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No. 13_06/2014 Frankfurt School of Finance & Management Bankakademie HfB

IS CASH STILL KING?

How FinTechs are changing the way we pay


Leopold Sonnemann (1831–1909) war Bankier, Mäzen und Politiker. Er gründete die Frankfurter Handelszeitung, deren Nachfolgerin die Frankfurter Allgemeine Zeitung ist. Der Campus der Frankfurt School befindet sich in der nach Leopold Sonnemann ­­benannten Straße im Frankfurter Ostend. Leopold Sonnemann (1831-1909) was a banker, philanthropist and politician who set up the Frankfurter Handelszeitung, a forerunner to the Frankfurter Allgemeine Zeitung. The Frankfurt School campus is in the street named after Leopold Sonnemann in the district of Ostend in Frankfurt. Illustration Leopold Sonnemann: Oriol Schreibweis, efiport AG


EDITORIAL Aufgrund der technischen Entwicklung wurden ganze Branchen umgekrempelt.

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© JAN STRADTMANN/ COVER: GETTY IMAGES

The high-speed evolution of IT has transformed entire industries.

Wer stellt noch einen Scheck aus, wie die junge Frau auf dem Titel? Wer benötigt Maschinen, um Münzen zu zählen? Bargeldlos zu leben ist so bequem! In Entwicklungsländern verschafft die Digitalisierung des Geldes vielen Menschen erstmals Zugang zu Finanzdienstleistungen. Hier ermöglicht virtuelles Geld Teilhabe am Wirtschaftsleben, was die Aussicht auf Wohlstand impliziert. Bezahlen und Überweisen sind längst elektronische Vorgänge, die wir am PC, Laptop, Tablet oder vom Smartphone aus erledigen. Mit der rasenden Entwicklung in der Informationstechnologie wurden klassische Geschäftsmodelle ganzer Branchen umgekrempelt. Der Erfolg von Amazon basiert darauf; er hat den stationären Buchhandel auf den Prüfstand gestellt. „FinTechs“ machen es möglich. Diese Unternehmen, in der Regel Start-ups, haben ursprünglich Technik, Software oder komplette IT-Lösungen für Banken entwickelt und bereitgestellt. Mit eigenen, oft innovativen Services drängen sie nun selber in das klassische Bankgeschäft und erhalten Zugang zu den Informationen über das Kaufverhalten der Menschen – entscheidend, um Kunden maßgeschneidert anzusprechen und zu binden. Geld ist virtuell geworden – was dies für Menschen, Unternehmen und Banken bedeutet – darum geht es in diesem Sonnemann-Magazins. Who still makes out cheques, like the young woman on the cover? Who needs machines to count coins? Living cash-free is so convenient! In developing nations, the digitisation of money is giving many people access to financial services for the very first time. Virtual money is enabling economic participation, implying prospects of genuine prosperity. Payments and transfers are electronic processes we now manage from our PCs, laptops, tablets and smartphones. The high-speed evolution of IT has transformed traditional business models across entire industries; it’s the secret to Amazon’s success and the pressure this is placing on bricks-and-mortar bookshops. It’s driven by “FinTechs” – companies (usually startups) that originally developed technology, software and even complete IT solutions for banks. Now they’re invading traditional banking markets with their own, innovative services, building consumer behaviour profiles and using them to design tailormade products that attract and keep customers. Money has become virtual. In this issue of Sonnemann, we explore the implications for individuals, companies and banks.

ANGELIKA WERNER Head of Corporate Communications

EDITORIAL

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SONNEMANN No. 13

INHALT | CONTENTS 6_ GEHT SO BANK HEUTE? Wie IT-Konzerne und Start-ups das Geschäft der traditionellen Banken angreifen.

IS THIS WHERE BANKING’S GOING? How IT enterprises and startups are attacking traditional banking business.

22_ ALLEIN: MIR FEHLT DER GLAUBE Thomas Kohrs über verpasste Innovationschancen.

NOT HOLDING MY BREATH… Thomas Kohrs on missed opportunities for innovation.

INTERVIEW | INTERVIEW 26_ „BANK KÖNNEN ANDERE BESSER” Arnulf Keese, PayPal-Deutschland-Chef, im Gespräch.

“OTHERS DO BANKING BETTER” Interview with Arnulf Keese, MD of PayPal Deutschland.

VISITE | VISIT 34_ SCHWEDEN SCHAFFT DAS BARGELD AB Ein Ortsbesuch.

SWEDEN DECIDES TO DITCH CASH We pay a local visit.

CAMPUS | CAMPUS 42_ „ES KOMMT VIEL ARBEIT AUF UNS ZU“ IAS-Direktorin Fatma Dirkes über Mobile Banking in Entwicklungs- und Schwellenländern.

“WE HAVE A LOT OF WORK TO DO” IAS Director Fatma Dirkes on mobile banking in developing and emerging economies.

50_ DIE MARKTMACHT STEIGT WIEDER Michael Koetter hat Strukturen und Wettbewerb im deutschen Bankwesen untersucht.

MARKET POWER IS ON THE RISE AGAIN Michael Koetter analyses structures and competition in Germany’s banking sector.

53_ LASST UNS IN RUHE! Eine Kolumne von Christian Schulze.

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LEAVE US IN PEACE! A column by Christian Schulze.

INHALT

56_ MOBILE REVOLUTION? Warum das Geschäftsmodell einer Bank – noch – nicht gefährdet ist. Ein Beitrag von Jürgen Moormann.

MOBILE REVOLUTION? Why the banks’ business model isn’t under threat – just yet. An article by Jürgen Moormann.

62_ DARAUF KÖNNEN DIE BANKEN VERZICHTEN Peter Roßbach im Gespräch.

BANKS CAN DO WITHOUT IT An interview with Peter Roßbach.

66_ DER NUTZEN INNOVATIVER TECHNOLOGIE Ein gemeinsames Forschungsprojekt von FS, NYU Stern School of Business und Business Transformation Academy, Basel, dargestellt von Martin Hellmich.

THE BENEFITS OF INNOVATIVE TECHNOLOGY A joint research project by FS, NYU Stern School of Business and the Business Transformation Academy, Basel, presented by Martin Hellmich.

71_ WIRD UNSER LEBEN TRANSPARENTER? Annette Blank, Leiterin Competence Center Bankfachwissen & Zahlungsverkehr, im Interview.

MARCUS PFEIL schreibt über Deutschlands Gründerszene, unter anderem für das Wall Street Journal Deutschland. Er ist Partner der MedienManufaktur Wortlaut & Söhne und Mitgründer des Recherchelabs Follow the Money. Marcus Pfeil writes about Germany's startup scene for various publications, including The Wall Street Journal Deutschland. He is one of the partners at MedienManufaktur Wortlaut & Söhne and co-founder of research lab Follow the Money. www.followthemoney.de

IS LIFE BECOMING MORE TRANSPARENT? An interview with Annette Blank, Head of the Advanced Banking & Payment Transactions Competence Centre.

74_ DIE CHANCEN VON GELD 2.0 Frankfurt-School-Alumnus und Naspa-Direktor Thomas Esper analysiert die Lage regionaler Kreditinstitute.

MONEY 2.0: OPPORTUNITIES Frankfurt School alumnus and Naspa Director Thomas Esper analyses the outlook for regional banks.

76_ STUDENTEN | STUDENTS Wer kennt Sie am besten: Facebook, Amazon oder Ihre Bank? FS-Studierende stehen Rede und Antwort.

Who knows you best: Facebook, Amazon or your bank? FS students tell us what they think.

78_ NEWS | EVENTS 81_ IMPRESSUM | MASTHEAD

MARCUS REICHMANN ist ein Berliner Fotograf. Er hat in großen deutschen und internationalen Magazinen und Zeitungen veröffentlicht, auf internationalen Festivals wie dem Lumix Festival for young photojournalism ausgestellt und war Teil der Eddie Adams Workshop Class 2013. is a photographer based in Berlin. He has published in major German and international magazines and newspapers, exhibited at international festivals such as the Lumix Festival for Young Photojournalism, and is an alumnus of the Eddie Adams Workshop (Class of 2013). www.marcusreichmann.com

©  JAN STRADTMANN, MARCUS REICHMANN

FOKUS | FOCUS


Wie sieht die Bank der Zukunft aus? Sie hat keine Filialen, kaum Angestellte, eine deutlich, weniger komplexe IT als traditionelle Banken. Und sie nimmt ihre Kunden ernst, ist transparent, bietet ihnen ein bequemes, aber sicheres Onlinebanking bei hoher Sicherheit. Eine solche Bank gibt es nicht. Die m端sste erfunden werden! MEHR DAZU AB SEITE 6.

What will the bank of the future look like? With no branches and very few employees, it has significantly less complex IT systems than traditional banks. It takes customers seriously, is transparent, and offers them highly secure but user-friendly online banking. No such bank exists today. So someone will just have to invent it! READ MORE ABOUT IT, STARTING ON PAGE 6.

CONTENTS

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Geht so Bank heute? Erst revolutionierte das Internet den Buchhandel und die Musikbranche. Nun stellt die Digitalisierung die Bankenwelt auf den Kopf. Internetgiganten wie Start-ups sind dabei, die Finanzindustrie neu zu erfinden.


Is this where banking’s going? First it was the book trade, swiftly followed by the music industry. Now the Internet is revolutionising the banking industry, with Internet giants and startups fighting to reinvent the way we run our finances.


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FOKUS

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Investitionen in Neugründungen in der Finanzbranche im Jahr 2013, in Milliarden Euro 3 Size of investments in new finance industry startups during 2013, in billions of euros

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onas Piela fragt zur Begrüßung immer nach der Handynummer. Jedem, der sie ihm überlässt, schenkt er einen Euro. Dazu öffnet er auf seinem Smartphone eine App, tippt Nummer und Betrag ein, bestätigt kurz, und schon ist das Geld unterwegs zum Konto seines Gegenübers. „Das Leben ist kompliziert. Banking muss es nicht sein“, sagt er. „Willkommen bei Avuba, der Bank der Zukunft.“ Jonas Piela empfängt nicht in einem sterilen Besprechungsraum, sondern in einem hippen Café mitten in Berlin-Mitte. Er redet nicht mehr über Service und Benutzerfreundlichkeit, sondern über Delivery Happiness oder Convenience. Piela trägt ein rot-weiß kariertes Hemd mit Manschetten. Piela hat wenig Zeit, noch ist die Bank der Zukunft nur eine Betaversion. Herr Piela, wie sieht denn Ihre Bank der Zukunft aus? „Sie hat keine Filialen, kaum Angestellte, eine deutlich weniger komplexe IT als traditionelle Banken. Und sie nimmt ihre Kunden ernst, ist transparent bei den Kosten, bietet ihnen ein bequemes, aber sicheres Onlinebanking bei hoher Sicherheit“, rappt er herunter. Eine solche Bank gibt es nicht, die müsste erfunden werden! „Abwarten, wir sind dabei“, sagt Piela. Bei Avuba soll ein Girokonto sieben Euro im Monat kosten, mehr nicht. Keine versteckten Gebühren, keine Nebenklauseln. Überweisungen funktionieren wie WhatsApp. Und wer tatsächlich noch Bargeld brauchen sollte, der bekommt es umsonst, egal an welchem Automaten. Piela versucht mit Avuba den Frontalangriff auf die Bankenindustrie. Und er ist damit nicht allein. In den vergangenen Jahren haben sich hunderte Start-ups gegründet, die Finanzdienstleistungen anbieten und dabei auf neue Technologien setzen. Sie nennen sich FinTechs und werden immer mehr, sie sitzen in London, im Silicon Valley oder wie Avuba in Berlin. Sie bieten coole Apps fürs Kontenmanagement oder für den Währungstausch, sie vermitteln Kredite für Konsumenten oder Unternehmer, sie profitieren im Auftrag ihrer Kunden von Zinsdifferenzen innerhalb der EU, sie ersetzen mithilfe sozialer Netzwerke den Vermögensverwalter, wickeln Zahlungen per Smartphone ab oder wollen wie Piela die Bank gleich völlig neu erfinden. Die Sex-Industrie sei die erste große Dienstleistungsbranche gewesen, die die Macht des Internets erfahren habe, schreibt der Niederländer Hans Eysink Smeets in seinem Buch Porn for bankers. Auch im Buchhandel, in der Musikindustrie oder den Medien verteile die Digitalisierung längst große Teile der Erträge um. Als eine der Letzten sei nun die Finanzindustrie an der Reihe. In den vergangenen fünf Jahren haben sich die Investitionen in Neugründungen in der Finanzbranche in Deutschland verdreifacht, auf drei Milliarden Euro im Jahr 2013. Schließlich gibt es in kaum einer Branche mehr zu holen: Allein im Privatkun-

Life is complicated enough! Banking doesn’t have to be. JONAS PIELA Founder of Avuba

onas Piela has an interesting way of greeting new people: he asks for their mobile phone number and promises to pay them one euro for their trouble. If they oblige, he opens an app on his smartphone, taps in the phone number and the amount, and taps again to confirm. That’s all it takes to transfer the money. “Life is complicated enough,” he says. “Banking doesn’t have to be. Welcome to Avuba, the bank of the future.” Jonas Piela doesn’t hold meetings in some sterile conference room, but in a trendy café in the heart of Berlin. He doesn’t use terms like “service” or “userfriendliness”, but talks about “delivery happiness” and “convenience”. Dressed in a red-and-white checked shirt with cuffs, Piela is pressed for time. The bank of the future still only exists as a beta version – for the moment. But when asked what his bank of the future will look like, his answer is well rehearsed: “It’s got no branches, very few employees and the IT is much less complex than in high-street banks. What’s more, it takes its customers seriously, provides cost transparency and offers convenient online banking combined with high levels of security.” But such a bank doesn’t exist – you’d have to invent it! “Give it time,” he smiles, “we’re working on it.” Avuba’s charges for a current account are likely to top out at EUR 7.00 per month, all-inclusive. No hidden fees, no small print. Transfers work in the same way as WhatsApp. And if customers should need actual cash, they can collect banknotes free of charge from any ATM. Avuba is Piela’s attempt at a frontal attack on the banking industry – and he’s not alone. Over the last few years, hundreds of startups – known in the jargon as FinTechs – have sprung up, offering financial services based entirely on new technologies. And they’re proliferating. Based for the most part in London, Silicon Valley or – like Avuba – in Berlin, these FinTechs offer cool apps for managing accounts or converting currencies; they broker consumer or corporate loans; they exploit interest-rate differences within the EU to earn money for their customers; they replace asset managers by utilising social networks; they process payments via smartphone. Oh, and some of them, like Jonas Piela’s Avuba, seek to reinvent banking altogether. In his book Porn for Bankers, Dutch business consultant Hans Eysink Smeets asserts that the sex industry was the first major service sector to exploit the power of the Web. But for some time now, digitisation has been driving the wholesale redistribution of profits in the book trade, the music industry and the media. Now, at last, it’s the turn of the finance industry. Over the past five years in Germany, investment in finance sector startups has tripled, rising to EUR 3 billion in


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Das Leben ist kompliziert, Banking muss es nicht sein. JONAS PIELA Gründer Avuba


In den kommenden zehn Jahren könnten die von Banken beherrschten Märkte aufbrechen. JÜRGEN MOORMANN Professor für Bankbetriebslehre an der Frankfurt School

dengeschäft erwirtschaften deutsche Banken Erträge von fast 59 Milliarden Euro. Noch sitzen die Banken auf einem Haufen Geld und verlassen sich auf ihr überlegenes Geschäftsmodell, das anders als die Porno- oder die Musikindustrie erlaubnispflichtig und damit gerade für Start-ups teuer ist. Noch kämpfen die FinTechs deshalb wie David gegen Goliath, und viele der Unbequemen werden nicht überleben. Sich deshalb in Sicherheit wiegen? Traditionelle Banken könnten der Unternehmensberatung Accenture zufolge in Europa und Nordamerika bis zum Jahr 2020 mehr als ein Drittel ihres Marktanteils verlieren. Das Establishment ist geschwächt, die Finanzkrise hat das Image der Banken ruiniert, die überbordende Regulierung bindet seither einen Gutteil des Kapitals und der Managementkapazitäten. Die Eigenkapitalrendite der Banken hat sich seit 2008 im Schnitt von 20 auf zehn Prozent halbiert, schreiben die Berater von Boston Consulting. Und ausgerechnet jetzt droht Ungemach von allen Seiten, nicht nur von Start-ups wie Avuba, sondern auch von Internetriesen und Handelskonzernen. „In

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Paid in China Noch vor ein paar Monaten dachten viele Investoren beim Stichwort Alibaba an 40 Räuber und ein Märchen aus Tausendundeiner Nacht. Inzwischen wissen die meisten Anleger allerdings, dass es einen riesigen chinesischen Onlinehändler dieses Namens gibt, der Anfang Mai seinen Börsengang an der New York Stock Exchange angekündigt hat. Teil von Alibaba ist die Firma Alipay, so etwas wie die Finanzsparte von Alibaba. In China, wo aktuell 40 Prozent der weltweiten Mobil-BaningKunden leben, besitzen mehr als eine Milliarde Menschen ein Mobiltelefon, also etwa jeder Erwachsene. An die Stelle einfacher SMS-Transfers haben lokale Anbieter dort moderne und coole Apps gesetzt, die nach Ansicht der Unternehmensberatung KPMG fortschrittlicher sind als die Angebote westlicher Geldhäuser. Die chinesischen Banken kooperieren mit Telekomanbietern, Internetportalen und Händlern, um große Netze zu schaffen. Kaufprozesse werden so vom sozialen Austausch auf Online­ plattformen über die Produktsuche bis zur Bezahlung voll integriert. Und vorneweg marschiert Alipay. Das eigens für Alibaba entwickelte Zahlungssystem basiert auf einem Treuhandkonto. Erwirbt der Käufer eine Ware, wird das überwiesene Geld auf diesem Konto geparkt, und erst wenn die Ware ausgeliefert wurde, fließt das Geld an den Verkäufer. eBay verlangte dafür lange eine Vorkasse. Der Käufer musste dem Verkäufer also einen Vertrauensvorschuss gewährleisten. Alibaba hat seine Konten inzwischen weiterentwickelt und dafür eine eigene Konzernsparte, AliFinance, aufgebaut. Viele Chinesen zahlen darüber Strom, Gas und Wasser. Auch Kredite vergibt AliFinance, denn die umfassenden Daten über das Konsum­verhalten eines Nutzers lassen eine verlässliche Prüfung zu, wie kreditwürdig jemand ist.

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2013. Few other sectors offer greater potential: after all, retail banking alone yields nearly EUR 59 billion in profit for German banks. For the time being, the banks are sitting on a pile of money and trusting in their superior business model. Because unlike the porn and music industries, this model requires proper authorisations and approvals: it’s an expensive game for startups to play. For the time being, the FinTechs are playing David to the banks’ Goliath: most of these young upstarts won’t survive. But is that enough – or are the banks lulling themselves into a false sense of security? By 2020, according to management consultancy Accenture, traditional banks could forfeit over a third of their market share in Europe and North America. The establishment has been weakened, the financial crisis has destroyed the banks’ credibility, and since then, excessive regulation has tied up the bulk of their capital assets and management capabilities. A study conducted by the Boston Consulting Group states that since 2008, return on equity for banks has halved from 20 to 10 percent on average. To make the situation even worse, trouble is stirring on all fronts – not just from startups like Avuba, but also from Internet giants and multinationals. Jürgen Moormann, Professor of Banking Management at Frankfurt School of Finance & Management, sees interesting developments ahead: “It may well be that over the next ten years, we’ll see markets currently dominated by banks starting to open up.”

Payment transactions Payment transactions are a particularly promising area for new competitors. Spearheaded by the success of eBay subsidiary PayPal (see interview on page 26) – now one of the world’s leading payment transaction providers worldwide, with 143 million customers in 193 countries and 25 currencies – none of the more traditional banking segments boasts such an impressive array of young companies and fresh ideas. With their mobile card readers, providers such as Square, SumUp, Payeleven and iZettle (see Visit, page 34) are simplifying payment transactions for companies and consumers – as are the payment apps developed by Yapital, a cashless payment company owned by German e-commerce firm Otto, and TransferWise, a company founded by London-based Taavet Hinrikus, which specialises in the cheap transfer of funds abroad. It’s late March and Taavet Hinrikus, 32, is lounging in a comfortable chair on a stage in the German capital, presenting his business model at the international startup conference Hy! in Berlin’s Radialsystem V. TransferWise exchanges currencies on behalf of its customers. “Banks charge fees of up to five percent; we’re ten times less expensive,” he says.


Paid in China Until a couple of months ago, most investors hearing the name “Alibaba” would have been reminded of the 40 thieves in the famous fable from the Arabian Nights. But now, most investors are aware that in early May, a vast Chinese online retailer with the same name filed for an IPO on the New York Stock Exchange. Alipay is an Alibaba subsidiary – something like the latter’s financial arm. In China, currently home to 40 percent of the world’s mobile banking customers, more than one billion people own a mobile phone – that’s roughly one per adult. The country’s local providers have replaced simplistic text message transfers with cool, state-of-the-art apps, described by consulting firm KPMG as more advanced than anything available from Western finance houses. The Chinese banks are working closely with telecoms operators, Web portals and retailers to create all-embracing networks that integrate the entire purchase process, from preliminary social networking through product searches to final payment. And leading the charge is Alipay, with a payment system developed especially for Alibaba based on escrow accounts. When a buyer purchases an item, the transferred money is parked in one of these accounts, and only paid out to the seller once the item has been delivered. By contrast, eBay used to demand advance payments from buyers, requiring them to make a leap of faith. Now these accounts have been developed even further and a new group division, AliFinance, has been set up. Many Chinese use it to pay their electricity, gas and water bills. AliFinance grants loans, too, because the comprehensive data they hold on users’ consumption habits provides them with a reliable way of assessing creditworthiness.

20 Anzahl

der Währungen, die Taavet Hinrikus mit seiner Firma TransferWise im Tauschangebot hat. 300 Millionen Euro hat er mit seinem Mitgründer Kristo Käärmann bereits um die Welt geschickt

20 is the number of currencies Taavet Hinrikus and his company TransferWise can exchange. He and his co-founder Kristo Käärmann have already transferred 300 million euros to all parts of the world

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den kommenden zehn Jahren könnten deshalb die von Banken beherrschten Märkte aufbrechen“, sagt Jürgen Moormann, ConCardis-Professor für Bank- und Prozessmanagement an der Frankfurt School. Besonders erfolgversprechend für die neuen Wettbewerber ist der Zahlungsverkehr. Angeführt vom Erfolg der eBay-Tochter PayPal (siehe Interview S. 26), mit inzwischen 143 Millionen Kunden in 193 Ländern und 25 Währungen einer der größten Zahlungsverkehrsanbieter weltweit, tummeln sich in keinem der klassischen Bankgeschäftsfelder mehr junge Firmen mit ihren Ideen. Square, SumUp, Payleven oder iZettle (siehe Visite S. 34) vereinfachen mit ihren mobilen Kartenlesern den Zahlungsverkehr für Firmen und Verbraucher ebenso wie die Mobile-Payment-App Yapital, ein Tochterunternehmen des deutschen Versandhändlers Otto, oder die von Taavet Hinrikus in London gegründete Firma TransferWise, die sich auf die Abwicklung billiger Auslandsüberweisungen spezialisiert hat. Ende März lümmelt der 32-Jährige in seinem Sessel auf einem Podium an der Spree. Er präsentiert auf der Techkonferenz Hy! im Berliner Radialsys-

He developed his business idea together with his friend Kristo Käärmann. The two Estonians spent a lot of time travelling abroad on business. At the time, Taavet Hinrikus was working for Skype and was paid in euros, despite living in London. Kristo Käärmann was working in London, but needed to pay child maintenance in euros back home in Estonia. The two were constantly irritated by the banks’ excessive transfer charges. So they simply swapped transactions: every month, Kristo transferred pounds to Taavet’s account, and Taavet transferred euros back to Kristo’s account. To date, their customers have transferred more than EUR 300 million in 20 currencies around the globe. They’re hoping to hit the billioneuro mark very soon. As one of his investors, Taavet Hinrikus has succeeded in attracting Peter Thiel, co-founder of PayPal and one of the first people to finance Facebook. With such legendary success stories fuelling lofty ambitions, Taavet likes to think big, too. How much market share does he see FinTech companies taking in the banking industry in ten years’ time? “30 percent,” he replies. That would mean earnings in excess of EUR 18 billion in Germany alone. Taavet Hinrikus was once Skype’s first employee and, together with company founder Morten Lund, competed with telecoms companies on all five continents. “Since its inception in 2003, Skype has successfully conquered about 30 percent of the global market for long-distance calls,” Taavet explains. Now it’s the turn of the banks. TransferWise lives by the motto: “Bye-bye banks.”

Deposit banking Tamaz Georgadze wouldn’t express himself in quite such radical terms. But with SavingGlobal.com (WeltSparen.de in Germany), he’s just as determined to shake up the banks’ inflexible business model. Initially, Georgadze is targeting the assets of German savers, who have collectively amassed more than five trillion euros in deposit accounts over the decades. These days, Tamaz Georgadze is most often found in the basement of a big courtyard building in central Berlin. His headquarters consist of a single large room, which he rents for 350 euros a month. There are two rows of desks, which he shares with his 20 employees, as well as a conference room on the fifth floor, shared with another company. He plans to broker deals that will enable German savers to transfer money to foreign banks offering higher interest rates than they can get from the banks at home. Not as difficult as it sounds, in fact, given that interest rates in Germany are lower than anywhere else in the EU. A Romanian bank, for example, would offer three percent over twelve months, 1.4 percentage points higher than the best German provider.


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Wir sind zehnmal günstiger als traditionelle Banken. TAAVET HINRIKUS Gründer TransferWise


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We’re ten times less expensive than traditional banks. TAAVET HINRIKUS Founder of TransferWise

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tem sein Geschäftsmodell. TransferWise tauscht für seine Kunden Währungen. „Banken verlangen dafür bis zu fünf Prozent Gebühren, wir sind zehnmal günstiger“, sagt er. Die Idee dafür hatte er gemeinsam mit seinem Freund Kristo Käärmann. Die beiden Esten waren beruflich viel im Ausland unterwegs. Hinrikus arbeitete damals noch für Skype und wurde in Euro bezahlt, lebte aber in London. Käärmann arbeitete in London, musste aber in Estland Unterhalt in Euro bezahlen. Beide ärgerten sich regelmäßig über die hohen Überweisungsgebühren. Also tauschten sie einfach ihre Transaktionen: Jeden Monat überwies Käärmann britische Pfund auf Hinrikus' Konto und der wiederum Euro auf Käärmanns Konto. Inzwischen haben ihre Kunden über 300 Millionen Euro in 20 Währungen um den Globus geschickt. Bald soll es eine Milliarde sein. Als Investor gewann Hinrikus Peter Thiel, Mitgründer von PayPal und einen der ersten Finanziers von Facebook. Legendäre Erfolgsgeschichten, die Hoff­ nungen schüren, auch Hinrikus denkt lieber groß als klein. Welchen Marktanteil er den FinTech-Firmen im Banking in zehn Jahren zutraue? „30 Prozent“, sagt er. Das wären allein in Deutschland Erträge von 18 Milliarden Euro. Hinrikus war einst der erste Angestellte von Skype und trat zusammen mit Gründer Morten Lund gegen Telefonkonzerne auf allen fünf Kontinenten an. „Seit seiner Gründung 2003 hat Skype rund 30 Prozent vom Weltmarkt für Ferngespräche erobert“, sagt Hinrikus. Nun seien eben die Banken dran. Das Firmenmotto von TransferWise? „Bye, bye banks“. Ganz so radikal würde es Tamaz Georgadze zwar nicht ausdrücken. Aber auch er will mit Weltsparen.de das starre Geschäft der Banken ins Wanken bringen. Georgadze hat es auf die Ersparnisse der Deutschen abgesehen, die über die Jahrzehnte fünf Billionen Euro Geldvermögen angehäuft haben. Ihn trifft man zurzeit am ehesten in einem Hinterhof-Souterrain in Berlin-Mitte. Am Klingelschild steht der Name SavingGlobal GmbH. Hinter der Tür nur ein großer Raum, Georgadze hat ihn für 350 Euro im Monat gemietet. Die zwei Schreibtischreihen teilt er sich mit seinen 20 Mitarbeitern, den Konferenzraum im fünften Stock mit einer anderen Firma. Georgadze will das Geld der Deutschen an ausländische Banken vermitteln, die für Ersparnisse höhere Zinsen bezahlen als die Banken daheim. Das ist nicht wirklich schwierig, weil die Zinsen innerhalb der EU nirgendwo so niedrig sind wie in Deutschland. Bei einer rumänischen Bank zum Beispiel gibt es drei Prozent für zwölf Monate, 1,4 Prozentpunkte mehr als beim besten deutschen Anbieter. Selbst in den Niederlanden gibt es fast einen halben Prozentpunkt mehr als bei uns. „Die deutschen Sparer haben mehr verdient“, sagt der Georgier Georgadze.

weltsparen.de Gründer Tamaz Georgadze sagt, „die deutschen Sparer haben mehr verdient" SAVINGGLOBAL.COM According to founder Tamaz Georgadze, “German savers have had time to earn more”

Even in the Netherlands, savers are paid almost half a percent more than in Germany. “German savers deserve better,” says the Georgian. He knows a thing or two about saving, having worked for years at management consulting firm McKinsey & Company. The 35-year old is reserved and analytical. Monetary union and ECB base rate notwithstanding, he’s convinced that the market he hopes to dominate with SavingGlobal is as driven by the laws of supply and demand as any other. People in Romania have saved less than Germans because most of them have had less time to do so since the fall of the Iron Curtain, and the few wealthy Romanians generally moved their money abroad in any case. And would-be savers in crisis-torn Southern Europe – those who still have funds to salvage – continue to flee to Germany with their savings, despite the rock-bottom interest rates. The crisis-hit banks in Eastern and Southern Europe have very limited options for getting their hands on cheap money, Tamaz explains. “Basle III, the new regulatory banking framework, makes it harder for banks to lend each other money across borders,” he says. “Transporting money simply doesn’t work anymore, because the crisis has resulted in much stricter controls on banks.” He adds that the cross-border lending business between banks has shrunk considerably and that banking is currently being conducted primarily at national level. So if banks need money quickly, they have to rely on customers’ savings. “Or on German savings,” Tamaz explains – which is where SavingGlobal comes in. Since January, 2000 customers in Romania, Bulgaria and Portugal have taken advantage of savings opportunities without having to open a new account each time. Customers don’t have to appear in person to prove their identity – all they need is a transaction account with Germany’s MHB-Bank, with which Tamaz Georgadze works in partnership. It’s clear that most of the new financial entrepreneurs can’t do without banks altogether – at least, not yet. Avuba’s transactions are also handled by a private bank: net.m. Founded in 1891, the Düsseldorf-based private bank, now an NTT DoCoMo subsidiary, has been supplying specialist services to innovative financial services providers, online retailers and mobile phone operators for quite some time. Very few of the FinTechs have a banking licence – in Europe in particular, the regulatory hurdles are considerable. “Startups still need traditional banks to handle payment transactions,” Tamaz says. But he goes on to explain that for Avuba, TransferWise and SavingGlobal, for example, value is not created through handling the transaction, but primarily through direct access to customers – and therein lies the real threat to the banks. In this context, banks mutate into back


1,3 Zinsdifferenz

für Tagesgeldzinsen zwischen Bulgarien und Deutschland, in Prozent 1.3 The difference between overnight interest rates in Germany and Bulgaria, in percent

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Where we operate, most people can’t get loans at all. SEBASTIAN DIEMER Founder of Kreditech

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Er versteht etwas vom Sparen, er hat jahrelang für die Unternehmensberatung McKinsey gearbeitet. Der 35-Jährige ist ein zurückhaltender, analytischer Mann. Der Markt, den er mit weltsparen.de besetzen möchte, ist einer, der nach den Gesetzen von Angebot und Nachfrage funktioniert, trotz Währungsunion, trotz Leitzinsen der EZB, davon ist er überzeugt. In Rumänien haben die Menschen schon deshalb weniger gespart als in Deutschland, weil die meisten seit dem Fall des Eisernen Vorhangs weniger Zeit dafür hatten, und die wenigen Reichen brachten ihr Geld immer schon ins Ausland. Die krisengebeutelten Südeuropäer wiederum, die noch Geld zu retten haben, flüchten mit ihren Ersparnissen immer noch nach Deutschland – trotz niedrigster Zinsen. Die Krisenbanken Ost- und Südeuropas haben kaum andere Möglichkeiten, an billiges Geld zu kommen, sagt der Georgier: „Die neuen Basel III-Regeln erschweren es den Banken, sich grenzüberschreitend untereinander Geld zu leihen“, sagt er. „Seit die Banken wegen der Krise strenger kontrolliert werden, funktioniert der Transport des Geldes nicht mehr.“ Das grenzüberschreitende Kreditgeschäft zwischen den Banken sei deutlich zurückgegangen, Bankgeschäft werde derzeit sehr national betrieben. Wenn aber diese Banken kurzfristig Geld brauchen, sind sie auf die Ersparnisse ihrer Kunden angewiesen. „Oder auf die Ersparnisse der Deutschen“, sagt Georgadze. Also auf Weltsparen.de. 2000 Kunden sparen seit Januar in Rumänien, Bulgarien oder in Portugal, ohne dass die sie dafür jedes Mal ein neues Konto eröffnen müssen. Der Kunde muss dafür nicht selbst vor Ort sein und sich legitimieren, er braucht nur noch ein Transaktionskonto in Deutschland bei der MHB-Bank, mit der Georgadze zusammenarbeitet. Ganz ohne Banken kommen die meisten der neuen Geldunternehmer nämlich – noch – nicht aus. Auch Avuba lässt die Transaktionen von einer Bank abwickeln, der net-m Privatbank. Die 1891 gegründete Privatbank aus Düsseldorf, inzwischen eine Tochter von NTT DoCoMo, konzentriert sich längst auf Dienstleistungen für innovative Finanzdienstleister, Onlinehändler oder Mobilfunkfirmen. Die wenigsten der FinTechs haben eine Banklizenz, gerade in Europa sind die regulatorischen Hürden dafür hoch. „Noch brauchen die Start-ups die klassischen Banken, um Zahlungen abzuwickeln“, sagt Georgadze. Allerdings entstünde die Wertschöpfung wie bei Avuba, TransferWise oder Weltsparen nicht bei der Abwicklung, sondern, und das ist die eigentliche Gefahr für die Banken, vor allem durch den direkten Zugang zum Kunden. Die Banken mutieren in dieser Welt wie die MHB oder die net-m zu Backoffices mit BaFinLizenz, zu einem Verwaltungsapparat ohne Nähe zur Kundschaft. Doch werde genau die über die Zukunft

offices with a BaFin licence – like MHB-Bank or net.m. They become administrative bodies, far removed from their clientele. And yet it is customers who will determine the future of the banks, maintains Avuba pioneer Jonas Piela. And the current account will be the key. In essence, the real question is: who will know most about their customers in the future? The banks – which merely handle transactions – or companies like Avuba or Mint? This US company is one of the inspirations for Jonas Piela’s vision. In contrast to Avuba, Mint merges together all the different bank accounts held by a customer and helps him or her to manage them efficiently. How much money is being spent on what? Which bank accounts are generating more income, and where could savings be made? Mint collates all this data automatically. Once bank and customer have given authorisation, the app can remind customers when bills are due, or about imminent payment deadlines. And all this information is displayed via the kind of cheerful user interface that puts most savings bank websites to shame. Founded in 2007, the startup currently boasts over 10 million customers. The US magazine Time ranked the app among the world’s top 50, and Fortune Magazine named Aaron Patzer, founder of Mint, one of the world’s “40 Top Executives Under 40”. Services like Mint – which strive to be something akin to a bank for the 21st century – are robbing highstreet banks of that initial customer contact. This is happening because German banks have failed to grasp that 70 percent of their customers don’t like dealing with financial affairs, as shown by a recent ING DiBa study. But if banks want to give their customers more room to breathe, they need to know much more about them. In his book, Hans Eysink Smeets writes that banks would be well advised to digitise their entire business model and tailor it to their customers’ requirements – and the sooner the better. Because sooner or later, customers will start wondering why they still need a bank. Traditional banks must be careful not to become expendable providers, mere enablers like net.m bank or MHB. Otherwise they will end up as anonymous finance factories that simply design investment products for use by others, or process loans brokered by others.

Lending business If Sebastian Diemer has his way, however, banks won’t even have that to fall back on. His company, Kreditech, which brokers consumer loans via mobile phone, is one of Germany’s fastest growing startups. So does this company, based in Hamburg’s HafenCity, represent the bank of the future? The 27-year-old hardly fits the image of a banker in a three-piece suit and matching tie. His preferred attire is a bright orange polo


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Dort, wo wir arbeiten, bekommen die meisten Menschen keinen Kredit. SEBASTIAN DIEMER Gründer Kreditech


der Banken entscheiden, sagt Avuba-Pionier Jonas Piela. Und das Girokonto sei der Anker. Im Kern geht es um die Antwort auf die Frage, wer künftig mehr weiß über den Kunden: die Bank, die nur noch abwickelt, oder Firmen wie Avuba oder Mint. Die US-Firma macht Piela vor, wohin die Reise gehen könnte. Anders als Avuba führt Mint alle Konten eines Kunden von verschiedenen Banken zusammen und hilft ihm, sich eine Übersicht darüber zu verschaffen: Wofür gibt er wie viel Geld aus? Welche Erträge erwirtschaftet welche Bank? Wo könnte der Kunde sparen? Die Daten spielt Mint automatisch ein. Sobald Bank und Kunde zugestimmt haben, erinnert die App auf Wunsch an fällige Rechnungen oder Zahlungstermine. Das alles auf einer farbenfrohen Benutzeroberfläche, gegen die jede Sparkassenseite verblasst. Inzwischen hat das 2007 gegründete Startup über zehn Millionen Kunden. Das US-Magazin Time zählte die App zu einer der 50 besten weltweit, das Magazin Fortune Mint-Gründer Aaron Patzer zu einem der 40 weltweit einflussreichsten Wirtschaftsführer unter 40. Es sind Angebote wie Mint, die den Banken den Erstkontakt zum Kunden rauben – sie wollen so etwas wie die Filiale des 21. Jahrhunderts sein. Weil die deutschen Banken nicht verstehen, dass 70 Prozent ihrer Kunden, das hat kürzlich erst eine Studie der ING Diba belegt, keine Lust auf Gelddinge haben. Um aber ihre Kunden besser in Ruhe lassen zu können, müssten Banken viel mehr über ihn wissen. Lieber heute als morgen müssten Banken ihr ganzes Geschäftsmodell digitalisieren und an den Bedürfnissen des Kunden ausrichten, schreibt der Niederländer Smeets in seinem Buch. Wofür sonst brauche der Kunde eines Tages noch eine Bank? Die traditionellen Banken müssen aufpassen, dass sie nicht zu austauschbaren Lieferanten werden, zu reinen Versorgern wie die net-m Bank oder die MHB, und als anonyme Finanzfabrik enden, die Anlageprodukte herstellen, die sie für andere zusammenbauen, oder Kredite, die andere vermitteln. Geht es nach Sebastian Diemer, bleibt ihnen nicht einmal mehr das. Mit seiner Firma Kreditech vermittelt er Konsumentenkredite übers Handy, das Jungunternehmen ist eines der am schnellsten wachsenden Start-ups in Deutschland. Repräsentiert der 27-Jährige, dessen Firma in der Hamburger Hafencity residiert, so etwas wie die Bank der Zukunft? Er will so gar nicht in die Schablone des Krawatten-behangenen Dreiteilerträgers passen. Am liebsten trägt er knallorangene Poloshirts, die durchaus betonen dürfen, dass er nicht selten ein Fitnessstudio aufsucht. Wenn er nicht gerade auf Wasserskiern unterwegs ist, Motocross fährt oder an einem Kite hängt. Ob sein eigenes Start-up ihn selbst für kreditwürdig 18 FOKUS

70 Anteil der Kunden

die keine Lust auf Gelddinge haben, in Prozent 70 percent of customers don’t like dealing with financial affairs

shirt that accentuates the hours he spends down in the gym – when he’s not busy waterskiing, riding moto­cross or kite-surfing, that is. Sebastian Diemer hasn’t bothered to find out whether his own startup would consider him creditworthy, and in any case, Kreditech doesn’t issue loans in Germany. But so far, the company has done business in Poland, Spain, the Czech Republic, Russia, Mexico and Australia. In these countries, Kreditech’s algorithm checks out the lifestyle of potential borrowers online and calculates how likely they are to repay their loans. Germany’s General Credit Protection Association (SCHUFA) has been providing a credit rating service of this kind since 1927, but unlike SCHUFA, Kreditech doesn’t look for past defaults. Instead, it scours the web for clues about character traits and predicts future behaviour based on this information. To do this, Kreditech trawls through Facebook, Twitter, Amazon, eBay or any other online footprint. Based on up to 8,000 variables, the software is able to compile profiles of potential debtors at astonishing speed, and then compares each profile with those of existing Kreditech customers. “It’s highly likely we would decline a loan application from someone whose Facebook pals are all heavy drinkers, or whose smartphone suggests they live somewhere completely different from the address they’ve given,” explains Sebastian Diemer. Now in its third year, Kreditech’s 100,000 customers borrow on average EUR 600 per loan; the company lends an average of one million euros a day. Sebastian is constantly revising his predicted figures for 2014 upwards – he’s currently anticipating a turnover of EUR 25 million. The only thing he’s already certain of is that he’ll make a profit. Despite this extraordinary growth, he’s running a risky business. In part, this is because – in the wake of the NSA scandal – potential customers are likely to be more circumspect about what data they post online for Sebastian Diemer’s algorithm to analyse. But there is also the risk of default, which is significantly higher for Kreditech than for a bank or a more comparable business such as a microloan provider. In Poland, the Czech Republic and Spain, the default rate is between 10 and 13 percent. But Sebastian admits that in new markets such as Russia, where there’s a shortage of usable data, half of all borrowers initially defaulted on payments – a loss Kreditech offset by charging two percent interest per day. On average, the Hamburgbased company charges interest of 15 to 35 percent over a 30-day term. Borrowers are best advised not to calculate the annual rate. “Where we operate, most people can’t get a loan at all,” Sebastian Diemer explains. “With us, at least they have a chance of getting one.” In any case, he regards the microlending business as a kind of preliminary exercise in gathering


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Solange die Banken uns kaufen können, wollen sie nicht. Und wenn sie dann irgendwann wollen, werden sie es nicht mehr können. JONAS PIELA Gründer Avuba


hält, hat Diemer bisher nicht ausgetestet. Kreditech vergibt in Deutschland sowieso keine Kredite, sondern bisher in Polen, Spanien, Tschechien, Russland, Mexiko und Australien. In diesen Ländern liest Kreditechs Algorithmus den Lebenswandel potenzieller Schuldner aus, im Internet. So errechnet er, wie wahrscheinlich es ist, dass die einen Kredit zurückbezahlen. Ein solches Scoring ermittelt die Schufa zwar schon seit 1927, doch im Gegensatz zur deutschen Schutzgemeinschaft für allgemeine Kreditsicherung sucht Kreditech nicht nach Versäumnissen in der Vergangenheit, die Firma schnüffelt im Netz nach Hinweisen auf Charaktereigenschaften und hofft, auf dieser Basis zukünftiges Verhalten vorherzusehen. Dazu durchforstet Kreditech Facebook, Twitter, Amazon, eBay, und so ziemlich jede andere Spur, die ein Mensch im Netz hinterlässt. Die Software setzt rasend schnell aus bis zu 8.000 Variablen ein Bild des potenziellen Schuldners zusammen und gleicht dessen Profil zusätzlich mit Kundenprofilen ab, die Kreditech schon kennt. „Einen Kreditantragsteller, der auf Facebook nur mit Saufbolden befreundet ist oder dessen Smartphone einen völlig anderen Aufenthaltsort vermuten lässt als die angegebene Adresse – den lehnen wir höchstwahrscheinlich ab“, sagt Diemer. Zwei Jahre nach Gründung leihen sich seine 100.000 Kunden heute im Schnitt 600 Euro pro Kredit, jeden Tag verleiht Kreditech im Schnitt eine Million Euro. Für 2014 muss Diemer seine Prognosen ständig nach oben korrigieren. Im Moment rechnet er mit einem Umsatz von 25 Millionen Euro. Sicher ist er nur, dass in diesem Jahr schon ein Gewinn hängenbleiben wird. Trotz des rasanten Wachstums betreibt er ein riskantes Geschäft, nicht nur, weil potenzielle Kunden nach der NSA-Affäre genauer hinsehen könnten, welche Daten sie so öffentlich ins Netz stellen, dass Diemers Algorithmus sie auslesen kann. Sondern auch, weil das Ausfallrisiko bei Kreditech deutlich höher ist als bei einer Bank oder selbst im eher vergleichbaren Geschäft einer Mikrokredit-Organisation. In Polen, Tschechien und Spanien liegt die Ausfallquote zwischen zehn und 13 Prozent. In neuen Märkten wie in Russland sei mangels brauchbarer Daten anfangs jeder zweite Schuldner säumig gewesen, sagt Diemer. Das habe sich Kreditech allerdings mit einem Zins von zwei Prozent pro Tag kompensieren lassen. Im Schnitt verlangt die Hamburger Firma während der Laufzeit von 30 Tagen zwischen 15 und 35 Prozent. Schuldner sollten das lieber nicht aufs Jahr hochrechnen. „Dort, wo wir arbeiten, bekommen die meisten Menschen überhaupt keinen Kredit. Bei uns haben sie immerhin eine Chance darauf“, sagt Diemer. Und im Übrigen sei das Mikro-Kreditgeschäft nur eine Art Vorübung, um an 20 FOKUS

As long as the banks can buy us out, they won’t want to. But sooner or later they’ll want to – and it’ll be too late. JONAS PIELA Founder of Avuba

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valuable data for his credit scoring. In Poland, Spain and the Czech Republic, he’s progressed beyond providing microloans: now he also offers a virtual credit card and consumer loans of up to 2,500 euros at an average interest rate of “just” five percent a month, calculated individually for each borrower by his algorithm. Even though the company hasn’t needed a banking licence in any of its markets to date, Sebastian is considering applying for a Europe-wide licence. “That would reduce our refinancing costs even further, so also reduce the interest our customers are paying on their loans,” he explains. Low-cost international transfers, higher overnight interest rates, virtual credit cards – these are all things customers should be able to expect from their traditional banks. But with their vast branch networks and complex IT systems that have evolved piecemeal over many years, high-street banks are slow-moving creatures that only know how to operate at high cost. “Despite enormous increases in productivity across the economy as a whole, banking remains the only industry that has failed to become more productive,” Tamaz says. He feels this is because the technology used by traditional institutions hasn’t been updated since the 1990s, their supervisory boards generally lack specialist IT knowledge, and they’re dominated by people in their sixties or older. Jonas Piela likens the banks’ IT infrastructure to a house that needs continuous extension. But new providers aren't subject to the same constraints, and can tailor their products more cheaply and – most important – much more swiftly to the demands of a generation that has grown up with Google and Facebook and manages life’s challenges by smartphone 24/7. As Professor of Banking Management Jürgen Moormann explains, “FinTechs are actually in a better position to comply with security standards for data protection and hacker prevention, because they’ve been using the latest software from the outset.” Unsurprisingly, the banking industry’s paralysis is even driving bankers – fed up with the sector’s rigid structures and all too familiar with its weak points – to set up on their own or join the new startups. Two executives from a major bank have already bought into Tamaz Georgadze’s SavingGlobal GmbH. And the offices of Avuba, located in an inner courtyard behind a branch of Lidl, are regularly visited by bankers keen to get involved and inquiring about partnerships or even jobs – like the COO of a major French bank recently. So far, nobody has tried to negotiate a buyout, says Jonas Piela. But in any case, he isn’t expecting them to: “As long as the banks know they can buy us out, they’re not interested. But sooner or later they’ll want to – and it’ll be too late.” MARCUS PFEIL


©  GETTY IMAGES, CHRISTIAN SCHMID/MICHAEL AMME/LAIF (2), PR, MARCUS REICHMANN (2), RALF MEYER

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vernünftige Daten für das Scoring zu kommen. Seit kurzem biete er in Polen, Spanien und Tschechien nicht mehr nur Mikrokredite, sondern auch eine virtuelle Kreditkarte und Konsumentenkredite für bis zu 2.500 Euro zu einem durchschnittlichen Zins von „nur noch“ fünf Prozent im Monat, den sein Algorithmus für jeden Schuldner individuell ausspuckt. Zwar benötigt die Firma bisher in keinem ihrer Märkte eine Bankerlaubnis, Diemer denkt aber darüber nach, für Europa eine zu beantragen. „Damit würden unsere Refinanzierungskosten weiter sinken und damit auch die Kreditzinsen der Kunden“, verspricht er. Günstige Auslandsüberweisungen, höhere Tagesgeldzinsen, virtuelle Kreditkarten – das sind Dinge, die Kunden eigentlich von ihrer traditionellen Bank erwarten dürften. Doch sind Banken träge Kreaturen, die mit ihren großen Filialnetzen und über Jahrzehnte verschachtelten IT-Systemen gar nicht anders können als teuer zu arbeiten. „Banken sind die einzige Branche, die trotz enormer Produktivitätssprünge in der gesamten Wirtschaft nicht produktiver geworden ist“, sagt Georgadze. Das liege daran, dass traditionelle Institute technologisch auf dem Stand der neunziger Jahre arbeiteten, ihre Aufsichtsräte weitgehend frei von IT-Fachwissen seien und von der Generation 60 plus dominiert würden. Jonas Piela vergleicht die IT-Infrastruktur einer Bank mit einem Haus, an das immer wieder angebaut werden musste. Davon unbelastet können neue Anbieter ihre Produkte günstiger und vor allem viel schneller auf die Bedürfnisse einer Generation zuschneiden, die mit Google und Facebook groß wurde und sich jederzeit und überall mit dem Smartphone durchs Leben navigieren will. Selbst „Sicherheitsstandards für Datenschutz und zur Abwehr von Hackerangriffen können die FinTechs leichter erfüllen, weil sie vom Start weg mit der neuesten Software arbeiten“, sagt Professor Moormann. Kein Wunder, dass die Lähmung der Branche inzwischen sogar Banker in die Selbstständigkeit oder in den Schoß der Start-ups treibt, die die starren Strukturen ihrer Branche satthaben, dafür deren Schwächen aber genau kennen. Bei Tamaz Georgadze und Weltsparen haben sich zwei Führungskräfte einer Großbank eingekauft. Und bei Avuba, das im Hinterhof einer Lidl-Filiale residiert, machen zumindest regelmäßig Banker ihre Aufwartung, wollen sich beteiligen, fragen nach einer Kooperation oder sogar nach Jobs, wie neulich der COO eine großen französischen Bank. Über einen Kauf habe bisher noch keiner mit ihm verhandeln wollen, sagt Jonas Piela. Aber damit rechne er ohnehin nicht. Er sagt: „Solange die Banken uns kaufen können, wollen sie nicht. Und wenn sie dann irgendwann wollen, werden sie es nicht mehr können.“ MARCUS PFEIL

Solange die Banken uns kaufen können, wollen sie nicht. Und wenn sie dann irgendwann wollen, werden sie es nicht mehr können. JONAS PIELA Gründer Avuba


Allein: Mir fehlt der Glaube Thomas Kohrs über die Innovationschancen, die Banken zurzeit leichtfertig vergeben. Eine Kolumne.

Not holding my breath ... Thomas Kohrs on the opportunities for innovation that banks are so readily giving away. A column.

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anking is necessary, banks are not” – das hat Bill Gates gesagt, und zwar bereits im Jahr 2000. Damals also schon prophezeite der Microsoft-Vordenker, dass das Geschäftsmodell der Banken eines nicht allzu fernen Tages überholt sein werde. „Zu früh gefreut“, dachten da wohl die meisten. Die Banken würden sich schon erfolgreich zur Wehr setzen. Weit gefehlt! Nach Lehman-Pleite, Euribor-Manipulation, Gemauschel beim Gold und diversen Devisentricks finden sich die Banken heute mehr als je zuvor in einer defensiven Position wieder. Und sie sind geschwächt. Bankerbashing ist en vogue, die Stimmung der Kundschaft ist auch nicht gerade gut. Bekannte sich der Kunde früher stolz zu seiner (Haus-) Bank, so nimmt er diese Institution heute nur noch als notwendiges Übel wahr. Wer im Jahr 2014 einen verdienten Banker fragt, was die Basis einer guten Beziehung zwischen Bank und Kunde sei, wird er wahrscheinlich antworten: „Das Gehaltskonto“. Aber eben diese Basis einer starken Kundenbindung drohen die Banken zu verlieren. Dabei liegt die Gefahr nicht darin, dass der Kunde zu einer Internetbank wechselt, um sämtliche Bankgeschäfte nur noch online, via PC, Smartphone oder Tablet abzuwickeln. Die Gefahr ist eine andere – und eine viel größere. Denn in einer gar nicht so fernen Zukunft 22 FOKUS

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anking is necessary, banks are not” remarked Bill Gates back in 2000. The Microsoft visionary was predicting that one day, not too far away, the banking business model would become obsolete. “Nice idea, not going to happen,” was what most of us probably thought at the time – back then, it seemed the banks were perfectly capable of looking after themselves. Little did we know... Following the collapse of Lehman Brothers, the Libor/Euribor raterigging scandal, the manipulation of gold prices and foreign-exchange trickery, banks are now well and truly on the defensive – more so than ever before. These goings-on have weakened them, too: banker bashing is very much in vogue, and their customers are not happy. In the good old days, people were proud to be associated with a “family” bank. Nowadays, most of us regard banks as a necessary evil. If you asked a seasoned banker in 2014 what forms the basis of a good relationship between bank and customer, the answer would probably be: “the current account”. In reality, banks are in serious danger of losing this cornerstone of customer loyalty. Not because customers are switching to Internet banking in droves, so they can conduct all their banking transactions online via computer, smartphone or tablet. No, there’s another, much greater risk. In the not-too-distant


wäre es durchaus möglich, dass ein Kunde auf ein Bankkonto gleich ganz verzichten kann und nur noch ein Smartphone und seine Handynummer benötigt. Bezahlen per App, ganz einfach und bequem via Display, elektronischer Datenaustausch: Bild scannen, Abgleich, auflegen. Fertig. Ein Blick nach Afrika gleicht hier einem Blick in die Zukunft. Ohne Filialsystem, ohne Berater, zum Teil ohne Banken ist die Entwicklung dort viel weiter als bei uns. Es ist also nur eine Frage der Zeit, bis völlig neue Bezahlsysteme auch unser Konsumverhalten verändern werden. Ja, ich weiß, die Kritiker werden jetzt sagen: „Man kann die afrikanischen Bedingungen und Entwicklungen nicht auf Europa und schon gar nicht auf Deutschland übertragen!“ Klar, nicht mal Kreditkarten haben sich bis heute in der Bundesrepublik so durchsetzen können wie in den meisten anderen westlichen Ländern. Hierzulande ist immer noch die gute alte EC-Karte – neben Bargeld – das am häufigsten verwendete Zahlungsmittel. Was aber hat ein deutscher Jugendlicher mit einem italienischen, einem kalifornischen oder einem Teenager aus Schweden gemeinsam? Nicht die Kreditkarten, das ist ziemlich sicher. Was die jungen Menschen weltweit eint, ist die vom Silicon Valley aus in Gang gesetzte völlige Technisierung ihrer Kommunikation. Face-

future, it’s quite possible customers will be able to do away with bank accounts altogether – all they’ll need is a smartphone and a mobile number. They’ll simply pay by app: easily and conveniently, via on-screen display and electronic data interchange. Scan QR or barcode, confirm, hang up – done. Africa is already offering us a glimpse of this future. Despite the absence of branch networks, bank advisors and in some cases, even banks, development over there is much further advanced than it is here. So it’s only a matter of time before entirely new payment systems start to change our consumer behaviour, too. Critics will cry: “You can’t simply replicate African conditions and developments in Europe, let alone in Germany!” And they have a point: even credit cards are nowhere near as widespread in the Federal Republic as they are in other Western nations. Cash aside, Germans still prefer their trusty EC cards. And yet – what do German youngsters have in common with their Italian, Californian or Swedish peers? Not credit cards, that’s for sure. What unites them all – on a global scale – is the total technologisation of their communication, first set in motion by Silicon Valley. For young people today, Facebook, WhatsApp and Snapchat aren’t just part of everyday life – they’re a nighindispensable basic requirement, as necessary and

THOMAS KOHRS leitet das Competence Center Wertpapieranlage & Vorsorge der Frankfurt School. Thomas Kohrs heads the Investment in Securities & Pensions Competence Centre at Frankfurt School. www.fs.de/kohrs

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book, WhatsApp oder Snapchat sind für Jugendliche heute nicht nur normal und alltäglich, sondern geradezu unverzichtbar. Ein grundlegendes Bedürfnis, selbstverständlich wie Essen und Trinken! Der NSA-Skandal? War da was? Nicht mal hohe Preise können die „Digital Natives” schrecken. Selbst überteuerte Apple-Produkte werden einfach bezahlt, ohne mit der Wimper zu zucken. Umweltverschmutzung? Feudale Arbeitsbedingungen beim Zulieferer Foxconn? Wen interessiert's? Man stelle sich nur einmal vor, es würde eine Apple-Bank geben! Bezahlen ganz einfach gemacht, alles über den Apple-Account. Die geringe Preiselastizität ließe sich dann auf einmal in Kontoführungsgebühren von 25 Euro übersetzen; im Monat wohlgemerkt! Völlig unmöglich? Ich glaube nicht. Es würde bezahlt, weil es „hip“ ist. Chic, modern, unprätentiös.

Das Gehalt auf den Google-Account? Und die deutschen Banken? Sie schlafen, zumindest hat es den Anschein. Von Innovation, Ideenreichtum und strategischem oder gar gemeinsamem Vorgehen keine Spur. Wie auch? Ihre EDV-Systeme sind zum Teil völlig veraltet. Riesentanker, die eine laufende Überholung ihrer IT schon monetär nicht bewerkstelligen können. Zudem bewirkt die zunehmende Regulierung, dass die Banken vor allem mit sich selbst und nicht mit dem Markt beschäftigt sind. Wohlgemerkt: Es hat den Anschein. Vielleicht gibt es doch irgendwo im stillen Kämmerlein einer Sparkasse, Volks- oder Großbank einen Tüftler, der eines Tages den „Stein der Bezahlweisheit“ neu erfindet. Allein: Mir fehlt der Glaube. Nicht einmal der Telekom, im Vertrieb des „Allheilmittels“ Smartphone weit vorne, ist es gelungen, nicht nur am Bereitstellen der Infrastruktur, also am Netz, zu verdienen. Im Mai 2014 wurde hier mobiles Bezahlen für einige Smart­ phones technisch überhaupt erst möglich. Stattdessen haben längst die großen Internetkonzerne wie Amazon, Apple, Google oder eBay mit Pay­ Pal die Innovationsführerschaft. Und ich befürchte, es wird anders ausgehen als der sprichwörtliche Wettlauf zwischen Hase und Igel. Die Internetgiganten vereinen die Stärke beider Seiten auf sich, sie verbinden Innovation und Kreativität mit Größe und Schnelligkeit. Der nächste Schritt – „Lass doch Dein Gehalt auf Deinen Google-Account übertragen.“ – ist nicht mehr weit. Den Namen hat er ja schon. Account ist Account. Was bleibt Deutschlands Banken? Ein Ausweg kann nur darin liegen, sich möglichst bald auf einen einheitlichen Standard zu einigen. Schnell, sicher, als Marke etabliert und benutzerfreundlich. Dann, aber nur dann, haben sie überhaupt noch eine Chance im globalen Wettbewerb. Sonst wird es ihnen vielleicht so gehen wie den Herstellern der Negativfilme nach der Einführung der Digitalsysteme. Viele werden (fast) ganz verschwinden. Schade wäre es. 24 FOKUS

self-evident as food and drink. High prices don’t deter these digital natives – they’ll shell out for overpriced Apple products without batting an eyelid. The NSA scandal – what’s that? Environmental pollution? Feudal working conditions at suppliers like Foxconn? Who cares! Just imagine if there were such a thing as an Apple Bank. Then you could simply pay for everything via your Apple account. Low price elasticity would be replaced by a simple account management charge of 25 euros – per month, of course. Inconceivable? Not so fast. People would pay it, because it would be hip, convenient and unpretentious.

Salary paid into your Google account? So what are the German banks doing? Sleeping – or they seem to be. Not a sign of innovation, creativity, strategic thinking or even collaborative effort. How could there be? Some of their computer systems are positively Jurassic. Banks are dinosaurs, incapable – for financial reasons, among others – of managing the continuous upgrading of IT systems they so urgently need. What’s more, increasingly onerous regulations mean that banks are currently more concerned with their own internal affairs than with the outside world or the marketplace. Or at least, that’s what it looks like. Maybe in a quiet backroom somewhere – in a savings bank, Volksbank or even a high-street bank – some financial egghead is slaving away, hoping to be the first to invent the “Philosopher’s Payment Stone”. But: I’m not holding my breath. Not even Deutsche Telekom, despite being way ahead in selling the “Ultimate Cure-all”, the smartphone, has been able to make money from anything except network infrastructure. Only in May 2014 did the company finally come up with a technology that enables mobile payment from (some) smartphones. Instead, it’s the Internet companies like Amazon, Apple and Google, as well as eBay with PayPal, who have established themselves as the innovation leaders. And I’m afraid the ultimate outcome will be very different from the proverbial race between Hare and Tortoise. The Internet giants are strong across the board, uniting innovation and creativity with size and responsiveness. The next step – “why not pay your salary into your Google account?” – won’t be long in coming. See? They’ve even got the right word for it: account. So what’s left over for Germany’s banks? As a last resort, they could always agree on a common standard. But they need to do it soon, and make it fast, secure and user-friendly, with strong branding. Then, and only then, will the banks have a chance to succeed in the face of global competition. Otherwise, they may end up like the photographic film manufacturers when digital cameras appeared. Many of them will simply vanish, or shrink to pale shadows of their former selves. And that would be a pity.

©  TIM WEGNER

Man stelle sich nur vor, es würde eine Apple-Bank geben!


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Bank sein, das können andere besser Arnulf Keese will die Deutschen davon überzeugen, mit dem Handy zu bezahlen. Der Deutschland-Chef von PayPal redet im Interview über Sicherheit in der Post-Snowden-Ära und den Zahlungsverkehr auf dem Mars.

Banking is something others do better Arnulf Keese wants to convince Germans to pay by mobile phone. In the following interview, the head of PayPal in Germany talks about security in the post-Snowden era, and about payment transactions on Mars.


ARNUF KEESE führt seit 2006 die Geschäfte der PayPal Deutschland GmbH. Zuvor hat der 46-Jährige für Giropay gearbeitet. Das Internet lernte der Diplom­ physiker bei AOL und dem Online-Auktionshaus Ricardo kennen. In seiner Freizeit läuft Keese am liebsten Marathons oder Triathlons. Arnulf Keese has been managing PayPal Deutschland GmbH since 2006. Previously, the 46-year-old worked for Giropay. The physics graduate found out all about the Internet while working for AOL and online auction house Ricardo. In his spare time, Keese likes to run marathons or triathlons.

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rnulf Keese empfängt im American Diner, den sich PayPal hier in Dreilinden im dritten Stock seines deutschen Unternehmenscampus in der Nähe von Potsdam gönnt. Der Kicker komplettiert das Silicon Valley-Klischee, die Tischtennisplatte ebenfalls, also überrascht es natürlich nicht, dass der 46-jährige Keese als Erstes sein iPhone 5S zückt und die PayPalApp öffnet, mit der er seinen Kaffee in der hauseigenen Cafeteria ordert. Er sagt, der Caterer sei anfangs skeptisch gewesen, inzwischen sei er bekehrt. Er sei der größte Fan von dieser Art zu bestellen. So spare er sich die Zeit, die Arnulf Keese früher brauchte, um zu entscheiden, ob er seinen Kaffee mit Sojamilch und Karamelleinlage in Grande haben wollte oder lieber doch mit Vanille in Large. Per App bestellt er jedenfalls ohne langes Überlegen einen Cappuccino ohne Extras in Tall. Herr Keese, hat sich Ihre Entwicklungsabteilung Galactic diese App ausgedacht? Nein, Galactic ist eine Entwicklungsabteilung mit einer ganz besonderen, weniger irdischen Aufgabenstellung. Sie soll sich mit Möglichkeiten beschäftigen, im All zu bezahlen. Als Gedankenspiel. Und so auf neue Ideen kommen, auf die die Kollegen innerhalb ihrer gewohnten Denkstrukturen vielleicht nicht kommen würden. Im Weltall gibt es keine Infrastruktur, keine Gesetze, das befreit das Denken. Wird es auf dem Mars Bargeld geben? Ich glaube nicht, nein. Es gibt wichtigere Dinge als Münzgeld, die Raketen dorthin transportieren sollten. PayPal-Chef David Marcus wagte die Prognose, dass westliche Großstädter ihren Alltag schon in vier Jahren bargeldlos bestreiten. Ein Versprechen, das Internet- und Telekomunternehmen den Verbrauchern schon vor zehn Jahren gegeben haben. Erfüllt hat es sich bis heute nicht. Das Versprechen existiert sogar noch länger. Und es hat unzählige Versuche gegeben, es zu erfüllen, doch die meisten scheiterten. Es war damals schlicht technisch noch unmöglich. Aber seitdem es Smartphones gibt, ist alles anders. Fast jeder wird bald eines besitzen. Und so wird vor allem für die Jüngeren bargeldloses Bezahlen bald selbstverständlich sein. Die Jugendlichen wickeln heute schon ihren kompletten Alltag über ihr Smartphone und WhatsApp ab. Es ist also nur logisch, wenn sie sich fragen, ab wann sie damit auch bezahlen können. Über Smartphones sind sowohl das Netz als auch die App als auch der Dienstleister, der bezahlt werden soll, verfügbar. Das ist die wesentliche Weiterentwicklung zum Jahr 2000. Das Wettrüsten der großen Player im Zahlungsverkehr erinnert ein wenig an den Formatkrieg

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rnulf Keese meets us in PayPal’s American Diner – the staff canteen on the third floor of the company’s German campus at Dreilinden near Potsdam. Table-soccer and ping-pong tables reinforce the Silicon Valley cliché. Keese, 46, kicks things off by tapping the PayPal app on his iPhone 5s to order a coffee from the in-house cafeteria. The caterer was sceptical at first, he explains, but now he’s a convert – he no longer has to stand around waiting for Keese to decide whether he wants soya milk and a shot of caramel in his “Grande” coffee, or would rather have a “Large” with a hint of vanilla. Now Keese just uses the app to place his order: a “Tall” cappuccino, no extras. Mr. Keese, did PayPal Galactic develop this app? No, Galactic is a development department with an unusual, less terrestrial brief. It’s tasked with exploring ways of making payments in space – as an intellectual game. It’s all about inspiring developers to come up with ideas that would probably never occur to colleagues used to more habitual patterns of thought. In space, there’s no infrastructure, there are no laws, so your mind is free to roam. Will there be cash on Mars? I very much doubt it! The rockets will have more important things to carry than petty cash. PayPal president David Marcus recently predicted that within four years, city dwellers in the West would be managing their everyday lives without cash or bank cards. Internet and telecoms companies made that promise to consumers ten years ago, but so far nobody has been able to deliver. Actually, the promise was made long before that – and countless attempts to deliver have all failed, because it wasn’t technically feasible. But smartphones have changed everything. Soon, everybody will have one, and cashless payments will be taken for granted – especially by the younger generation. Youngsters already handle their day-to-day affairs almost exclusively via smartphone and WhatsApp, so obviously they want to know when they’ll be able to make all payments by phone. Since 2000, the big difference is that they can now use their smartphones to access not just the Web, but also their apps and the service providers they want to pay. The arms race between the major payment transaction players is a bit like the “format war” between video developers in the late 1970s, when VHS (JVC) battled it out with Betamax (Sony) and VCR (Grundig and Philips). What’s the VHS standard in mobile payment?


bei Videorekordern Ende der Siebziger, bei dem sich VHS (JVC) gegen Betamax (Sony) und VCR (Grundig und Philips) durchsetzte. Was ist der VHS-Standard im Mobile Payment? Den gibt es noch nicht, der Markt ist immer noch in seiner experimentellen Phase. Aber es gibt einige Kristallisationspunkte, und PayPal ist einer davon: Wir haben 143 Millionen aktive Kunden weltweit, allein über fünfzehn Millionen davon in Deutschland. Sie sprechen die ganze Zeit von den so genannten „Digital Natives“, die mit dem Internet groß geworden sind und nun ganz selbstverständlich mit ihren Smartphones bezahlen wollen. Wie aber überzeugen Sie den älteren Durchschnittsdeutschen, der im Schnitt 103 Euro in Münzen und Scheinen in seinem Portemonnaie hat und dazu eine EC-Karte, mit der er gut zurechtkommt und die den Handel im Gegensatz zur Kreditkarte oder PayPal kaum etwas kostet? Es geht nicht darum, womit der Konsument zurzeit irgendwie gut zurechtkommt. Es geht darum, was er wollen könnte, auch wenn er das vielleicht selbst noch nicht weiß. Vor allem will er einkaufen, Bücher, Klamotten, Musik. Wie er dabei am besten bezahlt, darüber denkt er doch nicht nach. Erst, wenn er seine Kaufentscheidung getroffen hat, beginnen die verschiedenen Möglichkeiten im Zahlungsverkehr miteinander zu konkurrieren, offline wie online. Die ECKarte ist sicher ein tolles Zahlungsmittel, die offline wunderbar funktioniert, nur leider online überhaupt nicht, allein schon, weil Sie am PC oder Tablet keine PIN eingeben können. Selbst in der Offline-Welt in Deutschland dürfen Sie nicht davon ausgehen, dass Sie überall mit dieser Karte zahlen können, obwohl sie den Händler nur 0,3 Prozent kostet. Weder im Restaurant noch im Taxi werden Sie gefragt, wie Sie bezahlen möchten. Es wird Ihnen vorgegeben, wie Sie bezahlen müssen. Online hingegen, jedenfalls wenn das Angebot gut gemacht ist, darf der Kunde wählen. Und wenn er sich für PayPal entscheidet, dann soll der Bezahlvorgang für ihn so bequem wie möglich ablaufen, weil das Bezahlen an sich nun mal kein originäres Bedürfnis des Kunden ist. Nur, weil wir das so nutzerfreundlich hinbekommen, sind wir so groß geworden.

Die EC-Karte ist wunderbar, funktioniert aber nicht online.

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Einen Cappuccino ohne Extras in Tall bitte! Ordern über die PayPal-App./ One “Tall” cappuccino, no extras! Placing an order using the PayPal app.

It doesn’t exist yet – the market is still very much in the experimental phase. But there are points of crystallisation, and PayPal is one of them. We have 143 million active users worldwide, with over 15 million in Germany alone. You talk a lot about “digital natives”: people who’ve grown up with the Internet and take it for granted they can pay by smartphone. But how are you planning to convince older Germans? After all, on average they’re carrying EUR 103 in notes and coins in their wallets or purses, along with their trusty EC (electronic cash) cards. And unlike credit cards or PayPal, payments by EC card cost retailers hardly anything… It’s not about what consumers like at the moment. It’s about what they might want in future, even if they don’t know it yet. Mainly they want to be able to shop for books, clothes or music – they don’t spend time thinking about the best way to pay for it all. The various payment options only start competing with one another once the purchase decision has been made – offline or online. Paying by EC debit card is great and works very well off­ line. But it doesn’t work at all online, because you can’t enter your PIN on a PC or tablet. And even when you’re shopping offline in Germany, you can’t be sure all

Wenn PayPal so toll ist, warum hat das keine Bank erfunden? Wir haben es verstanden, die neuen technischen Möglichkeiten den Kunden nutzerfreundlich anzubieten. Was die Banken nicht zu beunruhigen scheint, sie haben keine Angst, ihre Kunden zu verlieren. Der Bankkunde an sich gilt als äußerst treu – oder auch träge.

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outlets will accept your EC card, despite the tiny 0.3 percent charge to retailers. Restaurants and taxis don’t ask you how you’d like to pay – they tell you. Whereas online – provided you’re shopping on a well-designed site – you have a choice. If you use PayPal, we feel the payment process should be as convenient as possible, because customers aren’t really interested in paying as such. In fact, we’ve only become as large as we have because we’ve made the process so user-friendly. If PayPal is such a great idea, why didn’t a bank come up with it? We found ways of making the new technology more accessible to customers. The banks don’t seem overly concerned about the possibility of losing customer share as a result. In general, bank customers are considered as either extremely loyal – or maybe simply apathetic.

Banken haben ein überlegenes Geschäftsmodell, das nicht gleich kollabiert.

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Die Frage ist doch, warum gelingt es Unternehmen wie uns, diese Trägheit zu überwinden? Doch nur mit Anwendungen, die dem Kunden im Alltag einen echten Mehrwert bieten. Neulich habe ich mir die App EasyPark runtergeladen. Damit kann ich jetzt über PayPal an Parkuhren bezahlen und meine Parkzeit auch noch mit dem Smartphone verlängern. Mein Problem, in der Innenstadt nie die passenden Münzen für Parkgebühren dabeizuhaben, habe ich gelöst. So kann man zwar sicher nicht eine zweite Deutsche Bank neu aufbauen, aber es hat etwas mit Finanzen zu tun. Was denken denn Sie: Warum kommt da keine Bank drauf? Banken haben ein überlegenes Geschäftsmodell, und sie sind sich auch bewusst, dass das sicher nicht gleich kollabiert, wenn es von einer Seite angegriffen wird – zumal es kostenintensive Bereiche sind, in denen ihnen Konkurrenz erwächst. Notfalls können sie sich neue Ideen dazukaufen, wie einst das Online-Brokerage. Dann können sie den Querulanten immer noch kaufen. Es wird also bestimmt nicht von einem auf den anderen Tag eine völlig neue Bankenwelt entstehen. Nur, das was gerade passiert, das kommt von zwei Seiten. Von Internetgiganten wie von Start-ups, die auch ein Stück vom Markt abhaben wollen. Es ist ein Trugschluss, wenn man glaubt, dass sich Innovation in diesem Ausmaß einfach einkaufen lassen. Google, Ama-

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But you have to wonder how companies like ours succeed in overcoming this apathy. Only by producing applications that offer customers real added value in their everyday lives. I recently downloaded the EasyPark app, which allows me to pay parking charges by PayPal or extend my parking time via smartphone. Immediately, I’ve solved the problem of never having the right change for meters when I’m parking in city centres. It’s never going to be the new Deutsche Bank, but it’s a good financial solution nonetheless. So why do you think banks fail to come up with ideas like that? Banks have a superior business model, which they know won’t immediately collapse if it’s attacked on a single flank – especially by competitors operating in cost-intensive areas. If necessary, banks can buy in new ideas, as they did with online brokerage. If all else fails, they simply buy out the troublemaker. So it’s highly unlikely that a whole new world of banking will suddenly spring up overnight. But now the banks are coming under attack from two sides – from Internet giants on one side, and from startups eager for a slice of the action on the other. The banks are deluded if they think they can simply buy in innovation on this scale. They’ve got no chance of acquiring Google, Amazon or Apple – they’ve grown much too big much too rapidly in their respective niches. The same goes for PayPal in the mobile payment sector. You say it’s an advantage that PayPal limits its services to payment transactions without selling products of its own. But you’re occasionally criticised in the industry for not having as much to offer as Amazon or Apple.


zon und Apple sind in ihren Nischen auch viel zu schnell viel zu groß für eine Übernahme geworden. Und PayPal im Mobile Payment auch. Sie beschreiben es als Vorteil, dass PayPal nur den reinen Zahlungsverkehr anbietet, also ohne eigene Waren, die Sie verkaufen. In der Branche werden Sie bisweilen kritisiert, dass vor allem Amazon und Apple mehr zu bieten haben. Wir sind Partner des Handels und werden niemals in Konkurrenz treten zu unseren Händlerkunden.

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We’re partners to the retail trade – we’ll never compete with our retail customers.

Anzahl

der PayPal-Kunden in Deutschland, in Millionen 15 million PayPal customers live in Germany

Wir bewerten Sie die Versuche von MasterCard und Visa, beim Bezahlen mit dem Smartphone einen eigenen Standard zu etablieren? Die neu gegründete MasterCard-Tochter Trevica kooperiert seit kurzem mit den großen TelekomKonzernen. Inzwischen können die Kreditkartenfunktionen der Kunden sicher auf die SIM-Karte übertragen werden.

But only once they’ve (a) decided to open a PayPal account, (b) downloaded the PayPal app onto their mobile, and (c) authorised the app to use a photo of themselves to show the cashier. So the process involves a number of conscious decisions.

Bei Kreditkartenzahlungen erfährt der Händler doch auch nichts von der originären Kontoverbindung des Kunden. Wenn ein Kunde jedoch einen Laden in Berlin-Mitte betritt, in dem Sie Ihre neue mobile Bezahltechnik testen, kann er sich über ein Bild identifizieren und bezahlen.

Ich bin mir sicher, dass die Angst der Kunden vielmehr daher rührt, dass sie oft überhaupt nicht mitbekommen, was mit Ihren Daten passiert. Dass ihre Daten völlig ohne Kontrolle ausgewertet werden. Daher muss den Kunden klargemacht werden, was mit ihren Daten passiert. So wie manche überrascht sein dürften, dass die Bedienung ihr Foto auf dem Display hat. Die

Are you sure customers are aware of the consequences of these conscious decisions? I’m quite sure what customers are really afraid of is having no idea how their data is being used – about their data being processed without any controls at all. That's why it’s so important to tell customers exactly what’s happening with their personal information.

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Sind Sie sich sicher, dass sich die Kunden der Folgen dieser bewussten Entscheidungen auch bewusst sind?

According to our surveys, consumers really don’t like the idea of suppliers sharing their payment data. With PayPal, retailers get their money, but never find out which card or account it came from. That’s a key feature, especially in Germany, because consumers here are more conservative about finance – as shown by the fact that just 11 percent of e-commerce transactions are made by credit card. So I’m not too concerned about this competition. But when people pay by credit card, retailers aren’t given details of the customer’s bank account. On the other hand, shoppers at one of the stores in central Berlin where your new mobile payment technology is being trialled can use photos to confirm their identities and make payments.

Zumindest in unseren Umfragen legen Konsumenten großen Wert darauf, dass ihre Zahlungsdaten eben nicht geteilt werden. Bei uns bekommt der Händler zwar sein Geld, erfährt aber nicht, von welcher Karte oder welchem Konto es kam. Gerade den Deutschen ist das wichtig, weil sie in Gelddingen nun mal eher konservativ sind. Nicht umsonst wickeln sie im E-Commerce gerade mal elf Prozent des Umsatzes über Kreditkarte ab. Diese Konkurrenz ist also nicht meine größte Sorge.

Nun, das passiert ja alles nur, wenn ich als Kunde entschieden habe, dass ich 1) ein PayPal-Konto haben möchte, 2) die PayPal-App mit meinem Handy heruntergeladen habe und 3) über die App ein Bild von mir freigegeben habe, das die Kassiererin im Café sehen kann. Das ist also eine Folge mehrerer bewusster Entscheidungen.

What do you make of the attempts by MasterCard and Visa to establish their own mobile payment standard? Trevica, MasterCard’s recently founded subsidiary, has just set up a joint venture with the major telecoms operators. Customers’ credit card details can now be securely transferred to their SIM cards.

Banks have a superior business model, which won’t immediately collapse.

Quite a few of them might be surprised to know their photo appears on the cashier’s display. The revelations by NSA whistleblower Edward Snowden have sown widespread mistrust. Yet at PayPal, the only thing protecting my bank details is an e-mail address and password. If people want additional security above and beyond password protection, we do offer an SMS security key. Ultimately, however, none of the security concerns you mention change what customers want when it comes to payment. Take mobile payment, for example. We recently asked our customers if they really wanted to carry a wallet or purse around all day. 90 percent said they’d happily do without it if they didn’t need it. This INTERVIEW 31


NSA-Enthüllungen Edward Snowdens haben großes Misstrauen gesät. Bei PayPal sind meine Bankdaten lediglich mit Mailadresse und Passwort geschützt. Wer sich über den Passwortschutz hinaus absichern möchte, kann den von uns angebotenen SMS-Sicherheitsschlüssel nutzen. All diese genannten Sicherheitsbedenken ändern aber letztlich nichts an den Wünschen und Bedürfnissen der Kunden, wenn es ums Bezahlen geht. Beispiel Mobile Payment: Wir haben unsere Kunden kürzlich gefragt, ob sie tatsächlich Lust haben, ihr Portemonnaie jeden Tag mit sich herumzuschleppen. 90 Prozent gaben an, dass sie sehr wohl ohne leben könnten, wenn sie es nicht mehr bräuchten. Das geht zusammen mit einer zweiten Umfrage, von der ich neulich gelesen habe. Wie lange braucht ein Mensch, um zu merken, dass er Brieftasche, Schlüssel oder Handy verloren hat? Bei Portemonnaie und Schlüssel waren es im Schnitt fünf Minuten, beim Handy gerade mal 30 Sekunden. Sie können sich also ebenso fragen, warum Sie Ihr Auto immer noch nicht per Smartphone öffnen können. Das nervt genauso wie die Schlange im Supermarkt jeden Samstag. Um solche Herausforderungen zu lösen, haben wir unsere App um die Funktion erweitert, mit der ich vorhin diesen Kaffee bestellt habe. 70 Prozent der Zeit geht beim Bestell- und Bezahlprozess verloren, nicht beim Aufbrühen des Kaffees. Das erhöht also in den Stoßzeiten den Durchlauf und damit die Einnahmen.

Are you happy to remain a service for early adopters, that is, people who like to use new ideas, services and technologies immediately? What about the rest of the world? With over 15 million active customers in Germany, we’re definitely not just a service for early adopters! We offer secure payment for everybody – both online and by smartphone. What’s next?

Mit über 15 Millionen aktiven Kunden in Deutschland sind wir sicherlich alles andere als ein Dienst für die Early Adopters. Wir bieten sicheres Bezahlen für jedermann an – und das sowohl online als auch per Smartphone.

Imagine you’re in a popular restaurant with five friends at peak time. What you really want is to have a chat, but you’re all busy trying to grab the attention of the waiter, who – as usual in Berlin – is carefully ignoring you. So why not use an app to order and pay? We’re currently testing this idea with our Order Ahead service, an extension of our Pay At Table feature. We’re also working on PayPal Beacon – a tiny Bluetooth device in shops that connects to a customer’s PayPal app as soon as they walk in. Customers are greeted by name and can simply walk out again as soon as they’ve finished shopping. Any payment they need to make is automatically debited from their account.

Was kommt als Nächstes?

It all sounds a bit spooky.

Stellen Sie sich vor, Sie sind zur Prime Time mit fünf Freunden in einem angesagten Restaurant und wollen

You think so? I think it’s seriously practical. The main advantage is that PayPal Beacon works independently of phone or network coverage. The Beacon protocol even works in the basements of department stores with very thick walls. The phone and the Beacon transmitter communicate via Bluetooth, and the Beacon device is connected to the shop’s Wi-Fi network.

Wollen Sie immer nur ein Dienst für die Early ­Adopters bleiben, also für diejenigen, die neue Ideen, Angebote und Techniken sofort und gerne nutzen? Was ist mit dem Rest der Menschheit?

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Mir fällt kein Grund ein, warum PayPal eine normale Bank werden sollte. 32 INTERVIEW

matches the findings of another survey I read about recently, which looked at the time it takes people to realise they’ve lost their wallet, keys or mobile phone. For a wallet, purse or set of keys, it took five minutes on average; but they noticed a missing mobile phone within 30 seconds. So why are we still unable to unlock our cars by smartphone? It’s as frustrating as having to queue in the supermarket every Saturday. The feature I used to order my cup of coffee was added to our app as a way of tackling these challenges. 70 percent of the time spent in a transaction is devoted to taking the order and processing the payment; it has nothing to do with preparing the coffee. So this feature will have a positive impact on throughput and earnings during busy periods in particular.

When are you intending to launch it? We presented PayPal Beacon in the USA in late 2013, and we’re hoping to carry out trials this year – also in Germany. We’ll have to wait and see how many German outlets sign up. We plan to start with major retailers and a few smaller ones in the first half of the year; after that we’ll work on the details.


sich eigentlich unterhalten. Alle fünf sind aber damit beschäftigt, den Kellner an den Tisch zu bekommen, der sie gerade in Berlin gerne mal etwas länger ignoriert. Warum nicht über eine App selber bestellen und bezahlen? Das testen wir gerade mit unserer OrderAhead-Funktion, eine Weiterentwicklung der Einchecken-Funktion in unserer App. Und wir arbeiten an der Beacon-Anbindung, das ist ein winziges BluetoothGerät, das sich mit der PayPal-App des Kunden verbindet, wenn er einen Laden betritt. Er wird mit Namen begrüßt, und wenn er fertig ist, geht er einfach raus. Das Geld wird automatisch abgebucht. Klingt ziemlich unheimlich. Finden Sie? Ich nicht. Es ist eher unheimlich praktisch. Der Vorteil dabei ist vor allem, dass das Beacon unabhängig von Telefon- und Netzempfang funktioniert. Das Beacon-Protokoll funktioniert auch im Erdgeschoss eines Kaufhauses mit extrem dicken Wänden. Das Telefon kommuniziert via Bluetooth mit dem Beacon-Sender. Und das Beacon ist mit dem WLAN-Netz des Ladens verbunden. Wann wollen Sie damit starten? Wir haben Beacon Ende 2013 in den USA vorgestellt und wollen es in diesem Jahr erst einmal testen – auch in Deutschland. Wie viele deutsche Läden dabei sind, müssen wir sehen. In der ersten Jahreshälfte werden wir mit großen Einzelhändlern und einigen kleinen starten. Dann arbeiten wir an den Details. Unter Bankern heißt es gerne: Wer den Zahlungsverkehr hat, hat den Kunden. PayPal hat den Zahlungsverkehr und eine Vollbanklizenz, weiß viel über seine Kunden, und die vertrauen Ihnen auch noch. Und das, obwohl Sie weit unterhalb der sonst in Deutschland üblichen Sicherheitsstandards arbeiten und beispielsweise auf das lästige Post-Ident-Verfahren verzichten. Wird PayPal, wenn es innerhalb der EU irgendwann wie in Großbritannien und Schweden eine einheitliche Bank-ID geben sollte, eine richtige Bank? Nein, wir können eben Zahlungsverkehr. Das reicht uns. Mit fällt wirklich kein Grund ein, warum PayPal eine normale Bank werden sollte. Obwohl wir das dürften, können das andere besser.

© MARCUS REICHMANN

Die Margen wären höher? Wir machen den Zahlungsverkehr schon, weil es ein interessantes Geschäft ist und weil wir einen Mehrwert für den Kunden bieten können. PayPal wird also keine Bank? Wir sind Bank – aber eben keine ganz normale.

M. PFEIL

In the banking industry, they say “he who has the transactions, has the customers.” You have both the transactions and a full banking licence; you know a lot about your customers and they trust you, even though you operate well below the usual security standards prevailing in Germany – you don’t comply with the inconvenient German Post-Ident procedure, for example. If at some point the EU introduces a standardised banking ID, such as already exists in the UK and Sweden, will that be the moment PayPal becomes a real bank? No, we just handle payment transactions. That’s enough for us. I really can’t think of any reason why PayPal should become a normal bank. Even though we could do it, others do it better. Bigger margins, perhaps? We’re involved in payment transactions because it’s an interesting business, and because we can offer customers added value. So PayPal has no plans to become a bank? We are a bank – just not a very conventional­ one! M. PFEIL

Wir sind Bank - aber eben keine ganz normale./ We are a bank – just not a very conventional one.

I can’t think of any reason why PayPal should become a normal bank.

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INTERVIEW 33


Das Geld liegt nicht mehr auf der Straße Schweden hat vor 353 Jahren das Papiergeld in Europa eingeführt. Und schafft es als erstes Land wieder ab. Sogar Obdachlose akzeptieren in Schweden Kreditkarten. Ein Ortsbesuch.

The streets are no longer paved with money Sweden introduced paper money to Europe 353 years ago. Now it’s the first country to get rid of it again. Even homeless people accept credit-card payments. We pay a visit.

D

a steht er wieder. Wie jeden Tag. Wie ein Fels vor der Södra-Station, an dem die Pendler vorbeirauschen. Jimmy Borgh bietet wie jeden Tag Situation Stockholm feil, das Obdachlosen-Magazin der schwedischen Hauptstadt. Um sechs Uhr ist er aufgestanden, hat seinen Holzverschlag in den südlichen Wäldern verlassen, ist die drei Kilometer zur nächsten Bahnstation gelaufen, hat den Zug ins Zentrum von Stockholm genommen und hat sich in der Redaktion 60 Hefte abgeholt. Dann hat er seinen Platz vor der UBahn-Station eingenommen. Bis kurz vor acht wird er hier sein. Zwölf Stunden lang, wie jeden Tag. Kurz vor acht, das ist ihm wichtig, weil um acht der Liquor-Store gegenüber schließt. So schafft er es gerade noch, sich zwei Flaschen Bier zu kaufen. Damit belohnt er sich immer dann, wenn er mindestens 40 Magazine verkauft hat. Wenn es also ein guter Tag war. Ein älterer Herr läuft an ihm vorbei, Jimmy bringt einen seiner Sprüche, der ältere Herr zuckt mit den Schultern, bedeutet ihm, dass er kein Bargeld dabeihabe. Das ist der Moment, in dem Jimmy seinen Trumpf zieht: „Bei mir können Sie auch mit Kreditkarte zahlen“, sagt er dann, und sein Blick verrät die Vorfreude auf das, was nun kommt. Er zückt sein brandneues Samsung Galaxy S4 und den Streichholzschachtel-großen Kartenleser. Wen er so überfällt, der zahlt fast immer. Auch der ältere Herr kann gar nicht anders. Eine Kreditkarte hat fast jeder Schwede. Bargeld nutzen allerdings immer weniger Bürger des Landes, das 1661 als erstes in Europa Banknoten eingeführt TANGENTEN 34 VISITE

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here he stands – today as every day – outside Södra Station, a rock surrounded by a seething tide of commuters. As usual, Jimmy Borgh is selling Situation Stockholm, the Swedish capital’s magazine for homeless people. Up at 6 a.m., he walked the two miles from his shack in the southern woodlands to the nearest station, took the train to the centre of Stockholm and picked up 60 copies of the magazine from the publisher’s offices. Now he’s at his post outside the underground station. He’ll work a 12-hour day, staying where he is until just before 8 p.m., as he does every day. By finishing a few minutes before eight, he has just enough time to pop into the offlicence across the road and buy a couple of bottles of beer. That’s his reward for selling at least 40 magazines. That’s what he calls a good day. An elderly gentleman goes by. Jimmy reels off his patter. The elderly gentleman shrugs and gestures to indicate he doesn’t have any cash. It’s the moment for Jimmy to play his trump card. “You can pay by credit card,” he says, mischievous eyes betraying the fact that he’s looking forward to what will happen next. He takes out his brand new Samsung Galaxy S4 and matchbox-sized card reader. People caught unawares like this almost always pay up – the elderly gentleman is no exception. Almost every Swedish citizen has a credit card. Although Sweden was the first country in Europe to introduce banknotes – back in 1661 – the number of people who use cash is in steady decline. Now, 353


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hat. 353 Jahre später sind die Schweden die Ersten, die dabei sind, die Scheine – und auch die Münzen – wieder abzuschaffen. Während die Deutschen im Schnitt 103 Euro Bares mit sich herumschleppen, verschwinden in Schweden Münzen und Geldscheine aus Linienbussen, aus Zügen, Thai-Imbissen, sogar aus den Kirchen. „ABBA The Museum“ in Stockholm akzeptiert kein Bargeld mehr, genausowenig der Betten- und Schlafzimmerverkäufer Kungsängen oder die Filialen der Mobilfunkkette 3 und des Telekomkonzerns TeliaSonera. Inzwischen weigern sich sogar immer mehr Banken, das Bargeld ihrer Kunden anzunehmen. „Wir sind auf dem Weg, die erste bargeldlose Gesellschaft der Welt zu werden“, sagt Niklas Arvidsson, Dozent an der Königlich Technischen Hochschule KTH und Autor der Studie The Cashless Society. Schon in 15 Jahren könne es mit dem Bargeld in Schweden vorbei sein. „Es wird einen ‚tipping point‘ geben, an dem Bargeldverkehr zu teuer wird“, prognostiziert Arvidsson. Schon heute bezahlen die Schweden selbst kleine Summen elektronisch, decken Scheine und Münzen nur noch 2,7 Prozent der Wirtschaftsleistung. Zum Vergleich: Innerhalb der EU sind es 9,8, selbst in den kreditkartenbegeisterten USA 7,2 Prozent. Im Schnitt bezahlen Schweden schon ab einem Betrag von 2,30 Euro nicht mehr mit Bargeld. Situation Stockholm, die Obdachlosenzeitung, kostet 50 Kronen, 5,70 Euro. Jimmy kauft sie für die Hälfte. Seit vier Jahren verkauft er das Magazin nun schon. Er ist 36 Jahre alt, es ist erst sein zweiter Job. Drogendealer war sein erster. Er hat nicht nur verkauft. 36 VISITE

years on, Sweden is about to become the first country to get rid of banknotes and coins altogether. Whereas the average German carries EUR 103 in cash, here in Sweden coins and banknotes are rapidly going out of favour on buses and trains, in Thai takeaways and even churches. “Abba The Museum” in Stockholm no longer accepts cash, and the same goes for bed and bedroom furniture retailer Kungsängen, the retail outlets of mobile phone operator Three, and telecoms company Telia-Sonera. What’s more, an increasing number of banks are refusing to accept their customers’ notes and small change. “We’re well on the way to becoming the world’s first cashless society,” says Niklas Arvidsson, Associate Professor at the KTH Royal Institute of Technology and author of the study The Cashless Society. In 15 years’ time, he thinks it’s quite likely that his fellow Swedes will no longer be using cash at all. “The tipping point will come when cash transactions become too expensive,” he predicts. People in Sweden already make even tiny payments electronically: only 2.7 percent of transactions are settled using banknotes and coins. That compares with 9.8 percent within the EU as a whole, and 7.2 percent in the credit card-toting United States. On average, Swedes don’t use cash to pay for anything costing more than EUR 2.30. Situation Stockholm, the magazine sold by homeless people, costs SEK 50 – equivalent to EUR 5.70. Jimmy buys it for half that amount. He’s been selling the magazine for four years. He’s 36 years old, but this


Auch Jimmy merkt, dass die Leute weniger Bargeld in der Tasche haben. Zwar hätten auch früher schon viele gesagt, sie hätten nichts dabei, immer öfter stimme das aber auch, sagt er. Weil er einer der besten Verkäufer ist, gehörte er vergangenen Herbst zu den ersten fünf, denen der kleine Verlag, der das Obdachlosen-Magazin produziert, Smartphone und Kartenleser verlieh. Routiniert erklärt er dem älteren Herrn, was er zu tun habe. App auf dem Smartphone-Display öffnen, Betrag eingeben, bestätigen, die Kreditkarte in den Kartenleser einführen, bestätigen, fertig. Über Bluetooth werden die Zahlungsdaten auf das Handy übertragen und von dort weiter zur Bank des älteren Herrn gefunkt. Für Jimmy ist das Magazin wie eine Waffe, mit der er seine Scheu bekämpft. Ohne, sagt er, würde es ihm schwerer fallen, Menschen anzusprechen. Er sei viel selbstbewusster heute. Er habe jetzt über 100 Stammkunden. Einmal habe er an einem Tag 81 Hefte verkauft, 28 davon mit Kreditkarte, erzählt er stolz. Und wenn er an schlechten Tagen mal nicht alle Hefte loswird, bekommt er seinen Einsatz zurück. Die alten Hefte stapeln sich im engen Flur der Redaktion in der Krukmakargatan 36 im Stadtteil Södermalm, der trendigen Südinsel Stockholms. Auf den Covern sind schwedische Prominente wie Popstar Robyn oder Schauspielerin Noomi Rapace zu sehen. Zwischen 30.000 und 35.000 Hefte verkaufen Obdachlose wie Jimmy jeden Monat, im Dezember sogar über 60.000. Im Büro nebenan sitzt Jenny Lindroth zusammen mit zwei Obdachlosen, denen sie erklärt,

is only his second job. His first was as a drug dealer – but he was using as well as dealing. Jimmy’s noticed that people carry less cash around these days. In the past, many people would tell him they didn’t have any cash – the difference is that nowadays, he knows they’re often telling the truth. As one of the magazine’s top sellers, Jimmy was one of five people to be given a smartphone and card reader last autumn, by the small publishing house that produces Situation Stockholm. With practised confidence, he explains to the elderly gentleman how it works. He taps the app in the smartphone’s display, enters the amount, confirms it, inserts the credit card into the card reader, asks for final authorisation, and it’s done. The reader transmits the payment data to the mobile via Bluetooth, and then the mobile sends it to the elderly gentleman’s bank. For Jimmy, the magazine is a weapon he uses to combat his shyness. He knows he’d have a harder time speaking to people without it. These days, he’s much more confident, he explains. He’s proud of having more than 100 regular customers. He once sold 81 copies in a day, 28 of them paid for by credit card. And if business is slow and he doesn’t manage to sell all his magazines, the publishers pay back his initial outlay. The narrow hallway of the editorial offices at Krukmakargatan 36 in the trendy suburb of Södermalm on Stockholm’s South Island is crammed with back issues of the magazine. Their covers are graced by photos of Swedish celebrities like pop star Robyn and actor Noomi Rapace. Homeless people like Jimmy sell

In der Redaktion von Situation Stockholm erklärt Jenny Lindroth (l.) einer Obdachlosen, wie das Kartenlesegerät der Firma iZettle funktioniert./ In the editorial offices of Situation Stockholm, Jenny Lindroth (left) explains how the iZettle card reader works to one of the magazine sellers.

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wie Smartphone und Kartenleser funktionieren. Inzwischen benutzen schon 50 der 350 Verkäufer die neue Technik. Lindroth arbeitet seit acht Jahren für das Stadtmagazin. Die 44-Jährige sagt, dass immer mehr der Verkäufer frustriert seien, weil die Leute kein Bargeld mehr dabei hätten. Das sei allerdings schon seit 2007 immer schlimmer geworden. Also hat der Verlag erst einen Weg gefunden, das Magazin per SMS zu kaufen. Und im vergangenen Jahr hatte Lindroth die Idee, mit dem Start-up iZettle zusammenzuarbeiten, das Kartenleser für Smartphones herstellt. „Anfangs dachten die meisten noch, wir würden Witze machen. Wir mussten erst erklären, warum Obdachlose auf einmal nagelneue iPhones haben.“ Die hat der Telefonriese Telia ebenso gespendet wie iZettle die Kartenlesegeräte. Heute, nach nur einem halben Jahr Testlauf, verkauft Situation Stockholm schon mehr als jedes zehnte Heft bargeldlos. Und kann sich vor Anfragen anderer Obdachlosenmagazine kaum retten. Aus Dänemark, Norwegen, England. Aus Deutschland nicht. Wie auch, wenn hierzulande nicht einmal internationale Ketten wie Ikea und Saturn Visa oder MasterCard akzeptieren. Im schwedischen Einzelhandel werden laut heimischen Handelsverband nur noch 30 Prozent der Geschäfte bar abgewickelt. Damit nimmt das Land einer Umfrage des Beratungsunternehmens Bain zufolge unter den westlichen Industriestaaten die Spitzenposition ein. Kein Wunder, dass sich in den vergangenen Jahren neben iZettle eine ganze Reihe von Firmen gründeten, die sich auf bargeldlosen Zahlungsverkehr spezialisierten. Das britische Business-Magazin Economist schreibt schon von einem zweiten nationalen Geschäftsmodell – nach Ikea, das von Agunnaryd aus die Welt erobert hat. So bietet etwa Klarna – ein PayPalKonkurrent, der inzwischen auch in Deutschland aktiv ist – die Bezahlung per Rechnung auch über mobile

„Bei mir können Sie auch mit Karte zahlen!” Der Obdachlose Jimmy Borgh verkauft an guten Tagen über 40 Magazine. Immer mehr davon über sein Smartphone./ “You can pay me by credit card, too!” On good days, homeless Jimmy Borgh sells over 40 magazines – increasingly, by card reader and smartphone.

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between 30,000 and 35,000 copies a month – in December, the figure sometimes rises to over 60,000. In the office next door, Jenny Lindroth is busy explaining to two homeless people how the smartphone and card reader work: 50 of the magazine’s 350 sellers are now using the new technology. Jenny, 44, has been working for Situation Stockholm for eight years. She says that an increasing number of sellers were becoming frustrated because people no longer carry cash – a situation that has been growing steadily worse since 2007. Initially, the publishers devised a way for readers to buy the magazine via text message. Then last year, Jenny had the idea of cooperating with startup iZettle, which produces card readers for smartphones. “To begin with, people thought we were joking. We had to explain why homeless people were suddenly carrying brand new iPhones.” The phones were donated by telecoms giant Telia, and iZettle provided the card readers. Today, after a trial period lasting just six months, over 10 percent of Situation Stockholm copies are purchased without cash. And inquiries from other homeless magazines are flooding in, from Denmark, Norway and the UK – but not Germany. And why would they, when in Germany even major international chains like Ikea or Saturn don’t accept payments by Visa or MasterCard? In Sweden, by contrast, the national trade association calculates that only 30 percent of retail purchases are now paid for in cash. According to a survey by consulting firm Bain & Company, that puts Sweden at the top of the list of Western industrialised nations. Small wonder then that in recent years it has spawned so many startups like iZettle that specialise in cashless payment technology. The Economist is already talking in terms of a second Swedish business model (following the success of world-conquering Ikea, which started in the village of


Banken sind Vorreiter „Es war nie einfacher, deinem Kumpel Geld zu überweisen, unter Freunden die Restaurantrechnung zu teilen oder dein altes Sofa zu verkaufen“, wirbt die Swedbank für Swish. Fast eine Million Menschen, mehr als ein Zwölftel der schwedischen Bevölkerung, haben sich innerhalb eines Jahres für Swish registriert, sagt ein Sprecher des Gemeinschaftsunternehmens Getswish. Im Mai wurde das Angebot auch im Kleingewerbe eingeführt – etwa am Straßenimbiss oder am Zeitungskiosk. Die konzertierte Innovation des schwedischen Bankensektors komme nicht überraschend, sagt der Wissenschaftler Arvidsson. „Die schwedischen Banken versuchen schon seit den neunziger Jahren, ihren Kunden das Bargeld abzugewöhnen“, sagt er. Geldautomaten und Karten seien für sie billiger als Kassen, an denen schließlich ein Angestellter steht, der bezahlt werden muss. Zudem dürfen Banken für den bargeldlosen Zahlungsverkehr Gebühren erheben, für die

Agunnaryd). Klarna, a PayPal competitor that now operates in Germany as well, is a case in point. Klarna’s services include payment of invoices via mobile devices. Other service providers with Swedish roots include Seamless and Payex Mobil, both of which enable payment by text messaging. Even Swedish banks are much more innovative than their German competitors when it comes to payment transactions. In collaboration with the Swedish savings banks and Stockholmbased financial services provider Skandia, the country’s five major full-service banks – SEB, Nordea, Handelsbanken, Swedbank and Danske Bank – have jointly developed the Swish payment system, which makes transferring money via mobile phone almost as easy as placing a call. Provided both purchaser and vendor are registered with the service, all the payer needs to do is enter the recipient’s telephone number, the amount to be transferred and his or her own PIN – and the money is transferred from one account to the other. Swedbank advertises Swish with the slogan: “It’s never been easier to send money to a friend, split the restaurant bill or sell your old sofa”. According to a spokesperson from the joint-venture company, Getswish, almost one million people – over 12 percent of the Swedish population – signed up to Swish in just 12 months. In May, the service was expanded to include small businesses such as snack stands and newspaper stalls.

Banks are the pioneers Professor Arvidsson sees nothing surprising in this concerted innovatory effort on the part of Sweden’s banking industry. “Swedish banks have been trying to wean their customers off cash since the 1990s,” he says. Cash machines and credit cards will always be cheaper than counters manned by staff who need

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Endgeräte an. Auch die Dienste Seamless und Payex Mobil, die das Bezahlen per SMS ermöglichen, haben ihre Wurzeln in Schweden. Und auch die schwedischen Banken sind im Zahlungsverkehr deutlich innovativer als ihre deutschen Wettbewerber. So haben die fünf Großbanken SEB, Nordea, Handelsbanken, Swedbank und Danske Bank, die schwedischen Sparkassen und der in Stockholm ansässige Finanzdienstleister Skandia gemeinsam das Bezahlsystem Swish entwickelt, das die Überweisung mit dem Mobiltelefon fast so einfach macht wie einen Anruf. Sind Käufer und Verkäufer für den Dienst angemeldet, braucht der Überweisende dafür nur die Telefonnummer des Empfängers, den gewünschten Betrag und seine eigene Identifikationsnummer einzutippen, schon wandert das Geld von einem Konto auf das andere.

Anfangs dachten die meisten noch, wir würden Witze machen.

JENNY LINDROTH Situation Stockholm


Auszahlung von Münzen und Banknoten hingegen nicht. Und so haben drei der vier größten Banken des Landes in einem Großteil ihrer Filialen den baren Zahlungsverkehr einfach ganz eingestellt. Im Gefolge der Banken entscheiden sich dafür auch immer mehr Geschäfte und Einzelhändler.

Kirchen setzen auf „Kollektomaten” Was in Deutschland für Aufruhr sorgen würde, scheint die meisten Schweden nicht zu stören. Im Gegenteil, auch auf privater Ebene stirbt das Bargeld aus. Eine Zeit lang machte etwa eine Kampagne namens „Kontantfritt Nu“ (Bargeldfrei – jetzt!) von sich reden. Dahinter standen eine Gewerkschaft für Angestellte der Finanzbranche, „Finansförbundet“ und die Lobbyorganisation „Svensk Handel“. Die Initiative „Kontantfritt Landskrona“ versucht, den Bargeldeinsatz im Vereinsleben zu verringern. Ähnliche Initiativen gibt es in Uppsala, Luleå, Helsingborg, Borås, Svalöv und Bjuv. Auch die Polizei ist ganz offiziell gegen Bargeld. Die Steuerbehörden sowieso, denn ohne Bar- kein Schwarzgeld. „Wir könnten und sollten die erste bargeldlose Gesellschaft der Welt sein“, zitiert das ABBA-Museum das ehemalige BandMitglied Björn Ulvaeus auf seiner Webseite. Der schwedische Musiker, der den Text für den Song „Money, Money, Money“ schrieb, soll selbst ein Jahr lang völlig bargeldlos gelebt haben. 40 VISITE

paying. What’s more, banks are allowed to charge a fee for cashless transactions, but not for dispensing banknotes and coins. As a result, SEB, Swedbank and Nordea, three of the country’s four largest banks, have simply stopped handling cash altogether in the majority of their branches. And a growing number of shops and retailers are following suit.

Churches turn to “collectobots” Most Swedes seem unperturbed by a state of affairs that would cause uproar in Germany. In fact, cash is fast becoming obsolete in the private sphere, too. For a while, there was a much talked-about Swedish campaign called “Kontantfritt Nu” (“Cashless – now!”). The driving forces behind it were Finansförbundet, the union for finance industry employees, and lobby organisation Svensk Handel. “Kontantfritt Landskrona” is another initiative that aims to reduce cash transactions in associations; similar campaigns are running in Uppsala, Luleå, Helsingborg, Borås, Svalöv and Bjuv. The Swedish police force is officially opposed to the use of cash. The tax authorities also like the idea of no cash, because no cash means no money laundering. And on its website, Abba The Museum quotes former band member Björn Ulvaeus: “We could and should become the world’s first cashless society.” The Swedish musician, who wrote the lyrics


©  JAN STRADTMANN

Ab einem Betrag von 2,30 Euro zahlen die Schweden im Durchschnitt nicht mehr bar – das ABBA-Museum oder diese Mini-Apotheke akzeptieren nur noch Kartenzahlungen. Auch 400 Kirchen im Land sammeln die Kollekte mithilfe eines Automaten./ On average, Swedes don’t use cash to pay for anything costing more than 2.30 euros – Abba The Museum and this mini dispensing machine only accept credit cards. And 400 of the country’s churches use automated kiosks to make church collections.

Schreckt die Deutschen vor allem die Angst davor, mit ihren Kartendaten könnte Unfug geschehen, scheuen sich die meisten Schweden davor, Bargeld mit sich herumzuschleppen, spätestens, seit ein spektakulärer Überfall in Stockholm vor ein paar Jahren das Land in Atem hielt. Die Täter kamen mit einem gestohlenen Hubschrauber, stürmten ein Bargeld-Depot in Västberga und luden säckeweise Geld ein. Die Angst vor Überfällen hat auch Folke Straube vor sechs Jahren auf seine Geschäftsidee gebracht. In seiner Heimatgemeinde in Uppsala, sein Onkel hat dort das Bischofsamt inne, verstauten sie die Einnahmen der Kollekte immer in einem der Kirchtürme und brachten sie einmal pro Woche in einem Samsonite-Koffer zur Bank. Einmal sei der Koffer aufgegangen, das Geld lag auf der Straße, sagt Straube. Also erfand er mit seiner Softwarefirma Quadriga Hardware den „Kollektomaten“, ein holzvertäfeltes Gerät von der Größe eines Geldautomaten, an dem die Kirchgänger die Kollekte auch mit Karten zahlen können. Und das auch noch gegen Spendenquittung. „Früher hat kaum jemand mehr als einen Zwanzig-Kronen-Schein gespendet, um nicht zu protzen“, sagt Straube. „An unseren Geräten liegt der Betrag dagegen selten unter hundert Kronen.“ Einmal habe eine ältere Dame sogar 50.000 Kronen gespendet, weil sie der Gottesdienst so ergriffen habe, sagt Straube. So viel Bargeld würde doch kein Mensch mit zur Messe nehmen. Entsprechend zufrieden seien die über 400 Kirchen, die sich einen Kollektomaten angeschafft haben. „Im Schnitt sind die Spendeneinnahmen um 30 Prozent gestiegen“, sagt Straube. Jimmy Borgh kann nicht in Prozenten ausdrücken, wie viele Hefte von Situation Stockholm er zusätzlich verkauft, seit er seinen Trumpf im Ärmel hat. Er hat jetzt aber öfter gute Tage. Auch dieser Tag ist ein guter. 42 Hefte hat er verkauft, zwölf davon über seinen iZettle. Macht 1.050 Kronen Gewinn für ihn. Umgerechnet 120 Euro. Er ist froh, den Drogen entkommen zu sein. Irgendwann will er sich ein kleines Häuschen auf dem Land kaufen. Jeden Tag legt er einen Teil seines Gewinns beiseite und packt es zu seinem MiniGoldbarren, den er in seinem Geheimversteck aufbewahrt. Er zückt sein Smartphone und wischt ein Foto von seinem Schatz hervor. Anders könne er nicht sparen, er hat schließlich kein Bankkonto. Ob er glaube, dass es irgendwann kein Bargeld mehr gibt? „Vielleicht, vielleicht aber auch nicht“, sagt er. Seine alten Freunde, die Dealer, hätten es dann jedenfalls ganz schön schwer. Drogen kaufe keiner mit Visa.

to the song “Money, Money, Money”, lived entirely without cash for a whole year. While cash-carrying Germans worry their card data might be misused, most Swedes prefer not to carry any cash at all – mindful, in particular, of a dramatic robbery that shocked the nation a few years ago. Using a stolen helicopter, thieves broke into a cash depot in Västberga, Stockholm, and made off with money by the sackful. Six years ago, fear of robbery was also the inspiration behind Folks Straube’s business idea. At his home parish in Uppsala, where his uncle is bishop, they used to store the collection money in one of the church towers before taking it to the bank each week in a Samsonite case. On one occasion, he recalls, the case burst open, spilling cash out onto the street. This prompted him and his IT company Quadriga Hardware to design the “kollektomat”, a woodpanelled electronic kiosk the size of a cash machine that allows members of the congregation to make their donations by credit card – it even gives them a receipt. “Previously, nobody put anything larger than a 20-krona bill in the collection box, for fear of appearing ostentatious,” Straube says. “But when they’re using the ‘kollektomat’, people rarely give less than SEK 100.” An elderly lady was once so moved by the service she even donated SEK 50,000, he adds. Nobody would dream of attending a church service with that amount of cash on them. Over 400 churches have opted to install the device – and they’re very happy with their investment. “Income from donations has gone up by 30 percent on average,” confirms Straube. Jimmy Borgh is unable to give a precise percentage for the number of extra copies of Situation Stockholm he’s sold since having his electronic trump card up his sleeve. But he does have good days more often. Today is one of them: he’s sold 42 copies, 12 of them paid for via iZettle. That’s made him a profit of SEK 1,050 – about EUR 120. He’s glad to be off drugs. One day, he hopes to buy a little place in the country, so every day he tucks a portion of his earnings away in a secret hiding place where he also keeps a miniature gold bar. He takes out his smartphone and shows off a photo of his treasure. Without a bank account, it’s the only way he can save. Asked whether he thinks cash will one day become obsolete, he answers: “Maybe, but maybe not.” It would make life really difficult for his old dealer pals – nobody buys drugs with a Visa card.

DISCLAIMER: Der Autor hat während seiner dreitägigen Recherche in Schweden kein Bargeld abgehoben und alles mit Karte gezahlt, sogar Kaffee, Bustickets und die neue Sonderedition Briefmarken von Zlatan Ibrahimovic. M PFEIL

BACKGROUND INFO: During his three-day research trip to Sweden, the author made no cash withdrawals and paid for everything by card, including coffee, bus tickets and the new special-edition Zlatan Ibrahimovic stamps. M. PFEIL VISIT 41


Es kommt We have a viel Arbeit lot of work auf uns zu to do

FATMA DIRKES leitet den Bereich International Advisory Services der Frankfurt School of Finance & Management und verantwortet damit die internationalen Beratungsprojekte der Frankurt School. Fatma Dirkes is Head of International Advisory Services at Frankfurt School of Finance & Management, with overall responsibility for all Frankfurt School international advisory projects. www.fs.de/dirkes

Fatma Dirkes, Head of International Advisory Services der Frankfurt School, über die noch längst nicht abge­ schlossene Mobile Banking-Revolution in Entwicklungs- und Schwellenländern.

Fatma Dirkes, Head of International Advisory Services at Frankfurt School, talks about the mobile banking revolution now sweeping through the developing and emerging economies.

S

A

eit August 2008 leitet Fatma Dirkes die International Advisory Services (IAS) der Frankfurt School. Aufgrund ihrer langjährigen Erfahrung im Bereich Entwicklungszusammenarbeit kann sie die Bedeutung des Mobile Banking für die Entwicklungsund Schwellenländer genau einschätzen. Ihr Urteil: Die Wirkung ist kaum zu überschätzen. Als die IAS der Frankfurt School vor 20 Jahren ihre Arbeit aufnahmen, war das Internet ein Thema für Eingeweihte. Undenkbar, eines Tages auf Telefonen Bankgeschäfte zu erledigen!

When Frankfurt School launched IAS 20 years ago, the Internet was only frequented by a select few; who would have believed that one day, we’d do our banking over mobile phones!

Und erst recht hätte sich niemand vorstellen können, welche Revolution dieses „Mobile Money” in Entwicklungs- und Schwellenländern auslösen würde. Wir können uns noch genau daran erinnern, wie schmerzhaft langsam diese Entwicklung jahrelang vor sich ging. Noch vor zehn Jahren hätte sich das niemand träumen lassen. Die rasante Entwicklung in Kenia hat noch vor fünf Jahren keiner vorhergesehen, und dass Chinas Alipay heute PayPal überholt hat, können heute noch viele nicht glauben. Seither ist der Markt explodiert, die Anzahl von Mobiltelefonen hat sich vervielfacht. In zehn Jahren, wenn jeder vierte junge Mensch dieser Welt in Afrika leben wird, kann man mehr oder weniger davon ausgehen, dass jeder davon mit einem „Mobile Phone” vernetzt sein wird.

… and what’s more, nobody could have imagined the revolution this “mobile money” would trigger in developing countries and emerging economies. We can all still remember how painfully long-drawn-out this development was. Even just ten years ago, nobody imagined such a thing could happen. Five years ago, no one could have predicted the dramatic developments in Kenya. Today, many find it hard to believe that China’s online payment platform Alipay is already outperforming PayPal. The market has exploded and the number of mobile phones has grown exponentially. It’s pretty safe to assume that in ten years’ time, when 25 percent of the world’s young people will be living in Africa, all of them will be connected by mobile phone.

Was bedeutet diese Entwicklung für die IAS?

In 2013, IAS managed over 140 projects with a total budget of EUR 15 million. These ranged from transforming microfinance institutions (MFIs) and setting

2013 haben die IAS über 140 Projekte mit einem Gesamtbudget von 15 Millionen Euro durchgeführt, 42 CAMPUS

s Director of Frankfurt School’s International Advisory Services (IAS) unit since August 2008, Fatma Dirkes has many years of experience in development cooperation. She is in an excellent position to assess the significance of mobile banking for developing and emerging economies. In her view, the impact can scarcely be overstated.

What does this development mean for IAS?


von der Transformation von Mikrofinanzinstitutionen, dem Aufbau von neuen Filialen über die Landwirtschaftsfinanzierung bis hin zu Risikomanagement-Themen. Im Bereich „Development Finance” fördern wir im Wesentlichen die Entwicklung des Finanzsektors – wir tragen also dazu bei, dass Menschen Zugang zu Finanzdienstleistungen bekommen. Und für diesen Ansatz bedeuten die neuen Technologien eine große Chance. Schauen Sie nach Kenia zu M-PESA: Die Gründung 2007 bedeutete schlicht und ergreifend den Beginn einer neuen Ära. Wie hat Ihre Arbeit denn vorher ausgesehen? In der Entwicklungsfinanzierung bestand und besteht für uns ein Schwerpunkt darin, mit unseren drei IASPfeilern Research, Advisory und Education am Aufbau von Mikrofinanzinstitutionen mitzuwirken, um Menschen den Zugang zu Finanzdienstleistungen zu ermöglichen. Nur: Früher ging es vor allem darum, mit großem Aufwand Filialnetzwerke zu etablieren ... Und solche Filialen braucht es heute nicht mehr? Durch die Mobile Banking-Revolution hat sich die Entwicklung ungeheuer beschleunigt: Eine Mikrofinanzinstitution braucht heute keine einzige Filiale mehr, um effizient zu arbeiten. In Kenia gibt es mit Musoni heute die erste hundertprozentig ortsungebundene Mikrofinanzinstitution (MFI). So konnte Afrika die Phase des Filialnetzaufbaus, die die westliche Finanzbranche mit hohen Investitionen vorantreiben musste, überspringen. Es ist mit Hilfe der Technologie der Mobilfunkanbieter ganz einfach direkt im 21. Jahrhundert gelandet. So ist an dem Unternehmen Safaricom, das hinter MPESA steht, Vodafone beteiligt. Aber auch Nokia, PayPal und Google kommen nach Afrika, investieren dort ins Mobile ­Pho­ne-Banking. Entweder kooperieren sie mit Mikrofinanzinstitutionen, oder sie stellen alleine ein Business auf die Beine, und zwar für die kleinsten, abgelegensten Dörfer Afrikas – was früher undenkbar gewesen wäre. IAS hat in einer Studie für die Asian Development Bank herausgefunden, dass es ein wesentlicher Faktor für den Erfolg des mobilen Zahlungsverkehrs in Kenia und damit von M-PESA war, dass Safaricom schon vor dem Start über ein gutes, zuverlässiges Agentennetzwerk verfügte. Auch wenn man heute keine Filialen mehr braucht, ist die Welt des Banking also noch nicht völlig digital. Echte Menschen vor Ort braucht es weiter, richtig? Ja, Menschen brauchen nach wie vor Kontaktpersonen. Nur müssen dies nicht mehr Bankangestellte in teuren Filialen sein, ihre Aufgaben, insbesondere das Umwandeln von virtuellem in reales Geld, können auch von lokalen Händlern übernommen werden. Das 44 CAMPUS

Thanks to mobile telephony, Africa has leapt straight into the st 21 century.

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up new branches to agricultural finance and risk management issues. In the field of development finance, we mainly support developments in the financial sector – meaning we help give people access to financial services. New technologies offer great opportunities in this respect. Consider Kenya’s M-PESA initiative, for example – the company’s launch in 2007 amounted to nothing less than the start of a new era. What kind of work were you doing previously? In terms of development finance, our focus has always been on using our three IAS strengths – research, advisory and education – to help develop MFIs with a view to giving people access to financial services. We still do this, of course, but in the past, the work was mainly about setting up branch networks with considerable effort and at great expense… … and these branches are no longer needed? Development has moved on tremendously in the wake of the mobile banking revolution. In fact, MFIs no longer need any branches at all to operate efficiently. Musoni in Kenya is the first totally nomadic MFI. Effectively, Kenya has simply leapfrogged the branch network creation phase – a development phase in which the finance sector in the West once invested huge sums. By applying the technology used by mobile phone providers, Kenya has leapt straight into the 21st century. Vodafone, for example, has an equity interest in Safaricom, the company behind M-PESA. But Nokia, PayPal and Google are also establishing a presence in Africa and are busy investing in mobile phone banking – either by cooperating with MFIs or setting up independent businesses, often in Africa’s smallest, remotest villages. This would have been unthinkable in the past. In a study on behalf of the Asian Development Bank, IAS discovered that a key factor in the success of Kenya’s mobile payment transactions and M-PESA was the fact that Safaricom already had a reliable network of agents prior to the M-PESA launch. So even if branch offices are no longer needed these days, the world of banking hasn’t gone entirely digital – it still needs real people based locally, doesn’t it? Indeed, people still need contacts they can talk to. It’s just that these contacts no longer have to be bank employees based at cost-intensive branches. Their roles – especially in converting virtual money into real money – can be handled just as well by local dealers. This service can’t be digitised. Nevertheless, such agents have to meet certain criteria. They must be solvent, for example, and have earned people’s trust. Herein lies the second major challenge for mobile phone banking: how does a major institution such as Vodafone identify suitable


lässt sich nicht digitalisieren. Diese Agenten müssen jedoch einige Kriterien erfüllen. Zum Beispiel müssen sie liquide sein und das Vertrauen der Menschen haben. Das ist die zweite große Herausforderung für das Mobile Phone-Banking: Wie identifiziert eine große Institution wie Vodafone geeignete Agenten, wie bildet sie sie aus, und – nicht zuletzt – wie bildet sie deren Kunden aus? Wenn Sie in Deutschland ein Bankkonto eröffnen, dann bekommen Sie ein mehrseitiges Formular, das lesen Sie sich durch und unterschreiben. In Afrika ist das nicht möglich, Informationen müssen ganz anders transportiert, Verträge anders abgeschlossen werden. Sie brauchen Bildung und Vertrauen zu ihren Beratern, den Agenten. Dazu muss auch der Staat durch gute Regularien beitragen. Was raten Sie als IAS den Anbietern? Eines unserer Kompetenzcenter hier beschäftigt sich genau mit diesen Themen, das heißt, vor allem mit der Allgemeinbildung zu Finanzen. Wir schulen Agenten, aber auch die Kunden. Diese müssen zum Beispiel lernen, mit ihrem virtuellen Geld, das nunmehr auf einer SIM-Karte liegt, umzugehen. Konkret heißt das: Die IAS – die ja nie im eigenen Auftrag, sondern immer im Auftrag Dritter handeln, zum Beispiel von Geberorganisationen, von MFIs oder von Unternehmen – entwickeln je nach Anbieter, Zielgruppe und erwarteter Ausbildung Kurse vor Ort oder stellen eine e-learningPlattform für „Financial Literacy” mit unterschiedlichen Schwerpunkten zur Verfügung. Wir gehen dabei so vor: Zunächst trainieren wir eine Gruppe und identifizieren dabei geeignete Leute, die wir dann wiederum zu Trainern ausbilden. Die dienen dann in der Zukunft in diesem Umfeld als Replikatoren für die Finanzbildung. Dadurch entsteht Nachhaltigkeit. Was genau müssen diese Menschen denn lernen? Sie müssen nicht verstehen, was ein Hedgefonds ist, vielmehr geht es um ein Grundverständnis für Kredite, fürs Sparen, für das Konzept von Zinsen, und dafür, welche Vorteile das haben kann. Wir nutzen da ganz eindringliche Beispiele: Bei der Tsunami-Katastrophe 2004 verloren nicht nur viele Menschen ihr eigenes Leben und das ihrer Angehörigen. Viele, die überlebten, deren materieller Besitz aber zerstört worden war, hatten hinterher überhaupt nichts mehr, um neu anzufangen. Sie hatten nämlich ihr Erspartes in bar in ihrer Hütte aufbewahrt, und das hatten die Wassermassen ebenfalls unwiederbringlich weggeschwemmt. Brauchen die Menschen in Entwicklungsländern den ganzen Strauß von Finanzdienstleistungen: Spareinlagen, Kredite und Überweisungen? Spareinlagen sind, wie man an den Tsunami-Erfahrungen sieht, grundlegend. Sie sichern die Zukunft der

Afrika ist dank der Mobilfunktechnologie direkt im 21. Jahrhundert gelandet.

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agents, how does it train them and – just as importantly – how does it educate customers? If you want to open a bank account in Germany, you have to read and sign a lengthy application form. This isn’t possible in Africa, because the approach to conveying information and concluding contracts is necessarily very different. People need to be educated, and to develop trust in their advisors, the agents. And the state has to foster this process by putting appropriate regulations in place. What advice does IAS offer providers? One of Frankfurt School’s Competence Centres deals with precisely this issue, inasmuch as it is dedicated to providing general education on financial affairs. As well as training agents, we also provide training for customers, who need to learn how to handle their virtual funds stored, for example, on SIM cards. In practice, IAS never acts on its own behalf, but always on behalf of third parties such as donor organisations, MFIs or companies. So we devise local training CAMPUS 45


Menschen ab, die Ausbildung der Kinder, aber auch Krankheiten oder andere Schicksalsschläge. Aber auch in der Gegenwart ist das Ersparte wichtig, als Sicherheit, um Kredite zu bekommen, mit denen man Investitionen tätigen kann, um etwas aufzubauen, um seinen Lebensstandard zu verbessern. Dazu muss man wissen, wie schwierig Sparen gerade in manchen afrikanischen Dörfern sein kann. Dort ist es gesellschaftlich verpönt, ein Familienmitglied wegzuschicken, das Geld braucht, wenn man selbst etwas im Haus hat. Auf dem Sparbuch entzieht sich der Notgroschen dem Zugriff der Verwandtschaft, das sieht ja keiner. Neben Spareinlagen und Krediten machen auch Überweisungen das Leben leichter, weil dann niemand mehr eine anstrengende und gefährliche Busreise auf sich nehmen muss, um der Verwandtschaft im Heimatdorf etwas Geld vorbeizubringen. Ja, dies war ein weiterer Grund, warum M-PESA so schnell von den Menschen in Kenia genutzt worden ist: Dort wird viel Geld von den Städten in die Dörfer geschickt. Außerdem bedeutet die Digitalisierung und Virtualisierung des Geldverkehrs – übrigens genau wie im Westen – , dass jedes Geschäft transparenter wird und Kriminalität und Korruption besser zu kontrollieren und somit leichter zu vermeiden sind. Kein Vorgesetzter kann zum Beispiel vom Gehalt seines Untergebenen etwas abzweigen, bevor er es dem – bar – auszahlt. Korruptionsvorwürfe gab es in der Vergangenheit auch immer wieder gegen Mikrofinanzinstitutionen, weil sie ihre Kreditnehmer angeblich mit Wucherzinsen ausbeuteten ... ...auch da bedeuten die neuen Technologien einen großen Fortschritt. Die mobile Infrastruktur ist nicht nur schnell und transparent, sie ist auch kostengünstig. Und führt damit zu besseren Konditionen für die Kunden. Wenn jemand operational besser und günstiger wird, profitieren als Erstes die Kunden. Die hohen Zinsen der Mikrofinanzinstitutionen waren ja vor allem deshalb unvermeidbar, weil die Infrastruktur im Verhältnis zu den ausgegebenen Kleinstkrediten so anspruchsvoll und teuer war. Die neuen Technologien ermöglichen nun aber auch mehr Wettbewerb zwischen Kreditanbietern, da einzelne Mikrofinanzinstitutionen nun wesentlich mehr Menschen erreichen können. Eine Studie des Instituts der Deutschen Wirtschaft im Auftrag von Vodafone belegt, dass mit der Zahl der Mobilfunkverträge der Wohlstand eines Lands wächst. Ist das richtig herum argumentiert? Ist es nicht vielmehr so, dass ein reicheres Land mehr Mobilfunkkunden hat? Nein, ich finde die Kausalität durchaus logisch. Wenn die Mobilfunkanbieter mit Banken zusammenarbeiten 46 CAMPUS

25 Anteil

der Weltjugend, der in zehn Jahren in Afrika leben wird, in Prozent 25 percent of the world’s young people will be living in Africa in ten years’ time

courses tailored to providers, target groups or expected training outcomes. Or we provide an e-learning platform for financial literacy, geared to a range of user-differentiated targets. Our approach is as follows: we start by training a group, and in the process identify suitable candidates for subsequent coaching as new trainers, who in turn act as financial education multipliers in the future. This sets a sustainable process in motion. What exactly are these people required to learn? Well, they don’t need to know what a hedge fund is! It’s more about acquiring a basic understanding of loans, savings, the concept of interest, and the potential benefits. We use graphic examples to illustrate this: the tsunami disaster of 2004, for example, didn’t just cost many tens of thousands of lives. After losing all their material possessions, most of the survivors had nothing they could use to make a fresh start, because the savings they kept in cash in their huts were also swept away forever by the floods. Do people in developing countries need access to the full range of financial services, such as savings deposits, loans and transfer facilities? As the tsunami experience demonstrated, savings deposits are key. They safeguard people’s futures, their children’s education and provide security in the event of illness or other adversities. But savings aren’t just for the future: they serve as security against loans for investments like developing a business or improving one’s standard of living. You have to bear in mind how difficult it can be to save money – particularly for people in many African villages. It’s a cultural and social taboo to turn away a family member who needs money if you’ve got some of your own in the house. Whereas a nest egg deposited in a savings account is safe from the prying eyes of relatives; nobody knows it’s there. Being able to transfer funds also makes for an easier life, since people no longer have to make arduous and hazardous bus journeys to take cash to relatives in their home village. Right – and that‘s also why M-PESA has met with such acceptance by Kenyans; sizeable amounts of money regularly make their way from cities to villages. And as in the West, the digitisation and virtualisation of monetary transactions mean every transaction is becoming more transparent, making crime and corruption easier to monitor and prevent. For example, it’s impossible for a manager to siphon off money from an employee’s wage packet before paying it out in cash. In the past, there have been repeated allegations of corruption in MFIs, claiming they exploit


und so Menschen Zugang zu Finanzdienstleistungen verschaffen, die vorher diesen Zugang nicht hatten, und wenn man dann noch weiß, dass in den Entwicklungsund Schwellenländern 90 Prozent der Unternehmen Kleinst-, Klein- und Mittelbetriebe sind, dann ahnt man, was passiert. Die Studie beschreibt, was passiert, wenn die Menschen dank der mobilen Infrastruktur Zugang zu Krediten und zu Sparbüchern haben und ganz allgemein viel sicherer wirtschaften können. Es mangelt nicht an Studien zum Thema Development Finance, nicht selten mit diametral widersprüchlichen Ergebnissen ... Ja, die Diskussion geht weiter. Und das ist auch gut so. Ich bin aber überzeugt, dass wir an allen verfügbaren Schrauben drehen müssen, und eine isolierte Kritik, die sich zum Beispiel auf den Mikrofinanzsektor beschränkt, immer zu kurz greifen muss. Öffnet man den Blick darüber hinaus, auf die Strategie der gesamten internationalen Geber-Community, und bezieht zum Beispiel auch die Bereiche Sustainable Energy Finance und Human Agriculture Finance, die Themen „Access to Food” und „Access to Energy” mit ein, die Verbesserungen in der Kommunikation mit der Landbevölkerung und im Risikomanagement, ergibt sich ein ganz anderes, viel optimistischeres Bild, das ohne die Grundlagen, die der Finanzsektor bildet, niemals funktionieren würde. Was glauben Sie, warum M-PESA so erfolgreich wurde, dass es heute als weltbekanntes Leuchtturmbeispiel gilt, obwohl in vielen anderen Länder ähnliche Geschäftsmodelle ausprobiert wurden – auf den Philippinen sogar schon sieben Jahre früher, im Jahr 2000? Lag das auch daran, dass der kenianische Gesetzgeber das Thema Regulierung recht entspannt angegangen ist?

borrowers by charging extortionate rates of interest. Here, too, the new technologies have resulted in considerable progress. Not only is the mobile infrastructure fast and transparent, it is also cost-effective, meaning conditions are better for customers. As soon as any provider becomes operationally more efficient and less expensive, customers are the first to benefit. The high interest rates charged by MFIs were unavoidable primarily because the infrastructure was so complex and expensive relative to the microloans issued. But now, new technologies have also paved the way for greater competition between loan providers, since individual MFIs are now able to reach a significantly larger number of people.

Ich bin überzeugt, dass isolierte Kritik immer zu kurz greift.

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A study by the Cologne Institute for Economic Research on behalf of Vodafone showed that a country’s prosperity grows as the number of mobile phone contracts increases. Is that the right way round, or isn’t it rather that wealthier countries have more mobile phone customers? No, to my mind this reasoning makes sense. When mobile phone operators cooperate with banks to give people access to financial services they couldn’t previously access, and when you also know that 90 percent of companies in developing and emerging economies are micro, small and medium-sized enterprises, it’s not difficult to imagine the outcome. The study illustrates what happens when mobile infrastructure gives people access to loans and savings accounts and enables them to do business in a much more secure environment. There are plenty of studies on the subject, often drawing contradictory conclusions...

Man kann ganz sicher anderer Meinung sein, aber ich finde diesen Weg genau richtig. Die kenianische ­Zentralbank ist das Thema sehr pragmatisch angegangen. Viele glauben, ohne umfassende Regulierung sei das Risiko zu groß. Aber im Grunde ist das die Frage nach Henne und Ei. Man kann auch dann noch Regulierungen schaffen, wenn man zuvor bereits funktionierende Strukturen etabliert hat. Im Umkehrschluss kann eine überbordende Regulierung die Entstehung solcher Strukturen allerdings vielleicht im Keim ersticken. Fragen, die wir uns stellen müssen, sind: Wie groß ist das Risiko wirklich? Und wie reguliert man Nicht-Finanzsektor-Player wie Vodafone? Vergessen Sie außerdem nicht, dass es sich bei diesen Unternehmen um namhafte Institutionen handelt, die selbst Risikomanagements und Governancestrukturen etabliert haben, schon allein aus Selbstschutz. Das ist ja nicht der Wilde Westen. CAMPUS 47


True, it’s an ongoing debate – and that’s a good thing. I’m convinced, however, that we need to explore all available avenues, and any isolated criticism limited, for example, to the microfinance sector will always come up short. If we widen the picture to cover the strategy of the entire international donor community – including areas like sustainable energy finance, human agriculture finance, and issues such as access to food, access to energy, improvements in communication with rural populations and in risk management – we get a very different outcome: a much more positive picture that simply wouldn’t work without the foundations provided by the financial sector. Why do you think M-PESA has been so successful, to the extent that it’s now considered paradigmatic, despite the fact that similar business models were tested in many other countries – such as the Philippines, seven years earlier, in 2000? Was one of the reasons, perhaps, that Kenyan legislators took a more relaxed approach to regulation?

Ich fände es besser, wenn die Banken sich stärker engagieren würden.

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Others may disagree, but I think this is precisely the right approach to take. The Central Bank of Kenya took an extremely pragmatic approach. There’s a widespread belief that without comprehensive regulation, the level of risk is too high. But it’s basically a chicken-and-egg situation. You can always impose regulations once functioning structures have been established. But if you do the opposite, excessive regulation may nip the development of these structures in the bud. The questions you have to ask are: how great is the actual risk? And how do you regulate a nonfinancial-sector player like Vodafone? Don’t forget, these companies are prestigious institutions that have already set up their own risk management and corporate governance structures – if for no other reason than self-protection. After all, this isn’t the Wild West.

Prognosen zufolge wächst der deutsche Private Banking-Sektor noch bis 2015 oder 2016, dann ist mit Stagnation und Schrumpfung zu rechnen. Können die deutschen Banken dann zu IAS kommen, um sich über innovative Technologien und Ansätze beraten zu lassen?

Forecasts suggest the German private banking sector will go on growing until 2015 or 2016, and then stagnate or shrink. If that happens, will German banks be able to approach IAS for advice on innovative technologies and approaches?

Nun, es stimmt schon: Die Erfinder der Züge waren nicht die Kutscher. Und der Westen hinkt der Entwicklung im Mobile Banking sicher hinterher. Banken wirken manchmal wie Behörden, und gerade in Deutschland leidet der ganze Private Banking-Bereich unter den hohen Filialkosten. Sicherlich steht da ein Erneuerungsprozess an. Aber ich denke, diese Innovation wird eher von der technologischen Seite herkommen, von den großen IT-Häusern. Für den Fall aber, dass sich deutsche Banken in Afrika positionieren wollen, dann

Well, it’s true to say it wasn’t the stagecoach companies that invented the railroad. The West is certainly lagging behind in terms of mobile banking development. Banks sometimes appear to act as if they were government agencies, and in Germany especially, the entire private banking industry is suffering from the high cost of branch-office networks. A process of regeneration is definitely imminent. But I think this innovation is more likely to come from the technology side, from the major IT companies. Should German banks want to position


ist die Expertise der IAS in der Region sicherlich von Bedeutung, nicht nur in Sachen Mobile Banking.

themselves in Africa, however, the expertise IAS has built up in the region will undoubtedly be of interest – and not just where mobile banking is concerned.

Was ist aus Ihrer Sicht besser: Wenn die Banken das Geschäft mit dem Mobile Banking in den Entwicklungsländern vorantreiben, oder wenn die Mobilfunkunternehmen die Triebfeder sind?

Which do you think is better; that the banks should push ahead with mobile banking in developing countries, or that mobile phone companies should act as the driving force?

Zurzeit sind das ganz klar die Mobilfunkanbieter, die für die Erfolgsbeispiele stehen. Die haben da Appetit drauf, die merken, dass sich da Geld verdienen lässt – die machen das ja nicht aus Menschenfreundlichkeit.

At the moment, the mobile phone companies are definitely showing the way forward. They’re hungry, they know there’s money to be made – after all, they’re not in it for philanthropic reasons.

Kritisieren Sie das?

Is that something you’d criticise?

Auf keinen Fall. Alles, was kommerziell getrieben ist, muss sich dem Markt stellen. Das ist der beste Test für die Funktionalität. Wenn die Nachfrage da ist, wenn der Umgang mit den Kunden fair ist, das Business gesund und die Governance intakt, dann wird der Markt das vermutlich annehmen.

Not at all. Any commercial undertaking has to position itself in relation to the market. That’s the best test of functionality. If demand exists, if customers are treated fairly, if the business is sound and corporate governance is in good order, then the market is likely to accept it.

Haben sich die Mobilfunkunternehmen also als bessere Innovatoren als die Bankinsitute erwiesen? Sie waren sehr erfolgreich, keine Frage. Ich fände es allerdings besser, wenn die Banken sich viel stärker engagieren würden, das ist auch das, was wir unseren Kunden raten. Wir sagen: „Seid First Player!˝ Doch bisher gibt es zu viele Bedenken, sie verfügen nicht über die richtigen Technologie, nicht das richtige Lobbying, keine guten Netzwerke, sie haben Angst vor den regulatorischen Anforderungen, trauen den Agenten nicht, können die Ansprüche ans Risikomanagement nicht einschätzen. Dies ist auch gefährlich. Wie schnell traditionelle Technologien durch neue abgelöst werden können, konnte man zuletzt an Nokia sehen.

They’ve been extremely successful, no doubt about it. But I’d prefer the banks to become much more involved – which is also the advice we give to our clients. We tell them: “be the first player to market!” So far, however, they’ve been hamstrung by misgivings – they don’t have the right technology, they don’t have the right lobbying, they don’t have reliable networks, they’re worried about regulatory requirements, they don’t trust their agents, they’re can’t assess the risk management issues. But this attitude is also a risky one! Most recently, the example of Nokia has shown us just how fast traditional technologies can be displaced by new ones.

Aber...?

But…?

Aber wenn die Banken anfangen würden, Mobile Banking stärker aus Investitionsperspektive und als Business-Modell zu sehen, würde es dem Geschäft guttun, die Menschen würden profitieren. Sie beherrschen Banking besser, sie kennen die Wünsche der Kunden besser, sie haben die besseren Produkte, sie können bessere Produktinnovationen leisten – nur der Investitionswille fehlt. Deswegen setzen sie lieber auf Partnerschaften mit den Mobilfunkanbietern.

But if the banks started to look at mobile banking more in terms of investment and as a business model, it would be good for their business and people would benefit. They know more about banking, they have a better understanding of customers’ wishes, they have better products and can generate better product innovations – all they’re lacking is the willingness to invest. That’s why they prefer to enter into partnerships with mobile phone providers.

Das Ende ist noch längst nicht erreicht, die Bevölkerung wächst, die Technologie ist bei weitem nicht ausgeschöpft – und bisher noch kein Königsweg gefunden. Jedes einzelne Projekt muss immer an die Umstände angepasst werden. Da kommt noch viel Arbeit auf uns zu. CAROLYN BRAUN

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Wie lange wird die Entwicklung noch in diesem Tempo weitergehen? ©  JONAS RATERMANN

So have mobile phone companies shown themselves to be the better innovators?

I’d prefer the banks to become much more involved.

How long will development continue at this pace? We’re still nowhere near the end of it: the global population is growing, the technology still has so much untapped potential – and nobody’s yet found the ideal solution. Every single project has to be adapted to the prevailing circumstances. We still have a lot of work to do. CAROLYN BRAUN CAMPUS 49


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ür das Herbstgutachten des Sachverständigenrats 2013/14 hat Michael Koetter, Professor für Banking and Finance an der Frankfurt School, im Auftrag des Rates und der Monopolkommission in einer umfassenden Expertise „Marktstrukturen und Wettbewerb im deutschen Bankwesen“ genauer unter die Lupe genommen, sie empirisch erfasst und den Zusammenhang mit realwirtschaftlichem Wachstum untersucht. Dabei ist er zu dem Schluss gekommen, dass der Wettbewerb im deutschen Bankwesen in den vergangenen 20 Jahren deutlich zugenommen hat. Das lässt sich mit eindrücklichen Zahlen belegen. Aus einem Land mit rund 3.600 Banken ist heute eines geworden, das noch knapp 1.800 Finanzinstitute beheimatet – ein Rückgang um über 50 Prozent. Dieser Konsolidierungsprozess spielte sich allerdings im Wesentlichen bereits vor 2003 ab, vor allem bei den regional verankerten Sparkassen- und Genossenschaftsbanken. Zum Rückgang der Finanzinstitute habe zwar auch die Bankenkrise in den Jahren nach der Lehman Brothers-Pleite beigetragen, erläutert Koetter. Aber deutlich größeren Einfluss hätten die Schaffung des europäischen Binnenmarkts, der Abbau wettbewerbsverzerrender Regeln und die Liberalisierung darauf gehabt, dass die zuvor existierenden Überkapazitäten abgebaut wurden. „Es war hauptsächlich die Deregulierung, die den Konsolidierungsprozess verursachte", sagt er. Nimmt die Zahl der Banken ab, nimmt im Umkehrschluss die Marktkonzentration zu: Während also der durchschnittliche Marktanteil einer Bank im Jahr 1993 zwischen zwei und drei Prozent lag, stiegt dieser Wert bis zum Jahr 2012 auf fünf bis sechs Prozent. Allerdings: Zwar stieg die durchschnittliche Bankgröße über die Jahre, das Wachstum des gesamten Sektors jedoch kam zu einem plötzlichen Halt, nachdem der Markt zwischen 2008 und 2009 um 13 Prozent geschrumpft war, stellte Koetter fest. Parallel zum Konzentrationsprozess hat sich das klassische Bankgeschäft in dieser Zeit stark verändert. „Früher verdienten die Banken vor allem Geld damit, auf der einen Seite Spareinlagen ihrer Kunden zu verwalten und dieses Geld auf der anderen Seite anderen Kunden als Kredit zur Verfügung zu stellen – also mit der so genannten Fristentransformation“, sagt ­Koetter. Heute zeigt ein Blick in die Bilanzen der großen Geschäftsbanken, dass diese Zeiten vorbei sind. Das Kreditgeschäft bleibt zwar ein wichtiger Bestandteil in den Bilanzen, aber Kapitalmarktaktivitäten nehmen einen zunehmend großen, bei einigen Instituten sogar dominanten Anteil ein. Damit ergeben sich nicht nur neue Risiken. Auch die Geschwindigkeit des Geschäfts hat sich dadurch verändert, nicht zuletzt verstärkt durch eine zunehmende Digitalisierung und Virtualisierung des Geldgeschäfts. Allerdings, darauf weist Michael Koetter explizit hin, gebe es keine Daten,

Die Marktmacht steigt wieder Wie hat sich der deutsche Bankenmarkt in den letzten zwei Jahrzehnten entwickelt? Wo steht er heute? Michael Koetter hat Antworten darauf.


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Market power is on the rise again How has the German banking market developed over the past two decades, and what’s the situation today? Michael Koetter has the answers.

or the 2013/14 autumn report issued by the German Council of Economic Experts, he took a closer look at “Market Structures and Competition in the German Banking Industry” on behalf of the Council and the Monopolies Commission. Competition in the German banking industry has intensified over the past 20 years. The figures speak for themselves: a country that once had 3,600 banks is now home to just under 1,800 financial institutions, a 50 percent reduction. But this process of consolidation dates largely from the period prior to 2003, when it primarily affected savings and cooperative banks with regional roots. As Professor of Banking and Finance at Frankfurt School, Michael Koetter explains how the financial crisis in the years following the collapse of Lehman Brothers also played a part in the decline of financial institutions. But the creation of the single European market, deregulation, and the dismantling of competition-distorting legislation had a much greater impact on the scaling down of existing excess capacity. “The process of consolidation was mainly brought about by deregulation,” emphasises Professor Koetter. He reached these conclusions while working on a comprehensive study for the autumn report issued by the German Council of Economic Experts. It includes an empirical analysis of “Market Structures and Competition in the German Banking Industry” and an examination of how the latter relate to real economic growth. As the number of banks declines, so by implication market concentration grows. In 1993, for example, a bank’s average market share was between two and three percent; this figure had risen to five or six percent by 2012. However, Professor Koetter found that despite the increase in average bank size over time, the growth of the sector as a whole came to an abrupt halt once the market had shrunk by 13 percent between 2008 and 2009. In tandem with the process of concentration, traditional banking business changed considerably during this period. “The banks used to make most of their money by managing their customers’ savings and then making these funds available as loans to a variety of customers – in other words, maturity transformation,” explains Professor Koetter. But a glance at the financial statements of today’s leading commercial banks shows that those days are long gone. Even though lending business remains a key item on the balance sheet, for some institutions capital market activities constitute an increasingly significant or even dominant share. This not only entails new risk, it also means a change in the pace of business, further exacerbated by the increasing digitisation and virtualisation of monetary transactions. As Michael Koetter pointedly remarks, however, there is no data to


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Vieles spricht dafür, dass die Großbanken technologisch am innovativsten sind.

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PROFESSOR DR. MICHAEL KOETTER hat seit August 2012 eine Professur für Banking and Finance an der Frankfurt School inne und ist Head des Finance Departments. Professor Dr. Michael Koetter is Professor of Banking and Finance at Frankfurt School. He is also Head of the Finance Department. www.fs.de/koetter

substantiate any perceived effect of the Internet on the banking industry: “To date, there are no records indicating how much digital money even exists. So it would be fair to ask whether regulation is not lagging behind current developments.” Major commercial banks seem to be the big winners in this scenario. Previously, they had a combined market share of around 10 percent; today, this has increased to one third. Growth came about primarily at the expense of the savings bank sector and the mortgage banks. “It’s also widely believed that these banks are the most innovative when it comes to technology,” says Professor Koetter, adding that although there is no actual data to prove this view, it is supported by anecdotal evidence. What Professor Koetter’s study proves is that a subset of major banks has seen the most significant increase in market share since 1993, even though bank margins were consistently shrinking prior to the onset of the financial crisis. Surprisingly, perhaps, Professor Koetter was able to document a marked increase in this indicator of market power – for some banks at least – as early as 2008, shortly after the start of the crisis. “So market power was in decline before the outbreak of the financial crisis,” he concludes. “But after the crisis, this trend reversed and market power began a new period of vigorous growth.” The main reasons for this, he suggests, were the numerous and costly rescue measures organised by the government. Professor Koetter sees a potentially dangerous development here. “More market power for banks might impede corporate growth, since banks have less of an incentive to help companies maximise their resources and prefer to offer loans to firms with below-average productivity.” It has been shown that the impact of regional banks’ market power on real economic growth was only slightly negative over the entire period under review since 1993. But the sample of larger companies used in the study reveals that the increasing market power of banks did have a significant detrimental effect on the growth of this segment, especially after the bank bailouts at the start of the crisis. “The more monopolistic a bank becomes, the worse it is at fulfilling its actual remit,” Professor Koetter concludes. “This is why the increase in the market power of financial institutions since 2008 is undesirable.” For Koetter, this begs the question as to whether, in view of the resulting distortion of competition, the high costs associated with the bailouts might not turn out to be even higher in the medium term than previously anticipated. It is a hypothesis he intends to test in a follow-up module to his study, scheduled for publication this summer. CAROLYN BRAUN

©  TIM WEGNER

die diesen Einfluss des Internets auf das Bankgeschäft untermauern. „Wie viel digitales Geld es überhaupt gibt, wird bisher nicht dokumentiert. Das wirft die Frage auf, ob die Regulierung der Entwicklung nicht eventuell hinterherhinkt“, sagt Michael Koetter. Die großen Gewinner seien die großen gewerblichen Banken, die vormals einen Marktanteil von rund zehn Prozent auf sich vereinigten, den sie bis heute auf ein Drittel gesteigert haben. Sie wuchsen vor allem auf Kosten des Sparkassensektors und der Hypothekenbanken. „Vieles spricht auch dafür, dass diese Banken technologisch am innovativsten sind“, sagt Koetter. Allerdings ließe sich das nicht mit Daten belegen, dafür spreche allenfalls anekdotische Evidenz. Belegen kann Koetter durch seine Studie, dass die Gruppe der Großbanken seit 1993 den größten Zuwachs an Marktanteilen verzeichnet. Allerdings nahmen bis zum Beginn der Finanzkrise die Margen der Banken gleichzeitig kontinuierlich ab. Überraschend: Bereits ab 2008, kurz nach Ausbruch der Krise, kann der Wissenschaftler einen deutlichen Anstieg dieses Indikators für die Marktmacht dokumentieren, zumindest für einen Teil der Banken. „Vor Beginn der Finanzkrise hatte die Marktmacht also abgenommen“, fasst Koetter zusammen. „Nach der Krise kehrte sich die Entwicklung um, die Marktmacht nahm wieder stark zu.“ Den Grund sieht der Professor in den zahlreichen und kostenintensiven Rettungsmaßnahmen durch den deutschen Staat. Diese Entwicklung sei nicht ungefährlich. „Mehr Marktmacht bei Banken“, führt Koetter aus, „kann Unternehmenswachstum hemmen, wenn Banken weniger Anreize haben, Unternehmen dabei zu unterstützen, Ressourcen optimal einzusetzen, und stattdessen unterdurchschnittlich produktive Unternehmen mit Krediten versorgen.“ Zwar sei der Effekt regionaler Bankenmarktmacht auf das realwirtschaftliche Wachstum für den gesamten Beobachtungszeitraum seit 1993 lediglich schwach negativ. Für die in der Studie verwendete Stichprobe großer Unternehmen zeigt sich jedoch insbesondere nach den Bankenrettungsaktionen zum Beginn der Krise ein signifikant negativer Wachstumseffekt aufgrund steigender Bankenmarktmacht. „Je monopolistischer eine Bank ist, desto schlechter macht sie das, was eigentlich ihre Aufgabe ist“, fasst Michael Koetter zusammen. „Deswegen ist es nicht zu begrüßen, dass die Marktmacht der Institute seit 2008 wieder wächst.“ In diesem Zusammenhang, so der Professor, stelle sich die Frage, ob die hohen Kosten der Rettungsmaßnahmen angesichts der Wettbewerbsverzerrungen mittelfristig nicht noch höher ausfallen werden als zum heutigen Zeitpunkt vermutet. Diese These wird Michael Koetter in einem weiteren Modul der Expertise überprüfen, das er im Sommer 2014 veröffentlichen wird. CAROLYN BRAUN


Lasst uns in Ruhe! Kundennähe beweisen, indem man Kunden möglichst fern bleibt? Was paradox klingt, ist für Banken der vielleicht beste Schutz im immer stärkeren Preiskampf. Nur müssten sie dafür bereit sein, sich ernsthaft auf neue technische Möglichkeiten einzulassen, schreibt Christian Schulze.

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eun von zehn Menschen kümmern sich nur ungern um ihre Bankgeschäfte. Viel lieber nutzen sie ihre Zeit für angenehme Dinge. Zahlreiche Studien belegen den Unwillen, mit dem die meisten dem Thema Finanzen begegnen. Die Abneigung gegen Geldangelegenheiten ist erwiesen und allgemein bekannt – interessanterweise offenbar nur denjenigen nicht, die davon am stärksten betroffen sind: den Banken. Wie sonst ließe es sich erklären, dass gerade jene Banken, die sich für besonders kundennah halten, ihren Kunden nette Briefe schreiben, in denen sie höflich dazu einladen, doch mal auf einen Gesprächstermin in der Filiale vorbeizukommen – dann könne man bei einem Kaffee entspannt über Kredite, Geldanlage oder die Altersvorsorge plaudern. Solche Einladungen, manchmal sogar vom Bankberater von Hand geschrieben, sind sicherlich gut gemeint. Aber leider ist gut gemeint nicht dasselbe wie gut gemacht. Aus Kundensicht rangiert der Plausch mit dem Bankberater nur kurz hinter dem Zahnarztbesuch auf der Rangliste der unangenehmsten Beschäftigungen. Die Vermutung liegt deshalb nahe, dass insbesondere jene Kunden diesen Einladungen folgen, die auch deshalb zum Arzt gehen, weil sie mal wieder mit jemandem reden wollen. Es klingt erst mal paradox: Wahre Kundennähe würde heute eine Bank beweisen, die es ihren Kunden ermöglicht, so wenig wie möglich mit ihr zu tun zu haben. Und wenn der Kontakt eben doch unvermeidbar ist, dann sollte er so kurz und so angenehm für den Kunden sein wie nur irgend möglich. Nie war es für die Banken so einfach wie heute, einen solchen bedürfnisorientierten Service zu bieten. Immer mehr Verbraucher besitzen ein Smartphone oder ein Tablet und nutzen die neuen technischen Möglichkeiten gern und oft – etwa zum einfachen

Leave us in peace! Does true customer orientation mean leaving customers alone? This paradoxical approach may be banks’ best hope of survival in the new price war. But to succeed, they must be ready to engage with new technologies, argues Christian Schulze.

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ine out of ten people conduct their banking business with the greatest reluctance: they would really rather spend their time doing something more enjoyable. Numerous studies have highlighted the displeasure most people feel when confronted with financial matters. This distaste for monetary affairs is both well documented and well known – although not, it would seem, by those most closely concerned: the banks. What other explanation could there be for the friendly letters penned by banks – especially those that consider themselves customer-oriented – to their CAMPUS 53


PROFESSOR DR. CHRISTIAN SCHULZE ist Assistant Professor für Marketing an der Frankfurt School. Er forscht zu den Themen Kundenwertmanagement, Erfolgsmessung und Optimierung von Marketingaktivitäten sowie Online-Marketing. Professor Dr. Christian Schulze is Assistant Professor of Marketing at Frankfurt School. In his research, he focuses on customer management, the measurement and optimisation of marketing performance, and online marketing. www.fs.de/schulze

Bezahlen im Internet, für die Finanzübersicht über Bankverbindungen hinweg oder auch zum transparenten Angebotsvergleich. Nur: Anstatt der etablierten Geldinstitute sind es Nicht-Banken wie PayPal, figo oder Check24, die mit Hilfe innovativer Technologien den Verbrauchern diese Dienstleistungen anbieten. Dabei liegt der Vorteil der mobilen Ressourcen auf der Hand: Sie stehen immer und sofort, rund um die Uhr und überall, bereit. Der Kunde will sich über Hauskredite informieren? Um 22 Uhr? Während er ungestört im Zug sitzt und Ruhe sowie Zeit hat? Alles kein Problem. Ein menschlicher Bankberater mit seiner begrenzten Arbeitszeit und seinen verhältnismäßig hohen Kosten kann so einen Service nicht leisten, solange sein Kunde nicht gerade Millionär ist. Auf der Suche nach Service werden deshalb immer mehr Menschen im Internet fündig: bei Diensten, die Banken und ihre Produkte vergleichen. Wenn Banken jedoch nicht mehr sind als nur ein Produktgeber auf einer Vergleichsseite, dann sind sie austauschbar. Ihnen bleibt im Wettbewerb um die Kunden am Ende nur ein einziges Kriterium, mit dem

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Wenn sich Banken nicht differenzieren, werden sie austauschbar.

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account holders, inviting them to pop into their local branch for a coffee and an informal chat about loans, investments or pensions? Sometimes even hand-written by the account managers themselves, these invitations are certainly well meant. Sadly, however, “well meant” is not quite the same thing as “well done”. As far as customers are concerned, a chat with their banker is about as enticing a prospect as a visit to the dentist. So it is tempting to conclude that customers who accept these invitations are akin to those individuals who like to visit the doctor just because they feel the need to talk to somebody once in a while. It may seem paradoxical, but these days, any bank wishing to demonstrate genuine customer orientation should make it possible for their customers to have as little to do with them as possible. And if contact really is unavoidable, then it should be as brief and pleasant for the customer as humanly possible. It has never been easier for banks to provide a service tailored to customers’ needs. More and more account holders possess smartphones or tablets and make use of the new technology freely and frequently – to make rapid online payments, for example, or check their personal finances via online banking, or compare products and prices quickly and easily. The only thing is: the ones using innovative technologies to offer these services to consumers are non-banks such as PayPal, figo and Check24 – and not the well-established financial institutions. And yet the advantages of mobile applications are obvious: access is instant and round-the-clock – anytime, anywhere. So if, at 10 o’clock at night, you find yourself on a train with time on your hands and want to find out about home loans – you can. With their fixed working hours and relatively high costs, human bank advisors are quite unable to provide that level of service, unless their customers happen to be millionaires. A growing number of people seeking high-quality customer service are now finding what they need online – services offering comparisons of banks and their products. But if banks become nothing more than product-providers listed on comparison websites, they also become replaceable. Ultimately, they are left with just one weapon, one single USP, to differentiate them from their competitors: price. But because the battle for the most favourable deal invariably entails a cut in margins, it is already clear that the big losers are going to be the traditional retail banks with their branch networks, no longer able to compete with lower-cost direct banks and other specialist providers. Any business that does not stand out by offering exceptional customer relations or a unique product – and banks have failed on both counts – becomes replaceable. This is a devastating state of affairs for providers of what is essentially a high-value service.


©  TIM WEGNER

sie sich von der Konkurrenz abheben können: der Preis. Weil der Kampf um die besten Konditionen unweigerlich zu sinkenden Margen führt, stehen die Verlierer des Prozesses aber heute schon fest: die traditionellen Filialbanken, die mit kostengünstigeren Direktbanken und Spezialanbietern niemals mithalten können. Wer sich nicht über die ausgezeichnete Kundenbeziehung und auch nicht über sein einzigartiges Produkt differenziert – und beides haben die Banken versäumt –, ist auswechselbar. Welch verheerende Entwicklung für die Anbieter einer eigentlich so hochwertigen Dienstleistung. Es könnte aber auch ganz anders gehen, das zeigen Beispiele aus anderen Ländern oder auch aus anderen Branchen: Hugo Boss etwa, ein Unternehmen mit Hauptsitz im schwäbischen Metzingen, das heute eine der größten globalen Premium-Marken im Modegeschäft ist. In den letzten sechs Jahren ist Hugo Boss gelungen, wovon viele Banken träumen: den Wandel vom austauschbaren Produkt in den Regalen großer Modehäuser hin zu einem klaren Profil mit guten Produktmargen und hervorragenden Perspektiven für die nächsten Jahre. Als die Finanzkrise die Zukunftsaussichten für Premiummode trübte, entschied sich Hugo Boss für einen dramatischen Strategiewechsel, der allein ein Ziel hatte: den Kunden besser zu verstehen, um ihm bessere Produkte verkaufen zu können. Der wesentliche Schritt bei der Umsetzung dieser Strategie war für Hugo Boss die Eröffnung hunderter Geschäfte unter eigenem Namen in den besten Innenstadtlagen in Europa, Amerika und Asien. Warum? Weil das Unternehmen verstehen wollte, welche Produkte die Kunden besonders nachfragen, weil es den Kontakt mit den Kunden durch seine gut geschulten Verkäufer selbst gestalten wollte und weil es aus den Bedürfnissen und Wünschen der Kunden lernen wollte, wie man die eigenen Produkte noch besser machen kann. Genau das ist echte Kundennähe: das Verständnis für die Bedürfnisse der Kunden, die Fähigkeit zur ganzheitlichen Beratung und nicht zuletzt speziell auf den Kunden abgestimmte Produkte und Services. Und genau diese Position geben Banken gerade ohne Not auf – mit ihrem Unwillen, ihre eigene Rolle neu zu definieren und selbst in kundenfreundliche neue Technologien zu investieren. Die entstehende Lücke füllen deshalb andere. Ironischerweise überlassen die Banken der neuen Konkurrenz aber genau jene wertvollen Kundendaten, die sie bräuchten, um im Wettbewerb gegen diese Anbieter zu bestehen. Die Banken laufen damit Gefahr, die letzte veritable „value proposition” zu verlieren, die sie noch hätten bieten können: dass sie ihrem Kunden fernbleiben, eben weil sie ihn besser kennen als er sich selbst.

If banks don’t differentiate themselves, they’ll become replaceable.

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And things could be so very different, as examples from other countries and other industries clearly demonstrate. Take Hugo Boss, for example, a company based in Metzingen in Swabia, now one of the largest global premium brands in the fashion market. Over the last six years, Hugo Boss has achieved what many banks dream of: the step up from being a replaceable product sold off the shelves of large fashion retailers to one that has a distinct profile, good product margins and excellent prospects for the years ahead. When the financial crisis heralded dire times for premium fashion, Hugo Boss decided to embark on a dramatic change of strategy with a single aim: to gain a better understanding of customers in order to sell them better products. The key move in implementing this new strategy was to open hundreds of shops sporting the Hugo Boss name in prime city-centre locations throughout Europe, America and Asia. Why? Because the company needed to know which products were in particular demand; because it wanted to use well-trained sales staff to help shape customer relations through direct contact with customers; and because it was keen to learn how to improve its products by listening to customers’ needs and wishes. This is a perfect example of customer-driven business: understanding customers’ needs, providing holistic customer advice and – perhaps most important of all – delivering products and services tailored to the customer. This is the position the banks are currently relinquishing – even though they have no need to do so – because of their reluctance to redefine their roles and invest in customer-friendly new technologies. So others are filling the gap. Even more ironically, the banks are handing over precisely the invaluable customer data they need to fight off these incursions – to their new competitors. As a result, banks now risk losing the last genuine value proposition they might have offered – the ability to leave their customers in peace. After all, as highly customer-oriented service providers, banks should know their customers better than their customers know themselves. CAMPUS 55


Mobile Revolution? Neue Anbieter gef채hrden das Gesch채ftsmodell der Banken nicht. Noch nicht. Ein Beitrag von J체rgen Moormann.


Mobile revolution? New providers don’t pose a threat to banks’ business models! Well, not yet. An article by Jürgen Moormann.


ConCardis stiftet Professur für bargeldlosen Zahlungsverkehr Das Unternehmen ConCardis mit Sitz in Eschborn möchte die Forschung zu Fragen des Retail-Zahlungsverkehrs unterstützen. Zu diesem Zweck fördert ConCardis eine neue Professur an der Frankfurt School of Finance & Management. „Der bargeldlose Zahlungsverkehr verändert sich unglaublich schnell. Für alle Payment-Unternehmen entsteht daraus ein permanenter Anpassungsbedarf. Wissenschaftliche Antworten auf die Frage, wie diese Anpassung aussehen sollte, sind für uns genauso interessant wie für viele andere Unternehmen in der Branche“, erklärt Rainer Sureth, Vorsitzender der Geschäftsführung der ConCardis GmbH, das Engagement seines Unternehmens. ConCardis erbringt Serviceleistungen rund um die bargeldlose Zahlungsabwicklung und ist ein Gemeinschaftsunternehmen der deutschen Banken und Sparkassen. Es gehört mit rund 30 Jahren Erfahrung zu den führenden Anbietern für den bargeldlosen Zahlungsverkehr in Europa. Das Unternehmen betreut 230.000 Kunden in Deutschland, der Schweiz, Österreich und den Benelux-Ländern und erbringt Serviceleistungen rund um das Bezahlen mit Debit- und Kreditkarten für mehr als 400.000 Akzeptanzstellen im stationären Handel, E-Commerce und Versandhandel. www.concardis.com

PROFESSOR DR. JÜRGEN MOORMANN hat im Mai die ConCardis-Professur für Bank- und Prozessmanagement übernommen. Seine Lehr- und Forschungsschwerpunkte sind Strategieentwicklung, Business Engineering und Prozessmanagement in Banken. Darüber hinaus ist er Leiter des ProcessLab, eines auf das Prozessmanagement in der Finanzbranche ausgerichteten Forschungscenters der Frankfurt School. Professor Dr. Jürgen Moormann was appointed ConCardis Professor of Bank and Process Management in May. His teaching and research interests are strategy development, business engineering and process management in banks. He is also Head of ProcessLab, a Frankfurt School research centre dedicated to process management in the financial services industry. www.fs.de/moormann

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ahlungsverkehr für Kunden abzuwickeln ist ein klassischer Service, den Banken ihren Kunden anbieten. Getrieben durch technologischen Fortschritt hat sich der Zahlungsverkehr immer wieder stark verändert. Zwar spielen auch Bargeldzahlungen weiterhin eine Rolle, aber der Anteil bargeldloser Zahlungen steigt weltweit pro Jahr um rund sieben Prozent. Wesentliche neue Impulse erhält der Zahlungsverkehr durch die massenweise Verbreitung mobiler Endgeräte, also von Smartphones und Tablets. Sie sind der Katalysator für Mobile Banking und vor allem für Mobile Payment. Dass mobiles Bezahlen kein vorübergehender Hype, sondern künftig für Menschen selbstverständlich sein wird, ist längst absehbar. Bereits heute ist der Markt hart umkämpft. Mehr als 30 Anbieter konkurrieren allein in Deutschland um Marktanteile, von kleinen Start-ups bis hin zu den großen Telekommunikationskonzernen wie Deutsche Telekom, Telefónica (O2) und Vodafone, Internetunternehmen wie Amazon, Google und PayPal (als eBay-Tochter) sowie den Kreditkartendickschiffen wie MasterCard und VISA. Doch wo bleiben die Banken? Während sich Anbieter von Bezahl-Apps an der Schnittstelle zwischen Handel und Endkunden positionieren, passiert bei den Banken – fast nichts. Aktuell bleiben ihnen die Abwicklung der ausgelösten Zahlungen und die Buchung auf den Konten. Sie verlie-

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rocessing payment transactions is one of the traditional services banks offer their customers. Driven by technological advances, payment transactions have seen some major evolutionary changes. Even though cash payments still have a role to play, the proportion of cashless payments is rising globally by about seven percent year on year. Now the widespread availability of mobile devices – primarily smartphones and tablets – is taking payment transactions in exciting new directions. These devices are the catalyst for mobile banking and mobile payments in particular. For a while now, it’s been clear that mobile payments are not just a passing fad – in the future, they will become a self-evident method of payment. The mobile payment market is already turning into a war zone. In Germany alone, more than 30 providers are vigorously competing for market share. They range from small startups to major telecoms operators like Deutsche Telekom, Telefónica (O2) and Vodafone – not to mention web-based businesses like Amazon, Google and (eBay subsidiary) PayPal, as well as credit-card heavyweights MasterCard and Visa. But where does that leave the banks? While payment app providers are positioning themselves at the interface between retailers and end-customers, banks are doing very little. At present, their only involvement in the process appears to be processing payments as they are made and debiting/crediting the relevant bank accounts. This means they are forfeiting part of their value chain – ironically, precisely the link in the chain that most banks regard as their strong point: sales, up close to the customer.

New Processes are needed This lethargy on the part of traditional banks may come as a surprise. Is it due to a lack of innovative ability? For example, banks currently have no process in place for managing the development of new products and services. In most industries, that’s a given. And startups build their business on continuous innovation almost as a matter of course. Mobile payment requires new processes and new technologies. And as it happens, banks allocate around 15 percent of their administrative budget to IT. But a large part of this consists of the expenditure required to keep the bank running – i.e. keep it operational. A third at best is left over for “changing the bank”. And of that third, a large slice is needed to implement the changes required by ever more extensive regulation – expenditure that doesn’t earn the banks any extra money at all. Anything left over is spread across all areas of the bank involved in any kind of ITassisted innovatory activity. And all this still doesn’t


reflect the fact that over the years, banking systems have grown in highly complex, heterogeneous ways due to their long development history. The standard software widely used in banking is neither designed for process-oriented thinking nor for integrating new technologies. By contrast, new entrants like PayPal use an entirely different approach: innovation, speed and process orientation, all supported by budgets many times greater even than those available to major banks. This leaves the financial institutions at a disadvantage right from the start – something the industry is very aware of. The only real option for banks is to work together on joint projects. But the only such project worthy of mention – girogo, a contactless payment system launched in 2012, based on the debit card Girocard – is not making any real progress. And even if it catches on, a standardised system that only covers Germany certainly won’t threaten international competitors. But do these developments really pose a threat to the banks? There’s a saying in the banking industry: “the one who holds the payment transactions holds the customers”. This has held true for decades. After all, the current account with all its associated payment functions still represents the core banking product. Even if the saying were modified to some-

ren damit einen Teil ihrer Wertschöpfungskette – dort, wo die große Mehrheit der Banken ihren Schwerpunkt sieht, im Vertrieb, in der Nähe zum Kunden.

Neue Prozesse erforderlich Es mag erstaunen, wie behäbig die Banken agieren. Hat dies mit mangelnder Innovationskraft der Banken zu tun? So findet sich bis heute in Banken kein Prozess, um die Entwicklung neuer Produkte und Services zu organisieren. In vielen anderen Branchen ist dies selbstverständlich. Und Start-ups bauen ihr Geschäft mehr oder weniger durchgängig auf Innovation auf. Mobile Payment erfordert vor allem neue Prozesse und neue Technologien. Zwar geben Banken rund 15 Prozent ihres Verwaltungsaufwands für die Informationsverarbeitung (IT) aus. Der große Teil ist jedoch als „Run-the-bank“-Aufwand gebunden, also dafür, die Bank am Laufen zu halten. Bestenfalls ein Drittel bleibt für „Change-the-bank“ übrig. Geld, das allerdings für jene Anpassungen gebraucht wird, die die überbordende Regulierung notwendig macht, und damit für Ausgaben, mit denen die Banken keinen Euro zusätzlich verdienen. Der verbleibende Teil schließlich wird über alle Bereiche der Bank gestreut, die Neuerungen mithilfe der IT umsetzen. Und das auch noch vor dem Hin-

ConCardis sponsors professorship for cashless payment research The Eschborn-based company ConCardis wants to support research into retail payment transactions. With this in mind, ConCardis has decided to sponsor a new professorial post at Frankfurt School of Finance & Management. Rainer Sureth, CEO of ConCardis GmbH, explains his company’s commitment: “Cashless payments is a field that changes incredibly quickly. This means that all payment companies have to adapt permanently. Academic answers to the question of what this adaptation should look like are highly interesting for us and for many other companies in the industry.” ConCardis, a joint venture between German banks and saving banks, provides services associated with the processing of cashless payments. With approximately 30 years of experience, the company is one of Europe’s leading providers of cashless payment transactions. The company looks after 230,000 customers in Germany, Switzerland, Austria and the Benelux countries, providing services relating to debit and credit card payments for more than 400,000 points of sale in face-to-face retail outlets, as well as in the e-commerce and mail-order industries. www.concardis.com

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tergrund, dass die Systeme der Banken teilweise hochkomplex, heterogen und historisch gewachsen sind. Auch die vielfach eingesetzte Standardsoftware beziehungsweise Software in Rechenzentralen ist weder auf Prozessdenken noch auf die Integration neuer Technologien ausgelegt. Demgegenüber arbeiten Anbieter wie PayPal mit völlig anderen Ansätzen: Innovation, Geschwindigkeit, Prozessorientierung und mit einem Vielfachen des Budgets selbst großer Banken. Vor diesem Hintergrund haben Kreditinstitute keine beruhigende Ausgangsposition. In der Branche ist das bekannt. Eine Chance bieten daher nur Gemeinschaftslösungen. Allerdings kommt das einzig erwähnenswerte Projekt girogo, das kontaktlose Bezahlsystem via Girocard, das 2012 gestartet wurde, kaum voran. Und selbst wenn es sich durchsetzen sollte: Ein deutschlandweit einheitliches Verfahren würde ohnehin zu kurz greifen. Aber ist diese Situation für Banken deshalb bedrohlich? In der Kreditwirtschaft hatte die Aussage

Die Banken befinden sich in keiner beruhigenden Ausgangs­ position.

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thing like “the one who holds the data holds the customers”, the outcome would be the same. It’s all about customer contact, customer intelligence and – by extension – customer data. And yet these are precisely the areas where banks are coming under threat. All the most significant competitors – from telecommunications companies to Internet enterprises – have much more experience here, or are in the process of acquiring it. Except for the banks. Is data overrated? One could certainly argue that banks shouldn’t be able or allowed to exploit data relating to individuals. But this isn’t about scrutinising specific details such as Joe Bloggs’s last fuel receipt (something that is done by loyalty schemes such as Payback). It’s more about using customer information to engage more closely with their customers, enabling banks to identify business opportunities and not lose their customers to new providers in the first place. Banks must become context-sensitive. They can only do so by becoming aware of their customers’ circumstances, activities and interests, and by focusing their business processes on their customers. If they lose contact with customers at the point of sale, they lose their ability to relate to customers in context.

The absence of a global standard Currently, the preponderance of different providers and technologies is causing widespread confusion. There is a lack of an overarching standard, which is urgently needed for widespread customer acceptance. This would, in fact, be an ideal task for the banks. Furthermore, nobody has clearly defined the advantages of implementing a specific payment process that customers and retailers would both have to use. Viewed in this light, there would appear to be only limited pressure on German banks to act. But adopting a “wait-and-see” attitude is undoubtedly ill-advised. While startups might arguably have very limited chances of establishing themselves in the marketplace, big players like Amazon, Google and PayPal would have much better prospects. A quick glance at what is currently happening in China is highly instructive in this respect. Alibaba, one of the largest e-commerce enterprises in the world, was almost unknown in the West until a few years ago. Like eBay, the company set up a payment subsidiary, Alipay. In addition to online payments, Alipay now offers other banking services, the best known of which is the deposit product Yu’E Bao (“Leftover Treasure”). According to the Financial Times, Yu’E Bao customers have already deposited about 80 billion dollars. Alipay has 500 million registered users – and increasingly, Alipay customers are wondering what they still need a (traditional) bank for. 60 CAMPUS


„Wer den Zahlungsverkehr hat, hat den Kunden“ über Dekaden Bestand. Das Girokonto mit angeschlossenem Zahlungsverkehr bildet bis heute das Ankerprodukt im Bankgeschäft. Auch wenn die Aussage heute in Richtung von „Wer die Daten hat, hat den Kunden“ zu modifizieren ist – das Ergebnis bleibt. Es geht um den Kontakt zum Kunden, das Wissen über ihn und damit um seine Daten. Genau an dieser Stelle drohen die Banken zu verlieren. Alle relevanten Wettbewerber – von Telekommunikations- bis hin zu den Internetunternehmen – haben auf diesem Feld mehr Erfahrung oder sammeln diese gerade. Nur nicht die Banken.

© JONAS RATERMANN

Es fehlt ein übergreifender Standard Werden Daten überschätzt? Sicher kann man argumentieren, dass die Banken einzelne Daten gar nicht auswerten dürfen und sollen. Es geht aber nicht um die Auswertung der letzten Tanklastschrift von Max Mustermann, wie bei Loyalitätsprogrammen, etwa Payback. Es geht vielmehr darum, dass sich Banken zukünftig stärker in das Leben ihrer Kunden „einklinken“ müssen, um Geschäft überhaupt identifizieren zu können und ihre Kunden nicht von vornherein an neue Anbieter zu verlieren. Banken müssen kontextsensitiv werden. Das können sie nur, wenn sie das Umfeld, die Aktivitäten, die Interessen ihrer Kunden kennen und ihre Geschäftsprozesse an ihren Kunden ausrichten. Verlieren sie den Kundenkontakt an der Bezahlschnittstelle, verlieren sie den Bezug zum Kontext ihrer Kunden. Verschiedenste Anbieter und unterschiedliche Technologien sorgen zurzeit für Verwirrung. Es fehlt ein übergreifender Standard, der für eine breite Kundenakzeptanz zwingend erforderlich ist. Dies wäre eine Aufgabe der Banken. Darüber hinaus fehlt es noch am klar erkennbaren Nutzen, warum Kunden und Händler ein bestimmtes Bezahlverfahren verwenden sollten. So gesehen mag der Handlungsdruck deutscher Banken gering erscheinen. Abwarten dürfte sich aber als schlechter Rat erweisen. Zwar werden Start-ups wohl nur geringe Chancen haben sich zu etablieren, große Player wie Amazon, Google und PayPal dagegen umso mehr. Um das zu verstehen, hilft der Blick nach China. Das Unternehmen Alibaba, eines der größten eCommerce-Unternehmen der Welt, war bis vor wenigen Jahren im Westen völlig unbekannt. Ähnlich wie eBay hat es eine Zahlungsverkehrstochter, Alipay, gegründet. Dieses bietet neben dem Online-Zahlen inzwischen weitere Bankleistungen an. Am bekanntesten ist das Einlagenprodukt Yu’E Bao („Überschüssige Schätze“), in dem Einleger laut Financial Times rund 80 Milliarden Dollar deponiert haben. Alipay verfügt bereits über 500 Millionen registrierte Nutzer. Und immer mehr Kunden von Alipay fragen sich, wofür sie noch eine (traditionelle) Bank benötigen.

ProcessLab: Know-how-Transfer und hohe Praxisrelevanz Das Forschungscenter ProcessLab bearbeitet verschiedenste Aspekte des Prozessmanagements in der Finanzbranche. In diesem Kontext entwickeln die Wissenschaftler im ProcessLab Konzepte und Methoden mit hoher Relevanz für die Praxis. Von großer Bedeutung für die Aktivitäten des ProcessLab ist der Knowhow-Transfer von der Theorie zur Praxis sowie von der Praxis zur Theorie. Das ProcessLab arbeitet daher eng mit Experten der Finanzbranche zusammen und wird unterstützt von Unternehmen wie der Commerzbank AG, ­ConCardis GmbH, msgGillardon AG, UMS GmbH und Wüstenrot & Württembergische AG. Außerdem kooperiert das Lab in seiner Forschung mit mehreren in- und ausländischen Universitäten, unter anderem mit der University of Hong Kong und der Queensland University of Technology in Brisbane. Die Projekte beschäftigen sich beispielsweise mit Fragen der Effizienzmessung, dem Process Mining, der Simulation von Prozessen, dem Einfluss der Organisationskultur auf Prozesse sowie der Identifikation und Unterstützung von Kundenprozessen. Nun wird das Themenspektrum um Aspekte des bargeldlosen Zahlungsverkehrs erweitert. Die Forscher wollen in den nächsten drei Jahren Szenarien für die Zukunft von Bezahlverfahren im Einzelhandel entwickeln und daraus Konsequenzen für die Geschäftsmodelle und Prozesse der beteiligten Dienstleister ableiten.

ProcessLab: knowledge transfer and real-world relevance The ProcessLab research centre looks into every aspect of process management in the financial services industry. Using this research as a basis, the academic team at ProcessLab develops concepts and methods that are highly relevant to real-world scenarios. The transfer of theoretical expertise into real-world practice and vice versa is one of the key drivers behind ProcessLab’s activities. This is why the ProcessLab specialists work closely with experts in the financial sector, with support from companies such as Commerzbank AG, ConCardis GmbH, msgGillardon AG, UMS GmbH and Wüstenrot & Württembergische AG. With respect to research, the Lab also collaborates with a number of universities in Germany and abroad, including the University of Hong Kong and Queensland University of Technology in Brisbane. Projects focus on, for example, questions of efficiency measurement, process mining, process simulation, the influence of organisational culture on processes and the identification and support of customer processes. Now ProcessLab is extending the range of topics covered to include aspects of cashless payment transactions. Over the next three years, researchers are intending to devise scenarios for the future of payment systems in retail, from which they can draw conclusions for the business models and processes of the service providers involved. www.processlab.info

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Darauf können A die Banken verzichten

s yet, nobody can predict how mobile payment transactions will develop in the medium to long term, argues Peter Roßbach. But he warns that superficial criticism of the way banks are behaving can only be harmful – in today’s still fragmented market, it makes much more sense to refrain from making overhasty investments. Professor Roßbach, who will dominate micropayment transactions in future?

Die Banken tun gut daran, nicht in eigene MicropaymentSysteme zu investieren – diese These vertritt Peter Roßbach im Gespräch über die Veränderungen im Zahlungsverkehr.

Banks don’t need this In an interview about changes in payment transactions, Peter Roßbach puts forward the view that banks would be well advised not to invest in their own in-house micropayment systems.

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och könne keiner sagen, wie sich der mobile Zahlungsverkehr mittel- bis langfristig entwickele, sagt Peter Roßbach. Aber er warnt eindringlich vor einer oberflächlichen Kritik am Verhalten der Banken – es ergebe vielmehr Sinn, sich in dem heute noch zerstückelten Markt mit übereilten Investitionen noch zurückzuhalten. Herr Prof. Roßbach, wer wird den Zahlungsverkehr mit kleinen Beträgen künftig dominieren? In die Zukunft kann niemand schauen, auch ich nicht. Im Internet-Handel ist PayPal, neben der Bezahlung mit Kreditkarte, inzwischen zu einer festen Größe geworden, aber im mobilen Zahlungsverkehr ist längst noch nichts entschieden. Derzeit ist der Markt des Mobile Payment – der Bezahlsysteme, die auf mobilen Endgeräten wie Smartphones und Tablets funktionieren – noch völlig zerstückelt. Sie erkennen hier bisher keine überlegenen Technologien?

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Nobody can predict the future – not even me! As far as e-commerce is concerned, PayPal is now a wellestablished option alongside credit card payments; but the mobile payment sector is still wide open. At present, the mobile payment market – by which I mean systems for making payments via devices such as smartphones and tablets – is highly fragmented. So you haven’t yet identified any standout technologies in this area? No, I haven’t spotted any specific trends as yet. In any case, new startups are springing up all the time, each one offering new and different mobile payment concepts based on a wide variety of technologies ranging from payment confirmation by text message to QR codes and NFC chips (although not all mobile phones have these). Then you have to remember that giants like Apple, Google and Amazon are on the point of launching their own payment systems – both online and mobile. So it’s clear that any attempt to forecast future developments is no more reliable than gazing into a crystal ball. How did PayPal manage to achieve such a marked competitive edge in the online payment sector? The market power of their parent company eBay was definitely a key advantage. But the competition – which included large telecoms companies and major banks – was fierce then, and still is now; take GiroPay, for example, an electronic transfer solution devised by the banks which hasn’t been nearly so well received. So I guess eBay’s success – not to mention various failures by others – allows us to draw certain conclusions, possibly also about the future of mobile payments. So how is it banks are unable to gain a proper foothold? First and foremost, unlike retailers such as eBay, Apple, Google or Amazon, they lack direct access to customers at the time of payment. What’s more, they’re currently missing out on the bonus element of trust. Here’s a good illustration: a bank in Germany entered into a joint venture with a mobile payment company in an attempt to introduce a system that ultimately failed to catch on with German customers. But when the


Nein, ich kann bislang keine Trends beobachten. Zudem gründen sich laufend neue Start-ups mit immer anderen Ideen für mobile Zahlungssysteme, die auf unterschiedlichsten technologischen Grundlagen beruhen – von SMS-Bestätigungen über QR-Codes bis zu NFC-Chips, die nicht jedes Handy hat. Zieht man dann noch in Betracht, dass die Giganten Apple, Google und Amazon mit ihren eigenen Bezahlsystemen – online wie mobil – in den Startlöchern stehen, wird spätestens deutlich, dass jede Zukunftsprognose nicht mehr wert sein kann als ein Blick in die Glaskugel. Wie ist es PayPal beim Bezahlen im Netz gelungen, sich so deutlich von der Konkurrenz abzusetzen? Ein entscheidender Vorteil war sicher die Marktmacht des Mutterunternehmens eBay. Aber es gab viele Wettbewerber. Unter ihnen sind beziehungsweise waren wichtige Telekommunikationsunternehmen und große Banken. Denken Sie etwa an Giropay, ein Produkt der Banken, das wird längst nicht so gut angenommen. Insofern lässt sich aus eBays Erfolg – und dem Misserfolg der anderen – sicher einiges schlussfolgern, auch für die Zukunft des Mobile Payments. Also: Wieso gelingt es den Banken denn nicht, sich durchzusetzen? Ihnen fehlt einerseits der direkte Kundenzugang zum Bezahlzeitpunkt, den eBay, Apple, Google und Amazon als Händler haben, darüber hinaus aber auch, zumindest derzeit, der Vertrauensbonus. Zum Beispiel hatte eine Bank in Deutschland versucht, mit einem Mobile Payment-Unternehmen als Kooperationspartner ein System einzuführen, das die deutschen Kunden nicht angenommen haben. Dasselbe System hat dagegen in Kooperation mit einem Mobilfunkanbieter in Österreich eine hohe Marktverbreitung gefunden. Bei der Technik gab es keine Unterschiede. Das kann zwei Dinge bedeuten: Entweder weisen der deutsche und der österreichische Markt ganz verschiedene Merkmale auf – was ich nicht glaube. Oder der unterschiedliche Erfolg hängt davon ab, wer das Produkt anbietet, wie dessen Marktanteil ist und wie nahe dieser beim Bezahlvorgang dem Kunden ist. Was wünschen sich Kunden denn von elektronischen – und damit vielleicht auch von mobilen – Bezahlsystemen? Je einfacher, desto besser. Ein zersplittertes Angebot ist dabei auch nicht im Kundeninteresse, das gilt sicher auch oder sogar noch stärker für die Bezahlung über mobile Endgeräte. Zurzeit toleriert der Kunde zwar die Vielfalt der Mobile Payment-Angebote und nutzt gegebenenfalls mehrere Bezahlsysteme auf seinem Smartphone. Aber letzten Endes ist es im Sinne des

same system was launched in Austria in partnership with a mobile phone provider, it enjoyed considerable market penetration. The two systems shared identical technology. This suggests one of two things: either the German and Austrian markets have entirely different characteristics, which I doubt; or success is dependent on who offers the product, their market share and how close they are to the customer’s actual point of payment. What do customers really want from electronic – hence perhaps also mobile – payment systems? They want them to be as user-friendly as possible. A fragmented offering is not in the customer’s interest – and this also applies to mobile payments, perhaps to an even greater extent. Customers may well tolerate the current variety of mobile payment solutions – and possibly even use multiple payment systems via

PROFESSOR DR. PETER ROSSBACH

ist seit Oktober 1999 Professor für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, insbesondere angewandte Wirtschaftsinformatik und Informationstechnologie, an der Frankfurt School of Finance & Management. Professor Dr. Peter Roßbach has been Professor of General Administration at Frankfurt School since October 1999, specialising in applied business informatics and information technology in particular. www.fs.de/rossbach

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Es ist im Sinne des Kunden, das sich ein System überall durchsetzt.

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Kunden, dass sich ein System durchsetzt und allgemein anerkannt wird. Auch ich warte, wie jeder, darauf, dass ich endlich das eine zuverlässige System habe, mit dem ich überall per Smartphone bezahlen kann. Denn ich will wirklich nicht mehr ständig mit Bargeld hantieren, und Kredit- und EC-Karten sind mir auch auf die Dauer zu unbequem. Aber eine überzeugende Alternative dazu hat mir bisher leider noch keiner angeboten. Ihnen geht es um Bequemlichkeit, sagen Sie. In Umfragen geben die Verbraucher aber immer wieder an, dass es ihnen beim elektronischen und mobilen Bezahlen vor allem auf Sicherheit ankommt. Die Realität spricht dagegen. PayPal etwa entspricht eigentlich nicht einem deutschen Sicherheitsstandard, da hier eine E-Mail-Adresse und ein Passwort reichen, um Geld anzuweisen. Diese sind für einen Betrüger wesentlich leichter zu erlangen als die im Zahlungsverkehr der Banken in Deutschland üblichen zusätzlichen Transaktionsnummern, die nur einmalig gelten und zur Bestätigung einer Transaktion dienen. Und es gab ja auch bereits einige PayPal-Vorfälle. Nur scheint das niemanden zu stören. Eine deutsche Bank dürfte sich das eher nicht erlauben, die Medien würden sie zerreißen. Was verpassen die Banken, wenn sie im Zahlungsverkehr mit kleinen Beträgen nicht nachrüsten? Ich persönlich glaube: nicht viel angesichts der notwendigen Investitionsvolumina und den eher geringen Erfolgsaussichten. Natürlich könnte man jetzt argumentieren, dass die Banken keinen Zugang zu wichtigen Informationen über ihre Kunden und deren Verhalten haben. Aber die erhalten sie doch sowieso nur im Erfolgsfall, wenn sich ihr System etablieren sollte, was ich in diesem Bereich nicht für wahrscheinlich halte. Misserfolge können zudem auch zu Lasten des Images gehen. Aber lassen die Banken da nicht sehenden Auges ihre Kunden zu einer neuen Konkurrenz ziehen? Das lässt sich aus meiner Sicht bei den Micropayments sowieso nicht verhindern. Es ist ja für die Banken auch nicht wirklich ein lohnenswertes Geschäft, wenn man sich mal die Margen anschaut. Es bleibt noch der Vorwurf übrig, dass sich die Finanzinstitute auf diese Weise wichtige Informationen über ihre Kunden entgehen lassen. Auch das sehe ich nicht als besonders folgenschwer an. Zwar kann man aus Mikrotransaktionen durchaus etwas über den Kunden erfahren – aber die Informationen, die eine Bank primär benötigt, um ihre Kunden finanziell zu versorgen und ihnen passende Angebote zu machen, die ergeben sich weiterhin aus den Kontenbewegungen in Form von Mietzahlungen, Versicherungsbeiträgen, Gehaltszahlungen und einigem mehr.

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their smartphones – but ultimately, customers would benefit most if a single system were to win out over the others and gain widespread acceptance. Like everybody else, I’m waiting for a single reliable system that allows me to pay everywhere via smartphone. I really don’t want to carry cash around any longer, and even credit or direct debit cards are inconvenient in the long run. But so far, unfortunately nobody’s offered me a convincing alternative! You mention convenience as being a key issue for you. Yet in surveys, consumers regularly cite security as their number one concern when it comes to electronic and mobile payments. This simply isn’t borne out in the real world. PayPal, for example, doesn’t actually comply with German security standards, given that it only requires an e-mail address and a password to make a money transfer. For any fraudster, these are very much easier to come by than the transaction numbers or TANs commonly used by German banks to process payment instructions (TANs are single-use only, for confirming one-off payment transactions). PayPal has already been involved in a number of incidents, but nobody seems too concerned. A German bank would never get away with that – the media would have a field day. How will the banks lose out if they fail to gear up for micropayments? In my opinion, they won’t – given the volume of investment required and the relatively slim chance of success.


Na ja, ein großer Teil des Micropayment-Marktes ist derzeit nach wie vor der Bargeldmarkt, womit diese Bezahltransaktionen ja auch an den Banken vorbeilaufen. Rückgänge sind dagegen bei den Kartentransaktionen zu erwarten, etwa wenn der Kunde nicht mehr mit der EC-Karte im Supermarkt bezahlt, sondern mit dem Handy. Für mich gilt dennoch das zuvor Gesagte. Für die Banken könnten aber Kooperationen mit Paymentanbietern zur Abwicklung des Zahlungsverkehrs interessant sein. Das würde die Investitionsvolumina und auch die Auswirkungen von Fehlschlägen im Rahmen halten.

©  TIM WEGNER

Und was würde passieren, wenn global erfolgreiche Anbieter wie zum Beispiel Amazon, Apple und vor allem Google im Zahlungsverkehr aufrüsten würden? Wenn Google eine Bank werden will, dann machen die das einfach. Genauso wie Google ins Geschäft mit Strom, Fernsehen, Haushaltselektronik oder gar ins Taxigeschäft eingestiegen ist. Und wenn solche Unternehmen Erfolg haben, dann nicht unbedingt, weil sie zuerst da waren, sondern wegen ihrer Marktmacht und weil sie die Dinge zumeist erstaunlich gut machen. Für uns Kunden hätte das übrigens erst mal Vorteile: So hätten wir endlich das ersehnte einheitliche System, das überall funktioniert. Bleibt allerdings die Frage, ob wir eine solche Machtmacht gutheißen würden. CAROLYN BRAUN

You could make the argument, of course, that banks have no access to important information about customers and their consumer behaviour. But the truth is, they’d only be able to get hold of such data if they were successful, if their system achieved widespread acceptance, which I think is unlikely in this sector. What’s more, failure could have a negative impact on a bank’s image. But doesn’t this mean that banks are deliberately allowing their own customers to switch to new competitors? To my mind, this is unavoidable – at least, as far as micropayments are concerned. But in any case, I’m not sure it’s a genuinely lucrative business for the banks, in view of the margins involved. So that just leaves us with the contention that by failing to act, financial institutions are missing out on key information about their customers. Again, I don’t think this is particularly serious. Granted, it’s possible to glean some know­ ledge about customers from micropayment transactions, but the kind of information banks need to target customers effectively and make them appropriate offers is still mainly acquired from regular account movements such as rent payments, insurance premiums, incoming wages and so on. So to be absolutely clear, you don’t see payment transactions as banks’ bread-and-butter business? Well, currently cash transactions still constitute a large part of the micropayment market, and these types of payment transactions bypass the banks, too. But we can expect to see a decline in the volume of card transactions – if customers start paying for supermarket purchases via mobile phones rather than by bank debit cards, for example. Even so, I stand by what I said before: joint ventures with payment providers as a means of processing payment transactions could be the way to go for banks, since this approach would limit both the investment required and the impact of failure. And what will happen if, for example, Amazon, Apple and especially Google get their act together for payment transactions? If Google wants to become a bank, then that’s what it will do – in just the same way as it entered the markets for energy, television, household appliances and even taxis. And if it succeeds, that won’t be because it pipped others to the post, but because of market power and the fact that Google generally does things astonishingly well. There would also be benefits for us as customers, because we’d finally have the integrated, universal system we crave. It does raise one important question, however: would we really welcome this level of market power? CAROLYN BRAUN

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Noch mal: Ist der Zahlungsverkehr nicht das ureigenste Geschäft der Banken?

It’s in customers’ interests that a single system should prevail. CAMPUS 65


Der Nutzen innovativer Technologie The benefits of innovative technology


Ein gemeinsames Forschungsprojekt von FS, NYU Stern School of Business und der Business Transformation Academy, Basel – vorgestellt von Martin Hellmich.

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usgelöst durch die Finanzkrise und die darauf folgende Reform des Regelungsrahmens für das Bankwesen steuern die Banken ein neues Paradigma für das Management von Risiko, Rendite, Liquidität und (Eigen-)Kapital an. Die stärkere Regulierung sowie der Anstieg aufsichtsrechtlicher Anforderungen brachten eine deutlich größere Belastung ihrer Risikomanagementinfrastruktur mit sich. Höhere makroökonomische Volatilität, ein verlangsamtes Wachstum in Europa, Japan und den USA sowie intensiver Wettbewerb hatten bei zahlreichen etablierten Produktfeldern und an vielen Standorten eine langzeitliche Verringerung der Gewinnmargen zur Folge. Andererseits eröffnen Megatrends wie etwa Veränderungen bei Kundenwünschen und -verhalten, Verlagerungen der geografischen, politischen und wirtschaftlichen Machtverhältnisse sowie demografischer Wandel und Innovationen bei der Informationstechnologie neue geschäftliche Möglichkeiten. Daher ist strategische Innovation eine grundlegende Voraussetzung für eine erfolgreiche Überarbeitung der aktuellen Geschäftsmodelle. Nur so kann gewährleistet werden, dass diese sich künftig von der Konkurrenz absetzen. Auch bei neuen Produkten, Dienstleistungen und Geschäftspraktiken muss Innovationsfähigkeit unter Beweis gestellt werden, denn die Banken sind zunehmend aufgefordert, ihre Systeme stärker zu technisieren und innovative IT-Lösungen einzusetzen. Vor diesem Hintergrund haben sich die SAP AG und die Business Transformation Academy in Basel mit der Frankfurt School of Finance & Management und der Stern Business School an der New York University für ein gemeinsames Forschungsprojekt zusammengetan, das „Best Practices“ bei Wertschöpfungsprozessen und Ansätzen zum Risikomanagement aufzeigen soll. Zu diesem Zweck wurden unterschiedliche Methoden und Verfahren bei Banken unter die Lupe genommen, die – ungeachtet verschiedener Größe, Geschäftsstruktur und Komplexität – im Vergleich zu anderen Finanzinstituten durchweg bessere Ergebnisse erzielt haben. Ziel ist, zu untersuchen, wie sich die ermittelten „Best Practices“ in einem System auf dem neuesten Stand der Technik widerspiegeln lassen, indem die Vorteile fortschrittlicher, innovativer Informationstechnologie genutzt werden.

A joint research project by FS, NYU Stern School of Business & Management and the Business Transformation Academy in Basel, presented by Martin Hellmich. PROFESSOR DR. MARTIN HELLMICH hat seit September 2012 die Karl Friedrich Hagenmüller Professur für Financial Risk Management an der Frankfurt School inne. Zuvor war er als Leiter Fixed Income für die MainFirst Bank in Frankfurt am Main tätig. Professor Dr. Martin Hellmich has been the Karl Friedrich Hagenmüller Professor of Financial Risk Management at Frankfurt School since September 2012. Previously he headed the Fixed Income department at MainFirst Bank in Frankfurt. ww.fs.de/hellmich

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n response to the financial crisis and subsequent changes to the banking regulatory framework, banks are simultaneously and proactively moving towards a new paradigm for managing risk, returns, liquidity and capital. In doing so, they face multiple challenges: stricter regulation and increasingly stringent supervisory controls are making substantially higher demands on their risk management infrastructure. In conjunction with higher macroeconomic volatility, slower growth in Europe, Japan and the USA, and intense competition, this has resulted in a protracted erosion of profit margins in many of their established business lines and locations. On the other hand, megatrends such as variations in customer demand and behaviour, shifts in geographical, political and economic power balances, as well as demographic change and information technology innovations, offer new opportunities for future business. Strategic innovation is essential for the successful revision of current business models and as a means of differentiating future business models from the competition. Banks’ innovatory efforts apply equally to new products, services and business practices, as reflected by higher demands on technical infrastructures and the use of innovative IT solutions. Against this background, SAP AG and the Business Transformation Academy in Basel, Switzerland, have partnered with Frankfurt School of Finance & Management and New York University’s Stern School of Business & Management to conduct a joint research project which seeks to identify best practices in value chain processes and risk management approaches. In order to achieve this, the study analysed the various methods and procedures adopted by banks with business models of varying size and complexity, the outcomes of which have been consistently superior to others and can consequently be labelled as best practices in the field. The aim is to explore how the bestpractice approaches identified can be reflected in a state-of-the-art framework by leveraging the benefits of advanced and innovative information technology.

Study framework The study comprises a thorough analysis of current drivers and innovation trends in banking, and describes how these relate to current business challenges. The main aim of the research is to investigate how innovative technology can shape interactions with CAMPUS 67


Aufbau der Studie Die Studie besteht aus einer fundierten Analyse der aktuellen Impulse und Innovationstrends in der Bankwirtschaft und erläutert deren Bedeutung für die momentanen geschäftlichen Herausforderungen. Spezifisches Ziel ist, zu untersuchen, wie innovative Technologie den Dialog mit Stakeholdern prägen, das Risikomanagement und die Compliance verbessern und integrierte globale Wertschöpfungsketten schaffen kann. Die Studie baut auf drei Säulen auf: 1. umfassende Sekundärforschung 2. 20 Tiefeninterviews mit C-Level-Führungskräften aus der Bankbranche, leitenden Vertretern von Auf­ sichtsbehörden und Wirtschaftsprüfungsgesellschaften 3. eine web-basierte Umfrage, in die Antworten von 230 Führungskräften im mittleren Management von verschiedenen Finanzinstitutionen eingingen. Unter den Befragten waren Vertreter von Aufsichtsbehörden, beispielsweise von der U.S. Securities and Exchange Commission und der Deutschen Bundesbank, von führenden Wirtschaftsprüfungsgesellschaften wie KPMG und PwC und von großen Banken, etwa JP Morgan, Barclays Bank und Morgan Stanley. Aufgrund der Zusammensetzung der Befragtengruppe liegt der geografische Schwerpunkt der Untersuchung auf Europa und Nordamerika, obwohl auch aus Afrika einige aufschlussreiche Beiträge kamen.

Studienergebnisse Die Regulierer verlangen von den Banken, dass sie ein langfristig nachhaltiges Geschäftsmodell umsetzen, statt sich auf kurzfristige Profitmaximierung zu konzentrieren. Sich ändernde regulatorische und Risikomanagement-Anforderungen: Das Reformpaket für die Bankenregulierung des Basler Ausschusses (Basel III) sieht eine Stärkung der Eigenkapitalbasis und strenge Liquiditätsanforderungen vor. Eine Führungskraft einer deutschen Bank formulierte es so: „Die strengeren und immer umfangreicheren regulatorischen Anforderungen stellen mittlerweile die größte Herausforderung für die Banken dar. […] Im Zusammenhang mit Basel III haben die Aufsichtsbehörden ihre Datenanforderungen bezüglich Menge, Detail, Exaktheit und Schnelligkeit der Zustellung erhöht. Dadurch müssen bankinterne Systeme fortlaufend verbessert werden, und die verwendete Technologie ist stark beansprucht.“ Überdies werden der Dodd-Frank Act und die European Market Infrastructure Regulation (EMIR) tiefgreifende Auswirkungen auf das regulatorische Umfeld haben. Ein US-amerikanischer Befragter prognostizierte Folgendes: „Dadurch werden immer mehr Händler zu 68 CAMPUS

stakeholders, enhance risk management and compliance, and create integrated global value chains. The study builds on three pillars: 1.    Extensive desk research 2.   A series of 20 in-depth interviews with C-suite bank executives, executives from regulatory authorities, and executives from audit firms 3.   A web-based survey that obtained responses from 230 middle management executives from various financial institutions. The interviewees include representatives of supervisory authorities, e.g. the U.S. Securities and Exchange Commission and Deutsche Bundesbank, leading audit firms like KPMG and PwC, and leading banks, e.g. JP Morgan, Barclays Bank and Morgan Stanley. Due to the composition of the group of respondents, the geographical focus of the investigation is mainly centred on Europe and North America, although some insightful contributions came from Africa, too.

Study results Regulators require banks to implement a business model that is sustainable in the long term, instead of focusing on short-term maximisation of profits. Changing regulatory and risk manage­­ment requirements: The recent amendment to the Basel Accord on Banking Supervision requires banks to strengthen their equity base and control liquidity more rigorously. As a senior German banking executive remarked, “stricter

FORSCHUNGSZIELE: Analyse von aktuellen und künftigen Megatrends und Herausforderungen Identifizierung der entscheidenden Treiber für Business Transformation in der Finanzindustrie Bewertung der Auswirkungen innovativer Technologie auf künftige Geschäftsmodelle Beschreibung der Merkmale von „Best Practice“-Banken Untersuchung der Rolle von Kunden und Aufsichtsbehörden bei der Umgestaltung der Wertschöpfungskette

RESEARCH GOALS: To analyse current and future megatrends and challenges in the banking sector To identify the major drivers of business transformation in the financial industry To understand the impact of innovative technology on future business models To describe the characteristics of best-practice banks To explore the roles of customers and supervisory authorities in reshaping the banking value chain


Die Margen könnten unter Druck kommen, gleichzeitig tun sich neue Chancen auf.

« Clearinghäusern und anderen Handelsplattformen abwandern. Dabei könnten die Margen unter Druck kommen, gleichzeitig tun sich aber auch neue Chancen auf, zum Beispiel im Collateral Management.“ Es ist offensichtlich, dass aufgrund der strikten Margining- und Collateral-Regeln, die ein solcher Wechsel mit sich bringt, das Datenmanagement bei den Banken effizienter werden muss, was nur mit einer integrierten, skalierbaren IT-Infrastruktur erreicht werden kann. Allerdings ist das Risikomanagement keineswegs auf die Einhaltung regulatorischer Vorgaben beschränkt. Vielmehr gilt es zunehmend als maßgeblicher Treiber für den Wettbewerbsvorteil. Dr. Marc D. Grüter von Roland Berger Strategy Consultants äußert sich dazu wie folgt: „Bei vielen Banken besteht ein direkter Bezug zwischen der Qualität, das heißt der Effektivität des Risikomanagements, und der positiven Gewinnentwicklung.“ Dementsprechend muss der Chief Risk Officer einer Bank als Vermittler zwischen dem CEO und den obersten Führungskräften, die für marktorientierte Aktivitäten zuständig sind, fungieren. Technologie- und Prozessinnovation Technologie ist mehr als nur ein Hilfsmittel für die Anpassung an die neuen regulatorischen Anforderungen. Laut einer Führungskraft bei einer führenden US-amerikanischen Bank ist es vielmehr „das Gebot der Stunde für die IT, Technologieinitiativen auf geschäftliche Prioritäten auszurichten". Üblicherweise gibt es folgende ITSchwerpunkte: Verbesserung der Kundenerfahrung, Ermöglichung des Wachstums, Steigerung der Produktivität/Effizienz und Verringerung des Risikos. Ein an-

and increasingly extensive regulatory requirements now constitute the greatest challenge for banks. […] In the context of Basel III, the supervisory authorities have raised their data requirements in terms of quantity, detail, accuracy, and speed of delivery. This requires that banks’ internal systems be improved continuously and hence places high demands on the technology used.” Furthermore, the Dodd/Frank Act and European Market Infrastructure Regulation (EMIR) will also have a profound impact on the regulatory landscape. One U.S. interviewee predicted that “as a result, more trades will be driven to clearing houses and other trading platforms. Margins may well be compressed in this process, but at the same time, new business opportunities will emerge, for example in the area of client collateral management”. It is obvious that due to the strict margining and collateral rules that such a shift implies, data management within banks will have to become more efficient. This will only be possible through the implementation of an integrated and scalable IT infrastructure. However, risk management is by no means limited to compliance with regulatory standards alone. Instead, it is increasingly understood as a key driver of competitive advantage. As Dr. Marc D. Grüter of Roland Berger Strategy Consultants remarked, “there is a direct relationship between the quality – i.e. the effectiveness – of risk management, and the sustainability of profit development”. According to this interpretation, a bank’s Chief Risk Officer should act as a mediator between the CEO and those top-level executives responsible for market-oriented activities.

WESENTLICHE ANSTÖSSE FÜR DIE UMGESTALTUNG DES GESCHÄFTSMODELLS: 1. Sich ändernde regulatorische und RisikomanagementAnforderungen 2. Technologie- und Prozessinnovation 3. Änderungen bei Kundenverhalten und -vorlieben

THE KEY DRIVERS OF BUSINESS MODEL TRANSFORMATION: 1. Changing regulatory and risk management requirements 2. Technology and process innovation 3.  Variations in customer behaviour and preferences

Technology and process innovation Technology is not just the means by which banks adapt to new regulatory requirements. Rather, according to a leading U.S. bank executive, “one of the key imperatives for IT is the alignment of technology initiatives with business priorities. The key areas of focus for IT are typically: improving customer experience, CAMPUS 69


enabling growth, improving productivity/efficiency, and reducing risk”. Another interviewee concisely concluded that “there is a lot of IT without banking, but there is no banking without IT”. Here, the key terms are Big Data, mobile technology and Cloud computing. With respect to the latter, concerns regarding potential insecurity and lack of privacy protection were raised primarily by supervisory bodies, and only to a lesser extent by banks.

Änderungen bei Kundenverhalten und Vorlieben: Verstärkte Zusammenarbeit und Kommunikation, um das Produkt- und Dienstleistungsangebot auf den Kundenbedarf zuzuschneiden, sind der Schlüssel für eine erneute Vertrauensbildung und bessere Kundenbeziehungen. Ein Vertreter einer britischen Bank sagte dazu: „Das Vertrauensverhältnis zwischen Kunde und Institution ist eine besonders heikle Aufgabe. Unternehmenstransparenz ist ein dauerhaftes Anliegen der Kunden, und Geld ist ein äußerst sensibles Thema für sie.“ Die Informationstechnologie birgt sowohl Herausforderungen als auch Chancen: Ein Mitarbeiter einer Bank mit einem großen Retail-Segment bestätigte: „Die Digitalisierung des Privatkundengeschäfts, z. B. durch den mobilen Zahlungsverkehr, macht eine Prozessvereinfachung erforderlich.“ Ein starker Anstieg in der Anzahl von Kundenkanälen geht damit einher. Durch Web 2.0 und Social Media-Anwendungen ist das Bankwesen zunehmend interaktiv geworden. Sowohl Unternehmen als auch Privatpersonen setzen diese Anwendungen häufig ein, um zu entscheiden, welche Firmen sie für vertrauenswürdig halten und welche Produkte sie kaufen. Vor allem teilen sie ihre Erfahrungen auch anderen mit. Angesichts dieser Entwicklung haben viele Banken massiv in Apps für Tablets und Smartphones investiert, die es Kunden ermöglichen, viele verschiedene Transaktionen unterwegs abzuwickeln. Manche nutzen soziale Netzwerke auch, um ‚Fans’ für ihre funktionsreichen Seiten bei sozialen Netzwerken zu gewinnen. Damit wollen sie ihr Marken­ image stärken und Kunden veranlassen, persönliche Informationen einzugeben. Diesbezüglich glaubt Vincent Piron, KPMG-Partner in Belgien: „Langfristig werden soziale Medien mit dem organisatorischen Gefüge [von Finanzinstitutionen] verzahnt sein, ähnlich wie zuvor das Telefon, das Internet und E-Mail.“ Allerdings wird Technologieeinsatz allein nicht automatisch für einen Wettbewerbsvorteil sorgen. Um Mehrwert zu schaffen braucht es viel mehr, als einem herkömmlichen Geschäftsmodell technologisch ausgeklügelte Anwendungen aufzusetzen. Konkret zeigt die Studie drei strategische Erfordernisse auf: 1. die Synchronisierung traditioneller und neuer Bankkanäle, 2. die Umgestaltung von Filialen und 3. den Einsatz von Technologie, um organisatorisches Lernen zu fördern.

Variations in customer behaviour and preferences: The key to rebuilding trust and improving relationships with customers lies in enhanced cooperation and communication, with the aim of tailoring banks’ product and service portfolios to customer needs. As a representative from one British bank stated, “one of the most delicate challenges is the trust clients have for institutions. For customers, business transparency is an ongoing concern; for them, money is a very sensitive subject.” In terms of information technology, this implies both challenges and opportunities. A representative from a bank servicing a large retail portfolio confirmed that “the digitisation of retail banking, e.g. through mobile payment, calls for process simplification. It is accompanied by a strong increase in the number of customer channels. As a result of Web 2.0 and social media applications, banking is becoming increasingly interactive. These applications are widely used by businesses and private citizens to decide which companies they deem reliable, what products they buy and – very importantly – to let others know about their experience.” In response, many banks have invested heavily in applications for tablet computers and mobile phones with Internet connectivity, to enable customers to conduct a large variety of transactions on the go. At least some of them also use social network capabilities to attract “fans” to full-featured social network pages, seeking to strengthen their brand image and encourage consumers to share personal information. In view of these developments, Vincent Piron, a partner at KPMG Belgium, predicts that “over the long term, social media will become enmeshed in the organisational fabric [of financial institutions] in much the same way that the telephone, the Internet and e-mail did before them.” However, use of technology alone does not automatically confer a competitive advantage. Creating added value requires much more than simply pinning technologically sophisticated applications onto a traditional business model. More specifically, the study reveals that banks are confronted by three strategic necessities in particular: (1) to synchronise traditional and new banking channels, (2) to redesign bank branches and (3) to use technology to facilitate organisational learning.

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ERKENNTNISSE In der Bankwirtschaft geht es um Vertrauen. Banken, die Zugang zu Kundeninformationen haben und sie nutzen, um den richtigen Personen auf dem geeignetsten Weg zur richtigen Zeit das attraktivste Angebot zu machen, werden die Umstrukturierung am besten meistern. Gutes Risikomanagement sorgt nicht nur für die Einhaltung der Vorschriften, sondern ist ein integraler Bestandteil des Wertschöpfungsprozesses. Für Banken, die dieses Prinzip effektiv umsetzen, wird der neue Regelungsrahmen mehr Chance denn Last. Kompetente Nutzung der neuesten Informationstechnologie kann dazu beitragen, das Trilemma regulatorischer Anforderungen, Margenerosion und Kundenbedarf zu lösen.

KEY LESSONS LEARNED Banking is all about confidence. The most successful banks will be those with access to reliable information about customers, plus the ability to use this information to make the best offers through the right channels to the right individuals at the best times. Risk management is not just a regulatory duty, but an integral part of the value creation process – banks that pursue this principle most effectively can transform a burden into an opportunity. Competent use of the latest IT (real-time analytics, in-memory computing, Cloud) can help resolve the trilemma of regulatory demands, eroding margins and changeable customers.

©  TIM WEGNER

derer Interviewpartner brachte es auf den Punkt: „Es gibt eine Menge IT außerhalb des Bankwesens, aber es kann kein Bankwesen ohne IT geben.“ In diesem Zusammenhang sind Big Data, Mobiltechnologie und Cloud Computing wichtige Stichworte. Im Hinblick auf Letztere wurden Bedenken in Bezug auf potenziell fehlende Sicherheit und mangelnden Datenschutz geäußert – in erster Linie seitens der Aufsichtsbehörden, nur in geringerem Maße seitens der Banken.


Wird unser Are we living Leben more transtransparenter? parent lives? Annette Blank, Leiterin Competence Center Bankfachwissen & Zahlungsverkehr, im Interview.

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ie Virtualisierung des Geldes schreitet voran. Was bedeutet das für Menschen, die beruflich mit Geld und Zahlungsverkehr zu tun haben? Annette Blank beantwortet zentrale Fragen. Bezahlungsvorgänge verlagern sich mehr und mehr auf Mobile Devices wie das

An interview with Annette Blank, Head of the Advanced Banking & Payment Transactions Competence Centre.

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ash is rapidly becoming a virtual commodity. But what impact is this having on those whose jobs involve dealing with money and payment transactions? Annette Blank, Head of the Advanced Banking & Payment Transactions Competence Centre in the Corporate Programmes & Services department at Frankfurt School, offers some answers to key questions. Increasingly, payment transactions are shifting to mobile devices such as smartphones. Does this mean we need different skills or more in-depth IT knowledge if we’re to keep abreast of developments? If so, what kinds of skills or knowledge? And what kinds of jobs and careers now require them? We haven’t quite reached the point at which payment transactions are conducted exclusively via mobile devices. As documented in a number of Bundesbank studies (including “Payment behaviour in Germany in 2011”), cash is still the payment method preferred by 53 percent of the German population. Here as elsewhere, however, the market share of cashless payments is definitely on the increase. Many people now spend several hours a day using digital technology – particularly the younger generation, who are familiar and comfortable with the use of mobile communication channels, i.e. mobile devices. The concept of mobile payment – and everything this implies – is relatively new and many questions remain as yet unanswered. The effect this will have on traditional banks’ business models hasn’t been sufficiently explored, for example. What are the needs of the customer? Where do priorities lie with respect to consumer and data protection? Who are the new competitors? How do we work out a standardised CAMPUS 71


­ martphone. Braucht man andere, vielleicht S mehr IT-Kompetenzen, um Schritt zu halten? Wenn ja, welche? In welchen Berufen oder Berufsfeldern? Noch hat sich die Bezahlung nicht gänzlich auf Mobile Devices verlagert. Dokumentiert durch Bundesbank-Studien – unter anderem „Zahlungsverhalten in Deutschland 2011“ – ist Bargeld mit 53 Prozent nach wie vor das beliebteste Zahlungsmittel in Deutschland. Allerdings nimmt der Marktanteil von bargeldlosen Transaktionen auch bei uns stetig zu. Viele Menschen beschäftigen sich täglich mehrere Stunden mit digitalen Technologien. Insbesondere junge Menschen sind an den Umgang mit mobilen Kommunikationskanälen, was vereinfacht ausgedrückt, unter Mobile Devices zu verstehen ist, gewöhnt und zeigen sich im Umgang damit routiniert. Das Thema mobile Zahlungsmittel mit seinen Facetten ist recht jung – viele Fragen sind nicht geklärt, Auswirkungen, etwa auf die Geschäftsmodelle klassischer Banken, sind offen. Wie sehen Kundenbedarfe aus? Was ist im Verbraucher- und Datenschutz zu beachten, welche neuen Wettbewerber gibt es? Wie kommen wir zu einem standardisierten Verfahren? Diese Herausforderungen sind noch zu meistern. Fach- und Führungskräfte, die im Umfeld des Zahlungsverkehrs arbeiten, sollten die Entwicklungen engmaschig verfolgen, etwa Konferenzen und Seminare besuchen, um unter anderem die technischen Fortschritte zumindest nachvollziehen und den eigenen Kunden erklären zu können. Welche Funktionen können Banken noch übernehmen, wenn Bezahlung und Zahlungsverkehr unabhängig von ihnen organisiert werden? Welche Unternehmen aus welchen Branchen sind gut aufgestellt, um die Entwicklung in BusinessModelle umzusetzen? Welche technischen und anderen Voraussetzungen brauchen sie? In Deutschland sind wir noch ein gutes Stück davon entfernt, dass Bezahlung und Zahlungsverkehr unabhängig von Banken organisiert werden. Es lässt sich aber sagen, dass aus heutiger Sicht traditionelle Geschäftsmodelle von Banken flexibler werden müssen – ein bestehendes Geschäftsmodell trägt ein Geldinstitut nicht mehr über mehrere Jahre. Bedingt durch regulatorische Anforderungen, steigenden Verdrängungswettbewerb durch aktuelle und potenzielle Mitbewerber aus Nichtbanken sowie ständig wachsende technische Herausforderungen müssen die heutigen Geschäftsmodelle wandlungsfähig und flexibel sein, um langfristig erfolgreich zu bleiben. Potenzielle Wettbewerber werden ihr bisheriges Dienstleistungsangebot ausweiten, um zum Beispiel in den Markt für Finanzdienstleistung einzutreten. Oftmals entsteht der Eindruck, dass sich Nichtbanken wie PayPal, Google, Apple, Facebook oder Amazon viel schneller auf Kundenbedarfe und -wün72 CAMPUS

process? All these challenges have yet to be resolved. Specialists and executives involved in payment transactions will need to keep a close eye on developments and attend relevant conferences and seminars so they can at least keep abreast of technological innovations and explain them to their customers. What functions will banks continue to perform if payments and payment transactions are handled without their involvement? Which companies and industry sectors are best placed to translate this virtualisation of money into a business model? What kinds of technological or other qualifications do companies need? In Germany, we’re still a long way from processing payments and payment transactions without the banks’ involvement. From what we’re seeing currently, however, it seems clear that banks will have to make their traditional business models more flexible – in a few years’ time, it’s unlikely that financial institutions’ existing business models will still be fit for purpose. Given the regulatory requirements, the increasingly fierce competition between current and potential non-bank providers, and the ever more complex technological challenges, modern business models will have to be adaptable – as well as extremely flexible – if they are to guarantee long-term success. Potential competitors are sure to extend and add to their existing services with a view to entering the financial services market, for example. Frequently, it appears that non-banks such as PayPal, Google, Apple and Amazon are capable of responding much faster to customer needs and wishes and expanding their range of services accordingly. Financial institutions, on the other hand, sometimes come across as inflexible and sluggish, hampered perhaps by protracted coordination processes and regulatory requirements, not to mention an antiquated IT infrastructure. They have a lot of ground to make up if they’re going to play an active part in shaping developments and ultimately ensure their own future viability. Does the virtualisation of cash also entail a change in the individual’s relationship to money? Are people likely to spend more? What role do banking advisors have? Mobile payment is the way forward. The practice of paying via a mobile device is becoming ever more widespread. New payment methods are simple, quick and convenient. And options for contactless payment via mobile phone are now in the pipeline, which means buyers can simply scan barcodes to pay for products. But new payment methods also tempt consumers to overestimate available financial resources. When you pay by cash, for example, you’re immediately aware of

53 Anteil

des Bargelds am Zahlungsverhalten der Deutschen, in Prozent 53 percent of the German population still prefers to make payments in cash


sche einstellen und ihre Services entsprechend ausweiten. Finanzinstitute wirken, möglicherweise eingeschränkt durch langwierige Abstimmungsprozesse, regulatorische Auflagen und antiquierte IT-Infrastruktur, manchmal unflexibel und träge. Hier müssen sie dringend aufholen, um die Entwicklung aktiv mitzugestalten und Zukunftsfähigkeit zu sichern.

©  JONAS RATERMANN

Verändert sich mit der Virtualisierung des Geldes auch die Beziehung des Einzelnen zu Geld? Geben Menschen dann tendenziell mehr aus? Welche Rolle kommt Bankberatern zu? Mobile Payment ist das Gebot der Stunde. Das Bezahlen über mobile Endgeräte nimmt stetig zu. Der Einsatz neuer Bezahlarten ist unkompliziert, schnell und bequem. So werden Möglichkeiten für kontaktlose Handybezahlverfahren entwickelt, zukünftig soll das Bezahlen eines Produktes lediglich durch das Scannen des Barcodes erfolgen. Aber die neuen Bezahlformen verleiten Konsumenten dazu, den ihnen zur Verfügung stehenden finanziellen Rahmen deutlich zu überschätzen. Während man bei einer Barzahlung sofort den Geldverlust im Portemonnaie realisiert, weil er physisch erfahrbar ist, wird der finanzielle Einschnitt bei der bargeldlosen Zahlung erst mit Erhalt des nächsten Kontoauszugs deutlich – und bleibt vielleicht, als Zahl auf Papier oder auf dem Bildschirm, abstrakt. Glaubt man Experten, so wird die Privatverschuldung mit Aufkommen weiterer alternativer Bezahlformen rasant ansteigen. Man spricht vom Mobile Wallet, das die klassische Brieftasche mit den darin enthaltenen Karten ersetzt. Es geht also nicht mehr allein um innovative Bezahlmöglichkeiten, sondern auch um Digitalisierung der gesamten Identität und des gesamten Verhaltens: Personalausweis, Krankenversichertenkarte, Führerschein, Eintrittskarten, Mitgliedsausweis fürs FitnessStudio und andere Karten werden im Mobile Wallet zusammengefasst verwaltet. Es bleibt abzuwarten, ob sich diese Vision einer umfassend transparenten Lebensgestaltung in der Realität und in allen Kulturen gleichermaßen und gleich schnell durchsetzt. Veränderte Kundengewohnheiten wirken sich natürlich auf die Rolle des Bankberaters aus. Durch neue Vertriebskanäle können weitere Kontaktmöglichkeiten auf Kunden zugeschnitten werden. Für Finanzinstitute ist es wichtig, ihren Kunden – egal über welches Endgerät – eine optimale Prozessunterstützung zu ermöglichen. So bieten Banken aktuell Hilfestellung durch persönliche Finanzmanagement-Systeme an, die bei der Verwaltung des eigenen Guthabens unterstützen, so dass der Kunde einen Überblick etwa über seine Ausgaben behält. Zukünftig werden sich weitere Geschäftsfelder erschließen, so werden schon heute Bezahlverfahren mit Mehrwertdiensten wie Produktinformationen verknüpft. ANGELIKA WERNER

ANNETTE BLANK leitet das Competence Center Bankfachwissen & Zahlungsverkehr der Frankfurt School. Annette Blank heads the Advanced Banking & Payment Transactions Competence Centre at Frankfurt School. www.fs.de/blank www.fs.de/bz

having less money in your pocket: it’s a tangible experience. But the financial consequences of a cashless payment don’t hit home until you receive your next bank statement: as figures printed on paper or displayed on a screen, the transaction remains more abstract. Experts believe that private debt will rise dramatically as alternative payment methods continue to multiply. Given the ongoing rise of digitisation, the current trend hasn’t yet run its course. There’s talk of mobile wallets replacing the traditional wallet and all the cards inside it. So it’s no longer simply about offering innovative payment options – now it’s also about digitising people’s entire identity and behaviour: ID cards, health insurance cards, driving licences, admission tickets, gym memberships and other forms of identification will all be combined and managed in a single mobile wallet. It remains to be seen whether this vision of a comprehensively transparent lifestyle will catch on in the real world to the same extent and at the same pace across all cultures. Of course any change in customers’ habits has an impact on the role of banking advisors. The new distribution channels mean that additional contact options can be tailored to meet individual customer needs. So it’s vital for financial institutions to offer their customers optimised process support – irrespective of the type of device they’re using. Currently, banks provide personal financial management systems that help people manage their personal finances and give them an overview of their expenditure by enabling them to check the balance on their accounts, for example. In the years ahead, more business opportunities will open up – payment methods are already being linked to value-added services such as product information. ANGELIKA WERNER CAMPUS 73


Geld 2.0: Chance für ein regionales Kreditinstitut? Wie sich der „First Mover-Advantage“ realisieren lässt. Ein Beitrag von Thomas Esper.

Money 2.0: Opportunities How to seize the first-mover advantage. An article by Thomas Esper.


©  JONAS RATERMANN

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m Finanzsektor herrscht reger Verdrängungswettbewerb. Die Zahl der Kreditinstitute nimmt kontinuierlich ab. Besonders betroffen sind die regionalen Häuser, die Volks- und Raiffeisenbanken und die Sparkassen. Dabei wollen diese Institute eigenständig den Weg in die Zukunft gehen – ein Ziel, das nur erreichen kann, wer sich strategisch klar und zukunftsgerichtet positioniert. Voraussetzung dafür: eine kontinuierliche Umfeldanalyse. Neben dem Verdrängungswettbewerb innerhalb der Branche, der Globalisierung, der Energiewende und der demografischen Entwicklung stehen die Geldhäuser zunehmend im Wettbewerb mit Non-Banks. Neuen Konkurrenten gelingt es, die Banken zu umgehen und ihre Produkte und Dienstleistungen direkt den Kunden anzubieten. Die Digitalisierung, neue Technologien wie Cloud Computing, die Verbreitung von Smartphones und das mobil verfügbare Internet verändern die Geschäftsmodelle massiv, genauso wie das Verhalten und die Anforderungen des Kunden. So sehen etwa 45 Prozent im Kredit- und Versicherungsgewerbe ihr Geschäftsmodell bedroht, ergab eine im Auftrag des Bundesministeriums für Wirtschaft durchgeführte Befragung. Für die regionalen Institute gilt besonders: Wachstum in einem begrenzten Markt gelingt nur dem, der einen „First-Mover-Advantage“ realisiert. Es geht darum, Kunden einen Nutzen zu bieten, der kompatibel mit der digitalen Welt und online sowie mobil verfügbar ist. Dazu sind Investitionen erforderlich. Eine Befragung von weltweit 1.700 Marketingchefs durch IBM ergab, dass es im Wesentlichen drei Aufgaben zu bewältigen gilt: Kunden einen konkreten Nutzen zu bieten, dauerhafte Beziehungen aufzubauen und zu pflegen und Werte zu schaffen und Ergebnisse zu messen. Nur gaben über die Hälfte der Befragten an, selbst nicht ausreichend auf die Veränderungen vorbereitet zu sein. Um eine Veränderung herbeizuführen, ist also auch das eigene Unternehmen mit neuen Medien auszustatten, um eine moderne Kommunikation mit den Kunden zu ermöglichen und die Kompetenzen der Mitarbeiter zu steigern. Die Naspa hat etwa die gesamte erste und zweite Führungsebene mit i­Phones und iPads ausgestattet und verzeichnet seither eine höhere Affinität der Führungskräfte zu den neuen Medien. Im Projekt „Digitalisierung in der Naspa“ wurden die digitalen Innovationen im Wettbewerb und deren Einfluss auf die Naspa, die Mitarbeiter und das Kundenverhalten untersucht und Handlungsoptionen daraus abgeleitet. Denn: Die internen Strukturen müssen an die Veränderungen angepasst werden. Nur so lassen sich die Kommunikationskanäle bedarfsorientiert gestalten und ein Austausch über den gesamten Kundenlebenszyklus gewährleisten.

Die internen Strukturen müssen an die Veränderungen angepasst werden.

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THOMAS ESPER ist Alumnus der Frankfurt School of Finance & Management und Direktor und Zentralbereichs­leiter Kreditanalyse bei der Nassauischen Sparkasse (Naspa) in Wiesbaden. Thomas Esper is an alumnus of Frankfurt School of Finance & Management, and works as Director and Head of Central Credit Analysis at Nassau Savings Bank (Naspa) in Wiesbaden.

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ompetition in the finance industry is fierce. With the number of lending institutions in steady decline, the brunt of the impact is borne by regional institutions such as the Volksbank, Raiffeisen Bank and savings banks. And yet these institutions are seeking to preserve their independence in the years ahead – an objective that calls for clear strategic positioning and forward planning. The prerequisite for this is continuous stakeholder analysis. Alongside cutthroat competition within the industry, plus the impact of globalisation, the transition to alternative sources of energy, and demographic change, financial institutions now also face increasing competition from non-banks. New competitors are successfully circumventing banks by offering their products and services directly to customers. Digitisation – as reflected in new technologies such as Cloud computing, the widespread use of smartphones and mobile Internet access – is triggering enormous changes in business models, just as it is in customer behaviour and expectations. According to a survey conducted on behalf of Germany’s Federal Ministry for Economic Affairs, about 45 percent of banks and insurers consider their business models to be at risk. The dictum that growth in a limited market can only be achieved by leveraging a first-mover advantage applies to regional institutions in particular. So it is vital to offer customers benefits that are compatible with the digital world and accessible both online and via mobile devices. This requires investment. A global survey of 1,700 chief marketing officers conducted by IBM identified four major challenges: to offer a tangible benefit to customers, to foster and maintain lasting relationships, to create value, and to measure results. However, more than half of the respondents admitted they felt insufficiently prepared for the changes ahead. This means that in order to instigate change, the companies themselves have to be equipped with new media to support state-of-the-art communication with customers and continuously improve their employees’ skills. German savings bank Naspa (Nassau Savings Bank), for example, provided all executives in the top two tiers of management with iPhones and iPads, enabling them to develop a much greater affinity with new media. The savings bank also set up a new project, “Digitisation at Naspa”, with the aim of taking a closer look at digital innovation among Naspa’s competitors and the resulting impact on Naspa, its employees and the behaviour of its customers, and formulating possible courses of action. The logic for this is clear: internal structures must take account of change, since this is the only way to shape communication channels in response to specific needs and also guarantee ongoing dialogue throughout the customer life cycle. CAMPUS 75


Wer kennt Sie am besten, Facebook, Amazon oder Ihre Bank?

In Deutschland ist das Leben eher „offline”, und so kennt mich keiner wirklich.

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KATHERINE GREENUP

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NICK KUHN

CARLA HOTZE

20 Jahre, 2. Semester Bachelor of Business Administration, geboren in Aschaffenburg 20, Bachelor of Business Administration, 2nd semester, born in Aschaffenburg

23 Jahre, 2. Semester Master of Finance, geboren in Wolfenbüttel 23, Master of Finance, 2nd semester, born in Wolfenbüttel

Metaphern helfen bei der Antwort: Facebook ist mein bester Freund, Amazon ein Kollege, und die Bank steht für meine Eltern. Mein Freund kennt mich nur privat, etwa meine Hobbys und auch meine anderen Freunde. Mein Kontostand oder meine beruflichen Ziele interessieren ihn nicht. Amazon weiß am wenigsten über mich und interpretiert mich obendrein oft falsch – weil ich dort manchmal Geburtstagsgeschenke für andere kaufe. Und die Bank? Zu der bin ich natürlich immer ehrlich, und sie erfährt Dinge, die andere niemals wissen dürften. Aber alles wissen muss sie wirklich nicht.

Facebook hat rein mengenmäßig die meisten Informationen über mich. Aber nichts Wichtiges – nichts über meine Finanzen, weder meine Adresse noch meine Telefonnummer. Die haben sowohl Amazon als auch meine Bank. Amazon kennt darüber hinaus noch die Anschriften von Freunden und Verwandten und alle Wohnungen, die ich bewohnt habe. Dass meine Bank sich anhand von Einnahmen und Ausgaben ein treffendes Bild von mir macht, glaube ich nicht. Das gelingt aber auch Amazon nicht. Nur wenn der eine die Daten des anderen hätte, würde ich mich gläsern fühlen.

A metaphor helps to answer this question: Facebook is my best friend, Amazon is a colleague, and the bank symbolises my parents. My friend only knows about my private life, my other friends, my hobbies – he’s not interested in my bank balance or my career goals. Amazon knows least about me and often makes false assumptions – because I occasionally use it to buy birthday presents for other people. And the bank? I’m always honest with my bank, of course. It has information about me that others must never know. But it really doesn’t need to know everything about me.

In terms of volume, Facebook has the most information about me, but no really significant data – it doesn’t know anything about my finances, my address or my telephone number. Both Amazon and my bank have this information, however. What’s more, Amazon knows the postal addresses of a few friends and relatives, as well as all the addresses I’ve ever lived at. I don’t think my bank is able to form an accurate picture of me as a person on the basis of my income and expenditure. But neither can Amazon. I would only feel exposed if the two shared each other’s data about me.


©  TIM WEGNER (2), JONAS RATERMANN (2)

Who knows you best: Facebook, Amazon or your bank – and why?

KATHERINE GREENUP

LUCA VANZINI

27 Jahre, 4. Semester Master of International Business, geboren in Detroit (Michigan) 27, Master of International Business, 4th semester, born in Detroit (Michigan)

24 Jahre, 4. Semester Master of Finance, geboren in Verona, Italien 24, Master of Finance, 4th semester, born in Verona, Italy

Keiner der drei kennt mich wirklich – jedenfalls nicht mehr, seit ich in Deutschland lebe. In den USA galt: Meine Kreditkartenfirma weiß fast alles über mich, wo ich war, was ich wann gekauft und konsumiert habe. Das hat mich nie gestört, ich konnte mit den Kreditkarten meine Finanzen besser managen und hatte dank Facebook immer Bilder von meinen Freunden dabei. In Deutschland ist das Leben eher „offline”. Meine Freunde nutzen Facebook weniger und ich shoppe seltener online.

Sicher Facebook. In Italien kaufen wir nur selten online ein, also hat Amazon kaum Informationen über mich. Meine Bank begleitet mich zwar schon mein ganzes Leben lang, aber ich zahle fast ausschließlich bar. Deswegen hat sie – von Ausnahmen wie etwa Miete abgesehen – keine Ahnung, wie ich mein Geld ausgebe. Facebook weiß dagegen einiges darüber, was ich ­ mache, kennt meine Vorlieben und Hobbys. Aber ich achte darauf, nichts Privates zu posten. Dennoch lässt sich daraus sicherlich trotzdem einiges schlussfolgern – das Bild wird aber nicht annähernd vollständig sein.

None of the three really knows me – at least, not since I’ve been living in Germany. Back home in the States, I’d say my credit card company knows almost everything about me – where I’ve been, what I’ve bought, when I bought it. That didn’t bother me: credit cards let me manage my finances better and thanks to Facebook, I always had pictures of my friends with me. In Germany, life is much more “offline”. My friends use Facebook much less, and I do less online shopping.

Facebook, for sure. In Italy, people rarely shop online, so Amazon has very few of my details. I’ve been with my bank all my adult life, but I still use cash almost all the time. So except for expenses like my rent payments, for example, my bank has no idea what I spend my money on. Facebook knows a bit more about what I get up to, like my preferences and hobbies. But I’m careful not to post anything that’s private. Even so, I guess there’s enough information there for people to draw a few conclusions, but the resulting picture would be very far from complete.

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In Germany, life is much more ‘offline’, so nobody really knows me. KATHERINE GREENUP

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Neue Angebote der FS ZERTIFIKATSSTUDIENGANG ZAHLUNGSVERKEHR KOMPAKT Der Zahlungsverkehr befindet sich im Umbruch. Der Markt wird, insbesondere im Kartengeschäft, neu strukturiert und partiell neu verteilt werden. Die Zahlungsverkehrsprozesse wurden auf SEPA umgestellt. Somit werden neue Ablaufprozesse erforderlich. Auch die auf 2016 verschobene Umstellung des kartenbasierten Zahlungsverkehrs wird den Markt und das Zahlungsverhalten/-aufkommen substanziell verändern. Nicht zuletzt benötigen Online-Händler neue Bezahlmodelle und -verfahren. Dieser Zertifikatsstudiengang bereitet die Teilnehmer auf diese Herausforderungen optimal vor. www.fs.de/zk26

ZERTIFIKATSSTUDIENGANG BANKFACHWISSEN KOMPAKT Bankmitarbeiter müssen zahlreiche Informationen analysieren und effektiv verarbeiten. Hierfür benötigen sie über den Arbeitsbereich Bank-Know-how, das dieser Zertifikatsstudiengang vermittelt. Themen sind u. a.: Strukturen des Bankwesens, bankwirtschaftliche Zusammenhänge, Produkte, Dienstleistungen, Abläufe. Das Programm richtet sich an Bankmitarbeiter ohne Bankausbildung, Quereinsteiger. www.fs.de/bankfachwissen

BANKING OF THE FUTURE – DIE RETAIL BANK VON MORGEN Das Seminar richtet sich unter anderem an Mitarbeiter in Banken aus dem Business Development, der Strategischen Unternehmenssteuerung, aus dem Produktmanagement, Marketing, Customer Management, Zahlungsverkehr, die für Weiterentwicklung oder Neuausrichtung einzelner kundengerichteter Bereiche oder die strategische Banksteuerung verantwortlich sind. Die Teilnehmer lernen die Grundbausteine des mobilen Kanals kennen und gewinnen Einblick in Möglichkeiten, darüber das Bankgeschäft zu betreiben. www.seminare.fs.de/1781

Das Seminar informiert über Weiterentwicklungen in der SEPA, neue Produkte sowie über umzustellende Verfahren und Nachrichtenstandards. Teilnehmer können kommende Änderungen einschätzen, ihr Produktangebot erweitern und ihre Kunden gezielt beraten. Das Seminar richtet sich an Mitarbeiter aus den Geschäftsbereichen Zahlungsverkehr, Organisation, Revision und IT, Kundenbetreuer im Privat- und Firmenkundengeschäft sowie Fachkräfte, die sich gezielt über die weitere Entwicklung im Zahlungsverkehr informieren wollen. www.seminare.fs.de/2481

FRANKFURT SCHOOL LEGT FULL-TIME MBA AUF: START IM OKTOBER Zum Wintersemester bietet die Frankfurt School ein internationales Vollzeit-MBA Programm an. Leadership und strategisches Management stehen im Fokus. Unterrichtssprache ist Englisch. Der MBA dauert 15 Monate. Der MBA startet mit einem Teambuilding-Camp. Im ersten Semester finden wöchentliche Career Development Days statt. Internationale Studierende können einen Deutsch-Intensivkurs absolvieren, um so fit für den deutschen Arbeitsmarkt zu werden. Ein Modul findet an der Graduate School of Business der University of Cape Town in Südafrika statt, ein weiteres an der SDA Bocconi School of Management in Mailand. www.fs.de/mba

FS EXECUTIVE WEEKS 2014 2014 startet die Frankfurt School of Finance & Management ihr neues Programm der FS Executive Weeks. Für jede Woche sind jeweils Kern- als auch Wahlfächer vorgesehen. Bei Unternehmensbesuchen können die Teilnehmer Deutschlands „Hidden Champions“ kennenlernen. Das neue Executive Education Programm der Frankfurt School beschäftigt sich mit den zentralen Themen, die für den Erfolg von Managern im anspruchsvollen globalen Umfeld ausschlaggebend sind, angefangen bei Leadership und strategisches Management bis hin zu Finanz- und Risikomanagement. Erfahren Sie mehr über deutsche Managementmethoden und lernen Sie die Managementmodelle kennen, die den anhaltenden Erfolg der deutschen Wirtschaft stützen.

DIE WEITERENTWICKLUNG DER SEPA Nach der Migration auf die SEPA-Verfahren bis Februar 2016 müssen Unternehmen in der Bank- und Finanzwirtschaft Verfahrenserweiterungen und andere Änderungen bei Nicht-SEPA-Produkten planen und umsetzen. 78 CAMPUS

16. Juni: Female Forces: Women Leadership Week 22. September: International Leadership Week 22. September: Finance Week 01. Dezember: Financial Management & Strategy Week


New Frankfurt School courses CERTIFICATION PROGRAMME: A COMPACT COURSE IN PAYMENT TRANSACTIONS Payment transactions are undergoing radical transformation. In particular, the market for card-based transactions is about to be restructured and partially redistributed. Payment transaction processes have switched over to SEPA, which means that new operational procedures are required. The migration of card-based payment transactions, deferred until 2016, will also bring about substantial changes in the marketplace, as well as affecting payment patterns and volume. Online retailers will need to introduce new payment models and procedures. This certification course gives participants the ideal preparation for tackling these challenges. www.fs.de/zk26

CERTIFICATION PROGRAMME: A COMPACT COURSE IN ADVANCED BANKING Bank staff are required to analyse a great deal of data and process it effectively. This calls for the kind of specialist banking knowledge this certification course aims to provide. The topics covered include the structure of the banking industry, the banking business environment, products, services and processes. The course is aimed at bank staff without banking qualifications, as well as career changers. www.fs.de/bankfachwissen

BANKING OF THE FUTURE: TOMORROW’S RETAIL BANKS This seminar is aimed primarily at bank employees working in business development, strategic corporate governance, product management, marketing, customer management and payment transactions, and who are responsible for the continuous development and/or strategic restructuring of individual customer-focused activities or strategic bank management. Participants will gain an understanding of the key components in the mobile channel and explore the opportunities the latter offers the banking industry. www.seminare.fs.de/1781

ONGOING SEPA DEVELOPMENTS Following migration to SEPA, companies in the banking and finance industry will have to plan and implement new procedures as well as other modifications to nonSEPA products by February 2016. This seminar outlines developments to the SEPA system, considers new pro-

ducts, and highlights procedures and messaging standards that will require conversion. Participants will learn how to assess upcoming changes, expand their product range and provide specialist advice to customers. The seminar targets people working in payment transactions, organisation, audit and IT departments, account managers in retail and corporate banking, as well as specialists seeking specific information on future developments relating to payment transactions. www.seminare.fs.de/2481

FRANKFURT SCHOOL ROLLS OUT FULL-TIME MBA PROGRAMME – OCTOBER LAUNCH Frankfurt School is to offer a full-time international MBA programme starting this winter semester. Delivered in English, the 15-month programme will focus on leadership and strategic management skills. The MBA starts with a team-building camp. Career Development Days will take place on a weekly basis during the first semester. International students will attend an intensive German language course designed to prepare them for employment in Germany. Two of the course modules are spent abroad – one at the University of Cape Town’s Graduate School of Business in South Africa, the other at SDA Bocconi School of Management in Milan. www.fs.de/mba

FS EXECUTIVE WEEKS 2014 In 2014, Frankfurt School of Finance & Management will launch the business school’s new Executive Weeks programme. Each week-long course will include core subjects as well as electives. On-site visits to corporate hosts will give participants opportunities to meet Germany’s “secret champions”. From Leadership and Strategic Management to Financial and Risk Management, Frankfurt School’s new Executive Education programme will cover all the key areas in which managers working in today’s challenging global environments must learn to excel. Find out more about German management methods and gain first-hand experience of the management models behind the ongoing success of the German economy. June 16: Female Forces: Women’s Leadership Week September 22: International Leadership Week September 22: Finance Week December 1: Financial Management & Strategy Week CAMPUS 79


Events

News / Events

23. September 2014, 18:30 Uhr Gastvortrag von Jürgen Schulte-Laggenbeck, Chief Financial Officer, Otto Group, Hamburg

September 23, 2014, 6:30 pm Guest Lecture by Jürgen Schulte-Laggenbeck, Chief Financial Officer, Otto Group, Hamburg

18. Oktober 2014, 10 – 16 Uhr BACHELOR DAY AT FRANKFURT SCHOOL Der Bachelor Day richtet sich an Schulabsolventen. Auch Bankkaufleute können sich über berufsbegleitende Weiterbildungsstudiengänge informieren. Campusführungen, Schnuppervorlesungen und Info-Gespräche stehen auf dem Programm. Unternehmen präsentieren ihre Angebote zum dualen Studium. Das Absolventen-Netzwerk und studentische Initiativen stellen sich vor. Das Career Services -Team informiert über Karriereoptionen. www.fs.de/bachelor_day

October 18, 2014, 10 am – 4 pm BACHELOR DAY AT FRANKFURT SCHOOL Bachelor Day is an event for school leavers, and also for bank staff wishing to find out more about part-time continuing education options. The programme includes guided tours of the campus, sample lectures and informative briefings. Companies present their combined studies initiatives, and the alumni network and student bodies introduce themselves. The Career Services team discusses career options. www.fs.de/bachelor_day

4. November 2014, 16:30 – 19.30 Uhr MASTER EVENING AT FRANKFURT SCHOOL Die FS informiert über: Master of Finance, Master of International Business, Master in Management, Master in Auditing, Master in Risk Management & Regulation, Master of Mergers & Acquisitions, Master in Quantitative Finance, MBA in International Healthcare Management, EMBA und Vollzeit-MBA. www.fs.de/master

November 4, 2014, 4:30 – 7:30 pm MASTER’S EVENING AT FRANKFURT SCHOOL An FS briefing on: Master of Finance, Master of International Business, Master in Management, Master in Auditing, Master in Risk Management & Regulation, Master of Mergers & Acquisitions, Master in Quantitative Finance, MBA in International Healthcare Management, EMBA and full-time MBA. www.fs.de/master

26. November 2014 MOTIVE, ZIELE, ANREIZE – WAS TREIBT ENTSCHEIDER AN? Öffentliches Symposium zu Ehren von Professor Dr. h.c. Klaus-Peter Müller im Audimax der FS Seit 2005 gehört Klaus-Peter Müller dem Stiftungsrat der Frankfurt School of Finance & Management Stiftung an, 2006 übernahm er den Vorsitz. Nun scheidet er aus dem Stiftungsrat aus. Ihm zu Ehren veranstaltet die FS ein Symposium. Das Thema: Was treibt Menschen, die in Unternehmen, Politik, Verbänden und Gesellschaft Verantwortung tragen, an? Welche Denkschulen bieten Orientierung, wenn es gilt, schwierige Entscheidungen zu treffen? Diesen Fragen widmet sich Klaus-Peter Müller mit Leidenschaft. Karl Kardinal Lehmann, Bischof von Mainz, und Professor Jürgen Mittelstraß, Direktor des Konstanzer Wissenschaftsforums und Vorsitzender des Österreichischen Wissenschaftsrats, haben Redebeiträge zugesagt.

November 26, 2014, 6 pm AMBITIONS, AIMS, INCENTIVES – WHAT DRIVES DECISION-MAKERS? A symposium in honour of Professor Klaus-Peter Müller, in Frankfurt School’s Audimax Klaus-Peter Müller has been a member of the Board of Trustees of the Frankfurt School Foundation since 2005 and Chairman since 2006. To mark his retirement from the Board, Frankfurt School is hosting a public symposium in his honour. The debate will consider what motivates holders of responsible positions in business, politics, institutions and society. What schools of thought provide guidance for making difficult decisions? Klaus-Peter Müller is fascinated by these issues, and Cardinal Karl Lehmann, Bishop of Mainz, and Professor Jürgen Mittelstrass, Director of the Constance Science Forum and President of the Austrian Science Council, have agreed to attend as guest speakers.

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And you give me my change in memory sticks? ©

How soon can we expect the cashless society?


IMPRESSUM | MASTHEAD HERAUSGEBER | PUBLISHER V.i.S.d.P. Angelika Werner Frankfurt School of Finance & Management, Sonnemannstr. 9-11, D-60314 Frankfurt am Main www.frankfurt-school.de KONTAKT UND ABONNEMENT | CONTACT AND SUBSCRIPTIONS Frankfurt School of Finance & Management Angelika Werner Sonnemannstr. 9-11, D-63014 Frankfurt am Main Tel. + 49 (0)69 154 008 708 / e-mail: a.werner@fs.de CHEFREDAKTION | EDITOR-IN-CHIEF Carolyn Braun & Marcus Pfeil MedienManufaktur Wortlaut & Söhne, www.wortlaut-soehne.de AUTOREN DIESER AUSGABE |

EDITORIAL STAFF ON THIS EDITION Carolyn Braun, Thomas Esper, Martin Hellmich, Thomas Kohrs, Jürgen Moormann, Marcus Pfeil, Christian Schulze, Angelika Werner LEKTORAT | PROOFREADING Manfred Grögler ART DIRECTION | DESIGN Melanie Kollath, www.melaniekollath.com, Judith Mohr, www.judithmohr.de BILDREDAKTION | IMAGE SELECTION Mirjam Klessmann FOTOGRAFIE | PHOTOGRAPHY Ralf Meyer, Jonas Ratermann, Marcus Reichmann, Jan Stradtmann, Tim Wegner BILDBEARBEITUNG | IMAGE EDITING VB:34, Frank Eberle

CARTOON Katharina Greve, www.freizeitdenker.de ÜBERSETZUNG | TRANSLATION Bill Maslen, The Word Gym Ltd., www.wordgym.com DRUCK | PRINTER Braun & Sohn Druckerei GmbH & Co. KG, www.braun-und-sohn.de


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Sonnemann 13 2014  

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