Klokere

Page 1


NB! x være

Innledning

Fra gruppetenkning til smarte grupper

Fullførte du nylig et prosjekt mye senere enn forventet? Da har du vært gjenstand for planleggingssvikt («planning fallacy»), noe som vil si at du tror du skal klare å fullføre oppgaver mye raskere enn du faktisk gjør. Føler du deg sikker på at kameraten din også vil like den filmen du syntes var så flott? Da kan du være utsatt for egosentrisk skjevhet og tro at hvis du selv liker noe, må også andre gjøre det. Vi har lett for å la være å tenke langsiktig, være urimelig redde for tap, være urealistisk optimistiske, treffe egennyttige slutninger («det som er rettferdig, er det som er best for meg!») og ha svak risikohåndtering. Av disse årsakene, og mange andre, kan hver enkelt av oss – som individer – havne i mange vanskelige situasjoner. I de siste tjue årene har vi opplevd banebrytende forskning om hvordan mennesker tenker, handler og noen ganger også tar feil. Atferdsforskerne har påvist at mennesker gjør feil av mange slag. I seg selv kan vel ikke akkurat denne observasjonen sies å være en nyhet. Det som er viktig, er å finne i detaljene – hvilke spesifikke feil gjør vi, og hvorfor? Den kunnskapsrike samfunnsviteren Daniel Kahneman har skrevet en interessant bok om emnet, der han skiller mellom to måter å tenke på: fort og langsomt.1 Rask tenkning, som er rotfestet i det samfunnsviterne ofte kaller System 1, foregår raskt, automatisk, emosjonelt og intuitivt. Langsom tenkning har sin kilde i System 2 og foregår sakte, kalkulerende og reflektert. Hvis vi vil vite hva vi bør gjøre, særlig i kompliserte situasjoner, er ikke System 1 pålitelig (selv om det er nyttig hvis vi trenger å komme oss raskt ut av en kinkig situasjon). Hvis System 2 fungerer godt, gir langsom tenkning oss en viktig sikkerhetsfunksjon fordi tankesystemet da får tid til å kalkulere, slik at det som oftest kommer frem til riktig løsning. Dessverre får ofte System 1 råde, og det har ansvaret for mange av feilene vi gjør som individer. Men hva med grupper? I denne boka begynner vi med et enkelt spørsmål: Retter grupper vanligvis opp enkeltindividenes feil? Det enkle svaret er at det gjør de ikke. Altfor ofte forsterker faktisk gruppene deltakernes feil. Hvis vi 21

105860 GRMAT Klokere 150101.indd 21

05/11/15 08:08


Innledning

for eksempel tenker på planleggingssvikt, ender grupper ofte opp med verre resultater enn enkeltpersoner – og det er ofte nøkkelen til mange av feilene som begås av bedrifter, myndigheter og ellers i hverdagslivet. I grupper har System 1 mye makt. Vi stiller også et annet spørsmål: Kan grupper rette opp enkeltindividenes feil? Svaret vårt på det er at det kan de. Målet vårt er å forklare hvordan. Noen ganger blir grupper klokere ved hjelp av enkle, uformelle metoder eller taktikker. En enkel taktikk: gruppeledere oppnår ofte best resultater ved å være stille og la de andre snakke. En ikke så enkel metode: Ledere blir vanligvis mer effektive hvis de tilordner spesifikke roller til gruppemedlemmene, da det gjør det mer sannsynlig at gruppene får den informasjonen den trenger. Kloke grupper benytter mange ganger såkalte «røde team», som skal identifisere svake punkter ved eksisterende praksis eller forestående beslutninger. Det er også mulig å heve klokhetsnivået i en gruppe eller en bedrift ved å dyrke frem visse sosiale normer som omdefinerer hva det vil si å være en lagspiller – og det er ikke automatisk å være enig med resten av gruppen, ikke å delta i gladprat, ikke å vise ukritisk entusiasme for sjefens åpenbare briljans, men å bidra med ny informasjon. Noen ganger oppnår grupper best resultater når de bruker mer formelle tilnærminger. Grupper kan ta i bruk moderne teknologi som gir imponerende resultater med hensyn til både innhenting og forbedring av kollektiv klokhet – gjennom bruk av turneringer, prediksjonsmarkeder og publikumskommentarer. Det var forresten ikke vi som fant på bokas tittel; den ble skapt av en forsamling av folk vi ikke kjenner, som jobbet med en nettside vi ikke visste om før vi besluttet oss for å lete etter hjelp til å finne en tittel. Den historien skal du få litt lenger ute i boka. Vi bruker også et markert skille hentet fra biologien og den moderne datavitenskapen. Skillet kan bidra til å forbedre alle typer gruppeprosesser ved å dele beslutninger eller problemløsingsoppgaver i et kreativt, nytenkende trinn og et kritisk løsningsintegrerende trinn. Vi gir mange spesifikke forslag til ledere på alle nivåer, som stadig står overfor gruppeprosesser som slett ikke fungerer, eller som ikke fungerer godt nok, og som ønsker å finne ut hvordan situasjonen kan bedres.

Tenker flere hoder bedre enn ett? Fra de tidligste tider har vi truffet beslutninger i grupper. I moderne samfunn gjør vi det i bedrifter, advokatfirmaer, skolestyrer, fagforeninger, religiøse 22

105860 GRMAT Klokere 150101.indd 22

05/11/15 08:08


Innledning

organisasjoner, statsforvaltning og internasjonale institusjoner. I alle disse tilfellene og uendelig mange flere samler folk seg i grupper, små eller store, for å beslutte seg for hva de skal gjøre. Det er et ordtak som sier at to tenker bedre enn én, og hvis det stemmer, bør tre tenke bedre enn to og fire enda bedre igjen. Har du hundre eller tusen, må jo suksess nærmest være garantert! (I kapittel 8 skal vi snakke om noen matematiske resultater som beskriver og begrenser gruppetankens makt.) Hvis deltakerne i gruppen snakker ordentlig sammen, kan de lære å treffe bedre valg, og så kan gruppen korrigere feilene som noen eller mange av gruppemedlemmene gjør. Et slikt optimistisk syn sitter godt festet i oss. En berømt versjon finner vi hos Aristoteles, en tidlig forkjemper for kollektiv intelligens, som insisterte på at «For de mange, som ikke er ypperlige som enkeltindivider, kan likevel være bedre enn de få beste når de kommer sammen, ikke individuelt, men kollektivt … For siden de er mange, har hver av dem en del av dyden og av praktisk visdom. … For én dømmer én del, en annen en annen del, og alle dømmer hele saken».2 Aristoteles var oppmerksom på muligheten for at gruppemedlemmer som overveier et spørsmål sammen, kan samle kunnskapene sine og luke ut feil, slik at de dermed «er bedre enn de få beste». Hovedpoenget er samling av informasjon, da forskjellige mennesker forstår ulike deler av en informasjonsenhet, og alle samlet vil kunne forstå alt. Vi skal bruke mye tid på å forsøke å finne ut hva Aristoteles’ påstand kan bety, og hvordan vi kan få den til å bli sann. På 1900-tallet kom filosofen John Rawls med en lignende påstand: «Fordelene ved diskusjoner ligger i det faktum at selv medlemmene av lovgivende forsamlinger har begrensede kunnskaper og evne til resonnement. Ingen av dem vet alt det de andre vet, eller kan trekke samme slutninger som det de kan i fellesskap. Diskusjon er en måte å sammenstille informasjon på og oppnå større bredde i resonnementene.»3 Selv om Rawls her snakket om demokratiet, kan poenget hans brukes om alle grupper, både private og offentlige, små og store. Men klarer grupper egentlig å produsere bedre kvalitet enn de få beste? Sammenstiller de faktisk all informasjonen slik at bredden i resonnementene blir større? Oppnår bedrifter slike fordeler? Gjør myndighetene det? Menneskehetens historie antyder dessverre at grupper altfor sjelden klarer å leve opp til potensialet sitt. De kan rett og slett opptre uklokt. De satser på produkter som er dømt til å mislykkes. De går glipp av fantastiske muligheter. De utvik­ler svake markedsstrategier. Investeringene og strategiene deres slår feil og skader millionvis av mennesker på veien. 23

105860 GRMAT Klokere 150101.indd 23

05/11/15 08:08


Innledning

Ledere på alle slags nivåer er sterkt uenige i spørsmålet om grupper vanligvis treffer gode beslutninger. I næringslivet insisterer mange fremstående ledere på at du ikke kan treffe gode beslutninger med mindre du involverer mange mennesker. Det sikrer mot feilgrep. Noen av våre mest fremgangsrike statsledere, blant andre president Franklin Delano Roosevelt, har helt til samme tanke. Andre presidenter, som har hatt mindre suksess, har isolert seg og bare lyttet til en liten gruppe likesinnede rådgivere. I mange sirkler råder den tradisjonelle oppfatningen om at hvis du vil treffe gode beslutninger, må du snakke med haugevis av folk. På den andre siden kjenner vi alle til ledere som har enorm tiltro til egne meninger, og som oppfatter gruppedrøftinger og de fleste innspill fra rådgivere som distraksjoner og bortkastet tid. (Vladimir Putin er et eksempel på det.) Mange tyranner og noen genier tenker på denne måten. Noen ganger lykkes de; noen ledere, inkludert tyranner, er ekstraordinære og klarer å tenke igjennom problemstillinger på egen hånd. Men mye oftere mislykkes de, blant annet fordi de ikke vet eller kan vite tilstrekkelig. Selvsikkerheten deres er både ekstrem og urealistisk. Men vi bør stoppe opp litt før vi avviser dem helt. Det kan være vanskelig å treffe gode gruppebeslutninger, og vanskene får oss noen ganger til å lure på om det er verdt innsatsen. For enkelte er en god gruppebeslutning en sjelden erfaring. Økonomer foreslår at vi vurderer verdien av beslutninger ut fra to hensyn: kostnaden av beslutningene og kostnaden av feil. Gruppeinvolvering øker kostnaden av beslutningene fordi mange mennesker er involvert. Og slike gruppebeslutninger kan øke, snarere enn å redusere, antallet feil samt størrelsen av disse (og dermed feilkostnadene) hvis gruppen ender med å gjøre beslutningen verre. Dette poenget bringer oss til gruppetenkning. Ideen ble først beskrevet av Irving Janis, som hevder at grupper har en tendens til ensartethet og sensur.4 Janis hadde rett: Ofte begår både private og offentlig grupper feil, ikke på tross av grupperådslagning («group deliberation»), men på grunn av dem. Etter drøftinger gjør bedrifter, fagforeninger og religiøse organisasjoner ofte katastrofale feil. Det samme kan vi si om myndigheter. Begrepet gruppetenkning er lett å huske, og det har fått sin fortjente plass i ordtilfanget vårt. Men mange forskere har forsøkt, uten å lykkes i særlig grad, å finne bevis som støtter Janis’ påstander.5 Janis mente at grupper er særlig utsatt for gruppetenkning hvis de er ensartet, har autoritær ledelse og er isolert fra eksperter. Han viste til noen spennende case-studier som støtte for teoriene sine. 24

105860 GRMAT Klokere 150101.indd 24

05/11/15 08:08


Innledning

Men det er farlig å trekke konklusjoner fra case-studier som ikke er randomiserte, kontrollerte studier. Det finnes uansett andre case-studier (blant annet av Det hvite hus under Nixon og av ulykken med romfergen Challenger) som ikke støtter påstandene til Janis. Eksperimentell forskning har ennå ikke klart å knytte bestemte gruppeegenskaper, heller ikke de Janis vektla, til gruppetenkning.6 Janis’ uttrykksfulle beretning kan heller ses som en litterær betraktning enn som en nøyaktig beskrivelse av hvordan grupper tar feil, eller som en nyttig veiledning for grupper som ønsker å lykkes. Janis lanserte også teorien sin før utbredelsen av den moderne atferdsvitenskapen, som har ført til en del relatert litteratur, ikke bare Kahnemans Tenke, fort og langsomt, men også Arielys Predictably Irrational, Mullainathan og Shafirs Scarcity og Thaler og Sunsteins Nudge.7 Hittil har imidlertid ingen sett grundig på hvordan nylige funn fra atferdsforskningen kan brukes til tolkning av bedrifters og andre gruppers prestasjoner. Dette hullet ønsker vi å fylle. Vi vil knytte atferdsforskningen, inkludert atferdsøkonomien, direkte til spørsmålet om gruppeprestasjoner. Slik vil vi prøve å se forbi teorien om gruppetenkning og få en mer nøyaktig forståelse av problemet gruppesvikt (svikt hos både bedrifter og myndigheter, både i team og i organisasjoner) samt identifisere potensielle løsninger. Vi undersøker flere tiår med forskning, noe av den vår egen, som hjelper oss å definere hvilke mekanismer som forårsaker svikt i forskjellige rådslagningsgrupper («deliberating groups») – og det peker ut veien til vellykket praksis. Mange av de mest konstruktive ideene viser det særskilt verdifulle i små skritt som kan iverksettes umiddelbart, og som har stor effekt. Det finnes så mange virksomheter som kan prestere bedre, både for de ansatte og for kundene. Det samme gjelder myndigheter og mange andre grupper, blant annet veldedige og religiøse organisasjoner og utdanningsinstitusjoner.

Litt om våre erfaringer Vi to som har skrevet denne boka, har studert gruppebeslutninger i mange år, og boka bygger på et solid grunnlag av vårt empiriske arbeid samt erfaringene vi har gjort. Fra 2009 til 2012 jobbet den ene av oss (Sunstein) som leder for Office of Information and Regulatory Affairs (OIRA) ved Det hvite hus. OIRA har i oppgave å føre tilsyn med bestemmelser som blir gjort på områder som miljøvern, arbeidsmiljø, helsevesen, immigrasjon, landbruk, nasjonal sikkerhet og mye mer. I statsforvaltningen i USA, som så mange andre steder, er 25

105860 GRMAT Klokere 150101.indd 25

05/11/15 08:08


Innledning

gruppebeslutninger normen, og skjebnen til prosjekter og politikk kan være avhengig av gruppedynamikk. Poenget med OIRA-prosessen er å øke sannsynligheten for at viktige regler og krav er i tråd med loven, at de faktisk er til fordel for det amerikanske folket, og at de ikke fører til urimelige kostnader. Når prosessen fungerer godt, er det delvis fordi forskjellige organer innenfor statsforvaltningen, som alle besitter egen informasjon, er i stand til å dele det de vet, og dermed oppnå et bedre resultat. For eksempel har Council of Economic Advisers spesialister på økonomiske effekter. Hos Environmental Protection Agency (EPA) finner du eksperter på miljøet. US Trade Representantive vet masse om konsekvenser for handelen. Office of Science and Technology Policy har flust av vitenskapelig ekspertise. Når folk fra forskjellige embeter og avdelinger føler at de fritt kan snakke om det de vet, blir gruppebeslutningene mye bedre, og store feil unngås. Hvis EPA for eksempel vurderer å innføre en bestemmelse som kan redusere luftforurensningen fra kraftanlegg, trenger de informasjon fra andre i statsapparatet. De må orientere seg om økonomiske og kjemifaglige forhold, og det kan være nødvendig å vite mer om krafthandel. Organisasjonen har selvfølgelig sine egne spesialister, men hvis de rådfører seg med andre eksperter innenfor disse feltene, er det sannsynlig at de vil treffe mye bedre beslutninger. Som vi vil se, sikrer tilordning av bestemte roller at viktige perspektiver ikke blir oversett, og det er et kjennetegn på velfungerende grupper. Grundig lønnsomhetsanalyse, et forbilledlig eksempel på System 2-tenkning, er også avgjørende for å overvinne atferdsskjevhet, inkludert gruppeskjevhet. Noe lignende kan sies om utenrikspolitikken. Det høres kanskje kjedelig ut å snakke om en god prosess, men når nasjoner unngår utenrikspolitiske feil eller treffer smarte beslutninger, er det ofte fordi de har iverksatt «gode prosesser» som sikrer at lederne får vite det de trenger, og at verdifull informasjon ikke mangler eller går tapt. I Det hvite hus har den nasjonale sikkerhetsrådgiveren i oppgave å administrere denne prosessen. Hvis personen som innehar denne stillingen, er diktatorisk eller ikke tar tilstrekkelig hensyn til andres synspunkter, er det lite trolig at prosessen vil gå godt. Under Bush-administrasjonen var vurderingen av at Irak hadde masse­ ødeleggelsesvåpen, delvis en svikt i hele prosessen, der informasjon ikke ble tilstrekkelig silt og samlet. Under Obama-administrasjonen var beslutningen om å jakte på Osama Bin Laden et hasardspill, men fungerte godt fordi National Security Adviser Thomas Donilon ledet en veladministrert prosess og holdt presidenten grundig informert. 26

105860 GRMAT Klokere 150101.indd 26

05/11/15 08:08


Innledning

De tilfredse, de bekymrede og de gladpratende Gode ledere er absolutt bevisste på hvilke fordeler det medfører å samle tilstrekkelig informasjon, og de vet at rolletilordning kan redusere risikoen for «gladprat». Gladprat oppstår når deltakerne i gruppen sier at alt går godt, og at det trolig vil gå enda bedre – at det ikke finnes noe å bekymre seg over. Vi mener at gladprat er en fremherskende kilde til gruppesvikt, og vi har mye vi gjerne vil si om hvorfor det er så skadelig. Faktisk er gladprat et av de viktigste problemene vi vil til livs med denne boka. I statsforvaltningen, som andre steder, er det ikke sikkert at rolletilordning er tilstrekkelig. Vi kan dele lederne inn i to typer: de tilfredse og de bekymrede. Tilfredse ledere er avslappede, positive og fornøyde. De tenker at alt er fullstendig under kontroll. De bekymrede lederne, derimot, fokuserer på mulige katastrofer. De frykter at utviklingen går i feil retning, og at situasjonen kan komme helt ut av kontroll. Tilfredse mennesker er fulle av energi, de blir opprømte, entusiastiske og optimistiske. De tror på prosjektene sine. Og entusiasmen deres smitter. I Obama-administrasjonen var det for eksempel mange som ikke var tilfredse, men noen av dem var det. De mente at helsereformen Affordable Care Act (også kalt Obamacare) kunne iverksettes uten særlige problemer, at demokrater og republikanere kunne samarbeide, og at reformen ville fungere på akkurat den måten administrasjonen håpet. Det er ofte svært lett å like tilfredse mennesker. De fremstår som perfekte lagspillere. De er flinke til å fortelle historier. Noen av dem er visjonære. De forårsaker sjelden rabalder. De er fleksible og blide. De har masser av ideer, mange av dem gode. De er ofte glade, og de liker gladprat. Det er fristende å ansette og forfremme dem. Vi skal ikke nevne navn, men enhver president­ administrasjon, som så mange andre arbeidsplasser, har horder av tilfredse, imøtekommende mennesker. I motsetning til disse har vi de bekymrede. De kan være optimistiske, hyggelige, ja til og med entusiastiske og glade, men de plages også av bekymringer, skepsis og tvil. De tror på prosjektene sine og ønsker at de skal lykkes, men bekymrede mennesker ser hindringer, ulemper og utfordringer overalt. I samarbeidet med de tilfredse representantene i Obama-administrasjonen kunne de bekymrede innimellom virke tvilende, negative og av og til strenge. De stilte sonderende spørsmål som «Hva kan gå galt? Har du tenkt på det? Hvorfor har du ikke tatt hensyn til det?» Vi navngir like godt to personer. Nancy-Ann DeParle, som var ansatt som Deputy Chief of Staff for Policy fra 2010 til 2012, er et perfekt eksempel på 27

105860 GRMAT Klokere 150101.indd 27

05/11/15 08:08


Innledning

en bekymret person. DeParle har omfattende statsforvaltningskompetanse. Hun er fullt klar over at kompetente, smarte og entusiastiske folk kan begå store feil, særlig hvis de ikke kikker rundt neste sving og klarer å forestille seg alt som kan gå galt. Selv om hun er ytterst rettferdig og en av de hyggeligste personene i hele verden, smiler hun ikke alltid. Hun har ingen problemer med å se folk i øynene og betvile planene deres eller si et fast nei, til dels fordi hun er alt annet enn tilfreds. Her skal dere få en liten historie. Da Sunstein var leder for OIRA, sendte DeParle ham en lettere bekymret e-post sent en kveld og spurte «Hvordan går det med forskriften?». Sunstein hadde ingen anelse om hvilken forskrift hun mente. Han svarte: «Jeg er usikker på hvilken forskrift du tenker på, men det går godt med de fleste, så det er gode muligheter for at det gjør det med den du mener også.» DeParle svarte bare kort: «hug», altså på norsk «klem». Sunstein var overrasket, men også en smule rørt, for selv om DeParle er hyggelig, er det ikke akkurat så vanlig at hun sender folk en klem. Sunstein svarte: «Det var årets hyggeligste e-post.» DeParle skrev umiddelbart tilbake for å forklare at hun hadde skrevet «ghg» for «greenhouse gas», altså klimagass, og at stavekontrollen på mobilen hennes hadde rettet det til «hug». (Ja, ja.) DeParle er ingen klemmer. Hun liker ikke gladprat. Hun gjør alle rundt seg, og alle i stillinger både over og under henne, mye klokere, om enn noen ganger også litt ille til mote. Vi kan ikke endre på historien, men det går an å hevde at hvis hun hadde fortsatt å jobbe for Obama-administrasjonen, ville den vanskelige lanseringen av HealthCare.gov i 2013 vært bedre gjennomført, og nettløsningen ville ha fungert. Om den påstanden stemmer eller ei, så fører i hvert fall bekymring til konsentrasjon, og en bekymret leder forårsaker konsentrasjon i mange hoder. Bekymring er smittsomt, som de fleste følelser, og det er en viktig leksjon som ledere bør ha i tankene. I president Obamas første periode var Jeff Zients ansatt som Deputy Director for Management og senere Acting Director for Office of Management and Budget. Han er positiv, morsom og smart, og han rynker sjelden pannen. Alle elsker Zients, men han er også i stand til produktiv bekymring, særlig når innsatsen er høy. Som leder innenfor privat sektor var han en superstjerne. Under de første dagenes fiasko ved innføringen av HealthCare.gov i 2013 var det et særdeles smart trekk av Obama å be Zients om å løse problemet – noe Zients også gjorde. Det var også lurt av presidenten å be Zients komme tilbake til Det hvite hus som leder for National Economic Council. Gode ledere må være bekymrede. De må også inspirere til lojalitet og deltakelse hos sine kolleger og underordnede, og Zients har en ekstraordinær 28

105860 GRMAT Klokere 150101.indd 28

05/11/15 08:08


Innledning

evne til å kombinere bekymring, vennlighet og kompetanse. Noen av kollegene hans kaller ham «quarterbacken», ikke bare fordi han er utrolig god til å treffe, men også fordi ledelsesegenskapene hans manifesterer seg i innsikt og prestasjoner, ikke i gladprat. Mennesker som er bekymret, som DeParle og Zients, er uunnværlige både i statsadministrasjonen og i forretningsverdenen fordi de skjærer igjennom, og overvinner, risikoen for gruppetenkning. De kan på noen måter sies å være djevelens advokater (det diskuterer vi nærmere i kapittel 6), men på en mye bedre måte fordi alle vet at de er seriøse og ikke driver med noen slags spill. De sier hva de tenker. Enda bedre er det at de sier hva de frykter. Med sin særegne stil fokuserer de hele tiden på hva som kan gå galt. Når grupper lykkes i sine oppdrag, er det ofte fordi de har bekymrede ledere og dermed er bedre i stand til å innhente og samle spredt informasjon, samt å sikre at gruppene vet alt medlemmene deres vet. Grupper kan også lære fordi bekymring er en god motivator. Grupper trenger litt bekymring, kanskje til og med mye. De trenger en kultur som setter dem i stand til å finne ut det de trenger å vite.

Realisme, optimisme og veien til klokere grupper Den gode nyheten er at hvis diskusjoner struktureres godt og grupper bygger på riktige normer og praksis, kan de skape en klok kultur. Den dårlige nyheten er at diskusjoner i virkeligheten ofte fører folk i feil retning. Mange grupper klarer ikke å rette opp medlemmenes feil. I stedet forsterker gruppene disse feilene. Hvis gruppemedlemmene har urealistisk optimisme, kan gruppen som et hele være enda mer urealistisk. Hvis de ansatte i et firma vier for lite oppmerksomhet til det langsiktige, vil firmaet trolig lide av et forferdelig tilfelle av nærsynthet. Det finnes ingen bevis på at vurderingsfeilene atferdsforskningen avdekker, blir korrigert gjennom gruppediskusjoner. Mange av de største tabbene bedrifter, statsforvaltninger og religiøse organisasjoner gjør, er direkte resultater av problemene vi skal undersøke her. Når bedrifter lanserer produkter som ingen vil kjøpe, er det ofte fordi tvilerne har forsøkt å være lagspillere og gitt seg selv munnkurv. Når myndighetene foreslår miljøbestemmelser som er for lite effektive, for strenge eller rett og slett feilslåtte, er det ofte på grunn av mislykkede gruppediskusjoner. Som vi skal se, er kloke grupper og lederne deres oppmerksomme på risikoen ved suboptimale gruppeprosesser og treffer konkrete tiltak for å motvirke disse. Og med det allestedsnærværende internettet finnes enestående 29

105860 GRMAT Klokere 150101.indd 29

05/11/15 08:08


Innledning

muligheter til å treffe slike tiltak. Grupper kan samle informasjonen som medlemmene har. De kan også gå utenfor egne kunnskapsområder og benytte tilgjengelige kunnskaper fra hundre- og tusenvis, for ikke å si millionvis, andre mennesker. På bakgrunn av empirisk forskning identifiserer vi en rekke konkrete løsninger som kan gjøre grupper klokere. Noen av disse løsningene er enkle: For overordnede fordrer tiltakene ledelse, målrettethet, forståelse og litt kreativitet. Andre løsninger krever bruk av moderne teknologi og kan medføre noe investering i både tid og ressurser. Enkelte av løsningene er uformelle og kan iverksettes over natten, andre krever minst en viss grad av formalitet og må planlegges i forkant. Forskjellige tilnærminger vil fungere for forskjellige grupper. Et tilbakevendende tema i denne boka er at samme modell slett ikke passer for alle. Men hvis grupper og lederne deres får en bedre forståelse av hva som gjør at ting kan gå galt, vil de være i en mye bedre posisjon til å få ting til å gå godt.

Planen Denne boka er delt i to. Del 1 utforsker årsakene til gruppesvikt. Kapittel 1 ser på konteksten og beskriver hvorfor vi overveier og diskuterer problemer i grupper, hva vi håper å oppnå når vi gjør det, og utfordringene grupper står overfor. Hovedvekten ligger på hva som gjør at grupper ikke klarer å innhente viktig informasjon – og hvordan ledere og medlemmer avviser dissidenter, eller dem som har et annerledes perspektiv. Kapittel 2 til 5 utforsker fire årsaker til gruppesvikt. For det første er det ikke bare slik at grupper ikke klarer å korrigere medlemmenes feil, de kan også forsterke disse feilene. For det andre blir gruppemedlemmene til flokkdyr når de følger utsagnene og handlingene til den som snakker eller handler først, selv om disse utsagnene og handlingene fører gruppen i uheldige, forferdelige eller tragiske retninger. For det tredje har grupper en tendens til å bli mer ekstreme – for eksempel når en samling overdrevent optimistiske personer blir enda mer optimistiske etter interne diskusjoner. For det fjerde vektlegger gruppemedlemmer felles informasjon på bekostning av informasjon som ikke er felles – dermed får ikke gruppen tilgang til kritisk, og kanskje foruroligende, informasjon som bare én eller noen få personer besitter. Del 2 ser på kildene til gruppers suksess. Kapittel 6 begynner med en beskrivelse av sju metoder, de fleste av dem forholdsvis enkle, som kan redu30

105860 GRMAT Klokere 150101.indd 30

05/11/15 08:08


Innledning

sere risikoen for svikt. Hver av metodene skal kunne motvirke de fire svikt­ typene vi identifiserte i del 1. Vårt fokus er på rådslagning i gruppen og hvordan denne rådslagningen kan gjøres bedre. Vi understreker hvor viktig det er at ledere demper seg selv og verdien av rolletilordning, uttrykt eller underforstått. Kapittel 7 understreker hvor viktig det er å skille mellom to svært forskjellige prosesser: (1) identifikasjon av en liste over potensielle løsninger og (2) utvelgelse av den foretrukne løsningen. Når listen over potensielle løsninger skal identifiseres, må gruppene være fleksible, oppfinnsomme og åpne for utradisjonelle forslag. Når løsningen skal velges, er det viktig at gruppen opptrer strammere, mer analytisk og klarer å spisse problemstillingen. Mange grupper klarer det dårlig fordi de blander sammen de to prosessene, og særlig fordi de avviser ideer nettopp på det stadiet da de burde være spesielt åpne for potensielle løsninger. Vi går nærmere inn på dette skillet i kapittel 7, men det kan være nyttig å ha det i bakhodet når du leser boka. I kapittel 8 undersøker vi massenes påståtte klokhet. Vi løfter frem statistiske grupper, det vil si grupper der medlemmene ikke rådslår seg imellom, men der alle besvarer et spørsmål eller løser et problem uavhengig av hverandre. Vi viser at massenes klokskap er basert på et enkelt regnestykke – og at det samme regnestykket forklarer hvorfor masser også kan være ukloke. Under noen forhold klarer statistiske grupper seg dårlig, og vi forklarer hvilke omstendigheter det gjelder. For grupper, særlig i næringslivet, er det feil å anta at massene alltid er kloke. Det er mye bedre å forstå hvorfor og når massene viser seg å være kloke, og å bygge på denne forståelsen for å forbedre rådslagning innen gruppen. Et sentralt poeng her er betydningen av mangfold og dissens. I kapittel 9 diskuterer vi ekspertenes rolle. Vi viser at det ofte er lite lurt å lete etter den ledende eksperten. Hvis du vil finne frem til riktig svar, er det bedre at du rådfører deg med en gruppe eksperter fremfor å lete etter den ene som virker dyktigst. I kapittel 10, 11 og 12 utforsker vi nye og mer kreative metoder, som ofte involverer bruk av internett. Både privat og offentlig sektor benytter seg for eksempel kreativt av turneringer, der store populasjoner kan bli bedt om å sende inn sine ideer. Selv om premien er forholdsvis liten, kan denne tilnærmingen føre til banebrytende innovasjoner. Kapittel 10 viser hvordan. I kapittel 11 ser vi på prediksjonsmarkeder, som inviterer folk til å satse egne penger på å forutsi for eksempel om et produkt vil bli populært, en film vil selge mange billetter, om været blir dårlig, eller om en leder kommer til å 31

105860 GRMAT Klokere 150101.indd 31

05/11/15 08:08


Innledning

miste jobben. Som vi skal se, har prediksjonsmarkeder vist seg å være forbausende presise. Kapittel 12 forteller hvor mye grupper kan lære ved å være åpne for kommentarer fra publikum. I kapittel 13 møter vi den mystiske C-faktoren, en kollektiv intelligensfaktor som antyder at visse personlige egenskaper – fremfor alt sosial oppfatningsevne – kan få grupper til å yte bedre. Kloke grupper benytter en kombinasjon av insentiver og struktur, men de har også fordeler av visse personligheter, som de også kan dyrke frem og hjelpe til å skape. Noen personlige egenskaper er medfødte, mens andre kan læres. Den aller største basketballspilleren noensinne, Michael Jordan (beklager, LeBron), var flink til å lære. Han ble mye bedre over tid med tanke på C-faktoren. Det er ikke så ofte at grupper får deltakere som Michael Jordan, men de klarer seg mye bedre når de fremmer læring av mange slag.

32

105860 GRMAT Klokere 150101.indd 32

05/11/15 08:08