Issuu

Past Issues

Translate

View this email in your browser

Volg onze updates via jouw favoriete medium.

Facebook

Twitter

Website

D‐na begeleidt als trainings‐ en coachingsbureau al jaren mensen en organisaties in verandering. Dagdagelijks worden we samen met onze klanten geconfronteerd met de aspecten van een VUCA‐wereld. In ons werk gaan wij op zoek naar antwoorden op de uitdagingen die hieruit voortkomen. Het resultaat van ons leerproces hebben we gebundeld in twee toolboxen “werken aan het veranderDNA”. Via onze D‐na‐nieuwsbrieven willen we de lezer elke maand inspireren hoe de thema’s uit de toolboxen gebruikt kunnen worden om je organisatie sterker te maken in een veranderende wereld. De nieuwsbrieven zijn een aanzet om organisatiemoeilijkheden te ontrafelen en handvatten aan te reiken naar een andere manier van werken. In deze nieuwsbrief bespreken we hoe het gebruik van rituelen kan helpen om verandering in organisaties te bereiken.

Rituelen als hefboom bij verandering. In deze nieuwsbrief willen we graag even inzoomen op een ogenschijnlijk randfenomeen in een organisatie/

bedrijf.

Elk

bedrijf

heeft

wel

zijn

jaarlijkse

barbecue

bedrijfsfeest,

sinterklaashappening, enz. Dit lijkt een bijzaak te zijn maar niets is minder waar. Dit soort van rituelen kunnen zowel in positieve als negatieve zin veel betekenen. Waarom noemen we dit een ritueel? De definitie van een ritueel is: "Een vast geformaliseerde handelspatroon, een gewoonte of gebruik volgens bepaalde voorschriften." We hebben we het hier dus niet over een éénmalige activiteit die georganiseerd wordt. Net de herhaling en het vaste patroon creëert een bepaald effect, hierover later meer.

Past Issues

Translate

Gewoontes in organisaties Een organisatie bestaat uit onnoemelijk veel gewoontes, routinematige handelingen. Hoe men binnen komt, hoe men elkaar groet, hoe men vergadert, enz. Deze handelingen zorgen voor zekerheid, voor duidelijkheid en voor een bepaald resultaat. Wil men verandering krijgen in een organisatie, dan moeten de mensen de kans krijgen om nieuwe kanten van hun persoonlijkheid te ontwikkelen en dus los te komen van hun dagdagelijks gedrag. Ook tussen mensen moet er ander gedrag ontstaan, gedrag dat nu vast zit in onze gewoontes.

Onlangs kwamen we volgend voorbeeld tegen: in een bedrijf at men ’s middags gezamenlijk in één grote zaal. Het hele bedrijf (60 man) zat in één groot vierkant, aan de uitgang zat de grote baas, en dan verder in hiërarchische volgorde. De nieuwe HR‐manager wou een nieuwe cultuur introduceren waar men meer op gelijke voet met elkaar zou kunnen omgaan. Eén van de eerste zaken die hij wou veranderen was net dit eetmoment: allemaal kleine tafels waar iedereen in wisselende samenstelling met elkaar kon eten. Hij probeerde verschillende strategieën om dit te veranderen: bespreken, beslissing van de leidinggevenden verkrijgen, vakbond inschakelen, zelf de tafels anders rangschikken. Niets hielp, de mensen hielden vast aan de tafelschikking. Uiteindelijk gaf hij het op. De gewoonte was zo hardnekkig dat de verandering op zich niet werkte. Graag wil we hier een alternatieve weg aanbieden, namelijk die van het installeren en werken met rituelen.

Werken aan het veranderDNA Rituelen als hefboom Rituelen kunnen in dergelijke gewoontes wel verandering brengen omdat ze ons in staat stellen tijdelijk binnen een veilig kader een ander facet van onszelf te laten zien. Tijdelijk mogen we een andere rol opnemen en net dit tijdelijk aspect maakt het een veilige eerste stap. In sommige bedrijven heeft men bijvoorbeeld het ritueel om 1 dag per jaar samen voor een goed doel iets te doen. De CEO, de arbeider, de secretaresse enz. steken allemaal hun handen uit hun mouwen en gaan soep maken voor het plaatselijke vluchtelingenopvang. In een ander bedrijf gaat men één keer

per jaar bessen plukken bij de plaatselijke kleine zelfstandige. Hierna volgt er een taartenbak en

Past Issues

Translate

eet men samen bessentaartjes. Door de breuk met de werkelijkheid van hiërarchische relaties, rolverwachtingen en functieomschrijvingen worden de betrokkenen gestimuleerd om mekaar op een andere manier te zien, te benaderen, … Belangrijk is wel dat dit soort activiteiten via een vast patroon en herhaaldelijk georganiseerd worden, dan pas zal het effect van het ritueel merkbaar zijn. Net die herhaling van een vast patroon geeft de veiligheid om elkaar op een ander manier te zien.

Rituelen zorgen er dus dat er een soort van rolflexibiliteit ontstaat, al is het maar voor 1 dag. Ze zorgen voor emotionele flexibiliteit. Plots ontstaan er andere visies op mekaar, andere relaties, en neemt men nadien sneller en anders contact op met elkaar. Om terug te gaan naar ons voorbeeld van de tafelschikking: misschien was het wel een stap te snel om rechtstreeks een gewoonte te veranderen, misschien moet het bedrijf een aantal kortdurende rituelen invoeren en zorgen deze voor de nodige rolflexibiliteit. Waardoor er daarna de openheid ontstaat om een dagdagelijkse praktijk te veranderen.

Basismotieven bij rituelen Maar, zoals in de inleiding aangekondigd, dit kan ook mislopen. “We hebben de jaarlijkse BBQ stopgezet, ze hebben de boel afgebroken!”; “De mensen komen alleen maar als het in hun uren is.”; ”Het zijn altijd dezelfde die komen.”; ”De directeur was er niet eens, straf!” Er zijn twee psychologische basismotieven die in dit gegeven hun invloed hebben. De eerste is “selfimprovement”, willen bijleren, willen ontwikkelen: in elk van ons zit er deze drive. Om ook iets bij te leren over anderen, onze collega’s, andere diensten is dit een belangrijk motief. De andere is “selfenhancement”, ik wil mezelf zo goed mogelijk voordoen, zo goed mogelijk voelen. Dit motief

komt vooral naar voor in een onveilige omgeving. In een cultuur waar de wet van de sterkste geldt,

Past Issues

Translate

waar ego’s tegen elkaar opboksen heerst er een grote onveiligheid. Dan willen we ons zo goed mogelijk voordoen en zijn we niet bezig met “leren” of “onze visie op de andere bij te stellen”.

Initiatieven die de bestaande rollen overhoophalen en mensen op een andere manier met elkaar tijd laten doorbrengen brengen sowieso een portie “onveiligheid” binnen. Ze zullen echter ontsporen als er al niet genoeg veiligheid aanwezig. Daarenboven zullen mensen weinig gemotiveerd zijn om te komen. “Ik voel me al niet goed bij die bende, moet ik nu ook nog eens met hen dat of dat gaan doen.” Ook moeten we oppassen dat dergelijke initiatieven niet gekaapt worden om bepaald pestgedrag of conflicten door te zetten.

Het vraagt dus een inschatting van de huidige cultuur om te kijken hoe we dergelijke rituelen gaan invoeren.

In grote lijnen kan je het zo voorstellen: Om creativiteit en rolflexibiliteit te stimuleren en gewoontes te doorbreken hebben we rituelen nodig waardoor mensen op een andere manier even samenwerken en zo zichzelf en de kijk op de ander kunnen veranderen. Is er echter een onveilige sfeer door aanslepende conflicten, pestgedrag of opboksende ego’s dient men eerst hieraan te werken. Dit kan men doen door de directe leidinggevende op te leiden in het aanpakken van de conflicten in zijn team of een externe conflictbemiddelaar in te schakelen.

Interesse? Zin om hiermee aan de slag te gaan? Hulp nodig? Aarzel dan niet om op ons beroep te doen: Ofwel voor een opleiding “conflict bemiddelen en werken aan een veilige sfeer binnen mijn team voor directe leidinggevenden” Ofwel voor een interventie van onze conflictbemiddelaars/teamcoaches. Ofwel door samen met onze organisatiecoaches een proces te ontwerpen om te komen tot meer rolflexibiliteit en het ontwerpen van vruchtbare rituelen. Vanuit het werken rond veranderingen, geprikkeld door onze klanten en vanuit het werk van een aantal experten hebben wij, vanuit D‐na, in kaart proberen te brengen wat werken aan het veranderDNA van een organisatie is. Hierrond hebben wij toolboxen ontwikkeld.

Wenst u door onze ervaren organisatiecoaches in uw organisatie begeleid te worden in het werken aan uw veranderDNA, aarzel dan niet om ons te contacteren voor een vrijblijvend gesprek.

Forward

Inspiratiebronnen Past Issues

Geïnspireerd door: Michael Puett, C. G.L. (2016). De weg. Utrecht: Ten Have.

Architect van je organisatie: Philippe Bailleur Antifragile: Nassim Nicolas Taleb Reinventing organisations: Frederik Laloux

Want to change how you receive these emails? You can update your preferences or unsubscribe from this list

Translate