Page 1


Politisk lederskap


Agnar Kaarbø

Politisk lederskap Beretninger fra statsrĂĽdskontorene


© CAPPELEN DAMM AS, Oslo, 2018 Forfatteren har fått støtte fra Fritt Ord til arbeidet med boken. ISBN 978-82-02-55989-2 1. utgave, 1. opplag 2018 Omslagsdesign: Miriam Edmunds Omslagsfoto: Monica Strømdahl Sats: Type-it AS Trykk og innbinding: ScandBook UAB, Litauen 2018 Satt i 10/12 pkt. Sabon og trykt på 80 g Ensolux Cream 1,8. Materialet i denne publikasjonen er omfattet av åndsverklovens bestemmelser. Uten særskilt avtale med Cappelen Damm AS er enhver eksemplarfremstilling og tilgjengeliggjøring bare tillatt i den utstrekning det er hjemlet i lov eller tillatt gjennom avtale med Kopinor, interesseorgan for rettighetshavere til åndsverk. Utnyttelse i strid med lov eller avtale kan medføre erstatningsansvar og inndragning, og kan straffes med bøter eller fengsel. www.cappelendamm.no


Til minne om Erik Darre Kaarbø


Innhold

Forord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

11

Kjell Magne Bondevik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bård Vegar Solhjell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Anne Enger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kristin Halvorsen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Grete Faremo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kristin Clemet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kåre Willoch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Dagfinn Høybråten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gudmund Hernes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Karl Eirik Schjøtt-Pedersen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bjarne Håkon Hanssen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Helga Pedersen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tord Lien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Åslaug Haga . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Inga Marte Thorkildsen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Torbjørn Røe Isaksen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

18

Takk! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Litteraturliste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

36 46 56 70 90 102 116 134 148 172 188 202 214 230 242 253 255


ÂŤPractical politics is no science, but rather the ceaseless attempt of wily humans to adopt to what Fortuna throws in their paths. Its basic skills can be learned but they cannot be taught.Âť Michael Ignatieff


Forord

Demokrati og folkestyre er systemer og institusjoner. Men de virker ikke uten mennesker i de viktigste posisjonene. Mennesker med djerve mål om hvordan samfunnet skal utvikle seg. Noen av disse politiske posisjonene er mer utsatt, mer eksponert og mer ansvarsfulle enn andre. Statsrådsposisjonen er i særklasse. Å være medlem av regjeringen, den viktigste ledergruppen i landet, er en lederjobb. Men rekrutteringen er uvanlig. Ingen søker en slik jobb, og noe vanlig jobbintervju er ikke mulig. Aktuelle kandidater kan drømme om den, men aldri snakke høyt om det. Noen har heller ikke sett for seg muligheten til å bli statsråd, før telefonen ringer. Forberedelsene er korte. De fleste får spørsmålet om de vil ta på seg oppgaven på kortest mulig varsel. Stillingsbeskrivelsen er spesiell. Det kan være et partiprogram, en regjeringserklæring, noen valgløfter. Til gjengjeld er forventningene, både egne og andres, store. Det er også fallhøyden. Tidligere statsminister og statsråd Jens Stoltenberg mener det er en av de mest spennende oppgavene et menneske kan ha. Stillingen krever mange egenskaper. Problemet er at knapt noe menneske har alt som trengs, skriver Stoltenberg i selvbiografien sin. I tillegg står en regjeringssjef ikke alltid fritt til å velge sine statsråder, det gjelder spesielt i koalisjonsregjeringer, en regjeringstype Norge har hatt siden 2001. Med statsrådsposisjonen følger et formidabelt ansvar. Ansvaret gjelder fra samme øyeblikk som den ferske statsråden har satt seg i kontorstolen og pressekorpset er skyf11


forord

let ut sammen med den avgående ministeren. Da venter en spent departementsråd med formaliteter og gode råd. Utenfor statsrådskontoret står et helt embetsverk klar til innsats, ofte etter å ha finlest regjeringserklæring og partiprogram. Fra dette øyeblikket må den nye statsråden stå fram som en leder, med nye prioriteringer og ambisjoner og med ferdigheter som gjør det mulig å realisere ambisjonene. Hvordan løser regjeringsmedlemmene denne særegne ledergjerningen – karakterisert som ekstremsport av en tidligere statsråd? Hvordan takler en fersk statsråd plutselig å skulle lede et departement med mange hundre eksperter på fagområder de selv kanskje ikke kjenner? Hvordan håndterer de interne konflikter og ekstern oppmerksomhet? Hva slags oppfølging og opplæring får de? Hvordan er det å stå fremst på et lokomotiv som dundrer av gårde gjennom det politiske landskapet?

Hva er politikernes drivkraft? Jeg har observert og arbeidet med toppolitikere på nært hold, både som politisk journalist og som kommunikasjonsrådgiver og taleskriver i sentralforvaltningen. Fascinasjonen – og respekten – for denne ledergjerningen har økt gjennom disse årene. Hva er det som driver mennesker til å ta den utsatte plassen fremst på lokomotivet? Hva foregår i maskinrommet, der hvor politikken og de politiske beslutningene blir til? Hvilke lederkvalifikasjoner teller? Ideen til denne boken oppstod da jeg hørte tidligere statsråd Kristin Clemet snakke om politisk lederskap for noen år siden. Clemets poeng var at statsrådene har store muligheter til å omsette politiske ambisjoner til handling og resultater. Men da må de skjønne at de går inn i en lederrolle. De må vite hva de vil og de må kunne bruke det embetsverket som står klart. Lederstil er vanligvis bare tema når en statsråd får rykte 12


forord

på seg for å være omstridt internt i et departement. Men stilen sier uansett mindre om hvordan det praktiske lederskapet utføres og hva slags ferdigheter en politiker trenger for å utøve lederskap. Det er et paradoks av to grunner. For det første venter et stort ansvar og mange utfordringer i det øyeblikk en person trer inn i rollen som statsråd. For det andre skal dette lederskapet utøves på vegne av velgere og samfunn, men innenfor rammen av et parlamentarisk demokrati og en regelstyrt forvaltning. Statsråden skal beherske det politiske håndverket og de konstitusjonelle regler og sedvaner. Vedkommende skal takle maktkamp, profilering, langsiktighet, alliansebygging og krisehåndtering. Og alt skal – ideelt sett – kunne summeres opp i resultater, i godt politisk lederskap. Det er vanskelig å finne en mer kompleks og krevende lederjobb. Det mangler sjelden på observasjoner og synspunkter på politikernes virke i dette spenningsfeltet. Forskere og akademikere har sin tilnærming der systemer, institusjoner, maktperspektiv og ytre omstendigheter er viktige faktorer. Journalistikken liker i større grad personene, men konsentrerer seg naturlig nok om det dagsaktuelle spillet, en pågående konflikt eller en konfliktfylt sak. Mye av dette er forgjengelig. Vi har også fått beretninger om statsrådslivet gjennom ulike politikerbiografier. Flere av disse har vært ærlige om vansker og smertefulle erfaringer, men få har i særlig grad diskutert lederutfordringene på en strukturert måte. En mer systematisk tilnærming til statsrådsposisjonens utfordringer kom i to rapporter fra Statskonsult på 1990-tallet og i et kapittel i Makt- og demokratiutredningen fra 2003. I alle disse undersøkelsene var informantene anonyme. «Jeg tror ikke de fleste vet om de er i stand til å ta det trykket som følger en statsrådspost.» Grete Faremo, tidligere statsråd i Bistandsdepartementet, Justis- og beredskapsdepartementet og Forsvarsdepartementet. 13


forord

Beretninger fra innsiden Hensikten med denne boken er å belyse den politiske ledergjerningen gjennom en samling av åpne intervjuer med tidligere statsråder. Bare Torbjørn Røe Isaksen var statsråd – riktignok i fødselspermisjon – da intervjuene fant sted. Jeg har stilt mange av de samme spørsmålene til intervjuobjektene. Samtidig nærmer intervjuobjektene seg temaet ulikt og de velger ulike ord for å snakke om lederskapet. Noen vektlegger de store drivkreftene, de ytre omstendighetene, andre forteller mer om den praktiske tilnærmingen eller vansker knyttet til spesielle saker. Intervjuene er dermed blitt forskjellige. Det er likevel mulig å sammenligne svar og refleksjoner, og se etter mønstre og fellestrekk. Flere av de tidligere statsrådene etterlyser en form for opplæring og støtte underveis. – Du er jo uforsvarlig lite forberedt på en slik rolle, sier en. Læringskurven som fersk statsråd er bratt, men det er ikke plass til lærlinger i Kongens råd, som en erfaren eks-statsråd formulerer det. Samtidig sier flere at det er vanskelig å vite hvordan en statsrådsopplæring skal skje i praksis. De fleste vektlegger – naturlig nok – derfor betydningen av politisk erfaring, kunnskap om det politiske håndverket og det å kjenne Stortinget og de parlamentariske spillereglene. Flere mener at det er store likheter mellom å lede et departement og en organisasjon utenfor politikken. Men for statsrådene kommer det noe i tillegg. De skal stå ansvarlig overfor offentligheten, for Stortinget, for velgerne. Dette utsetter dem for større belastninger og indre stridigheter. Eks-statsrådene er alle klare på at evnen til beinhard prioritering fra dag én er en forutsetning for å lykkes som statsråd. Noen mener de klarte dette ganske bra, andre sier de kunne ha prioritert enda tøffere hva de brukte tid og krefter på. De som fikk prøve seg i flere statsrådsposisjoner, beskriver hvordan de ble bedre og bedre til å prioritere. I tillegg kommer evnen til å holde fast på prioriterin14


forord

gene og de overordnede målene i en hverdag preget av ulike saker og gjøremål. – Utholdenhet er undervurdert i politikken, sier Dagfinn Høybråten. Han understreker dette poenget når han forteller om hvordan reformarbeid i en regjering bør organiseres. Også Bjarne Håkon Hanssen, som i likhet med Høybråten var involvert i en rekke store velferdsreformer, bidrar med viktige innsikter her. Han innrømmer også at det er vanskelig å kombinere langsiktig reformarbeid med behovet for raske politiske resultater. Noen av eks-politikerne mener derfor at en stortingsperiode på fire år, i praksis avbrutt av lokalvalg etter to år, er for kort tid til å utøve nødvendig lederskap. Andre mener at fire år er tilstrekkelig, for uansett må en leder kunne ta beslutninger på usikkert grunnlag. Som Schjøtt-Pedersen formulerer det: Hvis du skal drive saker fram, må du tørre å ta beslutninger, og du må tørre å ta dem raskt, selv om du ikke har all informasjonen du gjerne skulle ha hatt. Hvis ikke du gjør det, stopper det opp.

Ledet eller leder? Regjeringen er Kongens råd. Først blir du utnevnt til statsråd, deretter tildelt et departement. Men i vårt ministerorienterte styringssystem risikerer svake statsråder å bli departementets representant i regjeringen, ikke omvendt. Flere av statsrådene forteller hvor vanskelig det kunne være å løfte blikket ut over departementets egen sektor, og se det store bildet. De fleste skryter likevel av det embetsverket som møtte dem, og hva det var i stand til når det ble satt en tydelig kurs. – Det står en hær klar, med kunnskap og innsikt om hva du måtte ønske. Samtidig blir den hæren sittende der, i beste fall som en grensevakt hvis du ikke har noen marsjordre, sier Gudmund Hernes. En statsrådgjerning har alltid vært hektisk og krevende, men det overrasker nok ingen at flere forteller at tempoet 15


forord

og medieoppmerksomheten har økt dramatisk i deres tid. Noen innrømmer at de ble for opptatt av medienes skriverier, og de advarer mot kortsiktige PR-utspill. En statsråd må ha is i magen og et distansert, men bevisst forhold til mediekjøret, er oppsummeringen. Kortsiktige gevinster gir ikke alltid langsiktige resultater. Eller sagt med Kåre Willochs ord: – Dessverre er det ofte slik at det som er populært på kort sikt, ikke er bra på lang sikt. Det er likevel ikke grunnlag for å si at det er blitt tøffere å være politiker, mener Kristin Clemet. Mye er blitt mer ryddig, og det er alltid et handlingsrom for den som tør og vil gripe det. For konklusjonen er klar. Statsråder har makt, mer makt enn mange er klar over. Samtidig innrømmer en del, men ikke alle, at med makten kommer følelsen av avmakt. «En statsråd som er tilgjengelig for mediene hele tiden, kan ikke lede et departement gjennom viktige reformer.» Kristin Halvorsen, tidligere statsråd i Finansdepartementet og Kunnskapsdepartementet.

Lederskap er resultater Politisk lederskap defineres og forklares på ulikt vis i denne boken, men evnen til å peke ut en kurs og skape varige resultater er en fellesnevner. Også på spørsmål om hvordan vi skal måle effekten av dette politiske lederskap, varierer svarene. Flere mener at hverken meningsmålinger eller valgresultater er spesielt egnet. – Lederskap kan ikke måles ut fra en dimensjon, understrekes det blant annet. Det er en gammel innsikt at uforutsette begivenheter påvirker en statsråds hverdag i stor grad. Evnen til å håndtere det uventede kan dermed også påvirke den politiske karrieren. Men trenger en politiker flaks for å lykkes, spurte jeg statsrådene. Mange var – naturlig nok – klar på at flaks 16


forord

er bedre enn uflaks. – Det kan være uflaks at det skjer, men det er aldri et spørsmål om flaks hvordan du takler det. Den testen har du all mulighet til å bestå, sier Dagfinn Høybråten. Noen mener det er bedre å planlegge for uflaks enn flaks, mens andre sier at selv om dyktighet er viktigst, kan flaks ta deg det ekstra steget. Torbjørn Røe Isaksen formulerer det slik: – Det blir i hvert fall lettere hvis marginene tipper i din retning, men jeg sier som pokerspillerne: Det er ikke tilfeldig at de samme menneskene alltid havner i mesterskap i Las Vegas. Verken poker eller politikk handler mest om flaks. «Som statsråd hadde jeg hele tiden en sterk opplevelse av alvor og respekt for at det handlet om beslutninger som kunne bety mye for mange mennesker.» Bård Vegar Solhjell, tidligere statsråd i Kunnskapsdepartementet og Miljøverndepartementet.

Akademikere vil nok savne et mer metodisk og vitenskapelig rammeverk for intervjuene. Journalister vil sikkert etterlyse flere kritiske spørsmål og saftigere avsløringer. Og de som synes politikerne farer med tomme løfter, vil trolig avvise det som sies som politikerprat og skjønnmaling av eget ettermæle. Likevel mener jeg disse førstehåndsberetningene fra innsiden av departement og regjering gir oss nyttige innsikter. Vi får vite mer om hvordan en viktig del av det politiske systemet fungerer og hvordan aktørene selv formulerer seg om ledelse og styring. Det trenger vi, spesielt i en tid hvor både politikere og politisk arbeid har tapt anseelse og tillit. Demokratiet, slik vi praktiserer det, er på samme tid feilbarlig og robust. Uansett må vi bestrebe oss på å utvikle og forbedre det. Og hvis vi er heldige, får vi de politiske lederne vi fortjener.


Kjell Magne Bondevik Født 3. september 1947. Kirke- og undervisningsminister 1983–86 i Kåre Willochs regjering, utenriksminister 1989–90 i Jan P. Syses regjering og statsminister 1997–2000 og 2001–05. Statssekretær for statsminister Lars Korvald 1972–73. Stortingsrepresentant for Møre og Romsdal fra 1972 til 2005. Leder i Kristelig Folkeparti fra 1983 til 1995. Utdannet cand.theol. og ordinert prest. Leder av Oslosenteret for fred og menneskerettigheter siden 2006.


kjell magne bondevik

Krig og økonomisk krise tøffest for Bondevik Kjell Magne Bondevik har Jesus og det tjenende lederskapet som lederideal. Da spørsmålet om hvorvidt Norge skulle delta i invasjonen i Irak i 2003 kom, var det ikke politikk, men moral og etikk som ble utfordringen. Kjell Magne Bondevik har vært en del av norsk toppolitikk i nær en mannsalder. Han var tett på statsminister Lars Korvald i 1972–1973. Han var tett på statsminister Kåre Willoch på begynnelsen av 80-tallet og statsminister Jan P. Syse i 1989–90. Han har selv ledet to regjeringer før og etter 2000. I den første regjeringsperioden var den økonomiske nedturen i 1998 og den påfølgende sykemeldingen en av de mest krevende utfordringene. Men selv sier Bondevik at spørsmålet om hvorvidt Norge skulle delta i Irak-krigen i 2003, var det vanskeligste. – Irak-spørsmålet var den tøffeste beslutningen jeg tok, og som regjeringen tok. For det første handlet det om krig og fred, liv og død. Også om liv og død for norske soldater. Dette er det tøffeste en statsminister kan bli stilt overfor. Det ikke bare et politisk spørsmål, men også et moralsketisk spørsmål. – Det var ikke et opplagt svar, eller? – Nei, det var ikke opplagt, som du sier, hva som var riktig her. Det var heller ikke opplagt at vi skulle få en samlet regjering bak dette. Høyre har jo en tendens, på godt og vondt, til å lytte nøye til Washington og Brussel. Selv føler 19


kjell magne bondevik

jeg meg noe friere der, selv om det er viktig å stå på god fot med våre allierte. Men jeg ble relativt tidlig i prosessen overbevist om at det var galt å skulle være med i den krigen. Det var for det første politisk feil. Ingen NATO-allierte var angrepet av Irak. Hadde det vært som 11. september 2001, da USA ble angrepet, blir paragraf fem i NATO-pakten utløst. Derfor kunne vi delta i Afghanistan. Da fikk vi også mandat fra FN. Her var det ikke noe FN-mandat. Amerikanerne slet livet av seg for å få det. Men Frankrike og Tyskland sto heldigvis opp mot forslaget. Så mener jeg det var moralsk-etisk feil, ut fra den kristne etikken min. Det sa jeg til president Bush i en telefonsamtale vi hadde en uke før invasjonen. Jeg visste at hvis han hørte ordet kristen, satte det i gang noen vibrasjoner hos ham. Derfor sa jeg, helt bevisst, og til overraskelse for embetsverket som satt og hørte på, at ut fra min kristen-etiske vurdering så skal bruk av militærmakt være aller, aller siste utvei etter å ha prøvd samtlige fredelige midler. Det står jo om menneskeliv. Jeg tror faktisk Bush forstod og respekterte det. Derfor sa jeg at dette var feil. Dette var ikke aller siste utvei. Våpeninspektørene bad om mer tid for å se om de kunne finne masseødeleggelsesvåpen. Da skal de få den tiden. Da var det Bush avsluttet med: «Among friends, there can be disagreements.» Og «friend» er mer enn et vanlig uttrykk. I NATO-sammenheng betyr det at du er en nær alliert. Det tydet på at Bush fortsatt så oss som en nær alliert selv om vi sa nei til å gå med på invasjonen. Det var en historisk telefonsamtale. Men jeg jobbet for at hele regjeringen skulle stå bak dette standpunktet. Det var ikke opplagt. Det var jo bare dager før Bush ringte at det ble en felles konklusjon i regjeringen. Der skal daværende utenriksminister Jan Petersen ha honnør. Han tvilte nok lenger enn meg. Men jeg var opptatt av å skape en god prosess. Selv om opinionen skjønte skepsisen min, trakk jeg ikke noen endelig konklusjon før jeg hadde regjeringen bak meg. Jeg jobbet tett med Petersen. Vi satt sammen og hørte på de direktesendte møtene 20


kjell magne bondevik

fra sikkerhetsrådet i FN. Men etter det siste møtet der, da det fremdeles ikke ble vedtatt noe mandat, kom Jan Petersen i en regjeringslunsj før den endelige regjeringskonferansen. Han sa at han var kommet til den konklusjonen at Høyre ikke kunne være med på dette. Det forelå ikke noe FN-mandat. Jeg var lettet, og skjønte at nå ble det en samlet regjering. Og noen dager etter ringte Bush, og da hadde vi forankret det i en felles beslutning. Jeg kunne si til Bush: «Sorry, the Norwegian government cannot support you.» – Grudde du deg til den samtalen? – Nei, ikke personlig, men jeg merket at embetsverket og de politiske medarbeiderne mine var spente. De var nok nervøse for om dette ville ødelegge forholdet vårt til Washington. Det var derfor Bush var så eksemplarisk da han sa det han sa. Da jeg etterpå fortalte at jeg skulle til Washington senere, blant annet for å delta i feiringen av nasjonaldagen, inviterte han meg spontant til Det hvite hus. Og det er det jo ikke så ofte at norske statsministre blir. Noen har slitt med det i årevis. – Hvordan var relasjonen din med ham før samtalen? – Den var god, selv om vi ofte var uenige. Jeg hadde det enklere med Bill Clinton, som var en mer spennende samtalepartner. Men Bush var veldig jovial og kom alltid og hilste under internasjonale møter. Det tror jeg faktisk var viktig for at den telefonsamtalen skulle gå godt. Jeg er blitt mer og mer overbevist om at beslutningen vår var riktig. Hvis jeg ikke hadde fått regjeringen bak dette, så hadde jeg gått av. Det hadde jeg gjort opp med meg selv, og gjort klart for stortingsgruppen i partiet. Der var de jo nervøse for hva utfallet ville bli. Jeg kunne roe dem med, i et fortrolig møte, at hvis ikke det ble nei, ville jeg gå av. Så dramatisk var det. Men jeg brukte det aldri som argument i regjeringen. Jeg ville ikke true. 21

Profile for Cappelen Damm AS

Politisk lederskap av Agnar Kaarbø  

Den erfarne journalisten og kommunikasjonsrådgiveren Agnar Kaarbø har intervjuet tidligere toppolitikere om hvordan de løste lederoppgaven d...

Politisk lederskap av Agnar Kaarbø  

Den erfarne journalisten og kommunikasjonsrådgiveren Agnar Kaarbø har intervjuet tidligere toppolitikere om hvordan de løste lederoppgaven d...