBS) in Shanghai ist.

Der Unterschied liege eher darin, wie sich diese Werte äußern. Auch Grenzen werden in verschiedenen Gegenden der Welt häufig auf verschiedene Weise gezogen.

An der CEIBS hat sich der Lehrplan in der jüngeren Vergangenheit ebenfalls verändert, was allerdings weniger an der Finanzkrise lag, die das Land nicht mit voller Wucht traf, sondern an geplanten Reformen – und an chinesischen Herausforderungen wie Umweltproblemen, die Finanzberichterstattung der Unternehmen und Korruption in den Lieferketten. Die Umsetzung aber ist ähnlich: Neben einem gesonderten Ethik-Kurs nutzt die CEIBS insbesondere die Case Studies, um Führungsqualitäten und moralisches Handeln zu vermitteln. Dazu versuche die CEIBS, den Studenten die wahren Kosten unmoralischen Handelns etwa in Sachen Umweltverschmutzung vor Augen zu führen. „Was recht einfach ist, wenn man nur aus dem Fenster gucken muss, um den verschmutzten Himmel zu sehen“, sagt Price.

Vielleicht wäre Lydia Price also auch einer Meinung mit dem Ethik-Professor Bruce Kogut von der Columbia Business School in New York und dem Bild, das er zeichnet, um die Aufgabe der Business Schools zu illustrieren. Er vergleicht die Columbia Business School mit Abu Dhabi: „Wie Abu Dhabi über große Öl-Vorräte verfügen wir hier über viele intelligente Menschen“, sagt er. „Aber wir dürfen uns nicht auf diesen Ressourcen ausruhen, sondern müssen es schaffen, dass sie sinnvoll eingesetzt werden.“ Dem provokativen Interviewer der Daily Show hatte Kogut 2009 übrigens geantwortet, dass er glaube, einen guten Job zu machen.

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in an Ethics class is there to think about ethics.”

That’s why IESE has made ethics an integral part of every course – and did so before the crisis.

In North America, there appears to be a certain consensus on the role of ethics and morality in the business curriculum – even though implementation is still somewhat haphazard. More astonishing is the realisation that this movement has also reached a country as supposedly remote as China. Lydia Price is less surprised by this development: “If you take a closer look, you see that core business values are the same everywhere,” says the American, who has been MBA Program Director, Associate Dean and Professor of Marketing at the China Europe International Business School (CEIBS) in Shanghai since 2006. The difference lies rather in how these values are expressed. Also, boundaries are often drawn differently in different parts of the world.

The CEIBS curriculum has also changed in the recent past – albeit less as a result of the financial crisis, which had a limited impact on the country, than because of planned reforms and internal Chinese challenges such as environmental issues, corporate financial reporting and supply-chain corruption. The implementation is similar, however: in addition to a separate Ethics course, CEIBS also uses case studies in particular to teach leadership qualities and moral conduct. In the process, CEIBS attempts to show students the true cost of immoral behaviour in terms of, for example, pollution. “Which is really easy when you only have to look out the window to see the atmospheric contamination,” says Price.

So Price might agree with ethics professor Bruce Kogut in New York and the picture he paints of the task confronting business schools when he compares Columbia Business School with Abu Dhabi: “Abu Dhabi has vast oil reserves in the same way we have vast numbers of bright people,” he says. “But we can’t be complacent about these resources; we have to ensure we use them wisely.” And indeed, back in 2009, an unabashed Kogut told his provocative interviewer on The Daily Show that yes, he thought he did do a good job.

CATRIONA MCLAUGHLIN

“Giving Voice to Values” (GVV) While many business schools are still thinking about whether – and if so, where – to include ethical and moral issues on their curricula, it seems that Mary Gentile has already found an answer. Gentile wrote a book back in 2010 that also acted as the basis for her eponymous programme of integrated ethics tuition: “Giving Voice to Values (GVV) – How to Speak Your Mind When You Know What’s Right”. The programme, which takes the form of a modular system, is now used by over 500 universities and businesses around the world via an open online platform – Columbia Business School is one of the users. Mary Gentile’s interest in this topic wasn’t sparked by the crisis – she engaged with it back in the 1980s, while working at Harvard Business School. And although she believes that the crisis has boosted the debate on ethics, many academics are still reluctant to incorporate ethics into their teaching. “Many economists still believe this issue has nothing to do with them,” laments Gentile. As her starting point, she assumes that patterns of behaviour are very difficult to influence through intellectual understanding alone. Her conclusion: it’s not so much about teaching people what goals they should be trying to achieve; it’s more about discussing the tactics used to achieve these goals. “For example: how do you rescue a company while at the same time preserving as many jobs as possible?” According to Gentile, most people have a pragmatic attitude to moral issues – we act morally as long as we don’t anticipate encountering major drawbacks. So she attempts to give these pragmatists suitable tools they can use to act in a morally acceptable fashion without too much cost to themselves. In line with tried-and-tested businessschool teaching methods, Gentile’s GVV programme also uses case studies. “It’s like training in sport,” explains Gentile. You can train patterns of ethical behaviour in much the same way as you train patterns of movement. www.babson.edu/Academics/teaching-research/gvv/Pages/curriculum.aspx

Außen vor?

Seit 50 Jahren studieren Frauen an der Harvard Business School. Lange Zeit fühlten sie sich dennoch als Außenseiter.

Das ändert sich jetzt.

Unwelcome outsiders?

Women have been studying at Harvard Business School for 50 years. But for a long time, they felt like outsiders. Now things are starting to change.

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Anzahl der Frauen an der Harvard Business School im Jahr 1963

8 was the number of women at Harvard Business School in 1963

rmutigend, unhöflich und manchmal unverschämt.“ Die Erfahrungen, die Regina Herzlinger Anfang der siebziger Jahre an der Harvard Business School (HBS) sammelte, widersprachen sich: Auf der einen Seite das hohe Niveau in Forschung und Lehre, die beeindruckenden Professoren, die ambitionierten Studierenden sowie die professionelle und hilfsbereite Verwaltung. Auf der anderen Seite fühlte sie sich mehr als einmal vor den Kopf gestoßen, eingeschüchtert vom nicht nur souveränen, sondern manchmal auch überheblichen und taktlosen Auftreten der durchweg männlichen Professoren und Studierenden.

Dabei fehlte es Herzlinger nicht an Selbstbewusstsein: Sie hatte ihren Abschluss am renommierten Massachusetts Institute of Technology (MIT) gemacht und als Volkswirtin in Washington gearbeitet, bevor sie 1968 für ihre Promotion an die HBS gekommen war.

Dort wurde sie in die Fakultät aufgenommen – mit Einschränkungen: „Es wurde akzeptiert, dass Frauen an der HBS forschten, aber Unterrichten stand außer Frage“, erzählt sie heute. „Ich hielt das für absurd, denn an der HBS ist die Lehre zentral – ich wollte also unterrichten.“ Die folgenden harten Auseinanderset-

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ncouraging, rude, sometimes outrageous.” Regina Herzlinger’s experiences at Harvard Business School (HBS) in the early 1970s were decidedly contradictory. On the one hand: high standards of research and teaching, impressive professors, ambitious students, a professional and supportive administration. On the other hand, more than once she felt offended and intimidated by the domineering – indeed, sometimes insensitive and overbearing – behaviour of the exclusively male faculty and student body. And yet Herzlinger had no lack of self-confidence. She earned her degree at the prestigious Massachusetts Institute of Technology (MIT) and worked as an economist in Washington before she came to HBS in 1968 to take her doctorate. She was accepted into the faculty – albeit with certain restrictions. “They accepted that women could do research at HBS, but teaching was quite out of the question,” she recalls today. “I thought it was absurd, because teaching is central at HBS – so I wanted to teach.” The fierce confrontations that resulted sometimes had bizarre outcomes: Herzlinger’s colleagues, fellow-competitors in the queue for the tenure track, gave her patronising tips, along with advice on clothing and hairstyles. Very few of them had any idea of how to treat her, she says; they had never previously encountered an ambitious, self-assertive woman in the hallowed halls of HBS. Nowadays, women are no longer treated as some kind of perverse alien presence at Harvard Business School – not least because HBS is making major efforts to woo more of them, in the name of equal opportunities. When the first eight women were admitted to the regular two-year MBA course back in 1963, HBS was one of the pioneers in the United States and worldwide. Since then, the number of female students has risen steadily – from eleven percent in 1975 to 28 percent 20 years later, right up to 35 percent in 2005. HBS is expecting 40 percent of the MBA class of 2014 to be women.

But for Nitin Nohria, Dean of HBS for the last three years, this quantitative growth is no longer enough.

He is Indian, so himself a member of a minority at the business school. Shortly after taking office in the summer of 2010, he initiated a project that is intended to turn Harvard Business School into a haven of equality for women and men – in every sense. Since then, he has subjected teaching and evaluation methods to intense scrutiny, organised coaching sessions for faculty members, raised awareness among academic staff and motivated female students. Because the grade points of female graduates who, as applicants, had been at least as good as the men, were significantly below average when they graduated. And Nohria wanted to know: was this the fault of the female

zungen hatten manchmal aber auch skurrile Auswirkungen: Herzlingers Kollegen, die ebenfalls auf eine Professur warteten, gaben ihr gönnerhaft Tipps, so auch Ratschläge für Kleidung und Hairstyling. Die wenigsten wussten, wie sie mit ihr umgehen sollten, sagt sie. Eine ambitionierte und forsche Frau hatten sie bislang nicht in den heiligen Hallen der HBS getroffen.

Inzwischen sind Frauen keine Skurrilität mehr an der Harvard Business School – auch, weil die HBS viel Aufwand betreibt, um mehr von ihnen zu gewinnen und damit Chancengleichheit durchzusetzen. Als 1963 die ersten acht Frauen für das reguläre zweijährige MBA-Studium zugelassen wurden, gehörte die HBS zu den Vorreitern in Amerika und weltweit. Die Zahl der Studentinnen stieg seither kontinuierlich – von elf Prozent im Jahr 1975 auf 28 Prozent 20 Jahre später und 35 Prozent im Jahr 2005. Für 2014 erwartet die HBS einen Frauenanteil von 40 Prozent im MBA. Nitin Nohria, seit drei Jahren Dekan an der HBS, ist das quantitative Wachstum inzwischen nicht mehr genug: Schon bald nach seinem Amtsantritt im Sommer 2010 initiierte er – als Inder selbst Teil einer Minorität an der Hochschule – ein Projekt, das die Harvard Business School zu einem Ort der Gleichberechtigung für Frauen und Männer machen soll. In jeglicher Hinsicht: Er stellte Unterrichts- und Bewertungsmethoden auf den Prüfstand, ließ Dozentinnen und Professorinnen coachen, Professoren sensibilisieren und Studentinnen motivieren. Denn die Noten der Absolventinnen, die bei ihrer Bewerbung seit jeher mindestens genauso gut waren wie die der Männer, blieben zum Abschluss deutlich hinter dem Durchschnitt zurück.

Nohria wollte wissen: Liegt das an den Studentinnen – oder möglicherweise an den Rahmenbedingungen?

Cathrin Drew Gilpin Faust ist Präsidentin der Harvard Universität und unterstützt Nohrias Pläne voll und ganz. Sie ist seit fünf Jahren im Amt, die erste Frau an der Spitze von Harvard, selbst hat sie nicht hier studiert. Dabei hatten seit 1672 alle Präsidenten einen Abschluss in Harvard gemacht. Sie erhofft sich von Nohrias Plänen nicht nur einen Wandel an der HBS, sondern weit darüber hinaus. In einem Interview nannte sie das Vorhaben die Verpflichtung, Werte zu formulieren und zu ihnen zu stehen. Die HBS sollte durch ihre Frauenförderung Maßstäbe setzen, ein Vorbild für andere Business Schools und Unternehmen sein. Insbesondere für die 500 größten Firmen des Landes, die sogenannten Fortune 500, an deren Spitze gerade mal 21 Frauen stehen.

Nohria stellte also ein Team zusammen, das seine Arbeit mit dem MBA-Jahrgang von 2011 aufnahm und die geplanten Veränderungen generalstabsmäßig vorbereitete. Die HBS sollte zu einem Labor werden, an dem geschlechtsspezifisches Lernen, Vorurteile und Hemmnisse analysiert würden. Ein Beispiel: Die

Nancy Havens-Hasty machte 1971 zusammen mit Michael Porter und Bruce Wasserstein ihren Abschluss an der Harvard Business School. graduated from Harvard Business School in 1971, together with Michael Porter and Bruce Wasserstein.

Als Nancy Havens-Hasty 1971 ihren MBA-Abschluss an der Harvard Business School (HBS) mit Auszeichnung machte, startete sie als eine der beiden ersten Absolventinnen direkt im Anschluss als Investmentbankerin, einer männlich dominierten Branche. In ihrem HBS-Jahrgang hatte das Verhältnis von Männern zu Frauen bei neun zu eins gelegen. Dennoch überraschte sie der eisige Wind, der ihr im Job entgegenwehte. Die Männer hätten „überhaupt keine Lust gebat, sich auf Frauen einzulassen“, „eine feindselige Umgebung“ nannte sie ihr Umfeld. Unbeirrt machte die stets korrekt im Kostüm gekleidete Amerikanerin Karriere bei Bear, Stearns & Co., 1992 wurde sie ins Direktorium berufen. Drei Jahre später gründete sie ihre eigene Fondsgesellschaft, die 2011 von der Bloomberg Hedge FondsDatenbank zum drittbesten „Merger Arbitrage Fund“ der letzten fünf Jahre gekürt wurde. Obwohl sie zwei Söhne hat, steht sie an jedem Werktag um drei Uhr auf und macht nicht vor 23 Uhr Feierabend. Die Vorzüge ihrer Skihütte in den Rocky Mountains fasst sie mit den Worten „fünf Telefonleitungen“ zusammen. In einem Beitrag für die HBS sagte sie: „Am stolzesten bin ich darauf, dass ich immer weitergemacht und nicht aufgegeben habe. Denn selbstredend bin ich häufig an meine Grenzen gestoßen.“ When Nancy Havens-Hasty was awarded her MBA – with Distinction – by Harvard Business School (HBS) in 1971, she was one of the first two female graduates who immediately went on to become investment bankers in a male-dominated industry. In her class at HBS, the ratio of men to women was nine to one. Even so, the icy atmosphere that met her when she started her job was a nasty surprise: The men there had “absolutely no desire to deal with women,” she said. “It was a hostile environment.” Undeterred, always correctly attired in an elegant business suit, the American forged a career at Bear, Stearns & Co. In 1992 Havens-Hasty was appointed to the Board of Directors. Three years later she set up and successfully developed her own hedge fund. In 2011, the Bloomberg Hedge Fund database ranked her fund as the third best Merger Arbitrage Fund over the last five years.

Although the businesswoman has two sons, she’s awake at 3.00 a.m. every working day and doesn’t finish up until 11.00 p.m. She succinctly sums up the benefits of her ski lodge in the Rocky Mountains as: “five landlines”. In a video post to HBS, Nancy Havens-Hasty confirmed that “I’m proudest of the fact that I always kept going and didn’t give up. Because it goes without saying that I was often pushed to my limits.”

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mündliche Beteiligung am Unterricht fließt zur Hälfte in die Benotung ein. Zentraler Bestandteil sind Fallstudien, die von den Studierenden bearbeitet, analysiert und gelöst werden sollen. Allerdings beteiligten sich Frauen im Schnitt seltener als ihre männlichen Kollegen an den Diskussionen. Dafür gab es unterschiedliche Gründe: einerseits die Dominanz und Überzahl der männlichen Studenten, andererseits der forsche Stil vieler Professoren, der Frauen nicht gerade zur Teilnahme ermutigt hatte, wie Nohrias Team herausfand. „Wenn eine von uns Frauen unsere Analyse zu einem Fall formuliert hatte, herrschte regelmäßig Schweigen, nicht mal der Professor sagte etwas“, erinnert sich Barbara Hackman Franklin, eine der ersten Absolventinnen der frühen 1960er Jahre. „Und wenn

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Anzahl der Frauen an der Harvard Business School im Jahr 2014 925 is the number of women at Harvard Business School in 2014

Myra Hart studierte 1981 an der Harvard Business School und kehrte von 1995 bis 2007 als Professorin nach Boston zurück. studied at Harvard Business School in 1981, then returned to Boston as a professor between 1995 and 2007.

Mit der männlichen Übermacht – vier zu eins – während ihres MBAs an der HBS konnte Myra Hart gut umgehen: Sie hatte sechs Brüder, zudem war sie 1981 37 Jahre alt, hatte bereits drei Kinder. Nach dem Abschluss schlug sie das Angebot einer Lehrtätigkeit aus, ging lieber zu einer Supermarktkette.

Einer ihre Kollegen war der HBS-Absolvent Thomas Stemberg. Als dieser 1985 die Büroartikel-Kette Staples gründete, warb er Hart ab. Fünf Jahre blieb die heute 70-Jährige an Bord. Nach dem Börsengang 1989 ging sie zurück an die HBS: „Jetzt konnte ich es mir leisten, Professorin zu werden.“.

Bis 2007 arbeitete sie an der HBS, darüber hinaus hat und hatte sie zahlreiche Aufsichtsratsmandate. Das Netzwerk funktioniert immer noch.

While Myra Hart was studying for her MBA at HBS in 1981, she was happy to cope with the preponderance of males – four to one – because she had six brothers, was 37 years old and already had three children of her own.

After graduating, Hart turned down the offer of a teaching post and went to a supermarket chain, where one of her colleagues was HBS graduate Thomas Stemberg. He subsequently recruited Hart when he founded the office supplies chain Staples in 1985. Hart – now 70 – stayed on board for five years. After the IPO in 1989, she returned to HBS: “Now I could afford to become a professor.” She worked at HBS until 2007, and still sits on numerous supervisory boards. Her network is clearly alive and well.

38 TANGENTEN

students themselves – or of the academic environment?

Catharine Drew Gilpin Faust is President of Harvard University and has given her full support to Nohria's plans. She has been in office for five years – the first woman at the helm of Harvard, although she didn’t study there herself. Previously, every president of Harvard since 1672 had graduated from the university.

She is hoping that Nohria’s plans won’t just transform HBS, but have a much wider impact. In an interview, she described the project as a promise to formulate new values and abide by them. By encouraging women, HBS hopes to set a new benchmark and become a role model for other business schools and companies – and in particular, for the 500 largest corporations in the country, the Fortune 500, of which just 21 are currently headed by women.

So Nohria assembled a team that started working with the MBA class of 2011, preparing the planned changes with military precision. HBS was to become a laboratory in which gender-specific learning, prejudices and obstacles would be analysed. One example: oral participation in class discussions represents up to half of a student’s grades. Case studies are a key component; the students are expected to process and analyse them and find solutions. And yet, on average, women take less part in these discussions than their male colleagues. There were different reasons for this: on the one hand, the dominance and superior number of male students; on the other, the brisk teaching style of many academics – which, as Nohria’s team discovered, didn’t exactly encourage women to participate.

“When one of us women put forward our analysis of a case, we were regularly met with silence; not even the professor would say anything,” remembers Barbara Hackman Franklin, one of the first graduates from the early 1960s. “But if a male student later drew the same conclusions, he was praised for his incisive analysis.” She and her few fellow activists christened this phenomenon “the invisible woman problem”.

Conditions have improved hugely since then. But even now, many women feel uncomfortable responding to "cold calls" in their classes. A cold call is a realtime exercise in which the professor unexpectedly asks individual students for their analysis and interpretation of a specific case-study situation. Even a top manager like Mary Callahan Erdoes (1993 MBA Graduate of the Year, now CEO of JP Morgan Asset Management and according to Forbes, one of the 100 most powerful women in the world), still doesn’t like to be reminded of cold calls. “They were intimidating, scary and… great once they were over. I’m still recovering from them now,” she says. Even though Erdoes emphasizes

dann ein männlicher Mitstudent später dieselben Schlussfolgerungen zog, wurde er für seine scharfsinnige Analyse gelobt.“ Sie und ihre wenigen Mitstreiterinnen nannten das Phänomen „The invisible women problem“ – das Problem der unsichtbaren Frauen.

Längst haben sich die Bedingungen verbessert.

Doch die sogenannten Cold Calls im Unterricht empfinden manche Frauen noch heute als unangenehm – jene Situationen, in denen der Professor Studierende unerwartet um ihre Analyse und Einschätzung bittet.

Selbst eine Top-Managerin wie Mary Callahan Erdoes, MBA-Absolventin des Jahres 1993, heute als Chief Executive Officer (CEO) von JP Morgan Asset Management laut Forbes eine der 100 mächtigsten Frauen weltweit, erinnert sich noch immer nicht gern an die Cold Calls: „Sie waren einschüchternd, furchteinflößend und ... großartig, wenn sie vorüber waren. Ich erhole mich heute noch von ihnen“, sagt sie. Auch wenn Erdoes betont, dass gerade diese Methode sie fit gemacht habe für ihren Job als CEO, stellten Nohria und sein Team den Cold Call im Jahr 2011 in Frage. Ihr Ergebnis: Studierende, die zuvor als Mitarbeiter bei Investmentbanken oder Hedge Fonds Erfahrungen gesammelt hatten, meist Männer, hatten keine Probleme mit der mitunter aggressiven Ansprache. Andere, überwiegend Frauen, saßen wie versteinert da und antworteten nur zögernd.

Das sollte sich künftig ändern. Dazu wurden die Studentinnen gecoacht, sie wurden ermutigt, sich selbstbewusst an den Diskussionen zu beteiligen, ihre Meinungen als Standpunkte zu formulieren und nicht als vage Vermutungen. Auch begann die HBS damit, die Fallstudien anders zu unterrichten: Jetzt arbeiten die Studierenden vermehrt im Team und präsentieren gemeinsam. Eine weitere Änderung: Seit kurzem halten Stenographen in jeder Klasse fest, wer welchen Beitrag leistet, damit Professoren nicht mehr nur nach ihrer Erinnerung benoten. „Eine absolut sinnvolle Maßnahme“, sagt Myra Hart, emeritierte HBS-Professorin, die selbst an der HBS studierte. „Wer von einer Vorlesung zur nächsten wechselt, kann sich unmöglich alle Wortmeldungen merken.“ Und dass schüchtern auftretende Frauen weniger gut im Gedächtnis bleiben als selbstbewusst auftretende Männer, auch wenn die Studentinnen einen wertvollen Beitrag geleistet hatten, liegt nach Harts Worten in der Natur der Sache. „Die Ergebnisse schwarz auf weiß auswerten zu können, macht einen riesigen Unterschied.“ Auch die Fallstudien selbst sollten weiblicher werden und mehr Protagonistinnen zeigen. Das zu ändern war allerdings gar nicht so einfach: Die „Case Studies“ spiegeln echte Fälle aus der Praxis wider. Und mit 14 Prozent weiblichen Geschäftsführern und Vorständen ist der Frauenanteil in der amerikanischen Wirtschaft gering – niedriger noch als in Deutschland, wo es

that it was precisely this method that groomed her for her job as CEO, Nohria and his team decided to take a close look at cold calls in 2011. They found that students who had previously worked at investment banks or hedge funds – mostly men – had no problems dealing with the sometimes aggressive manner in which they were asked for their views. Others – mostly women – sat there petrified and only offered their opinions very hesitantly.

In the future, that should change. Female students have been coached and encouraged to play a more self-confident role in discussions, formulating their opinions as clear points of view rather than vague suppositions. Harvard Business School has also started to teach case studies in a different way: nowadays

Im Oktober 1908 fanden an der Harvard Business School die ersten Vorlesungen statt.

80 Studenten waren im ersten Jahrgang. Es sollte noch 57 Jahre dauern, bis erstmals auch Frauen an der HBS studieren durften. Fotograf Kai Nedden nimmt Sie mit auf einen Spaziergang über dem Campus./ The first lectures at Harvard Business School were held in October 1908. 80 students were in that first year; it would take another 57 years before women were admitted to HBS. Our photographer Kai Nedden invites you to accompany him on a stroll around the campus.

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14

Anteil der Frauen in der Geschäftsführung oder den Vorständen amerikanischer Unternehmen, in Prozent 14 is the percentage of senior management positions in American companies occupied by women

immerhin 17 Prozent bei den Top 200-Unternehmen sind – und stagniert seit zehn Jahren.

Myra Hart hatte bereits Anfang der 2000er Jahre ein Projekt ins Leben gerufen, um „Frauen in die Fälle“ zu bringen. Sie startete mit dem damaligen HBS-Dekan Kim Clark die insgesamt eine Million Dollar teure „Case Writer Initiative“, um Case Studies zu recherchieren und aufzubereiten, in denen Protagonistinnen im Fokus standen. Im Ergebnis wurden in dieser Initiative 600 Fallstudien entwickelt. Hart selbst schob in ihrer Laufbahn insgesamt mehr als 5.000 Fallstudien an, in denen Frauen eine zentrale Rolle spielten – indem sie Doktorandinnen und wissenschaftliche Mitarbeiterinnen dabei begleitete, sie damit beauftragte oder auch manche selbst verfasste.

Ein weiteres heißes Eisen fasste Nohrias Team 2011 an, um Chancengleichheit herzustellen – die familiären und sozialen Hintergründe der Studierenden: Viele der männlichen Studenten stammen aus wohlhabenden und erfolgreichen Familien, deren Väter und Großväter schon die HBS besucht hatten und sich mit entsprechend breiter Brust auf dem Campus bewegten. Frauen, die eher selten eine solche Familiengeschichte mitbrachten, fehlte diese Selbstsicherheit. So setzen sich manche Studentinnen eher das Ziel, sozial von den

the students mainly work in teams and make joint presentations. Another recent change: stenographers now record who made which contribution in class, so that professors no longer have to rely on their memories when assigning grades to individual students. “This makes absolute sense,” confirms Myra Hart, herself an HBS professor emeritus who also studied at HBS. “When you’re moving from one class to another, you can’t possibly remember exactly who said what.”

And the fact is, timid suggestions tentatively put forward by women are less memorable than confident assertions made by men – even when the women make valuable contributions. That is simply, as Myra Hart puts it, in the nature of things. “Being able to evaluate results in black on white makes a huge difference.”

The case studies themselves should be more feminine and include more female protagonists. But that’s not such an easy change to make: case studies reflect genuine real-world events. And with women comprising just 14 percent of CEOs and chairpersons, the proportion of women in American management is low – even lower than in Germany, where they account for 17 percent in the top 200 companies – and has stagnated for a decade.

Back in the early 2000s, Myra Hart initiated a project to write more women into case studies. With the support of Kim Clark, then Dean of HBS, she launched the “Case Writer Initiative”, which cost a total of one million dollars, with the aim of researching and writing up case studies that focused on female protagonists. The outcome of this initiative was 600 new case studies. But in the course of her career as a whole, Hart was responsible for producing more than 5,000 case studies featuring women in central roles – either by helping doctoral students and research associates to write them, or by writing them herself.

With equal opportunities as their aim, Nohria’s team tackled another hot potato in 2011 – the family and social backgrounds of HBS students. Many of the male students came from wealthy, successful families; their fathers and grandfathers had studied at HBS, so the younger family scions behaved with concomitant self-confidence on campus. Women, who rarely had such a family tradition to fall back on, lacked this confidence.

As a matter of fact, many female students felt it was more important to be socially accepted by their peers and become members of their group than to score points in class. Even though Nohria’s team could not and cannot change the basic facts, their efforts have helped students of both sexes to become more aware of their social behaviour. In any case, change must first happen in the heads of students,

Kommilitonen akzeptiert zu werden und zu ihrer Gruppe dazuzugehören, als im Hörsaal zu punkten.

Auch wenn Nohrias Team an den Fakten nichts ändern konnte und kann: Mancher Studentin und auch manchem Studenten hat es geholfen, das Bewusstsein für das Sozialverhalten zu schärfen. Ohnehin findet der Wandel zuerst in den Köpfen der Studierenden, Professoren und Manager statt. „Wir wollen mehr Männer in den Veränderungsprozess einbeziehen“, schrieb Nohria im November 2013 in der Financial Times. „Wenn ich mit meinen Studenten über die Vereinbarkeit von Karriere und Familie spreche, wird deutlich, dass Männer sich genauso mit dem Thema beschäftigen wie Frauen. Sie realisieren, dass sie gleichermaßen betroffen sind, wenn Arbeitgeber sich nicht darauf einstellen, Eltern Familienpausen zu ermöglichen.“ Doch nicht bei allen kommt Nohrias kostspieliges Umdenken gut an, den viel beschworenen „Gender Gap“ zu schließen. Manche Studenten rebellierten und trugen Protest-T-Shirts. Auch außerhalb der HBS wurde Kritik laut. „Radical Feminist Takeover at HBS“ – Feindliche Übernahme der HBS durch radikale Feministinnen – titelte etwa der Blog American Power vergangenen September, nachdem die New York Times einen Artikel über Nohrias Bemühungen veröffentlichte.

Aber immerhin: Nohria konnte zur Graduierung des 2013er Jahrgangs erste Erfolge vorweisen: Die Teilnahme der Studentinnen am Unterricht hat sich verbessert und damit auch ihre Noten. Fast 40 Prozent Frauen unter den besten fünf Prozent – den sogenannten Baker Scholars – des Jahrgangs. 2011 waren es etwa 25 Prozent, 2009 nur 14 Prozent gewesen.

Auch die Dozentinnen und Professorinnen schnitten in den Bewertungen durch ihre Studierenden besser ab als zuvor. Sei es, weil die Lehrenden von ihrem Coaching profitierten und selbstbewusster auftraten.

Oder vielleicht auch, weil die Studierenden gelernt hatten, dass nicht nur jene Professoren Erfolg ausstrahlen, die weiß, männlich, ergraut sind und einen Investmentbanking-Hintergrund mitbringen.

Tatsächlich sind männliche Professoren auch heute noch deutlich in der Mehrheit an der HBS. Das Dekanat ist zwar willens, auch in der Fakultät Chancengleichheit herzustellen, die Zahlen sprechen jedoch eine andere Sprache: 19 von 95 Professoren sind weiblich. Auch weil die Frauen, die im akademischen Unterbau der HBS arbeiten, viel zu selten eine Professur erhalten. Weil der Nachwuchs frustriert war, verließ 2007 ein Drittel der Juniorwissenschaftlerinnen die Uni. Heute warten 40 Akademikerinnen auf eine Professorenstelle mit „Tenure Track“ – also auf Lebenszeit: Demgegenüber stehen 120 männliche Assistenz- oder Junior-Professoren für eine solche Anstellung bereit.

Die Zahlen verdeutlichen: Nohrias Ziele sind eher mittel- bis langfristig angelegt. Trotzdem will die

Sheryl Sandberg arbeitete nach ihrem Abschluss für die Weltbank, als Stabschefin in Washington, später für Google. Seit 2007 ist sie COO von Facebook. worked at the World Bank, as a Chief of Staff in Washington, and at Google after graduating from HBS in 1995.

She became COO of Facebook in 2007.

Als Sheryl Sandberg im Sommer 1995 ihren MBA in der Tasche hatte, war Mark Zuckerberg gerade elf Jahre alt. Heute ist die 44-Jährige als Chief Operating Officer (COO) hinter ihm die Nummer zwei bei Facebook. Doch zunächst ging sie als Assistentin des späteren US-Finanzministers Lawrence Summers zur Weltbank, der sie anschließend zu seiner Stabschefin in Washington machte. Nach der Wahlniederlage bot ihr Eric Schmidt, CEO von Google, 2001 an, als Business Unit General Manager einzusteigen. „Heute klingt das nach einer interessanten Stelle. Aber damals war ich mir nicht mal sicher, ob es überhaupt eine auszufüllende Stelle war. Hatte Google überhaupt eine Business Unit?“, erzählte Sandberg vergangenes Jahr. „Seien Sie keine Idiotin“, soll Schmidt erwidert haben. „Greifen Sie zu, wenn Ihnen ein Sitz in einer Rakete angeboten wird.“ Sandberg griff zu, machte Googles Anzeigengeschäft profitabel und trug maßgeblich zu seinem Erfolg bei. Nach sechseinhalb Jahren verließ die Mutter von zwei Kindern Google Richtung Facebook – seit 2010 ist das Unternehmen profitabel. Laut dem Magazin Forbes steht sie heute an Platz 6 der einflussreichsten Frauen der Welt. Und vor einem Jahr legte sie mit „Lean In“ einen Bestseller vor, der Frauen ermutigt, Verantwortung zu übernehmen.

When Sheryl Sandberg – now 44 – was awarded her MBA in the summer of 1995, Mark Zuckerberg was just 11 years old. Today, she works as Facebook’s Chief Operating Officer (COO) and Zuckerberg’s number two. But first, she worked at the World Bank as assistant to Lawrence Summers, who made her his Chief of Staff in Washington when he became U.S. Treasury Secretary. After the Democrats’ electoral defeat in 2001, Eric Schmidt, CEO of Google, offered her a position as Business Unit General Manager. “Nowadays that sounds like an interesting job. But back then I didn’t even know if it was feasible. Did Google actually have a business unit?” recalled Sandberg last year. “Don’t be an idiot,” Schmidt supposedly said to her, “if you’re offered a seat on a rocket ship, don’t ask what seat. Just get on.” Sandberg took the job, turned Google’s advertising business profitable and made a major contribution to the company’s success. After six and a half years, the mother of two left Google to join Facebook – which has been profitable since 2010. According to U.S. business magazine Forbes, Sandberg is now the sixth most influential woman in the world. A year ago she wrote a bestseller, “Lean In”, encouraging women to believe in their own abilities and take more responsibility.

TANGENTS 41

Harvard Business School ihr Standing nutzen, um auch hier Akzente zu setzen, sagt Jim Aisner, Direktor für Öffentlichkeitsarbeit – genauso wie in den sechziger Jahren bei der Zulassung von Frauen zum MBA-Programm. „Die Zahl der Frauen, die Führungspositionen in der Wirtschaft und Gesellschaft übernehmen wollen, steigt. Vorbilder wie die HBS-Absolventinnen Sheryl Sandberg von Facebook oder Meg Whitman, CEO von Hewlett-Packard, verstärken eine solche Entwicklung.“ Kurz: Die Zeit ist reif.

Das hat auch Regina Herzlinger damals gedacht: Die junge Frau, die in den siebziger Jahren von Kollegen Frisier-Tipps bekam, nicht aber das Vertrauen, sich 42 TANGENTEN

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Anteil der weiblichen Führungskräfte in der deutschen Wirtschaft, in Prozent 17 is the percentage of senior management positions in German companies occupied by women

academics and administrators. “[We want] to get more men invested in this issue,” wrote Nohria in the Financial Times in November 2013. “When I speak about ‘work-family’ issues with students, it’s striking that men are just as concerned as women. Men realise they will be equally affected if organisations do not find ways to help families manage career trade-offs.”

But Nohria’s costly efforts to close the muchvaunted “gender gap” aren’t going down well with everybody. Many students have rebelled and taken to wearing protest T-shirts. Even outside HBS there has been vociferous criticism. “Radical Feminist Takeover at HBS” was the title of an American Power blog last

Sheryl WuDunn schloss den MBA an der HBS 1986 ab. Die heute 54-Jährige arbeitete danach als Journalistin und Investmentbankerin. now 54 years old, was awarded her MBA by HBS in 1986. She went on to work as a journalist and investment banker.

An American with Chinese roots, Sheryl WuDunn graduated in 1986 and followed her husband to Beijing, where he reported for the New York Times.

Shortly after becoming an accredited correspondent herself, she covered the civil unrest that culminated in the Tiananmen Square massacre. In 1990, she and her husband Nicolas Kristof – a Harvard University alumnus – were jointly awarded the Pulitzer Prize. After covering other scandals – thousands of missing baby girls in China, sex tourism in Cambodia – she went on to work in management at a boutique investment banking firm that finances businesswomen; she also heads a social investments consultancy. “During our degree course, we were fixated on achieving financial success. We never thought about happiness or satisfaction,” says WuDunn. “Life is a journey,” she says of her own career path.

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© HAVENS ADVISORS, L.L.C. / PRIVAT / THE NEW YORK TIMES/REDUX/LAIF / SIPA PRESS/DDP IMAGES

Sheryl WuDunn folgte nach ihrem MBA-Abschluss 1986 ihrem Mann, der für die New York Times aus Peking berichtete. Die Amerikanerin mit chinesischen Wurzeln ließ sich auch als Journalistin akkreditieren. Kurz darauf begannen die Unruhen in China, sie gipfelten im Massaker am Platz des himmlischen Friedens. 1990 erhielten sie und ihr Ehemann Nicolas Kristof, Absolvent der Harvard-Universität, gemeinsam den Pulitzer-Preis. Nachdem WuDunn noch andere Skandale – Tausende verschwundene weibliche Babys in China, Sex-Tourismus in Kambodscha – rechercherchiert hatte, arbeitet sie heute im Management einer Investmentbanking-Boutique, die Unternehmerinnen finanziert, sowie an der Spitze einer Beratung für Social Investments. „Im Studium waren wir so fixiert darauf, später finanziellen Erfolg erzielen zu können. Wir dachten überhaupt nicht nach über Glück und Zufriedenheit“, sagt WuDunn. Inzwischen hat sie aber ihren Weg gefunden: „Das Leben ist eine Reise", sagte sie dazu.

Was dich nicht umbringt, macht dich stärker.

REGINA HERZLINGER Professor of Business Administration an der HBS.

als Lehrende durchzusetzen, bewies Hartnäckigkeit.

Ihre Eltern hatten den Holocaust überlebt, sagte sie in einem Interview, außerdem lebte sie bis zu ihrem achten Lebensjahr in Palästina, wo sie bei Unruhen fast von einer Kugel getroffen worden wäre. „Was dich nicht umbringt, macht dich stärker“, sagt sie. Und so überhörte sie viele unfreundliche und herablassende Kommentare an der Business School, bis sie sich 1981 endlich durchsetzte: Regina Herzlinger wurde die erste Professorin auf Lebenszeit – und arbeitet noch heute an der Harvard Business School. Die BWL-Professorin gilt als anerkannte Expertin des Gesundheitswesens weit über die Business School hinaus. STEFANIE BILEN

September, after the New York Times published an article on Nohria’s rethink.

Even so, when the class of 2013 graduated, the true scale and impact of Nohria and his team's efforts became clear. Not only had the participation of female students in class activities improved – their grades had improved, too. Almost 40 percent of the the year's top five percent – the Baker Scholars – were women; in 2011 the figure was 25 percent, in 2009 it was just 14 percent.

Lecturers and professors performed better in their student ratings, too – whether because the academics benefited from their coaching and were more selfconfident, or because the students realised that professors who are male, white, greying and have a background in investment banking aren't the only ones who should be regarded as paragons of success.

As a matter of fact, male professors are still in a clear majority at HBS. While the Dean’s Office is more than ready to establish equal rights in the faculty, the figures tell another story: 19 of the business school's 95 professors are female – not least because women who work in junior academic positions at HBS are all too rarely awarded professorships. Indeed, the frustration among junior faculty members was such than in 2007, one third of junior female researchers left the university. Today, 40 female academics are awaiting a professorship on the “tenure track”, i.e. a job for life.

By contrast, there are 120 male junior or associate professors in the same position.

These figures make it clear that Nohria’s goals are primarily focused on the medium to long term.

Nevertheless, Harvard Business School intends to use its standing to make waves, says Jim Aisner, Director of Media & Public Relations – just as it did back in the 1960s by admitting women to the MBA programme in the first place. “A growing number of women want to take leadership positions in business and society. Role models such as HBS graduates Sheryl Sandberg at Facebook and Meg Whitman, CEO of HewlettPackard, are reinforcing this trend.” In short: the time is ripe.

That’s what Regina Herzlinger thought, too – the young woman who was given hair styling tips by her colleagues in the early 1970s but wasn’t trusted to cope as a teacher has been a model of tenacity. Her parents survived the Holocaust, she said in an interview, and lived in Palestine till she was eight, where she was narrowly missed by a bullet during a period of civil unrest. “What doesn’t kill you makes you stronger,” she laughs. She overheard many unfriendly and condescending comments at the business school before she finally made it in 1981, when Herzlinger became the first female professor to be tenured. She still works at HBS – indeed, the Professor of Business Administration is now acknowledged as a healthcare expert far beyond the confines of Harvard Business School. STEFANIE BILEN TANGENTS 43

ELITE FÜR UMSONST? Die Gratis-Onlinekurse MOOCs sind kein Angriff auf die Top-Business Schools. Sondern die Chance auf personalisierte Bildung.

JOIN THE ELITE – FOR FREE? Free online courses, or MOOCs, aren’t so much an attack on prestigious business schools as an opportunity for a personalised education.

M

ichael Lenox ist Professor an der Darden School of Business der University of Virginia.

Anfang 2013 hat er den Einführungskurs „Foundations of Business Strategy” gehalten. Dieser Kurs fand nicht in einem Hörsaal statt, sondern im Internet. Ein Hörsaal wäre auch aus allen Nähten geplatzt, denn in Lenox' Kurs hatten sich 90.000 Studierende eingeschrieben. Studierende, die normalerweise niemals an einem Kurs der Business School in Charlottesville hätten teilnehmen können. Weil sie nicht zugelassen worden wären, weil sie sich die Studiengebühren nicht hätten leisten können und ganz einfach auch deswegen, weil ihr Anfahrtsweg schlicht zu weit gewesen wäre: Die Teilnehmer an Michael Lenox' Kurs stammten aus 180 Ländern.

Michael Lenox ist eine Ausnahme, aber kein Einzelfall. Nicht nur zahlreiche Hochschulen, auch viele renommierte Business Schools setzen auf digitale Technologien, um ihre Vorlesungen weltweit anbieten zu können. MOOCs – massive open online courses – bieten heute jedermann mit Internetanschluss Zugang zu den besten Professoren und den interessantesten Kursen an den besten Schulen auf der Welt. Soll es „The Finance of Retirement & Pensions” an der Stanford Graduate School of Business sein, „The Global Business of Sports” oder „Gamification”, Kurse, die die Wharton School in Philadelphia anbietet, oder doch lieber „Critical Perspectives on Management” an der IE Business School in Madrid? Worauf auch immer die Wahl fällt: Das Angebot ist kostenlos und unterliegt keinerlei Zugangsbeschränkung.

Eine Revolution? Oder nichts als eine Irritation? Zwei Jahre schon währt die heftige Debatte über den Massen-Unterricht via Internet und seine Folgen. Die Frage stellt sich vor allem den angelsächsischen Hochschulen mit ihren traditionell hohen Studiengebühren und erst recht den Business Schools, die sich insbesondere der Management-Weiterbildung für eine Elite widmen. Sollen sie ihre exklusiven Inhalte tatsächlich kostenlos in die Welt hinaussenden? Kannibalisieren sie dadurch nicht ihr Geschäftsmodell? Die Frage könnte – ein wenig konkreter – so auch in einer der berühmten Fallstudien der Harvard Business School formuliert sein.

Für den Economist ist die Antwort klar: „MOOCs erschüttern die ‚Elfenbeintürme´ in ihren Grundfesten“, urteilte das Wirtschaftsmagazin im vergangenen Sommer – und das, ohne ein eigenes Geschäftsmodell dagegenzusetzen. Die Pioniere hingegen glauben, dass die MOOCs neue, nur noch nicht erkannte Chancen bieten.

Recht haben weder die einen noch die anderen: MOOCs, so wie wir sie zurzeit kennenlernen, werden die Hochschullandschaft nicht revolutionieren. Die ihnen zugrunde liegende Technologie hingegen schon: Die Zukunft liegt nicht in der kostenlosen Vermassung, sondern in der Personalisierung und Individualisierung

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ichael Lenox is a professor at the University of Virginia’s Darden School of Business. In early 2013, he held an introductory course on “Foundations of Business Strategy”. The course wasn’t held in a lecture hall or classroom, but over the Internet. In fact, a lecture hall would have burst at the seams, because 90,000 students enrolled on Lenox’s course – students who would never normally have been able to attend a course at the Charlottesvillebased business school because they wouldn’t have been eligible, or because they wouldn’t have been able to afford the tuition fees, or quite simply because they lived too far away. The students on Lenox’s course came from 180 different countries.

Michael Lenox is unusual, but not unique. Many universities – but also many prestigious business schools – are now using digital technologies to distribute their lectures around the world. Nowadays, MOOCs – Massive Open Online Courses – mean that anyone with an Internet connection can access the best professors and the most interesting courses at the best business schools in the world. Courses like “The Finance of Retirement and Pensions” by Stanford Graduate School of Business, or “The Global Business of Sports” and “Gamification” (both offered by Wharton School in Philadelphia), or perhaps “Critical Perspectives on Management” at IE Business School in Madrid – whichever course you choose, it’s available free of charge, with no restrictions on access.

A revolution? Or merely a passing fad? The fierce debate over the viability and consequences of mass education via the Internet has now been raging for two years. The issue is especially sensitive for the Anglo-Saxon universities, with their traditionally high student fees – and even more so for the business schools, which focus on a select, high-income elite as the primary target for their professional postgraduate education programmes. Should they really be broadcasting their exclusive course content around the world for free? Doesn’t this mean cannibalising their existing business model? In fact, this whole issue – albeit framed in slightly more specific terms – would be a prime candidate for inclusion in one of Harvard Business School's famous case studies.

For The Economist, the answer is clear. “Since the launch… of MOOCs… the ivory towers of academia have been shaken to their foundations,” was the business magazine’s verdict last summer – even though no MOOC has yet figured out a viable business model. MOOC pioneers, on the other hand, believe they offer new opportunities, albeit ones that still need to be defined more precisely. In fact, neither viewpoint is definitive: MOOCs in their present form are not going to revolutionise the higher education landscape. And yet the underlying technology may

MOOC Ein Massive Open Online Course (MOOC) ist keine für YouTube abgefilmte Vorlesung. Er ist kürzer, in der Regel etwa 15 Minuten lang, um vor dem Bildschirm leichter konsumierbar zu sein, und nutzt Multiple ChoiceFragen, Quizzes, Übungen und Tests als didaktische Hilfsmittel. Ein begleitendes interaktives Forum sorgt für den Austausch. Wer durchhält, kann dafür ein Zertifikat erhalten und manchmal sogar eine (Präsenz-) Prüfung ablegen. Vor allem aber sind MOOCs „open”, also für jedermann frei zugänglich, und „massive” – die Teilnehmerzahl ist theoretisch unbegrenzt. Während xMOOCs eher Vorlesungen mit einer optionalen Prüfung entsprechen, ähneln cMOOCs Seminaren oder Workshops.

MOOC A Massive Open Online Course (MOOC) is not just a lecture filmed for YouTube. It’s shorter – generally 15 minutes – so that it’s easier to watch onscreen, and uses multiplechoice questionnaires, quizzes, exercises and tests as teaching aids. An accompanying interactive forum enables students to exchange ideas.

Students who complete a MOOC are awarded a certificate and may even take an on-campus exam. But above all, MOOCs are “open”, that is, freely accessible to everybody, as well as “massive” – so the number of participants is theoretically unlimited.

Whereas xMOOCs are equivalent to lectures with an optional exam, cMOOCs are more like online seminars or workshops.

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160 Anzahl

der Studenten, die sich für den Kurs „Einführung in die künstliche Intelligenz” des Udacity-Gründers Sebastian Thrun eingeschrieben haben, in Tausend 160 is the number of students who enrolled for Udacity founder Sebastian Thrun’s “Introduction to Artificial Intelligence” course – in their thousands

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von Bildung – gerade hierin liegt für die exklusiven Bildungsanbieter eine große Chance. Auf diese Weise betrachtet sind MOOCs auf dem Weg der Business Schools in die Zukunft nur so etwas wie ein kleiner Exkurs.

Bis es aber so weit ist, haben sich die großen Namen unter den Business Schools erst mal dafür entschieden, MOOC-Testballons zu starten. Für sie sind MOOCs eher ein Marketing-Tool denn ein zusätzlicher Vertriebsweg. Die Spitzenschulen müssen nicht darauf setzen, dass die Online-Kurse eines Tages profitabel werden, etwa über Gebühren für Prüfungen und Zertifikate. Vor der globalen Vergleichbarkeit müssen sich nur mittelmäßige Institute fürchten. Für Wharton & Co. liegt darin sogar eine Chance – ragt ihre Leistung doch aus dem Wettbewerb heraus. Michael Lenox von der Darden School sagte dazu: „MOOCs sind ein Weg, unsere Marke im Rest der Welt bekannt zu machen.”

Und so probiert nicht nur die Darden School inzwischen MOOCs aus, auch die Wharton School an der Universität von Pennsylvania, die Ross School of Business der Michigan University, die Booth School of Business in Chicago, die Northwestern University, aber auch die spanischen Institute IE Business School und IESE haben die digitale Lehre eingeläutet, alle über den Anbieter Coursera. Wharton hat sich sogar entschieden, einen Großteil der Lehrinhalte des ersten MBA-Ausbildungsjahres auf die Coursera-Plattform zu packen – völlig umsonst. Seit Herbst 2013 testet auch die Stanford Graduate School of Business den Einsatz von MOOCs, sie nutzt die NovoEd-Plattform.

Eigentlich überraschend, dass gerade diese Business School zu den Spätstartern zählt – gehört die StanfordUniversität doch selbst zu den Vorreitern der Bewegung.

Der im deutschen Solingen geborene Sebastian Thrun, früher Professor für Künstliche Intelligenz in Stanford und gleichzeitig Leiter der Google-Forschung, ließ sich von Hedgefonds-Manager Salman Khan inspirieren. Der heutige Chef der Khan Academy hatte ursprünglich Nachhilfefilmchen für seine Nichte auf YouTube eingestellt, heute erreicht er Millionen von „Schülern”. So viele Menschen wollte Thrun mit seinen Kursen auch erreichen, erzählte er später gegenüber Journalisten, nicht nur ein paar 100 Stanford-Studierende. Das gelang ihm schon mit seinem ersten Anlauf, der „Einführung in Künstliche Intelligenz”: 160.000 Teilnehmer schrieben sich für den Kurs ein, den Thrun schlicht per Mail beworben hatte. Anfang des Jahres 2012 gründete der Forscher die Plattform Udacity, spezialisiert auf MOOCs in Mathematik und Technik. Auch das nur etwas jüngere Unternehmen Coursera hat seinen Ursprung in Stanford, und NovoEd, für das sich die Stanford Graduate School of Business jetzt entschieden hat, ist 2013 ebenfalls aus der Stanford University heraus entstanden.

Geht es nach Daphne Koller, müssen sich die Business Schools tatsächlich keine großen Sorgen wegen

well do so: the future lies not in free-of-charge collectivisation, but in the customisation and personalisation of education. This represents a major opportunity for the more exclusive education providers in particular. From this perspective, MOOCs are nothing more than a brief diversion from the promising pathway that will take business schools into the future.

But until that happens, the big names among business schools have decided to float a few MOOC test balloons. They regard MOOCs as more of a marketing tool than a supplementary distribution channel. The top schools are not obliged to bet on the possibility that online courses will eventually become profitable (by charging fees for examinations or certificates, for example); only lower-tier institutions need to fear global comparisons. For Wharton and others, the whole episode is more of an opportunity – their performance raises them above the competition. As Michael Lenox at Darden School says: “MOOCs are a way to extend our brand to the rest of the world.”

And so Darden School is not the only institution that’s experimenting with MOOCs. The University of Pennsylvania’s Wharton School, the Ross School of Business at Michigan University, the Booth School of Business in Chicago, Northwestern University – not to mention IE Business School and IESE in Spain – have all started to tinker with digital teaching via online provider Coursera. Wharton has even decided to place a large part of the course content for the first year of their MBA programme on the Coursera platform, totally free of charge. Since autumn 2013, Stanford Graduate School of Business has also been testing out MOOCs using the NovoEd platform.

What’s actually surprising is that these business schools are all late-starters – Stanford University itself is one of the original pioneers of this movement. Sebastian Thrun – born in Solingen, Germany – is a parttime Research Professor of Computer Science at Stanford and a Google VP and Fellow. He was inspired by hedge fund manager Salman Khan. The latter – now head of Khan Academy – started by publishing short videos on YouTube as private tutorials for his niece.

Today his videos reach millions of “pupils”. Thrun also wanted to reach millions of people with his courses, he explained to journalists – not just a couple of hundred Stanford students. His very first attempt, an online course entitled “Introduction to Artificial Intelligence”, was a major success – 160,000 students enrolled on the course, which Thrun had only publicised by e-mail.

In early 2012, the researcher founded the Udacity platform, which specialises in MOOCs in mathematics and engineering. Coursera, set up only a little more recently, also has its origins in Stanford, while NovoEd – the preferred option of Stanford Graduate School of Business – emerged from Stanford University in 2013.

der neuen Konkurrenz machen: „Eine gute Business School bietet Studierenden eine umfangreichere, breitere und reichhaltigere Erfahrung als ein MOOC”, sagt Koller, Mitgründerin und Co-CEO von Coursera. Eine solche Institution biete die Möglichkeit, direkt und intensiv mit anderen Studierenden und der Fakultät zu interagieren; Studierende würden Mitglied in Netzwerken, bekämen Kontakte zu Alumni oder der Industrie.

Die Professorin für Computer Science an der Stanford University hebt insbesondere die Möglichkeit hervor, die persönlichen Fertigkeiten an einer Business School unter realen Bedingungen zu üben und zu entwickeln, zum Beispiel Präsentationstechniken oder das Diskutieren: „Business Schools, die all das vermitteln, werden weiterhin gedeihen, auch in einer Welt, in der Content umsonst verfügbar ist”, sagt Koller.

Was sie nicht erwähnt, aber ein großer Nachteil der Massen-Lehre ist: Nur wenige Studierende – im einstelligen Prozentbereich – beenden auch einen

If Daphne Koller is right, business schools don’t need to worry too much about this new competition.

“A good business school offers students a much richer experience than a MOOC,” explains Koller, co-founder and co-CEO of Coursera. The actual institution gives students the opportunity to interact directly and in depth with their peers and with faculty members, as well as a network of links to alumni and business contacts. Herself a Professor of Computer Science at Stanford University, she highlights in particular the opportunity to present and debate in real-world conditions at business schools. “Business schools that are imparting these skills to students will continue to flourish, even in a world where the actual course content is free,” asserts Koller.

What she doesn’t mention is one of the major downsides of mass education: only a few students – a single-figure percentage – actually finish the MOOCs they’ve started. There are a couple of reasons: the

Alte Filme, neue Technologien: Wie würde es wohl aussehen, wenn die Marx Brothers, der verrückte Professor oder Dick und Doof ihre Witze in einem MOOC reißen würden? / Old movies, new technology: what kind of impression would it make if the Marx brothers, the mad professor, or Laurel and Hardy performed their jokes in a MOOC?

TANGENTS 47

Wenn wir Online-Kurse für die Massen ausrichten, schaffen wir eine Menschenmenge, wir erschaffen kein Klassenzimmer.

DOUG GUTHRIE ehemalieger Dekan der George Washington University School of Business

«

48 TANGENTEN

MOOC, den sie begonnen haben. Der Grund: die fehlende persönliche Ebene, die fehlende soziale Kontrolle. Deswegen arbeitet Thruns Udacity zurzeit an kostenpflichtigen Kursen, bei denen die Studierenden im Gegenzug drei Stunden „Facetime” mit ihren Professoren erhalten sollen – pro Teilnehmer und Kurs! Und genau in dieser Kombination von digitaler Übermittlung und persönlicher Betreuung liegt eine große Chance, gerade für die Executive Education mit ihrer beruflich stark eingespannten Zielgruppe. Sie würden vom „flipped classroom” profitieren. Bei diesem Konzept schauen sich die Studierenden ihre Vorlesungen zuhause an, wenn sie Zeit dazu haben. Im Präsenzunterricht geht es darum, das Erlernte anzuwenden und sich auszutauschen.

Von solchen Überlegungen sind die deutschen Business Schools weit entfernt: Auch wenn einige wenige Universitäten hierzulande bereits MOOCs im Angebot haben, eine Business School ist nicht darunter.

Zwar hat die im Herbst gestartete deutsche MOOCPlattform iversity nach eigenen Angaben bereits Gespräche mit interessierten Business Schools geführt, bislang allerdings ohne Ergebnis. Und das CHE Centrum für Hochschulentwicklung in Gütersloh sieht eine Reihe von Chancen in der „digitalen (R)evolution” der

lack of personal contact plus the lack of social control.

This is why Thrun at Udacity is currently developing chargeable courses, during which students will be given three hours of actual “facetime” with their professors – per student, per course! Precisely this combination of digital communication with personal support offers a major opportunity, especially in executive education with its much more specialised professional target market. Executives would benefit from the “flipped classroom” concept, whereby students listen to lectures at home when they have time, then attend on-campus classes where they can apply what they’ve learned and brainstorm with their peers.

German business schools, however, are still a long way from implementing such concepts. Although a few German universities already offer MOOCs, not one single business school is among them. German MOOC platform iversity – launched in autumn 2013 – claims to have held talks with a number of interested business schools, but so far, none of these negotiations has produced a concrete outcome. And yet, despite this lack of progress, the Centre for Higher Education Development (CHE) in Güterloh is convinced that education's new "Digital (R)evolution" (the title of a working paper on the subject, published in autumn

© DDP IMAGES / KEYSTONE/PICTURE ALLIANCE (2)

2013), offers exciting new opportunities. Much of the material in foundation and introductory courses in particular could be standardised, which would help cut costs. And in the longer term, we may well see the appearance of higher education institutions that don’t provide any actual teaching of their own, but focus solely on organising tests and examinations, arranging certification, and compiling customised educational programmes for students.

Such visions already have their fair share of critics, however. “In methodological terms, MOOCs are a throwback to chalk-and-talk teaching and programmed learning,” comments Ralf Lankau. The Professor of Media Design and Communication at Offenburg University of Applied Sciences has a number of concerns that go beyond the potential of MOOCs for cutting educational expenditure and reducing teaching staff. He also utters vehement warnings about the triumph of edutainment: if, at some future date, education should indeed devolve into a worldwide competition between teaching staff, a small number of highly charismatic academics would end up dominating the scene – professors capable of delivering a good show as well as high-quality education. This would threaten diversity in academia, believes Lankau, who is one of Germany’s most outspoken MOOC critics. But even he acknowledges that digital technologies have huge potential if they are not simply used for cost-cutting and standardisation purposes.

And those who don’t focus solely on mass distribution can also avoid the most significant MOOC drawbacks – the high dropout rates and lack of convincing examination or certification solutions. They might even find an answer to the thorny question of how to monetise MOOCs. So perhaps MOOCs really are in the process of paving the way to genuine educational innovation. In an article in the Financial Times, Doug Guthrie – then Dean of George Washington University School of Business – warned that MOOCs are a distraction from true business school reform: “Scaling online courses for the masses creates a crowd; it does not constitute a classroom.” Instead, he argued very eloquently that digital technology should be used to create customised learning experiences.

Indeed, there is already an acronym for this kind of personalised learning experience: SPOCs, or “Small Private Online Courses”, as they have been christened

by EdX – another MOOC platform that, unlike Coursera and Udacity, operates as a non-profit enterprise in close cooperation with Harvard University and the Massachusetts Institute of Technology (MIT). So basically, a SPOC is a "flipped classroom" with strict access controls. And for this kind of access, students would undoubtedly be willing to pay.

CAROLYN BRAUN

Scaling online courses for the masses creates a crowd; it does not constitute a classroom.

DOUG GUTHRIE Former Dean of George Washington University School of Business

«

Lehre – so der Titel eines im Herbst 2013 vorgestellten Arbeitspapiers zum Thema. Gerade bei Grundlagen und in den Einführungskursen könne viel standardisiert und damit eingespart werden. Langfristig sei denkbar, dass Hochschulen entstünden, die selbst keine Lehrangebote mehr vorhielten, sondern sich allein auf Prüfung, Zertifizierung und auf das Zusammenstellen individualisierter Lernprogramme für die Studierenden konzentrierten.

Bei solchen Visionen allerdings sind die Kritiker nicht weit. „MOOCs sind methodisch ein Rückschritt zu Frontalunterricht und programmiertem Lernen”, sagt Ralf Lankau. Der Professor für Mediengestaltung und Kommunikationswissenschaft an der Hochschule für Technik, Wirtschaft und Medien in Offenburg fürchtet nicht nur, dass durch die Möglichkeiten von MOOCs eines Tages Bildungsausgaben und vor allem Lehrpersonal eingespart werden könnten. Genauso vehement warnt er vor einem Siegeszug des Edutainment: Gäbe es eines Tages tatsächlich einen weltweiten Wettbewerb zwischen den Lehrenden, dominierten am Ende nur einige wenige charismatische Professoren, die neben hoher Qualität auch eine gute Show lieferten. Das gefährde die Vielfalt in der Wissenschaft, glaubt Lankau, der zu den ausgewiesenen MOOC-Kritikern in Deutschland zählt. Aber selbst er gibt gern zu: Digitale Technologien hätten durchaus Potenzial, wenn sie nicht nur für Einsparungen und Standardisierungen genutzt würden.

Wer nicht auf Vermassung setzt, umgeht die meisten Nachteile der MOOCs, die hohen Abbrecherquoten und die fehlende Lösung für Prüfung und Zertifizierung. Und findet vielleicht auch eine Antwort auf die Frage, wie sich mit MOOCs Geld verdienen lässt.

Vielleicht also sind die MOOCs zurzeit dabei, den Weg zu einer wahren Innovation in der Bildung zu ebnen.

Als Dekan der George Washington University School of Business warnte Doug Guthrie in der Financial Times davor, dass MOOCs von einer realen Reform der Business School-Landschaft ablenken würden: „Wenn wir OnlineKurse für die Massen ausrichten, schaffen wir eine Menschenmenge, wir erschaffen kein Klassenzimmer.” Deswegen plädierte er öffentlichkeitswirksam dafür, mithilfe der digitalen Möglichkeiten individuell maßgeschneiderte Lehrprogramme zu entwickeln.

Für eine solche personalisierte Bildung gibt es übrigens auch schon ein Akronym: Spocs. So nennt die MOOC-Plattform EdX, die im Gegensatz zu Coursera und Udacity ein Non-Profit-Unternehmen ist und mit Harvard sowie dem Massachusetts Institute of Technology (MIT) kooperiert, „kleine private Online-Kurse“ (small private online courses). Im Grunde also ein „flipped classroom” mit einer strengen Zugangskontrolle.

Und diesen Zugang würden sich Teilnehmer sicher wieder etwas kosten lassen.

CAROLYN BRAUN

LINK www.coursera.org www.udacity.com www.novaed.com https://iversity.org

TANGENTS 49

Fallen Gr端nder aus dem Rahmen?

Einst ignorierten B usiness Schools Entrepreneure. In zwischen haben sie von Sta rt-ups gelernt.

Are we overlooking founders?

Once, business sc hools used to ignore entreprene urs. Now startups are teaching them lessons.

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(M): VB:34, NICOLE MEYKE; 123RF

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ars Hinrichs hat nie studiert. Und er ist Pleitier. 1999, mitten im dotcomBoom, gründete der damals 22-Jährige mit seinem Partner Peer-Arne Böttcher die Internet-Kommunikationsagentur Böttcher-Hinrichs AG und verbrannte damit innerhalb kürzester Zeit 1,5 Millionen Euro – 2001 war er pleite. Heute bezeichnet er diese Zeit gerne als „teuersten MBA-Kurs der Welt“. Für Hinrichs hat sich die Investition gerechnet: Keine zwei Jahre später gründete er das Businessnetzwerk Xing und brachte es 2006 an die Börse. Hinrichs war ein gemachter Mann.

Mit seiner krummen Vita ist Hinrichs nicht allein unter den Wirtschaftspionieren unserer Zeit. In seinem Buch „World Changers“ von 2011 hat der US-Wirtschaftsjournalist John A. Byrne die Geschichten von 25 anglo-amerikanischen Wirtschaftspionieren gesammelt. Dabei ist er zu der Erkenntnis gelangt, dass die Lehrjahre dieser Visionäre alles andere als gradlinig verlaufen sind. Zu den bekanntesten unter ihnen zählt Facebook-Erfinder Mark Zuckerberg, der sein Harvard-Studium ebenso geschmissen hat wie Bill Gates.

Und auch „i-God“ Steve Jobs war Studien­ abbrecher.

Eines wird bei der Lektüre von Byrnes Buchs deutlich: Die einflussreichsten Gründer unserer Zeit verdanken ihren Erfolg nicht dem Besuch einer Business School. Auf der anderen Seite strömten die Absolventen von Wharton und Co. jahrzehntelang vor allem zu Goldman Sachs oder McKinsey, die wenigsten wollten oder konnten die Welt mit einer eigenen Geschäftsidee verändern.

So galt die Buchstabenkombination MBA lange Zeit vor allem als Zauberformel für eine schnelle Karriere im Top-Management. Junge, innovative Firmen wie Facebook holten die Masters of Business Administration erst, wenn aus Wachstum und Visionen Gewinne und Prozesse optimiert werden mussten. Die kreativen Ideen, die Basis dafür, dass später überhaupt etwas zum Managen da war, wurden in Garagen ausgeheckt.

Diese Aufgabenteilung lag auch daran, dass die Managementausbildung der Business Schools jahrzehntelang nach demselben Muster funktionierte. Günter Faltin beschreibt es so: „Große Organisationen haben ihre eigene Logik. Innovation passt da nicht rein. Nicht umsonst haben viele erfolgreiche Gründer ihr Studium abgebrochen.“ Und der Professor, der jahrelang Entrepreneur-

L

ars Hinrichs never went to university. And he’s an ex-bankrupt. In 1999, at the age of just 22 and at the height of the dotcom boom, he set up digital consulting firm Böttcher-Hinrichs AG with his partner, Peer-Arne Böttcher, and burned through 1.5 million euros in no time at all. By 2001, he was broke. Today, he likes to describe this period as “the most expensive MBA course in the world”. For Hinrichs, the investment was worthwhile: less than two years later he founded business network Xing and floated it on the stock market in 2006. Hinrichs had made his fortune.

Hinrichs is not the only business pioneer of our time to have a warped CV. In his book “World Changers”, published in 2011, U.S. business journalist John A. Byrne told the stories of 25 Anglo-American business pioneers. As he researched the book, he realised that the formative years of these visionaries had been anything but straightforward. Among the best-known were Facebook creator Mark Zuckerberg, who dropped out of his Harvard degree course, as did Bill Gates. And “iDeity” Steve Jobs was also a college dropout.

One thing becomes clear from reading Byrnes’s book: the most influential business founders of our time don’t owe their successes to business schools. On the other hand, graduates from Wharton and other prestigious institutions have been streaming into Goldman Sachs and McKinsey for decades. Very few of them wanted or were able to change the world with their own business ideas.

For a long time, the acronym MBA was regarded as the magic formula for launching a fast-track career in top management. But young, innovative companies like Facebook only employed Masters of Business Administration once it was time to turn their growth and visions into optimised profits and processes. The actual creative ideas – the basis for the businesses that eventually became worth managing – were cobbled together in garages.

This division of labour was also due to the fact that for decades, the management training offered by business schools was patterned on the same old model.

Günter Faltin describes it thus: “Large organisations have their own internal logic. Innovation doesn’t fit into it. Not for nothing have so many successful founders dropped out of university.” The professor, who has been teaching entrepreneurship at the Free University of Berlin for years, goes on to say: “After all, business schools are organisations, too.” For Faltin, entrepreneurs have more in common with artists than managers. So he advises young people who want to set up a company “to visit a museum rather than attend a business school.”

For a long time, this was perfectly valid – but not any more. At a time when the stock market value of

82 Anzahl

der Gründer, die im vergangenen Semester einen Platz im Y Combinator ergattert haben. 1.500 hatten sich bei dem renommierten Inkubator beworben.

82 is the number of founders who won a place at Y Combinator last semester.

1,500 candidates applied to the prestigious incubator.

TANGENTS 51

«

In der Theorie gibt es keinen Unterschied zwischen Theorie und Pra­xis. In der Praxis aber schon.

PETER THIEL Mitgründer von PayPal und erster Investor bei Facebook

52 TANGENTEN

ship an der Freien Universität Berlin unterrichtet hat, schiebt nach: „Business Schools sind schließlich auch Organisationen.“ Für Faltin haben Gründer mehr von einem Künstler als von einem Manager. Jungen Menschen, die ein Unternehmen gründen wollen, rät er denn auch, „lieber ins Museum zu gehen, als eine Business School aufzusuchen“.

Was lange wahr war, gilt heute nicht mehr. In Zeiten, wo Amazon, Apple, Google und Facebook an der Börse mehr wert sind als die Dax-30-Unternehmen zusammengenommen, verändert deren Erfolg auch die Managementlehre. Die Business Schools beweisen, dass sie sehr wohl zur Erneuerung fähig sind. Sie beginnen, von den Methoden der neuen Gründergeneration zu lernen – vor allem, wie Innovation schneller und effizienter entsteht.

Gleichzeitig interessieren sich auch die klassischen Business School-Absolventen mehr als früher für diese jungen Unternehmen und ihre oft kaum 30-jährigen Gründerväter. So wandeln sich vor allem die US-Business Schools allmählich selbst zu einem Durchlauferhitzer für Gründer und neue Geschäftsmodelle.

Irgendwie haben sie ja auch gar keine Wahl. Denn das Silicon Valley ist zu einer Art Konkurrenz für die Schulen geworden – es ist dabei, sich eigene Eliteschmieden zuzulegen. Vor allem in Kalifornien sind in den vergangenen Jahren mit Inkubatoren wie Y Combinator, 500 Start-ups, TechStars oder Excelerate Labs eine Reihe von Gründerlaboren entstanden, die junge Querdenker mit guten Ideen aufnehmen und sie im besten Fall nach kurzer Zeit als Jungfirma mit fertigem Produkt wieder ausspucken – ohne dafür Gebühren zu nehmen. Lieber wollen sie an den Start-ups beteiligt werden.

Die Ideen zum Clouddienst-Anbieter Dropbox, heute acht Milliarden Dollar wert, oder zum OnlineZimmervermittler Airbnb, knapp drei Milliarden Dollar, reiften nicht an einer Business School, sie wurden im Y Combinator ausgebrütet. Der ist so etwas wie die Harvard Business School unter den Inkubatoren. Pro Semester investiert Gründer Paul Graham im Schnitt 18.000 Dollar in jedes Start-up, das mit dem Geld in nur drei Monaten ein minimal funktionsfähiges Produkt, also einen Prototyp oder eine Betaversion einer Software baut, um es später gemeinsam mit seinen Kunden weiterzuentwickeln. Y Combinator erhält dafür einen Anteil von sechs bis sieben Prozent an den Jungfirmen. Im vergangenen Jahr haben sich 1.500 potenzielle Gründer um einen der 82 Plätze beworben. Damit war der Andrang relativ gesehen sogar minimal größer als an der Stanford Graduate School of Business – hier stritten sich im Jahr 2012 6.716 Bewerber um 403 Plätze.

Wer es in den Y Combinator schafft, den erwartet in Mountain View zwar ein richtiger Campus, aber

Amazon, Apple, Google and Facebook is worth more than all the DAX 30 companies put together, their success is also changing management theory. Business schools are proving that they are perfectly capable of reinventing themselves. They are starting to learn from the methods of the new generation of entrepreneurs – above all, to learn how innovation can become faster and more efficient.

At the same time, traditional business school graduates have become more interested in these young enterprises and their founding fathers – many of whom are barely 30 years old. Gradually, the U.S. business schools in particular are turning themselves into hothouse environments for founders and new business models.

In some respects, they actually have no choice, because Silicon Valley has become a kind of competitor to business schools and is currently building its own “elite incubators”. Over the last few years, California has become a breeding ground for successful incubators like Y Combinator, 500 Start-ups, TechStars and Excelerate Labs, all ready to pick up young lateral thinkers with great ideas and – best-case scenario – spit them out again a short time later as young companies with finished products. Without charging them any fees; the incubators prefer to take a stake in promising startups.

The concepts behind cloud services provider Dropbox – currently worth eight billion dollars – or online room broker Air’bnb (worth almost three billion dollars) didn’t ripen at business schools; they hatched at Y Combinator, which is the equivalent of a Harvard Business School among incubators. Each semester, founder Paul Graham invests 18,000 dollars on average in any startup that can use the money to build a minimally functional product, e.g. a prototype or beta version of a software app, so he can then develop it further in collaboration with his customers. In return, Y Combinator receives a six to seven percent share in the new business startup. Last year, 1,500 would-be entrepreneurs applied for just 82 places. In relative terms, the crush was actually slightly more intense than for Stanford Graduate School of Business, where 6,716 candidates fought for 403 student places in 2012.

Those who make it into Y Combinator will find a genuine campus in Mountain View – but without a fixed curriculum. The incubator focuses on brainstorming and constant improvisation; there’s no room for theory. Instead, the young would-be founders find out that their business plans are unlikely to survive first contact with their customers. “Everyone has a plan till they get punched in the mouth” – Paul Graham loves to quote scandal-ridden boxer Mike Tyson when he’s explaining how the development of a startup isn’t governed by a master plan. Those who

STEVE JOBS schrieb sich 1973 am Reed College in Portland ein. Das Studium brach er schon nach dem ersten Semester ab, blieb jedoch noch längere Zeit am Campus und besuchte einzelne Vorlesungen. Keine drei Jahre später gründete er Apple.

© DPA/ PICTURE -ALLIANCE; (M): VB:34, NICOLE MEYKE; 123RF

Steve Jobs enrolled at Reed College in Portland. He dropped out of his course after his first semester, but stayed on campus for a while, attending occasional lectures. Less than three years later he founded Apple.

kein fester Lehrplan. Austausch und ständige Improvisation stehen im Mittelpunkt, für Theorie ist kein Platz.

Dafür lernen die jungen Gründer im Brutkasten, dass ihr Businessplan selten den ersten Kontakt mit einem Kunden überlebt. „Jeder hat einen Plan, bis er eins aufs Maul bekommt“, Paul Graham zitiert gerne den Boxer Mike Tyson, wenn er sagen will, dass die Entwicklung eines Start-ups keinem Masterplan folgt.

Diejenigen, die am Ende erfolgreich sind, hangeln

end up being successful are the ones best able to hurl themselves from one failure to the next by constantly adjusting and improving their original business idea – and above all, by learning from their prospective customers. Until what’s known as Demo Day, which is something like a final exam – except that here, a good outcome isn’t measured by grades, but by whether or not the wannabe entrepreneur ends up clutching a cheque with as many zeroes as possible in one TANGENTS 53

BILL GATES ging 1973 nach Harvard, verbrachte die meiste Zeit aber im Computerraum. Dort lernte er auch seinen späteren Geschäftspartner Steve Ballmer kennen. 1975 brach Gates sein Studium ab, er brauchte mehr Zeit für eine neue Firma: die Microsoft Corporation.

Bill Gates went to Harvard in 1973, but spent most of his time in the computer room. He also met his future business partner Steve Ballmer there. In 1975, Gates broke off his studies because he needed to spend more time on his new company, Microsoft Corporation.

54 TANGENTEN

sich schnell von Misserfolg zu Misserfolg, passen ihre Idee ständig an und verbessern sie, indem sie vor allem von ihren Kunden lernen. Bis zum sogenannten Demo-Day, so etwas wie die Abschlussprüfung, nur dass sich ein guter Abschluss hier nicht an den Noten ablesen lässt, sondern daran, ob die Gründer am Ende einen Scheck mit möglichst vielen Nullen in der Hand halten oder nicht. PayPal-Mitgründer Peter Thiel, erster Investor beim Social Network Facebook, bringt dieses Prinzip so auf den Punkt: „In der Theorie gibt es keinen Unterschied zwischen Theorie und Praxis. Aber in der Praxis ist der Unterschied umso größer.“ Wer ein neues Unternehmen gründet, egal ob ein Hightech-Start-up, einen Kleinbetrieb oder auch nur

sweaty hand. PayPal cofounder Peter Thiel, the first person to invest in social network Facebook, summarises the principle thus: “In theory, there’s no difference between theory and practice. In practice, there’s a great deal of difference.

Anyone who refers to a management textbook when setting up a new business, whether it’s a high-tech startup, a small business or even just a new business unit in an enterprise, will find the same hoary old advice: write a business plan, present it to potential financiers, build a team, launch a product and sell it as effectively as possible. But business plans are static – most of them include five-year sales, profit and cashflow forecasts where everything is worked out before the business has even started to develop a product.

“Statistics argue against this approach; 75 percent of all startups fail,” confirms Steve Blank. As a researcher, he finds the dynamic experimentation in the incubators more inspiring. “Established firms are executing against a business model. Startups are still searching for one,” explains the lecturer who, although once a college dropout himself, now teaches on the MBA programmes at Stanford, Berkeley and Columbia. He was one of the very first members of the business school world to realise that business schools were teaching entrepreneurship using outdated methods. According to Blank, an idea has no value in itself; a product is only innovative if there’s also a demand for it.

Steve Blank is always happy to provide examples to illustrate this thesis. Examples like Jorge Heraud and Lee Redden, for instance – both former students of his from Stanford – who originally set up their company, Blue River Technology, with the aim of building robot lawn mowers for golf courses. But in 2011, after spending ten weeks talking to more than 100 potential customers, they realised that farmers would pay a lot of money to be able to destroy weeds without having to use chemicals. Less than a year later, Blue River

© DPA/ PICTURE ALLIANZ (2); (M): VB:34, NICOLE MEYKE; 123RF

eine neue Business Unit in einem Konzern aufbaut und dafür in ein Management-Lehrbuch schaut, erfährt dazu seit Jahrzehnten dasselbe: Businessplan schreiben, ihn Finanziers vorstellen, ein Team aufbauen, Produkt einführen und das so gut verkaufen wie möglich.

Doch Businesspläne sind statisch, die allermeisten enthalten eine Fünfjahresprognose für Umsatz, Gewinn und Cashflow – alles erarbeitet, bevor die Entwicklung eines Produkts auch nur begonnen hat. „Die Statistik spricht gegen dieses Vorgehen, 75 Prozent aller Start-ups scheitern“, sagt Steve Blank. Er lässt sich lieber von der Experimentierfreude der Brutkästen wissenschaftlich inspirieren. „Etablierte Unternehmen setzen ein Geschäftsmodell um, Start-ups suchen erst eines“, sagt der Dozent, der – obwohl einst selbst Studienabbrecher – im MBA von Stanford, Berkeley und Columbia lehrt. Als einer der ersten Vertreter der Business School-Welt hatte er erkannt, dass die Business Schools Entrepreneurship mit veralteten Methoden unterrichten. Eine Idee an sich habe keinen Wert, und ein Produkt sei nun mal nur innovativ, wenn es auch nachgefragt werde, sagt Blank.

Mit Beispielen, die seine Thesen belegen, ist Steve Blank gerne behilflich: Da wären etwa Jorge Heraud und Lee Redden, ehemalige Studenten von ihm in Stanford, die mit ihrer Firma Blue River Technology eigentlich Roboterrasenmäher für Golfplätze bauen wollten. Nachdem sie im Jahr 2011 zehn Wochen lang mit mehr als 100 potenziellen Kunden gesprochen hatten, gelangten sie zu der Erkenntnis, dass Landwirte viel Geld dafür ausgeben würden, wenn sie ihr Unkraut ohne Chemikalien­einsatz vernichten könnten. Kein Jahr später hatte Blue River fast sieben Millionen Dollar Startkapital beisam-

had put together almost seven million dollars in seed capital, and this year their new “weed-killing robot” went into volume production.

Steve Blank knows what he’s talking about. He’s founded eight companies himself, including world-famous Pixar Animation Studios. In his MBA courses at Stanford, Berkeley and Columbia, he’s coined the term “lean startup” and helped to ensure that the prestigious U.S. schools in particular have adopted the new methods and adapted their curricula to fit. “Stanford, Berkeley and Columbia kicked off this trend; Harvard Business School joined up in 2012,” remembers Blank.

At any rate, none of the MBA prospects there write business plans any more. The lean startup principle is now taught at more

LARRY ELLISON schrieb sich 1962 an der University of Illinois in Champaign für das Studium der Mathematik ein. Nachdem er 1966 durch sämtliche Abschlussexamen gefallen war, brach er sein Studium ab. 1977 gründete er Oracle.

Larry Ellison enrolled at the University of Illinois in Champaign in 1962, to study for a Maths degree. After failing all his final exams in 1966, he abandoned the course. In 1977 he founded Oracle.

TANGENTS 55

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Etablierte Unternehmen setzen ein Geschäftsmodell um, Start-ups suchen eines.

STEVE BLANK Mitgründer von Pixar Animation Studios und unter anderem Dozent an den Business Schools in Stanford und Berkeley

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men, und in diesem Jahr gingen die Anti-Unkraut-Roboter in Serie.

Blank weiß, wovon er redet. Er hat selbst acht Firmen gegründet, darunter die berühmten Pixar Animation Studios. In seinen MBA-Kursen in Stanford, Berkeley und Columbia hat er den Begriff des „Lean Start-up“ geprägt und mit dazu beigetragen, dass vor allem die renommierten US-Schulen die neuen Methoden adaptiert und ihre Lehrpläne angepasst haben. „Stanford, Berkeley und Columbia führen diese Entwicklung an, die Harvard Business School hat sich 2012 angeschlossen“, sagt Blank. Businesspläne schreibe dort jedenfalls kein MBA-Anwärter mehr.

Mittlerweile würde das Prinzip des Lean-Start-up an mehr als 25 US-Business-Schools und in einem beliebten MOOC bei Udacity.com gelehrt.

Derrick Bolton beobachtet gleichzeitig einen Mentalitätswandel bei den Absolventen der großen Business Schools. „Die Studenten suchen nach Jobs, in denen sie am meisten verändern“, sagt der stellvertretende Dekan der Stanford Graduate School of Business. Das sei nun mal in der eigenen Firma oder in einem jungen Tech-Unternehmen eher der Fall als im Investmentbanking – erst recht, nachdem die Finanzkrise den Zugang zur Wall Street teilweise versperrt habe.

Ein Phänomen, das auch an den europäischen Business Schools zu beobachten ist. An der London Business School etwa ist der Anteil der Neugründer in den vergangenen fünf Jahren auf über sieben Prozent gestiegen. Am Insead in Frankreich stieg der Anteil von drei auf über acht Prozent seit 2010, nach Angaben der Business School gründen mehr als 40 Prozent ihrer Absolventen früher oder später eine eigene Firma. Die spanische IESE hat inzwischen selbst einen Risikokapitalfonds aufgelegt, um ihre Absolventen bei der Finanzierung eigener Geschäftsmodelle zu unterstützen.

In Deutschland sind laut Christoph Räthke, Gründer der Berliner Start-up Academy, die WHU Otto Beis­ heim School of Management mit einem Gründeranteil von 15 Prozent und die Handelshochschule Leipzig (HHL), an der sich mittlerweile jeder dritte MBA-Absolvent mit einer eigenen Geschäftsidee selbstständig macht, die Ausnahme unter den Business Schools. Allerdings seien die deutschen Schulen längst noch nicht so weit wie die amerikanischen Vorbilder. Businesspläne schreiben sei in Deutschland noch Standard, sagt Christoph Räthke.

Oft genug reicht wie an der HHL schon ein funktionierendes Netzwerk aus. Ohne hätte wahrscheinlich auch Dirk Graber nie den Online-Brillenversand Mister Spex gegründet. Eigentlich war der heute 36-Jährige schon auf dem Weg in die klassische Beraterkarriere.

Aber sein Professor, Malte Brettel, hatte 1999 die

than 25 U.S. business schools and on a popular MOOC by Udacity.com.

At the same time, Derrick Bolton is observing a shift in attitudes among graduates of the major business schools. “Students are looking for jobs where they can make the biggest difference,” says the Assistant Dean for MBA Admissions at Stanford Graduate School of Business.

That’s easier in your own company or in a fast-growing tech startup than in investment banking – especially since the financial crisis restricted access to Wall Street.

This phenomenon can also be observed in Europe’s business schools. In the last five years, the proportion of new business founders at London Business School, for example, has risen to over seven percent. Similarly, at INSEAD in France, the percentage of students founding businesses has risen from three to over eight percent since 2010. According to the business school, sooner or later more than 40 percent of its graduates end up founding their own companies. In common with Frankfurt School, IESE in Spain has even set up a venture capital fund in order to help its graduates finance their own business models.

According to Christoph Räthke, founder of the Berlin Startup Academy, notable exceptions among German business schools include WHU Otto Beisheim School of Management, boasting a 15 percent new business startup rate, and HHL Leipzig Graduate School of Management, where every third MBA graduate now sets up his or her own business, based on a personal business idea. But the German business schools still lag a long way behind their American role models. Writing business plans is still the norm in Germany, laments Räthke.

Very often a functioning network is sufficient, as at HHL. Without such a network, Dirk Graber would probably never have founded online glasses and sunglasses retailer Mister Spex. In fact, the 36-year-old was already well on the way to a traditional consulting career. But then he discovered that his professor, Malte Brettel, was one of the cofounders of justbooks, which was acquired by Amazon in 2008. And Florian Heine-

MARK ZUCKERBERG studierte an der Harvard University Informatik und Psychologie. 2004 gründete er mit drei Kommilitonen Facebook, zwei Jahre später gab er sein Studium ohne Abschluss auf.

© H-DAVID LEFRANC (ALLPIX/LAIF); (M): VB:34, NICOLE MEYKE; 123RF

Mark Zuckerberg studied Computer Science and Psychology at Harvard University. In 2004, he and three fellow students launched Facebook.

Two years later he dropped out of college.

Firma justbooks gegründet, die heute zu Amazon gehört. Florian Heinemann, einst Brettels Doktorand und justbooks-Mitgründer, ist heute mit seiner Firma Project-A-Ventures an über 40 Start-ups beteiligt. Außerdem hatte einer von Grabers HHL-Kommilitonen damals, im Jahr 2001, gerade die Firma Speadshirt gegründet. Lukasz Gadowskis T-Shirt-Versand setzt heute etwa 80 Millionen Euro um. „Das war inspirierend und motivierend zugleich“, sagt Graber. Ein Umfeld, das nicht nur ihn animiert hat: „Von 30 Leuten im Jahrgang haben acht gegründet“, sagt der CEO von Mister Spex. Seine Firma setzt inzwischen fast 50 Millionen Euro im Jahr um.

MARCUS PFEIL

mann, once Brettel’s doctoral student and also a cofounder, is now involved in more than 40 startups through his firm Project A Ventures. What’s more, one of Graber’s fellow students at HHL, Lukasz Gadowski, had just started his own company, Spreadshirt (in 2001); the online platform for designing and selling Tshirts now has an annual turnover of around 80 million euros. “All this was simultaneously inspiring and motivating,” says Graber. He wasn’t the only one to be inspired by this environment. “Out of 30 people in the year, eight of us set up our own businesses,” says the CEO of Mister Spex. His company is now turning over almost 50 million euros a year.

MARCUS PFEIL TANGENTS 57

Zur richtigen Zeit am richtigen Ort

Right time, right place

Barbara Drexler über den Aufbau der ersten Business School in der Demokratischen Republik Kongo.

Barbara Drexler talks about setting up the first business school in the Democratic Republic of the Congo.

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hr Name: Central African European Business School.

Ihr Sitz: Kinshasa, Hauptstadt der Demokratischen Republik Kongo. Ihr Status: erste Business School des zweitgrößten afrikanischen Staates. Gegründet wurde sie als Joint Venture der Frankfurt School of Finance & Management und der Université Protestante au Congo (UPC). Seit Herbst 2013 studieren hier Manager und Führungsnachwuchskräfte aus dem gesamten zentralafrikanischen Raum im Executive MBA (EMBA). Professoren aus Frankfurt und aus Kinshasa unterrichten. Im Interview spricht Barbara Drexler, Associate Dean International Affairs an der Frankfurt School und Programmdirektorin des EMBA, über die bisherige Erfolgsbilanz der Kooperation, schwärmt von der jungen intellektuellen Elite des zentralafrikanischen Landes und korrigiert dessen weit verbreitetes Negativ-Image.

ame: Central Africa Europe Business School (CAEBS). Location: Kinshasa, capital of the Democratic Republic of the Congo (DRC). Status: first business school in Africa’s second largest country, founded as a joint venture between Frankfurt School of Finance & Management and the Université Protestante au Congo (UPC). Since autumn 2013, managers and junior executives from all over Central Africa have been studying on the new school’s Executive MBA (EMBA) programme. The course is taught by academics from Frankfurt and Kinshasa. In this interview, Barbara Drexler – Associate Dean for International Affairs at Frankfurt School and EMBA Programme Director – talks about the joint venture’s track record to date, enthuses about the young intellectual elite in the Democratic Republic, and disputes the country’s widespread negative image.

Eine Business School in der Demokratischen Republik Kongo: Das ist eine Idee, an die sich bisher niemand herangetraut hat. Warum ausgerechnet Sie?

Setting up a business school in the Democratic Republic of the Congo is an idea that nobody has dared tackle before now. Why you of all people?

Im Kongo bewegen wir uns abseits der Pfade, die andere Business Schools bereits ausgetreten haben. In Kenia, Ghana oder Tansania gibt es bereits Kooperationsinitiativen mit ausländischen Business Schools. Auf dem Ausbildungsmarkt im Kongo fehlten dagegen entsprechende Programme. Außerdem sind wir an der Frankfurt School überzeugt, dass deutsche Business Schools sich international zu wenig engagieren.

In the Congo, we’re well off the various beaten tracks that have been trodden by other business schools.

Kenya, Ghana and Tanzania already have plenty of joint ventures with foreign business schools, but there were no equivalent programmes in the DRC’s educational marketplace. And besides, at Frankfurt School we strongly believe that German business schools are not sufficiently engaged at the international level.

Was gab den Anstoß zur Gründung?

What first prompted this project?

Wir haben bereits seit 2008 mit dem Master of Microfinance eine erfolgreiche Kooperation mit der UPC. Sie ist der Sockel, auf dem wir aufbauen.

We set up a successful joint venture with UPC back in 2008, in the form of our Master of Microfinance programme. That was our starting point.

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Die Bilanz des Master of Microfinance kann sich sehen lassen ... ... das stimmt: Für den Intake 2013 haben sich etwa 120 Studieninteressierte für 35 Plätze beworben. Das liegt zum Teil an unserem exzellenten Placement: Die Absolventen des Master of Microfinance können aus zwei bis drei Jobangeboten im Microfinance-Bereich auswählen. Dies ist im Kongo sehr ungewöhnlich. Universitätsabgänger schreiben oft bis zu 100 Bewerbungen, bevor sie eine Stelle ergattern – und arbeiten schließlich doch in Positionen, die wenig mit ihrem Studienschwerpunkt zu tun haben. Wir sind sehr stolz auf die vergangenen fünf Jahre. Dieser Erfolg war die Voraussetzung für eine Ausweitung der Zusammenarbeit. So waren wir zur richtigen Zeit am richtigen Ort und hatten mit der UPC – die beste Universität des Landes – den richtigen Partner.

Wie aufwändig ist es, ein solches EMBA-Programm an den Start zu bringen?

Frankfurt School-Präsident Udo Steffens hat einige Jahre in Westafrika gelebt, er kennt die Strukturen und ist einer der Ideengeber und Unterstützer für alle Projekte an der UPC. Dies macht ein solches Vorhaben natürlich einfacher. Aber wenn es um die Konzeption des Curriculums geht, sind viel Kommunikation und Abstimmung vor Ort notwendig, mit dem „recteur” der UPC, mit dessen Stellvertreter, aber auch mit den Ministerien. Dies war vor allem meine Aufgabe, gemeinsam mit dem Team vor Ort habe ich mich um die konkrete Ausgestaltung des Studiengangs gekümmert. Darüber hinaus gab es logistische und administrative Fragen zu klären, etwa, wie der Abschluss anerkannt werden kann. Einen MBA gab es bis dato im Kongo nicht. Und auch die Frage der vergleichsweise hohen Studiengebühren von 7.500 Euro pro Jahr für den EMBA mussten wir diskutieren. Die UPC ist eine kirchliche Universität, deren Studiengebühren sonst gerade mal 400 Euro jährlich betragen.

Der EMBA richtet sich an kongolesische Manager mit mindestens zwei Jahren Berufserfahrung. Wie schwer fällt es den Teilnehmern, die Studiengebühren aufzubringen?

Zum einen zahlen nicht alle Studierenden die Gebühren aus der eigenen Tasche, ein beträchtlicher Teil – ich schätze rund 40 Prozent – profitiert von Zuschüssen der Arbeitgeber und von Unternehmensstipendien.

Und dadurch, dass viele von ihnen bei großen Unternehmen arbeiten, liegt ihr Gehalt weit über dem Durchschnitt. Von den 37 Teilnehmern – darunter fünf Frauen – mit denen wir im September 2013 gestartet sind, arbeiten die meisten für Firmen, die im Minengeschäft tätig sind, aber auch Manager aus den Bereichen Telekom, Banking und Tourismus sind darun60 CAMPUS

The Master of Microfinance results are very gratifying… … that’s true: around 120 candidates applied for the 35 places available for our 2013 intake, not least due to our excellent placement record. Master of Microfinance graduates are generally able to choose between two to three job offers in the microfinance sector, which is highly unusual in the DRC. University graduates there often send out up to 100 applications before landing an actual job – and even so, end up working in positions that have very little to do with their specialist subjects. So we’re very proud of what we’ve achieved over the past five years. This success was the starting point for extending our collaboration. We were in the right place at the right time, and with UPC – the best university in the DRC – we also had the right partner.

Just how difficult is it to get an EMBA programme like this off the ground?

Udo Steffens, President of Frankfurt School, lived in West Africa for some years – he’s familiar with local structures and is a major source of ideas and support for all our UPC projects. This obviously makes a project like this much more straightforward. But designing the curriculum involves a lot of on-site communication and coordination – with the Rector of UPC, with his deputies, and also with various government departments.

That was mainly my job – I worked closely with the local team on the actual course content. Then there were a number of logistical and administrative issues to sort out, like getting the degree recognised, for example; there’s never been an MBA qualification in the Congo before. And there were other sensitive issues: we had to negotiate the comparatively high EMBA tuition fees of 7,500 euros a year. UPC has links to the Protestant church, and annual tuition fees are normally in the region of 400 euros.

In Kinshasa ist der Bürgerkrieg weit weg.

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The EMBA is aimed at Congolese managers with a minimum of two years’ professional experience. How difficult is it for students to find the tuition fees?

First, it’s important to realise that not all of the students pay the tuition fees out of their own pockets. A significant percentage – I’d guess around 40 percent – are subsidised by their employers or through corporate scholarships. And the fact that many of them work for large companies means their salaries are well above average. Of the 37 students – five of them women – who started the programme in September 2013, the majority are employed by companies in the mining sector; but they also include managers from the telecoms, banking and tourist industries. Many of them CAMPUS 61

DR. BARBARA DREXLER ist Associate Dean International Affairs an der Frankfurt School und Programmdirektorin des EMBA, den sie in Kooperation mit der Université Protestante au Congo (UPC). aufgebaut hat. Seit Herbst 2013 studieren hier Manager und Führungsnachwuchskräfte aus dem gesamten zentralafrikanischen Raum.

Dr. Barbara Drexler is Associate Dean for International Affairs at Frankfurt School, and Director of the EMBA Programme set up as a joint venture with the Université Protestante au Congo (UPC).

Managers and junior executives from all over Central Africa have been studying on the programme since autumn 2013. www.fs.de/drexler

ter. Neben Mitarbeitern einheimischer Firmen – das sind die meisten – sind auch Angestellte internationaler Konzerne wie British Tobacco, Vodacom, Ericsson und KPMG dabei. Auch ein Architekt und ein selbstständiger Unternehmer nehmen teil.

– most of them, in fact – work for local companies, but there are also employees of major international corporations like British Tobacco, Vodacom, Ericsson and KPMG on the programme, as well as an architect and a self-employed entrepreneur.

Der Kongo ist von Deutschland aus nicht nur geografisch gesehen ein sehr fernes Land.

Erzählen Sie doch mal von Ihren Eindrücken ...

From a German perspective, the DRC is very remote – and not just geographically. Could you describe your impressions?

Da muss ich zunächst das wahrscheinlich weit verbreitete Image vom Kongo korrigieren: Die Demokratische Republik Kongo ist ein ungeheuer aufstrebendes, aufregendes Land, das viele Möglichkeiten bietet. In der Megalopolis Kinshasa mit ihren zwölf bis 15 Millionen Einwohnern spürt man wenig von den Bürgerkriegen im Dschungel, die sind gut 2.000 Kilometer entfernt.

Das sind völlig verschiedene Welten. Die Stadt ist zwar nicht gerade sicher – als Europäer sollte man sich auf den Straßen nicht frei bewegen und ist auf einen Chauffeur angewiesen. Auch öffentliche Taxis sollte man meiden. Und natürlich ist die Armut an jeder Ecke sichtbar, hörbar und greifbar. Aber von brutalen Entführungen wie beispielsweise in Nigeria habe ich bisher noch nie etwas gehört. Und die Stadt entwickelt sich merklich. Ich selbst bin etwa drei bis vier Mal im Jahr vor Ort, und bei jedem Besuch in Kinshasa entdecke ich neue Geschäfte, neue Niederlassungen internationaler Unternehmen. Hier gibt es eine junge Elite – wohlgemerkt: eine intellektuelle Elite. Talent und Engagement sind sehr gefragt. Gut ausgebildete, smarte Leute können überall unterkommen – und genau ihnen sind wir in unserem ersten EMBA-Jahrgang begegnet. Viele von ihnen haben eine ökonomische Vorbildung. Gerne würden wir auch Mediziner und Ingenieure aufnehmen, doch die Akkreditierungsbestimmungen stehen dem derzeit noch entgegen. Nächstes Jahr, wenn der EMBA etabliert ist, wird sich das Ministerium vielleicht überzeugen lassen, dies zu ändern.

Most people probably have a negative view of the country, and I think I should start by setting the record straight. The Democratic Republic of the Congo is an enormously ambitious, exciting nation full of exceptional opportunities. In Kinshasa – which is a megacity with between 12 and 15 million inhabitants – you’re barely aware of the civil wars in the jungle; they’re over 1,250 miles away, it’s like two different worlds. It’s true the city is not exactly safe – as a European you shouldn’t wander about in the streets, it’s best to rely on a driver. You should also avoid public taxis. And of course poverty is everywhere – visible, audible, tangible. But I’ve never yet heard of brutal kidnappings like those in Nigeria, for example, and the city is visibly evolving. I’m over there three or four times a year, and every time I visit Kinshasa I discover new shops, new subsidiaries of international companies. The country has a youthful elite – by which I mean an intellectual elite. Talent and commitment are in high demand.

There are plenty of opportunities for smart, well-educated people – the kind of people, in fact, who’ve signed up for the first year of our EMBA programme.

Many of them have trained as economists. We’d love to sign up students with medical or engineering backgrounds, too, but current accreditation policies don’t allow us to do so at present. Maybe next year, once the EMBA is more established, we’ll manage to convince the relevant government departments to change the relevant regulations.

Was sind die besonderen Herausforderungen, wenn man zum ersten Mal einen EMBA im Kongo unterrichtet?

Hier wird noch viel mit Hilfe der klassischen Vorlesung unterrichtet: also 300 Studenten, und vorne der Professor, der aus einem Buch vorliest. Im EMBA machen wir das anders. Wir bemühen uns zum Beispiel sehr um Interaktivität, was manchmal eine Herausforderung ist: Da die meisten Teilnehmer bei einem Studium Frontalbeschallung erwarten, ist es nicht so einfach, Diskussionen anzuregen. Aber wir fördern die Interaktivität durch kleine Klassengrößen, Fallstudien und Gruppenarbeit. Das Feedback zu dieser neuen Art von Unterricht ist überwältigend positiv. Was die Inhalte betrifft, konzentrieren wir uns natürlich darauf, was 62 CAMPUS

What specific challenges do you encounter when you start teaching an EMBA in the Congo for the first time?

Teaching here still relies heavily on the traditional lecture format – 300 students listening to a lecturer at the front of the class reading out of a book. With the EMBA, we’re taking a different approach. We focus very much on interactivity, for example, which is sometimes challenging. Because most of the students expect to be lectured, it’s not easy to engage them in discussions. But we use small class sizes, case studies and group projects to encourage interaction, and the response to this new teaching approach has been overwhelmingly positive. As far as course content is concerned, we obviously focus on areas that are in particular demand in the local marketplace, so first

Wir fördern Interaktion, das Feedback ist überwältigend.

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am einheimischen Markt besonders gefragt ist, und das sind vor allem Finance, Operations und Marketing.

Das Programm ist bilingual, es wird auf Englisch und auf Französisch unterrichtet. Im Vorfeld gibt es einen Englisch-Kurs, der die Teilnehmer dafür fit machen soll. Die Professoren der Frankfurt School lesen auf Englisch, gegebenenfalls werden wir auch mal einen Übersetzer hinzuziehen, wenn das nötig ist.

© TIM WEGNER

Wie schwierig ist es, deutsche Professoren in den Kongo zu locken?

Erstaunlicherweise gar nicht so schwer – was sicher damit zu tun hatte, dass wir so begeistert von unserem Projekt erzählt haben. Meine Kollegin Amelie Feuerstein hat eine Art Reiseführer zusammengestellt, und mittlerweile können wir auf alle wichtigen Notfalladressen verweisen. Bei Stress mit Behörden hilft zudem immer die Erwähnung des „Monseigneur Recteur”.

Diese und weitere Tricks haben wir vermerkt. Nur vor der obligatorischen Gelbfieberimpfung und den aufwändigen Visaprozeduren schrecken einige zurück.

and foremost finance, operations management and marketing. The programme is bilingual, so it’s delivered in English and French. We offer an English foundation course to bring students up to speed. Faculty members from Frankfurt School teach in English, so we sometimes employ interpreters, as and when required.

How difficult is it to attract German academics to the Congo?

Amazingly enough, not very difficult at all – very probably because we talk about our project in such glowing terms! My colleague Amelie Feuerstein has put together a kind of travel guide, and we’ve also collected together all the most important emergency contact details. And if you’re having difficulties with the authorities, it’s always a good idea to mention “Monseigneur le Recteur” – that’s just one of the tips we’ve noted down! The only things that put some people off are the obligatory yellow fever vaccination and the complicated visa application procedures.

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Unternehmen durch die Schockkurve Helping begleiten companies ride the shock curve D Wie Experten der Frankfurt School Unternehmen helfen, Wandel als positive Veränderung zu gestalten.

SONJA THIEMANN ist Leiterin des Competence Centers Management, Leadership und Strategie an der Frankfurt School. Sie berät Unternehmen in strategischen Fragen in der Organisation und Personalentwicklung.

Außerdem coacht sie Führungskräfte und High Potentials.

Sonja Tiemann is head of Frankfurt School’s Management, Leadership and Strategy Competence Center. She advises companies on strategic issues relating to corporate organisation and staff development. She also coaches senior executives and “high potentials”. s.thiemann@fs.de

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as Schreckgespenst „Personalabbau“ geistert seit Jahren durch die internen Kommunikationskanäle einer großen Sanierungsbank. Nun ist eingetreten, was viele bereits ahnten: Die drastischen Sparmaßnahmen der letzten Jahre haben nicht ausgereicht, um die notwendige Kehrtwende einzuleiten. Der Vorstand hat die „Gesundschrumpfung des Personalkörpers“ mit konkreten Zahlen verkündet – die Belegschaft befindet sich in einer Schockstarre.

Der Personalbereich steht erstmalig vor der schweren Aufgabe, bestimmte Bereiche mit konkreten Abbaumaßnahmen zu konfrontieren. Wem kommt in diesem Prozess welche Aufgabe zu, wer führt die Gespräche mit den unmittelbar betroffenen Mitarbeitern? Wie verhindert man einen Flächenbrand aus Angst und Unsicherheit, der sich auf die gesamte Belegschaft ausbreitet? Wie wird die Schockstarre überwunden, wie bleibt die Leistungsmotivation erhalten? Wie kann mit einer dünneren Personaldecke und negativer Stimmung auch weiterhin professionell beraten werden?

Viele Fragen und wenig Antworten bei einem oftmals drängenden Zeitplan.

An diesem Punkt erreichen uns verstärkt Anfragen von Personalleitern, die Unterstützung benötigen, für die getroffenen Entscheidungen konkrete Maßnahmen zu entwickeln und umzusetzen. Personaler und Führungskräfte nutzen in dieser Situation Experten, Coaches, Trainer und Berater der Frankfurt School als Sparringspartner und ihre Expertise, um ihre eigenen

How Frankfurt School experts help companies take a positive approach to change.

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major bank is being restructured, triggering shadowy rumours of redundancies throughout the company. Now the thing so many people have been dreading has finally come to pass: the stringent cost-cutting initiatives of the past few years have failed to trigger the necessary turnaround and the Board of Management has announced a “downsizing of the workforce”, along with precise figures. The entire staff is paralysed with shock. For the first time ever, Human Resources must tackle the difficult task of confronting certain departments with specific downsizing requirements. During this traumatic process, who is responsible for what – and who is going to talk to the employees most directly affected? How do you prevent a shockwave of anxiety and uncertainty from exploding through the entire workforce? How do you overcome the shock-induced paralysis? How do you re-motivate people to focus on their work? And how can you continue to offer your customers professional advice in spite of reduced staffing levels and universally low morale? So many questions,

Wir üben, zerstörende Energiezustände in produktive zu ändern.

© FRANKFURT SCHOOL

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gressiven Reaktionsmustern und üben, wie sie zerstörende Energiezustände in produktive zurückführen.

Ziel der Frankfurt School ist es, Unternehmen, Teams und einzelne Mitarbeiter durch die Schockkurve des Personalabbaus zu begleiten. Sie hilft, den Wandel als Chance zu begreifen und als positive Veränderung zu gestalten.

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neuen Rollen im Veränderungsprozess mit systemischen Interventionstechniken und Werkzeugen wirksam auszufüllen.

Als Change Management-Experten empfehlen wir zuerst eine strategisch-konzeptionelle Beratung, um den Vorstand und die nächste Berichtsebene bei konkreten Folgeentscheidungen zeitnah zu unterstützen.

Transparenz ist zentral. Außerdem muss frühzeitig und fortlaufend kommuniziert werden, so dass Mitarbeiter erreicht werden. Einer offenen und kontinuierlichen Kommunikation kommt eine hohe psychologische Funktion zu.

Im weiteren Beratungsverlauf werden Transformations-Workshops durchgeführt, die die Führungskräfte auf die emotionalen und mentalen Auswirkungen des organisatorischen Veränderungsprozesses vorbereiten. Sie lernen den Umgang mit depressiven wie ag-

We practise turning destructive energy states into productive ones.

so few answers – and more often than not, in such a tight timeframe.

This is the point at which HR managers often approach us for help in developing and implementing detailed strategies in response to major decisions. In such situations, HR specialists and senior managers alike use Frankfurt School experts, coaches, trainers and advisers as a specialised sounding board, taking advantage of our expertise to devise systematic tools and techniques that will enable them to intervene effectively in the change management process.

As change management specialists, we start by recommending a strategic/conceptual consultation, so we can give Board members and their direct reports near-real-time support as they make the necessary follow-up decisions. Transparency is key, coupled with timely, ongoing communication so that employees are not left in the dark. Continuous – and above all, open – communication plays a vital psychological role in this process. As the consultation process continues, we organise transformation workshops that prepare executives for the emotional and mental fallout from the process of organisational change. They learn how to deal with depressive and aggressive response patterns, and practise turning destructive energy states back into productive ones.

Frankfurt School aims to help companies, teams and individual employees ride the shock curve associated with staff cuts, perceive the transformation as an opportunity, and turn it into positive change.

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Aufgehoben ist nicht aufgeschoben Sven Tischendorf hat sich f체r den EMBA an der Frankfurt School entschieden. Wie das Zusatzstudium die Arbeit seiner Kanzlei ver채nderte.

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s war eine wunderbare Zeit“, sagt Sven Tischendorf über die 18 Monate, in denen er an der Frankfurt School of Finance & Management (FS) seinen Executive MBA (EMBA) absolviert hat. Es war aber auch eine harte Zeit für den damals frischgebackenen Vater. Regelmäßig musste der Wirtschaftsanwalt nach den Kursen abends entweder noch ins Büro oder zu auswärtigen Verhandlungsterminen eilen. In vielen Fällen galt es auch noch, den letzten Zug zurück nach Frankfurt zu erwischen, weil er am nächsten Morgen wieder die Schulbank an der FS drücken wollte. „Das war nicht immer einfach“, sagt er. Aber Sven Tischendorf, heute 47, weiß, dass es den perfekten Zeitpunkt für das Zusatzstudium nie gegeben hätte.

Genau genommen hatte es ohnehin schon zwanzig Jahre gedauert, bis er sich für das EMBA-Studium beworben hatte. Vorher gab es immer etwas anderes, was ihm wichtiger schien. Die Promotion, der Steuerberaterkurs, die Prüfungen für die verschiedenen Fach­ anwaltsqualifikationen und natürlich die Gründung der eigenen Kanzlei: „AC Tischendorf Rechtsanwälte“.

Die Geschäfte liefen immer gut, was zusätzlich dazu beitrug, dass der Faktor Zeit für Tischendorf ein rares Gut war und ist.

Seine Wirtschaftskanzlei ist auf M&A-Beratung, Sanierung und Arbeitsrecht spezialisiert. Zu den Mandanten zählen sowohl Konzerne als auch Mittelständler und Private Equity-Investoren. Darunter auch solche bekannten Namen wie Siemens, General Electric, Edscha, der ADAC, Carlyle und Advent. Während seiner Arbeit für diese Unternehmen hat Tischendorf erkannt, dass ein betriebswirtschaftliches Zusatzstudium von Nutzen nicht nur für ihn, sondern für seine Kanzlei insgesamt sein würde. Vor allem in den Bereichen Marketing, Volkswirtschafts- und Produktionslehre sah er Nachholbedarf. Zudem versprach er sich von einem MBA, die Arbeitsweise von Betriebswirtschaftlern besser zu verstehen. „Anwälte nehmen häufig zu wenig an den wirtschaftlichen Entscheidungsprozessen teil“, sagt Tischendorf. „Die Kenntnis der neuesten Präsentationstechniken und vor allem auch die immer wichtiger werdende Fähigkeit zur Teamarbeit“ hält Tischendorf „für vital“. „Juristen sind viel zu oft Einzelkämpfer, daran wollte ich in unserer Kanzlei etwas ändern.“ Sven Tischendorf hat an der Universität Hamburg Jura studiert, sein Referendariat in Nürnberg, Sydney, Johannesburg und Hongkong absolviert, in Hamburg promoviert. Nach Stationen, zuletzt als Mitgesellschafter, bei den renommierten Sozietäten Wessing (heute Taylor Wessing) und Clifford Chance gründet er im Jahr 2000 gemeinsam mit Teresa Faust-Beyer und Stephan Schwilden AC Tischendorf. Heute beschäftigt die Kanzlei über 40 Mitarbeiter, zehn davon halten als Partner Anteile an der Firma. Für den EMBA an der

Better late than never Sven Tischendorf decided to study for an EMBA at Frankfurt School.

And his studies ended up changing the way his law firm worked.

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had a great time,” says Sven Tischendorf, as he thinks back over the 18 months he spent studying for his Executive MBA (EMBA) at Frankfurt School of Finance & Management. But it was also a tough time, because he had just become a father. After finishing his course work, the business law specialist regularly had to spend his evenings back in the office or at business meetings out of town. Often, this meant making sure he caught the last train back to Frankfurt, so he was back in good time for his morning classes. “It wasn’t always easy,” he concedes. But Sven Tischendorf, now 47, is well aware that there’s never really a perfect time to take an additional postgraduate degree.

In actual fact, it had already taken him 20 years to get round to applying for the EMBA course. Previously, he had always had other priorities – earning his doctorate, qualifying as a tax adviser, taking his various specialist law qualifications, as well as setting up his very own law firm, AC Tischendorf Rechtsanwälte, in 2000. What’s more, the business immediately took off – an additional factor that turned time into an even more precious commodity for the busy Tischendorf…

His corporate law firm specialises in M&A consultancy, restructuring and labour law. His client list includes major corporations, SMEs and private equity investors, and features such well-known brand names as Siemens, General Electric, Edscha, ADAC (the German Automobile Association), Carlyle and Advent.

As he worked for these companies, Tischendorf realised that a postgraduate degree in Business Administration wouldn’t just benefit him personally – it would help the law firm as a whole. He felt he had CAMPUS 67

gründete im Jahr 2000 mit zwei Partnern AC Tischendorf. Die Wirtschaftskanzlei ist auf M&A-Beratung, Sanierung und Arbeitsrecht spezialisiert.

Zwischen 2010 und 2011 absolvierte er den EMBA an der Frankfurt School.

Dr. Sven Tischendorf founded AC Tischendorf in 2000, with two other partners. The corporate law firm specialises in M&A consultancy, restructuring and labour law. He took an EMBA course at Frankfurt School between 2010 and 2011.

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© JAN STRADTMANN

DR. SVEN TISCHENDORF

FS entschied er sich nach den arbeitsreichen Aufbaujahren vor allem, weil er die Business School als weniger „abgehoben“ wahrgenommen habe als andere Wettbewerber. Wichtig war dem Anwalt zudem, dass er damals im ersten Jahrgang als einziger Jurist ganz automatisch über seinen bisherigen beruflichen Tellerrand habe blicken müssen. „Ich wollte mich von Neuem inspirieren lassen“, sagt er.

Wegen der Doppelbelastung war es für ihn eine ideale Ausgangssituation, am Kanzleisitz Frankfurt den EMBA zu absolvieren. Lange Anfahrtswege wollte sich Tischendorf unbedingt sparen, der Lehrplan war intensiv genug. Doch die Mühen haben sich gelohnt: Durch das Studium an der Frankfurt School hat Tischen­ dorf sein Netzwerk weiter ausgebaut. Seine Kanzlei orientiert sich bei ihrer Arbeit heute viel stärker an den großen Unternehmensberatungen, seiner Meinung nach ebenfalls ein Verdienst des EMBA-Studiums. „Meine Bemühungen, dass Mandanten auch weite Teile der Steuerung von größeren Projekten bei uns ansiedeln, sind seither viel öfter erfolgreich“, sagt Tischendorf. „Unsere Beratung ist zwischenzeitlich deutlich breiter und – wenn man ehrlich ist – damit auch qualitativ besser.“ AC Tischendorf übernehme heute gegenüber den Mandanten deutlich mehr Verantwortung als früher. Tischendorf selbst sitzt heute in einer Reihe von Verwaltungs- und Beiräten – auch das eine Folge des EMBAs. Und Tischendorf hat noch etwas gelernt: Von neuen Kollegen verlangt er heute stets eine wirtschaftliche Zusatzausbildung. Mit Erfolg: Die Hälfte seiner Partner hat bereits einen MBA abgeschlossen – Tendenz steigend.

some catching-up to do – especially in areas such as marketing, economics and production theory. He also hoped the MBA would help him better understand how professional managers work. “Solicitors often don’t get sufficiently involved in business decisionmaking,” explains Tischendorf. “Familiarity with the latest presentation techniques, and above all, the increasingly important ability to work in a team” are, he believes, “absolutely vital”. “All too often, lawyers see themselves as ‘lone warriors’, an attitude I wanted to change in our law firm.”

Sven Tischendorf studied Law at the University of Hamburg, then worked as a legal intern in Nuremberg, Sydney, Johannesburg and Hong Kong before being awarded his doctorate in Hamburg. After spending time – most recently as a partner – at international law firms Wessing (now Taylor Wessing) and Clifford Chance, he founded AC Tischendorf in 2000 with colleagues Teresa Faust-Beyer and Stephan Schwilden.

The law firm currently employs 40 people, ten of whom are partners with stakes in the business. After spending a number of years working hard and building up the business, Sven Tischendorf opted to do an EMBA at Frankfurt School primarily because he perceived the business school as less “out of touch” than some of its competitors. Another important consideration was the fact that as the only lawyer in the first year of the course, he was automatically forced to think outside the box imposed by his profession and career to date. “I wanted to be inspired all over again,” he says.

Because of the double workload, being able to do an EMBA in Frankfurt, where his law firm is based, was the ideal solution for him. He was determined to avoid long journeys – the course itself was quite time-consuming enough. The effort has paid off: studying at Frankfurt School has enabled Tischendorf to expand his personal network. His law firm now focuses much more strongly on the major management consultancies – something he also regards as a direct outcome of his EMBA studies. “My efforts to persuade clients to allow us to manage significant tranches of large projects have been much more successful since the course,” he explains. “Our advisory work now covers a much broader spectrum and is also – if I’m perfectly honest – of a much higher quality.” AC Tischendorf assumes much more responsibility on behalf of clients than the firm did previously. Tischendorf himself currently sits on a number of management and advisory boards – another outcome of the EMBA. And something else he has learned: nowadays he insists that new colleagues should have an additional business qualification. With great success: half of the firm’s partners have already completed MBAs, and the other half are thinking about it.

Wissen ausbauen, Netzwerk knüpfen, persönlich wachsen Acquire knowledge, build your networks, grow as a person

Warum der EMBA neue berufliche Möglichkeiten eröffnet.

DR. VERONIKA KNEIP ist Programm-Direktorin des Executive MBA an der Frankfurt School of Finance & Management. Sie hat den Studiengang konzipiert und entwickelt ihn gemeinsam mit ihrem Team weiter.

© JAN STRADTMANN

Dr. Veronika Kneip is Director of the Executive MBA programme at Frankfurt School of Finance & Management.

Together with her team, she designed and continues to develop the EMBA course. www.fs.de/emba

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n einem Executive MBA (EMBA) kommen Studierende mit ganz unterschiedlichen beruflichen und fachlichen Hintergründen sowie diversen Bildungsbiographien zusammen. Sie alle sind berufserfahren und in verantwortlichen Positionen tätig. Einige bringen bereits langjährige Führungserfahrung mit. Mit dem MBAStudium möchten sie ihre beruflichen Perspektiven erweitern und sich dabei nicht zuletzt auch persönlich entwickeln. Der Executive MBA der Frankfurt School legt einen Schwerpunkt darauf, die Studierenden in ihrer Rolle als Führungskraft zu stärken. Ein individuelles Coaching begleitet sie über den gesamten Studienverlauf von 18 Monaten. Sie werden dabei unterstützt, persönliche Entwicklungsziele zu formulieren und diese umzusetzen. Daneben gewährleistet die kontinuierliche Arbeit mit Fallstudien, dass Managementwissen sowohl theoretisch fundiert als auch praktisch anwendbar vermittelt und geübt wird. Die Studierenden tragen zur Dynamik des Lernprozesses bei, indem sie eigene Projekte, Erfahrungen, Herausforderungen und Erfolge einbringen und zur Diskussion stellen. Im Studium sind alle immer wieder gefordert, unter Zeitdruck Lösungen für reale Problemstellungen zu erarbeiten und zu präsentieren. Dabei werden die studentischen Teams immer wieder neu zusammengesetzt, was die Lernerfahrung zusätzlich intensiviert.

Wissen erwerben, persönliche Ziele setzen, neue Problemlösungsmuster kennenlernen und üben, die eigenen Kompetenzen erweitern – aus diesem Mix ergeben sich für die meisten Studierenden unmittelbar neue berufliche Möglichkeiten – sowohl innerhalb ihrer Unternehmen als auch in neuen Branchen. Nicht zuletzt aber entstehen in dieser Zeit berufliche Netzwerke und persönliche Freundschaften, die weit über den Studienabschluss hinaus Bestand haben.

Why the EMBA opens up new career opportunities.

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he Executive MBA (EMBA) programme attracts students from a wide variety of professional backgrounds and specialist fields, with equally diverse educational profiles. All of them have professional experience and work in responsible positions.

Some of them have already accumulated many years of leadership experience. By studying for an MBA, they are looking to improve their career prospects and, as a secondary but highly desirable outcome, to develop as individuals. Frankfurt School’s Executive MBA focuses on helping students perform their leadership roles more effectively. They receive one-to-one coaching for the entire duration of the 18-month course. In these sessions they are encouraged to define personal development targets and put them into practice. In addition, the programme’s focus on case studies ensures that management knowledge is taught and practised in a way that is well-grounded in theory, but also easy to apply in practice. Students contribute to the dynamics of the learning process by sharing their own projects, experiences, challenges and successes, and opening them up for discussion. Throughout the course, students are asked to prepare and present solutions to real-world problems in tight timeframes. Students are regularly rotated into different workgroups, which further enhances the learning experience.

Acquiring knowledge, setting personal targets, understanding and applying new problem-solving models, extending personal skillsets – for most students, this leads directly to new career opportunities, both within their companies and in new industries.

But just as importantly, during their time at Frankfurt School, students build professional networks and personal friendships that last long after they earn their MBAs. CAMPUS 69

Gefragt: Mitarbeiter mit Selbstzweifeln Wanted: self-doubting employees MYRIAM BECHTOLDT

Unsichere Führungskräfte bevorzugen unsichere Mitarbeiter.

Insecure managers prefer to delegate tasks to insecure employees.

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as Übertragen von Aufgaben ist auf Führungsetagen an der Tagesordnung. Es stellt aber nicht nur eine Kernaufgabe von Managern dar, sondern ist gleichzeitig auch ein wirksames Mittel für den beruflichen Aufstieg. Anspruchsvolle Aufgaben geben Mitarbeitern Gelegenheit, ihr Potenzial für eine verantwortungsvollere Position zu beweisen. Wenn arrivierte Führungskräfte ihren Werdegang reflektieren, bewerten sie häufig anspruchsvolle Aufgaben als wichtigen Erfolgsfaktor. Dafür spricht auch der Umstand, dass Mitarbeitern, die mit anspruchsvollen Aufgaben betraut werden, ein höheres Karrierepotenzial zugeschrieben wird – unabhängig davon, 70 CAMPUS

elegating tasks is a core managerial task – but more than that, it is a powerful tool for career progression. Challenging tasks give employees opportunities to prove that they are capable of occupying more responsible positions in organisations.

When reflecting on their careers, successful managers regard the various opportunities they were given to work on challenging assignments as core determinants of their success. These impressions are backed by the finding that employees who work on challenging tasks receive higher promotability ratings, irrespective of how well they perform. Thus the decisions managers make when assigning challenging tasks

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or more routine assignments may have a significant impact on careers. Ideally, managerial decision-making should be based on a concept of procedural justice, meaning that challenging tasks are assigned in equal proportions to employees who are performing equally well. But business leaders are biased; for example, their decisions are affected by their personal beliefs regarding the plasticity of individual capabilities: Managers who consider intelligence to be determined by genetics have a fixed attitude towards intelligence.

By contrast, managers who consider intelligence to be a function of training tend to have a more flexible mindset. Managers with a fixed attitude to individual abilities are less likely to actively support their employees’ career development because they do not expect them to improve significantly over time.

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wie gut sie die ihnen zugewiesene Arbeit bewältigen.

Folglich kann die Entscheidung von Vorgesetzten, wem sie anspruchsvollere Aufgaben und wem Routinearbeiten zuteilen, durchaus einen maßgeblichen Einfluss auf die berufliche Laufbahn der Betreffenden ausüben. Im Idealfall würden Führungskräfte bei der Entscheidung über die Vergabe von Aufträgen objektiv und fair vorgehen, d.h. sie würden anspruchsvolle Aufgaben gleichmäßig an Mitarbeiter mit vergleichbaren Leistungen delegieren. Allerdings sind Vorgesetzte befangen und lassen sich von demografischen Merkmalen sowie von ihren Vorstellungen hinsichtlich der Formbarkeit menschlicher Kompetenzen beeinflussen.

So haben beispielsweise Menschen, die Intelligenz als rein genetisch bestimmte Größe begreifen, eine „fixierte“ Einstellung zu Intelligenz und betrachten sie als nicht trainierbar. Dagegen haben diejenigen, die Intelligenz als bildungsbedingte Eigenschaft betrachten, eine flexiblere Denkweise. Führungskräfte mit einer fixierten Einstellung bezüglich der Fähigkeiten anderer lassen ihren Mitarbeitern seltener Fördermaßnahmen zukommen, wie beispielsweise Coaching – schon weil sie nicht erwarten, dass sich deren Leistungen mit der Zeit erheblich verbessern werden.

Wenn sich Führungskräfte beim Delegieren von Aufgaben von ihrer subjektiven Einschätzung der Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter leiten lassen, stellt sich die Frage: In wieweit wirkt sich die Einschätzung ihrer eigenen Kompetenz auf ihre Entscheidung aus? Frühere Untersuchungen haben ergeben, dass Selbstwertgefühl die berufliche Karriere signifikant beeinflusst: Menschen mit einem negativen Selbstbild tendieren dazu, sich für weniger anspruchsvolle Jobs zu bewerben, schneiden bei Leistungsbeurteilungen schlechter ab und sind mit ihrer Tätigkeit weniger zufrieden. Allerdings liegen bislang nur wenige Untersuchungen über den Zusammenhang zwischen der Selbsteinschätzung von Führungskräften und ihrem Verhalten bei der Delegation von Aufgaben vor. Angesichts der Bedeutung der Aufgabendelegierung für den Erfolg sowohl des Unternehmens als auch der Mitarbeiter haben wir eine Studie durchgeführt, um diese Forschungslücke zu schließen.

Nun könnte man den Standpunkt vertreten, dass Führungskräfte – unabhängig von ihrer Selbsteinschätzung – für die Erfüllung anspruchsvoller Aufgaben eher Mitarbeiter mit einem essentiell positiven Selbstbild in Betracht ziehen, da diese die übertragene Arbeit wahrscheinlich besser bewältigen. Wir erwarteten jedoch, dass einige Führungskräfte paradoxerweise Mitarbeiter mit einem negativen Selbstbild bevorzugen würden. Insbesondere vermuteten wir, dass Führungskräfte anspruchsvolle Aufgaben denjenigen Mitarbeitern

Welchen Einfluss hat das Selbstbild?

zuteilen würden, deren Selbstbild der Selbsteinschätzung der Führungskräfte ähnelte. Demzufolge würden Führungskräfte mit einem positiven Selbstkonzept ihrer eigenen Kompetenz Mitarbeiter vorziehen, die ebenfalls ein positives Selbstbild von ihren Fähigkeiten haben. Vorgesetzte, die trotz ihres beruflichen Erfolgs Zweifel an ihren Fähigkeiten hegen, würden stattdessen Aufgaben eher an unsichere Mitarbeiter vergeben – obwohl diese bei anspruchsvollen Arbeiten wahrscheinlich weniger überzeugende Leistungen bringen.

Wir haben diese Hypothesen an einer Stichprobe von rund 250 Führungskräften aus unterschiedlichen Branchen geprüft. Zunächst erfragten wir ihr Selbstkonzept in Bezug auf ihre persönlichen Fähigkeiten.

Anschließend wurden ihnen unterschiedliche, speziell für diese Studie verfasste Aufgabenbeschreibungen vorgelegt. Die Aufgaben waren jeweils nach Komplexität gestaffelt: Es handelte sich entweder um Routinearbeiten oder um anspruchsvolle Projekte. Dann erhielten die Führungskräfte Kurzprofile von zwei männlichen und zwei weiblichen Beschäftigten, denen sie diese Aufgaben übertragen konnten. Die vier hatten das gleiche Alter und wurden als äußerst gewissenhaft, motiviert und leistungsbereit beschrieben.

Der einzige Unterschied bestand in der Einschätzung ihrer beruflichen Kompetenzen. Ein Mitarbeiter und eine Mitarbeiterin wurden als selbstbewusst hinsichtlich ihrer Fähigkeiten eingestuft, die beiden an-

Organisations are self-replicating.

When leaders’ subjective convictions about their subordinates’ abilities affect the way they delegate tasks, the question becomes: to what extent do their beliefs about their own abilities affect their decisions?

Previous research has already shown that self-perception significantly affects job outcomes. Individuals with negative self-images drift into less challenging jobs, receive worse performance appraisals and report lower job satisfaction. However, researchers have not yet addressed the relationship between self-image and managerial behaviour when delegating tasks. In view of the importance of task delegation to both organisational and individual success, we carried out a study with the aim of filling this research gap. One might argue that irrespective of their self-perception, managers generally prefer to assign challenging tasks to employees with positive core self-images, because such employees are more likely to succeed. However, we did expect some managers to be attracted to employees with negative self-images, and in particular, we expected managers to delegate challenging tasks to employees whose selfimages resembled their own. Thus leaders with a high regard for their own abilities would prefer employees who also have positive self-images. Conversely, managers who – despite their success – doubt their own abilities would prefer to delegate challenging tasks to insecure employees, even though such employees might be less likely to perform well in these tasks.

To test these hypotheses, we recruited a sample of about 250 managers from different industries. First, we measured their own self-construal using a variety of questionnaires. Then we asked them to read different task descriptions developed specifically for this study.

The tasks had varying challenge profiles: some described routine activities, others genuinely challenging projects. After reading the task descriptions, the managers were given brief profiles of two male and two female employees. All four employees were the same age, and were described as highly conscientious, with high levels of professional motivation. They only differed in terms of self-perception – in how they evaluated their own abilities relative to the demands of their jobs. One male and one female were described as very confident in their abilities, while the other two were described as lacking in self-confidence. Once they had read the employee profiles, the managers were asked to share out the tasks between the four individuals.

The managers were not asked to pick one of the four candidates. Where they considered all the employees equally capable of performing a given task, or where they felt unable to differentiate the employees based on the limited information available, they could choose to assign certain tasks equally to all employees.

PROF. DR. MYRIAM BECHTOLDT ist Professorin für Organizational Behavior an der Frankfurt School of Finance & Management. Sie ist Psychologin und promovierte im Bereich Arbeits- und Organisationspsychologie. Sie war Assistant Professor an der Universiteit van Amsterdam (Niederlande) und Gastwissenschaftlerin an der Sungkyunkwan University in Seoul (Süd-Korea). Sie habilitierte 2011 an der Goethe-Universität Frankfurt.

Ihre Forschungsinteressen beziehen sich auf Emotionen am Arbeitsplatz, insbesondere auf emotionale Intelligenz und Emotionsarbeit im Dienstleistungsbereich, Stress und Gesundheit am Arbeitsplatz sowie auf Kreativität und Innovation.

Sie hat eine Ausbildung in systemischer Psychotherapie.

Vor ihrer wissenschaftlichen Laufbahn absolvierte sie ein Redaktionsvolontariat und arbeitete im Anschluss als Redakteurin.

Professor Dr. Myriam Bechtoldt is Professor of Organizational Behavior at Frankfurt School of Finance & Management. She holds a PhD in work and organisational psychology and a Master’s degree in psychology. After obtaining her doctorate, she was assistant professor at the University of Amsterdam in the Netherlands and guest professor at Sungkyunkwan University in Seoul, South Korea. Her research focuses on emotions at work, specifically on emotional intelligence and emotional labour, stress and creativity at work. Myriam Bechtoldt is also a systemic psychotherapist. Before embarking on her academic career, she was a journalist and copy editor. www.fs.de/bechtoldt

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deren als selbstunsicher. Nach der Lektüre der Mitarbeiterprofile sollten die Studienteilnehmer entscheiden, welcher bzw. welchem der vier hypothetischen Beschäftigten sie die Aufgabe übertragen würden. Dabei mussten sich die Führungskräfte nicht zwingend für eine Kandidatin bzw. einen Kandidaten entscheiden – falls sie alle vier für gleichermaßen fähig hielten oder falls sie nicht in der Lage waren, sich auf der Grundlage der begrenzten vorhandenen Informationen zu entscheiden, konnten sie die Aufgaben mit gleicher Wahrscheinlichkeit allen vier Beschäftigten zuweisen.

Erwartungsgemäß tendierten unsichere Vorgesetzte jedoch dazu, anspruchsvolle Aufgaben an Mitarbeiter zu delegieren, die an ihren eigenen Fähigkeiten zweifelten.

Vorgesetzte mit positiver Selbsteinschätzung neigten eher dazu, anspruchsvolle Aufgaben an Mitarbeiter mit positivem Selbstwertgefühl zu vergeben. Bei der Entscheidung der Teilnehmer spielte weder Alter noch Geschlecht eine Rolle. Die Vorgesetzten tendierten somit dazu, anspruchsvolle Aufgaben Mitarbeitern zu übertragen, deren Selbstbild ihrem eigenen glich. Auch zeigte sich, dass je größer der Mangel an Selbstvertrauen bei den Managern war, sie eher gewillt waren, die unsichere Mitarbeiterin bzw. den unsicheren Mitarbeiter auch mit Routinearbeiten zu beauftragen. Die Führungskräfte mit einem positiven Selbstbild entschieden unvoreingenommener, das heißt, sie zeigten bei den Routinearbeiten keine klare Präferenz für eine/n Beschäftigten.

Wie die Studie somit ergab, werden Führungskräfte nicht nur von ihrer Meinung über ihre Mitarbeiter

Organisationen replizieren sich selbst.

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As we expected, insecure supervisors were more inclined to delegate challenging tasks to subordinates who doubted their own abilities relative to the demands of their jobs. Supervisors with a positive selfperception were more inclined to assign challenging tasks to subordinates with positive self-images. The decisions were not affected by managers’ ages or genders. Quite simply, supervisors were more likely to delegate challenging tasks to subordinates with self-images similar to their own. Furthermore, the more strongly managers lacked confidence in their own abilities, the more inclined they were to assign routine tasks to the insecure male and female employees, whereas managers with positive self-images made less obviously biased decisions when delegating routine tasks; that is, they did not express clear preferences for any of the employees.

This study clearly shows that managers are not just affected by what they think about their employees, but also by what they think about themselves. In other words, it shows how managers’ dispositional traits are reflected in their everyday leadership behaviour. Managers prefer to delegate challenging tasks to subordinates whose self-image most closely resembles the self-image of the delegating manager. Especially worthy of mention: even minimal information about employees’ dispositional traits was sufficient for managers to develop these preferences, irrespective of each manager’s positive or negative self-image.

The practical implications of this study are twofold.

First, it supports the assertion that managers are biased in their assignment of tasks. They give those employees with self-images that most closely resemble the manager’s own self-perception more opportunities to demonstrate their aptness for promotion to higher ranks within the organisation. Clearly this may trigger dissatisfaction and resentment among fellow employees. It also highlights a factor in organisational self-replication: if managers favour employees similar to themselves, the diversity of personalities among members of the organisation will tend to decline over time. This is all the more unfortunate if managers’ preferences for certain personality profiles are unsupported by empirical evidence. Organisations need to be aware of these biases in decision-making processes.

As regards employees with low self-esteem, the results were mixed. On the one hand, being favoured by some managers should increase their promotability, because they are assigned challenging tasks for which they might not dare to volunteer themselves. So from a career progression perspective, the outcomes worked to their advantage. With one caveat: insecure managers also tended to assign them more routine tasks.

© JAN STRADTMANN

beeinflusst, sondern auch von ihrer Meinung über sich selbst. Anders gesagt: Veranlagungen und Persönlichkeitsmerkmale von Führungskräften machen sich in ihrem täglichen Führungsverhalten bemerkbar.

Vorgesetzte vergeben anspruchsvolle Aufgaben am liebsten an diejenigen Mitarbeiter, deren Selbsteinschätzung bezüglich ihrer beruflichen Fähigkeiten der eigenen ähnelt. Auffallend in dieser Untersuchung war, dass für die Herausbildung einer Präferenz seitens der Führungskräfte minimale Informationen über die Mitarbeiter genügten, unabhängig davon, ob die Selbsteinschätzung der Führungskräfte positiv oder negativ war.

Für die Praxis lassen sich daraus zwei Schlüsse ziehen: Einmal unterstützt sie die These, dass Führungskräfte nicht objektiv entscheiden. Vielmehr bieten sie Mitarbeitern, deren Selbsteinschätzung ihrer eigenen ähnelt, häufiger die Gelegenheit, ihre Eignung für verantwortungsvolle Positionen unter Beweis zu stellen.

Dies kann unter Umständen Unzufriedenheit und Ressentiments bei den anderen Mitarbeitern hervorrufen.

Zudem weisen die Ergebnisse darauf hin, wie sich Organisationen selbst replizieren: Wenn Vorgesetzte Mitarbeiter bevorzugen, die ihnen ähnlich sind, nimmt die Diversität der Persönlichkeitsprofile innerhalb der Organisation mit der Zeit ab. Dies ist umso bedenklicher, wenn sich die Vorlieben der Führungskräfte hinsichtlich des Persönlichkeitsprofils der Mitarbeiter empirisch nicht rechtfertigen lassen. Organisationen sollten sich dieser Befangenheit bei der Entscheidungsfindung bewusst sein.

Aus Sicht der Mitarbeiter mit Selbstzweifeln fielen die Ergebnisse gemischt aus: Einerseits sollten ihre Beförderungschancen durch die Bevorzugung seitens einiger Führungskräfte steigen, da ihnen anspruchsvolle Aufgaben übertragen wurden, für die sie sich sonst vielleicht nicht bewerben würden. So wäre das Resultat im Hinblick auf die berufliche Laufbahn von Vorteil für sie. Andererseits hat die Sache einen Haken, denn unsichere Vorgesetzte wiesen ihnen auch mehr Routinearbeiten zu. Dies würde für die unsicheren Mitarbeiter lediglich Mehrarbeit bedeuten und keinerlei Abhilfe bei ihren Selbstzweifeln schaffen. So könnte die Begünstigung die unbeabsichtigte Nebenwirkung haben, ihr Gefühl der Unzulänglichkeit und ihre Versagensangst durch die zusätzliche Belastung noch zu verschlimmern.

Etwas Positives hat die Sache aber doch: Es ist durchaus möglich, Karriere zu machen – auch wenn man von Selbstzweifeln geplagt ist. Offensichtlich gibt es Führungskräfte, die ein Fünkchen neurotisches Flair in ihrer Abteilung zu schätzen wissen. Geteiltes Leid ist nun mal halbes Leid.

Being assigned more routine tasks would only increase their workload, doing nothing to assuage self-doubt.

Thus being favoured in this way might inadvertently exacerbate their feelings of inadequacy and fear of failure, due to the stress resulting from a heightened workload.

The good news, however, is that is possible to have a perfectly good career even when troubled by selfdoubt. Apparently there are managers who appreciate a certain neurotic flavour in their departments. Misery loves company, perhaps?

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Mit dem MBA habe ich signalisiert, dass ich mehr Verantwortung 端bernehmen will

With my MBA, I showed that I wanted to take on more responsibility 76 CAMPUS

Elternzeit, MBA und gleichzeitig Karriere machen?

Susan Sahl Poynor weiß, wie's geht.

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enn noch jemand daran zweifelt, dass Frauen multitaskingfähig sind, dann sollte er Susan Sahl Poynor kennenlernen. Wobei diese Eigenschaft wohl kaum ausreicht, um die jüngsten Veränderungen im Leben der 36-Jährigen zu erklären. Im Februar 2013 ist Poynor zum ersten Mal Mutter geworden. Während der Schwangerschaft verfolgte sie ihr EMBA-Studium an der Frankfurt School weiter, den Abschluss wird sie im Frühjahr in der Tasche haben. Noch zuvor – und noch während der Elternzeit – erfuhr sie, dass sie ab dem 1. Januar 2014 als Geschäftsführerin an der Spitze der Opel Händler VersicherungsService GmbH (OVS) stehen würde, für die sie seit Jahren arbeitet.

Im Falle der in Deutschland aufgewachsenen Amerikanerin hat sich der EMBA also schneller gelohnt, als sie es erwartet hätte. „Sicherlich hat es geholfen, dass ich das EMBA-Studium angefangen hatte“, sagt Poynor. „Damit habe ich im Unternehmen signalisiert, dass ich mehr Verantwortung übernehmen möchte.“ Und auch ihre Elternzeit habe sie „ganz gut gemanagt“, berichtet sie. Sechs Monate war sie weg – auch ihr Mann wollte gerne Zeit mit dem Nachwuchs verbringen. Und weil sie pünktlich zum Start der Internationalen Automobilausstellung wieder im Berufsleben stand, bekam nicht mal jeder Geschäftspartner mit, dass sie pausiert hatte. Poynor vergisst aber nicht, ihr Team zu loben, das sie während der Elternzeit gut vertreten habe. „Komplett weg“ war die junge Führungskraft allerdings nie: „Ich habe aktiv den Kontakt zu meinen Kollegen gehalten und auch mal mit meiner Tochter in der Firma vorbeigeschaut.“ Inzwischen arbeitet Poynor selbstverständlich wieder Vollzeit, dank Ganztags-Kita, einer guten Babysitterin und eines funktionierenden nachbarschaftlichen Netzwerks.

Auch das EMBA-Studium ging sie strategisch an.

Trotz Mutterschutz und Elternzeit verpasste sie nur eine Präsenzwoche, die sie problemlos nachholen kann, so dass sie den Abschluss gleichzeitig mit ihren Kommilitonen erhalten wird. Poynor ist es gewohnt, ihr Leben gut zu planen. Nicht nur, dass sie stets gewusst habe, wo sie in fünf Jahren würde stehen wollen: „Bei mir gibt es immer einen Wochen-, einen Monats- und einen Quartalsplan“, sagte sie.

Mit den jüngsten Veränderungen sei sie nun allerdings zum ersten Mal in ihrem Leben an einem Punkt angelangt, an dem sie nicht gleich wieder an neuen Zielen basteln wolle. „Jetzt will ich erst mal diese neue Aufgabe gut ausfüllen“, sagt sie. Dank ihres sehr guten Abiturs standen Susan Sahl Poynor nach dem Gym-

SUSAN SAHL POYNOR führt seit Januar die Geschäfte der Opel Händler VersicherungsService GmbH (OVS), an der Frankfurt School schließt die 36-Jährige derzeit ihren EMBA ab.

Susan Sahl Poynor will be Managing Director of Opel Händler VersicherungsService GmbH (OVS) from January onwards; just now the 36-year-old is completing her EMBA at Frankfurt School.

Be a parent, earn an MBA and build a career – all at the same time?

Susan Sahl Poynor knows what it’s like.

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nybody who is still in any doubt about women’s ability to multitask should get to know Susan Sahl Poynor – although her multitasking prowess is hardly sufficient to explain the recent changes in the 36-year-old’s life. In February 2013, Sara Poynor gave birth to her first child. While pregnant, she continued to study for an EMBA at Frankfurt School of Finance & Management, and is due to graduate next spring. But long before that – in fact, while she was still on maternity leave – she heard the news that as from January 1, 2014, she would be heading Opel Händler VersicherungsService GmbH (OVS) as their new Managing Director. She has worked for the company for many years.

So the EMBA has paid dividends sooner than expected for the American, who grew up in Germany.

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Viele Frauen gehen beruflich auf die Bremse, noch ehe das Kind da ist.

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nasium viele Möglichkeiten offen. Nach reiflicher Überlegenheit entschied sie sich gegen ein geisteswissenschaftliches Studium und studierte stattdessen an der Fachhochschule Wiesbaden International Business Administration. Und so begann eine Erfolgsgeschichte, die zumindest ihre Klassenkameraden längst vorhergesehen hatten. Die wünschten Poynor schon in der Abi-Zeitung viel Glück dabei, Managerin zu werden.

Bei General Motors landete sie schon kurz nach dem Studium, mit gerade mal 23, zunächst über eine Zeitarbeitsfirma. Von Anfang an lagen ihre Tätigkeitsschwerpunkte in den Bereichen Verkauf und Marketing. Auch die OVS ist Teil des Firmengeflechts, sie bietet Finanzdienstleistungen für die Automobilindustrie (siehe Kasten). Ihre Mutter sage immer, das klinge entsetzlich langweilig, sagt Poynor und lacht dabei: „Aber ich kann diesen Eindruck nicht bestätigen.“ Das Thema Versicherung sei für den Absatz und damit für die Händler sehr wichtig, der Bereich spiele daher eine strategische Rolle innerhalb der Konzernstruktur. Man merkt ihr an, dass sie genau das besonders reizt.

Natürlich ist Susan Poynor ihrem Arbeitgeber, der sie stets gefördert habe, für die Chance dankbar, genauso wie sie das Diversity-Stipendium hervorhebt, mit dem die Frankfurt School sie in ihrem EMBA-Studium unterstützt. „Frauen sind im oberen Management nach wie vor unterrepräsentiert. Ich freue mich des78 CAMPUS

“It certainly helped that I’d started the EMBA course,” admits Poynor. “It showed the company I wanted to take on more responsibility.” She also managed her maternity leave “quite well,” she says. She was away for six months – not least because her husband wanted to spend time with the new baby. Even so, she was back at work in time for the Frankfurt Motor Show (IAA); some of her business partners didn’t even notice she’d been away. Poynor is quick to praise her strong team, which deputised for her during her leave, but the young executive was never really out of the loop.

“I stayed actively in touch with my colleagues and occasionally popped into the office with my little daughter.” Now Poynor is back in full-time work thanks to full-time day care, a good babysitter and a network of reliable neighbours.

She took an equally strategic approach to her EMBA course. Even after maternity leave, she only missed one week of on-campus work. She’ll have no difficulty catching up on that, and intends to graduate on schedule with her fellow students. Poynor is accustomed to planning her life with care – to the extent, she says, that she’s always known where she wanted to be in five years’ time. “I always have a plan for the week, for the month and for the quarter,” she laughs.

But now, for the first time in her life, she’s reached a stage where she doesn’t immediately want to set her-

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Anzahl der Präsenzwochen im Rahmen des EMBA, die Susan Sahl Poynor während ihrer Elternzeit verpasst hat 1 is the number of on-campus study weeks that Susan Sahl Poynor missed during her maternity leave

© JAN STRADTMANN

halb, dass die Frankfurt School weibliche Führungskräfte fördert”, sagt sie. Mit dem EMBA habe sie sich fachlich und persönlich weiterentwickeln können, um weitere Führungsaufgaben übernehmen zu können.

Zum Beispiel habe sie gelernt, in heterogenen Teams unter Zeitdruck ergebnisorientiert zu arbeiten. Auch profitiere sie in ihrer Funktion als Geschäftsführerin davon, dass sie weit über Marketing hinausgehende Kenntnisse aus Fachbereichen wie Finanzen und Wirtschaftsrecht erworben habe. Aber sie hat auch keine Scheu zuzugeben, dass sie an ihrem Erfolg mitgebaut hat, etwa, indem sie einen Fehler vermied, den sie oft unter angehenden Managerinnen beobachtet hatte: „Viele Frauen gehen beruflich auf die Bremse, noch ehe ein Kind unterwegs ist, sozusagen in vorauseilendem Gehorsam.“ Poynor weiß: Manchmal fehle Frauen die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen, auch wenn das Thema nicht schwarz-weiß betrachtet werden dürfe. Aber oftmals trauten sich Frauen schlicht nicht „aus der Deckung“, obwohl sie genauso qualifiziert seien wie die männlichen Mitbewerber.

Und Poynor weiß auch: An der Spitze fühlt man sich oft einsamer als auf den mittleren Ebenen – ein Gefühl, vor dem viele Geschlechtsgenossinnen – bewusst oder unbewusst – Angst hätten. Für Susan Sahl Poynor gilt das nicht. Ihr macht es sichtlich Freude, Verantwortung zu übernehmen.

self new goals. “For the time being, I just want to meet this new challenge to the best of my abilities,” she says.

After graduating from high school with excellent results, she had plenty of options. After careful consideration, she decided against studying Humanities, opting instead for International Business Administration at the Wiesbaden University of Applied Sciences. That was the beginning of the successful career that had long been predicted – at least by her classmates! In the high school yearbook for school-leavers, they wished her luck in her quest to become a senior manager.

Shortly after being awarded her first degree, she started working for General Motors at the tender age of 23, initially via a temping agency. From the start, her work focused on sales and marketing. OVS is one of the corporation’s many subsidiaries, providing financial services to the automotive industry (see box on right). Her mother always tells her it sounds terribly boring, laughs Poynor. “But I honestly don’t share her view.” Insurance is vital for sales, hence also for dealers, which is why this business unit plays a strategic role within the corporate structure. It is obvious this is what she finds particularly exciting.

Poynor is, of course, grateful to her employer for the opportunity. They have been very supportive, as has Frankfurt School, which awarded her a Diversity Scholarship to help with her EMBA course. “Women are still underrepresented at senior management level.

So I’m delighted that Frankfurt School encourages female executives,” she says. She feels the EMBA has helped her in her personal and professional development, enabling her to tackle more challenging leadership roles and teaching her to work towards defined outcomes in heterogeneous teams under tight time pressure. In her new role as Managing Director, she will benefit from the extensive knowledge she has acquired in areas such as finance and corporate law, which supplement her marketing expertise. But she's not afraid to admit that she has had a hand in her own success – by, for example, avoiding a mistake she has often observed among up-and-coming female executives.

“Many women put the brakes on their professional careers even before they’ve fallen pregnant, in what might be called anticipatory submission.” Poynor also knows that women are sometimes unwilling to take on responsibilities. Although this is not a straightforward, black-and-white issue, women often simply lack the confidence to put their heads above the parapet, even when they’re just as well-qualified as their male colleagues. And Poynor knows that it is often lonelier at the top than it is in middle management – an uncomfortable feeling from which many women shy away, consciously or not. But it’s not something that worries Susan Sahl Poynor. She is clearly delighted to be taking on more responsibility.

OVS Seit Januar ist Susan Sahl Poynor Chefin eines Traditionsunternehmens. Die Opel Händler VersicherungsService GmbH (OVS), gegründet im Jahr 1948, leitet als Vertriebs- und Marketinggesellschaft die Kfz-Versicherungsprogramme der Adam Opel AG und Chevrolet Deutschland GmbH. Die OVS ist Teil des an der NASDAQ notierten Rückversicherungskonzerns Maiden Holding und hat ihren Sitz in Rüsselsheim.

Mit 32 Mitarbeitern im In- und Außendienst betreut die OVS über 200.000 Endkunden im Retailbereich und versichert zudem die Mehrheit der Opel- und Chevrolet-Händler und deren Betriebe.

OVS As from January, Susan Sahl Poynor will be heading a long-established firm. Founded in 1948, Opel Händler VersicherungsService GmbH (OVS) is the sales and marketing company in charge of the vehicle insurance programmes offered by Adam Opel AG and Chevrolet Deutschland GmbH. OVS is part of NASDAQ-listed reinsurance group Maiden Holdings and is headquartered in Rüsselsheim. With 32 in-house and field sales employees, the company supports more than 200,000 end-customers in the retail sector, as well as insuring the majority of Opel and Chevrolet dealers and their operations in Germany.

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Wie geht Führungskraft?

Im Executive MBA entwickeln FS-Studierende ihre Führungspersönlichkeit weiter.

Vier von ihnen standen der Redaktion Rede und Antwort.

Autorität ist angeboren, Leadership hingegen kann man lernen.

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SUSAN RACKWITZ

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SUSAN RACKWITZ

TAREK ABDELALEM

Die Sozial- und Kommunikationswissenschaftlerin (34) arbeitet als Geschäftsführerin in der Pharma-Industrie.

A specialist in social sciences and communication, Susan (34) is a Managing Director in the pharmaceutical industry.

Der studierte Biologe (50) führt die Geschäfte von Islamic Relief Deutschland.

A qualified biologist, Tarek (50) is currently Chief Executive of Islamic Relief Deutschland.

Angeborene Autorität existiert – manche Menschen dominieren einen Raum auf Anhieb. Aber Leadership erlernt man – das beginnt schon vor dem Berufsleben, im Elternhaus. Welche Freiräume hat ein Kind? Muss ein Mädchen zum Beispiel bestimmte Rollenbilder erfüllen? Später im Job sammelt man dann nach dem „trial-and-error”-Prinzip Erfahrungen – oft mit Erfolg.

Dennoch braucht es zusätzlich theoretische Weiterbildung, um die eigene Persönlichkeit und die eigenen Ziele besser verstehen zu lernen.

Leadership muss man lernen, Menschen werden nicht als Führungsfigur geboren, sondern unwissend – aber mit der Fähigkeit, sich weiterzubilden. Viele Führungskräfte entwickeln erst mit der Zeit durch die Tiefe ihrer Erfahrungen ihre Führungspersönlichkeit. Dahin führen zwei Wege: einer über die Theorie und einer über die Praxis. Jeder Mensch kann selber entscheiden, was ihn weiterbringt, denn er hat Ohren, Augen und Verstand, um alle verfügbaren Angebote wahrzunehmen und zu nutzen.

There is such a thing as innate authority – some people can instantly dominate a room. But leadership is something you learn – starting in childhood, long before you get a job. How much latitude are children given? Do girls, for example, have to conform to certain role models?

Later in your career, you acquire experience on a trialand-error basis, often successfully. Even so, you need continuing education in the theory, so you can gain a better understanding of your own personality and goals.

Leadership is something you have to learn. People are not born leaders, they are born ignorant – albeit with the capacity to learn. Many leaders only develop their leadership qualities over time, as a result of their experiences.

There are two ways to become a leader: a theoretical way, and a practical way. Individuals can decide for themselves how best to make progress, because we have the ears, eyes and intelligence we need to recognise and make use of all the opportunities available to us.

How does leadership work?

© FRANKFURT SCHOOL

Students on Frankfurt School's EMBA course work on developing their leadership potential. Here, four of them try and answer our question.

GEORG NEFFE

MARU WEGENER

Der Diplominformatiker und Wirtschaftswissenschaftler (40) arbeitet als Head of IT für SEB Asset Management.

A qualified IT specialist and economist, Georg (40) works as Head of IT at SEB Asset Management.

Die 33-Jährige hat einen B. Sc. in Computer Science und arbeitet als Technology Consultant bei Hewlett-Packard.

A graduate in Computer Science, Maru (33) works for Hewlett-Packard as a technology consultant.

Eine Frage mit Polarisierungspotenzial, denn: Was bedeutet Leadership? Führungskompetenz, Führungskraft, Führungspersönlichkeit – oder alles auf einmal?

Die Entwicklung einer Führungspersönlichkeit braucht Zeit, „Leadership“ muss man erlernen. Sonst läuft man Gefahr, Eigenschaften wie Ehrgeiz oder Selbstbewusstsein, die durchaus für das Erlangen einer Leitungsposition förderlich sein können, damit zu verwechseln. Diese Eigenschaften genügen jedoch nicht, um alle Herausforderungen zu bewältigen.

Ich glaube, dass Führungskraft angeboren ist. Aber es ist hilfreich, wenn man – zum Beispiel in einem Managementstudium – eine solche Begabung um Techniken und um eine systematische Vorgehensweise ergänzt, ohne die sich „Leadership” nicht entfalten kann. Das kann zwar auch über „learning by doing” funktionieren, aber nicht jede Tätigkeit bietet diese Chance. Bei einer idealen Führungspersönlichkeit kommen Erfahrung und Theorie zusammen, das Eine ohne das Andere reicht nicht aus.

A question that could polarise opinion, because what does leadership actually mean? Leadership skills, executive ability, a dominant personality – or all of these things combined? It takes time to develop the personality of a leader; "leadership" has to be learned. Otherwise you run the risk of mistaking it for character traits such as ambition or self-confidence – qualities you may also need in order to become a leader, but which are not, on their own, sufficient to overcome all challenges.

I think leaders are born, not made. But it is helpful if you can supplement this talent – on a management course, for example – by learning techniques and a systematic approach without which your innate leadership qualities cannot flourish. You can also gain this knowledge through learning by doing, but not every job offers this opportunity. The ideal leader combines experience with theoretical knowledge: the one is not sufficient without the other.

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Authority is innate, but leadership is something you can learn.

SUSAN RACKWITZ

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FS supports would-be entrepreneurs

Mit FS VenCube unterstützt die Frankfurt School of Finance & Management künftige Gründer.

Frankfurt School of Finance & Management provides funding for startups through FS VenCube.

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S VenCube ist der Name der Frankfurt-School-Initiative zur Förderung von Unternehmensgründungen an der Frankfurt School. FS VenCube engagiert sich finanziell, indem Wagniskapital in neue Unternehmen investiert wird. Zusätzlich steht FS VenCube mit einem Kreis von erfahrenen Experten aus Wissenschaft und Wirtschaft potenziellen Gründern als begleitender Sparringspartner zur Verfügung. FS VenCube hat ein zugesagtes Kapital in Höhe von einer Million Euro, das die Frankfurt School und weitere Investoren zur Verfügung stellen.

Unter anderem hat sich FS VenCube am Start-up „book-my-coach.de“ beteiligt und unterstützt seitdem die Expansion des Unternehmens. Studenten der Frankfurt School haben book-my-coach.de gegründet. Über die Internetplattform können Personal Trainer und ihre Kunden webbasiert und App-basiert realtime und online Termine für Fitness-Trainings und Coachings vereinbaren, bezahlen und den Trainingsfortschritt verfolgen. Mittlerweile konnte book-mycoach.de Trainer und Fitnessketten in Deutschland und Europa von der Idee begeistern und steht vor mehreren Abschlüssen. Das Prädikat „innovativster Newcomer 2013“ auf der FIBO-Messe war die logische Konsequenz. Book-my-coach.de ist als App für übliche Betriebssysteme wie Android und Apple iOS ausgerichtet. „Wir haben seit Gründung von FS VenCube etwa zwei Dutzend Anfragen für Beteiligungen erhalten“, berichtet Christoph D. Kauter. Der Frankfurt School-Absolvent hat FS VenCube initiiert und gegründet. Heute steht er FS VenCube als Geschäftsführer vor. „Wir haben uns schließlich für ein Engagement bei book-mycoach.de entschieden“, führt Kauter weiter aus, „denn das Unternehmen wird mit seiner Lösung langfristig relevant sein. Das überaus hohe Engagement der Gründer von book-my-coach.de hat uns außerdem überzeugt. Wir beteiligen uns nicht nur finanziell, sondern stehen seit dem ersten Tag mit unserer Expertise und unserem Netzwerk bei der Expansion zur Seite.“

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S VenCube is the name of the Frankfurt School initiative for funding new business startups at Frankfurt School. FS VenCube makes a financial commitment by investing venture capital in new companies. But with the help of a pool of experienced experts from business and academia, FS VenCube also acts as a useful sounding board for potential entrepreneurs. FS VenCube has access to a total of one million euros in committed capital, made available by Frankfurt School and other investors.

Among other projects, FS VenCube has a stake in business startup book-my-coach.de, and is helping the company to expand. Founded by Frankfurt School students, book-my-coach.de is a web platform that enables personal trainers and their clients to book appointments for fitness training and coaching sessions online, in real time, either over the web or through a mobile app. They can also process payments and track their training progress. The book-my-coach.de concept has been well-received by trainers and fitness centre operators throughout Germany and Europe, and the company is negotiating a number of contracts – so it is scarcely surprising that the company won the “Most Innovative Newcomer 2013” award at the Fitness, Wellness & Health (FIBO) trade fair. book-mycoach.de is also available as an app for popular operating systems such as Android and Apple iOS. “Since we founded FS VenCube, we’ve received about two dozen applications for investments,” reports Christoph D. Kauter. The Frankfurt School alumnus proposed and founded FS VenCube, and has since become the investment fund’s Managing Director. “In the end, we decided to invest in book-my-coach.de,” he continues, “because the company’s solution has serious long-term prospects. We were also impressed by the exceptionally strong commitment demonstrated by the book-my-coach.de founders. Our involvement goes beyond the purely financial; from day one we also help companies expand by giving them access to our network and expertise.”

CHRISTOPH D. KAUTER ist Managing Partner bei der Firma Trigon Equity Partners GmbH, die er gegründet hat.

Der Bankkaufmann hat sein BWL-Studium mit einem Diplom in Banking & Finance an der Frankfurt School abgeschlossen und ist Certified Real Estate M&A Advisor der ebs.

Christoph D. Kauter is the founder and Managing Partner of Trigon Equity Partners GmbH. After finishing his Business Administration degree at Frankfurt School, the banker was awarded a diploma in Banking & Finance and is a Certified Real Estate M&A Advisor to EBS Business School.

LINK www.fs.de/vencube

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FS fördert Unternehmergeist

IMPRESSUM | MASTHEAD HERAUSGEBER | PUBLISHER V.i.S.d.P. Angelika Werner Frankfurt School of Finance & Management, Sonnemannstr. 9-11, D-60314 Frankfurt am Main www.frankfurt-school.de KONTAKT UND ABONNEMENT | CONTACT AND SUBSCRIPTIONS Frankfurt School of Finance & Management Angelika Werner Sonnemannstr. 9-11, D-63014 Frankfurt am Main Tel. + 49 (0)69 154 008 708 / e-mail: a.werner@fs.de CHEFREDAKTION | EDITOR-IN-CHIEF Carolyn Braun & Marcus Pfeil MedienManufaktur Wortlaut & Söhne, www.wortlaut-soehne.de AUTOREN DIESER AUSGABE |

EDITORIAL STAFF ON THIS EDITION Myriam Bechtoldt, Stefanie Bilen, Carolyn Braun, Anne Grüttner, Veronika Kneip, Catriona McLaughlin, Marcus Pfeil, Sonja Thiemann

VB:34, Frank Eberle CARTOON Katharina Greve, www.freizeitdenker.de

LEKTORAT | PROOFREADING Manfred Grögler

ONLINE-REALISIERUNG |

ART DIRECTION | DESIGN Melanie Kollath, www.melaniekollath.com, Judith Mohr, www.judithmohr.de

Simon Neumann, efiport AG, www.efiport.de

FOTOGRAFIE | PHOTOGRAPHY Kai Nedden, Jan Stradtmann (www.janstradtmann. de), Tim Wegner ILLUSTRATION Malte Knaack, www.malteknaack.com BILDBEARBEITUNG | IMAGE EDITING

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ÜBERSETZUNG | TRANSLATION Bill Maslen, The Word Gym Ltd., www.wordgym.com DRUCK | PRINTER Braun & Sohn Druckerei GmbH & Co. KG, www.braun-und-sohn.de

Leopold Sonnemann (1831–1909) war Bankier, Mäzen und Politiker. Er gründete die Frankfurter Handelszeitung, deren Nachfolgerin die Frankfurter Allgemeine Zeitung ist. Der Campus der Frankfurt School befindet sich in der nach Leopold Sonnemann ­­benannten Straße im Frankfurter Ostend.

Leopold Sonnemann (1831-1909) was a banker, philanthropist and politician who set up the Frankfurter Handelszeitung, a forerunner to the Frankfurter Allgemeine Zeitung.

The Frankfurt School campus is in the street named after Leopold Sonnemann in the district of Ostend in Frankfurt.

Illustration Leopold Sonnemann: Oriol Schreibweis, efiport AG