Practice Design Thinking and Agile Through Cooking

Practice Design Thinking and Agile Through Cooking

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Le persone non comprano prodotti e servizi, ma relazioni, storie e magia

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Immagine di starline su Freepik

Seth Godin

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Vogliamo rendere i vostri team e il vostro prodotto impeccabili

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Il percorso che proponiamo L’applicazione dei valori Agile a un team o a un’intera azienda richiede un cambiamento nel modo in cui le persone vivono l’”esperienza lavorativa”. Intraprendere la transizione verso una visione Agile dell’azienda richiede uno spostamento del contesto, da un approccio di comando e controllo a un ecosistema di forza lavoro auto-organizzata che mira a creare valore per il cliente. Per consentire questa transizione nel lungo periodo, forniamo alle persone gli strumenti teorici e pratici per trasformare la loro organizzazione in un ecosistema sostenibile, efficiente ed efficace: tecniche operative, soft skills, leadership.

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Il percorso che proponiamo Le giornate di Inception servono per creare una «fotografia» del sistema, coinvolgendo tutte le Persone in modo sostenibile.

Per capire un sistema è necessario interrogarlo, fare sperimentazione e valorizzare le pratiche emergenti.

A seconda del grado di correlazione di causa ed effetto tra gli eventi e il livello di prevedibilità del sistema possiamo orientare la nostra azione differentemente.

Nella fase di “Construction”, e “Transition” il sistema viene approcciato in base a quanto prioritizzato nella fase di Inception, organizzando delle iterazione così da rilasciare valore fin da subito.

Cosa stiamo cambiando ?

• Cambiamento culturale • Cambiamento di pratiche • Cambiamento di sistema

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Il percorso che proponiamo Cambiamento cultura

Se affermiamo che la cultura deve prima cambiare, stiamo assumendo che il cambiamento della cultura porterà ai necessari cambiamenti di processo e di sistema necessari per sostenere Agile nell’impresa. Il più delle volte, le persone percorrono la strada del cambiamento culturale, si entusiasmano per le possibilità di Agile e tornano a processi radicati e problemi organizzativi che rendono quasi impossibile l’implementazione di Agile in modo efficace.Questo spesso porta al cinismo, alla disillusione e alle persone che si chiedono perché i loro coetanei “semplicemente non capiscono”. Il problema è che una mentalità di cambiamento, senza una guida adeguata su come formare team interfunzionali, costruire arretrati raffinati, identificare correttamente ciò che deve essere misurato e controllato e implementare tali cambiamenti, spesso porta le persone semplicemente a “passare attraverso i movimenti ” di Agile. Questo è una forma di Agile in cui le persone dicono le cose giuste, e forse anche fanno le cose giuste, ma non ottengono i risultati che desiderano.

Questa mentalità incentrata sulla cultura erode la fiducia nelle metodologie Agile.

Cambiamento di pratiche

Spesso Agile viene implementato come un cambiamento di pratiche (processo). Questo accade quando le persone seguono un corso di formazione e poi, facoltativamente, dai loro supporto dagli allenatori per aiutare a sostenere le nuove cose che hanno imparato. Una trasformazione prima del processo si basa sul presupposto che l’adozione di pratiche a livello di squadra produrrà, attraverso l’iterazione e la retrospettiva, una comprensione degli impedimenti che impediscono la vera Agility. Inoltre, presuppone che il team sarà in grado di identificare e risolvere la causa principale di tali ostacoli.

La sfida con questo approccio è che molti dei problemi strutturali, organizzativi, tecnici e di governance esulano dalla competenza di un singolo team. Sebbene il team possa vedere l’impedimento, è improbabile che abbia l’agenzia per fare effettivamente qualcosa per gli impedimenti che incontrano.

Molti impedimenti a questo livello richiedono supporto esecutivo, finanziamenti e tempo per essere rimossi. Nel frattempo, la semplice aderenza al processo porta i nostri team a seguire i movimenti di Agile senza trarne alcun beneficio reale.

Cambiamento di sistema

I processi Agile e la cultura Agile richiedono un certo tipo di ecosistema per produrre efficacemente i vantaggi aziendali promessi. Agile necessita di uno specifico strategia di formazione della squadra e una strategia chiaramente articolata per ciò che formeremo intorno a quelle squadre. Richiede una strategia specifica per la definizione dei requisiti, il modo in cui i team elaboreranno i requisiti e il modo in cui li consegneranno ai clienti. Agile richiede che misuriamo il progresso in un certo modo. Senza il giusto ecosistema fondamentale in atto e il giusto sistema di consegna, nessuna quantità di educazione processuale e indottrinamento culturale risolverà il problema. Non riuscire a installare l’ambiente appropriato affinché Agile possa prosperare funzionerà contro tutto ciò che fai in termini di indottrinamento culturale o attraverso l’introduzione di processi. Questa è la tua prima grande decisione come agente di cambiamento... come Agile Transformation Leader. Se inizi con la cultura, scommetti che cambia atteggiamento guiderà i cambiamenti ai sistemi e alle pratiche. Se inizi con le pratiche, stai scommettendo che quelle pratiche riveleranno problemi che le squadre saranno in grado da risolvere in autonomia. L’approccio richiede che prima definiamo l’ecosistema, abilitiamo il sistema con pratiche rispettose e consapevoli dei vincoli, quindi sosteniamo e rafforziamo il cambiamento culturale nel tempo. Crediamo che questa sia la scommessa più sicura e pragmatica che aumenterà le tue possibilità di avere successo a breve termine con Agile.

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IL NOSTRO SIMBOLO

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#Diversità

In Costa Rica esistono 53 specie di colibrì, distribuite in tutto il Paese, principalmente nelle terre medie e alte.

#CuoreGrande

Il suo battito cardiaco può raggiungere un massimo di circa 1200 battiti al minuto. Il colibrì è un uccello dal cuore grande, 2,5% del suo peso totale. ❤ La frequenza cardiaca va da 500 o 600 battiti al minuto a riposo a più di 1000 se eccitato in dispute con altri colibrì.

#Liberi

L'aspettativa di vita per i colibrì è spesso molto breve, la maggior parte di loro non supera il primo anno di vita e quelli che sopravvivono normalmente arrivano massimo ai 4 anni. La vita di un colibrì in cattività va dai 15 ai 17 anni.

#Ottimisti

I colibrì si nutrono del nettare dei fiori e al giorno devono mangiare un quantitativo pari a circa 3 volte il loro peso corporeo. Mangiano principalmente zucchero ma ottengono anche proteine da piccoli insetti.

#Sognatori

I colibrì trascorrono più della metà del loro tempo a lisciarsi le piume e cinguettare.

#Intelligenti

Questi piccoli animali sono molto intelligenti.

In proporzione alle dimensioni corporee il colibrì ha il cervello più grande rispetto agli altri uccelli.

#Forza

La loro muscolatura consente loro di raggiungere velocità sorprendenti che vanno da 50 a 95 km/h, quando eseguono voli in picchiata durante il corteggiamento.

#Velocità

Le loro ali si muovono circa 60 volte al secondo.

Raggiungere velocità sorprendenti che vanno da 50 a 95 km/h.

#Adattativi

Nonostante le sue piccole dimensioni e l'alto metabolismo, possiede un meccanismo che gli consente di risparmiare energia, che consiste nell'abbassare la temperatura da 37,5ºC a 17º C, per farlo riduce l'attività.

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Il nostro simbolo in un Fumetto sviluppato in modalità iterativa e incrementale Miro board dove puoi vedere l’evoluzione del prodotto fumetto

Nessun colibrì è stato maltrattato durante la realizzazione dei nostri fumetti.

https://essereagile.org/Fumetto_Rel06

Rel. 6

https://essereagile.org/Fumetto_Rel07

Rel. 7

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Qual differenza Qual èè la la differenza tratra il il DesignThinking Thinking eeAgile?

Design Agile?

Paragonare il design thinking e l'Agile è come paragonare le mele alle arance: è abbastanza le due cose Paragonare il design thinking efacile l’Agilenotare è comeche paragonare le sono diverse.

Tuttavia, la differenza più grande tra il design mele alle arance: è abbastanza facile notare che le due cose thinking e AgileTuttavia, è che hanno scopi diversi. sono diverse. la differenza più grande tra il design thinking e Agile è che hanno scopi diversi. ● Il design thinking è un modo per definire il problema • Il design thinking è un modo per definire il problema •● Agile aiuta a risolverlo nel modo più efficiente possibile Agile aiuta a risolverlo nel modo più efficiente possibile un linguaggio linguaggio più Agile è unèprocesso per per InInun piùaccademico, accademico, Agile un processo consegnare un incremento di valore entro un termine consegnare un incremento di valore entro un termine prestabilito, mentre il design thinking è un processo per prestabilito, mentre il design thinking è un processo per trovare soluzioni a problemi non articolati. trovare soluzioni a problemi non articolati.

Tuttavia, la differenza più grande tra il design thinking e Agile è che hanno scopi diversi.

Tuttavia, la differenza più grande tra il design thinking e Agile

è che hanno scopi diversi.

Design thinking 12

Agile

Che cosa hanno in comune il Design Thinking e Agile?

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1a iterazione

10.00

10.00

Iterazione: il team costruisce insieme quanto indicato nella ricetta, entro il tempo indicato, e rispettando i vincoli e le indicazioni.

Vincoli • Massimizza le verdure o conf. monodose non lavorate e/o tagliate • Massimizza l’utilizzo dell’attrezzatura, sporca il meno possibile • Entro lo scadere del tempo dovete: (1) completare la ricetta e consegnare la scheda tecnica (2) pulire la postazione (3) pulire gli attrezzi e riposizionarli (4) riporre le verdure in maniera che non siano nella postazione

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Ricetta Poke di frutta e verdura

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A COSA SERVE IL DESIGN THINKING?

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È una delle prime domande che le persone si pongono quando sentono parlare di design thinking.

Il Design Thinking ci aiuta a creare soluzioni innovative nel nostro mondo di oggi attraverso il suo approccio incentrato sull’uomo e a risolvere i problemi che le persone devono affrontare. È quindi adatto a un’ampia gamma di sfide e viene utilizzato al meglio quando si desidera: • Ridefinire il valore.

• Migliorare l’innovazione incentrata sull’uomo.

• Migliorare la qualità della vita.

• Cambiare mercati e comportamenti.

• Adeguarsi ai rapidi cambiamenti sociali e/o di mercato.

• Reinventare i modelli di business.

• Risolvere sfide sociali complesse.

• Sviluppare prodotti/servizi sostenibili e duraturi

DEFINIZIONE “Design thinking is a process for creative problem solving.”

Il Design Thinking è un processo di Creative Problem Solving che mira ad incrementare innovazione e creatività.

Gli ambiti di applicazione sono innumerevoli, in qualsiasi caso il cliente può beneficiare di soluzioni personalizzate, utili e quindi di alto gradimento; per l’azienda si tratta, invece, di un’ottima opportunità per fidelizzare i propri clienti ed assicurare maggior successo al proprio business. È un modello che può essere applicato in molti contesti e che porta ad avere delle idee e delle soluzioni estremamente personalizzate e non replicabili.

Questo approccio combina insieme: • quanto è desiderabile dal punto di vista umano • quanto è fattibile dal punto di vista tecnologico • quanto è sostenibile dal punto di vista economico

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L’approccio del Design Thinking porta con sé diverse fasi ma l’aspetto cruciale è comprendere che si hanno degli step di divergenza e convergenza.

Fare ricerca ci aiuta a esplodere il problema, per raccogliere le informazioni e capire cosa è davvero necessario e utile per risolvere il problema ci sono strumenti che ci aiutano a convergere: Personas è uno di questi.

PERSONE AL CENTRO CON PERSONAS E LEAN PERSONAS “Cosa succede se il cliente vuole ...”, non sembra ma progettare iniziando con questa frase non porta sicuramente a dei buoni risultati. Anche il miglior progettista può cadere in questo errore e lo sviluppo di personas può essere estremamente utile per il team di progettazione proprio per evitare di partire con il piede sbagliato.

Alan Cooper parla di “Elastic User Syndrome” nel suo libro The Inmates Are Running the Asylum e per ovviare a questo problema ha inventato personas.

La Elastic User Syndrome si manifesta quando le figure coinvolte nella progettazione, si lasciano influenzare dai propri limiti personali per prendere delle decisioni progettuali, spesso tramite frasi che iniziano con: “Cosa succede se il cliente vuole ...”.

La presenza di personas ben sviluppate aiuta ad allontanare tali idee dannose per il progetto, fornendo uno strumento che serve da linea guida per tutto lo sviluppo, un faro a cui riferirsi nei momenti di offuscamento o sconforto progettuale.

Si comprendono a pieno personas e la loro importanza quando il progettista non si chiederà più “Cosa succede se il cliente vuole ...” ma “Cosa succede se Carlo vuole...”. Ovviamente Carlo sarà il nome del profilo sviluppato.

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Per capire meglio è necessario fare un passo indietro.

Come si costruiscono personas?

La teoria ci insegna che tramite una ricerca qualitativa e quantitativa si raccolgono informazioni che consentono di delineare le personas per il progetto. Dopo un’attenta analisi, si incrociano i dati delle due ricerche e si inizia con la loro creazione.

La ricerca sull’utente fa parte del processo di Design e sono molti gli strumenti che si possono utilizzare, per esempio interviste, questionari, dati, customer feedback. Personas sono il risultato di ciò che abbiamo appreso durante la fase di ricerca. Solitamente questa ricerca è lunga e costosa ma il più delle volte è necessaria.

Ma non esiste un modo più veloce e snello per crearle?

Secondo Jeff Gothelf, autore del libro Lean UX, la risposta è sì. E non poteva essere altrimenti, proprio perché è errato pensare che questo sia l’unico modo per svilupparle. Inoltre, c’è la tendenza a considerare intoccabili le personas realizzate con il metodo tradizionale, a causa del lungo lavoro fatto per plasmarle.

In Lean UX il processo viene stravolto: invece di trascorrere mesi sul campo per intervistare le persone, si utilizzano workshop con gli stakeholder del progetto per creare proto-personas.

Si ricorre alle proto-personas quando la fase di ricerca risulta difficoltosa, per vari motivi: budget, risorse, tempo, etc…

Le proto-personas create non sono dei concetti scolpiti nella pietra, statici e freddi; al contrario sono uno strumento strategico, dinamico e smart che si adatta alle informazioni che man mano raccogliamo nella fase di ricerca.

Quanto tempo per fare personas?

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10 Passi alle Personas Basato sul metodo “Engaging Personas and Narrative Scenarios” di Ph.D. Lene Nielsen 1 Raccolta dati

Formula un'ipotesi 2

Domande da porre

Chi sono gli utenti?

Quanti sono gli utenti?

Cosa fanno con il sistema?

1

Domande da porre

Quali sono le differenze tra gli utenti?

Metodi usati

Metodi usati

Raccolta dati (per quantità)

2

Documenti prodotti

3

Group B Group C

3 Assicurati che tutti accettino l'ipotesi

Group A

Report

Group B Group C

Group A

4

Metodi usati

Grou

5 A

Domande da porre

Corpo (nome, età, immagine) Psiche (estroversa/introversa) Contesto (occupazione) Emozioni (per la tecnologia, informazioni)

B

Descrizioni delle categorie

Descrizione delle categorie

6 B

7

A

Domande da porre

Quali sono i bisogni di queste personas?

Quali sono le situazioni?

Metodi usati

Analizzare i dati di situazioni e bisogni

C

Catalogo dei bisogni e delle situazioni

A

B

8

C

Domande da porre

B

B

Conosci qualcuno così?

B

Come possiamo condividere i personaggi con l'organizzazione?

B

9

9. Crea gli scenari per le tue personas

Prepara le situazioni 8 per le tue personas Domande da porre

B B

Metodi usati

Le persone che conoscono le personas leggono, ampliano e commentano le descrizioni

Prepara le situazioni 6 per le tue personas

Documenti prodotti

7 Ottieni l'approvazione dalla tua organizzazione

Metodi usati

Locandine, meeting, email, campagne di ogni genere, eventi

B

10

Domande da porre

In una data situazione, con un dato obiettivo, cosa accade quando la personas usa la tecnologia?

Metodi usati

Lo scenario narrativo - utilizzando le personas, descrizioni e situazioni per formare scenari

Documenti prodotti

Scenari, casi d'uso, requisiti, specifiche

didardo s.r.l. via Ritonda, 79/a - 37047 | San Bonifacio (VR) scrivi@didardo.com | didardo.com

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Documenti prodotti

C

Metodi usati

Documenti prodotti

Categorizzazione

Group B Group C

Group A

Documenti prodotti

Il raggruppamento iniziale regge?

Sono presenti altri gruppi da considerare?

Sono tutti ugualmente importanti?

Metodi usati

Raccolta dati (per qualità)

Categorizzazione

Bozza di descrizione e target dei gruppi

Domande da porre

• Personas: gusti, bisogni, valori • Situazioni: Condizioni di lavoro, mansioni • Scenari: Strategie informative e obiettivi di lavoro

5 Costruisci e descrivi le personas

Documenti prodotti

Stabilisci un numero 4 di personas

Domande da porre

Report

Analizza il materiale Raggruppa gli utenti Identifica e nomina i gruppi

B

B

Prevedi aggiustamenti 10 continui Domande da porre

B

B B B

Nuove informazioni alterano le personas?

Metodi usati

Test di usabilità, raccolta di recensioni dagli utenti e da parte di chi interagisce con loro: vendite, supporto, formatori

Esercizio Personas Completare la scheda Personas con i risultati di ricerca che avete in mano e scegliendo tra le carte che foto, chi è, interessi, social + app preferite.

NOME FOTO

CHI È

SOCIAL + APP PREFERITE

Interessi food

Obiettivi food Trovare nuovi ingredienti o tecniche da sperimentare Conoscere nuovi ristoranti, nuovi piatti, alternative per la sua pausa pranzo Non disdegna nessuna tipologia di cucina, l’importante è che non sia industriale.

Blog di cucina Influencer minori su cucine “speciali”/alternative Podcast da ascoltare in auto Amici con la stessa passione per la cucina

Domande food

Frustrazioni food Ama le verdure tagliate alla julienne.

Preferisce cibo di provenienza locale.

Dei piatti pronti per la sua pausa pranzo ma non industriali.

Non trova una valida alterntiva

Keyword food

quali sono i prodotti di stagione? cosa posso fare con questo prodotto? con cosa si abbina? come si prepara? quali sono i prodotti tipici di questa zona?

Intolleranze - Allergie

ristorante con cucine alternative / ricette / ingredienti frutta e verdura di stagione / mercati contadini

Sulla spesa Considerazioni spesa online vs spesa p.v.?

INTERESSI

Considerazioni: meglio la tecnologia o l’essere umano?

intolleranza frutta secca intolleranza lattosio

Frustrazioni - Bisogni le novità piacciono ma preferisce i piani ben organizzati! dove lavora non c'è la mensa e per questo si deve portare il mangiare da casa ma farebbe volentieri a meno. non ha mai tempo per fare nulla

Queste le carte che ti verranno consegnate già tagliate.

Devi scegliere una card foto, una “Chi è”, una “Interessi” e una “Social + App Preferite” e metterla sul modello personas nella pagina seguente.

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NOME FOTO

CHI È

Obiettivi food Trovare nuovi ingredienti o tecniche da sperimentare Conoscere nuovi ristoranti, nuovi piatti, alternative per la sua pausa pranzo Non disdegna nessuna tipologia di cucina, l’importante è che non sia industriale.

Frustrazioni food Ama le verdure tagliate alla julienne.

Preferisce cibo di provenienza locale.

Dei piatti pronti per la sua pausa pranzo ma non industriali.

Non trova una valida alterntiva

Keyword food ristorante con cucine alternative / ricette / ingredienti frutta e verdura di stagione / mercati contadini

Sulla spesa Considerazioni spesa online vs spesa p.v.?

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Considerazioni: meglio la tecnologia o l’essere umano?

INTERESSI

SOCIAL + APP PREFERITE

Interessi food Blog di cucina Influencer minori su cucine “speciali”/alternative Podcast da ascoltare in auto Amici con la stessa passione per la cucina

Domande food quali sono i prodotti di stagione? cosa posso fare con questo prodotto? con cosa si abbina? come si prepara? quali sono i prodotti tipici di questa zona?

Intolleranze - Allergie intolleranza frutta secca intolleranza lattosio

Frustrazioni - Bisogni le novità piacciono ma preferisce i piani ben organizzati! dove lavora non c'è la mensa e per questo si deve portare il mangiare da casa ma farebbe volentieri a meno. non ha mai tempo per fare nulla

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A COSA SERVE AGILE?

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MAGIC BALL GAME

REGOLE DEL GIOCO

1. Lo scopo del gioco è produrre il massimo numero di palline nel proprio team.

2. Le palline si definisce prodotta quando, ad ogni iterazione, ogni componente del team tocca la pallina una volta.

A quel punto la pallina è prodotta.

3. Si può toccare la pallina solo con le mani o con l’avambraccio.

4. La pallina non può essere toccata da 2 persone contemporaneamente.

5. Chi ha in mano la pallina non può passarla alla persona che è direttamente alla sua destra o sinistra.

6. Si gioca in piedi.

7. Si possono utilizzare altri supporti o superfici.

8. Durante l’iterazione la pallina non può rotolare.

9. Prima che inizi la nuova iterazione, il team deve fornire una stima di quante pallina ipotizza di produrre.

TEMPI PER OGNI ITERAZIONE (N. ITERAZ. 3)

1 minuto > PIANIFICATE | Tempo per ragionare sul lavoro da fare e organizzarsi le attività 2 minuti > LAVORATE | Tempo per lavorare 1 minuto > RIFLETTETE | Tempo per ragionare su come è andato l’iterazione (retrospettiva) 25

2a iterazione

15.00

15.00

Iterazione: il team costruisce insieme quanto indicato nella ricetta, entro il tempo indicato, e rispettando i vincoli e le indicazioni per la personas che avete completato nel precedente esercizio.

Vincoli • Massimizza le verdure o conf. monodose non lavorate e/o tagliate • Massimizza l’utilizzo dell’attrezzatura, sporca il meno possibile • Entro lo scadere del tempo dovete: (1) completare la ricetta e consegnare la scheda tecnica (2) pulire la postazione (3) pulire gli attrezzi e riposizionarli (4) riporre le verdure in maniera che non siano nella postazione

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Dressing Senape al miele

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Ricetta Poke di frutta e verdura

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Appunti

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SCRUM IN A NUTSHELL

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Framework - Scrum DAILY STAND UP È un evento della durata massima di 15 minuti che serve al Dev team per sincronizzare le attività e creare un piano per le prossime 24 ore. Il Daily Scrum si svolge ogni giorno allo stesso orario e nello stesso luogo per ridurre la complessità. Durante l’incontro ogni persona del Team di Sviluppo spiega: Cosa ho fatto ieri che ha aiutato il Team di Sviluppo a procedere verso lo Sprint Goal? Cosa farò oggi per aiutare il Team di Sviluppo a procedere verso lo Sprint Goal?

SPRINT PLANNING Il meeting di Sprint Planning è un incontro della durata massima di otto ore per uno Sprint di un mese. Il meeting di Sprint Planning risponde alle seguenti domande: Qual è lo Sprint Goal? Cosa può essere consegnato nell'Incremento risultante dallo Sprint emergente? Come fare a mettere in opera il lavoro necessario a consegnare l'Incremento?

SPRINT È il cuore dello scrum.

Ha una durata fissa, solitamente da 2 a 4 settimane durante la quale viene creato un incremento di prodotto potenzialmente rilasciabile.

SPRINT REVIEW Incontro per ispezionare quanto prodotto alla fine dello sprint e adattare, se necessario, il Product Backlog. Durante lo Sprint Review il Team e gli stakeholder collaborano su ciò che è stato fatto durante lo Sprint e sulle prossime cose che potrebbero essere fatte per ottimizzare il valore. Si tratta di un incontro informale e la presentazione dell’Incremento ha lo scopo di suscitare commenti e promuovere la collaborazione. L’ incontro deve avere durata massima di quattro ore per uno Sprint di un mese.

RETROSPECTIVE È un’occasione per lo Scrum Team per riflettere su se stesso e creare un piano di miglioramento da attuare durante il prossimo Sprint. Lo Scrum Team si riunisce per la Sprint Retrospective dopo la Sprint Review e prima del successivo Sprint Planning. La Sprint Retrospective è un incontro della durata massima di tre ore per uno Sprint di un mese.

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Framework - Scrum PRODUCT OWNER Gestisce il product backlog.

Rappresenta “la voce del cliente”. È responsabile di definire gli items del backlog e di metterli in ordine di priorità. Discute e si accorda con gli stakeholder in merito a che cosa rilasciare, perchè e quando.

Collabora coi Dev sui dettagli del product backlog durante gli Sprint DEVELOPERS È un team cross funzionale composto da 3 a 9 membri. Alla fine di ogni Sprint rilascia un Incremento potenzialmente rilasciabile del prodotto Il team si autorganizza. Nessuno può dire ai Dev come trasformare il backlog in in funzionalità rilasciabili. All’interno dei dev, non sono ci sono titoli.

SCRUM MASTER Si assicura che Scrum sia compreso e attuato (coach) facendone rispettare la teoria, le pratiche e le regole. È un servant - leader per il team, aiuta il PO per la gestione del product backlog e guida il team affinchè sia in grado di autorganizzarsi e di collaborare.

Rimuove gli impedimenti che possano rallentare o bloccare lo sviluppo del progetto.

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Framework - Scrum PRODUCT BACKLOG È un elenco ordinato di tutto ciò che è noto essere necessario al prodotto.

Esso è l’unica fonte di requisiti per le modifiche da apportare al prodotto.

Il Product Owner è il responsabile del Product Backlog, compreso il suo contenuto, la sua disponibilità e l’ordinamento dei suoi elementi. Le funzionalità aggiunte al backlog sono comunemente scritte utilizzando il formato delle “storie”.

INCREMENTO L’Incremento è la somma di tutti gli elementi del Product Backlog completati durante uno Sprint e durante tutti gli Sprint precedenti. Alla fine di uno Sprint, il nuovo Incremento deve risultare “Fatto”, il che significa che deve essere utilizzabile e deve incontrare la definizione di “Fatto” data dallo Scrum Team.

Deve essere utilizzabile indipendentemente dal fatto che il Product Owner decida di rilasciarlo realmente o meno.

SPRINT BACKLOG È un elenco ordinato di elementi del product backlog che il team seleziona e che si impegna di portare a termine entro la fine dell’iterazione, detta Sprint Solo il Dev Team può modificare lo sprint backlog durante lo Sprint, Contiene: • l’elenco delle user story che fanno parte dello Sprint • la stima dell’effort per ciascuna user story – in Story Point • l’elenco dei task per ciascuna user story • la stima in ore per ciascun task • i Criteri di accettazione

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Build backlog

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Build backlog

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Build backlog

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Build backlog

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Build backlog

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Appunti

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3a iterazione

Iterazione: il team costruisce insieme quanto indicato nella ricetta, entro il tempo indicato, e rispettando i vincoli e le indicazioni.

Build backlog: durante questa fase non si toccano attrezzi o alimenti, ma si crea una board dove si organizzano e dettagliano le cose da fare.

Sprint planning: (opzionale) il team si organizza e si divide i compiti pianificando l’obiettivo che vuole raggiungere al termine dell’iterazione.

Sprint retrospective: (opzionale) il team riflette su cosa è andato bene/male e su come migliorare.

Vincoli • Massimizza le verdure o conf. monodose non lavorate e/o tagliate • Massimizza l’utilizzo dell’attrezzatura, sporca il meno possibile • Entro lo scadere del tempo dovete: (1) completare la ricetta, (2) pulire la postazione, (3) pulire gli attrezzi e riposizionarli (4) riporre le verdure in maniera che non siano nella postazione • Una persona di ogni team presenterà al Cliente il risultato dell’iterazione (max 40 secondi) 40

Ruoli È la persona responsabile di fare emergere il prodotto con il più alto valore possibile entro la data desiderata

product owner

• Il PO fa emergere il prodotto con il più alto valore possibile entro la data desiderata

È il facilitatore di processo e motivatore della squadra, può essere anche lui un Dev. È il responsabile dei tempi in questo gioco del suo team.

scrum master

• Lo Scrum Master come Coach di Scrum • Lo Scrum Master come servant leader • Lo Scrum Master come facilitatore della self-organisation • Lo Scrum Master come spinta alla produttività

Progettano, costruiscono, e testano

developers

• Il Team è cross funzionale • Il Team è anche auto organizzato e gode di un alto livello di autonomia e di responsabilità.

• Una persona del team esegue solo i test

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Dressing Senape al miele

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Ricetta Poke di frutta e verdura

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4 ITERAZIONE a

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4a iterazione

10.00

10.00

Iterazione: il team costruisce insieme quanto indicato nella ricetta, entro il tempo indicato, e rispettando le regole, i vincoli e le indicazioni.

Regole 1. Il lavoro si svolgeranno in completo silenzio, è vietato parlare.

2. Ogni persona riceve un proprio compito specifico.

Il compito deve essere tenuto segreto, non deve essere comunicato ai propri compagni di squadra.

Vincoli • Massimizza le verdure o conf. monodose non lavorate e/o tagliate • Massimizza l’utilizzo dell’attrezzatura, sporca il meno possibile • Entro lo scadere del tempo dovete: (1) completare la ricetta (2) pulire la postazione (3) pulire gli attrezzi e riposizionarli (4) riporre le verdure in maniera che non siano nella postazione 46

Ricetta Poke di frutta e verdura

47

Grazie

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Appunti

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Appunti

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Appunti

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REFERENCE

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Che taglio dovrai fare per ogniper ingrediente Che taglio dovrai fare ogni ?ingrediente ?

0. Cavolo capuccio alla chiffonade

Taglio alla chiffonoda Serve per tagliare in listarelle lunghe e sottili o a nastro le verdure a foglia larga, come spinaci, bietole, lattughe, verze, o le erbe aromatiche, come menta e basilico. Questo taglio richiede un coltello molto affilato e un po’ di praticità: la foglia dev’essere infatti arrotolata su se stessa fino a diventare un piccolo tubicino, per poi essere tagliata delicatamente a rondelle.

1. Daikon a Julienne

Taglio a la Julienne È forse il più conosciuto, grazie anche agli innumerevoli programmi di cucina che troviamo in tv tutti i giorni.

Questa tipoligia prevede un taglio a fette con uno spessore di circa 2 millimetri (nel senso della fibra, perfetto per le verdure alla griglia), seguito da un ulteriore taglio in listarelle lunghe e sottili.

Puoi utilizzare la julienne per proporre ad esempio delle crudités (come carote e sedano) accompagnate da un pinzimonio.

2. Carote con il tempera verdure

-

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Come devi tagliare gli ingredienti Come devi tagliare gli ingredienti 3. Cetriolo a macedonia

Taglio a macedonia Taglio macedonia e taglio giardiniera Si tratta di due tagli che spesso vengono confusi uno con l’altro, il cui nome fa già capire molto. Il taglio macedonia è quello che si utilizza per la frutta, creando dadini non troppo regolari di circa 5-6 millimetri.

Il taglio giardiniera è molto simile, ma si crea a partire da striscioline di circa 2 centimetri per lato, con uno spessore tra i 2 e i 5 millimetri.

4. mela alla mirepoix

Taglio mirepoix Parliamo nuovamente di una dadolata, con cubetti di spessore tra 6 e 8 millimetri.

Simile al brunoise, serve a preparare soffritti più rustici oppure viene usato come base per zuppe, spezzatini o anche il ragù.

5. Rapa rossa alla mirepoix

Taglio mirepoix Parliamo nuovamente di una dadolata, con cubetti di spessore tra 6 e 8 millimetri.

Simile al brunoise, serve a preparare soffritti più rustici oppure viene usato come base per zuppe, spezzatini o anche il ragù.

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Attrezzi disponibili per ogni squadra

Attrezzi disponibili per ogni squadra Scavino

qta

Tempera verdure

02

Pelapatate

qta

01

Forchetta

02

Coltello per verdure

qta

qta

03

qta

02

Coltello spelucchino

01

Taglieri

qta

qta

01

Leccapentole

qta

02

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Attrezzi disponibili per ogni squadra

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Alimenti per ogni squadra

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Alimenti/attrezzatura in comune per tutti

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Contributors Chiara Danese

Designer e Innovation Manager in didardo Aiutiamo le aziende a creare prodotti e servizi che le persone vogliono comprare e usare. www.didardo.com

Valentino Villanova Comic artist and illustrator

Spesso spiegare concetti, prodotti o servizi può risultare difficile: proprio per questo motivo molte aziende decidono di utilizzare le potenzialità del fumetto come mezzo di comunicazione. www.valentinovillanova.it

Luca Zanatta Graphic Designer

luca3zanatta@gmail.com

Paola Di Gianbattista Healthy Chef

Nella mia attività di consulente e chef cerco sempre la giusta combinazione tra salute, gusto e forma.

Guido le persone e le strutture alberghiere alla scoperta delle virtù nutraceutiche del cibo. www.paoladigianbattista.com

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