Hvad kræver det at være leder?

FOR S I K RING TEMA LEDELSE

3 — 2 022

Du kan aldrig lykkes helt som leder

Af Henrik Nordskilde Foto Huset Mydtskov Illustration Depositphotos Kan du lide at stå på den berømte ølkasse? Har du et vildt temperament, eller er du typen, der grubler længe over tingene, hvis du har begået en fejl? Alle er vigtige spørgsmål, hvis du vil være leder. Og så kan det faktisk være en god idé at sænke ambitionerne lidt for at få succes, fortæller erhvervspsykolog Troels Gottlieb om lederrollen.

Har du et temperament, der giver udslag på Richterskalaen, når det rigtig folder sig ud, skal du næppe gå efter en lederstilling. Især ikke i dag, hvor der skal mindre til, før en leder kan blive udsat for voldsomme

beskyldninger, fortæller erhvervspsykolog Troels Gottlieb. ”Man bør være ærlig over for sig selv og overveje, om man er til at bringe i det røde felt. For dét kan tidens medarbejdere og kultur slet ikke rumme. Der bliver hurtigt sladret forarget om ’voksenskældud’, og måske endda den temperamentsfulde leder får skudt i skoene at være psykopat, hvilket i virkeligheden intet har at gøre med temperament,” siger Troels Gottlieb.

Han møder adskillige ledere i sin egenskab af coach og rådgiver og har derfor føling med, hvad danske ledere går og tumler med af problemstillinger i arbejdslivet. En af hans observationer er, at et temperament, der er rettet indad mod lederen selv i form af hård selvkritik, når noget går skævt, heller ikke er vejen til et lykkeligt lederliv. ”Som udgangspunkt er der intet i vejen med at have det sådan,” siger psykologen om personer, der har tendens til at bekymre sig og have det svært med kritik og modstand. ”Tværtimod kan det motivere til at gøre sig umage og eksempelvis forberede sig ekstra godt. Men som leder er man nødt til at acceptere aldrig helt at kunne lykkes. Hvis det giver dig tankemylder, om du nu er i kontrol med situationen og god nok, så bliver lederrollen for hård at være i.”

HER NÆRMER VI OS EN KLASSISK mellemlederproblematik: at føle sig presset, fordi der er forventninger både oppefra og nedefra i en organisation. ”Uanset hvad du gør, vil der være utilfredshed at spore enten hos topledelsen eller blandt medarbejderne. Nogle vil være skuffede over dine beslutninger og måske endda vrede på dig, når du eksempelvis siger nej til en lønforhøjelse eller endnu et kursus. Sådan en utilfredshed kan gøre de fleste af os usikre og for nogle endda så meget, at de ikke kan trives i lederrollen,” siger Troels Gottlieb.

Han nævner et sidste spørgsmål, enhver med lederambitioner bør stille sig selv. Det handler om ’selskabelig energi’, som han kalder det. For som leder skal man forvente masser af samtaler, masser af afbrydelser og en forventning fra omgivelserne om,

”Man bør være ærlig over for sig selv og overveje, om man er til at bringe i det røde felt.”

at man træder op på den berømte ølkasse og tager ordet. Derudover kan der være diverse receptioner og sammenkomster, hvor lederen forventes at møde op. Derfor er det gennemsnitligt set en fordel at være ekstrovert. ”Alle er opmærksomme på lederen, og trækker du dig for meget ind i dig selv, så stikker medarbejdernes fantasier og fikse ideer til tider af i lidt rigelige retninger. Medarbejderne risikerer ganske enkelt at komme til at savne synlighed og tydeligt engagement, hvis du er for introvert. Det samme gælder lederens familie og venner efter fyraften, hvis vedkommendes udadvendte energi er begrænset og allerede brændt af på medarbejderne, som i dag forventer at blive set som aldrig før.”

Der er intet i vejen med igennem en arbejdsdag at trives bedst i sit eget selskab, og der er masser af succesfulde ledere, der er moderat introverte, understreger Troels Gottlieb. Men hvis du arbejder bedst med lukket dør, bør du overveje at gemme dine selskabelige kræfter til familie og venner frem for at brænde dem af på en lederstilling, lyder opfordringen.

UANSET OM MAN ER ekstrovert eller introvert, er der dog én egenskab, der ofte går igen, når der bliver talt tendenser inden for ledelse i dag, fortæller psykologen: empati. Også selvom der ikke er en klar dokumentation for, at empatiske personer er bedre ledere. ”Overraskende nok er der ikke entydig dokumentation for, at empati har nogen effekt i forhold til ledelseseffektivitet. Årsagen skal nok findes i, at de meget empatiske helt naturligt vil blive udfordret på at varetage de mere aggressive sider af ledelse, for eksempel at træffe upopulære beslutninger, sætte grænser, sanktionere uprofessionel

adfærd samt skubbe på for at opnå performance,” siger Troels Gottlieb.

Når det alligevel er en klar fordel at være empatisk som leder, handler det om, at de færreste medarbejdere har lyst til at følge den vej, en uempatisk person stikker ud. ”For at blive accepteret som leder er du et langt stykke hen ad vejen nødt til at imødekomme medarbejderne på den ledelse, som de vil give følgeskab til. At kræve medarbejdernes følgeskab, fordi du har stjernerne på skulderen, kan du glemme. I dag bliver lederens autoritet i høj grad nødt til at komme nedefra, og derfor bliver du nødt til at delegere autoritet til dine medarbejdere, så de selv kan træffe beslutninger.”

Men alt med måde. Ligesom der ikke er dokumentation for, at jo mere empati en person rummer, jo bedre en leder bliver vedkommende, er ubetinget selvledelse heller ikke holdbart. For overdriver man ideen om selvledelse, vil der være medarbejdere, som bliver forvirrede eller ligefrem stressede, hvis ikke lederen fortsat også tager tydeligt ansvar og styring.

”At der skulle gå en lige linje fra at være empatisk til at lykkes som leder, ligesom ideen om at medarbejdere generelt set skal være selvledende, er efter min overbevisning ikke blot forsimplinger, men direkte usandt. Behovet for en tydelig lederfigur, der til tider distancerer sig fra følelser og relationer for i stedet at sætte klar retning med opgaven som sit omdrejningspunkt, ligger dybt forankret i menneskets psyke og ændrer sig ikke med hver 10. års nye buzzwords,” siger Troels Gottlieb.

I balancegangen mellem selvledelse og en leder, der sætter en retning, forsøger han at coache sine klienter til at sætte realistiske forventninger, også hvis det betyder, at barren for personlig succes skal sættes lidt lavere. Nærmere bestemt kan en del ledere have fordel af at udskifte idealet om at være ’den succesrige leder’ til i stedet at være ’den gode nok leder’. Paradoksalt nok giver det ofte bedre resultater, fordi lederen skubber noget ansvar tilbage på medarbejderne, frem for at lederen tager alt på egne skuldre, fortæller Troels Gottlieb.

Troels Gottlieb

Partner og rådgiver i Gottlieb & Klewe, der tilbyder erhvervspsykologisk rådgivning. Tidligere har han bl.a. været seniorrådgiver i Center for Ledelse, og han har skrevet en ph.d.-afhandling om ’Personlighed og ledelseseffektivitet’. Han har netop afleveret sit bogmanuskript om magt og hierarkier i menneskets psykologi til Akademisk Forlag. ”BLANDT DE LEDERE, jeg møder, kan der bestemt være nogle, som skal arbejde med at holde deres ambitioner lidt i ave. Ellers kommer de til at presse hårdere på, end medarbejderne kan trives med. Men mere typisk er det faktisk, at lederne døjer med konfliktskyhed, og at deres empati står i vejen for at stille krav, som andre måske reagerer på med modstand. De ledere bliver til tider for langmodige og utydelige og uden den fornødne handlekraft.”

Spørgsmålet er så, i hvor høj grad ledelse er et fag, der kan læres, og i hvor høj grad god ledelse afhænger af de personlige egenskaber, en leder bringer med sig ind i jobbet. Troels Gottlieb vurderer, at det er fifty-fifty i den forstand, at de fleste med den rette uddannelse og træning kan blive gode ledere, hvis de vel at mærke er indstillet på at udvikle sig og også erkende, hvad de ikke er gode til. Men nogle vil, uanset hvor hårdt de arbejder for at udvikle sig, aldrig blive blandt de allerbedste. ”Og fred være med det,” siger Gottlieb. ”For man kan jo sagtens forestille sig, at dem, der vil det nok, kan blive bedre end dem, som, uanset deres gode udgangspunkt i form af visse personlighedsmæssige ressourcer og måske ovenikøbet en høj intelligens, omvendt mangler drivet. Det er bestemt set, at ledere, der døjer med temperament i form af en grundlæggende usikkerhed om at være gode nok eller bare har magt- eller statusbegær, bruger deres raseri eller ængstelighed som en evig energikilde. Og energi – eller ambitioner, om du vil – er måske det allervigtigste for at lykkes som leder. For der er altid noget, du i lederrollen kan gøre mere ved og gøre bedre,” siger Troels Gottlieb.