Ebook Leidinggeven

Leidinggeven

Colofon

Boom beroepsonderwijs

info@boomberoepsonderwijs.nl www.boomberoepsonderwijs.nl

Auteur: R. van Midde

Eindredacteur: R. van Midde

Omslagfoto: Jurjen Poeles

Titel: Leidinggeven

ISBN: 978 90 372 5972 8

Bronvermelding: Shutterstock.com, Gettyimages.nl, ANP, Girts Ragelis/Shutterstock.com, Delbo Andrea/Shutterstock.com, NBC Congrescentrum, Ceva.nl, vasilis asvestas Shutterstock.com

Eerste druk/ eerste oplage

© Boom beroepsonderwijs 2021

Behoudens de in of krachtens de Auteurswet gestelde uitzonderingen mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

Voor zover het maken van reprografische verveelvoudigingen uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16h Auteurswet dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht (www.reprorecht.nl). Voor het overnemen van (een) gedeelte(n) uit deze uitgave in bijvoorbeeld een (digitale) leeromgeving of een reader in het onderwijs (op grond van artikel 16, Auteurswet 1912) kan men zich wenden tot Stichting Uitgeversorganisatie voor Onderwijslicenties (Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp, www.stichting-uvo.nl).

De uitgever heeft ernaar gestreefd de auteursrechten te regelen volgens de wettelijke bepalingen. Degenen die desondanks menen zekere rechten te kunnen doen gelden, kunnen zich alsnog tot de uitgever wenden.

Door het gebruik van deze uitgave verklaart u kennis te hebben genomen van en akkoord te gaan met de specifieke productvoorwaarden en algemene voorwaarden van Boom beroepsonderwijs, te vinden op www.boomberoepsonderwijs.nl.

Inhoudsopgave

Voorwoord

Scoren.info

Voor je ligt een bronnenboek dat hoort bij de methode Scoren.info. Scoren.info is de methode voor commerciële opleidingen op niveau 3 en 4. De opleidingen zijn:

• Commercieel medewerker (CM), niveau 3

• Contactcentermedewerker (CCM), niveau 3

• Intercedent (INT), niveau 4

• Junior accountmanager (JAM), niveau 4

• Vestigingsmanager groothandel (VMGH), niveau 4

• Assistent-manager internationale handel (AMIH), niveau 4.

Kwalificatiedossier

Uiteraard worden aan de opleiding eisen gesteld met betrekking tot het uitvoeren van het beroep.

De eisen die aan jou worden gesteld om in een bepaald beroep aan de slag te kunnen, staan vermeld in een zogenoemd kwalificatiedossier.

In dit kwalificatiedossier staan de kerntaken vermeld. Kerntaken zijn de belangrijkste taken die in een beroep voorkomen.Omdezekerntakengoedonderdeknietekrijgen,moetjewerkprocessenuitvoerenencompetenties ontwikkelen. Werkprocessen zijn eigenlijk werkzaamheden die je dagelijks moet uitvoeren. Om dat goed te kunnendoen,moetjeallerleikwaliteitenontwikkelen,zoalssamenwerken,luisteren,initiatiefnemen,vakkennis ontwikkelen en omgaan met stress. Dat noem je ‘competenties’.

De theorieboeken en inhoud van de digitale leeromgeving zullen je hierbij helpen.

Hoe werkt de methode?

De methode bestaat uit theorieboeken en een digitale leeromgeving. Voor elke opleiding heb je een aantal theorieboekennodig.Indezetheorieboekenwordtdebelangrijkebasistheoriebeschrevenenwordenbegrippen uitgelegd.

In de digitale leeromgeving vind je zeer diverse opdrachten. Ook vind je er video's, weblinks en andere brondocumenten die horen bij dit theorieboek. De digitale leeromgeving kun je bereiken via digitaal.boomonderwijs.nl.

Bekijk de video in de digitale leeromgeving.

Activeer de weblink of download het document in de digitale leeromgeving.

Beschrijving inlogproces

Als je voor het eerst wilt inloggen op de digitale leeromgeving, moet je eerst de licentie activeren. Deze licentie heb je bij de aanschaf van je boek ontvangen.

Hoe moet je de licentie activeren?

Voordat je de digitale leeromgeving kunt gebruiken, moet je je licentie activeren.

• Overleg met je docent welk type account je gebruikt.

• Ga naar www.boomberoepsonderwijs.nl/licentie.

• Bekijk de instructiefilm of lees het stappenplan.

• Volg de stappen.

HOOFDSTUK 1 Managementenorganisatie

INLEIDING

Jij wilt in een handelsonderneming gaan werken. In zo’n bedrijf kom je medewerkers tegen. Sommigen houden zich bezig met de ingekomen goederen, anderen met de verkoop ervan. De een kan opdrachten geven, een ander moet de opdrachten uitvoeren. De een geeft leiding, de ander niet.

Managers geven niet alleen opdrachten, ze motiveren ook medewerkers.

1.2 FUNCTIES

Als je voor het eerst in een nieuwe organisatie gaat werken, krijg je als werknemer meestal eerst een introductie. Tijdens die periode zorgt het bedrijf er onder andere voor dat duidelijk is welke werkzaamheden je moet verrichten. Een aantal bij elkaar horende werkzaamheden heet een ‘taak’. Een taak is dus wat een medewerker doet. Tijdens de introductie maak je ook kennis met de functionarissen met wie je te maken krijgt. In het woord ‘functionaris’ zit het begrip functie. Dat is meer dan de werkzaamheden die een persoon uitvoert. Een functie omvat behalve de taak ook de bevoegdheid en de verantwoordelijkheid.

Een taak is hetzelfde als de technische inhoud van de functie. De technische inhoud is dat wat je moet doen. Een bevoegdheid is het recht om in een bepaalde situatie zelfstandig beslissingen te mogen nemen over de uitvoering van de taak. Als je ergens de verantwoordelijkheid voor draagt, dan zijn de gevolgen van de taakuitvoering voor jouw rekening. Zelfs als taken door anderen zijn uitgevoerd, kun je toch verantwoordelijk zijn. Gaat het fout, dan kan het je je baan of een promotie kosten of kan het je een berisping opleveren.

Taken

Een taak is hetzelfde als de technische inhoud van de functie. De technische inhoud is dat wat je moet doen.

Bevoegdheden

Een bevoegdheid is het recht om in een bepaalde situatie zelfstandig beslissingen te mogen nemen over de uitvoering van de taak.

Verantwoordelijkheid

Als je ergens voor verantwoordelijk bent, dan zijn de gevolgen van de taakuitvoering volledig voor jouw rekening.

Beslissingsniveaus

Met jouw opleiding is het niet ondenkbaar dat je later in een leidinggevende functie terechtkomt. Met leidinggeven bedoelen we hier het besturen van een organisatie. Dan moet jij dus de beslissingen nemen. Leidinggevenden noem je ook wel ‘managers’. Sommige mensen vinden dat er een verschil is tussen leiders en managers. Een leider is meer mens- en toekomstgericht, een manager is meer resultaatgericht met een focus op het hier en nu. Omdat deze aandachtsgebieden in de praktijk vaak door elkaar lopen, maken we geen onderscheid tussen de begrippen ‘leider’, ‘leidinggevende’ en ‘manager’ of de werkwoorden ‘leidinggeven’ en ‘managen’. Voor de duidelijkheid: met management bedoelen we het richting geven aan inspanning van mensen en middelen, zodat de vastgestelde doelen van een onderneming kunnen worden bereikt overeenkomstig het beleid.

Iedereen in een organisatie heeft met management te maken, op verschillende beslissingsniveaus. Je hebt het strategisch management: het topmanagement, de directie die de doelen en het beleid bepaalt. Dan komt het middenkader, ook wel tactisch management genoemd. Deze laag houdt zich bezig met het vertalen van het beleid in concrete plannen voor bijvoorbeeld vestigingen. De laagste managementlaag is het operationeel management of ‘lager management’

1.3

TAKEN VAN MANAGERS

Ook jij volgt een opleiding waarbij leidinggeven een rol speelt. Maar welke taken heb je dan eigenlijk?

Leidinggevenden (of managers) hebben twee soorten taken:

• constitueren (het werk van voorbereidende, creatieve, plannende aard)

Denk aan het schrijven van een marketingplan.

• dirigeren (de werkzaamheden van sturende, coördinerende en begeleidende aard)

Denk aan het instrueren van een medewerker.

Een van de eersten die dit verder uitwerkte, was Henri Fayol (1841-1925). Hij beschreef vijf essentiële taken voor leidinggevenden. Deze vijf taken kunnen nu nog steeds als uitgangspunt dienen. Fayol onderscheidde:

1.vooruitzien

2.organiseren

3.coördineren

4.opdrachten geven

5.controleren.

Vooruitzien

Voordat een onderneming met de verkoop van producten kan starten, moet het management eerst keuzes maken. Bijvoorbeeld: wat gaan we verkopen? Hoeveel winst willen we maken? Op welk(e) markt(segment) of welke markt(segment)en gaan we ons richten? Uit de antwoorden op die vragen volgen de doelen voor de ondernemer. Leidinggevenden houden zich dus bezig met het formuleren van doelen. Om dit goed te doen, kijk je automatisch naar de toekomst. Een manager is dus bezig met vooruitzien.

Organiseren

Het is jouw taak als leidinggevende om de doelen te behalen. Je maakt plannen en zorgt ervoor dat iedereen van die plannen op de hoogte is. De werkplanning is de meest wezenlijke vorm van planning. Deze planning moet uiteindelijk leiden tot een personeelsbezettingsplan. In een dergelijk plan ligt voor al het personeel vast wat ze moeten doen en wanneer ze dat moeten doen. Je zorgt er als manager ook voor dat medewerkers de gereedschappen hebben om de doelen te halen. Dat valt allemaal onder ‘organiseren’. Organiseren is vooral ‘regelen’

Coördineren

Zeker in grotere organisaties is het van belang dat de leidinggevende het geheel in het oog houdt. De manager zorgt ervoor dat alles goed verloopt. Hij coördineert. Hij hoeft niet zelf aan de uitvoering deel te nemen. De manager moet er wel voor zorgen dat de werkzaamheden van medewerkers niet met elkaar botsen. Er moet dus afstemming plaatsvinden. Coördineren is het afstemmen van alle zaken waar de leidinggevende mee te maken heeft. ‘Afstemmen’ betekent dat je ervoor zorgt dat het een niet botst met het ander.

Opdrachten geven

Opdracht geven omvat alle managementactiviteiten die het personeel ‘in beweging zetten’. Als leidinggevende is het jouw taak om opdrachten aan het personeel te geven. Een opdracht geeft aan wat de medewerker moet doen.Eeninstructiegeeftdaarnaastookaanhoehijdatmoetdoen.Hetgevenvanopdrachtenkanplaatsvinden in een taakgesprek. Een taakgesprek is dus een gesprek waarin jij als leidinggevende instructies of een opdracht geeft.

Twee soorten

Globaal zijn er twee soorten taakopdrachten:

1.de enkelvoudige taakopdracht

2.de samengestelde taakopdracht.

Enkelvoudige taakopdracht

Bij de enkelvoudige taakopdracht geef je wel aan wat er moet gebeuren, maar laat je de medewerker vrij in de manier waarop hij dat doet. Het is van belang dat je erop kunt vertrouwen dat de medewerker dit soort opdrachten naar tevredenheid uitvoert. Als dit niet het geval is, kun je beter een samengestelde taakopdracht geven.

Voorbeeld

‘Daniëlle, zet jij het vuilnis even buiten.’

Samengestelde taakopdracht

Bij een samengestelde taakopdracht geef je niet alleen aan wat er moet gebeuren, maar vertel je ook exact hoe dit moet gebeuren. De medewerker heeft bijna geen vrijheid om zijn handelingen zelf te bepalen, maar er kan nauwelijks misverstand bestaan over de taakopdracht.

Voorbeeld

‘Daniëlle, ik wil graag dat je die vuilniszakken pakt en ze binnen een halve minuut in de afvalcontainer gooit. De container staat achter ons pand, ongeveer vijftig meter links van de parkeerplaatsen. Oh ja, en ik wil graag dat je de zakken nog even goed sluit.’

Stappenplan

Om de kans op het behalen van het gewenste resultaat zo groot mogelijk te maken, geef je een samengestelde taakopdracht altijd in drie stappen.

Stappen bij een samengestelde taakopdracht.

Stap 1 Voorbereiding

In de voorbereiding omschrijf je nauwkeurig wat het uiteindelijke resultaat van de uitwerking van de taakopdracht moet zijn. Ook zoek je een geschikte uitvoerder. Naast de kwaliteiten die de uitvoerder moet bezitten, kijk je ook of de medewerker aan wie je denkt wel voldoende mogelijkheden heeft om de taak goed uit te voeren. Het kan bijvoorbeeld best zijn dat de geschikte medewerker met een andere klus bezig is.

Stap 2 Instructie

Na de voorbereiding roep je degene die de taak zal uitvoeren bij je en vertel je wat er moet gebeuren (werk). Als het niet om routinewerkzaamheden gaat, vertel je ook waarom juist hij dat werk moet uitvoeren. Je geeft vervolgens aan op welke manier de medewerker de opdracht uit moet voeren. Je geeft tevens aan waar er knelpunten kunnen ontstaan. Je geeft de instructie op zo’n manier dat hij het einddoel dat je voor ogen hebt ook inderdaad bereikt. De beste methode van instrueren is om de stappen in een chronologische volgorde mee te delen. Gebruik daarbij woorden als ‘ten eerste’, ‘ten tweede’, ‘vervolgens’, ‘daarna’ enzovoort. Het is ook belangrijk dat je aangeeft binnen welke termijn de medewerker de taak uit moet voeren. Door de beschikbare tijd duidelijk aan te geven, kan hij zijn zaken ook goed plannen.

Voorbeeld duidelijk instrueren

1.Vertel kort wat de opdracht is.

2.Vraag aan de medewerker om deze opdracht samen te vatten.

3.Vraag of er eventueel meer uitleg nodig is.

4.Geef als dit nodig is meer informatie over de opdracht. Som de handelingen op.

5.Vraag of de medewerker aan de slag kan of dat hij nog meer uitleg nodig heeft.

6.Geef als het nodig is nog meer informatie of je doet (een stukje van) de taak voor.

Stap 3 Controle

Controleer of de medewerker de taakopdracht goed begrepen heeft. Dit kun je doen door hem de gelegenheid te geven vragen te stellen en door te letten op non-verbale signalen. Controleer of hij zijn verantwoordelijkheid en bevoegdheid kent. Achteraf controleer je of het doel bereikt is. In dit verband is het verstandig dat je de medewerker op de een of andere manier laat weten hoe je vindt dat de taak uitgevoerd is. Dit geldt niet alleen als de taak niet naar tevredenheid uitgevoerd is, maar ook als een medewerker het werk heel goed heeft uitgevoerd. Voor hem is het belangrijk dat te weten.

Tips bij het geven van duidelijke taakopdrachten

Het geven van een duidelijke taakopdracht is moeilijker dan je denkt. De volgende tips helpen je op weg:

Spreek duidelijke taal

Demedewerkerwiljouwinstructiegraagsnappenendeopdrachtuitvoeren.Gebruikdaaromgeenmoeilijke woorden. Leg vaktermen uit.

Gebruik instructietaal

Instructietaal bestaat uit zinnen die je uitspreekt in de gebiedende wijs enkelvoud. Bijvoorbeeld: 'Help de klant', of 'Open de doos'. Dat lijkt misschien erg bazig, maar het is wel duidelijk. Je kunt instructietaal ook op vriendelijke toon uitspreken.

Instrueer stapsgewijs

Het stappenplan bestaat uit drie fasen. Gebruik die!

Luister naar de medewerker

Luisteren is vaak belangrijker dan spreken. Let dus goed op of de medewerker je kan volgen, je verstaat of iets wil zeggen.

Zorg voor haalbare opdrachten

Je bent bezig met het geven van instructies. Dat betekent dat de medewerker de taak nog niet beheerst. Zorg er dan ook voor dat je hem een opdracht geeft die haalbaar is. Geef bijvoorbeeld iets meer tijd dan normaal gesproken staat voor de opdracht. Of help bij lastige onderdelen van de taak.

Controleer of de opdracht begrepen is

Laat de medewerker de opdracht kort samenvatten. Op die manier controleer je of hij of zij begrijpt wat je van hem verwacht. Je kunt ook een controlevraag stellen. Bijvoorbeeld: ‘Wat ga je nu eerst doen?’

Controleren

De doelen zijn gesteld, de organisatie staat, de opdrachten zijn gegeven en de coördinatie verloopt vlekkeloos. Toch kan er nog iets misgaan. Daarom is het van groot belang dat de leidinggevende regelmatig controleert of alles goed verloopt. Als je controleert, stel je vast in hoeverre de resultaten overeenstemmen met de plannen. Onder controleren verstaan we het toetsen van de werkelijkheid aan de gestelde normen. Door controle is het mogelijk om na te gaan wat er in de uitvoering goed en wat er fout is gegaan. Door tijdig in te grijpen, kun je zelfs fouten voorkomen. Als je ingrijpt, ben je aan het corrigeren. Corrigeren omvat het geven van richtlijnen om bij een geconstateerde afwijking alsnog het gewenste resultaat te behalen. In de praktijk blijkt dat veel personeel er een hekel aan heeft als je hun werk controleert. Soms roept controle daarom ergernis op. Als dit hetgevalis,doetdeleidinggevendeietsnietgoed.Erisdanonvoldoendebalanstussencontrolerenenmotiveren.

Hulpmiddelen

Bij het controleren van medewerkers heb je de beschikking over verschillende hulpmiddelen. Hieronder zie je ze in een schema.

Eigen waarneming

Je kunt het natuurlijk gewoon zelf zien, je gebruikt je eigen waarneming, je eigen observatie van wat er in en om het bedrijf gaande is. Deze directe controle is het belangrijkste hulpmiddel bij de controle van de dagelijkse gang van zaken op de werkvloer. Je kunt alleen maar waarnemen als je ook zelf op die werkvloer aanwezig bent. Je kunt verschillende aspecten in het bedrijf waarnemen, waaronder:

• aanwezigheid van de medewerkers

• houding en motivatie van de medewerkers

• reacties van klanten

• gang van zaken op de werkvloer

• uitvoering van taken en opdrachten

• samenwerking tussen medewerkers

• verbale en non-verbale communicatie.

Verbale communicatie

Je kunt ook via verbale communicatie controleren of taken en opdrachten juist zijn uitgevoerd. Gewoon vragen dus!

Indirecte controle

Observatie en verbale communicatie zijn vormen van directe controle. Je kunt ook op een indirecte manier controleren door achteraf, vanuit data (de bedrijfsgegevens), het resultaat met de vooraf gestelde norm te vergelijken. Weekverslagen, dervinglijsten, urenverantwoording, omzetoverzichten, de boekhouding en verschillende verslagen en rapportages zijn slechts enkele hulpmiddelen om via indirecte controle de werkelijkheid aan de doelen te toetsen.

Voorbeeld

Je krijgt als vestigingsmanager de maandoverzichten van het hoofdkantoor.

Dat kan toch niet kloppen, denk je, als je de omzet van een van je snellopers ziet. Dat had driemaal zoveel moeten zijn.

Je pakt de voorraadcijfers erbij. Wat? Ze blijken al twee weken in bestelling te staan. Hoe kan het nou dat je dat gemist hebt? Goed dat je er door indirecte controle achter bent gekomen. Dan kun je tenminste actie ondernemen!

Managers moeten ook controleren of alles goed verloopt.

Inhoud

Bij het controleren van medewerkers stuur je zowel op de kwantiteit als op de kwaliteit van de uitgevoerde opdracht. De kwantiteit heeft te maken met hoeveelheden. Wat behoort de medewerker te doen? Binnen hoeveel tijd zou hij dat moeten doen? Kwaliteit heeft te maken met de verwachtingen die jij hebt over de manier waarop een medewerker een taak uitvoert. Dan spelen kernwoorden als ‘netjes’, ‘precies’ en ‘klantgericht’ een belangrijke rol. Ook daar stuur je op. Een medewerker die wel de kwantiteit haalt, maar daarbij de klanten vergeet, moet je namelijk ook bijsturen.

Oordelen

Controle is een middel om te kunnen oordelen. Bij controle maak je altijd een vergelijking om tot een oordeel te komen. Je vergelijkt de toestand die er zou moeten zijn – de norm – met de toestand die er is. Een norm is: alle orders zijn voor 17.00 uur afgewerkt. Liggen er na 17.00 uur nog orders, dan is het werk niet goed gedaan. Als regelmatig blijkt dat 17.00 uur in bepaalde gevallen nauwelijks haalbaar is, dan kun je tolerantiegrenzen stellen. Orders die na 15.00 uur binnenkomen, mogen medewerkers de volgende dag afwerken. Dat is een tolerantiegrens. Een tolerantiegrens geeft aan wat jij als leidinggevende accepteert en wat niet. Als de medewerkers binnen de tolerantiegrens blijven, volgen er geen maatregelen. Blijken die late orders de volgende dag niet het eerst te zijn afgewerkt, dan kun je een nieuwe tolerantiegrens stellen. Bijvoorbeeld: late orders van de vorige dag moeten voor 12.00 uur weggewerkt zijn.

Slechts door te controleren, kun je constateren of het uiteindelijke doel is bereikt en of de gemaakte afspraken haalbaar zijn en nageleefd worden.

Controle is noodzakelijk om over een situatie te kunnen oordelen. Als in dit bedrijf de voorraad niet wordt gecontroleerd, weten medewerkers ook niet wanneer ze moeten bestellen.

1.4 HOEVEEL KUN JE AAN?

Een manager kan slechts een beperkt aantal taken naar behoren uitvoeren. Dat geldt ook voor het aantal medewerkers aan wie je leiding kunt geven. Je spreekt van het omspanningsvermogen (scope of control) van een leidinggevende als het gaat om het aantal mensen aan wie hij op doelmatige wijze leiding kan geven. Het omspanningsvermogen hangt onder andere af van:

• hoe ingewikkeld de werkzaamheden zijn

• de letterlijke en figuurlijke afstand binnen de organisatie

• de kwaliteit van de medewerkers en de managers

• de culturele achtergronden van medewerkers en managers

• het aantal controlemiddelen

• de kwaliteit van de controlemiddelen.

Bij het bepalen van het omspanningsvermogen belicht je de organisatie vanuit twee kanten:

• de spanwijdte (span of control): het aantal directe medewerkers aan wie een manager leidinggeeft

• de spandiepte (depth of control): het aantal niveaus in de organisatie waaraan een manager leidinggeeft.

Hoe dieper de spandiepte, hoe complexer de inhoud van de functie is.

De vestigingsmanager heeft twee afdelingschefs met elk vijf man. Ten opzichte van de afdelingschefs heeft de vestigingsmanager in dit geval meer spandiepte en een kleinere spanwijdte.

1.5

UITGANGSPUNTEN VAN ORGANISATIES

Als leidinggevende werk je in een organisatie. De term ‘organisatie’ kom je in het dagelijks leven regelmatig tegen: de school, de sportvereniging, het leerbedrijf, maar ook de gemeente, het ziekenhuis, Greenpeace, Artsen zonder Grenzen en de politie zijn organisaties.

Hetgaatbijorganisatiesomgroepenmensendiesamenwerkenomeendoeltebereiken.Datdoenze‘blijvend’, anders noem je het een ‘projectorganisatie’. Greenpeace zet zich in voor het milieu, de school wil succesvolle studenten afleveren en je leerbedrijf wil graag winst maken. In elke organisatie kom je verschillende functies tegen, van de directeur tot de vakantiekracht. Ieder met zijn of haar eigen werkzaamheden. Ze hebben allemaal middelen tot hun beschikking (geld, een bezem, een computer enzovoort) en gebruiken bepaalde werkwijzen, ook wel ‘methoden’ genoemd.

Een organisatie is een blijvend samenwerkingsverband van mensen die bepaalde middelen en methoden gebruiken om de doelen van de organisatie te behalen.

Bedrijf of onderneming?

Bedrijven en ondernemingen zijn ook organisaties. Je gebruikt het begrip ‘bedrijf’ voor een organisatie die goederen of diensten levert voor een afzetmarkt. Een onderneming is een bedrijf met winstoogmerk.

Je noemt een onderneming ook wel een profitorganisatie. Een profitorganisatie is een bedrijf dat streeft naar maximale winst op lange termijn door het produceren en/of verkopen van goederen of diensten. Een non-profitorganisatie is een instelling waarvan de activiteiten geen winstoogmerk hebben. Ze streeft dan ideële en/of maatschappelijke doelen na. Denk aan je school, Amnesty International of de brandweer.

Missie en visie

Voordat je doelen kunt nastreven, heb je eerst goed nagedacht over de bestaansgrond en het toekomstbeeld van dat bedrijf. De reden van bestaan noem je ook wel de missie of het missionstatement. Om je missie te formuleren, geef je antwoord op vragen als:

• Wie zijn wij?

• Wat leveren wij?

• Waar staan wij voor?

• Wie zijn onze klanten?

• In welke behoefte voorzien wij?

• Wat kunnen wij betekenen voor onze klanten?

• Welke waarden vinden wij belangrijk?

Met een visie of corporate vision beschrijf je de toekomst van het bedrijf zoals jij die voor ogen hebt. Je geeft dan antwoord op vragen als: waar willen wij over een paar jaar staan? Hoe komen wij daar?

Als al die vragen zijn beantwoord, betekent dit dat er keuzes zijn gemaakt. Die keuzes vertaal je daarna in doelen.

Doelen

Er zijn veel soorten doelen. Je kunt ze op verschillende manieren indelen. Bijvoorbeeld:

• naar prioriteit

• naar managementniveau.

Doelen naar prioriteit

Prioriteit heeft te maken met hoe belangrijk iets is. De prioriteit van doelen is ook hiërarchisch, er zit een opbouw in. Bij deze indeling kun je hoofddoelen, subdoelen en nevengeschikte doelen onderscheiden.

Hoofddoelen

Elk bedrijf heeft hoofddoelen. Een hoofddoel is het belangrijkste doel van een organisatie. Een hoofddoel heeft altijd te maken met de activiteiten die het bedrijf uitvoert. Wat verkopen we en aan wie verkopen we? Je spreekt ook wel van de corebusiness van een bedrijf.

Welkom bij Restyle Wear b.v.

Restyle is een Nederlands merk dat in 2002 werd gelanceerd! Een merk dat alles volledig in eigen beheer heeft en rechtstreeks vanuit eigen fabriek een mega grote collectie motorkleding en toebehoren levert. Van origine zijn wij niet alleen een producent, maar ook een groothandelsbedrijf met twee vestigingen.

(...)

Bron: restylewear.com

Het primaire hoofddoel van Restyle is duidelijk.

Subdoelen

Een subdoel, ook wel afgeleid doel, is afgeleid van een hoofddoel. Subdoelen maken de hoofddoelen concreet voor alle afdelingen en medewerkers op de afdelingen binnen het bedrijf die werken aan het realiseren van de hoofddoelen. Bijvoorbeeld: het primaire bedrijfsdoel van een industriële bakkerij is de verkoop van brood en banket aan afnemers. Een subdoel zou dan kunnen zijn dat de afdeling ‘gebak’ op jaarbasis een omzetgroei van 2% moet realiseren.

Nevengeschikte doelen

Nevengeschikte doelen staan naast de hoofddoelen en de subdoelen. Er zijn drie soorten nevengeschikte doelen:

• sociale doelen

Deze hebben vaak te maken met het personeelsbeleid van de onderneming, bijvoorbeeld met arbeidsomstandigheden, promotie en scholing.

• maatschappelijke doelen

Deze hebben te maken met maatschappelijke vraagstukken waarbij het bedrijf een rol wil spelen. Denk hierbij aan maatschappelijk betrokken ondernemen (mbo), het aannemen van medewerkers uit achterstandsgroepen en milieumaatregelen.

• bestuurlijke doelen

Deze hebben te maken met de organisatie (de bestuurlijke inrichting) van het bedrijf. Het gaat hierbij om snel kunnen reageren op veranderende situaties, flexibiliteit van managers en werken met zelfsturende teams.

Doelen naar managementniveau

We onderscheiden drie managementniveaus: strategisch, tactisch en operationeel. Een organisatie formuleert doelen op elk van deze niveaus.

Strategische doelen

Een strategisch doel is een gestructureerde formulering die omschrijft wat de organisatie, op welke wijze, verder in de tijd, moet bereiken. Strategische doelen zijn doelen voor de lange termijn. Een strategisch doel formuleert hoe de directie en de investeerders willen dat (een deel van) het bedrijf er over ongeveer vijf jaar uitziet. Het uitgangspunt daarbij is de weg die de organisatie de komende jaren wil inslaan en het resultaat dat ze daarmee wil bereiken.

Voorbeeld

‘We willen een substantiële vermindering van de milieubelasting door onze organisatie.’

Tactische doelen

Vanuit een strategie stel je de tactiek samen. Een tactisch doel is een door de omstandigheden gedwongen, aangepast subdoel om het hoofddoel te bereiken. Tactiek heeft direct te maken met de zakelijke problematiek en gaat uit van specifieke en gedetailleerde informatie. Hieruit ontstaan tactische doelen voor een periode van één tot twee jaar, die je weergeeft in een tactisch beleidsplan.

Voorbeeld

Aansluitend bij een landelijke campagne over papierverspilling komt het management tot het volgende tactische doel: ‘We streven een papierloos bedrijf na.’

Operationele doelen

Uit een operationeel doel blijkt welke handelingen nodig zijn om de strategische en tactische doelen te bereiken. Operationele bedrijfsdoelen zijn doelen voor de korte termijn, dienstbaar aan het tactische (en dus aan het strategische) doel. Ze zijn objectief meetbaar. Met operationele doelen verwoord je doelen voor afdelingen en medewerkers. Je geeft een gerichte omschrijving, aangepast aan de omstandigheden waarin afdelingen en medewerkers zich bevinden.

Voorbeeld

‘E-mails mogen niet meer worden geprint.’

SMART formuleren

Bij operationele doelen let je er altijd op dat je die SMART formuleert. Ze voldoen dan aan de volgende eisen:

• Specifiek

• Meetbaar

• Acceptabel

• Realistisch

• Tijdsgebonden.

Specifiek

De doelen moeten duidelijk en concreet zijn. Onduidelijke doelen zijn moeilijk te realiseren. Als je het doel onduidelijk formuleert, zullen de medewerkers dit verschillend interpreteren. Stel dat een manager als doel formuleert: ‘Het moet beter.’ Dat doel is zo onduidelijk dat iedere medewerker er zijn of haar eigen invulling aan zal geven. Wat moet er beter? Duidelijkheid houdt in dat iedereen begrijpt wat de bedoeling is.

Meetbaar

Of je het doel behaald hebt, moet te meten zijn. Gebruik bijvoorbeeld kengetallen van het Centraal Bureau voor de Statistiek, de eigen organisatie of de branchevereniging. Beschrijf duidelijk wanneer een doel behaald is. Het volgende doel is goed meetbaar: ‘De omzet moet met 10% omhoog.’ Als je dan ook nog aangeeft wat de omzet op dit moment is en waar je uit wilt komen, is het voor iedereen helder hoeveel de omzet omhoog moet.

Acceptabel

Mensen binnen en buiten het bedrijf moeten de doelen (min of meer) accepteren. Als je jouw medewerkers van het ene op het andere moment wilt verplichten om ook op zondagen te werken, kun je op behoorlijk wat weerstand rekenen. Niet alleen de medewerkers moeten de doelen aanvaarden, maar ook de omwonenden, de gemeente, de provincie en de regering spelen hierbij een rol. Stel dat je jouw nieuwe bedrijfspand wilt bouwen in een natuurgebied. Dat zal voor een heleboel partijen onacceptabel zijn.

Realistisch

Het is van belang dat de doelen haalbaar zijn. Doelen waarvan je van tevoren al kunt zien dat ze onmogelijk te realiseren zijn, werken alleen maar demotiverend. Als jij formuleert dat je binnen een jaar marktleider in de EU wilt zijn, is dat zeer waarschijnlijk onhaalbaar.

Tijdsgebonden

Een SMART geformuleerd doel geef je een duidelijke start- en einddatum. Op die manier weet iedereen wanneer het nieuwe beleid ingaat en hoeveel tijd er is om het doel te realiseren. Zeker bij kortetermijndoelen is het belangrijk dat je goed nadenkt over de periode waarin je het doel wilt bereiken. Als je net begonnen bent met een mbo-opleiding, is het voor iedereen duidelijk als je zegt: ‘Dat diploma haal ik in drie jaar!’ Er zullen heel wat wenkbrauwen gefronst worden als je zegt: ‘Ooit ga ik dat diploma wel halen.’

Wil je SMART eens vanuit een andere invalshoek zien? Bekijk de film ‘Doelen stellen aan de hand van SMART’

Film doelen stellen aan de hand van SMART

Meten is weten

Met alleen doelen formuleren ben je er niet, je moet ook bewaken of je goed op weg bent. Daarbij kun je KPI’s gebruiken. KPI staat voor Key Performance Indicator (in het Nederlands: Kritieke Prestatie Indicator). Een KPI gebruik je dus om te meten. Je hangt een hoeveelheid aan je doel en bewaakt hoever je bent.

Voorbeeld Doel - KPI

Doel: 2% omzetstijging.

KPI: Gemiddelde gefactureerde bedrag.

Je hebt KPI’s op allerlei gebieden. Denk aan: omzetstijging, groei marktaandeel en klanttevredenheid. Ook de financiële kengetallen als current ratio, quick ratio, cashratio, debt ratio en rentabiliteitscijfers kun je heel goed alsKPIgebruiken.Danzijnernogverkoop-KPI’salsverkoopcijfersperafdelingofverkoopcijferspermedewerker.

Balanced scorecard

KPI’s gebruik je vooral bij operationele doelen. Bij strategische doelen kan een balanced scorecard helpen ominzichttekrijgenindestandvanzaken.Eenbalancedscorecardiseenvertalingvandevisieendestrategische doelen van een organisatie in concrete, meetbare variabelen. Deze zijn onderverdeeld in vier categorieën:

• financieel (bijvoorbeeld omzetgroei)

• klanten (bijvoorbeeld klanttevredenheid)

• bedrijfsprocessen (bijvoorbeeld ziekteverzuim)

• ontwikkeling en groei (bijvoorbeeld bijscholing).

Balanced scorecard.

Doelen worden van primair hoofddoel naar subdoel steeds duidelijker. Dat geldt ook voor strategisch-operationeel. De invulling op de werkvloer zou voor de medewerkers heel concreet moeten zijn.

Als je doelen concreet maakt, maak je beleid. Beleid omschrijven we ook wel als regels, denkbeelden, maatregelen en handelswijzen die ervoor zorgen dat een organisatie haar doelen bereikt.

Beleidsplan

Doelen van bedrijven werk je uit in een beleidsplan. Een beleidsplan mondt uit in voorschriften en regels. Een beleidsplan bevat daarom niet alleen strategische en tactische uitspraken, maar ook operationele invullingen.

Beleidsvoorwaarden

Het beleid van een onderneming geeft dus aan langs welke weg ze haar doelen denkt te bereiken. Om dat voor elkaar te krijgen, moet het bedrijf aan een aantal voorwaarden voldoen. Dat noem je de beleidsvoorwaarden:

• Hoofddoelen en subdoelen moeten een duidelijke samenhang vertonen.

• Voor succesvol beleid is informatie vooraf van onschatbare waarde.

• De leiding van het bedrijf stelt algemene richtlijnen vast.

• Alle medewerkers moeten de richtlijnen navolgen.

• De leiding zorgt voor een duidelijke overdracht van informatie. De zogenoemde interne communicatie is van groot belang.

Beleidsbepaling

Als leidinggevende is het belangrijk dat je weet hoe het beleid van een bedrijf tot stand komt. Globaal onderscheiden we vijf fasen in de beleidsbepaling:

1.beleidsvorming

2.beleidsformulering

3.beleidsoverdracht

4.beleidsuitvoering

5.beleidsevaluatie.

De vijf fasen van beleidsbepaling.

1. Beleidsvorming

Dit is de strategie, de koers van het bedrijf. Het topmanagement geeft antwoord op de vraag hoe het de hoofddoelen denkt te kunnen bereiken en welke middelen daarvoor noodzakelijk zijn.

2.Beleidsformulering

De beleidsformulering is het raamwerk. Het middenkader maakt dit. Alle beslissingen die het neemt, moeten binnen deze kaders passen. Hier staan twee vragen centraal:

• Hoe gaan we de strategie, de koers, vertalen naar een voorlopig(e) opzet (concept)?

• Wie moet welke taak uitvoeren?

3. Beleidsoverdracht

In deze fase is het algemene beleidsplan meestal vertaald naar deelplannen. Denk aan een marketingplan voor de marketingafdeling of een verkoopplan voor de verkoopafdeling. Het is van groot belang dat het middenkader in deze fase informatie geeft aan alle medewerkers die met die plannen te maken gaan krijgen. Hiermee bereikt het management in de eerste plaats dat medewerkers weten wat er van hen wordt verwacht. Op die manier kan de leidinggevende rekenen op een goede uitvoering van de werkzaamheden die nodig zijn om de doelen te realiseren. Ook is voor veel medewerkers het krijgen van informatie een motiverende factor.

4. Beleidsuitvoering

De uitvoering vindt plaats op de werkvloer. Je spreekt dan ook wel over de ‘implementatie’ van het beleid. Medewerkers moeten niet alleen goed op de hoogte zijn van de regels en maatregelen die zijn afgesproken, maar ze moeten zich er ook in kunnen vinden. Zij moeten er immers mee werken.

5. Beleidsevaluatie

Het is verstandig om het beleid altijd te evalueren. Wat is goed, wat minder goed? Zijn er suggesties? Hoe kan het (nog) beter?

Als deze fase is afgerond, begint de beleidsbepaling eigenlijk weer van voren af aan.

PDCA-cyclus

Je herkent in de vijf fasen van de beleidsbepaling de PDCA-cyclus. PDCA staat voor Plan, Do, Check, Act.

Beleid is een cyclisch proces. Elke stap volgt in zo’n cyclus automatisch op de vorige. Als je alle stappen hebt gezet, ben je weer aangeland bij de eerste stap. Het proces begint dan van voren af aan. PDCA is een vereenvoudigde vorm van de vijf fasen van beleidsbepaling. Je kunt het model gebruiken in allerlei situaties waarin je iets wilt verbeteren of veranderen.

De PDCA-cyclus.

Act

Uit de meetpunten en de evaluatie blijkt of je moet bijsturen. Bijsturing is een taak van de leidinggevende. Deze past het beleid aan, op zo'n manier dat de doelen toch gehaald kunnen worden. Als bijsturing niet (meer) mogelijk is, kun je er ook voor kiezen om het doel zelf aan te passen. Je spreekt dan niet meer van bijsturing, maar van bijstelling.

Plan

In de eerste fase stel je jezelf de vraag wat je wilt verbeteren of veranderen. Je zult ook moeten inventariseren wat de huidige situatie is en je formuleert doelen. Dit is de fase van de beleidsvorming.

Do

Je gaat het plan uitvoeren. Je werkt toe naar het realiseren van de geformuleerde doelen. Bij beleid pak je nu drie fasen in één keer: beleidsformulering, beleidsoverdracht en beleidsuitvoering.

Check

Regelmatig controleer je of het goed gaat. Daarvoor kun je meetpunten inbouwen. Op gezette tijden check je de voortgang. Aan het eind van de gestelde periode kijk je of de doelen zijn behaald. Je evalueert ook het proces. Tijdens de beleidsuitvoering controleer je en tijdens de beleidsevaluatie evalueer je. 1.7

ORGANISATIECULTUUR

De missie en visie maken duidelijk waar een organisatie voor staat en welke kant ze op wil. Oftewel: een missie is waar de organisatie voor staat, een visie is waar de organisatie voor gaat. Als duidelijk is waar je voor staat en waar je naartoe wilt, maakt dat ook duidelijk wat je belangrijk vindt en welk gedrag je daarbij verwacht. De missie en de visie zorgen met andere woorden voor een organisatiecultuur

Wil je een mooi voorbeeld zien van een bedrijfscultuur? Bekijk de film ‘Fish philosophy’.

Film Fish philosophy

De organisatiecultuur (in de handel gebruik je ook vaak het begrip bedrijfscultuur) omvat alle geschreven en ongeschreven regels die gelden voor de medewerkers. Je kunt ook zeggen: alle normen en waarden van een organisatie.

Waarden

Waarden zijn gemeenschappelijke opvattingen over wat mensen belangrijk vinden (om te zijn). Denk aan: klantvriendelijk, beleefd, eerlijk, milieuvriendelijk, respectvol naar collega’s. Veel bedrijven formuleren naast hun missie en visie ook hun kernwaarden. Dat zijn de belangrijkste waarden van een organisatie, ze laten zien waar het bedrijf voor staat.

Ceva's kernwaarden

Ceva’s missie (er is een nieuwe benadering van wereldgezondheid nodig is, één die verder strekt dan alleen dierengezondheid) is gebaseerd op de vier belangrijkste kernwaarden van het bedrijf: passie voor de klant, solidariteit, innovatie en ondernemersgeest.

Bron: ceva.nl.

Normen

Normen zijn gedragsregels die horen bij de waarden. Normen vormen het gedrag dat iemand behoort te vertonen. Bijvoorbeeld:

• We dragen allemaal bedrijfskleding.

• Er wordt alleen vis met een MSC-keurmerk verkocht.

• Over tien minuten langer doorwerken doen we niet moeilijk.

Verschillende culturen

De organisatiecultuur geeft dus onder andere antwoord op vragen als: hoe praten we hier met elkaar, hoelang drinken we koffie, op welke manier vragen wij elkaar iets, hoe gaan we met elkaar om? Zelfs de plaats waar je gaat zitten om te lunchen, is van belang. Soms heeft een bedrijf daarin een hiërarchie (rangorde). Dan zitten de oude medewerkers bijvoorbeeld vaak bij elkaar, op hun eigen stoel, eten hun brood en leggen een kaartje. Steeds op dezelfde plaats, al jarenlang.

Een cultuur moet passen bij de organisatie en dus ook bij de mensen die er werken. De verschillen tussen culturen worden duidelijk als je kijkt naar de toekomstplannen, de besluitvorming, jouw leiderschapsstijl, de manier van communiceren met elkaar, de mate van prestatiegerichtheid, de flexibiliteit van de onderneming, het beloningssysteem en de loopbaanmogelijkheden van medewerkers.

Er zijn verschillende indelingen voor organisatiecultuur, wij gebruiken de indeling van Handy en Harrison. Zij bekijkendeorganisatiecultuuraandehandvantweedimensies:demachtsspreidingendesamenwerkingsgraad. Bij machtsspreiding gaat het om hoeveel medewerkers zelf mogen bepalen. Als de manager alle beslissingen neemt, is de machtsspreiding erg laag. Bij de samenwerkingsgraad gaat het om de mate van samenwerking tussen de verschillende afdelingen en medewerkers. Een lage samenwerkingsgraad betekent dat ieder voor zich werkt. De verschillende mogelijkheden leiden tot vier organisatieculturen:

1.machtscultuur

2.rollencultuur

3.taakcultuur

4.personencultuur.

MACHTSSPREIDING

Hoog

Laag

Personencultuur

Rollencultuur

Laag

SAMENWERKINGSGRAAD

Taakcultuur

Machtscultuur

Hoog

1. Machtscultuur

De machtscultuur kom je vaak tegen bij kleine bedrijven. De ondernemer/manager is de baas. Hij neemt de beslissingen. De medewerkers zijn zeer loyaal en werken veel samen.

2. Rollencultuur

De rollencultuur hoort bij grote, bureaucratische organisaties. Alles werkt volgens regels en procedures. Daar moet je je aan houden. Regels zijn belangrijker dan efficiëntie. Mensen zijn minder belangrijk dan de rol of functie die ze vervullen.

3. Taakcultuur

Het resultaat staat in een taakcultuur boven alles: boven regels, boven hiërarchie. Je komt deze cultuur vaak tegen bij project- of matrixorganisaties. Je hebt samen een taak te verrichten en daar moet alles voor wijken.

4. Personencultuur

In maatschappen of ondernemerscollectieven kom je de personencultuur of ‘mensgerichte cultuur’ tegen. In deze organisatie staat de werknemer voorop. Besluiten neem je samen. Een manager is gelijkwaardig aan de medewerkers. Er zijn weinig regels. Persoonlijke ontplooiing is belangrijk.

Onze bedrijfscultuur

De bedrijfscultuur van Scania is open en informeel. Ondanks dat we een onderdeel zijn van een groot internationaal bedrijf, is de sfeer vertrouwd en zul je je gauw thuis voelen. Onze bedrijfscultuur heeft drie kernwaarden:

Klant eerst

De klant staat bij ons altijd op de eerste plaats. Van onderzoek en ontwikkeling via productie en aankoop tot verkoop, financiering en dienstverlening.

Medewerkers bij Scania.

Respect voor de medewerker

Alle medewerkers, in welke functies dan ook, gaan op een goede en respectvolle manier met elkaar om. We gebruiken de kennis, ervaring en ambities van al onze medewerkers om continu te verbeteren en nieuwe werkwijzen te ontwikkelen. Juist tijdens het uitvoeren van onze dagelijkse werkzaamheden ontstaan inspiratie én de nieuwste ideeën. Dit helpt ons om hoge kwaliteit, efficiëntie en werknemerstevredenheid te waarborgen.

Kwaliteit

Omdat wij weten wat de wensen en eisen van onze klanten zijn, kunnen wij de kwaliteit van onze producten en diensten steeds verbeteren. Door verspilling in alle opzichten te verminderen of weg te nemen, zorgen wij ervoor dat al onze leveringen voldoen aan de verwachtingen van de meest veeleisende klanten. Afwijkingen gebruiken we als waardevolle inspiratiebron voor verdere verbeteringen.

Bron: scania.com

1.8 ORGANISATIESTRUCTUUR

Iedere organisatie heeft een structuur. Een structuur die de kaders aangeeft waarbinnen de activiteiten van de organisatie plaatsvinden. De structuur van een organisatie geef je weer in een organisatieschema of organigram. Uit een organigram (ook wel: organogram) lees je af op welke manier de taken zijn gesplitst en de functies zijn ingedeeld. Het biedt inzicht in de hiërarchische verdeling (dan zit er een rangorde in) van verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Een organisatiestructuur moet een logische samenhang laten zien van de onderlinge relaties die elkaar beïnvloeden.

Bij bedrijven kom je vier varianten tegen:

1.lijnorganisatie

2.lijn-staforganisatie

3.projectorganisatie

4.matrixorganisatie.

1. Lijnorganisatie

Een lijnorganisatie kom je vaak tegen bij betrekkelijk kleine bedrijven waar de werkzaamheden eenvoudig te organiseren zijn. Met deze structuur geef je op verschillende hiërarchische niveaus de management- en uitvoerende functies weer. Als leidinggevende kun je daarbij verschillende medewerkers onder je hebben werken. Elke medewerker kent echter slechts één chef. De vestigingsmanager heeft hierbij een uitvoerende en rapporterende taak richting de directie en een leidinggevende taak naar de andere medewerkers. Vanuit de directie wordt hij ondersteund in zijn managementtaken en de medewerkers assisteren de manager bij de uitvoerende taken.

Lijnorganisatie.

Voordelen

De voordelen van een lijnorganisatie zijn: duidelijkheid, eenvoud en eenduidigheid. Iedereen weet precies wat zijn plek binnen de organisatie is en waar hij aan toe is. Elke medewerker weet precies van wie hij wel of geen opdrachten moet uitvoeren. Bij de uitvoering van zijn taken kan elke medewerker rekening houden met de specifieke wensen van zijn direct leidinggevende. Ook zaken als instructies, procedures, toezicht, controle en correcties vinden voor de medewerker vanuit één leidinggevende positie plaats. Leidinggevenden kunnen onderling de werkzaamheden overleggen en op elkaar afstemmen, waarbij het strategisch management het overzicht behoudt.

Nadelen

Consequentie van deze organisatievorm is dat de bedrijfsleiding voor alle personele, financiële, materiële en technische facetten van het bedrijf verantwoordelijk is. Zeker in grote bedrijven met meerdere vestigingen kan dit een nadeel zijn. Het zal ook niet eenvoudig zijn om de verschillende leidinggevenden in de lijn op hetzelfde kwaliteitsniveautekrijgen:deeenishiergoedinendeanderdaarin.Tochwordtvandeleidinggevendeverwacht dat hij zelfstandig leiding kan geven aan de afdeling en de medewerkers waarvoor hij verantwoordelijk is. Om dit nadeel te ondervangen, kun je op horizontale niveaus overlegstructuren inbouwen, waarbij leidinggevenden op hetzelfde hiërarchische niveau van de expertise van een collega gebruikmaken. Dit geeft echter weer als nadeel dat er (te) veel overleg plaats kan vinden.

Voordelen

Duidelijkheid in taken

Overzicht in verantwoordelijkheden en bevoegdheden

Eenvoudige en duidelijke gezagshiërarchie

Eenduidige leiding

Eenvoudige controlemogelijkheid

2. Lijn-staforganisatie

Nadelen

Trage overlegstructuur

Lange communicatielijnen

Onvoldoende expertise

Geen specialistenondersteuning

Kans op overbelasting van de leiding

Je kunt een lijnorganisatie versterken met staffuncties. Naast de ‘lijn’ maak je hierbij gebruik van stafmedewerkers die, gevraagd of ongevraagd, advies uitbrengen. Denk aan personeelszaken of de marketingafdeling. Zo’n structuur noem je een lijn-staforganisatie

Stafafdelingen veranderen normaal gesproken niets aan de gezagsverhoudingen binnen de onderneming. Ze vormen een instrument waarop jij als leidinggevende een beroep kunt doen als je informatie of advies nodig hebt. Jij hoeft nu niet meer overal zelf verstand van te hebben. Je kunt je richten op je leidinggevende taken. Wanneer een stafafdeling bevoegd is zaken dwingend aan lijnfunctionarissen voor te schrijven, zonder tussenkomst van de directie, dan heeft die stafafdeling een functionele bevoegdheid. Je spreekt van een functionele relatie. Lijn-staforganisatie.

Voordelen

De voordelen van een lijnorganisatie gelden ook in een lijn-staforganisatie. Het grote voordeel van stafdiensten is dat er nu specialisten zijn die vanuit hun specifieke vakkennis het management kunnen adviseren. Staffunctionarissen houden zich bezig met informatieverzameling, beleidsvorming en probleemanalyses. Hierdoor is het management in staat betere beslissingen te nemen. Leidinggevenden hoeven niet steeds zelf het wiel uit te vinden en kunnen daardoor hun tijd efficiënter indelen. Stafafdelingen veranderen dus niets aan de gezagsverhoudingen binnen de onderneming. Ze zijn een instrument waarop de lijnfunctionarissen, met name de leidinggevenden, een beroep kunnen doen.

Nadelen

Een organisatie die van stafdiensten gebruikmaakt, heeft ook nadelen. Ook al heeft een staffunctionaris een adviserende rol, hij vindt het vervelend als je zijn plannen niet uitvoert. Hij is immers degene die ervoor heeft gestudeerd. Staffunctionarissen krijgen daardoor wel eens de neiging om zich in de lijn te begeven. Dat is prima, zolang ze dat maar vanuit hun adviserende rol doen. Als ze zich nooit in de lijn laten zien, is het ook niet goed. Dan wordt een stafdienst een afdeling van mensen die geen voeling hebben met de werkvloer. En die moeten hun adviezen uitvoeren. Adviezen van staffunctionarissen moeten ook leiden tot verbeterde resultaten. Die specialisten kosten veel geld, dus hun adviezen moeten wel wat opbrengen.

Voordelen

Expertise op verschillende terreinen

Onderbouwde besluitvorming

Tijdbesparend

Meer tijd voor leidinggevende taken

Betere resultaten

3. Projectorganisatie

Nadelen

Hogere kosten

Bemoeienis met verkeerde zaken

Theorie niet altijd praktisch uitvoerbaar

Staf heeft geen resultaatgerichte verantwoordelijkheid

Staf staat ver van de werkvloer

Binnen je organisatie kunnen zich van tijd tot tijd situaties voordoen die een speciale benadering vragen: een aanpak waar de organisatiestructuur niet voor is ingericht. In dat geval kun je, speciaal voor deze gelegenheid, een tijdelijke projectgroep oprichten. In zo’n geval is er tijdelijk sprake van een projectorganisatie.

Methetsamenstellenvaneenprojectgroepbenjenietgebondenaandeformeleorganisatiestructuur.Afhankelijk van de behoefte kunnen mensen uit verschillende geledingen, zowel lijn als staf, binnen de organisatie eraan deelnemen. De keuze bepaal je op grond van kennis, vaardigheden, motivatie en betrokkenheid bij het project. Deze medewerkers worden tijdelijk (en gedeeltelijk) van hun normale werkzaamheden vrijgesteld en formeel uitgeleend aan het project. Onder leiding van een projectmanager houden ze zich bezig met de activiteiten die de tijdelijke situatie vraagt.

In de commerciële sector kom je onder andere projectgroepen tegen in verband met:

• automatisering

• interne verhuizing

• inventarisatie

• opzet opleidingsstructuur

• promotionele activiteiten

• reorganisatie

• verandering organisatiestructuur

• verbouwing.

Linking pin

Wanneer in een organisatie verschillende projectgroepen actief zijn, kan de communicatie wel eens problemen opleveren. Doet de projectgroep wel wat het management wil? Weet de projectgroep precies wat het management wil? Weet het management wel wat de projectgroep doet? Een oplossing hiervoor kan een verbindingsschakel zijn, iemand die tot het managementteam behoort én tot de betreffende projectgroep. Die verbindingsschakel kan dus alle benodigde informatie, naar twee kanten toe, uitwisselen. Hij is de linking pin.

Vaakkomjebijeengrotereprojectorganisatieooknogeenstuurgroeptegen.Denaamzegthetal,destuurgroep stuurt de projectmanagers van de verschillende projectgroepen aan. De stuurgroep beoordeelt regelmatig de resultaten van de projectgroepen en toetst ze aan de doelen. Zo zorgt de stuurgroep ervoor dat de verschillende projectgroepen binnen het doel van het project blijven waar ze in de vorm van deelprojecten aan werken.

Projectorganisatie.

4. Matrixorganisatie

Een projectorganisatie heeft als kenmerk dat het om een tijdelijke samenstelling van medewerkers gaat. Zodra het project is afgerond, wordt de groep ontbonden en gaat iedereen weer verder met de taken waarvoor hij oorspronkelijk binnen de organisatie is aangesteld. Een matrixorganisatie gaat een stapje verder. Deze organisatievormkomjebijvoorbeeldtegenbijbedrijvendieverschillendeactiviteitenopprojectbasisaannemen ofwaarbijdevraagstukkennietbinnenéénbepaaldeafdelingzijnoptelossen.Bijdezestructuurisdeorganisatie opgebouwd uit permanente projectgroepen. Een voorbeeld is de ontwikkeling van nieuwe producten. Dan is er al snel coördinatie nodig tussen de afdelingen Research & Development, Marketing en Productie. In een matrixorganisatie kunnen verschillende projecten tegelijkertijd worden uitgevoerd. Een medewerker kan bij diverse projecten zijn ingedeeld.

Matrixorganisatie.

Ook in de handel kom je de matrixorganisatie tegen. Enerzijds kunnen medewerkers dan te maken hebben met de functionele afdelingschef, anderzijds kunnen ze vallen onder de operationele leiding van verschillende projectmanagers.

In een matrixorganisatie heeft de medewerker met twee gezagsrelaties (bijvoorbeeld de afdelingschef en de projectleider) te maken aan wie hij verantwoording verschuldigd is. Dit kan wel eens conflictsituaties veroorzaken. Het is daarom belangrijk dat de bevoegdheden duidelijk zijn.

BEGRIPPEN

Balanced scorecard

Instrument om te meten in hoeverre complexe, strategische doelen bereikt zijn of nog haalbaar zijn.

Bedrijfscultuur

Alle geschreven en ongeschreven regels die gelden voor de medewerkers in een organisatie. Ook wel: organisatiecultuur.

Beleid

Geheel van afspraken, regels en handelswijzen die ervoor zorgen dat de doelen worden bereikt.

Beleidsplan

Doelen van een organisatie staan uitgewerkt in een beleidsplan. Het beleidsplan mondt uit in voorschriften en regels.

Beleidsvoorwaarden

Vereisten voor een organisatie om voor elkaar te krijgen dat de doelen bereikt worden.

Bevoegdheid

Recht tot het uitvoeren van bepaalde handelingen.

Bijstelling

Doelen aanpassen aan de gewijzigde omstandigheden.

Bijsturing

Beleid aanpassen zodat het uiteindelijke, gewenste resultaat toch nog bereikt kan worden.

Constitueren

Voorbereidende, creatieve en/of plannende werkzaamheden van een leidinggevende.

Controleren

Toetsen van resultaten aan de gestelde normen.

Corebusiness

Kernactiviteit van een organisatie.

Depth of control

Aantal niveaus in de organisatie waaraan (in)direct leiding wordt gegeven. Ook wel: spandiepte.

Directe controle

Onmiddellijk, door observatie en verbale communicatie, toetsen van de resultaten aan de gestelde norm.

Dirigeren

Sturende, coördinerende en/of begeleidende werkzaamheden van een leidinggevende.

Enkelvoudige taakopdracht

Leidinggevende geeft in een opdracht wel aan wat er moet gebeuren, maar laat de medewerker vrij in de manier waarop het wordt uitgevoerd.

Fayol

Franse ervaringsdeskundige die vijf essentiële taken voor leidinggevenden beschreef.

Functie

Taak, bevoegdheid en verantwoordelijkheid van een medewerker.

Functionele relatie

Bevoegdheid van een staffunctionaris om beslissingen in de lijn te nemen.

Hoofddoel

Belangrijkste doel van een organisatie.

Indirecte controle

Achteraf, vanuit bedrijfsgegevens, toetsen van de resultaten aan de gestelde norm.

Instructie

Beschrijving van de stappen die nodig zijn voor het uitvoeren van een taak.

Kernwaarden

Belangrijkste waarden van een organisatie.

KPI

Kritieke Prestatie Indicator. Norm die aangeeft in hoeverre een doel bereikt is of nog haalbaar is. Ook wel: Key Performance Indicator.

Leidinggeven

Besturen van een (deel van de) organisatie.

Lijn-staforganisatie

Organisatiestructuur waarbij er behalve lijnfunctionarissen (leidinggevenden) ook staffunctionarissen zijn voor het geven van gespecialiseerd advies.

Lijnorganisatie

Organisatiestructuur waarbij iedere medewerker slechts één leidinggevende heeft.

Linking pin

Verbindingsschakel tussen projecten en/of afdelingen.

Machtscultuur

Bedrijfscultuur waarbij de ondernemer/manager de beslissingen neemt.

Management

Richting geven aan inspanning (van mensen) en middelen, zodat de vastgestelde doelen van een organisatie kunnen worden bereikt overeenkomstig het aanvaarde beleid.

Matrixorganisatie

Structuur waarbij de organisatie is opgebouwd uit permanente projectgroepen.

Missie

Reden van bestaan van een organisatie. Ook wel: missionstatement.

Non-profitorganisatie

Organisatie waarvan de activiteiten geen winstoogmerk hebben.

Normen

Gezamenlijke verwachtingen die mensen hebben ten aanzien van elkaar over wat wel en niet hoort.

Omspanningsvermogen

Aantal mensen aan wie een leidinggevende op doelmatige wijze leiding kan geven. Ook wel: scope of control.

Opdracht

Wat iemand moet doen.

Operationeel doel

Doel dat aangeeft welke handelingen nodig zijn om het hoofddoel te bereiken.

Operationeel management

Onderste managementlaag in een organisatie. Ook wel: lager management.

Organigram

Schematische weergave van een organisatie. Ook wel: organogram.

Organisatie

Blijvend samenwerkingsverband tussen mensen die bepaalde middelen en methoden gebruiken om de doelen van de organisatie te behalen.

Organisatiecultuur

Alle geschreven en ongeschreven regels die gelden voor de medewerkers in een organisatie. Ook wel: bedrijfscultuur.

PDCA

Kwaliteitscyclus: Plan, Do, Check, Act.

Personencultuur

Bedrijfscultuur waarin het individu vooropstaat. Besluiten neem je samen.

Profitorganisatie

Organisatie waarvan de activiteiten een winstoogmerk hebben.

Projectorganisatie

Organisatiestructuur waarbij de organisatie is opgebouwd uit tijdelijke projectgroepen.

Rollencultuur

Bedrijfscultuur waarbij alles werkt volgens regels en procedures.

Samengestelde taakopdracht

Leidinggevende geeft in een opdracht niet alleen aan wat er moet gebeuren, maar ook hoe het precies moet worden uitgevoerd.

Scope of control

Aantal mensen aan wie een leidinggevende op doelmatige wijze leiding kan geven. Ook wel: omspanningsvermogen.

SMART

Ezelsbruggetje dat aangeeft waar een omschrijving van een doel aan moet voldoen: Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdsgebonden.

Span of control

Aantal directe medewerkers aan wie leiding wordt gegeven. Ook wel: spanwijdte.

Spandiepte

Aantal niveaus in de organisatie waaraan (in)direct leiding wordt gegeven. Ook wel: depth of control.

Spanwijdte

Aantal directe medewerkers aan wie leiding wordt gegeven. Ook wel: span of control.

Strategisch doel

Doel dat omschrijft wat, verder in de tijd, moet worden bereikt.

Strategisch management

Hoogste managementlaag in een organisatie. Ook wel: topmanagement.

Stuurgroep

Hoogste orgaan in een projectorganisatie.

Subdoel

Doel dat de hoofddoelen concreet maakt. Ook wel: afgeleid doel.

Taak

Werkzaamheden die iemand binnen een functie moet uitvoeren.

Taakcultuur

Bedrijfscultuur waarin het resultaat boven alles staat.

Taakgesprek

Gesprek waarin de leidinggevende instructies of een opdracht aan de werknemer geeft.

Tactisch doel

Doel voor de middellange termijn dat op de actuele omstandigheden gebaseerd is.

Tactisch management

Middelste managementlaag in een organisatie. Ook wel: middenkader.

Tolerantiegrens

Limiet die aangeeft wat geaccepteerd wordt en wat niet.

Verantwoordelijkheid

Aansprakelijkheid voor de uitvoering van de taak.

Visie

Beschrijving van de toekomst van een organisatie. Ook wel: corporate vision.

Waarden

Gemeenschappelijke opvattingen over wat mensen belangrijk vinden (om te zijn).

HOOFDSTUK 2 Leidinggeven

INLEIDING

Jij wordt opgeleid voor een leidinggevende functie. Daarmee word je dus een manager. Volgens sommigen ben je daarmee nog niet automatisch een leider. Bij het begrip ‘leider’ zie je mensen als Nelson Mandela, Johan Cruyff, Elon Musk en Steve Jobs voor je. Een leider is dan dus niet precies hetzelfde als een manager. Wij gebruiken deze begrippen wel door elkaar, maar als je het verschil toch wilt weten:

• Een leider heeft een toekomstvisie, hij neemt mensen daarin mee, hij bouwt.

• Een manager beheerst zaken die geregeld zijn, hij stuurt bij waar nodig, hij behoudt.

Managers hebben wel bepaalde stijlen van leidinggeven, maar zijn daarmee nog niet automatisch een leider.

Leiders gaan voorop en vooruit.

2.2 LEIDERS

Er zijn mensen die in alle situaties vrijwel automatisch bepalen wat er gebeurt. Denk aan leiders in een klas of leiders in een vriendengroep. Je zou kunnen spreken van geboren leiders. Dit zijn intrinsieke leiders. In welke situatie de intrinsieke leider ook terechtkomt, hij of zij neemt altijd het voortouw. Niet alleen tijdens het werk, maar ook in het gezin of op de sportvereniging. Deze leider voelt zich pas happy als hij de richting mag aangeven.

Extrinsieke leider

De extrinsieke leider heeft het leidinggeven opgedragen gekregen of heeft dit aangeleerd. Bijvoorbeeld de zoon of dochter die de zaak moest overnemen van pa of ma (maar het zelf liever niet wilde). Of de aanvoerder van het sportteam die leider werd omdat niemand anders wilde. Voor mensen die graag manager zijn, maar de natuurlijke aanleg hiervoor missen, zijn er opleidingen en cursussen die kunnen helpen om managementvaardighedenbeteronderdeknietekrijgen.Leidersmeteenopgedrongenleiderschapenbeperkte kwaliteiten doen er goed aan om zichzelf te leren kennen. Als je namelijk van jezelf weet dat je geen geboren leider bent, kun je daar iets aan doen. Dan kun je bijvoorbeeld iemand in dienst nemen om bepaalde zaken over te nemen of je daarbij te helpen.

Effectief leiderschap

Wat maakt iemand nou tot een goede leider? Voorwaarde is dat je in ieder geval de doelen behaalt die je hebt gesteld. Dan ben je effectief.

Een effectief leider:

• heeft visie met passie

Een leider weet precies welke doelen hij wil bereiken. De weg waarlangs dit moet gebeuren, interesseert hem minder. Voor hem is passie belangrijk. Passie stelt hem in staat om zijn medewerkers te inspireren en te motiveren.

• is integer en betrouwbaar

Een leider moet door zijn medewerkers gezien worden als een integere (integer en oprecht) en betrouwbare persoon. Dat hoeft niet te betekenen dat iedereen hem aardig vindt of het altijd met hem eens is! Een echte leider speelt geen toneel. Hij is eerlijk en transparant. Hij zegt waar het op staat.

• houdt van mensen

Uit het gedrag van de leider moet blijken dat hij van zijn medewerkers ‘houdt’. Hij gaat voor hen door het vuur. Hij moet goed met zijn medewerkers communiceren. Vooral het luisteren is erg belangrijk.

• zorgt voor kampioenen

Een leider maakt van zijn medewerkers kampioenen. Hij maakt er een sport van om de sterke punten van zijn medewerkers verder te ontwikkelen. Hij moedigt zijn medewerkers aan om zich verder te ontwikkelen.

• neemt de juiste beslissingen

Een echte leider neemt beslissingen als die nodig zijn. Hij hakt knopen door. Hij neemt ook de verantwoordelijkheid voor die beslissingen.

• houdt het overzicht

Een effectieve leider houdt het overzicht, maar tegelijkertijd is hij er op de werkvloer om te helpen, te coachen en aan te moedigen. Door te delegeren, zorgt hij ervoor dat zijn medewerkers meer verantwoordelijkheden krijgen. Hij waakt ervoor dat medewerkers het delegeren als ‘afschuiven’ ervaren.

Een goed leider is betrouwbaar.

2.3 BASISLEIDERSCHAPSSTIJLEN

Er is erg veel onderzoek gedaan naar managers. Het opvallendste is misschien wel dat er zoveel verschil is in de manier van leidinggeven. In de managementliteratuur kom je dan ook verschillende theorieën tegen die een indeling van leiderschapsstijlen geven. Het beschrijven van typeringen van leidinggevenden is het schetsen van uitersten. Maar kennis van uitersten helpt bij het kiezen van een leiderschapsstijl. Een veelvoorkomende manier om leiderschapsstijlen in te delen, is die van de basisleiderschapsstijlen die uitgaan van de mate van inspraak die medewerkers krijgen.

Er zijn vijf basisleiderschapsstijlen:

1.autocratisch leiderschap

2.consulterend leiderschap

3.participerend leiderschap

4.democratisch leiderschap

5.laisser-faire.

Dit is slechts een grove indeling. Er zijn nog veel meer leiderschapsstijlen mogelijk. De laatste jaren zijn eigenlijk alle managementgoeroes het erover eens dat een leidinggevende van leiderschapsstijl zou moeten kunnen wisselen. De manager kiest dan een stijl van leidinggeven afhankelijk van de situatie die zich voordoet. Dus bij de ene medewerker in een bepaalde situatie is de leidinggevende autoritair, terwijl hij in een andere situatie participerend is of democratisch.

1. Autocratisch leiderschap

De leider die het alleen voor het zeggen wil hebben, is een autocratisch leider. Autocratisch leiderschap is vooral gericht op de taken en nauwelijks op de medewerkers die die taken moeten uitvoeren. Medewerkers hebben geen inspraak. In stresssituaties, bijvoorbeeld bij rampen, verkeersongelukken en brand, is dat wellicht de ideale leider, maar in een bedrijfssituatie leidt deze vorm van leiderschap vrijwel altijd tot problemen. Een enkele keer, bijvoorbeeld bij medewerkers die weinig initiatief nemen en moeilijk te sturen zijn, zou dit nog kunnen. Maar als je de autocratische stijl permanent volhoudt, leidt dat vrijwel altijd tot stress en veel ziekteverzuim bij medewerkers.

Er zijn twee vormen van autocratisch leiderschap: autoritair en directief. Bij autoritair leiderschap draait het om het afdwingen van gehoorzaamheid. In het leger, bij de politie en de brandweer heeft een leidinggevende autoriteit op grond van rang en functie. Elke rang is ondergeschikt aan zijn meerdere. Deze vorm van leiderschap is eenvoudig uitvoerbaar en gemakkelijk te herkennen: ‘Ik ben de baas en jij luistert.’ Een autoritair leider duldt geen tegenspraak, is koel en hard.

Je spreekt over directief leiderschap als je niet alleen wilt benadrukken dat de manager de beslissingen neemt, maar ook dat het uitvoeren van taken vooropstaat. Deze manager is resultaatgericht. Een directief leider streeft (vooral persoonlijk) succes na. Een directief leider is vooral met zijn eigen carrière bezig.

2. Consulterend leiderschap ‘Consulteren’ betekent ‘advies vragen’. Een consulterend leider vraagt advies aan zijn medewerkers, maar beslist uiteindelijk zelf. De manager nodigt zijn medewerkers uit om hem te adviseren voordat hij een beslissing neemt. Hoe kleiner het aantal medewerkers, hoe eenvoudiger consulterend leiderschap te hanteren is.

3. Participerend leiderschap

Ook deze leider neemt de tijd om goed te luisteren naar wat de medewerkers vinden. Hij neemt zelf de beslissingen, maar gaat hierbij op zoek naar consensus (overeenstemming) bij alle betrokkenen. Je noemt dit participerend leiderschap.

4. Democratisch leiderschap

Een democratisch leider volgt in principe de mening van de meerderheid. Hierbij moet hij overigens wel rekening houden met de belangen van de minderheid. Een voordeel van deze werkwijze is dat ook de tegenstanders eerder geneigd zijn om mee te werken als zij weten dat de meesten het niet met hen eens zijn. Een ander voordeel van democratisch leiderschap is dat medewerkers meer betrokken zijn bij het werk doordat ze inspraak hebben. Deze betrokkenheid zorgt dan voor meer motivatie en een betere uitvoering van de werkzaamheden.

5. Laisser-faire

Bij laisser-faire laat de leidinggevende (bijna) alles over aan de medewerkers. Zij mogen onderling uitmaken hoe de afdeling gerund wordt. De chef stuurt dit zelden of nooit bij. Een manager die alleen maar gebruikmaakt van laisser-faire, is niet efficiënt bezig. Te veel vrijheid gaat namelijk vrijwel altijd ten koste van de resultaten. Deze leiderschapsstijl kun je wel tijdelijk gebruiken als je bijvoorbeeld wilt beoordelen hoe zelfstandig jouw medewerkers functioneren.

Laisser-faire.

Autocratisch versus democratisch

Organisatiedeskundige McGregor zegt dat de stijl van leidinggeven afhankelijk is van het mensbeeld dat de leidinggevende heeft. Volgens hem zijn er in de praktijk twee tegengestelde mensbeeldtheorieën te vinden, die bekend zijn onder de namen ‘X-theorie’ en ‘Y-theorie’.

X-theorie

De X-theorie gaat uit van de volgende veronderstellingen:

• De mens is van nature lui en zal arbeid zo veel mogelijk proberen te vermijden.

• De mens is alleen maar te motiveren met geld.

• De mens heeft geen ambitie en heeft alleen maar behoefte aan zekerheid.

• De mens wil geleid worden en is daarom bang om verantwoordelijkheid te dragen.

Als het mensbeeld van de leidinggevende bij de X-theorie past, zal hij een autocratische stijl van leidinggeven hebben. Die stijl van leidinggeven is duidelijk en tijdbesparend. Bij deze stijl van leidinggeven kun je de doelen van de onderneming ook realiseren met laaggeschoold/ongeschoold personeel. Daartegenover staat dat autocratisch leiderschap medewerkers niet motiveert.

Y-theorie

De Y-theorie gaat uit van de volgende veronderstellingen:

• De mens is een bron van creativiteit.

• De fysieke en de mentale inspanning van de mens bij zijn werk zijn even natuurlijk als spel en rust.

• De mens wil zelf leidinggeven en accepteert ook de daarbij behorende verantwoordelijkheid.

• Na verloop van tijd en de juiste begeleiding voelt de mens zich aan de organisatie gebonden.

• Geld is niet de enige prikkel om te werken: de behoefte aan zelfontplooiing speelt een belangrijke rol.

Als het mensbeeld van de leidinggevende bij de Y-theorie past, zal hij een democratische stijl van leidinggeven hebben. De democratische stijl van leidinggeven werkt motiverend voor de medewerkers. De doelen van de ondernemingendepersoonlijkedoelenstemjebijdezeleiderschapsstijlopelkaaraf.Datverhoogt,bijgeschoold personeel, de arbeidsproductiviteit. Daartegenover staat dat de besluitvorming tijdrovend en lang niet altijd optimaal is.

Autocratisch leiderschap

Duidelijk

Tijdbesparend

Goede resultaten met laaggeschoold/ongeschoold personeel

Democratisch leiderschap

Pluspunten

Werkt motiverend voor medewerkers

Ondernemingsdoelen en persoonlijke doelen worden op elkaar afgestemd

Hogere arbeidsproductiviteit bij geschoold personeel

Minpunten

Weinig motivatieprikkels bij medewerkers

Strooktnietmetdemoderneopvattingenoverleidinggeven

2.4 BLAKE EN MOUTON

Tijdrovend

Besluitvorming is lang niet altijd optimaal

De twee Amerikaanse onderzoekers Blake en Mouton hebben verschillende stijlen van leidinggeven ondergebracht in een schema. Ze onderscheiden managers met aandacht voor het product en de omzet én managers met aandacht voor de mens (lees: de medewerkers). Kortom: er zijn taakgerichte en mensgerichte managers. Blake en Mouton stelden een vierkant rooster (grid) samen met de uitersten in de vier hoeken. Door een punt op de assen af te zetten, kan met een horizontale en verticale lijn de typering worden aangegeven. De theorie staat bekend als de managerial grid

Uitersten

De uitersten zijn:

• 1.1

De verschraalde leider; deze doet alleen datgene wat het bedrijf gaande houdt. Hij interesseert zich erg weinig voor zowel de omzet als de mens in de organisatie. Hij heet ook wel de ‘impoverished manager’.

• 1.9

De groepsleider die warme en vriendschappelijke relaties met de medewerkers onderhoudt. Deze leidinggevende heeft veel begrip voor het personeel, maar hij vergeet dat het bedrijf ook resultaten moet boeken. Je komt ook wel de term ‘countryclubmanager’ tegen.

• 9.1

Dit is een autoritair optredende, krachtige, kille manager. Het is een taakleider (taskmanager) voor wie alleen het resultaat telt en de medewerkers slechts een ‘middel tot’ zijn. De leidinggevende volgens de 9.1-stijl doet alles om de efficiëntie in de organisatie te vergroten. Hij heeft nauwelijks aandacht voor de behoeften en wensen van zijn medewerkers.

• 9.9

De leidinggevende volgens de 9.9-stijl streeft naar een hoog omzetniveau door een enthousiast team te kweken en de werkzaamheden goed op elkaar af te stemmen. Er is sprake van teammanagement. Hij is dus een echte teammanager.

• 5.5

De ‘midden-middenmanager’ kiest de gulden middenweg. Hij heeft van alles wel wat en schippert tussen de behoeften van de medewerkers en het resultaat. Deze leidinggevende is de middle-of-the-roadmanager (de bemiddelaar, de compromissenmaker).

De totale grid

De beschreven managers zijn uitersten. Je moet je voorstellen dat een leiderschapsstijl zich overal in de grid kan bevinden. Zo zijn er ook 1.2-, 3.4-, 6.7- en 8.8-leiders. Een manager kan ook, afhankelijk van de situatie, een andere positie in de grid innemen.

De betekenis van de managerial grid

De betekenis van de managerial grid voor een organisatie ligt in het feit dat de leidinggevende kan nagaan welke stijl van leidinggeven hem het meest aanspreekt. De managerial grid kan aanleiding zijn om de stijl van leidinggeven op een of meer punten te veranderen. Aandachtspunten hierbij zijn de manier waarop:

• mensen in de organisatie samen moeten werken

• managers beslissingen nemen

• medewerkers met conflicten omgaan.

2.5 HERSEY EN BLANCHARD

De meeste managers zijn het erover eens dat je meer dan één stijl zou moeten beheersen. Het situationeel leidinggeven gaat ervan uit dat je leiderschapsstijl afhankelijk is van de situatie die je aantreft bij je medewerker(s). De wetenschappers Hersey en Blanchard koppelden dit uitgangspunt aan kenmerken van medewerkers. Zij keken vooral naar de mate waarin medewerkers hun taken kunnen en willen uitvoeren. We spreken ook wel over de ‘taakvolwassenheid’ van medewerkers.

Vier niveaus van taakvolwassenheid

Hersey en Blanchard onderscheiden vier niveaus van taakvolwassenheid (de M staat voor ‘Maturity’):

• M1: De medewerker kan de taak niet uitvoeren en wil dit ook niet (of durft niet).

• M2: De medewerker kan de taak niet uitvoeren, maar wil dit wel (proberen).

• M3: De medewerker kan de taak wel uitvoeren, maar wil dit niet (of is onzeker).

• M4: De medewerker kan de taak uitvoeren, wil dit ook en is vol zelfvertrouwen.

Taakvolwassenheid vergroten

Als leidinggevende heb jij de taak om de situatie te beoordelen en om ervoor te zorgen dat een medewerker niveau 4 bereikt. Er zijn twee instrumenten die je kunt inzetten om de taakvolwassenheid van een medewerker te vergroten:

• sturing (taakgericht)

Dit instrument zet je in als de medewerker de taak niet kan uitvoeren. De leidinggevende legt uit, controleert, organiseert het werk, verduidelijkt doelen en stelt planningen op.

• ondersteuning (relatiegericht)

Ondersteuning heeft vooral te maken met luisteren, aanmoedigen, toelichten en het geven van feedback: het communiceren met de medewerker, het bevorderen van samenwerking. Dit instrument zet je vooral in als de medewerker de taak niet wil uitvoeren.

Hersey en Blanchard.

Vier leiderschapsstijlen

Afhankelijk van de mate van sturing en ondersteuning onderscheiden Hersey en Blanchard vier leiderschapsstijlen. Zij stellen dat de leiderschapsstijl die je kiest in overeenstemming moet zijn met de taakvolwassenheid van de medewerker. Naarmate de kennis en vaardigheid van de medewerkers toenemen, neemt de behoefte aan ondersteuning en sturing af. In die situatie kun je jouw stijl van leidinggeven wijzigen.

Instrueren

S1: veel sturing en weinig ondersteuning

Deze stijl van leidinggeven, met het accent op instrueren, is min of meer autoritair. Het personeel weet weinig of niets van de (eenvoudige) taken. De leidinggevende heeft de rol van voorman; het sleutelwoord is ‘voorgaan’. Als leidinggevende geef je specifieke instructies en houd je streng toezicht op de geleverde prestaties.

Overtuigen

S2: veel ondersteuning en sturing

Als het personeel al het een en ander weet/kan, maar nog veel tekorten heeft, kan het accent van jouw leidinggevenliggenophetbegeleiden.Deleidinggevendeheeftderolvantrainer;hetsleutelwoordis‘voordoen’ Je legt uit hoe je iets doet en waarom je dat doet. Je geeft de gelegenheid om vragen te stellen.

Overleggen

S3: veel ondersteuning en weinig sturing

Als een medewerker voldoende capaciteit heeft, maar onzeker is of weinig ‘fut’ meer heeft, leg je het accent op coachen. Dit is ook de stijl die bij coachend leiderschap behoort. De leidinggevende heeft de rol van coach; het sleutelwoord is ‘steunen’.

Het coachgesprek

Om het beste uit je medewerkers te halen, kun je bij S3 gebruikmaken van coachgesprekken.Hetondersteunenvandemedewerkerinzijnontwikkeling staat hier voorop. Je doet dat vooral door vragen te stellen. Door de medewerker zelf te laten nadenken. Door hem aan te moedigen initiatief te nemen. Zo’n coachgesprek voer je niet op de werkvloer. Bij voorkeur doe je dit in een rustige ruimte (jouw kantoor bijvoorbeeld). Neem ook ruim de tijd. Zorg voor een actieve luisterhouding. Daarbij probeer je ook de emotie achter de boodschap te achterhalen. Vraag de medewerker om in voorbeelden te beschrijven wat hij ervaart. Vraag hem om met voorstellen te komen. Doe dat niet te snel zelf!

Delegeren

S4: weinig sturing en ondersteuning

De stijl van leidinggeven bij S4 is min of meer democratisch. De medewerker heeft voldoende capaciteit en is gemotiveerd. De leidinggevende heeft de rol van inspirator; het sleutelwoord is ‘loslaten’. Ervaren medewerkers willen best taken gedelegeerd krijgen.

Stappen

Als leidinggevende moet je volgens Hersey en Blanchard voordat je een stijl kiest de volgende stappen nemen:

1.Denk na over de opdracht en de eisen waaraan het eindresultaat moet voldoen.

2.Beoordeel de moeilijkheidsgraad van de opdracht.

3.Beoordeel de taakvolwassenheid van de medewerker(s).

4.Kies een stijl van leidinggeven: instrueren, begeleiden, coachen of delegeren.

5.Controleer of de opdracht is gerealiseerd overeenkomstig de daaraan gestelde eisen.

Centraal bij de genoemde stappen staat het uitgangspunt dat een leidinggevende zijn stijl van leidinggeven aanpast aan de moeilijkheidsgraad van de opdracht en de taakvolwassenheid van de medewerker(s). Een leidinggevende dient dan ook alle stijlen van leidinggeven te beheersen en eenzelfde opdracht volgens alle (vier) stijlen te kunnen verstrekken. Dat is niet zo gemakkelijk als het lijkt, omdat iedere leidinggevende een voorkeursstijl heeft, die hij onbewust en min of meer automatisch in de meeste situaties toepast. Het vergroten van je effectiviteit als leidinggevende begint dan ook met het kennen van je eigen voorkeursstijl. Daarna kun je bewust met andere stijlen oefenen. Ervaring leert dat iedereen, na het bewust experimenteren met verschillende stijlen, in staat is diverse stijlen te hanteren. Daarmee leg je de basis voor effectief leiderschap.

TRANSFORMATIONEEL LEIDERSCHAP

Aan het begin van de eenentwintigste eeuw werden de elementen uit de verschillende leiderschapstheorieën steeds vaker aangevuld met actuele inzichten. Het vermogen om anderen te inspireren staat hierbij centraal. Op dit moment kom je het transformationeel leiderschap steeds vaker tegen. Als transformationeel leider ben je een inspirerende manager. Je legt uit wat jouw visie, doelen en plannen zijn. Je weet je medewerkers hier enthousiast voor te maken. Je probeert zo een verandering (transformatie) in het denken van medewerkers te bereiken.

Dit type manager komt vooral tot zijn recht in omgevingen met snel wisselende omstandigheden. Denk aan de uitdaging voor veel retailondernemingen om bricks (de fysieke winkel), ticks (mobiele apps) en clicks (webshops) met elkaar te combineren. Dit vraagt om een manager die medewerkers motiveert en inspireert om mee te denken.

Aandachtspunten

Voor een transformationeel leider zijn de volgende aandachtspunten van belang:

1.Je hebt een inspirerende visie die je deelt met je medewerkers.

2.Je geeft zelf het goede voorbeeld.

3.Je hebt oog voor de talenten en behoeften van je medewerkers.

4.Je stimuleert je werknemers om met ideeën te komen.

5.Je geeft medewerkers de ruimte om uit te blinken.

6.Je probeert persoonlijke doelen en ondernemingsdoelen te combineren.

7.Je brengt de werknemers fysiek, psychisch en qua motivatie in balans.

8.Je stopt met straffen en begint met belonen.

Wat werkt beter: straffen of belonen?

Belonen werkt beter dan straffen, zo blijkt uit onderzoek van Harvard. In het onderzoek draaide het om het motiveren van ziekenhuispersoneel om vaker de handen te wassen met antibacteriële handgel. Ondanks grote gele waarschuwingsborden bij de dispensers, voelde het personeel zich niet geroepen vaker de handen te wassen. Dit veranderde zelfs niet toen ze onder cameratoezicht werden geplaatst. Slechts 10% waste de handen voor en nadat ze de kamer van een patiënt binnenliepen.

Toen was het tijd voor een positieve interventie. In de gang werd een digitaal bord geplaatst dat de medewerkers direct feedback gaf. Iedere keer dat ze naar de handgel grepen, verscheen er een positief bericht op het bord, zoals ‘Goed gedaan!’ Het aantal medewerkers met een goede handhygiëne schoot omhoog naar maar liefst 90 procent.

Bron: AD, 2018.

2.7 ZELFSTURENDE TEAMS

Medewerkers zijn hoger opgeleid dan vroeger. Leidinggevenden richten zich steeds meer op het stimuleren van medewerkers om zelf ook met ideeën te komen. Delegeren van taken motiveert mensen. Bij al deze zaken passen zelfsturende teams. Een zelfsturend team in de commerciële sector heeft verantwoordelijkheden en bevoegdheden om bijvoorbeeld een gehele afdeling zelf te draaien. In plaats van ‘te worden bestuurd’ is er nu sprake van ‘zelfsturing’

Voorwaarden

Als een organisatie besluit om over te stappen op zelfsturende teams, gelden de volgende voorwaarden:

• De groepstaak moet compleet zijn.

De groepstaak is een afgerond geheel van onderling sterk samenhangende activiteiten. Bij het team liggen dan, naast uitvoerende werkzaamheden, ook voorbereidende, controlerende en coördinerende taken.

• Het team moet beschikken over voldoende verantwoordelijkheden en bevoegdheden om de groepstaak te kunnen uitvoeren.

• De taken van de individuele teamleden moeten van elkaar afhankelijk zijn.

• De groepstaak moet een herkenbare bijdrage leveren aan het omzetresultaat.

• De teamleden moeten breed inzetbaar zijn.

• Binnen het team moet een aanspreekpunt zijn.

• Het team moet beschikken over eigen hulpmiddelen.

• De stijl van leidinggeven van het management moet aansluiten op de zelfstandigheid en verantwoordelijkheid van het team.

• Het belonings- en beoordelingssysteem moet aansluiten op het werken met teams.

Verschillen

Zelfsturendteam

Traditioneelteam

Volgt aanwijzingen op Neemt zelf initiatief

Zoekt individuele beloning Is gericht op teambijdrage

Zoekt naar oplossingen

Is gebaseerd op samenwerking

Streeft voortdurend naar verbetering

Werkt met de beschikbare middelen

Voorkomt noodgevallen

Kwaliteitsverbetering zorgt voor kostenbesparing

Holacracy

Zoekt naar schuldigen

Onderlinge concurrentie overheerst

Bereikte doelen zijn eindpunt

Eist steeds meer middelen

Reageert op noodgevallen

Kwaliteitsverbetering kost geld

De Amerikaan Brian Robertson gaat nog een stap verder. Hij zegt dat een heel bedrijf zelfsturend zou moeten zijn. 'Als je de verantwoordelijkheid en beslissingsbevoegdheid echt op de werkvloer legt, krijg je een wendbare enslagvaardigeorganisatie',zegthij.Robertsonspreektvaneenholacracy.Hijbedoeltdaarmeeeenorganisatie zonder hiërarchie, maar met onderdelen die allemaal belangrijk zijn en zelfstandig kunnen functioneren. Denk aan een lichaam. Alle cellen hebben een functie. Cellen werken samen. En alle cellen samen vormen het lichaam. Cellen weten vaak heel goed wat goed werkt en wat beter kan. Zo werkt dat ook in een organisatie.

In een holacracy hebben medewerkers rollen in plaats van functies. Die rollen werken in cirkels. En alle cirkels nemen zelf beslissingen. Medewerkers weten vanuit hun rol vaak ook heel goed welke spanningen er in een organisatie zijn. Door die te benoemen en aan te pakken, groei je als organisatie.

MANAGEMENT BY-TECHNIEKEN

Er zijn verschillende leiderschapsstijlen, maar binnen iedere stijl kun je ook weer kiezen voor verschillende technieken of instrumenten. De instrumenten die je kunt gebruiken om leiding te geven, staan bekend als de management by-technieken. Elke management by-techniek is een manier waarop je als leidinggevende richting kunt geven aan inspanning (van mensen) en middelen, zodat de vastgestelde doelen kunnen worden bereikt.

Management by authority (MBA)

Bijdetechniekmanagementbyauthority(MBA)bepaaljijalsleidinggevendewaterwelennietmoetgebeuren. Daardoor kun je snel omschakelen als het doel in gevaar komt. Er is nauwelijks of geen overleg met de medewerkers. Het bedrijf kan snel inspringen op zich aandienende mogelijkheden. Jouw capaciteiten, stressbestendigheid en uithoudingsvermogen bepalen hoelang je deze werkwijze volhoudt. Dit zie je veel bij autocratische leiders. De manager bepaalt, de medewerkers voeren uit. Dit gaat goed zolang de medewerkers de autoriteit van de leidinggevende respecteren.

Voorbeeld

Drie managers zitten bij de directeur in zijn kantoor. De salesmanager heeft een probleem; hij kan niet leveren. Hij moet ‘nee’ verkopen. De financieel controller speelt daarin een rol. Hij geeft geen toestemming voor een bepaalde order. ‘Veel te duur’, zegt hij. De manager Inkoop claimt dat hij zijn werk naar behoren heeft gedaan.

De directeur hakt de knoop door: ‘Deze inkooporder is akkoord. Dring aan op een spoedlevering (dat mag wel voor dat geld). Vraag nieuwe offertes op en zorg voor betere voorwaarden. Dales zorgt dat klanten weten dat er nu snel geleverd wordt.’

Management by direction and control (MBDC)

Alsjemanagementbydirectionandcontrol(MBDC)gebruikt,treedjezeersturendop.Jegeeftjemedewerkers duidelijke, korte opdrachten en controleert meteen of ze die correct uitvoeren.

Voorbeeld

‘Luister eens’, zegt de vestigingsmanager. ‘Ik wil dat je er in de showroom voor zorgt dat alle monsterboeken straks op de plank liggen. Netjes naast elkaar. Het is nu een rommeltje. Ik kom over een half uurtje kijken of dat in orde is.’

Management by objectives (MBO)

Samen met je medewerkers stel je vooraf subdoelen vast die je in een bepaalde periode wilt bereiken. Deze techniek noem je management by objectives (MBO). Vaak omschrijf je die subdoelen in een contract. Elke medewerker moet exact weten wat je van hem of haar verwacht. Jij stuurt als manager op het halen van de doelen.

Voorbeeld

Van elke webshoporder die voor vier uur ’s middags binnenkomt, moet voor zeven uur ’s avonds een werkopdracht gemaakt zijn. Voor zeven uur ’s morgens moeten alle orders verzendklaar zijn. De zending moet voor twaalf uur ’s middags bij de klant op de stoep staan.

Management by exception (MBE)

In een bedrijf waar alles al jaren op dezelfde efficiënte wijze functioneert, hoef je alleen maar iets te regelen als het fout dreigt te gaan. Dit noem je management by exception (MBE). Management bij uitzondering dus. Ditkanbijkleinebedrijvenmetéénleidinggevendeenbijbedrijvenmeteensterkgeautomatiseerdewerkwijze. In beide gevallen is het management exact op de hoogte van hoe het bedrijf functioneert.

Voorbeeld

De rode lamp bij de lopende band gaat plotseling branden. Er klinkt een alarm. De band stopt. Het proces wordt onderbroken. Je ziet het gebeuren. ‘Wat is er aan de hand?’, vraag je aan de productieleider. ‘Zo verholpen’, antwoordt hij. ‘Waarschijnlijk ligt er iets scheef. Ik maak het meteen in orde.’

Management by walking around (MBWA)

Leidinggeven door rond te wandelen lijkt een leuke manier van leidinggeven, maar zo letterlijk is het niet bedoeld. Management by walking around (MBWA) heeft vooral te maken met regelmatig contact tussen de medewerkers en de leidinggevenden. De lijnen tussen de leiding en de werkvloer zijn open en kort. Door vaak tekomenkijkennaarhetresultaat,blijvenbeidepartijenopdehoogte.Zonodigwerktdeleidingopdewerkvloer mee.

Voorbeeld

‘Ik vind dat zo goed, hè’, zegt Ibrahim tegen zijn collega’s. ‘De vestigingsmanager komt regelmatig even een praatje maken. Hij vraagt hoe het gaat, kent mijn naam en soms heeft hij ook nog leuk bedrijfsnieuws.’

Management by seduction (MBS)

Door management by seduction (MBS) probeer je zaken voor elkaar te krijgen door middel van ‘verleiding’. Je stelt de medewerker bijvoorbeeld een extra beloning in het vooruitzicht. Dat kan geld zijn, maar ook vrije tijd of een promotiekans.

Voorbeeld

‘Paul, ik zit met een probleem. Deze zending moet echt vandaag nog verwerkt worden. Zou jij dat willen doen? Dan zorg ik dat je vrijdag twee uur eerder weekend hebt.’

Management by delegation (MBD)

Bij de techniek managementbydelegation (MBD) draag je werkzaamheden over aan werknemers. ‘Delegeren’ noem je dat. Delegeren is het overdragen van een taak, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van een leidinggevende aan een ondergeschikte medewerker. De eindverantwoordelijkheid blijft echter bij degene die delegeert.

Voorbeeld

‘Ik heb iemand nodig die voor mij de controles bij de klanten gaat doen. Het gaat om steekproeven. Ik wil weten of ze tevreden zijn over hun accountmanager en over de contacten met het bedrijf. Zou jij dat willen doen?’

Het overdragen van een taak, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van een leidinggevende aan een ondergeschikte medewerker noem je delegeren. De eindverantwoordelijkheid blijft echter bij degene die delegeert. Sommige managers vinden het erg moeilijk om onderdelen van hun taak over te dragen. Het liefst zouden ze alles in eigen hand houden. Een leidinggevende kan echter slechts een beperkt aantal taken uitvoeren zonder dat dit ten koste gaat van de kwaliteit. Voor de medewerkers is het niet prettig als een leidinggevende alles in eigen hand houdt. Het lijkt wel makkelijk, maar in de praktijk blijkt dat medewerkers die moeten wachten totdat de leidinggevende zegt wat ze moeten doen, veel minder gemotiveerd zijn. Bovendien is de hoeveelheid werk die ze verzetten kleiner. Je ziet dus dat er zowel voor- als nadelen aan delegeren zijn verbonden.

Voordelen

De leidinggevende houdt meer tijd over om andere taken goed uit te voeren.

Hetgedelegeerdkrijgenvantakenmotiveertdebetreffende medewerker. De arbeidsproductiviteit neemt toe.

Delegeerfouten

Nadelen

De manager heeft niet meer alle touwtjes in handen.

Alsdezelfdemedewerkeraltijddegedelegeerdetakenkrijgt, kan dit voor scheve gezichten zorgen. Deze medewerker komt dan op een negatieve manier tussen de werkvloer en het management in te staan.

Als leidinggevende heb je vertrouwen in de medewerker aan wie je taken delegeert. Je gaat ervan uit dat hij zijn uiterste best zal doen en dat hij in staat is om deze taken uit te voeren.

Jij moet ervoor zorgen dat de omstandigheden optimaal zijn en dat de verwachtingen die je hebt, glashelder zijn voor de medewerker. Als je dat nalaat en de medewerker doet daardoor niet wat je verwacht, is dat een delegeerfout

Een extreme verhoging van de werkdruk valt onder de delegeerfouten.

Delegeerfouten ontstaan:

• als de medewerker nog niet geschikt is voor de taak of deze taak helemaal niet wil

Sommige medewerkers willen eigenlijk helemaal niet opgezadeld worden met meer taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Als deze medewerkers toch toezeggen of zich gedwongen voelen taken over te nemen, dan is er sprake van een delegeerfout.

• als het aantal taken binnen een functie te groot is

Geestelijk en lichamelijk kan een mens slechts een bepaalde hoeveelheid werk aan. Voor iedereen ligt dit weer anders, maar er zijn altijd grenzen. Als je je beweegt, word je lichamelijk moe. Maar vermoeidheid ontstaat ook door geestelijke vermoeidheid. Iemand die ’s nachts ligt te piekeren, rust niet uit.

• als taken met elkaar botsen

Als in je taakomschrijving ‘deelt de werkorders uit’ staat en je op hetzelfde moment deel moet nemen aan een werkoverleg, dan ontstaat het probleem dat je niet op twee plaatsen tegelijkertijd kunt zijn.

• als taken elkaar tegenwerken

Een medewerker kan niet zijn eigen werk beoordelen of controleren op kwaliteit. Dat gaat nooit goed. Als iemand een norm vaststelt, bijvoorbeeld tien rolcontainers lossen binnen een uur, dan moet iemand anders controleren of de norm wordt gehaald.

• als de taak te weinig inhoud heeft

Een medewerker kan zich gaan vervelen als de taak niet uitdagend is. De meeste medewerkers hebber liever iets te veel dan te weinig werk.

• als de taak niet in balans is

Als de verhouding tussen taakomvang en de mate van bevoegdheid of verantwoordelijkheid niet in balans is, gaat het ook fout. Als je voor elke onbenulligheid toestemming of een oordeel moet vragen, voel je je ondergewaardeerd. Je voelt je niet serieus genomen. Dat leidt tot stress. Een medewerker moet kunnen zeggen: ‘Zeg maar wat ik wanneer en hoe moet doen. Laat mij mijn gang nou maar gaan, dan komt het prima voor elkaar.’

BESLUITVORMING

Als leidinggevende moet je regelmatig besluiten nemen. Bij het formuleren van doelen, het vaststellen van beleid, het schrijven van plannen en het maken van planningen doe je niet anders. Daarbij kun je natuurlijk op je gevoel afgaan en in één keer de knoop doorhakken. Beter is het om dit stapsgewijs te doen. Het besluitvormingsproces bestaat uit verschillende stappen:

Model van besluitvormingsproces.

Voorlopige probleemstelling

De eerste stap is het probleem duidelijk te beschrijven. Een probleem ontstaat wanneer een situatie in het bedrijf niet overeenkomt met de norm die geldt: de omzet blijft achter bij de verwachtingen, er komen nieuwe milieuregels van het ministerie enzovoort.

Informatie verzamelen en analyseren

Je verzamelt alle informatie die invloed heeft op de te nemen beslissing: bedrijfscijfers, branchecijfers, wetsteksten, de mening van medewerkers en ga zo maar door. Je moet ook iets met de informatie doen. Je bestudeert de informatie. Wat is in onze situatie belangrijk? Wat is minder relevant?

Definitieve probleemstelling

Met de gevonden informatie pas je de voorlopige probleemstelling aan. Dit leidt tot de definitieve probleemstelling.

Alternatieven formuleren

In deze fase formuleer je mogelijke oplossingen. Dat kunnen oplossingen zijn die je in het verleden ook al eens hebt gebruikt, maar het is nog beter om verschillende alternatieven te formuleren.

Alternatieven afwegen

Je beoordeelt nu alle alternatieven om het probleem op te lossen. Welke voldoen wel als oplossing, welke minder of helemaal niet?

Beslissen

Je kiest nu voor een van de alternatieven. In deze fase is het belangrijk dat de manier waarop je het besluit neemt voor alle betrokkenen duidelijk is. Beslis je zelf of vraag je de mening van de medewerkers?

Beslissingsoverdracht

Meestal ben je als manager niet als enige betrokken bij het uitvoeren van een genomen besluit. Dan is het belangrijk om aan anderen duidelijk te maken wat er is besloten en wat dit voor hen betekent.

Uitvoering

Je brengt nu in de praktijk wat er is besloten.

Beslissingsverificatie

Na verloop van tijd beoordeel je of het probleem naar tevredenheid is opgelost. Is dat niet het geval, dan begint het besluitvormingsproces weer van voren af aan.

2.11 VESTIGINGSMANAGER

Vroeger had een vestigingsmanager vooral de taak om het beleid van een centrale organisatie in zijn of haar vestiging uit te voeren. In de meeste gevallen stuurde een vestigingsmanager zijn medewerkers daarbij strak aan. Medewerkers kregen opdrachten met betrekking tot de manier waarop en wanneer zij het werk moesten uitvoeren. Als er problemen waren, konden ze altijd bij de vestigingsmanager terecht. Je was de vakman, met enthousiaste werklust en grote loyaliteit aan de organisatie.

De rol van de vestigingsmanager is inmiddels behoorlijk veranderd. De kennis zit in toenemende mate in computersystemen. Hierdoor is de organisatie veel minder afhankelijk van individuele kennis. Daarbij komt nog dat in steeds meer grootschalige organisaties de verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie komen te liggen. Hierdoor verliest de vestigingsmanager ook een deel van zijn taak. Het personeel maakt zelf wel uit hoe en wanneer bepaalde werkzaamheden verricht worden.

De taak van de vestigingsmanager verschuift in de richting van het stimuleren en het begeleiden van medewerkers. Je moet:

• zorgen voor een prettige werksfeer

• mee kunnen denken over het beleid van de organisatie

• zorgen dat de doelen gerealiseerd worden.

Peoplemanagement

Je moet als vestigingsmanager steeds meer van je tijd besteden aan de medewerkers. De aandacht van de manager verschuift van het primaire proces (de verkoop van producten) naar het omgaan met medewerkers.

Je spreekt in dit verband van peoplemanagement. Een peoplemanager moet:

• oog hebben voor individuele behoeften van medewerkers

• de teambehoeften bewaken

• goede relaties opbouwen met medewerkers

• een positief werkklimaat creëren

• de ontwikkeling van medewerkers stimuleren

• helder en transparant zijn.

Op deze manier zorg je voor ‘commitment’ van medewerkers en een gemotiveerd team.

BEGRIPPEN

Autocratisch leiderschap

Leiderschapsstijl waarbij de leider het alleen voor het zeggen heeft. De medewerkers zijn ondergeschikt en moeten doen wat de leider zegt.

Autoritair leiderschap

Vorm van autocratisch leiderschap waarbij de leider gehoorzaamheid afdwingt.

Basisleiderschapsstijlen

Indeling van leiderschapsstijlen op basis van de mate van inspraak van de medewerkers.

Besluitvormingsproces

Nemen van een beslissing door verschillende stappen te volgen.

Blake en Mouton

Twee onderzoekers die het karakter van de leidinggevende als uitgangspunt nemen en op die manier leiderschapsstijlen indelen.

Consulterend leiderschap

Leiderschapsstijl waarbij de leidinggevende advies vraagt aan zijn medewerkers, maar uiteindelijk zelf beslist.

Delegeerfout

Fout die ontstaat doordat er bij het delegeren van taken iets niet in orde is.

Delegeren

Overdragen van een taak, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van een leidinggevende aan een ondergeschikte medewerker.

Democratisch leiderschap

Leiderschapsstijl waarbij de leidinggevende de mening van de meerderheid volgt.

Directief leiderschap

Vorm van autocratisch leiderschap waarbij het uitvoeren van taken en persoonlijk succes van de manager vooropstaan.

Extrinsieke leider

Leider die het leidinggeven opgedragen heeft gekregen of dit heeft aangeleerd.

Hersey en Blanchard

Twee wetenschappers die vinden dat de gekozen leiderschapsstijl afhankelijk moet zijn van de taakvolwassenheid van een medewerker.

Holacracy

Organisatiestructuur waarbij de verantwoordelijkheden en beslissingsbevoegdheden bij de medewerkers liggen.

Intrinsieke leider

Geboren leider die, in welke situatie hij/zij ook terechtkomt, altijd het voortouw neemt.

Laisser-faire

Leiderschapsstijl waarbij de leidinggevende (bijna) alles aan de medewerkers overlaat.

Management by authority

MBA. Managementtechniek waarbij de leidinggevende bepaalt wat er moet gebeuren.

Management by delegation

MBD. Managementtechniek waarbij de leidinggevende taken overdraagt aan de werknemers.

Management by direction and control

MBDC. Managementtechniek waarbij de leidinggevende zeer sturend optreedt en meteen controleert of opdrachten correct worden uitgevoerd.

Management by exception

MBE. Managementtechniek waarbij de leidinggevende alleen maar iets hoeft te regelen als het fout dreigt te gaan.

Management by objectives

MBO. Managementtechniek waarbij de leidinggevende op het halen van de subdoelen stuurt die hij samen met de medewerkers vooraf heeft vastgesteld.

Management by seduction

MBS. Managementtechniek waarbij de leidinggevende medewerkers door het doen van beloftes probeert over te halen.

Management by walking around

MBWA. Managementtechniek waarbij de leidinggevende regelmatig contact heeft met de medewerkers. De lijnen tussen de leiding en de werkvloer zijn open en kort.

Management by-techniek

Managementtechniek die een manager kan inzetten bij het geven van leiding.

Managerial grid

Vierkant rooster met de uitersten in leiderschapsstijlen in de vier hoeken. Ontwikkeld door Blake en Mouton.

MBA

Management by authority. Managementtechniek waarbij de leidinggevende bepaalt wat er moet gebeuren.

MBD

Management by delegation. Managementtechniek waarbij de leidinggevende taken overdraagt aan de werknemers.

MBDC

Management by direction and control. Managementtechniek waarbij de leidinggevende zeer sturend optreedt en meteen controleert of opdrachten correct worden uitgevoerd.

MBE

Management by exception. Managementtechniek waarbij de leidinggevende alleen maar iets hoeft te regelen als het fout dreigt te gaan.

MBO

Management by objectives. Managementtechniek waarbij de leidinggevende op het halen van de subdoelen stuurt die hij samen met de medewerkers vooraf heeft vastgesteld.

MBS

Management by seduction. Managementtechniek waarbij de leidinggevende medewerkers door het doen van beloftes probeert over te halen.

MBWA

Management by walking around. Managementtechniek waarbij de leidinggevende regelmatig contact heeft met de medewerkers. De lijnen tussen de leiding en de werkvloer zijn open en kort.

McGregor

Amerikaanse managementprofessor, bekend van de X-theorie en de Y-theorie.

Participerend leiderschap

Leiderschapsstijl waarbij de leidinggevende actief op zoek gaat naar de consensus (overeenstemming) bij alle betrokkenen.

Peoplemanagement

Aandacht die een manager voor zijn medewerkers moet hebben.

Situationeel leidinggeven

Theorie van Hersey en Blanchard die ervan uitgaat dat de gekozen leiderschapsstijl afhankelijk moet zijn van de taakvolwassenheid van een medewerker.

Transformationeel leiderschap

Leiderschapsstijl waarbij de leidinggevende zijn medewerkers enthousiast maakt voor zijn visie, doelen en plannen. De leidinggevende is inspirerend, betrokken en overtuigend. Ook wel: nieuw leiderschap.

X-theorie

Theorie van McGregor die stelt dat de mens een aangeboren hekel aan werken heeft.

Y-theorie

Theorie van McGregor die uitgaat van de dingen die mensen graag doen. Door ze samen te voegen met werken, zijn mensen aan de slag te krijgen.

Zelfsturend team

Groep medewerkers met vergaande verantwoordelijkheden en bevoegdheden.

HOOFDSTUK 3 Communicatie

3.1 INLEIDING

‘Communicatie’ is in iedere organisatie, en zeker bij leidinggeven, een sleutelwoord. Als je communiceert, draag je informatie over aan anderen. Dat kun je schriftelijk doen, maar ook mondeling. Je schrijft memo’s, rapporten en plannen. Je moet als leidinggevende met je medewerkers praten. Dat doe je tijdens werkbesprekingen, een werkoverleg en functioneringsgesprekken, maar ook gewoon tussen de werkzaamheden door. Op die manier hoor je klachten, problemen, adviezen en suggesties. En daar kun je je voordeel mee doen!

3.2

SMEERMIDDEL VAN ORGANISATIES

Door de hele organisatie lopen informatiestromen. Aangezien communicatie het overdragen van informatie is, kun je ook zeggen dat het een smeermiddel is van organisaties. Dat geldt tussen jou en je medewerkers, tussen jou en de klant, tussen jou en je collega’s, je directe leidinggevende en het topmanagement. Goede communicatie zorgt dat processen soepeler verlopen. Communicatie bevordert de doelmatigheid, voorkomt onrust, bevordert de motivatie en levert de juiste informatie op. Bij communicatie binnen organisaties draait het om het uitwisselen van informatie. Informatie binnen de organisatie is belangrijk om iedereen betrokken te krijgen en te houden bij de missie, visie en doelen van de organisatie.

Communicatie werkt ook prima met behulp van technische hulpmiddelen.

Grote IT-bedrijven vinden communicatie zo belangrijk dat ze wereldwijde presentaties houden waar ze nieuwe producten introduceren.

Formele en informele communicatie

Bij de communicatie binnen een organisatie maak je onderscheid tussen formele en informele communicatie. Formele communicatie is geregeld in de organisatie. De kanalen liggen vast. Formele communicatie gaat meestal om officiële berichten. Denk aan het personeelsblad of een vergadering. Informele communicatie vindt plaats buiten de officiële contactlijnen om. Informele communicatie is spontaan en niet gepland, meestal mondeling in een persoonlijk contact. Bijvoorbeeld een gesprek tijdens het werk tussen twee medewerkers.

Formele communicatie vindt plaats met goedkeuring van de directie. Informele communicatie volgt deze officiële communicatielijn en het management heeft er daarom weinig of geen invloed op. Informele communicatie kan een belangrijke negatieve of positieve invloed hebben op de formele communicatie.

Interne communicatie

Als leidinggevende in de commerciële sector heb je te maken met nog twee soorten communicatie: interne en externe communicatie. Interne communicatie is alle communicatie die plaatsvindt tussen de medewerkers van de organisatie zelf.

Interne communicatie is bestemd voor alle medewerkers. Je kunt wel bepalen voor wie welke informatie van belang is. Je communiceert dus niet altijd hetzelfde naar de verschillende interne doelgroepen toe. Sterker nog: je wilt als manager juist dat iedereen die informatie krijgt waardoor hij zijn werk goed kan uitvoeren en opdehoogteisvandeontwikkelingenbinnendeorganisatie.Doorverschillendedoelgroepenteonderscheiden, breng je in kaart wie je wilt voorzien van welke informatie. Het lagere management zal bijvoorbeeld andere informatie ontvangen dan de medewerkers.

Interne communicatie kom je in verschillende vormen tegen:

• taakinformatie

• beleidsinformatie

• sociale informatie

• financiële informatie.

Taakinformatie

Taakinformatie is informatie over het werk dat iemand doet en over hoe dat werk gedaan moet worden. Bijvoorbeeld een handboek met werkinstructies of een maandplanning met werktaken.

Beleidsinformatie

Dit is informatie over het beleid van de organisatie en de toekomstplannen. Met behulp van beleidsinformatie leg je veranderingen in de organisatie uit. Informatie over een nieuwe missie of nieuwe samenwerking is ook een voorbeeld van beleidsinformatie.

Sociale informatie

Door sociale informatie probeer je de binding van de medewerkers met de organisatie te vergroten. Dit is bijvoorbeeld informatie over personeelsregelingen, functieverschuivingen en studiemogelijkheden.

Financiële informatie

Financiële informatie is nodig voor de controle van de organisatie, bijvoorbeeld de verkoopcijfers, de inkoop, de voorraden en de ontvangen betalingen.

Externe communicatie

Bij externe communicatie is er sprake van communicatie tussen de organisatie en de buitenwereld. Denk aan klanten,leveranciersenconcurrenten.Vooraldeexternecommunicatievereisteenzekerematevanbeleefdheid en wellevendheid. Een beleefd en welgemanierd persoon houdt rekening met een ander. Een ander vindt jou beleefd wanneer je correct en vriendelijk bent. Ook zul je je moeten identificeren met de organisatie waarvoor je werkt. Je maakt deel uit van de organisatie. Voel je er dan ook verantwoordelijk voor dat je de naam van die organisatie hooghoudt.

Wanneer je voor het eerst een leverancier ontmoet, stel je je uiteraard voor. Mocht je iemands naam niet goed hebben verstaan, vraag hem dan opnieuw zijn naam te noemen. Externe contacten spreek je in de regel met ‘u’ en ‘meneer’ of ‘mevrouw’ aan. Slechts als je elkaar lange tijd kent en op vertrouwelijke voet met elkaar omgaat, kun je elkaar tutoyeren. Met tutoyeren bedoelen we dat je elkaar met ‘je’ en ‘jij’ aanspreekt in plaats van met ‘u’

Beleid

Het interne en externe communicatiebeleid kun je via richtlijnen verspreiden onder de medewerkers. De organisatie is gebaat bij communicatie die past bij de identiteit. Het is goed om duidelijk te maken welke medewerkers bijvoorbeeld persberichten, interne mails en advertenties mogen opstellen en versturen. Ook is het goed om af te spreken wie klachten mogen behandelen en op welke manier zij dat het best kunnen doen.

3.3 COMMUNICATIESCHEMA

Een baan in de commerciële sector is een communicatieve functie. Dat betekent dat je vaak informatie over zult moeten brengen (je kunt ook zeggen: ‘zenden’), maar ook informatie zult ontvangen. Dit verloopt procesmatig. Dat proces kun je in een schema zetten. Voor een communicatieschema heb je een boodschap, een zender, een medium en een ontvanger nodig. Een medium is een informatiedrager. Soms heeft de zender daarvoor genoeg aan een gesprek met de ontvanger. Bij een persoonlijk gesprek zijn je stem en je houding de media die jouw boodschap overbrengen naar de ontvanger. Bij een persoonlijk gesprek kan de ontvanger ook iets terugzeggen. De reactie die de ontvanger op de informatie geeft, noem je feedback. Als je je boodschap naar een groot aantal mensen tegelijkertijd wilt versturen, dan is een persoonlijk gesprek niet geschikt. Het kost immers veel te veel tijd om alle ontvangers apart te benaderen. Daarom kun je er in dat geval voor kiezen een medium in te schakelen dat veel mensen in één keer bereikt. Je kunt je boodschap bijvoorbeeld in een nieuwsbrief zetten die je vervolgens per e-mail verstuurt naar een groot aantal ontvangers. Dat maakt het geven van feedback voor de ontvanger wel veel moeilijker dan tijdens een persoonlijk gesprek.

Communicatieschema.

Omdat je in de commerciële sector met zoveel mensen te maken hebt, is het heel belangrijk dat je je er goed van bewust bent hoe het communicatieproces verloopt. Daarbij moet je je nog het volgende realiseren. Je zendt onbewust bijna altijd een boodschap uit. Dat hoeft niet altijd met woorden te zijn, want ook zonder woorden kun je een bepaalde boodschap uitzenden.

Ruis

Een zender zet zijn boodschap, dat wat hij wil overdragen, om in taal. Je probeert de boodschap dus zo te verpakken dat de ontvanger haar interpreteert zoals jij dat graag zou zien. Dat noem je ook wel coderen. De ontvanger probeert op zijn beurt de informatie te interpreteren, en te begrijpen wat die voor hem betekent. Dat noem je decoderen. Dat lijkt een simpel proces: de zender zegt precies wat hij bedoelt en de ontvanger begrijpt precies wat de zender bedoelt.

Het gebeurt helaas maar al te vaak dat zender en ontvanger niet op dezelfde golflengte zitten. Ze spreken met elkaar en ze horen elkaar wel, maar ze begrijpen elkaar niet. In zo’n geval spreek je van ruis. Onder ‘ruis’ reken je alle factoren die afleiden van de inhoud van de boodschap. Een communicatiestoring die ontstaat door externe factoren, noem je ‘externe ruis’. Denk maar aan een slechte telefoonverbinding of een spreker die niet te verstaan is door lawaai van bouwwerkzaamheden. Maar ook door factoren binnen het communicatieproces – de zender, de ontvanger, de boodschap of het medium – kan er ruis ontstaan. Dit noem je ‘interne ruis’

Oorzaken

De belangrijkste oorzaken van ruis zijn:

• Je spreekt letterlijk een andere taal.

• Je hebt onvoldoende inzicht in elkaars culturele achtergrond.

• De zender zendt slordige en onduidelijke berichten uit.

• De zender is ongeconcentreerd.

• De ontvanger is ongeconcentreerd.

• Er gebeurt iets in de omgeving: er is sprake van een stoorzender.

• Je laat je beïnvloeden door vroegere indrukken.

• Je laat je leiden door je eigen stemming.

Wil je een aantal praktijkvoorbeelden zien van ruis? Bekijk de film ‘Communicatie en leidinggeven’

Film Communicatie en leidinggeven

Ruis kan optreden als degene met wie je communiceert zich niet op zijn gemak voelt. Als een klant zich tijdens een verkoopgesprek niet prettig voelt, dan is er al snel ruis. Hij kan dan een verdedigende houding aannemen en besluiten een andere leverancier op te zoeken. Deze communicatiestoornis doet zich in nog sterkere mate voor wanneer je als leidinggevende een gesprek voert met een medewerker. Als je zo’n gesprek niet goed voert, krijg je onjuiste of onvolledige informatie, met alle nadelige gevolgen van dien. Bij sollicitatie- en functioneringsgesprekken kan deze vorm van ruis ook voorkomen. Let er daarom altijd op dat de sfeer open is en je gesprekspartner zich op zijn gemak voelt.

Verbale en non-verbale communicatie

Verbale communicatie is alle communicatie waaraan woorden te pas komen, geschreven of gesproken. Bij non-verbalecommunicatiegebruikjegeenwoorden.Communicatiewaarbijjenietpraatofschrijftenwaarbij je dus geen gebruik maakt van taal, noem je ‘non-verbale communicatie’. Een duidelijke vorm van non-verbale communicatie is het maken van gebaren. Door middel van die gebaren deel je iets mee. Iemand die met zijn wijsvinger op zijn voorhoofd tikt, deelt zonder dat hij daarbij iets zegt mee dat de ander niet goed wijs is. Zo zijn er nog allerlei andere vormen van non-verbale communicatie te noemen. Ook een bedrijf doet aan non-verbale communicatie, bijvoorbeeld door kleuren, verlichting en materialen. Natuurlijk zend je zelf ook voortdurend non-verbale informatie uit. Zorg er daarom voor dat je er altijd verzorgd uitziet. Wees schoon op jezelf. Probeer altijd de ander op een vriendelijke manier aan te spreken. Onthoud dat een glimlach een heel andere uitstraling heeft dan een kwaad gezicht.

Niet-intentionele communicatie

Sommige vormen van non-verbale communicatie doe je onbewust. Je kunt niet niet communiceren. Als een soort automatisme zend je signalen uit als reactie op wat je waarneemt. Denk aan knipperen met je ogen, een diepe zucht slaken, rood of bleek worden, de ogen neerslaan of de wenkbrauwen fronsen. Dit zijn allemaal vormenvannon-verbalecommunicatie.Dezevormvancommunicatienoemjeniet-intentionelecommunicatie. Dat betekent dus dat de zender niet de bedoeling, de intentie, heeft de boodschap uit te zenden. Vaak kun je uit zulke signalen de gemoedstoestand van de persoon in kwestie afleiden. Als een vertegenwoordiger rood wordt omdat hij per ongeluk de verkeerde offerte heeft meegenomen, dan geeft hij daarmee onbewust aan dat hij zich schaamt. Maar rood worden kan ook betekenen dat je verlegen bent. Zo kan het slaken van een diepe zucht duiden op verveling, maar ook op opluchting.

Wees je ervan bewust dat je voortdurend communiceert, ook al zeg je niets.

3.4 STAPPENPLAN COMMUNICATIE

Wanneer je in je functie van leidinggevende iets aan medewerkers wilt mededelen, doe je dit mondeling of schriftelijk. Om tot een juiste keuze te komen, moet je je afvragen wat de kern van de boodschap is en hoe je die het best kunt overbrengen. De volgende aandachtspunten kunnen je daarbij helpen:

1.Verzamel eerst je informatie. Je bepaalt zo precies mogelijk wat je de ander(en) wilt meedelen of wat die ander(en) van je wil(len) horen. Zoek gegevens op. Zorg ervoor dat je informatie klopt.

2. Leg de informatie vast. Noteer wat je nodig hebt. Vooral data, tijdstippen, concrete afspraken en besluiten, telefoonnummers, namen, adressen enzovoort schrijf je op.

3. Orden de informatie. Je verzamelt altijd meer informatie dan nodig is. Ga na wat relevant en irrelevant is. Daarbij houd je natuurlijk goed in de gaten voor wie de informatie bestemd is.

In deze fase beslis je ook of je de informatie schriftelijk of mondeling meedeelt.

4. Verstrek de informatie. Aan de hand van de geordende informatie voer je het gesprek of schrijf je de mail, de brief of het memo.

Mondeling

Mondelinge informatieverstrekking is wat minder formeel, vooral als je die in een vertrouwelijk gesprek overbrengt. Je kunt meteen de reactie peilen op de informatie die je geeft. Bij belangrijke gesprekken zorg je wel voor een verslag van het gesprek. Dan kun je gemaakte afspraken later controleren.

3.5

Voordelen mondelinge communicatie

• De ontvanger krijgt de informatie direct.

• Je krijgt onmiddellijk een reactie op de boodschap.

• Ruis kun je onmiddellijk oplossen.

• Mondelinge communicatie kost meestal minder tijd dan schriftelijke communicatie.

Nadelen mondelinge communicatie

• De kans op ruis is groter.

• De ontvanger kan de informatie weer snel vergeten.

Schriftelijk

Je kunt schriftelijk informatie verstrekken aan één medewerker, maar ook aan alle personeelsleden tegelijk. Je doet dat door middel van een circulaire (een brief, notitie of e-mail die je aan een groep stuurt). Het moet danuiteraardgaanomietswatallewerknemersaangaat.Denkdaarbijaaneenveranderingindebedrijfsvoering, een fusie of een reorganisatie.

Schriftelijke communicatie kan ook plaatsvinden door gebruik te maken van een mededelingenbord. In veel organisaties hangt dat op een plaats waar alle medewerkers het kunnen zien. Meestal is dit de kantine of de personeelskamer. Het bord kun je voor de meest uiteenlopende soorten van informatie gebruiken:

• mededelingen van de bedrijfsleiding

• mededelingen van de personeelsvereniging

• mededelingen van de ondernemingsraad

• aankondigingen of uitnodigingen, ansichtkaarten, geboortekaartjes

• advertenties

• aanvragen voor carpooling

• persoonlijke boodschappen

• posters, affiches. Voordelen schriftelijke communicatie

• De kans op ruis is klein.

• De informatie blijft beschikbaar (om te herlezen bijvoorbeeld).

Nadelen schriftelijke communicatie

• De ontvanger kan de informatie laten liggen.

• Een reactie op de boodschap duurt langer of komt helemaal niet.

• Ruis kun je niet (onmiddellijk) oplossen.

• Schriftelijke communicatie kost meestal meer tijd dan mondelinge communicatie.

GESPREKSTECHNIEKEN

In een leidinggevende functie voer je veel gesprekken met medewerkers. Denk aan het geven van instructies, functioneringsgesprekken, beoordelingsgesprekken, werkbesprekingen, werkoverleggen enzovoort. Bij het voeren van gesprekken streef je naar effectieve communicatie. Dat betekent dat je op zo’n manier communiceert dat de boodschap goed overkomt en goed begrepen wordt. Er is dan geen sprake van ruis. Voor effectieve communicatie is het noodzakelijk dat je elkaars taal verstaat, voldoende weet van het onderwerp, woordenenuitdrukkingenopdezelfdemanierbegrijptendatdenon-verbalecommunicatiedezelfdeboodschap overbrengt als de verbale communicatie.

De drie belangrijkste vaardigheden die je nodig hebt om effectief te communiceren, zijn LSD: luisteren, samenvatten en doorvragen.

Luisteren

Goed luisteren is misschien nog wel belangrijker dan onder woorden brengen wat je wilt communiceren. Soms hoor je wel dat mensen aan het praten zijn, maar luister je niet. Het gesprek is dan een soort achtergrondmuziek. Het spreekt voor zich dat deze manier van luisteren niet geschikt is voor de manager die een goed contact met zijn medewerkers wil onderhouden. Toch heb je wel de keuze hoe intensief je naar iemand luistert. Het kan bijvoorbeeld voorkomen dat je alleen maar de grote lijn van een verhaal nodig hebt. Je luistert dan indicatief. Jepikteralleenelementenuitdiejenodighebtomderodedraadoptepikken.Hetandereuitersteisempathisch luisteren of actief luisteren. Je let dan zo goed op dat je zelfs de gemoedstoestand van de spreker weet te achterhalen. Je let niet alleen op de inhoud van de communicatie, maar ook op non-verbale signalen, lichaamstaal en emoties van de spreker.

Goed luisteren

Luisteren is iets anders dan horen. Bij luisteren gebruik je al je zintuigen, bij horen alleen je oren. Goed luisteren begint bij een juiste houding:

• Je zit of staat iets voorovergebogen.

• Je bent gericht op de zender.

• Je maakt oogcontact.

• Je knikt regelmatig als bevestiging.

• Je humt (hm-mm) als teken van interesse.

• Je laat de zender uitspreken.

Een goede luisterhouding.

Samenvatten

Bij effectief communiceren luister je niet alleen, maar ben je ook aan het praten. Dat lijkt heel makkelijk, maar kan nog flink tegenvallen. Net als bij luisteren is het doel belangrijk. We onderscheiden verschillende spreekdoelen:

• diverterend spreekdoel

Een gezellig gesprek. Je praat over ‘koetjes en kalfjes’.

• informatief spreekdoel

Je draagt informatie over op zo’n manier dat de ontvanger dit begrijpt.

• activerend spreekdoel

Je stimuleert medewerkers om iets te doen.

• instructief spreekdoel

Je geeft aanwijzingen. Je legt uit hoe iets moet worden aangepakt.

• persuasief spreekdoel

Je probeert anderen ergens van te overtuigen.

Dat doel is je leidraad bij het gesprek, maar omdat je effectief wilt communiceren, zorg je er wel voor dat je regelmatig samenvat wat je gesprekspartner heeft gezegd. Door dit te doen, controleer je eigenlijk of de boodschap duidelijk is, of jullie nog op dezelfde lijn zitten.

Doorvragen

Het gespreksdoel kun je pas echt bereiken als je niet alleen luistert en samenvat, maar ook doorvraagt. Dat doejedoorhetstellenvanopenvragen.Eenopenvraagiseenvraagdiebegintmeteenvragendvoornaamwoord of een vragend bijwoord (wie, wat, waar, wanneer, waarom, hoe). Hierdoor dwing je je gesprekspartner om uitgebreid te antwoorden. Hij kan niet volstaan met ‘ja’ of ‘nee’. Je komt steeds dichter bij het bereiken van je doel.

De praktijk

De leiderschapsstijl die je hanteert, bepaalt vaak de toon van het gesprek dat je voert. Autocratisch leidinggevenden beslissen zelf waar de gesprekken over gaan. Je noemt dat een directief gesprek. Het tegenovergestelde is een non-directief gesprek. Daarin is er sprake van een wisselwerking tussen jou en de medewerker. Dat past bijvoorbeeld dus prima bij een consulterend of participerend leider. Op dezelfde manier kun je je voorstellen dat ook de aard van het gesprek bepaalt hoe je het voert. Bij een beoordelingsgesprek past een directieve vorm. Je hebt het dan ook wel over tell and sell. Jij vertelt als beoordelaar wat je vindt van de medewerker. Een weerwoord stel je niet op prijs. Jij vertelt hoe je het ziet (tell) en verkoopt (sell) jouw eigen mening.

Een functioneringsgesprek is non-directief. Daar passen gespreksvormen bij als tell and listen en problem solving. Bij tell and listen geef jij als leidinggevende jouw mening over wat er beter kan, luister je naar de reacties van de medewerker en laat je het daar verder bij. Dit past ook heel goed bij consulterend leiderschap.

Bij de problem solving-methode is er sprake van overleg tussen beide partijen. Jullie bespreken samen hoe het in de afgelopen periode is gegaan en overleggen wat er bij de medewerker moet verbeteren. Dat past heel goed bij democratisch leiderschap.

3.6 FEEDBACK

Feedback is een vorm van terugkoppeling van informatie. Feedback betekent dat je iemand anders informatie geeft over zijn boodschap of over zijn gedrag en over het effect dat zijn gedrag heeft op jou. Mensen geven elkaar de hele tijd feedback, verbaal en non-verbaal. Je lacht om een grap of je zegt ‘vet’. Dat betekent dat je niet alleen feedback geeft, maar ook ontvangt.

Mensen kunnen van elkaar leren. Dat kan alleen als je elkaar feedback geeft en openstaat voor het ontvangen ervan. Feedback is ook heel belangrijk voor teamwerk. Als je elkaar in een open sfeer feedback kunt geven, ontstaan er minder snel misverstanden en verloopt de samenwerking veel beter. Complimentjes ontvangen

(positieve feedback) is altijd leuk, maar het omgaan met kritiek is vaak lastiger. Dus als je een ander ergens op wilt aanspreken, heb je voor je het weet een flinke storing in de communicatie. Dat is nou juist het tegenovergestelde van wat je wilt bereiken.

Bedenk hoe je je feedback formuleert en geeft.

Doel

Het doel van feedback is om het werk, het samenwerken of een relatie te verbeteren of om een oplossing te vinden voor een probleem. Goede feedback is dus altijd constructief en opbouwend. Je geeft feedback zonder oordeel. Het doel is zeker niet om je af te reageren of om gelijk te krijgen. Door regelmatig het werk te bespreken en feedback te geven, kun je de kwaliteit verbeteren voordat er onderling klachten of irritaties ontstaan.

Feedbackregels

• Houd het kort, een oeverloos verhaal werkt niet.

• Goede feedback gaat niet over de persoon, maar over wat die persoon doet. Je zoekt geen zondebok, maar een verbetering of oplossing.

– Niet zo: ‘Wat ben jij toch vergeetachtig!’

– Maar zo: ‘Ik merkte vanmorgen dat je je laatste bestelling niet hebt ingeschreven. Dat gaf even een lastige situatie.’

• Goede feedback gaat over een aanwijsbaar feit, niet over algemeenheden.

– Niet zo: ‘Jij bent altijd zo slordig!’

– Maar zo: ‘Fijn dat je die bestelling hebt ingeschreven. Ik kan het alleen niet zo goed lezen.’

• Goede feedback is geen interpretatie, je trekt nog geen conclusie. Je geeft puur aan wat je hebt waargenomen.

– Niet zo: ‘Heb je soms slecht geslapen?’

– Maar zo: ‘Ik merk dat je vandaag wat traag bent. Is er iets aan de hand?’

• Geef dus ook geen advies (dan lijkt het of je het beter weet), maar stel de ander in staat om zelf wat met je feedback te doen. Geef pas advies als de ander erom vraagt.

• Feedback geef je in de ik-vorm, omdat de jij-vorm al snel als beschuldigend en veroordelend overkomt.

– Niet zo: ‘Jij bent zeker vergeten …’

– Maar zo: ‘Ik miste vanmorgen …’

• Houd het puur tussen jezelf en de ander. Vertel wat jij hebt waargenomen en ervaren.

– Niet zo: ‘Ja, en Brigitte vindt ook dat jij …’

– Maar zo: ‘Ik vind dat jij …’

• Nodig de ander uit om te reageren. Controleer daarbij of je feedback goed is overgekomen.

• Luister goed.

• Geef ook regelmatig positieve feedback over dingen die goed gingen.

Voorbereiding

Als je feedback wilt geven, bereid je die eerst voor.

• Bedenk eerst rustig wat je gaat zeggen. Als je boos of geïrriteerd bent, koel dan eerst even af, neem wat afstand. Maak zo nodig aantekeningen.

• Bedenk wat precies het doel van je feedback is.

• Zoek een rustig moment, zodat de ander er tijd en aandacht voor heeft. Maar wacht niet te lang, spaar het niet op. Vraag de ander of het uitkomt om iets te bespreken.

• Geef negatieve feedback onder vier ogen.

Sandwichmethode

Met de sandwichmethode kun je positieve feedback (complimentjes) en verbeterpunten combineren: begin met een goed punt, vertel dan wat voor verbetering vatbaar is en eindig weer met een goed punt. Je verpakt een minder goed bericht tussen twee goede berichten in. Positief – negatief – positief.

Voorbeeld

Jij spreekt een medewerker aan: ‘Ik weet dat jouw verkoopcijfers prima zijn, je komt wel vaak te laat, maar de klanten zijn tevreden over je. Laten we eens bespreken wat we aan dat te laat komen kunnen doen.’

Hier overheerst het positieve en is het negatieve toch gezegd. Als iets ‘bijna goed’ is gedaan, biedt dat de mogelijkheid een compliment te maken over het gedeelte dat goed is uitgevoerd.

Laat regelmatig merken dat je zelf ook niet perfect bent en dat anderen jou ook feedback mogen geven. Zo werk je mee aan een sfeer waarin feedback mogelijk is.

Feedback ontvangen

Feedback geef je om iets te verbeteren. Daarom is goede feedback altijd opbouwend. Je wilt een ander helpen. Toch ervaren veel mensen feedback als een vorm van kritiek, als een aanval op zichzelf. Dat is jammer, want met feedback kun je je voordeel doen. Onthoud de volgende tips:

• Feedback is geen aanval op jou als persoon: stel je dus niet verdedigend op.

• Luister goed naar de feedback.

• Probeer niet te reageren voordat de ander klaar is met zijn verhaal.

• Zorg dat je snapt wat de ander bedoelt.

• Vraag door als de bedoeling niet duidelijk is.

• Waardeer de feedback. Laat dat ook merken.

• Doe iets met de feedback.

3 G’s

Feedback geven kun je samenvatten met de 3 G’s. Je vertelt iets over het gedrag van de ander: iets wat beter kan of juist heel goed is. Je vertelt wat voor gevoel dat bij jou opwekt en wat het gevolg daarvan is voor het werk of voor de samenwerking.

Gedrag

Gevoel

Gevolg

‘Je bent regelmatig afwezig bij de verkoopbalie.’

‘Dat vind ik storend, ik moet soms klanten laten wachten.’

‘Daardoor missen we omzet.’

Hetgevoelhoefternietaltijdbij,maarvaakhelpthetomookhetmenselijkemeetenemenindecommunicatie. Dat maakt de feedback minder kil.

STAR(R)

DeSTAR(R)-methodeiseenvandemeestgebruiktetechniekenomgerichtfeedbacktekunnengeven.Managers maken regelmatig gebruik van deze methode bij functioneringsgesprekken en sollicitatiegesprekken.

STAR(R) staat voor: Situatie, Taak, Actie, Resultaat, Reflectie. Omdat in sommige situaties geen reflectie plaatsvindt, staat deze R tussen haakjes.

Je wilt een goed beeld krijgen van hoe iemand reageert in een bepaalde situatie. Door STAR(R) in te vullen, structureer je het gesprek.

Situatie

Beschrijf een praktijksituatie of laat deze beschrijven door de medewerker. Stel bijvoorbeeld de volgende vragen: waar speelt de situatie zich af, wie waren erbij, hoe zag de werkomgeving eruit?

Taak

Stel de volgende vragen: wat werd er van je verwacht in die situatie, wie verwacht dat, wat vind je dat er van je verwacht mocht worden, botst dat met wat er van je verwacht werd, waren taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden duidelijk?

Actie

Hoe handelde je in die situatie? Waarom deed je dat?

Resultaat

Wat was het resultaat van de actie (voor klanten, leidinggevende, collega’s, de medewerker zelf)?

Reflectie

Als je daar nu op terugkijkt: wat ging er dan goed? Wat kan beter?

Een extra T?

Soms kom je deze methode tegen als de STARRT-methode. Dan is er dus nog een T aan toegevoegd. Die T staat voor ‘Transfer’ ‘Transfer’ betekent hier dat je vraagt wat de medewerker geleerd heeft, wat hij in een nieuwe situatie anders zou doen.

Belangrijkevormenvaninternecommunicatiezijndeoverlegstructurenineenorganisatie.Jekuntverschillende vormen van overleg onderscheiden:

• Formeel overleg betekent dat het overleg via de officiële organisatiekanalen verloopt. Denk aan een vergadering van de ondernemingsraad.

• Informeel overleg verloopt niet via de officiële organisatiekanalen. Het is overleg ‘in de wandelgangen’

• Informatief overleg heeft als doel het uitwisselen van informatie.

• Instruerend overleg is bedoeld om duidelijk te maken wie, wat, wanneer, op welke manier moet doen. De leidinggevende vertelt, de medewerkers luisteren.

• Oriënterend overleg kun je als leidinggevende gebruiken om de mening van jouw medewerkers te peilen.

• Probleemoplossend overleg is bedoeld, de naam zegt het al, om een oplossing te vinden voor een bepaald probleem.

• Besluitvormend overleg leidt tot een beslissing.

Al deze vormen kom je tegen in de werkbespreking, het werkoverleg, de ondernemingsraad, de personeelsvertegenwoordiging en de personeelsvergadering. Met uitzondering van de werkbespreking zijn dit allemaal vormen van medezeggenschap. Dat betekent dat medewerkers in het overleg kunnen aangeven wat zij belangrijk vinden en mogen opkomen voor hun belangen. Door medezeggenschap betrek je medewerkers bij de onderneming. Ze zijn dan actief betrokken bij de bedrijfsvoering en dat verhoogt de arbeidsmotivatie, het enthousiasme waarmee iemand in een bedrijf werkt. Door medewerkers te betrekken bij de besluitvorming, door hun om advies te vragen of door hun inspraak te geven, motiveer je ze dus!

Werkbespreking

In iedere organisatie vinden dagelijks gesprekken plaats over de werkzaamheden. Het gaat hierbij niet zozeer om medezeggenschap, maar wel om overleg tussen de leidinggevende en de betrokken medewerkers. Het gaat dan bijvoorbeeld over de werkverdeling van die dag, nieuwe acties, wie wanneer pauze neemt enzovoort.

Een werkbespreking gaat over het uitvoeren van werkzaamheden op de korte termijn. Dit overleg kun je dagelijks voeren.

Een werkbespreking gaat over operationele, lopende zaken.

Werkoverleg

Dit is, in tegenstelling tot de werkbespreking, wel een vorm van medezeggenschap, maar is nog niet wettelijk geregeld. Een werkoverleg houd je één keer per maand of per twee maanden. Alle medewerkers en de direct leidinggevende zijn aanwezig. Aan de orde komen zaken die te maken hebben met de algemene ontwikkelingen binnen het bedrijf op de (middel)lange termijn. Het gaat dan behalve om het geven van informatie vooral ook om het samen zoeken naar oplossingen voor problemen.

Ondernemingsraad

Inspraak van medewerkers is ook officieel geregeld in de Wet op de ondernemingsraden (WOR). In een ondernemingsraad (or) zitten enkele medewerkers uit de organisatie. Zij vertegenwoordigen de rest van het personeel. Verkiezingen bepalen wie lid wordt van de or. Een or is verplicht in bedrijven met vijftig of meer medewerkers. De or behartigt de belangen van alle werknemers van de organisatie en geeft advies aan de ondernemer of manager.

Or-rechten

Om goed te kunnen functioneren, heeft de or verschillende rechten. De vier belangrijkste rechten zijn:

• het informatierecht

• het adviesrecht

• het instemmingsrecht

• het initiatiefrecht.

Voor het werk van een or is het belangrijk dat de leden over de juiste informatie beschikken. De werkgever is verplicht om deze informatie te verstrekken. Dat noem je het informatierecht. Het adviesrecht houdt in dat de ondernemer of manager, voordat hij financieel-economische of organisatorische besluiten neemt, eerst advies moet vragen aan de or. Denk aan het veranderen van de vestigingsplaats of de benoeming van een directielid. Het instemmingsrecht houdt in dat de ondernemer instemming nodig heeft van de or bij besluiten die te maken hebben met het sociale beleid van de organisatie. Denk aan werktijden, beloning en arbeidsomstandigheden. De ondernemer mag bij het instemmingsrecht (zonder rechterlijke beslissing) niet afwijken van het or-besluit. De meeste voorstellen worden in de praktijk gedaan door de ondernemer of de manager. Het initiatiefrecht houdt in dat de or ook voorstellen kan doen.

Personeelsvertegenwoordiging

Een or is verplicht vanaf vijftig medewerkers. Bedrijven met tien tot vijftig medewerkers mogen vrijwillig een personeelsvertegenwoordiging(PVT)instellen.HetbedrijfisverplichteenPVTintestellenalseenmeerderheid van het personeel hierom vraagt.

De PVT bestaat uit minimaal drie personen. Ze worden in een geheime, schriftelijke stemming rechtstreeks gekozen. Alle medewerkers mogen zich verkiesbaar stellen (behalve de directie). De bevoegdheden van de PVT lijken op die van de or. De belangrijkste taak is ook hier overleggen met de ondernemer over de gang van zaken in de organisatie.

De personeelsvertegenwoordiging heeft:

• instemmingsrecht

• adviesrecht

• recht op informatie.

Personeelsvergadering

De personeelsvergadering is een bijeenkomst, onder werktijd, van de ondernemer met alle werknemers. Als er in een organisatie met tien tot vijftig medewerkers geen or of PVT is, dan is het bedrijf verplicht twee keer per jaar een personeelsvergadering te houden. Ook als ten minste een kwart van de medewerkers erom vraagt, is het bedrijf verplicht een personeelsvergadering te beleggen. In een personeelsvergadering krijgen de medewerkers informatie over de ontwikkelingen in het bedrijf en over het sociale beleid.

In de personeelsvergadering vraagt de ondernemer ook advies bij beslissingen die belangrijke gevolgen voor de werknemers kunnen hebben, zoals het ontslag van grotere groepen werknemers of veranderingen van werkzaamheden.

3.8 CONFLICTEN OPLOSSEN

Waar gewerkt wordt, ontstaan soms irritaties die kunnen uitgroeien tot conflicten. Je kunt de werkzaamheden nog zo goed hebben georganiseerd en de juiste mensen op de juiste plaats gezet hebben, toch kunnen er conflicten ontstaan. Het is jouw taak als manager om die te signaleren en om botsingen te voorkomen. En dan is het handig als je weet hoe je het best met conflicten om kunt gaan. En ook dan speelt communicatie een belangrijke rol.

Conflicten

Een conflict is een verschil van mening tussen mensen. Op zich hoeft dat niet zo erg te zijn, maar dat verschil in inzicht willen mensen vaak beslechten in hun eigen voordeel, met alle kwalijke gevolgen van dien. Conflicten ontstaan als:

• mensen tegengestelde belangen hebben

• mensen zich gehinderd voelen om hun doelen te bereiken

• een organisatie de beschikbare middelen niet evenredig verdeelt of als afdelingen denken dat dit zo is

• het gewoon niet ‘klikt’ tussen mensen, de onderlinge relatie is dan een oorzaak van het conflict.

Oorzaken van conflicten

Als de afdeling Marketing geld nodig heeft voor een extra reclamecampagne en de financiële afdeling blokkeert dit, is er sprake van tegengestelde belangen. Beide afdelingen zien hun eigen doelen bedreigd door de ander. Als beide managers elkaar dan ook nog eens niet mogen, heb je alle kans op een conflict.

In alle gevallen mogen medewerkers van de leiding verwachten dat die het conflict zo goed mogelijk oplost. In ieder geval is het belangrijk dat je het conflict niet verergert. Om het conflict niet te laten escaleren (= nog erger laten worden), gebruik je een conflictremmer. Het tegenovergestelde gedrag noem je een conflictaanjager. Het is goed als je die kunt herkennen, maar je moet hem dus zelf niet gebruiken.

Laat een discussie niet escaleren.

Conflictremmers

• Benoem niet de persoon, maar het gedrag van die persoon. Dus niet ‘Jij bent vervelend’, maar ‘Wat je nu doet, verstoort de verhoudingen in het bedrijf.’

• Begin met ‘ik’ ‘Ik ben het niet met je eens’ in plaats van ‘Jij hebt het bij het verkeerde eind.’

• Luister naar de ander.

• Stel vragen.

• Zoek oplossingen.

Conflictaanjagers

• Oordeel absoluut.

Bijvoorbeeld: ‘Je zit ernaast’, ‘Dat is niet zo’, ‘Je kunt makkelijk’ enzovoort.

• Wijk af van het kernprobleem.

Je haalt er dan allerlei andere zaken bij.

• Val de ander aan (figuurlijk).

• Zoek medestanders voor jouw standpunt.

• Word emotioneel.

• Stop met communiceren.

Conflicthanteringstechnieken

De beste manier om met conflicten om te gaan, is ze te voorkomen. Conflicten ontstaan als mensen tegenover elkaar staan. Er is sprake van tegenstellingen. Het is de confrontatie van meningen of (vermeende) belangen, waardoor mensen ruzie krijgen. Jij hebt als leidinggevende de taak een sfeer te creëren waarin mensen het plezierigvindensamentewerken.Alsmanagermoetjedaarbijvoorallatenziendatwerknemerseengezamenlijk belang hebben, namelijk dat het de onderneming voor de wind gaat. Maar hoe reageren mensen als er toch een conflict ontstaat? Ze gebruiken in dat geval een conflicthanteringstechniek. Er zijn er vijf, die je onder verschillende namen tegenkomt:

• toegeven/toedekken

• ontlopen/vermijden

• samenwerken

• vechten/confronteren/forceren

• onderhandelen/compromis zoeken.

Conflicthanteringstechnieken.

Toegeven/toedekken

Toegeven (ook wel: toedekken) doe je als je de relatie belangrijker vindt dan de kwestie. Toegeven is ook verstandig als een van de partijen weet dat hij ongelijk heeft. Toedekken kan handig zijn om op de lange termijn krediet op te bouwen. Zeg niet om een conflict te voorkomen dat jij fout bent. Als je echt van mening bent dat de oorzaak van het conflict bij de ander ligt, moet je dat ook zeggen, maar doe dat nooit op een emotionele manier. Onderzoek op welke wijze jij voor jezelf kunt opkomen zonder het conflict te laten escaleren. Zoek naar oplossingen die beide partijen tevredenstellen.

Ontlopen/vermijden

Je vermijdt de confrontatie en ontziet jezelf en de tegenpartij. Je vindt zowel de kwestie als de relatie niet zo heel erg belangrijk. Op de korte termijn is dit een goede strategie: vaak waaien conflicten en irritaties over. Maar onderschat de invloed van conflicten op je werk en welzijn niet. Het vermijden van conflicten is meestal af te raden. Onderzoek mogelijkheden om irritaties en gevoelige kwesties aan te snijden. Praat er op een oplossende wijze over.

Samenwerken

Samenwerken doe je als je zowel de kwestie als de relatie belangrijk vindt. Beide partijen gaan bij elkaar zitten en leggen het probleem open op tafel. Dat is de ‘confrontatie’. Je komt tijdens de confrontatie wel op voor je eigenstandpunt,maarjebekijktookhetstandpuntvande‘tegenpartij’.Samenstreefjenaareenwin-winsituatie, een oplossing die voor beide partijen bevredigend is. Samenwerken lijkt de ideale manier om met conflicten om te gaan. Maar er zijn ook nadelen. Het kost bijvoorbeeld veel tijd en energie.

Vechten/confronteren/forceren

Als je vecht, vind je de kwestie erg belangrijk. De relatie is van ondergeschikt belang. Je zoekt de confrontatie en ontziet de tegenpartij niet. Je komt op voor je eigen belangen en probeert het conflict in je voordeel te beslissen. Je forceert een oplossing. Dat kan met argumenten, maar ook door te dreigen. Op de korte termijn lijkt dit een goede oplossing, maar op de lange termijn zijn de gevolgen vaak negatief. De tegenpartij blijft ontevreden en voelt zich misschien overrompeld. Er is een flinke kans dat je opnieuw met de kwestie te maken krijgt.

Onderhandelen/compromis zoeken

Onderhandelenishetzoekennaareencompromis.Eencompromisiseenoplossingwaarinjemetdemeningen van beide partijen rekening houdt. Iedereen geeft een beetje toe. Je zoekt naar een middenweg, wat een goede manier is om conflicten te beëindigen. De vraag is echter of de middenweg ook de beste is. In veel conflicten zijn er win-winoplossingen mogelijk waarin beide partijen zich meer terugvinden. In Nederland zijn we gewend compromissen te sluiten. Een voorwaarde voor het sluiten van compromissen is de bereidheid van beide partijen hun standpunt ter discussie te stellen en een oplossing te aanvaarden die voor hen niet de beste is. Uiteraard moeten beide partijen dan de mening van de ander respecteren.

De leidinggevende als bemiddelaar

Stel je nou eens voor dat twee medewerkers een conflict hebben. Ze komen bij jou voor een oplossing. Jij bent dan een bemiddelaar. Dit is niet eenvoudig. Als leidinggevende die bemiddelt bij een conflict, moet je ten eerste onpartijdig blijven. Verder mag je je niet laten meeslepen door emoties, die meestal gepaard gaan met een conflict. Juist door kalmte moet je de strijdende partijen tot de nodige rust brengen, waardoor ze het compromis kunnen aanvaarden. Vervolgens moet je als leidinggevende een goed luisteraar zijn. Je mag geen aandacht schenken aan de eventuele emotionele taal die de medewerkers gebruiken. Het zijn de feiten die belangrijk zijn. Bij de behandeling van een conflict doorloop je vier fases:

1. Onderzoeksfase

Je praat eerst afzonderlijk met de betrokkenen. Je geeft hun de kans om alles te vertellen: over de aanleiding, de tegenstellingen en waarom ze boos zijn of wat hen irriteert. Ze moeten ook vertellen wat ze denken dat de ander zal zeggen. Het is belangrijk dat je zo veel mogelijk aandachtspunten opschrijft. Je kunt de betrokkenen vragen hun probleem nog eens op papier te zetten. Ook dan laat je ze de vraag beantwoorden wat zij denken dat de ander zal zeggen: ‘Omschrijf de punten die jij denkt dat de ander gaat opschrijven.’

2. Confrontatiefase

Breng de betrokkenen bij elkaar. Geef daarbij duidelijk aan dat je een aantal spelregels hanteert. Maak duidelijk dat je er ook op zult toezien dat ze nageleefd worden. Door de spelregels goed te begeleiden, kun je zorgen dat je langzaam maar zeker de situatie ombuigt naar het niveau dat partijen met elkaar gaan onderhandelen.

Voorbeeld spelregels

• Als de een praat, houdt de ander zijn mond.

• Als de ene partij is uitgesproken, vat de andere samen wat er gezegd is.

• Vervolgens mag de eerste partij aangeven wat er niet klopt in de samenvatting.

3. Onderhandelingsfase

In deze fase help je beide partijen bij het zoeken naar een voor hen aanvaardbare oplossing. Ze overleggen respectvol met elkaar en zijn bereid te proberen dichter bij elkaar te komen.

4. Afrondingsfase

Als beide partijen het eens zijn over de oplossing van het conflict, maken ze daar duidelijke afspraken over. Bijvoorbeeld over wanneer ze zullen beoordelen of de oplossing heeft gewerkt, of over het voorkomen van een soortgelijk conflict in de toekomst. Jij zet zelf de gemaakte afspraken duidelijk voor hen en jezelf op papier.

SCHRIFTELIJKE COMMUNICATIE

Als leidinggevende krijg je niet alleen te maken met interne schriftelijke communicatie, maar ook met externe schriftelijke communicatie. Denk bijvoorbeeld maar aan verkoopbrieven, nieuwsbrieven, folders, brochures en advertenties. Al deze communicatiemiddelen maken gebruik van tekst die eerst geschreven moet worden. Soms schrijf je de eerste opzet voor een tekst zelf. Het komt ook voor dat je schrijfwerk voor externe communicatie uitbesteedt aan een communicatiedeskundige. Bijvoorbeeld een medewerker van de afdeling Communicatie of een externe communicatiedeskundige.

Voorbereiding

Bijna alle teksten vereisen een gedegen voorbereiding. Als je het schrijfwerk uitbesteedt, moet degene die jou helpt bij het schrijven wel weten waar het over moet gaan. Deze uitleg en instructie zet je op papier en noem je ook wel de briefing. Daarin omschrijf je de opdracht, waar de uiting komt te staan, wie de doelgroep is, wat je verwacht van de opmaak, welke afbeelding je wilt, welke tekst en wanneer de deadline is om het materiaal aan te leveren.

Of je een tekst nu zelf schrijft of dat aan een ander overlaat, het begint altijd met het maken van een schrijfplan. Daarvoor bepaal je allereerst het doel van je tekst. Wil je de lezer overtuigen en activeren of wil je hem alleen informeren? Wie zijn de belangrijkste lezers van de boodschap? Wat weet je bijvoorbeeld over hun opleiding, maatschappelijke positie of interesses? Hoe staan ze tegenover je product?

Antwoorden op deze vragen bepalen vaak de invalshoek en de tone of voice van een tekst. Met ‘tone of voice’ bedoel je de manier waarop je iets vertelt of de sfeer die een tekst uitstraalt. Een informerende tekst heeft bijvoorbeeld een zakelijke tone of voice en geeft zo goed en objectief mogelijk antwoord op vragen als: wat is het en hoe komt het? In een informerende tekst gebruikt de schrijver weinig bijvoeglijke naamwoorden en maakt hij niet of nauwelijks gebruik van argumenten. Wil een schrijver iemand met een tekst overtuigen, dan is dat natuurlijk een ander verhaal. Dan gebruikt hij meer bijvoeglijke naamwoorden. Hij bedenkt argumenten en benoemt vooral de voordelen. Dan neemt de schrijver dus een subjectief standpunt in en probeert hij de lezer over te halen dat standpunt te delen.

Bijvoeglijk naamwoord

Een bijvoeglijk naamwoord geeft een kenmerk of eigenschap van een zelfstandig naamwoord aan. Bijvoorbeeld: groot, lief, mooi, beter, lang, vet.

Als je antwoord hebt op deze vragen, bepaal je de kernboodschap. De kernboodschap is het belangrijkste wat je de lezer(s) mee wilt geven. Voordat je aan de tekst begint, is het belangrijk om voor jezelf te bedenken wat die kernboodschap is. Wat wil jij de lezer duidelijk maken?

De kernboodschap bij commerciële teksten kun je ook de propositie of de belofte noemen. Centraal daarbij staat de vraag waarmee jouw product zich onderscheidt van andere. Red Bull maakt bijvoorbeeld drankjes, maar de propositie is dat je er meer energie door krijgt. Voor het bepalen van je propositie denk je vanuit de klant. Wat moet hij over ons product weten en wat wil ik dat hij ervan vindt?

Voorbeeld

De kernboodschap van de Belastingdienst is bijvoorbeeld: ‘Leuker kunnen we het niet maken, wel makkelijker’. Je weet als klant van de Belastingdienst nu dat ze hun best doen om jou het zo gemakkelijk mogelijk te maken om bijvoorbeeld je belastingaangifte te doen.

De propositie, bijvoorbeeld van een merk of een organisatie, ligt altijd voor langere tijd vast. Je hoeft deze dus bijna nooit zelf te bedenken. Maar ook voordat je aan de tekst van een direct mail of een artikel voor een nieuwsbrief begint, is het belangrijk om voor jezelf te bedenken welke belofte jij de lezer wilt doen. Waar wil jij hem van overtuigen? Als je het schrijven van een tekst uitbesteedt, is het belangrijk de kernboodschap goed aan de tekstschrijver duidelijk te maken.

De volgende stap in je voorbereiding is dat je informatie verzamelt, liefst zo veel mogelijk. Als je denkt voldoende informatie te hebben, bepaal je welke je wel en welke je niet wilt gebruiken. Wat je daarna overhoudt, ga je clusteren. Informatie die bij elkaar hoort, zet je dan bij elkaar. Misschien kun je er al een voorlopige kop bij verzinnen. Uiteindelijk bepaal je een voorlopige volgorde en beoordeel je of je alles compleet hebt voor je tekst.

Tips

Je kunt, afhankelijk van je onderwerp, je teksten op verschillende manieren ordenen en in een volgorde zetten. Denk bijvoorbeeld aan:

• wie iets doet en wat, waarom, waar, wanneer en hoe

• oorzaken en gevolgen

• argumenten voor en tegen

• vroeger, nu en later

• nu, over een jaar of over vijf jaar

• voor- en nadelen.

Tekst schrijven

Of je een tekst nu zelf schrijft of de tekst van een ander beoordeelt, je moet iets weten over de indeling van teksten. Als je zelf schrijft, kun je, ondanks een goed schrijfplan, moeite hebben je gedachten te verwoorden. Dit kan te maken hebben met schrijfangst. Een schrijfplan heeft weinig zin als je deze schrijfangst niet overwint.

De gouden regel is: zet snel iets op papier.

Twijfel bij het uitschrijven niet te veel, durf fouten te maken. Probeer ook niet meteen een perfecte versie te maken, maar maak eerst een ‘sneuvelversie’. Leg een tekst, als je daar de tijd voor hebt, een paar uur of een paar dagen weg. Nadat je de tekst een poosje hebt laten 'rijpen', kun je er namelijk beter over oordelen.

Als je een goed schrijfplan hebt, hoef je, hoe gek het misschien ook klinkt, helemaal niet met de inleiding te beginnen. Je kunt bijvoorbeeld ook eerst een paar alinea’s van de kern schrijven. Later kun je met deze tekstgedeelten schuiven en ze in de goede volgorde zetten. Veel schrijvers schrijven pas op het laatst, als ze eenmaal goed in hun onderwerp zitten, een prikkelende inleiding.

Indeling tekst

Elke tekst heeft een indeling die het voor de lezer makkelijker maakt de tekst te begrijpen. Met een heldere structuur help je de lezer en zorg je ervoor dat je zijn aandacht vasthoudt. Een tekst begint meestal met een inleiding waarmee je de aandacht van de lezer trekt, het onderwerp introduceert en hem nieuwsgierig maakt naar de rest. Dan volgt de kern. In de kern breng je bij wervende teksten vaak oplossingen, productvoordelen en koopargumenten naar voren. Na de kern volgt het slot van je tekst waarin je een conclusie trekt en de lezer aanspoort om in actie te komen.

Elke tekst begint met een titel. De titel geeft aan waar de tekst over gaat en probeert de lezer meteen te interesseren voor de inhoud ervan. De titel noem je in de communicatiewereld ook wel een kop of een heading. Een goede heading is kort en krachtig, zegt natuurlijk iets over het onderwerp van de tekst, maakt de lezer nieuwsgierig naar de inhoud ervan en nodigt hem uit verder te lezen. Meestal gaat dat het best met een prikkelende kop die de lezer nieuwsgierig maakt of die hem een vraag stelt.

Na de heading volgt de tekst. Lange teksten verdeel je in paragrafen en alinea’s of, als je het over drukwerk hebt, in tekstblokken. Een tekstblok noem je ook wel een bodycopy of een broodtekst. Elk tekstblok krijgt een tussenkop. Deze kop geeft aan waar het tekstgedeelte dat eronder staat, over gaat. Als de lezer de heading en alle tussenkoppen achter elkaar zou lezen, krijgt hij een globale indruk van de inhoud van de tekst.

Elk tekstblok vormt een samenhangend geheel van informatie die bij elkaar hoort. Dat betekent dat je per tekstblok dus maar één onderwerp behandelt. Wat het onderwerp is van een alinea, maak je de lezer het liefst duidelijk in de eerste zin. Dit noem je de kernzin. Zeker in wervende teksten is het erg belangrijk dat de eerste zin van een alinea de lezer nieuwsgierig genoeg maakt om verder te lezen. Aan het eind van elk tekstblok maak je een bruggetje dat verwijst naar het volgende blok. Een bruggetje kan aan twee kanten beginnen. Je kunt je bruggetje dus ook aan het begin van de volgende alinea plaatsen.

Commerciële teksten sluit je vaak af met een pay-off of ook wel ‘pay-off line’. Dat is een korte, krachtige zin die je in alle reclame-uitingen van het bedrijf terug ziet komen. Omdat je de pay-off in de tijd blijft herhalen, is hij meestal ook een herkenningsteken voor het merk of het bedrijf. De pay-off vormt daarmee eigenlijk een onderdeel van de huisstijl en vaak gebruik je hem daarom in combinatie met het logo.

In de pay-off is de kernboodschap, de propositie, van het merk of het bedrijf verpakt. Met de tekst van de pay-off probeerjedeontvangerteovertuigenvandezekernwaarde.Hetisookbelangrijkdateenpay-offinhetgeheugen van de ontvanger blijft hangen. Dat kun je bijvoorbeeld bereiken door een begin- of eindrijm toe te passen.

De propositie van Interpolis: Interpolis maakt verzekeren helder en duidelijk.

Soms kom je ook wel het begrip ‘slogan’ tegen. Een slogan lijkt op een pay-off, maar is toch iets anders. Door een slogan probeer je vaak een salespromotion onder de aandacht te brengen. Een slogan van ’s lands grootste kruidenier was bijvoorbeeld ‘Wup Holland wup’ terwijl de pay-off van Albert Heijn nu ‘Gewoon bij Albert Heijn’ is.

Het AIDA-model

Een handige truc als je teksten schrijft, is het AIDA-model. AIDA staat voor Attention, Interest, Desire en Action. Dit zijn de vier stappen die je in een goede tekst altijd doorloopt.

Attention: Trek de aandacht van de lezer, bijvoorbeeld met een prikkelende vraag.

Interest: Probeer de interesse van de lezer vast te houden door hem te laten zien wat je te bieden hebt.

Desire: Doe de lezer een aanbod waar hij geen ‘nee’ tegen kan zeggen.

Action: Vertel de lezer wat hij moet doen om van je aanbod gebruik te maken.

Soms wordt de S van ‘Satisfaction’ aan AIDA toegevoegd. Je richt je dan op de tevredenheid van de klant na de aankoop van het product.

Schrijftips

Als je schrijft of een tekst van een tekstschrijver beoordeelt, is het goed met een aantal dingen rekening te houden. Bijvoorbeeld met het gebruik van signaalwoorden in de tekst.

Signaalwoorden

Een signaalwoord is een woord dat of woordgroep die verbanden in de tekst duidelijk maakt. Signaalwoorden latendelezerdesamenhangtussendetekstdelenzien.Signaalwoordenzijnbijvoorbeeld:maar,omdat,daarom, dus, echter enzovoort.

Voorbeeld

Moeilijke tekst zonder signaalwoorden:

Het was de bedoeling dat van de algemene vergadering een verzoenende werking zou uitgaan. De beide kampen in de organisatie wantrouwden elkaar, wat de sfeer kil en gespannen maakte. De directie streefde naar verzoening; daar is niets van terechtgekomen.

Voorbeeld

Beter leesbaar met signaalwoorden:

Het was de bedoeling dat van de algemene vergadering een verzoenende werking zou uitgaan. De sfeer was echter kil en gespannen, omdat de beide kampen in de organisatie elkaar wantrouwden. De directie streefde daarom naar verzoening, maar daar is niets van terechtgekomen. Wil je meer weten over signaalwoorden? Op de website van taalwinkel.nl vind je meer informatie.

Website taalwinkel.nl

Lange zinnen

Voor een goede leesbaarheid is ook de zinslengte belangrijk. Lange zinnen zijn in het algemeen moeilijker te begrijpen dan korte zinnen. Hieronder volgt een voorbeeld van een moeilijke zin.

Voorbeeld

De bonden kunnen het met de banken niet eens worden over een nieuwe arbeidsovereenkomst die drie jaar moet gelden en vooral niet over de wijze waarop de prijzen, die dit jaar naar verwachting 3 procent zullen stijgen, terwijl voor volgend jaar op minstens 4 procent wordt gerekend, in de lonen gecompenseerd moeten worden.

Korte zinnen

Als je alleen maar heel korte zinnen schrijft, leest dat ook niet lekker. Lees maar:

Voorbeeld

De bonden en de banken kunnen het niet eens worden over een nieuwe driejarige arbeidsovereenkomst. Het grootste probleem betreft de compensatie van de lonen ten opzichte van de prijzen. Naar verwachting zullen die met 3 procent stijgen. Voor volgend jaar rekent men op een stijging van minstens 4 procent.

Varieer de zinslengte

Je moet een tussenweg vinden tussen korte en (niet te) lange zinnen. Van een lange zin zijn vaak twee of meer korte zinnen te maken door verwijs- en signaalwoorden te gebruiken.

Voorbeeld

De bonden kunnen het met de banken niet eens worden over een nieuwe, drie jaar geldende arbeidsovereenkomst. Vooral de wijze waarop de gestegen prijzen in de lonen gecompenseerd moeten worden, vormt een probleem. Deze prijsstijging zal dit jaar vermoedelijk uitkomen op 3 procent, terwijl voor volgend jaar wordt gerekend op minstens 4 procent. Daarom dreigen er werkonderbrekingen bij de banken.

Schrijf actief!

Zinnen in de lijdende vorm heten ‘passieve zinnen’. Je kunt ze herkennen aan het werkwoord ‘worden’ of ‘zijn’ in combinatie met een voltooid deelwoord. Passieve zinnen maken je tekst minder sterk. Daar zijn verschillende redenen voor. Zo valt in een passieve zin de handelende persoon weg. Wie doet het? Wie biedt de dienst aan? Wie heeft er voordeel van? Dat zijn vragen waarop de lezer antwoord wil hebben. Bovendien is een tekst met veel passieve zinnen ook erg afstandelijk.

Voorbeeld

Er wordt 40 procent korting gegeven.

wordt:

U krijgt 40 procent korting.

Vermijd moeilijke woorden

Houd rekening met het niveau van je lezer. Vermijd moeilijke woorden en vakjargon als je er niet 100 procent zeker van bent dat je doelgroep het begrijpt. Meestal zijn er 'eenvoudige' woorden die hetzelfde betekenen als ‘moeilijke’ woorden.

Voorbeeld

• initiëren = invoeren, beginnen

• focussen = richten

• innoveren = vernieuwen

• implementeren = invoeren

• monitor = beeldscherm.

Voorkom omslachtig taalgebruik

De grootste boosdoeners in veel teksten zijn overbodige woorden. Vaak kun je een zin veel korter maken zonder dat er iets aan de inhoud verandert.

Voorbeeld

De klant heeft als koper van onze producten daarom een belangrijke stem voor wat betreft de ontwikkeling ervan.

wordt:

De klant koopt onze producten niet alleen, maar denkt er ook over mee.

Veel schrijvers gebruiken omslachtige formuleringen omdat ze zich er amper van bewust zijn dat het ook anders kan. Ook zijn ze soms bang dat de lezer hen minder serieus neemt als ze eenvoudig schrijven.

Voorbeeld

In het kader van een optimale participatie wordt van iedere deelnemer een flinke dosis zelfwerkzaamheid verwacht.

betekent:

Meedoen betekent zelf ook wat doen.

Afkortingen

Gebruik zo min mogelijk afkortingen. Als je al afkortingen nodig hebt, gebruik dan alleen de algemeen bekende afkortingen. Voor de lezer zijn afkortingen niet altijd even snel duidelijk. Bovendien vertragen afkortingen het leestempo. Vaak is het zo dat je afkortingen kunt vervangen door een enkel woord.

Voorbeeld

voor= ten behoeve van = t.b.v.

voor= ten bate van = t.b.v.

door= door middel van = d.m.v.

over= voor wat betreft = v.w.b.

Schrijf positief

Gebruik zo min mogelijk negatieve of ontkennende vormen.

Voorbeeld

Het is niet groot en onhandig.

beter is:

Het is klein en handig.

Gebruik geen substantivering

Een substantivering betekent dat je van een andere woordsoort (bijvoorbeeld een bijvoeglijk naamwoord of een werkwoord) een zelfstandig naamwoord maakt. Dit maakt je zinnen nodeloos lang en omslachtig.

Voorbeeld

Het interessante van het gesprek.

beter is:

Een interessant gesprek.

Controleer je tekst

Als je denkt dat je tekst klaar is, laat hem dan in ieder geval aan een paar andere mensen lezen. Een tekst die je zelf schrijft, lees je soms zo vaak door dat je sommige fouten niet meer ziet. Anderen kunnen je ook vertellen hoe jouw tekst ‘vers’ bij hen binnenkomt. Enthousiasmeert je tekst? Is hij duidelijk genoeg? Leest hij lekker weg? Dit soort oordelen kunnen je helpen je tekst nog verder te verbeteren.

3.10 BEGRIPPEN

3 G’s

Ezelsbruggetje voor het geven van feedback. De 3 G’s zijn: gedrag, gevoel en gevolg.

Actief luisteren

Luistertechniek waarbij iemand zich openstelt voor de gevoelens van een ander. Ook wel: empathisch luisteren.

Adviesrecht

Recht van een or om advies te mogen geven bij financieel-economische en organisatorische besluiten.

AIDA-model

Vier voorwaarden waaraan communicatie moet beantwoorden om het doel te realiseren. De afkorting staat voor: Attention, Interest, Desire, Action.

Besluitvormend overleg

Overleg dat leidt tot een beslissing.

Bodycopy

Aantal regels aaneengesloten tekst waarin de reclameboodschap staat. Ook wel: broodtekst.

Briefing

Informatie waarin de communicatieopdracht omschreven staat.

Broodtekst

Aantal regels aaneengesloten tekst waarin de reclameboodschap staat. Ook wel: bodycopy.

Circulaire

Brief, notitie of e-mail die aan een groep gestuurd wordt.

Coderen

Omzetten van een boodschap in taal die en beeld dat de ontvanger begrijpt.

Communicatie

Overdracht van informatie.

Communicatieschema

Proces waarbij informatie van een zender naar een ontvanger gaat.

Conflict

Verschil van mening tussen mensen.

Conflictaanjager

Gedrag dat ervoor zorgt dat een verschil van mening escaleert.

Conflicthanteringstechniek

Manier waarop iemand met een verschil van mening omgaat.

Conflictremmer

Gedrag dat ervoor zorgt dat een verschil van mening niet escaleert.

Decoderen

Omzetten van taal en beeld van een ontvangen boodschap in een eigen betekenis.

Directief gesprek

Gesprek waarbij de leidinggevende beslist waar het gesprek over gaat.

Effectieve communicatie

Informatie overdragen, waarbij de boodschap duidelijk overkomt.

Externe communicatie

Communicatie vanuit het bedrijf naar buiten toe.

Feedback

Reactie van een ontvanger op een boodschap.

Formeel overleg

Overleg dat via de officiële organisatiekanalen verloopt.

Formele communicatie

Communicatie via officiële organisatiekanalen.

Heading

Grote, vetgedrukte regel bovenaan een tekst. Ook wel: kop.

Informatief overleg

Overleg met als doel het uitwisselen van informatie.

Informatierecht

Recht van een or om over de juiste informatie te beschikken.

Informeel overleg

Overleg dat niet verloopt via de officiële organisatiekanalen.

Informele communicatie

Communicatie buiten de officiële communicatiekanalen van de organisatie om.

Initiatiefrecht

Recht van een or om zelf met voorstellen te komen.

Instemmingsrecht

Recht van een or om bij besluiten die te maken hebben met het sociale beleid van de onderneming een veto uit te spreken.

Instruerend overleg

Overleg met als doel duidelijk te maken wie, wat, wanneer, op welke manier moet doen.

Interne communicatie

Alle communicatie die plaatsvindt binnen een organisatie.

Kernboodschap

Essentie van een boodschap, een boodschap in haar kortste vorm.

Kernzin

Zin waarin de essentie van een tekst of alinea staat.

Kop

Grote, vetgedrukte regel bovenaan een tekst. Ook wel: heading.

LSD

Gesprekstechniek die bestaat uit de onderdelen luisteren, samenvatten en doorvragen.

Medezeggenschap

Recht van werknemers om een aandeel te hebben in besprekingen en bij de besluitvorming over zaken die betrekking hebben op het werk.

Niet-intentionele communicatie

Communicatie waarbij de zender niet de bedoeling, de intentie, heeft de boodschap uit te zenden.

Non-directief gesprek

Gesprek waarbij sprake is van een wisselwerking tussen de leidinggevende en de medewerker.

Non-verbale communicatie

Communicatie zonder woorden, maar met signalen als gebaren, stem, blik en kleding.

Ondernemingsraad

Or. Groep van medewerkers van een bedrijf die opkomt voor de belangen van de werknemers. Bij bedrijven met vijftig of meer medewerkers is een or verplicht.

Open vraag

Vraag waarbij de ontvanger zelf een antwoord kan formuleren.

Or

Ondernemingsraad. Groep van medewerkers van een bedrijf die opkomt voor de belangen van de werknemers. Bij bedrijven met vijftig of meer medewerkers is een or verplicht.

Oriënterend overleg

Overleg met als doel de mening van medewerkers te peilen.

Pay-off

Sluitregel die onderaan elke reclameboodschap staat.

Personeelsvergadering

In bedrijven waar geen or of PVT is, moet de werkgever twee keer per jaar een bijeenkomst organiseren, onder werktijd, met alle werknemers.

Personeelsvertegenwoordiging

PVT. Groep van medewerkers van een bedrijf die opkomt voor de belangen van de werknemers. Bij bedrijven met tien tot vijftig medewerkers kan een PVT worden ingesteld.

Probleemoplossend overleg

Overleg met als doel een oplossing te vinden voor een bepaald probleem.

Problem solving-methode

Gesprekstechniek om op gestructureerde wijze problemen op te lossen.

Propositie

Belofte aan de klant over wat een organisatie te bieden heeft.

PVT

Personeelsvertegenwoordiging. Groep van medewerkers van een bedrijf die opkomt voor de belangen van de werknemers. Bij bedrijven met tien tot vijftig medewerkers kan een PVT worden ingesteld.

Ruis

Factoren die het communicatieproces verstoren, waardoor de boodschap niet overkomt zoals de zender bedoelt.

Sandwichmethode

Gesprekstechniek waarbij een slecht bericht verpakt wordt tussen twee goede berichten in.

Schrijfplan

Bepalen van de informatie en de volgorde waarin die in een tekst aan bod moet komen.

Signaalwoord

Woord dat voor de lezer de samenhang tussen tekstgedeelten duidelijker maakt.

Slogan

Wervende zin waarmee een reclameactiviteit ondersteund wordt.

STAR(R)-methode

Ezelsbruggetje dat goed te gebruiken is bij tweegesprekken over praktijksituaties. STAR(R) staat voor: Situatie, Taak, Actie, Resultaat, Reflectie.

Tell and listen

Gesprekstechniek waarbij de leidinggevende zijn mening geeft over wat beter kan (tell), luistert (listen) naar de reactie van de medewerker en het daar verder bij laat.

Tell and sell

Gesprekstechniek waarbij de leidinggevende vertelt hoe hij het ziet (tell) en die mening ‘verkoopt’ (sell) aan de medewerker.

Tone of voice

Manier waarop iets verteld wordt of de sfeer die een tekst uitstraalt.

Tutoyeren

Iemand met ‘je’ en ‘jij’ aanspreken.

Verbale communicatie

Communicatie met gesproken of geschreven woorden.

Werkbespreking

Formeel gesprek tussen een leidinggevende en een of meer medewerkers over dagelijkse zaken die met de uitvoering van werkzaamheden te maken hebben.

Werkoverleg

Formeel gesprek tussen een leidinggevende en alle betrokken medewerkers over zaken die spelen in de organisatie .

HOOFDSTUK 4 Vergaderen

INLEIDING

Als leidinggevende ben je voortdurend met anderen in overleg. Dat doe je met klanten en met leveranciers, maar ook met collega’s en medewerkers. Er zijn teambesprekingen, werkoverleggen, studiedagen, projectvergaderingen en nog veel meer.

In de commerciële sector geldt: tijd is geld. En daarom zijn managers voortdurend op zoek naar manieren om het vergaderen efficiënter te maken. Staand vergaderen, online vergaderen, wandelvergaderingen en vergaderfietsen, allemaal vergadertrends. Maar ook al zijn er heel veel trends op dit gebied, toch kiezen veel managers nog steeds ook voor besprekingen waarbij je aan tafel gaat zitten en elkaar echt in de ogen kunt kijken.

Online vergaderen.

4.2 VERGADERDOELEN

Een vergadering is een groepsgesprek dat tot doel heeft iets te bereiken. Elke vergadering heeft dus een doel.

In de praktijk is dat vaak een combinatie van doelen. Je kunt de volgende vergaderdoelen onderscheiden:

• standpunten uitwisselen

• meningen vormen

• problemen oplossen

• besluiten nemen.

Standpunten uitwisselen

Doorgaans komen op een vergadering mensen bijeen die verschillende opvattingen hebben over een bepaalde kwestie. Het is altijd belangrijk dat de partijen eerst op de hoogte raken van elkaars standpunten. Een goed voorbeeld is de situatie in de Tweede Kamer. Als de volksvertegenwoordigers daar een onderwerp bespreken, bestaat de eerste vergaderronde uit het duidelijk maken van de standpunten van de verschillende politieke partijen. Elke partij stuurt een afgevaardigde naar het spreekgestoelte, die daar het standpunt van de partij verwoordt.

Meningen vormen

Standpunten uitwisselen kan ook op papier of, beter nog, digitaal. Veel Kamerleden vinden dat ook. Vaak is de vergaderzaal van de Tweede Kamer half leeg als er alleen maar standpunten worden verwoord. Veel interessanter wordt het als er een discussie plaatsvindt. Niet voor niets zie je op televisie meestal alleen de activiteiten van politici aan de interruptiemicrofoon. Dan is er echt sprake van een Kamerdebat. Een debat is een aan regels gebonden discussie, bedoeld om meningen te vormen.

De interruptiemicrofoons in de Tweede Kamer.

Problemen oplossen

Je kunt een vergadering ook gebruiken om problemen aan de orde te stellen. Door met een aantal mensen over het probleem te praten, kom je mogelijk tot een oplossing.

Bij het begin van de vergadering zijn er vaak al enkele ideeën over de aanpak van het probleem. Meestal zijn er verschillende mogelijkheden om een probleem aan te pakken. Tijdens de vergadering vergelijk je dan de oplossingsmogelijkheden. Voor- en nadelen van elke oplossing zet je naast elkaar, zodat uiteindelijk duidelijk wordt welke oplossing in aanmerking komt voor uitvoering.

Besluiten nemen

Vaak zullen de deelnemers aan een vergadering, naast het kenbaar maken van standpunten, het vormen van meningen en het zoeken naar oplossingen van problemen, ook besluiten nemen. De vergadering moet een resultaat opleveren. Het management moet verder kunnen met de uitkomsten van de vergadering. Niet in alle vergaderingen is het nodig een besluit te nemen. Een vergadering kan een beslissing ook uitstellen tot de volgende vergadering. Iedereen krijgt zo de gelegenheid zijn gedachten nog eens goed op een rijtje te zetten en een uitgebalanceerde mening te vormen.

4.3 VOOR DE VERGADERING

Een vergadering is een belangrijke gebeurtenis. Een vergadering moet je daarom altijd goed voorbereiden. Dat geldt voor de voorzitter, maar ook voor de overige deelnemers. Bij het begin van de vergadering moet iedereen weten welke zaken aan de orde komen en wat ze over die zaken willen horen of zeggen. Hieronder zie je welke punten bij het voorbereiden van een vergadering belangrijk zijn:

• de vergaderlocatie

• de vergaderopstelling

• de vergadervoorzieningen

• de uitnodiging (convocatie)

• de vergaderstukken

• het vooroverleg.

Vergaderlocatie

De vergaderlocatie is de plaats waar de vergadering plaatsvindt. Veel organisaties hebben in het eigen gebouw een of meer vergaderruimtes. Dat maakt samenkomen gemakkelijk. Niet alleen de directie gebruikt zo’n vergaderzaal, dat doen ook andere groepen binnen het bedrijf: voor werkoverleg, vergaderingen van de ondernemingsraad, commissievergaderingen enzovoort.

Let op!

Een vergaderruimte moet je van tevoren bespreken.

Wie niet over een eigen gebouw beschikt, gaat op zoek naar vergaderruimte. Aanbieders genoeg. Bij het kiezen van een vergaderruimte speelt tevens de bereikbaarheid een rol. Ook de grootte van de zaal is van belang. Een te krappe zaal is nadelig voor de concentratie. De leden van de vergadering hebben dan meer aandacht voor het veroveren en behouden van hun plaatsje in de zaal dan voor het te bespreken onderwerp. Een te grote zaal is ongezellig en zorgt er ook voor dat mensen snel afgeleid zijn. Bovendien is het de vraag of iedereen goed verstaanbaar is.

Let op!

Tijdens de coronacrisis waren veel organisaties gedwongen om online te vergaderen. Dan zit iedereen thuis en treft elkaar op het scherm. Dan is het extra belangrijk dat je die online omgeving, zoals Teams of Zoom, goed hebt ingericht.

Vergaderopstelling

Voorveelbijeenkomstenmaaktdevergaderopstelling(demanierwaaropdestoelenentafelsindevergaderzaal staan) niet veel uit, maar voor sommige vergaderingen is het heel belangrijk hoe de tafels zijn neergezet en welke plaats iedere deelnemer aan de tafel krijgt aangewezen. De indeling van de plaatsen aan de tafel noem je de tafelschikking.

Allerlei horecaondernemingen verhuren graag ruimte voor vergaderingen.

Congresopstelling

Bij de congresopstelling zit het bestuur achter een tafel en zitten de congresleden op stoeltjes of bankjes. Omdathetvaakomgroteaantallendeelnemersgaat,isdezaalgrootenderuimteperpersoonbeperkt.Bekende voorbeelden van een congreszaal zijn de vergaderzaal van de Tweede Kamer in Den Haag en de vergaderzaal van de Verenigde Naties in New York.

De congresopstelling.

Ledenvergaderingopstelling

Bij een ledenvergaderingopstelling staat de bestuurstafel vooraan in de zaal. Het bestuur zit achter de tafel.

De leden zitten aan de tafels die verspreid in de ruimte staan. Omdat de zaal over het algemeen vrij groot is, kun je gemakkelijk tafeltjes toevoegen.

De ledenvergaderingopstelling.

Tweepartijenopstelling

In de tweepartijenopstelling nemen de partijen tegenover elkaar plaats. De voorzitter zit, eventueel samen met de notulist, aan het hoofd van de tafel. Ze hebben een neutrale plaats, tussen de twee partijen in.

De tweepartijenopstelling.

Rondetafelopstelling

In de rondetafelopstelling zit niemand aan het hoofd. Iedere deelnemer heeft een gelijke positie aan tafel. Vooral in kwesties die nogal gevoelig liggen, is het belangrijk niet al door de tafelschikking een bepaalde stemming te kweken. Iedere deelnemer moet het idee hebben eenzelfde positie ten opzichte van de andere deelnemers te hebben. Een ronde tafel hoeft niet altijd zuiver rond te zijn. Ook een regelmatige zeshoek of achthoek als tafelblad geeft elke deelnemer een plaats die even belangrijk is.

De rondetafelopstelling.

Vergadervoorzieningen

Bij vergaderingen zijn vergadervoorzieningen nodig. Het gaat dan om instrumenten als tafels, stoelen, maar ook om projectiemiddelen, de geluidsinstallatie, een katheder (spreekstoel) en een flip-over.

Projectiemiddelen

Als je tijdens een vergadering iets wilt projecteren, gebruik je een beamer en/of een laptop, een (televisie)scherm of soms zelfs een heel projectiedecor. Het is daarbij verstandig voor de vergadering uit te proberen waar de apparaten het best kunnen staan, zodat ze een scherp en voor iedere deelnemer goed zichtbaar beeld geven. Helaas komt het veel voor dat er van alles misgaat. Wat een flitsende presentatie had moeten worden, wordt een geklungel met apparaten. Dat voorkom je door een goede voorbereiding.

Geluidsinstallatie

Wat geldt voor de projectie, geldt ook voor de versterking van het geluid. De meeste vergaderzalen beschikken over een geluidsinstallatie. Controleer van tevoren het geluid en de instellingen van de microfoon.

Katheder

Bij veel vergaderingen blijven de sprekers zitten op de plaats die ze aan tafel hebben ingenomen. Bij andere vergaderingenishetdegewoontedatdesprekersnaarvorenkomenenvanafhetspreekgestoelte,eenkatheder, de vergadering toespreken. Als een katheder nodig is, moet er natuurlijk wel een zijn!

Een 3D-projectiescherm.

Een flip-over.

Een katheder.

Flip-over

Een veelgebruikt middel bij vergaderingen is de flip-over. Een flip-over is een kladblok op reuzenformaat, dat verticaal is opgesteld. Je kunt het gebruiken als schoolbord, maar ook als leverancier van een groot vel papier aan groepjes die later hun bevindingen aan de grote groep presenteren. In dit laatste geval is het nodig dat er voldoende groot schrijvende stiften zijn, liefst in verschillende kleuren. Voor het ophangen van de papieren van de groepen zijn plakbandjes of punaises nodig.

Uitnodiging (convocatie)

Voordat mensen naar een vergadering komen, moeten ze eerst een uitnodiging krijgen. Die kun je per brief versturen, maar meestal doe je dat per mail of zet je de uitnodiging in de online werkomgeving. Met een mooi woord noem je de uitnodiging een convocatie. Een goede convocatie bevat de volgende elementen:

• datum en tijdstip van de vergadering

• plaats van de vergadering

• de agenda

• de vergaderstukken.

Datum en tijdstip van de vergadering

Wil iemand op een vergadering aanwezig zijn, dan moet hij weten op welke dag en hoe laat de vergadering plaatsvindt. In zijn agenda kan hij dan bekijken of er tijd vrij is (te maken). Het is verstandig om bij de datum ook de dag van de week te vermelden. De meeste uitnodigingen voor een vergadering geven alleen de begintijd aan. Omdat tijd voor veel mensen kostbaar is, maar ook om de duur van de vergadering in de hand te houden, bevat de uitnodiging soms ook de eindtijd van de vergadering. Nog strakker is de planning als niet alleen de begin- en eindtijd van de vergadering vastliggen, maar als per agendapunt is aangegeven hoelang het mag duren.

Plaats van de vergadering

De uitnodiging moet altijd duidelijk maken waar de vergadering plaatsvindt. Daarbij is de plaatsnaam alleen niet voldoende. Ook de straat, het nummer, de naam van het gebouw en de ruimte binnen het gebouw zijn van belang.

Agenda

De agenda van een vergadering is een lijst van onderwerpen die tijdens de vergadering aan de orde komen. De agenda kent een aantal vaste en een aantal wisselende agendapunten. Een vast agendapunt kom je iedere vergadering tegen, wisselende agendapunten zijn iedere vergadering anders. Dat zijn de punten waarvoor de deelnemers bij elkaar zijn. Per wisselend agendapunt moet duidelijk zijn welk doel dat punt heeft of welk resultaat dat agendapunt moet opleveren. Tot de vaste agendapunten behoren:

• de opening

• de notulen van de vorige vergadering

• de ingekomen stukken en de mededelingen

• wat verder ter tafel komt

• de rondvraag

• de sluiting.

Opening

De opening is het officiële begin van de vergadering. Vóór dat moment komt iedereen binnen, begroeten de deelnemers elkaar, drinken ze koffie of thee en praten ze wat met elkaar. Om het moment van de officiële opening kracht bij te zetten, vindt de opening soms plaats door middel van een slag met de voorzittershamer. Als je online vergadert, vraagt de voorzitter op dat moment vaak of iedereen de microfoon wil uitzetten. Dat voorkomt allerlei achtergrondgeluiden.

Notulen van de vorige vergadering

De notulen vormen de schriftelijke weerslag van de vergadering. Van (bijna) elke vergadering houdt iemand bij wat er is besproken en vooral wat er is besloten. Dat gebeurt door de notulist. Omdat de notulen altijd de interpretatie zijn van één persoon, komt zijn verslag in de volgende vergadering in bespreking. Deelnemers kunnen dan voorstellen doen om fouten te verbeteren, onduidelijkheden te verhelderen en onvolledigheden aan te vullen. Heeft niemand meer vragen over de notulen en kan iedereen zich vinden in de formulering, dan keuren de leden van de vergadering de notulen goed.

Ingekomen stukken en mededelingen

De voorzitter deelt mee welke stukken er zijn ingekomen. Dat kunnen brieven zijn, memo’s, nota’s of verslagen van andere vergaderingen. De voorzitter geeft deze informatie kort en krachtig. Het is niet de bedoeling hierover te gaan discussiëren. Hetzelfde geldt voor mededelingen. Die gaan over zaken die spelen, maar niet ‘op papier’ zijn binnengekomen. Mededelingen doet de voorzitter ook puur ter informatie.

Wat verder ter tafel komt

Na de ingekomen stukken en mededelingen komen de wisselende agendapunten aan de orde. Als die allemaal besproken zijn, is er eventueel nog ruimte voor punten die niet op de agenda stonden. De voorzitter vraagt hiernaar aan het begin van de vergadering en voegt ze hier in. Op de agenda staat vaak de afkorting w.v.t.t.k.

Rondvraag

Alleonderwerpendienietaanbodzijngekomentijdenseenvandeandereagendapunten,kunjeinderondvraag naar voren brengen. Vaak gaat het om praktische zaken die zich op korte termijn afspelen. Omdat bij de rondvraag vaak onderwerpen ter sprake komen die iedere deelnemer direct aangaan, moet je het belang van de rondvraag niet onderschatten. De voorzitter moet er wel op toezien dat de rondvraag niet ontaardt in discussies.

Sluiting

De voorzitter bepaalt het eind van de vergadering. Hij sluit dan de vergadering, al of niet met een hamerslag. Bij de sluiting komen vaak nog enkele standaardonderwerpen aan de orde. Is er nog geen datum voor de volgende vergadering bekend, dan bespreek je die bij de sluiting. Overigens verdient het aanbeveling vergaderingen die regelmatig plaatsvinden gedurende langere tijd vooruit te plannen. Je kunt ook werken met een jaaragenda. Dat heeft het voordeel dat alle data in één keer vastliggen en lang van tevoren bekend zijn.

Vergaderstukken

Vergaderstukken horen bij de convocatie. Het gaat om verslagen, ideeën, plannen, voorstellen, inleidingen en aanleidingen. De leden van de vergadering bestuderen de stukken om zo een onderbouwd standpunt te bepalen. Hoe duidelijker de stukken zijn, hoe sneller de vergadering kan verlopen. Welke stukken bij welk agendapunt horen, maak je duidelijk op de agenda. Achter het vergaderpunt zet je namelijk welk stuk erbij hoort. Omdat je de stukken als bijlage meestuurt, staat het nummer van de bijlage achter het agendapunt.

Vooroverleg

Soms kan het gewenst zijn dat de voorzitter vooraf met een of meerdere personen praat. Hij heeft dan vooroverleg. Dit is een informele bespreking van een agendapunt voordat de vergadering plaatsheeft. De voorzitter kan dit doen om vooraf in te schatten welke meningen er spelen en hoe hij verschillende meningen nadertotelkaarzoukunnenbrengen.Eenvooroverlegkanookhandigzijnalseenvergaderingveeldeelnemers heeft. De voorzitter kan dan met ‘vertegenwoordigers’ zaken voorbespreken. Tijdens het vooroverleg vormt de voorzitter zich een idee over:

• hoe bepaalde deelnemers reageren

• of hij rekening moet houden met weerstanden

• of er sprake is van een verborgen agenda. Een verborgen agenda is een doel dat een deelnemer voor andere deelnemers geheimhoudt.

TIJDENS DE VERGADERING

Na de voorbereiding volgt het moment dat de vergadering werkelijk plaatsvindt. Tijdens de vergaderingen hebben de deelnemers elk hun eigen rol. Je komt de volgende rollen tegen:

• de rol van de organisator

• de rol van de voorzitter

• de rol van de notulist

• de rol van de overige deelnemers.

Rol van de organisator

De organisator houdt zich niet alleen bezig met de voorbereiding van de vergadering, maar heeft ook tijdens de vergadering zelf een functie. De taak begint bij het ontvangen van de deelnemers. Waar moeten de mensen heen? Waar kunnen zij hun jas laten? Is de koffie klaar? Heeft iedereen de stukken ontvangen? Zijn er reserve-exemplaren voor iemand die de stukken is vergeten of kwijt is? Gaat iedereen zomaar ergens zitten of krijgt iedereen een plaats aangewezen? Welke stukken moeten op de vergadering nog worden uitgedeeld?

Verder is het van belang dat de organisator nagaat of de voorbereiding goed is geweest en of de afspraken met de beheerder van de vergaderzaal worden nagekomen. Werkt de geluidsinstallatie naar behoren? Is er een beamer? Wordt de koffie om 10.30 uur binnengebracht? Staat de tafel gedekt voor de lunch om 13.00 uur? Je moet de rol van de organisator tijdens de vergadering niet onderschatten. Zijn de zaken niet goed geregeld, dan veroorzaakt dat kleine of grote irritaties. Die irritaties hebben hun weerslag op de vergadering.

Rol van de voorzitter

De voorzitter leidt de vergadering. Hij zorgt ervoor dat de vergadering goed verloopt. Vaak is het leiden van een vergadering een moeilijke taak. Vooral in situaties waarin de belangentegenstellingen groot zijn en heftige discussies te verwachten zijn, is het verstandig een neutrale voorzitter te kiezen. Zo’n persoon heeft geen rol in de discussie, hoeft zich niet bezig te houden met de standpunten, maar kan zich volledig wijden aan het leiden van de vergadering.

De voorzitter leidt de vergadering.

Op verschillende momenten tijdens de vergadering vervult de voorzitter bepaalde taken. Hieronder zie je welke dat zijn:

• de opening

• de bespreking van de notulen

• de bespreking van de agendapunten

• de sluiting.

Opening

Door het openen van de vergadering geeft de voorzitter aan dat de vergadering is begonnen. Het betekent vaak het eind van de informele gesprekken. Het wordt nu serieus. De vergadering kan geopend worden door te zeggen: ‘Ik open de vergadering.’ Die uitspraak kan gepaard gaan met een slag van de voorzittershamer op de tafel.

Na de opening moet de voorzitter de deelnemers welkom heten. Na het welkomstwoord zal de voorzitter duidelijk moeten maken wat de bedoeling is van de vergadering. De voorzitter zal bij de opening ook mededelingen van huishoudelijke aard doen. Wanneer is er een koffie- of een rookpauze? Wanneer is er een lunchpauze? Waar kunnen de deelnemers de lunch nuttigen? Hoe laat is de vergadering afgelopen?

Ten slotte zal de voorzitter de manier van bespreken duidelijk maken. Krijgt iedere deelnemer een bepaalde spreektijd? Zijn interrupties toegestaan? Volgt er eerst een inleiding? Hoe zal de stemming plaatsvinden?

Zijn er nieuwe leden in het gezelschap of is het gezelschap totaal nieuw, dan zal hij een voorstelrondje houden. Iedereen krijgt dan de gelegenheid iets over zichzelf te vertellen en over de functie waarin hij hier aanwezig is.

Ten slotte vraagt de voorzitter of de agenda nog moet worden aangepast. Het kan zijn dat er na het versturen van de agenda belangrijke ontwikkelingen hebben plaatsgevonden die met voorrang aan de orde moeten komen. Is dat het geval, dan past de voorzitter de agenda aan.

Bespreking van de notulen

In de notulen staat samengevat wat in de vorige vergadering is besproken. Die notulen zijn gemaakt door een van de toen aanwezige personen. Van veel besproken zaken is kort iets opgeschreven. Het kan zijn dat de andere deelnemers van de vorige vergadering vinden dat bepaalde zaken niet goed in de notulen zijn terechtgekomen. Daarom moet er gelegenheid zijn de notulen te bespreken. De voorzitter geeft die gelegenheid meestal direct na de opening van de vergadering.

Vaak bespreekt men de notulen van de vorige vergadering op drie niveaus:

• tekstueel

• inhoudelijk

• naar aanleiding van zaken die nog niet zijn afgerond.

Tekstuele bespreking

Bij de tekstuele bespreking van de notulen gaat het puur om de tekst zoals die in de notulen is terechtgekomen. Dan kunnen er opmerkingen komen over de manier van opschrijven. De bespreking van de tekstuele zaken gaat doorgaans vlot en zonder problemen.

Voorbeeld

‘Mijn naam staat verkeerd gespeld. Ik heet niet Gedelaar met één e, maar Geedelaar met twee e’s.’

Of:

‘In de notulen staat dat mevrouw Hommelenberg deze uitspraak heeft gedaan, maar mevrouw Hommelenberg heeft alleen gezegd dat ze het eens was met de uitspraak van mevrouw El Ayachi. Van haar is de uitspraak afkomstig.’

Inhoudelijke bespreking

Bij de inhoudelijke bespreking gaat het erom of de notulist de inhoud van het besprokene goed heeft weergegeven. De notulist geeft door de samenvatting een interpretatie van de uitspraken van de deelnemers. Het kan zijn dat een deelnemer vindt dat zijn woorden niet goed of niet duidelijk in het verslag terecht zijn gekomen. Hij kan dan vragen om een herziening van de tekst in de notulen. Een goede voorzitter zal om tijd te sparen aan degene die een tekst wil wijzigen, vragen of hij een andere tekst heeft die zijn woorden beter weergeeft. Heeft niemand bezwaar tegen de nieuwe tekst, dan wordt de oude tekst vervangen door de nieuwe.

Bespreking naar aanleiding van zaken die nog niet zijn afgerond Vaak bevatten de notulen mededelingen over zaken die nog niet zijn afgerond. De deelnemers zijn dan vaak benieuwd naar de afloop van de zaak.

Voorbeeld

In de notulen van de vergadering van 1 september staat dat mevrouw Jovanovic op 8 september een gesprek zal hebben met meneer Van Kevelaar over zijn plan. In de vergadering van 29 september is iedereen natuurlijk nieuwsgierig naar de resultaten van dat gesprek.

Alsniemandbezwarenheefttegendenotulenzoalsdienadewijzigingenzijnopgeschreven,keurtdevergadering de notulen goed. De notulen zijn daarmee een officieel stuk geworden. Als weergave van de vergadering gaan ze in het archief. Soms haal je notulen uit het archief om na te kijken wat precies is besproken en besloten.

Bespreking van de agendapunten

Debesprekingvandeagendapuntenbegintmeestalmeteeninleidingvanhetpuntdataandebeurtisbesproken te worden. De voorzitter kan die inleiding zelf geven, maar hij kan ook een deelnemer van de vergadering het woord geven.

Na de inleiding geeft de voorzitter gelegenheid te reageren op wat gezegd is. Hij kan dat reageren heel strak leiden door elke deelnemer enkele minuten spreektijd te geven. Hij kan ook vragen wie wil reageren en de eerste die zijn vinger opsteekt het woord geven. Een tussenvorm is dat hij eerst inventariseert welke mensen iets willen zeggen en vervolgens degenen die zich aanmelden een vaste spreektijd geeft.

Sluiting

Net zoals een vergadering een officieel begin heeft, is er ook een officiële sluiting. Als nog niet vaststaat wanneer en waar de volgende vergadering zal plaatsvinden, moet dat punt nog aan de orde komen. Ook zal de voorzitter iets vertellen over wat er na de vergadering gebeurt. Welke stappen worden gezet? Wanneer worden welke taken door het bestuur uitgevoerd? Dan zal de voorzitter alle aanwezigen bedanken voor hun bijdrage. De eigenlijke sluiting vindt plaats door het geven van een hamertik en het uitspreken van de woorden: ‘Ik sluit de vergadering.’

Rol van de notulist

Elke vergadering vereist een notulist. Die legt vast wat is besproken. Het is heel vervelend voor de deelnemers van de vergadering als de voorzitter aan het begin vraagt: ‘Wie wil notuleren?’ Nog erger is het als hij het vraagt als de vergadering al lang en breed aan de gang is. Je moet van tevoren bepalen wie gaat notuleren. Tijdens de vergadering mag geen tijd verloren gaan met het zoeken naar een notulist.

De notulist is, in het ideale geval, geen deelnemer aan de besprekingen. Zijn enige taak is het goed weergeven van het besprokene, zodat later de loop van de vergadering terug te lezen is in de notulen. De notulist moet zich dus niet met de discussie bemoeien. Zijn standpunt in de kwesties is niet van belang voor de besluitvorming.

De notulist is geen deelnemer aan de vergadering.

Notulen

Er zijn verschillende soorten notulen:

• volledige weergave van het besprokene

• uitgebreide weergave van het besprokene

• beknopte weergave van het besprokene

• besluitenlijst en afsprakenlijst.

Volledige weergave van het besprokene

Bij zeer belangrijke vergaderingen is het nodig precies te weten wat elke deelnemer heeft gezegd en hoe elke deelnemer heeft gestemd. Omdat alles woordelijk moet worden opgeschreven, maak je bij zulke vergaderingen gebruik van stenografen of van een opnameapparaat.

Uitgebreide weergave van het besprokene

In de meeste gevallen is een letterlijke weergave van het besprokene niet nodig. Wel is het nodig dat alle standpunten die verwoord zijn, terug te vinden zijn. Ook is het vaak van belang dat de loop van de discussie terug te halen is.

In deze gevallen schrijft de notulist uitgebreide notulen. Van elke spreker moet een samenvatting van het besprokene op papier komen. Ook de onderbrekingen of de directe reacties op de tekst staan genoteerd. Maar steeds zijn de woorden samengevat.

Nadat iemand gesproken heeft, zal een notulist vaak vragen of hij het genotuleerde even mag voorlezen. De spreker kan dan nog wat verbeteringen aanbrengen. De spreker weet daardoor dat zijn woorden goed in de notulen staan. De notulist heeft de zekerheid dat hij een goed verslag geeft.

Beknopte weergave van het besprokene

Bij een beknopte weergave in de notulen is de vermelding van de spreker niet meer nodig. Het gaat dan alleen om een weergave van de besproken zaken, de genoemde argumenten en het resultaat van de stemming. Bij deze wijze van notuleren heeft de notulist het voordeel dat hij meer tijd heeft om te luisteren. Het schrijfwerk is immers beperkt.

Ook nu moet hij letten op de signalen die de spreker geeft. Als de spreker zijn uitgangspunt formuleert, moet de notulist dat snel noteren. Ook op argumenten, besluiten, samenvattingen, conclusies en voorstellen moet de notulist attent zijn.

Besluitenlijst en afsprakenlijst

Bij veel vergaderingen is het niet van belang te weten wat er allemaal is besproken. Het gaat er alleen om dat iedereen weet wat er is besloten en welke taken hij moet uitvoeren. Van zo’n vergadering zijn een besluitenlijst en een afsprakenlijst voldoende. Tijdens de discussie heeft de notulist weinig te doen. Alleen de besluiten, de uitslag van de stemmingen en de verdeling van de taken schrijft hij op.

Schrijftips notuleren

• Notulen schrijf je altijd in de onvoltooid tegenwoordige tijd en in de derde persoon.

Dus: De vergadering gaat akkoord.

En niet: We gingen akkoord.

• Je schrijft in de indirecte rede, je noteert dus geen directe vragen.

Dus: Het is de heer Jansen niet helemaal duidelijk.

En niet: De heer Jansen zegt: ‘Ik snap het niet helemaal.’

• Je schrijft volledige zinnen, géén telegramstijl. Een volledige zin heeft in ieder geval een persoonsvorm en een onderwerp.

• Schrijf voor ieder inhoudelijk agendapunt ten minste drie alinea's: – de inleiding of probleemstelling

de discussie (kort)

– het besluit of de oplossing.

• Tijdstippen vermeld je in de 24 uursindeling. ‘Zes uur ’s avonds’ schrijf je als ‘18.00 uur’.

• Vermeld niet steeds wie wat zegt, maar vat het samen, tenzij het om een woordelijk verslag gaat.

• Vermijd herhalingen.

• Vermijd (te) lange zinnen. Probeer ze niet langer te maken dan 15 tot 20 woorden. Korter mag natuurlijk altijd.

• Vermijd loze of onduidelijke taal.

Wanneer je bijvoorbeeld schrijft ‘Men is het erover eens dat er voortaan beter werk moet worden verricht’, kun je er donder op zeggen dat er niets gebeurt. ‘Men’ heeft namelijk de vervelende neiging om altijd te denken dat er wel iemand anders zal worden bedoeld. ‘Voortaan’ wordt vaak vertaald met ‘tijd zat’ oftewel met ‘sint-juttemis’. Wat onder ‘beter werk’ wordt verstaan, zal ook voor iedereen anders zijn.

• Blijf rustig als er plotseling een agendapunt bij komt. Geef dit punt in de notulen geen nummer, maar voeg het toe onder ‘Toegevoegd agendapunt’.

• Blijf objectief en schrijf met tact.

– Dus niet: De heer K. voorziet weer eens problemen.

Maar: De heer K. voorziet problemen. – Niet: Mevrouw S. vindt het belachelijk.

Maar: Mevrouw S. is het er niet mee eens.

– Niet: Het zal de directie een rotzorg zijn dat het bij de helpdesk zo'n puinhoop is.

Maar: De helpdesk kampt nog steeds met problemen, waardoor de medewerkers eventuele mankementen aan het systeem niet tijdig kunnen verhelpen.

• Beperk je tot hoofdzaken. Maak de notulen zo kort en zakelijk mogelijk, maar zorg ervoor dat ze nog wel begrijpelijk zijn voor personen die niet bij de vergadering aanwezig waren.

• De eisen die je aan notulen mag stellen, zijn: overzichtelijk, volledig, beknopt, objectief, exact en correct.

• Kijk, voordat je de notulen rondstuurt, de volgende punten nog even na: – Staat de kop juist vermeld (wie, wat, waar en wanneer)?

– Is de presentielijst compleet en in alfabetische volgorde?

– Staat op elk (volg)blad een nummer en kop?

– Staat bij iedere actie wie het wanneer moet uitvoeren?

– Bestaat ieder inhoudelijk agendapunt uit drie alinea's? – Is de datum van de volgende vergadering genoemd?

– Is het verslag vlot leesbaar?

– Is het verslag ook duidelijk voor mensen die er niet bij zijn geweest?

• Bedenk: ‘less is more’. Dus: schrap alle onnodige toevoegingen. Kort en bondig leest het prettigst.

Rol van de overige deelnemers

De overige deelnemers aan de vergadering bereiden zich voor door zich te verdiepen in de onderwerpen. Daarvoor verzamelen en lezen ze benodigde extra informatie, door bijvoorbeeld gebruik te maken van artikelen uit vakbladen of uit andere naslagwerken. Ze proberen alvast een mening te formuleren, schrijven argumenten op of maken de nodige aantekeningen. Als deelnemers andere mensen vertegenwoordigen, dienen zij vooraf met hun achterban te overleggen. Bij een vergadering zijn vaak verschillende types aanwezig. Zij kunnen de vergadering op verschillende manieren beïnvloeden.

De luisteraar

De luisteraar is onopvallend aanwezig. Hij zal niet op de voorgrond treden en niet veel zeggen, maar alle zaken die worden besproken goed in zich opnemen. Hij bezoekt de vergadering vooral om informatie te verzamelen.

De muggenzifter

Van een luisteraar heb je geen last tijdens de vergadering, maar dat wordt anders als de luisteraar ook een muggenzifter is. Een muggenzifter gaat bij elk punt juist door op details. Hij zoekt het zelfs tijdens de vergadering nog uit. Dat zorgt voor onderbrekingen, vertraging en ergernis bij de andere deelnemers.

Haantje-de-voorste

Haantje-de-voorstekanbijnanietwachtentotzijnpuntaandeordeis.Vaakzalhijofzijproberenhetagendapunt naar voren te halen, zodat het eerder aan de orde komt. Haantje-de-voorste is op zijn best als hij zelf een onderwerp inbrengt. Haantje-de-voorste wil gelijk krijgen. Hij of zij heeft een duidelijke mening en heeft er behoefte aan die mening zo snel mogelijk aan de andere deelnemers kenbaar te maken.

Haantje-de-voorste.

De oplosser

De oplosser heeft bijna de tegenovergestelde persoonlijkheid van het haantje-de-voorste. Hij zit rustig in zijn stoel, soms zo rustig dat het lijkt alsof hij de hele vergadering langs zich heen laat gaan. Maar vaak blijkt dan dat hij goed wakker is. Als de discussie verzandt in een oeverloos heen en weer praten en het herhalen van standpunten,danbegintzijnoptreden.Hijwijstrustigopdeverstarringdieoptreedtenkomtmeteencompromis of een oplossing waar de strijdende partijen zelf niet op waren gekomen.

De ontregelaar

Ontregelaars vergeten hun telefoon uit te zetten, komen te laat, moeten eerder weg of zitten te smoezen met hun buurman of buurvrouw. Sommige ontregelaars doen het zelfs expres. Zij hebben het ontregelen van de vergadering als doel. Bijvoorbeeld om het nemen van een beslissing uit te stellen. In de tijd tot de volgende vergadering heeft de ontregelaar nu de kans om de mensen op andere gedachten te brengen. En misschien wordt uitstel wel afstel.

Stille Willie

Stille Willie heeft een hekel aan vergaderen. Stille Willie is aanwezig omdat dat moet. Stil zijn lijkt misschien een voordeel, maar dat is het niet. Stille Willie levert op deze manier geen bijdrage. Hij of zij is geen actief lid van het team. Het is aan de voorzitter om Stille Willie te betrekken bij de agendapunten.

De dinosaurus

De dinosaurus is de collega die alles al eens heeft meegemaakt. Het zijn werknemers die al lang in dienst zijn en/of de wat oudere collega's. Dinosaurussen kunnen een vergadering ophouden door lang in te gaan op hoe ze zoiets vroeger deden of door aan te geven dat dit allemaal al eens geprobeerd is en dat het niet werkt. Een dinosaurus wil vooral niet te veel veranderen.

De stemmingsregelaar

Een stemmingsregelaar wordt actief op het moment dat de voorzitter een besluit wil nemen. De voorzitter wil dat er gestemd wordt, maar de stemmingsregelaar wil het dan bijvoorbeeld eerst hebben over de formulering van het voorstel. Of hij of zij wil nog even een punt ter verduidelijking inbrengen. Alles met het doel om de uitslag te krijgen die hij of zij graag wil.

4.5 NA DE VERGADERING

Als de voorzitter de vergadering heeft gesloten, eindigt de vergadering en begint de periode ‘na de vergadering’

In de periode tot de volgende vergadering moeten verschillende activiteiten plaatsvinden:

• acties direct na de vergadering

• uitwerken van de notulen

• verspreiden van de notulen.

Acties direct na de vergadering

Het komt voor dat de deelnemers bij het verlaten van de vergadering nog stukken mee naar huis moeten nemen. Die stukken moeten dan bij de uitgang klaarliggen. Iedereen die vertrekt, ziet ze. De kans op vergeten is dan klein. De organisator ziet er vaak op toe dat iedereen de stukken meeneemt.

Uitwerken van de notulen

Als notulist heb je de taak de aantekeningen uit te werken die je tijdens de vergadering hebt gemaakt. Omdat je niet alles letterlijk hebt kunnen opschrijven, moet je dat snel na de vergadering doen. De vergadering en het verloop ervan liggen nog vers in het geheugen. Wacht je te lang met de uitwerking, dan ben je vergeten hoe de vergadering verliep. Bij het uitwerken van de notulen is het verstandig de opzet van de agenda te gebruiken. Behandel de punten in de volgorde waarin ze op de agenda stonden.

Opening

Achter ‘Opening’ noteer je het tijdstip waarop de voorzitter de vergadering opende. Verder noteer je:

• de aanwezigen

• de afwezigen die bericht van verhindering hebben gestuurd

• de afwezigen die zonder kennisgeving afwezig zijn.

Andere agendapunten

Notulen moeten ervoor zorgen dat de lezer zich de vergadering weer voor de geest kan halen. Ook de afwezigen moeten via de notulen een goede indruk krijgen van wat besproken is.

Sluiting

Achter ‘Sluiting’ vermeld je de tijd waarop de voorzitter de vergadering sloot. Verder noteer je wanneer de volgende vergadering wordt gehouden en waar die zal plaatsvinden.

Besluitenlijst/afsprakenlijst

Aan het eind van de notulen staat vaak een lijst met alle besluiten van de vergadering. Vaak zijn die besluiten genomen in de vorm van afspraken. Daarom spreekt men ook wel van een ‘afsprakenlijst’.

De lijst kan de volgorde aanhouden van de vergadering, maar kan ook de afspraken per persoon bundelen. Elke persoon kan dan snel zien welke taken hij volgens afspraak moet verrichten.

Verspreiden van de notulen

Bij het verspreiden van de notulen kun je uitgaan van de afgelopen vergadering of uitgaan van de volgende vergadering.

De afgelopen vergadering

Als je op het standpunt staat dat iedere deelnemer aan de vergadering zo vlug mogelijk moet weten wat er tijdens de vergadering is besproken, dan stuur je de notulen snel rond. Zo herinner je iedereen direct aan het besprokene. Ook de taken die iemand moet vervullen, zijn op die manier snel bekend en er is voldoende tijd om die taken uit te voeren.

De volgende vergadering

De notulen snel na de vergadering versturen, heeft het nadeel dat de volgende vergadering nog ver weg is. Zekerbijjaarvergaderingenisdathetgeval.Inveelsituatiesishetdaaromhandigerdenotulenpasteverspreiden met de agenda voor de volgende vergadering. Iedere deelnemer krijgt de notulen dan ongeveer twee weken voordat de volgende vergadering plaatsvindt. Omdat de notulen bij de stukken voor de nieuwe vergadering zitten, zullen ze niet gauw zoekraken. Een bezwaar is wel dat de tijd om de afgesproken taken eventueel alsnog uit te voeren, beperkt is.

4.6 EFFICIËNT VERGADEREN

Vergaderingen duren vaak eindeloos lang en al die overleggen kosten ook nog eens heel veel papier. Verspilling van papier is makkelijk te voorkomen door digitaal te werken. Niet alles printen, maar een laptop of tablet gebruiken dus! In sommige organisaties krijg je toegang tot een gezamenlijke digitale werkomgeving. Daar vind je alle stukken die nodig zijn voor de vergadering en nog veel meer. Met Microsoft Office 365 kun je bijvoorbeeld online vergaderen, bestanden delen, een gezamenlijke agenda beheren en nog veel meer. Als je doelgericht vergadert zonder verspilling van tijd en middelen, spreek je van efficiënt vergaderen. Ook wel: lean vergaderen

Lean vergaderen

Lean komt uit het bedrijfsleven. Het betekent dat je verspilling voorkomt. Zo min mogelijk grondstoffen weggooien, weinig energie gebruiken, de kortste routes naar de klant gebruiken enzovoort. Maar lean kun je ook toepassen op vergaderen. Je vergadert dan zo kort mogelijk. Bijvoorbeeld door je strak aan de tijd te houden of staand te vergaderen. De voorzitter heeft een rol in het bewaken van de tijd, maar jij hebt ook een rol bij lean vergaderen.

• Bereid de vergadering goed voor.

• Kom op tijd (ook als je online vergadert).

• Doe actief mee.

• Herhaal niet wat er al is gezegd.

• Luister goed.

• Probeer te begrijpen wat iemand precies bedoelt.

• Laat iedereen uitspreken.

• Toon respect voor elkaar.

Vergaderhacks

Een hack is een slimme manier om een probleem op te lossen. Het is belangrijk om kritisch te kijken hoe je het vergaderproces beter kunt inrichten. Welke hacks je kunt toepassen zodat je sneller en efficiënter kunt vergaderen. Hier zijn alvast drie vergaderhacks om mee te beginnen:

1. Vergader eens om 12.34 uur

Stel dat je een vergaderverzoek ontvangt met een aanvangstijd van 12.34 uur. Het valt gelijk op dat het tijdstip afwijkt. Wat zou dit betekenen? Interessant! Het verrassingselement van een afwijkend tijdstip als 12.34 tovert een geplande en naar verwachting saaie vergadering om in eentje die weleens boeiend kan zijn. Grote kans dat de deelnemers op tijd en beter gefocust zijn dan normaal!

2. Bereid je voor met een elevatorpitch

Pas het principe van de elevatorpitch toe in de vergadering. We hebben steeds minder tijd, maar moeten ook met meer informatiesnellerbeslissingennemen.Daaromishetextrabelangrijkdatjijjeboodschaptotdeabsolutekernterugbrengt. Wil je dat mensen onthouden wat jij zegt, dan moet je in staat zijn om je verhaal kort en krachtig te vertellen. En dat is ongeveer in de tijd die je in een lift hebt voor je gesprekspartner weer uitstapt.

Elevatorpitch.

3. Gebruik een stopwatch

Timing is k(ill)ing. Wil je effectief vergaderen? Houd dan de klok nauwlettend in de gaten. Dat betekent: op tijd beginnen én, minstens zo belangrijk, op tijd een eind breien aan de meeting. Als je per agendapunt een maximum bespreektijd vastlegt, wordt dat een stuk eenvoudiger. Zorg dat er een stopwatch op tafel ligt en zorg ervoor dat iedereen hem kan zien – dit zal de zaken versnellen en de agenda op schema houden.

Bron: www.managementsupport.nl.

Een vergadering leiden

De medewerkers verwachten van jou als leidinggevende en voorzitter van de vergadering in elk geval dat je:

• structuur aanbrengt

• de tijd bewaakt

• de agenda bewaakt

• besluiten neemt.

Structuur

‘Structuur’ betekent in de eerste plaats dat er een duidelijke lijst is van zaken die je gaat behandelen: de agenda. Verderbetekent‘structuur’datjejehoudtaandevolgordevandepuntenopdeagendaendatjedeverschillende deelnemers het woord geeft. Jij bent degene die de discussie leidt. Blijf altijd degene die stuurt en bepaalt wie aan het woord is, hoelang en wanneer een nieuw punt wordt besproken. Voorkom ruzies en houd conflicten onder controle.

Schorsen

Mocht tijdens de vergadering een conflict ontstaan, dan heeft de voorzitter de mogelijkheid de vergadering te schorsen (tijdelijk onderbreken), om zo de ruziemakers tot inkeer te brengen. Een vergadering kan overigens ook geschorst worden als er tijd nodig is om bijvoorbeeld in kleine groepjes nader overleg te plegen.

Tijd

De agenda bevat een datum, tijd, plaats en duur. Dat laatste is voor de beginnende vergaderaar niet altijd eenvoudig, maar zodra je een beetje ervaring hebt opgedaan, blijkt dat je zelfs vrij goed kunt inschatten hoeveel tijd een onderwerp in beslag neemt. Je kunt er dan voor kiezen om aan ieder onderdeel een tijdslimiet te hangen. Bovendien is de door jou genoemde tijd ook een beslissing: zolang praten we erover en niet langer.

Let erop dat mensen niet in herhaling vallen en wijs ze daar ook op. Dat betekent dat je mensen die steeds doorgaan over hetzelfde onderwerp wel eens moet afkappen. Het kan ook betekenen dat je mensen die niets of weinig zeggen er actief bij moet betrekken. De zwijgende deelnemer zwijgt doorgaans niet uit luiheid, maar omdat hij niet zeker weet of zijn ideeën wel zoveel bijdragen. ‘Bewaken van de tijd’ wil dus niet alleen zeggen dat je steeds op je horloge kijkt, het betekent ook dat je iedereen bij het overleg betrekt. Mocht een onderdeel minder tijd kosten dan je ervoor gepland hebt, dan is dat prima. Die tijdwinst hoef je niet noodzakelijkerwijs te investeren in een ander onderwerp: niemand vindt het erg als een vergadering iets vroeger is afgelopen dan gepland.

Agenda

Het kan best eens gebeuren dat het overleg over een agendapunt een iets andere kant op gaat dan jij voorzien hebt. Soms kun je best de discussie even haar eigen weg laten gaan. Maar in de regel houd je je aan de agenda van de vergadering.

De grote valkuil bij de meeste vergaderingen is de rondvraag. Een rondvraag is bedoeld voor korte vragen die tijdens de vergadering niet aan de orde zijn gekomen. Het is niet de bedoeling deze punten uitgebreid te bespreken. Voor veel mensen is de rondvraag echter een ideaal moment om behandelde punten nog eens dunnetjes over te doen: ‘We hebben net wel besloten om extra medewerkers te gaan werven, maar ik vraag me toch af of dat wel echt nodig is.’ Als voorzitter treed je hier vriendelijk maar beslist op: het punt is behandeld.

Besluitvorming

Vaak moet de vergadering een besluit nemen. Soms doet de manager dit alleen. Andere keren zal hij of zij de meningvandemedewerkerswillenbetrekkeninhetbesluitvormingsproces.Hetbesluitvormingsprocesbestaat uit verschillende stappen, maar uiteindelijk kom je toe aan het nemen van een beslissing.

Beslissen

Je kiest een van de alternatieven. In deze fase is het belangrijk dat de manier waarop je het besluit neemt voor alle betrokkenen duidelijk is. Beslis jij alleen of mag iedereen meebeslissen? Je kunt hier verschillende systemen voor kiezen:

• eenmansbesluit

De voorzitter kiest zelf omdat hij die bevoegdheid heeft.

• gewone meerderheid

De vergadering neemt het besluit waarvoor meer voorstanders dan tegenstanders zijn.

• absolute meerderheid

De vergadering neemt alleen een besluit als de helft + 1 van de deelnemers akkoord is.

• gekwalificeerde meerderheid

De vergadering neemt alleen een besluit als een vastgelegd aantal deelnemers akkoord is. Soms is bijvoorbeeld vastgelegd dat 2/3 van het aantal stemmen nodig is om een besluit te nemen.

• consensus

De meerderheid beslist, maar alleen als de minderheid zich daarin kan vinden.

• unaniem

Alle deelnemers moeten met een oplossing akkoord gaan.

Rol van de voorzitter bij een stemming

Doorgaans maak je bij vergaderingen onderscheid tussen stemmen over personen en stemmen over zaken. Over zaken brengt iedereen in het openbaar zijn stem uit. De voorzitter gaat de kring rond en vraagt elke deelnemer of hij voor of tegen is. Deze vorm van stemmen heet 'hoofdelijke stemming'. We kennen ook het stemmen door middel van handopsteking. De voorzitter vraagt dan alle voorstemmers (of alle tegenstemmers, maar dat is een kwestie van tactiek) de hand op te steken. Door het tellen van de handen verkrijgt men het aantal voorstemmers. Bij stemming over personen is het niet zo prettig als in het openbaar blijkt wie voor- of tegenstemden. Daarom verlopen stemmingen over personen vaak schriftelijk.

Besluit nemen door middel van handopsteken.

BEGRIPPEN

Absolute meerderheid

Besluitvormingsmethode waarbij de vergadering alleen een besluit neemt als de helft + 1 van de deelnemers akkoord is.

Afsprakenlijst

Overzicht van de gemaakte afspraken (wie doet wat) tijdens een vergadering.

Agenda

Bij een overleg wordt hiermee de lijst van bespreekonderwerpen bedoeld.

Beamer

Projectieapparaat.

Besluitenlijst

Overzicht van de genomen beslissingen tijdens een vergadering.

Congresopstelling

Vergaderopstelling waarbij het bestuur achter een tafel zit en de congresleden op stoeltjes of bankjes zitten. Vaak gaat het om grote aantallen deelnemers, is de zaal groot en is de ruimte per persoon beperkt.

Consensus

Besluitvormingsmethode waarbij de meerderheid beslist, maar alleen als de minderheid zich daarin kan vinden.

Convocatie

Uitnodiging voor de vergadering.

Debat

Aan regels gebonden discussie, bedoeld om meningen te vormen.

Eenmansbesluit

Besluitvormingsmethode waarbij de voorzitter zelf beslist, omdat hij die bevoegdheid heeft.

Efficiënt vergaderen

Doelgericht vergaderen, zonder verspilling van tijd en middelen. Ook wel: lean vergaderen.

Flip-over

Grootformaatkladblok dat verticaal is opgesteld. Kan gebruikt worden bij vergaderingen en presentaties als ‘schoolbord’

Gekwalificeerde meerderheid

Besluitvormingsmethodewaarbijdevergaderingalleeneenbesluitneemtalseenvastgelegdaantaldeelnemers akkoord is.

Gewone meerderheid

Besluitvormingsmethode waarbij de vergadering het besluit neemt waarvoor meer voorstanders dan tegenstanders zijn.

Katheder

Spreekgestoelte.

Lean vergaderen

Doelgericht vergaderen, zonder verspilling van tijd en middelen. Ook wel: efficiënt vergaderen.

Ledenvergaderingopstelling

Vergaderopstelling waarbij de bestuurstafel vooraan in de zaal staat en de leden verspreid aan tafels zitten die in de ruimte staan.

Notulen

Schriftelijk verslag van een bespreking.

Notulist

Persoon die vastlegt wat er wordt besproken tijdens een vergadering.

Rondetafelopstelling

Vergaderopstelling waarbij niemand aan het hoofd zit. Iedere deelnemer heeft een gelijke positie aan tafel.

Rondvraag

Agendapunt aan het eind van een vergadering. Bedoeld om vragen te stellen over onderwerpen die niet aan bod zijn geweest.

Schorsen

Een vergadering tijdelijk onderbreken.

Tafelschikking

Plaats die iedere deelnemer aan de tafel krijgt toegewezen.

Tweepartijenopstelling

Vergaderopstelling waarbij de partijen tegenover elkaar plaatsnemen. De voorzitter en eventueel de notulist zitten aan het hoofd van de tafel. Ze hebben een neutrale plaats, tussen de twee partijen in.

Unaniem

Besluitvorming waarbij alle deelnemers met een oplossing akkoord moeten gaan.

Vast agendapunt

Onderwerp dat iedere vergadering terugkomt.

Verborgen agenda

Doel dat iemand voor anderen geheimhoudt.

Vergaderdoelen

Reden waarom een vergadering wordt gehouden.

Vergadering

Bijeenkomst met meerdere mensen om zaken met elkaar door te nemen en besluiten te nemen.

Vergaderlocatie

Plaats waar een vergadering wordt gehouden.

Vergaderopstelling

Verdeling van de tafels over de vergaderruimte.

Vergaderstukken

Alle informatie, digitaal of op papier, die nodig is om een vergadering goed voor te bereiden.

Vergadervoorzieningen

Instrumenten, zoals beamer of flip-over, die nodig kunnen zijn bij een vergadering.

Vooroverleg

Gesprek voorafgaand aan een vergadering.

Voorstelrondje

Moment tijdens een vergadering waarin de deelnemers zichzelf kort introduceren.

Voorzitter

Persoon die een vergadering leidt.

Wisselend agendapunt

Onderwerp dat niet iedere vergadering terugkomt.

W.v.t.t.k.

Wat verder ter tafel komt. Agendapunt bij een vergadering bedoeld voor zaken die besproken moeten worden, maar niet op de agenda staan.

HOOFDSTUK 5 Medewerkers motiveren

5.1 INLEIDING

Als leidinggevende heb je te maken met medewerkers. Dat betekent dat je opdrachten geeft aan medewerkers over wie jij de leiding hebt. Hoe zorg je ervoor dat die mensen ook doen wat jij wilt? Hoe beïnvloed jij het gedrag van je medewerkers? Een van de belangrijkste taken van een manager is het motiveren van medewerkers. Als medewerkers gemotiveerd zijn, zullen ze zich volledig inzetten om de doelen van het bedrijf te halen.

Hoe motiveer je medewerkers?

5.2 MOTIVATIE

Motiveren is het sturen van mensen naar volledige inzet.

Motivatie is het geheel van factoren dat mensen ertoe brengt zich naar beste weten en kunnen in te zetten voor het vervullen van een taak.

We onderscheiden twee verschillende soorten motivatie: intrinsieke en extrinsieke motivatie. Wanneer je intrinsiek gemotiveerd bent, doe je iets heel graag zonder dat je daarvoor een beloning ontvangt. Je zwemt omdat je het leuk vindt en niet om de medaille die je daarmee kunt winnen tijdens een wedstrijd. Dat noem je intrinsieke motivatie: de motivatie komt van binnenuit.

Er is ook een ander soort motivatie: je kunt gemotiveerd zijn, ook als sporter, door de beloning die aan de overwinning verbonden is. Ook al heb je misschien helemaal niet zoveel zin om te voetballen, als je weet dat je bij een overwinning € 10.000,- krijgt, is dat voldoende reden om je uiterste best te doen. De motivatie komt niet van binnenuit, maar van buitenaf, door de beloning. Dat noem je extrinsieke motivatie.

Het motiveren van medewerkers houdt in:

• het in kaart brengen van motivatiepatronen

• het herkennen van motivatieverlies

• het nemen van maatregelen die de motivatie kunnen vergroten.

Motivatiepatroon

Hoe motiveer je je medewerkers, hoe krijg je ze in beweging? De een heeft misschien een duwtje nodig, de ander een duw en weer een ander moet je een beloning in het vooruitzicht stellen. Elke medewerker heeft zijn eigen motivatiepatroon. Wat voor de een bijzaak is, is voor de ander hoofdzaak. Om daar achter te komen, stel je jezelf (en de medewerker!) daarbij de volgende vragen:

• Wat is de belangrijkste drijfveer van je medewerker?

• Over welke vaardigheden beschikt de medewerker en welke gebruikt hij het liefst?

• Onder welke omstandigheden functioneert de medewerker het best?

Motivatie monitoren

Bedenk dat een medewerker weliswaar heel gemotiveerd kan zijn, maar het is ook de kunst hem gemotiveerd te houden. Daarom moet motivatie, impliciet of expliciet, steeds weer aan de orde komen tijdens een functionerings-, loopbaan- of beoordelingsgesprek. Een gesprek waarin de motivatie van de medewerker expliciet aan de orde komt, verloopt goed wanneer je als manager het motivatiepatroon van de medewerker in kaart hebt gebracht. Op deze manier kun je een overzicht maken dat inzicht geeft in de motivatie van de medewerker. Doe dat regelmatig. Een werknemer die eenmaal niet meer gemotiveerd is, krijg je moeilijk weer in beweging.

Motivatieverlies

Gebrek aan motivatie blijkt uit het gedrag van de medewerker. Hieronder zie je zes voorbeelden van gedrag waaruit blijkt dat de medewerker aan motivatieverlies lijdt:

• te laat komen

• onverschilligheid

• toenemend aantal fouten

• uitstellen van taken

• (regelmatig) kortdurend ziekteverzuim

• (dreigen met of veel praten over) solliciteren.

Let op medewerkers die regelmatig te laat komen, dat kan duiden op motivatieverlies.

Het motivatieproces

Er is intensief onderzoek gedaan naar de motivatie van werkende mensen. De verschillende motivatietheorieën laten de volgende overeenkomsten zien:

• Bij motivatie is er sprake van een combinatie van krachten in het individu (interne prikkels) en krachten in de omgeving (externe prikkels).

• Medewerkers zetten zich in om doelen en opbrengsten te bereiken en om straf en onplezierige gevolgen te vermijden.

• Bij motivatie gaat het om de relatie tussen opbrengsten die mensen waardevol achten en het gedrag dat ze tonen.

• Opbrengsten kunnen zowel intrinsiek als extrinsiek zijn.

Motivatieproces.

Prikkels en opbrengsten

Interne en externe prikkels (input) bepalen de motivatie van medewerkers. De motivatie is uiteindelijk bepalend voor de interne en externe opbrengsten (output). Medewerkers ervaren zinvol werk als interne prikkel. Het resultaat daarvan (interne opbrengst) kan dan zijn: plezier in het werk, arbeidsvoldoening en/of persoonlijke ontwikkeling. De externe prikkel (gezien vanuit de organisatie) is in deze situatie dat het werk ook nuttig is (op basis van gestelde doelen). Dat resulteert in omzet (externe output).

Belangrijke prikkels

Volgens het ‘Handboek P&O’ van de groothandel in levensmiddelen is direct en persoonlijk contact met je medewerkers een absolute voorwaarde om de juiste input te kunnen geven. Het handboek geeft de volgende tips om dat contact te intensiveren en medewerkers te motiveren:

• Beloon een medewerker als hij zijn werk goed doet.

• Laat weten dat je dat ziet.

• Ga het gesprek aan met een medewerker die minder goed functioneert.

• Stel haalbare eisen aan jouw medewerkers.

• Geef geen opdrachten zonder ook de benodigde middelen te verstrekken.

• Geef voldoende waardering en compensatie voor extra inzet.

• Schenk persoonlijke aandacht aan ‘de mens’ achter de medewerker.

• Vraag je medewerkers regelmatig naar hun mening over zaken die hen aangaan.

• Laat een medewerker duidelijk weten wat je van hem verwacht.

• Kom beloftes na.

• Informeer medewerkers op de werkvloer regelmatig over behaalde resultaten.

• Probeer medewerkers trots te laten zijn op het bedrijf.

GEDRAG

Om je medewerkers te motiveren, kun je hun gedrag sturen. Mensen lopen, zitten, praten, lachen, huilen enzovoort. Dat zijn allemaal onderdelen van gedrag. Met gedrag bedoel je alle activiteiten van een persoon die waarneembaar zijn. Gedrag bestaat dus niet alleen uit alle dingen die je doet, maar ook uit de manier waarop je dat doet. Een klant te woord staan, is een handeling. De wijze waarop je dat doet, heeft echter meer te maken met beleving. Is de klant prettig geholpen of niet?

Beïnvloedingsfactoren

Er zijn globaal drie zaken die invloed hebben op het gedrag van mensen:

• lichamelijke invloeden (honger, pijn, kou)

• geestelijke invloeden (vreugde, teleurstelling, demotivatie)

• sociale invloeden (erbij willen horen, omgaan met collega’s).

Aangeboren of aangeleerd?

Een deel van je gedrag is aangeboren, maar het grootste deel is (waarschijnlijk) aangeleerd. Genetische factoren beïnvloeden het aangeboren gedrag. Denk bijvoorbeeld aan de lichaamsbouw van mensen. Lang zijn of dik zijn heeft invloed op je gedrag. Het bepaalt mede je manier van lopen, zitten, bukken enzovoort. Mensen kunnen van nature introvert (in zichzelf gekeerd) zijn of juist extravert (uitbundig).

Aangeleerd gedrag heeft te maken met normen (regels hoe je je hoort te gedragen) die je aanleert binnen het gezin waar je opgroeit en op school. Normen zijn ook bepaald door cultuur en de groep. De plaats waar je woont en de mensen met wie je omgaat, hebben dus ook invloed op je gedrag.

Behaviorisme

De theorie van het behaviorisme gaat ervan uit dat al het gedrag van de mens aangeleerd is. Aan de andere kant betekent dit ook dat je mensen dus ieder gewenst gedrag aan kunt leren. Een beroemd experiment in dit verband is dat van B.F. Skinner. Hij leerde duiven dat ze aan voedsel konden komen door op een plaatje te pikken. In het begin pikte de duif toevallig op het plaatje en viel er voedsel. Na verloop van tijd leerde de duif dat het voedsel altijd kwam als hij op het plaatje pikte. Dit heet conditioneren.

De Skinner-box.

Persoonlijkheid

Mensen verschillen van elkaar. Het is dus belangrijk om als leidinggevende te weten hoe jouw medewerkers ‘in elkaar zitten’. Om dat goed te doorgronden, ga je op zoek naar iemands persoonlijkheid.

Iemands persoonlijkheid bestaat uit alle eigenschappen die iemand kenmerken, waardoor deze persoon verschilt van andere mensen. Deze kenmerken bepalen niet alleen het gedrag van iemand, maar ook zijn opvattingenendezakendiehemmotiveren.Depersoonlijkheidvaniemandbestaatglobaaluittweeonderdelen: het karakter en het temperament.

Karakter

Het karakter is dat deel van de persoonlijkheid dat min of meer vaststaat. Het gaat om eigenschappen als nieuwsgierig zijn, proactief zijn, volgzaam zijn, optimistisch zijn enzovoort. Karaktereigenschappen hebben mensen meestal al van kinds af aan. Ze horen bij die persoon en veranderen niet zo gemakkelijk.

Temperament

Het temperament is de aangeboren manier waarop iemand reageert. Is iemand bijvoorbeeld druk of juist rustig? Driftig of stoïcijns? Hoe ouder iemand is, hoe minder het temperament zichtbaar is. Mensen leren hun gedrag aan te passen aan wat anderen verwachten. Het temperament wordt daardoor vaak getemperd.

Persoonlijkheidstest

Om de persoonlijkheid van een medewerker in kaart te brengen, kun je een persoonlijkheidstest (laten) doen. Op internet kun je al verschillende gratis tests vinden. Maar je kunt er ook voor kiezen om dit door een professional te laten uitvoeren.

Een bekende test is de Big Five-persoonlijkheidstest. Deze test meet de persoonlijkheid op vijf punten:

1.extraversie tegenover introversie

Extraverte mensen zijn naar buiten gericht. Ze werken bijvoorbeeld graag met anderen. Introverte mensen zijn naar binnen gericht. Ze werken bijvoorbeeld het liefst alleen.

2.vriendelijkheid tegenover vijandigheid

Vriendelijke mensen zijn meegaand en verdraagzaam. Ze helpen bijvoorbeeld graag anderen. Vijandige mensen gaan graag de strijd aan, ze werken niet zo lekker in een team.

3.zorgvuldigheid tegenover onzorgvuldigheid

Zorgvuldige mensen zijn secuur, precies, georganiseerd. Onzorgvuldige mensen zijn slordig, ongestructureerd.

4.emotionele stabiliteit tegenover labiliteit

Emotioneel stabiele mensen zijn relaxed en tevreden met zichzelf. Ze zijn zelfverzekerd en niet snel uit hun evenwicht te brengen. Labiele mensen zijn onzeker, nerveus en snel uit hun evenwicht gebracht.

5.openheid voor ervaringen en ideeën tegenover koppigheid en afwijzing

Mensen die openheid vertonen, zijn nieuwsgierig. Ze willen graag nieuwe ervaringen opdoen en ideeën van anderen horen. Ze zijn creatief en hebben fantasie. Mensen die hier niet voor openstaan, houden zich het liefst aan de feiten en aan de zaken die ze kennen.

Extravert

Vriendelijk

Zorgvuldig

Stabiel

Open

Hoe scoor jij op de Big Five?

5.4 GEDRAG BEÏNVLOEDEN

Introvert

Vijandig

Onzorgvuldig

Labiel

Koppig

Als manager zie je natuurlijk graag dat de medewerkers hun taken uitvoeren zoals jij dat graag wilt. Wat je graagwilt,ishunmotivatievergroten.Leidinggevendenproberenoverhetalgemeenhetgedragvanmedewerkers te beïnvloeden door:

1.te intimideren

Bijvoorbeeld door met straf te dreigen: ‘Als je nu niet aan het werk gaat, rapporteer ik het aan de directie.’

Het is maar zeer de vraag of de medewerker hier harder door gaat werken. Het heeft wel invloed op zijn motivatie, maar de kans is groot dat het een negatieve invloed is.

2.te onderhandelen

‘Als jij nu een paar uur overwerkt, mag je zaterdagochtend vrij nemen.’

3.te informeren

Kennis van zaken kan gedrag veranderen. Als je medewerker weet dat een grote klant met spoed een levering nodig heeft, zal deze waarschijnlijk meer haast maken.

4.zelf het goede voorbeeld te geven

Misschien wel de beste manier om de medewerkers te motiveren, is het geven van het juiste voorbeeld. Als jij als leidinggevende bijspringt als het druk is, zullen je medewerkers niet achter willen blijven.

De zes geheimen van overtuigen

In het boek ‘Invloed, theorie en praktijk’ beschrijft de Amerikaanse wetenschapper Robert Cialdini zes manieren om mensen te overtuigen en te beïnvloeden. Hoewel zijn onderzoek zich richtte op verkopers, kun je de uitkomsten ook gebruiken als leidinggevende om het gedrag van je medewerkers te sturen.

Cialdini beschrijft:

1.wederkerigheid

De meeste mensen willen iets terugdoen voor iemand die iets voor hen doet.

2.commitment en consistentie

Als mensen zich verbonden voelen, zullen ze proberen die band vol te houden.

3.sociale bewijskracht

Als de groep enthousiast is, zal de individuele medewerker dat ook sneller zijn.

4.sympathie

Mensen doen graag iets voor mensen die ze sympathiek vinden.

5.autoriteit

Mensen doen graag mee met experts, intrinsiek leiders en rolmodellen.

6.schaarste

Mensen hechten veel waarde aan zaken die moeilijk verkrijgbaar zijn.

Stimuli inzetten

Stimuli zijn instrumenten die je kunt gebruiken om medewerkers te motiveren. Vanaf het moment dat je iemand in dienst neemt, moet je stimuli aanbieden om het maximale uit hem te halen. Als manager moet je weten wat je kunt aanbieden om de inzet vanaf de eerste werkdag effectief te maken. Denk aan:

• extra aandacht

• je eigen voorbeeld

• betrokkenheid

• erkenning

• werkstructurering

• andere motiveringsmiddelen.

Extra aandacht

Iedereen vindt het fijn om ‘gezien’ te worden. Een schouderklopje doet vaak meer dan een salarisverhoging.

Je kunt extra aandacht besteden aan individuen (informeer naar de privésituatie, vergeet verjaardagen niet, laat iemand die hard gewerkt heeft wat eerder naar huis gaan) of aan het hele team. Zorg voor een koekje bij de koffie, geef een personeelsfeest, stel een bonus (hoeft niet per se in geld) in het vooruitzicht bij een bepaalde omzet. Elke medewerker heeft zijn eigen behoeftepatroon. Op basis daarvan beslist hij wat hij aan inzet/energie gaat investeren. Je zou als leidinggevende per medewerker moeten onderzoeken:

• wat voor hem belangrijk is

• wat hij in het werk of buiten het werk voelt

• wat hij bereiken wil

• hoe persoonlijke doelen verbonden kunnen worden met werk-/organisatiedoelen.

Je onderzoekt dit door het gedrag van de medewerkers te observeren en door goed te luisteren.

Zet dit eens neer in de personeelskantine. Dat stimuleert.

Je eigen voorbeeld

Als leidinggevende laat jij zien wat belangrijk is in het bedrijf en welk gedrag daarbij hoort. Het is daarbij van belang dat je enthousiast bent, initiatief neemt, informatie geeft, deskundig bent, je afspraken nakomt, de tijd neemt, goed luistert naar je medewerkers en duidelijk, open en eerlijk bent. De leidinggevende die zelf niet gemotiveerd is of die medewerkers aanstuurt die hem niet of nauwelijks accepteren, kan moeilijk anderen motiveren.

Verwar ‘een voorbeeld’ niet met ‘altijd vriendelijk zijn’. Als je steeds toegevend bent en het doorlopend iedereen naar de zin wilt maken, ben je niet echt. Je verliest dan je geloofwaardigheid. Bovendien ben je niet duidelijk en niet herkenbaar in je reacties. Je bent wel duidelijk als je:

• gemaakte afspraken en beloftes nakomt

• als vertegenwoordiger van de groep optreedt

• openstaat voor kritiek en suggesties

• alle informatie die van belang is, doorgeeft

• consequent bent

• jezelf bent.

Betrokkenheid

Om voldoening te bereiken, is betrokkenheid bij de organisatie noodzakelijk. Om de betrokkenheid van de medewerkers te vergroten, moet je:

• hen met respect behandelen

• duidelijk zijn over hun toekomstverwachtingen

• hun het gevoel geven dat ze erbij horen

• hen gelijk behandelen

• informatiebronnen beschikbaar stellen om te presteren

• hen trainen om de functie naar behoren te kunnen uitvoeren

• open en eerlijke feedback leveren

• mogelijkheden bieden om te leren, te ontwikkelen en vooruitgang te boeken

• duidelijk zijn op welke manier hun werk een bijdrage levert aan het succes van de organisatie

• hun zekerheid bieden.

Erkenning

Mensenwillenbevestigingvanhunwaarde.Zezoekennaarerkenningvoorhunwerk.DeAmerikaansepsychiater Eric Berne heeft die menselijke behoefte aan erkenning als uitgangspunt genomen voor zijn motivatietheorie. Het gaat er in deze theorie om dat je laat zien dat je met iemand anders rekening houdt, dat je beseft dat hij er is. Berne spreekt daarbij over ‘strokes’. Het woord stroke betekent zowel ‘slag’, ‘stoot’ als ‘streling’ of ‘aai’.

Een knikje, een uitbrander, een handdruk: het zijn allemaal voorbeelden van strokes.

De leidinggevende ‘strookt’ als hij zijn medewerkers informatie geeft over de geleverde prestatie. Ook het geven van verantwoorde kritiek of het wijzen op tekortkomingen is een stroke, weliswaar een negatieve, maar toch een stroke. Hoe overtuigender en intensiever je dat doet, hoe groter de kracht van de stroke zal zijn.

Wie geen strokes krijgt, zal ze zoeken. Als je medewerkers geen strokes krijgen over het werk dat ze gedaan hebben, zullen ze die elders zoeken: bij collega’s door moppen te vertellen, te klagen, dwars te liggen, te roddelen enzovoort. In hun werk kan zich dat uiten door het nooit eens te zijn of zelfs door het met opzet maken van fouten. De goedkoopste en een van de meest doeltreffende strokes is het geven van echt welgemeende complimenten.

Werkstructurering

Het bedrijf heeft bepaalde doelen. Bijvoorbeeld: winst maken. De medewerkers hebben ook bepaalde doelen. Bijvoorbeeld: geld verdienen, lekker werken, trots zijn op het resultaat of carrière maken. Die doelen probeer je als manager met elkaar in overeenstemming te brengen om de motivatie van medewerkers te verhogen. Dat doe je door middel van werkstructurering. Je houdt dan als leidinggevende bewust rekening met de werkextrinsieke en werkintrinsieke aspecten van de werksituatie.

Werkextrinsiekeaspecten hebben bijvoorbeeld te maken met arbeidsomstandigheden, beloning en de relatie met de manager.

Voorbeeld

Zorg voor: een leuk ingerichte personeelsruimte, achtergrondmuziek in het magazijn, goed licht op kantoor, een aangename temperatuur in de werkruimtes, bedrijfskleding, versnaperingen en drank in de kantine.

Werkintrinsieke aspecten hebben te maken met de voldoening die de medewerker uit zijn werk haalt. Zo kun je de organisatiestructuur van het bedrijf aanpassen. Het blijkt dat mensen beter presteren als ze in kleine zelfstandige eenheden kunnen werken. Samen is men als team verantwoordelijk voor het resultaat. Goede resultaten leiden dan tot voldoening (en dat stimuleert weer). Medezeggenschap, ideeën belonen en het betrekken van personeel bij de besluitvorming zijn ook belangrijke aspecten. Individuele werknemers hebben soms geen voldoening meer in hun werk omdat ze al jarenlang dezelfde taken uitvoeren.

Je kunt drie instrumenten gebruiken om dit te doorbreken:

1. job rotation of taakroulatie

Medewerkers wisselen om de zoveel tijd van taak. Het grote voordeel hiervan is dat ze meer inzicht krijgen in het bedrijfsproces, meer allround worden en flexibeler inzetbaar zijn. Dit kan hun motivatie stimuleren.

2. job enlargement of taakverruiming

Bij toepassing van dit instrument krijgt een medewerker meer taken. Het zijn overigens wel taken die op hetzelfde niveau liggen, dus bijvoorbeeld verkopen én bestellen.

3. job enrichment of taakverrijking

Hierbij voegt de leidinggevende taken toe die op een hoger niveau liggen. In de praktijk betekent dit vaak dat medewerkers meer zelfstandigheid en/of vrijheid krijgen.

Andere motiveringsmiddelen

Er zijn natuurlijk nog veel meer middelen om je medewerkers te motiveren. Denk aan:

• resultaatverantwoordelijkheid

Medewerkers willen niet alleen verantwoordelijk zijn voor de manier van uitvoering van het werk, maar zij willen ook verantwoordelijk zijn voor het resultaat.

• verwachtingen

Medewerkers willen graag weten wat de organisatie van hen verwacht; de inhoud van de functie moet duidelijk zijn.

• uitdaging

Medewerkers hebben behoefte aan een uitdaging; randvoorwaarde is wel dat de uitdagingen redelijk zijn en dat ze haalbare doelen omvatten. Verder is het van belang dat de uitdaging uiteindelijk in balans is met de competenties van de medewerkers.

• delegeren van werkzaamheden

Het uitbreiden van de verantwoordelijkheden door werkzaamheden te delegeren, motiveert medewerkers.

• motiverende werkomstandigheden

Motiverende werkomstandigheden zorgen voor een sfeer waarin medewerkers met plezier werken en waarbinnen ruimte bestaat voor inspraak. Bijvoorbeeld:

Controleer alleen als dit strikt noodzakelijk is.

Laat medewerkers als het kan zelfstandig werken.

– Leg de beslissingsbevoegdheid over werkuitvoering bij je medewerkers.

– Zorg voor een ontspannen werksituatie.

– Zorg voor een goede werkrelatie met je medewerkers.

– Denk eens na over variabele werktijden.

Een goede sfeer en samen dingen doen, motiveert.

En geld?

Uit verschillende onderzoeken blijkt dat het inkomen, in tegenstelling tot wat veel mensen denken, geen motiverende factor is. Medewerkers gaan zich dus niet harder inspannen als ze meer betaald krijgen. Het is overigens wel een demotiverende factor: als het inkomen volgens de medewerker te laag is, zal deze minder gemotiveerd zijn om hard te werken. Het inkomen moet dus wel aan de verwachtingen van de medewerker voldoen. Als dat het geval is, is er niets aan de hand.

5.5 FLOW

Rond 1900 waren veel managers ervan overtuigd dat medewerkers nauwelijks te motiveren zijn. Die theorie staat bekend als ‘scientific management’, opgesteld door Frederick Taylor. Bij scientific management (wetenschappelijke bedrijfsvoering) moeten medewerkers zich volledig schikken naar het bedrijfsbelang. Sociale aspecten, ondernemend gedrag en groeimogelijkheden staan niet hoog op de prioriteitenlijst. Alles draait om het beheersen van werkprocessen.

Honderd jaar later kwam de Amerikaanse psycholoog Csikszentmihalyi met een volstrekt tegenovergestelde theorie: de flowtheorie. Flow is de toestand van uiterste concentratie bij het werken aan een taak die de volledige aandacht vasthoudt. Bij het uitvoeren van een dergelijke taak heeft de medewerker het gevoel het leven volledig in eigen hand te hebben. De medewerker ervaart een grote opwinding, is volledig geconcentreerd op de taak en vergeet alles om zich heen. Flow daagt hem uit steeds complexere taken op zich te nemen en daardoor zichzelf te ontwikkelen. Bij flow staat de innerlijke beleving van taken voorop; de flow creëer je zelf.

Acht stappen

De laatste stap van een flow is het vergeten van jezelf. Je denkt niet aan jezelf, je bent alleen maar bezig met je taak. Deze stap duid je aan met de term ‘egoverlies’. Maar voordat iemand daar is, heeft hij al verschillende stadia doorlopen.

Het begint allemaal met het stellen van doelen (stap 1). Wat moet je doen of wat ga je doen? Het doel geeft ook aan waarom je dat gaat doen. Je zorgt dat er een balans is tussen wat je kunt en wat je graag wilt bereiken (stap 2). Zorg daarbij voor uitdaging. Te makkelijk is niet goed. Te moeilijk demotiveert. Feedback krijgen is in deze periode belangrijk (stap 3). Zit je op het goede spoor? Moet je nog iets aanpassen? Als je de eerste drie stappen hebt gezet, begin je in opperste concentratie aan je taak (stap 4). Al je aandacht richt je daarop. Je laat je niet afleiden. Op een gegeven moment zul je merken dat je ‘vanzelf’ aan het werk bent. Eigenlijk zonder erbij na te denken. Je handelt vanuit je intuïtie, je gevoel (stap 5). Je beheerst de situatie, want je weet precies wat je wilt bereiken (stap 6). Daardoor heb je de controle over je acties. Nu lijkt het alsof de tijd op een andere manier verloopt (stap 7). Als je op de klok kijkt, is er bijvoorbeeld ineens een uur voorbij. Je zit in de flow! Je gaat nu volledig op in waar je mee bezig bent, dat telt, jij telt niet meer. Daar denk je niet eens aan. Er is sprake van egoverlies (stap 8).

Stappenplan Hoe werkt een flow?

Uitdaging

Een taak kan in eerste instantie flow opleveren, maar omslaan in verveling. Daarvan is sprake wanneer de medewerker de taak oorspronkelijk als een uitdaging beschouwt, maar op den duur de taak zo goed onder de knie krijgt dat het werk hem moeiteloos afgaat. Zonder concentratie verdwijnt de flow en slaat de beleving om in verveling. Het is dus zaak steeds de vaardigheden en de uitdaging in de juiste balans te houden. Werkzaamheden die qua inhoud altijd hetzelfde blijven, zullen op den duur geen flow meer opleveren en daarmee zal ook de motivatie voor het verrichten van die werkzaamheden verdwijnen. Het is dus in ieders belang dat medewerkers de kans krijgen nieuwe uitdagingen in het werk te vinden.

Voorbeeld

Voor flow is veel uitdaging nodig en competente medewerkers. Dat zijn medewerkers die de taak goed willen en kunnen uitvoeren. In het schema zie je de flow daarom rechtsboven staan.

Een taak zonder uitdaging, uitgevoerd door een weinig competente medewerker, kan leiden tot apathie (linksonder). Dat betekent lusteloosheid, onverschilligheid. Wanneer de betreffende medewerker over veel competenties beschikt, zal dezelfde taak leiden tot verveling. Is er echter sprake van een taak met een hoge uitdaging, maar beschikt de medewerker over weinig competenties, dan kan dat zorgen voor angst.

Stappen voor de manager

Als je de flowtheorie gebruikt om je medewerkers te motiveren, doe je dat door de volgende stappen te zetten:

1.kernmotivatie

Bepaal de kernmotivatie van jouw medewerkers. De kernmotivatie is de persoonlijke zingeving. Waar wordt de medewerker gelukkig van? Waar krijgt hij energie van?

2.taken

Achterhaal voor welke werkzaamheden de medewerkers gemotiveerd zijn.

3.vaardigheden

Bepaal bij welke taken (of op welke afdeling) de medewerkers het best kunnen functioneren. Waar zijn ze goed in? Waar komen ze het best tot hun recht?

4.doelen

Formuleer duidelijke doelen met betrekking tot de taken.

5.balans

Zorg voor balans tussen de taken en de vaardigheden. Ze mogen niet te zwaar zijn, maar ook niet te makkelijk. Ga op zoek naar de uitdaging die stimuleert.

6.feedback

Houd de motivatie op peil door regelmatig feedback te geven en de medewerker voldoende verantwoordelijkheid te geven. Houd grip op de motivatie door regelmatig metingen te doen.

Stappenplan Flow voor de manager.

5.6 X EN Y

Organisatiedeskundige Douglas McGregor schreef in 1960 het boek ‘De menselijke kant van het ondernemen’ Hierin legt hij uit dat de wijze waarop je met personeelsleden omgaat en ze motiveert afhankelijk is van het mensbeeld dat je hebt. Het mensbeeld is de manier waarop je tegen mensen aankijkt. Zijn ze goed, eerlijk, oprecht en creatief? Zijn het over het algemeen harde werkers of juist niet? Enzovoort. Volgens McGregor zijn er twee uitersten te onderscheiden. Hij noemde ze de X-theorie en de Y-theorie. Volgens de X-theorie is het bijna onmogelijk mensen tot werken te motiveren. Het andere uiterste, de Y-theorie, gaat er juist van uit dat mensen van nature graag werken, creatief zijn en heel goed in staat om zichzelf te controleren. Door de inzichten van deze Y-theorie te combineren met de aspecten van het werk, zijn mensen juist wel makkelijk aan de slag te krijgen.

X-theorie

• De mens heeft een aangeboren hekel aan werken.

• Hij zal dat daarom zo veel mogelijk vermijden.

• De gemiddelde medewerker geeft er de voorkeur aan onder leiding te staan.

• Mensen proberen verantwoordelijkheden te vermijden.

• De meeste medewerkers hebben weinig ambities.

• Ze zoeken boven alles zekerheid. Als manager betekent dit dat je de meeste medewerkers zult moeten dwingen, controleren, dirigeren en met straf moet dreigen om ze tot de nodige inspanning te brengen.

Y-theorie

• Spelen is even natuurlijk als werken.

• Toewijding ontstaat door prikkels.

• De mens wil onder de juiste omstandigheden verantwoordelijkheden dragen.

• Medewerkers zoeken ook naar verantwoordelijkheden.

• Bijna alle mensen hebben verbeeldingskracht en fantasie.

• Bedrijven benutten de mogelijkheden van personeelsleden slechts ten dele.

Voor jou als leidinggevende betekent dit nogal wat. Straf en bedreiging zijn niet nodig, want de mens is van nature geneigd te werken. Zorg dat je medewerkers achter een doel gaan staan en begeleid ze daarin. Geef medewerkers (kleine) verantwoordelijkheden en daag ze uit tot grotere verantwoordelijkheden. In hun vrije tijd hebben mensen hobby’s die ook veel vaardigheden eisen. Gebruik deze vaardigheden ten behoeve van het bedrijf.

5.7 MASLOW

Waarommensenbepaaldedingenopeenbepaaldemanierdoen,isonderzochtdoordeAmerikaansepsycholoog

A.H. Maslow. Hij gaat niet zozeer uit van het zichtbare gedrag, maar van de behoeften die onderliggend zijn aan het gedrag dat mensen vertonen. Als je die behoeften kent, kun je ze gebruiken om de motivatie van medewerkers te bevorderen. Maslow gaat uit van vijf behoeften die ieder mens heeft. Hierin is een volgorde, een hiërarchie, aan te brengen. Een behoefte moet eerst bevredigd zijn voordat iemand kan overgaan naar een behoefte op een hoger niveau.

Film Wie was Maslow?

De piramide van Maslow.

Laag 1: Lichamelijke behoeften

De wil tot overleven dwingt een mens tot eten en drinken. Maar dat is nog niet voldoende: we hebben ook kleding en onderdak nodig. Een versleten jas en een kartonnen doos als onderdak zijn niet voldoende. Door te werken, verdien je geld om de primaire behoeften (eerste levensbehoeften) te bevredigen.

Laag 2: Veiligheid en zekerheid

Met alle deuren op slot kun je je veilig, geborgen en zeker voelen. Onder vrienden kun je datzelfde gevoel krijgen. Ook met een redelijk zeker pensioen in het vooruitzicht voel je je geborgen. Je bent dan beschermd tegen economisch geweld. Werken zorgt voor inkomen en met dat inkomen krijg je zekerheid. Vandaar dat je ook de tweede laag van de piramide van Maslow kunt gebruiken bij het motiveren van medewerkers. Je kunt bijvoorbeeld de arbeidsmotivatie vergroten door iemand een vaste baan te geven.

Laag 3: Sociale acceptatie

Socialeacceptatieheefttemakenmethetgevoeldatjeerbijhoort.Hetgaatomliefde,vriendschap,genegenheid en sociaal contact. Sociale acceptatie heeft betrekking op je directe omgeving, zoals familie, klasgenoten, buren en vrienden. Deze mensen vormen als het ware cirkels om je heen. Het is een prettig gevoel om geaccepteerd te zijn. Dat gevoel ontstaat als je iets om anderen geeft, iets voor ze overhebt. Ook als leidinggevende kun je daar gebruik van maken, door te investeren in groepsbinding, persoonlijk contact en sfeer. Die zaken verdienen zich terug!

Laag 4: Waardering en erkenning

Uit onderzoeken blijkt dat chirurgen, rechters, notarissen, maar ook sporthelden, beroemde artiesten en succesvolle muzikanten veel status hebben. Deze mensen bevestigen hun status door een bepaalde manier van leven. De keuze van de woning, de auto, kleding, vrienden en wijze van feestvieren zijn statussymbolen. Met statussymbolen kun je aan anderen laten zien hoe succesvol je bent. Ouders, trainers, leidinggevenden of vrienden kunnen status hebben op grond van respect: respect door wijsheid, vaardigheid op een bepaald gebied of het uiten van genegenheid. Tegen mensen met respect kijk je op. Dat is wat Maslow met deze behoeftelaag bedoelde: de bevrediging van de behoefte aan waardering en erkenning op grond van de achting die anderen voor je hebben.

Laag 5: Zelfontplooiing

De behoefte aan zelfontplooiing is de behoefte om maximaal te werken aan je kwaliteiten. Maar dan wel ongeacht van wat anderen ervan vinden. Grote kunstenaars en staatslieden hebben dit bereikt, maar ook het bestuurslid van de sportclub, de moeder van vier pleegkinderen of de hulpverlener in Afrika kunnen zichzelf ontplooien als ze (voor hun gevoel tenminste) behoren tot de top van hun vakgebied.

Zelfontplooiing is te bereiken door:

• verantwoordelijkheid te nemen

• creatief te zijn en initiatief te nemen

• op een werkplek te werken waar ontwikkeling mogelijk is.

5.8 VROOM, HERZBERG EN COVEY

Volgens de Canadese hoogleraar psychologie Victor Vroom kun je medewerkers alleen motiveren als hun inspanningen opleveren wat ze verwachten dat het oplevert. Dat geldt zowel voor het beroepsproduct als voor de beloning die daartegenover staat. De verwachtingstheorie van Vroom zegt dat managers op zoek moeten gaan naar de factoren die individuele werknemers motiveren. Vroom onderscheidt drie factoren die daar invloed op hebben:

Formule van Vroom.

1. Verwachting

De medewerker schat in of het zal lukken om een werkdoel te bereiken. 'Zal mijn inspanning leiden tot een goede prestatie?' Om hier vertrouwen in te hebben, heeft de medewerker minimaal de juiste middelen en de juiste kennis en vaardigheden nodig. Als manager heb je daar invloed op. Zorg als dat nodig is voor de juiste middelen, voor scholing of voor coaching.

2. Instrumentaliteit

De medewerker schat in of een goede prestatie ook leidt tot de gewenste uitkomst. 'Levert mijn gedrag een beloning op?' Bij belonen kun je denken aan een compliment, een bonus, een opleiding, een promotie of aan vrije dagen. Jij moet er als manager voor zorgen dat je de beloofde beloning ook nakomt.

3. Valentie

De medewerker schat in of de beloning past bij de te leveren inspanning. 'Hoe waardevol vind ik de beloning?' Het is jouw taak als leidinggevende om te ontdekken wat werknemers belangrijk vinden.

Herzberg

Volgens de Amerikaanse psycholoog Herzberg zijn de omstandigheden waaronder je werkt medebepalend voor de motivatie. Op zich is dat niet zo’n opmerkelijke constatering. Als het ergens stinkt, koud en lawaaiig is, werk je er niet prettig. Dit uitgangspunt, maar dan complexer, heeft Herzberg verwerkt in het motivatie-hygiëneconcept.Hierinmaakthijduidelijkwelkemotivatorenmedewerkerstotinspanningbewegen. Het in dit verband wat rare woord ‘hygiëne’ moet je lezen als ‘het onderhouden, het verzorgen’. De theorie van Herzberg gaat over het stimuleren van de motivatie bij medewerkers door rekening te houden met externe factoren.

Herzberg onderscheidt twee typen factoren:

• Motivatoren hebben te maken met de wijze waarop iemand zijn werk doet. Door de aanwezigheid van een motivator (of satisfier), zoals zelfontplooiing, waardering en sociale acceptatie, gaan medewerkers beter presteren.

• Hygiënefactoren hebben te maken met de situatie waarin iemand zijn werk doet of de beloning die hiertegenover staat. Een hygiënefactor noem je ook wel demotivator of dissatisfier. Als je deze niet goed regelt, zullen ze de medewerker demotiveren. Hygiënefactoren zijn bijvoorbeeld het salaris, de arbeidsomstandigheden en de verhouding tot de leidinggevende.

Signalen motivatieproblemen

• hoog ziekteverzuim

• weinig klantgerichtheid en klantvriendelijkheid

• langere koffie-, lunch- en theepauzes

• lagere arbeidsproductiviteit

• klachten over werkomstandigheden.

Maslow en Herzberg in één schema

Het schema laat zien hoe je verschillende elementen uit de theorieën van Maslow en Herzberg kunt gebruiken om je medewerkers maximaal te laten presteren.

Maslow en Herzberg in één schema. Gebaseerd op ‘Management en organisatie’, Keuning.

Kijk eerst eens helemaal rechts. Daar zie je de prestatie van een medewerker, hoeveel hij doet. Rechtsonder voert hij niets uit. Rechtsboven zit hij op 100 procent van zijn capaciteiten (wat hij kan). Van de gemiddelde werknemer ligt de normale prestatie maximaal op 75 procent van zijn capaciteiten. Met de toepassing van de juiste motivatoren is dat op te krikken tot 100 procent. Om dat voor elkaar te krijgen, is wel een positieve houding van de medewerkers nodig. Die positieve houding is afhankelijk van het niveau waarop de medewerker zich in de piramide van Maslow bevindt. Als iemand slechts werkt voor zijn dagelijkse levensonderhoud en een beetje zekerheid, zal het hem een zorg zijn of hij bijvoorbeeld meer verantwoordelijkheid krijgt. Naast de instelling van de medewerker spelen uiteraard ook de mogelijkheden binnen het bedrijf een grote rol. Kan het bedrijf bijvoorbeeld voor promotie zorgen?

Kijk nu onderaan in het schema. Volgens Herzberg kunnen de motivatoren dus helpen om de prestaties van medewerkers te verbeteren tot 100 procent van de capaciteit. Dat geldt niet voor de hygiënefactoren. Hygiënefactoren beschouwt hij als een voorwaarde. Die moeten al geregeld zijn voordat je gaat nadenken over motivatoren. Dit komt overeen met de theorie van Maslow die ook stelt dat de lichamelijke behoeften én veiligheid en zekerheid bevredigd moeten zijn voordat je kunt overgaan naar de sociale behoeften.

Covey

StephenR.Coveybeschreefzeveneigenschappenvaneffectiefleiderschapdieleidentoteenachtsteeigenschap die je kunt gebruiken om anderen te motiveren. De achtste eigenschap is het vermogen om te leven vanuit jouw volledige mogelijkheden en om anderen te inspireren om hetzelfde te doen. Daarvoor is het noodzakelijk dat je uitgaat van de 'complete mens'.

Volgens Covey raken medewerkers ontevreden als jij ze als manager alleen maar beschouwt als mensen die gemotiveerd en gecontroleerd moeten worden. Covey zegt dat mensen vierdimensionale wezens zijn, met lichaam, hoofd, hart en ziel. Hij borduurt hiermee voort op Maslow en Herzberg.

Het lichaam heeft materiële behoeften. Medewerkers verwachten een financiële beloning voor hun werk en ze willen goede arbeidsomstandigheden.

5. Medewerkers motiveren

Het hart heeft sociale acceptatie nodig. Medewerkers moeten kunnen functioneren in een organisatie waarin ze goed samenwerken met collega's en leidinggevenden. Dat leidt tot verbondenheid en 'commitment'.

Het hoofd staat voor leren en ontwikkelen. Medewerkers hebben ook eigen dromen, doelen en wensen. In de termen van Maslow: ze zijn op zoek naar waardering en erkenning; Herzberg heeft het nu over motivatoren als bevordering en verantwoordelijkheid.

De ziel is op zoek naar zelfontplooiing. Medewerkers willen een zinvolle bijdrage leveren.

5.9 BEGRIPPEN

Achtste eigenschap

Theorie ontwikkeld door Covey over het motiveren van medewerkers door ze te zien als complete mensen.

Behaviorisme

Richting in de psychologie die ervan uitgaat dat het gedrag van de mens voornamelijk wordt aangeleerd.

Berne

Amerikaanse wetenschapper die de stroke-theorie beschreef.

Cialdini

Amerikaanse wetenschapper die beïnvloedingsstrategieën beschreef.

Conditioneren

Persoon of dier gedrag aanleren door het geven van prikkels.

Covey

Amerikaanse auteur die de theorie van de achtste eigenschap beschreef.

Demotivator

Factor die tot ontevredenheid leidt als hij niet goed geregeld is. Ook wel: dissatisfier of hygiënefactor.

Dissatisfier

Factor die tot ontevredenheid leidt als hij niet goed geregeld is. Ook wel: demotivator of hygiënefactor.

Extrinsieke motivatie

Motivatie die van buitenaf komt, door beloning (of straf).

Flow

Toestand van uiterste concentratie bij het werken aan een taak.

Gedrag

Alle waarneembare activiteiten van een persoon.

Herzberg

Amerikaanse wetenschapper die de theorie over het motivatie-hygiëneconcept schreef.

Hygiënefactor

Factor die tot ontevredenheid leidt als hij niet goed geregeld is. Ook wel: demotivator of dissatisfier.

Intrinsieke motivatie

Motivatie die van binnenuit komt.

Job enlargement

Motiveringsmiddel waarbij een medewerker meer taken krijgt op hetzelfde niveau. Ook wel: taakverruiming.

Job enrichment

Motiveringsmiddel waarbij een medewerker er taken bijkrijgt die op een hoger niveau liggen. Ook wel: taakverrijking.

Job rotation

Motiveringsmiddel waarbij medewerkers wisselen van taak. Ook wel: taakroulatie.

Maslow

Amerikaanse psycholoog die de behoeftetheorie beschreef.

McGregor

Amerikaanse managementprofessor, bekend van de X-theorie en de Y-theorie.

Mensbeeld

Manier waarop iemand tegen mensen aankijkt.

Motivatie

Geheel van factoren dat iemand ertoe brengt zich naar beste weten en kunnen in te zetten voor het vervullen van een taak.

Motivatie-hygiëneconcept

TheorieontwikkelddoorHerzbergoverhetoppoetsenenonderhoudenvandemotivatiebijmedewerkersdoor rekening te houden met externe factoren.

Motivatiepatroon

Geheel van redenen, oorzaken en instrumenten waardoor medewerkers worden gemotiveerd.

Motivator

Factor die iemand van binnenuit motiveert. Ook wel: satisfier.

Motiveren

Door middel van het aanbieden van stimuli (prikkels) het maximum uit de capaciteiten van medewerkers halen.

Normen

Algemeen aanvaarde gedragsregels die gekoppeld zijn aan een waarde.

Persoonlijkheid

Alle eigenschappen die iemand kenmerken en die hem anders maken dan andere mensen.

Satisfier

Factor die iemand van binnenuit motiveert. Ook wel: motivator.

Scientific management

Theorie die zegt dat medewerkers zich volledig moeten schikken naar het bedrijfsbelang. Alles draait om het beheersen van werkprocessen.

Stimuli

Instrumenten die gebruikt worden om medewerkers te motiveren, te prikkelen.

Stroke

Handeling of uitspraak die iemand doet om een reactie bij de ander uit te lokken.

Taakroulatie

Motiveringsmiddel waarbij medewerkers wisselen van taak. Ook wel: job rotation.

Taakverrijking

Motiveringsmiddel waarbij een medewerker er taken bijkrijgt die op een hoger niveau liggen. Ook wel: job enrichment.

Taakverruiming

Motiveringsmiddel waarbij een medewerker meer taken krijgt op hetzelfde niveau. Ook wel: job enlargement.

Verwachtingstheorie

Theorie ontwikkeld door Vroom over het motiveren van medewerkers door uit te gaan van het verband tussen inspanning, prestatie en beloning.

Vroom

Canadese professor die de verwachtingstheorie beschreef.

Werkextrinsieke aspecten

Elementenvandewerksituatiedietemakenhebbenmetdearbeidsomstandighedenendearbeidsvoorwaarden van de werknemer.

Werkintrinsieke aspecten

Elementen van de werksituatie die te maken hebben met de persoonlijke beleving van de werknemer.

Werkstructurering

Werkextrinsieke en werkintrinsieke aspecten van de werksituatie gebruiken om de motivatie van medewerkers te vergroten.

X-theorie

Theorie van McGregor die stelt dat de mens een aangeboren hekel aan werken heeft.

Y-theorie

Theorie van McGregor die uitgaat van de dingen die mensen graag doen. Door ze samen te voegen met werken, zijn mensen aan de slag te krijgen.

3

Overig 71, 86

G’s

A 112-113

Absolute meerderheid 134, 136

Achtste eigenschap 68, 86

Actief luisteren 74, 86

Adviesrecht 105, 113

Afsprakenlijst 98, 113

Agenda 82, 86

AIDA-model 42, 57

Autoritair leiderschap

Autocratisch leiderschap 42, 57

B

Balanced scorecard 41, 57

21, 33

Basisleiderschapsstijlen 97, 113

Bedrijfscultuur

Beamer 24, 33

Behaviorisme 22, 33

121, 136

Beleid 22, 33

Beleidsvoorwaarden

Beleidsplan 22, 33

Berne 105, 113

125, 136

Besluitenlijst 73, 86

Besluitvormend overleg 55, 57

Besluitvormingsproces 8, 33

Bevoegdheid 24, 33

Bijstelling 24, 33

Bijsturing 44, 57

Blake en Mouton 81, 86

Bodycopy 79, 86

Broodtekst

Briefing 81, 86

C 123, 136

Cialdini 67, 86

Circulaire 65, 86

Coderen 62, 86

Communicatie 64, 86

Communicatieschema 121, 136

Conditioneren 75, 86

Conflict 75, 86

Conflicthanteringstechniek

Conflictaanjager 76, 86

Congresopstelling

Consensus

75, 87

Conflictremmer 95, 113

112-113

Constitueren 42, 57

9, 33

Consulterend leiderschap 13, 33

Controleren 98, 113

Convocatie 18, 33

Covey

corebusiness 134, 136

D 93, 113

Debat 65, 87

Decoderen 54, 57

Delegeerfout 53, 57

Delegeren 43, 57

Democratisch leiderschap 133, 136

Demotivator 16, 33

Depth of control 13, 33

Directe controle 69, 87

Directief gesprek 42, 57

Directief leiderschap 9, 33

Dissatisfier

Dirigeren 133, 136

E 112-113

Eenmansbesluit 67, 87

Effectieve communicatie 109, 113

Efficiënt vergaderen 10, 33

Enkelvoudige taakopdracht 64, 87

Externe communicatie 40, 57

Extrinsieke motivatie

Extrinsieke leider 118, 136

F 9, 34

Fayol 69, 87

Feedback 98, 113

Flip-over 127, 136

Flow 73, 87

Formeel overleg 63, 87

Formele communicatie 8, 34

Functionele relatie

Functie 29, 34

G 121, 136

Gedrag 112-113

Gewone meerderheid

Gekwalificeerde meerderheid 112-113

H 81, 87

Hersey en Blanchard

Heading 46, 57

Herzberg 50, 57

133, 136

Holacracy 18, 34

Hygiënefactor

Hoofddoel 133, 136

I 14, 34

Indirecte controle 73, 87

Informatief overleg 74, 87

Informatierecht 73, 87

Informeel overleg 63, 87

Informele communicatie 74, 87

Initiatiefrecht 74, 87

Instemmingsrecht 10, 34

Instructie 73, 87

Instruerend overleg 63, 87

Interne communicatie 40, 57

Intrinsieke motivatie

Intrinsieke leider 118, 136

J

Job enlargement 126, 137

126, 136

Job enrichment 126, 137

Job rotation

K 97, 114

Katheder 79, 88

Kernboodschap 24, 34

Kernwaarden 81, 88

Kernzin 81, 88 Kop 21, 34

KPI

L 43, 58

Laisser-faire 109, 114

Lean vergaderen 95, 114

Ledenvergaderingopstelling 9, 34

Leidinggeven 28, 34

Lijn-staforganisatie 27, 34

Lijnorganisatie 30, 34

LSD

Linking pin 68, 88

M 26, 34

Management

Machtscultuur 9, 34

Management by authority 53, 58

51, 58

Management by delegation 51, 58

Management by direction and control 52, 58

Management by exception 52, 58

Management by objectives 52, 58

Management by seduction 52, 58

Management by walking around 51, 58

Management by-techniek 44, 58

Managerial grid 131, 137

Maslow 31, 34

Matrixorganisatie 51, 58

MBA 53, 58

MBD 51, 58

MBDC 52, 58

MBE 52, 59

MBO 52, 59

MBWA

MBS 52, 59

McGregor 73, 88

43, 59, 130, 137

Medezeggenschap 130, 137

Mensbeeld 17, 34

Missie 118, 137

Motivatie 133, 137

Motivatie-hygiëneconcept 119, 137

Motivatiepatroon 133, 137

Motiveren

Motivator 118, 137

N 66, 88

Niet-intentionele communicatie 69, 88

Non-directief gesprek 17, 35

Non-profitorganisatie 65, 88

Non-verbale communicatie 25, 35, 121, 137

Normen 99, 114

Notulist

Notulen 104, 114

O 15, 35

Omspanningsvermogen 74, 88

Ondernemingsraad 10, 35

Opdracht 69, 88

Open vraag 20, 35

Operationeel doel 9, 35

Operationeel management 74, 88 Or 27, 35

Organigram 16, 35

Organisatiecultuur

Organisatie 24, 35

Oriënterend overleg

73, 88

P 42, 59

Participerend leiderschap 81, 88

Pay-off 23, 35

PDCA 56, 59

Peoplemanagement 75, 88

Personeelsvergadering 74, 88

Personeelsvertegenwoordiging 26, 35

Personencultuur 122, 137

Persoonlijkheid 73, 89

Probleemoplossend overleg 69, 89

Problem solving-methode 17, 35

Profitorganisatie 30, 35

Projectorganisatie 79, 89

PVT

Propositie 74, 89

R 26, 35

Rollencultuur 96, 114

Rondetafelopstelling 100, 114

Ruis

Rondvraag 65, 89

S 11, 35

Samengestelde taakopdracht 71, 89

Sandwichmethode 133, 137

Satisfier 111, 114

Schorsen 79, 89

Schrijfplan 127, 137

Scientific management 15, 36

Scope of control 82, 89

Signaalwoord 46, 59

Situationeel leidinggeven 81, 89

Slogan 20, 36

SMART 16, 36

Span of control 16, 36

Spandiepte 16, 36

Spanwijdte 72, 89

STAR(R)-methode 124, 137

Stimuli 19, 36

Strategisch doel 9, 36

Strategisch management 125, 138

Stroke 30, 36

Subdoel

Stuurgroep 18, 36

Taak 26, 36

8, 36

Taakcultuur 10, 36

Taakgesprek 126, 138

Taakroulatie 126, 138

Taakverrijking 126, 138

Taakverruiming 19, 36

Tactisch doel 9, 36

Tactisch management 94, 114

Tafelschikking 69, 89

Tell and listen 69, 89

Tell and sell 15, 36

Tolerantiegrens 79, 89

Tone of voice 49, 59

Transformationeel leiderschap 64, 89

Tweepartijenopstelling

Tutoyeren 96, 114

Unaniem

112, 114

Vast agendapunt 8, 36

98, 114

Verantwoordelijkheid 65, 89

Verbale communicatie 100, 114

Verborgen agenda 92, 114

Vergaderdoelen 92, 114

Vergadering 94, 114

Vergaderlocatie 94, 115

Vergaderopstelling 100, 115

Vergaderstukken 96, 115

Vergadervoorzieningen 138

Verwachtingstheorie 17, 37

Visie 100, 115

Vooroverleg 102, 115

Voorstelrondje 101, 115

Vroom

Voorzitter 132, 138

W.v.t.t.k. 24, 37

100, 115

Waarden 73, 90

Werkbespreking

Werkextrinsieke aspecten 126, 138

126, 138

Werkintrinsieke aspecten 74, 90

Werkoverleg 126, 138

Wisselend agendapunt

Werkstructurering 98, 115

X-theorie

X 43, 59, 130, 138

Y 44, 59, 130, 138

Y-theorie

Z 49, 59

Zelfsturend team