Sonnemann #11

No. 11_06/2013 Frankfurt School of Finance & Management Bankakademie HfB

HÖCHSTES GUT, KNAPPES GUT? Ein Heft über Gesundheit.

GREATEST RESOURCE? SCARCEST RESOURCE? About health and healthcare.

EDITORIAL Wie viel ist uns unsere Gesundheit wert?

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© TITELFOTO: MARO KOURI, FOTO: JAN STRADTMANN

How much is health really worth?

Ist Gesundheit ein öffentliches Gut? Wie viel ist sie uns wert? Warum variieren Kosten für Medikamente, Arztbesuche oder Operationen von Land zu Land? Warum decken einige Krankenversicherungen bestimmte Leistungen ab und andere nicht?

Ausgestaltung, Finanzierung und Entwicklung von Gesundheitssystemen weltweit sowie das Management von Einrichtungen im Gesundheitswesen bilden einen Fokus an der Frankfurt School. Ab Seite 56 stellen sich Professor Dr. Dr. Afschin Gandjour, Professor Dr. Rainer Sibbel, Dr. Oliver Wagner, Tanja Ward sowie Studierende und Absolventen des MBA in International Healthcare Management persönlich vor.

Ab Seite 16 können Sie das Portrait über Stefanos Parastadis lesen. Der Journalist Wassilos Aswestopolous hat den griechischen Arzt begleitet. Er schildert den QuasiKollaps der griechischen Gesundheitsversorgung und schreibt so den GriechenlandBericht aus der letzten Sonnemann-Ausgabe fort. Wir stellten vor, wie Menschen in den PIIGS-Länden, also in Portugal, Irland, Italien, Griechenland und Spanien, die Wirtschaftskrise meistern. Auf www.fs.de/sonnemann können Sie das Heft herunterladen.

Die Redaktion und das Healthcare Management Team wünschen Ihnen eine spannende Lektüre. Wir freuen uns auf den Austausch.

Is health a public good? How much is it really worth to us? Why do the costs of medicines, doctors‘ appointments and surgical procedures vary so much from one country to another? Why do some health insurance schemes cover certain services while others do not?

Healthcare is an important focus of Frankfurt School’s research and teaching activities. Faculty members analyse the way healthcare systems around the world are designed, financed and developed, and how healthcare institutions are managed. Starting on page 56, Professor Dr Dr Afschin Gandjour, Professor Dr Rainer Sibbel, Dr Oliver Wagner, Tanja Ward and students and graduates on our MBA in International Healthcare Management programme present their personal views and experiences.

Starting on page 16, you can read a portrait of Stefanos Parastadis; journalist Wassilos Aswestopolous spent some time with the Greek physician. He describes the quasi-collapse of Greek healthcare in a continuation of our report on Greece in the last issue of Sonnemann, in which we also explored how ordinary people living in the so-called PIIGS nations – Portugal, Ireland, Italy, Greece and Spain – are coping with the economic crisis. The latest issue of Sonnemann can be downloaded from our website at www.fs.de/sonnemann.

Our editorial and Healthcare Management teams both hope you find plenty of interesting material to read in this issue of Sonnemann, and would be delighted to hear your views.

ANGELIKA WERNER Head of Corporate Communications

EDITORIAL

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SONNEMANN No. 11

INHALT | CONTENTS FOKUS | FOCUS 6_ HÖCHSTES GUT? KNAPPES GUT?

Gesundheitsfürsorge: Ein Kaleidoskop an Geschichten

über Mangel und Überfluss.

GREATEST RESOURCE? OR SCARCEST RESOURCE? Healthcare provision: a medley of tales of shortages and abundance.

INTERVIEW | INTERVIEW 28_ SPAREN ALLEIN IST KONTRAPRODUKTIV Wie der US-Ökonom Michael Porter

das Gesundheitssystem kurieren will.

SAVING ON ITS OWN IS COUNTERPRODUCTIVE How US economist Michael Porter wants to cure the health system.

TANGENTE | TANGENTS 38_ MEHR ALS NUR EIN PLACEBO Wie die KP einer Milliarde Chinesen eine

Beruhigungspille verabreicht hat.

NOT JUST A PLACEBO How the CPC prescribed healthcare for a billion Chinese.

44_ DIE UNBESTECHLICHEN Im Geschäft mit Gesundheit geht es um eine Menge

Interessen und Geld. Wo fängt da Korruption an?

THE UNTOUCHABLES Healthcare is a business, dominated by interests and money. So where’s the corruption?

60_ AGENDA

Afschin Gandjour über die Schwierigkeit, den richtigen Preis für ein Medikament zu finden.

AGENDA

Afschin Gandjour on the difficulty of setting

the right prices for medicines.

63_ Rob Leonardi über Gesundheitsmanagement in Europa, Asien und den USA.

Rob Leonardi on healthcare management in Europe, Asia and the USA. 66_ Life Science-Konferenz an der Frankfurt School – ein Rückblick.

Life Sciences and HR at Frankfurt School – how to measure success?

69_ CAREER CAMPUS

Tanja Ward über die Chancen, die der MBA in

International Healthcare Management eröffnet.

STUDENTS

at Frankfurt School tell us how they look after

their health.

48_ ALTER FINNE Wie ein Automanager versucht, Lean Management in einem Krankenhaus zu etablieren.

ALUMNI

with MBAs in International Healthcare Management.

FINN-TUNING How a car-industry executive is establishing lean management in a hospital.

74_ IMPRESSUM

MASTHEAD

INSIGHT

Rainer Sibbel: why healthcare provision only works

when it’s cost-effective.

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INHALT

Christian Heinrich is a doctor and business journalist. After studying medicine in Mainz, he trained as a journalist at the German School of Journalism in Munich, and has been writing on society, education, science and medicine for GEO, Die Zeit and Sonnemann since 2009. He especially likes reporting on small businesses with big ideas that are trying to make the world a slightly better place, such as Embrace.

70_ STUDENTEN der Frankfurt School verraten, was sie für ihre Gesundheit tun.

72_ ALUMNI

des MBA in International Healthcare Management.

56_ INSIGHT

Rainer Sibbel: Warum Gesundheitsversorgung nur funktioniert, wenn sie wirtschaftlich ist.

ist Arzt und Wissenschaftsjournalist. Nach dem Medizinstudium in Mainz und der Ausbildung an der Deutschen Journalistenschule in München schreibt er seit 2009 für GEO, die ZEIT oder für Sonnemann über Gesellschaft und Bildung, Wissenschaft und Medizin – am liebsten über kleine Unternehmen wie Embrace, die mit großen Ideen die Welt ein bisschen besser machen.

CAREER CAMPUS Tanja Ward on the prospects offered by an MBA in International Healthcare Management.

VISITE | VISIT

CAMPUS | CAMPUS

CHRISTIAN HEINRICH

JUDITH MOHR MELANIE KOLLATH Als Layouterin der „Financial Times Deutschland“ hat Judith Mohr lange die Optik der Zeitung geprägt. Seit April arbeitet sie als Art Directorin beim DVV Media-Verlag in Hamburg.

Melanie Kollath hat unter anderem für Gruner+Jahr gearbeitet. Als eingespieltes Team haben unsere neuen Designerinnen das Layout dieser Ausgabe komplett überarbeitet.

Judith Mohr, Melanie Kollath As layout artist for the Financial Times Deutschland, Judith Mohr exerted a major influence on the newspaper’s “look”. Since April she’s been working as Art Director at DVV Media-Verlag in Hamburg.

Melanie Kollath has worked for Gruner+Jahr among others.

As a highly experienced team, our new designers have completely redesigned the layout of this issue.

WENIG

Unser Titelbild zeigt nur scheinbar einen Überfluss an Medikamenten.

Eigentlich ist es ein Abbild der Mangelverwaltung im griechischen Gesundheitssystem. Öffentliche Gesundheitsfürsorge ist in dem Krisenstaat längst nicht mehr selbstverständlich. Auf dem Foto sortieren freiwillige Helfer der Clinic Social Mission in Athen abgelaufene Medikamente, die der NGO für Patienten ohne Krankenversicherung gespendet wurden.

Our cover picture only appears to show a surfeit of medication. As a matter of fact, it illustrates the lack of management afflicting the crumbling health system in Greece. In this crisis-stricken country, public healthcare provision can no longer be taken for granted. In the photo, volunteers from the Clinic Social Mission in Athens are weeding out medicines that have passed their expiry dates, donated to the NGO for patients without health insurance.

© KATHARINA GREVE

LITTLE

How much is a human life worth!?!

Yours, or mine?

CONTENTS

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Gut?

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FOKUS

Hösch te s e Kn

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hat’s a life worth?

The short answer is: between 5.5 and 7.5 million US dollars. That’s if you take the statistical view espoused by academics Joseph E. Aldy and W. Kip Viscusi, who calculated the cost of a life by taking a cross-section of various US studies. American researchers Orley Ashenfelter and Michael Greenstone came up with an even lower value – just 1.5 million euros – after comparing the statutory speed limits set in various US federal states with the incidence of fatal traffic accidents.

There are, of course, other ways of working out approximations: thus if an airbag costs 500 euros and saves the life of one in 10,000 drivers, statistically speaking it costs five million euros to keep one person alive.

Life versus money – almost everybody finds it repugnant to weigh the one against the other. Which doesn’t stop economists from dreaming up formulas for calculating the cost of one extra year of life, or the cost of one year in full health. The results tend to show that age is an expensive pro­ position – almost half the spending on German healthcare is caused by people over 65. The older we get – thanks to ever-improving, but also ever-more-expensive medical solutions – the more it costs. So who pays the bill? And should we prepare ourselves for the day when we’re finally told: your money or your life?

Economic considerations appear to be gaining steadily in significance – relative both to health and, as a direct corollary, to life and death.

And yet even though Germans have, for decades, enjoyed an excellent health system more or less for free, it would be naive to assume that healthcare has ever been completely unfettered by economic constraints.

A quick glance at pre-modern times makes this clear: better nutrition, better housing, better hygiene and better access to doc tors and mediNoch cines were nie war die

Gesundheitsversorgung so and still gu t. Und noch nie so te uer. are the facManche befü

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wischen 5,5 und 7,5 Millionen US-Dollar liegt der Wert des Lebens. Zumindest, wenn man es wie die Wissenschaftler Joseph E. Aldy und W. Kip Viscusi statistisch betrachtet. Als Querschnitt aus mehreren US-Studien haben sie den Preis eines Lebens ermittelt. Auf nur 1,5 Millionen Euro kamen die Amerikaner Orley Ashenfelter und Michael Greenstone, nachdem sie die gesetzlichen Geschwindigkeitsbegrenzungen in den US-Bundesstaaten und die tödlichen Verkehrsunfälle miteinander verglichen haben. Auch andere Annäherungen sind möglich: Wenn etwa ein Airbag 500 Euro kostet und einem von 10.000 Autofahrern das Leben rettet, kostet es statistisch fünf Millionen Euro, einen Menschen vor dem Tod zu bewahren.

Leben und Geld – fast jedem Menschen widerstrebt es, das eine mit dem anderen aufzuwiegen. Was Ökonomen nicht davon abhält, sogar Formeln zu entwerfen, die die Kosten eines zusätzlichen Lebensjahres errechnen oder den Preis eines Jahres bei voller Gesundheit. So lässt sich nachweisen, dass Alter eine teure Angelegenheit ist – fast die Hälfte der Ausgaben im deutschen Gesundheitswesen verursachen Menschen über 65. Je älter wir werden, dank einer immer besseren – und gleichzeitig immer teureren – Medizin, desto mehr kostet das. Aber wer zahlt die Zeche? Müssen wir uns darauf vorbereiten, dass es eines Tages heißt: Geld oder Leben? Ökonomische Rahmenbedingungen scheinen immer wichtiger zu werden, wenn es um Gesundheit, und damit um Leben und Tod, geht. Doch auch wenn gerade wir Deutschen jahrzehntelang in den Genuss eines praktisch kostenlosen und dennoch ausgezeichneten Gesundheitssystems kamen: Es wäre naiv anzunehmen, dass Gesundheit jemals frei von ökonomischen Zwängen gewesen wäre. Offensichtlich wird das beim Blick in vormoderne Zeiten: Bessere Ernährung, bessere Behausung, bessere Hygiene und ein besserer Zugang zu Medizinern und Medizin waren und sind entscheidend dafür, wie alt ein Mensch wird. Und all diese Faktoren hängen – und hingen – von seiner ökonomischen Situation ab, erst recht, wenn keine Solidargemeinschaft für die Schwächeren sorgt. Ist es also sinnvoll, Gesundheit aus einem ökonomischen Blickwinkel zu betrachten – einerseits als das höchste, andererseits auch als knappes Gut? Knappe Güter stehen nicht zu jeder Zeit und an jedem Ort in gewünschter Qualität und Menge zur Verfügung. Für die Gesundheitsversorgung gilt das zweifelsohne. Und auch wenn sich Gesundheit nur schwer tauschen lässt, gehandelt wird sie. Sie hat ihren Preis.

Und der steigt. Als „Schwarzes Loch“ der Volkswirtschaft hat Milton Friedman einmal den Gesundheitssektor bezeichnet und damit den britischen Arzt Max Gammon zitiert: Er verschlinge immer mehr Ressourcen, ohne dass sein Output spürbar wachse. Denn Kosten

G

en: Die Zeit der kostenlosen Fürsorrcht ge könnte abgelaufen sein.

Grea t s e r t

haben leider nicht automatisch etwas mit Qualität zu tun: Die Amerikaner haben die höchsten Gesundheitsausgaben innerhalb der OECD, ihre Lebenserwartung ist aber niedriger als in den meisten europäischen Staaten oder in Japan. Allerdings taugt die Lebenserwartung nur bedingt dazu, die Leistungen eines Gesundheitssystems zu beurteilen. Nur ein Drittel ist ihm zu verdanken, der Rest etwa gesünderer Ernährung oder einer geringeren Zahl von Verkehrs- und Arbeitsunfällen.

Gesundheitsvorsorge wird in Zukunft dennoch einen weiter wachsenden Anteil der Wirtschaftsleistung verschlingen. Deswegen bezeichnen Ökonomen Gesundheit auch nicht als „knappes“, sondern als „superiores Gut“. Dafür gibt der Verbraucher mit steigendem Wohlstand auch mehr aus.

Schließlich sinkt der Grenznutzen von noch mehr Konsum, und kein Vermögen der Welt macht einen Kranken zu einem glücklichen Menschen.

Der wohlhabende Patient will das innovative neue Produkt, nicht das nachgeahmte billigere, er will den Chefarzt und die beste Behandlung. Was die Reichen ausgeben, ist somit ungleich mehr als das, was den Armen vorenthalten wird.

Der Fokus dieses Sonnemann erzählt Geschichten, in denen diese Knappheit sichtbar wird, in denen ökonomische Zwänge dazu führen, dass Gesundheit nicht für jeden zu haben ist. Die Titelgeschichte sucht aber auch nach Lösungen, die Ökonomie und Moral versöhnen. Das zeigt der Versuch junger Sozialunternehmer, die das Design hochpreisiger medizinischer Produkte wie einem Brutkasten so anpassen, dass diese auch in Entwicklungsländern bezahlbar sind (S. 8). Wir berichten vom Kampf eines Vaters, der Forschungsgelder für die seltene Krankheit seines Sohnes (S. 11) einwirbt. Es wird die Rede sein von Innovationen im indischen Versicherungsmarkt, die zumindest der Mittelschicht einen besseren Zugang zur Gesundheitsversorgung bieten (S. 21). Wir erklären die – alle Jahre wieder gefühlte – Knappheit von Grippeimpfstof fen (S. 26). Dieser Sonnemann offenbart aber auch, was passiert, wenn das Geld ausgeht und deshalb zuvor schon morsche Strukturen implodieren (S. 16), wie im Healthcare provision has schuldengebeunever been so good … telten Griechenor so expensive. land. C. BRAUN Now many people fear that

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© ISTOCK

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the era of free healthcare may be nearing its natural end.

tors that determine how long a person lives. And all these factors were – and are – dependent on each person’s economic situation, especially where no mutually supportive community is present to take care of its weaker members. So does it make sense to consider health from an economic perspective – as both a vital, but also an alarmingly scarce, resource?

Scarce resources are resources that are not permanently or universally available either in the desired quantity, or to the desired quality. And that certainly applies to healthcare. Even though there’s no true substitute for health, health is still traded; because it has its price – and that price is growing. Echoing British physician Max Gammon, Milton Friedman once described healthcare as the “black hole” in the economy, swallowing ever more resources without significantly increasing its output. Because unfortunately, there is no automatic correlation between cost and quality. Americans spend more on healthcare than any other OECD country, but their health expectancy is lower than in most European countries or Japan. Even so, life expectancy is a limited criterion by which to judge the performance of a health service. In fact, it only accounts for one third; other factors include healthier nutrition or a lower number of traffic and industrial accidents. In the future, healthcare will continue to swallow a steadily growing share of our economic output. Which is why economists are now describing health not as a “scarce” but as a “superior resource”, for which consumers pay more as societies become more prosperous. After all, marginal utility falls as consumption rises, and no amount of wealth in the world can turn a sick person into a happy person.

Wealthy people want the latest, innovative product, not some cheaper imitation – they want top doctors and the best treatments. So the rich spend disproportionately more than what is withheld from the poor.

In this Sonnemann issue’s Focus section, we tell you stories that illustrate this resource scarcity; about how economic constraints mean that health is no longer available to all. Our lead article, however, also searches for solutions that reconcile economics and morality – as illustrated by young social entrepreneurs’ efforts to adapt the design of high-cost medical products – in our example, a neonate incubator – so they are affordable to developing countries (p. 8). We report on a father’s struggle to raise funds by his own efforts for specialist research into his son’s rare disease (p. 11). We also discuss innovations in India’s insurance market, offering better access to healthcare – at least, for the middle classes (p. 21). We explain the shortage of flu vaccines that seems to recur every year (p. 26). And in this issue of Sonnemann we also reveal what happens when the money suddenly runs out and structures that were already crumbling finally implode (p. 16) – as is happening currently in debt-ridden Greece.

C. BRAUN FOCUS

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Der Säuglingswärmer von Embrace Global./ The infant warmer from Embrace Global.

Der 200-Euro-Brutkasten 90 Prozent der Gesundheitsprodukte fragen zehn Prozent der Weltbevölkerung nach.

Stanford-Professor Jim Patell will sich damit nicht abfinden.

The 200-euro incubator 90 percent of health products target just ten percent of the world’s population.

Stanford professor Jim Patell finds this ratio unacceptable.

A

ls Abina in einem Krankenhaus in Uganda auf die Welt kommt, wiegt sie nicht einmal zwei Kilo. Eingewickelt in dünne Baumwolltücher kuschelt sie sich an ihre Mutter. Es scheint, als fühle sich das Neugeborene warm und behaglich. Doch als die Schwestern ihre Temperatur messen, erschrecken sie: Die Körpertemperatur der kleinen Abina liegt unter 34 Grad Celcius. Sie ist so schwach, dass sie nicht einmal von der Brust ihrer Mutter trinken kann. In Deutsch8

FOKUS

W

hen she was born, in a hospital in Uganda, Abina weighed less than two kilos (4.4 lbs).

Swaddled in threadbare cotton cloths, she snuggled up to her mother – the new-born baby seemed to feel warm and cosy. But when they took her temperature, the nurses got a shock: little Abina’s body temperature was less than 34 degrees Celsius. She was so weak, she couldn’t even suckle at her mother’s breast. If this was Germany or the USA, doctors would

land würden Ärzte Abina sofort in einen Inkubator legen, einen Brutkasten, der Körpertemperatur und Lebenszeichen überwacht. Aber solch ein Gerät haben die Ärzte in der kleinen Klinik in Soroti im Nordosten Ugandas nicht. Es würde sie 20.000 Euro kosten. Außerdem braucht ein Inkubator Strom, und in Soroti vergeht kaum ein Tag ohne Stromausfall.

Abina würde jetzt also in höchster Lebensgefahr schweben. Hätten die Schwestern nicht dieses kleine, schlauchbootartige Gebilde aus elastischem Plastik, eine Art Mini-Schlafsack, in dem Abina Platz findet.

Vorher haben sie das Säckchen ein paar Minuten lang in einen mit Strom betriebenen Behälter gelegt, der es aufheizt, die Membran speichert die Wärme für sechs Stunden. Langsam steigt Abinas Körpertemperatur, und sie trinkt sogar wieder an der Brust ihrer Mutter.

Den Säuglingswärmer, der Anfang des Jahres Abinas Leben gerettet hat, hat die US-amerikanische NonProfit-Organisation Embrace Global aus San Francisco entwickelt und hergestellt. Scheinbar simple Ideen wie der Inkubator-Ersatz „Embrace Infant Warmer“ sollen helfen, die Gesundheitsversorgung in Entwicklungsländern zu verbessern. 20.000 Euro für einen Inkubator – das ist schlicht nicht finanzierbar. Während Deutschland sich sein Gesundheitssystem fast 300 Milliarden Euro im Jahr kosten lässt, erwirtschaftet Uganda gerade einmal ein Bruttoinlandsprodukt von umgerechnet 13 Milliarden Euro.

Und während ein Durchschnittsdeutscher über ein Jahreseinkommen von 30.000 Euro verfügt, nimmt ein Ugander im selben Zeitraum im Schnitt nur 340 Dollar (rund 260 Euro) ein. Ein Gefälle, das Pharma- und Medizintechnikfirmen nicht dazu verleitet, an Brutkästen zu forschen, die Stromschwankungen nicht bei der Arbeit stören. Wer sollte sich das Ergebnis ihrer Bemühungen auch leisten können? Wer so wenig zu bieten hat, dem wird auch wenig geboten. Dabei kamen in Uganda im Jahr 2011 mit 1,64 Millionen fast drei Mal mehr Babys zur Welt als in Deutschland, und das bei einer Bevölkerungszahl, die mit knapp 35 Millionen nicht mal die Hälfte der deutschen Einwohnerzahl erreicht. Die ugandische Geburtenrate ist sechs Mal, die Kindersterblichkeit 20 Mal so hoch wie in der Bundesrepublik.

Die Forschungs- und Entwicklungsbudgets sind vor allem auf Produkte für reiche Volkswirtschaften mit finanzstarken Gesundheitssystemen ausgelegt. Menschen in Entwicklungs- und Schwellenländern profitierten bislang immer erst dann vom medizinischen Fortschritt, nachdem sich die Innovationen in den Industrieländern etabliert hatten und irgendwann auch in Ländern der südlichen Hemisphäre erschwinglich wurden. Dazu müssen aber erst Patente auslaufen, muss der Wettbewerb die Preise drücken, müssen Produktionskosten dadurch sinken, dass immer mehr Produkte nachgefragt und hergestellt werden.

In just three years, we brought a finished product to market.

NAGANAND MURTY Embrace Global

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In gerade einmal drei Jahren hatten wir ein fertiges Produkt auf dem Markt.

NAGANAND MURTY Embrace Global

immediately have placed Abina in an incubator that would monitor her temperature and vital signs. But in this tiny hospital in Soroti, northeastern Uganda, doctors don’t have access to that kind of technology. It would cost them 20,000 euros, for a start, and also needs a steady power supply. In Soroti, hardly a day goes by without a power cut.

So Abina’s condition would now be critical – were it not for the fact that the nurses have a tiny, dinghy-like object made out of flexible plastic. It’s a kind of miniature sleeping-bag, just the right size for Abina. Before they put her inside, the nurses place the little bag in an electrically-powered container that heats it up for a few minutes. The special plastic membrane then stores the heat for up to six hours. Gradually, Abina’s body temperature rises and at last she can be breast-fed.

The infant warmer which saved Abina’s life earlier this year was developed and manufactured by US nonprofit organisation Embrace Global, based in San Francisco. Deceptively simple ideas like the “Embrace Infant Warmer” substitute incubator are designed to improve healthcare in developing countries, where spending 20,000 euros on a single incubator simply isn’t feasible.

Each year, Germany spends nearly 300 billion euros on its health service alone – Uganda’s entire annual Gross Domestic Product (GDP) comes to a total of around 13 billion euros.

And while the average German can expect an annual income of 30,000 euros, the average Ugandan earns the equivalent of just 340 dollars (around 260 euros) over the same period. This huge financial imbalance doesn’t exactly entice pharmaceutical and medical technology companies to research into incubators capable of operating through power cuts. In any case, who would be able to afford the results of their efforts? If you can’t pay, you don’t get. And yet 1.64 million babies were born in Uganda in 2011 – nearly three times as many as in Germany, even though the Ugandan population is less than half the size of Germany’s, at just under 35 million. The birth rate in Uganda is six times higher than the Federal Republic’s – but the infant mortality rate is 20 times higher.

Research and development budgets are focused primarily on developing products for affluent economies with well-financed healthcare systems. Traditionally, people in developing and emerging economies only start to benefit from medical advances once the innovations have become well established in the industrialised nations. Eventually, they also become affordable in countries in the southern hemisphere – but only once patents have expired, prices have been driven down by competitive pressure, and production costs have fallen due to increasing demand and large-scale manufacturing.

FOCUS

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10 FOKUS

NAGANAND MURTY war einer der ersten Studenten von Jim Patell. Im Jahr 2008 gründete der gebürtige Inder mit drei Kommilitonen Embrace Global.

NAGANAND MURTY was one of Jim Patell’s first students at Stanford d.school.

Born in India, he set up Embrace Global with three fellow students in 2008.

LINKS Der Säuglingswärmer/ The infant warmer www.embraceglobal.org Grameen Creative Lab, Social-Business-Beratung von Nobelpreisträger Muhammad Yunus/ Grameen Creative Lab, a social business consultancy set up by Nobel prizewinner Muhammad Yunus http:// de.grameencreativelab.com

For decades, scientists and academics have repeatedly deplored this state of affairs, but their indignation wasn’t enough to outweigh market forces. Until, just a few years ago, economist and engineer Jim Patell decided complaining wasn’t enough and asked the question: why are 90 percent of all products and services in healthcare developed for just ten percent of the world’s population?

Jim Patell teaches the Extreme Affordability course at Stanford University’s Hasso Plattner Institute of Design (known as d.school for short). The “Extreme” course focuses on changing the lives of the world’s poorest citizens by tackling poverty, hunger and disease. From the outset, Patell confronts his students with global challenges: 15 million premature babies are born every day. Four million of them don’t survive their first month. How do you reduce this mortality rate?

Naganand Murty – now 30 years old – studied under Patell in 2007. A year later, Murty – who grew up in a Mumbai suburb – founded Embrace Global with three of his fellow students. They spoke to doctors and travelled to Nepal to observe the care given to neonates at first hand. They soon identified hypothermia as a primary cause of high infant mortality figures, and started working on a solution.

Stanford’s d.school isn’t the only hotbed for a new generation of young, socially engaged entrepreneurs.

Universities around the world are producing young businesspeople who aren’t just interested in maximising profits, but also want to make the world a better place – even just slightly better. Intelligent Mobility International, for example, puts together all-terrain wheelchairs from old bicycle parts. Respira Design has developed a mouthpiece made out of thin cardboard so asthma sufferers can inhale their medication.

What all these initiatives have in common is the fact that the young social entrepreneurs don’t have to be inventors; they don’t have to come up with pioneering innovations. It’s enough to modify existing products or solutions so that they can be supplied to countries in Africa, South East Asia or Latin America at a fraction of the cost of existing solutions. Embrace Global’s miniature sleeping bag costs 200 dollars – that’s one hundredth of the cost of a modern incubator in Western hospitals. “It took us just three years to develop a finished product,” says Murty. The product is even set to make a profit – in February 2012 the non-profit organisation outsourced production and distribution of their infant warmer to Embrace Innovations, a newly-established private firm. While Embrace Global continues to fundraise and provide the low-cost incubator to the poorest of the poor free of charge, the organisation’s for-profit subsidiary is expecting to make money out of it in the near future.

CHRISTIAN HEINRICH

© EMBRACE GLOBAL

Über Jahrzehnte prangerten Wissenschaftler diesen Zustand zwar immer wieder an. Aber natürlich gelang es ihnen nicht, die Gesetze des Marktes auszuhebeln.

Bis vor ein paar Jahren der Ökonom und Ingenieur Jim Patell sich nicht nur aufs Klagen konzentrierte, sondern sich fragte: Warum „nur werden 90 Prozent aller Produkte und Dienstleistungen im Gesundheitswesen für nur zehn Prozent der Weltbevölkerung entwickelt“?

Jim Patell lehrt an der Stanford School of Design den Kurs „Extreme Erschwinglichkeit“ („Extreme Affordability“): Seine Themen sind Armut, Hunger, Krankheiten. Gleich von der ersten Stunde an konfrontiert er seine Studenten mit globalen Problemen: 15 Millionen frühreife Babys werden jeden Tag geboren, vier Millionen von ihnen überleben den ersten Monat nicht – wie kann man diese Sterblichkeitsrate senken?

Im Jahr 2007 war Naganand Murty einer von Patells Studenten. 2008 gründete der heute 30-jährige Murty, der in einem Vorort von Mumbai aufgewachsen ist, gemeinsam mit drei Kommilitonen Embrace Global. Die Gründer sprachen mit Ärzten, reisten nach Nepal, um sich die Betreuung Frühgeborener vor Ort anzusehen.

Schon bald machten sie Unterkühlung als eine Hauptursache für die hohe Zahl an Todesfällen bei Neugeborenen aus und begannen, an einer Lösung zu arbeiten.

Nicht nur an der Stanford Design School, an Universitäten weltweit wächst eine neue Generation von jungen, sozial engagierten Unternehmern heran, denen es nicht nur um Gewinnmaximierung geht, sondern auch darum, die Welt zumindest ein wenig zum Besseren zu verändern. Intelligent Mobility International schraubt Rollstühle vor Ort aus alten Fahrradteilen zusammen, Respira Design hat ein Mundstück aus dünner Pappe entwickelt, mit dem Patienten Asthmamedikamente inhalieren können.

All diese Initiativen haben gemein, dass die jungen Social Entrepreneure keine Erfinder sein müssen, ihnen muss keine bahnbrechende Innovation einfallen. Es genügt, bestehende Produkte und Lösungen so zu verändern, dass sie zu einem Bruchteil der Kosten in Afrika, Südostasien und Lateinamerika zu haben sind.

Der Mini-Schlafsack von Embrace Global kostet 200 Dollar – ein Hundertstel der Kosten eines Inkubators, wie er hierzulande in den Kliniken steht. „In gerade mal drei Jahren haben wir ein fertiges Produkt entwickelt“, sagt Social Entrepreneur Naganand Murty von Embrace. Nun soll es sogar Gewinn erwirtschaften: Im Februar 2012 lagerte die gemeinnützige Organisation Produktion und Vertrieb ihres Baby-Wärmers in eine neue, private Firma aus: Embrace Innovations. Während Embrace Global weiterhin Spenden einwirbt und den BilligBrutkasten den Ärmsten der Armen weiter kostenlos zur Verfügung stellt, will die For-Profit-Tochter damit bald Geld verdienen.

CHRISTIAN HEINRICH

Für Tim wird For Tim, it’ll es zu spät sein be too late Es gibt bis zu 8.000 seltene Krankheiten in Deutschland. Frank Husemanns Sohn hat eine davon. Aber keine Medizin. Der Vater will das ändern.

1.500 F

Durchschnittliches Budget des BMBF für eine der 5.000 bis 8.000 seltenen Krankheiten zwischen 2011 und 2014 in Euro

1,500 Average budget in euros spent by Germany’s Ministry of Education & Research (BMBF) in 2011-2014 on one of 5,000-8,000 rare diseases

rank Husemann ringt mit dem Tod. Mit dem Tod seines Sohnes. Seit über zehn Jahren schon. Seinen gut dotierten Job bei Accenture hat der promovierte Betriebswirt aufgegeben. Seit 2001, seit jenem Gespräch in der Hamburger Universitätsklinik hatte er keine Zweifel mehr an seiner neuen Aufgabe: Damals hört Frank Husemann zum ersten Mal von der Neuronalen Ceroid Lipofuszinose (NCL), einer seltenen Stoffwechselkrankheit, die im Kindesalter ausbricht.

Erst sterben die Nervenzellen der jungen Patienten ab, allmählich verlieren die Kinder ihr Augenlicht, sie

There are as many as 8,000 rare diseases in Germany. Frank Husemann’s son has one of them. But no medicine; something his father wants to change.

F

rank Husemann is facing death – his son’s death.

And has been doing so for over ten years. He has a doctorate in Business Administration, but has given up his well-paid job with Accenture. Ever since 2001 – since that fateful conversation at the University Medical Centre in Hamburg – he’s been in no doubt about where his duty lies. That was the first time Frank Husemann had heard of Neuronal Ceroid Lipofuscinosis (NCL), a rare metabolic disorder that occurs in infancy.

First, the young patients’ nerve cells die off, then they gradually lose their eyesight. They can no longer

Frank Husemann mit seinem Sohn. Auf dem Foto war Tim 13 Jahre alt. Heute ist er an den Rollstuhl gefesselt./ Frank Husemann with his son, in a photo taken when Tim was 13 years old. Now he’s confined to a wheelchair.

Mein Sohn stirbt in Zeitlupe.

12 FOKUS

FRANK HUSEMANN Früher war er Unternehmensberater, heute sucht er nach Spendern für seine NCL-Stiftung.

FRANK HUSEMANN A former management consultant, he now spends his time fundraising for his NCL Foundation.

«

können nicht mehr gehen, nicht mehr handeln, ihr Gehirn hat ihren Körper nicht mehr unter Kontrolle. Am Ende sterben sie. Kaum ein an NCL Erkrankter wird älter als 30. Der Arzt erklärt das alles ganz genau, Husemann soll sich darauf einstellen können. Sein sechsjähriger Sohn Tim ist an NCL erkrankt.

Therapie? Keine in Sicht, sagt der Arzt. Nicht einmal 400 Betroffene gibt es in Deutschland. Zu wenig, um zu forschen: Für die Pharmafirmen fehle der Anreiz, auch die Unikliniken verwendeten kaum Forschungsgeld darauf. Der Arzt spricht offen. Er spürt damals schon, dass Husemann alles über NCL wissen will. Vier Stunden dauert das Gespräch. Am Ende fragt der Vater: „Was kann ich tun?“ Der Arzt antwortet: „Schaffen Sie Anreize für die Forschung. Führen Sie die Handvoll Experten weltweit zusammen. Bringen Sie Dynamik in das Feld.“ Husemann verlässt die Klinik, am Boden zerstört – und entschlossen, den Kampf gegen die Krankheit aufzunehmen. Noch versteht er nichts von Molekularbiologie. Aber das soll sich bald ändern.

Wenn nicht mehr als fünf von 10.000 Menschen betroffen sind, spricht die Medizin von einer seltenen Erkrankung. Etwa 5.000 bis 8.000 dieser Krankheiten gibt es in Deutschland. Weil sie so selten sind, stellen selbst Mediziner häufig die falsche Diagnose. Und selbst wenn der Arzt die Krankheit erkennt, kann er sie wie in Tims Fall oft nicht behandeln, weil es keine Therapie gibt.

Forschungsgelder fließen nun mal zuerst dorthin, wo der medizinische Fortschritt möglichst vielen Menschen zugutekommt. Mit den Volkskrankheiten Herzinfarkt und Diabetes lässt sich einfach mehr verdienen.

Die Zahlen illustrieren das Dilemma: Für die Jahre 2011 bis 2014 verfügt das deutsche Bundesforschungsministerium (BMBF) über ein Budget für die Gesundheitsforschung in Höhe von 5,5 Milliarden Euro, davon fließen nur 7,5 Millionen Euro in die Erforschung seltener Krankheiten. Macht bei 5.000 Krankheiten 1.500 Euro pro Krankheit.

Frank Husemann will mehr Geld für seinen Sohn, für die NCL-Forschung. Der Unternehmensberater ist ein Macher, einer, der schnell spricht und es gewohnt ist, sich durchzusetzen. Diese Fähigkeiten setzt er nun

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walk or move properly; their brains gradually lose control of their bodies. Finally, they die. Very few NCL sufferers live beyond the age of 30. The consultant explains it all in great detail, so Frank Husemann knows what to expect. His six-year-old son, Tim, has contracted NCL. Treatment? None in sight, says the consultant.

There are fewer than 400 sufferers in Germany – too few to merit research. Pharmaceutical companies have no incentive; even university hospitals aren’t spending their research grants on it. The consultant is frank: he’s already realised Frank wants to know all about NCL. Their conversation lasts four hours. In the end, the desperate father asks: “what can I do?” The doctor replies: “Create incentives for research. Bring the world’s handful of experts together. Raise awareness of the disease.” Husemann leaves the hospital – devastated, but determined to fight. As yet, he knows nothing about molecular biology. But that’s about to change.

Any condition affecting not more than five in 10,000 people is classified as a rare disease. There are between 5,000 and 8,000 such diseases in Germany.

Because they’re so rare, they’re frequently misdiagnosed, even by specialists. And even when doctors do identify the condition, in many cases – such as Tim Husemann’s – they’re unable to treat it because no treatment yet exists.

As a rule, research funds are channelled into areas where medical advances benefit as many people as possible. Common conditions like heart disease or diabetes are quite simply worth more money. The figures illustrate the problem: for the 2011-2014 period, Germany’s Federal Ministry of Education and Research (BMBF) has a medical research budget of 5.5 billion euros. Of this, only 7.5 million euros are earmarked for research into rare diseases. So for 5,000 diseases, that comes to just 1,500 euros per disease.

Frank Husemann wants more money for his son and for NCL research. As a former management consultant, he’s a man of action – someone who talks fast and is

My son is dying in slow motion.

nicht mehr ein, um Karriere zu machen, sondern um Tim und anderen Kindern zu helfen. Husemann wechselt in einen weniger zeitaufwändigen Beruf, fliegt zu Kongressen, spricht mit Ärzten und Experten für erbliche Stoffwechselerkrankungen und versucht, das Prinzip der Forschungsförderung in Deutschland zu verstehen. Nicht einmal ein Jahr nach der niederschmetternden Diagnose gründet er die NCL-Stiftung. Über die Stiftung wirbt er um Spendengelder, stellt einen promovierten Biochemiker und Molekularbiologen ein. Die Stiftung fördert gezielt Doktor- und Forschungsarbeiten über die Krankheit. Einmal im Jahr organisiert Husemann einen Kongress und bringt Fachleute zusammen.

© BENNO KRAEHAHN

1,8 Millionen Euro in zehn Jahren Zu dieser Zeit hat Tim sein Augenlicht schon verloren, seit 2003 kann er nicht mehr sehen. Zwei Jahre später beginnt sein Gedächtnis nachzulassen. Es fällt ihm immer schwerer zu sprechen und zu gehen, er hat erste epileptische Anfälle. NCL unterscheidet sich sehr von anderen, häufiger auftretenden Stoffwechselkrankheiten. Fortschritte, die dort gemacht werden, lassen sich daher nicht übertragen. Seltene Krankheiten sind nicht nur selten, sondern auch speziell. Zwar versucht das BMBF seit Jahren, zumindest Impulse für eine internationale Vernetzung zu schaffen, es baut an Netzwerken mit, fördert Fachkongresse, die sonst nicht zustande kämen, versucht so, die Aufmerksamkeit der Fachwelt auf seltene Krankheiten zu lenken. Das Ministerium ist einer der Träger der europäischen Initiative „E-Rare“ und hat seit 2007 darüber 42 Projekte mit insgesamt 29 Millionen Euro unterstützt. Das ist, verglichen mit der Zahl der Patienten, ein großer Betrag. Doch trotzdem kann nur ein winziger Teil der Leiden erforscht werden. Von Betroffenen gegründete Stiftungen und Initiativen wie Husemanns NCL-Stiftung können deshalb echte Akzente setzen.

Die NCL-Stiftung hat in den vergangenen zehn Jahren zwölf Doktoranden-Stipendien finanziert, mehr als 1,8 Millionen Euro in der Forschung bewegt, jedes Jahr kommt ein sechsstelliger Betrag hinzu. Und bald findet der elfte NCL-Kongress statt. Frank Husemann hat tatsächlich etwas bewirkt: „Wir kommen langsam aus der Grundlagenforschung raus und nähern uns den ersten klinischen Studien, bei denen Medikamente und Therapieansätze erprobt werden könnten“, sagt Frank Stehr, ein Molekularbiologe, der für Husemanns Stiftung arbeitet. Aber die klinische Forschung sei deutlich teurer als die Grundlagenforschung. Auch wenn die NCL-Stiftung das Geld dafür irgendwie auftreiben kann, wird es für Tim wahrscheinlich zu spät sein. Der ist inzwischen an den Rollstuhl gefesselt. „Mein Sohn stirbt in Zeitlupe“, sagt Frank Husemann, „und ich sehe dabei zu.“ CHRISTIAN HEINRICH

SELTEN WENIG GELD SIMPLY NOT ENOUGH

5,5 Mrd./ 5.5 bn

7,5 Mill./ 7.5 m

0

2011

2014

Budget des BMBF für die Erforschung seltener Krankheiten/ BMBF budget for research into rare diseases Gesamtbudget des BMBF für die Gesundheitsforschung/ Total BMBF budget for health research Quelle/source: BMBF, NCL-Stiftung

LINKS Das bundesweit erste Behandlungs- und Forschungszentrum für seltene Erkrankungen der Universität Tübingen/ The first German treatment and research centre for rare diseases at Tübingen University www.medizin.uni-tuebingen.de/ZSE/ Das europaweite Portal für seltene Erkrankungen/ Pan-European portal for rare diseases www.orpha.net NCL-Stiftung/ NCL Foundation www.ncl-stiftung.de In der „Allianz Chronischer Seltener Erkrankungen“ unterstützen gemeinnützige Vereine Patienten/ In the “Alliance of Chronic Rare Diseases”, non-profit organisations support patients suffering from rare diseases www.achse-online.de

used to getting his own way. No longer interested in furthering his career, he now uses his abilities to help Tim and other children like him. He finds a less timeconsuming job, flies to international conferences, talks to doctors and specialists in hereditary metabolic disorders. And tries to get a grip on the rationale behind research funding in Germany. Less than a year after hearing the devastating diagnosis, he sets up the NCL Foundation. Through the Foundation he appeals for donations and hires a doctor of biochemistry and molecular biology. The foundation systematically sponsors doctoral theses and research papers on the disease.

Once a year, Husemann organises a conference for specialists and experts.

1.8 million euros in ten years In the meantime, Tim loses his eyesight – he’s been blind since 2003. Two years later his memory starts to deteriorate. He finds it increasingly difficult to talk or walk, and starts to have epileptic seizures. NCL is very different from other, more widespread metabolic disorders, which means medical advances affecting other conditions are not transferable. Rare diseases aren’t just rare, they’re also specific. In fact, the BMBF has been trying for years to arouse interest in an international rare diseases network by helping to build networks, sponsoring specialist conferences which wouldn’t otherwise happen, and generally attempting to raise specialist awareness of rare diseases. The Ministry is one of the agencies behind the European E-Rare initiative and since 2007, has managed to raise 29 million euros in funding for 42 projects. Relative to the number of patients, that’s a lot of money. Even so, it’s only enough for research into a tiny percentage of the various conditions. So foundations and campaigns organised by the people most directly affected – like Frank Husemann and his NCL Foundation – can make an enormous difference.

Over the past ten years, the NCL Foundation has funded twelve doctoral scholarships and put more than 1.8 million euros into research. Every year another sixfigure sum is added to the total. The eleventh NCL Congress is due to take place in the near future. Frank Husemann has certainly made a difference. “Slowly, we’re moving on from elementary research; in actual fact, we’re close to launching the first clinical studies, including trials of specialised drugs and treatments,” explains Frank Stehr, a molecular biologist working for Husemann’s foundation. But clinical research is significantly more expensive than the early, elementary research. Even if the NCL Foundation can somehow find the necessary funding, it will probably be too late for Tim, who is now confined to a wheelchair. “My son is dying in slow motion,” says Frank Husemann. “And I have to watch.”

CHRISTIAN HEINRICH FOCUS 13

Bulletin in Zahlen

2.9 NUMBER OF CONSULTATIONS PER CITIZEN PER YEAR IN SWEDEN 8.9 NUMBER OF CONSULTATIONS PER CITIZEN PER YEAR IN GERMANY

Demografischer und Lebenswandel verändern die Kosten von Gesundheitssystemen. Eine Kontinentaldiagnose.

A statistical bulletin Changing demographics and lifestyles are affecting the cost of healthcare systems: a cross-continental diagnosis.

264.500 GESUNDHEITSAUSGABEN,

die ein heute in Deutschland geborener Mann ein Leben lang verursacht, in Euro.

143.000 GESUNDHEITSAUSGABEN, die ein 1992 in Deutschland geborener Mann ein Leben lang verursacht, in Euro.

46.000.000 Anzahl der US-Amerikaner, die 2009 keine Krankenversicherung hatten. Das entspricht einem Anteil von 15 Prozent.

45.000 Anzahl der Deutschen, die 2009 keine Krankenversicherung hatten. Das entspricht einem Anteil von 0,06 Prozent.

46,000,000 NUMBER OF AMERICANS who had no health insurance in 2009; equivalent to 15 percent of the population.

45,000 NUMBER OF GERMANS who had no health insurance in 2009; equivalent to 0.06 percent of the population.

81

Höhe der GESUNDHEITSAUSGABEN in Prozent der Gesamtausgaben für Gesundheit, die der Staat in Japan übernimmt.

81 LEVEL OF HEALTHCARE SPENDING by the Japanese government as a percentage of the nation’s total healthcare expenditure.

14 FOKUS

264,500 HEALTHCARE SPENDING in euros generated over his lifetime by a man born in Germany.

143,000 HEALTHCARE SPENDING in euros generated over his lifetime by a German-born man in 1992.

42

Höhe der GESUNDHEITSAUSGABEN in Prozent der Gesamtausgaben für Gesundheit, die der brasilianische Staat trägt.

42 LEVEL OF HEALTHCARE SPENDING by the Brazilian government as a percentage of the nation’s total healthcare expenditure.

16

ANZAHL DER GESUNDHEITSREFORMEN seit Gründung der Bundesrepublik 1949.

DER GESUNDHEITSREFORMEN 7 ANZAHL seit 2002.

16 NUMBER OF HEALTHCARE REFORMS since the founding of the Federal Republic in 1949.

7 NUMBER OF HEALTHCARE REFORMS since 2002.

185.000.000 Anzahl der Chinesen, DIE HEUTE ÜBER 60

JAHRE ALT SIND.

430.000.000 Anzahl der Chinesen, DIE IM JAHR 2050 ÜBER 60 JAHRE ALT SEIN WERDEN. 185,000,000 NUMBER OF CHINESE WHO ARE NOW OVER 60 YEARS OF AGE. 430,000,000 NUMBER OF CHINESE WHO WILL BE OVER 60 YEARS OLD IN 2050.

7,6

SCHÖNHEITSOPERATIONEN je 1.000 Einwohner lassen die Südkoreaner im Jahr über sich ergehen. 3,4 sind es in Deutschland.

7.6 COSMETIC PROCEDURES per 1,000 citizens is the number South Koreans are happy with.

The figure is 3.4 in Germany.

83

© QUELLE / SOURCE: WBGU

78 Life expectancy Life expectancy

FOCUS 15

Das Krankheitssystem The ill health system

Nirgendwo sonst in Europa wirken sich die Sparbeschlüsse schlimmer aus als im griechischen Gesundheitswesen.

Nowhere else in Europe are austerity measures having a more disastrous impact than on Greek healthcare.

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tefanos Parastadis arbeitet als Chirurg in Polykastro. Schon als kleiner Junge hat er Arzt werden wollen, damals, als er in der Apotheke seines Vaters aushalf. Jetzt ist er über 40, und auf den ersten Blick ist diesem fröhlichen Mann nicht anzusehen, wie schwierig es für ihn geworden ist zu helfen. „Das griechische Gesundheitswesen ist unheilbar krank“, sagt Parastadis. Er ist der einzige Chirurg, der noch in der Poliklinik des kleinen Provinzorts an der Grenze zur Ehemaligen Jugoslawischen Republik Mazedonien

tefanos Parastadis works as a surgeon in Polykastro. Ever since he was a little boy helping out in his father’s pharmacy, he’s wanted to be a doctor. Now he’s over 40, but on first impressions, you’d never guess how difficult helping others has become for this good-humoured man. “The Greek healthcare system is incurably sick,” is his diagnosis. He’s the only surgeon still practising at the polyclinic in this small provincial town, tucked away on the border of the Former Yugoslav Republic of Macedonia.

FOCUS 17

Diese Krise ist eine ethische und seelsorgerische Krise. Sie tötet Menschen.

GIORGOS PATOULIS Präsident der Athener Ärztekammer

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Den Kollaps des griechischen Gesundheitssystems beschreibt der Fotograf Nikos Pilos mit seinen Aufnahmen aus dem Papageorgiou-Krankenhaus in Thessaloniki. Es ist eigentlich eines der besten des Landes.

Aber seit die Notaufnahmen nur noch alle vier Tage öffnen dürfen, kommen täglich bis 1.500 Patienten.

Die Ärzte arbeiten im Akkord, obwohl sie Nachtdienste nicht bezahlt bekommen./ Photographer Nikos Pilos documents the collapse of the Greek healthcare system in a series of photos taken at Thessaloniki’s Papageorgiou Hospital – actually one of the best hospitals in the country. But since emergency rooms are now only allowed to open every four days, they have to deal with up to 1,500 patients each day.

Doctors work in shifts, even though they don’t get paid for working at night.

18 FOKUS

praktiziert. Drei von vier griechischen Ärzten haben während der Krise ihr Heimatland verlassen oder denken zumindest darüber nach auszuwandern. Krankenhäuser leisten allenfalls noch das Nötigste: Die einzelnen Notaufnahmen haben im Wechsel nur noch jeden vierten Tag geöffnet, Infektionskrankheiten breiten sich aus. Menschen sterben, die nicht sterben müssten. „Diese Krise, die den Menschen den Gesundheitsdienst und daraus folgend das Leben verweigert, ist tiefgründig eine ethische und seelsorgerische Krise. Sie tötet Menschen“, sagt der Präsident der Athener Ärztekammer Giorgos Patoulis.

Die Gesundheitsversorgung Griechenlands steht vor dem Kollaps, seit das Parlament mit jedem neuen Brüsseler Sparpaket noch stärker am wichtigsten öffentlichen Gut sparte: Die staatlichen Gesundheitsausgaben Griechenlands sind seit dem Jahr 2009 um 40 Prozent auf 9,5 Milliarden Euro im Jahr 2012 gesunken.

Ein Ende ist nicht in Sicht: Die EU-Kommission, die Europäische Zentralbank und der Internationale Währungsfonds haben verfügt, dass öffentliche Ausgaben für Gesundheit nicht mehr als sechs Prozent des Bruttosozialprodukts betragen dürfen. Deswegen hat die Regierung für 2013 die Ausgaben für Medikamente und Gesundheitsleistungen um 25 Prozent gekürzt, Krankenhausbetten und Gehälter zusammengestrichen und angeordnet, dass Krankenhäuser erst bei fünf Abgängen einen neuen Arzt einstellen dürfen.

Würden niedergelassene Ärzte nicht einmal pro Woche Dienst in ihrem örtlichen Krankenhaus schieben müssen, ginge in den meisten Kliniken nichts mehr. Die Griechen haben sich inzwischen daran gewöhnt, dass Ärzte und Krankenschwestern sie um Verbandsmaterial, Handtücher oder Toilettenpapier bitten, wenn sie ihre Angehörigen im Krankenhaus besuchen. Oder gleich darum, die Pflege selbst zu übernehmen, ihre Verbände zu wechseln, sie zu waschen, sie zu füttern.

Wie soll es auch anders gehen, wenn in der Notaufnahme des Papageorgiou-Krankenhauses in Thessaloniki, eigentlich eine der besten Kliniken des Landes, 1.500 Menschen am Tag behandelt werden. Zum Vergleich: In der Berliner Charité, größte Universitätsklinik Europas, sind es 580 am Tag. Stefanos Parastadis mag immer noch nicht glauben, was passiert ist. Vor der Krise hat er 2.300 Euro im Monat verdient, jetzt sind es nur noch 1.350 Euro, inklusive der Nachtdienste. Er fühle sich schon wie ein Idiot, weil er bleibe. „Wer kann, wandert aus“, sagt er.

Ab und an denkt auch er darüber nach, wie es wäre, als Arzt in Deutschland oder Skandinavien zu arbeiten.

Sein Vater Thodoros, der Apotheker, war der damaligen Regierungspartei PASOK schon vor Jahren beigetreten, damit es der nächsten Generation einmal besser gehe, er hatte sich sogar als Abgeordneter ins Parlament wählen lassen. Und plötzlich musste er die

As the crisis has unfolded, three out of four Greek doctors have left their home country, or are at least thinking about emigrating. Hospitals are reduced to providing the most basic services. A&E departments take turns, each opening just one day in four; infectious diseases are on the rise. People are dying un­ necessarily. “This crisis, which is denying people healthcare – and as a direct consequence, life – is at its most fundamental level an ethical and pastoral crisis. It is killing people,” claims Giorgos Patoulis, President of the Athens Medical Association.

The Greek healthcare system has been facing collapse ever since Parliament launched a spiralling round of spending cuts, regularly triggered by each new austerity package imposed by Brussels, that is gradually deci­ mating this most valuable of public assets. Since 2009, spending on the country’s health service has been slashed by 40 percent, to 9.5 billion euros in 2012.

There’s no end in sight: the European Commission, the European Central Bank and the International Monetary Fund have all decreed that public spending on health must not exceed six percent of Gross National Product (GNP). As a result, the government has cut their 2013 budget for pharmaceuticals and healthcare services by 25 percent, slashed the number of hospital beds and cut back salaries, and decreed that hospitals may only recruit a new doctor once five doctors have left their jobs.

Were it not for the fact that GPs are now obliged to be on call at their local hospitals one day a week, work at most hospitals and healthcare facilities would have come to a standstill long ago. As it is, Greeks are now used to doctors and nurses asking them to bring medical dressings, towels and toilet paper with them when they visit relatives in hospital. And indeed, to carrying out carers’ duties themselves – changing the patients’ dressings, or washing and feeding them. What’s the alternative, after all, given that 1,500 people a day are now being treated at the A&E department of Papageorgiou Hospital in Thessaloniki, technically one of the country’s top hospitals. For comparison: Berlin’s Charité – Europe’s largest university hospital – treats just 580 patients a day.

Stefanos Parastadis still can’t believe what’s happening. Prior to the crisis he was earning 2,300 euros a month. Now he only takes home 1,350 euros – including night shifts. He says he feels like a fool for staying.

“Anyone who’s able to, emigrates,” he explains. At times he imagines what it would be like to work as a doctor in Germany or Scandinavia. His pharmacist fa­ ther, Thodoros, joined the PASOK party years ago, while it was still in government, hoping to make life better for future generations. He even stood successfully for election as an MP. And all of a sudden, he was wrapping up austerity packages with the rest of Parliament. In 2011, for example, Thodoros Parastadis found himself upholding the resolution that patients with-

Aids breitet sich wieder aus Um Patienten ohne Versicherung zu helfen, arbeitet Parastadis nebenbei ehrenamtlich in der Poliklinik in Kilkis. Viele Griechen würden nur noch zum Arzt gehen, wenn es nicht mehr anders gehe, sagt er. Seine Kollegen berichten von Patientinnen mit offenem Brustkrebs, etwas, was sie bisher nur aus Lehrbüchern kannten. Krebskranke Menschen, die auf teure Medikamente angewiesen sind, müssen diese in der Apotheke erst einmal vorstrecken. Zwar verspricht die EOPYY, 70 Prozent der Kosten innerhalb von drei Monaten zu erstatten, meist warten die Betroffenen aber vergeblich auf Geld.

Martin McKee, Professor an der London School of Hygiene and Tropical Medicine, hat kürzlich gemeinsam mit Kollegen im Fachmagazin Lancet eine Studie veröffentlicht, in der er belegt, dass die Gesundheit der Griechen viel stärker unter der Finanzkrise leide als die Wirtschaft selbst. Die Krankenhäuser kämpften darum, die medizinischen Mindeststandards zu halten, heißt es darin. Zudem breiteten sich auch altbekannte Krankheiten wie Aids und Malaria wieder aus. Die Zahl der HIVInfektionen ist von 2010 auf 2011 allein im Zentrum Athens um 580 Prozent gestiegen, schlug kürzlich die staatliche Behörde für die Kontrolle und Überwachung von Krankheiten KEELPNO Alarm. Die Gründe für den dramatischen Anstieg: Drogensüchtige erhalten Einwegspritzen nicht mehr wie früher umsonst.

Vielleicht sei es deshalb falsch, in Griechenland von einem „Gesundheitssystem“ zu sprechen, schrieb das SZ-Magazin vor ein paar Monaten. Wenn nichts mehr funktioniert, wenn Apotheker streiken, weil ihnen die EOPYY Geld schuldet, wenn Ärzte und Krankenschwestern die Arbeit verweigern, weil ihnen die staatlichen Krankenhäuser bis zu acht Monatsgehälter schulden, wenn der Blutspendedienst des Schweizerischen Roten Kreuzes wegen zu spät geleisteter Zahlungen seit März 50 Prozent weniger Blutkonserven liefert, obwohl die Versorgung bereits zuvor desaströs war. Dabei verlangten die Schweizer weniger als 150 Euro pro Blutbeutel.

In Griechenland abgezapftes Blut kostet den Staat dagegen 410 Euro pro Beutel. WASSILIOS ASWESTOPOULOS 20 FOKUS

out medical insurance would have to pay for their own treatment in the future. In Greece, anybody who has been out of work for more than 12 months is no longer eligible for health insurance. According to EL.STAT, the Hellenic Statistical Authority, 1.3 million Greeks are out of work – equivalent to an unemployment rate of 26.4 percent. Over two thirds of the unemployed no longer have health insurance. So it’s hardly surprising that EOPYY, the National Organisation for Healthcare Provision, is losing income – its deficit has climbed to two billion euros.

Aids on the rise again To help patients who don’t have health insurance, Stefanos Parastadis does voluntary work in the polyclinic in Kilkis. He says that these days, many Greeks only go to see a doctor as a last resort. His colleagues are reporting cases of breast-cancer patients with open wounds – something they’d only ever previously seen in textbooks. Cancer sufferers who need expensive medication have to pay the dispensing chemist in advance. Even though EOPYY promises to refund 70 percent of the cost within three months, most sufferers wait for their money in vain.

Martin McKee, a professor at the London School of Hygiene and Tropical Medicine, recently published an article with a colleague in respected medical journal The Lancet, illustrating how the financial crisis is having a much more detrimental effect on the health of the Greek population than on the Greek economy. According to the study, hospitals are struggling to maintain minimum medical standards. Furthermore, notorious diseases like Aids and malaria are on the rise again. Between 2010 and 2011, the incidence of HIV infections in the centre of Athens alone rose by 580 percent. The reason for this alarming increase, which was reported by the Greek Centre for Disease Control and Prevention (KEELPNO): drug addicts are no longer given disposable syringes free of charge.

As Süddeutsche Zeitung Magazine wrote a few months ago, it’s no longer really accurate to talk about Greece having a “health service”. Considering that nothing works any more – that pharmacists are going on strike because EOPYY owes them money – that doctors and nurses are refusing to work because stateowned hospitals owe them up to eight months’ salary – that back in March, the Swiss Red Cross blood transfusion service decided to halve the number of blood pockets delivered to Greece due to delayed payments.

This despite the fact that Greece already had an urgent need for donor blood from external sources to make up for local shortfalls – and despite the fact that the Swiss agency only charges 150 euros per pocket, whereas blood donated in Greece costs the government 410 euros a bag.

WASSILIOS ASWESTOPOULOS

STEFANOS PARASTADIS verdiente vor Ausbruch der EuroKrise 2.300 Euro, jetzt sind es gerade mal noch 1.350 Euro.

STEFANOS PARASTADIS earned 2,300 euros a month before the Eurozone crisis. Now he earns just 1,350 euros.

LINKS Stefanos Parastadis' Blog/ Stefanos Parastadis’s blog www.epikairo.gr Schlechte Aussichten für Griechenland/ Greece – a poor prognosis QR-Code Video

© NIKOS PILOS, WASSILIOS ASWESTOPOULOS

Sparpakete mit schnüren. So hat Thodoros Parastadis im Jahr 2011 mit beschlossen, dass Patienten ohne Krankenversicherung die Kosten für ihre Behandlungen künftig selber zahlen müssen. Nicht mehr krankenversichert ist in Griechenland jeder, der länger als ein Jahr arbeitslos ist. Laut griechischem Statistikamt sind 1,3 Millionen Griechen arbeitslos, das entspricht einer Arbeitslosenquote von 26,4 Prozent. Mehr als zwei Drittel der Arbeitslosen sind schon ohne Versicherung. Kein Wunder, dass der Nationalen Gesundheitskasse EOPYY die Einnahmen wegbrechen – ihr Defizit ist auf zwei Milliarden Euro gestiegen.

Der unbekannte Markt

Uncharted market

Nicht mal jeder sechste Inder ist krankenversichert, die meisten davon schlecht. Ergo will das ändern – zumindest für die Mittelschicht.

Less than one Indian in six has medical cover. And most insurance policies are rubbish. ERGO wants to change things – at least for the middle classes.

T

D

as Wartezimmer im Jehangir-Krankenhaus im indischen Pune ist voll. Doch hier warten die Patienten nicht auf ihren Arzt, sondern darauf, Geld für ihre Behandlung vorschießen zu dürfen. „Kaution: 30.000 Rupien“ steht auf der Quittung eines Mannes, der eben noch an der Kasse stand und Scheine zählte. Bevor ein Patient nicht die umgerechnet 430 Euro hingeblättert hat, wird er nicht eingeliefert – und das, obwohl eine durchschnittliche Behandlung meist weniger als 100 Euro kostet. Die Differenz erstattet die Klinik, wenn sie den Patienten entlässt.

In Indien, wo weniger als 14 Prozent der Bevölkerung überhaupt krankenversichert sind, und davon höchstens ein Viertel bei einem zahlungskräftigen privaten Anbieter, ist die größte Sorge der Krankenhäuser, auf ihren Kosten sitzen zu bleiben. So gehört es zur üblichen Prozedur, bei der Aufnahme gleichzeitig das Scheckbuch oder ein Bündel Geldscheine bereitzuhalten – oder zu riskieren, gar nicht behandelt zu werden.

Das ist das gute Recht der privaten Anbieter, die inzwischen mehr als die Hälfte des indischen Krankenhausmarktes dominieren. Bei den staatlichen Kliniken

Alltag in Indiens Krankenhäusern: Patienten warten nicht auf ihre Behandlung, sondern darauf, ihren Arztbesuch bezahlen zu dürfen./ An ordinary day in an Indian hospital: patients aren’t waiting for treatment; they’re waiting to pay for their doctor’s appointments.

he waiting room at Jehangir Hospital in Pune, India, is crowded, but not with patients waiting to see a doctor. Here, patients are hoping to be allowed to pay advance deposits for their treatment. A man who has just been standing at the cash desk counting out notes brandishes a receipt marked “Deposit: 30,000 rupees”. Patients are only admitted once they hand over the equivalent of 430 euros – despite the fact that the average treatment costs less than 100 euros. The hospital refunds the difference when the patient is discharged.

In India, less than 14 percent of the population have any kind of health insurance at all – and of those that do, perhaps a quarter at most are insured by a solid­ly solvent private provider. Hence the hospitals’ biggest worry: that they might end up footing the bill. So it is customary for patients to have cheque books – or bundles of banknotes – in hand when seeking admittance.

Otherwise they run the risk of receiving no treatment at all. The private healthcare providers who now dominate more than half of India’s hospital market are entirely within their rights to demand upfront payFOCUS 21

Die Armen profitieren nicht „Die Kooperation ist sehr fruchtbar“, sagt Ravi Vishwanath, Marketing-Chef der Apollo Munich Versicherung. So heißt das gemeinsame Unternehmen. „Während die Deutschen ihre Erfahrung im Versicherungssektor einbringen, liefert der indische Partner dringend nötige Daten für unsere Manager und Versicherungsmathematiker.“ Anonymisierte Patientendaten aus den Krankenhäusern helfen dem Versicherer dabei, den Markt zu verstehen und profitabel wirtschaften zu können. Die armen Bevölkerungsschichten profitieren von solchen Modellen allerdings nicht – zumindest noch nicht. Ihnen einen Versicherungsschutz zu bieten, ist nicht lukrativ. Die Zielgruppe von Apollo Munich Versicherung ist die wachsende Mittelschicht des Schwellenlandes.

Im Vergleich zu westlichen Ländern wie Deutschland entwickelt sich dieser Markt rasant. „Vor zehn Jah22

FOKUS

Unsere Kooperation mit den Apollo Hospitals ist sehr fruchtbar.

RAVI VISHWANATH Marketing-Chef Apollo Munich

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müssen Kranke ohne Vitamin B oft tagelang auf die Aufnahme warten.

Seit zehn Jahren haben auch ausländische Versicherer diesen Mangel erkannt. Sie versuchen, im kleinen, aber rasant wachsenden Krankenversicherungsmarkt Indiens Fuß zu fassen. Unter anderem auch die Münchner-Rück-Gruppe mit ihrer Erstversicherungs-Marke Ergo, die einen Sonderweg eingeschlagen hat. Anstatt wie die Konkurrenz auf einen indischen VersicherungsPartner zu setzen, kooperieren die Deutschen mit Apollo Hospitals – dem größten Gesundheitsdienstleister des Landes. Über die Kooperation konnte Ergo überhaupt erst in den Versicherungsmarkt einsteigen.

ment. At state-run hospitals, patients without good connections must often wait for days before being admitted.

Foreign insurance companies have been aware of this shortfall for the past ten years; many of them are attempting to gain a foothold in this small but rapidly growing health insurance market. Among them is Mu­nich Re, with its primary insurance brand ERGO, which has taken a rather different route. Rather than following the example of competitors and relying on an In­dian insurance partner, the German insurer has embarked on a joint venture with Apollo Hospitals, the country’s largest health services provider. The joint venture was the only viable way for ERGO to gain entry to India’s insurance market.

No shining light for the poor “The joint venture is very fruitful,” comments Ravi Vishwanath; he’s the Chief Marketing Officer of Apollo Munich Health Insurance – the business name of the new joint venture. “While our German partners contribute their insurance industry expertise, our Indian partners supply the data that our managers and actu­ aries so urgently need.” These anonymised patient records from the hospitals help the insurer understand the market and operate at a profit. Unfortunately, poorer sections of the population don’t benefit from these business models – at least, not yet. As things stand, offering them insurance cover is not a lucrative option. The target market for Apollo Munich Health Insurance is the emerging country’s steadily expanding middle classes.

ren gab es hier zum Beispiel so gut wie keine Operationen, bei denen neue Hüftgelenke eingesetzt wurden“, sagt Vishwanath. „Inzwischen nimmt das deutlich zu.

Dank der Daten aus den Krankenhäusern haben wir diesen Trend früh erkannt.“ Die Folge: Die Versicherung macht weniger Fehler bei der Berechnung ihrer Tarife. Und ein besser auf die Nachfrage abgestimmtes Angebot sorgt dafür, dass sich die Policen besser verkaufen. Auch bei der Bezahlung hilft die Kooperation mit der Krankenhauskette. Wer bei Apollo Munich versichert ist, braucht inzwischen in mehr als 4.000 Krankenhäusern im Land nicht mehr vor der Kasse zu warten. Weder eine Kaution ist nötig noch muss er vor der Entlassung seine Rechnung begleichen: Die Krankenversicherung rechnet direkt mit dem Krankenhaus ab.

Das erhöht die Sicherheit für beide Seiten und spart Verwaltungskosten. „Die direkte Abrechnung zwischen uns und dem Krankenhaus haben wir natürlich zuerst in Apollo-Häusern getestet“, sagt Vishwanath.

Mittlerweile bieten sie die Bezahlsysteme auch anderen Krankenhäusern an: „Inzwischen sind wir damit so effizient, dass wir im Durchschnitt weniger als zwei Stunden brauchen, um dem Krankenhaus die Kostenübernahme zu bestätigen.“ Ergo ist nicht der einzige deutsche Versicherer, der auf dem indischen Markt experimentiert. Die Zusammenarbeit mit einem indischen Unternehmen ist dabei Pflicht: Per Gesetz dürfen ausländische Investoren an einem indischen Versicherungsunternehmen maximal 26 Prozent halten. Ungewöhnlich ist jedoch die Kooperation mit einem Gesundheitsdienstleister statt mit einem indischen Versicherer. Noch in diesem Jahr will Apollo Munich profitabel werden. „Die eingenommenen Prämien sind in dem im März abgelaufenen Haushaltsjahr von 70 auf 90 Millionen Euro gestiegen“, sagt Antony Jacob, Geschäftsführer von Apollo Munich. „Seit dem ersten Quartal 2013 schreiben wir schwarze Zahlen.“ STEFAN MAUER

Our joint venture with Apollo Hospitals is very fruitful.

RAVI VISHWANATH Head of Marketing, Apollo Munich

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© ENRICO FABIAN, APOLLO MUNICH

Apollo Hospital in Indraprasthah (oben links) Antony Jacob, Geschäftsführer Apollo Munich (oben rechts)/ Apollo Hospital in Indraprastah (top left); Antony Jacob, CEO of Apollo Munich (top right)

LINK Apollo Munich Health Insurance www.apollomunichinsurance.com

Compared to Western nations such as Germany, this market is growing with astonishing speed. “Ten years ago, for example, there were practically no hip joint replacement operations here,” explains Vishwanath. “Now there’s a growing trend – one which we were able to identify at an early stage, thanks to the anonymised hospital records.” As a result, the insurance company makes fewer mistakes when calculating their premiums. And because their offers are more closely aligned with demand, their policies are easier to sell. Indeed, the joint venture with the hospital chain also streamlines the whole payment process. In more than 4,000 hospitals across the country, individuals insured with Apollo Munich Health Insurance no longer have to queue at cash desks. No more need to pay upfront deposits; no more need to settle bills prior to discharge – the health insurance company settles directly with the hospital. This means more security for both sides, and also cuts administrative costs. “Of course we tested our direct settlement procedure with hospitals in the Apollo Hospitals chain first of all,” adds Ravi Vishwanath. But the insurer now offers the same payment scheme to other Indian hospitals. “We’ve made the whole thing so efficient that it takes us less than two hours on average to confirm to a hospital that we’ll bear a patient’s costs.”

The ERGO Group is not the only German insurer experimenting on the Indian market. However, working closely with an Indian business partner is a sine qua non: by law, foreign investors may only own up to 26 percent of the shares in an Indian insurance company. Even so, this joint venture with a health services provider – rather than an Indian insurer – is somewhat unusual. And yet Apollo Munich expects to turn a profit before the year is out. “For the fiscal period to the end of March, premiums collected climbed from 70 to 90 million euros,” explains Antony Jacob, Apollo Munich’s CEO. “As of Q1 2013, we’ve been in the black.”

STEFAN MAUER FOCUS 23

Wir hatten nicht die Absicht, das Sommerloch zu füllen Der Vorschlag, die Zahl der Hüft- und Knie-OPs mit einem Zertifikate-Handel zu begrenzen, löste im Jahr 2012 einen öffentlichen Aufschrei aus.

Matthias Mohrmann steht zu der Idee.

MATTHIAS MOHRMANN Der 49-jährige Diplom-Kaufmann arbeitet seit dem Jahr 2012 als Vorstand der AOK Hamburg/Rheinland.

MATTHIAS MOHRMANN The 49-year-old MBA has been working on the Board of AOK Hamburg/Rhineland since 2012.

24

FOKUS

OP-Weltmeister OECD kritisiert fehlende Anreize in deutschen Krankenhäusern.

In Deutschlands Krankenhäusern werden Patienten häufiger operiert als in den anderen Industrienationen. Vor allem bei der Therapie von Herz-Kreislauf-Krankheiten und dem Einbau künstlicher Hüft- und Kniegelenke liegt Deutschland vorn. Das kritisiert ein Bericht der Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD). Lediglich in Österreich gibt es der OECD zufolge noch mehr Klinikbehandlungen pro Kopf.

In dem OECD-Bericht heißt es, in Deutschland sei die Finanzierung der Krankenhäuser weniger gedeckelt und werde schwächer kontrolliert als in anderen OECD-Mitgliedsländern. Zwar schreiben die Autoren, dass deutsche Krankenhäuser der Bevölkerung eine überdurchschnittliche Versorgung bieten, allerdings bestünden Anreize zur Überversorgung.

Beispiel Hüft-OPs: Von 100.000 Einwohnern bekommen in Deutschland 296 ein künstliches Gelenk, im OECD-Durchschnitt sind es nur 154. „Für diese Differenz gibt es keinen plausiblen Grund – nur den, dass Patienten operiert werden, denen eine andere Behandlung besser helfen würde“, sagt Matthias Mohrmann, Vorstand der AOK Rheinland/Hamburg, der bereits im vergangenen Jahr auf den Missstand aufmerksam machte. Damals entwickelte er mit den Gesundheitsökonomen des RWI Essen die Idee, die Zahl der Hüft- und Knie-OPs über einen Zertifikatehandel zu verknappen, der so ähnlich funktioniert wie der Emissionshandel für den CO2 -Ausstoß.

«

Herr Mohrmann, als Vorstand der AOK Rheinland/Hamburg waren Sie einer der geistigen Väter des „Emissionshandels für Knie- und Hüft-OPs“. Was genau hatten Sie vor?

Ich würde die Idee lieber als „Rechtehandel“ bezeichnen. Die Gesamtmenge an stationären Leistungen muss finanzierbar bleiben. Heute vereinbaren die Krankenhäuser mit den Kassen jährliche Budgets. Wer sie überschreitet, bekommt für weitere Leistungen weniger Geld. Gemeinsam mit den Gesundheitsökonomen vom RWI Essen sind wir auf die Idee gekommen, dass Kliniken, die ihr Budget überschreiten, Zertifikate von Kliniken kaufen könnten, die ihres nicht ausschöpfen.

Eine Idee unter vielen – aber keine schlechte. Wir wollten damit die Debatte um die demografisch nicht erklärbare Zahl der Operationen bereichern. Uns geht es keineswegs nur um den Abbau unnötiger Behandlungen, sondern um medizinisch sinnvolle Versorgungsstrukturen.

Frank-Ulrich Montgomery, Präsident der Bundesärztekammer, bezeichnete die Idee trotzdem als „pervers“.

Wir reden seit Jahren über Fehlanreize, die die Gesundheitsausgaben in die Höhe treiben. Deswegen halte ich es für falsch, sich neuen Wege von vorneherein zu versperren.

Ist die Befürchtung überflüssig, dass Kliniken, die keine Zertifikate zusätzlich kaufen, Patienten abweisen müssten?

Wie auf jedem Markt gilt: Solange es Nachfrage gibt, findet sich auch ein Anbieter. Keinem Patienten wird eine notwendige Behandlung vorenthalten. Es kann aber sein, dass diese in einem anderen Krankenhaus stattfindet, das besser und wirtschaftlicher arbeitet. Es geht nicht darum, Menschen nicht zu behandeln, sondern darum, sie richtig zu behandeln. Nehmen Sie das Beispiel Hüft-OPs: Von 100.000 Einwohnern werden in Deutschland 296 operiert, im OECD-Durchschnitt nur 154. Für diese Differenz gibt es keinen plausiblen Grund – nur den, dass Patienten operiert werden, denen eine andere Behandlung besser helfen würde.

MARCUS PFEIL

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We weren’t aiming to fill surgery schedules during the summer low

Mr. Mohrmann, as a member of AOK Rhineland/ Hamburg’s board, weren’t you one of the backers of the “cap-and-trade scheme for hip and knee operations”. What was the idea?

I prefer to describe the concept as “rights trading”. The total volume of in-patient services has to remain financially sustainable. Currently, hospitals agree annual budgets with the health insurers. If they exceed their budgets, their funding for additional services is reduced. We worked with the health economists at the Rhine-Westphalia Institute for Economic Research (RWI) to devise a scheme whereby hospitals that went over budget could purchase credits from hospitals that stayed within budget. Just one idea of many – but it wasn’t a bad idea. We wanted to contribute to the debate on the number of surgical procedures that bear no relation to demographics. We weren’t just interested in reducing unnecessary operations, but in building a service provision that made medical sense.

And yet Frank-Ulrich Montgomery, President of the German Medical Association, described the idea as “perverse”.

For years we’ve been implementing misguided incentives that are forcing healthcare expenditure through the roof. So I think it’s wrong to dismiss new approaches right from the start.

© AOK HAMBURG/RHEINLAND

So there’s no basis to fears that hospitals which don’t purchase additional credits will be obliged to turn away patients?

As in any market: where there’s demand, you’ll also find suppliers. No patient will be refused necessary treatment, but it may be provided in a different hospital that works more efficiently and cost-effectively. It’s not a question of not treating people, but of treating them properly. Take hip implants, for example: 296 out of 100,000 German residents are given the operation, whereas the average across the OECD is only 154.

There’s no plausible reason for this difference other than the fact that some of the patients who are receiving implants would actually do just as well or better with alternative treatments.

MARCUS PFEIL

The proposal to limit the number of hip and knee replacement operations using a cap-and-trade control mechanism caused a public outcry in 2012.

Matthias Mohrmann defends the idea.

Operating champion OECD criticises lack of incentives in German hospitals.

Patients in Germany’s hospitals are operated on more frequently than in other industrialised nations. In particular, Germany heads the league table for treatment of cardiovascular diseases and hip/knee implants. This leading position was recently criticised in a report by the Organisation for Economic Cooperation and Development (OECD). According to the OECD, only in Austria are there more in-patient surgical procedures per capita.

The OECD report asserts that in Germany, funding for hospitals is not subject to the same caps and rigorous controls as it is in other OECD member nations. The authors also write that while German hospitals provide the population with superior care, this may be in response to incentives to provide excessive care.

Take hip operations, for example: 296 out of every 100,000 German citizens are given an artificial hip joint; the OECD average is just 154. “There’s no plausible reason for this difference,” says Matthias Mohrmann, who sits on the board of AOK Rhineland/Hamburg.

“The only explanation is that patients are being operated on when in fact other treatments would be more suitable.” The company highlighted this incongruity last year, and responded by developing a concept with RWI Essen whereby the number of knee and hip operations could be capped by a credittrading system that would work very much like the emissions trading system governing CO2 emissions.

FOCUS 25

Der Weg des Vakzins Nur jeder vierte Deutsche lässt sich gegen Grippe impfen. Trotzdem heißt es jeden Herbst, der Impfstoff gehe aus. Warum eigentlich?

VIRENWAHL

ZULASSUNG

Die Weltgesundheitsorganisation (WHO) wählt jedes Jahr im Februar für die Nordhalbkugel aus den weltweit grassierenden Grippevirentypen drei Typen aus, auf deren Basis die Impfstoffhersteller einen Impfstoff entwickeln.

Nachdem die WHO ihre Wahl getroffen hat, können die Impfstoffhersteller damit beginnen, die Saatviren für die Impfstoffproduktion zu züchten. Bevor sie jedoch mit der Massenproduktion beginnen, erteilt das Paul-Ehrlich-Institut in Langen für jeden einzelnen Impfstoff die Zulassung. In dieser Saison haben die Impfstoffexperten insgesamt 16 Vakzine überprüft und zugelassen.

VIRAL STRAINS

AUTHORISATION

Every year, in February, the World Health Organisation (WHO) selects three strains of flu virus for the Northern hemisphere out of the many different strains proliferating worldwide. Vaccine manufacturers develop their vaccines based on this selection.

Once the WHO has made a selection, vaccine manufacturers can begin to breed the seed viruses for producing the vaccine. But before they can start mass production, the Paul-Ehrlich-Institute in Langen must authorise each separate vaccine. For this flu season, the institute’s vaccine experts have tested and authorised a total of 16 vaccines.

Paul-Ehrlich-Institut/ Paul-Ehrlich-Institute

Produktion/Production

1 2 3

NOVARTIS BARMER

PRODUKTION

RABATTVERTRÄGE

DISCOUNT CONTRACTS

Die Krankenkassen schließen seit der Grippesaison 2012/13 Rabattverträge mit den Impfstoffproduzenten für einzelne Bundesländer ab. Der Schweizer Pharmakonzern Novartis zum Beispiel hat für den letzten Grippewinter Lieferverträge mit Hamburg, SchleswigHolstein und Bayern unterzeichnet. Die Länder bekommen den Impfstoff günstiger und verpflichten sich im Gegenzug, Impfstoff nur bei Novartis zu beziehen.

Allein die AOK Bayern rechnet durch den Rabatt mit Einsparungen in einstelliger Millionenhöhe.

Since the 2012/13 influenza season, the health insurers have been agreeing discount contracts with the vaccine producers for individual federal states.

Swiss pharmaceutical giant Novartis, for example, signed supply contracts for last winter’s season with Hamburg, Schleswig-Holstein and Bavaria. The states buy the vaccines more cheaply by undertaking in return to source their vaccines exclusively from Novartis. AOK Bavaria alone expects to save millions of euros thanks to this discount agreement.

Anzahl der Impfdosen 750.000 des Herstellers Novartis Vaccines,

die das Paul-Ehrlich-Institut wieder

vom Markt genommen hat.

750,000 NUMBER OF VACCINE DOSES manufactured by Novartis Vaccines and withdrawn from the market by the Paul-Ehrlich-Institute.

26

FOKUS

Über 90 Prozent der etwa 300 Millionen Dosen Grippeimpfstoff produzieren die Hersteller jedes Jahr in befruchteten Hühnereiern – ein Verfahren, das über 50 Jahre alt und störanfällig ist. Dazu müssen zehn bis elf Tage alte bebrütete, aber keimfreie Eier von speziellen Züchtern nach einem exakten Zeitplan in den Impfstoffwerken angeliefert werden.

Die Hersteller spritzen die Saatviren in die Eier, die sich darin innerhalb von drei Tagen vermehren. Anschließend werden die Grippeviren geerntet, abgetötet, gereinigt und zum Grippeimpfstoff verarbeitet. Pro Ei lässt sich nur eine einzige Impfration ernten. Der gesamte Prozess dauert mindestens 18 Wochen, Probleme bei der Produktion sind eher die Regel als die Ausnahme.

mind. 18 Wochen

Way of the Vaccine Only one German in four asks to be vaccinated against influenza.

And yet, every autumn, the vaccines run out. Why is that?

FREIGABE Jede einzelne produzierte Charge muss das Paul-Ehrlich-Institut freigeben, bevor sie auf den Markt kommt. In der laufenden Grippesaison nahmen die Impfstofftester die Zulassung für 750.000 Dosen des Impfstoffs Begripal zurück, nachdem sie lebensbedrohlich Eiweiß-Ausflockungen festgestellt hatten.

APPROVAL Every single batch manufactured must be approved by the Paul-Ehrlich-Institute before it goes to market. During the current flu season, the vaccine tester withdrew approval for 750,000 doses of the vaccine Begripal after detecting potentially life-threatening protein flocculation.

der Impfstoffdosen 17,1 Anzahl in Millionen, die in der Grippesaison 2012/13 in Deutschland insgesamt zugelassen wurden.

17.1 NUMBER OF VACCINE DOSES in millions that were approved during the 2012/13 flu season in Germany.

Paul-Ehrlich-Institut/ Paul-Ehrlich-Institute IMPFUNG Trotzdem kann es vorkommen, dass Ärzte ihren Patienten die Impfung verweigern, weil diese bei einer Kasse versichert sind, die wiederum einen Exklusivvertrag mit einem Hersteller geschlossen hat, der dann nicht die vereinbarte Impfstoffmenge liefern kann. Dieses Szenario drohte diesen Winter bayrischen AOK-Versicherten, wenn die Krankenkasse den Ärzten im Freistaat nach den Lieferschwierigkeiten von Novartis Vaccines nicht erlaubt hätte, zehn andere Grippeimpfstoffe einzusetzen, die im Preisniveau im europäischen Durchschnitt lagen.

PRODUCTION Over 90 percent of the approximately 300 million doses of flu vaccine produced each year are manufactured in fertilised chicken eggs – a method that is over 50 years old and prone to failure.

The procedure involves delivering embryonated but germ-free eggs that are 10-11 days old from special incubators to the vaccine plants according to a precise schedule. The manufacturers inject the seed viruses into the eggs, and they are then allowed to replicate for three days.

The flu viruses are then harvested, inactivated, cleaned and processed into flu vaccine. Only a single dose of vaccine can be harvested from each egg. The whole process takes at least 18 weeks; production problems are the rule rather than the exception.

VACCINATION

AUSLIEFERUNG Bis Ende November hat das PEI insgesamt 17,1 Millionen Impfstoffdosen freigegeben. Zum Vergleich: In der Grippesaison 2011/12 haben sich 15 Millionen Deutsche impfen lassen. Die fünf vom Markt genommenen Novartis-Chargen sind also von anderen Herstellern wieder ausgeglichen und an die Apotheken versandt worden.

DISTRIBUTION

© ISTOCK

min. 18 weeks

By the end of November the PEI had approved a total of 17.1 million doses of vaccine. For comparison: during the 2011/12 flu season some 15 million Germans were given the flu vaccine.

So the five Novartis batches that were withdrawn from the market were offset by deliveries from other manufacturers for dispatch to pharmacists.

Even so, it can happen that doctors sometimes refuse to vaccinate patients because they’re covered by an insurance provider who has an exclusive agreement with a manufacturer who is then unable to deliver the agreed quantity of vaccine.

Last winter, precisely this scenario confronted AOK Bavaria policy holders because of the Novartis Vaccines supply issues; fortunately the health insurer allowed doctors in the Free State to use ten other types of flu vaccine, at price levels equivalent to the European average.

FOCUS 27

Wer nur darauf setzt, Ausgaben zu senken, verteuert die Gesundheitsversorgung MICHAEL PORTER Managementvordenker

Wie der US-Ă–konom Michael Porter und sein deutscher Co-Autor Clemens Guth das Gesundheitssystem kurieren wollen.

How US economist Michael Porter and his German co-author Clemens Guth propose to cure the healthcare system.

28 INTERVIEW

MICHAEL PORTER Management visionary

If you focus solely on cutting expenditure, you increase the cost of healthcare delivery Ü

berall, wo die Qualität gemessen wird, verbessern sich die Ergebnisse", schreibt Michael Porter, Universitätsprofessor für Wirtschaftswissenschaft an der Harvard Business School und Leiter des Institute for Strategy and Competitiveness in einem Buch, das er gemeinsam mit dem deutschen Arzt und ehemaligen Unternehmensberater Clemens Guth verfasst hat. Wer die Ergebnisse misst und am besten noch transparent für die Öffentlichkeit vergleicht, der facht einen Wettbewerb an, bei dem alle nur gewinnen können, so die These der beiden – vor allem aber werde dieser Qualitätswettbewerb den rasanten

W

herever quality is measured, outcomes improve,” writes Michael Porter, Bishop William Lawrence University Professor at Harvard Business School and head of the Institute for Strategy and Competitiveness, in a book co-written with German doctor and former management consultant Clemens Guth. Where outcomes are measured – and best of all, transparently compared and shared with the general public – a form of competition is unleashed that results in a win-win situation for all concerned. Most importantly, this kind of quality-based competition is perhaps the only way of arresting the INTERVIEW 29

Wenn niemand die Qualitätsunterschiede kennt, fehlt der Druck zu Verbesserungen.

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CLEMENS GUTH

Ausgabensteigerungen im westlichen Gesundheitswesen einen Riegel vorschieben.

MICHAEL PORTER Michael Eugene Porter, Bishop William Lawrence University Professor an der Harvard Business School, leitet das Institute for Strategy and Competitiveness.

Porter, geboren 1947, gilt als einer der führenden Managementtheoretiker.

MICHAEL PORTER Michael Eugene Porter, born in 1947, is the Bishop William Lawrence University Professor based at Harvard Business School, and heads the Institute for Strategy and Competitiveness. He is one of the world’s leading authorities on management strategy.

30 INTERVIEW

Das deutsche Gesundheitssystem kostet etwas weniger und arbeitet etwas besser als das US-amerikanische. Um die Kosten zu senken, wird es seit Jahren immer wieder reformiert. Sie sind der Meinung, die Reformen laufen in die falsche Richtung: Wer immer nur sparen wolle, mache das System insgesamt teurer. Hervorragende Versorgung sei billiger als schlechte. Wie kann das sein?

MICHAEL PORTER: Exzellente Gesundheitsversorgung führt zu besserer Gesundheit. Und bessere Gesundheit – schnellere Heilung, keine Komplikationen, höhere Funktionalität, weniger Rückfälle – kostet weniger als schlechte. Die bisherigen Reformen haben versucht, die Behandlungskosten zu senken, ohne sich dabei um die Qualität der Behandlung zu kümmern. Doch wer Kostenrahmen aufstellt, die Eigenbeteiligung von Patienten einfordert, Leistungen kürzt oder ausschließt, verbreitet nur die Illusion, Kosten zu senken. Letztlich erhöhen sich die Gesamtkosten über die gesamte Behandlungskette hinweg. Wer wirklich sparen will, muss die Behandlungsergebnisse verbessern, dafür sorgen, dass Patienten in exzellenten Einrichtungen behandelt werden. Viele deutsche Gesundheitsdienstleister erreichen allerdings schlechte Ergebnisse – wie unser Buch zeigt.

rapidly climbing costs of healthcare systems across the Western world.

The German healthcare system isn’t quite as expensive as the US system, and the quality of the healthcare seems to be a bit better. Plus, the system has been subjected to a series of reforms over the last few years, always with the aim of reducing costs. Now you’re saying that (almost) all of these reforms are going in the wrong direction; people who are always trying to cut costs are responsible for creating systems that get more and more expensive. Excellent healthcare is actually cheaper, not more expensive, than poor healthcare. How can that be true?

MICHAEL PORTER: Excellent healthcare leads to better health – faster recovery, no complications, better functionality, fewer recurrences. And better health is inherently less expensive than poor health. Previous reforms have tried to reduce the cost of services, without regard to the quality of outcomes. Budgets, mandatory rebates, fee cuts, and the exclusion of certain services give the illusion of lowering costs, but these cuts ultimately increase the total costs over the full cycle of care for the patient. The most powerful way to reduce cost is to improve health outcomes, and this requires getting patients to excellent providers. As our book shows, many German providers achieve poor outcomes.

As a rule, the quality of medical interventions and any preceding or post-operative therapy is not measured – a problem that isn’t specific to Germany, but affects all countries. Healthcare providers around the world are paid for providing the service, not for achieving a successful outcome in terms of benefits to patients. You suggest that we shouldn’t be trying to satisfy the different interests of all the various stakeholders, but instead concentrating exclusively on patient benefits – organising healthcare around the patient’s needs. Why isn’t this already happening – after all, it seems entirely logical?

CLEMENS GUTH: Healthcare today in Germany, as well as in many other countries, is organized around the supply of services rather than the particular need of the patient. Care is highly fragmented across specialties and care settings. This leads to poor integration, duplication of services, and poor outcomes. Germany is virtually unique in the world in the strict separation of out-patient, in-patient, and rehabilitation care: a shocking failure of the system.

A failure that prevents the system from changing?

GUTH: This artificial separation between in- and outpatient sectors is the single biggest cause. This is ampli-

Es ist kein deutsches, sondern ein globales Problem, dass die Qualität von Eingriffen und Therapien nicht erfasst wird, dass Leistungserbringer für ihre Dienstleistung bezahlt werden, aber nicht für das Ergebnis. In Ihren Büchern fordern Sie, den Patientennutzen in den Mittelpunkt zu stellen. Warum ist das nicht längst passiert?

GUTH: In Deutschland, so wie in vielen anderen Ländern, ist die Gesundheitsversorgung um die Bereitstellung der Dienstleistungen herum organisiert und nicht am Patientennutzen ausgerichtet. Pflege und Behandlung ist über die Fachdisziplinen und Leistungsangebote der Versorgungseinrichtungen hinweg stark fragmentiert. Das führt zu einer schlechten Integration der Gesundheitsversorgung, zu Doppelbehandlungen und überflüssigen Arztbesuchen. Die strenge Trennung von ambulanter und stationärer Behandlung und Rehabilitation, wie sie in Deutschland praktiziert wird, gibt es so nirgendwo anders auf der Welt: ein Versagen des Systems.

27.000 Entlassungen

kommen jedes Jahr auf 100.000 Deutsche. Gesünder als anderswo in der OECD sind die Deutschen aber trotzdem nicht 22,700 out of every 100,000 Germans are discharged from hospital every year. But Germans aren’t any healthier than people in other OECD nations

Could you just provide a few examples illustrating your criticism that effective and efficient providers go unrewarded, while inefficient providers have little incentive to improve?

PORTER: No country in the world has such a density of providers and healthcare visits as Germany. There are 2,000 hospitals, 120,000 out-patient practices, and 1,300 rehabilitation clinics, with the greatest number of in-patient stays per capita, 22,700 discharges per 100,000 residents. But while Germans consume more healthcare services than many other nations, they are not healthier. To illustrate the point, consider the amount of coronary angioplasty and cardiac bypass surgery. While Germany performs twice as many procedures as other OECD nations, the age standardized

Ein Versagen, das das System daran hindert, sich zu ändern?

Dennoch sagen Sie, dass effektive und effiziente Anbieter nicht mit Belohnungen rechnen dürfen, während ineffiziente Einrichtungen oder Ärzte kaum einen Anreiz haben, sich zu verbessern ...

PORTER: Kein Land auf der Welt hat eine solche Dichte an Gesundheitseinrichtungen wie Deutschland, nirgendwo gehen die Menschen so oft zum Arzt. Es gibt 2.000 Krankenhäuser, 120.000 ambulante Praxen und 1.300 Reha-Kliniken, und die größte Zahl von stationären Aufenthalten pro Einwohner: Auf 100.000 Deutsche kommen jedes Jahr 22.700 Krankenhausentlassungen. Trotzdem sind die Deutschen nicht gesünder. Zur Illustration: Obwohl Deutschland doppelt so viele Koronarangioplastie- und Bypass-Operati-

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GUTH: Diese künstliche Trennung ist eine Hauptursache, und das geltende Erstattungssystem verstärkt den Effekt noch. Jeder Leistungserbringer wird für sein individuelles Behandlungsvolumen bezahlt, es gilt kein einheitlicher Preis über die gesamte Behandlungskette hinweg. Schlechte Ergebnisse kommen wegen schlechter Ergebnismessung nicht zu Tage. Und so ist sich kaum jemand der signifikanten Qualitätsunterschiede zwischen verschiedenen Ärzten und Kliniken bewusst, weshalb wiederum der Druck für Verbesserungen fehlt.

Aber allen Klagen zum Trotz beginnen einige Anbieter, ein Einsehen zu haben. In Deutschland haben sich heute Zentren auf chronische Kopfschmerzen oder auf Brustkrebs spezialisiert. Deutschland hängt zwar hinter anderen Ländern zurück, aber wir bewegen uns endlich in die richtige Richtung.

fied by the current reimbursement system that rewards individual volume within one provider sector rather than paying a single price for the delivery of care across the full care cycle. Weak outcomes are masked by poor outcomes measurement, and with it unawareness of the significant variation of outcomes across providers, and lack of pressure to improve. All this said, some providers are beginning to see the light, and there are a number of organizations that are organizing around patient needs. Germany now has centres organized around providing care for people suffering from chronic headaches, breast cancer, and a few other areas.

Germany is behind other countries, but at last moving in the right direction.

CLEMENS GUTH

When nobody is aware of the significant variations in quality, there’s a lack of pressure to improve.

INTERVIEW 31

Würde eine werdende Mutter nicht gerne etwas weiter fahren, um ihrem Baby eine 50 Prozent bessere Überlebenschance zu verschaffen?

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MICHAEL PORTER

6

Minuten

dauert eine ärztliche Konsultation im Schnitt. Dafür sehen viele Ärzte jeden Tag bis zu 100 Patienten 6 minutes is all each consultation lasts, with many out-patient physicians seeing over 100 patients per day

onen durchführt wie andere OECD-Nationen, ist die altersstandardisierte Sterblichkeit bei Erkrankungen der Herzkranzgefäße identisch. Mehr Medizin ist nicht notwendigerweise gute Medizin. Aber ohne allgemeingültige, standardisierte Ergebnismessung ist diesem Problem nicht beizukommen.

death rate for ischemic heart disease is identical to that of other OECD nations. This example clearly shows that more medicine is not necessarily good medicine. The overall goal is better health outcomes, not more treatment. Without universal, standardized measurement of outcomes, the problem will continue.

Statt für viele verschiedene Leistungserbringer mit vielen verschiedenen Dienstleistungen plädieren Sie für Spezialisten, die sich nur um ein bestimmtes Krankheitsbild kümmern, dafür jeweils um eine große Zahl von Patienten. Nur müssten die Kranken dann weiter reisen – würden die Menschen das akzeptieren?

So: too many healthcare providers are supplying too many services. This is why you argue in favour of specialised providers who care for large numbers of (special) cases. Of course patients would then need more time for medical appointments because they’d have further to travel…

PORTER: Wenn die Patienten wüssten, dass es Qualitätsunterschiede gibt, würden sie auch die Anfahrt in Kauf nehmen, und die Versicherer würden auch gerne dafür bezahlen. Eine Studie aus Baden-Württemberg hat zum Beispiel die Sterblichkeit von Frühgeburten mit niedrigem Geburtsgewicht in den fünf größten Einrichtungen des Landes mit anderen Kliniken verglichen. Die Sterblichkeitsrate in den fünf Zentren lag im Schnitt bei 15 Prozent, im Rest des Bundeslandes bei 33,3 Prozent.

Das ist ein Unterschied von 50 Prozent bei der Sterblichkeit – dabei wurde die Morbidität – die Krankheitsanfälligkeit wie zum Beispiel dauerhafte Behinderungen – nicht mal untersucht, obwohl die Ergebnisse ähnlich ausfallen dürften. Würde eine werdende Mutter nicht gerne etwas weiter fahren, um ihrem Baby eine 50 Prozent bessere Überlebenschance zu verschaffen? Natürlich brauchen Kranke überall Zugang zu Ge32 INTERVIEW

PORTER: If there was transparency on the quality differences among providers, patients would travel and insurers would be eager to pay for it. Let me give you an example. There is a study from Baden-Württemberg that investigated the mortality of low-birth-weight neonates in the five largest centres compared to all other centres in the state. The study shows that the mortality of neonates older than 26 weeks in the five large centres is 15.0%, while in the other centres it is 33.3%. In other words, there is a 50% difference in mortality for low-birth-weight babies. The study did not measure morbidity, like permanent disabilities, but the results are probably similar. Wouldn’t an expecting mother be willing to travel so that her baby had a 50% better chance to survive?

We need to ensure accessibility of care, especially in rural regions, but this does not mean that all care should be local. Rural providers can forge relationships

sundheitsversorgung, vor allem auch in ländlichen Gegenden. Aber die Ärzte und Kliniken auf dem Land könnten sich um die Routineversorgung kümmern, um Notfälle und um Nachbehandlung, und darüber hinaus ein Netzwerk zu exzellenten Spezialisten aufbauen. Zu denen könnten sie ihre Patienten dann schicken.

Sie empfehlen, dass die Öffentlichkeit über die gemessenen Behandlungsergebnisse informiert wird. Auch der Bundesgesundheitsminister Daniel Bahr war von Ihren Thesen zur Transparenz beeindruckt. Bestrebungen, Ihre Ideen umzusetzen, gibt es aber kaum.

GUTH: Aber das ist doch gar nicht wahr. Eine signifikante Zahl von Ärzten und Leistungserbringern in Deutschland hat bereits begriffen, wie wertvoll Ergebnismessung ist. In unserem Buch heben wir die Schön Kliniken hervor, und zurzeit sind wir dabei, eine neue Fallstudie an der Martini-Klinik durchzuführen, die führend ist in der Behandlung von Prostatakrebs. Wenn man Behandlungsergebnisse misst, verändert das die Organisationskultur grundlegend: Jedes Teammitglied konzentriert sich darauf, was für den Patienten wichtig ist. Würde man diese Ergebnisse transparent machen, würde das einen Qualitätswettbewerb entfachen. In Deutschland und noch mehr im Ausland arbeitet eine wachsende Zahl von medizinischen Verbänden, von Leistungserbringern, von Krankenkassen und sogar von Regierungen daran. In Harvard hat sich das International Consortium for Health Outcome Measurement (ICHOM) begründet, das diesen Prozess weltweit beschleunigen soll, indem wir die Rahmenbedingungen bereitstellen und den Transfer von „Best Practices“ über Institutionen und Länder hinweg erleichtern.

Immer mehr Organisationen schließen sich an. Ergebnismessung wird die Gesundheitsversorgung verändern. Immer mehr Patienten, Selbsthilfegruppen und Arbeitgeber wollen die Zahlen sehen.

ABNAHME & ANSTIEG UPS AND DOWNS 250000

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1885 1950 2010 Zahl der deutschen Kassen/ Number of German health insurers Zahl der versicherten Deutschen/ Number of Germans insured Quelle/source: Porter/Guth: Chancen für das deutsche Gesundheitssystem

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with excellent specialists in particular conditions. Rural providers can address more routine care, emergency care, and follow-up.

You assert that whenever and wherever quality is measured, outcomes improve. And you say that doctors shouldn’t just share and compare these outcomes within the profession, they should also present them to the general public.

The idea is plausible, and it certainly impressed the German Health Minister, Daniel Bahr. But very few people are attempting to put it into practice…

GUTH: ... that is not true: A significant number of physicians and providers in Germany have already realized the value of measuring outcomes. For example, we discuss Schön Klinik in our book about the German healthcare system, and we are preparing a new case study on outcome measurement at Martini Klinik, the leader in prostate cancer care. Measuring outcomes fundamentally changes the culture of an organization and focuses every team member on what matters to patients. Making outcomes transparent will create healthy competition on improving results. You will find in Germany and especially abroad a growing number of medical associations, providers, health plans and even governments that are making this a reality. At Harvard, we have co-founded the International Consortium for Health Outcome Measurement (ICHOM) to accelerate this process globally by providing a framework for outcomes measurement and facilitating the transfer of best practices across institutions and countries. More and more organizations are joining this movement. Measuring outcomes will be the most significant step to change healthcare deli­ very. And more and more patients, self-help groups and health plans will demand these numbers.

Würden Ihre Vorschläge auch die Ärzte entlasten?

Immerhin klagen die seit Jahren über eine zu hohe Belastung bei zu schlechter Bezahlung ...

Would your ideas also relieve some of the pressure on doctors? For years they’ve been complaining about workloads and relatively low levels of pay…

PORTER: In einem nutzenbasierten Gesundheitssystem gehen die Menschen seltener zum Arzt und ins Krankenhaus, die Ärzte können ihre Zeit besser nutzen. Im Deutschland von heute hat der Durchschnittsbürger 17 Arztkontakte im Jahr, häufiger als anderswo. Dafür dauert die Konsultation im Schnitt nur sechs Minuten.

Viele Ärzte sehen über 100 Patienten am Tag. Der Grund: Die Ärzte werden pro Konsultation bezahlt, und das immer schlechter. Aber so kurze Konsultationen lassen Probleme oft ungelöst, und die Patienten gehen deswegen zu noch einem weiteren Doktor. Wir brauchen zweckbestimmte Teams – Integrated Practice Units (IPUs) – für jeweils spezielle Krankheitsbilder.

PORTER: In a value-based healthcare system, there will be fewer provider visits and doctors will utilize their time much better. In Germany today, the average citizen has 17 physician contacts per year, many more than in any other country. However, each consultation lasts only six minutes, with many out-patient physicians seeing over 100 patients per day. Payment by consultation, and declining reimbursement per visit, have caused this state of affairs. Short consultations often leave problems unresolved and patients seeking another opinion from yet another doctor, generating yet another visit. What we need is dedicated teams, or Integrated Practice Units (IPUs), for particular medical conditions. Care can INTERVIEW 33

Primärärzte – zuständig für die medizinische Grundversorgung – werden dabei zu zentralen Ansprechpartnern für die Patienten, die IPUs übernehmen die komplexeren Fälle. Mit weniger, aber besser fokussierten Leistungserbringern wird sich die Qualität der Interaktion mit dem Patienten genauso verbessern wie die Ergebnisse der Behandlung. Für die Ärzte wird es so zweifelsfrei angenehmer, ihrer Arbeit nachzugehen.

PORTER: Einige deutsche Krankenkassen engagieren sich bereits. Sie erkennen den Vorteil, den sie daraus ziehen können: Statt nur um die Höhe von Erstattungssätzen zu schachern, haben die Kassen so Gelegenheit, mit den Leistungserbringern zusammenzuarbeiten. Denn beide haben ein gemeinsames Interesse: Während die Leistungserbringer ihr Detailwissen über Diagnose und Behandlung einbringen, betrachten die Kassen den Versicherten längerfristig. Sie sind oft die Einzigen, die wissen, ob ein Patient nach einem chirurgischen Eingriff erneut ins Krankenhaus muss. Denn viele Patienten suchen eine andere Klinik auf als die, die die ursprüngliche OP durchgeführt hat. Ergebnismessung und wachsende Transparenz werden zu zwei Dingen führen: Erstens: Exzellente Versorger werden mehr Patienten behandeln, und unterdurchschnittliche Versorger werden entweder ihre Qualität verbessern oder ihr Angebot verkleinern müssen. In beiden Fällen profitieren Patienten und Krankenkassen. Auch die Leistungserbringer profitieren, weil sie sich heute nicht mal bewusst über ihre Qualität sind.

Wenn sich die Behandlungsergebnisse verbessern, werden sich die Gesundheitskosten insgesamt stabilisieren oder sogar sinken. Eine Studie, die die AOK kürzlich ververöffentlicht hat, zeigt, dass Patienten, die eine Knietransplantation in einem Krankenhaus mit überdurchschnittlicher Qualität vornehmen ließen, um 15 Prozent niedrigere Nachbehandlungskosten verursachten als Patienten, die sich in Kliniken mit unterdurchschnittlichen Ratings behandeln ließen.

Seit 2009 konkurrieren die Kassen auch über die Höhe der so genannten Zusatzbeiträge, ob diese nun erstattet oder extra erhoben werden. Dabei lag der Reform eigentlich die Idee zugrunde, den Wettbewerb über die Höhe des Beitragssatzes auszuschließen und stattdessen die Qualität zum entscheidenden Faktor im Wettbewerb zu machen.

Ein richtiger Gedanke?

PORTER: Wir müssen die Kassen unbedingt dazu ermutigen, einen Qualitätswettbewerb zu führen. Die Kliniken und Ärzte müssen gleichzeitig darum wetteifern, 34 INTERVIEW

CLEMENS GUTH Der studierte Mediziner Clemens Guth arbeitete von 2003 bis 2007 bei McKinsey als Berater für Krankenhäuser. Seit dem Abschluss seines MBA-Studiums 2007 an der Harvard Business School ist er als Geschäftsführer der Artemed Kliniken tätig.

CLEMENS GUTH A qualified doctor, Clemens Guth worked for McKinsey as a healthcare adviser to hospitals between 2003 and 2007. Since earning his MBA at Harvard Business School in 2007, he has been working as Chief Executive at Artemed Kliniken.

«

Könnten die deutschen Krankenkassen denn eine Qualitätsmessung erzwingen? Wenn wir gute Ärzte von schlechten unterscheiden könnten, könnte das Gesundheitssystem einen zweistelligen Milliardenbetrag jährlich einsparen, sagen Sie.

then combine all the clinical and non-clinical specialties that are required to address the particular problem. Primary care physicians will be the primary hub for patients, with IPUs taking over care for more complex conditions. With fewer, more focused providers, the quality of the patient interaction as well as the outcomes will significantly improve. Undoubtedly, this will also make the practice of medicine more enjoyable.

Do you think the German health insurance plans have the power to impose regular quality metrics, thereby highlighting the distinctions between good-quality medical practices or hospitals and the less good ones?

PORTER: Some German health plans are already engaging in outcome measurement. These plans have realized that they have enormous potential for improving the health of their subscribers, and taking advantage of improving outcomes to lower cost. Instead of just haggling over reimbursement rates, plans have the opportunity to engage with providers to improve value. Providers and plans have a common interest and should collaborate. While providers have more detailed know­ ledge about diagnosis and treatment, health plans have a longer-term view on the patient. For example, often only health plans know if surgical patients are readmitted for the same problem, because a significant number of patients will seek readmission at a different hospital than the one performing the original surgery.

Measuring outcomes and making them transparent will lead to two things. One, excellent providers will

MICHAEL PORTER

Der übergreifende Fokus des Wettbewerbs aber muss immer der Patientennutzen sein.

The overarching locus of competition must always be patient value.

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MICHAEL PORTER

15 Prozent

niedriger waren die Nachbehandlungskosten von Patienten, die eine Knietransplantation in einer über- statt in einer unterdurchschnittlichen Klinik machen ließen

15 percent: that’s how much lower follow-on costs were for patients receiving knee implants at hospitals with above-average quality ratings, compared to patients at hospitals with below-average ratings

zu welchen Kosten sie exzellente Ergebnisse erreichen können. Je mehr Geld wir für die Gesundheit aufwenden, desto weniger können wir für andere Zwecke ausgeben, wie Bildung oder Forschung. Der übergreifende Fokus des Wettbewerbs aber muss immer der Patientennutzen sein – definiert als Behandlungsergebnisse in Relation zu den aufgewendeten Kosten.

GUTH: Auch wenn die Reform von 2009 zum Ziel hatte, den Qualitätswettbewerb anzufachen, ist sie nicht weit genug gegangen. Man hat auf eine verpflichtende Ergebnismessung verzichtet, also auf Transparenz. Indem der Gesetzgeber die Versicherungsbeiträge für alle Kassen festgeschrieben und zur Differenzierung die – niedrigen – Zusatzbeiträge eingeführt hat, hat er den Preiswettbewerb eingeschränkt.

Der aber kann – Behandlungsqualität vorausgesetzt – durchaus Nutzen bringen. Verhindert werden muss ein Kostenwettbewerb durch Risikoselektion zum Nachteil zum Beispiel von chronisch kranken Patienten. Das wollte die Gesundheitsreform von 2009 mit dem „MorbiRSA" – dem morbiditätsorientierten Risikostrukturausgleich zwischen den Krankenkassen – verhindern.

grow patient volume, and sub-par providers will either improve their quality or exit particular service lines. In both cases, patients and health plans will benefit. Providers will also benefit, because today they are not even aware of sub-par quality. With patients receiving better care and achieving better outcomes, overall healthcare cost will be stabilized or even reduced. A recent study from AOK illustrates this point. It showed that patients receiving knee implants at a hospital with above-average quality ratings for this surgery, based on clinical outcomes, have 15% lower one-year follow-on costs than patients receiving care at hospitals with belowaverage quality ratings.

In your opinion, insurance premiums based on personal income are the wrong benchmark for measuring healthcare costs. In Germany the number of “Krankenkassen” – health plans – is declining, even though the number of people with health insurance is rising. Nowadays, competition between the different health insurers is all about how they handle patients’ “Zusatzbeiträge” (supplementary premiums).

But the aim of the 2009 healthcare reform was to base competition on quality, not insurance premiums – surely that was the right idea?

PORTER: It is essential to continue encouraging health plans to compete around quality. We also need providers to compete on the costs of achieving excellent outcomes. Money is not indefinite and the more we spend on healthcare, the less we can spend on other things like education or research. The overarching locus of competition must be patient value, defined as health outcomes that matter to patients relative to the cost of achieving them.

GUTH: While the 2009 reform was aimed at creating competition around quality, it failed to go far enough.

There was no mandatory outcome measurement, nor transparency. By fixing insurance rates at a universal level and introducing small mini-premiums – ”Zusatz­ beiträge” – the law reduced price competition, which can be value-adding if health plans are able to achieve good quality. What must be avoided is cost competition from risk selection rather than better management of patients. Germany has addressed this issue effectively through the morbidity-adjusted risk pool introduced in the 2009 reform.

Was halten Sie vom Experiment der halbstaatlichen US-Krankenversicherung Medicare, die seit Mitte 2008 in bestimmten Regionen Kliniken schlechter bezahlt, wenn bei Patienten als vermeidbar geltende Probleme auftreten?

What do you think of Medicare’s experiment? In 2008, in selected regions, they started to reduce payments to hospitals if patients experienced post-operative problems and those problems were deemed to be avoidable.

PORTER: Das ist ein Schritt in die richtige Richtung.

Deutschland macht so etwas Ähnliches mit den dia-

PORTER: This is a step in the right direction. Germany does something similar through the DRG system. If INTERVIEW 35

gnosebezogenen Fallgruppen. Wenn ein Patient mit demselben Problem innerhalb eines bestimmten Zeitraums wieder eingeliefert wird, werden für den zweiten Aufenthalt weniger Kosten erstattet. Das ist jedoch keine langfristige Lösung, sondern eine einzelne, gebündelte Erstattung für die ganze Behandlungskette – vermeidbare Komplikationen eingeschlossen.

DAS BUCH Chancen für das deutsche Gesundheitssystem.

Von Partikularinteressen zu mehr Patientennutzen Porter, M. E., Guth, C., 2012

THE BOOK Redefining German Health Care Moving to a Value-Based System Porter, M. E., Guth, C. 2012 www.springer.com

Die private deutsche Klinikgruppe Helios hat zusammen mit anderen Trägern und der gesetzlichen Krankenversicherung AOK längerfristig die Ergebnisse von Therapien gemessen – etwa, ob ein Patient nach einem Herzinfarkt nach 30 Tagen, nach 90 Tagen oder einem Jahr noch lebt.

Die Sterblichkeit als Kennzahl – schrecken die Bürger davor nicht zurück?

PORTER: Sterblichkeit ist sicher eine wichtige Kennzahl für ernsthafte Erkrankungen wie Herzinfarkte, Schlaganfälle oder Krebs. Dessen sind sich Patienten und ihre Angehörigen sehr wohl bewusst. Sie ist allerdings selbst für schwere Krankheiten nur eine von vielen Messgrößen. Jeder Krankheitszustand bringt viele Ergebnisse hervor, denen Patienten unterschiedliches Gewicht beimessen. Wir klassifizieren Ergebnisse in drei Kategorien. Die erste ist der Gesundheitszustand, wie das Überleben oder der Heilungsgrad – zum Beispiel bei Brustkrebs die Ein-, Drei- und Fünf-JahresÜberlebensrate, die Frage, ob die Patientin wieder zur Arbeit gehen und ihre täglichen Aktivitäten wieder aufnehmen kann. Der zweite Satz an Messgrößen umfasst die Gesundungszeit und die Schäden, die die Behandlung verursacht hat, diagnostische und Behandlungsfehler sowie Komplikationen eingeschlossen. Die dritte Ergebniskategorie bezieht sich auf die Nachhaltigkeit. Bei Brustkrebs schließt das die Rückfallrate und die längerfristigen Behandlungsfolgen wie verfrühte Osteoporose oder Fruchtbarkeitsprobleme ein.

Geht es um die Zukunft der Gesundheitssysteme der westlichen Welt, ist der Pessimismus oft groß. Wie hoch muss der Druck werden, damit etwas passiert?

PORTER: Wir sind gar nicht so pessimistisch. Wir sehen Wandel, und dieser Wandel scheint sich zu beschleunigen. Fast alle westlichen Länder sehen sich steigenden Gesundheitskosten gegenüber, und in vielen unter ihnen, besonders in den Vereinigten Staaten, haben diese Kosten bereits eine untragbare Höhe erreicht. Finanzieller Druck ist ein Katalysator für Veränderung. Es wird klarer, welche Schritte nötig sind, um die Gesundheitsversorgung zu restrukturieren.

Können sich auch Unternehmen engagieren?

Schließlich wächst auf Arbeitgeberseite das Bewusstsein dafür, dass kranke Arbeitnehmer

36 INTERVIEW

patients get readmitted with the same problem within a certain period, the second stay is reimbursed at a lower rate. However, this is not a long-term solution. A single bundled reimbursement needs to cover the full cycle of care, including avoidable complications.

Another example from Germany involves Helios, six other hospitals and health insurer AOK. Their aim was to measure therapeutic outcomes over longer time periods. So for example, whether a patient who’s had a heart attack is still alive after 90 days, 12 months, and so on. Mortality is an indicator like any other. But aren’t “normal” people perhaps deterred by this approach?

PORTER: Mortality is certainly an important outcome measure for serious conditions like heart attacks, stroke or cancer. Here, patients and their families are well aware of the seriousness of their disease and their prognosis on mortality is needed. However, mortality is only one of many outcome measures even for serious diseases. Functional status, duration of required treatment, and many other outcomes matter greatly to patients.

Each medical condition has multiple outcomes and patients will attach different weights to them.

We classify outcomes into three categories. The first is the health status achieved, like survival and the degree of recovery. For the example in breast cancer, these would relate to the one, three and five-year survival rate, the functional status with respect to return to work and daily activities. The second set of measures concerns the time to recovery and the disutility of the treatment process, including diagnostic and treatment errors or complications. The third set of measures relates to the sustainability of the achieved health outcome. For breast cancer, this would include the rate of cancer recurrence and the longer-term consequences from treatment such as premature osteoporosis or fertility problems.

When people start discussing healthcare systems in the Western world, they become pessimistic and frustrated. How much pressure does there have to be before something – anything – is done?

PORTER: We are less pessimistic about Germany and other systems. Changes are beginning in all the areas we have discussed, and change seems to be accelerating. Almost all Western countries are facing increasing healthcare costs and in many of them, especially the US, costs have already reached unsustainable levels. Financial pressure is catalysing changes, and the kinds of steps required to restructure healthcare delivery are becoming clear.

Companies have started to understand that employees who call in sick are potentially quite

Finanzieller Druck ist ein Katalysator für Veränderung.

Es wird klarer, welche Schritte nötig sind, um die Versorgung zu restrukturieren.

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© SPRINGER GABLER/PRIVAT

MICHAEL PORTER

eine teure Angelegenheit sind. Und je älter die Mitarbeiter werden, desto wichtiger wird Prävention.

costly. And also: the older employees are, the more important preventative measures should be. Is there a role for the corporate sector in all this?

PORTER: Die Arbeitgeber sind ein entscheidendes Werkzeug, um die Gesundheit zu verbessern, und zwar aus Eigeninteresse. Eine gesunde Belegschaft ist produktiver.

Sie ist außerdem loyaler. US-Arbeitgeber engagieren sich immer stärker für Gesundheit und Wellness, auch weil viele US-Bürger betrieblich krankenversichert sind.

GUTH: Deutsche Arbeitgeber hinken in diesem Zusammenhang noch hinterher, aber sie könnten sich darüber klar werden, welcher riesige finanzielle Nutzen darin liegen würde, sich für die Gesundheit ihrer Angestellten einzusetzen.

PORTER: Employers are a critical tool for improving health, based on their interest in employee health. A healthy workforce will be significantly more productive. It will also be more loyal. US employers are becoming engaged in health and wellness because many US citizens are insured through employer-based health plans.

GUTH: German employers lag in this respect, but could realize huge financial benefits through active involvement in the health of their employees and efforts to shape the German system focused on patient value.

Ist das Problem, zugespitzt formuliert, aber überhaupt lösbar? Wenn medizinische Dienstleister ihre Arbeit schlecht machen, verdienen sie mehr Geld, weil ihre Patienten häufiger und länger behandelt werden müssen. Kranke bringen mehr ein als Gesunde.

So to sum up: if, for example, doctors or hospitals do a bad job, they actually earn more money because they need to treat their patients more often and for longer periods. So they benefit more by keeping people sick than by making them healthy.

Porter: Mit steigender Transparenz über die Behandlungsergebnisse wird eine schlechte Behandlung nicht länger finanziell belohnt werden. Selbst heute wird so etwas schon bestraft, zum Beispiel durch niedrigere Kostenerstattung bei schnellerer Neueinlieferung. Außerdem führt ein schlechter Ruf zu weniger Patienten.

CAROLYN BRAUN

PORTER: With increasing transparency on outcomes, treating patients poorly will no longer lead to financial rewards. Even in the current system, severe mistreatment and sub-par results will lead to penalties, such as the lower reimbursement for readmission already mentioned. Also, a poor reputation will lead to fewer patients.

CAROLYN BRAUN

LINKS Michael Porter an der Harvard Business School/ Michael Porter at Harvard Business School http://www.hbs.edu/ faculty/Pages/profile. aspx?facId=6532 Auf Twitter/ On Twitter https://twitter.com/ MichaelEPorter

INTERVIEW 37

38 TANGENTEN

Mehr als nur Placebo Um das Volk ruhigzustellen, versorgte die KP in nur vier Jahren fast alle Chinesen mit einer Krankenversicherung. Die Medizin scheint zu wirken.

Not just a placebo In just four years, the CPC has provided almost all Chinese citizens with health insurance. An effective prescription?

E

s sind dramatische Geschichten, die zeigen, wie weit der Weg noch ist, auf den China sich begeben hat. Geschichten wie jene, über die Anfang 2012 chinesische Zeitungen berichteten. Sie handelt von einer Familie aus einem Dorf in der Provinz Zhejiang. Über sieben Jahre lang hatten Wang Lanqin und ihr Mann Fu Minzu ihren querschnittsgelähmten Sohn beatmet – mit einem selbst gebastelten Blasebalg. 18 Mal in der Minute, 25.920 Mal am Tag, sie wechselten sich ab dabei. Ein elektrisches Atemgerät konnten sie sich nicht leisten. Es hätte 100.000 Yuan (rund 11.800 Euro) gekostet. Die Geschichte löste im ganzen Land Bestürzung aus.

Die Volksrepublik hat eine Reform ihres Gesundheitssystems in Angriff genommen. Genauer: die größte Sozialreform, die es in der Menschheitsgeschichte je gegeben hat. Doch Berichte wie die aus Zhejiang erinnern daran, wie schwierig die Aufgabe ist. Trotz allem kann eine schwere Krankheit immer noch den Ruin bedeuten – zumindest für die arme Landbevölkerung.

Es ist wichtig, das nicht zu vergessen, wenn man die beeindruckenden Zahlen betrachtet: Innerhalb von gerade einmal zehn Jahren ist es der chinesischen Führung gelungen, 95 Prozent der insgesamt 1,34 Milliarden Einwohner mit einer Grundkrankenversicherung auszustatten. Vor 2003 waren lediglich 190 Millionen Menschen krankenversichert. China hat es sich einiges kosten lassen, die Gesundheit seiner Bürger abzusichern. Seit 2009 allein hat Chinas Regierung eigenen Angaben zufolge 2,2 Billionen Yuan (272 Milliarden Euro) in die Gesundheitsversorgung gepumpt, 12,5 Prozent der Staatsausgaben. Für ein Drittel der Summe baute der Staat Gesundheitszentren und Kranken-

This expansion of social security deserves recognition.

HANS-HORST KONKOLEWSKY ISSA Secretary General

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Die Ausweitung der sozialen Sicherheit verdient Anerkennung.

HANS-HORST KONKOLEWSKY Generalsekretär IVSS

T

here are plenty of dramatic stories illustrating how far China still has to travel along the path to comprehensive national healthcare. They include the story of a family living in a village in Zhejiang province, reported in Chinese newspapers in early 2012. For more than seven years, Wang Lanqin and her husband Fu Minzu had been giving artificial respiration to their para­plegic son – using a homemade bellows. 18 times a minute, 25,920 times a day; they worked in shifts, because they simply couldn’t afford an electric respirator at a cost of 100,000 yuan (around 11,800 euros). The reports caused consternation across the country.

The People’s Republic is currently tackling the reform of its healthcare system. More: is currently tackling what amounts to the most sweeping social reform in the history of mankind. Reports like the one from Zhejiang province remind us what a truly monumental task this is.

Despite everything, a serious illness can still spell ruin – for the impoverished rural population, at least.

It is important to bear this in mind when looking at the impressive figures. Over a period of just ten years, the Chinese leadership has succeeded in providing 95 percent of the Chinese population – a total of 1.34 billion people – with basic health insurance. Prior to 2003, only 190 million people had health cover. China has been prepared to invest considerable sums in safeguarding the health of its citizens. The Chinese government claims to have pumped 2.2 trillion yuan (272 billion euros) into healthcare provision since 2009 alone – equivalent to 12.5 percent of government spending. One third of this sum was spent on expanding medical centres and hospitals, the rest was used to subsidise healthcare for the rural population and urban unemployed.

TANGENTS 39

häuser aus, mit dem Rest bezuschusste er die Gesundheitsversorgung der Landbevölkerung und der Erwerbslosen in den Städten.

China habe „bemerkenswerte Anstrengungen unternommen", sagt Hans-Horst Konkolewsky, Generalsekretär der Internationalen Vereinigung für soziale Sicherheit IVSS, ein weltweites Forum der Sozialversicherungsträger. „Diese beispiellose Ausweitung der sozialen Sicherheit im bevölkerungsreichsten Land der Welt verdient internationale Anerkennung.“ Vor allem weil die Reformer die große Herausforderung angingen, das soziale Gefälle zwischen Stadt und Land zu überbrücken. Deswegen ist das reformierte chinesische Krankenversicherungssystem viergeteilt und bietet höchst unterschiedliche Leistungen (siehe Kasten), um den Lebensumständen der Bevölkerung gerecht zu werden. Schon unter Mao Zedong hatten Chinesen in den Städten und auf dem Land ganz unterschiedlichen Zugang zum öffentlichen Gut Gesundheit.

Vier verschiedene Versicherungen Die größte Herausforderung für die Reformer stellt das massive soziale Gefälle zwischen Stadt und Land dar.

1. Versicherung für städtische Angestellte (Urban Employees Medical Insurance – UEMI): Diese Gruppe war bereits unter Mao umfassend versichert. Die städtische Mittelschicht verfügt über hohe, inzwischen mit westlichem Standard vergleichbare Einkommen. Daher ist ein System, das sich selbst trägt, relativ leicht einzurichten. Arbeitnehmer und Arbeitgeber zahlen monatlich ein, das System finanziert einen Großteil der Gesundheitskosten.

Die Selbstbeteiligung liegt durchschnittlich bei rund 30 Prozent.

2. Versicherung für erwerbslose Stadtbewohner (Urban Residents Basic Medical Insurance Scheme – URBMI): Schwieriger sieht es für Stadtbewohner ohne geregeltes Arbeitsverhältnis aus: Kinder, Studenten, Senioren, Selbstständige und Wanderarbeiter.

Ihre Basisversicherung deckt nur schwere Krankheiten und Krankenhauskosten ab. Der Versicherte zahlt jährlich zwischen 150 und 300 Yuan – 18,50 bis 37 Euro – ein, der Staat

40 TANGENTEN

gibt 200 bis 350 Yuan dazu. Weil das nicht reicht, bezuschusst der Staat das System zusätzlich. Der Patient erhält so rund 65 Prozent der Kosten erstattet.

3. System für medizinische Versorgung der ländlichen Genossenschaften (New Rural Cooperative Medical Scheme – NRCMS): Die Versicherung für fast 800 Millionen Landbewohner ist Kern der Gesundheitsreform. Der Versicherte zahlt rund 100 Yuan (12,40 Euro) im Jahr ein. Die Zentralregierung gibt das Doppelte dazu, die Provinzregierung noch dasselbe. Trotzdem muss der Patient derzeit im Schnitt die Hälfte seiner Gesundheitskosten aus eigener Tasche bezahlen.

4. Zudem gibt es ein komplett steuerfinanziertes Programm für alle anderen, also für Arbeitslose und Menschen unterhalb der Armutsgrenze, von derzeit in der Regel rund 3.000 Yuan. Sie sind bei schweren Krankheiten und Krankenhausaufenthalten abgesichert.

China has “made remarkable efforts,” according to Hans-Horst Konkolewsky, Secretary General of the International Social Security Association (ISSA), a global forum of social security agencies. “This unprecedented expansion of social security in the most heavily populated country in the world deserves international recognition.”

Not least because the reformers chose to tackle the enormous challenge of bridging the social equality gap between China’s urban and rural populations. This is why the reformed Chinese health insurance system is effectively a four-tier system, offering very different services to each population segment (see box) in order to do justice to their differing circumstances. Even when Mao Zedong was in power, access to that most fundamental of public resources – healthcare – was already very different for Chinese city-dwellers compared to their country-mouse cousins. Prior to 1978, urbanites and their families enjoyed almost total health cover through their work units (danwei) in state-owned enterprises. And yet in those days, only one in ten Chinese lived in a city. Even then, the rural population didn’t have to pay for healthcare – but the service was fairly primitive. Because of the shortage of trained medics, Mao dispatched the famous “barefoot doctors” to country districts. Equipped with only the most rudimentary training, their job was to provide peasant families with the bare essentials.

Eighties deregulation a failure This system didn’t survive: when the Communist Party of China (CPC) initiated the era of market-economy reforms in the early 1980s, the party also decided to deregulate the healthcare system. For good reason: since the rural population had been flocking into the con­ urbations, the cost of all-round healthcare provision in the cities had ballooned. Their idea for boosting efficiency while slashing costs is one familiar to Western readers: the People’s Republic would henceforth rely on increased competition coupled with greater auto­ nomy for doctors and hospitals. In practice, however, the CPC made a poor job of implementing this approach. Yes, a few hospitals – notably in major cities – did indeed become more modern, hygienic and luxurious. But the only patients who benefited from this change were the ones who could afford it. And the situation in rural areas was even worse – in many districts, healthcare provision collapsed completely because all the good doctors were moving to the cities.

Free market reforms put the healthcare system under additional pressure: as the private sector grew, the number of state-owned enterprises declined – which meant fewer and fewer people had comprehensive, state-provi­ded insurance cover. Private companies were not obliged to insure their staff. This meant that

Vor 1978 waren die Stadtbewohner und ihre Angehörigen über ihre jeweiligen Arbeitseinheiten in den Staatsbetrieben (Danwei) so gut wie komplett abgesichert.

Allerdings: Nur jeder zehnte Chinese lebte in der Stadt.

Die Landbevölkerung zahlte damals zwar auch nichts für ihre Gesundheitsversorgung, die aber war ziemlich primitiv. Weil es an Ärzten mangelte, schickte Mao die „Barfuß-Doktoren“ aufs Land. Allenfalls rudimentär ausgebildet sollten sie die Bauernfamilien mit dem Nötigsten versorgen.

Die Liberalisierung scheiterte Dieses System hat nicht überlebt: Als Chinas Kommunistische Partei (KP) zu Beginn der 1980er Jahre die Zeit der marktwirtschaftlichen Reformen einläutete, begann sie auch das Gesundheitssystem zu liberalisieren.

Aus gutem Grund: Seit die Landbevölkerung in die Ballungsräume strömte, waren die Kosten für die Rundumversorgung in den Städten explodiert. Die Idee, die die Effizienz steigern und die Kosten hätte drücken sollen, kennt man auch aus der westlichen Welt: Die Volksrepublik wollte auf mehr Wettbewerb und Eigenverantwortung von Ärzten und Krankenhäusern setzen. Doch setzte die KP diese Idee handwerklich schlecht um: So wurden zwar einige Krankenhäuser, gerade die in den Metropolen, tatsächlich moderner, hygienischer und luxuriöser. Doch davon profitierten nur die Patienten, die sich das auch leisten konnten. Schlimmer noch sah es auf dem Land aus. Dort brach in vielen Regionen die medizinische Versorgung zusammen, weil es die guten Ärzte in die Städte zog.

Die marktwirtschaftlichen Reformen brachten das Gesundheitssystem zusätzlich unter Druck: Je stärker der Privatsektor wuchs, desto weniger Staatsbetriebe gab es, und immer weniger Menschen zählten zu den vollversicherten Staatsangestellten. Privatunternehmen hingegen mussten ihre Angestellten nicht versichern.

Wer also nicht beim Staat beschäftigt war und nicht privat vorsorgte, stand mit seiner Familie im Krankheitsfall ohne Versicherung da. Parallel kürzte die Regierung den Ärzten die staatlichen Zuschüsse, in der Hoffnung, sie so zu mehr Eigeninitiative zu bewegen.

Was auf paradoxe Weise auch gelang: Die Mediziner erschlossen sich neue Einnahmequellen, indem sie überteuerte und in vielen Fällen unnötige Medikamente und Behandlungen verschrieben. So trieben sie die Gesundheitskosten immer weiter in die Höhe. „Krankheitsbedingte Armut stellte eine große Bedrohung für die soziale Gerechtigkeit und Stabilität dar“, urteilt die IVSS heute. Die marktorientierte Gesundheitsreform der 1980er Jahre habe "sich als großer Misserfolg“ erwiesen.

Das nährte den Unmut der immer größer werdenden Mittelschicht, trotz Chinas rasanter Wirtschaftsentwicklung. Die Chinesen verweigerten den Konsum,

Four different kinds of cover The biggest challenge for reformers is the massive social inequality between town and country.

1. Urban Employees Medical Insurance – UEMI: This segment was already comprehensively insured under Mao. The urban middle classes enjoy high incomes, now comparable with Western standards. So it is relatively simple to set up a self-financing system. Employees and employers pay monthly contributions, and the system pays for a large proportion of healthcare costs. On average, the percentage excess amounts to around 30 percent.

2. Urban Residents Basic Medical Insurance Scheme – URBMI: The situation is trickier for city dwellers without steady employment: children, students, the elderly, self-employed and migrant workers. Their basic health insurance only covers serious illnesses and hospital costs. Policyholders contribute between 150 and 300 yuan each year (18.50 to 37 euros); the state pays an additional 200 to 350 yuan.

12,5

Anteil der Staatsausgaben in Prozent, die Chinas Regierung seit 2009 in den Aufbau der Gesundheitsversorgung investierte 12.5 Percentage of government spending invested by the CPC in the further development of healthcare services since 2009

Because that’s still not enough, the state also subsidises the system. So patients are reimbursed for roughly 65 percent of their costs.

3. New Rural Cooperative Medical Scheme – NRCMS: Provision of health cover for almost 800 million country dwellers lies at the core of the healthcare reform.

Policyholders contribute roughly 100 yuan (12.40 euros) each year.

Central government pays double this sum, as do the respective provincial governments. Even so, patients must pay about half of their healthcare costs on average out of their own pockets.

4. In addition, there is an entirely tax-funded scheme for everybody else – i.e. the unemployed and people living below the poverty line – currently standing at more or less 3000 yuan per annum and covering them for serious illness and hospitalisation.

unless you were employed by the state or had private cover, you and your family were uninsured in the event of illness. At the same time, the government cut state subsidies to doctors, hoping to spur them into greater autonomy. This actually worked, in a paradoxical way: practitioners did indeed discover new sources of income by prescribing overpriced and in many cases unnecessary medication and treatments, thereby driving healthcare costs even higher. “Illness-induced poverty posed a significant threat to social justice and stability,” is the ISSA’s assessment today. The market-driven healthcare reforms of the 1980s turned out “to be a huge failure”.

This fuelled a growing dissatisfaction in China’s steadily growing middle class, despite the country’s rapid economic development. Chinese citizens refused to engage in consumer spending – even now, savings levels are higher than anywhere else in the world, at around one third of income. Even the parsimonious Germans only put aside ten percent of their income. Consequently consumer spending in China is low relative to the country’s economic performance. In 2011 it TANGENTS 41

Die Wende brachte damals die Lungenkrankheit SARS.

« YU DEZHI Leiter NHDRC

916 Anzahl der Menschen,

die im Jahr 2003 an SARS gestorben sind, die meisten davon in Hongkong und der Volksrepublik China 916 Number of people who died from SARS in 2003, most of them in Hong Kong and the PRC

42 TANGENTEN

noch heute ist die Sparquote so hoch wie in keinem anderen Land der Welt: Sie liegt etwa bei einem Drittel des Einkommens. Selbst die sparsamen Deutschen legen nur jeden zehnten Euro zurück. Zwangsläufig ist der private Konsum der Chinesen im Verhältnis zu ihrer Wirtschaftsleistung schwach: Sein Anteil am Bruttoinlandsprodukt lag im Jahr 2011 bei 34 Prozent. Zum Vergleich: In Deutschland und Brasilien sind es etwa 60, in den USA sogar 70 Prozent. Und selbst im Schwellenland Indien liegt dieser Anteil bei 58 Prozent.

Eine Milliarde in fünf Jahren versichert „Die Wende brachte SARS“, erinnert sich Yu Dezhi, Leiter des National Health Development Research Center (NHDRC), das die Regierung bei der Umsetzung der Gesundheitsreform berät. Im Jahr 2003 hatte sich die hochansteckende Lungenkrankheit innerhalb von Wochen von Südchina aus erst auf das ganze Land und dann auf den Rest der Welt ausgebreitet. 8.422 Menschen erkrankten, 916 starben, die meisten in Hongkong und der Volksrepublik. SARS habe der Regierung klargemacht, dass es mit Chinas Gesundheitssystem so nicht weitergehe, sagt Yu. Der damalige Gesundheitsminister musste zurücktreten. Wu Yi, die Vizepremierministerin, kümmerte sich fortan um die Gesundheit.

Sie strengte Reformen an.

Und zwar in atemberaubender Geschwindigkeit: In nur einem Jahr gelang es der damals einzigen Frau im 25-köpfigen Politbüro der KP, die Zahl der Versicherten zu verdoppeln. China schaffte es, innerhalb von nur fünf Jahren eine Milliarde Menschen mit einer Krankenversicherung zu versorgen – alle freiwillig.

Dazu galt es, verlorenes Vertrauen zurückzugewinnen, vor allem bei der Landbevölkerung. Sie befürchteten, das Geld lande bei korrupten Parteisekretären. Ministerin Wu reagierte darauf mit dem Kontenmodell: Dabei spart jeder Landbewohner seinen Beitrag auf

amounted to 34 percent of GDP, compared to roughly 60 percent in Germany and Brazil, and a relatively high 70 percent in the USA. Even in India’s emerging economy, the proportion is equivalent to 58 percent.

One billion people insured within 5 years “SARS marked a turning point,” recalls Yu Dezhi, Director-General of the China National Health Development Research Centre (CNHDRC), which advises the government on the implementation of healthcare reforms. In 2003, in a matter of weeks, this highly infectious respiratory disease rampaged across southern China, then spread to the entire country and subsequently to the rest of the world. 8,422 people fell ill and 916 died – the majority in Hong Kong and the People’s Republic. In Yu’s opinion, SARS forced the government to see that the Chinese health system couldn’t go on as it was. The Health Secretary at the time was obliged to resign and Vice Premier Wu Yi took charge of the healthcare situation. She pushed for reform.

And at breathtaking speed… within just one year Wu Yi – at that time the only woman on the 25-strong State Council – managed to double the number of people with health cover. And over the next five years, China succeeded in providing one billion people with health insurance – all voluntary.

The only way to achieve this was by restoring trust, especially on the part of the rural population, who were afraid that the money would end up in the pockets of corrupt party officials. Wu responded by setting up an account scheme: each member of a rural community pays his or her contribution into a personal account; then the government makes an additional payment. The savings are used exclusively to pay for each insured individual’s healthcare expenses. This way, they can be sure their money won’t be siphoned away. A similar scheme applies to urban employees. They pay two percent of their income into a personal account. Then their employer pays six percent into a mutual fund. The personal savings are used to fund medical expenses that don’t exceed ten percent of the individual’s average yearly income. Treatment that costs more is covered by the mutual fund, up to a maximum of six times annual salary.

Anything above that is paid for by the patients themselves, or by a private health insurance scheme.

Even so, the funding of this vast system is still looking somewhat shaky. While it appears that insurance for the urban employed will soon be paying for itself, things aren’t so rosy for farmers and the unemployed, none of whom benefit from the employer’s contribution. Even if the government subsidised every individual, “it still wouldn’t be enough,” believes Yu. People in rural communities and the unemployed are only reimbursed around 60 percent of their healthcare costs – so they still don’t feel adequately protected.

© DPA, ILLUSTRATION: MALTE KNAACK

einem eigenen Konto an; der Staat zahlt zusätzlich etwas ein. Mit dem Ersparten finanzieren die Versicherten ausschließlich ihre eigenen Gesundheitsausgaben.

So können sie sicher sein, dass ihr Geld nicht versickert.

Ein ähnliches Prinzip greift bei den städtischen Angestellten: Sie überweisen zwei Prozent ihres Einkommens auf ein Einzelkonto, der Arbeitgeber ist verpflichtet, sechs Prozent in einen Gemeinschaftsfonds einzuzahlen.

Mit dem Ersparten auf dem Einzelkonto werden medizinische Kosten, die nicht mehr als zehn Prozent des durchschnittlichen Jahreslohns betragen, finanziert. Was darüber hinausgeht, deckt bis zum maximal Sechsfachen des Jahreslohns der Gemeinschaftsfonds ab. Alles Weitere bezahlen Patienten selbst, oder sie sichern sich zusätzlich privat dafür ab.

Allerdings steht die Finanzierung dieses Systems auch heute noch auf wackligen Beinen. Zwar dürfte sich die Versicherung für angestellte Städter schon bald selbst tragen. Aber den Bauern und Erwerbslosen fehlt der Arbeitgeberanteil. Auch wenn der Staat jeden Einzelnen bezuschusst: „Das ist immer noch zu wenig“, sagt Yu. Landbewohnern und Erwerbslosen werden derzeit erst rund 60 Prozent ihrer Gesundheitskosten erstattet: Die Menschen fühlen sich auch weiterhin nicht ausreichend abgesichert. „Chinas Ziel ist die 80-Prozent-Marke“, sagt Yu. Mehr soll es aber auch nicht werden. Die Befürchtung: Müssen die Menschen nichts aus eigener Tasche zahlen, könnten sie ständig zum Arzt laufen. Daher werden die Patienten die Kosten bei harmlosen Krankheiten und preisgünstigen Arztbesuchen bis zu einer Grenze auch künftig selbst übernehmen. Je nach Wohnort wird das unterschiedlich gehandhabt: Ein Patient im recht wohlhabenden Pekinger Stadtteil Chaoyang beispielsweise muss bei einem Arztbesuch wegen einer Erkältung bis zu einer Grenze von 2.000 Yuan (knapp 250 Euro) alles selbst bezahlen.

Experten werten die Reform bisher trotz allem als Erfolg. Die Regierung sei schrittweise, aber entschlossen vorgegangen. Sie habe dafür gesorgt, dass ein Großteil der Einnahmen auch in weniger entwickelte Regionen und zu einkommensschwachen Gruppen transferiert werde. „Nach den Fehlern der 1990er Jahre hat Chinas Führung verstanden, dass es sich bei Gesundheit um ein öffentliches Gut handelt“, stellt die IVSS fest. Ein Gut, das nicht nur China zugutekommen könnte: Der deutsche Gesundheitsexperte Bert Rürup merkte bereits vor Jahren an, dass 1,3 Milliarden Chinesen, die sich in Sicherheit fühlten, mehr Geld ausgeben würden. Schließlich hätten sie kein Angstsparen mehr nötig, wenn für den gesundheitlichen Notfall vorgesorgt wäre. Die gesamte Weltwirtschaft würde von einem funktionierenden Gesundheitssystem in China profitieren.

FELIX LEE

Vizepremierministerin Wu Yi, einst einzige Frau im Politbüro der KP, reformierte das Gesundheitssystem in Rekordgeschwindigkeit./ Former Vice Premier Wu Yi, once the only woman on the State Council of the CPC, reformed China’s healthcare system in record time.

“China is aiming for the 80 percent mark,” says Yu. And that’s as much as the government is prepared to pay. The fear is, if people don’t have to pay something out of their own pockets, they’ll be queuing to see their doctors for every little problem. This is why patients with minor ailments requiring inexpensive treatment must continue to make payments themselves, at least up to a certain limit. This limit varies, depending on where people live. If a resident of Beijing’s decidedly affluent Chaoyang district, for example, makes a doctor’s appointment for a cold, he or she will have to pay up to 2,000 yuan (just under 250 euros) out of his or her own pocket.

Despite everything, experts consider the reform to be a success. They point out that the government proceeded systematically, but also decisively, and made sure that a large proportion of the income was transferred to less-developed regions and low-income groups. “After the mistakes of the 1990s, China’s leaders have understood that health is a public asset,” concludes ISSA. An asset that might well deliver benefits beyond China’s borders: some years ago, German healthcare expert Bert Rürup remarked that once 1.3 billion Chinese citizens feel secure, they will start to spend more money. Once their medical emergencies are covered, they’ll no longer feel the need to save for those “rainy days”. In short, the entire global economy will benefit from a fully functioning healthcare system in China.

FELIX LEE

LINKS China National Health Development Research Center www.cnhdrc.cn/ennheis/ index.jsp Internationale Vereinigung für soziale Sicherheit/ International Social Security Association www.issa.int Überblick über Chinas Gesundheitssystem/ An Overview of China’s Health System:

TANGENTS 43

Die Unbestechlichen Das Gesundheitssystem ist komplex und intransparent, legitime – und illegitime – Interessen konkurrieren miteinander. Und es geht um eine Menge Geld. Wo fängt da Korruption an?

The Untouchables

The health system is complex and opaque, with legitimate – and less legitimate – interests all competing furiously over their share. There’s a lot of money involved – so where’s the corruption?

D

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er Eingangsbereich einer durchschnittlichen Arztpraxis, sagt Thomas Lindner, erinnere ihn irgendwie an die Formel 1: „Überall Aufsteller und Plakate, und jede Menge Broschüren“, sagt er.

Selbst die Kugelschreiber und Notizblöcke seien mit den Logos von Pharmafirmen verziert. „Ich verdiene doch genug, um meine Büroartikel selbst zu bezahlen“, sagt der Mediziner, der auf Nierenerkrankungen spezialisiert ist. Allerdings müsse man das auch wollen.

Lindner ist Mitglied des Ärzte-Netzwerks MEZIS. Das Kürzel steht für „Mein Essen zahl' ich selbst“. Die effektheischende Formulierung führt ein wenig in die Irre, es geht dem Verein keineswegs nur um Lebensmittel, sondern darum, unabhängig von der Pharmaindustrie zu sein. Wer dem eingetragenen Verein beitritt, verspricht, nicht nur sein Essen auf Fortbildungsveranstaltungen selbst zu bezahlen, sondern auch, von vornherein herstellerunabhängige Fortbildungen zu besuchen, keine Pharmavertreter in seine Praxis zu lassen, keine Arzneimittelmuster und Geschenke anzunehmen, keine gesponserte Software zu verwenden.

omehow, the waiting room of the average doctor’s surgery always reminds him of Formula One, muses Thomas Lindner. “Display stands and posters everywhere, plus heaps of brochures,” he explains. Even the pens and notepads are covered with pharmaceutical companies’ logos. “I make enough money to pay for my own stationery,” adds the specialist in kidney diseases. But you’ve also got to want to.

Lindner is a member of MEZIS, a doctors’ network.

The acronym stands for “Mein Essen zahl’ ich selbst” (the US equivalent – see ‘LINKS’ – is “no free lunch”!).

The provocative name is, perhaps, slightly misleading – the association isn’t just interested in food, it’s committed to independence from the pharmaceutical industry.

Doctors who apply to join the registered association don’t just pledge to pay for their own food at training events. They also undertake not to attend training events sponsored by manufacturers, not to allow drug reps into their surgeries, not to accept drug samples or free gifts, and not to use sponsored software.

0,25 Prozent der Ärzte sind Mitglied

0.25 percent of doctors are members

Knapp 160.000 Ärzte und Psychotherapeuten listete die Kassenärztliche Bundesvereinigung Ende 2011 in Deutschland. MEZIS hat seit seiner Gründung im Jahr 2006 400 Mitglieder gewonnen.

Unabhängig von seiner Größe und Durchschlagskraft hat das Netzwerk viel mediale Aufmerksamkeit erfahren. Lindner weiß, warum: „Wenn ein Arzt andere Ärzte kritisiert, dann ist das natürlich interessant für die Öffentlichkeit.“

As at the end of 2011, the National Association of Statutory Health Insurance Physicians in Germany listed nearly 160,000 doctors and psychotherapists on their register. Since its inception in 2006, MEZIS has attracted just 400 members.

Regardless of its size or effectiveness, the network has received a lot of media attention. Lindner knows why. “When doctors criticise other doctors, of course the public wants to know.”

44 TANGENTEN

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Ich verdiene doch genug, um meine Büroartikel selbst zu bezahlen.

THOMAS LINDNER MEZIS-Mitglied

EZIS ein kaum veranschaulicht M inVor allem aber sanfälligkeit des m: die Korruption m de in greifbares Proble , ns heitswese mplexen Gesund n he oc transparenten, ko br ge Regeln tzustellen ist, ob oft nur schwer fes daraus folgt. werden. Und was iner weiß, weldamit an, dass ke Das fängt schon Die Zahlen schwan rruption anrichtet. d un g chen Schaden Ko tra be Millionen em dreistelligen ge ken zwischen ein Arzt und ehemali r De . ro arden Eu r de , mehr als 14 Milli arg od W ng geordnete Wolfga pa ns SPD- Bundestagsab Tra GO ions-N d der Antikorrupt zte Är auch im Vorstan ie „D : zt, sagt l Deutschland sit n rency Internationa Die Krankenkasse .“ len vie ch unter 00 .0 53 sind nur ein Berei wa et en und 2011 zusamm verfolgten 2010 h um Abrechsic es e elt nd eist ha Verdachtsfälle, m auch bei Apothe ht nur bei Ärzten, an Kr , nungsbetrug – nic en mm , Heba sern, Therapeuten t gu In kern, Sanitätshäu n. ke Klini legediensten oder ie W . kengymnasten, Pf tig tä ft scha e die Staatsanwalt 2.600 Fällen wurd . nd ma nie iß we iffer ist, hoch die Dunkelz

Ist Sport gesund?

Nicht belegbar

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I earn enough to pay for my own stationery.

THOMAS LINDNER Member of MEZIS

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Above all, MEZIS highlights a decidedly slippery problem: the susceptibility to corruption of a singularly opaque, highly complex system in which it is often very difficult to establish whether rules have been broken. And, of course, the consequences of this problem.

In the first place, nobody knows the extent of the damage caused by corruption. Figures range from hundreds of millions of euros to more than 14 billion euros. Wolfgang Wodarg, himself a doctor and former SPD member of Germany’s Federal Parliament who also sits on the Board of anti-corruption NGO Transparency International Germany, states that “Doctors are just one issue among many”. In 2010 and 2011, health insurers were pursuing roughly 53,000 suspected cases of corruption, mostly involving billing fraud – not just by doctors, but also by pharmacists, medical suppliers, therapists, midwives, physiotherapists, patient care services and hospitals.

In more than 2,600 cases, the public prosecutor took action. The number of unreported cases can only be guessed at.

Is sport healthy? No way to prove it To illustrate the problem another way: Germany’s only central federal agency for fighting property crime in the health service is based in Frankfurt. But you can’t ask them for an assessment of the situation because the senior prosecutor in charge is currently on secondment to a government department.

Or you could cite Transparency International, which pointed out – back in 2009 – that the pharmaceutical industry is increasingly making direct approaches to patients via self-help groups, hoping to sell their drugs to people who are unwell. “Increasingly, pharmaceutical suppliers are taking the approach of setting up their own marketing companies or commissioning third parties, with the aim of making it difficult to trace the financial connections between pharmaceutical companies and self-help groups,” wrote the NGO in a paper on this topic.

Or you could point to the fact that no study exists which conclusively proves that regular exercise is bene­ficial for diabetics. Because medical research isn’t funded by society, but by an industry with vested interests. And there’s no money to be made out of regu­lar exercise, “at least, not unless you’re selling branded trainers,” jokes Lindner.

So let’s get back to our Hennigsdorf-based nephrologist. Thomas Lindner is tall and rangy, and has to fold himself into his rather small doctor’s chair. His sharp features, impressive nose and drooping eyelids are very slightly reminiscent of an old, wise raven in a comic book. He is, he says, not in the least interested in discrediting his medical colleagues – first and TANGENTS 45

branche freizumachen. 1997 hat sich der heute 64-Jährige in Hennigsdorf bei Berlin selbstständig gemacht, zuvor war er Assistenzarzt in einem Krankenhaus der Hauptstadt: „Da habe ich nichts mit Pharmavertretern zu tun gehabt, schließlich habe ich nicht entschieden, welche Medikamente ins Regal kommen.“ Doch sobald er sich mit seiner Praxis niederließ, änderte sich das schlagartig. Es dauerte nicht lange, bis er seiner Arzthelferin sagte: „Bitte lassen Sie nicht mehr als einen Vertreter am Tag rein.“ Das sei damals sein erster Befreiungsschlag gewesen.

foremost, he wanted to liberate himself from the influence of the pharmaceutical industry. Now 64, he set up his own practice in Hennigsdorf, near Berlin, in 1997. Before that, he was working as a houseman in one of the capital’s hospitals. “I had nothing to do with drug reps in those days, because I wasn’t involved in deciding which drugs were held in stock.”

All that changed very suddenly, just as soon as he became a GP. It didn’t take long before he told his receptionist: “Please don’t admit more than one sales rep a day.” He looks back on this instruction as his first blow for freedom.

Ärzte sind auch Menschen Einen Vertreter pro Tag? Wer das nicht glauben mag, dem hält MEZIS entgegen, dass es über 15.000 Pharmavertreter in Deutschland gebe. Jeder von ihnen koste 125.000 bis 200.000 Euro im Jahr. Kritiker behaupten gar, dass die Gesamtausgaben fürs Medikamentenmarketing, zu dem auch die Finanzierung der Vertreter zählt, höher seien als die Ausgaben für Forschung & Entwicklung. Beim Verband forschender Arzneimittelfirmen wird diese Aussage nicht gerade hart dementiert: Man könne keine Angaben zum Anteil der Marketingkosten machen, aber es sei schließlich klar, dass zu den Ausgaben weitaus mehr als die Investitionen in Forschung & Entwicklung zählten.

Es kostet nun mal, neue, innovative und unbekannte Medikamente auf den Rezeptblock zu bringen. Nur: Am Ende zahlt die Zeche der Patient beziehungsweise die Solidargemeinschaft. Doch das ist aus Lindners Sicht nicht das Hauptproblem. Problematischer fand er, dass sich sein Verordnungsverhalten durch die Vertreterbesuche tatsächlich veränderte: „Erfolgreiche Verkäufer sind doch immer nette Menschen.“ Und er kaufe ja nichts für sich, er müsse ja nichts aus eigener Tasche zahlen. Die Erkenntnis, beeinflussbar zu sein, teilt Lindner nicht mit vielen seiner Kollegen. So verordnen laut MEZIS Ärzte, die Pharmavertreter zu sich lassen, deutlich mehr erst kürzlich zugelassene Medikamente als Mediziner wie er, die solche Besucher meiden. Studien in den USA und Kanada zeigen, dass sich häufige Vertreterbesuche, verbunden mit Geschenken, nachweisbar darauf auswirken, welche Arzneimittel ein Arzt verschreibt. Dennoch glauben 61 Prozent der Mediziner von sich selbst, dass sie durch Pharma-Geschenke „überhaupt nicht“ in Ihrem Verordnungsverhalten beeinflusst werden.

Fragt man sie aber, wie sie denselben Sachverhalt bei ihren Kollegen beurteilen, sieht die Einschätzung anders aus: Nur 16 Prozent seien danach überhaupt nicht beeinflussbar. Was im Umkehrschluss heißt: Bei mehr als vier von fünf Ärzten entscheiden die Pharmaproduzenten mit, was ein kranker Mensch bekommt, um wieder gesund zu werden. Und zwar nach Einschätzung der Ärzteschaft selbst.

46 TANGENTEN

Doctors are human, too

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15.000 bis 20.000 Pharmavertreter gibt es derzeit in Deutschland.

SCHÄTZUNG VON MEZIS

One sales rep a day? That sounds incredible, but MEZIS counters by reminding sceptics that there are more than 15,000 pharmaceutical sales representatives in Germany alone – each one costing between 125,000 and 200,000 euros a year. Indeed, critics maintain that the total cost of medical marketing – including funding for sales reps – is actually higher than spending on research and development. Funnily enough, the accusation isn’t hotly denied by the German Association of Research-based Pharmaceutical Companies. In fact, while they say it’s impossible to provide precise figures for marketing costs as a proportion of the whole, they also say it’s obvious that total spending includes much more than simply investment in R&D. Of course there’s a cost involved in putting new, innovative, unknown drugs on the prescription pad. But ultimately it’s the patient – or society – that ends up paying the bill. Even so, Lindner doesn’t view this as the main problem. He was more disturbed by the fact that the prescriptions he wrote were actually influenced by sales reps’ visits. “Successful salespeople are always so nice.” After all, he wasn’t buying anything for himself; he wasn’t paying for it out of his own pocket. Few of Lindner’s fellow-practitioners share his awareness of suggestibility, however. According to MEZIS, doctors who regularly see sales reps prescribe significantly more recently approved drugs than practitioners like Lindner, who avoid these persistent visitors. Studies in the USA and Canada show that frequent visits by sales reps, accompanied by free gifts, have a verifiable effect on the medications prescribed by doctors. And yet 61 percent of doctors still believe that what they choose to prescribe is “not at all” influenced by drug company gifts. But if you ask them about their fellow-practitioners, their view is quite different: only 16 percent believe their colleagues are not suggestible. If you turn this argument around, it means that the medical profession itself believes that more than four out of five doctors allow pharmaceutical manufacturers to play a role in deciding what drugs sick people should be given to make them well.

© ISTOCK

There are currently between 15,000 and 20,000 drug reps in Germany.

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ESTIMATE BY MEZIS

“There’s nothing wrong with marketing as such,” says Lindner, now a member of MEZIS. “The downside is, we doctors play along to the extent that many of us confuse marketing with training.” When you buy a new car or a new kitchen, you start by looking for information from independent sources. “It’s only us doctors who behave as if the manufacturers are giving us objective information.” He knows colleagues who’ve openly told him that they’re forced to rely on information provided by sales reps because they simply don’t have time after work to stay abreast of the latest research, adds the nephrologist.

As he says: “Just imagine a doctor telling a patient, ‘here you are, I’m prescribing this for you because recently the nice lady from the pharmaceutical company dropped by and we had a pleasant chat’.” But as a patient, you’re completely oblivious to all this. And as a patient, perhaps you don’t really want to know. After all, patients want to be able to trust their doctors. Perhaps that’s one of the reasons why there is so little public pressure to investigate the doctor-patient relationship.

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Bribery is not a criminal offence

L I NK

„Werbung ist ja an sich völlig in Ordnung“, sagt MEZIS-Vertreter Lindner. „Das Schlimme ist, dass wir Ärzte da so mitspielen, dass viele von uns Werbung als Fortbildung missverstehen.“ Wenn man ein Auto oder eine Küche kaufe, informiere sich doch jeder auch aus unabhängigen Quellen: „Nur wir Ärzte tun so, als würden wir vom Hersteller objektiv informiert werden.“ Er kenne Kollegen, die hätten ihm gesagt, sie müssten auf Vertreter und deren Informationen zurückgreifen, weil sie abends keine Zeit mehr fänden, sich über die neuesten Forschungsergebnisse schlauzumachen, erzählt der Nephrologe.

Und dann sagt er noch: „Stellen Sie sich doch mal einen Arzt vor, der zu seinem Patienten sagt, hier, Sie kriegen dieses Medikament, weil neulich die nette Pharmareferentin da war, mit der ich so angenehm geplauscht habe.“ Das mache man sich als Patient ja nicht bewusst. Und vielleicht will man das als Patient auch einfach nicht wissen. Kranke wollen schließlich vertrauen dürfen. Vielleicht ist das ein Grund, warum kaum öffentlicher Druck besteht, die Beziehungen zwischen Arzt und Patient zu hinterfragen.

Bestechung bisher nicht strafbar Denn um das klar zu sagen: Die Versuchungen der Pharmabranche sind selbstverständlich legal. Kompliziert wird es erst, wenn echte Korruption ins Spiel kommt. Denn auch die ist nicht immer strafbar.

Es soll hier auf keinen Fall der Eindruck entstehen, nur Ärzte seien anfällig dafür, Entscheidungen zu treffen, die nicht allein dem Wohle des Patienten dienen, sondern auch ihrem eigenen. Es ist daher Zufall, dass es wiederum Ärzte sind, die im Mittelpunkt eines aktuellen Falles stehen, der belegt, wie kompliziert es ist, Korruption im Gesundheitssystem zu fassen zu kriegen.

Im vergangenen Sommer sorgte eine Entscheidung des Bundesgerichtshofs (BGH) für Aufruhr. Der BGH stellte fest, dass niedergelassene Ärzte sich nicht der Korruption schuldig machen können. Nicht mal, wenn sie Geld dafür kassierten, dass sie ihren Patienten ein Mittel verschreiben. Eine Pharmavertreterin hatte selbstständige Mediziner mit insgesamt 18.000 Euro von ihren Produkten überzeugt.

Zwar verbietet das ärztliche Berufsrecht das schon lange, seit etwas kürzerer Zeit auch das Sozialrecht.

Aber strafrechtlich war dem nicht beizukommen: Denn, so der BGH, die Mediziner seien weder Angestellte noch Funktionsträger der Kassen. Aber die Richter ließen erkennen, dass sie das nicht unbedingt guthießen. Sie schrieben, der Gesetzgeber müsse entscheiden, „ob Korruption im Gesundheitswesen strafwürdig ist“. Ein halbes Jahr später kündigte Gesundheitsminister Daniel Bahr an, er wolle eine Strafvorschrift ins Sozialgesetzbuch gegen Korruption in der Ärzteschaft ausarbeiten lassen.

CAROLYN BRAUN

Das Ärzte-Netzwerk "Mein Essen zahl'ich selbst" – MEZIS e.V./ Doctors’ network “Mein Essen zahl’ ich selbst” – MEZIS e.V. www.mezis.de Das US-amerikanische Vorbild für die Initative/ The US American model for the initiative www.nofreelunch.org Thomas Lindners werbefreie Arztpraxis:/ Thomas Lindner’s ad-free surgery: http://www.youtube.com/ watch?v=WPpHa03-Rl4

Let’s be clear: all these seductive offers by the pharmaceutical industry are, of course, legal. Things only become complicated once genuine corruption is involved – because even then, it’s not always possible to prosecute.

Under no circumstances are we trying to give the impression that only doctors are susceptible to making decisions that are not so much for the benefit of their patients as for themselves. So the fact that the following case – which clearly demonstrates how difficult it is to prosecute corrupt players within the healthcare system – also involves doctors is purely coincidental.

Last summer, a decision taken by the Federal Court of Justice caused general uproar. The court ruled that GPs cannot be found guilty of corruption. Not even if they accept money in return for prescribing a specific medication to patients. A (female) pharma rep had “convinced” a number of self-employed doctors of her products’ qualities by paying out a total of 18,000 euros. This practice has long been prohibited – both by the rules of the medical profession and, more recently, by social service statutes. But not under criminal law, because – according to the court – the doctors were neither employees nor representatives of the health insurers. However, the judges also indicated that they didn’t necessarily approve. They wrote that the legislator would have to decide “whether corruption in the health service is punishable by law.”

Six months later, Federal Health Minister Daniel Bahr announced that he was intending to draft a penal provision against corruption in the medical profession for inclusion in the Social Security Statute Book.

CAROLYN BRAUN TANGENTS 47

Alter Finne Wie ein Automanager ein Krankenhaus auf Rendite trimmt und dabei lernt, dass er bis zum OP darf und nicht weiter.

Finn-tuning How a manager from the car industry got a hospital into shape for maximum returns – but discovered that his role ends in the operating theatre.

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armo Martikainen konnte nicht mehr. Nichts gab es mehr zu verbessern. „Alles war lean“, sagt er über den finnischen Automobilzulieferer Pilkington, bei dem er bis zum Jahr 2009 gearbeitet hat. Also schmiss Tarmo Martikainen hin und bewarb sich auf die Stellenausschreibung der Coxa-Klinik in Tampere. Von Freunden wusste er, dass das Krankenhaus einen Manager mit Industrieerfahrung suchte.

So beginnt die Geschichte des finnischen Automanagers, den es in eine Spezialklinik für Knie- und Hüftgelenke zog. Von einem Mann, der sein Personal bis heute mit immer neuen Ideen überrascht. Von den Ärzten und Krankenschwestern, die sich gehörig umstellen mussten. Von zwei Welten, die plötzlich aufeinanderprallen in einem öffentlichen Krankenhaus, das profitabel arbeitet im steuerfinanzierten finnischen Gesundheitssystem. Seit Tarmo Martikainen 2009 im Coxa angefangen hat, hat die Klinik bei insgesamt rund 90 Millionen Euro Umsatz etwa sechs Millionen Euro Gewinn erwirtschaftet. Zum Vergleich: Die Berliner Charité, eines der größten Krankenhäuser Europas, schaffte im selben Zeitraum bei Einnahmen von über drei Milliarden Euro gerade einmal 13 Millionen Euro Gewinn.

Sogar Harvard-Professor Clayton M. Christensen erwähnt das Coxa in seinem Buch „A disruptive solution for healthcare“. Dass er in diesem Buch vorkomme, ist so ziemlich das Erste, was Tarmo Martikainen erzählt. Aber keineswegs, um sich mit dem Lob zufriedenzugeben, vielmehr, weil er der Welt nun erst recht beweisen will, dass das Coxa noch lange nicht ausoptimiert sei. Martikainen findet es schön, wenn Systeme gut funktionieren. Das ist sein Antrieb, so hat er es einst in der Autoindustrie gelernt. „Mit dem Blick des Automobil-Managers sieht man sofort, dass in den Sterilisationsräumen Waschmaschinen und Trockner oder die Handarbeitsplätze ineffizient angeordnet sind. Das zu ändern, dauert allerdings länger. „Wir diskutieren

armo Martikainen did his best, but there wasn’t anything left to improve. “It was 100% lean,” he says of his former job at Finnish automotive supp­ lier Pilkington. In 2009, Martikainen heard that Coxa Hospital in Tampere was looking for a manager with industrial experience. So he resigned and applied for the job. That’s how the story started – the story of an automotive executive who ended up working in a hospital specialising in endoprosthetic operations for hip and knee joints. Of a man who continues to surprise his staff with new ideas. Of the doctors and nurses who have had to adapt to an entirely new way of working. Of a dramatic clash between two worlds in a public-sector hospital that now operates at a profit in Finland’s taxfunded health service. Since Martikainen started working at Coxa in 2009, the hospital has made a profit of six million euros on a turnover of around 90 million. Just to compare: Berlin’s Charité, one of the largest hospitals in Europe, made a profit of 13 million euros on an income of over three billion…

Coxa is even mentioned in a book: A Disruptive Solution for Health Care by Clayton M. Christensen, a Harvard professor. This mention is one of the first things Tarmo Martikainen brings up. But not in a selfcongratulatory way – rather because he still wants to show the world how much more he could do at Coxa.

He delights in smooth-running systems: it’s what motivates him, it’s what he learned in the car industry.

“Looking through the eyes of a car-industry specialist, you instantly see how inefficiently the autoclaves, dryers and working areas in the sterilisation rooms are organised.” Unfortunately, making changes takes longer.

“People love to discuss things here,” adds Martikainen.

“Sometimes I find it very frustrating.”

They’ve nicknamed him Mister Pilot at Coxa. He produces such a wealth of ideas, he can’t possibly implement them all, so he has to win people round by running little pilot projects. He’s not bothered by this moniker – in fact, he’s rather proud of it. “It matches my personality,” he smiles. He’s just the same at home. Over the last few years, Tarmo Martikainen has fine-tuned himself, too. For instance, he’s learned that patients always come first. Otherwise, he’s rejigged everything at Coxa.

Thanks to his modified sterilisation process, cleaning the hospital’s 50,000 surgical instruments is so much more efficient that operating theatres can be made ready in just three-quarters of the time needed previously. “This saves us 100,000 euros a year,” Martikainen explains.

He’s installed two new operating theatres on the third floor, so the hospital now has a total of seven. Two of them are rented out to a dental practice on an as-­ needed basis. This means the hospital can respond flexibly to the demand for hip or knee replacements. Martikainen reckons with four operations per theatre per day – perfectly feasible, because he’s slashed the change-

I had to wait less than two months for my operation.

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TAPIO KAUKO

Tarmo Martikainen (links) in den Sterilisationsräumen des Coxa. Weil seine Mitarbeiter hier jeden Tag bis zu 800 Kilo OP-Besteck säubern, hat er die Räume umräumen lassen, damit sie mit dem schweren Gerät weniger laufen müssen. Das spart 100.000 Euro im Jahr./ Tarmo Martikainen (left) in Coxa’s sterilisation rooms. Because staff have to clean up to 800 kilos of surgical instruments here every day, he had the rooms rearranged so they don’t have to carry the equipment as far. This results in annual savings of 100,000 euros.

VISIT 51

Das Lager für Knie- und Hüftgelenke: Die kauft Martikainen nur noch bei zwei Herstellern, wegen der größeren Einkaufsmenge bekommt er bis zu 20 Prozent Rabatt – das spart eine halbe Million Euro im Jahr./ The storeroom for knee and hip joints: Martikainen now sources implants from just two manufacturers. The increased quantities mean they give him discounts of up to 20 percent, saving another half million euros each year.

hier schon viel“, sagt Martikainen. „Das ist manchmal sehr frustrierend für mich.“ Sie nennen ihn Mister Pilot im Coxa, weil er so viele Ideen hat, weil er nicht immer alle sofort umsetzen kann, sondern erst mit kleinen Pilotprojekten überzeugen muss. Sein Spitzname stört ihn nicht, er ist sogar stolz darauf. „Das entspricht meinem Charakter“, sagt er. Schließlich sei er zuhause genauso. Tarmo Martikainen hat sich in den vergangenen Jahren auch selbst optimiert, zumindest hat er gelernt, dass die Patienten immer an erster Stelle kommen. Alles, was danach kommt, hat er im Coxa umgekrempelt. Den Sterilisationsprozess hat er so verändert, dass die Kollegen beim Säubern der 50.000 verschiedenen Instrumente so viel Zeit sparen, dass die Operationssäle um ein Viertel schneller vorbereitet sind als vorher. „Das spart 100.000 Euro im Jahr“, sagt Martikainen. Im dritten Stock hat er zwei neue OP-Säle eingerichtet. Nun sind es insgesamt sieben, zwei davon vermietet er zeitweise an einen Zahnarzt. So kann die Klinik flexibel auf die Nachfrage nach Knie- und Hüftgelenken reagieren. Pro Saal und Tag kalkuliert Martikainen mit vier Operationen, das geht, weil er die Umrüstzeiten auf 15 Minuten gedrückt hat. In anderen Kliniken dauert das bis zu zwei Stunden. Auch den Einkauf der Implantate hat er optimiert.

Martikainen kauft Knie und Hüften nur noch bei zwei Lieferanten ein. Wegen der größeren Einkaufsmenge

over time to just 15 minutes; other hospitals need up to two hours. He’s also optimised the implant procurement process by buying hips and knees from just two suppliers. Economies of scale mean he gets 10-20 percent discounts, saving another 500,000 euros a year. On average, Coxa pays just 800 euros for a hip joint which may cost other buyers up to 3,000 euros.

Lean management is Martikainen’s drug. But as this is a hospital, he has to be careful with the dosage. So he takes care not to overuse his favourite term. It’s easy to misunderstand when applied to patients, he admits.

And he’s aware that the doctors and nurses are all too ready to misunderstand him. Asked if things have changed since his arrival, they tend to respond with a mildly outraged “and how!” In fact, the round face of Dr Jorma Pajamäki still shows traces of the mistrust he felt when he first met Martikainen. “We were highly sceptical when we heard a former car-industry executive was being put in charge of the hospital,” he remembers.

After all, Coxa was already ranked as one of Finland’s best hospitals before Martikainen was appointed.

Dr Pajamäki is an old hand: he moved over to the new facility from the nearby University hospital in 2002.

Back then, he explains, the idea of bringing all the expertise on hip and knee replacements under one roof was groundbreaking. It was based on the premise that fewer complications occur in a specialist clinic performing

erhält er zehn bis 20 Prozent Rabatt – und spart fast eine halbe Million Euro im Jahr. 800 Euro zahlt das Coxa im Schnitt für ein Hüftgelenk, das vom selben Hersteller bis zu 3.000 Euro kosten kann.

Lean Management ist Martikainens Droge. In einem Krankenhaus allerdings muss er auf die Dosierung achten. Das fängt schon damit an, dass er sich bemüht, sein Lieblingswort nicht allzu oft in den Mund zu nehmen. Wenn es um Patienten geht, könne man das schon falsch verstehen, sagt er. Er weiß, dass ihn die Ärzte und Krankenschwestern gerne falsch verstehen.

Gefragt, ob sich etwas verändert habe, seit Martikainen da ist, erntet man ein leise empörtes „Und ob!“. Im runden Gesicht des Arztes Jorma Pajamäki zeigt sich noch immer etwas von dem Argwohn, mit dem er Martikainen zunächst begegnet ist. „Wir waren mehr als nur skeptisch, als wir erfuhren, dass ein Automanager die Klinik leiten würde“, erinnert er sich. Schließlich zählte das Coxa auch vor Martikainen schon zu den besten Kliniken Finnlands.

Freitag unters Messer, Montag daheim Pajamäki ist von Anfang an dabei, im Jahr 2002 wechselte er von der nahegelegenen Uniklinik in das neue Krankenhaus. Die Idee, das Wissen über Knie- und Hüftgelenks-Operationen in einem Haus zu bündeln, war neu damals, sagt er. Die Idee also, dass bei 3.000 OPs pro Jahr weniger Komplikationen auftreten als in einer Provinzklinik, die eine solche OP nur fünf Mal im Jahr angeht.

Pajamäki operiert heute noch über 200 Menschen pro Jahr, er ist längst in Altersteilzeit. Einer dieser Patienten ist Tapio Kauko. „Ein echter Finne“, so beschreibt er sich selbst, also einer, der wenig spricht, schon gar nicht über Schmerzen. Vor vier Jahren ist der 62-Jährige in Kuopio beim Schlittschuhmarathon mit der Kufe in einer Eisspalte hängen geblieben und auf die linke Hüfte gestürzt. Vier Jahre lang erzählte er keinem von seinen Beschwerden, unterdrückte den Schmerz mit Tabletten. Er war ja noch nie beim Arzt gewesen, geschweige denn in einem Krankenhaus.

Als er nur noch gebückt laufen konnte, landete er im Coxa. Nicht einmal zwei Monate musste er auf die OP warten, an einem Freitag kam er unters Messer, Samstagvormittag begann er im Liegen mit Gymnastik, Samstagnachmittag konnte er wieder laufen, Montag ging er nach Hause.

Früher hätte Kauko zwölf Tage im Krankenhaus liegen müssen. Im Coxa dauert es nur noch drei bis vier Tage, die Rehabilitation geschieht ambulant oder sogar zuhause. Dieses Prinzip hat sich Martikainen von der Shouldice-Klinik in Kanada abgeschaut, die seit den neunziger Jahren so praktiziert. „Irgendwann reicht vielleicht eine Übernachtung“, sagt er. Er habe schon mal in einer dänischen Klinik „spioniert“, die das

Ich musste nicht einmal zwei Monate auf meinen OP-Termin warten.

«

TAPIO KAUKO

3,000 such operations each year than in a provincial hospital that performs maybe five hip replacements a year.

Although he’s been semi-retired for a while, Jorma Pajamäki still operates on more than 200 people annually. Tapio Kauko is one of his patients. “A true Finn,” is how he describes himself – someone who doesn’t talk a lot, least of all about pain. Four years ago, the 62-year-old fell heavily on his left hip during the Kuopio ice-skating marathon, when one of his blades got caught in a crack in the ice. For four years he didn’t tell anyone; he just took pills to suppress the pain. He’d never visited a doctor in his life, let alone stayed in hospital. Finally, when he could only walk hunched over, he was referred to Coxa. He only had to wait a couple of months for his operation. He went under the knife on Friday, was already doing physiotherapy in the prone position on Saturday morning, was walking by Saturday afternoon, and was discharged on Monday.

Previously, Tapio Kauko would have spent 12 days in hospital. At Coxa, you only spend three or four days: rehabilitation is administered on an out-patient basis, or even at home. Martikainen copied this system from Shouldice Hospital in Canada, where it’s been standard procedure since the 1990s. “Maybe eventually patients will only need to stay one night,” he muses; he’s been “spying” on a Danish hospital piloting this approach, but so far isn’t convinced that “product quality wouldn’t suffer”.

Tarmo Martikainen dissects processes with microscopic precision; he doesn’t care if the end-result is a nice car, or a patient capable of walking out of the hospital on his own two legs after just three days. He looks happiest when he’s highlighting the columns of figures in his presentation entitled “Focus hospital with lean philosophy”. They show exactly how much an occupied bed costs him – and conversely, how much an empty

Der 62-Jährige Tapio Kauko ist einer von 3.000 Patienten, die im vergangenen Jahr im Coxa an Hüfte oder Knie operiert wurden./ Tapio Kauko (62) is one of 3,000 patients who were given hip or knee replacements at Coxa last year.

VISIT 53

LAUFWEGE DER COXA-SCHWESTERN COXA NURSES – ROUTING DIAGRAM KÜCHE/ KITCHEN

PATIENTENZIMMER/ PATIENTS’ WARDS

VORRAT BETTWÄSCHE/ STOREROOM FOR BEDDING ETC.

4.000 Patienten bis 2015 Im Jahr 2015 will Martikainen 4.000 Patienten aufnehmen und hofft dabei auf ein neues Gesetz der finnischen Regierung. Danach müssten sich Patienten nicht mehr in einem Krankenhaus ihres Distriktes behandeln lassen, sie könnten frei wählen. Martikainen will mit seiner niedrigen Komplikationsrate punkten: Lediglich 0,1 Prozent der Patienten hätten nach der OP Probleme gehabt, in den 64 anderen Krankenhäusern in Finnland, die künstliche Gelenke einbauen, sind es bis zu zwölf Prozent. Wenn nur fünf Prozent der restlichen 17.000 finnischen Hüft- und Knie-Patienten zu ihm kämen, wären das 850 mehr pro Jahr. Fünf zusätzliche Betten hat Martikainen kürzlich dadurch gewonnen, dass er den kompletten zweiten Stock hat umräumen lassen. Zuvor hatte er Schwestern und Ärzte eine Woche lang mit einem Sender versehen, der – so ähnlich wie bei der Analyse eines Fußballspiels – ihre Laufwege aufgezeichnet hat. Unter den Krankenschwestern hat er sich damit keine Freundinnen gemacht, weil die deswegen ihren lichtdurchfluteten Pausenraum mit einem fensterlosen tauschen mussten, der näher an den Patientenzimmern liegt.

MARCUS PFEIL

54

VISITE

KORRIDOR/ CORRIDOR

KONTROLLRAUM/ CONTROL ROOM

REZEPTION/ RECEPTION

KANZLEI FÜR ÄRZTE/ DOCTORS’ OFFICE

VORRAT ARZNEIMITTEL/ STOREROOM FOR MEDICINES

BÜRO FÜR KRANKENSCHWESTER/ NURSES’ OFFICE

bed would earn him. On average, patients spend 4.6 days at Coxa. If each stay was cut by just 0.6 days, the hospital would have room for another 500 patients each year – equivalent to increasing turnover by one sixth.

4,000 patients by 2015 In 2015, Martikainen is hoping to admit 4,000 patients.

He’s also counting on a new Finnish law. The government is going to allow patients free choice; no longer will they have to be treated at their nearest hospital.

Martikainen is hoping to impress prospective patients with the hospital’s remarkably low score for post-operative complications: just 0.1 percent of patients experience problems after surgery. At the 64 other hospitals in Finland performing joint replacements, the figure is as high as 12 percent. If five percent of the other 17,000 Finnish patients scheduled for hip or knee replacements were admitted to Coxa, the hospital would have an extra 850 patients a year. Martikainen has already rearranged the entire second floor to make space for five more beds. But first, just like a football coach, he equipped doctors and nurses with electronic trackers for a week, so he could analyse their movements. This didn’t make him any friends among the nurses, who had to exchange their well-lit break room for a windowless space much closer to the wards.

MARCUS PFEIL

Martikainen (links) ließ die Wege seiner Krankenschwestern tracken – herausgekommen ist dabei dieses Profil./ Martikainen (left) tracked his nurses’ movements, resulting in the profile shown above.

LINK Coxa Hospital www.coxa.fi

© JAN STRADTMANN

ausprobieren. Aber bislang sei noch nicht sicher, ob „die Produktqualität dann nicht doch leidet“.

Martikainen kann Arbeitsprozesse mikroskopisch sezieren, es ist ihm einerlei, ob am Ende ein gutes Auto dabei entsteht oder ein Patient drei Tage nach der Operation auf seinen eigenen Beinen die Klinik verlässt. Am zufriedensten wirkt er, wenn er die Zahlenkolonnen in seiner Präsentation „Focus hospital with lean philosophy“ zeigt. Darin rechnet er vor, was ihn ein belegtes Bett kostet, beziehungsweise, was ihm ein zusätzliches freies bringt: Durchschnittlich 4,6 Tage verbringen die Patienten im Coxa. 0,6 Tage kürzer würde pro Jahr Platz schaffen für 500 weitere Patienten. Ein Sechstel mehr Umsatz.

Excellence is not a matter of chance – It‘s a matter of choice Master-evening 5 noveMber 2013

Frankfurt. One of Europe‘s most vibrant economic continental regions. At its core: the Frankfurt School of Finance & Management. Here, 1,800 lecturers, 50 professors and 8,000 students build bridges between theory and practice and benefit from our proximity to leading financial institutions.

The Frankfurt School‘s faculty is one of the most research-active economics faculty in German speaking countries. With its practical and researchbased orientation it regularly achieves top positions in rankings.

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Zur Ökonomisierung des Gesundheitswesens On the commercialisation of healthcare RAINER SIBBEL

Mittel zum Zweck: Eine wirtschaftliche Gesundheitsversorgung ist notwendig, aber nicht hinreichend.

Means to an end: costeffective healthcare provision is necessary, but not enough on its own.

D

F

as deutsche Gesundheitswesen entwickelt sich seit mehreren Jahren unzufriedenstellend, so der Eindruck von fast allen Beteiligten. Die Patienten erleben das System zwar als leistungsfähig, aber auch als wenig transparent, sehr heterogen. Es sei (zu) wenig am Patienten orientiert und (viel zu) sehr von Partialinteressen geleitet. Auch fallen Patienten Defizite in der Leistungsqualität im Sinne einer Über-, Unter- oder Fehlversorgung auf. Wer gesetzlich versichert ist, fühlt sich immer stärker benachteiligt, insbesondere im ambulanten Sektor. Privatversicherte fürchten dagegen immer öfter, als Objekt nicht notwendiger Versorgungsleistungen „abgezockt zu werden“.

Die Leistungsanbieter – also niedergelassene Ärzte, Krankenhäuser, Pflegeheime, Dienstleister für ambulante Pflege, Apotheker usw. – erfahren einen massiven Sparzwang durch Budgetierung und Preisregu-

or a number of years, the evolution of the German healthcare system has been less than satisfactory; an impression shared by almost everybody involved. According to patients, while the system is effective, it is also very heterogeneous and lacks transparency. They complain that it’s not sufficiently focused on patients, and (excessively) influenced by particular interests. Patients are also noticing certain deficiencies in the quality of service, such as the provision of too much, too little or inappropriate care. Patients with social health insurance feel increasingly disadvantaged – especially if they are out-patients. Patients with private health insurance, on the other hand, are increasingly afraid of being stung with high charges for services they don’t really need.

Meanwhile budgets and price regulation are putting care providers – resident physicians, hospitals, CAMPUS 57

Für den Staat ist das Gesundheitssystem eine Dauerbaustelle.

RAINER SIBBEL Professor an der Frankfurt School

«

58 CAMPUS

lierung, wobei verschiedene Deregulierungsansätze den Kosten- und Wettbewerbsdruck verschärfen.

Krankenkassen und Kostenträger leiden unter Ausgabenanstieg und zunehmendem Wettbewerb, die zu massiven Konsolidierungstendenzen führen. Während die Kostenträger weiterhin unausgeschöpfte Einsparpotenziale und die Lösung struktureller wie institutioneller Mängel anmahnen, sehen die Leistungserbringer die Versorgungsqualität und den flächendeckenden Versorgungsstandard gefährdet.

Für den Staat als regulierende Instanz stellt das Gesundheitssystem eine immer komplexere, immer bedeutsamere, unter kontinuierlichem Reformdruck stehende „Dauerbaustelle“ dar. Gleichzeitig hat sich die Gesundheitswirtschaft in ihrer ökonomischen Dimension und Bedeutung für Innovation und Beschäftigung zu einem der größten und weiter wachsenden Wirtschaftssektoren entwickelt. Das Gesundheitswesen ist somit nicht nur ein immer bedeutenderer Teil des Sozialsystems – es ist auch ein Wirtschaftsfaktor.

Hintergrund der Unzufriedenheit ist der tiefgreifende Strukturwandel, getrieben durch die demografische und soziodemografische, die medizinische und medizintechnische Entwicklung sowie den gesellschaftlichen Bewusstseins- und Wertewandel. Große Einigkeit

care homes, out-patient services, pharmacists and others – under massive pressure to save money. The wide variety of deregulatory approaches is further exacerbating competitive and cost-related pressures.

Health insurers and other payers are struggling with rising expenditure and increasing competition; in turn, these are driving a massive trend towards consolidation. While payers continue to preach about the untapped potential for further savings and the importance of resolving structural and institutional inadequacies, care providers are worried that the quality and overall standard of care are at serious risk.

For the state, in its role as healthcare regulator, the healthcare system as a whole represents an increasingly complex, increasingly high-profile “permanent building site”, under ongoing pressure to reform. At the same time, in terms of its economic impact and significance for innovation and employment, the healthcare industry is turning into one of the country’s largest and most rapidly growing business sectors. Thus healthcare is no longer just an important component in the welfare system – it also plays a significant role in the economy.

Much of this discontent is caused by the sector’s profound structural transformation, driven by demographic and sociodemographic trends, developments

besteht darüber, dass sich das System als (zu) bürokratisch erweist und die rechtlichen Rahmenbedingungen als wenig stabil und transparent. Im internationalen Vergleich sind die Gesundheitsausgaben sehr hoch, während sich die Versorgungsqualität der Bevölkerung als gut, aber nicht herausragend erweist.

© JAN STRADTMANN

Gesundheit ist ein Wirtschaftsfaktor Angesichts dieser Rahmenbedingungen erscheint es nicht zuletzt im Hinblick auf eine nachhaltige Finanzierung sinnlos, in der Diskussion ökonomische Aspekte zu ignorieren. So besteht auf systemischer, institutioneller wie individueller Ebene die Kernherausforderung darin, eine Balance zwischen Qualität und Wirtschaftlichkeit zu finden und zu deren Umsetzung beizutragen. Eine reine Fokussierung auf wirtschaftliche Aspekte – was im Sinne der Ökonomisierung häufig unterstellt wird – griffe aber viel zu kurz. Es ist zwar notwendig, das Ziel einer wirtschaftlichen Leistungserstellung und Versorgung zu berücksichtigen, doch ist auch dieser Anspruch letztlich nur Mittel zum Zweck, um den gesamtgesellschaftlichen Belangen gerecht zu werden.

Natürlich werden mit Blick auf die Politik als regulierende Instanz Experten wie Verbands- und Industrievertreter oder auch Gesundheitsökonomen nicht müde, Vorschläge zu unterbreiten, wie die Anreizstrukturen noch feiner justiert und modifiziert werden könnten. Diese oft rein interessensdominierte bzw. institutionenökonomische Sicht macht aber nur eines klar: Es gibt kein Gesundheitssystem ohne Anreizkonflikte bzw. Fehlanreize. Die Vision einer rein am Patienten orientierten Gesundheitsversorgung ist eine unrealisierbare Utopie. Ein derartig komplexes Beziehungsgeflecht lässt sich nicht rein politisch-regulatorisch steuern und im Griff behalten. Die Frage der Gesundheitsversorgung wird wieder zu einer Kernfrage bzw. zum Spiegelbild des gesamtgesellschaftlichen Diskurses über Grundprinzipien, Ziele und Werte, die die Gesellschaft, die Wirtschaft sowie den Staat tragen und an denen sich die grundlegenden Gestaltungsfragen der Daseinsvorsorge orientieren sollen.

Am Ende wird ein derart komplexes soziales System mit seinen politischen und wirtschaftlichen Dimensionen bzw. das Sozialsystem als Ganzes in der Vielfalt der Interessen, Ansprüche und Beziehungsgeflechte nur dann Bestand haben, wenn vor allem das Subsidiaritätsprinzip, also die Einheit von Entscheidung und Verantwortung, für alle Beteiligten wieder stärker greift. Wie die allgemeine Krise der rein marktwirtschaftlichen Orientierung zeigt, darf sich souveränes Verhalten nicht nur einzig am Eigenwohl orientieren; jeder Einzelne muss immer auch berücksichtigen, welche Implikationen sich daraus für die Gesellschaft bzw. das System ergeben, und dafür Mitverantwortung tragen.

For the government, the healthcare system is a permanent building site.

RAINER SIBBEL Professor at Frankfurt School

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PROFESSOR DR. RAINER SIBBEL ist Professor für Betriebswirtschaft, insbesondere Internationales Gesundheitsmanagement, an der Frankfurt School.

Außerdem ist er akademischer Direktor des MBA in International Healthcare Management.

PROFESSOR DR RAINER SIBBEL is a professor of business administration with a special focus on international healthcare management. He is also the Academic Director of the MBA in International Healthcare Management. www.fs.de/sibbel

in medicine and medical technology, and changing social awareness and values. There is broad consensus that the system is becoming bureaucratic and that the legal framework is less than entirely stable or transparent. Healthcare spending is very high compared to other countries, and yet the general population regards the quality of care as good but not outstanding.

Healthcare as part of the economy In view of these circumstances, it seems pointless to ignore the economic aspects of the debate, not least because of their impact on financial sustainability. Thus at systemic, institutional and individual level, the main challenge is to find a balance between quality and cost effectiveness, and help put it into practice. To focus exclusively on the economic issues – frequently assumed to be an implicit part of commercialisation – is far too short-sighted. Important as it is to provide healthcare and health services cost-effectively, even this goal is, at the end of the day, only a means to an end: to fulfil the real needs of society as a whole. Of course experts, as well as representatives of associations and the industry – not to mention health economists – never tire of submitting ever more inventive proposals for tweaking and fine-tuning incentive structures; always with one eye on the government’s role as ultimate regulator. This phenomenon – often dominated by specific interests or institutional economics – simply serves to make one thing clear: there can be no healthcare system that is entirely free of conflicts of interest or misguided incentives. The vision of an exclusively patient-centric healthcare system is an unrealistic utopia. Such an enormously complex network of relationships cannot be managed or kept under control by purely political or regulatory means. Once again, the question of healthcare is becoming a key issue, holding up a mirror to our societal discourse on the basic principles, goals and values which sustain our society, our economy and indeed our nation as a whole, and by which the most fundamental structural issues of our public service provision should be guided.

Ultimately, such a complex social system, with all its political and economic dimensions – indeed, our social system as a whole with all its multiplicity of interests, claims and interdependent relationships – will only endure if all those involved engage more profoundly with the subsidiarity principle in particular; the fact that it is not possible to make a decision without also taking responsibility for that decision. As the general crisis that has gripped purely market-driven economics shows, truly empowered behaviour should not be based solely on self-interest: individuals should always take account of the implications of their behaviour for society and/or the system as a whole, and accept their share of responsibility.

CAMPUS 59

Was ist ein gewonnenes Lebensjahr wert?

Afschin Gandjour 端ber die Schwierigkeit, den richtigen Preis f端r ein Medikament zu finden.

A

fschin Gandjour ist Arzt, Gesundheitsökonom und Philosoph. Im Handelsblatt-Ranking der forschungsstärksten Betriebswirte in Deutschland belegt er den fünften Platz. In seinen Arbeiten beschäftigt er sich mit Kosten-Nutzen-Analysen im Gesundheitswesen – und damit auch mit den Preisen von Arzneimitteln.

Herr Gandjour, warum lohnt es sich, über die Preise von Arzneimitteln nachzudenken?

Die Politik sorgt sich wegen des Anstiegs der Arzneimittelkosten. Innovative Medikamente, die einen Mehrwert gegenüber existierenden Arzneien versprechen, tragen dazu einen großen Teil bei.

What price an extra year of life?

Afschin Gandjour on the difficulty of setting the right prices for medicines.

Sie kritisieren, wie der Preis für diese Arzneien festgesetzt wird ...

Es gibt zwei wesentliche Arten von Preisfestsetzungsmechanismen: das international reference pricing oder Referenzpreisverfahren auf der einen Seite. Hier wird der Durchschnittspreis anderer Länder zum Richtwert.

Andererseits gibt es das value-based pricing oder die nutzenbasierte Preisfindung. Dabei sollen die Kosten eines Medikaments dessen Gesundheitsnutzen – über den man sich klar werden muss – nicht übersteigen.

Mit Ausnahme von vier Ländern setzen alle 27 EU-Staaten auf den Referenzpreis. Warum?

M

edical doctor, health economist and philosopher, Afschin Gandjour is rated one of the top five Business Administration researchers in Germany, according to rankings published by respected business newspaper Handelsblatt. His research focuses on cost-effectiveness analyses in healthcare and pricing of pharmaceuticals.

Es scheint administrativ einfacher. Vor allem aber ist es hochgradig umstritten, den Nutzen einer Arznei monetär zu beziffern. Da muss man zum Beispiel die Frage beantworten: „Wie viel zahlen Sie für ein gewonnenes Lebensjahr?“

Why is it important to think about the prices of pharmaceuticals?

Sie weisen nun darauf hin, dass Länder, die auf den Referenzpreis setzen, schlicht die Nutzenbewertung anderer Staaten übernehmen ...

You’re critical of the way pharmaceutical prices are set…

Genau – ohne sich das klarzumachen. So bestimmt die Nutzenkalkulation dieser wenigen Staaten alle anderen Länder. Konkret: Land A setzt den Preis anhand des Nutzens fest. Wenn sich Land B nach dem Referenzpreis richtet, orientiert es sich also an Land A. Ein drittes Land C, das ebenfalls auf den Referenzpreis setzt, nimmt dann den Durchschnitt der Länder A und B – und damit wiederum den Preis aus Land A. Gleichgültig, wie viele Länder noch ins Spiel kommen: Jedes richtet sich nach einem gewichteten Durchschnitt von Preisen, die sich alle an dem einzigen Land orientieren, das den Preis anhand des Nutzens des Arzneimittels kalkuliert hat.

Also ist der scheinbar objektive Referenzpreis Selbstbetrug?

Ich sage nur: Arzneien müssen gemäß der Höhe des Gesundheitsnutzens bepreist werden. Wer sich auf andere Staaten bezieht, übernimmt deren ethische

Politicians are worried by the rising cost of medicines – driven largely by pharmaceutical innovations that promise to add value compared to existing drugs.

There are two main types of pricing mechanism: international reference pricing on the one hand, which uses the prices in other countries as a reference point, and value-based pricing on the other, whereby the cost of a particular medicine shouldn’t exceed its health benefits – which must, of course, be clearly defined.

With the exception of four countries, all 27 EU member states prefer reference pricing. Why is that?

To all appearances, it’s administratively easier. But the real reason is that putting a dollar value on the benefits of a given medicine is highly contentious. For example, you have to answer uncomfortable questions like: “how much are you willing to pay for an extra year of life?”

What you’re effectively saying is that countries which rely on reference pricing are simply adopting the benefit assessments made by other countries…

CAMPUS 61

«

PROF. DR. DR. AFSCHIN GANDJOUR studierte Medizin (Dr.med.), Wirtschaftswissenschaften (MBA, Dr. rer. pol.) und Philosophie (M.A.).

Seit 15 Jahren ist er wissenschaftlich in der Gesundheitsökonomie tätig.

PROF DR DR AFSCHIN GANDJOUR After studying Medicine (Dr.med.), Business Administration (MBA, Dr. rer. pol.) and Philosophy (M.A.), for the past 15 years Dr Gandjour has focused on health economics in his teaching and research work. www.fs.de/gandjour

62 CAMPUS

Werte und Zahlungsbereitschaft für gewonnene Lebenszeit. Das ist problematisch.

Wie lässt sich denn ein Gesundheitsnutzen in Euro und Cent beziffern?

Entweder man legt einen absoluten Wert fest, etwa 50.000 Euro für jedes gewonnene Lebensjahr. Oder man bepreist ein Medikament gemäß des relativen Nutzenanstiegs. Wenn der Patient zehn Prozent länger lebt, dann sollte das Medikament zehn Prozent mehr als das existierende Präparat kosten. Fragt man die Leute auf der Straße, was ihnen besser gefällt, leuchtet ihnen die proportionale Regel intuitiv eher ein. Nicht nur deswegen, sondern auch aus theoretischen Gründen bin ich ein Befürworter der zweiten Variante.

Precisely – without really understanding it. Thus a costeffectiveness assessment made by a very few countries determines pricing policy in all the others. To be clear: country A sets a price based on a product’s health bene­fits. So if country B uses reference pricing as its approach, it applies the same price as country A. And if country C also uses reference pricing, it basically averages out the prices charged in countries A and B – so charges more or less the same as country A. It doesn’t matter how many countries are involved, they’re all using the weighted average of prices that are more or less the same as in country A – the only country which actually worked out a price based on the product’s health benefits.

So they’re deluding themselves by taking this – apparently objective – reference pricing approach?

I’m just saying that pharmaceuticals should be priced according to their real-world health benefits. If you rely on other countries, you’re essentially adopting somebody else’s ethical values and willingness to pay for that extra year of life. And that’s a problem.

So how can you quantify health benefits in actual euros and cents?

Either you set an absolute value – for example 50,000 euros for every extra year of life. Or you price a medicine according to the relative increase in benefit. Thus if the patient’s life expectancy is increased by ten percent, then the new medicine should cost ten percent more than the existing product. If you ask people in the street which they prefer, you’ll find the proportional rule intuitively makes more sense to them. For this and other – theoretical – reasons, I advocate the second option.

© JAN STRADTMANN

Wenn ein Patient zehn Prozent länger lebt, sollte das neue Medikament zehn Prozent teurer sein als das alte.

Das Angebot Where supply bestimmt drives die Nachfrage demand Je reicher das Land, desto teurer die Gesundheit – ein Vortrag über globales Healthcare-Management.

11% G

Anteil an den weltweiten Gesundheitsausgaben, den die ärmere Hälfte der Weltbevölkerung verursacht.

Proportion of global healthcare spending accounted for by the poorer half of the world’s population.

esundheit: purer Luxus, sozialer Kitt oder einfach selbstverständlich?“ – so lautete das Thema, mit dem sich Rob Leonardi, Head of Regional Markets, Asia / Pacific der Munich Re-Tochter Munich Health bei seinem Gastvortrag an der Frankfurt School am 19. Februar 2012 auseinandersetzte. Dabei beschäftigte er sich mit der Zukunft des Gesundheitsmanagements in den globalen Schlüsselmärkten Europa, Asien und den USA und erläuterte seine Argumente, weshalb er künftig noch mehr Chancen für private Anbieter sieht.

The richer the country, the more costly the healthcare. A lecture on global healthcare management.

H

ealth: pure luxury, social adhesive, or a matter of course?” was the topic of a guest lecture given at Frankfurt School on February 19, 2012 by Rob Leonardi, Head of Regional Markets Asia/Pacific at Munich Re subsidiary Munich Health. He tackled this complex question by looking at the future of healthcare management in key global markets (Europe, Asia and the USA), explaining why he believes there will be even greater opportunities for private providers in the future.

Leonardi has over 21 years of experience in international healthcare management, 13 of them in Asia,

CAMPUS 63

Es gibt keinen Zusammenhang zwischen Ausgaben und Qualität.

«

Leonardi, der über 21 Jahre Erfahrung im internationalen Gesundheitsmanagement, davon 13 in Asien, verfügt und die Munich Health in den Aufsichtsräten einer Reihe von Krankenversicherungsunternehmen in China und Indien vertritt, ging in seinen Überlegungen von der Prämisse aus, dass im Gesundheitswesen das Angebot die Nachfrage bestimmt. Dazu führte er eine

and represents Munich Health on the supervisory boards of a number of health insurance companies in China and India. He based his analysis on the premise that in the healthcare industry, supply actually drives demand, quoting a range of research findings to back up his point. Data collected by the Swiss Federal Office of Public Health, for example, indicates that in various cities in Switzerland, healthcare expenditure increases as more doctors are brought into service. This doesn’t just apply to Europe. Leonardi – who is also a member of the Corporate Advisory Board that supports Frankfurt School’s MBA in International Healthcare Management – has figures demonstrating the same effect in various parts of India.

Wellness industry drives up costs As healthcare gets better, consumer expectations stead­ily rise; improved quality of life stimulates higher demand. On the supply side, providers develop new products to keep pace with this demand, for example by creating new private health insurance schemes to respond to market needs. To illustrate this phenomenon, Leonardi presented a hierarchy of needs, in the form of a pyramid. At the lowest level – the base of the pyramid, representing the world’s poorest countries – people simply want to survive.

10 Länder = 80% Ausgaben / 10 countries = 80% expenditure Zehn Länder sorgen für 80 Prozent der globalen Gesundheitskosten, die ärmere Hälfte der Bevölkerung gibt elf Prozent aus./ Ten countries account for ca. 80 percent of global health expenditure, half of the world's population for just 11 percent .

ANTEIL AN DER WELTBEVÖLKERUNG, in Prozent PROPORTION OF GLOBAL POPULATION in percent

33

ANTEIL AM GLOBALEN BRUTTOINLANDSPRODUKT (BIP), in Prozent

PRO-KOPF-BIP, in Tausend Euro

PROPORTION OF GLOBAL HEALTHCARE EXPENDITURE in percent

PROPORTION OF GLOBAL GROSS DOMESTIC PRODUCT (GDP) in percent

GDP PER CAPITA in EUR ’000

78

US 42% JAPAN 7% GERMANY 7% FRANCE 5% UK 4%

ITALY CHINA CANADA SPAIN BRAZIL

21

11

46

11

100 % = 6,9 Mrd. / 6.9 bn Quelle/source: WHO, Global Insight, UNDP

64

ANTEIL AN GLOBALEN GESUNDHEITSAUSGABEN, in Prozent

CAMPUS

3% 3% 3% 2% 2%

100% = 5,3 Bill. US-Dollar / USD 5.3 trn

68

15

17

100% = 54,5 Bill. US-Dollar / USD 54.5 trn

16,1

5,2

2,9

Durchschnitt: 7,9 Average: 7.9

© MUNICH HEALTH

Wellnessindustrie lässt Kosten steigen In weiter entwickelten Gegenden auf dem Globus ist Krankheit nicht mehr eine Frage von Leben und Tod, die Verbraucher verlangen hier von ihrer Gesundheitsversorgung, dass sie ihnen dabei hilft, ihre Gesundheit zu bewahren, also möglichst gesund zu leben. In den Industrieländern mit ihren exzellenten Standards der Gesundheitsfürsorge, der höchsten Stufe dieser Bedürfnispyramide, nehmen die Menschen ihre Gesundheit bereits als selbstverständlich wahr. Sie wollen mehr – ihr Ziel ist Wohlbefinden. Diese Bedürfnisentwicklung, vom reinen Überleben über die Wahrung der Gesundheit hin zur Wellnessindustrie des Westens, ist mit eine Quelle der steigenden Kosten im Gesundheitssytem. „Je reicher das Land, umso höher die Gesundheitskosten“, fasste der erfahrene Experte diese These zusammen. Aufgrund von aggregierten Daten der Weltgesundheitsorganisation WHO, des Wirtschaftsinformationsdienstes Global Insight und des United Nations Development Programme konnte er zeigen, dass nur zehn Länder rund 80 Prozent der globalen Gesundheitsausgaben verursachen (siehe Grafik). Diese Staaten sind gleichzeitig verantwortlich für 68 Prozent des weltweiten Bruttoinlandsprodukts. Auf der anderen Seite stehen die ärmeren 50 Prozent der Weltbevölkerung, die gerade mal elf Prozent der Gesundheitskosten ausgeben. Allerdings, und das war ein zentraler Punkt des Vortrags, „lässt sich kein direkter Zusammenhang zwischen der Höhe der Gesundheitsausgaben und der Qualität der Versorgung ausmachen“, betonte Leonardi. Zum Beleg lassen sich zum Beispiel die USA heranziehen, deren Gesundheitskosten die höchsten unter den OECD-Ländern seien, während die Lebenserwartung in den Vereinigten Staaten weniger hoch ist als in einer Reihe europäischer Staaten und in Japan.

But in more developed parts of the world, illness is no longer a life-or-death issue – in these countries, consumers expect their healthcare services to keep them healthy, i.e. help them live their lives in the best possible health. In the industrialised nations, with their excellent standards of healthcare – at the very top of the hierarchy of needs – people take their health very

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Reihe von Forschungsergebnissen an. Unter anderem zeigen Daten des Schweizer Bundesamts für Gesundheit, dass in verschiedenen Städten des Alpenlandes umso mehr für Gesundheit ausgegeben wird, je mehr Ärzte dort Dienst tun. Das gilt aber keineswegs nur für Europa – auch für indische Bezirke konnte Leonardi, der sich auch im Corporate Advisory Board des MBA in International Healthcare Management der Frankfurt School engagiert, diesen Effekt nachweisen. Denn mit steigenden Leistungen wachsen auch die Erwartungen der Verbraucher. Je besser die Lebensbedingungen, umso höher ist also die Nachfrage. Die Anbieterseite hält damit Schritt und entwickelt Produkte – zum Beispiel zur privaten Krankenversicherung –, die auf die Bedürfnisse reagieren. Zur Illustration nutzte Leonardi eine Bedürfnispyramide: Auf deren unterster Stufe, in den armen Ländern der Welt, wollen die Menschen einfach nur überleben.

There is no direct correlation between spending and quality. much for granted. They want more; their priority is wellbeing, for improved quality of life. This evolution of needs, from simple survival through the preservation of health through to the wellness industry in Western countries, is a root cause of the rising costs in the healthcare system. “The richer the country, the higher the healthcare expenditure,” was Leonardi’s succinct summary of the situation from his specialist perspective. Based on aggregated data from the World Health Organisation (WHO), business information service IHS Global Insight and the United Nations Development Programme, he demonstrated how just ten countries account for some 80 percent of global spending on healthcare (see table). At the same time, these nations are responsible for 68 percent of the world’s GDP. At the other extreme are the poorer 50 percent of the world’s population, who account for just eleven percent of global healthcare costs. Despite this discrepancy – and this was a key point in his presentation – “it is not possible to establish a direct correlation between the level of healthcare spending and the quality of care provided,” Leonardi emphasized. As evidence, he adduced the example of the USA, which has the highest healthcare costs of any nation in the OECD, even though life expectancy in the United States is lower than in many European countries and Japan.

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Führung und Verantwortung Lässt sich der Erfolg von Personalarbeit messen? An der Frankfurt School hat die erste Human Resources-Konferenz der Gesundheitswirtschaft getagt.

Leadership and responsibility Can the success of HR work be measured? Frankfurt School recently hosted the university’s first Human Resources conference for the healthcare industry.

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elche Kriterien sind ausschlaggebend für den Erfolg von vorausschauender Personalentwicklung? Und vor allem: Wie lassen sie sich messen? Über diese Fragen diskutierten knapp 100 Manager, Fach- und Führungskräfte aus den Personalabteilungen der Life Sciences-Industrie und der forschenden Gesundheitswirtschaft, als sie am 23. Januar 2013 bei der ersten Human Resources-Konferenz des BIO Deutschland e.V. zu Gast an der Frankfurt School waren. „Für eine Business School ist der Austausch mit Unternehmen und Organisationen, deren Anliegen sie in Forschung, Lehre und Beratung besetzt, zentral“, sagte Oliver Wagner, Medical Head of Healthcare Management an der Frankfurt School (siehe nebenstehenden Kommentar).

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hat are the key criteria for successful, forward-planning human resources development? And more importantly, how can the success of these criteria be measured? These were the topics discussed by nearly 100 managers, specialists and senior executives – all from HR departments in the life sciences and healthcare research industries – attending the first Human Resources conference organised by BIO Deutschland e.V. and hosted by Frankfurt School on January 23, 2013. “As a business school, it’s absolutely crucial for us to interact directly with companies and organisations operating in the fields covered by our research, educational and advisory activities,” explained Oliver Wagner, Medical Head of Healthcare Management at Frankfurt School (see sidebar).

Wissenstransfer zwischen Kulturen

Intercultural knowledge transfer

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ersonalentwickler streben danach, das Humankapital ihres Unternehmens so gut wie möglich zu investieren – das heißt: mit höchstmöglicher Rendite. Damit das gelingt, müssen Weiterbildungsmaßnahmen bestimmte Voraussetzungen erfüllen. Zunächst benötigen sie einen klaren Fokus auf das Industriesegment: Junge Talente, die nach dem Studium rund drei Jahre im Unternehmen gearbeitet haben, müssen mit jenem Know-how ausgestattet werden, das für eine erfolgreiche Führungskraft innerhalb der Organisation unerlässlich ist. So muss der Pool der Nachwuchstalente in der Gesundheitsindustrie darauf vorbereitet werden, überall auf der Welt Verantwortung übernehmen zu können. Gleichzeitig sollten sich die Mitarbeiter während der Weiterbildung so wenig wie möglich von ihrem eigentlichen Arbeitsplatz entfernen. All das erfüllt der MBA International Health Management der Frankfurt School, der sich auf die gezielte Personalentwicklung hochtalentierter Fach- und Führungskräfte aus Europa, dem Mittleren Osten, aus Asien und aus Afrika spezialisiert hat. Dazu vermittelt er einen Überblick über die globalen Märkte, die jeweiligen Unternehmens- und Geschäftsmodelle und Managementtechniken in den verschiedenen Kulturkreisen. Folgerichtig sind die Inhalte der elf Module international konzipiert, genauso wie die Studentenschaft, die Studienstandorte und die Unternehmenspartnerschaften. Dass der Studiengang spezifisch auf die Bedürfnisse der Industrie zugeschnitten ist, belegen die Vertiefungsmodule.

So bietet der MBA zum einen die Spezialisierung auf den Schwerpunkt „Payer and Provider“ an – mit Fokus auf internationale Krankenversicherungen einerseits und Leistungserbringer wie Kliniken und Versorgungsrichtungen andererseits –, zum anderen einen Fokus auf die „Supplier“, also auf Pharma-, Medizintechnik und Biotech-Unternehmen. Durch seine interdisziplinäre Ausrichtung sorgt das MBA-Programm für Wissenstransfer zwischen Industriesegmenten, Professionen und Kulturen. Und: Nicht zuletzt legt die Ausbildung Wert auf die Entwicklung von unternehmerischen Kernkompetenzen, indem sie Best-Practice-Modelle erfolgreicher Unternehmen auf Einrichtungen und Institutionen im Gesundheitssektor anwendet – auf Führungskräfte, die das verinnerlichen, sind Personalverantwortliche in der Regel besonders stolz.

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DR. OLIVER WAGNER verantwortet als Medical Head of Healthcare Management den Aufbau und die Entwicklung des Corporate Network für die Healthcare/Life Sciences-­ Industrie an der Frankfurt School of Finance & Management.

DR OLIVER WAGNER is Medical Head of Healthcare Management, responsible for developing and extending the network of corporate contacts that links Frankfurt School of Finance & Management with the healthcare and life sciences industries.

uman Resources specialists are all striving to invest their companies’ human capital as effectively as possible – i.e. to generate the highest possible returns. For this to work, continuing education schemes must fulfil specific conditions. First, they must be clearly focused on the company’s industry segment: talented young people who have already spent about three years working for the company after graduating must be equipped with the knowledge they will need to become successful leaders within the organisa­ tion. This means that the pool of up-and-coming young managers in the healthcare industry must be carefully prepared so that they can step into responsible positions anywhere in the world. At the same time, despite the demands of continuing education, managers should spend as little time as possible away from the workplace. Frankfurt School’s MBA in International Healthcare Management satisfies all these requirements. The business school specialises in the systematic development of highly talented human resources in Europe, the Middle East, in Asia and Africa. Our programme gives participants a broad overview of global markets, relevant corporate and business models, plus management techniques appropriate for the different cultures involved. As you would expect, the contents of all eleven modules are international in scope – just like our student body, study centres and business partnerships. The extent to which the course is tailored to industry needs is clearly reflected in the specialist modules.

Thus for example the MBA allows students to specialise in “Payers and Providers”, focusing on international health insurance schemes on the one hand and care providers such as hospitals and care facilities on the other. Or else they can specialise in “Suppliers”, i.e. pharmaceutical, medical technology and biotechnology companies. Because the MBA programme has been structured as an interdisciplinary course, it also focuses on knowledge transfer between industry segments, professions and cultures. Last but not least, the programme prioritises the development of key entrepreneurial skills by applying best-practice models from successful companies to facilities and institutions in the healthcare sector – as a rule, HR managers are especially proud of executives equipped with such skills.

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ALBERT EINSTEIN Physiker und Nobelpreisträger

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Aufmerksames Publikum beim abschließenden Podium./ An attentive audience listens to the closing panel.

In Expertenvorträgen, in Diskussionen und persönlichen Gesprächen beschäftigten sich die Teilnehmer mit „Führung und Verantwortung in der Gesundheitswirtschaft“ – so der Titel der Konferenz. Sie stimmten überein, dass vorausschauende HR-Maßnahmen entscheidend für den Unternehmenserfolg seien und dies auch innerhalb der Organisationen immer stärker anerkannt werde. Dazu tragen insbesondere zwei Herausforderungen bei. Erstens stellt die „Generation Y“ – sehr gut ausgebildete, zumeist international mobile Menschen, die nach 1980 geboren sind – die Personalverantwortlichen vor neue Aufgaben. Denn sie stellt selbstbewusst Ansprüche, legt großen Wert auf eine gute „Work-Life-Balance“ und erwartet die nötige Infrastruktur und Flexibilität. Zweitens verlangt der technologische Fortschritt kontinuierliche Weiterbildung – und auch dafür sind die HR-Spezialisten verantwortlich. Trotz ihrer unstrittigen Bedeutung bleibt es aber weiter schwierig, die Wirksamkeit von Personalarbeit zu messen. Wie Rainer Sibbel, Professor für International Healthcare Management an der Frankfurt School, zusammenfasste, fehlt es in mittelständischen Unternehmen oft an Manpower, um die Wirkung von HR-Maßnahmen zu erfassen. Die großen Konzerne hingegen verfügen zwar häufig über eine Fülle von Daten, deren Auswertung stellt sich aber als schwierig dar. So lasse sich heute nur ein kleiner Teil in Kennziffern fassen, viele Faktoren des strategischen Managements blieben außen vor. Sibbel formulierte in Anlehnung an Albert Einstein: „Nicht alles was zählt, ist auch zählbar."

The title of the conference – “leadership and responsibility in the healthcare industry” – was dissected by speakers and delegates in a series of specialist presentations, in-depth discussions and personal conversations. There was a general consensus that forwardlooking HR planning is vital for corporate success – a fact increasingly acknowledged by organisations facing two challenges in particular. First: the advent of “Generation Y” – a generation of well-educated individuals born after 1980, most of whom are internationally mobile – is placing new demands on HR specialists. These young people are confident, have high expectations, set great store by a good work-life balance, and expect the necessary flexibility and infrastructure as a matter of course. Second: technological advances mean there is an ongoing need for continuing education – for which the HR department is, of course, responsible. And yet despite the indisputable importance of HR activities, it is still very difficult to measure their effectiveness. In his summary, Rainer Sibbel – Professor of International Healthcare Management at Frankfurt School – pointed out that while SMEs frequently lack the manpower to assess the impact of HR initiatives, large corporates often have such a wealth of data at their disposal that it is quite difficult to analyse. This means that only a small proportion is quantifiable; many other factors influencing strategic management are simply ignored. Quoting Albert Einstein, Sibbel concluded: “Not everything that counts can be counted.”

© FRANKFURT SCHOOL

Nicht alles, was zählt, ist auch zählbar.

230 Alumni aus 40 Nationen 230 alumni from 40 nations

TANJA WARD verantwortet seit Februar 2012 als Programmdirektorin Design, Akkreditierungen und Management des MBA in International Healthcare Management der Frankfurt School.

TANJA WARD

© FRANKFURT SCHOOL

has been working as Programme Director at Frankfurt School since February 2012; she is responsible for the design, accreditation and management of the MBA in International Healthcare Management. www.fs.de/ihm

MBA in International Healthcare Management eröffnet globale Jobchancen.

MBA in International Healthcare Management opens up global career prospects.

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er Industriezweig Healthcare ist eine der global am schnellsten wachsenden Branchen, das garantieren der demografische Wandel und der technische Fortschritt. Damit wachsen mit den Herausforderungen, denen sich die international tätigen Fachund Führungskräfte stellen müssen, die Anforderungen an ihre Fähigkeiten und Kenntnisse. Berufsbegleitende, international und interdisziplinär ausgerichtete Studiengänge, die diese Inhalte vermitteln, gibt es bisher in Zentraleuropa nur wenige – einer davon ist der MBA in International Healthcare Management an der Frankfurt School. Er richtet sich an Talente aus dem HealthcareSektor, die bereits Verantwortung für Managemententscheidungen in einem internationalen und interkulturellen Kontext treffen und künftig noch mehr Verantwortung übernehmen möchten. Das Hintergrundwissen und das Vertrauen in ihre Fähigkeiten vermittelt ihnen der MBA IHM. Wer den Abschluss erlangt, beherrscht Managementtechniken, die in verschiedenen Zusammenhängen rund um den Globus effektiv sind. Er eröffnet sich so die Perspektive auf ein internationales Arbeitsumfeld. Dabei verfügen die Studenten über höchst unterschiedliches Vorwissen: Das Spektrum reicht vom Arzt über den Pharmakologen, Wirtschaftsfachmann, Naturwissenschaftler oder Ingenieur bis hin zum Rechtsexperten, vom Angestellten bis zum selbstständigen Unternehmer. Die Nachfrage hat die Frankfurt School bereits vor zehn Jahren erkannt und den MBA darauf zugeschnitten. Seither haben 230 Alumni aus über 40 Nationen den Abschluss erworben und dabei auch von der erfolgreichen Zusammenarbeit der Frankfurt School mit ihren akademischen Partnern – die HEC Montreal und seit 2012 die Johns Hopkins Carey Business School – profitiert.

emographic change and technical advances make the healthcare industry one of the most rapidly growing sectors in the world. This rapid growth is also raising the bar for specialists and execu­ tives who work internationally, posing new challenges to their skills and expertise. In Central Europe, continuing education courses based on international, interdisciplinary curricula that familiarise participants with the very latest developments are still few and far between. One of them is Frankfurt School’s MBA in International Healthcare Management. The programme is designed for high achievers in the healthcare sector who are responsible for making management decisions in international, intercultural environments – talented individuals who want to take on even more responsibility in the future. The MBA in International Healthcare Management gives them the background knowledge they need and boosts their confidence in their own abilities. Successful graduates have acquired management techniques that can be deployed effectively in a wide variety of scenarios around the world, opening up international career prospects. Students on the course come from many different professional backgrounds; they include physicians, pharmacologists, economists, scientists, engineers and legal specialists – salaried and selfemployed. Frankfurt School of Finance & Management first identified the need for this programme ten years ago, and tailored the MBA accordingly.

Since then, 230 alumni from more than 40 countries have been awarded MBAs, benefiting in the process from Frankfurt School’s successful collaboration with academic partners like HEC Montreal and, as of 2012, John Hopkins Carey Business School.

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Was tun Sie für Ihre Gesundheit?

Studierende der Frankfurt School erzählen, wie sie sich fit halten, womit sie sich belohnen, und was sie sich im Leben gönnen.

Ich lerne alle drei bis vier Jahre eine neue Sprache – das hält mich geistig fit.

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MILICA NESIC

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MILICA NESIC

ROHIT BHAYANA

MBA in International Healthcare Management

MBA in International Healthcare Management

Ich habe mich das noch nicht so oft gefragt. Aber ich bin jemand, der darauf bedacht ist, im Gleichgewicht zu sein. Ich versuche, zufrieden zu sein, jeden Augenblick, soweit es geht, zu genießen. Ich mag gutes Essen, kann keinen Tag ohne Früchte und Gemüse, aber von Zeit zu Zeit auch nicht ohne Süßigkeiten auskommen.

Beim Sport gehe ich keine Risiken ein, ich schwimme, paddle oder mache Nordic Walking. Ich liebe die Berge und meide den Bus. Und geistig fit halte ich mich, indem ich alle drei bis vier Jahre eine neue Sprache lerne. Ach ja, und Lachen ist meine beste Medizin.

Gesundheit bedeutet für mich, innerlich zu lächeln und im Gleichgewicht zu sein. Dazu können Frieden und Zufriedenheit beitragen, körperliches, mentales, psychologisches, soziales, ökonomisches, ökologisches und spirituelles Wohlbefinden. Es kann durch das Prinzip des Karma erreicht werden. Was auch immer der Weg ist, das Ergebnis ist dasselbe. Störungen – eine Krankheit, ein gebrochenes Herz oder ein Zusammenbruch der Märkte – können uns von diesem Weg abbringen, uns „entgleisen“ lassen. Dann sind wir „nicht gesund“.

I’ve never really given much thought to the question. But I’m the kind of person who likes to keep things in balance.

I try to be happy and enjoy every moment as much as possible. I like good food – I can’t get through the day without fruit and vegetables, or without the occasional treat, either! In sports, I don’t take any risks; I like swimming, kayaking and Nordic walking. I love the mountains and prefer to walk rather than take the bus. And I keep mentally fit by learning a new language every three to four years. Oh yes, and laughing is my favourite medicine.

To me, being healthy means smiling inwardly and feeling well-balanced. Feeling at peace and contented can be contributory factors, as can physical, mental, psychological, social, economic, ecological and spiritual well-being. Health can be achieved by applying the karmic principle: whatever the path, the result is the same.

An upset – be it illness, heartbreak or collapsing markets – can divert us away from this path, can “derail” us. Then we are “unhealthy”.

What do you do to stay healthy?

© JAN STRADTMANN

Frankfurt School students tell us how they keep fit, how they reward themselves, and which of life’s little luxuries they enjoy.

MAGGIE FONG

THOMAS A. NEFF

MBA in International Healthcare Management

MBA in International Healthcare Management

In China sagen wir, Gesundheit ist das größte Asset, das wir Menschen haben. Ich habe deshalb so etwas wie einen persönlichen Diät-Plan, einen ziemlich strengen sogar: Ich gehe zweimal die Woche Joggen, spiele einmal pro Woche Badminton und mache Yoga.

Physische Fitness gibt mir mehr Selbstvertrauen und Energie und erlaubt mir außerdem einen tiefen und gesunden Schlaf. Neben Sport und regelmäßigem Schlaf versuche ich, Krankheiten vorzubeugen, indem ich beispielsweise ab und an Vitamin- und Calcium-Tabletten zu mir nehme.

In meinem Beruf als Arzt bin ich tagtäglich mit der „verlorenen“ Gesundheit, mit der Krankheit konfrontiert, was für die Betroffenen, meine Patienten, oft ein großer Einschnitt in ihr Leben bedeutet. In diesem Bewusstsein ist mir meine eigene Gesundheit äußerst wichtig. Ich versuche deshalb, mich ausgewogen zu ernähren und etwas Sport zu treiben. Mit Biken, Segeln und Skifahren komme ich dabei voll auf meine Kosten, besonders wenn ich zusammen mit meiner Familie, mit meinen drei sportbegeisterten Jungs Spaß dabei haben kann.

In China, we say that health is a person’s most valuable asset. So I follow something like a personal diet plan – in fact it’s quite strict: I go running twice a week, I play badminton once a week, and I do yoga. Being physically fit gives me more self-confidence and energy, and also helps me sleep well. In addition to doing sports and making sure I get regular sleep, I try and stave off illness by, for example, taking regular vitamin and calcium supplements.

As a doctor, I have to confront “lost” health – in other words, illness – on a daily basis. For the people affected, my patients, it often has a major impact on their lives. Because I’m aware of this, my own health is of the utmost importance to me. I try to eat a balanced diet and stay active. Cycling, sailing and skiing are what I like to do best, especially if I get to enjoy them with my family – with my three sports-mad boys.

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Every three to four years, I learn a new language – it keeps me mentally fit.

MILICA NESIC

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MONIQUE BLIESENER

Inspiriert vom ständigen Austausch Inspired by ongoing dialogue MONIQUE BLIESENER (35) arbeitet als Referentin des medizinischen Geschäftsführers an den Kliniken der Stadt Köln. Von 2009 bis 2011 hat sie den IHM an der Frankfurt School abgeschlossen. Zuvor hatte sie BWL mit Schwerpunkt Controlling studiert.

MONIQUE BLIESENER (35) works as adviser to the Medical Director of the City of Cologne’s Municipal Hospitals.

She did her IHM degree at Frankfurt School between 2009 and 2011. Previously she studied Business Administra­ tion, specialising in Controlling.

Warum haben sie sich eigentlich für den MBA in International Healthcare Management an der Frankfurt School entschieden?

What made you decide to study for an MBA in International Healthcare Management at Frankfurt School?

Nach einer Ausbildung zur Physiotherapeutin und einem BWL-Studium wollte ich die Kombination aus Medizin und Wirtschaftswissenschaften mit einem internationalen Master im Bereich Krankenhausmanagement vertiefen. Zwar bieten viele Unis ähnlich gestrickte Studiengänge an, die wenigsten sind aber so international ausgerichtet wie der IHM an der Frankfurt School. Ein weiterer Vorteil: Ich konnte Beruf, Studium und Familie sehr gut vereinbaren.

After training as a physiotherapist and completing a degree in Business Administration, I was keen to build on the combination of healthcare and business by getting an international Master’s degree in Hospital Management. A lot of universities offer Master’s degrees in this field, all of them very similar, but very few of them are as international as Frankfurt School’s IHM. And the degree had another advantage: it was easy to combine with my job and family life.

Wie hat sich Ihr Job durch den IHM verändert?

How did the IHM course affect your job?

Inspiriert vom ständigen Austausch mit internationalen Kollegen hat sich nicht nur mein Blickwinkel geweitet, auch der Mut, Mitarbeiter zur Anwendung kreativer Lösungen zu bewegen, ist selbstverständlicher als früher. Daher wechselte ich während des IHM vom Controlling der Medizinischen Hochschule Hannover intern in die Unternehmensentwicklung; heute unterstütze ich als Referentin und zentrale Projektkoordinatorin die strategische Planung der Klinikausrichtung.

Inspired by the ongoing exchange of ideas with my international colleagues, I found the degree didn’t just broaden my horizons, it also gave me the courage to persuade employees to seek out and use creative solutions. That’s why I moved from the Controlling function at the Medical University of Hanover over to the Corporate Development department, while I was still studying for the MBA. Now I support the hospital’s strategic planning team as an adviser.

AFSHAN ASHRAF

Live ist besser als Lesen Living is better than reading AFSHAN ASHRAF (50) arbeitet als Beraterin und Abteilungsleiterin im King Faisal Specialist Hospital & Research Centre in Riad/Saudi Arabien. Den MBA an der Frankfurt School hat sie 2012 abgeschlossen.

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Haben Sie von dem MBA in International Healthcare Management in Ihrem beruflichen Alltag profitiert?

Have you benefited from the MBA in Inter­ national Healthcare Management in your professional life?

Vor allem war es sehr wertvoll für mich zu erfahren, wie Gesundheitsversorung in anderen Ländern organisiert wird. Und zwar vor Ort, anstatt nur darüber zu lesen. Der Austausch mit den internationalen Kollegen

For me, the most valuable thing was finding out how healthcare services are organised in other countries – and especially through direct experience, rather than just through books. I gained a lot from the interaction

hat mich bereichert. Es fällt mir heute leichter, Managemententscheidungen sowohl strategischer Art als auch im Arbeitsalltag zu treffen.

with my international colleagues. I now find it much easier to take management decisions at strategic level, as well as at an everyday operational level.

Hat sich Ihr Job dadurch verändert?

Did it make a difference to your job?

Während und nach meinem Master-Studium eigentlich nicht. Aber das Management-Training hilft mir im Alltag, klüger zu entscheiden und die Kollegen in meiner Abteilung besser zu führen. Auch habe ich neue Berührungspunkte für meinen Job identifiziert, so interessiere ich mich seit dem Master viel stärker für IT und Datenbanken und arbeite bei uns in der Klinik eng mit der IT-Abteilung zusammen. ich hoffe, dass ich mein Wissen in diesem Bereich im Rahmen des Total Quality Management-Programms vertiefen kann.

Not really, at least not during or immediately after the Master’s course. But the management training I received helps me make smarter decisions on a daily basis and provide better leadership to colleagues in my department. I’ve also been able to identify new crossover areas in my work – since getting my degree I’ve become much more interested in IT and databases, and now work closely with the hospital’s IT department. I’m hoping to extend my IT knowledge to cover the technical aspects of our Total Quality Management programme.

AFSHAN ASHRAF (50) works as special adviser and head of department at the King Faisal Specialist Hospital & Research Centre in Riyadh, Saudi Arabia. She completed her MBA at Frankfurt School in 2012.

LUC GINDT

Lehrreich, aber auch lustig Educational – but also entertaining Warum haben sie sich für den MBA in International Healthcare Management an der Frankfurt School entschieden?

Weil in Luxemburg alle Krankenhäuser non-profitorientiert arbeiten, interessierte ich mich für andere Gesundheitssysteme. Reizvoll war deshalb die internationale Ausrichtung des IHM und die Möglichkeit, Kliniken auf verschiedenen Kontinenten zu erleben. Hinzu kam, dass der IHM damals der einzige akkreditierte Studiengang mit dieser Ausrichtung in Europa war.

© PRIVAT

Wovon haben Sie während des MBA am meisten profitiert?

Why did you decide to enrol in the MBA in IHM at Frankfurt School?

Because all hospitals in Luxemburg are run on a nonprofit basis, I was interested in finding out about other healthcare systems. So the international scope of the IHM degree was especially attractive, as it offered an opportunity to visit hospitals in other parts of the world. What’s more, at the time the IHM degree was the only accredited programme of its kind in Europe.

While studying for your MBA, what did you find especially useful?

Vom Austausch mit den Studenten aus anderen Kulturen. Das war sehr lehrreich, aber auch oft lustig.

Meeting with students from different cultural backgrounds – that was extremely instructive, and often very amusing, too.

Wie hat sich Ihr Job verändert?

How has your job changed?

Schon während des MBA wurde ich in die Direktion aufgenommen. Dort war ich u. a. für die Fusionsvorbereitungen mit einem größeren Krankenhaus verantwortlich. Nach der Fusion war es meine Aufgabe, für die Integration der Mitarbeiter beider Häuser und für eine gemeinsame strategische Ausrichtung zu sorgen.

I was appointed to the management team while I was still studying for the MBA. My responsibilities included preparing for a merger with a larger hospital. After the merger I was tasked with managing the integration of staff across both establishments, as well as formulating a strategy we could all share.

LUC GINDT (43) verantwortet als Generaldirektor in einem luxemburgischen Krankenhaus für Gerontologie die Geschäftsführung des Hauses. Seinen MBA IHM hat er zwischen 2004 und 2005 an der Frankfurt School abgeschlossen. Zurzeit absolviert er an der Universität Straßburg einen Master in Gerontologie.

LUC GINDT (43) works as General Manager in charge of a geriatric hospital in Luxembourg. He completed his MBA in IHM at Frankfurt School between 2004 and 2005. He is currently studying for a Master’s in Gerontology at the University of Strasbourg.

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SEIT 2012… … engagiert sich das Corporate Advisory Board (CAB) des MBA in International Healthcare Management dafür, die Perspektive der Unternehmen in das Design des Studiengangs zu integrieren, der auf fünf Zielgruppen zugeschnitten ist: Leistungserbringer, Versicherer, Medtech-, Biotech- und Pharmafirmen – alle repräsentiert im CAB.

SINCE 2012 … the Corporate Advisory Board (CAB) for the MBA in International Healthcare Management has been making sure that a corporate perspective is included in the design of the course, tailored as it is to the needs of five industry segments: providers, payers, and med-tech, biotech and pharmaceutical suppliers.

The CAB includes representatives from each segment.

Von links nach rechts: Ulf Grundmann, Partner der Anwaltskanzlei Bird & Bird, Holger Cordes, Geschäftsführer und General Manager Central Europe beim Kliniksoftwarespezialisten Cerner, Tanja Ward, Programmdirektorin des MBA in International Healthcare Management an der Frankfurt School, Gunnar Németh, COO und Vizepräsident des Verwaltungsrats der Capio Hospital Group, Afschin Gandjour, Professor für Health Management an der Frankfurt School, Jürgen Hahn, President European Medical Group des Medizinproduktehändlers Henry Schein, Rainer Sibbel, Professor für Betriebswirtschaft und Internationales Gesundheitsmanagement an der Frankfurt School, Rob Leonardi, Head of Regional Markets, Asia / Pacific der Munich Re-Tochter Munich Health, Oliver Wagner, Medical Head of Healthcare Management an der Frankfurt School./

(Left to right) Ulf Grundmann, partner in international law firm Bird & Bird; Holger Cordes, Managing Director and General Manager Central Europe at hospital software specialist Cerner; Tanja Ward, Programme Director for the MBA in International Healthcare Management at Frankfurt School; Gunnar Németh, COO and Vice Chairman of the Board of Directors of Capio Hospital Group; Afschin Gandjour, Professor of Health Management at Frankfurt School; Jürgen Hahn, President of the European Medical Group of medical product distributors Henry Schein; Rainer Sibbel, Professor of Business Administration and International Healthcare Management at Frankfurt School; Rob Leonardi, Head of Regional Markets Asia/Pacific at Munich Re subsidiary Munich Health; Oliver Wagner, Medical Head of Healthcare Management at Frankfurt School

IMPRESSUM | MASTHEAD V.i.S.d.P. Angelika Werner Frankfurt School of Finance & Management, Sonnemannstr. 9-11, D-60314 Frankfurt am Main www.frankfurt-school.de KONTAKT UND ABONNEMENT | CONTACT AND SUBSCRIPTIONS Frankfurt School of Finance & Management Angelika Werner Sonnemannstr. 9-11, D-63014 Frankfurt am Main Tel. + 49 (0)69 154 008 708 / e-mail: a.werner@fs.de CHEFREDAKTION | EDITOR-IN-CHIEF Carolyn Braun & Marcus Pfeil MedienManufaktur Wortlaut & Söhne, www.wortlaut-soehne.de

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AUTOREN DIESER AUSGABE | EDITORIAL STAFF ON THIS EDITION Wassilios Aswestopoulos, Carolyn Braun, Christian Heinrich, Felix Lee, Stefan Mauer, Marcus Pfeil, Rainer Sibbel, Oliver Wagner, Tanja Ward LEKTORAT | PROOFREADING Manfred Grögler ART DIRECTION | DESIGN Melanie Kollath, www.melaniekollath.com, Judith Mohr, www.judithmohr.de FOTOGRAFIE | PHOTOGRAPHY Enrico Fabian, Maro Kouri, Nikos Pilos, Jan Stradtmann, www.janstradtmann.de ILLUSTRATION Malte Knaack, www.malteknaack.com

BILDBEARBEITUNG | IMAGE EDITING VB:34, Frank Eberle CARTOON Katharina Greve, www.freizeitdenker.de ONLINE-REALISIERUNG | ONLINE VERSION Simon Neumann, efiport AG, www.efiport.de ÜBERSETZUNG | TRANSLATION Bill Maslen, The Word Gym Ltd., www.wordgym.com DRUCK | PRINTER Braun & Sohn Druckerei GmbH & Co. KG, www.braun-und-sohn.de

© FRANKFURT SCHOOL

HERAUSGEBER | PUBLISHER

Leopold Sonnemann (1831–1909) war Bankier, Mäzen und Politiker. Er gründete die Frankfurter Handelszeitung, deren Nachfolgerin die Frankfurter Allgemeine Zeitung ist. Der Campus der Frankfurt School befindet sich in der nach Leopold Sonnemann ­­benannten Straße im Frankfurter Ostend.

Leopold Sonnemann (1831-1909) was a banker, philanthropist and politician who set up the Frankfurter Handelszeitung, a forerunner to the Frankfurter Allgemeine Zeitung.

The Frankfurt School campus is in the street named after Leopold Sonnemann in the district of Ostend in Frankfurt.

Illustration Leopold Sonnemann: Oriol Schreibweis, efiport AG

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