Revista CARIERE nr. 303, dec. 2025

Jurnal de leadership

PAUL NIȚĂ, Director General, ID Logistics

Decembrie 2025 I Apariție lunară I anul 23 I numărul 303

LAURA CALISTRU, Director de Resurse Umane, ID Logistics

Puterea binomului Un CEO, un HR și echilibrul feminin–masculin din spatele unui business de 60 de milioane de euro și al unei organizații de 1.800 de oameni

Editorial

Sunt tinerii din Gen Z pregătiți să lucreze în fabrici de armament?

Adelina Mihai, publisher, Revista CARIERE adelina.mihai@ revistacariere.ro

de Adelina Mihai

Î

n România se produce o revoluție industrialǎ tǎcutǎ. Starul urmǎtorilor 5-10 ani este industria de apǎrare, componenta privatǎ”, scrie un coleg pe un grup de WhatsApp, aflat într-o deplasare la un client din vestul țării. Observația lui este confirmată atât de investițiile recente anunțate de Guvern („România va construi, alături de Rheinmetall, cea mai modernă fabrică de pulberi pentru muniție din lume” - comunicat din 27 august 2025 al Ministerului Economiei), cât și de liderii marilor companii din producție din Brașov și din Timișoara care au fost speakeri anul acesta la dezbaterile CEO + HR Roundtable organizate de Revista CARIERE. Contextul geopolitic tensionat în care se află Europa - și, implicit, România împinge, aproape pe nesimțite, structura economiei într-o direcție pe care nici cei mai vizionari economiști nu o anticipau acum câțiva ani. Dacă până în 2004‑2005 eram „croitorii” Europei,

Jurnal de leadership

ADRESA: Charles de Gaulle Plaza (Piața Charles de Gaulle 15), Etaj 8, Sector 1, 011857, București tel: 021 206 64 29 e‑mail: redactia@revistacariere.ro web: www.revistacariere.ro ISSN: 1583‑5804 MANAGEMENT: Adelina MIHAI adelina.mihai@revistacariere.ro Ionuț TARCEA ionut.tarcea@revistacariere.ro ABONAMENTE: Laura LUȚĂ laura.luta@revistacariere.ro

aceasta fiind prima noastră specializare la export, succesul Dacia și Ford și ecosistemul de furnizori dezvoltat în jurul lor au modernizat rapid structura exporturilor. Industria auto a luat locul lohn-ului în topul exportatorilor.

Astăzi, peste 200.000 de oameni lucrează în industria auto din România. Cu o pondere de 14,5% a angajaților din auto în totalul manufacturier, România este pe locul trei în UE (după Slovacia și Suedia), în condițiile în care media europeană este de 8%, potrivit ACEA - European Automobile Manufacturers’ Association.

Know-how-ul acumulat de angajații din industria auto în ultimele două decenii și valoarea adăugată în economie adusă de industria auto au condus la un nivel de trai mai bun, iar investițiile masive în programe de dezvoltare a competențelor angajaților au creat o clasă de profesioniști care pot performa în orice colț al lumii în acest

REDACȚIA:

ONLINE:

Cati LUPAŞCU, Redactor‑șef cati.lupascu@revistacariere.ro

Călin COCIȘ, Redactor‑șef www.revistacariere.ro

Mirabela ANGHEL, Senior editor mirabela.anghel@revistacariere.ro

GRAFICĂ ȘI DTP

Viviana ȘERBAN, Secretar de redacție viviana.serban@revistacariere.ro Andreea PRUTEANU, Redactor andreea.pruteanu@revistacariere.ro JURNALIȘTI COLABORATORI: Andreea GIUCLEA – Leadership sportiv Alexandra TĂNĂSESCU – Leadership în cultură Ramona URSU – Români expați cu care ne mândrim Carmen DUMITRESCU – Profesorul lunii Cristian Lupșa - The power of storytelling Sorana STĂNESCU - Leadership ONG Roxana TOADER - Leadership în artă Luisa Sandu – Invitație la lectură COPERTĂ ȘI COVERSTORY Credit foto: Florin Ghioca

sector. Nu întâmplător, o preocupare constantă a liderilor din multinaționalele de producție este să creeze roluri regionale coordonate din România, pentru ca experiența acumulată aici să fie transmisă și altor țări.

Concedierile colective din ultimul an din industria auto forțează companiile să regândească modelele de business.

Pentru unele, acest proces poate duce, treptat, la o schimbare a însăși identității industriale: de la industria automotive la industria de apărare.

Reorientarea către producția de armament ar crea mii de joburi noi, iar angajații disponibilizați ar putea fi rapid reintegrați. Dar rămâne o întrebare la care doar viitorul poate răspunde: vor dori tinerii din Gen Z - cei care caută sensul muncii și pe care companiile încearcă să-i atragă în școlile duale să lucreze în fabrici care produc arme?

Silvia FURNEA, Paragraph Agency silviafurnea@gmail.com DOODLE ARTIST: Laur Răboj VÂNZĂRI Adriana GHEŢA adriana.gheta@revistacariere.ro Loredana CÎRLAN loredana.cirlan@revistacariere.ro EVENIMENTE: Liliana MUNTEANU liliana.munteanu@revistacariere.ro Laura LUȚĂ laura.luta@revistacariere.ro

TIPAR: Tipografia Everest; www. everest.ro Nicio parte a revistei nu poate fi reprodusă, parţial sau integral, text sau imagini, fără acordul scris al editorilor.

Surse foto: www.dreamstime.com REVISTĂ EDITATĂ DE: EDITURA CARIERE SRL Cititorii se pot abona la tel. 0726.768.079, la e‑mail abonamente@revistacariere.ro și prin: Manpres Distribution la abonamente@manpres.ro, Top Seven West la office@abonamente‑presa.ro.

Revista CARIERE publică conținut plătit sub formă de machete publicitare sau advertoriale marcate cu: „Profil de lider”, „Cultură organizațională”, „Profil de companie”, „Cover Story”, „Bune practici”, „Brand de angajator”.

Revista apare lunar.

|1

Sumar PAG. 1: EDITORIAL

PAG. 77: LEADERSHIP CULTURAL

Sunt tinerii din Gen Z pregătiți să lucreze în fabrici de armament?

Actrița Ada Galeș, câștigătoare în lupta cu cancerul, la 34 de ani: „M-a ajutat să fiu curioasă și în fața vieții, și în fața morții”

PAG. 3: EDITORIAL Ce nu mai încape sub brad

PAG. 5: ON THE MOVE

Studenții, față în față cu mediul de afaceri. Ce caută companiile la noile generații și ce șanse de angajare au tinerii

PAG. 6: EVENIMENT

PAG. 82: OPINIE

Concluziile Best Employer Fest: Când bugetele scad, noile vedete sunt flexibilitatea programului și beneficiile medicale

PAG. 18: COVER STORY Puterea binomului. Un CEO, un HR și echilibrul femininmasculin din spatele unui business de 60 de milioane de euro și al unei organizații de 1.800 de oameni

PAG. 25: LEADERSHIP SPORTIV Exemple de leadership care au marcat sportul în 2025

PAG. 29: PROFIL DE LIDER Tiberiu Pop, Isomat România: „Încercăm să înțelegem personalitatea și caracterul oamenilor atunci când angajăm.

Nu ne permitem să avem oameni aroganți în teren”

PAG. 33: WORK LIFE CHOICES Cristina Prisacariu, între absurd de fragil și paradoxal de puternic. A ridicat coaja de ou la rang de artă și a uimit Japonia

PAG. 40: GHID DE CARIERĂ PENTRU TINERI Pentru a avea o carieră în asigurări, trebuie să fii dinamic și să-ți placă să interacționezi cu oamenii

PAG. 43: PROFESORUL LUNII Mamele simbolice ale Iclandului Mare. Cele două femei care au aprins lumina într-un sat mic din România

PAG. 48: GREȘELI ÎN BUSINESS Ionuț Tănăsoaica, Electromontaj: „Am tolerat în echipă profesioniști excepționali, chiar dacă uneori impactul lor a creat dezechilibre”

PAG. 50: LEADERSHIP ÎN SECTORUL PUBLIC

Dilema unui manager de HR în vremuri de criză: ești „sabia conducerii” sau „scutul angajaților”?

PAG. 84: CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ Alina Sebe, UNIQA Asigurări: „Diversitatea ne ajută să creștem, să luăm decizii mai bune și să avem o organizație sănătoasă”

PAG. 86: OMUL CARE SCHIMBĂ SISTEMUL Andi Cârlan: „Ne‑am propus un lucru pe care medicina românească îl ignoră prea des ‑ să nu mai lăsăm pacientul singur”

PAG. 88: ÎN CULISELE CARIEREI DE...

Magda Dulugiac, Manager Laborator STEM, Regina Maria: „În această profesie, precizia și gândirea analitică fac diferența”

PAG. 92: LEADERSHIP ONG Impactul se face în cercuri: copilul, școala, comunitatea, sistemul

PAG. 94: OPINIE Blockchain și relațiile de muncă: o tehnologie discretă care va schimba HR-ul

PAG. 95: LEADERSHIP ÎN ARTĂ Cristina A. Bejan, DPhil (Oxon) [PhD, Oxford]: Tinerii care vor o carieră în artă trebuie să învețe întâi să se susțină singuri, apoi să-și urmeze visurile

PAG. 100: ENERGIA VIITORULUI Lăcrămioara Diaconu-Pințea: „Piața locală are un potențial eolian ridicat și rămâne atractivă pentru investitori”

PAG. 102: BRAND DE ANGAJATOR

Ambasadorul Dan Neculăescu, despre cuvintele care apără și limitele care nu se negociază.

România, fără complexe, la masa celor 32

„Oamenii, în centrul strategiei de business”. Ce se află în spatele titlului de „Angajator de Top”

PAG. 57: LEADERSHIP SUSTENABIL

PAG. 104: OPINIE

Natura nu are proprietari, dar are nevoie de vizionari

PAG. 60: ROMÂNI EXPAȚI CU CARE NE MÂNDRIM

Tudor Havriliuc, Vice President Facebook timp de 11 ani: „Asistăm la o nouă transformare a lumii, odată cu evoluția AI, care nu se mai poate opri”

Frumusețea în business, un teritoriu periculos

PAG. 106: OPINIE AI Act și procesele de resurse umane: când algoritmii trebuie să răspundă în fața legii

PAG. 108: OPINIE

PAG. 68: LEADERSHIP NECONVENȚIONAL

Pentru ce tipuri de joburi îi pregătesc școlile pe viitorii ingineri?

Leadership pur‑sânge. Când caii îți sfarmă armura. George Leca, „Dr. House” al transformării organizaționale, „insultantul” care duce liderii și în manej, nu doar în sălile de conferințe

PAG. 110: INVITAȚIE LA LECTURĂ

PAG. 74: THE POWER OF STORYTELLING Povestea oricărui business trebuie să includă greșelile

2|

PAG. 80: EVENIMENT

Ce nu poate fi rostit

Editorial

Ce nu mai încape sub brad de Cati Lupașcu 2025 a fost un an greu. Un an care a pus presiune pe toate straturile unei organizații: fiscal, operațional, uman. Un an traversat de valuri de transformare, reorganizări bruște, instabilitate geopolitică și nesiguranță economică. Un an cu crize externe care au cerut luciditate, răbdare și un timp pe care, adesea, nu l-am avut.

Nu e surprinzător, așadar, că toate marile analize globale – de la trendurile privind „future of work” la rapoartele de wellbeing organizațional – au ajuns la aceeași concluzie: 2025 a fost anul oboselii. Și totuși, companiile și-au găsit un ritm. Mai așezat, mai atent, mai puțin preocupat de imagine și mai mult de oameni. Mai puțin axat pe „cum se vede” și mai mult pe „cum se simte”. Toate semnalele strânse de-a lungul anului – studii, observații, indicatori de climat organizațional – confirmă asta.

Am simțit-o și eu în discuțiile de la evenimentele noastre și în sutele de interviuri și povești publicate: oboseala există, la toate nivelurile organizației. O oboseală căreia însă nu i s-a răspuns cu tăcere, ci cu apropiere.

Pentru că am văzut în întâlnirile noastre lideri care nu mai caută podiumuri, ci spații de conversație. Lideri care nu mai vor să impresioneze, ci să înțeleagă. Am văzut cum liderii-spectacol, cei care umpleau scenele anilor trecuți, au fost înlocuiți de liderii-întrebare, liderii-ascultare, liderii-curaj de a spune: „Nu știu, dar hai să vedem împreună”.

Lideri preocupați să creeze un loc de muncă bun, nu doar eficient. Mai puțină retorică și mai multă responsabilitate. Mai multă disponibilitate de a împărtăși experiențe, de a oferi idei, de a fi de ajutor.

2025 a fost și anul în care vulnerabilitatea a devenit o expresie firească a maturității în leadership. Am întâlnit tot mai mulți lideri care au spus cu voce calmă „nu știu”, „îmi e greu”, „încă nu avem răspunsurile”. Un curaj care nu i-a făcut slabi, ci – paradoxal – credibili.

O credibilitate care a deschis un spațiu nou: oamenii au simțit că pot răspunde cu aceeași sinceritate. Cu loialitate. Cu implicare. La bine și la greu.

Nici 2026 nu va fi un an ușor. Contextul

rămâne la fel de fluid: AI, geopolitică, economie, reglementări – toate într-o continuă reconfigurare.

Ce pare valabil azi poate fi răsturnat mâine de un singur șoc extern.

Este un echilibru fragil. Iar sărbătorile nu vor presăra praf de zâne peste toate aceste dificultăți.

De aceea, tot mai mulți lideri vorbesc despre 2026 ca despre anul solidarității. Un an în care nu performanța cu orice preț va conta, ci performanța construită cu oameni întregi. Pentru că, dincolo de indicatori, planuri și KPI-uri, organizațiile rămân doar niște construcții fragile, dacă oamenii lor sunt fragili. Și tot de aceea, tot mai multe conversații despre leadershipul etic duc în același punct: 2026 poate fi un an bun doar dacă succesul de business se așază pe binele făcut pentru oameni și pentru comunități.

Analizele globale arată același lucru: 2026 va cere scalabilitate, dar și grijă. Reziliență, dar și umanitate. Performanță, dar și cultură de susținere.

Cu alte cuvinte: organizații capabile să crească fără să-și fractureze oamenii.

Pentru că, așa cum spun deja marile voci ale leadershipului, în 2026 nu ne vor salva doar planurile. Ne vor salva oamenii, dacă nu îi pierdem pe drum.

Planurile se schimbă. Graficele se rescriu.

Strategiile se reașază. Dar felul în care ne ținem unii pe alții rămâne singura constantă care ne poate trece prin orice.

De aceea, anul acesta, sub bradul de Crăciun nu mai încap cifrele reci, nici planurile rupte de realitate, nici promisiunile ambalate frumos. Nu mai încape cultura organizațională spusă, dar netrăită.

Nici performanța mimată. Nici „mulțumesc”-ul de PR. Nici „suntem bine”, când nu suntem.

Sub bradul Crăciunului 2025 nu mai încape nimic fals. Încap doar oamenii. Și adevărul dintre ei. Încap sinceritatea, grija, vulnerabilitatea, recunoștința. Încape doar ce este trăit, nu afișat.

Pentru că, într-un an atât de dificil ca 2025, a devenit clar că performanța nu dispare atunci când pui omul pe primul loc. Din contră: un business sănătos se construiește tocmai acolo unde oamenii nu sunt lăsați să se frângă. |3

Răzvan Ungureanu, noul Partener Coordonator al practicii de Audit la Deloitte România

Răzvan Ungureanu, Partener Audit cu peste 17 ani de experiență, preia din decembrie 2025 rolul de Partener Coordonator al practicii de Audit și Servicii conexe din cadrul Deloitte România, succedându‑l pe Steve Openshaw. Venit în companie în 2008 ca absolvent, Răzvan a evoluat prin toate etapele profesionale și a contribuit la dezvoltarea organizației. Expertiza sa acoperă industrii diverse, iar responsabilitățile în calitate, consultanță și dezvoltarea echipelor i‑au confirmat profilul de lider al practicii.

Alexandra Oniceanu‑Becuț preia coordonarea comunicării Citi în Europa Centrală și de Est

Citi o numește pe Alexandra Oniceanu‑Becuț în funcția de director de comunicare pentru Europa Centrală și de Est. Cu peste 15 ani de experiență în comunicare corporativă, ea va coordona relațiile publice, comunicarea internă și proiectele de responsabilitate socială în cele cinci țări din regiune. Alexandra se alătură echipei de leadership CEE și va conduce echipa regională din București, în strânsă colaborare cu structurile globale și locale.

Florin Spătaru intră în conducerea GRAMPET Group GRAMPET Group, cel mai mare grup feroviar și operator logistic privat din Europa Centrală și de Sud‑Est, îl numește pe Florin Spătaru în rolul de Președinte al Consiliului de Administrație al REVA Simeria și membru al Consiliului de Administrație al Grup Feroviar Român. În aceste poziții, el va avea un rol strategic în coordonarea investițiilor, proiectelor de modernizare și direcțiilor de dezvoltare ale grupului la nivel regional.

Xavier Piesvaux preia conducerea operațiunilor Ahold Delhaize din România Ahold Delhaize, compania care deține în România brandurile Mega Image și Profi, îl numește pe Xavier Piesvaux în funcția de Country Manager România, rol pe care îl va prelua la 1 ianuarie 2026. După demisia din poziția de Brand President al Delhaize Belgium, Xavier Piesvaux se va reloca la București și va coordona strategia de extindere și transformare a celor două branduri.

Răzvan Drăgoi se alătură Cargus în calitate de Chief Sales Officer Cargus, una dintre cele mai mari companii de curierat din România, îl numește pe Răzvan Drăgoi în funcția de Chief Sales Officer și membru al echipei de board.

Cu peste 20 de ani de experiență în logistică, automatizare și dezvoltare organizațională, dintre care 16 în industria de curierat, Răzvan este apreciat pentru abordarea strategică și leadershipul orientat spre oameni. Experiența sa include proiecte majore de transformare, integrare post‑fuziune și dezvoltare comercială.

Nhood își întărește operațiunile regionale prin numirea Mihaelei Petruescu Nhood, companie europeană de servicii și soluții integrate de real estate, prezentă în 10 țări, o numește Mihaela Petruescu în funcția de Country Director for Property Services Romania & Polonia, rol pe care îl va prelua în octombrie 2025. Cu aproape 20 de ani de experiență în real estate, ea aduce expertiză în management și leasing de proprietăți, performanță operațională și coordonarea echipelor multidisciplinare.

Valentin Ivănescu este noul CEO al Fabricii de Profile Fabrica de Profile (FDP), unul dintre cei mai importanți producători români de profile decorative și soluții de design pentru interior și exterior, îl numește pe Valentin Ivănescu în funcția de Chief Executive Officer (CEO), marcând o etapă importantă în evoluția companiei. Numirea sa vine într‑un moment de consolidare a producției, extindere și diversificare a portofoliului, precum și de redefinire strategică a brandului FDP.

Eveniment

Peste 200 de lideri din business și HR au fost prezenți la ediția de toamnă a evenimentului Best Employer Fest, organizat de Revista CARIERE pe 12 noiembrie 2025 în București.

CONCLUZIILE BEST EMPLOYER FEST: Când bugetele scad, noile vedete sunt flexibilitatea programului și beneficiile medicale de Adelina Mihai

S

tarea de stagnare din business, reducerile de personal de pe piața muncii și optimismul moderat al liderilor pentru anul viitor i-au determinat pe angajatori să fie mai atenți la modul în care își alocă bugetele.

După ani în care s-au luptat să își dezvolte și să rețină în companii angajații buni, în prezent organizațiile mizează pe două elementestrategice, în lipsa unor bugete generoase: flexibilitatea timpului acordată angajaților și îmbunătățirea pachetelor de beneficii legate

6|

de sănătate. În același timp, eficientizarea adusă de folosirea noilor tehnologii continuă, iar angajații devin tot mai atenți cu privire la drepturile pe care le au conform contractelor de muncă. Acestea au fost o parte dintre concluziile ediției Best Employer Fest din 12 noiembrie 2025, eveniment organizat de Revista CARIERE în parteneriat cu Aumovio, Arval, Fan Courier, SD Worx, Regina Maria, Andronic& Partners, Zentiva, Wellington, Austriacard, 7 card by wellhub și Nespresso.

Eveniment

FADY CHREIH, REGINA MARIA:

Beneficiile medicale au devenit cel mai important subiect pentru candidați la recrutare, după salariu

P

iața muncii a ajuns într-un punct de maturitate în care beneficiile extrasalariale nu mai sunt percepute ca un bonus opțional, ci ca o componentă esențială a contractului dintre angajat și angajator. Astăzi, accesul la servicii de sănătate a evoluat dintr-un avantaj competitiv în recrutare într-un standard de industrie, tendință vizibilă nu doar în multinaționale, ci și în zona antreprenorială. „Companiile mari își definesc tot mai clar poziționarea în privința beneficiilor medicale, iar în paralel vedem tot mai multe IMM-uri care încep să achiziționeze astfel de servicii - lucru rar întâlnit în trecut. În momentul în care un candidat pleacă de la un angajator mare și ajunge într-un IMM, fie el românesc sau internațional, a doua întrebare după cea legată de salariu este: «Care este beneficiul meu medical? Unde este valabil? Ce acoperire are?»”, a spus Fady Chreih, CEO al rețelei private de sănătate Regina Maria. El a fost unul dintre speakerii evenimentul BEST EMPLOYER FEST 2025 – „Noi tendințe în companii, noi obiceiuri ale angajaților”, organizat de Revista CARIERE în luna noiembrie, la București.

Această cerere constantă pentru servicii medicale este alimentată și de un context macroeconomic complicat, marcat de incertitudine și de o schimbare vizibilă a raportului de forțe în piața muncii. „Pentru prima dată de când sunt în această companie, creșterea organică de la un an la altul, pe aceeași bază de clienți, este aproape de zero. Asta arată că multe companii au oprit angajările, iar o parte dintre ele au început să reducă personalul, fie prin neînlocuirea celor care pleacă, fie prin restructurări directe. În anumite sectoare, vedem deja cum întregi industrii se apropie de o rată negativă de creștere a forței de muncă”, a spus Fady Chreih.

El a dat spre exemplu sectorul IT, unde Regina Maria deține o cotă de piață estimată la aproximativ 80% în zona abonamentelor medicale, ceea ce îi permite să observe rapid

evoluțiile și schimbările din industrie. Situația este similară în banking, unde operatorul de servicii private de sănătate lucrează cu aproape toate instituțiile financiare importante din piață.

Fady Chreih a subliniat că în unele domenii se vede clar o tendință de consolidare, iar în altele se resimt deja efectele încetinirii economice din Europa. „Dacă Germania e răcită, noi începem să tușim, afirmație care se confirmă în prezent în industria auto. Nu traversăm o perioadă foarte plăcută în piață”, a spus el. În fața bugetelor înghețate, departamentele de HR au fost nevoite să devină creative. Mulți angajatori au realizat că o mărire salarială nesemnificativă, erodată de taxe, are un impact mult mai mic asupra retenției decât un upgrade al pachetului de sănătate. „E mult mai ieftin să aloc 50 de lei în plus la abonamentul medical decât să îi dau angajatului 50 de lei plus taxe. Iar percepția beneficiului este mult mai mare decât valoarea celor 50 de lei. În ultimii doi ani am avut peste 70.000 de angajați care au trecut de la un pachet mediu sau de bază direct la un pachet foarte comprehensiv. De ce? Medicina e din ce în ce mai scumpă și în România. Serviciile medicale sunt din ce în ce mai scumpe și atunci percepția - și nu doar percepția - beneficiul este mult mai puternic comparativ cu costul pe care îl are compania”.

Atunci când bugetele nu permit nici măcar acest upgrade, companiile apelează la „proiecte punctuale” de impact, cum ar fi campaniile de screening. Fady Chreih a oferit exemplul unei bănci unde, în urma unei astfel de inițiative, au fost salvate vieți: „În urma proiectului, am depistat peste 12 oameni care aveau cancer într-un stadiu incipient de care nu știau și cărora, cu ajutorul departamentului de HR din acea bancă, le-am salvat viața.

Când te duci la board și la CEO și le spui: am |7

Eveniment

FADY CHREIH, CEO, Regina Maria

făcut acest proiect - puneți voi un preț pe viața a 12 angajați, impactul e fantastic”.

O schimbare profundă de mentalitate se observă și în zona industrială. Fabricile nu mai sunt doar unități de producție, ci devin ecosisteme în care managerii își asumă responsabilitatea pentru starea de bine a mii de oameni, inclusiv a furnizorilor prezenți pe platformă, iar discuțiile despre nutriție și prevenție devin tot mai actuale.

O altă tendință arată preocuparea companiilor pentru includerea serviciilor de sănătate mintală în pachetele compensatorii. „Avem companii cu care lucrăm și care, în această perioadă, au concediat câteva sute de angajați, iar în pachetul de exit au inclus și ședințe de terapie. Dacă într-un oraș concediezi 400 de persoane, probabilitatea ca toate să 8|

își găsească imediat un nou loc de muncă este redusă. Mulți vor rămâne o perioadă fără job, până se reinventează sau găsesc o altă oportunitate. Sunt numeroase companii care includ în pachetele de exit ședințe de psihoterapie oferite de psihoterapeuții Regina Maria.”, a dezvăluit Fady Chreih. În ciuda provocărilor actuale, liderul operatorului privat de sănătate rămâne un optimist incurabil în ceea ce privește potențialul României pentru 2026. „Cred că România are șansa ca 2026 să nu fie un an foarte dificil - va fi un an complicat, dar nu unul slab din perspectiva pieței muncii și a economiei. Avem posibilitatea să ne reinventăm, dacă în perioada următoare facem pașii corecți.”, a concluzionat Fady Chreih.

Eveniment

Timpul, sănătatea și încrederea devin noile monede în relația angajator-angajat

D

e la Generația Z, care caută sens, libertate și autenticitate, până la profesioniștii seniori, pentru care stabilitatea și siguranța rămân piloni fundamentali, companiile învață că pachetele de beneficii nu mai sunt despre bonusuri sau tichete, ci despre un ecosistem complex de bunăstare, sănătate și timp pentru sine. Astăzi, a înțelege că nevoile oamenilor nu pot fi standardizate devine noul avantaj competitiv în piața muncii, este una dintre concluziile desprinse din primul panel al evenimentului BEST EMPLOYER FEST 2025 – „Noi tendințe în companii, noi obiceiuri ale angajaților”, organizat de Revista CARIERE în luna noiembrie, în București. „Privilegiile și beneficiile, sub orice formă ar fi ele, ar trebui să fie mereu în același taler cu cerințele, așteptările și misiunea pe care o dăm oamenilor noștri. Pentru că dacă vii și spui, ca angajator, că îți pasă de oamenii tăi, atunci în pachetul de beneficii ar trebui să existe un indiciu foarte clar pentru asta”, a spus Angelica Barbu Răducanu, Chief Administrative Officer la Evryo România (fosta CEZ România).

ANGELICA BARBU RĂDUCANU, Chief Administrative Officer, Evryo România

În viziunea sa, pachetul de beneficii nu mai reprezintă de mult doar o clauză contractuală sau o linie într-un fișier Excel, ci a devenit „reflexia identității organizației”. Însă pentru ca aceste beneficii, în special cele legate de timp și flexibilitate, să funcționeze cu adevărat, companiile trebuie să renunțe controlul rigid. „Flexibilitatea există doar într-o cultură a încrederii. Nicio zi suplimentară de concediu nu se materializează dacă managerul tău nu are încredere că, oriunde ai fi și cu echipamentul potrivit, îți vei face treaba”, a subliniat Angelica Barbu Răducanu, în cadrul panelului de dezbtarere „Timp sau bani?

Cum își adaptează angajatorii pachetele de beneficii în funcție de dorințele angajaților”.

Dacă în cazul Evryo, care gestionează reţeaua de distribuţie a energiei din zona Olteniei, flexibilitatea pare mai uşor de implementat, cum se traduce well-being-ul într-o fabrică în care activitatea este continuă?

Iulia Alexe, People and Organization Manager la Zentiva, arată că este posibil, cu condiţia implicării directe a oamenilor în proces. Cu o tradiţie de 17 ani în ceea ce compania numeşte „fabrica de bunăstare”, Zentiva a reuşit să transforme angajaţii din spectatori în creatori de experienţe. „Fabrica de bunăstare înseamnă peste 70 - 80 de activități dedicate angajaților: de la activități mici, workshop-uri și ateliere, până la activități mari precum concursuri de pescuit. Acoperim absolut toate zonele: well-being fizic, emoțional, mental, sufletesc.

Cum am ajuns aici? Prin discuții constructive cu angajații noștri. Ei sunt cei care ne-au ajutat și ne ajută în continuare, ne bazăm pe ei de la idei - brainstorming direct cu oameni din producție - la implementare”, a explicat Iulia Alexe.

Mai mult, dialogul constant cu angajații a dus la soluții de prevenție personalizate, care adresează probleme reale, cum ar fi durerile cauzate de munca fizică. „Am observat statistic că foarte multe concedii medicale veneau din zona durerilor de spate. Și vorbind cu oamenii despre ce |9

Eveniment

IULIA ALEXE, People and Organization Manager, Zentiva

RALUCA BINDER, Corporate Sales Director, Regina Maria

putem face, în afară de îmbunătățiri ergonomice, ideea lor a fost: kinetoterapie. Așa că am decis să aducem kinetoterapia la fabrică”.

Nevoia de a renunța la șabloane este vizibilă și din perspectiva furnizorilor de servicii medicale. Raluca Binder, Corporate Sales Director la Regina Maria, confirmă că piața a evoluat de la pachete standard la soluții care integrează prevenția și sănătatea mintală, chiar și în industrii unde aceste subiecte erau, până recent, tabu. „În prezent, companiile caută soluții integrate, care nu se mai uită doar la ser vicii medicale clasice, investigații, analize și așa mai departe. Își doresc să aibă incluse programe de prevenție, programe de screening. Cred în continuare că e important să înțelegem ce este relevant pentru acea companie, altfel beneficiile n-ar mai fi apreciate și n-ar mai genera implicarea și engagementul despre care tot vorbim”, afirmă Raluca Binder.

Surpriza post-pandemie a

venit din zona industrială, unde companiile au început să solicite servicii de psihoterapie și linii de suport emoțional. „ Avem o întreagă divizie, cu peste 10 0 de psihoterapeuți specializați, și o linie de urgență psihoemoțională, un „terapeut de gardă”, disponibil non-stop. De anul acesta am început să implementăm acest serviciu inclusiv în fabrici. Nu am crezut că va funcționa, pentru că există o stigmatizare, poate chiar mai puternică în mediul industrial, dar a funcționat”, a subliniat Raluca Binder.

Pe lângă sănătate, componenta socială și libertatea de mișcare definesc noul mod de a privi beneficiile. Raluca Neacșu, Client Success and Wellbeing Engagement Senior Manager la 7card by Wellhub, a atras atenția asupra faptului că România este o cultură socială, iar activitățile de grup cresc coeziunea și performanța. Însă, pentru ca angajații să beneficieze de ele, angajatorii trebuie să ofere spațiu real, nu doar declarativ. „Cine este rigid în tot ceea ce

10 |

RALUCA NEACȘU, Client Success and Wellbeing Engagement Senior Manager, 7card by Wellhub înseamnă benef icii, program, proceduri, fluxuri și așa mai departe cred că, într-un termen nu foarte lung, va deveni irelevant. Este foarte important să ne uităm la eficiență, și nu la numărul de ore pontate la intrare, la laptop, la bancul de lucru, etc”, a spus Raluca Neacșu.

Ea a punctat diferențele majore de mentalitate dintre generații, cu un accent pe Generația Z, care refuză să sacrifice sănătatea pentru titluri. „Din Generația Z, 70% spun că nu sunt interesați de poziții de management pentru că nu vor săși pună pe masă timpul și sănătatea psihică, emoțională și fizică. Zona de millennials caută mai degrabă din partea angajatorului grijă pentru sănătatea mentală, spre a-și conserva energia, iar zona de seniors se uită la stabilitate: pensii private, asigurări de viață și sănătate. Sunt diferențe între generații, dar ce e unitar este că toate generațiile își doresc mai mult respect pentru timpul lor”, a concluzionat Raluca Neacșu.

Eveniment

BIANCA CHERA, ANDRONIC & PARTNERS:

Un beneficiu acordat angajaților, dar care este nedocumentat, riscă să devină obligatoriu

L

ista beneficiilor cu care angajatorii încearcă să crească engagementul este tot mai lungă. Însă, pe măsură ce pachetele devin mai creative, cresc și riscurile juridice. Un beneficiu nedocumentat corect nu este o dovadă de flexibilitate, ci o „bombă cu ceas” care poate exploda în instanță sub forma acuzațiilor de discriminare sau a drepturilor câștigate prin uzanță. „Cele mai mari riscuri pentru angajatori apar atunci când beneficiile nu sunt documentate.

Există un mit pe care aș vrea să îl demontez: ideea că un beneficiu nedocumentat ar fi mai flexibil sau mai ușor de reajustat. În realitate, lipsa unei proceduri clare și a unor criterii de eligibilitate deschide uşa subiectivității în luarea deciziilor. Iar în momentul în care inter vine aprecierea subiectivă, crește semnificativ riscul de tratament inegal și, implicit, de potențială discriminare”, a spus Bianca Chera, Counsel, Head of Employment la Andronic & Partners.

Ea a fo s t u n u l d i nt re s p e a ke r i i evenimentul BEST EMPLOYER FEST 2025 – „Noi tendințe în companii, noi obiceiuri ale angajaților”, organizat de Revista CARIERE în luna noiembrie, la București.

Bianca Chera a subliniat că instanțele din România, urmând modelul celor franceze, acordă o forță juridică tot mai mare „uzanțelor angajatorului”. Practic, dacă un angajator oferă un beneficiu - fie tichete de masă sau coșuri de Crăciun - în mod constant și generalizat, iar politica internă nu prevede explicit altceva, se creează în mod legitim așteptarea că acesta va continua să fie acordat. Iar jurisprudența este clară: până când angajatorul își exprimă explicit voința contrară, beneficiul devine obligatoriu, chiar dacă nu a fost documentat formal.

Un subiect fierbinte rămâne munca în regim hibrid. Deși prezentată în anunțurile de recrutare ca un beneficiu pentru a atrage talente, din punct de vedere juridic, ea ar

trebui tratată ca o modalitate de organizare a activității. Confuzia dintre cele două planuri duce adesea la conflicte, în special cu generațiile tinere care percep munca de acasă ca pe un drept. „Trebuie să documentăm clar faptul că atributul și decizia asupra programelor hibride și asupra măsurii zilelor de acasă versus zilelor la birou rămâne la angajator. Altfel, ne lovim de percepția angajaților că este un beneficiu la care au dreptul”, a subliniat Bianca Chera.

Ea recomandă o formulare flexibilă în actele adiționale, care să facă trimitere la politicile interne, permițând astfel companiei să ajusteze numărul de zile de birou fără a semna noi acte adiționale de fiecare dată când strategia se schimbă.

Un fenomen tot mai prezent este burnoutul, care a ajuns astăzi în situația în care se afla telemunca în perioada 2018–2020: în plină ascensiune, atât în atenția angajaților, cât și a angajatorilor. Organizația Mondială a Sănătății îl clasifică drept o nouă epidemie globală, iar 70% dintre angajații din România se declară deja epuizați sau în pragul epuizării. În acest context, este de așteptat ca și legislația locală să evolueze, chiar dacă un proiect care propunea reglementarea burnout-ului ca boală profesională a fost retras anul trecut din cauza rezistenței mediului de afaceri și pentru că se concentra mai mult pe sancționare decât pe prevenție. „Sunt numeroase cazuri în instanță în care angajații invocă burnout-ul pentru a atrage răspunderea angajatorului sub forma hărțuirii morale. [...] Ce se întâmplă în practică: angajatul merge la psiholog, spune că are insomnii pe fondul conflictului de la locul de muncă, al orelor suplimentare, al atmosferei din birou. Psihologul consemnează asta [...] și aceasta devine proba legăturii de cauzalitate”, a detaliat avocata.

| 11

Eveniment

BIANCA CHERA, Counsel, Head of Employment, Andronic & Partners

Pentru a se proteja, angajatorii trebuie să facă dovada prevenției active: remindere pentru concedii, politici clare privind orele suplimentare și proceduri care să condiționeze munca peste program de o aprobare prealabilă. „Cheia este să avem prevederi exprese: nu e suficientă simpla prezență, e nevoie de o cerere aprobată pentru a califica orele respective ca muncă suplimentară”, a sfătuit Bianca Chera.

Concluzia specialistului este că majoritatea litigiilor pierdute de angajatori nu sunt cauzate 12 |

de reavoință, ci de vicii de procedură. Deși Codul Muncii pare rigid, el oferă soluții pentru aproape orice situație, cu condiția respectării pașilor legali. „99% din cazuri [se pierd] la nivel de documentare și procedură. [...] Cea mai importantă obligație a angajatorului este să fie atent la procedură - asta este cheia, este esențial”, a concluzionat Bianca Chera, remarcând totodată o creștere a litigiilor pentru sume mici, semn că angajații români au devenit mult mai conștienți de drepturile lor și mai dispuși să le apere în instanță.

Eveniment

ALINA GROZESCU, FOUNDER & CEO, WELLINGTON:

Investiția în well-being ar trebui să devină o strategie sustenabilă pe termen lung

C

reșterea absenteismului medical și a riscului de burnout în rândul angajaților impune repoziționarea well-being-ului ca un element strategic pentru competitivitatea companiilor. În prezent însă, majoritatea organizațiilor din România sunt la început de drum, gestionând inițiative de well-being fragmentate, fără o arhitectură strategică și obiective măsurabile. „Investiția în programele de wellbeing nu mai este doar un nice-tohave pentru companii. Ar trebui să devină o strategie sustenabilă pe termen lung, bine elaborată. [...]

Practic, dacă cineva este epuizat fizic, emoțional, intelectual și așa mai departe, nu are cum să performeze sustenabil pe termen lung, indiferent cât de motivat ar fi.”, a spus Alina Grozescu, Founder & CEO, Wellington.

Ea susține că deși există o multitudine de programe disponibile – de la nutriție și somn, până la reziliență emoțională – multe organizații eșuează în a le integra într-o viziune coerentă. „În momentul acesta, ce se întâmplă este că, deși există o evoluție în programele de well-being, ele au rămas la nivel de inițiative punctuale, fără strategie pe termen lung. [...]

Sunt doar niște acțiuni punctuale, fără obiective pe termen lung, fără posibilitatea de a măsura rezultatele.

Dar cred că este parte dintr-o evoluție care va veni și la noi”, a explicat Alina Grozescu în cadrul evenimentul BEST EMPLOYER FEST 2025 – „Noi tendințe în companii, noi obiceiuri ale angajaților”, organizat de Revista CARIERE în luna noiembrie, la București.

În viitor, Alina Grozescu consideră că succesul aparține companiilor care vor trata well-being-ul cu aceeași rigoare cu care tratează indicatorii financiari, corelând programele cu obiective concrete precum reducerea absenteismului.

Un exemplu elocvent îl reprezintă impactul afecțiunilor fizice asupra productivității: „se știe foarte bine că în 2023, peste 274.000 de concedii medicale au fost luate doar din cauza afecțiunilor coloanei vertebrale. Este un număr foarte mare. Majoritatea concediilor medicale au fost din această zonă. Trebuie să începem să prevenim, nu doar să tratăm punctual. Este nevoie de o abordare holistică și de o strategie pe care să o urmărim, să o monitorizăm și să o ajustăm permanent”, a concluzionat Alina Grozescu.

ALINA GROZESCU, Founder & CEO, Wellington

| 13

Eveniment

Cum arată realitatea automatizării în HR, de la robotul „Patricia” la recrutarea neconvențională

T

14 |

ehnologia este un facilitator, dar inovația reală vine din curajul de a experimenta și de a adapta soluțiile la oameni, nu invers. Asta înseamnă să ai flexibilitatea de a construi roboți interni pentru a proteja datele sensibile, de a comunica prin ‚radiouri’ în fabrici sau de a recruta dincolo de barierele tradiționale, înțelegând că niciun algoritm nu poate suplini empatia și intuiția umană, a fost una dintre concluziile celui de-al doilea panel al evenimentului BEST EMPLOYER FEST 2025 – „Noi tendințe în companii, noi obiceiuri ale angajaților”, organizat de Revista CARIERE în luna noiembrie, în București. „Produsele nu sunt suficiente, oamenii din spatele lor fac diferența: modul în care traduc beneficiile, modul în care comunică, modul în care ajută angajații să perceapă valoarea reală a implementărilor, care nu sunt întotdeauna ușoare. Aici stă esența, și în direcția aceasta evoluează rolul departamentelor de HR”, a spus Ioana Dumitru, COO, SDWorx, în cadrul panelului „Gradul de automatizare al proceselor de resurse umane din companiile din România”.

Deși în ultimii ani automatizarea a fost în centrul discuțiilor, câteva tendințe majore se conturează clar. Un prim element este globalizarea: tot mai multe companii

încearcă să-și centralizeze informațiile în aplicații globale, iar cererea pentru integrări cu astfel de sisteme a crescut accelerat, devenind una dintre direcțiile cele mai vizibile din ultimii doi ani. În zona de digitalizare în HR, crește cererea pentru soluții de self-service, pentru instrumente de people analytics și pentru dezvoltarea de aplicații dedicate angajaților.

Din perspectiva companiilor, doar unul din patru angajatori afirmă că a reușit să integreze procesele de HR sub aceeași umbrelă, semn că mai este mult de lucru, deși direcția este clară și se fac pași importanți, arată studiul SDWorx HR & Payroll Pulse 2025.

O a treia tendință majoră este adoptarea inteligenței artificiale: potrivit Ioanei Dumitru, în 2025 cu 5% mai multe departamente de HR decât în 2024 încearcă să integreze AI în activitățile curente. În cazul industriilor stricte, precum cea bancară, provocările țin de securitate. Crina Florescu, HR Director în cadrul Arval BNP Paribas Group, a explicat cum compania a trebuit să găsească o cale de mijloc între inovație și protecția datelor. „Soluțiile găsite până acum, și nu doar pentru HR, țin de identificarea unor platforme externe pe

IOANA DUMITRU, COO, SDWorx

CRINA FLORESCU, HR Director, Arval BNP Paribas Group

Eveniment

care le internalizăm complet sau soluții dezvoltate integral in-house, complet încapsulate în infrastructura noastră, pentru a evita riscurile de securitate.

Avem, de exemplu, un virtual assistant pe care vrem să-l implementăm, trainuit pe specificul nostru, care va îngloba funcționalități asemănătoare cu cele ale Copilot și ChatGPT, dar strict adaptate pentru noi”, a detaliat Crina Florescu.

Pentru Nicoleta Pantea, Group Chief People Officer la Fan Courier, trecerea din mediul corporativ la o companie antreprenorială lider de piață, a venit cu libertatea de a lua decizii rapide, dar și cu provocarea de a construi procese structurate într-un mediu extrem de dinamic. „Cultura unei corporații este complet diferită de cultura unei companii antreprenoriale. Asta m-a lovit. Alt sistem de valori, alt ritm, alt mod de lucru”, a mărturisit Nicoleta Pantea.

Ea a explicat că, spre deosebire de multinaționalele unde procesele sunt deja definite de la centru, într-o organizație antreprenorială românească de anvergura Fan Courier, provocarea este de a construi structura fără a altera spiritul care a consacrat compania.

Cu o rată de loialitate impresionantă, aproximativ 30% dintre angajați au o vechime similară cu vârsta companiei, nevoia de digitalizare a venit natural, din necesitatea de a scala. În prezent, compania se află în plin proces de implementare a unei soluții integrate de HR care acoperă totul, de la onboarding și recrutare, până la performance management și learning. Însă, dincolo de softuri și proceduri, adevărata inovație vine din modul în care compania abordează criza forței de muncă, refuzând să se blocheze în metodele tradiționale. „În Fan există o cultură puternică a dezvoltării resurselor interne și avem de unde: 4.500 de oameni la Fan plus 4.300 în rețeaua de parteneri.

Dar avem nevoie de competențe noi: digital transformation, controlling, data privacy, risk management.

NICOLETA PANTEA, Group Chief People Officer, FAN Courier Pentru acestea am căutat expertiză externă. Pe zona de leadership au apărut poziții noi. Iar pentru pozițiile de volum recrutăm diferit, pentru că piața s-a schimbat: aducem oameni și de la 100 de kilometri depărtare, dar costurile sunt foarte mari. Alternativele au fost: personal din Asia, cu eficiență și saving de cost, și, mai nou, personal din penitenciar. Suntem deschiși să experimentăm orice variantă”, a dezvăluit Nicoleta Pantea.

Georgiana Goția, Head of Employer Branding & HR Communications la Aumovio România, a vorbit despre transformarea sectorului automotive al Continental în noua entitate independentă Aumovio, un proces care a necesitat menținerea unei conexiuni strânse cu cei 13.000 de angajați din România. Aici, tehnologia ajută direct în fabrică. „Partea de time management este digitală, iar acolo avem și un roboțel, o colegă pe care o cheamă Patricia, un RPA care verifică pontajele peste noapte și trimite notificări dacă există erori sau lipsuri”. Însă, cea mai mare provocare de mindset rămâne employer branding-ul

GEORGIANA GOȚIA, Head of Employer Branding & HR Communications, Aumovio România într-o perioadă în care recrutările masive au încetinit. Într-un sector auto marcat de incertitudine, unde volumele de angajare de 800-900 de roluri pe an au devenit istorie, tentația de a tăia bugetele de promovare este mare.

Viziunea Aumovio este că reputația se construiește prin consecvență și transparență, chiar și în perioadele de acalmie. Focusul se mută astfel de la simpla atragere de candidați la crearea unei comunități reale și la loializarea celor existenți, oferind sens și coerență celor care sunt deja în barcă. „Noi continuăm să investim în employer branding. Oamenii caută transparență, sens, coerență. Chiar dacă nu atragem același volum de angajați, vrem să formăm o comunitate în jurul Aumovio și al călătoriei noastre de transformare. Unii se gândesc să reducă din employer branding. Eu cred că dacă reduci, e ca și cum ai scoate sufletul din poveste. Fără emoție e greu să faci business. Ai nevoie de emoție și când vinzi, și când promovezi un angajator”, a concluzionat Georgiana Goția. | 15

Eveniment

VLAD VAIDA:

„Brandurile oferă mai multă libertate, pentru că au înțeles că fiecare content creator comunică diferit”

A

lgoritmii rețelelor de socializare se schimbă continuu, iar creatorii de conținut influențează comunități de dimensiunea unor orașe. În acest context, Revista CARIERE a invitat la Best Employer Fest (BEF) una dintre cele mai vizibile voci ale noii generații online: Vlad Vaida, influencer cu peste 1,6 milioane de urmăritori pe TikTok. Acesta a vorbit, pe scena evenimentului, despre modul în care se construiește încrederea în mediul digital.

El a explicat cum se schimbă, în opinia sa, colaborările cu brandurile și care sunt insighturile tot mai relevante pentru companiile care încearcă să comunice deschis cu propriile comunități de pe internet. „Din momentul în care am văzut primul vlog pe YouTube, undeva prin 2011, știam exact că vreau să fac asta. Și, de atunci, lucrez în perspectiva asta. (…) Ce înseamnă pentru mine brand personal? Fiecare îl definește în felul lui, dar eu încerc să mențin o linie de comunicare autentică, să arăt viața reală, nu ceva fals.” Întrebat cum putem să ținem pasul cu schimbările din algoritmii rețelelor de socializare, Vlad Vaida a explicat că cea mai importantă este perseverența: „Nu e niciun secret. Singurul sfat real este să rămâi activ.

Algoritmii se schimbă, dar oamenii dictează trendurile. Trebuie să știi constant ce vor oamenii. De exemplu, anul trecut, în noiembrie, erau campanii de Crăciun peste tot, dar nu funcționa nimic pentru că tot focusul era pe politică. Trebuie să «măsori temperatura camerei». Cercetarea este una dintre cele mai importante părți ale muncii.”

Cu adevărat relevant în social media, consideră el, este „să știi să comunici mesajul tău și să știi cu cine comunici. (…) Cred că în 2025 performanța înseamnă nivelul de autoritate pe un domeniu. Algoritmul preia fiecare postare separat, independent. Numărul de urmăritori contează, dar fiecare postare poate performa individual.”

16 |

În ciuda schimbărilor dese în modul în care conținutul este distribuit în cadrul social media, influencerii se bucură pe termen lung de încrederea celor care le urmăresc, din proprie inițiativă, activitatea. Prin urmare, cum pot companiile, la rândul lor, să câștige o astfel de încredere în rândul propriilor angajați? „Comunicarea este cel mai important lucru pe care atât o companie cu angajații săi, cât și un creator de conținut cu comunitatea sa îl pot avea. O comunicare clară, dar nu rigidă — una fermă și empatică. De exemplu, vorbeam cu diferiți prieteni care lucrează în corporații și observam modul în care comunică ei cu angajatorul. Înțeleg că există un anumit limbaj corporatist, dar mi se pare mult prea dur. Cred că oamenii trebuie să fie fermi, cu un mesaj clar, dar și empatici.”

O temă intens discutată în această perioadă, wellbeing-ul la locul de muncă este la fel de relevant și pentru creatorii de conținut. „Într-adevăr, este ceva foarte bun. Dar chiar și ceea ce îți place poate fi greu atunci când devine job. Când simt că nu mai sunt motivat sau că nu mai pot depune același efort, încerc să revin la începuturi să fac conținut exact cum făceam atunci, fără presiune, fără așteptări. Și așa îmi revin. (…) Realist, mă văd făcând asta toată viața, dacă mă adaptez cum trebuie. Ține foarte mult de adaptare.”

Colaborarea dintre branduri și influenceri: ce se schimbă

Din ce în ce mai întâlnită, relația dintre companii și creatorii de conținut este, și ea, într-o continuă evoluție. Brandurile pun din ce în ce mai mult accent pe creativitate, consideră Vlad Vaida. „În anii trecuți, brandurile veneau cu o direcție care trebuia urmată. Acum se oferă mai multă libertate, pentru că au înțeles că fiecare creator comunică diferit. Nu pot ei să stabilească exact linia de comunicare. Așa că există mai multă libertate creativă.”

Eveniment

VLAD VAIDA, content creator

Și, totuși, cum se asigură creatorii de conținut că, odată cu această libertate, ating, totuși, obiectivele campaniei? „Comunicând foarte clar înainte de a filma. Fiecare detaliu poate fi discutat anticipat, în acord cu perspectiva creatorului de conținut. (…) Dacă îți place compania și te lasă să te exprimi liber, este win-win pentru ambele părți”, consideră el. Și rezultatele sunt diferite: „Impactul e mult mai mare, mult mai real. Comunicarea e mai sinceră.”

Vlad Vaida a dezvăluit, pe scena BEF, și cât de important a fost pentru el să viziteze sediile

marilor platforme de socializare. „În decursul anilor am avut oportunitatea să întâlnesc oameni absolut minunați. În 2024 am vizitat toate sediile Google și YouTube din Statele Unite și a fost super. La fel și TikTok, Meta.” Întrebat cum influențează aceste experiențe conținutul său, el a completat: „Cred că e puțin inspirațional. Și e ceva ce mi-am dorit de când eram copil să fac. Îmi îndeplinesc visele, dar vin și mai inspirat, mai… liber.”

Intervenția completă a lui Vlad Vaida în cadrul BEF poate fi urmărită pe site-ul Revistei CARIERE și pe canalul de YouTube al publicației. | 17

UN CEO, UN HR ȘI ECHILIBRUL FEMININ – MASCULIN DIN SPATELE UNUI BUSINE S S DE 60 DE MILIOANE DE EURO ȘI AL UNEI ORGANIZ AȚII DE 1.800 DE OAMENI

Puterea binomului de Cati Lupașcu

P

rivind din exterior, totul pare simplu. Ce cauți găsești, ce comanzi ajunge, ce ai nevoie vine la timp – pentru tine, pentru casă, pentru magazin, fabrică sau companie. În spatele acestei simplități aparente se ascunde însă una dintre cele mai complexe coregrafii ale economiei moderne: logistica. O lume în care milioane de produse se află clipă de clipă în mișcare, o infrastructură imensă care nu doarme niciodată.

ID Logistics este unul dintre grupurile cu prezență globală care susțin acest puls. Zeci de mii de companii din FMCG, retail, e-commerce și bunuri de larg consum își pun, zi de zi, în mâinile lor întregul flux – de la depozitare la livrarea finală. Și o fac cu încredere. Cu peste două decenii de experiență în coordonarea lanțurilor de aprovizionare, grupul gestionează la nivel mondial peste 9 milioane de metri pătrați de depozite, sute de centre logistice și zeci de mii de oameni uniți într-un reflex profesional comun: să livreze la standardele promise.

1.800 dintre ei sunt în România.

O creștere care spune o poveste

În 2017, ID Logistics intra pe piața din România cu un singur depozit de 60.000 de metri pătrați și 400 de oameni care alimentau rețeaua Carrefour. Opt ani mai târziu, organizația este de patru 18 |

ori mai mare: 1.800 de angajați din culturi diferite – români, nepalezi, indieni, pakistanezi – mai multe situri operaționale, portofoliu extins de clienți, tehnologii avansate și un business care a depășit 60 de milioane de euro.

O mașinărie logistică sofisticată, ce se mișcă zilnic între fluxuri, comenzi, camioane, depozite și decizii luate în fracțiuni de secundă. Și totuși, în spatele întregului mecanism nu tehnologia este elementul decisiv, ci oamenii. Și în centrul lor, un binom de leadership care dă sens și direcție tuturor lucrurilor.

Paul Niță, Director General, și Laura Calistru, Director de Resurse Umane – „sponsorul” și gardianul „cailor trăsurii”, cum le place să se descrie – sunt liderii care au transformat această creștere întrun traseu clar.

U n b i n o m co n s t r u it p e complementaritate, încredere și echilibrul dintre fermitate și grijă, dintre execuție și cultură, dintre ritmul businessului și ritmul oamenilor.

Povestea lor și a acestor opt ani de transformare – de la o linie de lucru la o orchestră logistică complexă – am descoperit-o în cea mai recentă ediție a Podcastului CARIERE – Jurnal de Leadership, moderat de jurnalista Adelina Mihai.

O ediție cu două premiere: o discuție despre leadership feminin într-o industrie dominată de bărbați și, pentru prima dată în podcastul nostru, prezența unui binom CEO+HR.

Psihologul și economistul. Cum se formează un binom

În orice organizație există întâlniri care schimbă traiectorii. La ID Logistics, începutul binomului CEO+HR nu a fost planificat, ci neașteptat. Și s-a construit în timp, din două parcursuri profesionale care nu aveau, la prima vedere, nimic în comun: psihologia și economia. Și totuși, exact această diferență avea să devină fundația stabilității de astăzi.

a) Psihologul „Eu am absolvit Facultatea de Psihologie”, își începe Laura povestea. „Primii trei ani am lucrat ca psiholog într-un cabinet de terapie pentru copii și familie, într-un ONG. Apoi am intrat în HR, într-o bancă mică. Credeam că voi face interviuri și evaluări – partea soft. Era 2001, HR-ul nu era încă o meserie în sine. După scurt timp am fost pusă să fac și salarii, și alte lucruri foarte exacte, de cifre, la care nu mă pricepeam. Dar am săpat, am învățat, am întrebat și am mers mai departe”.

Au urmat 12 ani în retail, unde HR-ul era mai degrabă „operațional”, dar unde a învățat disciplina, ritmul și rezistența.

La ID Logistics a ajuns într-un moment neașteptat: „Nu îmi căutam job, dar ei aveau nevoie de un director de HR. Ne-am cunoscut, deși logistica nu era pe lista mea de industrii dorite. M-a convins însă echipa.

I-am cunoscut pe cei cu care urma să lucrez, echipa de management, și mi-a plăcut foarte mult. Am spus «hai

LAURA CALISTRU,

PAUL NIȚĂ,

Director de Resurse

Director General,

Umane, ID Logistics

ID Logistics

să încerc», pentru că sunt genul de persoană care acceptă schimbarea și provocarea. Știam că logistica era dificilă – lumea bărbaților – dar am zis să vedem dacă mă descurc și aici”.

b) Economistul „Eu nu am formare de psiholog”, spune zâmbind Paul. „Sunt economist.

Iar primul meu job, în 2002, m-a dus într-un depozit. Am rămas fascinat de cum se mișcă lucrurile acolo.

Nu credeam că se poate face așa ceva. A devenit dragostea vieții mele profesionale. Experiența cu ID Logistics și ceea ce fac acum, de opt ani, cred că mi se potrivește mănușă”.

Pentru el, logistica înseamnă flux, viteză, disciplină, matematică în mișcare.

Pentru Laura, logistica avea să însemne emoții, comportamente, cultura echipelor. Două perspective diferite, care, împreună, au început să dea formă unei organizații aflate într-o creștere accelerată. „Când am discutat cu Laura pentru

prima dată”, își amintește Paul, „nu am vrut un interviu rigid, unu la unu. Am hotărât ca echipa de management să meargă împreună, pentru că urma să lucrăm împreună. Ne-a plăcut de ea, la fel cum și ei i-a plăcut de noi. Și de atunci lucrăm împreună – cinci–șase ani, nici nu mai știm exact.”

Așa s-a născut binomul. Ce i-a unit? Nu doar competențele. Ci modul în care privesc oamenii. Un psiholog care a învățat cifrele și un economist care a învățat oamenii. Un HR care vede nuanțe și un CEO care vede structură.

Două lentile diferite, așezate pe aceeași realitate. Un binom în care diferențele nu separă, ci echilibrează.

Sponsorul, gardianul și „caii trăsurii”

În orice binom de leadership există un set de reguli. La ID Logistics, relația dintre CEO și HR nu funcționează însă după reguli birocratice și nici nu se sprijină pe formalismul unei organigrame. Totul se construiește pe

realitatea acestui domeniu complex: proiectele cresc doar dacă sunt susținute de ambele direcții – business și oameni. „În opinia mea, CEO-ul ar trebui să fie sponsorul HR-ului – cel care susține HR-ul”, explică Laura. „Poți avea experiență, studii, diversitate de medii și domenii, dar dacă nu ai susținerea managementului în proiectele pe care vrei să le faci, lucrurile funcționează foarte greu spre deloc”.

E o observație care vine din practică, nu din teorie: „Când introduci un proiect nou – un sistem de evaluare, un sondaj de opinie – există mereu rezistență la schimbare: «De ce facem asta?», «Nu vreau să răspund», «Ce se va întâmpla?». Dacă managementul susține abordarea și proiectele, lucrurile merg natural, sunt mult mai benefice pentru întreaga organizație”.

De partea cealaltă a mesei, Paul vede lucrurile dintr-un unghi aparent diferit, dar complementar. Pentru el, resursa umană nu e un departament cu fișe de post, proceduri și KPI, ci | 19

fundamentul întregii operațiuni: „Nu știu să existe vreo organizație care să funcționeze fără oameni – o companie 100% operată de AI sau roboți. Cu atât mai mult în logistică, unde noi trăim efectiv din servicii, iar serviciile sunt oferite de oameni.

Pentru mine, HR nu înseamnă doar departament cu atribuții clare, ci faptul că toți suntem, într-o formă sau alta, parte din resursa umană. Și eu sunt o resursă umană, și Laura, și toți colegii. Când oamenii sunt cei care fac efectiv serviciile, atunci ei sunt pe primul plan, nu?”. Și exact aici, între CEO – sponsorul HR-ului și HR-ul – gardianul oamenilor, se așază echilibrul binomului.

Iar Paul explică foarte simplu această responsabilitate comună: „Managementul este responsabil pentru oamenii care, până la urmă, ne plătesc salariile. Noi trăim din servicii logistice, manipulare, transport – dar nu ne vezi pe noi, zi de zi, opt ore, făcând manipulare. Înseamnă că altcineva face pentru noi. Ei, oamenii, sunt, metaforic, caii trăsurii – dacă nu ai grijă de ei, se oprește tot”. „Grija” nu rămâne însă la stadiul de concept, se traduce în dialog, în prezență, în ascultare atentă. „În sondajele pe care le menționa Laura”, continuă Paul, „unii oameni sunt reticenți. Îi încurajăm. Facem filmulețe de promovare, mergem cu discuții «unu la mulți»: «Haideți să răspundeți.

Dacă nu vă place ceva, spuneți cu cuvintele voastre». Dacă ești atent la ei și îi întrebi, ghici ce? Îți spun”. Și spun, de fapt, același priorități ca ale echipei de management: „Vor să fie productivi, vor să fie fericiți, vor să vină la muncă cu plăcere și, la final de lună, să simtă că a meritat efortul.

Când toate acestea se întâmplă, lucrurile tind să iasă bine.”

Femei în vestă reflectorizantă

Industria logistică este, încă, văzută ca o lume a bărbaților: depozite, stivuitoare, schimburi de

20 |

PAUL NIȚĂ, Director General, ID Logistics

noapte, presiune pe cifre, indicatori de livrare și de productivitate. Și totuși, în interiorul ID Logistics, realitatea contrazice clișeul: 42% dintre angajați sunt femei, iar în echipa de management – directori, șefi de departament, team leaderi – aproximativ 30% sunt femei. „Avem fete în toate tipurile de joburi, inclusiv în roluri precum picker sau stivuitorist”, punctează Laura Calistru. „E adevărat, nu sunt foarte multe, dar există colege care lucrează

pe stivuitor, în zona de operare date, în IT – avem foarte multe colege în IT. De asemenea, avem multe colege care coordonează echipe mari, uneori formate doar din bărbați, în depozit.

Sunt fete care lucrează în schimb de noapte, în ture, sâmbete, duminici – și sunt foarte bine acolo.”

Nu există cote de gen, nu există programe „roz” dedicate femeilor.

Există, în schimb, o regulă simplă: oricine este interesat să crească are acces la concursuri interne pentru

roluri de coordonare, iar cine este mai pregătit pentru profilul jobului câștigă rolul, indiferent de gen. „Noi nu selectăm pe criteriu de gen. Preferăm promovarea internă acolo unde este posibil și organizăm concursuri astfel încât oricine dorește are șansa să participe. Cine este mai pregătit și mai potrivit profilului jobului, acela obține rolul. Genul nu contează.”

Diferența vine, însă, din felul în care se completează leadershipul masculin și cel feminin. Paul recunoaște deschis că sunt lucruri pe care el, ca bărbat, le ratează: „Ca bărbat, nu sunt foarte atent la detalii – detalii de culori, detalii subtile. Eu văd cine ce a făcut și văd cifrele. Dar într-o discuție în care eu și Laura suntem în fața unui grup, ea identifică mult mai bine decât mine reacțiile oamenilor sau ce transmit ei non-verbal”. „O ajută și pregătirea, fiind psiholog”, inter vine Adelina, moderatoarea podcastului. „Și o intuiție feminină. Asta se vede”, completează Laura.

De fapt, acesta este unul dintre argumentele cele mai puternice pentru leadershipul feminin într-o industrie dură: capacitatea de a citi oamenii, de a percepe energiile, de a simți când o echipă e pe punctul de a ceda, chiar dacă cifrele încă arată bine.

De ce logistica are nevoie de inteligență emoțională

Logistica e lumea cifrelor exacte, a livrărilor „just in time” și a proceselor standardizate. De aici și tentația de a crede că totul poate fi optimizat prin proceduri și tehnologie. ID Logistics a mizat însă pe altceva: pe soft skills și pe inteligență emoțională. „Ce am început să facem, de vreo patru ani, este să oferim un program de training pe soft skills, deschis tuturor celor care doresc să participe – în special managerilor de site, managerilor de echipă,

Gen Z, mentoratul și fraza care a devenit mantră: „În afară de moarte, orice altceva este reversibil”

În ID Logistics se întâlnesc toate generațiile – de la angajați care au ales să rămână activi după pensionare, la tineri de 18 ani aflați la primul lor job.

Laura respinge clișeele despre Gen Z și vede în ei exact contrariul: energie, curiozitate și reflexul firesc de „hai să găsim o soluție”.

Pentru tinerii aceștia, povestește ea, leadershipul arată altfel: mai puțină autoritate formală, mai mult mentorat. „Stai lângă mine și îți arăt” devine un mod de lucru, nu o excepție. „Cred că sunt norocoși să ne aibă drept mentori”, spune Laura. „Noi am crescut într-un leadership rigid: «Ăsta e taskul. Dacă nu-ți convine, sunt 100 la ușă care să-ți ia locul».”

Tocmai de aceea, astăzi, a ales conștient alt drum: mai multă răbdare, claritate și îngăduință față de greșeli. Iar mantra pe care o repetă des în ședințe a devenit simbolul acestei schimbări: „În

dar și specialiștilor și colegilor din operațiuni”, explică Laura. În meniul de cursuri intră teme precum prejudecățile, inteligența emoțională, managementul stresului, echilibrul viață–muncă. Subiecte care par, poate, gândite pentru corporații de birou, dar care sunt mai mult decât necesare într-o industrie în care orice eroare poate însemna un accident de muncă sau un client pierdut. „Chiar dacă logistica pare domeniul cifrelor și al livrărilor exacte, noi lucrăm cu oameni. Dacă oamenii nu știu să își gestioneze emoțiile sau stresul – nu suntem roboți, nu avem toți zile perfecte – este o problemă”, spune direct Laura.

Cursurile sunt organizate lunar, în fiecare site, și sunt accesate de

afară de moarte, orice altceva este reversibil. Și dacă ai greșit un salariu, și dacă ai greșit niște cifre – se corectează, explici, îți ceri scuze și mergem mai departe.”

Important e ca greșeala să fie văzută, nu ascunsă. De aceea îi încurajează să fie sinceri, curajoși și curioși. Pentru că așa „descoperă dacă le place domeniul, dacă vor să aprofundeze partea de logistică, dacă vor să meargă spre operațiuni sau spre altceva”.

Din rolul său de președinte al asociației profesionale de logistică ARILOG, Paul duce mesajul mai departe: „Primul sfat pentru tineri este să aibă răbdare – mai ales cu ei înșiși. Nu i-a învățat nimeni la școală despre inteligența emoțională. Dar dacă reușesc să se controleze, adulții din jur îi vor lua în calcul pentru lucruri mai complexe. Dacă prima lor discuție e despre program și deja apare disconfortul… unde e răbdarea?

Ia-ți o doză și vei descoperi.”

femei și bărbați deopotrivă. Nu există „două lumi” în companie, ci o singură cultură: una în care vulnerabilitatea controlată, discuțiile deschise și grija față de sănătatea emoțională sunt parte din leadership, nu semne de slăbiciune.

Dimensiunea formală este completată de cea informală: evenimente anuale, picnicuri, întâlniri în care echipele din depozit, managementul, colegii străini și cei români stau la aceeași masă, fără ierarhii rigide. „Îi scoatem la picnic – femei, bărbați, șefi, muncitori, angajați străini, angajați români – toți socializăm și petrecem timp împreună”, descrie Laura.

Pe lângă incluziune, există însă și o componentă de dezvoltare, adaugă | 21

ea: „Încurajăm fetele să participe la concursuri pentru poziții manageriale, roluri de team leader. Și le spun mereu: nimeni nu s-a născut învățat să conducă oameni. Noi nu am avut materii de leadership în școală. Înveți făcând. Vei avea mentori, oameni care te susțin. Dacă nu știi, întreabă, avem mulți seniori în echipă. Avem și un program de mentorat dedicat celor din «eșalonul următor» de management, tocmai pentru a-i susține”.

De ce nu mai e loc de „militărie” în depozite

Ca să înțelegi transformarea prin care trece logistica de astăzi, trebuie să te întorci puțin în timp. Paul Niță a intrat în industrie în 2002 și a prins plinul unei culturi organizaționale cu rădăcini militare. „Logistica are o origine militară și, într-adevăr, presupune sau impune un set de reguli foarte clare, pe care,

dacă nu le respecți, te poți accidenta”, explică el.

De aici și un stil de management care, ani la rând, a semănat mai degrabă cu disciplina dintr-o cazarmă: „Ple­când de la această bază «militară», poți asocia comportamentul managementului cu ceva foarte riguros, foarte strict”.

Numai că între timp s-au schimbat oamenii, s-a schimbat tehnologia și – poate cel mai important – internetul e acum la îndemâna tuturor: „În 20 de ani de evoluție a tehnologiei, oamenii au început să afle multe lucruri singuri, prin telefoanele lor, prin terminalele lor. «Milităria» nu mai funcționează.

Nu mai poți să impui doar pentru că «așa a venit ordinul»”.

Pentru cei care nu își văd rolul doar ca pe o funcție de comandă, schimbarea asta e o ușurare, consideră Paul: „Pentru noi este o mare oportunitate, pentru că noi nu suntem așa, nu vrem să impunem «am

zis și gata»”.

Iar transformarea aceasta se vede cel mai bine în felul în care se poartă astăzi conversațiile cu oamenii: „S-a trecut de la leadershipul de tip «faci cum îți spun eu» la unul de tip «hai să vedem ce ai de spus, te ascult» și apoi la «ce simți, cum simți și de ce simți». Și dacă ne uităm la ce spunea Laura despre inteligența emoțională, devine foarte clar: team leaderii trebuie să înțeleagă că vorbesc cu alți oameni.

Iar oamenii aceia reacționează.”

600 de povești din Asia și o lecție despre echipă

Un alt element care face din ID Logistics un studiu de caz interesant este diversitatea etnică. În urmă cu patru ani, compania a decis să aducă angajați din Asia, pe fondul unui deficit sever de forță de muncă. „Ne-am dat seama că, oricâte canale de recrutare am fi folosit, nu reușeam să aducem oamenii de care

Două momente-limită și două lecții de leadership Orice lider are, în biografia lui, câteva episoade care îl definesc. Pentru Laura, unul dintre ele a fost în 2009 – în plină criză, într-o companie de retail, când vânzările au început să scadă abrupt. „Țin minte că m-a chemat GM-ul de atunci cu organigrama și a început să taie. Și a tot tăiat. Nu se mai oprea din tăiat”, rememorează ea. Din 130 de oameni în head office, trebuia să rămână 45 în 10 luni. „În momentul ăla m-am blocat, cred că m-am albit la față și i-am zis: «Știi că o să fie foarte greu…».”

Răspunsul a fost tranșant: ori duce ea la capăt proiectul, ori îl va face altcineva. O noapte de gândire, apoi decizia: „Pot s-o fac”. „A fost una dintre cele mai dificile perioade din viața mea profesională. Nu dormeam noaptea gândindu-mă cum să-i abordez, cum să le spun. Oamenii aveau rate, criza a venit peste toată lumea, neașteptat.”

A ales, totuși, să facă restructurarea cu maximă responsabilitate: discuții unu-la-unu, ajutor la CV-uri, sprijin în căutarea unui nou job. „A fost o etapă prin care nu-mi doresc să mai trec vreodată. Un moment foarte dificil, dar, pe de altă parte, am realizat că nu e vorba de tine ca persoană, ci de rolul pe care îl ai. Și dacă nu

22 |

faci tu, oricum lucrurile alea vor fi făcute de altcineva”.

Lecția pentru Laura: leadershipul nu înseamnă doar să crești oameni și să dai feedback pozitiv, ci și să iei decizii grele, asumate, cu respect față de cei afectați.

Pentru Paul, momentul de cotitură a fost în 2015. Era de mulți ani în logistică, simțea că „le știe pe toate”. „Numi mai încăpeam în propria piele”, își amintește. Ego-ul se vedea în decizii și în felul în care se raporta la echipă.

Credea că rolul lui era să fie expertul care știe tot. Întâlnirea cu un specialist în dezvoltare personală, într-o ședință cu boardul, i-a răsturnat însă perspectiva: „M-a «terfelit» – în sensul bun. Nu mai aveam ce să spun.

Căci eram atunci în paradigma: «De ce să-mi dezvolt oamenii, ca să plece?».”

Au urmat doi ani în care a procesat totul, până când, spune el, „i-au picat toate fisele”: „Executam foarte bine și înțelegeam ce trebuie făcut. Dar ceilalți, oamenii, aproape că nu existau pentru mine. Atunci am înțeles că este mult mai multă muncă decât credeam și că nu le știu pe toate”.

A fost lecția care l-a dus de la expertul „care știe” la liderul „care întreabă, ascultă și crește alți oameni”.

limba română, interacțiune cu colegii români, mici ritualuri de echipă: „Mulți dintre ei deja vorbesc limba română.

Colegii noștri români, le-au pus chiar nume românești: Răzvan, Vasilică…

Le-au dat porecle românești, iar ei răspund la aceste nume și răspund în limba română”.

Proiectul este, din perspectiva Laurei, un succes clar: „S-au adaptat foarte bine în companie și – pot să spun – și românii s-au adaptat bine la noii colegi. Și chiar credem că sunt fericiți”.

Fericirea aceasta nu este lăsată însă la nivel de percepție: compania face survey-uri anuale, iar feedbackul este monitorizat atent. „Întotdeauna este loc de mai bine, dar suntem mulțumiți de rezultate”, spune Laura.

LAURA CALISTRU, Director de Resurse Umane, ID Logistics

De la 80% la 22% și costurile invizibile ale plecărilor

aveam nevoie”, povestește Laura. „Am decis să aducem angajați din Asia. Era un proiect în care nu aveam niciun fel de experiență. Nici eu, nici Paul.”

Au început cu 30 de angajați, în 2022, și au construit de la zero un program de onboarding și integrare: explicații culturale, adaptarea la ritmul de lucru, training pe utilizarea echipamentelor. „Unii dintre ei vin din zone în care nu există curent electric, așa că, de la «nu am curent electric» până la «lucrez cu scannerul» e un pic de drum”, spune Laura, fără dramă,

doar cu realism.

Astăzi, ID Logistics are 600 de angajați extracomunitari – majoritatea din Nepal, dar și din India, Pakistan, Bangladesh, Sri Lanka.

Dintre ei, șase sunt femei – soțiile unor colegi – integrate în aceleași departamente cu soții lor, după ce compania a ajustat programul de lucru și cazările pentru a-i păstra împreună.

Pe lângă integrarea în fluxurile de lucru, compania a investit și într-o integrare culturală reală: cursuri de

Piața muncii din 2025 a fost departe de a fi liniștită: restructurări, inflație ridicată, presiune uriașă pe costuri. În acest context, tentația de a trata oamenii ca pe un „pool” ușor de înlocuit este mare. Doar că, în logistică, realitatea contrazice teoria. „Este o presiune uriașă, cum n-a mai fost, cred, în 20 de ani”, recunoaște Paul, vorbind despre creșterea prețurilor și impactul asupra businessului. „Din acest motiv apar și restructurările. (…) Este foarte greu să te încadrezi în banii pe care îi încasezi și, în același timp, să păstrezi o componentă foarte importantă, foarte valoroasă, identificată și păstorită de HR: parametrul numit «rotația personalului».”

Rata de rotație se măsoară, rece, în procent. Dar costul real nu se vede în Excel: „Chiar dacă sunt oameni disponibili pe piața muncii, preferăm să-i păstorim pe ai noștri, atâta vreme cât și ei își doresc să meargă mai departe împreună cu noi”, explică Paul.

Laura dă și dimensiunea concretă a problemei: „Anul acesta a fost un | 23

an foarte bun din perspectiva asta: suntem undeva la 22%. Dar am avut ani în care rotația a fost foarte mare, spre 70-80%, pentru că oamenii veneau… stăteau două-trei zile, o săptămână: «E grea munca, nu-mi place, e prea departe, nu m-am acomodat, am primit o ofertă mai bună».” În spatele fiecărui procent se ascund însă zeci de ore investite de colegi seniori în onboarding, training, documentare – și frustrarea organizației când, în loc să construiești pe ceva, o iei de la capăt: „Rotația asta ne costă foarte mult, pentru că alți colegi seniori trebuie să-i învețe, să le facă onboarding-ul, iar când te aștepți să vină, nu mai vin”.

Aici intră în discuție și o problemă culturală: lipsa obiceiului de a anunța corect plecarea: „De multe ori, mai ales în zona asta de blue collars, nici măcar un SMS nu primim. Pur și simplu nu mai vin a doua zi”.

2026: creștere, stabilitate și Happy@Work

Cu un 2025 dificil în spate, ID Logistics încheie anul cu o creștere de peste 20% a cifrei de afaceri și cu un business consolidat la 60-61 de milioane de euro. „Local, 60 de milioane este o cifră foarte bună”, recunoaște Paul. „Iar noi vedem în continuare creștere, pentru că strategia și cultura noastră ne împing să ne dezvoltăm. Nu vrem să fim conservatori, să ținem același business nemișcat, neatins. Nu ai loc, nu ai timp – nu este în valorile noastre.”

Din perspectivă de HR, Laura vede 2025 ca pe un an de consolidare: echipe stabilizate, ore de training crescute, fluctuație în scădere, programe de leadership active pentru middle management: „Sunt optimistă că vor fi oportunități în piață din punct de vedere economic pentru noi, dar și că ne vom dezvolta în continuare. Îmi doresc foarte mult

24 |

Cum se îndrăgostesc tinerii – mai ales tinerele – de un depozit Logistica nu e prima fantezie profesională a unui student de 20 de ani. Nu are glamour, nu oferă selfie-uri spectaculoase.

Laura știe asta – și tocmai de aceea preferă sinceritatea în locul marketingului excesiv. În loc să promită „visuri”, ID Logistics deschide ușile larg pentru tineri: parteneriate cu Politehnica București și ASE, prezentări reale despre joburi și perioade de practică de trei sau șase luni în Transport, Operațiuni, IT sau HR. Surpriza a venit recent, la o prezentare la ASE. Deși în sală erau și companii HoReCa sau hoteluri de lux, 14 studenți au ales practica la ID Logistics. „Am rămas surprinși când am văzut că s-au înscris 14. Am decis împreună cu Paul și cu colegii: «Uite, am avut succes. Hai să-i luăm pe toți!». Culmea este că, din cei 14, cred că erau vreo opt fete sau chiar zece. Și multe dintre

să avem echipe stabile, pentru că asta ne crește productivitatea. Și investim în continuare în oameni, să investim permanent în dezvoltarea lor, în programe de mentorat”. Și privirea lor spre 2026 se împarte între cele două repere.

Pentru Paul, direcția e clară: creșterea stabilă, an de an: „Aș spune că rata de creștere a companiei este cel mai important indicator din punct de vedere economic”.

Pentru Laura, indicatorul de suflet rămâne Happy@Work – survey-ul anual intern: „Pentru organizația noastră este important ca, an de an, să avem un rezultat mai bun. Asta înseamnă că am făcut demersuri, am făcut pași – cât de mici, dar constanți – astfel încât să creștem gradul de satisfacție al oamenilor noștri”.

fete și-au ales zona de Transport, zona de IT – zone pe care le-ai considera, poate, mai «tehnice».

M-au surprins în mod plăcut”.

Compania nu încearcă să-i rețină cu orice preț. Le arată realitatea: ritm contra timp, presiune, dar și transparență, echipe unite și lideri dispuși să explice: „Le-am spus doar să fie deschiși și curioși. Să încerce.

Cultura companiei și oamenii fac diferența”. Șase dintre cei 14 sunt deja în practică, ceilalți vor veni în februarie. „Par fericiți”, spune Laura, zâmbind, dar... „vedem mai bine pulsul spre finalul perioadei de practică”.

Probabil unii vor pleca. Dar sigur unii vor rămâne. S-a mai întâmplat: au intrat în depozit pentru practică și au rămas pentru oameni.

Poate că logistica este o industrie a cifrelor, dar povestea ID Logistics este, înainte de toate, o poveste a oamenilor. A unei organizații în care peste 700 de femei au ales să spună «da» unei lumi dure și au reușit, zi de zi, să o facă mai umană. A unui binom CEO+HR care a înțeles că leadershipul nu stă în poziție, ci în responsabilitatea de a pune oamenii pe primul plan.

Iar acesta este, de fapt, adevăratul indicator al succesului: o afacere consolidată nu cu «așa se face», ci cu «hai să vedem împreună», și o cultură care nu se clatină nici când toată lumea din jur o face. Și asta spune totul: cresc cu adevărat doar cei care nu uită cine le mișcă, de fapt, businessul.

Credit foto: Florin Ghioca

LEADERSHIP

RUBRICĂ SUSȚINUTĂ DE

ID 190493210 © Michele Morrone | Dreamstime.com

Gimnasta Denisa Golgotă

sportiv

Andreea Giuclea e reporter sportiv și autoarea newsletterului bilunar Povești din Sport.

A scris o carte despre sportivi care nu renunță, Neînvinșii, și corespondențe de la Jocurile Olimpice și alte competiții internaționale.

Exemple de leadership care au marcat sportul în 2025 Fie c ă vorbim despre trofee istorice, transformări de vestiar, denunț area abuzurilor s au reveniri imposibile, spor tul anului 2025 a adus în faț ă lideri care au inspirat în moduri diferite, oferind lecții despre curaj, criză, cultură și transformare. de Andreea Giuclea

Î

n 2025, sportul mondial ne‑a oferit unele dintre cele mai diverse și puternice exemple de leadership: de la sportivi care inspiră prin reveniri spectaculoase, la antrenori care schimbă cultura echipelor și sportive care au curajul să expună nedreptăți. La final de an, am selectat cinci povești care arată că liderii nu se nasc doar în momentele de glorie, ci mai ales în cele de criză.

Performanța personală care inspiră o echipă și o întreagă generație

Harmanpreet Kaur a crescut în Moga, Punjab, un oraș în care era nemaiauzit ca fetele să joace cricket. Dar asta n‑a oprit‑o să‑și urmeze visul, iar la 36 de ani și 239 de zile a devenit cel mai în vârstă căpitan care câștigă Cupa Mondială de Cricket Feminin. A ridicat trofeul pe 2 noiembrie 2025, pe teren propriu, un moment istoric pentru cricketul feminin indian, devenind un simbol și o inspirație pentru mii de fete.

Drumul echipei spre primul titlu mondial din istorie nu a fost însă unul lin. La jumătatea competiției, India suferise două înfrângeri consecutive, iar forma în care se afla căpitanului ei atrăgea critici: fanii și experții se întrebau dacă mai putea fi un lider bun. Dar când soarta echipei a fost în joc, experiența veteranei a ieșit în evidență. În semifinala împotriva campioanei en‑titre, Australia, a intrat pe teren sub o presiune imensă și a reușit 89 de puncte, contribuind la una dintre

26 |

cele mai mari victorii ale Indiei în competiție și oferind o lecție despre capacitatea de a răspunde la crize cu claritate.

Leadershipul lui Kaur nu s‑a manifestat însă doar prin performanțe individuale, ci și prin decizii tactice și capacitatea de a‑și inspira echipa. A pus accentul pe responsabilitate colectivă și pe cultivarea unui sentiment de apartenență la un scop comun. A arătat smerenie după victorii, ceea ce i‑a adus loialitatea și respectul coechipierelor. Stilul ei de‑a conduce a avut un impact atât pe teren, cât și în afara lui, succesul echipei contribuind la creșterea popularității cricketului feminin în India și inspirând o nouă generație de sportive.

Cum schimbi cultura unei echipe

Ani la rând, echipa de fotbal Paris Saint‑Germain a urmărit marele vis al succesului european, completându‑și vestiarul cu jucători de talie mondială precum Lionel Messi, Kylian Mbappé sau Neymar.

Pe hârtie, părea o echipă care va domina fotbalul european, dar pe teren, rareori a funcționat. În 2023, la conducerea echipei franceze a venit Luis Enrique, fost antrenor al Barcelonei, un adept al unui tip de succes bazat pe forță colectivă, nu pe staruri individuale. Sub conducerea sa, PSG a trecut printr‑o transformare importantă de cultură.

Antrenorul spaniol a impus responsabilitatea colectivă, disciplina și implicarea defensivă, dorindu‑și contribuția tuturor jucătorilor, nu

ID 393950140 © Oleksandr Prykhodko | Dreamstime.com

Echipa de fotbal Paris Saint‑Germain

doar a vedetelor. Nu a căutat succesul imediat, ci a vrut să construiască o cultură a performanței. A preferat jucători ambițioși și modești, dornici să se dezvolte, în locul celor cu egouri mari. A fost dispus să ia decizii dificile, chiar dacă asta însemna pierderea unui superstar, pentru a construi o echipă bazată pe fundații solide. „Prefer să am patru jucători care înscriu câte 12 goluri decât unul care înscrie 40”, a spus după plecarea lui Kylian Mbappé la Real Madrid. În 2025, cu o echipă fără marile vedete din trecut, dar jucând cu adevărat colectiv, PSG a câștigat prima Ligă a Campionilor din istoria clubului.

Curajul de a expune nedreptăți

La întoarcerea de la Campionatele Mondiale de Gimnastică din octombrie, gimnasta Denisa Golgotă a declarat jurnaliștilor prezenți la aeroport că în perioada de pregătire pentru

concurs, unde s‑a clasat pe 7 în finala la sol, a fost tratată discriminatoriu și a primit amenințări din partea altor sportive. A mai spus că a depus o plângere pentru hărțuire fizică și psihologică, plângere care a fost ignorată de Federația de Gimnastică. „Persoanele cu care mă antrenez în sală m‑au hărțuit și au încercat să mă facă să cedez psihic. Din păcate, toată lumea s‑a făcut că plouă”, a spus, conform as.ro. Gestul ei le‑a dat altor foste gimnaste putere să dezgroape amintiri, declanșând un val de reacții care au dus la expunerea metodelor abuzive de antrenament ale antrenoarei Cameliei Voinea.

Vorbind despre experiența sa, Denisa a adus la suprafață probleme sistemice dintr‑un sport în care cultura tăcerii e profund înrădăcinată și și‑a asumat riscul de a provoca reacții, de a fi izolată și victima unor încercări de răzbunare. Ce mai face însă gestul său e că inversează dinamica puterii, oferind un exemplu sportivelor tinere și

arătându‑le că au dreptul la siguranță și respect, că vocile lor pot fi auzite și că, în sportul modern, bullyingul și tratamentul necorespunzător cu scopul performanței nu ar mai trebui acceptat. Denisa arată, astfel, că sportivii pot fi agenți ai schimbării: pot ridica probleme sensibile, pot cere transparență, respect, tratament echitabil și pot forța instituțiile să reacționeze.

Adaptabilitate în momente de criză

În timpul Campionatului European de Baschet din această vară, antrenorul principal al echipei Germaniei, Álex Mumbrú, a fost nevoit să se retragă temporar din cauza unor probleme de sănătate.

Secundul său, Alan Ibrahimagić, a preluat atunci conducerea echipei, ca antrenor interimar. Cu el pe bancă, Germania a fost neînfrântă în faza grupelor, învingând în finală Turcia cu 88‑83 și câștigând medalia de aur. | 27

ID 323219949 © Zhukovsky | Dreamstime.com

Succesul Germaniei nu a ținut de noroc, ci de echilibrul dat de un sistem rezilient, pregătit să facă față schimbărilor fără să devină haotic.

Timp de peste 15 ani, Ibrahimagić jucase un rol important în dezvoltarea baschetului juvenil din Germania, fiind descris în presa germană ca un antrenor calm și analitic care valorizează munca în echipă și dezvoltarea jucătorilor. Cunoștea bine sistemul și ajutase naționalele de tineret să obțină succese importante. Când Mumbrú a trebuit să se retragă, Ibrahimagić a fost pregătit să‑i ia locul și să continue munca începută de acesta, iar echipa s‑a adaptat rapid schimbării. Felul în care a preluat responsabilitatea într‑un moment dificil și a ghidat echipa spre succes, menținând calmul și încrederea jucătorilor, a arătat adaptabilitate și capacitatea unui lider de a naviga momentele de criză.

Să nu renunți când pari înfrânt

Carlos Alcaraz era condus cu 2 seturi la 1, 5 game‑uri la 3 și 40 de puncte la 0 în setul al patrulea al finalei de la Roland Garros din iunie. Puțini îi mai dădeau șanse să revină și să câștige în fața italianului Jannik Sinner. E ușor să‑ți pierzi, la rândul tău, încrederea 28 |

Carlos Alcaraz când ești cu spatele la zid într‑un astfel de meci decisiv; e ușor ca mâinile să‑ți devină greoaie, iar deciziile, lipsite de luciditate. Dar spaniolul a continuat să creadă în revenire și a rămas ancorat în fiecare lovitură. A câștigat punctul, apoi game‑ul. A egalat setul la 5‑5, apoi l‑a câștigat în tiebreak. Iar în setul decisiv, după 5 ore și 29 de minute de joc, a câștigat Openul Franței. „E timpul să continui să lupți, să încerci să‑ți regăsești momentul, locul potrivit și să dai tot ce ai mai bun”, a spus Alcaraz după meci despre cum a găsit resursele interioare pentru o astfel de întoarcere în meci. „Cred că adevărații campioni se nasc în acele situații în care trebuie să facă față presiunii, să gestionezi (acele) situații în cel mai bun mod posibil. Asta au făcut adevărații campioni de‑a lungul întregii lor cariere.”

Revenirea sa neverosimilă a inspirat multă lume, pentru că nu vorbea doar despre cum câștigi un trofeu, ci despre o atitudine valabilă și dincolo de teren: despre a nu renunța, oricât de mici par șansele de‑a reuși, despre a nu rămâne blocat în deciziile anterioare și a căuta mereu următoarele oportunități; despre a face față momentului cu prezență și flexibilitate, ca să rămâi în joc până la final.

PROFIL DE LIDER

TIBERIU POP, ISOMAT ROMÂNIA:

„Încercăm să înțelegem personalitatea și caracterul oamenilor atunci când angajăm.

Nu ne permitem să avem oameni aroganți în teren”

Profilul de vânzător‑vedet ă, individualist, este mai puțin apreciat de clienți pe termen mediu și lung, chiar dac ă poate aduce rezult ate în busines s. De aceea, pentru Tiberiu Pop, general manager al companiei de materiale de construcții Isomat România, cele mai impor t ante criterii de evaluare a unui candidat sunt personalit atea și caracterul celor atrași în organizație. de Adelina Mihai

A

tât eu, cât și directorul național de vânzări insistăm foarte mult, atunci când angajăm oameni, să le înțelegem personalitatea și caracterul. Pentru că nu ne permitem să avem oameni aroganți în teren, care să strice, până la urmă, tipologia de firmă pe care vrem noi să o dezvoltăm”, spune Tiberiu Pop, directorul general al producătorului și distribuitorului de materiale de construcții Isomat.

Tiberiu Pop și‑a început cariera în urmă cu 27 de ani în domeniul materialelor de

construcții, iar primul său loc de muncă a fost de operator calculatoare la IMSAT. După aproape 4 ani la IMSAT, a trecut în zona de vânzări la distribuitorul de materiale de construcții Arabesque, unde a stat 9 ani, iar ultimul rol deținut a fost de branch manager. Ulterior, a fost recrutat de Baumit ca national sales manager, rol pe care l‑a deținut timp de 7 ani și jumătate, iar din 2021 conduce operațiunile Isomat din rolul de director general.

Zona de vânzări l‑a atras foarte mult încă | 29

PROFIL DE LIDER

de la începutul carierei și spune că, în domeniul materialelor de construcții, la fel cum era și în domeniul farma la acea vreme, au existat organizații care au fost adevărate școli de vânzări, în condițiile în care în România încă nu există o școală de formare în acest domeniu. „În primii ani de activitate în vânzări aveam printre noi niște agenți de vânzări de tip «vedetă», care aveau niște abilități probabil native mult mai bine dezvoltate, dar cărora le lipsea consistența și consecvența și nu reușeau pe termen lung să țină ritmul. Și, de obicei, genul ăsta de persoane nu sunt oameni de echipă”.

Lucrează în domeniul materialelor de construcții de la 19 ani

La finalul clasei a XII‑a, în perioada de vacanță până la primul an de facultate, a făcut un internship foarte intens la IMSAT, „un mastodont fost comunist, transformat într‑un business extrem de prosper, printre puținele care au avut evoluția asta”.

La vârsta de 19 ani, a fost repartizat în departamentul de achiziții și ofertare. „Nivelul era foarte ridicat, IMSAT câștiga, la momentul acela, foarte multe licitații pentru automatizări în diverse fabrici mari sau în diferite sedii de vămi ale României, alimentări cu apă, contracte puternice. Eu eram în departamentul de achiziții și ofertare, în sprijinul colegilor care erau specializați. Era un departament plin de ingineri”. În rolul de operator calculatoare, a învățat rapid instrumentele necesare pentru a lucra eficient și a răspuns prompt cerințelor echipei, inclusiv lucrând noaptea atunci când era nevoie să fie predate ofertele pentru licitații. „Atunci a fost primul moment în care am început să interacționez într‑o echipă cu adevărat, să înțeleg rolul oamenilor, felul în care gestionau, inclusiv șefii mei, situații complexe, la care eram doar spectator. Dar

30 |

probabil ceva se întipărea și se acumula acolo pentru viitor”.

Trecerea de la zona de achiziții (unde avea de‑a face cu oameni care veneau să vândă ceva companiei) către zona de vânzări a venit natural, pentru că i‑a plăcut mai mult dinamica „celuilalt sens”, pentru că și‑a dat seama că omul de vânzări are o altfel de libertate. „Apoi am ajuns la Arabesque, lucru care nu era foarte greu, pentru că expansiunea era atât de rapidă, încât firma angaja pe bandă rulantă și creșteam. Acolo am ocupat toate pozițiile care țin de vânzări, de la agent de depozit – inițial fiind un fel de back‑office pentru echipa de teren.

După vreo trei luni am intrat efectiv în teren”.

„Am reușit mereu să mă pun în papucii celuilalt”

În perioada în care a fost la Arabesque a învățat ce înseamnă să faci vânzări cu adevărat și a învățat să fie rezilient. „În anii de atunci era o rotație de personal destul de mare și cumva am reușit să rezist mental, să cresc, iar de fiecare dată când apărea oportunitatea unei avansări eram cumva soluția optimă în context, în funcție de nevoile angajatorului. Școala pe care o reprezintă Arabesque este formidabilă, pentru că ești lăsat cumva să te descurci cu resursele pe care le ai în mână, cu o forță în spate, dar nu se insista ‑ cel puțin la acel moment ‑ pe un training care să‑ți arate neapărat o cale de urmat, o tipologie standardizată.

Lucrul ăsta îți permitea să evoluezi în funcție de ce înțelegeai tu din nevoile clienților. Reușind să relaționez, zic eu, binișor cu clienții, am reușit foarte repede să‑mi cresc portofoliul, să ating targetul”.

Motivul pentru care a avut rezultate bune în zona de vânzări a fost, spune el, că a reușit să își dezvolte abilitățile de comunicare și de a înțelege foarte bine nevoile

persoanelor cu care a interacționat. „Am reușit mereu să fac switch‑ul ăsta: să mă pun în papucii celuilalt.

Acest lucru mi‑a permis să fiu obiectiv atunci când mergeam într‑o ofertare. Nu am folosit foarte multe template‑uri învățate „din afară”, mergeam și ascultam. Ascultam foarte mult și, în funcție de ce exprima persoana din fața mea ca nevoie, încercam ‑ argumentând ‑ să pliez o ofertă care să‑i fie pe plac. Și în felul ăsta e important, pentru că omul te vede în față ca fiind sincer și îți acordă respectul lui, care cred că este esențial”.

Recunoaște că probabil din adolescență a început să își dezvolte abilitățile în zona de vânzări, deși se orientase spre o carieră în inginerie. „La Arabesque, după primul an deja devenisem supervisor pentru o echipă de patru persoane, apoi de șase, după care șef de departament peste 11 persoane și peste trei filiale în București, după care șef de filială”.

Oportunitatea de a se alătura Isomat a venit în 2020

Dezvoltarea carierei sale a accelerat într‑un ritm foarte susținut, așa că a trecut prin toate momentele de semi‑burnout, „când consideri că ești zeu pe pământ și că nu ai nevoie de concediu, că poți să muncești și zi, și noapte, și că poți să duci un anumit nivel de stres”. Odată cu maturizarea și înaintarea în vârstă, spune că a reușit să se tempereze, pentru a putea susține efortul pe termen lung. „A venit apoi momentul Baumit, unde iarăși mă consider foarte norocos, pentru că s‑a pliat experiența mea pe o nevoie a acelei firme de a se transforma. Practic, am adus acolo o altă strategie în vânzări, o implementare cu o structură modificată de vânzări și s‑au redresat cifrele destul de rapid, urmând apoi o traiectorie care a dus la triplarea cifrei de afaceri în cei opt ani cât am stat acolo”.

PROFIL DE LIDER

Și la Arabesque, și la Baumit, spune că a avut norocul să întâlnească oameni care l‑au inspirat, oameni de la care a putut să acumuleze informații și cunoștințe. Oferta de la Isomat a venit în anul 2020. „Despre Isomat știam destul de multe din piață, pentru că era un fel de business latent. Intraseră în România pe la începutul anilor 2000, dar fără vreo ambiție de dezvoltare.

Numai că între timp s‑au modificat ambițiile la firma‑mamă și au început să înțeleagă că, de fapt, România are un cu totul alt potențial”.

A reușit să readucă Isomat pe profit, după 6 ani de pierderi

Isomat este lider de piață în Grecia pe mai multe categorii de produse și, probabil, cel mai mare producător din regiune, spune Tiberiu Pop. A decis să se alăture companiei după ce i‑a cunoscut pe acționari, la Salonic, pe care îi caracterizează ca fiind „niște oameni extrem de așezați, smeriți, cu un spirit foarte cald, de la care poți învăța și împreună cu care poți construi ceva”.

A început apoi la Isomat un proces de transformare foarte mare, care a reușit să readucă compania pe profit, după șase ani consecutivi de pierderi, care au cumulat milioane de euro. „Înțelegând foarte bine piața materialelor de construcții, știam cum trebuie să ne adresăm, știam ce plusuri am putea aduce, știam că mai este loc pe lângă cei mai mari producători și cele mai puternice branduri. Ușor‑ușor am început să implementăm această strategie.

Numai că, pentru ca strategia să funcționeze, îți trebuie o structură”.

Cel mai dificil a fost să atragă oameni de calitate într‑o organizație cu notorietate scăzută, iar acest lucru a durat mai mult decât se aștepta inițial.

Flexibilitatea și felul în care s‑au prezentat în fața clienților le‑a adus și creșterea organică, spune el. În opinia

lui, tipologia de vânzător‑arogant poate ajunge, la un moment dat, să genereze o frustrare enormă în fața clientului. „Consider că niciodată un vânzător arogant, foarte bun, nu se va implica în problemele clientului. Iar problemele sunt inevitabile, o livrare întârzie, apare o problemă de plată, apar diferite lucruri neprevăzute legate de felul cum s‑a făcut livrarea, de nevoile clientului, de sfaturi tehnice.

O vedetă, cu ghilimelele de rigoare, nu se va implica niciodată la nivel de detaliu, pentru că «nu se coboară» la acest nivel”. În 2025 Isomat va încheia cu o cifră de afaceri de aproape 17 milioane de euro, pornind de la 8 milioane la venirea sa în companie, în 2021.

Compania marchează al doilea an cu EBITDA de peste 1 milion de euro. „Profitul arată binișor, dar lucrurile bune ‑ sau mai spectaculoase ‑ încep să se întâmple de la anul, pentru că vom trece borna de 20 de milioane de euro, sperăm noi, să avem undeva la 120 de angajați și să ne capacităm fabrica, încât să începem discuții despre investițiile viitoare”.

Acționarii companiei sunt dispuși în să sprijine expansiunea și, cu acest ritm de creștere organică, echipa Isomat a reușit să facă un mecanism să funcționeze. „Începem să fim cunoscuți în piață, nu mai mergem la un șantier pentru prima oară ca să explicăm cine este Isomat. Deja se știe. Avem, la nivel de țară, peste 500 de parteneri care ne reprezintă mai departe și ne multiplică efortul. Suntem într‑o zonă în care devenim din ce în ce mai vizibili”.

Își alege colegi care doresc să evolueze

Găsirea oamenilor potriviți a fost, de departe, cel mai dificil lucru în transformarea companiei. „Eu mereu spun că am o rată de succes de 80% la angajare, și e un lucru foarte bun. Dar chiar și eu, atunci când am

interviurile finale directe ‑ cu lista scurtă ‑, mai dau greș. Sunt oameni care sunt foarte buni în interviuri, dar nu se pot plia pe nevoia sau pe tipul de echipă pe care o avem în momentul acesta la Isomat, pe filozofia noastră.

Sunt și oameni care au interviuri mai slabe, iar uneori avem inspirația să le dăm totuși o șansă și se dovedesc a fi incredibili”.

Dincolo de caracter și de găsirea unor colegi care să se potrivească în echipă, Tiberiu Pop spune că vrea să vadă evoluția candidaților de‑a lungul anilor. „Insist foarte mult să le înțeleg evoluția în timp, să văd dacă ei sunt conștienți de ce abilități au dezvoltat. Dacă observ acolo și câteva abilități care au venit cu o ambiție suplimentară față de un concurent obișnuit al lor, pe post, de‑a lungul anilor, atunci asta mă intrigă. Mă gândesc că ar fi posibil ca, pe viitor, să‑și dorească să evolueze. La fel se întâmplă și la noi, pentru că asta e filozofia pe care o promovez”.

Tiberiu Pop spune că nu este genul de manager care să se înconjoare de oameni slabi, pe care să‑i domine.

Din contră, spune că s‑a înconjurat de oameni cu personalități puternice, care mereu evoluează, și fiecare „în bucățica lui” este foarte bun. „N‑am pretenția să fiu mai bun ca ei la fiecare dintre joburile pe care le prestează. E ceva absurd. Știu că există tipologia asta de manager, dar eu nu mă încadrez acolo. Eu mă consider, până la urmă, un facilitator, în crearea unui mediu în care ei să poată performa”.

Cum a fost, pentru Tiberiu Pop, trecerea de la vânzări la general management?

„Când lucrezi în vânzări, ești atent la cum te deser vește logistica, cum lucrează facturarea, financiarul, creditarea, iar toate sunt departamente extrem de importante și puternice. Calitatea producției, de | 31

PROFIL DE LIDER

permită să reîncepem creșterea poate peste un an de acum încolo, atunci ar trebui să fie un lucru bun. „Pentru Isomat, în schimb, nu există scuze ‑ indiferent dacă piața ar scădea ca volum ‑ pentru că suntem, în continuare, o firmă mică raportat la piață, cu o cotă care poate fi îmbunătățită accelerat. Adică, și dacă ar scădea piața cu niște procente bune, rolul nostru ‑ de a ne face din ce în ce mai cunoscuți, de a crește notorietatea și de a fi din ce în ce mai prezenți ‑ trebuie să ne aducă suficiente volume încât să putem compensa această scădere”.

Sfat pentru tineri: investiți în dezvoltarea voastră

asemenea. Înțelegând și problemele lor, practic știi foarte bine cu ce se confruntă. De asta, poate, n‑a fost complicată trecerea de la vânzări la „pălăria totală”, pentru că aveam deja o imagine destul de clară despre ce au nevoie și oamenii din aceste departamente. E un alt lucru pe care îl pot adăuga în «tool‑ul» de abilități: posibilitatea de a înțelege pe deplin nevoile tuturor clienților, interni și externi”.

Piața materialelor de construcții va stagna anul viitor

În prezent, piața materialelor de construcții traversează o perioadă dificilă, din cauza declinului consumului și a incertitudinii care durează deja de doi ani. „În primul rând, declinul vine din această nesiguranță comunicată de către politicieni. Aceste schimbări periodice de taxe nu încurajează investițiile și nu încurajează nici oamenii care ar avea bani să plătească

32 |

o investiție să‑i folosească. Drept urmare, suntem foarte dependenți de mediul economic și politic. Sunt de părere că, anul acesta, 2025, nu a crescut în volum față de 2024 și, la fel, cred că 2026 nu va crește. Cred că undeva piața va stagna”.

Dacă acest consum în scădere va duce la o scădere a rezidențialului nou, întreaga economie va fi afectată, spune el. Dacă oamenii de afaceri vor investi mai puțin și zona industrială va scădea, va fi iarăși complicat, spune el. „E de văzut ce se întâmplă și în zona de infrastructură, pentru că aceasta a fost susținută de stat în ultimii ani. E posibil ca, prin finalizarea PNRR, să apară și acolo blocaje. Nu știm încă ce se va întâmpla. Toate măsurile luate, eu zic, până la urmă, ajută să salveze economia pe termen lung.

Altfel, am fi fost într‑un «ghiveci» din care investitorii ar fi fugit din România, și atunci am fi avut cu adevărat probleme mult mai mari”.

Dacă privim situația actuală ca pe o încercare de redresare, care să ne

Întrebat ce sfat ar avea pentru un tânăr care vrea să intre în domeniul materialelor de construcții, Tiberiu Pop a mărturisit că, de curând, a avut în birou un tânăr gestionar de 21 de ani care și‑a înfruntat teama de a discuta cu directorul general și l‑a întrebat ce sfat îi poate da, pentru că era cam „pierdut” la locul de muncă și nu prea știa ce să facă în continuare. „Pentru mine este foarte important să mă uit un pic în urmă, să mă gândesc ce aș fi avut eu nevoie la nivel de sfaturi în acel moment. Și cred că este foarte important să le recomandăm tuturor să investească în ei. Este un moment extrem de important, când pot acumula abilități pe care se pot baza în lupta cu oricine, pentru viitor.

Cu siguranță, pe măsură ce vor fi din ce în ce mai buni, vor avea mai multe uși deschise și se va deschide o plajă de oportunități foarte mare. Asta e recomandarea, indiferent de industrie, pentru orice fel de tânăr din țara asta sau de oriunde: să investească în propria persoană. Pot fi cursuri, pot fi cărți, pot fi discuții cu oameni mai pregătiți decât ei. Dacă au un scop în sensul ăsta și vizualizează felul în care vor evolua și își doresc cu adevărat, cu siguranță pot veni lucruri foarte, foarte bune”.

WORK LIFE

Choices

Rubrică recomandată de

WORK LIFE CHOICES

A RIDICAT COA JA DE OU L A R ANG DE ARTĂ ȘI A UIMIT JAPONIA

Cristina Prisacariu,

între absurd de fragil și paradoxal de puternic de Cati Lupașcu

E

xistă sculptori în marmură, în metal, în lemn, materiale tari, făcute să reziste.

Ea însă a ales contrariul: lucrează cu cea mai firavă materie cu putință – coaja de ou. Suprapune coajă peste coajă și sculptează totul în fragilitatea lor, fără accesorii, fără trucuri. Fără alte materiale. Doar lumină, răbdare și coajă de ou, un material imprevizibil, neiertător, care se poate distruge dintr‑o singură mișcare greșită. Și totuși, din ceea ce se poate sparge atât de ușor, ea construiește opere de artă care uimesc și emoționează, opere care rămân. Nu ca simboluri ale fragilității, ci ale forței care se naște din fragil.

Arta care sfidează imposibilul

Octombrie 2025. Osaka, Japonia. În Pavilionul României din cadrul World Expo Osaka 2025, în fața unui kimono, o doamnă japoneză în vârstă stă nemișcată. Lacrimile îi tremură în colțul ochilor.

Nu este un vizitator obișnuit... e o fostă profesoară de kimono. Știa cum se poartă o ținută imperială, cum se leagă un obi, cum se așază un guler perfect, cum se citește un simbol ascuns în firul unei țesături. Învățase sute de eleve să respecte tradiția, văzuse mii de țesături, studiase mii de tehnici. Și totuși, ceea ce vedea acum o

Ghioceii creați pentru mama ei. O lucrare în care fiecare petală, fir și nod al mărțișorului sunt sculptate doar din coajă de ou. Fragilitate transformată în gest de iubire.

34 |

uimea dincolo de tot ce știa, dincolo de orice lecție predată. Pentru că în fața ei nu era mătase. Nu era brocart, satin sau crep. Era doar coajă de ou. Un kimono ce nu fusese țesut, fusese construit. Fragment cu fragment. Detaliu cu detaliu. Sute de linii „sculptate” cu motive românești și simboluri japoneze, mii de fragmente unite cu o uluitoare măiestrie.

A privit lucrarea minute în șir. Apoi, a închis ușor ochii, a făcut o reverență – ojigi – așa cum o cere respectul în fața artei și, cu vocea încărcată de emoție, i‑a spus artistei care o privea: „Am așteptat trei ore doar pentru a intra în pavilion. Fiecare secundă a meritat. Mulțumesc”.

Profesoara a plecat zâmbind.

Cea care a rămas cu ochii în lacrimi a fost creatoarea kimonoului: Cristina Prisacariu, o româncă din Botoșani pe care Japonia a provocat‑o să modeleze fragilitatea și să o transforme în artă.

Așa am cunoscut‑o pe Cristina. Pe Facebook. Prin lacrimile unei doamne profesoare și prin felul în care a povestit acest moment. O emoție care mi‑a dat de înțeles că, înainte de a fi artist, Cristina este un om care simte lumea altfel: cu smerenie, cu grijă, cu respect pentru tot ce atinge. Și că, în spatele acelui kimono, nu stă doar măiestria, ci și o formă de artă rară, care poartă în ea puterea unui destin.

Un curaj artistic care m‑a intrigat: cum poate cineva să transforme ceva atât de absurd de fragil într‑o capodoperă? Așa că am vrut să o cunosc.

WORK LIFE CHOICES

Lecția japoneză despre fragilitate

CRISTINA PRISACARIU, artist-sculptor în coji de ouă

Măr realizat din coji de ouă de struț suprapuse.

Ce am aflat vă povestesc în acest nou episod din seria Work Life Choices, interviuri speciale cu oameni speciali, un proiect susținut de Ascendis și Revista CARIERE.

Un pod între două lumi

La Expo 2025 Osaka, kimonoul „Renașterea” nu a fost doar piesa centrală a expoziției Cristinei Prisacariu. A fost declarația ei de identitate, felul în care a vrut să‑și spună povestea. O poveste despre România din care a plecat și Japonia în care s‑a regăsit, așezate una lângă alta.

Realizat din 17 tipuri de coji de ouă – de la struț, flamingo și

pinguin, până la păun, papagal și emu –, kimonoul este rezultatul a peste un an de muncă. Un an în care Cristina a tăiat și a șlefuit, cu o precizie care nu accepta greșeli, până când fiecare coajă de ou s‑a supus formei.

Apoi, le‑a unit una lângă alta, ca pe niște amintiri care se căutau, se recunoșteau, se îmbrățișau, până când fragilitatea a început să curgă ca o mătase fină. O țesătură rară, pe care Cristina a înnobilat‑o așezând pe ea simboluri japoneze (Tsuru, Kintsugi, Aizome) și motive românești (ia, poarta maramureșeană, Cucuteni). Împreună, ca dorul și apartenența: România care a rămas în inimă și Japonia care i‑a devenit acasă.

Când a plecat din Botoșani spre Japonia, Cristina avea puțin peste douăzeci de ani și nu visa la galerii, premii sau titlul de artist. A plecat pur și simplu cu dorința de a vedea o altă lume și de a înțelege de ce, dincolo de geografie, oamenii trăiesc altfel.

Dar până să‑i înțeleagă pe alții, s‑a descoperit pe sine. Nu într‑un atelier de artă, ci într‑o școală pentru copii hipoacuzici. Le arăta cum se încondeiază ouăle când în privirile lor a văzut emoție, curiozitate și un fel de înțelegere fără cuvinte. Așa și‑a dat seama că un material fragil poate să spună povești puternice și că fragilitatea poate fi limbaj.

Pe 23 decembrie, Cristina împlinește 43 de ani. Și, cumva, rândurile acestea aș vrea să se întoarcă la ea ca un dar din România.

Un dar pentru o artistă rară, care a reușit să emoționeze Japonia cu o coajă de ou. O artistă în mâinile căreia fragilitatea devine curaj, identitate și o punte între două lumi.

Cristina, ai plecat din Botoșani și ai ajuns în Japonia, una dintre cele mai diferite lumi posibile.

Care a fost scânteia care a aprins această alegere?

M‑a atras mereu dorința de a descoperi lumi noi, necunoscutul, provocările, dorința de a‑mi depăși limitele. Plecarea în Japonia nu a fost o decizie planificată, ci mai degrabă o chemare, o dorință de a mă apropia de rafinamentul tradițiilor japoneze.

Când am pășit prima dată pe pământ japonez, am știut cu adevărat că am ajuns exact unde trebuie. Am simțit

Când am pășit prima dată pe pământ japonez, am știut cu adevărat că am ajuns exact unde trebuie. Am simțit acea liniște profundă pe care ți‑o dă un loc în care sufletul tău este înțeles fără cuvinte. | 35

WORK LIFE CHOICES

acea liniște profundă pe care ți‑o dă un loc în care sufletul tău este înțeles fără cuvinte. Am simțit că pot începe o viață nouă, că mă voi descoperi în continuare. Făcând o paralelă, este exact ca simbolul oului din arta mea, care exprimă un nou început: este fragil, dar plin de potențial.

Privind înapoi, crezi că tu ai ales Japonia… sau Japonia te‑a ales pe tine?

Cred că Dumnezeu mi‑a ascultat rugăciunile și mi‑a dus pașii aici. Îmi doream să mă regăsesc și să mă descopăr mai mult. Eu cred că ne‑am ales reciproc, pentru că Japonia mi‑a oferit un spațiu în care gingășia și delicatețea sunt privite ca niște forțe, iar eu aveam nevoie să mă exprim și să îmi găsesc puterea în fragilitatea mea. Japonia, prin cultura ei, m‑a primit cu răbdare și respect, cu acea tăcere care te face să te observi pe tine însăți, să te analizezi și să îți cauți puterea interioară.

Cât de aproape mai e România pentru tine azi? Ce din tine a rămas iremediabil românesc?

În culisele kimonoului „Renașterea”

În spatele k imonoului „Renașterea” există însă și o altă poveste, una despre sprijin, prietenie și gesturi care fac posibil imposibilul.

Dorin Marchiș a fost alături de Cristina încă din primele etape ale lucrării. A ajutat-o inclusiv la vopsitul și șlefuitul ouălor. El i-a adus din România ouăle de struț și de gâscă, venind în fiecare lună în Japonia cu valiza plină de ouă – mari, fragile și greu de transportat. Doar pentru kimono: 100 de ouă de struț.

Cristina nu risipește nimic.

Conținutul ouălor mici (găină,

36 |

prepeliță) îl folosește la gătit, iar cojile le transformă în artă. Ouăle mari, precum cele de struț, ajung la ea deja golite în țară – tot prin grija lui Dorin Marchiș. „La prima vedere, până le explic, mulți oameni refuză să creadă că lucrările mele sunt făcute exclusiv din coji de ou.

Mulți cred că sunt făcute din plastic, sticlă topită, ceramică sau materiale sintetice. La kimono, de exemplu, cineva m-a întrebat: «E făcut din piele de crocodil?». Nu folosesc niciun alt material în arta mea. Tot ceea ce vedeți este coajă de ou. Nimic altceva”.

România este adânc înrădăcinată în sufletul meu. Este locul unde m‑am născut și am fost botezată. Nu este zi în care să nu îmi amintesc de părinții mei, de ulițele satului bunicilor mei, de mirosul cozonacului sau de culesul fructelor în copaci.

Cred că pot spune că sensibilitatea mea este pur românească, și mă refer aici la acel sentiment al emoției simple, sincere, calde, care vine din lucruri mărunte. România se regăsește în felul în care privesc oamenii, în gesturile mele când interacționez cu ei, în gândurile pe care le transmit lor.

Românul este, în esență, un om bun și primitor!

Există un moment, un miros, o melodie, ceva mărunt, care te întoarce mereu acasă, măcar pentru o clipă?

WORK LIFE CHOICES

ZECE. Pe repede înainte

La acești maci, petalele au cute și flexibilitate datorită unei tehnici descoperite recent de Cristina, un detaliu care îi surprinde pe toți cei care află că lucrarea este făcută numai și numai din coajă de ou.

Mirosul de pământ ud după ploaie îmi amintește de curtea bunicilor, iar o melodie de fluier, un colind sau chiar și foșnetul frunzelor îmi aduc România în suflet.

Japonia e țara rafinamentului și a perfecțiunii. Cum se simte „românitatea” ta acolo?

Se simte ca o flacără caldă într‑un templu liniștit. Japonia este disciplinată, exactă, atentă la detaliu. Eu vin cu emoția, cu povestea, cu pasiunea aceea românească, ce mai mult se simte decât se explică. Precizia japoneză și sensibilitatea românească sunt ca două fețe ale aceleași monede. Împreună formează un echilibru și creează un întreg.

În arta ta se întâlnesc finețea japoneză și sensibilitatea românească. Unde se vede cel mai frumos această întâlnire?

Ultima mea lucrare, „ Re n a ș t e r e a ”, î m b i n ă ce l mai armonios sensibilitatea românească cu finețea și precizia japoneză. Kimonoul este integral din coji de ouă, unde am folosit 17 tipuri diferite de coji de ouă: struț, flamingo, pinguin, păun, papagal, emu.

Această operă descrie cel mai bine sufletul meu, care aparține deopotrivă României și Japoniei, în egală măsură. Kimonoul este podul meu între cele două

1. Care a fost cea mai grea alegere de viață?

Să plec din România.

2. Japonia a fost o alegere: rațională sau de inimă?

Japonia a fost o alegere de inimă, o chemare tăcută.

3. Ce preferi în arta ta: perfecțiune sau emoție?

Cu siguranță, emoție.

4. Arta ta în Japonia e privită ca exotism românesc sau universalitate?

Universalitate.

5. În Japonia, ce a fost cel mai greu să accepți?

Tăcerea profundă din cultura japoneză.

6. Ce a fost cel mai greu să înveți?

Răbdarea fără grabă și ascultarea tăcerii.

7. Ce a fost cel mai greu să lași în urmă?

Copilăria cu bunicii.

8. În Japonia, cel mai mult îți place...

Respectul pentru frumos și atenția pentru detalii.

9. Ce îți aduce liniște după o zi grea?

Sculptatul în tăcere, în coaja de ouă.

10. Ce te uimește, chiar și după atâția ani în Japonia?

Delicatețea, puritatea și naivitatea oamenilor din Japonia.

Cu fiecare recunoaștere primită, mă simt obligată să muncesc mai mult, să caut și mai multe detalii, să creez noi tehnici de sculptură în coaja de ou. | 37

WORK LIFE CHOICES

NOBORI – locul în care arta Cristinei îmbrățișează lumina

Nobori este restaurantul românesc din Tokyo în care Cristina Prisacariu lucrează de trei ani și unde o mare parte dintre lucrările ei sunt expuse. Locul este condus de Dorin Marchiș și fiul său, Alex Marchiș – oameni care au sprijinit-o constant și decisiv în dezvoltarea ei artistică.

Nobori înseamnă, în limba japoneză, răsărit sau ceva care se înalță. Exact această energie o poartă și spațiul în care operele Cristinei creează un decor unic: de la „Pești Koi” și „Albinuța”, până la alte piese realizate

lumi, și veți regăsi sculptate pe el motive tradiționale românești: ia tradițională, poarta maramureșeană, cultura Cucuteni, precum și elemente ale tradiției japoneze – Tsuru (cocorul), Kintsugi, Aizome.

Lucrezi cu materiale fragile, coji de ouă, pe care le transformi în artă. Ce te atrage la fragilitate? Cum ai ajuns să lucrezi cu materiale atât de neobișnuite?

Fragilitatea mi‑a arătat drumul în viață. Într‑o zi, participând la un eveniment la o școală pentru copii hipoacuzici, le‑am vorbit 38 |

integral din coji de ou.

Dorin Marchiș, clujean la origine, este președintele Fundației Române de Aikido Aikikai și primul român care a primit titlul de Shihan Aikido Aikikai în Japonia.

El conduce două restaurante sub brandul Nobori: unul de sushi în Cluj și unul românesc în Tokyo.

Pentru Cristina, Nobori este mai mult decât un loc de muncă. Este spațiul în care arta ei se înalță – exact ca numele pe care locul acesta îl poartă.

despre România și le‑am explicat arta încondeierii ouălor. Am văzut în ochii lor o lumină de speranță, o scânteie pe care îmi este greu să o descriu în cuvinte.

Atunci am simțit că modelatul obiectelor fragile poate fi un limbaj universal, poate atinge inimi și poate da speranță, fără să fie nevoie de cuvinte. Atunci am realizat ceva ce se stratifica în interiorul meu de ceva vreme: coaja de ou este simbolul fragilității pline de forță ascunsă, este simbolul unui nou început. Este o renaștere! Astfel că, de atunci, coaja de ouă mi‑a devenit instrument, limbaj, mărturisire.

WORK LIFE CHOICES

Într‑o lume a contrastelor – Japonia, cu forța și disciplina ei, și oul, simbol al fragilității și al vieții – ce înseamnă pentru tine această combinație?

Este adevărul meu artistic. Viața este și fragilă, dar și puternică și în fiecare zi primim lecții sau dintr‑o parte sau din cealaltă. La fel, în lucrul cu coaja de ouă, descopăr câte o lecție în fiecare zi: putem cădea, ne putem sparge, dar tot din fragilitate renaștem. În Japonia am înțeles cel mai bine acest paradox.

Ești un artist cunoscut și premiat. Cum trăiești această recunoaștere?

Fiecare apreciere îmi atinge sufletul și mă bucură profund, dar încerc să nu o las să mă schimbe. Cu fiecare recunoaștere primită, mă simt obligată să muncesc mai mult, să caut și mai multe detalii, să creez noi tehnici de sculptură în coaja de ou. De fiecare dată simt că trebuie să fiu și mai onestă în artă, că am o responsabilitate față de cei care mă apreciază. Cu fiecare realizare îi mulțumesc lui Dumnezeu pentru darul pe care mi l‑a dat și îl rog să mi‑l lase în continuare să pot crea cât mai mult!

Cel mai recent succes – Expo 2025 Osaka, în Pavilionul României. Cum e să știi că, într‑o expoziție globală, fragmente din ouă românești spun o poveste despre tine și despre cele două lumi între care trăiești?

Este o emoție profundă, greu de explicat în cuvinte. În fiecare zi îi văd pe japonezi înclinându‑se, fotografiind, cercetând fiecare detaliu al lucrărilor.

Iar eu știu că în fața lor nu este doar un kimono, ci o poveste, a României și a Japoniei unite într‑o singură suflare. Este povestea mea, a unui suflet fragil și puternic, care îmbină cele două culturi: românească și japoneză. Este un dar pe care îl ofer lumii, dar și o reverență în fața celor două țări care m‑au format.

Pahar creat din coajă naturală de ou de emu, fiecare bucățică este sculptată și așezată manual. Modelul Cucuteni se formează din straturi suprapuse, iar coada paharului poartă forme din Coloana Infinitului a lui Brâncuși.

Care e cel mai frumos compliment primit vreodată pentru arta ta?

Un copil mi‑a spus odată, privind o lucrare: „Parcă ai făcut asta cu inima, nu cu mâinile”. Nu cred că există ceva mai frumos.

Ce ai învățat de la cultura japoneză despre disciplină, răbdare și perfecțiune?

Am învățat că detaliile fac diferența! Am învățat că frumusețea se naște din respect și atenție, am învățat să ascult tăcerea și să prețuiesc repetiția. Am înțeles că fiecare gest, oricât de mic, poate deveni artă.

Ce te inspiră în fiecare zi să creezi?

După Japonia, Expo 2025 și atâtea recunoașteri, ce îți mai dorești să construiești prin artă?

Viața de zi cu zi: oamenii, natura, iubirea, relațiile, copilăria mea, tăcerea japoneză și focul românesc.

Mă inspiră fragilitatea și puterea care se ascund în lucruri mici, neobservate.

Vreau să duc mai departe povestea oului ca simbol al renașterii. Îmi doresc să creez lucrări care să aducă oamenilor speranță și să le arăt că fragilitatea nu este o slăbiciune, dimpotrivă, este începutul unei forțe noi.

Un copil mi‑a spus odată, privind o lucrare: «Parcă ai făcut asta cu inima, nu cu mâinile». Nu cred că există ceva mai frumos. | 39

ghid de carieră pentru tineri

Pentru a avea o carieră în asigurări, trebuie să fii dinamic și să-ți placă să interacționezi cu oamenii de Andreea Pruteanu

Î

IOANA JAINEA (JUNIORUL) Lucrează de șase ani în acest domeniu, primul ei job fiind chiar la OMNIASIG.

40 |

GEORGEL SOARE (SENIORUL) Are o experiență de peste 30 de ani în domeniul asigurărilor.

n a s i g u r ă r i , p a rc u r s u l profesional se construiește pas cu pas, alături de oameni. Pe lângă cifre și proceduri, ai nevoie de persoane care să te ghideze și să te formeze, atât profesional, cât și personal. Dar ce înseamnă să fii inspector sau director întrun domeniu atât de complex și plin de provocări? Într-un dialog în oglindă, Ioana Jainea, Inspector de Specialitate Asigurări, Sucursala OMNIASIG București, împreună cu Georgel Soare, Director Sucursala OMNIASIG București povestesc despre cum a început cariera lor profesională în asigurări, dar și despre cele mai importante lecții pe care le-au învățat de-a lungul timpului.

Absolventă a Facultății de Finanțe, Asigurări, Bănci și Burse de Valori din cadrul Academiei de Studii Economice din București, Ioana Jainea și-a început parcursul profesional acum șase ani de zile, chiar la OMNIASIG, ca Inspector Retail. Auzise despre această funcție încă din studenție, când ideea unei cariere în asigurări i s-a părut interesantă și provocatoare. În tot acest timp, unul dintre mentorii care au ghidat-o constant a fost Georgel Soare, de la care a avut de învățat lecții extrem de valoroase. Cu o experiență de peste 30 de ani în domeniu, Georgel Soare a intrat în asigurări ca Inspector de Daune, când nu se gândea nici pe departe că drumul lui profesional va fi acesta.

ghid de carieră pentru tineri

Interviu în oglindă, junior și senior: Cum vede un junior vs cum vede un senior perspectiva unei cariere în asigurări

ID 92864742 © Jakub Jirsak | Dreamstime.com

Când ai auzit prima dată despre ideea unei cariere în asigurări, ce te-ai gândit că înseamnă? Cât de aproape/departe a fost de ceea ce ți-ai imaginat?

Ioana Jainea: Am auzit prima dată despre o posibilă carieră în asigurări, chiar despre acest post, de “Inspector Retail”, în facultate (2016–2019).

Am absolvit Facultatea de Finanțe, Asigurări, Bănci și Burse de Valori din cadrul Academiei de Studii Economice din București. M-am gândit la ceea ce însemna această profesie, deoarece, în timpul facultății, analizam oferte de la diverși asigurători. Am văzut astfel care erau cerințele pentru Inspector Retail: vânzarea și promovarea produselor de asigurare și consilierea clienților pentru alegerea unui produs de asigurare conform nevoilor și cerințelor acestora.

Descrierea a fost foarte apropiată de ceea ce mi-am imaginat. Odată angajată pe acest post, am înțeles faptul că acest rol este unul complex, aflat între vânzări, suport pentru parteneri și dezvoltarea portofoliului.

Georgel Soare: Fiecare dintre noi are o „istorie” proprie în privința carierei. Eu am început să lucrez într-un domeniu care avea o strânsă legătură cu sistemul de asigurări, într-una dintre cele mai importante reprezentanțe service auto din acea perioadă și, mai bine de 12 ani, am avut o relație profesională directă cu sistemul de asigurări. În urmă cu mulți ani am primit o „provocare” și am intrat în sistemul de asigurări ca inspector de daune, fără a-mi imagina, la acel moment, cât de mult mă va atrage acest domeniu sau cât de mult mă va provoca pentru o carieră pe termen lung. Cred că așa se întâmplă de cele mai multe ori, însă pot spune că sunt norocos: am ajuns acolo unde lucrez cu pasiune, iar acesta cred că a fost „secretul” carierei mele. Din 2010 am coordonat activitatea de vânzări într-o sucursală din București în cadrul grupului Vienna Insurance Group, întâi în BCR Asigurări și apoi în OMNIASIG, unde pot afirma că am evoluat foarte mult din punct de vedere profesional, iar împreună cu colegii de aici am reușit să obținem rezultate deosebite. | 41

ghid de carieră pentru tineri

Cum ai descrie, în cuvintele tale, ce înseamnă o carieră în asigurări?

Ioana Jainea: O astfel de carieră în asigurări înseamnă dinamism, interacțiune umană, responsabilitate și oportunitatea de a construi ceva real, pas cu pas. Inspectorul Retail în domeniul asigurărilor cunoaște viața pe viu și are un rol în care legăturile umane contează enorm: motivezi, susții, corectezi și dezvolți oameni. Această carieră este potrivită cuiva care vrea să fie în mijlocul acțiunii, să vadă rezultatele și să crească profesional într-un domeniu stabil și cu un impact social mare, așa cum este cel al asigurărilor.

Georgel Soare: Aici, în domeniul asigurărilor, poți avea o împlinire atât profesională, cât și materială, adică ceea ce, în mod firesc, urmărește orice persoană pentru o carieră de succes. Acest domeniu m-a format și m-a ajutat să evoluez din toate punctele de vedere. M-am regăsit în acel loc în care ar trebui să te regăsești prin pasiune, motivație și împlinire - un loc în care câștigi încrederea clienților și a partenerilor și unde devii un bun profesionist.

Care au fost cele mai valoroase lecții pe care le-ai învățat de la mentorii tăi?

Ioana Jainea: De-a lungul carierei mele în OMNIASIG, fiecare întâlnire cu un mentor a fost o fereastră deschisă spre o înțelegere mai profundă a profesiei și a lumii. Iată câteva dintre cele mai prețioase lecții învățate (aici mă refer la colegii mei din sucursală, domnul Georgel Soare și la doamna Cristina Manolescu). Claritatea obiectivelor este fundamentul performanței.

Când obiectivele sunt clare, echipele se mișcă mai eficient, prioritățile se aliniază, iar progresul devine măsurabil. Reputația profesională se construiește în fiecare interacțiune. Am învățat că integritatea, transparența și consecvența sunt fundamentale în construirea relațiilor de durată. Ascultarea activă este o competență strategică. Mentorii m-au învățat să abordez discuțiile cu dorința reală de a înțelege – ceea ce duce la soluții mai bune și decizii mai echilibrate. Feedback-ul onest accelerează dezvoltarea profesională. Mentorii valoroși sunt cei care îți oferă feedback direct, clar și constructiv. Disciplina și consecvența sunt mai importante decât inspirația de moment. Lecția centrală: succesul durabil vine din consecvență, din prezență constantă și din lucrul bine făcut, zi după zi. Controlul nu înseamnă rigiditate, ci adaptabilitate. Am învățat că nu poți controla toate variabilele, dar poți controla modul în care răspunzi la ele. Leadershipul personal precede leadershipul organizațional. Autocontrolul, responsabilitatea, disponibilitatea de a învăța continuu – acestea sunt bazele oricărei cariere solide.

42 |

Georgel Soare: Experiența pe care am acumulat-o în sistemul de asigurări se confundă cu parcurgerea unei perioade de schimbări semnificative ale acestui domeniu, atât din punct de vedere tehnic, logistic, legislativ etc. Recunosc ca mentori mulți dintre colegii cu care am lucrat și care m-au învățat să privesc riscurile cu luciditate, să construiesc relații stabile și să transform provocările în oportunități. În cei peste 30 de ani de experiență în domeniul asigurărilor, mentorii mei au avut un rol esențial în formarea mea profesională. De la ei pot spune că am învățat rigoarea tehnică, etica, responsabilitatea lucrului bine și la timp făcut și, în mod particular, să acord o importanță deosebită clienților, să identific de fiecare dată o soluție cât mai apropiată de așteptările lor și, în același timp, o soluție responsabilă – am înțeles că doar așa pot câștiga încrederea acestora și pot dezvolta sustenabil un portofoliu. Datorită lor, mi-am dezvoltat gândirea strategică, capacitatea de a lua decizii rapide și orientarea către soluții durabile. Tot ceea ce sunt ca profesionist astăzi poartă, în mod clar, amprenta experienței acestor mentori, a disciplinei și a responsabilității pe care trebuie să ți-o asumi pentru a avea succes; pot spune chiar a generozității și a reușitelor lor.

RUBRICĂ SUSȚINUTĂ DE

PROFESORUL LUNII

Rubrica „PROFESORUL LUNII” aduce în prim-plan oamenii care transformă educația în inspirație. Profesori care nu se mulțumesc să urmeze o programă, ci o rescriu cu pasiune, răbdare și convingerea că educația începe acolo unde curiozitatea prinde viață. Și reușesc, prin exemplul lor, să schimbe felul în care tinerii privesc lumea.

Invitatele acestei ediții sunt două femei care au transformat un sat mic din România în comunitate.

Maria Săcălean și Viorica Adela Brudan au fondat în 2023 Asociația Magie și Culoare, un adevărat sprijin pentru copiii din Iclandu Mare.

Prin munca lor, cele două au devenit – simbolic – mamele satului, cele care aprind lumina acolo unde părea că nu mai este nimic de aprins.

ID 84176296 © Svetlana Vitman | Dreamstime.com

PROFESORUL LUNII

MAMELE SIMBOLICE ALE ICL ANDULUI MARE

Cele două femei care au aprins lumina într-un sat mic din România de Carmen Dumitrescu

P

oate nu mulți dintre noi știu unde e și cum arată satul Iclandu Mare. Sigur, după o căutare pe internet, putem afla că Iclandu Mare e un sat din comuna Iclănzel din județul Mureș, atestat documentar în 1419. Acest sat poate nu ne-ar fi atras niciodată atenția, dacă în el n-ar fi trăit și muncit două femei. Care au construit împreună o poveste foarte frumoasă, devenind, într-un fem simbolic, „mame” ale copiilor din comunitate. Maria Săcălean și Viorica Adela Brudan sunt pasionate de munca în educație. Și fac asta de mult timp. Din această pasiune s-a născut în 2023 Asociația Magie și Culoare. Care este instrumentul celor două femei minunate de a se implica în comunitatea lor și a oferi sprijin și ajutor consistent copiilor acestei comunități.

Două femei, un sat și o poveste despre magie și culoare

Poveștile lor sunt diferite, dar totuși au puncte comune. Maria Săcălean are 48 de ani și și-a dorit dintotdeauna să devină învățătoare.

A copilărit în Sibiu și, când părinții nu erau acasă, făcea lecțiile cu frații ei. Dar i-au plăcut mult

44 |

doamnele învățătoare pe care le-a avut în clasele primare și crede că de acolo i-a venit inspirația. După terminarea clasei a opta nu a fost convinsă că o să fie admisă la pedagogic.

Abia ani mai târziu, a descoperit din nou pasiunea pentru predare. S-a căsătorit, s-a mutat în zonă și apoi o colega a îndemnat-o sa se înscrie la facultate. Spune că nu facultatea a ajutat-o. Ci perioada în care a lucrat în școală ca necalificată și a învățat de la două colege a cântărit greu, mai ales că una dintre ele a îndemnat-o să se specializeze, pentru că „are stofă”. Și a început să facă asta cu ambiție și pasiune. „Azi nu aș mai pleca din învățământ deloc.

Pentru că nouă copiii ne dau energie să mergem mai departe, să ne putem desfășura activitatea, și la școală, și aici. Și când îi vedem pe ei bucuroși cum vin la asociație să petrecem timp împreună, parcă avem și noi alt chef de viață.”

Viorica Adela Brudan are 50 de ani. S-a născut într-o familie de dascăli, cu tatăl profesor de matematică și mama educatoare. De acolo vine, spune ea, dragostea de a preda copiilor.

PROFESORUL LUNII

„Și eu am început tot necalificată, pentru că atunci se intra destul de greu la pedagogic și n-am vrut să fie dezamăgită. Între timp m-am titularizat și de 30 de ani lucrez la gradinița din Iclandu Mare. Și n-aș schimba nimic din tot parcursul meu, chiar dacă uneori a fost și greu.”

Niciuna dintre ele n-ar pleca din comunitate. Amândouă sunt foarte atașate de copiii comunității, pentru care sunt ca niște mame veritabile, cărora le organizează aniversări, petreceri de Crăciun, ateliere de creație. Și când le întrebi dacă cred că ar putea merge și pe un alt drum sau dacă cred că ar putea extinde proiectul și dincolo de granițele satului, amândouă spun că nu văd nici pe departe o astfel de evoluție posibilă.

Ele vor să rămână acolo unde e nevoie de ele. Și locul acela e satul Iclandu Mare.

Asociația a fost inițiativa Vioricăi Brudan. Ea s-a născut la țară și a simțit mereu, la oraș, la liceu, că se făceau diferențe între copiii de la țară și cei de la oraș. Așa că și-a promis, încă de atunci, că va face ceva pentru a le oferi niște șanse suplimentare copiilor de la sat. Maria Săcălean a înțeles această nevoie și s-a alăturat proiectului imediat. „Am început cu niște activități în

care copiii își făceau temele împreună.

Nu aveam asociație la momentul acela.

Făceam totul noi două și am vrut să îi ajutăm, că aveam în comunitate și niște copii necăjiți și am vrut să simtă și ei că au pe cineva pe care să se bazeze. Copiii noștri erau plecați deja și, având mai mult timp liber, am zis că e timpul să facem ceva pentru copii.

Avem și copii cu situații materiale bune, dar și copii cu situații mai precare, și așa am pornit, cu pași mărunți”, își amintește acum Viorica Brudan.

Ce activități fac copiii?

„Inițial am început prin a-i ajuta la teme în mod voluntar, doar că, acum vreo doi ani, într-o toamnă am fost

plecate la un curs la Sibiu și cursul se axa foarte mult pe dezvoltarea inteligenței emoționale. Și atunci a fost declic-ul pentru noi două: neam propius să schimbăm un pic tematica activităților, să nu mai facem teme, pur și simplu, ci să ne axăm mai mult pe latura aceasta a dezvoltării emoționale. Pentru că nici noi nu suntem complet dezvoltate emoțional și e clar că nici ei”, spune Maria Săcălean.

Asociația Magie și Culoare face enorm pentru copiii din Iclandu Mare. În activitățile ei sunt atrași copii cu vârste cuprinse între 5 și 12 ani. Cele două doamne organizează ateliere de pictură, jocuri de echipă și, recent, cu sprijin de la niște oameni generoși, au deschis chiar și o bibliotecă în sat. „Cu ajutorul Asociației Ascendis, al celor de la Platează România și Cărturești am reușit să punem la punct și o bibliotecă. Copiii au fost foarte bucuroși când au văzut cărțile, când au văzut că pot și ei să împrumute cărți, le-am făcut fișă de bibliotecă, deci sunt chiar foarte încântați. Noi aveam o mini-bibliotecă și înainte, dar acum, după ce am primit cărțile astea mai noi, frumos ilustrate, trebuie să recunoaștem că au fost foarte captivați. Și să știți că sunt unii dintre copii care n-au nici măcar o carte acasă. Anul acesta le-am serbat zilele de naștere cu tort, cu suc, în limita posibilităților, dar acum ne gândim

| 45

PROFESORUL LUNII

că de anul viitor o să le dăruim cărți de zilele aniversare.” Și da, cele două cadre didactice care și-au asumat rolul de mame ale copiilor din comunitatea lor se implică și ajută chiar și material acești copii.

Anul trecut, de exemplu, de Crăciun le-au cumpărat hăinuțe sau, cu ajutorul unor sponsori, au putut să le pregătească copiilor ghiozdane complet echipate. Uneori le cumpără și jucării. Dar cel mai des se ocupă de educația lor și de a-i ține captivați, într-o lume în care internetul le afectează capacitatea de a fi atenți.

Iar de Crăciun organizează un eveniment mare, la care participă toți cei care doresc. Și e singurul eveniment de acest fel din zonă. „Pentru noi casa proprie e pe locul doi și Asociația pe locul unu.

Mulțumirea sufletească și ceea ce putem dărui elimină toată oboseala, și stresul, și emoțiile. Anul acesta avem 36 de copii care participă la activitațile asociației. Avem alături de noi oameni atât din comunitate cât și din afara ei care, urmărindu-ne activitatea, au decis să ne sprijine material astfel încât în cadrul proiectului nostru ,,Împarte cu noi zâmbete de Crăciun” putem oferi câte un pachețel copiilor din comunitate (în jur de 180 copii).

Avem și o tradiție în cadrul proiectului de Crăciun, o tombolă cu căsuțe de turtă dulce și pachețele cu turtă, făcute de către noi. Colaborăm cu parohiile din localitate, în fiecare an de Crăciun ne invită să colindăm cu

copiii de la asociație. Și mai avem colaborări cu centre rezidențiale pentru persoane vârstnice, pentru persoane cu dizabilități, aflate pe raza comunei.”

Povestea Mariei Săcălean și a Vioricăi Adela Brudan ne reamintește că adevărata schimbare nu are nevoie de titluri mari sau de proiecte spectaculoase. Uneori, ea prinde viață în locuri liniștite, unde oamenii nu se remarcă prin cuvinte, ci prin fapte.

Prin Asociația „Magie și Culoare”, cele două au construit mai mult decât un loc de activități: au creat un spațiu în care copiii se simt văzuți, ascultați și sprijiniți. Au devenit mame simbolice pentru o întreagă comunitate, oferind atenție, răbdare, timp și resurse. Acolo unde altcineva ar vedea limite, ele văd posibilități. Acolo unde mulți ar observa doar probleme, ele găsesc soluții. Într-o lume în care diferențele

dintre sat și oraș sunt încă adânci, Maria și Viorica au ales să rămână acolo unde simt că sunt cu adevărat utile. Au transformat o nevoie într-o misiune și o misiune într-o poveste de viață. Activitățile pe care le organizează, biblioteca pe care au înființat-o, grija pentru dezvoltarea emoțională a copiilor și sprijinul material acordat atunci când e nevoie arată nu doar implicare, ci devotament.

Povestea lor vorbește despre puterea comunității, despre frumusețea solidarității și despre faptul că, uneori, cele mai importante lucruri se întâmplă în tăcere, în spatele ușilor deschise pentru niște copii care au nevoie de lumină. Iar această lumină vine de la două femei pentru care educația nu e doar o profesie, ci o promisiune: aceea că niciun copil nu trebuie să rămână singur pe drumul lui.

Carmen Dumitrescu este jurnalist de investigație, cu o activitate jurnalistică bogată.

Mediafax, G4Media, Europa FM, Realitatea.net sunt doar câteva dintre redacțiile de presă cu care a colaborat de‑a lungul vremii. A fondat publicațiile Investigatoria și Media Quality. În prezent este și editor pe platforma Republica. A absolvit programul de cercetare și investigație „Edward R. Murrow” în Statele Unite ale Americii, în cadrul Poynter Institute din Florida. A fost premiată în cadrul Galei Superscrieri în anul 2019.

Premiată de Ambasada SUA în cadrul evenimentului „Romanian Women of Courage” în anul 2019. A înființat asociația Presa pe Bune, în cadrul căreia organizează ateliere media pentru elevii din școli și licee. Carmen este și scriitoare, având până în prezent cinci romane publicate, cea mai recentă apariție editorială a sa fiind cartea „Cei care nu mint”.

46 |

IONUȚ TĂNĂSOAICA, ELEC TROMONTA J:

„Am tolerat în echipă profesioniști excepționali, chiar dacă uneori impactul lor a creat dezechilibre” de Adelina Mihai

U

n performer individual poate, în anumite contexte, să destabilizeze o echipă întreagă”, spune Ionuț Tănăsoaica, directorul general al Electromontaj, lider pe piața construcțiilor energetice din România.

Ionuț s-a alăturat Electromontaj - parte din Grupul EM - în 2020, preluând rolul de Director Economic și devenind Director General în 2022. Conduce compania într-o perioadă de creștere accelerată și extindere internațională.

Cu peste 20 de ani de experiență în consultanță, telecom și industrie farmaceutică, Ionuț a ocupat poziții-cheie, combinând expertiza financiară cu viziunea strategică. Este absolvent ASE București și deține un Executive MBA în cadrul ASEBUSS Business School, în parteneriat cu Kennesaw State University, Atlanta, SUA. Ionuț este membru ACCA (Asociația Contabililor Autorizați) și CAFR (Camera Auditorilor Financiari din România) și face parte din consiliile de administrație ale Iproeb Bistrița, Emfor Montaj și Electrotehnica, companii din Grupul EM. Într-un interviu pentru Revista CARIERE, Ionuț Tănăsoaica a povestit despre cele mai mari greșeli de leadership pe care le-a făcut, dar și despre lecțiile învățate din aceste experiențe:

„Am crezut că performanța unor oameni poate compensa tensiunile create de ei în echipe”

Privind retrospectiv, cele mai mari greșeli de leadership pe care le-am făcut nu au fost legate de strategii sau indicatori, ci de oameni. Au existat situații în care am tolerat în echipă profesioniști excepționali din punct de vedere tehnic, însă cu un comportament care a afectat dinamica echipei.

Am crezut că performanța lor va compensa tensiunile create și că lucrurile se vor regla în timp, însă realitatea a arătat altceva. S-a generat un nivel ridicat de frustrare, a fost afectată încrederea colectivă și au fost cazuri în care oameni valoroși au decis să plece. Costul invizibil, la nivel de cultură și energie, a fost mult mai mare decât beneficiul pe termen scurt al rezultatelor livrate.

Această experiență m-a făcut să înțeleg că un performer individual poate, în anumite contexte, să destabilizeze o echipă întreagă, chiar dacă cifrele arată impecabil.

48 |

IONUȚ TĂNĂSOAICA, directorul general al Electromontaj

Lecția învățată: un lider trebuie să protejeze modul în care echipa ajunge la rezultate

Am învățat că leadershipul nu înseamnă doar să obții rezultate, ci să protejezi modul în care se ajunge la ele. Cultura organizațională nu este doar ceea ce tolerezi, ci și ceea ce alegi să faci, să nu faci și să corectezi atunci când este nevoie.

Dacă accepți comportamente nepotrivite doar pentru că vin la pachet cu performanță, mesajul pe care îl transmiți poate fi că regulile sunt valabile doar pentru unii. Iar asta afectează profund încrederea, siguranța psihologică și coeziunea unei echipe.

Pentru mine, lecția a fost clară: un om valoros, dar nealiniat cu valorile și modul de lucru al echipei, nu este un avantaj sustenabil. Este un risc. Iar rolul liderului este să gestioneze acest risc înainte ca efectele negative să devină greu de reparat.

De atunci, privesc altfel balanța dintre „talent” și „comportament”: fără aliniere cu echipa, talentul nu poate crea valoare reală pe termen lung.

„Când observ comportamente nepotrivite recurente, intervin imediat”

Astăzi aș acționa mult mai rapid și mai direct. În momentul în care observ comportamente nepotrivite recurente, intervin imediat, cu un feedback clar și așteptări precise, într-un interval foarte bine definit.

Nu aș mai prelungi astfel de situații.

Dacă nu apare o schimbare reală, aș lua decizia de a proteja echipa și cultura - chiar dacă asta înseamnă să renunț la un om extrem de valoros din punct de vedere tehnic, la un „star”. Am învățat că atunci când un performer trage în altă direcție decât restul echipei costul păstrării lui poate deveni mai mare decât contribuția sa.

Pentru mine, această abordare ține de responsabilitate, nu de duritate. O echipă în care oamenii se respectă, colaborează și se pot baza unii pe alții generează rezultate mai bune și mai stabile decât orice top performer care lucrează pe cont propriu, fără să țină cont de regulile și principiile împărtășite de echipă. Astăzi, protejarea culturii nu este doar un principiu. Este o condiție esențială pentru a construi rezultate solide și durabile. | 49

AMBASADORUL DAN NECUL ĂESCU, DESPRE CUVINTELE CARE APĂR Ă ȘI LIMITELE CARE NU SE NEGOCIA Z Ă

România, fără complexe, la masa celor 32 de Cati Lupașcu

Î

n unele profesii, liniștea e pace. În altele, pericol pur. În diplomație însă, liniștea nu e niciodată liniște. Pentru că, în diplomație, liniștea din camera ta e semn că, într-o altă cameră, altcineva vorbește.

Că alte interese câștigă teren.

De aceea, în interiorul sediului NATO nimeni nu tace. Nici n-ar avea cum. Suntem într-un moment al istoriei în care nicio criză nu mai are răbdarea să se așeze la rând. Ca într-un puzzle care se reasamblează continuu, toate se comprimă, se suprapun și ne cer să reacționăm rapid. Fără ordine.

Fără pauză. Toate, în același timp.

Războiul din Ucraina, tensiunile din zona Mării Negre, vulnerabilitățile Republicii Moldova, Balcanii de Vest – dacă ne referim doar la Europa – toate se văd, simultan, pe harta NATO. Și toate cer cuvinte, care să țină loc de scut. Cer răspunsuri. Cer diplomație cu acea finețe care acceptă compromisul strategic, dar și cu fermitatea care nu cedează nici măcar o virgulă din ceea ce nu poate fi negociat.

Nimic nu este agreat până nu se ajunge la un acord final, pentru că, uneori, dincolo de o virgulă se află o frontieră, un interes, un stat.

Un efort continuu de a nu tăcea

În puzzle-ul acesta cu 32 de piese, România e în prima linie. Așa ne-a așezat geografia. Și dacă geografia ne-a așezat, diplomația trebuie să ne țină acolo. Ca urmare, în Delegația României la NATO, liniștea nu este o opțiune. Iar cel care armonizează vocea noastră cu vocile celorlalți aliați este ambasadorul Dan Neculăescu, Reprezentantul Permanent al României la NATO. O voce care contribuie la apărarea liniștii noastre și un catalizator pentru inițiativele care țin România prezentă și respectată la masa celor 32 de aliați. „Imaginați-vă că suntem alături de alte 31 de state, toate convinse că NATO le aparține și că NATO trebuie să le ofere securitate. Noi suntem unul dintre aceste state, dar cu o particularitate: suntem în prima

50 |

linie. În consecință, vocea noastră trebuie să fie mai puternică, constantă, să nu existe niciun moment de liniște. Pentru că, în momentul în care taci, locul tău este ocupat imediat de un alt aliat, care are propriile interese”, explică el nevoia acestui efort continuu de a nu tăcea.

Iese rar în spațiul public, preferă un profil discret. Și-a asumat că diplomația reală cere efort continuu departe de zgomotul mediatic. Însă, într-o perioadă atât de complicată și plină de manipulări informaționale, a considerat necesar să vorbească.

Am pătruns împreună în culisele profesiei și ale Delegației. Am vorbit despre cum se apără și se promovează o țară prin negociere și discurs, prin argumente și retorică. Un dialog franc, fără exces de solemnitate, în care am discutat despre echilibrul dintre compromisul strategic și fermitatea care nu se negociază, despre noaptea în care România a invocat pentru prima dată Articolul 4, despre sacrificiile inerente ale acestei funcții și despre motivele pentru care România nu are de ce să se așeze cu complexe la masa celor 32 de aliați.

Firul nevăzut care apără țara

Din afară, diplomația pare a fi, mai degrabă, despre strălucire și ceremonial: simple declarații, fotografii protocolare, strângeri de mână ceremoniale, recepții și dineuri. Realitatea din culise este însă cu totul alta: o responsabilitate copleșitoare, prezență 24 de ore din 24, o muncă intensă, non-stop – un adevărat maraton de coordonare și efort continuu.

Pentru că în spatele fiecărei intervenții și fiecărei poziționări pe care România o susține la NATO există un mecanism întreg – viu – care funcționează între Bruxelles și București. Nimic nu se comunică în spațiul aliat fără un proces atent de coordonare, analiză și validare: „Există acest fir nevăzut între capitală și Delegație – o coordonare permanentă. Tot ce facem aici are un sprijin și un «backup» acasă. Tot ce inițiem în NATO se face în coordonare cu capitala”.

EXCELENȚA SA, DAN NECULĂESCU, Ambasador extraordinar și plenipotențiar, Reprezentant Permanent al României la NATO

Lecția de leadership: „Dacă nu ai o echipă care să sângereze cu tine pentru țară, degeaba, nu reușești!”

Mândria de... a nu fi în poză

Această sincronizare devine cu atât mai intensă cu cât contextul se precipită. România trebuie să convingă, să explice, să construiască alianțe și să aducă propriile interese în „masa mare” a priorităților NATO. O muncă temeinică și continuă, mai ales în acest context multilateral, ale cărei rezultate nu se văd însă nici în declarațiile publice, nici în fotografii. Se văd în documente de poziție, formule și decizii asumate prin consens.

Iar când aceste rezultate devin vizibile în documente oficiale, știi că mandatul a fost îndeplinit. Și atunci, satisfacția profesională depășește caracterul anonim al muncii: „Adevărata satisfacție apare când constați că Marea Neagră este ferm

ancorată în documente strategice, că se discută deschis despre securitatea Republicii Moldova, iar regiunea noastră figurează, fără echivoc, ca o prioritate asumată. Sunt interesele noastre naționale, iar momentul în care ele sunt integrate în matricea colectivă a intereselor aliate și sunt asumate de toți cei 32 de aliați, îți oferă convingerea profundă că efortul depus nu a fost în zadar”.

Arta diplomației

Însă în NATO, a fi vocal nu este suficient. Trebuie să știi când să cedezi, când să insiști și, mai ales, cum să păstrezi interesul României pe agendă fără să pierzi sprijinul celorlalți aliați. „Nu poți să pleci de la premisa că te opui la ceea ce se întâmplă. Trebuie să fii suficient de abil încât lucrurile să meargă înainte, cu interesul tău

În NATO, un șef de misiune poate fi strălucitor, poate avea argumente impecabile, poate fi calm și strategic. Dar toate acestea sunt fragile, dacă în spatele lui nu se află o echipă, „oameni care să meargă cu tine până la capăt, cum spunem noi, să sângereze cu tine pentru țară. Degeaba ești lider, dacă nu ai oameni. Poți fi bun, poți ști ce să faci, dar, fără echipă, nu reușești”.

Pentru că echipa, în logica unei delegații naționale, este o forță comună. Forța de a susține simultan aceeași poziție în zeci de săli, comitete, grupuri de lucru, negocieri și documente care nu se văd public. În NATO, nu câștigă discursul celui care vorbește „în plen”, ci coerența celor care lucrează în spatele lui: „Când începem o inițiativă, trebuie ca toți – de la cel mai tânăr diplomat până la ambasador – să mergem în aceeași direcție.

Ca pe un front unit”.

Aici intervine metafora care i se citește în privire mai mult decât în cuvinte. O metaforă care ar putea părea dură, dar care definește perfect cum funcționează o delegație eficientă: „Ca o haită de lupi.

Toți au un rol bine definit.”

Așa arată leadershipul în diplomație: mai puțin despre eroi și mult mai mult despre echipe și partajare a responsabilităților. Și așa arată munca reală: colectivă, obositoare, repetitivă, precisă.

Uneori, nedrept de anonimă.

| 51

preluat ca atare. Deschiderea și compromisul sunt importante în diplomația multilaterală. Fără ele, o alianță de 32 de state nu ar funcționa.”

Dar exact în momentul în care compromisul pare să domine, intervine componenta invizibilă a diplomației, mai rar asumată public: fermitatea strategică. România nu poate ceda acolo unde interesul național sau propria securitate sunt puse în joc și devin vulnerabile. „Au fost situații în care fermitatea a fost principala noastră caracteristică în promovarea interesului național. Știm foarte clar ce se întâmplă la Marea Neagră, știm foarte clar care sunt vulnerabilitățile noastre, liniile roșii, interesele noastre de securitate, limitele pe care țara noastră le poate sau nu accepta. În consecință, nu există loc să cobori ștacheta. Sub nicio formă. Și de aceea nu ar trebui să rămână nimeni cu impresia că România este o voce diplomatic blândă.” Și dacă fermitatea definește limitele, inteligența emoțională definește felul în care te apropii de ceilalți aliați. Nu e suficient să fii logic, argumentat, tehnic – trebuie să fii și uman. Altfel, ușa se închide și nimeni nu-ți va mai apăra interesele. „ D ip lom ația înse amn ă ș i reciprocitate. Nu poți să ceri fără să dai. Trebuie să empatizezi cu aliatul tău din stânga, din dreapta și din fața ta. Dacă este sesizată distanța, sau răceala, sau dezinteresul, vei primi la fel. Dacă nu înțelegi asta, punct, se închide ușa. De aceea, uneori cerem și dăm, alteori dăm înainte știind că vom primi. Este un echilibru, un schimb constant de idei și sprijin.”

Geografia care obligă

Unele țări au privilegiul geografiei.

Altele, responsabilitatea ei. România se află în regiunea cu cele mai fierbinți dosare ale momentului: Marea Neagră, Ucraina, Republica Moldova, dronele, Balcanii de Vest.

Contextul actual nu ne permite să 52 |

Reprezentantul Permanent al României la NATO, Dan Neculăescu, alături de Secretarul General NATO, Mark Rutte, pe aeroportul Otopeni

adoptăm o poziție de pasivitate. În timp ce unii aliați se concentrează pe „un spectru restrâns de interese”, România gestionează un portofoliu complex și substanțial de dosare.

Prin urmare, țara noastră necesită o rețea extinsă și constantă de alianțe strategice. „Vocea ta, oricât de puternică ar fi, rămâne una din 32. De aceea trebuie să creezi alianțe. Să fii relevant. Dacă ceilalți înțeleg cât de importante sunt pentru noi aceste dosare și vor să întoarcă sprijinul pe care l-au primit de la noi, atunci ai succes.”

Iar succesul nu este doar strategie și predictibilitate. Nu este doar tehnică și tactică aplicate în negocieri: „Acțiunile noastre integrează o componentă umană esențială, bazată pe capacitatea de a construi relații interumane solide care, în ecuația strategică, sunt comparabile cu rigoarea cerută de mediul oficial”.

Noaptea în care România a invocat Articolul 4

Ambasadorul Dan Neculăescu își preluase mandatul cu doar două săptămâni înainte de invazia Rusiei în Ucraina. Deși experiența și expertiza

îi confereau o înțelegere exactă a procedurilor și mecanismelor Alianței, „nimeni nu te pregătește pentru un astfel de moment”. Intensitatea și natura crizei depășeau orice scenariu de manual și pregătire diplomatică.

Era dimineața zilei de 24 februarie 2022. „În jurul orelor 5, eram cu toții la birou. O sală plină de diplomați și personal militar, martoră, în timp real, la primele atacuri rusești cu rachete.

Asistând direct la violența conflictului și la primele victime, conștientizarea colectivă a fost imediată: era un moment de cotitură, care avea să redefinească fundamental arhitectura de securitate a Europei și modul în care vom gândi apărarea de acum înainte. Într-un astfel de moment, emoția este copleșitoare.

Te întrebi dacă atacurile vor continua.

Dacă vor veni spre tine. Spre țara ta.

Spre părinții tăi. Spre oamenii pe care, în fond, avem datoria de a-i apăra”. În mijlocul acestei tensiuni uriașe, ambasadorul trebuia să se așeze la masa aliaților, pe scaunul în fața căruia era o plăcuță pe care scria simplu: „România”. Și, din acel loc, să rostească o frază pe care România nu o mai spusese niciodată: invocarea Articolului 4 al Tratatului de la

Washington. „A fost pentru prima dată când România a invocat Articolul 4. Nu aveam timpul sau contextul să mă prezint colegilor. Și oricum nu era momentul. Tot ce conta era să fim extrem de clari, foarte calmi, concentrați și fermi. Și exact asta am făcut.”

România a cerut consultare urgentă, solidaritate, evaluare militară și măsuri imediate pentru consolidarea flancului estic. Era un moment care trebuia gestionat impecabil, fără emoție vizibilă, în timp ce emoția reală era aproape copleșitoare: „Pentru mine a fost cel mai greu și cel mai sensibil moment din carieră. Atunci, calmul și echipa au contat mai mult decât orice”.

Din acea zi, lumea a fost alta.

Europa a fost alta. La fel și diplomația, transformată peste noapte într-o diplomație de criză, cu alte priorități.

Coeziunea, rapiditatea reacției, coordonarea între statele membre și capacitatea de a lua decizii comune au devenit noua normalitate.

Influența și credibilitatea profesională Cum se construiește autoritatea unui lider și cum se câștigă astăzi încrederea într-un astfel de mediu în care toți sunt egali dar au interese diferite? „Într-un spațiu profesional marcat de paritate ierarhică și interese divergente, exercitarea influenței și menținerea relevanței trebuie coroborate cu consolidarea credibilității. Acest curs de acțiune vine mai degrabă din aplicarea riguroasă a unor principii etice și pragmatice și mai puțin din rangul de ierarhizare.

Fundamentul credibilității rezidă în consecvența pozițiilor adoptate.

Menținerea unei linii directoare clare, fără abateri pe parcursul negocierilor, este esențială. Fluctuațiile semnalează o lipsă de fermitate și subminează

încrederea”, explică ambasadorul Dan Neculăescu.

Dar consecvența, singură, nu ajunge nicăieri, trebuie dublată de seriozitate: „Toată lumea apreciază un zâmbet sau o glumă bună, dar lansarea unei inițiative impune demonstrarea expertizei și a capacității de a finaliza acțiunile întreprinse”.

Forța discursului: consistența

Apoi intervine consistența. Nu este suficient doar cum sunt prezentate ideile, ci și ce conțin acestea: „Exercitarea unei influențe reale, care contează și poate face diferența, necesită argumente solide. Acestea trebuie să demonstreze beneficiul reciproc sau valoarea adăugată pentru ansamblul părților implicate.

Nimeni nu e obligat să înțeleagă de ce România vrea un lucru. Dacă nu le arăți că e și spre binele lor, nu vor fi interesați. Capacitatea de a alinia interesele naționale cu binele comun este decisivă pentru captarea atenției și angajamentului aliaților”. Și, dincolo de aceste calități, apar detaliile care impun profesionalismul și țin de etichetă: punctualitate, politețe, respectarea normelor de cultură internațională, care sunt nenegociabile. Formalismul este încurajat în detrimentul familiarității excesive. „Trăiești într-un mediu internațional.

Trebuie să fii formal, dar cald.

Punctualitatea, politețea, felul în care te adresezi, toate contează. Abaterile de la aceste norme erodează lent, dar sigur, capitalul de credibilitate.”

Există și o ultimă abilitate, indis­ pensabilă: inteligența emoțională.

Când promovezi o poziție, nu presezi. Citești sala pentru a vedea dinamica grupului. Simți ritmul. Nu ignori semnalele: „Diplomația este și despre a ști când să pui punct. În acest fel transmiți că ești în posesia unei înțelegeri superioare a mecanismelor de interacțiune diplomatică și decizie colectivă”.

„Nu. Aici nu se trece!”

Cum vede ambasadorul Dan Neculăescu diplomația viitorului

„Diplomația este extrem de dinamică. Diplomatul de salon aproape că a dispărut. Totul se face în fugă, pe grupuri de lucru, pe telefon. Ritmul este alert. Dacă vrei să fii la curent cu tot ce se întâmplă în lumea asta, ești deja debordat de informații și de evoluții. În consecință, trebuie să fii extrem de dinamic.

Trebuie să ai putere de muncă și să fii creativ. Dacă nu ești o persoană dedicată, nu cred că vei putea rezista.

Condiția asta se va menține: diplomația cere multă dedicație și inițiative curajoase.

Curajul este esențial. Uneori există teama: «N-are sens să vorbesc eu în fața americanilor, germanilor, francezilor». Ba da!

Aceea este clipa în care trebuie să vorbești despre problema ta. Cu bun-simț, cu politețe, cu tact și inteligență emoțională trebuie să o faci.

Asta va rămâne un apanaj al diplomației viitorului: să ai curajul să spui: «Nu. Aici nu se trece». Deci: curaj, putere de muncă, dinamism și asumarea sacrificiilor pe plan personal – dacă vrei să fii cu adevărat bun.”

| 53

Ce nu se vede când se spune: „România a decis”

De cele mai multe ori, când vorbim despre securitate sau negocieri internaționale, ne gândim la documente și declarații. Rareori ne gândim la oamenii care le fac posibile și la prețul personal pe care îl plătesc pentru ca ele să existe. „Meseria asta nu o poți face pe jumătate. E 24 din 24.

Dacă nu ai pasiune, nu reziști. Și, da, există un preț pe care trebuie să știi că îl plătești. Și prețul este familia”. În cazul lui, soția – tot diplomat – înțelege ritmul și restricțiile. Dar chiar și așa, e greu, viața lor curge în fragmente de ani și misiuni: „Copilul merge la o școală aici, apoi la alta, în altă țară, la alt post. Sunt lucruri pe care ceilalți poate nu le simt”.

Satisfacțiile însă sunt mari, deși aproape toate invizibile. Reuniuni ministeriale organizate impecabil, vizite strategice, negocieri reușite, imagini care schimbă percepții, poziții care intră în documente strategice – influență reală. Și cea mai mare răsplată: sentimentul că ai făcut ceva pentru țara ta. Și că ai făcut-o bine.

54 |

Autoritatea unui stat nu se măsoară doar în PIB

În logica de putere a lumii, suntem tentați să credem că autoritatea unui stat într-o alianță ca NATO este dictată strict de mărimea lui: economie, populație, forță militară. În realitate însă, contează acest „CV al statului” pentru „greutatea” unui diplomat când se așază la masă? „Aș minți dacă aș spune că nu contează. Evident că mărimea și puterea unui stat au un rol”, recunoaște ambasadorul. Dar replica nu rămâne aici. În spatele ei apare o nuanță care schimbă substanțial perspectiva: autoritatea la masa NATO nu vine doar din statisticile țării, ci și din consistența cu care statul își susține poziția și își promovează interesele. „Nu e suficient ca tu să faci lucrurile bine aici, dacă acasă lucrurile nu stau cum trebuie. Noi, în rețeaua diplomatică, primim constant evaluări despre situația politică și economică din țările pe care le reprezentăm.

Cunoaștem vulnerabilitățile interlocutorului nostru. Știm unde sunt problemele lui. Și, da, ele sunt

valorificate. Asta se întâmplă peste tot.” Îl întreb dacă România este percepută ca vulnerabilă din cauza tensiunilor interne. Răspunsul lui e surprinzător: România este mult mai respectată la NATO decât este ea în stare să creadă despre sine. Iar respectul vine din fapte concrete: contribuții reale, angajamente strategice, geografie, implicare susținută în apărare și securitate, decizii și adaptare constantă. Și exemplele curg imediat, fără emfază, doar ca inventar factual: „România a reușit lucruri dificile: negocierea Conceptului strategic al NATO, găzduirea mai multor reuniuni NATO la nivel înalt, organizarea în România a unui Summit NATO. Țara noastră găzduiește infrastructuri și facilități strategice. Și vă spun ceva care poate uimește: suntem pe locul 5 în alianță ca număr de angajați.

Oamenii noștri sunt profesioniști, au talent. Sunt bine văzuți. Nu avem niciun motiv să avem complexe”.

Apoi, punctează ferm: complexele nu sunt diplomatice, ci autosabotoare. Iar în NATO, ele nu-și găsesc locul.

Reprezentantul Permanent al României la NATO, Dan Neculăescu, împreună cu echipa politică a Delegației Permanente a României la NATO

Alături de membrii Delegației Permanente a României la NATO

Și oferă cel mai concret exemplu: România participă activ la menținerea stabilității și securității în regiunea Balcanii de Vest, fiind unul dintre cei mai importanți contributori cu trupe.

Asta nu e doar prezență militară.

Este legitimitate politică: „Trebuie să scăpăm de auto-subestimarea asta”.

Ce rămâne în urma unui diplomat

A intrat în diplomație atras de o lume „puțin altfel”. Era tânăr, venit din Târgoviște, intrarea în minister n-a avut nimic spectaculos: notițe, documente, logistică, „munca de teren”.

Totul s-a schimbat la Istanbul, în 2004, când România participa pentru prima dată ca membru deplin la un summit NATO. „Eram un tânăr diplomat… și m-am trezit la trei metri de liderii lumii”, își amintește. A fost momentul în care a înțeles: „Aici e locul meu”.

Nu pentru admirația puterii, ci pentru apropierea de deciziile

care schimbă destine: „Devine dependență… vrei să fii acolo”.

Astăzi, 25 de ani mai târziu, după multe negocieri, crize și nopți în care s-au luat decizii istorice, îl întreb ce rămâne în urma unui diplomat, ce va rămâne, de fapt, în urma lui.

Răspunde fără patos, simplu: „Rămân inițiative. Rămân acorduri.

Rămâne munca ta și a echipei tale...

Nu există o istorie a diplomației, neam asumat să fim autori anonimi ai unor reușite”.

Rămâne, așadar, în urma lui o muncă ce lasă urme durabile: paragrafe în Conceptul Strategic al NATO, linii și poziții care vor ghida Alianța un deceniu întreg. Dar rămân și momente invizibile, precum aducerea celor 15 ambasadori NATO la Cincu, un detaliu nespectaculos pentru public, dar extrem de important pentru credibilitatea României: „Nu e inițiativa mea ca persoană, dar Delegația noastră a implementat-o. Și rămâne. Chiar dacă nimeni nu știe cum au ajuns acolo”.

Dincolo de steaguri și protocoale

De fapt, asta e diplomația: o artă care se scrie în umbră și se vede doar în liniștea unei țări. În echilibrul fragil al unor decizii care continuă să persiste după ce liderii care le-au rostit au părăsit sala. În această logică nevăzută se înscrie și parcursul lui Dan Neculăescu – de la tânărul ambițios din Târgoviște la cel mai înalt nivel pe care România îl ocupă astăzi în arhitectura diplomatică a NATO. Un drum construit nu în lumina reflectoarelor, ci în umbra discretă a frazelor care țin loc de ziduri. O umbră care i-a devenit spațiu de lucru.

Dar exact acolo, unde publicul și blițurile nu pătrund, se vede cel mai limpede că un popor nu e apărat doar de armate, ci și de cuvinte care așază direcția, păstrează limitele neclintite și rup tăcerile pe care o țară nu și le poate permite. Pentru că, la masa celor 32, vocea României nu are voie să tacă. | 55

Realitate sau mit: diplomația din spatele scenei Diplomația… unii o văd ca pe o lume inaccesibilă și rece, alții, ca pe o profesie elitistă, cu privilegii, săli impozante, șampanie și reflectoare. În spatele acestor percepții, se află însă un univers mult mai nuanțat. Cât de nuanțat? L-am invitat pe Ambasadorul Dan Neculăescu să confirme sau să infirme câteva dintre cele mai răspândite mituri.

1. Un diplomat trebuie să fie „născut” pentru această lume.

Nimeni nu se naște diplomat. Diplomația se învață, se asumă. Cu cât treci prin mai multe medii – multilateral, bilateral – cu atât devii mai bun.

Desigur, există atribute naturale: ușurința de a învăța limbi, inteligență emoțională, o deschidere către oameni. Și umorul e important. Imaginați-vă o discuție tensionată de trei-patru ore, toată lumea încruntată. Spui o glumă potrivită, se destinde atmosfera și, dintr-odată, ai câștigat. Deja ești văzut altfel. Dar aceste lucruri nu se predau – trebuie să le ai în fire, să fii un pic sociabil, un pic jovial.

Dar nu trebuie să reducem diplomația la oamenii „cu har”. Diplomația este pentru toți. Se învață.

2. Diplomația e rece și strict protocolară, nu e loc pentru emoție.

Întotdeauna simți diferența dintre un demers rece, pur protocolar, și unul în care interlocutorul încearcă sincer să te convingă. Dacă în fața mea stă o persoană distantă, notez ce spune și atât.

Dar dacă vine cineva care face un efort să-mi înțeleagă perspectiva, să găsească argumente, sunt mult mai deschis.

E măgulitor să vezi că cineva s-a gândit la tine – nu ca persoană, ci ca reprezentant al țării tale. Înțelegi imediat că respectă interesul țării tale și încearcă să construiască o punte. Emoția aceasta contează enorm.

De aceea, cred că diplomația nu trebuie redusă la formalism. E important să existe emoție în voce, în ritmul vorbirii, în pauze strategice. Toate acestea fac diferența dintre un mesaj care adoarme sala și unul care ajunge direct la interlocutor.

56 |

Uneori poate face diferența dintre eșec și succes.

Alteori, rezultatul nu se schimbă – dar călătoria, da.

Chiar și într-un moment greu, dacă ai avut lângă tine o echipă bună, un strop de umor și puțină emoție, rămâne ceva valoros. Spui: n-am reușit, dar am făcut tot ce am putut.

3. Tinerii care intră în diplomație sunt atrași de strălucire și privilegii.

Există momente de satisfacție care nu pot fi măsurate. Când aduci o informație vitală pentru țara ta, când inițiezi un format de lucru care ajunge în istorie, simți că ai construit ceva cu adevărat esențial. Asta e o recompensă pe care lumea din afară nu o vede.

Apoi, diplomația îți oferă acces la o lume foarte variată și la o provocare intelectuală uriașă: să înțelegi logica altor state. Și, da, există și privilegii... Ca tânăr diplomat, să fii lângă președinte, lângă un prim-ministru, să asculți lideri ai lumii în contexte confidențiale. Sunt șanse pe care nu le are oricine.

4. Al patrulea mit: dintre toate miturile care circulă despre diplomație, primul pe care l-ar demonta...

Aș putea demonta multe mituri, dar îl aleg pe acesta: diplomatul stă cu un pahar de whisky cu gheață în mână și asistă, total detașat, la recepții... că asta ar fi diplomația. În realitate, nu cred că există o masă la care să mănânc sau să beau cu adevărat. Mesele și recepțiile au un rol atât protocolar, cât și strategic: facilitează interacțiunile directe și creează oportunități de a discuta teme sensibile într-un alt decor decât cel formal. Și, da, unele discuții, chiar foarte complexe, se poartă mai ușor într-un cadru informal. Dacă ești bun, folosești momentul pentru a promova interesele naționale.

Asta e diplomația. Toți mănâncă „din vârful furculiței” și se observă reciproc. E un prilej de negociere, de promovare a priorităților, de marcare a unor evenimente importante, de extindere a rețelelor de contact, de facilitare a schimbului de informații, de pregătire pentru ce urmează mâine – nu o petrecere cu whisky sau șampanie.

Mitul acesta m-aș bucura să-l pot îngropa. E, poate, cel mai nedrept la adresa noastră, a diplomaților.

RUBRICA SUSȚINUTĂ DE

LEADERSHIP SUSTENABIL

Cocoș de munte. Credit: Emil Ionescu

| 57

LEADERSHIP SUSTENABIL

Natura nu are proprietari, dar are nevoie de vizionari Cum funcționează conser varea în regim privat și de ce este vit ală pentru viitorul nostru de Georgiana Andrei, Senior Communications Specialist, Fundația Conservation Carpathia

Î

n lumea în care trăim aproape totul are un proprietar: terenuri, clădiri, resurse naturale. Există, totuși, un tip de proprietate care nu aduce profit, ci protejează: conservarea naturii în regim privat. Este o formă de leadership etic, care transformă dreptul de a poseda în responsabilitatea de a proteja.

Conservarea în regim privat înseamnă că persoane, fundații sau organizații non-profit dețin și gestionează terenuri naturale cu scopul de a le proteja. Nu pentru exploatare, ci pentru refacerea pădurilor, a ecosistemelor, pentru ca natura să poată respira. Acolo unde statul nu are capacitatea sau resursele să facă totul singur, conservarea privată

devine o completare firească a eforturilor publice.

Modele internaționale de succes

În Marea Britanie, National Trust gestionează castele, păduri și coaste maritime transformate în bunuri comune, accesibile publicului și întreținute prin contribuții voluntare. În Africa, rețeaua African Parks administrează peste 20 de parcuri naționale în parteneriat cu guvernele locale, reunind expertiza privată cu misiunea publică. În Statele Unite, The Nature Conservancy gestionează peste patru milioane de hectare, un exemplu de eficiență și colaborare

public-privată. Deși uneori criticată pentru parteneriate cu marile industrii, organizația rămâne un reper global: a demonstrat că și capitalul privat poate deveni aliat al naturii atunci când este folosit cu transparență și cu un scop bine definit.

Un alt exemplu din Statele Unite este American Prairie, care urmărește reconstrucția ecologică a celui mai vast ecosistem de prerie din America de Nord prin achiziția de terenuri private și refacerea biodiversității, dar și prin proiecte de ecoturism, parteneriate cu comunitățile locale, refacerea conectivității habitatelor și reintroducerea speciilor.

Aceste modele arată că protejarea naturii nu este un act boem, ci un model funcțional de dezvoltare: creează locuri de muncă, stimulează turismul responsabil și consolidează economii locale.

De la inițiativă privată la politică publică: Tompkins Conservation

Centrul de Vizitare „Casa Zimbrului”, construit de Fundația Conservation Carpathia la Lerești

58 |

În sudul Americii, Douglas și Kristine Tompkins, fondatorii brandurilor The North Face și Esprit, au transformat succesul lor în afaceri într-o misiune pentru planetă. Începând cu anii ’90, au cumpărat terenuri vaste în Chile și Argentina, pe care le-au reconstruit ecologic și le-au redat naturii. Rezultatul? Peste un milion de hectare donate ulte‑ rior celor două țări, contribuind la

LEADERSHIP SUSTENABIL

Zimbri reintroduși în Munții Făgăraș de Fundația Conservation Carpathia. Foto: Dan Dinu

crearea a nu mai puțin de 13 parcuri naționale noi.

Modelul lor a devenit unic prin amploare: au refăcut ecosisteme naturale, au reintrodus specii dispărute, au construit infrastructură pentru vizitare — trasee, centre de vizitare, campinguri, spații de cazare — și au creat afaceri verzi în parteneriat cu comunitățile locale.

Ceea ce a început ca o inițiativă privată a devenit un exemplu global de politică publică. Povestea Tompkins Conservation arată că liderii adevărați nu așteaptă directive pentru a face bine: ei creează precedentul. Conservarea privată nu concurează statul, îl inspiră și îl susține.

Modele europene

În Europa, conceptul de Private Land Conservation este recunoscut ca esențial pentru atingerea țintelor de biodiversitate ale Uniunii Europene.

Proiecte precum European Land Conservation Network (ELCN) sau MOSAIC promovează parteneriate între proprietari, ONG-uri și instituții publice, demonstrând că natura poate fi protejată și pe terenuri private, prin angajamente voluntare și pe termen lung.

Modelul românesc: Fundația Conservation Carpathia

Și în România există oameni care au ales să nu mai aștepte. Fundația Conservation Carpathia a cumpărat peste 27.000 de hectare de păduri și pășuni alpine în Munții Făgăraș, pentru a le proteja de exploatare și a le reda naturii. Prin refacerea pădurilor naturale, conservarea faunei, reintroducerea speciilor dispărute și proiecte de dezvoltare durabilă pentru comunități, Fundația a devenit cel mai ambițios proiect de conservare privată din Europa.

Un element esențial al acestui proiect — și prea puțin cunoscut publicului larg — este faptul că Fundația s-a construit pe baza unor modele internaționale de succes, adaptate realităților României. Douglas și Kristine Tompkins, pionierii unuia dintre cele mai ample proiecte de reconstrucție ecologică din lume, se numără chiar printre membrii fon‑ datori ai Fundației Conservation Carpathia, oferind viziune, experiență și sprijin încă din primele etape.

De asemenea, Hansjörg Wyss, unul dintre cei mai importanți filantropi ai conservării globale și susținător al The Nature Conservancy, a

ales să susțină Fundația, recunoscând potențialul unic al Carpaților românești și importanța unui parc național modern în inima Europei.

Aceste conexiuni au contribuit direct la consolidarea unui model românesc robust, inspirat din cele mai bune practici de conservare privată din lume și adaptat la un peisaj natural excepțional, dar vulnerabil.

Misiunea Fundației merge mult mai departe decât protejarea terenurilor. Obiectivul final este crearea celui mai mare parc național acope‑ rit de păduri sălbatice din Europa: Parcul Național Munții Făgăraș. Un ecosistem complet și autosuficient, care să aducă beneficii atât naturii, cât și oamenilor, contribuind totodată la atenuarea efectelor schimbărilor climatice.

Scopul ultim al Fundației este ca aceste terenuri să se întoarcă în domeniul public, sub forma unui parc național cu protecție permanentă.

Tot ceea ce face organizația: managementul pădurilor, reconstrucția ecologică, conservarea faunei, afacerile verzi, comunicarea și parteneriatele comunitare, merge spre acest obiectiv major. Este un model de conservare privată în care propri‑ etatea este doar un mijloc temporar pentru un scop comun: protejarea patrimoniului natural al României.

De ce contează?

Conservarea în regim privat aduce stabilitate, viziune și independență față de ciclurile politice. Natura nu are timp să aștepte mandatele unui partid sau altul; are nevoie de continuitate, de acțiune și de lideri curajoși.

Dacă vrem să protejăm bogăția naturală a României, unică în Europa, avem nevoie de un parteneriat autentic între stat, mediul privat și societatea civilă.

Cea mai sigură bancă în care putem investi, astăzi și pentru viitor, este natura însăși.

Mai multe detalii despre Fundația Conservation Carpathia aici https://www.carpathia.org/ro/implica-te/

| 59

ROMÂNI EXPAȚI CU CARE NE MÂNDRIM

TUDOR HAVRILIUC, VICE PRE SIDENT FACEBOOK TIMP DE 11 ANI:

„Asistăm la o nouă transformare a lumii, odată cu evoluția AI, care nu se mai poate opri” de Ramona Ursu

Î

n 1991, un elev de la Colegiul „Sfântul Sava” din București este trimis de directoarea școlii la un interviu la o ambasadă.

Nu știe că acea experiență îi va schimba definitiv viața. Tudor Havriliuc ajunge elev la un colegiu internațional din Italia, într‑un loc în care tineri din toată lumea învățau să conviețuiască și să gândească liber. De acolo, intră la Stanford, în anii în care Silicon Valley începea să se transforme în centrul mondial al tehnologiei. Trăiește creșterea primelor start‑upuri, vede din interior cum se conturează giganții tehnologici, lucrează la Logitech și Salesforce, iar apoi petrece 11 ani în structura de conducere a Facebook, ca Vice President HR. După anii lucrați în companii care au modelat internetul și lumea în care astăzi trăim, Tudor Havriliuc vorbește acum despre noua revoluție tehnologică și ce întrebări ridică Inteligența Artificială, pentru companii și societate, în poate unul dintre cele mai sensibile domenii, cel al Resurselor Umane.

Ați părăsit foarte devreme România, în adolescență, fără să plecați împreună cu familia. Cum a început călătoria dvs. în jurul lumii?

La doi ani după Revoluție, în mai 1991, când eram elev în clasa a X‑a la Colegiul „Sfântul Sava” din București, a venit într‑o zi directoarea la noi 60 |

în clasă și a zis: „Havriliuc, vino să te întreb ceva! Vrei să te duci să vorbești cu cineva, la Ambasada Italiei, despre o școală?” Era spre finalul orelor și, deși nu prea înțelegeam despre ce e vorba, am răspuns că merg. Nu am apucat să îmi anunț părinții, pe vremea aceea nu existau telefoane mobile, și am plecat de la școală direct la consulatul italian.

Aici mai erau veniți băieți și fete, tot de vârsta mea, care așteptau să intre la un interviu. Am aflat de la ei că interviul era pentru o bursă în Italia, la o școală care se numește Collegio del Mondo Unito dell’Adriatico, parte a United World College, un colegiu internațional înființat după Al Doilea Război Mondial, ca semn de pace, de unitate între națiuni.

Un semnal puternic împotriva războiului.

Pentru această școală din Italia, erau selectați câte un băiat și o fată din aproape toate statele lumii, care urmau să trăiască și să învețe împreună, timp de doi ani. Nu știu cum am făcut, dar i‑am fermecat pe cei doi care m‑au intervievat, atașatul cultural britanic și cel italian. Ne‑au întrebat, între altele, ce ne place cel mai mult la școală, iar toți răspundeau că le place matematica. Eu am spus că îmi place istoria și îmi place foarte mult presa liberă.

Ce știați, la nici 16 ani, despre presă?

Unul dintre unchii mei, care era pilot, îmi adusese o cameră de luat vederi, mică. Pe vremea aceea, mi se părea extraordinar că vedeam la televizor cum se vorbea despre libertate, despre presă.

Visam să devin jurnalist. Mergeam pe stradă, cu camera mea de luat vederi, și făceam interviuri cu oamenii, îi întrebam cu cine votează.

Am mers și în Piața Universității, la celebrele manifestații, de unde venea tata și mă lua acasă, certându‑mă că nu îmi fac temele, că nu mă țin de școală.

De unde acest spirit liber?

De la părinți. În vremea lui Ceaușescu, noi adormeam cu Europa Liberă în fiecare seară.

Mama mea, care era matematician și pe care am divinizat‑o, mi‑a spus mereu că trebuie să învăț, să mă pregătesc, pentru că viața mea va fi în Occident. „Orice ar fi, vom găsi o soluție, pentru că tu trebuie să pleci din țară”, îmi spunea mama. Tatăl meu a fost medic stomatolog în Armată, era un om foarte pragmatic, așa cum sunt cei din domeniul militar, fiind cel care ne‑a sprijinit să supraviețuim în vremea comunismului. Amândoi părinții m‑au sprijinit enorm în educația și formarea mea, m‑au încurajat să citesc, să studiez, mi‑au pus meditații la engleză încă de la vârsta de 4 ani.

I‑ați cucerit, așadar, pe cei doi reprezentanți de la consulat.

Da, dar a contat foarte mult și faptul că aveam cea mai mare medie la Colegiul „Sava”, unde studiam la o clasă cu profil uman.

ROMÂNI EXPAȚI CU CARE NE MÂNDRIM

CV Tudor Havriliuc

•

• • • • • • • • • • • • • •

1997 – 1998: Analyst, Corporate Leadership Council 1998 – 2000: Associate, Towers Perrin 2000 – 2005, manager PriceWaterhouseCoopers 2005 – 2007, HR director Logitech 2007 – 2010, Vice President HR Salesforce 2010 – 2021, Vice President HR Facebook / Meta 2022 – 2025, Board Advisor, Orgnostic 2021 – 2025, Advisor for People, Commercetools 2021 – prezent, Investor & Advisor, Streele Investments 2023 – prezent, Compensation Committee Member, Beamery 2024 – prezent, Advisor Mazi 2024 – prezent, Investor & Advisor, TechWolf 2024 – prezent, Advisor & Co-founders, Maki People Aprilie 2025 – prezent, Investor & Advisor, Unmind Mai 2025 – prezent, Investor & Advisor, Origin

Așa am ajuns, în toamna aceluiași an, la Collegio del Mondo Unito, cu o bursă de studiu completă, care acoperea atât educația, cât și cazarea, mâncarea și ceea ce mai aveam nevoie. Toți copiii selectați, indiferent de venitul familiei lor, aveau bursă completă, astfel că nu se știa cine‑i bogat, cine‑i sărac. Aveam colegi care erau prinți, dar eu nu știam acest lucru la vremea respectivă. Această bursă mi‑a schimbat viața.

Cum a fost experiența de studiu în Italia?

Collegio del Mondo Unito era o școală internațională, cu predare în limba engleză, unde am avut o experiență extraordinară atât din punctul de vedere al educației pe care am primit‑o, cât și al oamenilor

pe care i‑am cunoscut. Am legat, în acei doi ani, prietenii foarte bune, care durează și acum și care m‑au ajutat mult în viața mea de imigrant.

Ce a urmat după ce v‑ați luat bacalaureatul la colegiul din Italia?

Tot cu sprijinul acestui liceu, am aplicat la trei universități din Anglia și la trei din America. Asta ne oferea colegiul celor care absolveam, ca posibilitate, inclusiv financiară, pentru că era nevoie și de bani să aplicăm la universități. Am fost acceptat la Stanford, tot cu bursă deplină, unde am urmat Relații Internaționale și o mini‑specializare în domeniul economiei. Pe atunci, îmi doream să urmez o carieră în diplomație sau în jurnalism. Am ajuns la Stanford

și îmi amintesc că primul lucru pe care l‑am făcut când am intrat în campus a fost să o sun pe mama și să îi spun: „Cred că am ajuns în paradis!” Era extraordinar de frumos, palmieri peste tot, sculpturi de Rodin, o nebunie pentru mine. Am avut profesori incredibili, unul dintre ei fiind Condoleezza Rice, care lucrase pentru Casa Albă. Am fost unul dintre extrem de puținii studenți de undergrad pe care i‑a primit la seminarul ei, pentru că eram foarte pasionat de politică și de transformările care se întâmplau în Europa de Est.

Nu ați urmat, însă, nici diplomația, nici jurnalismul, după finalizarea studiilor la Stanford. De ce?

Ca să devii jurnalist sau diplomat era OK, însă ca să rămâi în America | 61

ROMÂNI EXPAȚI CU CARE NE MÂNDRIM

trebuia să ai un job la care angajatorul putea să demonstreze că nu există alții care s‑ar califica pentru acel job. Iar ieșind din universitate, cam oricine se califica pentru asta. Voiam să rămân în SUA, așa că m‑am gândit să mă specializez pe o nișă, ceva ce făceau mai toți din jurul meu la Stanford, care începeau start‑upuri. Am studiat la Stanford în perioada 1994‑1998, iar primul dot. com boom a fost în anul 1998. Chiar când am terminat facultatea, am avut colegi, prieteni care începeau firma Yahoo, alții care începeau să facă Google. Era o nebunie în jurul meu, iar Stanford era centrul acestui ecosistem de venture capital, cu profesori și studenți de inginerie extraordinari, deveniți fondatorii multor companii. Primul meu job a fost într‑o companie de consultanță care ajuta start‑upurile cu politicile de personal, adică unde să găsească cei mai buni ingineri, cum să‑i angajeze, cum să‑i dezvolte profesional, ca să îi mențină să lucreze pentru ei cât mai mult timp. Deși eram foarte tânăr pe atunci, companiile cărora le ofeream consultanță m‑au chemat să iau parte la tot felul de board meetinguri. Așa mi‑am dat seama, foarte repede, ce extraordinară era chestia asta cu tehnologia, ce schimbare enormă putea produce în lume. Era la începutul erei internetului, când toată lumea făcea un business pe internet.

Am lucrat câțiva în consultanță și atunci i‑am cunoscut pe cei mai mari venture capitalists din America. Printre aceștia, Jim Breyer și Marc Andreessen. La un moment dat, reprezentantul uneia dintre companiile cu care colaboram mi‑a propus să lucrez pentru ei, oferindu‑mi jobul de director de Resurse Umane. Compania se numea Logitech, care pe atunci avea 7.000 de angajați. Am lucrat câțiva ani aici, unde am avut un șef care mi‑a fost și un mentor excepțional. După mine, cheia succesului în orice carieră este să îți cultivi mentori care să te ajute, 62 |

să te îndrume, să‑ți spună cinstit la ce ești bun și la ce nu ești bun, să‑ți dea sfaturi constant.

Cine a fost acest mentor?

A fost o tipă extraordinară. De altfel, toți mentorii mei au fost doar femei, am avut un noroc nemaipomenit cu femeile, de la mama mea până la ultimul șef pe care l‑am avut, am întâlnit numai femei extraordinare. Primul meu mentor s‑a numit Roberta Linsky, care era vice‑president HR, la Logitech. Ce m‑a învățat cel mai important a fost cum să influențez șefii din companie, deci echipa de conducere, să se alinieze cu bordul companiei. A fost o chestie nemaipomenită să înțeleg dinamicile între diverși jucători dintr‑o companie și care este rolul unui șef de HR în această dinamică, având în minte că, în final, totul este despre optimizare.

Practic, am înțeles cum poți tu, HR, să optimizezi succesul companiei cu resursele pe care le are compania și să‑i faci pe toți cât de cât fericiți. Arta compromisului este esențială pentru Human Resources. Zona de HR în care eu am devenit expert este cea de compensații, de beneficii, adică cum să te folosești de activitatea pe piață a unei companii pentru a angaja și a‑i motiva pe salariați, pentru o perioadă cât mai mare de timp. Mai exact, cum poți să creezi un model financiar care să te ajute să angajezi numărul de oameni necesari pentru a face ce trebuie să facă o companie.

În 2007, ați plecat de la Logitech. De ce?

Am plecat de la Logitech pentru că apăruse o firmă nouă în San Francisco, Salesforce, care creștea enorm și care avea un CEO fondator extraordinar de carismatic. Toată lumea, la momentul respectiv, în San Francisco, spunea despre Marc Benioff, care fusese unul dintre vicepreședinții Oracle, că are o viziune extraordinară și că va transforma modul în care se făcea comerțul, din punctul de vedere al

vânzărilor. În orice parte critică a unei economii, există un sales organization, care până atunci nu avea un sistem informatic capabil să susțină această parte a unei organizații. Existau Oracle și SAP, dar nu erau la fel de focalizate pe puterea internetului și pe puterea a ceea ce mai târziu s‑a numit cloud computing, unde totul există pe servere externe, nu la tine în companie.

Benioff a venit cu ideea aceasta de a face cloud computing, iar toată lumea își stoca toate informațiile, despre toți clienții, pe aceste servere.

Pentru că erau sute de mii de clienți, se putea deduce foarte bine trendul în care mergeau vânzările unei companii. Așa m‑am dus să lucrez pentru acest tip extraordinar și, pentru prima oară, am înțeles cu adevărat ce înseamnă să lucrez cu un fondator și ce înseamnă pasiunea, aproape obsesia pentru misiunea firmei.

Care a fost misiunea dvs. la Salesforce și ce lecții de business, în zona de HR, ați învățat?

O parte din ceea ce am învățat și am pus în practică foarte mult aici a fost cum să ajuți cel mai bine oamenii care sunt foarte buni la tehnologie, dar mai puțin buni la alte lucruri esențiale într‑o companie. Am înțeles că HR, în firmele de IT, are o importanță critică atunci când e nevoie să traduci viziunea fondatorului pentru sute, mii de angajați. Practic, să ajuți fondatorii să se modeleze, să își schimbe modul de interacțiune cu oamenii, într‑un fel în care să‑i facă pe aceștia din urmă să marșeze pe misiunea companiei, pe drive‑ul acela extraordinar pe care‑l au acești fondatori. Iar ideea mea a fost cum să faci ca toți angajații să se simtă ca fondatori ai companiei, nu doar ca niște simpli salariați care să funcționeze după un program de lucru 9.00 – 18.00.

Și cum faci asta? În primul rând, tu, fondator, trebuie să definești foarte clar viziunea și

ROMÂNI EXPAȚI CU CARE NE MÂNDRIM

doar vorbe, ci și fapte. Trebuie să îi demonstrezi angajatului tău că, dacă compania crește și prin efortul lui, acest lucru va fi un beneficiu și pentru el. Al patrulea lucru este ca salariații să simtă cu adevărat că organizația pentru care ei lucrează are grijă de ei și de familiile lor. Și mă refer la faptul că acea companie se gândește la ce îți face ție, angajat, viața mai ușoară, îngrijindu‑se să‑ți și ofere acele lucruri, pentru ca tu să ai ca prioritate munca pe care o faci.

Nu să te preocupe unde te duci la doctor, cum rezolvi chestiuni juridice, ce pensie vei avea, la ce grădiniță să îți duci copilul și alte lucruri ce țin de viața de zi cu zi a unui om.

La începutul lui 2010, ați renunțat la postul de Vice President HR la Salesforce pentru cel de VP Resurse Umane la Facebook. Cum l‑ați cunoscut pe Mark Zuckerberg? misiunea companiei tale, ce vrei să faci astfel încât să fie diferit de ce face tot restul lumii. E important acest lucru pentru că fondatorul trebuie să convingă oamenii, la nivel intelectual și emoțional, să fie de acord cu el, să vină la serviciu pentru că chiar cred în el, în misiunea lui de a schimba o parte a lumii sau chiar toată lumea.

Ce stă în spatele acestui lucru sunt sistemele de comunicare, adică felul în care fondatorul și echipa de conducere se prezintă angajaților, felul în care salariații sunt incluși în deciziile importante, felul în care sunt tratați.

Lipsa de ierarhie - cât mai puține niveluri de conducere - este unul dintre lucrurile pe care le‑am implementat cu sârguință în toate companiile cu care am lucrat. Comunicarea directă cred că este esențială. Celebrarea eșecurilor, la fel. Chiar dacă cineva a dat greș, cred că e important să nu pedepsești acea persoană, ci să o încurajezi să învețe. Constant learning environment înseamnă că greșelile nu sunt sancționate, iar aici nu mă refer la

cele făcute din rea‑credință, ci la cele ale oamenilor care muncesc și care pot să dea greș. Acest tip de abordare, pe care l‑am aplicat în echipele mele, l‑am transmis tuturor celor cu care am lucrat.

Nu există om care să știe tot, iar dacă facem o greșeală, atunci să învățăm toți din greșeala acelei persoane.

În afară de comunicare, ce mai este important în a‑i face pe angajați să creadă în misiunea companiei și să o urmeze?

Al doilea lucru este de a stabili o procedură foarte clară privind promovarea angajaților, și nu mă refer exclusiv la promovarea de pe un post pe altul. Mă refer la dezvoltarea lor, la impactul pe care îl are munca lor. Al treilea lucru pe care îl consider necesar este sistemul de motivații financiare. Adică, dacă compania are succes, cum poți tu, ca angajat, să fii parte din acest succes și să beneficiezi de el? În acest caz, fondatorul trebuie să fie cât mai generos posibil, iar această generozitate să nu însemne

La Facebook am ajuns la fel ca în toate companiile cu care lucrasem până atunci. Cineva auzise de mine, mă recomandase, eram contactat.

Interviul l‑am avut cu Mark Zuckerberg, care pe atunci avea 26 de ani, și cu Sheryl Sandberg (Chief Operating Officer al Facebook, în perioada 2008‑2022, n.r.). În 2010, eu aveam 34 de ani și mă consideram avansat în domeniul în care lucram. Înainte de interviul cu Mark, chiar mă gândeam ce o să mă întrebe acest tânăr, deoarece jobul meu era unul foarte tehnic. Și m‑a întrebat ceva despre un tip de acțiune pentru angajați pe care el voia să‑l implementeze la Facebook, iar eu i‑am spus: „Îmi pare foarte rău, dar nu cred că e o idee bună”. Și i‑am explicat și de ce consideram asta, iar el a fost foarte surprins.

După interviu, m‑am dus acasă și mi‑am zis că sigur nu mă vor angaja, mai ales că l‑am contrazis pe Mark.

Dar se pare că m‑au plăcut destul de mult și am primit jobul. După niște ani, l‑am întrebat pe Mark despre acel interviu și mi‑a spus că tocmai tipul | 63

ROMÂNI EXPAȚI CU CARE NE MÂNDRIM

meu de abordare i‑a plăcut, cinstit, direct, argumentat, fără teamă de a vorbi, chiar și dacă a trebuit să‑l contrazic.

Gândindu‑mă la ceea ce îmi spuneați mai devreme, referitor la încrederea pe care fondatorul unei companii trebuie să le‑o transmită angajaților, ce v‑a convins, în 2010, să acceptați jobul la Facebook? Era o companie la începuturile ei, condusă de un tânăr de 26 de ani.

Exact asta a fost întotdeauna puterea lui Mark Zuckerberg, aceea de a‑ți transmite viziunea și misiunea lui și a companiei lui, precum și ideea extraordinară că se poate. Că poți fi parte din schimbarea lumii, alături de el. Mark nu este un om care se poate descrie a fi carismatic, dar forța lui intelectuală și educația lui m‑au impresionat foarte mult, încă de la acel prim interviu. Am vorbit cu el despre filozofia greacă, despre dreptul latin, el, inginer fiind, vorbește fluent în latină. Mi s‑a părut un om de o inteligență emoțională mult mai avansată față de mulți lideri pe care îi cunoscusem până atunci și care erau cu experiență mai mare, cu vârste mai mari.

Mi‑a plăcut și de Sheryl foarte mult, care venise la Facebook de la Google și care era pusă pe treabă.

M‑a influențat enorm faptul că ea plecase de la o companie atât de importantă și de succes cum era Google, pentru a se alătura Facebook.

M‑a motivat mult și ideea că voi construi ceva de la zero, iar un lucru determinant a fost faptul că am înțeles, încă de la început, că Facebook va da voce oamenilor care, de obicei, nu aveau în societate. Evident, după mulți ani, chestia asta are și părți negative, dar gândiți‑vă la acest lucru în contextul în care eu am fost unul dintre cei care trăisem niște ani în comunism, cu două ore de TV într‑o zi, nemaivorbind și de ce se difuza la televizor. Facebook mi se părea 64 |

un proiect nu numai de business, dar și de a putea schimba lumea într‑o direcție pozitivă.

Cum a evoluat relația dvs. profesională cu Mark Zuckerberg, în cei 11 ani în care ați lucrat împreună? Îmi amintesc că prima decizie pe care a trebuit să o luăm a fost dacă să punem încălzire în sediu sau să montăm aparate de aer condiționat la servere, deoarece nu aveam bani pentru ambele investiții. Și am zis să punem la servere, deoarece fără ele nu mai avem business. Iar noi eram în California, nici nu era chiar așa frig.

Relația cu Mark a crescut prin prisma faptului că el admira oamenii pe baza rezultatelor lor. Așa l‑am convins, în timp, prin munca mea, prin rezultatele obținute. Pe domeniul meu, HR, am implementat la Facebook niște ținte foarte clare, pe care le‑am și depășit.

Erau ținte precum: câți ingineri au acceptat să vină la Facebook dintre cei pe care am încercat să‑i recrutăm, cât de satisfăcuți sunt angajații, cât

de mult stau în companie cei mai buni dintre ei, optimizarea financiară.

Faptul că am putut, în acei ani de început, să angajăm oameni de mare calibru, fără să prăbușim financiar organizația, a fost esențial, pentru că, la acel moment, competiția cu Google era enormă. Noi creșteam foarte puternic luând oameni de la alte companii mari de succes. Însă noi eram încă mici, nu aveam bani, deci nu puteam să‑i plătim la fel de bine pe oameni. Însă am gândit un sistem prin care le dădeam angajaților acțiuni, astfel încât, la un moment dat, odată cu creșterea Facebook, ei să devină mult mai bogați decât dacă ar fi rămas la compania de la care noi îi luam. Toate aceste rezultate l‑au făcut pe Mark să mă admire, în timp. În cei 11 ani la Facebook, am fost la toate board meetingurile care s‑au ținut. În board erau oameni cu un impact extraordinar în Silicon Valley, precum Peter Thiel, cofondator PayPal, Marc Andreessen, cofondator al Mosaic, Reed Hastings, cofondator Netflix. Să participi la astfel de

ROMÂNI EXPAȚI CU CARE NE MÂNDRIM

ședințe de board, chiar și dacă doar asculți, fără să spui nimic, și tot mi s‑ar părea cel mai grozav lucru din cariera cuiva. Pentru că acești oameni, cu un asemenea succes și impact în lumea pe care o trăim, sunt cei care au investit în tot ce se întâmplă acum în online. Erau, într‑un fel, creatorii Silicon Valley și am avut șansa să lucrez cu ei mai bine de un deceniu.

Cum a fost să lucrați cu ei?

Nu totul a fost perfect. Am avut momente în care a fost foarte greu, în care m‑am bătut pentru ideile mele, câteodată greșit, ei aveau dreptate, și eu nu. Dar a fost evident că, în cei 11 ani, am fost într‑o poziție în care ceea ce eu făceam avea impactul pe care ei și‑l doreau. Ce se întâmplă acum în HR, cu Inteligența Artificială, ar fi rezolvat foarte multe dintre problemele pe care le aveam și, din cauza asta, după ce am plecat de la Facebook, în 2021, m‑am specializat în AI, în domeniul Resurselor Umane. Domeniul meu se schimbă radical acum, iar revoluția AI va duce la un domeniu complet diferit de tot ce s‑a întâmplat până acum în HR.

Care a fost motivul pentru care ați plecat de la Facebook, într‑un moment în care compania ajunsese deja extrem de sus?

Practic, reușiseți, alături de Zuckerberg, să schimbați lumea.

Da, compania crescuse enorm.

Când m‑am angajat, în 2010, la Facebook erau câteva sute de angajați, iar când am plecat erau 65.000. Când lucrezi pentru o astfel de companie, la acest nivel, te identifici complet cu acea companie. Și a venit un moment în care mi‑am spus că e grozavă treaba asta, dar că vreau să‑mi mai aduc în viață și alte lucruri care mă pasionează. Am vrut foarte mult să mă întorc în Europa, atât pentru că părinții mei erau aici, cât și pentru stilul de viață foarte diferit de cel din America, și mai ales de cel din Silicon Valley.

Era un vis al meu să revin în Europa

și pentru că sunt foarte pasionat de cultură și artă, iar în San Francisco zona aceasta nu era prea dezvoltată.

De asemenea, una dintre pasiunile mele, în care am investit mult în ultimii ani, este legată de drepturile omului.

Cu trei‑patru ani înainte să plec de la Facebook, am devenit mult mai activ în domeniul drepturilor omului, prin a ajuta ONG‑uri, mai ales din Europa de Est, să se bată pentru drepturile minorităților de orice fel. Mi‑am dat seama că este o pasiune și că vreau neapărat să fiu mult mai implicat - or, acest lucru este foarte greu atunci când ești Vice President la Facebook.

Așa că am avut o discuție cu Mark, în care i‑am spus că plec, iar el nu a vrut să mă lase să plec. A înțeles, însă, că era ceea ce eu îmi doream și mi‑a spus că, dacă totuși voi pleca, atunci va trebui să îmi găsesc neapărat un înlocuitor. Altfel, nu puteam să plec. Am angajat pe cineva, o tipă extraordinară pe care am pregătit‑o timp de un an și jumătate, Mark a spus că este grozavă și așa m‑am retras. Îmi amintesc că, atunci când i‑am spus că demisionez, Mark mi‑a zis că nu înțelege de ce vreau să plec, ce altceva ar putea fi în viață mai interesant decât ceea ce făceam deja. Iar la final, când am plecat, mi‑a zis: „Am încredere că, orice vei face, vei avea succes”. Chiar dacă nu știa chestia asta, pentru că nimeni nu știe cum va arăta viitorul, acest lucru m‑a impresionat mult. Îți dă un imbold, un fel de încredere în tine faptul că un om ca Mark îți spune acest lucru.

Cum a fost viața după Facebook?

A fost foarte interesantă. Câteva luni nu am lucrat deloc, am avut nevoie de timp liber, de vacanță, de reconectare cu mine. Însă mi‑am dat seama foarte repede că nu pot să nu lucrez, pentru că munca nu este numai o chestiune de bani, ci de a avea un sens în viață. Atunci, mi‑am făcut o companie de investiții în domeniile pe care le cunosc cel mai bine, HR și tehnologie. Am început să investesc în

fondatori care fac automatizarea în tot ce ține de HR și de infrastructura operațională a unei companii. De exemplu, folosirea AI pentru recrutare.

Există companii, inclusiv cele în care investesc eu, în care AI a preluat complet locul funcției de recrutare.

Să zicem că vrei să te angajezi ca vânzător la o companie, îți depui CV‑ul, iar până acum cineva din acea firmă se uita peste el, te suna, te intervieva și, după un timp, uneori luni, îți spunea că ai fost sau nu angajat. Acum, există companii în care tot acest proces s‑a automatizat.

În ce constă, mai exact, acest proces de recrutare cu AI? Avem niște algoritmi care se uită la CV‑urile aplicanților și decid care dintre aceștia vor fi contactați. Apoi, un avatar te sună, îți spune că este avatar, adică un robot, vorbește cu tine ca și cum ar fi om, cu aceleași intonații de voce, înțelege când cineva este stresat sau calm și decide dacă te califici pentru următorul pas. Iar următorul pas poate fi un interviu video cu un avatar, tot online. Dacă angajatorul vrea, același avatar poate lua și decizia finală de a angaja sau nu o anumită persoană. Sau îi spune managerului care sunt cei mai buni aplicanți, iar managerul poate continua procesul de recrutare. Sunt companii care angajează mii de oameni odată, la nivel mondial, iar procesul de HR este extraordinar de costisitor pentru ele. Sunt companii care primesc anual peste un milion de CV‑uri, asta pentru a înțelege de câți oameni este nevoie doar ca să citească aceste CV‑uri. Al doilea lucru important este că algoritmul poate fi programat în așa fel încât nu numai să pună întrebări tehnice la interviurile de angajare, dar să pună întrebări și din ceea ce se numește behavioral questions. Prin aceste întrebări, se încearcă a se înțelege nu neapărat personalitatea, dar mai ales sistemul tău de valori și dacă acesta se potrivește cu cel al companiei. | 65

ROMÂNI EXPAȚI CU CARE NE MÂNDRIM

Este, în mod clar, o evoluție imensă a HR‑ului, și nu doar al acestui domeniu, odată cu dezvoltarea AI. Dar referitor la Resursele Umane, care au chiar în denumirea lor noțiunea de „uman”, nu se pierde tocmai cea mai importantă parte? Ce mai rămâne uman din aceste resurse umane în care un robot decide dacă noi, oamenii, suntem sau nu suficient de buni pentru un job?

Este o întrebare foarte bună și vreau să spun că există deja niște semne de întrebare cu privire la aceste lucruri. Suntem încă la începutul începutului în acest domeniu.

De‑abia vedem ce se întâmplă și înțelegem foarte puțin impactul pe care îl va avea nu numai la nivelul unei companii, ci la nivel macroeconomic.

Pentru că discutăm de automatizarea unor procese tranzacționale din ce în ce mai sofisticate, care înainte aveau nevoie de mult rafinament uman pentru a fi decise.

E o temă de discuție foarte importantă și extrem de complicată, pentru că încă nu înțelegem încă care vor fi alternativele, mai ales pentru cei care ies acum de pe băncile facultății și care nu au experiență în muncă. Cei care suntem în câmpul muncii de mulți ani, care suntem stăpâni pe ceea ce știm și, într‑un fel, dăm direcția, suntem OK. Dar cine iese acum de pe băncile facultății și vrea să învețe din experiența aceasta a noastră, cum am avut posibilitatea și eu, la începutul carierei mele, are mult mai mici șanse să o facă. Dacă te uiți la statisticile de angajări de la facultate, în America, este un dezastru. Tot mai puțini absolvenți, chiar și cu diplomă de Harvard, primesc joburi în prezent.

De ce se întâmplă asta?

Din cauza faptului că entry‑level jobs, deci joburile de început de carieră, sunt din ce în ce mai mult automatizate și nu mai este o nevoie de personal uman. Iar asta ne duce la o altă întrebare foarte importantă: pe 66 |

cine vom pregăti să ne ia locul nouă, când noi vom ieși la pensie, dacă nu mai sunt tineri în companie? Deci, suntem într‑un spațiu fascinant, dar încă avem enorm de multe lucruri de descoperit și de înțeles.

Din feedbackul pe care îl aveți acum, după ce deja se implementează acest AI în domeniul HR, care sunt rezultatele? Este util pentru companii? Pentru angajați?

Unul dintre lucrurile pe care le cer la toate companiile în care investesc este să‑mi dea aceste informații statistice, în primul rând despre candidați. Mă interesează ce părere au candidații despre ideea de a fi intervievați de un robot - Și am constatat că majoritatea lor, în proporție de 70%, preferă un robot, iar motivul este percepția că nu vor fi discriminați. Al doilea lucru pe care îl urmăresc în aceste rapoarte este care dintre angajați au o performanță mai bună în companie, comparând salariații recrutați de un robot cu cei recrutați de un om. Și majoritatea care performează mai mult sunt cei angajați de roboți. Și al treilea lucru care mă preocupă este: dintre angajații care au performanță mai bună, indiferent dacă sunt angajați de roboți sau de oameni, câți stau în compania respectivă mai mult timp? Și răspunsul este aproape întodeauna că cei angajați de roboți stau mai mult timp, iar explicația este că robotul, fiind programat într‑un anume fel, știe foarte bine ce va fi de valoare companiei și exact ce tip de oameni are nevoie. Atunci, este evident că acei angajați se vor potrivi cel mai bine jobului pentru care au fost aleși.

În ce domenii credeți că nu va putea fi înlocuit omul?

Sau am putea fi înlocuiți cu totul de algoritmi, la job?

Mi‑e foarte greu să spun și am, la rândul meu, prieteni care mă

întreabă spre ce joburi să‑și îndrepte copiii. Îmi este imposibil să spun ce se va întâmpla peste 10 ani, având în vedere evoluția tehnologiei. Până nu demult, răspunsul meu era că orice meserie se face cu mâna ‑ instalator, electrician etc, ‑ va putea fi înlocuită prea ușor. Acum, inclusiv aceste joburi sunt ușor‑ușor înlocuite. La rândul meu, am pus această întrebare multor oameni din Silicon Valley și din domeniul tehnologiei, și toată lumea are un răspuns care nu se referă la un job anume care nu ar putea fi înlocuit de AI, ci la ce fel de skill trebuie să ai. Și cele două skilluri cele mai importante sunt: să ai o minte cât de creativă și de diversă posibil și, în același timp, să înțelegi foarte bine cum funcționează algoritmii. Nu trebuie neapărat să știi matematică, dar este esențial să înțelegi cum să folosești algoritmii. Până când vom ajunge la AGI (Inteligența Artificială Generală – n.r.), adică momentul în care computerile vor deveni mai deștepte decât oamenii și vor putea să aibă acțiunile lor independente de oameni, noi, oamenii, vom fi cei care le vom spune roboților ce să facă și cum să facă. Iar oamenii care vor ști să le spună mai bine decât alții vor avea rezultate mai bune.

Îmi spuneați că, după ce ați plecat de la Facebook, ați realizat foarte repede că aveați nevoie să munciți în continuare, și nu neapărat pentru bani, ci pentru că munca face parte din sensul vieții unui om. Cum își vor mai găsi oamenii sensul în viață dacă munca lor va fi înlocuită, în proporție covârșitoare, de AI? Este o întrebare foarte grea și nu cred că are cineva un răspuns precis acum. În momentul în care oamenii nu vor mai avea joburi, trebuie să ne gândim la două lucruri: cum continuăm să finanțăm statul, pentru că taxarea muncii este foarte mare, iar al doilea lucru este cine vor fi mai fi consumatorii? Pentru

ROMÂNI EXPAȚI CU CARE NE MÂNDRIM

Cum este viața de investitor?

Care este relația cu propriul business, vă identificați cu compania dvs., apropo de ceea ce îmi spuneați la începutul discuției despre fondatorii din Silicon Valley, care se identifică cu companiile lor?

Mă identific cu a vedea un om tânăr, cu o idee, cu forță, cu pasiune, cu dorință să aibă succes.

Asta mi se pare extraordinar, să pot să fiu o mică parte din povestea lor de succes, din dorința lor de a schimba lumea. Ei mă întreabă pe mine niște lucruri, învață de la mine ceva, dar și eu învăț de la ei. Mă identific cu visurile lor, cu faptul că îi pot ajuta să își îndeplinească aceste visuri.

că al doilea lucru pe care îl taxăm sunt consumatorii. Deci, va trebui să găsim o soluție pentru aceste lucruri și pentru a le asigura oamenilor, care vor rămâne fără joburi, condiții de viață. Iar al treilea lucru este exact ceea ce spuneți dvs., ce vom face cu lipsa acelui scop în viață pe care ni‑l dă munca? Este o dezbatere extrem de aprinsă. Pe de o parte, sunt tehno‑optimiștii, care spun că toată lumea va beneficia de evoluția AI, în sensul că nu va mai trebui să lucrezi la fel de mult, dar vei avea acces la cele mai bune servicii din lume. Și ne putem gândi doar la sistemul medical, unde vei fi operat de cel mai bun robot din lume, conectat la o inteligență artificială globală.

Pe de altă parte, este ideea că oamenii vor deveni atât de deprimați și de fără scop în viață, că va crește mult rata suicidului. Și există multe studii și cărți care vorbesc despre lucrurile acestea. În opinia mea, dacă mă uit în istorie, fiind foarte pasionat de acest domeniu, la fiecare revoluție tehnologică se inventează alte joburi. Și acum avem exemple, cum sunt influencerii, ceva ce nu exista până

de curând. În prezent, unii dintre ei câștigă milioane de dolari. Va exista, evident, o schimbare de meserii, pe care nu o știm acum, dar probabil că în următorii 5‑10 ani vom avea o direcție mult mai clară. Unul dintre marile riscuri pe care le avem este viteza cu care se schimbă lucrurile. Eu văd ce se întâmplă în unele companii în care, în șase luni, se taie 40% din echipa de recrutare, având în vedere înlocuirea muncii de HR cu sisteme AI. Înainte, dacă tăiai personalul cu 5%, era o chestie agresivă. Un alt mare risc este cel al creșterii inegalității, pentru că, dacă nu ai bani de investiții în tehnologie sau nu lucrezi pentru o firmă de tehnologie de AI, vei rămâne în urmă atât de mult, încât nu vei mai putea recupera. Vom vedea ce se va întâmpla, însă ceea ce trebuie să știm este că această transformare a lumii, odată cu evoluția AI, nu se mai poate opri. Cred că guvernele, statele, think tank‑urile, toți trebuie să ne gândim foarte serios la cum va arăta lumea în viitorul nu prea îndepărtat și ce va trebui să facem astfel încât toată evoluția AI să însemne și o evoluție a oamenilor.

Plecarea de la Facebook, în 2021, a însemnat, pentru dvs., întoarcerea în Europa, după o viață petrecută în San Francisco. Ați ales să vă stabiliți la Paris. Cum este viața pe bătrânul continent, față de cea în SUA? Este splendidă, iar Parisul este un vis. Sunt în al noulea cer că pot vedea atâta artă și cultură la Paris.

Orchestra Națională a Franței are ca dirijor principal un român, pe Cristi Măcelaru, un om excepțional.

Merg foarte des la spectacole, mai ales la ale lui. Sunt atâtea muzee, galerii de artă aici. Îmi place foarte mult că nu este o chestiune de elită, la Paris, să te duci la spectacole, la concerte, la evenimente de artă. Este ca la București, într‑un fel, unde dacă vrei să te duci la un astfel de eveniment, sunt șanse foarte mari să nu mai găsești bilete. Iar acest lucru este minunat, pentru că îți arată cât de mulți oameni trăiesc prin cultură. Lumea aceasta europeană, care mi‑a lipsit foarte mult în anii petrecuți în San Francisco, are o energie unică, extraordinară. | 67

GEORGE LECA, „DR. HOUSE” AL TR ANSFORMĂRII ORGANIZ AȚIONALE, „INSULTANTUL” CARE DUCE LIDERII ȘI ÎN MANE J, NU DOAR ÎN SĂLILE DE CONFERINȚE

Leadership pur‑sânge.

Când caii îți sfarmă armura de Cati Lupașcu

Un cal, doi cai, trei cai, patru cai…

Era directoarea de HR a unei mari companii. La nivel de comportament vizibil, nu făcea nimic spectaculos. Nu ridica vocea, nu gesticula, nu impunea prin agresivitate. Și totuși, patru cai la rând au sărit gardul ca să scape de ea. Pur și simplu nu suportau încărcarea ei emoțională.

Momentul a fost un șoc pentru echipa cu care venise. Iar oamenii au recunoscut

68 |

imediat, fără ezitare: „Așa ne simțim și noi”.

Pentru ea, însă, a fost brutal de dureros.

Dar își asumase. Știa atunci când a acceptat provocarea că, dacă vii să lucrezi cu caii, accepți că ești „dezbrăcat”: fără protecția rolului, fără funcție, fără masca de la birou. Știa că acolo nu mai poți ascunde nimic.

Pentru că, în manejul adevărului, caii simt tot: frica, furia, viclenia, tensiunea. În fața unui cal, emoțiile nu se disimulează. Și, da, uneori… caii „sar gardul”.

Când caii îți fac diagnoza

Este unul dintre cele mai puternice exemple pe care George Leca mi le‑a povestit din experiența sa cu liderii care participă la seminariile de educație managerială asistată de cai. „Un câine, ca prădător, tinde să profite de slăbiciunea ta. Un cal, dacă simte o teamă reală, nu una mimată, devine protector. E extrem de empatic și încearcă să te ocrotească. În schimb, la agresivitate, la viclenie, la control excesiv reacționează prin evitarea relației: fuge, refuză să colaboreze, se retrage.”

Pentru liderii obișnuiți să fie urmați, momentele în care caii îi ignoră sau refuză să îi urmeze sunt revelatoare: „Am avut mulți lideri de care caii au «fugit». Oamenii aceia sunt poate urmați formal în organizație – au funcție, au autoritate. Dar aici, în manej, nu mai există organigramă.

Există doar prezență, emoție, relație. Și caii reflectă exact asta”.

Putere, vulnerabilitate și cai

„Cândva am fost fizician”... așa începe povestea lui George Leca. Și în felul în care rostește cuvântul fizician se simte tot trecutul acela ordonat: logica, precizia, ecuațiile... „Fizica însă îți spune când și unde a început universul, dar nu‑ți explică mare lucru despre comportamentul uman”.

De aceea a părăsit lumea științelor exacte și a intrat într‑una infinit mai complicată: organizațiile.

Companii mari, echipe care se nasc și se destramă, decizii luate pe ultima sută de metri, ședințe lungi, oameni puternici, oameni vulnerabili, transformări.

A condus, a negociat, a greșit, a învățat. A descoperit frici, orgolii, limite, impulsuri, putere și fragilitate – toate amestecate în același peisaj uman. Și‑ar fi putut continua viața acolo, în universul în care totul e profit, proces și presiune. Dar într‑o zi – cumva, fără să forțeze – l‑au descoperit caii.

De aici, povestea lui a început să se schimbe.

Caii l‑au învățat prezența, autenticitatea, generozitatea și modestia. Dar mai ales l‑au învățat ceea ce niciuna din școlile prin care a trecut, în România sau străinătate, nu a reușit, și anume că „mai important decât ceea ce știi este ceea ce simți.

Fiindcă oamenii – precum caii – nu urmează funcții. Urmează stări”. În clipa aceea mi‑am dat seama că povestea lui nu e doar despre tranziția de la fizică la business. Nu e doar despre transformări organizaționale sau despre „insultanța” lui. Este, în esență, povestea unui om care a trecut dintr‑o lume construită să explice universul într‑o lume care încearcă să explice oamenii – și care a găsit răspunsurile nu în cărți, ci în tăcerea cailor.

Doar că el nu se definește drept consultant. Se prezintă, cu un zâmbet pe care nu și‑l reține, drept „insultant”.

Pentru că abordarea sa este altfel: mai personală, mai relațională, mai viscerală. El nu livrează doar analize, modele sau recomandări, ci merge în miezul comportamentelor umane.

Lucrează cu reacțiile, cu relațiile, cu neînțelesul și intervine acolo unde transformarea tehnică se lovește, de fapt, de rezistența umană.

Este apreciat pentru felul în care vede rapid blocajele sistemice din organizații și spune ceea ce mulți evită.

Intră în miezul culturii, în tensiuni, în orgolii, în fricile pe care oamenii le poartă cu ei în boardroom. Și, uneori, când lucrurile devin prea teoretice ori încrâncenate, îi scoate pe lideri din clădirile impozante din sticlă și îi duce direct în manej.

Din turnurile de sticlă, direct în manej

Disonanța

Când îl asculți vorbind despre transformare organizațională, guvernanță și procese de management, e ușor să‑l plasezi pe George în zona clasică a marilor consultanți internaționali. A fost implicat în tranzacții de dimensiuni greu de imaginat. Una dintre ele – 78,4 miliarde de lire sterline – rămâne cea mai mare preluare din istoria Bursei din Londra. Ca ordin de mărime, suma depășește PIB‑ul multor state, inclusiv europene, mici. Și‑a adus contribuția în proiecte cu miză ridicată în Marea Britanie, Germania, Franța, Cehia, România, Arabia Saudită și Emiratele Arabe Unite, colaborând cu companii antreprenoriale și private din industrii și culturi foarte diferite. A coordonat echipe de consultanți seniori în corporații globale și conduce, în prezent, activitatea din România și Republica Moldova pentru Adizes Institute Worldwide – un institut cu peste 50 de ani de metodologie aplicată, aflat în top 10 organizații globale de management consulting.

Pentru George Leca, transformarea nu e doar un proces profesional, ci o poveste profund personală. „Tot ceea ce fac – transformare organizațională, transformare de business, consultanță pentru optimizarea unor procese sau funcțiuni de business, procese operaționale sau de producție – are, de când mă știu, o axă principală: experiența. Experiența clientului, experiența angajatului, fiecare punct din customer journey și employee journey. Dacă ar trebui să aleg «inima» unei intervenții, aș alege experiența.

De acolo pornesc toate transformările reale.”

Doar că, lucrând în companii foarte mari, a înțeles repede că uneori, chiar dacă pornești de la experiență, ajungi inevitabil în zone dificile: momente de presiune, tensiune, blocaje, frici, rezistență. Transformarea are și disconfort, nu doar entuziasm. „Eram obsedat de ideea de a oferi o experiență bună clientului și, în același timp, știam că nu pot face călătoria lină. Pentru că deseori trebuie să trecem împreună prin momente foarte grele.” | 69

Pe scurt, George Leca

Această disonanță l‑a urmărit ani întregi. A încercat să o înțeleagă, să o împace. Nu a reușit. Așa că, povestește, „am început să vorbesc cu oameni mai deștepți decât mine, de prin toată lumea, ca să văd cum pot să împac asta: să fii obsedat de experiența clientului și, în același timp, să‑i provoci intenționat momente grele, de presiune. Așa am ajuns la cineva care mi‑a devenit mentor: Ichak Adizes”.

Omul care i‑a schimbat profesia, identitatea și sensul

Ichak Adizes este una dintre figurile marcante ale managementului global – consultant, academician, autor și creator al uneia dintre cele mai influente metodologii de transformare organizațională din lume.

Dar înainte de a fi toate acestea, Ichak a fost un copil aruncat în mijlocul istoriei. S‑a născut în fosta Iugoslavie și a trăit, cu ochii lui, sfârșitul brutal al propriei familii, ucise de naziști. A reușit să evadeze din lagăr împreună cu tatăl lui, iar salvarea lor a venit dintr‑un loc aproape incredibil: un 70 |

sat musulman din Albania în care, deși se știa că sunt evrei, localnicii au ales să‑i ascundă și să‑i protejeze până la sfârșitul războiului.

Tocmai de aceea – supraviețuitor al Holocaustului – Adizes a privit lumea, iar mai târziu businessul, prin altă lentilă: una în care fragilitatea și curajul coexistă. Și, poate și de aceea, a fondat unul dintre cele mai respectate institute de consultanță de management din lume – nu doar pentru metodologie, ci mai ales pentru felul în care ajută oamenii și organizațile să treacă prin propriile lor transformări cu mai mult curaj și mai puțină frică.

George i‑a scris. Nu se aștepta să‑i răspundă, însă i‑a răspuns. Ba mai mult: l‑a ascultat în liniște. Apoi i‑a spus fraza care avea să‑i schimbe profesia, identitatea și sensul: „George, tu te frămânți pentru că te numești consultant. Dar tu nu ești consultant.

Tu ești insultant”.

De ce „insultant”

George a râs: insultant? Apoi a întrebat, serios: „Ce înseamnă asta?”

Adizes i‑a dat două definiții – una

G e o rg e Le ca e s te Managing Director pentru România și Moldova în cadrul Adizes Institute Worldwide. Cu experiență internațională în IT & Tehnologie, Telecom, FMCG și proiecte complexe de transformare, George are un background puternic în Project & Por tfolio M anage m ent, Change Management, Customer Experience și Integrated Business Planning, lucrând cu antreprenori, board-. uri și executive teams care au nevoie de claritate, aliniere și execuție disciplinată.

Fondator al George Leca Consultancy, Horse Powered Learning și TECH4humanity.ai, Futuro - EdTech el integrează procese, oameni și AI, dar și metode neconvenționale precum Horse Powered Business Learning, pentru a accelera leadershipul, cultura organizațională și adoptarea schimbării.

De peste 10 ani este activ în educație, contribuind la transformarea leader­ shipului școlar și la dezvol­ tarea soluțiilor EdTech la scară națională.

publică și una personală.

Definiția publică: Un insultant este omul care nu consultă din afară, ci din interior. E prezent hands‑on, ani în șir, trăiește în organizație, îi înțelege dinamica, creează încredere, construiește rețele interne, astfel încât transformarea să fie reală, profundă.

Definiția personală – cea care contează cu adevărat: Un insultant este cineva care nu se teme să‑și piardă clientul... pentru binele clientului. Cineva care spune adevărul,

chiar și atunci când doare sau costă.

Care pune pe masă exact lucrurile pe care toți ceilalți refuză să le rostească.

La Adizes Institute există chiar și un motto care sintetizează totul: „Love them and then leave them”. Iubește‑i, ajută‑i să se transforme din interior, dar lasă‑i apoi să meargă singuri.

Dacă după doi ani mai au nevoie de tine, nu ai făcut transformarea corect. „Ce m‑a învățat el a fost adevărul. Și curajul de a‑l spune. De atunci, asta sunt. Insultant. Omul care spune adevărul atunci când toți ceilalți îl evită.”

Iar când îl auzi povestind, simți că termenul nu e o glumă. E o identitate.

De ce caii?

„Caii mi‑au plăcut dintotdeauna”, povestește George. Familia glumește că e genetic. Și poate chiar este, străbunicii lui aveau amândoi cai.

Unul, aproape o mie ‑ cai rasă pură, de curse și cai de concesiuni pentru taxi. Celălalt avea cai de muncă. Pe amândoi i‑a prins în viață, a copilărit cu ei.

Apoi au urmat anii petrecuți în culturi apropiate de cai: aproape 10 ani la Londra, în proximitatea grajdurilor și terenurilor de polo, vacanțe în Columbia, Abu Dhabi, Franța, Spania – mereu cu cai în peisaj.

Stagii de învățare cu călăreți renumiți, de la stilul western la călăreții andaluzi și până la gardienii din Camargue, Delta Ronului. „Camargue e zona în care îmi petrec, de ani buni, cel puțin o lună pe an. Anul ăsta, două. Acolo călăresc, acolo învăț, acolo mă reconectez.”

Paradoxal însă, George astăzi nu mai are niciun cal personal. „Un cal leagă niște relații extraordinare cu tine. Dacă îl neglijezi, suferă. Stilul meu de viață, cu foarte multe călătorii, ar fi extrem de nedrept față de un cal.

Așa că lucrez cu baze de echitație și cluburi – în România, dar și în alte țări.

Chiar acum am încheiat un parteneriat în Abu Dhabi, pentru seminarii de leadership cu cai”.

Ce văd caii și nu văd boardurile

Dincolo de genetică ori fascinația lui George pentru cai, pentru lucrul în manej există și o fundamentare științifică solidă.

Caii au dezvoltat un limbaj nonverbal extrem de bogat. „Comunică prin poziția urechilor, coadă, corp, gât, prin gesturi și expresii faciale.

Ca număr de expresii faciale, calul e al doilea animal de pe pământ, după om – peste maimuțele antropoide”, explică George. Au simțuri fine, o

sensibilitate extraordinară la detalii: aud bătăile inimii de la 2–3 metri; observă dilatarea pupilei; simt mirosuri, tensiune, micro‑gesturi. Și, poate cel mai important, își construiesc percepția pe baza gesturilor pe care noi nu le controlăm conștient. „Prădătorii – inclusiv oamenii – disimulează. Fac gesturi de suprafață.

Calul a învățat, în evoluție, să le ignore și să se ia după lucrurile mici, care trădează intenția reală. Poți să faci un spectacol cu mâinile, el se va lua după un deget sau o tensiune mică din corpul tău, nu după gestul mare.”

La asta se adaugă o valență empatică ieșită din comun: calul preia emoția celui de lângă el: „Dacă eu am o anumită poziționare față de un obiect sau de o persoană, calul o preia. Pentru el, obiectul acela devine exact ceea ce este pentru mine. De aceea poate să intre foarte ușor în roluri: client, manager, membru de echipă. Toate lucrurile astea au fost studiate zeci de ani. Există organizații, universități, în special în psihologie, psihiatrie, terapie, care au programe de terapie asistată de cai. Nu sunt niște invenții de marketing de‑ale mele, sunt zeci de ani de cercetări în spate. Eu am citit studiile astea și peste ele am adăugat experiența mea de business și experiența de lucru cu caii”.

În manej, nu poți minți

Cum arată, concret, seminariile de leadership cu cai? În primul rând, nu se lucrează cu mulți oameni. Seminariile sunt gândite pentru grupuri relativ mici de lideri sau echipe, exact pentru a putea observa fin comportamentele. „Oamenii lucrează cu caii la sol.

Nimeni nu se urcă pe cal. Nu venim să facem turism ecvestru sau poze frumoase”, subliniază George.

El definește, mai întâi, scenarii de business: lipsă de cooperare între departamente, integrare și decuplare în context de schimbare, reacția sistemelor la viteze diferite de mișcare. „De exemplu, într‑o companie | 71

agricolă am lucrat pe teoria integrării și dezintegrării: când apare o schimbare mare în piață, vânzările pot exploda, dar producția nu ține pasul. Subsistemele se mișcă în viteze diferite, apare o dezintegrare. La fel se întâmplă în corpul nostru când organele nu mai funcționează sincron.

Soluția este integrarea: procese, comunicare, cultura potrivită.”

Când comportamentul vorbește mai tare decât rolul

Exercițiile se desfășoară într‑un spațiu cu obstacole: elemente de apă, trasee în zig‑zag, zone de trecere îngustă, obiecte care simulează

bariere sau schimbări de context.

Participanții primesc sarcini de tipul: să convingă un cal sau mai mulți cai să traverseze un anumit traseu; să se adapteze la schimbări de ritm; să coordoneze „echipe de cai” pentru a atinge un obiectiv comun. „Nu e cu mită, nu e cu mâncare”, râde George. „Nu lucrăm cu recompensă, nu dăm morcovi. Ne interesează relația, nu dresajul.”

Tot ce se întâmplă este filmat. Apoi, în sala de debriefing, secvențele sunt analizate împreună. „Eu traduc ce «spune» calul. Dar le spun mereu: «Ăsta nu e adevărul absolut. Important este cum v‑ați simțit voi în momentul ăla». După o oră,

oamenii încep să înțeleagă singuri.

Nu mai trec prin mine, își dau seama direct. E extraordinar de emoționant pentru ei.”

Liderii și oglinzile lor necuvântătoare

Rezultatul? După câteva ore petrecute cu caii, participanții au o oglindă brutal de sinceră asupra propriului stil de leadership: cât controlează, cât ascultă, cât de atenți sunt la nevoile celorlalți, cum reacționează sub presiune, cum folosesc puterea, cât de confortabil se simt cu rolul lor. „În plus, când lucrează o echipă întreagă, apar niște patternuri

De ce i se spune „Doctor House” Comparația care i s-a lipit de reputație În cercurile de top management, mulți executivi îl numesc pe George Leca „Doctor House” al organizațiilor. Și o fac din două motive.

Primul, la fel ca personajul din serial, George are reputația de a pune „diagnostice” extrem de corecte organizațiilor cu care lucrează.

Analizează unde se află compania în ciclul ei de viață, distinge între probleme normale și probleme care pot deveni letale și vede rapid ce este real și ce este doar zgomot.

Nu cosmetizează adevărul, nu folosește eufemisme, nu livrează „ce dă bine”. Spune lucrurile exact așa cum sunt – ceea ce pentru unii lideri poate fi brutal, dar pentru organizație este adesea salvator. „Pentru oamenii din poziții de decizie nu folosesc menajamente. Dacă nu pot să încaseze adevărul, nu vor putea conduce schimbarea. E simplu”, spune el.

Al doilea motiv, franchețea.

Abordarea lui este la fel de directă ca a lui House. Nu ocolește, nu diluează mesajul, nu învăluie diagnoza în metafore reconfortante. Este franc, uneori dur, întotdeauna onest: „Unii

72 |

oameni apreciază asta, alții nu. Dar adevărul rămâne adevăr”.

Ce nu știu mulți este că eticheta aceasta are și o a treia rădăcină: capacitatea lui de a conecta idei, industrii, domenii, contexte diferite – exact cum House combină indicii medicale improbabile. „Am lucrat în atâtea verticale, în atâtea țări, încât pot aduce soluții dintr-o industrie în alta”, explică. „Lucruri obișnuite în IT, de exemplu, sunt necunoscute în arhitectură. Ce este banal în avocatură poate fi revoluționar în producție. Eu pot să traversez aceste universuri și să aduc concepte dintr-un domeniu în altul.”

Această inteligență asociativă – pattern recognition – este, de fapt, esența personajului House. De aici și comparația care i s-a lipit de reputație. În manej, această poreclă capătă însă o altă profunzime. Când aduce liderii lângă cai, el nu mai lucrează doar cu procese, organigrame și KPI. Lucrează cu frică, cu orgoliu, cu neîncredere, cu nevoia de control, cu dorința – uneori uitată – de a fi de folos grupului.

„Un cal nu are agendă ascunsă, nu are interese, nu vine cu biasuri.

Nu poate să comploteze cu HR-ul împotriva ta, nu poate să te menajeze pentru că îți e șef. De aceea, ce îți arată el este, uneori, mai adevărat decât ce îți spune orice feedback formal”, spune George. Și, da, adevărul nu e întotdeauna confortabil. Dar, dacă vrei cu adevărat transformare, trebuie să-l vezi. Iar caii – în felul lor profund empatic – nu fac altceva decât să ți-l pună în față.

comune. Alea sunt despre cultura organizațională. Și sunt imposibil de negat.”

De multe ori, seminariile cu cai nu sunt „doar” experiențe puternice, ci devin punctul de pornire pentru programe consistente de transformare. „După ce vezi, cu ochii tăi, că același cal reacționează total diferit la două stiluri de conducere, în aceeași situație, nu mai poți să spui că e o chestiune de opinii. Nu mai ai unde să fugi. Și liderii recunosc: «Da, așa suntem, așa ne purtăm, așa simt oamenii noștri»”.

De aici pot porni: programe de coaching individual, intervenții de schimbare a proceselor, proiecte de customer experience, inițiative de dezvoltare a culturii. „În momentul în care ai trăit asta cu caii, buy‑in‑ul pentru schimbare e mult mai puternic. Nu mai trebuie să convingi oamenii cu slide‑uri. Au văzut singuri.”

Unde se întâlnesc caii, companiile și adevărul

În toți anii în care a lucrat cu lideri și cu cai, George a ajuns la o concluzie fermă: nu există profil universal de lider. „Am predat leadership, am studiat 10–11 școli mari de leadership. Niciuna nu e perfectă, complet de urmat de la cap la coadă. Cele mai populare sunt cele cu rețete. «Ca să fii lider, fă așa, așa, așa.» Dar asta poate face mult rău.”

Pentru că, explică el, profilul de leadership trebuie să fie potrivit momentului de viață al companiei: „Rolul are un profil. Compania, în momentul în care se află pe ciclul de viață, are un profil. Persoana care ocupă rolul ar trebui să fie cât mai aproape de cerințele acelui moment”.

Societatea, spune el, este adesea viciată prin faptul că liderii sunt numiți de sus, nu aleși de oameni. Funcțiile se dau. Organigramele se completează. „Dar, în momentele de criză, oamenii urmează pe cine le este de folos. În manej vezi asta foarte clar.

Caii, ca și oamenii, se duc instinctiv după cel care aduce direcție, siguranță, claritate, nu după cel care are titlul cel mai important.”

De aceea, nu crede în programele de leadership care vând un singur profil ideal. „Aceeași trăsătură poate fi extraordinară într‑un moment și poate distruge o organizație în alt moment. Nu poți pregăti pe toată lumea după aceeași rețetă și să speri că va funcționa. Cel mai sănătos este să cauți oameni potriviți cu profilul rolului pentru momentul specific în care se află compania. Nimeni nu e liderul potrivit în orice context, pentru totdeauna.”

Lecția de leadership

Așadar, ca în herghelie: cel pe care ceilalți îl urmează nu e nici cel mai puternic, nici cel mai vocal, nici cel mai frumos. Este cel mai de folos grupului astăzi.

Mâine poate fi altul. Pentru că leadershipul, în opinia lui George, nu e o etichetă, ci o potrivire între nevoile unei companii aflate într‑un anumit moment al ciclului ei de viață și profilul omului care poate răspunde acelor nevoi.

Inclusiv asta învață liderii în taberele cu cai. Nu pentru că le explică cineva. Ci pentru că văd, simt și trăiesc pe propria piele. Calul nu minte. Calul arată adevărul exact așa cum este. Și nu‑ți face pe plac doar ca să‑ți protejeze egoul. În fața calului, toate scuzele dispar. Feedbackul este crud, rapid și, paradoxal, profund eliberator. Unii oameni plâng. Alții se luminează. Mulți descoperă în câteva minute ceva ce nu au reușit să vadă după ani de discuții formale.

Calul citește în lider tot ce contează cu adevărat: teamă, siguranță, incongruență, intenție, presiune, control, prezență, îngrijorare, grijă, manipulare – tot ceea ce mintea neagă, dar corpul trădează.

Uneori, însă, încărcătura emoțională a unui lider este atât de intensă, încât calul aproape cedează.

Nu fizic – emoțional. Îl vezi cum „nu mai stă în picioare” de câtă energie preia din energia omului. Și știi atunci că ai în față o rană veche, nu o problemă de competență.

Iar când rana se arată, nimic nu mai poate fi ascuns. Armura cade, controlul se rupe și rămâne la vedere liderul real – nu funcția, nu rolul, ci omul. | 73

THE POWER OF

Storytelling

Povestea oricărui business trebuie să includă greșelile Aflat în România pentru a‑și lans a cea mai recent ă car te, O poveste care convinge, jurnalistul și scriitorul Will Storr a vorbit despre științ a povestirii și despre cum creierul nostru ne povestește lumea pentru a‑i da un sens. de Cristian Lupșa și Sorana Stănescu

A

utor de bestselleruri, ghost writer pentru figuri celebre și story consultant, Storr explorează în noua sa carte cum putem valorifica puterea poveștilor pentru a crea pitch‑uri câștigătoare, pentru a genera loialitate față de brand și pentru a motiva echipe. Într‑un Q&A cu jurnalistul Cristian Lupșa, gazda conferinței The Power of Storytelling, Storr a explicat ce face o poveste să fie bună și cum putem folosi lecții din psihologie și neuroștiințe în storytelling.

La ce te referi când spui: „Cine suntem e o poveste, ce suntem e o poveste”?

Mă refer la faptul că noi am evoluat să fim animale care spun povești, care transformă haosul și confuzia realității într‑o poveste cu un început, un mijloc și un sfârșit, în care noi suntem eroul care trebuie să rezolve intriga. Suntem singurul animal care experimentează viața în felul ăsta. Așadar, „poveștile” nu sunt ceva ce au inventat scriitorii, ci sunt ceea ce creierul uman face în mod natural.

Iar dacă trăim o viață care are un sens și un scop, și asta ne aduce satisfacție, putem transforma povestea noastră într‑una eroică – nu mă refer, desigur, la Tom Cruise în Misiune Imposibilă, ci înseamnă că avem niște misiuni de îndeplinit, 74 |

niște obstacole de înfrânt și că avem, în general, succes în a face asta.

unde oamenii merg ca indivizi și, dacă povestea e bună, ies ca un grup.

Cum ai explica ideea conform căreia creierul nostru e construit pentru povești?

Ce e o poveste, în cele din urmă?

Ca orice ființă vie, vrem să depășim obstacolele care ne ies în cale ca să supraviețuim. Și animalele fac asta într‑un mod algoritmic: dacă sunt condiționat să x, atunci o să fac y. Și modul ăsta de funcționare a avut succes mult timp. Dar problema e că, dacă ești algoritmic, nu ești foarte bun în a gestiona situații surprinzătoare sau incerte. Și cum rezolvă evoluția problema asta? Prin emoții și sentimente, aceasta e etapa ulterioară în evoluția speciei. Sentimentele sunt cele ne ghidează să depășim obstacole, să ne îndeplinim obiectivele.

Iar următoarea etapă în evoluție a fost povestea, care e fantastică din două puncte de vedere. Primul – ne permite să stocăm și să împărtășim informația despre obstacole și obiective.

Nicio altă ființă vie nu poate face asta. În al doilea rând, ne permite să lucrăm împreună în grupuri, să colaborăm.

Decât să rezolvăm problemele existenței ca indivizi, le rezolvăm într‑un mod colaborativ. Cam ca furnicile. Fiecare știe ce rol are, ce trebuie să facă, lucrăm împreună și ne facem cuibul împreună.

Noi facem povestea. Creierele noastre individuale sunt „unite” împreună. Și vedem asta la teatru sau la cinema –

Pentru mine, definiția de bază este: o unitate de informație care descrie depășirea obstacolelor pentru îndeplinirea unor scopuri.

Practic, fără ca un individ să vrea ceva și altcineva care să‑i stea în cale, nu ai o poveste. Ai ceva, dar nu o poveste. Și asta e una dintre revelațiile mele scriind O poveste care convinge. În afară de supraviețuire, oamenii mai vor două lucruri, pentru că suntem ființe colaborative: conexiune, fie ca grup, fie ca o relație romantică sau prietenie. Și al doilea: statut, care reprezintă recompensa că ai servit grupul într‑un fel sau altul.

Când faci asta, oamenii te admiră și recompensa ta este statutul.

Așa că, dacă te gândești la cele mai bune povești care au existat vreodată, cele pe care le consumăm iar și iar, precum Nașul, Romeo și Julieta sau Războiul Stelelor, toate sunt despre aceste trei lucruri: supraviețuire, conexiune și statut.

Tocmai pentru că știi mecanismul unei povești și cum funcționează, a avut asta vreun impact asupra modului în care te uiți la propria viață și la propriile decizii?

THE POWER OF

Storytelling

Dialog între Will Storr și Cristian Lupșa, editat pentru claritate de Sorana Stănescu

Da, într‑un mod profund, în primul rând prin a ști că există aceste trei nevoi. Așa că, atunci când sunt stresat, îngrijorat sau anxios, mă întreb: e o chestiune de supraviețuire, de sănătate? E o chestiune de conexiune sau una de statut? Și îmi dau seama că, de fapt, sunt destul de OK. Dacă însă ai probleme în două sau mai multe categorii, atunci devii cu adevărat anxios sau deprimat. Deci e un mod util de a‑ți înțelege propriile nevoi.

Toți vrem să fim eroii propriilor noastre povești. Toți vrem să simțim iubire și valoare. Iar dacă resimțim o lipsă de iubire sau de valoare, devenim extrem de nefericiți, poate chiar suicidari.

Ai spus că te simți mai confortabil să expui momente personale în scris. Ai povestit despre depresie, a nu avea copii, despre faptul că ai împlinit 50 de ani și te simți captiv, și ai spus că asta nu te face să te simți mai vulnerabil, ci, dimpotrivă, mai puțin singur. Poți să ne vorbești mai mult despre cum o poveste ne poate face să ne simțim mai puțin singuri?

Unul dintre lucrurile pe care le fac poveștile e că ne conectează cu oameni care gândesc ca noi. Asta e deopotrivă bine și rău: nu vrem să ne conectăm cu oricine, ci cu oameni ca noi. Scriitorii de romane și în special de memorii scriu într‑un mod care ne

face să ne conectăm profund, inclusiv în cea mai adâncă durere. Și îți dă un confort extraordinar să știi că nu ești singur, că și alții au trecut prin ce treci tu.

Unul dintre romancierii mei preferați este Graham Greene, un englez deprimat crescut în religia catolică, la fel ca mine. Nu e ceva anume în scrisul lui care mă mișcă, ci pur și simplu stilul în care o face, această apăsare care se simte în modul în care scrie, mă atinge profund. Pentru că și eu sunt la fel, în acele pagini se regăsește o versiune a mea, și asta încerc să fac și eu în scrisul meu: să dezvălui lucruri despre mine, ca să ajung la oameni care au | 75

THE POWER OF

Storytelling

trecut prin experiențe similare.

Fac voluntariat la o organizație din Marea Britanie, Samaritenii, care are o linie telefonică pentru oameni în situații de criză. În fiecare săptămână, vorbesc câteva ore la telefon cu astfel de persoane, iar unele dintre ele se gândesc serios la sinucidere. Asta mă ajută într‑un fel și pe mine, pentru că înțeleg importanța conexiunii și a statutului, așa că, acum când vorbesc cu cineva, mai ales dacă se gândește la sinucidere, ascult cu toată ființa mea. Și îmi dau seama din nou cât de importantă e povestea – mulți dintre oamenii ăștia sună nu ca să ceară un sfat (iar noi nu suntem pregătiți să dăm sfaturi), ci doar ca să își spună povestea, ca să‑i asculte cineva fără să‑i întrerupă.

Businessurile și organizațiile pretind că‑și spun povestea, dar de cele mai multe ori nu o fac la modul pe care îl descrii tu, pentru că nu vorbesc despre greșeli. Ce ai spune unei companii, unei echipe, ca să‑și asume riscul de a‑și expune și greșelile?

Sunt modalități în care o poți face, chiar dacă e mai greu în business.

Exemplul meu preferat este Domino’s Pizza, care acum 15‑20 de ani avea o reputație foarte proastă, era pe ultimele locuri în materie de gust în America, era un dezastru. Făcuseră și focus grupuri, din care reieșise că pizza e foarte proastă. A venit un nou CEO, Patrick Doyle, care a zis: ce putem face? În primul rând a făcut pizza mai bună, a cumpărat ingrediente de calitate. Deci ai rezolvat pizza, dar rămâne întrebarea: cum îi convingi pe oameni că tu chiar ai schimbat pizza?

I‑au chemat din nou pe participanții la focus grupuri și le‑au arătat pizza cea nouă.

Deci compania și‑a asumat greșelile, și asta a readus‑o pe

calea cea bună. Alții ar fi încercat să schimbe doar povestea, nu și produsul, dar ei le‑au făcut pe amândouă.

A folos it exac t te hnica storytellingului: în lumea afacerilor, când ești o organizație, chiar trebuie să rezolvi problema ca să spui o poveste autentică. Storytellingul e făcut să fie un instrument persuasiv.

Așa că, dacă vrei să comunici despre afacerea ta, ar trebui să folosești o poveste.

Ai un newsletter pe Substack, deci nu mai ești doar scriitor, creator, ci trebuie să fii și om de vânzări, să‑ți vinzi munca.

Cum te folosești de ceea ce știi, că poveștile sunt unelte de persuasiune, pentru a face asta?

E un newsletter cu eseuri, cu destul de mult succes, dar eu mă pricep foarte prost la vânzări. Scriitori de succes, cel puțin în Marea Britanie, sunt cei foarte buni pe social media, pe Twitter, TikTok și Instagram. Și se simt motivați să facă asta, pe când eu nu prea mă deranjez să fac asta. Nici măcar nu încerc să folosesc AI‑ul ca să scriu titluri mai bune. Aș putea să‑i zic: „Uite ce am scris, dă‑mi 100 de variante de titlu”. Și uneori are sugestii bune.

Dar nici măcar asta nu mă obosesc să fac. Doar pentru că înțelegi cum funcționează, nu înseamnă neapărat că și ești motivat să vinzi povestea.

Am descoperit eseuri foarte bune pe Substack, pentru care oamenii plătesc. Sunt foarte asemănătoare, pentru că sunt scrise cu AI, doar că oamenilor nu le pasă. Cred că generația noastră are o atitudine destul de snoabă față de AI. Nu vrem să citim ceva scris de AI, să vedem filme scrise de AI. Dar vine o generație de copii cărora nu prea le pasă, atâta timp cât conținutul e bun și te mișcă. Totuși, va rămâne o categorie de oameni cărora le pasă

și care vor urmări autori umani, iar munca acestora va deveni un fel de produs de lux.

Consecința AI pentru noi, scriitorii, este că ne provoacă să ne facem poveștile și mai originale, și mai diferite, și mai unice. De aceea am și schimbat puțin ce scriu pe Substack, pentru că am vrut să fac conținutul un pic mai ciudat, mai literar.

Trebuie să accepți și să îmbrățișezi excentricitatea și un caracter un pic mai ciudat, mai misterios, pentru că atunci vei ști că mergi în direcția opusă AI‑ului.

Care e sfatul pe care îl dai cel mai des când ții cursuri de scriitură?

O să vorbesc despre ficțiune, cred că e printre cele mai importante. Mulți dintre oamenii care vin la cursurile mele vor să scrie primul lor roman. Îi întreb ce se întâmplă în povestea lor, și îmi relatează o serie de evenimente.

Le spun: „OK, dar povestește‑mi despre personajul căruia i se întâmplă toate lucrurile astea”, iar răspunsul e foarte vag. Așa că replica mea întotdeauna e: „Dacă nu îți înțelegi personajul, cum știi că i se vor întâmpla toate aceste lucruri?”. Deci unul dintre principalele lucruri pe care le predau la cursul meu de ficțiune e că intriga e întotdeauna un produs al personajului.

Deci personajul tău trebuie să fie foarte specific, foarte bine conturat și să aibă niște defecte identificabile, pentru că așa e în viață. Deci, până nu‑mi dau seama cum e personajul meu, n‑am cum să știu ce se va întâmpla în poveste, pentru că nu știu cum va răspunde personajul în toate aceste situații. Asta cred că e cea mai mare greșeală pe care o fac oamenii care vin la orele mele, și ăsta e unul dintre cele mai transformative lucruri pe care le pot învăța: că trebuie să‑și construiască întâi personajul.

Cărțile lui Storr O poveste care convinge și Știința povestirii au fost traduse și publicate de Editura Publica.

Le găsești pe publica.ro. Fotografii de Mircea Struțeanu

76 |

AC TRIȚA ADA GALEȘ, CÂȘ TIGĂTOARE ÎN LUP TA CU CANCERUL, L A 3 4 DE ANI:

„M-a ajutat să fiu curioasă și

în fața vieții, și în fața morții” de Alexandra Tănăsescu

A

da Galeș, actriță a Teatrului Național „I.L. Caragiale” din București este una dintre vocile puternice ale generației sale, atât pe scenă, cât și dincolo de ea. Cunoscută militantă pentru drepturile femeilor, dar și avertizoare de integritate în lumea teatrului, atunci când a fost cazul, Ada s-a trezit anul acesta în fața celei mai dificile lupte – cea cu cancerul.

A fost diagnosticată cu o formă rară de cancer pe cerul gurii și a suferit câteva operații. Când a învins boala, a vorbit public despre experiența sa.

S-a temut că își va pierde instrumentul principal în profesia sa, vocea, dar datorită medicilor, a revenit rapid pe scenă. Chiar dacă pare neschimbată în fața publicului, trauma a lăsat urme firești. Despre toate acestea are puterea să vorbească acum.

Ada, când te gândești la profesia ta de actriță, cu ce ai spune că vine la pachet, atât lucruri bune, cât și lucruri mai puțin bune?

Unul dintre cele mai bune lucruri e realmente întâlnirea cu publicul.

De aceea cred că teatrul, spre deosebire de alte arte, nu-i atât de amenințat de inteligența artificială.

Cred că întâlnirea e foarte valoroasă și o să rămână, oamenii o vor dori în continuare, poate nu neapărat în aceeași proporție, dar cred foarte tare în puterea de a ne întâlni și a spune povești. Pentru mine e foarte valoros că îmi dă ocazia să fiu prezentă și să mă joc, ceea ce cred că mă ajută foarte tare. De fiecare dată când trec prin ceva greu, observ că după ce joc sunt mai bine. Și asta pentru că am fost prezentă și cumva creierul meu nu s-a mai îngrijorat, nu m-a mai criticat.

Ada Galeș în „Exil” Foto: Florin Ghioca

Ce este greu în ultimul timp e senzația asta că nu contează cultura și că munca ta nu e valorificată corespunzător.

Te-am văzut în foarte multe spectacole la TNB, și într-unele dintre cele mai importante, cum ar fi Exil, Pescărușul, Pădurea Spânzuraților, toate acestea în Sala Mare. Cum e acolo, pe scenă, mai ai emoții?

Nu am emoții în sensul de trac, mă simt foarte confortabil cu oamenii. În Exil, de exemplu, îmi place foarte mult momentul în care stau prin sală.

E foarte emoționant să auzi de ce pleacă oamenii din țară, de ce sunt dezamăgiți. Mă marchează foarte tare luciditatea cu care spectatorii spun că nu o să se schimbe nimic. Și o spun foarte argumentat și profund.

Mă emoționează deopotrivă oamenii care zic că s-au schimbat niște lucruri.

Cum faci față mediului competitiv din breasla ta?

Nu știu, cred că încă nu reușim să înțelegem că am putea să facem lucruri mai bune împreună. Și încă ni se pare că, fiind lipsa asta atât de mare de fonduri, ne luăm fondurile unii altora. Când, de fapt, e o mentalitate pierzătoare.

Da, nu știu dacă fac față. Mă doare, mă sperie, mi-e frică, nu înțeleg.

Sunt un om naiv și încerc să-mi educ naivitatea și în același timp să nu o pierd. Sunt un om naiv care în general | 77

vrea să-și facă prieteni și crede că își face prieteni în orice proiect, și nu e neapărat așa. Și mi-o iau destul de multe ori peste bot.

ADA GALEȘ la Festivalul de la Veneția Foto: Getty

Ce așteptări ai tu de la un lider, fie că vorbim de managerul unui teatru, de un regizor cu care lucrezi sau poate chiar un lider politic? Țin foarte tare la integritate! Mi se pare că lipsește. Pur și simplu să vrea să facă ceva bun. Aș vrea să fie meritocrație.

Mi se pare că există un dezinteres flagrant pentru cultură. Adică nu le pasă deloc. Le pasă doar de voturi.

Iar eu mi-am promis, după ce s-a întâmplat în ultimul timp, că nu o să mai sprijin politic pe nimeni. Ce sens are? Mi se dovedește după aia că persoana respectivă nu e interesată deloc de cultură.

Aș vrea ca un lider să aibă o viziune nouă, proaspătă, să facă lucruri pentru toate generațiile integrate, să facă reprofesionalizare, să deschidă mintea. Să se gândească la educație, să aducă parteneri și din privat.

Anul acesta ai mărturisit public că ai luptat cu un cancer pe cerul gurii și ai trecut prin mai multe operații. Nimeni nu te pregătește pentru un astfel de diagnostic.

Cum ai reușit tu să gestionezi tot ce a venit odată cu diagnosticul, ce te-a ajutat în această luptă?

Moralul contează enorm în lupta cu cancerul. Enorm! Enorm! Enorm!

Enorm! Nu ne dăm seama. Sigur, contează foarte mult ca oamenii să meargă la doctor și să urmeze tratamentul necesar ca ei să se vindece, și suntem în 2025, multe tipuri de cancer sunt vindecabile astăzi. Deci prevenția este cea mai importantă. Dacă simți că e ceva acolo, du-te la medic.

E amuzant că eu am aflat că am cancer atunci când repetam la spectacolul Nimic nu-i întâmplător, în regia lui David Schwartz, unde 78 |

joc o doctoriță care urlă la pacienta ei să se ducă la un oncolog că are cancer stadiul 4. Atunci am fost eu diagnosticată. A fost rău.

M-a ajutat foarte mult umorul.

M-a ajutat că fusesem la terapie. Că o am pe mama, care e coach și ea era stabilă și bine. M-a ajutat foarte tare profesorul Horațiu Rotar și echipa lui de la Cluj care au trecut cu mine prin toate cele trei operații pe care le-am făcut la Cluj.

M-a ajutat să fiu curioasă și în fața vieții, și în fața morții. M-am întrebat când am fost nesinceră? De la cine am nevoie să-mi cer iertare înainte

de ultima operație? Ce înseamnă să îți închei socotelile? Că nu sunt vorbe în vânt.

M-a ajutat să știu că frica nu e premoniție. Dacă mie mi-e teamă că o să mor, nu înseamnă neapărat că o să mor.

Instinctul meu a funcționat foarte bine. Am fost foarte calculată și rezervată. Mi-am dat seama că orice ar fi, sunt gata să fiu alături de mine. Și îmi dau seama, de fapt, că oricât de tare ne criticăm, noi asta trăim în fiecare zi. Noi, atât cât putem, suntem alături de noi. Și ar fi important să ne mai zicem din când în când: bravo, fată!

ADA, în spital Foto: arhiva personală Și cred că ce m-a ajutat foarte tare a fost să-mi dau seama cât de norocoși suntem. Și că există oameni care o duc mult mai greu decât noi.

Sigur, și mult mai bine. Smerenia e o calitate care se pierde în zilele noastre.

Recunoștința nu e așa o vorbă în vânt.

E igienă mentală.

Dar sunt curioasă dacă te-a ținut recunoștința asta. Fiindcă atunci când trecem printr-o dramă personală, vedem lucruri pe care am vrea să le schimbăm, suntem destul de hotărâți să facem schimbările alea, dar după aceea ne luăm cu viața de zi cu zi și ne întoarcem, de fapt, la aceleași proaste obiceiuri. La tine cum a fost?

Simt că mi-e mai ușor să fac cu mai multă onestitate lucrurile la care lucram. În același timp, nu sunt altcineva. Dacă tu muncești și încerci să te schimbi în bine, când te lovește viața cu câte una, că pe toți ne lovește,

ți-e mai ușor să treci prin experiența respectivă. Și cu multe dintre lucruri am păstrat schimbarea. În același timp, n-au trecut nici două săptămâni de la biopsia cu margini curate, când m-am auzit zicând: „Dar nu mai muncim și noi?”.

Apoi mi-a fost teamă că o să mă evite lumea fiindcă am avut cancer, nu doar că o să mă judece că am vorbit public despre asta. Deci lucrurile de care mi-e teamă sau care mă sensibilizează pe mine există în continuare.

M-am lăsat de fumat, dar nu și de dependența de muncă. Și cumva nici nu-mi pare rău.

Cum te mai simți ca femeie în ziua de azi, în care există atât de multe femicide, dacă în continuare te simți liberă să vorbești despre nevoile femeilor și drepturile femeilor? Sau crezi că pentru ceilalți a devenit prea mult discursul feminist?

Eu cred că sunt niște conversații pe care merită să le avem. Încerc să nu am conversații stigmatizante pentru nimeni. Cred în teoria că în orice caz de violență domestică sunt doi oameni care se pierd. Cred că trebuie să vorbim mai mult despre reabilitarea agresorilor. Să vorbim mai mult despre educație și empatie. Și cred foarte tare că avem o problemă structurală și sistemică, nu doar individuală, pe fiecare caz în parte, de violență de gen.

E nevoie să deschidem subiecte fragile și nu doar să le folosim pentru a antagoniza o parte cu cealaltă.

Nu se introduce educație sexuală în școli, nu vorbim despre educație mentală, nu există centre comunitare în care să facem tot felul de lucruri necesare. Eu în asta cred și asta aș vrea să văd. Hai să vedem cum putem să discutăm cu prietenii când unul zice: „Bă, și-a cerut-o!”. Tu să vii să zici „Fratele meu, stai un pic, că nu e așa”.

Suntem foarte speriați unii de alții, stânga de dreapta, femeile de bărbați. Și de fapt, suntem cetățenii aceleiași țări, vorbim aceeași limbă și ne dorim aceleași lucruri.

Alexandra Tănăsescu este jurnalistă cu o experiență de 18 ani. A lucrat 12 ani ca reporter la Știrile Pro TV, apoi a fondat publicația online Cultura la dubă, dedicată jurnalismului cultural și educației, de care se ocupă și în prezent. Din 2025 semnează și rubrica de cultură a Revistei CARIERE.

| 79

Eveniment

Studenții, față în față cu mediul de afaceri.

Ce caută companiile la noile generații și ce șanse de angajare au tinerii de Andreea Pruteanu Piața muncii are nevoie de tineri, iar tehnologia le pune la dispoziție toate elementele necesare pentru a‑și găsi un job, dacă sunt dispuși să caute activ.

Acesta este unul dintre mesajele transmise la dezbaterea pentru studenți „Avantajele noilor generații: ce îi diferențiază pe tinerii candidați în 2025”, organizată de Facultatea de Management‑Marketing din cadrul Universității Româno‑Americane, în parteneriat cu Revista CARIERE. Companiile caută din ce în ce mai mult să recruteze candidați aflați la începutul carierei, lucru care arată că perspectivele angajatorilor s‑au schimbat: dincolo de

80 |

experiența acumulată, cel puțin la fel de importante sunt, în prezent, capacitatea de învățare continuă și adaptabilitatea. „Pe piața muncii nu e nevoie doar de angajați cu experiență. Sunt locuri disponibile și pentru debutanți. În acest moment, piața muncii oferă oportunități pentru toată lumea (...). Voi trebuie să deprindeți capacitatea de a gândi, de a analiza, de a lucra cu date incomplete, de a rezolva probleme complexe și de a avea o atitudine deschisă către învățare pe tot parcursul vieții”, le‑a transmis studenților prezenți Anca Decu, Director People & Culture la Up România.

Eveniment

La rândul său, Olga Bocan, Permanent Placement Manager la ManpowerGroup România, a subliniat că tinerii nu se vor afla niciodată într‑o competiție cu un senior pentru un post: „O companie care se respectă nu va dori niciodată să angajeze un senior pe un rol de junior și invers. Este loc sub soare pentru toată lumea. Trebuie să porniți, în primul rând, de la ce vă doriți, să știți foarte bine ce vă doriți să faceți.”

Asta cu atât mai mult cu cât, pentru companii, este esențial să angajeze tineri aflați la început de drum, pe care să‑i dezvolte în ritmul și cultura organizației. „E mult mai benefic pentru companie să vă angajeze și să vă formeze, pentru că fiecare corporație, companie, are un stil, niște valori.

Companiile vă caută, important e ce vă doriți și să vă setați niște așteptări în momentul în care porniți în câmpul muncii”, a adăugat Olga Bocan.

Dar care sunt abilitățile pe care un angajator le caută de la un candidat? „Ceea ce apreciază un angajator este atitudinea. Important este să

arăți interes, nu că ai făcut o facultate strict pentru diplomă, iar interesul se arată prin proiectele pe care le‑ai îndeplinit pe parcursul facultății”, a menționat Florina‑Mondana Neag, Chief Information Security Officer la E‑ON Energie România. În opinia sa, un minus pe care îl au tinerii din Generația Z este abordarea pe care o au față de jobul pe care îl vor. „Este foarte tranzacțional modul în care abordează un job, cât primesc pentru ceea ce oferă, ceea ce, economic vorbind, este foarte corect, dar din punctul de vedere al unui angajator, asta înseamnă că te limitezi strict la acel entry‑level job. Trebuie să te uiți și la ce se va întâmpla peste 5‑10 ani.”

O contribuție semnificativă o au și profesorii, care încearcă să‑i sprijine pe studenți să înțeleagă mai bine realitățile de pe piața muncii și să își găsească drumul profesional. Laura G eorgeta Bărăgan, decanul Facultății de Management‑Marketing, încearcă să aducă în fața studenților profesioniști din diverse domenii: „Primul pas pe care l‑am făcut a fost

să organizăm acest tip de conferințe și să ne ținem de ceea ce ne‑am propus. Este deja a treia conferință și ne propunem să mergem mai departe pe termen lung, pentru că, astfel, putem să punem la aceeași masă oameni de afaceri versus studenți, să înțelegem dinamica din piața muncii, să înțelegem care sunt așteptările viitorilor absolvenți și ale viitorului angajator.”

Ideea a fost susținută și de Costel Negricea, rectorul Universității Româno‑Americane, care îi încurajează pe studenți să se exprime liber, să interacționeze cât mai mult și să iasă din zona de confort: „Ce ne dorim noi este să venim cu programe relevante în contextul exact al evoluției pieței muncii. (…) Piața muncii a evoluat în ultima perioadă și, așa cum o văd eu, o să evolueze dinamic în perioada următoare. Noi rămânem în mediul academic cu dorința de a fi, de fiecare dată, alături de organizații, și, invers, organizațiile alături de noi, pentru că, altfel, nu le putem oferi studenților ceea ce‑și doresc pentru perioada următoare.” | 81

OPINIE

Dilema unui manager de HR în vremuri de criză:

ești „sabia conducerii” sau „scutul angajaților”? de Raluca Pârvu, Business Manager, LHH România

Scurt dialog (aproape imaginar) cu un Director HR : - Ce job cauți?

- Aș da orice să nu mai am de-a face cu restructurările. Cum-necum, cel mai mare succes îl am în companii care au astfel de planuri.

- Ai deja un soi de etichetă?

- Da, și nu mai pot scăpa de ea.

De ce le este teamă oamenilor de HR de restructurări?

Orice restructurare înseamnă mai mult decât o simplă schimbare de organigramă, întrucât aduce o povară emoțională și profesională aparte. După ani în care ai purtat mesajul luminos al creșterii, al dezvoltării organizației, vine momentul să vorbești despre reorganizare, concediere, să alegi între colegi cu rol identic, pe care chiar tu i-ai adus în organizație. Cum răspunzi la întrebarea pusă drept în ochi: „De ce tocmai eu plec”?

Confruntarea cu plânsul, furia sau sentimentul de nedreptate al celor afectați nu este niciodată simplă pentru mesagerii veștilor proaste. În spatele fiecărei poziții eliminate se află o persoană, o familie, un plan de viață.

Sunt uneori și alegeri injuste, greu de asumat, ceea ce întărește sentimentul că s-a schimbat atmosfera din companie. Nu mai e ce-a fost.

Va fi nevoie de timp să recâștigi încrederea celor rămași.

Restructurările deschid un câmp de dileme etice. Cum împaci obiectivele financiare ale managementului cu grija față de oameni? Cum păstrezi un echilibru între profesionalism și empatie? Ești sabie sau scut? Se adaugă și presiunea procedurală: legislația muncii este strictă, iar orice greșeală comportă un risc litigios. Nu uităm nici nesiguranța personală: nu de puține ori, după câteva runde de concedieri, și HR-ul ajunge pe listă și stinge lumina.

82 |

Cât de bine sunt pregătiți să facă față?

Adevărații experți sunt relativ rari și se re(cunosc) între ei. Ceilalți învață din mers, cu teamă și cu prejudecata că fac un job rușinos, pe care alții au șansa să-l evite.

Un răspuns complet la această întrebare n-ar trebui să ignore faptul că piața de business crește constant de aproape de 20 de ani, astfel încât experiența la firul ierbii se concentrează pe creștere și dezvoltare: recrutare, training, construcție de echipă, dar și administrare de personal. Lipsește frecvent experiența practică a reorganizării din triada hire – fire – retire.

Cu sprijin juridic adecvat, un proces de restructurare gândit exclusiv din perspectiva legală, pur tehnic, poate fi gestionat corect.

Adeseori, managementul HR este bine ancorat în legislație și în procedurile administrative.

Cunoaște cronologia, pașii și formalitățile necesare. Se mizează frecvent pe plecările voluntare, care comportă mai puține riscuri și care par să fie procese pur tranzacționale: pui bani pe masă suficienți ca oamenii să semneze și să plece. Însă restructurările nu sunt doar un proces birocratic. Ele cer abilități clare de comunicare de criză, de ascultare activă și de susținere emoțională – competențe pe care nu toți le au în mod natural și pentru care nu întotdeauna primesc instruire.

Un alt factor este sprijinul (sau lipsa lui) din partea managementului, inclusiv locul pe care îl au Resursele Umane la masa deciziei. În unele companii, HR-ul este lăsat singur „să dea vestea”, fără ca aceia care au luat decizia să își asume partea lor de responsabilitate. Ai și de ce să-ți tremure la propriu genunchii atunci când faci anunțul trist în fața oamenilor! În aceste condiții, oamenii de HR sunt brusc (mai) vulnerabili, fiind percepuți drept un simplu braț executiv.

Noroc că în România contextele (puternic)

OPINIE

RALUCA PÂRVU, Business Manager, LHH România

sindicalizate rămân încă rare, iar managementul și HR-ul nu au parte de interlocutori experimentați, trecuți deja prin războaie similare. Negocierile sociale aproape dispăruseră sau nici nu apăruseră în industriile tinere, precum IT&C, BPO etc. Recente schimbări legislative aduc din nou în scenă partenerii sociali, cristalizează un dialog și forțează liderii să ia în considerare și subiectele sensibile.

Diferențele de cultură organiza­ țională contează enorm. În organizațiile orientate strict spre cifre, rezultat, rentabilitate, restructurările devin uneori doar o formalitate rece, iar HR-ul este pus într-o poziție

aproape imposibilă. Ce rămâne din sloganul „oamenii sunt cea mai importantă resursă a companiei”?

Bunele practici arată că un proiect de restructurare bine conceput, cu respect autentic pentru oameni, include mai multe resurse și instrumente, dincolo de legislație și plăți compensatorii.

Cum pot face ca restructurările să fie empatice și responsabile?

Prin definiție, restructurările nu sunt niciodată ușoare, dar modul în care sunt pregătite și gestionate face diferența. O explicație clară și onestă reduce incertitudinea și diminuează sentimentul de nedreptate. Angajații

au nevoie să înțeleagă nu doar ce se întâmplă, ci și de ce.

Apoi, din punct de vedere tehnic, alegerile trebuie făcute pe criterii cât mai obiective, mai ales într-o țară obsedată de complexul P.C.R. (pile, cunoștințe și relații). Ca om de HR, ai responsabilitatea de a construi un sistem de selecție structurat, coerent, care să ia în considerare competențele și oamenii-cheie, dar și obiectivul de restrângere a activității.

Contează enorm disponibilitatea de a asculta, inclusiv timpul acordat ascultării: este o recunoaștere a demnității fiecăruia, dar include și un risc de deraiere către o stare conflictuală individuală sau colectivă.

Nicio întrebare nu rămâne fără răspuns. La fel de important este sprijinul concret în perioada de tranziție. Programele de outplacement, ajutorul în găsirea unui nou loc de muncă, sprijinul pentru reconversie profesională ori consilierea psihologică nu rezolvă întreaga problemă, dar arată că organizația nu abandonează oamenii în cel mai greu moment.

Nu în ultimul rând, HR-ul n-ar trebui să fie singur pe acest drum.

Managementul are responsabilitatea de a fi parte din proces, nu doar de a delega sarcina dificilă. Modul în care o companie își tratează angajații la plecare transmite un mesaj puternic și celor care rămân.

Teama oamenilor de HR de restructurări nu vine din lipsă de competență, ci din conștientizarea impactului lor uriaș. Restructurările sunt inevitabile în dinamica economică, dar modul în care sunt gestionate rămâne la latitudinea fiecărei organizații. Nu putem elimina durerea unei concedieri, dar putem alege să o facem cu empatie, transparență și responsabilitate. În cele din urmă, dilema rămâne: ești sabia conducerii sau scutul angajaților? Poate că adevărata maturitate a HR-ului constă în a găsi un echilibru între cele două. | 83

CULTURĂ ORGANIZAȚIONALĂ

ALINA SEBE, UNIQ A ASIGUR ĂRI:

„Diversitatea ne ajută să creștem, să luăm decizii mai bune și să avem o organizație sănătoasă” de Adelina Mihai

C

ultura organizațională tinde să devină un avantaj competitiv decisiv în industria asigurărilor, unde schimbarea este singura constantă. Alina Sebe, SEE Regional Senior Leader People Experience și HR Director, UNIQA Asigurări, explică modul în care leadershipul

ALINA SEBE, SEE Regional Senior Leader People Experience și HR Director, UNIQA Asigurări

84 |

adaptativ, programele structurate de diversitate și mecanismele de ascultare activă transformă cultura organizațională într‑una rezilientă, echitabilă și orientată spre rezultate. „Am construit o cultură matură, bazată pe rezultate și pe deschiderea către idei și perspective variate, pentru că știm că diversitatea face diferența. Fiecare contribuție contează, indiferent de experiență sau mod de gândire, iar tocmai această diversitate ne ajută să creștem, să luăm decizii mai bune și să avem o organizație sănătoasă, pregătită pentru provocările zilelor noastre”. În regiunea SEE, unde echipa UNIQA lucrează într‑o structură consolidată de aproape doi ani, valorile legate de diversitate și incluziune au devenit tot mai vizibile în activitatea de zi cu zi. Alina Sebe subliniază că, în această etapă, cultura organizațională și competențele interne sunt strâns legate de capacitatea companiei de a performa. În consecință, spune ea, accentul nu cade doar pe eficiența proceselor, ci și pe menținerea unui climat echitabil și transparent, în care colegii se simt văzuți, apreciați și tratați corect. „Acestea nu sunt inițiative temporare, ci un angajament pe termen lung. Punem preț pe empatie, corectitudine, profesionalism și transparență și ne implicăm constant în dezvoltarea oamenilor și echipelor, menținând performanța la standardele competitive ale industriei noastre”.

Leadership adaptativ, o cultură a încrederii și a susținerii reciproce

În viziunea UNIQA, leadershipul adaptativ presupune mai mult decât gestionarea echipelor; implică o abordare în care schimbarea este

CULTURĂ ORGANIZAȚIONALĂ

privită ca o oportunitate de învățare și dezvoltare. Liderii sunt sprijiniți prin traininguri, coaching și programe dedicate, însă diferența reală o face atitudinea față de procesul de transformare. În organizație, provocările și greșelile nu sunt tratate ca eșecuri, ci ca etape firești într‑un parcurs de evoluție, ceea ce permite ajustarea direcției atunci când contextul o impune. „Flexibilitatea și capacitatea de adaptare sunt elementele-cheie care ne permit să ținem pasul și să găsim soluții eficiente împreună. Pentru noi, leadershipul adaptativ înseamnă să construim o cultură a încrederii și a susținerii reciproce, unde fiecare membru se simte valorizat și implicat în luarea deciziilor”.

Astfel, pregătirea liderilor nu vizează doar competențe tehnice sau manageriale, ci și dezvoltarea empatiei, a înțelegerii și a capacității de colaborare, elemente esențiale pentru coordonarea unor echipe diverse într‑un context în permanentă schimbare. Iar această abordare stă la baza modului în care este înțeles leadershipul în cadrul UNIQA, unde adaptabilitatea și disponibilitatea de a învăța împreună sunt considerate componente centrale.

Printre inițiativele cu cel mai mare ecou se numără programul GenUNIQA, un proiect de reverse mentoring care aduce laolaltă toate generațiile pentru a stimula schimbul de experiențe și perspective între colegi. „După succesul fazei pilot, ne propunem să extindem acest program pentru a consolida colaborarea intergenerațională și pentru a crea un mediu și mai incluziv în întreaga regiune”.

Un alt program apreciat este My UNIQue Summer, prin care 15 angajați cu potențial au avut ocazia să lucreze timp de trei săptămâni în alte țări din grup, promovând astfel dialogul între generații și o mentalitate internațională.

Aceste inițiative ilustrează direcția asumată de UNIQA de a construi un mediu organizațional deschis, divers și incluziv, în care contribuțiile individuale sunt recunoscute, iar echitatea are un rol central. În evaluarea progresului în zona de diversitate și incluziune, UNIQA urmărește o serie de indicatori concreți, precum reducerea diferenței salariale și asigurarea egalității de remunerare, creșterea reprezentării femeilor în poziții de management, gestionarea eficientă a diferitelor generații din organizație și includerea persoanelor cu dizabilități.

Acești indicatori oferă o imagine clară asupra evoluției culturii interne și permit ajustarea direcțiilor atunci când este necesar. „Aceasta este o parte esențială a angajamentului nostru de a crea o cultură incluzivă și echitabilă, care sprijină performanța și dezvoltarea tuturor colegilor noștri”, spune Alina Sebe.

Vocea angajatului dictează acțiunile de HR

Programul „Voice of Employees” este instrumentul prin care organizația urmărește evoluția percepțiilor interne. Prin sondajul anual și prin „pulse check”‑urile periodice, sunt colectate informații despre experiența angajaților și despre aspectele care necesită ajustări. „Fiecare lider are astfel o imagine clară asupra echipei pe care o conduce, înțelegând mai bine dinamica și nevoile acesteia. Din partea HR, rolul nostru este să fim un partener de încredere: îi sprijinim să interpreteze rezultatele, să le discute împreună cu echipele și să elaboreze un plan de acțiune concret. Acest plan permite implementarea de îmbunătățiri acolo unde este nevoie, dar și consolidarea punctelor forte deja existente”.

Integrarea celor șase țări din clusterul SEE a adus provocări

culturale și de comunicare, dar și un avantaj major: expertiza locală. „Provocările apar din felul în care comunicăm, din obiceiurile și modul diferit de a vedea lucrurile, dar și din valorile și regulile de etichetă pe care fiecare le aduce”, recunoaște Alina Sebe. Soluția? „Ne‑am concentrat pe crearea unui mediu incluziv prin promovarea dialogului deschis, stabilirea mecanismelor clare de feedback și organizarea regulată de întâlniri, inclusiv fizice. Leadershipul a avut un rol esențial, liderii fiind ambasadori care încurajează diversitatea de gândire și stabilesc norme și așteptări clare pentru o colaborare armonioasă și eficientă.”

Direcțiile viitoare: consolidare și creștere continuă

Strategia UNIQA în zona de diversitate și incluziune se va construi în continuare pe inițiativele și direcțiile deja implementate, fără schimbări majore pe termen scurt.

Planurile vizează perfecționarea programelor existente și consolidarea colaborării regionale în cadrul clusterului SEE. În această abordare, organizația urmărește să deschidă noi oportunități și să avanseze către obiective comune, într‑un mediu în care angajații își pot aduce contribuția și se pot simți valorizați. „Această abordare ne implică într‑un proces de creștere și dezvoltare continuă, ce abia a început și care promite realizări semnificative în anii ce urmează.

Cultura organizațională se va transforma pas cu pas, devenind tot mai incluzivă și deschisă, sprijinind astfel o forță de muncă diversă și unită, gata să răspundă flexibil provocărilor viitorului. Acest proces este susținut de angajamentul ferm de a crea un impact pozitiv în comunitățile noastre și de a construi împreună o organizație rezilientă și adaptabilă”. | 85

OMUL CARE SCHIMBĂ SISTEMUL

ANDI CÂRL AN:

„Ne‑am propus un lucru pe care medicina românească îl ignoră prea des ‑ să nu mai lăsăm pacientul singur” de Călin Cociș

P

entru pacienții oncologici, începutul parcursului medical înseamnă confruntarea cu o lume nouă, cu un necunoscut plin de informații tehnice și decizii complexe. Dar e un drum pe care nimeni nu ar trebui să îl parcurgă singur. Andi Cârlan, cel care, prin propria experiență, a înțeles cât de important este pentru un pacient să aibă alături un profesionist care să explice, să ghideze și să ofere un reper, vorbește despre rolul unui navigator de pacienți. Nevoia de claritate și orientare l‑a condus, totodată, la implicarea în proiectul OncoRCP, o platformă menită să ofere sprijin structurat, accesibil și gratuit, astfel încât nimeni să nu fie nevoit să parcurgă fără ajutor primele etape, poate cele mai confuze, ale drumului oncologic. „Mi‑a lipsit enorm cineva care să‑mi explice normal, calm, de la om la om, ce urmează, ce pot decide, la ce să mă aștept, cum să‑mi gestionez fricile. Mi‑a lipsit sprijinul emoțional structurat. Și mi‑a lipsit un om care să‑mi spună: «E normal să plângi.

E normal să fii furios. Nu ești slab».

Asta vreau să primească pacienții azi: sprijin uman, nu doar informație medicală”, spune Andi Cârlan în interviul acordat Revistei CARIERE. Așa a apărut dorința lui de a se implica în sprijinirea altor pacienți. „A fost momentul în care am realizat cât de pierdut eram, deși eram un om educat, obișnuit să lucreze cu informația. Și am realizat că dacă eu m‑am simțit așa, cum se simt alții?

86 |

Atunci mi‑am zis: «Dacă ies din asta, dacă am noroc, nu plec mai departe fără să întorc ceva». Și de acolo a pornit tot: navigarea, voluntariatul, platforma, tot ce fac acum. A fost o promisiune. Și mă țin de ea.”

Rolul OncoRCP este, astfel, să se asigure că pacientul nu rămâne singur. „Nevoia OncoRCP a venit exact din viața reală, nu din teorie. Din felul în care un pacient oncologic – mai ales la început de drum – e aruncat într‑o lume pe care nu o înțelege, cu termeni pe care nu i‑a mai auzit niciodată, cu frici care nu se discută și cu întrebări la care nu are curaj să le dea glas. Eu am trecut prin asta și știu cât de mult te poate copleși. Scopul platformei e simplu și foarte clar: să punem ordine în haosul acela de început, să‑i dăm pacientului un reper, un om care explică pe limba lui, o structură, un «Ok, hai să începem cu asta». Ne‑am propus un lucru pe care medicina românească îl ignoră prea des: să nu mai lăsăm pacientul singur. Nici în emoții, nici în informații, nici în relația cu medicul.”

Dezvoltată cu ajutorul MedicHub Media, Ascendis, Code of Talent și Pfizer România, platforma oferă acces gratuit la resurse informaționale, videoclipuri explicative și podcasturi cu experți. Are, totodată, integrată și o funcție AI, menită să‑i ghideze pe pacienți și pe rudele acestora. „În spatele platformei sunt oameni care chiar vor să ajute. Medici, psihologi, specialiști în oncologie, oameni de comunicare medicală,

organizații de pacienți – toți au pus umărul la același lucru: să existe în sfârșit un loc unde pacientul primește informații corecte, explicate simplu, fără să fie nevoie să caute în zece locuri diferite. Și, da, sunt și eu acolo.

Nu ca un «expert», ci ca un om care a trecut prin tot ce povestesc. Eu explic exact cum mi‑ar fi plăcut mie să‑mi explice cineva atunci. Cu bune, cu rele, cu pauze în care respiri și îți aduci aminte de tine.”

Pentru pacienți, OncoRCP ar trebui să fie un prieten informat, adaugă Andi Cârlan. „Nu e un manual, e un ghid pe bucăți mici, exact cum ai nevoie în realitate. Le‑aș spune atât: folosește platforma ca pe un prieten informat.

Revino la ea ori de câte ori simți că ai pierdut firul. Pune pauză. Reia.

Notează‑ți întrebările. Du‑le la medic.

Platforma nu e un manual școlar. Este un ghid. Un partener. Intră în ea de fiecare dată când simți că pierzi firul. Și, mai ales, arată‑o și familiei. Le va face bine să înțeleagă ce se întâmplă cu tine”, le recomandă Andi Cârlan pacienților.

Chiar dacă nu i‑a fost ușor, spune că filmarea materialelor disponibile în platformă a fost și o formă de vindecare pentru el. „A fost o combinație de vulnera­ bilitate și responsabilitate. Să filmez aceste materiale m‑a pus față în față cu tot ce am trăit – frică, confuzie, întrebări, greșeli, dar și cu determinarea de a merge mai departe. Am plâns, inclusiv în timpul

OMUL CARE SCHIMBĂ SISTEMUL

ANDI CÂRLAN, Navigator pentru pacienți, Președintele

Foto: Valentin Boboc

Asociației C.O.M.P.A.S.

filmărilor. Dar, în același timp, a însemnat vindecare. Pentru că am simțit că orice lacrimă avea un rost: dacă din materialele astea un singur om se simte mai puțin singur, atunci totul a meritat.”

Navigatorul de pacienți: firul de orientare într‑un teren necunoscut

El însuși navigator de pacienți, Andi Cârlan explică importanța acestui rol, o meserie în adevăratul sens al cuvântului. „Navigatorul este puntea dintre

pacient și sistem. Nu tratează, nu diagnostichează, dar face ceva ce lipsește adesea: traduce, explică, organizează, însoțește, liniștește. Ajută pacientul să înțeleagă unde trebuie să meargă, ce analize îi trebuie, ce întrebări să pună, ce drepturi are, cum își gestionează emoțiile și cum își menține speranța realistă. E omul care spune: «Stai liniștit, nu ți se întâmplă doar ție. Hai să le luăm pe rând». Iar asta schimbă enorm din tot parcursul oncologic.”

Nevoia integrării navigatorilor de pacienți în sistemul medical românesc l‑a determinat să facă și mai mult de

atât. Alături de un grup de absolvenți ai programului postuniversitar de navigatori de pacienți, organizat de Facultatea de Biologie a Universității din București, în parteneriat cu U.M.F. „Carol Davila”, a fondat Asociația C.O.M.P.A.S. (Comunicare – Orientare – Monitorizare – Parteneriat – Acces – Sprijin). Organizația non‑profit luptă pentru construirea unui sistem medical mai empatic și echitabil.

Datele statistice citate de Institutul Național de Sănătate Publică arată că, anual, în România, sunt diagnosticate peste 95.000 de cazuri noi de cancer și se produc aproape 54.000 de decese. | 87

ÎN CULISELE C ARIEREI DE

M ANAGER L ABOR ATOR STEM de ANDREEA PRUTEANU

Cât de valoros este să știi că în mâinile tale se află o resursă care poate influența viitorul unei familii? Cum arată munca într-un laborator unde timpul se măsoară în verificări multiple, ore de lucru și speranțe puse într-o probă de sânge? În această ediție a rubricii „În culisele carierei de…”, Magda Dulugiac, manager laborator STEM la Regina Maria, ne vorbește despre cum combină pasiunea pentru știință cu grija pentru familiile care aleg să-și protejeze viitorul prin recoltarea celulelor stem.

ÎN CULISELE CARIEREI DE...

MAGDA DULUGIAC, MANAGER L ABOR ATOR S TEM, REGINA MARIA:

„În această profesie, precizia și gândirea analitică fac diferența” de Andreea Pruteanu

D

e profesie biolog, Magda are o experiență de 25 de ani în activitatea de laborator, dintre care 18 ani în domeniul băncilor de celule și țesuturi. S-a alăturat echipei Regina Maria în 2009, inițial în calitate de Biolog Șef al Băncii de Celule STEM, iar din 2019 ocupă funcția de Manager Laborator. „Misiunea mea este să mă asigur că fiecare probă recoltată este procesată și păstrată în condiții de maximă siguranță și calitate. Cu alte cuvinte, rolul meu implică atât coordonarea echipei de specialiști de laborator, monitorizarea echipamentelor, validarea proceselor, managementul riscurilor, menținerea standardelor de calitate, cât și alinierea la noile cerințe ale legislației și respectarea reglementărilor specifice băncilor de celule și țesuturi”.

Laboratorul STEM Regina Maria este unul dintre cele mai moderne din țară, dotat cu echipamente de ultimă generație, facilități de stocare la temperaturi ultra-scăzute și sisteme de monitorizare continuă. Fiecare unitate de celule stem preluată din maternități este tratată ca un material unic, care poate fi folosit în tratamentele viitoare ale copilului sau ale membrilor familiei acestuia. „Fiecare probă are o poveste, iar noi suntem responsabili să o păstrăm în siguranță pentru viitor”.

Dincolo de competențele tehnice, Magda spune că succesul în laborator se bazează pe consecvență, perseverență și spirit de echipă autentic. Este un domeniu în care implicarea reală, gândirea analitică și seriozitatea fac diferența, iar coordonarea dintre colegi devine esențială pentru că fiecare etapă depinde de cea precedentă. „Pentru activitatea noastră este crucial să fii responsabil și să acționezi cu integritate, pentru că lucrăm cu un material biologic unic, care poate influența semnificativ sănătatea unei persoane în viitor. De aceea, fiecare alegere, oricât de mică, trebuie făcută cu maximă seriozitate.”

Iar dacă ar fi să aleagă un element care ține echipa unită, Magda ar pune comunicarea pe primul loc. Pentru ea, abilitatea de a comunica limpede și de a colabora strâns cu colegii este o condiție esențială pentru oricine își dorește să urmeze o carieră în acest domeniu profund uman. „Spiritul de echipă este esențial. Tot ce facem aici funcționează ca un angrenaj: fiecare membru al echipei este ca un șurub – dacă nu funcționează, întreg mecanismul are de suferit.”

Provocări cu impact real

Una dintre cele mai mari provocări este să echilibrezi rigoarea tehnică cu flexibilitatea necesară în situații neprevăzute. În laboratorul STEM, greșeala nu este o opțiune. Fiecare probă este verificată de mai multe ori, fiecare etapă de procesare este documentată și dublu controlată. „Lucrăm cu unități biologice unice, care nu pot fi înlocuite.

Momentul recoltării este unic, iar misiunea noastră este să păstrăm aceste celule stem cu grijă și precizie, pentru a le oferi copiilor și familiilor lor șansa la tratamente și recuperare în viitor.”

Cea mai mare provocare, mărturisește ea, este să găsești echilibrul între rigoarea tehnică, standardele etice și empatia față de familiile care au încredere în laborator. „Trebuie să fim flexibili atunci când apar situații neprevăzute, să găsim soluții rapide și eficiente, dar fără să ne compromitem standardele de siguranță sau calitate.”

De asemenea, Magda recunoaște că un alt pas important în cariera sa a fost să învețe să delege responsabilitățile echilibrat, fără a pierde controlul și vizibilitatea asupra tuturor proceselor. „În laborator nu poți face totul singur. Ca lider, trebuie să ai încredere în echipa ta, să îți susții colegii și să îi ghidezi corect.” | 89

ÎN CULISELE CARIEREI DE...

Spiritul de echipă este esențial.

Tot ce facem aici funcționează ca un angrenaj: fiecare membru al echipei este ca un șurub – dacă nu funcționează, întreg mecanismul are de suferit.

MAGDA DULUGIAC, Manager Laborator STEM, Regina Maria

„Nicio zi nu seamănă cu alta”

Zilele Magdei încep devreme, sunt intense, variate și pline de energie. Programul începe încă de dimineață, de la ora 7.00 cu preluarea probelor recoltate în ultimele 24-36 de ore din întreaga țară. Din acel moment, începe un flux complex de lucru pentru procesarea acestora: de

90 |

la recepționare, etichetare, prelucrare și testare, până la depozitarea și congelarea în tancurile cu azot lichid, la -1960C. Totul trebuie să se desfășoare organizat, într-un timp limitat, pentru a garanta calitatea și siguranța probelor. „Perioada dintre recoltare și depozitarea finală nu trebuie să depășească

ÎN CULISELE CARIEREI DE...

48 de ore. Este un interval în care fiecare pas trebuie să fie precis, fiecare decizie calculată. După ce unitățile sunt depozitate în siguranță, continuăm cu verificările și raportările zilnice, pentru a ne asigura că totul este în ordine.”

Ca manager, Magda nu mai procesează probele direct, dar rolul ei este esențial: verifică și certifică fiecare etapă a procesului, evaluează documentația și rapoartele generate de echipă, se implică în inovare și monitorizează întreaga activitate a laboratorului. „Este un mix de responsabilitate științifică, operațională și administrativă, iar farmecul meseriei stă în acest ritm alert și în diversitatea provocărilor zilnice.”

Riscurile muncii și importanța vigilenței

Laboratorul STEM este un mediu în care atenția nu poate fi negociată. Toate riscurile sunt anticipate, documentate și prevenite. „Avem un registru al riscurilor, unde notăm fiecare posibil scenariu și modul în care îl gestionăm. Nimic nu trebuie lăsat la voia întâmplării, pentru că oamenii ne-au încredințat probe unice, vitale pentru viitorul copiilor lor.”

Mituri despre profesie

În ciuda tuturor tehnologiilor, expertiza umană rămâne fundamentală. „Există mitul că biologul va fi înlocuit de inteligența artificială. Eu cred că AI-ul este un instrument care ne ajută să fim mai eficienți, dar deciziile fundamentale, integritatea proceselor și responsabilitatea față de pacient rămân în mâinile noastre.”

Un alt mit des întâlnit este că munca într-un laborator ar fi rutinieră și fără responsabilități majore. În realitate, responsabilitățile sunt enorme, pentru că aici greșeala nu este permisă. „Fiecare zi cere să lași deoparte orice grijă personală și să fii complet concentrat pe probele cu care lucrezi, asupra cărora ai un impact direct. Totul se desfășoară uneori contra cronometru, cu precizie și atenție maximă.

Așadar, meseria de biolog nu este deloc o activitate lipsită de provocări sau stres – dimpotrivă, are rol complex, responsabil și esențial pentru viețile pe care le influențează.”

Sfaturi pentru tinerii care vor să urmeze o carieră în domeniu

Magda îi încurajează pe tinerii pasionați de biologie să fie perseverenți, curioși și să investească timp în dezvoltarea lor. „Dacă îți dorești să faci diferența, să contribui la sănătatea oamenilor și să lucrezi cu materiale care nu pot fi înlocuite, aceasta este meseria potrivită.

Răbdarea, disciplina și dorința de a învăța constant sunt cheia.”

A deveni coordonator într-un laborator nu ține doar de experiență, ci și de potrivirea persoanei cu rolul. În domeniu există numeroși biologi excepționali care nu au avut ocazia să coordoneze un laborator, însă asta nu le diminuează importanța sau contribuția. „Ceea ce face diferența este investiția în dezvoltarea profesională și personală: disciplina, atenția la detalii, implicarea și dorința constantă de a învăța și de a evolua. Acestea sunt calitățile care contează cu adevărat pentru oricine își dorește să crească și să aibă impact în acest domeniu.”

Impactul real al muncii în laboratorul STEM

Laboratorul STEM Regina Maria nu este doar despre tehnologie și proceduri, ci despre oameni și speranță pentru familii întregi. Fiecare unitate de celule stem stocată poate însemna o șansă la viață, sau o recuperare mai bună în cazul unei patologii, oferind copiilor și familiilor lor oportunitatea unui viitor mai sănătos și mai sigur. „Suntem aici pentru a oferi siguranță și încredere.

Este o muncă ce cere respect, concentrare și pasiune, dar răsplata vine din faptul că știm că tot ce facem noi contează pentru viitorul unor familii.” „Rolul meu este complex, vine cu multe provocări și responsabilități, dar tocmai de aceea este atât de valoros. Nu este o muncă de rutină, nu este ușoară, dar fiecare zi aduce satisfacția că am contribuit la ceva cu adevărat important – sănătatea și siguranța copiilor și a familiilor care ne-au acordat încrederea lor.”

Pentru Magda, meseria de biolog și rolul său de manager al laboratorului STEM înseamnă să fii atent la detalii, să colaborezi, să conduci cu empatie și să transformi procedurile științifice în speranță concretă pentru cei care au nevoie. „Este o profesie care combină știința, responsabilitatea și oamenii. Și tocmai această combinație face ca fiecare zi să fie unică și valoroasă.” | 91

leadership ONG

Impactul se face în cercuri: copilul, școala, comunitatea, sistemul De 11 ani, Teach for Romania reușește s ă echilibreze urgenț a și răbdarea în a produce schimbare în educație. de Sorana Stănescu

Î

n 2014, Teach for Romania a plecat la drum cu 14 profesori în 7 județe, un staff de vreo 10 persoane și misiunea de a oferi educație de calitate fiecărui copil din România. În acest an școlar vorbim de 242 de profesori, învățători și directori în 30 de județe, sute de alumni care au decis să rămână în educație, școli strategice, programe de literație care ar putea fi extinse național, o filosofie de leadership în educație gândită și aplicată în cele mai mici detalii, parteneriate instituționale cu Ministerul Educației, inspectorate școlare și universități, și un staff de 67 de oameni, cu un buget de 3,86 milioane de euro (în 2024).

Teach for Romania este parte a rețelei globale Teach for All, care a început în 2007 și s-a extins în prezent la 63 de țări. În România, modelul principal e că organizația recrutează și pregătește tineri cu sau fără experiență în educație (numiți fellows), pe care îi trimite în școlile de stat cele mai vulnerabile, de care, de obicei, profesorii fug, locuri care rămân libere după repartizare. În cei doi ani la catedră, fiecare profesor are un tutore cu care lucrează atât planuri de lecție și de intervenție în comunitate, cât și un program de dezvoltare personală. „E un proces intens”, spune Iuliana Pielmuș, CEO-ul organizației, „în care profesorul Teach trebuie să crească și clasa, și pe sine.

De-asta spunem că e un proces de leadership.”

Impactul lor în teren se vede repede și încet, în același timp. Se vede 92 |

aproape imediat în motivația și bucuria cu care elevii vin la școală și în modul cum recuperează citirea și scrierea, dar trebuie multă răbdare ca să vezi impactul la nivelul școlii, al comunității și al sistemului în ansamblu. Răbdare pe care cei din conducerea Teach for Romania trebuie uneori s-o cultive în potențialii finanțatori, mai ales în cei din zona de business, obișnuiți cu KPIs și deadline‑uri scurte. Pentru asta, Iuliana îi duce să asiste la ore ale profesorilor Teach și le atrage atenția asupra unor indicatori vizibili imediat: elevi care nu se tem să pună întrebări, să relaționeze cu adulții și care ar vrea să mai rămână la școală după ce se termină orele. „O să vezi o clasă nu neapărat liniștită”, spune Iuliana, „dar liniștea nu prea mai e un lucru bun și nici de dorit. Din punctul meu de vedere, este contrastul modelului Teach, pentru că noi punem accentul pe lucrul în echipă, pe proiecte, și când lucrezi în echipă, n-are cum să fie liniște”.

Această primă observație a mediului din clasă nu e întâmplătoare, pentru că primul obiectiv pe care îl au profesorii când ajung la catedră este să cultive o relație de încredere cu copilul și cu familia și să meargă la fiecare acasă. Unii dintre ei sunt considerați de propriii profesori needucabili, copii pentru care nu mai merită să depună efort, așa că e nevoie întâi de încredere, și de-abia apoi de-o intervenție pe partea academică. „Nu există educație fără relație”, spune Iuliana.

Un alt mod în care companiile pot

susține organizația este voluntariatul – nu doar prin lecții pe Zoom sau amenajarea unui loc de joacă, ci prin implicare în procese. Acum sunt 50 de astfel de voluntari, care asistă la procesul de selecție a viitoarei generații Teach, ce durează șase luni.

Vin din zona de HR, psihologie sau coaching și, fără să aibă putere de decizie, împărtășesc staffului Teach observațiile și evaluarea lor.

Al doilea tip de intervenție pe care învățătorii și profesorii Teach îl fac este în literație (activități remediale pentru recuperarea și dezvoltarea scrisului și a cititului), numerație și în dezvoltarea skillurilor socio-emoționale, evaluând la început și la final de an evoluția elevilor. În fiecare clasă sunt 3-4 copii cu probleme de literație, iar decalajele sunt grave: în ciclul primar, elevii pe care i-au evaluat erau în medie cu 2,2 clase în urmă, iar la gimnaziu – cu 3,6. Au întâlnit și elevi care în clasa a VIII-a nu știau literele. În școlile în care au intervenit timp de un an, toți elevii din primar înscriși în program au recuperat cel puțin un an școlar, iar cei din gimnaziu – jumătate.

Deși programul de literație remedială al Teach și-a dovedit succesul (măsurat și măsurabil) în teren și intrumentele pe care le folosesc sunt calibrate și validate, Ministerul Educației a creat un pilot propriu pentru un program de alfabetizare funcțională. Teach și-a prezentat intervenția la minister, ca să piloteze împreună în comunitățile

leadership ONG

IULIANA PIELMUȘ,

Foto: Ioana Dodan

CEO, Teach for Romania

vulnerabile, dar nu au ajuns încă la un proiect comun.

Acesta e unul dintre regretele Iulianei: că în această privință nu a reușit să construiască poduri suficient de solide cu Ministerul Educației (care, altfel, e partener din momentul 0 - fără el, Teach nu ar fi avut acces în școli). În alte aspecte care țin de învățământul formal, organizația a reușit niște breakthroughs: a convins câteva universități din țară să trimită studenții care vor să devină învățători să facă practică în școli din rural și ruralul vulnerabil, ceea ce înainte nu se întâmpla.

Dacă ne-am imagina impactul profesorilor Teach for Romania ca niște cercuri concentrice, al doilea se referă la cancelarie – atât prin a oferi sprijin și resurse, cât și prin a înțelege ce este important pentru acel colectiv. „Și mai este o dimensiune, un pic mai subtilă”, spune Iuliana, „responsabilitatea față de atractivitatea profesiei didactice, de a arăta că teaching înseamnă

collective leadership”. Și, în timp, au văzut asta: pe de o parte, școli care și-au schimbat mentalitatea și sunt dispuse să inoveze și să aibă o altă cultură și, pe de altă parte, școli strategice (zece la număr) unde Teach lucrează cu toată cancelaria, chiar dacă nu toți profesorii sunt fellows, cu scopul să devină hub de învățare pentru elevi, profesori, părinți, comunitate, alte școli. „Școlile strategice nu înseamnă să avem un proiect drăguț”, explică Iuliana, „ci o intervenție de substanță: când ieșim de acolo după trei ani, să lăsăm în urmă o cancelarie unită, în care e vizibilă unificarea practicilor didactice și o mentalitate de creștere.

Vrem ca școala să devină un element de referință în comunitate”.

De câțiva ani, organizația recrutează și formează și directori de școală, tocmai pentru a scala impactul. Și toți, a observat CEO-ul Teach, și-au dat seama în timpul ăsta

de puterea rețelei: sunt oameni care știu ce au de făcut și care, când vin împreună, învață unii de la alții, și asta face diferența. E o rețea care în același timp oferă acces la cunoaștere și funcționează și ca o plasă de sprijin.

Un alt lucru care i-ar plăcea CEO-ului organizației să se întâmple la nivel de sistem e să fie recrutați învățători și profesori nu doar pentru cunoștințe, ci și pentru motivație. „E primul lucru pe care îl testăm în selecție”, spune Iuliana. „De ce vrei să vii în program? Doar ca să te formezi? Nu veni, că nu ăsta-i scopul.

Noi vrem să înveți continuu ca să creezi contextul ca elevul să se dezvolte ca lider și să devină adultul funcțional de care va depinde și viitorul tău.”

Iar motivația se vede și după cei doi ani la catedră. 90% dintre ei continuă să rămână în sistemul educațional, iar dintre aceștia, 70% rămân în școală – nu doar ca învățători sau profesori, ci și în zona de management. În cei șase ani de când conduce Teach for Romania, Iuliana a văzut și lucruri bune, nu doar degradarea reflectată în studiile internaționale. A văzut că există competență în minister, oameni cu care poate vorbi aceeași limbă și care sunt conectați la mediul internațional, a văzut și profesori care se uită altfel la rolul lor în educație: „Chiar dacă uneori vine dintr-un sentiment de frustrare”, spune Iuliana, „înseamnă că vor să mai schimbe ceva, că nu s-au blazat”.

Dacă ne uităm la știrile din educație, uneori pare că suntem într-o luptă contra timpului. Și suntem. De aceea, spune Iuliana, provocarea ei este să păstreze un echilibru între un sentiment al urgenței și răbdarea de care e nevoie, căci schimbările nu se întâmplă peste noapte. Și toate astea în contextul unei inechități profunde: „Fiecare an pierdut înseamnă o generație care plătește prețul, iar cei mai afectați sunt exact cei care vin cu un bagaj greu (n.r. de acasă)”.

Pe teachforromania.org poți afla și cum devii profesor Teach for Romania, dar și cum poți susține organizația. | 93

OPINIE

Blockchain și relațiile de muncă: o tehnologie discretă care va schimba HR-ul de Cătălin Săpașu, Senior Associate, ONV LAW

D

e câțiva ani, tehnologia blockchain își face loc în tot mai multe domenii care nu au, la prima vedere, legătură cu lumea criptomonedelor. Una dintre aceste zone este chiar resursa umană. În timp ce digitalizarea proceselor HR devine o necesitate mai degrabă decât o opțiune, blockchain-ul se conturează ca o soluție solidă pentru organizațiile care au nevoie de trasabilitate, integritate a datelor și eficiență operațională. În esență, blockchain-ul este un mecanism prin care informațiile sunt înregistrate într-o manieră imposibil de modificat fără a lăsa urme. Această caracteristică îl transformă într-un instrument valoros pentru gestionarea informațiilor sensibile din HR, în special acolo unde acuratețea și securitatea sunt cruciale.

Una dintre primele aplicații relevante pentru HR este gestionarea documentelor de muncă. Contractele individuale, actele adiționale, fișele de post sau deciziile interne pot fi semnate digital și apoi înregistrate printrun „hash” pe blockchain. Hash-ul nu conține documentul propriu-zis, ci doar amprenta digitală a versiunii originale.

Dacă un document ar fi modificat ulterior, discrepanța ar deveni imediat vizibilă. Pentru departamentele de HR care se confruntă frecvent cu întrebări privind autenticitatea sau momentul exact al emiterii unui document, aceasta poate reprezenta o sursă reală de siguranță juridică și operațională.

Un alt domeniu în care blockchainul își arată utilitatea este pontajul. În multe companii, pontajul reprezintă un punct sensibil. Datele pot fi contestate, modificate sau pierdute, iar în industriile unde orele lucrate au implicații financiare directe, orice

94 |

eroare devine critică. Prin folosirea unui sistem de înregistrare descentralizată, fiecare intrare de pontaj ar putea primi un marcaj temporal imposibil de alterat. Astfel, orele efectiv lucrate ar fi înregistrate într-o formă credibilă și verificabilă, ușor de prezentat în cadrul unui audit sau chiar în instanță.

Recrutarea este un alt proces în care blockchain-ul are potențialul de a simplifica viața atât angajatorilor, cât și candidaților. Tot mai multe instituții academice emit diplome sau certificate în format digital verificabil. Pentru un departament HR, asta înseamnă că autenticitatea diplomelor poate fi confirmată instantaneu, fără proceduri consumatoare de timp și fără riscul de a accepta documente falsificate. În recrutările pentru roluri critice, această capacitate devine un avantaj strategic.

Nici zona de salarizare nu rămâne în urmă. Deși legislația din România impune reguli clare privind plata salariilor, procesele din spatele calculului salarial pot beneficia de o infrastructură blockchain. Bonusurile, comisioanele sau indicatorii de performanță pot fi înregistrați și procesați într-un mod transparent și verificabil, fără riscul ajustărilor ulterioare nejustificate.

Pentru companiile care trec prin audituri periodice sau care gestionează sisteme complexe de compensare, această transparență poate reduce semnificativ presiunea administrativă. În plus, blockchain-ul poate deveni o bază solidă pentru sistemele interne de identitate digitală și control al accesului. Una dintre cele mai sensibile responsabilități ale departamentului IT și HR este gestionarea accesului angajaților la datele companiei. Un sistem bazat pe blockchain poate

înregistra permanent cine a accesat ce resurse și când, fără riscul alterării acestor înregistrări. În cazul unor investigații interne sau al unui audit de securitate, astfel de loguri devin un instrument valoros.

Din perspectiva litigiilor de muncă, blockchain-ul aduce un alt avantaj major: credibilitatea datelor prezentate ca probă. Dacă un angajator poate demonstra că un document, un pontaj sau o decizie internă a fost emisă la o anumită dată și nu a fost modificată ulterior, disputa se simplifică considerabil. Instanțele nu cer validarea tehnică a blockchain-ului, ci doar asigurarea că datele sunt autentice și nealterate, criteriu pe care această tehnologie îl îndeplinește în mod natural.

Privind ansamblul, blockchain-ul nu va rescrie Codul Muncii și nici nu va transforma radical modul în care oamenii lucrează. Dar poate deveni infrastructura invizibilă care susține un HR modern: mai sigur, mai transparent, mai puțin vulnerabil la erori sau dispute și mai pregătit pentru audit și conformitate.

Pentru companiile care operează în medii puternic reglementate, financiar, energie, telecom, servicii profesionale, adoptarea acestei tehnologii poate însemna un avantaj competitiv real.

Iar pentru celelalte, poate reprezenta pasul firesc în direcția digitalizării și a maturizării proceselor interne.

LEADERSHIP ÎN ARTĂ

CRISTINA A. BE JAN, DPHIL (OXON) [PHD, OXFORD]:

Tinerii care vor o carieră în artă trebuie să învețe întâi să se susțină singuri, apoi să‑și urmeze visurile de Roxana Toader

G

reen Horses on the Walls“ (“Cai verzi pe pereți”) este numele volumului de poezie scris de Cristina A. Bejan, 43 de ani, autoare, dramaturgă, poetă, artistă și istorică care în prezent trăiește în Paris. Născută în Colorado, SUA, dintr‑un tată român și o mamă americană, Cristina A. Bejan spune că expresia ”cai verzi pe pereți” era frecvent folosită de tatăl ei, profesor de inginerie, atunci când ea îi mărturisea că vrea să urmeze o carieră în artă.

Cu o carieră impresionantă în domeniul artistic, deținătoare a numeroase premii pentru activitatea sa, Cristina A. Bejan are și un background academic pe măsură.

A studiat teatrul la Northwestern University, una din cele mai bune universități din Statele Unite în ceea ce privește arta dramatică, are un doctorat în filozofie (DPhil) acordat de Universitatea Oxford și a fost bursieră Rhodes (una dintre cele mai prestigioase burse din lume) oferită pentru studii postuniversitare, bursă oferită tot de Oxford. De altfel, este singura româncă care a primit o bursă Rhodes din 1903 încoace, de la înființarea burselor până în prezent. Într‑un interviu pentru Revista CARIERE, Cristina A. Bejan a vorbit deschis despre parcursul ei profesional, despre temele care i‑au stârnit curiozitatea, despre decizia de a învăța limba română, dar și despre obținerea burselor academice (Rhodes și Fulbright) care au ajutat‑o să își urmeze visurile.

Deși ai un nume neaoș românesc, ești născută în America. Te rog vorbește‑ne despre cum percepeai România în copilărie.

Sunt născută în 1982, în timpul războiului rece, o perioadă neagră în istoria României dar și în istoria familiei noastre, dintr‑o mamă americană și un tată român, fugit din România, cum se spunea pe atunci. Pentru că fugise din România tata nu se putea întoarce în țară, ceea ce a fost extrem de dificil pentru el și pentru familia noastră.

Am crescut într‑un oraș cu populație majoritar de culoare, din Carolina de Nord. Eram foarte conștientă de faptul că am un părinte imigrant. Mai erau și alți copii care aveau unul sau ambii părinți imigranți, îi știam pe toți, dar tatăl meu era singurul român, cel puțin până la Revoluție. Îmi aduc aminte că seara la culcare tata ne spunea, mie și surorii mele, povești despre adolescența și tinerețea sa, despre rudele noastre sau despre tot felul de personaje din Galați, orașul în care tata a trăit până când a ajuns în America. Toate aceste povești mi‑au aprins imaginația în copilărie. România era pentru mine un tărâm imaginar, o țară îndepărtată și misterioasă pe care nu credeam că o voi vedea în această viață, pentru că în anii ’80 nimeni nu își imagina că regimul comunist se va prăbuși vreodată.

Cea mai vie amintire din copilărie a fost pentru mine Revoluția Română din 1989. Revoluția a schimbat totul pentru

mine și familia mea. Am reușit să venim în România. Tot ceea ce era românesc a năvălit în viețile noastre. Veneam în țară aproape în fiecare vară, ca să ne vedem familia. Tata s‑a putut reconecta cu prietenii săi, în special cu coechipierii din echipa națională de baschet din care făcuse parte.

Tatăl meu a fondat un program de schimb academic la universitatea în care era profesor: Duke University din Carolina de Nord, aducând studenți și profesori români la Duke.

Astfel, peste noapte, în anii ’90, am fost înconjurată de o comunitate românească extrem de iubitoare care m‑a susținut incredibil de mult, o comunitate în care tatăl meu era un fel de pater familias al românilor din Carolina de Nord. În anii ’90 identitatea mea românească a devenit din ce în ce mai puternică, pentru că făceam parte din această comunitate. Conectarea cu țara de origine a părintelui imigrant a fost foarte importantă pentru mine ‑ și cred că asta e valabil pentru mulți copii de imigranți ‑ crescând în SUA simțeam că nu cunosc o parte din mine, aveam mereu impresia că‑mi lipsește ceva în raport cu prietenii mei apropiați, care aveau ambii părinți americani. Știi, era ceva diferit în familia mea și voiam să înțeleg ce era diferit. Pe măsură ce creșteam și mă căutam pe mine însumi, România a devenit din ce în ce mai importantă pentru mine. Am început să studiez limba și am mers la | 95

LEADERSHIP ÎN ARTĂ

CRISTINA BEJAN, autoare, dramaturgă, poetă, artistă și istoric

studiezi teatrul cu condiția să te duci la cea mai bună facultate de teatru dar care să‑ți ofere și posibilitatea de a studia alte subiecte pentru a avea o educație cât mai completă. Așa că am aplicat și am fost admisă la School of Communication, Department of Theatre din cadrul Universității Northwestern, cea mai bună universitate din punct de vedere al cercetării unde poți obține o diplomă profesională în teatru.

Nu știam că Universitatea Northwestern este considerată cea mai bună.

cursurile de vară de limbă și civilizație românească organizate de Institutul Cultural Român la Baia Mare. Acesta a fost cadoul de absolvire a liceului primit de la părinții mei, în anul 2000.

Din acel moment nu m‑am mai uitat înapoi. Eram hotărâtă să învăț limba română și am învățat‑o.

Vorbește‑mi despre studiile tale.

După liceu ai urmat studii de actorie. Cât de greu a fost pentru tatăl tău, profesorul de inginerie Adrian Bejan, să‑și vadă primul născut urmând o carieră artistică?

Probabil că i‑am frânt inima tatălui meu când am decis să mă fac actriță, dar nu a lăsat să se vadă. Mama, în special, dar și tata m‑au încurajat să‑mi urmez visul și să mă pregătesc pentru ceva care mă pasionează cu adevărat. Există probabil o latură creativă în familia noastră pentru că și tatei îi plăcea să deseneze iar părinții i‑au oferit posibilitatea de a lua lecții de pictură. La rândul meu 96 |

am făcut teatru la școală de când mă știu, am luat lecții de pian iar mama ne ducea permanent la teatru, la muzee întregind astfel dragostea pentru artă.

Am făcut și sport pentru că și sportul era parte din moștenirea familiei. În școală am excelat mereu.

Am fost întotdeauna cea mai bună elevă din clasă. Am studiat materii suplimentare, ce nu erau obligatorii prin programă, când nici un alt elev american din școală nu făcea asta iar la anumite materii ca matematică și limbi străine am parcurs materia din mai mulți ani într‑un singur an. La finele liceului am aplicat la mai multe universități, așa cum se face în SUA, și am fost admisă la toate universitățile la care am aplicat, inclusiv la cele din Ivy League (cele mai bune și mai renumite universități din SUA) dar în final am decis să aleg Northwestern.

La vârsta aceea îmi doream un singur lucru: să studiez teatru și să devin actriță. Puși în fața unei asemenea cereri, părinții mei mi‑au spus: poți să

La Northwestern au studiat mulți actori faimoși de teatru și film. De exemplu eu am fost colegă cu Meghan Markle, actualmente Ducesă de Sussex, titlu obținut prin căsătoria cu Prințul Harry. Am fost admisă la cea mai bună clasă de actorie și încă din prima lună de studenție am fost distribuită în rolul principal din piesa ce se monta în campus. Mă îndreptam cu pași mari către cariera pe care o visasem ca adolescentă. Aș fi putut să mă concentrez doar pe teatru, dar a intervenit ceva. La Northwestern ni se cerea să urmăm și alte cursuri din zona de studii umaniste, sociale sau științifice pe lângă specialitatea de bază, teatrul, în cazul meu. Așa am ajuns la cursurile de filozofie și m‑am îndrăgostit pur și simplu de subiect.

Filozofia m‑a fascinat atât de mult încât m‑am dus la secretariat și m‑am înscris pentru o a doua licență pe lângă cea de teatru și anume pentru filozofie. Am făcut asta fără măcar să mă consult cu părinții mei. Studiind filozofia, am dat frâu liber tocilarei din mine și m‑am lăsat sedusă de bibliotecă, cum îmi place să spun.

Am petrecut de altfel în biblioteca de la Northwestern ore îndelungate.

Am avut niște profesori de filozofie de talie internațională care m‑au încurajat să‑mi ating potențialul intelectual. Sub coordonarea lor mi‑am făcut și lucrarea de licență care avea drept subiect tot România.

LEADERSHIP ÎN ARTĂ

a scris o introducere la ea. Cartea este despre Societatea literară Criterion, despre atracția lui Mircea Eliade și a prietenilor săi către fascism, dar și despre aversiunea lui Mihail Sebastian și Petru Comarnescu față de această ideologie politică.

Lucrarea s‑a numit în limba engleză “Kant’s concept of autonomy and civil society in post‑communist Romania” sau în traducere în limba română “Conceptul kantian de autonomie și dinamica societății civile în România postcomunistă.“ Pentru această lucrare am obținut distincția BA, Philosophy Honors. Îmi doream un masterat și apoi un doctorat în filozofie și aveam nevoie de finanțare. Profesorii mei de la Northwestern au fost cei care m‑au încurajat să țintesc foarte sus, adică să aplic la Oxford, și să încerc să obțin cele mai prestigioase burse Rhodes și Fulbright pentru a‑mi finanța studiile la renumita universitate britanică. I‑am ascultat și am reușit. Când am ajuns la Oxford am migrat ca studii de la filozofie către istorie. Am făcut această schimbare către istorie pentru că voiam să studiez istoria intelectualității din România. În Statele Unite puteam face asta în cadrul facultății de filozofie, însă în Marea Britanie filozofia este strict analitică, bazată mai degrabă matematică și logică așa că acest pas către istorie a fost unul firesc. La Oxford am găsit un coordonator extraordinar, profesorul Robert J. W. Evans, unul dintre cei mai importanți istorici care s‑au ocupat de istoria Europei Centrale și de Est în cadrul Universității Oxford. Soția profesorului Evans era din Ungaria, iar copiii lor crescuseră atât în Ungaria cât și în Marea Britanie, așa că interesul lui în ceea ce privește istoria Europei Centrale și de Est, ca și al meu, depășea sfera curiozității

academice. Nu pot să nu‑l amintesc aici și pe cel de al doilea coordonator al tezei mele de doctorat, Profesorul Dennis Deletant, considerat cel mai mare istoric al României în viață. Aceeași admirație pe care le‑o port celor doi coordonatori ai tezei mele de doctorat o port și mentorului meu din timpul șederii la Oxford, Profesorului Marius Turda, expert în istoria Holocaustului.

La Oxford am întâlnit și alți români care studiau istoria, pasionați în special de istoria României, și m‑am alăturat acestei comunități. Cu unii dintre acești prieteni m‑am întâlnit în luna decembrie la Târgul Internațional de Carte Gaudeamus. Fiecare dintre noi lansa o carte.

Teza mea de doctorat a fost ”The Criterion Association: Friendship, Culture and Fascism in Inter‑war Bucharest” (”Asociația Criterion: prietenie cultură și fascism în Bucureștiul interbelic”).

Am transformat această lucrare de doctorat într‑o monografie ce a apărut sub titlul ”Intelectuali și fascism în România interbelică: Asociația Criterion (Intellectuals and Fascism in Interwar Romania: The Criterion Association, apărută la editura Palgrave Macmillan, în 2019). Profesorul Vladimir Tismăneanu (care a făcut parte, ca examinator extern, din comisia care mi‑a acordat titlul de Doctor în Filosofie (DPHil) la Universitatea Oxford ) mi‑a făcut cinstea de a scrie prefața la această carte, iar domnul Norman Manea, unul dintre supraviețuitorii Holocaustului și autorul lucrării ”Întoarcerea huliganului”

Ai scris cărți despre fascism și Holocaust, ai fost cercetător la The Holocaust Awareness Institute, de pe lângă Universitatea din Denver și la Muzeul Memorial al Holocaustului din Statele Unite, muzeu ce se află în Washington DC (United States Holocaust Memorial Museum). Te interesează atât de mult subiectul pentru că ai origini evreiești?

Nu, nu sunt evreică, dar vreau să adaug că nu gândesc niciodată în acești termeni. Cred că toți suntem ființe umane, iar când vorbim despre Holocaust este important să ne amintim că au fost 11 milioane de victime ale Holocaustului, dintre care 6 milioane au fost evrei. Așadar, evreii au fost unul dintre grupurile de victime, cel mai numeros grup de altfel, dar nu singurul.

Noi ca oameni ar trebui să nu uităm ce s‑a întâmplat și să nu lăsăm ca astfel de lucruri să se mai întâmple.

Poate că istoria familiei mele din România din perioada comunismului m‑a făcut mai receptivă la acest subiect și a făcut să am mai multă empatie. Și familia mea a fost victimă a regimului represiv comunist. Tatăl meu a avut doi unchi în lagăre de muncă, rudele mele au făcut închisoare sau au fost sub supravegherea Securității. Aș spune că experiența gulagului din propria familie m‑a făcut mai sensibilă la ororile Holocaustului.

De ce ți‑ai dorit să obții cetățenia română? Nu sunt mulți americani de origine română care să fi făcut asta. În 2008 locuiam în România ca bursier Fulbright, realizând partea de cercetarea pentru teza de doctorat. În acel an ideea de a avea și eu cetățenie | 97

LEADERSHIP ÎN ARTĂ

română, nu doar tata, a devenit pregnantă. Am realizat că cetățenia română este foarte importantă pentru sufletul meu, pentru a mă simți întreagă.

De mână cu cel mai bun prieten al tatălui meu, fostul coleg de la echipa națională de baschet, m‑am dus la biroul pașapoarte, cred, unde mi‑am depus actele pentru a obține cetățenia română și am și obținut‑o.

Am vorbit mult despre doctoratul tău în filozofie și despre cariera ta ca istoric, de altfel știu că ai predat istorie la universitatea din Denver până de curând.

Ce s‑a întâmplat cu prima ta dragoste – actoria? A dispărut?

Nu, în niciun caz. Firul poveștii ne‑a dus mai degrabă către istorie. Am scris nouăsprezece piese de teatru, dintre care multe au fost montate în Statele Unite dar și în alte țări din lumea largă: în România dar și în Marea Britanie sau Vanuatu. Șase dintre piesele mele au fost publicate de No Passport Press, Next Stage Press și Solis Press.

Dintre colaborările mele notabile pot menționa cele cu regizoarea de pe Broadway, Lila Neugebauer, cu actrița britanică Rosamund Pike, dar și cu actrița română Maia Morgenstern.

Piesa mea ce s‑a bucurat de cel mai mare succes, „Districtland”, a fost achiziționată în vederea transformării într‑un serial TV în 2015.

De‑a lungul timpului am regizat, am produs și am jucat în nenumărate spectacole fără a menționa că m‑am ocupat și de partea de sunet sau de coaching pe diferite dialecte în unele dintre aceste producții.

Am colaborat, printre altele cu Source Theatre (din Washington, DC ‑ programul Mead Theater Lab), cu Mosaic Theater Company (DC), Woolly Mammoth Theatre Company (DC), Theatre J (DC), Wilton’s Music Hall (din Londra), Teatrul Foarte Mic (din București), Burning Coal Theatre (din Raleigh, NC) și Fearless Theatre (din Denver, CO).

98 |

Ai scris și poezie. Volumul tău “Cai verzi pe pereți” a apărut întâi în Statele Unite sub numele “Green Horses on the Walls“ la editura Finishing Linea Press, în 2020. În România volumul a apărut în 2022 la editura Tracus Arte. În română ”cai verzi pe pereți” e o expresie care înseamnă lucruri fanteziste, nerealiste, invenții, prostii, basme, minciuni frumoase, dar sunt sigură că în engleză nu înseamnă nimic din toate acestea. Întrebarea este de ce ai ales acest nume, mai ales la volumul în engleză? ”Cai verzi pe pereți” este expresia ce am auzit‑o de nenumărate ori de la tata, în legătură cu dorința mea de a urma o carieră artistică. Există o conexiune și cu una din temele acoperite de poeziile din volum: dualitatea culturală, lingvistică și

geografică — amestecul de limbi (engleză, română), sau de spații (România, SUA).

Ce faci acum? Unde locuiești?

Locuiesc de două luni împreună cu soțul meu la Paris, într‑un mic apartament din Montmartre. Când mi‑am luat cetățenia română m‑am gândit doar la sufletul meu, nu am realizat cât de mult mă va ajuta în viitor. Cetățenia română, nu cea americană, îmi permite să locuiesc și să muncesc în Franța în calitate de cetățean al Uniunii Europene.

Parisul e poziționat perfect pentru mine. Sunt la 3 ore distanță cu avionul de București, unde am mereu proiecte interesante și la 2 ore distanță cu trenul de sora mea ce locuiește actualmente la Londra împreună cu familia.

Ce fac la Paris? Săptămânile acestea, de exemplu, am promovat

Studenții români cu performanțe excepționale pot aplica la bursele Rhodes Cristina A . Bejan este responsabilă de activitatea de informare și promovare a Fundației Rhodes (Rhodes Trust) pentru România și Republica Moldova, rol în care încurajează activ studenții din cele două țări să aplice pentru bursa cu același nume în cadrul Circumscripției Globale, sprijinind astfel elitele din cele două țări să obțină recunoaștere internațională.

Bursa Rhodes înființată în 1903 este oferită doar studenților cu performanțe academice excepționale, cu calități de leadership și un angajament puternic față de binele public.

Printre bursierii Rhodes s‑au numărat de‑a lungul timpului Bill Clinton ‑fost președinte al Statelor Unite, Edwin Hubble ‑ astronomul care a descoperit expansiunea universului (cel după care a fost

numit telescopul Hubble), James William Fulbright ‑ senator SUA și fondator al programului de burse Fulbright. Cristina este singura bursieră Rhodes cu cetățenie română de la înființarea acestor burse și până în momentul de față.

Cristina A. Bejan a beneficiat și de o bursă Fulbright, program ce sprijină studiul cercetarea și schimbul academic la cel mai înalt nivel. Similar cu Bursa Rhodes, și bursa Fulbright selectează candidați cu rezultate academice impresionante și potențial de leadership global. Cristina a fost și Aspen Ideas Fellow în cadrul Aspen Institute, un program ce recunoaște liderii emergenți cu impact în domeniile lor și îi integrează în comunități de dialog și reflecție dedicate dezvoltării de idei cu potențial de transformare socială.

LEADERSHIP ÎN ARTĂ

ce a avut loc la Teatrul Odeon din Paris, concert desfășurat cu casa închisă. Ce a fost și mai extraordinar, dacă pot spune așa, e că Teatrul Odeon este chiar vis‑a‑vis de apartamentul în care a stat Emil Cioran timp de 40 de ani.

Platfoma “Bucharest inside the Beltway” este o platformă de artă și cultură și un motor de producție pe care am fondat‑o aici, în București, împreună cu o prietenă. Proiectul a fost realizat pe vremea când eram bursieră Fulbright în București și a fost lansat în 2014 la Ambasada României în Statele Unite, situată în Washington, D.C. Prin această platformă producem și promovăm spectacole premiate, ce rulează cu casa închisă.

Să vorbim și de viitor.

Ce planuri ai?

festivalul „Un week‑end à l’Est”, un festival anual care pune în lumină cultura țărilor/ orașelor din Europa de Est. Ediția din 2025 a festivalului a fost dedicată României, mai exact orașului București.

M‑am întâlnit la cafeneaua Flore cu draga mea prietenă Irina, conferențiar universitar la Facultatea de Științe Politice din cadrul Universității din București. Ea mi‑a prezentat‑o pe Alina, care se ocupa din partea română de organizarea festivalului.

Discutând cu Alina i‑am propus să promovez festivalul de anul acesta despre București pe platforma mea online “Bucharest inside the Beltway”.

Așa că în cele 10 zile ale festivalului am creat conținut online original pentru a promova evenimentele din cadrul festivalului, le‑am postat pe platforma mea care promovează evenimente artistice românești și am dat o mulțime de share‑uri la acest conținut. Cel mai mult mi‑a plăcut concertul Subcarpați

Lucrez la multe proiecte creative.

Acum că locuiesc la Paris, obiectivul meu este să mă concentrez pe cariera de scriitoare și pe pasiunile mele artistice. Vreau să merg la cât mai multe evenimente culturale, iar Parisul este un oraș de vis în această privință.

Proiectele mele de carte… Ei bine, transform recenta mea cercetare istorică despre Holocaust într‑o carte.

Proiectul se va numi Axis Crimes in Memory și va fi despre Holocaustul în Africa, Franța și România. Aș vrea ca înainte de publicarea cărții să scriu și un articol mai scurt pe aceeași temă, dar toate la timpul lor.

Mă gândesc la acest subiect în fiecare zi pentru că în spatele locuinței noastre din Montmartre este un liceu, iar pe zid se află o placă ce comemorează elevii evrei care au fost luați din școală și deportați în timpul ocupației. Astfel de plăci există peste tot în Paris un memento permanent pentru mine.

Am fost rugată de prietenul meu Norman Manea să adaptez pentru scenă memoriile lui, Întoarcerea huliganului. Sunt în comunicare constantă cu el și cu soția lui pentru acest proiect ‑ chiar am vorbit cu ei din Paris, înainte de a veni în țară și

mi‑au făcut câteva sugestii. Sunt foarte entuziasmată de acest proiect. Între timp, am poezii noi care se adună pentru un alt volum. Începusem și o carte despre teatrul rezistenței, împreună cu un prieten.

M‑am alăturat unui grup de scriitori în Paris și am fost invitată la Geneva Writers Workshop pentru a ține, în februarie, un atelier de creație literară. Acum că sunt în Europa, toate aceste lucruri încep să se întâmple.

Voi lansa cartea ”Intelectuali și fascism în România interbelică” la Institutul Cultural Român din Londra, în iunie. Și vreau să o lansez și la Paris.

Am o invitație din partea Dissident Club (Clubului Disidenților). Apoi aș vrea să o lansez și la Berlin. În cele din urmă, dar nu în ultimul rând, vreau să joc. Vreau să mă întorc pe scenă. Ca poetă vreau să‑mi recit poeziile pe scenă și știu că există locuri în Paris unde se organizează seri cu microfonul deschis, unde oricine poate urca pe scenă pentru a citi poezie, a cânta, sau a spune un monolog. Deja mi‑am făcut prieteni în comunitatea poeților din Paris.

Tânjesc să joc din nou într‑o piesă și să lucrez la o producție teatrală.

Acestea sunt planurile sau visurile mele din acest moment.

Ce i‑ai sfătui pe tinerii care vor o carieră artistică?

Sfatul meu este să‑și urmeze inima, dar în același timp să fie capabili să se întrețină singuri. Cred că o mare greșeală pe care o fac artiștii de orice fel, și nu doar ei fac ‑ văd aceeași greșeală și în zona de filantropie ‑ este să ceară bani de la alții.

Sigur, ai nevoie de fonduri ca să pui în scenă un spectacol. Dacă pleci într‑un turneu de promovare a unei cărți, ai nevoie de bani și pentru asta. Dar, ca artist, nu poți trăi cerșind mereu sprijinul altora.

Cel mai bun sfat al meu este să înveți să te susții singur, iar apoi să‑ți faci timp pentru a‑ți urma visurile.

Restul va veni de la sine. | 99

ENERGIA VIITORULUI

L ĂCR ĂMIOAR A DIACONU-PINȚE A:

„Piața locală are un potențial eolian ridicat și rămâne atractivă pentru investitori” Cum a ajuns OX 2 s ă furnizeze energie verde pentru Apple de Călin Cociș

P

oate o companie să treacă, în mai puțin de patru ani de la intrarea pe piața din România, la semnarea unui contract cu un gigant al tehnologiei mondiale? Într-un interviu pentru Revista CARIERE, Lăcrămioara Diaconu-Pințea, Vicepreședinte și Country Manager al OX2 România, a povestit cum a ajuns să poată da un răspuns afirmativ la această întrebare și, totodată, care sunt provocările majore din industria energiei regenerabile.

OX2 este dezvoltator în domeniul energiei regenerabile, care gestionează un portofoliu vast și diversificat de proiecte în toate tehnologiile, inclusiv energie eoliană onshore și offshore, energie solară și stocare.

Compania este deținută de EQT, unul dintre cei mai mari investitori de capital privat din lume, și are sediul central în Stockholm, Suedia. „Contractul PPA (Power Purchase Agreement, n. red.) cu Apple este deosebit de relevant nu doar pentru OX2, ci și pentru piața din România și este probabil unul dintre cele mai importante semnate anul trecut la noi în țară. Acest lucru înseamnă că Apple va cumpăra, timp de 12 ani, energie verde produsă de parcul eolian Green Breeze din județul Galați. Acordul cu Apple acoperă mare parte din producția de energie electrică ce va fi generată de acest parc. (…) Anul acesta am mai semnat un PPA cu lanțul de retail Ahold Delhaize, aferent celui de-al doilea parc eolian pe care-l dezvoltăm la Galați și pe care l-am vândut grecilor de la HELLENiQ Renewables. Ahold Delhaize va cumpăra aproximativ 50% din producția parcului eolian

100 |

timp de 12 ani”, explică Diaconu-Pințea.

Proiectele vin, susține aceasta, în contextul în care România se află pe primul loc între țările în care compania este prezentă, când vine vorba de ritmul creșterii. „România a cunoscut cea mai rapidă ascensiune dintre toate țările în care Grupul OX2 este prezent, ajungând în patru ani la un portofoliu de 1.100 MW, dintre care 195 MW aflați în construcție. (…) Piața locală are un potențial eolian ridicat și rămâne atractivă pentru investitori. Suntem în ceea ce numim al doilea val de dezvoltare în sectorul regenerabilelor. Evident, esențiale pentru orice companie sunt stabilitatea și predictibilitatea economică a țării în care investește.”

Marile provocări din domeniul proiectelor regenerabile

Procesul de autorizare și predictibilitatea legislativă sunt două dintre provocările din acest domeniu, consideră Lăcrămioara Diaconu-Pințea. „Sunt mai multe straturi de provocări, pornind de la procesul de autorizare, care nu este corelat cu accesul la rețeaua de racordare, generând blocaje pentru proiectele care chiar au potențial de implementare. Apoi sunt proiectele-fantomă, care nu vor ajunge niciodată să fie construite, dar blochează rețeaua pe hârtie și extind termenele pentru noile proiecte. (…) Nu în ultimul rând, așa cum am mai afirmat, costul capitalului și predictibilitatea legislativă și economică cântăresc greu în atragerea investitorilor.”

ENERGIA VIITORULUI

LĂCRĂMIOARA DIACONU-PINȚEA, Vicepreședinte și Country Manager al OX2 România

Noile tehnologii și impactul AI

Avansul tehnologic va transforma sectorul energiei verzi în următorul deceniu. „În primul rând, stocarea energiei la scară largă – atât bateriile cu densitate energetică mai mare și costuri reduse, cât și soluțiile de stocare pe termen lung precum hidrogenul verde sunt tehnologii care vor avea un impact major.OX2 este deja activă în dezvoltarea de proiecte bazate pe hidrogen, iar această tehnologie va juca un rol esențial în decarbonizarea industriilor greu de electrificat. (…) Nu în ultimul rând, eolianul offshore va avea un impact semnificativ, inclusiv în România.”

To t o d a t ă , adaugă ea, digitalizarea și inteligența artificială vor redefini modul în care sunt

gestionate rețelele și este optimizată producția. „Vorbim de prognoze meteo­ rologice mai precise, mentenanță predictivă și optimizare în timp real a performanței turbinelor. (…) Folosim AI în toate zonele de activitate, de la operare și asset management, la analize de resursă și proiectare. (…) Biodiversitatea este foarte importantă pentru OX2, care prioritizează impactul pozitiv al parcurilor eoliene și fotovoltaice asupra naturii, iar AI este un instrument valoros în monitorizarea proiectelor din acest punct de vedere.”

Atragerea talentelor într-un domeniu cu o tot mai mare competiție

Printre metodele care ajută compania să ajungă la angajații

potriviți se află și proiectele derulate împreună cu mediul universitar. „Suntem foarte implicați în mediul universitar și derulăm în fiecare an proiecte și parteneriate cu facultățile de profil. Avem programe de internship care se pot transforma în angajări permanente – este o modalitate excelentă atât pentru noi să identificăm talente, cât și pentru tineri să înțeleagă ce înseamnă să lucrezi într-o companie internațională de top în energie regenerabilă. Credem în dezvoltarea oamenilor din interior și în crearea unui mediu de lucru care oferă atât provocări profesionale, cât și oportunități reale de creștere.”

Modelul de business al OX2 este prezent pe nouă piețe europene și în Australia. Compania a intrat pe piața din România în anul 2021. | 101

BRAND DE ANGAJATOR

„OAMENII, ÎN CENTRUL STR ATEGIEI DE BUSINESS”

Ce se află în spatele titlului de „Angajator de Top” de Adelina Mihai A plasa oamenii în centrul strategiei de business a devenit un principiu‑cheie pentru companiile care prosperă în peisajul economic actual și nu duc doar o luptă pentru supraviețuire. Dar cum se traduce acest angajament, dincolo de declarațiile de misiune, în acțiuni concrete care modelează cariere și stimulează economia? Răspunsul poate fi observat în modul în care companiile care acordă prioritate angajaților își calibrează politicile și procesele interne.

Cultura Philip Morris România, o companie considerată angajator de top în România, ilustrează cum o astfel de viziune poate genera un impact pozitiv în economie și în societate per ansamblu.

De exemplu, în perioada 2021‑ 2023, echipa Philip Morris România a crescut cu aproape o treime (mult peste media sectorului de producție în aceeași perioadă), iar fabrica din Otopeni a companiei generează 3,6% din totalul locurilor de muncă din sectorul de producție la nivelul județului Ilfov. „O companie primește certificarea Angajator de Top atunci când demonstrează în mod constant că oamenii sunt în centrul strategiei sale de business. În cazul nostru, această recunoaștere reflectă angajamentul Philip Morris România de a construi o cultură incluzivă, în care dezvoltarea și starea de bine sunt priorități reale.

Ne concentrăm pe crearea unui mediu sigur și echitabil, unde colegii 102 |

pot evolua și contribui cu sens la misiunea noastră de a construi un viitor fără fum”, spune Gerasimos Contoguris, Director People & Culture, Philip Morris România.

Dincolo de declarațiile oficiale, percepția angajaților este cea care confirmă sau infirmă statutul unei companii. O certificare poate valida existența unor bune practici, însă adevărata măsură se vede în experiența de zi cu zi a oamenilor.

Această percepție nu se formează prin politici afișate sau prin mesaje interne, ci prin comportamente concrete: modul în care liderii ascultă, felul în care sunt create oportunități reale de dezvoltare, flexibilitatea oferită și sentimentul că opiniile angajaților contează cu adevărat. „Din perspectiva angajaților, o companie Angajator de Top înseamnă mai mult decât un loc de muncă ‑ reprezintă o comunitate bazată pe valori comune și respect reciproc, unde colaborarea este caracterizată de empatie, iar fiecare persoană are acces la oportunități reale de învățare și dezvoltare profesională”.

Impactul economic: când investiția în oameni devine motor de creștere

Cu peste 1.500 de angajați, Philip Morris România a devenit un actor semnificativ în dinamica economică regională. „Investițiile noastre în oameni au un impact direct și pozitiv asupra

economiei locale. Între 2021 și 2023, echipa noastră a crescut cu 31%, mult peste media sectorului de producție.

Doar în 2023, am alocat aproximativ 209 milioane de lei pentru salarii, beneficii și contribuții sociale. Iar în perioada 2019–2023, cheltuielile cumulate pentru angajați s‑au ridicat la aproximativ 777 milioane lei”.

Gerasimos Contoguris mențio­ nează că locurile de muncă sunt stabile și bine plătite, susținute de o productivitate de peste trei ori media economiei, care multiplică ocuparea la nivel național, sprijină exporturile și contribuie semnificativ la veniturile statului. „Prin investițiile în angajați nu doar că formăm o forță de muncă calificată, ci contribuim activ la progresul economic sustenabil pe plan local și național”.

Inovația, factor decisiv al expansiunii

Creșterea accelerată a echipei este rezultatul direct al unei viziuni de business pe termen lung, centrată pe inovație și transformare. Gerasimos Contoguris explică mecanismul din spatele acestei dinamici: „Transformarea fabricii noastre din Otopeni într‑un centru de producție pentru alternativele fără fum și dezvoltarea portofoliului de produse din această categorie au fost motorul din spatele creșterii numărului de angajați. Din 2017, am investit peste 730 de milioane de dolari în fabrica Philip Morris România din Otopeni și

BRAND DE ANGAJATOR

GERASIMOS CONTOGURIS, Director People & Culture al Philip Morris România

din acest parteneriat este susținerea târgului de joburi POLIJOBS, o confirmare a faptului că ne‑am angajat să îi susținem și să îi inspirăm pe tinerii care sunt la început de drum în alegerea unui parcurs profesional cu sens, alături de compania noastră”.

Modelarea viitorului muncii, dincolo de porțile companiei

am generat cerere pentru specialiști din multiple domenii. Această creștere depășește sfera producției ‑ este despre construirea unui ecosistem industrial modern, bazat pe tehnologii avansate și procese inovatoare.”

Transformarea a fost susținută de o creștere directă a investițiilor în oameni: între 2019 și 2023, cheltuielile de personal s‑au majorat cu peste 50%, reflectând atât extinderea echipei, cât și o investiție medie mai mare per angajat.

Dar într‑o piață competitivă, atragerea talentelor reprezintă doar jumătate din ecuație. Retenția acestora depinde de un efort continuu de a investi în dezvoltarea și bunăstarea lor, un angajament pe care compania și‑l asumă pe deplin. „Suntem dedicați atragerii și păstrării talentelor, iar acest lucru înseamnă să investim în oameni.

Oferim pachete de compensare și

beneficii peste media națională și a industriei, ceea ce ne ajută să rămânem competitivi. Aceste investiții susțin stabilitatea și performanța echipei și, totodată, contribuie la dezvoltarea regională prin îmbunătățirea nivelului de trai și a oportunităților de creștere profesională”.

Compania privește spre viitor, construind punți către noua generație de profesioniști, iar parteneriatele cu universitățile sunt parte din angajamentul de investiții pe termen lung. „Când vorbim despre atragerea de noi talente, parteneriatul strâns dintre Philip Morris România și Universitatea Politehnica București ne oferă oportunitatea valoroasă de a fi mai aproape de viitorii profesioniști și de a căuta noi colegi în rândul studenților sau viitorilor absolvenți, dar și de a susține inovația. Un exemplu relevant

Influența unui Angajator de Top se extinde dincolo de perimetrul fizic al birourilor, contribuind la modelarea standardelor din întreaga industrie. O astfel de companie nu mai este doar un participant în piața muncii, ci devine un reper, un etalon la care se raportează atât candidații, cât și competitorii.

Gerasimos Contoguris explică modul în care Philip Morris România își asumă acest rol activ: „Impactul nostru depășește cu mult locațiile fizice în care activăm prin modul în care ne adaptăm la transformările pieței muncii și contribuim la modelarea unei culturi organizaționale moderne.

Am adoptat flexibilitatea și autonomia prin politici de lucru hibrid și mecanisme constante de feedback.

Acestea ne ajută să rămânem conectați la așteptările angajaților și la tendințele pieței.”

Tehnologia este văzută ca un aliat al angajatului, nu ca un înlocuitor al acestuia, o abordare care poate redefini paradigme la nivel de industrie: „Investim și în tehnologii precum automatizarea și inteligența artificială ‑ nu pentru a înlocui oamenii, ci pentru a le elibera timpul, oferindu‑le spațiu pentru activități creative și strategice. Platformele noastre de învățare, programele de mentorat și inițiativele dedicate stării de bine reflectă o înțelegere profundă a nevoilor reale ale angajaților din prezent. Prin aceste eforturi, contribuim la formarea unei forțe de muncă moderne și influențăm standardele din industrie într‑un mod sustenabil.” | 103

OPINIE

Frumusețea în business, un teritoriu periculos de Roxana Petcu, Marketing Manager, Pall-Ex

Î

ntr-un spațiu în care vorbim despre competențe, rezultate, echipe, cifre și profitabilitate, vă propun să privim și spre un unghi mai puțin discutat, dar adânc resimțit: relația tensionată dintre frumusețe și leadership.

O temă asupra căreia merită să medităm și pe care vă invit să o dezbatem împreună.

Teama de frumusețe

Nu frumusețea în sensul ei superficial, ci acel ansamblu de lumină, prezență, armonie, expresivitate estetica și grație, tot ceea ce, odată așezat într-un corp de femeie, devine brusc suspect, negociabil, vulnerabil la interpretare.

Frumusețea, acest teritoriu atât de adânc râvnit în taină, repudiat în fapt.

Am crescut lângă femei remarcabile: mama mea, care la 74 de ani încă practică medicina cu aceeași rigoare; prietene, colege, antreprenoare pe care le admir pentru tenacitatea lor și pentru inteligența profundă a vieții. Femei frumoase în sensul acela profund al cuvântului, al minții, al caracterului, al atitudinii.

Femei în poziții de decizie, femei director, femei care își construiesc propriile businessuri sau le duc pe ale altora către succes. Nu vorbim însă niciodată despre frumusețe ca un dat, o calitate.

Pentru ca frumusețea a fost alungată din arsenalul femeii puternice, ca și cum ar distrage atenția de la merit.

A fost cenzurată, suprimată, ascunsă.

Pentru că este mai „sigur” să nu o ai. Pentru că, pentru alte femei, poate stârni invidie si rivalitate, iar pentru unii bărbați, prejudecăți și diminuări mascate. În mediul profesional, exact femeile percepute ca frumoase sunt adesea sancționate: de femei, prin competiție aprigă;

104 |

de bărbați, prin trivializare simbolică. Și atunci apare întrebarea firească: la ce bun să fii o femeie frumoasă, dacă frumusețea pare să fie tratată ca un defect?

Dacă nu premiem pe nimeni pentru frumusețe, cu atât mai mult, nu ar trebui să pedepsim pe cineva pentru ea. În antiteză cu excesul de artificialitate, cu estetica vulgară, standardele imposibile impuse de social media, frumusețea fastforward, mediul de business a reacționat defensiv.

Ca un reflex de auto-protecție, a ridicat o cortină aproape ca un decret tacit: „Mai bine neutralizăm tot ce poate fi interpretat greșit.”

Dar în dorința de a se distanța de kitsch, de impostură și de spectacolul artificialității, businessul a făcut fără să vrea un pas prea abrupt în direcția opusă: a îmbrățișat o estetică săracă a „funcționalului pur”, aproape sterilă, în care frumusețea a fost eliminată.

La această confuzie au contribuit femei și bărbați, care au folosit frumusețea ca instrument de influență, transformând esteticul într-o monedă tranzacțională.

Această complicitate a intoxicat percepția socială, a diluat sensul adevărat al frumuseții și a făcut ca aceasta să fie privită cu suspiciune.

Aici se află, de fapt, tensiunea profundă a leadershipului feminin: nu frumusețea este problema, ci anxietatea socială proiectată asupra ei.

Trăim într-o cultură care încă nu știe să privească o femeie frumoasă fără să îi pună o etichetă: superficială, „norocoasă”, privilegiată, inevitabil suspectă. În lipsa unor repere feminine care să îmbine succesul, autenticitatea și feminitatea fără a se scuza pentru niciuna, am învățat să ne minimalizăm.

Să devenim „corecte”, neutre, acceptabile.

OPINIE

ROXANA PETCU, Marketing Manager, Pall-Ex

Frumusețea a fost exilată simbolic din spațiul profesional pentru că pune întrebări incomode.

Pentru că expune prejudecăți latente. Pentru că tulbură așteptări lineare. Pentru că obligă la reevaluarea relației dintre aparență și esență. Și astfel, în loc să interogăm prejudecata, interogăm femeia. În loc să chestionăm lentilele culturale, ne ajustăm pe noi înșine. În loc să corectăm paradigma, corectăm imaginea din oglindă.

Iar ceea ce ar trebui să fie o expresie a vitalității devine, pentru multe femei, o vulnerabilitate.

Dar întrebarea autentică, cea care zguduie cu adevărat, este alta: de ce am internalizat ideea că frumusețea ne subminează autoritatea, în loc să ne întrebăm de ce ne temem de frumusețe?

Este o teamă veche, arhetipală. Teama că femeia frumoasă poate dezorganiza ordinea, poate schimba dinamica, poate aduce un alt tip de forță, una care nu se supune sistemelor tradiționale ale puterii.

Numai că leadershipul feminin nu este o copie a celui masculin.

Este o formă proprie de a fi în lume. Un mod diferit de a purta tensiunea dintre vulnerabilitate și forță, dintre blândețe și autoritate, dintre sensibilitate și decizie. Și în acest ansamblu, frumusețea nu este un ornament și nici o piedică.

Este un vector de prezență, un limbaj al coerenței interioare.

Un tip de adevăr.

Poate tocmai aici este lecția: să nu ne mai fie frică de frumusețe, a noastră, a altora.

Leadershipul feminin nu devine mai puternic prin ascundere, ci prin integrare.

Prin recuperarea a tot ceea ce am fost învățate să diminuăm. Inclusiv frumusețea.

Să nu ne mai fie frică de ea. Să-i dam Cezarului partea. În definitiv, frica nu a construit niciodată lideri.

Dar asumarea, da. | 105

OPINIE

AI Act și procesele de resurse umane: când algoritmii trebuie să răspundă în fața legii de Adela Nuță, Managing Associate, BACIU PARTNERS

Î

ntr‑o lume în care algoritmii pot decide cariere, reputații și destine profesionale, adevărata miză nu mai este doar conformitatea formală, ci asumarea responsabilității umane în fața deciziilor automate. De la algoritmi care scanează CV‑uri până la sisteme ce evaluează performanța angajaților, tehnologiile de AI promit eficiență sporită. Totuși, aceste beneficii vin însoțite de riscuri privind transparența, echitatea și protecția datelor cu caracter personal. Angajatorii pot fi puși în situația de a explica de ce un candidat a fost respins de un algoritm lipsit de transparență sau dacă un angajat a fost evaluat corect de o platformă automatizată.

Pentru a aborda astfel de provocări, Regulamentul (UE) 2024/1689 (AI Act) stabilește cerințe clare pentru utilizarea responsabilă a acestor sisteme. Actul adoptă o abordare orientată spre protejarea drepturilor fundamentale și impune obligații de transparență și conformitate, asigurând că integrarea acestor tehnologii nu contravine cadrului legal existent, inclusiv normelor GDPR și legislației muncii. În această logică, sistemele utilizate în recrutare, evaluarea performanței sau gestionarea angajaților sunt clasificate drept sisteme cu „risc ridicat”, ceea ce presupune aplicarea unor garanții stricte pentru prevenirea discriminării și pentru menținerea unui tratament echitabil al persoanelor vizate. În schimb, tehnologiile cu potențial 106 |

intruziv excesiv, precum instrumentele de „recunoaștere a emoțiilor”, sunt interzise din cauza ingerinței disproporționate în viața privată.

Astfel, utilizarea inteligenței artificiale în procesele de HR este permisă doar dacă respectă standarde avansate de transparență, siguranță și supraveghere umană, având în vedere că algoritmii pot influența în mod direct decizii cu impact asupra carierei unui individ.

Obligațiile de transparență impuse angajatorilor care utilizează sisteme de inteligență artificială în procesele de resurse umane vizează asigurarea unei informări clare și prealabile a persoanelor afectate. În practică, aceasta presupune explicarea scopului, funcționării și consecințelor algoritmului înainte ca acesta să fie implementat, astfel încât salariații să poată înțelege pe deplin modul în care tehnologia intervine în procesele lor profesionale. În același timp, legislația privind protecția datelor impune limite clare asupra modului în care aceste sisteme pot fi utilizate. Angajatorul trebuie să prevină prelucrarea datelor sensibile, să asigure intervenția umană în deciziile cu efect juridic și să demonstreze că rezultatele generate de AI sunt justificate și nediscriminatorii. În eventualitatea unei contestații, aceasta devine o obligație de explicabilitate: angajatorul trebuie să arate cum și de ce algoritmul a generat o anumită concluzie. În ceea ce privește conformitatea

în implementarea sistemelor AI în domeniul resurselor umane, angajatorii și furnizorii acestor tehnologii trebuie să dispună de mecanisme clare de evaluare a riscurilor, documentație tehnică detaliată și proceduri de audit intern care să permită trasabilitatea și justificarea fiecărei decizii generate de algoritm.

Un principiu central al conformității îl reprezintă supravegherea umană efectivă. Algoritmii utilizați în recrutare, evaluare sau promovare trebuie să permită intervenția și controlul direct al unei persoane competente, capabile să revizuiască sau să invalideze rezultatul generat automat. Această cerință menține echilibrul între automatizare și răspunderea umană și presupune, totodată, ca angajatorii să garanteze funcționarea sigură și predictibilă a sistemelor AI, prevenind erorile sau accesul neautorizat care ar putea afecta acuratețea rezultatelor.

După implementare, sistemele trebuie monitorizate în mod constant, iar orice incident semnificativ care poate afecta drepturile persoanelor vizate trebuie raportat autorităților competente. În situația în care angajatorul dezvoltă intern tehnologia, acesta preia și rolul de furnizor, devenind responsabil pentru evaluarea conformității, certificarea și documentarea sistemului, ceea ce subliniază caracterul complex și multidisciplinar al acestor obligații.

AI Act se armonizează cu principiile deja consacrate în dreptul

OPINIE

ADELA NUȚĂ, Managing Associate, BACIU PARTNERS

național privind nediscriminarea și protecția datelor, oferind un cadru tehnologic care consolidează aplicarea acestor norme. Cu toate acestea, o configurare greșită sau o supraveghere deficitară poate transforma un sistem conceput pentru obiectivitate într‑un mecanism de excludere nedreaptă. Autonomia tehnologică nu înlătură răspunderea angajatorului: efectele discriminatorii ale algoritmului îi sunt imputabile în întregime. În domeniul protecției datelor, AI Act nu înlocuiește obligațiile GDPR sau ale Legii 190/2018, ci le completează.

De exemplu, înainte de implementarea

unui sistem automatizat de evaluare a angajaților, angajatorul va trebui oricum să realizeze o analiză de impact asupra protecției datelor (DPIA) conform GDPR. Acum, pe lângă această cerință, AI Act impune și o analiză a riscurilor din perspectivă etică și a siguranței, extinzând sfera de conformitate. În plus, atunci când legislația muncii impune consultarea sindicatelor sau a reprezentanților salariaților la introducerea unor tehnologii noi, utilizarea unui sistem AI cu risc ridicat trebuie integrată în acest proces.

Desigur, pot apărea și posibile puncte de tensiune între utilizarea

AI și normele muncii. De exemplu, proceduri precum evaluarea profesională sau concedierea pentru necorespundere profesională implică nu doar criterii obiective, ci și responsabilitate personală. Într‑un eventual litigiu, angajatorul nu se poate apăra invocând neutralitatea tehnologiei și nicio decizie care afectează cariera unei persoane nu poate fi justificată prin simpla invocarea a unor raționamente de tipul „așa a decis sistemul”. Așadar, responsabilitatea juridică rămâne la angajator, indiferent că decizia este luată de un manager sau de un sistem de inteligență artificială.

Nu în ultimul rând, AI Act introduce un mecanism de sancționare care funcționează în paralel cu cel prevăzut de legislația națională a muncii și de GDPR. În consecință, un angajator care utilizează un sistem de inteligență artificială neconform se poate confrunta cu sancțiuni multiple: amenzi impuse în temeiul AI Act, sancțiuni din partea autorității de protecție a datelor pentru încălcarea GDPR și chiar măsuri contravenționale din partea CNCD, în cazul unor efecte discriminatorii. Această suprapunere normativă obligă angajatorii să adopte o abordare unitară, care să integreze toate dimensiunile reglementării – tehnică, juridică și etică.

Regulamentul european AI Act reafirmă o idee esențială: tehnologia, oricât de avansată, trebuie să servească oamenilor, nu să îi înlocuiască. Prin cerințele sale de transparență, echitate și supraveghere umană, actul creează puntea dintre inovație și drepturile fundamentale, completând și consolidând principiile deja consacrate în legislația muncii și protecției datelor.

AI Act nu sancționează tehnologia, ci absența discernământului în utilizarea ei, o nuanță pe care orice angajator ar trebui să o considere esențială înainte de a lăsa o mașină să judece oameni. | 107

OPINIE

Pentru ce tipuri de joburi îi pregătesc școlile pe viitorii ingineri? de Florin Drăgan, Rectorul Universității Politehnica Timișoara

Î

n ultimii ani, industria s-a schimbat cu o viteză pe care nici măcar universitățile tehnice, obișnuite să anticipeze viitorul, nu au mai întâlnit-o. Transformările din energie, cybersecurity, biomedical, aerospațial și din zona inteligenței artificiale au rescris rolul inginerului modern. Nu mai vorbim despre specialiști formați pentru un set fix de competențe, ci despre profesioniști capabili să navigheze întrun mediu tehnologic mereu în mișcare, în care învățarea continuă devine parte din identitatea lor profesională.

Ingineria clasică nu dispare - se reinventează. Joburile viitorului sunt deja vizibile în companiile care lucrează cu noi: Hidroelectrica, LINDE, NOKIA, ATOS, Continental, Honeywell, Newpharma , FLEX și mulți alți parteneri industriali care ne semnalizează, direct, cum arată următoarea generație de competențe.

Cererea pentru specialiști în cybersecurity a explodat, pe măsură ce infrastructurile critice devin ținte ale atacurilor digitale. În paralel, zona biomedicală crește accelerat, odată cu tehnologii precum digital twins pentru sănătate, dispozitive inteligente și robotică medicală. Domeniul aerospațial, aflat într-un moment de expansiune globală, deschide noi direcții pentru proiectare, materiale avansate, mentenanță inteligentă și sisteme autonome. Iar tranziția energetică generează profesii cu totul noi: ingineri pentru hidrogen, optimizatori ai rețelelor electrice, specialiști în eficiență energetică și integrarea surselor verzi.

Aceste direcții au dus la apariția unei realități pe care orice universitate modernă trebuie să o accepte: inginerul de mâine va lucra în joburi care azi abia se conturează. De aceea, în formarea lui nu mai este suficient să stăpânească doar tehnologia — are nevoie și de capacitatea de a înțelege impactul social al inovației, de gândire critică, adaptabilitate și etică tehnologică.

La UPT, acest lucru a dus la transformări profunde. Am introdus specializări noi precum cybersecurity, biomedical engineering, 108 |

aerospace engineering și programe dedicate advocacy-ului tehnologic, pentru a pregăti specialiști care pot traduce tehnologia în politici publice, reglementări și soluții pentru societate.

Este o componentă esențială a viitorului: inginerii nu vor mai lucra doar cu algoritmi și echipamente, ci vor interacționa direct cu decidenți, cetățeni, medici sau autorități publice.

Schimbarea nu se rezumă la curriculum.

Universitatea a devenit o platformă de colaborare cu industria. Laboratoarele sunt dezvoltate împreună cu companiile, proiectele studenților sunt reale, iar internshipurile nu sunt doar recomandate, ci integrate în parcursul educațional. Parteneriatele cu companiile pe energie, digitalizare industrială sau cu marii actori internaționali din automotive și software ne permit să calibrăm specializările anual, în funcție de evoluția tehnologică.

Un alt element esențial, tot mai evident după revoluția AI, este nevoia de competențe pe care algoritmii nu le pot înlocui. Inginerii trebuie să învețe să folosească inteligența artificială ca instrument, nu ca rival. De aceea, le cultivăm gândirea critică, capacitatea de a rezolva probleme complexe, comunicarea interdisciplinară și înțelegerea riscurilor tehnologice. Într-o industrie în care automatizarea devine normă, valoarea umană vine din abilitatea de a integra, interpreta și responsabiliza tehnologia.

Deși AI-ul va deveni din ce în ce mai capabil, cred că rolul fundamental al omului va rămâne esențial - vom deveni orchestratori ai instrumentelor AI, nu spectatori pasivi.

Această tranziție va transforma profund mediul universitar în următorii 5-10 ani, dar într-un mod care amplifică, nu elimină, valoarea expertizei umane.

Studenții vor trebui să înțeleagă principiile fundamentale pentru a putea orchestra eficient AI-ul. Memorarea sintaxei sau a API-urilor devine mai puțin relevantă, dar înțelegerea profundă a sistemelor și a modului în care pot fi combinate devine esențială.

OPINIE

FLORIN DRĂGAN, Rectorul Universității Politehnica Timișoara

Competențele care devin mai puțin valoroase în cazul domeniului IT: Memorizarea sintaxei (AI cunoaște perfect toate limbajele) Cunoașterea API-urilor (AI are acces instant la documentație) Generarea de cod boilerplate (AI o face mai rapid și consistent) Debugging de bază (AI poate identifica și corecta autonom erori comune) Competențele tehnice cu valoare crescută: Arhitectura sistemelor: Cum se integrează componentele Optimizarea performanței: Înțelegerea compromisurilor și a punctelor critice Arhitectura de securitate: Modelarea amenințărilor și strategii de apărare

Sisteme distribuite: Gestionarea complexității pe care AI nu o poate încă raționaliza complet Arhitectura datelor: Modelarea pentru scalabilitate și evoluție Universitatea trebuie să pună accent pe: Descompunerea problemelor: Fragmentarea problemelor complexe în componente rezolvabile Specificarea cerințelor: Traducerea nevoilor ambigue în specificații clare Expertiza domeniului: Înțelegerea profundă a contextului de business Evaluarea critică: Aprecierea sugestiilor AI, identificarea erorilor

Comunicarea: Explicarea deciziilor tehnice către stakeholderi Trebuie să pregătim studenții pentru: Context engineering: Extragerea de calitate din sistemele AI Orchestrarea sistemelor AI: Coordonarea mai multor agenți AI Specificarea calității: Definirea precisă a ce înseamnă „bun” Dezvoltare test-driven cu AI: Teste ca specificații pentru AI Gândire architecture-first: Structura înaintea implementării Se schimbă paradigma, trecem de la: „Rezolv probleme scriind cod” la: „Rezolv probleme proiectând sisteme și orchestrând instrumente” Portretul inginerului viitorului începe să se contureze clar: este un profesionist cu două limbaje tehnologie și impact social. Lucrează la intersecția dintre AI și cybersecurity, dintre biomedical și data science, dintre energie și digitalizare. Poate proiecta sisteme autonome, poate înțelege vulnerabilități de securitate, poate optimiza procese industriale, dar poate și explica, argumenta și anticipa implicațiile morale sau legislative ale inovației.

Toate aceste direcții ne obligă să privim educația inginerească nu ca pe o pregătire pentru un job, ci ca pe o pregătire pentru o carieră flexibilă, în care specializările se vor schimba de mai multe ori pe parcursul vieții. În următorii zece ani, inginerii vor avea un rol crucial nu doar în industrie, ci în echilibrul energetic, în sănătate, în mobilitate, în securitate și în sustenabilitatea societăților noastre.

De aceea, la UPT formăm un alt tip de profesionist: un inginer adaptabil, interdisciplinar, analitic și etic. Un om pregătit să rezolve probleme care încă nu există, cu tehnologii care încă nu au fost inventate. Dacă în trecut pregăteam specialiști pentru meserii bine definite, astăzi pregătim cetațeni capabili să construiască infrastructura viitorului României. | 109

Invitație la lectură

Rubrică susținută de

Ce nu poate fi rostit de Luisa Sandu

C

e nu poate fi rostit este romanul câștigător al prestigiosului premiu Booker 2025, scris de David Szalay, un autor cu rădăcini mixte.

Născut în Canada, dintr-un tată maghiar și o mamă canadiană, Szalay a crescut în Beirut și Londra, a trăit cincisprezece ani în Ungaria, iar acum locuiește în Viena. Cu siguranță, biografia cosmopolită se prelungește în literatura sa, căci noul volum, atât de discutat și recenzat în străinătate, reprezintă portretul unui imigrant maghiar din zilele noastre. David Szalay a fost invitat recent și de Dua Lipa la New York Public Library, pentru celebrul său club de lectură.

Din Ungaria în Irak, apoi în Londra, puțin prin Germania, München, destinul lui István ne aduce în față realitățile prezentului: exod profesional, dezrădăcinare, război, boală psihică, pandemie, diferențe de clasă socială, trafic de droguri, dependențe de alcool și substanțe, sărăcie, însingurare și viața virtuală, pe rețele de socializare. Tot ce încape în realitatea noastră, fără să ne dăm seama. Magnetismul cărții vine din ambiguitatea protagonistului, un bărbat taciturn, pe care îl urmărim din adolescență până la maturitate, străduindu-ne să-i înțelegem alegerile, tăcerile, impulsivitatea și îndrăzneala uneori, sensibilitatea și profunzimea alteori.

Poate tocmai natura aceasta contradictorie îl face pe István să semene cu oameni reali, fiindcă nu ai impresia că citești despre viața cuiva, ci simți viața întâmplându-se sub ochii tăi, ca și cum autorul urmărește personajele cu o cameră de filmat și înregistrează, fără să cenzureze, cum trăiesc, vorbesc, cum se iubesc, se mint, se trădează și ce gândesc unii despre alții.

Stilul concis, tăios, timpul narațiunii la prezent și sinceritatea observației fac din roman o lectură frapantă, hipnotizantă și foarte rapidă. Deși este un băiat timid, nesigur și preocupat de școală, la cincisprezece ani, István se află în centrul unei întâmplări tragice, de pe urma căreia își va petrece adolescența la o școală de corecție. Întreaga sa viață va purta urmele acestei experiențe. Fiecare capitol este o perioadă nouă din viața lui, într-un context diferit, în alt oraș sau altă țară, cu profesii inedite, înconjurat

110 |

sau atașat de oameni noi, care-i marchează destinul sau îi devin familie. Deși are parte de ratările, nedreptățile și dezavantajele unei persoane născute într-o familie săracă, fără tată, într-o țară mică din Europa, István ajunge să cunoască puterea, bogăția și intră în cercuri sociale, politice importante din Anglia. În toate ipostazele și episoadele vieții sale, de la stigmatizare, boală, sărăcie, bogăție, împlinire, decădere, doar mama îi rămâne cu loialitate alături și are puterea să-l confrunte cu realitatea, ca în scena în care, ajunsă prima dată în Londra, îi spune direct că fiul său vitreg îl detestă: „– Ce e?/– Lui Thomas nu-i place de tine, spune ea./Pentru câteva clipe el nu zice nimic, poate mirat că și-a dat seama după ce a petrecut probabil mai puțin de o oră în prezența lui Thomas.

Apoi spune: – Da, știu. E atât de evident?/– Da, zice ea./– OK./– Nu te îngrijorează?/– Să mă îngrijoreze?/– Da./ Se uită la el câteva secunde, apoi continuă: - Mi-ai spus că tatăl său i-a lăsat lui totul”. Sunt multe situații în care mama, o figură puternică și înduioșătoare în același timp, îndrăznește să-i formuleze adevăruri de nerostit.

O carte memorabilă, ce scoate la suprafață cele mai ascunse porniri, instincte și dorințe, tot ce provoacă rușine, dezgust, furie, violență, foarte firesc explorate de David Szalay, un scriitor uimitor, care merită să ajungă la cât mai mulți cititori pentru subtilitatea și talentul de a pătrunde în intimitatea minții și a descrie netrucat existența umană, atât de strâns legată de propriul corp.