retail&food 05-2020

retailfood maggio 2020 • € 5,00 - In caso di mancato recapito inviare al CMP di Milano Roserio per la restituzione al mittente previo pagamento resi

TRAVEL RETAIL SHOPPING CENTER

Fase 2: la riapertura

Tra date, obblighi e restrizioni

Centri commerciali Lo scenario italiano: Parola di Svicom L’esperienza estera: Parola di Ingka Centres La battaglia delle associazioni: Federdistribuzione, Fipe e Aigrim

APERTI

IN SICUREZZA '

NON PUO FERMARSI

• IL Ì COME ABBIAMO CONTINUATO A O SERVIZIO NEI MESI PRECEDENTI, CONTINUIAMO RE AFFINCHE LE • DEI NOSTRI CLIENTI DEI NOSTRI COLLABORATORI AWENGANO El

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Editoriale

Fase 2: avanti tutta, senza rotta Fosse un romanzo di fantasia, la storia di questi mesi sarebbe scritta in uno di quei libri che si leggono in una notte, tutti d’un fiato. Troppo incredibile e sconvolgente. Ma anche troppo tragica.

Non è questa la sede per trattare i temi legati alla gestione sanitaria, ai lutti, agli eroismi, alle colpe e alle incapacità a queste legate. Speriamo che un giorno venga fatta giustizia e se colpe ci sono state, che vengano punite come stabilisce la legge.

Ci sono stati anche aspetti tragicomici in questa vicenda: alcune tra le nazioni più forti, ricche e potenti del mondo sono governate da idioti, possiamo dirlo? La boria di Boris, Johnson, primo ministro inglese, passato dall’immunità di gregge alla terapia intensiva resterà nella leggenda. Anche perché, fortunatamente e per un soffio, sarà lui a poterla raccontare.

Sull’altra sponda dell’Atlantico, il presidente Donald Trump dopo aver sospeso il contributo USA all’Organizzazione Mondiale della Sanità nel mezzo della pandemia, geniale, è arrivato a ipotizzare di iniettarsi disinfettante o candeggina in vena per bloccare il virus. Ecco, qui forse il problema è psichiatrico. Ma tant’è.

La situazione in Cina è comme d’habitude opaca. Durante la vicenda Covid-19, scoppiata nel cuore del paese, non c’è mai stato un flusso di informazioni tempestivo, completo e trasparente. Facile pensare “chissà cosa c’è sotto” anche quando non c’è nulla, se non una collaborazione scarsa e insoddisfacente. La Russia come sopra.

Insomma, a guardarla così, da noi in Europa e quindi in Italia, sembriamo campioni del mondo della celebre categoria “gestioni crisi pandemiche pazzesche”.

Ma ormai sappiamo che dei nostri italici primati poco c’è da vantarsi. Anche per quanto riguarda gli aspetti economici.

Dove all’imbocco della “Fase 2”, regna troppa incertezza.

Soldi promessi tantissimi. Soldi arrivati in tasca alle persone o in cassa alle aziende, quasi zero.

Cassa integrazione solo per i privati e non sempre facile da ottenere. Per il pubblico impiego non attivo (impiegati di uffici pubblici chiusi da settimane e non in smart working), nemmeno in discussione: perché non si rompe l’odioso taboo?

Scuola: disperazione e abbandono. Troppo poco viene erogato e seguito dagli insegnanti e troppo ricade sulle spalle delle famiglie. Lo Stato è assente.

Parlamento e Commissioni inesistenti: a marzo la Commissione finanze e attività produttive si è riunita “virtualmente” due volte, 2. In compenso le decisioni oscillano tra Stato e Regioni, con contrapposizioni spesso solo di natura politico-elettorale. Poca responsabilità e troppa attenzione ad audience, follower e sondaggi.

Una pena e una vergogna.

A questo quadro si affiancano due tavoli di supporto alle scelte del Governo: quello tecnico-scientifico, ispirato da una comprensibile prudenza e la task force economica guidata dal top manager Vittorio Colao, votato a stabilire un progressivo ritorno alla normalità. Apparentemente non ascoltato o comunque ancora non efficace.

L’annunciata “Fase 2” sembra in realtà la “1 bis”, fino a giugno poche le novità rilevanti: la ripresa della produzione manifatturiera e dei cantieri pubblici e privati. La possibilità di andare a trovare i parenti stretti, di correre da soli (!) e di celebrare i funerali. Senza alcuna distinzione territoriale, con buona parte del Nord ancora con contagio crescente.

Ma con tante altre regioni in grado di spingere con più forza sulla ripartenza: perché non si è differenziato?

Quel che resterà del commercio e della ristorazione dovranno attendere metà maggio e inizio giugno per riaprire.

Al turismo e ai trasporti, prime timidissime aperture, solo in ambito locale.

In questo quadro, se non ci sarà una potente, straordinaria, rapida (!), azione di governo che tenga sotto controllo il contagio, consentendo all’economia di ripartire senza strozzare e uccidere le micro-piccole-medie imprese, vera ossatura economica del Paese, si prospetta un disastro molto italiano.

A chi ci governa possiamo offrire il comportamento esemplare degli italiani che si sono sottoposti senza proteste e con encomiabile coesione e disciplina – come è stato giusto che fosse – a due mesi di soppressione della libertà, spesso con riduzione o “salto” dello stipendio. Ricevendo in cambio promesse, controlli polizieschi di dubbia spettacolarità e rimbrotti paternalistici.

Ora basta. Servono tanto denaro e un percorso chiaro: per mettere in sicurezza salute, sanità, economia.

Sarà comunque durissima ma ancora possiamo farcela.

Andrea Aiello

maggio 2020 | retail food

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N. 5 maggio 2020

SOMMARIO 4 News

16 BOLLETTINO CORONAVIRUS Fase 2, le tappe della riapertura

18 ASSOCIAZIONI,

IL PUNTO DI VISTA FEDERDISTRIBUZIONE Claudio Gradara.

«La multicanalità, una leva fondamentale per il futuro»

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20 ASSOCIAZIONI,

IL PUNTO DI VISTA FIPE Aldo Cursano: «Rischiamo di perdere un patrimonio di esperienze e valori»

22 ASSOCIAZIONI,

IL PUNTO DI VISTA AIGRIM Cristian Biasoni: «Settore in grave difficoltà, rivedere le concessioni»

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CNCC: serrate le fila, si parla al Governo

Consegna a domicilio, vittoria definitiva?

30 FOCUS eCOMMERCE

eBay, la vetrina digitale piace alle PMI

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FOCUS LOGISTICA BLG Logistics Solutions, rallentare per ottimizzare ANALISI DI MERCATO PET CARE Assalco: «L’on line, nuovo canale di sbocco. Crescono le catene specializzate»

24 IL RETROSCENA

28 FOCUS DELIVERY

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FOCUS FOOD SUSHI Fase 2 al sapore di sushi

56 FOCUS DUTY FREE 32 NETCOMM

ripensare le strategie di business e organizzative in chiave digitale

Shilla Duty Free, il modello coreano punta su dati e tv

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54 News Servizi e Fornitori 58 World Travel Retail 60 News International 62 Vetrina 64 La Foto

38 PAROLA DI

RUBRICHE

PAROLA DI GERARD GROENER Ingka Centres: «Riapriamo in Cina e nel mondo come una comunità più forte»

FABIO PORRECA Svicom: «Necessaria una rimodulazione degli asset in base ai trend»

42 STAR TREK

Destinazione Unieuro

4 STOCK OPTION 12 LA RUBRICA LEGALE 59 DUTY FREE WORLD 60 NEW MARKETS OUTLOOK maggio 2020 | retail food

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News

ACCORDO FINIPER-CONFIMPRESE: ANNULLATI GLI AFFITTI PER DUE MESI

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asciato alla discrezione delle singole proprietà immobiliari l’onere di trovare un accordo con i propri tenant relativamente al pagamento dei canoni di affitto nei mesi di lockdown e nel periodo immediatamente successivo, nel quale il contingentamento dei flussi non permetterà una ripresa rapida e vigorosa, Finiper ha siglato un protocollo di intesa con Confimprese, in cui si accorda la sospensione di due mesi di canoni d’affitto nel 2020. I punti dell’accordo sottoscritto dal Gruppo guidato da Marco Brunelli e dall’associazione che rappresenta 40mila punti vendita prevedono che Finiper rinunci a due mesi di canone nel corso del 2020 e che si impegni ad approntare un significativo contenimento delle voci di spesa afferenti le gestioni dei centri commerciali. Parallelamente, Confimprese e Finiper concorda-

SCALO MILANO, CANONI VARIABILI AI BRAND PER TUTTO IL 2020

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entre il mondo delle proprietà immobiliari appare tuttora diviso sul tema degli affitti ai retailer in questo periodo di lockdown e in quello successivo di Fase 2, Scalo Milano Outlet & More dà seguito alla recente decisione di andare incontro alle esigenze dei propri tenant. A un mese circa dall’annuncio di cancellare ai negozi partner gli affitti di aprile e di differire il pagamento di quelli di maggio e giugno, l’outlet village di Locate Triulzi (MI) ha reso noto che gli azionisti, di concerto con la direzione, hanno deciso di convertire il pagamento dei canoni di locazione, fino a dicembre 2020, in una forma più consona all’attuale circostanza privilegiando la parte variabile. I partner, attraverso questo provvedimento, si impegneranno a sostenere Scalo Milano Outlet & More pagando quindi una percentuale sul fatturato per i restanti trimestri del 2020. Tale decisione si inserisce in una strategia di reazione e rilancio, oltre che in una logica di dialogo e ascolto delle esigenze dei propri partner.

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retail food | maggio 2020

no che, alla ripresa delle attività, il contesto di contrazione economica risulterà particolarmente gravoso e per tale ragione si impegnano ad applicare anche ulteriori forme di sostegno economico e finanziario laddove le condizioni del mercato alla fine del secondo semestre 2020 risultassero particolarmente penalizzanti. «L’accordo – afferma Mario Resca, presidente Confimprese – ha l’obiettivo di creare un precedente nel contesto italiano: un modello di riferimento di quella partnership tra imprese capace di guidare un’inevitabile trasformazione socio-economica, non limitandosi a subirla. Tale modello, oltre a essere un esempio per altri contesti commerciali, potrà rappresentare un utile contributo alle istituzioni comunali, regionali e nazionali che hanno la responsabilità di definire regole e strumenti per gestire la fase 2 dell’emergenza Covid-19».

Stock option |

BUY

NEUTRAL

SELL

VENCHI Una piccola quota. Quella che basta per aspettarsi un nuovo rilancio di Venchi. Si tratta della partecipazione acquisita da Andrea Guerra, manager italiano con un passato in Luxottica e Eataly attualmente ceo della divisione hospitality di Lvmh.

Con la sua esperienza il gruppo piemontese spera di sfruttare al meglio il progetto di ricapitalizzazione da otto milioni di euro.

L’OREAL I conti della multinazionale francese risentono dell’emergenza sanitaria con un Q1 in calo del 4,8% a 7,22 miliardi di euro. Nel dettaglio, però, va bene la Cina che registra un forte recupero delle attività chiudendo con un aumento del +6,4%. A trainare le performance, il boom dei prodotty beauty sul canale eCommerce: +52,6% (per una quota pari al 20% delle vendite).

GAP In crisi di liquidità, il retailer americano ha annunciato che potrebbe aver bisogno di nuovi fondi per fronteggiare l’emergenza coronavirus. Alcuni di questi potrebbero risultare disponibili dalla sospensione del pagamento degli affitti (che in Nord America solamente ammontano a circa 115 milioni di dollari al mese). Non sono comunque esclusi azioni di razionalizzazione della spesa e nuovo ricorso al debito.

P&G In controtendenza rispetto ai big della cosmesi, P&G chiude il proprio Q3 a 172 miliardi di dollari in aumento del +5%. La performance è stata trainata dall’offerta di prodotti mass market, soprattutto quelli legati all’igiene e detersione personale. In particolare, la divisione Health Care ha registrato un +7%, seguita dal segmento Baby Faminine & Family Care (+6%) e il reparto Beauty (+1%).

PIQUADRO Nell’esercizio fiscale 2019-20 chiuso a fine marzo, la società italiana specializzata in pelletteria che comprende anche i marchi Lancel e The Bridge ha registrato un fatturato consolidato di 152,2 milioni di euro (+3,2%). Un dato positivo su cui ha comunque pesato il Covid-19: -27,8% nell’ultimo trimestre con un ribasso Dos -16% e wholesale -35,2%.

HERMÈS Il lusso resiste. Nonostante una frenata nel Q1, dovuta a un calo delle vendite del -6,5% a 1,5 miliardi di euro, Hermès ha comunque battuto le attese degli analisti ferme a 1,45 miliardi. Tuttavia, la sostenibilità del marchio delle borse di alta moda deve fare i conti con le chiusure delle proprie boutique: circa il 75% del network globale è attualmente fermo.

BERBERÈ Dopo un 2019 incoraggiante che ha portato il fatturato da 7 a 10 milioni di euro, la catena di pizzerie da degustazione nata a Bologna ha dovuto rallentare il proprio piano di sviluppo a causa del Covid-19. Tra i progetti in pausa (per un totale previsto di 16 aperture entro dicembre), quello del primo punto vendita estero a Londra.

PRIMARK Il colosso britannico del fast fashion deve fare i conti con la chiusura forzata dei propri store che ha portato le vendite da 650 milioni di sterline al mese a zero. Il motivo? Nonostante la pandemia e il lockdown, Primark ha rimandato uno sbarco sul mercato digitale che oggi appare quanto mai necessario.

ASOS L’ultimo trimestre ha pesato sui conti della piattaforma fashion inglese che ha registrato un calo delle vendite fre il 20 e il 25%. Nonostante una prima parte di esercizio positiva (chiusa a febbraio con ricavi pari a 1,6 miliardi di sterline), Asos sta pensando a un aumento di capitale e all’estensione delle sue strutture di debito.

News OSSERVATORIO JUST EAT: IL 90% DEI CLIENTI PREMIA IL DELIVERY

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consumi, ormai, si monitorano attraverso il delivery.

Per questo i risultati raccolti dall’osservatorio nazionale Just Eat raccontano gli italiani al tempo del coronavirus. Attraverso un campione di oltre 30.000 intervistati, l’operatore di delivery ha tracciato un profilo del consumatore italiano tra marzo e aprile 2020. Dall’analisi emerge che il servizio di consegna a domicilio rappresenta, per oltre il 90% del panel, un servizio importante o essenziale in questo momento, cogliendone l’importanza soprattutto per i ristoranti e i clienti. Fra i trend di maggiore rilievo, si è riscontrato anche un incremento della richiesta di attivazione del servizio da parte dei ristoranti e di realtà che non usufruivano in precedenza del delivery. E ancora, la pizza si conferma sempre al primo posto come il piatto più ordinato, seguita dall’hamburger, dal sushi, dal pollo e dalla cucina italiana. Una new entry assoluta è invece il gelato che, insieme ai dolci, ha registrato un +133%. Conferme per sushi e cibo giapponese nei formati da mangiare in famiglia e in gruppo, come le barche e i mix (+124%) e le ormai famose pokè bowl (+54%). Fronte sicurezza: per il 65% del campione è importante che il fattorino indossi mascherina e guanti (soprattutto per le donne, 53%), distribuzione che Just Eat sta svolgendo per i tutti i rider in tutta Italia.

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PWC: MERCATO M&A 2019 IN CRESCITA. SUL 2020 L’IMPATTO DI COVID-19

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alle 256 operazioni annunciate nel 2019 alla possibile perdita del 35% dei consumi italiani, l’ultimo report PwC presenta la fotografia del mercato consumer e il suo negativo, su cui impatta fortemente il protrarsi delle incognite legate all’emergenza coronavirus. Lo scorso anno, in base al Consumer Markets M&A Trends 2019 e Outlook 2020 di PwC, il 2019 si è chiuso con un incremento del +27% delle operazione trainato dai segmenti Fashion&Luxury (+34 accordi), Food (+20), Beverage (+12) e Personal Care&Cosmetics (+7).

Secondo il report, nel 2019 gli investitori strategici si confermano i più attivi in termini di numero di operazioni (155, pari a circa il 61% del totale) e focalizzati su target di dimensione allineati a quelli dei finanziari, ossia: fatturato medio di 70 milioni di euro per gli istituzionali, 66 milioni di euro per i finanziari. La differenza sostanziale fra i due tipi di investitori la fanno i comparti: Food&Beverage per i primi; Fashion&Luxury e Personal Care&Cosmetics per i secondi. A incrementare sono anche le transazioni domestiche che passano dalle 60 del 2018 alle 92 del 2019 grazie al crescente interesse di investitori strategici nazionali sul mercato italiano. A livello geografico, il NordOvest si conferma l’area che ha attratto maggiori operazioni (il 34% del totale) con la Lombardia che la fa da padrona a livello regionale (68 operazioni

contro le 51 del 2018). L’outlook 2020 prevede un anno difficile per il settore Consumer con i comparti Ristorazione, Hospitality e Turismo fra i più colpiti. Se si assume come base di partenza lo scenario elaborato da Cerved (emergenza fino a maggio 2020, quindi 2 mesi per il ritorno alla normalità, seppure con restrizioni all’export), i comparti più colpiti del Consumer Markets saranno Fashion, Furniture&Design ed Entertainment&Leisure, con un parziale recupero previsto nel 2021.

DESPAR ITALIA: VENDITE 2019 A 3,6 MILIARDI DI EURO PREMIAMO MDD

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n 2019 in crescita quello chiuso da Despar, catena GDO, che ha registrato un fatturato di 3,6 miliardi di euro (in crescita del +3%) e ha deciso di affrontare lo stravolgimento causato dal coronavirus attraverso partnership di lungo periodo con produttori italiani, che già oggi rappresentano oltre il 98% dei fornitori del consorzio.

Con una rete di 1.240 punti vendita operativi tra diretti e affiliati, nel 2019 al network Despar Italia si sono aggiunti ulteriori 149 esercizi a seguito dell’ingresso del Gruppo 3A nel consorzio. Un’operazione che ha permesso un’espansione in Piemonte, Liguria e Valle d’Aosta, per un investimento in sviluppo pari a 95 milioni di euro. Detto del fatturato di vendita al pubblico pari a 3,6 miliardi di euro, il consorzio Despar Italia ha fatto segnare anche un significativo incremento nel fatturato in acquisto per i prodotti a marchio che hanno toccato quota 353,8 milioni di euro (+5,7%). Un risultato che conferma il buon posizionamento della MDD con una quota del 19,8% (+0,6%) sul totale grocery e una previsione del +3% a fine anno.

ACI, A MARZO IL CROLLO DEGLI AEROPORTI

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on i dati di marzo, appare sempre più chiaro l’impatto dell’emergenza Covid-19 sul comparto aeronautico e aeroportuale europeo. A tracciarne la gravità è ACI (Airport Council International): 106 milioni di passeggeri persi nell’ultimo mese.

Andando in profondità nella lettura dei dati emerge che, nel confronto anno su anno, il calo dei passeggeri al 31 marzo 2020 rispetto alla stessa data del 2019 è stato del -97,1%, per un totale di 174mila viaggiatori transitati per gli scali europei. Una caduta libera se si pensa che l’1 marzo erano ancora 5.120.000 i passeggeri gestiti dagli aeroporti europei (-11,7% rispetto allo stesso giorno del 2019). In generale, quindi, a marzo il traffico è sceso del -59,5% (-21% nel trimestre) per una perdita totale di 106 milioni di passeggeri. Perdite che incidono drammaticamente sulla solidità finanziaria delle società di gestione. Secondo le stime di ACI, l’industry aeroportuale chiuderà il 2020 con una perdita di 23 miliardi di fatturato (-41% rispetto allo scenario pre-Coronavirus).

News

OVS E UPIM, LE RIAPERTURE DEI MARCHI DEDICATI AI PIÙ PICCOLI

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ulla scorta dell’entrata in vigore del DPCM del 14 aprile, OVS e Upim hanno riaperto i loro negozi dedicati al mondo del neonato e del bambino a marchio OVS Kids e BluKids. «Riaprire oggi significa offrire un servizio necessario, non un invito allo shopping fine a se stesso.

Lo faremo con attenzione alle diverse indicazioni che stanno emergendo sia a livello nazionale che a livello locale, nel rispetto delle regole di volta in volta stabilite», ha affermato Stefano Beraldo, amministratore delegato di OVS Spa. Le riaperture avverranno in modo progressivo e terranno conto di quanto previsto dal decreto del Governo e dalle decisioni prese dalle singole Regioni, assicurando distanziamento interpersonale e scaglionamento degli accessi, garantendo ricambio d’aria, sistemi per la disinfezione delle mani, pulizia e igiene ambientale. «Ci auguriamo che aprire ai bisogni dei genitori verso i loro figli possa rappresentare anche simbolicamente un primo prudente segnale di rinascita», ha concluso Beraldo.

MCDONALD’S, IN FRANCIA RIPARTONO DELIVERY E TAKE AWAY

A circa due mesi dalla chiusura totale, tornano operativi 30 dei 1.490 punti vendita McDonald’s in Francia. Quelli dedicati al take away e al delivery. L’insegna di fast food inizia così una sperimentazione dopo che, il 15 marzo, aveva sospeso il servizio di somministrazione a causa dello scoppio della pandemia da Coronavirus in Francia. Sebbene il governo francese non avesse messo paletti e restrizioni ai servizi di delivery e take away, McDonald’s ha comunque deciso di chiudere. Un dettaglio che racconta della strategia messa in atto dalla catena americana, che ha deciso di utilizzare questo tempo per implementare le misure di sicurezza necessarie per salvaguardare luoghi di lavoro e dipendenti. Quest’ultimi, ora, su base volontaria possono decidere di dare la propria disponibilità per ritornare operativi potendo contare su una guida di buone pratiche. Particolare, in questo senso, la scelta di non accettare il contante come metodo di pagamento.

SCARPE&SCARPE: ALLO STUDIO UN PIANO DI RILANCIO

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ra le vittime, sul piano economico, della crisi Coronavirus si annovera un primario brand della distribuzione commerciale italiana, Scarpe&Scarpe, che opera nei settori calzature, pelletteria e abbigliamento sportivo e casual. Nei giorni precedenti Pasqua la società ha reso noto che, già dalla fine di febbraio, si sono registrate flessioni negli ingressi dei negozi e un deciso calo delle vendite nell’ordine dell’80 per cento. La chiusura di tutti i 154 store in Italia, a partire dall’8 marzo, ha determinato l’azzeramento degli ingressi da parte dei clienti e, di conseguenza, del fatturato e dei flussi di cassa.

In considerazione dello scenario, e del per-

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durare della gravità dell’emergenza, è sorta la necessità di mettere in sicurezza l’azienda con l’unico scopo di progettare un piano di rilancio industriale al fine di garantire la prosecuzione dell’attività e le prospettive di lavoro. A tale proposito è stata presentata sabato 4 aprile l’istanza di concordato “in bianco” presso il Tribunale di Torino e il ricorso è stato pubblicato nel registro delle imprese in data 6 aprile. L’azienda sta lavorando con un team di consulenti e professionisti al fine di presentare un piano industriale e finanziario che consenta di salvaguardare la continuità aziendale nell’interesse dei creditori e delle maestranze impiegate.

FASHION&LIFESTYLE: ANCHE L’ECOMMERCE COLPITO DALLA CRISI

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e, soprattutto in ambito food e GDO, l’eCommerce rappresenta un canale vitale per tante aziende italiane, che, nonostante le difficoltà nel gestire il servizio di consegna, riescono a continuare online le proprie attività, per altri settori la sfida è ancora più dura. L’ultima survey firmata Netcomm si è focalizzata sul comparto del Fashion&Lifestyle, che online vale 3,3 miliardi di euro nell’Abbigliamento e 1,7 miliardi di euro nell’Arredamento & Home living. Su un campione di 150 aziende italiane, l’88% dichiara di aver registrato un calo di fatturato; per l’8% le vendite sono rimaste invariate e per il 4% sono aumentate. In generale, la diffusione del virus ha avuto un impatto negativo sulle imprese di servizi business to business, con oltre due terzi (69%) delle aziende che riscontra un calo di fatturato. Tuttavia, il 77% delle aziende che vende online nei diversi settori ha dichiarato di aver acquisito nuovi clienti, a dimostrazione che la crisi ha portato diversi consumatori ad avvicinarsi per la prima volta agli acquisti online per necessità.

News

PER GLOVO LA SPESA A DOMICILIO FA +300%

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n poco tempo il delivery è diventato un servizio essenziale per la gioia di Glovo, che a marzo ha registrato un boom del +300% (rispetto a febbraio) per il servizio di consegna della spesa. Crescita a tre cifre anche per i farmaci da banco (+130%) e altre categorie merceologiche. I dati, contenuti nel Delivery Report ai tempi del Coronavirus, dimostrano la scelta vincente di Glovo (unica piattaforma di delivery multi-categoria) e il deciso cambiamento delle abitudini degli italiani nel rapportarsi al servizio di consegna a domicilio.

Dall’analisi degli ordini di febbraio e marzo 2020 affiora chiaramente una nuova mappa dei bisogni degli italiani. In termini di spesa “da supermercato”, le merceologia consegnate che hanno registrato un picco sono state: lievito (+3mila%), farina (+2mila%), zucchero (+mille%), banane (+mille%), latte (+500%) e uova (+150%). La scelta di stare sul mercato come piattaforma multi-categoria, ha permesso a Glovo una certa agilità sulle performance come dimostra l’impennata della categoria spedizioni: +900%.

SEA MILANO, NEL 2019 UTILI A 124,4 MILIONI. POI IL COVID-19

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iunitosi in data 2 aprile, il CdA di SEA Spa, la società che gestisce gli aeroporti di Linate e Malpensa, ha esaminato e approvato il progetto di bilancio 2019. Un anno che ha visto crescere il traffico (4,4%) e i ricavi (+3,5%) per un utile netto di 124,4 milioni di euro. Nei numeri di SEA per il 2019 non si può non tenere conto della chiusura dell’aeroporto di Milano Linate che, dal 27 luglio al 26 ottobre, ha sospeso le attività per le operazioni di rifacimento della pista e il restyling dell’aerostazione. Cantieri che hanno obbligato il gestore al bridge su Malpensa della maggior parte dei voli. Guardando ai dati di traffico, nell’esercizio 2019 il traffico del sistema aeroportuale gestito da SEA ha raggiunto i 35,3 milioni di passeggeri. Per effetto della chiu-

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sura di tre mesi, Milano Linate, con 6,5 milioni di passeggeri, registra una flessione del 28,8%, mentre Milano Malpensa supera i 28,7 milioni di passeggeri, con un incremento del 16,9%. Durante il periodo di chiusura di Linate, l’aeroporto in provincia di Varese ha servito un totale di 9,6 milioni di passeggeri (+2,5 milioni di passeggeri, +34,1% rispetto al corrispondente periodo dell’anno precedente) dei quali 1,9 milioni relativi ai voli trasferiti dallo scalo meneghino. Per quanto riguarda l’esercizio finanziario, i ricavi della gestione 2019 sono saliti del +3,3% portando il totale a 707 milioni di euro. La performance positiva si deve attribuire principalmente alla crescita del traffico che ha determinato un aumento dei ricavi aviation pari a 10,1 milioni di euro, di quelli non-aviation di circa 16,6 milioni di euro e di quelli business energy per 2,1 milioni di euro. In questo modo, l’Ebitda si attesta a 274,7 milioni di euro (su cui hanno pesato i costi del bridge). Il risultato operativo lordo, quindi, risulta essere di 174,6 milioni di euro per un utile netto di 124,4 milioni di euro (in diminuzione di 11,7 milioni rispetto al 2018). Sul 2020 incombe l’impatto di Covid-19, che ha totalmente stravolto il settore dei trasporti aerei e del travel retail.

Dal 23 febbraio 2020, data in cui l’emergenza ha prodotto i suoi primi importanti effetti, il traffico sugli scali del Gruppo SEA si è progressivamente ridotto sino a raggiungere il numero di 530 passeggeri il 31 marzo, a fronte di 95,8mila passeggeri del corrispondente giorno dell’anno precedente.

AEROPORTO DI BOLOGNA, RICAVI A 125 MILIONI

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n un momento difficile per il trasporto aereo e il business travel retail, arriva il bilancio 2019 di Aeroporto “Guglielmo Marconi” di Bologna Spa: ricavi consolidati pari a 125,1 milioni di euro e la scelta di non distribuire i dividendi per far fronte all’emergenza Coronavirus. L’ultimo esercizio finanziario ha visto una crescita dei ricavi del 9,7% rispetto ai 114,1 milioni registrati nel 2018, Andando in profondità nelle pieghe del bilancio, si riscontra un Ebitda a 44,9 milioni di euro, in crescita del +16,1% rispetto ai 38,7 milioni del precedente esercizio. L'Ebit consolidato si è attestato a 31,1 milioni di euro: +23,2% rispetto ai 25,2 milioni del 2018.

L’utile netto consolidato è stato pari a 20,9 milioni di euro, +16,3% rispetto al 2018. Più nel dettaglio, i ricavi per servizi aeronautici ammontano a 63,3 milioni di euro (+12,3%) principalmente per via dell’aumento del traffico e dell’aggiornamento tariffario. I ricavi per servizi non aeronautici registrano invece un incremento del 7,6%, attestandosi a 44,3 milioni di euro, grazie al buon andamento di tutte le componenti della categoria.

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News AMAZON POSTICIPA IL PRIME DAY

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nche l’eCommerce non è immune dal Coronavirus, lo dimostra la scelta di un colosso come Amazon che ha deciso di posticipare il Prime Day, la giornata dedicata ai super-sconti in esclusiva per i clienti del servizio Prime. A comunicare la decisione, un documento interno Amazon che ha posticipato ad agosto (forse) la due giorni di vendite sotto costo inizialmente previste nel mese di luglio. Fra le cause a monte della scelta c’è l’esigenza di alleggerire il più possibile i corrieri, evitando la spedizione di beni non essenziali, per concentrarsi principalmente sulla consegna dei beni di prima necessità in Francia e Italia. Lo slittamento in avanti non è indolore. Il Prime Day, che lo scorso anno (fra il 15 e 16 luglio) aveva registrato 175 milioni di prodotti venduti a livello globale, è uno degli eventi più attesi dalla community del colosso di Seattle al pari del Black Friday e risponde a due esigenze: da un lato, aumentare il bacino di abbonati al servizio di consegna espressa; dall’altro, liquidare le giacenze di magazzino sfruttando l’attrattività delle promozioni.

EURATEX: IL 25% DELLE AZIENDE DEL COMPARTO A RISCHIO CHIUSURA

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’abbigliamento europeo vede nero.

A dirlo è un’indagine ancora in corso di Euratex: l’80% delle aziende interpellate stanno riducendo il personale mentre più della metà del campione si attende una riduzione della produzione e delle vendite di oltre il 50%. Dopo un 2019 chiuso in rallentamento sulla scorta della Brexit e dei dazi commerciali, l’industria del tessile e dell’abbigliamento si trova di fronte a una prospettiva davvero fosca. Secondo i primi risultati del sondaggio in circolazione fra i membri Euratex (European Apparel and Textile Confederation), circa uno su quattro è a rischio chiusura. L’impatto del Coronavirus ha causato problemi finanziari e di liquidità a oltre il 90% delle aziende associate a Euratex, un pool di 171mila società diffuse su tutto il continente e che concorrono a realizzare un turnover di oltre 178 miliardi di euro all’anno. Performance che potrebbero essere gravemente intaccate dall’attuale crisi sanitaria e dei consumi. Diverse le criticità: dai controlli alle frontiere, al rallentamento delle spedizioni e la cancellazione degli ordinativi.

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La Rubrica legale | a cura di Cocuzza & Associati Studio Legale, Milano

Garanzie bancarie e Covid-19 Avv. Alessandro Barzaghi

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n questo difficile periodo le garanzie bancarie godono di rinnovato interesse.

Ci si chiede per esempio qualche sia la loro efficacia, se siano idonee a essere utilizzate per coprire canoni non pagati, se l’escussione possa essere impedita giudizialmente.

Preliminarmente è opportuno notare che le garanzie bancarie non appaiono lo strumento idoneo a risolvere i problemi dei canoni di affitto in epoca Covid-19. Sicuramente potrà succedere che in certi casi vengano escusse, ma sarà molto più probabilmente una concertazione tra le parti e/o un provvedimento governativo di ampio respiro ciò che darà modo a questo settore di trovare una strada percorribile per la delicata questione dei canoni.

La pandemia, la chiusura obbligatoria degli esercizi e il mondo dei consumi post-Covid costituiscono fattispecie di portata troppo eccezionale perché il tutto si possa ridurre a una arbitraria e non circostanziata sospensione dei pagamenti da una parte ed escussione delle garanzie dall’altra.

Detto questo, non può escludersi che il tentativo di escussione avvenga in concreto.

Per valutare le possibilità di successo è necessario analizzare di che tipo di garanzia si tratti in concreto.

Come è noto (confronta in questa rubrica “Vogliamo Garanzie”, Retail & Food novembre 2012) generalmente le garanzie richieste dai centri commerciali sono astratte, a prima domanda e senza eccezioni.

Astratte perché non sono connesse al contratto di affitto / locazione e pertanto a nulla rileva in concreto che vi sia o non vi sia un inadempimento e/o la circostanza che questo possa essere considerato incolpevole.

A prima domanda perché il creditore può rivolgersi direttamente alla banca, senza dover dare prova di aver escusso il debitore principale.

Senza eccezioni perché il debitore non può addurre l’esistenza di eccezioni a giustificazione del mancato pagamento (per esempio il verificarsi della circostanza imprevedibile e sopravvenuta quale il Covid-19).

Ma se questo è ciò che spesso i contratti richiedono, non è altrettanto vero che i testi effettivamente emessi e consegnati alle proprietà posseggano tutte queste caratteristiche. Non è infrequente infatti che, per le richieste della banca, per le trattative tra le parti o per altri motivi, le garanzie vengano a perdere uno o più dei sopra citati connotati, rendendo la loro escussione più complessa. Banalmente potrebbe essere richiesta una preventiva messa in mora. Per determinarne in concreto la “forza” sarà necessario un esame del wording alla luce della disciplina codicistica.

Volgendoci ai rapporti concreti, bisogna notare che la garanzia bancaria intercorre direttamente tra istituto e proprietà, con l’impegno del primo a favore della seconda. Ciò non permette l’interlocuzione del tenant in sede di escussione, ma non è escluso che questo possa illustrare alla banca, in forma scritta, le proprie ragioni di opposizione, di cui la quest’ultima potrebbe decidere di tenere conto, soprattutto in presenza di altri elementi favorevoli. Del resto, la banca intrattiene un rapporto commerciale continuativo con il tenant, non con la proprietà.

Venendo poi alla concreta possibilità di bloccare giudizialmente l’escussione di una garanzia, vi è certamente la possibilità, qualora il debitore ritenga che si versi in un caso di abusiva escussione della garanzia, di esperire un’azione di urgenza a tutela della propria posizione anche se la prova di tale abusiva escussione può essere ardua a seconda della situazione concreta. La concessione del provvedimento d’urgenza rimane legata ai consueti parametri di periculum in mora (una concreta urgenza) fumus boni juris (un principio di buon diritto).

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versione Istituzionale accento giallo 100% come scritta SAN CARLO

News GRUPPO SAGAT: NEL 2019 UTILE NETTO PARI A 9,35 MILIONI

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rima che scoppiasse la crisi Coronavirus, che nel primo trimestre ha determinato un calo di traffico del 32% rispetto allo stesso periodo del 2019, lo scorso anno Gruppo Sagat ha registrato un utile netto pari a 9,35 milioni, in crescita di 1,7 milioni. Parallelamente, i ricavi della gestione sono saliti a quota 73,2 milioni di euro, in aumento del 10,5%, e l’EBITDA a 18,6 milioni di euro, pari al 25,3% dei ricavi totali. Gli investimenti sul miglioramento dell’aeroporto di Torino Caselle sono stati pari a 10,9 milioni di euro. Questi sono i dati resi noti dopo che il CdA di Sagat S.p.A., riunitosi l’8 aprile, ha approvato il progetto di bilancio 2019 della Capogruppo e il bilancio consolidato del Gruppo. Lato passeggeri, l’Aeroporto di Torino nel 2019 ha servito 3.952.158 persone, registrando una contrazione del traffico del 3,3%, pari a un calo di 132.765 passeggeri rispetto al dato consuntivato nel 2018. Tale calo è da attribuirsi alla forte riduzione del network attuata dal vettore Blue Air e alle performance negative di Alitalia, Blue Express e Air Italy, che nel complesso hanno generato una contrazione del traffico pari a 426mila passeggeri rispetto ai dati 2018.

SACBO E BERGAMO UNITI CONTRO L’EMERGENZA COVID-19

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travolto dall’impatto del Covid-19, il territorio e l’aeroporto di Bergamo continuano la loro lotta contro il virus. Una sfida che vede in prima fila Sacbo e BIS (BGY International Services) per garantire voli sanitari e di emergenza. Uno scenario che sembra lontano anni luce da quello raccontato dal progetto di bilancio 2019 e fa capire la portata dell’impatto sullo scalo di Orio al Serio dell’emergenza sanitaria. In attesa dell’approvazione da parte dell’assemblea degli azionisti del 29 aprile e del 14 maggio, Sacbo lo scorso anno ha registrato ricavi per 165,4 milioni di euro, in crescita dell’1,7% rispetto al 2018. In particolare, 92,9 milioni (+11,3%) sono i ricavi derivanti dalla gestione tipicamente aeronautica; 23,7 milioni (+7,3%) quelli generati dai servizi di assistenza passeggeri, merci e vettori aerei; 45,8 milioni (+13,6%) quelli riconducibili alle attività commerciali non-aviation. Un resoconto che si accompagna a consistenti investimenti che nel 2019 hanno raggiunto quota 36 milioni, per un totale di 127 milioni di euro negli ultimi cinque anni.

FINISCE L’AVVENTURA AMERICANA DI 10 CORSO COMO

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durata solo due anni l’avventura americana del brand 10 Corso Como, che ha chiuso i battenti del punto vendita di New York avviato il 6 settembre 2018 e colpito dall’emergenza Covid-19. Lo spin-off statunitense dell’iconico 10 Corso Como milanese, nato da una partnership fra il brand meneghino e il gruppo immobiliare The Howard Hughes Corporation, sorgeva all’interno del Fulton Fish Market Building, uno dei più grandi e antichi mercati nordamericani, aperto dal 1822.

Il concept store newsyorkese, che si estendeva su una superficie di 2.800 mq in prossimità del Seaport District, riprendeva il format e il layout del gemello italiano in sintonia con la formula di lifestyle e customer experience ideata da Carla Sozzani nel 1991. Una formula che non ha retto alla diffusione dell’emergenza Covid-19 dall’altra parte dell’Atlantico.

La chiusura del punto vendita statunitense segue quella avvenuto a Shanghai nel 2019 (27mila mq gestiti da Trendy Group) e a Pechino nel 2017, lasciando così il network a due punti vendita (in Corea del Sud) e due corner store (a Tokyo).

IMMOBILIARE COMMERCIALE: INVESTIMENTI PER 1,7 MLD NEL Q1

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ei primi tre mesi del 2020 gli investimenti in immobili commerciali in Italia si sono mantenuti in linea con il Q1 del 2019, a quota 1,7 miliardi di euro, ottenuti grazie alla chiusura di poco più di quaranta operazioni. Ma lo shock determinato dalla crisi Coronavirus, come specificato dall’Ufficio Studi di BNP Paribas Real Estate Italy, è atteso negli altri quarter dell’anno. Il risultato si allinea anche alla media dei Q1 degli ultimi cinque anni ed è superiore del 25% circa rispetto a quella degli ultimi dieci. Tra i segmenti analizzati da BNP Paribas spicca quello Retail, che ha raggiunto volumi totali per circa 680 milioni di euro, dei quali circa 435 sono stati corrisposti da Unicredit S.p.A. per l’acquisizione, dai soci di minoranza, di una partecipazione pari al 32,5% del capitale di La Villata S.p.A. società immobiliare controllata da Esselunga S.p.A e proprietaria di gran parte dei punti vendita della catena. La Logistica continua a crescere, totalizzando investimenti per circa 225 milioni di euro, +65% circa rispetto al Q1 2019, quasi interamente concentrati nel Nord Italia. L’operazione chiusa da Unicredit S.p.A. ha contribuito a rendere la quota dei capitali domestici investiti nel primo trimestre 2020 pari al 55% circa, mentre fra i capitali internazionali hanno prevalso i tedeschi e i francesi.

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Bollettino Coronavirus

Fase 2, le tappe della riapertura

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nnunciata a più riprese, avvicinata e allontanata, la Fase 2 ha ufficialmente inizio il 4 maggio. A certificarlo, in una conferenza stampa rivolta a tutti gli italiani il 26 aprile, è stato il presidente del Consiglio Giuseppe Conte: «Si tratta di una fase di riapertura a rischio calcolato, la fase di convivenza con il virus. Ma sarà fondamentale mantenere un comportamento responsabile da parte di ogni cittadino». Un annuncio che arriva con una settimana di anticipo rispetto alla data di ripartenza «così da permettere ai cittadini di elaborare un piano ben strutturato». Eppure non spazza via i dubbi operativi che aziende e imprese si troveranno a sbrogliare nel mese di maggio.

Il calendario penalizza la ristorazione

Fra gli elementi più certi, a differenza di quanto visto finora, c’è il calendario della Fase 2.

Una serie di date che scandiscono il ritmo della riapertura. Dal 27 aprile hanno ripreso a lavorare le aziende strategiche, industriali e produttive che esportano all’estero. Dal 4 maggio tutti gli altri; compreso il commercio all’ingrosso relativo alle varie filiere. Non il foodservice a cui si dà comunque modo di operare in modalità d’asporto, a patto che il cibo acquistato venga poi consumato in casa o in ufficio. Per una ripresa del commercio al dettaglio si dovrà attendere il 18 maggio. E qui entrano in gioco i protocolli di igienizzazione e sanificazione degli spazi commerciali (con relativi costi da sostenere). Ultimi: bar, ristoranti, pub, gelaterie e pasticcerie che, dal primo giugno, potranno riaprire i battenti. Sempre che il gioco valga la candela, con il rischio di dover tagliare, in base 16

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agli spazi disponibili, quasi la metà dei posti a sedere. Stessa data anche per le attività come estetisti e parrucchieri. A loro è richiesta l’obbligatorietà di mantenere un rapporto uno a uno fra cliente e operatore e, quindi, mettere in campo un’organizzazione di lavoro su appuntamento.

Sanificazione e orari

In attesa di un protocollo condiviso e preciso su quali misure adottare per chi opera nel retail (escluso l’allegato 5 del DPCM), emergono le prime criticità: operazioni di sanificazione e orari. In quest’ultimo caso, per esempio, un tavolo di lavoro è già attivo a Roma, fra Comune e Regione. Sul piatto la possibilità di scaglionare gli orari di apertura dei negozi al fine di evitare eventuali picchi e assembramenti.

Una proposta che, sostanzialmente, andrebbe a stravolgere il principio di liberalizzazione degli orari di apertura introdotto nel 2011 dal Salva Italia di Monti. Per renderla praticabile è allo studio anche un piano per disattivare i varchi delle ZTL in attesa che il trasporto pubblico venga adeguato alle direttive sanitarie. Quest’ultime prevedono l’igienizzazione degli spazi commerciali almeno due volte al giorno. Ma a che costo? Una prima stima viene dalla Campania dove la Regione e il Comune di Napoli hanno disposto, a fine febbraio e fine aprile, due sanificazioni obbligatorie che, secondo la Confcommercio della città partenopea, hanno costato circa 1,50 euro a metro quadro. Eppure la situazione appare ancora eterogenea, con costi che potrebbero lievitare. Un’occorrenza a cui la stessa associazione dei commercianti napoletani vuole mettere un freno attraverso un accordo di categoria per un

prezzo forfettario che vari dai 50 ai 100 euro.

Infine, rimangono in vigore le disposizioni fin qui sperimentate: utilizzo di mascherine nei luoghi o ambienti chiusi, utilizzo dei guanti durante l’acquisto di alimenti e bevande e il limite minimo dei 40 mq introdotto a inizio aprile (in cui si può accedere una persona alla volta per un massimo di due operatori).

Le prime reazioni

Fra i primi a esprimere il proprio rammarico per le scelte del Governo ci sono i commercianti del settore moda che, attraverso una nota di Federazione Moda Italia-Confcommercio, parlano della «cronaca di una morte annunciata». Secondo le prime stime, posticipando al 18 maggio la ripresa delle operazioni, la perdita per il 2020 dovrebbe toccare quota 15 miliardi. Una somma che metterebbe a rischio un network di oltre 17mila punti vendita e con il rischio di perdere 35mila occupati. Con toni simili anche i ristoratori, per bocca di Fipe, hanno giudicato negativamente l’attesa del primo giugno. Per quella data, il settore dovrebbe perdere ulteriori 9 miliardi di euro, arrivando così a un ammanco pari a 34 miliardi di euro dall’inizio della pandemia. Una mancanza di cassa che impatta sulla sostenibilità delle imprese ancora in attesa della cassa integrazione e delle misure di sostegno economico per ora solo annunciate dal Governo.

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Associazioni, il punto di vista di Federdistribuzione

Claudio Gradara: «La multicanalità, una leva fondamentale per il futuro» di Andrea Penazzi

La federazione che si compone di cinque associazioni nazionali (ADA, ADIS, AIRAI, ANCIDIS e Federdistribuzione Franchising) auspica un coordinamento tra Stato ed enti locali che produca norme nazionali valide per tutto il territorio del Paese. Alle aziende, l’indicazione di potenziare il canale on line

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entre prosegue il dibattito tra Governo, regioni e task force scientifica in merito alla definizione della cosiddetta Fase 2, che porterà dal 4 maggio al progressivo sblocco delle attività aziendali, il mercato retail attende ancora di conoscere quali strumenti economici e finanziari saranno messi a disposizione dallo Stato per affrontare una ripartenza che sconterà inevitabilmente un trend di consumi ridotti. In questo processo decisionale giocano un ruolo fondamentale le associazioni, cui spetta il compito di fare lobbying per sensibilizzare il legislatore sulle necessità

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non solo dei rispettivi associati ma di tutti i player che operano sul mercato di riferimento.

L’associazione guidata dal presidente Claudio Gradara, che abbiamo intervistato lo scorso 20 aprile, rappresenta una quarantina di aziende che sviluppano un giro d’affari pari a 66,3 miliardi di euro, di cui 10,4 miliardi in franchising, che rappresentano una quota del 48,4% del totale fatturato della Distribuzione Moderna Organizzata e il 29,7% di tutti i consumi commercializzabili. Complessivamente, la rete distributiva delle imprese associate è composta da 15.460 esercizi diretti e in franchising (dato 2018).

L’ordinanza per la riapertura dopo Pasqua di alcune tipologie di negozi ha Claudio Gradara, presidente di Federazione alimentato non poche polemiche.

Qual è il vostro giudizio?

La riapertura dei negozi specializzati nell’abbigliamento per bambini è un fatto importante, perché comincia a far intravedere una luce in fondo al tunnel. Tutto l’abbigliamento è però in una situazione di grande difficoltà, con i punti vendita chiusi da settimane. E un ragionamento analogo vale per l’intero settore del non alimentare (bricolage, mobili e arredamento, profumerie, sport, ecc), con incassi azzerati ma costi fissi attivi (tasse nazionali e locali, contributi, assicurazioni, gestione del personale, canoni di locazione) e conseguente crisi di liquidità. In questo momento la gestione dell’emergenza sanitaria deve essere la priorità, ma occorre anche pensare a una ripresa graduale delle attività economiche finora penalizzate, per evitare che troppe aziende si trovino nelle condizioni di non poter riaprire. Abbiamo fiducia nelle scelte del Governo, ma vorrei sottolineare due cose. Sarà fondamentale che si riesca a realizzare un coordinamento tra Stato ed enti locali, per cui vengano varate norme nazionali va-

lide per tutto il territorio del Paese, evitando che ogni Regione segua una propria strada.

E occorre ricordare che il settore food della distribuzione ha continuato a operare in questo periodo a pieno regime, maturando un’esperienza che potrà essere di riferimento anche per altre attività.

Ha accennato allo scenario della cosiddetta Fase 2. Quali sono le vostre richieste al Governo affinché la riapertura dei negozi, in quel contesto, sia sostenibile per gli operatori?

La Distribuzione Moderna si trova in una situazione critica: abbiamo già parlato del settore non alimentare ma anche il food trova difficoltà. Dopo i primi tempi di corsa all’accaparramento ora le vendite sono tornate piatte; anzi, considerando che i consumi fuori casa in questo momento si stanno riversando tutti in acquisti presso la GDO, il saldo netto della spesa alimentare è oggi già negativo. Inoltre i costi di gestione della sicurezza sanitaria per clienti e collaboratori restano alti e l’inevitabile caduta dei consumi coinvolgerà anche i prodotti alimentari.

Per valicare questa situazione e tornare a crescere occorre quindi, oltre a prevedere forme di tutela del potere d’acquisto delle famiglie, impostare una Fase 2 che dia nuovo fiato ai consumi, superando le limitazioni che attualmente li ostacolano: avere una strategia basata su regole chiare, di carattere nazionale e valide per ogni tipologia di formula distributiva, senza distinzioni; tornare a una piena liberalizzazione degli orari di apertura dei negozi, per dare maggiori opportunità di acquisto ed evitare sovraffollamenti; rendere più flessibili gli spostamenti tra i comuni per fare la spesa; eliminare le restrizioni nella vendita dei prodotti non alimentari nella GDO; rendere disponibile temporaneamente la vendita al dettaglio per il canale dei Cash&Carry, come già avviene all’estero.

Con l’inizio del secondo trimestre, i retailer attivi all’interno dei centri commerciali hanno dovuto affrontare il tema dell’anticipo della quota fissa del canone di affitto per i mesi di aprile, maggio e giugno.

Federdistribuzione come ha operato per tutelare gli interessi dei propri associati? Con quali riscontri?

Il tema dei canoni d’affitto è uno dei più rilevanti per le nostre imprese associate del non alimentare. Fin dall’inizio di questa emergenza e da quando queste aziende hanno dovuto, per obbligo o per scelta, chiudere i negozi ci siamo attivati con proposte concrete, veicolate alle istituzioni attraverso un’intensa attività di contatti e diffuse pubblicamente attraverso un piano

di comunicazione che ha previsto pagine pubblicitarie e interviste ai media principali. L’obiettivo è quello di far prevedere misure che agevolino l’inevitabile rinegoziazione dei canoni d’affitto attraverso provvedimenti che favoriscano accordi tra le parti, compresa anche una dilazione degli impegni, così da permettere di superare l’attuale fase di riduzione della liquidità.

Le richieste al Governo: • regole chiare, di carattere nazionale e valide per ogni tipologia di formula distributiva; • tornare a una piena liberalizzazione degli orari di apertura dei negozi; • rendere più flessibili gli spostamenti tra i comuni per fare la spesa; • eliminare le restrizioni nella vendita dei prodotti non alimentari nella GDO; • rendere disponibile temporaneamente la vendita al dettaglio per il canale dei Cash&Carry.

Crediamo che ora il tema sia ormai evidente e che abbia preso una corretta rilevanza.

Siamo quindi fiduciosi che il prossimo decreto possa essere coerente con le proposte che abbiamo formulato all’Esecutivo.

Una volta iniziata la Fase 2, come si valuta il rischio che il consumatore possa decidere di procrastinare gli acquisti per timore di entrare fisicamente nei negozi e quindi a contatto con altre persone?

La situazione che stiamo vivendo non ha precedenti: non esiste uno storico e non vi sono episodi pregressi con cui fare benchmark di alcun tipo. Guardando Paesi che hanno affrontato prima dell’Italia l’uscita dalla fase acuta dell’emergenza Covid-19, cioè la Cina e la Corea del Sud, si può evidenziare una risposta timida da parte dei consumatori, che sono comprensibilmente

preoccupati nel tornare a frequentare con regolarità i grandi punti vendita. La Fase 2 porterà un alleggerimento delle restrizioni alla circolazione delle persone, ma resteranno in vigore misure quali il distanziamento sociale e l’ingresso contingentato nei punti vendita; questi fattori continueranno a impattare sui comportamenti e quindi ci aspettiamo una ripresa lenta dei consumi

nella seconda parte dell’anno.

In che misura vede una maggiore complementarietà tra shopping off e on line, dinamica evidente anche prima dell’emergenza Covid-19 e destinata ad accentuarsi a causa della crisi sanitaria?

La multicanalità sarà una delle leve fondamentali per il futuro. Non c’è dubbio che l’esperienza della crisi da Covid-19 lascerà un segno nei modelli d’acquisto dei consumatori, e la frequentazione dell’eCommerce sarà uno di questi. Le imprese dovranno dunque valutare con attenzione questa opportunità e potenziare il canale on line, sia nel settore non alimentare che in quello alimentare, così impattato nelle ultime settimane dalle richieste dei clienti e dimostratosi fragile nel sostenere una domanda decisamente cresciuta. I consumatori sono ormai costantemente connessi e il processo d’acquisto è diversificato in tutte le sue fasi, spaziando in ogni direzione disponibile: riuscire a cogliere questi segnali sarà un fattore critico di successo. In questa fase si dovrà anche riconsiderare la regolamentazione di un settore che vede forti disparità di trattamento tra i pure player multinazionali e le ben più piccole realtà nazionali del commercio. ¢ maggio 2020 | retail food

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Associazioni, il punto di vista Fipe

Aldo Cursano: «Rischiamo di perdere un patrimonio di esperienze e valori» di Nicola Grolla

La data della Fase 2 per bar, pub e ristoranti associati a Fipe dovrebbe essere il primo giugno, ma il miraggio di una riapertura si scontra con problemi di liquidità, tassazione e burocrazia.

Un primo spiraglio potrebbe arrivare dalla ripresa dell’asporto

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hiusi da metà marzo, i pubblici esercizi che fanno capo a Fipe si avvicinano alla Fase 2 ancora pieni di incognite. Non solo in termini di modalità di servizio, ma soprattutto per quanto riguarda gli strumenti a supporto dell’impresa. In una recente lettera al Governo, i vertici dell’associazione hanno messo nero su bianco le proprie richieste: dallo sblocco della liquidità promessa a più riprese e non ancora arrivata a destinazione, alla cancellazioni delle imposte fiscali e locali,

passando per una moratoria sugli affitti e la reintroduzione dei voucher. In attesa delle risposte, però, Fipe non si è persa d’animo e in questi ultimi due mesi ha messo in campo diverse iniziative come il portale Ristoacasa (un aggregatore che mette in rete tutti i punti vendita della ristorazione che hanno attivato un servizio di delivery indipendente), l’app trustDelivery insieme a pOsti e EY (che fa ricorso alla tecnologia blockchain per garantire al consumatore la salubrità e integrità di ogni processo: dalla preparazio-

ne alla consegna a casa), oppure Buooono (ristobond realizzato Aldo Cursano, in collaborazione vicepresidente di Fipe con Nexi che permette di sostenere il proprio ristoratore di fiducia ricevendo in cambio un buono sconto del 25% da spendere quando il lockdown sarà concluso). Nonostante ciò, scorrendo il calendario, per bar, pub e ristoranti la data di riapertura scivola sempre più avanti. E

Riattivare l’asporto significa anche salvare le maestranze e non disperdere un patrimonio di competenze e conoscenze uniche nel loro genere nel frattempo? «La crisi che stiamo vivendo non sta mettendo in gioco solo un comparto economico, una serie di locali commerciali, ma un elemento identitario, sociale, storico 20

retail food | maggio 2020

stenere ulteriori debiti. Se un aiuto deve arrivare, allora che sia a fondo perduto e parametrato al fatturato per garantire la sopravvivenza delle aziende permettendogli di per far fronte a costi e spese che, come le lancette di un orologio, continuano a correre al di là di qualsiasi discorso. Contemporaneamente, anche questi parametri di spesa devono essere rivisti e ricalibrati alla situazione attuale.

Questione affitti: come giudica il credito d’imposta pari al 60% del canone di locazione?

Questa soluzione devo dire che ci ha un po’ ferito. Per risponderle più esaustivamente uso una metafora. Se io sono assetato, sto morendo di sete, e vengo da lei per chiedere aiuto la risposta non può essere quella di darmi da bere domani, fra un anno. Mentre che non è solo nostro interesse mantenere in piedi», ha affermato a r&f il vicepresidente di Fipe, Aldo Cursano.

I numeri del settore dei pubblici esercizi sono impietosi. Che grandezza ha assunto la crisi?

Nel momento in cui si parla di 30 miliardi di perdita del comparto rispetto al 2019 e di 50mila imprese ormai sul lastrico, e che con moltissima probabilità non riapriranno, direi che siamo di fronte a una tragedia che tocca oltre 300mila persone che rischiano di perdere il posto di lavoro. E stiamo parlando solo di quelle già stabilmente inserite negli organici dei vari esercizi commerciali. Se poi dovessimo aggiungere anche gli stagionali, per cui la possibilità di lavoro, con una crisi di tale intensità scoppiata a febbraio, non si presenterà proprio allora le cifre sarebbero addirittura superiori.

Come siamo arrivati a questo punto?

Gli interventi e le misure messe in atto sono state totalmente insufficienti. Non sono state promosse quelle condizioni necessarie per poter far sopravvivere attività che vivono di incassi e onorano i propri impegni lavorando giorno per giorno. Non appena la cassa si ferma, casca quel sistema fatto di piccole imprese legate non tanto ai grandi capitali o patrimoni quanto, piuttosto, al lavoro quotidiano. Certo, chi è più strutturato rimane in piedi più a lungo, ha maggiore possibilità di sopravvivenza; ma non c’è certezza sul fatto che riusciranno a uscire indenni dalla crisi.

Insomma 25mila euro di garanzia non bastano.

Per niente. Indicare solo quella cifra come garanzia totale, pretendendo poi che venga restituita, il tutto complicato da una burocrazia infinita e irraggiungibile, significa mettere in seria difficoltà la sostenibilità di un’impresa. Noi non siamo in grado di so-

30 miliardi La perdita del settore dei pubblici esercizi a causa del lockdown degli esercizi commerciali iniziata il 12 marzo.

50 mila La stima delle imprese attive nel settore

dei pubblici esercizi che rischiano di chiudere entro fine anno.

18%

La percentuale di associati Fipe che hanno ormai attivato un servizio di delivery per far fronte alla chiusura del punto vendita e dell’asporto. aspetto, muoio. E quell’acqua di cui avevo tanto bisogno alla fine mi servirà solo per la benedizione finale. Insomma, c’è ancora una forte lontananza fra richieste e soluzioni. Peccato che nell’attesa, finché portiamo avanti il dialogo, si rischia di minare un modello di produzione, accoglienza ed esperienza. Qualcosa che ci invidiano in tutto il mondo. Chi viene da noi, oltre alla bellezza, viene a vivere la dimensione del rapporto umano, del territorio, del racconto che emana dalla frequentazione dei pubblici esercizi.

Come uscirne? Che proposte avete fatto al Governo?

Prima di tutto, vogliamo riaprire l’asporto.

Certo, il delivery è uno strumento importante a cui molti si sono rivolti, con un incremento dal 4 al 18% di imprese coinvolte da questo fenomeno. Ma il rapporto umano è un’altra cosa. E basta una telefonata, non

più per prenotare un tavolo o chiedere informazioni, quanto per ordinare quello che desidera per riallacciarlo. Inoltre, l’asporto in tutti i paesi europei è rimasta una prerogativa del mercato: dalla Francia alla Germania, passando per la Turchia sono chiuse le somministrazioni ma non le attività produttiva che hanno continuato a operare quasi a pieno regime. Una situazione che ha permesso alle aziende di salvare le maestranze e non disperdere un patrimonio di competenze e conoscenze uniche nel loro genere.

Altre iniziative necessarie?

La cancellazioni delle imposte fiscali come Imu, Tari, Tasi. Un’estensione della durata degli ammortizzatori sociali. Sgravi contributivi per chi si impegna a mantenere attivi una parte dei lavoratori. La reintroduzione dei voucher. Un utilizzo migliore degli spazi esterni. In questo senso, visto l’approssimarsi della stagione estiva, una revisione totale del plateatico, la tassa sull’utilizzo del suolo pubblico, potrebbe essere un primo passo per avere un po’ di ossigeno, per provare a imbastire un servizio di ripartenza.

Ma come vi immaginate questa ripartenza?

Il nostro punto di forza è sempre stato il contatto con le persone, la condivisione di valori, storie e passioni che girano attorno a un piatto o a un prodotto. È chiaro che ora siamo tutti impegnati a reinterpretare, a ripensare una modalità di accoglienza che deve tener conto della convivenza con il virus.

Concretamente, ci stiamo attivando per raggiungere il cliente direttamente a casa attraverso una comunicazione che anticipi quelle informazioni e quei valori che ne determinano la scelta. Per quanto riguarda il punto vendita, invece, le soluzioni non mancano. È allo studio, per esempio, la gestione della fila attraverso delle semplici indicazioni semaforiche.

Come recuperare la liquidità necessaria a questi investimenti?

Le banche che risposta hanno dato finora?

Attraverso Fipe stiamo cercando di sostenere il più possibile con i nostri strumenti le realtà e gli associati che sono maggiormente in crisi. Attualmente, infatti, alle banche è stato demandato il potere di decidere sulla vita e la morte di un’impresa. E lo fanno senza guardare alla storia, ai valori e alla professionalità rapportando il tutto alla circostanza difficile in cui ci troviamo. Questo lascia molto esposte diverse imprese che, non essendo grandemente patrimonializzate, non possono garantire allo stato attuale delle cose certi fondamentali e garanzie di tenuta finanziaria. E il rischio è che in questo spazio si insinui anche la criminalità. ¢ maggio 2020 | retail food

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Associazioni, il punto di vista Aigrim

Cristian Biasoni: «Settore in grave difficoltà, rivedere le concessioni» di Nicola Grolla

L’associazione che raccoglie gli operatori della ristorazione multilocalizzata e nei luoghi di viaggio sconta perdite fra l’85 e il 98% del fatturato. Un trend che, nel canale autostradale, deve fare i conti con l’apertura obbligatoria delle aree di sosta

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e c’è un comparto in cui anche la Fase 2 sembra ancora un barlume troppo flebile per pensare a una ripresa, è quello del travel retail. Dagli aeroporti alle stazioni, passando per le autostrade, chi opera in questi canali deve fare i conti con la crisi sanitaria e una fortissima riduzione della mobilità. Un binomio che, associato alla questione delle subconcessioni, diventa ancor più pesante per le aree di sosta autostradali. Da qui parte la battaglia di Aigrim per una revisione dei canoni che deve tener conto di un mercato totalmente nuovo e l’obbligatorietà di rimanere aperti in quanto servizi essenziali. Raggiunto da r&f mentre è in viaggio (in macchina) verso l’ennesima riunione sul tema, il vicepresidente Cristian Biasoni traccia subito il valore della posta in palio: «La gestione del mondo della ristorazione in viaggio è drammaticamente in sofferenza e, nonostante le condizioni insostenibili, le aziende stanno facendo la loro parte perché sono moralmente obbligate a rispondere a un servizio di pubblica utilità. Ma se il Governo non permette agli enti concedenti di rinegoziare i canoni con i retailer, allora il mercato rischia di spegnersi».

Dall’inizio del lockdown come si è modificata l’operatività degli associati Aigrim, soprattutto per quanto riguarda il canale autostradale?

Da quando è scattato il lockdown, la situazione è drammatica con cali di fatturato che vanno dall’85 al 98% rispetto agli stessi periodi del 2019. I picchi inferiori di perdita di fatturato si registrano in autostrada. Il Governo considera le aree di servizio autostradali

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retail food | maggio 2020

come un servizio di pubblica utilità e ci impone l’apertura. Cosa che non è successa nel canale aeroportuale e ferroviario dove sono stati chiusi la quasi totalità dei punti vendita. Ovviamente il calo di fatturato è dovuto alla ridotta mobilità. Attualmente, la tipologia di cliente maggioritaria è quella dell’autotrasportatore, che non ha limitazioni allo spostamento. Inoltre, le modalità di consumo permesse sono solo da asporto. Un avventore non può entrare in un’area di servizio e consumare il caffè al bancone, per intenderci. È chiaro che in queste condizioni facciamo il 5-10% del fatturato che facevamo nello stesso periodo dello scorso anno.

Performance su cui è pesata anche un’iniziale confusione in termini di norme e disposizioni da seguire.

Le interlocuzioni con il Governo sulle modalità di erogazione del servizio sono state praticamente nulle. Come operatori abbiamo fin

da subito recepito i vari DPCM che sono stati emanati dall’iniCristian Biasoni zio della crisi savicepresidente Aigrim nitaria, ma questo andava spesso in conflitto con disposizioni a livello locale. L’interpretazione delle norme si è dimostrata fin da subito una pratica difficile aggravata da risposte mancate e differenze a livello territoriale. Alla fine, ci siamo rifatti alla priorità del DPCM governativo sulle ordinanze emesse a livelli amministrativi e politici più bassi. Insomma, nel corso degli ultimi due mesi questo approccio ha creato più di qualche imbarazzo.

Tra i temi più spinosi c’è quello delle subconsessioni: canoni fissi e variabili, costi di gestione e investimenti dimensionati su volumi che ormai non ci sono più. Come affrontate il tema?

Premesso, appunto, che le condizioni nelle quali erano stati firmati i contratti di subconcessione non esistono più né torneranno in essere in tempi prevedibilmente brevi, la fase emergenziale ha ridotto a zero i volumi e ha drammaticamente penalizzato le aziende dal punto di vista della liquidità. Dovendo tenere obbligatoriamente aperti i punti vendita, pagare dipendenti e costi fissi di gestione è chiaro che siamo di fronte a uscite che bruciano cassa a ritmi molto rapidi. Ora, quando finirà la fase del lockdown, inizierà una nuova fase in cui, per operare, dovremmo tener conto di obblighi di distanziamento sociale, divieti di assembramento, necessità di igienizzazione, ecc. tali per cui è impensabile che le aree di servizio autostradali possano esprimere valori di fatturato paragonabili a quelli dell’anno scorso. La battaglia di Aigrim punta a rivedere per fasi le condizioni economiche delle subconsessioni. D’altronde, se applicassimo le subconsessioni firmate nelle convenzioni, dovremmo riconsegnare tutti gli spazi e licenziare tutte le persone.

Quali sono queste fasi?

Innanzitutto, la fase emergenziale, ossia quella che dura fino alla fine del lockdown ovvero fino al ritorno della possibilità di spostamenti fra regioni e durante la quale le modalità di servizio saranno di solo asporto. In questa fase chiediamo l’annullamento di tutti i canoni, sia fissi che variabili nonché i costi di gestione come la pulizia dell’area di servizio perché, in quanto servizi di pubblica utilità, già operiamo in sostanziale perdita e non siamo disposti a pagare anche gli affitti agli enti concedenti. La seconda fase, invece, partirà quando raggiungeremo almeno il 90% del volume d’affari dello stesso periodo dell’anno precedente. E qui chiediamo l’applicazione di canoni solo variabili oppure canoni fissi ma calmierati.

Come si applicherebbero?

Nelle aree di servizio autostradali possiamo pensare a delle royalty simboliche, che tengano conto dei costi fissi molto elevati per la gestione dei manufatti delle aree di servizio come climatizzazione, elettricità, manutenzione, ecc. Negli aeroporti e nelle stazioni, invece, chiediamo l’applicazione di canoni variabili, ossia le royalty già contrattualizzate ma ridotte del calo dei volumi.

Che risposte dà Aiscat? E che ne pensa dell’apertura arrivata il 20 aprile da parte di Autostrade per l’Italia che si dice pronta ad azzerare le commissioni fine alla fine del lockdown?

Con Aiscat l’interlocuzione è continua. Ma anche loro sono impegnati in un fitto dibattito con il Governo. Il problema del canale autostradale non riguarda solo le difficoltà dei ristoratori di fronte ai concedenti, ma anche

Aigrim in numeri Composta da 11 grandi imprese della ristorazione a catena che coinvolgono circa 30mila dipendenti, Aigrim è l’Associazione delle Imprese di Grande Ristorazione e servizi Multilocalizzate. Un settore che genera un giro d’affari di 3 miliardi di euro grazie a un network di oltre 3.000 punti vendita nei canali aeroportuale, autostradale e ferroviario. quelle delle società di gestione nei confronti delle istituzioni. Insomma, noi puntiamo ad attivare, dal basso, un processo a cascata che coinvolga tutti i player del canale autostradale. Attualmente, i limiti di negoziazione fra retailer ed enti concenti sono dovuti agli stessi limiti di quest’ultimi verso il ministero dei Trasporti. Per quanto riguarda la proposta di Aspi, seppur constatiamo la buona volontà che vorremo fosse ripresa anche da altri enti, al momento ci appare insufficiente sia in termini analitici e numerici, per la fase di riapertura, che temporali, fissando a luglio la scadenza della validità di queste stesse proposte.

Caratteristiche inaccettabili per Aigrim, dal momento che siamo convinti che il problema persisterà fintantoché i volumi non si ristabilizzeranno. Il tutto al netto dell’evoluzione dell’epidemia. Se il coronavirus dovesse riesplodere in autunno, con un conseguente blocco del traffico e della mobilità, noi siamo punto e a capo. Finché il mercato non ritorna quello per cui sono state sottoscritte le convenzioni, ci devono essere delle misure di gestione temporale. Il rischio è andare incontro a uno spegnimento del mercato, con conseguente perdita di migliaia di posti di lavoro.

A oggi, il pagamento effettivo dei canoni a che punto è?

Abbiamo regolarizzato i canoni per quanto riguarda il 2019, mentre gli acconti del 2020 non sono stati pagati.

Il motivo?

Basandosi sui volumi dell’anno precedente

e stante la situazione attuale, è saltata la logica che stava dietro ai pagamenti. Prima di procedere, vogliamo capire qual è l’impianto economico su cui verranno conteggiati in un momento in cui la cassa e la liquidità sono a livelli minimi per tutti. Ciò rende difficile e improvvido pagare degli anticipi.

I contorni della Fase 2, però, si vanno via via delineando. Che effetti sul format di servizio dei punti vendita della ristorazione multi localizzata e nei luoghi di viaggio?

Come Aigrim stiamo dialogando in maniera molto intesa con Fipe al fine di pervenire ad alcune proposte molto concrete da recapitare alla commissione Colao. L’obiettivo per la riapertura è quello, da un lato, di garantire ai clienti e ai dipendenti sicurezza sanitaria e comfort all’interno dell’area di servizio; dall’altro lato, puntiamo a minimizzare gli impatti sui nostri format. Quindi, distanziamento sociale attraverso il distanziamento dei tavoli e riduzione dei posti a disposizione, sanificazioni accurate degli impianti e dei bagni, DPI, ecc. Certo, non è facile: nelle aree di servizio autostradali, nei bar, nei ristoranti in stazione e negli aeroporti, gestire i flussi ancorché ridotti, sarà complicato. Oltretutto, speriamo di trovare misure realmente implementabili sul punto vendita. Certe soluzioni possono essere teoricamente efficaci, ma se non trovano un’applicazione pratica adeguata è evidente che siamo sempre allo stesso punto. ¢ maggio 2020 | retail food

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Il retroscena

CNCC: serrate le fila, si parla al Governo

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asqua ortodossa di passione per il Consiglio Nazionale dei Centri Commerciali, che nel weekend del 18-19 aprile ha vissuto uno dei momenti più delicati della gestione Moretti, stretto tra polemiche interne e una logorante battaglia di trincea sul fronte politico. La linea da conquistare, dialogando con Maggioranza e Opposizioni, è quella del credito d’imposta al 60% sul canone di affitto per i mesi di marzo e aprile applicabile a tutti i negozi attivi all’interno dei centri commerciali, che non sono inquadrati da contratti di locazione, tutelati dal Cura Italia, ma da affitti di ramo d’azienda, non presi in considerazione dal legislatore. Parallelamente, come è tornato a chiedere lo stesso Moretti in un’intervista rilasciata al Sole 24 Ore qualche giorno dopo, gli altri obiettivi dell’Associazione sono quelli di ottenere il taglio dell’IVA nel periodo successivo alla riapertura, nell’ottica di favorire un’accelerazione dei consumi, e una fiscalità più equa rispetto al settore dell’eCommerce, accusato di competizione sleale.

Ma se la linea del Piave è stata tracciata già da tempo nelle relazioni esterne al CNCC, con Moretti e il suo cerchio magico compatti nel fare muro rispetto alle richieste di incontro e di creazione di un tavolo di confronto avanzata da altre associazioni, in seno allo stesso Consiglio Nazionale dei Centri Commerciali si è consumato un aspro confronto che ha portato il presidente a minacciare le dimissioni. “Se questo

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retail food | maggio 2020

nostro CNCC dovesse cambiare rispetto a quello che siamo stati finora, se non sapremo avere la forza - insieme e col maggiore equilibrio possibile - di sopportare le ferite che subiremo, se saranno in troppi a sottrarsi al proprio dovere associativo, se qualcuno in aggiunta (vigliaccamente) cerca capri espiatori… Io non potrei accettarlo e rassegno le mie dimissioni”, ha tuonato Moretti in una missiva mandata agli associati domenica 19 aprile.

Lo strappo però sarebbe rientrato nel giro di pochi giorni, come dimostrato in una seconda lettera in cui Moretti prima serra le fila, agitando lo spettro di quanto accaduto alle omologhe associazioni nazionali in Europa... “In Polonia l’Associazione non esiste più. In Francia le varie categorie, dilaniandosi fra loro, comunicano tramite deliranti comunicati stampa. In Germania non hanno ancora ben chiaro dove e come riapriranno: alcuni Lander hanno bloccato le riaperture sine die, altri le hanno concesse con restrizioni demenziali. In Austria riaperti i negozi di vicinato, dei centri commerciali neanche si parla”… poi si focalizza sugli obiettivi in Italia e le attività messe in campo per ottenerli: “Il CNCC risponde, solo citando le ultime giornate, creando un Gruppo di Lavoro che sta lavorando ad una guideline per la riapertura dei centri, per dire, alla task force e al Governo: ci siamo e siamo pronti. Abbiamo elaborato degli emendamenti (e non ci stancheremo di proporre e parlarne) per cercare di ottenere

risorse, nel solco dell’ottenibile, per aiutare tutti gli attori della nostra industria, in primis i nostri commercianti. Costante rimane la nostra attività di sensibilizzazione delle Istituzioni…”.

La settimana che ha portato al 25 aprile si è conclusa con la pagina che il CNCC ha fatto pubblicare sulle principali testate nazionali. Il documento, intitolato “I centri commerciali. Sicuri, importanti, utili per tutti”, elenca le proposte di linee guida per “la frequentazione in sicurezza di centri commerciali, parchi commerciali e factory outlet, per permettere la loro completa riapertura”. Tra queste: distanziamento tra le persone; obbligo di mascherina; rilevazione della temperatura corporea; organizzazione di percorsi obbligati, a partire dai parcheggi; distribuzione ottimale dei flussi in entrata, uscita e all’interno della gallerie; controllo in tempo reale del numero di clienti presenti, con almeno 10 mq di spazio per persona; sanificazioni aggiuntive delle strutture; manutenzione straordinaria dei filtri.

Ricomposte dunque le fratture interne, almeno per ora, l’autorevolezza dell’associazione e del suo presidente si misurerà nella capacità di ottenere risultati sul piano politico, mentre alle singole proprietà e ai retailer il compito di convincere i consumatori a ritornare nei centri commerciali per effettuare gli acquisti. Sullo sfondo, la corsa alle prossime elezioni alla presidenza del CNCC, che per ora non vedrebbe contendenti alla leadership di Moretti.

A.P.

COMITATO PROMOTORE Enzo Andreis • Presidente AIGRIM

Lucio Rossetto • Ceo Italia Lagardère Travel Retail

Stefano Biaggi • Presidente e A.D. Sodexo Italia

Massimiliano Santoro • Director Publ.affairs

Cristian Biasoni • A.D. Chef Express

end Europe business dvlp Autogrill

Corrado Cagnola • A.D. KFC Italy

Antonio Savoia • Presidente Edifis

Sergio Castelli • A.D. Areas Italia

Carlo Scarsciotti • Presidente Angem Portavoce Oricon

Mario Federico • A.D. McDonald’s Italia

Fabio Spaccasassi • A.D. Compass Group Italia

Franco Manna • Presidente Sebeto

Renato Spotti • A.D. Dussmann Service

Chiara Nasi • Presidente CIRFOOD

Lino Stoppani • Presidente Fipe

Ernesto Pellegrini • Presidente Gruppo Pellegrini

Andrea Valota • General Manager Italy Burger King

Tommaso Putin • Resp. Pianificazione e controllo

Danilo Villa • Direttore Generale CAMST

Serenissima Ristorazione

Lino Volpe • Presidente Gruppo Elior Italia

Progetto1_Layout 1 23/04/19 15:41 Pagina 1

Ristorando Eventi Per informazioni sul Convegno e sponsorizzazioni: convegni@edifis.it - pubblicita@edifis.it - Tel. 02 3451230

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Media partners:

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11a EDIZIONE MOSTRA CONVEGNO 1-2 OTTOBRE 2020 Centro Convegni “Le Stelline“ Milano - Corso Magenta, 61

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AIGRIM Associazione Imprese Grande Ristorazione Multilocalizzate

Focus Delivery

Consegna a domicilio, vittoria definitiva? di Nicola Grolla

Con gli italiani costretti in casa dalle direttive per il contrasto al coronavirus, il delivery è diventato uno strumento essenziale sia per gli utenti che per i brand.

Soprattutto quelli della ristorazione, ancora impossibilitati all’asporto. Le esperienze di Glovo e Just Eat

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he sia la volta buona? Forse sì.

Almeno stando ai dati registrati dalle piattaforme di consegne a domicilio Glovo e Just Eat che, nel pieno del lockdown, fra marzo e aprile, hanno preso in mano città e piccoli centri confermandosi come l’anello di congiunzione necessario fra brand e clienti. Il tutto grazie a un servizio che ha saputo velocemente adattarsi alle esigenze di sicurezza igienico-sanitaria e alla flessibilità della domanda e dell’offerta. Per fare il punto sugli ultimi due mesi, r&f ha intervistato Elisa Pagliarani, general manager di Glovo Italia; e Daniele Contini, country manager di Just Eat Italia.

LE INTERVISTE

Elisa Pagliarani, general manager

di Glovo Italia

Che perfomance prima e dopo il coronavirus?

In generale, quello che abbiamo notato, è stato un aumento dell’importanza del servizio delivery in ambito grocery e food. Dovendo rimanere chiusi in casa il più possibile, il servizio a domicilio ha acquisto un peso maggio28

retail food | maggio 2020

re. Ma l’aumento più significativo è stato sicuramente quello legato alle categorie nonfood. Un dato che conferma una volta di più la scelta di Glovo di caratterizzarsi come un app di consegna multicategoria. Basti pensare al nostro verticale dedicato alla spedizione espressa che permette di inviare oggetti da una parte all’altra della città senza per forza fare un acquisto. Nella settimana di Pasqua, fra auguri, ricette e dolci, abbiamo registrato un vero e proprio boom. Insomma, il mondo del last mile si è dimostrato il servizio più adeguato per sopperire alle limitazioni dettate dall’emergenza.

Quali sono state le evidenze maggiori per quanto riguarda il food?

All’inizio del lockdown abbiamo registrato un calo dovuto soprattutto alle incertezze e la scarsa chiarezza su quali fossero le modalità effettivamente consentite ai ristoratori. La reazione, quindi, è stata quella di una chiusura e sospensione delle operazioni anche da parte di quei brand che già avevano dimestichez-

za con il servizio. A questa mancanza iniziale di offerta ha fatto seguito anche un calo della domanda che risultava di fatto insoddisfatta.

Un trend invertitosi con il passare dei giorni e il ritorno all’operatività delle catene del foodservice a cui si sono aggiunti nuovi player della ristorazione che per la prima volta intraprendevano il servizio di food delivery.

Quali policy avete attuato per ordini e spedizioni?

Dal primo giorno di lockdown noi abbiamo creato una policy di contactless delivery. Per farlo ci siamo ispirati alle esperienze dei mercati asiatici in cui non siamo presenti ma che per primi hanno dovuto affrontare la questione. Questo significa una maggiore garanzia di sicurezza lungo tutto il processo dell’ordine: i rider sono stati progressivamente dotati di guanti e mascherine, i ristoranti hanno potenziato norme igieniche che già erano di primo livello attraverso l’introduzione di vari DPI, i punti di contatto principale sono stati ripensati.

In che modo?

Per quanto riguarda il contatto rider-ristoratore, abbiamo cercato di individuare degli spazi e delle procedure adeguate entro cui po-

tesse avvenire la presa in carico dell’ordine.

Per quanto riguarda il contatto rider-cliente abbiamo dato indicazioni ai clienti su come farsi lasciare i pacchi. In particolare, sotto questo punto di vista, ci siamo mossi per l’eliminazione della firma digitale attraverso la quale eravamo soliti confermare l’avvenuta consegna.

In questo senso, come è cambiato il marketing?

Abbiamo cercato di coinvolgere anche la nostra customer base facendola entrare, attraverso dei video dedicati, all’interno delle cucine. Una modo per ridurre la distanza fra brand e cliente molto apprezzato anche dai nostri partner. Contestualmente, ci siamo attivati per una campagna di educazione degli utenti per un utilizzo più completo e profondo delle potenzialità della app.

Possiamo quindi dire che questa fase di emergenza ha dato vita a un utente più evoluto?

Credo che la situazione dettata dal coronavirus non abbia creato una domanda nuova, ha piuttosto accelerato un processo già in atto. Ora ci aspettiamo che molto dell’utilizzo più agile dei servizi offerti rimanga sul tavolo anche dopo la fine del lockdown; un esempio in questo senso potrebbe essere la sottoscrizione del nostro servizio Prime. Certo, in generale il lockdown ha aumentato volumi e frequenze di acquisto in conseguenza delle mutate abitudini di consumo.

E come cambierà, invece, il retail? Che impatto avranno i fenomeni delle dark kitchen e dei virtual brand?

Sia le dark kitchen che i dark store erano già ben presenti nei nostri piani operazionali e di sviluppo. Stessa cosa per quanto riguarda i virtual brand. Di sicuro saranno fenomeni destinati ad accelerare nel loro sviluppo in conseguenza di una domanda che pensiamo si stabilizzerà una volta passata l’emergenza.

Di fatto, la dark kitchen lanciata da Glovo in Italia a dicembre è solo il primo passo.

Daniele Contini, country manager

di Just Eat Italia

Che dati e variazioni avete registrato nell’ultimo trimestre?

Non possiamo rilasciare dati a livello di mercato locale. Tuttavia, i trend di performance sono stati caratterizzati da un aumento delle richieste di food delivery, lato utente, da quando è scattato il lockdown. Lato brand, invece, la situazione è stata più oscillante nel corso delle settimane.

Chi aveva già attivato il servizio di consegna a domicilio, l’unico permesso di fatto, ha dovuto prendere le misure del nuovo perimetro ope-

rativo. Chi ancora non lo aveva abilitato ha dovuto riconoscere come fosse uno strumento essenziale per rimanere operativi. Riassumendo, quindi, posso dire che ad oggi abbiamo raggiunto 13.500 ristoranti attivi sulla piattaforma e il 100% dei comuni con più di 50mila abitanti serviti. Un dato, quest’ultimo, molto importante per capire il contesto in cui si esprime il fenomeno del food delivery: non solo le grandi città, ma anche i centri medio piccoli dove risiede buna parte della popolazione italiana.

Che policy avete implementato per la gestione degli ordini e le spedizioni?

Prima di tutto abbiamo implementato la consegna contactless, evitando i contatti diretti e mantenendo le distanze di sicurezza. Questo vale soprattutto nelle 22 città dove Just Eat fornisce soluzioni di ultimo miglio tramite fattorini.

In questo caso abbiamo anche inibito la possibilità di pagare in contanti per favorire maggiormente il ricorso ai pagamenti elettronici diminuendo la possibilità di avere un contatto diretto. Lo sforzo maggiore, infine, è stato quello a livello di comunicazione: sulle app, per i rider e i ristoranti, abbiamo diffuso le linee guida condivise con Fipe. Fra queste ci sono specifiche sulla pulizia delle attrezzatura, sulla chiusura dei sacchetti e dei contenitori.

Qualche sostegno ai rider?

Sì. La distribuzione di mascherine, guanti e gel igienizzanti per tutti i fattorini della nostra rete. Sono oltre 10mila le mascherine consegnate.

Inoltre, dal punto di vista economico, abbiamo messo in campo un supporto economico qualora i rider venissero contagiati da Covid-19 e dovessero necessitare di isolamento sospendendo così la loro attività. Il contributo è variabile e basato sul numero di consegne che il rider aveva mediamente effettuato nel periodo precedente.

Come è cambiato il marketing in questo periodo?

Lato clienti la nostra comunicazione si è focalizzata nel ribadire le pratiche di sicurezza e le nuove modalità di consegna attraverso i nostri canali social. Inoltre, abbiamo dato grande spazio ad alcune iniziative benefiche come la donazione di 50mila euro all’ospedale di Papa Giovanni XXIII di Bergamo per l’acquisto di attrezzature mediche e le consegne solidali a famiglie bisognose in collaborazione con i nostri partner ristorativi e Caritas. Auspichiamo che al temine della fase di lockdown ci sia una graduale ripresa della normalità, compresa quella legata alla presenza delle nostre campagne marketing in pensiline e mezzi di trasporto.

In che modo ha risposto e come è evoluto il consumatore?

Questo periodo di emergenza si divide fra conferme e nuovi trend. Nel primo caso rientrano gli ordini di pizza, hamburger, cibo orientale.

Nel secondo caso troviamo il picco dei dolci e dei gelati: +133%, soprattutto nel periodo di Pasqua. In generale, poi, a cambiare sono state le porzioni. Un buon esempio, in questo caso, viene dal sushi con ordini di porzioni formato famiglia, le classiche barche per intenderci. Anche le bevande, stante le diverse abitudini di spesa da supermercato degli italiani, hanno registrato un aumento. In generale, l’evoluzione del cliente ha coinvolto la percezione del food delivery stesso: su 30mila clienti intervistati, il 90% lo ha ritenuto un servizio essenziale; ristoranti compresi. Certo l’importanza della sicurezza gioca un ruolo primario in entrambi i casi. Infine, a causa del confinamento forzato in casa, il ricorso al food delivery si è dimostrato una coccola, un momento di evasione per il cliente.

Prima del coronavirus, solo una piccola parte degli esercenti della ristorazione usava il food delivery. Questione di concorrenza, digital divide o poca lungimiranza vista la situazione attuale?

Ancor prima dello scoppio dell’epidemia, i ristoranti erano al centro di una continua evoluzione in cui il delivery giocava la parte di servizio aggiuntivo rispetto alla sala e all’asporto. Un trend che continua anche oggi con l’aumento progressivo di brand e catene che fanno ricorso alla consegna a domicilio. Tuttavia, non dobbiamo dimenticarci del contesto in cui i player della ristorazione operano, come le città a forte vocazione turistica che sul modello dell’ospitalità, dell’accoglienza hanno fondato un vero e proprio business. Poi c’è anche una questione di prodotto e preparazioni: non tutti i piatti sono adatti a essere consegnati a domicilio e non tutte le cucine sono preparate per sostenere i volumi che il delivery può eventualmente generare.

Dark kitchen e virtual brand, in questo senso, possono essere una soluzione da percorrere con maggiore decisione?

In questo momento direi che il fenomeno delle dark kitchen è ancora limitato sul mercato italiano, sia in termini geografici che numerici. Su Just Eat ce ne sono alcune attive, ma non abbiamo ancora dati sufficienti per tracciarne uno sviluppo certo. Per quanto riguarda i virtual brand, invece, il trend è più definito dal momento che aiuta i brand a definire maggiormente la propria offerta, proponendosi al cliente con la giusta soluzione, a patto di saper garantire quegli standard di qualità che già contraddistinguono l’offerta fisica. ¢ maggio 2020 | retail food

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Focus eCommerce

eBay, la vetrina digitale piace alle PMI

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on oltre 35mila imprese attive sulla piattaforma, durante il periodo di chiusura di molti esercizi commerciali, eBay si è trasformata in una delle vetrine digitali più frequentate dai clienti. Dai prodotti per il giardinaggio, all’informatica (nonostante l’apertura delle grandi catene dell’elettronica di consumo), passando per prodotti di bellezza e per il fitness, l’eCommerce ha garantito una continuità di servizio agli utenti (acquirenti e merchant) in modalità lockdown. Da qui, secondo Sara Cedaroni, head of trading and sales, ha inizio l’affermazione del concetto di commerce, «un unico processo che vede online e offline rafforzarsi a vicenda».

Quali sono state le performance registrate negli ultimi tre mesi?

Alla luce dei decreti emanati dal governo italiano, appare sempre più chiaro come grazie all’eCommerce e a piattaforme come eBay le imprese italiane abbiano potuto continuare la propria attività. Lo dimostrano i numeri: a marzo 2020 abbiamo registrato un +40% di nuovi venditori rispetto allo stesso periodo dell’anno precedente.

Quali sono state le categorie merceologiche più ricercate?

Da un’analisi effettuata nelle ultime settimane è emerso che gli italiani si stanno ritagliano una nuova quotidianità all’interno delle mura domestiche. La crescita delle vendite è consistente, soprattutto per alcune categorie di prodotti come quelli legati alla bellezza e alla salute, che hanno riscontrato un aumento del +62%; prodotti per benessere fisico come gli attrezzi per il fitness, +15%; e anche articoli per il giardinaggio, cresciuti del +16%, con un picco del +81% sui pesticidi e fitosanitari. La

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retail food | maggio 2020

vita in casa ha portato anche a una crescita a tripla cifra di alcuni prodotti di informatica, come notebook e laptop portatili (+619%), stampanti e scanner (+253%), tablet ed eReader (+218%).

In che modo avete modificato il marketing sia lato utente che lato merchant?

Ai nostri venditori professionali abbiamo offerto un piano di proroga di 30 giorni dei termini di pagamento di alcune tariffe e la possibilità di ampliare l’inventario gratuitamente.

Inoltre, eventuali ritardi nella consegna o annullamento degli ordini causati dall’emergenza non verranno conteggiati nella performance del venditore. Ai nuovi venditori, invece, offriamo 12 mesi gratuiti per il negozio standard e 6 mesi gratuiti per il negozio Premium, e 90 giorni con zero tariffe sulle vendite. Lato acquirenti, abbiamo lanciato codici coupon da cinque euro, utilizzabili su una selezione di prodotti tra i più richiesti in queste settimane, e coupon con sconti del 10% su prodotti per la cura della casa e di prima necessità.

Logistica e spedizioni: i ritardi hanno impattato sul vostro business?

I rallentamenti nelle spedizioni, annunciati dai principali operatori del settore, scaturiscono dalla necessità di garantire che tutti i lavoratori del settore operino nella massima sicurezza e nel rispetto delle norme igienicosanitarie predisposte. In eBay, le spedizioni sono gestite direttamente dal singolo venditore, ma nonostante questo il nostro team è in contatto con i partner spedizionieri per avere informazioni tempestive. eBay invita inoltre tutti i propri venditori a mantenere una comunicazione aperta e trasparente con gli

Sara Cedaroni, head of trading and sales acquirenti per informarli di eventuali possibili ritardi.

Come è cambiato il profilo del cliente eBay durante la crisi sanitaria?

Dall’inizio del lockdown abbiamo registrato alcuni trend interessanti. C’è stato un aumento sostanziale degli accessi alla piattaforma tramite mobile arrivando a un +56%. Già il 63% delle transazioni su eBay a livello globale è influenzato dal mobile, e in queste settimane abbiamo visto crescere la fruizione attraverso questo strumento. In aumento anche le visite al sito eBay.it su desktop, con un +34%.

In generale, il numero di accessi settimanali per utente registrato ha visto una crescita del 13%.

L’eCommerce, da sempre in crescita, potrebbe fare un definitivo balzo in avanti nel panorama del commercio al dettaglio. Quali prospettive vedete nel breve-medio termine? Quale modello si imporrà maggiormente?

La situazione attuale può sicuramente costituire un forte incentivo per la digitalizzazione di molte imprese in Italia. Il modello che eBay promuove è quello di un’integrazione di successo tra online e offline, in un’ottica di vendita che è sempre più multicanale e in cui questi strumenti contribuiscono al successo del business. Oggi, la distinzione tra eCommerce e commercio tradizionale non ha più senso, tanto che parliamo sempre più di Commerce: un unico processo che vede online e offline rafforzarsi a vicenda.

N.G.

r&f Netcomm

di Roberto Liscia Presidente Netcomm www.consorzionetcomm.it

Verso la Fase 2: ripensare le strategie di business e organizzative in chiave digitale

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onostante la diminuzione delle vendite in alcuni settori, in particolare nel fashion&lifestyle, per la quasi totalità di chi vende sia online che tramite canali tradizionali, il digitale ha rappresentato un valido supporto nella gestione dell’emergenza Covid-19.

Una recente indagine che Netcomm ha condotto su 150 aziende italiane ha restituito un dato davvero interessante, ossia che la crisi ha portato diversi consumatori ad avvicinarsi per la prima volta agli acquisti online: il 77% delle aziende nei diversi settori ha dichiarato, infatti, di aver acquisito nuovi clienti. La prova che una crisi terribile e inaspettata ha presentato nuove possibilità per i cittadini, che hanno scoperto il canale digitale come strumento per sopperire alle proprie esigenze, e per le imprese, che vedendo limitati o addirittura bloccati i propri canali tradizionali, hanno riadattato il proprio modello grazie all’online, garantendo continuità alle proprie attività.

Dopo il lockdown, tuttavia, occorre concentrarsi sulla cosiddetta “Fase 2”, che ci pone di fronte al ripensamento delle strategie di business e organizzative perché, come sappiamo, non potremo tornare agli stessi modelli che abbiamo lasciato prima dell’emergenza. Per questo è fondamentale porre da subito le basi per un nuovo punto di partenza e arrivare pronti all’inizio di una nuova normalità e all’avvio delle attività produt-

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retail food | maggio 2020

tive, che, come annunciato dalla Regione Lombardia, saranno all’insegna delle 4 D: Distanza, Dispositivi, Digitalizzazione e Diagnosi. La priorità, dunque, sarà sempre la tutela socio-sanitaria dei lavoratori e dei cittadini, ai quali dovrà essere garantito di poter riprendere la propria operatività in massima sicurezza.

Nessun dettaglio dovrà essere trascurato e, anche per questo, il digitale rappresenta una chiave strategica indispensabile, di cui le aziende potranno beneficiare nel breve, ma anche nel lungo termine, con l’efficientamento di numerose operazioni grazie alla tecnologia. Tecnologia di cui tanto si è parlato negli ultimi anni, addirittura indicata tra le possibili cause di disoccupazione, e che in questo momento storico ha dimostrato il suo valore, seppur potenziale ancora, perché in tanti casi non è stata ancora del tutto esplorata o adottata.

Tra smart working e consegne a domicilio di spesa, cibo e prodotti di vario genere, infatti, consumatori e imprese si sono trovati per la prima volta a usufruire da un lato, e a erogare servizi dall’altro, che prima non conoscevano, o addirittura non esistevano.

L’intera filiera del retail ha saputo riorganizzarsi in tempi record, impiegando i massimi sforzi per garantire a tutti i cittadini l’approvvigionamento di beni di prima necessità. Ed è questo uno dei punti da cui ripartire: consentire a tutti, dalle grandi catene di distribuzione ai dettaglianti, di investire nelle tecnologie che rendano sempre più efficienti e integrati i servizi omnicanale, potenziando così la rete della logistica.

In considerazione dell’incremento dei neofiti nel commercio digitale, è opportuno che

l’intero ecosistema del digitale si sviluppi nell’interesse e nella tutela di tutti i consumatori e delle aziende che si sono trovate ad affacciarsi per la prima volta ai canali digitali, mettendo innanzitutto gli acquirenti nelle condizioni di poter acquistare e pagare online in totale trasparenza e sicurezza, e le imprese nello stato di poter investire e acquisire competenze specifiche e tecnologiche.

La Fase 2 avrà bisogno di un piano di accelerazione e di investimento nel digitale, affinché da questi primi segni di cambiamento il nostro Paese possa cogliere l’opportunità per una vera e propria rivoluzione culturale. Solo lavorando in una logica di collaborazione e di ecosistema e chiamando a raccolta tutte le imprese e le associazioni dei professionisti potremo finalmente accelerare e aumentare le opportunità di occupazione e il livello di competitività del nostro Paese.

Attraverso gli investimenti in tecnologia potremo ottimizzare la produttività individuale e quella delle imprese, oltre a migliorare la capacità di utilizzare il digitale per sviluppare prodotti innovativi, con l’obiettivo a lungo termine di aumentare il Pil italiano derivante dal digitale. ¢

Parola di Gerard Groener

Gerard Groener ricopre la posizione di Managing Director di Ingka Centres da marzo 2016. É entrato in azienda forte di un’esperienza trentennale nel settore retail real estate. Groener, inoltre, vanta un profondo know how che spazia dal settore finanziario alla conoscenza del comportamento del consumatore.

Gerard Groener è entrato in Ingka Centres, in qualità di deputy manager, nel 2015 dopo aver lavorato in Corio, dove ha ricoperto diversi ruoli dal 1996. In Corio è stato nominato presidente nel 2008 e ha mantenuto quella posizione sino al 2015, quando l’azienda è stata acquisita dalla francese Klépierre.

Ingka Centres: «Riapriamo in Cina e nel mondo come una comunità più forte» 34

retail food | maggio 2020

di Andrea Penazzi

Il Gruppo svedese, attivo nel Far East, in Russia ed Europa con 44 centri commerciali che contano 480 milioni di visitatori all’anno, studia la ripartenza sfruttando l’esperienza maturata ai piedi della Grande Muraglia. A sostegno dei brand, cancellati gli affitti per duemila tenant

G

uardare all’Estremo Oriente in questi giorni di fine aprile, prossimi alla conclusione del lockdown, significa osservare uno scenario futuro verosimile. E proprio il fattore tempo gioca un ruolo chiave per un’azienda come Ingka Centres, attiva dalla Cina all’Europa (con due asset in Italia), passando per una forte presenza in Russia. Sfruttando il know how maturato nel Far East, il colosso immobiliare guidato da Gerard Groener punta sia a consolidare in tutti i mercati la propria relazione con i tenant, ai quali ha cancellato gli affitti, sia ad aumentare la penetrazione nelle comunità locali, attraverso attività digitali e di sostegno economico ai territori. Al managing director di Ingka Centres r&f ha chiesto il proprio punto di vista sull’evoluzione globale del mercato dei centri commerciali.

Ingka Centres possiede e gestisce centri commerciali in Cina, Russia ed Europa, di cui due in Italia. Come avete affrontato la crisi Coronavirus nelle differenti aree geografiche in cui operate?

Combattere il Coronavirus in tutti i nostri mercati ha significato innanzitutto seguire i consigli degli esperti, delle autorità locali e delle organizzazioni sanitarie, per proteggere il benessere dei nostri collaboratori, clienti e partner. Alcune azioni che abbiamo intrapreso e la tempistica delle stesse sono state leggermente diverse da mercato a mercato, a seconda delle relative normative. Ma la stragrande maggioranza dei nostri meeting place in tutto il mondo è stata chiusa, e abbiamo adottato misure per sostenere i nostri tenant e collaboratori in questo difficile momento.

Abbiamo rinunciato agli affitti per 2.000 dei nostri tenant e abbiamo investito in misure per guidare il traffico eCommerce verso i loro siti web, e per aiutare i retailer a lavorare insieme per condividere i servizi di consegna a domicilio e di click&collect. In Russia, abbiamo utilizzato la piattaforma Mega Online

per supportare i nostri affittuari guidando il traffico verso i loro siti eCommerce, oltre a facilitarli nel lavorare insieme per i servizi hands-free shopping e drive through. La nostra attenzione si è focalizzata sul lungo termine, assicurandoci di avere il talento e le capacità per riprenderci rapidamente da questa sfida.

Abbiamo sostenuto i nostri collaboratori che lavorano da casa e abbiamo offerto una maggiore flessibilità nel lavoro e nella formazione. In definitiva, crediamo che, lavorando con tutti i nostri stakeholder e sostenendoci a vicenda, riusciremo a superare questa fase come una comunità più forte.

In particolare, cosa avete imparato dalla crisi in Cina e come avete sfruttato questa esperienza per ottimizzare la vostra organizzazione in altri paesi?

Poiché il nostro Wuhan LIVAT Meeting Place si trova nella città cinese dove è iniziata l’epidemia, siamo stati una delle prime aziende internazionali ad affrontare il Coronavirus.

Siamo stati testimoni diretti di quanto fosse importante agire rapidamente, insieme ai nostri stakeholder. Quando Covid-19 è arrivato in Europa e in Russia, l’esperienza in Cina ci ha permesso di essere preparati meglio di quanto avremmo potuto essere altrimenti, con grandi esempi di iniziative di community building per tenerci in prima linea con i tenant e il pubblico.

Dalle iniziative digitali come la fornitura di un touchpoint online tramite un mini-programma WeChat per i membri della nostra famiglia Livat Family, fino all’osservazione dell’Ora della Terra, evento svolto nei nostri centri commerciali MEGA in Russia: il nostro obiettivo era quello di preservare un senso di comunità collettiva e di speranza.

Il Governo italiano ha deciso di chiudere temporaneamente tutti i negozi, a eccezione di quelli considerati essenziali. In un secondo momento ha autorizzato l’apertura di altre categorie come l’abbigliamento per bambini. Quali sono le decisioni prese dai governi in altri Paesi e quanto è stato complesso e costoso, per il vostro gruppo, garantire che questa tipologia di servizi rimanesse operativa?

La maggior parte dei governi in Europa, Russia e Cina ha introdotto restrizioni simili a quelle che avete visto in Italia, con il permesso di aprire solo negozi “essenziali” che vendono cibo, medicinali ecc. Così, in molti dei nostri meeting place, supermercati e farmacie sono rimasti aperti per sostenere le persone. Con un minor numero di negozi aperti e l’aumento delle misure igieniche, il costo pro capite è aumentato, ma non più di quanto riteniamo che sia ragionevole. In definitiva, la salute e il benessere delle nostre comunità sono la nostra principale preoccupazione, e siamo orgogliosi di tutti coloro che hanno contribuito a garantire che questi negozi di prima necessità potessero rimanere aperti in modo sicuro.

Ora che la fase acuta della crisi in Cina è stata superata, qual è la vostra strategia per ripartire in quel Paese? Quali sono le sue aspettative?

Con l’abolizione delle restrizioni, siamo lieti di aver riaperto due dei nostri meeting place in Cina, dopo che le autorità locali hanno confermato che era sicuro farlo. Ma, in linea con queste direttive, stiamo applicando misure igieniche supplementari per mantenere le persone al sicuro, tra cui cartelli e indicazioni pubblicitarie aggiuntive per incoraggiare una

Due progetti in costruzione e la realizzazione del terzo programmata nella seconda metà dell’anno. Tornata la normalità, i nostri investimenti riprenderanno maggio 2020 | retail food

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Parola di Gerard Groener buona igiene delle mani. Per aiutare i territori in cui operiamo (in Cina e in tutto il mondo) a rimettersi in piedi, stiamo investendo 1,6 milioni di euro in programmi di supporto alle comunità. Nel nostro Meeting Place LIVAT Wuxi in Cina abbiamo creato un parco all’aperto con incredibili fiori e piante esotiche, che offre alla gente del posto un luogo speciale per rilassarsi in un momento in cui molti scelgono ancora di non viaggiare lontano da casa. Le prime indicazioni della nostra ricerca sono che, mentre i consumatori sono desiderosi di tornare a una vita normale, il tempo di permanenza nei nostri centri commerciali cinesi è leggermente diminuito, in quanto la gente evita di rimanere in luoghi pubblici per troppo tempo e anche per il fatto che tutti i bambini e le strutture di intrattenimento rimangono chiusi in conformità con le restrizioni delle autorità. Ci aspettiamo che tutto questo torni gradualmente a livelli normali e stiamo lavorando con le nostre comunità per ricostruire la fiducia e la sicurezza nella visita dei nostri meeting place alla riapertura.

Riprendendo il tema degli affitti, ai quali avete rinunciato, quali sono le motivazioni che vi hanno indotto a prendere questa decisione e qual è il valore dei mancati canoni?

Abbiamo deciso di rinunciare agli affitti perché, ancora una volta, crediamo che, lavorando insieme e sostenendo i nostri tenant in questi tempi incerti, riusciremo a superare questa fase come una comunità più forte.

Non abbiamo implementato questa soluzione in tutto il mondo, ma abbiamo adottato un approccio specifico per ogni singolo Paese e meeting place a seconda della situazione locale.

Al momento è troppo presto per quantificare i costi relativi alla rinuncia degli affitti, poiché si tratta di una situazione unica che ha un impatto sulle persone e sulle aziende in un modo che non abbiamo mai sperimentato prima.

Ingka Centres ha un progetto da 1 miliardo di euro per un nuovo sviluppo in Cina. Questa crisi potrebbe ritardare tale iniziativa o altri progetti che state portando avanti in tutto il mondo?

Per ora abbiamo due progetti in costruzione e abbiamo in programma di iniziare la realizzazione del terzo nella seconda metà dell’anno.

Le restrizioni sociali nel Paese asiatico sono durate circa tre mesi, e sembra che il quadro sarà simile nella maggior parte degli altri mercati in cui operiamo. È improbabile che questo scenario causi forti ritardi al nostro programma di investimenti, ma, come la maggior 36

retail food | maggio 2020

parte delle grandi aziende, al momento ci stiamo preparando a diverse eventualità. Ciò che possiamo confermare è che, quando le cose torneranno alla normalità, i nostri progetti e investimenti riprenderanno.

La quota di mercato dell’eCommerce è aumentata rapidamente, soprattutto in Estremo Oriente, nel Nord Europa e negli Stati Uniti. Secondo lei, lo shopping online potrebbe diventare più importante come conseguenza della crisi Coronavirus?

Potremmo vedere una crescita dell’eCommerce come conseguenza del Coronavirus, per la semplice ragione che le persone che non facevano abitualmente acquisti online potrebbero aver iniziato a farli durante i periodi di blocco, e magari continueranno anche dopo. Ma un maggior livello di digitalizzazione dovrebbe avere un effetto positivo sia per noi sia per i nostri tenant, aiutandoci a raggiungere i clienti in modi nuovi e offrendo loro esperienze omnicanale più convenienti.

Molti dei nostri centri commerciali dispongono già di comunità online che riuniscono le persone per lo shopping, lo stile di vita e lo scambio di idee, e sono stati particolarmente popolari durante la crisi. Per esempio, al Tiare Shopping di Villesse abbiamo creato il concetto Tiare@Home per sostenere e intrattenere la sua comunità attraverso Facebook. Insieme ai tenant, le persone si sono scambiate idee su cose da fare a casa, giochi per bambini, consigli per semplici allenamenti, cucina e altro ancora. Nella prima settimana Tiare@Home ha raggiunto 60mila italiani. Comunità online come queste ci supportano nella raccolta di informazioni per creare una vendita al dettaglio fisica più rilevante e comoda. Prevediamo quindi che le nostre community online

saranno utilizzate da un numero maggiore di persone in futuro.

Venendo all’Italia, quali sono i vostri progetti per aumentare le performance di Elnòs e Tiare Shopping dopo la fine del lockdown? Quanto saranno importanti, nello specifico, le strategie di marketing?

Nelle prime settimane dopo la riapertura, il marketing all’interno del negozio e la comunicazione visiva avranno un ruolo importante nel ricostruire la fiducia sul tema della sicurezza dei nostri luoghi. Durante l’isolamento abbiamo lavorato per creare un senso di comunità nel nostro centro commerciale Elnòs attraverso l’iniziativa #FacciamoInsieme. Questo ha creato un senso di solidarietà e ha contribuito a raccogliere fondi per 20mila maschere facciali destinate agli anziani che sono i più vulnerabili. La nostra esperienza in Cina consiste nell’adottare un approccio back to basics e nel mettere in evidenza come i nostri centri commerciali offrano tutto sotto lo stesso tetto. Anche se inizialmente ci aspettiamo un footfall ridotto rispetto allo standard, crediamo che con la giusta strategia di marketing si possa ottenere nel medio e lungo termine un reale guadagno in termini di popolarità. ¢

Parola di Fabio Porreca

Fabio Porreca è nato a Fabriano il 24 dicembre 1969. Ha conseguito la laurea con lode in Economia Aziendale, con specializzazione in Economia delle aziende commerciali, presso l’Università L. Bocconi di Milano. NeI 1996 ha fondato Sviluppo Commerciale Srl, oggi Svicom, di cui tutt’ora è Presidente e socio di riferimento. Dal 2013 al 2019 è stato Presidente della Camera di Commercio di Foggia nonché, dal 2015 al 2019, Vicepresidente di UnionCamere Nazionale. È proprietario nel Gargano della Masseria Don Nunzio e Cavallo, un’azienda agricola e agrituristica che gestisce insieme a sua moglie Anna Maria, da cui ha avuto tre figli.

Svicom: «Necessaria una rimodulazione degli asset in base ai trend» 38

retail food | maggio 2020

di Andrea Penazzi

In vista dell’avvio di Fase 2, la società di gestione di immobili retail studia la ripartenza per garantire in primis il rispetto delle normative sanitarie e, al contempo, favorire la ripresa dell’attività dei tenant.

L’aumento dei flussi di clienti, dipendenti e fornitori accrescerà la complessità e l’esigenza di presidio

P

rotagonista di un 2020 iniziato sotto i migliori auspici, in virtù dell’acquisizione della divisione retail di Agire - che comprendeva mandati di gestione per 17 centri e parchi commerciali - e del mandato per Aura a Roma, Svicom ha raggiunto un ruolo di leadership in Italia portando a oltre 60 il proprio portfolio gestionale, per una Gla superiore a 1,2 milioni di metri quadrati. Oltre a questa attività, la società fondata da Fabio Porreca implementa e offre servizi di agency, advisory, technical services e digital strategy. Un combinato di funzioni che rende Svicom fortemente impegnata nella gestione dell’attuale crisi sanitaria ed economica, relativamente ai propri asset, ed esposta direttamente sul fronte della riorganizzazione degli stessi nonché della relativa strategia post lockdown. Temi come la gestione della sicurezza sanitaria all’interno dei mall, del rapporto con i brand e le proprietà immobiliari, nonché del ruolo del web e in prospettiva della rimodulazione degli asset sono stati dunque al centro dell’intervista condotta da r&f al presidente di Svicom, Fabio Porreca.

Partendo dall’attuale fase di emergenza, quanti centri commerciali appartenenti al vostro portfolio gestionale, composto da circa 60 mall, sono rimasti aperti per garantire l’attività di ipermercati, farmacie e dei servizi essenziali? Con quali difficoltà, in primis in termini di sicurezza sanitaria?

A parte un paio di eccezioni, tutti i nostri centri commerciali sono rimasti aperti limitatamente alle attività consentite, tra le quali gli ipermercati hanno avuto un ruolo predominante. Sono state settimane molto complesse in cui si è reso necessario un intenso lavoro di impostazione e adozione di pratiche e protocolli specifici di gestione dell’emergenza. La sanificazione, l’igiene e la pulizia dei luoghi; la gestione dei flussi e delle code di accesso agli iper; l’adeguamento costante e continuo ai de-

creti del Governo e ai provvedimenti delle autorità pubbliche; le informative agli operatori e alle proprietà; la comunicazione ai clienti; la protezione e la sicurezza del personale; la rimodulazione dei servizi e dei budget delle service charge sono state le principali aree d’intervento da gestire con velocità e attenzione estreme. Allo scopo abbiamo da subito attivato una task force interna per governare, coordinare e supervisionare tutte le tematiche legate all’emergenza.

Con l’inizio della Fase 2, dal 4 maggio assisteremo a una progressiva riapertura dei negozi. Come state lavorando, di concerto con i vostri tenant, per preparavi a questo nuovo step?

Abbiamo predisposto i protocolli per la riapertura che saranno oggetto di revisione e adeguamento sulla base degli indirizzi, obblighi e limitazioni che il Governo disporrà per la Fase 2. L’aspetto prioritario è quello della sicurezza. L’aumento dei flussi nei centri di clienti, dipendenti e fornitori accrescerà la complessità e l’esigenza di presidio delle diverse problematiche gestionali. Il tutto in stretta sinergia e collaborazione con i tenant a cui stiamo, sin d’ora, fornendo non solo ogni utile indicazione, informazione e istruzione fino al vademecum per la riapertura, ma anche il nostro supporto diretto su questioni operative, tecniche e logistiche. Riaprire contestualmente e in tempi ristretti numerosi punti vendita, con la necessità di rispettare protocolli stringenti, non sarà semplice e richiederà uno sforzo straordinario da parte dei tenant. Per questo ci siamo resi disponibili a supportarli nella risoluzione delle molteplici problematiche operative.

Una volta riaperte le gallerie commerciali, vuoi per eventuali vincoli sanitari vuoi per il legittimo timore del consumatore a recarsi in spazi affollati, è verosimile che il footfall sia inferiore alla fase pre-crisi. Quali soluzioni e azioni di marketing state studiando per alimentare consumi e fatturati?

Certamente la ripartenza sarà lenta e graduale. Sarà fondamentale far sentire al cliente di essere in un luogo sicuro. Ci stiamo concentrando non solo nel creare le condizioni reali di sicurezza, ma anche nel definire modalità e strumenti di comunicazione sia informativi, per il distanziamento sociale e il rispetto delle buone pratiche dettate dal ministero della Salute e dall’Istituto Superiore di Sanità, sia di ambientazione e percezione per rassicurare maggiormente i clienti nell’esperienza di acquisto. Utilizzeremo la comunicazione interna al centro e i social con un’attività intensa di produzione di contenuti non solo di servizio, ma anche emozionali. Impossibilitati a organizzare eventi per evitare assembramenti, punteremo su soluzioni che facciano leva sulla connessione emotiva con i clienti, che alimentino il senso di appartenenza, il radicamento nelle comunità con iniziative di viral e digital marketing. Siamo stati molto attivi sui canali social anche durante la fase di lockdown, ed è stato molto interessante riscontrare l’alto livello di interazione da parte dei clienti, in taluni casi addirittura superiore ai momenti pre-emergenza. Nei numerosi commenti tante persone stanno esprimendo il loro attaccamento al centro commerciale, rievocandolo come un luogo familiare dove desiderano ritornare al più presto. Un deside-

Dal Governo ci aspettiamo che estenda il beneficio del credito d’imposta alle categorie catastali D e agli affitti d’azienda.

C’è poi il tema urgente della liquidità maggio 2020 | retail food

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Parola di Fabio Porreca rio di normalità e di socialità, di cui appunto i centri commerciali ne sono – noi stessi forse non lo immaginavamo – un simbolo.

Con la fine del primo trimestre e l’inizio del secondo si è dibattuto molto sul tema dell’anticipo dei canoni di affitto per i mesi di aprile, maggio e giugno.

Qual è stato l’approccio dei retailer e quali richieste hanno avanzato?

Parallelamente, quali soluzioni hanno prospettato le proprietà?

In un primo momento ogni retailer ha assunto una propria autonoma posizione. Si è poi diffuso un generale orientamento a richiedere la cancellazione del canone per il periodo di lockdown e una riduzione per la fase post riapertura. Tra le proprietà non si è ancora arrivati a una prassi comune. In generale queste hanno optato per la concessione di una dilazione dei tempi di pagamento del canone rinviando

ogni decisione su eventuali agevolazioni a un momento successivo, a quando cioè sarà stato chiarito il quadro della situazione dal punto di vista sanitario, normativo ed economico. A riguardo, assumeranno rilevanza le misure di sostegno che il Governo metterà a disposizione come liquidità, incentivi e credito d’imposta.

Si sono verificate situazioni di mancato accordo che lasciano presagire dei contenziosi legali?

In generale, allo stato dell’arte non si è ancora addivenuti alla definizione di accordi. Il con-

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retail food | maggio 2020

fronto è in corso. Sarà una fase complessa di dialogo e di negoziazione. Il rischio di contenzioso esiste e, se assumesse un peso rilevante, sarebbe una sconfitta per tutto il settore.

Questa è una fase in cui bisogna parlarsi, capirsi e trovare insieme soluzioni equilibrate di sostegno di tutta la filiera. Confido che il buonsenso prevarrà. L’espressione “Insieme ce la faremo” non può essere soltanto un esercizio retorico.

Parallelamente, c’è la possibilità concreta che alcuni retailer non riescano a riaprire i loro negozi all’interno delle gallerie commerciali, o almeno non in un primo momento.

Per cui si apre un tema legato alla ricommercializzazione. Quali saranno le linee guida nel portare avanti questa attività?

Può essere che qualche retailer non riapra, ma credo saranno casi isolati. I primi segnali che stiamo ricevendo è che ci sia, certo, preoccupazione, ma anche tanta voglia di ripartire. D’altronde questo è lo spirito dell’imprenditore: coraggio e voglia di fare. Molto dipenderà dalle misure di sostegno da parte del Governo. Quanto all’attività di commercializzazione, nel breve periodo ci sarà certamente la necessità di trovare nuovi tenant per le vacancy che si genereranno, ma l’impegno e le energie maggiori saranno dedicati alla gestione delle relazioni con quelli presenti nei centri per definire insieme i termini e le condizioni per la loro permanenza in un’ottica di stabilizzazione. Nel medio-lungo periodo, invece, si renderà necessaria un’attività di ripensamento e rimodulazione degli asset in base ai trend e ai cambiamenti che certamente interverranno. L’attività di commercializzazione dovrà essere maggiormente orientata all’innovazione e alla ricerca di nuovi modelli e contenuti.

Per i centri commerciali, quale sarà nel prossimo futuro il ruolo dell’online, dell’eCommerce e di servizi come il click&collect?

Ci sarà una sensibile accelerazione dei percorsi di innovazione tecnologica e di implementazione di strumenti digitali. La dimensione omnichannel e l’utilizzo del digitale come mezzo per sostenere le vendite e aumentare il livello di servizio alla clientela saranno fattori chiave. I centri dovranno essere capaci di assumere una reale dimensione online, di integrare la dimensione fisica con quella digitale e di sviluppare nuovi servizi: home delivery; click&collect; BOPIS (Buy on line pick up in store); drive thru e curbside collect.

Tema sviluppo e investimenti: state riscontrando rallentamenti nei progetti non solo dovuti al blocco dei cantieri, per motivi sanitari, ma anche per la volontà di developer e investitori? È ancora presto per fare previsioni sugli scenari dello sviluppo. Oggi siamo tutti concentrati sulla gestione dell’emergenza e sull’obiettivo di superare questa fase critica. Certamente nel breve termine è prevedibile che developer, landlord e retailer rallentino i propri programmi e progetti di sviluppo. Trovare il tempo e le energie per pensare e iniziare a pianificare il futuro, studiando le tendenze e gli effetti strutturali di questa crisi, è quanto mai necessario. Superata l’emergenza, in un mondo retail che si dovrà trasformare, gli investimenti, soprattutto quelle orientati alla riqualificazione e rimodulazione degli asset, ripartiranno.

Infine, il Cura Italia ha soddisfatto solo parzialmente il settore retail, per cui ci si aspettano interventi migliorativi da parte del legislatore. Dal vostro punto di vista quali sono le esigenze principali del comparto, non solo per i tenant ma anche per le proprietà immobiliari?

Ci aspettiamo, innanzitutto, che si ponga rimedio all’errore di non avere esteso il beneficio della misura relativa al credito d’imposta sulle locazioni commerciali anche alle categorie catastali D e agli affitti d’azienda. Poi c’è il tema vitale e urgente della liquidità: occorre che le risorse arrivino davvero e velocemente alle imprese. Non si può più attendere. ¢

Essere costantemente aggiornati su quanto avviene nel proprio mercato di riferimento è indispensabile anche nei momenti più difficili perché aiuta a ripartire più rapidamente una volta superate le difficoltà.

Informare ed aggiornare professionalmente è il compito che EDIFIS intende proseguire anche in queste drammatiche circostanze.

Molti dei nostri lettori sono in smart working dalla propria abitazione, per questo Edifis ha deciso di offrire gratuitamente lo sfoglio online completo di tutte le sue riviste, il giorno stesso della chiusura in redazione.

Noi ci siamo, al vostro fianco. Buona lettura

www.edifis.it/riviste

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Destinazione Unieuro di Camilla Rocca

Unieuro si appresta a presentare il nuovo bilancio, dopo aver rafforzato la leadership di mercato con ricavi preliminari pari a 2,4 miliardi di euro

Le dinamiche del successo

La crescita a doppia cifra dei ricavi ha riguardato tutti i canali di vendita, traendo benefi42

retail food | maggio 2020

La differenziazione dei canali di vendita

Sicuramente è il canale retail, con il 69,9% dei ricavi totali, che dà il maggior apporto in ter-

Giancarlo Nicosanti Monterastelli, amministratore delegato di Unieuro mini di fatturato, grazie a una rete che al 29 febbraio 2020 era composta da 237 punti vendita diretti dislocati in aree ritenute commercialmente strategiche e caratterizzati da diverse dimensioni in termini di superficie: la crescita è stata del 15,6%, (1.708,6 milioni di euro rispetto ai 1.477,8 milioni registrati nell’esercizio precedente), re-

L’azienda in pillole Proprietà Unieuro S.p.A controllata al 100%, che controlla al 100% Carini Retail S.r.l. e Monclick S.r.l Sede Forlì Management Giancarlo Nicosanti Monterastelli, amministratore delegato di Unieuro Settori di business Technology Retail circa 250 negozi diretti e circa 260 punti vendita affiliati fatturato

2,4 miliardi di euro

Fonte aziendale

G

razie all’ ultimo trimestre 2019 particolarmente positivo, che ha registrato un’ulteriore accelerazione rispetto ai primi nove mesi, l’esercizio appena concluso archivia ricavi preliminari per 2.445 milioni di euro, in crescita del 16,2% rispetto ai 2.104,5 milioni dell’esercizio precedente, registrando il significativo incremento di 340,4 milioni di euro. Unieuro ha così consolidato la posizione di leader nella distribuzione di elettronica di consumo ed elettrodomestici in Italia che aveva acquisito lo scorso anno con un fatturato a livelli record. L’online è stato il canale che ha fatto registrare il maggior sviluppo: l’insegna è stata tra le prime a puntare su una strategia omnicanale che si è rivelata una scelta lungimirante per poter competere sul mercato.

Inoltre durante l’emergenza Covid-19 in atto, Unieuro è stata tra le prime realtà a mobilitarsi sottoscrivendo un accordo in favore dei 5.000 dipendenti di Unieuro S.p.A, Carini Retail S.r.l. e Monclick S.r.l. e attivando una specifica polizza salute che prevede un’indennità in caso di ricovero, di convalescenza e un pacchetto di assistenza post degenza e donando oltre 2000 smartphone a beneficio dei malati di Coronavirus impossibilitati a comunicare con i propri cari.

cio dalle azioni di crescita esterna e interna, nonché dal successo della campagna promozionale Addams’ Black Friday e dai forti risultati commerciali della stagione natalizia, che ha dato un sostanziale impulso alla crescita del 18,8% fatta registrare dai ricavi del quarto trimestre.

Il contributo delle acquisizioni realizzate nell’esercizio in esame e nel precedente è stato pari a 187,5 milioni di euro, grazie all’apertura di 14 nuovi punti vendita ex-DPS ed ex-Galimberti inaugurati nel secondo semestre 2018/19 e 12 ex-Pistone aperti nel mese di marzo 2019.

Il forte balzo del business online, arrivato a sfiorare i 300 milioni di fatturato, e la partnership stipulata lo scorso anno con Finiper, che ha segnato lo sbarco di Unieuro nella Grande Distribuzione Organizzata, hanno ulteriormente rafforzato la dinamica positiva dei ricavi.

L’evoluzione dei ricavi like-for-like è anch’essa molto positiva e pari al +6,5%. Escludendo dal perimetro di analisi i punti vendita limitrofi ai nuovi negozi nel frattempo inaugurati e pertanto non rientranti nel like-for-like, le vendite like-forlike registrano una crescita ancor più forte e pari al 7,6%.

RICAVI PER CANALE DI VENDITA (in milioni di euro e in percentuale sui ricavi) RETAIL

PERIODO CHIUSO AL

29 FEBBRAIO 2020

1.708,6

%

69,9%

28 FEBBRAIO 2019

1.477,8

VARIAZIONI %

Δ

%

70,2% 230,8

15,6%

ONLINE

297,1

12,2%

240,5

11,4%

56,6

23,6%

INDIRETTO

263,2

10,8%

231,0

11,0%

32,1

13,9%

B2B

136,5

5,6%

121,6

5,8%

14,8

12,2%

TRAVEL

39,6

1,6%

33,6

1,6%

6,0

17,9%

TOTALE RICAVI PER CANALE VENDITA

2.445,0

100,0%

2.104,5

100,0% 340,4 16,2%

RICAVI PER CATEGORIA MERCEOLOGICA (in milioni di euro e in percentuale sui ricavi)

PERIODO CHIUSO AL 29 FEBBRAIO 2020

GREY

VARIAZIONI

%

28 FEBBRAIO 2019

%

Δ

%

1160,2

47,5%

992,9

47,2%

167,3

16,8%

WHITE

684,0

28,0%

548,5

26,1%

135,5

24,7%

BROWN

384,5

15,7%

367,9

17,5%

16,6

4,5%

ALTRI PRODOTTI

113,9

4,7%

110,6

5,3%

3,3

3,0%

SERVIZI TOTALE RICAVI PER CATEGORIA

102,3

4,2%

84,5

4,0%

17,8

21,1%

2.445,0

100,0%

2.104,5

metropolitane, ha registrato una crescita del 17,9% a 39,6 milioni di euro. La performance, pur in via di normalizzazione per il venir meno dell’effetto perimetro, ha beneficiato del contributo incrementale del punto vendita di Milano San Babila, aperto ad ottobre 2018, e della buona performance del negozio torinese all’interno della stazione di Porta Nuova.

Il multiprodotto Unieuro, un hub “all technology”

Tra i punti di forza di Unieuro spicca sicuramente la molteplicità dell’offerta. La categoria “grey”macchine fotografiche, videocamere, smartphone, tablet, computer e portatili, monitor, stampanti, accessori per la telefonia nonché tutti i prodotti tecnologici indossabili, incide per il 47,5% sui ricavi totali, generando un fatturato pari a 1160,2 milioni di euro.

Rispetto ai 992,9 milioni dell’esercizio precedente, è stato registrato un aumento del 16,8% dovuto soprattutto al positivo andamento del comparto telefonia, oltre che dei PC portatili per effetto di uno spostamento verso l’alto di gamma.

La categoria “white”elettrodomestici di grandi dimensioni (MDA) quali lavatrici, asciugatrici, frigoriferi o congelatori e fornelli, dai piccoli elettrodomestici (SDA) come aspirapolvere, bollitori, macchine per il caffè, oltreché dal segmento climatizzazione ha generato un fatturato di 684 milioni, in crescita del 24,7% rispetto ai 548,5 milioni dell’anno

100,0% 340,4

16,2%

Fonte aziendale

gistrata principalmente grazie al consolidamento degli ex-negozi Pistone, al contributo incrementale delle acquisizioni e delle nuove aperture portate a compimento negli ultimi dodici mesi, nonché alla performance molto positiva dei negozi a parità di perimetro. Al secondo posto il canale online (12,2% del fatturato totale) che si è confermato ancora una volta il canale a maggior tasso di crescita grazie alla forte accelerazione registrata nel quarto trimestre (+40,1% sul corrispondente periodo dell’esercizio precedente), che ha sospinto i ricavi a 297,1 milioni di euro, +23,6% rispetto ai 240,5 milioni dell’esercizio 2018/19. In particolare, la performance ha beneficiato del successo delle iniziative commerciali del secondo semestre, tra cui spicca la campagna del Black Friday, e l’accelerazione dell’eCommerce registrata in chiusura di esercizio in risposta all’emergenza legata al Covid-19. Le ragioni del successo, sia in valore assoluto sia in termini di quota di mercato, sono da ricercarsi nella strategia omnicanale di Unieuro sempre più evoluta, in grado di migliorare l’efficacia dell’integrazione dei touchpoint e monitorare costantemente e ottimizzare l’esperienza dei consumatori al fine di garantire una user experience omogenea tra i diversi canali. Importante anche il canale Indiretto (10,8% dei ricavi totali) che comprende il fatturato realizzato verso la rete di negozi affiliati e i ricavi prodotti nel segmento della Grande Distribuzione Organizzata attraverso partnership con primari operatori di settore, per un totale di 261 punti vendita – ha registrato ricavi pari a 263,2 milioni di euro, in crescita del 13,9% rispetto ai 231 milioni del precedente esercizio. La crescita è stata trainata dal segmento GDO, con l’apertura degli shop-inshop Unieuro by Iper all’interno degli ipermercati Iper, La grande, che ha ampiamente compensato il minor apporto della rete di affiliati, oggetto di razionalizzazione nel corso degli ultimi dodici mesi.

Il canale Business-to-Business (5,6% dei ricavi totali), che si rivolge a clienti professionali, anche esteri, in settori diversi da quelli di Unieuro, come catene di hotel e banche, e a operatori che hanno la necessità di acquistare prodotti elettronici da distribuire ai loro clienti abituali o ai dipendenti in occasione di raccolte punti, concorsi a premio o di piani di incentivazione (cosiddetto segmento B2B2C), ha registrato vendite pari a 136,5 milioni di euro, in aumento del 12,2% rispetto ai 121,6 milioni del precedente esercizio, in forte ripresa nel secondo semestre dopo che il canale aveva registrato un calo nel primo.

Infine, il canale Travel (1,6% dei ricavi totali) composto da 12 punti vendita diretti ubicati presso alcuni dei principali snodi di trasporto pubblico quali aeroporti, stazioni ferroviarie

precedente, con un’incidenza in significativo aumento al 28% dei ricavi (+1,9 punti percentuali). Oltre al consolidamento dei negozi ex-Pistone, storicamente forti nella vendita di elettrodomestici, l’ottima performance è riconducibile al successo delle asciugatrici, del comparto aspirazione e dei condizionatori, le cui vendite hanno beneficiato della favorevole stagione estiva. La categoria “brown”, che costituisce il 15,7% dei ricavi totali e che comprende televisori e relativi accessori, dispositivi audio, dispositivi per smart TV, accessori auto, nonché di sistemi di memoria, ha conseguito nel periodo in esame una crescita dei ricavi a quota 384,5 milioni (+4,5% rispetto ai 367,9 milioni all’anno precedente). La categoria “altri prodotti” (4,7% dei ricavi totali), che include quelli del settore entertainment o quelli non compresi nel mercato dell’elettronica di consumo come gli hoverboard o le biciclette, ha registrato ricavi per 113,9 milioni di euro, in crescita del 3% trainati dagli accessori cottura e tavola e dal crescente successo del comparto valigeria . Infine, la categoria “servizi”, che, nonostante rappresenti solo il 4,2% dei ricavi totali, ha osservato una crescita del 21,1% a 102,3 milioni di euro, grazie all’espansione della rete di vendita e al continuo focus di Unieuro sull’erogazione di servizi alla propria clientela, in particolare del servizio di estensioni di garanzia e delle provvigioni per la sottoscrizione da parte della clientela di nuovi contratti di Settori di Business. ¢ maggio 2020 | retail food

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Focus Food sushi

Fase 2 al sapore di sushi di Nicola Grolla

Colpiti da un bias irrazionale ancor prima che scoppiasse l’epidemia in Italia, le catene del foodservice dedicate al sushi hanno iniziato ad accumulare per prime gli anticorpi della ripartenza. I casi Sushi Daily e Zushi dimostrano che reagire alla crisi si può

D

allo scoppio della crisi sanitaria, il contagio da coronavirus ha seguito una direttrice EstOvest. Per questo, ora che la Fase 2 si avvicina, chi ha dovuto fare i conti con la prima ondata di panico da coronavirus si appresta a mettere in campo la propria esperienza. Lo sanno bene due catene che sul binomio cibo-Asia hanno costruito le proprie fortune. Da un lato, i chioschi di Sushi Daily (marchio di Kelly Deli) che, grazie al proprio posizionamento all’interno della GDO, sono sempre rimasti operativi e ora si preparano a cogliere il desiderio di “evasione” culinaria dei clienti. Dall’altro lato, Zushi, catena di sushi restaurant che sta prendendo le misure per il lancio stand-alone del virtual brand Pokewaii. Per entrambi i brand, infatti, l’effetto dell’epidemia sotto forma di bias è arrivato ben prima di zone rosse, limitazioni alla mobilità e lockdown.

Silvano Delnegro, ceo Sushi Daily Quanti sono attualmente i punti vendita Sushi Daily aperti?

In Europa circa l’85% del network è aperto, per un totale di circa 800 punti vendita attivi. Percentuale simile anche in Italia dove la rete è operativa all’80%. In termini di business e rispetto ad altri settori della ristorazione, noi godiamo di un certo vantaggio.

Per quanto riguarda le misure di sicurezza nei corner all’interno della GDO, avete dovuto apportare qualche modifica?

Il rispetto delle norme igieniche e sanitarie è sempre stato il nostro mantra, visto il tipo di 44

retail food | maggio 2020

prodotto che trattiamo. Oltre alle misure di sicurezza già adottate, abbiamo anche chiesto ad alcuni nostri franchisee di ridurre la produzione così da necessitare di meno personale senza per questo intaccare l’operatività.

Fisicamente, insomma, non abbiamo dovuto apportare nessuna modifica al layout. D’altronde il format stesso dei nostri punti vendita, con il partner che lavora e confeziona il prodotto all’interno del chiosco e il cliente che sceglie il prodotto dall’altra parte del banco, garantiva già le giuste distanze.

Delivery ed eCommerce, come sta procedendo lo sviluppo della central kitchen di Concorezzo?

Sul delivery non siamo ancora a pieno regime, almeno in Italia dove la central kitchen sta lavorando per rifornire chioschi esistenti o i dispenser frigo. L’idea dietro alla cucina di Concorezzo, infatti, è quella di un servizio B2B.

Ma stiamo valutando le procedure per aprirci al B2C. Nel frattempo, con alcuni retailer, stiamo testando la possibilità di utilizzare i chioschi come punti di origine per il delivery utilizzando dei player terzi come Glovo, JustEat o Delieveroo per l’aggregazione della domanda e le operazioni di consegna.

Avete riscontrato difficoltà nella continuità della supply chain?

Non abbiamo avuto grossi problemi. L’unico inghippo, nei primi giorni della crisi, è avvenuto nel Sud Italia dove alcuni distributori hanno

chiuso determinando lo stop alle spedizioni e alle consegne che si è tradotto in una chiusura temporanea di circa 20 punti vendita. Un problema poi superato con una riorganizzazione logistica.

Tra gli effetti dell’emergenza sanitaria, ancor prima che scoppiasse la pandemia in Italia, c’è stato un diffuso pregiudizio verso il cibo etnico orientale. Siete stati coinvolti?

Purtroppo sì. L’Italia è stato l’unico Paese dove abbiamo riscontrato, già da gennaio, l’indebolimento della domanda generata da un’abbinamento cibo-Cina-cornavirus. Buona parte dei nostri partner è di origine asiatica. A Torino, sfortunatamente, due di loro sono stati protagonisti loro malgrado di uno spiacevole episodio di aggressione. Adesso, però, con l’esplosione dei casi italiani, il pregiudizio è scemato.

In questo senso, come è cambiato il marketing per rilanciare il marchio e l’operatività?

Stiamo lavorando a un progetto di marketing che potremmo definire “back to sushi” con attività promozionali e piatti per famiglie. Nella fase 2, nonostante un rallentamento delle restrizioni, pensiamo rimarrà forte la tendenza di pranzare e cenare a casa. Certo, bisogna anche riportare i clienti a comprare con la stessa frequenza di prima quello che a tutti gli effetti è un prodotto di prima qualità. Insomma, speriamo che le persone si siano annoiate a mangiarsi sempre la pizza fatta in casa.

E quali progetti avete dovuto stoppare al momento?

In un’ottica di controllo dei costi abbiamo dovuto rallentare di qualche mese i nostri sviluppi. Ma manteniamo comunque un piano di aperture aggressivo. D’altronde, i nostri interlocutori sono i supermercati che al momento sono, giocoforza, i player più attivi e quindi più aperti a eventuali dialoghi relativi allo sviluppo futuro.

Che lezioni possiamo trarre da questa situazione?

Innanzitutto, nella sfortuna generale, possiamo dire che ci sono alcuni elementi di positività. Uno di questi sta nel fatto che, seppure l’Italia sia stato il primo Paese europeo gravemente colpito, ci ha permesso di studiare le giuste contromisure. Lezioni che poi abbiamo diffuso lungo la nostra rete anche ad altri mercati dove il contagio progrediva in maniera più lenta.

Detto ciò, abbiamo un’Europa a due velocità: da un lato Italia, Spagna, Francia e Gran Bretagna stanno riscontrando livelli di contagio e quindi di restrizioni più elevate; dall’altro, Germania, Olanda e Paesi Scandinavi sono riusciti a contenere più agilmente sia lo scoppio dell’epidemia che il panico. Il retail deve sapersi adattare mettendo in campo strategie di riapertura differenziate ma replicabili.

Cristiano Gaifa,

ceo e founder di Zushi Quanti sono gli store attualmente attivi?

Detto che siamo molto forti in Veneto, Lombardia ed Emilia Romagna, al momento 18 ristoranti Zushi su 23 sono aperti, ovviamente solo per attività di delivery. Un servizio che avevamo abbracciato fin da subito con consegne dirette a cui si può accedere sia telefonicamente che attraverso il nostro sito, oppure scaricando la nostra app, sia a pranzo che a cena. A questi servizi si aggiungono le collaborazioni con piattaforme di delivery come Deliveroo, JustEat, Glovo e MyMenù.

Quali differenze fra delivery diretto e in outsourcing?

Per quanto riguarda il primo caso, i fattorini consegnano con delle vetture aziendali, modello Smart per intenderci. Un servizio riconosciuto dai nostri clienti più affezionati e curato fin nel minimo particolare dai dipendenti della catena. Nel caso del modello in outsourcing, invece, possiamo contare sulla grande vetrina dei nostri partner che, riuscendo a raggiungere un numero più elevato di clienti, contribuiscono alla maggioranza degli ordini effettuati.

Come state gestendo la forza lavoro?

Purtroppo, avendo iniziato a perdere fatturato dal 20 gennaio, quando è scoppiata l’emergenza Covid-19 a Wuhan in Cina, il ricorso alla riduzione del personale ha anticipato il trend che ha poi investito la ristorazione classica, tradizionale. Con l’evolversi della situazione e il definirsi dei vari strumenti di ammortizzazione abbiamo attivato la cassa integrazione per alcuni dipendenti, come quelli attivi nel servizio in sala che non potevano più operare a causa della chiusura obbligata dei punti vendita.

E la logistica?

Utilizzando principalmente prodotto fresco, l’approvvigionamento delle materie prime ha subito qualche rallentamento. Se prima alcuni fornitori effettuavano consegne ai nostri punti vendita ogni giorno, adesso la frequenza è scesa a tre volte alla settimana. Da questo punto

di vista, si naviga a vista cercando di tenere il timone più dritto possibile.

Come avete rivisto i vostri piani di sviluppo? In particolare, come procede il roll out di Pokewaii?

Prima del lockdown eravamo alla ricerca di una location su Roma, ma abbiamo stoppato il nostro scouting in attesa di capire come evolve la situazione emergenziale e sanitaria. Stessa cosa per il primo stand alone di Pokewaii: un flagship in centro a Milano in cui presentare la rinnovata proposta gastronomica che si spostava dall’offerta core legata al sushi a quella più fresca e innovativa delle poke bowls in stile hawaiano. Questo nuovo brand, però, continua la sua presenza in modalità virtual kitchen.

Che sensazioni sulla Fase 2?

Sicuramente ci auguriamo avvenga il prima possibile anche se non sarà semplice da gestire viste le nuove disposizioni che stanno emergendo. La distanza tra un cliente e l’altro oppure lo spazio necessario a garantire al servizio al tavolo impatterà direttamente sul numero dei coperti e l’affluenza generale ai nostri punti vendita. Nel frattempo, ci siamo impegnati per innalzare ancor di più i nostri standard igienici che, visto il prodotto trattato, erano molto elevati: dall’igienizzazione dei piani di lavoro e delle cucine due volte alla settimana alla fornitura di dispositivi di protezione come guanti e mascherine per i nostri dipendenti.

Infine, il tema affitti. Come vi state regolando?

Si tratta di un tema sensibile. Abbiamo inviato una lettera a tutti i nostri landlord chiedendo di venirci incontro. Dovendo scontare uno stop indipendente dalla nostra volontà, in una situazione straordinaria, abbiamo fatto appello alla comprensione e tolleranza dei proprietari immobiliari. In generale, posso affermare che c’è grande disponibilità al dialogo e abbiamo avuto un riscontro più che positivo che si è tradotto nella posticipazione dei canoni oppure al completo abbuono dell’affitto. ¢ maggio 2020 | retail food

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Focus Logistica

BLG Logistics Solutions, rallentare per ottimizzare

A

ttiva in Italia dal 2005, BLG Logistics Solutions fa parte del Gruppo BLG Logistics che ha il proprio quartier generale nella città-stato di Brema. Alle spalle, un 2019 stabile in cui l’operatore logistico ha rafforzato e ampliato il proprio portfolio di partnership introducendo nuovi clienti presso le piattaforme attive. Un programma che continua, nonostante il particolare momento del settore investito dai picchi di domanda e le restrizioni della mobilità dovute all’epidemia coronavirus. A r&f, il sales & project manager Andrea Lerre ha fatto il punto sui progetti di sviluppo dell’azienda.

Quanti mq gestite direttamente?

Operiamo sul territorio nazionale attraverso diverse sedi operative, da Nord a Sud: Rho, Corbetta e Melzo in prossimità di Milano, Padova, Maddaloni (CE) e in Sardegna. Il polo logistico di Rho ha un’area coperta complessiva di circa 8.000 mq, ed è un hub multiclient dedicato alle aziende del settore retail ed eCommerce. A Melzo, all’interno del terminal intermodale, su un’area coperta di circa 9.000 mq, BLG gestisce le attività logistiche di warehousing, picking, import & export, customs duty clearance, inbound e outbound di containers e camion. Infine, presso il piazzale di Padova, un’area di 14.000 mq, viene effettuato lo stoccaggio di veicoli.

Come si struttura la vostra rete di consulenza, vendita e rapporto con il cliente?

Lavoriamo al fianco dei nostri clienti in un’ottica di collaborazione. Ci proponiamo sempre come partner, non semplici fornitori, con l’obiettivo di individuare soluzioni più adatte

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retail food | maggio 2020

Andrea Lerre, sales & project manager alle specifiche esidi BLG Logistics Solutions genze. Inoltre, in fase di roll out del progetto, la nostra zi supportati da un sistema IT che consente struttura commerciale viene affiancata da un la condivisione delle informazioni tra clienteam operativo dedicato. te e operatore. Nello specifico, per quanto riChi è il vostro cliente retail tipo? guarda i punti vendita, la parte del flusso che I clienti del settore retail sono importanti regestiamo riguarda la consegna o il ritiro di altà a livello nazionale e internazionale, che merce al punto vendita e relativa la tracciasi rivolgono a BLG per la gestione del flusso tura della posizione degli asset distribuiti sul logistico dei loro prodotti, sia ai punti venterritorio. Il sistema e le app utilizzati vengodita che agli utenti finali. Flusso che include no sviluppati ad hoc in collaborazione con un stoccaggio, kitting con personalizzazione del partner esterno, sempre tenendo conto delle packaging, distribuzione, monitoraggio delspecifiche richieste dei nostri clienti. le spedizioni e continuo aggiornamento con L’attuale emergenza sanitaria sta il committente anche attraverso un sistema cambiando il panorama commerciale IT customizzato. e industriale. Che difficoltà avete eCommerce: meglio esternalizzare o riscontrato finora per il vostro settore? creare una business unit interna?

Se qualche mese fa potevamo affermare che il Dal nostro punto di vista l’esternalizzazione settore logistico era in crescita, sia in termini consente al brand di dedicarsi al proprio core di fatturato ma non solo, ora quell’andamento business, ossia la produzione e commercializpositivo sta subendo un rallentamento. Frezazione del prodotto, lasciando a un operatonata che ha coinvolto anche la nostra attivire esterno la gestione delle attività connesse tà, come conseguenza delle modifiche alle atalla vendita online. Dietro le brevi procedure tività quotidiane dei nostri clienti e partner, di acquisto online si trovano infatti processi in relazione ai provvedimenti governativi di logistici complessi che riteniamo debbano esemergenza. Incrementando lo smart worsere gestiti in maniera puntuale, con gli struking, abbiamo approfittato di questo obblimenti adeguati e, ovviamente, da un partner gato rallentamento per avviare ottimizzaziologistico affidabile e flessibile. ni ai processi logistici attraverso un aumento La logistica è diventata centrale per della digitalizzazione degli stessi. La situazioil retail, tanto da cambiare anche il ne attuale ha fatto sì che gli start up di alcuni ruolo del punto vendita che diventa un nuovi progetti previsti per questi primi metouchpoint della catena. In che modo le si dell’anno siano stati posticipati di qualche vostre soluzioni garantiscono il corretto mese. Affrontiamo questo momento di atteflusso delle merci e dello stock? sa, aspettando con responsabilità che passi Per una corretta coordinazione del flusso, la fase critica ma al tempo stesso iniziando BLG propone una serie di soluzioni e serviad elaborare una ripresa.

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Analisi di mercato Pet care

Assalco: «L’on line, nuovo canale di sbocco. Crescono le catene specializzate» di Andrea Penazzi

maggior valore attraverso la scelta di prodotti premium, di alta qualità, formati più piccoli con un rapporto €/kg più alto, alimenti dietetici a supporto di patologie specifiche nel canale specializzato e prodotti che cavalcano i trend emergenti, ad esempio biologici, ancestrali, olistici, vegetariani/vegani, senza glutine, grain free, con un’unica fonte proteica, formulati con materie prime selezionate, ecc. Per quanto riguarda le catene specializzate, dalle rilevazioni IRI appare evidente una crescita a volume e a valore del canale, sebbene non si arrivi alla doppia cifra come negli anni precedenti. Nel 2019, a valore, le catene petshop hanno raggiunto «Possiamo anticipare che, sul totale del mercato quasi il 12%, mentanto a volume quanto a tre a volume incidono poco più del 7 per valore, il trend fatto regicento». strare dal mercato del pet foMa il comparto del Pet food, e in senod lo scorso anno è stato positi- Gianmarco Ferrari, so più ampio del Pet care, è stato anvo. Il tasso di sviluppo a valore Presidente di Assalco che tra i pochi a restare attivi nelle si conferma superiore a quello settimane di lockdown. «I negozi del canadel Largo Consumo Confezionato. In partile specializzato non hanno mai interrotto la colare, le dinamiche che continuano a guiloro attività in quanto l’alimentazione degli dare gli acquisti sono l’orientamento dello animali è stata da subito indicata “non difshopper alla composizione di un carrello di

Durante il lockdown il settore del pet food è stato tra i pochi a restare operativi, in quanto “attività non differibile”. Ma, a una fase iniziale di deciso incremento, è seguita una flessione delle vendite.

Nel 2019 gli specializzati hanno confermato un trend di crescita. L’eCommerce raddoppia

C

on un giro d’affari che nel 2018 ha superato quota due miliardi di euro, pari al +1,5% rispetto all’anno precedente, il mercato del Pet food conferma un lungo trend di crescita. Crescita che dovrebbe trovare evidenza anche nella prossima dell’edizione del Rapporto Assalco - Zoomark (redatto in collaborazione con IRI Information Resources) relativa all’anno 2019, come dichiarato a r&f da Gianmarco Ferrari, presidente di Assalco.

maggio 2020 | retail food

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Analisi di mercato Pet care I servizi come elemento di fidelizzazione

S

feribile” - ha proseguito Gianmarco Ferrari - L’offerta di questi negozi è infatti necessaria per integrare quella della GDO, in quanto tali strutture commercializzano specifici alimenti con particolari fini nutrizionali, destinati ad animali da compagnia con problemi di salute (cardiopatie, epatopatie, problemi all’apparato urinario, ecc), oltre a prodotti per l’igiene e antiparassitari specifici per la disinfezione degli animali e dell’ambiente domestico, non reperibili nella grande distribuzione, nonché farmaci veterinari. In ultima istanza, è importante ricordare che nei negozi specializzati è presente una vasta scelta di prodotti necessari per il benessere degli animali diversi da cane e gatto. Analizzando i da50

retail food | maggio 2020

ti di mercato rilevati da IRI nelle prime settimane di emergenza, è possibile notare che, per gli alimenti destinati a cane e gatto, a una fase iniziale di forte crescita sia seguita una flessione nelle catene petshop dalla settimana del 22 marzo, in conseguenza in parte a un iniziale effetto accaparramento e in parte a misure di contenimento sempre più restrittive che potrebbero aver portato gli acquirenti a scegliere di effettuare i loro acquisti in canali diversi». La variazione delle vendite a valore è analizzata confrontando le settimane oggetto di indagine con lo stesso periodo dell’anno precedente (2019).

Nella disamina condotta dal presidente di Assalco, un ulteriore trend è dato dalla crescita dell’eCommerce. «Per l’acquisto di alimenti per cani e gatti l’on line rappresenta un ulteriore canale di sbocco - ha precisato - Accanto agli operatori specializzati nella vendita di prodotti per animali, si assiste allo sviluppo delle vendite on line degli operatori generalisti. Nonostante queste ultime rappresentino ancora una quota minoritaria rispetto al valore complessivo delle vendite sviluppate dai negozi fisici della GDO, il loro tasso di crescita, superiore al 50%, rende interessante il monitoraggio di questo canale, che ha raggiunto un peso pari allo 0,6% sul totale fatturato del Pet food nel 2019».

ono oltre 60 milioni gli animali domestici presenti in Italia (Rapporto Assalco-Zoomark 2019), sono più numerosi delle persone. Un dato che rende bene l’idea delle dimensioni del business legato ai pet. I consumi in tale segmento sono in continua crescita, sia relativamente all’acquisto di prodotti che di servizi. Il fatturato si distribuisce essenzialmente su tre diversi canali: le catene della grande distribuzione, i petshop tradizionali e le catene specializzate. Da non sottovalutare l’eCommerce, che si è conquistato un posto di rispetto fra i canali distributivi legati alla pet-economy. Le catene specializzate si avvantaggiano della presenza di un assortimento più ampio e profondo che permette loro di ottenere buoni livelli di performance. Negli ultimi anni tali catene hanno visto un processo di razionalizzazione che ha portato insegne come Arcaplanet (attraverso una serie di acquisizioni Fortesan, Zoodom, Fauna Food) a raggiungere più di 300 punti vendita distribuiti sul territorio italiano; L’Isola dei Tesori a contarne più di 200, grazie anche all’acquisizione della catena Cat’s and Dog’s; e Maxizoo a superare quota 100 punti vendita. Queste realtà prediligono location urbane o in prossimità di bacini numericamente importanti. Nell’ambito di strutture più complesse è sicuramente il format del retail park che permette di poter disporre di ampi spazi flessibili dal punto di vista gestionale e che, con livelli di costi più contenuti, risulta preferibile in quanto meglio coniuga tali esigenze. Non mancano però esempi di successo all’interno di centri commerciali. La volontà delle strutture commerciali più complesse di offrire sempre più un supporto ai propri clienti porta all’inserimento nel proprio mix di servizi elementi nuovi e in grado di cogliere le potenzialità del mercato. In generale l’attenzione verso il mondo del pet ha portato i centri commerciali a sviluppare servizi in questa direzione attrezzando aree dedicate, in grado di accogliere i piccoli ospiti e offrendo talvolta eventi dedicati. Negli ultimi anni abbiamo assisto, all’interno dei singoli punti vendita, all’integrazione di differenti servizi: dalla toelettatura alla stipula di assicurazioni dedicate, al servizio veterinario, alla farmacia. Tutta questa attenzione per la salute e la cura degli animali domestici ha favorito anche la nascita di nuovi operatori che basano il loro business solo sui servizi, come Ca’Zampa.

Possiamo concludere affermando che anche il settore del pet sta attraversando un periodo di grandi cambiamenti che vedono la forte integrazione tra online e offline, oltre che l’assunzione di un ruolo prevalente della componente di servizio che contribuisce alla fidelizzazione del cliente. di Maddalena Panu, head of research-Director di Savills

LA PAROLA AI RETAILER

Monica Bergamin,

responsabile sviluppo franchising di Zooplanet - Tecnozoo Pet Nel 2019 quante sono state le vostre aperture, quale il giro d’affari complessivo e il tasso di crescita assoluto e like for like?

Nel corso del 2019 abbiamo avuto due nuove aperture, esattamente i primi due punti vendita nella Capitale. Abbiamo lavorato molto su questi due progetti, che stanno dando ottimi risultati. I nostri negozi in generale hanno avuto un buon trend di crescita, stimato intorno al +8% rispetto all’anno precedente.

L’incremento maggiore è stato rilevato negli store localizzati non in centri commerciali, e in numerosi casi la crescita è stata anche superiore al 25-30 per cento. Lo staff Zooplanet ha lavorato molto per questi risultati: abbiamo implementato nuovi strumenti di lavoro e servizi, ne abbiamo rafforzati altri, con il fattore umano che si è dimostrato ancora una volta la chiave di volta per il successo.

La vostra rete di negozi include punti vendita sia all’interno di centri commerciali sia stand alone. Con quali criteri vengono definite le location dove aprire nuovi store?

L’iniziale scelta della location, ma soprat-

tutto la scelta se puntare sui centri commerciali o stand alone, dipende specialmente dall’affiliato. La nostra storicità ed esperienza di gestione dei punti vendita in entrambe le location ci permette infatti di dare una proiezione dati molto accurata: vengono valutati e spiegati i vari aspetti di gestione di ambedue le location e ovviamente le differenze. Definita questa prima fase attraverso un incrocio di vari dati, andiamo a selezionare locali che vengono valutati con sopralluoghi specifici: personale dedicato ne valuta le potenzialità in termini di visibilità di ottimizzazione spazi, incidenza costi locazione e altri parametri. In queste fasi la presenza dell’affiliato è costante poiché deve iniziare, fin da subito, a conoscere questo mercato e contribuire al progetto. Tuttavia, la scelta che sto osservando in questi ultimi due anni è quella di prediligere negozi stand alone per vari motivi: orari più flessibili, maggiore indipendenza di gestione, meno criticità nell’apertura di reparti come la toelettatura e costi di locazione inferiori. In entrambi i casi, comunque, si possono raggiungere ottimi obbiettivi.

Arrivando all’attualità, durante il lockdown avete mantenuto aperti i negozi? Se sì, tutti o una parte, con quali criteri e risultati sulle vendite?

Tutti i nostri punti vendita sono stati aperti al pubblico, ovviamente rispettando i protocolli sanitari necessari, le chiusure festive, e seguendo in alcuni casi orari ridotti. In questo delicato momento storico ed economico, per ovvie ragioni i centri commerciali sono i grandi penalizzati in quanto la clientela, se può, sceglie il negozio di vicinato, e questo sta portando a una riduzione di fatturato in alcuni casi importante.

Di contro, appunto, i negozi di vicinato stanno vivendo una primavera economica con un aumento di fatturato altrettanto significativo, ma soprattutto stanno acquisendo nuovi clienti.

maggio 2020 | retail food

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Analisi di mercato Pet care Quanto incide l’eCommerce sulle vostre vendite totali? Quali sono i tassi di crescita in termini assoluti in questo periodo?

L’eCommerce Zooplanet è nato da poco e tutti sappiamo bene il lavoro che serve per dare visibilità e indicizzare un sito. Ovviamente in questi due ultimi mesi i dati di traffico sono aumentati notevolmente e con questo anche le relative vendite, ma è sicuramente troppo presto per tirare delle somme. L’eCommerce sarà uno dei canali su cui lavoreremo molto nei prossimi mesi.

Infine, per il 2020 quali progetti avete in termini di aperture di negozi?

Per il 2020, Covid-19 permettendo, abbiamo una prossima apertura su Roma: il terzo punto vendita in questa bellissima città. Successivamente, abbiamo in previsione due ampliamenti di negozi esistenti e il restyling di vari punti vendita. Stiamo inoltre collaborando con alcuni store indipendenti per formulare delle partnership Zooplanet. Molto spesso, infatti, riceviamo richieste, da negozi anche storici, circa la necessità di essere affiancati per servizi come marketing, social, acquisti e formazione in generale. Da qui l’idea di formulare una proposta diversa da quella del franchising, che tuttavia continuerà a rappresentare il nostro focus.

Giovanna Salza, presidente di Ca’ Zampa Il progetto delle cliniche Ca’ Zampa è piuttosto recente. Può raccontarci quando e come è nato, e quali sono le caratteristiche del format?

Ca’ Zampa nasce nel giugno del 2018, con l’apertura del primo centro di Brugherio,

alle porte di Milano. Oggi siamo presenti anche a Udine, a Mestre e a siamo pronti ad aprire a Cremona. Tutto è partito molto tempo prima però, ispirandoci all’offerta di pet care all’estero e osservando le peculiarità del mercato italiano: il 39% degli italiani possiede un cane o un gatto e la spesa media per la cura del pet è in continua crescita. L’offerta veterinaria di base in Italia è molto frammentata (sono presenti sul territorio circa 6.500 strutture) e non è ancora stata interessata dalle evoluzioni a cui si è assistito all’estero, come in Inghilterra, Francia e USA. Mancava inoltre, in Italia, la concezione del “One Stop Centre”: un unico luogo dove trovare tutti i servizi per la cura e la salute dell’animale, facilitando in questo modo la vita ai proprietari. Abbiamo così dato vita al primo gruppo italiano di centri completamente dedicati al benessere del pet, con un’offerta che spazia dai servizi veterinari, alla toelettatura, dai prodotti (farmaci, parafarmaci e accessori) all’asilo giornaliero, fino all’educazione cinofila. Sette giorni su sette con lunghi orari, servizio di trasporto a domicilio e possibilità di prenotazione online. Il format è innovativo: siamo le prime cliniche veterinarie in Italia all’interno di centri commerciali, tutte a gestione diretta.

Le aperture, quattro in totale fino ad ora, avvengono nei centri commerciali.

Quali le motivazioni di questa strategia di sviluppo? State pianificando anche l’ingresso in location urbane?

La presenza nei centri commerciali è uno dei punti che caratterizza il nostro progetto, in virtù del fatto che negli ultimi anni gli shopping mall stanno incrementando l’offerta di servizi, per esempio di cliniche den-

tali, poliambulatori, farmacie, diventando le “piazze” di riferimento su molti territori. A dimostrazione, le proprietà dei centri si sono dimostrate da subito interessate alla nostra proposta. Il nostro obiettivo è di rendere maggiormente accessibile i servizi per i pet e per questo abbiamo adottato un approccio retail, sia nella scelta dei canali di sviluppo sia nelle logiche commerciali e di marketing. Con Ca’ Zampa il cliente si reca al centro commerciale, ci lascia il suo pet mentre fa la spesa e lo shopping, e quando lo viene a riprendere lo trova “curato, pettinato e profumato”. I centri commerciali si confermano quindi la nostra principale scelta strategica per lo sviluppo, ma non escludo location in posizioni ad alto traffico in città.

Le cliniche veterinarie rappresentano una nuova frontiera per il settore degli shopping mall, mentre il pet care in generale ha conquistato grande importante già da diversi anni. Qual è il vostro rapporto con le società di commercializzazione?

Quali sono le loro e vostre esigenze?

Stiamo parlando con tutte le maggiori società di commercializzazione anche perché abbiamo un piano di sviluppo che prevede oltre 30 aperture nei prossimi 5 anni. Cerchiamo spazi di circa 300/400 mq, che abbiano possibilmente un ampio fronte vetrina sulla galleria in modo da ospitare il doppio ingresso della Clinica Veterinaria e della Toelettatura, più un accesso esterno diretto con parcheggio dedicato. Le nostre strutture hanno poi delle ampie aree esterne annesse, che allestiamo con il verde, per le attività di educazione cinofila e per i cani in asilo.

Nel corso del 2020 sono previste nuove aperture oppure l’attuale crisi sanitaria ha temporaneamente congelato i vostri progetti di crescita?

Nei giorni scorsi, in linea con quanto reso possibile dall’ultimo Decreto, abbiamo riaperto tutte le nostre cliniche veterinarie e spero che quanto prima potremo riprendere anche con la toelettatura. A Roma una nuova clinica era già in lavorazione, per cui l’apertura dipenderà da quando potrà riprendere il cantiere. Abbiamo due ulteriori cliniche in programma per l’anno: le aperture sono state spostate al secondo semestre e monitoriamo con attenzione le evoluzioni dello scenario. Il fatto di avere strutture con ingressi autonomi, per lo più collocate a fianco di negozi di pet food, rende comunque le nostre attività più resilienti alla difficoltà del momento. Siamo parte della filiera della salute e offriamo un servizio che ritengo non soffrirà troppo dell’attuale crisi economica oltre che sanitaria. ¢ 52

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f Servizi e Fornitori News EURMOMA PER LA SICUREZZA, GRAZIE AI PARAFIATO IN PLEXIGLASS

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i può aiutare in tanti modi a fronteggiare l’emergenza Coronavirus.

Eurmoma ha trovato il suo speciale contributo. Al fine di garantire la massima sicurezza nei rapporti interpersonali all’interno degli esercizi commerciali rimasti aperti, l’azienda ha realizzato una nuova gamma di parafiato. Strutture trasparenti realizzate in plexiglass possono essere utilizzate come barriera fra l’operatore e i clienti affinché le due parti non siano in contatto fra loro. Ideali per farmacie, tabaccai, supermercati e reception ospedaliere, i parafiato Eurmoma sfruttano l’expertise dell’azienda nella lavorazione del metacrilato per adattarsi, con i loro diversi formati (in termini di spessore e grandezza), alle differenti esigenze del punto vendita. Le varianti, in costante aumento, ad oggi comprendono sia modelli da banco che da terra, nonché l’ultima novità US HYGIEN: espositore autoportante in alluminio della famiglia Univers System per il supporto di gel disinfettanti o guanti da distribuire agli ingressi delle attività commerciali.

AUGUSTO CONTRACT APRE AL LEISURE CON ZERO-GRAVITY

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al retail al leisure, l’azienda di arredamento e general contractor marchigiana Augusto Contract amplia il proprio business. Punto di partenza per lo sviluppo delle aree leisure di centri commerciali e shopping district è la palestra Zero-Gravity al Centro Commerciale Domus di Roma. Per questo progetto, Augusto Contract ha realizzato l’area reception e bar. Il sistema dei centri commerciali, del resto, sta vivendo da qualche anno un’importante trasformazione, guidata dalle esigenze dei consumatori sempre più alla ricerca di destinazioni che includano svago e divertimento, dove tempo libero e benessere si intrecciano con lo shopping. Ecco allora che i nuovi shopping district diventano uno spazio allettante e adatto per tutti quei brand che vogliono coinvolgere i consumatori in esperienze esclusive. Per Zero-Gravity, Augusto Contract ha messo in gioco l’esperienza nel settore ristorativo conferendo alla location l’unicità e l’identità necessarie per un brand sinonimo di sport e divertimento. Di particolare effetto è il grande banco reception verniciato ultralucido, con insegna Led incassata.

IN.TECH E FEVERCAM, PARTNERSHIP PER I TERMOSCANNER

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uova avventura imprenditoriale per In.Tech, società attiva nel settore delle costruzioni, che ha avviato una divisione dedicata alla sicurezza. L’obiettivo è quello di dare un’immediata risposta alle misure sanitarie previste dal Governo per il controllo e il monitoraggio del coronavirus in concomitanza alla ripresa delle attività lavorative e sociali.

Prodotto di punta della divisione, grazie a un accordo di distribuzione in esclusiva per il mercato italiano, sono le telecamere Fevercam. Caratteristica principale delle telecamere è lo svolgimento in automatico e senza l’ausilio di personale dedicato del controllo della temperatura per le persone in ingresso e in transito di cui individua eventuali sintomi influenzali. La lettura istantanea è consentita da un algoritmo che implementa la lettura biometrica del volto della persona attraverso l’attivazione di un rilevatore a infrarossi ad alta risoluzione di 1.280x1.024 pixel.

ZEBRA TECHNOLOGIES: TRE REGOLE PER LA PULIZIA DEI DEVICE

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n giorni in cui semplici gesti di igiene personale, come il lavaggio delle mani, sono diventati vere e proprie misure sanitarie, gli esperti di Zebra Technologies allargano l’attenzione di professionisti e utenti ai dispositivi di utilizzo quotidiano come POS, tablet, stampanti, ecc. D’altronde, potrebbe sembrare contraddittorio lavarsi più volte le mani se poi si utilizzano dispositivi non igienizzati.

Ma quale metodologia potrebbero adottare i retailer per limitare la diffusione di germi e batteri sui device evitando, allo stesso tempo, di danneggiarli? Ecco le best practice Zebra Technologies. In primo

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luogo, non basta pulire le componenti in vetro o le superfici dei pulsanti: è necessario disinfettare anche le parti in plastica, l’alloggiamento, gli angoli e le fessure al fine di evitare il possibile contagio dei turnisti e di chi utilizza il dispositivo in condivisione. Secondariamente, è utile consultare i manuali d’uso dei device per verificare i detergenti idonei (controllando gradi di purezza e formulazione di ciascun elemento). Infine, predisporre una policy aziendale secondo le linee guida OEM (Original Equipment Manufacturer) per garantire uniformità di trattamento.

CON VIRTWAY IL MEETING DIVENTA 3D

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BEGHELLI RIVOLUZIONA IL LED (GRAZIE ALLA MODALITÀ HCL)

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evoluzione dei tradizionali pannelli Led porta la firma di Beghelli.

Con Led Panel RTI, l’azienda garantisce un pannello Led innovativo, semplice e rivoluzionario in grado di soddisfare qualsiasi esigenza: flusso luminoso elevato, luce morbida e resa cromatica CRI>90, efficienza fino a 140lm/W e sistema di fissaggio universale per incasso, plafone o sospensione, senza accessori. Il cuore dell’apparecchio è una lente microstrutturata che fornisce una illuminazione diffusa e una luce morbida e uniforme. Caratteristiche che rendono Led Panel RTI idoneo a tutti gli ambienti in cui sia richiesto, per la prolungata presenza di persone, un ottimo comfort visivo, come: uffici, alberghi e centri commerciali. Innovativa anche l’elettronica. Il driver di nuova generazione è dotato di un selettore che consente di regolare la temperatura colore su tre step (2700K - 4000K - 6000K) o di attivare la modalità HCL (Human Centric Lighting o illuminazione biodinamica), tecnologia di riconosciuta utilità nel ciclo biologico umano. Settando l’apparecchio su questa modalità, lo stesso riconosce in modo autonomo l’ora della giornata e provvede a fornire la temperatura di colore più idonea, senza necessità di programmazioni.

ontinuare a incontrarsi, anche a distanza, è possibile. Su questo assunto si basa Virtway, azienda spagnola che ha sviluppato una piattaforma tecnologica proprietaria dove è possibile ricreare ambienti in 3D. Un contesto che permette interazioni e comunicazioni in tempo reale attraverso il ricorso ad avatar personalizzati. Il risultato? Un’esperienza immersiva che punta a ricalcare le possibilità di networking reale e che ha già convinto diverse aziende per un aumento del +575% delle richieste da parte di società in cerca di una soluzione più coinvolgente con cui organizzare eventi e meeting online. Attraverso le soluzioni Virtway, centinaia di persone possono partecipare contemporaneamente nella stessa stanza virtuale e in migliaia possono essere presenti nello stesso ambiente digitale. Per accedere, basta un comune device informatico (pc, tablet, smartphone, ecc). «Le applicazioni della realtà virtuale sono in continua evoluzione e non pensiamo più a queste solo per occasioni di puro intrattenimento: nel settore degli eventi, dei meeting e delle fiere c’è sicuramente spazio per grandi opportunità da esplorare», ha commentato José Antonio Tejedor, ceo e founder di Virtway. Fra i vantaggi del software, anche un aspetto eco-friendly: il consumo di energia legato ai viaggi viene eliminato, i rifiuti di plastica, carta e materiali organici che si generano in qualsiasi evento faccia a faccia scompaiono e il tutto si traduce anche in una riduzione significativa dell’impronta di carbonio.

NUOVO SCANNER PER DATALOGIC: COMPATTO E AD ALTA PRESTAZIONE

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zienda specializzata nell’acquisizione automatica dei dati e dell’automazione industriale, Datalogic ha presentato il modulo di scansione DSM04XX: soluzione compatta di ultima generazione e ad alte prestazioni dedicata alle applicazioni di lettura a posizione fissa. Sviluppata per l’utilizzo in chioschi, biglietterie automatiche, dispositivi per il controllo degli accessi, tornelli, distributori automatici e pompe di benzina, DSM04XX è facilmente integrabile anche in spazi ristretti ed è abilitata alla lettura sui codici 1D e 2D. Disponibile nei modelli WVGA e Megapixel, si adatta a differenti installazioni. In particolare, la versione wide-angle è ideale per i sistemi di self-checkout e i verificatori di prezzi usati negli ambienti retail, nonché in soluzioni di lettura di biglietti e passaporti in applicazioni di controllo accesso in ambienti di trasporto e logistica (grazie anche al sistema di protezione IP54 contro acqua e polvere). Di facile installazione da un punto di vista elettrico e meccanico, DSM04XX può contare su diverse opzioni di interfaccia che includono: USB, RS-232 o modelli multi-interfaccia che consentono un’installazione plug&play.

TESCOMA, LA PIASTRA ELETTRICA PER IL CONTROLLO DELLA COTTURA

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erfetta per grigliare carne, pesce o verdure e anche per riscaldare panini e toast la piastra elettrica Tescoma rappresenta una soluzione pratica e compatta per servire piatti caldi ai clienti dei punti vendita foodservice. Capace di un riscaldamento rapido, l’operatore può tenere sotto controllo la temperatura grazie a un termostato con tre modalità per una cottura perfetta. Attraverso il timer incorporato, inoltre, è abili-

tata la funzione di spegnimento automatico per non bruciare le pietanze e risparmiare energia. Utilizzabile sia chiusa (per riscaldare i toast, per esempio) che aperta (attraverso una regolazione dell’altezza della piastra superiore in base allo spessore delle pietanze da cuocere) può anche essere utilizzata come bistecchiera, raddoppiando così la superficie di cottura. Facili da smontare, le piastre sono lavabili. maggio 2020 | retail food

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Focus Duty Free

Shilla Duty Free, il modello coreano punta su dati e tv di Nicola Grolla

Fra i primi Paesi a risentire della crisi coronavirus c’è stata la Corea del Sud che, grazie all’esperienza del 2015 e al massiccio ricorso alla tecnologia, è diventata best practice a livello mondiale. Anche nel settore aeroportuale, dove eCommerce e live streaming danno vita al concetto di untact

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allo scoppio della crisi sanitaria, il contagio da coronavirus ha seguito una direttrice EstOvest. Per questo, ripercorrendo all’indietro la stessa traiettoria, gli operatori travel retail sperano di trovare un bagaglio di best practice e know how per affrontare gli effetti del crollo verticale del traffico passeggeri. Soprattutto per quanto riguarda gli aeroporti e gli operatori duty free alle prese, da un lato, con la crisi dell’industria del trasporto aereo e, dall’altro, con la necessità di ripensare i propri format.

Compreso l’ormai iconico walkthrough. L’obiettivo, per tutti, è quello di presentarsi ai cancelli di ri-partenza con un’infrastruttura commerciale all’avanguardia e che riesca, in tempi brevi (per quanto possibile), a far fronte a una perdita per l’industria aeroportuale a livello globale che ACI (Airport Council International) stima in 76 miliardi di dollari per il 2020

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(contro un’aspettativa di guadagni pre-virus di circa 172 miliardi di dollari). Cosa sta succedendo, quindi, nei mercati in cui l’evoluzione del contagio è più matura, sopportabile e affrontabile? Per rispondere, r&f ha cercato di fare il punto della situazione con due importanti operatori travel retail asiatici: Shilla Duty Free e Lotte Duty Free (vedi box, ndr).

L’esperienza Made in Korea: dati e tv

Fra i Paesi che meglio e prima sono riusciti a contenere, con un massiccio ricorso alla tecnologia e all’esperienza passata (relativa al contagio da Mers avvenuto nel 2015), c’è la Corea del Sud. Qui ha sede Shilla Duty Free (divisione travel retail della catena di hotellerie The Shilla Hotel) che, stante il sostanziale blocco dei voli, ha dovuto chiudere gli store all’interno degli aeroporti Gimpo International, Jeju

International, Singapore Changi e Hong Kong Chek Lap Kok International. A queste chiusure, si aggiungono quelle degli store downtown (vera e propria specialità della regione AsiaPacifico). «Le riaperture saranno decise in base ai segnali di ripresa del traffico aereo internazionale e il contestuale miglioramento della condizione sanitaria. L’epidemia di Covid-19 ha colpito indistintamente sia il traffico in arrivo che in partenza su cui ha pesato un crollo della domanda di voli da parte dei passeggeri e gli effetti delle disposizioni governative.

Una situazione che porterà inevitabilmente a una forte riduzione del fatturato», fanno sapere dall’azienda. Nel frattempo, però, lo sforzo per la «sopravvivenza» diventa sempre più impegnativo. E gli investimenti recenti diventano necessari asset su cui rilanciare la Fase 2: «La transazione che, nell’ottobre 2019, ci ha portato a detenere il 44% di 3Sixty (parent company

Lotte Duty Free, il competitor

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competere sul mercato duty free domestico e internazionale, c’è anche Lotte Duty Free. Per il travel retailer coreano, però, il 2020 è già partito in salita con una perdita, nel primo quarto dell’anno, di circa il 50% anno su anno.

Un ribasso affossato dal -90% di vendite registrate nel canale aeroportuale. E sebbene nel Paese asiatico la situazione sembra andare verso un sensibile miglioramento, l’incertezza regna sovrana sugli altri mercati. Lotte Duty Free, infatti, conta 21 punti vendita. Di questi, nove sono stati chiusi (due domestici e altri sette fra Vietnam, Australia, Usa e Giappone). Fra le difficoltà maggiori, i limiti imposti ai visitatori stranieri. Fra questi, le due settimane di quarantena sia all’arrivo in Corea del Sud che al loro rientro in patria. Una condizione che rende impossibile, al momento, una qualsiasi forma di vendita al pubblico. di 3Sixty Duty Free & More, ndr) ci mette nelle giuste condizioni per sfruttare ulteriori opportunità ed espandere il portfolio di brand attualmente presenti nei nostri store. Possibilità che dovranno essere accompagnate da un’adeguata

campagna marketing, basata su promozioni e upselling, e un progressivo processo di rifornimento dei punti vendita così da adattarsi a una domanda che riprenderà lentamente», ha commentato l’azienda. A rafforzare le strategie di ripresa c’è il canale digital travel retail che può contare su un eCommerce all’avanguardia. «Per quanto riguarda il commercio digitale, la strategia è quella di concentrarsi su un marketing superindividuale fornendo ai nostri clienti dei miscroservizi su misura al fine di rispondere a preferenze sempre più particolari e individuali. Durante quest’ultimo periodo, per esempio, impossibilitati a far leva sulla crescita dei passeggeri, abbiamo cercato di targetizzare quei clienti che nonostante tutto continuano a registrarsi e comprare sul nostro eCommerce.

Grazie al nostro sistema tecnologico, infatti, siamo capaci di individuare gli acquirenti più attivi a cui offrire benefit parametrati alle loro abitudini di spesa, sia in termini di costo che di prodotto e destinazione». A questa capacità si aggiunge la forza pervasiva dei contenuti di Shilla TV: emittente live streaming lanciata a settembre 2019 come estensione dell’app di review Tipping e che punta sul connubio fra intrattenimento e promozioni permettendo all’utente di acquistare in tempo reale e prezzi scontati i prodotti che vede raccontati nei contenuti video. «Da gennaio, su Shilla TV abbiamo rafforzato la turnazione dei contenuti e la

presenza degli ambassador. Crediamo che questo si rivelerà essere il canale migliore per sopperire al tradizionale shopping offline grazie a un progressivo coinvolgimento degli utenti capace di dialogare in presa diretta con i diversi conduttori». Insomma, una versione digitale del classico rapporto cliente-commesso.

Outlook 2020: che cambiamenti?

Al centro della nuova customer experience che va così delineandosi, c’è il concetto di untact.

Detto diversamente: la possibilità, data dal ricorso alla tecnologia, di evitare il rapporto faccia a faccia fra cliente e operatore. Un modello che porterà a un’ulteriore crescita delle piattaforme eCommerce a cui si legheranno tutta una serie di altri servizi come il pre-order, il pick-up e l’interazione attraverso i chioschi diminuendo ancor di più la distanza fra canale fisico e virtuale in un’ottica phygital. «Per rendere tutto ciò possibile, però, i retailer dovranno organizzare e migliorare la propria catena logistica», fanno notare quelli di Shilla Duty Free.

Previsioni che devono poi fare i conti con la realtà: «Il 2020, per il business duty free, è l’anno dell’incertezza. Un fattore che porta con sé anche una maggiore competizione fra operatori.

Chi riuscirà a individuare per primo le caratteristiche del nuovo consumatore e il mercato di riferimento in cui emergerà, avrà trovato la risposta e la direzione del rilancio». ¢

maggio 2020 | retail food

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World Travel Retail L’AEROPORTO DI DALLAS PASSA AI CANONI VARIABILI

USA – Il CdA dell’aeroporto internazionale di Dallas ha ratificato un piano per far fronte alle difficoltà dei retailer superando il modello delle royalty basato sul minimo annuo garantito. Dal primo marzo al 30 settembre, i canoni da corrispondere da parte dei subconcessionari verranno parametrati in base alla percentuale delle vendite effettuate. Questa mossa comporterà una riduzione dei ricavi non-aeronautici fra i 45 e i 55 milioni di dollari.

A DUBAI RIDUZIONI DEL 100%

EAU – Dubai Airports ha pubblicato un pacchetto di misure di intervento a favore dei propri partner commerciali che sarà implementato dal primo marzo al 31 maggio. Tra le principali misure adottate, la riduzione del 100% del minimo garantito o fee equivalenti per i subconcessionari costretti a sospendere le operazioni a causa del coronavirus. Una dilazione dei pagamenti, invece, è stata garantita ai pochi operatori ancora attivi.

TALLINK GROUP VARA LA STRATEGIA PHYGITAL

ESTONIA – Dal Mare del Nord all’oceano digitale, la compagnia di traghetti Tallink Grupp ha deciso di lanciare Tallink Ekspress webshop: una piattaforma eCommerce in cui acquistare prodotti food&beverage, beauty, fashion, dolciumi e giocattoli disponibili nel portfolio duty free della compagnia. Oltre alla consegna tramite delivery, i clienti potranno ritirare i prodotti in un nuovo punto vendita 58

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a Tallin (mentre un secondo sarà aperto nella stazione Balti Jaam non appena le condizioni lo permetteranno).

HUDSON, 700 CHIUSURE PER RIDURRE LE PERDITE

INTERNATIONAL – Il brand Hudson ha reso noti i piani per far fronte all’impatto del coronavirus sul canale travel retail. Il marchio di proprietà di Dufry, ha deciso di sospendere temporaneamente le operazioni in 700 punti vendita.

L’obiettivo è quello di ridurre le perdite già sofferte nel corso del primo quarto. Al 31 marzo, infatti, Hudson ha registrato vendite nette in calo del -22% a quota 332,8 milioni di dollari.

LAGARDÈRE RIAPRE ALL’AEROPORTO DI WUHAN

CINA – Nuove speranze a Wuhan, epicentro del contagio da Covid-19.

All’aeroporto internazionale, dove dall’8 aprile sono ripresi i voli domestici, Lagardère Travel Retail ha riaperto 88 punti vendita fra negozi e ristoranti dopo un lockdown di 76 giorni. Per rendere tutto ciò possibile, l’operatore francese ha messo in atto una serie di rigidi protocolli di sicurezza sanitaria ed igienica. Inoltre, per il personale sanitario in partenza o arrivo a Wuhan, pasti gratis in 16 punti vendita.

A GATWICK LA RIPRESA ARRIVERÀ FRA 36-48 MESI

UK – Ci vorranno dai 36 a 48 mesi per tornare ai livelli pre-crisi. A sostenerlo è il London Gatwick Airport che ha così aggiornato il proprio piano d’azione (in collaborazione con Vinci Airports che possiede il 50,01% delle quote). Obiettivo principale, salvaguardare la resilienza dello scalo britannico nei prossimi nove mesi. Per farlo, la società di gestione ha sottoscritto un prestito di 300 milioni di sterline con un consorzio di banche. Altra liquidità sarà recuperata dal non pagamento dei dividendi.

AOT, SOSPENSIONE ROYALTY PROGRESSIVA

THAILANDIA – Dopo gli interventi del primo quarto dell’anno, Airports of Thailand ha deciso di estendere e ampliare il pacchetto di aiuti per il settore aeroportuale. Nel dettaglio, AOT esonererà (per un importo percentuale progressivo) i concessionari e le aerolinee, costrette a sospendere le operazioni, dal pagamento dei canoni di affitto e altre tasse fino alla fine dell’anno.

DUFRY, RISCHIO -70% Cina DELLE VENDITE ANNO SU ANNO

SVIZZERA – L’operatore travel retail Dufry ha pubblicato i dati relativi al 2019 e l’outlook 2020. Nel documento, le previsioni peggiori parlano di una riduzione del -70% delle vendite anno su anno per una perdita di liquidità intorno ai 70-72 milioni di franchi al mese. A pesare, attualmente, una quota del 25% di concessioni ancora esposte al modello del minimo annuo garantito. Un colpo che allungherebbe i tempi di recupero ai livelli pre-crisi al 2022.

IGA, L’ESPANSIONE NON SI FERMA: TERZA PISTA

TURCHIA – L’espansione dell’Istanbul Airport non si ferma nemmeno al tempo del coronavirus: il 18 giugno sarà aperta la terza pista. Questa infrastruttura aumenterà il numero di decolli/atterraggi all’ora da 80 a 120, riducendo così il taxi time degli aeroporti e potenziando il dwell time dei passeggeri. La nuova pista porterà la capacità di IGA a 2.800 operazioni al giorno.

duty free world | ADP, PRONTO UN PIANO DI TAGLI DA 270 MILIONI

FRANCIA – Il gruppo Aéroport de Paris prevede un calo fra il -55 e il -65% in termini di traffico passeggeri per il 2020.

Una riduzione che porterebbe a una perdita di fatturato compresa fra i 2 e i 2,5 miliardi di euro nel periodo apriledicembre. Per farvi fronte, il gruppo aeroportuale sta preparando un piano di razionalizzazione dei costi pari a 270 milioni di euro.

CHUBA CENTAIR, VENDITE DUTY FREE -11% NEL SEMESTRE

GIAPPONE – L’epidemia presenta il conto al Chubu Centair International Airport: vendite duty free in calo del -11% anno su anno a quota 94,2 milioni di dollari nel semestre chiuso il 31 marzo. In generale, le vendite commerciali sono scede del -12% a quota 154,3 milioni di dollari a causa di una riduzione del -9% del traffico passeggeri assestatosi a 5,6 milioni di viaggiatori. A marzo i risultati peggiori: vendite duty free -93%.

by Kevin Rozario

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London kevin.rozario.uk@gmail.com

Covid-19: hopeful signs as well as hard reality Covid-19: nuove speranze e dure realtà

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ould early indicators of air traffic recovery in some markets offer hope to the duty free and travel retail industry?

Seat availability on some domestic traffic routes in China has been improving according to April data from aviation analyst OAG. China’s key carriers – China Southern, China Eastern and Air China – reported week-on-week increases in April, although capacity remains down compared to late January when travel restrictions were first implemented.

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recenti dati sul recupero del traffico aereo in alcuni mercati possono offrire qualche speranza all’industria duty free e travel retail?

Meanwhile at the end of April, low-cost carrier Wizz Air said it would restart certain London Luton Airport flights from 1 May. Destinations include Budapest, several in Romania, Belgrade in Serbia, Bratislava and Kosice in Slovakia, Lisbon, Tenerife, and Tel Aviv in Israel.The reopening of Wuhan Tianhe International Airport in early April was another major milestone. Wuhan is where the Covid-19 pandemic originated, so reinstating the gateway marks a psychological leap forward for the city’s residents, for travellers and for everyone connected with the aviation business.

La disponibilità di posti a sedere su alcune tratte domestiche in Cina è stata aumentata, secondo i dati dell’analista aeronautico OAG. I vettori cinesi – China Southern, China Eastern e Air China – hanno registrato un aumento settimana su settimana in aprile, sebbene la capacità rimanga bassa se comparata a quella di fine gennaio quando sono state introdotte per la prima volta le restrizioni alla mobilità. Nel frattempo, a fine aprile, il vettore low-cost Wizz Air ha affermato che riprenderà alcuni voli sull’aereoporto di Londra Luton dal primo maggio. Le destinazioni comprendono Budapest, alcune in Romania, Belgrado, Bratislava e Kosice, Lisbona, Tenerife e Tel Aviv. La riapertura del Wuhan Tianhe International Airport all’inizio di aprile è stato un altro grande segnale. Wuhan è la città in cui la pandemia Covid-19 è iniziata, quindi ristabilire questa porta d’accesso alla Cina ha contribuito a un salto in avanti psicologico per i residenti, i viaggiatori e tutte le persone connesse al business aviation.

The largest global travel retailer in China – France’s Lagardère Travel Retail – was also able to reopen its 88 retail and food & beverage outlets at the airport after more than two months. Only domestic flights are operating for now but Eudes Fabre, CEO of Lagardère Travel Retail China, says that “pent-up consumer demand will translate into retail sales”. There is evidence this is the case elsewhere in China. LVMH’s online sales growth accelerated for its flagship brands Louis Vuitton and Dior in the first quarter. The luxury group also claims “early signs of recovery in Mainland China, Taiwan and Korea”.

Il più grande travel retailer globale in Cina – la francese Lagardère Travel Retail – ha colto l’occasione per riaprire i suoi 88 store food&beverage all’aeroporto dopo più di due mesi. Solo i voli domestici sono attivi, ma Eudes Fabre, ceo di Lagardère Travel Retail China ha affermato che «la domanda repressa dei clienti si tradurrà in vendite retail». Ci sono le prove che questa sia la tendenza anche in altre parti della Cina. Le vendite online di LVMH hanno accelerato nel primo quarto per quanto riguarda i brand Louis Vuitton e Dior. Per il gruppo del lusso «ci sono iniziali segnali di ripresa nella Cina continentale, Taiwan e Corea del Sud».

However, core duty free spending is heavily dependent on international routes. These will not open fast if governments maintain travel bans to countries they believe pose a substantial Covid-19 risk. New estimates from IATA are also far from encouraging. They indicate a worsening of the impact from Covid-19 in Asia Pacific with passenger demand in the region forecast to drop by 50% in 2020 versus 2019. This is a much steeper fall than IATA’s previous forecast of -37% (made on 24 March). It will take some skill to manoeuvre successfully between the positive and negative market momentum that’s out there right now.

In ogni caso, le vendite duty free dipendono dalle rotte internazionali. Queste non apriranno finché i governi mantengono i divieti verso nazioni che credono un rischio sostanziale di Covi-19. E le nuove stime di IATA sono tutto fuorché incoraggianti. Indicano un peggioramento dell’impatto da Covid-19 in Asia-Pacifico con una domanda di passeggeri nella regione prevista in calo del 50% nel 2020 rispetto al 2019. Si tratta di una caduta più ripida di quanto previsto precedentemente da IATA: -34% (il 24 marzo). Servirà una certe dose di bravura per muoversi con successo fra gli alti e bassi del mercato che ci aspettano.

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f International News RETAIL USA, SCATTANO I DOWNGRADING

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l dipartimento del commercio Usa ha rilasciato i dati relativi alle vendite retail di marzo: -8,7%. Il più grande ribasso da quando sono disponibili le serie storiche (1922). Un dato fortemente influenzato dalle chiusure forzate per tenere sotto controllo il contagio da Covid-19 a cui ha fatto il taglio operato dalle agenzie di rating. Ne sanno qualcosa brand del calibro di J.C. Penny, Macy’s, Nordstrom, Kohl’s, Dillard’s, Capri, Tapestry, Levi’s e Signet protagonisti di un downgrading di gruppo operato da Fitch. Secondo l’agenzia statunitense, considerando una chiusura generalizzata che dovrebbe protrarsi fino a metà maggio, i fatturati dei retailer potrebbero scendere del 90%, nonostante la corsa al commercio online. Una situazione che potrebbe generare mancanza di liquidità e stress finanziari tali da intaccare anche le performance del 2021 con perdite double digit. Sulla stessa scia anche Standard&Poor’s che a fine marzo aveva già tagliato il rating di quattro gruppi retail: Michaels, At Home Group, The Container Store e Spectrum Brands. Il rischio, infatti, è che il 2020 sia un fattore di accelerazione della retail apocalypse già in atto portando, secondo le stime di Coresight Research, a un totale di 15mila chiusure (quasi il doppio delle 9.548 registrate nel 2019).

AMAZON TRASFORMA WHOLE FOOD IN DARK STORE

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ommersa da un picco di domanda online grocery, Amazon ha deciso di implementare la propria strategia dark store riconvertendo alcuni store Whole Food. Dopo aver potenziato il numero di location disponibili con servizio pickup, portandole da 80 a 150, il colosso guidato da Jeff Bezos ha deciso di ridurre l’orario di apertura al pubblico per evadere la grande mole di ordini di consegna della spesa a domicilio. La mossa, in alcuni casi, si è spinta a trasformare intere punti vendita in magazzini a uso e consumo dell’eCommerce. Si tratta del punto vendita Whole Food di Bryant Parl a Manhattan e del negozio (fisico) Amazon di Woodland Hills nei pressi di Los Angeles. Tappe di un processo che hanno già portato Amazon all’aumento del 60% della propria capacità di evadere ordini online.

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New Markets Outlook | a cura di Luca Esposito | esposito_mail@yahoo.it

Fiere internazionali, l’esempio virtuale di Hong Kong

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ltre alla maggior parte delle attività retail, la pandemia globale ha colpito pesantemente anche la pressoché totalità delle attività commerciali B2B organizzate attraverso fiere ed eventi in tutto il mondo, privando molte aziende di opportunità commerciali e di marketing e limitando la catena di approvvigionamento a livello mondiale. Per danni stimati in circa 150 miliardi di dollari.

Nella sola città di Hong Kong, per esempio, sono state annullate otto fiere internazionali originariamente programmate nel mese di aprile: Lighting, Electronics, ICT, Houseware, Home Textiles and Furniture, Fashion Week, Gifts, Printing & Packaging. In questo caso, l’online ha rappresentato un importante e interessante strumento di supporto.

Adattandosi a questa nuova realtà, il Consiglio per lo sviluppo commerciale del Paese (Hong Kong Trade Council, ndr), ha infatti implementato una piattaforma online per connettere i buyer di tutto il mondo con le piccole e medie imprese, non solo locali, offrendo a quest’ultime l’opportunità di espandere la propria base clienti e, di conseguenza, acquisire nuovi ordini. Per tutto il mese di aprile, l’HKTDC si è fatto così promotore dello Spring Virtual Expo (Fig.1): una esperienza di sourcing online resa possibile grazie ad una piattaforma commerciale abbinata a una serie di webinar ed esposizioni virtuali. Gli espositori hanno avuto l’occasione di mostrare i propri prodotti, promuovendoli online, mentre i buyer internazionali ricevevano consigli personalizzati sui prodotti attraverso i canali digitali come social media,

Fig.1:

pubblicità online e newsletter, facilitando così la conclusione delle trattative. L’HKTDC, oltre a promuovere l’iniziativa attraverso i suoi 50 uffici in tutto il mondo, ha messo anche a disposizione la propria piattaforma di sourcing composta da più di 130mila fornitori di qualità, garantiti in termini di sicurezza, e con più di due milioni di buyer internazionali.

L’offerta di prodotti è stata organizzata in 33 categorie lungo quattro temi principali: tecnologia, illuminazione ed elettronica; regali e articoli per la casa; lifestyle; fashion&beauty.

Quindi: hardware, accessori per computer, elettronica di consumo, prodotti per la casa, articoli da regalo, giocattoli, articoli per bambini e articoli di cartoleria, gioielli, orologi, occhiali e accessori moda, abbigliamento e prodotti per la salute e la bellezza. HKTDC ha già annunciato che replicherà questa esperienza organizzando un’altra sessione di sourcing nel periodo estivo dal 25 al 28 luglio.

Una volta superate le emergenze causate dal Covid-19 è possibile ipotizzare che il mondo economico e, di conseguenza, le fiere internazionali ripartiranno da dove tutto è iniziato, e cioè l’Asia. Il continente rappresenterà un esempio per il resto del mondo per quanto riguarda le modifiche al modello di business e gli accorgimenti in ambito di profilassi sanitaria.

A Hong Kong, il ritorno alla normalità è previsto con gli appuntamenti delle importanti fiere del settore orafo: l’International Diamond, Gem & Pearl Show e l’International Jewellery Show; riprogrammate dal 2 al 6 agosto.

ZALANDO, DATI PRELIMINARI SOLIDI CON CONNECTED RETAIL

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rime stime preliminari per Zalando, piattaforma tedesca di articoli fashion e lifestyle, che al 31 marzo ha registrato un aumento a doppia cifra della propria customer base: +17% per un totale di circa 32 milioni di clienti attivi. Più nel dettaglio, dopo una forte crescita nei mesi di gennaio e febbraio 2020, l’azienda ha notato una significativa diminuzione della domanda (-8% del gross merchandise volume) nelle tre settimane successive al 9 marzo, a seguito dei provvedimenti relativi al distanziamento sociale adottati in tutta Europa. Tendenza invertita a fine mese e che non ha impattato eccessivamente sulle performance del primo trimestre: crescita fra il 13 e il 14% per un valore di circa 1,9-2 miliardi di euro, guadagni di gruppo in aumento del 10-11,6% a quota 1,5 miliardi di euro circa. Secondo le stime, a fine anno Zalando prevede un Ebit rettificato fra i 90 e i 110 milioni di euro in virtù della minor crescita delle vendite a causa della significativa riduzione dell’inventario registrata a inizio anno. Nonostante ciò, resta solida la posizione finanziaria pari a 1,03 miliardi di euro. Liquidità che permetterà all’eCommerce di continuare a investire a supporto dei propri partner, come dimostra il potenziamento del Programma Connected Retail fino al 31 maggio. Uno strumento che ha portato i diversi rivenditori a operare tramite la piattaforma senza pagare commissioni. Ciò ha portato già a circa 35.000 articoli venduti dai negozi fisici solo durante il weekend di Pasqua.

WALMART SCOMMETTE SULLA CINA: 425 MILIONI INVESTITI A WUHAN

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opo la fine di un lockdown durato 76 giorni, la città cinese di Wuhan è stata riaperta. E Walmart China non ha perso tempo nell’annunciare un investimento da 425 milioni di dollari al fine di espandere la propria presenza nella città che è stata l’epicentro della crisi sanitaria del coronavirus. L’investimento di Walmart China verrà distribuito in un arco temporale di cinque anni, in cui il colosso della grande distribuzione americano, punta a sviluppare alcune delle sue insegne più conosciute.

I piani di sviluppo prevedono l’apertura di almeno quattro punti vendita Sam’s Club (caratterizzati dalla formula della vendita all’ingrosso ai soli sottoscrittori di una membership) e circa 15 nuovi mall a marchio Walmart. A livello geografico, l’ampliamento della rete si espanderà anche oltre la città di Wuhan attraverso l’apertura di diversi community store che si andranno ad aggiungere agli esistenti 34 punti vendita dentro la capitale della provincia dell’Hubei (serviti da due centri di distribuzione). «Il contesto in cui si inserisce questo nuovo progetto di sviluppo rappresenta una situazione win-win per le parti in causa», ha affermato Wern-Yuen Tan, ceo di Walmart China riferendosi agli accordi sottoscritti con le istituzioni cittadine. In questo modo, Walmart si conferma fra quel 40% di aziende che, secondo la camera di commercio americana, continua a mantenere un interesse nel mercato cinese nonostante l’impatto del coronavirus. Una pandemia che, nella sola città di Wuhan, ha causato 2.500 morti.

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f Vetrina Koch formato veggie con èSenza Con il nome èSenza, l’azienda altoatesina Koch presenta una linea di prodotti tutti vegetariani. Da sempre specializzata nella produzione di pasta e prodotti freschi surgelati, Koch dà così una risposta a chi cerca un’alternativa vegetale al proprio menu. Dall’hamburger alle polpettine, passando per l’immancabile cotoletta, i prodotti della linea èSenza si prestano a una cottura light e veloce.

Herbamelle-Fabbri 1905, caramelle di design Dalla collaborazione tra il marchio di caramelle Herbamelle e il produttore di sciroppi Fabbri 1905 nasce una nuova linea di dolciumi in co-branding al gusto di amarena e menta. Riconoscibile al primo sguardo grazie a un iconico packaging dal design esclusivo e accattivante che trova posto nelle catene della GDO più qualificate, la linea di caramelle si è già aggiudicata il Quality Award 2020.

Tassoni, le ricette per il cocktail casalingo Se la voglia di uscire si fa sempre più forte, ma la Fase 2 tarda ad arrivare, Tassoni ha la soluzione: una serie di ricette per i migliori cocktail fai da te. L’importante è abbinarci i giusti soft drinks come la linea Fiori e Frutti Bio Tassoni, insieme con la storica Cedrata, la Tonica Superfine con aroma naturale di cedro o con limoni del Garda, e Tassoni Soda Water.

SDG 100% naturale con le stoviglie in legno Nuova linea imbustata per Scatolificio del Garda, con posate in legno monouso e tovagliolo. Realizzate in legno 100% naturale sono oggi ancora più eleganti, pratiche e igienicamente sicure nella busta in carta avana con l’intuitiva grafica che ne determina il contenuto. Ideali per un catering alla moda e in armonia con l’ambiente.

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Grangrani, ecco il nuovo mix di Lesaffre Italia Durante il lockdown, la panificazione casalinga ha fatto boom. Per la gioia di Lesaffre Italia, azienda che produce e commercializza lievito fresco, madre e farine. Compresa Grangrani, il nuovo mix della linea Inventis per realizzare pani ai cereali con semi di miglio, zucca, girasole e lino. Prodotto versatile e di facile utilizzo, Grangrani risponde ai nuovi trend di consumo conciliando sapore e sperimentazione.

Bibo, dalla plastica alla gamma Natural Dopo i tradizionali piatti e scodelle in polpa di cellulosa e i bicchieri in PLA e cartoncino bio, Bibo lancia la gamma Natural Bibo: prodotti ecocompatibili, biodegradabili e compostabili. Simili, nelle performance, ai prodotti monouso tradizionali, le nuove referenze sono caratterizzate da rigidità e resistenza tali da renderli idonei al contatto con alimenti ad alta temperatura (70°) per un massimo di due ore.

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