Mehrwert für alle:Dienstgemeinschaft im evangelischenKrankenhaus

DEKVthema Ausgabe 02 | Dezember 2010 | Zeitschrift des Deutschen Evangelischen Krankenhausverbandes e.V.

Profile | Praxis | Dialog

Mehrwert für alle: Dienstgemeinschaft im evangelischen Krankenhaus

Best Practice Beispiele für Mitarbeiterbeteiligung und Motivation – Mitarbeitende im Dialog und durch Glaubwürdigkeit gewinnen!

Qualifizierung Fachkräftemangel mit Qualifikation offensiv begegnen – berufliche Registrierung in der Pflege von Anfang an!

Innenansicht Impulse zum Mehrwert diakonischer Dienstgemeinschaft – Erfolgsfaktoren in kirchlichen Krankenhäusern im Test!

Prolog

Liebe Leserinnen und Leser, die aktuelle Ausgabe von DEKVthema eröffnet nicht nur eine neue Perspektive auf die diakonische Dienstgemeinschaft, sie zeigt zugleich neue Wege im christlichspirituellen Verständnis auf. Die kreativen Fähigkeiten der Mitarbeitenden dürfen sich nicht im Arbeitsalltag erschöpfen. Vielmehr sollten wir der Kompetenz der Mitarbeitenden durch Beteiligungsmodelle mehr Gestaltungsmöglichkeiten zum Nutzen der Dienstgemeinschaft einräumen. Zudem sind bereits bestehende Vernetzungen und Kooperationen weiter auszubauen. Diese Ansätze müssen sich zukünftig noch deutlicher in unserer Unternehmenskultur und in gemeinsamen Ideen und Visionen niederschlagen. DEKVthema bietet Ihnen in dieser Hinsicht vielfältige Impulse und Beispiele. Sie zeigen, dass sich das Profil christlicher Krankenhäuser nicht an einzelnen Merkmalen und Aktivitäten festmacht, sondern aus der Gemeinschaft heraus überzeugt. Es bedarf gemeinsamer Anstrengungen, das hohe Niveau der medizinischen und pflegerischen Versorgung der Menschen in evangelischen Krankenhäusern zu erhalten und weiter zu verbessern.

Foto: Julia Scharte

Eine anregende Lektüre wünscht Ihnen Ihr Manfred Witkowski DEKV Vorsitzender

In dieser Ausgabe:

Mitarbeiterorientierte Organisationskultur fördern: Soziale Unterstützung, sinn-

stiftende Arbeit und Mitarbeiterbeteiligung in der Dienstgemeinschaft haben einen positiven Einfluss auf die Gesundheit von Mitarbeitenden.

04 Dienstgemeinschaft: Spirituelle Ressource

SchwerpunktE

06 Transparenz: Unternehmensentwicklung mit BSC 07 Konzepte: Integrative Gesprächs- und Unternehmenskultur

Seite 4

Dem Feldzug der privaten Träger etwas entgegensetzen: Neue Perspektiven eröffnen

Politik

08 Marktanteil: Kein Ausverkauf evangelischer Krankenhäuser 09 Kolumne: Rationierung am Krankenbett?

sich durch die Integration in bundesweite oder regional agierende evangelische Krankenhausverbünde.

Seite 8

INterview

10 Vorstand kreuznacher diakonie: Nicht aufhören anzufangen Initiative

12 Qualifikation: Registrierung beruflich Pflegender An Visionen anknüpfen und Versprechen halten: Der Theologe Dietrich Humrich

zeigt Wege auf, Herausforderungen der Diakonie gemeinsam als Chance anzugehen und Identifikation bei den Mitarbeitenden zu schaffen.

Seite 20

13 Buchaktion: Willkommen in Gottes Welt

Meldungen

14 Jahrestagung 2010: Erfolgsfaktor Werteorientierung 14 QKK: Ergebnisqualität in Kennzahlen 15 Kongress 2012: Zukunftsperspektiven in der Pflege 15 Buchtipp: Mitarbeitermotivation ist lernbar!

Impressum: DEKVthema ist die Mitgliederzeitschrift des DEKV. Herausgeber: Deutscher Evangelischer Krankenhausverband e.V. Geschäftsführung: Norbert Groß | Redaktion: Stefanie Joeres | Mitarbeit an dieser Ausgabe: Prof. Dr. Ralf Dziewas, Dr. Stefanie Haas,Thomas Jungen, Annette Siegrist, Nadja Winter | Bilder: Ingo Jakschies, Matthias Luhn, Julia Scharte, Edgar Zippel | Grafik und Herstellung: xkontor, Hamburg | Druck: Langebartels, Hamburg | Auflage 3.500 Stück | Ausgabe Dezember 2010 | Umwelthinweis: Druckerei und Papier dieser Zeitschrift sind FSC-zertifiziert. | ISSN 2190-748X

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Impuls

Viele Organisationen verfügen über umfassende Programme zur Mitarbeitergewinnung und -bindung. Einseitig auf die Bindungskraft fokussierte Management-Initiativen reichen aber nicht aus.

Das in Leitbildern dokumentierte Bekenntnis, dass mündige und selbstverantwortliche Mitarbeitende das wertvollste Kapital einer Organisation darstellen, wird häufig im Führungsalltag konterkariert. Einseitig effizienzorientiert wird auch die «Humanressource» optimiert, standardisiert und kontrolliert. Trotz oder gerade infolge professioneller Management-Initiativen verlieren Organisationen deshalb mehr und mehr an Enthusiasmus und drohen an der selbst aufgebauten Regelungsdichte zu ersticken.

Glauben wir wirklich, dass sich Leidenschaft durch Druck erzeugen lässt? Menschen wollen exzellent sein, sie zeigen Begeisterung für das, was sie tun. Sie brauchen Sinn- und Freiräume, in denen sie ihre Exzellenz leben können. Nicht Organisationen suchen Talente, sondern Talente suchen sich ihre Organisationen.

Talente wollen Sinn- und Freiräume Wenn Organisationen als Talentmagnet wirken wollen, müssen sie ihre Führungsphilosophie radikal anpassen. Mit einer Logik des Mehrdesselben geling es nicht, die Attraktivität als Arbeitgeber zu erhöhen und Talente zu gewinnen und zu halten. Mit Druck lassen sich Mitarbeitende zu Gehorsam und Gewissenhaftigkeit nötigen, nicht aber Potenziale und Leidenschaft wecken und entfalten. Talente suchen ein Umfeld, das ihnen Sinn- und Freiräume zur Entfaltung ihrer Lebensenergie bietet.

Foto: Ingo Jakschies

Als „Talentmagnet“ begeistern statt binden

Von mündigen Menschen ausgehen Es gibt interessante wissenschaftliche Belege dafür, dass wir davon ausgehen können, dass in jedem Kollektiv mehr als zwei Drittel der Mitarbeitenden mündig und selbstverantwortlich handeln, intrinsisch motiviert sind und nach Exzellenz streben. Motivierung, so wie man sie sich in den Personalabteilungen vieler Unternehmen vorstellt, ist – angesichts der Erkenntnisse moderner Hirnforschung – eine Fiktion. Gemäss dem Verhaltensforscher Irenäus Eibl-Eibesfeldt ist das Streben nach Exzellenz in der genetischen Disposition des Menschen begründet. Wenn man diese Aussage ernst nimmt und weiterdenkt, beinhaltet sie die Aufforderung, die Exzellenzen eines jeden Einzelnen wirksam werden zu lassen, sie zunächst einmal anzuerkennen und zuzulassen. Dann dürften allerdings auch die Zeiten typischer Stellenbeschreibungen vorbei sein. In Organisationen könnte man auf sehr viele Instrumente verzichten – oder sie zumindest anders einsetzen. Wir denken hier besonders an leistungsorientierte Bezahlung, ziel- und performanceorientierte Führung, einheitliche Mitar- beiterbeurteilungen, Budgetierung, Controlling, Kennzahlensysteme und vieles mehr.

Umfelder des Gelingens schaffen Beim Aufbau von Räumen des Gelingens helfen u. a. nachfolgende Haltungsprinzipien: Wenig harte Pole, maximale Freiheiten: Zur Verhinderung der Zentrifugalkräfte benötigen Organisationen harte Pole, die unter allen Um-

ständen »gesetzesartig« zu erfüllen sind. Alles Weitere sollte jedoch unreglementiert bleiben und Entfaltungsspielräume bieten.

Angstfreier Raum: Die Hirnforschung hat es herausgearbeitet: Es ist unmöglich, in angstbesetzten Umwelten zu lernen. Dies sollte man auch in Organisationen ernst nehmen und somit auf alles verzichten, was professionell aussieht, aber kontraproduktiv wirkt: Sollvorgaben, Budgets, Rankings und die Einteilung in Mehr- und Minderleister etc.

Kollektive Intelligenz nutzen: Keine Organisation kann es sich zukünftig leisten, die Intelligenz ihrer Mitglieder nicht zu nutzen. Dies bedingt Führungskräfte, die loslassen, zutrauen und einladen, weil sie von der Mächtigkeit der Schwarmintelligenz auch im betrieblichen Umfeld überzeugt sind.

Gelebte Sozialkontrolle: Der Soziologe Niklas Luhmann vermittelte uns die Erkenntnis, dass die einzige Chance im Umgang mit Komplexität darin besteht, zu vertrauen.

Demzufolge lohnt es sich, anstelle der zentralen Kontroll- und Regelwerke konsequent auf Koordination und Kontrolle durch das Kollektiv zu setzen.

Freiwilligkeit statt Fremdverpflichtung: Es ist nicht nur unmöglich, auf Befehl spontan oder leidenschaftlich zu sein. Auch Top-down-Initiativen vermögen nicht hinreichend an der Überzeugung der Mitarbeiterschaft zu arbeiten. Die Zukunft liegt bei einer Kultur, die ausschließlich auf Freiwilligkeit und Selbstverpflichtung setzt.

Mut zum Experiment: Experimentieren unterscheidet sich vom klassischen Projektdenken. Es vollzieht sich ergebnisoffen und erfordert den Mut des Managements, sich auf einen Prozess mit unbekanntem Ende bewusst einzulassen und daraus zu lernen. Zur Potenzialentfaltung eignen sich nachfolgende Experimente: Abteilungen ohne Zielvorgaben und Budgets, konsequente Entregelung und Verzicht auf bürokratische, die Mündigkeit der Mitarbeitenden ignorierende Vorgaben, Einführen von Kreativzeiten und innovativen Arbeitszeitmodellen, Rekrutierung von interessanten Talenten aus fachfremden Gebieten.

Fassen Sie Mut auf dem Weg zum Talentmagnet!

Univ.-Prof. Dr. Hans A. Wüthrich, Lehrstuhl für Int. Management an der Universität der Bundeswehr München und Mitautor des Management-Bestsellers »Musterbrecher – Führung neu leben«. www.musterbrecher.de

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Schwerpunkt

Arbeit & Gesundheit

Ressource Spiritualität – diakonische Gemeinschaft leben Das Thema Spiritualität gewinnt an Bedeutung: Im Zuge der Veränderungen in den evangelischen Krankenhäusern stellt sich die Frage nach der Gestaltung unserer diakonischen Dienstgemeinschaft. Eine gelungene Auseinandersetzung mit beiden Themen könnte nicht nur für ein diakonisches Profil, sondern auch für die Gesundheit der Mitarbeitenden von großer Bedeutung sein.

Christliche Spiritualität in Krankenhäusern hat verschiedene Dimensionen, sie findet sich in äußerlicher Form beispielsweise in Ritualen, Routinen und Leitsätzen. In dieser Dimension ist sie ein Angebot an die Mitarbeitenden. Eine andere Dimension christlicher Spiritualität findet sich in individueller Form bei den Mitarbeitenden selbst, in ihrer gelebten Haltung und ihrem Gefühl der Verbundenheit mit Gott und der Welt. Somit bezieht sich christliche Spiritualität in Krankenhäusern auf das Zusammenwirken von Menschen und hat eine soziale Komponente, die sich durch den Begriff Diakonische Gemeinschaft ausdrückt. Ein anderes zentrales Merkmal ist das „Sinnstiftende“ für das eigene Handeln. Beide Dimensionen haben das Potential, die Gesundheit der Mitarbeitenden positiv zu beeinflussen. Denn sowohl Formen von sozialer Unterstützung als auch das Gefühl, im Leben und Handeln Sinn zu finden, sind für die Gesundheit entscheidend.

Spirituelle Dimensionen Genau diesen Fragestellungen widmet sich zurzeit ein Forschungsprojekt der Fachhochschule der Diakonie. Es ist inzwischen unbestritten, dass sich arbeitsbedingte Erkrankungen hinsichtlich der Schwere 4

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und der Dauer hin zu den psychischen Beeinträchtigungen verschieben. Als Beispiel sei das Phänomen des Burnouts genannt. Hier liegt eine Rückzugreaktion aufgrund chronisch-stressreicher Anforderungen am Arbeitsplatz vor. In der Folge zeigen sich oft Depressionen, Angst und psychosomatische Beschwerden. Wieso psychische Beanspruchungen und Erkrankungen zunehmen, ist nicht eindeutig geklärt.

Aber es scheint, dass die Veränderungen in den Arbeits- und Organisationsformen das Gefühl eines erhöhten Zeit-, Qualitäts-, Kosten- und Konkurrenzdrucks verursachen.

Aus wissenschaftlicher Sicht lassen sich zwei besondere Arbeitssituationen erkennen. Mitarbeitende zeigen psychophysiologische Stressreaktionen, • wenn berufliche Herausforderungen als bedrohlich wahrgenommen werden und gleichzeitig die Möglichkeiten, diese erfolgreich zu bewältigen, als gering einstuft werden. Entscheidend ist hier eine gedankliche Abwägung zwischen Arbeitsbelastungen und den vermuteten eigenen und einrichtungsspezifischen Ressourcen (vgl. Stressmodell von Lazarus).

• wenn sie das Gefühl haben, dass sie mehr leisten, als sie langfristig „zurückbekommen“. Entscheidend ist hier das Gefühl, dass die eigene

Schwerpunkt

Foto: Ingo Jakschies

Anstrengung im Missverhältnis zur erlebten Wertschätzung und dem Arbeitslohn steht (vgl. Gratifikationskrise von Siegrist). Eine Vielzahl von Studien zeigt inzwischen, dass sich typische Stresssymptome durch diese beiden Modelle erklären lassen. Für die Gesundheitsförderung ist bedeutsam, dass subjektive Bewertungsprozesse der Auslöser von Stressreaktionen sind. Nicht die reale Jobsicherheit, die tatsächliche Fürsorge oder Wertschätzung ist entscheidend, sondern das subjektive Empfinden des Einzelnen. Und dieses wird beeinflusst von Einstellungen, Erwartungen, Vermutungen, Erfahrungen oder Gerüchten.

Gesundheitsförderliche und mitarbeiterorientierte Organisationskultur Durch das Arbeitsschutzgesetz von 1996 wurde im Bereich der betrieblichen Gesundheitsförderung vieles neu angestoßen. Fort von staatlichem Kontrolldenken hin zu Eigeninitiative, Prävention und einer gesundheitsorientierten Organisations- und Personalentwicklung. Unternehmen sollen auf individueller, situativer und organisatorischer Ebene ihre Mitarbeitenden darin unterstützen, mit dem Wandel in der Arbeitswelt gesundheitsorientiert umzugehen. Dies spiegelt sich im normativen, strategischen und operativen Management von Einrichtungen bisher unzureichend wider. Die Ausgestaltung der diakonischen Dienstgemeinschaft könnte hier ein wichtiger Baustein sein. Denn die Eckpfeiler einer ganzheitlichen organisatorischen Gesundheitsstrategie sind laut der Expertenkommission der Bertelsmann Stiftung und der Hans-Böckler-Stiftung: • sinnstiftende Tätigkeiten, • intakte soziale Beziehungen, • Vertrauen in die Führung und die soziale Umgebung, • Identifikation mit der jeweiligen Organisation • gemeinsame Werte und Überzeugungen und • Partizipation bei der Entscheidungsfindung.

Eine große Ressource der Mitarbeitenden in christlich-diakonischen Einrichtungen ist die sinnstiftende Tätigkeit. Stellt darüber hinaus auch ein christliches Profil einer Einrichtung eine Gesundheitsressource für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dar? Wie erleben das Mitarbeitende in diakonischen Einrichtungen? Die bisherigen Ergebnisse aus dem Forschungsprojekt der Fachhochschule der Diakonie zeigen viele Potentiale, aber auch Risiken auf.

Religiöse Deutungsmuster helfen, schwierige berufliche Situationen zu meistern. Es wird eine Entlastung erlebt, indem Verantwortung an Gott abgegeben werden kann und Gemeinschaft erfahren wird. In Kontakt mit den zu betreuenden Menschen zeigen sich Spiritualität, Sinn und erlebte diakonische Gemeinschaft. Christliche Einrichtungen genießen als Dienstleister und Arbeitgeber einen guten Ruf. Angebote wie Seelsorge, zur Spiritualität oder auch von Andachten werden, selbst wenn selten in Anspruch genommen, positiv bewertet. Zu den direkten Führungskräften besteht in der Regel ein gutes Vertrauensverhältnis.

Herausforderungen christlich-diakonischer Einrichtungen Aufgrund der Arbeitsverdichtung haben viele Mitarbeitende das Gefühl, ihren eigenen christlich motivierten Ansprüchen nicht mehr gerecht werden zu können. Insbesondere Mitarbeitende mit traditionell religiös motivierten Haltungen irritiert die zunehmend wirtschaftliche Ausrichtung der Unternehmen. Wenn die Aussagen des Leitbildes nicht gelebt werden, nehmen religiöse Mitarbeitende innerlich schnell Abstand von der Einrichtung. Ein zentraler Punkt für ein diakonisches kraftspendendes Profil ist das Gefühl der Gemeinschaft.

Dieses wird im Zuge vieler Umstrukturierungen als bedroht erlebt.

Auch die von außen an die Einrichtungen gestellten Anforderungen, z.B. die des Qualitätsmanagements, drohen laut Aussagen der Mitarbeitenden ein diakonisches Profil zu „verwässern“: Beispielsweise wird die besondere Zuwendung zu den betreuten Menschen, die sich früher aus einer christlichen Ethik speiste, nun durch die Anforderungen an die „Kundenorientierung“ einer ISO-Norm begründet. Das kann demotivieren, denn eine ausgeprägte, lang tradierte intrinsische Motivation wird durch eine technokratische und bürokratische externe Normanforderung mit einer eher abstrakten Sprache ersetzt.

Aus Sicht der Mitarbeitenden rauben zudem die bürokratischen Mehraufgaben die Zeit für einen besonderen Umgang mit den Klienten. Dieser wird aber für die Sinnhaftigkeit und die Erfüllung der eigenen Ansprüche als elementar erlebt. Die Erwartungen aller Beteiligten aneinander scheinen in diakonischen Einrichtungen höher zu sein.

Führungskräfte erwarten ein besonderes Engagement und Professionalität ihrer Mitarbeitenden, die Mitarbeitenden eine besonders transparente und fair gelebte Unternehmenskultur und Klienten sowie Angehörige eine besondere Zuwendung. Diese Erwartungen sollten konstruktiv aufgegriffen werden. Wichtig ist es dabei, allen Beteiligten konkretes „Handwerkszeug“ an die Hand zu geben, wie sie sich verhalten müssen, um den Erwartungen zu entsprechen und ein gesundheitsförderliches Miteinander verwirklichen können.

Besondere Chance Mitarbeiterbeteiligung Für die Diakonie ergibt sich eine besondere Chance, aus einer diakonischen Identität heraus Gesundheit zu fördern. Ein großes Pfund, mit dem die Diakonie hinsichtlich einer Ressourcenstärkung wuchern kann, ist ihre Identität und gelebte Gemeinschaft. Diese sollte einrichtungsübergreifend auf Mitarbeiterebene gefördert werden. Qualitätszertifikate wie das „Diakonie-Siegel“ sollten dies in ihren Anforderungen und Empfehlungen fest im Blick haben.

Schließlich sollte eine hohe Form der Mitarbeiterbeteiligung realisiert werden. Mitarbeiterbeteiligung fördert die erlebte Wertschätzung, schafft Transparenz und Akzeptanz. In der Managementliteratur gehört es zum Allgemeinwissen, dass man Menschen kaum durch Ansprachen von Veränderungen überzeugen kann. Der Schlüssel für gelungene gesundheitsverträgliche Organisationsveränderungen liegt in der „Mitnahme“ und Partizipation. Dies erfordert, dass die Mitarbeitenden aktiv an allen Veränderungsmaßnahmen teilnehmen. Denn eine erfolgreiche, angst- und stressfreie Anpassung an veränderte Arbeitsbedingungen kann nur gelingen, wenn bei allen beteiligten Personen langfristige Wahrnehmungs- und Einstellungsänderungen erfolgen, Unsicherheiten abgebaut werden und somit eine besondere diakonische Dienstgemeinschaft entsteht. 

Bis zum 31.01.2011 kann an der Studie der Fachhochschule der Diakonie zum Thema „Arbeit, Gesundheit und Spiritualität“ online teilgenommen werden: www.fh-diakonie.de/184 Unter allen Teilnehmenden werden zwei Amazon-Gutscheine im Wert von 100 € verlost!

Bei Rückfragen: Prof. Dr. Tim Hagemann, Lehrstuhl für Arbeits-, Organisations- und Gesundheitspsychologie an der Fachhochschule der Diakonie. tim.hagemann@fhdd.de

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Foto: Reinhard Elbracht / Ev. Krankenhaus Bielefeld

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Immanuel Diakonie Group

Unternehmensentwicklung: Chancen und Herausforderungen für Mitarbeitende

Die Balanced Scorecard (BSC) ist ein strategisches Managementinstrument, das wichtigste Themen und Ziele bündelt und dabei sowohl harte als auch weiche Faktoren berücksichtigt. Die Immanuel Diakonie Group hat mit diesem Instrument in den letzten Jahren einen rasanten Unternehmenswandel aktiv gestalten können.

Für die Unternehmenszukunft wurden 20 zentrale Ziele festgelegt und jedem Ziel eine einrichtungsübergreifende Gruppe von sogenannten Zielverantwortlichen zugeordnet.

Diese interdisziplinären Gruppen aus Ärzten, Pflegenden und Mitarbeitern anderer Professionen treffen sich regelmäßig, beraten Vorschläge und kontrollieren die Umsetzung über einen Zeitraum von vier Jahren.

Ein Ziel: Stärkung der Gesundheitskompetenz Eines der Ziele ist es z.B., die Gesundheitskompetenz der Mitarbeiter zu stärken. Für die konkrete Umsetzung trifft sich das entsprechende vierköpfige Team, erarbeitet ein Konzept, realisiert Angebote wie beispielsweise Konflikt- oder Deeskalationstraining oder Raucherentwöhnungskurse. Die Umsetzung des Ziels signalisiert den Mitarbeitern Interesse an ihrem physischen, psychischen und sozialen Wohlbefinden. Sie sind zusätzlich durch ihre Teilnahme und ihre Rückmeldungen aktiv in das Strategieinstrument eingebunden.

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„Seit der BSC reden wir mehr miteinander und konkreter“ Die Arbeit in den Teams führt zu einer intensiven Auseinandersetzung und einer starken Identifikation mit dem jeweiligen Ziel - und zusätzlich zu vielfältigen Kontakten und verbesserter Vernetzung der Mitarbeitenden untereinander. Kerstin Wendland, Koordinatorin des Qualitätsmanagements im Immanuel Krankenhaus Berlin, bringt diesen wertvollen Effekt auf den Punkt: „Seit der BSC reden wir mehr miteinander und konkreter.“ Der Einsatz der BSC ist für alle Mitarbeitenden eine intensive zusätzliche Tätigkeit innerhalb der Arbeitszeit. Sie bietet dafür allen Beteiligten eine spannende Herausforderung und die Chance, sich für neue Aufgaben zu profilieren. Ein Unternehmen ist stets ein lebendiger Organismus, der den Einbezug und die aktive Gestaltung der Mitarbeitenden braucht. Umgekehrt können mit Hilfe dieses Instruments die Mitarbeitenden strategisch und zielorientiert begleitet werden.

Qualität der Patientenversorgung und der Mitarbeiterversorgung messbar verbessert Wie umfassend und wirkungsvoll dieses Strategieinstrument im Alltag ist, illustrieren die bisherigen Ergebnisse: • Stärkung des Bewusstseins für die Zusammengehörigkeit der Mitarbeiter

Foto: Edgar Zippel

Bottom up: Über die Balanced Scorecard kann interdisziplinär die Unternehmung Krankenhaus strategisch mitgestaltet werden.

• Bündelung gemeinsamer Unternehmens aufgaben • messbare Verbesserung der Qualität der Patientenversorgung und der Mitarbeiter führung durch regelmäßigen Einsatz von Patienten- und Mitarbeiterbefragungen • Schärfung der Leistungsprofile der beteiligten Kliniken • Steigerung der wirtschaftlichen Leistungs fähigkeit der Unternehmensgruppe • Entwicklung einer gemeinsamen Corporate Identity mit zentraler Öffentlichkeits arbeit und einem gemeinsamen Corpo rate Design.

All dies wurde möglich, weil Entwicklung und Umsetzung von rund 80 Mitarbeitenden aus den verschiedenen Einrichtungen und Professionen gemeinsam voran getrieben wurden.

Der Erfolg der ersten Phase der BSC-Anwendung in der Immanuel Diakonie Group hat nun dazu geführt, dass die Balanced Scorecard überarbeitet und der veränderten Lage im Gesundheitswesen angepasst wurde. Mit den Erfahrungen der vergangenen Jahre können nun die Ziele klarer definiert und schneller auf Vorschläge der Zielverantwortlichen reagiert werden. Damit erhöht sich die Dynamik der Strategieumsetzung, die für alle Mitarbeitenden positiv spürbar wird. (RD)

Schwerpunkt

Commitment-Konzept

Glaubwürdigkeit und Vertrauen

Gesprächskultur und Dialogforum

Die gesamte Unternehmenskultur ist gefragt!

Austausch von Ärztinnen und Ärzte als neue Form der Mitarbeiterbindung und -gewinnung

Das evangelische Diakoniekrankenhaus ist unter den TOP 10 der besten Arbeitgeber im Gesundheitswesen ausgezeichnet worden.

Einen neuen Weg der Gesprächskultur geht das Evangelische Krankenhaus in Wesel. In Zeiten des Ärztemangels ist es wichtig, dass sich die ärztlichen Mitarbeitenden an das Krankenhaus gebunden fühlen. Das Commitment-Konzept wirkt effektiv Abwanderungstendenzen entgegen und minimiert Fluktuationskosten. Mitarbeitende, die sich wertgeschätzt fühlen, rekrutieren aus eigener Motivation ärztliche Kollegen. In „Dialogforen“ findet ein aktiver Austausch mit der Geschäftsführung über das ärztliche Tätigkeitsfeld statt. Die Moderation übernahm Jens Hollmann, www.medplus-kompetenz.de. In den bisher durchgeführten Dialogforen haben sowohl Ärzte als auch Geschäftsführung beidseitig profitieren können.

Ergebnisse waren u. a. der Web-Auftritt www.aerztenachwuchs.de, die Umgestaltung von Stellenanzeigen unter Einbeziehung persönlicher Profile von Assistenzärzten und eine Fortbildung von Assistenzärzten für Assistenzärzte. Nicht zuletzt wurde ein Programm zur Gesundheitsförderung für Oberärzte entwickelt und umgesetzt. (MR)

Wie macht ihr das? Wie kommt man unter die besten 25 Arbeitgeber im Gesundheitswesen 2010? Mit dieser Frage werden wir öfters konfrontiert. Die Attraktivität als Arbeitgeber wächst nicht aus spektakulären Einzelmaßnahmen, sondern entscheidet sich an der Unternehmenskultur. Sie gehört zu den mächtigsten und zugleich zu den am schwierigsten zu verändernden Erfolgsfaktoren eines jeden Unternehmens. Attraktivität erlangt man allein durch einen systemischen Ansatz, der auf eine kontinuierlich-kohärente Weiterentwicklung der Unternehmenskultur ausgerichtet ist. Darin liegt gerade für kirchliche Krankenhäuser eine große Chance und Aufgabe. Unsere diakonische Bestimmtheit müssen wir kohärent erlebbar in den Arbeitsalltag und unsere Unternehmenskultur übersetzen. Eine Schlüsselstellung nehmen dabei alle Führungsebenen ein.

Wichtig ist dabei, mit den Stärken und Schwächen authentisch umzugehen, glaubwürdig zu sein.

Ein weiterer zentraler Baustein ist die Kommunikationskultur. Sucht die Krankenhausleitung das Gespräch mit allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern aktiv? Entsprechende Kommunikationsplattformen, wie regelmäßige offene Diskussions- und Informationsrunden mit der Leitungsebene, müssen gelebt werden. Die Leitungsebene muss deutlich signalisieren, dass sie Transparenz herstellt und so die Mitarbeiterschaft mit einbezieht. Wir stellen z.B. die Vorstandsprotokolle in unser Intranet und setzen uns bei der Mitarbeiterorientierung überprüfbare Ziele, wie durch das Audit Beruf und Familie.

Dabei sprechen wir auch offen über unsere Grenzen, über das, was zwar wünschbar ist, was wir aber aus finanziellen und anderen Gründen nicht umsetzen können. Unsere Mitarbeiter erwarten von uns nichts Unrealistisches und Unmögliches. Aber sie wollen und müssen mit auf den Weg genommen werden.

Wie macht ihr das? Ausschlaggebend sind nicht die Einzelmaßnahmen! Ausschlaggebend ist wohl der systematische Blick für das Ganze, und den muss jede Einrichtung für sich finden. 

Ein Kommentar von Urs Keller, Vorstandsvorsitzender

VPX Werte-Erfolgs-Index

Mitarbeiterbefragung problemlos im Web: Wie erfolgreich ist Ihre Unternehmenskultur?

Der VPX Werte-Erfolgs-Index ist ein Gradmesser für den Erfolg einer von Mitarbeitern getragenen Unternehmenskultur und ist damit Ausgangspunkt für Veränderungsprozesse.

Das Thema Unternehmenskultur ist in diakonischen Einrichtungen von besonderer Bedeutung, weil die zunehmenden wirtschaftlichen Engpässe und Reformprozesse zur Veränderung von Werteprofilen in Krankenhäusern führen können. Die soziale, humane und christliche Werteorientierung der Diakonie und eine Stärkung der Beteiligungskultur der Mitarbeiterschaft tragen nachweislich zum wirtschaftlichen Erfolg bei.

Bereits 2005 haben sich einige Mitglieder des DEKV an einer Analyse von Deep White für die Wirkung der Wertekultur auf den Erfolg beteiligt. Zusammenhänge der Unternehmenskultur zu Erfolgsindikatoren in Krankenhäusern wurden ermittelt. Die „Humanomics“ und die damit verbundenen Erfolgschancen dürfen also bei den anstehenden Veränderungsprozessen der Krankenhäuser nicht aus den Augen verloren werden.

Alle DEKV-Einrichtungen können jetzt eine eigene Werte-Erfolgs-Analyse über das Web-Portal von Deep White durchführen und erhalten einen Zugang zum Reporting Portal. Der ermittelte Werte-Index mit zwölf Zielgrößen kann mit einem Zugangsschlüssel zum Portal eigenständig in interne und externe Vergleichsgrafiken gestellt werden. Teilnahme-Kosten für DEKV-Einrichtungen bei Eigenorganisation: 980,00 Euro sowie 25,00 Euro je Grafik, zzgl. MwSt.

Teilnahme-Information: Deep White GmbH, Gregor Schönborn, Tel. 0228-184 979 - 0 gregor.schoenborn@deep-white.com www.deep-white.com

DEKVthema 02/2010

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politik

Auftrag & Strategie

Kein Ausverkauf evangelischer Krankenhäuser Auch diakonische Krankenhausträger müssen immer wieder kompetent und weitsichtig auf neue gesetzlich verordnete Sparmaßnahmen reagieren.Wenn evangelische Kliniken langfristig nicht wirtschaftlich betrieben werden können oder ihr Träger hier nicht mehr sein Kerngeschäft sieht, eröffnen sich neue Perspektiven durch ihre Integration in einen bundesweit oder regional agierenden evangelischen Krankenhausverbund.

Von Manfred Witkowski, Vorsitzender DEKV, und Norbert Groß, Verbandsdirektor DEKV

Die Zahl der Krankenhäuser in Deutschland wird in den nächsten Jahren weiter sinken. Politik und Experten glauben, dass eine Konzentration der Versorgung an weniger Standorten als heute zu nachhaltigen Einsparungen im Krankenhausbereich führen wird. Die fortgesetzte Unterfinanzierung der Krankenhäuser ist in dieser Hinsicht politisch gewollt. Den Kliniken werden weiterhin nur Erlössteigerungen zugebilligt, die hinter den realen Kostenentwicklungen deutlich zurückbleiben. Dadurch soll zum einen forciert werden, dass Krankenhäuser zu größeren Betriebseinheiten zusammengelegt werden. Zum anderen sollen nicht mehr wirtschaftlich zu betreibende Kliniken geschlossen werden. Vorgaben der Krankenhausplanung und die Gewährleistung der Sicherstellung der Versorgung, insbesondere auch in ländlichen und strukturschwachen Regionen, werden dabei bewusst ausgeblendet.

Zukunftsperspektive: Evangelische Konzern- und Verbundstrukturen Unter diesen Rahmenbedingungen müssen auch evangelische Träger prüfen, ob und wie sie ihr Krankenhaus oder ihre Krankenhäuser weiter betreiben können. Das Ergebnis ist abhängig von den konkreten Umständen: z. B. Positionierung und Perspektiven des Krankenhauses im lokalen bzw. regionalen Markt, Investitionsbedarf, Kapitalausstattung, Sanierungsbedarf, wirtschaftliche Lage des Trägers, Schwerpunkte der zukünftigen Arbeit und Strategie des Trägers.

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DEKVthema 02/2010

Die Rummelsberger Anstalten verkauften in diesem Jahr ihr Krankenhaus in Schwarzenbruck an die Sana Kliniken AG. Um das Krankenhaus haben sich auch evangelische Krankenhausträger beworben.

Die Sana Kliniken werden umfangreich in das Haus investieren und alle Mitarbeitenden zu den bestehenden Tarifen übernehmen. Darüber hinaus wurde vereinbart, das diakonische Profil zu erhalten. Weitere Informationen unter www.rummelsberg.de

politik

Wenn die Prüfung ergibt, dass ein Krankenhaus perspektivisch nicht wirtschaftlich betrieben werden kann, auch nicht im Rahmen eines Verbundes, wäre eine Schließung die angemessene Lösung.

Kolumne Dr. Uwe K. Preusker, Chefredakteur des Branchendienstes „Klinik Markt inside“.

In vielen Fällen wird sich die Eingliederung in einen größeren Verbund – verbunden mit geeigneten Umstrukturierungen und Veränderungen, etwa des Leistungsangebots – als die Lösung nahe legen, die langfristig den Standort und das Arbeitsfeld sichert. Bereits heute sind zwei Drittel der evangelischen Krankenhäuser in unterschiedlichen Konzern- und Verbundstrukturen unternehmerisch eingebunden. Die bisherigen Träger übernehmen dabei zumeist in unterschiedlicher Form als Beteiligte oder Gesellschafter weiterhin Verantwortung im Verbund.

Trägerwechsel und diakonische Glaubwürdigkeit Unter Umständen kann ein Träger aber auch zu dem Ergebnis kommen, sein Krankenhaus ganz in andere Hände zu geben. Damit steht dann auch ein Verkauf der Klinik zur Debatte.

Foto: Rummelsberg

Für ein diakonisches Unternehmen sind in diesem Fall nicht nur rein ökonomische Gesichtspunkte zu beachten. Es steht mehr auf dem Spiel als nur die Aufgabe eines Geschäftsfeldes. Als Käufer sollte deshalb bewusst ein anderer diakonischer Träger ins Auge gefasst werden. Nur auf diese Weise kann der diakonische Auftrag, dem man sich bisher verpflichtet wusste, weiterhin wahrgenommen werden. Dieser Auftrag wird ja nicht hinfällig, wenn ein konkreter Träger sich nicht mehr in der Lage sieht, ihn weiterhin zu erfüllen. Er muss dann anderen übertragen werden, damit Kirche vor Ort im kirchlichen Krankenhaus präsent und bei den Menschen bleibt. Ein Rückzug oder Ausstieg an dieser Stelle würde mit einem erheblichen Glaubwürdigkeits- und Vertrauensverlust für Diakonie und Kirche nicht nur vor Ort, sondern weit darüber hinaus einhergehen.

Deshalb trägt der einzelne diakonische Träger hier auch eine Verantwortung gegenüber Diakonie und Kirche insgesamt. Doch auch Kirchenleitungen und Landesverbände sind in der Pflicht. Es kann und darf ihnen nicht gleichgültig sein, ob diakonische Arbeit im Krankenhaus auf diese Weise aufgegeben wird, um dann von anderen Trägern mit anderen Zielsetzungen, nicht mehr als diakonische Arbeit, fortgeführt zu werden. Sie müssen das Ihre tun und nach Lösungen suchen, die eine Fortführung der diakonischen Arbeit im Krankenhaus ermöglichen.

DEKV unterstützt evangelische Lösungen Naturgemäß kommen beim beabsichtigten Verkauf eines evangelischen Krankenhauses nur Träger in Betracht, die über entsprechendes Knowhow im Führen, nicht zuletzt im Restrukturieren von Krankenhäusern sowie über die erforderlichen Mittel zur Finanzierung einer Übernahme und der damit verbundenen weiteren Investitionen verfügen. Diese Voraussetzungen erfüllen erfreulicherweise verschiedene evangelische Träger, insbesondere einige regional bzw. bundesweit agierende Verbünde, die entsprechend aufgestellt sind und eine Wachstumsstrategie verfolgen, die auch die Integration weiterer evangelischer Kliniken beinhaltet. In dieser Hinsicht bieten Vorstand und Geschäftsführung des DEKV ausdrücklich an, entsprechende Kontakte anzubahnen und zu vermitteln. 

Rationierung am Krankenbett?

Nein – die verantwortlichen Gesundheitspolitiker würden eine solche Beurteilung weit von sich weisen: Rationierung – die gab es in Deutschland nicht, es gibt sie nicht und es wird sie nie geben! Das Argumentationsschema der Politik lautet ja: Weil wir nicht rationieren wollen, müssen alle solidarisch sparen. Weil wir nicht rationieren wollen, müssen Krankenhäuser mit deutlich weniger Geld auskommen, als sie allein für die Bezahlung der steigenden Lohn- und Gehaltskosten benötigen! Weil wir nicht rationieren wollen, müssen Kliniken, die im Wettbewerb mehr Patienten gewinnen, hierfür im Jahr 2011 einen 30prozentigen Abschlag hinnehmen.

Was haben diese Maßnahmen nun mit Rationierung zu tun?

Auf den ersten Blick nichts, denn die Politik hat ja nicht geplant, den Patienten der gesetzlichen Krankenversicherung Leistungen vorzuenthalten. Aber genau da fängt die Perfidität eines solchen Spar-Systems an: Kostendämpfungspolitik wird ja allgemein damit begründet, dass „die Leistungserbringer“ noch Rationalisierungsreserven hätten. Anders ausgedrückt: Wenn es für mehr Kosten – im Krankenhaus vor allem Personalkosten – nicht auch in gleichem Maße mehr Geld gibt, müssen die Kliniken eben rationeller arbeiten.

Doch die Realität sieht anders aus: Gesundheitsleistungen sind personale Leistungen, die sich einer traditionellen Rationalisierung weitgehend entziehen. Hinzu kommt: Gesundheitsleistungen werden für Kranke erbracht, im Krankenhaus meist für Schwerkranke. Die benötigen neben Diagnose und Therapie noch etwas: Zuwendung. Dafür aber benötigt das Personal in Kliniken vor allem Zeit! Der größte Teil dieser Zuwendungs-Zeit ist bereits in den langen Jahren der Grundlohn-Deckelung wegrationalisiert worden. 2011 und 2012 werden wir nun den nächsten Schub erleben.

Am Ende steht dann – Rationierung! Aber die Politik kann selbstgefällig sagen: Wir haben nicht rationiert – das waren die Leistungserbringer im Gesundheitswesen, die es eben nicht verstanden haben, wirtschaftlicher zu arbeiten. 

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Dietrich Humrich im Gespräch

Trägerverantwortung

Nicht aufhören anzufangen Die Stiftung kreuznacher diakonie ist der größte evangelische Anbieter sozialer und gesundheitlicher Dienstleistungen in Rheinland-Pfalz. Der Theologe im Vorstand, Dietrich Humrich, zeigt auf, wie die kreuznacher diakonie es schafft, dass Mitarbeitende sich mit ihrem Arbeitgeber identifizieren, wie sich evangelische Krankenhäuser behaupten können und welche Aufgaben die Diakonischen Werke künftig haben.

Interview: Stefanie Joeres und Nadja Winter

Herr Humrich, die Stiftung beschäftigt über 5.100 Mitarbeitende, die in vielfältigen Dienstleistungen täglich rund 8.000 Menschen versorgen.Wie gewinnt die kreuznacher diakonie Mitarbeitende für sich und schafft Motivation und Identifikation mit ihrer Arbeit?

Das tun wir in ganz vielfältiger Weise. In der Stiftung kreuznacher diakonie existiert ein Konzept bezüglich der Begleitung von Mitarbeitenden in besonderen biografischen und beruflichen Situationen.

Das heißt konkret, dass neue Mitarbeitende die kreuznacher diakonie in einem Orientierungs- und Begegnungsseminar kennen lernen, dass es zu runden Dienstjubiläen eine große Dekadenfeier gibt und dass langjährigen Mitarbeitenden das Kronenkreuz – die höchste Auszeichnung der Diakonie – verliehen wird. Mitarbeitende werden in Form von Leitbildtagen direkt in den Leitbildprozess einbezogen und können hier Veränderungen mit anstoßen. Auf dem Gebiet der Strategischen Ausrichtung gibt es Konferenzen auf der gesamten Leitungsebene. Ein weiteres Instrument ist die Mitarbeitendenbefragung, die wir alle drei Jahre durchführen. Und zu guter letzt haben wir eine Akademie, an der sich Mitarbeitende fortbilden können.

Gibt es auch Angebote aus dem diakonischen Bereich?

Auch die gibt es. Jeder Mitarbeitende hat die Möglichkeit, den Basiskurs Diakonie zu besuchen. Für Führungskräfte bieten wir unsere Fortbildung „Diakonie verstehen und gestalten“ an, um nur zwei Dinge zu nennen. Außerdem ist es in der Stiftung kreuznacher diako10

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nie möglich, die Ausbildung und Weiterqualifizierung zum Diakon beziehungsweise zur Diakonin zu machen – übrigens auch für Externe.

Mitarbeiterbeteiligung wird zunehmend als entscheidender Motivator für die Bereitschaft und das Engagement erachtet.

Sehen Sie gleichfalls diese Vorteile und wären sie mit der Unternehmensstrategie der kreuznacher diakonie vereinbar?

Mitarbeiterbeteilung ist eines der Hauptthemen, die wir in der Unternehmensstrategie verfolgen. Sie ist also nicht nur damit vereinbar, sondern unerlässlich.Wir legen hohen Wert darauf, dass Verantwortungsdelegation stattfindet und sich die Mitarbeitenden direkt einbringen können.

Seit 23 Jahren sind Sie im Vorstand der kreuznacher diakonie.

Es besteht also eine langjährige Verbindung.Wer hat hier wen geprägt?

Sowohl als auch! Mich hat vor allem die fruchtbare Vorstandsarbeit mit meinem Kollegen Dr. Frank Rippel geprägt (seit fast 19 Jahren bilden Dr. Rippel und Pfr. Humrich den gemeinsamen Vorstand der Stiftung kreuznacher diakonie, Anm. d. Red.), aber auch die konstruktive und vertrauensvolle Zusammenarbeit mit unserer Mitarbeitervertretung und allen Mitarbeitenden in den Geschäftsbereichen. Ich erlebe hier spürbares Vertrauen der Mitarbeitenden in unsere Arbeit und eine gelebte Dienstgemeinschaft.

Interview

Foto: Matthias Luhn

Und wie haben Sie die kreuznacher diakonie geprägt?

Als ich hier Ende der 1980er Jahre ankam, habe ich die klassische Struktur und traditionelle Prägung der „Diakonie Anstalten“ angetroffen. Ich habe sicher einiges dazu beigetragen, dass sich das geändert hat. Geprägt habe ich wohl auch ein wenig das kontinuierliche Wachstum der Stiftung kreuznacher diakonie. Von 1988 bis heute hat sich die Zahl der Mitarbeitenden verdreifacht.

Sie sind mit Ihren sozialen Diensten als diakonischer Träger breit aufgestellt.

Neben mehreren Krankenhäusern, Werkstätten sowie Wohnangeboten für Menschen mit Behinderungen führen Sie Einrichtungen in der Pflege und Hospize.

Welche Bedeutung hat der Krankenhausbereich für einen diakonischen Träger Ihrer Größenordnung?

Eine sehr große, das zeigen schon die Zahlen. Unsere drei Krankenhäuser machen knapp die Hälfte des gesamten Umsatzes der kreuznacher diakonie aus. Und hier sind gut 2.000 unserer Mitarbeitenden beschäftigt. Das Diakonie Krankenhaus in Bad Kreuznach versorgt beispielsweise 23.000 stationäre und 60.000 ambulante Patientinnen und Patienten jährlich. Bei den Krankenhäusern besteht außerdem die Besonderheit, dass dieser Bereich spezielle Aufmerksamkeit in der Öffentlichkeit erfährt.

Sehen Sie hier Potential und Chancen in der Zukunft?

Die sehe ich sehr wohl. Eins ist klar. Krankenhäuser müssen sich stärker als andere soziale Einrichtungen am Markt behaupten – schon heute. Die Potentiale sehe ich in konsequenter Spezialisierung der Bereiche und dem Spürbarwerden des diakonischen Profils.

Sie sind auch Vorsitzender des Diakonischen Rates im Rheinland. Wie müssen sich zukünftig Diakonische Werke als Dachorganisationen aufstellen? Welche Erwartungen haben diakonische Unternehmen an ihre Verbände?

Die Diakonischen Werke müssen sich zuerst mal als Wohlfahrtsverbände den staatlichen und landeseigenen Gegebenheiten mehr anpassen als in der Vergangenheit. In Rheinland-Pfalz zum Beispiel haben wir drei diakonische Verbände. Man muss die Kräfte bündeln, um mit größerer Präsenz und Kompetenz auftreten zu können, etwa bei der Landesregierung. Zweitens sind die Diakonischen Werke auf dem Weg, sich stärker als

Mitgliedsverbände zu profilieren. Es ist wichtig, sich der Vertretung der Mitglieder weiter zu öffnen und für deren Interessen einzutreten.

Welche Rolle spielt Diakonie für evangelische Einrichtungen als Vision und als Dachmarke?

Sie spielt eine sehr große Rolle. Wir merken das immer wieder in unseren Geschäftsbereichen. Die Mitarbeitenden wie auch diejenigen, die Dienstleistungen in Anspruch nehmen, vertrauen der evangelischen Diakonie. Das Bild, dass jeder Mensch die gleiche Würde besitzt, egal wie leistungsfähig er ist, steht für Diakonie. Und genau dieses Bild muss gelebt und vermittelt werden.

Der Gesundheits- und Sozialbereich ist nicht erst seit heute im Umbruch. Wie kann sich Diakonie auch als zukünftig als Sozialpartner und politischer Gesprächspartner auszeichnen?

Wir als Stiftung kreuznacher diakonie arbeiten sehr gut mit den politischen Vertreterinnen und Vertretern zusammen. Als größter evangelischer Träger sozialer und gesundheitlicher Dienstleistungen in Rheinland-Pfalz finden wir beim Gesundheits- und Sozialministerium stets Gehör. Diese gute Zusammenarbeit basiert auf einem jahrelangen Vertrauen. Generell halte ich es für essentiell, dass Diakonie gegenüber den Kosten- und Leistungsträgern Dialogbereitschaft zeigt. Anliegen, Probleme und Wünsche müssen offen dargelegt und diskutiert werden. Der Austausch untereinander ist unabdingbar.

Jedes dritte Krankenhaus in Deutschland wird in christlicher Trägerschaft geführt.

Viele evangelische Krankenhäuser stellen sich in Verbünden oder Kooperationen gut auf. Welche Möglichkeiten sehen Sie, den Marktanteil gegen die allgemeinen Privatisierungstendenzen stabil und qualitativ auszubauen?

Da sind vier Punkte zu nennen, an denen zu arbeiten ist und die meiner Meinung nach zum Erfolg führen. Einmal die Spezialisierung auf bestimmte Arbeitsgebiete, dann ein funktionierendes Qualitätsmanagement.

Ein weiterer wichtiger Aspekt ist es, sich als christliches Krankenhaus zu profilieren und eine Identifikation zu schaffen, etwa mit Seelsorge und Gottesdienstangeboten oder mit ethischen Beratungen – und das sowohl für Patientinnen und Patienten als auch für Mitarbeitende. Als vierten Punkt muss man

schauen, wo es im Sachkostenbereich noch Einsparpotentiale gibt. Das kann durch eine interne Ressourcenerhebung und qualifizierte Einkaufs- und Bewirtschaftungsmechanismen funktionieren. Dies alles zusammengenommen hilft, eine gute Stellung am Markt zu sichern.

Nehmen Sie damit die diakonischen Träger in ihre Verantwortung, sich nicht von Krankenhäusern zu trennen oder sie an den Höchstbietenden abzugeben?

Dazu kann ich nur eins sagen: Für uns ist es undenkbar, ein Krankenhaus in unserer Trägerschaft an private Anbieter abzugeben – zumal wenn es sich auf unserem Gelände befindet. „nicht aufhören anzufangen“ ist die Vision ihrer Stiftung. Welches Wort oder Bild leitet Sie in der hohen Verantwortung für Ihre Mitarbeitenden?

Wir sind noch nicht am Ende angelangt, was die Hebung der Potentiale der Mitarbeitenden angeht. Was ich damit meine: Wir haben noch viel mehr an Reichtümern als wir wissen. Oder philosophisch ausgedrückt: Unser Sein ist im Werden. 

Zur Person und Stiftung Pfarrer Dietrich Humrich kam 1987 zur Stiftung kreuznacher diakonie und war bis 1989 Ausbildungsleiter der Diakonenschule. 1988 wurde er zum kommissarischen Vorstand berufen. Seit Beginn 1989 ist der heute 63-Jährige der Theologe im Vorstand der Stiftung kreuznacher diakonie.

Er hat unter anderem den Vorsitz des Diakonischen Rates des Diakonischen Werkes der Evangelischen Kirche im Rheinland (EKiR) inne, ist Mitglied im Diakonie-Ausschuss der EKiR und Vorsitzender der Mitgliederversammlung im e.V. Diakonie RWL. Die kreuznacher diakonie ist eine große gemeinnützige und mildtätige kirchliche Stiftung des öffentlichen Rechts mit Sitz in Bad Kreuznach und Träger von Einrichtungen in Rheinland-Pfalz, Saarland und Hessen. Dazu gehören unter anderem Krankenhäuser, Hospize, Hilfen für Kinder, Jugendliche und Familien sowie Werkstätten für Menschen mit Behinderungen.

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Foto: Ingo Jakschies

Qualifikationsoffensive

Wir sind freiwillig registriert, weil…

Die Herausforderungen für Pflegekräfte wachsen täglich, Fortbildungen sind deshalb dringend notwendig. Die Registrierung beruflich Pflegender bietet hierfür den passenden Rahmen und Motivation zugleich.

Sie ist ein Gütesiegel für die Pflege: die Registrierung beruflich Pflegender. Noch auf freiwilliger Basis, wird sie immer mehr zur tragenden Säule für die Qualitätssicherung in Krankenhäusern und in der stationären und mobilen Pflege. Mit der Registrierung verpflichten sich die Fachkräfte aus der Alten-, Gesundheits- und (Kinder-)Krankenpflege zur Fort- und Weiterbildung. Der Deutsche Evangelische Krankenhausverband sieht vor allem die Chance und die Notwendigkeit, bereits in der Ausbildung Nachwuchskräfte zu sensibilisieren, auch nach der Ausbildung für die eigene Qualifikation zu sorgen. Die berufliche Registrierung kann hier erst einmal motivieren.

Die Registrierung hat Vorteile für alle Beteiligten: die Arbeitgeber, die Pflegenden und natürlich auch für die Patienten. Denn die Registrierung sichert einen einheitlichen Qualitätsstandard, professionalisiert dieses Berufsfeld und schafft für die Pflegenden eine Lobby gegenüber Politik und Gesellschaft.

Ein weiterer Vorteil: Die Registrierungsstelle sammelt Daten für eine bundesweite Statistik über Pflegeberufe. Sie liefert die einzige Übersicht des Berufsstands und legt Zahlen über Pflegekräfte, ihre Altersstruktur, ihre 12

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Qualifikationen sowie ihre räumliche Verteilung vor.

Wer sich erst einmal zur Registrierung entschlossen hat, möchte diesen Schritt nicht mehr missen. Zumindest ergeht es Birgit zum Felde so. Für sie ist die Registrierung gleichzusetzen mit einer Wertschätzung ihres Berufes: „Denn endlich macht man sich Gedanken darüber, ob jemand qualifiziert ist oder nicht.“ Das sei natürlich auch Schweiß treibend, denn die Fortbildungen könne man nicht nur einfach locker absitzen. „Aber dafür bekommt man das Rüstzeug, um den steigenden Anforderungen in der Pflege gerecht zu werden.“ Das Thema Fort- und Weiterbildung zieht sich wie ein roter Faden durch den Lebenslauf der 44-Jährigen. Nach ihrer Ausbildung zur Krankenschwester hat sie sich als Lehrerin für Pflegekräfte fortgebildet, später hat sie noch berufsbegleitend Case Management studiert. Inzwischen arbeitet Birgit zum Felde bei den Johannitern. Nicht nur sie selbst drückt regelmäßig die Schulbank, auch für ihre Mitarbeitenden plant sie Fort- und Weiterbildungen. Ihr Bildungs-Elan wirkt ansteckend: Immer mehr ihrer Kollegen lassen sich registrieren und sammeln Fortbildungspunkte. „Die Registrierung ist inzwischen

häufig der Anreiz, an einem Seminar teilzunehmen“, sagt die Bereichsleiterin.

Zwei Voraussetzungen sind nach der Erfahrung von Birgit zum Felde besonders wichtig für eine Registrierung: Pflegekräfte sollen die Weiterbildungen wahrnehmen, an denen sie Interesse haben und die sie individuell voranbringen. Zudem sollte der jeweilige Arbeitgeber im Rahmen seiner Möglichkeiten die Kosten für Fortbildungen übernehmen und die Mitarbeitenden teilweise dafür freistellen. „Damit signalisieren die Arbeitgeber, dass sie die Registrierung und damit die Qualifikationen ihrer Mitarbeiter fördern.“ Ein Wunsch, den auch Iris Zota-Gebel so formuliert. Die Case Managerin im Johanniter-Krankenhaus in Bonn ist seit mehr als zwei Jahren registriert. „Dadurch vereint sich unsere Berufsgruppe, und wir schaffen – ähnlich wie die Ärztekammer – unser eigenes Sprachrohr für die Pflege.“ Für sie ist die Registrierung eine der Voraussetzungen, eine größere Lobby für Pflegekräfte zu schaffen. „Außerdem kann man dadurch eindeutig nachweisen, dass man etwas für seine Qualifikation tut, womit man sich auch bei Bewerbungen hervorhebt.“ Der DEKV unterstützt die Registrierung beruflich Pflegender und möchte vor allem Leitungskräfte dafür gewinnen. Denn Transparenz und Akzeptanz von Seiten der Führungskräfte sind nötig, um Mitarbeitende für eine Registrierung zu mobilisieren. Die Vorteile liegen auch für Führungskräfte auf der Hand: Mitarbeitende, die auf dem aktuellen Stand der Krankenpflege sind, sichern das Qualitätsniveau der evangelischen Krankenhäuser. (AS) Registrierung beruflich Pflegender (RbP) Beruflich Pflegende können sich in einer unabhängigen Registrierungsstelle zentral erfassen lassen. Nach zwei Jahren erfolgt die erneute Registrierung. Dann müssen sie dafür 40 Fort- und Weiterbildungspunkte vorlegen, die sie in dieser Zeit in Seminaren,Workshops oder Vorträgen gesammelt haben. Die Geschäftsstelle der RbP – Registrierung beruflich Pflegender GmbH hat ihren Sitz in Berlin und steht telefonisch für Fragen zur Verfügung.

Telefon: 030 / 39 06 38 83. www.regbp.de

initiative

Willkommen in Gottes Welt: Der Geschenkbeutel als Willkommensgruß an Neugeborene und Eltern in Ihrer Klinik.

DEKV-Initiative

Willkommen in Gottes Welt

Klinik Markt inside

Eine Aktion zu Gunsten von Eltern und ihren neu geborenen Kindern – Evangelische Geburtskliniken sind zur Teilnahme eingeladen.

Die rechtlichen, politischen und ökonomischen Rahmenbedingungen für die Kliniken ändern sich in rasanter Geschwindigkeit. Aktuelles und zuverlässiges Wissen um die aktuellen Entwicklungen ist deshalb jetzt mehr denn je ein Muss.

Der DEKV unterstützt die von der EKD gemeinsam mit dem Evangelischen Literaturportal (früher: Verband evangelischer Büchereien) initiierte Aktion „Willkommen in Gottes Welt“ und lädt seine Mitglieder mit geburtshilflichen Kliniken bzw. Abteilungen zur Teilnahme ein.

Vor dem Hintergrund der bildungspolitischen Debatte der letzten Jahre über die Bedeutung frühester Sprachförderung und Rituale im Familienalltag will die Aktion junge Eltern auf dem Weg hinein in eine freudige und verantwortungsvolle Elternschaft begleiten und sie ermutigen, ihrem Kind Nähe und Geborgenheit durch tägliche Rituale wie Singen, Beten und Vorlesen zu vermitteln.

Dazu wurde ein spezielles Geschenkpaket kreiert: ein Stoffbeutel, der ein eigens für diese Aktion konzipiertes Bilderbuch „Weißt du, wie viel Sternlein stehen?“, eine CD mit weltlichen und religiösen Kinderliedern und ein Begleitheft für die Eltern enthält (Sachwert ca. 15 €). Teilnehmenden Kliniken entstehen Kosten lediglich in Höhe einer Anerkennungsgebühr von 1 € pro Geschenkbeutel sowie die Umsetzungskosten im eigenen Hause.

Es bietet sich an, dieses Paket als Willkommensgeschenk den Eltern eines neu geborenen Kindes nach der Geburt zu überreichen.

Im Diakoniekrankenhaus Friederikenstift in

Hannover, in dem die Realisierbarkeit der Aktion im Rahmen eines Pilotprojektes erprobt wurde, überreichen z. B. die Hebammen den Stoffbeutel kurz nach der Geburt noch im Kreißsaal. Die Klinik hat dazu einen Aufkleber mit einem Willkommensgruß der Klinik entwickelt, der in jedem Buch eingeklebt ist.

Geburtskliniken und -abteilungen evangelischer Krankenhäuser eröffnet die Teilnahme an der Aktion „Willkommen in Gottes Welt“ eine gute Möglichkeit sich zu profilieren und ihre evangelische Werteorientierung zu verdeutlichen, die sich hier in konkreter Zuwendung und Unterstützung von Müttern und Kindern, bzw. Eltern und Familien ausdrückt.

Die Aktion startet bundesweit im Januar 2011. Kliniken und Abteilungen können sich jederzeit noch an dem Projekt beteiligen. 

Der umfassende Newsletter mit den Top-Informationen zum Krankenhausmarkt

Klinik Markt inside berichtet alle zwei Wochen über die wichtigsten Trends und Ereignisse auf dem Krankenhausmarkt!

Klinik Markt inside berichtet über erfolgreiche, neue Ideen und Projekte aus den Kliniken und ihrem Umfeld - mit Hintergründen, Einschätzungen und Bewertungen!

Klinik Markt inside informiert seine Abonnenten zusätzlich per Email – dann, wenn etwas Wichtiges passiert.

Jetzt kostenlose Probeausgabe anfordern oder ein Schnupperabo bestellen für � 99,www.klinikmarktinside.de

Informationen und Bestellung: Nina Eberle-Theka, Evangelisches Literaturportal e.V. Mail: nina.eberle@eliport.de Telefon: 0551-500759-18

medhochzwei Verlag GmbH, Alte Eppelheimer Str. 42/1 69115 Heidelberg, www.medhochzwei-verlag.de Bestell-Tel. 06221-91496-0, Bestell-Fax 06221/91496-20 E-Mail: aboservice@medhochzwei-verlag.de

DEKVthema 02/2010

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Kennzahlen & Benchmark

Ergebnisqualität

Foto: Ingo Jakschies

Qualitätsindikatoren für Kirchliche Krankenhäuser: QKK – für mehr Transparenz

Werte & Traditionen

Der Mehrwert kirchlicher Krankenhäuser Auf der DEKV-Jahrestagung 2010 stand die Werteorientierung als Verpflichtung und Erfolgsfaktor für evangelische Krankenhäuser im Mittelpunkt – dieses Jahr auch im Spiegel der Wahrnehmung durch andere.

Vertreter aus Kirche, GKV, Gemeinsamem Bundesauschuss und Selbsthilfe griffen in einer Podiumsdiskussion die Ausführungen von OKRin Cornelia Coenen-Marx auf. Wir geben sie hier auszugsweise wieder: Soziale Dienste sind heute Dienstleistungen wie andere auch. Sie müssen deswegen auch ordentlich bezahlt werden. Nach CoenenMarx sind sie aber noch mehr: sie berühren den Kern dessen, was wir unter Menschlichkeit verstehen würden. Dieser Kern aber lässt sich prinzipiell nicht bezahlen und nicht ökonomisieren. Gesundheit lässt sich nicht „machen“ oder managen, kaufen oder konsumieren – sie bleibt selbst ein Geschenk, mit dem wir lernen müssen, verantwortlich umzugehen. Diesem Geschenkcharakter des Lebens entspricht die freie und solidarische Übernahme von Verantwortung. Solche Verantwortung basiert auf Freiheit und sei immer personal – kein noch so gutes technisches oder wirtschaftliches „Management“ von Prozessen und Qualität kann persönliche Verantwortung ersetzen.

Die Rahmenbedingungen, die Manager in Christlichen Krankenhäusern setzen, müssen darauf zielen, diese Motivation zu erhalten, zu schützen und in vielen Fällen auch erst zu schaffen. Es muss also darum gehen, dem Einzelnen Freiraum zu geben – Räume, in denen er letztlich seinem Gewissen verpflichtet ist. Zur Zeit sieht CoenenMarx die Gefahr, dass die notwendigen Freiräume in einem ökonomisch-technisch orientierten Management eher verloren 14

DEKVthema 02/2010

gingen. Es sei wichtig, die Berufsethik der Pflegenden zu stärken. Zur Freiheit gehört die Verantwortung – nur sie ermöglicht letztlich Solidarität und Nächstenliebe.

Ein diakonisches Unternehmen braucht Gruppen und Netzwerke von Menschen, die Heimat im christlichen Glauben gefunden haben. Angesichts des schnellen Wechsels von Mitarbeitenden in Krankenhäusern und Pflegeeinrichtungen bedeutet das, aktiv mit Bildungs- und Gemeinschaftsangeboten auf neue Mitarbeitende zuzugehen. Ohne einen Dialog über Glauben und Religion, über Werte in Konflikten, über ethische Orientierungen in der Mitarbeiterschaft werden die christlichen Einrichtungen sehr bald ihre besondere Prägung verlieren.

Dabei gelte es, die Freiheit unterschiedlicher Zugänge und Lebenswege zu achten und für kritische Diskurse offen zu bleiben, aber auch den Zusammenhang von Glauben und Dienst im Blick zu behalten. Es bedarf Räume, in denen jenes WIR wachsen kann, das die Institution prägt, ihr Profil gibt und ihre Grenzen markiert. Das schließt Toleranz nicht aus, sondern ein. Es verlangt aber, dass Unterschiede etwa im Gottes- und Menschenbild, in den Werthaltungen oder im Umgang mit ethischen Fragen nicht verwischt werden.

Kirchliche Krankenhäuser stellen besondere Anforderungen an die Qualität ihrer Leistungen. Eine hohe medizinische Behandlungsqualität und die Orientierung der Arbeit an christlichen Werten bilden für sie eine Einheit. Ziel von QKK ist es, die Qualität der Leistungen und das besondere Profil kirchlicher Krankenhäuser transparent zu machen. QKK nutzt dazu ein Set von Qualitätsindikatoren, die aus verbreiteten Verfahren wie QSR, BQS u.a. als besonders aussagekräftig identifiziert und ausgewählt wurden als Kennzahlen.

Auf Basis der Auswertung von Benchmark-Ergebnissen hinsichtlich dieser Qualitätsindikatoren werden – in Verbindung mit interner Fallanalyse, Peer-ReviewVerfahren und Prozessanalyse – Verbesserungsmaßnahmen in den beteiligten Häusern umgesetzt. Die Zusammenarbeit in QKK erfolgt trägerübergreifend, die Umsetzung gemeinsamer Maßnahmen basiert auf Freiwilligkeit. Letzteres ist umso entscheidender, da nachhaltige Qualitätsverbesserungen die Überzeugung der Beteiligten voraussetzen.

Im Rahmen von QKK wird unter wissenschaftlicher Begleitung (Prof. Dr. Stausberg, LMU München) auch geprüft, wie ein gerade im Blick auf die Qualität kirchlicher Krankenhäuser aussagekräftiges Indikatorenset aussehen könnte. Die bisher verwendeten Indikatoren bilden überwiegend Sterblichkeits- und Komplikationsraten ab und bedürfen deshalb der Ergänzung. Wie kann z. B. die Qualität der Begleitung im Sterbeprozess erfasst werden? In diesem Zusammenhang arbeitet QKK mit proCum Cert zusammen. QKK soll dazu beitragen, den Qualitätsanspruch kirchlicher Krankenhäuser in der Öffentlichkeit zu unterstreichen. Entstanden als Projekt katholischer Krankenhäuser in der Diözese Trier ist QKK offen für alle kirchlichen Krankenhäuser und verzeichnet auch evangelische Kliniken als Projektteilnehmer. (TJ) Weitere Informationen unter: www.qkk-online.de

Meldungen

zukunft: pflegen+ begleiten

In der neuen Location Berliner Congress Centrum (BCC) am Alexanderplatz werden 1.300 Teilnehmerinnen und Teilnehmer erwartet.

Perspektiven für Nachwuchskräfte in der Diakonie schaffen!

Der DEKV lädt als Veranstalter Schüler/innen und Studierende in der Gesundheitsund (Kinder-)Krankenpflege sowie der Alten- und Heilerziehungspflege zum 3. Kongress ein. Im Blick auf die erweiterte Zielgruppe haben wir unser Kongressmotto angepasst zu „zukunft: pflegen+begleiten“.

Gemeinsam mit unseren Kongresspartnern (Diakonisches Werk der EKD, BeB und DEVAP) wollen wir unter diesem Motto das diakonische Ausbildungsmodell (wir informierten in DEKVthema 1/2010) lebendig werden lassen. Wir werden durchgängig ein kompetenzenübergreifendes generalistisches Programm anbieten, das alle vier Arbeitsfelder umfasst. Gesellschaftliche Anerkennung und Wertschätzung sollen durch die Mitwirkung von Persönlichkeiten

Foto: Ingo Jaschkies

Es ist wieder soweit – die Planung hat bereits begonnen: Der 3. Kongress für Lernende und Studierende in Pflege und Assistenz wird vom 25.-27. Juni 2012 erneut in Berlin stattfinden.

Merken Sie sich dieses Highlight jetzt schon für Ihre Auszubildenden vor! aus Wissenschaft, Politik und Kirche zum Ausdruck gebracht werden. „Perspektiven“ und „Selbstbestimmung“ werden die leitenden Elemente des Kongresses sein. Die beruflichen Perspektiven und die Stärkung des Selbstbewusstseins stehen im Fokus: Wir bieten den Teilnehmerinnen und Teilnehmern berufliche Orientierung in der Diakonie und Denk- und Gestaltungsräume, ihre professionelle Selbstbestimmung durch ihr Handeln zum Ausdruck zu bringen und zu stärken. In verschiedenen Foren und Workshops wird den jungen Nachwuchskräften Gelegenheit geboten, ein interprofessionelles Verständnis von Pflege und Begleitung zu entwickeln und visionär Organisationsmodelle für ihre Arbeit zu skizzieren.

Der Kongress hat ganz bewusst Fortbildungscharakter. Die zahlreichen Angebote werden in großen Themensträngen gebündelt, damit während der Kongresstage in die Tiefe gearbeitet werden kann. Neue Themenfelder wie Organisationsentwicklung, Kommunikation und Spiritualität werden erschlossen und bearbeitet. Alle Ergebnisse werden zeitnah ausgewertet und sichtbar gemacht. (SJ) Weitere Informationen finden Sie ab April 2011 unter www.dekv-kongress.de Sie haben schon jetzt die Möglichkeit, sich unter dieser Adresse über die Eindrücke und Erfahrungen im Zusammenhang mit dem Diakonie-Kongresses „zukunft:pflegen 2009“ durch ein Kurzvideo zu informieren.

Buchtipp

Mitarbeitermotivation ist lernbar: Mitarbeitende in Gesundheitseinrichtungen motivieren, führen und coachen Hilfreiches und grundlegendes Handbuch für Stationsleitungskurse, für den Studiengang Pflegemanagement und für die Praxis im Krankenhaus.

Motivierte Mitarbeiter/-innen entscheiden über den Erfolg eines Unternehmens. Dies gilt in besonderem Maße für Einrichtungen im Gesundheitswesen, denn Patienten/-innen wissen engagierte Zuwendung besonders zu schätzen. Was bedeutet heutzutage Mitarbeitermotivation und wie kann sie in den Einrichtungen gelebt werden? Welchen Einfluss hat die Organisationkultur darauf, und welchen Gestaltungsspielraum eröffnet sie für die Personalpolitik? Das Handbuch richtet sich an Führungskräfte des mittleren

Pflegemanagements in der stationären und ambulanten Gesundheits- und Krankensowie der Altenpflege. Die Autoren/-innen erläutern umsetzbare Strategien zur Mitarbeiterführung und -motivation und veranschaulichen sie mit praxisrelevanten Beispielen. Auch das Spannungsfeld zwischen Anforderungen und nicht gelebter Kultur im Arbeitsalltag wird nicht ausgespart. Das Handbuch vermittelt nicht nur eine breite Basis an theoretischen Grundlagen, sondern gibt den Lesern auch konkrete Instrumente an die Hand. (SJ)

Peter Bechtel, Detlef Friedrich, Andrea Kerres (Hrsg.)

Taschenbuch, 250 Seiten, Springer, Berlin; 1. Auflage Mai 2010 34,95 € inkl. MwSt.

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Das Erfolgsrezept: Energie mit Strategie! e r e t i e W Infos-:1622 30

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Seit Jahren beraten und beliefern wir Kliniken und Reha-Einrichtungen mit Gas und Strom.

Daher kennen wir die Branche gut und können die Energie-Beschaffung individuell optimieren!

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