FPWORK september/oktober '25

PRIMEPACT:

‘Wij stellen vragen die AH straks ook stelt’

Help consumenten voedselverspiling te voorkomen

’Een

notitieblok van 5 euro kan je honderdduizenden euro’s opleveren’ Richard Dunnink over een slimme voorbereiding op onderhandelingen

Vakblad van en voor de (toe)leveranciers in foodretail

Beste collega’s,

Het zal menig professional in de retailbranche bekend voorkomen: blanco door de schappen lopen, zit er niet meer bij. En dat is jammer, want juist die kijk van ‘gewone’ consumenten is zo waardevol. Waar letten ze op? Zien ze welke categorievisie er schuilgaat achter een schap? Of – meestal het geval – doen ze heel doelgericht boodschappen? Jan-Willem Fransen van FrieslandCampina heeft een oplossing voor zijn beroepsdeformatie: hij loopt geregeld met een vriend of familielid door een supermarkt. ‘Heel leerzaam om vanuit hun ogen naar het schap te kijken,’ vertelt hij in de rubriek Shelfie.

Linda Platvoet en Lucien Dechesne stappen als interimmers in zekere zin ook blanco een bedrijf binnen. Ze brengen natuurlijk een bak aan ervaring in de sector mee, maar kijken toch met frisse blik naar de issues waarmee een bedrijf te maken heeft. En dat geeft toch vaak verhelderende inzichten. In het dubbelinterview op pagina 20 – 23 maken ze zich hard voor een meer integrale, bedrijfsbrede aanpak van de combinatie merkdenken en klantdenken.

In de reeks Breinbrekers interviewt Peter Garstenveld

Arjan Dijk van Oliehoorn, een familiebedrijf dat groot werd in sauzen voor cafetaria’s en nu het vizier richt op retail en Europa. Met de grootse plannen blijft een belangrijke kernwaarde overeind: ‘Alles begint bij smaak. Wat we zelf niet lekker vinden, maken we niet.’ Ook duurzaamheid is een groot speerpunt. Het bedrijf is gecertificeerd B-Corp en over een tijd zal de fabriek volledig gasloos draaien. Lees er meer over op pagina 38 – 41.

En wist je hoe de koopavond is ontstaan? Je leest het op pagina 10 en 11. Deze traditie verliest inmiddels aan populariteit, mede door de veranderende levensstijl van consumenten. Het goede nieuws is dat consumenten die wel op koopavond de stad ingaan, tegenwoordig meer uitgeven dan voorheen. Bovendien is de koopzondag steeds meer in trek. Afgelopen jaar groeide het aantal zondag-shoppers met 4%.

Dit en veel meer in de nieuwe editie van FPWork. Veel leesplezier!

Redactie FPWork

Artikelen

8 Prijsdi erentiatie

Zo beïnvloed je de prijsperceptie

10 Van koopavond naar

16 Succesvol onderhandelen

Salestrainer Richard Dunnink

koopzondag?

Kansen voor winkeliers in tijden van veranderend koopgedrag

12 Monitor je winkelexecutie

Met een commercieel dashboard

stuur je tijdig bij

14 Een goede voorbereiding

jaargesprek

geeft tips

20 Integraal klantgericht

merkdenken

Dubbelinterview met Linda Platvoet

en Lucien Dechesne

26 Groei zonder extra personeel

Van excel naar slimme software

28 Toekomstbestendig groeien

Durf de ooit zo succesvolle aanpak

los te laten

32 Kleine moeite, grote impact Voorkom verwaaring en verspilling

met iconen THT en TGT

P.36 P.20

Interview met CEO bij Olienhoorn Arjan Dijk

6 Kort

Weetjes, feiten, lees- en luistertips

7 Column Gé Lommen

15 Column Peter Garstenveld

19 Shelfie

Met Jan-Willem Fransen van FrieslandCampina

24 In Beeld

Oogstfeest Jumbo

31 Food & Business

47 Agenda P.38 P.32 P.8 P.10

Met Jeroen Jansink

Een ‘Ozempic-proof’ supermarktschap?

Het diabetesmedicijn Ozempic is bezig aan een verdere opmars, mede door influencers die het middel presenteren als ‘wondermiddel’ om wat kilo’s te verliezen. Ozempic verlaagt de bloedsuikerspiegel door de aanmaak van insuline te stimuleren. Een bijwerking is dat het de eetlust remt. Nu blijkt: Ozempic verandert ook de smaak. Ruim 58% van de gebruikers van Ozempic en andere ‘GLP-1-medicatie’ (afvalmedicatie, red.) beleeft de smaak van voedsel anders, aldus onderzoek van ingrediënten- en smaakstoffenmaker IFF (International Flavors Fragrances). Vette gerechten, vleeswaren, snoep, koffie en alcohol worden minder aantrekkelijk. Tegelijkertijd ontstaat er een voorkeur voor fruit, magere eiwitten en plantaardige

producten. Ook droge, plakkerige of ‘te dichte’ producten zijn voor gebruikers een afknapper.

Gegevens van ‘GLP-1-huishoudens’ suggereren volgens IFF een stijging in de aankoop van vleeswaren, yoghurt en voedingsrepen en een daling in met name chips en hartige snacks, gebak, snoep, chocolade en koekjes, frisdranken, ijs en kaas. Mocht de ‘Ozempic-trend’ de komende jaren doorzetten – het middel is vooralsnog niet goedkoop en enkel op recept verkrijgbaar – dan zouden de schappen er in de supermarkt wel eens heel anders uit kunnen komen te zien. Net als het promotiebeleid en de marketingboodschappen van fabrikanten.

(BRON: AGFUNDERNEWS)

Leaders in food

Wat ligt er over tien jaar op ons bord? Hoe is dat gemaakt?

Journalist/podcastmaker Joan Zijerveld gaat in de podcast ‘Leaders in food’ in gesprek met leiders uit de voedselwereld. Wie zijn het? Hoe zien zij de toekomst van ons voedsel? O.a. Marjolein Brasz (directeur FoodValley), Peter van den Berg (ceo Pandriks) en Nicole Freid (ceo Hak) kwamen al voorbij.

CIJFER

Dat is de fair share-index van Albert Heijn, als het gaat om de producten die dit jaar een FoodAward wonnen; AH is daarmee de formule die de hoogste omzet behaalde met de twaalf ‘beste introducties van 2024’, aldus een analyse van Circana. Hoogvliet komt met een fair share-index van 128 het dichtst in de

buurt van AH. Met de FoodAwards, een initiatief van FoodPersonality, worden

jaarlijks de beste supermarktintroducties van het jaar ervoor beloond. PODCAST

dingen die ik heb gedaan, is zorgen dat

‘Een kleine drie jaar geleden hadden we een duurzame strategie en een commerciële strategie. En deze bestonden naast elkaar. Een van de eerste dingen die ik heb gedaan, is zorgen dat er één strategie kwam. In mijn ogen kan het niet zo zijn dat je een duurzame en een commerciële strategie hebt.’

Mark Schraauwen, directeur van kruiden- en specerijenfabrikant Verstegen, praat met Harm Goossens (directeur Rode Kruis Nederland), die beslissers en beleidsmakers spreekt over milieu/klimaat/armoede etc. in een interviewreeks van het Rode Kruis in Het Financieele Dagblad.

WHAT’S IN A NAME

Vierkantmonopolie

Wat hebben chocolade en sport met elkaar te maken? In het geval van Ritter Sport best wel wat: de chocolade dankt zijn vorm aan het zakje van een ‘sportief jack’. Hoe dat zit? In 1912 startten Alfred Ritter en zijn vrouw Clara een chocoladefabriek in Stuttgart-Bad Canstatt. In 1932 opperde Clara Ritter het idee om een chocoladereep te maken ‘die in het zakje van een sportief jack past, zonder dat deze breekt, en die hetzelfde gewicht heeft als een normale reep’. Het werd gelanceerd onder de naam Ritter’s Sport Chocolate –inmiddels Ritter Sport. Jarenlang probeerde Milka het ‘vierkante’ monopolie van Ritter te doorbreken, maar in 2020 oordeelde het Bundesgerichtshof, de hoogste Duitse rechter, dat Ritter het alleenrecht heeft op vierkante chocoladerepen.

DOOR: GÉ LOMMEN, HOOFDREDACTEUR FOODPERSONALITY

Afgelopen maand in de fmcg-sector: de grote Belgische koekproducent Lotus - bekend van o.a. Bisco , Speculoos en Peijnenburg - zette juridische stappen tegen concurrent Holie Foods.

Mijn producten zijn beter dan die van hem COLUMN

Want? Holie Foods, producent van o.a. granola en koekrepen, had zelf een meting gemaakt van ‘suikerhoudend’, in de vorm van 1: ‘weinig suiker’, 2: een tussencategorie en 3: ‘meer dan 10% suiker per 100 gram’. En de koek-/ snackrepen van de merken Näkd en Trek van Lotus belandden in categorie 3, terwijl die van Holie Foods zelf in categorie 1 belandden. En Holie maakte daar een marketingcampagne van. Lotus ‘pikte’ dat niet en stapte naar de rechter. Met o.a. het argument dat Holie de consument zou misleiden en dat Holie suiker in een kwaad daglicht stelde, terwijl suiker gewoon een geaccepteerd ingrediënt is. Geheid dat Lotus dat wint, dacht ik nog. Maar de rechter gaf Holie halverwege augustus op bijna alle aspecten gelijk. Zonder nu alle details van het vonnis op te moeten lepelen, de rechter vond: de meting van Holie was geen verkeerde, de producten van Näkd en Trek bevatten meer dan 10% suiker per 100 gram. En Holie meldde niet dat suiker ‘ongezond’ was, alleen dat ‘minder suiker’ verstandiger is dan ‘meer suiker’.

‘De reactie in de sector: verdient geen schoonheidsprijs.’

Ten eerste, wat moeten we nu hiervan vinden? En ten tweede, is dit een voorproefje van een toekomstige supermarktsector en/of fmcg-sector? Supermarktbedrijven claimen vaak in marketingcommunicatie een voordeel. ‘Doe je boodschappen bij ons, en niet bij welke andere dan ook’, dat is doorgaans de boodschap. Er is een tijd geweest waarin formules zichzelf vergeleken met andere – met naam genoemde – formules. In de prijzenslag, decennia geleden; maar Jumbo deed het nu bijna twee jaar geleden weer: een kassabon van Jumbo en een kassabon van Albert Heijn, met zo identiek mogelijke artikelen. Waarbij Jumbo er natuurlijk goedkoper uitkwam dan Albert Heijn. De reacties in de sector: verdient geen schoonheidsprijs. Ton van Veen, stop hiermee, klonk het alom. Afkeuring dus.

Tot op dit moment zijn er geen vervolgstappen van Lotus bekend, maar het zou best kunnen dat dit nog niet het eind van het verhaal is. Maar.

En nu terug naar Holie versus Lotus. ‘In de strijd omwille van zo gezond mogelijk levensmiddelenassortiment’, zeg ik maar zo, is de ‘winst’ van Holie een goede zaak. Holie mag dit melden. Maar is dit de manier waarop fabrikanten van het supermarktassortiment elkaar in de toekomst te lijf moeten gaan? Krijgen we campagnes waarin Unilever zegt dat Robijn de kleren beter schoon wast dan Ariel? Willen we dit wel? Ik weet het niet. Iets in me zegt ‘waarom niet?’. Iets anders in me zegt ‘absoluut niet’.

Reageren? Mail: ge.lommen@foodpersonality.nl

Variatie aanbrengen in de categorie creëert waarde als de shopper de waarde herkent

De introductie van nieuwe varianten binnen een categorie biedt ruimte voor prijsdifferentiatie en geeft category managers de mogelijkheid om invloed uit te oefenen. Hoe werk dit precies? En hoe voorkom je dat de consument een innovatie niet louter als een prijsverhoging beschouwt?

Dankzij de (door het internet gecreëerde) transparantie op prijs houden retailers elkaar scherp in de gaten en wil niemand uit de pas lopen. Dit zorgt voor een complexe uitdaging. Immers: assortimenten bevatten vaak duizenden artikelen en prijzen kunnen dagelijks fluctueren.

Om deze uitdaging beheersbaar te houden, hanteren de meeste retailers standaardregels en richtlijnen voor prijsmanagement. Zo wil Retailer A met geselecteerde artikelen altijd 5% goedkoper zijn dan de marktleider, en is de goedkoopste variant van basisartikelen overal hetzelfde geprijsd.

Hoewel deze aanpak efficiënt is, creëert het ook een rigide prijsstructuur die beperkingen oplegt aan category managers. Zij hebben weliswaar weinig directe invloed op prijzen, maar blijven wel verantwoordelijk voor de winstmarges.

Nieuwe varianten

Nieuwe productvarianten introduceren in het assortiment, biedt category managers de mogelijkheid om invloed uit te oefenen. Denk aan producten met een nieuwe smaak, merk of verpakking / inhoud.

Een heel oud voorbeeld hiervan is de ontwikkeling in de markt van pannenkoekenmixen. Een eenvoudig pak tarwebloem is ongeveer 50% van de prijs van pannenkoekenmix. Later is daar de schudfles aan toegevoegd, die zorgt voor meer gemak. Voor dit gemak (met hetzelfde product) betaalt

Figuur 1: het bovenstaande prijsmodel maakt zichtbaar hoe variatie binnen een categorie ruimte biedt voor prijsdi erentiatie, zelfs in een markt met hoge prijsdruk. Door bewust te sturen op de samenstelling van het prijshuis, kunnen category managers inspelen op verschillende shopperbehoeften én de prijsperceptie beïnvloeden.

de consument uiteindelijk twee keer zoveel; een premiumprijs in de markt.

Beïnvloeding van de prijsperceptie

Een goed voorbeeld van prijsdiff erentiatie zien we in foodservice bij koff ie. Allereerst wordt het formatenspel gespeeld, met small, medium en large - of zoals de brands het formuleren: Short, Tall en Grande. De prijzen variëren dan van circa € 2,50 voor de kleine beker, circa € 2,95 voor het middelste formaat, en € 4,50 voor de grote beker. De meeste klanten kiezen dan voor de veilige middenoptie.

Door bewust te sturen op de samenstelling van het prijshuis, kunnen category managers inspelen op verschillende shopperbehoeften én de prijsperceptie beïnvloeden

En dan voegt een bedrijf tijdelijk een speciale koffievariant toe van een speciale koffieboon, een Premium Reserve voor € 7,00 / € 8,00. Hierdoor lijkt de grote beker ineens goedkoop. En dan ontstaat er een verschuiving in de verkopen naar de grote beker. De premiumprijs van de special geeft consumenten namelijk het gevoel dat ze een slimme keuze maken met de ‘goedkopere’ large. ‘Ik krijg veel voor weinig’, is de gedachte. De prijsperceptie is door de speciale variant Premium Reserve veranderd, en daarmee verandert het aankoopgedrag van de shopper.

Nieuwsgierigheid en reuring

Het tweede voordeel dat de speciale variant biedt, is dat er iets gebeurt in de categorie: je kunt iets nieuws uitproberen, iets dat andere koff iezaken niet hebben en waarvoor je speciaal naar deze outlet gaat. Op die manier creëer je ook nieuwsgierigheid en reuring. ‘Nieuw’ werkt ook naar de shopper. Van belang is natuurlijk dat de shopper dit ook als zodanig herkent en waardeert.

Dit voorbeeld illustreert hoe retailers en merken de prijsperceptie kunnen beïnvloeden. Daarmee genereren retailer en leverancier enerzijds aandacht voor de categorie en creëren ze samen waarde.

Hoe zou dat voor jouw categorie kunnen werken?

Reageren of ideeën?

Kunnen we je helpen met een assortimentsopbouw die waarde aan je categorie toevoegt? Laat het Jeroen van de Poll ( jeroen@ct-company.nl) of Hans Huttenhuis (hans@ctcompany.nl) weten.

Van koopavond naar koopzondag

Is de ontkerkelijking ook zichtbaar in de winkelstraat?

DOOR: HUIB LUBBERS, RMC • PIETER PAUL VERHEGGEN

Donderdagavond koopavond; het was decennialang een bekend Nederlands fenomeen. Maar onder invloed van online shoppen en flexibelere werktijden boet de koopavond in aan populariteit. De koopzondag kan daarentegen op steeds meer animo rekenen. Hoe zit dat precies?

Kenmerken van clichés zijn dat ze hardnekkig voortleven terwijl de werkelijkheid anders is. Zo wil het cliché dat in Nederlandse gezinnen om zes uur de ‘piepers’ op tafel staan om samen te eten. En dat het donderdagavond koopavond is en we ‘gezellig’ samen gaan winkelen.

Inmiddels weten we dat we al lang niet meer met z’n allen tegelijkertijd aan tafel gaan en ook het beeld van ‘gezellig winkelen op koopavond’ moet eraan geloven. In de afgelopen jaren is namelijk duidelijk te merken dat de traditionele koopavond aan populariteit verliest. Dit terwijl de koopzondag juist aan terrein wint. Deze trend heeft belangrijke implicaties voor binnenstedelijke ontwikkelingen en de openingstijden van winkels.

Een analyse op de database van Retail Management Center (RMC), het zusterbureau van onderzoeksbureau Motivaction, brengt de ontwikkeling van de passantenstromen in heel Nederland in beeld en laat een duidelijke verschuiving in koopgedrag zien.

Loonzakje

Waar komt het fenomeen ‘koopavond’ eigenlijk vandaan? Werknemers haalden in de periode na de Tweede Wereldoorlog hun loonzakje met contant geld op bij hun werkgever. Dat gebeurde vaak op donderdag en incidenteel ook op vrijdag. Een deel van het weekloon werd door de arbeiders uitgegeven aan bier en versnaperingen in het lokale café. Gouden omzetten voor de cafés, zagen winkeliers met lede ogen aan. Tijd om een deel van die omzet in de eigen kassa te laten vloeien - en dus gingen de winkels ook op donderdag- en/of vrijdagavond open.

In 1995 is de Winkeltijdenwet verruimd en mochten winkeliers langer dan 63 uur per week open zijn, en dagelijks van 8:00 tot 22:00 uur - tenzij de gemeente anders besluit. Daarmee verviel het unieke karakter van de donderdagavond als koopavond. De komst van internet maakt het bovendien mogelijk om online te winkelen; in plaats van gezellig samen op donderdagavond de stad in te gaan, kiezen we ervoor om gezellig samen op de bank te shoppen. Wel zo makkelijk en net zo leuk. Het winkelen als ‘avondje uit’ verliest zijn waarde.

De harde cijfers tonen dit ook aan: een analyse op de RMC-database laat zien dat alleen al in 2024 het aantal passanten in de winkelstraten op koopavonden gemiddeld met 19 procent afnam ten opzichte van 2023. En deze trend van minder bezoekers in de koop-

De verschuiving van koopavond naar koopzondag in Nederland is een duidelijk teken van veranderend consumentengedrag.

avond zet zich ook door in 2025, hoewel dit jaar wel flink wat regionale verschillen te zien zijn: de koopavonden in Alkmaar (-24 procent), Maastricht (-23 procent), Amsterdam (-19 procent) en Den Haag (-12 procent), doen het veel slechter ten opzichte van het eerste kwartaal van 2024. Daarentegen gaan in Leiden (+10 procent), Haarlem (+8 procent), Leeuwarden (+4 procent) en Middelburg (+3 procent) meer mensen de stad in tijdens de koopavonden. Maar overall verliest de koopavond terrein.

Veranderende leefstijl

Eé n van de belangrijkste redenen voor de afnemende populariteit van de koopavond is de veranderende levensstijl van consumenten. Daarbij speelt de eerdergenoemde digitalisering een duidelijke rol. Tel daarbij op dat we nu steeds meer zien dat consumenten meer flexibiliteit eisen in hun winkelervaring, waar de koopavond ooit een vast onderdeel was van de weekplanning. De traditionele werkweek van maandag tot en met vrijdag is voor veel mensen niet meer de norm, mede door de opkomst van flexibele werkuren en thuiswerken. Hierdoor hebben consumenten minder behoefte om specifiek op donderdagavond hun inkopen te doen.

Eerder naar de stad

Verder is te zien dat de consumenten die gebruik maken van de donderdag als koopavond, eerder in de winkel komen: de passantenstromen tonen aan dat de piekmomenten die er nog zijn op koopavond veelal liggen tussen 18:00 en 20:00 uur en niet meer in het laatste uur. Ook hier speelt mogelijk een rol dat door de toename van het thuiswerken, consumenten eerder klaar zijn om te winkelen. Bovendien verloopt het avondeten tegenwoordig ook sneller door de toename van kant-en-klaarmaaltijden en meer bestelopties. De consument heeft dus eerder tijd om de stad in te gaan om te shoppen en is om acht uur wel ‘uitgeshopt’.

Is dan alles rond de koopavond kommer en kwel? Het korte antwoord op die vraag luidt ‘nee’. Onderzoek toont aan dat klanten die op de koopavond komen, meer uitgeven. Hierbij speelt een rol dat er meer rust in de winkel is en dus meer tijd voor beter advies en goede klantenservice. Het maakt dat de consument meer uitgeeft op die momenten.

Events in plaats van naar de kerk Tegenover de dalende populariteit van de koopavond staat de groeiende populariteit van de koopzondag. De zondag neemt evenwel nog niet de plek in van de donderdag, maar het is wel een concurrerende dag: afgelopen jaar groeide het aantal passanten op zondag met 4 procent.

Deze trend kan deels worden toegeschreven aan de veranderende rol van de zondag in de Nederlandse samenleving. Waar de zondag traditioneel een rustdag was, zien we nu dat steeds meer mensen deze dag gebruiken voor recreatie en sociale activiteiten, waaronder winkelen.

zaak op koopavond eerder sluiten, zoals om 20 uur in plaats van 21 uur. Dat scheelt in de personeelskosten.

Daarnaast kunnen winkeliers gericht inspelen - en dat gebeurt hier en daar ook zeker al - op de behoefte van consumenten om op zondag sociale en culturele events te combineren met winkelbezoek. Hierbij kan men overwegen om de evenementen en promoties op koopzondagen af te stemmen met andere activiteiten in de stad (musea, bezoek aan de natuur en de horeca) om het winkelbezoek te stimuleren.

En moeten we tenslotte constateren dat er helemaal geen ruimte meer is voor de traditionele koopavond? Zo’n vaart zal het zeker niet lopen, maar het is voor winkeliers wel zaak om actief in te spelen op de veranderende levensstijl van burgers en consumenten. Hier geldt: als we doen wat we deden, krijgen we minder dan we kregen. En dat is helemaal niet nodig.

‘In plaats van gezellig samen op donderdagavond de stad in te gaan, kiezen we ervoor om gezellig samen op de bank te shoppen’

- PIETER PAUL VERHEGGEN, DIRECTEUR MOTIVACTION

De zondag biedt een ontspannen sfeer, waarbij consumenten de tijd hebben om rustig door winkelstraten te slenteren en te genieten van een dagje uit. Bovendien is de koopzondag ideaal voor gezinnen die samen willen winkelen zonder de druk van een doordeweekse werkdag.

Gevolgen voor retailers

De verschuiving van koopavond naar koopzondag in Nederland is een duidelijk teken van veranderend consumentengedraging. Voor retailers en marketingdeskundigen biedt deze ontwikkeling zowel uitdagingen als kansen. Allereerst kunnen winkeliers hun

Bovenstaande analyse is gebaseerd op het onderzoek dat RMC dagelijks uitvoert aan de hand van 650 telpunten in de winkelstraten in Nederland. Over de auteurs: Huib Lubbers is directeur van RMC en sinds 2004 actief in het monitoren van passantenstromen in winkelstraten. Pieter Paul Verheggen is directeur van Motivaction en doet actief onderzoek naar shopgedrag van consumenten.

Reageren of ideeën?

In elke editie van FPWork bespreken we een onderwerp waar wij marktonderzoek naar gedaan hebben. Heb je vragen of suggesties? Laat het Ruurd Hielkema weten via r.hielkema@motivaction.nl .

Waarom inzicht in winkelexecutie jouw ultieme dashboard is

DOOR: ROAMLER

Stel je voor: je rijdt met je auto door een onbekend gebied. Plotseling brandt er een lampje op je dashboard. Dankzij dat lampje weet je meteen wat er aan de hand is — een laag oliepeil, bandenspanning, of iets urgenter. Zonder dit dashboard zou je doorrijden tot het misgaat. In de FMCG-wereld zouden we er goed aan doen om vaker op ons (commerciële) dashboard te kijken. We spenderen miljoenen aan promoties, schapruimte en innovaties. Maar wat gebeurt er werkelijk in de winkel? Worden je producten correct gepresenteerd? Worden de schappen op tijd bijgevuld? Draait je promotie zoals gepland, of blijft het materiaal in het magazijn liggen? Inzicht in winkelexecutie is het zakelijke equivalent van dat dashboard. Zonder dit inzicht stuur je in het donker. Met alle risico’s van dien.

Category managers en trade marketeers steken veel tijd in slimme plannen. Samen met retailers wordt zorgvuldig afgestemd wat er moet gebeuren: hoeveel facings zijn nodig, welke secundaire placements gebruiken we, en wat wordt de promotionele ondersteuning?

Maar tussen strategie en executie gaapt vaak een kloof. Retailomgevingen zijn dynamisch: personeelstekorten, logistieke vertragingen of simpelweg interpretatieverschillen zorgen ervoor dat wat op papier staat, niet altijd de winkelvloer haalt.

Volgens recente inzichten van ECR Loss Group leidt slechte on-shelf availability (OSA) jaarlijks tot miljardenverliezen in Europese supermarkten. En het is geen geheim dat veel OOS (Out-of-Stock) situaties geen voorraadprobleem zijn, maar een executieprobleem.

Daarom is live inzicht in wat er écht gebeurt essentieel. Je moet als category manager of trade marketeer de ‘waarschuwingslampjes’ kunnen zien — en liefst voordat het brandalarm afgaat.

De kracht van data

Gelukkig biedt technologie vandaag meer mogelijkheden dan ooit om dat dashboard te bouwen. Met crowdsourced data kun je in vrijwel realtime zien hoe je merk en categorie presteren op de winkelvloer.

Doordat duizenden getrainde shoppers de winkels voor je bezoeken, krijg je in enkele dagen — soms zelfs uren — een landelijk beeld.

Business impact: harde euro’s

Voor CFO’s en category directors is dit geen ‘nice to have’, maar keiharde business. Zie hier twee concrete voorbeelden van wat partijen – klanten van Roamler, zie kaderuit verschillende sectoren bereikten:

• Drankenfabrikant: De fabrikant in kwestie ontdekte dat de OOS met name hoog was tijdens promoties. Daarop werd actie ondernomen om voor die periodes anders te forecasten. Dit leidde direct tot een verbetering van de OSA tijdens promoties met 8%, én een navenante stijging van de omzet.

• Zuivelproducent: Door continu de retailerpromoties te volgen in de winkel, werd een zuivelproducent duidelijk welke winkels structureel onderpresteren in compliance. Gerichte actie op deze winkels leidde direct tot een verhoging van de promo-sales. Bovendien werden extra promotierondes tegen betere voorwaarden onderhandeld met de retailer.

Met andere woorden: inzicht in winkelexecutie levert niet alleen betere samenwerking met retailpartners op, maar ook directe ROI.

Steeds meer FMCG-bedrijven integreren realtime inzichten, predictive alerts en historical trends in hun commerciële dashboards.

Waarom een ‘blind spot’ funest is Toch werken veel teams nog zonder dit dashboard. Ze vertrouwen op spotchecks door vertegenwoordigers of op verkoopdata. Maar verkoopdata vertelt je achteraf dat iets misging — niet waarom en waar het misging. Terwijl: als je auto plotseling stilvalt, wil je niet alleen weten dát hij stilviel, maar ook waarom — anders gebeurt het zo weer.

Wanneer je winkelexecutie structureel monitort, krijg je grip op typische valkuilen:

• Out-of-Stock door niet bij te vullen (terwijl er voorraad is)

• Verkeerd opgebouwde of ontbrekende displays

• Mismatch tussen afgesproken en gerealiseerde schapindeling

• Onjuist geprijsde promoties

Bovendien kun je met historische data patronen herkennen. Zijn bepaalde ketens of regio’s bijvoorbeeld structureel zwakker in executie?

Kun je je salesforce gerichter inzetten? Welk type promotie werkt waar het best?

Een inspirerende toekomstvisie

De combinatie van crowdsourcing, image recognition en slimme analytics maakt het mogelijk om winkelexecutie te behandelen als elk ander geprofessionaliseerd bedrijfsproces.

Vergelijk het met de moderne connected car:

• Realtime inzichten → waar staan mijn producten nú?

• Predictive alerts → waar dreigt een OOS of compliance-issue?

• Historical trends → welke winkeltypen hebben structurele aandacht nodig?

'Als je auto plotseling stilvalt, wil je niet alleen weten dát hij stilviel, maar ook waarom — anders gebeurt het zo weer'

Steeds meer FMCG-bedrijven integreren deze inzichten direct in hun commerciële dashboards. Field sales, trade marketing, category management en finance werken zo met één versie van de waarheid.

Durf het dashboard te omarmen

De tijd van blind vertrouwen op sell-in data of sporadische winkelbezoeken is voorbij. Wie serieus werk maakt van categorie- en merkgroei, zorgt dat ook de laatste meters van het proces — die in de winkel — volledig in beeld zijn. Want net als in de auto geldt: als je ziet waar het mis dreigt te gaan, kun je tijdig bijsturen en voorkom je dat je strandt met een lege tank op de vluchtstrook.

Dus: kijk eens kritisch naar je eigen situatie. Heb jij al het juiste dashboard voor winkelexecutie? Zo niet — dan is nú het moment om daarin te investeren. Want de kosten van géén inzicht zijn altijd hoger dan de investering in goede inzichten.

Reageren of ideeën?

In elke editie van FPWork bespreken we een onderwerp op het gebied van retail executie. Heb je vragen of suggesties? Laat het Martijn Nijhuis weten via martijn@roamler.com

goed plan begint met

In vijf stappen naar een beter jaargesprek

Het jaargesprek komt er weer aan. Dat betekent: analyseren, plannen maken en een mooi verhaal voor de handelspartners klaarstomen. Het jaargesprek is hét moment om de relatie met je retailer te versterken - als je het goed doet. Hoe haal je het meeste uit je jaargesprek?

DOOR: EVELYN VAN LEUR EN ASTRID SALY, THE CATEGORY & TRADE COMPANY • FOTO’S: THE CATEGORY & TRADE COMPANY

STAP 1: Analyse, analyse, analyse

Een goed plan begint met terugkijken. Zorg ervoor dat je antwoord hebt op de volgende vragen:

• Hoe heeft de categorie zich ontwikkeld?

• Wat zijn de drivers voor groei of krimp?

• Wat is de fairshare-ontwikkeling van mijn retailers: wie wint, wie verliest en waarom?

• Assortiment: wat zijn de winners en losers in de markt en waarom?

• Wat is de rol van prijs en promoties in de markt?

• Hoe performt mijn assortiment ten opzichte van de markt?

• Wat is mijn rol in de categorie?

• Wat is de bijdrage van innovaties?

• Wat was de impact van activaties?

Snap hoe het spel gespeeld wordt en vooral ook hoe jij als fabrikant daar een rol in speelt. Ben jij de aanjager van de groei? De best performer in promo, de leverancier van succesvolle

innovaties? Kortom, weet wat je komt brengen en waar je nog wat te repareren hebt.

STAP 2: Categoriegroei als gezamenlijke doelstelling

We horen het keer op keer van retailers: ‘fabrikanten die hun plan opbouwen met als belangrijkste doelstelling marktaandeelgroei hebben voor ons weinig waarde’. Ga hierover met je retailer in gesprek: wat is de doelstelling van je category manager met de categorie en hoe kan jij hier een rol in spelen? Waar kunnen jullie elkaar in vinden? Wat is een succesvolle strategie waarbij retailer en fabrikant beide profiteren?

Categoriegroei! Immers, als de categorie groeit, dan heeft zowel leverancier als retailer hier profijt van. Bepaal, liefst samen, vooraf de jobto-do om de categorie te laten groeien.

STAP 3: Begrijp je retailer en formule

One-size-fits-all werkt niet. Wees heel duidelijk

over hoe je plan aansluit bij de formule waar je aan tafel zit. En dat gaat veel verder dan het veranderen van een logo! Begrijp de formule, weet waar ze voor staan en wat belangrijk voor ze is. Weet je welke rol je categorie speelt in de formule? Ken je de uitdagingen waar je category manager mee zit? Voordat je je plan maakt, moet je dit helder hebben. Immers, je 'tactics' moeten hierbij aansluiten om te resoneren bij je klant. Voer dit gesprek dus op tijd met je category manager voordat je je plan gaan schrijven.

STAP 4: Plannen uit de pijplijn als conclusie, niet als doel

Nu we weten welke rol we spelen in de categorie en waar we samen met onze retailer naar streven, kunnen we een plan gaan maken.

Dat betekent dus niet de bedachte ideeën en plannen die al in de al pijplijn zaten bij de klant naar binnen duwen. Het houdt in dat je tactics gaat bedenken in lijn met de doelstelling van de categoriegroei.

Een

terugkijken. Zorg ervoor dat je antwoord hebt op relevante vragen.

Waar kan jij je retailer helpen? En waar ook niet? Het voelt vaak wat oncomfortabel om aan te geven dat je bepaalde kansen zelf niet in kan vullen, maar deze objectiviteit zichtbaar maken bij de klant levert je veel meer op: geloofwaardigheid en vertrouwen! Laat je klant zien waarvoor je wel de partner bent, maar wees ook eerlijk waar je niet in kan voorzien. Vertrouwen is de basis voor een goede samenwerking. Je wint veel met een objectieve en transparante opstelling.

En die pijplijn dan? Ja die is er, maar wees realistisch bij welke klanten deze een rol kan spelen in de job-to-do en waar het wellicht een meer tactisch doel dient. Niet alle initiatieven hoeven bij alle retailers strategische plannen voor de lange termijn te zijn. Maar breng ze dan ook zo naar de klant.

STAP 5: De strik er omheen

En nu je een heldere analyse hebt, de juiste tactics per formule hebt bepaald en scherp hebt hoe die een antwoord geven op de jobto-do, resteert nog de vraag hoe je het brengt. Hoe maak je je plan een plan dat boven de rest uitsteekt? Hoe zorg je voor die lach op het gezicht? Hoe zorg je ervoor dat het je category bijblijft en echt het verschil gaat maken? Denk na over ‘de strik om je plan’. Een paar tips:

✔ Maak geen lijvige powerpoint. Dat is prima als naslagwerk, maar zorg voor een korte krachtige pitch om jouw verhaal te vertellen.

✔ Indien mogelijk neem je innovaties mee.

Zijn ze er nog niet, maak dan mock-ups.

Zien, (proeven) en voelen doet meer dan een plaatje op het scherm.

✔ Zorg dat jouw plan elementen van ‘ontzorgen’ in zich heeft. Hoe ga jij met jouw plan het leven van de category manager makkelijker maken?

✔ Maak het financieel: wat levert het op, wat is de impact op de categorie?

✔ Laat iets achter. Dit kan iets fysieks zijn, maar ook een beleving. Laat je category manager iets doen of ervaren waar hij of zij daarna nog over na kan praten.

Alle stappen doorlopen? Dan is dat nu het begin. Het begin van waarmaken wat je belooft. Van samen plannen maken naar evalueren en bijsturen. Een goed jaarplan is het kompas voor een goede samenwerking!

Reageren of ideeën?

In iedere editie van FPWork bespreken we een onderwerp op het gebied van trade marketing. Hulp nodig bij je jaarprestatie? We helpen je graag. Neem dan contact op met één van ons; evelyn@ct-company.nl en astrid@ct-company.nl.

Spreek de ‘digi-taal’ van het nieuwe AH

Al nagedacht over een nieuwe AH-strategie?

Met het vertrek van Marit van Egmond zullen de accenten verlegd worden. Vooral ook omdat haar pas aangetreden opvolger, Margaret VerstedenVan Duijn, een heel ander profiel heeft.

AH stapt - als het gaat om de baas – over van een levensmiddelentechnoloog opgegroeid in de winkels naar een digitale chef met de wortels in Bol.com. Versteden-Van Duijn zal een van gezondheid blakend AH aantreffen met een pijnlijke achilleshiel: de hoge prijzen. Jumbo – operatie gele helm – en Plus –fusie Coop verstouwd – maken zich daarbij ook nog eens op om het gevecht opnieuw aan te gaan. Aldi lijkt de wind in de zeilen te hebben en de Superunierebellen Nettorama, Dirk en Vomar rammelen aan de poort.

beide. Wellicht ligt deze optie het meest voor de hand.

COLUMN

Ruwweg zijn er drie paden die Versteden-Van Duijn kan bewandelen, misschien wel moet bewandelen. De eerste weg is kostenreductie om het prijspeil niet verder te laten stijgen en de winst te beschermen. AH gaat een tandje minder doen. Scenario twee is offensief: AH gaat zijn prijzen tactisch verlagen om marktaandeel te winnen. Die prijsverlagingen zullen onder Versteden-Van Duijn versterkt gepersonaliseerd uitgerold worden. AH heeft de data op klantniveau, Versteden-Van Duijn brengt het technologisch instinct en de digitale ambitie. Het is ook een voor de hand liggende weg: niet langer ongebreideld met zoiets als hamsterweken met een schot hagel schieten, maar klant voor klant de prijzenoorlog winnen. Scenario drie is een mix van

Groei is voor AH/Ahold Delhaize belangrijker dan winst. Online zou voor het eerst winstgevend zijn. Als het schrijven van deze zwarte cijers niet een boekhoudkundig imago-dingetje is dan zal AH fors inzetten op een verdere uitrol. Muller zei hierover eerder: ‘We willen harder groeien dan de markt. We willen marktaandeel winnen. We maken duidelijke keuzes, bijvoorbeeld voor iets meer flexibiliteit in onze marge om onze groeiambitie ook echt waar te kunnen maken.’ Groei mag dus ook wat kosten.

‘Groei is voor AH/ Ahold Delhaize belanrijker dan winst’

Persoonlijk zal Versteden-Van Duijn ook tot op het bot gemotiveerd zijn. Als topvrouw van Bol beloofde ze een verdubbeling van de omzet en winst. Die omzet stagneerde onder haar regime bijkans. Ze schrapte zelfs 10 procent van het personeelsbestand. Bol is Bol en niet te vergelijken met Albert Heijn. Maar Versteden-Van Duijn blijft Versteden-Van Duijn en ze heeft getoond bij tegenslag te kunnen doorpakken. Kortom, het is als leverancier een goed idee om aan deze wisseling aan de top een strategiesessie te wijden. Wat is uw antwoord op de uitdagingen en ambitie van Albert Heijn? Welke oplossingen kunt u bieden, anders dan de inkoopprijzen te verlagen? En spreekt u al vloeiend de ‘digi-taal’ van Versteden-Van Duijn?

PETER GARSTENVELD

Zelfstandig journalistExpert in food & horeca en gids in communicatie en uitgeven

Reageren of ideeën? info@petergarstenveld.nl

‘Een notitieblok van vijf euro kan je honderdduizenden euro’s opleveren’

Oefenen met collega’s, doorvragen, af en toe een goede stilte laten vallen en nooit de deur uit zonder notitieblok. Het zijn een paar tips die salestrainer Richard Dunnink de deelnemers van zijn onderhandelingstrainingen meegeeft. ‘Uiteindelijk gaat het aan tafel om het onderlinge contact.’

DOOR: JANNEKE VERMEULEN � FOTO'S: O.A. FREEPIK

Voor piloten, voetballers, kapiteins en formule1-coureurs is oefenen (bijna) dagelijkse praktijk. Logisch, want het biedt de kans om je valkuilen te identificeren, je daarop voor te bereiden en uiteindelijk beter te worden. Waarom wordt er dan zo weinig geoefend voor belangrijke klantgesprekken?

Die vraag houdt Richard Dunnink, zelfstandig salestrainer, al zeker acht jaar bezig. ‘Het verbaast me nog steeds dat er zo weinig moeite wordt genomen om moeilijke gesprekken te trainen. Terwijl er legio voordelen zijn. Het geeft zelfvertrouwen, rust en – niet onbelangrijk – betere financiële resultaten,’ zegt Dunnink.

Na zijn opleiding Luchtvaartmanagement in Hoofddorp, startte hij zijn carrière zo’n 25 jaar geleden als broker in de vliegwereld. Vanuit zijn standplaats Dubai vloog hij de hele wereld over om te onderhandelen voor verschillende vliegtuigmaatschappijen.

Een avontuurlijke tijd die hem, behalve een bak aan werkervaring, ook veel mensenkennis en culturele bagage opleverden. ‘Onderhandelen is in het Midden-Oosten, Azië, Afrika en Zuid-Amerika veel gebruikelijker in het dagelijks leven dan bij ons. Daardoor leerde ik snel, maar ik deed het vooral op intuïtie. Een collega raadde me aan om een training te volgen, om de fijne kneepjes van het vak te leren.’

Die training veranderde Dunninks leven: ‘Ik was zo enthousiast dat ik besloot om voor The GAP Partnership in Düsseldorf te gaan werken, een management consultancybureau dat is gespecialiseerd in onderhandelen.’

De afgelopen jaren trainde Dunnink honderden mensen met verschillende functieniveaus van allerhande bedrijven, onder andere uit de foodindustrie. Inmiddels verzorgt hij trainingen voor onder andere Retailmade, het strategische adviesbureau van Dick ten Voorde.

Goede openingsvraag

Nog een inzicht dat Dunnink meenam uit het Midden-Oosten is hoe belangrijk het is om tijd en energie te steken in zakelijke relaties. Die les is een vaste pijler in zijn trainingen. ‘Data, analyses en kennis van de markt zijn allemaal essentieel bij commerciële gesprekken en onderhandelingen. Maar uiteindelijk gaat het aan tafel om het onderlinge contact, de communicatie. Daar gaan we in Nederland nog weleens aan voorbij; alles moet het liefst snel-snel en zo efficiënt mogelijk.’

Volgens Dunnink wijzen studies van gerenommeerde consultancybureaus zoals McKinsey uit dat onderhandelingen waarin een coöperatieve benadering voorop staat, het meest succesvol zijn. Hij hamert er daarom bij de deelnemers van zijn trainingen altijd op om zich echt te verdiepen in de andere kant van de tafel. ‘Bereid je voor op de thema’s die je gesprekspartners mogelijk bezighouden. Stel vragen tijdens het gesprek. En vraag door om echt te begrijpen wat er speelt. Dat gebeurt veel te

‘Het

verbaast me nog steeds dat er zo weinig moeite wordt genomen om moeilijke gesprekken te trainen’

weinig. Vaak redeneren mensen vanuit aannames, zo blijven er kansen liggen.’ Een goede openingsvraag zou volgens Dunnink kunnen zijn: wat is voor jullie belangrijk in dit gesprek vandaag? ‘Zo kun je al in een vroeg stadium achterhalen op welke punten je elkaar kunt vinden.’

Een andere tip voor een succesvol onderhandelingsgesprek – deze kwam al even aan bod – is oefenen, oefenen en nog eens oefenen. ‘Tijdens de training maken we daar al een begin mee. Ik zeg graag ‘simuleren van gesprekken’, want aan de term ‘rollenspel’ hangt een negatief imago. Deelnemers nemen steeds een andere rol aan, zodat iedereen ervaart hoe het is om aan de andere kant van de tafel te zitten en welke argumenten en sentimenten daar leven. Dat spiegelen van beide kanten, je écht inleven in je gesprekspartner; dat geeft heel veel waardevolle inzichten. En ja, zo’n gesprek voelt onnatuurlijk in het begin. Maar dat duurt hooguit een paar minuten, is mijn ervaring. En deelnemers bevinden zich in een training in een veilige omgeving. Het draait op zo’n moment om leren. Fouten maken is doodnormaal, en als het niet lukt: hup, nog een keer proberen.’

Lastige klant spelen

De simulatiegesprekken worden nadien uitgebreid geëvalueerd: wat ging goed en wat kan beter? Waar moeten ze de volgende keer extra op letten? En hoe voelen beide kanten van de tafel zich? ‘Deze oefensessies zijn een van de meest gewaardeerde onderdelen uit de trainingen. Vaak komen mensen heel anders over dan ze zelf denken – een belangrijk inzicht.’

Richard Dunnink

Blijven oefenen, ook na de training, is volgens Dunnink essentieel: ‘Vraag af en toe een collega of hij of zij die lastige klant wil spelen, of die stugge directeur. Of concentreer je op een ingewikkeld onderwerp en probeer verschillende benaderingen uit. Een kwestie van doen. Het kost alles bij elkaar misschien een half uur, het is echt niet nodig om hele scripts uit te werken. En het betaalt zich absoluut uit.’

Goede stilte

Don’ts zijn er uiteraard ook in een onderhandelings- of commercieel gesprek. Een valkuil is bijvoorbeeld om te veel te praten. Dunnink: ‘Dat doen mensen uit ongemak. Terwijl een goede stilte een heel slimme zet kan zijn. Gerede kans dat de tegenpartij het gesprek oppakt en op dat moment meer weggeeft dan de bedoeling was. Een ander voordeel van een stilte is dat je beter kunt nadenken. Iemand die stil is, kan zelfs drie keer beter nadenken dan iemand die spreekt.’ Dunnink adviseert om ook – in het geval je met meerdere mensen aan jouw kant van de tafel zit – vooraf duidelijk de hiërarchie te bespreken: ‘Wie voert het woord en wie vult aan? Spreek ook af dat als de één een stilte laat vallen, de ander ook niet praat. En soms wil je natuurlijk wél dat je collega bijspringt – spreek voor die situaties een duidelijk signaal af.’

Tot slot nog een laatste tip van Dunnink, die even simpel als doeltreffend is: ‘Stap nooit een commercieel gesprek in zonder een pen en notitieblok onder je arm. Dat kost je hooguit vijf euro, maar kan je honderdduizenden euro’s opleveren. Een groot statement misschien, maar het is écht waar. Ik heb zo vaak gezien dat er aan tafel te veel wordt weggegeven omdat mensen meegaan in de flow van het gesprek en niet even de tijd nemen om de impact van een voorstel uiteen te zetten. Meeschrijven op een notitieblok is dus een keiharde noodzaak.’

Soms is het ook nodig om even pauze te nemen om de aantekeningen te overzien en een tegenvoorstel te kunnen formuleren. Dunnink: ‘Zo’n onderhandeling duurt misschien een half uur, dus twee minuten pauze kan best. Zeg gewoon dat je een kort moment neemt om alles op een rij te zetten. Klinkt dat vreemd? Ja. Is dat lastig de eerste keer? Best wel. Maar na een paar keer wordt het normaal en zul je merken dat anderen het ook gaan doen. Echt, probeer het gewoon.’

‘Heel leerzaam om vanuit de ogen van anderen naar een schap te kijken’

DOOR: JANNEKE VERMEULEN

Hoe bekijken trade marketeers en category managers de schappen in de supermarkt? We maakten een ‘shelfie’ met Jan-Willem Fransen, Director Channel & Category Development bij FrieslandCampina.

Kun jij boodschappen doen zonder vanuit je professie naar het schap te kijken?

‘Nee, het lukt me niet. Best jammer eigenlijk. Daarom loop ik geregeld met anderen – familie en vrienden –door de supermarkt en vraag ik wat hen opvalt en waar ze op letten. Heel leerzaam om vanuit hun ogen te kijken.’

Kun je aan het schap zien welke categorievisie erachter schuilt en of deze goed of minder goed uitpakt?

‘Niet altijd, maar door goed naar de key-elementen en signposts te kijken, kom ik een heel eind. Ik vergelijk vaak verschillende supermarkten van dezelfde formule of juist van verschillende formules: komen de key-elementen van de winkels overeen?

En zijn de categorieën op dezelfde manier opgebouwd? Leuke raadsels zijn dat altijd.’

Welk schap bij welke formule in NL of in het buitenland maakte een bijzondere indruk?

‘De kaasafdeling in Le Bon Marché in Parijs. Wáánzinnig. De manier waarop de wereld van kaas daar gepresenteerd wordt in vitrines en wandmeubels, is echt inspirerend. De kazen liggen in de winkel te rijpen.’

Wat doe je over vijf jaar?

‘Dan werk ik hopelijk nog steeds bij FrieslandCampina. De missie van het bedrijf om bij te dragen aan betere voeding en de gezondheid van Nederlanders spreekt mij erg aan. Ik heb binnen FrieslandCampina altijd in trade marketing- en category developmentrollen gewerkt, dus het is logisch om daarin door te gaan. Maar ook verbreding is zeker een optie.’

Reageren of ideeën?

In elke editie van FPWork bespreken we een onderwerp op het gebied van sales/management. Heb je vragen of suggesties? Laat het Dick ten Voorde weten via dick@retailmade.com

SHELFIE

Wat is jouw favoriete schap in de supermarkt en waarom? En aan welk schap loop je het liefst voorbij?

‘Het snoepschap! Ik heb in het verleden voor een fabrikant in deze categorie gewerkt en ik blijf benieuwd naar introducties of nieuwe ‘pretmixen’. Aan voorbijlopen doe ik niet, van elke categorie valt wel iets te leren.’

Wat vind je het minst leuke aan jouw functie?

‘Niks! De combinatie van een langetermijnvisie – in welke richting ontwikkelt de categorie zich – en plannen voor de korte termijn – wat is er nu nodig voor de retailer en onszelf om succesvol te zijn – vind ik heel tof aan mijn rol.’

In de vorige aflevering van ‘Shelfie’ vroeg Eelke Smit naar de kansen die jij binnen trade marketing ziet voor Artificiële Intelligentie?

‘AI helpt ons met voorspellende analyses. Daarnaast zie ik kansen voor het creëren van het optimale schap: wat is de juiste verhouding, welke segmenten moeten op ooghoogte, etc. We experimenteren nu al volop, maar de ontwikkelingen gaan razendsnel. Ik heb hoge verwachtingen.’

Wie zou jij de volgende keer in de rubriek willen zien? En welke vraag wil je dan stellen?

‘Lenne van Asselen, Associate Director Category Development bij Coca-Cola Europacific Partners. Ik wil graag van hem horen hoe het vervagen van kanalen de categorie waarin zij actief zijn, beïnvloedt.’

Integraal klantgericht merkdenken: het kompas voor vertrouwen, relevantie én commerciële groei

Lucien Dechesne en Linda Platvoet

Als kameleons gaan ze op in hun tijdelijke werkomgeving, speurend naar verbeterpunten in de organisatie. Lucien Dechesne en Linda Platvoet over klantgericht merkdenken, Coolblue versus Blokker en de grote voordelen van een ervaren interimkracht. ’Omdat je er zelf geen historie en geen toekomst hebt, kun je heel autonoom opereren.’

DOOR: MAARTEN DEKKER • FOTO’S: PETER LOUS

Op de een of andere manier komen ze elkaar steeds weer tegen. En dan echt niet alleen bij de periodieke netwerkbijeenkomsten van De Kameleons, de vereniging voor commerciële interimprofessionals waarvan beiden sinds de oprichting in 2014 lid zijn. Nee, Linda Platvoet en Lucien Dechesne streken bijvoorbeeld ooit gelijktijdig neer bij fietsenfabrikant Accell. Daar werkten ze niet direct samen, maar zaten ze wel op dezelfde afdeling en hadden ze met dezelfde baas te maken. En zo kruisen hun beroepsmatige paden wel vaker. Platvoet en Dechesne beschouwen zichzelf niet per se als collega’s, maar eerst en vooral als twee onafhankelijke vakgenoten, met ieder een uniek professioneel profiel en een eigen manier van werken. Samen schuiven ze aan om zich in dit dubbelinterview hard te maken voor een meer integrale, bedrijfsbrede aanpak van de combinatie merkdenken/klantdenken (waarover straks meer).

Platvoet erkent dat het goed is om te bese en dat er bij De Kameleons ook concurrentie aan tafel zit. ‘Ik kan bijvoorbeeld bij PepsiCo zitten, terwijl Lucien op dat moment aan de slag is bij Coca-Cola. Maar in zulke situaties is er natuurlijk wel integriteit, dat is heel duidelijk. En soms ben je ook écht concurrenten, bijvoorbeeld als je elkaar tegenkomt bij een opdrachtgever en er meerdere mensen van hetzelfde clubje voor dezelfde opdracht blijken

te gaan.’ Maar doorgaans vullen de twee elkaar juist heel goed aan. Zo ook in dit gezamenlijke betoog. Dechesne : ‘Linda zit echt op het merkenstuk, ik ben van daaruit wat meer doorgegaan naar de bedrijfskundige proces- en organisatiekant. De laatste jaren doe ik steeds meer klantgerichte transformaties. Maar het zit heel dicht bij elkaar.’

Klant als startpunt

Dechesne en Platvoet willen een duidelijk statement afgeven, aan de hand van een door henzelf geformuleerd citaat: ‘Integraal klantgericht merkdenken is geen project. Het is een strategisch kompas, dat organisaties helpt om relevant te blijven, vertrouwen te winnen en commercieel te groeien. Met de klant als startpunt en het merk als richtinggever.’ Beiden constateren onder meer dat merkdenken veelal blijft hangen in communicatie, zonder dat het wordt doorgevoerd in gedrag. Ook omdat merken nu eenmaal vaak bedacht zijn vanuit het bedrijf, niet vanuit de klant. Dechesne: ‘Branding wordt te vaak geassocieerd met logo’s, campagnes of tone of voice. Terwijl merkbeleving ontstaat in het totaalplaatje: winkelvloer, verpakking, klantenservice, productkwaliteit, et cetera. Klantgerichtheid vraagt consistentie op alle contactpunten - en dat vereist organisatiebreed alignment.’

‘Integraal klantgericht merkdenken is geen project. Het is een strategisch kompas, dat organisaties helpt om relevant te blijven, vertrouwen te winnen en commercieel te groeien. Met de klant als startpunt en het merk als richtinggever’

- LUCIEN DECHESNE EN LINDA PLATVOET

Stip aan de horizon

Om zich heen zien de twee Kameleons genoeg praktijkvoorbeelden waarvan hun handen gaan jeuken. Bedrijven die wel een frisse blik kunnen gebruiken. Hun stokpaardje daarbij is het verbindende ‘klantgericht merkdenken’: de combinatie van denken vanuit de kernwaarden en belangen van het bedrijf, én redeneren vanuit het perspectief van de klant. ‘Wat je nu vaak ziet, is dat het merkdenken heel sterk bij marketing zit en het klantdenken bij sales. Maar die combinatie zou juist integraal aangepakt moeten worden, bedrijfsbreed in plaats van verdeeld over verschillende afdelingen,’ zegt Dechesne.

‘Ik pleit ervoor om dat veel meer in te bedden bij organisaties. Dat gebeurt te weinig.’ Hij vindt het cruciaal om de samenwerking tussen afdelingen maximaal te stimuleren, met daarbij een ‘stip aan de horizon’ als mikpunt. Platvoet vult aan: ‘Als je het hebt over merkdenken: waar sta je als bedrijf in de kern voor? Wat breng je naar de consument? Als dat echt wezenlijk het verschil maakt, dan heb je iets succesvols in handen. Maar als je dat niet door de hele organisatie heen als strategisch kompas gebruikt, dan voelt het niet authentiek en dan brengt het niet het maximale concurrentievoordeel dat je eruit kunt halen.’

‘Iemand die weerstand biedt, is in mijn ervaring wel iemand die emotioneel betrokken is’

- LINDA PLATVOET

Coolblue en Blokker

De twee interim-specialisten zijn het snel eens over het bedrijf dat zijn zaakjes op het punt van merk- en klantbelofte perfect op orde heeft: Coolblue. Platvoet: ‘Bij hen draait alles om klanttevredenheid, klantvriendelijkheid en de klantbelofte continu waarmaken.’ Dechesne: ‘Op welke afdeling dan ook. Integraal, door de hele organisatie heen. Iedereen binnen Coolblue spreekt dezelfde taal en gebruikt hetzelfde kompas.’ En daarmee illustreert het e-commercebedrijf – slogan: ‘alles voor een glimlach’ – ook een van de stellingen die Dechesne en Platvoet poneren: klantgericht merkdenken is het nieuwe concurrentievoordeel, dé manier om je te onderscheiden van andere partijen. Een voorbeeld van hoe het niet moet is ook snel gevonden: Blokker. ‘Dat moet echt een enorme slag gaan maken, willen ze überhaupt nog een kans krijgen,’ voorspelt Dechesne. ‘Ze gaan doorstarten met een aantal winkels; het wordt een hele uitdaging om dat opnieuw te gaan uitvinden.’ Toch zouden Platvoet en Dechesne ook een bedrijf in zo’n hachelijke positie best willen bijstaan. Omdat hun werkwijze en meerwaarde altijd en overal dezelfde zijn. Als interimmers die boven de interne bedrijfspolitiek staan, kunnen ze makkelijker verbinding leggen tussen afdelingen. Ze brengen bovendien tempo in soms stroperige organisaties en kunnen als buitenstaander makkelijker het perspectief van de klant verwoorden.

Motivator en psycholoog

Soms begeven ze zich ook op het terrein van motivator of zelfs psycholoog. Omdat het nu eenmaal cruciaal is om iedereen op de werkvloer mee te krijgen als er veranderingen worden doorgevoerd. ‘Iemand die weerstand biedt, is in mijn ervaring wel iemand die emotioneel betrokken is,’ zegt Platvoet. Ze heeft soms moeten afrekenen met de scepsis die ze aanvankelijk voelde. ‘De één pakt het snel en vol enthousiasme op, terwijl een ander gewoon wat meer hulp nodig heeft.’ Dechesne vult aan: ‘Wij werken met en tussen mensen. Ja, daar zitten tradities. En ja, je hebt te maken met het DNA van een bedrijf. Dat verander je niet zo snel en dat moet je ook niet willen. Ik heb ooit bij een bedrijf gewerkt waar de salesdirecteur absoluut niet geloofde dat de door mij voorgestelde aanpak zou gaan slagen. Toen ben ik op een gegeven moment ook wel apart met hem gaan zitten om alles door te spreken. Met de boodschap: laat het proces even zijn gang gaan, jullie zitten aan de knoppen, jullie bepalen wat er gaat gebeuren. Aan het einde van de rit kwam hij met grote complimenten: hij had nooit verwacht dat het zo zou uitpakken.’

‘Merkbeleving

ontstaat in het totaalplaatje: winkelvloer, verpakking, klantenservice, product kwaliteit, et cetera’

- LUCIEN DECHESNE

Een dergelijke afloop geeft hun werk nog wat extra voldoening. Afgestudeerd bedrijfskundige Dechesne doet sinds 2008 interim-klussen in de food- en non-foodsector, econome Platvoet heeft inmiddels al ruim twintig jaar ervaring als interimmer op haar cv staan. Ze zou niet anders meer willen, ook al betitelt ze de huidige markt voor tijdelijke krachten eufemistisch als ‘best lastig’. ‘Ik vind het persoonlijk heel belangrijk om resultaat te halen, om een tastbaar verschil te maken. Dat geeft mij energie. En in deze fase kun je echt het verschil maken op basis van de ervaring die je meeneemt. Omdat jij van buiten naar binnen kijkt. En omdat je mensen helpt om van binnen naar buiten te gaan kijken. En omdat je zelf geen historie en geen toekomst hebt binnen zo’n organisatie, kun je heel autonoom opereren. Dat is een heel grote meerwaarde van een extern iemand die een tijd met je meedenkt - én levert, uiteraard.’

ADVERTORIAL

Namens De Kameleons, de beroepsvereniging voor commerciële interim professionals

In FPWork staat elk nummer een lid van De Kameleons centraal. Het managen van commerciële verbeteringsprocessen is een van onze specialiteiten. Daarnaast zijn onze leden professionals in category management, trade marketing, marketing, sales, communicatie, shopper marketing en sourcing. Onze leden hebben meer dan tien jaar commerciële ervaring en minimaal drie jaar interim ervaring.

Onze Leden: Andre Adolfs, Marko Arends, Jaap Bloot, Lucien Dechesne, Natascha Sparrius, Dennis van Delden, Frank Dikho , Vincent van Es,

Rogier Fonteijn, Nick van Gool, Bart Heek, Dana van Hoof, Bas Lippens, Arjan Oosterlee, Hajo Ouweneel, Herald Overweg, Monique Peeters, Pieter Jaap

Plaisier, Mariska van der Poel, Linda Platvoet, Auke Teunissen, Carin van Thiel, Isabelle Val, Aart Veenstra, Joost Verhagen, Pieter Verhoe , Jan te Voert,

Dick ten Voorde, Miranda Wagner, Peter van der Woude, Mariek Wilms, Lian Tien Tjoa en Ellen de Boer.

IN BEELD

Waar zijn we hier? De verhoudingen tussen retail en leveranciers staan onder druk, horen we voortdurend. Er is sprake van een enorme verharding; discussies over inkoopprijzen escaleren regelmatig… Maar dat is vooral de wereld van de A-merken. Half augustus organiseerde Jumbo een

oogstfeest voor onder meer de versleveranciers van het nieuwe ‘(H)eerlijk van Dichtbij’-platform. Hier geen verhitte prijsdiscussies, maar vooral verhalen over samenwerking, verduurzaming en commitment aan elkaar. Dit is een ander gezicht van de sector van dit moment. Plaats van handeling: aardappelteler Klompe in Mijnsheerenland, leverancier van de eerste regeneratief geteelde Nederlandse aardappel, die vanaf oktober bij Jumbo in het schap ligt.

Scholtus realiseert groeiambities met Slimstocks Supply Chain Platform

DOOR: SLIMSTOCK

Dierensnackproducent Scholtus liep in het planningsproces tegen beperkingen aan met Excel. Het bedrijf koos voor het Slim4 supply chain-platform en ziet nu duidelijk de resultaten. Volgens operationeel directeur Christian van den Bosch is de leverbetrouwbaarheid aanzienlijk vergroot. Hij vertelt hoe het bedrijf de groeiambities waarmaakt.

Operationeel directeur Christian van den Bosch (links) en planner Nitin Verma (rechts) van dierensnackproducent Scholtus.

Scholtus Special Products is Europees marktleider in innovatieve snacks voor honden en katten. Het bedrijf heeft een eigen ontwikkelingsafdeling en productiefaciliteit in Renswoude, naast inkoop bij andere producenten. Tot de klantenkring van Scholtus behoren retailers, dierenspeciaalzaken en online winkels. ‘We hebben ons eigen merk, Boxby, en we produceren private labelproducten op verzoek van onze klanten. Daarnaast helpen we klanten met hun marktanalyse, nieuwe producten en category management,’ vertelt operationeel directeur Christian van den Bosch.

Complexe planning

Het logistieke concept bij Scholtus is een combinatie van make ­to ­ stock en make ­toorder. Van den Bosch: ‘We groeien in omzet en moeten onze organisatie continu opschalen. Daarnaast hebben we een divers assortiment met veel verschillende innovaties en verpakkingsvormen. Elke maand introduceren we twintig tot veertig nieuwe producten. Om dat succesvol te doen, moeten we op tijd grondstoffen inkopen en productiecapaciteit reserveren.’ Een andere uitdaging is de grote dynamiek in vraagpatronen. ‘De ene klant bestelt elke week, de andere maar een paar keer per jaar.’

Om de groei van het bedrijf te faciliteren, had Scholtus al geïnvesteerd in moderne IT­ systemen voor ERP en planning. Tot vier jaar geleden werd het voorraadbeheer nog gedaan met Excel. ‘Daar liepen we steeds vaker tegen beperkingen aan,’ herinnert Van den Bosch zich. ‘Excel werkt prima bij stabiele bestelpatronen. Maar als klanten op onregelmatige dagen omvangrijke orders plaatsen, krijg je problemen. Spreadsheets zijn ook niet erg handig bij de introductie van nieuwe producten.’

Verhogen van rendement

Scholtus besloot de supplychainsoftware van Slimstock te implementeren. ‘We hebben ook andere oplossingen bekeken, maar die voldeden niet aan onze hoge eisen.’ De doelen voor het Slim4 ­project gingen verder dan alleen het verbeteren van het serviceniveau. ‘We wilden de bezettingsgraad van onze productiecapaciteit verhogen, productieseries optimaliseren en ervoor zorgen dat grondstoffen en verpakkingen just­in ­time worden ingekocht.’ Een ander doel was om de planningsafdeling efficiënter te maken. ‘We willen als bedrijf aanzienlijk groeien, maar nemen liever geen extra personeel aan.’

Het platform van Slimstock is nu een paar jaar in gebruik en Van den Bosch merkt dat de doelen ruimschoots zijn bereikt. ‘We hebben

de gewenste leverbetrouwbaarheid bereikt en de klanttevredenheid is gestegen. Daarnaast hoeven we onze productielijnen veel minder vaak aan te passen.’ Hoe Slim4 de efficiëntie van het planningsproces verhoogt, heeft Van den Bosch aan den lijve ondervonden toen hij door omstandigheden even zonder planner zat. Samen met de productiemanager nam hij tijdelijk zelf de planning en voorraadcontrole op zich. ‘We deden dit naast onze reguliere werkzaamheden, Slim4 was een grote hulp.’

‘Elke maand introduceren we twintig tot veertig nieuwe producten. Om dat succesvol te doen, moeten we op tijd grondstoffen inkopen en productiecapaciteit reserveren’

CHRISTIAN VAN DEN BOSCHSCHOLTUS

Gebruiksvriendelijk systeem

Inmiddels is Nitin Verma bij Scholtus aan de slag gegaan in de rol van planner. Hij is erg tevreden over Slim4. ‘In mijn vorige banen heb ik met verschillende andere systemen gewerkt, maar Slim4 springt er qua gebruiksvriendelijkheid uit. Vooral het beheer op uitzonderingen en de prioriteitenlijsten zijn voor mij als planner erg handig.’ Hierdoor kan Verma zijn dag optimaal indelen: urgente taken in de ochtend en langetermijnprojecten, zoals het invoeren en uitfaseren van items, in de middag. ‘Ik heb bij de Slimstock Academy geleerd hoe ik dit het beste kan doen.’

Productintroducties

Beide mannen nemen de specifieke functionaliteiten binnen Slim4 door. ‘Wat voor ons handig is, is dat Slim4 productintroducties ondersteunt,’ legt Verma uit. ‘Je kunt zelf invoeren hoeveel je denkt te verkopen van een nieuw product. Maar je kunt Slim4 dit aantal ook laten berekenen op basis van vergelijkbare artikelen uit het verleden. Het systeem plant vervolgens wanneer we de productie moeten starten en bijvoorbeeld ook wanneer er verpakkingen moeten worden ingekocht.’ Van den Bosch vult aan: ‘Voor privatelabelklanten is soms de afspraak dat de inkoop van verpakkingen eerst door hen moet worden goedgekeurd. Daar hebben we binnen Slim4 een speciaal proces voor ingericht.’

‘Voor ons zou het heel interessant zijn om proactief te kunnen sturen, het werkkapitaal te simuleren naar een niveau van onze keuze, en te testen wat de impact daarvan is op de andere KPI’s,’ zegt Van den Bosch. ‘Dit staat hoog op ons verlanglijstje voor Slim4.’

Groeiambities

Met de implementatie van Slim4 heeft Scholtus zijn IT­landschap en supply chainorganisatie compleet en toekomstbestendig gemaakt. ‘We zijn klaar om onze groeiambities waar te maken,’ zegt Van den Bosch. ‘We hebben dankzij Slim4 ruimte om te groeien in onze bestaande lijnen. Dit bewijst voor mij dat we met Slim4 de juiste keuze hebben gemaakt.’

Reageren of ideeën?

In elke editie van FPWork bespreken we een onderwerp op het gebied van supply chain. Heb je vragen of suggesties? Laat het Arjan Levisson weten via a.levisson@slimstock.com .

‘Het is best mogelijk dat iets dat vijf jaar geleden niet werkte, inmiddels wel aanslaat’

– DANIELLE MOL, PRIMEPACT

‘Wij stellen vragen waarvan we weten: die gaat Albert Heijn straks ook stellen’

In vijf stappen naar een winnend partnership tussen ketenpartners

‘We willen verder groeien, op een manier die toekomstbestendig is.’ Bedrijven in retail en food staan vaak voor een paradox: ze willen vooruit, maar blijven hangen in de aanpak en gewoontes die ooit succesvol waren. PRIMEPACT helpt ze kiezen, versnellen en vasthouden, mét alle stakeholders aan boord. Danielle Mol en Marloes Konijn lichten de vijf stappen naar winnende partnerships van de toekomst toe.

DOOR: MAARTEN DEKKER • FOTO’S: RON OFFERMANS

Baseline assessment

Een dokter die de correcte diagnose wil stellen, moet zijn patiënt de juiste vragen durven stellen. En daarna doorvragen, blijven doorvragen. Zo nodig tot het écht schuurt. Alleen dan kan de arts met zekerheid bepalen welke medicatie of therapie nodig is. Zo opereren Danielle Mol en Marloes Konijn van PRIMEPACT ook als ze een bedrijf laag voor laag afpellen, om uiteindelijk tot de kern te komen. Mol over deze eerste fase: ‘Een nulmeting is niet het goede woord, omdat we meer doen dan vaststellen waar het bedrijf nu staat. Waar vinden ze zelf dat ze staan in relatie tot hun klanten? Hoe gaat het in hun ogen met de omzet? Maar ook: welke ideeën zijn er al intern om in de toekomst verder te groeien?’

Dat laatste is nog weleens een heikel punt. Mol: ‘We horen vaak: dat hebben we al eens geprobeerd. Maar met dat antwoord nemen we geen genoegen: waarom denk je dat dat destijds niet gelukt is? Wat waren toen de omstandigheden? Want het is best mogelijk dat iets dat vijf jaar geleden niet werkte, inmiddels wel aanslaat. Timing is altijd belangrijk.’ Konijn constateert dat bedrijven vaak al uitgaan van een bepaalde denkrichting, waarbij ze andere opties buiten beschouwing laten. Als het bijvoorbeeld niet lukt om een bepaalde nieuwe markt te betreden, is de reflex dat er veel meer marktonderzoek moet worden gedaan. ‘Aan ons dan de taak om te vragen: hoe zijn jullie tot die conclusie gekomen en welke andere routes heb je serieus overwogen?’

#2

Analyse en inzichten

Stel: je werkt bij een bedrijf in de versindustrie en als je om je heen kijkt, bekruipt je het gevoel dat andere partijen verder zijn in hun klantrelaties. Of je klanten geven dat zelf bij je aan. Het advies van Konijn en Mol in dat geval: bel die andere partijen gewoon eens op en vraag wat zij hebben gedaan om het tij te keren. ‘Of wij doen dat voor ze, dat kan ook. Pak die telefoon, want vaak vinden ‘concullega’s’ het hartstikke leuk om eens te sparren.’ Het hoort bij de stakeholdergesprekken die ­ naast marktonderzoek ­ cruciaal zijn bij deze tweede stap: in gesprek gaan om meer informatie op te halen. Maar is het gangbaar bij bedrijven, ook in de foodbranche, om ervaringen uit te wisselen en elkaar zo verder te helpen? Mol: ‘Ik kan me voorstellen dat het lastig is als twee partijen exact dezelfde tomaten leveren. Maar als de ene tomaten en de andere courgettes levert, dan maakt dat niet uit. Dan ga je samen kijken: hoe kunnen we mensen meer groenten laten eten?’ Immers: de uitdagingen binnen zo’n productcategorie zijn toch vaak dezelfde. ‘Als een klant terughoort ‘op leverperformance kunnen jullie echt beter communiceren’, dan zou ik vervolgens vragen: welk bedrijf doet dat volgens jou al heel erg goed? Dan kun je dus met die partij in gesprek gaan. Vaak hebben zij weer uitdagingen waar jij hen bij kunt helpen. Wij voeren zulke gesprekken namens onze klanten, omdat we als externe partij juist vaak scherper doorvragen en zo betere, concretere inzichten krijgen.’

Pure profit

In de derde stap vullen Mol en Konijn het PURE PROFITmodel, dat met Potential, Positionering, Partnership, Proposition en Performance ‘vijf p’s’ omvat – een knipoog naar de klassieke marketing ­ P’s, maar dan toegepast op strategische partnerships. Dit model legt bloot aan welke knoppen te draaien om tot een winnende samenwerking te komen, met behulp van informatie uit de eerste twee fases. Mol: ‘Vervolgens ga je door middel van het model keuzes maken en prioriteiten stellen, meestal met een tijdlijn van drie tot vijf jaar.’

Cruciaal is ook het benoemen van verantwoordelijkheden binnen de organisatie. Want zonder afgebakende taakverdeling kan zelfs het mooiste plan alsnog spaak lopen. Konijn: ‘Als niet duidelijk is wie ownership heeft, of als mensen er stilzwijgend van uitgaan dat iemand anders dat en dat wel oppakt, dan blijft het altijd ergens hangen.’ Mol noemt Evers, een bedrijf in taugé en

kiemen, als geslaagde voorbeeldcasus. ‘Dat bedrijf is al lang actief, maar op een gegeven moment merkte men dat er een nieuwe, toekomstbestendige strategie nodig was, gedragen door de stakeholders. Met hen zijn we door de eerste drie stappen gegaan. Ze waren daar superblij mee, omdat ze best wel wat uitdagingen hadden. Het gaf een heldere richting: op welke kanalen moeten we ons richten, welke focus moet er in de landen komen en wat is er nodig in ons team?

De rol van Mol en Konijn is niet alleen om uitkomsten te faciliteren, maar zeker ook om snelheid te bewaken. De twee weten uit hun gezamenlijke jaren bij groente ­ en fruitsnijder Hessing maar al te goed wat het belang is van knopen doorhakken en niet blijven hangen in details. ‘Wat de meeste bedrijven tegenhoudt in hun groei, is dat mensen geen keuzes maken,’ zegt Mol. En ook belangrijk: besef dat een strategie nooit in beton is gegoten. Konijn: ‘Het is een voortschrijdend, levend document. De tijd en de markt veranderen ook mee, dus je zult altijd moeten bijschaven.’

#4

Winnende

structuur, processen en uitvoering

Na de eerste strategische stappen breekt nu de uitvoeringsfase aan. Het doel is om te komen tot een werkwijze zonder losse initiatieven of ad ­hocbesluiten; tot een structuur die wérkt. PRIMEPACT zorgt voor die structuur ­ met duidelijke processen, eigenaarschap en een ritme waarmee organisaties echt vooruitkomen.

Vanaf deze vierde stap verschuift de rol van Mol en Konijn naar begeleiding en samen voorbereiden, bijvoorbeeld richting het eerstvolgende mutatiemoment van de

‘Wat de meeste bedrijven tegenhoudt in hun groei, is dat mensen geen keuzes maken’ - DANIELLE MOL

Danielle Mol en Marloes Konijn kennen uit hun gezamenlijke jaren bij groente ­ en fruitsnijder Hessing goed het belang van knopen doorhakken en niet blijven hangen in details.

winkelschappen. Konijn: ‘Wij maken dan met de klant die presentatie, waarbij wíj vragen stellen waarvan we weten: die gaat Albert Heijn straks ook stellen.’

Buiten kijf staat dat producten ‘gewoon heel erg goed’ moeten zijn. Maar verder is veel van wat je als team doet een repeterend proces, legt Mol uit. ‘We zorgen samen dat dit proces veel effectiever en efficiënter gaat. We zorgen dat er één sterke outline ligt voor een advies, die eenvoudig hergebruikt kan worden richting andere klanten. Zo ook de input die je nodig hebt van andere afdelingen, zoals finance, kwaliteit en inkoop. We houden ze vanaf het begin betrokken, zodat het hele team eigenaarschap voelt.’

#5

Verbeteren en performance optimaliseren

In deze fase formuleren Mol en Konijn samen met hun klanten concrete doelstellingen en KPI’s, key performance indicators . Mol: ‘Dat kan van alles zijn: zoveel omzet zouden we willen draaien, zoveel winst. Maar ook: beter beoordeeld worden door je klanten. Bij onze klant Limax legden we bijvoorbeeld vast hoeveel innovaties zij wilden voorstellen aan hun belangrijkste klanten.’

Vanaf nu worden elk kwartaal de effecten gemeten van de eerder vastgestelde strategie en structuur: hoe gaat het nu, waar moeten we bijsturen? Mol hamert hier ook op het belang van goed stakeholdermanagement, met twee centrale vragen: kijkt iedereen naar dezelfde cijfers? En is iedereen het eens over welke zaken wel en niet goed lopen?

Het complete traject beslaat in principe zes maanden. Veel klanten kiezen er daarna bewust voor om verder te gaan, omdat ze tegen die tijd al duidelijk kunnen zien hoeveel extra potentieel er nog in hun organisatie zit. Konijn kan oprecht genieten als ze een klant er met succes doorheen heeft geloodst. ‘Soms komen ze in fase 1 al helemaal los, als je ze heel erg prikkelt met al die vragen en die creatieve geest echt weer ontwaakt. En dan is het in fase 4 en 5 ontzettend leuk om te zien dat ze ook toegepast worden. Klanten zijn zelf ook heel trots op het resultaat.’

'Er moet een overkoepelende standaard komen tegen de keurmerkinflatie’

DOOR: JANNEKE VERMEULEN

Reageren of ideeën?

In elke editie van FPWork bespreken we een onderwerp op het gebied van toekomstbestendige partnerships. Heb je vragen of suggesties? Laat het Danielle Mol weten via danielle@primepact.com .

FOOD & BUSINESS

Hoe kijken studenten Food & Business aan de HAN naar de toekomst van foodretail en wat hebben ze allemaal geleerd tijdens hun stages? We vragen het deze keer aan Jeroen Jansink (26) uit Tilburg.

Hoe bevalt de opleiding Food & Business?

‘Supergoed! Het docententeam is heel fijn en het is een brede opleiding. Dat heeft ook een keerzijde, want niet elk vak vond ik even interessant. Scheikunde bijvoorbeeld, al merk ik nu tijdens mijn afstudeerstage dat mijn kennis over emulsies toch wel handig is.’

Wat heb je geleerd tijdens je stages?

‘Mijn begeleider bij het eerste stagebedrijf MoldBrothers was best kritisch. Niet altijd leuk, maar daardoor leerde ik wel om mijn eigen werk scherp onder de loep te nemen en naar een hoger niveau te tillen. Ik moest daar helpen het Instagramaccount op te zetten en 10.000 volgers te genereren. Dat lukte ­ heel tof! Tijdens mijn afstudeerstage bij Jean Baton heb ik marktonderzoek gedaan en een advies geschreven voor een uitbreiding van het assortiment. Het was heel leerzaam om meer inzicht te krijgen in consumentengedrag.’

Waar zou je willen werken? En waarom ben jij daarvoor geschikt?

‘Ik ben groot fan van Keuringsdienst van Waarde, dus dat lijkt me te gek. De kracht van het programma zit ‘m in consumenten informeren zonder ze echt te sturen. Op die manier

kunnen mensen zelf een visie vormen. Ik heb veel productkennis opgedaan de afgelopen jaren, dus dat zou wel van pas komen in een baan op die redactie. Maar eerst ga ik een tijdje als chef werken bij een pop ­up restaurant op een biologische boerderij. Lekker tussen de koeien, heel veel zin in.’

Zo ziet de foodretail er over tien jaar uit: ‘Goede vraag. Ik hoop in ieder geval dat er meer transparantie komt in de hele keten. In de schappen zie ik nu te veel labels en keurmerken waarvan niet precies duidelijk is waar ze wel en niet voor staan. Waarom heeft de biologische kip van Albert Heijn bijvoorbeeld niet het label ‘Beter voor Kip, Boer en Natuur’, en de eigen scharrelkip wel? Is de biologische kip dan niet goed voor boer en natuur? Heel verwarrend voor consumenten. Wat mij betreft komt er dus een overkoepelende standaard om die ‘keurmerkinflatie’ tegen te gaan. En vergeet ook het groeiende belang van de lokale vakman niet: extra beleving en kwalitatieve producten.’

Wil je meer weten over de opleiding Food & Business aan de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen? Neem contact op: Vragen over stages: stage.fb@han.nl Vragen over afstuderen:  afstuderen.fb@han.nl Overige onderwerpen voor samenwerking: jelle.brinkman@han.nl

Voorkom verspilling

Niet alleen in de fabriek, maar ook in de keuken van de consument

Vroeger vertrouwde je als consument op je zintuigen, nu op de houdbaarheidsdatum.

Maar dat zorgt vaak voor verwarring én verspilling. Waar komt de houdbaarheidsdatum vandaan? Waarom is duidelijke communicatie hierover zo belangrijk? En wat kun je als voedingsmiddelenproducent doen om (consumenten te helpen) voedselverspilling terug te dringen?

DOOR: FNLI EN

Voedingsmiddelenproducenten zetten zich op verschillende manieren in om verspilling van voedsel tijdens het productieproces te minimaliseren. Bijvoorbeeld door reststromen te verminderen en ze toe te passen in andere productieprocessen, of door deze om te zetten naar duurzame energiebronnen. Maar producenten kunnen ook consumenten thuis helpen bij het voorkomen van voedselverspilling.

Ontstaan houdbaarheidsdatum

Waar mensen vroeger veelal op hun zintuigen en ervaringen vertrouwden bij het beoordelen van de versheid van een product, kijken ze nu overwegend naar de houdbaarheidsdatums op verpakkingen. Veranderde voedselketens hebben invloed gehad op onze beleving van versheid. Daarmee groeide ook de behoefte aan houdbaarheidsdatums.

De houdbaarheidsdatum op voedingsmiddelen ontstond begin jaren ‘50 in de Verenigde Staten. Fabrikanten gebruikten toen cryptische codes om winkeliers te helpen bij het beheren van voorraden. Consumenten konden deze codes niet lezen, wat leidde tot onvrede. In de jaren ‘70 slaagden consumentenactivisten erin deze codes te ontcijferen en deelden ze de informatie met het publiek. Als reactie begonnen fabrikanten duidelijke houdbaarheidsdatums op verpakkingen te zetten. Dat leidde uiteindelijk tot de Europese wettelijke verplichting zoals we die vandaag kennen: een mijlpaal voor het realiseren van meer voedselveiligheid – al begon daarmee ook het tijdperk van twijfel en verspilling.

Onbekendheid TmHT en TGT

Veel Nederlanders weten niet dat er twee soorten houdbaarheidsdatums zijn. De gevolgen: het juiste handelingsperspectief is niet duidelijk en er doet zich veel onnodige voedselverspilling voor. Circa 10% van de verspilling bij consumenten thuis is te wijten aan de verwarring tussen ‘Ten minste Houdbaar Tot-’ en ‘Te Gebruiken Tot-datums' . De helft van de Nederlanders kan het verschil tussen de twee houdbaarheidsdatums niet duiden . Dat is een probleem, want hierdoor ontstaat veel voedselverspilling. Vaak wordt alleen de Te Gebruiken Tot-handelswijze gehanteerd (niet eten na datum) terwijl de meeste producten een Ten minste Houdbaar Tot-datum hebben die na de datum nog steeds veilig te consumeren zijn - mits je kijkt, ruikt, proeft voor gebruik. Zonder uitleg of ondersteuning kan dus verwarring ontstaan bij de consument. Het is ontzettend zonde als daardoor onnodig producten worden

Het juiste gebruik van de houdbaarheidsdatums door alle consumenten in Nederland, kan per week 120 miljoen maaltijden besparen. Dat staat gelijk aan bijna 180 miljoen kg CO 2-equivalent uitstoot.

Toe aan een update: kijk-ruik-proef- en handje-icoon Er is een bewezen oplossing om de consument thuis te helpen met het maken van de juiste keuzes. Dat kan met de ondersteunende iconen bij twee houdbaarheidsdatums :

Ten minste Houdbaar Tot: vaak goed na de datum. Kijk, ruik en proef na deze datum of het nog goed is. Vertrouw dus op je zintuigen. Na deze datum kan de kwaliteit, zoals de smaak, geur of kleur van het product, iets achteruitgaan. Je kunt het vaak nog wel veilig eten.

Te Gebruiken Tot: gebruik of vries in vóór of op de datum. Is deze datum verstreken? Dan kunnen er te veel ziekteverwekkers in gaan groeien. Deze zie, ruik of proef je niet, maar je kunt er wel ziek van worden. Zonde, maar gooi het product dan dus weg. Een betere optie is; voorkom dat het over de datum raakt. Eet je producten op tijd op of vries ze in, dan kun je ze vaak nog maanden goed bewaren. Je kunt een product met een Te Gebruiken Tot-datum ook nog vóór of op de datum bereiden en goed afgesloten, gekoeld bewaren. Dan verleng je de houdbaarheid met twee dagen.

Let op: de iconen zijn intellectueel eigendom en worden ter beschikking gesteld bij toetreding tot de Coalitie Houdbaarheid.

weggegooid. Het juiste gebruik van de houdbaarheidsdatums door alle consumenten in Nederland, kan namelijk per week 120 miljoen maaltijden besparen. Dat staat gelijk aan bijna 180 miljoen kg CO2- equivalent uitstoot.

De helft van de Nederlanders kan het verschil tussen de twee houdbaarheidsdatums niet duiden

Als belangrijkste contactpunt met de consument, is de verpakking hét middel om helder te communiceren.

‘Samen maken we het verschil – va n fabriek tot keukentafel’

- TACO KINGMA, FNLI

Rol producenten

Voedingsmiddelenproducenten spelen een sleutelrol in het verduidelijken van houdbaarheidsdatums. Als belangrijkste contactpunt met de consument, is de verpakking hét middel om helder te communiceren. Door gebruik te maken van herkenbare iconen en duidelijke uitleg op producten, helpen producenten om het handelingsperspectief bij de Ten minste Houdbaar Tot- en Te Gebruiken Tot-producten in één oogopslag te verduidelijken. Zo voorkom je verwarring én voedselverspilling.

Rol Coalitie Houdbaarheid

Samen Tegen Voedselverspilling is met ondersteuning van FNLI, Too Good To Go, CBL, het ministerie van LVVN, en het Voedingscentrum de coalitie Houdbaarheid gestart. Toine Timmermans, directeur van Samen Tegen Voedselverspilling: ‘Deze coalitie zet zich in door gezamenlijk en op grote schaal de houdbaarheidsdatums op voedingsmiddelen duidelijker te communiceren. Leden van de Coalitie Houdbaarheid verduidelijken dit door het Kijk, Ruik, Proef-icoon toe te voegen aan producten met een Ten minste Houdbaar Tot-datum en het Handje-icoon aan producten met een Te Gebruiken Tot-datum. Hiermee willen we samen zorgen dat consumenten minder voedsel weggooien dat nog goed is.’

Momenteel zijn er al veel grote producenten en supermarkten aangesloten bij de coalitie, waaronder Danone, Unilever, FrieslandCampina, Albert Heijn, De Smaakspecialist, Lidl, Jumbo, Dirk, Grand Italia, Dekamarkt, Ebro, Velder en Enrico Foods. Zij voegen gezamenlijk en op grote schaal de iconen toe aan verpakkingen en communiceren hierover. Ook delen ze ervaringen en best practices binnen de coalitie. Taco Kingma, manager circulaire economie bij FNLI: ‘Voedselfabrikanten hebben een belangrijke verantwoordelijkheid bij het

terugdringen van voedselverspilling. Dat begint bij het slim, efficiënt en duurzaam inrichten van je processen. Door innovatie en duidelijke informatie op verpakkingen kunnen zij consumenten helpen bewuster om te gaan met voedsel. Samen maken we het verschil – van fabriek tot keukentafel.’

Als partner van de Coalitie Houdbaarheid profiteer je van sterke netwerkvoordelen. Je werkt samen met andere koplopers aan (gezamenlijke) marketingcampagnes en vergroot zo je zichtbaarheid én maatschappelijke impact. Een kleine moeite met een grote impact. ‘Voor ons zit de meerwaarde erin dat we nu onderdeel zijn van een groep bedrijven die zich hier samen hard voor maakt, die samen één geluid laten horen en die van elkaar kunnen leren,’ aldus Willemijn Storimans van Unilever. ‘Zo bereiken we meer consumenten en maken we meer impact met het oog op de reductie van voedselverspilling.’

Partners krijgen daarnaast ook toegang tot praktische ondersteuning en inhoudelijke expertise. Zo maak je concreet verschil én laat je dat zien aan jouw klanten en andere ketenpartners.

Bronnen:

- Voedingscentrum, 2023

- The market study on date marking and other information provided on food labels and food waste prevention (EC; ICF e.a., jan. 2018)

- The effect of date marking terminology of products with a long shelf life on food discarding behaviour of consumers, Wageningen University & Research, 2017

Meer weten over de Coalitie Houdbaarheid?

Neem contact op met Zoë Verdaasdonk, Projectmanager bij Samen Tegen Voedselverspilling via zoe@samentegenvoedsel verspilling.nl of kijk op de website https://samentegenvoedselverspilling.nl/ coalitie-houdbaarheid .

ISMI Shopper Marketing Awards:

‘Een

briljant bedachte campagne wordt geen succes bij een slechte uitvoering’

Shopper marketing is echt in ontwikkeling: er is een groot verschil tussen vijftien jaar geleden en nu. En hoewel de branche sterk geprofessionaliseerd is, valt er nog veel te verbeteren. Door goede cases in de schijnwerpers te zetten en anderen daarmee te inspireren, kunnen we het vak naar een hoger niveau tillen,’ vertelt Martin Kok over het belang van de ISMI Shopper Marketing Awards. Kok is mede-eigenaar van COOKS Crossover, marketingbureau dat klanten onder andere helpt bij het ontwikkelen van shopper marketingcampagnes en on- en o line activaties. Afgelopen voorjaar was hij jurylid van de jaarlijkse ISMI Shopper Marketing Awards, die werden uitgereikt op 3 juni tijdens het vakevenement Catch the Shopper. De Awards worden gezien als dé vakprijzen voor de beste Trade- en Shopper Marketing cases voor zowel merkfabrikanten als retailers. In een retaillandschap dat razendsnel verandert door data, technologie en veranderend koopgedrag is stilstaan geen optie, zo werd duidelijk tijdens het event. Een boodschap die duidelijk werd uitgedragen door de inzendingen voor de Awards.

‘Gemiste kans’

Kok legt uit hoe de beoordeling tot stand kwam: ‘In april dit jaar konden cases worden ingezonden, waarna een vakjury – onder wie ikzelf dus - de cases bestudeerde om samen tot één waardering te komen. Dit juryoordeel telde voor 50% mee in de eindscore, de overige 50% werd bepaald door het publiek tijdens het event.’ Om de verschillende cases te kunnen vergelijken, beoordeelde de vakjury ze op basis van meerdere criteria. Kok licht toe: ‘Dat begint met de inzichten waarop de campagne gebaseerd is: wat weet je van shoppers, consumenten, concurrenten en kanaalontwikkelingen? Waar ga je tegenaan lopen? Hoe beter de antwoorden zijn onderbouwd, hoe beter de case.’ Daarnaast is gekeken naar de strategie: hoe is de campagne aangepakt? Maar ook: welke kanalen zijn er ingezet en waarom is die keuze gemaakt? Een ander criterium was de shopperdoelgroep. ‘Vaak wordt hier niet heel diep over nagedacht en richt de campagne zich gewoonweg op ‘iedereen die naar de winkel komt’. Een gemiste kans,’ aldus Kok.

Ook is creativiteit onder de loep genomen: hoe is de campagne vormgegeven, welke uitstraling heeft het en welke middelen en touchpoints zijn ingeschakeld? Logischerwijs wordt ook naar het resultaat van de campagne gekeken, gekoppeld aan de vooraf gestelde doelen. De zes genomineerden die na het juryoordeel over bleven, kregen tijdens het Catch the Shopper event vijf minuten de tijd om hun case te pitchen. Het publiek in de zaal stemde op hun favoriet. Daaruit rolde vervolgens een winnaar.

Prikkelen en verrassen

Kok ziet dat klanten meer worden geholpen als ze geconfronteerd worden met marketingactiviteiten waarmee ze een connectie hebben: ‘Er zijn zoveel prikkels in een winkel, dat kan ook gaan irriteren. Tenzij je als shopper geholpen wordt in je keuze.’ En dat kan volgens Kok alleen door relevant te zijn voor de shopper en te blijven prikkelen en verrassen. Die manier van denken, dat bewustzijn, groeit bij steeds meer merken, ziet Kok. ‘Al verschijnen er nog regelmatig

Alle genomineerden van Catch the Shopper 2025.

Afgelopen voorjaar vonden de ISMI Shopper Marketing Awards plaats, hét podium voor de beste shopper- en trade marketingcases in de retail- en foodfabrikantensector. Martin Kok, mede-eigenaar van COOKS Crossover, beoordeelde dit jaar als jurylid de inzendingen. ‘Het is een soort missionariswerk.’

DOOR: ANNE MEBELDER • FOTO’S: KEVIN KNIPPING

ingewikkelde activaties, met moeilijke slagzinnen of eindeloos veel omslachtige stappen. Maar waarom zou iemand daaraan meedoen?’

Wat is het grote verschil tussen shopper marketing van nu ten opzichte van vijftien jaar geleden? Volgens Kok zijn er nu veel meer inzichten beschikbaar: ‘Er is veel meer data om marketing goed in te kunnen zetten en activiteiten te optimaliseren. Daar wordt door merken tegenwoordig steeds meer gebruik van gemaakt. Het is ook ook een van de missies van COOKS, om daarmee merken te ondersteunen.’ Bovendien worden campagnes steeds beter afgestemd op de formule waar de campagne loopt. ‘Neem Coca-Cola en Albert Heijn, die merken passen goed bij elkaar. Of denk aan de Sinterklaascampagne van Bolletje en Verkade bij Jumbo,’ aldus Kok. Ook ontstaat er steeds meer een vervlechting van de online en offline wereld, ziet hij: ‘Merken denken vaak nog vanuit offline, maar de shopper denkt niet zo. Niemand koopt alleen maar offline, en niemand alleen online. Er ontstaat een shoppable universe: consumenten kunnen overal shoppen,’ licht

De winnaar:

Kok toe. Focus op alleen de winkelvloer is dus niet meer voldoende. Tijdens de ISMI Shopper Marketing Awards wordt dan ook gekeken naar zogenaamde 360° campagnes: hoe breed wordt de campagne ingezet?

Uitblinkers

De uiteindelijke winnaar van dit jaar was PepsiCo, met hun Flamin’ Hot campagne (zie kader), die over meerdere merken werd uitgerold. De eerste plek voor deze case was met name te danken aan het juiste gebruik van inzichten. ‘PepsiCo verstaat de kunst van hoe je die kennis inzet. Retailers en fabrikanten hebben ontzettend veel inzichten, onder andere vanuit onderzoek en retaildata. Maar de truc is om de juiste inzichten eruit te halen en daar iets mee te doen. Zo ben je als merk veel gefundeerder bezig,’ licht Kok toe.

Opvallend genoeg was de juryfavoriet een andere inzending: Pinchhitters met een case voor de musical ‘De Jordaan’. Het doel van de case was om met name doordeweekse tickets voor de musical te verkopen. Kok vertelt: ‘Dit was erg knap uitgedacht, voornamelijk qua

PepsiCo Flamin’ Hot De winnaar van de Shopper Marketing Awards 2025 was PepsiCo met hun Flamin’ Hot campagne. De campagne kwam voort uit het inzicht dat pittig eten steeds populairder wordt. PepsiCo kan hier als marktleider goed op inspringen. Het merk introduceerde daarom een nieuwe, multi-brand range pittige snacks, over de vier merken Lay’s, Doritos, Cheetos en Duyvis. Volgens de vakjury blonk deze case uit door een perfect uitgevoerde 360° aanpak, met optimaal gebruik van inzichten, een duidelijke doelstelling, het bereiken van de verschillende doelgroepen op de juiste manier en bovendien een mooie, erg opvallende uitvoering.

shopper doelgroep. De campagne was gericht op lokale doelgroepen in Amsterdam en de gemeentes eromheen waar veel Amsterdammers naartoe zijn getrokken. Tijdens een PR-stunt in Purmerend werd de Jordaan zelfs nagebouwd.’ Bovendien werd tijdens de Awards duidelijk dat de kracht van een goede case ‘m zit in de uitvoering én in de details. ‘Een campagne kan wel briljant bedacht zijn, maar als het slecht is uitgevoerd, zal het geen succes worden,’ aldus Kok. Hij is zich ervan bewust dat een succesvolle shopper marketingcampagne geld kost. ‘Maar als je met elkaar bezig bent om het niveau omhoog te krijgen, dan gaat de investering op den duur renderen. Daarom is het belangrijk om deze Awards te organiseren. Het is eigenlijk een soort missionariswerk.’

Reageren of ideeën? In elke editie van FPWork bespreken we een onderwerp op het gebied van shopper marketing. Heb je vragen of suggesties? Laat het Martin Kok weten via martin@cookscrossover.com .

In 2020 nam Arjan officieel het stokje over als CEO, precies op het moment dat corona de wereld stillegde.

Oliehoorn-ceo Arjan Dijk over groeien zonder de basis te verliezen

‘We

maken saus voor bij je snackmoment, niet voor in de sportschool’ in

Wat is de juiste koers voor een familiebedrijf dat groot werd in sauzen voor cafetaria’s en nu het vizier richt op retail, duurzaamheid en Europa? Vanuit Hoorn bouwt Arjan Dijk aan de nieuwe toekomst voor het merk Oliehoorn, in 45 jaar uitgegroeid tot marktleider in de Nederlandse foodservice. Een gesprek over smaak, strategie, wendbaarheid en vasthouden aan de kernwaarden.

DOOR: PETER GARSTENVELD � FOTO’S: PETER GARSTENVELD / FREEPIK

Het verhaal van Oliehoorn begint met olie. Letterlijk. Oprichter Van Kalken – Arjan Dijk spreekt over ‘meneer Van Kalken’ - startte met de verkoop van frituurolie en bouwde zijn bedrijf in de loop van twintig jaar uit tot een groothandel met een eigen sauzenproductie. Toen hij rond de millenniumwisseling geen opvolging had, stapte de familie Dijk in. De vader van Arjan Dijk – jarenlang actief in de noordelijke groothandel – zag vooral één ding: de kwaliteit van de sauzen. En dát overtuigde hem de zaak over te nemen. De waarden waarmee de familie instapte, zijn nog altijd de kern van het bedrijf: nuchter ondernemerschap, sterke klantrelaties, hoge service en altijd de beste smaak leveren. Oliehoorn bouwde daarmee een ijzersterke positie op in de fastservicewereld: 50% marktaandeel in frietsaus, 30% in curry. Maar de cafetariabranche staat onder druk. En dus zoekt Oliehoorn nieuwe wegen. ‘De cafetaria blijft belangrijk voor ons,’ zegt Arjan Dijk. ‘Maar we kunnen daar niet veel verder meer groeien. We zitten al heel diep in die markt.’ Dat besef leidt tot een

Breinbrekers

strategische verbreding: van fastservice naar bredere foodservice en retail. Denk aan restaurants, lunchrooms, tankstations, pretparken, catering en dierentuinen. Dat vraagt om andere verkoopkanalen en meer marketing. Maar het past, vindt Dijk. ‘We zijn een echt foodbedrijf. Dan wil je ook op meer plekken zijn waar mensen genieten van een snack, lekker eten.’

Dit is een interview in de serie ‘Breinbrekers’. Hierin laten we, in samenwerking met EFMI Business School, managers uit de foodsector aan het woord over de weg die zij de afgelopen jaren hebben afgelegd, hun (strategische) prioriteiten en de kansen en uitdagingen die zij de komende jaren zien voor hun bedrijf en/ of de foodsector in het algemeen. In deze aflevering: Arjan Dijk, ceo van sauzenfabrikant Oliehoorn.

‘Alles begint bij smaak. Wat we zelf niet lekker vinden, maken we niet’

Een strategie van groei, niet optimaliseren

De overgang kwam niet zonder hobbels. In 2020 nam Arjan officieel het stokje over als CEO, precies op het moment dat corona de wereld stillegde. ‘Toen ging de strategie even aan de kant. Het ging om overleven.’ De foodservice-omzet daalde met 40%, ook al bleef de cafetariasector redelijk draaien op afhaal. Juist in die crisisperiode bleek de kracht van een familiebedrijf met 70 medewerkers: korte lijnen, snelle besluiten, flexibiliteit. Het zijn waarden waarop Oliehoorn nog steeds drijft. De pandemie versnelt meer dan alleen de transitie naar andere markten. Ze dwingt ook tot keuzes. Een van de grootste: de sluiting van de fabriek in Drachten. Die produceerde vooral kleinere batches van specialistische sauzen en dressings. Veel handwerk, veel recepturen, weinig schaal. ‘We zijn teruggegaan naar waar we echt goed in zijn: frietsaus, curry, mayonaise. Dat is onze kern,’ aldus Dijk. Het aantal recepturen werd teruggebracht van 200 naar

55. Grotere batches, efficiëntere productie, meer rust in de operatie. ‘Het was echt een strategische reset.’

Oliehoorn was al jaren aanwezig in de supermarkt, maar altijd via een grossier. Het merk stond letterlijk en figuurlijk ‘vanachter een boom te kijken’ hoe het zich ontwikkelde in de schappen van de kruideniers. Tot corona ook daar het speelveld wijzigde. De retailomzet groeide terwijl foodservice stilviel. ‘Toen dachten we: moeten we dit niet zelf in de hand nemen?’ De sprong naar retail werd concreet. Oliehoorn stelde een key accountmanager en marketeer aan, speciaal voor supermarkten. Daarmee krijgt het familiebedrijf te maken met een compleet andere dynamiek: grote spelers, keiharde prijsonderhandelingen, en inkoopclubs die vooral op marge sturen.

Trouw aan de basiswaarden maakt Oliehoorn ook hier keuzes. ‘Bij sommige partijen is het spreadsheet inkopen heilig, zonder ook maar enige interesse in productkwaliteit of überhaupt contactpersonen. Dat past gewoon niet bij ons. We willen dicht bij onszelf blijven.’ De nieuwe retailstrategie draait om het toevoegen van waarde voor zowel retailer als consument. Oliehoorn wil zijn merk bewust bouwen en gaat voor gezamenlijke reguliere groei, waarbij het merk dus niet continu in de actie is en er op de lange termijn waarde verdampt. En het werkt: inmiddels is 20% van de omzet retail, tegenover 60% foodservice en 20% industrie. Die spreiding is bewust. ‘We hebben tijdens corona geleerd dat je moet kunnen meebewegen. Die balans tussen kanalen is je overlevingskans.’

Een uniek element in de merkstrategie van Oliehoorn is het bouwen van ‘lokale helden’. Zoals Brander Mayonaise – een klassieker van de opgedoekte snackbar Brander uit Groningen en verbonden aan de in Groningen wereldberoemde eierbal. Het recept lag ergens op zolder, de familie Brander was nog beschikbaar voor samenwerking, en het publiek reageerde enthousiast. ‘Het is prachtig als je zo’n verhaal weer tot leven kunt brengen,’ zegt Dijk. Inmiddels verkoopt Brander bijna een miljoen liter per jaar en behoort het tot de top vijf recepten van het bedrijf. Ook Zeedijk Mayonaise is zo’n merk met een lokaal verhaal. Een medewerker van Albron pakte regelmatig een broodje op de Zeedijk in Amsterdam. Dijk: ‘Hij zei: ik wil het broodje lanceren binnen Albron. Dus die kwam bij ons met de bijna vanzelfsprekende vraag: ‘Dan kunnen jullie die mayonaise ook maken?’ Slagerij Vet, de slager achter het broodje, was enthousiast en zei dat ze dan ook die flessen wel wilden verkopen. Dus zo zijn we daarmee aan de slag gegaan.’ Hoewel de lokale helden dus pragmatisch tot stand komen, hebben ze strategisch een belangrijke rol. Brander en

Zeedijk zijn niet te kopiëren, creëren lokale loyaliteit en passen bij het DNA van Oliehoorn. ‘We zijn geen Unilever. We willen geen generieke merken. Wij bouwen aan iets met karakter.’

Smaak gaat voor spreadsheets

Oliehoorn staat bekend om zijn volle, romige sauzen. En dat wil het zo houden. Natuurlijk leeft de maatschappelijke discussie over gezondheid, vet en suiker. Zeker bij sauzen. ‘We kijken echt wel naar alternatieven,’ zegt Dijk. ‘We maken veganproducten en sauzen met minder suiker. Maar alles begint bij smaak. Wat we zelf niet lekker vinden, maken we niet.’ Daarmee positioneert Oliehoorn zich anders dan veel concurrenten. Geen proteïnepoeders of ‘bodyfit’ varianten die ‘als water met een smaakje’ smaken. ‘Wij maken geen sportvoeding. Wij maken saus voor bij je friet en snacks. Het genietmoment staat centraal.’ Het betekent overigens niet dat Oliehoorn geen maatschappelijke verantwoording neemt. Misschien wel de meest ambitieuze zet van Oliehoorn is de investering van 20 miljoen euro in een nieuwe, volledig gasloze sauzenfabriek. ‘Duurzaamheid zit echt in ons DNA,’ stelt Dijk. ‘Maar we willen het ook concreet maken. Niet alleen een verhaal, maar iets tastbaars.’ De nieuwe fabriek moet de duurzaamste van Europa worden. Warmtepompen, warmtewisselaars, zonnepanelen – het hele pakket. En belangrijk: het moet ook economisch werken. ‘Het is een bewuste keuze, geen speeltuin.’ De investering van Oliehoorn in een nieuwe, volledig gasloze sausfabriek van 20 miljoen euro is niet alleen een duurzaamheidsverhaal, maar rust dus ook op een solide businesscase.

energieverbruik en lagere kosten op termijn. Ondanks de schommelende elektriciteitsprijzen is de inschatting dat elektra uiteindelijk voordeliger zal zijn dan fossiele brandstoffen, wat volgens hem de economische onderbouwing van deze duurzame keuze versterkt. Nederland kampt met netcongestie. Voor veel bedrijven een bottleneck. Oliehoorn anticipeerde vroeg. Al twee jaar geleden vroegen ze een verdubbeling van hun stroomaansluiting aan.

Die is nog niet actief, maar inmiddels blijkt die zelfs niet meer nodig. Dankzij slimme techniek – denk aan efficiëntere pompen – draait de fabriek straks volledig gasloos binnen de huidige capaciteit. ‘Dat is de kracht van technologie. En van vooruitdenken.’

Oliehoorn is nu al gecertificeerd B-Corp. Niet zozeer om consumenten te overtuigen (‘niemand koopt frietsaus omdat het B-Corp is’), maar als intern kompas. ‘Het helpt om structuur aan te brengen in je duurzaamheidsbeleid. Door duurzaamheid tastbaar te maken kun je je medewerkers er goed bij betrekken.

‘We zijn een echt foodbedrijf. Dan wil je ook op meer plekken zijn waar mensen genieten van een snack, lekker eten’

immers in de smaak: ‘We hebben onderzocht of we met een andere naam moesten werken, maar Oliehoorn blijft. Mensen waarderen het product.’ De strategie is helder: via groothandels en key accounts over de grens hun eerste markt, de foodservicemarkt betreden. In Duitsland – waar Oliehoorn al actief is in grensregio’s – wordt die aanpak nu uitgebreid. Wel met oog voor de lokale vraag: ‘We passen recepturen aan als dat nodig is. Duitsers houden van iets zoetere saus. Dat hoort erbij.’ België, ironisch genoeg een frietland bij uitstek, is voorlopig geen speerpunt. ‘Te veel aanbieders, te veel lokale concurrentie, en niet echt open voor een Nederlands merk.’

Je hoeft het niet zelf te kunnen

Arjan Dijk benadrukt dat deze investering naar de ‘meest duurzame sausfabriek van Europa,’ uiteindelijk zal leiden tot minder

We willen dat duurzaamheid licht aanvoelt. Geen moeten, geen extra druk, maar juist logisch onderdeel van het werk.’ Het past bij de lange termijnvisie van het familiebedrijf: verantwoord groeien zonder de ziel te verliezen. ‘De certificering helpt ook om zich als relatief klein familiebedrijf te positioneren naast andere bekende B Corp-organisaties zoals Albert Heijn, Tony’s Chocolonely en HAK. ‘Maar het is echt niet zo dat de klanten hierdoor nu op ons afkomen.’ Uiteindelijk blijft smaak de onbetwiste prioriteit voor Oliehoorn, want ‘wat we zelf niet lekker vinden, maken we niet’.

In Nederland is Oliehoorn een gevestigde naam. Voor groei kijkt het bedrijf naar het buitenland, met de focus op het Verenigd Koninkrijk en Duitsland. Een belangrijke keuze is om over de grens, in Duitsland en Engeland, gewoon onder de naam Oliehoorn verder te gaan. De strategische kracht van het merk ligt

Arjan Dijk is een bestuurder die ruimte geeft. ‘Mijn rol is pionieren. Zien wat er gebeurt in de wereld, kansen spotten, mensen bij elkaar brengen.’ Voor projecten, zoals de nieuwe fabriek, haalt hij externe expertise binnen. ‘Je hoeft het niet allemaal zelf te kunnen. Je moet het wel goed organiseren.’ De externe investeerder in het bedrijf (met 25% aandeel) wordt vooral als sparringpartner gezien. Er is geen beursdruk, geen kwartaalcijfersstress. Wel duidelijke ambities: doorgroeien naar 30 miljoen liter (nu 24 miljoen), waarbij minimaal twee derde onder het merk Oliehoorn. En: een stevige basis in het VK en Duitsland. ‘Zodat we daar ook echt voet aan de grond hebben, niet alleen pallets zenden.’ Wat zou Dijk aan andere foodleveranciers adviseren? Voor hem is dat eenvoudig. ‘Elke dag met een lach. Je moet plezier houden in wat je doet. Dingen maken waar je zelf achter staat. En op een manier werken die bij je past.’ In een wereld waarin inkooporganisaties steeds zakelijker en harder worden, is dat geen vanzelfsprekend advies. Maar wel een belangrijk uitgangspunt. ‘Je kunt alleen overeind blijven als je weet waarvoor je staat. En dat vasthoudt. Ook als dat betekent dat je nee zegt.’ In een tijd van groei, transitie en internationale ambities is identiteit het anker.

Alle facetten die van belang zijn om een goede handelspartner te zijn voor de foodretail!

Hier vind je alle facetten die van belang zijn om een goede handelspartner te zijn voor de foodretail. Is jouw bedrijf onmisbaar om een goede handelspartner te zijn? Neem dan contact op met Mark Peeters via mark.peeters@foodpersonality.nl

TOEKOMSTGERICHT

• Primepact

PRIMEPACT transformeert (near-)foodbedrijven tot de meest waardevolle leiders in de toekomst van hun industrie. Dit doen we door winnende en toekomstbestendige partnerships te creëren. Onze unieke methode bevordert langdurige groei voor duurzame koplopers en bedrijven met toekomstgerichte producten en ingrediënten. Ons doel en specialisatie: het versnellen van de komst van een futureproof industrie. We komen samen tot een heldere strategie met alle stakeholders aan boord én weten dit om te zetten in winnende resultaten met je klanten.

Danielle Mol

T: 06-82205823

E: info@primepact.com www.primepact.com

KENNISPARTNER • Motivaction

Met ruim 100 onderzoekers is Motivaction is het grootste onafhankelijk (markt-)onderzoeks- en adviesbureau van Nederland. Wij zijn constant op zoek naar de ‘why’ achter het gedrag van mensen en organisaties en onderzoeken daarvoor niet alleen het gedrag maar vooral ook de waarden, motieven, aspiraties en leefstijl van mensen. Naast beproefde onderzoekstechnieken zijn wij ook actief bij neuro-onderzoek en maken we het gedrag op de winkelvloer met eye-tracking inzichtelijk.

Marnixkade 109F, 1015 ZL Amsterdam

T: +31 (0)20 589 83 83 E: info@motivaction.nl

INNOVATIE • TSVC -

The Smart Vision Company

Weet al vóór de introductie dat uw innovatie succesvol zal zijn! 80 procent van de FMCG-innovaties slaagt niet. Bij TSVC houden wij ons vooral bezig met het valideren van toekomstige volumes van nieuwe innovaties. Je kunt dan per item zien wat de toekomstige marktpositie wordt van de nieuwe producten in de markt. Wordt een item een Top Performer, Attractive, een Question Mark of Unattractive? Komt uw innovatie door al deze intensieve CSI checks heen? Dan wordt het een succes!

T: +31 6 206 186 11

E: gdenhertog@tsvc.nl www.tsvc.nl

SUPPLY CHAIN • Slimstock

Al ruim 30 jaar helpen wij bedrijven binnen retail, wholesale en manufacturing om hun supply chain processen te optimaliseren door beschikbaarheid te realiseren en derving te minimaliseren. Inmiddels vertrouwen dagelijks meer dan 1.500 klanten op ons supply chain platform Slim4. Aangedreven door AI & Machine Learning biedt Slim4 een compleet pakket aan oplossingen om jouw supply chain integraal aan te sturen, waarbij de forecast dynamisch en automatisch wordt vertaald naar optimale inkoopen/of productieplannen.

Arjan Levisson

T: 0570-63 84 00

E: a.levisson@slimstock.com

STAGIAIRS • Food & business, HAN

Bij de opleiding Food & Business (HAN) leren studenten alles over het bedenken en vermarkten van nieuwe, verantwoorde en gezonde producten. Al vanaf het 1ste jaar wordt gewerkt aan opdrachten voor échte bedrijven en leert de student dus ook hoe je professioneel moet samenwerken met opdrachtgevers en medestudenten, onder meer met stages. De gehele foodketen met betrekking tot Voeding & Gezondheid, Quality & Productie en Commercie & Innovatieve business komt aan bod. Ook samenwerken met Food & Business?

Hamseweg 119, 3813 CZ, Amersfoort

T: +31 33 43 285 47

E: info@ct-company.nl www.ct-company.nl

CATEGORY MANAGEMENT & TRADE MARKETING • Category & Trade Company

De Category & Trade Company is dé partner in groei voor food, retail, industry, wholesale en e-commerce in formule-, category- en space management. Wij geloven dat echte groei voortkomt uit denken vanuit de shopper en de winkelformule én samenwerking tussen retailer en leverancier met als doel een betere winkelbeleving voor die klant. Daarom helpen we met: kennis vergroten door onze trainingen, data vertalen naar informatie en insights, opstellen van categorievisies en categorieplannen, en versterken van de retailformule en implementeren door space management. En door de inzet van onze specialisten bij onze klanten op het vakgebied van Category Management, Trade Marketing, Space Management en Formule.

Hamseweg 119, 3813 CZ Amersfoort

T: +31 33 43 285 47

E: info@ct-company.nl www.ct-company.nl

RETAIL EXECUTIE • Roamler

Roamler maakt gebruik van een community van duizenden consumenten die klaarstaan om audits of merchandising- en salesactiviteiten namens FMCG-bedrijven of retailers uit te voeren waar en wanneer dat nodig is. Met behulp van onze geavanceerde Roamler app wordt de informatie vanaf de winkelvloer gevalideerd en beschikbaar gemaakt via real-time dashboards en rapportages, waardoor opdrachtgevers datagedreven, actie-georiënteerde beslissingen kunnen maken om e iciëntie, flexibiliteit en ROI te verbeteren.

NDSM Plein 20-26, 1033 WB Amsterdam

T: +31 20 8202580

E: salesNL@roamler.com www.roamler.com

Bedrijfsabonnement

Houd iedereen binnen uw organisatie op de hoogte van trends en ontwikkelingen in de foodsector.

Kijk voor meer informatie op www.foodpersonality.nl/ abonnementen of scan de QR-code.

Alle facetten die van belang zijn om een goede handelspartner

te zijn voor de foodretail!

Hier vind je alle facetten die van belang zijn om een goede handelspartner te zijn voor de foodretail. Is jouw bedrijf onmisbaar om een goede handelspartner te zijn? Neem dan contact op met Mark Peeters via mark.peeters@foodpersonality.nl

INTERIM | De Kameleons

Steeds meer bedrijven huren interim professionals in om tijdelijke taken en projecten te coördineren en uit te voeren. Al onze leden hebben minimaal vijftien jaar ervaring in FMCG-organisaties en zijn daarnaast al vele jaren actief als interim professional. Daardoor weten steeds meer organisaties ons te vinden met concrete opdrachten en dit geldt ook voor bemiddelingsbureaus. Als uw organisatie commerciële uitdagingen heeft neemt u dan gerust contact met ons op.

T: Joost Verhagen: 06-21132867

T: Dick ten Voorde: 06-34532829

E: info@dekameleons.com

SHOPPERMARKETING •

COOKS CrossOver

COOKS is dé specialist in Shopper Marketing en E-commerce). We helpen verkoop (key account management en field sales) jaarrond met inhoudelijk sterke en impactvolle tradecommunicatie. We maken van shoppers kopers met doordachte Shopper Marketing inclusief impactvolle creaties voor o line en online. En we bieden een integrale totaalaanpak voor E-commerce.

E: info@cookscrossover.com

T: +31 (0)78 6133000 www.cookscrossover.com

SALES/MANAGEMENT • Retailmade

R etailmade ondersteunt ondernemingen op het gebied van sales(strategie) in foodretail en foodservice, vanuit een totaalaanpak-visie. Zoals met het leggen van de eerste contacten, met het versterken van de relatie met de counterpart, met het realiseren van succesvolle productopnames, met uitbreiding van distributie, met vergroten van rendabele omzet, met het behalen van de beste resultaten uit een onderhandeling tijdens jaargesprekken en met het vergroten van professionele salesvaardigheden. Resultaat: een volwaardige gesprekspartner die in zijn kracht staat en de gestelde doelen realiseert. Ruim 30 jaar ervaring aan industrie- en retailzijde.

T: 06-34532829

E: dick@retailmade.com www.retailmade.com

KOEPELORGANISATIE • FNLI

FNLI is de belangenbehartiger voor zeventien sectoren en zo’n vijfhonderd bedrijven – van multinational tot mkb – in de Nederlandse voedingsmiddelenindustrie. Onze leden produceren eten en drinken van hoge kwaliteit. Voor consumptie thuis, onderweg of in de horeca. Samen met leden en betrokken keten- en kennispartners werken wij aan duurzame voedselsystemen. Leden profiteren van ons exclusieve, uitgebreide portaal vol nieuws, kennis en voordelen. Daarnaast biedt onze academie diverse trainingen voor professionals in de voedingsmiddelensector.

T: +31 (0)70 3365150

E: info@fnli.nl www.fnli.nl www.linkedin.com/company/fnli/

FPWork is een uitgave van:

Shelflife Publishing B.V. Molenveldlaan 104 6523 RN Nijmegen

www.shelflife.nl www.foodpersonality.nl/fpwork

Abonnementen:

FPWork is een uitgave voor leden en relaties van Shelflife Publishing B.V. Voor abonnementsopgave, aanpassing en/of (verhuis)mededelingen, stuur een mail naar mark@shelflife.nl

Redactie: Gé Lommen, Dave van Loon, Marieke Venbrux, Janneke Vermeulen

Met redactionele medewerking van: Maarten Dekker, Peter Garstenveld, Anne Mebelder

Verkoop en marketing: Mark Peeters

Met medewerking van: Jan-Willem Fransen (FrieslandCampina), Motivaction, Retailmade, FNLI, Category & Trade Company, De Kameleons, HAS Geen Academy, Roamler, COOKS CrossOver, PRIMEPACT, Jeroen Jansink (Food & Business), Interket, Slimstock, Superdata, TSVC, Roamler, EFMI, Focusplaza, Superdata, Argibald

Adverteren: vakblad@foodpersonality.nl

Vormgeving: Mylène Design Nijmegen

Foto’s: Archief Foodpersonality, Guido Benschop, Kevin Knipping, Peter Lous, Ron O ermans, Freepik, Ritter Sport

Druk: Senefelder Misset

Distributie: PostNL

Auteursrecht: Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen, in een geautomatiseerd bestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopie of enig andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever

Aansprakelijkheid: Hoewel FPWork met de grootste zorg is samengesteld, kunnen uitgever, redactie en auteurs niet aansprakelijk worden gesteld voor mogelijke onjuiste berichtgeving en/of zetfouten

FPWork is onderdeel van Shelflife Media Group.

© Shelflife Publishing B.V.

Overzicht van alle supermarktformules in Nederland

De ‘FoodPersonality

Formule-atlas’ biedt een overzicht van alle supermarktformules in Nederland. Met per formule onder andere:

• Winkelaantallen

• Ontwikkeling van het gemiddelde metrage door de jaren heen

• Verdeling in de verschillende typen winkelgebieden

• Ontwikkeling van het marktaandeel

• Verdeling filialen versus ondernemersvestigingen

• Indicatie van de omzet per m2 vvo/wvo op basis van berekeningen

• De belangrijkste consumentenprofielen

AGENDA

Gastvrij Rotterdam

22 september t/m 25 september | Ahoy Rotterdam De horeca vakbeurs voor ambitieuze professionals. Op de beursvloer ontdek je een compleet aanbod van food en non-food producten en diensten. Beursbezoekers kunnen genieten van 500 deelnemers, diverse workshops, demonstraties, masterclasses, wedstrijden en proeverijen met sterrenchefs, meesterkoks, Masters of Wine en topgastronomen. www.gastvrij-rotterdam.nl

Vakbeurs Foodspecialiteiten

29 en 30 september | Expo Houten

Tijdens deze beurs kunnen ondernemers kennismaken met een breed scala aan hoogwaardige producten en innovatieve diensten. Van ambachtelijke kazen tot heerlijke delicatessen, er is voor elk wat wils. Daarnaast biedt de vakbeurs ook volop mogelijkheden om te netwerken en inspiratie op te doen. www.vakbeursfoodspecialiteiten.nl

Retail Convention

2 oktober | Midden Nederland Hallen Barneveld

Het event voor handel en industrie in de food- en non-foodbranche. Of je nu op zoek bent naar inspiratie, strategische vernieuwing of simpelweg de

vinger aan de pols wilt houden van wat er speelt: de

Retail Convention 2025 biedt het allemaal. www.retailconvention.nl

Retailtrends Tech

13 november | Afas theater Leusden

Op 13 november biedt het RetailTrends-event

RetailTrends Tech waardevolle inzichten in de nieuwste tech-ontwikkelingen die retail verder kunnen brengen.  www.retailtrends.nl/events/event/158

Nationaal Food Congres

13 en 14 november | Kurhaus Scheveningen

Het jaarlijks Nationaal Food Congres – dit jaar de drieëndertigste editie – is uitgegroeid tot een van de belangrijkste evenementen van de Nederlandse levensmiddelenbranche.

Voor de komende editie van het Nationaal Food Congres worden weer meer dan driehonderd deelnemers verwacht, zowel retailers als fabrikanten afkomstig uit de hoogste echelons van de Nederlandse foodbranche. www.nationaalfoodcongres.nl

TRADE COMMUNICATIE TOOL | SUPERMARKT VAKMEDIA 2025

BRON: RETRIEVER MEDIADATABASE ‘23-’24, NIELSENIQ, LOCATUS & DIVERSE/CORPORATE WEBSITES

Nederlandse supermarkten (nov ‘23) : 4.242

Albert Heijn 1003 Ekoplaza 91

Jumbo 692 Poiesz 74

Plus/Coop 550 Hoogvliet 73

Aldi 485 Boni 51

Lidl 439 Odin 36

Spar 241 Nettorama 32

Dirk 130 Boon’s Markt 29

Dagwinkel/Troefmarkt 104 MCD 12

DekaMarkt 104 * vanaf 150m2

Vomar 96

Relatieve kosten per supermarkt

1/1 pagina - volledig formaat supermarkt.team

€

FoodPersonality is een vakmedium voor de levensmiddelensector met de nadruk op FMCG / food retail. Het is een platform van en voor mensen die in deze sector werken of er als leverancier van goederen en/of diensten aan verbonden zijn.

Contact: vakblad@foodpersonality.nl

Distrifood is een nieuwsbron voor supermarkten en voorziet duizenden foodprofessionals dagelijks van branche- en vaknieuws. Contact: info@vakmedianet.nl

supermarkt.team richt zich op managers en medewerkers van supermarkten. Supermarkt. team wordt in print en digitaal verspreid onder alle Nederlandse supermarkten, hoofdkantoormedewerkers, grossiers, toeleveranciers, 2GO locaties en food(retail) studenten. Contact: supermarktteam@shelflife.nl

Levensmiddelenkrant is een informatieportal voor ondernemers en inkopers van outlets en formules. Het is een vakblad voor supermarktondernemers en -bedrijfsleiders. Het blad wordt verstuurd op naam van de beslissers.

Contact: verkoop@levensmiddelenkrant.nl

Masterclasses voor foodfabrikanten

Wil je met meer grip en inzicht betere resultaten behalen op de winkelvloer? Meld je dan aan voor een van de drie Masterclasses speciaal voor foodfabrikanten. In een lunch- of ontbijtmeeting krijg je praktische kennis en onderbouwde inzichten over:

1 Inzicht in succesvolle innovaties

2 Prijselasticiteit (innovaties-regulier)

3 Het effect van schapposities

Deze sessie wordt gegeven door innovatiespecialist TSVC. Voor meer info zie www.tsvc.nl

De eerste 10 aanmeldingen ontvangen van FPWork een GRATIS Masterclass t.w.v. € 1.995,-

Meld je nu aan en stuur een email naar michiel@shelflife.nl