Speciale Franchising: protagonisti e numeri dell’affiliazione di oggi
Original Marines, una grande storia d’impresa
Come cambiano le reti dei negozi post Covid
I piani di crescita di Cigierre, KFC, Teddy
DentalPro, Michel Cohen: “Puntiamo a 500 sedi”
Travel, SSP: “A caccia di brand emergenti”
A fine luglio ho partecipato a un pranzo di lavoro, un incontro tra una coppia di imprenditori e un top manager del retail f&b. Una mini-catena verso una solida realtà, con un portafoglio di brand e oltre 1.000 collaboratori. Due pianeti lontani e molto diversi.
Dopo giorni di gran caldo e la tempesta che nel cuore della notte terrorizzò e funestò Milano, tirava un’arietta dolce e tiepida, insolita per la stagione. Sarà stato anche questo a favorire la conoscenza tra queste persone. Chissà.
Ma la chimica che si creata a quel tavolino è stata speciale. Non so dire se il pranzo porterà a nuove opportunità, a ponti tra quei due pianeti. Però per due ore la passione, l’amore – come ha sottolineato uno dei due interlocutori – per la ristorazione sono sgorgati abbondanti. Perché tutti a quel tavolo avevano a cuore il prodotto, le materie prime, gli abbinamenti, il servizio, le proprie persone. Ma la conoscenza del prodotto in primis.
Tanto da fare scaturire a fine pasto, una rapida, spontanea e straordinaria sessione formativa sul caffè, sulla sua “estrazione”, sulla tigratura e le colorazioni della superficie in tazza. Con naturalezza, come si parlasse di calcio, moda, famiglia o vacanze.
Nella stessa serata ho riflettuto sul diverso approccio alla ristorazione, al retail, dei protagonisti di questo settore cinquanta/sessantenni e dei loro colleghi più giovani, trenta/quarentenni. Per i primi, prodotto e persone sono spesso gli asset fondamentali, che conoscono bene, benissimo. Per i secondi, finanza e digitale sono i pilastri dell’attività: li esplorano in profondità e di più.
Non c’è un bene o un male, un giusto o uno sbagliato. E le combinazioni tra i due approcci sono inevitabili. Ognuno ha le proprie sensibilità, preferenze, aspirazioni: l’importante è che alla fine del mese i conti tornino.
Ma ci sono differenze grandi tra i due modelli. Sono rappresentazioni di culture e formazioni diverse.
Da valutare bene quando si pensa di lavorare con un brand piuttosto che con un altro, con un founder piuttosto che con un ceo. Perché le affinità nel business portano bene.
Andrea Aiello
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Anno 18 · numero 9 settembre 2023
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Da un’iniziativa congiunta di Aigrim, CNCC e con il supporto di Deloitte Italia, è nato il primo Osservatorio dedicato alla ristorazione nei centri commerciali. L’iniziativa punta a raccogliere ed elaborare, con cadenza periodica, una serie di dati quantitativi e qualitativi relativi alle performance delle catene di ristorazione operanti negli shopping center. Ed è figlia del successo della giornata sulla ristorazione nei centri commerciali, organizzata da Aigrim con retail&food a ottobre 2022. Dall’analisi dei dati condivisi verranno elaborate e rese disponibili informazioni che potranno favorire una migliore pianificazione commerciale tra tenant e landlord, implementare la visibilità sui dati di performance di ciascuno e definire un benchmark competitivo rispetto ad altri centri commerciali e punti vendita che aderiscono all’Osservatorio. In autunno la presentazione dei primi risultati, in occasione del secondo convegno promosso da Aigrim con retail&food e dedicato al mondo della ristorazione.
Per la prima volta nella sua storia, Moncler supera la soglia del miliardo di euro di vendite nel primo semestre fiscale, realizzato con una crescita del 24%. L’utile netto si attesta a 145,4 milioni di euro. Sale del 45% il canale direct to consumer.
Buona semestrale per Tod’s con la Cina che si conferma primo mercato. I ricavi toccano 569,1 milioni, +21,7% a cambi correnti, metà dei quali apportati dal marchio Tod’s. Con oltre 194 milioni, l’area Greater China è il primo mercato e cresce del 43%.
Il colosso dell’occhialeria chiude il primo semestre con fatturato in crescita del 7,1% a quota 12,85 miliardi di euro. L’utile netto adjusted è di 1,65 miliardi. Balzo in doppia cifra delle aree Asia-Pacifico (+12,4%) e dell’America Latina (+11,8%).
Nel primo trimestre fiscale, le vendite sfiorano 590 milioni di sterline (+18%) in linea con le attese del mercato. Va forte la Cina (+46%), l’area Emea fa +17% mentre le Americhe soffrono a -8%. Il titolo è rimasto stabile dopo la pubblicazione dei conti.
Primo trimestre fiscale in chiaroscuro (al 30 giugno), con ricavi a 5,3 miliardi di euro, un po’ sotto le attese degli analisti (5,4). Salgono le vendite nell’Asia-Pacifico (+40%) e in Giappone (+14%) mentre le Americhe frenano del 2%. Bene l’Europa a +11%.
Crescono le vendite, con 4,3 miliardi di euro nel primo semestre fiscale, in crescita del 12,7% su base annua. Salgono Asia ed Emea, mentre l’America affronta un rallentamento (-2,7%). Risultato positivo, ma in calo: 55 milioni di profitti (-34,7%).
Calano i ricavi nel trimestre fiscale chiuso al 28 maggio, con ricavi a 1,34 miliardi di dollari, ossia una flessione del 9%. Arretrano l’America e il wholesale. Di conseguenza, il risultato è negativo con una perdita di 1,6 milioni di dollari, contro profitti a 49,7 milioni precedenti.
Direzione incerta per il produttore di Barbie, l’eroina anni ‘80 da poco approdata al cinema. Nell’ultima trimestrale i ricavi calano a 1,09 miliardi di dollari e l’utile per azione scende del 44%, a 10 cent. Sono dati in calo, ma migliori rispetto alle previsioni degli analisti.
Nei tre mesi al 31 maggio i ricavi si fermano a 12,8 miliardi di dollari, +5%, mentre l’utile scende del 28% (0,66 dollari l’utile per azione). Nell’anno, vendite a 51,2 miliardi (+10%), con profitti in flessione del 16% a 5,1 miliardi.
Le pizzerie del polo Pizzium (il brand omonimo più Crocca) hanno chiuso il primo semestre con ricavi in crescita del 66% sullo stesso periodo del 2022. Il valore assoluto dei ricavi, nei primi sei mesi, è pari a 20,19 milioni di euro. Il margine operativo lordo supera il 20%. La prima metà dell’anno si è chiusa con l’apertura del nuovo Crocca a Verona. Nel complesso, tra marzo e giugno, sono arrivati 12 nuovi punti vendita, tra cui i Pizzium di Bolzano (in foto), La Spezia e Vicenza, oltre al potenziamento della presenza in luoghi già consolidati come Roma, Verona, Genova e Milano, dove il brand ha raggiunto le 10 pizzerie. Attualmente in Italia si contano 43 locali a marchio Pizzium e 6 Crocca. “La crescente presenza dei nostri due marchi nelle principali città italiane testimonia il consolidamento della leadership del gruppo” ha commentato Stefano Saturnino, Ceo di Pizzium. “Guardiamo al futuro con grande entusiasmo, specialmente in vista delle prossime aperture: Pizzium a Pavia e Trento e l’inaugurazione di un nuovo Crocca a Milano”.
Che fine ha fatto Healthy Color? La catena ispirata al cibo salutare, che si era presentata al mercato a fine 2019, è sparita dai radar. All’esordio, aveva incuriosito la compagine degli azionisti. Healthy Color era stata fondata dal musicista Sfera Ebbasta (Gionata Boschetti), dal calciatore Andrea Petagna e dallo stilista Marcelo Burlon. Primo punto vendita: via Moscova 41 a Milano. Ancora nell’aprile 2022, il brand annunciava con un comunicato l’apertura a Napoli, poi quelle di Trento e Parma, in aggiunta a quelle già esistenti di Milano, Roma e Torino. Oggi, tutto è pressoché scomparso. In via Moscova, a Milano, l’insegna non c’è più. Gli altri punti vendita risultano chiusi. La catena risulterebbe venduta a un’altra società, la H & S Holding, che risulta intestata a una fiduciaria (del gruppo Banca Finnat). L’ultimo bilancio disponibile nelle banche dati è quello del 2021, che si era chiuso in perdita.
Nuove aperture per iDo Everyday Style, brand del gruppo Miniconf. Il marchio di abbigliamento per bambini ha annunciato l’inaugurazione di quattro nuovi negozi, tra Sicilia e Lombardia. In Sicilia, iDo ha aperto uno store di 95 mq a Trapani nella principale arteria commerciale cittadina che si snoda dal monte Erice fino al mare. A Palermo, il brand ha inaugurato uno store all’interno di un importante centro commerciale. Il negozio, di circa 60 mq e 3 vetrine, è posizionato nell’area del centro dedicata al kidswear. In Lombardia, invece, l’insegna ha aperto due nuovi punti vendita in provincia di Milano: il primo, di 80 mq, si trova a Cinisello Balsamo, mentre il secondo, di 100 mq, è a Novate Milanese. Con queste ultime aperture, iDO arriva ad essere presente in tutta Italia con 43 negozi retail, oltre che ad essere distribuito in circa 700 punti vendita wholesale.
Lendlease ha annunciato la nascita di Lendlease MSG Heartbeat, il fondo chiuso immobiliare gestito da Lendlease Italy Sgr che avrà come missione lo sviluppo dell’area Milano Santa Giulia. La firma è la conseguenza degli accordi firmati a marzo 2023 con Risanamento e con le banche creditrici. Attraverso questa operazione, il Fondo Lendlease MSG Heartbeat diventa a tutti gli effetti soggetto attuatore della rigenerazione dell’Area Nord di Milano Santa Giulia, a esclusione dell’area dell’Arena e di Esselunga. Questa operazione “crea i presupposti finanziari e industriali per assicurare il completamento delle attività di bonifica, la realizzazione delle opere infrastrutturali anche ai fini delle Olimpiadi e lo sviluppo dell’intero progetto di rigenerazione”, si legge nella nota stampa. L’avvio dello sviluppo verticale dell’area è previsto nel corso del 2024, al rilascio da parte di Risanamento dei primi lotti bonificati.
Pizzium, primo semestre a +66%. Vicino il traguardo delle 50 pizzerie
Il Gruppo Adeo (Bricocenter, Leroy Merlin e Tecnomat) ha chiuso il 2022 a 4,3 miliardi e ha annunciato un nuovo piano di crescita e di sviluppo triennale. Obiettivo del gruppo è arrivare a un fatturato consolidato al 2026 pari a 6 miliardi di euro. Per quanto riguarda le principali aree di intervento, Adeo punterà sul rafforzamento della strategia omnicanale, il potenziamento del B2C e dei prodotti voluminosi, il lancio di nuovi formati (Leroy Merlin Garden), il rilancio della formula franchising per Bricocenter e la revisione della struttura IT e logistica. Per garantire una maggiore capillarità su tutto il territorio nazionale, il gruppo ha previsto l’apertura di circa 50 nuovi punti vendita nei vari formati e nelle tre insegne. Circa la metà di questi riguarderanno Leroy Merlin, che si andranno ad aggiungere ai 53 negozi già esistenti. Per Leroy Merlin, inoltre, sono previsti almeno 10 nuovi Market Delivery Center e punti di redistribuzione regionali in sinergia con le altre insegne.
Neinver chiude il semestre al rialzo. Il colosso europeo degli outlet, presente in Italia con Castel Guelfo e Vicolungo The Style Outlets, ha registrato una crescita a due cifre nei centri in portafoglio. Le vendite hanno raggiunto i 690 milioni di euro, in aumento del 15% rispetto allo stesso periodo nel 2022. Sale anche il numero di visitatori: sono quasi 33 milioni (+12%) nella sola prima metà dell’anno. Considerando solo i risultati dei centri outlet, le vendite dei brand presenti nei centri sono aumentate del 17% rispetto al 2022, registrando andamenti mensili record e superando i livelli dello scorso anno in tutti i Paesi. Paesi Bassi e Germania (+26%) sono in testa alla classifica, seguiti da Polonia (+19%) e Spagna (+17%). Bene anche Francia (+13%) e Italia (+13%), dove i due centri italiani hanno totalizzato anche una crescita media delle visite pari all’11%.
L’azienda italiana di vendita diretta di alimentari surgelati e freschi amplia i servizi per i clienti milanesi e inaugura nel capoluogo lombardo due punti vendita con cucina e consumazione sul posto. Nei locali Bofrost di via Plinio, 1 e via Cesare Correnti, 20 è possibile mangiare, acquistare per asporto o ordinare per la consegna in tutta la città tramite Deliveroo, Just Eat e Glovo. È possibile inoltre acquistare i surgelati del catalogo surgelati. A breve arriveranno anche i freschi. Anche questi, come i piatti cucinati, saranno disponibili per il delivery. “Abbiamo studiato questa novità per raggiungere una clientela metropolitana che è perfettamente in target con le proposte di Bofrost, adottando una formula che ben si sposa con le esigenze di chi lavora o risiede nel centro cittadino”, ha detto l’amministratore delegato di Bofrost Italia Gianluca Tesolin. L’esperienza milanese è un test a livello europeo, con l’obiettivo di riproporlo in altre aree metropolitane.
Morellato, che controlla tra gli altri i marchi Bluespirit e D’Amante, ha chiuso il 2022 con 392,5 milioni di euro, contro una previsione di 360 milioni annunciata in precedenza. I ricavi del gruppo sono a “perimetro comparabile”, ossia senza considerare l’impatto dell’acquisizione di Christ Group, perfezionata a inizio anno. Includendo “pro forma” i ricavi della controllata tedesca, il fatturato vola a 780 milioni di euro. Basandosi su quest’ultimo perimetro, i ricavi di Morellato provengono per il 53% dalla Germania, 29% Italia, 14% Francia e 4% da altro Paesi. Come segnala la nota della società, tra i cardini del modello industriale c’è l’espansione del “retail diretto”. Nel 2022 il numero dei negozi diretti è arrivato a 620. Nel corso di quest’anno, gli investimenti andranno su “relocation”, restyling e circa 35 nuove aperture, di cui 16 in Italia, 15 in Francia e 4 in Germania, con previsione di arrivare a 655 store entro il febbraio 2024. Attualmente il gruppo controlla i brand Christ, Brinckmann&Lange e Valmano (Germania), Cleor, Noélie e Pierre Roux (Francia), Bluespirit e D’Amante in Italia.
Dea Capital ha investito nel 42% della catena bergamasca Legami, affiancando il fondatore Alberto Fassi che mantiene la quota di maggioranza. L’operazione è avvenuta tramite il fondo Flexible Capital Fund, gestito da DeA Capital Alternative Funds SGR, che ha acquisito le quote dagli ex soci di minoranza, Alto Partners e Rancilio Cube. La società ha chiuso il bilancio 2022-2023, al 31 marzo 2023, con un fatturato pari a 77 milioni di euro, registrando una crescita triplicata negli ultimi cinque anni e un ebitda a 3,7 milioni (pari al 7%). Dall’ingresso di Alto Partners, nel 2016, i ricavi sono passati da 16 agli attuali 77 milioni. Legami, specializzata in oggetti di cartoleria e hi tech, è attiva con un modello multicanale ed è presente in 70 paesi con 35 negozi in Italia (più uno ad Atene e uno a San Cugat, Barcellona) e più di 400 corner.
Liu Jo, marchio di abbigliamento fondato da Marco Marchi, prepara il piano di espansione retail dopo una chiusura 2022 in positivo. L’anno scorso, la società ha realizzato ricavi consolidati in crescita del 18% a 492 milioni di euro (+22% sul 2019) con un margine operativo lordo del 20%. A livello di negozi, oggi fanno parte della rete 280 monomarca. Come riporta un articolo del Corriere della Sera, nel prossimo triennio Liu Jo punta ad aprire circa 15 nuovi flagship l’anno. Molte di queste attività si concentreranno all’estero, tra Sudamerica e Medio Oriente in modo particolare. Eccellenze italiane è la holding di controllo di Liu Jo, presieduta da Marco Marchi, che nel 2019 aveva acquisito anche il marchio Blumarine
Il cambiamento climatico è una sfida globale, che sta ridisegnando anche il panorama del retail, come ci ha ricordato l’estate appena trascorsa e piena di eventi meteorologici estremi. Il clima, sempre meno prevedibile, stravolge anche i nostri tradizionali modelli di acquisto stagionale: da consumatori quindi, compriamo meno di frequente e più a breve termine. Una variazione di temperatura di appena 1 grado sulla media, provoca in genere una fluttuazione dell’1% nelle vendite. Certo, è fondamentale ridurre la propria impronta di carbonio, con catene di approvvigionamento più resilienti e pratiche più sostenibili ed eco-compatibili. Ma come gestire il fattore umano? La risposta può essere ancora una volta nell’ascolto del consumatore, per pilotare e imparare ad anticipare le sue scelte, in un contesto così mutabile.
Chiedere al nostro cliente di cosa ha bisogno, di cosa ha paura e come possiamo soddisfarlo meglio, è la chiave per ricreare nuovi equilibri.
Osiamo ipotizzare custom collection votate in anticipo dalla base clienti, store flessibili e logistica mirata a migliorare gli approvvigionamenti a breve, maggior investimenti su iconic item smart e trasversali alle stagioni e caratterizzanti per la marca, ma anche servizi che colmino le distanze derivanti dal meteo pazzerello, come la consegna gratuita a domicilio se abbiamo comprato in negozio con un meteo sfidante e un aumento dell’offerta di abbonamenti e bundle di fornitura periodica per igiene, beni personali e prodotti per la casa.
Dati di vendita e focus sul consumatore diventano basi fondamentali per disegnare nuove mappe commerciali.
Come clienti, le ricerche dimostrano che non vogliamo smettere di investire in prodotti ed esperienze che per noi hanno valore, ma ci troviamo costretti a rivedere rapidamente le nostre priorità, a valle di ogni nuovo stravolgimento.
Ecco perché i brand dovrebbero tentare un approccio più fluido alla programmazione, anche per difendere i ricavi, spostando l’attenzione dall’ultimo al primo miglio - quello in cui si immette il prodotto sul mercato - rilevando la domanda da dati raccolti in tempo (il più possibile) reale, invece che pianificarla secondo lo storico del venduto.
È il momento di pensare a negozio fisico e online da una prospettiva olistica, che integri i due ambienti con un ponte fatto di dati dei consumatori, per aumentarne il coinvolgimento attraverso esperienze personalizzate e coordinate fra tutte le piattaforme.
Bye bye omnichannel, welcome metachannel!
MediaWorld annuncia l’arrivo tra l’estate e l’autunno di 7 nuovi store. Le novità rientrano nella nuova campagna “Let’s Go!”, che ripensa la customer experience tramite un approccio innovativo e omnicanale per il settore dell’elettronica di consumo, con la completa integrazione fra online e offline ed una piena focalizzazione sull’experience. Le prime tre aperture sono in formato “core” (superfici fra 1.000 e 3.500 mq) e si trovano a Cremona, a San Martino Siccomario (Pavia) e a Triggiano (Bari). Novità anche a Reggio Calabria, dove aprirà uno “smart”, ossia un negozio di prossimità in centro. Entro l’autunno, poi, saranno protagonisti il Centro-Nord, con lo store di Forlì e il Centro Italia, con i nuovi Mediaworld di Viterbo e Rieti. Sempre nel territorio dell’Emilia-Romagna, MediaWorld sta intervenendo sul punto vendita di Ravenna, trasformandolo in uno store esperienziale con l’adozione del nuovo concept “Look & Feel”. I punti vendita rientrano nel nuovo piano industriale da 35 milioni di euro annunciato dal gruppo, di cui il 60% destinati allo sviluppo rete.
Addio al “papà” del centro Il Globo
È venuto a mancare all’età di 83 anni Mario Ravasi, storico mobiliere e padre del celebre centro commerciale il Globo di Busnago (Milano). Visionario e pioniere, Ravasi è stato uno dei primi a credere nella formula del centro commerciale costruendo il suo Globo in Brianza, nei primi anni 90 del secolo scorso.
Microlog: partenza dei saldi in salita
A luglio, i saldi estivi partono a rilento per quanto riguarda le affluenze in centri commerciali e outlet. I contapersone di Microlog hanno rilevato una sostanziale stabilità negli ingressi rispetto allo scorso anno, con un guadagno del +1,6% su 2022. Resta ancora negativa la differenza sul 2019, pari al -19,2%. Per quanto riguarda gli outlet: -3,2% su 2022 e -29,9% su anno pre-Covid.
Svicom property e facility manager di Park West
Svicom sarà property e facility manager di Park West (Milano), un progetto firmato dallo Studio Mario Cucinella Architects (MCA) e sviluppato da DeA Capital Real Estate SGR attraverso il Fondo Park West, con Orion European Real Estate Fund V come investitore. Parte di un ampio intervento di rigenerazione urbana, Park West si articola su 3 torri, per complessivi 35.000 mq,
Nuovi ingressi a CityLife
CityLife Shopping District arricchisce la sua offerta. Nei mesi di giugno e luglio, il centro commerciale milanese ha dato il benvenuto a illyCaffè, Stefanel, New Balance, Goldenpoint. Alle new entry si aggiunge anche l’ampliamento del negozio di Croff. L’offerta commerciale del centro si amplierà ancora a settembre con l’apertura del nuovo store di Save The Duck.
Il maitre chocolatier Andrea Slitti, che ha fondato la sua “fabbrica” a Monsummano Terme, punta al retail. Il brand di cioccolateria di alta gamma ha aperto a marzo un monomarca a Firenze. Visto il successo dell’iniziativa, ha deciso di sviluppare una catena di negozi, puntando in modo particolare all’estero e al franchising. “L’apertura dello store di Firenze, creato appositamente come format scalabile e replicabile, è stato solo il primo passo di una lunga camminata che porterà il marchio Slitti in una nuova dimensione” ha spiegato Andrea Slitti. Già dal 2022 Slitti ha aperto un ufficio a Dubai. Fra l’emirato e Abu Dhabi, i prodotti del brand sono già venduti in circa 50 negozi ed è già attivo il canale eCommerce per l’area. Il partner per lo sviluppo all’estero è Ian Toal Consulting Limited. Slitti punta a raggiungere i 40 milioni di ricavi entro il 2028 e l’apertura parallela di 50 negozi tra Italia, Europa e Medio Oriente, sia controllati direttamente sia con la formula del franchising.
Ristorazione +15% nel primo semestre 2023
Secondo l’Osservatorio permanente sui consumi elaborato da Jakala per Confimprese, nel mese di giugno la ristorazione ha visto una crescita del 5% rispetto allo stesso mese dello scorso anno, che si porta addirittura al +15% prendendo in esame il primo semestre 2023 rispetto all’analogo periodo del 2022. Il settore abbigliamento-accessori si riporta in positivo a +1,7%.
Claire’s, in arrivo altri 10 store
Il marchio di bigiotteria Claire’s si espande ancora. Il brand prevede di aprire 10 nuovi negozi in Italia (tra Venezia, Roma, Firenze, Milano e Napoli). Claire’s ha aperto il suo primo negozio italiano nel 2012, a Milano, e conta oggi più di 40 punti vendita nel nostro Paese. L’azienda ha attualmente più di 900 negozi di proprietà e 2.100 rivenditori partner in tutta Europa.
Greeat, startup napoletana di ristorazione veloce, raccoglie 1 milione di capitali freschi e punta a estendere la propria rete. Secondo una nota dell’azienda, è appena stato chiuso un round di investimento da un milione di euro, tra venture capital e leva finanziaria, dove il principale investitore è stato Antonio Restino, imprenditore napoletano, fondatore del noto gruppo di investigazione AZ Investigation. Grazie alla liquidità in arrivo, Greeat punta ad aprire sette nuovi punti vendita in Italia, nei prossimi 18 mesi, oltre a quelli già esistenti (due a Napoli e uno a Roma). La catena è stata fondata a fine 2020 da Vincenzo Corradi e Giovanni Liguori ed è specializzata nella cucina veloce, in stile mediterraneo, con tanta attenzione alla salute. La società dichiara una forte connotazione “food tech”, a livello gestionale, con ottimizzazione dei processi tramite un software proprietario. Si occupa di ristorazione ed effettua anche servizio catering.
Dopo gli incontri di giugno con l’Executive Summit, Forum Retail 2023 torna il 26 ottobre all’Allianz MiCo di Milano per l’evento principale e la main conference (www.forumretail. com). Il Forum, organizzato da iKN Italy (azienda leader nella produzione ed erogazione di formazione manageriale ed eventi business) sarà una vera “immersione” a 360° nella digitalizzazione del settore retail e accoglierà 3.000 partecipanti e 200 speaker selezionati tra i maggiori esperti del settore a livello nazionale ed internazionale. Il programma del 26 ottobre prevede una sessione plenaria e 6 conferenze tematiche, un’intera giornata dedicata alla sostenibilità ambientale e sociale, uno Start Up Gate, due Invitation Only per CEO e un’area espositiva che ospita le più innovative tecnologie. Per l’edizione 2023 del Forum Retail, che vede retail&food tra i media partner, il tema scelto è “Artificial & Human Intelligence per eccellere in un mercato che oscilla”. La giornata di lavori si chiuderà con i Retail Awards, giunti alla settima edizione.
Il retail sta vivendo un momento di grande cambiamento anche grazie alle nuove tecnologie, che consentono ai brand di creare modelli innovativi più capillari di contatto con i clienti rispetto al retail fisico e negli anni più recenti gli online marketplace sono divenuti dei veri e propri canali di vendita.
L’intensificarsi della contrattualistica online, anche mediante il ricorso da parte degli operatori ai marketplace, piattaforme internet dedicate alla compravendita di prodotti o di servizi, ha raccolto l’attenzione del legislatore soprattutto a livello europeo, così da disciplinare tali forme di vendita per limitare i rischi di abusi e/o frodi nei riguardi tanto degli operatori quanto dei consumatori.
Fra i vari interventi legislativi, vi è il Regolamento Geoblocking (2018/302), entrato in vigore in tutti gli Stati Ue nel dicembre 2018 e teso ad eliminare i blocchi geografici ingiustificati e altre forme di discriminazione basate, direttamente o indirettamente, sulla nazionalità, sul luogo di residenza o di stabilimento dei clienti. In sostanza il professionista, la piattaforma online, individuata la residenza del cliente, non può più reindirizzarlo automaticamente alla versione domestica della propria vetrina virtuale, associando a quel negozio virtuale, prezzi e prodotti differenti.
Vi è poi il Regolamento Platform to Business (c.d. P2B 2019/1150), che disciplina, fra l’altro, i rapporti fra utenti commerciali e intermediari e ha introdotto nuovi obblighi per le piattaforme tra cui quello di redigere termini e condizioni contrattuali completi, comprensibili e facilmente reperibili; di informare gli utenti commerciali di eventuali trattamenti differenziati riservati ai propri prodotti; e di comunicare preventivamente la sospensione, l’oscuramento o la retrocessione di alcuni prodotti, illustrandone i motivi. In tali circostanze, l’utente/venditore può presentare reclamo ottenendo, in caso di accoglimento, la revoca delle misure adottate dalla piattaforma.
Anche la direttiva omnibus (2019/2161), recepita in Italia ed entrata in vigore nell’aprile scorso, introduce obblighi di trasparenza per le piattaforme online nei confronti dei consumatori obbligandoli a specificare se il terzo che offre servizi o contenuti digitali e beni sia un privato o un professionista. Nel primo caso, le condizioni generali di vendita devono espressamente indicare l’inapplicabilità del Codice del Consumo. La direttiva disciplina poi le recensioni online, introducendo l’obbligo di precisare se ne sia garantita la ve-
di Avv. Giorgia Innamorato
ridicità, ossia se ne sia stata verificata la provenienza da un cliente che ha davvero acquistato il prodotto. Le false recensioni sono definite come una pratica scorretta, per cui sono previste sanzioni amministrative pecuniarie. Da ultimo, il nuovo Regolamento sulle intese verticali (c.d. VBER 2022/720) disciplina gli accordi fra operatori a livelli diversi della catena distributiva e definisce gli online marketplace come i servizi di intermediazione online che consentono di offrire beni o servizi ai rivenditori o ai consumatori finali per agevolare transazioni dirette tra gli stessi e le imprese. Non trattandosi di agenti, ma di fornitori di servizi, si instaura un rapporto verticale che è soggetto alle restrizioni fondamentali del Regolamento.
Più precisamente, l’uso dei marketplace può essere limitato nell’ambito di accordi verticali fra i fornitori/produttori ed i loro clienti/rivenditori se tale limitazione ha lo scopo di tutelare e controllare l’immagine del brand, di scoraggiare la vendita di prodotti non originali o contraffatti, di assicurare un certo standard di servizi pre e post-sale
D’altro canto, ai sensi del VBER, tali accordi che limitano le vendite tramite marketplace sono consentiti, purché non abbiano il fine di impedire l’uso di internet per la vendita di beni o servizi rispetto a determinati territori o clienti e la quota di mercato complessiva di fornitore e acquirente sia inferiore al 30% del mercato rilevante. Infine, anche il legislatore nazionale si è interessato recentemente di piattaforme online introducendo un nuovo comma all’art. 9 L. 192/1998 sull’abuso di dipendenza economica che prevede una presunzione iuris tantum di dipendenza economica quando l’impresa usa servizi di intermediazione forniti da una piattaforma digitale che ha un ruolo determinante per raggiungere gli utenti finali o i fornitori, anche con riferimento ad effetti di rete o disponibilità dei dati. L’art. 9 riformato stabilisce che le pratiche abusive delle piattaforme digitali possano anche consistere nel fornire dati o informazioni insufficienti sull’ambito o le qualità del servizio, nel richiedere prestazioni unilaterali non giustificate dalla natura o dal contenuto dell’attività svolta o nell’adottare pratiche che inibiscono od ostacolano l’uso di un altro fornitore, anche applicando condizioni unilaterali o costi aggiuntivi non previsti dal contratto o dalle licenze in essere. Occorre quindi che gli operatori tengano conto di quanto previsto dalle novità legislative nella propria attività online e si tengano costantemente aggiornati per non esporsi al rischio di violare la normativa vigente.
La diffusione degli online marketplace come canali di vendita e recenti disposizioni legislative
Nasce a Milano l’Associazione Nazionale Donne del Retail, un progetto che si pone l’obiettivo di promuovere i diritti e le dignità di ogni donna e sostenere azioni per lo sviluppo del retail al femminile. Le socie fondatrici sono Eleonora Graffione (Coralis) Presidente della neocostituita associazione, Grazia De Gennaro – (Maiora – Despar Centro Sud) Vicepresidente; Cristina Lazzati; Barbara Gabrielli – (Magazzini Gabrielli S.p.A.); Alessandra Corsi – (Conad); Dominga Fragassi (Pam Panorama); Rossella Brenna (Consulente). “Siamo orgogliose di aver dato vita a questa associazione” dichiara Eleonora Graffione. “Con questa unione vogliamo dar voce alle donne del retail affinché possano sentirsi parte integrante di questo settore promuovendo le loro idee e il raggiungimento dei loro obiettivi in un’atmosfera di collaborazione e contaminazione”.
Quest’estate srotolata tra pioggia, sole e vacanze all’ultimo respiro. Le vostre facce, reduci da Viserbella-Milano in coda per ore sulla A14, sono persino felici che sia finita. Autunno caldo lo abbiamo già scritto lo scorso anno, vero?
Lo riscriviamo. Accetto gesti apotropaici di difesa, purtroppo non serviranno. Il downburst del commercio è incontrovertibile. Non ne va bene una. La promise land è lontana.
We are dancing in the dark, per parafrasare il Boss (Springsteen, ndr) che ha appena finito di incantare tre o quattro generazioni di sognatori in fila in una Milano squassata dalla miopia di chi ha deciso di cavalcare il clima verso il baratro, ignorando i già forti segnali della natura.
Io riapro dopo le vacanze più risicate della mia esistenza affidandomi alla speranza e alle nuove incazzate generazioni che, diversamente dalla mia, conoscono solo periodi di profonda crisi.
Bubbles BidCo, Holding partecipata dal fondo americano H.I.G. Capital e dalla famiglia Barbarossa e socio di maggioranza dell’insegna Acqua & Sapone, ha sottoscritto un finanziamento di 495 milioni di euro con un pool di primari istituti finanziari italiani e internazionali, composto da Intesa Sanpaolo (Divisione IMI CIB) in qualità di main lender e Banca Agente, oltre a Banco BPM, UniCredit, BPER Banca, Crédit Agricole Italia, Banca MPS, OLB Bank, Deutsche Bank, illimity Bank, J.P. Morgan e Banca Ifis. Il finanziamento si articola in due linee di credito da 440 milioni di euro complessivi e una Revolving Credit Facility di 55 milioni. Il capitale rafforzerà la solidità e la flessibilità finanziaria della Holding e sarà utilizzato per il rifinanziamento del debito esistente, oltre che al supporto dei numerosi progetti di sviluppo e delle attività di gestione del capitale circolante.
Gli hungry hearts sono on fire, non sottovalutiamoli o saranno badlands per tutti. Ok ok, la smetto con le citazioni musicali, direttore.
Qualcosa succederà. Qualcosa di buono, please. Qualcosa che ci scaldi il cuore. Intanto, incosciente, il Paese canticchia… “Ho visto lei che bacia lui. Che bacia lei, che bacia me…”
Non è un bel periodo.
È partito il conto alla rovescia per HostMilano. L’edizione 2023, in programma nel quartiere Fieramilano di Rho dal 13 al 17 ottobre, offrirà una panoramica completa delle tecnologie, dei prodotti, dei format e dei servizi più innovativi del settore della ristorazione e dell’ospitalità. Con oltre 1.800 espositori da 50 Paesi e una vocazione fortemente internazionale, l’evento rappresenta un’occasione imperdibile per rimanere aggiornati sulle novità del comparto. Le tre macroaree che andranno a popolare i padiglioni del quartiere fieristico saranno organizzate per affinità di filiera: Foodservice Equipment, Bakery, Pizza, Pasta; Coffee, Tea, Bars, Coffee machines, Vending, Gelato, Pastry; Furniture, Tableware, Technology. Grande attenzione sarà riservata alla tecnologia e al design: accanto alle app e soluzioni che segnano il passo della transizione digitale, si potranno toccare con mano soluzioni e proposte contract, anche ‘chiavi in mano’. Un ricco palinsesto di eventi, convegni, workshop, showcooking, campionati, affiancherà la manifestazione. Accanto a Smart Label (award trasversale ma di particolare rilevanza per quest’area) Host 2023 proporrà i Design Talks, seminari di aggiornamento dedicati ad architetti ed esperti del settore ospitalità (in collaborazione con POLI.design) che affronteranno i temi dell’esperienza utente, del design sensoriale e del wellness fino alle sfide della sostenibilità.
L’outlet milanese ha concluso il primo semestre 2023 con un aumento del fatturato aggregato del +25% e +21% di visitatori rispetto al 2022. Una crescita che supera il fatturato pre-pandemia del 2019 (+55%) e caratterizzata da un aumento anche dei turisti, soprattutto extra UE. Le vendite tax free, infatti, segnano dall’inizio dell’anno un +76% rispetto al 2022, con importanti presenze provenienti da Svizzera, Turchia, Israele, Medio Oriente, Nord-Africa e Stati Uniti. Anche durante la prima settimana dall’inizio dei saldi estivi 2023, Scalo Milano ha registrato una percentuale di crescita dei visitatori pari al +32% e del +38% di fatturato rispetto allo stesso periodo del 2022. Dall’inizio dell’anno, 12 brand storici hanno deciso di investire in un restyling delle proprie boutique, mentre 10 sono le nuove aperture. Prosegue, inoltre, la fase di ampliamento attualmente in corso. Il progetto prevede 32 nuove unità che genereranno oltre 300 nuovi posti di lavoro, per un investimento complessivo pari a 40 milioni di euro.
Continua l’espansione in Italia del retailer di moda polacco LPP. Dopo il debutto alla fine del 2022 del marchio Sinsay al centro commerciale Valecenter di Marcon (Venezia), il colosso della moda ha annunciato l’apertura di nuovi store nel nostro Paese. Oltre allo store targato Reserved che sarà aperto a Milano in Corso Vittorio Emanuele (nella foto i lavori in corso), ad aprile e a maggio la società ha inoltre siglato accordi per altri due negozi del marchio di moda femminile e per il marchio Mohito, che il prossimo anno debutterà nei centri commerciali di Milano e Marcon. Nel 2023 il retailer prevede di aprire un totale di 400 nuovi store in tutti i mercati in cui è presente (oltre 20 Paesi). Dall’inizio dell’anno sono già stati aperti 133 negozi, principalmente a marchio Sinsay, Cropp e House. Il gruppo ha inoltre comunicato i risultati del Q1 del 2023 che vedono un aumento delle vendite di oltre il 67% su base annua, superando i 640 milioni di euro.
Il mondo della ristorazione professionale si incontra a Host 2023
Starbucks non arresta lo sviluppo in Italia e arriva anche nel pieno centro di una delle capitali mondiali dell’arte e del turismo: Firenze. Lo store, in via de Cerretani, è di fronte alla chiesa di Santa Maria Maggiore, a pochi passi dal Duomo (Santa Maria del Fiore). È il 28esimo negozio in Italia, mentre per il capoluogo toscano si tratta della terza presenza, dopo lo Starbucks della stazione principale (Santa Maria Novella) e quello fuori città, dentro il centro commerciale I Gigli. Il nuovo store unisce le tinte cromatiche della vicina cattedrale, con degli artwork a tema botanico. Il design rispetta le strutture architettoniche esistenti con archi, volte e soffitto con travi in legno. Si estende su una superficie di 200 metri quadrati e offre 40 posti a sedere. “Siamo entusiasti di aprire il nuovo store nella magnifica cornice di Firenze, che accoglierà la comunità locale e i turisti che arrivano in città per ammirare alcuni tra i migliori capolavori d’arte” ha commentato Matteo Morandi, amministratore delegato di Starbucks Italy.
Action, catena di discount non food con oltre 2.300 negozi in tutta Europa, ha aperto un negozio in provincia di Mantova, a San Giorgio Bigarello. Si tratta del 20esimo punto vendita in Lombardia, il 38esimo in Italia, a testimonianza degli investimenti condotti dal brand sul nostro Paese. Si tratta di uno store da 716 metri quadrati. L’offerta comprende circa 6mila prodotti, divisi in 14 categorie, con 1.500 referenze vendute a meno di un euro. “Siamo molto felici di proseguire la nostra espansione in Italia” ha affermato Philippe Levisse, Direttore generale di Action in Italia. “Quando apriamo i nostri negozi, prestiamo attenzione alla posizione. Un buon accesso al punto vendita, un parcheggio comodo e la vicinanza al centro città o a un centro commerciale fanno sì che i nostri store si distinguano come luoghi attraenti, spesso conosciuti e graditi ai clienti”. Oggi il marchio dà lavoro a 600 persone in Italia.
Castel Guelfo The Style Outlets, uno dei due centri gestiti in Italia da Neinver, annuncia l’apertura di un nuovo store del marchio americano Tommy Hilfiger, di proprietà di PVH Corp. Inaugurato lo scorso 11 maggio, il negozio, che si sviluppa su una superficie di 375 metri quadrati, presenta un assortimento di prodotti essenziali per uomo e donna, contraddistinti dagli iconici colori rosso, bianco e blu di Tommy. La scorsa primavera, il brand era stato protagonista di un’altra prestigiosa apertura, con il nuovo monomarca romano, di via del Corso, aperto in collaborazione con Cbre e MaxiRe. Tommy Hilfiger appartiene al gruppo internazionale Pvh (Phillips-Van Heusen). Quanto a Neinver, nel primo trimestre 2023 ha fatto segnare +20% di vendite nei due centri italiani, superando i livelli pre pandemia.
Victoria’s Secret ha aperto il primo negozio full assortment del Veneto, all’interno del centro commerciale Adigeo, nel veronese. Si tratta del 40esimo negozio in Europa e il 23esimo in Italia, tra gli store firmati da Percassi Retail, licenziatario del brand americano. Il nuovo negozio, con uno staff di 12 persone, si trova al primo piano del centro e si estende su un unico livello, su una superficie di 450 metri quadrati. Si contraddistingue per il nuovo format caratterizzato da un design che predilige tinte leggere, dai toni rosa, cipria e panna. Grazie a un’esperienza one-to-one di Bra-Fitting, ogni donna potrà scoprire nel dettaglio le diverse collezioni e i modelli ideali per ogni silhouette. I Bra-Fittings sono gratuiti e senza appuntamento. Dal 2015 a oggi, Percassi ha aperto e gestisce 23 negozi in Italia, 9 in Spagna, 7 in Francia e uno in Portogallo. A luglio ho aperto anche un nuovo store in Francia, a Tolosa, nel centro commerciale Blagnac.
A Torino, al centro commerciale Lingotto, ha aperto un punto Humanitas Medical Care. Il centro medico nasce dall’esperienza congiunta di due ospedali torinesi, la clinica Cellini e il Gradenigo, entrambi finiti sotto l’ombrello privato del colosso Humanitas (controllato dalla famiglia Rocca). Il centro, che copre una superficie di 700 mq, presenta un’area ambulatoriale multispecialistica, un punto prelievi convenzionato con il Servizio sanitario nazionale e una palestra dedicata alla riabilitazione. Anche questo tassello mostra il trend che vede l’apertura sempre più frequente di centri polispecialistici negli shopping center, per diversificare l’offerta dei servizi e il mix di tenant, al di là di quelli canonici legati al food e non-food.
Ha inaugurato il terzo punto vendita a Milano Crema Alta Gelateria, il marchio di gelateria artigianale fondato dall’imprenditore Giorgio Bulgari. La nuova boutique del gelato è nel pieno del quartiere Brera, in via Fiori Chiari, a pochi passi dal negozio dei concorrenti di Amorino. Crema Alta Gelateria aveva aperto nel 2020 il primo punto vendita e il secondo nel 2021, sempre nel capoluogo lombardo. Il nuovo spazio, di circa 30 mq, presenta in un’elegante libreria di ottone un’offerta di 36 stili di gelato diversi, con scelte anche riservate a frutta e vegan. Crema è un marchio di Golconda Gelati Srl, partecipata da Golconda Investments Srl, con sede a Roma.
Il Mannarino, format di macelleria con cucina partito da Milano, ha aperto un punto vendita anche a Como, portando così a tredici il numero dei suoi negozi in Italia. Il brand è un’iniziativa dei fondatori Filippo Sironi e Gianmarco Venuto. L’apertura a Como fa parte di una strategia di crescita definita a inizio anno, che in primavera ha portato all’apertura a Busto Arsizio (Varese) e che proseguirà in diverse altre città già pianificate, tra cui Pavia e Ferrara. Obiettivo dichiarato dall’azienda è arrivare a 22,5 milioni di fatturato a fine anno, ossia un risultato superiore di oltre il 60% rispetto al 2022. Oltre ai ristoranti con macelleria, Il Mannarino dispone anche di due dark kitchen (foto d’archivio).
La catena di ristorazione Maxelâ ha aperto un nuovo ristorante ad Ascoli Piceno. Il brand, il cui nome si scrive con una caratteristica “a” accentata in fondo, richiama il nome “macelleria” e si propone come uno specialista della carne, in modo particolare della Fassona piemontese, cucinata soprattutto alla griglia e accompagnata da un’ampia carta di vini. Oltre ad Ascoli, il ristorante è già presente ad Alberobello, Roma, Siena, Verona ed è imminente una quinta sede a Torino. Il progetto è nato a Roma, nel 2016. Oltre alla carne, declinata anche come hamburger, bombette di maiale o tartare, il menù comprende primi, insalate, tartare e in alcuni punti vendita si serve anche la pizza, per un’ambientazione a metà tra ristorante tradizionale e vineria con cucina.
Il Mannarino approda anche a Como
Al centro commerciale Tiare Shopping di Villesse, in provincia di Gorizia, ha aperto un punto vendita di Flying Tiger, il brand danese (proprietà di Zebra as) che vende prodotti per la casa, cartoleria, dolci e gadget a basso costo, di ispirazione scandinava. Per il marchio si tratta dello store numero 130 in Italia. Il nostro Paese è il più importante, per Tiger, fra quelli del vecchio Continente, sia come numero di negozi sia come ricavi, seguito da Spagna, Gran Bretagna, Danimarca e Portogallo. Tiger gestisce 842 store, in 27 Paesi del mondo, secondo dati aggiornati al 31 dicembre 2022. Quanto al bilancio, il 2022 si era chiuso con 4,75 miliardi di corone danesi di ricavi, 1 miliardo di Ebitda e un risultato netto positivo per 64,8 milioni. Anche il 2021 si era chiuso in positivo, mentre negli anni precedenti, pur a fronte di ricavi più alti (oltre 5 miliardi di corone di ricavi nel 2018 e nel 2019) il risultato netto era stato fortemente in passivo.
Dr. Martens, iconico marchio inglese di stivali e altre calzature in pelle, ha aperto un nuovo punto vendita in Italia. Il negozio all’interno dello Shopville Le Gru di Grugliasco (To) è il decimo in Italia ed è il secondo nella piazza torinese. Infatti è già presente uno store in una delle vie più trafficate dello shopping sotto la Mole, via Garibaldi. L’Italia si sta dimostrando un mercato importante per il brand, quotato a Londra al London Stock Exchange. Secondo l’ultimo bilancio annuale, come numero di negozi, in testa c’è la Gran Bretagna (33 store al 31 marzo 2023) seguita da Germania, Francia e appunto Italia, dove i ricavi dal canale Dtc (direct to store) sono aumentati dell’11% anno su anno. Nel mondo, la rete è composta da oltre 200 negozi.
Arriva la seconda apertura nella Capitale per wagamama, marchio internazionale di cucina asiatica, che aveva esordito in Italia nel 2017. Dopo il parco commerciale Da Vinci, adesso il ristorante apre nel cuore della Stazione Termini, negli spazi dell’Ala Mazzoniana, accessibile sia dall’interno, sia dall’esterno della stazione. È il decimo ristorante in Italia. Il locale, con 90 posti a sedere, effettua servizio al tavolo, ma serve anche il take-away, grazie all’app dedicata. L’apertura si deve a Chef Express, tramite la controllata C&P, l’alleanza con Percassi che sta sviluppando wagamama nel nostro Paese. Sempre quest’anno il marchio aveva aperto in stazione Garibladi a Milano. Proprio nel capoluogo lombardo per ora si concentra la presenza del brand, tra città, centri commerciali, stazioni e aeroporto di Malpensa.
Al Cilento outlet, in provincia di Salerno, ha aperto un nuovo negozio Rinascimento, brand di abbigliamento donna a basso costo, che fa parte del gruppo Teddy. L’operazione rientra in una strategia ben più ampia messa in campo dal gruppo, che controlla anche i marchi Terranova (550 negozi nel mondo, al 31 dicembre 2022), Calliope (180 negozi) e appunto Rinascimento, che finora ne ha circa 120. Nel corso di quest’anno l’espansione non ha trascurato l’Italia, ma ha impresso una decisa accelerazione anche all’estero. Il 2023 dovrebbe concludersi con oltre 100 aperture, in 14 Paesi, tra cui anche Arabia Saudita, Austria, Grecia, Polonia.
Il settore tiene la botta dell’inflazione e i volumi salgono. Occorre però cambiare passo e trovare nuove strade per rinforzare il comparto. Tra i temi caldi: società multi brand, strumenti finanziari, formazione della rete. Viaggio nel mondo dell’affiliazione e dei suoi protagonisti
Con quasi 31 miliardi di giro d’affari (consuntivo a fine 2022), in crescita del 7,1% sul 2021, il franchising italiano continua a crescere a livello di vendite e di diffusione sul territorio. Manifestando, peraltro, una certa dose di resilienza rispetto al contesto macro. “In effetti, nei periodi di turbolenza, è visto come porto sicuro per l’imprenditore, ma anche per il consumatore. Il franchising, infatti, sfruttando le economie di scala riesce a proporre in genere un prezzo interessante, a beneficio delle famiglie” ha commentato Dario Baroni, presidente di Assofranchising (e responsabile di McDonald’s in Italia) durante la presentazione dell’ultimo Rapporto Assofranchising Italia 2023, realizzato dal centro studi di Nomisma.
Il fatturato del comparto supera la quota di 30.9 miliardi di euro. Di conseguenza, sale il numero di punti vendita in affiliazione, che raggiunge quota 61.162 (+2,2% rispetto al 2021) e quello degli occupati che raggiungono i 252.848 (+6,2% rispetto al 2021). La media di personale per punto vendita in franchising è di 4,1, dato sostanzialmente stabile rispetto alla precedente rilevazione, a testimonianza del protrarsi del periodo favorevole che stanno attraversando i punti di vendita di più grandi dimensioni, appartenenti al settore Casa e Distribuzione Organizzata. Rimangono stabili le insegne operative in Italia (954), dopo la contrazione avvenuta nel 2020 (-103) e la crescita nel 2021 (+78). Una stabilità che deriva da una forte dinamicità, caratterizzata dalla cessazione di alcuni marchi nell’ambito dell’abbigliamento per bambini e bar-gelateria, a cui ha fatto da contraltare la crescita di nuove insegne nell’ambito ristorazione, casa e servizi. Considerando i settori merceologici più performanti, al primo posto si trova la GDO che, con un giro d’affari che supera gli 11 miliardi di euro, incide per il 37% sul fatturato complessi-
vo del franchising. In seconda posizione il comparto abbigliamento (oltre i 7,5 miliardi di fatturato), e a seguire i servizi (4,5 miliardi). La ristorazione in franchising supera invece i 3,2 miliardi.
La fotografia offerta da Nomisma pone l’accento anche sul futuro del settore. Nel 2023 si prospettano segnali di rallentamento legati al perdurare della spinta inflazionistica e ai suoi effetti sul reddito disponibile delle famiglie. Si stima una previsione di aumento del fatturato nell’ordine del +3%, quindi un tasso di crescita più contenuto rispetto all’anno precedente. “Nonostante la congiun-
a cura di Adriano Lovera
tura, il franchising si dimostra ancora una volta un modello vincente” sottolinea Alberto Cogliati, segretario generale di Assofranchising. “La vera forza sta nella capacità degli imprenditori di riposizionarsi in maniera efficace sul mercato, grazie al forte spirito d’innovazione, una maggiore sensibilità verso la sostenibilità e un rinsaldato rapporto di fiducia che lega franchisor e franchisee. Tra i fattori abilitanti e vincenti di questo mercato vi è, in primis, la sicurezza del modello economico di business unita ad una migliore reputazione derivante dalla notorietà dell’insegna e la possibilità di contare su formazione e assistenza da parte del franchisor. Come evidenziato da Nomisma le previsioni per il futuro sono positive e tra le scelte imprenditoriali future spicca la soluzione del multi-affiliato, modello che consente migliori performance e una maggiore organizzazione e pianificazione finanziaria. Ad oggi, sono quasi 7 su 10 i franchisor che hanno multi-affiliati e il numero è destinato a crescere”.
“In questo scenario economico di calma apparente, il franchising è un modello che si conferma vincente nella riduzione della componente di rischio per coloro che desiderano avviare un’attività imprenditoriale, potendo contare su un articolato portafoglio standardizzato di prodotti e servizi. Il futuro di questo business dipenderà sempre più dalla capacità dei franchisor di comunicare le potenzialità della propria rete e colmare,
tramite attività mirate di formazione rivolte ai franchisee, quei gap di competenze strategiche, di comunicazione e commerciali, che possono accelerare il raggiungimento degli obiettivi dei punti di vendita” ha commentato Luca Dondi, amministratore delegato di Nomisma, che ha presentato il Rapporto insieme a Roberta Gabrielli, Head of marketing della società.
Dall’indagine condotta da Nomisma nel 2022, le reti in franchising attive in Italia sono 954. Il Nord Ovest si attesta al primo posto per numero di franchisor, seguito dal Nord Est e Centro Italia. In crescita, con 199 reti attive, l’area del Sud e delle Isole. Tra i settori più rappresentati nella penisola troviamo, al primo posto, quello dei servizi (255 reti), seguito da ristorazione (181) e abbigliamento (180) Prendendo in esame le regioni con il più
alto numero di punti vendita troviamo al primo posto la Lombardia con 9.955 store, seguita da Lazio (6.734), Campania (4.805), Emilia-Romagna (4.757) e Sicilia (4.665). Il settore merceologico più rappresentato è quello dei servizi, con 17.373 punti vendita, seguito dall’abbigliamento (14.881) e dal commercio specializzato (8.321).
Tra gli esempi più recenti di operazioni finanziarie a sostegno del food-franchising c’è quella di quest’anno, che ha coinvolto Anthilia Sgr e Bkno. Anthilia Capital Partners è un soggetto che opera tramite diverse linee di business, per conto di privati e istituzioni, tra cui il sostegno alle Pmi di settori differenti. Bkno fa parte di Blooming Group e si occupa di sviluppare i ristoranti a marchio Burger King, per lo più nel Nord Italia. Anthilia ha finanziato lo sviluppo futuro di Bkno, con un’operazione di debito pari a 11 milioni di euro. Tecnicamente, il finanziamento è arrivato tramite la sottoscrizione di un bond, emesso da Bkno a favore di Anthilia. Dunque, un’operazione diversa rispetto al private equity, in cui i fondi entrano direttamente nel capitale delle
imprese. “In questo caso, si tratta solo di un finanziamento e anche per gli aspetti gestionali Bkno mantiene la sua autonomia” spiega l’amministratore delegato di Blooming Group, Davide Canavesio “Per noi rappresenta un’importante alternativa rispetto al canale bancario. Le operazioni di debito sono normalmente più care rispetto a quelle realizzate con gli istituti di credito, ma con l’impennata dei tassi di interesse, oggi il costo di questa soluzione non è così distante”. Anthilia, come detto, non interferisce nella gestione, ma ha sottoscritto il debito solo dopo un’attenta valutazione del piano industriale, volto ad allargare la rete dei ristoranti Burger King, soprattutto al Nord, con particolare riferimento al Nord Ovest, Lombardo-Veneto e alla dorsale dell’autostrada A4. Per quanto riguarda la catena dell’affiliazione, Burger King Restaurants Italia S.p.A. (posseduta da Burger King SEE S.A, che ha sede in Belgio e
fa capo a Qsrp) figura come master franchisee per il nostro Paese ed è il primo operatore, con oltre 70 ristoranti diretti. Bkno è sub franchisee di Burger King Restaurants Italia. Lo sviluppo di Bkno avviene tramite l’apertura di ristoranti, tutti a gestione diretta.
Bkno: gli strumenti della finanza a sostegno della crescitaAlberto Cogliati, segretario Assofranchising
L’inflazione e la conseguente diminuzione del potere d’acquisto da parte dei consumatori rappresenta, per il 45% degli operatori del franchising, la maggiore preoccupazione per lo sviluppo del business, seguita dall’aumento dei costi delle materie prime (19%) e crisi energetica (9%). Tra le principali azioni messe in campo per fronteggiare queste difficoltà, il franchising si è orientato verso un maggiore contenimento dei costi (92% degli intervistati), politiche di risparmio energetico (74%) e ricerca di nuovi fornitori (70%). Ovviamente, però, i brand non hanno potuto rinunciare a ritoccare i prezzi, una scelta operata dal 73% dei rispondenti, motivata dalla necessità di salvaguardare una parte dei margini.
Ravecca (Federfranchising):
Federfranchising (Confesercenti) è una delle principali sigle del settore, con circa 80 brandi e più di 9.000 affiliati fra gli iscritti. Questo il punto della situazione offerto dal presidente nazionale, Alessandro Ravecca, nonché presidente e fondatore di Cibiamo Group.
Nel contesto attuale, quali sono i settori più veloci nella ripresa?
C’è una ripresa in generale per tutti i settori, ma la ristorazione è il più avanti su tutti. Bene anche i brand dei servizi dedicati alla persona (palestre, centri estetici) mentre quelli della moda sono ancora un po’ a rilento. Ma il trend generale del franchising è positivo.
Il franchising, oggi, è più un’opportunità, che permette ai marchi di diluire gli investimenti e i rischi? O invece c’è la tendenza ad aumentare la gestione diretta, per avere meglio sotto controllo la situazione?
È una leva importante per lo sviluppo dei brand. La tendenza attuale, anche in conseguenza al periodo pandemico, è il mix tra negozi diretti e in affiliazione. Ora le attività dirette arrivano anche a un 30% del totale, quando prima del Covid si arrestavano al 5%-10%. Questa tendenza dà maggiore garanzia ai franchisee perché conferma che il franchisor investe nel brand e nella rete. Così
l’affiliato usufruirà di un vantaggio competitivo sul mercato maggiore.
Com’è cambiato, dopo il Covid, il rapporto tra brand e affiliato?
Non direi sia cambiato, ma rafforzato. Nella maggior parte delle reti, i franchisor hanno agito con tempestività per tutelare i brand e i punti vendita. E anche di fronte alle difficoltà con i landlord, sono intervenuti a fianco dei franchisee. C’è stato più dialogo e condivisione.
Quale direzione sta assumendo il franchising nel nostro Paese?
La tendenza in questi ultimi due anni è la crescita dei multi unit franchisee, sia quando l’imprenditore firma diversi contratti con lo stesso brand, sia quando è attivo per marchi di settori diversi. Ci troviamo così davanti a franchisee più articolati imprenditorialmente. Ci sono anche le reti che offrono l’opportunità dell’autoimpiego con investimenti più cospicui. Per quanto ci riguarda, lavoriamo per avere figure professionali più formate nel settore. E in questo senso abbiamo creato con il supporto dell’Università Milano Bicocca il Master per la gestione delle reti in franchising (Maref).
“Aumentano i negozi diretti. Ma è testimonianza degli investimenti dei brand”
Per il 45% degli operatori la prima fonte di preoccupazione è la diminuzione del potere d’acquisto dei consumatori
Tra il campione degli intervistati da Nomisma, 1 brand su 2 possiede un canale eCommerce attivo già da prima del 2020, mentre il 18% dichiara di averlo attivato tra il 2020 e il 2022. Cresce la quota di fatturato derivante dalla vendita e-commerce (+8,7% nel 2022) e dalle dichiarazioni dei franchisor si prevede un’ulteriore crescita fino al 12,8% per il 2023. Nel prossimo triennio l’84% delle imprese interessate dalla survey è propenso ad investire in digital technology. Accanto al digitale, la sostenibilità sta diventando sempre più rilevante non solo per le aziende, ma anche per i consumatori che ne tengono conto come driver per le scelte d’acquisto. Il 62%
Gli aspetti legati alla contrattazione e al rapporto economico tra brand e affiliati sono sempre complicati e necessitano di un’adeguata consulenza legale prima (e dopo) la firma. Fra gli strumenti migliori per tenersi aggiornati sulle novità di questo spaccato c’è l’Osservatorio Giurisprudenza Franchising, realizzato da Confimprese in collaborazione con Cocuzza e Associati Studio Legale. Uno studio che riporta le principali sentenze dei Tribunali, nonché i pronunciamenti dell’Agcm, l’Autorità garante della concorrenza, che in questi anni si è occupata a più riprese del franchising, andando a riequilibrare il rapporto tra brand e affiliati, anche nel caso di marchi molto noti. Per gli aspiranti imprenditori, i punti da conoscere sono numerosi, a partire dalle tipologie contrattuali. Non fare confusione tra contratto di franchising e concessione di vendita, così come tra affitto di ramo d’azienda e affit-
degli intervistati dichiara di aver già intrapreso iniziative concrete sul tema della sostenibilità aziendale, mentre il 18% le sta progettando per l’immediato futuro. Chi è già attivo su questo fronte, ha lavorato soprattutto su una maggiore ottimizzazione nella gestione nei rifiuti (56%) sull’utilizzo di packaging sostenibili (55%) ed infine su una selezione di fornitori che offrono garanzie in termini di sostenibilità ambientale (42%).
to di un locale commerciale è la base per iniziare un rapporto chiaro e profittevole (si spera) per entrambe le parti. Anche su questi aspetti, la consulenza delle sigle più coinvolte (Assofranchising, Confimprese, Fedefranchising) è d’aiuto. Tra le ultime istruttorie chiuse da parte dell’Agcm, va segnalata quelle del 31 gennaio 2023 che riguardava Benetton (citata per abuso di dipendenza economica), in seguito alla quale il brand si è impegnato in sette punti a modificare i propri contratti standard rispetto agli affiliati. Nel luglio 2022 l’Autorithy aveva accettato gli impegni proposti da Original Marines, per rivedere in quattro punti alcune delle clausole dei propri contratti di affiliazione. Sempre nel luglio del 2022, si era chiuso il procedimento verso McDonald’s, che alla fine non aveva sanzionato il brand per abuso di dipendenza economica. Ma che aveva costretto McDonald’s Development Italy LLC a rivedere parte della sua proposta agli affiliati, con particolare riferimento alla fase pre-contrattuale.
Dal 19 al 21 ottobre, all’Allianz-MiCo di Milano, torna il Salone del franchising organizzato da Fiera Milano. L’appuntamento metterà in luce i modelli di business emergenti e un’ampia selezione di aziende ha già aderito. Questa variegata offerta rappresenterà una vera e propria vetrina sul mondo dei franchising italiani, mettendo a disposizione degli aspiranti imprenditori e di coloro che desiderano espandere il proprio business una scelta
qualificata. Un ruolo importante è appannaggio della Gdo. E quest’anno il main partner dell’evento è Eurospin. “Il Franchising è parte integrante e fondamentale della nostra insegna sin dalla sua nascita nel 1993 e così è stato per tutti i primi 30 anni” ha commentato Alessandro Penasa, presidente del gruppo Eurospin. “Dal 2022 abbiamo però deciso di costituire un team dedicato allo sviluppo e gestione del franchising, con l’obiettivo di garantire una sempre maggiore capillarità della rete, raggiungendo nuove aree e nuovi bacini. Il franchising, in questo senso, è complemento perfetto del nostro sviluppo diretto”. Tra gli altri marchi, hanno già aderito Ard, Brico Io, Coop Lombardia e Crai Secom. Tra le tante proposte in mostra, importante la presenza di realtà che offrono prodotti e servizi nel comparto del food come Old Wild West, La Bottega del Caffè, Pizzikotto. Tra i brand minori, da scoprire, Cisbù, hamburgheria dall’of-
ferta tipicamente italiana, eQip, dedicata a pizza e hamburger da asporto, e Spadù, caratterizzato dall’offerta innovativa di panini al pesce spada.
Un’ampia parte delle aziende presenti all’evento appartiene al settore dell’elettronica di consumo, con interessanti formule che vanno dalla riparazione dei device più diffusi (Clinica IPhone) alla rigenerazione di computer, cellulari e notebook (Kenovo), ai software per ogni attività (Nubble). Non mancano i provider di tecnologie digitali innovative per migliorare e potenziare le tecniche di vendita (Seisoddisfatto?, Payprint, Sinesy).
Spazio anche alla security, con i sistemi di allarme digitali di Verisure. Non mancheranno il wellness e la bellezza, in tutte le sue accezioni, e c’è spazio per i servizi alla persona, dalle prestazioni odontoiatriche al lavaggio a domicilio di Mister Lavaggio. Spazio anche alla cultura con la proposta di Booklet e le sue librerie.
A ottobre arriva il Salone del franchising a Milano
legali e contrattuali sempre nel mirino
Cigierre è tra i leader italiani della ristorazione organizzata. Nata nel 1995 a Udine, oggi è numero uno in Italia nel casual dining e nello sviluppo e gestione di ristoranti tematici con oltre 370 locali presenti sia in Italia sia all’estero ed è proprietaria dei format Old Wild West, America Graffiti, Wiener Haus, Pizzikotto, Shi’s e Temakinho. I ristoranti Cigierre hanno accolto nel solo 2022 oltre 24 milioni di clienti. Per il colosso friulano, il franchising finora rappresenta circa il 33% dei ricavi complessivi e il 37% della rete, a livello di ristoranti. Ora la società ha comunicato un piano di aperture: 40 nel giro di un biennio, per passare da 137 a 180 ristoranti in affiliazione entro il 2025.
I brand maggiormente coinvolti saranno Old Wild West, Wiener Haus e Pizzikotto. Nel corso di quest’anno, le aperture in arrivo sono a Roma, sia città sia aeroporto di Fiumicino, Limenella (Padova), Como, Forlì, Palermo, Napoli, Mestre e San Donà di Piave (Venezia) e Cologno Monzese (Milano). Oltre alle regioni in cui il franchising è più sviluppato (Lazio, Lombardia ed Emilia-Romagna), c’è
la volontà di aumentare la presenza al Sud. “Quest’anno, infatti, oltre ad aprire un ristorante con questa modalità a Napoli e a Palermo” ha spiegato Stefania Criveller, direttore generale corporate di Cigierre - “stiamo siglando alcuni accordi commerciali che ci permetteranno di accrescere la nostra presenza in altre zone del Meridione. Davanti a noi, quindi, si presenta un piano di crescita ambizioso che non ci spaventa. Sappiamo di poter contare sui nostri 50 franchisee che sono per noi un autentico patrimonio”.
Se Old Wild West storicamente è stato il format più gettonato, seguito da Wiener Haus, ora anche Pizzikotto diventa una possibile opportunità, grazie soprattutto al laboratorio centralizzato e alle procedure, parti integranti del format, che è quindi totalmente replicabile. Per Pizzikotto, oltre a due ristoranti in franchising in Italia, l’idea è di avere una prima apertura in Francia nel 2024. Cigierre, inoltre, si pone tra le imprese di ristorazione all’avanguardia in fatto di formazione della rete. A breve partirà infatti la Cigierre Academy, che sarà a disposizione a partire dall’autunno anche di tutti quei franchisee che vorranno ricevere un accompagnamento nella formazione delle loro risorse, in modo che possano monitorare meglio l’andamento del loro business e avvalersi dell’esperienza dell’azienda.
“Questa novità è solo l’ultimo tassello di un percorso di assistenza di Cigierre come franchisor unico nel suo genere” prosegue Criveller. “Fin dalla fondazione, ci siamo contraddistinti da una molteplicità di format e un approccio altamente flessibile e trasversale: due fattori che ci hanno permesso di adattare agilmente i nostri modelli di business a diversi contesti e progetti dei partner. I nostri ristoranti sono amati e richiesti dal mercato anche grazie alla redditività media, sempre molto soddisfacente. La standardizzazione delle procedure è andata di pari passo alla costante ricerca della qualità, sviluppando un concetto diverso di ristorazione commerciale, caratterizzata da un’offerta eccellente. Accordi importanti e consolidati con i fornitori e sviluppo di prodotti creati su misura e omologati per tutta la rete, sono solo alcuni degli esempi del nostro modus operandi”.
Una delle principali novità di quest’anno, legata al mondo del food service e dell’affiliazione, è la nuova organizzazione di cui si è dotata KFC Italia. Il marchio (del colosso mondiale Yum! Brands) nel 2022 ha generato un giro d’affari di 114 milioni di euro, oggi ha circa settanta ristoranti e punta a una trentina di nuove aperture nel giro di un anno, con un obiettivo a medio termine (cinque anni) di arrivare possibilmente a 200.
KFC finora si è sempre sviluppata nel nostro Paese con l’affiliazione. Ora, per accelerare lo sviluppo, ha stretto un accordo con il partner GGC3, una joint venture creata ad hoc dai soci Iverna (Holding lussemburghese di natura finanziaria, che vanta numerosi altri investimenti nel settore food) e dall’italiana Essebi, già attiva nella ristorazione, in modo particolare (tramite una controllata) nel catering di fascia alta. GGC3 srl ha acquisito la KFC Italy ed è diventata “corporate franchisee” di KFC per l’Italia. Che cosa significa? “Possiamo dire che si tratti di un rapporto diverso, più stretto, rispetto a quello noto come master franchising. Cambiano sia la struttura delle royalty, sia gli aspetti di collaborazione con la casa madre. E direi che, in questo momento, forse siamo i primi in Italia a introdurre questa formula” spiega Corrado Cagnola, amministratore
delegato di KFC in Italia. “Per sintetizzare, di norma il master franchisee è un soggetto che, una volta iniziate le operazioni, procede piuttosto in maniera autonoma rispetto al brand, gestisce i suoi rapporti con i sub affiliati, e poi rende conto dei risultati ottenuti, di solito unicamente del numero di aperture. Nella struttura che abbiamo scelto, invece, la corporation e il partner svolgono incontri periodici su strategie di marketing e posizionamento, sull’assistenza da fornire agli affiliati. E il brand si fa carico anche di una parte delle spese di questa organizzazione”. Un altro aspetto cruciale è l’orizzonte temporale a lungo termine.
“Il rapporto parte con una durata di dieci anni. Questo riflette la nostra strategia di crescita, che vuole accelerare, ma punta a essere stabile, duratura e ragionata”,
prosegue Cagnola. “La visione sul lungo periodo è un altro degli aspetti che ci ha convinto di aver trovato i partner giusti. Ed è anche il motivo per cui, nonostante negli ultimi anni avessimo discusso con vari investitori, l’operazione non era idonea per fondi di private equity o comunque altri soggetti che abbiano bisogno di investire somme di liquidità importanti, ma con l’obiettivo di realizzo nel giro di pochi anni”.
Da questo momento in poi, quindi, per KFC si aprono numerose strade. Intanto, viene inaugurata la possibilità di aprire ristoranti a gestione diretta. Poi, KFC Italia può continuare a siglare normalmente contratti di franchising. “L’aspetto territoriale è determinante e per ora eviteremo in tutti i modi di sovrapporci. Chi ha già esperienza in una determinata realtà locale avrà la precedenza nello sviluppo, anche per beneficiare di economie di scala e della possibilità di controllare meglio la rete”. C’è ancora spazio per crescere nel fast food? “Enorme. Noi abbiamo mappato almeno 500 posizioni in cui aprire potenzialmente”, dice l’AD. “Il nostro prodotto è trasversale, sia come canali di vendita, sia come geografia. Per noi il Centro-Sud e il Nord, generalmente più ricco, fanno poca differenza. Basti pensare che abbiamo sei ristoranti in Veneto e già otto in Sicilia, che vanno bene. In Italia il valore potenziale del mercato out-of-home è lo stesso di altri Paesi, come Francia o Gran Bretagna, ma da noi le catene rappresentano ancora una percentuale ridotta, meno del 10%. Anche solo se pensiamo alle prime cinque catene in Italia, dobbiamo considerare brand con meno di cento punti vendita sul territorio”, conclude Cagnola.
“ECCO LA NUOVA STRUTTURA DI KFC IN ITALIA”Corrado Cagnola, amministratore delegato KFC Italia
Tra i protagonisti del franchising italiano, in chiave multi brand, c’è la galassia che fa capo all’imprenditore Alessandro Cappelleri. Sul mercato operano due società distinte: Quantum Retail, dedita al non food, e Only the Food, che si occupa di ristorazione organizzata. Quantum è attiva sin dal 2006 e gestisce circa 90 negozi, con marchi che spaziano da The Bridge a Nau!, da Divani&Divani a Il Barbiere. “Tutti sono caratterizzati da un aspetto, che fa parte della nostra strategia: ci occupiamo di un livello premium di prodotto, non rincorriamo il mass market” spiega Cappelleri a retail&food. Only the Food, invece, è più giovane. Fondata nel 2015, attualmente gestisce 33 ristoranti di quattro fra i migliori mar-
chi italiani del fast casual: La Piadineria, Alice Pizza, Poke House e Billy Tacos E con questi esplora diverse formule di collaborazione.
“Nei ristoranti a marchio Alice Pizza, siamo in joint venture direttamente con il brand. Con Poke House, invece, siamo l’unico franchisee autorizzato, per il resto l’azienda sviluppa direttamente” dice Cappelleri. “Anche questo dimostra un filo conduttore del nostro modo di operare. Sposiamo un progetto solo se c’è la potenzialità di aprire un certo numero di punti vendita e preferibilmente se possiamo ritagliarci un ruolo di primo piano, ad esempio tramite un
accordo di esclusiva o almeno di prelazione in determinate aree territoriali o canali di vendita”. Un approccio, quindi, basato su piani di lungo periodo che riflette il cambiamento avvenuto nel franchising post pandemia. “In effetti, uno dei tratti di oggi è la maggior collaborazione e condivisione con i brand del piano di sviluppo e gestione. È fondamentale esplicitare bene gli obiettivi da subito, cercando di non avventurarsi in corse inutili e mantenendo la barra della sostenibilità economica. Un’operazione che risulta più agevole con i marchi di prodotto”. E quali sono, allora, quelli che presentano le maggior potenzialità?
“Leggo ottime opportunità nella cosmetica, nel benessere e nell’arredamento. Non escludo buone performance di altri settori, ma in questi segmenti i dati mostrano una crescita interessante e c’è molto spazio per convertire in catene quel che ancora non è organizzato. Prendiamo il caso dell’arredamento. Nonostante la forza di tanti marchi, è un mondo ancora frammentato e non governato da specialisti. Stiamo lavorando bene con Dorelan che, pur avendo 160 negozi in Italia, da poco è approdata nei centri commerciali” continua Cappelleri. Un altro tema di mercato importante è l’attenzione che la finanza sta iniziando a rivolgere alle catene e al franchising. “È vero”, prosegue il fondatore di Quantum Retail, “sale l’attenzione dei fondi, che iniziano a guardare al nostro modello di business. Ma con l’attenzione, si comprendono presto anche alcune frizioni. Si capisce presto la potenzialità del franchisee multi brand come acceleratore dello sviluppo della rete, ma spesso si sottovaluta la complessità nella gestione di tante reti, tutte con specificità diverse. Anche noi abbiamo avuto dei contatti. Per ora, si tratta solo di chiacchierate”. Ultimamente, un operatore del settore food ha messo a segno un’operazione di crescita tramite uno strumento di debito (come si legge in queste pagine ndr). È interessante?
“Lo strumento è interessante, ma la società in questione opera diversamente da noi, puntando a crescere molto per acquisizioni” sottolinea l’imprenditore.
“Noi, invece, preferiamo aprire da zero i nostri negozi e seguirne lo sviluppo. Finora è stato così per oltre il 90% dei punti vendita in portafoglio”.
L’azienda riminese ha chiuso il 2022 con numeri record. La rete in affiliazione poggia su alcuni elementi cardine, tra cui il conto vendita e l’obbligo di formazione interna per tutti gli store manager
Il gruppo Teddy, al 100% italiano, è tra i pochi soggetti di casa nostra capaci di far concorrenza ai colossi stranieri nel terreno del fast fashion, sempre molto concorrenziale. Fondato nel 1981 da Vittorio Tadei, ha superato gli 800 negozi del mondo, più della metà dei quali in affiliazione. Con il direttore sviluppo, Luca Binci, abbiamo analizzato il modello di sviluppo e il ruolo del franchising.
Partiamo dai numeri. Quali sono stati i risultati al 2022, sul fronte economico e delle aperture dei negozi?
Dopo la pandemia abbiamo ripreso un ritmo di crescita elevato, con una media di circa 100 nuove aperture all’anno negli ultimi tre anni. Nel 2022 abbiamo registrato risultati a livelli record nella nostra storia: i ricavi netti consolidati si sono attestati a 671,2 milioni di euro (+24,3% rispetto al 2021) e l’Ebitda Adjusted è stato pari a 79,6 milioni. Al 31 dicembre scorso, si contavano 803 negozi, 561 punti vendita Terranova, 169 Calliope e 73 Rinascimento. I negozi sono al 60% circa in Italia e per il resto a
livello internazionale, con una distribuzione in Europa dell’Ovest e dell’Est, ex URSS, Nord Africa, Medio Oriente e Sud Est asiatico.
Secondo quali direttrici avviene l’espansione?
L’espansione è un nostro obiettivo, ma ne analizziamo la sostenibilità – mantenendo equilibrio tra le diverse aree geografiche e valutarie - e l’opportunità. Ci devono essere le condizioni ideali, tra cui quelle di mercato e il partner giusto. La crescita attesa è importante, ma comunque sempre bilanciata e per essere sostenibile deve tenere conto anche della crescita dell’organizzazione interna.
Quale ruolo riveste l’affiliazione?
Ha una grande rilevanza e fa parte del nostro DNA, tanto che ad oggi i due terzi dei negozi nel mondo sono in affiliazione. È una scelta trasversale a tutti i nostri brand. Non è solo una grande opportunità, ma è anche identità, visione del gruppo e motore della crescita, essendo Teddy l’unico gruppo italiano dell’abbigliamento a livello internazionale a offrire la possibilità di condividere un “sogno” e di raggiungerlo insieme. La funzione della rete vendita diretta, invece, è quella di testare le innovazioni da portare su scala più ampia.
Quali sono vantaggi e svantaggi del franchising?
Il franchising firmato Teddy consente di sviluppare una partnership in cui l’azienda detta le linee guida e fornisce una impostazione secondo l’esperienza consolidata maturata nel tempo, lasciando poi al franchisee l’applicazione, nella pratica e sul territorio, delle strategie e delle indicazioni aziendali. Il franchisee riceve da Teddy la merce in conto vendita e questo fa sì che il principale rischio d’impresa iniziale (quello della gestione delle rimanenze) sia di fatto coperto da Teddy.
Come avviene, nel gruppo Teddy, la selezione dei partner imprenditori del franchising? Quali dimen-
sioni e caratteristiche devono presentare?
L’azienda considera il franchisee come partner strategico per la crescita di lungo periodo. Confidiamo molto sulla capacità professionale e sul know-how dei nostri affiliati, in particolare sulla loro conoscenza del mercato locale. Questo è un elemento decisivo visto che operiamo in oltre 40 Paesi, differenti fra loro per vari aspetti geografici, culturali, sociali, religiosi. Nel nostro caso funziona molto il passaparola. Puntiamo a instaurare rapporti con singoli imprenditori con cui crescere insieme a magari arrivare a più negozi. Ci sono poi rapporti con partner grandi con i quali avviare piani di sviluppo importanti. Conta anche avere una certa disponibilità di capitali ed essere in grado di gestire strutture rilevanti in termini di risorse umane e spazi. Il fatto che il franchisee abbia già esperienza nel fashion retail rappresenta un requisito ulteriore, ma l’assenza di questa caratteristica non rappresenta una barriera all’ingresso. Abbiamo vari franchisee, nel network, con un’attività principale in altri settori, ma che hanno deciso di diversificare aprendo punti vendita con noi.
Che cosa offre, il gruppo, all’affiliato?
Considerando il franchisee come partner strategico, offriamo loro il valore del
brand, l’expertise internazionale, una buona redditività sul capitale medio investito, i servizi e la formula del conto vendita (compreso anche il margine costante e garantito). L’elemento distintivo del franchising conto vendita crea una forte relazione del gruppo con gli investitori, sostenuta inoltre dalla solidità di Teddy.
E invece, che cosa richiedete?
L’elemento fondamentale è che il franchisee, grande o piccolo, sia capace di gestire i negozi secondo le nostre filosofie, valori e metodi. Nel rispetto del personale alla vendita e del cliente finale. Il mercato ci giudica da come vede i nostri negozi e su questo siamo inflessibili. Ovviamente, servono sia una adeguata capacità di investimento sia anche la capacità di sapere organizzare un team di lavoro in modo appropriato ed efficiente. È anche richiesto – e si tratta di una opportunità - che i candidati per il ruolo di store manager, di responsabile visual e di magazzino dei negozi facciano un periodo di formazione presso la nostra Palestra retail, seguendo per cinque settimane corsi di formazione pratica e teorica.
Dal boom dell’ingrosso anni ‘80, al retail post Covid. Ecco un “viaggio” imprenditoriale che attraversa il Brasile, la Cina e ritorna in Campania. “La scelta più difficile? Cambiare pelle e passare da una gestione familiare a quella manageriale” racconta in quest’intervista il presidente Antonio Di Vincenzo
Quando si ha la possibilità di ascoltare storie di aziende famigliari che hanno attraversato decenni di attività, si capisce lucidamente come tanto le imprese che le famiglie siano sostanzialmente organismi viventi. In alcune fasi perfettamente sovrapponibili in altri momenti meno. La storia di Original Marines è la storia dell’ingrosso, del dettaglio (il retail), del tessile e di quell’incredibile mondo che è l’imprenditoria napoletana e campana che ha sempre rappresentato un incrocio unico di coraggio, ingegno, slancio, esperienza, audacia e pensiero. Ma è anche la storia di tante famiglie di primo piano per il retail locale e italiano. Una storia che abbiamo raccolto dalla voce di un protagonista come Antonio Di Vincenzo, presidente Original Marines:
Presidente Di Vincenzo, partiamo dagli esordi. Come inizia la vostra attività?
Siamo nei primi anni ’80, un momento di fermento commerciale in Campania, con
una qualità imprenditoriale notevole. In quel momento, la faceva da padrone l’ingrosso. Tutto inizia da sette imprenditori, tra cui mio padre, che ancora oggi fa il grossista, mio zio Angelo Pera il fratello di mia madre, i signori Luciano e Giancarlo Cimmino affermati rappresentanti, a cui si aggiunge un altro parente Eduardo Limongello con il socio. La ditta si chiamava Imap Export, la scintilla fu la famosa T-shirt bianca che Limogello scovò in Brasile entrando in contatto con la Hering, una importante azienda, che contava su stabilimenti immensi e produceva di tutto, soprattutto tessile.
Perché il Brasile fu determinante?
La Hering era un colosso, fornitrice addirittura dei Marines dell’esercito americano. I nostri rappresentanti vedono la famosa t-shirt che loro producevano, bella e ben fatta, e in pratica piazzano subito degli ordini così su un semplice campione, basta questo per rendersi conto che il business era interessante. Occorreva-
no delle modifiche, poiché il prodotto non era ancora adatto al mercato italiano così saliamo subito in un aereo, noi soci, e voliamo in Brasile.
Risultati?
Nel giro di tre anni vendiamo enormi quantità in tutta Italia, anche perché all’epoca avevamo un solo competitor, gli americani di Fruit of the Loom. Loro erano già andati sulla strada del commercio al dettaglio, ma si stavano accontentando della T-shirt bianca. Mentre noi abbiniamo presto il colorato, al bianco, e introduciamo la maglietta per bambino. Era una rivoluzione, perché fino al quel momento la t-shirt veniva vista solo come intimo, mentre ora diventava a tutti gli effetti un capo di abbigliamento iconico.
Qual è stato il passaggio successivo?
Sempre Angelo Pera insieme all’oramai socio Luciano Cimmino, hanno un’intu-
izione: perché non abbinare anche un pantaloncino? E non iniziare a lavorare con le stampe? Ecco che iniziava a prendere forma una collezione vera e propria. Creiamo i cartamodelli, li spediamo a produrre all’estero, siamo tra i pochi ad avere un approccio industriale. Per un po’ va tutto a gonfie vele. Grazie all’ingrosso arriviamo anche a 40 miliardi di lire di fatturato, una signora cifra, e con un modello di business più semplice rispetto al retail.
A un tratto, però, l’ingranaggio si inceppa.
Esatto. Il Brasile entra in una crisi finanziaria, che coinvolge la moneta locale. Ci rendiamo conto in fretta che serviva un’alternativa al Paese sudamericano e, per fortuna, in azienda abbiamo diversi soci abituati a girare il mondo a caccia di import. Così, anche grazie alla pallanuoto, iniziamo a lavorare con la Cina.
Che cosa c’entra la pallanuoto?
In quegli anni eravamo sponsor della pallanuoto Posillipo (tra i club più prestigiosi in Italia, con 11 campionati nel palmares ndr) e il presidente era Luciano Cimmino, che in seguito avrebbe creato altre storie imprenditoriali di successo. Eravamo molto legati a lui e al circolo Posillipo e lì conosciamo Fritz Dennerlein, uno dei primi pallanuotisti celebri, che aveva giocato con il “Settebello” qualche gara in Cina e che, quasi casualmente, aveva stabilito un forte rapporto con le autorità cinesi. Fritz Dennerlein ci dà una mano, e iniziamo a lavorare con la Cina, scoprendo che i cinesi sono molto più bravi, sotto certi aspetti, più dei nostri precedenti fornitori. E se, con le forniture brasiliane,
avevamo solo il prodotto estivo, ora riusciamo a coprire anche la stagione invernale. Eppure, siamo tra il 1990 e il 1992, arriva un altro scossone.
A un certo momento l’ingrosso va in crisi. Che cosa succede?
L’avvento delle grandi catene di supermercati sconvolge il commercio. In modo particolare, è molto attiva Auchan, che aveva acquistato la Sme, che fa entrare nei supermarket prodotti basici di abbigliamento. Così questo canale inizia a porsi come alternativa all’ingrosso. Noi vendevamo già a entrambi i canali, ma capiamo subito che occorre fare qualcosa, anche perché ormai tanti grossisti del Nord cominciano ad avere problemi. Decidiamo di metterci in scia al boom economico cinese. Facciamo entrare in azienda i primi disegnatori, creando il primo nucleo di un “ufficio stile”, che allora era composto da due persone, mentre oggi sono una ventina. Però non mandiamo soltanto il “campione” in Cina, da far produrre, ma spediamo i nostri sarti ad insegnare. Facciamo un po’ di scuola, insomma.
E intanto, in Italia?
no (NA), era sorto il primo Auchan della Campania, il primo “Città mercato”. Un giorno Pera e Cimmino, cui si era aggiunto un ulteriore socio Salvatore Scotellaro, prendono contatto con i responsabili del centro commerciale e annunciano di voler aprire un negozio, pur non avendo un marchio identificativo. Sono stati proprio i manager di Auchan a suggerirci di usare il brand Original Marines, che loro conoscevano già bene come nostri clienti. Presa al volo quest’altra opportunità, Pera e Scotellaro cercano altri fornitori, e nel giro di dodici mesi creiamo un mini campionario, iniziando ad aprire i primi negozi, soprattutto dietro la spinta dell’allora Presidente Luciano Cimmino. Ecco che il marchio Original Marines, diventa “Insegna”.
Qual è stato il risultato della prime esperienza da retailer?
Un vero boom, soprattutto per il fattore prezzo. In quegli anni in Italia, parliamo del periodo dominato dal mito dei jeans Levi’s, il prodotto “bambino” era più caro rispetto a quello da adulto. E con poca offerta. Grazie ai fornitori cinesi, noi aggrediamo il mercato con un prodotto di buona qualità, a un prezzo ragionevole. Così cominciano a presentarsi imprenditori che vogliono gestire un negozio
Francesco Pandolfi è il neo direttore generale di Original Marines. “Ho sempre vissuto nel grande mondo del retail. Quindi qui mi sento a casa. Ho trascorso tanti anni in Veneto con Geox, della quotazione in poi. Un’azienda che dalla produzione è diventata retailer. Una storia che dal 2004-2005 racconta di un’impresa di piccole-medie dimensioni che, quando l’ho lasciata 13 anni dopo ha quasi raggiunto 1 miliardo di fatturato. Gli ultimi 5 anni li ho invece trascorsi nel mondo di Thun e mi sono occupato di diversificazione, della logistica, del digitale, un buon intreccio di esperienze per cui ho toccato un po’ di tutto, fino al mondo dei pets.
Arrivando ad Original Marines sono ritornato un po’ all’origine della mia carriera: il mio primissimo lavoro nel retail era basato qui vicino e con questo ritorno a Nola si chiude un bel cerchio.
Riconosco volentieri che il lavoro fatto, soprattutto negli ultimi anni, è un esempio da manuale di cosa può succedere in azienda e di come si affrontano situazioni, difficoltà, imprevisiti. Ci sono numerosi punti di forza in azienda, oggettivamente, così come ci sono una serie di cose che vanno messe a posto. La sfida interessante è quella di ragionare a medio termine: dobbiamo pensare a come crescere come brand della distribuzione, con una fortissima identità di prodotto di collezione, e come mantenere quel brand contemporaneo nel 2026”.
ad insegna Original Marines. E nel giro di pochi anni, arriviamo a una rete di quasi 270 punti vendita, fra diretti e franchising.
Cimmino ha visioni diverse e decide di lasciare l’azienda. Angelo Pera, mio zio, che in quel momento lo sostituisce come presidente, mi incarica come direttore commerciale. Il mio problema è allargare la rete dei negozi ma assumendo il minimo rischio e mantenendo in ordine i conti. I manager di Auchan mi consigliarono una società di consulenza in grado di predisporre studi di mercato, piccola, ma con cura sartoriale. Salgo in aereo e vado a Padova dove incontro Massimo Degan della Marketing&Co. Gli spiego che voglio invertire il modello precedente: prima, capire dove sia conveniente aprire, e solo dopo, individuare il partner locale. Con Massimo e il suo socio, diamo un taglio qualitativo al piano di sviluppo, basato sulle analisi di marketing territoriale e lo studio delle quote di mercato locali che individuavano il potenziale dell’area. E nel giro di poco arriviamo a 400 punti vendita in Italia.
Che cosa ha reso possibile questa crescita così rapida?
È frutto di una scelta precisa. Non si aprono negozi solo perché un luogo è importante, e dove gli affitti sono alle stelle. Si aprono, invece, dove sia l’a-
zienda sia l’affiliato possono guadagnare. In un certo senso abbiamo fatto da apripista, investendo in piazze minori dove poi, in un secondo momento, sono arrivati tanti concorrenti. Le cose sono proseguite bene fino al 2013, quando anche sul tessile è arrivata l’onda lunga di Lehman Brothers. Sono stati anni complicati. Per ragioni familiari ho dovuto lasciare l’azienda per qualche anno, per poi rientrare a fine 2015. La crisi che in quel momento stava imperversando arrivava a bussare anche alle porte della nostra azienda.
Quale effetto produceva questa nuova crisi all’Original Marines?
L’azione combinata del calo dei fatturati, con l’esplosione di fenomeni quali H&M, Zara, Oviesse, ha spinto i soci a cercare un’altra strada alternativa al modello di business che ci aveva portato fin qui. Occorreva cambiare pelle all’azienda.
Pandolfi (Dg): “La sfida è preparare un brand contemporaneo guardando al 2026”
L’espansione della rete, però, impone dei cambiamenti. E muta il suo ruolo in azienda.
Qual è stato il passaggio fondamentale?
Agli inizi del 2017, decidiamo per un’azione inedita: spinto dai soci mi viene dato incarico di presentare un piano d’azioni per traghettare l’azienda nel nuovo contesto competitivo ed economico e con l’aiuto di Massimo Degan, già presente come consulente in azienda, e di Giovanni Di Fiandra (Cfo), redigiamo un piano strategico ed operativo organizzato per “cantieri di lavoro” da presentare all’assemblea dei soci. Così nel 2017 mi ritrovo presidente con l’onere di rendere fattivo tale piano.
E dopo questo passaggio fondamentale cosa accade?
Va presa l’ennesima decisione difficile: managerializzare l’impresa. È un cambio di paradigma: si rafforza la prima linea di manager e a fine 2019 avevamo completato in gran parte tale iter, quando nel 2020 arriva il Covid. Grazie anche al nuovo assetto di gestione aziendale, riusciamo a fronteggiare con l’aiuto di tutti soci e i manager il ben noto effetto pandemico. Il che ci convince sempre più a continuare sulla strada fin qui seguita. Con la consulenza di The European House – Ambrosetti, lavoriamo ancora di più sul tema
della governance e del rapporto sociimpresa. I tempi sono cambiati, l’approccio al lavoro è completamente diverso, e la competizione ti porta a selezionare sul mercato le persone più preparate. È stato un lavoro lungo, che ci ha portato a fine giugno a selezionare il direttore generale Francesco Pandolfi. Una figura che arriva così a completare il percorso a lungo seguito e che completa l’effettiva managerializzazione della nostra impresa.
Intanto la rete com’è cambiata?
In questi anni, dove non ci siamo fatti mancare nulla in termini di cambiamenti e difficoltà, passiamo da una rete prevalentemente in franchising ad una principalmente composta da punti vendita diretti. Mi sembra lo sviluppo corretto anche perché occorre essere veloci se si deve stare sul mercato. E se fai bene per i tuoi negozi, fai bene anche agli affiliati, che a loro volta hanno dovuto fare un salto in termini di competenze di gestione di impresa.
Quali sono i punti cardine del vostro sviluppo futuro?
Dopo tanti anni, abbiamo recentemente rilanciato il nostro concept, che ha visto la luce al centro commerciale To Dream di Torino e al Campania di Marcianise.
Nonostante gli scossoni degli ultimi cinque anni, Original Marines è riuscita a superare tutte le sfide sinora poste, ovviamente il nostro sforzo sta nel creare un virtuosismo per cui l’azienda cresca e consolidi la propria posizione quale brand di riferimento nel mondo del kidswear. In questi anni il senso di responsabilità nei confronti di tutti gli stakeholder è fortemente cresciuto. L’azienda è destinata a consolidarsi e a progredire, non solo ai semplici fini di bilancio, ma in quanto oggi ha assunto una dimensione tale per cui rappresenta un soggetto sociale con una popolazione diretta di oltre 1.500 dipendenti e con un indotto ancor maggiore. Oggi più che mai sono convinto che l’orgoglio principale di tutta la compagine societaria di Original Marines, sia quella di pensare a questa azienda senza limiti temporali.
“Con Original Marines ho vissuto la sfida di avere portato a compimento un progetto che abbiamo iniziato diversi anni fa; dietro a questo c’è un percorso voluto da tutti i soci e tracciato dal presidente, quale espressione di questa volontà che ha preso sulle sue spalle. Oneri ed onori, perché tutti gli azionisti hanno giocato un ruolo importante: senza di loro questo bel marchio italiano non ci sarebbe. Nel 2017 abbiamo tracciato e compiuto una svolta di cui sono orgoglioso ma ora non basta, dobbiamo fare ancora di più ed è per questo che concordo nella scelta di inserimento di profili qualificati a partire dal direttore generale. Ci sono quarant’anni di storia, c’è una tradizione di imprenditoria campana. Come amo dire, abbiamo scollinato ma dopo una discesa arriva un’altra salita e c’è tanto altro da fare.”
Con un patrimonio netto di 45,3 milioni e un utile di 3 milioni (bilancio d’esercizio 2022), il CIS di Nola si conferma come il più importante polo di distribuzione commerciale d’Europa. Non solo per la sua posizione privilegiata (a 30 km da Napoli ed è collegato alle principali piattaforme di distribuzione delle merci attraverso trasporti su ferro, gomma, aria, mare), per le sue dimensioni (un milione di metri quadrati di superficie sul quale operano circa 300 aziende) e per il numero di persone che qui lavorano e operano, ma anche per la completezza dei servizi messi a disposizione dei 20.000 clienti che entrano qui ogni giorno: ristoranti, bar, banche, ufficio postale, ambulatorio medico, stazione di polizia, per citarne alcuni. L’hub rientra nel perimetro della ZES (Zona Economica Speciale) Campania e, con il CIS e il vicino centro commerciale Vulcano Buono, costituisce un agglomerato con circa 500 aziende che occupano oltre 9.000 lavoratori. Un centinaio i settori merceologici presenti: praticamente tutti, a eccezione dell’alimentare. Da Original Marines a Yamamay, fino a Carpisa, Alcott, Gutteridge, Giochi Preziosi, Puma, Nike. Una grande Città degli Affari con un assortimento di prodotti unico al mondo.
Dal punto di vista economico-finanziario, il 2022 è stato un anno di svolta. Il CIS ha completato il rimborso del debito verso le banche previsto da un accordo di ristrutturazione. Così il polo di Nola può guardare al futuro. “Il completo esdebitamento e una solida struttura patrimoniale ci permettono di puntare sul riposizionamento globale del
I NUMERI
- 300 aziende
- 90 settori merceologici
- 6 km di vetrine
- 20.000 operatori commerciali al giorno
- 130 uffici di rappresentanza e studi professionali
- 1 milione di mq di superficie
CIS”, ha sottolineato Claudio Ricci, amministratore delegato della società, “per renderlo attuale ai tempi e consolidare il ritrovato ruolo di punto di riferimento per la clientela”. “Il nostro obiettivo”, prosegue Ferdinando Grimaldi, presidente di CIS S.p.A. “è quello di arricchire sempre di più la gamma di attività all’interno del Centro. Abbiamo sviluppato numerose iniziative nell’ambito della formazione e dello sviluppo commerciale, per mettere in relazione l’ecosistema delle nostre imprese con il mondo dell’innovazione, favorendo la nascita di nuove collaborazioni e stimolando il confronto e la crescita delle aziende”. Oggi, l’hub vede transitare acquirenti che provengono dai Paesi dell’area del Mediterraneo e dall’Est europeo. Rafforzata anche la viabilità: da maggio, infatti, il polo campano ha sbloccato e completato i lavori di potenziamento viario. Grazie ai finanziamenti garantiti negli ultimi anni dalla Regione Campania, circa 12 milioni di euro, la zona dell’Interporto-CIS potrà usufruire di un traffico viario più snello lungo e collegare l’Autostrada A30 direttamente con l’area interportuale. Ad oggi, l’accessibilità è di circa 4.000 veicoli/h: con questo intervento il business park raddoppia la sua capacità. Il potenziamento è stato realizzato anche in vista del previsto ampliamento dell’Interporto di Nola, urbanisticamente già approvato.
Se in Europa il mercato della logistica fa segnare un deciso rallentamento (-15% nel 2022), nel nostro Paese c’è spazio per crescere e la corsa non si è ancora esaurita, per un segmento il cui giro d’affari è arrivato a toccare i 6 miliardi di euro (+7%), stando al Rapporto 2023 di Scenari Immobiliari. L’interesse degli investitori esteri e l’aumento della domanda di spazi di qualità hanno trainato gli investimenti, soprattutto al Nord. E il primo semestre 2023 ha confermato il trend, con la logistica che ha catturato circa mezzo milione di investimenti (il 26% sul totale dell’immobiliare commerciale), secondo i dati di Savills. L’anno dovrebbe chiudersi con nuovi sviluppi per poco meno di 2,3 milioni di metri quadrati. “L’immobiliare logistico europeo sta operando in un contesto difficile. Ma l’Italia ha dimostrato di essere uno dei mercati più resilienti”, ha commentato Amaury Gariel, Managing Director Europe di Scannell Properties, società americana specializzata in progetti industriali e logistici. Un operatore che,
in quattro anni, ha ha acquistato un milione di metri quadri di area e costruito 150.000 mq, per un investimento totale di 330 milioni di euro.
Dopo il periodo del Covid, si è assistito a un significativo cambiamento strutturale.
“Per bilanciare l’aumento dei costi di costruzione, saliti del 30%, abbiamo dovuto rivedere gli affitti”, continua Gariel. “Ma nonostante la crisi, la domanda è ancora molto forte. I consumi e l’eCommerce sono ancora vitali e i retailer sono alla ricerca di magazzini sempre più evoluti e moderni”. Segnali di ottimismo arrivano dall’interesse crescente per la cosiddetta 3PL (Third Part Logistic), la logistica di terze parti. Non solo: “La vacancy in Italia è molto bassa, intorno all’1%. E questo fa ben sperare per i futuri sviluppi”, sottolinea Amaury. “L’Italia ha forti potenzialità, ma bisogna fare i conti con il problema dell’obsolescenza, dice Francesco Nappo, Expansion Director di Scannell Properties, Italia. L’82% dei magazzini italiani è stato costruito prima del 2000 ed è considerato vecchio, quindi, rispetto al mercato di oggi che necessita di più rapidità. “Inoltre gli utilizzatori finali chiedono magazzini sostenibili. Questo aspetto ci spinge a portare avanti i nostri progetti anche in questa direzione” aggiunge Nappo. Ma a parte l’Esg, Scannell porta avanti anche una sorta di cambio di pelle, perché dal consueto build-to-suit, sta virando l’attenzione anche su iniziativa speculative.
Scannell, nel nostro Paese, ha concluso nove progetti e cinque sono in arrivo. Tra questi, anche il nuovo polo di Roma pensato per il last mile. Il Logistic Park Roma prevede due magazzini di classe A all’interno di un unico insediamento produttivo di circa 11.000 mq su una superficie di circa 33.000 mq, destinato alla logistica di nuova concezione, ad elevata automazione e specializzazione. A soli 15 minuti dal centro città. I lavori di costruzione dovrebbero partire entro la fine del 2023. Novità anche al Logistic Park Bologna, l’hub di 160 mila mq a 8 km dalla città, dove è in fase di realizzazione una nuova unità e dove da poco fatto il suo ingresso il Gruppo Widem Logistics, che occupa 20.000 mq. Ha un taglio speculativo, invece, il complesso di San Pietro Mosezzo (Novara), nuovo sviluppo di 51.808 mq, posto in una zona nevralgica a 52 km da Milano, 40 minuti da Malpensa e due ore dal porto di Genova. Grande attenzione anche agli aspetti ESG. Attraverso il dialogo con il territorio e le esigenze della comunità in cui si insediano gli hub, Scannel sovente arricchisce le aree circostanti con nuovi servizi, come verde pubblico, percorsi ciclabili, fermate dei bus in prossimità del sito, un’arena sportiva. Sul terreno dell’hub di Bologna, in collaborazione con il Comune di Calderara di Reno, ha introdotto aree gioco per i bambini, una pista pubblica di roller-skate e un’arena sportiva all’aperto. Inoltre, la mitigazione ambientale è stata completata con la piantumazione di circa 120 nuovi alberi e con una zona lasciata a verde.
Riqualificazione e attenzione al territorio sono al centro dei progetti di P3 Logistic Parks. Il gruppo ha da poco annunciato l’avvio della commercializzazione dello sviluppo logistico a San Pietro in Casale, nel distretto di Altedo (Bologna), dove sono iniziati i lavori di costruzione di nuovi magazzini logistici fino a 100.000 mq. L’hub è anche una grande opera di riqualificazione – si trova nell’area dismessa di un ex zuccherificio – e sarà un volano per lo sviluppo dei servizi al territorio: verranno infatti potenziati i sistemi di trasporto più sostenibili, con l’obiettivo di favorire la mobilità dolce.
Il tacos francese condivide con l’originale messicano solo il nome. Nato in un luogo non ben definito tra Lione e Grenoble (così narra la leggenda, ancora avvolta nel mistero), il fast food più amato dai cugini d’Oltralpe è un matrimonio più o meno riuscito in termini di gusto tra burrito, piadina e kebab. Un panino stra-farcito che fa letteralmente impazzire la Gen Z francese, giocandosela quasi alla pari con i grandi marchi della ristorazione veloce. Il tacos “french style” ha, però, qualcosa in più rispetto ai prodotti dei big americani: sa interpretare i profondi cambiamenti in atto nella società, sempre più multiculturale e inclusiva, e soddisfare abitudini ed esigenze alimentari diverse. Il fenomeno del rotolo farcito alla francese esplode, però, solo nel 2007 con la nascita del brand O’Tacos, la più grande catena di fast food specializzata in tacos francesi, che oggi conta oltre 300 locali tra Francia, Belgio, Paesi Bassi, Lussemburgo e Germania. Il brand è di proprietà di QSRP, piattaforma del settore “fast food” controllata da Kharis Capital che serve più di 100 milioni di clienti all’anno grazie a 1.000 ristoranti e 6.000 dipendenti in 7 Paesi-chiave tra cui l’Italia. Oggi il gruppo
opera nei maggiori Paesi europei (Francia, Germania, Belgio, Lussemburgo, Polonia, Svizzera, Austria e Italia) con brand come Burger King, Quick, Nordsee, Go! Fish, Chick&Cheez, generando 1 miliardo di euro di vendite. Dopo un primo test nel 2022 a Roma e a Napoli (dove ha 2 locali), QSRP si prepara a conquistare con i suoi tacos francesi anche Milano, come ci ha raccontato Pieter Daems, General Manager O’Tacos International, in questa intervista.
Partiamo dai numeri. Come si è chiuso il 2022 e come sta andando 2023?
I numeri sono positivi. Nonostante il periodo del Covid e le sfide macro-economiche, O’Tacos ha continuato a crescere. La prima metà del 2023 conferma questo trend, con un solido aumento delle vendite trainato sia da un maggior numero di transazioni (comparabili) sia da uno scontrino medio in crescita. Nel 2022 abbiamo raggiunto quota 300 ristoranti e siamo sulla buona strada per raggiungere il traguardo dei 350 entro settembre. I nostri mercati principali sono la Francia e il Belgio, ma abbiamo iniziato a espanderci anche in altri Paesi, come Lussemburgo, Germania, Paesi Bassi, Spagna, Italia e, a breve, in Svizzera. Verso la fine dell’anno inizieremo a esplorare anche mercati extra-europei.
Come uscite da questi anni caratterizzati dal Covid?
Il Covid ha dato un’accelerata al lancio dei canali digitali, ma allo stesso tempo abbiamo mantenuto un approccio imprenditoriale e resiliente nella gestione
della rete fisica. Oggi l’online ha un ruolo chiave nel nostro modello di business e continuerà ad averlo. Le vendite sui canali web diventano, di mese in mese, sempre più significative. Per arginare il problema dell’inflazione, abbiamo avviato alcune iniziative sui prezzi per aiutare i consumatori in questo momento di difficoltà e tutelare i franchisee.
La rete di franchising ha retto il colpo?
Il franchising è stato un fattore chiave nello sviluppo del brand. Anche quando abbiamo avviato l’espansione all’estero, è stato un ottimo modo per comprendere meglio il mercato lavorando a stretto contatto con i nostri partner locali. Essere agili e in grado di adattarsi, mantenendo un Capex sotto controllo, ci ha permesso di svilupparci in varie aree e con diversi formati.
Parliamo di sviluppo, in Italia dove si concentrerà il vostro?
Al momento ci sono due punti vendita a Napoli. Uno di questi prevede la formula shop-in-shop insieme a Burger King. Anche in Olanda, dove siete sbarcati da poco, O’Tacos ha uno spazio in un locale Johnny’s Burger. Pensate che questa sia la formula vincente per farvi conoscere e lanciare nuove aperture?
È vero, la prima sede di Napoli ha Burger King come vicino. Ma entrambi i punti vendita hanno una sala da pranzo dedicata/separata e un front-of-house. È stata soprattutto una bella opportunità per noi e per l’affiliato, poiché faceva già parte della rete QSRP. Crediamo che entrambi i brand siano complementari e che essere accanto a un marchio forte come Burger King ci abbia dato ulteriore visibilità. Abbiamo un accordo, invece, con Johnny’s Burger, il nostro Master franchisee nei Paesi Bassi. Insieme a loro apriamo in formati diversi come Virtual Kitchen, Shop-In-Shop e ristoranti. Questo tipo di partnership aiuta la crescita e la conoscenza del marchio e accelera il roll-out.
Qual è il profilo della vostra clientela in Francia, il vostro mercato di riferimento?
Negli ultimi anni, anche la fascia dei più “anziani” (25/35, 45+) è in aumento.
Come mai nella vostra comunicazione non sottolineate che la catena ha come caratteristica la carne halal in tutti i suoi piatti?
La nostra principale base di clienti è composta dai nativi digitali tra i 15 e i 25 anni. Sono soprattutto ragazzi “affamati” di cibo ma anche di esperienze che possono condividere non solo nei ristoranti ma anche sulle varie piattaforme di social media. Far parte della grande community di O’Tacos, sia online che offline, è molto importante per loro. E noi cerchiamo di parlare il loro stesso linguaggio ed essere allineati alle loro aspettative. Negli ultimi anni, anche la fascia dei più “anziani” (25/35, 45+) è in aumento.
Quali sono i punti forza di O’Tacos rispetto al mercato italiano?
O’Tacos ha debuttato in Italia nel 2022, al centro commerciale Roma Est. Cosa ne è stato di quel locale?
Dopo la nostra seconda apertura a Napoli, ora puntiamo a portare i tacos francesi a Milano, dove apriremo un locale di fronte all’Università Bocconi. Avere visibilità a Milano dovrebbe aiutarci a sviluppare il marchio in altre città principali come Torino, Firenze, Bologna Guardando indietro, l’apertura a Roma ci ha insegnato molto sul mercato, in termini di profilo dei clienti, preferenze, comunicazione locale, ma ha anche portato alcune sfide, poiché il negozio a Roma Est aveva un affitto significativo e un potenziale molto limitato per il delivery, che ha messo a dura prova il modello. Ecco perché abbiamo deciso di delocalizzare il negozio nel centro di Roma, dove attualmente stiamo cercando una nuova location.
La nostra principale base di clienti è composta dai nativi digitali tra i 15 e i 25 anni. Sono soprattutto ragazzi “affamati” di cibo ma anche di esperienze che possono condividere non solo nei ristoranti ma anche sulle varie piattaforme di social media. Far parte della grande community di O’Tacos, sia online che offline, è molto importante per loro. E noi cerchiamo di parlare il loro stesso linguaggio ed essere allineati alle loro aspetta-
Oltre al prodotto, nuovo e dirompente, la nostra forza risiede in molti aspetti della nostra attività, tutti collegati tra loro. Stiamo digitalizzando i nostri processi di acquisto, attraverso l’installazione di chioschi all’interno delle sedi, il click & collect dalla nostra app e le piattaforme di consegna (che stiamo iniziando a implementare nella nostra app). Anche i programmi fedeltà possono essere utilizzati nei chioschi, nell’app e alle casse. Anche l’innovazione del prodotto è centrale: cerchiamo ricette sempre nuove per stare al passo con i nostri concorrenti. Abbiamo ottimizzato la cucina, utilizzando mobili nostri per la linea di produzione, e semplificato i processi di lavoro. Poi, uno dei nostri punti forza è continuare ad evolverci sui social media. È qui che entriamo in contatto con la nostra base di clienti e creiamo un canale strategico di comunicazione e interazione con loro.
tive.L’Oktoberfest a Milano tutto l’anno. È in zona porta Romana, precisamente in viale Lazio 4, che Pietro Nicastro ha portato la prima bierstube Löwengrube all’ombra della Madonnina. Collocato nei locali che per vent’anni hanno ospitato Kapuziner Platz, punto di riferimento per gli appassionati dell’offerta combinata di cibo e birra bavarese, il 31° locale della catena rinnova anche qui la proposta f&b ideata dall’imprenditore toscano nel 2005, insieme a Monica Fantoni, a testimonianza del successo tutto italiano di una formula che arriva da Oltralpe.
Una impresa che si prepara a mettere il turbo, puntando ora sullo sviluppo nei
centri commerciali, grazie all’accordo siglato di recente con SAL Service, società leader in promozione, sviluppo e investimento in grandi operazioni immobiliari, con l’obiettivo di raggiungere 80-90 punti vendita nel giro di cinque anni, di cui una decina nei mall nei prossimi tre. Intanto, entro la fine di quest’anno è già prevista l’apertura di altri due ristoranti in shopping center già esistenti o in fase di ultimazione, in cui SAL Service ha una partecipazione significativa. A quanto risulta, le nuove birrerie saranno affidate alla gestione diretta di Löwengrube che, potendo contare sulla expertise del nuovo partner nel settore del retail real estate, mira a rafforzare la propria brand identity presso un pubblico sempre più
vasto. La stube meneghina è la settima in conduzione diretta, la seconda in Lombardia, dove un altro punto vendita è già attivo da alcuni anni a Castellanza, in provincia di Varese. L’approdo milanese rappresenta naturalmente un passaggio significativo di questa voglia di crescere del brand, essendo una vetrina strategica di primaria importanza dopo le opening in altre grandi città come Torino, Bologna, Vicenza e Modena.
Manifesto, al contempo lo stato di ottima saluta dei conti di Löwengrube: la rete ha generato nel 2022 ricavi per oltre 17 milioni di euro e per il 2023 l’obiettivo è di superare i 22 milioni. Una progressione continua frutto anche di alcune partnership strategiche, in primis quella attiva da 10 anni con AB InBev Italia, branch locale della prima azienda di birra al mondo, fondamentale per consolidare i locali a conduzione diretta. “Per questo abbiamo scelto di gestire il locale di Milano, occupandocene in prima persona”, ha spiegato Nicastro. “Vogliamo che questo sia anche un segnale forte di presenza verso i nostri affiliati, imprenditori che hanno già deciso di fare business con noi, aprendo locali con il nostro brand in tutta Italia: essere a Milano, indiscussa capitale italiana del business, ci permette infatti di diventare più visibili e presenti verso potenziali partner e investitori, per sviluppare ulteriormente la nostra rete”. E ancora: “Questa opening ci darà l’opportunità di capire il riscontro verso la nostra offerta da parte del pubblico eterogeneo e cosmopolita di una grande città come Milano, ed è anche una preziosa vetrina da cui accrescere la notorietà del nostro brand, non solo verso i clienti”.
La rete di ristoranti birrerie Löwengrube nasce infatti quasi 20 anni fa dall’intuizione dei due giovani imprenditori Pietro Nicastro e Monica Fantoni, che, dopo
una trasferta di lavoro a Monaco, decidono di proporre nel loro pub in provincia di Firenze l’emozione del viaggio in Baviera. Löwengrube riscuote subito un crescente successo e conquista un pubblico sempre più ampio, fino a diventare nel 2014 un modello replicabile e un nuovo format di ristorazione in franchising.
te le specialità della cucina d’oltralpe e altoatesina, accompagnate dalle birre dei marchi storici bavaresi. Risultato: il cliente può davvero immergersi nell’atmosfera autentica di uno dei festival internazionali più amati dagli italiani: l’Oktoberfest.
Offrire ai consumatori del Belpaese un’esperienza autentica e i migliori prodotti di tradizione bavarese, come appunto in una Oktoberfest permanente, è infatti la mission del’insegna, che affianca all’offerta enogastronomica i comfort caratterizzanti dei locali d’oltralpe, come l’Area Kinder dove i bambini possono giocare serenamente e il Biergarten, il “giardino della birra”. Semplificazione, automatizzazione delle operations e una formazione costante su piattaforma digitale garantiscono qualità e uniformità di servizio nei ristoranti, che si declinano in format diversi per dimensioni e contesto. Nel corso del suo viaggio, Löwengrube ha ottenuto prestigiosi premi, come il Franchising Key Award nel 2018 e 2022, il Foodservice Award e il Retail Award nel 2019, il Foodcommunity Award nel 2022. Un viaggio di cui parte centrale è naturalmente l’offerta food & beverage: il menu dei locali Löwengrube è esattamente quello che si incontra a Monaco dalla metà di settembre alla fine di ottobre: fiumi di birre storiche – Löwenbräu, Spaten e Franziskaner – spillate secondo la tradizionale tecnica tedesca (con la sola, inevitabile eccezione dello speck Igp, made in Tirolo).
Tra locali a conduzione diretta e punti vendita gestiti con franchisee, la rete conta oggi 31 locali, presenti in 11 regioni italiane, che impiegano oltre 500 collaboratori, di cui 40 nel nuovo punto vendita di Milano. Che ha riaperto i battenti dopo un periodo i lavori di ammodernamento che hanno conferito agli spazi la consueta immagine alla bavarese del brand: arredi caldi in legno con i colori della bandiera regionale, permettono ai visitatori che varcano la soglia una full immersion nei suoni tipici della tradizione, accolti dal personale sorridente in costume storico, che si muove tra i tavoli dove vengono servi-
Il viaggio continuaIl locale di Montesilvano (Pescara). Löwengrube ha investito sia nelle grandi città sia nei piccoli centri Pietro Nicastro, amministratore delegato di Löwengrube
Tecnologie digitali, pagamenti elettronici, novità di prodotto. Per Circana, due consumatori su tre chiedono innovazione al ristorante. Le startup, intanto, accelerano e cercano fondi per crescere. Se n’è parlato a Milano, al summit internazionale organizzato da A4D
Portare elementi di novità nel settore del foodeservice significa modernizzare, ma anche semplificare. Significa connettività e automazione. In una parola (anzi due): tecnologia digitale. L’accelerata della ristorazione sull’hi-tech sta velocemente trasformando il settore, portando innovazione in diversi campi: dal delivery alla logistica, dai robot in cucina fino all’intelligenza artificiale, diventata già realtà nei processi di lavoro e fattore chiave anche per le strategie di marketing 4.0. La trasformazione dell’out of home attraverso l’implementazione della tecnologia è stato il fulcro di “Food Retail & Tech: Insights for the Future”, summit internazionale organizzato a fine giugno dal think tank Appetite for Disruption (A4D). All’evento, ospitato nella sede di Confcommercio Milano Lodi Monza e Brianza, hanno partecipa-
to innovatori, investitori e brand, tutti concordi sull’importanza del nuovo ruolo assunto dal “fattore tech” nel mondo della ristorazione. Favorevoli, senza alcun dubbio, sono anche i clienti. Secondo le rilevazioni di Circana, nel settore del retail alimentare, due consumatori su tre ritengono che il settore food service sia in grado di innovare, quasi la metà si aspetta e sarebbe disposta a pagare di più per ricette e sapori nuovi (48%), per ingredienti o prodotti tecnologicamente innovativi (47%) e per supportare una filiera più sostenibile in generale (43%). Le soluzioni percepite come più innovative includono sia tecnologie digitali, come il servizio al tavolo robotizzato (36% dei consumatori), il metaverso (34%) e i pagamenti elettronici (33%), sia i “novel food” a base di insetti (36%) o la carne coltivata in laboratorio (33%). “La
ristorazione italiana è ancora molto tradizionalista, il che lascia ampio spazio per la sperimentazione”, ha detto Matteo Figura, direttore foodservice di Circana, che ha aggiunto: “Il mercato è pronto per l’innovazione, c’è una forte volontà e un’aspettativa di novità nel campo dell’offerta culinaria e delle tecnologie in grado di migliorare l’esperienza del mangiare fuori casa. Questa è un’opportunità preziosa per il settore per spingere sull’innovazione”. Non solo. Anche per recuperare punti in termini di visite che, rispetto al pre-pandemia, registrano ancora il segno meno.
Customer experience innovative, ma anche ottimizzazione dell’operatività attraverso una automazione dei processi di preparazione e distribuzione, hanno subito negli ultimi anni una forte accelerazione. Sono già diverse le applicazioni dell’intelligenza artificiale disponibili per la ristorazione. “La robotizzazione nel foodservice è già la normalità. Accelera i processi di lavoro, ottimizza i tempi e permette di spostare il personale dalle cucine alla sala”, ha detto Ezio Balarini, CCO di QSR Platform. E anche l’IA è già realtà: permette di gestire l’inventario e le scorte, pianifica la produzione, di raccogliere e analizzare i dati dei clienti, consentendo ai ristoratori di personalizzare l’offerta di cibo e bevande in base alle preferenze individuali. Un’attività che migliora l’esperienza del cliente e aumenta la fidelizzazione. Inoltre, come per la robotizzazione, consente di liberare risorse umane per compiti
più strategici. Nel corso dell’evento, Domingo Iudice, co-founder di Pescaria e dell’agenzia di marketing Brainpull, ha presentato un esempio di come la tecnologia possa sostenere la crescita del settore. “Abbiamo sviluppato una licenza, che abbiamo chiamato “ComeVa”, che raccoglie recensioni attraverso un bot intelligente. La novità riguarda Instagram: il bot raccoglie i tag ricevuti dalla pagina, chiedendo anche qui agli utenti un parere sulla loro esperienza in cambio di un coupon. Un processo automatizzato che permette di recuperare clienti insoddisfatti raccogliendo feedback in tempo reale in tutti gli store”, ha spiegato Iudice, che ha anche annunciato la recente introduzione di PlaceSense, un tool basato sull’intelligenza artificiale e sviluppato da una scale-up israeliana, capace di comparare e misurare il traffico dei punti vendita.
Feedback, bot sui social network, menu personalizzati, pagamenti e loyalty card digitali, tool di Intelligenza Artificiale, sono tutti elementi oramai imprescindibili nel mondo della ristorazione a catena, del presente e del futuro. Una fonte preziosa di dati di cui fare tesoro per analizzare le tendenze della community di riferimento. “Attraverso la tecnologia siamo riusciti a tracciare il ‘percorso’ e le abitudini dei clienti”, racconta Andrea Valota, Ceo e General manager di La Piadineria. “Ci siamo focalizzati sulla vendita in cassa, sui nostri chioschi, le loyalty card e l’app, e abbiamo ottenuto molti insight. Attraverso l’uso dell’IA capiamo se un cliente abituato ad acquistare una piadina con prosciutto crudo sia propenso o meno a cambiare la proteina, oppure se acquista altri prodotti, se frequenta lo stesso locale e dove va quando cambia. Grazie a questi tool riusciamo ad avere analisi dei singoli user
e a fare analisi predittive”, prosegue Valota, che conclude: “Pensiamo che sia un percorso appena iniziato e ancora in evoluzione, ma di grande soddisfazione. Vale la pena proseguire in questa direzione”. E di certo non manca la spinta a proseguire nello sviluppo di nuovi tool. MyCia, Olivia, AdCube, Deliverect sono solo alcune delle startup con soluzioni innovative per il settore della ristorazione. E non manca chi è disposto a investire per accelerarne la crescita, come il fondo d’investimento Arieli. L’Italia, per il fondo americano-israeliano, si è già confermata un importante bacino. In collaborazione con Agenzia ICE (l’Agenzia per la promozione all’estero e l’internazionalizzazione delle imprese italiane), il fondo israeliano-statunitense negli ultimi anni ha lanciato alcuni programmi di accelerazione per startup italiane. Sono state più di venti le startup coinvolte, per cui sono state create opportunità di business che hanno generato un valore economico di oltre 10 milioni di euro.
Deliverect, l’unicorno belga che si occupa di integrazione degli ordini online, ha acquisito ChatFood, startup di Dubai specializzata in soluzioni di ordinazione sui social media, ordinazione e pagamento al tavolo e programmi di fidelizzazione. Insieme, Deliverect e ChatFood, servono oltre 43.000 ristoranti e attività di ristorazione in tutto il mondo e gestiscono oltre 300 milioni di ordini in 42 mercati. La regione del Golfo rappresenta il punto di forza di ChatFood, con oltre 3.000 punti vendita che si affidano alla loro tecnologia. Nel 2022, Deliverect ha chiuso un round da 150 milioni di dollari e ha superatola quotazione di un miliardo di dollari, entrando nel magico mondo degli unicorni. In Italia, il gruppo è attivo da due anni e conta collaborazioni con format come Pokè House, KFC, Panino Giusto e I Love Poke.
La tecnologia è già realtà
Il più grande gruppo di cure dentali in Italia chiude il 2022 a 227 milioni di ricavi e si prepara a nuove acquisizioni. Con 260 sedi in Italia, l’azienda punta al raddoppio continuando a prediligere i centri commerciali. La nostra intervista al Ceo, Michel Cohen di Paola Oriunno
Gli ultimi anni hanno visto un considerevole aumento della domanda di servizi di salute e benessere e la crescita del fenomeno del “medtail” (cure mediche offerte in ambienti retail). In Italia sono già molti gli operatori ad aver compreso l’importanza di sviluppare nelle properties commerciali. Tra i pionieri del trend, le cliniche dentali del Gruppo DentalPro diventato il primo in Italia nel settore odontoiatrico e il settimo nel più ampio campo della sanità privata. Il gruppo conta oggi oltre 260 sedi nel nostro Paese, molte delle quali all’interno dei centri commerciali. Il motivo? Dare alle persone la possibilità di “avere molteplici servizi e trattamenti in un’unica struttura”, un unico luogo di grande affluenza e aggregazione sociale, come ci ha spiegato il CEO del gruppo Michel Cohen (nella foto in alto), in questa intervista.
Come si è chiuso il 2022? Prospettive per il 2023?
Il 2022 è stato un anno positivo, di crescita e consolidamento. Abbiamo inaugurato 10 nuovi centri e concluso 10 acquisizioni di studi dentistici, chiudendo con circa 227 milioni di ricavi. È inoltre proseguito il processo di digitalizzazione delle nostre sedi, attraverso l’adozione di moderni scanner intraorali e l’informatizzazione dell’intera filiera operativa: siamo così diventati il primo e unico gruppo di odontoiatria digitale in Italia. Nel 2023, puntiamo a superare i 250 milioni di fatturato.
Come proseguirà il piano di espansione retail? Quali sono le prossime mosse in Italia?
DentalPro conta oltre 260 centri in 16 regioni. Nel prossimo futuro, preve-
diamo un’ulteriore accelerazione dello sviluppo: a fine 2023 avremo 35 nuove sedi, tra aperture e acquisizioni, con l’obiettivo di rafforzare la nostra presenza sul territorio italiano, compreso il Sud e le isole. L’obiettivo è arrivare, entro cinque anni, a quota 500 centri.
Prevedete nuove acquisizioni?
A contribuire al processo di crescita saranno anche le operazioni di M&A, con acquisizioni di strutture individuali o di piccoli gruppi. Con il recente lancio del progetto “Partnership”, DentalPro punta a diventare un polo aggregativo per singoli studi dentistici o piccoli network che stiano programmando di cessare l’attività o ritengano di avere ancora ampi margini di miglioramento, ottimizzando i processi organizzativi. Secondo le stime di Key-Stone, oltre 10.000 odontoiatri si avvierebbero ver-
so il pensionamento nel prossimo quinquennio: circa la metà ha un proprio studio: è a loro che guardiamo con interesse, proponendoci come “exit strategy” per chi fosse interessato a entrare nel gruppo oppure a cedergli l’attività, in tutto o in parte, senza arrecare disagi e discontinuità ai pazienti.
Privilegiate aperture in centri commerciali. Ci può spiegare il motivo di questa scelta?
DentalPro nasce nel 2010 con una precisa vocazione all’accessibilità. L’obiettivo era inaugurare un nuovo modo di recarsi dal dentista: più comodo e semplice, coniugando la qualità delle cure alla possibilità di fruire di molteplici servizi e trattamenti, tutti in un’unica struttura. L’idea di fondo era quella di avvicinare i cittadini alle cure dentali: per questo motivo, fin dall’inizio, abbiamo scelto di renderle disponibili nei luoghi di maggiore affluenza e aggregazione sociale, come i centri commerciali, aperti anche nei weekend, con orario continuato, e accessibili ai disabili perché progettati senza barriere architettoniche.
Quali caratteristiche ricercate nei centri commerciali?
Privilegiamo i centri più grandi dai 2 ai 3 milioni di visitatori, con un buon rating, che non abbiano più di due livelli, dotati di piastra alimentare, supermercati all’interno e con comodi parcheggi interrati.
Come ha funzionato finora la collaborazione con i landlords? Ci sono aspetti di questa collaborazione che secondo DentalPro potrebbero migliorare?
La collaborazione con i landlords è positiva, siamo presenti in numerosi centri commerciali in Italia. L’unico aspetto da migliorare su cui stiamo lavorando è una richiesta di maggiore flessibilità da parte loro, legata agli orari di un servizio come il nostro.
Negli ultimi anni si è assistito al fenomeno del “medtail” (cure mediche offerte in ambienti retail). Come valuta oggi questo mercato in Italia?
DentalPro è stato tra i primi brand a portare un servizio sanitario all’interno di un ambito retail, con l’obiettivo di inaugurare una nuova tipologia di studio odontoiatrico: altissima tecnologia e qualità dei trattamenti, unita a comodità e semplicità nel recarsi dal dentista: massima disponibilità oraria, anche nel weekend, all’interno di location strategiche come i centri commerciali.
Pensa che in futuro nei centri commerciali ci sarà spazio per vere e proprie “health court”?
Negli ultimi anni è cresciuta la domanda di servizi di salute e benessere. Il fatto di poterli avere a disposizione in un unico centro può agevolarne la fruizione, rappresentando una comodità per gli utenti e, al tempo stesso, un’interessante opportunità per gli investitori. Del resto, anche la riforma dell’assistenza territoriale voluta dal PNRR mira a una sanità più vicina ai cittadini: questa sarà sempre più la direzione da seguire.
Siete il più grande gruppo italiano di centri dentali privati. Pensate di espandervi anche all’estero?
In passato abbiamo già avuto qualche sporadica esperienza all’estero, aprendo alcuni centri in Svizzera e in Polonia. Ciononostante, l’Italia è e continuerà ad essere, anche in futuro, al centro dei nostri investimenti. Mentre all’estero i grandi gruppi odontoiatrici sono una realtà consolidata e rappresentano fino al 20-30% delle strutture, nel nostro Paese il mercato delle cure dentali è ancora molto frammentato. I gruppi organizzati hanno un forte potenziale di crescita, poiché rappresentano il 2,4% del numero di strutture e circa l’8% del fatturato.
DentalPro è attiva anche nel sociale? Ci racconta la collaborazione con Link@ut?
Da sempre ci impegniamo affinché le cure dentali siano accessibili a chiunque, senza preclusioni. Uno dei tratti distintivi dei centri DentalPro è l’attenzione verso le categorie di pazienti più fragili e diverse sono le iniziative sociali a cui abbiamo dato vita, per rispondere alle loro necessità. Come il protocollo messo a punto con Link@ut, realtà specializzata in progetti di “accoglienza consapevole” delle persone autistiche. Abbiamo studiato una serie di accorgimenti per rendere la visita odontoiatrica, anche per il paziente autistico, un’esperienza quanto più possibile serena e positiva. Tutti le strutture DentalPro rispettano queste linee guida e 6, in particolare, sono diventate centri specializzati, dove il personale ha partecipato a uno specifico corso formativo.
Nel primo semestre dell’anno, l’attività di M&A a livello globale ha tirato il fiato. Alla base della frenata c’è soprattutto l’inflazione e il conseguente rialzo dei tassi di interesse. L’aumento dei prezzi al consumo ha posto un nuovo freno alla ripresa, che ancora doveva consolidarsi a pieno per raggiungere i livelli pre-pandemia un po’ in tutti i comparti. Il rialzo dei tassi, invece, ha avuto come naturale effetto il rincaro del costo del denaro. Dunque, ha reso più cara l’apertura di nuovi finanziamenti, ma ha messo in allarme anche tanti soggetti istituzionali (fondi, per esempio) alle prese con la necessità di rifinanziare del debito in scadenza. Il risultato non poteva che essere una frenata generale di fusioni e acquisizioni, che nel primo semestre dell’anno sono scese del 12% in volume, secondo il report PwC Global & Italian M&A Trends. I cali più evidenti si rintracciano nei segmenti “Household & personal products” (-36%) e nell’eCommerce (-57%), ma anche nel “retail&consumer” e nel “food” (-7,9%), che mostra il dato migliore.
L’Italia, però, è decisamente in controtendenza. Da noi, l’attività di M&A nel Consumer market registra un aumento del 37% in volume, confermando un trend a doppia cifra inaugurato nel 2018 e che aveva avuto una battuta d’arresto solo nel corso del 2020. Da un lato, per alcuni, c’è uno stock di liquidità messa da parte durante
Ecco quali saranno i futuri driver delle operazioni di M&A, in ambito retail, secondo un report di Bain & Company. La corsa dei retailer tradizionali verso nuovi modelli di business potrebbe rappresentare il motore principale nei prossimi anni e dovrebbe seguire quattro varianti:
Espansione delle categorie merceologiche e del format di vendita al di là del retail tradizionale.
Nuove opportunità di crescita nel B2B: molti retailer hanno iniziato a sfruttare risorse e capabilities esistenti, attualmente impiegate sulle vendite B2C, per sviluppare attività alternative nell’ambito B2B.
Accesso ai marketplace di fornitori terzi: in questi accordi, aziende terze consentono a retailer di vendere attraverso le proprie piattaforme.
Ecosistemi di vendita al cliente e super-app: molti retailer ricorrono all’M&A con l’obiettivo di aumentare i propri ricavi tramite le spese discrezionali dei consumatori e per diventare l’app di riferimento per qualsiasi loro esigenza.
Medio termine: ecco i driver per le future operazioni
gli anni della pandemia, che ora può essere investita. Dall’altra, c’è la necessità di rivedere il modello di business, allargando il campo delle operazioni e andando a cercare fonti di ricavi nuove. Cosa che si può fare rivedendo l’organizzazione interna, oppure portandosi a casa “expertise” mancanti con l’acquisto di società. Il segmento più ricco di operazioni è stato il Food&Beverage, con 48 operazioni annunciate, che hanno riguardato in alcuni casi aziende di prodotto e in altri catene di ristorazione (vedi box). Sempre nell’ambito consumer, lo Speciality retail ha conteggiato 31 operazioni, mentre la
Una delle operazioni più interessanti del 2023 è stato il round di finanziamento verso la catena di ristorazione Poke House, guidato da Red Circle Investments, la società di investimenti privati di Renzo Rosso, il patron di Diesel. Al round hanno partecipato altri soggetti già azionisti, tra cui FG2 Capital (holding milanese guidata da Fulvio Gregorace e Fabio Luigi Gallucci) e Milano Investment Partners Sgr (MIP), la società di gestione di cui è anchor investor Angelo Moratti. Stando a una visura societaria aggiornata al 16 giugno 2023, il capitale di Poke House Srl risulta suddiviso al 27,52% a favore di Milano Investment Partners, al 23,33% appannaggio del fondatore Matteo Pichi, seguito al 14,52% da Fibonacci srl e al 6,22% dall’altra fondatrice, Vittoria Zanetti. La Red Circle risulta titolare del 3,28% delle quote.
Nel febbraio 2023, H.I.G. Capital ha acquisito una quota di controllo di Pinalli, società di distribuzione di prodotti per la bellezza e la cosmesi, fondata nel 1984 in provincia di Piacenza. Nel comunicato, il fondo definiva Pinalli come un’azienda titolare di “una delle più avanzata piattaforme e-commerce, che rifornisce una rete di 63 negozi, facendo di Pinalli il leader in Italia”. La gamma della catena di profumerie include oltre 350 marchi di alta gamma. In particolare, la società è tra i pochi distributori esclusivi in Italia dei principali brand del lusso classici ed è diventata il partner di riferimento per molti indie brands nativi-digitali e innovativi (tra cui Veralab dell’Estetista Cinica), che supporta sia sui canali fisici che online.
Moda-abbigliamento è a 28. “A livello globale si prospetta un anno complesso per le operazioni di M&A, e, anche se le aspettative per il secondo semestre sono più positive, l’attività rimarrà significativamente più contenuta a causa delle difficoltà di finanziamento delle operazioni di maggiore dimensione e della cautela da parte degli investitori finanziari, soprattutto su segmenti considerati maturi” ha commentato Emanuela Pettenò, Partner PwC Italia, Consumer Markets & Markets Deals Leader. “Lo scenario italiano è complessivamente più favorevole, grazie anche alla dimensione media inferiore delle aziende target, del tessuto industriale più frammentato idoneo per progetti di buy-and-build, di fondi specializzati su questa dimensione di investimenti, più facilmente finanziabile, con potenziali rinvii delle operazioni di M&A di taglio superiore”.
La seconda metà del 2023 e l’anno prossimo troveranno ulteriore spinta. Come segnala ancora il lavoro di PwC, vedremo operazione nell’ambito “salute e benessere” nel senso più ampio, quindi anche catene di farmacie, cosmetica, cliniche dentistiche. I retailer di casalinghi, fashion ed elettronica di consumo saranno invece oggetto di operazioni di ristrutturazione, per effetto di un calo di volumi correlato alla riduzione degli acquisti su beni non essenziali e del
crescente investimento dei brand sul canale direct-to-consumer. Dagli investitori strategici è atteso un contributo significativo alle attività di M&A, come strumento per accelerare la trasformazione e il riposizionamento dei propri business. In quest’ottica, si prospetta un crescente interesse per gli investimenti di natura tecnologica, inclusi D2C tramite modelli omni-channel e Intelligenza artificiale generativa, per incrementare la share di spesa nel portafoglio dei propri consumatori, oltre che per identificare nuovi potenziali clienti e trasformarli in consumatori. I retailer e i brand con un significativo peso del canale online alimenteranno la domanda di tecnologia per ottimizzare ed elevare la customer experience, sia nella fase decisionale che nel momento di acquisto e nella fase di last-mile delivery, da soddisfare anche tramite potenziali investimenti (integrazione verticale).
Pinalli entra nel portafoglio di H.I.G.
Poke House, Moratti e Pichi con le quote principaliTra i deal principali del 2022 c’è stato l’acquisto di Tom Ford da parte di Estée Lauder
L’operatore travel rientra sul nostro mercato, dopo l’esperienza in jv con Cremonini. Esordio a Roma, con GS Retail. “Gli aeroporti possono aspettare. Ma siamo aperti a tutto” racconta in questo colloquio il direttore generale di Ssp France Gérard d’Onofrio
L’ultimo trimestre del 2023 vedrà un’importante novità nel panorama italiano del travel retail. A ottobre, inizieranno ad essere operativi i primi ristoranti gestiti da SSP-Select Service Partner, grande operatore mondiale, presente attualmente in 37 Paesi. Per SSP, l’arrivo in Italia non è del tutto una novità. Già agli inizi degli anni 2000, tramite una joint venture con Cremonini, aveva lavorato sulle nostre autostrade (quando il gruppo si chiamava Compass Group). Ma poi nel 2006 era uscito dall’investimento. Adesso, insieme a Grandi Stazioni Retail, arriva l’esordio della nuova SSP. Che parte dalla Stazione Termini di Roma, ma si sta già allargando altrove. Ne abbiamo discusso con Gérard d’Onofrio, direttore generale di SSP France, la sede europea da cui sono iniziate le operazioni relative al nostro mercato.
Abbiamo iniziato a pensarci già dal 2016, al termine di un decennio di non-concorrenza cui eravamo vincolati, in seguito alla precedente joint venture. Tra 2018 e 2019 abbiamo tentato qualche gara aeroportuale, a Milano e Roma, ma senza successo. Poi è arrivato il Covid e l’idea è tornata nel cassetto.
E dopo?
Dopo abbiamo ripreso a lavorare al progetto. Ma cambiando strategia. Per il momento gli aeroporti possono aspettare e lo stesso si può dire delle autostrade. Ci stiamo concentrando sulle stazioni perché racchiudono un grande potenziale, ma sono più piccole, permettono un rapporto più stretto con il cliente e concedono gli affitti degli spazi a lungo termine. Stiamo lavorando con un partner eccezionale come Grandi Stazioni Retail.
A.L.Da ottobre, a Roma Termini sbarcano tre brand internazionali come Leon, Yo! ed EXKi, più il Granaio. Qual è la strategia?
Gs Retail voleva a tutti i costi portare qualcosa di nuovo nelle sue stazioni, proprio come i brand internazionali che abbiamo proposto. Noi, però, non desideriamo essere solo internazionali perché ci interessa un contatto con il pubblico italiano il più completo possibile. Così abbiamo scelto di aggiungere anche un ristorante de Il Granaio, un marchio interessante, al 100% ispirato alla tradizione italiane. E ci sono altre novità.
Quali?
Sempre con Grandi Stazioni, abbiamo chiuso un accordo per la gestione di due ristoranti a marchio Tosca, specializzato nella schiacciata toscana. Uno sarà ancora a Roma, l’altro alla stazione di Torino Porta Nuova. Ma non ci fermiamo, perché abbiamo bisogno di crescere molto in Italia, compreso lo staff, che è stato creato da poco.
Quali sono le figure principali del team italiano?
Per ora Gaetano Cecere, responsabile dello sviluppo, mentre da poco è arrivata Arianna Pinamonti come capo delle operations, proveniente dal mondo della ristorazione legata ai parchi tematici.
Su quali basi proseguirà la vostra crescita? Porterete nuovi brand internazionali o gestirete marchi esistenti?
Al momento, ci interessa tutto. Non vogliamo andare troppo veloci, stiamo ancora definendo la sede dell’ufficio e procediamo con il partner Grandi Stazioni. Questo non significa che rinunciamo a parlare anche con altre società che gestiscono spazi ferroviari.
Altarea, per esempio?
Possono essere un interlocutore. Li conosciamo, gestiamo dei ristoranti nella loro stazione di Parigi Montparnasse.
E gli aeroporti? Potete davvero rinunciare?
Gli scali aerei sono una parte centrale del business di SSP. In Francia siamo i leader. Quindi è ovvio che li monitoriamo. Ma per l’Italia, se ne parla almeno dal 2024.
L’Italia, vista la tradizione iconica della sua cucina, è davvero un mercato così particolare da approcciare per un operatore straniero?
In effetti sì. Il cliente, per sua natura, è più attento sia alla qualità del prodotto sia a quella del concept. Questo è un processo in corso anche in altri Paesi, ma in Italia è già così. Poi ci sono alcune caratteristiche tipiche del tessuto industriale italiano. La supply chain è più locale. E anche a livello di brand, accanto
ad alcune catene davvero nazionali, ce ne sono tante con una forza soprattutto regionale. È per questo che noi porteremo in Italia qualche marchio internazionale, se ce ne saranno le condizioni. Ma lavoreremo molto sulla realtà esistente, cercando di andare alla scoperta di brand emergenti, ma con ottime potenzialità di sviluppo.
Stazioni e aeroporti sono indissolubilmente legati al turismo. Come vede la ripresa?
Il traffico è ripartito e ormai, pur con le varie differenze tra Paesi e canali diversi, penso che nel 2024 verrà centrato il pieno recupero sul 2019 un po’ dappertutto, in Italia così come in Francia. Rispetto al lungo raggio, è vero che manca ancora all’appello una quota importante di cinesi, ma questi in realtà impattano soprattutto sugli shop e nei duty free, meno sulla ristorazione.
Un’ultima domanda di mercato. Tra le principali operazioni di M&A dell’anno, c’è stata la fusione tra Dufry e Autogrill. Qual è la sua opinione?
L’intento è di unire due grandi expertise, quella sui duty free e quella sul food. Sono curioso di capire come questo avverrà nel pratico. Infatti, mettendomi nei panni di un aeroporto, potrebbe non essere un vantaggio affidare allo stesso soggetto entrambe le tipologie di spazi. Magari all’estero, in Asia o in Medio Oriente, può essere più praticabile. Staremo a vedere.
SSP è arrivata in Italia grazie a un accordo con Grandi Stazioni Retail. Il prossimo autunno, nella food hall sopra i binari della Stazione Termini, è prevista l’apertura di tre format che esordiscono nel nostro Paese: Yo Sushi, marchio britannico specializzato nella cucina giapponese; EXKi, icona dell’healthy food grazie al suo menù di ricette sane e gourmet; Léon, fast casual britannico di ispirazione mediterranea. E ci sarà anche il Granaio. “L’arrivo di SSP in Italia, presso la stazione di Roma Termini, dimostra ancora una volta l’attrattività e il valore delle nostre stazioni per i grandi marchi internazionali” ha commentato Sebastien De Rose, Chief operating officer di Grandi Stazioni Retail. La gestione di
tre punti vendita a Roma Termini, la più grande stazione italiana e una delle più grandi d’Europa, certifica ulteriormente l’esperienza di SSP nei servizi di ristorazione in ambito internazionale. L’arrivo in Italia avviene in tempo per godere dei grandi flussi di traffico attesi per il prossimo Giubileo. Attualmente SSP è presente nel mondo in circa 180 aeroporti, 300 stazioni ferroviarie in 35 Paesi e gestisce 550 marchi. Il gruppo ha chiuso il primo semestre di bilancio (al 31 marzo) con 1,3 miliardi di sterline di ricavi, in rialzo del 64,1% rispetto allo stesso periodo precedente. Il volume rappresenta anche una crescita del 4% sul primo semestre 2019. Il margine operativo lordo si è attestato a 90,5 milioni di sterline, trainato in modo particolare dalle ottime performance delle aree “Nord America” e “Resto del mondo”. L’utile ante imposte risulta pari a 15,8 milioni di sterline.
Crescono i format di ristorazione veloce fondati sul legame tra cibo e salute. Il trend, scalabile e in rapida evoluzione, ha catturato l’attenzione degli investitori, sempre più selettivi nelle loro
Il primo quadrimestre del 2023, secondo i dati dell’Osservatorio Confimprese, mostra un’ottima partenza del settore ristorativo della Penisola, con una crescita del 17,9% rispetto allo stesso periodo del 2022. A trainare questa tendenza positiva sono soprattutto le catene (dirette e in franchising) che negli ultimi anni hanno visto crescere il loro peso sul totale dei consumi fuori casa con un volume d’affari salito a 6,6 miliardi rispetto ai 5,7 del 2019. Capaci di cogliere le opportunità del mercato sono anche nuove insegne straniere che approdano in Italia attratte dal presente andamento positivo e che portano con sé un’inevitabile maggiore competizione ma interessanti stimoli alla domanda. La rete dei format food in franchising, in particolare, è ancora contenuta ma a poco a poco più attenzionata da investitori privati che stanno scoprendo le potenzialità dell’affiliazione. Sono ben 181 secondo il Rapporto Assofranchising Italia 2023 i franchisor del settore ristorativo e sempre più presenti anche nel nostro Paese i multi-unit franchisee, quegli imprenditori che decidono di investire in un determinato tenant contribuendo al suo rapido sviluppo con più aperture.
Quali sono i format che crescono più velocemente nel mondo della ristorazione? Dall’Osservatorio strategico e operativo RENO ne emergono alcuni che proseguono un ambizioso piano di
sviluppo e altri che iniziano a farsi conoscere sul territorio nazionale. Ad avere la meglio, sono sicuramente le formule più agili, di servizio veloce “on the go”, di spuntini consumati per strada, in ufficio o nella propria abitazione. Un esempio di questo successo è La Piadineria, la più importante catena fast casual food italiana che vanta un trend di crescita costante e attualmente conta una rete di oltre 350 punti vendita dislocati in centri commerciali e centri urbani. Non a caso, secondo il Barometro Gastronomico Globo 2022 la piadina è al secondo posto (dopo la pizza) tra i cibi più ordinati dagli utenti, con un aumento di richieste del 32% nel 2022. E poi c’è il pokè, il piatto esotico che è riuscito a ritagliarsi una sua fetta di mercato e che il 28 settembre festeggia la Giornata Mondiale a lui dedicata. Un fenomeno che rispecchia la progressiva attenzione a un’alimentazione sana, ricca di frutta, verdure e semi, ingredienti utilizzati anche dall’healthy fast casual format Macha Pokè per centrifughe, toast e cheesecake.
Che sia per seguire un’alimentazione vegetariana, vegana, per motivi di salute, per rispetto agli animali, per filosofia di vita o per mera curiosità, la strada del format “healthy” è in rapida evoluzione. A questo proposito, va segnalato l’arrivo in Italia dei menù salutistici della catena inglese Pret A Manger e la crescita del
progetto di ristorazione Genuino che nel pay off “naturalmente fast food” racchiude già l’idea della sua cucina sana e sostenibile. La Business Unit Financial Advisor RENO registra un gran numero di richieste di valutazione da parte dei fondi di investimento, che continuano a investire in progetti F&B con alti ritorni in termini di fatturati ed EBITDA. Le formule che secondo queste analisi meglio si impongono sul mercato sono quelle capaci di strutturare proposte ad hoc per soddisfare i nuovi bisogni della clientela in termini di offerta culinaria. Un esempio è il trend “flexitariano” che si basa sul consumo occasionale di prodotti di origine animale. Ed è proprio a questo target che guarda Neat Burger, progetto nato nel 2019 in Inghilterra e che ora punta a farsi conoscere in Italia, che si pone l’obiettivo di cambiare il mondo della ristorazione fast casual e dell’hamburger proponendone una versione 100% plant based con un consumo previsto per la preparazione del 75% inferiore alle alternative animali. I ristoratori hanno tutti gli strumenti per affrontare i cambiamenti aumentando o modificando la propria offerta e facendosi anche, perché no, promotori di una nuova educazione alimentare.
scelte F&B Testo a cura di Reno Your Retail Partners
Cosa succede se anticipi di un mese la richiesta del Grazie/ Scusa alla dottoressa Brenna? Succede che lei ti manda un messaggio Whatsapp dal treno: è la foto di un testo scritto a mano con carta e penna e una calligrafia “del dottore” che è stato divertente decifrare. Ma noi ragazze cresciute coi diari segreti non ci formalizziamo, anzi, la scrittura amanuense risulta perfetta per un simile lavoro di introspezione. Rossella Brenna si è laureata alla Bocconi e vanta oltre 30 anni di esperienza nel mondo della GDO. Ha lavorato per diverse insegne (tra cui Esselunga e Unes) con un periodo nel category/trade marketing dell’industria. Partita dal marketing informativo per arrivare alla direzione marketing e commerciale, direzione vendite, sino alla direzione generale. Oggi si occupa di consulenza direzionale e temi di sostenibilità. Vegetariana filo-vegana è tra le socie fondatrici dell’Associazione “Donne del Retail”. Noi la ringraziamo per la gentilezza, la sincerità e per le belle parole scritte – è proprio il caso di dirlo – di suo pugno.
Cresciuta in mezzo al commercio col sogno di fare la veterinaria, trascorrevo le giornate in compagnia di cani, gatti, una pecora e, per qualche tempo, un galletto. Alla fine delle scuole superiori mi sono appassionata di Comunicazione e Marketing, dopo aver abbandonato il sogno di medicina veterinaria perché - tra gli oltre 50 esami da sostenere - uno prevedeva una visita a un macello: impossibile anche solo pensarci!
Dico Grazie a tante persone che ho incontrato nel mio percorso perché ognuna mi ha insegnato qualcosa. Il primo a una persona che neppure mi conosce, ma che durante una sua testimonianza in una lezione universitaria mi folgorò. Grazie a chi mi ha dato e a chi mi ha tolto, perché molto si imparadiséneimomentidifficili.Grazieaimieigenitori,epiù ancora grazie alle mie figlie perché mi mostrano ogni giorno che ho creato e cresciuto qualcosa di meraviglioso.
Grazie soprattutto a M.G. e M.B. che, a dispetto dell’essere donna e la loro spina nel fianco, mi hanno dato fiducia e l’opportunità di crescere e fare davvero tanto. Grazie a tutti i professionisti esterni con cui ho lavorato e lavoro ogni giorno, perché sono la linfa continua della crescita, lo stimolo e anche grandi spalle. Grazie all’associazione “Donne del Retail” che mi ha coinvolta in un bellissimo progetto, attivando proprio quella rete che fa network, così come può fare sostegno.
Grazie ad A.M., vegano ante litteram e uomo di cultura, che mi ha condotto in un progetto così grande a tal punto che spesso mi chiedo “Che ci faccio io lì?”, fatto salvo condividerne in toto i valori e gli obiettivi.
Chiedo scusa a tante persone, prima di tutto alle mie figlie, per non essere stata presente come forse si dovrebbe. Chiedo scusa a coloro che mi hanno amata e persa, ai colleghi quando non sono stata di aiuto, agli amici quando sono stata assente. Infine, chiedo scusa a me stessa per tutti i momenti e le cure di cui mi sono privata perché spesso le donne non si sentono mai abbastanza.
Non sono una persona facile, sono un orso, riservata, timida (e tutti mi credono quando mi capita di parlarne). Sono figlia unica, forse l’unica a non essere viziata dai genitori, anzi!
RossellaBrenna,ConsulenzadirezionaleGDOetemidisostenibilitàRossella Brenna
Con la sua applicazione, Foodea Lab promette di portare al ristorante l’intelligenza artificiale. Risultato: più margini e scontrino medio in salita
L’importanza del digitale, nella ristorazione organizzata, si è imposta ormai come uno dei trend più solidi degli ultimi anni. Tra i protagonisti di questa rivoluzione ci sono anche startup al 100% italiane. È il caso di Foodea Lab, che nasce nel 2018, con l’obiettivo di portare nel mercato paradigmi innovativi, come cloud, big data e intelligenza artificiale. Nel 2018, sembravano concetti visionari. Oggi Chat GPT e Google Bard sono sulla bocca di tutti e la ristorazione ha bisogno più che mai di innovazione. “Per questo abbiamo creato Chuzeat, una piattaforma completa ed integrata di self-order e pagamento, sia per l’utente sia per il ristoratore” spiega in questo colloquio Valentina Berti, co-founder e Ceo della società.
Quali sono le caratteristiche principali del servizio?
Chuzeat è un mezzo semplice per scegliere, ordinare, riordinare e pagare al ristorante. Il cliente può ordinare il pasto e pagare direttamente dal proprio smartphone, restando comodamente seduto al tavolo. Il ristoratore massimizza gli incassi, semplifica il lavoro e aumenta la propria consapevolezza sul business. Inoltre, funziona come un eat-out advisor, grazie all’intelligenza artificiale. Coloro che mangiano fuori casa, sono guidati dall’applicazione nella scelta dei piatti più affini da ordinare.
In che cosa si differenzia da una comune applicazione di ordinazione?
Nello sviluppare il self-order ci siamo subito resi conto che il paradigma ‘a carrello’, tipico del delivery e dello shopping online, non poteva funzionare all’interno del ristorante, in cui i clienti sono abituati a pagare dopo aver consumato e a riordinare in modo continuo. È per questo che abbiamo disegnato un modello chiamato ordine cooperativo, in cui più commensali cooperano, in tempo reale, tra loro e con i camerieri alla creazione dell’ordine. Questo crea una esperienza tipica da piattaforma social, in cui, tramite una canale di comunicazione bi-direzionale ordinano, riordinano, interagiscono con
il ristorante, chiedono il conto e lo dividono con la massima flessibilità. Infine, pagano (in app o alla cassa), lasciano recensioni ad uso privato e ricevono lo scontrino in applicazione. Permettiamo anche di gestire ticket e buoni sconto, tramite un wallet digitale. Il tutto può avvenire scaricando l’app Chuzeat, o tramite la web-app che garantisce la medesima esperienza utente. Chuzeat, inoltre, utilizza una tecnologia da noi brevettata (QuID) che tramite un QRcode non riutilizzabile, permette di evitare ordini inattesi al ristorante e garantisce un avvio semplice e sicuro del processo di ordine, tutelando la privacy del cliente.
Ci sono riscontri numerici, circa i vantaggi per i ristoratori?
Abbiamo misurato sul campo, insieme ai nostri clienti, i benefici qualitativi e quantitativi introdotti. Le interazioni e gli algoritmi, usati in Chuzeat, permettono di ridurre i tempi medi di scelta di circa un terzo, con un effetto positivo su tutto il processo. Questo anticipa i tempi di invio degli ordini, recupera parzialmente i tempi morti iniziali della cucina, attenua il picco di lavoro e, cosa più importante, aumenta il turn-over dei tavoli di circa il 16%. Inoltre, Chuzeat ha il potere di stimolare fortemente il riordino fino al +34%, con effetti positivi sulla marginalità. Tutto ciò, combinato a una maggiore correttezza e accuratezza delle comande, grazie all’esposizione chiara di ingredienti e allergeni gestiti anche dall’intelligenza artificiale, si traduce in un +18% del valore medio dello scontrino.
Quali possono essere i vostri clienti privilegiati?
Chuzeat è già in uso presso singoli ristoranti e ora stiamo dialogando con alcune catene. Volgere l’attenzione a queste, che sono più inclini a confrontarsi, ci ha confermato quanto sia importante per i ristoratori comprendere approfonditamente i gusti e le preferenze della clientela, in modo analitico. Inoltre, l’aver già provato altre piattaforme più elementari, permette alle catene di apprezzare all’istante il valore di una soluzione tecnologica come Chuzeat, creata per non tralasciare i dettagli. Chuzeat dà il meglio di sé all’interno di locali informali ad alta affluenza (ad es. pizzerie, steakhouse, pub, paninoteche) dove si effettuano più turni allo stesso tavolo, o dove sia presente una clientela business.
Sotto lo stesso tetto (Amazon) due elementi interessanti ruotano intorno alla possibile evoluzione tecnologica del punto vendita e quindi dell’intero comparto della GDO. Da un lato il riposizionamento, con la progressiva chiusura, di diversi punti vendita senza cassa di Amazon (non solo negli USA). Nulla di sconvolgente. Il motivo è semplice: i ricavi non giustificano la loro presenza in quei territori.
Nei 16 principi della leadership di Amazon, il decimo, dedicato alla Frugalità, chiarisce il punto: “Ottenere di più con meno. Risorse limitate alimentano intraprendenza, autosufficienza e creatività. Non si ricevono punti di merito nel far crescere gli organici, l’entità del budget o le spese fisse”. “Come qualsiasi rivenditore fisico, valutiamo periodicamente il nostro portafoglio di negozi e prendiamo decisioni di ottimizzazione lungo il
percorso”, ha dichiarato un portavoce di Amazon riportata da GeekWire. “Rimaniamo impegnati nel format, gestiamo i punti vendita Amazon Go negli Stati Uniti e continueremo a scoprire quali luoghi e funzionalità vengono apprezzati maggiormente dai clienti mentre continuiamo a far evolvere i nostri negozi” ha concluso.
Quindi la logica che ha portato al primo negozio senza code e privo di casse che ha dato una scossa all’intero comparto e che è stato aperto da Amazon a Seattle nel 2016, è in fase di ripensamento. Negli anni successivi ne sono stati inaugurati altri, sempre negli Stati Uniti (v. Chicago nel 2018) e con l’obiettivo di aprirne 3000 entro il 2021. Cosa che non è avvenuta. Nel 2021 quel formato è sbarcato anche in Europa, a Londra. Oggi chiude anche quello. Avrebbero dovuto essere più di cento in UK, si sono fermati a 18. Aggiungo che la tecnologia Just Walk Out è molto costosa e impegnativa per
le risorse aziendali. I negozi, non va mai dimenticato, sono luoghi sociali e l’interazione fisica non può essere banalizzata. Ambienti pur efficienti rischiano di apparire senz’anima. L’errore è sempre quello di anteporre le proprie convinzioni alle priorità dei clienti. La tecnologia di checkout è interessante e per certi versi
“eccitante” ma non promuoverà mai la fedeltà a lungo termine se l’esperienza del negozio non è unica e avvincente. Se insisti, devi offrire in cambio molto di più della curiosità suscitata e della rapidità, insita nel modello che non prevede casse, per attirare clienti. Se poi l’offerta non è particolarmente competitiva, al di là della tecnologia, se i presunti risparmi, alla prova dei fatti, non si verificano, il problema resta.
Il limite di quelli che l’antropologo, scrittore e filosofo francese Marc Augé, recentemente scomparso ha definito “non-luoghi” è che questi spazi creati dal consumismo, in cui affluiscono centinaia di migliaia di persone fanno fatica a costruire relazioni significative. E la relazione con il cliente, al contrario, sta diventando sempre più centrale. Leonardo Cavalli, managing partner di One Works, che si appresta a rilanciare la scommessa del nuovo grande Mall di Segrate, alle porte di Milano, lo ha ribadito allargando il concetto: “Occorre reinventare il modo di stare insieme delle persone” perché “il mondo è cambiato e guarda al territorio urbano come uno spazio concavo, accogliente per tutti, uno spazio davvero aperto, pubblico, comune e condiviso”. Quindi il “non-luogo” si trasforma in un “luogo” se alimenta le opportunità, la qualità e l’efficacia della relazione. Ma al centro deve esserci sempre la persona.
Ed è da questa constatazione nasce l’altro fatto. Sempre il sito di Amazon ci informa che “dalla fine di quest’anno, tutte le oltre 500 sedi di Whole Foods Market (di proprietà Amazon dal 2017) negli Stati Uniti offriranno Amazon One a pagamento e i vantaggi dell’abbonamento Prime. Ciò significa che i clienti di Whole Foods Market che scelgono di utilizzare Amazon One non avranno più bisogno degli strumenti tradizionali per pagare: possono semplicemente passare il palmo della mano su un dispositivo “Amazon One” che utilizza un sistema tecnologico di pagamento biometrico sicuro, rapido e impossibile da clonare. “Siamo sempre alla ricerca di nuovi modi per accontentare i nostri clienti e migliorare l’esperienza di acquisto”, ha dichiarato Leandro Balbinot, Chief Technology Officer di Whole Foods Market. “Da quando abbiamo introdotto Amazon One nei negozi Whole Foods Market negli ultimi due anni, abbiamo visto che i clienti apprezzano la comodità che offre e siamo entusiasti di portare Amazon One a tutti i nostri clienti negli Stati Uniti”. Whole Foods, è un’insegna unica nel suo genere. I prodotti sono tutti biologici, di origine controllata e naturale. È nata molto prima del boom del biologico, vegetariano, gluten free e di tutte le altre tendenze di consumo che si sono diffuse a partire dagli anni ’90. È il maggior retailer statunitense certificato biologico. Whole Foods conta più di 500 store tra Stati Uniti, Canada e Regno Unito. Non nasce intorno ad una tecnologia. Nasce e rappresenta un’offerta ben identificabile per i suoi clienti che lo frequenterebbero comunque e che troveranno nella nuova offerta tecnologica un motivo in più per frequentarne i punti vendita.
La riflessione quindi vale per Amazon ma vale altrettanto per chiunque: il tema dell’innovazione tecnologica e organizzativa sganciate dal tema dei costi e della stessa ragion d’essere di un’attività non portano da nessuna parte. Da questa apparente contraddizione che Amazon sta gestendo esce confermata la tesi che nel futuro della GDO la tecnologia sarà decisiva, ma solo per chi saprà costruire la propria identità creando una vera sintonia con il cliente a prescindere dai due canali, on line o off line. E questo presuppone una strategia chiara e forti investimenti non solo materiali. Diverse tecnologie si affacceranno, si sperimenteranno e si avvicenderanno per tutta la filiera, dalla logistica a monte a quella dell’ultimo miglio fino al divano di casa, passando o bypassando il punto vendita con alterne fortune e prospettive. La scommessa è proprio quella di trasformare questi “non-luoghi” dove l’individuo è tuttora privo di identità personale in un protagonista. La tecnologia è fondamentale sia per le insegne, dai fornitori al lineare, per concludere l’atto dell’acquisto ma anche per rendere informati e consapevoli le persone di ciò che consumano. Come si può vedere, il lavoro che attende i retailer è importante e molto stimolante. Questa sarà la vera sfida.
Oltre 59.000 kg di CO2 risparmiati, 0% gender pay gap, 70 progetti sociali in tutta Italia, 94% dei rifiuti generati destinati al riciclo. Sono alcuni dei traguardi ESG raggiunti dall’azienda presentati nel Rapporto di Sostenibilità 2022 di Ikea Italia. Inoltre, grazie al programma Employment Skills for Refugees dal 2021 l’azienda ha coinvolto in percorsi di inserimento lavorativo 100 persone rifugiate. Nell’anno fiscale 2022 sono stati realizzati oltre 70 progetti sociali in tutto il territorio nazionale e sono state oltre 17.000 le persone che ne hanno beneficiato nel corso dell’anno. Centrale per il colosso svedese è anche l’attenzione all’ambiente: nel nostro Paese, il 94% dei rifiuti generati viene riciclato e il 100% dell’energia indiretta utilizzata deriva da fonti rinnovabili. Fiore all’occhiello degli store è l’Angolo della circolarità dove sono attivi servizi per imparare a riciclare, riparare e riutilizzare i prodotti del brand. Negli ultimi 3 anni, Ikea Italia ha registrato un incremento del 110% in termini di prodotti rivenduti e una crescita del 46% in termini di clienti che ne hanno usufruito.
Humana continua la sua crescita in Italia e apre un nuovo negozio Vintage a Genova e uno store People a Firenze. Un’importante novità del punto vendita di Firenze è l’area Repair (in collaborazione con Del Vecchia) dove sarà possibile apportare piccole modifiche e finiture ai capi acquistati in negozio. Con queste nuove aperture, sale così a 15 il numero complessivo dei negozi dell’ente non profit. I ricavi delle vendite vengono destinati al finanziamento dei progetti di sviluppo che i membri della Federazione Humana People to People realizzano nel mondo. Solo nel 2022, sono stati più di 1.400 gli interventi realizzati nell’ambito dell’istruzione, della tutela della salute e della sicurezza alimentare, che hanno migliorato la vita di oltre 16 milioni di persone. In occasione dei suoi 25 anni di attività che ricorrono quest’anno, l’organizzazione ha, inoltre, inaugurato da poco un nuovo impianto semi automatico di selezione a Pregnana Milanese, il più grande del Nord Italia.
L’aeroporto di Torino compie un altro passo verso la decarbonizzazione. Nello scalo piemontese è entrato in azione il più grande impianto fotovoltaico su tetto in un aeroporto italiano: 3.651 moduli che coprono una superficie di 6.454 metri quadri. Il nuovo impianto fotovoltaico sarà in grado di generare a pieno regime, 1.585 MWh di energia elettrica in un anno. Con questa taglia, il sistema è in grado di soddisfare fino al 12% del fabbisogno annuale dello scalo. I pannelli sono stati installati sulla copertura del terminal passeggeri, sul tetto dell’edificio dedicato al BHS-Baggage Handling System e su quello di una palazzina in area tecnica. Il nuovo impianto fotovoltaico rappresenta un avanzamento del percorso di sostenibilità ambientale ‘Torino Green Airport’, la roadmap di sostenibilità ambientale lanciata nel 2021 che comprende tutti gli interventi già implementati dall’aeroporto di Torino, in via di realizzazione e pianificati per il futuro.
Cirfood ha approvato il Bilancio di esercizio 2022. Il gruppo, che opera nel settore della ristorazione collettiva e commerciale (Poormanger, Antica Focacceria San Francesco, Kalamaro Piadinaro) ha registrato ricavi consolidati pari a 538,1 milioni di euro, il 13,1% in più rispetto al 2021, e un patrimonio netto complessivo di 123,7 milioni di euro. L’azienda ha investito 15 milioni di euro a favore di innovazione, sviluppo dei servizi, formazione e benessere delle persone. Le attività realizzate nell’anno 2022 sono illustrate all’interno del Bilancio di Sostenibilità. In Cirfood l’occupazione femminile, anche per il 2022, ha raggiunto l’87,9% del totale della popolazione aziendale, incrementato del 46% le ore di formazione. Il Gruppo ha, inoltre, avviato una collaborazione con l’associazione CIDAS che ha favorito l’inserimento e la formazione di una persona transgender e ha realizzato anche una game app per approfondire le tematiche legate alla sana alimentazione. Continua anche l’impegno per l’utilizzo di energia elettrica prodotta da fonti rinnovabili, con una quota del 56% di energia rinnovabile sul totale dell’energia elettrica consumata.
Prende avvio con questo articolo un appuntamento mensile di approfondimento sui temi legati al Franchising della ristorazione, che vedrà un focus sulle grandi catene ma allo stesso tempo vorrà essere anche un segnalatore di realtà più piccole che si affacciano su questo mondo. I numeri, concatenati tra loro, che hanno portato la Direzione di questo mensile a volere accendere i riflettori su questo comparto sono impressionanti e meritano attenzione, dato che, come si dice negli States, “the trend is your friend”.
Il giro d’affari della ristorazione nel 2022 è finalmente tornato sopra i valori pre-Covid ed ha toccato i 93 miliardi di euro (fonte: TradeLab).
L’incidenza delle catene su questo giro d’affari è del 9%, mentre era soltanto al 7% nel 2019 (con un incremento del 54% tra il 2008 ed il 2019). Questo valore, il 9%, è comunque ancora di gran lunga inferiore alle percentuali di altri paesi come Francia e Germania, dove si stima che sia attorno al 30%, e del Regno Unito, dove siamo oltre il 40% (Fonte: TradeLab).
Quanto al franchising, registra costantemente da anni incrementi del giro d’affari, ed ha raggiunto nel 2022 (ultimo dato disponibile) un giro d’affari di 30,9 miliardi di euro, a fronte dei 23,2 del 2014: il che significa un aumento del + 33%! All’interno di questi macro dati, il peso della ristorazione si colloca intorno al 10%.
e questo è avvenuto sempre in partnership con grandi gruppi: insomma, sono in corso “grandi manovre”, e ci risulta che anche altri importanti marchi stiano per arrivare.
Uno dei motivi per cui vogliamo osservare con grande attenzione il franchising della ristorazione è il fermento registrato negli ultimi mesi del 2023, quando diversi brand internazionali si sono affacciati sul Bel Paese,
A Roma ha aperto il primo locale italiano di Paul, di cui è diventato franchisee MyChef, facente parte del gruppo Areas. Al Terminal 2 dell’aeroporto di Malpensa ha aperto i battenti il primo Pret d’Italia (non molti sanno che Pret fa capo a JAB Holding Company), l’affiliato in questo caso è Chef Express. A giugno si è presentato in Italia il gruppo SSP, forte di 2,2 miliardi di sterline di fatturato nel 2022, con un tris di aperture d’eccezione alla Stazione Termini di Roma, e cioè – sempre con la formula del franchising – Exki, un gradito ritorno di questa bella azienda belga che a suo tempo ha anticipato i tempi con la sua proposta di healthy food, Yo Sushi e Leon. Ci risultano inoltre in arrivo Goiko, prestigiosa catena di premium burger controllata dal fondo di investimento LCatterton, nonché Brewdog, ed altri ancora che però non siamo per il momento autorizzati a svelare.
Infine, a dimostrazione che questo 2023 è iniziato col botto per il franchising della ristorazione, hanno annunciato il lancio dell’affiliazione diversi marchi che sino ad ora sono cresciuti solamente con aperture in gestione diretta (correttamente, così da sperimentare il business model) come miscusi, Kebhouze, Grom Se a tutto questo aggiungiamo che dal 19 al 21 Ottobre ci sarà il ritorno del Salone del Franchising, ci sarà davvero molto lavoro per darvi tanti aggiornamenti in questa rubrica.
Brand Jam osserva il mondo delle “collaborations” in licenza e delle attività di brand extension, sezionando con il suo Osservatorio Collaborations più di 300 casi innovativi ogni trimestre. Nella rubrica di questo numero di retail&food approfittiamo del lancio di Wolfie’s, il whisky di Rod Stewart, per analizzare un fenomeno crescente nel mercato delle bevande alcoliche. Gin, tequila e whisky si trovano infatti al centro di nuove attività di marketing che coinvolgono direttamente celebrità – attori e cantanti principalmente- in un’evoluzione verso il personal branding e la partnership con i produttori.
Rod Stewart, in partnership con la distilleria Loch Lomond, non è il primo a mettere a reddito la propria celebrità – e i gusti personali in fatto di whisky– in un’avventura commerciale nel mercato degli alcolici.
Nel 2013 George Clooney ha lanciato Casamigos, una tequila pensata per proprio uso e consumo, rivenduta a Diageo 4 anni dopo per 1 miliardo di dollari, e che oggi vale il 22% di quota di mercato americano della tequila. Stessa sorte tocca a Proper No. Twelve, marchio creato dal pugile-celebrity Conor McGregor, ceduto anch’esso a Diageo, con la garanzia per il pugile di continuare a promuovere il brand.
Dos Hombres è il marchio di mezcal della coppia di attori di Breaking Bad, Bryan Cranston e Aaron Paul, prodotto da Oaxaca, promossa sia in prima persona, sia con una linea di merchandising di t-shirt
e felpe, disponibile online, secondo le regolel della “brand extension”.
Anche la scena del rap dimostra una forte connessione con i superalcolici: Hennessy, marchio di LVMH, festeggia il cinquantesimo anniversario della nascita del rap insieme al musicista NAS, cambiando il proprio marchio nella limited edition HenNASsy. Connessione che viene da lontano, con Puff Daddy/ Sean Comb, co-titolare da 15 anni insieme a Diageo della vodka ad alto profilo Ciroc e della tequila DeLéon, marchi su cui pesa la causa legale intentata recentemente dal rapper nei confronti della multinazionale, che non li avrebbe supportati con adeguati investimenti. Sembra quindi che il fattore chiave di successo risieda nella visibilità che le celebrities / fondatori di marchi di superalcolici possono garantire ai propri prodotti, con o senza un legame autentico al business. Emma Watson è ambasciatrice del gin Renais, ma la famiglia è proprietaria da trent’anni dei Domain Watson nello Chablis, in Francia. Brad Pitt, proprietario della cantina francese Château Miraval, ha creato recentemente il suo The Gardener Gin. L’attrice Black Lively di Gossip Girl presenta così la sua linea di cocktail in lattina Betty Booze sul proprio profilo instagram: “Bere alcolici non fa per me, ma c**zo, il gusto conta. Ricette casalinghe, gusti naturali. Alcolici di qualità, senza tante storie.”
Il segreto, quindi, è quello di “metterci la faccia”, creare il proprio marchio insieme ad un partner specializzato nella produzione e distribuzione. Il resto viene da sé, grazie alla popolarità e ai social.
SALERNO – Dovrebbero decollare nell’estate 2024 i primi aerei dall’aeroporto di Pontecagnano (Salerno), detto anche Salerno-Costa d’Amalfi. Lo hanno confermato il presidente della Regione, Vincenzo De Luca, così come F2i, il maggiore azionista di Gesac, società di gestione degli aeroporti campani. La prossima estate dovrebbero esserci i primi collegamenti, anche se bisognerà aspettare il 2026 per vedere completato l’intero terminal in corso di ristrutturazione e ampliamento, con tutta la sua offerta food&beverage: 16mila mq su due piani, con cinque nuovi Gate. Gli investimenti ammontano a circa 250 milioni di euro e, secondo De Luca, una cifra analoga sarà impiegata sul fronte trasporti, per prolungare la metropolitana di Salerno fino allo scalo. A regime, si stima un bacino d’utenza di almeno 3,5 milioni di persone fra Cilento, costiera amalfitana, Basilicata e parte della Calabria.
MILANO – Non si arrestano le aperture nelle stazioni italiane di Italico, un format di bar-ristorazione di Chef Express, che punta ad ammodernare l’offerta di tante stazioni a valenza regionale e locale, al di là del circuito principali di quelle legate all’alta velocità. Dopo l’esordio, avvenuto in primavera, le aperture si sono susseguite rapidamente, per esempio con Milano Lambrate, con Salerno e dopo con Chiavari, snodo nevralgico in provincia di Genova. Nei bar Italico, parte della proposta gastronomica è legata al territorio. E viene allestita una formula anti-spreco, per cui, dopo le 17, i clienti possono richiedere una speciale box con snack dolci e salati, a prezzo scontato.
VENEZIA – Si chiama quasi come l’aeroporto il nuovo negozio Campo Marco Polo, di recente aperto dentro lo scalo internazionale della Laguna, da parte di Lagardère Travel Retail. Si tratta di un concept ispirato alla storia di Venezia, posto nell’area Partenze, che offre sia bevande e prodotti gastronomici, sia gadget e souvenir, sempre legati all’artigianato locale. L’operazione rientra in un piano più ampio di rinnovamento dello scalo, messo in campo da Save e Lagardére, che quest’anno ha già portato ad altre aperture. Da segnalare il wine-bar targato Villa Sandi & deCanto, concept innovativo che regala una vera e propria immersione alla scoperta delle specialità venete.
PALERMO – L’estate 2023 ha portato al completamento delle aperture previste da Autogrill all’interno dell’aeroporto Falcone-Borsellino di Palermo. È il risultato del bando di fine 2022, che aveva assegnato ad Autogrill, My Chef e Chef Express le sub concessioni per il food & beverage. Per quanto riguarda Autogrill, a giugno aveva aperto i battenti il locale caratterizzato dal marchio locale Spinnato (bar-caffetteria-tavola calda), posto negli imbarchi B. Poi è stata la volta de I Banchi di Ciccio Sultano, un format cui ha contribuito lo chef stellato siciliano, dedicato allo street food regionale, anche questo in area imbarchi. Il terzo format è Wascoffeelab, brand internazionale, che inserisce nella propria offerta i prodotti locali della pasticceria Cappello
BARCELLONA – Nel corso dell’ultima assemblea generale di Aci Europe sono stati tre gli aeroporti italiani a ottenere un premio. Quest’anno, i criteri di valutazione del Best Airport 2023 si sono concentrati sulla resilienza operativa e sulla sostenibilità nel contesto di ripresa dal Covid, ma sono stati considerati anche driver come efficienza energetica e innovazione. Milano Linate è stato premiato come miglior scalo europeo, nella categoria “5-10 milioni di passeggeri” per l’importante lavoro svolto negli ultimi anni sul tema della sostenibilità e della decarbonizzazione del settore. Roma Fiumicino, invece, è stato votato nuovamente come primo aeroporto continentale, tra i grandi hub oltre i 40 milioni di passeggeri. Una menzione è arrivata anche per l’aeroporto Marconi di Bologna, che si è distinto nel segmento della gestione delle risorse umane.
REGGIO CALABRIA - Invitalia, agenzia nazionale per l’attrazione degli investimenti e lo sviluppo d’impresa, ha pubblicato diversi bandi, che riguardano l’ammodernamento degli aeroporti calabresi. Lo comunica Sacal, la società di gestione degli scali. Di questi bandi, quattro sono relativi all’aeroporto di Lamezia Terme e consistono in: progettazione per lo sviluppo dell’aerostazione passeggeri, che sarà ampliata e modernizzata con un primo blocco in funzione per novembre 2023; riqualifica della viabilità di accesso e delle aree di sosta; realizzazione dell’area destinata a servizi handling e cargo; nuovi apparati per il controllo dei bagagli da stiva, per garantire il rispetto delle normative internazionali in materia di sicurezza aerea. Anche l’aeroporto Sant’Anna di Crotone, è oggetto di interventi di messa in sicurezza e potenziamento. Previsti lavori anche a Crotone e a Reggio Calabria, dove l’aerostazione aumenta di capacità.
NEW YORK – Partono i lavori per ridisegnare completamente il volto commerciale del Terminal 8 del JFK di New York. L’annuncio è stato dato da American Airlines, in partnership con la società pubblica di gestione Port Authority of New York and New Jersey e con Unibail-Rodamco-Westfield (URW) Airports. Si tratta di lavori da circa 125 milioni di dollari, parte di un piano più ampio da 400 milioni relativo all’espansione e ammodernamento del terminal. Ne deriveranno nuovi spazi per ristorazione, commercio, duty free, con particolare attenzione all’affordable dining, in linea con le indicazioni sulle politiche di prezzo del Port Authority. Il Terminal 8 è utilizzato per lo più da American Airlines e da altri membri di One World, come British Airways, Iberia, Japan Airlines, Qantas.
Svelato il luxury concept The Gallery a El Prat
BARCELLONA – All’aeroporto internazionale El Prat di Barcellona, Lagardére Travel Retail ha svelato The Gallery, un nuovo format commerciale ibrido, che unisce una parte di boutique di moda e un’altra di “gourmet bar”. Lo spazio, da 700 metri quadrati, si trova in una posizione strategica tra la Vip Lounge e il corridoio che porta agli imbarchi internazionali extra Schengen del Terminal 1. Dunque, una proposta commerciale che strizza l’occhio alla fascia alta di consumatori esteri. Attorno al bar, che serve piatti freddi, sushi, vino e champagne, si snodano le vetrine di tanti brand della moda come Hugo Boss, Montblanc, Lacoste, Calvin Klein, Michael Kors, Max Mara, Swarovski, Tumi e Longchamp.
MOSCA – Nonostante le difficoltà della Russia nel contesto internazionale, gli investimenti sugli scali non si fermano. Al Domodedovo di Mosca è stato aperto il nuovo Terminal 2, che si sviluppa su 7 piani, per 240mila metri quadrati complessivi, di cui 13mila riservati a spazi commerciali. Il costo totale dell’operazione è stato di 42 miliardi di rubli, circa mezzo miliardo di dollari. Il nuovo terminal è adibito ai voli internazionali e porta la capacità teorica dello scalo a 60 milioni di passeggeri l’anno. Un volume ancora molto distante dalla realtà, visto che l’anno scorso i passeggeri sono stati circa un terzo.
While Hainan has been stealing the limelight when it comes to downtown duty-free shopping by using impressive pop-ups, it is not the only place where brands have gone to great lengths to promote themselves. One of the most exciting ventures I’ve seen in travel retail – in the broader sense of destination shopping for tourists – is at Malaysia’s Freeport A’Famosa Outlet.
In June, the premium leather goods brand Coach – part of the listed Tapestry Group with $6.7 billion revenue in 2022 – opened the world’s first Coach Airways store inside a converted Boeing 747 at the outlet village in Malacca, located between Kuala Lumpur and Singapore.
MADRID – La rete degli aeroporti spagnoli controllata da Aena ha chiuso il primo semestre dell’anno con 130 milioni di passeggeri. È un volume che batte del 22% l’anno passato, ma anche superiore di un punto percentuale rispetto al 2019. Nel mese di giugno, il tasso di occupazione negli aerei era di circa l’88%, il volume dei passeggeri pari a 26,5 milioni di pax, di cui 18,1 internazionali. Il dato di giugno, a causa di una riduzione dei voli operata dalle compagnie, è stato però inferiore rispetto allo stesso mese del 2019. In testa alla classifica per passeggeri trasportati c’è Madrid Barajas, seguito da Barcellona El Prat, Palma de Maiorca, Malaga-Costa del Sol, Alicante, Ibizia e Gran Canaria.
The concept is unique. Flight attendants await customers in the cabin to offer the latest collection of bags, shoes, and apparel, as well as some Coach Airways exclusive and limited editions with discounts of up to 50% off. Hot drinks and juices are also available at a Coach Cafe in the adapted fuselage.
Coach is the biggest contributor to Tapestry’s revenue at roughly 75% and also the biggest of the group’s labels in the travel retail channel. The other brands are Kate Spade and Stuart Weitzman.
While the Freeport A’Famosa jet-set concept will not make a lot of difference to that sales share, it does a great job of building brand awareness and giving consumers a new and memorable take on the Coach brand. The store is also in line with Tapestry’s strategy of differentiating Coach’s brand positioning by leaning into “expressive luxury” which relies on creating innovative experiences in all channels.
The Coach Airways jet is a retail destination in its own right – within an existing destination outlet mall targeting travellers. It will bring shoppers from far and wide, purely for the experience. Tourists showing their passports at the mall can usually get discount booklets for extra savings, on top of the existing ones available to all.
Brands in travel retail might consider doing some similar one-off projects that will stay in the minds of consumers long after their visit. The myriad of conveyor-belt pop-ups now being built – and then torn down – in Hainan may serve their purpose for short-lived periods. However, the Coach Airways concept is likely to have greater longevity, so long as it can drive strong traffic momentum through positive word-of-mouth messaging.
Sebbene Hainan abbia rubato le luci della ribalta in tema di shopping duty-free nelle città, grazie all’utilizzo di impressionanti pop-up, non è l’unicoluogoalmondoincuiimarchisisiano datidafareperpromuoversi.Unadelleiniziativepiùinteressantideltravelretail-nelsenso piùampiodidestinazioneperloshoppingturistico-èquelladelFreeportA’FamosaOutlet inMalesia.
A giugno, il marchio di pelletteria premium Coach-partedelGruppoTapestry,quotatoin borsaeconunfatturatodi6,7miliardididollarinel2022-haapertoilprimonegozioCoachAirwaysalmondoall’internodiunBoeing 747riconvertito,pressol’outletvillagediMalacca,situatotraKualaLumpureSingapore.
Il concetto è unico. Assistenti di volo accolgono i clienti in cabina per offrire le ultime collezioni di borse, scarpe e abbigliamento, oltre ad alcune edizioni esclusive e limitate di Coach Airways con sconti fino al 50%. Nel Coach Cafè, all’interno della fusoliera adattata, sono disponibili anche bevande calde e succhidifrutta.
Coach è il principale contributore alle entratediTapestry,concircail75%deiricavi,edè ancheilpiùgrandedeimarchidelgrupponel travelretail.GlialtrimarchisonoKateSpadee StuartWeitzman.
Anche se il concept del jet-set di Freeport A’Famosa non produrrà grandi differenze rispettoaquellaquotadivendite,funzionamoltissimo in fatto di brand awareness e nel dare ai consumatori una visione nuova e memorabile del marchio Coach. Il negozio è anche in linea con la strategia di Tapestry di riposizionamento del marchio Coach, che punta ora sul “lusso espressivo”, basato sulla creazione diesperienzeinnovativeintuttiicanali.
IljetCoachAirwaysèunadestinazionedivendita a sé stante, all’interno di un centro commerciale che si rivolge in particolare ai viaggiatori.Porteràacquirentidalontano,soloper l’esperienza. I turisti che presentano il passaporto al centro commerciale, possono di solito ottenere carnet di sconti per risparmiare ulteriormente,oltreaquelligiàdisponibiliper tutti.
I marchi che operano nel travel retail potrebbero prendere in considerazione l’idea di realizzare progetti simili, una tantum, che rimarranno impressi nella mente dei consumatori per molto tempo dopo la loro visita. La miriade di nastri trasportatori pop-up che ora vengono costruiti - e poi smantellati - ad Hainanpossonoservirealloscopoperperiodi dibrevedurata.Tuttavia,ilconcettodiCoach Airways avrà probabilmente una maggiore longevità, a patto che riesca a stimolare un forte traffico attraverso un passaparola positivo.
Continua la rincorsa di Hong Kong verso i livelli di business pre-pandemia. Nel trimestre marzo-maggio di quest’anno, le vendite retail sono cresciute del 22,6% rispetto allo stesso periodo del 2022, con il mese di maggio che ha raggiunto i 33,6 miliardi di HKD. Prendendo in considerazione questo trend, l’Hong Kong Retail Association ritiene che sarà necessario attendere ancora un anno al fine di raggiungere i livelli del 2019, quando a maggio il valore era arrivato a 40 miliardi di HKD. Vediamo quindi quali sono i fattori che possono condizionare positivamente o negativamente il ritorno al pre crisi. Innanzitutto, bisogna analizzare il settore turistico. Dalla riapertura delle frontiere, nel gennaio di quest’anno, gli arrivi dei visitatori ad Hong Kong sono ovviamente aumentati in modo significativo, ma come mostra il grafico, sono ancora distanti dal pre Covid. Anche i dati relativi ai flussi di visitatori durante la recente “Golden Week” (dal 29 aprile al 4 maggio), seppur molto incoraggianti, confermano un recupero a circa il 60% rispetto ai livelli pre-pandemici.
Uno dei motivi a giustificazione di tale ritardo va riscontrato nell’analisi della composizione geografica di tali visitatori. Nel maggio di quest’anno, su 2,82 milioni di visitatori, il 95% è proveniente da mercati vicini (Cina, Macao, Giappone, Corea del Sud e paesi Asean) mentre quelli provenienti da aree a lungo raggio (principalmente Stati Uniti ed Europa) sono stati solo 145.000. Cathay Pacific, incontrando difficoltà con le carenze di personale (il 35% percento del personale, circa 16.500 persone, ha lasciato il settore nel 2021), sta operando con una capacità di volo ancora del 50% rispetto al 2019 e solo a settembre riprenderà il servizio con Chicago ripristinando tutti i collegamenti con il Nord America.Come sostenuto dall’ultima newsletter di Supernova Concept Asia, la problematica della carenza di personale condiziona negativamente
anche la ripresa a pieni regimi del settore retail in quanto attualmente il tasso di disoccupazione si è ulteriormente ridotto al 3%, mostrando un trend di decrescita per il 12° trimestre consecutivo. Tali carenze stanno parallelamente ostacolando anche le operations nel settore del food & beverage ed in quello dell’hospitality, condizionando negativamente i tassi di occupazione alberghiera.
Anche l’immobiliare commerciale, sempre secondo Supernova, sta mostrando segnali di ripresa seppur con affitti ancora lontani dai livelli di una decina di anni fa. Silvercord, un mall situato su Canton Road di fronte ad Harbour City, ha affittato tre piani ad un nuovo concept di ristorazione ed intrattenimento per 7 milioni di HKD al mese (circa 830k€), il più grande contratto di locazione per dimensioni e valore degli ultimi due anni. Nel 2008, durante il picco del traveler spending, per la stessa cifra H&M aveva affittato due piani.
Infine, guardando al futuro, bisogna ricordare che Hong Kong, congiuntamente a Macao e alla provincia del Guangdong, co-ospiterà la quindicesima edizione dei National Games nel 2025. Il complesso multifunzionale Kai Tak Sports Park che unisce sport, entertainment, hospitality e retail verrà ultimato nel 2024.
Il gruppo CC Real ha avviato il refurbishment del City Center One Split (Spalato, Croazia). L’investimento previsto è di 20 milioni di euro e i lavori saranno completati entro la fine del secondo trimestre del 2024. La ristrutturazione prevede la creazione di un’area leisure, spazi verdi, nuova illuminazione, dehors e una terrazza destinata al F&B. Saranno inoltre introdotte nuove misure per ridurre il consumo energetico. Più di 7.000 mq di unità commerciali saranno rimodulati e oltre 10.000 mq avranno un restyling. City Center One Split è stato sviluppato da CC Real ed è gestito dalla società sin dalla sua apertura nel 2010. Il centro è una delle realtà commerciali più grandi e moderne della costa croata. Per il refurbishment, CC Real collabora con TGP International, agenzia inglese specializzata in sviluppo F&B e interior design.
Il brand americano Popeyes Louisiana Kitchen (RBI) si espande in Europa Centrale. A occuparsi delle aperture è il master franchise Rex Concepts, veicolo di investimento di McWin Capital Partners da oltre 500 milioni di euro. Il Gruppo è anche master franchise di Burger King in Repubblica Ceca, Polonia e Romania. Il primo Popeyes è stato inaugurato nella città di Wroclaw in Polonia e altri locali sono in arrivo. Il piano espansione di Rex Concepts prevede l’apertura di circa 600 fast food nei prossimi 10 anni. Il marchio di pollo fritto americano prosegue anche la sua espansione in Francia: dopo l’inaugurazione a Parigi lo scorso febbraio, Popeyes Lousiana Kitchen, ha appena aperto il suo secondo ristorante francese a Brest. Secondo Olivier Rego, nuovo Ceo di Popeyes France, l’obiettivo è quello di aprire 15 ristoranti entro il 2023 e non meno di 300 entro il 2030.
Carrefour ha annunciato di aver concluso un accordo con il gruppo Louis Delhaize per l’acquisizione delle insegne Cora e Match in Francia, riaffermando così la sua posizione di leader nel mercato francese della distribuzione alimentare. Le due insegne operano rispettivamente con 60 ipermercati e 115 supermercati, e impiegano circa 24.000 persone in Francia. Nel 2022 hanno totalizzato un giro d’affari netto di 5,2 miliardi di euro (4,3 miliardi di euro escludendo i carburanti) e un Ebitda (margine operativo lordo) di 189 milioni di euro. I punti vendita acquisiti presentano una forte complementarità geografica con Carrefour, con una quota di mercato particolarmente forte nella Francia orientale e settentrionale, dove Carrefour è meno presente. L’operazione comprende l’acquisizione degli immobili di 55 ipermercati e 77 supermercati.
Nei nove mesi terminati a fine maggio Fast Retailing, gruppo giapponese che controlla il marchio Uniqlo, ha totalizzato ricavi consolidati pari a 2,14 trilioni di yen, in crescita del 21,4% rispetto a un anno prima. L’utile operativo si è attestato a 330,5 miliardi di yen (+21,9%) e i profitti netti sono risultati quasi in linea con lo stesso periodo del 2022 a 238,5 miliardi di yen (+0,3%). Nel periodo marzo-maggio 2023, in particolare, Fast Retailing ha messo a segno un +23,8% nei ricavi (a 676,1 miliardi di yen) e un +34,8% nell’ebit (a 110,3 miliardi), ma ha registrato una flessione del 6,4% negli utili (a 85,1 milioni). L’azienda parla di incrementi considerevoli nella Greater China, a livello di fatturato e profitti comparabili. La catena di abbigliamento Uniqlo, in particolare, ha accelerato dell’8% in Giappone e del 38% all’estero. Il business “global brands” - che include marchi come Theory, Comptoir des Cotonniers e Princesse Tam.Tam - ha invece registrato un +16,5% rispetto al terzo trimestre dell’esercizio precedente.
Multi Corporation prende in gestione quattro centri commerciali in Francia di proprietà di Retail Property Investments SAS (RPI). I quattro centri commerciali hanno una superficie locativa lorda (GLA) complessiva superiore a 150.000 mq. Il portafoglio comprende Docks Vauban a Le Havre, Docks 76 e Saint Sever a Rouen e Rivetoile a Strasburgo. L’espansione in Francia segna il secondo ingresso di Multi Corporation in un nuovo paese. Nel giugno 2022, Multi Corporation ha aperto un ufficio in Svizzera aver ricevuto il mandato di asset e property management per il Mall of Svizzera. Dopo la nomina a property manager per i quattro centri commerciali in Francia, Multi ha ora aperto un ufficio anche in Francia per supportare le sue operazioni nel paese.
Ingka Centres (Ikea) lancia un nuovo concetto di centro commerciale. Si chiama Lykli e sarà costruito a Nuova Delhi entro il 2025. Il nuovo shopping centre è stato pensato come luogo d’incontro e di intrattenimento e sfiderà la concorrenza dei grandi mall indiani, che in questo momento vivono un momento di forte sviluppo in tutto il continente. “I centri commerciali sono stati a lungo percepiti come semplici luoghi in cui fare acquisti. Le esperienze immersive di Ingka Centres sfidano questo concetto obsoleto e trasformano i centri commerciali in una destinazione in cui giocare, creare connessioni emotive e fare comunità”, ha detto Anna Larsen, Global Marketing Manager per Ingka Centres. All’interno di Lykli sarà dato ampio spazio alla ristorazione e al benessere mentale e fisico. Il nome deriva da ‘lycklig’, una parola che in svedese significa “felice”. Il centro sarà ancorato a una sede Ikea e sorgerà nella zona di Gurugram.
Eurofund Group e la società di private equity Signal Capital Partners hanno siglato un accordo di joint venture per l’acquisizione del centro commerciale Rhein-Ruhr-Zentrum (Essen, Germania). I soci investiranno un totale di circa 180 milioni di euro nei prossimi anni, suddivisi in due fasi. Il mall, inaugurato nel 1973, si trova in una delle più grandi aree urbane nella regione del Ruhr, con più di dieci milioni di abitanti. Grazie alla sua vicinanza alla città di Essen, il centro attira anche visitatori dalle vicine città di Oberhausen, Duisburg e Düsseldorf, con buoni collegamenti di trasporto che offrono il potenziale per un’ulteriore espansione del bacino di utenza. “Vogliamo riportare il Rhein-Ruhr-Zentrum alla sua funzione originaria: un importante luogo di attrazione con un’offerta retail moderna e un punto di riferimento per il leisure e la socialità. Con questo progetto, ci proponiamo di realizzare il primo ‘Shopping Resort’ in Germania” ha detto Ian Sandford, presidente di Eurofund Group.
L’azienda britannica Arcade ha inaugurato la sua seconda food hall all’interno del centro commerciale Battersea Power Station, a Londra. Dopo lo spazio aperto in Tottenham Court Road, la food hall inaugurata a luglio nella ex centrale elettrica londinese propone 13 diverse cucine internazionali. Tra i brand selezionati si segnalano: Phed Power (cibo tailandese), Siu Siu (cucina di Hong Kong), e ancora: Hero Indian, Sushi Kamon Japanese, Tipan Tapan Nepali, Shatta & Toum Middle Eastern. La nuova food hall dispone anche di due bar, una saletta privata e tre ristoranti. Lo spazio dispone di 500 posti a sedere e di un sistema per ordinare direttamente al tavolo. Durante gli orari di apertura sono previsti anche eventi e Dj Set. “È un’esperienza gastronomica unica che consente a persone di tutte le età di provare cucine diverse, ma è anche un modo per far conoscere brand nuovi ed emergenti che abbiamo sviluppato tramite il nostro incubatore Arcade Create”, ha detto Cokey Sulkin, COO of Arcade.
La presenza di Ferrero nel mondo del quick service restaurant si rafforza con Nutella®: dopo l’attivazione della partnership con McDonald’s e con La Piadineria nel 2017, ora è la volta di Kfc e Burger King che, a partire da luglio, hanno inserito alcuni nuovi gelati con topping Nutella® nei loro menù. “Il cambiamento della percezione e delle modalità di consumo del dessert ci ha spinti ad essere presenti su questo mercato accanto ai partner più strategici e penetranti che riescono a coprire le diverse modalità di consumo richieste oggi: on promise, on the go, take away e home delivery” ha spiegato Gabriele Primavera, Direttore vendite canale out of home di Ferrero. “I piani di sviluppo del gruppo nei canali OOH, e in particolare nel quick service restaurant, sono in continua evoluzione anche grazie alle sinergie con Fresystem”. Da Kfc si potrà gustare il Kream Ball con Nutella, che mescola gelato, wafer e il topping della famosa crema alla nocciola. Mentre per quanto riguarda Burger King arriva il King Fusion, cremoso gelato con crumble e sopra un topping di Nutella.
Vortice presenta il nuovo asciugamani per ambienti pubblici Ecodry Ec. Si tratta di un modello a lama d’aria, ideale per i bagni di hotel, ristoranti, bar e uffici. Installabile a parete, permette di asciugare le mani attivando il funzionamento con un sensore. Il modello è verniciato in nero opaco e si distingue per i bassi consumi, grazie al motore elettronico brushless che ne garantisce anche la silenziosità e ha una durata fino a 3 volte superiore a quella dell’equivalente motore a collettore. È anche dotato di filtro Hepa che cattura le impurità nell’ambiente e garantisce la qualità dell’aria in uscita. La necessità di pulire o sostituire il filtro è segnalato dalla variazione del colore della spia nel coperchio frontale. Le dimensioni del prodotto sono: h 29,4 cm, base 23,4 cm, profondità massima 14,3 mm. Pesa 2,6 kg.
Nexi ha siglato un accordo con Shopware, tra le principali piattaforme open source per l’eCommerce a livello globale, che amplia la collaborazione già in corso a livello europeo.
L’integrazione dei gateway Nexi con le soluzioni Shopware crea vantaggi reciproci per entrambi i partner, consentendo un’integrazione di sistema più fluida e arricchendo un processo di attivazione più rapido e senza interruzioni per i commercianti. In questo modo, Nexi potrà soddisfare al meglio le esigenze dei commercianti b2b e di mercati verticali specifici come pharma, retail e furniture, aiutandoli a cogliere nuove opportunità di business. La partnership, inoltre, abilita una suite omni-commerce. “Da una posizione forte in Germania, Shopware si sta rapidamente espandendo in tutta Europa e le nostre competenze nel mondo dei pagamenti, unite alla nostra forte presenza territoriale, aiuteranno Shopware a espandere ulteriormente la propria attività e a sfruttare un’ampia offerta di metodi di pagamento locali” ha affermato Omar Haque, Head of Group eCommerce di Nexi.
Elisir D’Aroma è la nuova gamma di caffè in chicchi, nel formato da 190 grammi, lanciata da Caffè Milani e disponibile nello shop online www.caffemilani.it e distribuita in alcuni punti vendita selezionati, tra Gdo e boutique del gusto. La linea è composta da due miscele – Fine Cafè, 100% arabica, e Cuoril, il blend decaffeinato della torrefazione – e quattro caffè monorigine: Etiopia, Brasile, India e Papua Nuova Guinea. La monorigine 100% Arabica Etiopia è composta dai chicchi della varietà Sidamo, una delle più pregiate. Regala note di pepe nero e cannella. Quella “Brasile” si caratterizza per l’aroma delicato e l’acidità appena percettibile, data dalla qualità Santos. La 100% India Monsoon Malabar si riconosce per il corpo pieno e l’aroma speziato, che sviluppano netti sentori di frutta secca, mentre l’Arabica Papua Estate Plantation si caratterizza per il profumo delicato e il corpo setoso. Nel retro delle confezioni è stato inserito un QR code che una volta scansionato, consentirà di fare un viaggio durante il momento della preparazione del caffè.
Ecco una delle realizzazioni più recenti e significative, per il mondo della ristorazione, firmata Gibus. Nell’immagine, si vede la sala esterna del ristorante Vespero di Piombino, da poco inaugurato, con la sala esterna protetta e valorizzata da una pergola bioclimatica fotovoltaica, con vetrate scorrevoli, di Gibus. La terrazza del ristorante, esposta a Sud, è sotto i raggi del sole praticamente tutto il giorno. Con la pergola E-Twist è possibile accogliere i clienti a qualunque ora, garantendo loro comfort e utilizzando la luce che filtra come elemento integrante del progetto. Le lame frangisole orientabili sulla copertura della pergola sono inoltre equipaggiate con moduli fotovoltaici, che consentono di ridurre il consumo energetico del ristorante. Anzi, l’elettricità autoprodotta viene utilizzata per alimentare le macchine e l’illuminazione del bar.
Auchan, in Polonia, di recente ha lanciato un nuovo formato che permette ai clienti di fare la spesa in totale autonomia. Il nome scelto per questo format è Auchan GO. Il negozio si trova nella capitale Varsavia, è aperto h24, ed è il risultato di alcuni test che il gruppo aveva già condotto in Francia. Il partner tecnologico per il punto vendita è Trigo, tramite il suo sistema EasyOut, basato su telecamere di visione specializzate, insieme a sensori a scaffale. Il sistema raccoglie dati su ogni interazione tra acquirente e prodotto all’interno del punto vendita, generando “carrell digitali in tempo reale” per consentire il checkout senza soluzione di continuità. Il pagamento viene effettuato automaticamente appena il cliente lascia il negozio, con una ricevuta digitale inviata al suo telefono.
Cupiello, azienda napoletana specializzata nella produzione di prodotti da forno per il canale ho.re.ca, ha presentato la sua selezione di prodotti indicata con la dicitura “must have”, ossia gli irrinunciabili per la vetrina del bar. Tra questi, nella linea “alta pasticceria”, il cornetto a doppio impasto Ischia, con lievito madre; il cornetto London con farina multicereali, oppure il più tradizionale Milano. Tra le principali novità c’è Paris, il croissant dello chef, preparato alla francese. Si tratta di 80 grammi di morbido impasto, con il 23% di burro, sfogliatura dorata e una forma più corta e panciuta rispetto a quelli tradizionali, sempre cotto con lievito madre Cupiello. L’azienda dispone anche di una linea specifica per i clienti che scelgono un prodotto al 100% vegano.
Hikvision presenta i suoi nuovi rilevatori a tenda, disponibili sia in versione filare che in versione radio. Si prestano a un doppio utilizzo: a soffitto per la protezione di finestre o serrande e a parete per la protezione di facciate, configurando di fatto “due sensori in uno”. Con la nuova staffa orientabile si possono ottenere un angolo di protezione e un distanziamento dal muro ottimali. Compatti e dal design elegante, grazie alla protezione antimascheramento di base su tutti i dispositivi e alla rilevazione in doppia tecnologia, questi rivelatori offrono elevati standard di sicurezza. Quattro i modelli a disposizione: un infrarosso passivo (PIR) e un doppia tecnologia in banda K entrambi in versione radio e filare.
“Conversational Signage” è l’offerta retail promossa dall’agenzia di comunicazione integrata Next14, in collaborazione con Samsung, allestita per il brand Ringo all’interno dello store Carrefour di Assago. Si tratta di una soluzione che integra schermi di ultima generazione e big data - raccolti e analizzati tramite attività di advertising - con tecnologie IoT e una piattaforma di marketing conversazionale. Conversational Signage monitora, nel rispetto della privacy, il flusso di persone nell’area, raccogliendo dati di utilizzo per offrire interazioni personalizzate e creando un’esperienza unica per ogni cliente, che può essere adattata alle esigenze di qualsiasi brand o retailer. È una soluzione completa per integrare l’ambiente fisico con il mondo digitale, aumentando le performance delle attività retail. Inoltre, grazie alla sua precisione, Conversational Signage consente di misurare l’efficacia delle campagne di advertising digitale in modo accurato.
Armando Brunini, già amministratore delegato di SEA Aeroporti di Milano, è stato designato come nuovo presidente di Aci Europe, la sigla che promuove gli interessi collettivi degli aeroporti a livello continentale. Brunini succede a Javier Marín, vicepresidente esecutivo di Aena. “Sono onorato di servire la comunità di 560 membri aeroportuali in 55 Paesi europei e i loro partner commerciali” ha commentato il manager. “Aci Europe continua ad essere la voce efficace e rispettata degli aeroporti europei. Non vedo l’ora di impegnarmi con l’Ue e con le istituzioni paneuropee, nonché con la rete di parti interessate dell’industria e della società di Aci Europe” ha aggiunto. Nella stessa seduta, è stato rinnovato per un secondo mandato nel Consiglio Marco Troncone, attuale amministratore delegato degli Aeroporti di Roma.
Matteo De Bartolomeis è il nuovo direttore Corporate Development e leader del business internazionale di La Piadineria. Il manager si è formato all’università Bocconi, dove ha conseguito la laurea e un successivo master Msc. Prima di approdare a La Piadineria, ha accumulato un’esperienza in Boston Consulting Group, in Sgr quali Quadrivio e Fondamenta e in precedenza è stato anche in Ernst & Young. “Questa opportunità rappresenta un traguardo significativo per la mia carriera, non solo perché mi permette di entrare nel mondo del food, una delle mie passioni, ma specialmente perché mi unisco a un team di talento e appassionato come quello de La Piadineria” ha commentato il manager sul suo profilo Linkedin.
Marketing director Birra Peroni
Viviana Manera è il nuovo Marketing director di Birra Peroni. La manager aveva fatto il suo ingresso in azienda l’anno scorso, con il ruolo di Trade marketing manager. Ora riporterà direttamente al presidente e direttore generale, Enrico Galasso. In precedenza, Manera ha lavorato in società quali Barilla, Reckitt e The Coca-Cola Company, ricoprendo ruoli di crescente responsabilità in area marketing e trade marketing e maturando significative esperienze all’estero, tra cui Francia, Belgio e Grecia. Nel nuovo ruolo, spiega una nota, proseguirà nella strategia di premiumizzazione del portfolio di Birra Peroni. Manera subentra a Francesca Bandelli, che andrà a ricoprire il ruolo di direttore marketing per Repubblica Ceca e Slovacchia di Plzeňský Prazdroj, azienda del gruppo Asahi.
Francesco Meroni è il nuovo direttore marketing di Mondelēz International per l’Italia. Meroni è entrato nella multinazionale nel 2007, dove ha ricoperto incarichi di crescente responsabilità in area marketing, fino a diventare, prima di questa nomina, responsabile per l’Italia e per la Spagna a livello marketing della divisione cioccolato. Dal 2019 al 2023 era invece direttore marketing per gli snack, in Italia e Grecia. Meroni, milanese, è laureato all’Università commerciale Bocconi e in precedenza aveva lavorato per Bolton group e per Henkel. In Italia, Mondelēz International vanta un ampio portafoglio di marchi, tra cui Philadelphia, Sottilette®, Oro Saiwa, Milka, Fattorie Osella, Tuc, Oreo, Cipster, Fonzies, Ritz, Mikado e Côte d’Or.
Cristina Prizzon è il nuovo country manager per l’Italia della catena di parafarmacie Medi-Market. Prizzon arriva da esperienze passate a livello retail e wholesale, tra cui il periodo trascorso in Vanila Fashion e gli anni a servizio dei brand Sergent Major/Du Pareil au Meme. “Insieme al mio team, lavorerò con attenzione al futuro e con grande focus sui tre elementi cardine della nostra filosofia: competitività sui prezzi, assortimento completo per ogni esigenza, e qualità del consiglio/ consulenza per i clienti” ha dichiarato la manager. “Siamo entusiasti di proseguire con il nostro progetto Medi per il sociale, con il quale cerchiamo di rafforzare il nostro concetto chiave di benessere alla portata di tutti” ha aggiunto.
Anna Puccio è il nuovo Managing director di B Lab Italia, la fondazione che guida il movimento delle B Corp nel nostro Paese. Puccio vanta un’ampia esperienza direzionale e strategica nei settori del largo consumo, delle tlc e del digitale, trascorsa in aziende come P&G, Sony Ericsson e Sonera Zed. Dal 2006 ha ricoperto ruoli di governo non esecutivi in società quotate (Amplifon, Buongiorno, Luxottica) e fondazioni quali Ca’ Foscari Università di Venezia e WWF Italia. Sempre con la qualifica di Managing director, si è dedicata per anni alle organizzazioni a impatto sociale e culturale (tra cui CGM e Fondazione Italiana Accenture). B Lab Italia ha nominato, inoltre, il consiglio di amministrazione che vede nel ruolo di presidente Andrea Grillenzoni (Garc spa).
RUOTA SVITA BEVI RIAVVITA
La riapertura del terminal 2 dell’aeroporto di Milano Malpensa coincide con il lancio del nuovissimo format di Areas: KIKKI. KIKKI è una moderna caffetteria premium dal design raffinato ed elegante, ma al contempo calda e accogliente.
Il focus dell’offerta è naturalmente incentrato sul caffè, ma non mancano tutti gli altri prodotti dolci e salati che caratterizzano una caffetteria di alto livello. it.areas.com
