Issuu

View this email in your browser

Volg onze updates via jouw favoriete medium.

Facebook

Twitter

Website

Via onze D-na-nieuwsbrieven willen we de lezer inspireren hoe de thema’s uit de toolboxen veranderDNA gebruikt kunnen worden om je organisatie sterker te maken in een veranderende wereld. De nieuwsbrieven zijn een aanzet om organisatiemoeilijkheden te ontrafelen en handvatten aan te reiken naar een andere manier van werken. In deze nieuwsbrief bespreken we hoe "dé waarheid" veranderd is, en hoe hier bewust mee omgaan een impact heeft op het veranderDNA.

Dé waarheid. Het was heel boeiend om naar de debatten tussen de Amerikaanse presidentskandidaten te kijken. Beiden verkondigden hun eigen waarheid en staafden dit met schijnbaar objectieve cijfers. En toch lagen de verhalen van beiden telkens mijlenver uit elkaar. In politieke debatten staan schijnbaar objectieve waarheden vaak lijnrecht tegenover elkaar. De waarde van de informatie lijkt te komen vanuit de groep die er mee moet omgaan. Een gelijkaardig probleem doet zich voor binnen organisaties en zorgt vaak voor een verlammende werking. In deze nieuwsbrief geven we duiding rond dit probleem.

3 soorten waarheid In een bedrijf of organisatie kan je spreken van drie soorten waarheden: Subjectieve waarheid: afhankelijk van de beleving van één mens. Dit is de kijk, het idee, het denken van één individu. Objectieve waarheid: onafhankelijk van de beleving van mensen. Deze komt vaak voort uit feiten, uit cijfers, uit analyses. Intersubjectieve waarheid: afhankelijk van de gedeelde beleving van een groep mensen. Dit is

de gedeelde waarheid tussen een aantal mensen.

Om een organisatie goed te laten werken - en op kleinere schaal bijvoorbeeld een managementteam moeten we beschikken over een redelijk gedeelde kijk op de “waarheid”. Enkel als we allen ongeveer hetzelfde als “waarheid" zien geraken we vooruit, communiceren we eenduidig, krijgen we de rest van de organisatie in beweging. Vroeger kon in plaatsen waar men niet op één lijn zat objectieve informatie binnengehaald worden. Die of die cijfers, die of die analyses vertelden ons wat er aan de hand was. We discussieerden hierover en kwamen zo tot één waarheid. Vandaag staat net die “objectieve” waarheid meer en meer onder druk. Informatie is heel gemakkelijk beschikbaar, en de bronnen van informatie zijn heel moeilijk te achterhalen. Alles heeft te maken met percepties, de manier hoe cijfers tot stand zijn gekomen, de betrouwbaarheid van bronnen, enz. Alles valt te staven met cijfers.

Impact van "de waarheid" op een team In een goed draaiend team wordt de info die binnenkomt via één persoon (subjectieve waarheid) naar waarde geschat door de anderen. Dat wil niet zeggen dat alles zomaar wordt aangenomen, maar er wordt wel rekening mee gehouden. Tegelijkertijd staat men ook open voor de zogezegde "objectieve" info (objectieve waarheid) die mensen binnenbrengen. De analyses en feiten worden niet zomaar in vraag gesteld, men kijkt ernaar met een open bril. Toch komen we ook op plaatsen waar informatie niet meer bruikbaar lijkt te zijn. Wanneer iemand van het team gegevens en feiten binnenbrengt worden die door het team beschouwd als gekleurd, en dus subjectieve waarheid. Informatie krijgt in zo'n team blijkbaar pas haar waarde als ze intersubjectief aanvaard wordt. Dat wil zeggen dat het team zijn waarde verleent aan de input van de leden. Is er geen sprake meer van een team, dan is er ook geen basis meer van waaruit er gewerkt kan worden. De dingen die ik als waarheid presenteer worden telkens gezien als strategieën om iets “waar” te maken, namelijk mijn plan, mijn agenda en dit gaat op voor alle subjectieve en objectieve info die ik presenteer.

Een voorbeeld In een bepaalde organisatie leeft er het idee dat een aantal teams niet hard/ goed genoeg

werken. De leidinggevenden van deze teams hebben echter het gevoel dat ze zelf zo hard moeten werken dat ze er bijna aan onderdoor gaan. Zij voelen ook geen erkenning van bovenaf voor hun “harde” werk. Er worden verder ook nog vragen gesteld over de efficiëntie van een aantal processen die deze teams dag in dag uit uitvoeren. Verschillende “waarheden” staan hier naast mekaar: Men beseft/ ziet niet hoe hard men werkt Er is geen erkenning voor ons harde werk Ze zijn inefficiënt bezig In plaats van te klagen over het harde werk, zouden ze beter een aantal zaken aanpakken Er zijn een aantal werknemers die zich verstoppen achter een aantal hardwerkende anderen, maar de directe leidinggevenden durft/ kan hen niet aanpakken De directie weet eigenlijk niet wat onze job inhoudt Er moest al lang iets gebeuren aan die werking Hier zijn dus heel veel verschillende subjectieve waarheden. Tegelijkertijd wordt er gezwaaid met

“objectieve

cijfers”:

prestatiemetingen,

aantal

gepresteerde

overuren,

klanten-

tevredenheidsmetingen, …

De betrokken directe leidinggevenden en hun leidinggevenden voeren een waar gevecht over de waarheid. De moeilijkheid die ontstaat is dat geen enkele informatie nog overeind blijft. Telkens wanneer iemand met een subjectieve waarheid (een mening) of een objectieve waarheid (cijfers, feiten) aankomt, wordt die inbreng als manipulatief gezien. Er ontstaan letterlijk dovemansgesprekken. Doordat er geen gemeenschappelijke waarheid ontstaat, komt er ook geen gemeenschappelijke strategie en dus blijft men in cirkeltjes draaien.

Werken aan het veranderDNA "Systeemcrash"

In dit voorbeeld wordt het duidelijk hoe er op een bepaald moment een soort van “systeemcrash” kan ontstaan. Elke input die wordt geleverd om tot een oplossing te komen wordt tenietgedaan, waardoor men geen stappen meer vooruit kan zetten. Alle subjectieve info is verbrand, alle objectieve info ondertussen ook. Informatie zoals eerder beschreven krijgt maar haar waarde als ze intersubjectief aanvaard wordt. Maar doordat deze ploeg van leidinggevenden zich niet verbonden voelt met elkaar is er geen intersubjectieve aanvaarding meer.

Een valkuil die hier vaak om de hoek ligt, is het zoeken naar “wat-was-er-eerst”. Was deze leidinggevende ploeg niet verbonden, geen (h)echt team of is dit ontstaan door dit probleem? Eén van de belangrijkste factoren die inspelen op het gevoel van verbondenheid is namelijk “zich begrepen en gewaardeerd voelen” (Evelein, 2005, p.23). Letterlijk dus: neem mij in mijn waarde, neem mij voor waar aan. Hoe langer dit gevoel afwezig is, hoe meer afstand er ontstaat en hoe minder er naar elkaar geluisterd wordt. Hoe langer mensen zich onveilig voelen, hoe minder informatie er gedeeld wordt of hoe meer informatie gefilterd wordt.

4 stappen op de weg naar herstel De weg naar herstel kan lang duren en ook snel gaan. Dit is afhankelijk van verscheidene factoren: de geschiedenis, de druk, … Op de weg naar herstel zien wij vier stappen:

Stap 1: erken met zijn allen dat je in een “systeemcrash” zit. Op die manier heb je al iets gemeenschappelijks en spreek je uit hoe dit voor je voelt. Zo maak je terug verbinding met jezelf en daardoor ook met de anderen. Stap 2: spreek je uit over het gezamenlijke doel. Probeer dit zo objectief mogelijk te beschrijven, zo kan er terug vertrouwen ontstaan. Stap 3: maak een agenda met plan van aanpak op voor de problemen die het doel in de weg staan, of de ontwikkeling die je wilt creëren. Denk eraan: grijp globaal in op gezamenlijke problemen en zoek naar een aparte aanpak voor individuele problemen. Stap 4: afspraken voor onderweg. Als je de vorige drie stappen kan nemen ben je al een heel eind onderweg. Natuurlijk bevindt het zwaartepunt zich vooral in de uitvoering, in het dagdagelijkse. En daarvoor heeft men dan ook nieuwe afspraken voor onderweg nodig.

Bespreek hoe je vanaf nu voor elkaar gaat zorgen: Denk aan aandacht, ondersteuning en erkenning. Maak afspraken over het herstellen van vertrouwen: Doe wat je zegt (consistent en authentiek) Zeg wat je doet (transparant) Maak afspraken over zelfevaluatie en feedback: Wanneer en hoe gaan we hierover elkaar regelmatig feedback geven of eerst aan zelfevaluatie doen? Thema’s voor evaluatie zijn: In hoeverre draagt je individuele bijdrage bij tot het gezamenlijke doel? In hoeverre worden de afspraken van de agenda (plan van aanpak) uitgevoerd en hoe? In hoeverre houdt men zich aan de afspraken betreffende zorg en het herstellen van vertrouwen?

Zorg voor efficiĂŤnte en regelmatige vergaderingen.

En als laatste nog dit: misschien geraak je als team hier zelf uit, maar het kan ook zijn dat je je eigen systeem niet kan overstijgen. In dat geval kan je best een procesbegeleider/ -bewaker zoeken. Heb je die niet intern? Doe dan zeker een beroep op onze procesfacilitatoren. Zij hebben heel wat deskundigheid opgebouwd in deze rol.

Interesse? Onze procesfacilitatoren nemen voldoende tijd om een grondige analyse te maken. Op basis van dit begrip van de organisatie en de specificiteiten van de betrokken teams stellen zij een aanpak voor. Daarbij helpen zij interventies voorbereiden, of begeleiden zij zelf interventies of een traject om opnieuw gezonder om te gaan met "de waarheid". Vanuit het werken rond veranderingen, geprikkeld door onze klanten en vanuit het werk van een aantal experten hebben wij, vanuit D-na, in kaart proberen te brengen wat werken aan het veranderDNA van een organisatie is. Hierrond hebben wij toolboxen ontwikkeld. Wenst u door onze ervaren organisatiecoaches in uw organisatie begeleid te worden in het werken aan uw veranderDNA, aarzel dan niet om ons te contacteren voor een vrijblijvend gesprek.

Inspiratiebronnen

Forward

Toolbox "werken aan het veranderDNA": D-na Architect van je organisatie: Philippe Bailleur Antifragile: Nassim Nicolas Taleb Reinventing organisations: Frederik Laloux

Want to change how you receive these emails? You can update your preferences or unsubscribe from this list