Page 1

SPP door scenarioplanning Vakmedianet, 10 dec 2014, Doorn Dr. Gerard Evers

De strijd om talent begint nu!


Dr. Gerard Evers • •

Oud-hoogleraar Human Capital Valuation Gids voor Personeelsmanagement Directeur EuroHRM

Tilburgseweg 117 5051 AC Goirle gerard@eurohrm.nl 06 53465225


Wake-up call: begrip van de zaak

Wat staat ons de komende jaren te wachten? • • • • •

Demografie: dubbele vergrijzing Arbeidsmarkt Vitaliteit en duurzame inzetbaarheid Loonkostenbeheersing en budgetsturing Flexibele arbeidsorganisatie


Strategische personeelsplanning: grip op de zaak

•

Pro-actief handelen vanuit strategisch perspectief

•

8 bouwstenen


SPP bouwstenen Vraag Intern K³R Formatie

Bezetting

Scenario Scenario Scenario

Gewenste formatie K³R

Extern K³R

Dynamiek IDU

Visie, missie, strategie, omgeving, etc.

Nu

Aanbod

Gaps

Verwachte bezetting

K³R

Beleidsdiscussie

Straks

alternatieven, bv auto-matisering, uitbesteding

Cocktail van beleid, instrumenten en acties

werving, opleiding, doorstroom, flexpool, etc

K³R =

-

Ver grij zin g Mo bilit eit Sc ho olv erl ate rs Kra pte Co nju nct uur Lo on niv ea u’s Fle xibi litei t Etc .

Kwantiteit Kwaliteit Kosten arbeidRelaties


Bouwsteen 3: scenarioplanning • • • •

Planningshorizon 3-5 jaar (of langer). Toekomst staat meestal niet vast…. Gewenste formatie hangt af van organisatiestrategie. Deze is afhankelijk van externe omgeving en concurrentiestrategie (Porter). Externe omgeving: beïnvloedende factoren benoemen, Scenarioplanning (Mintzberg, Schwartz). Elk van de 4 scenario’s vertalen in K3R formatie.


Geen SWOT maar TOWS •

• •

Niet van binnen naar buiten redeneren, maar omgekeerd Eerst omgevingsinvloeden, en daarna aanpassingsvermogen organisatie Strategie: plan A, B, C, D, en niet “KWW” Toekomst is niet voorsPelbaar, wel voorsTelbaar


4. Eerste bevindingen SWP

Snelle schommelingen in afzet en productie

Groei ambities

Wijzigende technologie Pensioenleeftijd Toekomstige structurele schaarste op de arbeidsmarkt

Toekomstige vraag naar en aanbod van arbeid

Druk op kostprijs

Missie, visie en strategie

Nieuwe producten

Toenemende eisen vanuit toezichthouders en financiers

K続R

Demografische ontwikkelingen

Toename van wetgeving

Toenemende

en regelingen

productiviteitseisen Druk op efficiency


‌en kan zo maar een crisis ontstaan

Sombermans & Sombermans


Dus: rekening houden met velerlei onzekerheden, maar het moet wel behapbaar blijven‌


Scenario-ontwikkeling (Schwartz) 1.

Identificeer focus: toekomstige personeelsbehoefte

2.

Welke omgevingsinvloeden zijn er (STEP)

3.

4.

5.

Bepaal hierbij steeds impact en onzekerheid (onzekerheid is iets anders dan waarschijnlijkheid) Kies er twee, en maak 2x2 tabel; benoem scenario’s (label) Wat zijn de implicaties van elk scenario in termen van personeelsbehoefte (groei/krimp, kwaliteit)


Eerste oefening: Scenario-ontwikkeling 1.

Identificeer focus: toekomstige personeelsbehoefte

2.

Welke omgevingsinvloeden zijn er? Noem er pakweg 4.

3.

4.

Geef per factor aan wat de relatieve impact (1-2-3 sterren) Geef per factor aan hoe zeker of onzeker je bent over deze impact


Voorbeeld van Steep (zorgsector) Dimensie sociologisch

technologisch

economisch

Politiek

variabele

impact

onzekerheid

vergrijzing

***

*

verstedelijking

*

*

domotica

**

**

wasrobots

*

**

Toenemende concurrentie

**

*

Kosten van zorg

*

**

bezuinigingen

***

***

extramuralisatie

***

***


Drivers en OFI’s 1. 2. 3.

4.

5.

6.

Rangschik de variabelen in een grafiek (zie volgende sheet) Kijk eerst naar impact. Welke hebben een grote invloed? Kijk daarbinnen bij welke variabelen de onzekerheid het grootst is. Variabelen met veel onzekerheid maar een beperkte impact zijn niet direct interessant. Kies vervolgens de twee variabelen met én veel impact én veel onzekerheid: dat zijn drivers “Bewaar” de overige variabelen met veel (2-3) invloed. Benoem deze als OFI: Overige Factoren met Invloed.


SPP drivers en OFI’s + SPP drivers

OFI’s

4.

13.

11.

8.

3

Mate van impact

7.

2. 6. 1.4 4.

8.

2.

5.

6.

1.

-

2.

Mate van onzekerheid

3.

+


Vaststellen drivers en OFI’s Dimensie sociologisch

technologisch

economisch

Politiek

variabele

impact

onzekerheid

keuze

vergrijzing

***

*

OFI-1

verstedelijking

*

*

domotica

**

*

wasrobots

*

**

Toenemende concurrentie

*

**

Kosten van zorg

*

**

bezuinigingen

***

***

Driver 1

extramuralisatie

**

***

Driver 2

OFI-2

16


Scenario-model 1.

2.

3.

4.

Zet de twee drivers in een grafiek. De ene driver op de x-as en de andere driver op de Y-as Je krijgt dan 4 mogelijke combinaties Geef per combinatie (scenario) aan hoe die externe wereld er dan uitziet: logische verhaallijn. Geef elk scenario een passend label (metafoor)

Zie als voorbeeld de volgende vijf sheets.


Bezuinigingen laag

Teken de drivers in een assenstelsel

Extramuralisatie laag

Extramuralisatie hoog

Bezuinigingen hoog


Bez. laag • • • • • •

Verzorgingsstaat Geleidelijke transitie Mantelzorg zal iets groter worden Zorg blijft voor iedereen beschikbaar Collectieve regelingen Toename verpleeghuizen.

Extramuralisatie laag

Geef een logische verhaallijn

EM hoog

Bezuinigingen hoog


Scandinavisch Model • Zorg verzekerd • Verzorgingsstaat • Geleidelijke transitie • Mantelzorg zal iets groter worden • Zorg blijft voor iedereen beschikbaar • Collectieve regelingen • Toename verpleeghuizen.

Bez. laag

Kies een treffend label

EM hoog

Extramuralisatie laag

Doe dit ook voor de andere 3 scenario’s Bezuinigingen hoog


Scandinavisch Model • Zorg verzekerd • Verzorgingsstaat • Geleidelijke transitie • Mantelzorg zal iets groter worden • Zorg blijft voor iedereen beschikbaar • Collectieve regelingen • Toename verpleeghuizen.

Bez. laag

Nieuw Hollands Model 2.0 • Zorg dichtbij • Eigen bijdrage stijgt gestaag • Goed gevulde zorgpakketten • Veel mantelzorg • Flexibele arbeidsmarkt • Meer reguliere zorg • van woonzorg naar verpleegzorg • toename WMO

Extramuralisatie laag

EM hoog

Oostblok Model • AWBZ versoberd • Uitgeklede collectieve regelingen • Grootschalige zorginstellingen • Verschraling/verpaupering (hetzelfde doen met minder geld) • Mantelzorg wordt iets groter • Toename verpleegzorg

Amerikaans model • Eigen regie • Afbouw verzorgingsstaat • Zeer commercieel (vrije marktwerking) • Eigen bijdrage en hoge zorgpremies • Zeer veel mantelzorg • Toename freelancers en ZZP’ers • Exclusieve zorginstellingen (particulier)

Bezuinigingen hoog

21


Tweede oefening Scenario-ontwikkeling 1.

2.

Bepaal je drivers en OFI’s Maak een assenstelsel en ontwikkel twee diametrale scenario’s.


Bouwsteen 6 Gewenste formatie Per scenario de organisatiestrategie duiden. Wat ga je als organisatie in die specifieke wereld doen?:

1.

– – –

Welk concurrentiemodel, Welke producten en diensten, Welke functiemix?

Per scenario invulling geven aan K3R:

2.

– – – –

Welke Welke Welke Welke

kwantiteit, kwaliteit, kosten, flexibiliteit?


Strategie


Strategievoorbeeld Klant is ‘top of our concern’ Customer Intimacy

Customer Intimacy

Operational Excellence

Product leadership

Operational Excellence

Product leadership


Gewenste formatie: de U-bocht benadering l

?????

Bruto fte per functie 2013 1

Huidig BNT

7

Netto uren Functies 2013

Gewenste fte per functie 2016 Gewenst BNT

8 Netto uren Functies 2016

2 3

6 Functiemix 2013

PFM 2013

5

3

Producten 2013

4

Gewenste Functiemix 2016

Producten 2016


1. Bruto-netto traject 2013 Voorbeeld Beschikbare uren per jaar

52 * 36

Verlofuren

144 vakantie/56 verlofbudget

Feestdagen 2012 (ex zaterdag/zondag)

1.872 - 200

7 * 7,2

- 50

1.622 Ziekteverzuim

5,5%*1872

- 103 1.519

Indirecte uren Opleiding = cliĂŤntgebonden = overleg 1% *1872 Netto Productieve uren

- 19 1.500

VOORBEELD

Functie A

Functie B

Functie C

2013 bruto

1878

1878

1878

2013 netto

1400

1400

1400


2. Huidige PFM in 2013 (in uren) product

Omvang # pakket

Functie A

Functie B

Functie C

Totaal

ZZP-1

400

20000

50000

30000

100000

ZZP-2

200

30000

10000

10000

50000

ZZP-4

300

20000

15000

5000

40000

ZZP-5

200

5000

15000

0

20000

ZZP-6

150

5000

5000

10000

20000

ZZP-8

100

5000

3000

2000

10000

Overig

-

5000

10000

0

15000

totaal

-

90000

108000

57000

255000


3. Huidige functiemix product

Functie A

Functie B

Functie C

Totaal

ZZP-1

20%

50%

30%

100%

ZZP-2

60%

20%

20%

100%

ZZP-4

50%

37%

12%

100%

ZZP-5

25%

75%

0%

100%

ZZP-6

25%

25%

50%

100%

ZZP-8

50%

30%

20%

100%

Overig

33%

66%

0%

100%

totaal

35%

42%

23%

100%


4a. Invloed van de OFI’s meenemen (in uren) product

Uren 2013

OFI-1

OFI-2

totaal

Tussenstand

ZZP-1

100000

-100%

-

-100%

0

ZZP-2

50000

-100%

-

-100%

0

ZZP-4

40000

+ 2%

+8%

+10%

44000

ZZP-5

20000

+5%

+15%

+20%

24000

ZZP-6

20000

0

0

0

20000

ZZP-8

10000

+ 6%

- 1%

+5%

10500

Overig

15000

0%

+10%

+10%

16500

totaal

255000

115000


4b. Voeg de impact per scenario toe product

tussenstand

Scenario 1

Scenario 2

Scenario 3

Scenario 4

Zzp-4

44000

40000

30000

20000

30000

Zzp-6

24000

16000

18000

20000

17000

Zzp 7

20000

30000

20000

15000

30000

Zzp-8

10500

10000

9000

8000

7000

overig

16500

20000

24000

15000

5000

totaal

115000

116000

101000

78000

89000


5. Veranderingen in gewenste functiemix 2016 product Functie A Functie B Functie C Totaal ZZP-4

80%

20%

0%

100%

ZZP-5

25%

75%

0%

100%

ZZP-6

10%

40%

50%

100%

ZZP-8

50%

30%

20%

100%

Overig

33%

66%

0%

100%


6. Gewenste uren per functie in 2016, per scenario scenario

Functie A

Functie B

Functie C

Totaal

Scandinavisch

50700

48300

17000

116000

Oostblok

43000

46200

11800

101000

Nieuw Hollands

31500

37400

9100

78000

Amerikaans

36350

36250

16400

89000


7. Veranderingen in Bruto-netto traject 2016

Functie A

Functie B

Functie C

2013 bruto

1878

1878

1878

2013 netto

1400

1400

1400

2016 netto

1500

1500

1400


8. Bruto formatie (fte) per functie 2016

Nu (2013)

Functie A

Functie B

Functie C

totaal

64,3

77,1

40,7

182

Scandinavisch

33,8

32,2

12,1

78,1

Oostblok

28,7

30,8

8,4

67,9

Nieuw Hollands

21,0

24,9

6,5

52,4

Amerikaans

24,2

24,2

11,7

60,1


Vaststellen gewenste formatie Scenario 1 Kwantiteiten -Vraag per functiegroep

Kwaliteiten -Specifieke competenties

Kosten -Gemiddelde pers. lasten -Totale Loonkosten

Arbeidsrelaties -Zelf doen / uitbesteden -Contract (omvang / type)

Scenario 2

Scenario 3

Scenario 4


Bez laag Scandinavisch Model

Nieuw Hollands Model

Kwantiteit daalt Kwaliteit constant Kosten/fte constant Arbeidsrelaties constant

• • • •

• • • •

Kwantiteit daalt Kwaliteit neemt toe Kosten/fte constant Arbeidsrelaties constant

Extramuralisatie laag

EM hoog

Oostblok Model • • • •

Amerikaans model

Kwantiteit daalt Kwaliteit wordt lager Kosten/fte fors omlaag Arbeidsrelaties: meer zzp

• • • •

Bezuinigingen hoog

Kwantiteit gaat omlaag Kwaliteit constant Kosten/fte iets lager Arbeidsrelaties: meer zzp 37


Terugkijkend‌


Overige aspecten bij SPP

•

Niet alleen technieken, producten en instrumenten zijn van belang, ook proces en inrichting.

•

Ook vraagstuk centraal versus decentraal


Hoe organiseer je SPP ? • • •

• •

• •

P&O, opleidingen, lijnmanagement én finance (planning en control) Goede diagnose van huidige bezetting Inschatten toekomstig verwachte bezetting Inzicht in huidige productiestructuur, functiemix en bruto-netto traject Scenariovorming voor gewenste formatie Analyse van mogelijke gaps Samenhangende instrumenten voor oplossingen


Ervaringen • •

• •

SPP is product èn proces: Echternach processie SPP is géén boekhouden: ruwe schets in plaats van (schijn-)precisie Neem de tijd: SPP als leerproces, frequent herhalen Kies lijnmanagers en P&O-ers met strategisch inzicht Begin niet te grootschalig: neem eerst enkele onderdelen en rol het later verder uit.


Wat levert het op? Overzicht heden en (reĂŤle) inschatting mogelijke toekomst Dashboard, waardoor beter geanticipeerd kan worden op ontwikkelingen binnen en buiten de instelling Kostenbesparing door betere afstemming met betrekking tot personeelsbehoefte en personeelsbeschikbaarheid (zowel kwalitatief als kwantitatief)


Combinatie centraal en decentraal

Decentraal

Centraal

Uitvoeren algemene SPP (omgeving, scenarios, strategie, budgetten Consolidatie decentrale uitkomsten naar organisatieniveau Projectmanagement (planning, communicatie, support)

SPP decentraal uitvoeren Vertaling, verfijning en operationalisatie


Tips – Ken de valkuilen Onderschatting: “SPP, daarvoor kunnen we wel een stagiaire inschakelen”. Voor het opzetten van een SPP is een multidisciplinair team nodig. • Projectleider/coordinator • Management – visie strategie scenario’s • HR – beleid, faciliteren proces • ICT – data / systeem


Met SPP 2.0 een zonnige toekomst tegemoet‌..

Presentatie OPP Gerard Evers  

Presentatie OPP Gerard Evers

Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you