ED 008 | ABR / MAI 19
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CSC Você tem controle sobre a operação do seu centro de serviço?
R PA RPA como pilar da transformação digital no CSC do Grupo Fleury
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TECNOLOGIA CSC, o cliente e a competitividade: relação intrínseca e indispensável
I N O VA Ç Ã O Grandes empresas tradicionais conseguem inovar a partir das práticas adotadas pelas startups?
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Projeto Cooperativa Viacredi – Sistema Ailos Projeto “Simplifica” na Auxiliadora Predial Visita de benchmark ao NBS - Nestlé Business Service Latam Porto Alegre ganha centrais de serviços compartilhados! Entrevista do nosso CEO Eden Paz ao Jornal do Comércio SAB Shared Services – Mais um evento EBDI realizado Robotic Process Automation Congress Shared Services & BPO Summit
ARTIGO Você tem controle sobre a operação do seu centro de serviço?
ARTIGO RPA como pilar da transformação digital no CSC do Grupo Fleury
NOTÍCIAS • •
Quem é a AMIT Robotics? ExpoMafe 2019
ARTIGO CSC, o cliente e a competitividade: relação intrínseca e indispensável
ARTIGO Grandes empresas tradicionais conseguem inovar a partir das práticas adotadas pelas startups?
AGENDA
MAIS CONTEÚDO, MAIS INFORMAÇÃO, MAIS INOVAÇÃO! É ASSIM QUE ESPERAMOS CONTRIBUIR COM NOSSOS CLIENTES E LEITORES!
Em nosso desafio de nos reinventarmos a cada dia, em trazermos mais informações e conteúdos de valor, nós, da ConsulPaz, iniciamos uma nova etapa em nossa revista e esperamos ajudar nossos clientes e leitores a entenderem um pouco mais desta nova “era exponencial”. Para isso, além dos nossos próprios artigos, estamos incluindo artigos sobre tecnologia, inovação e também trazendo cases de sucesso junto a nossos clientes. Como sempre fazemos, mais uma vez aplicamos, na prática, o conceito de aprendizagem e troca de experiências. Desta vez, estivemos com alguns de nossos clientes em visita ao Nestlé Business Service, onde pudemos trocar experiências e apresentar aos nossos clientes os resultados dos modelos de gestão e governança de Serviços Compartilhados, redesenho processos, inovação e tecnologia aportados nos processos de back office. Para nós, é uma honra iniciar esta nova etapa da revista contando com a participação de Vandré Sales, sócio da PontoGet e um dos maiores nomes no Brasil quando falamos de Inovação, ele nos brindou com um artigo sobre “Grandes empresas tradicionais conseguem inovar a partir de práticas adotadas pelas startups”, também estamos com outro convidado especial, Donald Reis, sócio e diretor de Negócios da Qualitor que nos apresenta o tema “CSC, o cliente e a competitividade: relação intrínseca e indispensável” na visão da tecnologia.
Dentro das novidades desta nova etapa, apresentamos um case do nosso Cliente Grupo Fleury que une tecnologia e CSC. Não deixe de conhecer como os RPAs estão apoiando na transformação digital do CSC. O seu CSC tem um bom padrão de controles? Se quer saber mais sobre este tema, não deixem de ler o artigo do nosso sócio, Joaquim Rocha, sobre como implementar e acompanhar os resultados do seu CSC.
Aproveitem para ler nossas notícias e também conhecer o que temos realizado junto a alguns de nossos clientes. Nesta edição, iniciamos também o espaço para empresas do nosso grupo, como a AMIT ROBOTICS, voltada para a integração de soluções da indústria 4.0. Em um ambiente onde inovar é tarefa diária, espero que nossa revista, em sua nova etapa, agrade tanto aos nossos clientes e aos leitores como nos agradou, e lembramos que este espaço também é seu, portanto, participe da campanha de temas para artigos da nossa revista enviando sua sugestão para contato@consulpaz.com. Um abraço fraterno,
CEO e Sócio Fundador da ConsulPaz CGP Associates Membro do Conselho da ABSC – Associação Brasileira de Serviços Compartilhados
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Projeto Cooperativa VIACREDI Sistema Ailos No início do mês de Abril, tivemos a alegria de marcar o início de mais uma importante iniciativa para a ConsulPaz. Em virtude do trabalho realizado no último ano com o cliente Cooperativa Central Ailos, iniciamos um Projeto com a cooperativa Viacredi, pertencente ao Sistema Ailos. Registramos o kick off com a participação da Diretoria da Viacredi e Central Ailos, gestores e time do Projeto e, também, a visita no Posto de Atendimento 01, do nosso sócio Ari Alexandre Pellicioli, responsável pela condução do Projeto, juntamente com Micheli do Nascimento da área de Projetos e Qualidade da Viacredi.
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Projeto “Simplifica” Auxiliadora Predial
No mês de Abril, tivemos o orgulho de anunciar nosso mais novo cliente: Auxiliadora Predial, uma das maiores empresas de gestão condominial e negócios imobiliários do país. Com unidades em Porto Alegre e São Paulo, nosso cliente tem buscado ainda mais crescimento e desenvolvimento de seus negócios, para oferecer serviços cada vez mais qualificados. No dia 02 de Abril, com liderança do nosso sócio Ari Alexandre Pellicioli, iniciamos o Projeto "Simplifica". Esse projeto, contará com nossa equipe de consultores capacitados e terá o objetivo principal de apoiar nosso cliente no desenvolvimento de processos mais simplificados, proporcionando maior agilidade, contribuindo para o objetivo de oferecer serviços cada vez mais qualificados.
NOTÍCIAS
Visita de benchmark ao NBS Nestlé Business Service Latam No início deste mês, nosso CEO Eden Brazil Paz Jr., juntamente com os sócios Fabio Pesaro e Joaquim Rocha, reuniram-se com as clientes Adriana Quintela (Superintendente de Gestão da Fundação São Francisco Xavier - FSFX), Elaine Vieira (Head do CSC FSFX) e Amanda Queiroz (Usiminas) para realizar uma visita de benchmark ao NBS - Nestlé Business Service Latam. Buscamos, sempre que possível, realizar visitas como essa para apresentar aos nossos clientes casos reais de Centros de Serviços Compartilhados em pleno funcionamento, bem como, conhecer suas atividades e processos. Visitas de benchmark são sempre valiosas, pois nos permitem aprender boas práticas para que possamos estudar, aperfeiçoar e aplicar nos processos de nossos clientes. Aproveitamos para agradecer à Nestlé, através do Anfrisio Souza (Head do NBS da Nestlé) e toda sua equipe por nos proporcionarem esse momento de troca de experiências e aprendizados.
NOTÍCIAS
“Porto Alegre ganha centrais de serviços compartilhados” É a partir de Porto Alegre que a multinacional Thyssenkrupp Elevadores atende a demandas administrativas, financeiras e até a roteirização e orientação de técnicos de todas as suas unidades na América Latina. A Central de Serviços Compartilhados da indústria alemã no Rio Grande do Sul foi iniciada em 2008, com 70 funcionários, e, dado o sucesso da implantação, acabou expandida e, hoje, reúne cerca de 350 profissionais, de diferentes países latinos. Entre os profissionais que ficam baseados em Porto Alegre estão alguns experts em suas áreas. Remotamente, eles auxiliam outros técnicos que estão em trabalho de campo em 13 diferentes países da região. Esse modelo de gestão tem como focos a otimização de recursos humanos, a padronização de atendimentos e a qualidade de serviços e melhorias de controles internos, por exemplo. No caso da multinacional alemã, explica Yuri Agostini, chefe da Central de Serviços Compartilhados da empresa, a unificação desses serviços em Porto Alegre foi sendo ampliada ao longo dos últimos anos, começando por processos e etapas mais simples, como administrativo e contábil. Hoje, diz Agostini, a central de serviços compartilhados abarca até mesmo o "core business" da empresa. Ou seja, o centro do negócio, que é o trabalho de implantação e manutenção de equipamentos e o atendimento a esses clientes, em todos os momentos. "Começamos com o atendimento de 63 unidades no Brasil, em serviços mais simples, e, hoje, respondemos por todas as unidades da América Latina, até mesmo na área técnica, que é parte fundamental do negócio. Somos uma das seis centrais de serviços compartilhados da Thyssenkrupp espalhadas pelo mundo, em países como China, Alemanha e Índia", destaca Agostini. A escolha por Porto Alegre, diz o executivo, se deve ao elevado nível educacional dos profissionais - graças à presença de boas universidades na cidade - aliado à proximidade com a matriz brasileira. Em Guaíba, na Região Metropolitana, fica a sede da empresa no Brasil, assim como uma unidade fabril. Apesar de o caso da Thyssenkrupp ser um dos mais completos do setor, não é o único da cidade. "Porto Alegre vem se destacando pela presença dessas centrais de serviços compartilhados de grandes empresas. Além da Thyssenkrupp, tem centralizações aqui o Walmart, por exemplo, com próximo de mil pessoas atendendo a todo o País", diz Eduardo Cidade, secretário de Desenvolvimento Econômico de Porto Alegre.
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“Porto Alegre ganha centrais de serviços compartilhados" Outra multinacional que também está adotando esse modelo de centralização nacional de serviços em Porto Alegre é a norueguesa Yara. A companhia, produtora de fertilizantes, está buscando na cidade um local para implantar seu Centro de Excelência, como é chamada a nova estrutura, elevando de cerca de 300 para mais de 400 o número de profissionais atuando na Capital. "Vamos integrar e centralizar, em Porto Alegre, processos que, devido a muitas aquisições e expansões nos últimos anos, hoje, estão espalhados em várias localidades. Isso mostra ainda mais a importância do Rio Grande do Sul para a empresa", diz João Benetti, diretor comercial da Yara.
Associação reúne empresas que adotam o sistema Ex-presidente e atual conselheiro da Associação Brasileira de Serviços Compartilhados (ABSC), o administrador Eden Paz participou da fundação da entidade, em 2015, quando atuava na Gerdau. A ideia, conta o executivo, era criar um canal para que o grupo de empresas que já contava com esse modelo de gestão pudesse trocar experiências e ganhar representatividade. A associação organiza eventos, treinamentos e faz pleitos conjuntos ao setor público em temas de interesse comum, como para a simplificação de tributação, e abriga quase uma centena de empresas. Estão entre as primeiras associadas e fundadoras as gigantes BR Foods, Embraer, Nestlé e Bunge, além das gaúchas Renner e Sicredi. De acordo com Paz, uma pesquisa feita pela entidade em 2016 indicou que ao menos 350 empresas brasileiras contam com esse tipo de central de serviços no Brasil. Paz explica que o modelo de gestão é uma forma que já se comprovou eficaz para uma empresa ganhar eficiência e produtividade, e até mesmo atender a regras de compliance (conjunto de medidas que englobam desde qualidade do trabalho até o cumprimento de normas legais). "Cerca de 90% das 100 maiores empresas listadas pela Forbes adotam as centrais de serviços compartilhados. E cada vez mais organizações vem estruturando essas centrais como modelo de gestão, que já se provou muito eficaz", ressalta Paz. Jornal do Comércio (https://www.jornaldocomercio.com/_conteudo/economia/2019/03/677131-porto-alegreganha-centrais-de-servicos-compartilhados.html)
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Mais um evento SAB Shared Services concluído com sucesso Mais um evento EBDI - Enterprise Business Development & Information concluído com sucesso! Nosso CEO Eden Brazil da Paz Jr realizou a palestra "O crescimento do CSC: como identificar e migrar novos processos para o CSC?". Este evento também foi marcado por um importante encontro entre alguns membros da diretoria e do conselho da ABSC, nosso CEO, Timóteo Tangarife, Laércio Àvila, Anfrisio Sousa e Marcelo de Pardi. Eventos como este são de grande valor para nós da ConsulPaz, pois nos permitem interagir com novos e antigos clientes, parceiros, fortalecer nossas relações, identificar tendências e aperfeiçoar nossos conhecimentos sobre os assuntos os quais somos especialistas.
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ROBOTIC PROCESS AUTOMATION CONGRESS
Sendo parte de uma de nossas premissas, a automação vem sendo cada vez mais trabalhada e explorada em todos os segmentos, não podendo ser diferente no ramo de Serviços Compartilhados. Nos dias de hoje, automação passou a ser uma etapa vista como aliada à simplificação de processos, trazendo ainda mais ganhos à empresas. E foi com o tema "A nova revolução na força do trabalho" que o Robotic
Process Automation Congress foi realizado nesta última quarta-feira, dia 15 de Maio. Nosso CEO Eden Paz teve o prazer de participar deste evento, que contou com profissionais de inúmeras empresas para discutir a aplicação de novas tecnologias em diferentes ramos. Um evento totalmente dedicado à automação deve ser visto como uma oportunidade de aprendizado e exploração de tendências, pois nos dias de hoje, a tecnologia vem ultrapassando barreiras e propondo-se a fazer cada vez mais em todos os tipos de negócios.
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SHARED SERVICES & BPO SUMMIT No dia 16 de maio, nosso CEO Eden Paz representou a Associação Brasileira de Serviços Compartilhados - ABSC em mais um importante evento sobre a tecnologia nos Centros de Serviços, o Shared Services & BPO Summit. Na sessão de encerramento, nosso CEO teve a oportunidade de mediar experiências sobre Transformação Digital, compartilhando vivências e cases reais e traçando uma visão de como as novas aplicações auxiliam nos processos do dia-a-dia e afetam sua evolução.
VOCÊ TEM CONTROLE SOBRE A OPERAÇÃO DO SEU CENTRO DE SERVIÇO?
Para que um centro de serviços compartilhados tenha êxito e possa oferecer o melhor serviço aos seus clientes, é fundamental que os gestores do centro possuam “total”” controle sobre suas operações e,, e mais importante ainda, que a própria equipe responsável pelo serviço possa se auto gerenciar através do acompanhamento diário dos indicadores. Já abordamos em artigos anteriores, que o momento atual de produtividade dos Centros de Serviços passa necessariamente pela aplicação de melhores práticas e automação, seja diretamente nos ERP’s seja através de RPA’s, Inteligência Artificial, integrações e interfaces, soluções satélites e, etc. Entretanto, existem ainda maneiras intermediárias que podem aumentar a produtividade e controle sobre os processos dentro do Centro de Serviços. Para isso, o uso de ferramentas de gestão de demanda, onde se é possível visualizar os processos e seus gargalos (também conhecidos como mapas de calor), indicadores de produtividade, qualidade e gestão da equipe também geram ganhos quantitativos e qualitativos expressivos na operação.
ESTABELECENDO UM CATÁLOGO E UM ACORDO DE NÍVEL DE SERVIÇOS O primeiro passo é ter um catálogo de serviços e um SLA ou ANS (Acordo de Nível de Serviços) corretamente acordados com os clientes, para que todos saibam de antemão quais são os tempos, qualidade, quantidade, valores e resultados esperados nos processos, eliminando assim pontos de atrito e discussão entre as partes. Um bom SLA ou ANS deve conter: •
Que serviços foram contratados, com as responsabilidades de cada uma das partes;
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Quais são os volumes de transações esperados;
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Que indicadores (KPIs, KCIs, etc.) serão utilizados para medir o processo, entendidos como indicadores de volumes, tempos, qualidade, custos, etc., sejam eles responsabilidade do CSC ou então do cliente;
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Que níveis de serviços esperados destes indicadores;
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Multas ou bônus pelo descumprimento ou atingimento de metas estipuladas;
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Custos envolvidos nos processos;
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Forma de cobrança destes custos;
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Definição de como resolver litígios que por acaso ocorram na operação.
Importante mencionar que o SLA precisa ser realista, não se colocando tempos demasiadamente curtos para se atender ao cliente e, como consequência, não atendê-los. Da mesma forma, estipular tempos longos demais para o cliente pode inviabilizar o serviço. Isso falando apenas sobre tempo de atendimento, mas temos que considerar este tema em todos os indicadores. Outro ponto fundamental na utilização dos catálogos de serviços que deve ser atendido é que ele seja simples e rápido, traduzindo, que em dois ou três “cliques” o usuário possa alcançar o que está buscando e que os formulários de acesso, além de robustos, sejam de fácil compreensão e utilização.
COMO GERENCIAR OS SERVIÇOS?
O segundo passo é estipular que mecanismos e controles haverão dentro do CSC para que se possa atender ao estabelecido nos SLAs da melhor forma possível, com qualidade superior, tempo e custos inferiores. Neste momento o CSC deve elencar os indicadores de performance internos que serão seguidos pelas equipes.
Estes indicadores devem dizer às equipes:
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Qual volume de tarefas ou trabalhos estão pendentes. Em um estado mais avançado do centro de serviços, este indicador deve predizer os volumes que serão recebidos em determinado período, seja ele ano, mês, dia ou horário;.
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Qual nível de a qualidade (erros / total de tarefas) está sendo entregue e que mecanismos de melhorias devem ser implementados;
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Qual o custo interno de processamento das tarefas. Este custo não é aquele cobrando ao cliente, uma vez que o cobrado pode embutir margem de lucro, custos over-head, infraestrutura, etc.;
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Qual a produtividade de cada membro (quantidade produzida x tempo trabalhado);
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Qual deve ser o tamanho da equipe para atender à demanda em determinada hora, dia, semana ou mês;
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Qual é a moral ou a disposição das pessoas para realizar o trabalho.
da
equipe
Ter os indicadores não significa que o processo está controlado. Eles ‘indicam’ como está o trabalho, e quanto mais estes indicadores apontarem para situações futuras, maior será o controle e tempo para adequar as atividades.
COMO GARANTIR UMA EVOLUÇÃO? O terceiro passo é estabelecer mecanismos de melhoria contínua dos processos. As equipes devem estar preparadas para aplicar ferramentas de detecção e correção de problemas e defeitos, sejam elas simples diagramas de Hishikawa, 5W2H, PDCA, LEAN, etc. para que possam elas próprias buscar as melhores soluções para os desvios nos indicadores. Em estágio mais avançado, estas equipes devem estabelecer projetos em parcerias com os clientes de modo que todo o processo, de ponta a ponta, seja analisado e as falhas corrigidas e/ou os processos melhorados. Normalmente as equipes encaram estes projetos como mais uma atividade no seu dia a dia, desviando o foco naquilo que eles são cobrados: produtividade e qualidade. Para se evitar tal pensamento e também para estabelecer uma CULTURA de melhoria contínua, deve-se estabelecer metas de quantidade de projetos, redução de custos, melhorias nos indicadores, etc. e também mecanismos de reconhecimento destes projetos, sejam eles em prêmios, bônus, valepresentes ou até mesmo a oportunidade de ser reconhecido perante os colegas de trabalho, lideranças gestores e diretores da empresa, ou mesmo no mercado/segmento de atuação.
E COMO DAR VISIBILIDADE SOBRE OS PROCESSOS?
O Quarto passo, não menos importante, é promover a gestão à vista dos trabalhos.
Gestão à vista não é ter uma TV onde temos os indicadores do processo. Gestão à vista não é apenas ter painéis e até mesmo reuniões para que a equipe saiba dos indicadores. Este é o começo sim, mas não se deve simplesmente pode ‘apresentar’ os indicadores à equipe. O mais importante na gestão à vista é que os indicadores ali colocados ‘signifiquem’ para a equipe a saúde do seu processo. Assim a equipe deve ‘viver’ cada um dos indicadores, tomar para si as metas estabelecidas por todos e para todos. Então os quadros, TVs, indicadores e reuniões não serão perda de tempo se toda a equipe souber, participar, interiorizar, promover a mudança através dos indicadores e metas. Neste passo, é importante que as equipes entendam o impacto de suas atividades para o Cliente final da empresa, como suas atribuições ajudam a melhorar a experiência do usuário e como impactam nos resultados financeiros da empresa.
O PAPEL DA LIDERANÇA
Já mencionamos que as equipes devem tomar para si a responsabilidade de executar e buscar melhorias constantes nos processos
Mas outro ponto muito importante, nesse processo, desde o primeiro até o último passo aqui apontado, é a dedicação e suporte integral das chefias lideranças, desde a alta direção até a chefia imediata diretores, gerentes, supervisores e encarregados às equipes e projetos. O principal papel deles está em mostrar o caminho, suportar as iniciativas, incentivar a participação de todos dentro da equipe, promover reconhecimento e feedback construtivo, além de demonstrar que o modelo de gestão de serviços compartilhados é o modelo de negócio da empresa. Ao final, aquilo que começou com necessidade de controle da operação, passa a ser um processo natural de apoio mútuo entre os integrantes das equipes de trabalho, clientes, gestores e diretores do CSC, se transformando em necessidade de melhoria e evolução. Estar próximo ao cliente, buscar a melhoria contínua, criar abertura para inovação e aplicação das melhores soluções tecnológicas, e ter um ambiente aberto, criativo e ao mesmo tempo controlado, são elementos que irão contribuir para o sucesso do seu CSC e do controle de sua operação. Venha falar conosco sobre como a gestão por processos pode acelerar e alavancar os ganhos em automação, somos especialistas no tema e certamente poderemos agregar valor às suas iniciativas e projetos. Joaquim Rocha Consultor Associado ConsulPaz CGP Associates www.consulpaz.com Colaboração: Eden Paz, Fabio Pesaro, Ari Pellicioli Arte e diagramação: Muriã Ferri Entre em contato, através do nosso e-mail contato@consulpaz.com, teremos muito prazer em discutir nossas ideias e trocar experiências. Além dos serviços de consultoria, também temos como um dos nossos propósitos compartilhar nossos aprendizados.
Se você é um profissional empreendedor, que gosta de trabalhar em projetos, tem mobilidade e experiência em desenho e redesenho de processos, gestão de projetos e serviços compartilhados, inscreva-se em nosso banco de talentos!
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RPA COMO PILAR DA TRANSFORMAÇÃO DIGITAL NO CSC DO GRUPO FLEURY “Estamos no início de um caminho que não tem mais volta. Sem dúvida, a Governança que foi estabelecida foi determinante para ganharmos “tração” e suportará um crescimento arrojado de RPAs para os próximos anos”
Considerado por muitas correntes como um dos grandes agentes na transformação digital das empresas, a solução de automação chamada Robotic Process Automation (RPA) está cada vez mais presente nas rotinas de backoffice e, até mesmo, no atendimento aos clientes. Com o uso de robôs (softwares), o RPA navega por sistemas como se fosse um usuário, sendo capaz de fazer leitura, digitação, copiar, colar, realizar logins e, por isso, não possui necessidade de grandes integrações. Os robôs têm o objetivo de substituir tarefas repetitivas e operacionais que tenham regras bem definidas. Isso possibilita times de alta performance mais enxutos e o foco das pessoas em atividades que exigem o uso de fatores humanos, como a razão e os sentimentos, que contribuem para a inovação e crescimento de qualquer empresa. No Grupo Fleury, referência em medicina e saúde do Brasil, a história do RPA teve início a partir da concepção do Centro de Serviços Compartilhados (CSC) que, dentre os seus diversos objetivos de existir, nasceu com a missão de transformar nosso backoffice em e-backoffice.
Mesmo sendo bem difundida na indústria, a automação por RPA ainda não é tão comum no mercado de Saúde, principalmente quando governada por um Centro de Serviços Compartilhados. Todavia, a busca por inovação, conectada à essência do Grupo Fleury, impulsionou a ideia de implantação de RPAs que, em parceria com a área de Tecnologia da Informação, foi ganhando força.
PRIMEIROS PASSOS Ao final de 2017, iniciou-se o desenvolvimento por meio de provas de conceito com diversos fornecedores. O objetivo, a princípio, era estressar modelos diferentes e comprovar nossas teorias, então nos permitimos errar rápido e corrigir ainda mais rápido. Precisávamos escolher a ferramenta; definir o fornecedor que mais se identificava com a vontade de transformar; pilotar modelos de governança e aprender como sustentá-los. Com cada fornecedor, aprendemos um pouco mais sobre RPA e sobre o modelo ideal de governança e, durante essa jornada que ainda estamos percorrendo, começamos a confirmar conceitos e capturar os primeiros resultados a partir do terceiro fornecedor e sete meses de trabalho.
Desde então estávamos prontos para acelerar o projeto e adotar uma postura mais agressiva em relação às automações. Nossa estratégia foi relativamente simples: aplicar o que aprendemos dentro do próprio CSC, intensificar a velocidade de desenvolvimento, criar os primeiros robôs em produção dentro de casa, reforçar o modelo preenchendo quaisquer lacunas que poderiam ter ficado em aberto e ofertar RPA para toda empresa dentro do portfólio do CSC. O nosso objetivo central transcende utilizar o RPA como meio de melhorar o custo por transação, visa também suportar de maneira sustentável o crescimento transacional. Entendemos que o valor agregado do RPA não se limita aos muros da nossa estrutura e, diante disso, quem melhor do que nós para ofertar e disseminar o modelo e difundir os ganhos da automação na empresa toda? Se pararmos para pensar, iniciamos um ciclo evolutivo harmônico, uma vez que a governança do CSC, por natureza, potencializa a implantação de RPAs pela característica de perseguir modelos produtivos. Já o RPA potencializa os ganhos do CSC com redução de custos em tarefas operacionais, portanto é um modelo que se retroalimenta.
A EVOLUÇÃO Com o sucesso das implantações de RPA no CSC, incluímos a robotização como mais um serviço prestado e que pode ser ofertado para qualquer área. Para tanto, criamos uma metodologia de captação e avaliação de demandas que se inicia na ideação, onde o projeto de RPA é apresentado para as áreas, levando insights de possíveis processos de automatização e cases do mercado apresentados pelo fornecedor. Posteriormente, as oportunidades identificadas em conjunto ou apontadas pelas áreas são avaliadas individualmente com o objetivo de identificar se a automatização por RPA é a melhor tecnologia a ser utilizada. Também é realizado o cálculo de viabilidade de cada projeto, afinal, o RPA é um “canhão” e não faz sentido usarmos um “canhão para matar formigas”.
Os projetos com payback (retorno do investimento) em 12 meses entram na esteira de automação, onde a priorização da execução é baseada pelos de maior EV (Expected Value: o valor esperado de retorno para o investimento realizado) ou estratégicos com viés de redução de riscos para o Grupo Fleury. É necessário realizar um bom “tetris”, ou seja, uma boa combinação das demandas, enxergando e encaixando oportunidades de desenvolvimento nas lacunas disponíveis para não perder horas dos desenvolvedores e assim trazer os melhores resultados, que são reanalisados e atualizados constantemente. Os horários das execuções dos processos em produção também são estruturados e organizados para aproveitar ao máximo o investimento em agentes e máquinas virtuais. Basicamente, um agente precisa rodar aproximadamente 24/7. A oferta para as outras áreas do Grupo Fleury ganhou força em meados de 2018. Ao todo, foram capturadas 147 oportunidades de automação, das quais 39 já foram desenvolvidas.
A área de TI do Grupo também possui participação ativa e de extrema importância, sendo responsável pela sustentação dos robôs em produção e por toda a infraestrutura, garantindo o bom funcionamento e desempenho dos processos automatizados. Dessa forma, temos papéis e responsabilidades bem definidos. Nós, enquanto CSC, somos responsáveis pela Governança, captura de oportunidades e priorização das demandas em desenvolvimento, ao ponto da área de TI ser responsável por toda infraestrutura e sustentação para que a torre de automação permaneça em pé. A partir da experiência adquirida, validamos que para o desenvolvimento da esteira de RPA não é necessário realizar um super blueprint do processo, pois funciona em metodologia ágil, desenvolvimento com entregas rápidas e baixo custo. Nesse modelo, correções e melhorias são identificadas rapidamente, moldando o robô ideal. A sustentação e incrementos no processo são contínuos, buscando potencializar os ganhos.
OS FRUTOS Os resultados trazidos pelas implantações de RPAs no Grupo Fleury não se resumem apenas a ganhos operacionais por meio da redução de custos. Eles aportam qualidade (uma vez que não erram) e permitem o crescimento sustentável sem a necessidade de incremento de pessoal, ou seja, mantemos os nossos custos fixos em um cenário de crescimento de volumes. Em muitos casos, abrangem tarefas que não eram realizadas anteriormente por falta de tempo para execução e que geram economia com prevenção de perdas e/ou dados para tomada de decisão de maneira ágil e eficiente. É gratificante ver os primeiros frutos de um trabalho que estamos semeando há pouco mais de um ano. Mesmo assim, ainda estamos no início de um caminho que não tem mais volta. Sem dúvida, a Governança que foi estabelecida foi determinante para ganharmos “tração” e suportará um crescimento arrojado de RPAs para os próximos anos. Essa é uma de muitas ações de uma jornada para mudarmos do conceito de backoffice para ebackoffice.
A jornada de automações e maximização da eficiência operacional está apenas no início e será fundamental para suportar o forte ritmo de crescimento e aquisições do Grupo, onde o CSC deixa de ser visto como um hub de atividades transacionais, tornando-se um motor estratégico de automações de atividades administrativas e suporte a ações de prevenção de perdas.
*Fonte: adaptado de Icaptor http://www.icaptor.com.br/o-que-e-rpa/
LEANDRO DE SANTI HEAD DE CSC DO GRUPO FLEURY
DIEGO DUARTE DE SOUSA GERENTE DE AUTOMAÇÃO, PLANEJAMENTO E GESTÃO DO CSC
LUANA SABATINI GONÇALVES LÍDER DO PROJETO RPA
INTEGRAÇÃO DE ROBÔS, ESTUDOS DE APLICAÇÕES E INÚMERAS SOLUÇÕES PARA UMA AUTOMAÇÃO INDUSTRIAL EFICAZ.
Uma empresa do Grupo
@RoboticsAMIT | @amitrobotics | (51) 3026 0070 | amitrobotics.com
A AMIT Robotics atua desenvolvendo projetos com soluções tecnológicas para automação industrial, beneficiando seus clientes com o aumento da agilidade garantindo qualidade na produção.
NOTÍCIAS QUEM SOMOS A AMIT Robotics atua desenvolvendo projetos com soluções tecnológicas para automação industrial, beneficiando seus clientes com o aumento da agilidade garantindo qualidade na produção.
Nossas soluções
NOTÍCIAS ESTIVEMOS NA EXPOMAFE 2019 Estarmos presentes na edição de 2019 da ExpoMafe foi um passo de grande importância para a AMIT Robotics. Momentos como esses nos fazem perceber o quanto estamos indo para o caminho certo e nos possibilitam estar cada vez mais conectados com o mercado em que atuamos. Agradecemos a recepção de todos e parabenizamos este evento por mais uma edição de grande sucesso, aprendizado e troca de experiências. Para acompanhar nossas novidades e saber mais sobre nossas soluções, acesse www.amitrobotics.com.
CSC, O CLIENTE E A COMPETITIVIDADE: RELAÇÃO INTRÍNSECA E INDISPENSÁVEL
Quem é o seu cliente? O lendário questionamento de Peter Druker, um dos gurus da administração moderna, representa muito bem duas demandas fundamentais das estratégias de negócio atuais: primeiro, a definição de uma empresa, que não se dá por sua marca ou sua missão e valores, mas pelas necessidades que seus clientes satisfazem (ou não) ao buscá-la; e, segundo, as maneiras como se pode reconhecer e bem atender aos dois focos principais desta equação: o público (externo e interno) e as demandas vitais deste. Neste segundo princípio, a tecnologia embasada em modelos de gestão pautados no conhecimento e evolução constantes é de suma importância. E, dentro disso, é indiscutível reconhecer que os Centros de Serviços Compartilhados (CSC) cumprem esta função, tanto no que tange à estratégia administrativa, quanto no que se refere ao aparato tecnológico.
O CSC traz uma rotina diária de aprendizado sobre comportamento de gestão de serviços, custos e tempos de atendimento, sinergia e padronização nos processos, bem como refinamento e evolução dos dados e da informação, configurando bases de conhecimento que geram resultados traduzidos em ganhos ou economia de capital. Seguramente, muitos outros benefícios ficaram de fora deste resumo, mas trato aqui de uma radiografia sobre o valor que os CSC´s representam no mundo empresarial. Percebo também que as empresas que detém alta maturidade elevada em CSC´s estão em níveis ainda mais elevados. Por que tais resultados? O CSC representa muito bem o modelo definido por Druker. Com esta estrutura, todos os envolvidos possuem alto comprometimento de entrega junto aos clientes da empresa, auxiliando no alcance do objetivo de satisfazer necessidades de forma a gerar recorrência e fidelidade.
Importante lembrar que, em se tratando do uso de tecnologias, obter determinados padrões nos processos de negócios não é imobilidade, engessamento: é, sim, um modelo que gera escalabilidade e proporciona alavancagem, aquisição e até uma incorporação com maior segurança. Na era do conhecimento e da Transformação Digital, dois pontos são base para qualquer negócio: boa governança e boa plataforma tecnológica que nutra as estratégias de gestão e atendimento. Haja vista estudo recente do IBGE e Confederação Nacional da Indústria (CNI) que cita como uma das causas para a queda anual de 6,1% na produção industrial brasileira, registrada em março, ao baixo investimento em tecnologia – da infraestrutura aos processos de gestão. Conforme a CNI, mais da metade dos players industriais do país estão atrasados, em relação a concorrentes estrangeiros, na corrida tecnológica. De acordo com o levantamento, 14 dos 24 segmentos avaliados apresentam defasagem ante rivais globais neste quesito.
Já a consultoria global PWC mostra, em uma pesquisa realizada junto a 75 empresas de 20 países, que um CSC pode ajudar as empresas a alcançarem economia de custos acima de 30%, além de alavancagem na melhoria da qualidade dos serviços. Segundo o relatório, quem possui CSC’s embasados em recursos tecnológicos de gestão também conseguem atuar melhor na análise preditiva e dar uma configuração mais dinâmica ao atendimento, tornando as companhias mais orientadas aos clientes. Por fim, o estudo indica que organizações dotadas de CSC’s tendem a adotar a melhoria contínua de processos com muito mais frequência que as que não os têm. O Gartner também faz menção a este modelo de gestão, indicando a constante elevação em sua adoção, em função dos benefícios obtidos. Com isso, é possível perceber um caminho em avanço para um patamar de democratização no uso do CSC e no emprego de tecnologias aliadas.
Neste aspecto, tendem a ser potenciais usuários representantes de diversos segmentos, como universidades, redes varejistas, prefeituras, portos e aeroportos, entre outros. A diversidade também se refere a porte: não apenas as grandes organizações, mas também as médias poderão se utilizar do modelo, até mesmo em regime de consórcio. Um verdadeiro ecossistema. E embora a tônica em torno dos CSC´s seja relativamente recente no Brasil, a disponibilidade de ferramentas com foco no atendimento, processos dinâmicos, chatbots, RPA’s e autoatendimento é de amplo conhecimento dos especialistas – embora ainda sejam seletos os que detêm densa experiência na implantação destas tecnologias.
O fato é que, segundo todas as análises globais disponíveis, empresas líderes em seus segmentos utilizam-se deste modelo de gestão e trazem melhores resultados para seus clientes e, consequentemente, seus acionistas. É possível, com base nisso, afirmar que o CSC está, sim, na base de sustentação da escala de competitividade no cenário atual e nos próximos anos.
DONALD REIS Diretor de negรณcios
A CredNext Promotora de Crédito atua no mercado de consignado, cartões e seguros, mantendo o compromisso com seu público e busca as melhores e mais novas tecnologias para dar a velocidade e tranquilidade necessária as suas operações e a seus clientes.
NOSSOS PRODUTOS
GRANDES EMPRESAS TRADICIONAIS CONSEGUEM INOVAR A PARTIR DAS PRÁTICAS ADOTADAS PELAS STARTUPS?
Nestes últimos anos, eu e meu sócio Paolo Petrelli tivemos a oportunidade de validar uma hipótese que acreditávamos:
HIPÓTESE: Grandes empresas tradicionais conseguem inovar a partir das práticas adotadas pelas startups? CONCLUSÃO: Sim. Isso é a mais efetiva e inteligente ação com foco na inovação. Mas para justificar essa conclusão é importante entender o contexto da inovação esperada e principalmente o tempo necessário para que essa inovação aconteça. Quando falo sobre inovação, com os gestores e executivos das grandes corporações, percebo que existe um abismo entre percepções de inovação. Além disso, é fácil notar que dentro de uma mesma organização, os próprios executivos falam sobre inovação em níveis diferentes, desde inovações que mais parecem “maquiagens para rejuvenescimento” de produtos até transformações radicais na estratégia. E isso gera uma sensação de torre de babel nessas empresas, pois, na verdade, ninguém se comunica da forma que gostariam e isso desencadeia frustração por desalinhamento de expectativas.
Então, para que seja possível entender de qual inovação estamos falando, criamos uma matriz muito simples de enteder. Essa é a Matriz de Inovação da PontoGet. Criamos essa imagem para ajudar na comunicação e para eliminar o desalinhamento entre níveis de inovação.
Em resumo, nós dividimos a inovação em quatro níveis: Essencial, Incremental em tecnologia, Incremental em modelo de negócios e Disruptiva.
Essa matriz nos ajuda a entender uma grande falha de entendimento quando alguém acha que está inovando, mas o mercado reage como se não houvesse inovação. A inovação essencial entra na categoria da “maquiagem para rejuvenescimento” de produtos que citei anteriormente. É uma melhoria tão sutil que não entrega nenhuma percepção de inovação para o cliente, mas, mesmo assim, houve esforço da empresa para melhorar algo, internamente na empresa, porém os competidores já ofereciam aquilo antes. Um exemplo comum desse tipo de inovação é o facelift que as montadoras de automóveis fazem em seus carros, mudando faróis, melhorando sistemas de multimídia, revestimentos de estofados e outros itens não-críticos.
Quando estamos no outro extremo, falando de inovação disruptiva, estamos afirmando que naquele segmento, é a primeira vez que uma nova tecnologia é usada simultaneamente com um novo modelo de negócios, entregando uma percepção de valor completamente diferente de tudo o que o cliente já percebeu. Para ilustrar uma inovação disruptiva, imagine que agora é possível assistir a um filme na TV da sua casa, sem precisar de um DVD e sem alugar esse filme. Para isso você simplesmente aperta o play em uma plataforma de assinatura de vídeos em streaming, como o Netflix, por exemplo.
Quando já conseguimos falar sobre inovação, vem o próximo passo: Como inovar de forma competitiva, para ser protagonista e não mais uma empresa seguidora de tendências?
É aí que as startups e as empresas tradicionais se encontram. Para inovar de forma competitiva as empresas tradicionais devem interromper o hábito de inovar em nível essencial e começar a inovar em nível incremental ou até mesmo disruptivo, como startups tentam (e muitas vezes conseguem) inovar.
Mas agora temos um conflito de identidade para lidar: O que significa ser uma empresa tradicional? O que você pensa quando lê a palavra ‘tradição’? Tradição nos faz imaginar que algo existe há muito tempo e tem como propósito existir para sempre. Ou seja, empresas tradicionais são desenhadas para serem eternas. No passado, ser tradicional significava ser uma empresa sólida, com grande foco em gestão.
Enquanto isso, uma startup nasce com o desafio de destruir toda a estrutura tradicional de uma indústria muitas vezes secular. Imagine, por exemplo, que antes dos automóveis, já havia cocheiros fazendo o papel de taxistas, mas ao invés de carros, eram charretes a cavalo. E agora uma empresa como Uber coloca em xeque um modelo que existe antes mesmo dos taxis! Uma startup tem no seu DNA o propósito de tornar obsoleto o mercado que ela pretende desbravar. E quando ela consegue fazer isso, precisa ser rápida para se destruir e renascer das suas próprias cinzas, antes que outra empresa tão inovadora o faça. Assim, ser startup é estar sempre pensando em jamais ser tradicional. Voltando no exemplo da Uber, ela nem terminou de se inserir no mercado dos taxistas e já está pensando em carros autônomos e até mesmo drones para transportar pessoas pelos céus.
Estamos falando, portanto, de duas formas extremas de pensar negócios. E agora, nesse novo contexto de sobrevivência, estamos propondo um ponto intermediário onde grandes empresas absorvem, entendem e aplicam as práticas adotadas pelas startups para que possam continuar inovando, mas, ao mesmo tempo, tentando existir no futuro incerto.
Em uma entrevista recente para a revista PEGN, Eric Ries, autor do best seller “A Startup Enxuta” disse que nos últimos anos vem trabalhando exatamente na validação da nossa hipótese inicial: Grandes empresas
tradicionais conseguem inovar a partir das práticas adotadas pelas startups?
E a resposta para ele, tal como nós acreditamos, é SIM. Para reforçar a sua validação, Eric Ries acabou de lançar o livro “The Startup Way”, traduzido para o mercado brasileiro sob o título: “O Estilo Startup”. Nesta entrevista ele diz coisas muito reflexivas e a mais marcante delas, na nossa opinião é: “Programas de Corporate Venture não trazem inovação para as grandes empresas e destroem o que há de mais essencial na cultura das startups.” “Todas as vezes que a corporação se aproximava de uma startup e tentava assimilar a sua cultura de inovação, o que acontecia era exatamente o contrário: era a startup que assimilava a cultura da companhia.”
E sabe o por quê isso é tão marcante para a gente? Porque nós também acreditávamos que grandes empresas que investem em startups em um conceito de Open Innovation amador, sem prepararem (de verdade) seus executivos e seus gestores estão gastando dinheiro, perdendo tempo e destruindo startups em fase inicial.
Para inovar com as boas práticas das startups, os executivos das grandes empresas precisam pensar como os empreendedores disruptivos pensam. É necessário compreender a fundo alguns conceitos de Design Empático e para isso precisam passar por uma profunda terapia de mudança de cultura para inovação.
Não estou falando em uma vacina de cura que pode ser tomada com um workshop de inovação, estou falando de uma terapia genética de mudança de mindset (como se fosse uma terapia CRISPR de edição genômica, mas para o jeito de pensar). Algo que demora meses, talvez até mais de um ano, até ser totalmente incorporado na cultura da empresa.
E não ache que basta o presidente ou CEO de uma grande empresa investir em treinamento para seus executivos que isso vai dar certo. Isso tem que começar lá de cima. Os altos executivos das empresas precisam ser as primeiras pessoas a serem transformadas, caso contrário, eles serão os primeiros a vetarem quaisquer atitudes inovadoras na corporação que ameacem a tradição e coloquem em risco a gestão e os processos que já funcionam há décadas por lá.
Mas como fazer isso? Bem, vou começar a dizer como NÃO fazer!
Jamais tente aproximar uma startup da sua empresa incubando esta empresa nascente dentro de sua estrutura física e administrativa. Você não vai assimilar a cultura de inovação e vai matar a startup antes que ela crie a sua própria cultura organizacional.
Não espere que alguma empresa faça o “trabalho sujo” por você a partir de terceirização do portifólio de investimento em startups. Não existe a menor possibilidade dos funcionários da sua empresa aprenderem a ser inovadores por osmose simplesmente porque a sua empresa tradicional está investindo em startups através de algum programa de Corporate Venture. Isso seria sobrenatural, acredite!
Não crie metas imediatistas com indicadores financeiros para projetos de inovação. Os indicadores adequados quando se fala de inovação são indicadores de Customer Development, ou seja, indicadores que mostram que o seu projeto de inovação está criando um perfil de cliente para um novo negócio.
Agora já podemos falar de algumas sugestões em como inovar através das boas práticas das startups para empresas tradicionais:
Invista em um programa de educação intraempreendedora, que realmente empodere seus funcionários (isso inclui principalmente a cúpula estratégica e executiva da empresa) a entender inovação e conhecer abordagens de criatividade orientadas à inovação.
Crie condições favoráveis para o estímulo criativo e para a gestão da inovação na empresa, a partir de unidades de inovação independentes das regras tradicionais da empresa, isto é; estruture um processo que saiba dar “carta branca” quando isso for realmente importante. Saiba entender o valor das spin-offs.
Estruture uma área na empresa com total foco em empreendedorismo. Essa área deve ser formada por times multidisciplinares e liderada por alguém que é especialista em gestão da inovação e com fortes habilidades de relacionamento interpessoal.
Em nossa jornada, ajudando gestores e executivos de médias e grandes empresas a reposicionarem suas estratégias com foco em inovação, é isso que aprendemos a fazer: educação intraempreendedora + gestão da inovação + lançamento de spin-offs. Uma receita de alto desempenho para empresas que olham para o futuro.
Se você, gestor de uma grande empresa seguir essas sugestões como um ponto de partida para seu desafio de inovar de verdade dentro da sua organização, o medo de começar algo, realmente novo, pode ser atenuado. Afinal, não existe inovação sem caos criativo. Garantir excelência em gestão e esperar que a inovação vá acontecer a partir daí é o mesmo que acreditar que basta ter esperança que um dia você será disruptivo. É preciso atitude pró-empreendedora e esforço, como em tudo que é desafiador.
VANDRÉ H. SALES Founder e CEO
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