Zelfsturing, beetje bij beetje

View this email in your browser

Volg onze updates via jouw favoriete medium.

Facebook

Twitter

Website

Vele organisa⾫es willen om allerlei redenen een shi嫺 maken tussen het hiërarchisch aansturen van medewerkers naar vormen van zelfsturing en meer autonomie voor de medewerkers. Deze overschakeling lijkt op papier een gemakkelijke stap maar blijkt uit de realiteit geen gemakkelijke oefening. We willen hier in deze nieuwsbrief schetsen wat we vaak zien gebeuren, de valkuilen die er naar boven kunnen komen en de moeilijke situa⾫es die er uit voort vloeien. Natuurlijk willen we u ook graag een aantal handvaten meegeven om hiermee om te gaan en een construc⾫ef proces op te zeⱝen.

Zelfsturing: beetje bij beetje. Een team en zijn leidinggevenden hebben door de jaren heen een bepaalde manier gevonden om zowel met de inhoud van de job als met elkaar om te gaan. Dit loopt niet altijd even goed, hierin zitten soms ook negatieve systemen gevat, maar er is wel een modus vivendi gevonden. Hierin worden er gewoontes en routines opgebouwd. Soms zijn deze zo ingesleten dat zelfs bij het vervangen van een leidinggevende deze patronen dezelfde blijven. Als er hierin vanuit hiërarchie wordt leiding gegeven betekent dit dat deze leidinggevende in grote mate bepaalt wat we doen, hoe we iets doen en hoe we met elkaar omgaan.

Gevolgen Om verschillende redenen wil men evolueren naar meer zelfsturing en meer autonomie: maatschappelijke verwachtingen en evoluties, de komst van nieuwe mensen in een organisatie of vaak vanuit een overvolle agenda van leidinggevenden. In de praktijk betekent zelfsturing dat er dus meer wordt losgelaten. De gevolgen hiervan zijn echter niet altijd positief. Op individueel niveau zie je vaak drie rollen verschijnen: De redders: de mensen die vanuit een groot verantwoordelijkheidsgevoel in de ruimte springen en heel veel willen opnemen.

De aanklagers: zij voelen frustratie en kwaadheid omdat ze het gevoel hebben dat ze aan hun lot overgelaten worden en het "toch wel gemakkelijk is van de leidinggevenden". De slachtoffers: zij verliezen hun kracht en voelen zich niet ondersteund in het moeten inzetten van nieuwe vaardigheden.

Op teamniveau krijgt het informele leven meer vrij spel. Vaak zie je dan ook een terugval van de maturiteit van een team. Er komen oude conflicten naar boven, er wordt naar elkaar gekeken wie er in welke ruimte wat opneemt. En op teamniveau zorgen de drie individuele rollen ook voor een negatieve dynamiek: de redders, aanklagers en slachtoffers houden elkaars rol in stand of nemen elkaars rol over. Als je dit te lang laat gebeuren wordt het moeilijker en moeilijker om medewerkers terug in hun kracht te krijgen.

Als je je kind leert fietsen dan laat je dat ook niet gewoon los. Eerst installeer je extra wieltjes en hou je hem/haar nog goed vast. Verderop laat je ze meer en meer los, maar behoud je de steunwieltjes. En de eerste keer zonder iets laat je ze een dikke jas aandoen en vooral op een zachte ondergrond proberen. Je blijft ook nog een heel tijdje in de buurt, daarna ga je af en toe eens kijken. Zijn ze echt vertrokken, blijf je er niet meer bij maar wil je wel weten waar ze naar toe gaan en hoe het is geweest …

Van hiërarchie naar zelfsturing in 4 stappen

Stap 1: wees transparant over de weg en het doel Probeer hiervan een bewust en open proces te maken. Leg uit aan je mensen dat je gaat werken aan meer autonomie en zelfsturing. Leg ook uit waarom je als organisatie hiervoor kiest. Wees daarna duidelijk over de manier waarop je dit gaat doen. Hierdoor vermijd je misverstanden, misbegrepen interventies of een verkeerde motivatie. Wees ook duidelijk in wat je wel nog als leidinggevende gaat opnemen.

Stap 2: wees altijd duidelijk over resultaatsverwachtingen

Zelfsturing betekent niet dat er van ons niets meer verwacht wordt of dat we de verwachtingen vanuit de organisatie, de klant en de andere teams volledig zelf mogen invullen. De duidelijkheid rond verwachtingen op vlak van norm, resultaat en kwaliteit geeft net een veilig kader om als team op te kunnen verhouden en te organiseren. Wees dus duidelijk op vlak van deze verwachtingen als leidinggevende en maak afspraken hoe je ze gaat opvolgen, wanneer en hoe bespreken, …

Stap 3: zorg voor een veilige omgeving waarin het team zelf vorm kan geven aan de inhoudelijke aanpak en dit gradueel in handen kan nemen. Hou het groepsdynamisch nog goed vast. Laat de mensen van je team zelf initiatieven nemen, zelf nadenken over hoe ze hun resultaten willen halen. Zet sessies op met je team waarin ze dit met elkaar kunnen bespreken en ontwerpen. Tijdens deze sessies moet jij als facilitator wel het interpersoonlijke proces vastnemen, bewaken, begrenzen en constructief houden. Zorg dat er naar elkaar geluisterd wordt, zorg dat niet altijd dezelfde met zijn ideeën aan het woord is of gevolgd wordt.

Stap 4: geef de groep stap voor stap de ruimte om ook interpersoonlijk anders met elkaar te leren omgaan. Als je merkt dat de vorige stap begint te werken door bijvoorbeeld volgende signalen vast te stellen: men begint autonomer met het werk om te gaan men zoekt zelf naar oplossingen voor problemen men vraagt advies aan elkaar men neemt initiatief en dit gebeurt in een positieve dynamiek, dan is het tijd voor de volgende en laatste stap. Je kan dan de “interpersoonlijke of groepsdynamische” rollen overdragen aan het team. Blijf wel aanwezig en beschikbaar: Zijn ze echt vertrokken, blijf je er niet meer bij maar wil je wel weten waar ze naar toe gaan en hoe het is geweest …

Interesse?

Onze procesfacilitatoren nemen voldoende tijd om een grondige analyse te maken. Op basis van dit begrip van de organisatie en de specificiteiten van de betrokken teams stellen zij een aanpak voor. Daarbij helpen zij interventies voorbereiden, of begeleiden zij zelf interventies of een traject om zelfsturing te introduceren in teams of organisaties.

Vanuit het werken rond veranderingen, geprikkeld door onze klanten en vanuit het werk van een aantal experten hebben wij, vanuit D‐na, in kaart proberen te brengen wat werken aan het veranderDNA van een organisatie is. Hierrond hebben wij toolboxen ontwikkeld.

Wenst u door onze ervaren organisatiecoaches in uw organisatie begeleid te worden in het werken aan uw veranderDNA, aarzel dan niet om ons te contacteren voor een vrijblijvend gesprek.

Share

Inspiratiebronnen

Forward

Toolbox "werken aan het veranderDNA": D‐na Architect van je organisatie: Philippe Bailleur Antifragile: Nassim Nicolas Taleb Reinventing organisations: Frederik Laloux

Turn static files into dynamic content formats.

Create a flipbook