retail&food 01-02 2021

retailfood gennaio ∙ febbraio 2021 • € 5,00 - In caso di mancato recapito inviare al CMP di Milano Roserio per la restituzione al mittente previo pagamento resi

TRAVEL RETAIL SHOPPING CENTER

Retail in saldo

Con i mall chiusi, magazzini pieni Parola di Confimprese Dossier shopping Mall - Maximo New Format: Green Pea L’ascesa di Portobello

INFORMARSI È UN BENE, NON FARLO MALE: LEGGI RETAIL&food RETAIL&food è l’unica rivista italiana specializzata nel travel retail, un settore in forte crescita e con buone prospettive di sviluppo anche per i prossimi anni. Inoltre R&f è uno dei mezzi più apprezzati e consultati da retailers e operatori attivi in outlet e centri commerciali.

Con oltre 10.000 lettori a numero, una presenza qualificata presso tutte le fiere di settore.

10 numeri all’anno, più di 9.000 iscritti alla newsletter, 1 pagina facebook, 181.000 pagine viste grazie allo sfoglio on line della rivista, retail&food è oggi uno dei mezzi più letti, consultati e apprezzati dalle business communities di riferimento.

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Anno 16 · numero 1∙ 2 - gennaio ∙ febbraio 2021 Direttore responsabile Andrea Aiello Coordinamento editoriale Andrea Penazzi - andrea.penazzi@retailfood.it In redazione Adriano Lovera - adriano.lovera@retailfood.it Contatti info@retailfood.it - www.retailfood.it Pubblicità e traffico pubblicitario Roberta Motta - roberta.motta@edifis.it Hanno collaborato Massimo Luigi Andreis, Alessandro Barzaghi, Roberto Bramati, Giulia Comparini, Luca Esposito, David Montorsi, Roberta Motta, Kevin Rozario Grafica Mariella Salvi Foto Archivio Edifis, Flickr, Fotolia, iStockphoto Stampa Aziende Grafiche Printing S.r.l. - Via Milano 3/5 - 20068 Peschiera Borromeo (MI) Prezzo di una copia € 5,00 - Arretrati € 10,00 Abbonamento Italia: € 50,00 Europa: € 90,00 Resto del mondo: € 110,00 abbonamenti@edifis.it Amministrazione amministrazione@edifis.it

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SOMMARIO

N. 1∙ 2 gennaio ∙ febbraio 2021

4 News

14 CAMBIO DI POLTRONE 15 News opening

20 PAROLA DI

MARIO RESCA Confimprese: «Magazzini pieni se anche i saldi non funzionassero»

24 BRAND ANALYSIS

Portobello: l’effetto Covid accelera lo sviluppo retail

26 DOSSIER SHOPPING MALL TAGLIO NASTRO Fashion, food e leisure al Maximo

30

CASE HISTORY PILOTAGE & CONTRACT Spazio Futuro: Maximo best practice 2020

32 OSSERVATORIO

ADCC - URBISTAT Centri commerciali: nel Q4 l’impatto delle chiusure

33 eCOMMERCE

IN FORMULA OUTLET I village di Land of Fashion atterrano sull’online

34 34

NUOVO FORMAT Green Pea: moda e design ecosostenibili

38 FLUSSI E VACANCY

NELLE HIGH STREET L’impatto del Covid su Milano e Roma

40

AUTOSTRADE Autogrill riparte da Villoresi Ovest

43

IL REPORT THE STATE OF FASHION L’online mitiga il crollo del brick and mortar

54 IMMOBILIARE GREEN Dalla fusione Ceetrus - Nodi nasce il colosso NHOOD

55

CALENDARIO 2021 Fiere e convegni, Covid permettendo

L’INTERVISTA A VINCENZO FERRIERI Food delivery: le proposte di UBRI in chiave sostenibilità

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56 News Servizi e Fornitori 58 World Travel Retail 60 News International 62 Vetrina 64 La Foto

48 L’EVENTO

RUBRICHE

RETAIL INSTITUTE Food delivery verso nuove formule

20

52

CUSTOMER LOYALTY & DIGITAL MARKETING Campagne cross partner e data driven: la formula anti crisi

50 PREVISIONI

COOP-NOMISMA GDO verso una flessione dei fatturati

4 STOCK OPTION 10 LA RUBRICA LEGALE 12 DAL TABACCAIO 59 DUTY FREE WORLD 60 NEW MARKETS OUTLOOK gennaio ∙ febbraio 2021 | retail food

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News

CON L’ABBONAMENTO PRIME, AMAZON È ANCHE FRESH

B

asta un click e in qualche ora la spesa arriva a casa. Parola di Amazon. Per ora il servizio Amazon Fresh è attivo solo a Milano e in alcuni comuni limitrofi, ma presto lo sarà anche a Roma e a tendere in tutto il Paese. Il colosso dell’eCommerce ha dunque introdotto in Italia il servizio Fresh, in esclusiva per chi ha l’abbonamento Prime, che si caratterizza per la consegna in giornata.

I milanesi potranno per primi, quindi, sperimentare questo servizio mettendo nel carrello digitale gli oltre 10mila prodotti proposti da Amazon Fresh e dal partner locale U2 Supermercato (dal sito o dalla app) e riceverli entro la fine della giornata. Le consegne sono attive tutti i giorni dalle 8 a mezzanotte e spendendo almeno 50 euro si può selezio-

NASCE MISTERBONNY.IT: L’e-STORE TUTTO ITALIANO DI ELETTRONICA DI CONSUMO

nare una finestra di due ore per ricevere il rider, senza costi aggiuntivi.

E chi avesse necessità più stringenti può selezionare un intervallo di un’ora pagando 4,99 euro in più. Tra i prodotti disponibili per la spesa con consegna rapida ci sono carne, pesce, prodotti biologici tra cui verdura, pasta e uova, ma anche prodotti in scatola, il necessario per la cura della casa, prodotti artigianali locali e molto altro.

Stock option |

BUY

NEUTRAL

SELL

P

iù di 300 brand e 15mila prodotti disponibili, in continuo riassortimento, e un’esperienza d’acquisto personalizzata e guidata come in un negozio di elettronica.

Con queste premesse è nato misterBonny.it: l’e-store tutto italiano dedicato all’elettronica di consumo. Tale progetto si inserisce in un trend di forte crescita delle vendite online, con il segmento dell’hi-tech che spicca per un alto tasso di penetrazione dell’eCommerce.

Nell’offerta di misterBonny. it si annoverano soluzioni per informatica, audio e HiFi, telefonia, fotocamere, videocamere, videogiochi, piccoli elettrodomestici, domotica, ma anche device per la smart mobility, il tempo libero e strumenti musicali. Lo store online verrà continuamente arricchito con nuove famiglie di prodotti tech per i quali saranno introdotti nuovi servizi sia online che offline. Grazie alla sezione Blog, misterBonny sarà anche un contenitore di informazioni e notizie hi tech, trend technology e suggerimenti per consentire agli utenti di essere informati sulle nuove tendenze grazie a guide all’acquisto e consigli utili.

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retail food | gennaio ∙ febbraio 2021

AEFFE TOD’S BRUNELLO CUCINELLI I dati preliminari 2020 mostra- Il gruppo che controlla marchi co- Per l’impero di Diego della Valle, il no una sostanziale tenuta: -10,5% me Moschino e Alberta Ferretti 2020 si avvia alla chiusura con ricadei ricavi, a 544,1 milioni di eu- nel 2020 perde il 23,4% dei rica- vi a 637,2 milioni di euro (-30,4%) e ro, ma con un secondo semestre vi, a 269,1 milioni di euro, con ca- con l’ultimo trimestre che inverte la dell’anno già tornato in positivo, li più marcati per il pret-a-porter rotta solo parzialmente (184,5 micon +7,2%. Il canale retail è pesan- (-24,7%), contenuti per calzature lioni, -22,6%). Tiene la Cina: 196,5 te (-20,9% a 268,6 milioni) ma la e pelletteria (-16,2%). Tiene bene milioni di ricavi e frenata dell’8%. casa, per l’intero 2021, si attende l’Europa esclusa Italia (che pesa per In arrivo maxi prestito bancario da un rimbalzo complessivo del fat- un terzo sul conto economico): solo 500 milioni, diviso a metà per esiturato del 15%, seguito da un +10% -4,3%, grazie al buon andamento di genze di medio lungo periodo e meGermania ed Est. tà per cassa. nel 2022.

LEVI’S SWATCH LVMH Il colosso del lusso archivia il 2021 Per i jeans più famosi al mondo, Il colosso degli orologi chiude il con ricavi a 44,7 miliardi di euro l’anno fiscale si chiude con ricavi 2020 con un fatturato netto di 5,59 (-17% sul 2019), ma già nell’ultimo giù del 23% (4,4 miliardi di dollari) e miliardi di franchi svizzeri (circa 5,1 trimestre la contrazione si riduce un rosso pesante (-127 milioni), an- miliardi di euro), in calo del 32,1%, appena a -3%. La divisione moda e che se il canale e-commerce è stato e un “rosso” di 53 milioni di franpelletteria si distingue: -5% annuo “profittevole tutto l’anno” secondo chi che si confronta con l’utile di 748 (a 21,2 miliardi) e, già dal secon- la società. Il mercato ha premiato il milioni dell’esercizio precedente. do semestre, ripresa con ricavi in titolo, poiché l’utile per azione fissa- Dal 1983, è il primo bilancio in perdoppia cifra specialmente in Cina to a 20 cent ha battuto le attese degli dita per il gruppo che oggi controlla anche Tissot, Omega e Longines e Stati Uniti. Profitti netti 2020 a analisti (15 cent).

4,7 miliardi.

FERRAGAMO PRIMARK Ferragamo archivia il 2020 con ri- Associated British Foods, società RICHEMONT Il terzo trimestre fiscale, chiuso cavi in discesa del 33,4% a 916 mi- capogruppo del brand, ha annunciaal 31 dicembre 2020, regala il sor- lioni di euro, con impatto mag- to che i lockdown imposti in diverriso: +1% di vendite rispetto allo giore sul wholesale (-41,7%) con- si Paesi tra Natale e inizio anno, Uk stesso periodo 2019, a 4,18 miliar- tro un -29,2% del canale retail. su tutti, potrebbero costare fino a 1 di di euro, sospinte dall’Asia co- Ma l’Asia risolleva i conti dell’ulti- miliardo di sterline di ricavi, sui cirme area geografica (+80% in Ci- mo trimestre, dove anzi le vendite ca 5,9 con cui si era chiuso l’ultimo na) e dai gioielli come prodotto nei negozi diretti crescono in Cina bilancio. Ma la società per ora non (+9% globale). Frena solo l’Euro- (+33%), Taiwan (+12,9%) e Giappo- attiverà il canale di vendita on line ne (+2,9%). per riequilibrare lo stop dei negozi. pa (-22% di ricavi).

News

A LE TERRAZZE, IL CONCORSO CON L’A.I. DI ALEXA E OK GOOGLE

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li assistenti vocali diventano parte integrante dell’esperienza di shopping e divertimento per il settore dei centri commerciali. Una primissima applicazione, in ambito eventi, vede protagonista Le Terrazze gestito da Sonae Sierra.

Da dicembre, infatti, lo shopping center sito a La Spezia offre il servizio digitale che permette di ottenere informazioni sul centro commerciale semplicemente parlando con gli assistenti vocali Alexa e Ok Google, anche da smartphone. Inoltre, dal 25 gennaio e fino al 14 marzo, gli utenti potranno anche partecipare attraverso gli assistenti vocali a “Parla e Vinci”: un vero e proprio concorso con in palio centinaia di buoni spesa. Novità assoluta nel nostro paese. Il numero delle domande

che si possono porre crescerà nel tempo, grazie alla progressiva interazione tra gli utenti e gli assistenti vocali, e alla strategia omnicanale messa in atto da Le Terrazze, grazie alla quale i vari canali digitali del centro operano in sinergia.

LA PIADINERIA: 50 NUOVI LOCALI NELLA PIPELINE 2021

BARILLA, DELIVERY IN UK CON PASTA EVENGELISTS

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enticinque nuove aperture nel 2020, nonostante l’annus horribilis per la ristorazione (e non solo), e ulteriori cinque opening previsti già a gennaio 2021, mentre per l’intero anno l’obiettivo è quello di inaugurare 50 nuovi locali. La Piadineria, che al momento conta circa 280 punti vendita complessivi, prosegue dunque sulla strada dello sviluppo. In particolare, nel mese scorso sono stati avviati per primi i locali al Carrefour di Pavia, al Gran Giussano di Giussano (MB) e al Centro Lame vicino a Bologna, mentre nella seconda parte del mese quello al centro commerciale Pescara Nord e un ristorante traffic road a Legnago, tra Verona Sud e Mantova. La strategia di sviluppo consoliderà le aree tradizionalmente presidiate dall’azienda e si rivolgerà a tutti i canali del retail. Parallelamente, la chiusura dei centri commerciali imposta nei giorni festivi e prefestivi consente a La Piadineria di proseguire l’attività di remodelling dei locali più vintage. Più impattante è stato l’ampliamento del punto vendita al Mantova Outlet Village di Bagnolo San Vito che ha praticamente raddoppiato la propria superficie, ingrandendo anche la parte dedicata alla caffetteria.

N

ovità interessante tra produzione e delivery. Barilla ha acquisito la maggioranza della società inglese Pasta Evangelists che nel 2020 ha prodotto e consegnato oltre 1 milione di box di pasta fresca sul mercato del Regno Unito. Nel 2016, anno di lancio, le consegne furono 200. La pasta è proposta in diversi formati, liscia o ripiena, accompagnata da sughi e salse che consentono di ottenere un piatto pronto in cinque minuti. Con materie prime, per quanto possibile, di origine italiana. A cui si aggiungono kit per aperitivo e spritz. Pasta Evangelists continuerà ad operare come entità autonoma, mantenendo la guida del fondatore Alessandro Savelli. Gianluca Di Tondo, chief marketing officer di Barilla, il quale ha dichiarato a Repubblica che “la crisi del Covid-19 ha cambiato comportamenti d’acquisto, modelli lavorativi e distribuzione dei prodotti. È in crescita la domanda di cibo fresco, così come il boom dell’eCommerce. Siamo entusiasti di allargare la nostra famiglia con un brand che intercetta questi trend”.

HYLINK PORTERÀ IL MADE IN ITALY NEL DUTY-FREE DI HAINAN

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ell’ambito dello sviluppo del più grande duty-free internazionale nel cuore di Sanya, sull’isola cinese meridionale di Hainan, Hylink e Hainan Tourism Investment Development hanno siglato un accordo di cooperazione che consente al primo gruppo di comunicazione digitale cinese di posizionare i brand italiani nel più grande punto vendita del centro città.

Grazie alla sua esperienza nel retail e alla conoscenza dei grandi player del lusso, Hylink ha ottenuto, infatti, una delle cinque licenze rilasciate dalla public company cinese. Dal supporto amministrativo alla progettazione del punto vendita, passando per la strategia di comunicazione on e offline, Hylink è in grado di erogare tutti i servizi necessari all’ingresso dei brand all’interno del nuovo polo commerciale della città. Inaugurato lo scorso ottobre, il centro occupa una superficie commerciale di oltre 5mila mq in una zona panoramica ed espone oltre 2mila merci in vendita, consentendo acquisti giornalieri fino a 737 dollari.

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retail food | gennaio ∙ febbraio 2021

LA TRADIZIONE IN TAVOLA con GRANSOLE DÉLIFRANCE

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toricamente molto attenta ai trend del mercato alimentare e alle esigenze nutrizionali dei consumatori, Délifrance è da sempre fautrice di piccole grandi rivoluzioni fondate sulla qualità della materia prima utilizzata, sulla semplicità delle ricette proposte, sull’innovazione di stile di produzione e comunicazione. Rivoluzioni che promettono di migliorare la vita di tutti i giorni, come il nuovo Gran-sole Délifrance: un pane rustico senza lievito di birra, d’ispirazione

artigianale, realizzato con semola di grano duro macinata in Italia, ideale per il consumo giornaliero e pensato per essere buono anche il giorno dopo. Con una ricetta semplice e pochi ingredienti – semola rimacinata di grano duro, acqua, lievito madre di semola di grano duro disattivato, sale marino – Gransole Délifrance è la risposta che dà l’azienda alle sempre più incalzanti richieste di artigianalità e home made dei consumatori più attenti ed esigenti.

G�������, ��� �������� ������������ ��� ������ �� ����� ���� Dalla consapevolezza che al pane si chiede una qualità sempre più alta e una tabella nutrizionale ancor più equilibrata, è nato il nuovo Gransole Délifrance, una ricetta migliorata per un aspetto ancor più rustico e ispirata alla lavorazione artigianale. Un prodotto in grado di abbracciare svariate tendenze nutrizionali, soddisfacendo il desiderio di un pane fatto come una volta, lavorato con sem-plicità secondo una ricetta trasparente e pulita, con il claim del senza lievito di birra. Realizzato sia con farina bianca sia con ricetta multicereali, il nuovo Gransole Délifrance è un pane per tutti i giorni, versatile e digeribile, che promette di entrare nelle case degli italiani portando gusto e qualità.

Dati alla mano, il pane artigianale sta vivendo un vero e proprio rinascimento. Dopo essere stato demonizzato fino a esser bandito dalle diete, oggi l’84% degli italiani lo consuma abitualmente, preferendo quello prodotto con farina bianca (scelto dal 72% dei consumatori) anche se cresce l’amore per le farine integrali (il 39% dei consumatori italiani lo preferisce alle farine bianche). Complici i ritmi più lenti e la quotidianità casalinga del lockdown, nella dieta del Bel Paese la presenza del pane a tavola è cresciuta del +10%. Tra i vari formati riscoperti vince la pagnotta, un pane che piace per la sua maggiore conservabilità e perché rimanda ai pasti conviviali della domenica.

La pagnotta ha poi molteplici impieghi, quasi come fosse un pane “multitasking”. Il settore del pane, quindi, sta vivendo un momento di gloria, soprattutto sul fronte delle produzioni artigianali che arrivano a rappresentare ben il 22% del totale con un significativo ritorno, tra le tendenze food, alla pagnotta vecchio stile perché si conserva più a lungo e può essere impiegata per usi diversi. Nel settore del

“free” gli alimenti che comunicano l’assenza di alcune componenti nutrizionali sono il 18,3% dell’assortimento nei supermercati e ipermercati. In particolare

il senza lievito di birra (Saccharomyces Cerevisiae) – una new entry della fine 2019 – nell’ultima parte del 2020 ha registrato un incremento del +1,9 per cento.

Panitaly - Délifrance Italia Srl a socio unico - Fraz. Venina, 7 - P35 - 20090 Assago (MI) - Tel. 02.45864304 www.delifrance.it

Comunicazione pubblicitaria

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News

FICO EATALY WORLD PUNTA AL RILANCIO

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n progetto di rilancio da 5 milioni di euro di investimento, che dovrebbe portare alla riapertura di Fico Eataly World in primavera con un nuovo layout. Parallelamente verrà strutturato un nuovo business model. Questa la cura voluta da Stefano Cigarini, chiamato lo scorso settembre a risollevare le sorti del parco del cibo bolognese, che già nel 2019 aveva chiuso il bilancio con perdite nette pari a 3,14 milioni di euro e che, come ha pubblicato il Corriere della Sera, si appresta a registrare ulteriori 3 milioni di perdite, complice il Covid, nel 2020. Il 2021 di FICO Eataly World si apre con importanti cambiamenti, puntando alla riapertura del parco del cibo a primavera inoltrata. Costretto a chiudere i battenti per l’emergenza Covid, l’experience park di Bologna ripartirà sotto la guida di Stefano Cigarini in veste di amministratore delegato, mentre nel consiglio di amministrazione della società di gestione Eataly World – ora presieduto da Tiziana Primori, alla quale si devono il progetto e l’apertura della start up a fine 2017 – entrano Stefano Dall’Ara, direttore delle partecipate di Coop Alleanza 3.0, e Nicola Farinetti per Eataly. Il nuovo FICO si svilupperà su 100mila metri quadrati, grandi scenografie divideranno il parco in 7 aree a tema, il divertimento sarà assicurato dal Parco Luna Farm, ricco di giostre e attrazioni.

CRISI STEFANEL: VIA LIBERA DEL MISE A OVS…

I

l marchio e i negozi Stefanel a Ovs, che a dicembre aveva presentato un’offerta vincolante. È arrivato, infatti, il placet del Ministero dello Sviluppo Economico, che dà il via all’acquisizione del marchio e di alcuni asset, tra i quali 23 negozi in location premium, l’archivio storico delle collezioni, il personale dei negozi e di sede prevalentemente coinvolto nello sviluppo prodotto. «Già da alcune settimane il nostro gruppo è al lavoro per definire la struttura dell’assortimento e lo stile che lo caratterizzerà: semplice, contemporaneo, contraddistinto da un’elevata qualità dei materiali e con una prevalenza della componente maglieria», si legge nella nota stampa diramata dal gruppo che comprende anche Upim, Blukids e Croff. Da quanto si apprende, il rilancio del marchio beneficerà non solo di sinergie industriali ma anche commerciali, puntando a una strategia multicanale. Da un lato i negozi fisici, a partire da quelli già esistenti ai nuovi che si aggiungeranno, anche attraverso una diversa destinazione di location che già fanno parte del portafoglio Ovs. Dall’altro una strategia di presidio dei canali digitali, in Italia e all’estero, in particolare laddove la reputazione del marchio è ancora molto forte. L’obiettivo è garantire «grazie alla nostra piattaforma industriale e organizzazione di sourcing, un elevato rapporto qualità-prezzo, difficilmente riscontrabile nel mercato», si legge ancora nella nota.

… CHE RICEVE DISCO VERDE DALL’ANTITRUST PER GLI EX AUCHAN

L’

accordo siglato da OVS con Margherita Distribuzione per il subentro in una serie di locali ex Auchan, passati a Conad, è stato approvato dall’Antitrust, che non ha ritenuto di dover avviare un’istruttoria per eventuale costituzione di posizione dominante. Gli store saranno convertiti in nuovi punti vendita a marchio Ovs e a marchio Upim, con un obiettivo di circa 40 milioni di fatturato addizionale e 6-7 milioni di ebitda aggiuntivo a regime. L’operazione riguarda 14 ipermercati ex Auchan controllati da Margherita Distribuzione, ciascuno munito di autorizzazione alla vendita di prodotti alimentari e non alimentari, impegnati in un processo di riorganizzazione che culminerà nella costituzione dei 17 rami di azienda, col frazionamento edile delle porzioni immobiliari ove sono esercitati gli ipermercati, e una rimodulazione della superficie di vendita, finalizzata al rilascio di nuove autorizzazioni per la vendita di prodotti non alimentari all’interno degli immobili frazionati.

CASELLE OPEN MALL: AVVIATA UN’INCHIESTA PER ABUSO DI UFFICIO

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rogetto di punta della società di investimento immobiliare Aedes SIIQ, nonché format commerciale innovativo protagonista di diverse edizioni della fiera Mapic di Cannes, Caselle Open Mall è oggetto di un’indagine della guardia di finanza: l’ipotesi è quella dell’abuso di ufficio. Come riporta la stampa locale, qualche giorno prima di Natale i militari della guardia di finanza si sono presentati in alcuni uffici del Comune di Caselle torinese per acquisire documentazioni sulle procedure amministrative in relazione al progetto per il Caselle Open Mall. L’ipotesi che si sta verificando è che pubblici ufficiali abbiano rilasciato permessi (ritirati da Aedes nel 2019) per un’area che si trova a ridosso dell’aeroporto Sandro Pertini, sulla quale ci sarebbero criticità per edificare. In particolare, nell’esposto che ha dato vita all’indagine (senza indagati) si descrivono “procedure amministrative illegittime” e si denuncia il presunto “mancato rispetto” delle prescrizioni Enac. La progettazione del 50% del centro si troverebbe infatti sulla cosiddetta “fascia di tutela”.

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retail food | gennaio ∙ febbraio 2021

COMMERCIAL REAL ESTATE: INVESTIMENTI IN LINEA CON IL 2018

I

n Italia il volume investito nel 2020 ha raggiunto quota 8,8 miliardi di euro, in contrazione del 29% rispetto all’anno record 2019 e in linea con il 2018, su cui avevano pesato incertezza politica e aumento dello spread. Dall’analisi condotta da CBRE emerge l’ottima performance della logistica, che si conferma l’asset class più resiliente dell’anno appena concluso. Per il settore retail il volume di investimenti si è fermato a 1,4 miliardi, in calo del 29% rispetto al 2019. Restando su quest’ultima asset class, risulta fortissima la componente domestica. Durante l’anno non si sono registrate transazioni significative legate ai centri commerciali (con un totale di 299 milioni di euro di investimenti). A guidare i volumi sono state le operazioni legate alla GDO e quelle super core High Street (con un totale di 345 milioni di euro), per lo più tramite immobili mixed-use. Difficili le previsioni per il 2021: sarà necessario attendere l’allentamento delle misure legate ai luoghi dello shopping e che il Net Operating Income ritrovi

un suo equilibrio prima di vedere operazioni di rilievo, che potrebbero anche riguardare attività di portafoglio da parte di investitori istituzionali. Continueranno invece, probabilmente, le operazioni su supermercati e immobili mixed-use.

SELEX, NUOVO PARTNER: CONSORZIO SUN E 640 STORE

PATAGONIA, SOSTENIBILITÀ NEL DNA

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a crescita di Selex Gruppo Commerciale passa dal coinvolgimento di Consorzio SUN, insieme di cinque imprese familiari che entrano nella compagine azionaria. Un ingresso che rafforza l’insegna, che così raggiunge una quota di mercato del 13,7% fra iper, super, superette e discount e si posiziona al secondo posto nazionale. L’ingresso delle imprese SUN porta a 18 i soci del Gruppo Selex e ne rafforza l’identità rispetto al mercato. Nel 2020, infatti, il gruppo ha chiuso a 16,2 miliardi di euro di fatturato, con una crescita del +31,7% rispetto al 2019.

L’operazione con Consorzio SUN fa salire il totale del network Selex a 3.207 punti vendita in tutta Italia con un presidio multicanale e multiinsegna. Numeri destinati a crescere con il piano di sviluppo 2021: investimenti per oltre 360 milioni di euro che riguarderanno il rinnovamento della rete. In particolare, 207 punti vendita, fra 72 nuove aperture e 135 ristrutturazioni (con focus sui supermercati e i superstore).

I

l brand di abbigliamento e attrezzatura sportiva Patagonia, può essere definito “nativo sostenibile”.

Nato a metà anni ’70, dal fondatore Yvon Chouinard, il marchio si è via via contraddistinto per il sostegno a cause e posizioni ambientaliste. O come si dice oggi per una produzione e gestione sostenibile del business.

Una percentuale fissa dell’1% del fatturato viene devoluta ad organizzazioni impegnate per l’ambiente e la sostenibilità, nel 2016 gli incassi del black friday sono stati interamente donati. E dal 2017 Patagonia ha cominciato a comunicare sul tema del riuso, stimolando i propri clienti a rendere i capi usati e in buone condizioni in cambio di vantaggi e sconti. Attenzione che viene rivolta anche alla produzione e al tema del lavoro. L’ultima campagna di Patagonia invece ha come tema “Buy less, demand more”, un invito esplicito ad acquistare di meno ma pretendendo di più. “L’industria dell’abbigliamento contribuisce fino al 10% dell’inquinamento globale, causa della crisi climatica. E i lavoratori di questa industria sono tra i meno pagati al mondo. Ma questo può cambiare. Scegli pratiche migliori. I tuoi acquisti possono guidare il cambiamento.” Questo l’invito di Patagonia comunicato ampiamente su sito e social nelle ultime settimane.

GRUPPO AUTOGRILL: CEDUTE LE ATTIVITÀ SPAGNOLE AD AREAS

A

ddio alle attività spagnole per Autogrill, che, tuttavia, non chiude a un possibile ritorno in futuro, “qualora se ne presentassero le occasioni”. In coerenza con quanto annunciato lo scorso 24 novembre 2020, Autogrill Europe S.p.A., a seguito dell’ottenimento dell‘autorizzazione da parte della Autorità Antitrust spagnola, ha dato esecuzione all’accordo avente ad oggetto la cessione di tutte le attività in Spagna, mediante la cessione dell’intera partecipazione in Autogrill Iberia Slu, al Gruppo Areas. Le attività cedute comprendono 60 punti vendita, presenti principalmente nel canale delle autostrade iberiche, che nel 2019 hanno realizzato circa 80 milioni di euro di ricavi. Il valore della cessione è stato fissato in un importo pari a 12 milioni di euro. L’operazione, sottolinea l’azienda, rientra nel processo di ottimizzazione dell’allocazione di capitale e rifocalizzazione del portafoglio contratti nelle aree e nei canali attualmente con più alto potenziale di crescita e redditività prospettica. gennaio ∙ febbraio 2021 | retail food

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La Rubrica legale | a cura di Cocuzza & Associati Studio Legale, Milano

Franchising e abuso di dipendenza economica: una recente istruttoria della AGCM. Una preoccupazione per i franchisor?

Avv. Alessandro Barzaghi

L’ABUSO DI DIPENDENZA ECONOMICA ARTICOLO 9 LEGGE 192 DEL 1998 L’abuso di dipendenza economica è previsto all’art. 9 della Legge sulla subfornitura del 1998.

La subfornitura è il “contratto con cui un imprenditore si impegna ad effettuare per conto di una impresa committente lavorazioni su prodotti semilavorati o su materie prime forniti dalla committente medesima, o si impegna a fornire all’impresa prodotti o servizi destinati ad essere incorporati o comunque ad essere utilizzati nell’ambito dell’attività economica del committente o nella produzione di un bene complesso, in conformità a progetti esecutivi, conoscenze tecniche e tecnologiche, modelli o prototipi forniti dall’impresa committente.”

La dipendenza economica è quella “situazione in cui una impresa sia in grado di determinare, nei rapporti commerciali con un’altra impresa, un eccessivo squilibrio di diritti e di obblighi. La dipendenza economica è valutata tenendo conto anche della reale possibilità per la parte che abbia subìto l’abuso di reperire sul mercato alternative soddisfacenti.”

Inoltre, il secondo comma stabilisce che “L’abuso

può anche consistere nel rifiuto di vendere o nel rifiuto di comprare, nella imposizione di condizioni contrattuali ingiustificatamente gravose o discriminatorie, nella interruzione arbitraria delle relazioni commerciali in atto.”

La legge può essere fatta valere dal soggetto danneggiato davanti al giudice ordinario (azioni di inibitoria e risarcimento del danno) e davanti all’Autorità Garante della Concorrenza e del Mercato (AGCM) ove l’abuso abbia rilevanza per la tutela della concorrenza e del mercato.

L’AGCM può procedere ad un’istruttoria sia di propria iniziativa che su segnalazione di terzi. Le sanzioni possono arrivare ad un valore pari al 10% del fatturato ma possono essere anche superiori in caso di recidiva.

In caso di violazione alla legge sul ritardo dei pagamenti nelle transazioni commerciali perpetrata in special modo contro piccole e medie aziende, l’abuso si presume anche in assenza di dipendenza.

APPLICABILITÀ DELL’ABUSO DI DIPENDENZA ECONOMICA AL CONTRATTO DI FRANCHISING

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arte della giurisprudenza ha riconosciuto l’applicabilità al contratto di franchising della disciplina sulla subfornitura, con una interpretazione estensiva della legge, anche in virtù del richiamo terminologico dello specifico articolo 9 della legge, il quale unico parla di società “clienti” e non semplicemente “fornitrici”. Inoltre tali decisioni muovono dalla rilevanza data in tempi recenti all’abuso del diritto in generale. Dunque ove vi sia un imprenditore che, in ragione della sua forza economica e delle condizioni di mercato, sia in grado di condizionare in maniera incisiva i rapporti con altra impresa, potrebbe trovare applicazione l’articolo 9 della legge 192. È pur vero che non tutta la giurisprudenza è stata uniforme nel riconoscere l’applicabilità del sopra citato art. 9 al contratto di franchising: alcune decisioni hanno indicato che – essendo l’articolo 9 relativo alla subfornitura – esso deve essere applicato soltanto a tale tipologia di contratti (ad esempio si veda Tribunale di Milano con decisione del 3 luglio 2019).

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L’ISTRUTTORIA DELL’AGCM

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on provvedimento in data 17 novembre 2020 l’AGCM ha aperto un procedimento di istruttoria relativo alla condotta asseritamente abusiva di un noto marchio di abbigliamento nella gestione dei suoi punti vendita in franchising.

La stessa è stata aperta su segnalazione di un franchisee: questi lamentava che alcune clausole contrattuali gli avrebbero impedito di gestire la propria attività commerciale in autonomia, lasciando al franchisor la facoltà di incidere su alcune scelte che dovrebbero essere invece strategiche del rivenditore.

L’AGCM osserva che nel caso in esame potrebbe effettivamente configurarsi uno squilibrio eccessivo nei rapporti tra il franchisor e il franchisee “alla luce degli impegni economici e degli oneri che gravano in capo a quest’ultimo sulla base del contratto di franchising, tale da rendere difficoltoso, se non impossibile, ricercare sul mercato alternative commerciali soddisfacenti”.

INDICI CONSIDERATI PER L’AVVIO DELL’ISTRUTTORIA: • obbligo di avvalersi dei professionisti del franchisor per la progettazione del punto vendita; • obbligo di consegna di garanzia bancaria e polizza assicurativa; • controllo del franchisor degli ordini di acquisto (inclusi riordini); • tempistiche di consegna merce modificabili; • clausole risolutive espresse per rifiuto di partecipare alle campagne pubblicitarie di marketing o violazione del divieto di promuoverne; • limitazioni al diritto di far valere la garanzia per difettosità; • divieto di change of control o change of management, di cessione del contratto o del punto vendita; • esclusione di indennità e rimborsi nel caso di risoluzione contrattuale; • prerogative concesse al franchisor sulla merce invenduta e sugli arredamenti alla cessazione del contratto.

IL COMMENTO

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olti degli indici presi in considerazione dall’AGCM (che naturalmente non si è ancora espressa ma ha solo dato impulso alla propria istruttoria, impregiudicata qualsiasi decisione) costituiscono pattuizioni comuni dei contratti di affiliazione commerciale. Non è possibile conoscere l’esatta formulazione degli articoli contrattuali, ma in via astratta non si può esimersi dal notare che il franchising si caratterizza fisiologicamente per alcune restrizioni alla libertà dell’affiliato, le quali sono connaturate al rapporto.

Il franchising è infatti, per definizione, un contratto con cui l’impresa affiliante impone limiti e regole al proprio affiliato, a cui permette in cambio di utilizzare la propria insegna per la rivendita di prodotti a proprio marchio. È ben vero che il franchisee diventa parte del sistema distributivo del franchisor, ma è altrettanto vero che egli si giova di un avviamento ed una notorietà che appartengono in toto all’impresa affiliante.

Di conseguenza il sindacato di un giudice o dell’autorità in quest’area dovrebbe sempre essere effettuato con estrema misura, affinché un giudizio eccessivamente punitivo non finisca per rendere troppo rischiosa l’adozione stessa di questo tipo contrattuale. Naturalmente senza pregiudizio per il rigoroso scrutinio ed eventualmente la censura di clausole che appaiano manifestamente abusive, anche in relazione al contesto specifico in cui si inseriscono.

NIELSEN: ECCO COME IL 2020 HA CAMBIATO IL LARGO CONSUMO

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intetizzare una anno ricco di cambiamenti per il largo consumo e la GDO, come lo è stato il 2020, non è facile. A provarci è Nielsen che traccia i trend che hanno caratterizzato il mercato fortemente impattato dall’emergenza Covid-19 e i successivi lockdown. Secondo Nielsen sono cinque i trend che hanno caratterizzato l’anno appena concluso: il successo dell’eCommerce (e dell’eGrocery), lo sviluppo senza sosta dei discount (sempre più vicini ai centri città), l’entrata di nuovi prodotti nel carrello della spesa, una maggiore sensibilità alle policy di prezzo adottate dalle insegne e la frammentazione del processo di vendita delle stesse. A fare da base comune, un contesto retail che ha visto il largo consumo italiano registrare una crescita tre volte superiore rispetto al 2019 con un aumento delle vendite a valore pari al +4,3%; circa 4 miliardi di euro in termini di fatturato. Per Nielsen si tratta della crescita più forte registrata nell’ultimo decennio e ha visto il suo apice a marzo. Le immagini dell’assalto agli scaffali nei primi giorni della pandemia e dell’inizio del lockdown si sono tradotte in picchi di vendita nell’ordine del +20%. Fenomeno trasversale a tutto il commercio, l’eCommerce è cresciuto del +117% nel largo consumo.

A contribuire maggiormente sono state le categorie cura della casa e della persona (+21%) e alimentari (+13%).

MONCLER ACQUISISCE STONE ISLAND PER 1,15 MILIARDI

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unione fa la forza. Almeno nello sportswear di lusso. Grazie all’acquisizione del brand Stone Island (di proprietà di Sportswear Company) da parte di Moncler per circa 1,15 miliardi di euro, nasce infatti un nuovo gruppo a trazione italiana che punta a rivoluzionare il settore. L’operazione, che dovrebbe concretizzarsi nel primo semestre del 2021, si presenta come una progetto di integrazione fra Moncler e Stone Island. Quest’ultima realtà coinvolge diversi attori fra cui la Rivetex dell’imprenditore Carlo Rivetti (in possesso del 50,1% di Sportswear Company) e Temasek Holdings (con il 30% delle quote).

Tramite l’acquisizione, l’obiettivo è quello di guidare la crescita di Stone Island nei mercati americani e asiatici e nel canale direct-to-consumer, sottolineando quell’approccio green e sostenibile che ha fatto la fortuna di Moncler. A sostenere questo progetto, nonostante il difficile contesto economico innescato dalla pandemia, le prestazioni di Stone Island che nel 2020 è cresciuta dell’1% a 240 milioni di euro di ricavi. Determinanti il canale wholesale (78%) e il mercato europeo. Quest’ultimo, Italia compresa, ad oggi incide per l’80% delle vendite globali.

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KLÉPIERRE CALA IL SETTEBELLO CON PRIMARK

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ccordo quadro tra due big dei settori centri commerciali e fast fashion.

Klépierre, il colosso francese degli shopping mall, ha ufficializzato l’apertura di sette nuovi negozi Primark in Italia e Francia. Gli opening nella Penisola saranno a Bologna, presso il centro commerciale Shopville Gran Reno, a Napoli-Caserta presso il Campania, a Venezia presso Nave De Vero e a Torino presso Shopville Le Gru. Oltralpe le aperture saranno nei centri di Saint-Etienne, Grenoble e Nantes. In particolare, quello presso il Campania di Marcianise si candida a essere il primo taglio nastro per il retailer irlandese nel sud Italia. Al momento Primark conta già 11 store nel portfolio europeo di Klépierre, situati in Spagna, Portogallo, Germania e Francia. «È un grande onore per il Gruppo accogliere nei nostri centri i sette nuovi negozi di Primark – ha commentato Jean-Marc Jestin, chairman of the executive board di Klépierre – Queste prossime aperture riflettono la capacità dei nostri mall di offrire il meglio del retail, nelle migliori location, con una strategia di investimento mirata. Tale accordo è stato possibile grazie alla partnership di lunga data con Primark».

SVICOM: CON PIAZZA PARADISO A QUOTA 90 CENTRI IN GESTIONE

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n altro tassello per Svicom nel percorso di crescita del proprio portafoglio, che con l’incarico per il centro commerciale Piazza Paradiso di Collegno (TO) arriva a 90 mall in gestione.

Parallelamente, tale incarico conferma il rapporto di fiducia con Novacoop e rafforza la presenza di Svicom nella regione Piemonte. Inaugurato nel 2014, Piazza Paradiso si sviluppa su due livelli, con una Gla di 16.058 mq, e oltre all’àncora alimentare Ipercoop presenta una galleria con circa 30 punti vendita e un cinema. Il centro commerciale si inserisce in una delle aree residenziali di Collegno nate nell’ambito del progetto di riqualificazione urbana degli spazi dell’ex complesso industriale Elbi. Svicom apre dunque il nuovo anno portando a 90 il numero degli asset gestiti in tutta Italia fra centri, parchi e condomini commerciali, centri logistici e direzionali, high street e food hall. Un terzo di questi incarichi si è concretizzato nel corso degli ultimi 12 mesi.

DAL TABACCAIO F676+WF Milano

QUOTIDIANA, A MILANO LA SPESA SI FA ANCHE IN EDICOLA

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n edicola per il quotidiano, la rivista ricercata, le figurine e pure per la spesa di ogni giorno. A renderlo possibile è il debutto sulla piazza di Milano del network Quotidiana: la prima rete di edicole che, sull’esempio parigino, mette a disposizione dei consumatori le ultime uscite editoriali e 320 referenze alimentari di largo consumo. Il progetto porta la firma di Gruppo MilanoCard che ha avviato l’acquisizione di 12 edicole lungo la cerchia della circonvallazione interna di Milano con l’obiettivo di implementare il format Quotidiana.

La prima edicola targata Quotidiana è stata aperta in via Bocconi angolo viale Bligny e consente di accedere a un’offerta che spazia dal singolo prodotto editoriale all’alimentare, passando per servizi come baby sitter, badante, elettricista o giardiniere. Ideato da Gruppo MilanoCard, che ha messo sul piatto un investimento di un milione di euro per i prossimi 24 mesi, il format è gestito in collaborazione con Spazio Aperto e Vestisolidale che, grazie al proprio supporto, danno l’occasione a persone con fragilità di tornare nel mondo del lavoro.

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Da trent’anni vivo con questo panorama negli occhi.

Da quando ho capito di non voler competere ma partecipare.

In questa parte di mondo, sono un’istituzione.

Quasi una rockstar per il popolo.

Parlo con tutti.

Aiuto tutti.

Quasi un prete ma laicissimo. Non ho un nemico al mondo.

Ho anche pochi amici, quasi tutti di vecchia data.

Tra questi mi ha ripescato per essere qui lo Special One con cui ho vissuto gli anni “senza pensieri”.

Ha letto qualche pezzo scritto per il Pisa calcio (mia vera passione) e mi ha dato la possibilità di salire a bordo di un giornale di carta.

Wow che emozione.

Non capisco cosa possa interessare ai nostri venticinque lettori di ciò che bubbola un commerciante di mezza età, lui dice che interesserà.

“C’è bisogno di realtà.”

Lui è il responsabile.

Io mi divertirò.

Come posso non farlo.

Come dicevano alcuni saggi a Gaborone in Botswana: “Mille passi cominciano sempre da uno”.

Oggi il mio primo qui.

di Francesco Fasulo (Tabaccheria Fiamma, Milano)

A ODOS GROUP NUOVE GESTIONI NEI CENTRI COMMERCIALI

S LENDLEASE AVVIA LA COMMERCIALIZZAZIONE DELLO SPARK FOOD DISTRICT

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www.sgpcreativa.it

opo ogni tempesta, arriva il sereno. E tornano gli investimenti. A confermare l’adagio è Lendlease che, nell’anno più nero per il foodservice colpito dalla pandemia Covid, ha dato avvio alla commercializzazione di Spark Food District a Milano Santa Giulia.

Al centro del progetto una disponibilità di oltre 2.000 mq di spazi ristorativi ai piedi degli edifici Spark One e Spark Two, le due nuove torri che puntano a ridefinire lo skyline meneghino attraverso il recupero dell’area di Santa Giulia. Il nuovo food district pensato da Lendlease, gruppo internazionale attivo nel settore real estate e specializzato nella rigenerazione di aree urbane, occuperà il piano terra degli edifici in corso di costruzione. L’area si comporrà di 10 locali commerciali adibiti a trendy coffee bar e ristoranti con metrature flessibili dagli 80 ai 300 mq al fine di rispondere alle esigenze di servizio e mix merceologico da parte degli utenti del nuovo business district milanese (nonché alle mutate condizione imposte dall’emergenza sanitaria che hanno richiesto una rimodulazione degli spazi e un maggior ricorso ai dehor). Tradizione locale e suggestione internazionale saranno le due caratteristiche principali dell’offerta che dovrebbe entrare in servizio dalla primavera 2022.

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ocietà appartenente a Odos Group, Odos Servizi ha assunto la gestione dei centri commerciali La Castellana e Campo Romano. Le due gallerie storiche venete, promosse da Aspiag Service, sono diventate negli anni un punto di riferimento per gli acquisti nei rispettivi bacini d’utenza.

In termini di offerta, entrambi i centri, che assommano insieme 50 negozi, contano sull’attrazione delle piastre alimentari a insegna Interspar e di medie e grandi superfici non food come Unieuro e Ovs. «La decisione di affidare la gestione delle strutture a Odos Group non fa che confermare la fiducia del mercato nell’esperienza consolidata del Gruppo nel gestire immobili in multiproprietà - ha commentato Luca Verpelli, amministratore delegato di Odos Group - Fiducia che oggi consente di incrementare anche la presenza in Veneto, e di mettere ancora una volta in rilievo la capacità di affrontare con dinamismo e professionalità le non facili situazioni contingenti».

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CAMBIO DI POLTRONE MCDONALD’S ITALIA: DARIO BARONI NUOVO VICE PRESIDENT BRAND & CUSTOMER EXPERIENCE

La responsabilità dell’intera rete di ristoranti, del marketing e dello sviluppo – Construction e Real Estate di McDonald’s Italia passa nelle mani di Dario Baroni. Il manager classe 1973 è stato nominato, infatti, Vice President Brand & Customer Experience della sede nazionale.Il suo nuovo ruolo, che risponde all’amministratore delegato Mario Federico, prevede la leadership di tutte quelle funzioni che hanno vicinanza e prossimità con il territorio, con i consumatori e con i licenziatari. Arrivato in McDonald’s nel 2016 come chief marketing officer, nel 2018 Baroni ha assunto la responsabilità della rete di ristoranDario Baroni ti per l’Area Sud ampliando le proprie competenze al mondo operations.

EUROCOMMERCIAL PROPERTIES: ROBERTO FRATICELLI CFO E NUOVO TEAM ITALIANO

SCOTT PARSONS NOMINATO COO DI WESTFIELD UK

Unibail-Rodamco-Westfield ha svelato un consiglio di amministrazione ampliato e rinnovato che include la nomina di Scott Parsons in qualità di direttore operativo di Westfield UK. Il gigante dei centri commerciali ha specificato che il suo nuovo Cda guiderà un business più decentralizzato con regioni «potenziate» e un centro aziendale semplificato. In particolare le sedi delle quattro nuove regioni europee allargate e gli Stati Uniti saranno autorizzati a fondare le loro operazioni sulle dinamiche del mercato locale e sui clienti, nonché a “fornire la creazione di valore”. Ognuno di essi sarà diretto da un direttore operativo regionale, come Parsons nel Regno Unito, e riferirà all’amministratore delegato del gruppo JeanMarie Tritant.

Scott Parsons

AD ANDREA GUERRA LA SUPERVISIONE DI FENDI E LORO PIANA

Dopo neanche un anno dalla nomina ai vertiLa nomina di Roberto Fraticelli ci della divisione Hospitality Excellence e coquale nuovo chief financial offime membro del Comitato esecutivo di Lvmh cer (CFO) del gruppo ha porAndrea Guerra scala posizioni. Da gennatato il management board di io 2021 l’executive – ex Eataly e Luxottica - ha Eurocommercial Properties a il compito di supervisionare le attività di due ridefinire il team italiano, nobrand italiani in seno al gruppo francese: Fenminando Salvatore Occini e Carlo Romagnoli “Co-Direc- Roberto Fraticelli di e Loro Piana. Serge Brunschwig, ceo di Fendi, e Fabio d’Angelantonio, ceo di Loro Piana ritor Italy” a partire dal 1 gennaio 2021. A porteranno direttamente a lui. Nonostante il Salvatore Occini è stato affidato il ruolo di Conuovo incarico Guerra continuerà a manteneDirector Italy con deleghe alla gestione del re il timone della divisione Hospiportafoglio. A Carlo Romagnoli il ruolo di Cotality Excellence, una business Director Italy con deleghe allo sviluppo delle unit che comprende le insegne nuove opportunità di business.

Belmond (società che controlMCARTHURGLEN NOMINA NICK la l’Hotel Cipriani di Venezia BRADY A LEASING MANAGING e l’Orient Express), gli hoDIRECTOR tel Bulgari e Cheval Blanc.

McArthurGlen ha annunciato la promoAndrea Guerra MAURO SABATINI zione di Nick Brady a leasing maNUOVO AMMINISTRATORE naging director del gruppo. BraDELEGATO DI FURLA dy succede ad Adrian Nelson Cambio della guardia ai vertici che ha lasciato l’azienda lo di Furla. Il gruppo bolognescorso anno. In questo ruolo, se ha annunciato l’impleil manager sarà responsabile mentazione di un nuovo didella supervisione di tutta l’acNick Brady segno organizzativo globale: quisizione del marchio, della geMauro Sabatini, in Furstione degli asset e della strategia di leasing la da 18 anni come partner inper i 25 centri outlet dell’azienda in 10 paesi Mauro Sabatini dustriale strategico, diventa in Europa - compreso il Regno Unito - e in il nuovo amministratore delegato, mentre il Canada. Con oltre 13 anni di esperienza in ruolo di presidente esecutivo del cda passa ad McArthurGlen, Brady ha lavorato con molti Alberto Camerlengo, nelle fila dell’aziendei brand partner dell’azienda per sviluppare da da dieci anni come general manager prile loro attività outlet. Brady riferirà al co-dima e come ceo dal 2017. Il timone passa dunrettore generale di McArthurGlen, Susie Mcque a una “vecchia” conoscenza di Furla, visto Cabe, e lavorerà in stretta collaborazione con che per quasi due decenni Sabatini è stato ceo il team esecutivo dell’azienda.

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di Effeuno, azienda di pelletteria da lui fondata in Toscana e alleata produttiva esclusiva di lunga data del gruppo bolognese, che l’ha acquisita nel 2018.

FABIO COLACCHIO PARTNER DI BAIN & COMPANY PER MODA & LUSSO

Bain & Company ha promosso a partner tre sue risorse italiane tra cui Fabio Colacchio, per la practice Moda & Lusso. Colacchio è entrato in Bain nel 2012, ha acquisito una vasta esperienza nel settore Consumer Products e Retail, in particolare in ambito di marketing strategy e digital transformation. «Voglio impegnarmi a vivere questo ruolo coniugando l’eccellenza professionale con l’umanità - nel senso più completo e complesso del termine così come è nei valori di Bain, una società unica sotto questo profilo, e così come ho imparato dai miei punti di riferimento di sempre, Claudia D’Arpizio e Federica Levato, oltre a Roberto Prioreschi e al resto del leadership team, di cui sono fiero di far parte».

ESSILORLUXOTTICA: FRANCESCO MILLERI AL VERTICE

Cambio di governance in EssilorLuxottica. Francesco Milleri diventa il nuovo ceo con tutti i poteri esecutivi. Paul du Saillant, già ceo di Essilor, sarà il suo vice. Il presidente esecutivo Leonardo Del Vecchio lascia volontariamente le cariche esecutive per la Francesco Milleri presidenza non esecutiva. Altrettanto fa il vicepresidente esecutivo Hubert Sagnières, che si avvia al pensionamento: nel nuovo assetto della società nata dalla fusione della francese Essilor con l’italiana Luxottica avrà il ruolo di vicepresidente non esecutivo. Milleri, laureato in giurisprudenza, è l’attuale ceo e vicepresidente di Luxottica e l’uomo su cui Del Vecchio ha puntato da tempo per il vertice di EssilorLuxottica.

MARTINO BOSELLI, DA MIROGLIO A BENETTON

Proveniente da Miroglio Fashion, lo scorso 15 dicembre Martino Boselli ha fatto il proprio ingresso nel gruppo di Ponzano Veneto per sostenere il rilancio di Benetton. La società ha reso noto che Boselli ha il compito di guidare una nuova e articolata “Direzione Commerciale & Vendite” di United Colors of Benetton, costituita con l’obiettivo di sostenere in modo «ancora più efficace e profittevole» il piano strategico del gruppo. L’executive porta con sé una significativa esperienza maturata nel settore del fashion retail, avendo ricoperto ruoli di crescente responsabilità in aziende come Vf, Safilo, Amazon, Trussardi e, appunto, Miroglio Fashion.

News Opening

LAGARDÈRE ATTERRA A CATANIA CON 5 NUOVI NEGOZI

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l travel retailer francese Lagardère ha vinto una gara d’appalto per la gestione di cinque nuovi negozi all’aeroporto Fontanarossa di Catania, in Sicilia. Il retailer gestirà due negozi Aelia Duty Free, un negozio Bottega dei Sapori, un outlet Theplace Catania e un negozio Relay. Tutti i punti vendita commercializzeranno un mix tra marchi internazionali e concetti locali. L’apertura è prevista nella prima metà del 2021. Il retailer afferma che i negozi daranno accesso ai clienti a un’ampia offerta di prodotti internazionali e locali. In Italia Lagardère Travel Retail gestisce i duty free negli aeroporti internazionali di Roma Fiumicino e Marco Polo di Venezia. Sul sito di TRBusiness, Giorgio Fipaldini, chief business officer & chief financial

officer di Lagardère Travel Retail Italia, ha dichiarato: «Ci aspettiamo che queste nuove operazioni nell’aeroporto di Catania abbiano un forte potenziale di crescita una volta superata la crisi del Covid-19. A lungo termine, crediamo che i fondamentali dell’industria siano solidi e che il business si riprenderà rapidamente. Il mercato italiano, in particolare, rimarrà molto attraente poiché il nostro paese è una destinazione turistica di primo piano».

PERCASSI NEL CUORE DELLA CATALOGNA CON NIKE BARCELONA

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viluppato su tre piani e con una superficie di circa 2mila mq, il nuovo store Nike Barcelona firmato Percassi ambisce a diventare una meta dello shopping, nonché un punto d’incontro fra lo sport e il digitale. Ispirato anche dai quattro petali del Flor de Barcelona – uno dei più famosi simboli della tradizione cittadina che raffigura un fiore stilizzato – Nike Barcelona mira a servire gli abitanti della città mantenendo il focus su quattro azioni fondamentali: connettere, imparare, creare e migliorare. Così il prodotto, i servizi, le esperienze e il design stesso dello store saranno a misura delle necessità quotidiane di ogni atleta e degli eventi sportivi che daranno vita di tanto in tanto alla città. Nike Barcelona incarna fortemente anche lo spirito della campagna “Move to Zero” del brand. Il pavimento del negozio è stato costruito infatti con un totale di oltre 80mila kg di materiali riciclati, pari a circa 188mila palloni da calcio. Nike Barcelona, ubicato al 17 di Paseo de Gracia, è stato aperto in partnership con Percassi, già franchisee di Nike in Italia dal 2000, e ora anche uno dei partner in Spagna.

ALDI A QUOTA CENTO DISCOUNT IN ITALIA. E NON SI FERMA

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barcato in Italia a inizio 2018, il colosso tedesco della GDO, Aldi, ha celebrato l’apertura dello store numero 100 nella Penisola, dove ad oggi è operativo in sei regioni. In particolare è presente in Trentino-Alto Adige, Piemonte, Lombardia, Veneto, Emilia-Romagna e Friuli-Venezia Giulia, con una forza lavoro di oltre 2mila collaboratori tra negozi, uffici e i poli logistici di Oppeano (VR) e Landriano (PV). Con una media di 1.100 mq per filiale, Aldi si inserisce nei territori selezionando il format di negozio più idoneo tra urban, standard e center. All’interno dei centri cittadini si predilige il format urban che può sorgere in edifici già esistenti e con una metratura di almeno 600 mq. Esempi di format urban sono i negozi di recente apertura a Milano. Gli altri due format Aldi si riferiscono a store più ampi, con superfici di vendita comprese tra i 1.000 e i 1.500 mq. Questi store possono essere stand-alone oppure possono inserirsi all’interno di centri commerciali, mantenendo sempre il presidio di zone di grande passaggio e con una buona visibilità.

OREFICI11: IL DIGITAL MULTIBRAND STORE DI VF CORPORATION

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naugurato a Milano, all’interno di Palazzo Cantù, il digital e purpose driven store Orefici11, del gruppo americano Vf corporation. Il nuovo negozio multibrand riunisce in 2mila mq le collezioni dei marchi The North Face, Timberland e Napapijri, dando vita a uno spazio retail dove esperienza digitale e fisica si intrecciano e dove gli spazi comuni ospitano prodotti esclusivi e collaborazioni che coinvolgono anche altri brand del gruppo, a completamento del concept. Ispirato al panorama creativo della Milano del secolo scorso, con chiari riferimenti alla funzionalità e all’originalità del design degli anni ‘50 ‘60 e ‘80, Orefici11 è uno spazio che vede protagonisti design, tecnologia, sostenibilità e innovazione, e dove tutto è studiato per offrire un’esperienza di shopping all’avanguardia. Lo spazio è suddiviso in tre livelli, dove fisico e digitale dialogano costantemente per creare una moderna shopping experience, in linea con la strategia hyper-digital del gruppo Vf. gennaio ∙ febbraio 2021 | retail food

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f Opening News QUORE ITALIANO: QUINTA APERTURA E NUOVO CONCEPT A MILANO

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ood contemporaneo e un menù ispirato alla cucina regionale italiana: così si presenta il quinto ristorante a Milano dell’insegna Quore Italiano, che dal 2013 fa della pasta fresca e della pizza il “quore” della propria offerta. In un momento difficile per il mondo della ristorazione, l’imprenditore Marcello Rizza ha messo a segno, dunque, un progetto ambizioso inaugurando a due passi da Piazza Gae Aulenti, al civico 2 di via Vincenzo Capelli. Il nuovo Quore Italiano, dichiara l’azienda, è caratterizzato da un look che rispecchia il fermento del quartiere. Moderno e accogliente, il locale presenta imponenti vetrate che rendono quasi impercettibile lo stacco in&out, lasciando intravedere l’atmosfera interna. Nel frattempo, il nuovo menù creato dall’executive chef, Francesco De Marco, è già disponibile a pranzo e a cena in modalità delivery e ha tra i suoi punti di forza la pasta fresca, la pizza e i salumi emiliani con lo gnocco fritto. A capo della brigata di cucina Tymur Isayev, ex Dry Milano.

L’INSEGNA DRUG PIU’ME DEBUTTA A ROMA

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on il punto vendita ubicato in via degli Ammiragli n. 36, il marchio di drugstore Piu’Me arriva a Roma. L’ingresso nella Città Eterna dà continuità al rapido progetto di sviluppo retail, iniziato nella seconda metà del 2020 con il debutto dell’insegna a Torino. L’operazione capitolina, promossa da Sviluppo Sud S.r.l., società partecipata da importanti realtà della Grande Distribuzione Organizzata, segna l’avvio del progetto di espansione nel centro sud Italia, insediandosi nel cuore di Roma, con un punto vendita di circa duecento mq fedelmente ispirato al concept Piu’Me. A questa apertura ne seguirà presto una seconda nella Capitale, già programmata per la terza decade di febbraio in Via Tiburtina 582 – 584.

Sviluppo Sud continua così ad investire importanti risorse finanziarie in un’area strategica del Paese, consolidando la presenza del marchio Piu’Me senza trascurare la creazione di nuove opportunità lavorative.

CMP, MONOMARCA A QUOTA 33

C ELNÒS SHOPPING: 5 APERTURE CON FOCUS BENESSERE, SALUTE E GREEN

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onostante la pandemia globale da Covid-19, negli ultimi mesi del 2020 e nei primi giorni del 2021 il centro commerciale ELNÒS Shopping di Roncadelle (BS) ha inaugurato cinque nuovi spazi commerciali. Oltre alla piattaforma alimentare IT’S Market sono stati aperti il second-hand shop Spigo, sviluppato con la rete di cooperative sociali Cauto, l’insegna internazionale di parafarmacia Medi-Market, la nota catena di healthy food Poke House e il brand dedicato a ogni sorta di leccornia, dolce e salata, ODStore. Queste aperture - rende noto la direzione di ELNÒS Shopping - rappresentano un segnale positivo per il percorso del centro commerciale bresciano, ma pongono l’attenzione anche sulla recente evoluzione dello stile di vita delle persone e la crescente diffusione di nuove consapevolezze. Il cibo, offerto come coccola, ma anche con un forte accento su salute e benessere, oltre all’attenzione alla persona e alla sostenibilità, rispecchiano le nuove priorità della gente, che nel futuro prossimo diventeranno sempre più rilevanti e centrali nel mercato dei beni di consumo.

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MP, il brand sportswear della F.lli Campagnolo, ha aperto recentemente due nuovi store, in Francia e Germania. Raggiungendo quota 33 punti vendita. “Siamo davvero felici di annunciare queste aperture in Paesi così importanti, che ci stanno già dando buoni feedback in termini di interesse e vendite, e che ora possono contare su nuovi punti fisici dove entrare in contatto con l’offerta firmata CMP”, ha comunicato l’amministratore delegato Fabio Campagnolo alla stampa.

F.lli Campagnolo nasce nel secondo dopoguerra a Bassano del Grappa, in Veneto, ed è impegnata dalla fine degli anni ‘70 nella produzione di abbigliamento sportivo. Il brand CMP nasce invece nel 2010 in sostituzione del precedente, Kilkenny. Nel 2014 il primo monomarca a Cortina d’Ampezzo.

Gli store sono spesso ubicati in località di montagna e dove si praticano sport all’aria aperta ma non manca qualche centro commerciale o outlet. Il fatturato deriva per quasi il 50% dalle vendite in Germania, l’Italia genera circa il 25%. L’attività retail nel 2019 ha generato ricavi per 133 milioni di euro, mentre per il 2020 è previsto un calo a 126 milioni per le conseguenze della pandemia.

SIRIO SPA PORTA IL BISTROT CARREFOUR ALLO SHOPVILLE GRAN RENO

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uova esperienza Bistrot per Sirio SpA che apre all’interno dello Shopville Gran Reno, in provincia di Bologna. Continua così la collaborazione con la filiale italiana della catena GDO, Carrefour. La nuova apertura rappresenta un’ulteriore conferma per Sirio nel canale dei centri commerciali e outlet village, dopo le esperienze travel retail e nel settore ospedaliero. L’insegna Bistrot di Carrefour rappresenta un importante touchpoint all’interno del network dell’azienda GDO e un’evoluzione del format in linea con le nuove tendenze ristorative. Obiettivo, presentarsi come luogo del “saper fare artigianale”, con un forte focus sul prodotto fresco e di qualità proveniente da filiera italiana. Servizio di caffetteria e tavola calda (con panini, primi, piatti alla griglia e fritti) con preparazione espressa. Alla base dell’offerta, la sinergia fra ipermercato e ristorante che permette diverse modalità di acquisto: al banco, sul posto con il vassoio seduto al tavolino, e da asporto con il take away.

DOMINO’S PIZZA CALA IL TRIS NELLA CAPITALE

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lla conquista della capitale, Domino’s Pizza inaugura tre nuovi punti vendita a Roma. Il brand di origini statunitensi, attiva nel nostro Paese dal 2015, conferma così il suo percorso di crescita allargando la propria presenza al Centro Italia. Dopo le ultime aperture del mese di novembre a Vicenza e Parma, Domino’s Pizza punta la bussola della propria espansione verso sud e arriva a Roma. A guidare le operazioni, in qualità di master franchisor, è EPizza SpA. A spingere le performance dei nuovi ristoranti, da sempre caratterizzati da una forte connotazione digitale (con sito e app che raccolgono circa il 60% del totale delle vendite) e vocati ad asporto e delivery, il lancio (avvenuto a novembre) delle nuove Ricette d’Autore in collaborazione con lo chef italiano Marco Valletta che vanno ad aggiungersi alle iconiche Domino’s Legend. «Queste nuove aperture ci rendono particolarmente orgogliosi perché rappresentano un momento importante della nostra crescita, in linea con lo sviluppo sull’intera Penisola. Anche a Roma vogliamo infatti portare il nostro binomio vincente: prodotti di altissima qualità e uno straordinario servizio di consegna a domicilio e d’asporto rapido e puntuale. Un modello che ha reso Domino’s Pizza leader mondiale fra le catene di pizzerie», ha spiegato Marcello Bottoli, presidente di Domino’s Pizza in Italia.

LA CUCINA PAN-ASIATICA DI WAGAMAMA AL SERRAVALLE DESIGNER OUTLET

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&P, la società nata nel 2019 da un accordo tra l’azienda Percassi e Chef Express, porta le specialità pan-asiatiche di wagamama al Serravalle Designer Outlet. Il quinto ristorante in Italia dell’insegna britannica (oltre 190 locali attivi in 22 paesi) si affaccia sulla piazza del lusso del village, dove presenta un elegante dehor di 150 mq con 116 posti a sedere. All’interno del locale, che nel complesso si estende su 450 mq, si contano 150 posti e lavorano 25 giovani tutti neoassunti.

La cucina a vista, elemento tipico di wagamama, si fonde con finiture naturali e materiche per donare alla vista il comfort di un’ambientazione calda e avvolgente. Tra le tipiche specialità, i ramen e il tradizionale donburi (riso cotto al vapore e saltato in padella con pollo, manzo o gamberetti e verdure miste), il teppanyaki (noodles saltati alla piastra con carne, pesce o verdure), ma anche i menù vegetariani e vegani. Non solo. Il locale di Serravalle è pronto a servire i clienti anche con lo speciale “Good morning wagamama”. Le porte del ristorante si aprono infatti alle 9.00 del mattino con un menù colazione che propone brioches, caffetteria, centrifughe, te caldi, cornetti vegani, ma anche una specialità dal profumo orientale, i dorayaki – dolce tipico giapponese – con marmellata e crema al cioccolato.

DR. MARTENS SBARCA A ROMA CON IL PRIMO STORE A GESTIONE DIRETTA

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ebutto nazionale per Dr. Martens che, dopo le anticipazioni degli scorsi mesi, apre il primo store in Italia. Sede dell’opening, avvenuto il 10 dicembre, la capitale. A Roma prendono così avvio le operazioni di vendita diretta che rappresentano il proseguo di una strategia di sviluppo che ha visto i prodromi a Milano con l’apertura della filiale tricolore e dello showroom. A dirigere l’operazione che ha portato allo sbarco di Dr. Martens, iconico brand di calzatura famoso per i suoi boots, è Dr. Martens Airway Italia. Situato nella centralissima via del Corso, lo store Dr. Martens accoglie tutta l’ampia offerta delle collezioni del brand: dai modelli Originals alla linee Fusion, Casual e Mini-me (dedicata ai bambini). A livello di concept, lo store di Roma è il frutto della collaborazione con lo studio OL3 di Manchester e si estende su una superficie di 140 mq di spazio vendita. All’interno, il layout è caratterizzato da pareti in cemento grezzo, pavimenti in legno e arredi industriali. Un chiaro riferimento alle espressioni della sub-cultura metropolitana, che rappresenta il DNA del brand, nonché un trait d’union con gli altri punti vendita dell’insegna. gennaio ∙ febbraio 2021 | retail food

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il convegno del rilancio!

17-18 GIUGNO 2021 COMITATO PROMOTORE Rosario Ambrosino • A.D. Gruppo Elior Italia Enzo Andreis • Presidente AIGRIM Stefano Biaggi • Presidente e A.D. Sodexo Italia Cristian Biasoni • A.D. Chef Express Corrado Cagnola • A.D. KFC Italy Sergio Castelli • A.D. Areas Italia Mario Federico • A.D. McDonald’s Italia Andrea Laguardia • Resp. di settore Legacoop Produzione & Servizi Franco Manna • Presidente Sebeto Chiara Nasi • Presidente CIRFOOD Ernesto Pellegrini • Presidente Gruppo Pellegrini Alessandro Pirinoli • Managing Director Compass Group Italia

Tommaso Putin • Resp. Pianificazione e controllo Serenissima Ristorazione Lucio Rossetto • Ceo Italia Lagardère Travel Retail Massimiliano Santoro • Director Publ. Affairs and Europe Business Dvlp. Autogrill Antonio Savoia • Presidente Edifis Carlo Scarsciotti • Presidente Angem Portavoce Oricon Renato Spotti • A.D. Dussmann Service Lino Stoppani • Presidente Fipe Andrea Valota • General Manager Italy Burger King Danilo Villa • Direttore Generale CAMST Lino Volpe • Presidente Gruppo Elior Italia

Progetto1_Layout 1 23/04/19 15:41 Pagina 1

Ristorando Eventi Per informazioni sul Convegno e sponsorizzazioni: convegni@edifis.it - pubblicita@edifis.it - Tel. 02 3451230

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Ristorando il convegno del rilancio!

17-18 GIUGNO 2021 Centro Convegni “Le Stelline“ Milano - Corso Magenta, 61

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AIGRIM Associazione Imprese Grande Ristorazione Multilocalizzate

Parola di Mario Resca

Mario Resca (Ferrara, 1945) è un punto di riferimento della business community italiana e svolge un ruolo attivo in numerosi settori (retail, wine&food, Financial Advisory, management). Membro del Cda di Mondadori, è Presidente di Mondadori Retail, la società del Gruppo che gestisce un network di 600 librerie dirette e in franchising.

Molto attivo nell’ambito associativo, nel 1999 Resca fonda Confimprese, l’associazione del commercio moderno che raggruppa aziende attive nel franchising, gdo e reti dirette, che presiede tutt’ora. Fino all’agosto 2012 Resca è stato Direttore Generale per la Valorizzazione del Patrimonio Culturale presso il Ministero per i Beni e le Attività Culturali. Dal 1995 al 2011 è stato Presidente e AD di McDonald’s Italia rilanciando il marchio e contribuendo all’apertura di 350 ristoranti. Nel 2002 gli è stata conferita l’onorificenza di Cavaliere del Lavoro. Nel corso della sua carriera Mario Resca è stato Commissario Straordinario del gruppo Cirio-Del Monte, del Casinò di Campione, Presidente della Camera di Commercio Americana in Italia, Membro di Aspen Italia, Consigliere di Amministrazione di Eni, Lancôme-L’Oréal, Versace, Rizzoli Rcs, Upa, Presidente di Kenwood Electronics, Presidente Italia Zuccheri, Presidente del Teatro Comunale di Ferrara.

Resca ha iniziato come giornalista economico presso Espansione (MondadoriMcGrow Hill) nel 1968, un anno prima di laurearsi in economia e commercio presso l’Università Bocconi di Milano.

Dopo la laurea passa alla Chase Manhattan Bank. Lavora nelle sedi di Londra e New York e nel 1972 è capo ufficio fidi a Roma. L’anno successivo viene promosso Second VP. Nel 1976 diventa partner di Egon Zehnder (leader mondiale nell’executive search) assumendo prima la responsabilità della filiale italiana e poi anche quelle di merger & acquisition worldwide.

Confimprese:

«Magazzini pieni se anche i saldi non funzionassero» 20

retail food | gennaio ∙ febbraio 2021

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di Andrea Penazzi

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santissimi effetti sui bilanci delle aziende del settore con conseguenti presumibili ricadute su occupazione e investimenti. Le indicazioni sui primi 10 giorni di gennaio, con un calo di traffico nei centri commerciali intorno al -50%, non fanno presagire possibili miglioramenti nel breve periodo. Sono sempre più necessari e urgenti interventi di supporto al settore con particolare riferimento alla tematica degli affitti che, con cali di fatturato di tale entità, non possono e non devono rimanere un costo fisso che rischia di travolgere anche aziende sane e con opportunità di crescita e occupazione nel medio periodo.

E mi lasci anche aggiungere che la mancanza di uniformità nell’avvio dei saldi ha dato un’ulteriore spallata al settore, vanificando la speranza di recuperare le perdite del periodo natalizio. I magazzini sono pieni di merce che rischia di rimanere invenduta, se anche il periodo dei saldi invernali non registrasse un leggero miglioramento delle vendite.

Quali categorie merceologiche hanno sofferto maggiormente tra novembre e dicembre e come si è evoluto il trend dei consumi rispetto ai mesi precedenti?

La ristorazione è il settore che ha riportato le ferite più gravi, -46,8% su base annua come risulta dal nostro Osservatorio Confimprese-EY, mentre l’abbigliamento ha chiuso a -38,3% e il non food a -26,9%. Quest’ultimo è il settore che ha mostrato trend migliori grazie all’apertura anticipata di alcune merceologie rispetto ad altre tipologie e alla spinta

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’Osservatorio permanente sui consumi Confimprese-EY evidenzia un trend del -46,6% nel mese di dicembre e del -38,9% dell’intero 2020 rispetto al 2019, con la ristorazione in maggiore sofferenza (-46,8%), seguita dall’abbigliamento (-38,3%) e altro non food (-26,9%). In particolare, centri commerciali e outlet sono crollati per effetto del protrarsi delle restrizioni che li obbligano alla chiusura nel weekend, con simmetrico aumento di traffico e assembramenti nei centri città. Effetto negativo che si è registrato sull’aggregato di dicembre di questo canale, fermo a -54,7% e -41,1% su base annua. «Insomma, quello del 2020 è stato il peggiore dicembre in termini di scostamento dal 1973, anno della crisi del petrolio: un -46,6% non si era mai visto nei 45 anni», ha sottolineato a r&f Mario Resca, presidente Confimprese.

Con il presidente dell’associazione che rappresenta 40mila punti vendita in Italia abbiamo fatto il punto sui numeri e i trend che hanno caratterizzato il 2020 e provato a delineare gli scenari che vanno manifestandosi in questo primo scorcio di 2021.

A fronte dei 15 miliardi di euro di perdite nel periodo natalizio, menzionati nel documento che le associazioni di settore hanno rivolto di recente al Governo per chiedere di sostenere il comparto del commercio al dettaglio, quali sono le prospettive per i saldi?

Intanto, mi preme sottolineare che il Covid e la situazione emergenziale conseguente alla pandemia hanno dato l’assist alle principali associazioni di categoria per lavorare su proposte comuni alle istituzioni, con l’obiettivo di scongiurare gli effetti disastrosi che l’emergenza sanitaria e le restrizioni hanno avuto sul retail, che vale 445 miliardi di euro con 3,4 milioni di addetti. Arrivando alla sua domanda, la gelata dei consumi preannuncia pe-

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Ristori insufficienti da adeguare, contratti con le proprietà immobiliari da rivedere, ma soprattutto un messaggio forte al governo per sottolineare la situazione penalizzante che grava sui retailer presenti nei centri commerciali e outlet. Gli obiettivi di Mario Resca per dare ossigeno al retail

dic

dell’online. Dando uno sguardo agli andamenti del 2020, il mese di aprile è stato il peggiore con un totale mercato pari a -96,5% e punte del -99,4% nell’abbigliamento. I mesi successivi, grazie alla riapertura degli esercizi commerciali, hanno fatto registrare dati, sempre negativi, ma nell’ordine del -28,5% a giugno, del -28,7% a luglio e addirittura del -12,4% ad agosto. Il mese di settembre ha fatto sperare in una timida ripresa con i consumi a -14,5%, ma lentamente la china è tornata a scendere a -25,7% in ottobre e a -67,1% a novembre, per effetto del nuovo DPCM e della stretta sulle chiusure dei centri commerciali nei fine settimana e degli orari ridotti nei centri storici.

A riprova della illogicità dei provvedimenti di chiusura, che hanno spostato il traffico dei consumatori dai centri commerciali, luoghi sottoposti a strette misure sanitarie di controllo, alle vie del centro con conseguente aggravio degli affollamenti in questi luoghi.

La mancanza di uniformità nell’avvio dei saldi ha dato un’ulteriore spallata al settore, vanificando la speranza di recuperare le perdite del periodo natalizio gennaio ∙ febbraio 2021 | retail food

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Parola di Mario Resca A

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retail food | gennaio ∙ febbraio 2021

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É possibile, ad oggi, stimare in percentuale le perdite nel 2020 del settore retail in generale e per singoli canali (centri commerciali, high street e travel)?

Il canale delle primary trade area (centri commerciali, outlet, travel) ha perso mediamente il 38,9% su base annua. Guardando ai singoli canali quello in maggior sofferenza è il travel (-59,7%), seguito dai centri commerciali con -41,5% e dagli outlet con -36,4%. Ma se consideriamo gli andamenti per singolo mese nel 2020, purtroppo troviamo sempre il segno meno in tutti i canali, a parte il mese di gennaio 2020, partito discretamente per centri commerciali e outlet con rispettivamente +1,7% e +7%.

Lo scoppio della pandemia ha gelato tutto.

Quali sono le vostre previsioni per il 2021 ipotizzando ancora mesi difficili almeno nella prima metà dell’anno?

Purtroppo lo scenario sopra descritto non fa presagire nulla di buono. Non abbiamo la sfera di cristallo, ma c’è la percezione di un malessere tra gli operatori che sta aumentando sempre di più. I ristori arrivano poco e male e i consumi bloccati sono indice di una situazione economica difficile.

Non dimentichiamo, inoltre, che a gravare sul nostro settore è anche la drammatica crisi del travel, che ha perso quasi il 60% su base annua e al momento non ha alcuna possibilità di recupero. La desertificazione di aeroporti e stazioni per effetto della mancanza del turismo straniero e dell’indotto nel commercio, nei bar e ristoranti, si riflette sull’intera filiera. Nell’emergenza si sono accelerati cambiamenti significativi nei comportamenti di consumo degli italiani, che sono diventati più sfuggenti e infedeli, cambiano negozi o brand di riferimento, gestiscono diversamente la spesa prediligendo l’online. Secondo le rilevazioni di Innovation Team-Cerved per Confimprese, gli italiani segnalano una situazione economica difficile e in continuo peggioramento: da settembre a oggi, la quota di coloro che hanno subìto una riduzione significativa del reddito è aumentata di oltre 8,3 punti e riguarda il 67,2% delle famiglie. I più colpiti sono i lavoratori autonomi, i monogenitori, i redditi bassi. A farne le spese maggiori i residenti nelle metropoli, tutti colpiti dalla chiusura di attività considerate non essenziali. La ricerca ci mostra un Paese caratterizzato da famiglie economicamente in difficoltà, con forti preoccupa-

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zioni per il futuro. L’esigenza di contenere le spese e le complessità derivanti dalle restrizioni in atto fanno sì che buona parte degli italiani preveda di ridurre anche le spese considerate superflue, con effetti decisamente negativi sul retail. In questa situazione l’online, e Amazon in particolare, diventano il canale di riferimento rispetto ai punti vendita fisici. Certo, c’è anche voglia di normalità. Il ritorno nei negozi e negli uffici sono in cima alla lista della metà degli italiani che, tuttavia, per andare al bar e al ristorante, incontrare gli amici, andare in palestra e viaggiare dichiarano di volere attendere il 2022.

Parlando di ristori, può spiegarci più nel dettaglio perché li reputa insufficienti?

I limiti fissati dall’Unione Europea sono inadeguati per un’azienda di grandi dimensioni, e, al contempo, sovrabbondanti per un negozio di centro città con un proprietario. Non può banalmente esserci lo stesso limite! Più che un limite in valore assoluto, avrebbe avuto senso, o un limite assoluto elevato a cui le norme dovevano dare risposta con ristori “coerenti”, oppure un limite percentuale calcolato sul fatturato, per esempio. Più grande sei, maggiori saranno le perdite di fatturato, maggiori saranno le

perdite a conto economico e maggiori dovrebbero essere i ristori. Mi sembra abbastanza semplice come ragionamento, oltre che direttamente proporzionale a perdite e peso sullo scenario economico del Paese. Ci sono molti costi fissi che sono ineliminabili e molti costi variabili come locazioni, utilities, costo della merce, che in realtà non sono direttamente proporzionali, in riduzione, al calo del fatturato. Soprattutto se contiamo l’incertezza in cui viviamo. Nell’abbigliamento gli operatori hanno già piazzato tutti gli ordini per la stagione autunno-inverno 2021 che arriveranno in consegna a fine estate. Hanno possibilità di cancellare, in caso di necessità, una parte degli ordini, ma mai nella misura tale da compensare lockdown come quelli che abbiamo vissuto e, parzialmente, stiamo vivendo. Le aziende, in particolare retail, lavorano di fatto un anno prima per l’anno dopo. Chi compensa le perdite subite a causa della pandemia?

L’eCommerce e il delivery sono cresciuti esponenzialmente nel corso del 2020, ma l’impennata dell’online non è bastata a colmare le perdite del canale fisico. Qual è il suo giudizio sui risultati dell’eCommerce e quale ruolo deve avere in futuro?

Partiamo dal presupposto che l’online è un fenomeno ineluttabile. Lo spostamento dal canale fisico al digitale appare strutturale e indietro non si torna. Nel mese di aprile il canale ha fatto segnare +237%, ha toccato il minimo in ottobre con il +17,2%, a testimonianza che il consumatore è disposto a tornare alle passate abitudini d’acquisto quando ha la libertà di farlo. Ma, a fronte della ripresa dell’emergenza sanitaria, l’online è tornato a risalire a novembre (+92,6%) e a dicembre (+64,5%). Solo per Natale, sempre secondo le rilevazioni Innovation Team-Cerved per Confimprese, l’online è stato utilizzato come canale principale dalle famiglie: il 61,4% ha comprato su Amazon e il 41,7% sui siti eCommerce dei singoli brand. Seguono, ad ampia distanza, i centri commerciali, i supermercati e i negozi di prossimità. In questo scenario i retailer possono sfruttare le possibilità di coniugare nuove modalità di interazione del consumatore con il canale fisico e online, come l’organizzazione di punti vendita, l’eCommerce e il food delivery. Il canale digitale si conferma, così, un elemento fondamentale per continuare a sostenere il business e la customer relationship. ¢

Brand analysis

di Andrea Penazzi

Forte di un modello di business basato sull’acquisto di stock da primari brand attraverso operazioni di barter, Portobello S.p.A. conta 14 negozi, che dovrebbero arrivare a quota 100. Valore aggiunto: offerta multi categoria e pricing aggressivo

Portobello: l’effetto Covid accelera lo sviluppo retail

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on una punta di orgoglio il COO di Portobello S.p.A., Roberto Panfili, ha rimarcato a r&f che i prezzi applicati da Portobello sono molto più competitivi anche di quelli imposti dal colosso del web, Amazon. E per questo motivo, cui si aggiungono un’offerta multi categoria con marchi di qualità e negozi in prime location - da ultime le aperture a Milano in Corso Buenos Aires e Corso Genova - lo sviluppo retail dell’azienda quotata sul mercato AIM Italia cresce esponenzialmente. E con esso crescono i suoi fatturati.

Grazie a un modello di business tanto atipico quanto innovativo (vedi box), Portobello si propone dunque come format anticrisi e anti web. Una sorta di rivincita del brick & mortar sull’eCommerce, in virtù di un fattore fondamentale, il cross selling, «che online è molto difficile da realizzare in quanto l’acquisto è spesso mirato a un singolo prodotto in promozione; mentre in negozio riusciamo a incrementare sensibilmente il numero di referenze per scontrino, che in media arriva a sei per un valore complessivo di 25-30 euro».

Ma il business model è soltanto il pun-

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retail food | gennaio ∙ febbraio 2021

Roberto Panfili, COO di Portobello S.p.A.

to di partenza di un progetto ad ampio respiro che, nel giro di soli due anni, favorito dagli effetti economici della pandemia, punta a trasformare Portobello in un’insegna nazionale, come ha raccontato Roberto Panfili in un’ampia intervista concessa a r&f.

Portobello è tra i pochi, pochissimi brand attivi nello sviluppo di nuovi negozi in questa fase. Quali sono i vostri obiettivi di crescita?

Dopo le aperture di Milano ci accingiamo ad annunciare ulteriori opening che porteremo a compimento tra quest’anno e il prossimo. La volontà dell’azienda è quella di costruire una rete nazionale di negozi che copra tutte le regioni. Attualmente vantiamo 14 punti vendita ma l’obiettivo è di arrivare a 100 nei prossimi anni. Equivalenti nel senso che il nostro format standard è di 250 mq, per cui consideriamo due negozi quando lo store è di 500 mq e tre rispetto a ipotetici 750 mq. Il volume di fatturato, specifico, è direttamente proporzionale alla grandezza dello negozio.

Ci può descrivere il vostro modello di business? Prima di essere retailer siete editori…

Il nostro modello di business è rivoluzionario e unico in Italia. Di fatto andiamo ad acquistare una buona parte della merce che poi vendiamo nei nostri negozi attraverso il modello della permuta, del cambio merce. Noi siamo degli editori, vendiamo il nostro media ad altre strutture che ci pagano in merce e non in denaro. Tale merce, appunto, viene monetizzata attraverso i nostri negozi. Questo comporta che all’interno dei punti vendita Portobello si trovano prodotti di marche di qualità ma a prezzi estremamente competitivi, sino al 40% più bassi di quelli applicati da Amazon. Quindi, di fatto, siamo resilienti a tutte le burrasche che minacciano il retail perché andiamo ad aprire dei negozi con dei prodotti primari, legati ai settori della cura della casa e della persona, del casalingo, del piccolo elettrodomestico, dell’elettronica, dell’intimo, dell’abbigliamento e del tessile casa - quindi vantiamo un ampio respiro di catalogo - applicando i prezzi più bassi d’Italia. Parallelamente,

Scheda azienda

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ortobello S.p.A. fondata a Roma nel 2016 e quotata sul mercato AIM Italia, opera attraverso 3 Business Unit attive nei settori Media & Advertising, Retail e B2B. La società si occupa della rivendita di spazi pubblicitari, di proprietà o acquistati da terzi, a fronte di un corrispettivo monetario o in alternativa tramite il sistema del barter. La società inoltre gestisce una catena di negozi a marchio Portobello in diretta e in franchising, oltre che un canale eCommerce (www.portobelloclub.it). Nel 2019, ha raggiunto ricavi per 46 milioni di euro con un EBITDA di 8,2 milioni di euro e un utile netto di 4,7 milioni.

Marchi di qualità ai prezzi più bassi d’Italia, sino al 40% più competitivi di quelli applicati da Amazon l’esperienza d’acquisto è garantita da negozi d’eccellenza, come si può vedere in Buenos Aires e Corso Genova.

Può farci qualche esempio degli sconti che applicate e fornirci qualche numero sulle performance dei vostri negozi, dai flussi al tasso di conversione fino allo scontrino medio e al fatturato?

Attualmente in Corso Buenos Aires vendiamo delle giacchette Rossignol che costano 890 euro di listino a 49,90 o ancora giacchette Zuiki su cui proponiamo un 2 x 1 a 4,49 euro mentre costerebbero 29,90 l’una, o ancora 100 capsule compatibili Nespresso a 10 euro invece che a 29,90. Per cui arriviamo ad appli-

care sconti fino al 90%. In termini di flussi, in un negozio standard di 250 mq registriamo una media di mille persone al giorno, mentre in uno store come Buenos Aires senza distanziamento sociale potremmo arrivare a 3.500 presenze giornaliere, che dobbiamo limitare a 2.200 per rispettare il limite delle 25 persone in contemporanea. In termini di fatturato, invece, uno store tradizionale supera abbondantemente il milione di euro, uno da 500 mq si posiziona sui 3 milioni e riteniamo che uno store ancora più grande da 750 mq possa superare i sei milioni. Lo scontrino medio si attesta sui 25-30 euro. Infine, in Corso Buenos Aires registriamo un tasso di conversione del 40%, che è altissimo se pensiamo ai flussi di quella via, ma vantiamo negozi con il 60% e addirittura, nelle location stand alone, arriviamo a punte del 70%. Nel complesso considero quella di Buenos Aires una scelta vincente dal punto di vista commerciale, come hanno dimostrato le file di mezz’ora nelle prime settimane di attività, ma anche di comunicazione, perché un locale di così grande prestigio ha generato una forte visibilità.

Quanto incide l’effetto Covid sul vostro sviluppo retail?

Stiamo per siglare un accordo multi-aperture che annunceremo nei prossimi giorni. Il Covid ci sta dando delle opportunità nella misura in cui le trattative che stiamo portando avanti e i contratti che stiamo per chiudere non sarebbero stati possibili in un periodo normale. Le opportunità nascono sia per le location, che prima della pandemia erano quasi introvabili o semplicemente inaccessibili, ma anche lato barter, perché le aziende sono maggiormente predisposte alla formula del cambio merce in quanto hanno necessità di smaltire lo stock in eccesso.

Guardando al futuro, cercate solo location urbane o volete sviluppare anche nel canale dei centri commerciali?

Gli accordi che stiamo per annunciare riguardano proprio i centri commerciali. Portobello, infatti - lo abbiamo testato -, può funzionare in qualsiasi tipologia di location che sia stand alone, una via di grande pedonabilità o anche un centro commerciale. Un’altra soluzione che stiamo sperimentando è quella di incrementare la superficie dei negozi. Superficie che, all’interno degli shopping mall, manterremo sui 500-600 mq perché abbiamo visto che laddove i flussi sono importanti abbiamo bisogno di spazi più ampi.

In che misura valutate l’opportunità del franchising?

Gli attuali 14 negozi sono tutti di proprietà, ma nel corso del 2021 ci saranno diverse aperture in affiliazione a fronte di accordi già siglati. In realtà alcuni tagli nastro erano previsti per il 2020 ma abbiamo preferito aspettare che la situazione si normalizzasse dal punto di vista sanitario affinché i franchisee non si imbattessero in chiusure forzate a causa delle zone rosse. Riteniamo che il franchising sia lo strumento più idoneo da affiancare a quello della gestione diretta per accelerare il processo di sviluppo. Sviluppo che altrimenti non starebbe al passo con quello che otteniamo lato barter. E ai franchisee permettiamo l’apertura con un investimento minimo, tutto in conto vendita e a pagamento settimanale sul venduto, al netto di un margine garantito.

Una formula di franchising, quindi, a rischio zero per i nostri affiliati.

Infine, perché preferite puntare tutto o quasi sui negozi fisici relegando il web a canale marginale?

Con il nostro modello di business puntare sul web sarebbe sbagliato per pura logica.

In rete l’acquisto è decisamente chirurgico, il cross selling riesce poco. Nel negozio Portobello, invece, la gente compra in medie 6 o 7 referenze perché, quando si trova nel percorso interno, rimane colpita dalla grande varietà di prodotti di marca venduti a prezzi davvero accessibili. Questo risultato, sottolineo, sarebbe impossibile da ottenere online. ¢ gennaio ∙ febbraio 2021 | retail food

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Dossier shopping mall Taglio nastro

Fashion, food e leisure al Maximo

P

di Andrea Penazzi

Il Covid e l’ostruzionismo del Campidoglio non hanno impedito l’apertura, a novembre, del centro commerciale da 160 negozi di proprietà Parsec 6.

Da Primark a Decathlon, passando per i 40 punti di ristoro, il format UCI Luxe e il FEC, fino ai servizi: questi i plus del nuovo mall capitolino 26

retail food | gennaio ∙ febbraio 2021

rima ancora dei numeri del progetto, dei brand che ha saputo convogliare e dei risultati che potrà ottenere quando la pandemia sarà superata, Maximo sarà ricordato per essere stato l’unico centro commerciale ad aver aperto in Italia nell’annus horribilis, il 2020. Il taglio nastro è stato l’epilogo, dunque, di un iter travagliato, caratterizzato da numerosi stop & go dovuti anche a un cambio di proprietà. L’iter è culminato con l’arrivo del Covid, che ha portato allo slittamento dell’apertura da marzo a novembre, e con la decisione last minute del Campidoglio di non concedere le autorizzazioni in virtù di opere comprese nell’accordo di programma non portate a termine. Decisione su cui si è espresso il Tar del Lazio, dando sostanziale disco verde all’inaugurazione della nuova “piazza urbana” del quartiere Laurentino, che ha avuto luogo il 27 novembre.

Nel merito del progetto, con i suoi 65mila mq di Gla lo shopping center realizzato da Parsec 6 SpA ospita 160 negozi fra i quali l’alimentare Pam Superstore, brand di richiamo internazionale come Primark, 12 grandi e medie strutture specializzate, oltre 40 tra bar, chioschi e ristoranti, un cinema a insegna UCI Luxe con 7 sale di ultima generazione, una palestra McFit, un family entertainment center di nuova concezione, un poliambulatorio e una clinica veterinaria. La struttura è servita da un parcheggio di 100mila mq su tre piani con oltre 2.800 posti auto.

L’investimento, comprensivo delle opere di urbanizzazione, ammonta a 400 milioni di euro, mentre l’impatto occupazionale è di 1.500 assunzioni dirette, che diventano 3.500 considerando l’indotto.

La proprietà ha affidato la gestione a Cushman & Wakefield, che ha curato anche la commercializzazione del progetto.

Commercializzazione che alla data di inaugurazione risultava completa al 100%.

Progetto Maximo si presenta come un progetto iconico e di grande pregio estetico, a firma dell’architetto Fabrizio Capolei dello stu-

Progettazione Studio

Propietà

Studio 3C+t / Design International

Parsec 6 SpA

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Periferia

Roma Via

65mila

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mq

mq

Alimentare Pam Superstore

4.700 Unità

superfici

Negozi

ristorazione

12

160

40

Primark e Decathlon: esempio raro, se non l’unico in Italia, all’interno di un centro commerciale La struttura del centro si presenta su più piani, con ampie gallerie che l’illuminazione naturale rende ancora più accoglienti, arredate per offrire momenti di pausa e relax ai visitatori durante lo shopping. Le sue sinuose linee architettoniche e le grandi superfici vetrate catturano infine l’attenzione di chi entra a Roma percorrendo la via Laurentina.

Tra le opere realizzate anche un parcheggio interrato con 2.800 posti e uno ad uso pubblico su tre piani per 300 posti complessivi, totalmente gratuiti. Servito da una linea di filobus in sede propria che lo collega alla stazione della metropolitana Laurentina sulla linea B, Maximo è dotato anche di importanti connessioni pedonali e ciclabili. Sono inoltre presenti un deposito bici raggiungibile tramite ascensore.

Il progetto di Maximo è in corso di certificazione secondo il protocollo BREEAM. Proprio sotto il profilo green, un impianto di trigenerazione assicurerà l’autosufficienza energetica del complesso, con notevoli risparmi anche per gli operatori.

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novembre

2020

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Gla leisure

Laurentina

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dio 3C+t di Roma. La progettazione iniziale ha visto protagonista anche la nota società Design International.

Fiore all’occhiello della nuova struttura commerciale è l’ampia piazza civica all’esterno, che offre un punto di riferimento per tutti i residenti del municipio e i visitatori, oltre a rappresentare uno spazio ideale per eventi e manifestazioni di vario genere.

Località

in pillole

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Medie

Localizzazione

Il progetto

commerciale

Cushman & Wakefield

milioni di euro

Tipologia

Centro

Gestione/ commercializzazione

Investimento

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Offerta commerciale La grande varietà dell’offerta commerciale è decisamente l’aspetto più importante di Maximo. Sono presenti, infatti, insegne che per la prima volta si affacciano nel mondo del retail capitolino. L’apertura più attesa è stata quella di Primark: il colosso dell’abbigliamento irlandese, che a Maximo ha avviato il suo primo punto vendita a Roma, dispone di un negozio di 7.000 metri quadrati.

L’insegna della gdo scelta per Maximo è PAM, che ha aperto un superstore di 4.700 mq, mentre le grandi e medie superfici commerciali sono Decathlon, Maison du Monde, Euronics, Piazza Italia, H&M, OVS, Pellizzari e La Feltrinelli.

La proposta di brand e servizi per il tempo libero e la ristorazione rappresenta un elemento distintivo dell’esperienza di visita e di consumo. L’offerta ristorativa, presente in più punti della galleria, si declina al primo piano in una ricca food court, attorniata da format complementari, dalla trattoria tradizionale al ristorante con servizio al tavolo fino al fast food. Al secondo livello, dedicato all’intrattenimento e al leisure, un’altra novità: 9 chioschi, con un’offerta di ispirazione street, raccolti in un’area pensata per un consumo più libero e destrutturato, con possibilità di musica e show live, anche fino a tarda sera, non appena il Covid lo permetterà. Al debutto, restando in ambito food, insegne alla loro prima apertura a Roma, come il ristorante gennaio ∙ febbraio 2021 | retail food

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Dossier shopping mall Taglio nastro Un primo bilancio

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The Meatball Family e PIE – Pizzeria Italiana Espressa, mentre per Doppio Malto si tratta della prima apertura in un mall capitolino.

Leisure Appena le condizioni sanitarie lo consentiranno, gli sportivi potranno apprezzare la palestra McFit, mentre le famiglie e i giovani avranno a disposizione le 7 sale di UCI Luxe Cinema (550 posti com-

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retail food | gennaio ∙ febbraio 2021

plessivi) con maxischermi, poltrone-salotto VIP reclinabili, spazio maggiorato tra le file e tavolino personale. Tra i plus di questo format, l’innovativo sistema audio iSens®, che trasporterà gli spettatori in un’esperienza altamente coinvolgente. Ci sarà anche il JoyVillage, il centro per il divertimento che offre attrazioni per tutte le età: comprende una sala giochi con videogame e l’installazione, in prima assoluta nazionale, del gioco virtuale ‘Hologate Arena’, 10 piste da bowling con il nuovissimo sistema

poco più di un mese dall’apertura, è possibile stilare un primo bilancio per il centro commerciale Maximo di Roma, nonostante l’attività sia stata fortemente condizionata dalle restrizioni adotMirko Bertaccini tate per la pandemìa, come osserva Mirko Bertaccini, CFO di Parsec 6 Spa, la società proprietaria della struttura: «Con una media di oltre 25mila visitatori al giorno e un’affluenza che nel primo mese ha superato il mezzo milione di clienti, Maximo ha vinto la sfida di un’apertura compiuta in piena emergenza Covid con risultati più che soddisfacenti se si considera le chiusure forzate durante i fine settimana. Di fatto abbiamo adottato un modello di gestione dei flussi che si è rivelato assai efficace: centinaia di transenne impiegate per facilitare le file in ingresso, rilevatori della temperatura ai cinque varchi di entrata, sistema di conteggio del footfall in entrata e uscita, abbinato a un’App per monitorare in tempo reale le presenze e percorsi cordonati all’interno. Sono stati inoltre allestiti sessanta dispenser igienizzanti e semafori per disciplinare l’accesso ai servizi igienici, con la predisposizione di segnaletica e pannelli informativi in tutta la galleria. E anche per l’immediato futuro manterremo queste misure, attenzionando il personale di sicurezza e i singoli operatori delle varie attività commerciali al rigoroso rispetto delle norme di sicurezza.

Da considerare poi – conclude Bertaccini - che l’intero piano superiore che ospita il multisala, la palestra e gli spazi ludici, è rimasto forzatamente inoperativo. L’auspicio, ora, è che presto si possa riaprire durante i fine settimana, perché tenere chiuso il centro commerciale in quelli che sono i giorni di picco in termini di presenze dei clienti sarebbe un danno enorme per tutti».

«Maximo, definito uno dei centri commerciali più belli d’I- Joachim Sandberg talia, è indubbiamente il più innovativo in un contesto altamente competitivo come quello di Roma, che vede la presenza di diversi shopping mall regionali - ha commentato Joachim Sandberg, head of Italy di Cushman & Wakefield Il suo brand mix ha catalizzato da subito l’attenzione del pubblico e dei media ed è la capacità di adattamento e di risposta a uno scenario di mercato senza precedenti che fa di Maximo un progetto veramente unico. Dopo una gestazione ultradecennale, è l’unico nuovo centro commerciale aperto in Italia in regime di lockdown e si è adattato per rispondere a modelli di consumo e di fruizione inimmaginabili quando il centro era stato originariamente concepito. E questo ha imposto il coordinamento di tutti gli organismi e le funzioni in uno sforzo comune per garantire una shopping experience appagante e sicura e, al contempo, il raggiungimento degli obiettivi imprenditoriali dei player coinvolti. Una destinazione autenticamente multifunzionale dove la parola d’ordine è “sicurezza”. È ancora presto per fare un bilancio, ma Maximo è senza dubbio il progetto da tenere d’occhio per capire l’evoluzione dei centri commerciali alla prova del nuovo mercato».

La commercializzazione pre e post Covid

Paolo Galbusera, leasing manager di Cushman & Wakefield

Hyper Bowling e biliardi. Per i visitatori più piccoli c’è Joy4Kids: un’area giochi di 550 mq dedicata ai bimbi dai 3 ai 9 anni, che potranno mettersi alla prova con il percorso Ninja, la Spider Tower, cannoni spara palline e un’innovativa saletta per il gioco virtuale. Completano l’offerta una baby area

Quali sono state le principali tappe della commercializzazione?

Per Cushman & Wakefield, l’incarico per il progetto di Maximo risale al 2007-2008, se non addirittura prima. Nel dettaglio della commercializzazione, l’attività è partita nel 2011. In questo lasso di tempo abbiamo subito e beneficiato allo stesso tempo delle evoluzioni epocali che hanno caratterizzato il mondo del retail. Ad esempio, nel 2013/2014 fu firmato un accordo per realizzare 7mila mq di elettronica; in seguito, la defezione dell’operatore ci permise di intercettare, sin dalle sue prime manifestazione di interesse per il mercato italiano, l’arrivo di Primark. Questa sostituzione non è stata soltanto fisiologica ma addirittura eccezionale dal punto di vista del successo retail. Un altro esempio è dato dalla riduzione dell’ipermercato che, tornando alla configurazione del 2011, era previsto di quasi 9mila mq. La sua riduzione - che non ha portato a un cambio di insegna - ci ha permesso di introdurre Decathlon su una superficie di 3.500 mq. L’accoppiata dei due brand leader è uno dei pochissimi esempi, se non l’unico, all’interno di un centro commerciale italiano. Altra variazione epocale che abbiamo intercettato, questa volta nel 2017 , riguarda la palestra: avevamo firmato per 4mila mq con un brand internazionale e, quando questo si è disimpegnato, abbiamo ridotto lo spazio dedicato alla palestra - pur mantenendo altissimo il livello dell’insegna con l’introduzione di McFit - e nello spazio ricavato abbiamo inserito lo street food, regalando a Maximo la sua terza declinazione di offerta gastronomica, dopo quella restaurant e

fast. Il quarto tassello di que- Paolo Galbusera sta evoluzione ha preso forma all’inizio del 2019: il piano terra, sul lato Laurentina, diventa una destinazione servizi con la clinica veterinaria, quella polispecialistica diagnostica e quella odontoiatrica. Nel complesso sono circa 20 le unità destinate esclusivamente ai servizi, a fronte di una scelta strategica che mira a irrorare quotidianamente il centro commerciale di visitatori per soddisfare le necessità dell’abitante di quartiere. In questo modo abbiamo voluto sfruttare le potenzialità di Maximo anche nei giorni feriali, spingendo su una logica di servizio. Rispetto al cinema e il Fec, invece, i loro perimetri non sono mai cambiati ma le loro formule si sono evolute: nel 2012, infatti, il multiplex aveva una logica del tutto differente rispetto a quella dell’UCI Luxe.

Nel 2020, qual è stata la reazione dei brand al Covid?

Premetto che, ad oggi, Maximo è fully let.

Con l’avanzare della crisi avevamo messo in conto che ci sarebbero state diverse unità da ricommercializzare. In realtà ciò non è accaduto, se non nel caso di Scarpe & Scarpe, di cui sono note le vicissitudine societarie, e altri due operatori che hanno rinunciato. Un quarto, invece, è tornato subito sui propri passi. Oltre ai forti fondamentali del progetto, a partire dalla location a ridosso del Gra e da un bacino primario, il quartiere Laurentino, decisamente popoloso, la risposta positiva dei tenant è dipesa dalla logica di partnership che abbiamo adottato nei loro confronti. Logica che ci ha permesso di firmare ben 160 contratti nelle due settimane precedenti il taglio nastro.

Quali sono gli obiettivi di footfall annui una volta superata la pandemia?

A tendere vogliamo superare quota 10 milioni di visitatori.

con playground e aree per feste di compleanno ed eventi privati. Nel complesso l’offerta leisure si estende su 10mila metri quadrati.

Servizi Tra le soluzioni di pubblica utilità ospitate da Maximo, oltre alla farmacia, si segnalano il poliambulatorio medico GCS Point, che offrirà prestazioni specialistiche con tecnologie e strumenti di indagine di ultima generazione, e il centro veterinario Ca’ Zampa, alla prima apertura nella Capitale, che effettua anche servizi di toelettatura, educazione e addestramento. ¢ gennaio ∙ febbraio 2021 | retail food

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Case history Pilotage & Contract

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ell’annus horribilis, il pallottoliere di Spazio Futuro segna 40 nuovi negozi, 19 dei quali sono ristorazioni, 5 centri medici e 15 punti vendita non food. «Progettazione, realizzazione contract, pilotage e servizi per l’apertura dei centri commerciali: questi sono i tre focus di Spazio Futuro. Società che fonda la propria esperienza su 30 anni di attività trascorsi a stretto contatto con i principali player sul panorama nazionale». E proprio in virtù di questi tre pillar, come ha raccontato il suo presidente Roberto Bramati in un’ampia intervista concessa a r&f, la società è riuscita a superare il 2020 con all’attivo 40 nuove realizzazioni tra punti vendita food e non food, di cui circa la metà ha aperto i battenti lo scorso 27 novembre all’interno del nuovo centro commerciale Maximo di Roma.

Roberto Bramati, presidente di Spazio Futuro

L’azienda in pillole

1.500 Locali REALIZZATI IN 20 ANNI ►OLTRE 1.000 NEGOZI

►400 Ristorazioni

►OLTRE 60 Centri MEDICI E ODONTOIATRICI

Spazio Futuro:

Maximo best practice 2020 Grazie a un’esperienza trentennale nella progettazione e realizzazione di attività commerciali, la società guidata da Roberto Bramati è riuscita a far fronte ai numerosi stop&go imposti dalle normative anti-Covid, portando in apertura l’unico shopping mall inaugurato nel 2020 contestualmente all’apertura di 20 negozi 30

retail food | gennaio ∙ febbraio 2021

40 Ordini SPAZIO 4 ARREDAMENTI E CONTRACT SRL NEL 2020 ►20 Ristorazioni ►5 Centri MEDICI ►15 Negozi RETAIL

Tale progetto ha visto impegnato Spazio Futuro Group su molteplici fronti: attività di pilotage, fornitura di sevizi pro-rata, progettazione e servizi professionali per i tenant e realizzazioni contract di numerosi negozi food e retail. Lo shopping mall capitolino è, per Spazio Futuro, l’ultimo anello di una catena che conta circa 60 centri commerciali tra i quali spiccano Campania, Euroma2, Nave de Vero, Il Centro, Oriocenter, Scalo Milano e CityLife Shopping District.

«A Maximo ci siamo trovati ad affrontare lo scoppio della pandemia con il centro commerciale proiettato verso l’apertura, che era prevista per marzo 2020. Con il progressivo inasprirsi delle misure anti-Covid abbiamo dovuto rallentare i lavori sino allo stop totale, imposto dal lockdown - ha proseguito l’architetto Bramati - L’esperienza che ci contraddistingue nel pilotage ci ha permesso di gestire la situazione nel migliore dei modi, facendo ripartire i cantieri appena è stato possibile e portando a compimento il lavoro rispettando le scadenze, quindi perfettamente nei tempi per l’inaugurazione di novembre, garantendo sempre la massima sicurezza delle nostre maestranze».

Focus Pilotage

G

Contract Nel centro commerciale di proprietà Parsec 6, tra le attività di Spazio Futuro in ambito contract “chiavi in mano” figurano svariate insegne tra cui alcune new entry per il mercato capitolino e per il canale dei centri commerciali: «Siamo particolarmente soddisfatti per avere progettato il format di Maybu, brand di cucina messicana che per la prima volta si è affacciato sul comparto degli shopping mall.

Il risultato finale ha dato grandi soddisfazioni a livello sia tecnico che estetico - ha spiegato Andrea Guzzetti, direttore commerciale Food&Beverage di Spazio Futuro Group - Un’altra grande soddisfazione è stata lavorare per la prima volta con un’insegna del calibro di KFC: abbiamo avuto un ottimo approccio e siamo riusciti a realizzare il locale in tempi record, dando quindi l’opportunità al brand di aprire in concomitanza con il grand opening del centro commerciale. E ancora cito Johnny Rockets, insegna non molto diffusa in Italia che per la prima volta ha sviluppato a Roma avvalendosi del nostro lavoro. Queste operazioni dimostrano come l’inaugurazione di Maximo ci abbia permesso di creare nuove sinergie. Altre aperture nel mall capitolino hanno interessato brand con cui già operavamo, come nel caso di The Meatball Family: dopo aver realizzato il locale di Milano, a dicembre ne abbiamo replicato la formula a Roma, con grande successo». In ambito non food, invece, si annoverano Camicissima, Kisené, Naracamicie, Excelsa, Franck Provost e Jean Louis David.

Nel dettaglio del contract parziale abbiamo eseguito lavorazioni per la proprietà Parsec6 per marchi importanti come H&M e Maisons du Monde, mentre per insegne dirette Dan John e Fabiani Gioiellerie.

Passando al segmento street, tra le nuove realizzazione firmate Spazio Futuro figu-

ra Bowls And More, aperta a Milano in via Vincenzo Monti. «È una catena prettamente meneghina - ha proseguito Guzzetti - Anche in questo caso abbiamo dovuto interrompere i lavori a causa del lockdown, ma, una volta ripartiti, abbiamo portato a termine l’incarico con piena soddisfazione del cliente».

Lato non food, «vorrei sottolineare le recenti aperture, con un know how maturato ad hoc, nel campo ambulatoriale - ha aggiunto Anna Momesso, direttore commerciale Retail di Spazio Futuro Group - Dopo aver realizzato più di 50 cliniche odontoiatriche, negli ultimi 2-3 anni abbiamo voluto diversificare aprendo diverse sedi per Centro Medico Santagostino sia in città, ad esempio in Santa Sofia a Milano, sia in centri commerciali nell’ambito dell’accordo quadro con Esselunga. Per questo cliente ci occupiamo di tutto: dalla progettazione ai permessi, sino a tutti gli arredi ad eccezione degli strumenti medicali.

Ulteriori realizzazioni in questo settore riguardano le cliniche veterinarie. Per il retail, parallelamente, abbiamo proseguito i lavori per Gruppo Teddy, negozi a marchio Calliope e Terranova, di cui abbiamo aperto un punto vendita in pieno periodo Covid. Il tutto, sempre, in totale sicurezza».

Il 2021, nonostante l’avvio caratterizzato ancora dalla grave crisi sanitaria e dalle relative restrizioni, lascia intravedere nuove opportunità di sviluppo retail. Progetti che in alcuni casi hanno subito uno slittamento dallo scorso al nuovo anno: «Dal punto di vista contract retail - ha proseguito Anna Momesso - sto partecipando a numerose gare. Lo sviluppo previsto nel 2021 non sembra male, anche perché alcune catene internazionali hanno manifestato il proprio interesse a entrare nel mercato italiano. Gli ultimi mesi, dunque, li ho trascorsi a ispezionare location con insegne che hanno consistenti possibilità economiche. Un valore aggiunto che garantiamo come Spazio Futuro è proprio quello di effettuare una sorta di radiografia del locale, un vero studio di fattibilità, in modo che il cliente sia consapevole dei lavori da svolgere, possa valutare l’idoneità della location e avere la certezza che la nostra offerta sia comprensiva di tutte le opere. Tra gli altri brand con cui abbiamo lavorato nel corso del 2020 e vediamo prospettive future spiccano Autogrill e Heineken Italia: con loro sia-

arantire l’apertura di un centro commerciale in linea sia con gli obiettivi prefissati che con le tempistiche programmate, nel rigoroso rispetto dei budget assegnati, è il compito affidato al Pilotage. Si tratta di “condurre” tutte le attività tecniche e logistiche che concorrono alla creazione di un centro dall’inizio dei lavori fino alla sua inaugurazione. Tale attività richiede l’interazione con molteplici soggetti: committenti, proprietari, progettisti, direzione lavori, società di commercializzazione, operatori, fornitori di prodotti e di servizi e si pone l’obiettivo di ottenere un elevato standard qualitativo e di design delle nuove gallerie. Spazio Futuro Group si è imposto negli anni collaborando con i principali player nell’ambito del pilotage durante la fase di progettazione e di realizzazione di nuovi fabbricati commerciali o in occasione delle loro ristrutturazioni e ampliamenti. Il pilotage svolge inoltre un’importante funzione di coordinamento tra i diversi soggetti presenti in cantiere tra cui: impresa di costruzioni generale, direzione lavori, maestranze dei vari operatori commerciali, project management ed enti pubblici.

mo impegnati nelle stazioni e negli aeroporti per realizzare punti vendita di metrature importanti», ha specificato il direttore commerciale Food & Beverage di Spazio Futuro Group.

«E questi plus, ha chiosato Roberto Bramati, sono applicabili in tutta Italia, garantendo sempre il rispetto dei tempi e la qualità dei risultati, in virtù di maestranze dislocate in tutto il Paese. La nostra esperienza all’interno dei centri commerciali, e non solo, ci ha permesso infatti di creare una rete di relazioni e contatti che ci permettono di operare indistintamente da Nord a Sud della Penisola».

Red. gennaio ∙ febbraio 2021 | retail food

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Osservatorio ADCC - Urbistat

Centri commerciali: nel Q4 l’impatto delle chiusure

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e restrizioni del decreto ministeriale emanato nel mese di novembre 2020 per contrastare la diffusione del Covid-19 hanno inevitabilmente condizionato in maniera negativa le performance dei centri commerciali, chiusi nei fine settimana e nei giorni festivi e prefestivi.

La terza indagine CAWI dell’Osservatorio ADCC (Associazione Direttori Centri Commerciali), condotta con continuità trimestrale da UrbiStat, ha valutato il sentiment dei direttori dei centri commerciali in merito alle affluenze e ai fatturati registrati nel periodo ottobre-dicembre 2020. Il campione preso in esame è costituito da 64 centri presenti in 15 regioni italiane. La maggior parte degli shopping center (70%) è di piccola o media dimensione (meno di 40mila mq di Gla) e il 64% dei centri commerciali analizzati registra un livello di occupancy (misurato in unità commerciali aperte) tra il 90% e il 100 per cento.

Stefano Pessina, head of AM Shopping Centers presso Generali Real Estate e presidente di ADCC

I numeri della crisi

Nel mese di dicembre 2020, il 100% dei centri commerciali ha registrato un numero di visite inferiore rispetto allo stesso mese del 2019. La media del calo delle presenze si attesta attorno al -32%. Per quanto riguarda invece il fatturato, nel mese di dicembre 2020 rispetto allo stesso mese del 2019 lo shopping natalizio ha subito una brusca frenata; infatti, il 91% dei centri commerciali ha prodotto fatturati inferiori, con una media della diminuzione delle vendite pari al -33%. Solamente il 9% dei centri commerciali presi in esame ha registrato più o meno lo stesso fatturato del 2019.

Analizzando le perNel mese di dicembre 2020 il fatturato complessivo formance della ristoradei tenant è stato inferiore, superiore o più o meno zione attiva nel campione lo stesso rispetto allo scorso anno (settembre 2019)? in analisi, l’impatto delle V.a. % restrizioni è stato ancora Inferiore 64 100% Più o meno lo stesso 0 0% più importante in maniera Superiore 0 0% negativa. La maggior par64 100% te dei centri commerciali (95%) mostra nel mese Nel mese di dicembre 2020 le presenze registrate presso di dicembre 2020 un fatil centro commerciale da Lei gestito sono state inferiori, superiori o più o meno le stesse rispetto allo scorso anno (settembre 2019)? turato di bar e ristoranti V.a. % inferiore rispetto al meInferiori 58 91% desimo periodo dell’anno Più o meno le stesse 6 9% precedente e la media del Superiori 0 0% calo delle vendite si atte64 100% sta intorno al -54%. Anche Al momento il livello di occupancy (misurato in unità aperte) in questo caso, solamente del centro commerciale da Lei gestito è … il 5% dei direttori sostiene V.a. % di aver registrato nel proInferiore al 50% 2 3% prio centro commerciale 50% - 59% 2 3% 60% - 69% 3 5% un fatturato simile a quel70% - 79% 5 8% lo di dicembre 2019.

80% - 89% 11 17% Nell’ultimo trimestre 90% - 100% 41 64% (ottobre-dicembre 2020) 64

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retail food | gennaio ∙ febbraio 2021

100%

per il 70% dei direttori le performance in termini di presenze e fatturato sono state inferiori alle aspettative, per il 25% sono state in linea con le aspettative mentre per il 3% sono state superiori alle attese.

«La situazione di crisi permane ed è causata da due fattori: uno, ovvio, la pandemia, l’altro, la discriminazione cui i centri commerciali sono stati oggetto da parte delle Autorità. È sotto gli occhi di tutti la disparità che si è manifestata nel mese di dicembre tra i negozi aperti nei centri storici, con conseguenti affollamenti nei momenti dello shopping natalizio, e i centri commerciali chiusi e vuoti. Questo a discapito dei protocolli e delle misure adottate che pongono le nostre strutture tra i luoghi più sicuri dove andare. Guardiamo con fiducia al futuro post pandemia ma chiediamo parità di trattamento nel difficile momento della lotta», ha dichiarato Stefano Pessina, presidente di ADCC.

Le prospettive per il primo trimestre 2021 Per quanto riguarda le previsioni dei 64 direttori in merito a presenze e fatturato per il prossimo trimestre (gennaio-marzo 2021), la maggior parte di essi continua a essere pessimista sulla ripresa dei centri commerciali: il 48% prevede un calo delle visite e il 52% ipotizza una diminuzione del fatturato. La percentuale di direttori con una visione più ottimista è decisamente inferiore, poiché solamente il 20% ipotizza un aumento sia delle presenze che delle vendite.

Sono stati poi analizzati i fenomeni che costituiscono i fattori di maggiore rischio per i centri commerciali italiani per i prossimi tre mesi. Il 55% dei direttori individua nella terza ondata di contagi il fattore di maggiore rischio, mentre il 28% e il 13% indicano rispettivamente la chiusura definitiva dei piccoli negozi/franchising e il termine del blocco dei licenziamenti a fine marzo.

Utilizzando una scala da 1 a 10, è stato poi chiesto ai direttori di valutare l’efficacia delle misure intraprese in questi ultimi mesi dal governo italiano per supportare i centri commerciali. I direttori valutano in maniera estremamente negativa l’operato del governo con un voto medio pari a 2. In quanto alla distribuzione del vaccino antiCovid, la maggior parte dei direttori (61%) sostiene che possa contribuire solo marginalmente a migliorare il clima di fiducia nei consumatori, mentre il 22% prevede un impatto determinante in senso positivo. Red.

eCommerce in formula outlet

I village di Land of Fashion atterrano sull’online

C

on l’avanzata dell’eCommerce, alimentata dalla parziale impossibilità di recarsi nei punti vendita fisici, Land of Fashion ha deciso di integrare la dimensione reale con quella digitale attraverso la realizzazione di un completo marketplace. Tale progetto si è arricchito, a fine dicembre, della possibilità per gli utenti di accedere al catalogo disponibile sulla piattaforma e realizzare i propri acquisti comodamente da casa, accompagnati dal servizio di Click and Wear: la prenotazione e acquisto degli articoli online con ritiro in negozio. È inoltre disponibile, se impossibilitati a recarsi presso il village per il ritiro, il servizio di spedizione degli articoli al proprio domicilio. Una vera e propria esperienza omnichannel, dunque, di cui abbiamo parlato insieme a Luca Zaccomer, marketing director di Land of Fashion.

Con quali obiettivi nasce il servizio eCommerce di Land of Fashion, in relazione non soltanto al periodo di crisi sanitaria ma anche a quello successivo di ripresa?

Land of Fashion vuole essere il precursore di una nuova tendenza nel mondo retail per vivere completamente questa nuova fase del mercato. A partire da questo autunno il gruppo di Village ha potuto avviare l’integrazione della dimensione reale con quella digitale perché oggetto di studio e sviluppo già prima della pandemia. Il progetto, infatti, è nato precedentemente alla emergenza sanitaria, che probabilmente lo ha accelerato. Anzi, le chiusure dei centri proprio nella fase di rilascio hanno fatto sì che non potessimo rispettare le tempistiche inizialmente definite e siamo usciti ora con un servizio che non è ancora definitivo: gli utenti tra un paio di mesi potranno vivere un’esperienza di acquisto più

completa ma nel frattempo possono già avere una preview con un numero limitato di negozi-prodotti inseriti a catalogo e le funzionalità basiche di una piattaforma, quindi non solo il click and collect e click and reserve ma anche uno shipment dell’acquisto.

Nel concreto dell’attivazione di questo servizio, come sono state impostate le relazioni con i brand/ tenant e quali sono state le maggiori criticità da affrontare? Ad esempio la sovrapposizione dell’eCommerce diretto dei brand full price con quello outlet dei village.

L’esperienza nel punto vendita nei territori della Land of Fashion continua a valorizzare le caratteristiche dei brand partner, offrendo ora anche la possibilità di sperimentare l’acquisto in vari modi, grazie all’utilizzo di nuove tecnologie. Abbiamo presentato il progetto inizialmente ai nostri partner per la fase pilota e abbiamo insieme costruito un percorso che inizia con un numero minimo/ massimo di brand che si arricchirà nel tempo.

Oramai i nostri partner hanno consapevolezza quanto noi che il futuro è quello dell’omnicanalità: l’esperienza, fisica o virtuale, deve essere il più possibile fluida. Non abbiamo avuto particolari criticità se non legate a questo momento difficile con relative chiusure temporanee dei punti vendita. Nel nostro settore siamo dei precursori con questa piattaforma, ma i brand partner ci stanno dimostrando che i tempi sono corretti. Le criti-

Luca Zaccomer, marketing director di Land of Fashion

cità nascono proprio da questo: siamo i primi ad adottare un sistema così completo. La sovrapposizione tra canale outlet e retail esiste anche nel mondo fisico, ma abbiamo imparato come gestirla insieme e non in contrapposizione con i marchi che sono presenti nei nostri Village.

In termini di pricing, promozioni e saldi viene/verrà applicato il medesimo importo per il consumatore finale tra off e online?

I prodotti selezionati e resi disponibili online e in negozio sono e saranno ovviamente promossi con gli stessi prezzi per una corretta esperienza omnicanale. La base di partenza vuole essere la massima trasparenza per un cliente che troverà le medesime condizioni. Non escludiamo che in futuro ci potranno essere delle promozioni tattiche che privilegeranno un prodotto su un canale ma il concetto di shopping omnichannel ci spinge chiaramente a parificare la visita fisica con quella digitale.

Infine, qual è stato il tasso di adesione dei brand e quali sono gli obiettivi da questo punto di vista?

L’obiettivo è arrivare a un vero e proprio portale di eCommerce entro la fine del 2021, con l’adesione di circa un centinaio di brand e la previsione di un aumento del fatturato del 10%. Siamo usciti con un “assaggio” per i nostri clienti ma l’elenco dei brand a catalogo è certamente più ampio ed è in evoluzione.

Consideriamo questa prima fase una sorta di test per comprendere al meglio la propensione del nostro cliente fisico a seguirci anche su un canale digitale.

A.P. gennaio ∙ febbraio 2021 | retail food

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Nuovo format

Green Pea:

moda e design ecosostenibili di Andrea Penazzi

Oltre 10 anni dedicati alla creazione di una filiera sostenibile a livello sia ambientale che sociale hanno portato al taglio del nastro, lo scorso dicembre a Torino, dell’equivalente di Eataly per i settori fashion e furniture. Più di 100 i partner. Già pronto il piano di sviluppo internazionale

«P

er preservare le condizioni necessarie alla vita sul nostro pianeta, dobbiamo smettere di consumare o imparare a consumare con rispetto?». Green Pea, il nuovo format firmato Farinetti, prova a dare una risposta a quella che il primogenito di Oscar, Francesco, intervistato da r&f sul finire del 2020, definisce la domanda delle domande.

Green Pea, ovvero pisello verde. Questo piccolo legume è il simbolo del Rispetto: rotondo come la Terra e verde come dovrebbe essere il nostro Pianeta. «Se Eataly è il palcoscenico delle eccellenze agroalimentari italiane nel mondo, Green Pea vuol diventare il palcoscenico delle eccellenze green con focus moda e design in Italia e nel mondo».

Da Francesco Farinetti r&f si è fatta raccontare le caratteristiche e il piano di sviluppo retail di tale iniziativa, sfociata nell’aper-

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retail food | gennaio ∙ febbraio 2021

tura del flagship store lo scorso 9 dicembre a Torino in zona Lingotto, proprio di fianco al primo Eataly in Italia inaugurato nel 2007.

«L’idea nasce con l’obiettivo di creare l’Eataly of things e quindi di applicarne la filosofia, identificata in “Buono, pulito e giusto”, a ciò che mettiamo fuori dal nostro corpo, adattandola in “Bello, pulito e giusto”. Vogliamo quindi intercettare un’altra onda, dopo quella

del cibo, altrettanto gigantesca e ineluttabile, che interessa un comparto, quello della moda, considerato tra i più inquinanti in assoluto a livello mondiale. Per farlo siamo partiti circa 10 anni fa con l’idea della tracciabilità, della filiera, delle materie prime, perché ancora oggi quando ci vestiamo non leggiamo l’etichetta, che è sempre molto piccola; ma proprio dall’etichetta si può sapere se per realizzare un capo si è inquinato di più o di meno e se c’è stato sfruttamento o meno. Con Green Pea, di conseguenza, scommettiamo sul fatto che le persone sempre più sceglieranno gli abiti e il design non solo per la loro bellezza ma anche per l’impatto che avranno sulla natura e sulla socialità. E in questo senso si inserisce il payoff “From duty to beauty”, con cui si vuole Francesco Farinetti, AD di Green Pea e vice presidente di Eataly.

iGuzzini, The Light Experience

trasferire il valore del rispetto alla terra, all’aria, all’acqua e alle persone dalla sfera del dovere a quella del piacere. Adottare questo approccio deve diventare cool».

A completamento dei numeri, Green Pea è stato progettato per ospitare 3 milioni di persone l’anno, anche se a causa della pandemia gli ingressi a dicembre hanno visto una media giornaliera di circa 3mila visitatori. «Ciò che ci ha favorevolmente colpito, in questa prima fase, è l’alto numero di ade-

50 milioni

a mq 15mdisiltribuiti su i 5 pianM Circa

di investimento

OTIU Y BEAUT N FASHIO E M HO LIFE

3 milioni

potenziali di visitatori l’anno

100 partner, 66 negozi, un museo,

Oltre

3 luoghi di ristorazione, una piscina, una spa e un club dedicato all’ozio creativo

Otium Pea Club

Il progetto La Green Pea S.r.l. è una newco, 90% della Eatinvest S.p.a – di cui maggiori azionisti sono le famiglie Farinetti 60% e Nocivelli 20% – e 10% della famiglia Orecchia, storici imprenditori nel fashion a Torino, dove sono punto di riferimento da tre generazioni con il loro flagship Vestil. Amministratore delegato è Francesco Farinetti, classe 1980, già AD di Eataly, dove ora ricopre il ruolo di vicepresidente.

L’edificio Green Pea è di proprietà della Eataly Real Estate S.r.l., società proprietaria, tra gli altri, degli immobili di Eataly Ostiense Roma e Eataly Milano Smeraldo, che ha investito 50 milioni di euro nel progetto Green Pea, tra l’acquisizione del terreno e la sua costruzione.

Ubicato in zona Lingotto, il building include 66 negozi, un museo, 3 luoghi di ristorazione, una piscina, una spa e un club dedicato all’ozio creativo. In totale, 72 luoghi di “bellezza e rispetto” in cui scoprire prodotti studiati per durare a lungo e che, giunti a fine vita, si potranno riutilizzare o riciclare.

sioni al programma di membership, che, una volta pagata la quota una tantum, permette di avere subito un listino dedicato e di usufruire di numerose offerte», ha illustrato Farinetti.

Il progetto, invece, non prevede, almeno per il primo anno, la possibilità di effettuare acquisti online, perché, come ha sottolineato il top manager, la volontà è quella di premiare l’esperienza di shopping on site, che non può prescindere da un momento di cultura e conoscenza delle tematiche green, come dimostra la presenza di un vero e proprio museo all’ingresso di Green Pea.

Il piano 1 è dedicato al tema Home: oltre 40 partner tra i quali Whirlpool, Valcucine, Roda, Gervasoni, Riva 1920, Pianca, Rubelli, Artemide, iGuzzini, Driade e FontanaArte, sotto la guida del home brand director Pierangelo De Poli.

Il piano 2 è dedicato al Fashion: i migliori marchi della moda sostenibile italiana e internazionale tra i quali Borbonese, Timberland, PT Torino, Patagonia, Esemplare, Oscalito1936, Drumohr, Giampaolo, Ecoalf, North Sails,

L’offerta L’edificio presenta una superficie di 15mila mq distribuiti su 5 piani, dedicati a cambiare il rapporto con l’energia, il movimento, la casa, l’abbigliamento e il tempo libero. Più di 100 partner, operativi all’interno di corner dedicati, e un pisello verde su ogni prodotto in vendita.

Il piano 0 è dedicato al tema Life: proposte dei main partner Stellantis, Iren, Enel X, TIM, UniCredit, Mastercard, FPT Industrial e, come partner tecnologico, Samsung. Sono inoltre presenti il Green Pea Discovery Museum, la Città di Torino, Smat, Argo e la Lavanderia Naturale Iride.

La Serra del terzo piano: dehor di 100 Vini e Affini e libreria gennaio ∙ febbraio 2021 | retail food

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Nuovo format

Building Green

rese accoglienti e parlanti dall’intero edificio. Se si vuole approfondire, nel Green Pea Discovery Museum si trovano percorsi adatti a tutte le età per scoprire il funzionamento di queste tecnologie nel modo più efficace: attraverso esempi da toccare con mano.

Sviluppo retail partendo per esempio da una cucina economica disegnata dai nostri ar«Per l’Italia abbiamo previsto solo il retail chitetti, sino ad arrivare alle grandi park di Torino, per questo abbiamo realizzaaziende del settore come Valcucine: to questo format di 15mila mq. Il building di il meglio del design italiano che già per sé è un manifesto. E speriamo che appenel 1988 aveva realizzato il proprio na finirà questa pandemia Green Pea possa 100 Vini manifesto green». diventare una destination, attingendo da un e Affini Infine, il piano 4 ospita un bacino non solo urbano ma anche regionaesclusivo, ma inclusivo, club sul role e interregionale. L’incoming, infatti, è un oftop dedicato all’ozio creativo, con pilastro fondamentale della nostra strategia, l’Alkemy Spa, Cocktail Bar e la prima intant’è che abbiamo inserito un ufficio turistiDedicated e Ortigni sotto la guida del finity pool di Torino affacciata sull’arco alpino: co. Lo sviluppo estero di Green Pea verrà cufashion brand director Roberto Orecchia. E l’Otium Pea Club, curato da To Be srl. stomizzato a seconda dei mercati, partendo poi la sartoria del passato e del futuro, con la «Ognuno di questi luoghi si fonda su tre da tre tipologie di format: il flagship, rispetto avatar factory Igoodi. pillar - ha aggiunto il presiIl piano 3 è il luogo dedicato alla Bellezza: dente di Green Pea - Il prile migliori firme italiane dell’abbigliamenmo è il passato, quando sato – Ermenegildo Zegna, Brunello Cupevamo convivere con le tracinelli, Herno e Sease (brand uomo della dizioni e la natura, e quindi famiglia Loro Piana) – propongono concept eravamo green. Un esempio store dedicati a Green Pea. E, parallelamente, è dato dal pavimento in lecosmesi, libri, cultura e cibo, insieme: da un gno. Il secondo è il futuro. nuovo format di sartoria cosmetica con AlUn esempio è il pavimento legro Natura a un bistrot pop, 100 Vini e piezoelettrico, che produce Affini, in collaborazione con Fontanafredenergia elettrica - nel preda e Affini, sino a un ristorante stellato, sente ancora poca e a costi Casa Vicina, gestito dalla famiglia Vicina. elevati - sfruttando il moUn altro pillar di Green Pea è l’accessibilivimento delle persone che tà: «La rivoluzione verde è tale solo se possiaGli allestimenti vi camminano sopra. Il termo permettercela tutti o comunque il più vasto pubblico possibile - ha sottolineato Francesco Farinetti - Abbiamo quindi selezionato 32 aziende del fashion, dal livello medio all’alto di gamma, con un’offerta top & pop che spazia da Superga alle grandi griffe. Adduco l’esempio di Superga perché propone a un prezzo accessibile le proprie scarpe che sono green per storicità, in quanto sono state create nel 1926, prima dell’invenzione della plastica, con la suola in caucciù. All’epoca venivano realizzate con cotone biologico e con i proprietari siamo tornati a farle fare in questo modo, mentre gli anelli sono di alluminio riciclabile.

Lo stesso principio è stato adottato per il settore dei mobili, rispetto al quale fin dalla nascita del progetto abbiamo trovato una filiera green più sviluppata in quanto basata sul legno, che a Green Pea si trova solo di recupero o di foreste certificate FSC. Mentre per quanto concerne la formaldeide, dato che non è possibile eliminarla totalmente, abbiamo deciso di adottare i canoni più rigidi al mondo che sono quelli giapponesi. Anche in questo segmento portiamo al consumatore un’offerta top & pop,

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retail food | gennaio ∙ febbraio 2021

zo è la customizzazione. Un esempio in questo caso è dato, grazie a una start up milanese, dalla prima avatar factory: un uovo di 3 x 3 metri dove il cliente viene “digitalizzato” - fa ciò che il sarto farebbe con il metro e tanta professionalità poi l’avatar appare sullo smartphone con tutte le misure necessarie a realizzare un vestito tailor made. Lo stesso vale per il segmento bellezza, con un laboratorio di cosmesi in cui ci si può far analizzare la pelle per avere una crema personalizzata».

Green anche il building Il building Green Pea dimostra l’efficacia della produzione di energia attraverso l’impiego di fonti rinnovabili che garantiscono alta efficienza e riduzione delle emissioni di CO2 in atmosfera. L’edificio è infatti alimentato tramite pozzi geotermici, pannelli fotovoltaici e solari, elementi per la captazione di energia eolica e per il recupero dell’energia cinetica. Queste soluzioni energetiche sono

al quale stiamo portando avanti trattative con potenziali partner ad esempio in Russia, uno da 5mila e uno ancora più contenuto da 1.500 mq, nei quali riusciamo comunque a mantenere inalterata la filosofia di offerta», conclude Farinetti.

Premesso che la sinergia con l’Eataly ubicato di fianco (2,8 milioni di visitatori l’anno ante epidemia), così come con l’adiacente centro commerciale Lingotto (7-8 milioni di visitatori), rappresenta un potenziale valore aggiunto in termini di attrattività della location e di iniziative di co-marketing, Green Pea è stato progettato per camminare con le proprie gambe.

Per quanto concerne, infine, l’offerta retail oltreconfine del nuovo format della famiglia Farinetti dedicato a fashion e furniture sostenibili, questa farà leva sulla presenza dei main partner attivi nel retail park di Torino ai quali, come nel caso di Eataly, verranno affiancati degli operatori locali. ¢

Seguici su

Flussi e vacancy nelle high street

FLUSSI PEDONALI

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media ponderata: MENO 44,9%

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media: MENO 45,8%

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retail food | gennaio ∙ febbraio 2021

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–46,1%

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a rilevazione dei flussi è stata condotta attraverso due modalità: utilizzando 19 telecamere fisse (walk score) che misurano nell’intero arco della giornata (h24) i flussi pedonali fronte vetrina a una distanza di 3/4 metri dalla postazione; attraverso la piattaforma web-based Monitora, analizzando il numero di recensioni rilasciate dai clienti nei confronti dei negozi ubicati nelle vie considerate (nello specifico è stato utilizzato il calo di recensioni medie per negozio).

L’audit di Roma si è svolto dal 20 al 30 agosto mentre quello di Milano dal 13 al 23 dicembre. La metodologia è quella del mystery shopper con visita onsite. In alcuni casi, non essendo chiaro se il negozio fosse chiuso o vacant, UrbiStat ha raggruppato le due categorie in vacant/closed unit. La percentuale di vacant/closed unit è calcolata sul numero delle unità e non sulla superficie affittabile.

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Torino

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► tra il 2019 e il 2020 la percentuale di vacant/closed unit è quasi rad-

Nota metodologica

ROMA

ti

–50,6%

Key learning: doppiata sia a Milano, passando dal 4% al 7%, sia a Roma, passando dal 6% all’11%; ► le high-street di Milano hanno registrano in termini percentuali meno vacant/closed unit (7%) rispetto alle high street di Roma (11%), dimostrando maggiore resilienza all’urto del lockdown; ► la categoria merceologica più penalizzata è quella del fashion (abbigliamento, calzature) sia a Roma (76,4% delle chiusure) che a Milano (86,5% delle chiusure); ► a Milano, la percentuale delle vacant/closed unit nelle high-street (7%) è in linea con quella registrata nei principali centri commerciali con GLA > 20.000 mq (6%); ► a Roma, la percentuale di vacant/closed unit nelle high-street (11%) è inferiore a quella registrata nei principali centri commerciali con GLA > 20.000 mq (14%).

o ri o E m a n l e II

el corso del 2020 la mancanza di turismo e di pendolari nelle città metropolitane ha inficiato sulle vendite al dettaglio delle principali vie dello shopping. La ricerca condotta da UrbiStat per r&f mette a confronto lo scenario post e ante Covid, relativo a flussi e vacancy, nelle high street di Milano e Roma.

Dall’analisi emerge innanzitutto che i maggiori cali si registrano nelle vie più centrali (Corso Vittorio Emanuele II e Via Condotti). A mano a mano che ci si “allontana”, la componente residenziale tende ad aumentare rendendo il gap con il 2019 meno marcato (Corso Vercelli e Via Cola di Rienzo).

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N

MILANO

V

L’IMPATTO DEL COVID su Milano e Roma

–34,1%

100.806 recensioni analizzate nel 2019 49.865 recensioni analizzate nel 2020 19 telecamere monitorate (10 a Roma e 9 a Milano)

MILANO

HIGH STREET AUDIT 2020 VERSUS 2019 Total Units

4% (0%)

5% (2%)

( ) Vacant/Closed 2019

Vacant/Closed 2020

5% (0%)

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3 (0) Via Montenapoleone

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( ) % Vacant 2019

16% (7%)

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97

78

% Vacant 2020

Via Torino

14 (11)

3 (0) Via Dante

76

C.so Buenos Aires

C.so Vittorio Emanuele II

12 (5)

8 (7)

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C.so Vercelli

Via Manzoni

Nel 2020, la vacancy è aumentata dell’85% rispetto al 2019. Le unità vacant nel 2020 sono 50 (su 705 unità totali). Di queste 50, 13 unità sono vacant dal 2019. Le 37 unità che sono diventate vacant nel 2020 sono così suddivise: 5,4% Services

Multiple

Traditional 8,1% Food & Beverage

86,5%

29,7% 70,3%

Fashion, Footwear & Accessories

ROMA

Total Units

( ) Vacant/Closed 2019

Vacant/Closed 2020

% Vacant 2020

( ) % Vacant 2019

195 15% (7%)

7% (8%)

15% (11%)

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12% (7%)

4% (4%) 142

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121

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44

85

29(13) 0 (1)

Via dei Condotti

7 (8) Via del Corso

Via del Babuino

76 21 (7)

13 (9) Via Frattina

Via Nazionale

9 (5) Via del Tritone

5 (6) Via Cola di Rienzo

Nel 2020, la vacancy è aumentata del 71% rispetto al 2019. Le unità vacant nel 2020 sono 84 (su 765 unità totali). Di queste 84, 29 unità sono vacant dal 2019. Le 55 unità che sono diventate vacant nel 2020 sono così suddivise:

76,4%

1,8% Grocery 1,8% Electronics 5,5% 9,1% Food

Cultural

& Beverage

Entertainment 1,8% Health & Beauty 1,8% Home 1,8%

Traditional

Multiple 41,8% 58,2%

Fashion, Footwear & Accessories gennaio ∙ febbraio 2021 | retail food

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Autostrade

Autogrill

riparte da Villoresi Ovest

B

ack to basics per la multinazionale di Milanofiori, che, dopo l’addio alla Spagna e il finanziamento di 300 milioni di euro da un pool di banche, lo scorso dicembre ha presentato il nuovo Villoresi Ovest. Il restyling della storica struttura costruita nel 1958 su progetto di Angelo Bianchetti, simbolo del rilancio economico e industriale del Paese, ha comportato quasi un anno di lavori - avviati a febbraio 2020 - ed è stato condotto nel pieno rispetto del design originale dell’edificio, con

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retail food | gennaio ∙ febbraio 2021

una leggera rivisitazione estetica e l’utilizzo di materiali in linea con i più moderni standard edilizi.

Il nuovo concept

Per rilanciare una location strategica e dal grande valore storico per il marchio, Autogrill ha creato il nuovo concept “1958”, un omaggio alla data di apertura del ristorante. “1958” a Villoresi Ovest è pensato come un unicum nell’ambito dei brand del Gruppo, un locale in grado di raccogliere il meglio dell’esperienza di ristorazione attualmente presente sulla rete in termini di qualità del servizio e di varietà dell’offerta.

Il ristorante si presenta con un design contemporaneo e ricercato, dove convivono e si integrano più elementi: uno snack bar con croissant selezionati e farciti in loco e una rivisitazione dei panini con i grandi classici in versione premium, i primi piatti con ricette firmate da grandi chef, come Andrea Ribaldone; un corner steak house interamente dedicato alla griglia; un assortimento di pizza

frutto della collaborazione con Renato Bosco e una vetrina dedicata ai dolci di Sal De Riso, per rivivere la tradizione della costiera amalfitana.

Il progetto architettonico

Il progetto, curato dallo studio di architettura Andrea Langhi Design, ha rispettato le proporzioni e dimensioni originali, omaggiando il design classico, dalle linee curve armoniose e dai colori caldi.

IL CONCEPT 1958

Snack bar Corner steak house Pizza Vetrina dolci

La sostenibilità

All’esterno è stato mantenuto l’enorme tripode ad arco originale, icona storica dell’edificio e progettato per essere visibile da lontano. Oggi, riprendendo l’idea originaria di illuminazione esterna della struttura, nel tripode sono state installate luci a LED, che ne aumentano la visibilità nelle ore notturne. L’edificio centrale a forma di tronco di cono alla base del tripode è stato ricostruito con materiali moderni e ad alta efficienza energetica, come i vetri a doppia camera con pellicole filtranti per i raggi UV. La centrale termica è stata spostata esternamente per migliorare l’estetica e la funzionalità dell’edificio. I materiali utilizzati per l’interno sono ispirati alla tradizione del design italiano, come il legno di noce, il marmo e l’ottone. Anche l’originale e imponente lampadario a goccia d’ispirazione barocca, al centro dell’area conviviale, è stato portato a nuova vita, restaurato e dotato di lampadine a LED per diminuire l’impatto energetico, garantendo un’illuminazione uniforme di tutto il locale e una più facile manutenzione.

L’edificio è dotato di vetri con elevate performance in termini di isolamento termico, l‘impianto di climatizzazione è costituito da pompe di calore ad alta efficienza energetica per il recupero di calore di condensazione, l’acqua calda viene fornita agli impianti di lavaggio per abbattere del 50% l’utilizzo delle resistenze elettriche. È presente un pozzo che consente di attingere l’acqua piovana da dedicare allo scarico dei bagni clienti e dipendenti, con un sensibile contenimento di consumo di acqua industriale. Le unità di trattamento dell’aria sfruttano il raffrescamento naturale per la ventilazione degli ambienti quando si verificano le condizioni esterne ottimali, escludendo di fatto l’apporto dell’impianto di climatizzazione. La presenza di scambiatori di calore consente inoltre di recuperare il calore d’inverno e il fresco d’estate per il ricambio d’aria. Sempre a protezione dei consumi energetici, il fabbricato è dotato di una sistema di regolazione degli impianti a distanza (BMS-Building Management System), che consente di regolare in maniera automatica e con algoritmi evoluti gli impianti di cli-

matizzazione e di illuminazione, per garantire il massimo comfort interno e non disperdere energia elettrica. È stato inoltre realizzato un impianto fotovoltaico da 20kW per auto-produrre parte dell’energia necessaria ai servizi erogati nel fabbricato. L’illuminazione sia interna che esterna è realizzata con tecnologia 100% LED, a basso consumo e alta resa luminosa. La maggior parte delle attrezzature quali macchine del caffè, forni, lava-tazzine, impianto di lavaggio, piastre scalda panini e frigoriferi sono interconnesse a un portale web, dal quale è possibile monitorarne il funzionamento, con la possibilità di gestire nuove ricette o variare flussi operativi in tempo reale, consentendo di ottimizzare i consumi energetici, il servizio erogato e la qualità dei prodotti venduti. Red.

gennaio ∙ febbraio 2021 | retail food

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2021 crescere FOTO LORENZO CICCONI MASSI TESTO RENATO KIZITO SESANA

retail&food con Amani per garantire casa, scuola e salute ai bambini e alle bambine di strada di Nairobi, Kenya e Lusaka, Zambia.

Questo calendario è dedicato al centro Mthunzi che da vent’anni, a Lusaka, accoglie bambini di strada altrimenti senza speranza.

I proventi sono destinati a loro.

Per ricevere questo calendario Amani Ong Onlus Via Tortona 86, 20144 Milano tel. +39 02 48951149 bottega@amaniforafrica.it www.amaniforafrica.it

Il report The State of Fashion

L’online mitiga il crollo del brick and mortar di Andrea Penazzi

Nella quinta edizione del report realizzato da BoF e McKinsey & Company si evince che la ripresa sarà trainata dalle vendite online, che nel 2020 hanno raggiunto quasi il 30% (l’equivalente di sei anni di crescita in soli otto mesi). Lusso, lusso accessibile e beauty più resilienti del fashion

L’

impatto della pandemia sull’industria della moda nel 2020 ha portato a una contrazione delle vendite fra il 15 e il 30%, facendo registrare le peggiori performance di sempre in Europa, Stati Uniti e, in misura minore, Cina.

Una crisi in parte mitigata grazie alle vendite online che in pochi mesi sono raddoppiate facendo compiere al settore un salto mai registrato negli anni passati. È questa la fotografia scattata da The Business of Fashion (BoF) e McKinsey & Company nel report “The State of Fashion 2021” presentato a dicembre.

Giunto alla sua quinta edizione, lo studio analizza il futuro della moda - un settore che a livello globale vale 2.500 miliardi di dollari - e si basa su interviste ai più importanti manager del settore, nonché su un sondaggio che ha coinvolto 320 professionisti in questo ambito. Secondo il McKinsey Global Fashion

Index, le aziende del settore potrebbero riportare un calo del 90% dei profitti (contro un incremento del 4% nel 2019), come conseguenza della riduzione delle vendite, del cambiamento nei comportamenti dei consumatori e delle interruzioni nelle catene di approvvigionamento. L’Europa, come accennato, dovrebbe essere l’area più colpita, con un calo stimato delle vendite tra il 22 e il 35%, anche se si prospetta una ripresa entro i primi mesi del secondo trimestre del 2022, con il ritorno dei viaggi e del turismo. Gli Stati Uniti potrebbero registrare un calo tra il 17 e il 32% delle vendite e sembrano destinati a una più lenta ripresa entro il primo trimestre del 2023. La Cina sarà probabilmente il Paese meno colpito, con una riduzione delle vendite stimata tra il 7 e il 20% e un ritorno ai livelli pre-crisi al più tardi nel primo trimestre del 2021.

Segmenti di mercato Il segmento del lusso e del lusso accessibile si sono dimostrati lievemente più resilienti, con una contrazione media delle vendite pari al 30% e un calo medio dell’EBITA di 20 punti percentuali nei trimestri compresi tra febbraio e giugno 2020, rispetto allo stesso periodo del 2019. Anche il mercato globale del beauty sta dimostrando di essere più resiliente di quello del fashion e le vendite dovrebbero tornare ai livelli del 2019 – o persino superarli – già nel 2021.

Nonostante l’industria della moda abbia attraversato nel 2020 il suo anno peggiore, con quasi tre quarti delle aziende quotate in borsa che registrano perdite, il report evidenzia che durante la pandemia le vendite online sono praticamente raddoppiate, passando dal 16 al 29% del totale. gennaio ∙ febbraio 2021 | retail food

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Il report The State of Fashion

I 10 trend che plasmeranno l’industria della moda nel 2021

2

1

Convivenza con il virus

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er gestire la crescente incertezza, le aziende dovrebbero riconfigurare i propri modelli operativi per garantire flessibilità e rapidità nel processo decisionale, nonché bilanciare velocità e rigore nella ricerca dell’innovazione.

Il 45% dei manager del settore moda e degli stakeholder intervistati ha dichiarato che il Covid-19 resta la sfida principale del 2021.

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Contrazione della domanda

el 2021 è prevista una parziale ripresa dell’economia globale, tuttavia la crescita economica resterà più bassa rispetto a prima della pandemia.

Poiché è improbabile che la domanda del settore moda si riprenda a causa del limitato potere d’acquisto dovuto all’aumento della disoccupazione e delle disuguaglianze, è importante che le aziende colgano nuove opportunità e continuino a concentrarsi su categorie, canali e aree geografiche più performanti.

Nel 2021 le vendite globali del settore fashion potrebbero essere inferiori del 15% rispetto al 2019.

Attenzione ai valori del brand

a crisi del Covid-19 ha colpito in particolar modo gli assistenti alle vendite e le categorie più deboli del settore moda. Al contempo, è cresciuta la consapevolezza da parte dei consumatori anche su questi temi. Crescono pertanto le loro aspettative verso le aziende del settore, che dovranno garantire ai propri lavoratori un ambiente sempre più sicuro, rispettoso ed equo.

Il 66% dei consumatori ha dichiarato che smetterebbe di acquistare o ridurrebbe significativamente gli acquisti di un brand che non tratta equamente i propri dipendenti o i dipendenti dei propri fornitori.

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3

L’

Accelerazione del digitale

adozione del digitale è cresciuta durante la crisi del Covid-19. Oggi molti brand sono online e i più entusiasti hanno adottato diverse innovazioni, come live streaming, servizio clienti in video chat e social shopping. Con l’accelerazione della penetrazione dell’online e l’esigenza di interazioni digitali sempre più sofisticate da parte dei consumatori, i player della moda dovranno migliorare sia l’esperienza online sia il mix di canali, trovando al contempo soluzioni convincenti per personalizzare la customer experience.

Il 71% dei manager del settore moda si aspetta che il proprio business online cresca del 20% o più nel 2021.

Il punto di vista Emanuele Pedrotti, partner McKinsey responsabile della practice Apparel, Fashion & Luxury per il Mediterraneo «A seguito del drastico calo dei profitti, la generazione di valore nell’industria della moda si è ulteriormente concentrata tra pochi top player, con la stima dell’incidenza delle aziende che distruggono valore passata dal 60% nel 2019 al 73% nel 2020. In questo contesto di forte disruption, i leader si sono distinti per la capacità di sviluppare strategie innovative attraverso trasformazioni agili, adattando la propria offerta alle mutate esigenze Emanuele Pedrotti, dei consumatori e sfruttando le nuove tecnologie non solo per partner McKinsey aumentare le vendite, ma anche per innovare il modo di fare business e avere un impatto sui canali retail tradizionali».

5 Interruzione dei viaggi

l settore dei viaggi retail rimane uno dei più colpiti dalla pandemia e le mete dello shopping ne hanno sofferto per tutto il 2020.

Per il 2021 si prevede che il turismo internazionale resti limitato e potremo assistere a ulteriori disagi per chi viaggia. In questo contesto, le aziende dovrebbero concentrarsi sulla relazione con i consumatori locali, realizzare investimenti strategici nei mercati interessati da una ripresa più marcata e sviluppare nuove soluzioni per permettere ai clienti di continuare a fare acquisti.

Il 66% dei manager del settore moda si aspetta che le vendite generate dal comparto travel retail tornino ai livelli precedenti di crescita in due o tre anni.

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retail food | gennaio ∙ febbraio 2021

Nel 2020 si stima un calo del 93% del profitto economico Profitto economico totale, indicizzato (100=2016) 35%

Change

21% 163

4% 169

-93%

135 100

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2016

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2019

2020E

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Less is more

L

opo aver dimostrato che un maggior numero di prodotti e collezioni non porta necessariamente a migliori risultati finanziari, il Covid-19 ha evidenziato la necessità di un cambio di mentalità per quanto riguarda la profittabilità. Le aziende sono chiamate a ridurre le complessità e adottare un approccio orientato alla domanda nella propria strategia di assortimento, al contempo aumentando reattività e flessibilità nel corso della stagione, in termini sia di nuovi prodotti sia di riassortimento.

Crescita dell’M&A

a polarizzazione delle performance nel settore della moda ha subito un’accelerazione durante la pandemia, incrementando il divario tra le aziende più performanti e gli altri player. In uno scenario che vede alcuni operatori in crisi e altri che sopravvivono con sussidi governativi, ci si può attendere un aumento dell’attività di M&A man mano che le aziende agiscono per conquistare quote di mercato, cogliere nuove opportunità di crescita ed espandere le proprie competenze.

Due quinti dei manager prevedono di passare a una moda “seasonless”, aggiungendosi al gruppo sempre più numeroso di brand e stilisti che chiedono di ridefinire il calendario della moda, come auspica l’iniziativa

Il 45% dei manager del settore moda sostiene che la ridistribuzione delle quote di mercato sia uno dei temi principali nel 2021

#RewiringFashion promossa da BoF.

9

I

ROI del retail

l retail fisico è in fase di contrazione da anni e il numero di chiusure di punti vendita continuerà ad aumentare a seguito della pandemia, costringendo gli operatori del settore moda a ripensare la propria presenza retail. Il possibile passaggio di potere dai proprietari ai retailer e la necessità di incorporare il digitale potrebbero spingere le aziende a intraprendere scelte difficili per migliorare il ROI del punto vendita.

L

Collaborazioni più profonde

a crisi ha accelerato molti dei cambiamenti che le aziende stavano già apportando per riequilibrare la propria supply chain. Per mitigare possibili interruzioni future, i player del settore dovrebbero abbandonare le relazioni transazionali a favore di partnership più profonde che favoriscano una maggiore agilità e responsabilità.

Il 35% dei manager del settore moda si aspetta che nel 2021 la resilienza e le partnership nella supply chain rappresentino temi centrali.

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Nuovi modelli di lavoro e reskilling

È

probabile che emerga un nuovo modello di lavoro che durerà nel tempo, favorito dai cambiamenti radicali che le aziende hanno implementato per operare durante l’emergenza e dalla necessità di migliorare i propri risultati futuri. Le aziende dovrebbero quindi rivedere i livelli di lavoro a distanza e in presenza, investire nella riqualificazione dei talenti e infondere nei dipendenti un maggiore senso di appartenenza e di condivisione degli obiettivi.

L’89% dei manager del settore moda si aspetta che la nuova normalità sia caratterizzata da un modello di lavoro ibrido.

Circa la metà dei consumatori europei ha fatto meno acquisti nei negozi fisici da quando sono iniziati i lockdown. gennaio ∙ febbraio 2021 | retail food

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L’intervista a Vincenzo Ferrieri

Food delivery: le proposte di UBRI in chiave sostenibilità

S

e c’è una cosa che ci sta a cuore, è il futuro della ristorazione. Un futuro sul quale la pandemia è entrata a gamba tesa. Un contrasto falloso, scorretto, ingiusto che ha solo un risvolto interessante, quello di aver lanciato il foodservice verso il futuro con una forza inimmaginabile. E con esso le abitudini e le modalità di consumo.

Se “digitale” sarà il minimo comune denominatore con cui ogni azienda dovrà fare i conti (situazione per altro già ampiamente sperimentata dai player più strutturati) “crisi” è invece il fattore X del momento, di un presente che continua a impoverire il settore del foodservice e che, nonostante le dita incrociate e la campagna vaccinale iniziata, sembra destinato a prolungare i propri effetti ancora per chissà quanto tempo. È quindi in un contesto di forti tensioni economiche e sociali che i brand della ristorazione oggi si trovano ad operare. Uno scenario che, ormai da quasi un anno, ha come unico rimedio contro l’altalena di aperture e chiusure dei ristoranti, il canale delle consegna a domicilio.

Ma proprio il delivery, così come funziona oggi nelle grandi città, è sul banco degli imputati.

Ne abbiamo parlato con Vincenzo Ferrieri CEO e Founder di cioccolatitaliani & Pizzeria Italiana Espressa nonché presidente di UBRI, (Unione dei Brand della Ristorazione Italiana) che accorpa una serie di imprenditori accumunati dalla mission di fare sistema e migliorare la competitività delle proprie aziende.

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retail food | gennaio ∙ febbraio 2021

Ferrieri, con la sua associazione, è stato tempestivo nel denunciare la necessità di metter mano alle regole del gioco sin dalle prime settimane di crisi.

Da allora non è cambiato niente e adesso i toni si alzano.

«Quello di UBRI è innanzitutto un grido di allarme - dice Ferrieri - che vuole sensibilizzare in primis i nostri governanti sul fatto che il delivery purtroppo oggi è un sistema ben lungi dall’essere virtuoso. Nelle ultime settimane tanti ristoranti si sono trovati alle prese con una profonda trasformazione che vede il digitale come punto d’arrivo, cominciando proprio dal delivery come nuovo modello di business con cui fare i conti. Quindi da un lato, bisogna che chi ci governa capisca la situazione e sostenga il cambiamento, dall’altro occorre che le piattaforme di delivery vedano i ristoratori per quello che sono, ovvero una risorsa e non solo un’opportunità di guadagno. La risorsa va quindi tutelata, alimentata in maniera sana e accompagnata verso il futuro». Le aziende del delivery negli ultimi mesi hanno accompagnato da par loro quella che è stata un forte accelerazione del processo di digitalizzazione del settore del foodservice. Hanno così acquisito le quote di mercato che presumibilmente avevano nel mirino da qui a 3-4 anni in 12 mesi favorite, anche, dalle regole imposte ai ristoranti dalla pandemia.

Il tutto alimentato dalla forte competizione che caratterizza l’attività di player di respiro internazionale come Deliveroo, Glovo o Uber Eats tanto per fare nomi. La corsa ad accaparrarsi nuovi utenti delle proprie App passa da un meccanismo tutt’altro che virtuoso per i

di Alberto Anderloni

Due le proposte di UBRI per rendere sostenibile ai ristoratori il modello del delivery: un cap sulle commissioni sino a fine pandemia; la decontribuzione delle commissioni

Vincenzo Ferrieri, CEO e founder di cioccolatitaliani & Pizzeria Italiana Espressa e presidente di UBRI

ristoratori che vengono in un certo senso indotti a sostenere a proprie spese delle promozioni e dei meccanismi di scontistica, che si aggiungono al classico 30% di fee sugli ordini che è alla base del contratto fra le piattaforme di consegna e i ristoratori.

«Chi non partecipa alle promozioni - dice Ferrieri - finisce oltre la ventesima posizione nell’elenco delle offerte e tutti sappiamo che purtroppo su queste piattaforme gli ordini vengono fatti in base al proprio posizionamento. Quindi in pratica si viene indotti ad aderire alla promozione per non vedere la propria attività ridotta drasticamente. Dall’analisi che UBRI ha fatto fra tutti i brand che fanno parte dell’associazione, si è evinto che le commissioni in media superano quota 50%.

Non solo paghiamo il 30% che è da contratto, ma sosteniamo nostro malgrado anche tutte le promozioni. Il risultato è che a fine mese cediamo alle piattaforme di delivery una percentuale con cui oggi non è possibile far quadrare i conti. E questo è un meccanismo perverso, perché le piattaforme del delivery si fanno concorrenza alternando di settimana in settimana operazioni di scontistica che contraggono pericolosamente, quando non li azzerano del tutto, i margini di guadagno».

Un tavolo di confronto Prima di proseguire, occorre considerare che nel mondo del retail i saldi sono giustamente regolamentati, mentre nel food delivery non solo non sono regolamentati ma sono ormai una costante. A questo Ferrieri aggiunge quanto sia svilente (e non solo per l’utente finale), lanciare una di queste App sul proprio smartphone e vedersi proporre un elenco di insegne messe in ordine da un algoritmo che non premia le reali capacità del ristoratore ma solo la sua solidità finanziaria.

«Di solito queste applicazioni usano un genere di algoritmo - prosegue Ferrieri - che muove il posizionamento di un operatore

all’interno di una lista analizzando una serie di elementi come ad esempio: la capacità di evadere gli ordini rapidamente, oppure il feedback positivo lasciato dai clienti o ancora il numero di ordini ricevuto. In buona sostanza più sei bravo e più hai visibilità. Ormai invece le posizioni in alto sono solo in vendita, per cui o si è disposti a riconoscere un ulteriore percentuale di fatturato alle piattaforme di consegna o la scarsa visibilità sulle App finisce per contrarre drasticamente il tuo business anche se lavori bene e sei apprezzato dalla clientela.

Non c’è modo di giocare la propria partita con delle regole virtuose, capaci cioè di sostenere e perché no dare impulso alla qualità della propria offerta di prodotti e servizi. L’unica legge è quella del denaro: più soldi hai da spendere e più speranze hai di tenere attivo quello che oggi per i ristoratori che operano nelle grandi città è l’unico canale di vendita percorribile».

È sulla base di quanto detto sin qui che UBRI sollecita a gran voce la costituzione di un tavolo di confronto con il Governo sull’attività delle piattaforme di delivery. L’intenzione non è certo quella di combattere i player della consegna a domicilio ma, piuttosto, individuare delle regole certe, che diano respiro al settore e con cui i ristoratori possano fare bene i conti e continuare a sviluppare un’offerta al passo coi tempi e con le richieste dei consumatori.

Anche perché fra i ristoratori comincia farsi largo la consapevolezza che la consegna a domicilio sarà ancora per altri 12 mesi l’unico sbocco per la propria attività e che, da allora in poi, il delivery sarà entrato di fatto nel modello di business di tutti i ristoranti che guardano al futuro.

Chi è UBRI

L’

Unione dei Brand della Ristorazione Italiana, nata a maggio 2020, è un’associazione costituita da imprenditori e top manager che attraverso le loro visioni e le loro competenze si sono distinti nella valorizzazione del patrimonio imprenditoriale italiano e stanno contribuendo in maniera sostanziale alla nascita del settore della ristorazione organizzata in catena. UBRI rappresenta imprese che creano valore, riconoscono la loro responsabilità sociale e generano un impatto sociale positivo attraverso il loro operato.

«I nostri toni sono diventati più accesi perché in questo momento chi sta perdendo la partita è solo il piccolo ristoratore italiano. La necessità di confrontarsi su questi argomenti è condivisa anche da Aigrim e Fipe e siamo decisi a mettere in campo tutto il nostro impegno volenteroso, serio e onesto nel trovare strade più equilibrate che spingano il foodservice verso il futuro, senza lasciare indietro nessuno. Siamo disponibili al dialogo, lo ribadisco ancora una volta, ma nel frattempo sono due le proposte che mettiamo in campo. La prima riguarda la possibilità di mettere un cap sulle commissioni almeno fino a fine pandemia. Credo che questo meccanismo gioverebbe in futuro anche alle piattaforme del delivery che, a pandemia finita, potrebbero trovarsi nel loro portafoglio di offerte molti dei ristoranti che oggi sono chiusi per convenienza, dando così un rinnovato slancio ai volumi di vendita. Quindi commissioni inferiori ma volumi maggiori. Oppure un’alternativa potrebbe essere quella di percorrere la strada della decontribuzione delle commissioni. In questo modo si darebbe tempo al ristoratore di adeguarsi all’era del digitale, ai nuovi modelli di business e, in buona sostanza, a cambiare i propri menù in modo da poter contemplare nel conto economico le quote per le commissioni richieste dal delivery». ¢ gennaio ∙ febbraio 2021 | retail food

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L’evento Retail Institute

FOOD DELIVERY

verso nuove formule

Lo scorso 10 dicembre si è tenuta la VII edizione di Retail Food Service, l’evento organizzato da Retail Institute Italy che approfondisce le tendenze del mondo della ristorazione. Tra i temi affrontati spazio a delivery, logistica, tecnologia e filiera agroalimentare

L

’impatto della pandemia ha obbligato le aziende del settore ristorazione a un profondo cambiamento, spingendo al contempo verso nuovi ambiti di sperimentazione, format innovativi e sinergie intra ed extra settoriali. In uno scenario che, secondo i recenti dati della Federazione Italiana dei Pubblici Esercizi, ha visto il 92% dei ristoratori registrare ripercussioni negative sui fatturati, con trend negativi pari al -40%, si osserva la crescita esponenziale di determinate categorie di settori e servizi collegati, tra cui il food delivery.

Di questi temi si è parlato lo scorso 10 dicembre in occasione della VII edizione di Retail Food Service, l’evento organizzato da Retail Institute Italy che approfondisce le tendenze del mondo della ristorazione, allineate con i cambiamenti del panorama dell’alimentazione, della tecnologia e dei gusti dei consumatori. Il workshop, rigorosamente online, è stato aperto da Alberto

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retail food | gennaio ∙ febbraio 2021

Miraglia, general manager di Retail Institute Italy, cui sono seguite due tavole rotonde e altrettante esposizioni di ricerche. Nella prima round table, intitolata “La ristorazione nel periodo del Covid-19: L’incremento del Delivery, delle Dark kitchen e dei Virtual brand” e moderata da retail&food, hanno partecipato in qualità di relatori Domingo Iudice, co-founder and marketing director di Pescaria, Danilo Gasparrini, CEO and Co-founder di Bun, ed Elisa Pagliarani, general manager di Glovo Italia. Entrambi i retailer sono protagonisti nella Cook Room inaugurata da Glovo a Milano a inizio 2020. Nella seconda, intitolata “La ristorazione tra logistica, tecnologia e filiera agroalimentare”, hanno dato il proprio contributo Omar Campise, CEO & Founder di Palatò, Roberto Colombo, amministratore delegato di Sebeto Spa (Rossopomodo-

ro) e Marco Beretta, marketing & purchasing director di Areas Italia – MyChef. Tra le due tavole rotonde sono intervenuti Ivano Garavaglia, head of retail di GfK, che ha parlato di trend alimentari, e Roberta Giulia Amidani, business designer, Lato – Proxima, che ha approfondito il tema “Un nuovo modo di lavorare, un nuovo modo di mangiare”.

Focus delivery: dalla Cook Room di Glovo a Milano…

Tra i comparti che nel 2020 hanno visto una forte accelerazione in conseguenza agli effetti della pandemia da Covid-19 si anno-

nostra attenzione sul servizio di delivery, che oggi cuba circa il 30-40% del nostro fatturato, di ottimizzare i tempi e di consegnare un prodotto di qualità superiore, cosa che per noi è fondamentale. Parlando proprio di nuovi prodotti: durante il lockdown di marzo siamo riusciti a lanciarne uno nuovo in soli tre giorni, con il supporto di Glovo, cercando sempre di ascoltare i feedback dei nostri consumatori.

Mi riferisco al “Super Bun” che velocemente è diventato top seller. In sintesi, questa modalità data driven con focus sul digitale, che sfocia nel delivery, ci ha permesso di avere un approccio innovativo per il mondo della ristorazione. Tale modalità consiste nello spingere un nuovo prodotto attraverso l’advertising sui social e nel farlo testare al consumatore finale con il servizio di delivery, facendo leva sulla piattaforma». vera il food delivery, cresciuto a doppia cifra così come tutto il mondo degli acquisti online.

«C’è stata una forte accelerazione del delivery sia lato utente sia, in particolare, lato partner.

Inizialmente, infatti, sono cresciuti di più in proporzione gli esercizi commerciali interessati a lavorare con noi rispetto alle consegne.

Quelle sono poi aumentate di conseguenza», ha spiegato Elisa Pagliarani di Glovo Italia.

Ma parlare oggi di food delivery significa soprattutto esplorare le nuove formule portate sul mercato sia dalle grandi piattaforme sia direttamente dai retailer. Tra le prime si annovera la Cook Room di Glovo a Milano, inaugurata ufficialmente a inizio 2020: «La Cook Room può soddisfare diverse esigenze per i brand partner, dall’entrare in una città prima ancora di averci aperto uno store diretto a coprire un’area maggiore rispetto a quella presidiata dal locale fisico. Mentre nel mondo ne avevamo già lanciate altre, per l’Italia è stato un progetto nuovo. Per questo motivo la stiamo portando avanti con un approccio di learning by doing, che consiste nel fare test, tornare indietro all’occorrenza e saper cambiare strategia. A testimonianza, non nascondo che abbiamo visto diversi partner susseguirsi all’interno della Cook Room, in quanto non tutti sono riusciti a raggiungere volumi tali da garantire profittabilità a noi e a loro stessi. E insisto sulla parola partnership perché questa è la relazione che vogliamo instaurare con gli operatori - ha proseguito Pagliarani L’esperienza maturata in questo primo anno di attività ci ha permesso di imparare molto, tant’è che che le future cook room saranno più grandi e con oltre il doppio delle postazioni».

Nella Cook Room di Glovo, Pescaria ha lanciato lo scorso giugno lo spin off “Pescaria solo fritti”: «Questo concetto nasce con un duplice obiettivo: consegnare il fritto di pesce

più veloce di Milano, con un tempo medio di 21-22 minuti; offrire un servizio aggiuntivo senza cannibalizzare l’offerta dei nostri due locali meneghini. Tale progetto - ha spiegato Domingo Iudice di Pescaria - è il risultato di un’attività di delivery portata avanti in partnership esclusiva con Glovo sin dal 2016 e fondata su una filosofia di prodotto studiato ad hoc nonché di un servizio consono agli standard di qualità e procedurali dei nostri ristoranti. Nel complesso considero il delivery uno small luxury: una soluzione non alternativa ma complementare ai locali fisici e un’esperienza enogastronomica ibrida tra out of home e in house».

Nella Cook Room di Glovo, l’esperienza di Pescaria e Bun Altrettanto focalizzato su una strategia omnichannel, che prevede lo sviluppo in parallelo del food delivery e del canale retail, quest’ultimo con ben tre aperture tra fine 2020 e inizio 2021, precedute a ottobre dall’ingresso a Milano presso il centro Bicocca, è il brand di hamburgerie Bun. «Il primo punto vendita lo abbiamo aperto a Il Centro di Arese circa un anno fa e quindi la Cook Room di Glovo è stata l’opportunità di entrare sulla piazza di Milano. Opportunità che da subito ha dato risultati interessanti, ulteriormente migliorati nel tempo - ha illustrato Danilo Gasparrini - Nel merito, tale operazione ci ha permesso di fare attività di brand building su Milano, cosa che non potevamo fare dal momento che non avevamo ancora degli store fisici in città, di focalizzare la

… ai virtual brand e al delivery diretto «La nostra strategia sull’Italia prevede di implementare anche il mondo dei virtual brand - ha proseguito Pagliarani - Il virtual brand, di fatto, è studiato per vivere ed essere veicolato solo ed esclusivamente attraverso il delivery. Anche questa formula viene realizzata insieme ai nostri partner e ad oggi contiamo più di mille brand virtuali attivi in tutta Italia, quindi non solo a Milano, Roma e Torino ma anche nelle città medie, piccole e piccolissime. Parallelamente, il virtual brand è un modo per i partner di aumentare l’incidenza del delivery sul proprio fatturato a fronte di costi minimi. Una soluzione win win per per noi e per loro. E sottolineo che lavoriamo con player che riescono a ricevere addirittura più ordini con i virtual brand che con il proprio brand nativo, in quanto il virtual brand è concepito per operare esclusivamente nell’ambito del delivery. Inoltre, specifico che vantiamo anche esempi di chef stellati che hanno dato vita a brand, e ai relativi menu, creati ad hoc per il delivery».

Non mancano infine formule parallele di delivery organizzate direttamente dai retailer. «Credo che il cliente debba essere sempre al centro della strategia degli operatori e che quindi che debba poter scegliere dove e quando comprare il prodotto. In questa logica si inserisce il nostro servizio di delivery diretto, che per noi è particolarmente interessante in quanto ci permette di conoscere il consumatore e le sue abitudini. Un tassello, questo, che manca utilizzando esclusivamente le grandi piattaforme». Dopo aver avviato dunque questo doppio binario a Milano, Bun intende replicare la formula delivery con Glovo e diretto anche a Torino, dove tra gennaio e febbraio aprirà il suo primo punto vendita.

A.P. gennaio ∙ febbraio 2021 | retail food

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Previsioni Coop-Nomisma

GDO verso

una flessione dei fatturati

P

er il 2021 si attende una flessione del fatturato della rete fisica della grande distribuzione del 2,6%. Flessione che dovrebbe ridursi al -1,6% considerando anche le vendite online. Parallelamente, fra le voci di spesa in crescita, in un 2021 che non potrà comunque riguadagnare i livelli e la composizione della spesa pre-Covid (la stima si attesta su un +4,9%), tornano prepotentemente i viaggi e le vacanze, la socialità live e una nuova mobilità.

Sono queste le principali evidenze emerse attraverso il sondaggio “2021, l’anno che verrà” svolto in collaborazione Coop-Nomisma, e nell’indagine “2021 Restart. Il nuovo inizio per l’Italia e gli italiani” rivolta alla community del sito di italiani.coop.

Bene casa, salute e digital Guardando al 2021, il 21% degli italiani prevede di spendere più del 2019, peraltro con un maggiore ottimismo rispetto a un analogo sondaggio realizzato nello scorso agosto (erano il 16%). Nella nuova realtà del next normal le intenzioni di spesa sembrano privilegiare alcune categorie di consumo e penalizzarne altre. A pagare più di tutti il prezzo della pandemia, delle nuove paure o delle mutate abitudini, saranno soprattutto i trasporti pubblici; ma anche abbigliamento, calzature, abbonamenti e pay tv risentono pesantemente del timore della riduzione dei redditi.

La casa rimane invece uno dei caposaldi nel post-Covid: uno su 5 sogna la domotica, quasi 4 su 10 ragionano su ristrutturazioni o efficientamento energetico, e ai primi posti nella lista dei desideri compaiono anche le spese per rinnovare l’arredamento, i grandi elettrodomestici (lavatrice, lavastoviglie, ecc) e persino i robot da cucina. Il digital jump non si interrompe: quasi un italiano su 2 investirà su smartphone, tablet, pc e smart tv; anche i pagamenti on line, l’eGrocery e il delivery saranno sempre più frequenti.

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retail food | gennaio ∙ febbraio 2021

Il balzo in avanti registrato dalla Gdo in un 2020 alterato dalla pandemia è destinato a ridursi nel 2021 con il graduale esaurirsi dell’emergenza sanitaria e con il contemporaneo possibile acuirsi di quella sociale Cibo, continua il trend dello slow cooking

GDO: 2020 in crescita del 5%, 2021 a quota -1,6%

Il cibo, assieme alla salute e alla casa, rappresenta l’ultimo argine alla riduzione dei consumi rispetto al pre-Covid. Ciò nonostante quello del 2021 sarà per molti un cibo sobrio (se per il 71% del campione questa voce di spesa rimarrà stabile, un 15% intende risparmiare).

Continua l’onda lunga dello “slow cooking”, la nuova strategia degli italiani per spendere meno, acquistando più ingredienti di base e meno piatti pronti, e contemporaneamente difendere qualità e salubrità del proprio cibo spesso cucinandolo da sé (il 30% già ad agosto prevedeva di dedicare più tempo alla preparazione dei pasti). Inoltre, secondo gli executive della filiera alimentare gli acquisti si concentreranno maggiormente sugli alimenti prodotti con materie prime italiane e naturali/ sostenibili (rispettivamente il 53% e il 48% del campione ritiene che queste categorie registreranno le migliori performance rispetto all’anno precedente) oltre che con ingredienti freschi (in crescita per il 52%). Proprio il concetto di prodotto sostenibile però si fa più articolato e al generico rispetto dell’ambiente si affiancano il tema di produzione locale o legata al territorio (il 50% abbina questo concetto alla sostenibilità) e quello della filiera controllata (49%).

Con la nuova serie di chiusure che hanno caratterizzato la fine del 2020, gli italiani sono tornati a privilegiare i consumi indoor e la Gdo ha fatto segnare un incremento dell’8% delle vendite nella settimana di Natale. Un’accelerazione finale che ha spinto le vendite 2020 della rete fisica della grande distribuzione a un +4,2% sull’anno precedente e oltre il +5% considerando anche il canale eCommerce (che con una variazione che sfiora il +140%, contribuisce con quasi un punto percentuale alla crescita complessiva del settore). Le difficoltà economiche, da un lato, hanno certamente favorito la crescita del discount (+9,1%) e degli specialisti drug (+8,1%); dall’altro, le limitazioni agli spostamenti hanno fatto crescere il libero servizio che, con un’inversione di tendenza rispetto al 2019, segna una variazione positiva del +5,8%. All’opposto, continua invece a soffrire il canale degli ipermercati (-2,8%).

Anche nello scenario 2021, i punti più critici, stando ai manager della filiera alimentare, sono soprattutto la minaccia della crisi economica e dei suoi effetti negativi sulla domanda finale (il 27% prevede un calo negli acquisti di prodotti alimentari o del largo consumo). Con il graduale esaurirsi della emergenza sanitaria, si attende una flessione del fatturato della rete fisica della grande distribuzione del 2,6% (-1,6% se si considera anche l’eCommerce). Andamento in con-

SALUTE E BENESSERE L’EQUILIBRIO PSICO FISICO COINVOLGE LE PRATICHE PIÙ DISPARATE, DALLA CLASSICA ATTIVIÀ FISICA AL TEMPO TRASCORSO IN SOLITUDINE, ALLA PREGHIERA E MEDITAZIONE Attività fisica 3% Analisi di routine 4% Tempo per stare soli 7% Spa e centri benessere 7% Visite specialistiche 4% Meditazione 3% Preghiera 4% Consulto psicologico 4% Medicina alternativa 5%

42% 18% 22% 21% 17% 13% 13% 9% 6%

MOBILITÀ PENALIZZATI DALLA PAURA DEL CONTAGIO, I MEZZI DI TRASPORTO PUBBLICO PERDONO VIAGGIATORI E GLI SPOSTAMNTI SI RIDISEGNANO DIVENENDO SOSTENIBILI E COVID FREE Attività fisica 3% Analisi di routine 3% Tempo per stare soli 6% Spa e centri benessere 4% Visite specialistiche 6% Meditazione 5% Preghiera 8% Consulto psicologico 16%

47% 25% 16% 6% 8% 6% 2% 9%

trotendenza nella rete fisica solo per discount (+1,8%) e specialisti drug (+2,9%). Prendendo in esame le singole aree geografiche, in maggiore difficoltà sarà certamente il Sud, mentre sarà meno pronunciata la perdita nelle regioni settentrionali anche grazie alla forte ulteriore crescita dell’eCommerce che si concentra proprio in quei territori.

OUT (% intervistati che diminuiranno o smetteranno

IN (% intervistati che aumenteranno o inizieranno

di assumere i comportamenti / le abitudini rilevate)

ad assumere i comportamenti / le abitudini rilevate)

DIGITAL JUMP COMPLICE IL COVID E LE MISURE ADOTTATE DAL GOVERNO GLI ITALIANI FANNO UN BAZO IN AVANTI DI ANNI RISPETTO ALLE NUOVE TECNOLOGIE, DAI PAGAMENTI DIGITALI ALLA FORMAZIONE ONLINE Pagamenti digitali 4% Digital banking 4% Film / serie in streaming 4% Sporto on-line 6% Webinar 7% Spesa alimentare on-line 5% eCommerce 10% Social Network 10% Game on-line 8% Sharing on-line 6%

30% 24% 23% 23% 20% 12% 15% 14% 8% 5%

C(HOME)FORT ZONE NELLA BOLLA DOMESTICA ENTRANO GLI AFFETTI E LA CURA DEGLI ALTRI. SI RIORGANIZZANO POI I COMPITI IN UNA CASA SEMPRE PIÙ FAI DA TE

Pranzi e cene tutti insieme 9% Tempo dedicato ai figli 2% Tempo dedicato a parenti anziani 4% non autosufficienti

Faccende domestiche 3% Bricolage / Fai da te 4% Baby sitter / aiuto domestico 5% Tempo trasorso al PC / smartphone 12%

35% 27% 28% 23% 23% 4% 10%

eCommerce: risorsa o minaccia?

L’eCommerce rappresenta il dilemma degli operatori della filiera. Per i top manager alimentari costituisce contemporaneamente una minaccia (per il 60%) e un’opportunità (40%). Un mercato in forte cre-

TEMPO LIBERO LA VITA SOCIALE RIEMPIRÀ IL TEMPO LIBERO DEGLI ITALIANI. PIÙ DI TUTTI VINCE LA VOGLIA DI VACANZA E IL RITORNO A CINEMA E RISTORANTI

Viaggi e vacanze 13% Ristoranti, bar, pub 13% Teatri, Musei 10% Cinema 13% Volontariato 5% Concerti e spettacoli dal vivo 14% Eventi sportivi 9% Centri commerciali / Outlet 13% Manifestazioni Attivismo 9% Discoteche / sale da ballo 11%

42% 29% 24% 27% 16% 24% 15% 17% 9% 6%

MODA DOPO MESI CHIUSI IN CASA, VA SCOMPARENDO IL FAST FASHION E I CAPI DIVENTANO PRIMA DI TUTTO SOSTENIBILI, ECONOMICI E COMODI

Abiti sostenibili* 4% Abiti che durino più di una stagione 3% Abiti fatti in casa 5% Abiti sportivi / casual 4% Abiti vintage / second hand 7% Abiti fast-fashion 11% Abiti alta moda / Chic 11%

35% 32% 22% 20% 12% 11% 6%

*Prodotti nel rispetto dell’ambiente e dei lavoratori

scita anche il prossimo anno (+62% la stima Nielsen di incremento delle vendite online nel 2021) e l’occasione per dare un migliore servizio ai consumatori, ma allo stesso tempo un canale che rischia di cannibalizzare la rete fisica e aggiungere ulteriori costi agli equilibri di bilancio già piuttosto precari del settore.

Red.

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gennaio ∙ febbraio 2021 | retail food

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Fonte: Nomisma - ufficio sudi Coop 2021

“IN” e “OUT” della stagione NEXT NORMAL 2021

Customer Loyalty & Digital Marketing

Campagne cross

partner e data driven: LA FORMULA ANTI CRISI

«I

n questi periodi la voglia di partnership e di fare sistema si è rafforzata; tra gli operatori è nato quasi spontaneamente un senso di solidarietà che ha portato ad aiutarsi l’uno con l’altro. Con questo presupposto sono sorti diversi progetti nel mondo del loyalty».

Prima di entrare nel merito delle iniziative attivate nel corso del 2020, Sergio Bracale, direttore commerciale di Payback Italia (Gruppo American Express) si è soffermato sulla reazione che il mercato retail ha dimostrato in risposta allo scoppio della crisi sanitaria e alle conseguenti restrizioni sulle aperture dei negozi. Parallelamente, è emerso dai vari relatori, sono sempre più importanti il digitale e la gestione dei dati, fondamentali per attivare nuove modalità di comunicazione, che tendono a premiare soprattutto i negozi di vicinato. Da tale fenomeno si sviluppa anche il concetto di eCommerce di prossimità. Questi, in estrema sintesi, i trend emersi in occasione del primo appuntamento organizzato da Federfranchising – Confesercenti nel 2021.

Il webinar, intitolato Customer Loyalty & Digital Marketing, ha visto protagonisti lo scorso 21 gennaio Alessandro Ravecca, presidente Federfranchising-Confesercenti e presidente Cibiamo Group, il già citato Sergio Bracale di Payback, Umberto Gonnella, Ceo e founder di 101Caffè, Gabriele Peri, member of the board and marketing director di Löwengrube, Giuseppe Cabras, direttore commerciale di Bricofer, Mirko

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retail food | gennaio ∙ febbraio 2021

L’unione fa la forza, soprattutto in periodo di Covid.

Questo il messaggio espresso dai retailer e dai fornitori di servizi nel corso del primo appuntamento 2021 targato Federfranchising. Nel webinar, moderato da r&f, gli interventi di Payback, Partoo, 101Caffé, Löwengrube e Bricofer Barberini e Lorenzo Tiberi, rispettivamente country manager Italy e senior enterprise sales manager di Partoo. La moderazione è stata affidata ad Andrea Aiello, direttore di retail&food.

Le soluzioni di retailer e fornitori di servizi Come sono cambiati i progetti dei retailer e le necessità dei consumatori con lo scoppio della pandemia? L’overview sull’andamento del mercato porta la firma di Alessandro Ravecca, che ha aperto i lavori citando alcune tra le principali ricerche pubblicate nell’ultimo periodo: «Secondo un’analisi condotta da Compass, ben il 62% dei retailer intervistati, compresi sia grandi che piccoli player, prevede di sviluppare a breve un progetto a supporto della crescita. Nello specifico, le aree che saranno maggiormente presidiate e che quindi attrarranno maggiori investimenti sono marketing - pubblicità e nuove tecnologie. E ancora, da una ricerca di Shopify emerge che i

Alessandro Ravecca, presidente FederfranchisingConfesercenti e presidente Cibiamo Group

consumatori più giovani cambieranno il panorama commerciale facendo avanzare l’eCommerce, che il commercio fisico si trasformerà a vantaggio dei negozi locali, che sempre più consumatori sosterranno gli operatori che preferiscono - in una logica di fidelizzazione - e che le soluzioni finanziarie moderne rivoluzioneranno i servizi bancari e il credito sia alle imprese sia ai consumatori».

Tornando al tema del loyalty e, in particolare, al contributo di Sergio Bracale di Payback, il manager si è speso con un’ampia disamina sul comportamento degli esercenti, costruita avvalendosi di un osservatorio privilegiato: «Payback opera in 6 paesi, Germania, Italia, Austria, Polonia, India e Messico, e ormai ha superato la soglia degli 80 milio-

ni di clienti attivi nel mondo. Nel merito del mercato italiano, ha da poco superato i 7 anni di attività e oltre 8 milioni di clienti attivi, per un network che conta oltre 250 partner retail ed eCommerce, tra cui Carrefour, Esso, Bricofer, Maxi Zoo, GrandVision, 101Caffè, Booking, eBay, Eprice, Douglas e Nike. Nel 2020 abbiamo lanciato diversi progetti nel mondo del loyalty, tra cui “Noi restiamo a casa”,

Campagne condivise: più rilevanza per il cliente finale e maggiore sostenibilità per le aziende “Apriremo insieme” e “Ripartiamo insieme”.

Tutti progetti in cui i partner hanno deciso di collaborare tra loro. Di questi cito Pittarosso, Thun, Original Marines e Rossopomodoro. Tali iniziative, oltre a dare informazioni di servizio ad esempio sulle aperture dei punti di vendita, hanno previsto attività di engagement con approccio omnicanale, generando ben 300 milioni di contatti verso i clienti finali solo in Italia, con una redemption di oltre 15 milioni di offerte attivate per un fatturato complessivo superiore ai 140 milioni di euro. Le vendite sullo shopping online, sempre in base al nostro osservatorio, sono cresciute in media del 15% e la frequenza di visita sulla nostra App è arrivata a 8 volte al mese. A mio parere, ciò che ha fatto la differenza in termini di loyalty e quindi di risultati in un periodo così difficile è frutto di due elementi. Il primo è l’esponenzialità, data dalla decisione condivisa da più retailer di attivare delle campagne

insieme, aumentando in questo modo la rilevanza per il cliente finale e la sostenibilità per le aziende stesse. Il secondo consiste nell’avere una strategia di customer insight data driven. È chiaro a tutti gli operatori, ormai, che non si può più fare a meno di raccogliere i dati dei clienti, di conoscerne le preferenze e di interagire con loro rapidamente e nella maniera più opportuna. Questo richiede programmazione e risorse, ovviamente».

Mirko Barberini e Lorenzo Tiberi di Partoo hanno evidenziato un altro aspetto di crescente importanza per i retailer, in ambito digitale: la presenza sulla piattaforma Google My Business. «Oggi Google My Business è diventato fondamentale per i consumatori che effettuano ricerche sui punti vendita. Mentre ancora 6 o 7 anni fa la quasi totalità delle ricerche sul punto vendita era fatta attraverso il sito istituzionale del brand, ad oggi tale ricerca è condotta praticamente solo su Google My Business. Il rapporto, infatti, è di 7 a 1. Ma, allo stesso tempo, Google My Business è un universo estremamente complesso, per cui il nostro scopo è quello di aiutare le insegne a gestire questa attività». Partoo, in linea generale, assiste i retailer nello sviluppare la visibilità online e l’eReputation con l’obiettivo di attirare e fidelizzare nuovi clienti nei punti vendita.

Lato retailer, l’aspetto digitale della comunicazione è stato enfatizzato in particolare da Umberto Gonnella di 101Caffè, che ha esaltato l’efficacia di WhatsApp Business nella relazione con il cliente finale. «Specialmente nell’ultimo anno il consumatore si è affacciato al mondo dell’online, che per i nostri negozi ha significato far fronte all’aumento degli ordini ricevuti tramite canali un tempo inusuali, in primis WhatsApp. Di conseguenza, stiamo implementando delle piattaforme di WhatsApp Business per tutti i punti vendita. Inoltre tali strumenti valorizzano il negozio di quartiere, perché quest’ultimo riesce a essere estremamente efficiente nel fornire le risposte. Efficienza che viene amplificata da attività specifi-

che come la produzione di contenuti digitali in formato video finalizzati a risolvere determinati problemi o a soddisfare precise necessità».

Di potenziamento dello store virtuale ha parlato invece Giuseppe Cabras di Bricofer: «Nel periodo più duro della pandemia siamo riusciti a rafforzare il nostro eCommerce, cercando di creare maggiore integrazione tra l’online e i negozi fisici. Per compensare i decrementi di fatturato dei punti vendita posizionati nei centri commerciali e soprattutto per andare incontro alle crescenti necessità della nostra clientela abbiamo attivato dei servizi aggiuntivi come quello di pick-up, in virtù del quale il consumatore ordina online, per telefono o via WhatsApp, si reca al punto vendita e ritira la merce senza entrare nello store, o ancora il classico click and collect. E nel 2021 stanzieremo ulteriori investimenti con l’obiettivo di aumentare la qualità dell’esperienza online dei nostri clienti, senza penalizzare ovviamente i nostri store. Nel concreto attiveremo un nuovo sito eCommerce entro qualche mese che offrirà un servizio di consegna quasi in tempo reale. Questo sarà possibile utilizzando un programma adeguato e sfruttando la nostra rete composta

da 120 negozi dislocati sull’intero territorio nazionale». In tema del loyalty, Cabras ha sottolineato il programma di gift card con cui l’azienda ha voluto premiare i clienti. E proprio sullo strumento della gift card ha puntato anche Löwengrube, che dà la possibilità ai suoi affezionati di scontare dal costo della stessa determinati importi in base alla partecipazione a survey, all’iscrizione alla newsletter e ad altre iniziative. Ma soprattutto, il brand che promuove la vera esperienza della birra bavarese è riuscito ad attirare da marzo 2020 ben 112mila utenti con il programma Löwen Klub, «Il canale che ci sta dando maggiori risultati è l’email marketing, che ha inciso per il 63% su questo risultato - ha specificato Gabriele Peri - Con il loyalty program gli utenti fidelizzati possono utilizzare i punti raccolti per avere dei benefici». Peri, infine, ha sottolineato il grande ritorno economico generato dalla nuova applicazione di Löwengrube.

A.P. gennaio ∙ febbraio 2021 | retail food

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Immobiliare green

Dalla fusione Ceetrus - Nodi nasce il colosso NHOOD

S

empre di più concetti quali la sostenibilità ambientale e sociale, la prossimità e il mixed-use sono diventati centrali nel dibattito in seno al mercato immobiliare. Alimentati anche da importanti progetti di riqualificazione urbana promossi dalle amministrazioni comunali e da politiche nazionali volte alla progressiva riduzione del consumo del suolo. Nel solco di questo filone si inserisce, sin dalla sua nascita, la multinazionale Ceetrus, impegnata anche in Italia in importanti progetti di sviluppo sul territorio lombardo.

Ma con la fusione annunciata tra Ceetrus e Nodi, entrambe facenti capo alla famiglia Muillez, le due aziende si apprestano a compiere un ulteriore passo avanti, abbracciando insieme un concetto nuovo di città del futuro. L’annuncio è stato dato direttamente da Antoine Grolin, nel duplice ruolo di presidente di Ceetrus e presidente e fondatore di Nodi.

La nuova realtà, che prende il nome di Nhood, consiste in un gruppo di servizi immobiliari misti, attivo in 10 paesi, destinato a diventare uno dei principali attori di questo settore a livello internazionale.

L’obiettivo principale è quello di trasformare e rigenerare siti in luoghi di vita in cui sviluppare nuovi quartieri su terreni da riqualificare. Il progetto, che riunisce tutte le società immobiliari di Ceetrus e Nodi, darà vita a una società che si occuperà di gestire, animare, sviluppare e trasformare luoghi e siti in nuovi spazi di vita trasformando i modelli di business e retail. Una nuova realtà con una forte focalizzazione nei servizi, presieduta da Antoine Grolin, mentre la direzione generale per il mercato italiano e ucraino è affidata a Marco Balducci, già amministratore delegato di Ceetrus in entrambi i mercati.

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retail food | gennaio ∙ febbraio 2021

Antoine Grolin, presidente di Ceetrus, presidente e fondatore di Nodi

Insieme realizzeremo luoghi misti destinati a rivoluzionare le città e il retail. Luoghi che saranno a triplo impatto positivo e prossimi ai centri cittadini, nel raggio dei 15 minuti

Antoine Grolin, presidente Nhood

Mission e numeri Nello specifico la missione della nuova società sarà quella di realizzare e sviluppare siti e luoghi che tengano conto di un triplo impatto positivo – sociale, ambientale ed economico (Pianeta, Persone, Profitto) – in linea con gli SDGs, gli obiettivi previsti dall’agenda 2030 dell’ONU per lo sviluppo sostenibile.

Nhood mira a integrare un’offerta completa di servizi immobiliari: lo sviluppo, la gestione patrimoniale, la commercializzazione e la promozione incentrata su prossimità, cultura e innovazione. Forte di 1.029 addetti distribuiti in 10 Paesi europei, un portfolio di 300 siti commerciali di cui 200 di proprietà, 30mila residenze e 40 progetti in via di sviluppo per un valore patrimoniale di quasi 8 miliardi di euro.

La nuova realtà prevede una crescita in termini di fatturato del +30% nel prossimo triennio, frutto dell’acquisizione del portafoglio clienti, il cui potenziale di sviluppo viene stimato in oltre 4 milioni di mq di cui circa la metà provenienti da soluzioni abitative e progetti di riqualificazione urbana.

L’identikit delle aziende Nodi è una società immobiliare che opera all’interno del territorio francese con un fatturato di 679 milioni di euro relativo agli attuali 19 progetti che vedranno la luce nel 2022. La sua missione è sviluppare, promuovere, creare luoghi appaganti ed ecosostenibili in cui vivere e lavorare, in cui ogni spazio viene concepito valutando l’impatto ambientale, economico, sociale, a favore soprattutto delle classi sociali e dei lavoratori meno abbienti.

Il Gruppo Ceetrus è presente in 10 Paesi, con 295 centri commerciali e oltre 10.700 negozi, per un valore patrimoniale di 8 miliardi di euro e un fatturato annuo di 567 milioni di euro. In Italia Ceetrus è presente con 47 centri e 5 parchi commerciali sparsi in tutta la penisola, fattura 103 milioni di euro con un valore patrimoniale pari a 880 milioni di euro. Lo scorso luglio aveva annunciato un ambizioso piano di investimenti per 2,5 miliardi destinati a importanti progetti di riqualificazione urbana che vanno dall’immobiliare sia in ambito residenziale che uffici, retail fino a soluzioni di co-housing e co-working. Tra le nuove iniziative Merlata Bloom (Milano), Milanord2 (Milano) e TO Dream (Torino) concepite secondo modelli di business che tengono conto dell’evoluzione degli spazi urbani in risposta alle necessità dei cittadini, in linea con i nuovi stili di vita. Red.

Calendario 2021

Fiere e convegni, Covid

permettendo

I

n presenza, virtuali o in modalità ibrida off - online, come si presenteranno le fiere nel 2021? Dopo che il Covid ha fatto tabula rasa nel 2020, portando a rinvii, cancellazioni e stravolgimenti l’intero palinsesto, il settore fieristico è chiamato a un profondo rinnovamento, facendo tesoro dell’esperienza maturata. E proprio dall’esperienza maturata, quella digitale, non si può tornare indietro, per cui lo sforzo dovrà essere quello di ottimizzare l’offerta di servizi e convegni in modalità on line, predisponendo parallelamente spazi fisici che prevedano l’afflusso di persone in sicurezza. Ulteriore fattore, la tempistica: nel 2020 i numerosi rinvii dell’ultimo momento hanno disincenti-

SIGEP

vato molte aziende, già colpite dalla crisi e forzatamente riorganizzate in modalità smart/remote working, a partecipare attivamente. Di seguito proponiamo una cernita delle fiere e degli eventi attinenti all’ampio settore del retail, della distribuzione, dell’immobiliare commerciale e dei fornitori tecnologici, riportando le date e le location pubblicate sui rispettivi siti internet a gennaio, con a fianco alcune note integrative a discrezione della redazione. Non si esclude, per tanto, che alcune date possano subire variazioni nel corso dell’anno.

TFWA

NETCOMM FORUM

NRF 2021

RETAIL’S BIG

MICAM

MARCA

ASIA PACIFIC

SETTORE

Marca del Distributore

Duty Free e Travel retail

eCommerce e Digital retail

SETTORE

10 MAGGIO 13 SANYA, CINA

12 MAGGIO MILANO 13

6 GIUGNO 8 NEW YORK CITY

SHOW

SETTORE

Gelateria, Pasticceria, Panificazione artigianali e Caffè

15 17

MARZO RIMINI

Edizione digitale

CONVEGNO RISTORAZIONE 2021

Calzaturiero

21 MARZO 23 MILANO Edizione digitale

24 25

24 MARZO BOLOGNA 25

SETTORE

SETTORE

Edizione digitale

VINITALY

CIBUS

SALONE DEL MOBILE

FRANCHISEE EXPO PARIS

SETTORE

SETTORE

SETTORE

SETTORE

SETTORE

Retail

TFWA WORLD EXHIBITION

SETTORE

Ristorazione Commerciale e Collettiva

Vino e Distillati

Alimentare

Casa e Arredo

Franchising

Duty Free e Travel retail

17 GIUGNO MILANO 18

20 GIUGNO 23 VERONA

31 AGO-SETT PARMA 3

5 SETTEMBRE 10 MILANO

26 SETTEMBRE PARIGI 29

26 SETTEMBRE CANNES 30

TUTTOFOOD

SICUREZZA

MAPIC CANNES

VISCOM

HOST

MAPIC ITALY SETTORE

SETTORE

SETTORE

SETTORE

SETTORE

Comunicazione visiva

Hospitality

SETTORE

Food & Ospitalità professionale

Security e Antincendio

Retail real estate

30 SETT - OTT MILANO 2

22 OTTOBRE 26 MILANO

22 OTTOBRE 26 MILANO

23 NOVEMBRE 25 MILANO

30 NOV-DICEM CANNES 2

Retail real estate (informazioni non disponibili)

gennaio ∙ febbraio 2021 | retail food

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r&

f Servizi e Fornitori News DA LG E DISPLAX IL KIT PER TOUCHSCREEN SUPER AFFIDABILI

D

al colosso coreano arriva il kit per trasformare uno schermo in alta definizione in una postazione touchscreen, per piccole e grandi dimensioni. LG Business Solutions Europe mette a disposizione del mercato una nuova linea di soluzioni “PCAP Touch Screen” Overlay, sviluppata in collaborazione con DISPLAX, leader mondiale nella tecnologia Pcap (multitouch projected capacitive). Questa nuova linea permette di trasformare i display LG UHD in veri e propri touch screen, con un livello di affidabilità elevato. Si tratta di installare un kit di overlay, con poche viti e alcune staffe, in modo da dotare lo schermo di un sensore touch trasparente, in grado di riconoscere fino a 10 punti di contatto, già caricato con un software di autotuning. Si può adattare alla maggior parte delle misure standard che vanno dal 22 fino all’86 pollici. Dai negozi a chioschi interattivi ai punti self-service, sono numerose le applicazioni possibili in ambito retail. “Il nostro obiettivo” ha detto João Moreira, European Partner Alliance Business Development Manager di LG Electronics, “è supportare le aziende di tutta Europa con soluzioni di digital signage di facile utilizzo, che danno agli utenti esperienze uniche”.

IL TOTEM IN TESSUTO CHE ABBATTE I GERMI E PURIFICA L’ARIA

A

rriva sul mercato il totem in tessuto che purifica l’aria e permette di abbattere, con un sistema certificato, germi e virus al 99%, Covid compreso. La novità è stata lanciata da ABS group, in collaborazione con il partner Durst Group, e si presta a un utilizzo ottimale negli ambienti chiusi e molto frequentati. Come funziona “Durst Habitat”? L’aria è aspirata dal totem attraverso canali specchiati. Durante la permanenza all’interno dei canali, viene irradiata con luce UV-C per un tempo sufficiente a rendere innocui virus e germi e dopo 30 minuti risulta decontaminata. L’effetto avviene per mezzo di 4 lampade UV-C ad alte prestazioni, per un totale di 96 watt. L’area di sanificazione raggiunge i 4 x 4 x 2,5 metri e attualmente il totem è disponibile in due versioni, di misure differenti: il più piccolo è largo 38 cm per 1,2 metri di altezza, mentre il maggiore è di circa 77 cm di larghezza e 1,6 metri di altezza. Secondo l’azienda, la caratteristica struttura a “canali speculari” permette di aumentare le prestazioni anche del 30% rispetto ai modelli già sul mercato, che non sfruttano questo principio. La superficie in tessuto può essere personalizzata e diventare così un elemento pubblicitario, decorativo o informativo.

DA EPSON LA STAMPANTE RETAIL AL SERVIZIO DEL TABLET

IL BRACCIALE DI BLUEPYC ANTI AFFOLLAMENTO IN NEGOZIO

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luepyc, business unit del gruppo bresciano Softwork, ha messo a punto il sistema che basandosi sulla tecnologia Bluetooth segnala quando all’interno di un luogo chiuso è stata raggiunta la capienza massima e consente così di rispettare il distanziamento sociale ottimale. La soluzione si chiama Blueye e in base ai filtri impostati sulla app dedicata (sistema Android) calcola quante persone si trovino contemporaneamente in uno spazio chiuso, la cui superficie in metri quadrati va impostata inizialmente, e per quanto tempo: superati i valori di “allerta”, che variano in base alla dimensione dello store, scatta in automatico l’allarme sonoro/visivo di rischio assembramento. Oltre a questo, Blueye presenta altre funzioni. Può segnalare l’eccessiva vicinanza tra due persone (inferiore a 1 metro) ed è anche capace di dialogare con la app di tracciamento Immuni. Per funzionare servono solo i bracciali Beacon indossati dalle persone e il dispositivo plug&play EchoBeacon.

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retail food | gennaio ∙ febbraio 2021

E

pson amplia la gamma delle stampanti mPos per scontrini, pensate per rendere più pratico e veloce il processo di pagamento cashless nei negozi. Dopo il successo della gamma mPOS TM-m30II, arriva la nuova TM-m30II-NT, progettata in particolare per i sistemi POS basati su tablet. Questo nuovo sistema si caratterizza per l’uso del tethering di rete, con cui è possibile partire dalla stampante per fornire una connessione Internet al tablet, via cavo. Questa funzione è particolarmente utile perché non dovendo fare affidamento sul wi-fi, evita i disguidi dovuti a eventuali interruzioni e garantisce un’efficace presa in carico degli ordini, limitando al minimo la possibilità di errore. “Per i clienti retail, è un prodotto che conserva il design compatto ed elegante della serie, con un ottimo rapporto qualità-prezzo” secondo Camillo Radaelli, BS business sales di Epson Italia. Tra le altre funzioni: maggiore velocità di stampa (fino a 250 mm/s); sensore di “carta in esaurimento”; meccanismo, testina di stampa e taglierina automatica migliorati e funzione avanzata per il risparmio della carta con alimentazione dal retro.

A STEZZANO SHOPPING CENTER CON ARIA CERTIFICATA ANTI COVID

I NUOVA LUCE DI IMOON PER LA FELTRINELLI DEL FUTURO

È

firmato Imoon il restyling illuminotecnico della Feltrinelli di piazza Piemonte, storica libreria milanese che ha da poco inaugurato il suo store ispirato al concetto di libreria ibrida: non solo volumi, ma un mix di area eventi, kids corner, cafè, zona lettura e per gli amanti del verde, vinile, sezione Comics&games. Protagoniste del nuovo spazio sono le luci del brand Makris di Imoon. “È stato un piacere dare il nostro contributo in questo importante progetto di trasformazione” commenta Massimiliano Giussani, direttore commerciale Italia di Imoon e direttore generale di Makris. ”L’obiettivo era la creazione di un ambiente di tendenza che conferisse, in uno schema compositivo d’insieme, un’atmosfera unica per ciascuna isola tematica”. La libreria ospita circa 45.000 titoli, totem per gli utenti, casse self. L’intervento di Imoon si compone della più completa gamma di soluzioni, tra luci e barre a Led, incassi con effetto dark light, sospensioni e forma di parallelepipedo e cilindriche, lucernari rivestiti di materiale riflettente.

RHEA PUNTA SUL 5G PER LA RIVOLUZIONE DEGLI SPAZI RETAIL & FOOD

L

a tecnologia 5G permetterà di creare applicazioni innovative, di cui potranno beneficiare anche i settori del food e del fashion. Ne è convinta Rhea, che sta già lavorando con i principali partner tecnologici del 5G per sviluppare soluzioni che, sfruttando le prestazioni della nuova banda a bassa latenza, offriranno opportunità per il settore del vending, a partire dalla distribuzione automatica del Food&beverage. Questa evoluzione del vending riguarda il retail, gli spazi di co-working fino, più in generale, tutte le soluzioni di distribuzione automatica che caratterizzeranno le città del futuro. “Siamo impegnati da anni in soluzioni che oltrepassino i confini tradizionali del vending” commenta Andrea Pozzolini, ceo di Rhea Vendors Group.

“La Rhea goes Coffee Shop, ad esempio, è un concept lanciato l’anno scorso che può essere declinato per qualsiasi ambiente e tipologia di consumatore, grazie all’elevata possibilità di personalizzazione. Creare dei corner di distribuzione automatica all’interno di un negozio fisico, o nei più moderni complessi residenziali e commerciali, significa aggiungere valore al servizio quando la qualità del prodotto e il design della macchina rispecchiano, o a volte superano, le aspettative del target a cui ci si rivolge”.

l centro commerciale “Le Due Torri” di Stezzano (Bg) si mette all’avanguardia sui sistemi di purificazione dell’aria. Nel complesso è stato installato un sistema di sanificazione certificato dell’ospedale Luigi Sacco di Milano, che consente un abbattimento fino al 99% dei virus, basato sulla tecnologia “Dust-Free”. Nello specifico, si tratta di lampade con tecnologia Pco (Photocatalyc oxidation), in grado di generare ioni ossidanti naturali che attraggono e distruggono gli agenti inquinanti presenti sia nell’aria sia sulle superfici. “Il Centro Le Due Torri è certificato Iso 14001 e prestiamo sempre particolare attenzione alle politiche ambientali” commenta Roberto Speri, property manager Altarea Cogedim. Il centro è proprietà del fondo Nexus 3 di Amundi Sgr, riservato a investitori professionali, tra cui le compagnie assicurative del Gruppo Crédit Agricole. Altarea Cogedim è una società francese dedita sia allo sviluppo che agli investimenti nel settore immobiliare, con particolare attenzione alla costruzione, ampliamento, sviluppo e gestione dei centri commerciali.

ARRIVA NEI CENTRI GESTITI DA CBRE IL TOOL PER LE MARKETING PERFORMANCE

C

BRE, leader mondiale nella consulenza immobiliare, ha lanciato Focus, un nuovo tool ideato per misurare il ritorno sugli investimenti delle attività di marketing realizzate all’interno dei centri commerciali e dei retail park in gestione. Il software permette di raccogliere tutti i dati delle attività di marketing e di analizzarne i KPI principali, arricchendo così la gamma di strumenti già in uso da CBRE per misurare le performance dei centri. Si crea così una piattaforma integrata e completa che permette di avere una visione a 360° dell’andamento delle gallerie. “Con questo nuovo prodotto aggiungiamo un importante tassello al nostro sistema di monitoraggio dei centri: integrato a importanti tool già in uso, tra cui Calibrate e SmartCX, ci permette di avere un vantaggio senza pari nel campo dell’innovazione tecnologica” afferma Franco Rinaldi, Head of Property Management & Business Development di CBRE Italy. Lo strumento consente anche confronti immediati tra eventi realizzati all’interno di un centro o con il benchmark dei centri gestiti da CBRE. Grazie alla presenza di numerose dashboard che facilitano l’analisi permette di individuare le proposte che garantiscono un aumento delle performance. gennaio ∙ febbraio 2021 | retail food

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World Travel Retail MEDIO ORIENTE: TORNANO I VOLI SUL QATAR

Una boccata d’ossigeno per il travel retail nel Medio Oriente. Arabia Saudita, Egitto, Bahrain ed Emirati Arabi Uniti hanno deciso di rimuovere il blocco dei collegamenti aerei con il Qatar, che durava dal 2017. Stando alla situazione precedente, riparte un potenziale di 1.400 collegamenti a settimana, di cui il maggiore beneficiario sarebbe lo scalo Internazionale di Dubai, che catturava quasi 5 milioni di passeggeri sulla tratta.

HAINAN ISLAND DA RECORD E 3 NUOVI DUTY FREE

La Cina guarda già alla ripresa del turismo mondiale e aumenta il numero dei negozi duty-free per supportare il commercio. Tre nuove aperture sono state inaugurate nella piccola isola di Hainan, paradiso tropicale a Sud del Paese, che nonostante la pandemia nel 2020 ha registrato vendite duty-free per 5 miliardi di dollari (+127% sul 2019). Nel settore duty free dell’isola hanno investito di recente i tedeschi di Dufry.

AENA (SPAGNA) SCONTA L’AFFITTO AI TENANT

Aena, l’operatore pubblico che detiene la gestione degli aeroporti spagnoli, fino al prossimo settembre offre uno sconto del 50% sul canone d’affitto ai brand commerciali ospitati presso gli scali. Aena ha in corso circa 800 contratti con soggetti che vanno dall’abbigliamento agli accessori, dal food al duty free. La Spagna tenta di arginare un calo di traffico aeroportuale del 72% nel 2020.

BREXIT, APPELLO AL GOVERNO SUL TAX FREE SHOPPING

Dal 1 gennaio il Regno Unito ha abolito per tutti, europei ed extra, la possibilità di fare acquisti “tax-free”. Un brutto colpo specialmente per i brand del lusso.

Per questo Walpole, associazione di categoria del luxury, e Global Blue, con un comunicato congiunto hanno chiesto al Governo di Londra misure adeguate in vista della ripresa dei viaggi. “La risposta” scrivono, “non può essere solo nella decisione di alcuni marchi che, a scapito dei loro profitti, stanno allestendo prezzi scontati per i visitatori internazionali”.

FOREO SPINGE SUI VOLI DEL SUD EST ASIATICO

retail food | gennaio ∙ febbraio 2021

I lavori sono terminati al 90% ed entro il 2021 verrà inaugurato Al-Qana, l’avveniristico polo del divertimento che si estenderà su 2,4 km lungo il waterfront di Dubai. Lo ha confermato lo sviluppatore del progetto, Al Barakah International Investment. Troveranno posto il più grande acquario del Medio Oriente, un cinema, un’area e-sports & gaming, più decine di negozi e spazi per il food.

Foreo, colosso svedese del beauty e wellness, investe sul traffico del sud-est asiatico. Grazie a un accordo con il concessionario 3Sixty Duty Free porterà alcune nuove linee di prodotto sui voli di Air Macao, Hong Kong Airlines e Malaysia Airlines. Il management di Foreo, gruppo da oltre 1 miliardo di dollari di ricavi in epoca pre-Covid, prevede già dal 2021 di ritrovare un bilancio in utile.

AEROPORTO BAHRAIN, ARRIVA IL NUOVO TERMINAL

È stato inaugurato, lo scorso 28 gennaio, il nuovo terminal dell’aeroporto internazionale del Bahrain, costato oltre 1 miliardo di dollari, per una capacità di 14 milioni di passeggeri l’anno. Al suo interno, anche 10mila metri quadrati di spazi retail e un “duty free” tre volte più grande del passato (da 1.500 a 4.800 mq), che ospita una trentina di “leading brands”.

THE ESTEE LAUDER INVESTE SUL GREEN

I viaggiatori sono sempre più sensibili al tema ambientale. Per questo The Estée Lauder Companies ha avviato una transizione che coinvolgerà i prodotti della divisione Travel Retail e si completerà nel 2025. Gli imballaggi di cartone, per esempio, saranno di tipo Fsc certificato, mentre l’eliminazione degli imballaggi di plastica permetterà un risparmio di 54.000 kg di rifiuti l’anno.

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ENTRO L’ANNO A DUBAI APRE “AL-QANA”

SCHAFER INVESTE IN GERMANIA: NUOVO CENTRO NEL 2022

Schafer Travel Retail, che opera con negozi di elettronica a marchio Move nei principali aeroporti tedeschi, si espande ancora.

Entro la fine del 2022 costruirà un nuovo centro di distribuzione su un’area di 8.000 metri quadrati al Willroth Busines Park, a circa 30 minuti dagli scali di Bonn, Colonia e un’ora da Francoforte.

I lavori saranno pronti per la fine del 2022.

duty free world | by Kevin Rozario | London kevin.rozario.uk@gmail.com HAYS TRAVEL CHIUDE 89 PUNTI IN UK

Hays Travel, la più grande catena del Regno Unito di agenti di viaggio indipendenti, ha annunciato la chiusura di 89 negozi su strada, sui 535 totali controllati, per contenere il calo dei ricavi dovuti alla crisi Covid. In buona parte, si tratta delle agenzie rilevate nell’ottobre del 2019, quando la società si propose per il salvataggio di Thomas Cook, ormai in fallimento.

ETIHAD ED EMIRATES “SPOSANO” IATA TRAVEL-PASS

La ripresa dei viaggi di lungo raggio passa anche per l’adozione delle app che contengono i dati sanitari dei passeggeri, specialmente relativi a test o vaccinazioni Covid richieste nel Paese d’ingresso. Le compagnie emiratine Etihad ed Emirates, con inizio a marzo, sperimenteranno Travel Pass, la app sviluppata dalla Iata, l’associazione internazionale del trasporto aereo.

Aviation’s difficulties could be the impetus needed for arrivals duty-free Le difficoltà dell’aviazione potrebbero essere l’impulso necessario per i duty-free agli arrivi

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n normal times, campaigning for arrivals duty-free in the European Union was never going to be easy. Domestic stores would not be happy to lose sales to airport retailers happily offering prices minus taxes and/or duties to arriving consumers from third countries.

But Covid-19 has changed everything. In December, ACI Europe said that 600 air routes in Europe had vanished due to the pandemic. The association’s Director General Olivier Jankovec noted: “The damage is so systemic that relying solely on market forces to restore air connectivity would not be realistic.”

There will be a limit to giving aviation cash handouts, but Europe’s travel retail association, ETRC, is offering an alternative incremental income stream: arrivals duty-free. And Eurocrats – who would have to legislate for it – are paying attention.

ETRC launched its campaign in October with a report outlining the financial benefits to the EU. Arrivals sales could account for as much as 30% of total travel retail sales at EU airports – and much of it would be incremental.

In a webinar in January – following several months of discussions with MEPs and others – the mood music was positive. “The conversation has changed – they are now taking arrivals dutyfree seriously,” said John Hume, managing director of Hume Brophy, the public affairs group supporting ETRC. “There is a problem that needs to be fixed and it’s the financial strength of Europe’s airports.”

Secretary general of ETRC, Julie Lassaigne, added: “We see arrivals duty free as a clear rescue measure for the aviation system, for travel retailers, and also for brands.”

Also from January 2021, Brexit has brought the EU a new and large market of British travellers on its doorstep. They would likely be keen to shop duty-free at their arriving EU destinations, given the chance. Their new allowance for departure shopping, from what are now third-country EU airports, is also generous in terms of wine and spirits. This could give Europe’s gateways a double bonus both ways.

Convincing 27 individual member states, one by one, will be the next step in achieving ETRC’s goal of introducing EU arrivals duty-free. It may take a while but this time there is much more political interest given what is at stake.

I

n tempi normali, la campagna per il duty-free agli arrivi nell’Unione Europea non sarebbe mai stata facile. I negozi nazionali non sarebbero stati contenti di perdere le vendite a favore dei rivenditori degli aeroporti che offrivano felicemente prezzi al netto di tasse e/o dazi ai consumatori in arrivo da paesi terzi.

Ma Covid-19 ha cambiato tutto. A dicembre, ACI Europe ha detto che 600 rotte aeree in Europa sono scomparse a causa della pandemia. Il direttore generale dell’associazione, Olivier Jankovec, ha osservato: “Il danno è così sistematico che fare affidamento solo sulle forze di mercato per ripristinare la connettività aerea non sarebbe realistico”.

Ci sarà un limite alle elargizioni di denaro per l’aviazione, ma l’associazione europea del travel retail, ETRC, sta offrendo un flusso alternativo di reddito incrementale: gli arrivi duty-free. E gli eurocrati - che dovrebbero legiferare per questo - stanno prestando attenzione.

ETRC ha lanciato la sua campagna in ottobre con un rapporto che delinea i benefici finanziari per l’UE. Le vendite degli arrivi potrebbero rappresentare fino al 30% del totale delle vendite al dettaglio dei viaggi negli aeroporti dell’UE - e la maggior parte sarebbe incrementale.

In un webinar a gennaio - dopo diversi mesi di discussioni con i parlamentari europei e altri - l’atmosfera era positiva. “La conversazione è cambiata - ora stanno prendendo sul serio il duty-free agli arrivi”, ha detto John Hume, amministratore delegato di Hume Brophy, il gruppo di affari pubblici che sostiene ETRC. “C’è un problema che deve essere risolto ed è la forza finanziaria degli aeroporti europei”.

Il segretario generale di ETRC, Julie Lassaigne, ha aggiunto: “Vediamo il duty free agli arrivi come una chiara misura di salvataggio per il sistema dell’aviazione, per i travel retailer e anche per i marchi.”

Sempre da gennaio 2021, la Brexit ha portato all’UE un nuovo e grande mercato di viaggiatori britannici alle porte di casa. Essi sarebbero probabilmente desiderosi di fare acquisti duty-free nelle loro destinazioni UE in arrivo, se ne avessero la possibilità. La loro nuova franchigia per gli acquisti in partenza, da quelli che ora sono aeroporti UE di paesi terzi, è anche generosa in termini di vino e liquori. Questo potrebbe dare ai gateway europei un doppio bonus in entrambi i sensi.

Convincere 27 singoli stati membri, uno per uno, sarà il prossimo passo per raggiungere l’obiettivo dell’ETRC di introdurre gli arrivi UE i duty-free. Potrebbe volerci un po’ di tempo, ma questa volta c’è molto più interesse politico, vista la posta in gioco.

gennaio ∙ febbraio 2021 | retail food

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f International News HUDSON IN AEROPORTO CON LA TECNOLOGIA DI AMAZON

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o specialist retailer aeroportuale Hudson, presente anche in alcuni scali italiani, ha preso in prestito da Amazon e dai suoi negozi la tecnologia Just Walk Out, che consente di prelevare prodotti dagli scaffali e di uscire dal negozio senza effettuare alcun pagamento. Che viene addebitato direttamente sul conto Amazon, per cui occorre essere registrati prima di accedere al negozio, dotati di telefono cellulare con tecnologia di trasmissione dati.

Il primo negozio Hudson Nonstop, questo il nome del format, verrà aperto entro il primo trimestre di quest’anno presso l’aeroporto di Dallas Love Field.

Con la prospettiva di successive aperture negli scali statunitensi durante il 2021.

AEROPORTI E COVID: ZURIGO IN CRISI RINVIA GLI INVESTIMENTI

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li effetti della pandemia pesano sulle prospettive di sviluppo delle aerostazioni.

A Zurigo erano previsti investimenti e lavori per ampliare i terminal passeggeri. Una prospettiva che alla luce dei movimenti possibili in epoca di Covid non appare più così necessaria né economicamente sostenibile. Severo l’atteggiamento dei vertici della società di gestione del principale scalo svizzero.

«Abbiamo ridotto i costi e gli investimenti, tagliato posti di lavoro, rinunciato al pagamento di un dividendo e raccolto capitali», ha dichiarato il Ceo di Flughafen Zürich Stephan Widrig in un’intervista rilasciata alle testate del gruppo CH-Media. Il Ceo spera di poter superare le difficoltà previste per il 2021 grazie ad aiuti federali. Mentre per il futuro ha dichiarato senza esitazioni: «Progetti in fase iniziale destinati a grandi affluenze di passeggeri saranno rinviati di tre o cinque anni».

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retail food | gennaio ∙ febbraio 2021

New Markets Outlook | a cura di Luca Esposito | esposito_mail@yahoo.it

China wine consuption trends

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ntro il 2023, in base alle ultime stime di settore (Vinexpo e IWSR), la Cina diventerà il secondo più grande consumatore di vino al mondo.

Questo paese non può più essere quindi considerato dai produttori del nostro paese come un bacino di utenza marginale e poco qualificato, per non dire superficiale nelle modalità di consumo.

Diviene quindi importante l’analisi dei trend e delle abitudini di acquisto del vino in Cina. Al riguardo, ci viene in aiuto una dettagliata ricerca condotta da HKTDC nello scorso mese di novembre, proprio a ridosso dei brindisi di fine anno seppur condizionati da un clima tutt’altro che favorevole, che fornisce un quadro aggiornato sul settore, grazie ad un’indagine mirata su un campione di circa 1.500 consumatori cinesi distribuito omogeneamente per fasce di età, reddito e città.

I risultati sono stati da noi sintetizzati come segue: - il 41% degli intervistati beve vino almeno una volta alla settimana (percentuale che sale al 45% tra chi ha 36-45 anni e al 95% tra chi ritiene di avere una buona conoscenza del prodotto); - Il vino rosso è il più popolare con il 94% degli intervistati che ha acquistato o consumato vino rosso nell’ultimo anno, seguito dal vino bianco (35%) e dallo champagne/spumante (25%); - si nota una convinzione generale che bere vino faccia bene alla salute, il 54% degli intervistati addice questo come il motivo per cui compra e beve vino (altre principali motivazioni sono: il 39% beve vino come espressione del proprio lifestyle e il 37% per il gusto piacevole); - i consumatori cinesi acquistano sia vini importati che di produzione nazionale. Le varietà importate rappresentano più della metà degli acquisti effettuati dal 43% degli intervistati (nel 2019 la Cina ha prodotto 450 e importato 595 milioni di litri di vino); - man mano che i consumatori acquisiscono maggiore esperienza nella degustazione del vino, le loro preferenze personali sono diventate i fattori più importanti nella scelta del vino importato, ponendo massima enfasi sul gusto (42%), seguito dall’importanza del

marchio (32%), dalla regione di produzione (31%) e dai vitigni (30%); - oltre ai fattori appena citati, emergono anche alcuni aspetti legati all’immagine del prodotto: il 48% ha citato il design riconoscibile del marchio e, nella stessa percentuale, i messaggi pubblicitari che generalmente trasmettono un messaggio orientato all’innalzamento dello stile di vita della classe media; - la crescita di importanza di questo prodotto viene riscontrata nel fatto che il vino importato sta diventando sempre più popolare come regalo in occasione di riunioni di famiglia, feste ed eventi aziendali (il 47%); - gli intervistati hanno speso in media circa 275 RMB (35€) per l’acquisto di una bottiglia da 750 ml di vino importato per il proprio consumo domestico o con amici e circa 885 RMB (111€) per eventi aziendali o regali (tali valori medi risultano essere maggiori del 40% rispetto a quelli analoghi di 3 anni fa); - la Francia (39%) e la Cina (32%) sono le regioni più popolari per la produzione di vino ma, man mano che i consumatori acquisiscono una conoscenza più approfondita, il loro desiderio di provare nuovi prodotti vinicoli provenienti da diverse parti del mondo è sempre più forte (è questo, per esempio, il caso della Spagna ma anche dell’Italia, Fig.1) In conclusione, il consumo di vino in Cina è già diventato un’abitudine costante ed è improbabile che ciò cambi nel prossimo futuro.

Le aziende vinicole italiane interessate a questo mercato devono considerare che esso è sempre più maturo e che un’offerta di una ampia gamma di prodotti (tipo, qualità, prezzo) può soddisfare più facilmente consumatori con conoscenze e stili di vita differenti. I consumatori cinesi ormai credono che il vino importato sia superiore in termini di qualità rispetto alla produzione nazionale, dando però priorità ai loro gusti personali e scegliendo il vino che più si abbina alla loro dieta quotidiana. Quest’ultimo aspetto rappresenta il prossimo livello da superare per le aziende italiane: valutare se i vini offerti soddisfano questa domanda personalizzata, analizzando le cucine delle diverse parti del paese e offrendo vini che si abbinano ai cibi locali.

Fig.1: % di consumo degli intervistati cinesi (abitudini attuali ed interessi futuri)

RETAIL UK 2020, ELENCO DEI CADUTI

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utto andrà bene, il motto di marzo 2020. Ma non è andata proprio così. A pagare le conseguenze della pandemia anche numerosi brand retail. Si tratta quasi sempre di marchi già in crisi prima di Covid, a cui il virus ha dato la spallata finale. Come ha raccontato recentemente l’inglese Retail Gazette. Vediamoli in rassegna.

Mothercare, celebre catena specializzata in prodotti per maternità e infanzia, in crisi dal 2018, ha chiuso 79 store e licenziato circa 2.500 addetti. J. Crew il retailer statunitense ha chiuso i suoi 6 store inglesi e cessato le attività da questa parte dell’Atlantico. Brighthouse, in crisi da marzo il brand ha subito un forte impatto per la pandemia: 240 i punti vendita chiusi, 2.400 i posti di lavoro sacrificati. Oasis & Warehouse, 92 negozi, una presenza capillare nei department store, 1.800 licenziamenti. E ancora Beales, catena di department stores fondata nel 1881, ha chiuso tutti le sue 23 location. TM Lewin, marchio di moda formale per uomo, nata nel 1891, acquisito coi suoi 66 punti vendita da un fondo di private equity a inizio 2020. In seguito a Covid sono stati chiusi tutti i negozi e l’attività prosegue esclusivamente online. Carephone Wa-

STARBUCKS: 22MILA APERTURE NEI PROSSIMI 10 ANNI

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onostante l’emergenza Covid, l’azienda internazionale con sede a Seattle ha deciso di confermare il piano decennale di espansione che prevede l’apertura di circa 22mila nuove caffetterie con il marchio della sirena. In un incontro con gli investitori Starbucks ha messo sul tavolo la volontà di arrivare a circa 55mila punti vendita globali entro il 2030. Un aumento di circa 22mila unità rispetto ai 33mila store già attivi in tutto il mondo. A caratterizzare il piano di espansione di Starbuck sarà il ricorso a nuovi format, alcuni dei quali già testati nel corso del 2020 per far fronte all’emergenza Covid e l’impatto del lockdown sul business delle caffetterie. Dai punti vendita di piccole dimensioni a quelli in modalità drive-thru o curbside pick-up l’obiettivo è quello di (ri)assicurarsi un numero maggiore di clienti. Soprattutto nelle aree suburbane dove lo sviluppo di nuovi punti vendita punta a decongestionare e diluire il traffico lungo tutto il network, evitando così assembramenti e code eccessive.

rehouse, 531 punti vendita chiusi per 3.000 licenziamenti. Restano attivi i 70 negozi irlandesi e i servizi online. DW Sports, fondata nel 2009 dall’ex giocatore di football Dave Whelan, ha chiuso i battenti lo scorso agosto. Giù le serrande per 73 palestre e 75 punti vendita. In parte salvati dall’acquisizione di una parte dell’attività effettuata da Mike Ashley’s Fraser Group che con 37 milioni di sterline si è aggiudicata 46 palestre e 31 negozi, ridando lavoro a 900 dipendenti. Oliver Sweeney, la catena di calzature ha chiuso i suoi punti vendita durante l’estate. Infine Evans, il brand taglie forti di Arcadia Group, ha cessato l’attività dei suoi cinque monomarca ma anche la distribuzione in multimarca.

NIKE LIVE, IL FORMAT CON TANTO DIGITAL E TAGLIA SMALL

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ike riparte da casa, dall’Oregon nel nord-ovest USA, per lanciare e rafforzare i format di vendita del futuro. Ovviamente guardando (e lavorando) in avanti. I negozi del format Nike Live sono nati nel luglio 2018 a Los Angeles. La gestione è diretta. Il rapporto con chi pratica sport anche, la comunicazione è DtC: Digital to Consumer. L’obiettivo di questo format è quello di valorizzare la comunicazione e la gestione del rapporto con i clienti, tramite il digitale. Con una significativa rivisitazione di operations, automazione, supply chain, delivery, customer loyalty. L’ambizione è di offrire a ogni cliente un servizio VIP tanto è spinta la personalizzazione. Grazie alla tecnologia, strumento pensato e non totem costoso e privo di senso. Di gennaio l’apertura di uno store Nike Live aperto a Eugene, in Oregon, con una novità: le dimensioni. I nuovi negozi saranno più piccoli dei grandi store che hanno aperto anche in Italia e che, purtroppo, stanno chiudendo causa Covid (Venezia Santa Lucia, per fare un esempio). Obiettivo dichiarato: aprire tra i 150 e i 200 negozi Nike Live “small” entro il 2022 tra Stati Uniti, Europa, Africa e Medio Oriente. Una strategia che mira a ridurre le perdite registrate nel 2020 per la pandemia.

H&M: L’ONLINE CRESCE, MA GLI UTILI PRECIPITANO (-88%).

ALTRI 350 NEGOZI IN CHIUSURA

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a crisi sanitaria ed economica provocata dal Covid lascia un segno profondo sul 2020 di H&M. Il colosso del fast fashion vede gli utili precipitare dell’88%, appena sopra quota 2 miliardi di corone svedesi (circa 200 milioni di euro) mentre i ricavi arretrano del 18%, a quota 187 miliardi di corone svedesi (circa 18,5 miliardi di euro). La crescita del 50% dell’online in valuta locale nell’ultimo quarter e del 38% nell’arco dei 12 mesi, per un’incidenza sul volume d’affari arrivata al 28%, rappresenta l’unica nota positiva nell’anno appena trascorso. Per quanto riguarda il 2021, l’outlook sul primo quarter rimane negativo e parallelamente è prevista la chiusura di 350 negozi soprattutto nei mercati maturi – ha reso noto l’azienda -. Chiusure che saranno in parte controbilanciate da un centinaio di nuove aperture. In generale, il gruppo ha sofferto di più in Francia (-28% nelle vendite), in Italia (-24%) e ancora negli Stati Uniti (-17%) e nel Regno Unito (-16%). Più resilienti (-3%) Germania e Cina, rispettivamente il più grande e il quarto mercato del colosso svedese.

gennaio ∙ febbraio 2021 | retail food

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f Vetrina

Bottega: nuovo liquore dolce per cocktail e dopo pasto Si chiama “Panna Cotta”, come il famoso dessert, ma in più aggiunge una leggera gradazione alcolica (15% vol.). È il nuovo liquore dolce ideato da Bottega, storico marchio italiano di vini, presente in 140 Paesi e nei maggiori duty free del mondo. Il nuovo prodotto va consumato freddo, ideale dopo i pasti, ed è un ottimo ingrediente per la preparazione di cocktail. La bottiglia ha una capacità da 50 cl.

Caviro riscopre la “bollicina” romagnola del ‘900 Dopo il Sangiovese, il gruppo Caviro continua la sua esplorazione della tradizione romagnola con il nuovo Novebolle Romagna DOC Spumante Bianco. Ispirato al numero nove, come i 9 colli romagnoli, è ottenuto da uve Trebbiano del territorio, miste in misura minore a Chardonnay e Famoso. Il vino nasce dalla riscoperta di una tradizione regionale, dedita alla produzione di bollicine, che risale a inizio ̛900.

Supercompatta Cimbali per caffè di qualità Dallo storico marchio di macchine da caffè, arriva il prodotto perfetto per le location che necessitano di alta qualità ma di volumi contenuti, non più di 150 tazzine al giorno. Per uffici, sale lounge o anche piccoli market, Cimbali ha creato la nuova S15, compatta, con display touchscreen, e tante combinazioni di bevande e aromi. Si inserisce nelle gamma delle superautomatiche e si collega con la app Cup4you.

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retail food | gennaio ∙ febbraio 2021

Caffè Milani con pasticceria Pina al K11 di Hong Kong Caffè Milani prosegue la sua espansione in Cina e in accoppiata con l’alta pasticceria di Giovanni Pina sbarca a Hong Kong, all’interno di K11 Musea, uno spazio retail di nuova concezione, sul lungomare di Tsim Sha Tsui, in cui fare shopping tra opere d’arte, di design ed elementi di architettura contemporanea. Lo store, in stile italiano con il classico bancone scuro, è al secondo piano e presenta anche una sala Vip, con lampadari fatti a mano in oro 18 carati.

Il liquore Pircher al sapore di legno delle Alpi Pircher, storica distilleria altoatesina, arricchisce la sua gamma con il liquore di “mirtilli e cirmolo”. Quest’ultimo non è altro che il pino cembro, albero diffuso sulle Alpi, il cui succo si ricava dalle pigne tardive e conferisce una nota acidula, con un tocco di resina. Prodotto esclusivamente con ingredienti locali, il liquore ha una gradazione del 25% e si presenta in confezione da 700 ml.

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f La Foto

L’elezione del 46° presidente degli Stati Uniti d’America riavvicina vecchio e nuovo mondo.

Oltre alla gestione della crisi sanitaria e dell’emergenza climatica, Joe Biden è chiamato infatti a cancellare l’esperienza trumpiana dei dazi contro l’Europa.

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retail food | gennaio ∙ febbraio 2021

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