Issuu

View this email in your browser

D-na begeleidt als trainings- en coachingsbureau al jaren mensen en organisaties in verandering. Dagdagelijks worden we samen met onze klanten geconfronteerd met de aspecten van een VUCA-wereld. In ons werk gaan wij op zoek naar antwoorden op de uitdagingen die hieruit voortkomen. Het resultaat van ons leerproces hebben we gebundeld in twee toolboxen “werken aan het veranderDNA”. Via onze D-na-nieuwsbrieven willen we de lezer elke maand inspireren hoe de thema’s uit de toolboxen gebruikt kunnen worden om je organisatie sterker te maken in een veranderende wereld. De nieuwsbrieven zijn een aanzet om organisatiemoeilijkheden te ontrafelen en handvatten aan te reiken naar een andere manier van werken. In deze nieuwsbrief gaan we in op de spanning tussen complexiteit en controle, en hoe je als leidinggevende hier antifragiel mee om kan gaan.

Leidinggeven: het overkomt me (niet)! Leidinggeven staat voor richting geven aan een team. Een goede leidinggevende zorgt ervoor dat zijn medewerkers resultaten halen en kunnen groeien in een uitdagende omgeving. Maar die rolinvulling is tegenwoordig niet evident.

We worden met z’n allen geconfronteerd met drie belangrijke factoren die de stabiliteit aanvallen: De toename van communicatiekanalen (e-mail, verslagen, Wiki’s, LinkedIn-groepen, een D-na nieuwsbrief, …). Dit leidt ertoe dat er een veel grotere instroom van nieuwe prikkels, nieuwe informatie, nieuwe opdrachten ontstaat. De snelheid van ontwikkelingen in onze expertisedomeinen. Gevolg hiervan is dat we nooit nog echt "mee zijn". Op het moment dat we de leerpunten van het laatste boek willen toepassen is

er alweer een nieuw boek met nieuwe bevindingen uitgekomen. Zowel een manager als een expert beseffen dat er steeds een recentere expertise is. De interne veranderingen in mijn organisatie. Ook structureel-organisatorisch worden onze fundamenten voortdurend in vraag gesteld.

Een vicieuze cirkel Als leidinggevende zit je hier middenin en dreig je overspoeld te worden. Langs onder en langs boven komt er info op jou af, moet je reageren, krijg je vragen, enz. Jouw agenda leidt, als je niet ingrijpt, een eigen leven en vult zich vanzelf. Jouw vergaderingen leiden hun eigen leven en vullen zich als vanzelf. Vele leidinggevenden vragen zich af: "Ben ik daarvoor leidinggevende geworden?" Is leidinggeven niet net “bepalen” in plaats van “bepaald worden”?

Een natuurlijke reactie van vele leidinggevenden leidt mogelijks tot een verkeerd invullen van de leidinggevende rol. Door de voorgenoemde aantasting van stabiliteit worden leidinggevenden meer en meer oplossingsgericht. In plaats van tijd te nemen om te coachen en aan “ontwikkeling” te doen, geven ze zo snel mogelijk een oplossing. Gevolg hiervan is dat de leidinggevenden anderen van zich afhankelijk maken als het op oplossingen aankomt. Zo laten ze de berg aan vragen die ze krijgen groeien in plaats van verkleinen.

Zo krijgen we een vicieuze cirkel. De verhoogde druk en complexiteit maakt dat de leidinggevende meer oplossingsgericht gaat werken. Maar hierdoor kan zijn team niet groeien, waardoor de berg aan nieuwe vragen vergroot. Hierdoor stijgt opnieuw de complexiteit…

Werken aan het veranderDNA

1. Herontwerp jezelf en handel ernaar Drie mogelijke houdingen zien we als reactie hierop. De fragiele houding is die waarin we ons wat gaan wegsteken. We zorgen dat we niet opvallen om niet nog meer werk te krijgen, we doen alsof er niets verandert. De kortetermijnwinst van deze aanpak is dat het lijkt dat de complexiteit trager zal toenemen. Maar het probleem is dat we helemaal "bepaald" worden en zelf weinig kunnen sturen binnen de VUCA-wereld. Als we ons robuust gaan opstellen dan proberen we alles vast te leggen in afspraken. We schermen met termen als bevoegdheid en mandaat, we laten de deur voor veranderingen toe of verwachten telkens een plan van a tot z. Het gevolg hiervan is dat we in strijd gaan met de complexe veranderingen. Hierdoor vragen die nog meer energie, waardoor de berg aan vragen trager verwerkt kan worden. We blijven in de vicieuze cirkel zitten maar maken de verwerking nog moeilijker. De derde houding is de antifragiele. Als antifragiele leidinggevende bekijken we wat er op ons afkomt en proberen we hiervan te leren, hierdoor te groeien. We proberen te anticiperen zonder krampachtig vast te houden aan gemaakte afspraken. Zonder de berg van aankomende complexiteit te ontkennen proberen we toch de vicieuze cirkel te doorbreken.

Hieronder presenteren we je een antwoord op de vraag: hoe “bepaal” je terug meer als leidinggevende? Of hoe werk je aan een antifragiele houding als leidinggevende? Of met andere woorden: hoe doorbreek je de vicieuze cirkel?

Vaak leven mensen met het volgende beeld: "Als we dit achter de rug hebben, dan ga ik in mijn kracht kunnen staan, dan ga ik dit of dat anders aanpakken …" We wachten hierdoor tot iets voorbij is voor we gaan veranderen. Echter door de vloedgolf aan zaken die een reactie verwachten komen we nooit op dit moment. Vele goede ideeën en goede voornemens blijven liggen. Meer nog, door niet tot actie over te gaan houden we het bestaande systeem in stand. Stel dat je jezelf al eens heruitvindt zonder dat de context is veranderd. Dat je vanuit een nieuw beeld over jezelf anders naar de zaken gaat kijken. Zo doorbreek je de oorzaak-gevolg relatie

("Door wat er op mij afkomt ben ik zo, doe ik zo.") en ga je naar een proactieve houding ("Door zo te doen komen er andere dingen op mij af.")

De kentering: "Mocht ik tijd hebben, wat zou ik anders doen?" Anders doen

Gevolgen

Lunchen met de collega’s i.p.v.

"Als ik anders doe": Ik weet echt hoe het met mijn collega’s is,

aan mijn computer

zij hebben die indruk ook. "Mogelijke gevolgen als ik dit niet doe": Ze proberen mij tijdens overvolle vergaderingen heel de tijd via andere kanalen boodschappen te geven over hoe het met hen is. Dit maakt de boodschap onduidelijk, moeilijk te lezen, verwarrend en werkt vertragend.

Vergaderingen echt

"Als ik anders doe": Er wordt gediscussieerd over wat echt

voorbereiden

zinnig is. "Mogelijke gevolgen als ik dit niet doe": Het aantal punten dat we niet kunnen bespreken vergroot. Achteraf moet ik mensen samenbrengen of komen ze allemaal langs met vragen.

Echt luisteren en doorvragen

"Als ik anders doe": Mijn medewerkers voelen zich gehoord en

als iemand met een probleem

worden gestimuleerd om hier zelf over na te denken. We

komt.

zetten onze intelligentie samen in en komen zo tot een betere oplossing. "Mogelijke gevolgen als ik dit niet doe": De medewerker krijgt een rap/rap “oplossing” waar hij niet echt in gelooft. De medewerker komt volgende keer weer bij mij voor een oplossing (is gemakkelijk). De perceptie “onze leidinggevende wil alles zelf oplossen maar kan het niet” wordt gevoed.

Een eigen plan opmaken waar

"Als ik anders doe": Mijn eigen leidinggevende houdt rekening

ik wil staan met mezelf, mijn

met mijn plannen als hij nieuwe beslissingen neemt.

team, binnen een

"Mogelijke gevolgen als ik dit niet doe": Mijn medewerkers

bepaalde tijd en hierover

weten niet waar ik voor sta en zien mij als een verlengstuk van mijn eigen leidinggevende. Bij elke beslissing van bovenhand

communiceren.

hebben ze het gevoel dat ik niet op de rem ben gaan staan en

doen zij dat extra. Je kan als leidinggevende dus wachten tot het ideale moment komt. Dan zal je er eindelijk zijn voor je mensen en met je eigen plannen op de proppen te komen. Of je kan je als leidinggevende vanaf nu een aantal van deze gedragingen toe-eigenen en ervoor zorgen dat er iets anders op je afkomt. Hierdoor bepaal je zelf en word je minder bepaald. Dit bekom je door vooral voor jezelf te bepalen hoe jij je gaat gedragen en laat dat nu één van de domeinen zijn waar je het meest invloed op hebt. Start dus met de opmaak van je eigen lijstje: "Mocht ik tijd hebben, wat zou ik dan anders doen?", en begin dit te doen. Begin met één of enkele van de acties uit te voeren, en dan ga je merken dat er vanzelf tijd/ energie vrijkomt om met de volgende acties aan de slag te gaan.

2. Herontwerp je werk en maak een plan Als leidinggevende heb je verschillende niveaus waarop je bezig bent: je eigen operationele taken het leidinggeven aan de individuen van je team het leidinggeven aan je team omgaan met het strategische niveau binnen je organisatie omgaan met je stakeholders Neem om de veertien dagen een moment om even een korte scan te maken van deze niveaus. Ben ik proactief of reactief bezig op dit niveau? Neemt dit te weinig of te veel plaats in in mijn agenda? Zitten er op bepaalde niveaus moeilijkheden die om actie vragen? Heb ik een duidelijk beeld van waar ik op de verschillende niveaus naartoe wil? Maak op basis hiervan je agenda op voor de komende tijd. Bereid mogelijke acties voor en plan ze in. Op deze manier zorg je ervoor dat je zelf meer kan bepalen waar je mee bezig bent en dat je bewust een overzicht behoudt over de verschillende facetten van je leidinggeven.

3. Trek je leidinggeven (en dus je mensen) naar een hoger niveau Zoals we hierboven beschreven zorgt de huidige context ook voor een oplossingsgerichte aanpak. Om dit te doorbreken geven we nog enkele vragen mee die ervoor zorgen dat er ook voldoende aandacht gaat naar het ruimte geven aan het team. Maak ik plaats in mijn vergaderingen voor ontwikkeling? Hoe? Coach ik mijn mensen in hun ontwikkeling? Hoe? Maak ik plaats in mijn agenda voor mijn eigen ontwikkeling? Hoe?

Maak ik plaats voor organisatiebreed denken en bewaak ik de samenwerking met andere afdelingen? Hoe? Maak ik plaats voor mijn/onze stakeholders en betrek in hen in onze strategie? Hoe? Hanteren we een strategisch plan? Leeft dit bij mijn mensen? Zijn zij betrokken in de opmaak en het levend houden van dit plan?

Ter afronding nog dit. Je kan deze nieuwsbrief lezen en denken “hier heb ik geen tijd voor”. Wij hebben echter in de praktijk gezien dat deze acties tijd opleveren. Het is inderdaad zo dat je in eerste instantie tijd moet investeren in deze acties. Maar dat is het ook: een investering. Ga dus niet in op die eerste negatieve reactie die je waarschijnlijk zal ervaren. Probeer je tijdens deze acties net als een soort allesoverheersende, zen-leidinggevende te voelen… Probeer het enkele weken, ook al vrees je dat er enkele opdrachten langer blijven liggen dan je zou willen. Focus niet enkel op de taken die je laat liggen, maar vooral op de nieuwe activiteiten die je kan doen, en op de groeikansen die je je team aanbiedt. Wanneer je dit voldoende laat groeien zal je merken dat je minder bepaald wordt, en meer en meer kan denken aan "dit en dit ga ik waarmaken".

Interesse? Vanuit het werken rond veranderingen, geprikkeld door onze klanten en vanuit het werk van een aantal experten hebben wij, vanuit D-na, in kaart proberen te brengen wat werken aan het veranderDNA van een organisatie is. Hierrond hebben wij toolboxen ontwikkeld. Deze toolboxen zijn te verkrijgen via onze website: www.veranderDNA.be. Heeft u interesse om te leren werken met de toolbox “veranderDNA van een organisatie”? Op 15 september 2016 organiseren wij een open opleiding. Klik hier voor meer info op onze website. Wenst u door onze ervaren organisatiecoaches in uw organisatie begeleid te worden in het werken aan uw veranderDNA, aarzel dan niet om ons te contacteren voor een vrijblijvend gesprek.

Inspiratiebronnen

Forward

Architect van je organisatie: Philippe Bailleur Antifragile: Nassim Nicolas Taleb Reinventing organisations: Frederik Laloux

Want to change how you receive these emails? You can update your preferences or unsubscribe from this list