complicações. No terceiro grupo estão os que assumiram seu perfil empresarial, superaram o medo e adotaram medidas concretas. En tretanto, exploram apenas uma pequena porcentagem de seu po tencial. Eles admitirão calmamen te: “Não quero que minha empre sa cresça muito!”.
te-nos “comprar” capacidade in telectual e experiência. Depois, na década de 90, nossos empresários perceberam que sua matéria pri ma estava em “seus cérebros e em seus corações”. Nesse ponto, enten demos que essa inteligência havia atraído capital e garantido a prospe ridade dos negócios e do país.
brar-lhes do seguinte: não é por que a inteligência se tomou o ele mento essencial do empresariado, que devemos voltar as costas para empresas que não envolvem tecnologia ou que não têm o co nhecimento como base.
Daqui por diante, o desenvolvi mento econômico dependerá das pessoas, principalmente daquelas dotadas de talento especial para criar. Sua contribuição é essen cial, mas a quantidade de pessoas assim dotadas é restrita. Além dis so, a percepção de que a inteligên-
Atualmente testemunhamos a globalização dos mercados, a desniaterlalização dos produtos
Ao contrário, segundo Peter Drucker, o empresariado pode ser comparado a uma montanha. Quanto maior a base, maior a altu ra. Conforme essa analogia, empresas baseadas em tecnologia e conhecimento representam o pico da montanha. Entretanto, não havendo montanha, é impossível haver um pico! Em resumo, deve mos dar grande apoio ao empresa riado.
Com a finalidade de explorar a capacidade empresarial, a Fondation de TEntrepreneurship prepa rou testes de avaliação para deter minar o potencial empresarial. Es ses testes permitem identificar, dentro de um determinado grupo, as pessoas mais aptas a iniciar um as
Empresário e treinamento
A matéria prima do empresário é a Intetidéneia
cia é elemento essencial e primor dial à criação das empresas, fez com que a localização geo^áfíca e a presença de matéria prima se tomassem secundárias. A inteli gência, no entanto, não deve ser considerada como garantida. Te mos que recomeçar a cada gera ção. A partir de agora, a ênfase será sobre o intelecto e devemos fazer tudo o que estiver ao nosso alcance para manter nossa supe rioridade.
Face às mudanças aceleradas, ao aumento da concorrência e à crescente complexidade, o treina mento constitui a pedra funda mental da cultura empresarial. Todos deveríam ser treinados da melhor maneira: empregados e empregadores. Até agora, o trei namento acadêmico foi construído sobre o conceito da empregabilidade. O sistema escolar - e aqui incluo o sistema universitárioprepara os alunos para serem bons trabalhadores. No momento, a fun ção do sistema escolar é também preparar os futuros empresários para que enfrentem suas difíceis responsabilidades. Não mais po demos simplesmente nos preocu par com a “empregabilidade” das pessoas, mas devemos também considerar sua “empresariabilidade”. Não é preciso trabalhar por muito tempo no mundo das em presas para perceber que estas nunca são mais fortes do que seus administradores. Seria interessante fazer uma lista dos motivos que provocam o corte de funcionários ou a falência das companhias. Po demos afirmar que a má adminis tração gera maiores problemas para uma companhia do que, por exemplo, problemas envolvendo a produção. Quando um estaleiro empreendimento. Essa ferramen ta ainda não está sendo utilizada em colégios e universidades. A Fundação desenvolveu também um programa de computação para cnar um plano de negócios e \m- çou a coleção Entreprendre posta de mais de 35 volumes exphcam as ^versas etapas en volvidas na criàção e adnünistra- çao de pequenas ou médias em presas.
Antes da década de 60 em Quebec, nosso conceito de maté- na prima Hmitava-se aos recursos naturais como minas, florestas, a^cultura e pesca. Essas consti tuíam áreas em que o setor primá rio erapredominante. Tal situação evoluiu gradualmente. Nos anos 80, a matéria prima era considera da como “O quanto temos em nos sas carteiras”. O dinheiro permi-
Atualmente testemunhamos a globalização dos mercados, a desmateríalização dos produtos, a democratização do empresariado, a descontaminação do meio ambi ente, aindividualização do conhe cimento e o crescimento e desen volvimento de uma cultura em qUe o desenvolvimento pessoal canünha junto com a solidariedade. Estas são notícias promissoras para inúmeras regiões e países do mun do. Não obstante, gostaria de lemDIGESTO ECONÔMICO 10 MAIO - JUNHO comque
pára de funcionar, isto raramente ocorre em função da incompetên cia dos soldadores, eletricistas ou mecânicos. Geralmente o proble ma encontra-se na administração da companhia. Perguntemo-nos o seguinte: “Se a administração de uma empresa não é competente, de que maneira o know-how de seus funcionários pode manter a lucratividade ?” Por outro lado, quando os administradores de uma companhia são competentes, sua prioridade é desenvolver a com petência de seus funcionários.
Com exceção dos traços de per sonalidade, todas as habilidades necessárias para criar uma com panhia podem ser aprendidas, den tre outras: adquirir conhecimento prático sobre a empresa, entender o perfil da companhia, analisar seu desenvolvimento, o senso de ética, a capacidade de reconhecer e aproveitar as oportunidades de negócio. Esse tipo de aprendiza do, adaptado à criação de uma pequena empresa, devería ser in tegrado aos programas de treina mento.
Gostaria agora de fazer algu mas sugestões sobre os progra mas de treinamento para futuros empresários. O curso devería ser complementado com estudos de caso, viagens e projetos em grupo. Deve-se estimular discussões; palestrantes convidados poderíam exercer o papel de mentores ou patrocinadores de jovens empre sários; projetos comunitários per mitiríam o contato dos iniciantes com o meio empresarial; experi ência no trabalho e discussão com pessoal da área e até mesmo jogos e esportes competitivos deveríam ser oferecidos aos jovens.
Os meios de instrução estender-se-iam além do papel e lápis convencionais para incluir méto dos como programas de computa ção, gravações em vídeo, fitas, etc. Além do curso em si, que estaria sendo constantemente mo dernizado, o desenvolvimento e a difusão de informações sobre a
atividade empresarial envolveriam a utilização de inúmeros méto dos não tradicionais de ensino e treinamento. Tais métodos deve ríam ser empregados em escolas e, também, fora das salas de aula para que os alunos pudessem man ter encontros com empresários ou ter a oportunidade de iniciar seus próprios negócios e contar com uma assessoría durante o proces-
so.
O empresário: um produto de seu meio
Muitas vezes, a necessidade de gerar emprego requer a introdução
racionalização. Neste contexto, o desenvolvimento endógeno é a me lhor - senão a única - opção. Neste ponto,aquestãoéaseguinte: “Como é possível, a curto prazo, produzir empresários em um determinado ambiente?” Esta questão se toma mais pertinente quando considera mos que as universidades, pelo menos em meu país, afastam o em presário de seu meio e, geralmente, não o preparam para voltar. Dentro do contexto da reunião sobre o emprego realizada em outubro de 97 em Quebec, a Fondation de V Entrepreneurship tentou responder essa questão.
Para gerar empregos precisamos entender o processo
que permite o surgimento de empresários
de medidas de curto prazo. Tendo isto em mente, descreverei cinco grupos de empresários em potenci al. Se, por outro lado, desejamos encontrar uma solução mais per manente, devemos optar pela cria ção de um ambiente propício ao empresariado. Uma solução de médio prazo podería ser posta em prática em poucos anos. Finalmen te, como uma sociedade disposta a preparar gerações futuras, temos que optar por uma solução mais a longo prazo, ou seja, o estabeleci mento de uma cultura empresarial forte e dinâmica. Permitam-me de senvolver esses três pontos.
Para gerar empregos no curto prazo, precisamos entender o pro cesso que pemütiria o surgimento de grande número de empresá rios. Na América do Norte, gran des companhias produzem maiscom menos recursos - e os gover nos altamente endividados encontram-se em situação de constante
Seguem-se cinco gmpo de empre sários em potencial que podem ser aproveitados no curto prazo.
Empresários na ativa
Empresários que já trabalham na comunidade constituem afonte mais rápida e garantida para um novo empreendimento. Tanto aqui, como em qualquer outro lu gar, não há empresários na ativa que não tenham em mente idéias para outras empresas. Se uma so ciedade consegue reconhecer seus empresários por tudo aquilo que realizaram e os solicita a promo ver outros projetos, quer individu almente ou em grupo, o número de empresas aumentará rapida mente. Os empresários na ativa possuem ativos que garantem o sucesso: estão familiarizados com o mercado, podem detectar opor tunidades de negócios, dominam a complexidade das finanças e as operações de uma companhia. Se
resolverem criar um novo negó cio, serão bem sucedidos em 95% dos casos.
Pessoas com 35 anos ou mais
Geralmente desconsiderado, este segundo grupo é composto por pessoas de faixa etária de 35 anos ou superior. Exemplo disso são as mulheres que voltam a tra balhar depois de terem criado os filhos. Ou funcionários cuja capa cidade empresarial não está sendo totalmente utilizada: eles são com petentes, fazem muitos contatos e, muitas vezes, acumularam algum capital. Graças aumtipo de empre-
ra, somos por vezes obrigados a atacarprojetos que, evidentemen te, seriam viáveis dentro de estru turas mais adequadas.
No momento, estamos imple mentando uma política cuja finali dade é reconhecer o potencial empresarial de nossos funcioná rios e desenvolver esse potencial por meio de informação e consulto ria, seguidos de treinamento e es tímulo. Esperamos também nos inspirar em outras atividades que nos permitam descobrir e promo ver a criatividade.
Seumfuncionário de nossacompanhia desenvolver um produto ou
tuem o nosso terceiro grupo de empresários. Em Quebec, mais de 25% das empresas foram criadas por pessoas que aprenderam uma profissão no curso secundário. A maioria abre seu próprio negócio depois de alguns anos de trabalho; muitos realizam seu sonho bem antes dos 35 anos.
enfrentam
obstáculos típicos: geralmente não têem experiência
sariado “interno das empresas” e à cisão das companhias, eles podem setornarempresáriosbemsucedidos. A Fondation de 1’ Entrepre neuship preparou uma poh^ca nesse sentido. Desta maneira espermosqueopotencialemprèsanal inexplorado desses funcioná nos seja reconhecido e que estes possam receber o suporte sário. Segue-se um procedimento: Política do “empresariado interno”
necesexemplo do
serviço de nosso interesse, ele pode criar uma subsidiária que ele admi nistre à sua maneira e da qual, seremos acionistas majoritários. Por outro lado, podemos criar uma empresa na qual tenhamos participação minoritária para que e e tenha acesso a todo o nosso Imow-how. Finalmente, ele tem a possibilidade de assumir qualquer setor de nossa organização, por sua propriaconta, e como nosso apoio. Caso um de nossos funcioná rios decida criar uma empresa em um campo diferente do nosso, nós o ajudaremos a estudar os irscos e responsabilidades envolvidos tomar a decisão final. O “tomar-se empresário” implica em uma rea lização pessoal que pretendemos estimular.
Não obstante, os jovens enfren tam obstáculos típicos: geralmen te não têm experiência, seus re cursos são escassos, os emprésti mos para pagar os estudos são altos e, acima de tudo, não estão ligados ao mundo dos negócios. Ainda não tiveram tempo sufici ente para se familiarizar com o mercado de trabalho, geralmente não têm consciência de sua capa cidade para administrar um negó cio e alcançar sucesso em um de terminado nicho. Entretanto, o fato de ser difícil não significa que a tarefa é impossível. Há centenas de casos no Canadá, Estados Uni dos e em outros países, de jovens que iniciam seus próprios negó cios sem praticamente um tostão e acabam fazendo grande sucesso, mesmo enquanto jovens!
Seguro desemprego e participan tes marginais da sociedade
uma
Nossa organização precisa de empresários que explorem queza de idéias e criatividade existente. É evidente a riaqui que nenhuorganização, independente mente de sua dimensão, pode se gabar de ter desenvolvido todo o potencial latente que nela existe. Na verdade, escolhas estratégicas treinados em uma profissão geralmente exigem que os recur sos sejam alocados apenas para setores prioritários. Desta maneie a ma
Os beneficiários do seguro de semprego e os participantes mar ginais da sociedade representam o quarto grupo de empresários em potencial. Em determinados ca sos, podem criar uma empresa ou, pelo menos, seu próprio emprego. Em Quebec existem poucos pro gramas governamentais para aju da a esse grupo. O grau de sucesso dos trabalhadores autônomos tem estimulado os governos a prosse guir nessa linha. A Fondation de V Entrepreneuship desenvolveu fer ramentas de suporte a essa catego ria de empresários em potencial. Empresas da área sócio-econômica
Recentemente, identificamos o último grupo de empresários. Referimo-nos a eles como empresáriòs da comunidade, e a seus pro-
Jovens treinados em uma pro fissão, quer em nível secundário, colegial ou universitário, constios DIGESTO econômico 12 MAIO-JUNHO-1998
jetos como empresas sócio-econômicas. Incluem-se nesta cate goria organizações, associações, instituições sem fins lucrativos, cooperativas e sociedades benefi centes de todos os tipos. Gostaria de apresentar aqui os cinco com ponentes do conceito de uma em presa sócio-econômica que obser vamos em Quebec:
● A finalidade de uma instituição sócio-econômica é servir seus membros, ou o grupo, e não apenas gerar lucros e lutar por bons resultados financeiros;
● Sua administração é indepen dente do estado;
● Incorpora um processo de deci são democrática definido por es tatutos e práticas empregados por usuários e funcionários;
● Defende a supremacia do ser humano e do trabalho na distri buição do superávit e da receita;
● Baseia suas atividades nos prin cípios da participação, iniciati va e responsabilidade indivi dual e coletiva.
Essas instituições existem há muito tempo em Quebec, mas só agora estão assumindo maior im portância. Em épocas de dificul dades financeiras, o empresariado coletivo voltado para a comunida de garante o desenvolvimento de diversas empresas e a geração de inúmeros empregos. O governo de Quebec decidiu conferir maior atenção a esse tipo de negócio.
Desenvolvimento local e empresariado
Para garantir o crescimento eco nômico de um país é necessário haver uma visão de médio e longo prazos. Neste ponto, gostaria de comentar sobre uma solução que prevê a geração de emprego a mé dio prazo: a transferência de um gnipo específico para um ambiente que conduza ao empresariado.
A relação que existe entre desenvolvimento local e o empre sariado é da mesma natureza da quela existente entre o aquário e o
peixe que você deseja criar. De certo modo, o tipo de aquário de terminará a espécie e a quantidade de peixes que podem habitar e se reproduzir em suas águas. Da mesma maneira, a cultura de uma sociedade e seu grau de abertura em relação ao empresariado de terminarão a qualidade e quanti dade de empresários que atuarão dentro de suas fronteiras.
Descobrimos que, em Quebec, as empresas que alcançaram pledesenvolvimento a médio e longo prazos, foram as que conse guiram projetar um “aquário” que observasse três critérios:
ao empresariado ou etapas a se rem seguidas rumo ao desenvol vimento local. Embora não sejam ingredientes de uma receita, são elementos que, freqüentemente, estão presentes sempre que se fa zem quaisquer observações sobre o assunto.
1. A existênda do sentimento do “pertencer’’. A participa ção de todos os componentes da população é essencial a qual quer iniciativa de desenvolvi mento endógeno. Essa partici pação será mais fácil quando já houver um sentimento de união no setor.
Para garantir o crescimento econômico é preciso ter visão de médio e longo prazo
1. Optaram por conferir priorida de ao desenvolvimento endó geno, tentando formar seus pró prios empresários em vez de recrutá-los em outros lugares. Daí em diante, embora não re jeitassem o investimento estran geiro, essas empresas não mais dependiam totalmente desse in vestimento.
2. Os líderes locais, incluindo os membros do parlamento, parti cipam do processo. Eles não geram empregos mas definem os parâmetros e componentes e participam ativamente do de senvolvimento do “aquário”.
3. A liderança pode ser alcançada por jovens, mulheres, mino rias, etc.
Paul Prevost, professor e pes quisador da Universidade Sherbrooke em Quebec, identificou seis componentes necessários ao su cesso em um ambiente propício
2. Líderes. Em todas as estórias de sucesso citadas na literatura, houve líderes dinâmicos, elei tos ou não, mentes brilhantes que reuniam a população, cria vam associações, geravam no vos projetos, garantindo sua execução e acompanhavam o ritmo dos trabalhos. Esses líde res agiam como agentes catalisadores. Sua presença era essencial às fases iniciais de desenvolvimento. Como o pro cesso de desenvolvimento é pro longado, um dos desafios en frentados pelos líderes locais é descobrir quem os substitua. Consequentemente, é impres cindível a participação dos jo vens.
3. Espírito empresariaL O espí rito empresarial é outro critério essencial ao sucesso das expe riências voltadas para o desen volvimento local. Esse espírito deveria inspirar não apenas os
empresários, como também as instituições e o povo. Eles aca bariam por demonstrar entusi asmo pelo desenvolvimento e disposição para enfrentarriscos.
4. Empresas einidativalocaL O ponto fundamental é que o de senvolvimento local resulta de ação conjunta (contribuição de fündos, criação de agências de desenvolvimento, eventos peciais, etc), criação de novas empresas e desenvolvimento das empresas locais. Estas não constituem as únicas fontes de geração de emprego, nem a única maneira para criar um
Ambiente
tidos por períodos de 10, 15, 25, ou até mesmo 30 anos.
6. Uma estratégia baseada em pequenos e grandes progres sos. Ao estabelecer objetivos, é importante lembrar que o de senvolvimento é um processo de longo prazo. Não obstante, para que a comunidade susten te um esforço de longo prazo, mantenha o interesse, entusias mo e participação ativa da po pulação, de suas instituições e empresas, é, igualmente essen cial que ela realize seus objeti vos de curto prazo. Pequenos
favorável aos
empresários é o que oferece diversos tipos de suporte
ambiente local favorável. Mais freqüentemente, constituem a única maneira pela qual uma comunidade pode agir direta mente. Considerando que, em termos estatísticos, sua impor tância é significativa para a ge ração de empregos em Quebec, elas se tomaram
uma opção.
projetos, realizados rapidamen te e com regularidade, são ge ralmente fonte de orgulho e con tribuem para desenvolver o sen timento do “pertencer” e a con fiança nas medidas adotadas.
em potencial, devemosdaradevida atenção a suas idéias e planos, mesmo que, à primeira vista, pa reçam extravagantes e irrealistas. Todas as idéias merecem con sideração e análise. Depois de examinada e reexaminada, a idéia se desenvolve gradualmente e, fínalmente, toma forma. Percebe mos, frequentemente, que vale a pena submetê-la a um teste. Se os criadores de projetos se sentem compreendidos e são tratados com consideração, acabam por se tor nar fonte inesgotável de idéias.
3. A sociedade deveria dar supor te total aos novos empresários, oferecendo treinamento ade quado, assistência técnica, cer tos tipos de patrocínio e até mesmo ajuda financeira. Os futuros clientes e consumido res deveriam expressar conti nuamente suas opiniões. A com preensão sentida no início de veria abrir caminho ao estímu lo concreto por parte de toda a comunidade.
5. Apoio ao esforço. O desen volvimento é um processo his- tónco demorado. Além disso, o desenvolvimento endógeno exige mudança na cultura, modos e costumes de munidade.
Nas duas abordagens que aca bo de descrever, os líderes locais exercem papel determinante. Em minha opinião, os líderes locais podem interferir de quatro modos nos assuntos dos empresários e empresários em potencial:
uma co-
Consequentemente, é necessá rio serpaciente eplanejar para que esse esforço conte com um apoio que deve perdurar depois de mandato político e a sucessão dos tíderes locais.
Sabemos, por experiência, para obter resultados tes, os esforços voltados para desenvolvimento devem ser man-
1. Para identificar empresários em potencial, os Kderes locais deveri am convocar os cidadãos. Repre sentantes eleitos, empregadores, pais e professores poderiam ori entar as pessoas dotadas de capa cidade empresarial, apresentarlhes problemas para resolver, questioná-las sobre seus sonhos e ambições, e ajudá-las a melhor se conhecer.
4. Os empresários que consegui ram gerar empregos e irqueza merecem o reconhecimento da sociedade. Suas ações deveriam ser recompensadas. Eles deve riam ser usados como exemplo para inspirar outras pessoas a criar empresas e experimentar, por si só, tal experiência. Além disso, os empresários próspe ros, que se sentem reconheci dos por seus compatriotas, envidarão esforços redobrados para criar mais irqueza para a sua comunidade.
Um ambiente favorável ao empresariado é aquele que oferece, aos empresários, diversos tipos de suporte técnico e financeiro e deve ria, igualmente, oferecer acesso a uma rede de contatos empresariais. Dependendo da etapa do estágio do negócio em que se encontram, os empresários precisam de três itpos de rede: uma rede de suporte emoci onal, uma rede competente e uma rede de desempenho. um que permaneno
2. Depois deidentificar o empresário
Quando uma empresa começa a funcionar, o futuro empresário pre cisa de um sistema de suporte emo cional e do estímulo de amigos e parentes íntimos. Algumas vezes, esses amigos e parentes contribui rão para o capital iiúcial da empre sa, apresentando os primeiros pe didos. Também serão responsáveis por uma crítica construtiva sobre os novos produtos e serviços.
A empresa que nasce em um determinado meio exige suporte profissional de todo o tipo: advo gado, contador, especidistas em treinamento, etc.
Estamos aqui nos referindo ao suporte profissional. Todos os am bientes favoráveis ao empresariado deveriam oferecer esse tipo de rede de suporte ao empresário.
Finalmente, depois de ter certe za de que a companhia sobrevive rá, o empresário pode optar pelo desenvolvimento. E é neste ponto que surge a rede de desempenho. Esta rede seria composta de em presas que enfrentaram, com su cesso, esse tipo de desafio, e deve riam oferecer seu conhecimento e experiência na área.
Um ambiente favorável ao empresariado desenvolve-se ao longo de uma espiral ascendente. Seu desenvolvimento exige parti cipação ativa de líderes e empresá rios locais, consultores de todos os tipos mas, sobretudo, da colabora ção substancial de instituições e pessoas da área. Esse ambiente fa vorável conduz, finalmente, a uma cultura empresarial.
Para concluir esta seção, espe ro que os economistas e professo res das faculdades de adnúnistração de todos os países se interes sem pelo desenvolvimento local. Esta é a condição básica para que as universidades se tomem ambi entes favoráveis ao empresariado e para que ofereçam estímulo àque les que estão à sua volta.
Cultura empresarial
Gostaria agora de apresentar o último método para que se al-
cance um nível onde haja empre go para todos. Para descrever mi nha concepção de uma sociedade em que a cultura empresarial está firmemente estabelecida, voucontar minha visita a uma terra fantástica: Descobri umpaís distante onde reinava aprosperidade. Vindo de um país tido como desenvolvido, mas onde o índice de desemprego á ainda bastante alto,fiquei curi oso para aprender o segredo da quele paísfenomenal
O esporte tradicionalpratica do nesse país não era o futebol, nem o beisebol nem o hóquei (como no Canadá). Para minha
Prosseguindo minha pesquisa, descobri-me bem em meio a uma reunião da prefeitura. A agenda incluía os seguintes itens: orça mento destirujdo à promoção do empresariado, pedido da Associ ação Empresarial para a contratação de monitores e com pra de equipamento suplementar. Não pude deixar de comparar tudo isso ao todo poderoso De partamento de Esportes e Lazer de minha cidade. Oprefeito anun ciou ter convidado a imprensa para a abertura oficial de três novas empresas criadas por jo vens cidadãos.
Para os empresários o ambiente favorável desenvolvé-se ao longo de
espiral ascondente
grande surpresa, percebi que espírito empresarial reinava em escala nacional: em reuniões, no trabalho, nas ruas, nos lares, nas escolas e até mesmo nos jardins de infância. Perguntei a uma me nina que parecia ainda não ter cinco anos o que faria quando crescesse. Com grande seguran ça respondeu: “ Vou fabricar bo necas”.
Aprendi que, nas instituições de ensino, osprogramas em todos os níveis incluíam dois cursos obrigatórios em administração de empresas. Os jovens alunos dis punham de atividades extra curriculares sobre o empresa riado. Formavam-se grupos de empresários iniciantes e realiza vam-se concursos entre as esco las. Todos os campus das univer sidades tinham um edifício equi pado com sala de reunião, biblio teca e laboratórios adequados à pesquisa sobre empresas.
O cavam dicados à carreira de um empre sário. A escolha era extremamen te variada e disponívela todos. Ao
Procurei saber qual papel a mídia teria representado na cria ção de uma cultura empresarial tãoavançada. Ojomaldiário con tava com uma equipe de articulis tas especializados em cada área. Diversaspáginas dosjornais eram dedicadas ao setor. O rádio leva va ao arprogramas especiais vol tados para o empresariado, com segmentos abertos e entrevistas com os proprietários e diretores de em presas. Um quarto de cada notícia publicada dedicava-se a informa ções sobre concursos, casos bem sucedidos e negócios em gerai Entretanto, a importância do empresariado nessafantásticanação erapercebida, acima de tudo, na televisão. Com a colaboração das faculdades e universidades, todas as redes de notícias publicursos de treinamento de-
DIGESTO ECONÔMICO 15 MAIO - JUNHO - 1998
finalde cada semestre, osformandos eram solicitados a descrever seus projetos empresariais em público.
Foram produzidos programas especiais tendo como convidados empresários - com um ou dois anos de experiência em suaspró prias empresas - que descreviam o desenvolvimento, passo-a-passo rumo aoprogresso. Seguindo o exemplo do rádio, as redes de televisão começaram a apresen tar boletins de notícias específi cos sobre eventos atuais no cam po do empresariado. Técnicos de rede e repórteres também costu-
enviavamseus melhores candida tos para participar dos campeo natos internacionais promovidos pelo Jogos.
Aofinal de minha viagem, conheci um empresário aposenta do. Depois de explicar como ha via organizado uma rede nacio nal de patrocínio para novos em presários, disse-me que, no pas sado, uma organização modesta havia desempenhado papel im portante na evolução de sua cul tura empresarial Então, em um certo dia, observando o bem-es tar e a prosperidade que haviam substituído o desemprego, o endi-
A sociedade norte-americana
aprendeu a valorizar a gratificação imediata
mavam viajar com o intuito de visitar o local onde novas fábri cas eram inauguradas. Todo campo dos negócios tinha grande espaço nas novasprogramações.Costumava-se reprogramaras sé ries de televisão para que os Jo gos Empresariais Culturais dessem ir ao ar.
riam ser reconhecidas pelo siste ma educacional e deveríam nutrir a rede de pessoas em nossas cida des e vilarejos.
Segundo Jean-Marie Toulose, diretor das École de Hautes Études Commerciales de Montréal, uma cultura empresarial reforçada por essas quatro qualidades é uma cultura que valoriza a atividade empresarial, individual e coletiva, a perseverança e a determinação; aceita um equilíbrio razoável en tre segurança e risco e, finalmen te, reduz a tensão entre estabilida de e mudança. Consideremos cada elemento separadamente para as sim observar seu efeito sobre as atividades empresariais.
1. Uma cultura que valoriza o empresariado confere grande importânciaàatividadecomerao dinheiro e à criação das empresas. No mundo empresa rial, o comportamento é consi derado um modelo considera do e aceitável. Esse reconheci mento devería aplicar-se a pe quenas, médias e grandes em presas.
Todos os anos, durante esses Jogos, osparticipantes aplicavam seus conhecimentos das áreas de inovação, gerenciamento e soluÇàodeproblemasfinanceirospara resolver as questõespropostaspe los testes. Os campeonatos servi am para avaliar e recompensara capacidade de cada participante de resolver, por exemplo, blema especifico pertinente setor, ou apresentar a melhor so lução para um caso simulado de falência. A cada quatro anos, empresas que operavam em seto res designados, com antecedên cia, por uma comissão de seleção.
o a puou
umproa um as
vií^mento e a letargia, os cida dãosperceberam que, apartir da quele momento, seu país não mais precisaria dos serviços da sua Fondation d’ Entrepreneurship. Esta visão dofuturo não éina cessível. Para muitas pessoas, crise econômica e socialpor que pensamos exige mudanças napo lítica, se quisermos redescobrir nossa liberdade. Por que não ten tar inovar nossas universidades na esperança de que a iniciativa será aprendida por imitação it'(tnsferência ?
Valores ligados à cultura empresarial
Recentemente, a Fondation de 1 Entrepreneurship identificou quatro qualidades básicas subja centes à cultura empresarial: auto nomia, responsabilidade, criativi dade e solidariedade. Essas quatro qualidades deveríam ser aceitas e compreendidas por todos. Deve-
2. As sociedades empresariais têm grande consideração pela inidativa privada e coletiva. Nem a natureza ou a sorte ou o desti no resolverão os problemas da sociedade e de seus cidadãos. Ao contrário, os problemas constituem fonte de inspiração para os membros de uma socie dade empresarial. Essa inspira- çãoestimulaos indivíduos a agir e a tentar enfrentar todos os desafros com os quais se defron tam ou a explorar as oportunida des de negócios existentes.
3. Nos últimos anos, a sociedade norte-americana aprendeu a va lorizar a “gratificação imediata”. Desejamos ser bem sucedidos, mas queremos o sucesso imedia to. Esta maneira de pensar vai de encontro à cultura empresarial caracterizada por perseverança e determinação. Na verdade, é inconcebível esperarmos colher imediatamente os frutos de um
projeto. A satisfação inicial está em poder dar continuidade ao projeto, fazer o que se quer, e ser um trabalhador autônomo. So mente no longo prazo o empresá rio colherá os benefícios de seu projeto. Valorizar a perseveran ça e a determinação significa que o empreendimento e a experiên cia em si ganham importância e, consequentemente, o mesmo ocorre com o apoio que recebe mos quando fracassamos. Perguntemo-nos agora o que sig nifica o fracasso. Uma cultura que tenta eliminar o fracasso, evitar a falência e excluir todos os erros possíveis é uma cultura hostil ao empresariado. Em um ambiente desse tipo, os empresá rios devem, a qudquer custo, ser bem sucedidos, caso contrário serão despedidos, denegridos, tomar-sé-ão alvo de chacota, re jeição e até mesmo hostilidade. Esse tipo de atitude desencoraja os empresários potenciais por que não é fácil viver com a im pressão de ter feito alguma coisa que a sociedade desaprova, ou de não ter alcançado o sucesso espe rado pela sociedade.
4. Começar um negócio implica riscos. Não se pode negar que um projeto não se desenvolve em clima de absoluta certeza, mas em um clima em que a probabilidade de sucesso é de terminada de acordo com as informações disponíveis. Em minha opinião, uma sociedade que deseja encorajar o empre sariado, deveria estabelecer um equilíbrio entre risco e segu rança. O desequilíbrio em prol da segurança levaria à crescen te passividade dos cidadãos e a uma importância desproporci onal à realização do negócio. O desequilíbrio a favor do irsco levaria à maior instabilidade e dificultaria o gerenciamento, por parte dos futuros empresá rios, das pressões relacionadas ao irsco, características do iní cio de qualquer negócio.
5. A atividade empresarial gera projetos cujo efeito é mudar, modificar uma situação, e ofe recer um produto ou serviço, à comunidade, que resultaria em mudanças comportamentais. Isto significa que a atividade empresarial cria tensão entre estabilidade e mudança. Em uma companhia que confere importância excessiva à estabi lidade, os produtos se tomam rapidamente obsoletos e os fun cionários mais criativos são contratados por outras empre sas. Essa companhia acaba em dissolução. Para se desenvol-
Quebec em Trois-Rivières, distri bui essas quatro formas de conhe cimento como se segue: conheci mento (5%); know-how (20%); savoir-être e savoir-vivre (75%). Isto mostra que a competência é essencial ao sucesso do empresá rio. Na verdade, quando é compe tente, o empresário tem facilidade para adquirir suporte financeiro, os custos e irscos são reduzidos e o empresário passa a necessitar de menos suporte.
Falta de suporte
O segundo obstáculo é a falta de suporte técnico e cultural. Ao
Começar um negócio implica riscos. Não se pode negar que um projeto
se desenvolve em clima de certeza
ver, uma empresa precisa equi librar a tensão inerente, porém essencial, entre estabilidade e mudança.
Obstáculos ao empresariado
A Fondation de TEntrepreneur ship identificou três obstáculos principais ao empresariado. Vou apresentá-los aqui em ordem de crescente: falta de competência, falta de suporte e falta de capital.
Falta de competência
Em nossa opinião, a falta de competência constitui o maior obstáculo ao empresariado. Neste ponto, referimo-nos não somente ao conhecimento como algo que se aprendeu, mas também know-how (savoir-faire), savoir-être e, como descrito pelo Professor Yvon Gasse da Univer sidade Lavai na cidade de Quebec, ao savoir vivre. Roger Boivin, professor da Universidade de
ao ao
considerarmos o suporte, pode mos voltar à analogia do “aquá rio” que apresentei no início. Quando uma empresa necessita de advogados e consultores quali ficados, isto não significa que ela vá dispensar o apoio da sociedade. Quando uma comunidade expres sa abertamente o reconhecimento pelo trabalho realizado por seus empresários, esse trabalho será cada vez melhor. Se, por outro lado, a comunidade desconfia de seus empresários, ela colherá ape nas os frutos do que semeou. Em cada etapa de seu desenvol vimento, o empresário precisa de uma rede local de suporte. Cabe à sociedade tratar amigavelmente seus empresários e oferecer a ga rantia de uma rede de suporte emocional quando do início do negócio, uma rede competente para garantir a sobrevivência da companhia e seu desenvolvimen to rumo à excelência.
Falta de capital
A terceira e última barreira, geralmente considerada a mais importante, é a falta de capital. Eu não considero esta como a barrei ra mais importante! Quando há competência e suporte, o financi amento é, raramente, um fator restritivo. Ao contrário, um finan ciamento adequado não pode com pensar a falta do dois primeiros fatores. Evidentemente, quando uma empresa conta com capital ilimitado, ela pode comprar tem po, ou, melhor ainda, comprar, portentativaeerro, acompetência de que necessita; ou, até mesmo, comprar suporte de fontes exter nas. Mas é raro um financiamento que não precisa ser liquidado. Conseqüentemente, a falta de ca pital deveria ser compensada pela competência e suporte.
Empresariado: 0 caminho para o futuro
Em Quebec, somos forçados a reconhecer que o empresariado muitas vezes se desenvolve fora uo cenário da universidade. Se isso também acontece em outros países, fazemos aqui um apelo na esperança de estimular esses h:os países a reaUzar mudanças e a mteodum, emsuas universidades, a filosofia e a cultura empresarial Se existem outras maneiras - alem da criação e desenvolví
seu ou-
unen-
to das empresas—de gerar riqueza há limites para as necessidades do e emprego, é chegado o momento ser humano bem como não há limi- de fazê-las vir à tona!. Se um país tes à criatividade dos homens e é capaz de marcar sua presença no mulheres. Nunca se chegará a uma mundo de hoje sem precisar con- época em que tudo já foi criado, em tar com o desempenho de suas que não haverá qualquer projeto a empresas, que ele se apresente! ser desenvolvido. Resumindo, não Estamos absolutamente con- é verdade que tudo o que deveria vencidos de que o empresariado é ser inventado já o foi e que a bata- o melhor meio para que um país se lha da economia terrmnou. E errolivre da pobreza. A pobreza não é neo pensar que a tecnologia e as um fracasso. O fracasso é perma- empresas americanas, j aponesas ou necer pobre deliberadamente. alemãs são invencíveis. Ao contr Nunca se é tão pobre para entrar rio, nunca houve tanto espaço para no mundo dos negócios; apenas inovações e melhorias. Tudopre- demoramaistempo. Ao optar pela cisa ser refeito, renovado e abordagem empresarial, nós co- reinventado, lhemos inúmeros benefícios. Lembre-se de que, quanto mais O primeiro projeto nem sempre intenso o espírito empresaria , resulta em negócio duradouro a mais os empresários serão wpa longo prazo. Se não quisermos zes de superar suas dificulda es e sofrer uma derrota imediata, nos- maiores serão as oportuni a es so primeiro projeto deve ser esco- de sucesso. Um ambiente em que Ihido de acordo com os recursos esse espírito está bem conso i disponíveis. O novo empresário do irá se desenvolver ejirosper precisa entender que uma empre- não obstante as sa pode sofrer prejuízos e ir à rias que possam afetá- o falência, e pode ir à falência mes- pos em tempos, mo tendo lucros. O importante é o Optar jq «or nível de liquidez da cçmpanhia! tar por reconfigurar o Depois de conquistar á credibili- ttansforma-lo. op P dade do mercado em razão do su- E. para o cesso de um pequeno projeto, a melhor maneira de m egr^^se companhia estará apta a assumir sociedade e con ” empreendimentos de maior porte. desenvolvimento e prospendao
Estes serão mais fáceis de financiar uma vez que a credibilidade ajuda a obter os recursos necessários. Nem tudo já foi inventado! Não
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No setor universitário tem havido iniciativas inovadoras
FORMACAO EM ESPÍRITO EMPRESARIAL NA EUROP
i i
J osé Maria Veciana
Professor espanhol
Introdução
Uma das questões mais i tantes no rnipor- campo da “entrepre- neurship” (atividade empresarial) tanto do ponto de vista acadêmico quanto político, é como fomentar o espírito empresarial, considerado hoje em dia mais fundamental para o desenvolvimento econômico de um país do que suas irquezas natu rais. Uma das maneiras com que se tenta consegui-lo é a formação. O objetivo de meu trabalho é analisar e apresentar a experiência européia nesta área. Mas falar de formação em espírito empresarial na Europa é tão difícil quanto falar de economia ou de cultura na Amé rica Latina, porque, certamente
concordarão comigo, a América espírito empresarial podem Latina não é um continente homo- direcionadas a segmentos diferengêneo. A Europa é mais heterogê- tes da população, tendo, portanto, nea do que qualquer outra parte do objetivos bem diversos, globo. Portanto minha análise fo calizará fundamentalmente os paí ses da União Européia nos quais se tem mais experiência e sobre os quais existem mais estudos e, porisnto, mais informação a respeito. De qualquer modo, esta visão de conjunto não pode nunca ser com pleta, mesmo porque num mundo altamente instável, é possível que algumas das instituições ou pro gramas aqui citados já tenham de saparecido ou mudado.
De um ponto de vista tanto teó rico como prático, as ações de formação que visam fomentar o
Para colocar certa ordem nesta minha exposição, procurarei refe rir-me a três áreas e níveis, a saber:
● Formação para a criação de em presas
● Formação para PMEs (Peque nas e Médias Empresas)
● Estudos de doutorado
Formação para a criação de empresas
Objetivos, destinatários e conteúdo
Os programas de formação para a criação de empresas têm por
objetivo preparar e ajudar aquelas pessoas que pretendem criar uma empresa, ao longo do laborioso caminho a ser percorrido para transformar uma idéia empresa rial em um projeto concreto.
Para tanto exige-se capacidade empresarial e gerencial, que con siste em possuir deter minados e adequados:
● Conhecimentos
● Atitudes e
● Aptidões ou habilida-
des
Os conhecimentos requeridos referem-se à informação sobre eco nomia e negócios, tec nologias, funções em presariais (produção, marketing, finanças, etc.) e certas técnicas.
Quanto às atitudes que se procura incenti var, as mais importan tes são: orientação ao contexto, espírito de irs co, orientação à ação, espírito inovador, etc.
que assumir o risco de pagar a folha de pagamento no fim do mês, entre outras.
Os destinatários deste tipo de formação, via de regra, são os futuros empresários. Mas vendo a realidade, percebe-se que pode mos distinguir os seguintes gru pos de pessoas:
por interesse ou curiosidade pessoal e b) estudantes que têm o propósito, vago ou firme, de montar uma empresa.
Quanto ao conteúdo programático há bastante unidade de cri tério a respeito dos temas que um curso deste nível deve abranger.
Eles costumam ser:
● Características do empresário que mon ta uma empresa.
● Avaliação das carac terísticas dos partici pantes no curso como ponto de partida e re flexão pessoal.
● O processo de cria ção de uma no va em presa.
● Identificação e avali ação de uma oportu nidade empresarial.
● Proteção da oportuni dade empresarial (pa tentes, marcas, etc.)
● Da idéia empresari al à estratégia da em presa.
Entre as aptidões ou habilidades próprias do empresário, as mais es pecíficas são: a habili dade de observar e identificar oportunida- Questão importante na Europa é como fomentar o espírito empresarial des e riscos; a de cole tar dados para a tomada de deci sões; a tomada de decisões em situações de ambigüidade e in certeza; a de estabelecer rela ções; saber comunicar-se e ne gociar, etc.
Em geral procura-se mostrar aos futuros empresários o que está envolvido na criação e direção de uma empresa própria, no sentido de ter que tomar decisões em situ ações não estruturadas, sem poder consultar o chefe e sem que exis tam normas de atuação; ter que trabalhar durante longas jornadas, inclusive aos sábados, domingos e feriados, muitas vezes, e a reper cussão disto na vida familiar; ter
● Pessoas que já têm uma idéia empresarial concreta e preci sam de informação e de ajuda para analisá-la e colocá-la em prática mediante a criação de uma nova empresa.
● Pessoas que ficaram sem traba lho e procuram uma nova for ma de subsistência, geralmente através do chamado auto-emprego e que geralmente não têm uma idéia clara do que fazer.
● Estudantes universitários a ní vel de graduação ou de pósgraduação. Estes, por sua vez, podem ser subdivididos em dois grupos: a) aqueles que simples mente fazem um curso optativo
● Formas legais da em presa.
● Tramitações legais para a criação de uma empresa.
● O projeto da empre-
sa.
● Fatores de êxito e de fracasso das novas empresas.
● Aquisição e criação dos recur sos materiais e imateriais: a cri ação da equipe.
● O financiamento da nova em presa
● O franchising como sistema de criação de empresas.
● Medidas de incentivo e apoio à criação de empresas.
O carro-chefe de um curso de criação de empresas costuma ser o Projeto da Empresa. Normalmen te os participantes são obrigados a elaborá-lo ao longo do curso e apresentá-lo no final.
Bibliografia
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O termo intra-empresário é usado de forma genérica e refere-se a ambos os sexos. Estudo da situação trabalhista e pers pectivas dos diplomados de 19801995 pela Faculdade de Agronomia da Pontifícia Universidade Católica do Chile. 1996.
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op. cit.
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op.cit.
F. Hesselbein, M. Goldsmiih & RBcckhard, Peter Drucker, "The leadcr of the future” Ed. Jossey Bass, Inc. USA, 1996
op. cit.
"O empresário. Definições e mitos , Revista Iniciativa Empreendedora n" 2, Deusto, 1997 op. cit.
E.ste Instituto foi suprimido pelo novo Governo. 1
2 O Mestrado Inter-Universitário é um curso de pós-graduação organizado e oferecido conjuntamenic pelas três universidades públicas da grandes Catalunha, asaber: Universidade Aulôde Barcelona, Universidade de Barcelona e Universidade Politécnica noma de Catalunha.
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UgueeHamáq^nl ^ consolidar a posição de sua empresa. Ela vai ajudar a movimGntar ssus nsgócios.
Sabendo que as três opções anteriores não são válidas quando se trata de realizar uma mudança efetiva, que fazer então?
Uma mudança efetiva exige apenas uma linha de ação: aquela que começa pelas pessoas, pelos seguidores.
Primeiro é preciso atrair a sua atenção e para isto, a melhor op ção é fazer-lhes perguntas pesso ais e ouvir atentamente as suas inquietações. É só assim, ouvindo com atenção aquilo que os segui dores potenciais dizem que preci sam e querem, que o líder poderá formular uma visão comum atra ente para eles, para conseguir atraílos. Desta forma, a visão do líder toma-se a visão dos seguidores, pois está edificada sobre os alicer ces de suas necessidades e aspira ções. Eles vêem seus desejos espelhados nesta visão e se apro priam dela, porque efetivamente é a visão deles. Neste processo, o que o líder está realmente ofere cendo é algo que todos nós alme jamos: um profundo respeito. Assim sendo, um intra-empre-
capacida^s
intelectuais, principalmente capacidade integrar
sário eficaz, para começar, deve deixar de lado esse instinto “natu ral” de dirigir aos trancos, para dirigir por meio de valores inspiradores que atraiam os seus seguidores.
A coragem necessária
Ao analisar a mudança, às ve zes se esquece que ela pode falhar. Apesar de ser um conhecimento ancestral, também há uma tendên cia a esquecer que quando as coi sas vão mal, muita gente na em presa percebe.
Em tais circunstâncias, se as pessoas não sentem a presença de uma mão firme que as guie e que insinue uma possibilidade de salvação, o pânico e a desmotivação começam a tomar conta de todos, conspirando con tra a produtividade. Quando cer tas determinações drásticas deveriam ser tomadas, é comum achar que convém esperar um pouco mais, para obter informa ções mais precisas, ou para dar tempo ao pessoal de assimilar a idéia. Entretanto, a própria orga-
hahiUdades,
especialmente:
. ● ouvir e a de ● comunicar compartilhar informação e
Capacidades intelectuais
A forma tradicional de enten der a inteligência não tem se de monstrado de grande utilidade „„ empresa. Um Quociente Intelec tual elevado não tem relação é garantia de que uma pessoa seja um empresário de sucesso. Aqui entram em jogo outros tipos de inteligência não lógica, na nem , como os descritos mais recentemente H. Gardner da Universidade" de Harvard. Exige-se resolver pro blemas para os quais é preciso por
nização conspira contra o bom resultado desta estratégia. Nes tes casos, um ano é muito tempo.
Coragem, não imprudência nem ações heróicas, é o carãfár essencial em tais momentos, o pré-requisitopara ser lider.
Aliás, nessas circunstâncias pre cisa-se desesperadamente de um líder. Pode ser que não gostem da pessoa, ou não gostem do que está fazendo, mas sabem que está to mado decisões duras, recebendo críticas, fazendo com que as coisas passem e isto contribui para que todos tomem a confiar no futuro. Desenvolvimento dos intra-empresáríos
Há pessoas que têm inato de ser um pouco de o talento empresários e com aprimoramento conseguem tornar-se grandes lí deres, mas a grande maioria pre cisa aprender a desenvolver esse tipo de capacidade. E isto signi fica desenvolver diversas dii4n-
uma nova atitude, especialmente:
● uma genuína preocupação pelos outros, ● lealdade, ● valore ● otimismo
interpretar variáveis, discriminar histórias e ponderar possibilida des que não são lógicas. Por isto há muita gente que mesmo sem possuir um QI alto, triunfa na área política, empresarial, cultural ou qualquer outro âmbito em que atua. Porque grande parte disto depen de de como a pessoa se relaciona com os demais, comportamento que exige capacidades de distin ção não lógicas mas afetivas. Exi ge administrar estados de ânimo e emoções negativas dos demais com a finalidade de construir es-
energia vital isto é, ter a força suficiente para trabalhar duro e superar os obstáculos que vão surgindo
paços positivos para criar oportu nidades, relações de confiança e uma sene de outras condições ne- cessanas para desenvolver-se. O mtra-empresário reconhece que para fazer sucesso, essas habilida des são tanto ou mais importantes do que a capacidade lógica.
Habilidades
O intra-empresário, ao desen volver suas habilidades de líder, pode saber exatamente para onde vai, mas se não conhecer a capaci dade de sua equipe e as condições
do contexto que o cerca, não pode rá atingir suas metas. Por isto deve ser capaz, por um lado, de escutar tanto dentro como fora de sua or ganização e, por outro lado, de compartilhar a informação com sua equipe de trabalho. Não pode ser a pessoa que toma as decisões e resolve todos os problemas: tem que permitir e estimular sua gente a compartilhar as decisões e os problemas.
Uma nova atitude
O desenvolvimento desta nova atitude baseia-se em promover e agir de acordo com certos valores explícitos e estilo de trabalho, ten do em mente que o sucesso do negócio consiste tanto em satisfa zer os clientes gerando utilidades, quanto em formar um grupo de gente que se apóia e nutre mutua mente.
Energla vital
O intra-empresário deve enfren tar muitos obstáculos, da mais variada índole, no entanto, em momento algum pode esmorecer, deve seguir sempre em firente. Por isto precisa conhecer o modo de adquirir ou de repor sua energia
pessoal. Isto está intimamente liga do a um estado de otimismo e de consciência de que as coisas depen dem mais de nós mesmos do que dos outros. Por isto é fundamental conhecer a si mesmo e estar ciente das próprias fraquezas individu ais que podem ser corrigidas atra vés de trabalho pessoal.
Finalmente, cabe mencionar a afirmação de P. Nueno relativa aos mitos do empresário: costu ma-se dizer que ele difere do Kder porque este último concebe a vi são e sabe comunicá-la aos outros, arrastando-os a fazer dela uma realidade. Em vez disso, o empre sário tem os pés mais no^ chão, descobre oportunidades. E artesanal, mais concreto. O hder é mais conceptual e tem magnetis mo. O empresário atrai pelo con creto, o hder pode consegui-lo pelo abstrato. Entretanto, Nueno afir ma que os separatistas conceptuais costumam ser academicistas, por que há muitos exemplos de em presários que foram capazes de fündar sua empresa, de dirigi-la ao longo de diversas fases, supe rando obstáculos e conduzindo sua equipe a situações que souberam gerar e transmitir.
Como vimos, no caso do intraempresário observa-se ainda mais claramente que sua efetividade está relacionada com sua capacidade de liderança, porque diante das mudanças e da dinâmica das orga nizações de hoje, não basta ver as oportunidades e inovar, é preciso também saber liderar o processo.
Percebemos então que as pala vras de Gifford Pinchot adquirem sentido real ao dizer que “O tipo de líderes que surgem na idade da inovação é bem diferente dos ge rentes que nos trouxeram até o ponto em que nos encontramos. As antigas virtudes serão nova mente consideradas mais impor tantes do que as poderosas destrezas anaKticas que só nos últimos tempos aprendemos a utilizar. As ferramentas analíticas serão su bordinadas ao valor, à intuição e à capacidade de confiar de maneira razoável. À alta administração está reservada a formidável tarefa de integrar os esforços de muitos lí deres visionários (infatigável exér cito de empresários internos) com a necessidade de estabilidade corporativa”. Os intra-empresários serão os líderes das organiza ções do próximo século. ●
Devemos proteger a indústria nacional e depois discutir
A PROTEC DA INDÚSTRI NACIONAL Á
Ives Gandra da Silva Martins
Jurista 0
Plano Real, o Mercosul conjuntura internacional têm dificultado a preservação do parque empresarial brasileiro, com sérias perdas de competitividade e geração de desemprego sem pre cedentes na história do país. O mérito do Plano Real em estabilia moeda tem como contra peso a deterioração da indústria brasileira, a perda de mercados exterior e interno, o estímulo emprego fora do país e o fortaleci mento das outras nações em detri mento do Brasil.
A defasagem cambial, a carga tributária cumulativa e a política de juros que incidem fundamen talmente sobre o empresariado nacional e facilitam a entrada de produtos estrangeiros, têm difi cultado a recuperação da indústria pátria, que sofre, de um lado, agu do processo de desnacionalização dos empreendimentos existentes
e vê, de outro, escancarar-se o mercado para os produtos estran geiros de toda a espécie, não por mérito de tecnologia superior, mas dos 3 fatores acima mencionados, provocados pelo Plano Real.
Por outro lado, o Mercosul é o paraíso idealizado pela Argenti na, Uruguai e Paraguai que pude ram sair de um “déficit” na balan ça comercial de 2 bilhões de dóla res em 1993, para um “superávit” de 3 bilhões, em 1997, muitas vezes, dificultando a entrada de produtos brasileiros, por expedi entes protelatórios, e conseguin do colocar seus produtos no Bra sil, porque souberam negociar melhor os Tratados de Assunção e de Ouro Preto. E a conjuntura internacional facilitará a entrada de produtos dos países em que a desvalorização cambial foi eleva da e em que a inflação interna é ou será inferior à desvalorização. 46mak)-junho-i
a
no re¬
O mais interessante a notar é o patriotismo dos nacionais asiáti cos, como na Coréia, em que população doou 1 bilhão de dóla res ao Governo em ouro e onde há um movimento sério de valoriza ção do produto nacional para ge rar empregos no país e facilitar sua recuperação. Aqui, vive-se, infelizmente, fenômeno inverso. Os detentores do poder, nas 5.500 entidades federativas, pensam mais na manutenção da estrutura antiquada da Administração Pú blica, não tendo avançado, plano constitucional, as duas formas essenciais (administrati va e previdenciária), ainda pedentes no Parlamento Consti tuinte Derivado. Por outro lado, a carga tributá ria para sustentar a máquina esta tal esclerosada, que não presta serviços públicos, é de 33% sobre um PIB de 800 dólares, quando na
30 do parque empresarial brasileiro a preservação 0 Plano Real e o Mercusul tem dificultado
Argentina é de 20%, no Uruguai Pouco superior a 15% e no Paraguai em torno de 10%. Vale '^izer: sobre não prestarem serviÇos públicos à sociedade, os de tentores do poder inviabilizam às empresas brasileiras a competi ção com o produto estrangeiro. ■Acrescente-se a falta de sensibili●ãade no Brasil para aquisição Piodutos brasileiros, em sentido Ásia. O
- que nunca qualquer empresá rio nacional teve acesso no pas sado e não consegue no presen te. A instalação de uma fabrica “Citroen-Peugeout” no pais, dinheiro doBNDES, apos- sibilidade de importação de 80 000 veículos da Argentina sem contrapartida de exporta ção além dos incentivos do go- ’ do Rio de Janeiro, dao demonstração inequívoca
com nas de verno uma do protecionismo as avessas que conforma a política econômica das 3 esferas da oposto ao que ocon^e na ^Stimento é que o produto estran- Soiro é mais barato e é o governo fa2 o nacional mais caro, Orando, em verdade, a solução ostaria em um movimento de vaorização do produto nacional, Pormitido que uma produção
1 ao
^^ior escala pudesse compcrisai, polo Volume fabricado, os ônus '^postos pelo Governo ompresariado nacional. Argumenta-se que, apesar disas dos governosFederação brasileira. Enquanto um modestís- - Brasil cresceu simo 3,5% em 1997, a Argenti, com esta política nacional do favorecimento aos argentinos, cresceu 8%, sendo, hoje, o Bra sil, o parceiro da Argentina, pois esta vende de tudo em nosso mercado, sem tarifas aduaneisalvo os produtos da peque¬
É inútil dizer que, com o “déficit
público” elevado nas 5.500 enti dades federativas, endividamento público considerável e de respon sabilidade da União, “déficit” na balança comercial apreciável e sem possibilidade de redução a curto prazo, formidável “déficit contas externas ( mais de 30 bi lhões a ser mantido nos próximos anos), além do elevado nível de desemprego e carga tributária as cendente, as perspectivas para os heróicos e patrióticos empresá rios nacionais não são boas. Devemos proteger a indústria nacional, como fazem os outros, discutindo depois se houve ou não algum excesso. Afinal, a maior responsabilidade do governo é gerar empregos no Brasil e nos outros países.
Ives Gandra da Silva Martins, cprofessor Eme'riro das Unii ersidades Mackenzie e Pauiista e da Escola de Comando e Estado Maior do Evército; presidente da Academia /atemaciona! de Direito e Economia e do ConseUto de Estudos Jurídicos do Federaçao do Comércio do Estado de São Paulo. ras, na lista de exceções, que se re- empresas estrangeiras es- líio vindo para o país. Mas a que custo? Ao de uma oferta de in centivos fiscais sem precedentes duz ano a ano.
