Ledelse i morgen - nr. 6 2024, 27- årgang

Ledelse i morgen

Tidsskrift for pædagogisk ledelse

I dette nummer

Af Kim Laursen 4 6 11 18 24 37

Leder Fremtidens ledelse

Af Andreas Rasch-Christensen

Den bære- og væredygtige leder

Af Signe Bruskin

Fællesskabet, de fælles løsninger og det forpligtende samarbejde

Af Lene Tortzen Bager

Vis ledelse, der knytter, nytter og beskytter – en vej til bæredygtig transformation

Af Anja Andreasen Schøler

Ledelse i den levende organisation

Af Giles Hutchins

Anmeldelse: Ledelse ved naturens kraft

Dafolo A/S

Suderbovej 24-27, 9900 Frederikshavn

Viborggade 11, 2100 København Ø

Indhold

Leder

Af Kim Laursen 4 6 11 18 24 37

Fremtidens ledelse

Af Andreas Rasch-Christensen

Den bære- og væredygtige leder

Af Signe Bruskin

Denne artikel ser på, hvordan man som leder kan være med til at bygge en fremtid, der prøver at skabe et bedre fundament for både klimaet og mental sundhed. Her bliver to helt centrale begreber bæredygtighed og væredygtighed. Så hvordan bliver vi bedre til at tænke de to ting ind i vores lederskab?

Fællesskabet, de fælles løsninger og det forpligtende samarbejde

Af Lene Tortzen Bager

Denne artikel handler om, hvordan gymnasiesektorens rammebetingelser påvirker kerneopgaven og medarbejdernes arbejdsvilkår og miljø. Artiklen har fokus på ledelsesopgaven og de muligheder og begrænsninger, som ledelser oplever, når gymnasieskolens kerneopgave – almendannelse og studieforberedelse – reguleres gennem målstyring, som må siges at være fremmed for opgavens karakter.

Vis ledelse, der knytter, nytter og beskytter – en vej til bæredygtig transformation

Af Anja Andreasen Schøler

Denne artikel ønsker at inspirere skoleledere til en organisering og ledelse, der indbyder til at skabe en bæredygtig arbejdsplads, som tilknytter, skaber værdi og beskytter medarbejderne mod ydre pres. Artiklen tager afsæt i distribueret ledelse ud fra et fokus på at bringe eksisterende ressourcer bedre i spil og er bygget op omkring, hvorfor distribueret ledelse er særlig anvendelig i forhold til at skabe transformation, hvad lederen skal være særlig opmærksom på i arbejdet med distribueret ledelse, og hvordan lederen med fordel kan gribe arbejdet med implementeringen af distribueret ledelse an.

Ledelse i den levende organisation

Af Giles Hutchins

I dette boguddrag fra den internationale bibel i regenerativ ledelse er fokus på, hvordan ledere og organisationer bliver fremtidsparate. Men i disse tider med uophørlig transformation og vilde problemer, hvad er det så præcis, vi mener med at være fremtidsparate? Artiklen definerer, hvad fremtidsparat betyder for nye ledere og regenerative virksomheder, og udforsker herefter de egenskaber, der gør det muligt for en levende organisation at blive fremtidsparat.

Anmeldelse: Ledelse ved naturens kraft

Kom godt fra intention til handling

Skab effektive forandringsprocesser med mening og resultat

Du kender det godt. I vil styrke den psykologiske tryghed i teamet eller skabe bedre deltagelsesmuligheder for børnene. Men hvordan får du det at ske i praksis?

Med Få Det Til At Ske-kittet får du et unikt faciliteringsværktøj til at understøtte jeres arbejde med strategi- og forandringsprocesser i organisationen. Kittet hjælper dig og dit team med at oversætte de gode intentioner til faktiske handlinger.

Kittet består af:

• Adfærdstragt

• Adfærdshjul

• 46 adfærdskort

• Den lille prøvehandling

• Brugsanvisning og videoguide

Kittet er baseret på bogen Få det til at ske af Henrik Dresbøll, og det er let og ligetil at bruge, når I står over for forandringer, der involverer ændring af adfærd.

Læs mere på dafoloforlag.dk/faadettilatskekit

Af Andreas Rasch-Christensen forsknings- og udviklingschef hos VIA University College

Fremtidens ledelse

Nogle vil nok med rette kalde temaet for det aktuelle nummer af Ledelse i morgen lidt fluffy eller generelt og overordnet. Der har jo været nedsat kommissioner og brugt masser af årsværk i gentagne forsøg på at identificere, hvad fremtidens ledelse skal byde på. Alligevel vover vi pelsen og forsøger at kaste lys over fremtidens ledelse. Igen, bør man nok tilføje, da det ikke er første gang i disse spalter. Næppe heller sidste.

For hvad kunne være mere relevant al den stund, at vi kender til betydningen af god skoleledelse. Ikke mindst i en tid, hvor skoler presses af inklusionsudfordringer, vigende økonomiske ressourcer og meget andet. Tilmed forekommer rekruttering af nye skoleledere ikke just at være en loppetjans. Følgelig skal der ikke bare fokus på, hvad fremtidens skoleledelse skal kunne, men også hvordan den støttes og kompetenceudvikles, så udfordringer kan imødekommes.

Siden dagene, hvor Viviane Robinsons og andre gode gamle forskeres resultater bredte sig over det danske skolelandskab, har der ofte været peget på tre centrale ledelseskompetencer. De benævnes lidt forskelligt, men kan indrammes som faglig ledelse, distributiv ledelse og transformativ ledelse. Den faglige side af skoleledelsen skal ikke være instruerende. Den skal dog vide nok om fag, didaktik, evaluering og skole-hjem-samtaler til at kunne sparre med lærere og pædagoger om deres faglige opgaver i skolen. På nogle skoler praktiseres det ved, at skoleledelser observerer undervisning. Ikke for at kontrollere, men for at have et fælles empirisk udgangspunkt, når der gennemføres faglige samtaler med personalet.

Den distributive eller kollaborative ledelse vedrører dybest set skolen som lærende organisation. Hvordan skal team eller afdelingsstrukturen understøttes, hvilke opgaver skal uddelegeres, og hvordan bruger skolen de centrale ressourcepersoner på den rigtige måde? Fx drøftes det meget i disse tider, hvordan PPR skal komme tæt nok på undervisningens praksis, således at lærere og pædagoger understøttes i inklusionsopgaverne. PPR kan kun komme tæt på, hvis der er en organisering, der imødekommer deres deltagelse.

LEDER

Den transformative ledelse er måske den mest velbelyste over de senere år med skolereform og andre store forandringer. Den transformative leder er optaget af, hvordan medarbejderes tillid og engagement kan fastholdes under store og små forandringsprocesser. Ligeledes hvordan ledelsen kan udvikle lærere og pædagogers self-efficacy. Dvs. deres tillid til, at de kan håndtere de opgaver, som de står med, og de udfordringer, som de står overfor. Self-efficacy er ikke kun et individuelt fænomen. Opgaver kan også håndteres i tæt samarbejde med kolleger og netop ledelser.

Disse centrale ledelseskompetencer lever fortsat videre, og nye kommer til. I dette nummer støder vi fx på bæredygtig ledelse. Vi behøver ikke kun se ind i krystalkuglen, når vi vil identificere fremtidens ledere. Vi har forskning og konkrete erfaringer at stå på. Det skal vi bruge. God læselyst.

Af Signe Bruskin ph.d., forfatter og foredragsholder

Den bære- og væredygtige

leder

Nogle af de helt store kriser, vi oplever i disse år, er klimakrisen og den mentale sundhedskrise. Så når vi snakker fremtidens ledelse, bliver vi selvfølgelig også nødt til at stille os selv spørgsmålet: Hvordan kan vi som ledere være med til at bygge en fremtid, der prøver at skabe et bedre fundament for både klimaet og mental sundhed? Her bliver to helt centrale begreber bæredygtighed og væredygtighed. Så hvordan bliver vi bedre til at tænke de to ting ind i vores lederskab?

Fremtidens ledelse kalder på flere ting, men to ting, vi ikke kommer udenom, er bæredygtighed og væredygtighed. De to ting anses for at have en vis sammenhæng. Bæredygtighed relaterer sig til klimaet, biodiversitet, miljø og det, at man har øje for nulevendes behov, uden at det har negative konsekvenser for fremtidige generationer. Væredygtighed zoomer i stedet ind på mennesket og handler om både den nuværende mentale sundhed hos den enkelte, men også den mere langsigtede, fremtidige, der rækker ud over den enkelte.

Umiddelbart kan de to ting måske godt synes langt væk fra dagligdagen på fx skolen eller institutionen, for hvordan sikrer vi, at medarbejderne mærker, at det er det, vi stræber efter? At vi stræber efter at få bæredygtighed og væredygtighed ind i hverdagen, så medarbejderne kan mærke en reel forskel. For at finde svaret på netop det må vi starte fra den modsatte ende. I hverdagen, i det nære, dér hvor vi finder svar på, hvad der gør, at medarbejderne trives, og at arbejdet giver mening for den enkelte.

De betydningsfulde forandringer

Som leder kan det være svært at se, hvordan jeg som individ – som leder – i morgen kan gå på arbejde og gøre en forskel for klimaet gennem lederskabet. Men forskning har vist, at det ikke nødvendigvis er store forandringer, der bør fylde

mest i lederskabet. Det behøver ikke at være et flerårigt lederkursus eller nye strategiske tiltag, der afgør, om du kan blive en mere bære- og væredygtig leder. Derimod er der et stort potentiale i at arbejde med mikroforandringer (Bruskin, 2021). De små forandringer, der potentielt kan gøre en stor forskel.

De fem typer mikroforandringer

Hverdagsforandringer er ændringer i hverdagens rytmer og daglige rutiner, fx når kaffebønnerne bliver udskiftet med en økologisk variant, eller der kommer ny affaldssortering.

Fysiske forandringer er ændringer i det fysiske rum, fx når man skal flytte over i en anden bygning, eller der indføres hjemmearbejdspladser.

Rutineforandringer er ændringer i arbejdsrutiner og processer, fx når der kommer et nyt IT-system, eller der er en ændring i det nuværende.

Relationelle forandringer er ændringer i de sociale dynamikker, fx når en kollega siger op, eller man får ny leder.

Identitetsforandringer er ændringer, der vedrører den enkeltes rolle, ansvar eller professionelle identitet, fx når man får nye opgaver, en ny stilling eller et nyt ansvarsområde.

Forskning har vist, at netop mikroforandringer er dem, der typisk påvirker medarbejdernes trivsel mest, og derfor taler de ind i væredygtighed. Det er altså ikke nødvendigvis de nye strategiske forandringer, reformer eller digitalisering, der er afgørende for, om vi trives på arbejdet, men derimod de små forandringer, der fx ændrer vores rutiner eller relationer.

Samtidig ligger der også et stort potentiale i at arbejde med mikroforandringer gennem mikrohandlinger. Altså små handlinger, der potentielt gør en stor forskel. Det flytter blikket væk fra det strategiske, fx en bæredygtighedsstrategi, og ind i hverdagens trummerum. Når vi ønsker at være bæredygtige, kan det være fint at tage et kig på, om vi som organisation kan lave nogle små mikrohandlinger.

Selvom vi ved, at mikroforandringerne betyder meget for medarbejderne, er det ikke ensbetydende med, at de store forandringer ikke er vigtige. De to ting er nemlig nært beslægtet. Så længe en ny reform ikke betyder noget for vores dagligdag, tænker de fleste ”business as usual”, men så snart de nye reformer betyder nye arbejdsopgaver, eller når besparelserne betyder et farvel til en god kollega, så rammer det os. Så føles mikroforandringerne radikale og påvirker vores trivsel. Hvis vi kan hjælpe medarbejderne med at skabe et klart link mellem de strategiske forandringer og de konkrete mikroforandringer, åbnes der for et stort potentiale. For når vi går fra at have en abstrakt vision, strategi eller en ny reform, vi umuligt kan påvirke, til noget, der er konkret i vores hverdag, giver det pludselig mening. Så hvis vi kan hjælpe med at skabe den kobling, gøre det

Forskning har vist, at netop mikroforandringer er dem, der typisk påvirker medarbejdernes trivsel mest, og derfor taler de ind i væredygtighed. Det er altså ikke nødvendigvis de nye strategiske forandringer, reformer eller digitalisering, der er afgørende for, om vi trives på arbejdet, men derimod de små forandringer, der fx ændrer vores rutiner eller relationer.

— Signe Bruskin

klart, hvad reformen eller bæredygtighedsstrategien betyder for den enkelte medarbejder, bliver det langt nemmere for medarbejderne at skabe mening i forandringerne.

Bæredygtig og væredygtig hverdagsledelse

Hvis vi skal lykkes med at få bæredygtighed og væredygtighed ind i vores lederskab, handler det om, at få det med ind i hverdagen. Få det masseret ind i organisationen som mikroforandringer. Få medarbejderne involveret i at sætte gang i mikroforandringer, for alle bliver en form for forandringsagenter, når vi snakker mikroforandringer (Bruskin, 2024). For nu kan alle være med til at påvirke dem, hvilket står i kontrast til de ofte mere strategiske forandringer, hvor kun få reelt kan påvirke dem. Det handler om at gøre det synligt og mærkbart, så det kan mærkes i hverdagen.

Et konkret eksempel er at arbejde bæredygtighed ind i hverdagssituationerne og rutinerne, hvor der er mulighed for at lave en mere bæredygtig løsning. Er det muligt at lave nogle mikroforandringer som at printe mindre, sortere affaldet, have en temauge om bæredygtighed eller lave en ”vild blomstereng” som fællesareal? Som udtrykket lyder ”mange bække små gør en stor å”. Og netop ved at få sat gang i de små forandringer, der får bæredygtigheden ind i hverdagen, føler medarbejderne sig involverede og har en fornemmelse af, at de har indflydelse på agendaen. De er selv med til at gøre en forskel, når de drikker den økologiske kaffe eller printer mindre.

Det samme gælder for væredygtighed, som skal tænkes ind i hverdagen. Det handler om at få et kontinuerligt fokus på mental sundhed og trivsel mere generelt. Det kan bl.a. ske ved at sikre plads til, at alle kan stoppe op og mærke efter, hvad der dræner, og hvad der giver energi. Indlæg tænkepauser i en travl uge. Sørg for, at alle har nogle huller i kalenderen, der giver plads til refleksionsog fordybelsestid, hvor der også er plads til at tænke mere langsigtet. Det kan også være kaffe- og frokostpauser, hvor der er tid til at snakke og sparre med kolleger. Både kaffepauserne og fordybelsespauserne er vigtige, så sørg for at få dem integreret i hverdagen. Læg dem i kalenderen. En anden mikrohandling kunne være at sikre et punkt på det ugentlige eller månedlige teammøde, der fokuserer på trivsel. Punktet hedder måske ”Hvordan går det?” og tillader her et kort stop i en travl agenda, hvor der er plads til at tale om de ting, der handler om væredygtighed, og hvor kollegerne bliver klar over, hvordan de bedst støtter hinanden i en travl hverdag.

Når der skal arbejdes med bæredygtighed og væredygtighed gennem mikrohandlinger, handler det om at få dem masseret ind i mikroprocesserne i organisationen. Dér, hvor vi kan mærke dem, fordi det er blevet til mikroforandringer. Og dér, hvor de ændrer noget i det nære, i hverdagen, i rutinerne, i relationerne, i det fysiske rum eller i arbejdsopgaverne. Lederens rolle bliver at sikre, at bæreog væredygtighed ikke blot er en del af strategien, men bliver en integreret del af organisationens hverdag, så det kommer ned i øjenhøjde og bliver noget, man kan forholde sig til som medarbejder.

Den svære ledelsesopgave

Den helt store ledelsesudfordring bliver at få det til at leve i hverdagen, hvor gode intentioner om bæredygtighed hurtigt bliver overskygget af hverdagens trummerum og en fuldt booket kalender. Her kan det være en fordel at forlade den klassiske tanke om, at der skal ske store forandringer, der kræver planlægning, implementering m.m., og i stedet fokusere på mikroforandringer og mikrohandlinger, som kan sætte små initiativer i gang. Samtidig ligger der i begrebet mikrohandlinger, at det handler om at prøve ting af. Her kan det hjælpe at sætte en prøveperiode af. Hvis man fx ønsker at ændre mødeagendaen, kan man forslå, at det nye punkt indgår i de tre næste teammøder, for at se om det giver den ønskede effekt. På den måde bliver det nemmere at lave små forandringer, der ikke bliver opfattet som permanente forandringer. Herudover ligger der en vigtig ledelsesopgave i at huske på, at forandringer som udgangspunkt er svære og tager tid. Det er altså ikke sikkert, at alle jubler over et nyt punkt på agendaen, eller at medarbejderne på første møde er gode til at dele ting, der ikke er blevet delt før. Forandringer tager tid, og lederen må derfor også give det noget tid, inden initiativet bliver afskaffet igen.

I forhold til væredygtighed ligger der en ledelsesopgave i at sikre psykologisk tryghed. Når der er psykologisk tryghed i et team, er der en fælles forståelse af, at teamet er et trygt sted at tage interpersonelle risici (Barfod & Bruskin, 2024). Dette er en stor fordel, for så er medarbejderne mere villige til at dele fx bekymringer og fejl. Blot det, at de deler det med teamet, har en positiv indvirkning på medarbejderne selv. Samtidig giver det lederen et indblik i, hvad der påvirker væredygtigheden blandt medarbejderne, som lederen kan handle efter. I arbejdet med mikroforandringer står lederen over for et ledelsesparadoks, der handler om at balancere mellem tvivl og handlekraft (Lüscher, 2017). Hvor den gode leder typisk er blevet beskrevet som en handlekraftig leder, der tager ansvar og er proaktiv, er tvivl typisk blevet anset for at være en hæmsko for lederen, da tvivlen har været anset for at hindre lederen i at tage beslutninger og handle. Men når vi snakker mikroforandringer, giver det ekstra god mening hele tiden at balancere mellem de to: handlekraft og tvivl. Begrebet mikrohandlinger taler meget ind i den del, der handler om at være handlekraftig. Mens tvivlen spiller en vigtig rolle, da det får lederen til at stoppe op og lytte til medarbejderne. Hvad der påvirker vores væredygtighed, er subjektivt, og derfor er det ikke sikkert, at lederens ide til en mikrohandling er den, der skaber den mest positive effekt for medarbejderne. Derfor er det helt essentielt, at lederen stopper op og lytter og samtidig evaluerer de små forandringer, der bliver eksperimenteret med, så de eventuelt kan blive parkeret eller justeret afhængig af, hvordan de fungerer. Hvis vi vender tilbage til eksemplet ovenfor, er ideen med at indføre et ekstra punkt på teamagendaen måske ikke det, der virker i dette team, selvom det har virket for andre. Måske er det nærmere, at man siger godmorgen til hinanden, har tid til at drikke en kop kaffe eller noget helt tredje.

Så lad os afslutningsvis vende tilbage til det indledende spørgsmål: Hvordan bliver vi bedre til at tænke bære- og væredygtighed ind i vores lederskab? Lederens vigtigste opgave bliver at skabe balance mellem at håndtere de mikroforandringer,

I forhold til væredygtighed ligger der en ledelsesopgave i at sikre psykologisk tryghed. Når der er psykologisk tryghed i et team, er der en fælles forståelse af, at teamet er et trygt sted at tage interpersonelle risici (Barfod & Bruskin, 2024).

— Signe Bruskin

der rammer medarbejderne og påvirker væredygtigheden, og samtidig have modet til at eksperimentere med mikrohandlinger, der kan være med til at have en positiv indvirkning på både bære- og væredygtigheden.

Litteratur

Barfod, J. R. & Bruskin, S. (2024). Ledelse i felten: Inspiration, læring og erfaringer fra ledelse i militæret. Samfundslitteratur.

Bruskin, S. (2021). Mikroforandringer: Et medarbejderblik på organisationsforandringer. Dansk Psykologisk Forlag.

Bruskin, S. (2024). Micro Changes: A Process Perspective on Organizational Change. Oxford University Press.

Lüscher, L. (2017). Mellem tvivl og handlekraft: Paradokser og personligt lederskab. Dansk Psykologisk Forlag.

Af Lene Tortzen Bager konsulent og ph.d.

Fællesskabet, de fælles løsninger og det forpligtende samarbejde

Denne artikel handler om, hvordan gymnasiesektorens rammebetingelser påvirker kerneopgaven og medarbejdernes arbejdsvilkår og miljø. I fokus er ledelsesopgaven og de muligheder og begrænsninger, som ledelser oplever, når gymnasieskolens kerneopgave – almendannelse og studieforberedelse – reguleres gennem målstyring, som må siges at være fremmed for opgavens karakter.

Den overordnede baggrund for artiklen er undersøgelser, der giver indblik i, hvordan gymnasielærere oplever, at deres arbejdsvilkår, herunder relationer til eleverne og kollegerne, bliver påvirket af rammerne. De beskriver alvorlige faglige og moralske belastningssymptomer, som forskere betegner som mistrivsel og moralsk stress (Rasmussen, 2023; Bager, 2024a).

Hensigten med denne artikel er belyse, hvordan rektorer og vicerektorer oplever rammestyringen, og hvordan medarbejdernes trivsel og arbejdsvilkår påvirker deres roller og opgaver. Afsættet for artiklen er interviews (med fem rektorer og to vicerektorer fra fem forskellige skoler fordelt på provins og storby), hvor de beskriver deres opgaver og de udfordringer og muligheder, de ser heri.

Artiklen indledes med en karakteristik af opgavens uklarhed, og dernæst følger et afsnit om ledelsens position, der skaber grobund for interessekonflikter og mistillid. Ledernes indblik i lærernes arbejdsvilkår og ansvaret for at opfylde krav og rammer lægger et krydspres på lederne og rummer nogle personlige etiske problemstillinger. Artiklen rundes af med at se på det, lederne siger giver mening, og deres perspektiver på muligheder for ledelse.

Uklarhed om opgaven

Forholdet mellem ramme og opgave skaber ”divergerende billeder af kerneopgaven og uenighed i et kontinuum,” siger en rektor. Uenigheder og splid opstår, når almendannelse og studieforberedelse skal foregå i en ramme, der vægter kvantificerbare mål og monitorering af resultater, mens hverken dannelse eller forberedelse på næste faglige skridt kan kvantificeres, optimeres eller måles (Bager, 2024b).

Der opstår tvivl om opgavens karakter, og det giver udfordringer helt ind i klasseværelset. Mange lærere føler sig pressede på opgavens dannelsesdimension, når fagbeskrivelser dikterer stof og mål i detaljer. Det låser læreren i tilrettelæggelsen af undervisningen og udfordrer den pædagogiske relation med eleverne. De lærere, for hvem dannelsesopgaven var en central årsag til, at de blev lærere, mister mening i jobbet, mens andre lærere er fristet til at ty til ”teaching to the test” for på den måde at nå alle mål. Der er stor diversitet i lærernes reaktioner, og diversitet er del af alle medarbejderes hverdag – også ledernes.

Diversitet kan føre til splittelse, og et eksempel herpå er reaktioner i forhold til skolens løfteevne af karakterniveauet i udvalgte fag, som er et kvalitetsparameter for ministeriet med direkte betydning for skolens kommende elevtal og dermed for økonomi og ansættelser. Det skaber vrede og frustration hos lærere, at skolen bliver målt på løfteevnen, og den splittelse påvirker den faglige dialog:

”Det, der giver uklarhed, er, at vi kan godt snakke almendannelse, læring og trivsel, men så snart vores løfteevne ligger forkert, SMAK! Vi bliver bedømt på præstationer.”

Det er en direkte årsag til sprækker i tillid og samarbejde mellem lærere og ledelse, at ledelsen skal viderebringe opgaver og initiativer, som fagligt ikke giver mening. Det kan se ud, som om ledelse og lærere har forskellige interesser i opgaven. Og det skaber dilemmaer for ledelse.

”Det er hundrede procent sådan, at jeg føler mig som en embedsmand, der udfører ordrer, jeg ikke er enig i.”

Lederen skal stå på mål for krav om målopfyldelse og dokumentation, som skolen er pålagt, og det opleves som en position, der ”tærer på mulighed for samarbejde”, ”mindsker arbejdsglæde” og ”gør det svært løse problemer”.

Den indbyggede meningsforstyrrelse mellem ramme og opgave kommer til udtryk på forskellige måder fra skole til skole. På én skole fylder håndtering af relationer omkring opgaven, og ledelsen karakteriserer deres opgave med ord som ”mægling” og ”konflikthåndtering”, mens ledelsesrollen beskrives med ord som ”opdrager” og ”omsorgsperson”. På en anden skole omtaler lederne deres opgave og rolle med ord som ”meningsskabelse” og ”at være facilitator af mening”. Fra skole til skole er der forskellige lokale betingelser og muligheder for ledelse, men ét benspænd er fælles – ledelsens position.

Ledelsens position

Ledelsens pålagte opgave med at realisere politiske beslutninger kan let forveksles med interessekonflikter mellem ledelse og medarbejdere. Det udfordrer tillids- og samarbejdsrelationerne.

”Der er en modstillethed mellem os og lærerne: De kan se os som dem, der pålægger dem opgaver, der presser, og som gør, at de ikke synes, de kan løse opgaverne efter deres samvittighed. Jeg frygter, at vi mister vores centrale ledelsesredskab, som er tilliden til os og oplevelsen af ordentlighed, retfærdighed, troværdighed. Jeg frygter, at vi mister det ægte, det er det, der er dræbende ved målstyringen.”

En rektor kalder det ”uægte ledelse”, når ledelsen er budbringer af tiltag, som ikke giver mening for hverken elever, lærere eller ledelse. Det skaber oplevelser af interesseforskelle og risiko for splid, misforståelser og mistillid. Nogle lærere tilskriver fx ledelsens motiver for optimering, som ikke kommer fra ledelsen selv. Det er årsag til konflikter, og ledere oplever dynamikker, hvor lærere grupperer sig og presser tilbage mod ledelsen. Det kan udvikle en kultur med udveksling af pres og modpres, hvor begge parter risikerer at overse, hvad der er i spil.

”Det er risikabelt, når både medarbejdere og ledelse ikke har tiden og luften til at lytte og spørge og være i dialog med hinanden. Der er forråelsen ved at gøre sit indtog. Vi kan godt havne i forråelsessituationer. Det kan du både som lærer og bestemt også som leder.”

Risikoen for, at relationer mellem medarbejdere og ledelse bliver ikke bare konfliktfyldte, men kyniske og forråede, starter i modsigelsesfyldte arbejdsvilkår, hvor rammer og opgave ikke passer sammen (Birkemose, 2013). Forråelse er en reaktion, der tjener til at beskytte den enkelte imod oplevelsen af moralske svigt – dels svigt af egen faglige og moralske integritet, dels af opgaven, altså svigt af eleven (Hein, 2023). Forudsætningerne for forråelse er til stede, og samtlige interviewede kender til ”forråelsessituationer”.

Positionen som ”nyttig embedsmand” skaber ikke alene splittelse mellem lærere og ledelse, den nærer også en potentiel indre splid i den enkelte leder mellem på den ene side loyalitet over for ansvaret for at lede skolen og på den anden side oplevelsen af, at rammerne modarbejder tillidsrelationer i et i øvrigt snævert ledelsesrum. Den indre splid er årsag til moralske dilemmaer, der kan nage personligt og så tvivl, og som tærer og skaber ensomhed i rollen. Det er dybe motiverende resurser, der er på højkant, og lederen kan komme til at tvivle på, om opgaven er mulig.

”Den sværeste erkendelse for mig i de senere år er, at selv jeg kan blive træt. Og jo mere belastede vi er, jo sværere er det for os. Det bekymrer mig.”

”En rektor kalder det ”uægte ledelse”, når ledelsen er budbringer af tiltag, som ikke giver mening for hverken elever, lærere eller ledelse. Det skaber oplevelser af interesseforskelle og risiko for splid, misforståelser og mistillid.

— Lene Tortzen Bager

Pres på lærere – krydspres på ledere

Krydspresset på ledelsen udspringer fra deres medviden om presset på lærerne og den loyalitet, de er pålagt at udvise over for rammerne. Ledelsen ved, at den øgede arbejdsintensitet, de store klasser og en differentieret elevgruppe, gør opgaven krævende på flere måder på samme tid.

”En lærer siger: ’Jeg kan ikke følge med i, hvem der sidder med hvilke diagnoser, jeg bliver usikker på, hvad jeg tør spørge dem om.’ Den her skyldfølelse, der peger tilbage på læreren. Eller når man ikke kan hjælpe en kollega, hvis der har været en situation, hvor noget er blevet svært. Fordi man ikke har overskud, man har rigeligt selv.”

Ledelser har indblik i, at lærere oplever afmagt og føler tab af kompetence over for nye elevtyper og underskud over for kolleger og skolen som helhed. Og de har indblik i en række forskellige måder at håndtere belastningerne på, som påvirker samarbejds- og arbejdsmiljø. Der er medarbejdere, som føler sig magtesløse og udbrændte, men som holder det for sig selv og forsøger at holde balancen ved gå alene med belastningen. Tavshed gør ledelse vanskelig, og bl.a. MUS-samtalen kan ikke spille den tiltænkte rolle. Lederne oplever forskellige individuelle strategier, og fælles for dem er, at de dybest set skaber mere afmagt og mere afstand.

En anden reaktion er gruppedynamikker, der kan samle sig i modpres mod ledelsesgruppen eller personer, som udfordrer ledelsesgruppen internt i forhold til at tåle og rumme uenighed. Det kræver stor lydhørhed og samstemthed i ledelsesteamet at tage konstruktivt imod og tage trykket af det pres, man er udsat for. At ledelsen kan tage fra ”med luft og overskud til at lytte og gå i dialog” gør ledelsespraksis til en udviklingsopgave, der er betinget af relationelle resurser både hos den enkelte og mellem medarbejderne i ledelsesteamet.

Ledelser på provinsgymnasier skal desuden håndtere utryghed i ansættelsen, fordi stillinger afhænger af elevsøgningen fra år til år. For ledelserne er det ikke muligt at langtidsplanlægge eller at sikre jobs. Ledere fortæller, at tiden op til offentliggørelsen af årets elevtal er den mest stressende tid på året, hvor næste års økonomi er oppe i luften. Medarbejdere oplever usikkerhed i ansættelsen, og lederne opfanger denne usikkerhed i svigende loyalitet over for skolen og i tendenserne til individualiserede strategier.

De interviewede rektorer siger, at flere og flere sager vedrørende elevklager og medarbejderes stress- og sygemeldinger kræver mere og mere opmærksomhed. Det drejer sig som noget nyt også om henvendelser fra forældre, der fremsætter (an)klager imod individuelle lærere. Ledernes billede er, at ledelsesopgaverne vokser og vokser: ”Der bliver ikke taget noget væk fra vores bord. Der bliver bare læsset på”.

Personlige etiske udfordringer

Mængden af opgaver skaber pres på ledelsen, og den faglige opgave og rammestyringens logik opleves som noget, der i sig selv genererer udfordringer for ledelse, som en rektor siger: ”Det kan godt opleves, som om man får en ramme, der skaber nogle problemer, som vi ikke kan løse”.

Men også alvoren i presset på lærerne og indsigten i lærernes belastningsreaktioner gør, at ledelsesopgaven rummer personlige og moralske dilemmaer. Risikoen for at blive misforstået af medarbejderne, men især at miste tillid og retfærdighed som ledelsesgrundlag giver anledning til alvorlige etiske bekymringer om muligheden for at kunne løse opgaven på et rimeligt værdigrundlag. Det er lederens autenticitet og dybe motivation, der er på spil:

”Vi bliver set som dem, der kommer og forringer arbejdsforholdene. Det synes jeg er ekstremt hårdt. Det er kommet bag på mig ved jobbet som rektor, fordi det bliver en form for personlig konflikt: Jeg tror meget på personlig autenticitet, og jeg har svært ved at gå ud med noget, som jeg ikke tror på. Jeg bliver ked af det, når folk opfatter mig forkert og tillægger mig motiver og siger, at jeg er en anden, end den jeg er. Jeg har det meget svært med ting, jeg synes er forkerte. Det er det, der kan fjerne arbejdsglæden. Hvis vi ikke kan opretholde motivation og mening – så bliver det pseudo-ledelse. Det er det, jeg frygter mest.”

Ledernes personlige bekymringer handler om at ikke at have mulighed for at bruge deres kompetencer og udleve deres motivationer for rektorrollen. De fleste rektorer er rekrutteret fra lærerjobbet, hvor de var faglige fyrtårne drevet af pædagogisk og faglig udvikling. Men det er en meget lille del af jobbet at arbejde med udvikling og visioner for en god skole. De store visioner er trængt, og lederen skal rette sin motivation mod ”at kunne gøre en lille ting bedre.” Det er årsager til, at flere rektorer udtrykker bekymring for at miste motivation og for at køre træt.

Mening og muligheder for ledelse

Dilemmaer, splid og relationelle konflikter fylder meget, men det gør den overordnede mening med at skabe skole også. Som med én stemme siger lederne, at arbejdet med eleverne er meningsgivende. Punktum. Det at skabe en god skole for eleverne handler for lederne om at få alle, elever, lærere og ledelse, til at trives og samarbejde.

Lederne beskriver med lidt forskellige ord, hvor de ser ledelsesmulighederne i de nuværende rammer. Deres beskrivelser har karakter af en række anbefalinger med fokus på tillid og mening mellem medarbejdere, i ledelsesgruppen og som ledelsesstrategi. Deres ord taler for sig selv:

”Risikoen for at blive misforstået af medarbejderne, men især at miste tillid og retfærdighed som ledelsesgrundlag giver anledning til alvorlige etiske bekymringer om muligheden for at kunne løse opgaven på et rimeligt værdigrundlag.

— Lene Tortzen Bager

• ”Det handler om at skabe mening. Vi skal lægge tingene åbent frem, forklare forudsætninger. Vi skal ville dialogen, ville lytte og ville give os. Vi skal facilitere mening ved at sætte fokus på faglighed og samarbejde. Det giver mening at arbejde med pædagogik og didaktik omkring den enkelte klasse, sådan prøver vi at få skabt fælles mening om kerneydelsen og om, hvad vi vil med skolen. Dilemmaerne påvirker arbejdsforholdene, men der er en vej: Vi skal være i stand til at have en dialog om ting, vi er uenige om, den dialog skal vi kunne høre hele tiden.”

• ”Vi skal tage medarbejdere alvorligt og fortælle, at vi ikke kan løse alle problemer, hvor gerne vi end ville. Vores virkelighed er sådan her! Vi skal være meget opmærksomme på kommunikation og på mellemregninger og tydelige rammer, så vi ikke skaber forestillinger på begge sider af bordet. At besøge hinandens verden, trække hinanden tæt på og spørge, hvad kan vi her? Og her? Og så skal vi huske hinanden på det hele tiden, for presset er stort, og tempoet er højt, og så glemmer man.”

• ”Som ledelse skal vi være tydeligere i forhold til den forvirrede dynamik, vi er måske lidt konfliktsky i gruppen og skal arbejde med at turde være i den dialog, hvor vi ikke er enige. Ledelsesopgaven er en udviklingsopgave, og vi skal kunne være i det konfliktfyldte. Vi vil gerne give ansvaret tilbage til lærerne, give dem luft og tid til at komme i dialog med eleverne. Hos os har vi konkret arbejdet med at give lærerne redskaber og dialogøvelser til at styrke relationerne i klasserummet, så lærerne kan tage ledelsesretten tilbage. Det er små greb med fokus på, at de godt kan snakke med eleverne. Det er en succes.”

Afrunding

En rektor sagde: ”Det er nok ledelsen, styringsmekanismerne rammer mest”. Der er ingen tvivl om, at gymnasieledelser er ramt på deres faglige og personlige integritet, dels fordi de har indblik i og medviden om elevers og medarbejderes arbejdsvilkår og trivselsudfordringer, dels fordi de skal stå på mål for nogle rammer, som de dybest set ikke mener fremmer gymnasiet.

Styringslogikken udfordrer, fordi den skaber uklarhed om opgaven og placerer gymnasieledere i en position som nyttige budbringere af politiske krav. Det skaber uro i tillids- og samarbejdsrelationerne. Derfor forekommer især to af ledernes strategier at være både mulige og nødvendige prioriteringer i forhold til at dæmme op for målstyringens misere og skabe bæredygtig ledelse. Den ene er løbende at skabe et fælles billede af kerneopgaven, som muliggør tillid, mening og samarbejde. Den anden er løbende at skabe et vist niveau af selvbestemmelse i organisationen, som giver plads til, at tillid og mening motiverer elever, lærere og ledelse. Begge strategier handler om vilje til dialog, tid til at lytte, mod til uenighed og nysgerrighed til at undersøge. Eller som en rektor sagde, så handler det om ”at adressere problemer, for man kan ikke løse dem alene, det kan man kun sammen. Den vigtige ledelsesopgave er fællesskabet, de fælles løsninger, det forpligtende samarbejde”.

Litteratur

Bager, L. T. (2024a). Vidnesbyrd om mistrivsel og moralsk stress hos medarbejdere i gymnasieskolen. Erhvervspsykologisk Tidsskrift, in press.

Bager, L. T. (2024b). H. Rosa: Resonans og acceleration i dannelse og uddannelse. Erhvervspsykologisk Tidsskrift, in press.

Birkemose, D. (2013). Når gode mennesker handler ondt: Mulige løsninger på et vildt problem. Syddansk Universitetsforlag.

Hein, H. (2023). En giftig stresscocktail: Når stress skyldes mangel på mening. Hein Forlag.

Rasmussen, T. (2023). Faglig spredning og umotiverede elever presser mange lærere. Gymnasieskolen.dk. https://gymnasieskolen.dk/articles/faglig-spredning-og-umotiverede-elever-presser-mange-laerere/

Af

Anja Andreasen Schøler ledelsesrådgiver og indehaver af Vis – Ledelse

Vis ledelse, der knytter, nytter og beskytter – en vej til bæredygtig transformation

Denne artikel ønsker at inspirere skoleledere til en organisering og ledelse, der indbyder til at skabe en bæredygtig arbejdsplads, som tilknytter, skaber værdi og beskytter medarbejderne mod ydre pres. Artiklen tager afsæt i distribueret ledelse ud fra et fokus på at bringe eksisterende ressourcer bedre i spil. Sidst i artiklen præsenteres to vigtige pointer, som bygger på både praksiserfaringer og den nyeste forskning i distribueret ledelse. Artiklen er bygget op omkring, hvorfor distribueret ledelse er særlig anvendelig i forhold til at skabe transformation, hvad lederen skal være særlig opmærksom på i arbejdet med distribueret ledelse, og hvordan lederen med fordel kan gribe arbejdet med implementeringen af distribueret ledelse an.

Ledelse opleves i praksis som en svær manøvre, hvilket også kommer til udtryk gennem de mange opslåede stillinger afledt af den høje grad af personalegennemstrømning, der ifølge statistikkerne viser sig at være mange steder. Opgaverne er ofte mangeartede, og der løbes stærkt for at kunne opretholde den daglige drift. Ofte må der laves daglige manøvrer for at kunne få enderne til at mødes. Derfor står det for mange ledere lige for at ty til nemme og hurtige løsninger. Disse reaktive løsninger er sjældent bæredygtige, da effekten af tiltagene ofte viser sig at være kortvarig. Samtidig hviler løsningerne ofte på tilfældige beslutninger og stemmer derfor ikke overens med skolens eller organisationens overordnede mål og strategier, hvilket besværliggør at kunne opretholde en fælles retning. Og kommer den overordnede retning først på slingrekurs, risikerer man, at værdikonflikter opstår. Der ligger derfor en stor og vigtig opgave for skoleledelsen i at forebygge, at disse utilsigtede situationer opstår.

Hvorfor distribueret ledelse?

Behovet for at kunne løse opgaverne i et tempo, der også matcher efterspørgslen gør, at mange organisationer, der løser velfærdsopgaver, benytter sig af distribueret ledelse. Den ledelsesforståelse, der ligger i distribueret ledelse, tager afsæt i en ramme , hvor lederen sætter retning og skaber resultater sammen og via andre (Kjeldsen et. al., 2020). Nærmere betegnet kan distribueret ledelse forstås således:

”Distribueret ledelse betegnes som et ledelsesfænomen, hvor medarbejderne og den formelle ledelse deles om ledelsesopgaverne med henblik på at påvirke ressourcer, beslutninger og mål i en organisation” (Kjeldsen & Pallesen, 2016, s. 208).

I min ledelsespraksis har jeg igennem en årrække oplevet mange forskellige positive afledte effekter af distribueret ledelse, heriblandt øget motivation og læring hos medarbejderne. Ligeledes øges opbakningen fra medarbejdernes side i forhold til at løse opgaverne med udgangspunkt i de overordnede mål. Forskningen bekræfter, at distribueret ledelse viser sig at være særlig effektfuld i forhold til netop disse tre områder (Kjeldsen et. al., 2020). Nedenfor beskrives, hvordan distribueret ledelse skaber disse resultater.

• Øget motivation og trivsel hos medarbejderne: Når lederen inddrager medarbejderne i ledelsesopgaver, øges motivationen og trivslen. Det tætte samarbejde mellem lederen og medarbejderne giver relationelle gevinster og bidrager til udvikling af gensidig tillid. Medarbejderne giver udtryk for, at motivationen øges, når de oplever, at deres kompetencer bringes mere i spil. Jeg har hørt ledere og chefer fortælle, at den øgede trivsel afspejles positivt i fraværsstatistikkerne i form af faldende sygefravær. Det har også vist sig, at sygefraværet allerede faldt inden for det første år med distribueret ledelse.

• Styrings- og koordinationsmæssige gevinster: Når den distribuerede ledelse foregår afstemt på alle niveauer, vil ledelsesformen kunne bidrage til at skabe fælles retning. Den fælles retning vil bidrage positivt til at rette fokus mod organisationens overordnede mål og strategier. Det fælles fokus knytter ledere og medarbejdere sammen og skaber en oplevelse af, at man er en del af et praksisfællesskab.

• Mere læring gennem refleksion og praksisfælleskaber: Når medarbejderne inddrages i ledelsesbeslutninger, trækkes der på flere kompetencer. På denne måde bringes der flere perspektiver i spil, som vil kunne bidrage til at øge kvaliteten i opgaveløsningen. Når der samtidig er fokus på feedback/feed forward mellem medarbejderne og lederen, vil der skabes en kultur, hvor medarbejderne oplever sig fagligt stimulerede.

De ovennævnte positive effekter vil kunne afspejles i de praksisfællesskaber, hvor der fortløbende arbejdes med at afstemme i forhold til opgaverne (Kjeldsen et al., 2020). Et nyt dansk forskningsprojekt bekræfter, at distribueret ledelse er effektfuld, når der løbende afstemmes i forhold til at skabe overensstemmelse

”

Når lederen inddrager medarbejderne i ledelsesopgaver, øges motivationen og trivslen. Det tætte samarbejde mellem lederen og medarbejderne giver relationelle gevinster og bidrager til udvikling af gensidig tillid.

— Anja Andreasen Schøler

mellem mål og handlinger (Carstensen et al., 2024). Jeg har selv oplevet, hvordan de konkrete forskningsbaserede værktøjer kan understøtte det at skabe afstemthed. Jeg vil derfor folde disse værktøjer ud i det kommende afsnit.

Hvad er forudsætningerne for at lykkes med distribueret ledelse? En forudsætning for at lykkes med distribueret ledelse er at skabe en fælles forståelse af retning og rammer for opgaveløsning, hvilket kræver fokus på løbende koordinering. Er der ikke fokus på en fælles forståelse, risikerer man at ende i målforskydning, ineffektivitet, og at eksisterende konflikter om værdierne forstærkes (Kjeldsen et al., 2020). Jeg har gode erfaringer med at dele ledelsesopgaver med udnævnte nøglepersoner. I den forbindelse har jeg skelnet mellem planlagt og ikke-planlagt distribueret ledelse, da både forskning og egne erfaringer viser, at planlagt distribueret ledelse er et godt sted at begynde (Andersen et al., 2020). Jeg har her haft gode erfaringer med at anvende den såkaldte 5R model, som understøtter det at skabe afstemthed inden for kategorierne retning, resultater, rammer, råderum og rollefordeling. Modellen gennemgås nedenfor (Kjeldsen et al., 2020, s. 67).

5R modellen

Retning og resultater:

• Indhold: Hvad går ledelsesopgaven helt konkret ud på?

• Pejlemærker: Hvilke overordnede organisatoriske målsætninger er særligt relevante at have blik for i løsningen af ledelsesopgaven?

• Endemål: Hvordan ser en vellykket løsning af ledelsesopgaven ud?

Rammer og råderum:

• Tidsforbrug: Hvordan skal medarbejderen prioritere sin tid mellem ledelsesopgaven og andre opgaver?

• Autonomi: I hvilket omfang har medarbejderen råderum til selv at vælge, hvordan opgaven skal løses?

• Autoritet: Hvilket mandat har medarbejderen til at kunne påvirke adfærd og holdninger blandt vedkommendes ligestillede kollegaer med henblik på at kunne lykkes med løsningen af ledelsesopgaven?

Rollefordeling:

• Samarbejde: Hvilke dele af ledelsesopgaven skal henholdsvis medarbejderen og lederen løse?

• Ledelsesstøtte: Hvordan kan og skal lederen understøtte medarbejderen i at lykkes med ledelsesopgaven?

Det er min erfaring, at modellen er særlig brugbar i opstartsfasen af arbejdet med distribueret ledelse. Efterfølgende vil modellen med fordel kunne anvendes som en styrepind. Vejen til, at distribueret ledelse opleves som en fast forankret del af praksis, kan opleves besværlig og lang. Derfor vil artiklen i det følgende afsnit beskrive, hvordan to konkrete ledelsesformer vil kunne understøtte implementeringen af distribueret ledelse.

Hvordan kan man som leder lykkes med distribueret ledelse?

Visionsledelse og relationel koordinering vil kunne understøtte, at distribueret ledelse bliver en del af hverdagens praksis. Disse ledelsesformer betegnes også som transformationsledelse og handler om, at lederen tydeliggør, deler og fastholder en vision. Lederens største opgave i denne forbindelse er at opnå medarbejdernes følgeskab, hvilket kan ske ved at inddrage medarbejderne. Ledere, som undervejs i processen giver medarbejderne verbal feedback med henblik på adfærd, der bidrager positivt til organisationens målsætninger, lykkes særligt godt (Andersen et al., 2017). Visionsledelse viser sig særligt brugbar i forhold til at sikre en fælles retning under implementeringen af distribueret ledelse. Relationel koordinering kan supplere med en oplevelse af at være en del af en større sammenhæng, hvilket er fordrende for skabelsen af sammenhæng på tværs af hierarkiet.

Visionsledelse handler om, at lederen på en legitim og overbevisende måde skal sætte en retning, der fører til adfærd og handlinger, der bidrager til at kunne indfri organisationens mål. Relateret til implementering af distribueret ledelse vil visionsledelse kunne understøtte en fælles retning og et billede af fremtiden. Visionsledelse kan beskrives som ”organisationens billede af den ønskværdige, langsigtede fremtid” (Qvick, 2023, s. 54). Åben og aktiv kommunikation med medarbejderne kan mindske usikkerhed og skabe mening (Aggerholm & Salomonsen, 2013). Der skabes grundlag for en vellykket proces, når ledelsen formår at kombinere kommunikation med en bevidsthed om, at information ikke er tilstrækkelig til at kunne skabe forandringer. Nøglen til fremdrift findes i at tilpasse kommunikationen efter forandringsprocessens forskellige faser. I praksis betyder det, at lederen skal have fokus på at gøre klart, hvilke handlinger der bidrager til realiseringen af visionen. Kravene til den enkelte medarbejder skal derfor også gøres tydelige. Samtidig er det vigtigt, at medarbejderen har en oplevelse af, at lederen støtter undervejs – også når medarbejderen har svært ved at koble sig på processen. I disse situationer vil det ofte være hjælpsomt, at lederen italesætter kortsigtede succeser, som vil kunne hjælpe med at motivere yderligere. Lederens kommunikation bidrager således til, at lederen fortløbende baner vejen og sikrer følgeskabet gennem hele processen med implementeringen af distribueret ledelse.

Som tidligere nævnt er afstemthed på tværs af organisationshierarkiet en essentiel faktor under implementeringen af distribueret ledelse. Relationel koordinering handler om at koordinere arbejdsopgaverne ved hjælp af relationer, der har et fælles mål, fælles viden og gensidig respekt. Sammen skabes en kommunikationsform, der er ”tilstrækkelig hyppig, rettidig, præcis og fokuseret på problemløsning i stedet for ansvarsfraskrivelse” (Gittell, 2016, s. 25). Ifølge forskning kan relationel koordinering bidrage til at forbinde mennesker og til en fælles forståelse af, at man er en del af en større sammenhæng. Dette afstedkommer, at kommunikationen fokuserer på at række ud over organisatoriske og faglige skel (Gittell, 2016). Derfor er relationel koordinering særligt velegnet til at levendegøre en vision om distribueret ledelse i forhold til de forskellige aktører, som organisationen er afhængige af for at kunne forankre ledelsesformen i praksis.

Lederens kommunikation bidrager således til, at lederen fortløbende baner vejen og sikrer følgeskabet gennem hele processen med implementeringen af distribueret ledelse.

— Anja Andreasen Schøler

To væsentlige pointer

Som nævnt indledningsvist er der to væsentlige pointer i forhold til arbejdet med distribueret ledelse. De to pointer fungerer samtidig også som en opfølgning på de temaer, der er gennemgået her i artiklen – hvorfor distribueret ledelse er særlig anvendelig i forhold til at skabe transformation, hvad lederen skal være særlig opmærksom på i arbejdet med distribueret ledelse, og hvordan lederen med fordel kan gribe processen med implementeringen af distribueret ledelse an. Pointerne centrerer sig om to temaer, der bør overvejes, inden man giver sig i kast med distribueret ledelse (Carstensen el al., 2024): afstemthed og ledelsesstøtte. Nedenfor beskrives temaerne og de konkrete overvejelser, du som leder bør gøre dig.

• Afstemthed: Inden du som leder begynder at udøve distribueret ledelse, skal du sikre sig, at der enighed om målsætninger, rammer og råderum. Disse tre områder omhandler de fokuspunkter, som indgår i 5R modellen, der blev præsenteret tidligere i artiklen. Hvis ikke der er en fælles oplevelse af disse tre områder, risikeres værdikonflikter, som vil kunne have en nedbrydende effekt på organisationen.

• Ledelsesstøtte: Det er væsentligt, at du som leder er villig til at uddelegere ledelsesopgaver. Samtidig skal du være villig til at sikre, at medarbejderne oplever at have de rette forudsætninger for at kunne løse opgaverne. Du bør derfor overveje at tilbyde de pågældende medarbejdere kompetenceudvikling. Samtidig er det essentielt for implementeringen af distribueret ledelse, at medarbejderne under hele forløbet oplever at have din støtte og opbakning. Lederens feedback/feed forward er nemlig givtigt i denne sammenhæng. Derudover er det vigtigt at vise opbakning og støtte igennem forskellige initiativer, fx deltagelse i teammøder.

Når der er en oplevelse af afstemthed i organisationen, og du som leder er villig til at støtte medarbejderne i at løse ledelsesopgaver i et samarbejde med dig, vil jeg ikke tøve med at give mig i kast med distribueret ledelse. Du vil måske først opleve, at det kræver mod og tålmodighed, men det er uden tvivl godt givet ud i det lange løb. Når du som leder først oplever de positive resultater vise sig, er du godt på vej.

Læs mere på: https://vis-ledelse.dk/

Litteratur

Aggerholm, H. K. & Salomonsen, H. H. (2013). Forandringskommunikation i en offentlig sektor under konstant forandring. I H. H. Salomonsen (red.), Offentlig ledelse og strategisk kommunikation (s. 77-100). Jurist- og Økonomiforbundets Forlag.

Andersen, L. B., Bro, L. L., Bøllingtoft, A., Eriksen, T. L. M., Holten, A.-L., Jacobsen, C. B., Jensen, U. T., Ladenburg, J., Nielsen, P. A., Salomonsen, H. H., Westergård-Nielsen, N. & Würtz, A.  (2017). Ledelse i offentlige og private organisationer. Hans Reitzels Forlag.

Carstensen, K., Kjeldsen, A. M. & Nielsen, C. P. (2024). Distributed leadership in health quality improvement collaboratives Health Care Management Review, 49(1), 46-58. doi: 10.1097/HMR.0000000000000385

Gittell, J. H. (2016). Relationers betydning for høj effektivitet: Styrken ved relationel koordinering. Dansk Psykologisk Forlag.

Kjeldsen, A. M. & Pallesen, T. (2016). Distribueret ledelse i offentlige serviceorganisationer. Politica, 48(2), 208-227.

Kjeldsen, A. M., Qvick, C. N., Jønsson, T. F. & Andersen, L. B. (2020). Distribueret ledelse i den offentlige sektor. Djøf Forlag.

Qvick, C. N. (2023). Er der nogen hjemme i strategihuset?: Sæt retning med vision, mission, værdier og strategier. Hans Reitzels Forlag.

Af Giles Hutchins

banebrydende forfatter og rådgiver inden for regenerativ ledelse

Ledelse i den levende organisation1

Ledere og organisationer vil være fremtidsparate. Men i disse tider med uophørlig transformation og vilde problemer, hvad er det så præcis, vi mener med at være fremtidsparate? Lad os først definere, hvad fremtidsparat betyder for nye ledere og regenerative virksomheder, før vi udforsker de egenskaber, der gør det muligt for en levende organisation at blive fremtidsparat.

At være fremtidsparat handler lige så meget om den enkelte leder som om organisationen. Ethvert levende system (hvad enten det er et individ eller en gruppe af individer) stræber efter at passe ind, tilpasse sig og udvikle sig inden for sit konstant foranderlige landskab gennem løbende læring og udviklingsmæssig vækst.

På grund af de stadigt større og dybere systemiske udfordringer, som nutidens organisationer står overfor, skal organisatorisk fremtidsparathed være livsbekræftende, hvilket betyder, at den stræber efter en fremtid, der gør det muligt for alle indbyrdes afhængige interessenter at trives. Betyder det, at dens fokus udvides til at omfatte hele verden og alle dens utallige udfordringer? Ikke nødvendigvis. Selvom vi aner den gensidige afhængighed af alting, er vi stadigvæk nødt til at fokusere på organisationens formålsrettethed i forhold til, hvordan den deltager i denne indbyrdes afhængighed. Vi kan ikke gøre noget livsbekræftende ét sted for at opveje for noget livsforringende et andet sted.

Organisatorisk påvirkning sker både på indre og ydre plan. Den indre påvirkning omhandler den enkeltes trivsel og udviklingsmæssige vækst pa arbejdspladsen, mens den ydre påvirkning henviser til værditilbud, relationer med interessenter og værdikædens fodaftryk. At være fremtidsparat handler ikke kun om at reducere vores negative indre-ydre-indflydelse, men også om kreativt at udforske, hvordan vi kan skabe grobund for indre-ydre blomstring. Vi bliver ikke født ind i

¹ Denne artikel er et bearbejdet uddrag af bogen Ledelse ved naturens kraft – Vejen til regenerativt lederskab. Dafolo, 2023.

denne verden med det selvbegrænsende formål udelukkende at forsøge at minimere vores negativitet, men snarere for at bidrage kreativt til livets blomstring på den ene eller anden måde. Dette taler til det vigtige skifte fra bæredygtig (måling, overvågning, kontrol og reduktion af negative virkninger) til regenerativ (at skabe livsbekræftende resultater, der gøder væksten for alle berørte parter, herunder lokalsamfund, samfundet i bredere forstand og det indbyrdes forbundne liv på Jorden).

Selvom bæredygtig virksomhed er et vigtigt led i både lederens og organisationens erkendelsesproces, vækker det ofte inkrementalisme, hvor man justerer den eksisterende forretningsmodel for at opnå ”en businesscase for bæredygtighed”. Regenerativ virksomhed kalder på en transformerende rejse på tværs af strategi, drift, kultur og interessentskaber. Bæredygtige forretningsinitiativer lader ofte L&OD²-tankegangen stå uberørt hen, mens regenerativ virksomhed indebærer en gradvis ændring i L&OD-tankegangen – et skifte i bevidstheden.

Nu om dage kan vi ikke være en fremtidsparat virksomhed uden at starte på rejsen mod en regenerativ virksomhed. Alt andet underminerer livet og Jordens evne til at understøtte menneskehedens trivsel og underminerer således evnen til at udleve livsbekræftende fremtider hos organisationens kunder, medarbejdere, leverandører og investorer. Selve menneskehedens fremtid er på spil, for slet ikke at nævne en stor del af biodiversiteten i Jordens liv.

Fremtidsparathed er ikke overlevelsesorienteret (udholde, reagere og fastholde), men derimod trivselsorienteret (skabe, lære, udvikle sig). At blive fremtidsparat er et kreativt og samarbejdsorienteret projekt, hvor man arbejder med sig selv (selvbevidsthed i praksis) og med at fornemme-respondere sammen med andre (systemisk bevidsthed i praksis). Det er at lede ved naturens kraft med afstemning mellem indre og ydre natur og ved at arbejde med den dybere natur i hver enkelt af os og med visdommen i de levende systemer omkring os, hvilket indebærer ægte lytning, sansning og udveksling med andre for kreativt at udforske og empatisk forstå spændingerne i udfordringer og muligheder.

Ud over at fornemme, hvad der opstår i øjeblikket, er vi også hele tiden i gang med at vurdere det landskab, der udfolder sig, så vi lærer at aflæse den spirende fremtid. Vi forholder os til de systemiske dynamikker og deres mønstre, som de udfolder sig, samtidig med at vi identificerer potentielle muligheder og udfordringer, der kan ligge forude. Dette kræver, at vi arbejder på selvorganiserende, lokalt fokuserede måder med regelmæssige nærværsøvelser, afprøvning og fremsynsplanlægning uden behov for topstyret bureaukrati.

I stedet for nutidens altopslugende rationelt-analytiske fokus på data med data på, der udpensles på kryds og tværs på slide efter slide i PowerPoint-præsentationer hver mandag morgen – og som giver indsigt i tidligere adfærd, men som

² Ledelses- og organisationsudvikling, red..

At blive fremtidsparat er et kreativt og samarbejdsorienteret projekt, hvor man arbejder med sig selv (selvbevidsthed i praksis) og med at fornemme-respondere sammen med andre (systemisk bevidsthed i praksis).

— Giles Hutchins

har begrænset anvendelse i forståelsen af fremtiden – kan vi integrere dette rationelt-analytiske fokus med en mere intuitiv og systemisk fornemmelse af systemet. Ja, vores slides og dataanalyser er stadig nyttige, men vi kan nu trække på et bredere repertoire af ”varm data”, som afslører, hvordan den levende organisation opfører sig, tilpasser sig og udvikler sig i sine flygtige sammenhænge.

Så hvordan kan organisationen bedst bane vejen for fremtidsparathed?

Det korte svar er, at lederne skal lede organisationen som et levende system. Men hvad betyder det? Lad os starte med at tage et kort kig på nogle gennembrud inden for videnskaben, og hvordan de underbygger en tilgang til L&OD², som er baseret på levende systemer.

Fra mekanistisk materialisme til kvantekompleksitet

I begyndelsen af det 20. århundrede blev der gjort banebrydende videnskabelige opdagelser inden for fysik af store tænkere som Albert Einstein, Erwin Schrödinger, Max Planck og Walther Nernst, som alle fik gennemgribende betydning for vores forståelse af, hvordan universet fungerer – og med dem blev kvantefysikken født. I midten af det 20. århundrede begyndte flere skelsættende videnskabelige opdagelser at udfolde sig, nu inden for biologi, kemi, kybernetik og samfundsvidenskab. De blev opdaget af store tænkere som Gregory Bateson, Ilya Prigogine, Donella Meadows og Fritjof Capra, og de fik stor indflydelse på vores forståelse af, hvordan livet på Jorden fungerer – og med dem blev kompleksitetsvidenskaben født. I dag giver foreningen af kvantefysik og kompleksitetsvidenskab os en betydningsfuld ny indsigt i, hvordan komplekse systemer (organisationer) opfører sig.

Det fremherskende – men uddøende – verdenssyn i erhvervslivet i dag er stadig i høj grad mekanistisk og materialistisk. Denne mekanistiske materialisme er baseret på Newtons mekanistiske urværksunivers, hvor alting kan reduceres til individuelle tandhjul, og hvor årsag-virkningsforholdene mellem disse tandhjul kan forudsiges og styres ved at skubbe og trække i håndtag. Den trækker også på den neodarwinistiske materialisme, hvor den afgørende enhed i evolutionen er en organisme, som er adskilt fra og i konkurrence med sit miljø. Dette materialistiske syn på separate væsener, der kæmper for at overleve i en verden, hvor det er alle mod alle, er en forvanskning af virkeligheden, som er kommet til at dominere erhvervslivets tankegang. Det, der i virkeligheden sker i naturen, er, at det levende system udvikler sig i forhold til sine omgivelser gennem kontinuerlig fornemmelse-respons og energetisk udveksling inden for miljøet. Dette skifte fra ”adskilthed i kamp for overlevelse” til ”fornemmelse og respons gennem energetisk udveksling” er netop kernen i ledelsesdynamikkens skifte fra kontrol-styring til fornemmelse-respons.

Antropologen Gregory Bateson er kendt for at have sagt: ”Kilden til alle vores problemer i dag kommer fra kløften mellem vores måde at tanke på og naturens måde at fungere på.” At lede ved naturens kraft lukker denne kløft, idet vi ”vender tilbage” til det virkelige liv.

Det spirende verdenssyn, som udspringer fra kvantekompleksitet, forstår organisationen som et levende system, der deltager i en konstant foranderlig og indbyrdes forbundet systemisk sammenhæng. Disse levende organisationer er fulde af det, som organisationsudviklingseksperten Ralph Stacey kalder for ”komplekse gensidige processer af menneskelige relationer” (Stacey, 2012, s. 16). Den enkelte leder, teamet, organisationen og interessenternes økosystem er alle indbyrdes forbundne og indbyrdes afhængige, hvilket betyder, at de ikke er adskilt fra eller i konkurrence med hinanden. Jo, der er konkurrencemæssige fronter (som positivt kan fremme iværksætteri og kreativitet, men også underminere dette), men alting deltager, udveksler og forbinder sig gennem energetiske, emergente relationer, som er ikke-lineære, komplekse, gensidige og uforudsigelige.

Arbejdet med at bane vejen for fremtidsparathed foregår ikke bag lukkede døre på et strategimøde for ledende medarbejdere eller på en teamdag uden for kontoret. Det foregår som en del af de daglige samtaler, møder og kommunikationsudvekslinger – samtalerne ved kaffemaskinen, på gangen, i virksomhedens bestyrelseslokale, på e-mail og i online-beskeder. De uformelle magtspil, de skjulte ledernetværk, hvad der bliver sagt, hvad der ikke bliver sagt, hvordan vi møder op, lytter, deler, giver feedback, sladrer, diskuterer, debatterer og taler med hinanden, bidrager alt sammen til enten at give liv til den levende organisation eller til at kvæle den. Denne menneskelige udveksling er frontlinjen for fremtidsparathed.

For at kunne krydse tærsklen fra det gamle til det nye har lederen brug for modet til at give slip på den forståelse, der ser en lineær nødvendighed i at planlægge, forudsige, kontrollere og lede på en topstyret kaskadepræget måde. Det er det samme perspektiv, som hævder, at med tilstrækkeligt mange historiske data, trendanalyser, kundeanalyser og fremsyn kan man vide og derfor forberede sig på alt – vi bevarer kontrollen. Det kan virke trygt, men det er en vildfarelse.

At give slip på denne status quo-opfattelse af virkeligheden og lukke op for et nyt niveau af meningsskabelse, der antager, at tingene overhovedet ikke er ligetil, men komplekse, organiske og emergente, er langt fra let, når vi marker vægten af ansvaret for at nå vores tal midt i uvisheden. Men det er ved at krydse denne tærskel – fra kontrol-styring til fornemmelse-respons – at lederen holder op med at kæmpe for at hævde sin topstyrede magt, som med stigende stress og belastning gør store dele af organisationen uarbejdsdygtige. I stedet begynder lederen at balancere på kanten af kaos. Lederen lærer at ”holde rummet”,³ at opløse spændinger og at lære og vokse, i takt med at andre lærer og vokser, og derved frigøres den kreative kapacitet hos alle i organisationen.

For at kunne krydse tærsklen fra det gamle til det nye har lederen brug for modet til at give slip på den forståelse, der ser en lineær nødvendighed i at planlægge, forudsige, kontrollere og lede på en topstyret kaskadepræget måde.

— Giles Hutchins

³ Begrebet ”at holde rummet” er mere udbredt på engelsk i form af ”hold(ing) space”. Det bruges til at beskrive, hvordan man som leder, facilitator, coach og terapeut gennem både sin væren og gøren skaber mentalt trygge rammer, hvor deltagere tillidsfuldt kan udtrykke og udvikle sig.

Den praksis, som lederen her udlever, er en alkymi af selvbevidsthed-i-praksis og systemisk-bevidsthed-i-praksis. Men lad os starte med at udfolde tre centrale organisatoriske egenskaber, som baner vejen for fremtidsparathed.

Tre centrale egenskaber ved den levende organisation

En udviklingsbaseret emergent evolutionær organisation (DEE – Developmental Emergent Evolutionary) gør sig selv i stand til at navigere henimod at blive fremtidsparat og er således pr. definition undervejs på rejsen mod at blive en regenerativ virksomhed.

Udviklingsbaseret

Den levende organisation lærer, skaber, fornyer sig og vokser konstant. Og det er vigtigt at vide, at jeg med ”udviklingsbaseret vækst” ikke mener maksimering af størrelse, produktion og profit. Jeg mener vækst gennem psykologisk og relationel udvikling, hvor vi bliver mere integrerede og autentiske i vores relationer – interpersonelt, mellem teams, mellem organisationer, mellem interessenter. Dette kræver en dybere forståelse af autenticitet og formålsrettethed i os selv som ledere og også på tværs af organisationskulturen.

Udviklingsbaserede organisationer hylder læring. Alle i organisationen har mulighed for at trives. Dette kræver organisatoriske og ledelsesmæssige evner, der skaber psykologisk trygge, men alligevel krævende miljøer, hvor alle kan lære og vokse på måder, som er tro mod den, de hver især er. Et sådant læringsmiljø giver masser af plads til at reflektere, diskutere og udveksle konstruktiv feedback. Der findes mange værktøjer og teknikker til at understøtte kultivering af en udviklingsbaseret kultur – dyb lytning, dialog, coaching-samtaler, delingscirkler og gruppesessioner uden for det normale arbejdsmiljø, fx fordybelse i naturen, hvor folk kan reflektere dybere og dele deres tanker. (Flere oplysninger om relevante L&OD-værktøjer kan findes på hjemmesiden gileshutchins. com/ leadingbynature)

Der kan opstå en sund spænding ved at anvende overordnet ledelse og topstyret rammesætning, inden for hvilken udviklingskulturen lever og ånder, samtidig med at der gives plads til diversitet, selvorganisering og personlig frihed nedefra, i forhold til hvordan folk varetager deres egen læring, tilpasser sig lokale problemer og træffer velbegrundede beslutninger. Vi tager hver især ansvar for at finde vores egen måde at integrere læring i det organisatoriske livs daglige rytme på. Dette er alkymien af selvbevidsthed-i-praksis og systemisk-bevidsthed-i-praksis. Denne kombination gør det muligt for hver enkelt af os at stoppe op, lytte, fornemme, reflektere, give feedback, dele læring, samskabe, samarbejde og vokse individuelt og kollektivt. Det er en refleksion-i-praksis-tilgang, som har en grundlæggende anderledes psykologisk energi end problemløsning. Det er en fornemmende-responderende dynamik snarere end en reagerende-reparerende dynamik.

”Udviklingsbaserede organisationer hylder læring. Alle i organisationen har mulighed for at trives. Dette kræver organisatoriske og ledelsesmæssige evner, der skaber psykologisk trygge, men alligevel krævende miljøer, hvor alle kan lære og vokse på måder, som er tro mod den, de hver især er. — Giles Hutchins

Peter Senge, specialist i organisationsudvikling, skrev:

”En kultur, der integrerer handling og refleksion, når frem til bedre beslutninger, som folk virkelig kan bakke op om, og dens deltagere har en mere beredt mental tilstand. Sidstnævnte betyder, at man har et rigere sat af perspektiver på spørgsmål, der angår dig, en afgørende evne i nutidens turbulente organisatoriske miljøer. Faktisk går tingene oftest ikke, som vi forventer. Men den potentielle værdi af uventede udviklinger udnyttes sjældent. Tværtimod går vi straks i gang med problemløsning og reagerer, når tingene viser sig modsat af vores forventninger – eller vi prøver bare hårdere – uden at tage os tid til at se, om denne uventede udvikling fortæller os noget vigtigt om vores antagelser” (Senge, 2006, s. 289).

Refleksion-i-praksis er grundlaget for at kunne opdyrke en udviklingsbaseret kultur – og det starter med os selv. Vi lytter til situationen, som den udfolder sig, træder kortvarigt tilbage for at betragte opgaven, bemærker karakteren af vores egen opmærksomhed såvel som andres, fornemmer indad og udad, mens vi blotlægger vores begrænsninger og læringsgrænser og åbner os for andres tilsvarende. Kan vi blive dygtige til at bemærke, hvad der påvirker os undervejs –hvordan vi reagerer, og hvordan andre reagerer? Det indebærer, at vi bliver mere bevidste om vores psykes energetiske natur, vores interpersonelle relationer med andre og dynamikken i hele det omkringliggende system.

Alle mulige almindelige daglige udfordringer kan imidlertid stå i vejen for at praktisere refleksion-i-praksis. Vi bliver mødt med pres fra utallige sider – behovet for at fokusere, en stram deadline, brandslukningsreaktioner, almen stress over arbejdsbyrden, hoppen fra ét møde til det næste uden at nå at trække vejret, politiske krav. Samtidig er der vores egen usikkerhed, vores skygger og vores impostor-syndrom og vores mange forpligtelser over for andre.

Min erfaring viser, at det fungerer godt at etablere en ”coaching-kultur” for at bekæmpe dette. En coaching-kultur behøver ikke at indebære, at vi skal ansætte eksterne coaches, eller at vi skal uddanne interne medarbejdere til coaches, selvom begge dele kan være nyttige. I bund og grund handler det om at invitere folk til at behandle hverdagens samtaler som gensidige læringsudforskninger, hvor vi bevidst skaber ikke-dømmende tovejslæring gennem den måde, hvorpå vi lytter, taler, stiller åbne spørgsmål, bruger ikke-voldelige kommunikationsmetoder og brobygningssprog, generative dialogteknikker og en udforskningsramme. Det handler om at gå til alle samtaler med en deltagende hensigt om at lytte, udforske og lære sammen fremfor med en transaktionskultur, som vil identificere, problemløse og rette op, for noget dybere kan opstå gennem samtalen.

Feedbackmetoder (som fx 360 graders feedback og feedbackcirkler) kan være lige så nyttige som en coaching-kultur. Da vi ofte projicerer vores egne sager over på andre, kan andre se læringsområder, som vi måske ikke selv er bevidste om. Efterhånden som vi bliver mere autentiske i vores relationer, kan vi være med til at tjene den levende organisation og dens kreative potentiale, samtidig

med at vi skaber livsbekræftende fremtider lige her i det nuværende øjeblik. Udviklingsrejsen starter der, hvor vi er – i hvordan vi møder op til hver samtale og hvert møde.

KENDETEGN VED DET

UDVIKLINGSBASEREDE

Refleksion-i-praksis, coaching-samtaler, feedback

Emergens

Emergens – dvs. opståen eller fremkomst – er den måde, livet udfolder sig på. Som filosoffen Alfred North Whitehead sagde: ”Det er naturens kreative fremskridt.” Alle levende systemer udtrykker sig selv gennem en selvgenererende, selvorganiserende emergens, og det gælder også organisationer. Emergens drives frem af spændinger. Spændinger skaber uro, som stimulerer os og lokker os ud af status quo og ind i emergens. Disse spændinger opstår mellem divergens (forskellige perspektiver) og konvergens (tilpasning til formål og værdier), og lige i balancepunktet, hvor divergens og konvergens mødes, skabes der emergens. For meget divergens, og der opstår kaos. For meget konvergens, og der opstår træghed.

Levende systemer trives på denne grænse mellem kaos og orden, og det er denne grænse, som muliggør tilpasningsevne og vitalitet på tværs af den levende organisation. Dee Hock, tidligere administrerende direktør og bestyrelsesformand for VISA, bruger udtrykket ”kaordisk” til at beskrive denne alkymi af kaos (divergens) og orden (konvergens). Han ser dette kaordiske balancepunkt som den afgørende organisatoriske ingrediens for fremtidsparathed – en ingrediens, som helt sikkert har hjulpet VISA til konstant succes på et hurtigt skiftende marked.

Derfor er spændinger – det, som kompleksitetsvidenskaben kalder ”uligevægt” – essentielle for en sund levende organisation. Rigeligt med spænding sikrer rigeligt med emergens, som sikrer overordnet anti-skrøbelighed. Selvom spændinger udfordrer os til at vokse, så brænder vi ud eller lukker af, hvis vi bliver for stressede, for overvældede eller oplever for meget divergens. Spændinger skaber også angst, og angst kan overvælde os med kamp- eller flugtreaktioner i stedet for modtagelighed.

Den levende organisations udviklingsbaserede kultur er uundværlig, fordi den sikrer det psykologisk trygge, men krævende miljø, som gør det muligt for alle at omfavne kompleksitet og vokse gennem spændinger. Udviklingskulturen skaber det rette rum til at holde spændinger, observere dem og give dem lov til at udfolde sig på måder, der skaber det rette lærings- og vækstmiljø for forskellige mennesker med forskellige stress- og angsttærskler. Hvis man derimod helt fjerner angsten, fjerner man også spændinger, og organisationen vil have mistet sin livskraft og evne til at tilpasse sig og udvikle sig.

Den levende organisations udviklingsbaserede kultur er uundværlig, fordi den sikrer det psykologisk trygge, men krævende miljø, som gør det muligt for alle at omfavne kompleksitet og vokse gennem spændinger. Udviklingskulturen skaber det rette rum til at holde spændinger, observere dem og give dem lov til at udfolde sig på måder, der skaber det rette lærings- og vækstmiljø for forskellige mennesker med forskellige stress- og angsttærskler.

— Giles Hutchins

Spændinger skaber smeltediglen for kreativitet. Kreativitet er ikke noget, vi er født med eller kan øve os på, men det er noget, vi kan lære at fremdyrke ved at arbejde med spændinger. Den berømte komiker John Cleese undersøgte, hvad der gør folk kreative. Cleese fandt ud af, at kreative mennesker er i stand til at arbejde med to forskellige sindstilstande: en åben tilstand (divergens, legende, ekspansiv, relationel, nysgerrig) og en lukket tilstand (konvergens, fokuseret, målstyret, struktureret). Mennesker har brug for begge dele – den åbne tilstand for at kunne idéskabe og den lukkede tilstand for at manifestere vores idéer gennem planlægning og fokus. Denne svingning mellem åben divergens og lukket konvergens sker overalt, hele tiden, i vores eget liv, i livet omkring os og på tværs af den levende organisation.

Mekanistiske organisationer har en tendens til kun at tilgodese den lukkede tilstand og bliver dermed overdrevent konvergerende og stive gennem bureaukratiske og hierarkiske beslutningsprotokoller, der hæmmer kreativiteten. Men livskraften i den levende organisation stimuleres gennem alkymien af divergens og konvergens, som muliggør emergens.

Hvordan kan vi som ledere arbejde med divergens og konvergens for at bane vejen for emergens?

Divergens opstår gennem større grad af selvledelse, personlig frihed og ansvar, som gør det muligt for folk at tilpasse sig hurtigt og lokalt til spændinger og skabe forandringer lige der, hvor der er behov for dem, uden behov for de besværlige kommandolinjer. I modsætning til den gængse opfattelse er selvledelse ikke ensbetydende med fravær af struktur, arbejdsprocesser eller regler. Det er her, konvergens kommer ind i billedet. Den stimuleres gennem tydelige mål og værdier, metoder til kommunikation og samarbejde, mødepraksis, processer for beslutningstagning og rådgivning, gruppedialogpraksis, feedback, læringsmetoder og meget mere.

Mange af nutidens organisatoriske strukturer og metoder er mekanistiske og kontrolbaserede og underminerer selvledelse og emergens, og derfor er vi nødt til at genopfinde nye arbejdsmetoder, der giver frihed, autonomi og selvansvar (divergens) og tilpasning til mal og proces (konvergens). Hver organisation og hvert team i organisationen har brug for at afprøve grundregler, som fremmer en kontekst, hvor selvledelse kan trives uden for meget topstyring. Det fungerer godt med et generelt sat af adfærdsmåder, som er etableret på tværs af virksomheden, til at hjælpe teams pa vej. Nogle virksomheder kalder dette for et moralsk kompas.

• Den hollandske sundhedsvirksomhed Buurtzorg har en regel om, at et team ikke må være større end 12 personer, og at man skal sørge for at sikre, at opgaverne er bredt fordelt på alle teammedlemmer for at undgå, at der sniger sig hierarkier eller uformelle magtbaser ind.

• Hos den brasilianske producent Semco skal teammedlemmerne regelmæssigt give hinanden 360 graders feedback for at sikre, at der ikke opbygges for store spændinger uden grund.

• Hos den franske producent FAVI er hvert selvledende team dedikeret til en specifik kunde, og hvert team er ansvarligt for at danne sit eget regelsat for engagementet, hvor mandater og præstationskriterier løbende bliver tilpasset kundernes krav. Imidlertid er alle på tværs af hele organisationen samtidig også uddannet i grundregler, der fremmer et sundt samarbejde på arbejdspladsen.

Det tager tid for folk at vænne sig til en så radikalt anderledes måde at arbejde på – hvor vi alle tager personligt ansvar og forpligter os til at træffe beslutninger pa gruppeplan, uden at chefen kigger os over skulderen, og hvor vi hver især lærer ved at eksperimentere, øve os og være tålmodige over for os selv og hinanden, mens vi vænner os til at dele magten, slippe kontrollen, proaktivt søge råd og tage ansvar for beslutninger og deres gennemførelse. Denne måde at fungere på er med til at skabe entusiasme i teamet, hvilket giver brændstof til rejsen mod at blive et af fremtidens kreative, passionerede og formålsrettede firmaer.

Ud over selvledelse stimuleres divergens i hele organisationen også ved at tilskynde en mangfoldighed af perspektiver gennem samarbejde på tværs af grænser og ved at opmuntre folk til at gå til systemets yderkanter og engagere sig i forskellige afdelinger, specialister og eksterne interessentgrupper. Dette omfatter tværfaglige teams, der besøger kundevendte funktioner, kontakt med forskellige kundesegmenter og samarbejde med forskellige grupper af mennesker i samfundet for at sikre mangfoldighed i alder, tro, kultur, køn og seksuel orientering. Der findes metoder som fx dialoginterviews med interessenter, World Café og Future Search-workshops, som kan understøtte dette. (Se min hjemmeside for mere om disse og andre metoder: gileshutchins.com/leadingbynature).

Jeg har erfaret, at især dialog er en effektiv måde at give spændinger mellem forskelligheder mulighed for at blive bearbejdet og omsat til kreativitet og innovation. Ordet ”dialog” kommer af det græske dia, der betyder ”gennem”, og logos, der betyder ”at forholde sig til hinanden gennem ord”. I dialogen forholder vi os til hinandens perspektiver ved at lytte empatisk og selv dele. Jeg holder ofte rummet for dialogcirkler, hvad enten det er i bestyrelseslokalet eller rundt om lejrbålet i naturen. Sidstnævnte er ofte mere frimodigt og indsigtsfuldt, fordi folk lader paraderne falde og lytter dybere, når de er i naturen.

I de dialogcirkler, som jeg er vært for, bruger jeg den gamle praksis ”Way of Council”, hvor vi bruger en talestok og skiftes til at tale og lytte fra hjertet – for at åbne os sårbart og autentisk i den cirkel, hvor vi deler. Vi lytter opmærksomt til hinanden, mens vi lægger mærke til og giver slip på vores egne vurderinger og distraktioner for at vare fuldt ud til stede med det, der bliver delt. Dette er fundamentalt forskelligt fra en debat. Magtdynamikken og intentionen er anderledes. I stedet for at havde et synspunkt eller forsøge at overbevise den anden, åbner man sig imod et cirkulært rum, hvor man lytter, deler og respekterer den andens følelser og perspektiver, og man stræber hverken efter et bestemt resultat eller konsensus. I stedet holder vi rummet for det, der ønsker at

opstå i dette mødested for meningsforskellene, uden at det bliver overskygget af ego-bedømmelse, problemløsende analyse og utålmodig løsningsdannelse.

Donah Zohar, ekspert i kvanteledelse, bemærker: ”Dialoggrupper er en kraftfuld kilde til organisatorisk læring og forandring. De kan bruges til at udvikle og forankre kvantetankning og udgør således et nyttigt kvanteinstrument.” Zohar fortæller, hvordan dialog indebærer et holdningsskifte: ”Det er en radikalt anderledes holdning til én selv, til andre, til viden og problemer og relationer. Det er en del af det nye kvantemæssige verdenssyn, kvantetankning i praksis” (Zohar, 2016, s. 245).

Kvantekompleksitetens syn på livet får os til at åbne os for den indbyrdes forbundethed, der ligger i, hvordan hver eneste lille interaktion påvirker og hænger sammen med alt andet, og det understreger vigtigheden af vores nærvær i moder og samtaler i den levende organisation. Mens folk i organisationen-som-maskine føler sig umyndiggjort af dem, der står over dem, så tager hver enkelt af os i den levende organisation ansvar for at arbejde der, hvor vi er, vel vidende at vores deltagelse i systemet sender bølger ud i hele systemet og i Feltet.

Felteffekter som non-lokalitet, kvanteforvikling, synkronicitet og intuitiv fornemmelse for det rette øjeblik til at handle eller lytte dybere bliver alle tilgængelige for os, når vi lærer at stille ind pa vores egen dybere natur og organisationens dybere natur. Vi lærer at arbejde med organisatorisk akupunktur ved at blive mere opmærksomme på energifluktuationer, fastlasthed og flow samt på energislugere og energigivere. Alt dette kan virke temmelig kukkuk for lederen, som stadig holder til i den mekanistiske materialisme, men når vi lærer at åbne os for systemet, hjælper vi med at tjene den levende organisation og dens evolutionære potentiale. Det er dybt praktisk – og det virker!

Som dialogeksperten Bill Isaacs bemærker: ”Vi kan tænke på virksomheder som netværk af magt eller hierarki, eller vi kan tænke på dem som netværk af samtale. Dialog kan forandre virksomheder” (Isaacs, 1999).

Jeg har på nært hold oplevet, hvordan dialog forandrer samtaler og forskyder ledelsesteamets dynamik – hvordan det forandrer virksomheder. Jo mere vi inviterer denne anderledes holdning ind i samtaler på arbejdspladsen, desto mere tillader vi, at emergensen kan flyde frit. Vores hverdagssamtaler bliver kreative smeltedigler til at opfatte og reflektere indad (selvbevidsthed-i-praksis) og udad på tværs af systemet (systemisk-bevidsthed-i-praksis). At blive bevidst om, hvordan vi håndterer vores egen og andres ængstelse, når vi arbejder os gennem spændinger (i udviklingsmæssigt trygge, men alligevel krævende miljøer), er et kontinuerligt arbejde i praksis hver dag, i hvert eneste øjeblik, hvor alle fejl er en lejlighed til at reflektere, lære og udvikle sig.

Vores hverdagssamtaler bliver kreative smeltedigler til at opfatte og reflektere indad (selvbevidsthed-i-praksis) og udad på tværs af systemet (systemiskbevidsthed-i-praksis).

— Giles Hutchins

KENDETEGN VED EMERGENS

Divergens-konvergens, spænding-forandring, selvledelse, dialog

Evolutionær

Når vi tager kvantekompleksitetens verdenssyn til os, indser vi, at den levende organisation konstant justerer og tilpasser sig bade internt og i forhold til sit eksterne miljø gennem relationer. Alting deltager uophørligt i alt andet, hvilket er noget af et skifte fra følelsen af at skulle konkurrere, havde sig, kontrollere og overleve. Det er intet mindre end en transformation i bevidstheden – et betydningsfuldt spring i bevægelsen af vores varen i verden. Vi giver slip på den personlige viljes ego-orienterede jagt på resultater og vækker en dybere formålsrettethed i os selv og med livet selv, hvorefter vi befinder os på vores egen indre rejse. Men det, der er relevant her, er, at denne individuelle dybere formålsrettethed giver en mindre besidderisk og egoistisk ”Hvad får jeg ud af det?”-tankegang og mere sårbarhed, indføling og tilgængelighed i forhold til at arbejde med den dybere formålsrettethed i den levende organisation. Når vores indre sandhed, eller dharma, er i samklang med formålet for den levende organisation, begynder vi at stille et nyt spørgsmål.

Hvordan kan jeg bedst hjælpe organisationen med at blive en sandere version af sig selv?

Den psykologiske energi, som forhen blev opslugt af behovet for ubønhørligt at stræbe og præstere for at forbedre ens karriere, status, løn og personlige ambitioner, flyder nu hen mod at fornemme, hvad der virkelig tjener organisationen og dens formål ud over at nå sine nøgletal.

Hvad er organisationen her for at gøre og være?

Jo mere vi stiller ind pa den systemiske dynamik i organisationen, desto mere fornemmer vi, hvad der bedst tjener det evolutionære potentiale i organisationen, og erkender, hvad der holder den tilbage fra at tjene sit formål.

Igen har vi et godt eksempel fra Buurtzorg, der aktivt vælger at indvie sine konkurrenter i virksomhedens hårdt tilkæmpede, nyskabende måde at opdyrke en effektiv selvledende kultur på. Buurtzorg ser det som sit formål at forbedre hjemmeplejen, og derfor underminerer det ikke Buurtzorg at hjælpe konkurrenterne med at forbedre sig – det tjener Buurtzorgs formål: at påvirke hele systemet. Det er denne form for vilje til at samarbejde på tværs af organisatoriske grænser uden frygt for konkurrence og medfølgende behov for protektionisme, som erhvervslivet har brug for nu, hvis det skal sikre sin fremtidsparate evne til at arbejde med sammenflettede systemudfordringer som fx at imødegå klimakrisen, begrænse naturtabet og tackle den voldsomme sociale ulighed. Vi kan ikke håndtere disse udfordringer med det samme bevidsthedsniveau, som skabte dem – mekanistisk materialisme.

For organisationen er det evolutionære skifte i fokus fra profit til formal. Profit er selvfølgelig afgørende for enhver virksomhed, men sund profit udspringer af formål og ikke omvendt. Jeg kan godt lide at sammenligne det med at trække

vejret. Vi er nødt til at trække vejret for at leve, men åndedrættet er ikke vores grund til at leve. Organisationen skal leve ved at generere et sundt overskud, men det er ikke dens grund til at leve. Som Brian Robertson, grundlægger af konsulentfirmaet Holacracy, forklarer, så skal vi lære at lytte og stille ind på organisationens evolutionære formal.

”Nøglen er at adskille identitet og det at finde ud af, hvad der er ’organisationens kald’,” siger Robertson. ”Ikke ’Hvad vil vi bruge denne organisation til, som ejendom?’, men snarere ’Hvad er dette levende systems kreative potentiale?’. Det er det, vi mener med evolutionært formal: det dybeste kreative potentiale til at bringe noget nyt til live, til at bidrage med noget energetisk værdifuldt til verden ... Det er denne kreative impuls eller potentiale, som vi ønsker at stille ind på, uafhængigt af, hvad vi selv ønsker” (Laloux, 2014, s. 200).

Derfor bliver evnen til at fornemme den levende organisations systemiske dynamik helt afgørende. De systemiske facilitatorers rolle er central her, men alle i organisationen har denne latente evne til at fornemme-ind, hvis de vælger at dyrke den. Selvbevidsthed-i-praksis og systemisk-bevidsthed-i-praksis er ikke kun for ledere eller systemiske facilitatorer. Alle kan tage den til sig for at hjælpe organisationen med at blive mere levende, mere forandringsparat og mere fremtidsparat.

EVOLUTIONÆRE KENDETEGN

Fornemme-ind, lytte til den levende organisations evolutionære formål

Sådan gør vi det muligt for den levende organisation at trives

Den levende organisation er i en tilstand af konstant forandring, fuld af de menneskelige relationers komplekse responderende processer. Den er emergent i sin natur. Disse energetiske relationer deltager og er indbyrdes forbundet på tværs af systemet. Små indgreb i én del af systemet kan have stor indflydelse på andre dele af systemet, ligesom frigørelse af spændinger med akupunktur ikke kun genopliver det lokale område, der var fastlåst, men frigør energistrømmen i hele systemet.

Når vi lærer at forstå organisationen som et levende system, opdyrker vi vores evne til at navigere i dens emergente systemdynamik, mens vi omdanner opståede spændinger til tilpasning, innovation og vækst. I stedet for at kommunikere gennem et magt- og kontrolbaseret bureaukrati lærer vi at fungere i den rette rytme af divergens-konvergens, der skaber emergens. Vi begynder, hvor vi er, og ser hver dag som en læringsrejse, der ændrer vores verdenssyn fra mekanistisk materialisme til kvantekompleksitet. Herved fremkalder vi et psykologisk skifte i ledelsesbevidstheden, og dernæst begynder vi at give slip pa kontrol-styringstendenser og lærer at fornemme ind i systemet. Gennem værktøjer og praksisser som dialog og dyb lytning kan vi hjælpe os selv og andre med at forbedre selvbevidsthed-i-praksis og systemisk-bevidsthed- i-praksis og fremme de udviklingsbaserede, emergente og evolutionære (DEE) evner, der muliggør fremtidsparathed.

Litteratur

Isaacs, W. (1999). Dialogue: The Art of Thinking Together. Doubleday.

Laloux, F. (2014). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage in Human Consciousness. Nelson Parker.

Senge, P. (2006). The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization (2. udg.). Random House.

Stacey, R. D. (2012). Tools and Techniques of Leadership and Management: Meeting the Challenge of Complexity. Routledge.

Zohar, D. (2016). The Quantum Leader: A Revolution in Business Thinking and Practice. Prometheus Books.

Af Kim Laursen viceskoleleder, Ejby Skole, Køge

Anmeldelse: Ledelse ved Naturens kraft - vejen til regenerativt lederskab

Giles Hutchins bog Ledelse ved Naturens kraft – Vejen til regenerativt lederskab kommer med en masse bud på og inspiration til, hvordan vi kan ændre vores opfattelse af ledelse fra en lineær mekanisk materialistisk tankegang, som vi har været præget af i ca. 400 år, til en levende organisation med skiftende økosystemer af interessenter.

Ifølge Hutchins er vi kommet til et tidspunkt, hvor vi oplever negative omvælt ninger i vores samfund og sammenbrud i mange store globale organisationer. Skal ledere og organisationer være fremtidsparate, kræver det en fundamental ændring af ledelse, som vi kender den (traditionel mekanisk ledelsesteori), til regenerativ ledelse, hvis man vil overleve med sin organisation. I bogen præsen terer Hutchins sine bud på, hvordan dette kan gøres. I første del beskriver han, hvordan lederen og organisationen skal begynde at se sig selv som sammen hængende systemer. Han beskriver, hvad vi har været vant til at gøre, og hvor vi skal bevæge os hen.

det nødvendigt for ledere og organisationer at finde nye måder at arbejde på, der imødekommer de udfordringer, vi står overfor, og som anerkender sammenhængen og

mellem

økologiske og økonomiske systemer.

rum, hvor ledere

komme kontakt

lige opfindsomhed, autenticitet og livskraft. Og vi har brug for ledere, der tør gå fra status quo-måder at handle på til en mere bæredygtig og bevidst måde at lede og tænke om vores organisationer. Ledelse ved naturens kraft er et bud på, hvordan vi skaber de rette betingelser for regenerative og livgivende organisationer på en måde,

Hvis vi skal lede ved naturens kraft, skriver Hutchins, skal vi arbejde med vores indre system. I bogens anden del går han i dybden med, hvordan organisationen kan arbejde med personlig udvikling ved at introducere betegnelserne linse 1 (stemmen i hovedet), linse 2 (dybere adgang til indre begrænsninger) og linse 3 (ubeskrivelig lyksalighed).

Forfatter: Giles Hutchins

Forlag: Dafolo

Udgivelsesår: 2023

Sidetal: 311

I tredje del beskrives, hvordan man kan arbejde sig nærmere mod regenerativ ledelse ved naturens kraft gennem en drejebog og eksempler på virksomheder, der har udviklet regenerativ ledelse.

Jeg synes, han lykkes med opgaven. Han kommer med rigtig mange gode pointer og forklaringer. Vi kan ikke kun arbejde med et ”altopslugende rationelt analytisk

LEDELSE VED

NATURENS

KRAFT

Vejen til regenerativt lederskab

Giles

Hutchins

Dafolo

Dafolo

Hutchins

fokus”. Fornemmelser er mindst lige så vigtige, når vi skal arbejde med at gøre organisationen fremtidsparat. Disse fornemmelser får lederne bl.a. gennem uformelle møder – fx ved kaffemaskinen, gennem mails og dialog. Og det er gennem fornemmelserne, vi skal reagere. Lederen skal stoppe med at kæmpe for at hævde sin topstyrede magt, fordi det medfører stigende stress og belastninger for medarbejderne og gør organisationen uarbejdsdygtig. I stedet skal lederen skabe mentalt trygge rammer, hvor deltagerne tillidsfuldt kan udtrykke og udvikle sig. På den måde kan der frigives kreativ kapacitet hos alle i organisationen, der er vigtig, hvis hele organisationen skal udvikle sig.

Arbejdet med naturens kraft kan foregå alle steder – individuelt, i offentlige systemer og private organisationer. Det er paradigmeskiftet i vores tankegang, der er vigtigt. At gå fra at tænke produktorienteret og egocentreret (produkt laves, sælges, bruges og skrottes) til at tænke regenerativt for fællesskabet (alt er forbundet og afhængigt af hinanden i et system og genbruges i en højere sags tjeneste).

At lede ved naturens kraft via regenerativt lederskab kræver partnerskaber med fælles formål og ikke individuelle konkurrenceorganisationer. Det kræver tid at arbejde regenerativt, fordi der hele tiden er nye områder, der skal undersøges og muligvis justeres til det fælles mål – og så kræver det mod at arbejde systemisk innovativt og ikke gøre tingene, som vi plejer. Giles Hutchins har gode input til, hvordan disse processer kan ledes.

Ledelse ved naturens kraft er en god bog, der giver mig en masse input og energi, fordi den kommer med mange bud på, hvorfor og hvordan vi kan overgå til levende systemer. Men det er også en bog, som jeg tænker vil ”skille vandene”. For nogle ledere vil det være nyt og innovativt, for rigtig mange andre vil det være genkendeligt og noget, man allerede arbejder med/på.

Hvis man ikke ”køber” konceptet om arbejdet med sit indre, med partnerskaber og på nedbrydningen af organisatoriske grænser eller ikke kan genkende Giles Hutchins' mange andre beskrivelser, så kan man godt mene, at bogen bliver lidt ”hippie-agtig”.

Men kan man se, hvorfor regenerativ ledelse er en mulighed for at ændre virksomheder til at blive fremtidsparate bl.a. ved at arbejde med ovenstående, så er bogen og initiativerne i bogen nye og spændende og noget, man bør undersøge nærmere.

Bogen henviser også til Giles Hutchins’ hjemmeside, hvor du kan finde inspiration via podcasts, videoer og uddybende artikler. Og er du typen, der godt kan lide at læse bøger til mentalt beroligende/meditativ musik, kan du, når du læser Ledelse ved naturens kraft, godt føle, at du er kommet en anelse tættere på naturen, om end det er inde i dig selv.

Personligt vil jeg gerne anbefale bogen, fordi jeg får flere redskaber, til at arbejde med mig selv – inden jeg arbejder med andre. Der er rig mulighed for fordybelse i

det, Hutchins beskriver. Han anbefaler ligefrem, at man lægger bogen til side efter nogle kapitler (gerne efter et par dage) og reflekterer over, hvordan man som leder kan sætte sine indre egenskaber i spil gennem balance, tålmodighed, mod og formålsrettethed, så man kan opnå indre bevidsthed gennem linse 1, 2 og 3 og dermed gå fra præstation til regeneration. Lyder det hippie-agtigt? Måske for nogle ... men giv den et forsøg.

Udgiver:

Dafolo A/S

Produktion:

Dafolo A/S, Viborggade 11

2100 København Ø

Tlf. 96 20 66 66

E-mail: shi@dafolo.dk

Redaktion:

Klaus Majgaard, ph.d., ledelsesrådgiver og ekstern lektor på CBS Lasse Reichstein, skoleleder på Hellerup Skole Andreas Rasch-Christensen, forsknings- og udviklingschef hos VIA University College Sophie Hill (ansvarlig redaktør), forlagsredaktør, Dafolo A/S

Artiklerne i Ledelse i morgen udtrykker forfatternes holdning og er således ikke nødvendigvis redaktionens synspunkt.

Abonnement:

Årsabonnement (6 numre) koster kr. 830,- ekskl. moms. Enkeltnumre koster kr. 106,- ekskl. moms.

Bestilles hos:

Dafolo A/S Tlf. 96 20 66 66 www.dafoloforlag.dk

Citater og uddrag fra tidsskriftet er tilladt, når artiklens forfatter og Ledelse i morgen angives som kilde. Ved gengivelse af større uddrag henvises til Copydan Tekst & Nodes gældende regler: højst 20 % af materialet må gengives/printes. Dog altid 4 sider. Ved større uddrag og hele artikler kræves accept af redaktionen og artiklens forfatter.