PROFESORII DE
REVISTA
INTRĂ ÎNTR-O NOUĂ ERĂ
ROXANA TOADER Consultant
HRManagerafost,pânăacum,loculundelideriidinresurseumaneși-au spuspoveștile,undemanageriișispecialiștiidindomeniuși-auîmpărtășitviziunile.
DarlumeaHR-uluievolueazărapid,iarnoi,capublicație,trebuiesăneadaptăm pentruarămânerelevanțișiutili.Estemomentulpentruoschimbareprofundă.
IatădeceHRManagersetransformă.Nuvommaifidoarorevistăde interviuriinspiraționale.Nedorimsădevenimunghidpractic,bazatpecercetare șiexpertizăaplicată.Nepropunemsăaducemconținutștiințific,darpragmatic, caresăoferesoluțiiconcretepentruprovocărilerealealeprofesioniștilordin resurse umane.
Vompublicaanalizedespecialitate,studiidecaz,metodologiitestate șistrategiivalidatedeexperți.Vomexploratrendurilecuimpactmajorasupra industrieiHRșivomtraduceteoriaînpracticiușordeimplementat.Vremsăfim maimultdecâtosursădeinspirație–vremsăfimunpartenerstrategicpentru comunitateaHRdinRomânia.
Așacăvăinvitămsărămânețialăturidenoi,săcontribuițicuarticole, săneprovocațipentruacreaîmpreunăoplatformăcaresăajuteHR-uldin Româniasăfiemaibineinformatșimaipregătitpentruviitor:unpartener strategicaltopmanagementui.
SUMAR
INTERVIU
6. Trebuie să fim mai creativi și flexibili pentru a menține echipa motivată, pe o piață volatilă
LEGISLAȚIE
9. Efectele neașteptate ale unei legi ce va să vie: directiva europeană de transparentizare a salariilor
COVER STORY
12. Liderii din hr care formează viitorii specialiști în
resurse umane
SKILLS HUB
22. Zece metode prin care HR UL poate analiza nevoile de instruire din organizație
WELLBEING
26. De la trend la imperativ în business
INOVAȚIE
28. Cum revoluționează tehnologia managementul competențelor în organizații
ATELIERUL DE HR
30. Managementul performanței: cum să ieșim din era industrială și să intrăm în era inteligenței artificiale
TRENDS
34. Revenge quitting – când angajatul își ia revanșa
ADRESA: Charles de Gaulle Plaza (Piața Charles de Gaulle 15), Etaj 8, Sector 1, 011857, București Telefon: 021 206 64 29
E‑mail: redactia@hrmanageronline.ro Web: www.hrmanageronline.ro ISSN: 1583‑5804
MANAGEMENT: Adelina MIHAI adelina.mihai@revistacariere.ro
Ionuț TARCEA ionut.tarcea@revistacariere.ro
ABONAMENTE: Dorin COZMA dorin.cozma@revistacariere.ro
REDACȚIA: Constantin PESCARU, Editor coordonator constantin.pescaru@revistacariere.ro
Roxana TOADER, Consultant tehnic roxana.toader@ascendis.ro
ARTA DE A TE SIMȚI BINE LA MUNCĂ
42. Firul Ariadnei – care este legătura nevăzută dintre engagement și wellbeing
STRATEGIC
46. O schimbare de paradigmă în ceea ce privește creativitatea și inovarea la nivelul organizației
HR CU DIPLOMĂ
50. Ghidul certificărilor generaliste de HR: SHRM, CIPD, HRCI și HR CLUB românia. Ce să alegi
FLEXIBILITATE
53. Quo vadis, muncă hibridă?
TRAINING
59. Povestea nașterii unui nou produs de training
HR ÎN SECTORUL PUBLIC
63. Concurs, nu cadou. Cum se fac recrutarea și selecția funcționarilor publici în era meritocrație
PUTEREA COMUNITĂȚILOR
67. De ce campaniile de vizibilitate pe linkedin pot schimba regulile recrutării
OPINIE
71. Măsurarea succesului în proiecte de learning & development: doi pași dincolo de chestionare
73. Modificări și noutăți privind contractul individual de muncă. Schimbări asupra codului muncii
VÂNZĂRI
Adriana GHEŢA adriana.gheta@revistacariere.ro
Loredana CÎRLAN loredana.cirlan@revistacariere.ro
EVENIMENTE: Liliana MUNTEANU liliana.munteanu@revistacariere.ro
Laura LUŢĂ laura.luta@revistacariere.ro
GRAFICĂ ȘI DTP: Anca DAMIAN ancadcariere@gmail.com
TIPAR: ART GROUP PUBLISHING www.artdesign.ro
Prepress: CPC, tel.: 021.224.16.1 Nicio parte a revistei nu poate fi re produsă, parțial sau integral, text sau imagini, fără acordul scris al editorilor. Surse foto: www.dreamstime.com
REVISTĂ EDITATĂ DE: EDITURA CARIERE SRL
Cititorii se pot abona la •telefon: 0728.901.905, •e‑mail: dorin.cozma@revistacariere.ro • prin Manpres Distribution la abonamente@manpres.ro, Top Seven West la office@abonamente‑presa.ro.
Revista HR MANAGER publică conținut plătit sub formă de machete publicitare sau advertoriale marcate cu: „HR Wellbeing” și „HR Inovație”.
Revista apare trimestrial.
VIITORUL HR-ULUI
ÎNCEPE PE BĂNCILE FACULTĂŢII
CONSTANTIN PESCARU Editor coordonator
HR-ulnumaiestedoardesprerecrutareșisalarizare–esteșidesprestrategie, impactorganizaționalșiinovație.Iaraceastăschimbareîncepedinsăliledecurs.
Pentruaceastăediție,amstatdevorbăcuprofesioniștidinHRcarealegsăîșiducă expertizadincolodesăliledeședințe–șisăoaducăînsăliledeclasă.Pentrucă înțelegcăviitorulHR-uluidepindedegenerațiacarevinedinurmă.Șipentrucăștiu că,fărăunparteneriatrealîntremediulacademicșiceldebusiness,decalajuldintre teorieșirealitateapepiațamunciivacontinuasăcrească.
Pentruei,actulpredăriiestedespreacreaunspațiudeînvățarereală,unde viitoriiprofesioniștiînHRînțelegcumsănavighezeschimbările,cumsăadapteze tehnologialaoamenișicumsătransformeorganizațiileînlocurimaibune.Esteo responsabilitateenormă,darșioinvestițiepetermenlung–înoameni,încompanii șiînviitoruluneimeseriicaredepinde,într-unmodfundamental,decapacitateadea anticipașideamodelaschimbarea.
LideriideHRcarepredauastăzilauniversităținudoarcăîșiextindinfluența dincolodegranițelecompaniilorlor,cicontribuieactivlatransformareaacestui domeniu.Pentrucăreușescsăcreezepunțiîntregenerații,modeleazămentalitățiși pregătescterenulpentruundomeniudeactivitatemaimatur,maiagil,maiuman.
ViitorulHR-uluisescrieazi,deceicareaucurajulsădeacevamaideparte. Așadar,întrebareapecareartrebuisăne-opunemcutoțiiesteurmătoarea:alegem săfimspectatorisaualegemsăneimplicăm?
ANNA KISS-SIMON Head of HR Hirschmann Automotive România
TREBUIE S~ FIM MAI CREATIVI {I FLEXIBILI PENTRU A MEN}INE ECHIPA MOTIVAT~, PE O PIA}~ VOLATIL~
AnnaKiss-Simonaavutuntraseuprofesionalmodelatdedorin]asaini]ial`deadeveni \nv`]`toare.Datorit`preg`tiriioferitedeliceulpedagogic,lucrulcuoameniiafostocomponent` natural`acariereisale.„Trecereadelalucrulcucopiiilalucrulcuadul]ii afostunprocesfiresc, pentruc`bazelerela]iilorumanesuntacelea[i:ascultare,empatie,dezvoltare“,explic`aceasta. Dup`absolvireastudiilorjuridice,adescoperitresurseleumanecadomeniucarecombin` rigoareaprocedurilorcuflexibilitateainterac]iunilorumane.Astfel,aaless`-[iconstruiasc` ocarier`\nHR,ghidat`depasiuneapentrudezvoltareaoamenilor[iaorganiza]iilor.
de
Constantin Pescaru
INTRAREA ÎN INDUSTRIA AUTO –
O PROVOCARE CAPTIVANTĂ
Primele experiențe în HR au fost într-un alt sector, unde a lucrat timp de doi ani. În momentul în care a primit oferta de a deveni HR Manager într-o companie auto, a fost o decizie care i-a schimbat traiectoria profesională
„Am fost selectată pentru acest rol și am crescut odată cu compania. La un moment dat, am avut ocazia să schimb domeniul, însă am revenit rapid în industria automotive, deoarece mi-a lipsit dinamica ei unică – ritmul alert, schimbările constante și provocările zilnice. Automotive-ul este un sector a at mereu
în mișcare, ca o roată care nu se oprește niciodată“, explică Anna.
Comparativ cu alte sectoare, această industrie se remarcă prin nivelul ridicat de sistematizare și procesele riguroase. Siguranța – atât a clientului nal, cât și a angajaților – este o prioritate absolută. Totodată, îmbunătățirea continuă este un principiu fundamental, iar investițiile în know-how sunt esențiale pentru a dezvolta echipe competente și motivate.
„Industria auto este un mediu unde provocările apar zilnic, ceea ce o face captivantă și plină de oportunități de dezvoltare – acesta este motivul pentru care am rămas dedicată acestui domeniu atâta timp“, mărturisește ea.
HIRSCHMANN
AUTOMOTIVE –LEADERSHIP ÎN HR ÎNTR-UN MEDIU
COMPETITIV
Hirschmann Automotive este una dintre cele mai mari companii din industria auto din România, cu peste 2.000 de angajați, iar rolul unui lider de HR într-o astfel de organizație este unul complex.
„Astăzi, cea mai mare provocare este volatilitatea pieței. Acum trebuie să m mai creativi și exibili pentru a menține echipa motivată și pentru a asigura stabi-litatea angajaților“, a rmă Anna Kiss-Simon.
Există și alte provocări ale departamentului de HR în industria automotive, printre care se numără:
• Atragerea și retenția for ței de muncă cali cate – Competiția pentru talente este acerbă, iar angajații au așteptări mai mari de la angajatori.
• Instruirea continuă și dezvoltarea angajaților – Industria auto necesită un upskilling constant.
• Menținerea unei culturi organizaționale solide – Cu mii de angajați, este esențial să existe un sentiment de apartenență.
• Implementarea schimbărilor organizaționale fără a perturba productivitatea – Comunicarea clară este esențială pentru a evita rezistența angajaților.
Unul dintre cele mai recente proiecte cu un impact semni cativ asupra organizației a fost introducerea unui sistem de remunerare bazat pe competențe.
„Această schimbare a crescut motivația angajaților, exibilitatea organizațională și calitatea muncii“, explică Anna Kiss-Simon. Acest sistem a permis o evaluare mai echitabilă a performanțelor și a dus la creșterea productivității. ▶
PARTENERIATE EDUCA}IONALE
{I PROGRAME DE FORMARE
1. Colaborarea cu UMFST Târgu Mure[ Hirschmann Automotive România men]ine un parteneriat solid cu Universitatea de Medicin`, Farmacie, {tiin]e [i Tehnologie (UMFST) din Târgu Mure[, fiind implica]i \n mai multe ini]iative educa]ionale:
•ERGOPOLIS – Un centru de \nv`]`mânt liceal [i preuniversitar tehnic dual, \n cadrul c`ruia suntem parteneri activi.
•Academia Hirschmann – Program ajuns la a patra edi]ie, desf`[urat pe parcursul a 7 s`pt`mâni. Acesta include:
✓ Workshopuri [i sesiuni interactive integrate \n curricula universitar`.
✓ Oportunit`]i de internship pe perioada verii.
✓ Locuri de practic` pentru studen]i, disponibile pe tot parcursul anului.
2. Sus]inerea Universit`]ii Tehnice prin ESTIEM
Din 2012, compania colaboreaz` cu asocia]ia studen]easc` ESTIEM, sprijinind diverse activit`]i educa]ionale [i de leadership, precum:
• Workshopuri pe teme de management (Lean Management, principiile calit`]ii, leadership).
• Masterclassuri \n cadrul congresului Marisiensis.
• Evenimente speciale, cum ar fi: lansarea revistei Vocea ESTIEM, inaugurarea sediului asocia]iei.
• Evenimente interna]ionale: Europe 3D, unde liderii [i managerii Hirschmann Automotive sus]in workshopuri.
• Competi]ii de tip Case Study, care ofer` studen]ilor oportunit`]i de aplicare a cuno[tin]elor teoretice \n situa]ii reale.
3. {coala dual` la Liceul Electromure[
Din 2018, compania a pus bazele {colii Duale la Liceul Electromure[, un proiect care a evoluat rapid. Dup` pandemie, am accelerat programul, având:
„Oameniireprezint` ceamaiimportant`resurs`, dar[iceamaimare provocare.Adaptabilitatea este cheia succesului –nuexist`succesf`r` unleadershipputernic.”
• 19 absolven]i \n doar trei ani de [colarizare.
• 24 de elevi \n prezent.
• Compania pune la dispozi]ie un spa]iu modern pentru dezvoltarea competen]elor practice, dotat cu echipamente de ultim` genera]ie.
• Elevii beneficiaz` de o preg`tire aplicat`, care le asigur` un start solid \n carier`.
„Prin toate aceste ini]iative, investim \n educa]ie, formarea tinerilor [i dezvoltarea viitoarelor genera]ii de speciali[ti, consolidând astfel [i viitorul companiei, spune Anna Kiss-Simon.
CE ABILIT~}I VOR DEFINI VIITORUL ANGAJA}ILOR DIN AUTOMOTIVE?
1. Competen]e digitale – Angaja]ii trebuie s` fie familiariza]i cu software-ul industrial.
2. Gândire critic` [i colaborare interdisciplinar` – Industria devine din ce \n ce mai conectat`.
3. Adaptabilitate [i \nv`]are continu` – Tehnologiile evolueaz` rapid, iar angaja]ii trebuie s` fie flexibili.
VIITORUL MUNCII ÎN INDUSTRIA AUTO
ȘI ROLUL HR-ULUI
Industria automotive trece printr-o transformare profundă, marcată de electri care, digitalizare și sustenabilitate. HR-ul trebuie să se adapteze rapid la aceste schimbări, devenind mai mult decât un departament de suport – un partener strategic în organizație.
„HR-ul devine un facilitator al învățării continue, iar employer brandingul devine esențial. Noile generații nu sunt motivate doar de salariu, ci și de valori și impact. Procesele de HR se automatizează – se trece de la procese tradiționale la agilitate și inovație. Iar dezvoltarea liderilor capabili să gestioneze schimbarea devine o prioritate și toate acestea trebuie sprijinite de HR. În acest context, HR-ul nu mai este doar o funcție de suport, ci un partener strategic în organizație“, explică Anna Kiss-Simon.
Într-un mediu competitiv, cheia succesului este alinierea obiectivelor organizației cu valorile și aspirațiile angajaților.
Pilonii culturii organizaționale la Hirschmann Automotive se bazează pe pasiune, cooperare si angajament“, după cum precizează Anna Kiss-Simon: „În tot ceea ce facem, avem motivația și competența de a numărul unu. Menținem acest echilibru prin ascultarea activă a angajaților, ne ajustă m strategiile în funcție de schimbările din industrie și de nevoile angajaților, e că vorbim de bene cii, echilibru între viața profesională și cea personală sau stiluri de leadership. Oferim programe de dezvoltare și promovă m talentele interne“.
Concret, compania recompensează performanța și ideile inovatoare, organizează întâlniri periodice și sesiuni de feedback, pentru ca ecare angajat să își poată exprima ideile și preocupările. De asemenea, investește în programe de formare prin Școala Hirschmann, dar și prin colaborare cu parteneri externi. În acest fel, angajații sunt încurajați să partici-
pe la proiecte care aduc valoare și le oferă satisfacție profesională. În plus, compania oferă acces la servicii medicale, activități sportive și sesiuni de wellbeing, precum și opțiuni de muncă exibilă (acolo unde este posibil).
HR-UL CA MOTOR AL SCHIMBĂRII
ÎN
INDUSTRIA AUTOMOTIVE
Viitorul HR-ului în industria auto este de nit de agilitate, tehnologie și leadership strategic. „Companiile care vor reuși să combine tehnologia cu o cultură organizațională solidă vor atrage și reține cele mai valoroase talente. HR-ul nu mai este doar despre administrare – este despre oameni,
ANNA KISS-SIMON - SCURT~ BIOGRAFIE
◆ Educa]ie: Liceul Pedagogic „Gheorghe {incai“, Facultatea de Drept [i {tiin]e Sociale
◆ Experien]` rofesional`: |nv`]`toare (8 ani)
HR Manager, InBev (2004-2006)
HR Manager, Bosch (2006-2018)
Delegat` Bosch Germania (2013-2015) –
Specializare \n Controlling
HR Manager, Hexagon Management (2018-2019)
HR Manager, Continental
- N`dab [i Carei (2019-2022)
- Budapesta (2022-2023)
Head of HR, Hirschmann Automotive (2023 - prezent)
◆ Detalii personale: C`s`torit`, 2 copii
◆ Hobby: Pictura
EFECTELE NEAȘTEPTATE ALE UNEI LEGI CE VA SĂ VIE:
Directivaeuropeană detransparentizareasalariilor
Probabilc`a]iauzitdedirectivaeuropean`carearecaobiectivconsolidarea aplic`riiprincipiuluiegalit`]iideremunerarepentruaceea[imunc`saupentru omunc`deaceea[ivaloare\ntreb`rba]i[ifemei,prinm`suridetransparen]`salarial` [imecanismedeasigurarearespect`riilegii.
de Roxana Toader
Directiva (UE) 2023/970 a Parlamentului European din 10 mai 2023 trebuie transpusă în legislațiile naționale până la data de 7 iunie 2026. Așa că e timp berechet ca legile să e adoptate, iar organizațiile mari și mici private sau din sectorul public să se alinieze noilor cerințe.
Până acum au apărut mai multe articole interesante scrise de avocați, case de avocatură specializate sau specialiști în dreptul muncii și/sau în resurse umane care ne-au spus cam despre ce este vorba în această directivă. În ciuda multitudinii de informații apăru-
te, îmi permit să vin și eu cu câteva puncte de vedere. O primă observație: conform acestei directive, toate organizațiile – mari și mici, de stat sau private, inclusiv microîntreprinderile – vor trebui să implementeze un sistem de evaluare a posturilor. Acest sistem va avea patru criterii minimale: abilitățile necesare pentru post, efortul depus în exercitarea postului, responsabilitățile ce revin postului respectiv și condițiile de muncă pe care le presupune respectivul post. Organizațiile pot alege, spune directiva, să adauge și alte criterii, păstrând însă criteriile minimale. ▶
CE MAI E DE FĂCUT DACĂ EVALUAREA
POSTURILOR S-A REALIZAT DEJA?
Să o luăm metodic. În momentul de față, doar marile organizații au implementate astfel de sisteme de evaluare a posturilor, neutre față de gen. Acestea folosesc metodologii prin puncte și factori precum Korn Ferry Hay, Mercer, Watson Wyatt etc. Utilizând aceste sisteme, organizațiile nu mai au la fel de mult de lucru precum restul organizațiilor care nu folosesc, în momentul de față, niciun fel de sistem de evaluare a posturilor.
Ce mai au de făcut organizațiile care au evaluat deja posturile este să se asigure că metodologia folosită include criteriile minimale. De exemplu, criteriul denumit condițiile de muncă nu a fost, în multe cazuri, utilizat în România de rmele ce dețin proprietatea intelectuală a acestor metodologii, deși au acest criteriu în portofoliu. Dacă, pentru anumite organizații, evaluarea s-a f ăcut f ără includerea criteriului referitor la condițiile de muncă, procesul de evaluare a posturilor trebuie luat de la capăt incluzând și criteriul în discuție.
O altă problemă pentru organizațiile mari, ce folosesc deja un sistem de evaluare a posturilor asemenea celor menționate mai sus, ar că niciuna dintre aceste metodologii clasice nu include un criteriu care să se numească explicit efort. Efortul se regăsește inclus în alte criterii, cum ar de exemplu criteriul numit în metodologia Korn Ferry Hay condiții de muncă, criteriu ce cuprinde pe lângă mediul zic de lucru și alte subcriterii: efort zic necesar, atenția senzorială și stresul mental pe care le presupune postul evaluat. Cereți deci, dacă sunteți o mare companie care lucrează cu Korn Ferry Hay, Mercer sau Watson Wyatt, să vă precizeze unde se regăsește criteriul efort pentru a putea trece testul de conformitate cu legislația derivată din directiva europeană
CE E DE FĂCUT DACĂ NU AVEM
ACEASTĂ EVALUARE A POSTURILOR?
Dacă sunteți un IMM sau o microîntreprindere, aveți mult mai mult de lucru. Ați putea apela la rmele de care vorbeam anterior, pentru a utiliza aceleași metode de evaluare a posturilor ca și marile companii, ați putea lucra cu alte rme de consultanță pentru a crea o metodologie pentru rma dumneavoastră pornind de la criteriile din directivă
Ambele abordări costă, așa că ar trebui să faceți o cercetare de piață, să vedeți care este metodologia care vă place mai mult, să bugetați în funcție de
Evaluarea posturilor reprezint` un proces sistematic utilizat pentru a analiza [i compara cerin]ele diferitelor posturi dintr-o organiza]ie, cu scopul de a determina valoarea lor relativ`. Acest proces serve[te drept baz` pentru a stabili o structur` salarial` echitabil` [i pentru a asigura alinierea intern` a pozi]iilor din organiza]ie.
produsul ales și să vă apucați de treabă. Prețul va condiționat de numărul de posturi distincte pe care le aveți în organizație. Poate acum e momentul să mai faceți curățenie și în această direcție dacă ați folosit denumiri diferențiate pentru posturi ca instrument motivațional.
Există și două variante gratuite: să vă faceți dumneavoastră în interiorul organizației un sistem de evaluare a posturilor pornind de la cele 4 criterii sau să așteptați ca instituțiile statului să creeze ele o metodologie pe care să o pună la dispoziția IMM-urilor cu titlu gratuit, așa cum prevede directiva UE.
În acest punct ar trebui probabil să caut în SEAP să văd dacă s-a lansat vreo licitație în acest sens, adică o licitație prin care să se stabilească rma sau consorțiul de rme ce vor crea o metodologie de evaluare a posturilor simplă, ce include cele 4 criterii care să poată folosite în evaluarea posturilor de către IMM-uri.
INSTITUȚIILE
PUBLICE TREBUIE ȘI ELE
SĂ SE ALINIEZE LA ACEASTĂ DIRECTIVĂ?
Pentru instituțiile de stat presupun că există deja o metodologie de evaluare a posturilor aprobată, deoarece știu, ca orice cetățean, de la televizor, că se lucrează la legea salarizării, iar o lege a salarizării corectă nu se poate face decât dacă anterior posturile au fost evaluate.
În alte țări, în sectorul public se folosește metoda clasi cării posturilor (nu cea prin puncte și factori), așa că bănuiesc că și în România se va folosi aceeași metodă. Ce trebuie să veri ce cei care lucrează la legea salarizării este includerea criteriilor minimale de care am tot f ăcut vorbire în acest articol în metoda de clasi care a posturilor adoptată
VIAȚA DUPĂ EVALUAREA POSTURILOR
Sper că nu vi se pare complicat pentru că partea complicată abia acum începe.
După evaluarea posturilor veți constata că angajații ce ocupă posturi situate pe același grad sau ce se încadrează în aceeași clasă nu au de fapt salarii ce corespund acelorași grile de salarizare. Mai direct spus, unii angajați vor avea salarii mai mici decât ar trebui să aibă, iar alții, mai mari decât ar trebui să aibă.
Până acum, în mediul privat, acest lucru nu constituia o mare problemă pentru că salariile erau secrete. Companiile aveau deci timp la dispoziție să îndrepte lucrurile, chiar și câțiva ani dacă bugetul nu era sucient pentru a face ajustările necesare. Ce se f ăcea erau creșteri salariale mai mari pentru angajații cu salarii mai mici și înghețarea salariilor care depășeau grila corectă
Acum presiunea va aparea dintr-odată, pentru că, începând cu 7 iunie 2026, salariul nu va mai putea , conform directivei, con dențial. Această prevedere relativă la con dențialitatea salariului va trebui scoasă din codurile de conduită, din regulamentul de organizare interioară, din politici și din proceduri, transparența salarială având drept scop asigurarea egalității de remunerare între bărbați și femei.
Vor trebui f ăcute transparente media și mediana salariilor actuale pe ecare clasă, sau grad, generală și pe sexe împreună cu criteriile de evaluare a posturilor și cu cele folosite atunci când se fac creșteri salariale. În ceea ce privește acordarea creșterilor salariale, numită în directivă progresia salarială, sunt enumerate următoarele criterii ce ar putea folosite: vechimea, performanța și acumularea de abilități/ competențe. Aceasta înseamnă că dacă organizațiile vor să folosească performanța drept criteriu de creștere salarială trebuie să aibă și un sistem echitabil și valid care să măsoare această performanță. Din nou, greutatea va pe IMM-uri și pe microîntreprinderi care nu au astfel de sisteme.
PRINCIPIUL EGALITĂȚII
DE REMUNERARE
Un alt lucru interesant introdus de directivă este modul în care se va face comparația între remunerațiile angajaților pentru a asigura plăți anuale brute egale pentru muncă egală sau muncă de aceeași valoare. Nu se vor compara doar salariile de care am vorbit până acum, comparația se va face la nivel de remunerație brută anuală, remunerație ce va include: salarii, bonusuri, comisioane, alte plăți sub formă
de cash (inclusiv plata pentru ore suplimentare), dar și bene cii în natură care includ, f ără a se limita la: diurne, acordare de cazare, compensarea mesei acordate salariaților, programe de instruire, sume acordate în cazul concedierilor, plata concediilor medicale, pensii ocupaționale.
Întrevăd aici multiple probleme, dar am să dau doar câteva exemple.
Exemplul 1: O companie privată aduce muncitori din Nepal, îi plătește, le oferă același salariu ca muncitorilor români, dar le plătește și cazarea, și masa. După implementarea acestei directive, angajații vor avea acces la toate informațiile despre cât costă anual masa și cazarea colegilor lor de peste mări și țări și pot cere creșterea propriilor salarii, putând demonstra discriminarea.
Exemplul 2: Există mari companii private care plătesc salarii diferențiate în funcție de regiunea geogra că în care au puncte de lucru pornind de la legea cererii și ofertei oglindită în studiile salariale care arată aceste diferențe de plată între regiuni. În momentul intrării în vigoare a acestei directive, vor trebui să lucreze cu o singură grilă, iar alinierea nu se poate face decât la grila cea mai mare. ***
Ar mai multe de povestit despre comunicarea transparentă, despre regulile de raportare, despre obligația companiilor de a răspunde în maxim două luni de la orice solicitare individuală etc., dar pentru toate acestea putem aștepta transpunerea directivei în legislația noastră. Avem ceva lucruri de f ăcut până atunci, ca să nu ne plictisim. ■
LIDERII DIN HR CARE FORMEAZĂ
VIITORII SPECIALIȘTI ÎN RESURSE UMANE
NoraDobre(Temenos),MugurTolici(BancaNa]ional`aRomâniei), SimonaPodgoreanu(KPMG)[iCristianPopescu(KPMG)suntlideriidinHR careaurevenit\nsaladeclas`pentruapreg`tiviitoareagenera]iedespeciali[ti. Datorit`lor,studen]iiauocazias`\nve]edelapracticieniprincipiiledebaz`\nHR, custudiidecazdincompaniidinRomânia[iadecvatevremurilornoastre.
de Constantin Pescaru