FoodPersonality.WORK '21_1

Doorgeef exemplaar

Nr. 4 | maart 2021

Vakblad van en voor de (toe)leveranciers in foodretail

Technologie de heilige Graal?

Zorg eerst voor distributie en beschikbaarheid Verder onder andere:

Commercieel leidinggeven in crisistijd. Hoe doe je dat?

Rondetafelgesprek met de CCO's van onder andere Heineken, Refresco en Intersnack ... en nog veel meer!

ai1615199046301_VMM Concepts Advertentie 280x395mm FP Work 1 2021.pdf

1

08/03/2021

11:24

LOYALTY CAMPAIGNS

VMM Concepts is gespecialiseerd in het bedenken en produceren van originele

LOYALTY GIVE-AWAYS

en innovatieve loyalty- en promotieconcepten en licentieproducten.

BRAND PARTNERSHIPS

CUSTOM-MADE PRODUCTS

Korte Kleverlaan 91, Bloemendaal

ADVERTENTIE

+31 (0)23 548 7000

info@vmm.nl

WWW.VMM.NL

Inhoudsopgave

Beste collega’s, Een bomvolle nieuwe editie van FoodPersonality.work! Wat vorig jaar begon als vakblad van en voor de (toe)leveranciers in foodretail, is inmiddels uitgegroeid tot een platform. Vanaf deze week zijn we ook online te vinden via foodpersonality. work. Daar vind je naast oude edities ook extra verdieping en het laatste nieuws.

In deze editie een rondetafelgesprek met de commercieel directeuren van onder andere Heineken, Refresco en Intersnack over leidinggeven in crisistijd. Wat doe je als commercieel manager als alle gemaakte prognoses de prullenbak in kunnen en het team dat je aanstuurt grotendeels thuis zit? Hoe houd je de mensen gemotiveerd en betrokken? Vragen die niet eenduidig zijn te beantwoorden.

Een les die de foodretail in elk geval uit het verleden kan trekken: verspil nooit een goede crisis. Het omgaan met de veranderingen die deze periode met zich meebrengen, vormt een uitdaging. Bovendien vraagt de technologische verandering om specifieke kennis. Maar ik ben ervan overtuigd dat COVID-19 een crisis is die Nederland te boven zal komen.

Dat en nog veel meer valt er te lezen in deze editie van Foodpersonality.work.

Tot het volgende nummer!

Mark Peeters

Colofon FoodPersonality.WORK is een uitgave van: Shelflife Media bv Molenveldlaan 104 6523 RN Nijmegen

Abonnementen: FoodPersonality.WORK is een uitgave voor leden en relaties van Shelflife Media B.V. Voor abonnementsopgave, aanpassing en/ of (verhuis)mededelingen, stuur een mail naar mark@shelflife.nl

Distributie: PostNL

Redactie: Paul Blonk, Edward Swier, Steffen van Beek Met medewerking van: @FoodClicks, Bureau van der Weerd, Category & Trade Company, Corrugated Benelux Association, De Kameleons, De Vlasschuur, Export Partner, Focusplaza, Foodbanen, FoodPersonality, GeoMarktprofiel, HighTouch executive search, Interket, Retailmade, Roamler, Slimstock, SMA, VMM Concepts, WerfSelect.

Partners van FP.Work:

SUPPLYCHAIN MANAGEMENT

De foodsector worstelt met ketensamenwerking 07. SALES/MANAGEMENT Retail vs. Industrie | ’Dat we uiteindelijk voor de consument doen, wordt nog weleens vergeten’ 09. Rondetafelgesprek | ‘COVID-19 maakt veel duidelijk en alles komt in een versnelling’ 12. DATA Formule-atlas van FP.Work | Deze keer: Online boodschappen doen 13. TRADE MARKETING Zo speel je met een categorieplan optimaal in op jouw klant 15. RETAIL EXECUTIE Terug naar de basis: technologie niet het doel, wel een nuttig instrument 16. SALES/BUITENDIENST ‘Geen ruimte op het schap? Er is altijd ruimte, als er maar toegevoegde waarde is!’

Vormgeving: Djamilla Vierklau Multimedia Design Druk: Habo DaCosta

Eindredactie: Roodbergen Producties; Ivo Roodbergen

06

Adverteren: vakblad@foodpersonality.nl

www.foodpersonality.nl | #foodpersonality www.shelflife.nl

Coördinator: Mark Peeters mark@shelflife.nl

05. EXPORT Column Guido Jacobs | Dames, geen decolleté.

Heren, geen blauw overhemd

Auteursrecht: Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen, in een geautomatiseerd bestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopie of enig andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

Aansprakelijkheid: Hoewel FoodPersonality.WORK met de grootste zorg is samengesteld, kunnen uitgever, redactie en auteurs niet aansprakelijk worden gesteld voor mogelijke onjuiste berichtgeving en/of zetfouten. © Shelflife Media bv

18 FoodAwards 2021 De beste introducties strijden om de FoodTopAward

19

INTERIM

Verspil nooit een goede crisis 21. RECRUITMENT Zijn jouw marketing- en salesteam klaar voor de toekomst?

23. CATEGORY MANAGEMENT Stel de juiste vragen en … durf te kiezen!

25. NETWERK ‘Samenwerken is het nieuwe concurreren’ 27. Trade Marketing Tool

Paul Stoffels, tomatenkwekerij Stoffels

• 100% m aatwerk • Vierkleu rendruk • Hygiënis ch én hand ig • Volledig recycleerb aar

VAN TOMAAT NAAR AUTOMAAT: GOLFKARTON INNOVEERT. OOK VOOR U? DISPENSER EN DISPLAY IN ÉÉN De Automato is een automaat/display uit golfkarton speciaal ontwikkeld voor kerstomaatjes en volledig gebaseerd op het Pick & Mix principe. Met een handige draai aan het wiel bepalen klanten zelf hoeveel kerstomaten ze kopen en van welke kleur. Leuk om te doen en ook nog eens heel hygiënisch. De tomaten zijn namelijk verpakt in golfkartonnen units, de Toma’box. Daarnaast zorgt de handige dispenser voor 30% minder gekneusde tomaten. En daar stopt het niet …

GOLFKARTON: WIN-WIN OP ALLE VLAKKEN Met golfkarton kan je jouw producten aantrekkelijk verpakken. Zo verkopen versproducten gepresenteerd in golfkarton tot wel 14% beter dan in een plastic verpakking. Verder is golfkarton stevig, licht transporteerbaar én 100% recyclebaar. Het is zonder twijfel de groene verpakking bij uitstek.

ONTDEK HOE WE OOK VOOR U KUNNEN INNOVEREN OP GOLFKARTON.ORG

210226_golfkarton_ADvertorial_Food Magazine_230x300_01.indd 1 ADVERTENTIE

NOG MEER WINNAARS! “Proficiat aan de retailers en producenten die dankzij hun innovatieve aanpak en ideeën de Industributie-trofeeën wonnen.

Wilt u ook innoveren? Kies dan voor golfkarton: een doeltreffende en veelzijdige verpakkingsoplossing die uw business een boost geeft.”

Peter van Ostaijen, algemeen secretaris CBA

GOLFKARTON • ORG CORRUGATED BENELUX ASSOCIATION

26/02/2021 12:03

EXPORT Column Door: Guido Jacobs, Export Partner

Dames,

geen decolleté Heren,

geen blauw overhemd

F

rankrijk is het land van de grote hypermarkten en van retailers met veel winkels. Iedereen kent Carrefour, Intermarché, E. Leclerc, Auchan en Casino. En de out-of-homemarkt is er best groot – tot aan de coronatijd, uiteraard. Kenmerkend voor Franse foodretailers is dat de inkoper en de productmanager samenwerken. De inkoper kijkt vooral of het prijstechnisch klopt en de productmanager beoordeelt het product. Ze besluiten dus samen of ze verder willen met jouw product.

Besef dat de Franse producteisen en wetgeving zeer uitgebreid zijn, gebaseerd op zowel nationale als EU-wetgeving. Daarnaast zijn duurzaam en biologisch belangrijk voor de Franse foodretail.

In Frankrijk wordt vaak gewerkt via (Franse) vertegenwoordigers die producten bij de supermarkten aanbieden. Sommige retailers zoals Leclerc introduceren zelfs alleen maar op deze manier nieuwe producten. Je biedt jouw product aan bij een paar filialen. Mochten je artikelen daar goed lopen, dan kun je ze regionaal aanbieden. Als ook dit binnen een paar regio’s lukt, kun je contact opnemen met het hoofdkantoor voor landelijke distributie.

Wanneer zo’n afspraak er dan eindelijk staat, is het belangrijk om vooraf goed de agenda door te nemen. Zodat de inkoper weet wat er besproken gaat worden en ook niet onnodig lang aan tafel zit. Neem op weg naar de afspraak een lekkere cappuccino (als je die ergens kunt kopen), want de kans dat je die bij je gesprek aangeboden krijgt, is erg klein. Wees op tijd voor de afspraak, zelfs al kun je ervan uitgaan dat ze jou zullen laten wachten. Dat kan zelfs bewust zijn, om jou als verkoper te ontregelen of om je stiptheid en gedrevenheid te testen. Laat je daardoor niet van de wijs brengen. Begin het gesprek met een bedankje aan de inkoper en/of categorymanager voor de kans die je krijgt.

Toon waardering voor zijn interesse en tijd.

Geef daarna het woord aan de inkoper of categorymanager om zich te introduceren.

Wees niet verbaasd als ze hun hele loopbaan erbij halen… Fransen hechten veel waarde aan professionele werkervaring en functies.

Zorg bij een afspraak in de ochtend dat je vóór 12.00 uur klaar bent. Fransen lunchen uitgebreid en lang met hun collega’s, dat gesprek met jou moet hun dan niet in de weg zitten.

We kennen intussen heel wat bedrijven die de Franse markt hebben ‘opgegeven’.

Met argumenten als ‘ze kiezen liever voor Franse bedrijven’ of ‘ik kom er niet doorheen’.

Dat eerste is inderdaad waar, er zijn zelfs Franse ondernemingen die in hun missie een voorkeur voor Franse artikelen en leveranciers hebben opgenomen. Maar met genoeg onderscheidend vermogen en innovatie maak je wel degelijk een kans.

Je moet dus extra je best doen om aan tafel te komen, hun assortiment kennen en voor ogen hebben waarom jouw product onderscheidend is. Daarnaast zijn de logistieke eisen voor buitenlandse leveranciers moeilijk te verwezenlijken. De grote Franse retailers hebben uiteraard meerdere dc’s, of ‘platforms’, zoals zij het noemen. In menig ‘service level agreement’ staat dat zij tot 10.00 of 12.00 uur bestellingen kunnen doorgeven en dat zo’n bestelling dan op dezelfde dag tussen 14.00 en 16.00 uur moet worden geleverd. Vanuit Nederland: ga er maar aan staan. Misschien ben je beter af met een logistieke partner in Frankrijk zelf.

dat je punctueel en decent gekleed bent.

Geen slordige pakken of schoenen, geen ongestreken overhemden. Dames, geen blote schouders of knieën, geen decolleté.

Heren, een wit overhemd, geen lichtblauw.

Lichtblauw is van oudsher de kleur van kadetten in het leger. Een lage rang…

En bij dat alles geldt: je spreekt Frans. Het is een must. Veel inkopers spreken alleen maar Frans, zeker de oudere generatie.

Beleefd formuleren en de ander met ‘vous’ aanspreken blijft noodzaak, ook als de relatie persoonlijker is geworden.

Al met al, zet je alpinopet op, leef je in en haal de charmeur in jezelf naar boven.

‘Antwoorden als ‘ik ben nu al drie keer bij u geweest, kan ik niet gewoon samples sturen?’ zijn de doodsteek’

Ook zul je geduldig en volhardend moeten zijn bij de zeer hiërarchische Franse bedrijfscultuur.

Iedereen die weleens op de SIAL of PLMA heeft gestaan, kent het wel: ‘We hebben vandaag de acheteur van Carrefour op onze stand gehad.

Ik dacht dat het een student was, hij leek niet ouder dan 25.’ Die ‘acheteur’ staat onder aan de inkoopladder. Je hebt dan nog een hele weg omhoog te gaan. De beslissende inkopers aan de top worden afgeschermd. Een naam, e-mailadres of direct telefoonnummer proberen te achterhalen, of telefonisch door te dringen tot de top van dit bolwerk: moeilijk. De ‘gatekeepers’ zijn getraind om te controleren of je wel echt een relatie met de inkoper hebt. En dus bewandel je dan maar de gebruikelijke weg van die hiërarchie.

‘Afspraak na afspraak, inkoper na inkoper’ naar boven klimmen, tot aan dat eindstation. En omdat zij persoonlijk contact zo waarderen, kan dat inhouden dat je herhaaldelijk naar Parijs en omstreken moet. Antwoorden als ‘ik ben nu al drie keer bij u geweest, kan ik niet gewoon samples sturen?’ zijn de doodsteek. Nee, stuur juist telkens weer aan op die afspraak, zodat ze zien dat je graag de moeite voor hen neemt.

Trouwens, in ‘coronatijden’ kan een videogesprek volstaan, dat scheelt flink in kilometers en reisuren. Ander nadeel: ze reageren amper op e-mail (lezen het overigens wel). Dus: blijf vooral bellen. Bel gerust een paar keer per week, bij minder heb je geen resultaat. Spreek af en toe hun voicemail in. Probeer het op verschillende tijden, zelfs na zessen!

Is het dan (wederom of eindelijk) zo ver voor het videogesprek of de afspraak, zorg

5 Nr. 3 november 2020

SUPPLYCHAIN MANAGEMENT

De foodsector worstelt met ketensamenwerking Door: Slimstock

Retailers zeggen regelmatig te laat of onvolledig te worden beleverd en waarderen de samenwerking met hun toeleveranciers met een zuinige 6-plus. Dat is een opvallende conclusie uit onderzoek onder foodbedrijven, uitgevoerd door de Nyenrode Business Universiteit en Slimstocks supplychain experts.

Met de huidige omstandigheden is een goede ketensamenwerking nog essentiëler geworden.

Voor het onderzoek uit 2018 werd een enquête uitgevoerd onder supplychain professionals bij toeleveranciers én foodretailers. Aan beide groepen werd gevraagd hoe zij de huidige wijze van samenwerking beoordelen.

Hieruit komt naar voren dat leveranciers de samenwerking gemiddeld met een 5.7 beoordelen. De retailers zijn met een 6.4 ook niet laaiend enthousiast over de samenwerking tussen henzelf en de leveranciers.

‘Deze cijfers passen binnen de ‘zesjescultuur’, maar het zijn allerminst de cijfers waar men op zit te wachten bij een ketensamenwerking’, zegt Jack van der Veen, hoogleraar supplychain management aan de Nyenrode Business Universiteit, die leiding gaf aan het onderzoek.

‘Dat de retailers de ketensamenwerking slechts een 6.4 geven, is niet zo vreemd als je kijkt naar de problemen die retailers met hun leveranciers zeggen te ondervinden. Ruim 96 procent van de retailers ervaart regelmatig te late of incomplete leveringen.’

Het hoge percentage van retailers die leverproblemen ervaren (zie tabel 1) verklaart veel van het relatief lage cijfer dat door retailers aan ketensamenwerking wordt gehangen. De leveranciers waarderen hun eigen gerealiseerde servicegraad naar de retailers toe gemiddeld met een 7.5. Hier lijkt sprake te zijn van een mismatch in de keten. Wél geldt dat de leveranciers minder tevreden zijn over hun eigen dervingscijfers; dit wordt gemiddeld gewaardeerd op een rapportcijfer 5.7.

Ruim 61 procent van de retailers ervaart regelmatig capaciteitsproblemen in de toevoerketen, bijvoorbeeld bij lopende promoties. Zij geven ook aan dat ze bereid zijn om informatie over deze promoties te delen. Iets minder dan de helft van de retailers merkt op dat communicatie moeizaam verloopt (38,7 procent).

met ketensamenwerking, maar de praktijk blijkt toch enorm weerbarstig’, reageert Van der Veen. ‘Retailers hebben een flinke bereidheid om data te delen, maar dat ze juist terughoudend zijn met POS-data is geen goede zaak. De essentie van een goed werkende supplychain is namelijk dat die geheel door de consumentenvraag wordt gedreven, en juist de POS-data geven die het beste weer.’

Informatie delen

Toekomstperspectief

Een belangrijke voorwaarde voor ketensamenwerking is dat partijen bereid zijn informatie met elkaar te delen. Op de vraag of ze daartoe bereid zijn, zeggen de onderzochte retailers volmondig ja. Tenminste als het gaat om informatie over promoties (87,1 procent) en toekomstige bestellingen (83,9 procent). Een veel kleiner deel (25,8 procent) is bereid om ook de Point of Sale (POS)-gegevens uit zijn winkels met ketenpartners te delen.

‘Er wordt vaak gedacht dat bedrijven in de fast moving consumer goods voorop lopen

geeft vijf tips over hoe je daarin als foodbedrijf een optimale afweging kunt maken. De kern is volgens hem het opstellen van een betrouwbare, forecast die je vervolgens nog betrouwbaarder maakt door er externe

data aan toe te voegen. ‘Door deze forecast voor drie maanden vooruit en dus tijdig met toeleveranciers te delen, kunnen zij er beter op anticiperen en zullen ze betrouwbaarder, completer en sneller gaan leveren.’

TABEL 1

Voordelen van ketensamenwerking

Kunt u aangeven welke problemen u regelmatig ervaart met uw leveranciers?

Wat zou het opleveren als ketenpartners meer informatie met elkaar delen? Daar zijn de retailers het wel over eens: ruim 90 procent geeft aan hogere servicelevels en een hogere leveranciersbetrouwbaarheid (zie tabel 2). Een meerderheid van de retailers denkt bovendien dat er door het uitwisselen van data sneller geschakeld kan worden als keten (71 procent), er minder of zelfs geen nee-verkopen tijdens promoties zullen plaatsvinden (64,5 procent) en er meer rendement wordt behaald door samenwerking bij promoties en productintroducties (58,1 procent).

Het meest genoemde voordeel waarvan de leveranciers denken dat de retailers profiteren als er meer informatie gedeeld wordt, is minder derving, 48,4 procent van de retailers denk net zo.

Antwoorden

Te late leveringen en/of Manco's / niet compleet leveren

96,8%

Te weinig flexibiliteit bij urgentie

45,2%

Capaciteitsproblemen bijvoorbeeld bij promoties

61,3%

Moeizame communicatie

38,7%

Denken alleen in eigen belang

22,6%

Anders

6,5%

TABEL 2 Op welke gebieden verwacht u verbeteringen te kunnen behalven indien er meer informatie wordt gedeeld met uw leverancier?

Toeleveranciers in spagaat

‘Supplychain professionals in de voedingsmiddelenindustrie zitten in een spagaat’, constateert foodspecialist Arjan Levisson die het onderzoek mee heeft opgesteld. ‘Dagelijks moeten ze de balans zien te vinden tussen enerzijds de beschikbaarheid om aan de klantvraag te kunnen voldoen en anderzijds het voorkomen van derving en het maximaal benutten van productiecapaciteit.’

De laatste jaren zijn op zijn zachtst gezegd turbulent geweest. Sinds het onderzoek is de impact van e-commerce alleen maar groter geworden en heeft COVID-19 mondiaal zijn invloed uitgeoefend op alle sectoren.

Consumenten worden steeds kritischer en verwachten dat producten binnen no-time worden geleverd. Niet meer alleen in de winkel, maar ook tot aan de voordeur.

Levisson constateert: ‘Kort op de bal zitten is cruciaal. Ketensamenwerking is daarom enorm belangrijk. Nu en in de toekomst.’ Hij

Antwoorden

Hogere servicelevels, hogere leveranciersbetrouwbaarheid

90,3%

Korte levertijden, meer dagen THT in het schap, minder derving

48,4%

Als keten sneller kunnen schakelen en inspelen (op veranderingen in) de vraag

71,0%

Meer rendement door samenwerking bij promoties en productintroducties

58,1%

Optimale bestelhoeveelheden en lagere logistieke kosten (volle vrachtwagens)

45,2%

Meer tevreden klanten

48,4%

Een beter assortiment

19,4%

Minder/geen nee-verkoop tijdens promoties

64,5%

Lagere kosten

51,6%

Anders

3,2%

Meer weten? Download hier het hele rapport.

6 Nr. 3 november 2020

SALES/MANAGEMENT

'Dat we het uiteindelijk voor de consument doen wordt nog weleens vergeten' Door: Dick ten Voorde, Retailmade

Er valt nog meer rendement te halen uit de samenwerking tussen retail en industrie. Een probleem oplossen voor de ander is daarbij de sleutel tot succes. Daarvoor moet je jezelf inleven in de andere partij. Schakel daarbij bijvoorbeeld de hulp van een salespartner in. Twee professionals uit het veld, de ene uit de retail en de ander werkzaam in de industrie, vertellen over hun ervaringen. Hoe kijken beiden aan tegen hun klantencontacten, waar liggen de overeenkomsten en waar de verschillen?

Retail

‘Het werk wat we doen is echt mensenwerk’ Naam: Rens Meester Functie: Category-manager; Detailresult Groep

VS

Industrie

‘De kunst is om bij elkaar de vraag achter de vraag te achterhalen’ Naam: Wilbert Heerspink Functie: National Key Accountmanager; Hellemal-Hallum B.V.

Is de gesprekspartner altijd goed voorbereid?

‘Het verschilt per leverancier, maar het maakt bijvoorbeeld ook uit wat het onderwerp is. Ik waardeer het erg als een gesprekspartner vooraf onze filialen heeft bezocht en weet waarover hij of zij praat. Het kan wat dat betreft helpen om van tevoren een duidelijke agenda op te stellen met de te bespreken onderwerpen. Dat dwingt je aan beide kanten om het gesprek goed voor te bereiden.’

‘Door de consolidatieslag aan zowel retail- als producentenzijde zijn de belangen groter geworden en is het onvoorbereid aan tafel verschijnen (bijna) niet meer aan de orde. Maar kan het nog beter? Waar in de voorbereiding van de verkopende partij de ‘ouderwetse’ storecheck niet mag ontbreken, is het voor de kopende partij goed om vaker het maakproces achter het product te bekijken. Ondanks de druk op de agenda’s is mijn advies om dit gezamenlijk te doen.

Het zal de vervolggesprekken verbeteren.’

Vooraf en tijdens het contactmoment worden de juiste vragen gesteld.

‘In veel gevallen worden de juiste vragen gesteld. Wat me wel opvalt, is dat voorafgaand aan introducties eerder contact gezocht kan worden met een retailer. Wij weten de uitdagingen vooraf, denk dan aan bijvoorbeeld de collo-inhoud bij introductie. Je ziet vaker dat een toetreder in een categorie een veel hogere collo-inhoud hanteert dan de standaard op dat moment, en dan is het bij voorbaat lastig een opname te realiseren.’

'De vragen voorafgaande een afspraak zijn vaak beperkt. Doordat ik de bespreekpunten vaak vooraf afstem, denk ik wel dat de juiste vragen gesteld worden. De kunst is echter om bij elkaar de vraag achter de vraag te achterhalen en zo de ruimte te creëren voor een open gesprek.’

De retailer krijgt de juiste adviezen vanuit industrie.

‘Veel leveranciers geven relevante adviezen. Daarbij wordt rekening gehouden met de verschillende formule-uitgangspunten van Dekamarkt en Dirk. Maar de categorierol wordt niet altijd meegenomen door de leverancier, of er wordt niet eens naar gevraagd. En dat is zonde van ieders tijd, want dat kan leiden tot een advies waar we vervolgens niets mee kunnen.’

‘Dat zou je wel denken, ja. Toch zie ik in de markt soms producten verschijnen die meer gericht lijken op de aanwezige technieken bij de producent zelf dan op de consument. Bij Hellema kiezen we voor een andere marktbenadering. Wij analyseren eerst de markten waar wij actief in zijn en ontwikkelen dan producten die van toegevoegde waarde zijn op de categorie. Hierdoor denken wij relevant te kunnen blijven voor de consument en daarmee de retailer.'

Wat is het belangrijkste in een contactmoment?

‘Vertrouwen en wederzijds respect. Het werk wat we doen is echt mensenwerk. Het kan natuurlijk voorkomen dat belangen uit elkaar liggen, of dat er discussies zijn. Dat hoort er nu eenmaal bij. Maar het belangrijkste waar we met z’n allen voor werken, is een tevreden klant die terugkomt voor onze formules. Dat we het uiteindelijk voor de consument doen, wordt nog weleens vergeten.’

‘Voor mij is het contactmoment meer dan alleen het monitoren van de business. Het elkaar ontmoeten, in welke vorm dan ook, biedt de mogelijkheid om samen te zoeken naar wederzijdse raakvlakken. Zo weet je van elkaar wat je beweegt en hoe de keuzes gemaakt worden. Door elkaar nog beter te leren kennen en te begrijpen, kun je samen de categorie nog beter van nieuwe impulsen voorzien. En om ons te onderscheiden probeer ik het altijd net even wat anders te doen en een persoonlijk tintje aan het geheel toe te voegen.’

Wanneer gaan category- en salesmanagement elkaar versterken?

‘Ik denk dat het helpt wanneer beiden langer de tijd krijgen om te bouwen aan de categorie. Veelal worden de uitgedachte plannen door de opvolgers uitgevoerd. Een goede overdracht en een langetermijnrelatie is dus van groot belang. Het is belangrijk voldoende tijd te reserveren om naar elkaar te luisteren, zodat je samen de verdiepingsslag op de categorie kunt maken. En van daaruit een langetermijnstrategie bouwen. Mijn motto is: samen beter!’

‘Als er wordt samengewerkt op basis van een categorievisie die bij voorkeur op basis van gezamenlijke inzichten is samengesteld. Twee partijen weten immers meer dan één. Dus vaker trends en klantinzichten met elkaar delen, want de markt verandert snel. COVID-19 heeft bijvoorbeeld het shoppergedrag in een categorie als koffie sterk beïnvloed. Daar zijn volop kansen om gezamenlijk concrete activiteiten te ontplooien om verdere groei te realiseren.’

Reageren of doorpraten naar aanleiding van dit artikel?

Dat kan via dick@retailmade of 06-34532829.

FP.work

7 Nr. 3 november 2020

‘Voor ons draait het niet om de High Tech maar om de High Touch ’ Door: Edward Swier | Foto: Gijs Kroes

De teller staat op 3529. Ruim drieduizend lunches. Wilko Grievink en zijn partners van High Touch Executive Search houden op hun site, als een soort van gimmick, exact bij hoe vaak ze met opdrachtgevers en met name kandidaten voor een managementof directiefunctie in de agrofood en FMCG afgesproken hebben voor een lunch. Wat Grievink betreft staat het voor de persoonlijke, ontspannen én gedegen aanpak die hij als headhunter hanteert.

Lunchen kan nu, zolang de coronamaatregelen geleden, vanzelfsprekend niet buiten de deur. En dus nodigt Wilko Grievink zijn gesprekspartners, zo ook voor dit interview, graag uit bij hem thuis in Aalten. Dat maakt het allemaal nog zoveel persoonlijker, vindt hij. ‘Gewoon, in een informele setting. Zoals nu in de tuin, of anders aan de keukentafel. Dan voel je je allebei prettig om iets over jezelf te vertellen. En kennen we elkaar al, dan praten we eerst uitgebreid bij. Ik zit hier ook vaak genoeg met kandidaten zonder dat het om het invullen van een functie gaat, dan komen mensen gewoon eens bijpraten.’

Deze zonnige ochtend in maart genieten we buiten van de koffie, en Wilko ook nog van een sigaartje, met nota bene uitzicht op een rondscharrelende fazant.

Behoefte

Het is nu twaalf jaar geleden dat hij zijn bedrijf oprichtte: High Touch Executive Search. Het had ook Wilko Grievink Consultancy BV kunnen heten, maar de Achterhoeker dacht meteen al groter, internationaler. ‘Het moest bovendien niet de Wilko Grievink-show worden, ik wilde groeien. Met partners. En buitenlandse vestigingen.’ En dat is gelukt. High Touch bestaat nu uit negen partners. En Grievink ontdekte dat er, ook internationaal, behoefte was aan een gefocust bureau, voor executive search in agrofood. Naast België, Frankrijk en Zwitserland is recent China aan de portfolio toegevoegd. In Sjanghai en omgeving kunnen Chinese ondernemers nu ook gebruik maken

van de diensten van High Touch. ‘We helpen bedrijven uit China met het zoeken naar westers management. Dat kan zijn voor het runnen van de vestiging in Europa, of voor een functie in China.’

China, dat is toch een heel andere wereld.

‘Weet dat de cultuurverschillen in Europa soms ook heel groot kunnen zijn. Maar nooit onoverkomelijk. We zijn allemaal mensen, veel aspecten zijn universeel. En je moet als headhunter gewoon goed doorzien waar een opdrachtgever op zoek naar is. Daar nemen wij altijd uitgebreid de tijd voor. Dat verdient de opdrachtgever, maar ook de kandidaat. Je moet als kandidaat – we dragen er altijd drie voor bij onze opdrachtgever – exact weten waar je uiteindelijk interesse in toont.’

beste kandidaten op. Nadat hij, met een partner, een dag bij de opdrachtgever in huis met alle stakeholders heeft gepraat, en een compleet beeld heeft gekregen van de functie, de omstandigheden en het profiel van de te vinden kandidaat, werkt Grievink ‘zijn kaartenbak’ door.

‘We kennen natuurlijk al heel veel mensen, vrijwel zonder uitzondering al werkzaam in de agrofood en FMCG. Vaak hebben we ze bij een eerdere carrièrestap ook begeleid. We weten of ze toe zijn aan iets nieuws en bij de functie én de firma passen.’

Het is belangrijk om vooral dat helder te hebben.

‘Je moet er, als je dit werk twaalf jaar doet, voor waken dat je niet te snel denkt het allemaal te weten. Elke opdracht is uniek, elke situatie ook. Soms is een bedrijf net overgenomen en verandert de cultuur. Je neemt waar, ziet uitdagingen en valkuilen en toetst die. Het is elke keer weer een hele belangrijke afweging. Zoekt men iemand die de klus wel even klaart, een groeimanager of juist een crisismanager? Moet het iemand zijn die voor een ‘turnaround’ zorgt, of een bouwer.’

Persoonlijke

Opgegroeid met zicht op de groothandel in bakkerijgrondstoffen en zoetwaren van zijn vader, was Wilko Grievink jarenlang actief in de agrofood-industrie. Na een hectische periode waarin hij bedrijven aan- en verkocht, en een korte bedenktijd, maakte hij de stap naar de wereld van headhunters en consulting. Maar wel met zijn eigen ‘touch’.

‘Natuurlijk. Elk ander bureau is ook betrouwbaar, integer, werkt met een database en zoekt mensen uit de business, met relevante ervaring, maar voor ons draait het dus vooral niet om de High Tech, maar om de High Touch.

Vanzelfsprekend doen wij ook, indien gewenst, een assessment, doen we testen, werken we met databases en vragenlijsten, maar dat persoonlijke gesprek doet het ‘m voor ons. Daar begint het allemaal mee.’

Het levert, heeft Wilko Grievink gemerkt, ook de

Frisse wind

De kandidaat verdient van een headhunter helderheid op alle punten. ‘Je wilt een zo eerlijk mogelijk plaatje schetsen. Of het nu een managementfunctie of directiefunctie is, of om een plek in de raad van commissarissen gaat. Het is belangrijk dat de opdracht van de kandidaat duidelijk is. Hier kom je terecht. Dit gaat er al goed, maar ook: dit zijn de ‘hurdles’.

Als je voor zowel de opdrachtgever als kandidaat alles 100 procent helder voor ogen hebt, is de kans op slagen het grootst.’

De kandidaten komen vrijwel zonder

ADVERTORIAL

8 Nr. 3 november 2020

‘Je moet ervoor waken dat je niet te snel denkt het allemaal te weten. Elke opdracht is uniek, elke situatie ook’ – Wilko Grievink, High Touch uitzondering uit de agrofood en FMCG. ‘Er is ook bij opdrachtgevers een hang naar mensen uit de agrofood. Bij ‘vers’ kan ik me dat wel voorstellen, dat is echt een andere categorie, die je goed moet begrijpen om succesvol te zijn. In andere gevallen is dat niet altijd evident. Een blik van buiten, een frisse wind, zou soms juist heel relevant kunnen zijn.’

Aanvankelijk zag Grievink dat steeds vaker naar jonger management werd gezocht. ‘Maar van dat ‘hoe jonger hoe beter’ zijn we wel weer af. Soms is ervaring nodig om succesvol te kunnen zijn. We hebben een herijking op dat punt. Voor commissariaten proberen wij wél juist weer wat jongere kandidaten aan te dragen. Het is niet goed als zo’n raad alleen maar uit commissarissen van 65 of ouder bestaat.

Diversiteit is belangrijk. Een team, met mannen en vrouwen, van verschillende leeftijden en diverse achtergronden, presteert beter. Voorheen moesten we daar bedrijven van overtuigen, maar dat hebben we gelukkig achter ons gelaten.’

Online rondetafelgesprek ‘commercieel leidinggeven in crisistijd’

COVID-19 maakt veel duidelijk en alles komt in een versnelling

Door: Steffen van Beek | Illustratie: Djamilla Vierklau

Wat doe je als commercieel manager als alle gemaakte prognoses voor 2020 de prullenbak in kunnen en het team dat je aanstuurt grotendeels thuis zit? Hoe houd je de mensen gemotiveerd en betrokken? Dat die vragen niet eenvoudig zijn te beantwoorden, bleek uit het online rondetafelgesprek dat FP.Work samen met de SMA en @FoodClicks organiseerden. Want los van de interne strubbelingen als gevolg van de coronamaatregelen, zijn er ook klanten die op allerlei manieren geholpen willen en moeten worden. ▶

Fleur Jansen Heineken

‘Als iets in een crisis in acht weken kan, kan het normaal ook’ – Alexander van Assouw, Refresco

Alexander van Assouw Refresco

Er was geen blauwdruk, er lag geen schema voor wat de bedrijven begin maart vorig jaar allemaal overkwam toen de coronamaatregelen zich onverwachts aandienden. Een trein die vrolijk doorreed, kwam plotseling tot stilstand.

De meeste bedrijven waren overdonderd, sommige meer internationaal georiënteerde bedrijven zagen in enkele van hun landen al het een en ander gebeuren en namen vroegtijdig maatregelen. Maar de voorbereiding was kort, want de ontwikkelingen met het virus gingen snel.

Zo ook met de maatregelen om het virus te beteugelen. Het sluiten van de horeca en het aanwijzen van de supermarkten en speciaalzaken tijdens de ‘intelligente lockdown’ zorgde ook voor grote verschillen tussen de bedrijven; de leveranciers aan de supermarkten konden de volumes nauwelijks aan en de bedrijven die een sterke afhankelijkheid hadden van de horeca werden geconfronteerd met sluitingen van bedrijven, niet verkoopbare voorraden en vooral verzoeken van de supermarktketens. Dat die verschillen doorwerken naar de toeleverende bedrijven, blijkt ook uit de reacties van de deelnemers aan de discussie. Onder leiding van SMA-directeur Eiso Bleeker delen de commercieel directeuren Harry Homs (Intersnack), Alexander van Assouw (Refresco), Fleur Jansen (Heineken), Ron Lenferink (De Groene Weg van Vionfood), Rogier Fonteijn (Koninklijke Verkade), Martin Strijtveen (Duvel Moortgat), Walter van de Ven (Spadel), Wim Pulskens (Dr. Oetker) en commercieel manager van het Jaar Gijs Derks (NedZink) hun ervaringen van de afgelopen crisisperiode. Belangrijkste conclusie, omdat niemand ervoor heeft doorgeleerd: vooral afgaan op je eigen inzichten en gevoel. Zelfs als dat niet helemaal in lijn is van je organisatie of wat de board wenselijk acht.

Schrikken

Voor iedereen was de impact van het coronavirus COVID-19 op de eigen organisatie schrikken. Alexander van Assouw van Refresco,

een bedrijf dat verschillende frisdrankmerken onder private labels in portfolio heeft: ‘Terwijl de ene helft van de organisatie stond te springen om meer leveranties omdat die aan de supermarkten leverde, wilde de andere helft voor de horeca van de productie af. Onze productielijnen moesten wat dat betreft heel snel overgeschakeld worden. Als organisatie zijn we daarom niet direct in een kostenreductiemodus geschoten, maar zijn we juist het gesprek aangegaan met onze klanten; kijken hoe we die konden helpen.’

Moeilijk

Ook bij Duvel Moortgat is eerst gekeken hoe er rust in de organisatie gevonden kon worden na de lockdown. Martin Strijtveen: ‘We concludeerden intern dat er absoluut sprake was van een issue, maar dat we het gezamenlijk gingen overleven. De sluiting van de horeca trof ons zwaar, maar we zijn ook direct gaan kijken naar zinvolle activiteiten voor de mensen. Dat was belangrijk want iedereen wou zijn steentje bijdragen en zeker niet stil zitten. We zijn ook midden in de crisis een nieuw vijfjarenplan gaan maken om niet alleen op de korte termijn te focussen. Als organisatie zijn we ook steeds gaan kijken of we wel of niet moesten bezuinigen en waarop. Daarop hebben we de prognoses steeds herzien.’

Ook Walter van de Ven van Spadel geeft aan dat de mineraalwaterproducent het uitdagend vond om de impact van de crisis te kunnen bepalen, ook omdat in het begin onduidelijk was hoelang het ging duren. ‘We zijn wel direct overgestapt op het nog verder verhogen van de dienstverlening aan onze klanten om ze zoveel mogelijk te helpen. Commercie helpt je dan niet, ook al ga je met die service niet naïef om.’

Trainen

Fleur Jansen van Heineken – een bedrijf dat op talloze vlakken actief is geweest om de aangesloten horecabedrijven te ondersteunen – en Gijs Derks van NedZink hadden naast oog voor de gevolgen in hun eigen markt ook een aantal interne missies. Derks in een rol om de board uit te leggen waarom gekozen werd voor loyaliteit aan de klant in plaats van kosten en rendementsbehoud en Jansen in het trainen van mensen om digitaal medewerkers en klanten toch ‘dichtbij’ te houden. Jansen: ‘De coronamaatregelen zorgden ervoor dat je anders met elkaar moest communiceren. Op afstand en digitaal. Bij ons in het bedrijf had

niemand ervaring met digitale technieken als vloggen, dus zijn we mensen gaan trainen om die digitale boodschappen zo persoonlijk mogelijk over te brengen.’ Bier was even helemaal niet nummer 1, voegt Jansen eraan toe. De prioriteit lag bij de duidelijkheid die de klanten moesten krijgen: ‘We hebben onze plannen met onze klanten gedeeld en verschillende SKU’s uit de planning gehaald. Met de het EK Voetbal in 2020 in het vooruitzicht en de eerste Formule 1-race op Zandvoort was alles bij ons intern oranje. We zijn ook gelijk een platform gestart waarop mensen konden aangeven als het te veel werd en zij hulp nodig hadden; een platform waar mensen elkaar konden helpen.’

Kosten

Intersnack, Vion Retail en Verkade hadden in het begin vooral te maken met het fenomeen ‘hamsteren’; consumenten die bevreesd waren dat er te weinig voorraden zouden komen en massaal inkochten bij de supermarkten en speciaalzaken. Harry Homs van Intersnack ‘geniet’ nog. Eerst was zijn organisatie beducht voor veel problemen en extra kosten en het feit dat die kosten verhaald zouden worden op zijn organisatie, maar dankzij de belletjes en nauw contact met alle klanten, bleek dat achteraf ongegrond. ‘Het klinkt bizar, maar het is al negen maanden Kerstmis, en dat hebben we met de mensen in de fabrieken en op kantoor toch maar mooi kunnen realiseren.’

perspectief zorgde voor hoofdbrekens bij de afdeling ‘professional’ waar Wim Pulskens commercieel verantwoordelijk voor is. ‘We hebben gelukkig onze horecamensen op andere plaatsen kunnen inzetten. Dat wilden zij ook zelf. Horecamensen hebben meer de mentaliteit van niet ‘lullen maar poetsen’ en zijn altijd oplossingsgericht. Dat maakt het een stuk gemakkelijker. Zij zijn ingezet bij de fabrieken, ook voor ‘Q&A’s’ van onze klanten en toeleveranciers en dat zorgde ervoor dat we meer konden produceren. Zo heeft iedereen binnen het bedrijf zijn steentje bij kunnen dragen.’

Betrokken medewerkers

Een ander belangrijk punt dat de commercieel managers aangeven dat tijdens de coronaperiode speelde, waren de eigen medewerkers. Niet alleen moesten die ineens thuisblijven, maar ook de onderlinge contacten dreigden te verschralen. Het blijkt dat ook daar elke manager andere wegen voor kiest, maar uiteindelijk wel hetzelfde doel voor ogen heeft, namelijk: hoe houd ik ze betrokken en gemotiveerd? Van onlinespelletjes tot structureel overleg, maar ook het openstellen van de bedrijfsgebouwen – in overleg en ▶

Hamsteren

Bij Verkade liep het net even anders. Door de informatie vanuit andere landen goed te bekijken, voelde het bedrijf vroegtijdig aan dat het coronavirus consequenties ging hebben op de verkopen en productie-output geraakt zou kunnen worden. Rogier Fonteijn: ‘We hebben gelijk forse voorraden aangelegd om te kunnen blijven leveren aan onze handelspartners en dat heeft ons geen windeieren gelegd later.

Op die manier konden we de vraag goed aan en hebben we ons marktaandeel aanzienlijk kunnen vergroten.’

Anders was het met Vion Retail. Als onderdeel van Vion had De Groene Weg ook internationaal zicht op wat er zat aan te komen, maar met een versproduct ligt dat toch wat anders. Ron Lenferink: ‘Wij zijn ons tijdens het hamsteren gaan concentreren op de hardlopers en hebben het assortiment iets versmald. Daarnaast werden we als snel geconfronteerd met corona-uitbraken in onze fabrieken. Uiterst vervelend voor onze mensen en de productie, maar gelukkig konden we gemakkelijk van de ene fabriek naar de andere overschakelen. Uiteindelijk heeft het er wel voor gezorgd dat we nu op een groei zitten van 30 procent, waar we normaal 5 procent daalden. De consument is veel meer thuis gaan koken.’

Oplossingsgericht

Voor Dr. Oetker was de coronaperiode een lawine zonder einde. Vooral het gebrek aan

Gijs Derks NedZink

Rogier Fonteijn Koninklijke Verkade

Martin Strijtveen Duvel Moortgat

10 Nr. 3 november 2020

Ron Lenferink De Groene Weg van Vionfood

Harry Homs Intersnack

‘Het klinkt bizar, maar het is al negen maanden Kerstmis’ – Harry Homs, Intersnack overeenstemming met de coronaregels – om te voorkomen dat medewerkers wegkwijnden op appartementjes driehoog-achter in de steden.

Strijtveen (Duvel Moortgat): ‘Als je merkt dat mensen overspannen raken door het thuiswerken dan moet je wat doen, want het gaat wel om het hele plaatje qua gezondheid.’

Ook Derks (NedZink) zag dat gebeuren: ‘Je ziet verschillende emoties bij medewerkers, wat dat betreft is een bedrijf niet anders dan een samenleving.’

Wat vrijwel iedereen onderstreepte, was dat de tweede lockdown een sterkere wissel trok op de medewerkers dan de eerste. Door de bedrijven die in verschillende landen actief zijn, werd daarbij wel opgemerkt dat Nederland ondanks alle beperkingen toch nog een betrekkelijk ruime vrijheid heeft gehouden.

Transparant

Belangrijker was ook het onderhouden van het contact met de klant. Want zeker bij de horeca-afnemers waren de problemen soms heel individueel. Groothandels zaten met voorraden die zij niet kwijt konden. Er kwamen ook kosten in de keten naar voren waar niemand ooit bij stil had gestaan. Dat beamen ook veel discussiedeelnemers, zo zorgde COVID-19 ervoor dat bepaalde zaken transparant werden die eerder nooit waren benoemd. Eerlijkheid was er ook over het feit dat de service ook niet overal even goed was waarop de klanten normaal gesproken mogen rekenen. Leveringsproblemen bij de opstart bijvoorbeeld; sommige artikelen

konden niet geleverd worden. Strijtveen (Duvel Moortgat): ‘Onze service was door de enorme vraag in retail niet helemaal goed, maar we waren verrast te zien dat er toch begrip was.’

merken.’ Ook bij Vion Retail/De Groene Weg constateert Lenferink een dergelijke ontwikkeling: ‘Trajecten waarvoor we vijf jaar hadden uitgestippeld, hebben we nu in een jaar tijd gerealiseerd. Simpelweg door ons veel meer te concentreren op de zaken die echt belangrijk zijn voor het proces.’ Dat geldt ook voor de contacten met de medewerkers.

Het feit dat, ook na corona, mensen niet meer volledig fulltime op de werkplek zitten, zorgt voor een andere dynamiek. Ook meer creativiteit. Pulskens (Dr. Oetker): ‘Als je nu mensen op kantoor tegenkomt, is er veel meer sprake van een tweede communicatielijn; zaken die niet direct met het werk hebben te maken. Zelf ben ik ook tot de ontdekking gekomen dat ik meer gezinslid ben geworden omdat ik meer thuis ben. Dat geeft mij een andere balans.’

Eindejaarsgesprekken

De situatie rondom de eerste lockdown was uiteraard uitzonderlijk. De tweede werd al minder als bijzonder aangemerkt en dat wordt ook gevoeld in de gesprekken met klanten. Zeker bij de eindejaarsgesprekken, is er alweer veel meer een situatie die overeenkomsten vertoont met de periode vóór COVID-19. Ondanks alle inspanningen van de producenten om de supermarkten zo goed mogelijk te blijven beleveren terwijl intern in de fabrikanten en andere productielocaties van alles omgesteld moest worden en soms een enorme vindingrijkheid aan de dag moest worden gelegd, werd die dienstverlening in de eindejaarsgesprekken niet echt gehonoreerd met een coulantere houding of meer erkenning van de kant van de retailer. De discussie omtrent condities was niet anders dan in het jaar ervoor. De ene gespreksdeelnemer is daar wel door verrast, teleurgesteld ook, de andere zegt dat hij achteraf gezien eigenlijk niet anders had verwacht.

Maar wat corona ook heeft geleerd, is dat ontwikkelingen en veranderingen in een versnelling zijn gekomen. ‘Initiatieven die eerst talloze keren bekeken en beoordeeld moesten worden, zijn door corona, onder druk, nu in acht weken gerealiseerd. Dus als iets in een crisis in acht weken kan, kan het normaal ook’, zo verwoordt Van Assouw (Refresco) die constatering bij meerdere bedrijven.

Sales Marketing Association (SMA) is een vakvereniging voor salesprofessionals, die zich al meer dan 45 jaar richt op het salesvak. Gespreksleider Eiso Bleeker is directeur van SMA. De ledenvereniging groeit hard en telt inmiddels ruim 1750 salesprofessionals. Naast het organiseren van bijeenkomsten en workshops werkt de vereniging ook samen met ruim honderd verschillende bedrijven en onderwijsinstellingen, waarmee het in veel gevallen partnerships heeft.

Effectief

Iedereen aan tafel herkent de veranderingen die het thuiswerken met zich mee heeft gebracht, maar ook de effecten daarvan onder de collega’s. Het algemene gevoel is dat de onderlinge band hechter is geworden.

Weliswaar is er door het thuiswerken en videovergaderen veel efficiënter vergaderd, maar daarnaast hebben de collega’s meer ruimte genomen voor wederzijdse interesses en steun als het gaat om dreigende vereenzaming thuis of de onmogelijkheid om volledig thuis te kunnen werken. Veel deelnemers geven aan dat de organisatie professioneler is geworden, maar ook creatiever. Duidelijk is dat het nieuwe werken niet van tijdelijke aard is, maar blijvend.

Of zoals Homs (Intersnack) concludeert: ‘Onderzoek heeft aangetoond dat mensen het meest effectief zijn met werken wanneer zij twee tot tweeëneenhalve dag thuis werken.’ Die verworvenheid gaat er dus wel in blijven bij de medewerkers, ook na COVID-19 en ook bij de commerciële afdelingen binnen de foodsector.

Focus

COVID-19 zorgt ook voor meer focus. Jansen: ‘Bij Heineken zijn we de aandacht gaan richten op elf merken, terwijl we voorheen de aandacht hadden voor wel veertig

Wim Pulskens Dr. Oetker

Walter van de Ven Spadel

FP.work

11 Nr. 3 november 2020

DATA

Formule-atlas De formule-atlas van FoodPersonality: de afgelopen twee jaar hebben we nagenoeg alle als supermarkt aan te duiden formules in deze rubriek beschreven. De komende tijd zullen we in deze rubriek daarom vanuit een nieuw perspectief naar geografische aspecten van supermarktformules kijken. Om te beginnen met de impact van online boodschappen doen op de fysieke supermarktstructuur. De informatie is afkomstig van Bureau van der Weerd, adviesbedrijf in winkelonderzoek.

Online boodschappen doen nam ik 2020 een enorme vlucht dankzij het ‘aanjaageffect’ van corona. De online supermarktomzet gegenereerd door huishoudens nam in 2020 toe tot ongeveer 5 procent van de totale markt. De belangrijke spelers daarin zijn Albert Heijn, Jumbo en Picnic. Deze laatste formule opereert als ‘pure player’ uitsluitend online en rolt het concept steeds verder uit over Nederland. Inmiddels beschikt Picnic over bijna veertig hubs waarvan het merendeel in de Randstad is gesitueerd. Niet verwonderlijk, de belangrijkste doelgroep voor online boodschappen doen woont met name in het westen van het land en dan relatief vaak in de grotere steden. Er bestaat dan ook een sterke correlatie tussen de penetratiegraad van online boodschappen doen en stedelijkheid, zoals ook goed is terug te zien op onderstaand kaartbeeld (figuur 1).

De opmars van online zorgt op lokaal niveau voor een nieuwe vestigingsdynamiek Niet omnichannel, wel ‘online boodschappers’

Vanzelfsprekend ondervinden diverse formules in meer of in minder sterke mate concurrentie van Picnic. Een aantal omnichannel formules is in staat om online direct met Picnic te concurreren terwijl andere formules – die niet online actief zijn – verhoudingsgewijs veel concurrentie ondervinden van Picnic. Zo blijkt uit onderzoek (Supermarkt & Ruimte, najaar

Figuur 1. Kaart met oriëntatie online boodschappen doen per 4-cijferig postcodegebied met daarin aangegeven de locaties van Pinic-hub’s.

2020) dat formules die niet online actief zijn wel degelijk een groot aandeel ‘online boodschappers’ onder hun primaire klanten hebben. Uit figuur 2 blijkt dat Dirk en Lidl als belangrijke secundaire supermarkten onder hun primaire klanten resp. 27 en 20 procent online boodschappers hebben.

Lidl veel last van Picnic

Ingezoomd om de regio HaarlemAmsterdam-Almere beschikt Picnic nu over acht hub’s (en binnenkort wordt er nog een nieuwe in het Gooi geopend). Vanuit deze hubs omvatten de afzonderlijke marktgebieden van Picnic veel vestigingspunten van Albert Heijn (figuur 3). De daadwerkelijke concurrentie valt relatief mee omdat Albert Heijn, zeker in deze marktgebieden, ook online een sterke marktpositie heeft. Voor bijvoorbeeld de Lidl (maar dat geldt ook voor een aantal andere formules) ligt dit anders. Veel filialen van Lidl vallen binnen het verzorgingsbereik van een Picnic-hub (figuur 4). Dit in combinatie met de uitkomst dat onder primaire klanten van Lidl één op de vijf ook online boodschappen doet, laat zien dat Lidl verhoudingsgewijs flink wat concurrentie zal ondervinden van Picnic, die van de online aanbieders het sterkst op prijs concurreert.

Figuur 2. Grafiek met aandeel primaire klanten dat ook online boodschappen doet (van landelijk opererende formules).

De opmars van online boodschappen – het afgelopen jaar versterkt door de coronapandemie – doen brengt op lokaal niveau een nieuwe vestigingsdynamiek met zich mee. Het Nederlandse supermarktlandschap is enorm concurrerend.

De impact van het online boodschappenkanaal op exploitaties van fysieke supermarkten neemt verder toe. Bureau van der Weerd brengt deze impact de komende edities van Foodpersonality letterlijk in kaart.

Figuur 3 en 4. Kaart regio Amsterdam met verzorgingsbereik Picnic-hubs en vestigingspatroon Albert Heijn; zelfde kaart regio Amsterdam met verzorgingsbereik hubs Picnic en vestigingspatroon Lidl.

12 Nr. 3 november 2020

TRADE MARKETING

Positioneren is kiezen Formule positionering

5 dominant

4

Onze categorie

De formule heeft overzichtelijke schappen maar niet voor deze categorie

Het assortiment van onze categorie is gemiddeld en niet onderscheidend met andere retailers

Onze categorie wordt als duur ervaren want we hebben geen price entry product

onderscheidend

3 gemiddeld

2 onder gemiddeld

Beleving is marktconform voor de formule en de categorie

1 niet acceptabel

Access

Service is marktconform voor de formule en de categorie

Beleving

Prijs

Product

Service

© Category & Trade Company, 2021

Zo speel je met een categorieplan optimaal in op jouw klant Door: Evelyn van Leur, Category & Trade Company

Categoriemanagement is een samenwerkingsmodel tussen retailer en leveranciers.

Voor leveranciers een uitgelezen kans om samen met de retailer meer uit de categorie te halen.

Houd er rekening mee dat een retailer niet enkel streeft naar groei van de categorie, maar ook zijn eigen winkelformule sterker en onderscheidend wil maken. Het juiste categorieplan helpt daarbij.

Hoe doe je dat dan, inspelen op de formule van je klant? Het begint met het goed kennen van die formule. Wat is de formulepositionering van je klant? Een sterke formule heeft een eigen, duidelijke identiteit en unieke kenmerken die haar onderscheiden van andere formules.

Dat heet positioneren. Om te kunnen positioneren heb je een model nodig. Veel formules gebruiken hiervoor het Consumer Relevance Framework (zie de afbeelding).

Het model is gebaseerd op het onderzoek dat concludeert dat in essentie een shopper een retailformule relevant gaat vinden op basis van vijf verschillende attributen. Die attributen zijn wereldwijd hetzelfde en gelden niet alleen voor supermarkten, maar ook voor webshops of bijvoorbeeld restaurants.

Die vijf attributen zijn ‘access’, beleving, prijs, product en service: • Acces oftewel toegankelijkheid gaat niet per se over veel winkels, een consument bezoekt er doorgaans maar een, maar gaat veel meer over snel en gemakkelijk je boodschappen kunnen doen. Voldoende parkeerruimte, ruime openingstijden en een webshop, maar vooral ook snel en gemakkelijk de producten kunnen vinden die je zoekt. De navigatie in de winkel, overzichtelijk assortiment en voldoende voorraad leidt allemaal tot een hoge access.

Een rommelige winkel of een heel groot assortiment maken shoppen lastiger.

• Beleving gaat over ‘voel ik me thuis’, ‘wil ik langer blijven’, ‘kan ik genieten, proeven, word ik geïnspireerd’. Winkels van ondernemers scoren vaak hoog op dit aspect.

• Prijs gaat over prijs- en waardeverhouding.

Discounters scoren daar van huis uit hoog op.

• Product gaat over het assortiment.

Onderscheidt de formule zich met haar assortimenten? Wil ik speciaal vanwege

het assortiment naar deze winkel? Albert Heijn scoort hier met haar grote aanbod aan glutenvrije producten en innovatie in salades bijvoorbeeld hoog op.

• Service gaat erover of ik me in de winkel als klant behandeld voel. Service is net iets meer krijgen dan je verwacht. Jumbo is hier heel sterk in, dankzij haar service met een glimlach en de opleiding die het personeel hierin krijgt.

Positioneren is kiezen. Uit talloze onderzoeken blijkt dat de retailer die durft te kiezen (en dat goed doet) het meest succesvol is.

De retailer die durft te kiezen (en dat goed doet) is het meest succesvol Consumer Relevance Framework

Het model werkt als volgt. Op een van de formulepijlers scoort de formule het hoogst en op een tweede pijler onderscheidt de formule zich. De overige attributen zijn marktconform.

Als een formule zich nergens op onderscheidt, is het enige wapen om mee te concurreren de prijs, maar de klant loopt dan even gemakkelijk naar een concurrent als die weer iets goedkoper is. Het creëert geen klanttrouw of loyaliteit.

Stap 1: zorg dat je de formulepositionering kent.

Vaak blijkt dat lang niet alle trade marketeers en zelfs accountmanagers goed weten waar een formule voor staat. Het is belangrijk om dit niet alleen van achter je bureau te onderzoeken, maar ook zelf de winkels van de formule te bezoeken. En dan niet alleen kijken

naar je eigen schappen, maar juist naar de gehele winkel. Nog beter: er boodschappen te doen, zodat je de winkel ervaart. Zo kunt zelf een goede inschatting maken. Houd wel in je achterhoofd dat het een inschatting op de huidige situatie is. Het kan namelijk zijn dat de formule zelf een andere ambitie heeft die nog niet helemaal terug te zien is in de winkel. Daarom is het ook goed om de retailer in kwestie te vragen wat zijn gewenste formulepositionering is. Het bezoeken van de nieuwste winkel geeft vaak ook veel informatie over de richting van de formule.

Stap 2: bepaal of je categorie de formule ook versterkt op die punten waarop de formule zich wil onderscheiden. Kortom: hoe scoort je categorie op de formulepijlers? Zitten er ‘gaps’ tussen wat de formule wil zijn en hoe de categorie hierop scoort? Dat zijn mooie aanknopingspunten voor je formule specifieke plan.

Stap 3: het ontwikkelen van het categorieplan hoe je met de categorie de formulepositionering gaat versterken. Dus niet een ‘one size fits all’ aanpak die hetzelfde is voor al je klanten, maar een formule specifiek plan.

Formule specifiek plan

Hoe maak je een formule specifiek plan?

Als je een categorievisie maakt en je de

groeidrivers hebt bepaald, kun je kijken welke groeidrivers het beste passen bij de formule en welke minder. Vervolgens ga je aan de slag om activiteiten en tactieken te bedenken passend bij de gekozen groeidrivers, die de formule versterken.

Als je een plan maakt voor een formule waar beleving belangrijk is zoals bijvoorbeeld bij Plus, dan is het logisch dat je denkt aan inspiratie en educatie zoals kookdemo’s, recepten en laten proeven. Dat past natuurlijk veel minder bij een harddiscounter.

Bij een plan voor een discounter past een grootverpakking voor een lage prijs weer goed. En als snel en gemakkelijk boodschappen doen belangrijk is, dan is een logische schapindeling en navigatie in en boven het schap en in de webshop erg belangrijk, net als het goed op orde hebben van de voorraad.

Kortom de groeidrivers en activiteiten in het categorieplan worden afgestemd op de formule positionering. Als je een plan op deze manier opbouwt, is de kans groot dat je categoriemanager en ook de unitmanager je plan omarmen en je het gezamenlijk kunt implementeren. En dat het plan enerzijds omzet en rendement voor de categorie brengt, maar nog belangrijker, meer onderscheid en een trouwe klant.

Reageren of ideeën?

In elke editie van Foodpersonality.Work zullen we een onderwerp van trade marketing bespreken. Heb je suggesties voor onderwerpen of een verdieping, of wil je reageren, laat het Evelyn van Leur weten via evelyn@ct-company.nl.

13 Nr. 3 november 2020

ADVERTENTIE

RETAIL EXECUTIE

Terug naar de basis: technologie niet het doel, wel een nuttig instrument Door: Martijn Nijhuis, Roamler Retail

Elk merk worstelt geregeld met de vraag hoe ze de winkelexecutie op orde krijgen. In de zoektocht naar antwoorden grijpt men naar een arsenaal aan oplossingen en worden strategieën opgezet die soms te snel, te complex worden. Als merk is het belangrijk dat je je focust op de basis en zorgt dat de kern goed staat. Wat is die kern? Distributie en beschikbaarheid.

Voor merken is winkelexecutie van groot belang. Omdat we over het algemeen kunnen stellen dat het retaillandschap in Nederland vrij statisch is en de schappen via goed categoriemanagement ingedeeld zijn, moet de winst worden gevonden in de details. Via zogenaamde ‘Perfect Store’-programma’s werken fabrikanten en retailers aan deze uitdaging. Sommige fabrikanten hebben hierin al grote stappen genomen, anderen beraden zich nu over de inrichting van hun perfecte winkel. Een perfecte winkel is een die aan de belangrijkste punten van een fabrikant voldoet. Vaak gaat het hier om een aantal punten – kritieke prestatie-indicatoren (KPI’s) – waaraan een product moet voldoen.

Gebruik technologie om het leven gemakkelijker te maken, niet moeilijker

Denk hierbij aan distributie, beschikbaarheid op het schap, promo-executie en of het merk voldoende schapruimte heeft ten opzichte van het omzetaandeel binnen de categorie. De gedachte hierachter is dat, als een product aan al deze kenmerken voldoet, de executie in de winkel en daarmee de sales optimaal is.

Voor het optimaliseren van deze KPI’s wordt steeds vaker technologie gebruikt. In het laatste decennium is de markt overspoeld met een groot scala aan technologische oplossingen om de retail executie in kaart te kunnen brengen. ‘Digital Image Recognition’ (DIR) is daar een goed voorbeeld van.

Via slimme software worden schapfoto’s omgezet in datapunten die in sommige gevallen op ‘Stock Keeping Unit’- of centimeterniveau betrouwbaar zijn. Behalve DIR wordt veel geïnvesteerd in betere fieldsalesautomatisering, planningsoftware en andere instrumenten die kunnen helpen om de route naar de markt in te richten.

Werken met een perfect winkel-programma werpt vaak zijn vruchten af. Door scherp te zijn op de eerdergenoemde KPI’s en door de inzet van de juiste technologie zitten fabrikanten dicht op de bal en zien we executie ook daadwerkelijk verbeteren. Het adagium: ‘dat waar je aandacht aan geeft, groeit’ gaat zeker op.

Technologie komt echter pas optimaal tot z’n recht als de basis in orde is. We zien regelmatig complexiteit toenemen, waardoor het daadwerkelijk doorvoeren ervan op de winkelvloer en het meten van de voortgang veel ingewikkelder worden. En daarmee nemen de kosten voor dergelijke programma’s ook een vlucht terwijl de kans van slagen afneemt.

Begin simpel

Als we tien klanten vragen wat ze willen meten, is de kans groot dat we van het merendeel een antwoord krijgen dat dicht in de buurt komt van ‘alles’. Het leidt altijd tot interessante gesprekken over de waarde van bepaalde informatie en de bruikbaarheid ervan: wat kunnen we ermee? Het advies is: begin simpel, met de basis, want daar hangt het fruit het laagst. Pas als dat op orde is, en de organisatie is er klaar voor, grijp dan naar verdere oplossingen en bijbehorende technologie.

COVID-19 heeft in deze gesprekken een helpende rol gespeeld. Het eerder beschreven statische retaillandschap veranderde opeens heel snel. Assortimenten werden direct herzien, het aantal verschillende producten op het schap is afgenomen, shoppergedrag is veranderd en, zeker bij nieuw aangekondigde maatregelen, staat beschikbaarheid direct onder druk. We zijn als het ware geforceerd om terug naar de basis te gaan. Hoe staat het met ons kernassortiment? Is alles nog wel op distributie? En zo ja, is de beschikbaarheid nog goed? Of treft onze klant nog vaker een lege plek aan op het schap?

Distributie en beschikbaarheid zijn daarmee vol in de aandacht en dat is goed. Ook vóór de

15 FP.work Nr. 3

november 2020

coronapandemie was op deze twee aspecten heel veel te winnen. En nu dus nog meer.

Verschillende onderzoeken wijzen uit dat het niet meer in voorraad hebben van een product terugdringen met 1 procent leidt tot een stijging van 2 procent van de omzet. Reden genoeg om daar dus de aandacht aan te geven.

Dus wat te doen?

Begin daarom met de eerdergenoemde bruikbaarheid. Wat is het doel? Hoe ga je om met de resultaten? Wat kan je ermee op hoofdkantoor en/of op winkelniveau? En wie gaat ermee aan de slag?

In deze gesprekken komen we altijd terecht bij distributie en beschikbaarheid.

De meer complexe zaken en de inzet van technologische oplossingen krijgen ruimte, maar in een later stadium. Daarbij komen weer andere vragen aan de orde die meer te maken hebben met de organisatie.

Zoals: is de organisatie er klaar voor? Zijn er voldoende resources beschikbaar in de voorbereiding en de uitrol?

Soms lijkt het dat er naar oplossingen wordt gegrepen vanuit het idee: ‘we moeten er ook mee aan de slag, anders horen we er niet bij’.

Uiteraard is dit lichtelijk overdreven, maar het zegt zeker iets over de discussie die wordt gevoerd. Hier streeft technologie haar doel voorbij. Technologie wórdt het doel, in plaats van een nuttig instrument.

Van meten naar verbeteren

Ga dus vooral aan de slag, start bij de basis en bouw daarop door. Gebruik technologie om het leven gemakkelijker te maken, niet moeilijker. En laat jezelf goed adviseren. De technologische mogelijkheden zijn enorm toegenomen maar nog niet de heilige graal.

Uiteindelijk is dit natuurlijk pas de start: na het meten, is verbeteren de volgende stap. Hoe we daar met Roamler Retail naar kijken, valt te lezen in de volgende editie.

SALES/BUITENDIENST

Accountmanagement: de route naar langdurig succes

‘Geen ruimte op het schap?

Er is altijd ruimte, als er maar toegevoegde waarde is!’

Door: Paul Blonk | Foto’s: Guido Benschop

Jaarlijks worden er in de retail- en foodservicebranche in Nederland talloze nieuwe producten geïntroduceerd. Waar op het schap komen al moeilijk is, is een vaste waarde zijn nog veel moeilijker. Het juiste accountmanagement maakt de kans op blijvend succes een stuk groter. De visie op de totale categorie, de trends én de kansen maken hier het verschil. ▶

16 FP.work Nr. 3

november 2020

Jumbo Koornneef uit Oud-Beijerland is een van de winkels waar de Vlasschuur vaak over de vloer komt.

Foto links: accountmanager Naftali Vlaanderen (l) bekijkt samen met de assistent-bedrijfsleider het schap.

De consument die een supermarkt bezoekt, staat niet stil bij wat er allemaal achter de schermen gebeurt voordat die lekkere koekjes, die verse maaltijden of dat assortiment sauzen in het schap staan. Daarna breekt een ander heel belangrijk moment aan: koopt de consument het of niet? En hoe is het over drie maanden, een half jaar? Staat het er dan nog of is er iets anders voor in de plaats gekomen? In veel gevallen is het antwoord op deze laatste vraag ‘ja’: veel nieuwe producten zijn snel van het schap, hoe ‘innovatief’, ‘marktverruimend’ en ‘helemaal volgens de trend’ het product of concept ook is.

Dit kost niet alleen veel geld, in veel gevallen is dit ook onnodig, zegt Dave Niestadt, gespecialiseerd in accountmanagement.

Volgens de mede-eigenaar van De Vlasschuur is de tijd waarin men een categoriemanager vertelde waarom jouw product nog perfect in zijn schap past inmiddels echt verleden tijd.

‘Als accountmanager zit je als een spin in het web tussen de fabrikant en de supermarkt.

Dat is een unieke positie. Accountmanagers zoals wij die hier bij De Vlasschuur in NieuwBeijerland hebben, houden dagelijks bij wat er in de categorie gebeurt, zien de trends, weten wat de consumentenvraag van dat moment is en waar de kansen liggen. Vanuit zijn eigen kennis uit de markt en zijn visie op de categorie is hij de onmisbare partner.’

Sparringpartner

Wordt het spel op de winkelvloer op de juiste manier gespeeld, dan zijn er voor alle partijen topresultaten te behalen, zoveel is duidelijk.

‘Door de inzet van accountmanagement is er in de supermarkt nog veel winst te behalen’, onderstreept Niestadt. Kennis van de categorie en vooral van wat er op de winkelvloer gebeurt, is een van de belangrijkste vereisten om een product langdurig succesvol op het schap te hebben. ‘Wat gebeurt er nou écht op de winkelvloer, wat is de rol van en wat gebeurt er in de betreffende categorie, past mijn product in deze formule en is er wel voldoende potentie?

De moderne accountmanager heeft die expertise in huis en kan zijn brede kennis en visie op

de markt inzetten. Anno 2021 moet je een sparringpartner zijn, iemand die verder kijkt en meedenkt. Als je de totale categorie beter kan maken, dan ben je van toegevoegde waarde.’

Toegevoegde waarde

Om succes op langere termijn te kunnen garanderen, is het belangrijk om te weten welke toegevoegde waarde er op het schap nodig is. ‘De moderne accountmanager is degene die als geen ander zijn kennis en kunde kan inzetten om van een introductie een succes te maken’, zegt Niestadt. ‘Hij is bij uitstek degene die samen met de verantwoordelijke de beste omzet en het hoogste rendement in de categorieën op het schap te genereren.

Waarom? Omdat producten op de winkelvloer ambassadeurs nodig hebben, er moet reuring zijn, er moet over je gepraat worden. Geen ruimte op het schap? Er is altijd ruimte, als er maar toegevoegde waarde is!’, aldus Niestadt.

Als voorbeeld van een product die met een afwijkend traject de retail heeft veroverd, noemt hij Red Bull. ‘Energydrink Red Bull werd alleen vanuit tankstations verkocht. De mystiek, de schaarste, de ambassadeurs van het merk en uiteraard de toegevoegde waarde zorgden voor een enorme vraag vanuit de retail. Dat hebben ze heel goed gedaan.’ Een dergelijk succes vraagt om een actieve rol en een brede kijk op de totale categorie. ‘Op de winkelvloer kan veel essentiële informatie worden vergaard.

Wat vraagt de consument en wat betekent dat voor jouw klant? Accountmanagement is hierbij onmisbaar voor succes. De accountmanager is degene die weet wat er speelt. Hij weet hoe het schap en de markt in elkaar zit, denkt mee en overziet wat de ontwikkelingen in de totale categorie zijn.’

Klant centraal

Specialisten in accountmanagement zoals De Vlasschuur helpen bedrijven met het vermarkten van (food)concepten binnen de retail en foodservice. ‘Ondernemers hebben vaak goede ideeën, maar weten niet altijd hoe ze van het idee tot het vermarkten van het product moeten komen’, zegt Niestadt.

17 Nr. 3 november 2020

‘Producten op de winkelvloer hebben ambassadeurs nodig. Er moet reuring zijn, er moet over je gepraat worden’ – Dave Niestadt, De Vlasschuur

‘Men wil ook vaak te snel verkopen, men is te veel gericht op sales. De consument wil anno 2021 bediend worden op de manier en plek waar hij dán is. Dit betekent dat de klant nu nóg meer centraal staat dan ooit tevoren en bereid is producten te kopen op plekken waar dit traditioneel niet vanzelfsprekend is. Als het maar voldoet aan datgene waar de consument op het moment behoefte aan heeft. Ook willen steeds meer mensen weten wat er met hun eten is gebeurd. Met transparantie, met storytelling zijn er weer nieuwe afzetkansen mogelijk. Precies hier kunnen wij onze expertise op het gebied van accountmanagement inzetten en kunnen wij helpen. Ons doel is hetzelfde: we willen allemaal het beste resultaat van een product of merk en uit die categorie.

Zowel de fabrikant als de retailer is er alles aan gelegen om de consument op maat te bedienen. Door samen te werken, kennis uit te wisselen en met elkaar te sparren kunnen we samen de kansen die er zijn zo optimaal mogelijk benutten.’

FoodAwards 2021

1

Tekst en foto’s: FoodPersonality

Op verzoek van FoodPersonality verzamelt IRI aan het begin van het jaar de introducties van het voorgaande introductiejaar. Op basis van EAN-codes worden nieuwe of sterk vernieuwde producten van enige omvang in kaart gebracht. Op die manier ontstaat een longlist met vele honderden producten.

FoodPersonality organiseert dit jaar de 33ste editie van de FoodAwards, waarbij de beste introducties van het jaar ervoor strijden om de FoodTopAward. Consumenten spreken hun voorkeur uit en de jury, het Retailcollege, bepaalt vervolgens welke producten een FoodAward winnen en welk product als beste introductie van het afgelopen jaar wordt beloond met de FoodTopAward.

2

De ‘intelligente lockdown’ zorgde ervoor dat de uitreiking van de FoodAwards vorig jaar digitaal moesten plaatsvinden.

Geen probleem voor huisbutler Robèrt. Winnaar van de FoodTopAward 2020 was Starbucks koffie voor thuis (Nestlé).

3

FoodPersonality bepaalt in samenspraak met het Retailcollege, de jury van de FoodAwards, hoeveel introducties genomineerd worden en welke dat zijn. Er wordt los van categorieën genomineerd en daardoor kunnen sommige productgroepen ontbreken, bijvoorbeeld bij gebrek aan succesvolle of innovatieve introducties. Het Retailcollege brengt bij het nomineren criteria in zoals omzet, marge, innovatief gehalte, ondersteuning en waarde voor de categorie.

Hieruit ontstaat de lijst van genomineerden voor de FoodAwards. De jury bestaat in 2021 uit: - Thomas Douqué (Superunie) - Michel Engelbertink (Jumbo) - Jort Scholten (Albert Heijn)

FoodPersonality vraagt aan de fabrikanten of leveranciers van de genomineerde producenten of zij willen participeren in een marketingcampagne waarin consumenten wordt gevraagd op genomineerde producten te stemmen via foodawards.nl.

4

Het Retailcollege bepaalt na afloop van de consumentenactie en mede op basis van de uitslag daarvan hoeveel FoodAwards er worden uitgereikt en welke dat zijn. Daarnaast wordt besloten of de zogeheten FoodQualityAward, ter beloning van bijzondere initiatieven van fabrikanten en leveranciers wordt uitgereikt. Tenslotte besluit het Retailcollege welk product van alle introducties uit het voorgaande jaar het beste was en wordt beloond met de FoodTopAward.

Golfkartonindustrie levert flexibel en goed De balans in de markt voor golfkartonverpakkingen is het afgelopen jaar door de maatregelen omtrent COVID-19 aanzienlijk veranderd. Consumenten zijn massaal anders gaan consumeren, voornamelijk online. De vraag naar golfkartonverpakkingen is daardoor in 2020 fors opgelopen.

Onlineaankopen zijn sterk toegenomen en sectoren zoals food (een stijging van 6,9 procent) en doe-het-zelf, keukens en vloeren (plus 16,8 procent) hebben daar het meest van geprofiteerd. De totale onlinehandel heeft in 2020 43 procent meer omgezet dan in 2019, zo becijferde het CBS. Daarmee nam ook de vraag naar golfkartonverpakkingen toe. Daarbij komt dat golfkarton een duurzame verpakking is en daardoor gewild bij consumenten.

Karton is steeds vaker een vervanger van plastic. De golfkartonindustrie speelt slagvaardig in op al deze ontwikkelingen.

De wereld verandert door COVID-19 en de golfkartonindustrie gaat hier volop in mee.

Aan de groeiende en veranderende vraag

van haar klanten komt de golfkartonindustrie slagvaardig tegemoet.

Groei

Op Europees niveau is wel voelbaar dat de aanvoer van oud papier en karton vanuit Engeland wat vertraging oploopt door Brexit. En China, waar de economie aantrekt, importeert vanaf dit jaar opnieuw papierpulp en testliner.

Een stijgende vraag naar papier, in combinatie met in sommige regio’s van Europa schaarser beschikbaar (oud) papier als grondstof, laten zich volgens de algemeen economische principes voelen in de prijs van die belangrijkste grondstof. Maar de voordelen van innovatieve toepassingen van golfkarton en steeds meer de erkenning dat papier en karton 100 procent recyclebaar en duurzaam is, staan hier

tegenover. Er is in de Benelux geen gebrek aan de benodigde grondstof. ‘In de Benelux slagen de CBA-golfkartonbedrijven er prima in aan de groeiende vraag van klanten te voldoen, creatief en op tijd’, aldus de brancheorganisatie CBA.

Online

Golfkarton is altijd nieuw, daardoor hygiënisch en ideaal als verpakking van voedsel, groenten en fruit. Het houdt voedsel langer vers en het beschermt de verpakte goederen optimaal tijdens het transport. ‘Golfkartonverpakkingen hebben een belangrijke bijdrage kunnen leveren aan de groei van de onlinehandel.

Mede daardoor werd de verschuiving in consumptiepatronen die COVID-19 in gang heeft gezet mogelijk’, aldus CBA-secretaris Peter van Ostaijen.

ADVERTORIAL

18 FP.work Nr. 3

november 2020

Corrugated Benelux Association – CBA Meer informatie? Zie golfkarton.org of neem contact op met: Peter van Ostaijen tel: 00 31 (0) 6 515 33 053, Peter.van.Ostaijen@golfkarton.org voor Nederland.

Lieve Vanlierde tel: 00 32 (0) 497 40 20 52, e-mail: lieve.vanlierde@fetra.be voor België.

INTERIM

Verspil nooit een goede crisis Door: Robbert Nijssen en Arjan Oosterlee

COVID-19 is de zoveelste crisis die Nederland te boven zal komen. Net als in vele branches vormt het omgaan met de veranderingen die deze periode met zich meebrengen een uitdaging voor de foodretail. Bovendien vraagt de technologische verandering om specifieke kennis. Maar gelukkig is de oplossing dichterbij dan je denkt.

Er klopt een existentiële retailcrisis op de deur. Hoe dieper de crisis, hoe groter de hervormingen die volgen, zeggen ze weleens.

Na de Tweede Wereldoorlog was het credo van minister van Landbouw, Visserij en Voedselvoorziening, Sicco Mansholt, ‘nooit meer oorlog, nooit meer honger’.

Daarmee luidde hij het begin van een nieuw tijdperk van industrialisatie en schaalvergroting in de landbouw in.

Uiteindelijk groeide Nederland mede door dit beleid uit tot de tweede grootste agrifoodexporteur ter wereld.

De Fransman Clément Juglar voorspelde nog wat verder daarvoor, in 1862, al dat de economie elke zeven à elf jaar met een crisis te maken krijgt. En dat die crisis veelal de opmaak voor verandering betekent. Om met de woorden van de Britse staatsman Winston Churchill te spreken: ‘never waste a good crisis’.

Eerdere crisis

en met en

In de jaren 70 en 80 was er de oliecrisis. Het zorgde voor logistieke efficiëntie in de keten om minder afhankelijk te zijn, met als gevolg de opkomst van grootschalige distributie(centra). Dit zorgde voor de doorstoot van supermarkten ten koste van kleine foodretailwinkels.

Begin jaren 90 kreeg de economie een knauw als gevolg van de val van de Berlijnse muur en de Eerste Golfoorlog. Het leidde in de retail voor nog meer efficiëntie en de massale opkomst van discounters als Aldi en Lidl.

Aan het begin van deze eeuw waren het de internetzeepbel de aanslagen op 11 september 2001 die crisis veroorzaakten. De foodretail consolideerde verder bijvoorbeeld Edah, Super de Boer Konmar, maar ging ook bewuster automatiseren en investeren.

Verser in ons geheugen is de kredietcrisis die in 2007 begon; banken vielen om en kwamen in ’diskrediet’. Consumenten

werden heel kritisch op grote, gevestigde bedrijven en de individualisering nam toe.

En dan nu de coronacrisis. Een gezondheidscrisis die door de vele sluitingen effect had en heeft op vele branches.

Foodservice en events dicht en foodretail, afhalen en thuisbezorgen nemen een enorme vlucht. Opnieuw – net als bij elke crisis – wordt naar kostenreductie gezocht. Vooral in de technologie zoals onlinebestellen, maar ook vergaande data-analyse en sturing bij retailers. Daarnaast leert deze crisis ons ook hoe kwetsbaar we zijn. Thema’s als technologie, duurzaamheid, gezondheid, sociaal en lokaal zullen de komende tien jaar belangrijke trends zijn.

Over drie jaar is een gemiddelde computer sneller en intelligenter dan het menselijk brein Technologische vooruitgang

De Wet van Moore stelt dat de technologische vooruitgang elke twee jaar verdubbelt. Dat is bijna niet voor te stellen. Over drie jaar is een gemiddelde computer sneller en intelligenter dan het menselijk brein. Over 25 jaar is een gemiddelde computer sneller en intelligenter dan alle mensen bij elkaar over de hele wereld. Bedreigend of is dit juist een kans?

Techbedrijven als Amazon, Apple, Google, Facebook en Alibaba lopen voorop in de ontwikkeling van kunstmatige intelligentie en het ontsluiten van data. De consument omarmt dit ook vaker als er een voordeel te behalen valt op het gebied van bijvoorbeeld prijs, gemak, ervaring en expertise. Traditionele retailers hebben een geweldige bron van data, maar zij weten dit vaak niet op een effectieve manier te ontsluiten. Ze zijn te veel gefocust op de omzet en operatie van gisteren en vandaag.

Albert Heijn noemt zichzelf tegenwoordig ook een Food & Tech bedrijf. Hoe urgent het is, blijkt wel uit het feit dat foodretailer Deen de winkels verkoopt omdat het de technologische ontwikkelingen niet kan bijbenen.

De pandemie en de beleidsmaatregelen hebben hoe dan ook diepe invloed op ons dagelijks leven en zullen ook in veel gevallen een blijvende impact hebben. Zaken die we hiervoor als vanzelfsprekend zagen, leren we opnieuw waarderen. Er is een time-out gekomen in het consumentisme.

Dit biedt de kans om daadwerkelijk een herwaardering te doen op producten en met elkaar de juiste prijs te bepalen en te betalen. Inclusief alle kosten die gepaard gaan met de schadelijke neveneffecten.

De consument pikt het niet meer als er wantoestanden zijn en is assertiever dan ooit. Een a-sociaal bedrijf kan in één dag door middel van sociale media getorpedeerd worden. Het leidt bijvoorbeeld tot nieuwe ontwikkeling als blockchain-georganiseerde socialemediaplatformen of banken zonder tussenkomst van bedrijven via decentrale platformen zoals Minds, SocialX of Bitcoin.

Onderscheidend vermogen

Naast een slimmer en efficiënter assortiment, prijs- en promotiebeleid verlangt de consument een tastbaar en inspirerend merk dat aansluit bij zijn of haar actuele behoeften.

De consument wil zich begrepen voelen en is op zoek naar een betrouwbaar merk dat kwaliteit levert, het makkelijker maakt en goed zorgt voor mens, dier en milieu. Tegelijkertijd wil de consument worden geïnspireerd en verrast worden. De succesfactor ligt hierbij in het DNA van een (retail)merk en de mensen die met creatieve oplossingen komen. Hier ligt dan ook het onderscheidende vermogen.

Zowel de technologie als de vele nieuwe platformen bieden kansen voor retailers en leveranciers, maar zijn niet eenvoudig in te vullen. Hoe creëer je makkelijk en zonder extreme kosten inzicht in de duurzaamheid van bijvoorbeeld een nieuw platform? Deze kennis vereist veel inzicht in je eigen business en dat van je partners en is vaak beperkt aanwezig binnen organisaties, maar wel acuut en tijdelijk nodig. Bij zulke uitdagingen kan het dan helpen om ervaren interimmers mee te laten kijken. Wat ligt er al en wat voor potentieel is er nog aanwezig? Zo kun je jezelf als bedrijf tijdens een toch hectische periode relatief eenvoudig opnieuw uitvinden. Verspil immers nooit een goede crisis.

Namens de Kameleons, de beroepsvereniging voor commerciële Interim Professionals In FP.Work elk nummer een bijdrage van een lid van De Kameleons. Crisis management of rendement verbeteren is een van onze specialiteiten. Daarnaast zijn onze leden ook zeer goed onderlegd in category management, trade marketing, sales, communicatie, shopper marketing en sourcing. Onze leden hebben meer dan tien jaar commerciële ervaring en minimaal drie jaar interim ervaring.

Onze Leden: Andre Adolfs, Linda Commandeur, Lucien Dechesne, Natascha Cordia, Dennis van Delden, Frank Dikhoff, Marcel Jonkers, Bart Heek, Marry Berkhout - de Koning, Bas Lippens, Robbert Nijssen, Arjan Oosterlee, Harold Overweg, Monique Peeters, Mariska van der Poel, Linda Platvoet, Manon Steenbergen, Auke Teunissen, Carin van Thiel, Isabelle Val, Aart Veenstra, Joost Verhagen, Pieter Verhoeff, Dick ten Voorde, Peter van der Woude en Mariek Wilms.

Een serveerrobot in Japan. Zien we deze technologische ontwikkelingen binnenkort ook in Nederland? Foto: Arjan Oosterlee ADVERTORIAL

19 FP.work Nr. 3

november 2020

www.foodbanen.nu

Overzicht van alle partner websites

Afhankelijk van opleiding en branche wordt je vacature ook getoond op deze websites:

Alea Publishers • evmi.nl • bakkersinbedrijf.nl • morethandrinks.nl • vismagazine.nl • vleesplus.nl • vakbladijs.nl • pompshop.com

Voor professionals in Food • Een up-to-date vacaturesite met slim zoekfilter en toepasbare rss-mogelijkheden.

• Specifieke doelgroep van professionals in de gehele Agro, Food&Drinkssector.

• Crossmediaal aanbod voor arbeidsmarktcommunicatie.

• Actieve benadering van latente werkzoekenden via onze vakbladen, websites en e-mailnieuwsbrieven.

• Een dagelijkse of wekelijkse vacaturemail.

• Bereik van meer dan 300.000 professionals per maand.

Foodlog Media • foodlog.nl Footprint • FoodClicks.nl Shelflife Publishing • foodpersonality.nl • supermarkt.team

Meer informatie?

Neem contact op met onze arbeidsmarktadviseur Mark Peeters T: 06-837 705 68 E: mark@shelflife.nl

ADVERTENTIE 260x340mm_adv_supermarkt_WORK_MarkP.indd 1

12-11-20 09:14

RECRUITMENT

Zijn jouw marketing- en salesteam klaar voor de toekomst?

Door: Annelies Ruis, WerfSelect | Foto: Jan Willem Houweling

WerfSelect-directeur Annelies Ruis (l) en Theo van Uffelen bij Yakult Europe in Almere.

‘Skills kun je leren, attitude is lastig om te leren of af te leren’

Growth hacking, full-funnel marketing, micro influencers, hypertargeted advertising. Zo maar wat termen en bijbehorende functies die enkele jaren geleden nog niet bestonden. Nieuwe marketingmodellen en vormen van interacties vragen om specifieke competenties en nieuwe skills. Is jouw team al klaar voor de (digitale) toekomst?

De foodbranche maakt momenteel in hoog tempo een inhaalslag met het aanvullen van digitale en data expertise alsmede innovatie op de route-to-marketstrategie. Het is belangrijk om zicht te krijgen op de expertise en competenties binnen je team en wat nog ontbreekt of moet worden ontwikkeld.

Lange tijd leken ‘food’ en ‘digital’ geen gelukkige combinatie vanwege het ontbreken van een directe relatie met de consument.

Brandmanagers mochten jaren geleden al aan de slag met kleine onlinemediabudgetten.

Nu heel Nederland bijna de hele week aan een beeldscherm gekluisterd zit, vindt een transformatie plaats in hoe de consument aankopen doet. Vitamines en afslankproducten kopen we graag via gespecialiseerde webshops die veel informatie bieden en natuurlijk laten we onze boodschappen veel vaker bezorgen, in plaats van naar de winkel te gaan.

Het lijkt er op dit moment op dat een marketeer een gespleten persoonlijkheid heeft. Enerzijds het traditionele merkbouwen, veelal gedreven door massacommunicatie. Aan de andere

Het lijkt er op dat een marketeer een gespleten persoonlijkheid heeft

kant performance marketing, datagedreven meetbare onlineactiviteiten. Het belangrijkste is beter begrijpen hoe elke stap in de ‘funnel’ – bijvoorbeeld op TV, via e-mail of sociale media – impact heeft op de complete klantervaring. Leidende organisaties bewegen richting full-funnel marketing dat beide vormen combineert*.

Schaap met vijf poten Performance marketeers hebben momenteel een vaste rol in de foodmarketingteams. Binnen dit vakgebied vallen echter vele specialismen.

Vaak komen we pas al pratende met onze opdrachtgevers tot een focus op het juiste profiel. Want ook hier geldt dat het schaap met vijf poten niet bestaat. Een paar voorbeelden van functies waarvoor zeer verschillende competenties nodig zijn: - Een digital marketeer: gericht op performance; - Een digital campaign manager: gericht op brand en communicatie; - Een leadgeneratie specialist: gericht op sales.

En zo zijn er nog talloze andere specialismen.

Het is belangrijk om goed te bespreken wat en wie precies het verschil gaat maken voor jouw team.

Theo van Uffelen werkt als European Marketing Manager bij Yakult Europe in Almere. Hij bouwt, samen met WerfSelect, aan zijn marketingteam.

Je noemt jezelf ‘CMO on a mission, with a little bottle, a big brand and an impressive company’. Vertel eens?

Van Uffelen; ‘Na superervaringen bij onder andere Heinz, Unilever, Coca-Cola en Aegon is dit misschien wel de allerleukste baan van mijn loopbaan. Het is een bedrijf met eigen productie, een prachtig product, een bezielde cultuur van mensen die een verschil willen maken. En ook omdat er bij Yakult nog heel veel te doen is. Je kunt gelijk al een groot verschil maken.’

Je wilt het beste marketingteam van Europa bouwen. Wat is hiervoor nodig?

‘De wil om elke dag beter te worden. De drive om continue ‘positief ontevreden’ te zijn. Dus: het is nu niet goed genoeg, maar wat gaaf dat het morgen beter kan.

Een soort passie om het beste uit jezelf en anderen te halen. Als je een team bouwt met die instelling kun je ver komen.’

Hoe kijk jij naar de rol van digital in jouw team?

‘Er wordt soms gedacht dat digital marketing alles is en klassieke marketing achterhaald is. Maar je moet niet denken in digitale en gewone marketeers. Er is alleen maar een onderscheid tussen goede en slechte marketeers. Goede marketeers snappen dat ‘digital’ een onmisbaar en belangrijk onderdeel is van het vak zoals het vandaag is. Terwijl slechte marketeers denken

* Geïnspireerd op een artikel van McKinsey; ‘Why every business needs a full-funnel marketing strategy’ (02-21)

21 FP.work Nr. 3

november 2020

dat ‘digital’ genegeerd kan worden, of ze denken juist dat ‘digital’ alles overneemt.

TV is bijvoorbeeld vaak nog steeds belangrijk als je een doelgroep volledig wilt bereiken. Strategie komt nog altijd vóór tactiek. ‘Digital’ is per definitie een tactisch instrument. Het is een middel om te communiceren of verkopen. De digital marketeers waar we naar op zoek zijn, zijn die mensen die dat snappen en bereid zijn breder te kijken dan alleen digital.’

En hoe zie jij de toekomst en de ontwikkeling van je team daar naartoe?

‘In de toekomst wordt het belangrijker om een cultuur te creëren waarin iedereen snapt dat je met elkaar een totaalteam vormt, waarin iedereen een eigen plek heeft en begrijpt: we kunnen alleen maar samen winnen.’

Alles verandert ongelofelijk snel. Er zijn veel functies die er twee jaar geleden niet waren. Dat betekent dat je bijna niet kunt anticiperen.

‘Het uitgangspunt is skills kun je leren, attitude is lastig om te leren of af te leren.

Die attitudes zijn voor ons veel belangrijker: oprechte nieuwsgierigheid, het leuk vinden om dingen uit te puzzelen, zelf startend, dienstbaar naar klanten en oprecht samen willen werken. Bij de aanname van nieuwe mensen kijk ik dan ook eerder naar persoonlijkheid en de juiste instelling dan naar skills. We zijn allemaal specialisten, maar samen zijn we niet te stoppen.’

Lees het complete interview met Theo van Uffelen op werfselect.nl/inspiratie.

HEB JIJ ALLE TOOLS OM TE GROEIEN IN JOUW CATEGORIE? ONTWIKKEL JE SNELLER MET HULP VAN ONZE VAKSPECIALISTEN!

HOE?

Wij helpen graag!

VOLG ONZE TRAININGEN EN JE WEET MÉÉR! Omnichannel TRAINING Category CATEGORY Management

Inzichten met TRAINING Trade Marketing MICROSOFT EXCEL & Analytics

Category Plannen

Inzichten halen uit IRI, Nielsen, Met deze training vergroot 7even, SIS,doelgerichte Google of interne data? je als Trade Marketeer of Category Category development, Manager jouw kennis of en begrip van kanaalstrategie online?

MANAGEMENT

Vergroot je kennis over Category Ma& Visies ontwikkelen?

nagement of Trade Marketing met deze

Extra mankracht nodig?

tweedaagse training die je alle tools geeft om een visie en plan te maken om zo de categorie te laten groeien.

Excellente

IN-COMPANY executie met Space TRAINING Management Tijdelijk Space managers nodig?

Schapvisie, schappenplannen trainen? Of zoek je expertise op het of een vloermetermatrix gebied van trade marketing, space ontwikkelen of verbeteren?

Wil je professionaliseren en je hele team

Excel zodat je effectiever aan de slag

management of formule? Neem dan

kunt met je data en reports.

contact op voor een oplossing op maat.

Met onze kennis en ervaring zorgen we samen met onze opdrachtgevers voor de verbetering vanuit een duidelijke visie. We maken een gefundeerd plan voor blijvende ontwikkeling, De Category & Trade Company is dé specialist op Category fact-based en data-driven - uiteraard volledig Management, klantspecifiek. Trade Marketing, Formule Management en Space- en Floorplanning. Wij helpen merken en formules groeien.

Meer weten? Kijk www.ct-company.nl, Meer weten of direct inschrijven voorop een training? Kijk op www.ct-company.nl, mail naar info@ct-company.nl of bel direct met mail naar info@ct-company.nl of bel direct met 033-4328547.

033 - 4328547.

ADVERTENTIE

www.ct-company.nl www.ct-company.nl

CATEGORY MANAGEMENT

COVID-19 reset maatschappij en dat heeft impact op jouw organisatie

Stel de juiste vragen en … durf te kiezen!

Door: Jeroen van de Poll, Category & Trade Company

Het is alweer ruim een jaar geleden dat de eerste meldingen van COVID-19 ons bereikten. Een virus dat de wereld op zijn kop zette en dat tijdelijke en blijvende ontwikkelingen naar onze shoppers, klanten en onszelf bracht. Hoe moet je daar als bedrijf mee omgaan?

Nieuwe thuis

Als je dit leest, is de kans groot dat je thuis zit te werken, of vandaag thuis hebt gewerkt. De trend ‘het nieuwe thuis’ is wellicht één van de

10 – 30 jaar

De tweede groep ontwikkelingen gaat onder meer over vitaliteit en welzijn; iets waarvan we al langer weten dat het belangrijk is, maar in het afgelopen jaar zijn nog meer consumenten daarvan doordrongen geraakt. De impact op producten die dit ondersteunen, is immens. Inlineskates en mountainbikes waren snel uitverkocht en de thuisfitnessmarkt kende groeipercentages van ruim 40 procent in 2020.

Dit alles resulteerde in een enorme groei qua digitalisering. Niet alleen bij het online boodschappen doen, maar het inzetten van digitalisering in de gehele klantreis. Deze versnelling is erg impactvol en vereist voor elke leverancier en retailer een hoge mate van flexibiliteit.

De ontwikkelingen op het gebied van duurzaamheid, zekerheid en urbanisatie komen hier nog bij. Thema’s die belangrijker werden doordat de consument zich veel bewuster is geworden van de wereld om haar heen. De

STRUCTURELE ONTWIKKELINGEN

0 – 10 jaar

Versnelling

Ontwikkelingen

WAARDEN VAN DE TIJDSGEEST

0 - 2 jaar

Tegen deze achtergrond bezien, noem ik de coronapandemie graag een reset van de maatschappij. Het biedt namelijk ook kansen, zeker omdat er veel innovatie komt uit de sectoren die het hardst geraakt zijn.

Wat is de impact van het gewijzigde consumentengedrag op jouw organisatie? Om dit te kunnen beoordelen, moeten we eerst een aantal ontwikkelingen in de tijdsgeest benoemen die daarin fungeren als de belangrijkste drijfveren.

Deze zijn in te delen in drie groepen: 1. Ontwikkelingen ontstaan door de coronapandemie; 2. Ontwikkelingen veranderd door de coronapandemie; 3. Ontwikkelingen waarop de coronapandemie geen impact had.

Met name de eerste twee groepen zijn interessant om bij stil te staan.

coronapandemie heeft voor onzekerheid gezorgd.

Wat betekent dit voor jouw organisatie en category management in de toekomst? Zonder in een glazen bol te kunnen kijken, moet je altijd alert zijn op de impact op jouw shopper, categorie en organisatie. Hiervoor zijn drie sleutelwoorden essentieel: - Inventiviteit – creëer het slimme assortiment, passend bij de nieuwste wensen en eisen van de shopper; - Flexibiliteit – wees flexibel, elke winkel is anders en shoppers eisen meer op het moment van aankoop. Moment, plaats en behoefte wijzigen continu; - Maatwerk – Richt zaken als je schappen, winkelindeling, webshopassortiment op maat in. Of het nu bezorgen, click & collect, of traditioneel fysieke aankopen betreft, het vraagt meer maatwerk voor de shopper die er komt.

Lange termijn

Als je dit leest, is de kans groot dat je thuis zit te werken, of vandaag thuis hebt gewerkt

meest in het oog springende van het afgelopen jaar. We zien dat het huis een belangrijke plaats werd, waar veel meer activiteiten plaatsvinden dan voor COVID-19. Het heeft een impact op de leefomgeving en de wijze waarop mensen leven. Het meest zichtbare was natuurlijk de run op doe-het-zelf en tuincentra, maar ook de significante ontwikkelingen in de verkoop van foodcategorieën tijdens het thuiswerken, zoals koffie en koekjes. Welke rol speelt jouw categorie in deze ontwikkeling en wat betekent dit voor je strategie naar de toekomst?

Op ‘gepaste afstand’ is de tweede nieuwe ontwikkeling. Hier ontstaan veel retailoplossingen die de klant het gevoel geven dat ze wel veilig kunnen winkelen en geen risico op besmettingen lopen. Het fameuze IKEA-winkelroutingmodel heeft bij veel retail opnieuw zijn intrede gedaan.

De confrontatie op de winkelvloer met jouw categorie kan hierdoor veranderen en je moet rekening houden met de afstand en beperkte tijd in de winkel van de shopper.

IMPLICATIES VOOR RETAIL

Vragen

Terugkomend op de belangrijkste ontwikkelingen en de vragen die je jezelf kan stellen: - Het nieuwe thuis – hoe draagt mijn categorie bij aan thuiswerken? Zijn er mogelijkheden die bijdragen aan een betere werkomgeving thuis?

- Op gepaste afstand – moet ik in mijn categorie en mijn activatieplan aanpassen, omdat er niet meer vanzelfsprekend tijd en ruimte is om bij mijn categorie stil te staan?

- Vitaliteit en welzijn – is mijn assortiment voldoende gericht op een gezondere leefstijl?

- Digitalisering – is mijn assortiment online goed vindbaar en beschikbaar?

- Duurzaamheid – is mijn assortiment voldoende circulair en duurzaam?

Concluderend kun je stellen dat onze wereld enorm in beweging is, wat ook kansen met zich meebrengt. De verandering om ons heen is spannend en uitdagend en vraagt van bedrijven een stuk ondernemerschap. We zien dat bedrijven die goed en snel schakelen succesvoller zijn in deze onzekere tijden. Elk bedrijf kan het verschil maken, stel de juiste vragen en durf te kiezen!

23 Nr. 3 november 2020

Korte termijn

Er is vaak de term crisis gebruikt, die voor wat betreft de gezondheid van mensen en de druk op de zorg zeer terecht is. Economisch gezien, is dat van een andere orde. Er zijn sectoren die keihard zijn geraakt en er zijn sectoren die juist profiteerden van de situatie waarin we terecht kwamen. Op consument- en shopperniveau vinden veel ontwikkelingen plaats, met name op de wijze waarop we tegen de maatschappij aankijken. Deze verandering van waardenpatronen in de huidige tijdsgeest is van grote impact op ons werk om de klant optimaal te blijven bedienen.

© Category & Trade Company, 2021

Reageren of ideeën?

In elke editie van Foodpersonality.Work zullen we een onderwerp van category management bespreken.

Heb je suggesties voor onderwerpen of een verdieping, of wil je reageren, laat het Jeroen van de Poll weten via jeroen@ct-company.nl.

DE ON- EN OFFLINE CONSUMENT IN BEELD Gedetailleerde informatie over het on- en offline koopgedrag van consumenten. De uitkomsten zijn gebaseerd op 35.000 respondenten op het lifestyle onderzoek van GeoMarktprofiel, in 2020 uitgevoerd in samenwerking met Blauw Research. De resultaten zijn gewogen en representatief voor Nederland.

WAT EN HOE WORDT ER GEKOCHT, PER PRODUCTCATEGORIE ALTIJD OFFLINE MEESTAL OFFLINE, SOMS ONLINE

1.9%

KOOPT ALLE PRODUCTEN MEESTAL ÓF ALTIJD ONLINE

18.1%

KOOPT ALLE PRODUCTEN MEESTAL ÓF ALTIJD OFFLINE

EVEN VAAK ON- ALS OFFLINE MEESTAL ONLINE, SOMS OFFLINE ALTIJD ONLINE

0

10%

10

20

20%

30

interieur

30%

40

40%

boeken

50%

50

60

60%

70

elektronica

70%

80

80%

kleding

boodschappen

WIE IS DE ONLINE EN OFFLINE CONSUMENT? LEEFTIJD

25-50

65-80+

jaar

jaar

LEVENSFASE

33%

alleenstaand

21%

46%

samenwonend

gezin

45%

alleenstaand

36%

19%

samenwonend

gezin

INKOMEN Voor meer informatie, zie geomarktprofiel.nl. | Onderdeel van The Data Agency.

39%

2 x modaal of hoger

13% ZZP’ER

MODAAL 24 = € 36.500,-

Nr. 3 november 2020

49%

modaal of lager

5%

ZZP’ER

NETWERK

‘Samenwerken is het nieuwe concurreren’ Door: Focusplaza

T BENIEUWD NAAR HE AN SC ?

HELE INTERVIEW ISTER DE QR-CODE EN LU VIA SOUNDCLOUD.

Leden Focusplaza leren buiten gebaande paden te kijken, hier te zien tijdens een winkelbezoek in Parijs.

Tijdens inspiratiesessies van clubs als Focusplaza ontmoeten ook concurrenten elkaar, maar juist door samen kennis te delen verdwijnt de onderlinge spanning. Dat betoogt Anniek Grosfeld van instore shopper en activatiebureau Young Perfect.

Samen met Peter Paul Menken, co-owner van Menken Orlando, nam ze deel aan een podcast van Focusplaza, waar het belang van elkaar opzoeken en inspireren centraal stond.

De meerwaarde van netwerken en sparren met branchegenoten is evident. Het zoeken naar oplossingen gaat beter wanneer je het met elkaar doet. In een speciale podcast, onder leiding van host Fons Blomhert van Focusplaza, wordt nog eens duidelijk waarom je af toe je vertrouwde (kantoor)omgeving moet verlaten om te kijken hoe het er in de buitenwereld aan toe gaat. Twee Focusplaza-leden kunnen het belang daarvan niet genoeg onderstrepen. ‘Er zijn duizend argumenten om achter het bureau te blijven zitten’, weet Peter Paul Menken, ‘maar maak tijd in je agenda en zie bijeenkomsten of inspiratiesessies als belangrijke afspraken.’

Hij merkt dat retailers soms over de streep getrokken moeten worden. ‘Zij zien het wellicht een beetje als ballast en veronderstellen dat leveranciers iets van hen willen. Uit eigen ervaring kan ik melden dat dat niet het geval is.

We willen kennis delen, en het is belangrijk dat zoveel mogelijk geledingen die betrokken zijn bij de foodretail lid zijn om vanuit verschillende invalshoeken van elkaar te kunnen leren. Alléén een fabrikantenfeestje is minder interessant.’

Nieuwe inzichten

Hoewel ze zichzelf, met Young Perfect, een soort van vreemde eend in de bijt vindt als lid van Focusplaza, onderstreept Anniek Grosfeld de visie van Menken. ‘In onze netwerkgroep bevinden zich zowel retailers als fabrikanten.

Door goed te luisteren naar elkaar kun je behoeften goed in kaart brengen. Er ontstaan nieuwe inzichten, die je dan gelijk kunt toetsen

‘Er zijn duizend argumenten om achter het bureau te blijven zitten’ – Peter Paul Menken, Menken Orlando

om vervolgens samen de dialoog aan te gaan.

Ook wij als Young Perfect hebben daar wat aan’, stelt Grosfeld. ‘En doorvragen leidt tot een verrijking van de inzichten.’

Menken schetst verder dat het vrijuit kunnen praten door de leden van groot belang is: ‘De meesten spreken op persoonlijke titel.

Dat staat dan voor even los van de daily business en dat is heel leerzaam.’ Hij heeft de afgelopen decennia verder ervaren dat de diverse gremia breder hebben leren kijken als gevolg van de sessies, waarbij inspirerende voorbeelden werden bezocht. ‘Toen de groep nog niet zo goed gesetteld was, rende de koekjesleverancier nadat hij de bus uitkwam bij wijze van spreken gelijk naar het koekjesschap en de vleesleverancier meteen naar de vleeswarenafdeling op de supermarktvloer.

We hebben met zijn allen geleerd veel breder te kijken. Wat is nu precies de functie van de supermarkt? Dat is duidelijker geworden, door met een andere insteek met elkaar de vloer op te gaan.’ Door buiten het eigen gezichtsveld om te kijken, zijn de ontwikkelingen die consumenten doormaken beter te begrijpen, aldus Menken. ‘Dat kun je niet doorgronden door alleen maar sec naar de eigen categorie te kijken. Hoe belangrijk is bijvoorbeeld goede verlichting in supermarkt? Daar sta je normaal gesproken niet bij stil, maar door dergelijke sessies krijg je ook daar het nodige van mee.’

Ikea, waar goederen met treinwagons werden aangevoerd. Het hele logistieke proces ervaren en het supplychain management bestuderen was fascinerend en leerzaam.’

Ook belangrijke thema’s als duurzaamheid komen regelmatig terug. ‘Het is mooi om daar specialisten over aan het woord te horen. Daar moet je gebruik van maken.’

Ervaring leert dat retailers meer begrip krijgen voor fabrikanten en andersom. Grosfeld herkent de door Menken geschetste verleiding om alleen je eigen vakgebied te bestuderen.

‘Deelnemers hebben inderdaad de neiging om eerst naar de eigen plank te kijken. Maar de opdrachten die we op de winkelvloer tijdens trips meekrijgen, geven ons een bredere blik.

De totale markt en de mix van food en retail begrijp je dan ook beter. Wij zijn als Young Perfect geen retailer én geen fabrikant, maar we houden wel de oren en ogen open en toetsen bepaalde zaken gelijk bij beide partijen en dan komen ook wij terug met ideeën.’

Internationale trips

Menken, ook lid van de raad van advies van Focusplaza, onderstreept ook het belang van de internationale trips. ‘Als we uit een Italiaanse hypermarkt komen, zie je de retailers uit Nederland glunderen, genieten en daarna implementeren ze een nieuw concept op de eigen winkelvloer. Dat zijn dus concrete resultaten.’ Ook leren Menken en de andere leden van bezoeken buiten de foodretail om.

‘We bezochten ooit een centraal magazijn van

Fons Blomhert van Focusplaza spreekt tijdens de podcast met Anniek Grosfeld (l) en Peter Paul Menken, die via een videoverbinding meepraat.

25 Nr. 3 november 2020

In between talks

Menken vindt dat in coronatijd sprake is van een suboptimale situatie. ‘Je moet positief blijven, want met op je handen zitten kom je niet verder. Maar er gaat niets boven het met elkaar in de bus zitten. De ‘in between talks’ zijn zo belangrijk en die mis ik enorm. In een zoom-meeting ga je niet even off the record iets aan een ander vragen. Terwijl dat wel belangrijk kan zijn.’ Business werkt nou eenmaal beter als je elkaar kent en begrijpt, is de gezamenlijke conclusie. Daarom is het tweetal blij dat Focusplaza zich aangepast heeft aan de nieuwe werkelijkheid. Grosfeld merkt daarbij op dat – wanneer het om corona gaat – gedeelde smart, halve smart is. ‘De voorkeur gaat natuurlijk uit naar fysiek contact, zodat je elkaar in de ogen kunt kijken en samen lacht. Dat maakt het juist bijzonder. Maar door toch in contact te blijven kunnen branchegenoten de ontwikkelingen als gevolg van corona bespreken met elkaar, en samen zoeken naar oplossingen.’

Meer grip op je promotie met de Promo Insights Monitor van Roamler

‘Er valt veel winst te behalen in executie en effectiviteit van winkelpromoties’

Promoties zijn voor de supermarkt belangrijk qua loyaliteit en penetratie. Zo’n 20 procent van de omzet in retail komt uit promoties. Maar hoe effectief zijn promoties en second placements? Hoe kan een executie worden verbeterd? Hiervoor is er de Promo Insights Monitor. De continue monitoring van Roamler maakt geavanceerde analyses mogelijk.

Effectieve promoties zijn onmisbaar voor een product, merk of innovatie. Hiermee kunnen immers de brand awareness van een merk of product worden verhoogd, de klantloyaliteit worden verbeterd en verkopen worden gestimuleerd. Maar waarom is de ene promotie een succes en vallen de resultaten van de andere wat tegen? Hoe zet je een promotie zo effectief mogelijk in?

‘Dergelijke vragen over instore executie krijgen we dagelijks’, zegt Sybren ten Have van Roamler Retail. Om inzicht te krijgen in promotie-executies en om het succes van second placements te kunnen verbeteren, werkt Roamler met de unieke Promo Insights Monitor. Een flexibele workforce van duizenden consumenten en zelfstandigen verzamelt hiervoor dagelijks op de winkelvloer alle mogelijk informatie. ‘Als Roamler kregen we van opdrachtgevers veel vragen omtrent promotie-executie’, aldus Ten Have. ‘Het kwam voor dat we in een week dezelfde winkel meermaals bezochten, steeds voor een andere klant. We vonden dat dit slimmer kon. We meten elke week een representatieve steekproef van winkels, waarbij we foto's van alle second placements verzamelen en vervolgens via foto-analyse de informatie van de foto’s afhalen. Deze informatie hebben we vervolgens zo ingepakt dat ze waardevol is voor verschillende fabrikanten in de markt.

Zo is de Promo Insights Monitor ontstaan.’

Werd de monitor voorheen veelal ad hoc ingezet, sinds drie jaar wordt er continu gemonitord. Ten Have: ‘De verzamelde data levert niet alleen een schat aan

MEER INFORMATIE

|

actuele informatie op, het maakt ook geavanceerde analyses mogelijk.’

Uniek inzicht

Wat betreft de inzichten rond promoties op de winkelvloer is er volgens Ten Have nog een slag te maken. ‘Met de verzamelde data van de Promo Insights Monitor krijgen fabrikanten en retailers een uniek inzicht in onder meer de promotie-executie van een merk, maar bijvoorbeeld ook hoe de concurrenten binnen de categorie het doen. De monitor toont aan wat er op de vloer gebeurt: hoe presteert de retailer, is de executie goed uitgevoerd, welke locatie doet het goed, welke minder en waarom. We zien dat de resultaten van promoties tussen winkels en formules onderling verschillen. Dan moet je je afvragen: hoe komt dat? Het belangrijkste is de aanwezigheid en zichtbaarheid. De promotie moet zichtbaar zijn om de shopper te trekken. Een fabrikant gaat ervan uit dat zijn promotie goed staat. Helaas blijkt dat soms toch niet het geval te zijn. Individuele winkels voeren niet altijd uit wat het hoofdkantoor qua indeling van de ruimte heeft bedacht. Soms ontbreekt de promotie omdat een vol schap dan blijkbaar als belangrijker wordt gezien dan de POS-plaatsen. Allemaal punten die ervoor zorgen dat een promotie-executie niet altijd het beoogde resultaat behaalt’, stelt Ten Have.

Meer efficiëntie

Fabrikanten en retailers zitten te springen om informatie van de winkelvloer. ‘De informatie uit de Promo Insights Monitor gebruiken we in gesprekken met onze klanten zodat ze ervan leren en het de volgende keer beter kunnen doen’, zegt Ten Have. ‘De monitor

Roamler Netherlands

|

optimaliseert het gebruik van de ingezette middelen en schaalt de activiteiten zodat de efficiëntie wordt verhoogd. De monitor levert nu continu data. Hierdoor kunnen een model dat al bekend stond om zijn hoge mate van efficiëntie nóg efficiënter maken. De monitor stelt ons in staat om de executie voor alle categorieën en merken in kaart te brengen via wekelijkse metingen.’

Roamler meet inmiddels drie jaar bij Albert Heijn en Etos, is dit jaar begonnen met Jumbo en Plus en hoopt ook bij Kruidvat te gaan monitoren. Deze groeiende expertise stelt Roamler in staat trendanalyses te doen op merk- of categorieniveau voor de eigen merken van een klant, maar ook van diens concurrent. ‘Een volledig beeld van de huidige situatie en de ontwikkeling dus’, onderstreept Ten Have.

promotie en andere bronnen zoals de uitgaven, kan volgens Ten Have de Return on Investment (ROI) van een promotie worden bepaald. ‘De informatie stelt onze klanten in staat om te leren wat wel of niet goed werkt en waar in de toekomst meer of minder op gestuurd moet worden om het hoogste resultaat te behalen. Op deze manier werk je actief aan een betere promotie-planning in de toekomst.’

Zie hier voor meer informatie

Betere executie

Continue monitoring door de Promo Insights Monitor stelt klanten in staat om actiever op promoties te sturen. ‘Door de huidige executielevels te weten, kan je kijken naar een gewenst doel waar je naartoe kan werken.

Maak executie belangrijk in de organisatie en zet er KPI’s op’, aldus Ten Have, die samen met de handelspartners wil groeien.

‘De retailer en de fabrikant hebben allebei baat bij goede promoties. Grip op je promoties is mogelijk. Uit intern onderzoek van Roamler blijkt dat het verbeteren van de promotieexecutie met 3 procentpunt 1 procent extra omzet per jaar oplevert. Reden genoeg om de promotie-executie te monitoren en waar nodig bij te sturen met de Promo Insights Monitor.’

Door de executiedata van Roamler te combineren met de verkoopdata van een

Westerdoksdijk 411, 1013 AD Amsterdam

|

Tel.: (020) 820 25 80

ADVERTORIAL

26 Nr. 3 november 2020

|

‘Het verbeteren van de promotie-executie met 3 procentpunt levert 1 procent extra omzet per jaar op. Reden genoeg om te monitoren’ – Sybren ten Have, Roamler Retail

E-mail: salesnl@roamler.com

|

Site: www.roamler.nl

Uw partner in

Zelfklevende Etiketten & Flexibele Verpakkingen Lid van:

CC F ARE

HEMICAL

OOD

interket.nl ADVERTENTIE

ADVERTENTIE

Trade communicatie tool | Supermarkt vakbladen 2021 Bron: Retriever Mediadatabase '20 & corporate websites MAGAZINES Advertentietype

FoodPersonality

FoodMagazine

Levensmiddelenkrant

Distrifood

supermarkt.team

€ 297,00

€ 499,00

€ 209,00

€ 635,00

€ 0,00

Oplage (eigen opgave)

4.400

5.000

8.000

7.500

8.500

Aantal uitgaves per jaar

10

6

26

36

26

1/1 pagina - volledig formaat

€ 4.500

€ 8.395

€ 5.650

€ 11.003

€ 999

1/2 pagina - volledig formaat

€ 3.150

€ 5.933

€ 3.950

€ 7.703

€ 500

1/4 pagina - volledig formaat

€ 2.250

€ 4.579

€ 2.850

nb

€ 250

Productnieuws

€ 360

€ 709

€ 525

€ 709

€ 250

Unieke bezoekers p/m (website)

12.838

8.116*

464.949**

211.406

nb

Pageviews p/m (website)

28.109

15.571*

816.036**

605.789

nb

Banner (leaderboard) CPM

€ 35,00

€ 65,00

€ 40,00

€ 65,00

nb

Abonnement** EDITIE

PRINT

ONLINE

NIEUWSBRIEF

KRANTEN

Bericht/banner

€ 450

€ 575

nb

€ 820

€ 100

Abonnees

11.474

6.700

4.100

28.200

5.818

* = website geïntegreerd

SUPERMARKTEN

Nederlandse supermarkten jan '20

** = p/j (per jaar)

Spar Express 160

Jan Linders 60

Albert Heijn 950

Dirk 118

Boni 43

Jumbo 672

Troefmarkt 104

MCD 27

supermarkt.team

€ 0,23

DekaMarkt 79

Nettorama 33

FoodPersonality

€ 1,06

Boon's markt 12

Levensmiddelenkrant

€ 1,32

Postzegel (<50 gram)

€ 1,92

Foodmagazine

€ 1,97

Distrifood

€ 2,58

Aldi 510 Lidl 425

Deen 81

Spar 204

Poiesz Supermarkten 70

Coop 317

Hoogvliet 68

PLUS 266

Vomar 66

27 FP.work Nr. 3

Totaal 4.265

november 2020

Relatieve kosten per supermarkt 1/1 pagina - volledig formaat

ADVERTENTIE