Zo bereid je je voor
De handhaving van de zzp-wet komt eraan
Duurzame inzetbaarheid
Hoe ondersteun je mantelzorgers?
Employee experience
Reorganisatie: vergeet de ‘blijvers’ niet
Jan Carel Uylenberg, HR-directeur Kruidvat
‘Het draait om de favoriete werkgever zijn en blijven’
Foto: Guido
Bank ING Nederland en AS Watson, moederbedrijf van Kruidvat en Trekpleister, zijn op het oog heel verschillende bedrijven, maar zetten beide stevig in op aantrekkelijk werkgeverschap. Niet gek, want met de arbeidskrapte is het topprioriteit om medewerkers aan te trekken en te behouden. In deze editie van PW. vertellen de HR-directeuren van ING en AS Watson hoe zij inzetten op een leven lang leren.
Bij ING Nederland draait het om ontwikkelen, trainen, up- en reskillen. HR-directeur Annelot Fluitman wil dat de bank hiermee een ‘magnetische aantrekkingskracht’ uitoefent op talent. Medewerkers zullen in de toekomst ook een skillsdashboard krijgen om inzicht te krijgen in hun vaardigheden en trainingsmogelijkheden. Bij AS Watson staat een leven lang leren in het teken van professionele en persoonlijke groei. Naast vakopleidingen biedt het ook cursussen zoals mindfulness en Excel. Inspirerend daarbij is de visie op fouten maken van HR-directeur Jan Carel Uylenberg. “Ontwikkelen lukt alleen in een cultuur waarin fouten maken mag. En waarin je wordt uitgedaagd om nieuwe dingen te proberen, want leren doe je voornamelijk in de praktijk.”
Mogelijk inspireren de voorbeelden je om aantrekkelijk werkgeverschap verder vorm te geven in je eigen organisatie. Maar we begrijpen dat je door de dagelijkse HR-verzoeken over verlof, verzuim en andere arbeidsrechtelijke zaken vaak weinig tijd hebt. Daarom helpt PW. je graag. Op pwnet.nl vind je tal van up-to-date voorbeeldbrieven, contracten en beleidsdocumenten, samengesteld door Capra Advocaten. Denk aan een voorbeeld van een sabbaticalbeleid en modelbrieven die je kunt inzetten bij langdurig of frequent verzuim. Maar ook arbeidsovereenkomsten in formele en informele variant.
Het zijn algemene documenten die je zo nodig kunt aanvullen of aanpassen, die voortdurend worden geüpdatet op basis van de laatste wet- en regelgeving. Gebruik ze als tekst voor een document dat je mooi laat opmaken in de huisstijl van je organisatie bijvoorbeeld. Of kopieer en plak de tekst in een mail aan medewerkers of leidinggevenden. Zo hoef je het niet allemaal zelf te bedenken en op te stellen en maak je tijd vrij voor dat aantrekkelijk werkgeverschap.
Bekijk het voorbeelddocument op pagina 21 of ga direct naar onze voorbeelddocumenten op de website via de QR-code.
www.pwnet.nl
Abonneer je op onze nieuwsbrief
@PWredactie PW.
@PWredactie
Marloes Oelen hoofdredacteur PW. marloesoelen@vmnmedia.nl
De HR-strategie van AS Watson, bekend van Kruidvat en ICI Paris XL, draait om één duidelijke missie: de favoriete werkgever zijn en blijven. HRdirecteur Jan Carel Uylenberg legt uit hoe het bedrijf daar met 4 HR-pijlers aan werkt.
‘blijvers’
Een reorganisatie heeft impact op de medewerkers die gedwongen worden ontslagen, maar ook op de mensen die blijven. 3 experts geven tips waarmee je medewerkers meekrijgt in een nieuwe visie en zorgt dat ze gemotiveerd blijven.
Focus op skills en het blijven ontwikkelen en trainen van medewerkers hebben een hoge prioriteit bij ING. HR-directeur Annelot Fluitman breidt daarvoor het functiehuis uit met skills en ontwikkelt een skillsdashboard. Managers worden people leaders.
16 Handhaving zzp-wet
De fiscus gaat handhaven op schijnzelfstandigheid. EY en de Belastingdienst geven tips.
24 Mantelzorgers
Zo geef je medewerkers die mantelzorg verlenen de juiste ondersteuning.
28 Terug na ziekte
Praktische tips voor het ondersteunen van medewerkers na hun re-integratie.
32 Sollicitatiegesprek
Je mag niet discrimineren, maar bij een sollicitatiegesprek mag je wel alles vragen. Zo pak je het aan.
42 Ongewenst gedrag
Sociale veiligheid staat blijvend op de HR-agenda. Expert Caroline Koetsenruijter over do’s en don’ts.
03 Voorwoord
06 In ’t kort
09 Column Hans van der Spek
21 Voorbeelddocument
33 In de Spotlight
45 Column Anne Doeser
46 Wetenschap
48 Modern beoordelingsgesprek
50 Recht in de praktijk
53 Lezen & Luisteren
54 Colofon
Tekst Bregje Kop
Re-integratietraject
Als werkgever ben je eindverantwoordelijk voor het re-integratietraject van zieke werknemers. Tijdens dit traject is het verplicht om je te laten bijstaan door een bedrijfsarts of arbodienst. In zo’n traject moet je de medewerker actief begeleiden. Daarbij heb je een inspanningsplicht om een terugkeer in de eigen functie mogelijk te maken. Als dat niet mogelijk is, moet je actief op zoek naar passende werkzaamheden. Hierbij gaat het om werk dat zo veel mogelijk aansluit bij de kennis, ervaring en beperkingen van je medewerker. Weten hoe zo’n re-integratietraject werkt en wat jouw rol als HR is? Je leest het op de website van PW.
Arbeidsongeschiktheid
Als jouw werknemer arbeidsongeschikt is voor het werk in jouw bedrijf, wil dat niet altijd zeggen dat hij ook arbeidsongeschikt is bij een andere werkgever. Daar kan de medewerker namelijk heel ander werk doen. Het is verstandig om hierover contact op te nemen met de bedrijfsarts of de arbodienst. Mogelijk moet het advies over de mate van arbeidsongeschiktheid aangepast worden. Als de werknemer hetzelfde werk verricht in een ander bedrijf, kan dat concurrerend zijn met de werkzaamheden bij jouw organisatie. Dat kan dan een reden voor ontslag zijn. Op de website van PW. vind je alles wat je moet weten over dit onderwerp.
Vitaliteitsbeleid
De toenemende krapte op de arbeidsmarkt maakt van duurzame inzetbaarheid een noodzaak. Vitaliteit draait om de juiste mix van voeding, beweging, veerkracht en voldoening. Het vitaliteitsbeleid staat dan ook hoog op de HR-agenda. Maar hoe implementeer je zo’n beleid succesvol in jouw organisatie? Op PW. vind je een handig stappenplan, waarmee je in 5 eenvoudige stappen jouw vitaliteitsbeleid implementeert.
‘De 4-daagse werkweek vraagt om een cultuuromslag’
Naam: Louis Goulmy
Functie: eigenaar werkvierentwintig en Nederlands partner van 4 Day Week-Global
Louis Goulmy is voorvechter van de verkorte werkweek en inspireerde onder andere de CEO van AFAS. Ook schreef hij ‘Echte mannen werken 4 dagen’.
Wat zijn de aantoonbare voordelen?
“Een 4-daagse werkweek, met behoud van salaris, vermindert verzuim aanzienlijk, doordat werknemers meer rust krijgen. Daarnaast draagt het bij aan een betere balans tussen werk en privé, vooral voor vrouwen, die vaak meer onbetaald werk doen. Werknemers ervaren minder stress, slapen beter en zijn gezonder en energieker. Ook neemt de tijd die mannen besteden aan zorg en huishoudelijke taken met 20% toe, wat bijdraagt aan gendergelijkheid. Al met al verbetert de duurzame inzetbaarheid van werknemers.”
Wat is de grootste uitdaging bij de implementatie van zo’n werkweek?
“De mindset van werknemers en organisaties. Vooral in sectoren met een ‘macho werkcultuur’ heerst de overtuiging dat langer werken beter is. Flexibiliteit en bereidheid om anders te werken zijn cruciaal. HR moet culturele weerstand overwinnen en praktische bezwaren aanpakken. Door duidelijke planning en overleg kunnen uitdagingen worden verminderd. Hoewel vaak wordt gedacht dat een kortere werkweek niet overal mogelijk is, zijn er voorbeelden van uiteenlopende sectoren, zoals de zorg en kinderopvang,
waar het goed werkt. Zelfs sectoren met hoge werkdruk en personeelsverloop kunnen profiteren van betere arbeidsomstandigheden.”
Hoe kunnen HR-professionals de productiviteit monitoren en optimaliseren in een kortere werkweek? “Door te focussen op relevante KPI’s zoals ziekteverzuim, klanttevredenheid en planning. In plaats van simpelweg de gewerkte uren te monitoren, moeten ze kijken naar de behaalde resultaten en efficiëntie binnen de beschikbare werktijd. De 4-daagse werkweek vraagt om een cultuuromslag waarin autonomie en flexibiliteit centraal staan.”
De Eerste Kamer heeft een wetsvoorstel aangenomen waardoor werknemers en werkgevers beter inzicht krijgen in het niveau van opleidingen.
Nederland heeft zich in 2008 gecommitteerd aan de aanbeveling over het Europees kwalificatieraamwerk voor een leven lang leren. Conform deze aanbeveling is het Nederlands kwalificatieraamwerk ontwikkeld (het NLQF). De wet die daarbij hoort, de Wet NLQF, treedt op 1 januari 2025 in werking. Met het raamwerk kun je als HR verschillende dingen doen:
1. Opleidingsbudget gerichter inzetten. Met de verschillende niveauaanduidingen kun je als HR-professional het werk- en denkniveau van je werknemers snel vaststellen, waardoor je passende opleidingen, cursussen en trainingen kunt aanbieden. Zo verklein je de kans op
onnodige uitgaven aan opleidingen, cursussen en trainingen die niet goed aansluiten bij de wensen van je medewerkers.
2. Inzetten als hulpmiddel bij het invullen van vacatures. Tijdens de sollicitatieprocedure kun je de kwalificaties van potentiële werknemers met elkaar vergelijken op basis van de niveau-aanduidingen. Op die manier stel je snel vast welke kandidaat het beste aansluit bij de functie.
3. Je opleidingsaanbod laten beoordelen. Als organisatie kun je ervoor kiezen om je interne opleidingsaanbod te laten beoordelen door het Nationaal Coördinatiepunt NLQF. Op die manier toon je potentiële werknemers wat het niveau is van je (bedrijfs)opleidingen. Met een hoge beoordeling van deze opleidingen kun je jouw organisatie als aantrekkelijke werkgever presenteren.
Ben jij de professional die klaar wil zijn voor de toekomst en wil je je onderscheiden in het dynamische landschap van HR? Dan is het HR Kennisfestival op dinsdag 26 november in de Jaarbeurs in Utrecht iets voor jou. Voor het eerst slaan PW, Arbo en Salarisnet de handen ineen en organiseren we samen een event over werk, veiligheid en inkomen. Want wat is er nou leuker dan samen met je collega(’s) de nieuwste inzichten, trends en tools te krijgen voor 2025. Dit zijn de thema’s die aan bod komen:
• Actuele wet & regelgeving
• Grensoverschrijdend gedrag
• Digitalisering/AI
• Duurzame inzetbaarheid
• CSRD
• Arbeidsmarkt
• Vitaliteit & mobiliteit
Voor abonnees van PW. kost een ticket € 399. Scan voor meer informatie en aanmelden de onderstaande QR-code.
‘Als je niet weet waar de kwetsbaarheden in je organisatie liggen, kun je ze ook niet heel effectief bestrijden of beveiligen’
Gerard de Weerd, algemeen directeur van Human Core, over sociale veiligheid in de podcast Het HR Halfuurtje.
De rechtbank Amsterdam heeft geoordeeld dat de platformwerkers van Temper zelfstandigen zijn. Dit oordeel staat haaks op eerdere uitspraken in vergelijkbare zaken.
Vakbonden FNV en CNV hadden betoogd dat Temper fungeert als uitzendbureau, waarbij de platformwerkers in werkelijkheid uitzendkrachten zouden zijn en geen zzp’ers. De bonden eisten daarom dat de overeenkomsten tussen de werkers en Temper als uitzendovereenkomsten zouden worden beschouwd. De rechter wees dit echter af.
Volgens de rechtbank ontbrak het formele werkgeversgezag van Temper, aangezien het platform geen directe rol speelde in de afspraken tussen opdrachtgevers en werkers. Temper was ook niet betrokken bij de betaling van de werkers; die werd door de opdrachtgevers geregeld. Werkers en opdrachtgevers bepaalden zelf de hoogte van de beloning en er was geen verplichting om de werkzaamheden persoonlijk uit te voeren.
Hierdoor oordeelde de rechter dat de overeenkomsten niet voldeden aan de criteria van een uitzendovereenkomst, zoals formeel werkgeversgezag, loonbetaling en het persoonlijk verrichten van arbeid. De vordering werd daarom afgewezen. De vakbonden gaan in hoger beroep. Ze vinden de uitspraak onbegrijpelijk en in strijd met eerdere jurisprudentie, zoals de uitspraak in de Deliveroozaak, waarin bezorgers wel als werknemers werden beschouwd. Ook de Nederlandse Arbeidsinspectie had eerder vastgesteld dat er sprake was van schijnzelfstandigheid bij platformwerkers.
Als werkgever mag je zelf niet oordelen over de ziekte en/of mate van arbeidsongeschiktheid van je medewerker. Dit is een taak die uitsluitend toekomt aan de bedrijfsarts of arbodienst. Als je twijfelt over de ziekmelding, kun je een spoedconsult aanvragen. De bedrijfsarts of arbodienst beoordeelt dan de ziekmelding en controleert de mate van arbeidsongeschiktheid van de werknemer. In dat kader kan de bedrijfsarts of arbodienst:
• beoordelen of de arbeidsongeschiktheid niet het gevolg is van een lopend arbeidsconflict.
• je werknemer informatie vragen over de aard en oorzaak van de ziekte. Aan de hand van deze informatie kan de bedrijfsarts een advies opstellen over de beperkingen en (werk)mogelijkheden van je medewerker.
• controleren of je werknemer thuis is op de afgesproken tijdstippen. De bedrijfsarts is daarbij gebonden aan het recht op privacy van je zieke werknemer. Je mag niet van je werknemer verlangen dat die de gehele dag thuis zit.
• je zieke werknemer verwachten op het spreekuur, zoals is vastgelegd in het verzuimprotocol. Als dit niet gebeurt, kun je overgaan tot het opschorten van het loon.
EXECUTIVE SEARCH MANAGEMENT DEVELOPMENT (MD) ASSESSMENT
Het najaar staat niet alleen bekend om zijn grillige weerbeeld met najaarsstormen, wateroverlast en guur weer, maar het is in veel organisatie ook het cijferseizoen. Niet alleen wordt hijgerig geprobeerd om in de resterende maanden de cijfers alsnog in lijn te brengen met het afgesproken budget, ook worden de ambities en verwachtingen voor het komende jaar voorzien van een cijfermatige onderbouwing en vertaald naar een nieuw budget of begroting.
Alignment
HR is er niet alleen om op het personeelsvlak te voldoen aan het brede scala van wet- en regelgeving, maar ook om een essentiële bijdrage te leveren aan de realisatie van de strategie en budgetten. Ruim 80% van de respondenten van het jaarlijkse Berenschot-onderzoek naar de Stand van HR – het HR Trendonderzoek – geeft aan qua prioriteiten op één lijn te zitten te zitten met het bestuur en management. Ook geeft men in gelijke mate aan dat het vanuit HR goed lukt om de eigen prioriteiten onder de aandacht te brengen binnen de boardroom. Het lijkt dus wel goed te zitten met de aansluiting vanuit HR met de rest van de organisatie.
Reactief
In de praktijk heeft HR echter vaak een uiterst beperkte rol tijdens het budgetteringsproces en beperkt de deelname zich alleen tot het eigen afdelingsbudget. Dat brengt het risico met zich mee dat pas bij de uitvoering van het budget, in het lopende budgetjaar, de confrontatie plaatsvindt met de uitgangspunten en aannames, om vervolgens in een depressie te schieten.
verzuimreductie vond niet plaats. Het ontbrak HR daarnaast ook aan de budgettaire ruimte om eventuele interventies in te kunnen zetten die zouden kunnen bijdragen aan het bereiken van een verlaagd ziekteverzuim. HR was niet gevraagd om de verzuimreductie-doelstelling te toetsen en aan te geven onder welke condities een verlaging realiseerbaar zou zijn.
Voorkomen is beter dan genezen
Zorg ervoor dat je als HR niet alleen tijdig kennisneemt van de voor het komende jaar voorgenomen koers, vertaal zo snel mogelijk de consequenties van het nieuwe plan naar de impact voor HR. Werk toe naar een systematiek waarbij je ook vanuit de HR-discipline vooraf input kan leveren aan de uitgangspunten die opgenomen worden in de budgetinstructie. Probeer in elk geval te voorkomen dat je het komende jaar op achterstand start met een ‘mission impossible’.
Een voorbeeld uit de praktijk is dat in een grote dienstverlenende organisatie, zonder enige vorm van consultatie of ruggenspraak met HR, een fors positief effect in het budget was ingerekend door een aanmerkelijk verlaging van het ziekteverzuim. Vervolgens werd er elke maand steeds kritischer naar HR gekeken, omdat het ingerekende effect achterwege bleef. De gecalculeerde
De HR-strategie van AS Watson, bekend van Kruidvat en ICI Paris XL, draait om één duidelijke missie: de favoriete werkgever zijn én blijven. HR-directeur Jan Carel Uylenberg legt uit hoe het bedrijf daar met 4 HR-pijlers aan werkt.
In het pittoreske Renswoude, vlakbij Veenendaal, is het hoofdkantoor van AS Watson Benelux gehuisvest. De naam zegt misschien niet iedereen iets, maar de drogisterijketens Kruidvat en Trekpleister, cosmeticaketen ICI Paris XL, parfumerie Pour Vous en outletstores van Prijsmepper vallen onder AS Watson. In hun uit de kluiten gewassen herenhuis, inclusief binnentuin, zoals je die van kloosters kent, werkt HR-directeur Jan Carel Uylenberg, al 17 jaar.
Hij en zijn woordvoerder excuseren zich voor de aanblik van het gebouw. De statige entree is afgezet met steigers, binnen is veel nog kaal en wit. “We zijn het pand grondig aan het moderniseren”, vertelt Uylenberg. In het nieuwe concept is hybride werken het uitgangspunt. Om de 1.000 kantoormedewerkers enigszins te ontzien, gebeurt de verbouwing in 2 fasen: telkens wordt maar één deel van het pand onder handen genomen, het andere deel blijft dan in gebruik. “Dat heeft ook als voordeel dat we tussentijds dingen kunnen aanpassen als blijkt dat iets niet werkt.” Hij doelt daarmee op de wanden in de vergaderzaaltjes, die verrijkt zijn met houten akoestische panelen, ofwel een schrootjeswand. “Als je daar de hele tijd tegenaan moet kijken, dan gaat het voor je ogen dansen.”
4 HR-PIJLERS VOOR FAVORIETE WERKGEVER
Hoewel de verbouwing van belang is voor een inspirerende werkomgeving als onderdeel van de employee experience, is het uiteraard niet het enige waar Uylenberg zich mee bezighoudt. De HRdirecteur heeft een veel grotere missie: de favoriete werkgever zijn en blijven van toekomstige én huidige collega’s. “Om dat te worden en te blijven, werken we aan een aantal activiteiten die je
‘Jongeren werken voor een zakcentje en willen gewoon boter bij de vis’
kunt clusteren in een viertal pijlers. Daar zit een logische volgorde in. Het gaat over aantrekken, behouden, ontwikkelen en bouwen.” Dat doet hij niet alleen. Als je het hem vraagt, benadrukt hij dat ze dat met alle medewerkers van AS Watson doen, maar zijn eigen HR-afdeling bestaat uit 100 werknemers.
ONDERSCHEID IN HR-STRATEGIE
Die missie is niet alleen een uitdaging in een krappe arbeidsmarkt, maar ook gezien de omvang van het bedrijf. Uylenberg is verantwoordelijk voor het HR-beleid van alle 5 retailmerken in Nederland, België en Luxemburg. Dat betreft ruim 31.500 medewerkers, werkzaam in winkels, distributiecentra en kantoren, zoals in Renswoude maar ook in de Belgische steden Antwerpen en Vilvoorde. “Dat is dus heel breed en divers. De basis is een gezamenlijke HR-strategie (bijvoorbeeld in de ontwikkeling en de trends), maar er is ook een onderscheid. Want de mensen die bij Kruidvat werken, zijn er heel trots dat ze bij Kruidvat werken. En
de medewerkers bij Trekpleister zijn weer trots op Trekpleister, et cetera.” Het verschil zit ‘m in de accenten, bijvoorbeeld in wervingscampagnes en de manier van belonen.
BOTER BIJ DE VIS: ALL-IN-LOON
“En dan heb je nog het verschil tussen de mensen op kantoor en de winkelmedewerkers”, vervolgt Uylenberg. “80% van de medewerkers in de winkel zijn jongeren, Gen Z. Die hebben hele andere wensen dan andere generaties die je verhoudingsgewijs meer aantreft op kantoor en voor wie werken geen bijbaan meer is.”
Zo heeft het bedrijf voor deze jonge generatie het beloningssysteem aangepast. De bijbaners krijgen een all-in-loon. In het uurloon is de waarde van vakantie en vakantiegeld verrekend. “Ik heb ooit aan mijn kinderen uitgelegd wat vakantiegeld was”, vertelt Uylenberg. “Dat begrepen ze niet. Want, zo zeiden ze, als ze vakantie hebben, dan ga je toch juist werken? Zij werken voor een zakcentje, dus ze willen gewoon boter bij de vis. En dat hebben we gedaan.”
PIJLER 1: MEDEWERKERS AANTREKKEN
De eerste pijler van de missie om de favoriete werkgever te zijn, is ‘medewerkers aantrekken’. Uylenberg licht het voortraject toe: “We hebben aan onze collega’s gevraagd wat het maakt dat ze bij ons werken, ‘wat is hetgeen waarvoor je het doet?’ Dat is het team, de collega’s en de sfeer.”
ANDERE AANPAK VOOR GEN Z
Daaruit rolde de campagne ‘solliciteer met je bestie’. Jongeren kunnen samen met hun vriend of vriendin solliciteren. Daarmee haalden ze het nieuws: van De Limburger en De Telegraaf tot RTL Nieuws. “De terminologie sluit aan op de taal van de jongeren”, zegt Uylenberg. “En het speelt in op het feit dat we voor een grote groep de eerste werkgever zijn. Dat is dus heel spannend. Als je die eerste ervaring samen met je vriend of vriendin kunt delen, dan is dat drempelverlagend. De bedoeling is dan ook dat we ze allebei aannemen. Deze aanpak resulteerde in een verdubbeling van het aantal sollicitaties, omdat het inspeelt op een behoefte van deze doelgroep. En het illustreert wat we zijn: een vriendenteam. Je ziet dat veel mensen in de winkel na werktijd nog contact hebben met elkaar.”
Is sinds 2007 HR-directeur Benelux bij AS Watson, waar bekende merken als Kruidvat, Trekpleister en ICI PARIS XL onder vallen. Zijn vorige baan was, na zijn afstuderen, bij Albert Heijn waar hij zowel operationele als beleidsmatige rollen vervulde in de winkelorganisatie en de productieketen. Zijn laatste rol daar Hoofd HR Supply Chain.
Opleiding: bedrijfsrecht in Leiden.
‘Veel mensen in de winkel hebben na werktijd nog contact met elkaar’
INTERVIEW
AS Watson heeft nog iets in de werving aangepast om jongeren te trekken. “Zij kunnen via WhatsApp aangeven dat ze bij ons willen komen werken”, zegt Uylenberg. “Cv en motivatiebrief zijn niet nodig. Een resourcer appt terug en dan volgt er een gesprek met een paar basisvragenover iemands beschikbaarheid en hoe ze aankijken tegen werken. Als het je eerste baantje is, is het wel even wennen dat werken niet vrijblijvend is. Daar horen afspraken bij.”
PIJLER 2: MEDEWERKERS BEHOUDEN
De tweede pijler gaat over het behouden van die geworven collega’s. “Hier draait het om waarmaken wat je zegt. Is datgene wat we verteld hebben, wie we zijn, ook hetgeen je in de praktijk ziet? Ja, besties worden zoveel mogelijk samen ingeroosterd, maar ze moeten ook integreren in het team. Daar speelt de leidinggevende een belangrijke rol in. De filiaalmanager is bepalend voor de sfeer in de winkel.”
Om het teamgevoel verder te stimuleren, is onlangs het budget voor uitjes verhoogd. Het team mag zelf weten wat het daarmee doet. “Daar worden veelal barbecues mee georganiseerd of een
avondje bowlen of borrelen. Dit is een element dat heel belangrijk werd gevonden, bleek uit onze uitvraag.”
BELANGRIJKE ROL WEGGELEGD VOOR DE MANAGER
Maar wat maakt iemand een goede manager? “Dat is niet op één ding te pinpointen, dat is een combinatie van factoren”, zegt Uylenberg. Denk aan wedstrijden onder teams organiseren waarbij prijzen te winnen zijn, het persoonlijk uitdelen van het kerstpakket, en, volgens Uylenberg het belangrijkste ingrediënt, oprechte belangstelling voor de ander tonen. “En dat is wat je bij succesvolle, warme, hechte teams ziet. De oprechte belangstelling voor de ander.”
De tweede pijler valt of staat dus met goede managers. “90% van onze filiaalmanagers is intern doorgegroeid. Bij managers die we vanuit extern aannemen, kijken we naast de juiste skills juist ook naar de ‘cultural fit’. Dan gaan we met elkaar het gesprek aan over welk talent je hebt, wie je bent en of wij bij elkaar passen”, zegt Uylenberg. “Ze moeten bijvoorbeeld een hele warme belangstelling hebben voor de business en een hele duidelijke oriëntatie op de commerciële uitdagingen waarvoor we staan.”
Het recruitmentteam doet dat niet alleen. Zij laat zich helpen door vakbekwame businesspartners, maar ook door digitale hulpmiddelen als e-assessments en persoonlijkheidstesten. “En we werken samen met professionele partijen die ons kunnen helpen met leiderschapsprogramma’s.”
DE ROL VAN HR: DIGITALE EMPLOYEE JOURNEY
“In de pijler ‘behouden’ concentreren we ons vanuit HR op het stroomlijnen van, wat we zo mooi noemen, de employee journey”, vervolgt Uylenberg. “We willen voor een naadloze overgang van de verschillende fases van de loopbaan zorgen.”
Om dat te kunnen doen, hebben ze geluisterd naar de wensen van de collega’s en hebben ze geïnvesteerd in digitale processen. Waar voorheen een nieuwe collega 4 verschillende en hele formele brieven kreeg, ontvangt hij nu alleen op één A4’tje een arbeidsovereenkomst in begrijpelijke taal. “Het payrollsysteem en het personeelssysteem zijn aan elkaar gekoppeld. Bij ons is dat AFAS. Als de sollicitant de procedure heeft doorlopen, kan hij zijn identiteitsbewijs digitaal uploaden. Het systeem genereert dan automatisch zijn arbeidsovereenkomst.”
Vanaf 1 januari 2025 krijgen alle winkelmedewerkers een AFASapp op hun telefoon. Daarin kunnen ze hun persoonlijke gegevens inzien en zelf wijzigingen doorvoeren.
Dat is niet de enige app die medewerkers krijgen. “Als je bij ons komt werken, krijg je nog voordat je je eerste werkdag hebt gehad, toegang tot een onboardingsapp”, vervolgt Uylenberg. “Daarin staan kleine filmpjes waarin je bijna spelenderwijs kunt zien wat voor organisatie dit is en wie de collega’s zijn. Maar ook wat het betekent om in een winkel te werken, hoe de eerste werkdag er uitziet en van wat voor bedrijf je onderdeel gaat uitmaken.”
Of de nieuwe collega’s dit ook echt doen, wordt niet online gemonitord. Maar de leidinggevende vraagt het wel na.
PIJLER 3: PROFESSIONEEL EN PERSOONLIJK ONTWIKKELEN
Bij AS Watson is de derde pijler, ontwikkelen, zo ingericht dat je bij wijze van spreken als 15-jarige zonder diploma in de winkel kunt beginnen en een volledige vakopleiding tot drogist of leidinggevende kunt volgen. Daarvoor wordt samengewerkt met mbo-scholen. De medewerker krijgt na het volgen van de opleiding een mbo-startkwalificatie. “We zijn een erkend leerbedrijf”, zegt Uylenberg.
Het opleidingsaanbod is ook weer gebundeld in een app die elke winkelmedewerker op zijn telefoon heeft. Volgens de HR-directeur wordt er veel gebruikgemaakt van de app, vooral voor de opleiding tot drogist. “Collega’s vinden dat interessant.”
Medewerkers kunnen ook een cursus volgen voor persoonlijke ontwikkeling, bijvoorbeeld voor mindfullness, fotografie of een basiscursus Excel. “We zijn een bedrijf dat je uitnodigt om je
grenzen te verkennen, om je te ontwikkelen. Dat lukt alleen in een cultuur waarin fouten maken mag. En waarin je wordt uitgedaagd om nieuwe dingen te proberen, want leren doe je voornamelijk in de praktijk.”
‘Wij dagen mensen in positieve zin uit om hun grenzen te verkennen’
“Eén van de dingen die mij bijvoorbeeld verraste toen ik hier een hele tijd geleden kwam werken, is hoe snel we mensen in een nog vrij prille fase van hun loopbaan kansen en verantwoordelijkheid geven. Als je een junior inkoper bent, dan ben je verantwoordelijk voor een assortiment dat wordt verkocht in pakweg 1.000 Kruidvatwinkels. En op een gegeven moment ga je samen met je collega naar een beurs in Azië om daar spullen in te kopen. Dus wij dagen mensen uit, in positieve zin, om hun grenzen te verkennen.”
PIJLER 4: BOUWEN AAN DE TOEKOMST
Deze laatste pijler gaat over de organisatie en over het voor de toekomst klaarmaken van de mensen die er werken. “De invloed van technologie en digitalisering heeft een enorme impact op de skills die mensen moeten hebben. AI kan in de toekomst werk doen dat collega’s nu nog zelf doen. Bijvoorbeeld campagnes maken of een handboek schrijven. We zorgen ervoor dat de collega’s die met deze technologie moeten werken de juiste skills ontwikkelen.”
“Maar het brengt ook andere vraagstukken met zich mee. Neem bijvoorbeeld de creatieve vakgebieden in de organisatie, zoals marketing. Ook daar ontwikkelt de technologie zich enorm snel. Mensen moeten daarmee leren omgaan. En we denken na over hoe we creativiteit in de organisatie behouden.”
HR-PIJLERS
De 4 HR-pijlers geven een inkijkje in hoe AS Watson werkt aan het zijn én blijven van de favoriete werkgever. “We hebben ze hier los van elkaar besproken, maar in de praktijk lopen ze natuurlijk door elkaar”, zegt Uylenberg. “Zo valt de invloed van technologie onder de vierde pijler ‘bouwen’, maar het heeft ook invloed op de employee journey uit de tweede pijler en het wervingsproces in de eerste pijler – om maar een voorbeeld te noemen.”
AANTREKKELIJKE WERKGEVER
Lees meer over hoe je medewerkers kunt aantrekken en behouden.
De fiscus gaat vanaf 1 januari 2025 handhaven op schijnzelfstandigheid met boetes en naheffingen. Accountants- en advieskantoor EY en de Belastingdienst geven tips hoe je je hierop kunt voorbereiden.
Tekst Nicolette van den Hout
Worden de freelancers binnen je bedrijf aangestuurd, geef je ze een kerstpakket of mogen ze wekelijks aanschuiven bij het teamoverleg? Let dan op, want vanaf 1 januari 2025 loop je kans op een boete en een naheffingsaanslag. De 80 inspecteurs van de Belastingdienst gaan al bij bedrijven langs om te controleren en te waarschuwen.
Wat komt er op je af?
Rondom de inhuur van zelfstandigen gebeuren er 2 dingen:
• Vanaf 1 januari 2025 vervalt het handhavingsmoratorium. Dat betekent dat de Belastingdienst regulier gaat handhaven op de Wet deregulering beoordeling arbeidsrelatie (Wet DBA) met boetes en naheffingen, als je niet kunt aantonen dat je je bedrijfsvoering aan het aanpassen bent hierop. Ben je aantoonbaar bezig om afscheid te nemen van de schijnzelfstandigen in je organisatie, maar lukt het nog niet helemaal, dan heb je van het nieuwe kabinet daar nog een jaar de tijd voor gekregen. In dat geval krijg je nog geen boete.
• De aanstaande nieuwe wet VBAR moet meer duidelijkheid geven wanneer iemand zzp’er is en wanneer niet.
In dit artikel schetst PW. de context van de zzp-wetgeving en hoe je je daar als HR-professional het beste op kunt voorbereiden.
Wet DBA – hoe zat het?
Sinds 1 mei 2016 is de Verklaring Arbeidsrelatie (VAR) vervangen door de Wet DBA. De bedoeling was dat het werkgevers en zzp’ers meer duidelijkheid gaf over hun arbeidsrelatie, maar niets was minder waar.
De handhaving van de wet werd daarom keer op keer uitgesteld. In een poging meer zekerheid en duidelijkheid te geven wanneer een opdracht echt als zelfstandige opdracht wordt gezien of als arbeidsrelatie, introduceerde de overheid modelovereenkomsten en de Webmodule Beoordeling Arbeidsrelatie. Maar rechten en zekerheid kun je er niet aan ontlenen.
Kader ingevuld door rechter
Het pijnpunt van de wet is dat het wettelijk toetsingskader voor de beoordeling van arbeidsrelaties niet de gewenste duidelijkheid geeft. Het gaat dan met name om het begrip ‘gezag’. Wanneer een opdrachtgever gezag uitoefent op de zzp’er, lijkt het al snel op een arbeidsrelatie. Maar wanneer is er sprake van gezag?
Inmiddels zijn we een paar jaar verder en heeft dit begrip invulling gekregen door
rechterlijke uitspraken. De belangrijkste is die van de Hoge Raad vorig jaar in de Deliveroo-zaak. Daarin werd geoordeeld dat de maaltijdbezorgers van het platform werknemers zijn, geen zzp’ers. Maar in die zaak benadrukte de Hoge Raad ook dat de wetgever het begrip ‘in dienst van’ moet gaan definiëren. Dat heeft voormalig minister Karien van Gennip (CDA) van Sociale Zaken en Werkgelegenheid geprobeerd in een nieuw wetsvoorstel: de Wet Verduidelijking Beoordeling Arbeidsrelatie en Rechtsvermoeden (VBAR).
“Dat nieuwe wetsvoorstel is niet meer en niet minder dan een ordening van de huidige jurisprudentie”, zegt Edith de Bourgraaf, beleidsmedewerker loonheffingen bij de concerndirectie uitvoerings- en handhavingsbeleid van de Belastingdienst. Daarmee ontkracht ze dat de nieuwe wet zzp’ers strenger aanpakt dan de huidige wet. “De VBAR is alleen maar een verduidelijking van de bestaande wet”, vult haar collega John Piepers aan. Hij is programmamanager Handhaving Arbeidsrelaties bij de Belastingdienst.
In de nieuwe wet worden 2 toetsingselementen toegevoegd om te kunnen beoordelen of iemand wordt aangemerkt als werknemer of zelfstandige:
De zorg maakt veel gebruik van zzp’ers.
• Werkinhoudelijke en organisatorische aansturing: geeft de werkgever aanwijzingen en instructies? En is de zzp’er verplicht die ook op te volgen? Controleert de werkgever de werkzaamheden en is hij bevoegd om op basis daarvan in te grijpen? Als dat zo is, is er sprake van gezag en is het geen zelfstandige opdracht meer.
• Bij een zelfstandige opdracht liggen de financiële risico’s en resultaten van de werkzaamheden bij de opdrachtnemer. En de zzp’er is zelf verantwoordelijk voor gereedschap, hulpmiddelen en materialen. Eigen rekening en risico wordt dit criterium genoemd.
Naast deze 2 indicaties van een arbeidsrelatie wil de overheid een ‘rechtsvermoe-
den van arbeidsovereenkomst’ invoeren door middel van een minimumuurloon. Als je als opdrachtgever minder dan € 33 per uur (peildatum 1 juli 2023) betaalt aan de zzp’er, dan geldt ‘het rechtsvermoeden van arbeidsovereenkomst’ en moet je als werkgever kunnen aantonen waarom dat volgens jou niet zo is.
Aanpassing na consultatie
Het wetsvoorstel is in oktober 2023 in consultatie gegaan. Daar zijn 1.400 reacties (1.111 openbare) op gekomen, waaronder veel kritische. Zo was er veel kritiek op het derde toetsingselement ‘organisatorische inbedding: de werkzaamheden behoren tot de kernactiviteiten van de onderneming’. Zzp-organisaties, de coalitie van uitzenders en detacheerders vonden
dit criterium onduidelijk en onwerkbaar. Het is daarom geschrapt.
Het aangepaste wetsvoorstel ligt nu bij de Raad van State ter advisering. SZW hoopt het nog dit jaar in te dienen bij de Tweede Kamer. De behandeling van dit wetsvoorstel gaat ook onder het nieuwe kabinet door, zo was te lezen in het Hoofdlijnenakkoord.
Hoe bereid je je voor?
Het nieuwe wetsvoorstel en de handhaving met boetes en naheffingen van de huidige zzp-wet komen er dus aan. Hoe bereid je je daarop voor? Volgens Jan-Bertram Rietveld is het een uitgelezen kans om je personeelsbestand eens op te schudden. Rietveld is loonbelasting-
Een ziekenhuis uit de regio ZeelandWest-Brabant dacht het goed geregeld te hebben met een opdrachtovereenkomst met een zorgmedewerker die inviel op de intensive care. In de overeenkomst voor onbepaalde tijd was afgesproken dat de zorgmedewerker 6 24-uursdiensten per maand werkt met een bruto maandsalaris van € 20.991.
Op een gegeven moment meldde het ziekenhuis dat het de invaller niet meer nodig had en stopte de overeenkomst. De arts liet het daar niet bij zitten. Volgens hem was er sprake van een dienstverband en konden ze hem niet zomaar ontslaan – ondanks dat hij bij de start van de werkzaamheden had aangegeven niet in loondienst te willen. Hij moest zich namelijk houden aan het ziekenhuisprotocol, draaide mee volgens het rooster en de wijze waarop de werkzaamheden moesten worden uitgevoerd waren vastgelegd. Met andere woorden: zijn werk was niet anders dan die van andere intensivisten die in loondienst zijn.
De kantonrechter oordeelde volgens de gezichtspunten van de Hoge Raad in de Deliveroo-zaak dat hier sprake was van een dienstverband en dat het ziekenhuis de medisch specialist niet zomaar kon ontslaan. De overeenkomst van opdracht gaat dus door als arbeidsovereenkomst. Het ziekenhuis stelde dat hij dan onder de cao ging vallen en daarbij een loon krijgt van € 4.056,30 bruto voor de 6 diensten per maand. Ook daar zette de rechter een streep door. De overeenkomst dient voortgezet te worden voor de afgesproken € 20.991 bruto per maand.
ECLI:NL:RBZWB:2024:4597
adviseur en partner bij belasting- en advieskantoor EY. In die rol ondersteunt hij werkgevers op het gebied van arbeidsvoorwaarden en fiscale zaken in de werkgever-werknemersrelatie.
Stap 1 – breng je zzp’ers in kaart Weet wie je zzp’ers in je organisatie zijn. “Er is al jaren niet gehandhaafd, dus er lopen veel zzp’ers rond die inmiddels onderdeel zijn van je meubilair”, zegt Rietveld. “Zoek uit aan wie je allemaal rekeningen betaalt en wie er binnen je organisatie bevoegd zijn om zzp’ers in te huren.”
Breng daarbij in kaart welk type werkzaamheden de zzp’ers uitvoeren en waarom ze dat doen. Rietveld: “Is dat omdat het bedrijf een flexibele schil wil, doet de zzp’er dat vanwege fiscale redenen of wil hij een bepaalde mate van onafhankelijkheid? Vraag dat uit bij de zzp’ers.”
Stap 2 – bepaal wat je wilt
Definieer wat voor organisatie je wilt zijn en wat voor beleid je daarop gaat voeren. Je wilt het natuurlijk fiscaal goed doen, maar wil je de goedkoopste, de veiligste of de meest flexibele manier?
Rietveld: “Je kunt wel in je eerste reflex iedereen een arbeidsovereenkomst toesturen, maar de vraag is of dat wel bij je business past. En of je zzp’ers daar wel op zitten te wachten – daarom moet je hun beweegredenen bij stap 1 in kaart brengen.”
Werk daarom de verschillende scenario’s uit:
• Voor wat voor werkzaamheden behoud je een flexibele schil en hoe moet het werk dan worden ingericht?
• Welke zzp’ers neem je in dienst en wat kost dat?
• Wat als ze niet in dienst willen? Wat betekent dat voor je organisatie? Wat is je plan b?
“HR heeft hier de lead in. Zij moet de business op orde brengen wat betreft personeel en zzp’ers, zodat de organisatie geen keuzes – zowel fiscaal als arbeidsrechtelijk
– maakt waar ze later spijt van krijgt”, zegt Rietveld.
Stap 3 – ga het gesprek aan…
Nu je in beeld hebt wie je zzp’ers zijn en wat voor beleid je zelf wilt gaan voeren, is het moment aangebroken om gesprekken te voeren. Met zowel de zzp’ers, als binnen je sector en eventueel met de Belastingdienst.
… met zzp’ers
Te beginnen met de zzp’ers. Volgens Piepers van de Belastingdienst is er bij deze stap nog een wereld te winnen: “Wij merken dat zzp’ers zich nog niet zo bewust zijn van wat er op hen af komt.”
Om gedoe over het verleden te voorkomen, raadt Piepers aan om in het gesprek aan te geven dat beide partijen hebben geaccepteerd hoe er in het verleden tot heden is gewerkt, maar dat dat vanaf nu niet meer mag. “Voer vervolgens het gesprek over hoe je nu verder gaat en leg dat vast.”
“Zorg ervoor dat je als opdrachtgever op afstand staat van de werkzaamheden”, tipt Piepers. Dus: zorg dat je geen gezagsverhouding hebt, dat je de zzp’er niet gaat managen.
Maar wat als de zzp’er niet wil meebewegen? En op de oude voet verder wil gaan en/of geen arbeidscontract wil? Rietveld: “Dan geef je aan dat je voor hem wel loonbelasting en premies gaat afdragen. Bij een controle van de fiscus heb jij geen moeilijkheden en verplaats je het probleem naar de zzp’er. Hij moet dan aan de fiscus uitleggen waarom hij vindt dat de opdracht als zelfstandig kan worden aangemerkt.”
Hij geeft er wel een waarschuwing bij: “Voor de Belastingdienst is het het belangrijkst dat je loonheffingen betaalt. Maar deze kwestie is zowel fiscaal als arbeidsrechtelijk. Dus als je iemand ‘ontslaat’ in zo’n constructie, kan hij wel via de arbeidsrechtelijke weg aanspraak maken op het ontslagrecht, pensioenopbouw en de uitbetaling van vakantiedagen (zoals de
arts deed, beschreven in het kader ‘Zij kregen spijt’). Daar bemoeit de fiscus zich niet mee.”
… met de branche
Daarnaast adviseert Piepers van de Belastingdienst om binnen je sector de samenwerking te zoeken. “Dan kun je als collectief zeggen dat je geen zzp’ers meer inhuurt voor opdrachten die eigenlijk dienstbetrekkingen zijn.” Op die manier kan een zzp’er niet gaan hoppen en ben je niet de enige die met lege handen achterblijft.
… met de fiscus
Rietveld: “Ga in gesprek met de Belastingdienst over je twijfelgevallen. Sommige werkconstructies zijn nou eenmaal niet zo klaar als een klontje. Vertel de Belastingdienst hoe je van plan bent het in te gaan richten. In het kader van Tax Control Framework (een middel om fiscale risico’s in een organisatie in kaart te brengen en
te beheersen) kun je daar afspraken over maken met de fiscus.”
Stap 4 – blijf monitoren
“Alleen afspraken met de zzp’er maken en dat op papier zetten is niet voldoende”, waarschuwt Piepers. “Het gaat erom hoe er in de praktijk wordt gewerkt. Daarnaast doen we boekenonderzoeken en bekijken we de overeenkomst van opdracht. Alles weegt mee. Richt dus als HR een periodiek proces in waarbij je de thermometer in je arbeidsrelaties steekt. Wordt er nog gewerkt zoals afgesproken? Anders moet je de opdracht aanpassen of een contract aanbieden.”
Om je te helpen te bepalen of bepaalde werkzaamheden worden aangemerkt als zelfstandig of als dienstverband, kun je gebruikmaken van onderstaande handvatten. Het is goed om in je achterhoofd te houden dat de opdracht wordt gewogen,
niet of de persoon in kwestie wel een zzp’er is. Zo kan de zzp’er 3 andere zelfstandige opdrachten hebben, maar jouw opdracht kan alsnog als dienstverband worden aangemerkt.
Daarnaast is de zogenoemde ‘piek en ziek’ – het opvangen van roostergaten door ziektes en/of vakanties – geen reden om een opdracht aan te merken als zzp-opdracht.
10 criteria Deliveroo-uitspraak
“In de Deliveroo-zaak heeft de Hoge Raad 10 toetsingscriteria geformuleerd en die worden gebruikt door andere rechters –kijk maar naar die uitspraak van de intensivecarearts”, zegt Rietveld (zie kader ‘Zij kregen spijt’). Die 10 criteria kun jij dus ook gebruiken. De rechter weegt het dienstverband volgens de volgende 10 criteria:
1. de aard en duur van de werkzaamheden; 2. de wijze waarop de werkzaamheden en
de werktijden worden bepaald;
3. de inbedding van het werk en degene die de werkzaamheden verricht in de organisatie en de bedrijfsvoering van degene voor wie de werkzaamheden worden verricht;
4. het al dan niet bestaan van een verplichting het werk persoonlijk uit te voeren;
5. de wijze waarop de contractuele regeling van de verhouding van partijen tot stand is gekomen;
6. de wijze waarop de beloning wordt bepaald en waarop deze wordt uitgekeerd;
7. de hoogte van deze beloningen;
8. de vraag of degene die de werkzaamheden verricht daarbij commercieel risico loopt;
9. ook kan van belang zijn of degene die de werkzaamheden verricht zich in het economisch verkeer als ondernemer gedraagt of kan gedragen, bijvoorbeeld bij het verwerven van een reputatie, bij acquisitie, wat betreft fiscale behandeling, en gelet op het aantal opdrachtgevers voor wie hij werkt of heeft gewerkt en de duur waarvoor hij zich doorgaans aan een bepaalde opdrachtgever verbindt;
10. het gewicht dat toekomt aan een contractueel beding bij beantwoording van de vraag of een overeenkomst als arbeidsovereenkomst moet worden aangemerkt, hangt mede af van de mate waarin dat beding daadwerkelijk betekenis heeft voor de partij die de werkzaamheden verricht.
Webmodule blijft beschikbaar
Daarnaast blijft het ‘oude’ hulpmiddel, de webmodule, beschikbaar. Die zullen geüpdatet worden op basis van de aanpassingen in wet- en regelgeving. Piepers geeft wel een waarschuwing bij het gebruik ervan: “Het creëert schijnzekerheid. Je kunt het op papier goed geregeld hebben, maar het gaat om de feiten en omstandigheden. En die zijn in de praktijk vaak anders.”
Modelovereenkomst vervalt
Het kabinet Schoof heeft begin september bekendgemaakt dat de Belastingdienst vanaf 1 januari geen modelovereenkom-
sten meer gaat goedkeuren. “Theorie en praktijk geven aan dat een modelovereenkomst niet het juiste toetsingskader is om buiten dienstbetrekking te werken; het werkt schijnzelfstandigheid in de hand”, schrijft staatssecretaris Folkert Idsinga (NSC) van Fiscaliteit en Belastingdienst in een Kamerbrief.
De lopende modelovereenkomsten zijn nog wel geldig tot de einddatum van de overeenkomst.
Good Practices van SZW
Het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid heeft 11 voorbeeldcasussen (vanaf pagina 54 in de wettekst van VBAR) uitgewerkt hoe de indicaties uitpakken in een aantal praktische situaties. Ook hierbij geldt: de beoordeling van een specifieke arbeidsrelatie gebeurt altijd aan de hand van de feiten en omstandigheden van die specifieke relatie. Deze casussen zijn alleen ter illustratie. Ook heeft de overheid een checklist gemaakt: ‘Wanneer is sprake van loondienst?’
In september is het ministerie gestart met de publiekscampagne ‘zzp, ja of nee’ en de website hetjuistecontract.nl, waarop handreikingen staan.
Zoals in het begin gezegd: de Belastingdienst is wel bij bedrijven aan het controleren op schijnzelfstandigheid. Mochten er schijnzelfstandigen gesignaleerd worden, dan krijg je nu alleen een ‘aanwijzing’, ofwel een waarschuwing. Je krijgt dan 3 maanden de tijd om je situatie te verbeteren. Vooralsnog is dat nog zonder verdere consequenties. Tenzij er sprake is van ‘kwaadwillendheid’, als je als opdrachtgever bewust en opzettelijk de wet onjuist toepast. Dan wordt nu al wel met terugwerkende kracht gecorrigeerd.
Vanaf 1 januari 2025 kunnen alle opdrachtgevers van schijnzelfstandigen naheffingen en boetes verwachten. Rietveld schetst aan de hand van een rekensommetje wat dat kan betekenen. Als de Belastingdienst zich in april 2025 meldt en een schijnzelfstandige aantreft die € 5.000 per
maand verdient, zijn dit de financiële consequenties:
• Loonbelasting
Over de afgelopen 5 maanden had je loonbelasting moeten betalen. Dit bedraagt ongeveer € 1.400 per maand, wat in totaal € 7.000 is.
• Premies werkgevers- en werknemersverzekeringen
Met terugwerkende kracht moeten ook de premies worden betaald. Dit is zo’n 20% van het totale loon, wat ongeveer € 5.000 bedraagt.
• Totaal naheffingsbedrag
De som van de loonbelasting en premies komt uit op € 12.000.
• Boete
Over dit totale naheffingsbedrag kan een boete van 25% worden opgelegd, wat neerkomt op een extra € 3.000.
Let op: had jij al een waarschuwing in 2024 en komen ze nogmaals terug in 2025 voor controle, dan kunnen ze wél naheffen tot de datum van je eerste waarschuwing.
Is de (schijn)zzp’er er vanaf 2025 en krijg je in 2026, 2027 of later een controle, dan worden de boete en loonheffing met terugwerkende kracht berekend vanaf 2025, met de maximale termijn van 5 jaar terug.
Bij een controle kunnen de consequenties dus duur zijn. Rietveld en Piepers benadrukken dan ook om nu te beginnen met het onder de loep nemen van je arbeidskrachten. Rietveld: “1 januari klinkt ver weg, maar het is er zo.”
MEER UIT DE PRAKTIJK
Kinderopvangorganisatie Babilou stopt per 1 januari met de inzet van zzp’ers. Lees hier hoe ze zich daarop voorbereidt.
De redactie van PW. maakt juridisch gecheckte voorbeelddocumenten, speciaal voor jou als abonnee zodat je het zelf niet hoeft te doen. Gebruik de voorbeeldbrief ‘Oproep voor bedrijfsarts’ om je werknemer uit te nodigen voor een afspraak bij de bedrijfsarts.
Modelbrief oproep voor bedrijfsarts
Datum: … (vul in: datum)
Betreft: oproep bedrijfsarts
Beste … (vul in: naam werknemer),
Sinds … (vul in: datum) ben je ziek gemeld. Graag nodig ik je uit voor een consult bij de bedrijfsarts op … (vul in: datum en tijdstip). Het adres is … (vul in: adres).
De bedrijfsarts zal adviseren of, en zo ja in hoeverre, je werkzaamheden kunt verrichten.
Het bezoek aan de bedrijfsarts is verplicht. Optioneel: Bij dit bezoek mag je iemand meenemen ter ondersteuning.
Mocht je op het aangegeven tijdstip verhinderd zijn, dan verzoek ik je om mij daar uiterlijk … (vul in: dag en datum) van op de hoogte te stellen. Je ontvangt dan een nieuwe uitnodiging.
Optioneel: Mocht je niet bij de bedrijfsarts verschijnen, dan zullen we je loon opschorten. Het zal weer uitbetaald worden op het moment dat je je bij ons meldt en de bedrijfsarts je gezondheidssituatie heeft beoordeeld.
Heb je nog vragen? Neem dan contact met mij op.
Een exemplaar van deze brief sturen we je per aangetekende en per gewone post toe. Ook ontvang je deze brief per e-mail. Daarnaast voegen we een exemplaar toe aan je personeelsdossier.
Met vriendelijke groet,
… (vul in: naam leidinggevende)
… (vul in: naam organisatie)
Bekijk het volledige voorbeelddocument op pwnet.nl. Daar lees je ook meer over de aandachtspunten van het gebruik bij dit document.
Vanaf 2026 kunnen organisaties met 25 medewerkers of meer geen gebruik meer maken van de compensatie transitievergoeding bij langdurige arbeidsongeschiktheid.
Wat betekent dit voor HR?
Tekst Bregje Kop
Een werkgever die een werknemer na 2 jaar ziekte in dienst houdt, om zo onder een flinke som transitievergoeding uit te komen: het klinkt onwenselijk. En dat was het volgens het vorige kabinet ook. Daarom werd de Regeling compensatie transitievergoeding in het leven geroepen, die op 1 april 2020 van kracht ging. Via deze regeling kunnen werkgevers compensatie van het UWV ontvangen voor de transitievergoeding die zij normaliter
moeten betalen wanneer zij na 2 jaar afscheid nemen van een zieke medewerker.
Tot en met 30 september 2020 konden werkgevers een compensatie aanvragen voor dienstverbanden die waren geëindigd op of na 1 juli 2015 en waarvan de transitievergoeding volledig was betaald vóór april 2020. Op dit moment kunnen werkgevers geen compensatie meer krijgen voor dienstverbanden die zijn geëindigd op of na 1 juli 2015, omdat de compensa-
tie binnen 6 maanden na volledige betaling van de transitievergoeding moet worden aangevraagd.
Plannen nieuw kabinet Maar nu, enkele jaren na de invoering van de compensatieregeling, gooit het kabinetSchoof deze regeling toch weer (deels) in de prullenbak. Organisaties met 25 medewerkers of meer kunnen vanaf 1 juli 2026 geen aanspraak meer maken op deze regeling.
Terugkeer naar oude situatie?
De afschaffing van de compensatieregeling betekent een terugkeer naar de situatie zoals die bestond vóór 2020. Dit kan voor veel bedrijven een stap terug in de tijd zijn, waarbij ze opnieuw volledig verantwoordelijk zijn voor de kosten van transitievergoedingen bij het ontslaan van langdurig zieke werknemers. Voor HR-professionals wordt het een uitdaging om deze kosten te beheersen en tegelijkertijd te voldoen aan de wettelijke verplichtingen.
De impact van de regeling
Uit cijfers die PW. bij het UWV opvroeg, blijkt dat er sinds de invoering van de regeling 185.289 aanvragen zijn ingediend voor de compensatie transitievergoeding bij langdurige arbeidsongeschiktheid. Gemiddeld ligt de geclaimde compensatie rond de € 18.500.
Of dit aantal aanvragen laag, hoog of verwacht is? “Dat vind ik lastig om te zeggen”, aldus Lucia van Kooten Niekerk, arbeidsrechtadvocaat bij Capra Advocaten. “Voor mijn gevoel ligt het aantal vrij hoog, vooral als je kijkt naar de kosten die ermee gemoeid zijn. Het zou betekenen dat de overheid toch ruim 300 miljoen kwijt is geweest aan de compensaties.” Ook het UWV kon niet zeggen of het aantal aanvragen hoger ligt dan verwacht.
Probleem voor grote bedrijven
Volgens Pascal Willems, arbeidsrechtadvocaat bij WVO Advocaten, kan het afschaffen van de compensatie voor grote bedrijven tot grote problemen leiden. “Bedrijven met meer dan 25 medewerkers zullen minder snel geneigd zijn om mee te werken aan het beëindigen van slapende dienstverbanden als zij de kosten van de transitievergoeding weer volledig zelf moeten dragen.”
Bezuinigingsmaatregel of weloverwogen besluit?
De arbeidsrechtadvocaat vraagt zich dan ook af of het nieuwe kabinet wel goed nagedacht heeft over het besluit om de regeling in te trekken. “Ik krijg de indruk dat deze nieuwe regeling vooral een financiële actie is geweest om te bezuinigen, en minder omdat er écht goed over is nagedacht,” stelt hij. “Zonder compensatie rijst
de vraag of werkgevers nog bereid zullen zijn mee te werken aan het verzoek van een werknemer tot transitievergoeding. Ze houden deze werknemer dan mogelijk ‘gewoon’ in dienst om zo onder de transitievergoeding uit te komen. Het enige wat de werknemer dan nog kan, is zelf ontslag nemen en de transitievergoeding mislopen.”
‘Bekijk alle mogelijkheden’
Marjol Nikkels, verzuimspecialist en directeur van Sensio Opleidingen, ziet juist kansen in de nieuwe plannen van het kabinet. “Ik vind het heel belangrijk dat werkgever en werknemer eerst alles op alles zetten om er met elkaar uit te komen. Nu, met de compensatieregeling, wordt er vaak erg snel afscheid van elkaar genomen. Door de compensatieregeling af te schaffen, worden werkgevers juist gestimuleerd om samen met de werknemer naar oplossingen te zoeken”, aldus Nikkels.
De verzuimspecialist snapt ook dat het kabinet ervoor heeft gekozen om een splitsing te maken tussen kleine en grote(re) organisaties. “Organisaties met 25 medewerkers of meer hebben vaak genoeg mogelijkheden om werknemers te herplaatsen of op een andere manier in dienst te houden. Ik ben er altijd voorstander van om eerst naar de mogelijkheden te kijken bij de huidige werkgever.”
Loonkostensubsidie kan oplossing bieden
Maar ook Nikkels erkent het risico op de terugkeer van het slapend dienstverband. “We moeten nieuwe oplossingen vinden om te voorkomen dat werknemers onnodig lang in dienst blijven zonder dat zij daadwerkelijk werken of zicht hebben op re-integratie.”
De verzuimspecialist suggereert dat het aanbieden van loonkostensubsidies een mogelijke oplossing kan zijn om de negatieve effecten van de afschaffing te verzachten. “Door loonkostensubsidies aan te bieden, kunnen werkgevers werknemers met een beperkte arbeidscapaciteit toch in dienst houden. Dit zou niet alleen de sociale en maatschappelijke betrokkenheid van werknemers bevorderen, maar ook voorkomen dat ze volledig uit het arbeidsproces verdwijnen”, zegt Nikkels.
De juridische complexiteit
De juridische implicaties van de afschaffing van de compensatieregeling zijn aanzienlijk. “De Hoge Raad heeft bepaald dat werkgevers verplicht zijn om in te stemmen met een verzoek tot beëindiging van het dienstverband bij langdurige arbeidsongeschiktheid, mits zij voor de transitievergoeding compensatie kunnen ontvangen. Als deze compensatie wegvalt, vervalt mogelijk ook de verplichting voor werkgevers om in te stemmen met zo’n verzoek,” legt arbeidsrechtadvocaat Van Kooten Niekerk uit. Dit zou kunnen leiden tot een hernieuwde juridische strijd tussen werkgevers en werknemers over de beëindiging van dienstverbanden.
Voor HR-professionals betekent dit dat zij zich goed moeten voorbereiden op de aankomende veranderingen. Van Kooten Niekerk benadrukt: “HR moet nauw samenwerken met de juridische afdeling om te beoordelen of zij nog steeds verplicht zijn om in te stemmen met een verzoek tot beeindiging van het dienstverband. Het is essentieel om op de hoogte te zijn van de juridische implicaties en te anticiperen op mogelijke rechtszaken die hierover gevoerd kunnen worden.”
Ziekteverzuim strategisch monitoren
Daarnaast doet HR er goed aan om strategisch na te denken over het monitoren van ziekteverzuim binnen het bedrijf. “Het tijdig ondernemen van actie bij langdurige arbeidsongeschiktheid wordt nog belangrijker,” aldus Van Kooten Niekerk. “HR moet ervoor zorgen dat re-integratieprocessen effectief worden ondersteund om langdurig verzuim te voorkomen en de financiële impact op het bedrijf te minimaliseren.”
Lees hier welke plannen de regering nog meer heeft.
1 op de 4 Nederlanders besteedt naast een baan tijd aan mantelzorg. En door de vergrijzing neemt hun aantal alleen maar toe.
Tekst Miriam Vijge
De cijfers van 3 jaar geleden liegen er niet om: 1,8 miljoen werkenden met mantelzorgtaken. Toch is op de werkvloer aandacht voor mantelzorg nog geen gemeengoed, laat staan aandacht voor ondersteuning. Dit komt deels doordat medewerkers zichzelf niet als mantelzorger zien, zo legde ervaringsdeskundige Ingrid van Grootel eerder openhartig uit aan PW. Zij werkt als arbocoordinator bij het Tergooi MC. De grote minderheid van mantelzorgers bespreekt de zorgsituatie niet met de leidinggevende. Dat is natuurlijk privé, maar de zorg en de daarmee gepaard gaande druk, dragen mensen wel met zich mee, ook naar het werk.
Verzuim onder mantelzorgers
Die druk kan leiden tot gezondheidsklachten met verzuim tot gevolg, becijferde het Sociaal en Cultureel Planbureau (2022). 18% van de mantelzorgers meldt zich 2 weken of langer per jaar ziek. Bij niet-mantelzorgers is dat 10%. Verzuim is nadelig voor de productiviteit en verhoogt de werkdruk op collega’s, wat het risico op bedrijfsongevallen vergroot. In combinatie met de aanstormende vergrijzing zorgt dit ervoor dat het aantal werkenden met mantelzorgtaken in 2040 de 2,1 miljoen zal bereiken, aldus het RIVM. Hieronder volgen in het kort de uitdagingen en tegelijk de kansen voor werkgevers, HR en leidinggevenden:
Kansen voor HR
Het ondersteunen van mantelzorgers kan op de werkvloer helpen bij het voorkomen of drukken van verzuimkosten. Het kan ook een manier zijn om invulling te geven aan een vitaliteitsprogramma en zeker ook aan goed werkgeverschap. Op een krappe arbeidsmarkt is het aantrekkelijk als je medewerkers faciliteert in het combineren van werk en mantelzorg. De gemeente Vlissingen benoemt ‘mantelzorgondersteuning’ expliciet als arbeidsvoorwaarde op haar werkenbij-site.
Profiel en signalen (her)kennen
“Uit gesprekken met teamleiders bleken burn-out en uitval een probleem”, vertelt HR-adviseur Daniëlle Nagtegaal van Vlissingen. Ze legt uit wat daaraan voorafging: “Als mensen veelvuldig uitvallen, kan mantelzorg een reden zijn. De gemiddelde leeftijd van onze medewerkers is veertig plus en dan kan mantelzorg een rol spelen.” Zo blijkt ook uit het profiel van de medewerker met mantelzorgtaken dat helpt om die inschatting te maken. Een mantelzorgende collega herken je namelijk niet zomaar.
“Net als financiële problemen is ook mantelzorg een taboe. Dat wil je op je werk niet bespreken”, weet Nagtegaal uit eigen ervaring. Zij is namelijk zelf ook mantelzorger. “Mensen zien mantelzorg als iets vanzelfsprekends dat ze oppakken. Alleen
Volgens het RIVM zijn er in 2040 2,1 miljoen werkenden met mantelzorgtaken.
HR-adviseur gemeente Vlissingen
blijkt de combinatie met werk, een gezinsen sociaal leven en sporten in de praktijk vaak de druppel. Dan wordt het te veel en lopen mensen vast.” Mogelijke signalen van overbelasting kunnen zowel lichamelijk als psychisch zijn en kunnen zich uiten in gedrag. Denk bijvoorbeeld aan vaak te laat komen, privételefoontjes plegen of vaak een dag vrij nemen in plaats van een (vakantie)periode.
Bespreekbaar maken
“Het is een stil probleem. Ik vind het onze taak als werkgever om onze medewerkers in dit soort lastige situaties te helpen en te ondersteunen.” En dat vonden ze bij zorgorganisatie Alwel ook. Adviseur P&O Tonny van Eekelen vertelde eerder aan PW. hoe zij hiervoor intern opriep om mee te denken. Zo kwam zij tot de introductie van aanvullend verlof. “Onze conclusie: mantelzorg moeten we bespreekbaar maken. En mantelzorgverlof vraagt om maatwerk, niet om een regeling.”
Alwel koos ervoor om collega’s en leidinggevenden te betrekken met de mantelzorgende medewerker als regisseur. “Want collega’s moeten het werk opvangen of overnemen als de mantelzorger er niet is”, legt Van Eekelen uit. “Dat vergt begrip.
Openheid over mantelzorg helpt daarbij. Vergeet niet dat mantelzorg opbouwt en vaak langdurig is. En soms heb je in een team meerdere collega’s die mantelzorger zijn. Ook daarom kun je dit niet alleen tussen een leidinggevende en medewerker oplossen.” In de praktijk constateert ze dat schuiven met uren vaak soelaas biedt.
De gemeente Vlissingen koos bewust voor een eenduidige regeling en voor externe begeleiding. Juist omdat mensen er op het werk niet makkelijk over praten, legt Nagtegaal uit. “Ze voelen zich bezwaard of het voelt als een te grote inbreuk op hun privacy.” Toen een bedrijf gespecialiseerd in coaching voor mantelzorgers de gemeente benaderde, was het snel rond. Ook de business case overtuigde. “Al maken er maar een paar medewerkers gebruik van, dan levert dit al wat op: de kosten van mantelzorgondersteuning zijn vele malen lager dan de kosten van uitval.”
Inmiddels hangen er in het stadhuis van Vlissingen posters om mantelzorg aan te kaarten. “Via intranet en onze maandberichten verspreiden we ook informatie
noden zijn om werk en mantelzorg te combineren: aandacht en begrip, bespreekbaarheid en flexibiliteit. Die leiden namelijk tot een betere balans tussen werk, privé en gezondheid én tot loyaliteit richting de werkgever. Een mantelzorgende medewerker die steun ervaart, meldt minder vaak gezondheidsklachten en meldt zich minder vaak ziek.
Om werkgevers te bewegen dit te faciliteren helpt deze stichting, die door de overheid gesubsidieerd is, werkgevers met onder andere een factsheets voor de verzuimadviseur, een businesscase en een voorbeeldtekst voor in het personeelshandboek. Overigens staat mantelzorgondersteuning bij de gemeente Vlissingen niet in dit handboek. Ook gebruikt Alwel het aanvullend verlof niet gericht in hun externe uitingen, zoals vacatures.
Effect en resultaat ”We krijgen bij het arbeidsvoorwaardengesprek positieve reacties op onze mantelzorgondersteuning”, weet Nagtegaal. De gemeente Vlissingen wil een aantrekkelijke werkgever zijn, die goed voor haar personeel zorgt. “Gebruikers waarderen deze dienstverlening met een 8.”
‘Mantelzorgverlof vraagt om maatwerk, niet om een regeling’
over mantelzorg. Wie twijfelt, kan een testje doen. Als mantelzorger kun je direct zelf contact opnemen met een coach. Overigens kan een leidinggevende of teamleider iemand ook doorverwijzen.”
Zo’n coach biedt een luisterend oor en kan helpen met regeltaken en bij het maken van keuzes. Ook kent de coach de weg in het sociale domein. “En als gaandeweg de mantelzorgsituatie verandert, is die coach met een telefoontje dichtbij.”
Grootste behoeften invullen Uit onderzoek van de stichting Werk&Mantelzorg blijkt wat de grootste
Elke 2 maanden evalueert de gemeente Vlissingen de mantelzorgondersteuning met Fello. “Vaak maken zo’n 8 à 9 collega’s er op zo’n moment gebruik van.” Wat daarvan het effect is, is volgens Nagtegaal lastig meetbaar in cijfers. “Ik weet van iemand die sinds deze ondersteuning niet meer is uitgevallen, terwijl dat eerder wel gebeurde als gevolg van mantelzorg.”
Tegelijkertijd merkt ze uit gesprekken ook dat niet iedereen in de organisatie de mogelijkheid voor mantelzorgondersteuning kent. “Een teken dat we moeten blijven communiceren. Pas als een teamleider of HR hierop wijst, overwegen mensen het.
Dat wordt nog weleens vergeten.” Vandaar nu het plan om persoonlijke ervaringen van mantelzorgende werkenden en collega’s te delen. Tot nu toe delen we vooral tips, maar we willen meer bewustzijn creëren. We kregen trouwens al wel de vraag of dit aanbod ook voor inleenkrachten geldt: zeker!”
Wet- en regelgeving
Aanvullend verlof, zoals Alwel op maat biedt of de gratis mantelzorgregeling van de gemeente Vlissingen zijn organisatiespecifiek, bovenop wettelijke verlofregelingen en/of afspraken in cao’s. De wettelijke regelingen voor calamiteitenen kortdurend verlof zijn overigens doorbetaald verlof, die voor langdurend zorgverlof zijn onbetaald.
Sinds een aantal jaren is de Wet flexibel werken (Wfw) van kracht. Die kan ook helpen om mantelzorg met werk te combineren. De Wfw biedt de mogelijkheid om
in overleg en onder bepaalde voorwaarden afspraken te maken over meer of minder uren werken, op andere tijden werken of
de arbeidsgevolgen van het verlenen van mantelzorg. Relatief veel mantelzorgers vinden de combinatie met werk moeilijk.
‘We krijgen bij het arbeidsvoorwaardengesprek positieve reacties op onze mantelzorgondersteuning’
over het veranderen van de werkplek (arbeidsplaats). Deze wet is in 2022 nog uitgebreid.
Maatschappelijk perspectief
Tot slot is de combinatie van het faciliteren van werk en mantelzorg niet alleen ‘voordelig’ voor individuen, de mantelzorger en verzorgde, en de werkgever, maar ook voor de maatschappij. Socioloog Klara Raiber (Radboud Universiteit) onderzocht
De volgende signalen kunnen wijzen op overbelasting bij mantelzorgers. Ze zijn onder te verdelen in lichamelijke en psychische klachten en in ander gedrag.
Lichamelijke klachten
• Hoofd- of buikpijn;
• Verhoogde bloeddruk;
• Hyperventilatie
• Pijn in nek, schouders of rug;
• Vermoeidheid;
• Duizeligheid;
• Afnemende eetlust of juist vraatzucht.
Psychische klachten
• Concentratieproblemen;
• Vergeetachtigheid;
• Snel geëmotioneerd;
• Piekeren;
• Lusteloosheid;
• Slaapproblemen;
• Schaamte- en schuldgevoelens.
Ander gedrag op het werk
• Regelmatig ziekmelden;
• Minder gemotiveerd;
• Vaak te laat komen;
• Werk niet afkrijgen;
• Meer fouten maken;
• Geen tijd voor (bij)scholing;
• Lunchpauze overslaan;
• Regelmatig telefoneren in de pauze;
• Zelden vrije dagen kunnen wisselen of kunnen overwerken;
• Nooit meegaan met een uitstapje, borrel of werkbijeenkomst;
• Vaak een enkele dag vrij nemen in plaats van een aaneengesloten periode;
• Vakantiedagen inzetten voor zorgtaken.
Ze verdienen vaak minder en zijn minder tevreden over hun werk dan niet-mantelzorgende collega’s, waardoor mogelijk hun welzijn vermindert.
Van baan wisselen of zelfstandige worden om flexibeler te kunnen werken, deden slechts enkelen. De meest voorkomende strategie was minder werken of stoppen met het verlenen van zorg. Ze wijst dan ook op het feit dat hierdoor problemen op de arbeidsmarkt kunnen ontstaan. “Met de huidige tekorten is dat al een probleem en door de vergrijzing zal de druk verder toenemen”, spreekt de sociologe haar verwachtingen uit. Dat kan een negatieve spiraal voor iedereen opleveren: met minder werkenden, ook in de zorg, en minder belastinginkomsten. Aangezien dit de maatschappij geld kost, pleit zij voor meer investeringen in professionele zorg én structurele mantelzorgondersteuning.
Bron: kenniscentrumWerk & Mantelzorg
Werknemers met een ziek kind, een zieke partner of ander familielid kunnen gebruik maken van zorgverlof. Wat is er mogelijk?
Experts geven praktische HR-tips voor het langdurig ondersteunen van medewerkers na hun re-integratie.
Tekst Bregje Kop
Slechte(re) concentratie, vermoeidheid en geheugenproblemen. Het zijn slechts enkele voorbeelden uit het rijtje met klachten die een medewerker kan overhouden aan een ernstige ziekte, zoals kanker of een burn-out. (Ex-)patiënten kunnen jarenlang last houden van dergelijke klachten, ook als ze formeel weer beter zijn.
Maar hoe kan HR ervoor zorgen dat deze medewerkers op de lange termijn ondersteund blijven, zodat ze duurzaam kunnen terugkeren naar de werkvloer? PW. sprak hierover met neurobioloog en burn-outexpert Brankele Frank, organisatiedeskundige Cecile de Roos en Monique de Jong, belangenbehartiger van de Nederlandse Federatie van Kankerpatiëntenorganisaties (NFK).
Impact op lichaam en geest
Volgens neurobioloog Frank kan de impact van een burn-out of andere ernstige ziekte groot zijn op lichaam en geest. Frank kreeg zelf 2 keer te maken met een burnout. Ze merkte dat gebrek aan kennis haar genezing in de weg zat. Daarom ging ze op onderzoek uit met het idee dat wie begrijpt wat een burn-out is, er ook sneller vanaf kan komen. Deze zoektocht resulteerde in een boek.
Uit onderzoek blijkt dat langdurige stress en een burn-out aantoonbare schade kunnen veroorzaken in de hersenen. “Uit hersenscans blijkt dat het hersenvolume van
mensen die een burn-out hebben, kan afnemen”, legt ze uit. “En dan met name de prefrontale cortex. Dit gebied is cruciaal voor rationeel denken en concentratie”, zegt Frank. Daarnaast krimpt de hippocampus, wat leren en geheugen beïnvloedt. De klachten die hierdoor zijn ontstaan, kunnen volgens de neurobioloog jarenlang aanhouden.
Monique de Jong van de NFK voegt daaraan toe dat veel (ex-)kankerpatiënten soortgelijke klachten ervaren. “Bijna 90% van de mensen die meer dan 2 jaar geleden kanker had, ervaart één of meerdere klachten, zoals vermoeidheid, concentratie- en geheugenproblemen, angst of neuropathie, zo blijkt uit één van onze recente Doneer Je Ervaring-peiling onder (ex-) kankerpatiënten”, vertelt De Jong. Dit maakt duidelijk dat zowel fysieke als mentale gevolgen van ernstige ziekten vaak langdurig aanhouden, zelfs als de behandeling als succesvol wordt beschouwd.
Ondersteuning na re-integratie
Deze klachten kunnen invloed hebben op het functioneren op de werkvloer. “Vaak wordt er tijdens de re-integratie nog wel rekening gehouden met de eventuele klachten van de medewerker,” aldus De Jong, “maar zodra iemand weer volledig aan het werk is, wordt hier niet meer altijd naar omgekeken. Er wordt dan van uitgegaan dat iemand weer ‘de oude’ is. Maar vaak is dit niet het geval.”
Organisatiedeskundige De Roos vult aan: “In de praktijk zien we regelmatig dat de werkomstandigheden niet zijn veranderd en dat iemand die nét hersteld is, dezelfde taken weer moet oppakken. Tja, dat is dweilen met de kraan open.”
Grillig herstelproces
Het herstel van een ernstige ziekte of burnout kan jaren duren, met ups en downs. De Roos waarschuwt HR om daarom geen onrealistische verwachtingen te scheppen. “Het herstelproces duurt altijd langer dan gedacht en dat moet HR van meet af aan duidelijk maken aan zowel de werknemer als aan het team. De eerste stap is om hierover in gesprek te gaan. Zorg dat er begrip ontstaat in het team. Zorg daarnaast voor maatwerk; wat heeft diegene nodig? Dat maakt het voor de terugkerende medewerker ook laagdrempeliger om aan de bel te trekken als het even niet gaat.”
Flexibiliteit in werkschema’s
Wat alle 3 de experts aan HR adviseren, is het erkennen van de fysieke en mentale impact, het blijven ondersteunen na re-integratie en het creëren van realistische verwachtingen en begrip. “Geef medewerkers de ruimte om hun eigen tijd in te delen, zodat ze hun energie beter kunnen managen”, zegt neurobioloog Frank. Dit betekent niet alleen flexibel omgaan met werktijden, maar ook met taken. De Roos raadt managers aan om samen met de medewerker te kijken welke taken energie
Voor (ex-)kankerpatiënten, die vaak kampen met onvoorspelbare vermoeidheidsklachten, is flexibiliteit extra belangrijk
kosten en welke juist energie geven. Dit kan helpen bij het opstellen van een werkverdeling waarin de medewerker niet wordt overvraagd.
Ook voor (ex-)kankerpatiënten, die vaak kampen met onvoorspelbare vermoeidheidsklachten, is flexibiliteit extra belangrijk. De Jong legt uit: “Sommige mensen kunnen de ene dag 5 uur werken en de andere dag maar 3. Het is essentieel dat HR begrijpt dat dit geen gebrek aan inzet is, maar een direct gevolg van de ziekte of behandeling.” Het aanbieden van flexibele werktijden en rustmomenten kan voorkomen dat medewerkers opnieuw uitvallen door overbelasting.
Innovatieve technologieën
In een tijdperk van digitalisering kunnen ook technologische hulpmiddelen je als HR helpen om de gezondheid en productiviteit van medewerkers op de lange termijn beter te ondersteunen. Denk hierbij aan wearables (slimme elektronische apparaten die op het lichaam gedragen worden om de gezondheid te meten) en apps die het energieniveau en welzijn van medewerkers kunnen monitoren. “Er zijn inmiddels verschillende apps beschikbaar die werknemers helpen om hun mentale gezondheid en stressniveaus bij te houden”, zegt neu-
robioloog Frank. “HR kan een belangrijke rol spelen door medewerkers toegang te bieden tot dit soort tools, zodat ze zelf beter kunnen monitoren hoe het met hen gaat en tijdig maatregelen kunnen nemen wanneer dat nodig is.” Dit kan variëren van reminders om op tijd pauze te nemen tot apps die slaap- en herstelpatronen analyseren.
Wil je ook op de werkvloer tools inzetten? Artificial Intelligence (AI) en big data kunnen volgens organisatiedeskundige De Roos ingezet worden om preventieve maatregelen te ontwikkelen. “Door gegevens over het welzijn en de prestaties van medewerkers op een veilige en ethische manier te analyseren, kunnen patronen worden geïdentificeerd die wijzen op een verhoogd risico op uitval”, vertelt De Roos. “Op basis daarvan kunnen leidinggevenden eerder het gesprek met een medewerker aangaan, voordat de werkdruk te hoog oploopt.”
Het gebruik van deze innovatieve technologieën kan niet alleen helpen om klachten vroegtijdig te signaleren, maar ook om het herstelproces te ondersteunen en een terugval te voorkomen. Het doel is om proactief te handelen en zo te voorkomen dat medewerkers opnieuw langdurig uitvallen.
Sociale steun op de werkvloer
Naast praktische aanpassingen is sociale steun een belangrijke factor in een succesvolle terugkeer. “Een langdurige afwezigheid kan een kloof creëren tussen de terugkerende medewerker en diens collega’s”, waarschuwt De Roos. Een effectief hulpmiddel hiervoor is een buddy-systeem, waarin de medewerker wordt gekoppeld aan iemand met een vergelijkbare ervaring. “Het biedt een vertrouwelijk klankbord en praktische ondersteuning tijdens de kwetsbare fase van re-integratie.”
De Jong benadrukt dat sociale steun niet alleen van collega’s, maar ook van HR en leidinggevenden moet komen. “HR kan een cultuur van openheid creëren waarin collega’s leren wat kanker of burn-out met iemand doet. Dit helpt bij het doorbreken van taboes en zorgt voor een werkomgeving waarin de terugkerende medewerker zich gesteund voelt.”
LEES MEER
Grijp in bij deze signalen van een burn-out.
Een reorganisatie heeft impact op zowel de gedwongen ontslagen als op de blijvers.
De motivatie en betrokkenheid van die laatste groep is cruciaal voor de organisatie.
Tekst Bregje Kop
Reorganisaties zijn allesbehalve leuk. Ze komen voort uit noodzaak en regelmatig moet er afscheid worden genomen van medewerkers.
Toch biedt een reorganisatie vaak ook kansen. Het is bijvoorbeeld een goed moment om eens kritisch naar de visie van het bedrijf of team te kijken. Maar hoe krijg je de medewerkers die niet weg hoeven daarin mee? En hoe zorg je ervoor dat ze blijven en ook nog eens gemotiveerd zijn in deze moeilijke periode?
In dit artikel geven de volgende experts tips:
• Alain Camonier, arbeidsrechtadvocaat bij Pallas Advocaten;
• Heleen Mes, employee experienceexpert;
• Hans Verbeeten, HR-consultant bij Rabobank.
Duidelijkheid essentieel
Een stabiele bedrijfsomgeving staat in de top 3 van factoren die bijdragen aan het behoud van medewerkers, zo blijkt uit onderzoek. Bij een reorganisatie zijn de blijvende medewerkers dan misschien (voorlopig) zeker van een baan, maar de veranderingen binnen het bedrijf zorgen wel voor onrust. Arbeidsrechtadvocaat Camonier: “Blijvers vragen zich niet alleen af hoe lang hun functie nog blijft bestaan. Ze moeten ook nog eens afscheid nemen van collega’s met wie ze misschien al jarenlang fijn samenwerken. Dat heeft enorme impact.”
Kostbare fout
Volgens Camonier maken bedrijven op dit vlak vaak een kostbare fout: “Wanneer een reorganisatie plaatsvindt, focust het bedrijf, waaronder HR, zich meestal enkel op het zo snel mogelijk afronden van die reorganisatie en het afscheid nemen van vertrekkende medewerkers. Iedere week dat de reorganisatie langer duurt kost namelijk geld. Maar als je niet voldoende aandacht besteedt aan je blijvende medewerkers, vertrekken zij op den duur waarschijnlijk ook. En dat kost ook geld”, zegt de arbeidsrechtadvocaat. Volgens hem is er voor HR op het vlak van de blijvers bij een reorganisatie nog veel winst te behalen.
Onvrede voorkomen
opstapelt en het zorgt voor een constructieve sfeer.”
Arbeidsrechtadvocaat Camonier benadrukt: “Goede zorg voor de mensen die vertrekken, is belangrijk. Dit laat zien wat voor werkgever je bent en geeft een positief signaal af aan de medewerkers die blijven.”
Volgens Mes is het essentieel dat HR en leidinggevenden regelmatig updates geven over de reorganisatie. “Laat zien dat je naar je medewerkers luistert. Dat kun je doen door bijvoorbeeld eens in de 2 weken een korte vragenlijst uit te sturen om te peilen hoe medewerkers zich voelen.”
‘Als je niet genoeg aandacht besteedt aan blijvende medewerkers, vertrekken zij ook’
Maar hoe doe je dat dan, het behouden van de blijvers? Volgens employee experience-expert Heleen Mes is het snel reageren op onrust en onvrede na het bekendmaken van de reorganisatie cruciaal. “Zorg ervoor dat er middelen zijn om vragen en zorgen van medewerkers snel en effectief aan te pakken. Dit kan een pagina op intranet of een contactpersoon zijn waar medewerkers terecht kunnen met vragen. Dit voorkomt dat onvrede zich
Mes adviseert HR om coaches in te zetten om medewerkers die door de reorganisatie stress ervaren, te ondersteunen. “Ik kan me ook voorstellen dat het managementteam (MT) helemaal niet zit te wachten op HR die tijdens een reorganisatie geld wil uitgeven aan coaches. Maar dit zijn investeringen die zich op langere termijn terugbetalen. Het is aan HR om duidelijk te maken aan het MT dat investeren in preventieve maatregelen, zoals
HR speelt een cruciale rol bij het initiëren én uitvoeren van een communicatieplan.
goede communicatie en ondersteuning, uiteindelijk minder kost dan de gevolgen van vertrekkende medewerkers, hoog ziekteverzuim en lagere productiviteit.”
Wanneer een bedrijf gaat reorganiseren ben je vaak verplicht om een reorganisatieplan en een sociaal plan op te stellen. Wat niet verplicht is, maar volgens arbeidsrechtadvocaat Camonier wel belangrijk, is het communicatieplan. “Dat is essentieel om ervoor te zorgen dat medewerkers gemotiveerd blijven en dat er geen onverwachte problemen ontstaan.”
HR speelt een cruciale rol bij het initiëren én uitvoeren van een communicatieplan. “In de praktijk merk ik dat HR zich niet bezighoudt met het communicatieplan. Dit initiatief moet nu vaak nog vanuit ons komen, terwijl het niet onze taak is”, zegt Camonier. De arbeidsrechtadvocaat denkt dat het communicatieplan vaak ‘vergeten’ wordt, omdat HR druk is met de administratieve zaken. “Er is vaak veel druk vanuit het managementteam om zo snel mogelijk tot een afronding van de reorganisatie te komen. Hoe langer het duurt, hoe meer geld het kost namelijk.”
In het communicatieplan staat – het woord zegt het al – hoe je van plan bent om te communiceren over de reorganisatie. Dit plan kan op hoofdlijnen zijn, maar kan ook heel gedetailleerd zijn. Denk hierbij aan hoe vaak, de manier waarop en door wie er gecommuniceerd moet worden met de medewerkers. Het kan dan gaan om procesmatige informatie op intranet, maar ook om inspirerende verhalen om blijvende medewerkers enthousiast te houden.
In zijn carrière heeft Camonier al veel verschillende manieren van communicatie
voorbij zien komen, maar één specifiek is hem altijd bijgebleven. “Een paar jaar geleden was ik betrokken bij de reorganisatie van een grote tapijtenfabriek. 2 fabrieken werden samengevoegd en er moest afscheid worden genomen van een groot deel van het personeelsbestand. Er werkten meerdere generaties van
dragen. Wat gaat er veranderen? Wat wordt er van hen verwacht? En, wat kunnen de blijvers van de organisatie verwachten?
“Zorg ervoor dat het programma niet alleen informatie biedt, maar ook leuk en inspirerend is. Maak gebruik van de
‘Een reorganisatie is meer dan alleen een nieuwe structuur. Het is een moment om alle klokken gelijk te zetten’
verschillende families in het bedrijf. Dus je kunt je voorstellen dat dat behoorlijk gevoelig lag. Om deze reorganisatie te laten slagen, was goede communicatie essentieel.”
Tijdens het schrijven van het communicatieplan ontstond het idee voor een ‘reorganisatiekrant’. “We hebben een journalist ingehuurd en gevraagd of zij de leuke en positieve verhalen in het bedrijf wilde ophalen en opschrijven. Deze positieve verhalen waren belangrijk om medewerkers gemotiveerd te houden. Niet alles hoeft in de tijd van reorganisatie over die reorganisatie te gaan. We vonden het belangrijk dat iedereen zich gehoord voelde in dit proces, ook – en misschien zelfs vooral –de mensen op de werkvloer. Die positieve verhalen waren belangrijk om de sfeer goed te houden.”
Reboarding voor blijvers
Bij een reorganisatie hoort meestal een nieuwe bedrijfsvisie. Als organisatie moet je ervoor zorgen dat je de blijvende medewerkers meekrijgt in deze vernieuwde visie. Een reboardingprogramma kan helpen om de blijvers opnieuw te betrekken en te verbinden aan de organisatie. Tijdens een reboardingsprogramma maak je door middel van heldere en frequente communicatie duidelijk waar je met de organisatie naartoe wil en hoe de medewerkers hier (weer) aan kunnen bij-
ideeën van medewerkers zelf en plan diverse activiteiten die passen bij de verschillende voorkeuren binnen je team.”
Hans Verbeeten, HR-consultant bij Rabobank, richt zich binnen de organisatie op het goed overbrengen van deze nieuwe visies op de blijvers. “Wat je wil bereiken met een reorganisatie, is meer dan alleen een nieuwe structuur”, aldus Verbeeten. “Het is een moment om alle klokken gelijk te zetten en de doelstellingen te bespreken in teams.”
Om dat te bereiken moet je volgens Verbeeten werken aan een gezamenlijk gedragen plan om die doelstellingen te realiseren. “Het is niet voldoende om je mensen alleen een benoemingsbrief te sturen; je moet ze echt zien mee te krijgen in die nieuwe visie.”
Informeren vs. inspireren
Verbeeten benadrukt dat het overbrengen van een nieuwe visie iets anders is dan het informeren over het reorganisatieproces. “Inspireren doe je door voor een groep te staan en te verbinden. Betrek hierin vooral ook de medewerkers die het betreft.” Maar hoe inspireer je en verbind je mensen, juist in de onzekerheid van een reorganisatie? “Dat kan op veel verschillende manieren”, zegt Verbeeten. Zo organiseert Rabobank sessies
waarin medewerkers alle vragen die zij hebben, kunnen stellen. “Deze meetings waren voorheen altijd fysiek, maar sinds corona doen we deze sessies zowel fysiek als via Teams.” Daarnaast organiseert Rabobank kick-offs en teambuildingevents rondom de reorganisatie.
“Binnen Rabobank hebben we de luxe dat we op het hoofdkantoor een eigen opnamestudio hebben”, zegt de HR-consultant. “Deze zetten we regelmatig in om video’s op te nemen bij reorganisaties. Deze video’s kunnen informatief, maar ook juist inspirerend zijn. Onlangs hebben we een soort televisieshow opgenomen waarbij iemand uit de doelgroep, dus een van de blijvers, optrad als panelleider en de manager interviewde over de nieuwe visie.”
Tips voor HR
Een succesvolle reorganisatie vereist dus een combinatie van:
• goede communicatie;
• luisteren naar medewerkers;
• investeren in preventieve maatregelen;
• het creëren van een positieve employee experience.
Door deze elementen te combineren, kan HR ervoor zorgen dat medewerkers zich gehoord en gewaardeerd voelen en zo de betrokkenheid en productiviteit hooghouden in deze uitdagende periode. Camonier concludeert: “Het is niet alleen goed voor de werknemers, uiteindelijk is dit goed voor de onderneming. Het zorgt ervoor dat de onderneming beter draait en rustiger en voorspelbaarder wordt. En daarmee gaan de werknemers beter in hun vel zitten en hebben zij meer over voor de onderneming.”
De rol van HR in het stappenplan reorganisatie.
‘Wees
In de Spotlight geven HR’ers hun visie op het vak en delen ze hun persoonlijke drijfveren.
Waar werk je op dit moment aan?
“De focus ligt vooral op het vinden van nieuw personeel. We zijn een technisch bedrijf en het is moeilijk om de juiste monteurs te vinden. Daarom hebben we een samenwerking opgezet met een online recruitmentmarketingbureau om ons bedrijf via online kanalen op een aantrekkelijke manier te presenteren. Daarnaast zijn we bezig met het opstarten van de Van Tunen Academy om het kennis- en vaardigheidsniveau van huidige en nieuwe medewerkers te verhogen en om ons bedrijf te profileren als een aantrekkelijke werkgever.”
Zijn er bepaalde HR-trends die je belangrijk vindt?
“De digitalisering binnen HR fascineert me enorm. Met tools zoals ChatGPT kwam ik 2 jaar geleden voor het eerst in aanraking en sindsdien is dat een belangrijk onderdeel van mijn werk geworden. Ook het gebruik van HR-data en AI om efficienter te werken vind ik een interessante ontwikkeling.”
Waar verbaas je je weleens over in het vak?
“Ik verbaas me er regelmatig over hoeveel medewerkers hun privézaken met HR delen. Van vakantiefoto’s tot gedetailleerde medische klachten, alles komt voorbij. Het is mooi om te zien hoe open mensen kunnen zijn en hoe je als HR-professional moet blijven luisteren en reageren zonder oordeel.”
Naam : Mandy van Rijn
Functie: HR-manager bij Van Tunen.
Wat inspireert jou (dagelijks) in je werk?
“Ik ben een echt mensenmens. Het samenwerken met collega’s die dezelfde humor delen en de interactie met mensen geven me energie. Een van mijn vroegere leidinggevenden zei ooit: ‘HR is vaak degene die de lastige boodschappen moet brengen, maar hoe je dat doet, maakt het verschil.’ Dit advies inspireert me nog steeds in mijn werk.”
Waar ben je trots op?
“Ik ben trots als ik HR kan neerzetten als een plek waar mensen zich veilig voelen, hun verhaal kwijt kunnen en waar naar hen geluisterd wordt. Het creëren van zo’n laagdrempelige omgeving binnen een bedrijf is iets waar ik veel waarde aan hecht. Ik probeer de band met de medewerkers te versterken door actief aanwezig te zijn op de werkvloer. Bijna dagelijks trek ik mijn veiligheidslaarzen aan om een rondje door de werkplaats te maken om te zien hoe het met iedereen gaat.”
Heb je dé gouden tip voor HR-professionals?
“Blijf in contact met je mensen. Zorg dat je zichtbaar bent en toon oprechte interesse. Het helpt enorm om dagelijks even op de werkvloer te zijn, een praatje te maken en echt te begrijpen wat er speelt. Dat maakt het werk als HR-professional niet alleen effectiever, maar ook veel leuker.”
Het is verboden om iemand te discrimineren op basis van beschermde persoonskenmerken. Aan de andere kant mag je tijdens een sollicitatiegesprek wél alles vragen.
Hoe zit dat?
Tekst Nicolette van den Hout
Heb je een kinderwens?’ Deze vraag werd ‘vroeger’ vrij vaak aan een vrouw gesteld tijdens een sollicitatiegesprek. Zo kon de werkgeverinschatten of ze straks een paar maanden met verlof zou gaan. Tegenwoordig wordt de vraag gezien alsnot done. Sommigen denken zelfs dat het verboden is om deze vraag te stellen. Verboden is het niet, maar wenselijk ook niet. Augustina Wamulume, juridisch coördinator Front Office bij het College voor de Rechten van de Mens, licht toe wat je volgens de wet wel en niet mag vragen aan je sollicitant – en of dat ook verstandig is.
De juridische kaders
Om te beginnen bij de juridische kaders, heb je in het werving- en selectieproces te maken met de gelijke behandelingswetge-
ving. “Je vindt er vooral veel verboden in”, zegt Wamulume. “In de zin van: je mag niet discrimineren bij [vul een situatie in] op grond van [vul een persoonskenmerk in].”
Om wat voor zogenoemde beschermde persoonskenmerken gaat het dan?
•Leeftijd
•Afkomst
•Burgerlijke staat
•Politieke overtuiging
•Godsdienst
•Geslacht
•Nationaliteit
•Seksuele gerichtheid
Je mag alles vragen
Je mag dus niet op basis van bovenstaande persoonskenmerken discrimineren. Maar je mag er wel naar vragen, zegt Wamulume. Hoe zit dat? “In principe op grond van de
gelijke behandelingswetgeving mag je alles vragen tijdens het sollicitatiegesprek. Dus je mag vragen naar iemands leeftijd of afkomst. Sommige informatie heb je ook gewoon nodig voor een functie.” Bijvoorbeeld voor een sollicitatie bij een horecagelegenheid. Dan wil je weten of iemand 18 jaar of ouder is, omdat er alcohol wordt geschonken. “Dan is die leeftijdsvraag heel logisch om te stellen”, zegt ze.
Is het verstandig?
Op basis van klachten en meldingen bij het College voor de Rechten van de Mens en de oordelen van de rechter, raadt Wamulume aan om niet zomaar alles te vragen. “In de praktijk zie ik dat vragen om minder logische redenen worden gesteld. En vaak hebben sollicitanten de indruk dat ze een fout antwoord kunnen geven op die vraag. En dat dat vervolgens weer meetelt bij de be-
slissing om iemand wel of niet aan te nemen of uit te nodigen voor een vervolggesprek. Dat kan de schijn wekken dat er sprake is van discriminatie.”
Onbewuste discriminatie
Wamulume waarschuwt om nog een andere reden voor het uitvragen van persoonskenmerken. “We zijn vaker op zoek naar iemand met wie we een klik hebben. En dat is dan vaak iemand die dezelfde persoonskenmerken heeft als jij.
“Dus, stel ik vraag jou, zonder enige bijbedoelingen, hoe oud jij bent. En jij valt in dezelfde leeftijdscategorie als ik, dan creeer ik onbewust een klik met jou. Dat kan uiteindelijk een doorslag geven in de kandidaatskeuze. Dus om onbewuste discriminatie te voorkomen, kun je dergelijke vragen beter niet stellen.”
Mocht een zaak voor de rechter komen, dan maakt het de rechter niet uit dat je onbedoeld hebt gediscrimineerd of dat je niet wist dat het niet mocht. Het eindoordeel is hetzelfde: discriminatie is discriminatie.
Zwangerschapsdiscriminatie
De meeste meldingen over een vermoeden van discriminatie gaan over zwangerschapsdiscriminatie, wat valt onder het beschermde persoonskenmerk geslacht, blijkt uit gegevens van het College voor de Rechten van de Mens. “Dat gaat vaak over vrouwen die ver in het sollicitatieproces zijn gekomen en positieve reacties hebben ontvangen vanuit de potentiële werkgever”, vertelt Wamulume. “De vrouwen in kwestie voelen zich dan veilig genoeg om te delen dat ze zwanger zijn en vanaf dat moment wordt het sollicitatieproces afgebroken.”
Ben je dan fout als werkgever? Ja, iemand uitsluiten alleen vanwege de zwangerschap mag niet. Maar: “Er wordt bij het afwijzen zelden rechtstreeks gezegd dat het vanwege de zwangerschap is. Er worden eerder uiteenlopende redenen gegeven.” Het is dan moeilijk te bewijzen dat het dan gaat om discriminatie. Wamulume probeert in dat geval een tijdslijn te maken. Wat is er wanneer gezegd en hoe waren de reacties daarop? “Maar dan nog is het moeilijk hard te maken. Iemand kan ook echt om een andere reden zijn afgewezen”, zegt ze.
Rangorde in uitsluitingen
Afwijzingen vanwege een zwangerschap worden dus niet direct aan een sollicitant verteld, maar Wamulume merkt dat dat bij andere persoonskenmerken anders is. “Mensen zien toch een bepaalde hiërarchie tussen gronden – die er juridisch niet is. Maar er zijn bepaalde persoonskenmerken waar mensen zich comfortabeler bij voelen om mensen mee te benadelen en het ook daadwerkelijk te benoemen.” Als voorbeeld noemt ze de kenmerken afkomst en leeftijd, waar ná zwangerschap nog veelvuldig op wordt gediscrimineerd.
Moeilijk aan te tonen
Maar zelfs als je letterlijk tegen iemand zou zeggen dat je diegene niet aanneemt, omdat degene te oud is, kan het zijn dat je ermee wegkomt. “Op voorhand zou ik zeggen dat het niet mag, maar het hangt echt af van de situatie. De reden van de werkgever moet altijd worden getoetst.”
“Zo kan een werkgever aanvoeren dat er sprake is van vergrijzing in zijn sector. Dat binnen nu en 5 jaar al zijn medewerkers met pensioen gaan en dat hij daarom een jongere kandidaat zoekt. Dit zou een reden kunnen zijn, waardoor het niet wordt aangemerkt als discriminatie. Maar, ook deze situatie moet eerst worden getoetst of het echt wel mag.”
Zo pak je het aan
Maar als goed werkgever wil je toch ook helemaal niet dat je wordt beschuldigd van discriminatie? Je doet er daarom beter aan om dergelijke situaties te voorkomen. Maar sec zeggen, dit vraag je dan niet en dat mag wel, dat gaat niet. Hoe graag Wamulume het ook zou willen. “Er staan veel verboden in de wet, maar er staat niet in hoe je het dan wél mag doen.”
Door haar ervaring kan Wamulume wel wat tips meegeven om (onbedoelde) discriminatie te voorkomen:
• Zorg voor een diverse selectiecommissie. “In de breedste zin van het woord. Verschillende achtergronden, functies, leeftijden, opleidingen, zo divers mogelijk. Zo krijg je verschillende blikken. Als je selectiecommissie namelijk uit verschillende soorten mensen bestaat,
Wamulume studeerde staats- en bestuursrecht aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. Nu is ze juridisch coördinator Front Office bij het College voor de Rechten van de Mens. Het College kan individuele klachten over discriminatie beoordelen. Bij de Front Office komen alle meldingen en klachten binnen over discriminatie en andere mensenrechten.
dan ondervang je dat mensen worden aangenomen omdat ze op je lijken.”
• Evalueer geen gesprekken tussendoor. Op die manier laat je je niet beïnvloeden door de ander. “Kleine opmerkingen kunnen ongemerkt je oordeel over iemand doen veranderen. Om het zo objectief mogelijk te houden, beoordeel je alle sollicitanten gezamenlijk in één keer.”
• Zet geen onnodige passages in de vacaturetekst, waarmee je bedoeld of onbedoeld mensen uitsluit. “Denk aan: ‘Houd jij er ook zo van om een lekker biertje te drinken op vrijdagmiddag?’ Klinkt heel onschuldig, maar je sluit er mensen mee uit die er niet van houden of er niet aan meedoen wegens geloofsovertuigingen.”
Beluister ook de podcastreeks ‘De wereld van eerlijke werving en selectie’. Daarin geeft ook Augustina Wamulume haar duiding.
Focus op skills en het blijven ontwikkelen en trainen van medewerkers hebben een hoge prioriteit bij ING. HR-directeur Annelot Fluitman breidt daarvoor het functiehuis uit met skills en ontwikkelt een skillsdashboard. Daarnaast maakt ze van managers people leaders.
Het hoofdkantoor van ING in de Amsterdamse Bijlmer is een multicultureel dorp op zich. Geen strakke maatpakken in een kille marmeren ontvangstruimte, maar een groot, open atrium met een hip restaurantje waar honderden mensen zitten te lunchen. De voertaal is overwegend Engels. De werknemers komen uit alle windstreken. Alles komt voorbij: hippiejurken, felgekleurde, stijlvolle maatpakken, spijkerbroeken met gympies én de bankier als vanouds: donkerblauw jasje met pantalon.
Dit is sinds een jaar het werkterrein van HR-directeur Annelot Fluitman. ‘Een warm bad’ vindt ze de grootste bank van Nederland. De observatie in het atrium geeft in een notendop weer welke cultuur ING heeft en wil hebben: open, informeel en gericht op samenwerken. Fluitman voegt uit eigen ervaring toe: “ING is ook ondernemend, innovatief en gericht op technologie.”
Kat in het bakkie zou je denken, maar er liggen nog genoeg uitdagingen, verzekert Fluitman. Ze houdt zich met een aantal projecten bezig die voortvloeien uit de strategi-
sche prioriteiten van de bank: leven lang leren, focus op skills en het opleiden van managers tot people leaders. Fluitman vertelt – ook doorspekt met Engelse termen – hoe deze 3 zaken op elkaar ingrijpen.
Leven lang leren
“Een van de prioriteiten van de bank is het continu focussen op de ontwikkeling van mensen, zodat de bank vanzelf een magnetische aantrekkingskracht heeft op zowel talent buiten de deur die naar ons willen komen, als voor de eigen medewerkers. Er is veel oog voor het ontwikkelen, trainen, upskillen en reskillen van mensen.”
Om de ruim 15.000 werknemers daarvoor te motiveren kan een enorme uitdaging zijn. Maar dat valt volgens Fluitman mee: “Ik merk dat de mensen binnen ING echt de innovatieve ondernemingsdrive hebben en daarom het leren omarmen. Natuurlijk liggen in de verschillende businessonderdelen de leeraccenten anders. Leren is ook een breed begrip. Het allergrootste deel van het leren gebeurt toch on the job.”
Skillsdashboard in ontwikkeling
Om te weten waarin je medewerkers zich moeten ontwikkelen, heb je wel inzicht
nodig in de skills die ze al hebben en welke vaardigheden er nodig zijn. “Ik heb het al bestaande functiehuis uitgebreid door het te combineren met een skillbased ontwikkeling. Dit houdt in dat er wordt gekeken naar de benodigde skills voor functies binnen de ING waar de medewerker naartoe wil groeien. Door dit duidelijk te hebben, kunnen we de skillsontwikkeling van medewerkers versnellen.”
Een bijkomend voordeel van het focussen op skills is dat het dan niet uitmaakt of een functie verandert of vervalt. Medewerkers kunnen niet ‘vervallen’, want hun skills zijn inzichtelijk en die skills kunnen ze meenemen van de ene naar de andere rol.
De bedoeling is dat medewerkers straks in één dashboard kunnen zien welke skills ze al op welk niveau hebben, welke trainingen ze moeten volgen als ze willen doorgroeien binnen het bedrijf of welke trainingen ze moeten doen voor hun huidige rol. “En dat je aan de hand daarvan automatisch bepaalde learningmodules gekoppeld krijgt”, legt Fluitman uit. “Zo wordt het voor de medewerker veel inzichtelijker.”
‘Mensen binnen ING hebben de innovatieve ondernemingsdrive’
‘Mensen vinden het mooi om onderdeel uit te maken van vernieuwing’
Het dashboard is nog in ontwikkeling in het HR-platform Workday, maar de bedoeling is dat het in 2025/2026 af is.
Trainingen via eigen academie
“We zijn momenteel het voorwerk aan het doen”, vervolgt Fluitman. “We hebben een gigantische schoonmaak gehouden door de trainingsmodules eruit te halen die niet relevant meer zijn en nieuwe toegevoegd naar aanleiding van het uitgebreide functiehuis. We hebben per domein binnen de bank een academie en de trainingen bestaan altijd uit ‘technical competenties’ en ‘behavioural competenties’. De technische competenties worden bepaald door de leidinggevenden van de academie, omdat zij de beste kijk hebben op het niveau van bekwaamheid dat je moet hebben in de verschillende rollen. Inmiddels staan er gemiddeld 10+ technical skills per rol in het dashboard. De gedragscompetenties komen voornamelijk uit de HR-koker, uit het HR-talent- en leiderschapsteam.”
Het totale HR-team waar Fluitman verantwoordelijk voor is, bestaat uit 204 mede-
ANNELOT FLUITMAN
Werkte ruim 11 jaar bij Shell, startend in het HR Graduate Program en heeft vervolgens verschillende managementfuncties bij HR vervuld. In 2019 startte ze als Head of HR bij Uber en in 2022 was ze bij het online modebedrijf BestSecret senior Vice President People & Organization. Sinds 2023 is ze HR-directeur bij ING in Nederland.
Opleiding: bachelor Social & Cultural Sciences, master Marketing, master Culture, Organisation & Management aan de Vrije Universiteit Amsterdam.
werkers, van wie er 11 direct aan haar rapporteren.
voelden verandering als eerste
De mensen die als eerste deze focus op skills voelden, waren de managers. “Ik ben meteen na mijn eerste 3 onboardingsmaanden begonnen met het opzetten van een geïntegreerd leerprogramma om managers op te leiden tot people managers. Een people leader is iemand die vanaf dag 1 leider is – geen manager. Die weet hoe hij een team als team moeten laten functioneren. Die weet te inspireren.”
“De wereld is veranderd en de manier van managen daarmee ook. Bij ING werken we op een hybride manier en daar moet je als manager mee leren omgaan. De oude manier van managen, met onder meer een floorwalk door het team dat op kantoor zit, bestaat niet altijd meer.”
“De kracht van een organisatie komt nu van people leaders. Dat komt met andere verantwoordelijkheden en met een andere manier van werken met je team.” Als voorbeelden noemt ze: het voeren van moeilijke gesprekken, het omgaan met hybride werken, daar afspraken over maken met je team en omgaan met de medewerker die daar niet aan wil meewerken. Maar ook: hoe zorg je ervoor dat je team een echt team is, het ranken van skills van je medewerkers en hoe je ze daarop kunt sturen en inspireren. “Als jij voor de eerste keer in zo’n rol stapt, komt daar ontzettend veel bij kijken.”
Opleiden tot people managers
“Daarom wilde ik voor de managers een mooi, geïntegreerd programma opzetten; face-to-face, waarin alle kernelementen aan bod komen en dat past binnen de cultuur van het bedrijf.” Fluitman heeft daar-
bij samengewerkt met een externe partij, Lepaya. Samen zijn ze tot een intensief programma van 10 weken gekomen, waarin een groep managers elke week bij elkaar komt en 8 modules doorloopt. “Daarin hebben ze bijvoorbeeld met acteurs geoefend om moeilijke gesprekken te voeren.”
“Er zit een voor- en een naprogramma aan vast. Zo is er een officiële kick-off met de CEO van ING in Nederland, Peter Jacobs. En na de 8 modules is er een soort graduation ceremony, ook met Peter erbij. De bedoeling van het programma is ook dat ze elkaar daarna weten te vinden en elkaar steunen.”
“We hebben goede resultaten teruggekregen van de groep, dus dit gaan we herhalen. Na de zomer starten we met een
nieuw cohort.” Fluitman heeft geen onwillige managers hoeven te ontslaan. “Nee, er zit een natuurlijke flow in. We hebben te maken met vergrijzing, mensen die doorstromen naar andere rollen. We willen mensen echt binnen ING kansen geven en ervoor zorgen dat ze hun competenties ontwikkelen.”
Het volgende project met de focus op skills staat al klaar: het werving- en selectieproces. “Het is heel duur om hiring-fouten te maken. Daarom moeten we voorafgaand aan het proces duidelijk definiëren welke 5 skills de belangrijkste zijn die we zoeken. En elke kandidaat die we spreken, moeten we dezelfde vragen stellen, zodat we de bias (vooroordelen) er uithalen en de kwaliteit van de vragen verhogen. Dat betekent ook dat we een divers hiringpa-
nel moeten hebben, niet vol met alleen maar mannen. Maar dat het een reflectie is van de maatschappij.” “Als dat diverse panel aan de hand van die skillsgebaseerde vragen iemand aanneemt, weet je ook veel beter waarom je iemand aanneemt en – gekoppeld aan de job-architectuur – wat de eerste leerontwikkelingen zijn voor die persoon.”
“We hebben dit al geïntroduceerd, maar het kan nog veel beter en ik geloof hier heilig in.” Fluitman is zelf in ieder geval al begonnen met de mensen die ze zelf aanneemt. “Ik geef helder en transparant aan op basis van welke skills wij iemand aannemen, waarin we iemand fantastisch vinden, maar ook waar nog ruimte is om aan te werken – en dat ik daar veel vertrouwen in heb. Het is ook leuk voor iemand dat hij nog kan groeien in een rol.”
Liefde voor technologie
Belangrijke skills zijn volgens Fluitman digitale skills. “Links en rechts van ons poppen nieuwe banken op. We moeten meegaan met onze tijd, klanten weten te binden en processen zo makkelijk mogelijk maken.” Om erachter te komen wat belangrijk is voor klanten, heeft Fluitman een jaar geleden een zogenoemde klantstage ingevoerd. Medewerkers kunnen dan vrijwillig een halve dag meelopen met hun collega’s in het callcenter en de bankfilialen in de winkelstraat. “Customer focus is superbelangrijk voor de bank. Door de klantstage kun je ervaren waar klanten tegenaan lopen en hoe complexe problemen worden opgelost.”
Sinds kort worden ook alle medewerkers in een zogenoemd ambassadeursprogramma betrokken bij de ontwikkeling van de nieuwste features. Ze kunnen die dan als eerste testen, voordat het live gaat. Als voorbeeld noemt Fluitman de functionaliteit ‘Kijk vooruit’, waarmee klanten kunnen zien welke afschrijvingen en inkomsten er aankomen. Dat moet bijdragen aan de financiële gezondheid van een klant. En ze testen de functionaliteit ‘Rond af en Spaar’, waar bij iedere betaling het bedrag tot 1 naar boven wordt afgerond en op de spaarrekening wordt gestort.
“Veel collega’s hebben zich aangemeld voor het ambassadeursprogramma”, zegt ze. “Mensen vinden het mooi om onderdeel uit te maken van vernieuwing. Hier merk je weer die ING-spirit van innovatie en ondernemerschap.” Zelf is ze ook gek op innovatie, technologie en gadgets. Toevallig is het dan ook niet dat ze hiervoor Head of HR bij vervoersplatform Uber was en daarvoor ruim 4 jaar Global HR Manager Innovation, Future Energies, Research & Development bij Shell.
Innovatie in HR-systemen
“Ik vind dat je niet alleen moet innoveren om klanten bij je te houden, maar ook voor je eigen medewerkers. Ik wil dat onder meer bereiken door frictie uit de HR-systemen te halen. Al die kliks die managers moeten uitvoeren om declaratiebonnetjes goed te keuren, voelen soms als een psy-
chische marathon en onnodige administratieve handelingen. Het staat ook haaks op het vertrouwen dat we medewerkers willen geven en de innovatie die we nastreven.”
Tot een bepaald bedrag – dat ze niet genoemd wil hebben – hoeven managers de bonnetjes niet meer goed te keuren. Hetzelfde geldt voor de vakantiedagen. Managers kunnen die wel inzien, maar hoeven geen handelingen meer te verrichten. “Het is de verantwoordelijkheid van de medewerker om die vakantiedagen in het systeem te zetten. We gaan er vanuit dat iedereen zijn verantwoordelijkheid neemt.”
Zit er dan helemaal geen controle meer op die bonnetjes en de vakantiedagen? “Na-
tuurlijk wel. We zijn een bank.” “Het klinkt misschien als hele simpele aanpassingen, maar er zitten veel processen aan vast, die je niet zomaar doorbreekt. Maar zo zijn wij stapje voor stapje processen makkelijker aan het maken. Zo kan iedereen zich lekker focussen op zijn baan en niet op de rompslomp eromheen.”
Ga aan de slag met het skillspaspoort.
Sinds de gebeurtenissen bij The Voice, De Wereld Draait Door en verschillende andere organisaties die de media haalden, staat sociale veiligheid blijvend op de agenda. Wat is er sindsdien veranderd? PW. sprak met agressie- en conflictexpert Caroline Koetsenruijter.
Tekst Peter Passenier
De gebeurtenissen bij ‘The Voice’ en ‘De Wereld Draait Door’ liggen inmiddels een aantal jaar achter ons. Is er sindsdien wat veranderd?
Koetsenruijter denkt van wel. “Er is geen weg terug meer: sociale veiligheid staat blijvend op de agenda. Was het eerst een non-issue en een schaduwonderwerp, nu is het uitgegroeid tot hét thema bij zo’n beetje elke medewerkersdag en leiderschapstraining. Gedrag dat 5 jaar geleden nog geaccepteerd werd, is niet meer vanzelfsprekend. Ik zie het als een boost in onze progressie qua civilisatie op het werk.”
Terugkerend patroon
Gedrag dat we niet tolereren, het vormt Koetsenruijters specialiteit. Samen met specialist psychologische veiligheid Hans van der Loo schreef zij het boek Giftig gedoe op de werkplek. En daaruit blijkt: dat
HR KENNISFESTIVAL
giftige gedoe is geen zeldzaamheid. Jaarlijks worden maar liefst 2 miljoen werkenden in Nederland geconfronteerd met 2,5 miljoen incidenten. “Er is dan bijvoorbeeld sprake van beledigen, vernederen, schelden, vals beschuldigen of zelfs fysieke en seksuele intimidatie”, zegt Koetsenruijter. “Wat je heel vaak ziet, is dat het zich richt op een groep die zich niet kan verdedigen. En heel belangrijk: het gaat niet om een geïsoleerd incident, maar om een regelmatig terugkerend patroon.”
Hoe wordt dat giftige gedoe op de werkplek veroorzaakt? Koetsenruijter begint met een waarschuwing: “Het is vrijwel nooit mogelijk om één specifieke oorzaak aan te wijzen; bijna altijd spelen er meerdere factoren. Een daarvan is externe agressie: agressie van klanten, leveranciers of boze burgers. Ik heb daar in het verleden meerdere boeken over geschreven en ik zag al snel dat dit ook leidt tot
Wil je meer weten over giftig gedoe en hoe het te bestrijden?
Caroline Koetsenruijter is een van de sprekers op het HR
Kennisfestival op 26 november. Zij verzorgt de keynote: ‘Giftig gedoe op de werkplek: hoe ontstaat het en hoe kom je ervan af?’ Het wordt een interactieve sessie, met als hoogtepunt een ongewenstgedragbingo. Ten slotte komt Koetsenruijter met een aantal concrete tips voor HR.
meer interne agressie. Mensen die zelf zijn uitgescholden, reageren dat af op hun collega’s of ondergeschikten. Bovendien leidt die externe agressie ook tot een nieuwe norm: ‘dit is blijkbaar normaal, dus ik ga het zelf ook maar doen.’”
Daarmee komt Koetsenruijter op een heel belangrijk punt: die norm. “Een van de voornaamste andere risicofactoren is een zonnekoning, een leidinggevende met speciale talenten of vaardigheden die door de organisatie op handen wordt gedragen. Bijvoorbeeld een absolute topchirurg of een succesvolle tv-presentator. Sommige van die mensen krijgen het idee dat er voor hen geen regels gelden en dat ze zoveel bijdragen aan de organisatie dat ze het recht hebben om anderen te beledigen of te intimideren”, zegt Koetsenruijter. Ze legt uit dat het regelmatig voorkomt dat collega’s en andere omstanders dat accepteren, of zelfs mee gaan doen. “Natuurlijk is er altijd iemand die wel tussenbeide wil komen, maar daarmee zijn we weer terug bij die norm. Als de organisatie niet duidelijk heeft gesteld wat wel en niet door de beugel kan, staat zo’n omstander per definitie alleen.”
Aanspreken op gedrag in app
Dat klinkt allemaal erg somber, maar Koet-
Caroline Koetsenruijter: “Giftig gedoe wil niet per definitie zeggen: datgene wat het slachtoffer als giftig ervaart.”
senruijter ziet ook lichtpuntjes. Bijvoorbeeld het UWV en het Albert Schweitzer ziekenhuis in Dordrecht. “Bij het UWV hebben ze maar liefst 22 fte ingeruimd voor integriteit en sociale veiligheid, en daar zijn ook nog eens 50 vertrouwenspersonen actief. En in het Albert Schweitzer ziekenhuis heeft een van de chirurgen een kritische blik geworpen op de appgroep van de andere chirurgen. Wat bleek? Daar vond hij grappig bedoelde afbeeldingen en filmpjes over vrouwen en buitenlanders. Die man heeft heel duidelijk gemaakt dat daarvoor in de organisatie geen plaats was.”
Minstens net zo belangrijk is dat de organisatie hier ook consequenties aan verbindt. “Een van de grootste experts op het gebied van sociale veiligheid is sociaal psycholoog en hoogleraar Naomi Ellemers”, zegt Koetsenruijter. “Zij benadrukt steeds weer dat goed gedrag moet worden beloond. Waar kijken medewerkers naar?
Niet naar de gedragscode in de inbox of naar de anonieme meldapp. Nee, ze vragen zich af: wie bereiken in onze organisa-
tie de top? Welke leidinggevende krijgt het beste baantje? En als dat dezelfde is die ook collega’s koeioneert of discrimineert, dan zijn die apps en codes nutteloos. Dan moet je ook niet verwachten dat omstanders de slachtoffers te hulp schieten.”
Rotte appelen weggooien?
Tot nu toe lijkt de beschuldigende vinger zich met name te richten op de dader. Op de collega of manager die herhaaldelijk beledigt, discrimineert, vals beschuldigt of intimideert. Maar Koetsenruijter richt haar blik liever breder. “Wat je vaak ziet, is dat alle aandacht uitgaat naar de rotte appelen in de mand: gooi die weg en het probleem is opgelost. Die presentator die gisteren nog razend populair was, wordt plotseling publiekelijk aan de schandpaal genageld. Natuurlijk, iemand als Matthijs van Nieuwkerk is veel te ver gegaan, en hij is medeverantwoordelijk voor veel burnoutgevallen bij de redacteuren. Maar om hem aan te wijzen als hoofdverantwoordelijke, dat vind ik niet terecht.”
In plaats daarvan zouden we ook kritisch moeten kijken naar de werkgever en naar de afdeling HR. Koetsenruijter pleit voor een veiligheidstafel waar meerdere functionarissen aanschuiven. “Het gaat dan niet alleen om HR, maar bijvoorbeeld ook om de bedrijfsarts, de vertrouwenspersoon, de preventiemedewerker, de leidinggevende en natuurlijk een vertegenwoordiger van de directie. Samen kijken die naar de mogelijke signalen. Op welke afdelingen zien we een hoog ziekteverzuim of een groot verloop? En waar komen er veel verzoeken binnen tot overplaatsing? En zijn er collega’s die eerst fluitend door de gang liepen en nu met afhangende schouders door het gebouw sloffen?”
Sinds de misstanden bij The Voice signaleert Koetsenruijter dat management nog steeds sociaal onveilige situaties wil oplossen met meer bureaucratie. “We stellen nog een vertrouwenspersoon in en we komen met nog een nieuwe meldingsprocedure. Denk aan dat interview met John de Mol en zijn inmiddels beruchte uitspraak: ‘Wij hebben genoeg loketten.’ Veel effectiever is het als de directie duidelijk maakt wat de norm is en als de managers worden getraind op het herkennen van verbale en non-verbale signalen. Bijvoorbeeld die grappen in de appgroep, of collega’s die plotseling een schim zijn van zichzelf en niet meer meedoen met leuke groepsactiviteiten.”
Slachtoffer of dader?
Tot slot nog een keer terug naar de definitie: wat is giftig gedrag? Want Koetsenruijter wil één ding duidelijk stellen. “Giftig gedoe wil niet per definitie zeggen: datgene wat het slachtoffer als giftig ervaart. Sommige mensen hebben gewoon te lange tenen. Ze krijgen kritiek, ze krijgen een slechte beoordeling en ze zoeken revanche door deze kaart te trekken: ik word hier geïntimideerd. Terwijl zij in werkelijkheid geen slachtoffer zijn, maar dader, want zij zijn het die vals beschuldigen. En dus zorgen juist zij voor sociale onveiligheid. Maar let wel: het gaat hier om naar schatting 10% van de meldingen. En zo’n 90% is dan wel degelijk valide. Dus er is nog zeker werk te verrichten, ook door HR.”
Aanbod post-hbo cursussen/opleidingen en workshops
Casemanager verzuim en arbeidsongeschiktheid
De casemanager is expert op het gebied van de sociale zekerheid in Nederland. Als casemanager ben je dan ook de aangewezen persoon om het proces rondom verzuim en arbeidsongeschiktheid te regisseren. Je zorgt dat tijdig de juiste acties worden ingezet die eraan bijdragen dat iemand zo snel mogelijk terugkeert naar werk. Spreekt jou dit aan? Kijk op onze site naar de post-hbo opleiding Casemanager Verzuim en Arbeidsongeschiktheid.
Werkgelukdeskundige
Leer de theoretische en praktische kant van Werkgeluk. Werk jij binnen het HR-vakgebied, ben je manager of ondernemer of wil jij je als professional ontwikkelen op het gebied van Werkgeluk? Ben je ervan overtuigd dat Werkgeluk kan bijdragen aan bedrijfsresultaat?
Dan is onze 6-daagse post-hbo opleiding Werkgelukdeskundige ideaal voor jou.
Jobcoach
Wil je graag vaardigheden opdoen of vergroten om als jobcoach aan de slag te gaan? In de Noloc geaccrediteerde post-hbo opleiding
Jobcoach ga je jouw competenties als jobcoach verbeteren. Zo kun je jouw doelgroep nog beter begeleiden bij het verwerven en behouden van passend werk!
Arbeidsdeskundige
Bij ons volg je een actuele en erkende opleiding tot Arbeidsdeskundige. Na deze post-hbo opleiding ben je in staat zowel technisch als strategisch te beoordelen én kun je hierin adviseren. Kortom, een onmisbare combinatie van competenties voor een Arbeidsdeskundige. Je arbeidsmarktkansen na deze opleiding zijn goed: elke cursist vond tot nu toe een passende baan of startte als ZZP’er met een gevulde orderportefeuille!
ChatGPT
Voor verschillende doelgroepen (jobcoaches, recruiters, arbeidsdeskundigen en loopbaanprofessionals) bieden we ook workshops ChatGPT aan; in-company of een maatwerktraject is ook mogelijk.
Scan de QR-code voor meer info over ons aanbod met post-hbo opleidingen en workshops.
mail naar kennistransfer.ama@saxion.nl
Nu technologie met een ongekende snelheid vooruitgaat, staan we als HR-professionals voor een cruciale vraag: hoe behouden we de menselijkheid in ons werk? De term ‘Human Resources’ is al lang onderwerp van discussie, omdat het impliceert dat mensen middelen zijn (lees: Humans as Resources). Met de opkomst van Artificial Intelligence Resources, staan we op een kruispunt. Willen we meer nadruk op het ‘Human’-stuk, of juist op ‘Resources’? Reflecteren op onze rol en morele verantwoordelijkheid tegenover medewerkers is een must om de menselijke maat te houden: wat is goed werkgeverschap gezien de ontwikkelingen?
Druk op efficiëntie
De druk om efficiënter te werken neemt toe, vooral door ontwikkelingen als vergrijzing en de noodzaak om meer werk met minder mensen te doen. Generative AI biedt oplossingen om werk te versnellen en vereenvoudigen. Denk aan samenvattingen van gesprekken, geautomatiseerde adviezen en efficiëntere processen. Dit betekent bijvoorbeeld dat callcenters veel meer calls kunnen afhandelen in een uur. Maar moeten we deze technologieën alleen inzetten voor efficiëntie? Wat doet het met een medewerker als die nóg meer calls moet afhandelen per uur en weinig tijd heeft om bij te komen? Als HR-professionals hebben we als geen ander de verantwoordelijkheid om de mens centraal te blijven stellen. AI kunnen we gebruiken om de werkomgeving van de mens minder complex te maken. We kunnen AI inzetten voor routinetaken en meer ruimte creëren voor persoonlijke aandacht. We kunnen medewerkers helpen zich te concentreren op wat echt belangrijk is, in plaats van hen te overladen met meer taken. Maar gaan we dat ook doen nu de druk op efficiëntie juist zo hoog is?
HR als ethische waakhond
we AI gebruiken om de werkdruk te verlagen in plaats van te verhogen? Hoe zorgen we dat AI de menselijke interactie niet vervangt, maar ondersteunt? Hoe kunnen we AI inzetten om de werk-privébalans te verbeteren? Hoe kunnen we technologie gebruiken om inclusie en diversiteit te bevorderen? En hoe faciliteren we een cultuur waarin kritisch en ethisch denken ingebed is?
Dit vereist diepgaande kennis van de impact van AI op werk in de organisatie. Daarnaast vraagt het de vaardigheid om te kunnen reflecteren en kritische vragen te stellen, zodat er een constructieve dialoog wordt gevoerd over de balans tussen menselijkheid en productiviteit. Dit vraagt ook veel van leiderschap. Het is aan ons, de HR-professionals, om de handschoen van menselijkheid op te pakken en ervoor te zorgen dat technologie ons helpt om een betere, meer betekenisvolle werkplek te creëren. Mijn suggestie is dat we vanaf nu spreken van Humans & Recources: samen werken aan een toekomst waarin de mens centraal staat, ondersteund door technologie.
Welke rol kan HR de komende jaren gaan invullen? Het zou de ethische waakhond van de organisatie kunnen zijn om ervoor te zorgen dat AI op een verantwoorde manier wordt ingezet. Wij trekken daarom nu al veel op met onze commissie Ethiek. Dit betekent dat we aan tafel moeten zitten bij beslissingen over de implementatie van AI en de juiste vragen moeten stellen. Hoe kunnen
Een sterke leercultuur bevordert productiviteit en tevredenheid binnen het midden- en kleinbedrijf (mkb). In dit artikel geven experts in leven lang leren richtlijnen om leergedrag te integreren en te verankeren in de organisatie.
Tekst Rosalie Korevaar, Menno Vos en Stephan Corporaal
Ik vind het heel leuk om iets nieuws te leren. Als er workshops zijn waarvan ik denk: dat is interessant en nuttig voor wat ik hier doe, ga ik erheen. Als het een webinar is, volg ik het online. Ik lees ook whitepapers. Soms kom ik iets tegen waarvan ik denk: daar kan ik echt wel wat mee!
Dit is toch wat elk bedrijf graag wil zien bij medewerkers. Wat kun je hier als HR-professional van leren? We nemen je mee in ons praktijkonderzoek naar het ontwikkelen van een goede leercultuur. Een cruciale randvoorwaarde om in te spelen op de veranderingen op de arbeidsmarkt is dat je als organisatie structureel aandacht, middelen en tijd besteedt aan het creëren van een omgeving waarin continu leren en ontwikkelen de norm is. Deze ‘leercultuur’ gaat in de kern over gedeelde waarden, houding, overtuigingen en praktijken die voortdurend leren en verbeteren binnen een organisatie bevorderen. Onderzoek toont dat een effectieve leercultuur leidt tot:
• hogere productiviteit en financiële prestaties;
• meer proactieve medewerkers;
• meer werktevredenheid;
• lager personeelsverloop;
• betere match tussen benodigde en aanwezige vaardigheden van medewerkers.
Leercultuur in kaart brengen
Zeker voor het midden- en kleinbedrijf (mkb) is het soms lastig om een leercultuur te ontwikkelen. Waar haal je de tijd en kennis vandaan om dit te doen? De lectoraten Leven Lang Ontwikkelen en
Employability Transition van de hogescholen Windesheim en Saxion hebben daarom een leercultuurscan ontwikkeld. Die biedt bedrijven en organisaties handvatten om hun leercultuur in kaart te brengen en met praktische interventies te versterken. Het instrument is gebaseerd op wetenschappelijk onderzoek en met hulp van ondernemers, managers, HR-professionals en medewerkers concreet en laagdrempelig gemaakt.
6 essentiële bouwstenen
Uit ons onderzoek blijkt dat leercultuur enerzijds gaat over het leergedrag van medewerkers en anderzijds over hoe dit leergedrag geïntegreerd en verankerd kan worden in de organisatiestructuur. Bovendien is een leercultuur gelaagd. Het speelt op ieder niveau:
Op microniveau
• Het speelt op ieder niveau op de werkplek zelf.
Op mesoniveau
• Het speelt bij de interactie met directe collega’s.
• Het speelt bij het leren binnen en tussen teams/afdelingen.
• Het speelt bij de stimulerende rol van leidinggevenden.
Op macroniveau
• Het speelt bij leren en ontwikkelen als onderdeel van de strategie.
• Het speelt bij de verbinding met andere organisaties waarvan men kan leren.
Windesheim en Saxion onderscheiden 6 bouwstenen in organisaties die samen een sterke leercultuur kunnen vormen.
Aan de slag met de scan
Metaalbedrijf Tosec, gespecialiseerd in plaatbewerking en constructiewerk, heeft de leercultuurscan uitgevoerd met behulp van OOM (Opleidings- en Ontwikkelingsfonds Metaalbewerking). Alle medewerkers hebben de leercultuurscan ingevuld, waarna de belangrijkste verbeterprioriteiten zijn besproken tijdens sessies met medewerkers en leidinggevenden. Tosec heeft vervolgens gefocust op 2 bouwstenen: ‘inhoud van het werk’ en ‘organisatie gericht op ontwikkeling’. Dit heeft geleid tot een aantal concrete acties:
1. Herzien van functieprofielen
Om de leercurve van medewerkers effectiever te sturen en inzichtelijk te maken voor henzelf, worden functieprofielen herzien. “Dit aspect komt uitgebreid aan bod in onze beoordelingsgesprekken, waarin de ontwikkeling van medewerkers centraal staat,” aldus Raymond van den Bosch, opleidingscoordinator bij Tosec.
2. Praktijkopleiders op afdelingen
Op elke afdeling worden praktijkopleiders geschoold en ingezet. Van den Bosch: “Op dit moment hebben we er ongeveer 20. Deze medewerkers zijn betrokken bij de begeleiding en opleiding van leerlingen/studenten, maar ook van onze eigen medewerkers. Hierdoor proberen wij meer grip te krijgen op het opleiden van nieuwe medewerkers en de verdere ontwikkeling van bestaande medewerkers. Medewerkers ervaren nu ook meer ‘ruimte’ voor ontwikkeling en voelen zich hierin gesteund en ondersteund.”
Inhoud van werk
taakautonomie
taakvariëteit
Ruimte en veiligheid om te ontwikkelen
Onderling vertrouwen
experimenteerruimte
experimenteerruimte
Samenwerkend leren en teamontwikkeling
gezamenlijk reflecteren
kennisuitwisseling
Leiderschap gericht op ontwikkeling
visie op ontwikkeling uitdragen
eigenaarschap stimuleren
Organisatie gericht op ontwikkeling
Tijd en middelen voor ontwikkeling
Laagdrempelige informatievoorziening
Organisatie verbinden met de externe omgeving
(proactief) kennis opnemen van externe ontwikkelingen
leren van fouten
Medewerkers leren door ze afwisselende en uitdagende werkzaamheden te bieden met voldoende vrijheid voor eigen inbreng in het werk.
Medewerkers leren doordat ze fouten mogen maken, wanneer ze routines kunnen loslaten en nieuwe werkwijzen mogen uitproberen.
3. Vastleggen van kennis en ervaring
Het beter vastleggen van kennis en ervaring door middel van leerpaden. “Hierdoor krijgen we meer zicht op wat een medewerker moet kunnen en kennen in een bepaalde functie”, zegt Van den Bosch. “Het stimuleert de medewerker om zich te ontwikkelen, wat onderdeel is van het bevorderen van de leercultuur.”
Minder verloop
Naast Tosec hebben ook andere bedrijven dit traject doorlopen. In dat traject zien we dat het belangrijk is om te realiseren dat het ontwikkelen van een goede leercultuur een langdurig proces is, dat zeker de nodige tijd gaat kosten. Het vraagt doorzettingsvermogen om iedereen mee te krijgen, maar vooral de positieve uitwerking moet voldoende zichtbaar zijn. Van den Bosch: “Zo zien we concreet terug dat problemen die ontstaan in productie (bijvoorbeeld een storing in een machine) niet alleen maar eenmalig opgelost
mentorrol
uitdaging in takenrolmodel
samenwerken diverse teams
Medewerkers leren door actief kennis en ervaring met elkaar te delen.
Leidinggevenden geven medewerkers feedback en stimuleren hen tot het nemen van regie op hun eigen ontwikkeling.
worden, maar dat medewerkers steeds meer beginnen met de vraag te stellen: ‘Hoe kunnen we van dit probleem leren en de kennis zodanig vastleggen dat het probleem niet weer ontstaat, of dat het wiel in de oplossing niet opnieuw hoeft uitgevonden te worden?’ Ook zien we minder verloop onder nieuwe medewerkers.”
Toolbox met interventies
De inzichten die bij Tosec en 10 andere mkb’ers zijn opgedaan in de ontwikkeling van hun leercultuur zijn gebundeld in een toolbox met leercultuurinterventies zoals kennis delen, meekijken bij andere bedrijven en taak rouleren. Uit het onderzoek naar de werking van deze interventies bleek dat een goede begeleiding cruciaal is om effectief te zijn.
Wil je als HR-professional de leercultuur binnen jouw bedrijf verder ontwikkelen?
Dan zijn er een aantal praktische instrumenten die je hiervoor kunt gebruiken:
Laagdrempelige informatievoorziening
Werkplekinrichting gericht op kennis delen
Ondersteunende structuren en systemen
De organisatie biedt structuren en systemen aan die zorgen voor het stimuleren en borgen van kennis en leervaringen van medewerkers.
co-creatie met lanten en leveranciers
Medewerkers leren door te letten op de externe omgeving en door kennis, ideeën en ervaringen van buiten naar binnen te halen.
• het leercultuurmodel;
• de leercultuurscan; en
• de toolbox met leercultuurinstrumenten.
Meer weten? Kijk dan op www.windesheim.nl/onderzoek/lectoraten/leven-langontwikkelen/leercultuurscan.
(Mr.) Rosalie Korevaar, projectleider/ onderzoeker lectoraat Leven Lang Ontwikkelen, Kenniscentrum Strategisch Ondernemerschap, Hogeschool Windesheim.
(Dr.) Menno Vos, lector Lectoraat Leven Lang Ontwikkelen, Kenniscentrum Strategisch Ondernemerschap, Hogeschool Windesheim.
(Dr.) Stephan Corporaal, lector Human Capital, Lectoraat Employability Transition, Hogeschool Saxion.
De auteurs zijn allen verbonden aan het SPRONG netwerk: Human Capital Innovations, dat geïnitieerd is vanuit diverse hogescholen.
DAN EEN TRADITIONEEL GESPREK
Uit onderzoek blijkt dat het moderne beoordelingsgesprek een belangrijke toegevoegde waarde heeft, vertelt expert talentontwikkeling dr. Mirjam Baars.
Tekst dr. Mirjam Baars, expert talentontwikkeling
De afgelopen jaren ben ik volop in de weer met het helpen van organisaties bij het verbeteren van de beoordelingsgesprekken van hun managers. Dat doe ik door managers te trainen in het voeren van moderne beoordelingsgesprekken, die ik ook wel typeer als ‘talentontwikkelgesprekken’.
In deze trainingen leer ik managers om met hun medewerker een gesprek aan te gaan, waarin ze hen vragen naar positieve ervaringen in hun werk. De managers moeten hen vervolgens stimuleren om te achterha-
len ‘wat maakte dat deze ervaringen succesvol waren?’ Op deze wijze worden medewerkers zich meer bewust van hun sterke kanten en voelen zij zich gestimuleerd om deze vaker in te zetten in het werk.
Hoewel ik de methode van het voeren van talentontwikkelgesprekken gebaseerd heb op mijn eigen boek en onderzoek, was ik afgelopen week evengoed blij verrast om een artikel te lezen waarin uit wetenschappelijk onderzoek blijkt dat deze interventie een belangrijke toegevoegde waarde heeft.
van het voeren van een modern beoordelingsgesprek uitgebreid beschrijven. Zij typeren deze methodiek als een feedforward-gesprek. In dit type gesprek staat actief luisteren centraal. De manager leert om diepgaand te luisteren naar wat de medewerker vertelt. Dit houdt in dat de manager veel samenvat en doorvraagt. Ook leert de manager de medewerker zelf doelen te stellen en zelf te bepalen hoe hij deze doelen kan behalen.
In het moderne beoordelingsgesprek staat actief luisteren centraal
In het onderzoek wordt een groep medewerkers die een traditioneel beoordelingsgesprek voerde, vergeleken met een groep medewerkers die een modern beoordelingsgesprek kreeg. Uit dit onderzoek blijkt dat medewerkers die een modern beoordelingsgesprek gevoerd hadden, positiever oordeelden over dit gesprek. Ook blijkt uit observaties van collega’s dat hun prestaties op het werk langere tijd na het gesprek beduidend verbeterd waren.
Een interessante vraag in dit verband is hoe het komt dat moderne beoordelingsgesprekken effectiever zijn. Uit het onderzoek komt naar voren dat dit komt doordat traditionele beoordelingsgesprekken vaak op het verleden gericht zijn en een negatieve insteek hebben. Er worden vaak ‘oude koeien uit de sloot gehaald’ - dingen die niet goed zijn gegaan en die verbetering behoeven. Dit werkt doorgaans demotiverend voor de medewerkers.
In het moderne beoordelingsgesprek ligt de focus op dingen die goed zijn gegaan en hoe de betreffende medewerker deze succeservaringen in de toekomst kan herhalen. Omdat deze insteek veel positiever is, heeft dit een positief effect op de motivatie en daarmee op de prestaties van de medewerker.
Actief luisteren staat centraal Wat mijzelf bijzonder boeit aan dit onderzoek is dat de onderzoekers de methodiek
In mijn optiek is met het voeren van een modern beoordelingsgesprek veel winst te behalen in organisaties. Dat dit streven geen buitensporige luxe is, blijkt uit het gegeven dat in de non-profit maar liefst 40% van de medewerkers ontevreden is over het beoordelingsgesprek. Hoe mooi zou het zijn als deze groep in de toekomst positiever zou oordelen over dit gesprek en op basis hiervan ook betere werkprestaties zou neerzetten?
De rol van HR
HR-medewerkers hebben naar mijn idee een mooie rol te vervullen als het gaat om het moderniseren van de beoordelingsgesprekken. Op basis van bovenstaand onderzoek hoop ik dat ze hierbij de juiste keuzes maken als het gaat om het effectief inrichten van zo’n gesprek. Dit voorkomt dat er veel verspilde tijd en moeite gaan zitten in zaken waarvan inmiddels gebleken is dat deze geen toegevoegde waarde bieden in organisaties.
Mirjam Baars is managing director van Research Company SatisAction & senior lecturer at Fontys University of Applied Sciences. Ze is expert op het gebied van talentontwikkeling in organisaties.
OPLEIDEN EN ONTWIKKELEN
‘Talentgericht leiderschap leidt tot verbeterde werkprestaties’
Met de rubriek Recht in de Praktijk in PW. blijf je op basis van jurisprudentie op de hoogte van de laatste ontwikkelingen op het gebied van arbeidsrecht.
De opstarttijd en afsluittijd zorgen voor veel discussies tussen werkgevers en werknemers. Dit artikel bespreekt de belangrijkste jurisprudentie en biedt HR handvatten rondom dit onderwerp.
Tekst Rajiv Ramlakhan
Het hof Den Haag oordeelde dat de 10 minuten die een callcentermedewerker eerder aanwezig moet zijn, als werktijd geldt.
Sommige werknemers moeten vóór het begin of na afloop van hun werkzaamheden aanwezig zijn op de werkvloer. Deze tijd hebben de medewerkers nodig voor bijvoorbeeld het inloggen in bedrijfssystemen of voor het afsluiten van de zaak. Geldt deze tijd dan als (betaalde) werktijd?
Als uitgangspunt geldt dat je als werkgever het loon moet doorbetalen tijdens de werktijd van je werknemers. De wet beschrijft het begrip “arbeidstijd” als: “(…) de tijd dat de werknemer onder gezag van de werkgever arbeid verricht.” Deze omschrijving houdt in dat de opstarttijd en afsluittijd onder werktijd vallen, zolang je als werkgever in deze periode werkin-
structies geeft aan je medewerkers. Vervolgens hangt het af van de gemaakte afspraken in bijvoorbeeld de cao of arbeidsovereenkomst of en hoe je je werknemers over die tijd moet doorbetalen. De tijd om op te starten of af te sluiten zorgt voor veel conflicten tussen werkgevers en werknemers. Dit blijkt uit de hoeveelheid recente uitspraken die verschillende rechters hierover hebben gedaan. Hieronder volgt een overzicht van de belangrijkste uitspraken.
Te beginnen met de uitspraak van het hof Den Haag in de Teleperformance-zaak. In deze zaak ging het om een medewerker van een callcenter die, volgens de geldende bedrijfsregels, vóór het begin van de werkzaamheden aanwezig moest zijn op zijn werkplek. De werknemer had 10 minuten nodig voor het opstarten van een aantal bedrijfssystemen waarin hij moest inloggen.
Het hof oordeelde dat de opstarttijd van de werknemer als werktijd gold. Volgens het hof kon de medewerker de voorbereidingstijd niet gebruiken om bijvoorbeeld een kopje koffie of thee te halen. De voorbereiding maakte daarom deel uit van de werktijd. Hieruit volgt dat het callcenter het loon over de voorbereidingstijd moest uitbetalen aan de werknemer. De Hoge Raad heeft dit oordeel als hoogste rechter bevestigd. Na deze laatste uitspraak is geen hoger beroep meer mogelijk.
Met een beroep op deze 10-minutenregeling probeerden werknemers van andere bedrijven ook een nabetaling van de voorbereidingstijd te ontvangen in procedures. Zo ook een call-agent. De medewerker motiveerde zijn eis met een beroep op de bedrijfsregels. Hierin was de volgende (vertaalde) bepaling opgenomen: “Je dient je vóór het begin van elke dienst te melden bij je teamleider, ook al werk je 2 diensten per dag. Dit moet minimaal 10 minuten vóór aanvang van je dienst gebeuren.”
Naar aanleiding van deze bepaling oordeelde de kantonrechter Rotterdam dat de 10
minuten opstarttijd als werktijd beschouwd moet worden en dat er net als in de eerdere Teleperformance-zaak sprake is van werktijd die de werkgever moet nabetalen. Ook een bagagemedewerker van Schiphol had succes bij de kantonrechter Haarlem. De medewerker moest voor elke dienst een kwartier eerder aanwezig zijn op de werkplek. De rechter was van oordeel dat de arbeid die de bagagemedewerker in het kwartier verrichtte ook valt aan te merken als werktijd, omdat de werkzaamheden werden verricht onder het gezag van de werkgever. Daarnaast was hij beschikbaar voor de werkgever op een door de werkgever aangegeven plaats, met als gevolg dat de medewerker niet over zijn eigen tijd kon beschikken.
In de vorige uitspraken had de werknemer steeds succes met het nabetalingsverzoek van loon over de opstarttijd. Een enkele keer komt het voor dat een dergelijk verzoek niet slaagt. In een uitspraak van de kantonrechter Den Haag kreeg de werknemer de rechter niet mee in haar standpunt dat ze recht had op (achterstallig) loon over de opstarttijd. Anders dan de werknemer in de Teleperformance-zaak bij het hof, werkte deze werknemer vanuit huis voor hetzelfde bedrijf. Volgens de rechter was haar situatie daardoor “wezenlijk” anders was dan de situatie die zich voordeed in de zaak bij het hof.
Zodra de medewerker voor aanvang van haar dienst ingelogd was in de systemen had zij, anders dan in de zaak bij het hof, de mogelijkheid om thuis haar tijd tot aan het aanvangstijdstip van haar dienst vrij in te richten. In die tijd hoefde de werknemer geen werk te verrichten en had haar werkgever geen zeggenschap over haar en de manier waarop zij die tijd wilde indelen. De rechter concludeerde daarom dat de inlogtijd hier niet als werktijd geldt.
Te kort door de bocht?
Opvallend is dat de rechter de planningsregels en de thuiswerkovereenkomst niet heeft betrokken bij zijn oordeel. In de regels was opgenomen dat de medewerker zich altijd 10 minuten voor aanvang van de dienst moest melden bij haar supervisor.
Daarnaast had de werkgever in de thuiswerkovereenkomst afgesproken dat de “inhoud van het werk, rooster, werktijden, targets, professionaliteit en de gestelde doelstellingen hetzelfde blijven als het werken op de vestiging.” Deze bepalingen wijzen er sterk op dat de werkgever gezag uitoefende over de opstarttijd van de werknemer. De inlogtijd zou dan, in tegenstelling tot het oordeel van de rechter, wel als werktijd gelden.
En wat als je werknemer uit zichzelf besluit zich niet aan de opstarttijd te houden? Mag je hem of haar dan ontslaan op staande voet? Nee, zo oordeelde de kantonrechter Roermond. Als je als werkgever vindt dat de aanwezigheid van je personeel 10 minuten voor aanvang van de werkzaamheden essentieel is voor het correct uitvoeren van die werkzaamheden, dan moet dat volgens de rechter ook tot uitdrukking komen in het betalen van die tijd aan je personeel.
In deze zaak vond de werkgever in kwestie de aanwezigheid voor aanvang van het werk niet essentieel. Hieruit concludeerde de rechter dat het kennelijk wel meeviel met de eerdere aanwezigheidsplicht. Van een zodanig ernstig handelen van de werknemer is dan ook geen sprake, waardoor het geven van een ontslag op staande voet niet gerechtvaardigd is.
Afsluittijd is werktijd
De vorige uitspraken hadden betrekking op de opstarttijd vóór aanvang van de werkzaamheden. Welke regels gelden voor afsluittijd, valt deze tijd onder de werktijd? Volgens de kantonrechter Alkmaar is dit het geval. In deze zaak ging het om een winkelmedewerker die na sluitingstijd verplicht een kwartier op zijn collega’s moest wachten. Volgens het personeelshandboek en het arbo- en verzuimbeleid konden werknemers het filiaal alleen gezamenlijk verlaten vanwege veiligheidsoverwegingen. De kantonrechter kwalificeert de wachttijd als werktijd. Hoewel sprake is van ‘wachttijd’, gebeurt dit in opdracht van de supermarkt. De medewerker moet zich gedurende die tijd beschikbaar houden. Het louter beschikbaar zijn van een arbeids-
Het louter beschikbaar zijn van een arbeidskracht is voldoende om invulling te geven aan het begrip ‘arbeid’
kracht is volgens de rechter voldoende om invulling te geven aan het begrip ‘arbeid’. Dit betekent dat de winkelmedewerker tijdens de wachttijd recht heeft op loon.
Als werkgever wil je natuurlijk niet achteraf het loon over de voorbereidingstijd of afsluittijd betalen. Dit kun je voorkomen door afsluittijd en voorbereidingstijd, zoals in de eerder genoemde situaties, te beschouwen als werktijd. Daarnaast kun je aanvoeren dat je voorbereidingstijd of afsluittijd niet op dezelfde manier vergoedt als de reguliere werktijd. In dat kader kun je met je werknemers (die meer dan het minimumloon verdienen) afspreken dat je inlogtijd of uitwerktijd lager beloont, als er geen cao van toepassing is.
Hierbij moet je beloningsbeleid transparant zijn. Is dat niet het geval, dan wordt er voor de beloning van voorbereidingstijd of uitwerktijd aangesloten bij het in de arbeidsovereenkomst overeengekomen uurloon van je medewerkers.
Ben je echt van mening dat de voorbereidingstijd of afsluittijd niet tot de werkuren behoort, dan moet je duidelijk maken dat het om vrijblijvende tijd gaat. Daarbij gaat het om tijd waarin je werknemer privéactiviteiten kan verrichten, zoals het halen van een kopje thee of het draaien van een was. Op die manier valt de voorbereidingstijd of de afsluittijd niet onder de werktijd.
Houd er rekening mee dat je voor je bewijs afhankelijk bent van de concrete feiten en omstandigheden van de situatie.
• De besproken uitspraken benadrukken het belang van duidelijke, schriftelijke afspraken over de werktijd. Op die manier beperk je als werkgever het risico op een loonvordering die achteraf door je werknemer(s) wordt ingesteld.
• Een loonvordering (inclusief vakantiegeld) kan met terugwerkende kracht tot 5 jaar worden ingediend. Als werkgever moet je dan ook rekening houden met bijkomende kosten, zoals de wettelijke rente en de wettelijke verhoging.
• Het weigeren van voorbereidingstijd mag geen reden zijn voor ontslag op staande voet.
• Let op dat afsluittijd aangemerkt kan worden als werktijd.
• De opstart- of afsluittijd valt onder werktijd, zolang je als werkgever in deze periode werkinstructies geeft aan de medewerkers.
• Voorkom een nabetaling van loon over opstarttijd of afsluittijd door aan te tonen dat het hier om vrijblijvende tijd gaat voor je werknemers.
• Als er geen cao van toepassing is in je organisatie, kun je als werkgever, voor werknemers die meer dan het minimumloon verdienen, een lagere beloning voor bijvoorbeeld opstarttijd of afsluittijd afspreken. Let daarbij op dat je een transparant beloningsbeleid toepast. Doe je dit niet, dan wordt de voorbereidingstijd of afsluittijd beloond op basis van het geldende uurloon. Dit resulteert in een grotere kostenpost voor je organisatie.
Met de bovenstaande aandachtspunten weet je hoe je als HR-professional omgaat met voorbereidingstijd of afsluittijd in je organisatie.
PERSONEELSHANDBOEK
Download het voorbeelddocument personeelshandboek: jouw gids voor medewerkersbeleid.
Redacteur Bregje Kop selecteert in de rubriek Lezen & Luisteren de beste, leukste of meest interessante boeken en podcasts voor HR. Na het lezen en/of beluisteren van deze content ben jij als HR-professional weer helemaal op de hoogte over het vak.
7 versnellers
People Analytics is een onmisbare tool voor organisaties die data willen inzetten om hun medewerkers beter te begrijpen en optimaal te ondersteunen. Toch blijft het vaak een uitdaging om inzichten uit deze analyses om te zetten in concrete acties. In ‘People Analytics –7 versnellers’ presenteert schrijver Nouhad Gamgami de 7 versnellers die essentieel zijn om een succesvolle People Analytics-strategie op te bouwen en effectief toe te passen binnen je organisatie. Dit boek biedt praktische handvatten en strategische inzichten voor HR-professionals die aan de slag willen met People Analytics, data-analisten die zich meer willen richten op HR en managers die inzicht willen krijgen in hoe je HR-beslissingen kunt versterken met data. Met concrete voorbeelden uit de praktijk leer je hoe je data kunt omzetten in waardevolle besluiten die je organisatie vooruit helpen
Titel: People Analytics – 7 versnellers
Auteur: Nouhad Gamgami
Uitgeverij: VMN media
ISBN: 9789462159006
In de dynamische wereld van HR is effectief leren en ontwikkelen van cruciaal belang. Dit boek biedt HR-professionals de tools en inzichten om leren in organisaties succesvol vorm te geven. Deze vernieuwde vierde editie combineert beproefde methodieken met innovatieve benaderingen op het gebied van evaluatie, blended learning en het koppelen van praktijkvraagstukken aan leertheorieën. De kracht van dit boek schuilt in de praktische toepasbaarheid: het geeft niet alleen een theoretisch kader, maar ook concrete handvatten voor het analyseren van leervragen, het ontwerpen van passende leerinterventies en het gestructureerd uitvoeren en evalueren van deze trajecten. Bovendien benadrukken de auteurs de rol van de opleidingskundig ontwerper als strategisch adviseur.
Titel: Opleidingskunde
Auteurs: Erik Deen en Mariël Rondeel
Uitgeverij: VMN media
ISBN: 9789462158917
PW.-PODCAST HR-RECHTSPUNT
De taal van Lego spreken we allemaal. Of je nu introvert bent of extravert, directielid of developer, met de Lego Serious Play-methode voor agile professionals krijg je iedereen aan het bouwen en verzamel je met elkaar waardevolle inzichten van alle kanten. Het boek is bedoeld voor agile trainers, facilitators en coaches. In je sessies kun je energie én plezier combineren door het inzetten van de werkvormen uit dit boek. Deelnemers maken gebruik van visuele, auditieve en tactiele vaardigheden en in tegenstelling tot traditionele bijeenkomsten, waar vaak slechts 20% van de deelnemers spreekt, krijgt hier iedereen een stem. In dit boek staan 99 werkvormen waarin stap voor stap wordt uitgewerkt hoe je agile events kunt faciliteren. Het boek leent zich door de opbouw en indeling zeer goed als naslagwerk en staat vol tips.
Titel: De Lego Serious Play Methode
Auteurs: Sarah Derriks-de Wit en Frank Kobus
Uitgeverij: Boom
ISBN: 9789024464890
In de maandelijkse podcast HR-Rechtspunt bespreekt een arbeidsrechtadvocaat de opvallendste rechtspraak van die maand met betrekking tot HR. Wat gebeurde er? Waarom is deze zaak opvallend? En wat kan HR ervan leren? Beluister de podcast op Spotify of Apple Podcasts.
Actueel, juridisch gecheckt en direct toepasbaar in jouw dagelijkse praktijk. Dat zijn de kernwoorden van PW., voor HR-professionals die altijd willen werken volgens de actuele wet- en regelgeving. Op de website vind je voorbeelddocumenten, stappenplannen en praktische tools.
Alles om jouw werk makkelijker te maken
- Ontdek onze 1.500+ artikelen, voorbeelddocumenten, faq’s, Verdieping
- Krijg direct een duidelijk en juridisch gecheckt antwoord op 150+ HR-vragen
- Blijf up-to-date met ons laatste nieuws over trends, wetgeving en jurisprudentie
- Verdiep je kennis op actuele thema’s van Employee Experience tot arbeidsrecht
- Blijf geïnspireerd door interviews en praktijkverhalen van HR-professionals
- Zoom uit en doe nieuwe ideeën op over hoe jouw vakgebied zich ontwikkelt
Onbeperkt online toegang
Als abonnee van PW. Magazine heb je onbeperkt toegang tot alle artikelen op pwnet.nl. Het enige wat je moet doen, is je account activeren op www.pwnet.nl/activeren.
COLOFON
EEN UITGAVE VAN VMN MEDIA
UITGEVER
Laura Driezes
HOOFDREDACTEUR
Marloes Oelen
EINDREDACTEUR
Rob van de Laar, Ingeborg Jellema
REDACTIE
Nicolette van den Hout, Bregje Kop, Rajiv Ramlakhan
MEDEWERKERS
Mirjam Baars, Guido Benschop, Stephan Corporaal, Anne Doeser, Rosalie Korevaar, Peter Passenier, Hans van der Spek, Menno Vos, Miriam Vijge
ACCOUNTMANAGERS
Esther Koning, tel. 06 13 10 66 90 estherkoning@vmnmedia.nl
VORMGEVING & OPMAAK colorscan, www.colorscan.nl
DRUK
Wilco BV
ADRES
VMN media
Utrechtseweg 44 3704HD Zeist www.pwnet.nl | e-mail: pw@vmnmedia.nl
ABONNEMENTENADMINISTRATIE klantenservice@vmnmedia.nl, tel. 088 584 08 88
ABONNEMENTEN
Voor meer informatie over abonnementen: kijk op PWnet.nl/abonneren. Abonnees hebben onbeperkt toegang tot PWnet en ontvangen 6 x per jaar het PW. magazine per post. Het digitale magazine is daarnaast via PWnet.nl te lezen.
Op alle uitgaven van VMN media zijn de algemene voorwaarden van toepassing. Die zijn te vinden op www.vmnmedia.nl.
COPYRIGHT
Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of op enige andere manier, zonder voorafgaande toestemming van de uitgever. © VMN media 2024
PUBLICATIEVOORWAARDEN
Op iedere inzending van een bijdrage of informatie zijn de standaardpublicatievoorwaarden van VMN media van toepassing. Deze zijn te vinden op www.vmnmedia.nl.
DISCLAIMER
Alle in deze uitgave opgenomen informatie is met de grootste zorgvuldigheid samengesteld. De juistheid en volledigheid kunnen echter niet worden gegarandeerd. VMN media en de bij deze uitgave betrokken redactie en medewerkers aanvaarden dan ook geen aansprakelijkheid voor schade die het directe of indirecte gevolg is van het gebruik van de opgenomen informatie. ISSN 2542-8020
HR Manager:
“Hoeveel kunnen we besparen als we onze zieke medewerkers succesvol laten re-integreren?”
