Issuu on Google+

1 van 5

View this email in your browser

Volg onze updates via jouw favoriete medium.

Facebook

Twitter

Website

LinkedIn

Via onze D-na nieuwsbrieven rond projectmanagement willen we de lezer inspireren hoe de menselijke kant bij projecten meer in de verf gezet kan worden. Hoe kan je als projectleider omgaan met moeilijke stakeholders en rekening houden met de eigenheden van verschillende persoonlijkheden? Hoe zorg je voor meer draagvlak? Hoe ga je om met weerstand? De nieuwsbrieven zijn een aanzet om organisatiemoeilijkheden te ontrafelen en handvatten aan te reiken naar een andere manier van werken. In deze nieuwsbrief bespreken we het belang van "duidelijkheid" in een project.

Duidelijkheid. Dé grootste oorzaak van het niet behalen van resultaten bij projecten zit in de verschillende vormen van onduidelijkheid die in een project sluipen. Dat merken we keer op keer als we projectleiders opleiden of faciliteren bij de uitrol van hun project. Die onduidelijkheid kan zitten in de inhoud, de aanpak, de vaagheid van deadlines, … In deze nieuwsbrief beschrijven we hoe een project vaak al bij de start inhoudelijke duidelijkheid mist, en hoe je daar als projectleider iets kan aan doen.

Inhoudelijke onduidelijkheid Zowel wanneer een projectleider een project toegewezen krijgt waar hij enthousiast over is, als wanneer een projectleider een project krijgt met een eerder scherpe deadline, wil hij vaak snel van start gaan. Vanuit een gedrevenheid en een gevoel van verantwoordelijkheid moeten er snel resultaten liggen. En meestal wordt dit ook door de organisatie en het management versterkt. Er worden heel scherpe deadlines opgegeven voor het lanceren van offertes, het voorstellen van oplossingen, enz.   Deze gedrevenheid houdt echter een groot risico in: is er wel voldoende duidelijkheid over het doel van


2 van 5

het project? Wanneer een project niet goed beschreven en uitgelegd is, is er heel veel ruimte voor interpretatie. "Het project moet zorgen voor een nieuwe productieruimte tegen midden volgend jaar." Met deze informatie kan ik als projectleider wel aan de slag, maar er is nog veel onduidelijkheid. Voor welke productieprocessen? Met welke toekomstige evoluties moet ik rekening houden? Optimaliseren we ook het productieproces, of houden we het bestaande proces? Bekijken we mogelijkheden tot centralisatie? … De antwoorden op die verschillende vragen zullen het project in verschillende richtingen leiden. Wanneer de projectleider aan het begin van het project dus niet als eerste stap naar verduidelijking vraagt, is het project eigenlijk al verkeerd begonnen.

Valkuil en risico Hier merken we dat het vaak ontbreekt aan enkele cruciale vaardigheden bij de projectleider enerzijds, en een duidelijk mandaat door het management anderzijds. Een projectleider is vanuit de niet-hiërarchische positie in een organisatie vaak te vriendelijk voor of te voorzichtig naar de bestaande hiërarchie. "Wie ben ik om moeilijke vragen te stellen aan mijn opdrachtgever?" Vanuit deze onterechte bescheidenheid of valse positionering in de organisatie, ondergraaft de projectleider van in het begin de slaagkansen voor het eigen project. Ook hier heeft de organisatie een hand in eigen boezem te steken. Welke positieve gevolgen zijn er voorzien voor een projectleider die de moeilijke vragen durft stellen, en durft confronteren met de gevolgen van het niet maken van duidelijke keuzes?   De gevolgen hiervan zijn niet min. Het grootste risico wanneer de vraag tot verduidelijking overgeslagen wordt is tijdverlies. Vaak komen de verschillen in verwachtingen, interpretaties, prioriteiten later in het project toch aan de oppervlakte. De projectleider zal dan de scope, timing en resources moeten aanpassen. Hijzelf én de opdrachtgever zullen er een wrang gevoel aan overhouden. En er zijn weken of maanden tijd verloren door in een verkeerde richting te werken. Een ander scenario is dat de onduidelijkheid meegedragen wordt doorheen heel het project, en dat bij oplevering de opdrachtgever ontevreden is met het resultaat. Dan kan er niet meer bijgestuurd worden, worden de resultaten niet gehaald en zal de projectleider een slechte evaluatie krijgen.


3 van 5

Hoe verkrijg je duidelijkheid? Om goed te starten stel je als projectleider de volgende twee vragen: Wat is de aanleiding van dit project? Welk probleem wil de opdrachtgever aanpakken? Welk resultaat wil de opdrachtgever halen? Wat zijn zijn concrete objectieven? We zien dat veel projectleiders zelf proberen een invulling te geven, maar dat ze niet zeker zijn (of helemaal geen idee hebben) van wat de opdrachtgever precies denkt. In het voorbeeld van de productiehal kan de oorzaak een tekort aan productiecapaciteit zijn, maar ook een transportprobleem,

een

probleem

van

het

vinden

van

juiste

arbeidskrachten,

een

besparingsproblematiek, een probleem van efficiëntie of kwaliteit, … Enkel de opdrachtgever heeft hier een beeld van, en weet ook welke output hij wil (of helemaal niet wil). Hier begint de zoektocht naar duidelijkheid. De projectleider moet als eerste reflex hebben om (persoonlijk) contact op te nemen met de opdrachtgever en hem de bovenstaande vragen voor te leggen. Hierbij komen de communicatieve competenties van de projectleider al aan bod, want wanneer hij vage antwoorden krijgt moet hij op een politiek correcte manier doorvragen. Hij doet dit niet om de opdrachtgever onder druk te zetten, of hem in het verweer te duwen. Wel om goed te begrijpen waar het om gaat, wat hij belangrijk vindt. Om te weten hoe hij als projectleider kan zorgen voor resultaten die volledig in lijn zijn met wat de opdrachtgever voor ogen heeft.   De antwoorden op die twee vragen dienen voor de rest van het project als leidraad. Zij geven richting bij het tekenen van oplossingen, bij het nemen van beslissingen, bij het bepalen van prioriteiten, bij het toewijzen van resources.

De betrokken directe leidinggevenden en hun leidinggevenden voeren een waar gevecht over de waarheid. De moeilijkheid die ontstaat is dat geen enkele informatie nog overeind blijft. Telkens wanneer iemand met een subjectieve waarheid (een mening) of een objectieve waarheid (cijfers, feiten) aankomt, wordt die inbreng als manipulatief gezien. Er ontstaan letterlijk dovemansgesprekken. Doordat er geen gemeenschappelijke waarheid ontstaat, komt er ook geen gemeenschappelijke strategie en dus blijft men in cirkeltjes draaien.

Conclusie


4 van 5

Zowel de organisatie (de opdrachtgever) als de projectleider zijn er bij gebaat om – ondanks de neiging om snel tot resultaten te willen komen – eerst even stil te staan bij de aanleiding tot het project en de gewenste resultaten. De twee hierboven vermelde richtvragen kunnen daarbij helpen.

Bij D-na gebruiken we vaak het "message house" om de informatie overzichtelijk te capteren, en om de boodschap gemakkelijk en eenduidig te kunnen verspreiden in de organisatie. Klik hier om de template te bekijken en te downloaden.

Interesse? Op 6 februari starten we een opleiding projectmanagement waar onder andere deze problematiek aangekaart wordt. Naast het aanbrengen van structuur besteden we tijdens de driedaagse opleiding aandacht aan het vergroten van draagvlak voor het project om betere resultaten te halen.


5 van 5

Indien je een analyse wil maken van een project om snel tot acties te komen om het project opnieuw vlot te trekken kan je contact opnemen met onze experten via deze link.

Share

Tweet

Share

Forward

Copyright Š 2017 D-na, All rights reserved.

Want to change how you receive these emails? You can update your preferences or unsubscribe from this list


Nieuwsbrief: Duidelijkheid