retail&food 10 2022

Il nostro unico azionista ora è il pianeta

Se vogliamo sperare di avere un pianeta vivo e prospero - e non solo un’azienda viva e prospera - è necessario che tutti noi facciamo il possibile con le risorse che abbiamo. Ecco come possiamo agire.

Non ho mai voluto essere un uomo d’affari. Ho iniziato come artigiano, producendo attrezzatura per l’arrampicata per me e i miei amici, per poi dedicarmi all’abbigliamento tecnico. Da quando abbiamo iniziato a toccare con mano i danni del riscaldamento globale e della distruzione ecologica, scoprendo anche la grandezza del nostro impatto, in Patagonia ci siamo impegnati a cambiare concretamente il modo di pensare e di fare business. Se fossimo riusciti a fare la cosa giusta, guadagnando al contempo abbastanza per pagare le bollette, avremmo potuto influenzare positivamente i clienti e altre aziende, e forse cambiare il sistema.

Siamo partiti dai nostri prodotti, utilizzando materiali e tessuti che fossero i più responsabili possibili. Abbiamo donato l’1% delle nostre vendite, ogni anno. Siamo diventati una B Corp e una Società Benefit certificata in California, scrivendo i nostri valori nello statuto aziendale, in modo da preservarli. Più di recente, nel 2018, abbiamo cambiato il nostro scopo aziendale in: siamo in business per salvare il nostro pianeta.

Stavamo facendo del nostro meglio per combattere la crisi ambientale, ma purtroppo non era sufficiente. Dovevamo trovare delle alternative che ci permettessero di destinare più risorse alla lotta contro questa crisi, mantenendo però intatti i valori dell’azienda.

“A dire il vero, abbiamo capito che non c’erano opzioni valide. Così abbiamo deciso di creare la nostra.”

Un’opzione era quella di vendere Patagonia e donare tutti i soldi. Ma non potevamo avere la certezza che la nuova proprietà avrebbe tenuto fede ai nostri princìpi e avrebbe continuato a lavorare con i nostri colleghi e le nostre colleghe nel mondo.

Un’altra strada era quella della quotazione in borsa. Ma che disastro sarebbe stato. Anche società quotate con le migliori intenzioni sono messe sotto pressione per generare profitti nel breve periodo, a discapito della responsabilità nel lungo periodo.

A dire il vero, abbiamo capito che non c’erano opzioni valide. Così abbiamo deciso di creare la nostra.

Al “going public” abbiamo preferito il “going purpose”. Invece di estrarre valore dalla natura e trasformarlo in profitti per gli investitori, useremo la prosperità generata da Patagonia per proteggere la vera fonte di ogni ricchezza.

Ecco come funziona concretamente: il 100% delle azioni con diritto di voto viene trasferito al Patagonia Purpose Trust creato per tutelare e proteggere i valori dell’azienda, mentre il 100% delle azioni senza diritto di voto va all’Holdfast Collective, un’associazione non profit che si dedica a combattere la crisi ambientale e a difendere la natura. Questi finanziamenti arriveranno direttamente da Patagonia. Ogni anno i profitti dell’azienda, una volta reinvestiti internamente, verranno ridistribuiti sotto forma di dividendi, e contribuiranno alla lotta contro la crisi climatica.

Sono passati quasi 50 anni da quando abbiamo fondato Patagonia e abbiamo iniziato il nostro esperimento di business responsabile, ma siamo solo all’inizio. Se vogliamo sperare di avere un pianeta vivo e prospero, e non solo un’azienda viva e prospera tra 50 anni, è necessario che tutti noi facciamo il possibile con le risorse che abbiamo. Questo è un nuovo modo che abbiamo trovato per fare la nostra parte.

Nonostante la sua immensità, la Terra non ha risorse infinite ed è chiaro che abbiamo superato i suoi limiti. Ma il nostro pianeta è anche resiliente. Se ci impegniamo, possiamo ancora salvarlo.

Yvon Chouinard (Fondatore di Patagonia)

Yvon Chouinard by Tom Frost (1972)

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ECONOMIA | Fisco

Perchè la flat tax non funziona nei Paesi occidentali

Eataly: Investindustrial al 52%, Cipolloni (ex Autogrill) sarà il nuovo AD

Investindustrial, il fondo di investimento guidato da Andrea Bonomi, ha annunciato l’ingresso in Eataly con una quota di maggioranza del 52%. Alla chiusura dell’operazione, i soci storici Eatinvest (famiglia Farinetti), la famiglia Baffigo-Miroglio e l’azionista Clubitaly (Tamburi In vestment Partners) controlleranno il 48% restante. L’operazione comporta un esborso di 200 milioni di euro da parte del fondo, che permetterà a Eataly di azzerare il debito finanziario net to e concentrarsi sulla crescita. “L’iniezione di capitale andrà a rinforzare il ruolo della com pagnia come ambasciatore globale del food Made in Italy, sia attraverso l’apertura di nuovi flagship store, sia con lo sviluppo di nuovi formati” si legge in una nota di Investindustrial. Nicola Farinetti, figlio del fondatore Oscar e attuale amministratore delegato, ricoprirà il ruolo di presidente, mentre Andrea Cipolloni (ex Autogrill Italia e Europe, nella foto) sarà il nuovo amministratore delegato. Investindustrial ha investito recentemente nel food 2,5 miliardi di euro, supportando diversi marchi, tra cui La Doria, CSM Ingredients, Italcanditi, Parker Food Group, Hi Food (si occupa di food tech) e ha rilevato il controllo della catena Dispensa Emilia.

STOCK OPTIONS

BUY

INDITEX TOD’S

Il colosso spagnolo ha chiuso un primo semestre dell’anno dorato, con ricavi a 14,8 miliardi di euro, che hanno supera to del 24% quelli del medesimo periodo 2021. L’Ebitda è salito del 30% a 4 miliar di. Per la seconda parte dell’anno, però, anche Zara & co temono un rallentamen to dovuto alla congiuntura europea.

FERRAGAMO

La maison fiorentina ha registrato ricavi per 630 milioni di euro, in aumento del 20,3% a cambi correnti (e del 17% a cambi costan ti) rispetto ai 524 milioni della prima metà del 2021. Segno più per entrambi i canali di vendita, con il retail a +16,5% e il wholesale a +40,9 per cento. Il margine lordo del primo semestre è stato pari a 453 milioni di euro, in aumento del 25,4 per cento.

RALPH LAUREN

Ralph Lauren ha lanciato un piano a medio termine chiamato “Next Great Chapter: Ac celerate”. Entro l’anno fiscale 2025, a valu ta costante, prevede una crescita annuale dei ricavi compresa fra il 5% e il 9%, con un margine operativo almeno al 15%, sempre al 2025. Il digitale dovrebbe arrivare al 33% dei ricavi, rispetto al 26% di oggi.

Come annunciato ad agosto, è partita l’o perazione con cui Diego Della Valle (tramite DeVa Finance) ha lanciato un’Opa totalitaria sulle azioni Tod’s, con obiettivo il delisting. Ora il valore dell’azione è allineato al prezzo di offerta, intorno ai 40 euro. La strategia è quella di rafforzare i brand del gruppo con centrandoli verso una fascia alta di prodotto.

H&M

Il gruppo svedese ha chiuso il trimestre, che terminava il 31 agosto, con conti de ludenti rispetto alle attese degli analisti. Vendite a 57,5 miliardi di corone svedesi (circa 5,38 miliardi di euro), in crescita del 3% rispetto al medesimo trimestre dell’an no fiscale precedente. Tra inflazione e bas so potere d’acquisto, paga le prospettive del fast fashion.

WALMART

Il colosso retailer ha annunciato l’assun zione di 40.000 stagionali in previsione del periodo di shopping, tra Halloween e Natale. Un numero di molto inferio re rispetto al 2021, quando ne vennero annunciati 150.000. L’aumento stimato delle vendite è compreso appena fra l’1% e il 3%.

Ancora ombre su Gap, alle prese con una crisi dei ricavi. Secondo il New York Times, per un contenimento dei costi l’azienda americana taglierà fino a 500 posti di lavo ro in ambito dirigenziale, tra San Francisco e l’Asia. Inoltre, il rapper Kanye West ha la sciato il brand come testimonial, accusan dolo di aver infranto i termini contrattuali.

AMERICAN EAGLE

A conclusione dell’ultime trimestre fisca le, il brand americano ha annunciato che non ci sarà distribuzione del dividendo quest’anno. I ricavi (a livello di compara bile) sono calati del 6% rispetto allo stes so periodo del 2021. Il marchio, al pari di altre retailer come Macy’s, accusa anche problemi di eccessivo invenduto sugli scaffali.

BED BATH & BEYOND

Brutto periodo per il brand a stelle e strisce. A fine giugno è avvenuto l’avvi cendamento del Ceo, a causa dei magri risultati trimestrali. E l’annuncio della chiusura di 150 negozi. A settembre, invece, si è verificato il caso di suicidio di Gustavo Arnal, ormai ex Cfo dell’a zienda.

HOLD

SELL

GAP

Estate da record per molti scali regionali

Le vacanze estive appena archiviate hanno prodotto numeri da record per alcuni scali italiani. Uno di questi è Torino-Caselle, gestito da Sagat. Per il principale aeroporto piemontese, il tri mestre giugno-agosto ha fatto registrare la soglia di 1 milione 250mila passeggeri, un volume mai toccato in precedenza, che corrisponde a una crescita del 26% rispetto all’estate del 2019. In modo particolare, ad agosto la crescita è stata del 33,3%, con 427.042 passeggeri. A gonfie vele anche la Sardegna. All’aeroporto di Cagliari, tra maggio e agosto, circa 1,5 milioni di pas seggeri hanno viaggiato sulle tratte nazionali stabilendo un nuovo record assoluto. A questi vanno aggiunti circa 600.000 passeggeri delle tratte internazionali. Brindano anche gli scali del Nord della regione. Lo comunicano le società di gestione, Sogeaal di Alghero e Geasar di Olbia. “Sono circa 901.500 i passeggeri transitati nei due scali nel mese di agosto, in crescita dell’8% (+68.800 passeggeri) rispetto allo stesso periodo del 2019. L’incremento è stato de terminato dall’ottima performance del segmento domestico, che ha registrato 560.000 pas seggeri, il +34% rispetto all’agosto 2019”. In Sicilia, superano il pre-Covid anche lo scalo di Catania (1,14 milioni ad agosto contro 1,12) e il Falcone-Borsellino di Palermo: con quasi 800mila passeggeri, +3,41% rispetto ad agosto 2019.

Svicom diventa Società Benefit

Prosegue l’evoluzione di Svicom che ha annunciato il cambio di forma societaria, da Srl a S.p.A. Il passaggio ha visto anche un aumento del Capitale Sociale a 500.000 euro, a testimonian za di una crescita sostenuta e riconosciuta dai Soci del Gruppo. Il Gruppo conferma, così, la strada intrapresa verso l’ampliamento e la diversificazione della gamma di servizi, guardando oltre gli schemi e puntando sull’innovazione. Con la trasformazione in Società Benefit, inoltre, si uniscono ad obiettivi prettamente economici, propri dell’attività imprenditoriale, anche fi nalità di beneficio comune per operare in modo responsabile, trasparente e sostenibile nei confronti dei dipendenti, dei fornitori e delle comunità, territori e ambienti in cui ogni asset è calato. I criteri ESG saranno ancora più determinanti nella strategia della Società Benefit. “Adeguiamo la struttura societaria alla nuova strategia di crescita per essere sempre più pro tagonisti della trasformazione del nostro settore, mettendo al centro la tecnologia. L’innova zione è, infatti, nel DNA aziendale, sempre nel rispetto dei valori che ci contraddistinguono e che parlano di noi da oltre 25 anni: passione, dedizione, entusiasmo delle nostre persone”, ha dichiarato Fabio Porreca, Chairman di Svicom.

Porte di Mestre (Cushman&Wakefield): partito il restyling

Sono iniziati i lavori riqualificazione architettonica e commerciale del centro commerciale Porte di Mestre, finalizzati al rilancio strategico del complesso come luogo di shopping, servi zio, tempo libero e socialità per la città di Venezia e provincia. Il restyling si svolgerà lungo un arco di circa 10 mesi e prevede interventi estetici e funzionali, anche nella food court. Di pari passo, procede anche il riposizionamento commerciale del centro. “Nel delineare le linee gui da per il riposizionamento strategico del centro, abbiamo attentamente valutato le esigenze della domanda attuale e futura, ripensando l’offerta in modo da rispondere puntualmente a modelli di consumo in rapida evoluzione, e di intercettare i trend emergenti in termini di pro dotto, servizi e brand. Una particolare attenzione verrà posta sulla ristorazione, che rappresen ta un’opportunità di crescita e consolidamento per una destinazione con le caratteristiche di Porte di Mestre, in area urbana, in un contesto ad alta densità di commerciale, uffici e terziario”, ha detto Roberto Marchetti, Head of Retail leasing di Cushman & Wakefield, gruppo che ge stisce il centro dal 2020.

Areas-Mychef porta Rossopomodoro a Orio al Serio

Rossopomodoro si rafforza nel travel e sbarca all’aeroporto di Bergamo Orio al Serio. Il risto rante si trova al piano ammezzato, nell’area Arrivi, e si presenta con la nuova immagine origi nale del brand, ispirata al claim “come un giorno a Napoli”. Può accogliere fino a 100 clienti a sedere. “Siamo felici di continuare a collaborare con un partner strategico come il Grup po Sebeto, con cui aprire punti vendita in importanti location, nell’ambito del travel retail” ha commentato Sergio Castelli, amministratore delegato di Areas Italia – MyChef, player da oltre cento punti vendita negli scali italiani. Rossopomodoro, brand che conta oltre 150 locali in Italia e nel mondo (tra cui Stati Uniti, Regno Unito, Danimarca, Brasile, Germania e Malta) sta intensificando sempre di più la presenza nei luoghi di transito.

Sonae Sierra: al via i lavori nell Galleria Centrale di Reggio Emilia

Dopo l’acquisizione nel 2021 della quota di maggioranza della società La Galleria S.r.l., Sonae Sierra avvia i lavori di ristrutturazione della Galleria Centrale di Reggio Emilia che sarà trasfor mata nel food market “Il Mercato eat&meet”. Il progetto metterà a disposizione del pubblico 17 punti vendita dedicati al cibo oltre ad offrire spazi dedicati a eventi culturali e di intratteni mento, che diventeranno un luogo di attrazione e di svago per l’intera popolazione di Reggio Emilia. “La firma del contratto di appalto dei lavori di ristrutturazione è un passo molto im portante, il cantiere è partito e prevediamo di concludere nel primo trimestre 2023. Grazie al posizionamento strategico, questo intervento ha l’ambizione di dare vita ad un nuovo punto di riferimento per la città di Reggio Emilia e mira a creare uno spazio pubblico aperto a tutti, permeabile ed inclusivo. “ ha commentato José Maria Robles, General Manager per il Property Management di Sonae Sierra in Italia. Il gruppo ha, inoltre, annunciato che fornirà i servizi di commercializzazione per il centro commerciale Vulcano Milano, che conta 160 unità commer ciali tra negozi, servizi, ristoranti e caffetterie) e dispone di circa 3.600 posti auto, distribuiti su due livelli interrati, situati al di sotto dei livelli commerciali e su parcheggi multipiano su quattro livelli.

Bkno (Blooming Group) diventa il più grande franchisee italiano di Burger King

Bkno, società controllata da Blooming Group, ha acquisito il 100% di Arilica Food and Beve rage. Arlica è attualmente leader in Lombardia e Veneto, avendo in gestione 9 store a marchio Burger King. Con questa acquisizione, il gruppo Blooming diventa così il più grande franchisee italiano per Burger King per numero di store, con 18 punti vendita, oltre 500 dipendenti e un fatturato superiore a 25 milioni di euro. L’operazione, si legge in una nota, “conferma l’espan sione del gruppo in un contesto economico complesso e in continuo mutamento”. Blooming Group spA è un gruppo attivo nel food & beverage nato nel 2017 con la creazione di Bkno Opera nel retail con i brand Burger King, Befed, Il Barbiere e con i propri marchi Lab, Il Barotto e Gallo’s.

Rsct (Pillarstone) rileva Scarpe & Scarpe

RSCT (Responsible & Sustainable Corporate Turnaround Fund), fondo gestito da IQEQ con advisory di Pillarstone, ha rilevato il 70% del capitale di Scarpe & Scarpe. L’operazione avviene dopo l’ok dei creditori al concordato preventivo in continuità e dopo l’omologa del Tribunale di Torino, approvata lo scorso 1° luglio. Come recita un comunicato ufficiale, grazie all’esdebi tazione raggiunta attraverso il concordato preventivo e alle nuove risorse immesse dal nuovo azionista, Scarpe & Scarpe riavvierà il progetto di sviluppo interrotto con la pandemia, pun tando a tornare al fatturato di 260 milioni di euro. Secondo il nuovo azionista, “Scarpe & Scar pe si propone anche come centro di aggregazione di altre catene di distribuzione orientate alla stessa clientela, a partire da Pittarosso, che sta affrontando un percorso analogo in con cordato preventivo, nel quale il principale creditore è RSCT, dopo aver rilevato i crediti di un pool di banche con l’obiettivo di diventarne azionista di controllo”. In seguito alla ricapitalizza zione di Scarpe & Scarpe il controllo del consiglio di amministrazione è passato a Pillarstone e la famiglia Pettenuzzo (che ha ancora il 30% del capitale) ha mantenuto una rappresentanza di minoranza e continuerà a collaborare al rilancio. Amministratore delegato è stato nominato Marcello Pace, già a.d. di Pittarosso, mentre presidente è stato nominato Fabio Pampani, at tuale manager del gruppo di profumerie e cosmetica Douglas.

Arriva Calzedonia per il rilancio del marchio di alta moda Antonio Marras, fondato dallo stesso stilista sardo. Il gruppo veneto ha deciso di acquisire l’80% del capitale della Antonio Marras, anche se il comunicato non svela l’entità della cifra. L’accordo prevede che Calzedo nia metta a disposizione la sua esperienza nel retail e nella produzione, nonché la sua forza finanziaria, per sviluppare le potenzialità del marchio. Antonio Marras (a sinistra nella foto) continuerà a dedicarsi alla creazione e realizzazione di abiti, accessori e complementi di ar redo. Al momento, rispetto ai negozi fisici, Antonio Marras possiede tre boutique monomar ca, a Milano, Alghero e Mosca.

Calzedonia acquista l’80% di Antonio Marras ed entra nell’alta moda

Spese comuni dei punti vendita e ISTAT: aumenti e strumenti di reazione previsti dal diritto

È tempo di considerevoli aumenti nel settore dell’e nergia e delle materie prime e questo sta avendo ripercussioni importanti sulle spese e sui canoni di locazione ed affitto.

Per quanto riguarda le spese, l’aumento si può verifi care in via diretta (aumento delle utenze in bolletta) o in via indiretta (aumento delle spese comuni).

Per quanto riguarda il canone, l’indice ISTAT ha rico minciato a galoppare dopo anni in cui era sostanzial mente irrilevante (per un periodo addirittura negati vo). Gli effetti sui canoni si stanno facendo sentire.

Molti si chiedono se i rimedi giuridici già utilizza ti per il periodo Covid siano impiegabili anche per contrastare questi fenomeni.

Come è noto la legge 392/78 detta una disciplina inderogabile (tranne che in caso di grandi locazio ni) sull’ISTAT: il canone non può subire aumenti in misura superiore al 75%, tranne che nelle locazio ni ultranovennali (intese in senso stretto: la giuri sprudenza ha chiarito che quelle con rinuncia al diniego di rinnovo alla prima scadenza da parte del locatore non sono tali). In realtà questa norma risul ta spesso violata, pertanto è senza dubbio tempo di verifica del proprio parco contratti per controllare se la clausola sia in violazione della norma (le somme pagate in eccesso sono ripetibili sino a sei mesi dal la riconsegna dell’immobile).

Non esiste analoga disciplina negli affitti di rami, per cui vengono in esame le norme già utilizzate in tema di Covid, quali eccessiva onerosità sopravvenuta (che tuttavia in mancanza di offerta di pe requazione da parte del landlord può sfociare nella sola risoluzione del contratto) o riequilibrio di buona fede. Tuttavia, diversamente dalla pandemia, l’in flazione è un fenomeno finanziario che facendo per

dere potere di acquisto alla moneta, colpisce nello stesso modo proprietà e conduttori.

Si ricorderà che l’invocazione di norme civilistiche di riequilibrio del contratto passa sempre per l’esa me dell’imprevedibilità e straordinarietà. Da un cer to punto di vista gli aumenti delle materie prime e utenze sono causati a una crisi energetica dovuta in parte a una guerra (evento imprevedibile e straordi nario) e ad altri fattori internazionali (conseguenze della pandemia, che invece potevano essere in buo na misura previste).

In generale, coloro (pochi, ma ci sono) che hanno pattuito cap (tetti) all’aumento delle spese o dell’ISTAT oggi possono ritenersi soddisfatti. Probabil mente le clausole quando furono negoziate ai tempi apparivano di applicazione molto teorica, ma oggi sono di attualità e proteggono notevolmente. I con tratti, del resto, si fanno proprio per tutelarsi da cir costanze future, anche improbabili.

Le tipologie sono le più disparate, ma in generale si dividono tra quelle che pongono un cap rapporta to all’anno precedente (per esempio: le spese non potranno essere aumentate in misura maggiore diovvero l’indicizzazione non potrà essere superiore a – una percentuale eccedente tot % rispetto all’anno precedente) e quelle che pongono un cap diretto (per esempio: le spese non potranno eccedere una determinata somma o una percentuale del canone ovvero l’indicizzazione non potrà superare tot % an nuale).

Clausole di questo tipo, complesse da negoziare perché impegnano proprietà e operatori a previsio ni sul futuro, offrono tuttavia la massima protezione, e pertanto la loro introduzione nei contratti appa re particolarmente consigliata in questo momento storico.

di Alessandro Barzaghi

La Rubrica Legale a cura di Cocuzza & Associati Studio Legale, Milano

Tra pop up store e librerie leggendarie, il retail narrativo della brand extension

Brand Jam osserva dal 2011 il mondo delle “collabo rations” in licenza e attività di brand extension, se zionando più di 300 casi innovativi ogni trimestre. Nella rubrica di questo numero per Retail & Food, Brand Jam ha scelto due casi di studio: i pop up store dedicati al merchandising Harley Davidson e alla collaborazione tra Bottega Veneta e la libreria The Strand di New York. Il caso di Harley-David son segna una tappa interessante nel percorso di brand extension del marchio, grazie ad alcuni popup store che la casa motociclistica di Milwaukee ha appena aperto in Italia e in Portogallo. La strategia di marca si fonda non solo sulle sue moto leggen darie, ma sullo stile di vita all’insegna della libertà e dell’avventura. Uno stile che capi d’abbigliamento e accessori esprimono in maniera chiara ed emoti vamente forte, e che caratterizza la gamma di mer chandising Harley.

terzo pop-up è stato aperto anche in Portogallo, a Madeira. Aperture più recenti riguardano anche la capitale italiana, dove l’eredità storica di Roma e il suo ambiente cosmopolita creano il mix perfetto per un pop-up store e a Venezia, nei pressi del pon te di Rialto. Il focus sul retail come contenitore esperienziale è il denomitore comune che troviamo nella partner ship tra Bottega Veneta e la libreria The Strand, par tnership inusuale per un brand di lusso, che pone l’attenzione sulla carta stampata e su una libreria diventata negli anni un simbolo della Grande Mela e un punto di riferimento per i newyorkesi.

I negozi sono sviluppati dal management Harley Davidson della regione SPI (Spain, Portugal, Italy) e sono dedicati esclusivamente al merchandising, in centrando l’attenzione del consumatore nello spi rito esperienziale leggendario. La prima apertura è avvenuta a luglio a Cortina D’Ampezzo, la seconda a Lazise, sulle sponde del Lago di Garda, e a luglio un

Fondata nel 1927, The Strand bookstore, ha rappre sentato per Matthieu Blazy, nuovo direttore creati vo di Bottega Veneta, un luogo di scoperta durante il suo periodo di co-direzione di Calvin Klein, pe riodo che il designer ha voluto “omaggiare” con la creazione di una limited edition di tre tote bag Bot tega Veneta in pelle, caratterizzate dal logo Strand, presentate da lui stesso a New York e protagoniste della campagna scattata da Stephen Shore – foto grafo celebre per i suoi ritratti dell”American Life”. Solo 50 ospiti nella libreria, per scoprire insieme le borse e una lista di libri curata da Blazy come par te finale della partnership, completano la narrativa esclusiva di questa collaborazione. La limited edi tion è acquistabile in forma fisica solo nello store di Bottega Veneta a Soho, mentre dal 15 settembre è disponibile sul sito Bottega Veneta.

di Paolo Lucci

Osservatorio Collaborations e Co-Branding a cura di BRAND JAM

OVS porta i corner GAP anche dentro Coin

Dopo l’acquisizione degli 11 negozi GAP, conclusa a febbraio 2022, il Gruppo OVS lavora per migliorare la diffusione del marchio. Tra settembre e ottobre arriveranno 16 nuovi shop-inshop Gap (uomo, donna e bambino) all’interno dei negozi Coin di Roma, Milano, Como, Bre scia, Firenze, Bari, più tre punti vendita negli outlet di Valmontone, La Reggia, Puglia Village. I prodotti Gap Kids erano già presenti in alcuni negozi OVS. OVS ha inoltre annunciato in una nota stampa che “è in corso la ricerca di una location a Milano” e che dal primo ottobre sarà lanciato il nuovo sito Gap-Italia.it, “una vetrina evoluta completamente integrata ai negozi fi sici in un’ottica di omnicanalità”.

Lendlease sceglie CBRE per la gestione di MIND

CBRE, società internazionale di consulenza immobiliare, ha ottenuto da Lendlease il mandato per la gestione del Property Management e del Community Management del MIND, all’interno di MIND Milano Innovation District, al centro dell’area ex-Expo 2015. Per offrire un servizio efficace, il gruppo ha messo a disposizione di Lendlease una squadra dedicata, composta da un team multifunzionale con expertise nel Property e Community Management, nel Digital, nel Marketing e nel Legal. Per agevolare la gestione delle attività, CBRE utilizza Host, uno stru mento tecnologico sviluppato in-house che permette di avere, in un’unica piattaforma, tutte le informazioni utili per chi lavora o vive in un immobile. Il software darà, inoltre, la possibilità al Community Manager di comunicare one to one con gli occupier, inviando loro anche survey ad hoc per raccogliere feedback e suggerimenti, e agli user di prenotare corsi, pranzi e servizi.

Assofranchising chiede interventi urgenti per il settore

Assofranchising ha presentato un pacchetto di interventi in soccorso del settore, messo a dura prova dalla crisi energetica e dall’inflazione in aumento. “Insieme a Confcommercio stia mo dialogando sul tema dell’inserimento di un Cap proprio in merito agli adeguamenti Istat”, ha dichiarato Alberto Cogliati, Segretario Generale di Assofranchising. Le proposte dell’Eu ropa sul contenimento dei costi e dei consumi di energia trovano pieno appoggio in Asso franchising che pone l’attenzione anche sui punti vendita nei centri commerciali. “Chiediamo di valutare la possibilità di chiusura selettiva anticipata per i negozi presenti nei centri com merciali, in base alle esigenze di ogni singola linea di business e ovviamente in accordo con la proprietà, senza che questo implichi il non adempimento del contratto”, continua Cogliati. “Auspichiamo che il Consiglio Nazionale dei Centri Commerciali, ma anche la politica, prenda no in considerazione queste richieste per dare respiro alla filiera”, conclude Cogliati.

Dal carrello al fuori casa, aumentano i consumi bio in Italia

Nel 2022 l’89% delle famiglie italiane ha acquistato bio almeno una volta. Sono i dati che emer gono dall’Osservatorio Sana 2022 a cura di Nomisma. Tra i canali di vendita, Iper e supermer cati veicolano la maggior parte delle vendite: 1,4 miliardi di euro a luglio 2022, segnando un leggero calo rispetto allo scorso anno (-2,0%). Al secondo posto per dimensioni i Discount, con vendite di biologico pari a 272 milioni di euro, in crescita del +14% rispetto all’anno prece dente. Al terzo posto, invece, i Liberi Servizi con vendite per 159 milioni di euro che, come nel caso degli iper e supermercati mostrano un segno negativo (-4,6%). Come nel 2021, anche nel 2022 gli Specialisti Drug mostrano segno positivo (+5,7%), pur rimanendo una piccola porzio ne delle vendite della Distribuzione Moderna. Cresce anche l’e-Commerce, ma con ritmi mino ri rispetto allo scorso anno (+5%). I consumatori apprezzano il cibo bio anche fuori casa: negli ultimi 6 mesi oltre 6 italiani su 10 hanno consumato prodotti biologici fuori casa in almeno una occasione, aperitivo compreso.

Arcaplanet inaugura 4 nuovi pet store e cresce ancora, da Nord a Sud

Prosegue il piano di sviluppo e crescita di Arcaplanet che a settembre ha aperto 4 nuovi pet store a Caponago (Monza Brianza), Vicenza, Cuneo e Torre Annunziata (Napoli). Con l’aper tura di Torre Annunziata, Arcaplanet incrementa la sua crescita al Sud raggiungendo 17 pun ti vendita in tutto il meridione, di cui 5 in Campania. Forte anche la presenza nel Nord, dove Lombardia, Piemonte e Veneto da soli incorporano il 55% di negozi. Grazie all’inaugurazione dei quattro negozi, sono 16 (quattro per ogni punto vendita) le nuove risorse che entrano a far parte del team dei Pet Specialist dell’insegna. L’azienda prevede per tutti i dipendenti percorsi di formazione in Academy tenuti da veterinari, addestratori, comportamentisti e nutrizionisti. Uno di questi è focalizzato sullo sviluppo di nuove figure da avviare alla carriera manageriale. Arcaplanet fa parte del Gruppo Agrifarma e oggi conta oltre 390 store (2 sono in Svizzera), una piattaforma di vendita online e circa 2000 dipendenti.

Associazione delle Imprese di Grande Ristorazione e servizi Multilocalizzate

Ristorazione e centri commerciali: ritorno al futuro

Martedì 18 ottobre 2022

Confcommercio Milano, Sala Orlando - Corso Venezia, 47

Covid, conflitto russo-ucraino, crisi energetica, inflazione: eventi che pongono in seria difficoltà le attività di ristorazione, anche all’interno di centri commerciali e outlet.

La relazione con società di gestione e proprietà non sempre è facile ma esistono buone pratiche.

Covid, conflitto russo-ucraino, crisi energetica, inflazione: eventi che pongono in seria difficoltà le attività di ristorazione, anche all’interno di centri commerciali e outlet. relazione con società di gestione e proprietà non sempre è facile ma esistono buone pratiche. impone la necessità di riportare il rapporto tra tenants e landlords in un’area di sostenibilità economica, di crescita e sviluppo.

Si impone la necessità di riportare il rapporto tra tenants e landlords in un’area di sostenibilità economica, di crescita e sviluppo.

Ne discutono i vertici delle principali catene di ristorazione con alcuni tra i landlord più rappresentativi del mercato.

Ne discutono i vertici delle principali catene di ristorazione con alcuni tra i landlords più rappresentativi del mercato.

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PROGRAMMA DELLA GIORNATA

PROGRAMMA DELLA GIORNATA

09.30 Accoglienza e registrazione

10.00 Benvenuto e inizio lavori - Cristian Biasoni, Presidente AIGRIM

10.15 Intervento - Roberto Calugi, Direttore Generale FIPE-Confcommercio

10.30 Scenario EU e Italia - Tommaso Nastasi, Partner - Deloitte: il mercato del Foodservice in Italia, focus Centri commerciali

11.00 Tavola rotonda: Centro commerciali, a quali condizioni oggi?

- Dario Baroni, Managing Director McDonald’s Italia

- Claudio Baitelli, Ceo Alice Pizza

- Andrea Alboresi, Head of Business Development Roadhouse

- Corrado Cagnola, Ceo KFC

- Luca Pizzighella, General Manager Signorvino

- Andrea Valota, Ceo La Piadineria

12.30 Intervento: “…e negli altri Paesi europei?”

- Sebastien De Rose, COO Grandi Stazioni Retail

- Vincent Mourre, Ceo White Space Partners

13.15 Light lunch & Networking

14.30 Sintesi della mattinata - Cristian Biasoni, Presidente AIGRIM

15.15 Tavola rotonda: Tenants e Landlords, tornare ad essere win-win

- Cristian Biasoni, Presidente AIGRIM

- Roberto Zoia, Presidente CNCC

- Corrado Cagnola, Ceo KFC

- Benedetta Conticelli, MD Kryalos e CEO Land of Fashion Outlet Management

- Marco Di Giusto, Ceo Cigierre

- Corrado Di Paolo, General Manager - Svicom Agency

- Renato Isetti, General Manager Gallerie Commerciali Bennet

- Luigi Lancia, COO Nhood

- Matteo Migani, General Manager McArthur Glenn Group

- Luca Nasi, General Manager Arcus Real Estate

- Diego Valazza, Business Development Director Lendlease

- Andrea Valota, Ceo La Piadineria

16.45 Coffe break & Networking

17.30 Conclusioni lavori - Cristian Biasoni, Presidente AIGRIM

Moderatore tavole rotonde: Andrea Aiello, Direttore retail&food

www.aigrim.it

Un Horto sul tetto più bello di Milano

Horto è fiorito sul meraviglioso rooftop di The Me delan, palazzo storico che sino alla fine degli anni ’20 del secolo scorso fu sede della Borsa, in un con tinuum sempre ad opera dell’architetto Luigi Broggi, con la struttura in style liberty che ospitava i Magaz zini Contratti. La Piazza Ellittica, oggi Cordusio, si conferma quindi un nuovo cuore pulsante di Milano.

amica che crea una rispettosa sinergia tra la cucina e il territorio circostante. Entro un’ora si trovano tutte le ottime materie prime desiderabili, sempre fresche e stagionali, in armonia con i ritmi della natura e tra sportate in modo consapevole, da fornitori locali ed esperti. L’azienda agricola Cirenaica (a Robecchetto) fornisce alcune carni di qualità, Cascina Fascina ad Abbiategrasso e Iside a Sulzano si occupano degli or taggi; il pesce di lago arriva dalla Pescheria Montisola, il latte da Baronchelli (Lodi), il riso da Cavalieri d’Italia a Giussano, mentre il pane è di Tondo, a Milano.

I materiali del luogo, elegante ed accogliente, parla no la stessa lingua naturale, che predilige il riutilizzo delle risorse: il pavimento deriva da vecchie botti di aceto, la struttura delle pareti interne è di materiale biodegradabile, mentre l’intonaco incorpora residui della lavorazione del riso.

Tornando all’oasi appena creata in cima a questo nuovo mondo, con vista Galleria e Duomo, scopria mo cheil ristorante Horto nasce da un’idea di ap passionati investitori ed esperti di ospitalità, circa cinque anni fa. Il progetto è uscito “illeso” dal perio do di pandemia ed, anzi, è letteralmente sbocciato grazie all’impegno dei co-fondatori Osvaldo Bosetti e Diego Panizza, oggi anche Managing Director. Ad entrambi, ormai consci dell’importanza della prossi mità e di uno stile di vita più sostenibile, è parso na turale esaltare il concetto di “ora etica”, una distanza

Il merito del progetto di interior design è di Genius Loci Architettura, lo stesso studio incaricato della ristrutturazione dell’intero complesso. Il paesaggio sulla terrazza di Horto è stato curato da un’esperta come Raffaella Colombo, che ha creato un racconto verde con una vita propria, studiato accuratamente per innestarsi nel variegato landscape meneghino e poi mutare con le stagioni, cullando gli ospiti nella scoperta di queste eccellenze culinarie.

Gli occhi di Diego Panizza si illuminano, mentre rac conta tutto l’impegno profuso per realizzare Horto, in modo autenticamente etico: “Non potevamo che af fidare la direzione strategica e organizzativa della cu cina a Chef Norbert Niederkofler, tre Stelle Michelin

di Monica Cannalire

e Stella Verde per la Sostenibilità, con cui siamo orgogliosi di portare questa nuova esperienza di alta cu cina etica, nel cuore di Milano”. Que sto pioniere vede la cucina come catalizzatore di processi culturali e il cuoco come educatore emozionale, che ispira gli avventori ad uno stile di vita migliore, nella giusta valoriz zazione del rapporto tra produzione, territorio e consumo. Il portatore di gusto qui è Alberto Toè, executive chef e responsabile sviluppo menù, in passato a lungo al fianco di Nie derkofler. Insieme ad una brigata dinamica e capace, realizzano piatti da sogno, che al risveglio lasciano il gusto reale di materie prime locali di eccellenza, trattate con pazienza e rispetto.

Come in natura, Horto ha richie sto il suo tempo per fiorire e oggi ci invita a rivalutare proprio questo importante elemento intangibile: ci consiglia di trascorrerlo con mag gior gusto e consapevolezza, magari proprio sul tetto verde con la vista più bella di Milano.

Occhiali da Lettura

Retail Glitch

Con questo numero di retail&fo od diamo avvio a una nuova ru brica, Retail Glitch, curata da Monica Cannalire. Monica è una nota professionista del re tail, che ha maturato una solida esperienza nel settore real esta te e infine ha fondato il proprio servizio di consulenza, Youni corrn. Il nome della rubrica deri va da glitch: una sorta di rumore o interferenza nelle linee d’on da, per riferire al suono, men tre nel mondo del metaverso è un “errore”, che in realtà spesso rappresenta un’evoluzione au tonoma del sistema. È più esat tamente un’anomalia, un graffio sulla superficie liscia delle cose. Quello che spesso le rende inte ressanti.

Distribuito da: Polinelli S.r.l. - Società con Socio Unico, una divisione di FGX International - Via Roma, 57 - 21020 Daverio (VA)

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Esselunga sceglie Deliveroo per entrare nel “quick commerce”

Anche Esselunga entra nell’arena del quick commerce e sceglie De liveroo HOP come partner per il recapito a casa. Il servizio, LaEsse by Deliveroo HOP, parte da Milano e può offrire ai consumatori più di 2.400 prodotti, comprese referenze a marchio privato e prodotti di marca. L’integrazione tra piattaforme digitali permette anche l’ac cumulo dei punti Fidaty di Esselunga, ordinanda la spesa tramite la app del canguro. Per Esselunga si tratta di un ulteriore passo avanti in un piano consistente di investimenti nell e-Commerce. In estate, per esempio, il gruppo aveva estesa il suo recapito della spesa a zone di villeggiatura, come Liguria e Toscana, e dalla propria piattaforma ha implementato l’opzione “Presto a casa”, che invia la spesa entro 3 ore. A livello globale, per Deliveroo nel primo semestre del 2022 la consegna su richiesta di generi alimentari ha rappresentato il 10% del totale del GTV (gross transaction value, ovvero il valore lordo delle transazioni), in crescita rispetto all’8% del secondo semestre del 2021. Nel complesso, negli 11 mercati in cui Deliveroo è presen te, gli store da cui ordinare prodotti alimentari sulla App sono più di 15.000. Al momento, nella città di Milano, la sezione “Spesa” di De liveroo si avvale di accordi con Carrefour, Conad, ora Esselunga più una serie di botteghe affiliate.

Prosegue la crescita della schiacciata farcita dell’Antico Vinaio. L’in segna, fondata da Tommaso Mazzanti, ha aperto un nuovo punto vendita a Milano Centrale con Grandi Stazioni Retail. Si tratta della seconda sede nella città meneghina dopo la bottega in via Lupetta, non lontana dal Duomo. Il nuovo locale si affianca, oltre alla sorella in stazione, a quelle di Roma e New York, senza dimenticare i punti vendita a Firenze, dove è partita l’avventura del marchio.

Dal Tabaccaio

Autunno caldo, niente fantasie

Quando hai 50 anni sei un giovane vecchio o un vecchio giovane. Io sono un giovane vecchio.

Adoro la gente che si inventa come vivere, spesso con poco, spesso per poco tempo ma sempre in libertà.

Non ho mai avuto il coraggio di farlo, di mollare il (sempre meno) certo per l’incerto.

Il classico salto nel buio che puoi fare fino a quando non hai anime paffutelle a cui pensare prima di chiudere gli occhi tutte le volte che ti butti sul letto.

Ne ho conosciuti di sommelier della vita da vivere.

Venditori legali o illegali di sogni, oggetti inutili di cui non puoi fare a meno.

Quando va bene donne e champagne, quando va male, solitudine e gazzosa per parafrasare il gigante Giorgio Gaber.

Chi ha scelto di credere a Confucio “scegli un lavoro che ami, e non dovrai lavorare neppure un giorno in vita tua” e un po’ lo invidio.

Noi invece ci prepariamo al classico “autunno caldo”.

La working class hero non può avere fantasia, ce lo chiede l’Europa.

Questo è quel che predicano in questo venerdì di election week questi quattro bugiardi alla TV.

Chi vuol esser lieto sia…

2030 Milano centro

L’Antico Vinaio fa il bis in Lombardia e apre a Milano Centrale con Grandi Stazioni Retail

Airness Basketball Store raddoppia a Milano e sale a quota 10

Airness, insegna italiana dedicata al mondo del basket, ha inaugurato il suo secondo flagship milanese nel quartiere di NoLo (Viale Monza). Lo store occupa una superficie di circa 900 mq all’interno del Palazzo del Fuoco, tra gli edifici più famosi dell’architetto Giulio Minoletti, di proprietà del fondo All Star di Kryalos SGR. L’asset, acquisito nel 2017, è stato recentemen te riqualificato da GBPA Architects secondo i più elevati standard di sostenibilità ambientale ed energetica. Il nuovo punto vendita ospiterà anche una caffetteria, un ristorante con dehor e, naturalmente, un campo da basket. Il brand Airness, nato nel 2010 come Play For Fun, si è evoluto negli anni fino a diventare oggi rivenditore ufficiale di calzature sportive di grandi mar chi, abbigliamento, accessori e materiale tecnico per il mondo dellla pallacanestro. Questo di NoLo è il secondo negozio milanese e il numero 10 per il brand, già presente a Roma, Assago, Cusano, Genova, Brescia, Trento, Bologna e a Parigi, con uno store di 300 mq.

Grandi Stazioni Retail: a Roma Termini arrivano Douglas e Victoria’s Secret

Grandi Stazioni Retail arricchisce l’offerta di Roma Termini con due nuove aperture: uno store del marchio di lingerie Victoria’s Secret (insieme a Percassi) e un punto vendita Douglas. Con questa inaugurazione, il brand di intimo Victoria’s Secret continua a espandere la sua presenza in Italia con Percassi, franchising partner del marchio in Italia, Francia, Spagna e Portogallo, dopo essere sbarcato per la prima volta a Roma nel 2018 all’interno della Galleria commerciale Porta di Roma. Il nuovo negozio occupa una superficie di circa 200 metri quadrati e si trova all’interno della Galleria Centrale della Stazione, attualmente oggetto di lavori riqualificazione. In particolare, lo store si distingue per essere il primo full assortment nel canale travel, in Italia. Il nuovo flagship store Douglas, invece, è il numero 370 della catena di profumerie in Italia e propone un’ampia offerta di prodotti e una Beauty Lounge con servizi express e trattamenti estetici, concepiti non solo per le esigenze dei milioni dei viaggiatori in transito, ma anche per la città grazie alla posizione nevralgica della stazione.

Pascucci: parte da Milano il nuovo format “Espresso Veloce”

Caffè Pascucci parte da Milano per la diffusione del nuovo format “Espresso Veloce”. La ca tena di caffetterie ha aperto la sua seconda location nel capoluogo lombardo, che fa il paio con quella già presente nei pressi della Stazione Centrale. Ora però, per il nuovo negozio di via Paolo Sarpi, l’azienda lancia un nuovo formato, che poi verrà sviluppato sul territorio na zionale ed eventualmente anche all’estero. La formula si chiama “Espresso Veloce” e consiste nell’affiancare al tradizionale banco per la vendita del comune caffè espresso, anche un banco chiamato “banco frappo”, dedicato alle bevande on the go più innovative. Tra le proposte, oltre ai caffè con crema, latte, panna e altre combinazioni, anche i nuovi “frozen” a base di caffè, di cioccolato, di declinazioni di frutta e caramello salato, fino ai dolci da accompagnare come i macaron. Il punto vendita funziona anche come shop, per acquistare confezioni di caffè in grani, macinato o in cialda, macchine per la moka, french press e altri accessori.

Inaugurato in Via Monte Napoleone il nuovo flagship store illycaffè

È stato inaugurato a Milano, in Via Monte Napoleone, il nuovo flagship store illycaffè. Il re styling del locale dell’azienda triestina porta la firma dello studio ACPV Architects Antonio Citterio Patricia Viel. “Siamo molto emozionati per questa riapertura. Restituiamo finalmente al Quadrilatero milanese un punto di ritrovo dove poter godere dell’esperienza illy in un’atmo sfera unica, grazie alla collaborazione con un’eccellenza dell’architettura e del design italiano” ha commentato Cristina Scocchia, amministratore delegato di illycaffè. Il locale, inserito nel cortile di un edificio d’epoca al civico 19 della celebre via dello shopping milanese, è un mix tra caffetteria, negozio e ristorante gourmet e occupa una superficie di 300 mq. Il grande banco ne rosso è l’anima del locale, mentre due sale indoor espongono alcune delle iconiche tazzine da collezione illy. All’interno del cortile si trova un giardino urbano con panche, tavolini e sedu te per fare colazione, pranzare o prendere un aperitivo. Il flagship store ha anche un’area retail, uno spazio dedicato allo shopping dei prodotti dell’azienda triestina: dalle macchine da caffè alle tazzine illy Art Collection, alla gamma illy Arabica Selection.

Starbucks mette un’altra bandierina vicino al Duomo

Starbucks, la catena di caffetterie di cui Percassi è unico licenziatario per lo sviluppo in Italia, ha aperto un nuovo punto vendita a Milano, in via Torino. Il negozio, di piccole dimensioni, ha alcuni posti a sedere, ma è pensato soprattutto per il consumo “to go”. Con questo, salgono a 19 le aperture operate da Percassi dall’esordio del 2018, su strada, centri commerciali e canale travel. Nei piani dell’azienda, tra fine anno e il 2023 dovrebbero arrivare un’altra quindicina di aperture. L’operazione su via Torino testimonia la volontà di molti brand di investire nelle arterie iper centrali di Milano. Via Torino è la nuova via “must” dello shopping, che ad esempio accoglie il nuovo maxi Primark. Ma anche in ambito food retail, sono tanti i marchi che ultima mente hanno cercato un posto proprio a ridosso del Duomo. Da poco hanno aperto dei punti vendita Alice Pizza, Old Wild West, 12oz, Doppio Malto

12oz, nuova fermata stazione Centrale di Bologna

12oz apre un nuovo punto vendita in piazza delle Medaglie d’Oro a Bologna, proprio davanti all’ingresso principale della stazione centrale. Un’apertura che conferma l’importante collabo razione con Grandi Stazioni Retail, la società che gestisce le 14 principali stazioni ferroviarie italiane, e che segue le opening avvenute a Verona Porta Nuova e Firenze Santa Maria Novella. Il nuovo locale, di piccola metratura, è stato concepito per assecondare le esigenze dei viag giatori: dispone di 7 posti a sedere all’interno, mentre chi ha fretta ha la possibilità di ordinare direttamente dalla strada, grazie alla vetrina to go. Con questa apertura 12oz arriva a quota 21 locali, di cui 17 a gestione diretta, proseguendo così nell’ambizioso piano di sviluppo che pre vede di arrivare entro il 2027 a quota 700 a livello internazionale. L’accordo con Grandi Stazioni prevede nuove aperture nei prossimi mesi.

Nike Live sbarca anche nella Capitale

Il concept Nike Live arriva anche a Roma. Lo store, inaugurato presso il centro commerciale Euroma2, è il terzo in Italia aperto dal Gruppo Percassi, proprietario e gestore del negozio, ol tre che partner licenziatario di Nike per il Sud Europa. Caratterizzano il concept servizi digitali e personalizzati. Tramite NIKE App si può fruire di tool quali Scan to Learn, per trovare taglie e colori dei modelli prescelti sia in-store che online, Member Rewards, per accedere a prodotti ed esperienze esclusive riservate agli iscritti, o Click&Collect, con la possibilità di effettua re l’acquisto online per passare in seguito allo store fisico per ritirare l’ordine. Inoltre, grazie all’attenzione nei confronti della sostenibilità del brand, consumatori e Nike Member potranno portare allo store scarpe e abbigliamento usati, non necessariamente Nike: grazie al servizio Recycle and Donation (RAD) potranno essere donati o riciclati per chi ne ha più bisogno.

Euronics debutta a Bologna con Cds

Il Gruppo Cds, socio di Euronics, ha inaugurato un nuovo punto vendita a Bologna presso il parco commerciale “Vialarga”, una location nelle vicinanze del centro storico del capoluogo. Il nuovo store, il 37esimo del retailer, si sviluppa su una superficie commerciale di oltre 1.200 mq e ha comportato l’assunzione di 20 addetti. La scelta del capoluogo emiliano conferma inoltre la volontà di garantire il presidio del brand Euronics delle aree strategiche dove non è attualmente presente. In ottica omnichannel, i vari spazi del negozio sono caratterizzati anche dalla presenza di Digital Store con la possibilità di selezionare e acquistare il prodotto più in linea con le proprie esigenze, accedendo a un assortimento virtuale con tutti gli articoli disponibili sul mercato. Nell’ottica di avere un impatto positivo sui territori in cui opera, nel bolognese Euronics ha effettuato donazione di device e altro materiale in favore della onlus francescana “Antoniano” e dell’associazione BimboTu.

Sushi Daily (gruppo KellyDeli) apre a OrioCenter e rinnova il look

La catena Sushi Daily, marchio del gruppo KellyDeli, apre un nuovo punto vendita nella galleria commerciale di OrioCenter e, per l’occasione, rinnova anche la propria immagine. Nel cen tro commerciale bergamasco l’insegna arriva con un chiosco multiofferta e un layout nuovo che abbina la formula take away alla consumazione sul posto. Nello store i clienti potranno acquistare confezioni già pronte oppure comporre il proprio menù grazie alla formula “pick and mix”, scegliendo tra le oltre 100 ricette disponibili. La catena Sushi Daily, nata nel 2010 da un’idea di Kelly Choi (allieva del maestro di sushi Yamamoto-San), ha al suo attivo 210 punti vendita lungo l’intero territorio italiano. I chioschi del marchio, dal design tipicamente orien tale, sono situati all’interno di supermercati o in zone ad alto traffico pedonale.

Il Centro di Arese accoglie il nuovo store Pandora

Pandora ha aperto un nuovo negozio all’interno del centro commerciale Il Centro di Arese, alle porte di Milano. Il colosso danese dei gioielli aveva chiuso il 2021 con oltre 3 miliardi di euro di ricavi. Secondo informazioni diffuse a inizio anno, il brand ha circa 6.800 punti vendita in oltre 100 Paesi e punta ad aprirne altri 50-100 entro la fine del 2022. L’Italia, insieme a Regno Unito e Cina, è uno dei mercati principali ed è stato scelto a fine 2021 per lanciare il nuovo store con cept Evoke, basato su servizi omnichannel e su un forte concetto di personalizzazione online. Inoltre, all’interno dei negozi, si trova un’apposita “gifting zone” in cui trarre ispirazione dai display per fare dei regali, dal momento che due terzi dei ricavi del gruppo derivano appunto da regali scelti dai consumatori per celebrare particolari occasioni.

Dan John, espansione in Francia. Primo store a Nizza

Dan John, azienda di moda maschile fondata da Daniele Raccah e Giovanni Della Rocca, con tinua il suo progetto di espansione all’estero con l’apertura del primo store francese, stavolta in Costa Azzurra, Nizza. Il negozio si sviluppa su una superficie di 135 metri quadrati all’interno del noto centro commerciale CAP3000. “Abbiamo il piacere di annunciare una grande joint venture in Francia, che prevede l’apertura nei prossimi 24 mesi di 30 punti vendita su tutto il territorio. Ci aspettiamo grandissimi risultati dal popolo francese che ama la moda ed ha il buon gusto nel saper vestire” ha dichiarato Daniele Raccah, CEO di Dan John.

Gutteridge apre a Valmontone e raddoppia a Bologna

Lo scorcio di fine estate vede due inaugurazioni ravvicinate per Gutteridge, brand del gruppo Capri. Un’apertura ex novo è avvenuta al centro commerciale Gran Reno di Bologna, in Via Ma rilyn Monroe 2, mentre al Valmontone Outlet c’è stata un ricollocazione strategica del negozio, ora nei pressi dell’ingresso principale. Con l’apertura di Bologna, per la prima volta dall’inizio del progetto di restyling, arriva nei centri commerciali il nuovo corso del marchio. Un concept espositivo basato su marmo rosso Levanto e bianco Patagonia, inserti in paglia di Vienna e fi niture in legno di noce americano ed ottone, uniti a una nuova illuminazione a LED. Gutteridge, insieme ad Alcott, fa parte del gruppo Capri, player da 300 milioni di ricavi (pre-Covid).

FULVIO MATTEONI - Decathlon

Garage, armadi, cassetti, scaffali. Se negli ultimi anni le nostre case si sono riempite di oggetti e vestiti del Decathlon, lo dob biamo in gran parte a Fulvio Matteoni. Sportivo (come potreb be essere altrimenti?), laborioso, poco presenzialista e molto attento all’evoluzione sociale della specie umana, Matteoni ha ricoperto il ruolo di Presidente e Amministratore Delegato di Decathlon Italia dal 2010 al 2022. Attualmente è impegnato nello sviluppo delle attività di Decathlon a Roma e delle Rela zioni Istituzionali per l’azienda in Italia. Lo ringraziamo per aver inaugurato questa rubrica e per la sincerità e l’empatia con cui lo ha fatto. A lui la parola.

getto aziendale, si è preso il rischio di rallentarlo, lasciandomi ripartire su un altro ruolo e assecondando un mio desiderio. Fu un gesto di grande generosità e coraggio che mi permise di completarmi e cogliere la grande opportunità di condurre l’a zienda per 13 anni verso un percorso di sviluppo che mi rende oggi molto fiero e quindi “Grazie O.R.!”

Il terzo Grazie lo voglio dedicare a tutte le collaboratrici e i col laboratori che hanno creduto in me, senza però risparmiarmi i loro più esigenti feedback. “Grazie, siete tantissimi!”

Il mio più grande Scusa va prima di tutto alle persone cui non sono riuscito a dedicare un reale e generoso ascolto, spes so troppo preso dalle mie idee e dalla foga di volerle portare avanti. Scusate, non posso essere sicuro di quanti siete!

Il secondo Scusa va a chi, per mancanza di serenità e corag gio, non ho offerto la mia fiducia a priori. Scusate, per fortuna siete pochi!

Il terzo Scusa va ad un mio leader responsabile al quale non ho dato il mio sostegno pieno, perché convinto non stesse cavalcando la giusta strategia, che invece si rivelò straordina riamente vincente e che non solo mi offri l’opportunità di im parare tantissimo, ma è poi diventato addirittura il mio credo strategico. “Scusa, P.D.!’’

“Nel mio percorso professionale sono fermamente convinto di essere stato fortunato ad incontrare persone che lo hanno reso speciale e che si sono meritate un sincero Grazie.

Il mio più grande Grazie va a chi ha creduto in me, facendo vivere il principio del “rischio vincente”, scommettendo sull’e norme distanza tra ciò che io avrei rischiato di perdere in caso di fallimento e ciò che insieme avremmo rischiato di vincere. Più di 30 anni fa, sentirmi dire che ero un perfetto “nul futur bon” mi scioccò molto, ma fu il più grande insegnamento rice vuto sul management, che mi ha poi permesso di valorizzare le mie collaboratrici e i miei collaboratori, non solo per le loro competenze, ma anche e soprattutto per le loro capacità la tenti e per la vitalità che sprigionava tanta energia messa a servizio del progetto. Perciò: “Grazie H.D.!”

Il secondo immenso Grazie va a chi, una volta diventato io fondamentale su un ruolo strategico per lo sviluppo del pro

Grazie e scusa

… finisco con uno Scusa a chi durante quest’anno particolar mente complesso per me mi ha offerto sostegno e vicinanza ma che io, per un misto di paura e orgoglio, ho rifiutato. “Scu sa, K.G.!”

Grazie e scusa è la nuova rubrica di r&f, ideata da Beatrice Ramazzotti, che dà un’anima ai manager del retail, della Gdo, della ristorazione. Chiederemo loro chi vogliono ringraziare e con chi desiderano scu sarsi tra le tante persone che hanno incontrato nel loro percorso professionale. Una rubrica intima e li beratoria dove, più che i bilanci e ai budget, si dà risalto alle relazioni umane e alle persone che abbiamo incontrato lavorando. Beatrice Ramazzotti è una giornalista pubblicista toscana che da 22 anni lavora per la comunicazione in Gdo.

A cura di Beatrice Ramazzotti

Fulvio Matteoni

Fulvio Matteoni insieme alla figlia Sara

CAMBI DI POLTRONA

LEONARDO BOLDRINI Direttore acquisti di Cattel

Leonardo Boldrini è stato nominato nuovo Direttore acquisti di Cattel, azien da veneta specializzata nella distribuzio ne di prodotti alimentare per il settore Ho.re.ca. Diplomato, ha poi perfezionato la formazione alla Luiss Business Scho ol di Roma, dove ha ottenuto un ma ster Executive in Sviluppo manageriale. Umbro di origine, ha lavorato per più di vent’anni all’interno del gruppo Cancel loni Food Service, dove è arrivato a rico prire l’incarico di responsabile acquisti e membro del gruppo d’acquisto della società Gelgroup. “È con grande slan cio che inizio questa nuova esperienza” ha dichiarato, “sono emozionato e desi deroso di mettermi in gioco portando a valore aggiunto tutta la mia grinta, posi tività e competenza”.

VOLFANGO BONDI entra nel Cda di Intersport International

Volfango Bondi, General Manager di In tersport Italia e membro del team ese cutivo del Gruppo Cisalfa, è stato eletto member executive del Cda di Intersport International Corporation (IIC). Bondi vanta oltre 30 anni di esperienza nel set tore degli articoli sportivi. Dopo una lun ga carriera in Nike, è passato a Puma con il ruolo di general manager per l’Europa dell’Ovest, fino ad approdare nel 2015 a Intersport Italia. Con un fatturato di 12,2 miliardi di euro nel 2021 e 5.400 negozi in 42 Paesi, il gruppo Intersport Interna tional è tra i principali rivenditori al mon do del settore. Intersport Italia (control lata al 98% da Cisalfa) è collegata alla Icc da una partecipazione azionaria e da un accordo di licenza del marchio.

SIMONA LEONE Head of marketing non-aviation di Adr

Simona Leone è stata nominata Head of Marketing Non Aviation, Customer Journey, UX & Phygital di Adr-Aeropor ti di Roma. Leone ha perfezionato la sua formazione all’Università di Roma Tre, prima con un percorso in Economics of Business&Markets, poi in Economics& Management. Dopo le prime esperienze in area marketing per aziende del settore “oil”, ha lavorato quasi quattro anni a capo dello sviluppo del marketing digitale di Postepay, per poi passare un altro lun go periodo in Lottomatica con il ruolo di Senior digital marketing manager, dove si è occupata anche di user experience e definizione di strategie di comunica zione. Prima di passare in Adr, per circa un anno e mezzo a lavorato presso Enel X con il ruolo di Senior global product ma nager e la responsabilità sull’area dei pa gamenti digitali. Dal mese scorso il pas saggio in Adr. Leone collabora anche con La Carica delle 101, un’iniziativa no-profit tutta al femminile, nata per sostenere la crescita delle start-up.

ALBERTO RIVOLTA Ceo di Prénatal

ELISA VACONDIO

Chief brand officer Land of Fashion

Elisa Vacondio è stata nominata Chief brand officer di Land of Fashion Outlet Management, un ruolo creato ex novo, a seguito del rebranding della società in precedenza conosciuta come Multi outlet management Italy. In qualità di dirigente strategico e riportando di rettamente al CEO, il Chief Brand Offi cer affiancherà il team del gruppo nel ridisegnare l’immagine e l’esperienza dell’azienda, assicurando che tutte le iniziative ne riflettano costantemente l’identità. Vacondio, emiliana di nasci ta, milanese di adozione, arriva con un background nel Retail sia full price sia outlet, maturato in contesti internazio nali come Max Mara Fashion Group, Va lue Retail e Nike dove ha ricoperto ruoli di consolidamento ed allineamento del business. Ultimamente è stata anche di rettore de La Galleria Shopping center di Parma, con il compito di riposiziona mento dal precedente Barilla center.

Il gruppo PRG Retail (Prénatal, Toys Cen ter, Bimbostore, King Jouet, Maxi Toys, FAO Schwarz e Toys“R”Us Iberia) ha an nunciato alcuni importanti cambi ai ver tici aziendali. Alberto Rivolta, già ammi nistratore delegato di Librerie Feltrinelli, cui si deve lo sviluppo del formato RED, arriva con il ruolo di nuovo Ceo di Prén atal spa e capo della nuova Business Unit Textile & Childcare. Massimo Arioli in vece diventa Managing Director e Chief Operating Officer a capo delle due ne onate Business Unit Textile & Childcare e Business Unit Toys, oltre che membro del CDA delle principali società control late da PRG Retail Group. Nel team inter nazionale di Rivolta arriva anche l’olan dese Rob Van den Noort che, entrando nel CdA di Prénatal SpA, aggiungerà alla carica di CEO di Prénatal Moeder en Kind BV (Olanda) quella di responsabile del prodotto e delle sinergie in ambito tex tile & childcare per tutto il Gruppo PRG. Il nuovo assetto si arricchisce anche in ter mini di presenze manageriali femminili in ruoli direttivi: Carla Bettazzoli, Product Textile, Market Analysis & Distribution Director, entra nel CdA di Prénatal SpA.

GIANLUCA MONFRECOLA Managing director di Banco Fresco

Gianluca Monfrecola è stato nominato nuovo managing director di Banco Fre sco, brand specializzato nel commercio al dettaglio di prodotti freschi, presente per ora in Lombardia e in Piemonte. Mila nese, nato nel 1976, Monfrecola lavorava dal 2017 in Tedi, dove ricopriva il ruolo di presidente e amministratore delegato e aveva guidato lo sbarco in Italia del brand. Vanta una carriera di oltre vent’anni nel retail. Dal 2003, per otto anni, era stata coordinatore regionale vendite di Lidl Italia per l’area Lombardia ed Emilia-Ro magna. Nel 2012 aveva assunto il ruolo di direttore vendite di Eurospin Italia (con la supervisione di 254 punti vendita), prima del passaggio in Tedi. Dal 2019 Monfre cola è anche Cavaliere della Repubblica.

Gibam, cuore made in Italy dal respiro internazionale

Attiva da 50 anni nell’arredamento commerciale, l’azienda marchigiana offre un servizio a 360 gradi per il retail. E ora, insieme a un partner d’eccezione, firma un concept innovativo in Arabia Saudita.

Tutti dicono che oggi il mondo è piccolo. La verità è che oggi il mondo è più facilmente raggiungibile e le varie forme di comuni cazione digitale contribuiscono ad aumen tare la velocità di condivisione di concetti, immagini e soluzioni. Gibam, azienda attiva da quasi 50 anni, offre soluzioni coordinate nel settore dell’arredamento commercia le. E oggi è in grado di realizzare progetti e gestire clienti in ogni parte del mondo. Il bagaglio di esperienze maturato negli anni, fatto di un miscuglio di interazioni culturali e di logistica internazionale, permette oggi di operare sia come produttore di arredi per spazi commerciali, sia come consulente specializzato o fornitore di soluzioni chiavi in mano. “Per noi Made in Italy è un concet to immediato. Significa che progettiamo e produciamo in Italia” sostiene Mirco Gio vanelli, amministratore delegato di Gibam. “E la bellezza di ciò che creiamo acquista un valore assoluto se frutto di interazione uma na, esperienza e approccio etico al lavoro”.

Progetto con Therightside

Per essere sempre aggiornata e andare alla scoperta di nuovi stimoli e ispirazioni, Gi bam ha scelto di avvalersi di collaborazio ni importanti, come quella con lo studio di progettazione Therightside. Ne è nata una partnership interessante, che focalizza la propria attenzione sul mondo del retail desi gn, mondo in continua evoluzione, in modo da assecondare le esigenze di una società che cambia di giorno in giorno. Obiettivo: creare marchi autentici ed esperienze reali, ripensando il Food Retail con un approccio innovativo, per offrire esperienze di acqui sto coinvolgenti e gratificanti, adeguate ai cambiamenti. Il credo professionale di Gi bam e Therightside è accomunato da valori quali tecnologia, competitività e sostenibi lità. E propria sulla base di questi pilastri è sorto un progetto innovativo, da poco rea lizzato e inaugurato in Medio Oriente.

Percorsi “food” al passo con i tempi

Si tratta di uno store di quasi 3.000 mq, situato ad Al Khobar, agglomerato da qua si mezzo milione di abitanti, nel distretto di Dammam, sulla costa orientale dell’Ara bia Saudita. Il negozio fa parte della catena Farm Superstores, che vanta più di 90 punti vendita in tutto il Paese. Per Gibam è stato motivo di orgoglio poter concepire un nuo vo format che mira a rivoluzionare il concet to standard di supermercato, integrando concetti innovativi di layout e un look & feel contemporaneo, che va a ridisegnare i ca ratteri del mercato tradizionale. L’esperienza di acquisto alimentare è stata ripensata per rispondere al meglio alle esigenze dei con sumatori di oggi e desidera trasmettere al

Nel nuovo concept, inoltre, c’è tanto spazio per la digitalizzazione, in cui l’utilizzo di mo nitor e display emezionali creano una nuova comunicazione dinamica e interattiva. Ne deriva un percorso fluido e continuo, che parte dal prodotto fresco, in un’alternanza di “food to go” e “food for now”, più corner studiati per la consumazione del prodotto in un “relaxing time” e si conclude nello spa zio per la spesa tradizionale confezionata. Si conclude nell’area casse, che oggi è un pun to nevralgico all’interno degli store, perché non serve solo e sbrigare il pagamento, ma è parte integrante della comunicazione e dell’immagine del brand.

consumatore tutti i valori del brand con una potenza espressiva nuova. Il layout è stato rivoluzionato, mettendo in primo piano i prodotti freschi, in cui i clienti sono invitati a osservare da vicino le fasi di preparazio ne di pane, carne e pesce. Nel contempo, i materiali sono caratterizzati da texture e co lori caldi, così da fornire un’atmosfera acco gliente e naturale, in cui l’utilizzo del legno regala un chiaro rimando al mondo “farm”.

Il nuovo banco cassa Olympia

Protagonista di questo spazio all’interno di Farm Superstore è Olympia, il nuovo banco cassa di Gibam, cui in Rete è dedicato un sito internet apposito. Il prodotto è caratte rizzato da linee fluide, armoniose e da un’e stetica vivace ed elegante, con la possibilità di scegliere molteplici abbinamenti croma tici. Questi sono proprio i caratteri distintivi del marchio Gibam, studiati per comunicare in maniera efficace con il cliente. Gli spazi multi-funzionali di oggi sono luoghi in cui svolgere una molteplicità di azioni. La chia ve del successo è mixare e differenziare l’of ferta con servizi complementari, per incre mentare la clientela. È necessario adottare un approccio olistico, così da creare nuove proposte che mostrino la forza del punto d’incontro fisico, perché semplicemente non possono essere fruite online.

A Milano e a Roma apre la prima palestra amica dell’ambiente

Si chiama Green Active ed è la prima palestra “sostenibile” d’Italia. La company made in Italy, fondata da Kilian De Gregorio e già attiva nel fitness online, ha da poco inaugurato le sue pri me sedi fisiche a Milano e a Roma. “Il 10% di ogni abbonamento sarà donato all’APS Green He althy, associazione che si occupa di piantare alberi e tutelare le api”, spiega il fondatore. “Ogni nuovo cliente riceverà un seme da piantare e far crescere e un fitness kit 100% ecosostenibile. Inoltre, a cadenza variabile, saranno organizzate corse di gruppo per raccogliere i rifiuti delle metropoli di appartenenza. E grazie alla nostra app, oltre a monitorare i miglioramenti atletici, sarà possibile partecipare a un programma di loyalty che incentiverà l’utente a una vita non soltanto sana, ma anche totally green” dice Kilian De Gregorio.

A Torino la boutique Nespresso sostenibile, con Roastery

Nespresso ha riaperto a Torino la boutique nella centralissima via Roma, con un formato rinno vato. I 140 metri quadrati di spazi commerciale sono suddivisi in tre zone e, per la prima volta, trova posto un angolo con “Roastery” educativa, in cui toccare con mano la cultura del caffè proveniente dal tutto il mondo e seguire in tempo reale il processo di tostatura. Inoltre lo spa zio torinese riparte con una forte impronta di sostenibilità. Anche questa entra a far parte del progetto “Da Chicco a chicco”, con cui i clienti possono portare al negozio le capsule usate. Dopodiché, l’alluminio viene recuperato in alcune fonderie, mentre il caffè diventa compost per la produzione di riso (nel novarese), che a sua volta viene poi riacquistato da Nespresso e donato al Banco Alimentare

Decathlon lancia una linea di abbigliamento inclusiva

Decathlon ha lanciato Adapted Sports, una nuova linea di abbigliamento pensata per gli sportivi con disabilità che comprende abbigliamento e intimo per le diverse specialità. Ogni prodotto è stato progettato per essere funzionale nel movimento, nella vestibilità e nelle pre stazioni prima, durante e dopo l’attività sportiva. La linea è stata realizzata grazie a gruppi di ascolto con persone con disabilità che hanno testato ogni capo prima della loro commercia lizzazione. Alla carrozzina per la scherma, il basket, il tennis, l’atletica e ciclismo già prodot te dal gruppo francese, si aggiunge così una linea di abbigliamento. “La missione del brand Adapted Sports è rendere lo sport accessibile davvero a tutti. Dal 2017 siamo impegnati nella realizzazione di innovazioni dedicate a persone con diverse disabilità, per permettere a chiun que di poter praticare l’attività che ama”, ha detto Luigi Cordioli, Brand Manager di Adapted Sports by Decathlon.

Passi avanti per Selex su sostenibilità e responsabilità sociale

Il Gruppo Selex ha pubblicato la nona edizione del Bilancio di Sostenibilità

. Nel 2018, per il mar chio è iniziato un processo di rinnovamento delle confezioni e degli imballi dei prodotti a mar chio Selex che punta a ridurre drasticamente i materiali di scarto e a ottimizzare i processi pro duttivi in termini di emissioni di CO2 e consumi idrici. L’insegna, inoltre, ha diminuito l’impatto ambientale delle confezioni di oltre 3.000 prodotti a marchio, con una riduzione di circa 1.500 tonnellate di plastica utilizzata per il packaging della MdD. Nel 2021 le Imprese del Gruppo han no anche investito 6,3 milioni di euro in progetti di sostegno nei confronti delle Comunità locali in cui operano i propri Soci, valorizzando il legame storico e sociale che il gruppo mantiene con i propri territori di riferimento. Mentre, contro lo spreco alimentare sono stati donati oltre 1,6 milioni di kg di prodotti grazie ad iniziative di recupero delle eccedenze alimentari, compresi i prodotti freschi. “La sostenibilità diventa sempre più importante per la crescita strategica del nostro Gruppo e, nel percorso di integrazione della responsabilità sociale in azienda, ci impe gniamo ad individuare iniziative mirate e progetti, che riguardano sia l’area ambientale che quel la sociale”, ha dichiarato Alessandro Revello, Presidente del gruppo commerciale.

38,5% 11,5% 18,9% 5,1%

COOP, ALLARME PREZZI: -2.300 EURO A FAMIGLIA

Dal rapporto annuale emerge un quadro grigio: tiene la voglia di cibo, ma si risparmia sulle spese superflue. Nelle preferenze d’acquisto sale ancora il discount

Inflazione, caro bollette e crisi dei con sumi. Sperando che almeno il Covid resti sotto controllo. Pur con tutto l’ottimismo che si deve mantenere, è un quadro a tinte grigie quello che emerge dell’ultimo Rap porto Coop 2022, redatto dall’ufficio studi e supportato dai dati Nomisma e Nielsen Molte famiglie devono rimandare delle spe se e sono in difficoltà nel far fronte alle in combenze consuete, tra bollette, affitto o rata del mutuo, cibo e altre spese di prima necessità. Vediamo alcuni numeri. In primo luogo, spicca la capacità di spesa delle fa miglie, fiaccata dagli elementi contingenti e da un livello di retribuzione cronicamen te più basso, in relazione al costo della vita, rispetto ad altri Paesi. Secondo l’elabora zione, l’inflazione che quest’anno dovreb be sfiorare l’8%, si traduce in una perdita di potere d’acquisto delle famiglie italiane di 2.300 euro nel corso del 2022. Frutto di una media che va dai 1.700 euro in meno dei sin gle ai 2.700 euro di una coppia con almeno 3 figli. Come far fronte alla situazione?

Il carrello è ancora pieno, meno ristorante e bar

Dalle interviste e dai dati, seppur parzia li perché aggiornati ad agosto, emerge un quadro diverso rispetto ad altri Paesi. Per ora, i volumi di vendita nei supermercati resistono. Ed è ancora poco modificato il mix di prodotti che vengono scelti. “Una te nuta che ci ha stupito” ha detto durante la presentazione il direttore generale di Coop Italia, Albino Russo. I volumi di vendita, a casa nostra, segnano ancora +0,5% da inizio anno (il dato è però aggiornato ai primi otto mesi), mentre nel Regno Unito l’arretramen to era già evidente (-5,4%) così come in Ger mania (-2,3%). soprattutto sul fronte cibo, più delle metà degli italiani mostrano di non voler cambiare abitudini. Chiaramente, però, l’attenzione al portafoglio è massima. Dunque, il 57% del campione ha affermato che si impegnerà di più nella riduzione degli sprechi e il 52% opererà una maggior sele zione dei prodotti. Alcune spese andranno

22,6% 38,3% 9,7% 22,1% 5,2% 2,4%

limitate ed è qui che retail e ristorazione ri schiano di nuovo il cortocircuito. Nelle do mande a risposta multipla su “quali saranno le rinunce più frequenti dei prossimi 6-12 mesi”, bar e ristorazione sono in testa con il 34%, abbigliamento e calzature seguono al 31%, mentre al 27% arriva l’intrattenimento extradomestico.

Sale il costo dell’energia, ipotesi chiusure

Sulla Gdo si abbatte la grana energia: il co sto delle bollette, che mediamente incide sui costi per l’1,5%, è triplicato e si avvia a sfiorare il 5%. Inoltre, anche per la grande distribuzione i prodotti all’acquisto costa no di più. “Un costo che, per ora, abbiamo cercato di non scaricare sul cliente finale” ragiona il presidente di Coop Italia, Marrco Pedroni. “Anzi, anche se al consumatore non sembra, finora sono stati i discount a prati care gli aumenti maggiori”. Per contrastare la scarsità di energia si discute già di pos sibili chiusure forzate. “Siamo disposti a ri durre l’orario di apertura, ma vorremmo sce gliere noi quando e come. Meglio questo, rispetto a chiusure imposto dal Governo la domenica, che ormai per i consumatori è un giorno utile come gli altri, mentre le azien de si sono attrezzate a coprile con i turni dei lavoratori”. In questo contesto, come strategia commerciale, Coop Italia ha scelto una strada precisa: allargare sempre di più l’offerta di prodotti a marchio proprio. Un piano che, entro il 2024, porterà sugli scaf fali 5.000 nuovi prodotti Coop, che innove ranno il 50% dell’offerta. “Una scelta impe gnativa, ma i primi risultati ci stanno dando soddisfazione, anche se ci vorrà tempo” ha spiegato l’amministratore delegato di Coop Italia, Maura Latini

Maura Latini e Marco Pedroni, a.d. e presidente di Coop Italia

A.L.

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CATENE A TUTTA BIRRA

Alcuni brand nascono dai produttori, altri dall’esperienza retail. Cresce e si diversifica il format “pub con cucina”, che punta su una bevanda artigianale di qualità e un menù allargato (dalla pizza al poke) per strizzare l’occhio a tutti i target

di Paola Oriunno e Adriano Lovera

Ottobre: tempo di crauti, “frankfurter” e bir re (tante birre) che quest’anno a Monaco di Baviera hanno potuto scorrere a fiumi, dopo due anni di restrizioni e mascherine. Nella patria dell’Oktoberfest, è andata in scena la 187esima edizione del festival più alcoli co di sempre, terminata il 3 di ottobre, tra sfilate, boccali colmi, piatti tipici e una nota dolente: il costo della birra, che quest’an no è aumentato di circa il 16 per cento ri spetto all’ultima edizione. Come da tradi zione, sono stati sei i birrifici storici scelti per rifornire i 38 tendoni allestiti in città: Augustiner, Hacker-Pschorr, Löwenbräu, Paulaner, Spaten e Hofbräu. Quest’ultima, tra le più antiche, è nota soprattutto per la Hofbräuhaus, celebre birrificio bavarese e tappa obbligata per chi visita la città ba varese. L’insegna oggi non è un’istituzione solo a Monaco. In tutto il mondo il marchio conta circa 36 birrerie in franchising, da gli Stati Uniti alla Cina, e una sede anche in Italia, a Genova, aperta nel 2005. Oggi l’Hobräuhaus del capoluogo ligure è l’unica birreria italiana autorizzata dalle autorità te desche a festeggiare l’Oktoberfest. A parte le “rigidità” teutoniche, anche in tema bir ra (con cucina) c’è l’imbarazzo della scelta: crescono, infatti, le birrerie e i pub su tutto il territorio nazionale. Dal prodotto artigianale alla fabbrica, ogni insegna celebra il prodot to a modo suo attraverso menu e format da cui emergono passione, spirito imprendito riale e accoglienza, tutta made in Italy.

Löwengrube: Oktoberfest tutto l’anno

Varcare la soglia di un locale Löwengrube ha le caratteristiche di un teletrasporto: in un attimo ci si ritrova in un’atmosfera tipi camente bavarese con arredi in legno, per sonale in costumi tipici (“lederhosen” per gli uomini e “dirndl” per le donne), musiche e profumi tipici di un’autentica bierstube di Monaco. Un’idea che piace ai consumatori e che è stata apprezzata anche da Feder franchising Confesercenti che ha premiato l’insegna con il Franchising Key Award 2022 per la categoria miglior Concept Store, un premio alla migliore interazione tra prodot to e valore del brand nell’ottica della custo mer experience. Creata nel 2005 a Limite sull’Arno da Pietro Nicastro e Monica Fan toni, oggi Löwengrube, conta circa 30 locali in Italia (5 sono a gestione diretta) e uno in Albania e ha in programma un ambizioso piano di crescita grazie a un accordo firmato a marzo con BNP Paribas Leasing Solutions, tra le maggiori società di leasing in Italia. L’accordo renderà più vantaggiosa l’adesio ne di nuovi imprenditori alla rete di wfran chising, garantendo loro finanziamenti per aprire da zero nuovi locali dopo l’affiliazione al brand. Tre i formati disponibili per l’affilia zione: Stube, Klein e Wagen (una carrozza ti pica che propone street food). Nel corso del 2022 l’insegna ha previsto 10 nuove apertu re. Le prossime sono previste a Montesilva no (la prima in Abruzzo) e a Reggio Emilia (la quarta nella regione). La catena si è distinta anche per un progetto innovativo di forma zione del personale della rete. È la Academy

di Lowengrube, una piattaforma di e-lear ning, con un sito di proprietà dedicato, che propone ai dipendenti e agli affiliati corsi diversi agli aff seconda dei vari livelli e delle attività da svolgere.

Il settore resiste ed esporta

Il 2021 è stato un anno positivo per il com parto birra italiano. Secondo i dati di Assobirra, i consumi della bevanda hanno toc cato i 20,8 milioni di ettolitri, non ancora a livelli 2019 ma superiori alle cifre del 2020 (18,9 milioni di ettolitri). Anche l’export ha ri preso quota, con volumi pari a 3,8 milioni di ettolitri, superiori a quelli del 2019 (3,5 mi lioni) e del 2020 (3,3 milioni) con la confer ma del gradimento della birra Made in Italy in Paesi a forte tradizione birraria, come il Regno Unito che accoglie il 46,9% delle bir re esportate, gli Stati Uniti (8,6%) e l’Austra lia (6,4%), un attestato al merito per i livelli di eccellenza raggiunti dalla produzione no strana. E anche per il 2022 la birra nostrana mette a segno risultati positivi, soprattutto in termini di volumi. Ma il settore è messo a dura prova dagli ingenti rincari di materie prime ed energia che potrebbero compro mettere la ripresa.

Un nuovo layout in casa Wiener Haus

Tutto pronto per una nuova Wiener Haus, prevista per la fine del mese di ottobre a Tavagnacco (Udine). L’insegna, lanciata nel 2007, fa parte del Gruppo Cigierre Compa gnia generale ristorazione Spa, proprietaria anche dei marchi Old Wild West, Pizzikotto, Shi’s, Temakinho e America Graffiti. Il nuovo ristorante, che sarà il numero 27 per il mar

chio, ha un layout totalmente ripensato che punta sulla convivialità e su un’ambientazio ne moderna: ferro battuto, legno e paglia di Vienna rinnovano l’immagine del format. Nel locale campeggiano anche anche 8 “Tank”, cisterne per conservare la birra che, oltre a migliorare la qualità del prodotto, arredano e offrono un forte impatto visivo. Le cisterne contengono birra non pastorizzata che vie ne trasportata dal birrificio al ristorante. Qui la birra viene inserita direttamente al Tank. Si tratta quindi di un prodotto freschissimo che deve essere consumato entro 3 setti mane. Nel nuovo format, infine, verranno inseriti 2 tavoli dell’amicizia, che permetto no di inserire la spina direttamente al cen tro del tavolo, ideali per le serate in gruppo. Il brand si presta molto bene a inserirsi nei centri commerciali ed è già presenti in alcu ni tra i principali centri di capoluoghi come Milano (Bicocca Village, Milanofiori, Il Cen tro), Roma (Roma Est, Porta di Roma) o To rino (8 Gallery).

Pietro Nicastro, fondatore di Löwengrube.

Sopra, un angolo della Weiner Haus all’interno de Il Centro di Arese. Sotto, il ristorante Lowengrube di Ravenna

Doppio Malto si consolida su Milano

Doppio Malto, la creatura di Giovanni Por cu, nota per essere andato in Gran Bretagna a “vendere la birra agli inglesi”, ora si con solida su Milano. La catena di pub, che ama definire i punti vendita “un posto felice”, ha da poco inaugurato una nuova location in centro, a due passi dal Duomo. Si tratta del 30esimo locale in Italia (34 compresi quelli esteri), il terzo nel capoluogo lombardo, cui si può aggiungere quello all’interno di Scalo Milano. E presto, ne arriverà un altro. Quali sono gli ingredienti su cui punta la catena? Naturalmente, il primo è la bevanda. Doppio Malto nasce come produttore e tutta la bir ra venduta da Doppio Malto è di produzione propria. Fusti e bottiglie, sia per i locali sia per la vendita on line, arrivano dallo stabili mento di Iglesias, in Sardegna, terra in cui è nato il fondatore e dove ha voluto mantene re una forte presenza. Un impianto in cui si coltivano vari tipi di lieviti e si realizzano una quindicina di varietà diverse, per gradazio ne, tipologia, aroma (da provare quella allo zenzero). Dal punto di vista dei locali, Dop pio Malto si caratterizza quasi sempre per grandi metrature e per la commistione tra

birra, cucina e aspetto ludico. Anche in que sta ultima apertura milanese, si tratta di due piani (500 metri quadrati per 180 coperti), entrambi con un bancone per la birra dedi cato, con biliardo, calcio balilla, e tanti spazi, piccoli e grandi, che possono accontentare i vari target di clientela: lavoratori in pausa pranzo, famiglie, ragazzi. Una delle regole del brand, infatti, è di aprirsi a tutti, cercan do di “smistare” i clienti in zone del locale, in cui coppie con bambini o giovanissimi non si pestino i piedi. Il menù, proprio per accontentare tutti, privilegia la carne alla brace (dal galletto agli hamburger), ma poi spazia tra fritti di antipasto, pizza, insalate, dolci. Per quanto riguarda lo sviluppo del la rete retail, è proseguito in pandemia e anche adesso va avanti a ritmo sostenuto. Sono già pianificati tre nuovi locali a Par ma, Modena e Bologna. Mentre a Milano, un nuovo tassello dovrebbe essere posto sempre nel pieno centro, in zona piazza San Babila. La presenza all’estero, al momento, è a Glasgow, Newcastle, St. Etienne e Parigi, nel prestigioso centro commerciale We stfiled Les 4 Temps. Con quali obiettivi sul lungo periodo? Già sul numero di Dicembre 2021 di retail&food, Giovanni Porcu aveva tracciato un obiettivo: circa 10-15 aperture l’anno, per arrivare almeno a un centinaio di locali nel giro di 5 anni. Uno sviluppo che avviene secondo un mix di gestione diretta, franchising e gestione tramite joint venture con un partner. Del resto, lo stesso Porcu conosce bene l’affiliazione, dal momento che la sua società (Foodbrand) gestisce di versi locali a marchio Old Wild West, per lo più in Sardegna. I locali vengono aperti per lo più su strada. Il centro commerciale non viene escluso, ma dipende sempre dalla metratura disponibile e vengono privilegiati solo immobili in tripla A.

In alto e in basso, due scatti del nuovo Doppio Malto di Milano, a due passi dal Duomo.

Befed cresce e conquista un competitor nel veronese

Befed, la catena famosa per il suo galletto alla brace, è un’iniziativa interamente ita liana, nata nel 1996, che ha visto un forte sviluppo negli ultimi anni. Il nome derivava di fondatori (Bruno, Elio, Franco e Daniele). Oggi alla guida del brand, che ha raggiun to i 34 locali, di cui uno all’estero, c’è Gian pietro D’Adda, che nel 2014 aveva iniziato come semplice affiliato in franchising. “E

sono diventato da subito il fan numero uno del marchio” racconta. La birra BEFED è pro dotta con metodo artigianale, in versione bionda o rossa, alla spina o in bottiglia da 0,75 L, anche da asporto. Vengono realizza te anche le “stagionali”, come la Blanche, la Strong, la Biscuit e due speciali aromatizza te, all’arancia e al miele. Accanto alla bevan da, il principale punto di forza del marchio è il galletto alla brace, a marchio Vallespluga, che realizza per il brand un prodotto esclu sivo. A partire dall’estate 2021, la proprietà ha cercato di imprimere un’accelerazione all’allargamento della rete. Erano arrivate le aperture a Chiari (Bs), poi Nichelino (Torino, presso i Viali Shopping Park), Lumezzane (Bs), Castelletto Sopra Ticino e Verbania (in provincia di Novara). A maggio di quest’an no, invece, è partito il processo di transi zione che porterà entro l’autunno i quattro locali di Verona a marchio Gallo’s a entrare a far parte del gruppo Befed Franchising Lo sviluppo avviene infatti tramite affiliazio ne e vengono proposte ai potenziali nuovi imprenditori due formule. La prima è quella originale, con cui Befed aveva iniziato a farsi conoscere. Si tratta di locali medio grandi, da circa 500-700 metri quadrati, aperti in

prevalenza come locali serali e caratteriz zato da una grande clima di festa. Prima del Covid, erano posti in cui ballare sui tavoli e dove si potevano lanciare per terra le buc ce delle arachidi. Poi è stata pensata una formula ridotta (EasyPub), utile per cattu rare segmenti diversi. In primo luogo, poter entrare nei centri commerciali, anche con dimensioni del punto vendita da 100-120 metri quadrati. E su questo, il marchio è pre sente in location importanti, da Il Centro di

Arese al Maximo Shopping di Roma. Oppure, c’è la versione small per posizionarsi in città o su strade di grande passaggio, con locali da 200-250 metri quadrati, aperti anche a pranzo, utili per allargare la platea a famiglie o lavoratori della pausa pranzo. Negli ultimi mesi del 2022, Befed ha in programma nuo ve aperture, che però ancora la società non ha svelato. Il brand, forte al Nord, finora ar riva fino a Roma come presenza territoriale, ma non ha ancora esplorato il Sud.

Giovanni Porcu , fondatore di Doppio Malto

Gianpietro

D’Adda, presidente di Befed

UK: “God save the Beer!”

Gli ad delle più grandi società di pub e produzione di birra del Regno Unito, riuniti nella British Beer and Pub Asso ciation (BBPA) hanno firmato una lettera aperta al governo chiedendo interventi urgenti per sostenere le imprese del settore in crisi dopo l’aumento delle bollette di luce e gas fino al 300%. Tra i firmatari ci sono Greene King, JW Lees, Carlsberg Marston’s, Admiral Taverns, Drake & Morgan e St Austell Brewery, le insegne più note del Regno Unito. “Senza un intervento immediato del governo a sostegno del settore, i pub non saranno più in grado di pagare i conti, si perderan no posti di lavoro e i locali tanto amati in tutto il paese co stretti a chiudere i battenti, il che significa che tutto il lavoro svolto per tenere aperti i pub durante il la pandemia sarebbe vanificato”, ha dichiarato Nick Mackenzie, amministratore delegato della nota catena di pub Greene King.

Avanzano i format del polo Gestbirr

Nel panorama del food retail si ritaglia sem pre più spazio Gestbirr, holding che ha sede a Padova, cui amministratore delegato è il bergamasco Giacomo Morelli. Gruppo che da poco si è lanciato anche nell’avventura del pokè, tramite il brand Honu. Gestbirr controlla due format di birrer. Il primo è La Birreria italiana, con otto punti vendita in Lombardia e uno in Liguria. Un marchio en trato nell’orbita del gruppo tramite acquisi zione, quando nel novembre 2020 Gestbirr ha acquisito il capitale delle sei società ri conducibili al brand. Il secondo format è quello delle birrerie Spiller – birreria con cucina, una catena di 10 locali a gestione di retta, nata da una partnership fra Gestbirr e Forst, noto produttore di birra alto atesino. Un marchio diffuso per ora in tre quartie ri strategici di Milano (Duomo, Sempione, Isola), più altri punti vendita nel Nord Est e uno a Riccione. Proprio nel Nord Est alcu ni locali sono storici, come quello nella ex fornace Morandi di Padova. Nei primi lo cali, è più accentuata la riproduzione di un ambiente stile baita, con tanto di camerieri vestiti a tema alto atesino, mentre in quelli più recenti, tra cui quelli di Milano, resta la stessa atmosfera ma rivisitata con un design più moderno. La birra servita è in prevalenza

L’ingresso della birreria Spiller di via Larga, a Milano. Sotto, il bancone del locale

Forst, ma con qualche concessione ad altre marche. Il menù spazia molto e compren de classici tirolesi come spatzle e wurstel con bretzel, ma poi arriva a pizza, insalate, hamburger, persino poke e coktail. Anche in questo caso, il tentativo è di abbracciare un target di clientela il più ampio possibile. E lo sviluppo? Per ora il management rimane ab bottonato. Per il 2023 è previsto un piano di nuove aperture, concentrate per lo più nelle città del Centro Nord. Il brand, che ricerca di solito dimensioni medio grandi, non è alla ricerca di location nei centri commerciali.

Fabbrica in Pedavena taglia il 20esimo nastro

L’ultima apertura è a Brescia, ma la catena di birrerie Fabbrica in Pedavena non in tende fermarsi qui. Con 20 locali tra Veneto, Tentino, Lombardia e Toscana, il mar chio bellunese con una storia lunga 120 anni è tra le insegne di birra più antiche d’Italia. Lo storico stabilimento veneto Fabbrica in Pedavena, fondato dalla famiglia Luciani alla fine del ‘900, passato alla Heineken e ritornato in mani italiane nel 2006 grazie al gruppo Birra Castello s.p.a., oggi produce birre per i suoi ristoranti con l’insegna Fabbrica in Pedavena e Dolomiti, per due Beer Shop e per la GDO in Italia e all’estero. Birra Castello è il primo produttore di birra a capitale italiano con più di 1,2 milioni di ettolitri venduti ed un fatturato di circa 100 milioni di euro.

COMPRA, AMA, RIVENDI…

C’è chi lo chiama “second hand”, chi “pre-ow ned”, ma in molti preferiscono metterci il cuore. È così che l’abbigliamento “pre-lo ved”, con una storia, i colori un po’ sbiaditi e qualche rammendo invisibile, riprende vita negli armadi di perfetti sconosciuti, uomini, donne, bambini. E la moda torna a circolare. Se qualche anno fa era considerato un feno meno e un business di nicchia, oggi il trend dell’usato vive un grande boom: ci si disfa di cose non più utili e si compra quello che serve a prezzi ridotti. La ri-circolazione di un capo, in un’ottica di sharing economy, è una esigenza sempre più sentita, soprattutto dalle nuove generazioni conquistati dall’i dea di rinnovare il guardaroba con poco e di indossare (o rivendere) qualcosa di vissuto. Il fenomeno ha contribuito alla nascita di piattaforme internazionali di compravendita tra privati come Wallapop (dal 2021 anche in Italia), Depop (di recente acquisita da Etsy) e Vinted (app lituana valutata 3 miliardi e mezzo di euro). Ma tra chi ha fiutato il grande business non ci sono solo start up. Deca thlon ha lanciato gli eventi Trocathlon nei negozi e la piattaforma 2Hand che propone attrezzatura sportiva e abbigliamento da sci multimarca, mentre il colosso tedesco Zalando, un anno dopo il lancio in 13 Paesi della sezione dedicata all’usato, ha visto rescere la categoria dell’usato di 20 volte, passando da 20.000 articoli a oltre 400.000 propo ste. E tra le novità c’è Sellpy, l’e-commerce

svedese di moda usata acquisito nel 2015 da H&M e che ha da poco annunciato che aprirà in 20 nuovi mercati. Ci sarà anche l’Italia?

Kiabi scommette su Nuova Vita

Risparmio, ri-circolo, ri-uso, zero sprechi. E l’ambiente ringrazia. Secondo i dati dell’UE, la produzione di abbigliamento e scarpe è re sponsabile del 10% delle emissioni globali di anidride carbonica e il70% delle emissioni di gas serra dell’industria della moda proviene dal processo di produzione. Anche per que ste ragioni, la scelta di riciclare moda è sem

pre più sentita, dai consumatori e anche dai brand. Tra questi c’è Kiabi (insegna di abbi gliamento per la famiglia del gruppo Afm-Associazione familiare Mulliez, proprietario tra gli altri anche di Decathlon, Auchan e Leroy Merlin) che nel 2021 ha aperto i primi due corner italiani dedicati al second hand all’in terno dei suoi punti vendita, battezzati Nuova vita by Kiabi. Qui è possibile acquistare capi usati e rigenerati, anche di altri brand, a prezzi contenuti. Oggi i corner sono 6 e ne sono previsti altri 4 entro il 2023. “Con que sto progetto, oltre ad andare incontro alle famiglie da un punto di vista economico,

Benvenuti nell’era della moda pre-loved, dove un vecchio guardaroba può diventare un capitale. E tra start up, nuove alleanze e progetti “phygital”, l’usato da fenomeno green di tendenza si trasforma in un grande business globale

di Paola Oriunno

Kiabi vuole portare avanti il suo impegno per ridurre l’impatto dell’industria dell’abbiglia mento sull’ambiente”, spiega Andrea Rollino, responsabile del progetto Nuova Vita Kiabi Italia. La sostenibilità è sempre più nel mirino del retailer, che punta entro il 2025 a realizza re tutte le collezioni uomo, donna e bambino con materiali più green. “Il progetto è partito nel 2020 in Francia, dove oggi si contano 71 corner Nuova Vita, e nel 2021 è arrivato anche in Italia”, spiega Andrea Rollino. “In totale, tra Francia, Spagna, Belgio e Italia, esistono al momento circa 90 spazi Kiabi dedicati all’u sato. In Italia e in Europa in generale siamo in ritardo su questo trend. I consumatori stan no scoprendo adesso i nostri spazi dedicati all’usato”, continua Rollino. E l’idea piace. “Il dato interessante dei corner italiani è che nei negozi dove abbiamo anche il second hand lo scontrino arriva a 32 euro, mentre prece dentemente era a 27. Inoltre, la percentuale di scontrini ibridi, che contengono sia artico li di prima che di seconda mano, in Italia è del 2,7% contro una media di 2,4%. Questo tasso di 2,7% supera di 23 pt l’obbiettivo che era stato fissato dal marchio”. L’azienda è tornata ai livelli pre-Covid con un fatturato globale di 1,99 miliardi di euro. Oggi il network europeo del brand conta più di 500 negozi diretti, con una presenza in 19 Paesi. A questi si aggiun gono 172 vetrine in affiliazione, modalità pro posta fin dal 2005 e su cui l’insegna francese continua a scommettere, con una strategia di sviluppo che prevede anche l’apertura di shop-in-shop. In Italia, terzo Paese per volu me di business dopo Francia e Spagna, i pun ti vendita Kiabi sono 33, più uno in affiliazione commerciale, inaugurato nel 2020 a Catania. Numeri destinati ad aumentare, con la previ sione di 15 nuovi store nei prossimi tre anni. “Per il nostro Paese, in linea con la Francia dove è già presente il sito “Seconde Main” di Kiabi, abbiamo previsto anche un poten ziamento dell’e-Commerce Nuova Vita nei prossimi anni”, continua Rollino che aggiun ge anche: “ma prima è importante diffonder lo in tutti i negozi fisici”.

“Reselfridges”: il mall inglese mette al centro il riuso

Secondo quanto riportato dal quotidiano britannico The Guardian, il mall londinese Selfridges (Central Group) avrebbe deciso di accelerare la sua transizione green dopo il boom delle vendite di articoli di secon da mano, aumentato del 240% nel 2021. A questi si affiancano oltre 28mila interventi di riparazione, di cui più di un terzo rap presentati da scarpe da ginnastica, mentre sono stati noleggiati più di 2mila articoli. L’iniziativa, chiamata Reselfridges, diven terà sempre più centrale nel business dello shopping mall. “È importante incoraggiare le persone a riflettere su come prolungare la vita di un prodotto. Stiamo dando la pos sibilità ai clienti di rinnovare il loro guarda roba, al di là dell’acquisto di capi nuovi”, ha dichiarato Andrew Keith, managing direc tor di Selfridges.

Con Vatogo l’usato diventa phygital

L’idea di Kiabi è semplice ed efficace. Trovare un punto di connessione tra online e offline arricchisce l’esperienza del cliente, conqui stare la fiducia di un segmento di mercato più ampio e, al tempo stesso, riconosce il valore dei negozi fisici, presìdi territoriali che rendono vive e attrattive le nostre città. È l’in tuizione anche di Vatogo, startup londinese pronta al debutto in Italia. I prodotti saran no visibili e ricercabili nel marketplace, ma il venditore affiderà l’oggetto al negoziante. Quest’ultimo potrà mettere a disposizione la sua esperienza occupandosi dell’auten ticazione del bene, accogliendo il cliente e aiutandolo nella scelta. Potrà inoltre fornire servizi aggiuntivi, tanto al venditore (ricon dizionamento, pulizia professionale ecc.) quanto all’acquirente (adattamenti, pezzi di ricambio, confezioni regalo, vendita di ac cessori ecc.), senza alcun impatto sui costi operativi della piattaforma che, quindi, può continuare a mantenere commissioni molto più basse rispetto alla media di mercato. “Il nostro modello operativo coniuga la como dità della vendita online con l’insostituibile esperienza di acquisto dei negozi”, spiega Diego Esposito, amministratore delegato di Vatogo Italia. “Sappiamo bene che il second hand è una scelta sostenibile a livello am bientale, perché allunga la vita utile dei pro dotti: se coinvolge i negozi fisici lo diventa anche a livello sociale ed economico, perché salvaguarda questi presìdi sul territorio e i re lativi posti di lavoro”, aggiunge Marilena Neri, Marketing & PR Manager di Vatogo Italia.

Anche l’alta moda ricicla e rivende

Il futuro del segmento “luxury” è sempre più intrecciato con il vintage e con i prodotti se cond hand, all’insegna della circolarità e del la sostenibilità. E fioriscono nuovi progetti ibridi, tra online e offline, che coinvolgono start up digitali, negozi fisici, famose bou tique, grandi piattaforme di vendite online. Secondo un report di McKinsey, nel decen nio 2020-30 il mercato crescerà dai 25-30 miliardi di euro di partenza al ritmo del 10% su base annuale. Secondo un report di Bar clays il settore della moda second hand au menterà il suo indotto da 36 miliardi di dol lari (dato del 2021) a 77 miliardi di dollari nel

2025, con una crescita maggiore di undici volte rispetto a quella del settore del nuovo. Tra i player da tenere d’occhio c’è Lampoo, piattaforma fondata nel 2020 da Enrico Trombini (ex Vente Privee), che da poco è approdata nel mercato britannico, aprendo un nuovo headquarter a Londra e un flag ship store fisico, il secondo in Europa, dopo quello di Milano, a Brera. Intanto, Vestiaire Collective - piattaforma tra le più note con una grande community globale e uffici a Parigi, New York, Los Angeles, Hong Kong, Seoul e Singapore, oltre a un hub tecnologi co a Berlino - acquista e incorpora Tradesy creando, così, un maxi polo del second hand con focus sugli Stati Uniti.

L’interno dei due punti vendita del brand Lampoo

a Milano e a Londra

Uno dei corner Nuova Vita di Kiabi, il brand francese di abbigliamento per tutta la famiglia

L’estate 2022 ha segnato l’inizio di un nuovo capitolo per Land of Fashion Management (LFM). Dopo il management buyout di Mul ti Corporation Italy da fondi Blackstone a marzo del 2022, il gruppo che gestisce cin que villaggi outlet premium in Italia (Fran ciacorta, Valdichiana, Mantova, Palmanova, Puglia) è diventato LFM, società interamen te controllata da fondi gestiti da Blacksto ne, annunciando anche un nuovo assetto interno, una nuova CEO e una nuova brand identity. Abbiamo incontrato la nuova CEO Benedetta Conticelli, italo-americana e con più di 25 anni di esperienza nel settore retail, che guiderà la società conservando anche il ruolo di Managing Director in Kryalos SGR Un doppio incarico che non preoccupa la manager. Ecco cosa ci ha raccontato riguar do a questa nomina e al futuro del gruppo.

CEO in Land of Fashion e Managing Director in Kryalos, come convivono i due ruoli?

Il doppio ruolo mi concede di dedicarmi a tempo pieno a LFM, una realtà che in que sto momento ha bisogno di attenzione, ma anche di continuare a seguire i progetti re tail di Kryalos. In questo modo, riesco, da una parte, a concentrarmi sullo specifico e dall’altra ad avere un occhio più ampio sul real estate. Prima di Kryalos, ho lavorato per 13 anni in un’altra realtà leader nel settore outlet. Dunque, l’esperienza outlet unita a quella di asset management ha generato le competenze adatte a questo portafoglio. I due ruoli vivono in sinergia attraverso scam bi proficui e possibili allineamenti strategici.

Quali sono i prossimi obiettivi per Land of Fashion?

Il mio incarico rappresenta una scelta di continuità. Ho avuto la fortuna di vedere l’e voluzione di questo portafoglio, dalla prima acquisizione di Franciacorta nel 2013. Da al lora ho seguito tutto il percorso del portafo glio che oggi è il secondo più grande d’Italia. In questo momento particolare, il gruppo ha scelto di rafforzare e consolidare quello che è stato creato fino ad oggi, esaltando ulte riormente le caratteristiche singolari dei nostri villaggi. In questo momento, tra sfide costanti e momenti difficili, il nostro obiet tivo è creare valore per gli stakeholders, non solo i tenant partner e i clienti ospiti, ma an che i territori che ci accolgono. Abbiamo la fortuna di avere 5 villaggi inseriti in territori uno più bello dell’altro, uno diverso dall’al tro, vere e proprie destinazioni. LFM iden tifica i valori comuni dei 5 villaggi, mentre esalta l’identità di ognuno.

Ci saranno nuove acquisizioni?

Per ora no. In questo momento puntiamo a consolidare i 5 asset.

Quanto è importante il legame con il territorio per LFM?

La parola “land” non è casuale. Rappresenta la nostra essenza. È il filo rosso che accomu na questi asset. La forza di LFM è l’unicità de

di Paola Oriunno

Benedetta Conticelli, CEO di Land of Fashion Outlet Management

gli outlet che proviene dal territorio che ci ospita. Nei nostri villaggi si respira l’inegua gliabilità dei territori attraverso l’architettu ra, i servizi e i dettagli. Il territorio è il nostro stakeholder principale. Infatti, la differenza tra shopping center e outlet è proprio che quest’ultimo è una destinazione turistica con tempi di permanenza più lunghi e con clienti motivati da esigenze diverse di espe rienza.

LFM ricerca anche partner sul territorio?

Sì, lavoriamo a stretto contatto con i luoghi che ospitano gli outlet attraverso promozio ni delle attrazioni locali, esposizioni dei loro artisti, partnership con i principali player, accordi con operatori della zona. Inoltre, nel gruppo abbiamo inserito nuove figure stra tegiche e nuovi ruoli, come quello di Chief Brand Officer con l’incarico di rafforzare la brand identity dei 5 village, e quello di Customer experience e Tourism manager, Food and Beverage manager e un nuovo Leasing Drector. La “shopping journey” del nostro cliente inizia prima di arrivare da noi e prosegue durante la visita e anche dopo. Noi lo affianchiamo in questo percorso la vorando sui valori della autenticità, qualità ma anche accoglienza e servizio. Cerchiamo di trasmettere il calore di un luogo familiare dove si ritrovano le sensazioni basiche e il conforto della semplicità, elementi sempre più preziosi specialmente nei momenti più complessi. Per questo, lavoriamo su valori come consapevolezza, autenticità e sensi bilità. Torniamo un po’ all’essenza, al “basic”, come si fa di solito nei momenti di difficoltà. Pensiamo sia importante trovare conforto nella semplicità.

Come sta andano la ripresa post-pandemia?

I nostri outlet hanno retto bene il periodo pandemico. E quest’anno abbiamo avuto un incremento rilevante di turisti: tanti ita liani, europei e nord-europei, americani e israeliani. L’evento dell’Ucraina ha avuto un impatto significativo a marzo, ma nei mesi successivi abbiamo visto una ripresa sor prendente, che non ci aspettavamo, tanto da ridurre quasi totalmente il gap rispetto al 2019 e addirittura superarlo in agosto.

Quale ruolo ha il Food&Beverage nei 5 Village e come si svilupperà?

Il food è una componente sempre fonda mentale negli outlet, ma può diventare anche un tallone di Achille. La gestione è difficile ed è importante creare un’offerta di qualità. I nostri outlet sono una “destina zione” e i nostri ospiti vengono da noi an che per godersi il tempo e rilassarsi in un posto bello, mangiando bene. Oltretutto, siamo in territori dove la qualità del cibo è molto importante e non possiamo disat tendere le aspettative. La strategia è quella di aumentare il food, ma con scelte oculate sia nella scelta dell’operatore che nel tipo di proposta. Una contaminazione tra retail e food è sempre auspicabile.

Quali categorie retail vanno meglio e quali vede in sofferenza?

Confermo i trend attuali post covid, quindi tanta casa, loungewear, outdoor, sport. La valigeria, che è stata a lungo bloccata, è ri partita. Mentre una categoria che ha avuto difficoltà a ripartire è l’abbigliamento per bambini. Da un lato, investire in abiti co stosi per bambini ha perso appeal, dall’al tro l’offerta dei grandi retailer ha colmato la voglia di novità, con un occhio alla spesa.

Negli outlet sarà introdotto qualche elemento di novità?

Abbiamo un importante progetto che è l’ESG. Ci crediamo molto e ci stiamo lavo rando. Come novità, avremo su Palmanova una rivisitazione architettonica colorata e originale che rinnoverà l’asset. Per quan to riguarda altre novità, io sono sempre stata una purista, penso che gli outlet non debbano confondersi con servizi simili ai centri commerciali, che hanno una funzio

ne diversa. Ma i tempi stanno cambiando e sicuramente anche l’idea di outlet si evol ve introducendo elementi di novità. Vedi il leisure, per esempio. Ma non solo: a lu glio abbiamo aperto il primo apple reseller store in Valdichiana, con formula outlet. La maggior parte del prodotto è scontato secondo i principi del mondo outlet ma esiste anche una piccola parte full price. Siamo stati i primi ad avere la farmacia co munale in Valdichiana. E stiamo esplorando di inserirla in altri outlet. Vogliamo ricreare un ambiente che mescoli shopping, espe rienza ed accoglienza, eleganza dei posti, varietà nell’offerta e qualche novità, tutti fattori che non richiedono particolari inve stimenti, quanto la sensibilità e l’attenzione nel declinarli correttamente.

Alcune immagini degli outlet village di Land of Fashion: Mantova (in alto), Puglia e Franciacorta (in basso)

UNO STORE A MISURA

DI BAMBINO

Un negozio di giocattoli? Molto di più. In Corso Vercelli a Milano c’è uno store espe rienziale dove è possibile lanciarsi dagli sci voli e fare viaggi in trenino. Uno spazio per tutti, attraversabile in ogni modo: a piedi, in passeggino, camminando, correndo o peda lando, per la gioia dei bambini (e non solo). L’idea è dell’insegna Giocheria (Gruppo Gio chi Preziosi) che oggi conta 360 distributori affiliati su tutto il territorio nazionale. Mentre gli artefici del progetto integrato, che ri guarda architettura, illuminazione, physical branding, acustica e comunicazione, sono due brand di Lombardini22: L22 e FUD, il primo specializzato in interior design e il secondo in grafica e comunicazione visiva. Il nuovo negozio milanese occupa 1500 mq (oltre a 200 mq di uffici 500 di magazzini al -1). Dalla scelta dei colori, alla musica, fino alle luci e ai complementi di arredo, nulla è lasciato al caso. Così, un negozio di giocat toli diventa anche luogo di aggregazione dove esprimersi e imparare.

re. Il progetto ha preso avvio da un concorso vinto da FUD, brand di Lombardini22, nel di cembre 2021 cui è seguito un attento studio sui competitor per definire la strategia più efficace di posizionamento e storytelling. From kids, for kids è il filo conduttore del la progettazione e della caratterizzazione degli spazi. L’obiettivo è stato quello di co niugare vendita ed esperienza, proponendo ambienti coinvolgenti e valorizzando il tem po trascorso in negozio.

Una customer journey per i più piccoli

Tre le parole chiave del progetto: “ama ze”, “involve”, “empathize”, stupire, coinvolgere, empatizzare. Lombardini22 le ha declinate nello spazio attraverso diversi strumenti: architettura, design, suono, luce, colore e comunicazione. Ogni area dello store risponde alle tre azioni fondamentali, concretizzando un percorso esperienziale che porta dalla scoperta alla fidelizzazione. Una combinazione armonica e calibrata di temi e materie trasforma gli spazi fisici de gli immobili in un media di comunicazione unico ed esclusivo dei valori di Giocheria. Nascono, così, il cubo cuboso (che gioca sull’interazione tecnologica tra luci, suoni e immagini), la cascata soffice (lo scenogra fico supporto per l’esposizione dei prodotti posto accanto allo scivolo che unisce i due piani di vendita) e altre attrazioni come la Casa degli abbracci, superficie ovattata in legno dedicata ai peluche Trudi, il Candy corner e il Boschetto delle parole: l’angolo lettura in una scenografia di alberi di legno con sedute integrate. Sul perimetro sono poste vetrine di esposizione analogiche e digitali, dove il prodotto è il focus principa le. Mentre nuvole luminose a soffitto e il pa vimento anti-urto completano l’esperienza. Sempre a misura di bambino.

Lo store di Corso Vercelli nasce come l’ere de contemporaneo dello storico Emporio Cagnoni, inaugurato nel 1921 e negli anni di ventato un punto di riferimento della città. Il più grande negozio di giocattoli di Milano

Il gruppo Giocheria affida a Lombardini22 il progetto di un nuovo flagship store milanese. E tra esperienze divertenti, trenini e tecnologia, il retail “kids” fa un salto nel futuro

si trovava proprio qui, in Corso Vercelli. Il nuovo Giocheria ne rinnova la magia tridi mensionale degli scaffali colorati pieni di pupazzi, peluche, libri, trenini e altri infiniti oggetti, tutti da ammirare, toccare e prova

di Paola Oriunno

“From kids, for kids”

FOODSERVICE E SHOPPING CENTER, RITORNO AL FUTURO

Dopo gli stravolgimenti del Covid, si affac cia la ripresa, seppure messa a dura prova da inflazione, caro energia e pandemia. Già prima dell’estate, secondo il rapporto Fipe-Confcommercio, emergeva cautela da parte delle imprese. In un contesto così frammentato è difficile fare previsioni. Ma alcuni dati di fondo restano ancora solidi. Nei centri commerciali, non si può fare a meno di investire in un’offerta di ristorazio ne adeguata al target della clientela, varia, distribuita nella superficie il meglio possi bile. E la formula che va per la maggiore è quella di racchiudere la maggior parte delle insegne in una unica food court, che fun zioni da catalizzatore, specialmente verso le famiglie.

Catene, tra luci e ombre

Secondo il report di Deloitte, le catene di ristorazione rappresentano circa un terzo del mercato mondiale del Foodservice e nel 2021 aveva registrato una crescita del 14,8% sul 2020. A fronte di una maggiore diffusione in Nord America (59%), le cate ne si distinguono in Europa per il più ele vato tasso di sviluppo registrato nel 2021 (+18,8%). In Italia l’aumento era stato anco ra più marcato (+23,2%), sebbene le catene costituiscano solo l’8% degli esercizi com merciali del settore. Tutti questi elementi saranno affrontati nel corso di un convegno organizzato da Aigrim, Associazione Im prese Grande Ristorazione Multilocalizzate, come spiegato nel box in pagina.

Ristorazione e Centri commerciali - Ritorno al futuro

Martedì 18 ottobre 2022 Confcommercio Milano, Sala Orlandi - Corso Venezia, 47

09.30 Accoglienza e registrazione

10.00 Benvenuto e inizio lavori – Cristian Biasoni, Presidente AIGRIM

10.15 Intervento – Roberto Calugi, Direttore Generale FIPE-Confcommercio

10.30 Scenario EU e Italia - Tommaso Nastasi, Partner - Deloitte: Il mercato del Foodservice in Italia, focus Centri Commerciali

11.00 Tavola rotonda: Centri Commerciali, a quali condizioni oggi? Dario Baroni, Managing Director McDonald’s Italia; Claudio Baitelli, Ceo Alice Pizza; Andrea Alboresi, Head of Business Development Roadhouse; Corrado Cagnola, Ceo KFC; Luca Pizzighella, General Manager Signorvino; Andrea Valota, Ceo La Piadineria

12.30 Intervento: “...e negli altri Paesi europei?” Sebastien De Rose, COO Grandi Stazioni Retail; Vincent Mourre, Ceo White Space Partners

13.15 Light lunch & Networking

14.30 Sintesi della mattinata – Cristian Biasoni, Presidente AIGRIM

15.15 Tavola rotonda: Tenants e Landlords, tornare ad essere win-win Cristian Biasoni, Presidente AIGRIM; Roberto Zoia, Presidente CNCC; Corrado Cagnola, Ceo KFC; Corrado di Paolo, General Manager Svicom Agency; Benedetta Conticelli, MD Kryalos e CEO Land of Fashion Outlet Management; Marco Di Giusto, Ceo Cigierre; Luigi Lancia, COO Nhood; Renato Isetti, General Manager Gallerie Commerciali Bennet; Matteo Migani, General Manager McArthur Glenn Group; Luca Nasi, General Manager Arcus Real Estate; Diego Valazza, Business Development Director Lendlease; Andrea Valota, Ceo La Piadineria

16.45 Coffe break & Networking

17.30 Conclusioni lavori – Cristian Biasoni, Presidente AIGRIM Moderatore delle tavole rotonde: Andrea Aiello, Direttore di retail&food

Ingresso gratuito, registrazione obbligatoria (segui il QR code).

EVENTO PROMOSSO DA: MEDIA PARTNERS: segreteria@aigrim.it | www.aigrim.it

Il prossimo 18 ottobre, i protagonisti del mercato si incontrano a Milano per una giornata di lavoro organizzata dall’associazione Aigrim

La food court del Centro di Arese

Cristian Biasoni, presidente Aigrim

PLAYER STRANERI: CHI VIENE E CHI VA

Il post pandemia crea una girandola di brand in uscita dall’Italia, bilanciati da altri che arrivano. Con Milano al centro. Ma non sempre aperture e chiusure riflettono i risultati aziendali

Il 2022, che doveva essere l’anno di vero assestamento post Covid, si sta purtroppo rivelando un anno ancora complicato, a cau sa dell’inflazione e dei rincari. Nonostante questo, l’Italia rimane un mercato importan te per i brand che decidono di investire in Europa. E c’è sempre un turnover di insegne che vengono e vanno. Sempre con Milano come prima tappa. Prima della pausa estiva ci eravamo lasciati con l’annuncio di Gorillas, che da “unicorno” super promettente del fast delivery, si è trasformato presto in promessa non mantenuta. Ha detto addio al nostro mercato insieme ad altri, come il Belgio, e sta riducendo le attività anche in Olanda. Ma non ha chiuso i battenti. Nei centri urbani la domanda c’è. Il quick com merce deve trovare un equilibrio tra costi e ricavi. Sul fronte arrivi, invece, si è fatta no tare a giugno El&N, quella che si fa chiamare la caffetteria più instagrammabile al mondo, che ha aperto in piazza Liberty a Milano, di fronte all’Apple Store. Ci abbiamo fatto una rapida visita a fine agosto. Bella la location, da oliare il servizio. Ma se ne riparlerà. Tor niamo alle catene vere e proprie. Ecco tre casi che spiccano su tutti.

Domino’s Pizza lascia dopo sette anni

Sempre in piena estate, ecco la notizia re lativa a Domino’s Pizza, brand americano che dice addio all’Italia dopo sette anni. Tecnicamente, il Tribunale di Milano ha di chiarato il fallimento di ePizza srl, la società che controllava il franchising nel nostro Pa ese. Domino’s era arrivato nel 2015. A inizio 2020, l’allora amministratore delegato ita liano Alessandro Lazzaroni (oggi alla guida di Crazy Pizza) lanciava addirittura un piano per 880 aperture entro il 2030, metà a ge stione diretta, metà in franchising. In verità, i ristoranti sono sempre rimasti gli stessi, circa una trentina, oggi chiusi. La pandemia, inutile dirlo, ha dato una mazzata micidiale al business. Domino’s ha sempre puntato mol tissimo sul delivery, più che sul servizio al ta volo. Il delivery è cresciuto tanto, ma anche la concorrenza, perché ormai non c’è pizze ria che non si appoggi a uno dei tanti servizi di recapito a casa del cibo. Qualche testata generalista, come motivo della crisi di Do mino’s, ha tirato in ballo la pretesa azzardata

A.L.

di sfidare il nostro mercato su un piatto così tipico e sulla sfida troppo ardua di solletica re il palato di casa nostra con la pizza ame ricana, larga, bassa, con ananas e “peppe roni”. Però è una lettura superficiale. Certo non è un prodotto facile da distribuire, ma in realtà l’italianità della pizza è un concet to locale. Tanti americani pensano che sia nata lì. È un piatto che si mangia in tutto il mondo, aggiustato e adattato secondo i gu sti locali. Da noi ci sono quella napoletana, quella romana, quella del “nord” (friabile, senza cornicione), quella al trancio e così via. Nulla vieterebbe che, nelle grandi cit tà, si ritagliasse una fetta di mercato anche quella americana, alla Domino’s appunto. Di solito, quando un’impresa chiude, ci sono certo problemi contingenti (la pandemia, il cambiamento delle abitudini dei consuma tori), ma c’è sempre un difetto del manage ment, o del business plan, in questo caso di chi sviluppava il marchio. Tanto è vero che Domino’s Pizza arretra da noi, ma altrove si sta espandendo. Nel sud est asiatico ha da poco annunciato la creazione di un maxi master franchisee per Malesia, Singapore e Cambogia, con l’ambizione di creare altri

600 ristoranti nel lungo termine. Mentre, sul fronte finanziario, sta tamponando la crisi. I risultati più recenti, quelli relativi al secondo trimestre 2022, mostrano una crescita delle vendite retail dell’1,5% a livello globale e un lieve arretramento (-2,9%) negli Stati Uniti.

Sempre dagli Stati Uniti arriva un altro brand di cui si sta parlando in questo periodo: Abercrombie & Fitch. Nel 2019 aveva chiu so i battenti il maxi store milanese di cor so Matteotti. Un negozio inaugurato dieci anni prima, che per un po’ di tempo aveva “collezionato” lunghe code di adolescenti, il sabato e la domenica pomeriggio, ansio si di mettere le mani sui vestiti griffati con l’alce. Anche in questo caso, tra pandemia, avanzata dell’e-Commerce e cambiamento nei gusti dei giovani, i motivi della crisi da elencare sono tanti. Adesso il brand ci ri prova, ma in una veste nuova. Intanto, cam bia la location: non più il centro città, ma un grande centro commerciale, Il Centro di Arese. Soprattutto, cambia l’idea di negozio. Milano, insieme a uno store di Los Angeles, è il primo esempio al mondo del nuovo for mato “Getaway”, annunciato ad agosto. Una rimodulazione che riguarda sia l’estetica sia le funzionalità presenti in negozio, impron tate all’omnicanalità. “I nostri nuovi negozi riflettono l’estetica del nostro marchio e la funzionalità omnicanale” ha dichiarato Ca rey Krug, SVP e responsabile marketing dei marchi Abercrombie. “I giovani clienti mil lennial e zillennial di Abercrombie visitano i nostri negozi per esaudire esigenze diverse: scoprire nuovi prodotti e tendenze, ritirare gli ordini online, connettersi con gli amici virtualmente o di persona, o anche solo go dersi l’esperienza del marchio”. Nei negozi c’è abbondanza di uso del legno, camerini sono illuminazione personalizzabile ed ele menti di design, un bancone accoglienza che richiama il check-in di un albergo, solo per citare alcuni elementi. Basterà? Aber crombie ha in programma l’apertura di altri punti vendita di questo genere, per tutto il 2023. Eppure, sul fronte finanziario, i nume ri non sono facili. L’ultimo trimestre fiscale,

chiuso a luglio 2022, ha deluso il mercato. Rispetto allo stesso trimestre del 2021, i ri cavi sono scesi del 7% a 805 milioni di dol lari, il risultato è stato in rosso per 15 milioni, contro un utile di 109 milioni precedente. Da segnalare, però, che sul fronte vendite è stato il brand Hollister a fare peggio, -15%, mentre invece Abercrombie è cresciuta del 7%. A giugno, l’azienda aveva prospettato un piano a lungo termine con ricavi a 4,3 miliar di di dollari a chiusura del bilancio 2026. Ma sono stime che probabilmente andranno ri viste al ribasso.

Prima dell’estate, al centro commerciale Carosello di Carugate, ha fatto il suo esordio in Italia con un negozio monomarca Rituals, brand olandese fondato ad Amsterdam nel 2000 da Ryamond Cloosterman, che me scola prodotti di bellezza e cura del corpo a una linea “casa”. L’esordio italiano si è subito moltiplicato nel canale travel, perché dopo Carugate sono arrivate le aperture in Sta zione Centrale, a Milano, e all’Oriocenter di

Orio al Serio. E pochi giorni fa, a inizio set tembre, è arrivata la quarta opening in gran de stile, nel pieno di corso Buenos Aires, a Milano. L’Italia era un tassello mancante per il marchio (come negozi, perché i prodotti sono venduti in 39 hotel, tra cui Melia e No votel Hotels, 12 Shop-In-Shop nei principali aeroporti, nella catena di grandi magazzini Coin e nelle profumerie Douglas e Sepho ra). Rituals, con l’ultima apertura milanese, festeggia i 1.000 negozi, 100 Paesi e mostra risultati economici sorprendenti. Il bilancio 2021 si era chiuso con l’obiettivo, raggiunto, di superare il miliardo di euro di ricavi, cui ha corrisposto un utile netto di 123 milioni. Cloosterman, che ancora oggi tiene le redini dell’impresa, ha obiettivi ancora più grandi. Nel corso di un’intervista ha affermato che adesso la crescita più decisa avverrà in Asia e con questa strategia le vendite potrebbe ro anche triplicare in un periodo compreso fra 5 e 10 anni. Le previsioni lasciano il tempo che trovano. Ma di sicuro Rituals, impegnata anche in un percorso di sostenibilità e già certificata B Corp, ha iniziato a penetrare il mercato italiano con l’intenzione di restarci a lungo. Almeno la partenza non dovrebbe essere quella di un “meteora”.

Abercrombie ci riprova al “Centro” con il formato “Getaway”

Rituals, beauty da 1.000 negozi e un miliardo di ricavi

Nord America e scali al top dei ricavi

LE VACANZE METTONO IL TURBO AD AUTOGRILL

Semestrale con raddoppio dei ricavi

Sul fronte bilancio, nei primi sei mesi dell’anno Autogrill ha regi strato ricavi per 1,78 miliardi di euro (quasi raddoppiati sullo stes so periodo 2021) di cui 951,3 milio ni in Nord America, 406,5 milioni in Italia, 229,4 milioni in altri Paesi europei e 174,6 milioni in area In ternational. A livello di canali, il fatturato proviene per 1,17 miliardi dagli aeroporti, 458,2 milioni dalle autostrade e 123,9 milioni da altri canali. Autogrill è presente in 30 Paesi, raggruppati in 3 Business Unit (Nord America, International, Europa) e gestisce un totale di cir ca 2.800 punti vendita in 805 lo cation diverse. Il gruppo gestisce un portafoglio di oltre 300 marchi, sia di proprietà (tra cui Ciao, Puro Gusto, Motta, Bubbles, Burger Fe deration, Grab & Fly, LeCroBag) sia in licenza. Questi ultimi inclu dono marchi internazionali come Starbucks Coffee, Burger King, Prêt à Manger ed altri emergen ti a diffusione nazionale (tra cui Chick-fil-A, Panera, Leon, Panda Express).

L’estate 2022, appena archiviata, non ha deluso le attese per quanto riguarda la ri presa del turismo. Confcommercio registra 27 milioni di italiani in viaggio, tra luglio e settembre. Sono tornati gli stranieri (+20% gli americani), che hanno speso ben 17 mi liardi. Valori pre-Covid. Sulle principali di rettrici di casa nostra, Autostrade per l’I talia ha conteggiato 150 milioni di veicoli a luglio-agosto. E molti scali (vedi servizio a parte) brindano a nuovi record di traffi co. Una grande boccata d’ossigeno per un leader del food&beverage come Autogrill, legato a doppio filo ai canali travel. Un gi gante italiano, benché ormai due terzi dei ricavi di gruppo provengano dall’estero. Un operatore che, come tutta l’industria, si appresta ad affrontare una stagione inver nale piena di incognite. Mentre si prepara la grande fusione con Dufry. retail&food ha fatto il punto della situazione sul mercato domestico con Luca D’Alba, Commercial Director Europe-Italy di Autogrill.

Uno sguardo all’estate appena trascorsa. Soddisfatti dei risultati raggiunti? Ci sono alcuni canali di vendita o mercati che si sono distinti per performance particolar mente brillanti?

L’estate 2022 ha visto una ripresa dei flussi turistici in Italia e all’estero. Ci ha partico

larmente sorpreso la ripresa degli aeroporti e delle stazioni ferroviarie, mentre le auto strade erano già ripartite. Anche in questa fase Autogrill è al fianco dei viaggiatori, con l’obiettivo di rispondere ai nuovi trend del mondo Food & Beverage on the go, svilup pando nuovi concept e layout in grado di soddisfare le esigenze di tutti coloro che transitano nei canali in cui operiamo.

A partire dalla pandemia e fino a oggi, com’è cambiato il cliente “travel”? Sono cambiati i gusti, le abitudini? E lo scontrino?

Il viaggiatore è cambiato con la pandemia: è alla ricerca di esperienze di sosta che sia no di alta qualità, per regalarsi veri e propri momenti di benessere. La sosta si è prolun gata, è più rilassata, aumenta la richiesta di alimenti bilanciati e genuini, e di alternative healthy e plant-based. Chi viaggia è sempre più attento anche alla sicurezza, all’igiene e alla disponibilità di tecnologie digitali per ordinare e pagare.

Per quanto riguarda l’offerta di Autogrill, quali sono state le principali novità recen ti a livello di prodotto, format e di servizio?

Ci siamo attivati su tutti i canali (autostra dale, aeroportuale e ferroviario) con nuovi concept, offerte e tecnologie di fruizione. Numerose le novità: dal concept Amore “Do Eat Better” (in foto) con l’introduzio ne della formula del servizio al tavolo, alle nuove aperture all’aeroporto di Roma Fiu micino e nelle Stazioni ferroviarie di Milano e Napoli, fino al completamento della Food Court all’interno dell’aeroporto di Linate Tra i punti vendita più recenti, c’è l’inau gurazione del primo Eataly in aeroporto a

Mentre il gruppo si prepara alla fusione con Dufry, in Italia il colosso del food & beverage brinda all’estate appena trascorsa, tra nuovi format e aperture

di Adriano Lovera

Nord America InternazionaliEuropa

Luca D’Alba, Commercial Director Europe-Italy di Autogrill

Aeroporti Altri canaliAutostrade

Roma Fiumicino (in foto). Autogrill ha inol tre ampliato la propria offerta plant-based con Wowburger (vedi foto) e pokè Rain bow. Infine, abbiamo potenziato i metodi di pagamento digitali, come Click&Good, il servizio integrato nell’app MyAutogrill che consente di individuare il punto vendita più vicino, visualizzare il menu, pagare l’ordine on line e ritirare direttamente presso il pun to vendita.

Ancora oggi “autogrill” in Italia è sinonimo di area di sosta. Nei prossimi anni, il canale autostradale sarà sempre centrale per l’azienda o vedremo un arretramento, a favore di un maggior equilibrio tra canali travel e cittadini?

Ripercorrendo la storia di Autogrill, nel cor so del tempo al canale autostradale si sono aggiunti anche il canale ferroviario e quello

aeroportuale, il cui peso negli anni è consi derevolmente cresciuto. Fa parte del nostro DNA monitorare costantemente il mercato per anticipare le esigenze dei viaggiatori.

Ad oggi, c’è un buon equilibrio tra i diversi canali, bilanciamento favorito dalla ripresa generale dei viaggi.

Quali sono invece le prospettive per i mesi a venire? Inflazione e caro carburante potrebbero senz’altro avere un impatto negativo, frenando i movimenti di traffico sia leisure sia business. Qual è la vostra sensazione?

Lo scenario economico attuale internazio nale è complesso. Per questo è necessario avere un approccio flessibile al mercato dove la velocità e il sapersi adattare diven tano elementi imprescindibili. In questo contesto, la nostra volontà è cogliere an che i segnali positivi: la ripresa dei viaggi e degli spostamenti, il desiderio di un ritor no alla normalità da parte dei viaggiatori, i nuovi stili di vita e di consumo riconducibili a criteri etici e, non ultimo, l’interesse verso il tema dell’alimentazione sostenibile e di qualità anche in viaggio.

Clienti a parte, qual è oggi il rapporto con i landlord? Qual è stato il lascito degli anni di pandemia?

Il dialogo con i landlord è sempre stato co stante, come lo sono stati i continui mo menti di confronto per monitorare le reci proche necessità. Le relazioni continuano a essere positive e, in particolare negli ultimi anni, i processi e i flussi interni sono co stantemente evoluti per potenziare la co municazione e agevolare la collaborazione.

RICHEMONT CEDE (E SVALUTA) YNAP

All’inglese Farftech passa la metà della piattaforma e-Commerce, fonte di perdite per il colosso del lusso. Yoox cambia volto. Pandemia e nuove abitudini di consumo lo avevano reso improvvisamente “vecchio”

Da asset miliardario a fonte di perdite, che finalmente l’azionista riesce a cedere. Nel giro di pochi anni è stata questa la parabo la di Ynap-Yoox-net-a-porter, gigante del commercio on line creato da Federico Marchetti (uscito di scena la scorsa estate), che adesso il colosso del lusso Richemont sta cedendo alla britannica Farftech e all’uomo d’affari emiratino Mohamed Alabbar. Par tiamo dai numeri. Nel 2018, Richemont ave va lanciato un’Opa da 2,7 miliardi di euro per togliere Ynap dalla Borsa, operazione che corrispondeva a una valorizzazione dell’a zienda superiore a 5 miliardi. Ora parte una fase a due step, dove inizialmente il 47,5% di Ynap passa a Farftech e il 3,2% ad Alabbar. Richemont, per la metà del capitale, rice verà circa mezzo milione di dollari in azioni Farftech (per circa l’11% del suo capitale so ciale). Passati cinque anni, riceverà altri 250 milioni di dollari, sempre in azioni Farftech. Ynap viene lasciata libera da debiti e Riche mont si impegna a mettere a disposizione una linea di credito da 450 milioni di dollari per un massimo di dieci anni. Dal punto di vista finanziario, il colosso di Ginevra si libe ra di una fonte di perdite a bilancio. Ma allo stesso tempo, lascia nei libri contabili una forte svalutazione, considerando i 2,7 miliar di spesi nel 2018 per “delistare” Yoox.

“neutrale e aperta”, ha spiegato il manage ment. Già oggi, il sito di vendite on line Far ftech funziona così, ossia senza inventario, ma con il solo ruolo di punto di contatto tra clienti e brand e con il guadagno derivante dalle commissioni. Ma che cos’altro segnala questa operazione? Non è il caso di gridare alla morte di Ynap, né tanto meno del com mercio on line. Ma senz’altro sono cambiati alcuni fattori. Di sicuro, la natura multimarca della piattaforma, ma con proprietà di Ri chemont, non rappresentava più il princi pale canale di interesse da parte dei brand (sul sito vengono citati Cavalli, Dolce & Gab bana, Stella McCartney, Maison Margiela, Marni, Chloè, Versace, Gucci, Prada, Gil San der). Ma ormai, non era neppure in cima alle preferenze degli utenti, specialmente quelli di fascia alta. Desiderosi di un’esperienza unica. E non di spendere qualche migliaio di euro per una borsa, comprando su Internet come se fosse Amazon.

I brand vogliono il contatto diretto

A.L.

Si tenta la strada ibrida

Da questo momento, per Ynap cambia il modello di business. Richemont continua a partecipare all’avventura, ma il controllo non è più in mano a un player del lusso. Que sto, secondo alcuni analisti, prima rappre sentava un freno alla crescita, poiché molti dei marchi che vendono su Ynap, erano in realtà restii a condividere i dati dei clienti (fondamentali a livello di marketing), perché era come cederli al concorrente-azionista Richemont. Adesso, il tentativo è di trasfor mare il marketplace Yoox in una piattaforma

In primo luogo, dopo la pandemia, c’è sta to un deciso ritorno al negozio fisico, che in parte ha sottratto volumi al portale. Ma so prattutto, il settore del lusso sta investendo massicciamente nel digitale, proprio per intercettare le abitudini del cliente di oggi. Ma sono investimenti che vanno in altre direzioni. In primo luogo, la vendita on line diretta. Poi, si punta su quegli strumenti che riescono davvero a interpretare la definizio ne di “phygital”. Da Bally a Cucinelli, solo per citare alcuni esempi, molti brand si rivolgo no a quei fornitori di pagamenti digitali che consentono di centralizzare in una gestione unica i punti vendita e il canale e-commer ce proprietario, così da ottenere molteplici vantaggi. Da un lato, lavorare sui dati degli utenti. Dall’altro, fornire in maniera rapida e senza sbavature opportunità come l’endless aisle, che significa ordinare on line, quan do il cliente è in negozio, il prodotto che in quel momento sia esaurito. E su questa scia, ci sono altri servizi come il pay-by-link, di solito riservato alla clientela più esclusiva. Ossia, non aver bisogno di andare in cassa a mostrare la carta di credito, ma pagare in maniera digitale tramite un link ricevuto via messaggio o via mail. E ancora, restando nel campo delle frontiere più avanzate de gli investimenti nel digitale, Bulgari (gruppo LVMH) si è lanciato da poco nel metaverso. E addirittura non ha scelto di appoggiarsi a una piattaforma esistente, ma ha deciso di crearne una proprietaria. “Questo è l’inizio di un nuovo cammino, che invita la nostra clientela a condividere, attraverso il meta verso, una esperienza del lusso interamente nuova” ha detto Jean-Christophe Babin, Bulgari Group CEO. Questo, in sostanza, il quadro in cui avviene l’operazione Ynap. Un investimento forse sopravvalutato da Ri chemont all’inizio, benché l’esborso fosse vincolato ai valori di Borsa. Investimento che si è trovato “stritolato” dalla pandemia e da un mondo cambiato repentinamente, dove anche uno dei leader delle vendite on line, come Yoox, si è trovato in breve a esse re parzialmente superato.

Johann Rupert, presidente del gruppo Richemont

BOOM DI STRANIERI, FIUMICINO

SI GODE IL NUOVO MOLO IMBARCHI

Fiumicino batte tutti. Con oltre 18 milioni di passeggeri nei primi otto mesi dell’anno (3,3 milioni ad agosto, raddoppiati rispetto al 2021), il principale scalo della capitale si conferma l’aeroporto italiano con i volumi maggiori. E rafforza una volta di più la sua vocazione di hub internazionale, registran do una quota di viaggiatori stranieri ormai intorno al 75%. Alcune direttrici di lungo

trovati di fronte uno scalo fortemente rinno vato nell’offerta commerciale. Qual è stato il gradimento? Abbiamo fatto un punto della situazione con Marilena Blasi, un ingresso recente, fra le prime linee del management. E anche, va sottolineato, un ingresso “rosa”. Una componente che andrebbe sempre di più aumentata, un po’ in tutti i settori, com preso il travel retail. Arrivata a febbraio scor so, proveniente dal gruppo Bnp Paribas, in Adr ricopre il ruolo chiave di Chief commer cial officer

La principale novità estiva era il nuovo Molo Imbarchi A al Terminal 1, operativo da maggio, dedicato ai voli domestici e Schengen. Ha funzionato a pieno regime? Qual è stato il gradimento da parte dei passeggeri, in termini di offerta e funzionalità dei gate?

La nuova area è stata utilizzata a pieno regi me, imbarcando mediamente 20.000 pas seggeri al giorno. Il progetto ha generato numerosi apprezzamenti da parte dei pas seggeri, impressionati dall’architettura del nuovo molo, caratterizzata da grande lumi nosità naturale, con vista su piste e piazzole,

e in grado di garantire un’esperienza di pri mario livello. Dal punto di vista commerciale è operativo l’Avancorpo del T1 la cui offerta presenta numerose novità e copre differen ti categorie merceologiche, dai giocattoli (con il primo punto vendita ad insegna Città del Sole in uno scalo aeroportuale) alla libre ria Bookstore, passando per i convenience store (Relay), il gifting (Just Design), la car totecnica (Fabriano) ed il fine food (Bufala di Fattorie Garofalo). Un capitolo a parte riguarda il mondo fashion. L’offerta spazia

di Adriano Lovera raggio, come il Nord America, sono vi cine a recuperare i livelli pre-Covid. E nonostante la pan demia, Adr-Aero porti di Roma non ha mai interrotto il piano di investi menti, che passa per alcuni step di gran de portata, come l’inaugurazione del nuovo Molo Imbarchi al Terminal 1. Inoltre, in un’estate dominata da cancellazioni e ritardi, con scali in affanno da Bruxelles a Heathrow, passando per Amsterdam, Fiumicino non ha sostanzialmente registrato criticità operati ve. Un bel risultato d’immagine anche per il Paese. Da giugno in poi, i passeggeri si sono

Estate a pieno regime per la nuova area inaugurata a maggio, con circa 20.000 pax al giorno. Gli arrivi dal Nord America quasi ai livelli pre-Covid. “E nel 2023, pronte altre novità f&b” spiega Marilena Blasi, direttore commerciale di Adr

Marilena Blasi, Chief commercial officer di Adr

da Victoria’s Secret (anche con l’underwe ar), a Furla, da Boggi a Vasari Sunglasses, passando per i temporary store realizzati da Borsalino e Vilebrequin, oltre a Desi gual, Camicissima, The Place #Roma (mul tibrand sviluppato e gestito da Lagardere), Suns Sunboards e al duty free “last minute” ad insegna Aelia Duty Free. Non mancano i servizi pensati in primis per i passeggeri in ternazionali come i cambiavalute (Best and Fast Change) ed i rimborsi IVA.

Rispetto invece al food&beverage, come si è evoluta l’offerta?

È stata pianificata in modo che ogni viag giatore scegliesse dove fermarsi, in base ai gusti e al tempo a disposizione. Si spazia dal grande punto vendita Eataly al KFC (per en trambi sono i primi punti vendita in un aero porto, sviluppati da Autogrill), passando per Panella, le caffetterie Kimbo e Puro Gusto, con quest’ultima accompagnata dal format healthy “Viva”. In landside abbiamo Cioc colati Italiani (in collaborazione con Chef Express che gestisce anche lo store “Panel la”) in landside.

TRE QUARTI DEL TRAFFICO ARRIVA DALL’ESTERO

Premio “Best airport” per il quinto anno consecutivo

Lo scalo di Roma Fiumicino si è ag giudicato, per il quinto anno con secutivo, il riconoscimento “Airport service quality award” (per gli hub oltre i 40 milioni di passeggeri) du rante il recente summit di Cracovia ACI World’s Customer Experien ce Global. Il fatto di aver ottenuto il premio per la qualità cinque volte di fila, permette al Leonardo Da Vinci di fregiarsi della menzione “Aci Director General’s Roll of Experience”.

complessiva superiore del 15% rispetto allo stesso periodo 2019. A questo si aggiunge la partenza dei voli di ITA Airways su mete storicamente collegate, quali Los Angeles, e l’apertura del nuovo volo di WestJet per Cal gary (il primo “diretto” tra l’Italia ed il Cen tral/Western Canada). E poi sono ripartite Sud America, Asia, è arrivato il primo diretto con l’Australia grazia a Qantas, novità come il collegamento di Gulf Air con Manama, capitale del Bahrein. In questo contesto, si è consolidata una forte ripresa della spesa/ pax retail, guidata da una maggior propen sione alla spesa che si registra in particolare sulle direttrici di Stati Uniti e Regno Unito,

Com’è cambiato il viaggiatore, durante e dopo la pandemia? Spende di più o di meno? Quali segmenti si sono ripresi con maggior rapidità?

Dal punto di vista commerciale si registrano performance positive guardando ai princi pali KPI commerciali (spesa/pax e scontrino medio), anche grazie alla flessibilità adottata da ADR nella gestione dei flussi passeggeri, che hanno consentito di valorizzare al massi mo l’offerta dell’Avancorpo T3 (Tax Free Mall) fino al rilascio delle nuove infrastrutture, ne cessarie per la gestione di volumi di traffico notevolmente superiori rispetto a quelli del primo trimestre 2022. Hanno ben performa to le attività retail, in particolare il luxury, che hanno beneficiato anche di alcune nuove aperture post inizio pandemia, come Louis

Vuitton). Sul versante f&b, l’effetto positivo è stato guidato dalle novità pensate per i passeggeri domestico/Schengen.

Il traffico di lungo raggio sta tornando, soprattutto su alcune direttrici, come il Nord America. Ma è ancora basso rispetto al passato. Questo come influenza gli acquisti in aeroporto?

Dopo il recupero del traffico Schengen, or mai intorno al 90% rispetto al 2019, nei mesi estivi si è consolidata anche la ripresa del traffico extra-Schengen (oltre il 60%% ri spetto al 2019) con una crescita consisten te anche nel lungo raggio. Alcune direttrici sono vicine al pieno recupero, come il Nord America, grazie alle compagnie statuniten si che hanno programmato una capacità

Provenienza passeggeri calcolata su dati di Luglio 2022

Novità food anche a Ciampino

Performance operative positive an che per lo scalo di Ciampino che, durante i mesi estivi, ha beneficia to della nuova offerta di ristorazio ne, completamente rivista da Chef Express, e che ha portato all’apertura di nuovi punti vendita. In particolare: McDonald’s, Panella e Juice bar nel le aree landside. Lavazza, Piadina di Casa Maioli, Caio - Antica Pizza Ro mana, Just Poke e Pick dopo i con trolli sicurezza.

in questo caso anche grazie al regime fisca le duty free.pax retail, guidata da una mag gior propensione alla spesa che si registra in particolare sulle direttrici di Stati Uniti e Regno Unito, in questo caso anche grazie al regime fiscale duty free.

Parliamo degli spazi commerciali. Il tasso di occupazione è al 100%?

Tutti gli spazi disponibili sono operativi o comunque già assegnati. E sono in corso diversi affidamenti per spazi che saranno disponibili durante il 2023, nell’ambito della rivisitazione infrastrutturale dello scalo.

In questi anni, come ha agito Adr rispetto al rapporto con i tenant? Che cosa è cambiato?

La pandemia ha rafforzato il concetto che il valore generato dai partner commerciali di Aeroporti di Roma è strettamente legato ai volumi di traffico, e questo ci ha portato a rivedere il business model rendendolo più coerente con questa visione, sempre più fo calizzata sul cliente. Sulla scorta di questo,

il mix merceologico viene continuamente rivisto in base ai trend di mercato e ai fabbi sogni dei passeggeri. Si conferma l’elevato potenziale del mondo “luxury”, su cui sono in cantiere diverse iniziative.

Nel futuro prossimo, sono previsti nuovi investimenti e aperture, che riguardano l’offerta retail e di ristorazione?

Le prossime aperture già definite saranno quelle di Accessorize e Gallo che amplie ranno l’offerta fashion, in questa prima fase, dell’area d’imbarco A. Mentre per la ristora zione arrivano Rosso Pomodoro e Caffè Ver gnano (in landside) e Delicia-/Illy caffè in air side. Nel corso del 2023 avremo l’apertura della piazza centrale dell’Area A con l’esten sione della galleria commerciale e ulteriori attività F&B che si affiancheranno ad Eataly. È prevista inoltre la riapertura del Molo A3159 (ex Molo B).

INFLAZIONE E CARO-ENERGIA: INCOGNITE D’AUTUNNO CON IL REBUS CHIUSURE

Che autunno sarà per il commercio in Ita lia? Negozi, ristoranti, centri commerciali e Gdo sono sempre in fibrillazione per capire l’evoluzione dei prossimi mesi. Al momento di scrivere, il nuovo Governo non c’è anco ra. Ma certo non mancheranno i grattacapi al nuovo esecutivo, vista la tempesta che, almeno potenzialmente, rischia di abbat tersi sui consumi. L’inflazione galoppa verso l’8%. E anche se le statistiche arriveranno più avanti, è verosimile addirittura che il Pil 2022 finisca per mostrare il segno negativo. Il caro bolletta sta diventando un macigno. È vero che i prezzi del gas ultimamente hanno ini ziato a scendere. Ma sono state toccate pun te di 343 euro per megawattora all’ingrosso. Per dare la misura del costo dell’energia, in un recente convegno di Coop Italia è stato spiegato che solitamente, nella grande di stribuzione, il costo dell’energia incide per circa un punto e mezzo dei ricavi. Ora que sta proporzione è quasi triplicata. Secondo Confcommercio-Nomisma Energia, le im prese del terziario subiranno quasi un rad doppio della bolletta energetica nel 2022, rispetto al 2021, passando da 13 a 24 miliardi di euro. Il Governo ha varato un pacchetto di aiuti, che riconosce un credito d’imposta

Roberto Zoia, presidente del Cncc

A.L.

di fronte al timore di vedersi imporre qual cosa dall’alto, senza aver voce in capitolo, le varie sigle associative hanno risposto all’unisono: siamo disposti a fare la nostra parte. Ma vorremmo scegliere noi come e quando. E proprio sulle domeniche si è subito alzato il fuoco di sbarramento del le associazioni. Nel weekend si realizzano gran parte dei ricavi settimanali di negozi e centri commerciali. Le imprese, ormai, han no organizzato la forza lavoro secondo ora ri che contemplano la domenica: eliminarla tout court creerebbe problemi. Ma soprat tutto, anche nei confronti dei consumatori ci sarebbero più danni che benefici. In alcu ne dichiarazioni alla stampa, Roberto Zoia, presidente del Consiglio Nazionale dei Centri Commerciali, ha affermato con una provocazione, che tanto varrebbe chiudere il martedì. E richiesto, ancora una volta, che anche il commercio, al pari dell’industria, riceva gli stessi sgravi disposti per le atti vità considerate “energivore”. Confimprese valuterebbe una riduzione di orario. Mauro Bussoni, segretario generale di Confeser centi, si dice sicuro che gli associati faran no la propria parte. Mentre Federdistribu zione avverte, però, che nei supermercati alcuni consumi sono obbligati, a partire da quelli del banco fresco.

Il tema dei consumi energetici va visto anche in un’altra ottica, perché proprio il commercio, insieme ad altri settori produt tivi e dei servizi, viene chiamato a fare uno sforzo per limitare le grandi fonti di consu mo del Paese. Ormai le forniture dalla Rus sia arrivano a singhiozzo. E prima di imporre concretamente un razionamento di energia alle famiglie, si provano altre strade. Come agire? Forse memore del primo Governo a Cinquestelle, e della sua famosa proposta a base di chiusure forzate la domenica, qual cuno ha provato a rimettere in pista l’idea. Secondo una corrente, persino Bruxelles potrebbe virare verso questa ipotesi. Ma

Ancc-Coop, Ancd-Conad, Con fcommercio e Federdistribuzione, con l’appoggio del Cncc, hanno for mulato un decalogo del risparmio che i retailer possono seguire per calmierare i consumi. Tra i consi gli: spegnere le insegne luminose e le apparecchiature non necessarie durante le ore di chiusura; ridurre l’intensità delle luci, specialmente negli ambienti poco frequentati; regolare la temperatura ambientale nell’ottica dell’efficienza energetica; interrompere la funzione di riciclo dell’aria nelle ore notturne; tenere chiuse le porte di ingresso per evi tare dispersioni termiche in assenza di lame d’aria; ridurre la temperatura dell’acqua utilizzata all’interno dei locali; utilizzare in maniera efficien te l’energia elettrica e il gas naturale per la cottura dei cibi, monitorando i relativi consumi energetici; uti lizzare in modo efficiente le celle e i banchi frigoriferi, attraverso un corretto caricamento degli stessi, limitando le aperture allo stretto indispensabile e sensibilizzando an che la clientela a tal fine; utilizzare in modo efficiente gli elettrodomestici in dotazione all’attività commercia le; razionalizzare l’organizzazione del lavoro al di fuori degli orari di aper tura al pubblico (pulizie, caricamen to banchi ecc.).

Riduzione, ok. “Ma vogliamo decidere”

ECCO IL DECALOGO ANTI SPRECHI

sulla componente energia della bollette, per i consumi di ottobre e novembre. Una misura utile, ma ancora insufficiente.

HI-TECH E ABITI, GLI ITALIANI

FANNO ACQUISTI PHYGITAL

Solo sul cibo, la spesa on line non sfonda. Ma sulle altre categorie, almeno il 60% dei consumatori sfrutta l’interazione fisico/ digitale. “Tanti negozi, però, sono ancora indietro”. È quanto emerge dal rapporto

BVA Doxa-Salesforce

Se devono scegliere il cibo fre sco, gli italiani si fidano ancora poco del canale on line. Ma sulle altre categorie merceologiche, ormai sfruttano a pieno l’intera zione fisico-digitale, comune mente definita con l’espressio ne inglese “phyigtal”. È quanto emerge dalla ricerca “Gli italiani e le esperienze d’acquisto phy gital” in ambito retail, realizzata da BVA Doxa in collaborazione con Salesforce, sulla base di cir ca mille interviste ai consuma tori italiani, effettuata a luglio.

Il punto vendita fisico è netta mente preferito per fare la spesa alimentare: l’86% del campione per i prodotti freschi e l’84% per quelli da dispensa dichiara di recarsi ancora al punto vendita.

I fattori più graditi sono la pos sibilità di vedere e toccare con mano i prodotti, aver subito a disposizione la merce e l’intera zione con il personale di vendita, cui chiedere consulenza e sug gerimenti. Un dato, comunque, che può essere letto al contrario.

Il 14% degli italiani si rivolge alla spesa on line anche per il cibo.

E molto probabilmente questa percentuale è più alta nei tessuti urbani, dove ormai sono svaria ti i servizi che portano il cibo a domicilio, in molti casi anche in tempi rapidissimi.

L’importanza di offerte e recensioni

Per quanto riguarda invece gli acquisti on line, i driver principali indicati dagli intervistati sono quelli che ci si aspetterebbe: possibilità di avere prezzi miglio ri (61% delle risposte multiple), comodità di comprare da casa e in qualsiasi ora (58%), orientarsi grazie alla presenza delle recen sioni (44%). Da notare come l’on line si caratterizza molto più del negozio fisico per essere il cana le ideale degli acquisti d’impulso, dal momento che il 45% del cam pione sostiene che i siti siano in grado di attivare maggiormente le leve del desiderio e dell’imma ginazione. E il phygital? “I risultati mostrano come gli italiani siano già pronti a passare in modo flu ido fra fisico e digitale. Questa aspettativa, però, viene spesso delusa” sostiene Andrea Toz zi, Senior research manager di BVA Doxa. Otto italiani su dieci, almeno una volta negli ultimi 12 mesi, hanno verificato un prezzo on line, per poi acquistarlo in ne gozio; oppure hanno visionato il capo allo store, concludendo poi la transazione da remoto. Sette

italiani su dieci hanno guardato modelli e prezzi di un brand, mentre si trovavano den tro il negozio. Sei italiani su dieci hanno ef fettuato un’esperienza di “click and collect” (compro da casa, ritiro in negozio) e sempre sei italiani su dieci hanno usato un coupon digitale per fare shopping in uno store. Que ste abitudini si sono verificati soprattutto per le categorie “prodotti di elettronica”, “grandi e piccoli elettrodomestici”, “capi di abbigliamento”.

SOLUZIONE

Verificare prezzi on line e poi comprare in negozio (o viceversa)

Cercare capi e prezzi on line mentre si è dentro lo store fisico

Click and collect (acquisto on line e ritiro allo store)

Acquisto in negozio sfruttando un coupon digitale

80% 70% 60% 60%

Lacune da colmare

A fronte di questo di questa domanda, però, solo il 21% dei consumatori dichiara che i negozi frequentati abitualmente siano già attrezzati per fornire queste soluzioni.

E molto probabilmente, anche se questo dettaglio non emerge dalla ricerca, i grandi brandi di catena sono tra quelli “promossi”, mentre le insegne a sé stanti, magari a con duzione famigliare, hanno rimandato que sto tipo di investimento. “Ancora una volta, i dati confermano come i consumatori siano oggi più digitali e più esigenti” spiega Mau ro Palmigiani, Area vice president sales di Salesforce. “È fondamentale che i marchi si affidino a soluzioni capaci di favorire alcuni aspetti, come immediatezza, immersione e allo stesso interazione fisica”.

I TOP E I FLOP DELLE RISPOSTE

A.L. SHOPPING | Tendenze I PRINCIPALI COMPORTAMENTI PHYGITAL

SUI CANONI DI LOCAZIONE

IL RISCHIO AUMENTI-ISTAT

Tra costi dell’energia e perdita di fatturato, perché le previsioni sui consumi non sono rosee, il settore retail rischia di trovarsi di fronte una nuova grana: il peso degli affitti. Il problema riguarda tutte quelle attività tito lari di un canone di locazione, che include l’a deguamento del canone sulla scorta dell’in flazione Istat. Se l’indice dei prezzi, come dicono le previsioni, dovesse assestarsi intorno all’8%, la aziende il prossimo anno potrebbero vedersi aumentare i canoni di una percentuale superiore al 6%. Su questo aspetto si sono mosse subito le associazio ni di categoria, a partire da Confimprese. La sigla, per voce del suo presidente Mario Resca, chiede al Governo un intervento rapido. Secondo Confimprese, l’impatto dell’infla zione, che ha registrato il record dal 1985, l’aumento dell’energia e di tutte le principali voci di spesa (trasporti, personale, materie prime, ecc.) stanno aggravando rapidamen te la sofferenza del settore retail, già provato in questi anni dal Covid. In questo contesto, il peso degli affitti sul giro d’affari è passato indicativamente dal 18% al 22,2% nell’abbi gliamento e dal 12 al 12,6% nella ristorazio ne. “È palese – dichiara Mario Resca – che gli

anno, nel settore commerciale e residenzia le. Anche la Francia ha varato misure ecce zionali, con l’introduzione di un tetto mas simo all’aumento dei canoni fissato al 3,5%. Anche in Germania il tema è attualmente in discussione. In prospettiva Confimprese ri tiene inoltre necessario recepire, anche in Italia, un obbligo generale di rinegoziazione del contratto basato sul principio di buo na fede e correttezza qualora si verifichino eventi imprevedibili e incontrollabili che al terino in modo sostanziale (e non imputabile ad una delle parti) le condizioni convenu te. Ad oggi, infatti, il rimedio dell’eccessiva onerosità sopravvenuta, normato dall’art. 1467 del codice civile, rischia di essere con troproducente per gli operatori commerciali costretti a scegliere, di fronte all’indisponi bilità dell’altra parte a una equa revisione, tra la continuazione del rapporto a condizioni invariate o la sua risoluzione.

I margini sono già ridotti

Anche Aires, commentando nei giorni scorsi i lavori del Governo relativi al decreto Aiuti ter, aveva invitato a considerare meglio, e nel suo complesso, il peso dei costi che stanno

INCIDENZA DEL CANONE SUL GIRO D’AFFARI

operatori in tale situazione non possano so stenere l’aumento Istat sugli affitti, che oggi è all’8,4%. Se vogliamo evitare la chiusura di punti vendita e il conseguente ridimensio namento dell’occupazione, il Governo deve intervenire subito, sull’esempio di quanto fatto con il DL.95\2012 per la pubblica am ministrazione, per cui l’aggiornamento Istat dei canoni di locazione è stato congelato per dieci anni. Anche a livello europeo si re gistrano già i primi interventi di regolamen tazione del prezzo degli affitti”.

Prime misure in Europa

In Spagna, con un’inflazione al 10%, l’esecu tivo ha introdotto un tetto massimo dell’in dicizzazione pari al 2%, applicabile fino a fine

* Stime Confimprese

fiaccando tante categorie del commercio, dove già il livello dei margini rispetto ai ri cavi è ridotto a pochi punti percentuali. A partire dai costi della bolletta. “L’aumento di costi incomprimibili, come quelli energetici, aumentano in modo incontrollato. Portando l’incidenza degli stessi non lontana dal 3-4 % dei costi aziendali totali” aveva stigmatiz zato il presidente dell’associazione, Andrea Scozzoli. “Inoltre, avendo la responsabilità di vendere beni essenziali, le nostre impre se sono particolarmente attente al tema dell’incremento dei prezzi: numeri alla mano siamo infatti tra i settori che meno hanno contribuito alle forti spinte inflazionistiche registrate in questi mesi”. Anche per questi fattori, si ritiene indispensabile un interven to relativo ai canoni d’affitto.

Mario Resca, presidente di Confimprese

Abbigliamento

Ristorazione

ESSELUNGA PROVA A CAMBIARE MARCIA

C’è una grande differenza tra una azienda le ader e una costretta a inseguire. Nella GDO, la prima anticipa la concorrenza, presidia il proprio perimetro con innovazioni che ri spondono alle esigenze o ai desideri di una parte importante dei suoi clienti. Cerca di convincerli che non serve andare altrove. Li fidelizza. Li fa sentire parte di una comu nità. E cerca di proiettare un’immagine po sitiva di sé a chi potrebbe diventarlo in fu turo. Risponde, aggiornandolo il concetto, alle famose tre C: Contenuto, Convenienza, Comunicazione. Dove la convenienza non è solo relativa al prezzo ma comprende una nuova customer experience e quindi un ser vizio differenziato dedicato a fasce precise di consumatori. Assediata dai discount che sorgono come funghi e quindi da un nuovo concetto di convenienza e di prossimità, l’a zienda leader accetta e rilancia la sfida della concorrenza, non la subisce. È quello che sta facendo Esselunga. L’accordo con Deli veroo è un tassello di un puzzle complesso che sta disegnando la nuova azienda. Altre l’hanno preceduta. Sulle grandi città è in

corso un riposizionamento complessivo del servizio offerto da parte della GDO classica. C’è in corso un’ibridazione interessante tra fisico e digitale e quindi sul servizio offerto che abbozza nuovi scenari per l’intero com parto.

Perché puntare sul quick commerce

Deliveroo, nata come start-up a Londra nel 2013 è uno dei leader del food delivery in Paesi come Regno Unito, Francia, Belgio, Olanda, Germania e Italia. A differenza di altre è riuscita a superare un’agguerrita concorrenza e rimanere una delle poche realtà del food delivery operante a livello globale. Deliveroo ha investito molto nella user experience della propria app renden dola semplice e immediata nell’utilizzo. E questo conta. Occorre poi tenere presen te che per valutare queste società più che fatturati e costi, per gli investitori che guar dano lontano, contano i consumatori atti

di Mario Sassi, senior advisor e blogger

vi. Quando Gorillas si è ritirata dal nostro Paese abbiamo sentito le solite campane a morto su questa tipologia di business. Pochi hanno sottolineato che una realtà simile come Deliveroo ha attirato l’investi mento da 500 milioni di dollari, pari al 16% delle quote della società inglese, oltre che da Amazon da altri investitori statuniten si – T Rowe Price investment management, Fidelity Management e Greenoaks capital. E i consumatori attivi di Deliveroo sono in forte crescita. Gorillas e altre new entry sul nostro mercato rischiano solo di pagare la preoccupazione sui costi e la difficoltà a trovare nuovi capitali delle rispettive pro prietà che non hanno le spalle abbastanza forti per resistere. O preferiscono puntare ad altri Paesi più ricettivi. Da qui nascono le difficoltà dei concorrenti nel quick com merce e nel delivery in genere. Non nell’i dea in sé. Che ovviamente va messa a terra in relazione al contesto. Il punto vero non sono i dieci minuti o le tre ore di consegna ma la tecnologia, la logistica e, appunto, il potenziale che ci sta dietro e l’interesse per una specifica fascia di consumatori attivi.

Milano d’avanguardia

Esselunga, quindi, si unisce alle insegne che provano a guardare lontano. Per ora a Mila no con 2.400 prodotti destinati esclusiva mente alle consegne volanti a domicilio. Il servizio, come altrove, si chiama Deliveroo Hop e in pochi minuti raggiunge gran parte di ciò che è dentro, più o meno, la circon vallazione esterna della città di Milano. Un ottimo test agganciato alle Esse e ai suoi frequentatori. Con questo nuovo servizio di quick commerce arricchisce l’offerta già ampia di spesa online. In questo modo la spesa può essere recapitata a casa, ritirata nei locker o con il «clicca e vai». La pande mia, la crisi e le prospettive attese stanno ridisegnando i consumi. Grosso modo i mi lanesi (e non solo) tra i quali i clienti di Esse lunga appartengono a tre macro categorie che convergono nei punti vendita dentro

il quale devono trovare identica soddisfa zione. Secondo Stefano Scarpetta (OCSE) le diseguaglianze indotte dallo scenario macro economico non stanno provocando solo un aumento di distanza tra ricchissi mi e poverissimi ma anche un aumento di distanza tra ricchi e classe media. E anche questo ha un inevitabile impatto sui consu mi che, in questo contesto non è solo un rivelatore delle fratture sociali. È anche uno dei princìpi che lo spiegano.

Contano tutte le fasce di consumatori

Siamo di fronte a una crisi economica, e non solo, che innesca effetti sociali e po litici duraturi, in particolare nell’attuale contesto di instabilità complessiva. Un deterioramento del potere d’acquisto e del consumo delle famiglie rischia di tra sformarsi in un fattore di radicalizzazione sociale e politica con conseguenze imma ginabili. La Grande Distribuzione non è un

comparto come gli altri. È un crocevia di una comunità con le sue differenze, le sue contraddizioni e le sue aspettative. Ed è la capacità di cogliere queste differenze e di interpretarle che fa la differenza. Se parlia mo di Milano chi si sente più protetto dagli shock economici o esprime una cultura più ecologista sceglie un consumo più attento alla salute e al futuro (chilometro 0, picco li negozi, bio, ecc.) e lo cerca anche nella GDO e chi, per reddito e abitudini di con sumo, privilegia il prezzo e insegue offerte e occasioni. Il prezzo è pur sempre impor tante per molti consumatori (se non come primo, come secondo criterio di acquisto).

Evitare la rincorsa al discount

L’insegna leader sa però che i clienti non sono tutti uguali sia nell’offerta di prodot ti ma anche nel servizio richiesto. Da qui il senso dell’accordo di Esselunga con De liveroo. Oggi nella lettura delle interviste sull’atteggiamento dei consumatori emer ge la parte meno fedele, più preoccupata e più pessimista. E questo spinge alcune insegne alle semplici offerte promozionali, gli sconti, i buoni, le collezioni, i volantini tradizionali, ecc. Di fatto all’inseguimento dei discount. Molti consumatori dichiara no addirittura di essersi limitati su alcune tipologie di acquisti. È questa la Milano più permeabile alla crisi, poco protetta, che spesso fatica a riempire il suo frigori fero se è troppo lontana la fine del mese. Ma Milano è anche altro ed è nella capa cità di coprire tutte le fasce di consumo e interpretarne le esigenze che la crescita inarrestabile dei discount diventa conten dibile. Ancora una volta il discount rischia però di essere un obiettivo fuorviante. La grande distribuzione se vuole giocare la partita deve mobilitare le risorse econo miche e manageriali necessarie per riposi zionarsi a 360°. Mi sembra che anche Esse lunga ci stia provando.

Arriva anche in Italia Ankorstore, marketplace b2b per gli “indipendenti”

Si presenta anche ai commercianti italiani la scaleup francese, che in meno di due anni dalla sua fondazione nel luglio 2019 ha già otte nuto finanziamenti per 365 milioni di euro. Ankorstore opera già in 28 Paesi. Sul suo e-commerce B2B hanno accesso ogni giorno oltre 300mila piccole attività commerciali di tutta Europa, con un totale di 2 milioni di prodotti di 30.000 brand indipendenti internazionali, spesso introvabili altrove. E la piattaforma di vendita è solo un tas sello di un complesso ecosistema digitale che offre anche soluzioni di logistica, gestione di magazzino, gestione di flussi di cassa e CRM. “Abbiamo scelto di adottare un modello unico nel mondo della ven dita B2B: l’ordine minimo è molto basso, per permettere ai negozian ti di esplorare il catalogo di prodotti e acquistarne piccole quantità, la spedizione è gratuita a partire da 300 euro” ha spiegato Nicolas d’Audiffret, CEO e co-founder di Ankorstore. “Poi offriamo una suite di tool abilitanti che spaziano dalla logistica alla gestione dei flussi di cassa”.

L’antitaccheggio di Checkpoint ora funziona in tutto lo store

Checkpoint Systems, fornitore globale di soluzioni integrate per il retail, presenta l’antenna antitaccheggio NS42, versione aggiornata di NS40 e parte della gamma EAS NEO. Il nuovo dispositivo può ora essere collo cato in qualsiasi punto dello store, anziché rimanere confinato nell’area delle casse. Il design ultra-sottile e di screto si adatta alle diverse esigenze dei retailer e la tecnologia brevettata con rilevazione attiva a 360°, unita alla connettività Bluetooth, consente di fornire elevate prestazioni e rilevazioni precise e immediate. Inoltre NS42, come tutte le soluzioni della gamma NEO, supporta il cliente attraverso la manutenzione proattiva con sentendo di risolvere in remoto oltre il 50% dei problemi tecnici, senza che sia prevista l’uscita di un tecnico.

Con Resmart, Maiora Solutions ottimizza tutti gli aspetti della ristorazione

Maiora Solutions ha lanciato Resmart, versione rivista e potenzia ta di ARGO (Advanced Restaurant Growth Optimizer), strumento di intelligenza aumentata dedicato al mondo della ristorazione che permette di massimizzare i ricavi del locale ed elevare l’esperienza del cliente, ottimizzando i profitti, gestendo capienza e coperti e ri ducendo gli sprechi alimentari. La nuova versione supporta anche le aziende dell’hospitality. Secondo diversi test effettuati dall’azienda, l’utilizzo di Resmart permette di aumentare i ricavi dell’attività fino al 10% in più. Attraverso l’analisi e l’elaborazione di dati interni (vendite, listino prezzi, costi) e di dati esterni (prezzi dei concorrenti, ricerche di mercato, elementi macroeconomici legati alla geo localizzazione), Resmart fornisce previsioni di domanda futura grazie ad algoritmi combinati con la segmentazione della clientela e il calcolo dell’ela sticità. Un’altra delle applicazioni è la possibilità di gestire in maniera ottimale la capacità e il numero dei coperti, ottimizzando il livello di produzione del ristorante da destinare al take-away e quello da la sciare invece sul seat-in, prevedendo la domanda di questi due seg menti di offerta del ristorante.

Anche About You sceglie i pagamenti a rate di Klarna

Klarna annuncia anche per l’Italia la partnership con About You, piat taforma di e-commerce in rapida crescita in Europa. Quest’ultima offre ora anche ai consumatori l’opzione di pagamento senza inte ressi “Paga in 3 rate”. A breve sarà disponibile anche “Paga Ora”, per concludere subito gli acquisti effettuati. L’accordo tra le due realtà, già attivo dal 2020 in nove mercati, adesso oltre all’Italia viene este so a Francia, Spagna, Portogallo e Polonia. Klarna dichiara di avere in corso accordi con più di 400.000 brand globali, tra cui colossi retail come H&M, Saks, Sephora, Macys, IKEA, Expedia Group e Nike.

ShopFully, risultati ok dalla collaborazione con Sofidel

Sofidel, tra i leader nella produzione di carta per uso igienico e dome stico, ha siglato una partnership con ShopFully, tech company italia na che connette milioni di consumatori ai negozi fisici intorno a loro. Obiettivo del progetto: migliorare la percezione del brand Regina e incentivare le vendite in negozio. È stata utilizzata una piattaforma di hyperlocal marketing, basata sull’intelligenza artificiale di ShopFully, per entrare in contatto con i responsabili di acquisto potenzialmente interessati al brand e accompagnarli lungo il percorso di acquisto, attraverso i marketplace di ShopFully (DoveConviene, PromoQui e VolantinoFacile). Ottimi i risultati in termini di drive-to-store: il 73% dei consumatori raggiunti nei pressi dei punti vendita coinvolti nell’attività si è recato in negozio. Inoltre, la campagna ha avuto un impatto positivo anche sull’awareness del brand: l’interesse nei con fronti del concorso e dei prodotti Regina è stato, infatti, dimostrato da un aumento del +400% del numero di visite al sito di Sofidel e alla pagina che riportava i dettagli dell’iniziativa.

Pittarello sceglie Nutanix per la nuova infrastruttura IT

Pittarello ha scelto Nutanix, tra i leader nell’hybrid multicloud com puting, per rinnovare la propria infrastruttura IT, portando ancora più sicurezza e scalabilità al business, il tutto con una gestione cen tralizzata da un’unica piattaforma. L’occasione è stata la recente ac quisizione di un centro logistico a Tribano, per la quale Pittarello si è trovata a dover soddisfare una duplice esigenza: estendere il proprio data center (dopo il trasloco della sede logistica dalla precedente sede di Padova) e rinnovare alcuni dei server presenti nel vecchio data center, a seguito dell’introduzione di un nuovo sistema di ge stione del magazzino e logistica (Wharehouse Management System, WMS). “Nutanix è un’architettura indipendente dalla tipologia di har dware adottata”, spiega Claudio Maddalozzo, IT Manager di Pittarello, “a differenza di altre alternative che richiedono apparati dello stesso brand, permettendoci così di utilizzare nodi scelti liberamente sulla base delle nostre esigenze”. Il partner Axera ha giocato un ruolo fon damentale nella fase di analisi e dimensionamento, ma soprattutto nelle delicate fasi di implementazione e di servizio post-vendita.

AUTOGRILL e AREAS PREMIATI A FAB 2022

Il Gruppo Autogrill, per il secondo anno consecutivo, si posiziona in cima alla classifica per numero di premi ricevuti, all’edizione 2022 di Airport Food & Beverage (FAB) Conference & Awards, evento di The Moodie Davitt Report dedicato alla ristorazione aeroportuale. Ecco i riconoscimenti ottenuti dal gruppo. Champion of Cultural Change: Bastiaan van Asten, Senior Vice Pre sident Commercial, HMSHost International; Sustainability & Environmental Stewardship: “Make It Happen” strategy, Autogrill; Best Health & Wellbeing in the workplace: Wellbeing Podcast Series, HMSHost International; Star Team Asia Pacific -Back of House: Cairns Airport Operations Team, HMSHost Inter national; Star Team Europe - Back of House: Eataly Team, Autogrill, Rome Fiu micino Airport; Star Individual Americas- Back of House: Brad Maher, Execu tive Director of Operations, HMSHost North America, Chicago O’Hare; Star Individual Asia Pacific -Back of House: Nguyen Cong Khoa, Purchasing Officer, HMSHost International, Da Nang International Airport; Star Individual Europe -Back of House: Andy Goss, Food & Beverage Manager, HMSHost, UK; Star Innovation Europe -Front of House: Human Resources Italy, Autogrill ‘Work with the Army’. Due premi, e tante nomination, anche per Areas-MyChef. Are as Deutschland e Areas Italia hanno vinto il “Best Practice in diversity, equity & inclusion” grazie all’Inclusivity & non-discrimination program. Il team di Areas Iberia team è stato invece premiato come Star Innovative Europe, per lo svi luppo e implementazione della strategia globale di gruppo.

DUFRY: PERSONALIZZAZIONE È IL CUORE DI “DESTINATION 2027”

LONDRA - Nel corso del Capital Market di Londra, di inizio settembre, Dufry ha spiegato al mercato il suo piano a lungo termine denominato Destination 2027. Un piano che dovrebbe portare, secondo il management, a una vera rivoluzione nel travel retail. Partendo dai cambia menti nelle abitudini di viaggio e di consumi degli ultimi anni, il colosso vuole proporre una strategia che coinvolga i brand e i landlord partner: “La proposta si basa su un’offerta perso nalizzata per i viaggiatori, che comprende elementi di esperienza, nuove categorie e prodotti esclusivi” ha affermato Xavier Rossinyol, Ceo di Dufry (in foto). Questa esperienza sarà offerta sia nei negozi fisici “intelligenti”, con un concetto modulare che consente di personalizzare l’offerta per diversi passeggeri, rotte e nazionalità, sia attraverso i canali digitali, con un ampio coinvolgimento prima e dopo il viaggio. Parte della “rivoluzione” annunciata nel travel retail passerà per il processo di fusione con Autogrill.

ORLANDO, APERTO IL NUOVO TERMINAL DA 3 MILIARDI

ORLANDO - Dopo cinque anni di lavori e un investimento da 2,8 miliardi di dollari, è stato aperto al pubblico il nuovo Terminal C dell’aeroporto di Orlando, in Florida. Un’area che, a pieno regime, crea una potenziale crescita di traffico del 25%, ossia 10-12 milioni di pas seggeri in più all’anno. Nel terminal ci sono ora 15 nuovi gate e quasi 7.500 metri quadrati in concessione tra retail e food & beverage. I negozi F&B sono circa 25, tra brand locali e inter nazionali. E non poteva mancare un grande store collegato a Disney e agli Universal Studios. Lufthansa, Emirates e British Airways sono tra le compagnie che si servono del terminal.

ARABIA SAUDITA, LUCE VERDE PER DUTY FREE AGLI ARRIVI

RIYADH - Per il Medio Oriente è una decisione a suo modo storica. L’autorità dell’Arabia Sau dita, cui capo è sua altezza Salman bin Abdulaziz, ha approvato l’apertura di nuovi spazi com merciali duty free in porti e aerporti del territorio. Sarà il ministero dei Trasporti a occuparsi dell’iter. Attualmente il duty free non è vietato, ma limitato alle Partenze internazionali. Ora do vrebbe partire un’apertura generale, per tutti i passeggeri da e per l’Arabia Saudita, accompa gnata dall’apertura di zone di shopping duty free anche su terra ferma. La società di gestione dello scalo internazionale di Riyadh ha informato che quest’estate, dato aggiornato a luglio, le vendite duty free sono cresciute del 68% rispetto allo stesso mese del 2019.

FERRERO, CAMBIO DELLA GUARDA

A CAPO DEL TRAVEL

LUSSEMBURGO - Dallo scorso primo set tembre, Guillaume Voisin è stato nomina to Head of sales globale di Ferrero Travel Market. In precedenza, aveva la supervisio ne sui mercati Europa e America. Prende il posto di Maurizio Cartone, che va a occu pare una nuova posizione nell’headquarter lussemburghese della società. “Data la sua esperienza nelle vendite e nel marketing della società da oltre 10 anni, Voisin sarà un elemento eccellente del nostro team, pronto ad accompagnare Ferrero al suc cesso nel retail” ha commentato Sergio Salvagno, che ricopre il ruolo di General Manager di Ferrero Travel Market.

duty free world | by Kevin Rozario | London kevin_rozario@yahoo.com

TFWA back on track, but travel retail isn’t there yet

IlTFWAsièrimessoinmoto,mailtravelretailèancorainritardo

The leading show for the global duty-free industry, TFWA World Exhibition & Conference, is on a surer footing after two year when Covid-19 devastated travel. A week or so before the event (taking place from 2-6 October in Cannes), TFWA President Erik Juul-Morten sen, commented: “Both exhibitor and atten dee numbers are close to 2019 levels. At a time when it has never been more important, the event will provide a first-rate opportuni ty to learn and network.”

Unsurprisingly, attendees to this year’s TFWA show will be keen to gain market insi ghts and forecasts and the association is fo cusing on these aspects. The conference will examine key trends shaping the duty-free channel, and look at how the industry can adapt to a post-pandemic world as it enters a period of economic turbulence.

CARTIER APRE A ISTANABUL IL TRAVEL STORE PIÙ GRANDE

ISTANBUL – La maison francese Cartier ha aperto il suo più grande negozio monomar ca nel canale travel all’aeroporto interna zionale di Istanbul, in partnership con Gebr. Heinemann, Unifree Duty free e ATU Duty Free. Su una superficie di 130 mq, lo store è nel cuore della “Luxury Hill” dello scalo, tra Gucci, Bulgai, Hermes e altri big, riconosci bile per la sua lunga facciata dorata. Il ne gozio di Cariter (gruppo Richmont) è stra tegico, in questo periodo, anche perché riesce a catalizzare parte del traffico russo che l’Europa continentale ha perso. Mentre invece la Turchia è uno dei pochi Paesi in cui i russi possono viaggiare senza visto. La joint venutre a tre, nel principale scalo tur co, gestisce un totale di 53.000 metri qua drati commerciali.

By early September, an impressive 90% of the exhibition area stands had been reserved versus the pre-Covid event and the range of retailers attending – particularly from Asia –suggests that confidence is back. “Both the scope of brands and quality of confirmed visitors are a testimony to the business re covery acceleration,” said Juul-Mortensen.

Among the pre-registered companies are: Dufry, Lagardère, Heinemann, DFS Group, China Duty Free, Lotte Duty Free, King Power International, The Shilla Duty Free, Shin segae Duty Free, Aer Rianta International, Dubai Duty Free, Ever Rich, NAA Retailing, JATCo, King Power (HK), 3Sixty Duty Free, and cruise retailers Starboard, Tallink, and Harding.

While the industry mood is now very posi tive, air traffic statistics are still well behind 2019, notably in Asia. Based on the trend so far, Airports Council International says that global passenger traffic in 2022 will reach 77% of what it was in 2019, hitting 7.1 billion. But it forecasts that international traffic will not reach 2019 levels until the second half of 2024.

Moreover, during the first two years of the pandemic, travel retailers lost access to 10.2 billion people who did not travel. Nothing can make up for that, despite the rise in spend per pax widely seen in airports over the Covid years. Meanwhile, recent pas senger rebounds in Europe have resulted in some massive failures in airports to manage them. Still, consumer demand for travel re mains robust and that is what will ultimately drive a return in duty-free sales.

La principale fiera del settore duty-free a livello mondiale, la TFWA(WorldExhibition&Confe rence)ripartesenz’altroconotti meprospettive,dopodueanniincuiilCo vid ha letteralmente devastato il settore.

Qualche giorno prima dell’inizio dell’even to(chesiterràdal2al6ottobreaCannes), ilpresidentedellaTFWA,ErikJuul-Morten sen,hacommentato:“Siagliespositorisia ipartecipantiattesisonoviciniailivellidel 2019.Inunmomentoincuinonèmaistato così importante, l’evento offrirà un’oppor tunità di prim’ordine per imparare e fare rete”.

Non sorprende che i partecipanti a TFWA 2022sianodesiderosididati,approfondi menti e previsioni di mercato, proprio gli aspettisucuil’associazionesistaconcen trando. La conferenza esaminerà le princi pali tendenze che caratterizzano il canale duty-free e valuterà come il settore possa adattarsiaunmondopost-pandemia,pro prio mentre attraversa un periodo di tur bolenza economica.

Già a inizio settembre, un impressionante 90% degli stand espositivi erano prenota ti,confrontoainumeri2019,elagammadi retailer presenti - in particolare dall’Asia - suggerisce che la fiducia è tornata. “Sia l’ampiezza dei marchi che la qualità dei visitatori confermati testimoniano l’acce lerazionedellaripresadelbusiness”,hadi chiarato Juul-Mortensen.

Tra le aziende sicure ci sono: Dufry, Lagar dère, Heinemann, DFS Group, China Duty Free, Lotte Duty Free, King Power Interna tional,TheShillaDutyFree,ShinsegaeDuty Free, Aer Rianta International, Dubai Duty Free,EverRich,NAARetailing,JATCo,King Power(HK),3SixtyDutyFree,icruiseretai lerStarboard,TallinkeHarding.

Sebbene la fiducia del settore sia ora mol to positivo, le statistiche del traffico ae reo sono ancora molto indietro rispetto al 2019, in particolare in Asia. Sulla base dell’andamentofinoraregistrato,l’Airports CouncilInternationalaffermacheiltraffico passeggeriglobalenel2022raggiungeràil 77% di quello del 2019, toccando i 7,1 mi liardi.Maprevedecheiltrafficointernazio nale non raggiungerà i livelli del 2019 fino allasecondametàdel2024.

Inoltre, nei primi due anni della pandemia, i retailer hanno perso l’accesso a 10,2 mi liardi di persone che non hanno viaggiato. Nulla può compensare questa situazione, nonostante l’aumento della spesa per pax registrato negli aeroporti. Nel frattempo, i recenti rimbalzi dei passeggeri in Europa hanno provocato alcuni enormi fallimen ti nella gestione degli aeroporti. Tuttavia, la domanda di viaggi da parte dei consu matori rimane robusta ed è questo che, in ultimaanalisi,determineràunritornodelle venditeduty-free.

GREEN LIGHT PER IL B2B AD HONG KONG

E’ terminata con successo l’undicesima edizione della Asia Licencing Conference (ALC), organizzata dall’Hong Kong Trade Development Council (HKT DC) dal 27 al 29 luglio ad Hong Kong, un importante evento che offre alle aziende la possibilità di esplo rare opportunità commerciali per i propri Marchi con licenziatari ed operatori di settore di tutto il mondo.

Nonostante fosse ancora per il secondo anno orga nizzata on-line, ha visto la partecipazione di 25.000 visitatori provenienti da 42 paesi (lo scorso anno erano stati 23.000 provenienti da 25 paesi) con 140 incontri individuali di business matching online che hanno messo in contatto gli attori globali del licen cing con potenziali partner al fine di esplorare op portunità di business.

Avremo modo in futuro di entrare nel dettaglio del la manifestazione ma ora la notizia è che durante la prossima edizione, che si terrà dal 27 al 29 aprile 2023, gli operatori interessati potranno presenziare di persona all’evento.

Infatti, è stata recentemente accolta con favore la decisione del governo della regione amministrativa speciale di Hong Kong (HKSAR) che ha annunciato, a partire dal 25 agosto, il green-light ai visitatori in possesso del Codice Amber per partecipare di per sona a conferenze e mostre B2B.

In base alle regole sulla quarantena Covid 3+4, i viaggiatori che arrivano dall’estero o da Taiwan de vono trascorrere tre giorni in un hotel dedicato allo scopo, seguiti da quattro giorni nel proprio alloggio (o in un comune hotel) sotto sorveglianza medica. Durante questi quattro giorni devono continuare a condure test e possono solo visitare i propri luo ghi di lavoro o recarsi nei negozi essenziali ma solo esclusi i luoghi pubblici come, ad esempio, i risto ranti.

In pratica, solo dopo i sette giorni complessivi il co dice QR del visitatore controllato dal governo passa dal colore Ambra (concesso a coloro in possesso di vaccino) al colore Blu che da libero accesso ai luo ghi pubblici.

Con la novità introdotta a partire dal 26 agosto, la frequentazione di fiere, conferenze ed eventi incen trati sul business sarà consentita a tutti coloro in possesso del solo codice Ambra.

Hong Kong, leader nell’organizzazione di fiere inter nazionali, diventa quindi l’apripista per un progres sivo ritorno alla normalità a livello asiatico, sebbene la situazione nella Cina mainland sia ancora estre mamente bloccata dalla politica Covid Zero. Certamente, l’esperienza negativa della pandemia

ha introdotto modalità di lavoro a distanza che sono destinate a rimanere come valore aggiunto. Per cui, Il settore congressuale ed espositivo che è in con tinua evoluzione, manterrà anche caratteristiche di gitali tali da coniugare le esperienze offline-online. Il primo evento importante che beneficerà della ri duzione delle restrizioni sarà Centerstage che dal 9 all’11 Settembre, aprirà le proprie porte ai buyer e agli operatori internazionali della moda, mantenen do nel contempo attrazioni virtuali. L’evento di tre giorni ospiterà 20 sfilate di moda e presenterà le ultime collezioni di oltre 230 marchi provenienti da 15 paesi. I visitatori potranno anche di immergersi in esperienze interattive di realtà aumentata e realtà virtuale. E’ previsto anche un viaggio nel metaverso con numerose esperienze fisico-digitali per miglio rare il divertimento dei visitatori. Il quartiere fieri stico sarà caratterizzato da una serie di esperienze interattive, come il CENTREVERSE, sviluppato con giuntamente da Microsoft AltspaceVR e Mirum, in cui i visitatori possono creare il proprio avatar di moda, interagire con gli altri in un mondo virtua le e persino utilizzare strumenti AR per travestirsi. Durante la mostra saranno organizzati vari seminari online, che approfondiranno temi come l’applica zione dell’intelligenza artificiale nell’industria della moda, lo sviluppo del metaverso e le previsioni delle tendenze.

Un importante banco di prova per il ritorno alla normalità sarà poi il Food Expo 2023 generalmente organizzato in agosto che in epoca pre-Covid era solito richiamare più di mezzo milione di visitatori e che quest’anno con tutte le restrizioni in essere ne ha ospitati ben 390.000

New Travel Markets | a cura di Luca Esposito esposito_mail@yahoo.it

Fig.1: Food Expo 2022 ad Honk Kong

Madrid: Klépierre Iberia e Glovo alleate per il delivery in tre centri commerciali

Klépierre Iberia ha siglato una partnership con Glovo per il delivery nei centri commerciali madrileni La Gavia, Príncipe Pío e Plenilunio. L’obiettivo dell’accordo è aumentare le vendi te e aggiungere più servizi all’esperienza di acquisto dei consumatori nei centri Klépierre “L’accordo è un perfetto esempio di sinergia tra il mondo digitale e lo spazio fisico”, Laetizia Ferracci, Managing Director Klépierre Iberia, che ha sottolineato anche che i due gruppi hanno “un obiettivo comune: soddisfare le esigenze dei clienti, indipendentemente dal fatto che nascano online o che si concretizzino nei nostri centri commerciali”. I rivenditori che operano in questi mall potranno avvicinarsi ancora di più ai propri consumatori e consolida re la propria strategia online sul territorio, fornendo un accesso phygital. Per dare maggiore risalto e visibilità alla partnership, Glovo ha creato un proprio spazio fisico all’interno dei tre mall spagnoli.

USA: Starbucks fa un reset e investe sull’on-the-go

Cambiano le abitudini dei consumatori di caffè negli Usa e la sirenetta di Seattle si adegua diventando più digitale e on-the-go. Dopo l’arrivo del nuovo amministratore delegato Lax man Narasimhan (ex PepsiCo) che succede a Howard Schultz, Starbucks fa un reset, cambia modello di vendita, ristruttura i suoi caffè e punta sulla velocità. L’azienda ha annunciato che investirà 450 milioni di dollari per rendere più efficienti i suoi negozi nordamericani puntan do ad aprire 2.000 nuovi locali negli Stati Uniti entro il 2025 che saranno pensati soprattut to per il take away, il drive-thru e la consegna. L’azienda, inoltre, ha aumentato le previsioni finanziarie a lungo termine, prevedendo una crescita degli utili per azione dal 15% al 20% annuo nei prossimi tre anni, in aumento rispetto alle precedenti prospettive a lungo termine fornite alla fine del 2020. Si prevede anche che le vendite globali e statunitensi aumenteran no dal 7% al 9%”annuo.

Burger King: restyling in USA e nuove alleanze in Europa

Dopo le performance poco brillanti del 2021, per rilanciare le vendite negli USA Burger King ha annunciato che nei prossimi due anni investirà 400 milioni di dollari nella pubblicità e nel la ristrutturazione dei suoi ristoranti. Il nuovo corso, presentato nella convention annuale del brand a Las Vegas, ha ricevuto anche il supporto dei franchisee statunitensi. Il marchio, che conta oltre 7 mila punti vendita negli Stati Uniti, ha in programma di spendere 200 milioni di dollari per finanziare la ristrutturazione in circa 800 località e altri 50 milioni saranno inve stiti in tecnologia, attrezzature da cucina e ristrutturazioni edilizie. Anche il menu di Burger King subirà un restyling. Per quanto riguarda l’Europa, Burger King e la società di investimento McWin hanno annunciato un nuovo master franchising e un accordo di sviluppo per lo svilup po del marchio in Polonia. I nuovi ristoranti Burger King punteranno sul digitale con ordinazio ni tramite schermate digitali e tramite app, servizio al tavolo e delivery.

Dark store: i sindaci francesi sul piede di guerra

Dopo la presentazione della bozza di decreto del governo francese che potrebbe facilitare l’insediamento dei dark store nelle città, i sindaci di Parigi, Nizza, Nantes e Bordeaux si sono mobilitati. Il timore è che i “negozi oscuri” vengano considerati giuridicamente al pari di quelli tradizionali, mentre secondo i piani locali di urbanizzazione non avrebbero diritto di stabilirsi in locali commerciali o in zone residenziali. È comune, infatti, che queste attività scelgano come sedi ex supermercati o altri negozi delle città, utilizzate unicamente dai rider e dai responsabili delle società di delivery per rifornirsi e e servire i clienti in circa 15 minuti. Stando ai calcoli della municipalità parigina sarebbero 45 i dark store che utilizzano questa tecnica illegale. Il Governo, in risposta, fa sapere che il testo in circolazione non è quello definitivo e che continuerà a con sultarsi con le collettività locali prima di prendere una decisione prevista per l’autunno.

Fruit&Power: la novità San Benedetto per una ricarica di energia con il gusto della frutta.

Il nuovo energy drink San Benedetto Fruit&Power è perfetto per chi desidera una ri carica di energia e gusto, un’alternativa fresca e dissetante al caffè, con tutto il buono della frutta in acqua minerale naturale e l’energia di caffeina e taurina, zero zuccheri aggiunti. La grafica dell’etichetta valorizza i plus del prodotto attraverso un design fresco e lineare, per esaltare al meglio le proprietà energetiche e la freschezza della frutta. Il gusto e la qualità del nuovo energy drink garantiscono un’esperienza di re freshment “energizzante”. Disponibile nel formato da 0,40 L PET, San Benedetto Fru it&Power è perfetto per un break energizzante in ogni momento della giornata. Un concept innovativo, sviluppato per soddisfare le esigenze dei consumatori partico larmente attenti ai trend di consumo in continua evoluzione. Disponibile nel canale Moderno e nel canale Ho.re.ca.

Le novità di Tognana per i professionisti

Arriva sul mercato la nuova gamma di Tognana dedicata al mondo della ristorazione e dell’hospitality. Due le linee proposte. La prima è Attitude, una linea di piatti super resistenti (garantiti 5 anni dall’acquisto) grazie a una speciale verniciatura, che non teme i graffi. Tre i colori dominanti: il verde marino di Emerald, il nero di Browny e il bianco classico White. Più ri cercata, invece, la linea Bloom, perfetta per la cucina fusion o per una mise en place che voglia farsi notare. I colori di Blue & Brown si uniscono per dare vita a un accostamento audace, dall’effetto materico particolarmen te ricercato. Entrambe le collezioni presentano tutta la varietà che serve, dai piatti piani ai piatti fondi gourmet, dai piatti edge, con eleganti bordi rialzati, a quelli rettangolari per impiattamenti di sicuro effetto, fino alle coppette e ai piattini da caffè.

Il gusto unico di Peroni nastro azzurro, ora anche con 0.0% alcol

Peroni Nastro Azzurro 0.0 è la nuova Premium italiana analcolica. Conserva i tratti di gusto caratteristici della Peroni Nastro Azzurro originale: la presenza del Mais Nostrano®, eccellenza 100% Made In Italy coltivata in esclusiva per Peroni Nastro Azzurro e l’utilizzo di luppoli finemente aromatici contribuiscono a preservare il suo gu sto secco e rinfrescante che l’ha resa famosa nel mondo. Perfetta per tutti coloro che non vogliono rinunciare mai al gusto unico di Peroni Nastro Azzurro.

MartinoRossi rinnova la sua linea Premium per l’ho.re.ca

MartinoRossi presenta la linea MartinoRossi Professional dopo un re styling che ha coinvolto sia la grafica e il packaging sia, soprattutto, l’am piezza della gamma. La linea, composta già da un assortimento abbastanza completo con farine e granelle di legumi e farine di mais per polenta, è sta ta arricchita con nuove referenze, in linea con i nuovi e crescenti trend di mercato. Fanno ingresso, infatti, una nuova tipologia di farina per polenta ottenuta da una varietà di mais antico, il Mais Corvino, una nuova gamma di preparati plant-based a base di legumi per prodotti alternativi alla car ne quali burger, polpette e macinato per ragù e ripieni nonché una nuova gamma di miscele senza glutine per pane, pizza, focaccia e dolci.

Gli oli “evo” di Vignoli Food per il mercato italiano

Vignoli Food, azienda di Jesi (Ancona) fondata nel 2020 dal sommelier e Mastro Oleario Claudio Vignoli, dopo il successo ottenuto in Nord America guarda anche al mercato nazionale e in particolare al canale Horeca. L’azienda propone una selezione top di gamma di 4 extraver gini IGP (Toscana, Puglia, Sicilia e Marche), a cui si aggiungono le due referenze “Everyday Kitchen”, un EVO base per tutti i giorni, e “Chef Se lection”, un EVO studiato per l’utilizzo nel mondo della ristorazione. En trambi, Everyday kitchen e Chef Selection sono disponibili nel pratico formato “bag in box” da 5 litri, pensato per gli operatori. Per la nuova campagna olearia, inoltre, sono attesi anche 2 EVO biologici e 4 EVO monovarietali. A questo si affiancano due aceti balsamici di Modena Igp e una linea esclusiva di condimenti aromatizzati.

Da Rcr Cristalleria i bicchieri 100% sostenibili

RCR Cristalleria Italiana lancia la nuova linea STACK, la prima collezione di bicchieri impilabili in cristallo ecologico. Un nuovo modo di valorizzare un semplice gesto come quello del bere, con bicchieri sostenibili per lo spazio perché perfettamente impilabili e multifunzionali. Sostenibili per l’ambiente perché prodotti in un’area CO2 Neutral e 100% riciclabili. Tante innovazioni tecnologiche in un solo bicchiere, il sistema anti-incastro, con un anello rinforzato al suo interno, non solo evita che si blocchino l’uno con l’altro, ma li protegge anche dai graffi, rendendoli liberi e durevoli nel tempo. La base è stata progettata con uno speciale design anti-goccia che fa scivolare via l’acqua dal fondo dopo il lavaggio, evitando la forma zione del calcare.

PERCHÉ LA FLAT TAX NON FUNZIONA NEI PAESI OCCIDENTALI

simile a quello delle imposte progressive per scaglioni, ma sia nel dibattito italiano che nei Paesi dell’Est la flat tax si caratterizza di solito per un’aliquota molto bassa. Una flat tax a bassa aliquota riesce – assieme alle al tre imposte – a finanziare i bisogni di spesa sociale di questi Paesi proprio perché sono ancora contenuti, in linea con il basso livello del Pil. Dove invece la spesa pubblica è mol to elevata, come in Italia, l’adozione di una flat tax ad aliquote basse potrebbe rendere impossibile finanziare gli attuali livelli di spe sa pubblica e costringere a tagli significati vi. In molti dei Paesi che hanno optato per la flat tax il gettito dell’imposta sul reddito è diminuito dopo il passaggio all’aliquota unica, con l’eccezione della Russia, anche se in quel paese la tenuta delle entrate sembra sia da attribuire ad altri fattori concomitanti (la ripresa del ciclo economico, la maggiore severità del contrasto all’evasione). Di per sé, una riduzione della spesa di qualche pun to di Pil potrebbe non essere un male, visto che probabilmente una delle cause del de clino economico italiano sta nella continua

Il modello della flat tax si è affermato fino ra in Paesi con livelli di Pil molto inferiori a quelli dell’Europa occidentale, dove anche la domanda di spesa sociale è nettamente più bassa. Una sua introduzione in Italia ri chiederebbe tagli di spesa.

Quei Paesi dove vige la tassa piatta

In generale, la flat tax è un’imposta sul red dito con aliquota unica, resa progressiva da una deduzione (riduzione dell’imponibile) o da una detrazione (riduzione dell’imposta) concessa a tutti i contribuenti. Il modello ha finora trovato applicazione in alcuni pic coli Stati, spesso paradisi fiscali (ad esem pio, Jersey, Hong Kong, Andorra e Belize), e soprattutto in molti Paesi dell’Europa centro-orientale che un tempo facevano parte del blocco sovietico. Si tratta di un modello adattabile ai Paesi occidentali? L’economista americano Peter Lindert, nel suo libro Growing Public del 2004, sostie ne che durante il Novecento la quota del la spesa sociale sul Pil è aumentata per tre principali ragioni: l’aumento del reddito medio, l’invecchiamento della popolazio ne e l’espansione della democrazia. Nazioni più democratiche, con maggiore livello di reddito o con più anziani dovrebbero quin di avere una pressione fiscale superiore a quella di nazioni più arretrate sotto questi aspetti. E infatti, per quanto riguarda il red dito medio, i Paesi con flat tax si trovano a uno stadio di sviluppo economico ancora molto diverso da quello dei Paesi occiden tali, malgrado i progressi degli ultimi venti anni. La tabella compara alcuni indicatori –relativi al 2016 – dei Paesi dell’Europa orien tale con flat tax e delle principali economie dell’Europa dell’Ovest. Nel primo gruppo il Pil pro-capite va da un minimo di 3.765 euro per la Georgia a un massimo di 17.156 per l’Estonia, che è comunque inferiore al valore più basso – della Grecia – tra i Pil pro-capite degli stati del secondo gruppo.

Russia Ucraina Georgia Lituania Lettonia Estonia

Media paesi con flat tax Austria Belgio Germania Grecia Lussemburgo Paesi Bassi Portogallo Spagna Gran Bretagna Francia Italia

Media paesi senza flat tax

Sistemi a confronto

Pil pro capite (in euro) 9.329 2.186 3.866 14.901 14.071 17.737 10,348 44.758 41.272 42.161 17.891 100.739 45.638 19.838 26.617 40.367 36.857 30.661 40,618

Spesa pubblica/Pil 35,78% 38,32% 26,90% 33,85% 37,02% 38,10% 35,00% 50,77% 52,70% 43,70% 49,46% 39,53% 42,65% 45,72% 42,22% 41,00% 56,27% 49,57% 46,69%

Spesa sociale/Pil 12,40% 15,97% 10,00% 12,69% 11,46% 13,90% 12,74% 23,32% 25,29% 24,01% 22,40% 19,41% 21,54% 18,99% 18,21% 16,08% 25,85% 22,84% 21,63%

Entrate/Pil 36,64% 38,51% 28,52% 34,18% 36,82% 39,45% 35,69% 49,55% 50,22% 44,43% 49,68% 42,79% 42,99% 42,40% 37,22% 39,03% 52,96% 46,59% 45,26%

La domanda di spesa pubblica

Stadi di sviluppo economico così lontani, come suggerisce Lindert, producono anche una diversa domanda di spesa pubblica in generale e sociale in particolare. L’incidenza della spesa pubblica è infatti mediamente del 35 per cento nei Paesi europei con flat tax, di quasi 12 punti percentuali inferiore alla media di quelli dell’Europa occidentale con imposta progressiva sul reddito. Anche la spesa sociale – che nella tabella comprende pensioni, sanità e assistenza – è decisamente più alta nell’Europa dell’Ovest. È dunque logi co che anche le entrate abbiano un’inciden za sul Pil assai inferiore (mediamente di 10 punti di Pil) nei Paesi orientali. Certo sarebbe possibile immaginare una flat tax con eleva ta aliquota, in grado di raccogliere un gettito

pag. 64 | retail&food | Ottobre 2022 espansione della spesa pubblica e, a ruota, delle entrate necessarie per finanziarla. Non sempre, però, c’è la consapevolezza che il di battito sulla flat tax ne richiederebbe neces sariamente anche un altro, non meno impor tante, sul livello ottimale di spesa pubblica. Il modello della flat tax sembra dunque essersi affermato finora in Paesi con livelli di Pil mol to inferiori a quelli dell’Europa occidentale, con conseguente minore quota di spesa so ciale. In futuro, tuttavia, almeno due dei tre fattori indicati potrebbero spingere verso una crescita della spesa sociale, mettendo in crisi il sistema con flat tax ad aliquota bassa: se il Pil convergerà verso i livelli dell’Europa dell’Ovest e se l’invecchiamento della popo lazione continuerà, i cittadini chiederanno un aumento della spesa sociale, soprattutto per pensioni e sanità.

di Massimo Baldini e Leonzio Rizzo articolo tratto da lavoce.info

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