Issuu

Un proiect al Revistei Jurnal de leadership

C R E AT I V I TAT E  I N O VAȚ I E  C U R A J

2025

LIDERI

EDITORIAL

CARE INSPIRĂ

Acolo unde ești doar tu Conștiința ca formă de leadership DE CATI LUPAȘCU Există în viața fiecărui lider un loc în care nici rolul, nici experiența, nici puterea nu-l mai pot însoți. Un loc fără agendă, fără martori, fără presiunea performanței. Un loc în care dispare tot ce ține de funcție și rămâne doar ceea ce ține de om. Locul în care nu mai e nimeni în afară de el și conștiința lui. El și liniștea aceea incomodă în care poate, în sfârșit, să-și pună întrebarea: cum sunt eu când nu mă vede nimeni? Acolo începe, de fapt, leadershipul. Nu în ședințe, nu în discursuri, nu în proiectele care stârnesc aplauze. Leadershipul adevărat începe în locul acela unic, unde liderul și omul se întâlnesc fără mască și își pun pe masă, cu onestitate brutală, toate fricile, îndoielile, reflexele, vulnerabilitățile și ambițiile. Pentru că leadershipul adevărat nu începe cu ceilalți. Începe cu tine. Cu felul în care îți porți limitele: le ascunzi sau le recunoști. Cu felul în care reacționezi atunci când nimeni nu te poate contrazice. Cu modul în care alegi corectul în zilele în care ți-ar fi cel mai ușor să nu îl alegi. Cu felul în care privești adevărul, chiar și atunci când nu îți convine. Cu felul în care te raportezi la propriile frici. Cu felul în care îți accepți consecințele, nu doar intențiile. Cu felul în care rămâi drept când nu te vede nimeni. Din această arhitectură morală se nasc apoi toate celelalte: deciziile, cultura, ritmul, spațiul de creștere pentru oameni. Tot ce se vede în exterior își are rădăcina aici, în locul acesta în care ești doar tu și conștiința ta. Iar de aici începe cea mai grea parte. Pentru că leadershipul real nu se vede în momentele de forță. Se vede în momentele în care ai putea abuza de ea și alegi să nu o faci. În momentele în care ai putea accelera, dar alegi să încetinești pentru a nu-ți pierde oamenii. În momentele în care ai putea spune „nu mă privește”, dar alegi să-ți asumi.

Și poate că despre asta ar trebui să vorbim mai des: nu despre victoriile liderilor, ci despre rigoarea lor morală. Despre modestia cu care își recunosc limitele, despre delicatețea cu care poartă responsabilitatea altora, despre felul în care își gestionează singurătățile. Pentru că leadershipul nu este un act de putere, este un act de conștiință. Și, da, deseori, un act de singurătate. De aceea, liderul care inspiră nu e cel care are răspunsuri pentru orice. E cel care își îngăduie să spună: nu știu; am greșit. E cel care are curajul să se întrebe, din când în când, dacă direcția în care merge îi seamănă și dacă îi ajută, cu adevărat, pe oamenii care merg împreună cu el. E cel care acceptă să fie incomodat de propriile valori și le dă și celorlalți libertatea de a rămâne, pentru o vreme, în disconfortul valorilor lor. Pentru ca, abia apoi, împreună, să își îndrepte spatele și să privească dincolo de azi. E cel care, la răscruce, alege drumul care îi cere mai mult, drumul care îl maturizează, nu pe cel care îl protejează. Drumul pe care poate deschide cât mai multe uși pentru ceilalți. Pentru că un lider care inspiră nu caută confortul, ci impactul. Nu creșterea lui, ci creșterea lor, împreună. Știe că drumul adevărat îl va confrunta cu oameni, întrebări, limite, că îl va pune la încercare. Dar îl alege, fiindcă știe că doar pe drumul acesta va găsi colțul acela de liniște incomodă în care poate rămâne, pentru o clipă, doar el cu el. Locul acela unic, intim, singurul în care își poate lua răgazul să se întrebe, fără mască și fără scut: cine sunt eu când nu mă vede nimeni? 1

CUPRINS 1 4 6 8 10 13 16 19 22 26 28 31 34 36 38 41 44 46 48

Editorial Lideri care inspiră, ediția 2025 Silviu Popovici Radu Mavrodin Bosch Learning Culture Skills Gap Matrix Ciprian Chiorean Cihan Ozturk Leadership Elevated Andreea Suciu Angelica Barbu Răducanu AIvolution Zemy Apfelbaum Alexandru Chiriță Vasile Alecsandru Strat Maria Tătaru Alessio Menegazzo Dr. Florin Lăzărescu Gerasimos Contoguris

Jurnal de leadership

ADRESA: Charles de Gaulle Plaza (Piața Charles de Gaulle 15), Etaj 8, Sector 1, 011857, București tel: 021 206 64 29 e‑mail: redactia@revistacariere.ro web: www.revistacariere.ro ISSN: 1583‑5804 MANAGEMENT: Adelina MIHAI adelina.mihai@revistacariere.ro Ionuț TARCEA ionut.tarcea@revistacariere.ro ABONAMENTE: Laura LUȚĂ laura.luta@revistacariere.ro

51 54 57 60 63 66 70 72 75 78 81 84 87 90 94 97 100 103

One Autoliv Team Simona Cocoș Citi Women Network România Adrian Dogaru Liviu Costică Alina Grozescu Mirela Stere Cultură organizațională FANtastic 2035 Vera Bucoveanu Augustin Dobre Jobs 4 All Irina Zugravu Gen Z Board Iulia Zamfir #ManagerulMeuPreferat YoungLead Zdenek Romanek Academia de Management DONA

REDACȚIA:

DOODLE ARTIST: Laur Răboj

Surse foto: www.dreamstime.com

Cati LUPAŞCU, Redactor‑șef cati.lupascu@revistacariere.ro

VÂNZĂRI

REVISTĂ EDITATĂ DE: EDITURA CARIERE SRL

Mirabela ANGHEL, Senior editor mirabela.anghel@revistacariere.ro Viviana ȘERBAN, Secretar de redacție viviana.serban@revistacariere.ro Andreea PRUTEANU, Redactor andreea.pruteanu@revistacariere.ro ONLINE: Călin COCIȘ, Redactor‑șef www.revistacariere.ro GRAFICĂ ȘI DTP Silvia FURNEA, Paragraph Agency silviafurnea@gmail.com

Adriana GHEŢA adriana.gheta@revistacariere.ro Loredana CÎRLAN loredana.cirlan@revistacariere.ro EVENIMENTE: Liliana MUNTEANU liliana.munteanu@revistacariere.ro Laura LUȚĂ laura.luta@revistacariere.ro TIPAR: Tipografia Everest; www.everest.ro Nicio parte a revistei nu poate fi reprodusă, parţial sau integral, text sau imagini, fără acordul scris al editorilor.

Cititorii se pot abona la tel. 0726.768.079, la e‑mail abonamente@revistacariere.ro și prin: Manpres Distribution la abonamente@manpres.ro, Top Seven West la office@abonamente‑presa.ro. Revista CARIERE publică conținut plătit sub formă de machete publicitare sau advertoriale marcate cu: „In the Spotlight”. Publicația „Lideri care inspiră” este un produs anual al Revistei CARIERE.

LIDERI

CARE INSPIRĂ

LIDERI CARE INSPIRĂ, EDIȚIA 2025

Ancore într-o lume tot mai fluidă O colecție de povești și perspective ale unor lideri care aleg să fie punct cardinal, nu reper ierarhic O ediție care nu premiază, ci curatoriază – adunând într-un singur loc vocile unor lideri care pun oamenii înaintea procedurilor, sensul înaintea vitezei și învățarea înaintea egoului O felie de prezent, cu liderii care îl definesc prin responsabilitate, performanță și felul în care aleg, zi de zi, să inspire Uneori cu linii fine, alteori cu lovituri de daltă, 2025 a fost anul în care, prins în epicentrul tensiunilor politice, businessul românesc a trebuit să-și rescrie propria hartă. Marcat de schimbări de putere și legislative, de presiunea unui deficit bugetar greu de ignorat și de o nevoie permanentă de reașezare, acest an a transformat stabilitatea într-o poveste și adaptarea într-o condiție de supraviețuire. Pentru orice afacere, mică sau mare, planurile au devenit provizorii, bugetele – exerciții de echilibristică, iar predictibilitatea – un lux rar. IMM-urile au fost primele lovite. Companiile mari au apăsat frâna investițiilor. Tot ecosistemul a simțit aceeași tensiune: costuri crescute fără preaviz, reguli rescrise peste noapte, incertitudine fiscală și un climat în care fiecare decizie trebuia cântărită de două ori. Asociațiile de business au numit 2025 „un an al consolidării forțate”. Antreprenorii – „un an greu, cu mai multe întrebări decât răspunsuri”. Specialiștii – „un an care a cerut luciditate și a redefinit prudența”. 4

Dar, dincolo de tot și de toate, 2025 a fost un test de stres: cât rezistă leadershipul atunci când este tensionat până la fibră? Iar rezultatul a fost limpede: în mijlocul instabilității – când costurile explodează, legislația se reașază, iar strategia de ieri nu mai funcționează azi – liderul nu mai este doar un rol. Devine un stabilizator. O axă de echilibru. Pentru că, într-un astfel de context, leadershipul nu mai poate fi măsurat prin poziții, organigrame sau grade de senioritate. Adevărata lui valoare se vede în capacitatea de a oferi stabilitate într-un mediu instabil și orientare într-un spațiu care își schimbă coordonatele de la o lună la alta. De aceea, liderul anului 2025 nu a fost un reper ierarhic. A fost o ancoră – prin caracter și consecvență. A fost un punct cardinal – prin direcția pe care a dat-o și prin sensul pe care l-a creat. A fost cel care a transformat instabilitatea într-o cale de mers înainte. „Lideri care inspiră” – ediția 2025 surprinde fidel felul în care s-a trăit leadershipul acestui an.

LIDERI

CARE INSPIRĂ

Fața nevăzută a leadershipului

Ce am vrut să surprindem

„Lideri care inspiră” – 2025, un produs editorial marca Revista CARIERE, aflat la ediția a II-a, nu este un top. Nu este un podium sau o selecție a „celor mai buni”. Nu este o glorificare a succesului.

Nici anul acesta nu ne-am uitat la mărimea businessului și nu am căutat superlative.

Este o colecție de povești și perspective ale unor lideri care, în 2025, au ales să fie punct cardinal, nu reper ierarhic. Fiecare poveste din catalog vorbește despre construcție, nu despre glorie. Despre îndoieli, nu doar despre certitudini. Despre alegerea de a continua chiar și atunci când drumul devine greu. Nu veți găsi rețete, dar veți găsi principii care rezistă. Veți descoperi proiecte care au schimbat moduri de lucru, mentalități, organizații – într-unul dintre cei mai grei ani ai businessului românesc. Nu veți întâlni „modele perfecte”, ci lideri reali – cu eșecurile, întrebările și metamorfozele lor. Veți redescoperi acea față nevăzută a leadershipului care nu încape în grafice și documente, dar care se vede în oameni.

Am căutat altceva: lideri care pun oamenii înaintea procedurilor, sensul înaintea vitezei și învățarea înaintea egoului. Lideri care știu să facă ordine în haos și liniște în zgomot. Lideri care nu spun „urmați-mă”, ci „mergem împreună”. Așadar, în catalogul „Lideri care inspiră” – ediția 2025 veți găsi: •

Povești reale

•

Lecții trăite

•

Momente de cotitură

•

Decizii dificile

•

Eșecuri asumate

Proiecte reușite care au schimbat moduri de lucru, mentalități, organizații. O colecție de repere vii într-o lume în care reperele se schimbă de la o zi la alta. Povești care nu spun „uite ce au construit”, ci „uite ce au devenit în timp ce construiau”. Nu sunt povești perfecte – sunt povești adevărate. În ele stă puterea acestui produs editorial. Pentru că, dacă în această lume organizațională tot mai volatilă există ceva constant, este nevoia noastră de a vedea, de a auzi și de a învăța de la cei care nu doar conduc, ci inspiră.

LIDERI

CARE INSPIRĂ

SILVIU POPOVICI CHIEF EXECUTIVE OFFICER, EUROPE, MIDDLE EAST AND AFRICA, PEPSICO

Most Inspiring CEO of the Year Silviu Popovici este directorul general al PepsiCo Europa, Orientul Mijlociu și Africa. Din acest rol, Silviu supraveghează operațiunile PepsiCo din regiunea Europei, Orientului Mijlociu și Africii pentru divizia de produse alimentare, inclusiv Pakistanul și operațiunile de îmbuteliere deținute de companie. Anterior funcției actuale, Silviu a ocupat poziția de director general al PepsiCo Europa între august 2019 și decembrie 2024. Înainte de acest mandat, a fost președinte pentru Europa - Africa subsahariană între septembrie 2017 și martie 2019, perioadă în care a fost numit director general pentru regiunea Europa - Africa subsahariană. Anterior, a condus businessul PepsiCo în Rusia, Ucraina și CSI (Comunitatea Statelor Independente) timp de doi ani, iar înainte de asta a petrecut trei ani ca președinte al PepsiCo Rusia.

De-a lungul carierei sale, a ocupat poziții de conducere în Wimm-Bill-Dann, coordonând atât diviziile de băuturi, cât și pe cele de lactate. Înainte de a se alătura PepsiCo, Silviu Popovici a deținut mai multe poziții de management general în cadrul sistemului Coca-Cola din Europa de Est. Silviu Popovici are o vastă experiență în numeroase arii, incluzând vânzări, marketing, operațiuni și management general, acumulată în companii globale precum Bristol-Myers Squibb și Coca-Cola HBC, în România, Rusia și Ucraina. Originar din Suceava, Silviu Popovici este absolvent al unui program de Master în Fizică și deține un MBA de la London Business School. De asemenea, a absolvit Programul Avansat de Management al Harvard Business School, iar în prezent urmează cursurile unui program de doctorat în domeniul comportamentului organizațional.

Silviu Popovici

CHIEF EXECUTIVE OFFICER, EUROPE, MIDDLE EAST AND AFRICA, PEPSICO •

Silviu Popovici a primit distincția „Most Inspiring CEO of the Year” în cadrul Galei CARIERE 2025, pentru un parcurs profesional care a influențat generații de lideri și pentru leadershipul său vizionar, capabil să transforme inspirația în acțiune și speranța în progres.

LIDERI

CARE INSPIRĂ

LECȚIA DE LEADERSHIP În luna noiembrie a acestui an, Silviu Popovici a participat la The Great World Race, una dintre cele mai dure și provocatoare competiții de alergare din lume. „Spun mereu că sportul mă ține sănătos la minte… cu excepția momentelor în care mă convinge să alerg 7 maratoane pe 7 continente în 7 zile. 295, 4 km într-o săptămână de neuitat! A fost o călătorie extraordinară, făcută specială de oameni: persoane obișnuite din toate colțurile lumii, care fac lucruri extraordinare prin pasiune, determinare și curaj”, a spus Silviu Popovici, într-o postare pe LinkedIn.

LIDERI

CARE INSPIRĂ

RADU MAVRODIN VICE PRESIDENT PEOPLE & CULTURE, OMV PETROM

People & Culture Visionary of the Year Unul dintre puținii absolvenți de Matematică care și-au construit o carieră solidă în HR, Radu Mavrodin este un executiv internațional cu peste 25 de ani de experiență în managementul resurselor umane și al afacerilor, în industriile auto, materiale de construcții și petrol & gaze, în Europa, Orientul Mijlociu și Africa. Cu o experiență profesională acumulată în diverse geografii și companii, ariile sale de expertiză includ dezvoltarea organizațională, relațiile industriale, programele de redresare și transformările culturale de mari dimensiuni. În calitate de Vice President People & Culture la OMV Petrom, cel mai mare producător integrat de energie din Europa de Sud‑Est, el joacă un rol esențial în alinierea strategiilor de HR la transformarea de business, în conducerea schimbărilor culturale și în consolidarea abilităților de leadership pentru susținerea obiectivelor pe termen lung. Anterior, ca Director Executiv Resurse Umane la Renault România, a contribuit semnificativ la dezvoltarea talentelor, eficiența organizațională și adaptabilitatea forței de muncă în industria auto, caracterizată printr-o dinamică accelerată. Dincolo de rolurile sale din lumea corporate, Radu a fost un susținător al profesionalizării domeniului resurselor umane. Între 2012 și 2018, a fost președintele HR Club, cea mai importantă asociație a profesioniștilor în HR din România. În această calitate, a promovat inițiative care au avansat practica de HR și au consolidat rolul strategic al resurselor umane în organizații, atât la nivel local, cât și european. Leadershipul său a depășit sfera HR-ului, sprijinind activ dezvoltarea businessului prin asigurarea unei legături directe între strategiile de HR și creșterea organizațională, inovație și excelență operațională. Radu Mavrodin este absolvent al École Nationale d’Administration (Paris/Strasbourg), al Facultății de Relații Internaționale – SNSPA București și al Facultății de Matematică – Universitatea din București.

LIDERI

CARE INSPIRĂ

Radu Mavrodin

VICE PRESIDENT PEOPLE & CULTURE, OMV PETROM •

Radu Mavrodin a primit distincția „People & Culture Visionary of the Year” în cadrul Galei CARIERE 2025, pentru modul în care a transformat rolul HR într-o forță strategică ce întărește leadershipul și modelează culturi organizaționale sănătoase și performante.

LIDERI

CARE INSPIRĂ

BOSCH LEARNING CULTURE O ORGANIZAȚIE CARE ÎNVAȚĂ CONTINUU În ultimii ani, Bosch România a modelat treptat o cultură organizațională în care învățarea continuă, curiozitatea și experimentarea au devenit ritmul firesc al lucrurilor. Cu sprijinul echipei de leadership, învățarea s-a transformat într-un proces viu și accesibil tuturor – prezent în fiecare zi, în fiecare echipă, în fiecare rol.

Vocea liderului VOCEA CEO-ULUI - DAN LĂZĂRESCU •

Bosch România este astăzi un reper de excelență în domeniul HR, fiind constant recunoscut pentru practicile sale moderne și orientate către oameni. Creșterea profesională și personală a angajaților a rămas mereu un pilon esențial al organizației, un motor al dezvoltării sale. Cele peste 40 de programe de dezvoltare și 70 de resurse educaționale au integrat învățarea în viața de zi cu zi a echipelor, oferindu-le oportunități reale de evoluție. Prin aceste inițiative, Bosch România și-a consolidat statutul de Learning Company, construind un mediu în care oamenii își pot găsi echilibrul între viața profesională și cea personală, într-un mediu care încurajează creșterea.

Un ecosistem de învățare construit pentru oameni La Bosch România, învățarea este privită ca un proces neîntrerupt, fundamentat pe o cultură în care angajații sunt încurajați să își extindă competențele, să vină cu idei noi și să se adapteze constant schimbărilor din mediul de lucru. De la programe de leadership, precum Junior Managers Program, și traininguri specializate, până la programe de upskilling digital, compania investește tot timpul în progresul individual și în consolidarea excelenței tehnice. În cadrul companiei a fost implementat conceptul de Learning Diversity, care integrează mai multe formate de învățare - traininguri imersive, microlearning prin articole și conținut concentrat, sesiuni scurte de webinar etc. Această diversitate de instrumente și metode le oferă angajaților posibilitatea de a-și alege modul de învățare care li se potrivește cel mai bine.

„Într-o lume în continuă schimbare, succesul unei companii depinde de capacitatea sa de a învăța, de a se adapta și de a inova. Pentru Bosch, cultura organizațională bazată pe colaborare, respect, încredere, incluziune și diversitate este motorul performanței și al evoluției. De asemenea, cultura Bosch este definită de o mentalitate orientată spre învățare - o cultură vie, care pune accent pe experimentare și aplicarea concretă a cunoștințelor. Astfel, transformăm învățarea într-un proces continuu, integrat în activitatea zilnică, menținându-ne agili și pregătiți pentru provocările pieței. Noi susținem creșterea și învățarea în organizație, o sinergie care ne permite să construim un mediu în care fiecare angajat este încurajat să își asume rolul de „learning partner”, atât în propria evoluție, cât și în evoluția celorlalți colegi.”

VOCEA HR-ULUI - CRISTINA CORELLO •

„La Bosch, privim învățarea ca pe o călătorie continuă, construită pe principiile învățării pe tot parcursul vieții și ale dezvoltării autodirijate. Aceste valori îi încurajează pe angajați să își extindă competențele, să exploreze idei inovatoare și să se adapteze permanent la un mediu de lucru aflat într-o schimbare accelerată. Înțelegem că fiecare coleg are un mod unic de a se forma și de a progresa. O echipă diversă aduce perspective complementare, idei curajoase și soluții inovatoare.”

LIDERI

CARE INSPIRĂ

Dan Lăzărescu

DIRECTOR GENERAL ȘI REPREZENTANTUL GRUPULUI BOSCH ÎN ROMÂNIA

•

Un element definitoriu pentru cultura organizațională a Bosch România este mentalitatea orientată spre învățare. Angajații sunt încurajați să pună repede în aplicare cunoștințele dobândite, fapt care ajută compania să rămână agilă și pregătită să facă față provocărilor viitorului. De asemenea, fiecare membru din organizație devine un „learning partner”, atât pentru evoluția proprie, cât și a celor din jur. Recunoașterea recentă a rezultatelor în zona de învățare și dezvoltare confirmă faptul că investiția în oameni reprezintă elementul fundamental pe care se construiește succesul companiei și prin care se consolidează ca model de Learning Company și partener de încredere.

Ocupă funcția de Director General și Reprezentant al Grupului Bosch în România din data de 1 octombrie 2025. Tot din același an, face parte din consiliul director al Camerei de Comerț și Industrie Româno-Germană (AHK). A absolvit Universitatea Politehnică din București, unde a urmat și un Doctorat, iar cariera profesională și-a început-o în 2001, în cadrul Bosch, la Stuttgart. În afara țării, a avut diverse funcții în domeniul ingineriei hardware și software, iar după ceva timp a revenit în țară. Cu o experiență de peste 24 de ani în inginerie, el a ocupat poziții importante în cadrul Grupului Bosch, atât în străinătate, cât și în România, având responsabilități precum dezvoltarea unităților de control pentru autoturisme sau coordonarea diviziilor de hardware și soluții de conducere asistată pentru piața globală. Este un profesionist recunoscut în industrie și un exemplu de succes al culturii organizaționale Bosch.

LIDERI

CARE INSPIRĂ

Cristina Corello

DIRECTOR DE RESURSE UMANE BOSCH ROMÂNIA

•

Este Director de Resurse Umane pentru Grupul Bosch în România, rol în care coordonează activitatea departamentului de peste 15 ani. De-a lungul carierei sale, Cristina a contribuit decisiv la transformarea culturii organizaționale prin inovație, incluziune și programe dedicate dezvoltării angajaților. Sub conducerea ei, Bosch România a devenit un reper de excelență în domeniul HR, fiind recunoscut constant pentru practicile sale moderne și orientate către oameni. A implementat inițiative strategice precum programele Smart Work și proiecte integrate de wellbeing, menite să susțină echilibrul între viața profesională și cea personală și să stimuleze implicarea echipelor. Viziunea și dedicarea ei se reflectă și în sprijinul oferit dezvoltării profesionale și personale a angajaților, precum și în colaborările sustenabile cu mediul educațional și comunitățile locale. Pentru impactul său semnificativ în domeniul resurselor umane, Cristina Corello a fost numită recent HR Manager of the Year, o recunoaștere a leadershipului său exemplar și a contribuției sale remarcabile la nivelul întregii organizații.

LIDERI

CARE INSPIRĂ

SKILLS GAP MATRIX CLARITATE, DIRECȚIE ȘI COMPETENȚE PENTRU VIITOR La E.ON România, transformarea nu a însemnat doar tehnologie sau procese, ci și o reașezare profundă a competențelor, dinspre business spre oameni și dinspre oameni spre viitor. Un exercițiu strategic în care CEO-ul Claudia Griech și Directorul HR Roxana Băndilă au lucrat în tandem, cu aceeași misiune: să creeze claritate, direcție și vizibilitate asupra rolurilor care vor conta în anii ce vin.

IMPACTUL PROIECTULUI • În această etapă, Skills Gap Matrix a fost evaluat pe două direcții prioritare:

Skills Gap Matrix, o hartă integrată a competențelor

•

În ultimii ani, E.ON Energie România a traversat un proces amplu de transformare organizațională, care a adus în prim-plan o provocare importantă: înțelegerea competențelor care definesc compania astăzi și a celor necesare pentru a rămâne competitivă mâine. Schimbările profunde generate de criza energetică și de accelerarea digitalizării au forțat o reașezare rapidă a modului de lucru, dar și o clarificare a așteptărilor față de rolurile din organizație. În paralel, ambiția declarată de a oferi clienților servicii „de cinci stele” a devenit o direcție strategică, una care a cerut echipelor mai multă agilitate, conectare și orientare către dezvoltare continuă. Pentru a putea înțelege cu precizie capabilitățile interne și rolurile cu impact major în organizație, E.ON a derulat în 2024 un amplu proiect de identificare a pozițiilor și angajaților critici. A fost primul pas spre o imagine clară asupra zonelor de expertiză existente, a potențialului real și a resurselor necesare pentru a susține obiectivele companiei. Pe această bază solidă s-a construit următoarea etapă firească: realizarea unei hărți detaliate a competențelor dorite pentru fiecare rol și a diferențelor față de nivelul actual. Așa a apărut Skills Gap Matrix - un instrument care mapează, într-o formă structurată, competențele necesare fiecărui rol, raportate la modelul intern de competențe, completat cu abilități digitale, competențe funcționale și competențe de viitor, menite să asigure o tranziție lină către un context tot mai digital, competitiv și sustenabil. Toate acestea sunt descrise cât mai concret, pe înțelesul tuturor, pentru ca fiecare angajat să știe ce se așteaptă de la el și încotro se poate dezvolta.

De ce a fost nevoie de Skills Gap Matrix La baza proiectului a stat convingerea că un astfel de instrument trebuie să reflecte realitatea organizației, nu o construcție teoretică. De aceea, echipa a integrat în proces rezultatele sondajelor de opinie din ultimii ani, feedbackul constant al colegilor și concluziile unui proiect amplu de mapare a experienței angajaților (employee journey).

1. ALINIERE STRATEGICĂ

•

Proiectul a fost construit în strânsă colaborare cu echipele de management, pentru a se asigura că competențele mapate reflectă atât realitatea actuală a organizației, cât și direcția ei strategică. În această formulă, Skills Gap Matrix funcționează ca un instrument 360°, capabil să conecteze oamenii, obiectivele și capabilitățile necesare pentru viitor.

2. REZULTATE TANGIBILE •

•

În mai puțin de un an, peste 80% dintre echipe și-au completat profilul de competențe. Datele generate vor fi integrate în procesul anual de evaluare începând cu Q1 2026, susținând astfel discuțiile de dezvoltare, evaluare, planificare a succesiunii și definirea planurilor de training. Feedbackul angajaților a fost pozitiv și entuziast, mulți dintre ei apreciind implicarea într-un proces de schimbare cu impact direct asupra dezvoltării lor.

Analizele au relevat, cu o claritate greu de ignorat, câteva nevoi consistente: angajații își doreau o înțelegere mai clară a așteptărilor, o vizibilitate mai mare asupra propriei dezvoltări și direcții de carieră mai bine definite. În același timp, businessul avea nevoie de predictibilitate în ceea ce privește resursele și capabilitățile viitorului.

LIDERI

CARE INSPIRĂ

Claudia Griech CEO, E.ON ENERGIE ROMÂNIA

•

A preluat funcția de Director General al E.ON Energie România la 1 mai 2021, având responsabilitatea integrală a segmentului Soluții Clienți, atât pentru aria B2C, cât și pentru B2B. Totodată, este membră a Boardului E.ON România. Este absolventă a Facultății de Limbi Moderne Aplicate din cadrul Universității „Babeș-Bolyai” din Cluj.

LECȚIA DE LEADERSHIP Lecția principală este că adevărata valoare a unei organizații stă în claritatea pe care o oferă oamenilor ei, și mă refer la claritatea asupra competențelor, a potențialului individual și colectiv, dar și asupra drumului spre dezvoltare. Am învățat că atunci când oferi un mediu de lucru bazat pe comunicare deschisă și transparență, oamenii capătă încredere, se dezvoltă mai rapid și devin motorul care duce compania mai departe. Doar în astfel de spații oamenii pot crește, pot contribui și inova, pentru că acolo sunt cultivate valori precum responsabilitatea, viziunea și curajul de a lua decizii care contează.”

LIDERI

CARE INSPIRĂ

LECȚIA DE LEADERSHIP Cea mai importantă lecție din acest proiect a fost că oamenii reacționează pozitiv atunci când le oferi claritate, sens și oportunitatea de a se vedea într-un context mai mare. Skills Gap Matrix nu este un instrument de HR, ci o oglindă a potențialului nostru colectiv - ne arată unde suntem, unde vrem să ajungem și cum putem crește împreună.”

Skills Gap Matrix a venit exact ca răspuns la aceste două planuri cel al oamenilor și cel al organizației. Proiectul nu se oprește însă aici. Următoarea etapă este transformarea Skills Gap Matrix într-un instrument strategic de dezvoltare: o bază solidă pentru planurile de succesiune, pentru identificarea timpurie a potențialului și pentru construirea unor trasee reale de creștere profesională. Scopul este unul cât se poate de clar: un sistem integrat care să sprijine dezvoltarea continuă și să conecteze, în mod predictiv, competențele, oamenii și viitorul companiei.

Roxana Băndilă

HR DIRECTOR, E.ON ROMÂNIA

•

Licențiată în sociologie, cu 25 de ani de experiență în Resurse Umane și 15 ani în E.ON, Roxana Băndilă a parcurs un traseu complex în interiorul organizației. A început în zona de Training și Dezvoltare, a continuat ca HR Business Partner, apoi în roluri de Controlling și planificare HR și HR IT. Din 2020, conduce funcțiunea de Resurse Umane pentru întreg Grupul E.ON în România.

LIDERI

CARE INSPIRĂ

CIPRIAN CHIOREAN GENERAL MANAGER, SD WORX ROMÂNIA

Când echipa are context, schimbarea devine evoluție Pentru Ciprian Chiorean, General Manager SD Worx România, anul 2025 a fost un timp al întrebărilor mari și al curajului. O perioadă în care organizația se reașeza într-un grup internațional, iar oamenii aveau nevoie nu doar de direcție, ci mai ales de sens. „Cea mai mare provocare a anului 2025 a fost integrarea operațiunilor locale în structura unui grup internațional, menținând în același timp ritmul nostru de creștere. Am redescoperit că schimbarea nu trebuie doar gestionată, ci explicată în profunzime, astfel încât fiecare coleg să simtă că îi înțelege rostul.” Această aliniere la standarde și procese noi a cerut efort: alte rutine, alt ritm, alte așteptări. Dar adevărata miză nu a fost conformarea, ci crearea unui spațiu comun în care oamenii să se poată regăsi, chiar și într-un context aflat în mișcare. Ciprian a înțeles rapid că impactul real nu vine doar din implementare, ci din claritatea pe care o creezi. Din încrederea pe care o construiești. Din felul în care poți transforma incertitudinea într-o sursă de energie: „Când echipa are context, schimbarea devine o oportunitate de evoluție, nu un obstacol.”

PROFIL DE LIDER:

CIPRIAN CHIOREAN General Manager, SD Worx România • Cu peste 25 de ani de experiență internațională în 11 țări și o carieră construită în jurul transformării organizaționale, Ciprian este un lider orientat spre oameni, procese și tehnologie. Abordarea sa este una autentică și clară, cu un accent puternic pe modul în care cultura unei companii susține performanța pe termen lung.

LIDERI

CARE INSPIRĂ

LECȚIA DE LEADERSHIP Dacă acțiunile tale îi inspiră pe alții să viseze mai mult, să învețe mai mult, să facă mai mult și să devină mai mult, atunci ești un lider.” John Quincy Adams

LIDERI

CARE INSPIRĂ

Vocea liderului LEADERSHIP – NEXT UPDATE •

„Leadershipul viitorului va însemna mai puțină autoritate și mai multă orchestrare. Autenticitatea, empatia și capacitatea de a conecta oameni și idei vor conta mai mult decât controlul. Liderii vor avea un rol esențial în crearea unui cadru psihologic sigur, în care echipele pot învăța repede, pot greși cu sens și pot inova. Dincolo de cifre, ceea ce va face diferența va fi felul în care un lider reușește să dea direcție, să creeze stabilitate în incertitudine și să construiască organizații adaptabile.”

PUTEREA DE A INSPIRA •

„A inspira înseamnă să trăiești tu primul valorile pe care le ceri echipei. Înseamnă consecvență, claritate și disponibilitatea de a avea încredere în oameni înainte ca ei să aibă uneori încredere în ei înșiși. Inspirația apare atunci când oamenii simt că sunt parte dintr-un proiect cu sens, că pot crește și că munca lor contează.”

PROFIL DE COMPANIE:

SD WORX ROMÂNIA •

• • •

Parte a SD Worx, unul dintre cele mai mari grupuri europene de soluții pentru salarizare și resurse umane Domeniul de activitate: Software și servicii de HR & salarizare Sediul principal: București Număr de angajați: 160

Curajul de a investi în oameni, când alții încetinesc Într-un an în care multe companii au ales prudența, el a ales exact contrariul: a accelerat investițiile în dezvoltare profesională și wellbeing. „Cea mai curajoasă decizie a fost să investim și mai mult în oameni, într-un moment în care mediul economic ne invita la reținere. Am mizat pe potențialul echipei.” Această alegere a diminuat anxietatea naturală a transformărilor, a crescut încrederea internă și a consolidat rolul României ca hub valoros în cadrul grupului. Rezultatele au fost clare: retenție mai bună, engagement crescut și o cultură tot mai orientată spre învățare continuă. O confirmare elegantă a unei filosofii simple: atunci când investești în oameni, crești organic și durabil.

Echilibrul – forma nevăzută a leadershipului Obiectivele au crescut, iar presiunea, odată cu ele. În acest context, echilibrul nu a mai fost un „nice to have”, ci un act de leadership în sine. „Setez priorități clare și ritmuri de lucru sustenabile. Rezultatele pot fluctua pe termen scurt, însă sănătatea organizației rămâne nenegociabilă. Cred în autonomie, în feedback deschis și în spații în care oamenii pot experimenta.” Atunci când colegii știu ce impact are munca lor și simt că au resursele necesare, performanța apare natural. Nu din presiune, ci din claritate și încredere.

Orchestratorul direcției, nu administratorul schimbării Anul 2025 a fost un an al transformărilor profunde, iar rolul lui Ciprian nu a fost acela de a controla, ci de a ghida. Nu de a impune, ci de a orchestra. A ales să răspundă la nesiguranță cu transparență. La presiune, cu echilibru. La schimbare, cu sens. Iar asta a transformat întreaga călătorie într-un proces de evoluție colectivă.

LIDERI

CARE INSPIRĂ

CIHAN OZTURK DIRECTOR EXECUTIV (TALENT ȘI STRATEGIE), GARANTI BBVA ROMÂNIA

Când oamenii au starea de bine necesară, devin mai creativi, mai încrezători și mai deschiși către inovație Anul 2025 a adus pentru Garanti BBVA România un ritm accelerat al schimbării, marcat de proiecte complexe precum transformarea sistemului de core banking și lansarea unor noi inițiative digitale. Pentru Cihan Ozturk, Director Executiv, Aria Talent și Strategie, Garanti BBVA România, provocarea nu a fost tehnologia, ci oamenii: cum menții implicarea și unitatea echipelor într-o perioadă intensă de transformare? Iar răspunsul a venit prin investiții consistente în ceea ce banca numește „Perspectiva Radicală a Angajatului”. „Am îmbunătățit pachetul medical, am lansat programe lunare de wellbeing, am redefinit parcursul de onboarding și am centralizat comunicarea internă, astfel încât toți colegii să aibă acces la aceleași informații și la același sprijin. Mai mult, am intensificat vizitele colegilor din echipa HR în rețeaua de agenții și am introdus sondaje de tip «pulse» mai frecvente, pentru a asculta vocea angajaților în timp real”, explică Cihan Ozturk.

Procesul nu a fost ușor, dar lecția de leadership extrasă este foarte importantă: transformarea capătă sens doar atunci când pornește de la oameni, nu de la sisteme: „Când îi implici de la început, le asculți opiniile și comunici deschis, schimbarea devine un parcurs comun, nu o sursă de incertitudine”. Impactul a fost vizibil: o creștere puternică a scorului de engagement față de anii anteriori, însoțită de o scădere vizibilă a nivelului de fluctuație a personalului: „Această experiență mi-a arătat că leadershipul eficient începe cu empatie, cu înțelegerea modului în care oamenii se simt, înainte de a-i putea ghida mai departe”.

Oamenii, în centrul agendei de business Una dintre cele mai curajoase direcții asumate în acest context a fost integrarea strategiei de resurse umane în centrul direcției de business. Banca a ales să pună cultura, conexiunea și recunoașterea pe primul plan, în ciuda presiunii operaționale ridicate, o decizie care a necesitat consecvență și curaj din partea echipei de leadership.

LECȚIA DE LEADERSHIP La Garanti BBVA, ne concentrăm pe formarea unor lideri care știu să asculte, să comunice și să inspire încredere. Atunci când ne ascultăm, ne înțelegem și avem încredere unii în alții, putem avansa mai repede și mai departe, împreună. În acest context, leadershipul ține mai puțin de ierarhie și mai mult de capacitatea de a-i sprijini pe ceilalți să-și folosească punctele forte și să-și valorifice pe deplin competențele.”

LIDERI

CARE INSPIRĂ

PROFIL DE LIDER

CIHAN OZTURK Director Executiv, Aria Talent și Strategie, Garanti BBVA România

LIDERI

CARE INSPIRĂ

Rezultatul s-a concretizat în inițiative care încurajează dialogul, învățarea și încrederea la toate nivelurile organizației. „#EmpathX, de exemplu, îi ajută pe colegi să vadă fiecare proces din perspectiva clientului, prin ceea ce numim «Perspectiva Radicală asupra Clientului». Sesiunile «Coffee with our CEO» au fost create ca întâlniri informale între CEO și colegi din întreaga bancă, pentru o comunicare mai bună și un nivel mai ridicat de engagement, iar «International Development Program» creează contexte de învățare și schimb de experiență cu colegi din Grupul BBVA la nivel internațional”, punctează Ozturk.

Vocea liderului LEADERSHIP – NEXT UPDATE •

„Cred că viitorul leadershipului va fi construit pe empatie, adaptabilitate și un scop bine definit. Rezultatele vor rămâne importante, însă diferența reală o va face modul în care liderii se conectează cu oamenii și îi ajută să găsească sens în ceea ce fac. Liderii de mâine vor trebui să conducă procese de transformare fără să-și piardă umanitatea, îmbinând înțelegerea tehnologiei cu inteligența emoțională. Vor avea nevoie de abilitatea de a lucra cu date, AI și instrumente digitale, dar și de capacitatea de a arăta empatie, de a crea siguranță psihologică și incluziune pentru echipe diverse.”

Aceste proiecte au consolidat cultura organizațională, au crescut angajamentul echipelor și au îmbunătățit retenția. „Privind în urmă, faptul că am plasat strategia pentru angajați în centrul agendei de business nu ne-a încetinit, dimpotrivă, ne-a oferit energia și încrederea de care aveam nevoie pentru a avansa mai rapid în procesul de transformare.”

PUTEREA DE A INSPIRA •

„Din perspectiva mea, a «inspira» înseamnă să îi ajuți pe oameni să își descopere potențialul și să le oferi spațiul necesar pentru a crește. Nu înseamnă să fii urmat, ci să creezi un mediu în care fiecare se simte apreciat și motivat. Oamenii se simt inspirați atunci când au parte de încredere și susținere. Inspirația reală vine din autenticitate și din puterea de a conduce cu empatie, zi după zi.”

Echilibrul care generează performanță Echilibrul dintre rezultate, inovație și investiția în oameni reprezintă un alt pilon al leadershipului său. „La Garanti BBVA, vedem investiția în oameni ca parte esențială a construirii viitorului companiei. Prin «CAMPUS Garanti BBVA», colegii noștri au acces la mii de cursuri online, care acoperă teme precum transformare digitală, inteligență artificială, comunicare și leadership. Am modernizat recent întregul nostru sistem de învățare și dezvoltare, printr-o nouă platformă LMS și un catalog digital extins, cu aproape 1.000 de traininguri, astfel încât angajații să poată integra mai ușor învățarea în activitatea lor de zi cu zi.”

PROFIL DE COMPANIE

GARANTI BBVA ROMÂNIA • • •

Industrie: Bănci/Financiar Sediul central: București Număr de angajați în România: ~1.100

Ozturk crede în puterea exemplului, motiv pentru care a urmat recent „CIPD Advanced Diploma in Strategic People Management”, continuând astfel și propriul parcurs de dezvoltare. Zona de wellbeing are, de asemenea, un rol central, prin inițiativa „Re:Start”, axată pe echilibru emoțional, sănătate mintală și dezvoltare, completată de o platformă flexibilă de beneficii. „Toate aceste programe demonstrează că atunci când oamenii au starea de bine necesară, devin mai creativi, mai încrezători și mai deschiși către inovație”, a încheiat Cihan Ozturk.

LIDERI

CARE INSPIRĂ

LEADERSHIP ELEVATED CUM BAT ROMÂNIA CULTIVĂ LIDERII VIITORULUI În spatele fiecărui succes global stă talentul oamenilor care îl fac posibil, iar la BAT România acest principiu prinde contur în proiecte precum Leadership Elevated, inițiativă menită să descopere și să cultive viitorii lideri strategici ai companiei. La baza acestui demers se află doi lideri cu experiență internațională remarcabilă: Jorge Araya, Director al Ariei Europa de Sud-Est, și Yulia Begemann, Director Talent, Cultură și Incluziune al aceleași arii și Director HR România. Împreună, ei coordonează un proiect ambițios care redefinește modul în care o corporație globală recrutează și dezvoltă tinerii profesioniști cu potențial de leadership. Cum recrutezi nu doar profesioniști aflați la început de drum în carieră, ci viitori General Managers capabili să influențeze traiectoria unei corporații globale precum British American Tobacco (BAT)? Această provocare și-a găsit răspunsul în România. Campania Leadership Elevated a fost concepută, dezvoltată și coordonată de echipa de HR din BAT România. Creată special pentru piața locală de talente, campania a fost ulterior extinsă și implementată în alte șase țări din Europa de Sud-Est: România, Italia, Ucraina, Turcia, Croația, Serbia și Bulgaria. A fost cel mai amplu efort de recrutare de absolvenți de studii superioare la nivel transfrontalier pe care BAT l-a lansat în ultimul deceniu, bazat pe insighturi și strategii dezvoltate local. Obiectivul campaniei a fost identificarea, atragerea și angajarea unor profesioniști excepționali aflați la început de carieră – persoane cu până la trei ani de experiență, capabile să opereze într-un mediu de business complex și dinamic și să contribuie la nivel strategic. Au căutat talente unice, cu maturitate și viziune pentru viitor, cu instincte de business ascuțite și dorință de a conduce.

IMPACTUL PROIECTULUI • Proiectul Leadership Elevated a avut un impact semnificativ asupra vizibilității BAT ca brand de angajator, poziționând compania drept o destinație de referință pentru tinerii profesioniști interesați de roluri de leadership orientate spre impact. Prin campanie, modul în care brandul se conectează cu talentele de top din generația Z a fost redefinit, ținând cont de transformările profunde din mediul de business și de nevoia de a atrage candidați capabili să contribuie strategic. • În primele trei luni de la lansare, campania a atras un număr uriaș de aplicații: peste 10.320 de CV-uri, reprezentând aproximativ 70% din totalul înregistrat în anul precedent, dintre care mai mult de 6.300 au venit din România, adică jumătate din totalul aplicațiilor din întreaga regiune. • În urma unui proces riguros și complex de selecție, 36 de persoane au fost alese pentru a ocupa pozițiile disponibile, demonstrând atât competitivitatea candidaților, cât și eficiența mecanismului de recrutare dezvoltat de BAT. • Succesul programului a fost confirmat și din interiorul organizației, angajații actuali implicându-se activ în promovarea inițiativei și recomandând programul colegilor și cunoscuților prin intermediul platformei interne de referral. Această implicare a reflectat nu doar nivelul ridicat de încredere și satisfacție față de valorile și viziunea companiei, ci și credibilitatea și atractivitatea programului „Global Graduates”, subliniind astfel rolul BAT ca un angajator care investește strategic în dezvoltarea viitorilor lideri.

Jorge Araya

DIRECTOR AL ARIEI EUROPA DE SUD-EST, BAT

•

• •

Jorge Araya și-a început cariera în BAT în Chile, în 1995, iar de-a lungul anilor a ocupat o serie de roluri de conducere la nivel de piață și regional în cadrul regiunii AmSSA din companie, între care Head of Brands Mexico, Marketing Director Chile, Marketing Director Brazil, Head of Marketing pentru regiunea Americas și CEO BAT Canada. Înainte de a se muta în România, Jorge Araya a fost Executive Vice President, Marketing, pentru Reynolds, fiind responsabil de toate funcțiunile de marketing din SUA. De la 1 aprilie 2023, este Director al Ariei Europa de Sud-Est în cadrul BAT și coordonează din București activitatea companiei în cele 13 țări incluse în această zonă.

LIDERI

CARE INSPIRĂ

LIDERI

CARE INSPIRĂ

LIDERI

CARE INSPIRĂ

De ce a fost nevoie de Leadership Elevated Scopul proiectului a fost atragerea și retenția celor mai talentați profesioniști aflați la început de carieră, persoane cu potențial ridicat, capabile să evolueze rapid și să contribuie strategic la dezvoltarea BAT în regiunea Europa de SudEst. Campania a vizat maximizarea obiectivului de reach și relevanță printr-o prezență extinsă și bine calibrată pe rețelele sociale, a acoperit cu succes piața romârească și a demonstrat că mesajul adresat tinerilor cu potențial de leadership este relevant și inspirant.

Lecția de leadership VOCEA CEO-ULUI JORGE ARAYA •

Campania a fost vizibilă atât pe pagina globală LinkedIn BAT, cât și pe contul BAT Global Careers, precum și pe pagina locală de Instagram a BAT România și a generat un impact remarcabil. În total, campania a înregistrat peste opt milioane de afișări în cele șapte țări în care a fost implementată, dintre care peste două milioane doar în România, confirmârd că mesajul a rezonat cu audiența vizată și a atins un segment de candidați cu potențial ridicat. Impactul a fost cu atât mai notabil cu cât ratele de engagement obținute au depășit cu mult media industriei, care se situează în mod obișnuit între 2% și 5%, campania de advertoriale BAT atingând astfel o rată de engagement de 16,1% pe LinkedIn, un rezultat ce reflectă atât calitatea conținutului, cât și relevanța și atractivitatea mesajului pentru tinerii profesioniști cu profil de viitor lideri.

Yulia Begemann

DIRECTOR TALENT, CULTURĂ ȘI INCLUZIUNE AL ARIEI EUROPA DE SUD-EST ȘI DIRECTOR HR ROMÂNIA, BAT

•

• •

•

Și-a început parcursul profesional în BAT în 2010, în Europa de Est, și a ocupat mai multe roluri în domeniul Talent Management și Learning & Development în Rusia, Asia Centrală și Caucaz. Ulterior, a avansat în aria HR Business Partnership, ca Head of HR Marketing în BAT Rusia și HR Director în BAT Middle East Area. Înainte de a se alătura echipei CES Area din România, în 2022, ca Director HR, ea a ocupat poziția de Global Head of Talent Acquisition la sediul central al companiei din Londra. Era responsabilă de lansarea brandului global de angajator BAT, precum și de strategia și implementarea inițiativelor de atragere a talentelor și a platformei careers.bat. Din poziția de Director Talent, Cultură și Incluziune al Ariei Europa de Sud-Est din aprilie 2023, Yulia Begemann și echipa sa lucrează să transforme Aria Europa de Sud-Est într-un hub de talente pentru grupul BAT.

„La BAT, știm că viitorul nostru depinde de oameni, prin poveștile, aspirațiile și abilitățile lor unice, planurile de dezvoltare și nevoile de echilibru și împlinire. În fiecare an dezvoltăm programul Global Graduates nu doar ca pe o oportunitate de carieră, ci ca o rampă de lansare pentru tinerii profesioniști, oferindu-le șansa să învețe, să conducă și să aibă impact încă din prima zi. Cu responsabilități reale, programe de pregătire la standarde înalte și o cultură bazată pe scop și incluziune, le oferim acestor oameni bine pregătiți puterea de a conduce una dintre cele mai mari transformări din industria noastră. Când oamenii noștri prosperă, prosperă și businessul, iar împreună construim un viitor mai bun - A Better Tomorrow™”

VOCEA HR-ULUI YULIA BEGEMANN •

„Succesul campaniei anuale Global Graduates se reflectă în cifre impresionante, dar dincolo de cifre sunt oamenii și poveștile lor autentice. Ne dezvoltăm businessul în fiecare zi, însă totul se datorează pasiunii și angajamentului echipelor noastre, care cred în valori și un scop comune. Când investim în oameni, investim în viitor: fiecare proces de evaluare, fiecare interviu, fiecare recomandare internă reflectă convingerea noastră comună că abilitățile, dezvoltarea și echilibrul sunt fundamentul rezultatelor sustenabile. Știm că progresul apare când creăm oportunități pentru ca tinerii profesioniști să învețe, să conducă și să se dezvolte. De aceea, acest program este o inițiativă de recrutare creativă și bine executată, dar și o promisiune de a cultiva potențialul, de a întări cultura organizațională și de a construi un mediu de lucru în care fiecare coleg poate reuși și poate avea impact.”

LIDERI

CARE INSPIRĂ

ANDREEA SUCIU MANAGING PARTNER, SUCIU EMPLOYMENT LAW

Liderii care-și conduc viziunea cu pasiune pot transforma imposibilul în posibil Cu un ritm alert de antreprenor și o practică juridică sofisticată, Andreea Suciu, Managing Partner, Suciu Employment Law, a descoperit în 2025 o provocare ce nu ținea nici de legislație, nici de piață: delegarea. Nu tehnic, ci cu adevărat – cu încredere, cu renunțări și cu spațiu acordat celorlalți: „Să învăț să deleg cu adevărat a fost cea mai mare provocare de business pe care am întâmpinat-o în 2025. A însemnat să renunț la unele dintre «pălăriile» de antreprenor pe care le purtam mereu, pentru a putea scala cu adevărat afacerea. A fost un moment de răscruce, de reflecție autentică, în care mi-am dat seama că lucram prea mult în business, în loc să lucrez la business”. A urmat un proces lung, introspectiv, cu analize, decizii dificile și multe întrebări legate de ce trebuie făcut. Nu a fost comod, dar a meritat: „Cred că este o provocare cu care se confruntă mulți antreprenori și lideri, însă puțini o recunosc sau sunt dispuși să o recunoască. A fost nevoie de săptămâni, dacă nu luni, de introspecție și analiză atentă a businessului pentru a descoperi ce pot delega sau externaliza și ce trebuie să păstrez. Procesul și tranziția nu au fost deloc ușoare, dar recompensele sunt imense”. Lecția de leadership care i-a rămas: „Impactul real al empowermentului echipei – să le oferi spațiu să își asume riscuri, să greșească și să învețe din greșeli, în timp ce tu, ca lider, le ești aproape și îi sprijini pe parcurs”. De aici a venit și satisfacția: atât pentru echipă, cât și pentru liderul care învață să cedeze controlul ca să poată construi pe termen lung.

conduci un business de succes dacă nu pui oamenii pe primul loc, dacă nu te asiguri că se simt bine, în siguranță și cu adevărat apreciați. Pentru mine, asta nu înseamnă doar un bonus acordat o dată pe an, ci o investiție continuă: discuții deschise, transparență și apreciere sinceră”. Așadar, într-o perioadă în care presiunea cifrelor poate înghiți atenția liderilor, Andreea Suciu își construiește propriul echilibru, cu o convingere fermă: „Atunci când oamenii se simt apreciați, protejați și înțeleși, performanța vine firesc. În același timp, cred că leadershipul înseamnă și să trasezi limite clare și reguli de bun-simț atunci când este nevoie, pentru a asigura o funcționare armonioasă a organizației”.

PROFIL DE LIDER

ANDREEA SUCIU Managing Partner, Suciu Employment Law • Andreea îmbină excelența juridică cu perspectiva umană, oferind sprijin angajatorilor în proiecte de restructurare, negocieri colective, investigații interne, proiecte de conformitate și negocieri sensibile privind încetarea relațiilor de muncă. • Este și gazda podcastului HR Visionaries, un proiect creat pentru a explora, din multiple unghiuri, dinamica relațiilor dintre angajatori și angajați. PROFIL DE COMPANIE

SUCIU EMPLOYMENT LAW •

Oamenii, înaintea rezultatelor Investiția în oameni nu este pentru Andreea o tactică de retenție, ci fundamentul performanței. Spune direct: „Am realizat că e aproape imposibil să

• •

Casă de avocatură de tip boutique specializată în dezvoltarea de soluții creative și practice pentru cele mai complexe și sofisticate probleme de dreptul muncii. Domeniul de activitate: Legal Sediul: București

LIDERI

CARE INSPIRĂ

PUTEREA DE A INSPIRA •

•

„Pentru mine, a inspira ca lider înseamnă să faci ceea ce spui și să arăți prin propriile acțiuni standardele pe care le aștepți de la echipă. Înseamnă să îți ții promisiunile și să le arăți oamenilor că ești alături de ei, mai ales atunci când lucrurile devin dificile. Inspirația vine și din faptul că îți împărtășești deschis expertiza, dar le lași spațiu oamenilor să se dezvolte în felul lor, nu să devină o copie a ta. Cred cu tărie în oferirea unui feedback constructiv - chiar și atunci când e inconfortabil - pentru că așa contribui, de fapt, la dezvoltarea celorlalți. Și, dincolo de toate, a inspira pentru mine înseamnă să ai curajul să gândești măreț și să îi inviți și pe ceilalți în viziunea ta. Să îi ajuți să vadă oportunități dincolo de rutina de zi cu zi și să le insufli încrederea că pot realiza lucruri remarcabile.”

LEADERSHIP – NEXT UPDATE •

„Într-o lume în care inteligența artificială ocupă prim-planul, viitorul leadershipului, pentru mine, înseamnă un accent puternic pe inteligența emoțională. Dincolo de cifre și rezultate, ceea ce va conta cu adevărat este capacitatea de a asculta cu atenție, de a înțelege oamenii, de a-i motiva și de a le oferi puterea de a-și atinge întregul potențial.”

LIDERI

CARE INSPIRĂ

ANGELICA BARBU RĂDUCANU CHIEF ADMINISTRATION OFFICER, DISTRIBUȚIE OLTENIA

Transformarea nu este o cursă de viteză, ci un maraton de încredere Pentru Angelica Barbu Răducanu, provocarea anului 2025 nu a fost definiția schimbării, ci ritmul ei. După mai mulți ani de adaptări consecutive, într-o industrie aflată în tranziție, ea a observat că echipele nu mai aveau nevoie doar de direcție, ci de sens. De aceea, spune că prima lecție a venit din calibrarea vitezei: „Cea mai mare provocare pe care am anticipat-o a fost «atriția de transformare». După ani de adaptări succesive și în plină tranziție energetică, am simțit că echipele aveau nevoie de sens, nu doar de direcție. Așa că misiunea a fost să menținem oamenii conectați și motivați într-un nou an de transformare. Lecția este că viteza schimbării trebuie calibrată la ritmul de internalizare al oamenilor”. Astfel, în loc de accelerare, a ales să transforme schimbarea într-un proces construit împreună cu oamenii, nu peste ei. Nu prin proiecte impuse, ci prin conversații asumate: „Am transformat această dificultate într-o oportunitate de creștere. Am trecut de la «proiecte de transformare» la «dialoguri de transformare». Am creat spațiu pentru ascultare și cocreare, pentru introspecție și reflecție, pentru analiză și dezbatere, pentru explorare și învățare”. Rezultatul, explică ea, a fost o echipă aliniată la misiune și ancorată în responsabilitate comună. Pentru că, în opinia ei, „transformarea nu este o cursă de viteză, ci un maraton de încredere”.

PROFIL DE LIDER

ANGELICA BARBU RĂDUCANU Chief Administration Officer (Director Divizia Administrare) – Distribuție Oltenia, membru al Boardului Executiv • Cu responsabilitatea coordonării strategice a ariilor Resurse Umane, Comunicare Corporate, Brand, ESG și Facility Management, activitatea ei se concentrează pe cultură și performanță sustenabilă, guvernanță și parteneriat comunitar.

LIDERI

CARE INSPIRĂ

LECȚIA DE LEADERSHIP Leadershipul viitorului va aparține celor care creează spațiu pentru ca alții să crească și sunt capabili să fie prezenți pentru oameni, chiar și când drumul e incert.”

LIDERI

CARE INSPIRĂ

Leadershipul care schimbă ritmul Și totuși, după trei ani consecutivi de transformare, decizia cea mai dificilă nu a fost să accelereze schimbarea, ci să o încetinească. Angelica o numește decizia curajoasă a anului trecut: stop și reașezare.

Vocea liderului LEADERSHIP – NEXT UPDATE •

„Cred că viitorul leadershipului se scrie la intersecția dintre strategie și empatie. Liderii de mâine nu vor fi cei care dețin toate răspunsurile, ci aceia care știu să pună întrebările potrivite. Iar pe măsură ce inteligența artificială va deveni comună tuturor proceselor, vom trece de la modelul «liderului-erou» la cel al «liderului-arhitect» un lider care construiește spațiu de creștere, încredere și autonomie. Mai degrabă un creator de context decât un gardian al performanței. Cifrele vor conta mereu, dar modul în care se obțin va face diferența.”

„După 3 ani intenși de transformare, cea mai dificilă și, în același timp, curajoasă decizie a fost să reevaluez ritmul corect al schimbării în interiorul echipei mele, pentru a reconstrui încrederea și sensul comun în jurul viziunii asumate. Am ales să mut accentul de pe execuție pe reflecție – pe redefinirea rolurilor și pe crearea unui spațiu în care oamenii să poată vorbi deschis despre nesiguranță, nevoia de apartenență și despre propriile limite.” Această schimbare de ritm a creat momentul de reașezare de care echipa avea nevoie: o clarificare a direcției, urmată de reconectarea la sensul comun al organizației. Astfel, leadershipul de nivel mediu a început să își asume mai conștient rolul de vector al culturii, iar echipele au reluat inițiativele cu energie reînnoită.

PUTEREA DE A INSPIRA •

„A inspira înseamnă să transformi incertitudinea în energie, nu în teamă. Să creezi încredere și curajul de a merge mai departe împreună, prin autenticitate. Înseamnă să trăiești ceea ce spui, zi de zi. Să fii același lider oriunde te-ai afla: pe scenă, în ședință sau în spațiul tău de reflecție.”

Impactul, subliniază ea, nu a fost unul numeric: „Impactul nu s-a măsurat în cifre, ci în tonul conversațiilor, în deschiderea oamenilor de a colabora, în felul în care se caută soluții împreună. A fost o decizie care a schimbat dinamica internă: de la «a livra cu orice preț», la a construi ceva care ne reprezintă și ne ține împreună pe termen lung”.

Performanța care nu exclude oamenii Pentru Angelica Barbu Răducanu, performanța nu poate fi separată de investiția în oameni și inovație. Ea vede cultura organizațională ca pe o condiție de creștere, nu ca pe un rezultat secundar: „Cifrele cresc doar dacă oamenii cresc. O cultură sănătoasă nu opune rezultatele investiției în oameni și în inovație, ci le conectează”. Performanța și grija față de oameni sunt, pentru ea, doi piloni importanți ai unei organizații sustenabile. Autonomia, încrederea și claritatea scopului sunt cele care duc la performanță durabilă, nu doar obiectivele de business: „Oamenii nu lucrează «pentru obiective», ci pentru o direcție comună”. Astfel, organizația poate funcționa cu echilibru: între rezultate și energie umană, între performanță și grijă. Iar acest echilibru nu este un beneficiu, ci un model de leadership responsabil: „Am învățat că presiunea rezultatelor poate avea succes doar dacă vine însoțită de sens și de libertatea de a experimenta. Oamenii au nevoie de încredere și autonomie pentru a-și asuma cu adevărat atingerea rezultatelor, iar energia care îi alimentează vine din claritate și sentimentul de contribuție”.

PROFIL DE COMPANIE

DISTRIBUȚIE OLTENIA – PARTE A GRUPULUI EVRYO • • •

Domeniul de activitate: Distribuție energie electrică Sediul principal: București Număr de angajați: 1.700+

LIDERI

CARE INSPIRĂ

AIVOLUTION TRANSFORMARE CULTURALĂ PRIN INTELIGENȚĂ ARTIFICIALĂ La Banca Transilvania, integrarea inteligenței artificiale înseamnă, pe lângă direcție tehnologică, și o prioritate strategică. AIvolution este inițiativa care reflectă cel mai bine această viziune, un proiect în care CEO-ul Ömer Tetik și Directorul Executiv Senior de Resurse Umane Nevenca Doca au lucrat în tandem pentru un singur scop: să transforme modul în care angajații lucrează, colaborează și inovează, prin adoptarea responsabilă și eficientă a tehnologiilor AI.

O inițiativă care pune oamenii în centrul transformării digitale Un proiect intern curajos, lansat într-un moment în care AI abia începe să fie înțeles la scară largă, dar care promite să transforme profund modul în care angajații lucrează, colaborează și inovează. Așa se identifică AIvolution, care nu este doar un simplu program de training sau o campanie de comunicare, ci și o călătorie de învățare, adopție și schimbare de mentalitate. A fost gândit cu mai multe etape, debutând la nivelul echipelor IT, iar mai apoi a fost extins către toată organizația. Proiectul a fost implementat cu scopul de a atrage oameni talentați, de a investi în dezvoltarea lor continuă și de a consolida o cultură organizațională orientată spre învățare, inovație și digitalizare.

IMPACTUL PROIECTULUI • Rezultatele apărute în urma implementării AIvolution au fost cât se poate de clare:

1. TRAINING •

2. AWARENESS •

Subiectul a devenit rapid vizibil în cadrul organizației, cu mii de vizualizări și reacții ale postărilor pe subiect, dar și cu o rată ridicată de participare în cadrul inițiativelor interne (3700 de participanți activi, 745 eligibili – cu răspunsuri corecte).

3. UTILIZARE INSTRUMENTE AI •

•

LECȚIA DE LEADERSHIP Suntem atenți de mai mult timp la modul în care AI și alte tehnologii impactează sau ar putea schimba experiența clienților și eficiența operațională a proceselor din bancă și din industrie. Fără îndoială este o oportunitate de a fi first mover și astfel să câștigăm un avantaj competitiv privind serviciile sau costul operațiunilor. Am implementat mai multe soluții dedicate în acest sens și a fost natural să ne preocupe creșterea adopției instrumentelor AI de către colegii noștri. Astfel, AIvolution a devenit nu doar un proiect strategic, ci un demers de schimbare de mentalitate internă.”

Au fost organizate peste 62 de sesiuni de training livrate pentru colegii din IT pentru facilitarea învățării și adopției instrumentelor AI, rata de participare a fost de 88%. În paralel au fost organizate sesiuni de training dedicate all staff (zone non-IT), unde au participat 3.745 colegi.

•

Acesta a fost cel mai reprezentativ indicator în acest context. Astfel, monitorizările AI au arătat o utilizare de peste 90% de către angajații cu licențe. Un sondaj intern dedicat acestora a arătat următoarele: Majoritatea folosesc Copilot zilnic sau săptămânal, iar peste 80% spun că le îmbunătățește calitatea muncii. Cele mai frecvente aplicații: Teams, Outlook, Excel, Word, 365 Copilot. Timpul economisit perceput este de 1-2 ore/zi pentru majoritatea angajaților care au răspuns la chestionar. Copilot este perceput ca un asistent în activitatea zilnică. Este folosit pentru eficiență, claritate și viteză în redactare și analiză. Sunt angajați care au început să creeze agenți AI personalizați pentru taskuri specifice. Analiza de sentiment asupra feedbackului intern evidențiază o comunitate matură în raport cu AI: 26% dintre răspunsuri sunt pozitive, 68% neutre și doar 6% negative - legate de limitări tehnice, blocaje sau răspunsuri neclare.

Ömer Tetik

LIDERI

CARE INSPIRĂ

Ömer Tetik

CEO, BANCA TRANSILVANIA

•

Este CEO al Băncii Transilvania din anul 2013. Sub coordonarea sa, compania a ajuns să fie cea mai mare bancă din România și din Sud-Estul Europei. Cu o experiență de peste 20 de ani în banking, în România, Turcia și Izmir, și-a început cariera la ATA Securities, în Turcia (Izmir), iar la un an distanță a plecat în Istanbul, unde a făcut parte din echipa de trezorerie a Finansbank. În 1997 s-a mutat în Rusia, pentru a coordona Departamentul Trezorerie și Piața de Capital din cadrul Finansbank Moscova. Pasul spre România l-a făcut în 2000, când aceeași bancă i-a acordat o nouă misiune, și anume funcția de vicepreședinte adjunct. După zece ani a devenit vicepreședinte și, ulterior, președinte al Credit Europe Bank, fosta Finansbank. A studiat în Turcia și a absolvit profilul economic la Universitatea Tehnică Middle East.

LIDERI

CARE INSPIRĂ

Nevenca Doca

DIRECTOR EXECUTIV SENIOR RESURSE UMANE, BANCA TRANSILVANIA •

Este unul dintre cei mai experimentați profesioniști în resurse umane din România, cu peste două decenii de experiență în transformare organizațională și leadership. Cu un master în Neuroștiințe, comportamentul uman și o serie de certificări profesionale internaționale (ICF, Hogan), a gestionat de-a lungul carierei sale numeroase proiecte de creștere și optimizare, precum și proiecte de transformare organizațională și integrare în urma procedurilor de fuziuni și achiziții. A contribuit la dezvoltarea modelului de Human Banking și la strategia de carieră pentru mii de angajați, consolidând cultura organizațională a celei mai mari bănci din țară, Banca Transilvania. Crede în puterea oamenilor, în inovație și în rolul leadershipului autentic pentru a construi organizații sustenabile.

LECȚIA DE LEADERSHIP Prin AIvolution, ne-am dorit, în primul rând, să facilităm procesul prin care colegii noștri devin prieteni cu această tehnologie nouă și înțeleg cum pot interacționa mai eficient și în folosul lor cu inteligența artificială. Am creat programe de training specializate pentru scrierea de prompturi și familiarizarea cu instrumente dedicate, prin care angajații să-și poată crește productivitatea și să-și elibereze timp pentru activitățile de verificare și monitorizare a ceea ce „produce” inteligența artificială. Am oferit, de asemenea, suport intens programatorilor seniori pentru accelerarea scrierii de cod. AIvolution este pentru noi o mișcare strategică, dar mai ales o inițiativă la nivel de echipă pentru a explora, testa și învăța cum ne poate sprijini inteligența artificială în mod real, în munca de zi cu zi. Potențialul este uriaș, iar beneficiile sunt nenumărate. Ne asigurăm că acest mesaj este diseminat intern către colegii noștri și noua paradigmă îmbrățișată de cât mai mulți dintre ei.”

LIDERI

CARE INSPIRĂ

ZEMY APFELBAUM MANAGING DIRECTOR, WIZROM SOFTWARE

În momente de incertitudine, leadershipul înseamnă să transformi presiunea în claritate și să oferi coerență și stabilitate Schimbările fiscale din 2025 au pus companiile în fața unei realități incomode: legislația evoluează mai repede decât se pot lua deciziile de business. De la regimul microîntreprinderilor până la TVA și contribuțiile sociale, ajustările introduse într-un timp foarte scurt au impus o reorganizare rapidă a priorităților operaționale și financiare. Pentru Wizrom Software, soluția nu a fost să accelereze la maximum, ci să ofere echipei și clienților un punct fix: claritate, direcție și consecvență. Leadershipul a devenit astfel exercițiul prin care oamenii primesc repere atunci când totul pare volatil. „Într-un astfel de context, am redescoperit cât de esențial este să rămâi agil în execuție, dar consecvent în strategie. Am învățat că, în momente de incertitudine, leadershipul înseamnă să transformi presiunea în claritate și să oferi coerență și stabilitate echipei și clienților. Această perioadă ne-a consolidat ca organizație – pentru că nu a fost vorba doar de reacție, ci și de capacitatea de a oferi încredere, echilibru și direcție într-un moment în care mulți căutau repere”, explică Zemy Apfelbaum, Managing Director, Wizrom Software.

Decizia care a pus HR-ul în cloud Într-o industrie care cere viteză, accesibilitate și mobilitate, pentru Wizrom, cea mai dificilă decizie a fost accelerarea procesului de migrare a tuturor soluțiilor dedicate HR în cloud și tranziția către o arhitectură complet web-based și mobile-friendly. Investițiile în regândirea fluxurilor interne, trainingurile pentru echipe și comunicarea mai intensă cu clienții au fost însă doar partea vizibilă a procesului. Partea invizibilă a însemnat un efort de schimbare de mentalitate, atât în echipă, cât și în rândul companiilor din portofoliu. 34

Rezultatul: „Am crescut gradul de satisfacție a clienților, am scurtat timpul de reacție în implementări și am făcut un pas clar spre viitorul digitalizării. Cultura organizațională a ieșit întărită din această schimbare, cu o echipă mai aliniată și mai motivată să contribuie la produse moderne și competitive”.

Retenția ca dovadă Pentru succesul acesta, Wizrom mizează însă pe o regulă simplă: tehnologia trece testul timpului doar dacă este construită de echipe care rămân: „Pentru noi, inovația și oamenii sunt singurele constante care susțin performanța pe termen lung. Echilibrul vine dintr-o strategie clară, dar adaptabilă, în care prioritizăm dezvoltarea de produse relevante, dar și menținerea unui mediu în care oamenii se simt apreciați și pot crește. Faptul că aproape un sfert dintre colegii noștri sunt în companie de peste 15 ani spune mult despre cultura noastră organizațională și despre angajamentul pe care ni-l asumăm reciproc”. O cultură care se reflectă și în modul în care compania își direcționează investițiile: în oameni, prin training și mentorat intern, și în tehnologii care îi eliberează de sarcinile repetitive. Astfel, energia echipelor se poate concentra acolo unde contează: în inovație și în relația cu clienții. Iar asta înseamnă, de fapt, performanță pe termen lung, cu oameni care cresc împreună cu soluțiile pe care le creează.

LECȚIA DE LEADERSHIP Un lider adevărat nu doar conduce, ci inspiră încredere. În vremuri instabile, echipele se vor ralia în jurul celor care le oferă direcție clară, calm și sprijin constant.”

LIDERI

CARE INSPIRĂ

PROFIL DE LIDER

ZEMY APFELBAUM Managing Director, Wizrom Software • Și-a început cariera în Wizrom Software ca programator, apoi consultant și a parcurs toate etapele profesionale până la poziția de leadership. A avut o contribuție esențială în dezvoltarea și adaptarea portofoliului de soluții la nevoile companiilor din România. • Conduce organizația cu o viziune axată pe inovație, digitalizare și adaptare la schimbările pieței. PROFIL DE COMPANIE

WIZROM SOFTWARE •

• •

Domeniul de activitate: IT&C, activă de peste 30 de ani în domeniul soluțiilor software pentru business Sediul principal: București Număr de angajați: aprox. 150

Vocea liderului LEADERSHIP – NEXT UPDATE •

„Consider că viitorul leadershipului va însemna mai puțin control impus și mai multă orientare clară. Mai puțin focus pe directive și mai mult pe echipe autonome, implicate, care înțeleg sensul din spatele acțiunilor lor și simt că pot contribui cu adevărat. În vremuri dificile, liderii care știu să ofere încredere echipelor lor vor fi cei care vor reuși să mobilizeze oamenii rapid și eficient, chiar și în fața unor decizii incomode.”

PUTEREA DE A INSPIRA •

„Pentru mine, «a inspira» înseamnă să fii autentic și să creezi un spațiu în care oamenii se simt ascultați, susținuți și încurajați să contribuie. Nu înseamnă să ai mereu toate răspunsurile, ci să le oferi perspectiva că, împreună, putem găsi cele mai bune soluții, chiar și în cele mai dificile momente.”

LIDERI

CARE INSPIRĂ

ALEXANDRU CHIRIȚĂ CEO, ELECTRICA

Transformarea digitală nu începe cu tehnologia, ci cu încrederea pe care o construim în interiorul organizației Migrarea la Google Workspace și Programul de Formare Digitală pentru Angajați se încadrează între cele mai importante demersuri de modernizare inițiate de Electrica în ultimii ani.

IMPACTUL PROIECTULUI •

Deși migrarea completă nu este finalizată, evaluările actuale ale companiei arată o creștere clară a nivelului de înțelegere și de încredere a angajaților în noile instrumente.

•

Alexandru Chiriță: „Impactul proiectului a fost evaluat în această etapă prin indicatori care reflectă eficiența programului de formare, deoarece migrarea completă la Google Workspace nu a fost încă implementată. În primul rând, am analizat rata de participare la traininguri, care a fost foarte ridicată și a confirmat interesul real al angajaților pentru instrumente digitale moderne.

•

Chestionarele de evaluare completate după fiecare sesiune au arătat o creștere clară a nivelului de înțelegere a aplicațiilor Google Workspace, iar majoritatea participanților au declarat că se simt pregătiți să lucreze în noul ecosistem atunci când va fi adoptat”.

Google Workspace este un ecosistem colaborativ care răspunde mai bine modului în care lucrează azi organizațiile. Tranziția tehnică este încă în desfășurare, însă etapa-cheie - formarea angajaților - s-a încheiat cu succes, asigurând o bază solidă de competențe digitale care facilitează adoptarea noilor instrumente în fazele următoare. Programul de training a combinat sesiuni practice cu suport continuu, astfel încât toți participanții să înțeleagă concret beneficiile platformei și felul în care aceasta le poate simplifica activitatea de zi cu zi. Feedbackul a arătat un nivel ridicat de interes și o disponibilitate reală pentru schimbare - un semnal clar că oamenii așteptau soluții mai flexibile, mai intuitive, mai rapide.

Ce aduce Google Workspace pentru Electrica 1. Colaborare în timp real, fără riscul conflictelor de versiune sau al documentelor pierdute, ceea ce elimină procesele greoaie de salvare, atașare și retrimitere a fișierelor. 2. Acces instant din orice browser și de pe orice dispozitiv, fără necesitatea instalării de software suplimentar, lucru care crește mobilitatea și productivitatea angajaților. 3. Integrare nativă între instrumente (Gmail, Drive, Docs, Sheets, Meet), ceea ce simplifică fluxurile de lucru și permite o comunicare fluidă între echipe. 4. Spațiu de stocare unificat și bine organizat, care reduce fragmentarea informațiilor și facilitează regăsirea rapidă a documentelor. 5. Actualizări automate, fără întreruperi și fără costuri suplimentare de mentenanță. 6. Securitate avansată, inclusiv autentificare în doi pași și protecție suplimentară în cloud, esențiale într-un context digital în continuă schimbare. „Prin această inițiativă, ne-am propus nu doar să introducem o platformă modernă, ci și să schimbăm modul în care lucrăm: mai colaborativ, mai transparent, mai rapid. Formarea angajaților a constituit piatra de temelie a unui proces de transformare digitală construit pe încredere, adaptabilitate și dorință de progres. Această tranziție nu este doar un upgrade tehnic, ci o investiție în oameni și în capacitatea lor de a răspunde agil provocărilor viitorului”, subliniază Alexandru Chiriță, CEO Electrica. Așadar, pentru Electrica, acest proiect nu este doar o schimbare de platformă, ci o schimbare de cultură de lucru.

LIDERI

CARE INSPIRĂ

LECȚIA DE LEADERSHIP Acest proiect ne-a arătat cât de important este să oferim oamenilor instrumente simple și flexibile, dar și timpul necesar pentru a le înțelege. Am descoperit că deschiderea către schimbare crește atunci când explicăm clar beneficiile și când investim în sprijinul colegilor. Lecția principală este că transformarea digitală nu începe cu tehnologia, ci cu încrederea pe care o construim în interiorul organizației.”

Alexandru Chiriță CEO, ELECTRICA

•

Un profesionist cu experiență solidă în domeniul juridic și energetic, Alexandru Chiriță este CEO al Electrica din mai 2022. Este licențiat în Drept și a finalizat două programe de master: Drept și Guvernanță Europeană (SNSPA) și Dreptul Uniunii Europene (Universitatea din București). În prezent urmează studii doctorale în Științe Administrative la SNSPA. Este membru în organizații profesionale precum Asociația Internațională a Profesioniștilor în Confidențialitate, Institutul European de Drept, Asociația Națiunilor Unite din România și Institutul de Arbitraj Român. Experiența juridică, rigoarea și înțelegerea sectorului energetic se reflectă în modul în care conduce Electrica într-o perioadă de transformare și modernizare. Grupul Electrica are 8.000 de angajați.

LIDERI

CARE INSPIRĂ

VASILE ALECSANDRU STRAT DECAN AL BUCHAREST BUSINESS SCHOOL

O școală de business cu ambiții internaționale coerente nu înseamnă doar profesori excelenți Schimbările pieței nu se mai văd doar în rapoarte economice, ci și în felul în care liderii aleg să se educe. Cei care intră astăzi într-un program MBA sau EMBA vin cu așteptări clare, cu presiunea realității din companii și cu nevoia de a înțelege cum se conduc organizațiile în perioade volatile. Iar în fața acestor așteptări, educația managerială nu mai poate răspunde cu promisiuni generale, trebuie să ofere valoare validată în practică. „O provocare remarcabilă în business de-a lungul anului 2025 a fost gestionarea impredictibilității și a ritmului accelerat al schimbării, într-un context marcat de instabilitate economică și politică atât la nivel global și regional, cât și în România. Aceste turbulențe au influențat atât mediul de afaceri, cât și așteptările față de educația managerială de tip EMBA/MBA sau executive education. Candidații programelor noastre sunt din ce în ce mai selectivi și își doresc programe personalizate, care să aducă, pe lângă cunoaștere, și un prestigiu bazat pe valoare”, explică Vasile Alecsandru Strat, profesor universitar doctor, decan al Bucharest Business School din cadrul ASE. Această nouă exigență a devenit un punct de inflexiune pentru Bucharest Business School. Așa că, în loc să aștepte ca valul să treacă, echipa a ales să își asume transformarea: „Am considerat oportun momentul pentru a regândi strategia programelor și a întregii școli de afaceri a ASE, am adaptat conținutul și am integrat competențe noi pentru ca oferta noastră educațională să rămână relevantă și să susțină abordarea proiecției regionale”.

Ecosistemul din spatele performanței Repoziționarea nu a vizat însă doar structura curriculară, ci întregul ecosistem care face posibilă o educație de calitate. De aceea, pentru profesorul Strat, decizia de leadership a anului 2025 – nu atât curajoasă, cât foarte importantă – a fost aceea de a accelera procesul de reorganizare internă și de a realiza proceduri absolut necesare pentru a menține talentele din organizație și a le crește productivitatea, astfel încât să susțină ambițiile regionale ale școlii. „O școală de business cu ambiții internaționale coerente nu înseamnă doar profesori excelenți, ci și un suport administrativ adecvat, specialiști în comunicare și relația cu mediul de afaceri, organizare de evenimente și managementul comunității de absolvenți”, precizează prof. Strat.

PROFIL DE LIDER

VASILE ALECSANDRU STRAT •

Decan al Bucharest Business School și profesor universitar doctor în departamentul Statistică și Econometrie, Facultatea de Cibernetică, Statistică și Informatică Economică – Academia de Studii Economice din București.

LIDERI

CARE INSPIRĂ

LECȚIA DE LEADERSHIP Agilitatea devine o condiție esențială, nu o simplă declarație de intenție. Un lider trebuie să creeze spațiu pentru experimentare, să rămână aproape de oameni și de nevoile lor și, în același timp, să ia decizii ferme pentru a păstra direcția chiar și atunci când contextul extern este impredictibil și valorile se amestecă. 2025 este o dovadă clară a faptului că instituțiile reziliente sunt cele care învață continuu și se pot reinventa cu încredere. În educație, instituțiile care rămân relevante sunt cele care creează și transmit cunoaștere.”

LIDERI

CARE INSPIRĂ

Concret, decizia a constat în reconfigurarea structurii academice și operaționale, astfel încât echipa să aibă mai multă autonomie, acces mai rapid la resurse digitale și o vizibilitate mult mai clară a contribuției pe care o au în procesul de dezvoltare a organizației și a contribuției pe care acest proces o are asupra evoluției lor.

Vocea liderului LEADERSHIP – NEXT UPDATE •

„Viitorul leadershipului se va contura în jurul paradigmei în care empatia, adaptabilitatea și vocația de a inspira devin centrale. Accentul se va consolida înspre construirea unor ecosisteme organizaționale performante și agile – spații în care colaborarea, încrederea și învățarea continuă se transformă în valori fundamentale. Liderii vor fi aceia capabili să armonizeze exigența performanței și păstrarea liniei strategice cu grija autentică față de oameni, să stimuleze inovația și să transforme fiecare provocare într-o oportunitate de creștere. În mediul educațional, această viziune capătă o semnificație aparte: un lider autentic nu doar administrează o instituție, ci inspiră o comunitate să urmărească constant crearea de cunoaștere și implicarea activă în dezvoltarea societală. Iar în contextul în care competitivitatea între școlile de business este tot mai accentuată, diferența o va face întotdeauna calitatea leadershipului – acel amestec subtil de perseverență, rațiune, echilibru și umanitate.”

Efectele sunt deja vizibile: proactivitate crescută, atragerea profesioniștilor cu experiență și o cultură axată pe colaborare, responsabilitate și învățare continuă: „Schimbările au setat o direcție strategică pe termen lung, în care școala de afaceri a ASE, Bucharest Business School, devine un loc unde talentele pot evolua și pot contribui la programe educaționale care să aibă o contribuție clară la creșterea profesioniștilor, a organizațiilor partenere și care să devină vectori de diplomație educaționalo-economică”.

Rezultate care nu sacrifică viitorul În viziunea lui, educația nu poate sacrifica viitorul pentru rezultate rapide: „Echilibrarea presiunii pentru rezultate cu nevoia de a investi în oameni și inovație a devenit una dintre prioritățile noastre strategice, deoarece specificul organizației este acela în care oamenii sunt de cele mai multe ori obiectivul sau chiar rezultatul activității. În mediul academic actual, în care instabilitatea poate afecta ritmul operațional, este esențial ca direcția strategică și viziunea pe termen lung să nu fie amânate sau uitate pentru câștiguri rapide, deși acestea își au rolul clar în menținerea ritmului”.

PUTEREA DE A INSPIRA •

„A inspira înseamnă, înainte de toate, a fi cel care «walks the talk», a fi un exemplu prin propriile acțiuni și valori. Înseamnă să comunici o viziune clară și convingătoare, să arăți încredere în oameni și să le oferi oportunitatea de a fi cei care contribuie la a face imposibilul posibil. Un lider inspirațional este scânteia care creează energie și entuziasm în echipă, încurajează inițiativa și inovația și face ca fiecare membru să simtă că rolul său contează. În esență, a inspira înseamnă să transformi provocările în oportunități de creștere și să creezi un mediu în care oamenii se simt motivați să contribuie la succesul comun.”

Așa a apărut o abordare echilibrată între ceea ce trebuie făcut astăzi și ceea ce definește relevanța unei instituții mâine. Cheia a fost stabilirea unor obiective clare pe termen scurt, dar ancorate în direcția strategică a școlii, integrată, la rândul ei, în viziunea mai amplă a universității. Practic, indiferent de presiuni, o parte din resurse rămâne protejată pentru inițiative importante: dezvoltarea de cunoaștere, proiecte de digitalizare și instrumente care consolidează comunitatea alumni. La fel de importantă este și energia echipei. Din perspectiva decanului, performanța sustenabilă nu se poate obține într-un ritm epuizant, ci într-un mediu în care oamenii se simt văzuți, ascultați și respectați: „Încurajez ritmuri de lucru sănătoase și dinamice, autonomie în activități și feedback deschis și orientat spre soluții. Când oamenii înțeleg cum contribuie, se simt implicați și respectați, rezultatele imediate apar, iar capacitatea lor de inovație și de implicare crește natural.”

PROFIL DE COMPANIE

BUCHAREST BUSINESS SCHOOL •

Școală de afaceri din cadrul ASE, specializată în programe MBA cu standard internațional.

LIDERI

CARE INSPIRĂ

MARIA TĂTARU EAST EUROPE CLUSTER HR DIRECTOR, BEKO EUROPE

Cred cu tărie că nu există performanță fără oameni și nu există inovație fără o cultură care să o susțină 2025 a fost un an al schimbărilor profunde pentru Beko România: integrare operațională, rebranding, armonizarea unui portofoliu vast de branduri și alinierea unor culturi organizaționale diferite. În centrul acestor transformări s-a aflat Maria Tătaru, liderul care coordonează HR pentru întregul East Europe Cluster: „În 2025, rolul de HR Director pe East Europe Cluster pe care îl ocup în cadrul companiei Beko mi-a oferit o perspectivă privilegiată, dar și o responsabilitate foarte mare, alături de echipa locală, într-un an în care întregul nostru model operațional a trecut printr-un proces de transformare complexă. Procesul de integrare operațională, în paralel cu rebrandingul la noua identitate Beko, a reprezentat una dintre cele mai ample provocări strategice ale ultimilor ani, având în vedere contextul economic marcat de volatilitate economică și culturală”.

Cele mai importante lecții de leadership: „În astfel de momente, oamenii au nevoie de lideri vizibili, prezenți și autentici. Transparența în comunicare s-a dovedit esențială pentru a transforma momentele de incertitudine într-un cadru de încredere și colaborare. Au existat momente în care curiozitatea, adaptabilitatea și empatia au devenit instrumente de leadership, mecanisme care permit ajustarea direcției și menținerea coeziunii. A fost o abordare care a asigurat claritatea necesară asupra direcției, iar sentimentul de apartenență a fost consolidat. Ne-am dorit ca organizația să rămână un spațiu sigur, în care «feels like home» să își mențină conținutul autentic”.

Integrarea care redefinește o organizație

În plină integrare, cea mai curajoasă decizie a fost alegerea de a investi în leadership, wellbeing și profesionalizarea forței de muncă: „În industria noastră, fiecare decizie de leadership cântărește enorm - impactul ei depășește cei peste 4.500 de angajați și influențează comunitățile și societatea în ansamblu. În ultimul an, una dintre cele mai importante decizii a fost optimizarea strategică a investițiilor în programe de leadership și wellbeing, într-un moment în care gestionam integrarea a două culturi organizaționale distincte și aveam responsabilitatea de a asigura claritatea direcției și stabilitatea echipelor”.

La nivel local, transformarea a însemnat armonizarea unor branduri cu identități puternice - de la tradiționalul Arctic la mărci internaționale precum Beko, Indesit, Hotpoint, Grundig și Whirlpool. O schimbare cu impact direct asupra modului în care echipele se văd pe ele însele și asupra sentimentului de apartenență. „Ca lideri de piață și unul dintre cei mai mari angajatori locali, am resimțit complexitatea procesului prin prisma nevoii de a alinia identități organizaționale distincte. Am reușit să transformăm această etapă într-o oportunitate de a ne consolida direcția strategică. Într-un moment în care oamenii aveau nevoie, mai mult ca oricând, de stabilitate, claritate și încredere, a fost esențial să reiterăm valorile în care credem și după care ne ghidăm activitatea, menținând un nivel ridicat de engagement și retenția talentelor critice.”

Decizia care a schimbat direcția: investiția în oameni

Efortul nu a rămas nerăsplătit, România a devenit prima țară din Beko Europe care a implementat platforma de e-learning Docebo.

LIDERI

CARE INSPIRĂ

PROFIL DE LIDER

MARIA TĂTARU East Europe Cluster HR Director, Beko Europe

PROFIL DE COMPANIE: BEKO ROMÂNIA • • •

Domeniul de activitate: Producția de electrocasnice Sediul principal: Găești, Dâmbovița Număr de angajați în România: 4.500

LECȚIA DE LEADERSHIP Cred că adevărata forță a unui lider este să transforme incertitudinea în încredere și schimbarea în oportunitate pentru cei pe care îi inspiră și pentru organizație. Liderii care au succes sunt cei care valorifică diversitatea și creează medii incluzive. Este un fapt vizibil și în organizația noastră, unde 55% dintre colegi sunt femei, iar mixul generațional - de la Gen Z până la Baby Boomers - aduce perspective complementare și o energie extraordinară de inovare.”

LIDERI

CARE INSPIRĂ

Vocea liderului LEADERSHIP – NEXT UPDATE •

„Când vorbim despre viitorul leadershipului, cred că empatia va fi esențială. Liderii trebuie să dea dovadă de inteligență emoțională, o trăsătură care îi va ajuta să construiască relații autentice în cadrul unei culturi incluzive. La fel de important este curajul de a-ți asuma decizii, mai ales în contexte de incertitudine, și de a comunica transparent care sunt obiectivele, de ce-ul din spate. Leadershipul nu mai este doar despre statut, este un proces continuu. De aceea, liderii valoroși ai viitorului sunt cei care evoluează constant, se reinventează și inspiră echipele să facă la fel. Dincolo de rezultate, leadershipul va însemna modul în care protejăm și cultivăm energia oamenilor și modul în care susținem colaborarea și dezvoltarea continuă, transformând astfel organizațiile de azi în unele cu adevărat agile, capabile să gestioneze cu maturitate schimbările de ritm și dinamică ce apar de-a lungul timpului.”

PUTEREA DE A INSPIRA •

„Din experiența mea, a inspira ca lider înseamnă, înainte de toate, să știi să asculți, să înțelegi și să găsești soluții pornind de la nevoile reale ale oamenilor. Când lucrezi cu oameni, nu lucrezi cu statistici, iar impactul nu vine doar din strategii sau cifre. Liderii care aduc schimbări reale sunt cei care conduc prin propriul exemplu, creează legături autentice și reușesc să mobilizeze echipe, oferindu-le încredere și sens. Autenticitatea în leadership înseamnă transparență: să recunoști atât reușitele, cât și provocările, să arăți că ești dispus să înveți alături de echipă. A inspira nu înseamnă să impui, ci să creezi un spațiu în care oamenii se simt văzuți, ascultați și conectați la un scop comun. A inspira înseamnă să oferi energie, sens și încredere, iar acesta este, cred, cel mai puternic rol pe care un lider îl poate avea.”

Sub proiectul Beko Learn, echipa HR a creat: 21 de module în limba română 850+ ore de training 1.000 de operatori instruiți în 12 luni 800 de colegi deja lucrători calificați (ținta inițială: 600) În paralel, echipa a consolidat comunicarea internă prin întâlniri recurente și evenimente dedicate, oferind angajaților vizibilitate reală asupra fiecărui pas al tranziției. În plus, programele de recunoaștere - inclusiv nominalizările peer-to-peer - au adus în prim-plan contribuțiile valoroase pentru succesul procesului de integrare. Rezultatul: „Am redus fluctuația în rândul pozițiilor-cheie cu peste 7%, am crescut nivelul de engagement și am demonstrat că «feels like home» nu este un simplu slogan, ci un sentiment real de apartenență la o mare familie”. Și eforturile de recunoaștere și comunicare transparentă au avut rezultat și au fost validate și extern: Beko România a obținut premiul Transparent Employer acordat de platforma Undelucram.

Echilibrul dintre performanță și oameni Într-o organizație de dimensiunea Beko, presiunea rezultatelor este uriașă. Totuși, formula de leadership propusă de Maria Tătaru pune accent pe echilibru, claritate și cultură. Prin strategia actualizată: compania a accelerat upskillingul a investit în programe de wellbeing a consolidat comunicarea internă a creat un ritm sănătos de învățare continuă Aceste direcții au permis organizației să rămână competitivă, agilă și orientată spre progres, în ciuda presiunilor pieței. „Cred cu tărie că nu există performanță fără oameni și nu există inovație fără o cultură care să o susțină. De aceea, chiar și atunci când presiunea rezultatelor este mare, alegem să ne concentrăm pe dezvoltarea capabilităților interne și pe crearea unui mediu în care colegii se simt văzuți, ascultați și încurajați să se dezvolte. Această filozofie ne-a ajutat să rămânem competitivi, agili și orientați spre progres, pe termen scurt și lung.”

LIDERI

CARE INSPIRĂ

ALESSIO MENEGAZZO CEO & COUNTRY MANAGER, PPC ROMÂNIA Pentru PPC România, valorile unei companii nu sunt doar un exercițiu de retorică, ci și un fel de contract moral între companie și fiecare dintre cei care interacționează cu ea, adică, în primul rând, angajații, dar, în egală măsură, și clienții sau partenerii lor. Cea mai importantă inițiativă desfășurată de companie este denumită „Noile valori ale grupului de companii PPC din România” și pune în evidență cele cinci valori după care organizația își ghidează activitatea - Încredere, Creativitate, Integritate, Corectitudine, Grijă. Astăzi, PPC România nu se mai definește doar ca o „companie clasică de utilități”. Organizația își propune să devină una de tip „PowerTech”, pentru că misiunea lor nu este doar să ofere energie pentru clienții săi, ci și o viață mai bună.

Cum a fost gândit proiectul PPC se ghidează după convingerea că doar prin combinarea tehnologiei cu grija autentică pentru oameni se poate crea o relație benefică atât pentru clienți, cât și pentru companie și poate asigura prosperitate sustenabilă societății. Proiectul a venit ca o nevoie de redefinire a direcției în care se dezvoltă compania, pentru că industria energiei se schimbă rapid, ceea ce înseamnă că și mentalitatea care stă la baza modului de lucru trebuie să susțină noile eforturi și ambiții.

IMPACTUL PROIECTULUI • Impactul acestui proiect de cultură organizațională s-a măsurat și în comportamente, nu doar în indicatori. • În cursul acestui an, echipa de top management PPC România a mers în toate regiunile în care își desfășoară activitatea, pentru a sta de vorbă direct cu colegii din teren. • Au fost întâlniri deschise, într-un cadru informal, în care s-a vorbit despre preocupările echipelor și care au evidențiat o serie de lucruri - mentalități schimbate, dorința de a construi, de a aborda lucrurile altfel, dar au arătat și aspectele care necesită îmbunătățiri. • Noile valori organizaționale se reflectă în echipe mai agile, mai deschise către inovație, care accelerează procesele și transformarea digitală. Grija pentru clienți se observă în experiențele prietenoase și simplificate și avantajele pe care le oferim - prin servicii, aplicații, platforme care îi ajută să-și eficientizeze consumul și să achiziționeze echipamente pentru casă prin mecanisme simple, pe care le regăsesc la retaileri consacrați.

Alessio Menegazzo

CEO & COUNTRY MANAGER, PPC ROMÂNIA

•

Cele cinci concepte care funcționează ca o busolă pentru organizație nu sunt doar simple cuvinte, ci și fundamentul unei culturi organizaționale în care oamenii să se regăsească. Identificarea lor cu aceste valori se reflectă și în relația cu ceilalți stakeholderi.

•

PPC consideră că, pentru a construi relații durabile, este nevoie de încredere, de creativitate pentru a provoca limitele posibilului, de integritate pentru a conduce cu transparență, corectitudine pentru a se asigura că nimeni nu este lăsat în urmă și de grijă - pentru oameni, pentru planetă, pentru viitor.

•

Aceste valori reînnoite ajută compania să devină un partener de încredere pentru un mod de viață mai bun, mai inteligent, mai sustenabil.

Alessio Menegazzo este CEO & Country Manager al companiilor PPC în România. Parte din echipa Enel România din 2009, a ocupat anterior funcția de Director pentru Sustenabilitate și Afaceri Instituționale. Este membru în consiliul de administrație al Asociaţiei Companiilor de Utilităţi din Energie și membru al Institutului Aspen România, unde a deținut funcția de președinte în anul 2024. Este, de asemenea, implicat în diverse ONG-uri din țară. A absolvit Universitatea din Genova, cu o diplomă în Științe Internaționale și Diplomatice, cu specializare în țările în curs de dezvoltare.

LIDERI

CARE INSPIRĂ

LECȚIA DE LEADERSHIP Lecția cea mai importantă este că leadershipul nu începe cu convingerea că ai toate răspunsurile, ci cu curajul de a pune întrebările potrivite, de a asculta toate răspunsurile – mai ales pe acelea care nu îți convin – și de a găsi împreună drumul. Am înțeles, din experiențele mele și din acest proiect, că nu soluțiile impuse din exterior creează schimbare, ci acelea născute din dialog real. Am mai învățat ceva esențial: vulnerabilitatea nu slăbește un lider, ci îi oferă autenticitate. Cultura se schimbă atunci când oamenii văd că pot să fie ei înșiși, că pot întreba, greși, reuși – împreună.”

LIDERI

CARE INSPIRĂ

DR. FLORIN LĂZĂRESCU CEO, CLINICILE TRIDENT

Într-un mediu macro instabil, echilibrul unei organizații vine întotdeauna din interior Anul 2025 a venit cu presiuni pe toate planurile: fiscal, operațional și economic. Însă, în mijlocul acestor tensiuni, conducerea Clinicilor Trident a ales să investească și mai mult în ceea ce contează pentru o astfel de afacere: oamenii. De aceea, liderul Trident, dr. Florin Lăzărescu, vede această perioadă ca pe un test al maturității echipei: „În 2025, cea mai mare provocare a fost contextul inedit în care am fost nevoiți să operăm: impredictibilitate fiscală, inflație ridicată și creșterea accentuată a costurilor operaționale. În acest an, întrebarea-cheie pe care ne-am pus-o a fost: «Cum creștem sănătos într-un climat economic volatil, fără să compromitem calitatea, oamenii și cultura organizațională?»”. Iar răspunsul, recunoaște, a venit dintr-o lecție pe care o consideră fundamentală pentru orice lider: faptul că agilitatea și viziunea trebuie mereu dublate de conservarea culturii interne: „Am înțeles că într-un mediu macro instabil, echilibrul vine din interiorul organizației. Iar asta înseamnă oameni, procese, consistență și un nivel ridicat de profesionalism. Ca lider al echipei, am conștientizat din nou că viteza schimbării nu poate sacrifica valorile care ne-au definit timp de peste 20 de ani. De aceea, am ales să continuăm să investim în oameni, în digitalizare, în eficientizare operațională și în formare continuă”.

Când curajul schimbă modul de a lucra Astăzi, privind înapoi prin prisma acestei lecții, consideră că cea mai curajoasă decizie a anului a fost transformarea modului de lucru intern: „Am trecut de la o structură tradițională ierarhică la un model de colaborare avansată, bazat pe autonomie și responsabilizare”.

Schimbarea nu a fost una cosmetică, ci profundă, pentru că a atins exact mecanismele de funcționare ale organizației: cum gândesc oamenii, cum comunică și cum colaborează. Mutarea „centrului de greutate” dinspre management spre echipă a însemnat, de fapt, un pas major spre maturitate organizațională: „Practic, am oferit medicilor spațiu real de decizie și contribuție. Impactul s-a văzut rapid: implicare mai mare, responsabilitate distribuită, idei noi, procese optimizate și o echipă care contribuie strategic”.

Formula prin care se construiește performanța Însă, ține el să sublinieze, într-o piață competitivă precum stomatologia, rezultatele sunt un indicator de performanță, dar nu pot fi obținute fără investiții consistente în oameni: „La Trident, am considerat întotdeauna că performanța reală se construiește pe termen lung. De aceea, ne-am diferențiat printr-un model clar: investiție în oameni + investiție în tehnologie + investiție în educație profesională. Am creat condițiile necesare pentru a-i face pe cei mai buni tineri stomatologi să ni se alăture: echipamente de ultimă generație, mentorship, cursuri internaționale, acces la formare continuă, salarii competitive și un mediu în care excelența este standardul, nu obiectivul”. Rezultatul este unul firesc: „Clinicile Trident reprezintă un mediu în care medicii stomatologi își doresc să lucreze, ceea ce ne permite să selectăm cei mai buni specialiști și să menținem o cultură organizațională puternică, în care seniorii și tinerii colaborează într-un mediu sănătos, orientat spre progres”. În acest fel, încheie el, presiunea rezultatelor devine o consecință firească a investițiilor în oameni. Iar oamenii rămân motorul principal al performanței.

LIDERI

CARE INSPIRĂ

Vocea liderului LEADERSHIP – NEXT UPDATE •

„Cred că viitorul leadershipului este construit pe autenticitate, transparență și capacitatea de a inspira prin exemplu. Oamenii nu mai caută un lider care să știe tot, ci unul care ascultă, care creează contextul potrivit și care transformă valorile în practici reale. Liderii relevanți vor fi aceia care înțeleg dinamica generațiilor, prioritățile angajaților, necesitatea flexibilității și importanța unei viziuni colective. Viitorul nu mai este despre a conduce prin autoritate, ci prin inspirație, încredere și coerență.”

PUTEREA DE A INSPIRA •

„A inspira înseamnă să fii prezent, nu doar vizibil. Înseamnă să creezi un spațiu în care oamenii au curajul să evolueze, să greșească, să învețe și să reușească. Înseamnă să fii primul care acceptă schimbarea, primul care învață ceva nou, primul care își asumă responsabilitatea. La Trident, inspirația este forța care le arată oamenilor că excelența nu este negociabilă, dar este accesibilă oricui își dorește să crească. Fiecare provocare devine un pas înainte, iar cultura noastră este construită tocmai pe această mentalitate.” PROFIL DE LIDER

DR. FLORIN LĂZĂRESCU CEO, Clinicile Trident PROFIL DE COMPANIE

LECȚIA DE LEADERSHIP Eșecul capătă putere asupra ta abia atunci când renunți. Tocmai de aceea, leadershipul autentic înseamnă să transformi provocările în oportunități, iar echipa - în forța care te duce mai departe.”

CLINICILE TRIDENT • • •

Domeniul de activitate: Medicină – Stomatologie Sediul principal: București Număr de angajați și colaboratori: 87

LIDERI

CARE INSPIRĂ

GERASIMOS CONTOGURIS DIRECTOR PEOPLE & CULTURE, PHILIP MORRIS ROMÂNIA

Prin investiții în creșterea liderilor și prin planuri clare de dezvoltare, am reușit să pregătim organizația astfel încât să fie cu un pas înainte O industrie nu se transformă prin inovația unui produs, ci prin schimbarea viziunii care îl face posibil. Pentru Philip Morris România, acest drum către un viitor fără fum a însemnat nu doar redefinirea industriei, ci și adaptarea la o realitate în continuă mișcare: preferințele consumatorilor evoluează astăzi mai repede decât instrumentele concepute pentru a le anticipa. „După ce am reinventat industria, am lansat alternative mai puțin dăunătoare la continuarea fumatului și am început călătoria către un viitor fără fum, am înțeles că transformarea nu se oprește aici. Consumatorii au acum acces la mai multe opțiuni, dar preferințele lor se schimbă mai repede ca niciodată. Ce am învățat? Că transformarea este o călătorie continuă. Și că ceea ce îi dă sens este faptul că leadershipul, în vremuri de transformare, înseamnă, în primul rând, oameni”, afirmă Gerasimos Contoguris, Director People & Culture, Philip Morris România. În această perspectivă, cultura organizațională nu este un set de programe interne, ci un motor de business, în care comportamentele devin instrumente strategice. Curiozitatea, dorința de a învăța și libertatea de a testa sunt mecanisme care consolidează transformarea. Nu ca inițiative punctuale, ci ca reflexe organizaționale. Procesul, însă, capătă consistență doar atunci când este însoțit de încredere, iar lecția de leadership formulată de Contoguris rezumă exact această filosofie: „Acceptă schimbarea ca pe un partener de drum. Anticipează tendințele, nu reacționa la ele. Condu cu empatie, adaptabilitate și o viziune comună, pentru că, atunci când faci asta, incertitudinea se transformă în oportunitate. Și abia atunci schimbarea devine parte din tine”. 48

PROFIL DE LIDER

GERASIMOS CONTOGURIS Director People & Culture, Philip Morris România • Coordonează strategia de resurse umane atât pentru divizia comercială, cât și pentru fabrica din Otopeni. • Cu peste 12 ani de experiență în cadrul Philip Morris International (PMI), a contribuit la proiecte majore de transformare organizațională și dezvoltare a talentelor. De-a lungul carierei, a ocupat roluri-cheie în domenii precum dezvoltarea talentelor, relații de muncă și sustenabilitate, atât în Grecia, cât și la sediul global PMI din Lausanne. • Deține un MBA și este absolvent de Economie Maritimă.

LIDERI

CARE INSPIRĂ

LECȚIA DE LEADERSHIP Îmi place să cred că viitorul leadershipului va fi definit de abilități umane. Într-o lume tot mai influențată de AI și tehnologie, competențele interpersonale - empatia, comunicarea și colaborarea - vor deveni indispensabile.”

LIDERI

CARE INSPIRĂ

Crești lideri, creezi viitor Creșterea unei noi generații de lideri a fost una dintre cele mai importante decizii de leadership din organizația Philip Morris România în 2025. Gerasimos Contoguris a ales să investească în dezvoltarea talentelor interne, în paralel cu atragerea de profesioniști din exterior, o direcție strategică într-o perioadă-cheie pentru fabrica din Otopeni. Această alegere nu a însemnat, însă, un simplu program de training, ci o schimbare de abordare: trecerea de la reacție la anticipare. „Am ales să trecem de la o abordare reactivă la una proactivă, astfel încât să construim competențele de care avem nevoie pentru viitor. Ce am învățat pe parcurs? Că leadershipul nu înseamnă doar să iei decizii, ci să creezi un mediu în care oamenii se simt încurajați să crească. Prin investiții în creșterea liderilor și prin planuri clare de dezvoltare, am reușit să pregătim organizația astfel încât să fie cu un pas înainte”, explică el. Impactul este vizibil: „Ne-am întărit capacitatea de adaptare și am pus bazele unei noi generații de lideri.”

Vocea liderului LEADERSHIP – NEXT UPDATE •

„Tehnologia poate procesa date, dar nu poate construi încredere și nici nu poate aprinde imaginația. Liderii de mâine vor fi cei care creează sens, nu doar rezultate. Cei care înțeleg că, dincolo de obiective, progresul real vine din conexiunea umană, din abilitatea de a asculta cu atenție, de a le da echipelor puterea de a acționa și de a conduce cu autenticitate. Cred cu tărie că, în anii următori, leadershipul va fi mai puțin despre control și mai mult despre crearea unei culturi în care oamenii se simt în siguranță să inoveze și suficient de curajoși să viseze.”

PUTEREA DE A INSPIRA •

„Pentru mine, a inspira înseamnă să conduci cu modestie și onestitate. Înseamnă să fii autentic, să arăți vulnerabilitate atunci când este nevoie și să creezi o viziune în care oamenii cred. A inspira înseamnă și să deschizi orizonturi, astfel încât să îi ajuți pe oameni să vadă nu doar ceea ce este, ci și ceea ce ar putea fi, și să le dai încrederea că pot ajunge acolo. Înseamnă să asculți cu atenție, să sărbătorești progresul și să le reamintești echipelor că munca lor contează. Când oamenii se simt apreciați și conectați la un scop mai mare decât ei înșiși, atunci apare inspirația adevărată. Inspirația vine din acțiuni, nu din cuvinte. Vine atunci când demonstrăm integritate și grijă și îi încurajăm pe ceilalți să își aducă cea mai bună versiune a lor la locul de muncă.”

Rezultate prin oameni Pentru Gerasimos Contoguris, rezultatele nu sunt în opoziție cu oamenii, ci consecința modului în care aceștia sunt susținuți, ascultați și dezvoltați. „Avem rezultate datorită oamenilor”, afirmă el. Această perspectivă presupune un echilibru real între performanță și investiția în bunăstare: „Dezideratul meu este să găsim un echilibru între performanța pe termen scurt și investițiile pe termen lung, ceea ce înseamnă să ne asigurăm că echipa noastră de peste 1.500 de colegi se simte susținută și încurajată. Inovația prinde viață atunci când investim în dezvoltarea competențelor și creăm un mediu în care oamenii pot experimenta și evolua”. În acest context, bunăstarea nu este un beneficiu opțional, ci parte din modul în care este construită performanța: „Pentru noi, starea de bine nu este un «nice to have», ci baza performanței pe termen lung. Atunci când oamenii se simt sănătoși, apreciați și au un mediu în care pot progresa, vin cu cele mai bune idei și rămân implicați”.

PROFIL DE COMPANIE

PHILIP MORRIS ROMÂNIA • • •

Domeniul de activitate: Industria tutunului Sediul principal: București Număr de angajați: peste 1.500

LIDERI

CARE INSPIRĂ

ONE AUTOLIV TEAM ABORDAREA CARE UNEȘTE FABRICILE, LIDERII ȘI CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ Autoliv România traversează una dintre cele mai importante transformări din istoria sa recentă. După ani în care operațiunile au funcționat într-un model descentralizat – cu fabrici ce operau independent, iar echipa de management național având un rol predominant de coordonare –, compania a decis să își redefinească modul de lucru. Această abordare veche nu a valorificat pe deplin sinergiile dintre fabrici și nici nu a creat premisele pentru aliniere strategică și excelență operațională la nivel național. În acest context s-a lansat proiectul „One Autoliv Team”, o inițiativă de transformare, menită să unească procesele, oamenii și viziunea într-o singură direcție comună. Nu este doar o schimbare de structură, ci o redefinire a modului în care Autoliv operează, colaborează și își construiește succesul. Un rol esențial în această transformare îl au Cristian Gulicska, Senior Director Operations România, și Alexandra Iubelhart, Director HR Business Partner pentru România, IT și Data Analytics.

De ce a fost nevoie de „One Autoliv Team” „One Autoliv Team” înseamnă trecerea de la fabrici independente la o singură echipă națională, construită pe valori comune, standarde unitare și obiective clare.

IMPACTUL PROIECTULUI Proiectul „One Autoliv Team” a generat rezultate vizibile atât în cultura organizațională, cât și în performanța operațională: • Calitatea produselor: +25% • Productivitate: +10–15%, în funcție de fabrică • EBIT: +25% • Eficiență operațională: +10% • Absenteism: –40% • Rata de turnover: în scădere semnificativă • eNPS: în creștere constantă, odată cu implicarea și apartenența angajaților Proiectul a impulsionat și investițiile în tehnologie, ducând la crearea Academiei de Automatizare, care a devenit punctul de pornire pentru un departament dedicat automatizării – un pilon-cheie pentru viitor.

Vocea liderului VOCEA CEO-ULUI CRISTIAN GULICSKA •

Este o viziune ce pune accent pe colaborare, încredere, transparență și excelență operațională – o cultură în care succesul fiecărei fabrici este succesul tuturor. Obiectivul proiectului este reunirea tuturor fabricilor într-un sistem operațional unificat, construit pe calitate, productivitate și eficiență sustenabilă. În același timp, inițiativa urmărește creșterea motivației și implicării angajaților, astfel încât fiecare să simtă că aparține unei singure echipe naționale, nu doar unei fabrici. Pentru a transforma această viziune într-o realitate operațională coerentă și sustenabilă, proiectul avansează prin mai mulți pași esențiali. În primul rând, este formată o echipă de coordonare națională, alcătuită din lideri capabili să inspire, să alinieze și să ghideze schimbarea. Apoi, obiectivele fiecărei fabrici sunt integrate într-un set comun, oferind întregii organizații o direcție unitară și clară.

„Unificarea modului în care funcționează fabricile Autoliv din România nu a fost doar un exercițiu de îmbunătățire a unor procese; a fost un drum în care am construit încredere - în noi, dar și între noi. Când zece entități se conformează acelorași standarde și împărtășesc aceeași disciplină, calitatea crește, productivitatea se simte în fiecare acitivitate, iar inovația devine parte firească din ceea ce facem zi de zi.”

VOCEA HR-ULUI ALEXANDRA IUBELHART •

„Rezultatele pe care le-am obținut demonstrează, încă o dată, că adevărata forță a organizației stă în oameni. Când le oferim încredere, claritate și spațiu să se dezvolte, fiecare schimbare devine posibilă, iar performanța devine o consecință firească a implicării lor.”

LIDERI

CARE INSPIRĂ

Cristian Gulicska

SENIOR DIRECTOR OPERATIONS ROMÂNIA, AUTOLIV •

•

Cristian Gulicska este liderul care dă direcție operațiunilor Autoliv România, reușind să îmbine rigoarea proceselor cu atenția pentru oameni și siguranță. În calitate de Director de Operațiuni, coordonează cele 10 fabrici din țară, asigurându-se că fiecare decizie contribuie la creșterea sustenabilă, competitivitatea și excelența organizației. Cu o experiență solidă în leadership operațional, Cristian Gulicska dezvoltă echipe puternice, optimizează performanța financiară și aliniază constant activitatea locală la obiectivele regionale și globale. Prin viziunea sa, operațiunile din România devin un reper internațional pentru bune practici și îmbunătățire continuă.

LIDERI

CARE INSPIRĂ

Alexandra Iubelhart

DIRECTOR HR BUSINESS PARTNER PENTRU ROMANIA, IT, DATA ANALYTICS, AUTOLIV

•

Alexandra Iubelhart este unul dintre liderii care dau sens transformării la Autoliv, îmbinând viziunea strategică cu grija autentică pentru oameni. În rolul său de Director Resurse Umane pentru întreaga organizație din România și pentru o parte din cea europeană, Alexandra Iubelhart coordonează operațiunile HR pentru aproape 10.000 de angajați. Cu peste 15 ani de experiență în leadership strategic, a condus inițiative de transformare, digitalizare și dezvoltare organizațională, implementând modele de Shared Services și standardizând procesele HR. Ea este recunoscută pentru modul în care simplifică procese complexe, pentru inovația adusă în echipă și pentru alinierea constantă la strategia de business, având mereu în centru oamenii și dezvoltarea lor.

Standardizarea proceselor, rutinelor și modului de operare devine un pilon central, asigurând consistență, eficiență și excelență operațională în toate locațiile. Totodată, comunicarea și guvernanța sunt consolidate, astfel încât colaborarea să devină transparentă și autentică. Un alt element îl reprezintă construirea identității „One Team”, menită să întărească sentimentul de apartenență și valorile colective. În final, proiectul promovează un suport inter-fabrici solid, bazat pe schimb de bune practici, lecții învățate și principiile de yokoten, pentru ca inițiativele de succes să fie replicate eficient la nivel național.

LIDERI

CARE INSPIRĂ

SIMONA COCOȘ DIRECTOR GENERAL, ZENTIVA ROMÂNIA ȘI REPUBLICA MOLDOVA

Vremurile dificile nu au trecut, se anunță altele noi, ceea ce ne solicită să acționăm cu agilitate, responsabilitate și capacitate de adaptare rapidă Există industrii unde deciziile greșite se corectează rapid. Și există industria farmaceutică, unde orice decizie are consecințe directe asupra accesului pacienților la tratament, asupra prețurilor și asupra stabilității sistemului. Liderii care lucrează aici au în comun ceva rar: luciditatea cu care privesc realitatea și calmul cu care o gestionează. La final de 2025, un an marcat de schimbări rapide și presiuni legislative, Simona Cocoș, Director General Zentiva România și Moldova, vorbește despre provocările unei piețe care nu mai seamănă cu nimic din trecut și despre felul în care leadershipul devine, din ce în ce mai mult, un exercițiu de adaptare, curaj și responsabilitate.

O piață sub presiune „Avem în continuare pe piața locală o serie de provocări cu rădăcini vechi, dar cu impact puternic și în prezent, precum mecanismul de clawback, dificultatea de ajustare a prețurilor medicamentelor în funcție de condițiile obiective din piață și absența unor politici ferme care să susțină medicamentele generice, atât în procedurile de achiziție, cât și în practica de prescriere, așa cum se întâmplă în economiile europene dezvoltate”, explică contextul unei moșteniri complicate, cu probleme vechi, încă nerezolvate, Simona Cocoș.

Apoi descrie prezentul, cu schimbările sale în cascadă și cu impact major pentru companii și pacienți deopotrivă: „Perioada recentă a accentuat volatilitatea mediului economic, a amplificat costurile de producție, a generat incertitudini pe lanțurile logistice și a adus schimbări legislative atât la nivel european, cât și local. Foarte recent, în august 2025, am fost impactați de creșterea TVA-ului pentru medicamente și suplimente alimentare”. O serie de creșteri, uneori neașteptat de abrupte, au pus o presiune suplimentară pe industrie: „Pentru anumite produse, TVA-ul a crescut de la 9% la 21%, cu impact puternic asupra prețurilor produselor și asupra accesibilității lor. De asemenea, taxa CB a crescut de la 15% la 15,6%”. Și totuși, în vocea ei nu există dramatism, ci realism: „Vremurile dificile nu au trecut, se anunță altele noi, ceea ce ne solicită să acționăm cu agilitate, responsabilitate și capacitate de adaptare rapidă”.

LECȚIA DE LEADERSHIP Lucrurile care contează sunt dificile. Dacă vrem să facem lucruri care contează, este nevoie de efort.” Simon Sinek

LIDERI

CARE INSPIRĂ

PROFIL DE LIDER

SIMONA COCOȘ Director General, Zentiva România și Republica Moldova • Este absolventă a Facultății de Chimie – specializarea inginerie chimică – și deține un MBA în management și strategie. Activează în industria farmaceutică din 1995, perioadă în care a ocupat roluri în vânzări, marketing și poziții regionale în Sanofi și Zentiva. Din 2009 este Director General al Zentiva România și Moldova. PROFIL DE COMPANIE:

ZENTIVA ROMÂNIA • • •

Domeniul de activitate: Producție și comercializare de medicamente Sediul principal: București Număr de angajați: peste 1.400

LIDERI

CARE INSPIRĂ

Să investești atunci când alții pun pauză Pe o piață tensionată, multe companii frânează. Zentiva, dimpotrivă. „Domeniul farma funcționează într-un context de presiuni succesive. Industria farmaceutică a traversat perioade complexe, marcate de taxe, pandemie, apoi inflație, dificultăți logistice și provocări de aprovizionare. Am învățat că reușita apare atunci când navigăm împreună ca echipă, cu încredere, colaborare și orientare spre soluții.” Dar, în loc să reducă planurile, Zentiva a decis contrariul: „Deși perioada este una dificilă, am decis să investim în continuare în lansarea de noi produse, atât în domeniul medicamentelor cu prescripție, cât și în zona de medicamente fără prescripție și suplimente alimentare”. Iar aceasta este o decizie care spune multe despre stilul ei de leadership: caută oportunități exact acolo unde presiunea ar putea paraliza inițiativa.

Vocea liderului LEADERSHIP – NEXT UPDATE •

•

Sănătate și stare de bine pentru toate generațiile Pe măsură ce discuția avansează, devine tot mai clar că pentru Simona Cocoș leadershipul nu înseamnă doar cifre, ci și responsabilitatea de a investi în oameni. În ritm, în învățare, în reziliență: „Avem un angajament permanent, anual, de a aloca investiții atât în ceea ce privește producția, cât și dezvoltarea colegilor. Misiunea noastră este aceea de a asigura «sănătate și stare de bine pentru toate generațiile».”

PUTEREA DE A INSPIRA •

Dar această frază e mai mult decât o declarație. E o strategie de business. „Cum facem asta? Acționând astăzi pentru un viitor durabil. În traducere, este un angajament asumat de a acționa cu prioritate în interesul pacienților, al colegilor, al comunităților și al mediului. Astfel că, în fiecare an, nu lipsesc investițiile în toți acești piloni.” Iată de ce leadershipul în farma înseamnă, în primul rând, să nu te lași prins în reacții rapide, ci să construiești răspunsuri mature. Înseamnă să nu fii atras de dramatism, ci de responsabilitate. Înseamnă să vezi dincolo de volatilitate și să ai curajul să continui să investești – în oameni, în produse, în procese, în viitor.

„În industria noastră, viitorul leadershipului va fi modelat de integrarea digitalizării, a competențelor multidisciplinare, a eticii și sustenabilității, precum și de capacitatea de adaptare rapidă la schimbările legislative și la ritmul accelerat al inovației. Deciziile manageriale nu vor mai putea fi fundamentate exclusiv pe experiență, ci pe analize bazate pe date în timp real provenite din sisteme automatizate și procese inteligente. Liderii performanți vor fi aceia capabili să conecteze știința, tehnologia, reglementările și dinamica economică a piețelor, adoptând un mod de lucru agil, orientat spre eficiență și eliminarea barierelor decizionale inutile. În paralel, presiunea reglementărilor va încuraja procese cu consum responsabil de resurse, abordări de tip economie circulară și trasabilitate completă pe întregul lanț de producție. Deși automatizarea va evolua semnificativ, rolul liderilor va rămâne esențial în dezvoltarea oamenilor, prin cultivarea unei culturi a învățării continue, a calității, a comunicării deschise, a diversității și incluziunii.”

•

„Pentru mine, «a inspira» înseamnă să creez un cadru în care fiecare persoană se simte valorizată, ascultată și încurajată să își atingă potențialul. Înseamnă, de asemenea, disponibilitate reală – atât ca timp, cât și ca atenție – oferind colegilor spațiul de a veni cu idei, întrebări sau preocupări și încurajând consultarea democratică în luarea deciziilor. Respect și valorizez diferențele dintre oameni, înțelegând că diversitatea de perspective consolidează echipa și crește capacitatea noastră de a inova. Un lider inspiră atunci când întărește constant credința echipei că poate depăși obstacole și că deține resursele necesare pentru a transforma provocările în progres. În final, consider că inspirația nu se transmite prin directive, ci prin exemplu personal – coerență între valori, comportamente și rezultate, integritate, profesionalism și echilibru. Astfel, inspirația devine un proces natural, nu impus, iar leadershipul se transformă într-o forță comună, nu într-o autoritate individuală.”

LIDERI

CARE INSPIRĂ

CITI WOMEN NETWORK ROMÂNIA PUTEREA COMUNITĂȚII ȘI ANGAJAMENTUL PENTRU INCLUZIUNE Diversitatea și incluziunea au devenit piloni esențiali ai culturii organizaționale, iar Citi Women Network România (proiect al Citibank) se distinge ca un exemplu de implicare activă în susținerea unei comunități unite și reprezentative. Parte a unei infrastructuri globale extinse de inițiative dedicate incluziunii, această platformă contribuie la crearea unui mediu în care angajații se simt valorizați, conectați și sprijiniți în dezvoltarea lor profesională și personală. Platforma Citi Women Network din România este una dintre cele 12 rețele de incluziune („inclusion networks”) ale Citi la nivel global, ce acoperă peste 260 de birouri locale din 70 de țări, având ca scop promovarea unei culturi a apartenenței. Împreună cu celelalte rețele ‑ precum Pride Network, Citi DisAbility Network și Citi Multicultural Network, aceste rețele sunt deschise tuturor colegilor și sunt conduse de lideri seniori din echipa executivă globală, cu scopul de a sprijini engagementul și incluziunea în bancă. Reprezintă o gamă largă de culturi și comunități importante atât pentru angajații băncii, cât și pentru clienții pe care îi deservim. În plus, aceste rețele oferă angajaților Citi oportunitatea de a se conecta, învăța și sprijini reciproc prin evenimente culturale și prin recunoașterea evenimentelor și sărbătorilor globale semnificative. De mai bine de două decenii, rețelele Citi de incluziune sunt înrădăcinate în convingerea că o forță de muncă cu o varietate culturală, de experiențe și perspective le consolidează capacitatea de a servi clienții și comunitățile. Astăzi, peste 40.000 de colegi Citi la nivel global sunt membri.

IMPACTUL PROIECTULUI Pentru a evalua în mod obiectiv eficiența inițiativelor dezvoltate în cadrul rețelei, a fost construit un proces de măsurare a impactului care combină atât feedbackul calitativ, cât și indicatorii cantitativi. Analiza rezultatelor a permis înțelegerea modului în care activitățile derulate au influențat nivelul de engagement, participarea angajaților și percepția asupra culturii organizaționale. Printre rezultatele relevante se numără: •

Feedback pozitiv direct de la participanții în evenimente și inițiative.

•

Numărul de participanți și rata de prezență la workshopuri, sesiuni de training, evenimente de networking și programe de mentorat (peste 50% din angajați au participat la cel puțin o inițiativă organizată de rețea pe parcursul anului).

•

Reprezentare diversă a participanților la evenimente (pe departamente, nivel ierarhic), pentru a răspunde unei varietăți de interese.

•

Analiza datelor din sondajul anual privind percepția asupra culturii organizaționale; Includerea în sondajele anuale de satisfacție a angajaților a unor întrebări specifice legate de percepția asupra sentimentului de apartenență în cadrul Citi.

De ce a fost nevoie de Citi Women Network România Citi Women Network România este o inițiativă-cheie în cadrul Citi, lansată în 2013, cu scopul de a susține dezvoltarea profesională a femeilor și pentru a promova o cultură a apartenenței. Misiune și obiective: Misiunea principală a Citi Women Network este de a crea condiții favorabile pentru ca femeile să se dezvolte profesional, să depășească barierele și să își atingă ambițiile, menținând în același timp un echilibru între viața profesională și cea privată.

Obiectivele rețelei: Dezvoltare profesională: Oferirea de oportunități pentru dezvoltarea de soft‑skills, schimbul de cunoștințe profesionale și de bune practici în cadrul Citi. Networking și mentorat: Crearea unui forum pentru a inspira membrii și a sprijini conectivitatea cu comunitatea de business, cu clienții și cu sectorul non‑profit. Rețeaua organizează întâlniri cu lideri interni și externi, precum și programe de mentorat. O cultură a apartenenței pentru talentele feminine: Acționează ca un catalizator pentru a atrage și a reține cele mai bune talente pe piață; sprijină celebrarea realizărilor profesionale.

LIDERI

CARE INSPIRĂ

Samir Karia

CITI COUNTRY OFFICER AND BANKING HEAD, CITIBANK ROMÂNIA

•

Samir Karia a fost numit Country Officer pentru Citibank România în februarie 2022. Are peste 25 de ani de experiență în sectorul serviciilor financiare, începându-și cariera în cadrul Citi în anul 1997. A avut un parcurs profesional în roluri de management de produs și vânzări în cadrul diviziei Citi dedicată clienților instituționali în Tanzania, Kenya, Zambia și Africa de Sud, servind 500 de clienți din diverse industrii, inclusiv industrials, instituții financiare, telecomunicații și tehnologie, sector public și aviație. Între 2015 și 2022, Samir Karia a ocupat rolul de director pentru segmentul Hub-Managed Countries și Financial Institutions pentru regiunea Africii Subsahariene, acoperind 31 de țări. Anterior, Samir Karia a fost director pentru segmentul Corporate și Investment Banking în cadrul Citi Zambia.

LECȚIA DE LEADERSHIP Succesul nostru local este legat de globalitatea Citi, care se reflectă în cultura noastră organizațională și în diversitatea echipelor noastre. Platforma Citi Women Network este un pilon strategic care ne asigură conectivitatea cu cele mai bune practici și profesioniști de succes la nivel global. Prin inițiative precum Meet the Senior, facilităm dialogul direct și schimbul de experiență între colegii noștri din România și lideri de top din diverse regiuni ale Citi. Aceste oportunități concrete de învățare nu doar că le oferă membrilor noștri acces la perspective globale și la networking variat, dar ne permit să integrăm cunoștințe valoroase în operațiunile noastre locale, adaptându‑le la specificul pieței românești. Astfel, ne asigurăm că dezvoltăm nu doar talente puternice în România, ci și viitori lideri capabili să performeze într‑un context internațional complex, contribuind la viziunea globală a Citi”.

LIDERI

CARE INSPIRĂ

Liliana Avram

DIRECTOR RESURSE UMANE, CITIBANK ROMÂNIA ȘI BULGARIA

•

Liliana Avram este director de resurse umane pentru România și Bulgaria în cadrul Citi, o bancă globală preeminentă și un partener de încredere pentru companiile cu nevoi transfrontaliere. Ea este responsabilă de alinierea strategiei de capital uman cu obiectivele de business, managementul talentelor și promovarea unei culturi care susține misiunea și valorile Citi. Liliana Avram are o implicare activă în programele de management al diversității, fiind membră a comitetului Citi Women Network, o rețea internă ce sprijină leadership-ul feminin, începând din anul 2013. De-a lungul carierei sale în Citi, Liliana Avram a fost implicată în evenimente majore de M&A și schimbare organizațională. Înainte de a se alătura echipei Citi în 2007, a lucrat pentru OTP Bank și Lugera and Makler, în roluri de consultant în resurse umane. Este certificată Hogan Assessment și studentă CIPD Advanced Diploma in Strategic People Management. De asemenea, este pasionată de învățarea continuă și de sprijinirea celorlalți în procesul de creștere profesională.

LECȚIA DE LEADERSHIP În cei 12 ani de activitate a Citi Women Network în România, am văzut această rețea devenind cel mai valoros instrument de engagement la nivel local. Dincolo de încurajarea sentimentului de apartenență, această rețea este un catalizator esențial pentru creșterea profesională și personală a colegilor noștri, oferind oportunități de învățare și dezvoltare a leadership-ului și o platformă robustă pentru networking. Concret, am observat cum membrii își consolidează încrederea, își extind rețelele de contacte și își accelerează parcursul în carieră, aducând perspective diverse și inovatoare care îmbogățesc cultura noastră organizațională și, în cele din urmă, performanța noastră ca bancă. Este o investiție strategică în capitalul nostru uman, care generează beneficii tangibile pentru fiecare individ și pentru Citi în ansamblul său.” Integrarea mai bună a vieții profesionale cu viața personală: Organizarea de evenimente pe subiecte relevante ce țin de sănătatea fizică și mintală, sau care extind orizonturile culturale, precum și găzduirea de inițiative dedicate familiei/copiilor. Rețeaua Citi Women Network România este condusă de un steering committee, ales pentru un mandat de doi ani, din care fac parte 10 angajate din România, cu vârste, niveluri ierarhice și experiențe diferite, reprezentând toate departamentele băncii și care sunt responsabile de planificarea și execuția întregului calendar de evenimente. CEO‑ul local este un partener activ, un susținător vocal al cauzei în cadrul companiei, inspirând și mobilizând alți angajați să se implice. În același timp, facilitează accesul liderilor rețelei la alți membri ai managementului superior, extinzând rețeaua de influență și sprijin. Prin colaborarea cu rețeaua, are acces la perspective „la cald” asupra intereselor și preocupărilor angajaților, putând ulterior să integreze acest feedback în procesele de luare a deciziilor și să contribuie astfel la o cultură organizațională mai receptivă și mai incluzivă. 59

LIDERI

CARE INSPIRĂ

ADRIAN DOGARU MULTI COUNTRY MANAGING DIRECTOR ROMÂNIA, SERBIA, UCRAINA, UNGARIA & CROAȚIA, IRON MOUNTAIN

Succesul durabil vine atunci când ai răbdare să construiești fundații solide, nu doar să alergi după cifre Există ani care te împing să alergi. Și există ani care te obligă să respiri, să-ți asculți echipa, să-ți calibrezi ritmul și să privești mai atent în interiorul organizației. Pentru Adrian Dogaru, Multi Country Managing Director România, Serbia, Ucraina, Ungaria & Croația, Iron Mountain, 2025 a fost un astfel de an: al armonizării, nu al grabei. Poate de aceea, la finalul lui, discuția noastră a devenit mai degrabă o pledoarie pentru leadershipul care nu se lasă sedus de scurtături, ci mizează pe cultură, echipă și un alt fel de curaj: curajul de a avea răbdare.

Provocarea anului: echilibrul 2025 a pus liderii în fața unui paradox: cum să livrezi rezultate într-o piață imprevizibilă, fără să epuizezi oamenii? Cum să accelerezi, dar să și construiești pe termen lung? În mijlocul acestei tensiuni, Adrian Dogaru a ales alt drum. Nu pe cel al vitezei cu orice preț, ci pe cel al maturității și al investiției în oameni: „Anul 2025 a fost pentru mine despre a culege roadele muncii din anii anteriori și despre echilibru. Am învățat că adevărata artă a leadershipului stă și în capacitatea de a sărbători succesele, fără a pierde din vedere că drumul continuă. Provocarea a fost să rămân echilibrat între presiunea de a performa constant și nevoia de a proteja energia echipei”. Lecția: „Succesul durabil vine atunci când ai răbdare să construiești fundații solide, nu doar să alergi după cifre”.

PROFIL DE LIDER

ADRIAN DOGARU Multi Country Managing Director România, Serbia, Ucraina, Ungaria & Croația, Iron Mountain

PROFIL DE COMPANIE

IRON MOUNTAIN • • •

Domeniul de activitate: Information Management Sediul principal: București Număr de angajați în România: ~500

LIDERI

CARE INSPIRĂ

LECȚIA DE LEADERSHIP Leadershipul este o combinație între viziune, strategie și caracter. Dacă, prin absurd, ar trebui să lipsească una, atunci să fie strategia sau viziunea niciodată caracterul. Acesta este fundația pe care se construiește încrederea, esențială în orice construcție – de orice fel.” Inspirat de General H. Norman Schwarzkopf Jr.

LIDERI

CARE INSPIRĂ

Curajul „contracurent”: răbdarea Dacă majoritatea liderilor vorbesc despre decizii rapide și pivotări bruște, Adrian Dogaru vorbește despre un alt fel de curaj: curajul încetinirii. Curajul de a nu te lăsa sedus de iluzia performanței instantanee. Curajul de a investi în oameni chiar și atunci când piața îți cere să accelerezi. „Curajul de a avea răbdare. Sună paradoxal, dar în lumea noastră, obsedată de rezultate imediate, a decide să investești timp în modelarea culturii organizaționale pentru performanță pe termen lung cere un curaj deosebit. Am ales să cred cu tărie în oamenii care mă înconjoară, în ce pot aduce ei unic în echipă, în ce putem face împreună, cum să ne adaptăm la piață și la schimbările tehnologice”.

Vocea liderului LEADERSHIP – NEXT UPDATE •

•

Impactul: „O echipă mai omogenă, mai matură, care acum funcționează ca un organism integrat, nu ca părți disparate”.

Presiunea rezultatelor și investiția în oameni În acest punct, discursul lui este limpede și aproape didactic: nu există un „sau”. Nu există o balanță de tipul „rezultate vs oameni”. Cele două nu sunt adversari, sunt parteneri. „Am învățat să accept un adevăr simplu: presiunea pe rezultate va exista întotdeauna. Întotdeauna va trebui să investim în oameni, într-un fel sau altul. Provocarea constantă e să găsim modalități noi și mai eficiente de a investi în dezvoltarea echipei. Eu văd investiția în oameni nu ca pe o distragere de la rezultate, ci ca pe singura cale reală către performanță sustenabilă. Echilibrul vine când înțelegi că rezultatele de azi sunt rodul investițiilor de ieri în oameni, iar rezultatele de mâine depind de ce plantezi astăzi.”

PUTEREA DE A INSPIRA •

•

Moștenirea unui lider Așadar, într-un an în care mulți au alergat, el a ales să meargă contracurent. De aceea, la finalul conversației, l-am întrebat ce rămâne în urma unui an atât de provocator pentru un lider care a gândit altfel. Iar răspunsul lui a venit sub forma unei metafore: „Mă gândesc la filmul românesc pe care l-am văzut recent, «Cravata galbenă», despre marele dirijor Sergiu Celibidache. Fiecare muzician aduce excelență individuală, dar magia apare când toți cântă împreună, în armonie, sub o viziune comună. Când ești transparent în procesul decizional, nu doar că inspiri încredere, dar transformi oamenii din executanți în parteneri care înțeleg direcția și contribuie activ la ea. Cifre vor fi întotdeauna, dar moștenirea unui lider se măsoară în cât de mult au crescut oamenii din jurul lui și în cât de mult i-a inspirat pe fiecare să devină cea mai bună versiune a sa.”

„Leadershipul viitorului înseamnă autenticitate și vulnerabilitate. Va conta capacitatea de a rămâne om într-o lume tot mai digitalizată, de a construi legături reale într-un spațiu virtual tot mai accentuat. În lumea de azi, transparența în luarea deciziilor este fundamentală pentru clădirea încrederii - oamenii au nevoie să înțeleagă nu doar «ce» decidem, ci și «de ce». Cred că liderii care vor face diferența vor fi aceia care au capacitatea de a identifica și accesa resursele-cheie ale fiecărui individ - acele talente unice, acea perspectivă specială pe care fiecare o aduce. Și, mai mult, vor fi liderii care știu să orchestreze toate aceste competențe la nivel de acțiune de echipă, de grup, astfel încât rezultatul să propulseze întreaga organizație.”

•

„Pentru mine, a inspira înseamnă să trăiesc cu autenticitate valorile în care cred și să arăt, prin exemplul personal, că visurile pot deveni realitate prin muncă, perseverență și integritate. Nu e despre discursuri motivaționale - e despre consecvența dintre ce spun și ce fac. Văd asta și acasă, cu cele două fete ale mele care joacă baschet. Nu le învăț prin cuvinte despre disciplină, răbdare sau lucrul în echipă - le arăt prin propriul meu exemplu, prin antrenamentele mele constante, prin modul în care mă raportez la oameni, la efort și la obiective. Inspirația vine când oamenii văd în tine nu perfecțiunea, ci determinarea de a fi mai bun, curajul de a recunoaște greșelile și generozitatea de a-i ridica pe ceilalți. Mă raportez la oameni prin empatie și transparență, pentru că cred că adevărata inspirație vine din conexiune umană autentică, nu din imagine. Fie că e vorba de echipa mea la birou sau de fetele mele pe teren, principiul e același: exemplul personal vorbește mai tare decât orice discurs.”

LIDERI

CARE INSPIRĂ

LIVIU COSTICĂ CHIEF OPERATIONS OFFICER, KRUK ROMÂNIA

Rolul meu a fost să devin un traducător între viitor și prezent, între presiunea cifrelor și nevoia oamenilor de siguranță și claritate Sunt momente în viața unei organizații în care liderul trebuie să fie, simultan, arhitectul viitorului și garantul prezentului. În 2025, Liviu Costică, Chief Operations Officer, KRUK România, a lucrat exact în această tensiune: proiectarea unui ciclu strategic de cinci ani, în timp ce fiecare trimestru cerea rezultatele și ritmul său. „2025 a fost anul în care am înțeles cât de dificil este să conduci o transformare majoră în timp ce livrezi, în același timp, obiective strategice ambițioase. Practic, a trebuit să fiu și arhitectul care proiectează următorii cinci ani, și operatorul care se asigură că trimestrul în curs nu ia foc. Provocarea nu a fost doar să definim o strategie coerentă, ci să mobilizăm o organizație cu reflexe, rutine și conforturi construite în ani. Transformarea este simplă în prezentări; realitatea apare când trebuie să o traduci în comportamente și decizii zilnice”, descrie Liviu Costică anul în care senzația constantă a fost că două lumi au coexistat. Lecția de leadership a fost însă clară: „Schimbarea nu se impune prin argumente, ci se construiește prin sens. Oamenii o acceptă atunci când înțeleg direcția, rolul lor și când simt că au spațiu să contribuie. Rolul meu a fost să devin un traducător între viitor și prezent, între presiunea cifrelor și nevoia oamenilor de siguranță și claritate”. Nu a fost simplu, dar dificultatea s-a transformat în oportunitate în momentul în care a renunțat la ideea că trebuie „să convingă” organizația și a început să construiască transformarea cu ea, nu pentru ea: „Pentru mine, acesta a fost momentul în care am trecut de la gestionarea proceselor la modelarea culturii. Iar din acea cultură vine acum forța reală a transformării”.

PROFIL DE LIDER

LIVIU COSTICĂ Chief Operations Officer, KRUK România • În rolul său de COO, coordonează împreună cu echipa strategia și capabilitățile care transformă planurile în rezultate. A intrat în companie în 2010, în managementul colectării pe teren, și a evoluat prin roluri în care a proiectat sisteme, a optimizat modele operaționale și a condus transformări la scară. Din 2020, conduce aria de Strategie & Operațiuni – o platformă de peste 500 de angajați, unde performanța operațională este motorul creșterii. PROFIL DE COMPANIE

KRUK ROMÂNIA • •

Domeniu de activitate: managementul datoriilor Număr de FTE în Grupul KRUK: peste 3.500 (peste 500 în KRUK România)

LECȚIA DE LEADERSHIP Cred că un lider nu schimbă cu adevărat organizația prin discursuri sau prezentări PPT infinite, ci prin modul în care îi face pe oameni să se simtă capabili să o schimbe ei înșiși. Transformarea începe în momentul în care oamenii înțeleg sensul, simt că au un rol real și au încrederea că pot influența direcția. Restul - procese, proiecte, prezentări - sunt doar instrumente, infrastructura.”

LIDERI

CARE INSPIRĂ

LIDERI

CARE INSPIRĂ

Ridicarea standardelor de leadership În mod natural, perioadele de schimbare împing organizațiile către stabilizare, către amânarea deciziilor care cresc exigența. Liviu Costică a mers însă în direcția opusă: „Una dintre cele mai dificile decizii a fost să accelerez dezvoltarea middle și top managementului chiar în mijlocul transformării digitale - un moment în care tentația naturală este să stabilizezi organizația, nu să ridici ștacheta. Am ales, totuși, să fac ambele simultan”. Și bine a făcut, pentru că digitalizarea a scos la lumină structura profundă a culturii organizaționale: „Ani la rând am funcționat într-o family culture: stabilă, colaborativă, cu multă consultare și consens. A fost extrem de valoroasă pentru evoluția noastră, dar se dovedește insuficientă într-un context în care transformarea cere autonomie, ritm și decizie rapidă. Am făcut, astfel, pasul către o cultură hibridă, care păstrează empatia și colaborarea, dar adaugă responsabilitate personală, viteză decizională și un nivel mai ridicat de ownership”.

Vocea liderului LEADERSHIP – NEXT UPDATE •

•

Pentru a o susține, a fost nevoie de investiții intense: dezvoltare accelerată de leadership, coaching, repoziționări și clarificarea standardelor de conducere adaptate unei organizații digitale. Rezultatul: echipe mai autonome, decizii mai rapide și o cultură care începe să transforme schimbarea din proiect într-o capabilitate de business.

Ambidexteritatea organizațională

PUTEREA DE A INSPIRA •

Pentru KRUK, echilibrul dintre presiunea rezultatelor și investiția în oameni nu este o alegere, ci o disciplină. „Este un exercițiu permanent de organizational ambidexterity: performanță în prezent, fără a compromite capacitățile viitorului”, explică Liviu Costică. Procesul începe cu separarea clară dintre munca pentru rezultate și munca pentru progres. Iar strategic foresight îi ajută să decidă, cu 12–36 de luni înainte, în ce roluri și competențe să investească pentru ca transformarea să fie anticipată, nu reactivă.

„Cred că leadershipul viitorului se va muta de la modelul «liderului care știe tot» la modelul «liderului care creează contextul potrivit pentru ca ceilalți să contribuie». În organizațiile puternic digitalizate observ deja «weak signals» care arată direcția: oamenii nu mai caută un super-performer, ci un lider care poate surprinde schimbarea timpurie, care poate da sens ritmului accelerat și care poate modela cultura într-un mod care echilibrează autonomia cu responsabilitatea. Liderul relevant în următorii ani va fi cel capabil să combine anticiparea, empatia și disciplina decizională. Cel care oferă claritate într-o lume instabilă și creează energie într-o lume obosită. Într-un context de transformare continuă, rolul liderului nu este să conducă schimbarea, ci să creeze condițiile în care organizația o poate face natural.”

•

Claritatea obiectivelor și autonomia în modul de execuție sunt alte două ancore: „Menținem predictibilitate în obiective, dar flexibilitate în modul în care echipele le ating. Oamenii performează mai bine când au claritate și autonomie, nu presiune difuză”.

•

Dar punctul central rămâne leadershipul: „Și, poate cel mai important, investim constant în leadership. În perioade de schimbare, oamenii nu obosesc doar din volum, ci mai ales din ambiguitate. Managerii bine pregătiți reduc zgomotul operațional, clarifică prioritățile și protejează energia echipelor. Este cea mai bună investiție în rezultate pe termen lung”.

•

„Pentru mine, a inspira ca lider înseamnă să creezi un context în care oamenii simt că pot crește, că pot contribui și că munca lor are sens. Oamenii nu sunt inspirați de funcții sau discursuri, ci de coerența dintre ceea ce spui și ceea ce faci, mai ales în momentele dificile. Inspirația vine din autenticitate și consecvență: din felul în care îți asumi deciziile, păstrezi respectul, comunici direcția și recunoști, uneori, că nu ai toate răspunsurile. Oamenii observă instinctiv acest tip de coerență, iar ea devine combustibilul lor emoțional. A inspira înseamnă și să oferi viziune: un viitor în care oamenii se pot regăsi, în care înțeleg rolul lor și simt că pot influența rezultatul. Înseamnă să îi vezi ca parteneri, nu doar ca executanți, și să creezi un mediu în care îndrăznesc să crească. În final, inspirația nu este despre carismă, ci despre responsabilitatea de a pune în mișcare energia și încrederea fără de care nicio strategie nu poate deveni realitate.”

LIDERI

CARE INSPIRĂ

ALINA GROZESCU CEO & FOUNDER, WELLINGTON

Acolo unde oamenii cresc și se simt bine, performanța devine sustenabilă, iar leadershipul își dovedește cu adevărat forța 2025 a fost anul în care cultura organizațională, grija față de echipe și disciplina în ritmurile de lucru au devenit reperele după care s-au luat cele mai importante decizii de business. Pentru Wellington, această perioadă a scos la suprafață esența unui model de leadership construit pe rigoare, încredere și responsabilitate față de oameni. Extinderea echipei, investițiile în tehnologie și efortul de a păstra unitatea unei organizații aflate în continuă transformare au conturat pentru Alina Grozescu, CEO & Founder Wellington, un an intens, plin de decizii cu miză mare.

Creșterea rapidă a echipei, marea provocare a anului 2025 „Cea mai mare provocare de business în 2025 a fost să gestionăm creșterea rapidă a echipei, asigurându-ne că oamenii care se alătură organizației se potrivesc cu valorile și cultura noastră”, spune Alina, reflectând asupra unei perioade în care compania a trecut de la câteva zeci de oameni la o echipă de peste 120 de membri. O astfel de evoluție schimbă tot: structuri, roluri, procese, moduri de lucru, priorități. Ce înainte funcționa în mod natural într-o echipă restrânsă trebuia recalibrat pentru o organizație aflată în plină expansiune, pentru a susține performanța și, în același timp, bunăstarea oamenilor.

LECȚIA DE LEADERSHIP Am două principii care mă definesc și după care mă ghidez: «Azi mai bun decât ieri» și «Never give up». Am crescut într-o familie de sportivi de performanță, unde disciplina, perseverența și dorința de a progresa nu au fost niciodată simple sloganuri, ci un mod de viață. Din sport am învățat că evoluția se construiește pas cu pas și că a nu renunța este, de fapt, cea mai mare formă de curaj. Aceste principii mă ghidează în tot ceea ce fac și în felul în care îi inspir pe cei din jur.”

LIDERI

CARE INSPIRĂ

LIDERI

CARE INSPIRĂ

PROFIL DE LIDER

ALINA GROZESCU CEO & Founder, Wellington • Pasionată de sănătate și wellbeing, Alina Grozescu a fondat în 2006 Max Relax, aducând pentru prima dată în România masajul pe scaun la locul de muncă. La scurt timp, a creat Wellington, ca o continuare firească a acestei direcții. • Alina deține un Executive MBA la Asebuss Business School și o diplomă în Kinetoterapie la Universitatea Națională de Educație Fizică și Sport. Înainte de a începe cariera antreprenorială, a fost jucătoare profesionistă de badminton, reprezentând România în competiții naționale și internaționale. Este multiplă campioană națională la juniori, campioană balcanică și câștigătoare a turneului internațional de la Port Dieppe, Franța. PROFIL DE COMPANIE:

WELLINGTON •

•

• •

(Max Relax, Max Active, Well Tech, Well Knowledge, Well Events, Well Goodies) Wellington este liderul pieței de wellbeing corporate din România, oferind un ecosistem complet de servicii – de la workshopuri, programe și evenimente dedicate, până la soluții digitale avansate, precum o platformă SAAS și o aplicație mobilă. Portofoliul Wellington & Max Relax reunește peste 500 de organizații care au integrat programe structurate de wellbeing pentru angajați. Domeniul de activitate: One Stop Shop for Corporate Wellness/Health & Wellbeing Corporate Provider Sediul principal: București Număr de angajați: 120

O abordare înrădăcinată în disciplina sportului În acest context, explică Alina, „devine esențial să clarifici obiectivele fiecăruia, să definești responsabilități și KPI relevanți și să creezi transparență în procese, astfel încât fiecare coleg să înțeleagă cum contribuie la imaginea de ansamblu”. Și chiar dacă a fost un efort continuu și intens, Alina nu vorbește despre leadership ca despre o demonstrație de forță, ci despre capacitatea de a construi spații în care oamenii să evolueze în același ritm cu organizația: „Leadershipul, pentru mine, înseamnă să creezi condițiile în care echipa poate evolua și performa în același ritm cu compania, într-un mediu sustenabil, în care fiecare etapă de creștere devine o oportunitate de învățare și dezvoltare pentru toți. Astfel, fiecare pas înainte nu este doar pentru companie, ci și pentru oamenii care o construiesc și o fac să prospere”. Este o abordare înrădăcinată în disciplina sportului, domeniu în care Alina a făcut performanță ani la rând. De acolo a rămas nu doar perseverența, ci și principiul fundamental al progresului pas cu pas, al evoluției sănătoase, al ritmurilor care contează.

Decizia curajoasă care a accelerat viitorul companiei Dacă provocarea principală a fost creșterea, decizia cea mai curajoasă a venit chiar în mijlocul acestei expansiuni. Într-un moment în care consolidarea operațiunilor părea alegerea naturală, Alina a ales contrariul: investiția masivă în produsele Well Tech, într-o perioadă care cerea, de obicei, prudență. „Ar fi fost mai simplu să facem această investiție după ce ne consolidam operațiunile, însă am ales să acționăm simultan pe trei fronturi: creștere, investiție strategică și consolidare internă. Această decizie ne-a provocat să clarificăm prioritățile și să menținem echipa aliniată și motivată, chiar și într-un ritm alert. A fost un exercițiu de încredere și responsabilitate, în care fiecare pas trebuia gândit cu atenție, dar pus în aplicare rapid.” Rezultatul nu s-a lăsat așteptat: „Ne-a poziționat strategic pentru extinderea internațională pe care o vizăm în anul următor, a consolidat angajamentul și motivația echipei și a demonstrat că performanța și inovarea pot merge mână în mână, chiar și în perioade de creștere accelerată”.

Presiunea rezultatelor și nevoia de a proteja energia oamenilor 2025 a fost, pentru multe companii, anul oboselii. Iar Wellington nu a făcut excepție. Perioadele de stres și efort intens au arătat cât de important este să existe un echilibru între ritm, rezultate și resursele umane.

LIDERI

CARE INSPIRĂ

„Anul acesta a venit cu multe provocări, perioade de stres și oboseală, care ne-au arătat cât de important este să avem grijă de energia și echilibrul fiecăruia. A devenit tot mai clar că performanța durabilă se construiește doar atunci când sănătatea și prevenția sunt integrate în viața organizației.”

Vocea liderului LEADERSHIP – NEXT UPDATE •

Pornind de la această concluzie, compania pregătește un program amplu de wellbeing pentru 2026, pe care îl va testa mai întâi cu echipele de management: „Anul viitor vom lansa un program de wellbeing pentru întreaga echipă, pe care îl vom testa mai întâi cu managerii noștri, pentru a urmări progresul și a îmbunătăți modul în care putem susține oamenii concret. În fiecare lună ne vom concentra pe câte un pilon esențial al stării de bine, precum somnul, nutriția și mișcarea, folosind platforma noastră de digital wellbeing DWP pentru a monitoriza impactul, a urmări evoluția și a oferi recomandări personalizate”. Este, de fapt, un pas firesc într-o cultură organizațională în care wellbeingul nu este un beneficiu, ci o strategie de performanță: „Pentru noi, acest demers reflectă o direcție clară în wellbeingul organizațional: sănătatea și prevenția devin fundația performanței pe termen lung, iar investiția în oameni și în inovație este modul prin care construim rezultate sustenabile”.

Leadership și wellbeing – direcția viitorului Pentru Alina Grozescu, viitorul leadershipului este inseparabil de wellbeing. Nu este o metaforă, ci o realitate practică în companiile în care ritmul de lucru, presiunea rezultatelor și complexitatea operațională cresc constant. „Viitorul leadershipului înseamnă integrarea wellbeingului în fiecare aspect al performanței sustenabile. Liderii modelează comportamente sănătoase, stabilesc așteptări clare și construiesc o cultură de încredere și siguranță psihologică, în care oamenii sunt încurajați să se implice activ în propria stare de bine.”

„Cred că viitorul leadershipului va însemna, înainte de orice, o schimbare de perspectivă: de la a gestiona oameni la a avea grijă de oameni. Nu în sensul protector, ci în sensul responsabil – acela de a crea contexte în care colegii își pot menține sănătatea și echilibrul între viața personală și cea profesională. Tot mai mult, va conta modul în care liderii reușesc să prevină burnoutul, să asculte cu adevărat și să fie atenți la dinamici care, dacă sunt ignorate, se transformă în vulnerabilități pentru echipă. Prevenția devine o competență esențială, iar datele și predictibilitatea oferite de tehnologie și AI permit intervenții proactive și susțin decizii mai sigure și mai eficiente.”

PUTEREA DE A INSPIRA •

„Pentru mine, a inspira ca lider înseamnă să fii consecvent și autentic în ceea ce faci, astfel încât oamenii să vadă ce este posibil. Cred că oamenii sunt motivați de ceea ce văd constant în jurul lor: comportamente reale, asumare și consecvență. Totul vine firesc din disciplina pe care am învățat-o din sport. Consecvența este esențială pentru ca obiectivele să devină obiceiuri sănătoase atunci când te ții de ele zi de zi. Atunci când vii cu soluții care funcționează, le aplici, iar rezultatele încep să apară, creezi natural dorința în ceilalți de a le adopta. Inspirația apare în momentul în care oamenii văd că este posibil, nu pentru că li se spune, ci pentru că li se arată.”

Această perspectivă stă și la baza următorului pas strategic al Wellington: extinderea internațională. Din 2026, compania va lansa servicii dedicate de wellbeing pentru organizații în Emiratele Arabe Unite – o direcție ambițioasă, aliniată maturizării businessului și evoluției echipei. O aliniere în care succesul pare să aibă o formulă simplă: „Acolo unde oamenii cresc și se simt bine, performanța devine sustenabilă, iar leadershipul își dovedește cu adevărat forța.”

LIDERI

CARE INSPIRĂ

MIRELA STERE DIRECTOR RESURSE UMANE ŞI COMUNICARE INTERNĂ, MACROMEX

Reziliența începe cu oamenii, iar rolul liderului este să creeze spații pentru învățare și autonomie, chiar și în perioade tensionate Volatilitatea pieței din 2025 a schimbat rapid modul în care se recrutează, se păstrează și se dezvoltă oameni. Pentru Mirela Stere, Director Resurse Umane și Comunicare Internă la Macromex, provocarea nu a fost doar gestionarea presiunilor de cost, logistică sau forță de muncă, ci întărirea culturii organizaționale în mijlocul acestui ritm accelerat. Decizia de a intensifica investiția în oameni a transformat însă dificultățile în oportunitate, iar reziliența a devenit un rezultat al învățării și autonomiei, nu al așteptării.

Provocarea de business și lecția de leadership Menținerea competitivității a fost miza majoră în 2025, într-o piață marcată de presiuni pe costuri, logistică și forță de muncă. Pentru echipa de HR și Comunicare Internă din Macromex, acest context a însemnat regândirea rapidă a modului în care sunt susținuți oamenii: „Am transformat dificultățile legate de recrutare și retenție într-o oportunitate de a întări cultura organizațională: am ascultat mai mult, am adaptat procese, am dezvoltat programe noi de wellbeing și învățare”. Lecția care a rezultat din această perioadă este clară: „Reziliența începe cu oamenii, iar rolul liderului este să creeze spații pentru învățare și autonomie, chiar și în perioade tensionate”.

Când dezvoltarea devine strategie de business Într-o companie cu peste 430 de angajați și un business complex, decizia dificilă, dar necesară, a fost redefinirea modelului de dezvoltare a oamenilor. În locul inițiativelor izolate, Macromex a lansat programe integrate de training și dezvoltare managerială (Macromex Journey), inițiative de upskilling și reskilling, proiectul „Cultura prin cultură” și o strategie extinsă de wellbeing („People Power”).

„Această schimbare a cerut investiții, transparență și adaptare rapidă. Impactul a fost puternic: retenție mai bună, engagement crescut, manageri mai bine pregătiți și o cultură organizațională consolidată”, a punctat Mirela Stere.

Cum se construiește reziliența La Macromex, performanța și dezvoltarea nu sunt tratate separat. Indicatorii sunt clari și atent urmăriți, însă investiția în învățare, digitalizare și wellbeing rămâne constantă, deoarece „fără oameni implicați, rezultatele nu pot fi sustenabile. Comunicarea transparentă și implicarea echipelor în decizii sunt esențiale în menținerea energiei și motivației, chiar și în perioade de presiune operațională.” Așadar, leadershipul orientat către oameni nu este doar o filosofie internă, ci modul în care Macromex construiește reziliența în echipe și în business. Atunci când dezvoltarea, autonomia și învățarea devin parte din deciziile de zi cu zi, rezultatele nu mai depind de presiunea momentului, ci de forța oamenilor care le susțin.

PROFIL DE COMPANIE

MACROMEX (GRUPUL MACROMEX) •

• •

Domeniul de activitate: Produse alimentare – segmentul congelatelor și refrigeratelor (FMCG/HoReCa/retail) Sediul principal: București Număr de angajați: aprox. 430

LIDERI

CARE INSPIRĂ

Vocea liderului LEADERSHIP – NEXT UPDATE •

„Văd viitorul leadershipului construit pe empatie, adaptabilitate și orientare spre învățare continuă. Liderii vor avea rol de mentori și facilitatori, conectând oamenii la sensul muncii lor și creând contexte în care inovația devine naturală. Dincolo de cifre, va conta capacitatea de a crea echipe diverse, autonome și capabile să răspundă rapid schimbărilor.”

PUTEREA DE A INSPIRA •

„A inspira înseamnă să oferi direcție prin exemplu personal: implicare, curiozitate, deschidere. Înseamnă să creezi spațiu pentru idei, dezvoltare și sens. Inspirația apare atunci când oamenii simt că pot crește, că sunt ascultați și că fac parte dintr-o cultură în care «împreună» nu e un slogan, ci o realitate trăită.”

LECȚIA DE LEADERSHIP Investiţia în oameni creează fundaţia unui business rezilient.”

LIDERI

CARE INSPIRĂ

CULTURĂ ORGANIZAȚIONALĂ FANTASTIC 2035 TRANSFORMAREA CARE MODELEAZĂ VIITORUL COMPANIEI FAN Courier a demarat un proiect strategic de transformare culturală, menit să alinieze valorile, comportamentele și procesele interne la viziunea companiei pentru 2035. Inițiativa se bazează pe patru piloni esențiali: Diagnoză, Design, Aliniere și Sustenabilitate, cu obiectivul de a construi un mediu bazat pe colaborare, adaptabilitate și dezvoltare continuă. Proiectul implică echipe multidisciplinare, ambasadori interni și leadershipul companiei, având ca scop creșterea nivelului de engagement și consolidarea unei culturi care să susțină inovația și performanța. Nu este doar o schimbare de procese, ci o redefinire a modului în care lucrăm împreună – pentru a crea valoare, a inspira și a transforma industria curieratului. Inițiativa are ca obiective principale: atragerea și retenția oamenilor talentați, dezvoltarea middle și top managementului, dezvoltarea unei culturi organizaționale solide, coerente și orientate spre viitor.

Instrumente utilizate Pentru a fundamenta fiecare pas al proiectului, FAN Courier a implementat un set complex de instrumente de analiză și măsurare: Patru tipuri de sondaje realizate în companie: • Mentalitate Deschisă (1881 răspunsuri), • Design Cultură Organizațională (1621 răspunsuri), • Engagement (1495 răspunsuri + benchmark Gallup), • plus 56 interviuri individuale 1:1 cu angajați din diverse niveluri. Analize comparative între anii 2020 și 2024 pentru a observa evoluțiile, trendurile și diferențele de percepție. Indicatori-cheie monitorizați: • nivelul de conștientizare colectivă și personală, • alinierea verticală între top management și managerii direcți, • satisfacția angajaților și intenția de retenție, • evoluția celor șase elemente fundamentale ale culturii organizaționale: responsabilitate, colaborare, inițiativă, cultura întâlnirilor, focus pe rezultate, recunoaștere.

IMPACTUL PROIECTULUI • Analiza datelor a evidențiat o evoluție semnificativă a culturii organizaționale, cu multiple zone în care transformarea este deja vizibilă: 1. •

•

2. • •

3. • • • •

Creștere puternică a scorurilor medii Mentalitate Deschisă: de la 5,8 la 7,7 — un progres remarcabil, reflectând un nivel crescut de deschidere, flexibilitate și dorință de schimbare. Engagement: peste media competitorilor din piață, cu un nivel ridicat de mândrie și advocacy extern, ceea ce arată consolidarea loialității și implicării angajaților. Arii de progres vizibile sporirea conștientizării personale și colective, îmbunătățirea alinierii verticale între echipe și leadership. Arii de oportunitate optimizarea culturii întâlnirilor, creșterea nivelului de responsabilitate și clarificarea recunoașterii meritelor, întărirea colaborării interdepartamentale. Ca impact general, proiectul a consolidat ADN-ul organizației, crescând implicarea și încrederea în leadership, și a creat premise pentru o cultură orientată spre inițiativă și colaborare. Rezultatele indică o schimbare reală de mentalitate, nu doar ajustări de procese.

LIDERI

CARE INSPIRĂ

Adrian Mihai CEO & CO-FONDATOR, FAN COURIER

•

Adrian Mihai s-a născut pe 15 septembrie 1970 în localitatea Fitionești din județul Vrancea. A absolvit Academia Națională de Educație Fizică și Sport în anul 1996 și, începând cu 2001, s-a alăturat echipei fondatoare FAN Courier. A-ul din FAN conduce o echipă de peste 9.000 de angajați, ocupându-se îndeaproape de dezvoltarea companiei prin coordonarea echipelor de Vânzări, Marketing și PR. În cei 27 de ani de activitate, Adrian Mihai, împreună cu cei doi asociați, a investit peste 150 milioane de euro în FAN Courier și a construit cea mai puternică firmă de curierat rapid din țară. FAN Courier este, de 19 ani consecutiv, liderul pieței de curierat rapid din România, cu o medie zilnică de peste 450.000 de expedieri. Începând din martie 2021, Adrian Mihai a preluat responsabilitățile de CEO ale FAN Courier.

LECȚIA DE LEADERSHIP Am încredere profundă că, împreună, vom transforma cultura organizațională a FAN Courier într-una orientată spre viitor. Acest proiect nu este doar despre procese sau reguli, ci despre oameni – despre cum colaborăm, cum luăm decizii și cum ne adaptăm într-o lume în continuă schimbare. Viziunea noastră este să construim un mediu în care inițiativa, responsabilitatea și respectul reciproc să fie parte din ADN-ul companiei. Este un angajament pe termen lung, care va consolida poziția FAN Courier ca lider inovator și partener de încredere.”

LIDERI

CARE INSPIRĂ

Nicoleta Pantea

GROUP CHIEF PEOPLE OFFICER, FAN COURIER •

•

Nicoleta are o experiență profesională de mai bine de 20 de ani în domeniul resurselor umane și al managementului echipelor, fiind implicată activ în procese complexe de transformare organizațională. Este absolventă a Facultății de Drept și a urmat studii aprofundate în domeniul psihologiei organizaționale, consolidându-și cunoștințele prin programul de certificare CIPD (Chartered Institute of Personnel and Development) – Diplomă în Managementul și Dezvoltarea Oamenilor. Nicoleta a ocupat poziții de top în diverse organizații din industrii precum pharma, materiale de construcții, leasing operațional și logistică, în medii corporate preponderent, dar și în mediul antreprenorial. A fost implicată activ în proiecte strategice de transformare organizațională, merge & acquisitions și digitalizare. Începând din ianuarie 2024 este Group Chief People Officer - FAN Courier.

LECȚIA DE LEADERSHIP Pe parcursul implementării proiectului am descoperit că implicarea leadershipului și transparența sunt fundamentale, iar oamenii au nevoie să înțeleagă «de ce» înainte de «cum». Ascultarea activă prin sondaje și interviuri ne-a arătat că schimbarea reală începe cu dialogul. Ambasadorii interni fac diferența – cultura nu se impune, se trăiește. Rezistența la schimbare este normală; soluția o reprezintă comunicarea constantă și exemplele pozitive. Măsurarea progresului prin date clare (engagement, aliniere, mentalitate deschisă) ne-a ajutat să ajustăm direcția și să validăm impactul. Cultura se transformă prin comportamente zilnice, este un proces continuu, care cere răbdare, consecvență și leadership autentic.”

LIDERI

CARE INSPIRĂ

VERA BUCOVEANU FONDATOR ȘI OWNER BABEL LANGUAGE

Performanța în educație se construiește prin ascultare, adaptare și curajul de a inova 2025 a pus presiune exact acolo unde contează cel mai mult în educație: în resurse. Bugetele au devenit mai mici, deciziile mai prudente, iar piața de training a simțit imediat efectele. Pentru Vera Bucoveanu, fondatoarea grupului de companii Babel Language, provocarea nu a fost doar să mențină ritmul, ci să reconstruiască modelul de lucru. Oferta a trebuit regândită: mai flexibilă, mai modulară, mai adaptată realității. În paralel, una dintre preocupările majore a fost retenția profesorilor. „Într-o piață competitivă și într-un climat economic sensibil, menținerea unei echipe stabile, motivate și bine pregătite a fost esențială. A însemnat să investesc mai coerent în formarea lor, în comunicarea internă și în claritatea proceselor, astfel încât fiecare să simtă că are sprijin și direcție”, explică Vera Bucoveanu. Din această presiune s-a născut însă o lecție valoroasă de leadership: decizii mai rapide, transparență sporită și soluții sustenabile. Și o concluzie clară: „Flexibilitatea, diversificarea și investiția în oameni sunt elementele care mențin o organizație sănătoasă în perioade dificile”.

fiecare are sprijinul, resursele și încurajarea necesare să crească, să învețe și să inoveze. Atunci când oamenii se simt apreciați și susținuți, performanța vine natural, iar investiția în dezvoltarea lor devine nu doar o responsabilitate, ci și cea mai sigură cale de a obține rezultate sustenabile”, subliniază Vera Bucoveanu. Pentru că, spune ea, în esență, leadershipul nu înseamnă doar să conduci o organizație spre rezultate, ci să construiești un spațiu în care oamenii pot crește și pot fi văzuți. Iar în educație, mai ales, performanța se construiește prin ascultare, adaptare la schimbările din societate și curajul de a inova fără a sacrifica esența organizației. A investi în competențe noi, în metode actualizate și în încredere rămâne, de fapt, cel mai solid model de dezvoltare pe termen lung.

Vocea liderului LEADERSHIP – NEXT UPDATE •

People-first Una dintre cele mai grele decizii din ultimul an a fost stabilirea priorității de investiție: digitalizare, marketing sau training intern. Trei direcții importante, dar resurse limitate. Vera Bucoveanu a ales digitalizarea. Nu în varianta spectaculoasă, cu platforme sofisticate și costuri mari, ci într-una pragmatică: procese clare, instrumente eficiente și o prezență online profesionistă. O alegere aparent „neglamuroasă”, dar care a adus stabilitate și vizibilitate. „Cred că rezultatele depind în primul rând de oameni, așa că echilibrez presiunea performanței cu grija pentru dezvoltarea și motivația echipei. Mă asigur că

„În următorii ani, dincolo de cifre și indicatori, cred că va conta din ce în ce mai mult capacitatea de a inspira încredere, abilitatea de a crea stabilitate într-un context instabil și curajul de a lua decizii orientate spre dezvoltare pe termen lung, nu doar spre câștig imediat. Cred profund că leadershipul viitorului înseamnă echilibru între performanță și umanitate. Înseamnă să rămâi ancorat în realitățile de business, dar fără să pierzi din vedere oamenii din spatele acelor rezultate.”

PUTEREA DE A INSPIRA •

„Pentru mine, a inspira ca lider înseamnă să arăt încredere și pasiune în tot ceea ce fac și să îi fac pe cei din echipă să creadă că pot reuși. Înseamnă să ofer un exemplu de integritate, curaj și dedicare, dar și să recunosc eforturile și ideile oamenilor, să îi susțin să încerce, să greșească și să învețe. Inspirația vine din combinația dintre claritate, încurajare și respect pentru potențialul fiecăruia, astfel încât fiecare membru al echipei să simtă că munca lui contează cu adevărat.”

LIDERI

CARE INSPIRĂ

PROFIL DE LIDER

VERA BUCOVEANU Fondator și Owner Babel Language, profesor de limbi străine și trainer în etichetă și protocol PROFIL DE COMPANIE

GRUPUL DE COMPANII BABEL LANGUAGE • • •

Domeniul de activitate: Educație și training Sediul principal: București Număr de angajați: 38

LECȚIA DE LEADERSHIP Leadershipul nu înseamnă să fii cel mai bun, ci să îi ajuți pe ceilalți să devină cei mai buni.”

B BEL language babel-language.ro

Învață limbi străine! Descoperă lumi! Creează conexiuni!

LIDERI

CARE INSPIRĂ

AUGUSTIN DOBRE CEO & BOARD MEMBER, SIBS ROMANIA & ROMCARD

Când oamenii știu ce facem, de ce facem și cum contribuie ei, motivația și rezultatele vin natural Pentru SIBS Romania și Romcard, 2025 a fost anul în care presiunea a devenit strategie. Volumele de tranzacții au crescut accelerat, platformele critice au fost modernizate, iar așteptările băncilor și ale comercianților s-au amplificat. În locul unei abordări reactive, organizația a ales ceva mult mai dificil: să stabilizeze și să modernizeze simultan. Transformarea operațională, tehnologică și culturală s-a produs însă „din mers”, fără a opri ritmul livrărilor din piață. „Am continuat să livrăm rezultate imediate, în timp ce consolidam infrastructura, actualizam platforme critice, gestionam volume-record de tranzacții și implementam proiecte esențiale pentru bănci și retail. Am optimizat fluxurile interne între departamente pentru a livra simplu, fluid, fără sincope”, subliniază Augustin Dobre, CEO & Board Member, Sibs Romania & Romcard. Lecția de leadership a fost clară: „Performanța durabilă apare doar atunci când oamenii înțeleg direcția și simt sensul efortului lor, chiar și în perioade intense. Am reușit să transformăm presiunea în progres și să consolidăm fundația pentru următorul ciclu de creștere”.

PROFIL DE LIDER

AUGUSTIN DOBRE CEO & BOARD MEMBER, SIBS ROMANIA & ROMCARD • Este membru în boardul celor două companii și al Asociației de Plăți Electronice din România. • Sub leadershipul său, SIBS Romania a evoluat rapid către un hub integrat de tehnologie și servicii pentru bănci, fintech-uri și retaileri, procesând anual peste 1,2 miliarde de tranzacții.

LIDERI

CARE INSPIRĂ

LECȚIA DE LEADERSHIP Un lider bun găsește soluții, un lider adevărat construiește sisteme care le generează constant.”

LIDERI

CARE INSPIRĂ

Automatizarea care eliberează talent, nu îl înlocuiește Cu peste două decenii în industria plăților, Augustin Dobre a condus transformări majore în companii din zona fintech și a infrastructurii de plăți. Experiența lui nu se vede doar în rezultate, ci și în felul în care gestionează schimbarea. În prezent, conduce SIBS Romania și Romcard, ambele parte din SIBS Group, contribuind la consolidarea unuia dintre cele mai avansate ecosisteme de plăți din Europa Centrală și de Est.

Vocea liderului LEADERSHIP – NEXT UPDATE •

„Cred că viitorul leadershipului se scrie la intersecția dintre strategie și empatie. Liderii de mâine nu vor fi cei care dețin toate răspunsurile, ci aceia care știu să pună întrebările potrivite. Iar pe măsură ce inteligența artificială va deveni comună tuturor proceselor, vom trece de la modelul «liderului-erou» la cel al «liderului-arhitect» - un lider care construiește spațiu de creștere, încredere și autonomie. Mai degrabă un creator de context decât un gardian al performanței. Cifrele vor conta mereu, dar modul în care se obțin va face diferența.”

Și totuși, cea mai curajoasă decizie a anului 2025 nu a fost despre tehnologie, ci despre oameni: accelerarea automatizării. Nu pentru a elimina roluri, ci pentru a elibera talentul din procese care consumau timp și energie. „Am ales deliberat o digitalizare mai profundă, standardizare și claritate operațională, deși acest lucru a însemnat schimbare culturală, responsabilitate sporită și ieșire din zona de confort pentru multe echipe”, explică Augustin Dobre. Rezultatul a fost o organizație mai agilă, cu procese mai rapide și mai transparente, cu o mentalitate mai matură de ownership: „Această transformare a devenit un factor puternic de retenție, mai ales pentru oamenii cu potențial, care își doresc un mediu modern, meritocratic și orientat spre execuție”.

PUTEREA DE A INSPIRA •

Rezultate, inovație și oameni – aceeași strategie Într-o industrie în care cifrele pot domina cu ușurință agenda, Augustin Dobre insistă pe un echilibru rar între rezultat, inovație și dezvoltarea oamenilor. În fiecare trimestru, urmărește trei repere: performanța financiară, soluții relevante pentru bănci și comercianți și programe reale de creștere pentru echipă – de la wellbeing la autonomie decizională. Pentru el, performanța nu se construiește prin control, ci prin încredere și claritate: „Când oamenii știu ce facem, de ce facem și cum contribuie ei, motivația și rezultatele vin natural”.

Despre SIBS Romania

PROFIL DE COMPANIE

SIBS ROMANIA S.A. & ROMCARD S.A. – PARTE DIN SIBS GROUP •

Cu o experiență de peste trei decenii, SIBS Romania, alături de Romcard, oferă băncilor și comercianților un ecosistem complet de tip one-stop-shop, acoperind întregul spectru al plăților: de la procesare avansată și soluții inovatoare pentru POS și ATM, până la e-commerce, programe de loialitate, personalizare de carduri și sisteme antifraudă bazate pe inteligență artificială. Prin tehnologie și infrastructură critică, SIBS Romania contribuie la dezvoltarea orașelor inteligente, promovând o inovație sustenabilă și incluzivă în întregul ecosistem al plăților. Dincolo de tehnologie însă, SIBS Romania creează premise reale pentru creștere. Într-un ecosistem în care tehnologia rulează miliarde de tranzacții, adevărata diferență o fac oamenii care știu de ce contează ceea ce construiesc.

• •

Domeniul de activitate: SIBS Romania este unul dintre principalii procesatori de plăți din Europa Centrală și de Est, cu operațiuni în 14 țări de pe 3 continente. Romcard este primul furnizor de servicii de procesare a cardurilor din România, cu +30 de ani de experiență în soluții pentru plăți digitale și e-commerce. Sediul principal: București Număr de angajați în România: 222

LIDERI

CARE INSPIRĂ

JOBS 4 ALL CUM FORD OTOSAN ROMÂNIA CONSTRUIEȘTE UN MEDIU DE LUCRU INCLUZIV Incluziunea reală începe atunci când companiile transformă intențiile în acțiuni concrete. Proiectul Jobs 4 All, derulat de Ford Otosan România, este un exemplu de responsabilitate socială, dar și de viziune organizațională. Prin acest program, compania a demonstrat că integrarea persoanelor cu dizabilități nu este doar un demers umanitar, ci și o investiție strategică în diversitate, cultură și sustenabilitate. În cei doi ani de implementare, Jobs 4 All a transformat perspective, a creat oportunități și a consolidat un cadru în care respectul, empatia și echitatea devin norme de lucru, nu excepții. Proiectul Jobs 4 All, dedicat angajării persoanelor cu dizabilități, s-a desfășurat pe o perioadă de 2 ani și a avut un scop dual: pe de o parte, oferirea de oportunități reale de integrare profesională și dezvoltare a autonomiei sociale pentru aceste persoane, iar pe de altă parte, contribuția la transformarea culturii organizaționale. A promovat empatia, respectul și solidaritatea între angajați. Pentru o implementare de succes, echipa de HR a realizat o planificare etapizată, a pornit de la analiza nevoilor la nivelul companiei și a continuat cu definirea profilului candidatului și adaptarea cerințelor postului la abilitățile acestora, pentru ca mai apoi să demareze campania de promovare, recrutare și selecție. După finalizarea procesului de angajare, s-a continuat cu facilitarea inducției la locul de muncă, monitorizarea post-angajare și aplicarea planurilor personalizate de accesibilizare a sarcinilor. Implementarea proiectului nu s-a limitat la angajare, acesta a promovat în mod constant valori precum demnitatea la locul de muncă, toleranța și acceptarea diferențelor dintre oameni, precum și apartenența la un mediu echitabil. Aceste principii definesc Ford Otosan România ca o companie cu un angajament puternic față de diversitate și incluziune și care este totodată unul dintre semnatarii „Diversity Charter”. Proiectul a atins apogeul recunoașterii în anul 2025, a reușit să obțină atât un premiu intern pentru inițiative de „Diversitate și Incluziune”, cât și o nominalizare externă la Gala Romanian PR Award XXIII, organizată de Forum for International Communications, la categoria „Comunicare Incluzivă și Managementul Diversității”. În cadrul galei, proiectul a primit premiul „Silver Award for Excellence”. Toate aceste recunoașteri le întăresc convingerea că ceea ce fac este valoros și contribuie la consolidarea reputației Ford Otosan România ca angajator incluziv.

IMPACTUL PROIECTULUI • Pe termen scurt, impactul s-a reflectat prin angajarea a 73 de persoane, alături de cele 34 existente înainte de proiect, confirmând succesul inițiativei și angajamentul companiei de a continua aceste demersuri. Un alt beneficiu a fost dezvoltarea comportamentelor și sentimentelor de incluziune și toleranță în rândul a peste 5.500 de angajați din zona de producție. La nivelul companiei, peste 15 supervizori au învățat cum să gestioneze echipe mixte și să ofere suport personalizat fiecărui angajat, adaptat nevoilor acestuia. De asemenea, proiectul a contribuit la rafinarea și ajustarea Strategiei de Incluziune a companiei, cu aplicabilitate pe termen lung și a inclus acțiuni și intervenții deja testate. •

Pe termen lung, impactul proiectului constă în promovarea diversității și incluziunii în rândul angajaților Ford Otosan România. Pentru persoanele cu dizabilități, efectele imediate sunt vizibile prin creșterea încrederii în sine și a autonomiei la locul de muncă, iar pe termen lung, prin dezvoltarea competențelor profesionale și facilitarea accesului la oportunități de muncă durabile.

Proiectul „Jobs 4 All” a pornit de la premisa extinderii numărului de persoane cu dizabilități angajate în companie, pentru a le oferi cât mai multor indivizi șansa de a avea un loc de muncă și de a deveni parte din familia Ford Otosan România.

LIDERI

CARE INSPIRĂ

LECȚIA DE LEADERSHIP În cadrul companiei Ford Otosan am realizat că diversitatea nu este doar un obiectiv, ci o resursă esențială și o forță vitală pentru progresul nostru. Proiectul Jobs 4 All ne-a arătat că fiecare angajat aduce o perspectivă unică și valoroasă. Într-o echipă incluzivă, fiecare voce contează, iar colaborarea dintre experiențe diverse generează soluții mai bune și performanță superioară.”

Fırat Elhüseyni

PREȘEDINTELE FORD OTOSAN ROMÂNIA

•

Are o experiență de peste 23 de ani în industria auto. De-a lungul carierei sale, a coordonat proiecte complexe în producție și operațiuni, atât în Turcia, cât și la nivel internațional, în țări precum China, Vietnam și Rusia și a acumulat expertiză în lansarea și optimizarea liniilor de fabricație. A ocupat funcții de conducere în operațiuni Powertrain și managementul fabricilor, a contribuit la dezvoltarea proceselor și la creșterea performanței organizaționale. Din poziția actuală, Fırat Elhüseyni promovează inovația, diversitatea și incluziunea. De asemenea, consolidează cultura organizațională și susține strategia companiei pentru un viitor sustenabil.

LIDERI

CARE INSPIRĂ

LECȚIA DE LEADERSHIP Proiectul Jobs 4 All a fost nu doar un pas înainte, ci mai ales o călătorie de conștientizare pentru întreaga companie. Odată cu angajarea celor peste 100 de persoane și în urma interacțiunii directe cu fiecare dintre acestea, am realizat că diversitatea nu este doar o statistică, ci o sursă de inspirație și inovare, un reper pentru progresul organizațional. Lecțiile învățate ne-au arătat că, prin colaborare și empatie, putem construi un mediu de lucru mai puternic și mai conectat, iar prin diversitate și integrare ne îmbogățim cultura organizațională și ne întărim ca echipă. Lecția învățată este mai degrabă o viziune însușită, și anume aceea că la un loc de muncă în care diversitatea este constant promovată, incluziunea devine normalitate.”

Marina Babară

MANAGER SENIOR RESURSE UMANE LA FORD OTOSAN ROMÂNIA

•

Cu o experiență de peste 26 de ani în domeniul HR, Marina Babară are un rol esențial în dezvoltarea și implementarea strategiilor de gestionare a talentelor, promovarea diversității și îmbunătățirea culturii organizaționale. Printre contribuțiile sale se numără inițiativele de incluziune, precum susținerea angajării persoanelor cu dizabilități, și derulează alături de echipa HR proiecte care au poziționat compania pe harta angajatorilor de top în domeniul accesibilizării și oportunităților egale.

LIDERI

CARE INSPIRĂ

IRINA ZUGRAVU FONDATOR ȘI MANAGING PARTNER, VAPRO ROMÂNIA

Curajul înseamnă să îi spui clientului, direct și onest, că un anumit proiect nu are șanse reale Leadershipul se vede și în modul în care protejezi valoarea, nu doar în felul în care o creezi. Asta spune Irina Zugravu, Fondator și Managing Partner, VAPRO România, la final de 2025. Un an care a obligat-o să reexamineze nu piața, ci propriile criterii de alegere a proiectelor. A fost anul în care a descoperit că uneori creșterea nu înseamnă să adaugi, ci să elimini. Că adevărata maturitate în consultanță vine nu din volumul proiectelor, ci din curajul de a proteja echipa și calitatea muncii lor. Anul în care a învățat că nu orice oportunitate merită transformată într-un proiect și că sustenabilitatea echipei e, uneori, mai importantă decât o finanțare câștigată.

Leadershipul care protejează valoarea „2025 a fost, pentru mine, anul în care provocarea majoră nu a venit din piață, ci dintr-o schimbare de perspectivă. Într-un context economic complicat și cu un ecosistem al finanțărilor europene fluctuant, cel mai greu lucru a fost să spun nu unor proiecte aparent atractive. Refuzul nu e simplu, dar realitatea mi-a arătat că unele proiecte pot consuma mai multă energie decât aduc valoare - și aici mă refer în egală măsură la noi și la client. Iar în consultanță noi «vindem» timp, mai bine spus expertiză construită cu atenție și multă muncă în ultimii 18 ani. Tocmai această consecvență ne-a construit reputația și, sincer, cei mai mulți clienți ne vin și astăzi din recomandări. Pentru mine, asta este una dintre cele mai clare măsuri ale unui serviciu bine făcut. De aceea protejăm calitatea și evităm proiectele în care nu credem”, explică Irina cea mai mare provocare de business a acestui an. Lecția de leadership: „Uneori, curajul înseamnă să încetinești la timp și să îi spui clientului, direct și onest, că un anumit proiect nu are șanse reale ori un raport cost-beneficiu optim”.

PROFIL DE LIDER

IRINA ZUGRAVU Fondator și Managing Partner, VAPRO România • Cu o experiență de peste 18 ani în domeniul finanțărilor europene, Irina a contribuit la atragerea și gestionarea a peste 350 de milioane de euro pentru companii, ONG-uri și instituții din sectoare variate – de la industrie și sănătate la educație, tehnologie și energie verde. • Expertiza sa acoperă întregul ciclu de viață al proiectelor: de la analiză strategică și identificarea surselor de finanțare, până la dezvoltare, implementare și raportare. Irina este, de asemenea, Lider al Grupului de lucru pe fonduri nerambursabile în cadrul CCIFER și membru al Coaliției pentru Dezvoltarea României (CDR), contribuind activ la dialogul public‑privat privind politicile de finanțare europeană și dezvoltare economică. • Dincolo de rolul profesional, Irina este un călător pasionat și iubitoare de animale. Are doi câini de vânătoare vizsla care îi aduc energie și îi amintesc zilnic de bucuria lucrurilor simple.

LIDERI

CARE INSPIRĂ

LECȚIA DE LEADERSHIP Nu poți deveni un lider mai bun fără să fii un om mai bun. Încerc, în fiecare zi, să fiu un om puțin mai bun.”

LIDERI

CARE INSPIRĂ

Și totuși există un domeniu unde, recunoaște, nu a simțit aproape niciodată nevoia să pună frână: Educație și HR. Lucrează cu parteneri care sunt alături încă din ziua zero – companii, școli, ONG-uri – care nu fac proiecte „ca să bifeze” indicatori sau pentru profit, ci pentru că schimbă real destine: „Este nișa în care suntem cel mai cunoscuți și, sincer, cea în care ne-am păstrat entuziasmul chiar și în ani dificili. Poate că educația nu are cel mai mare buget, dar cu siguranță are cel mai mare impact”.

Vocea liderului LEADERSHIP – NEXT UPDATE •

„Cred că va conta tot mai mult capacitatea de a crea claritate într-o lume care este tot mai zgomotoasă. Liderul nu va fi cel care știe totul, ci cel care poate transforma ambiguitatea în direcție, fără să piardă oamenii pe drum. Și mai cred că leadershipul devine, inevitabil, mai uman: oamenii performează atunci când sunt respectați, ascultați și implicați în decizii.”

Criteriile care construiesc echipa Cea mai neașteptată și, totodată, cea mai dificilă decizie a fost schimbarea criteriilor prin care își alege oamenii: „Nu doar pentru competențe, ci pentru reziliență și capacitatea lor de a naviga ambiguitatea - elemente definitorii în consultanța pe fonduri europene”.

PUTEREA DE A INSPIRA •

„Pentru mine, liderul care inspiră este cel care vorbește mai puțin (și cu sens) - și care face mai mult. Cel care intră în arenă, nu cel care se limitează la discursuri sau critică de pe margine. Este despre consecvență, despre felul în care lucrezi în zilele grele, nu doar în cele ușoare. Despre capacitatea de a spune adevărul, chiar dacă este incomod. Dar și despre a marca victoriile, despre a-ți face timp să te oprești și să sărbătorești în echipă. Și, mai ales, este despre a le arăta oamenilor că munca lor are impact - în proiecte inovative, în fabrici care se dezvoltă, în elevi sau studenți care își schimbă viitorul, în angajați mai bine pregătiți. Acolo se vede adevărata inspirație.”

Recunoaște din nou: „A fost o decizie dificilă, pentru că presupune să crești mai lent și să formezi mai mult”. Dar rezultatul e clar: o echipă mai coerentă, mai matură și mult mai aliniată la nivelul de calitate pe care compania îl promite și de care Irina „ține cu dinții”.

Presiunea rezultatelor vs investiția în oameni Pentru Irina, performanța pe termen scurt și dezvoltarea pe termen lung nu se exclud, dar cer ritmuri diferite. „Desigur că nu există o formulă perfectă. Însă am învățat să tratez performanța imediată ca pe un sprint și investiția în oameni ca pe un maraton. Sprinturile sunt necesare - mai ales într-un an cu calendare schimbate, lansări amânate și ferestre scurte de depunere. Avem perioade atât de aglomerate, mai ales în etapele de lansări, încât nu mai este timp de nimic altceva.” Totuși, echilibrul rămâne un obiectiv important, iar păstrarea lui o responsabilitate de leadership. Și asta deoarece, susține ea, „maratonul construiește organizația pe termen lung. Flexibilitate, autonomie în proiecte, expunere la situații complexe - toate acestea țin echipa motivată și capabilă să ducă și perioadele de vârf”. Așadar, lecția acestui an dificil i-a confirmat Irinei că un lider nu este definit de numărul proiectelor, ci de alegerile pe care are curajul să le facă. Să spui „nu”, să protejezi oamenii, să păstrezi standardul – acestea sunt deciziile care duc nu doar la rezultate, ci și la încredere și reputație.

PROFIL DE COMPANIE

VAPRO ROMÂNIA •

• •

Domeniul de activitate: Companie de consultanță cu rădăcini românoolandeze, specializată în atragerea de fonduri nerambursabile pentru mediul privat și sectorul non-profit. Sediul principal: București Număr de angajați în România: 10

LIDERI

CARE INSPIRĂ

GEN Z BOARD LABORATORUL DE IDEI CARE MODELEAZĂ VIITORUL ING BANK Industria bancară evoluează accelerat, iar ING Bank România mizează pe un model de leadership modern și pe inițiative care integrează atât experiența dovedită a echipei executive, cât și perspectivele generațiilor emergente. Proiectul Gen Z Board reprezintă un pas strategic prin care banca aduce la aceeași masă senioritatea, viziunea și energia noilor profesioniști, pentru a construi împreună soluțiile de banking ale viitorului. În acest cadru, două dintre vocile-cheie ale organizației - Mihaela Bîtu, CEO, și Maria Zoicaș, Director de Resurse Umane - se remarcă prin rolurile lor complementare în accelerarea transformării culturale și susținerea inițiativelor care promovează diversitatea și incluziunea în procesul decizional.

De ce a fost necesar acest program Gen Z Board reprezintă o inițiativă strategică vizionară lansată de ING România, concepută pentru a integra în mod autentic vocea generației Z în arhitectura decizională a organizației, printr-un proces de colaborare amplu și continuu. Pe parcursul a 12 luni, membrii acestui board tânăr lucrează direct alături de echipa de conducere (ExCo), contribuind la definirea unor soluții care să modeleze viitorul bankingului și să susțină o cultură organizațională capabilă să atragă, să motiveze și să păstreze tinerii profesioniști. În esență, proiectul se bazează pe o filozofie clară: ING nu își propune doar să creeze produse destinate noii generații, ci să le construiască împreună cu aceasta, integrând perspective proaspete și înțelegerea nativă a tendințelor digitale. În cadrul obiectivelor sale fundamentale, Gen Z Board funcționează ca un veritabil sounding board pentru top management, oferind un spațiu în care tinerii pot influența decizii strategice, pot provoca statu-quoul și pot alimenta transformarea digitală prin idei, observații și soluții aplicate. Prin aportul lor, se conturează produse, servicii și experiențe adaptate comportamentelor și așteptărilor generațiilor emergente, contribuind la un proces de schimbare în care tinerii devin coautori ai evoluției organizației. Activitățile proiectului sunt diverse și orientate spre impact: de la implicarea în dezvoltarea programelor de educație financiară pentru segmentul Gen Z, la colaborări strânse cu departamentul de marketing pentru campanii dedicate tinerilor, co-crearea de funcționalități și inițiative inovatoare, participarea la hackathoane și sprinturi de inovație, până la sesiuni de mentoring inversat cu membrii boardului ING Bank și prezența activă la ședințele de Board. Astfel, tinerii sunt expuși unui mediu real de leadership, în timp ce liderii seniori beneficiază de o înțelegere autentică a noilor generații.

IMPACTUL PROIECTULUI • Proiectul se află în plină desfășurare. Faza I, care a avut loc în perioada septembrie-noiembrie, a constat în selectarea celor mai potriviți tineri cu potenţial, printr-un proces amplu şi complex, care i-a scos pe concurenţi din zona de confort şi le-a dat ocazia liderilor seniori din organizaţie să-i cunoască şi să-i evalueze: au avut peste 30 de înscrieri și recent au selectat 8 colegi Gen Z, din arii diferite de business, care s-au alăturat boardului ING. •

Faza II, demarată în cursul lunii noiembrie şi care va dura aproximativ un an, constă în implicarea acestui Gen Z Board în varietatea de acţiuni menţionate mai sus. Deja au avut evenimentul de lansare internă, cu Gen Z Board, membrii Boardului regulat și câţiva lideri seniori care vor lucra îndeaproape cu tinerii, urmat de acţiuni de cunoaştere, setarea mecanismelor de colaborare, selectarea primului proiect de business în care Gen Z Board se implică deja – sănătatea financiară pentru Generaţia Z, participarea la sesiuni aplicate unde tinerii dau feedback direct despre produse, servicii sau funcţionalităţi noi.

•

Din luna decembrie, ei încep să participe la sesiunile Boardului ING Bank, iar din ianuarie vor începe sesiunile de (reversed) mentoring cu membrii ExCo. De anul viitor, vom vedea și rezultatele primelor proiecte realizate alături de ei.

LIDERI

CARE INSPIRĂ

LECȚIA DE LEADERSHIP ING România este recunoscută pentru inovație și apetitul pentru nou, iar această inițiativă mă entuziasmează și vine ca un pas firesc în evoluția organizației noastre. Colegii noștri mai tineri aduc perspective diferite și foarte valoroase, care vor susține succesul ING în viitor. Gen Z Board ne demonstrează cât de valoroasă este diversitatea de gândire, pe care noi o apreciem cu adevărat. Este esențial să ascultăm generațiile tinere, să le oferim spațiu să contribuie și să îi sprijinim să își deschidă aripile.”

Mihaela Bîtu

CHIEF EXECUTIVE OFFICER, ING BANK ROMÂNIA

• •

Mihaela Bîtu a preluat rolul de CEO al ING Bank România în iulie 2019. Anterior a ocupat poziția de Head of Wholesale Banking și Director Adjunct. În acest rol, a condus divizia responsabilă cu afacerile derulate de ING cu clienții corporativi mari și instituțiile financiare, incluzând gestionarea portofoliului de produse și deservirea clienților. Începând din mai 2018, ea este și membru al Consiliului Director al Asociației Române a Băncilor. Pregătirea sa educațională include un MBA de la Școala de Management din București (în asociere cu Université du Québec à Montréal), absolvit summa cum laudae, și o diplomă de licență în finanțe de la Academia de Studii Economice din București.

LIDERI

CARE INSPIRĂ

Maria Zoicaș

HEAD OF HUMAN RESOURCES, ING BANK ROMÂNIA

•

Are peste 16 ani de experiență în resurse umane, comunicare și educație, iar în noiembrie 2024 a preluat rolul de Director de Resurse Umane al ING Bank România. De-a lungul carierei sale, a coordonat proiecte de impact în mai multe companii globale alături de echipele pe care le-a dezvoltat în arii ca HR Business Partnering, Recruitment & Employer Branding, Culture & Engagement și Talent & Development. Printre experiențele sale cheie se numără coordonarea strategiei de resurse umane pentru departamente Comerciale și Operaționale, crearea și implementarea unor programe de dezvoltare de talente la nivel local și internațional, proiecte majore de transformare organizațională și culturală și inovarea practicilor de employer branding pentru companii multinaționale ca Nestlé, Coca-Cola HBC și Vodafone. Este absolventă a Facultății de Limbi și Literaturi Străine de la Universitatea din București și deține un master de la aceeași facultate.

LECȚIA DE LEADERSHIP

Impactul inițiativei este semnificativ: Gen Z Board promovează diversitatea de gândire, curajul creativ și deschiderea către experiment, accelerând transformarea digitală și consolidând poziția ING drept o bancă orientată către viitor și profund conectată la nevoile generației Z. În final, scopul principal al proiectului se articulează în două direcții strategice — atragerea și retenția oamenilor talentați și construirea unei culturi organizaționale moderne, incluzive și agile — confirmând angajamentul ING de a crea un mediu în care generațiile colaborează, învață și evoluează împreună.

Gen Z Board ne-a confirmat că viitorul muncii se construiește prin colaborare și curajul de a schimba regulile jocului. Implicarea tinerilor în deciziile strategice nu este doar un exercițiu de imagine, ci o lecție despre agilitate și adaptare. Din fericire, la ING suntem recunoscuți pentru apetitul pentru nou, așa că abia așteptăm să construim împreună soluţii inovatoare cu şi pentru tinerii din Generaţia Z. Sunt foarte fericită şi mândră de colegii mei din board care au îmbrăţişat ideea şi au devenit ambasadorii noştri pentru acest proiect!”

LIDERI

CARE INSPIRĂ

IULIA ZAMFIR GROUP HR DIRECTOR, ONE UNITED PROPERTIES

Atunci când ne bazăm unii pe ceilalți, performanța nu întârzie să apară Leadershipul nu se măsoară în perioade liniștite, ci în momentele în care realitatea cere luciditate, curaj și coeziune. În 2025, One United Properties s-a aflat în mijlocul acestor provocări, iar modul în care le-a abordat vorbește mult despre cultura organizației și despre liderii care o modelează.

Siguranța, o nevoie fundamentală Pentru Iulia Zamfir, Group HR Director, 2025 a fost anul în care leadershipul a însemnat mai puțin „a conduce prin soluții” și mai mult „a ține echipele împreună, informate și implicate”. Un an care a cerut multă luciditate, dar și multă umanitate: „Cred că una dintre provocările anului 2025, și nu doar pentru mediul de business, ci și pentru noi, ca societate, a fost crearea sau reconfirmarea sentimentului de siguranță în cadrul echipelor și a stabilității locului de muncă, într-un context socio-economic și politic cu multe transformări, care nu prea ne-a permis să ne conturăm o perspectivă clară asupra a ceea ce va urma”. Așa că, în timp ce multe organizații au ales să comunice strict la nevoie, One United Properties a mers în direcția opusă: a deschis conversația, a explicat, a tradus strategia în pași concreți: „Încă de la începutul anului am avut întâlniri între top management și directorii de departamente, în cadrul cărora am discutat despre obiectivele de business pe termen scurt și mediu, despre principalele provocări identificate sau cu care ne-am putea confrunta și despre cum putem transpune strategia în activitatea de zi cu zi a echipelor”.

Lecția de leadership Aceste întâlniri nu au rămas în zona „prezentări PowerPoint”, ci au fost translatate în operațional, la nivelul fiecărui departament, „fiecare manager fiind responsabil de a adapta strategia de business și de a o integra în specificul activității desfășurate de echipa respectivă”.

LECȚIA DE LEADERSHIP Cred că liderul viitorului nu va mai fi definit de poziția din structura organizațională, ci de viziune, de capacitatea de a înțelege un mediu complex, de a inspira prin puterea exemplului și de a crea plusvaloare. Leadershipul devine, din ce în ce mai mult, un mix între inteligență emoțională și tehnologie, între responsabilitate și încredere, iar liderii de succes vor fi cei care vor reuși să creeze conexiuni autentice, să interpreteze informații polivalente și să ia decizii cu impact pozitiv pe termen lung.”

LIDERI

CARE INSPIRĂ

Vocea liderului LEADERSHIP – NEXT UPDATE •

•

„Modelul tradițional, bazat pe ierarhie și autoritate, nu mai este relevant într-un mediu de business tot mai dinamic. Angajații apreciază comunicarea transparentă, susținerea și colaborarea, iar liderii moderni își construiesc influența prin încredere și autenticitate. Liderul viitorului nu este cel care se poziționează ca expert absolut, ci cel care creează un context în care echipa poate atinge performanța și poate străluci. Cultura organizațională devine un instrument esențial de leadership, pentru că liderii vor fi tot mai responsabili de sistemele de valori, comportamente și practici care susțin performanța pe termen lung. Transformările economice, digitalizarea și schimbarea perspectivei generațiilor asupra muncii influențează direct leadershipul. Liderii trebuie să se adapteze, să evolueze și să mențină ritmul schimbării, conectând obiectivele de business cu un context în care performanța și deciziile participative pot prospera. Succesul unei companii nu va mai fi definit doar de profit, ci de valoarea pe care o aduce societății.”

PUTEREA DE A INSPIRA •

•

Principalele calități ale unui lider și, totodată, sursa de inspirație pentru cei din jur sunt autenticitatea și inteligența emoțională, unul dintre indicatorii succesului acestuia fiind conectarea pe care reușește să o realizeze cu echipa sa și cu organizația per ansamblu, dar și cu ceilalți lideri din cadrul companiei. În contextul actual, sarcinile repetitive sunt preluate din ce în ce mai mult de tehnologie, iar competențele emoționale și adaptabilitatea devin esențiale, deoarece determină modul în care liderii gestionează crizele, construiesc loialitatea echipelor și stimulează creativitatea. Generațiile care sunt acum active pe piața muncii își doresc lideri autentici, cu viziune și care au capacitatea de a înțelege și a prioritiza oamenii, și apoi procedurile și procesele de lucru. Angajații prezentului nu își mai doresc doar să ocupe o funcție în structura organizației, ci, prin intermediul activității pe care o desfășoară, să fie reprezentanții unor roluri ce au impact atât în compania în care activează, cât și în societate. Așadar, într-un astfel de context profesional, în care sensul activității realizate devine aproape la fel de important ca pachetul salarial, liderul nu mai reprezintă doar un manager, ci se transformă într-un reper.”

LIDERI

CARE INSPIRĂ

Dar dincolo de managementul situațiilor dificile, anul 2025 a adus și o lecție personală de leadership pentru Iulia Zamfir: „Prin această comunicare eficientă și constantă, se pare că am reușit să le demonstrăm colegilor noștri că îngrijorările referitoare la incertitudinea viitorului pot fi depășite prin coeziune, obiective comune și implicare constantă, subliniind încă o dată principiul nostru: atunci când ne bazăm unii pe ceilalți, performanța nu întârzie să apară”.

Încrederea bidirecțională Finalul de 2025 a adus și un moment important: un eveniment dedicat echipei One, în cadrul căruia cei doi Co-CEO ai companiei au prezentat concluziile acestui an, viziunea și strategia de business pentru perioada următoare, dar și pe termen lung, având, totodată, o discuție deschisă cu membrii organizației: „Colegii noștri au avut posibilitatea să le adreseze celor doi owneri întrebări (inclusiv sub protecția anonimatului), la care ei au răspuns cu sinceritate și deschidere, oferind soluții ce ne-au inspirat pe fiecare dintre noi, așa cum ne-au obișnuit deja. Practic, această sesiune de Q&A s-a transformat într-o discuție deschisă între top management și echipă, ceea ce nu a făcut decât să ne reamintească principiile și valorile comune pe care le avem și faptul că a fi membru al echipei One este un mod de a acționa, de a-ți pune în practică abilitățile și de a te exprima ca profesionist, în cadrul unei organizații dinamice, cu lideri vizionari”.

PROFIL DE LIDER

IULIA ZAMFIR Group HR Director, One United Properties PROFIL DE COMPANIE:

ONE UNITED PROPERTIES •

• •

Domeniul de activitate: Imobiliar - cel mai important investitor și dezvoltator de proprietăți rezidențiale, mixte, comerciale și de birouri verzi din București Sediul principal: București Dimensiune echipă: 230 de persoane

Ce înseamnă, în realitate, investiția în oameni Ca HR Director, Iulia Zamfir a înțeles deja că, pentru a atrage și reține talentele, astăzi nu mai este suficient să ai un pachet salarial bun. Oamenii vor experiență, context, sens, comunitate. „Dincolo de rezultate și indicatorii de performanță, oamenii din cadrul organizației sunt foarte importanți, deoarece implicarea și eforturile lor reunite fac ca lucrurile să se întâmple și obiectivele să fie atinse. Punem accent pe ideea de comunitate și spirit de echipă și încercăm să creăm un mediu de lucru plăcut prin intermediul orei flexibile de începere a programului, al beneficiilor extrasalariale oferite, precum și al evenimentelor interne pe care le organizăm pentru a sublinia ideea că echipa este valoroasă și că apreciem timpul și implicarea fiecărui membru al acesteia”. Evenimentele care consolidează comunitatea sunt, de fapt, gesturi mici, dar cu impact: flori și cadouri dăruite doamnelor de 1 și 8 Martie, Halloween sărbătorit la birou cu decorațiuni, prăjituri și activități tematice, „One Man’s Day”, o zi dedicată domnilor și care pune accent pe recunoaștere și apreciere, Team Buildingul anual și petrecerea de Crăciun cu echipa extinsă - ambele devenite repere în cultura internă. În paralel, procesele operaționale sunt tot mai mult automatizate, pentru a eficientiza modul de lucru și pentru a elibera timp valoros angajaților. Acest timp este direcționat către participarea la traininguri sau alte activități de dezvoltare profesională, pentru care compania oferă sprijin și încurajare, indiferent de rolul fiecărui angajat în organigramă.

Bonusul de loialitate Începând de anul viitor, echipa va avea la dispoziție și un spațiu dedicat relaxării și reconectării. Acesta va include o sală de fitness, zonă de citit, spații pentru jocuri și zone de întâlnire informală. În ceea ce privește recunoașterea, compania va introduce și bonusul de loialitate, un beneficiu material acordat angajaților care ating anumite praguri de vechime, menit să marcheze implicarea și devotamentul lor față de organizație. „Așadar, depunem toate eforturile pentru a transforma calitatea de angajat în cadrul One într-o experiență în sine, nu doar un loc de muncă”, a încheiat Iulia Zamfir.

LIDERI

CARE INSPIRĂ

#MANAGERULMEUPREFERAT 1.600 DE VOCI, 13 COMPORTAMENTE, LEADERSHIP GHIDAT DE ECHIPĂ Organizațiile sunt provocate să rămână umane, coerente și performante într-un climat în continuă schimbare, iar leadershipul devine nu doar un rol, ci o responsabilitate strategică. În Rețeaua de sănătate REGINA MARIA — una dintre cele mai mari și mai respectate organizații private din România, cu aproape 12.000 de angajați și medici colaboratori — această responsabilitate a fost transformată într-o cultură, într-un sistem și într-un angajament pe termen lung.

IMPACTUL PROIECTULUI •

Pentru a înțelege evoluția reală generată de acest program și pentru a măsura schimbările produse în comportamentele și competențele manageriale, proiectul include un sistem riguros de monitorizare și analiză a datelor. Evaluarea se bazează pe feedback constant, autoanaliză managerială, participarea la programele de formare și indicatori cantitativi care reflectă atât nivelul de implicare, cât și progresul înregistrat. Rezultatele colectate anual oferă o imagine clară asupra impactului proiectului și contribuie la adaptarea continuă a inițiativelor, pentru a menține relevanța și eficiența acestora în timp.

•

Datele sunt colectate și înregistrate în platforma dedicată derulării proiectului. Pentru 2024: Feedback finalizat: 63% dintre angajați. Manageri eligibili pentru autoanaliză: 590. Manageri care și-au făcut autoevaluarea: 435 manageri (73%). Media generală a feedbackului pentru manageri: 4,59. Catalog de formare dedicat proiectului: 13 teme. Participare la traininguri: 134 manageri (unici).

La vârful acestei transformări se află doi lideri care au redefinit modul în care se construiește o organizație medicală modernă: Fady Chreih, CEO al Rețelei de sănătate REGINA MARIA și Chairman of the Board al MediGroup în Serbia, și Irina Șomănescu, Director de Resurse Umane al rețelei și arhitectul uneia dintre cele mai solide culturi organizaționale din domeniul sănătății. Sub conducerea lor, REGINA MARIA a consolidat un model de leadership care pune oamenii în centrul deciziilor, valorifică feedbackul echipelor și transformă învățarea continuă într-un indicator al maturității organizaționale. Printre cele mai vizibile inițiative se numără proiectul #ManagerulMeuPreferat, un demers unic în piața de sănătate, prin care peste 1.600 de angajați au contribuit direct la definirea unui profil managerial ideal și la evoluția liderilor cu care lucrează zi de zi. Cum arată managerul ideal, prin ochii echipei? Aceasta a fost întrebarea de la care s-a pornit când a fost creat proiectul #ManagerulMeuPreferat, parte din strategia de dezvoltare a leadershipului. Inițiativa a fost construită cu implicarea colegilor din întreaga organizație și are două obiective principale:

1. 2.

1. Conturarea unui profil managerial actual, bazat pe comportamentele pe care oamenii le așteaptă de la managerul lor direct.

2. Dezvoltarea managerilor, ținând cont de feedbackul primit de la echipe și de nevoile identificate pe baza raportului individual de feedback.

4. 5.

Pentru definirea profilului, s-au organizat focus groups și un sondaj intern, la care au răspuns peste 1.600 de colegi din companie. Rezultatul? Un set de 13 comportamente esențiale, de la ascultare activă și empatie, până la inspirație, echitate și feedback constructiv.

De ce a fost nevoie de #ManagerulMeuPreferat

Pentru 2025, sondajul este în derulare.

Aceste comportamente stau la baza unui proces anual de feedback, desfășurat de jos în sus în organizație, disponibil tuturor angajaților: o dată pe an (în noiembrie-decembrie), fiecare manager primește feedback structurat de la echipa sa, exact pe aceste comportamente. Astfel, managerul vede cum este perceput de oamenii cu care lucrează zi de zi și obține o imagine clară asupra punctelor forte și a ariilor unde poate crește. 94

LIDERI

CARE INSPIRĂ

LECȚIA DE LEADERSHIP Cele 1.600 de voci ne-au confirmat că adevăratul leadership se construiește de jos în sus. Când ascultăm echipele, crește nu doar calitatea leadershipului, ci și forța culturii noastre.”

Fady Chreih

CEO AL REȚELEI DE SĂNĂTATE REGINA MARIA

•

• Pentru a susține dezvoltarea, au pus la dispoziție un catalog dedicat de traininguri și resurse, din care managerii pot alege soluții adaptate nevoilor lor – de la comunicare eficientă și ascultare activă, la feedback și recunoaștere, empatie, echilibru, ghidarea și dezvoltarea echipei, motivare și inspirație. Prin acest proiect, managerii companiei evoluează alături de echipele lor, devenind lideri autentici, conectați și orientați către oameni. Obiectivul final: o cultură în care leadershipul înseamnă încredere, colaborare și dezvoltare reciprocă. Scopul principal al proiectului a fost dezvoltarea culturii leadershipului.

•

Fady Chreih este CEO al Rețelei de sănătate REGINA MARIA, lider în piața de servicii medicale private din România. Totodată, din anul 2018, este Chairman of the Board of Directors al MediGroup, liderul pieței de servicii medicale private din Serbia. Alături de cei peste 12.000 de angajați și colaboratori, Fady Chreih este adeptul dezvoltării unor organizații sustenabile și responsabile, având ca bază o cultură organizațională solidă. În ultimii ani, Fady Chreih a devenit tot mai implicat în promovarea accesului echitabil la o educație de calitate, din 2016 fiind membru al boardului Teach for Romania. Fady a urmat mai multe cursuri la Harvard, Stanford University, precum și INSEAD, și London Business School.

LIDERI

CARE INSPIRĂ

Irina Șomănescu DIRECTOR HR AL REȚELEI DE SĂNĂTATE REGINA MARIA

•

Irina Șomănescu conduce întreaga funcțiune de HR și o echipă de peste 100 de profesioniști. Cu o carieră de peste 26 de ani în management și peste 22 de ani în arhitectura strategică a resurselor umane, ea a contribuit la transformarea unor organizații din banking, FMCG și sănătate, având ca direcție esențială crearea de organizații performante, eficace și profund umane. Absolventă a Facultății de Automatică și Calculatoare, Irina și-a construit un stil de leadership unic în HR, în care gândirea tehnică, orientarea spre procese și rigoarea analitică se împletesc natural cu înțelegerea oamenilor și a motivațiilor lor. Ulterior, și-a consolidat această perspectivă prin studii în Strategic HR Management (ASEBUSS) și certificări precum Hogan Assessment și Situational Leadership. În ultimii 11 ani, a avut un rol decisiv în transformarea rețelei REGINA MARIA într-un reper al culturii organizaționale medicale din România, contribuind la atingerea obiectivului strategic 20152030 și poziționând compania ca Top Employer pentru trei ani consecutivi performanță care a consacrat-o drept angajatorul numărul 1 din piața serviciilor medicale. Sub leadershipul ei, HR-ul a devenit un partener strategic al businessului, cu inițiative dedicate culturii bazate pe valori comune, dezvoltării continue, creșterii engagementului și optimizării proceselor și costurilor referitoare la oameni. Irina Șomănescu este recunoscută pentru abordarea sa structurată, pentru capacitatea de a crea aliniere între stakeholderi, de a conduce schimbarea și de a transforma viziunea în rezultate tangibile. În plan personal, este pasionată de călătorii, grădinărit și învățare continuă valori pe care le transpune și în modul în care construiește echipe și organizații.

LECȚIA DE LEADERSHIP Am învățat că oamenii nu cer perfecțiune de la manageri - cer prezență, echitate și dialog autentic. #ManagerulMeuPreferat ne-a arătat diferența dintre a conduce oameni și a crește oameni: prima se face prin rol, a doua, prin comportament. Lecția esențială? Leadershipul nu este despre statut, ci despre cum îi faci pe ceilalți să se simtă când lucrează cu tine.”

LIDERI

CARE INSPIRĂ

YOUNGLEAD PROGRAMUL CARE PREGĂTEȘTE VIITORII MANAGERI MCDONALD’S Cunoscut inițial sub numele de „Manager Trainee”, YoungLead este un program strategic de dezvoltare accelerată, reinventat anul acesta cu scopul de a răspunde și mai bine nevoilor și așteptărilor noilor generații. Este proiectul la care Directorul General Valentin Truță și Directorul de Resurse Umane Andreea Purda-Nicoară au lucrat împreună ca să atragă și să pregătească studenții și masteranzii cu potențial ridicat pentru primul rol de management în restaurant: Floor Manager.

Un program complet de învățare, leadership și inovație Construit la intersecția dintre experiența practică, mentorat și leadership, YoungLead combină munca directă în restaurante sub îndrumarea unor lideri experimentați, traininguri avansate și acces la proiecte interne (digitalizare, tehnologii noi, îmbunătățirea operațiunilor). Proiectul răspunde unor obiective strategice esențiale pentru organizație: atragerea și retenția talentelor, trainingul angajaților, consolidarea culturii organizaționale și susținerea stării de bine a acestora. Noua versiune a programului a implicat o serie de inițiative precum campanii de recrutare online în orașele targetate, comunicarea cu studenții la târguri de carieră, evenimente interne online pentru participanți și alte inițiative media.

YoungLead a fost implementat ca răspuns la dinamica generației tinere și la specificul McDonald’s, o companie care se definește printr-o cultură organizațională în care tinerii găsesc un mediu de învățare sănătos, sprijin și oportunități de creștere. Astăzi, 45% dintre angajați au sub 25 de ani, iar în restaurantele McDonald’s din toată țara, peste 600 de studenți și masteranzi își construiesc primele experiențe profesionale. În același timp, compania continuă să investească permanent în educația și performanța tinerilor. Doar anul acesta, McDonald’s a alocat 243.000 de lei pentru programul de burse McDonald’s Performers, cu scopul de a sprijini 81 de angajați cu rezultate academice remarcabile. Rezultatele au fost clare: YoungLead nu este doar un program de dezvoltare, ci și un pilon esențial în formarea unor generații noi de lideri ai McDonald’s în România, un catalizator pentru o cultură organizațională în care tinerii pot crește, performa și își pot construi o carieră.

IMPACTUL PROIECTULUI • Impactul programului YoungLead a fost măsurat prin indicatori clari care au urmărit întreaga experiență a participanților – de la atragerea și retenția tinerilor cu potențial, până la dezvoltarea abilităților de leadership și ocuparea rolurilor manageriale din restaurante. În 2025, compania a creat 115 poziții noi de management dedicate absolvenților programului YoungLead, dintre care peste 70% sunt deja ocupate, iar procesul de recrutare continuă pentru celelalte poziții.

LIDERI

CARE INSPIRĂ

Valentin Truță

DIRECTOR GENERAL, PREMIER RESTAURANTS ROMÂNIA

•

A preluat rolul de Director General în luna decembrie a anului 2023. S-a alăturat echipei Hili Ventures, grupul din care face parte Premier Restaurants România în 2016, în rolul de General Counsel, fiind parte din conducerea companiei încă de atunci. Înainte de a se alătura Hili Ventures a lucrat timp de șase ani în echipa de management McDonald’s în România ca Legal Counsel & Local Compliance Lead și a deținut diverse roluri de conducere în domeniul juridic.

LECȚIA DE LEADERSHIP YoungLead ne-a demonstrat că investiția în tineri este una dintre cele mai solide strategii de leadership pe termen lung. Atunci când le oferi autonomie, încredere și un traseu clar de dezvoltare, tinerii răspund cu energie, responsabilitate și o capacitate remarcabilă de a inova. Generația Z nu caută doar un job – caută sens, direcție și oportunități reale de creștere, iar YoungLead reușește să le ofere exact acest lucru.”

LIDERI

CARE INSPIRĂ

LECȚIA DE LEADERSHIP Reconfigurarea YoungLead a însemnat să ascultăm cu adevărat generația tânără și să înțelegem ce își dorește un tânăr profesionist aflat la început de drum. Am construit un program flexibil, relevant și practic, în care un student poate trece foarte repede de la teorie la experiența reală de leadership: să învețe cum să gestioneze o echipă în restaurant, să dezvolte oameni și să înțeleagă ce înseamnă responsabilitatea unui rol de management. Este un traseu accelerat, dar construit pe o fundație solidă de sprijin, mentorat și oportunități continue de învățare. Lecția principală pentru noi este că investiția în tineri nu este doar necesară, ci este cea mai valoroasă investiție pe termen lung.”

Andreea Purda-Nicoară DIRECTOR RESURSE UMANE & TRAINING, PREMIER RESTAURANTS ROMÂNIA

•

Deține funcția actuală din noiembrie 2025 și supervizează strategia de resurse umane a companiei, pentru a susține creșterea echipelor, cultura organizațională, precum și imaginea de angajator de top. S-a alăturat echipei Premier Restaurants România în iunie 2024 ca Talent & Organizational Development Manager. Cu o experiență de peste 19 ani în domeniu, a avut o contribuție semnificativă în implementarea proceselor de resurse umane, în special a celor de employer branding, recrutare, onboarding, evaluare a performanței și dezvoltarea echipelor.

LIDERI

CARE INSPIRĂ

ZDENEK ROMANEK PREȘEDINTE & CEO, RAIFFEISEN BANK ROMÂNIA CUM INOVEAZĂ RAIFFEISEN BANK ROMÂNIA PRIN AI WIZARDS Zdenek Romanek, Președinte & CEO al Raiffeisen Bank România, este recunoscut pentru viziunea sa strategică și pentru pasiunea cu care promovează digitalizarea în sectorul financiar. Cu peste 20 de ani de experiență în servicii financiare și consultanță de management, inclusiv expunere internațională în Europa și SUA, combină expertiza tehnologică cu abilitățile solide de leadership. Din 2022, de când a preluat conducerea Raiffeisen Bank România, el a susținut inițiative care pun angajații în centrul transformării digitale. Un exemplu concret este AI Wizards, un program lansat în ianuarie 2025, menit să familiarizeze echipa cu instrumentele de inteligență artificială (AI), să crească eficiența proceselor și să stimuleze creativitatea în activitatea zilnică. Sub conducerea sa, Raiffeisen Bank nu doar adoptă tehnologie de ultimă generație, ci construiește o cultură organizațională digitală, în care curiozitatea, colaborarea și inovația devin motoare ale performanței. Implicarea activă a CEO-ului a fost esențială pentru succesul programului, generând interes și motivație în rândul angajaților și transformând adoptarea AI într-o experiență practică și responsabilă.

De ce a fost nevoie de AI Wizards Lansat în ianuarie 2025, AI Wizards este un program inovator creat pentru a ajuta angajații Raiffeisen Bank România să învețe să utilizeze inteligența artificială (AI) în activitatea lor zilnică. Prin acest program, munca de rutină devine mai simplă, mai eficientă și chiar mai creativă, iar colegii sunt încurajați să exploreze puterea AI într-un mediu sigur și responsabil.

LECȚIA DE LEADERSHIP Lansat în ianuarie 2025, programul AI Wizards oferă colegilor noștri o oportunitate unică de a învăța cum să utilizeze AI pentru a simplifica și eficientiza munca zilnică. AI Wizards stârnește curiozitatea și curajul, transformând munca de zi cu zi într-o călătorie alimentată de AI.”

100

LIDERI

CARE INSPIRĂ

101

LIDERI

CARE INSPIRĂ

Cine sunt AI Wizards? AI Wizards sunt colegii care: Promovează adopția AI în organizație și încurajează o atitudine pozitivă față de utilizarea instrumentelor inteligente. Sprijină colegii în deprinderea și stăpânirea soluțiilor AI pentru activitatea lor zilnică. Asigură utilizarea responsabilă a inteligenței artificiale generative (GenAI), maximizând beneficiile și minimizând riscurile.

Obiectivele principale ale programului Accelerarea adopției AI în cadrul Raiffeisen Bank România. Pregătirea și instruirea angajaților pentru utilizarea eficientă a instrumentelor AI. Dezvoltarea unei culturi organizaționale digitale, unde curiozitatea și inovația sunt încurajate. Prin AI Wizards, Raiffeisen Bank nu doar implementează tehnologie de ultimă generație, ci creează o comunitate de angajați pregătiți să folosească AI responsabil, transformând modul în care se lucrează în banking și deschizând noi oportunități pentru eficiență și creativitate.

IMPACTUL PROIECTULUI • La aproape un an de la lansarea comunității AI Wizards, rezultatele sunt remarcabile, demonstrând cât de puternică poate fi adoptarea responsabilă a inteligenței artificiale în mediul corporativ. Programul a reușit să creeze un impact semnificativ asupra implicării angajaților, dezvoltării competențelor digitale și promovării unei culturi organizaționale inovatoare.

CIFRE-CHEIE ALE SUCCESULUI AI WIZARDS •

•

Zdenek Romanek

PREȘEDINTE & CEO, RAIFFEISEN BANK ROMÂNIA

•

102

Pasionat de tehnologie și impactul digitalizării asupra industriei de banking, Zdenek Romanek are peste 20 de ani de experiență în servicii financiare și consultanță de management. Din 2022 este Președinte & CEO al Raiffeisen Bank România, iar înainte de preluarea mandatului, a dobândit o vastă expertiză de leadership cu expunere internațională în mai multe țări din Europa și SUA. Timp de aproape 7 ani, a fost membru al Comitetului Director și Vicepreședinte Retail la Slovenska Sporitelna, responsabil de coordonarea digitalizării băncii, totodată implicat în dezvoltarea strategiei de transformare digitală la nivelul întregului grup Erste, în cadrul căruia a coordonat și activitatea de bancassurance. Are două Masterate, în Computer Science la Charles University și în Isurance & Banking la Universitatea de Economie și Business din Praga, și un MBA la INSEAD. Zdenek Romanek și-a început cariera ca IT freelancer în Cehia, trecând, ulterior, în consultanță de business, în companii precum KPMG și McKinsey, apoi în domeniul financiar-bancar.

•

Peste 40 de evenimente interne dedicate AI, menite să familiarizeze angajații cu instrumentele inteligente și aplicațiile lor practice. 20 de mentori, experți care oferă sprijin și ghidaj colegilor în procesul de învățare și utilizare a AI. 2 ediții speciale, care au evidențiat inovațiile și soluțiile AI aplicate în activitatea băncii. Peste 1.000 de membri AI Wizards, dintre care peste 50 Pro și peste 60 Junior, demonstrând implicarea activă a angajaților la toate nivelurile organizației. Comunicările interne bazate pe activările și soluțiile AI au generat un engagement cu 700% mai mare comparativ cu restul comunicărilor interne de pe canalele Viva Engage. Această creștere semnificativă arată că programul nu doar educă și instruiește, ci și stimulează interesul angajaților, transformând adoptarea AI într-o experiență motivantă și relevantă pentru munca de zi cu zi.

LIDERI

CARE INSPIRĂ

ACADEMIA DE MANAGEMENT DONA UN PROGRAM STRATEGIC PENTRU LIDERII DE MÂINE Rolul liderilor devine tot mai important pentru calitatea serviciilor și pentru evoluția unei organizații, iar DONA își consolidează angajamentul față de dezvoltarea oamenilor printr-o inițiativă strategică de anvergură. Academia de Management DONA, un proiect la care Aura Rădulescu și Ruxandra Toda au lucrat în tandem. Acesta reprezintă un pas esențial în formarea unei generații de lideri capabili să inspire, să coordoneze eficient și să susțină excelența în fiecare interacțiune cu pacientul.

Academia de Management DONA este un amplu program intern de leadership și dezvoltare profesională, lansat în 2025 și este dedicat unui grup de peste 350 de farmaciști diriginți și coordonatori de farmacii. Programul, realizat în parteneriat cu Trend Consulting, are ca obiectiv formarea, până în 2027, a unei noi generații de lideri care să creeze echipe concentrate pe grija față de pacient și oferirea unor servicii de consultanță farmaceutică de cea mai înaltă calitate.

Aura Rădulescu

DIRECTOR GENERAL AL DIVIZIEI DE RETAIL, FARMACIA DONA

•

Cu o experiență de peste 27 de ani în retail, FMCG și pharma, în poziții operaționale și de management, Aura Rădulescu a preluat anul acesta conducerea Diviziei de Retail – Farmacia DONA, unul dintre cele mai mari businessuri antreprenoriale din retailul farmaceutic local. Anterior, Aura Rădulescu a fost CEO al CORA România, fiind prima femeie lider român numită în această funcție în istoria companiei.

LECȚIA DE LEADERSHIP Pentru mine, leadershipul înseamnă echilibru: între înțelegerea oamenilor și construirea unui cadru în care performanța devine sustenabilă. Într-un program ca acesta, cea mai mare provocare este să-i convingi pe participanți să-și schimbe obiceiurile - pentru că, în esență, programul exact asta te învață: cum să introduci practici noi de leadership, constructive și adaptate ritmului intens al vieții de zi cu zi. Iar plusvaloarea reală vine din cultivarea unor practici sănătoase de management, care cresc angajamentul oamenilor și care conduc, în final, către scopul mai mare (the higher purpose) de a construi o cultură organizațională pozitivă, în care oamenii au spațiu să performeze și să se simtă împliniți profesional.”

103

LIDERI

CARE INSPIRĂ

Ruxandra Toda

GRUP HR DIRECTOR, FARMACIA DONA •

Are o carieră de peste 20 de ani în domeniul resurselor umane, construită inițial în industria financiarbancară și consolidată în prezent în sectorul farma. A evoluat prin toate ariile HR, a dezvoltat o perspectivă completă asupra profesiei. Stilul ei versatil de leadership îmbină viziunea strategică cu empatia și cultivă contexte în care oamenii pot performa autentic. Este pasionată de crearea unor medii de lucru în care talentul să prospere și are ca obiectiv dezvoltarea unei culturi organizaționale inovatoare și incluzive.

LECȚIA DE LEADERSHIP Academia de Management DONA ne-a arătat că investiția în oameni produce rezultate rapide și reale. Am văzut deja un leadership mai asumat, colaborare mai puternică și o comunitate care învață continuu. Nu este doar un program, este infrastructura prin care pregătim generația de lideri care va duce DONA mai departe, cu rigoare, curaj și respect pentru oamenii pe care îi servim.”

Academia de Management se desfășoară pe o perioadă de doi ani și jumătate, cu șase module complexe care transformă managementul într-o competență aplicată, măsurabilă și orientată spre impact. Scopul principal al proiectului: atragerea și retenția oamenilor talentați, trainingul angajaților, cultură organizațională și dezvoltare middle și top management.

104

IMPACTUL PROIECTULUI • Impactul Academiei este deja vizibil, la doar un modul după lansare. • Prezență-record. La Modulul 1, „Fundamentele Managementului”, a avut o participare excepțională, de peste 95%, a mobilizat 350 de oameni, în toată țara, în doar o lună. • Feedback pozitiv. După fiecare sesiune, participanții au completat un chestionar de feedback. Ce s-a observat: încredere ridicată în program, o dorință autentică să continue învățarea, aprecierea echilibrului între teorie, practică și metodologii moderne. • Schimbări vizibile în farmacii. HR Business Partnerii, prin vizitele lor constante în teren, au observat deja evoluții în două zone critice pentru middle management: delegarea și feedbackul constructiv.