Opleiding & Ontwikkeling 2023 nr 3 by VMN Media

Tijdschrift voor Human Resource Development

jaargang 36 | september 2023 | nummer 3

STEVIG (LEREN) STAAN

HET BUITENGEWONE IN HET

GEWONE ZIEN

ACTIEONDERZOEK NAAR

HET BEVORDEREN VAN

PROSOCIAAL GEDRAG

professionele IDENTITEIT

SAMENWERKEN OVER ORGANISATIEGRENZEN

ORGANISATIEREGISSEUR ZIJN

OP WEG NAAR FUTUREPROOF TALENTMANAGEMENT

AANDACHT

ACTUALITEITEN VAN DE REDACTIE IN DE BOEKEN COLUMN APP TALK BOEKBESPREKING GASTCOLUMN

September 2023

nummer 3

Artikelen

Interview met Manon Ruijters, Niek van Benthum en Désirée Bierlaagh

Stevig (leren) staan

Ontwikkelen van professionele identiteit tijdens de beroepsopleiding

Door Isolde Kolkhuis Tanke

Ruimte creëren voor verwondering in organisaties

Het buitengewone in het gewone zien

Door Joeri Kabalt

Elkaar helpen en ondersteunen

Actieonderzoek naar het bevorderen van prosociaal gedrag

Door Vincie van Gils

Interview met Jaap Boonstra

Samenwerken over organisatiegrenzen

Door Isolde Kolkhuis Tanke

Uit de kunst (17)

Organisatieregisseur zijn

Door Ton Bruining

Op weg naar futureproof talentmanagement

Door Rob van den Berg

Het geheim van de smid (45)

Aandacht

Door Bente Jongkees

Het buitengewone in het gewone zien

13-17

Samenwerken over organisatiegrenzen

25-29

Dr. Isolde Kolkhuis Tanke is hoofdredacteur van O&O, eigenaar van onderzoeks- en adviesbureau Kolkhuis Tanke/duurzaam leren in organisaties, docent/begeleider aan de Open Universiteit en associate professor bij BSN. E-mail: isolde@kolkhuis-tanke.nl

Professionele identiteit

Ik herinner me nog hoe ik ooit mijn allereerste opdracht als beginnend ‘opleidingskundige’ aan mijn ervaren collega voorlegde. Het was de conceptversie van een advies en zij zou er feedback op geven voor het naar de klant ging. Welnu, daar was ze eens goed voor gaan zitten… Het hele document kwam volgekrabbeld met gedetailleerde correcties – in rood genoteerd – retour. Ik kon op dat moment alleen maar bedenken dat ik nog wel erg veel te leren had in de praktijk, voor ik zou kunnen wat mijn collega allemaal kon!

In de jaren erna volgde ik haar nog wel eens op in een nieuwe rol of klus en steeds als ik daaraan begon, dacht ik: “Maar zoals zij dat kan, dat kan ik vast nooit evenaren…” Ik heb me destijds nooit afgevraagd of dat wel het doel zou moeten zijn: zo te worden als die ander. Ik dacht niet zo na over de vraag: Wie ben ik nu eigenlijk zelf? Waar sta ik voor en welke waarde wil ik hier toevoegen?

Zoals Manon Ruijters, Niek van Benthum en Désirée Bierlaagh het zouden zeggen: “Wat geeft jou onvervreemdbaar een eigen kleur, in de verbinding tussen wie je bent, het werk dat je doet en de context waarbinnen je dat vormgeeft?” Oftewel: wat is jouw professionele identiteit?

Ik interviewde Manon, Niek en Désirée naar aanleiding van het boek ‘Stevig (leren) staan’, dat zij met een groep auteurs schreven en dat in september 2023 verschijnt. Het thema ‘professionele identiteit’ staat hierin centraal. Met name: hoe je dit al kunt ontwikkelen voordat je gaat werken, gedurende de beroepsopleiding. En wat dat dan betekent voor beroepsopleidingen en de docenten die daarin werkzaam zijn.

Ook Jaap Boonstra staat stil bij het belang van professionele identiteit, onder andere in samenwerkingen die over organisatiegrenzen heen gaan. Bij 'de grote vraagstukken van deze tijd’ worden dit soort samenwerkingen namelijk steeds belangrijker. Maar het is niet altijd makkelijk om ze duurzaam effectief te laten zijn. Een duidelijke, gedeelde ambitie is noodzakelijk voor succes. Maar alleen dat is niet genoeg, aldus Jaap. Je moet ook herkennen en erkennen waar je eigen én de andere organisaties voor staan en hoe je vanuit die verschillende identiteiten samen een bijdrage kunt leveren. Met alleen maar ‘gemeenschappelijkheid’ kan immers niemand meer onderscheidend en bijzonder zijn…

Juist in tijden waarin we niet weten hoe de toekomst eruit zal zien, blijkt het dus belangrijk voor mensen om een stevige identiteit te ontwikkelen, waar ze steeds weer op kunnen voortbouwen en nieuwe bouwstenen aan kunnen toevoegen. Zo verwoordt Manon Ruijters dat ook mooi in het interview.

Enerzijds denk ik daarbij aan een stabiele kern, maar anderzijds ook aan het vermogen om ‘oude zaken’ los te laten en steeds weer ‘nieuwe zaken’ te kunnen (en willen) toevoegen.

In dat verband reikt Joeri Kabalt een aansprekende manier aan die helpt om in ‘het gewone en vanzelfsprekende’, dat gaandeweg kan ontstaan, toch steeds weer het buitengewone te blijven zien. Oftewel, het vermogen om je te blijven verwonderen. Joeri geeft concrete voorbeelden en praktische suggesties voor hoe je jezelf kunt aanleren om regelmatig momenten van verwondering te ervaren. En dat kan op de gekste momenten en op vele manieren.

Haar inzichten werken aanstekelijk, heb ik gemerkt. Het heeft mij al een vakantie vol verwondermomenten opgeleverd: "Kijk hoe fascinerend… de zonnestralen die hier door dat dichte bladerdek weten door te dringen – en de bijzondere lichtinval die dat teweegbrengt!"

Ik kan het iedereen aanraden, om het vlammetje van verwondering en nieuwsgierigheid bij jezelf te blijven aanwakkeren! En het zou me dan niet verwonderen als dat ook aanstekelijk uitwerkt op anderen

AI-deas for learning

Transformeer L&D met AI: ontdek, ontwerp & ontwikkel de toekomst van leren. Dat is de boodschap op het congres AI-deas for learning dat op 31 oktober in de jaarbeurs in Utrecht wordt gehouden. De opkomst van generatieve algoritmes en AI-tools zoals ChatGPT bieden enorme mogelijkheden voor het L&D-vak. Hoe gebruik je AI om leren te versterken? Samen worden de praktische voordelen ontdekt, zoals het vertalen van complexe input naar begrijpelijke taal of het snel en eenvoudig ontwikkelen van leercontent. Hoe kun je AI integreren in een bestaand leerdesign en welke kansen biedt het voor het ontwerpen van gepersonaliseerd leren en werkplekleren? Ook wordt vooruitgeblikt op hoe het leren zich in de toekomst kan ontwikkelen. Hoe houd je overzicht? Hoe blijf je betrouwbaar en behoud je eigenaarschap? En wat heeft jouw organisatie nodig om de volgende stap te maken? nextlearning.nl

Rolswitch,

boek van het jaar van de OOA

Elk jaar verkiest de Orde van Organisatiekundigen en -adviseurs (Ooa) een Boek van het jaar, met als doel het bevorderen van het lezen én schrijven van vakboeken, gezien vanuit de adviseur. Rolswitch van Dees van Oosterhout is uitgeroepen tot Boek van het jaar 2023. De jury zegt het volgende over Rolswitch: Dees van Oosterhout zorgde ervoor dat we na het lezen van haar boek allemaal met wat schaamrood op onze kaken zaten. Ja, natuurlijk weten we van het bestaan van de verschillende rollen van een adviseur, en ja, we hebben daar ook wel tekst bij, maar zo veel en zo precies als Dees? Nee. Bovendien ontdekten we allemaal dat we, dat wat de essentie van dit boek vormt, het switchen tussen de rollen, allemaal maar sloppy doen. Misschien is het voor onszelf duidelijk wanneer we in een klus, en misschien zelfs wel in een bijeenkomst, schakelen tussen twee rollen; voor de klant zal dat zeker niet duidelijk zijn.

Kortom, een heel rijk en doorwrocht boek over een van de kernen van ons vak, namelijk dat we meerdere rollen vervullen. Wat dat betreft een zeer mooie aanvulling op de bestaande literatuur. Wij kennen geen enkel ander boek dat de verschillende rollen, maar vooral ook het schakelen tussen die rollen, zo precies uitwerkt.

ooa.nl

Belang van gemeenschappen

Hoe kunnen anderen bijdragen aan de heling van wonden en het opnieuw ontdekken van zinvol leven? Dat is een van de kernvragen in het onderzoek van Christa Anbeek.

Anbeek is bijzonder hoogleraar Women and Care for the Future aan de Radboud Universiteit. In haar onderzoek houdt ze zich bezig met ontregelende ervaringen, op persoonlijk, groeps- en maatschappelijk niveau.

Volgens Anbeek zijn juist gemeenschappen belangrijk bij het verwerken van ellende: ‘In je eentje raak je verzwolgen door de chaos. Gemeenschappen kunnen helpen om pijn en verdriet te transformeren tot nieuw leven. Maar dan moeten ze wel aan bepaalde voorwaarden voldoen, zoals moed tot kwetsbaarheid, vriendschap en dialoog.’

ru.nl

Investeer in welzijn van mens en planeet

Geef meer aandacht aan sociale en ecologische effecten van investeringen, en borg dit op een goede manier in het beoordelingskader van het Nationaal Groeifonds. Dat schrijft de Raad voor de Toekomst in zijn eerste advies ‘Duurzaam durven denken’ aan het kabinet en het Nationaal Groeifonds.

Het Nationaal Groeifonds investeert in kennisontwikkeling, onderzoek en innovatie om het duurzaam verdienvermogen van Nederland op lange termijn te vergroten. Hiervoor is door het kabinet € 20 miljard beschikbaar gesteld tussen 2021 en 2025. De Raad voor de Toekomst adviseer t over de manier waarop rekening wordt gehouden met de belangen van jongeren en toekomstige generaties bij investeringen door het Nationaal Groeifonds. De Raad adviseert om niet eerst te kijken naar economische groei, maar juist het welzijn van de mensen en de planeet op de lange termijn centraal te stellen. Nu is het volgens de Raad het moment om gezamenlijk de basis te leggen voor de samenleving van de toekomst.

ser.nl

Bouwen aan vernieuwing vanuit sprankeling

Op 17 november vindt in Utrecht het FCE-festival plaats. Tijdens dit festival, georganiseerd door de Foundation for Corporate Education, gaat het onder meer om de vraag hoe je aan vernieuwing kunt bouwen mét behoud van het enthousiasme van de betrokkenen. Een van de puzzelstukjes is de wetenschap dat vernieuwen met behoud van sprankeling te maken heeft met het vermogen om kleine verhalen en grote verhalen aan elkaar te verbinden. Kleine verhalen verwijzen naar persoonlijke ervaringen, zoals het verhaal van een team dat een succesvolle techniek mogelijk heeft gemaakt bij klanten. Grote verhalen gaan over de stip op de horizon, over datgene waar je naar streeft, zoals de wens om efficiënter te werken met behulp van technologische innovaties. Om verder te komen met vernieuwing is het nodig om samen met anderen voortgang te realiseren in de dagelijkse praktijk én helpt het om dat kleine en concrete op een relevante manier te koppelen aan het grote en meer abstracte verlangen. corporate-education.com

Betweter festival 2023

Op 29 september 2023 is het Betweter Festival terug in TivoliVredenburg. Wetenschappers en kunstenaars vergroten je wereld in tijden van blikvernauwing. Met vragen die ertoe doen wordt de tijdsgeest aan de tand gevoeld. Hoeveel ongelijkheid kan onze maatschappij verdragen? Is de angst voor kunstmatige intelligentie terecht? En hoe veerkrachtig is de natuur? Er is ruimte om te dromen over de wereld van morgen.

Je kunt op het festival een unieke mix van talks, muziek, film, interactieve installaties en live wetenschappelijk onderzoek verwachten. Plus, test hoe goed jij een leugenaar herkent en ervaar hoe het voelt om te high-fiven met een niet-mens.

Met onder meer schrijver Sander Schimmelpenninck, econoom en filosoof Ingrid Robeyns, cabaretier Katinka Polderman, woordkunstenaar Lev Avitan, computerwetenschapper Jan Broersen, klimaatwetenschapper Peter Kuipers Munneke en pianist Ralph van Raat. tivolivredenburg.nl

OPLEIDING EN ONTWIKKELING

Tijdschrift voor Human Resource Development IS EEN UITGAVE VAN VMN MEDIA

Hoofdredacteur HR-cluster | Marloes Oelen Uitgever | Laura Driezes

Hoofdredacteur | Isolde Kolkhuis Tanke | E-mail: Isolde@kolkhuis-tanke.nl Redactie-adres | p/a Blekerssingel 20| 2806 AA Gouda

Eindredacteur | Heiny van den Ham Redactie | Ton Bruining | Karin Derksen | Theo Visser

Adverteren | Esther Koning, tel. 088 – 5840971 | estherkoning@vmnmedia.nl | Vormgeving & Opmaak | colorscan, www.colorscan.nl

Talentontwikkeling en de arbeidsmarkt

De onzekere en steeds veranderende arbeidsmarkt vraagt van ons dat we ons blijven ontwikkelen. Het is een belangrijk thema voor Tilburg University, voor studenten, medewerkers en alumni. Werk is een essentiële drijfveer, zowel voor individuen als voor de samenleving.

In een recent nummer van het Tilburg University

Magazine wordt de dynamische relatie tussen talentontwikkeling en de arbeidsmarkt besproken.

In dit nummer vind je onder meer:

• een onderzoek van studenten naar het verbeteren van de werktevredenheid van arbeidsmigranten;

• een podcast met een gesprek over de flexibele arbeidsmarkt in een aflevering van de wetenschappelijke podcastserie Science Quest, en

• tips voor werkgevers en werknemers om te werken aan hun loopbaanontwikkeling.

Je kunt het magazine ophalen van de website van Tilburg University. tilburguniversity.edu

Adres | VMN media | Utrechtseweg 44| 3704 HD Zeist| tel. 088 - 58 40 800

Abonnementen Heeft u vragen over uw abonnement of wilt u een nieuw abonnement afsluiten? Neem dan contact op met onze klantenservice via tel. 088 – 58 40 888 | klantenservice@vmnmedia.nl

Op alle uitgaven van VMN media zijn de Algemene Voorwaarden van toepassing. Deze zijn te vinden op www.vmnmedia.nl.

Copyright | Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of op enige andere manier, zonder voorafgaande toestemming van de uitgever. © VMN media 2023

Publicatievoorwaarden | Op iedere inzending van een bijdrage of informatie zijn de standaardpublicatievoorwaarden van VMN media van toepassing. Deze zijn te vinden op www.vmnmedia.nl.

Disclaimer | Alle in deze uitgave opgenomen informatie is met de grootste zorgvuldigheid samengesteld. De juistheid en volledigheid kunnen echter niet worden gegarandeerd. VMN media en de bij deze uitgave betrokken redactie en medewerkers aanvaarden dan ook geen aansprakelijkheid voor schade die het directe of indirecte gevolg is van het gebruik van de opgenomen informatie. ISSN 0922-0895

Naar een kansrijk vervolg op de STAP-regeling

Nu het kabinet inmiddels demissionair is en de STAP-regeling voor 2023 is beperkt en daarna beëindigd zal worden, heeft de Nederlandse Raad voor Training en Opleiding (NRTO) de ervaringen met de STAP-regeling gedeeld met de minister van Sociale Zaken, mede met het oog op een kansrijk beleid voor een leven lang ontwikkelen in de nabije toekomst.

Het is volgens de NRTO positief dat via de STAP-regeling ruim 310.000 mensen scholing hebben kunnen volgen. Het was de bedoeling dat het lerende karakter van de regeling zou helpen om deze regeling zo scherp en effectief mogelijk te laten zijn. De valkuil van de regeling was dat deelname aan scholing kon worden gesubsidi-

Terugblik Learning Technologies 2023

Londen

Elk jaar reist een Nederlands-Belgische delegatie af naar de Learning Technologies in Londen. Dit wordt wereldwijd als een zeer relevant event gezien, waar de laatste trends op het gebied van L&D samenkomen met de nieuwste ontwikkelingen op het gebied van technologie. Delegatieleiders John May en Ger Driesen blikken op de site van Develhub terug op de delegatiereis van dit jaar. Enkele van de lessen waarmee zij van de conferentie terugkeerden naar huis:

• AI verandert de manier waarop wij werken en daardoor ook de manier waarop L&D vorm krijgt.

Met de nieuwste vormen van AI ontsluiten we in natuurlijke taal de collectieve kennis van de mensheid. Hierdoor kunnen we de dialoog aangaan met ‘experts’ vanuit bijna ieder vakgebied, in bijna elke taal, inclusief een aantal programmeertalen. ChatGPT is inmiddels door meer dan een miljard gebruikers wereldwijd in amper een half jaar tijd geadopteerd. Het feit dat de ontwikkeling en de adoptie veel sneller gaan dan de regulering is wel een aandachtspunt.

• Persoonlijke leerervaringen zijn nog niet zo persoonlijk als we eigenlijk zouden willen. De content is via steeds kleiner wordende eenheden (Micro Learning) wel steeds adaptiever naar het individu, maar mist nog de slag naar de context van de individuele deelnemer.

• Een steeds groter wordend aantal Leer Technologie-leveranciers omarmt een skills-georiënteerde aanpak. Hierbij zijn er twee aanpakken: de een gaat uit van hoe skills gedefinieerd zijn, de ander van hoe skills gestructureerd zijn.

Volgens May en Driesen bracht Beau Lotto, Professor of Neuro-science aan de universiteit van Londen tijdens de conferentie een mooie balans tussen al het AI technologie-’geweld’ en de menselijke kant van al deze ontwikkelingen. develhub.nl

eerd zonder dat de kansen op de arbeidsmarkt daadwerkelijk werden gestimuleerd. Tegelijkertijd is arbeidsmarktrelevantie sterk afhankelijk van persoonlijke omstandigheden. Daarom was het noodzakelijk om te monitoren en bij te sturen als de praktijk daartoe aanleiding gaf. Dat is onvoldoende gebeurd. Door gebrek aan heldere rapportages en dialoog bleven noodzakelijke aanscherpingen van de regeling uit. Hier zijn de deelnemers om wie het ging, de opleiders en uiteindelijk ook de regeling zelf de dupe van geworden. De NRTO heeft de minister nadrukkelijk gevraagd om een kansrijk vervolg op de STAP-regeling te verkennen. nrto.nl

Reinventing HR

Al jaren horen we dat HR moet veranderen, maar veelal blijft het bij roepen en te weinig daadkracht. Hoe vinden we de juiste mensen en vooral hoe binden we deze mensen aan ons? Daarbij moeten organisaties tot het uiterste gaan, maar ook HR moet de grenzen verleggen en openstaan voor verandering.

Tijdens het voorjaarscongres van de Nederlandse Vereniging voor Personeelsmanagement & Organisatieontwikkeling (NVP) op 19 april, werd met plenaire lezingen en workshops aandacht besteed aan het thema Reinventing HR – pushing the boundaries.

Eén van de keynote sprekers was Brian Farley. Farley coacht al dertig jaar high performance teams in het honkbal. En met succes: in 2010 bracht hij het Nederlands team naar een gouden medaille op het WK Honkbal. Op het NVP-congres vertaalt hij zijn ervaring als honkbalcoach naar de wereld van HR. Op de website van de NVP vind je een video met de hoogtepunten van Farley’s presentatie en de aftermovie van het congres. nvp-hrnetwerk.nl

Meaningful Artistic Research

De Hogeschool voor de Kunsten Utrecht en de Universiteit voor Humanistiek gaan onderzoek bevorderen op het snijvlak van kunst en wetenschap, waarin disciplines en benaderingen van beide instellingen samenkomen en elkaar verdiepen. Het onderzoek van de UvH gaat over urgente en actuele vragen in onze samenleving, zoals de toekomst van onze democratie, de inrichting van zorgpraktijken en ethische vragen rondom betekenisvol leven. Volgens beide samenwerkingspartners schuilt er een grote belofte in artistieke processen voor de wetenschap, omdat deze een brede kijk op onze samenleving voorstaan. Zoals een befaamd kunsteducator ooit betoogde: Kunst is niet alleen ‘leuk’. De kunsten zijn noodzakelijk voor ‘goed’ samenleven, want ze helpen ons om op nieuwe manieren na te denken over hoe we dat doen, samenleven. Andersom kunnen onderzoekers voor een verdieping van artistieke praktijken zorgen. uvh.nl

Interview met Manon Ruijters, Niek van Benthum en Désirée Bierlaagh

Stevig (leren) staan

Ontwikkelen van professionele identiteit tijdens de beroepsopleiding

Met het ontwikkelen van een professionele identiteit geef je een eigen kleur aan wie je bent, in relatie tot het werk dat je doet en de context waarin je dat doet. Wanneer begint de ontwikkeling van professionele identiteit? Wanneer en waar krijgt je identiteit een professioneel tintje? Kun je die professionele identiteit ook al ontwikkelen voordat je gaat werken, tijdens de beroepsopleiding?

Isolde Kolkhuis Tanke

In 2019 verscheen het boek ‘Mijn binnenste buiten’ (Ruijters, Van Luin, Wortelboer et al., 2019), een werkboek over de ontwikkeling van professionele identiteit tijdens de loopbaan. De vraag drong zich vervolgens op – geïnitieerd door Dominique Potier van Arteveldehogeschool Gent – of iemands professionele identiteit zich niet al eerder ontwikkelt, tijdens de beroepsopleiding. En zo ja, hoe zou je daar dan gericht aandacht aan kunnen besteden en het onderdeel laten uitmaken van de opleiding?

In eerste instantie pakte een klein team van denkers –met name uit het hbo – de uitdaging op om hier ideeën over te ontwikkelen. Gaandeweg bleek het een omvangrijker en veelzijdiger vraagstuk dan gedacht en uiteindelijk sloten ongeveer 20 praktijkonderzoekers uit allerlei contexten (mbo, hbo, wo) zich erbij aan. Dit alles resulteerde in het boek Stevig (leren) staan, dat in september verschijnt.

Met redacteurs Manon Ruijters, Niek van Benthum en Désirée Bierlaagh bespreek ik het thema van het boek en de betekenis ervan voor beroepspraktijk en onderwijs; juist in een tijd waarin werk continu aan verandering onderhevig is.

Wat bedoelen jullie met het ontwikkelen van ‘professionele identiteit’ en waarom vraagt dit in beroepsopleidingen specifieke aandacht, naast kennis, vakinhoud en vaardigheid? Manon: ‘Professionele identiteit is dat wat je onvervreemdbaar een eigen kleur geeft in de verbinding

tussen wie je bent (persoon), het werk dat je doet (professie) en de context waarbinnen je dat vormgeeft. In het werk dat mensen doen spreken we vaak over “rollen”, maar daar kun je naar mijn idee vraagtekens bij zetten. Een rol pak je op, je zet hem weer van je af, je geeft hem door, een ander neemt het over. Als je veel rollen hebt, wat is dan je professionele identiteit in al die verschillende delen? Wat is het “geheel”? Er zijn organisaties die mensen vragen daar zelf een naam aan te geven, aan wat en wie ze zijn. Dat vind ik wel een mooie uitdaging. Voor mij reikt professionele identiteit dus veel verder dan een rol. Het gaat over samenhang: mensen hebben behoefte aan consistentie in wie ze zijn, hoe ze ver-

Voor mij reikt professionele identiteit veel verder dan een rol

schijnen, hoe ze overkomen. Professionals willen niet alleen goed werk leveren, maar ook iets toevoegen. Als je zichtbaar wilt zijn als iemand die ertoe doet en zich ergens in onderscheidt, dan lukt dat niet als je alleen kennis, vaardigheden, competenties opdoet; dat alles in kleine, gefragmenteerde stukjes. Je hebt

iets groters nodig, een meer overkoepelend beeld van jezelf als beroepsbeoefenaar. Pas dan kun je ten volle tot bloei komen, naar mijn idee.’

Niek: ‘Bij Aeres Hogeschool vinden we aandacht voor de professionele identiteit van studenten bijvoorbeeld heel belangrijk bij onderzoekend werken en het op gang brengen van een innovatie in de organisatie, van-

Een vorm van samenhang in hoe iemand zich op verschillende plekken laat zien, vind ik cruciaal

uit een eigen rol in die context. We willen graag dat studenten helder voor ogen krijgen wat voor innovator ze zijn, wat hun “kleur" is. Oftewel: Hoe vul jij je rol in als je zo’n innovatie op gang wilt brengen? Ben je iemand die meer de leiding pakt? Of kijk je vooral hoe je samen met anderen tot overeenstemming kunt komen? In dit soort (leer)situaties komt professionele identiteit steeds weer tot uitdrukking. In hoeverre is het een consistent beeld dat je van jezelf laat zien? Stel, je bent van nature niet iemand die sterk op de voorgrond treedt of hoog van de toren blaast, dan zou het vreemd zijn als je dat als onderzoekende innovator

Niek van Benthum

ineens wel gaat doen. Een vorm van samenhang in hoe iemand zich op verschillende plekken laat zien, dat vind ik cruciaal. En daar gaat het over bij professionele identiteit.’

Désirée: ‘Een concreet voorbeeld was voor mijzelf het moment dat ik practor werd. Dat is een vrij nieuw beroep en iedere practor in het mbo geeft daar een eigen invulling aan. Aanvankelijk ervaarde ik het vooral als een nieuwe “rol” die ik erbij kreeg en waarvan ik nog niet wist hoe ik daar mijn identiteit aan kon ontlenen. Ik bleef me dan ook nog steeds voorstellen als “verpleegkundige”; wat ik van oorsprong ben. Inmiddels ben ik nu zover dat ik me echt practor voel, maar het kostte wel even tijd voordat ik echt in dat beroep gegroeid was.

Wat ik bij studenten ook zie, is dat ze eerst nog niet goed weten waarom ze voor een bepaalde opleiding gekozen hebben: “Gewoon, omdat ik denk dat het wel bij me past”. Daarom vind ik het werken aan die beroepsidentiteit zo belangrijk; het kan immers ook betekenen dat studenten gaandeweg ontdekken dat een beroep helemaal niet zo goed bij ze past. Als je daar aandacht aan besteedt, kunnen ze bewust een keuze maken voor iets anders dat beter past bij wie ze (willen) zijn.’

In hoeverre is aandacht voor ontwikkeling van professionele identiteit in de huidige tijd belangrijker geworden, gezien ontwikkelingen in werk en arbeidsmarkt?

Niek van Benthum werkt als docent/onderzoeker op Aeres Hogeschool Wageningen. In de bacheloropleiding voor docenten in het (groene) beroepsonderwijs, verzorgt hij onderwijs in en begeleidt hij studenten bij het opzetten en uitvoeren van een praktijkgericht onderzoek in de eindfase van hun studie. Daarnaast werkt Niek in de master Leren en Innoveren van Aeres Hogeschool Wageningen als docent, assessor, studiecoach en onderzoeksbegeleider. Daar heeft hij de focus op innoveren in een team en op het ontwerpen van leertrajecten.

Verder is Niek verbonden aan het lectoraat van Manon Ruijters, waarin hij zich bezighoudt met professionele identiteit. Hiervoor heeft Niek promotieonderzoek gedaan naar professionalisering van docenten in Assessment for Learning en is hij werkzaam geweest als docent in het (speciaal) basisonderwijs.

Manon: ‘Dat beroepen voortdurend blijven veranderen en dat we veel beroepen van de toekomst nu nog niet kennen, dat is inmiddels wel een gegeven. De vraag is, wat kun je dan nu al wél ontwikkelen, wat eigen is aan jou en waarin je tot je recht komt – ook al weet je nog niet hoe de toekomst eruit zal zien. Dat gaat over de ontwikkeling van identiteit. Zie het vooral als de sterke basis die je nodig hebt en waar je daarna weer op kunt voortbouwen, ook al weet je nu nog niet met welke volgende bouwstenen in wat voor soort beroep dat straks zal zijn. Je hebt naar mijn idee altijd eerst iets nodig waar je je mee kunt verbinden (identificeren), voordat je je eigen kleur/identiteit daarin kunt vinden (separeren). Ook al zullen de beroepen van nu er anders uit gaan zien in de toekomst, die professionele identiteit biedt je wel een sterke basis waar je later de nieuwe bouwstenen aan kunt toevoegen. Als je de slag moet maken naar een nieuw beroep, ga je door een mentale ontwikkeling heen die je een “transformatie” zou kunnen noemen; dat is geen eenvoudig of spanningsloos ontwikkelproces, maar het is wel verrijkend. Je wendbaarheid neemt toe. Je komt dan eigenlijk op een hoger plan van (mentale) ontwikkeling terecht en kunt daardoor ook makkelijker bijdragen aan complexe vraagstukken waarin veel mensen met allemaal andere ideeën samen tot een oplossing moeten komen.

Een risico dat ik signaleer in deze tijd is dat er steeds meer nieuwe beroepen ontstaan die nog geen duide-

lijke beroepsidentiteit hebben. Het lastige is dat je je in zo’n beroep niet goed met iets kunt vereenzelvigen. Je hebt geen duidelijk fundament van waaruit je later verder kunt bouwen aan je identiteit, wanneer ook dat beroep weer aan verandering onderhevig is.’

Désirée: ‘Ja, ik zie ook dat de context waarin je een beroep uitvoert voortdurend verandert; steeds sneller ook. Niet alleen qua benodigde kennis en vakinhoud, maar ook qua onderliggende opvattingen. Zoals de veranderende opvattingen over gezondheid. Of hoe je zelf waarde blijft toevoegen aan de technologische mogelijkheden die er in je werk zijn.

Ook zie ik interprofessioneel samenwerken steeds belangrijker worden. Dat is een ontwikkeling waar we studenten echt op moeten voorbereiden en in mee moeten nemen. Dus daar beginnen we al mee op school, bijvoorbeeld door over verschillende opleidingen heen projecten te doen. Denk aan projecten waarin studenten van zorg en welzijn samen moeten werken met studenten van technische of ICT-opleidingen. Juist in dat interprofessionele samenwerken – wat je al op school kunt leren – is het belangrijk dat je goed weet “waar je van bent” en hoe zich dat verhoudt tot “waar die ander van is”.’

Niek: ‘Inderdaad, in vraagstukken die een beroep doen op interprofessioneel samenwerken is het van belang dat je je bewust bent van wat jij brengt in die samenwerking en waar juist jouw expertise zit, oftewel: waar jij je in onderscheidt en jouw specifieke kleur inbrengt.’

Désirée Bierlaagh

Met de term ‘professionals’ doelen jullie zowel op theoretisch (hbo) als praktisch (mbo) geschoolden. In hoeverre zien jullie verschillen tussen typen professionals? Manon: ‘We hebben in het begin wel zitten worstelen met een onderscheid, bijvoorbeeld tussen professionals en vakmensen. Maar mijn conclusie is: dat werkt niet goed. Dat heeft alles te maken met de woorden vakmanschap en professionaliteit die een eigen leven zijn gaan leiden. Professionals voelen zich ook vakkundig, en vakmensen vinden zichzelf ook een professional. Oorspronkelijk was de term professional gereserveerd

Ik zie interprofessioneel samenwerken steeds belangrijker worden

voor de geneesheer, de rechter en de dominee. Nu hebben we een veel breder beeld van professionals en is dat niet meer afhankelijk van opleidingsniveau.

Maar er is natuurlijk wel een verschil tussen groepen professionals. Dat zit niet per se in het vooropleidingsniveau (mbo – hbo), maar meer in de aard van de mens, denk ik. Ik zou liever een onderscheid maken tussen vakprofessionals en ontwikkelprofessionals. Vakprofessionals zijn vooral gedreven door het heel goed zijn in hun vak, en ontwikkelprofessionals vooral door het steeds weer vernieuwen en ontwikkelen van hun vak. Dat is niet zwart-wit, dat heeft allerlei gradaties en variaties.’

Désirée Bierlaagh is verpleegkundige (niet praktiserend) en verplegingswetenschapper. Zij werkt sinds 2019 als practor van het Centrum voor Innovatief Vakmanschap (CIV) Welzijn & Zorg bij mboRijnland en is daarnaast zelfstandig adviseur. Zij heeft een passie voor het vakmanschap van mbo’ers in welzijn en zorg. Haar expertise is om hun unieke waarde te benutten bij transities en vernieuwingen in het werkveld. In haar practoraat doet Désirée daar onderzoek naar, onder de noemer van praktische wijsheid. Dat doet zij via een aanpak van participatief actieonderzoek. De (ontwikkeling van) professionele identiteit vormt een belangrijk fundament voor haar practoraat, evenals de presentiebenadering van Andries Baart en normatieve professionalisering/waardenwerk van Harry Kunneman.

Désirée: ‘Ja dat klopt, en dat zie je vaak al tijdens de vooropleiding. Er zijn studenten die echt heel goed willen worden in dat ene vak. Anderen willen juist veel breder kijken en die vinden het innovatieve werken vooral leuk; die houden van projecten waarin een probleem speelt waar nog geen oplossing voor is.

Tijdens het schrijven van het boek hebben we wel een poging gedaan om een indeling te maken in soorten professionals, maar dan blijkt dat het niet goed lukt om het zo scherp af te bakenen.’

Manon: ‘Ik denk bovendien dat we voorzichtig moeten zijn met de aannames die we hebben in onze benadering van de groep vakprofessionals. Vakprofessionals zijn vaak een ondergewaardeerde groep in organisaties en krijgen minder kansen om zich te ontwikkelen, terwijl ze wel heel graag beter willen worden in wat ze doen. Dat laatste wordt echter – ten onrechte – niet gezien als groei.

Denk bijvoorbeeld aan de verpleegkundige die geniet van het zorgen, maar die niet warmloopt voor de zoveelste verandering die de organisatie wil doorvoeren. Of de docent wiens hart uitgaat naar het verzorgen

Stevig (leren) staan

Aan de slag met professionele identiteit in beroepsopleidingen (verschijnt september 2023 bij Uitgeverij Boom Amsterdam)

Stevig (leren) staan

Nadenken over professionele identiteit komt niet pas aan de orde wanneer je als professional al met beide benen in het werk staat.

Zou het geen goed idee zijn om de toekomstige professionals al te helpen nadenken over wie ze zouden willen zijn wanneer het echte werk start?

Het verzorgen van beroepsopleidingen is een belangrijke en maatschappelijk waardevolle taak waaraan vanuit allerlei disciplines hard wordt gewerkt. Maar we zijn er niet met een technisch vaardige uitvoering van opleiding en beroep. Ergens komt er wat ‘magie’ bij kijken. Helaas is er geen toverformule die dit met een eenvoudige (of desnoods complexere) zwaai tot stand brengt. Zie hier de kern van professionele identiteit

Het schrijven van het boek Stevig (leren) staan ging van start met een onderzoeksgroep van docenten uit beroepsopleidingen, voornamelijk uit het hbo. Gaandeweg kwamen er auteurs bij die een ander perspectief (techniek, huisartsen, politie, zorg) of een andere kwaliteit (onderzoek, schrijven) inbrachten. Het resultaat van hun gezamenlijk puzzelen en schrijven is een boek voor docenten, ontwikkelaars en leidinggevenden in het beroepsonderwijs, waarin inzichten en praktijkervaringen rond het werken met professionele identiteit in initiële opleidingen worden

van mooi en goed onderwijs en naar het persoonlijk begeleiden van studenten. Juist het “hart voor het mooie en goede werk” maakt dat iemand uit zichzelf wil blijven leren en groeien om het steeds beter te doen. Dat zien we – ook vanuit HRD – nog wel eens over het hoofd. We zijn te snel geneigd ons eigen perspectief erop te plakken, namelijk: dat we dat niet bedoelen met leren en ontwikkelen.’

Niek: ‘Wat mij ook opvalt, is dat vakprofessionals vaak op zichzelf komen te staan, dat ze niet echt kunnen bespreken met anderen wat de lol is die zij uit hun werk halen, juist vanuit hun gedrevenheid voor het vak. Terwijl ze het heel graag hebben over het goede en betekenisvolle werk dat ze doen en waar ze alles voor over hebben.’

Als het ontwikkelen van professionele identiteit meer aandacht verdient, al tijdens het beroepsonderwijs, wat vraag dat dan van docenten?

Désirée: ‘Dat is zeker een punt van aandacht. Want in een beroepsopleiding meer aandacht besteden aan de

gedeeld – en waarmee je als lezer studenten kunt helpen om al tijdens de beroepsopleiding een professionele identiteit te ontwikkelen.

Het gaat hier niet alleen over de jonge studenten in hun beroepsopleiding, maar ook over het blijven leren van werkenden in een beroep. Het zit immers in heel het werkende bestaan van mensen, om steeds nieuwe mogelijkheden aan te grijpen. Juist daarbij helpt aandacht voor de eigen professionele identiteit mee om richting te geven.

Auteurs van het boek Redactie

• Manon Ruijters (Aeres Hogeschool Wageningen)

• Gerritjan van Luin (Van Luin coaching)

• Niek van Benthum (Aeres Hogeschool Wageningen)

• Désirée Bierlaagh (mboRijnland)

Auteurs

• Antoinette van Berkel en Netty Winters (Hogeschool van Amsterdam)

• Elly van den Berg en Jeanette de Korte (Christelijke Hogeschool Ede)

• Famke van Lieshout en Ronald de Pijper (Fontys Hogescholen)

• Lies de Coninck (TU Delft)

• Dominique Potier (Arteveldehogeschool Gent)

• Jitske Gulmans en Petra Cremers (Hanzehogeschool Groningen)

• Nicole van den Braak (Avans Hogeschool)

• Mirjam van Limpt (Politieacademie)

• Rika Schut

• Robert-Jan Simons

ontwikkeling van professionele identiteit komt al gauw onder druk te staan door de overvolle curricula. Juist omdat de kennis die studenten zich moeten eigen maken toeneemt, krijgt nadruk op kennis en vaardigheden al gauw de overhand. Hoe voorkom je een disbalans tussen aandacht voor kennis en voor professionele identiteit?

Bovendien raakt het direct het werk van onze docenten, als die zich niet meer alleen moeten richten op het overdragen van vakkennis en vaardigheden, maar juist ook op professionele identiteitsontwikkeling. Denk aan het samen met studenten leren onderzoeken van zaken, het begeleiden hoe een student zich thuis kan voelen in het beroep, etc. Dat vraagt iets anders, ook van docenten zelf, qua vaardigheden en beroepshouding.

Wanneer ik, vanuit het practoraat, met docenten in gesprek ga over praktische wijsheid ontstaat al gauw het gesprek over hun opvattingen wat goed docentschap eigenlijk is.

manon ruijters, gerritjan van luin, niek van benthum, désirée bierlaagh en collega’s

Ons boek Stevig (leren) staan sluit goed aan bij de behoefte van docenten om hier handvatten bij te krijgen, zodat ze daar steeds op kunnen terugvallen in alles wat ze doen. Ik verwacht dat docenten er veel houvast in zullen vinden en dat het hen ook gaat helpen om er samen met collega’s het gesprek over aan te gaan. Dat zou ik heel mooi vinden! Ik merk dat docenten graag met elkaar praten over “ons onderwijs”; niet alleen over de operationele zaken, waar op zich vaak weinig inspirerends van uitgaat.’

Niek: ‘Concreet houvast bieden is inderdaad een belangrijke meerwaarde van het boek. Er is bijvoorbeeld een hoofdstuk over verschillende manieren waarop je aan professionele identiteit kunt werken met studenten. Eenvoudig gezegd: je kunt het als afzonderlijk onderdeel aan de orde stellen, maar je kunt het juist ook integreren in alles wat je doet. Het lijkt mij belangrijk dat docenten steeds meer leren kijken met een professionele identiteit-bril, bij alles wat ze met studenten aan het doen zijn. Dus vanuit de voortdurende vraag: wat betekent het leren van de vakinhoud in relatie tot de identiteitsontwikkeling van de student die later in dit beroep terechtkomt? Vakinhoud is immers informatie die een plek moet krijgen en dat krijgt pas vorm in het handelen. Kortom, dat raakt direct aan identiteit.

Maar dit alles betekent nogal wat voor de docent! Ik verwacht dat het tot allerlei professionaliseringsvragen

Identiteit daagt uit die kleurrijkheid weer te zien, om mensen te zien voor wie en wat ze werkelijk zijn

gaat leiden onder docenten, om de ontwikkeling van professionele identiteit echt een plek te kunnen geven in het onderwijs.’

Manon: ‘Mijn beeld is dat het vak van docent heel rijk is. Als docent kun je namelijk iets bijdragen aan de ontwikkeling van iemand; een ontwikkeling die al veel eerder begonnen is en die nog lang doorgaat nadat de student van de opleiding af is. Dat is toch wel een heel betekenisvolle bijdrage die je mag leveren! Als het vak van docent weer meer die kern raakt, waar het echt om te doen is, dan zou ik dat heel mooi vinden. Betekenisvol en goed werk, in één woord samen te vatten als: hart!’

Wat zouden jullie afsluitend willen meegeven aan de lezer?

Niek: ‘Mijn stelling zou zijn: aandacht voor professionele identiteit is belangrijk voor de ontwikkeling van professionals, het maakt dat iemand echt stevig leert staan. Zonder dat waai je alle kanten op en heb je uit-

Manon Ruijters

Manon Ruijters werkt met name in vraagstukken over professionele ontwikkeling en organisatieontwikkeling. Dat doet zij met diverse partners in allerlei settings vanuit haar thuishaven Good Work Company. Sinds 2011 is zij werkzaam als lector aan de Aeres Hogeschool Wageningen, waar zij zich bezighoudt met professionele identiteit en organisatieontwikkeling. In 2017 werd zij hoogleraar Leren, ontwikkelen en gedragsverandering aan de VU.

Haar hart ligt bij het leren en werken van en met (vak)professionals in allerlei beroepsgroepen. Waar de ene beroepsgroep worstelt met grote tekorten, de volgende met de transitie naar een andere manier van werken, zoeken weer andere naar toekomstbestendigheid of bestaansrecht. In al die bewegingen speelt de vraag hoe je als professional – of als groep professionals – stevig staat een grote rol.

eindelijk niet de betekenis die je zou kunnen hebben in je werk.’

Désirée: ‘In die enorme jachtigheid van de huidige tijd zou ik willen pleiten voor de gedachte: “Als je haast hebt, ga dan zitten!” Ruimte vinden in al die haast, om juist niet de makkelijke en snelle weg te kiezen maar zo’n thema als professionele identiteit voor jezelf te doorgronden. Omdat je dan pas echt verder komt. Kun je het ongemak verdragen van een “niet weten…?” In de waan van de dag vergeten we vaak daar bij stil te staan.’

Manon: ‘We organiseren in deze wereld heel veel. Maar zodra je organiseert, perk je ook in en neem je kleur weg. Identiteit daagt uit om die kleurrijkheid weer te zien, om mensen weer te zien voor wie en wat ze werkelijk zijn. De vraag: Wie ben jij nou echt, wie wil jij zijn, zie ik jou echt zoals je bent? Als we daar meer oog voor zouden krijgen, dan zou dat toch mooi zijn? Dan kunnen mensen weer echt bloeien, waardoor je ook hun leervermogen aanspreekt en maximaliseert. Het is trouwens geen “luxe”. Uiteindelijk hebben we die optimale ontwikkeling van professionals ook hard nodig, om alle transities waar we al in zitten en die nog gaan komen aan te kunnen.’

Dr. Isolde Kolkhuis Tanke is hoofdredacteur van O&O, eigenaar van onderzoeks- en adviesbureau Kolkhuis Tanke/duurzaam leren in organisaties, docent en begeleider aan de Open Universiteit en associate professor bij BSN. E-mail: isolde@kolkhuis-tanke.nl

Ruimte creëren voor verwondering in organisaties

Het buitengewone in het gewone zien

Verwondering is het vermogen om het buitengewone in het gewone te zien. Het tegenovergestelde eigenlijk van vanzelfsprekendheid.

Het is daarmee een potentiële bron van verandering en vernieuwing –zowel in leven als werk. De vraag is echter: hoeveel ruimte is er voor verwondering in organisaties?

Joeri Kabalt

Hoe vaak kijken we niet om ons heen zonder echt iets op te merken? Of glijden de dagen aan ons voorbij zonder dat we het doorhebben? De verwonderende blik helpt om iets écht te zien. Of het nou de zonsopgang, de ingesleten patronen in een organisatie of je eigen aannames zijn. Pas als je deze kunt zien en opmerken, kun je ervoor kiezen om ze te onderzoeken of veranderen.

Verwondering is daarmee ook een aanjager van continu leren en reflecteren. Het vraagt om stilstaan, pauzeren en niet-weten – en dat kan op gespannen voet staan met de wijdverspreide focus op productiviteit en resultaat in organisaties. Bovendien kan het voortdurend vraagtekens plaatsen bij vanzelfsprekendheden als bedreigend worden ervaren. Hoe radicaal willen we veranderen? Kunnen en durven we onze aannames, en misschien wel schaduwkanten, onder ogen te zien en te onderzoeken?

In mijn promotieonderzoek naar verwondering (Kabalt, 2020) onderzocht ik of het mogelijk is om regelmatig momenten van verwondering te ervaren in een wereld die ‘onttoverd’ is. Ik ontdekte het belang én de moeilijkheid van je regelmatig verwonderen.

Het buitengewone in het gewone blijven zien is makkelijker gezegd dan gedaan in de drukte en veelheid van alledag. Daarbij komt dat verwondering zich niet laat afdwingen en lijkt te verdwijnen als je het instrumenteel probeert in te zetten. Ik kwam erachter dat het helpt om juist de kracht van de vanzelfsprekend-

heid in te zetten, in de vorm van dagelijkse rituelen en routines, om je regelmatig te blijven verwonderen.

Hierbij maakte ik gebruik van een veranderstrategie van ‘bottom-up betovering’ (Boje & Baskin, 2011): zelf als individu actief op zoek gaan naar momenten van verwondering, hoe weinig ruimte hier ook voor lijkt te zijn in een maatschappij of organisatie, in plaats van proberen deze contexten eerst helemaal te veranderen.

Ik ontdekte het belang én de moeilijkheid van je regelmatig verwonderen

Een aanpak waar ik nog steeds in geloof. En tegelijkertijd houdt de vraag me ook bezig hoe deze aanpak kan worden ‘opgeschaald’ – zonder de verwondering zelf onderweg te vernietigen.

Wat maakt ruimte voor verwondering in het werk creëren belangrijk? En wat zijn dan praktijken die verwondering kunnen versterken, ook juist in organisaties? Hoe doe je dat op een manier die recht doet aan de intimiteit, kwetsbaarheid en onvoorspelbaarheid van verwondering? Deze vragen verken ik in dit artikel, aan de hand van de inzichten uit mijn promotieonderzoek en een aantal recente ervaringen uit mijn veranderpraktijk.

De ogen openen

Afgelopen zomer werd ik uitgenodigd om voor een adviesbureau een korte workshop te verzorgen over verwondering – in een appelboomgaard. Een uur om kennis te maken met verwondering, en dit het liefst ook nog te ervaren. In de brandende zon, op een van de warmste dagen van het jaar, las ik de woorden van bioloog Rachel Carson, die voor mij de essentie van verwondering verwoorden, aan hen voor aan de rand van de boomgaard:

We look about with such unseeing eyes that we are partially blind. One way to open our eyes to unnoticed beauty is to ask yourself: “What if I had never seen this before? What if I knew I would never see this again?”

Ik nodigde de groep daarna uit om met deze woorden in het achterhoofd rond te dwalen in de appelboomgaard, tot hun oog op iets specifieks zou vallen, en vervolgens te proberen om datgene tien minuten écht te bekijken, met al hun zintuigen. Na een paar minuten kwam een van de deelnemers al terug: ‘Ik heb het bekeken, ben ik nu klaar?’ Ik vroeg hem om toch nóg een keer te kijken, en gewoon eens te merken wat hem nog meer op zou vallen.

Nadat ik iedereen terug had geroepen met muziek, nodigde ik hen uit om in stilte een titel voor hun obser vatie te bedenken en deze aan één andere persoon uit de groep te laten zien, begeleid door de titel. Ik zag tweetallen met volle concentratie een grassprietje onder een heg of een klimopblaadje bekijken. Bij terugkomst in de kring was het stil. Een aantal mensen deelde enigszins verbaasd hoeveel

deze tien minuten bij hen teweeg hadden gebracht: waardering voor de natuur, kalmte en rust, verbondenheid met de plek... De deelnemer die eerder terug was gekomen, deelde zelfs vol enthousiasme alle nieuwe details die hij had gezien in de bloem die hij bekeek.

We praatten met elkaar door over de rol van verwondering in het werk, in hun eigen organisatie en bij en met klanten. Hoewel we het erover eens waren dat dit belangrijk was, voelde het tegelijkertijd ver weg van de dagelijkse praktijk van veel organisaties. Aan het einde riep een van de deelnemers verbouwereerd uit: ‘Maar als verwondering gaat over het écht zien van de ander – mens of natuur – dan hebben we nu een crisis van de verwondering!’

Verschillende vormen van verwondering

Verwondering fascineert me al jaren. Als manier van kijken, zien en zijn in leven en werk, waarbij je de tijd neemt om iets of iemand écht te zien. Te pauzeren, op te merken en te onderzoeken, kortom: te leren. Mijn zoektocht naar verwondering ontstond in een periode waarin ik zelf een diep verlangen voelde om meer momenten van verwondering te ervaren in mijn leven en werk. Een soort persoonlijke ‘crisis van de verwondering’. Daarnaast blijft verwondering me als concept intellectueel puzzelen. Elke keer als ik denk dat ik weet wat verwondering is, ontglipt het me weer of laat het zich weer van een andere kant zien. Inmiddels ben ik ervan overtuigd dat dit precies de kern van verwondering raakt: het laat zich niet vastpinnen, voorspellen of afdwingen.

Er zijn een aantal tegenstellingen in het denken over verwondering, die mij hebben geholpen om verwondering beter te snappen. Ik wil ze hier graag kort benoemen.

Allereerst zijn er denkers die verwondering als een tijdelijke trigger zien, bijvoorbeeld omdat je je afvraagt hoe iets zit en zodra je het antwoord hierop weet kan de verwondering weer verdwijnen. Anderzijds zijn er denkers die juist stellen dat verwondering een blijvende toestand is van niet-weten en vragen stellen. De Griekse filosoof Socrates is de bekendste voorstander van deze blijvende vorm van verwondering: tot vervelens toe bleef hij maar vraagtekens plaatsen bij vanzelfsprekendheden. Waarom is het zo? Dit type verwondering is overigens niet per se prettig om te ervaren, het zou een gevoel van zeeziekte, duizeligheid of hoogtevrees veroorzaken.

Een tweede tegenstelling is tussen verwondering als iets buitengewoons of gewoons. De kernvraag hierbij is of je alleen verwonderd kunt raken van nieuwe en bijzondere dingen die je voor het eerst ziet, of dat de kunst juist is om je te blijven verwonderen over alledaagse fenomenen. Wat zijn mogelijke bronnen voor verwondering? Is dat alleen die ene zeldzame meteorietenregen of de sterrenhemel die zo goed als elke dag te bewonderen is?

Hiermee samenhangend is er een derde tegenstelling: tussen verwondering als passieve of actieve bezigheid. Overvalt of overkomt verwondering je onverwachts door die ene bijzondere gebeurtenis, of kun je actief op zoek gaan naar verwondering? Bijvoorbeeld door er op uit te gaan, de natuur in of naar een museum, of een bepaalde manier van kijken te oefenen?

Tot slot is er een vierde tegenstelling: tussen denkers die vooral de helende werking van verwondering benadrukken als manier om meer betekenis in je leven te ervaren en je onderdeel te voelen van een groter geheel, versus denkers die juist stellen dat het een verwondende werking heeft: het zorgt voor vervreemdende momenten waarop de wereld op zijn kop staat.

Het buitengewone in het gewone zien Ik heb al deze verschillende aspecten van verwondering verkend, en ben zelf het meest geïnteresseerd in een actieve vorm van verwondering waarbij je juist probeert je te blijven verwonderen in het dagelijks leven. Mijn eigen definitie van verwondering is dan ook: het buitengewone in het gewone zien. Hierin bouw ik voort op het gedachtegoed van biologe Rachel Carson, wier woorden ik voorlas in de appelboomgaard. Deze verwonderende blik komt niet altijd vanzelf, en is vaak zelfs hard werken. Het alledaagse en automatische hebben zo’n sterke werking, dat het blijvende bewuste inspanning vraagt om deze verwonderende blik te cultiveren.

Deze verwonderende blik

komt niet altijd vanzelf, en is vaak zelfs hard werken

Eén van de praktijken die het meest betekenisvol bleek om mezelf vaker te verwonderen, was mijn dagelijkse ochtendwandeling. Al zeven jaar begin ik elke dag met een wandeling. Regen, zon, winter of zomer. Thuis in Amsterdam, op de camping in Frankrijk of tijdens een werktrip in Florence. Dertig minuten wandelen, het ritme van mijn voetstappen volgen. Even niks moeten. Gewoon zijn. En kijken.

Ik zie het als een soort lege tijd om de dag te beginnen. De enige intentie die ik met me meedraag is om één foto te maken van iets van schoonheid wat ik tegenkom. De glinstering van de opkomende zon in het kanaal achter mijn huis, de herfstblaadjes die als een soort feestelijke confetti de stad versieren, een kat als een kunstwerk in een kozijn… Dit helpt om met nog meer aandacht om me heen te kijken. Waarbij ik er wel voor waak dat ik niet zozeer op zoek ga naar een foto, maar wacht tot een foto mij vindt. Een subtiel verschil in houding, die net maakt dat er wel of geen verwondering kan ontstaan. Ik ben het gaan zien als een soort ‘foerageren naar schoonheid’ in mijn dagelijkse omgeving.

Deze wandelingen zijn een dagelijkse mogelijkheid en reminder om me te blijven verwonderen. Doordat ik elke dag met een moment van stilte en schoonheid begin, stap ik anders in de dag en oefen ik mijn verwonderende blik. Het lukte gaandeweg steeds vaker om deze ook mee te nemen en aan te zetten in mijn werk met en in organisaties, en anderen uit te nodigen om vanuit eenzelfde blik met elkaar in gesprek te gaan. Hoewel ik me in deze ochtendwandelingen vooral richtte op de schoonheid in mijn dagelijkse omgeving, hielp het me om zowel de schoonheid als de schaduwkant gedurende de dag bewuster op te merken. Bijvoorbeeld als ik met een team werk waar veel speelt en het lukt om daar met volle, niet-oordelende en nieuwsgierige aandacht bij te zijn, en te merken hoeveel verschil die houding maakt voor de setting en sfeer, en wat er kan ontstaan.

Verrassend genoeg is het juist de vanzelfsprekendheid van een dagelijkse routine die helpt om de strijd aan te gaan met de vanzelfsprekendheid en het automatisme.

Tegelijkertijd is alleen routine niet genoeg, maar wordt het pas echt krachtig als je hier de bijzondere aandacht van ritueel aan toevoegt. Zoals ritualist Tiu de Haan (2016) het mooi verwoordt: als we een lijst om een kunstwerk hangen, gaan we het met meer aandacht bekijken. Een ritueel is een manier om als het ware een lijst om een dagelijks moment te hangen, zodat je het met meer aandacht ontwerpt, beleeft en bekijkt.

Verwondering in organisaties

Waarom blijft het dan toch zo lastig voelen om verwondering te blijven ervaren, vooral in organisaties? De socioloog Max Weber was de eerste die ruim een eeuw geleden de beroemde woorden sprak: ‘de wereld is onttoverd.’ Hij bedoelde daarmee dat de opkomst van modernisering en rationalisering heeft geleid tot een gemeenschappelijk geloof dat we in principe alles kunnen weten en snappen door het te bestuderen, berekenen en plannen. Het onvoorspelbare, onverwachte en onberekenbare doen er niet meer toe en worden zelfs gezien als onwenselijk of ‘bijgeloof’. Oftewel: een wereld waarin weinig tot geen ruimte voor verwondering is. Zeker in organisaties is dit ‘verhaal van onttovering’ op veel plekken nog dominant, of speelt het op zijn minst een grote rol.

Politiek filosoof Jane Bennett (2001) is een van de weinigen die Webers diagnose nuanceert: zij stelt dat de wereld nooit helemaal onttoverd is geweest. De verhalen van onttovering en betovering hebben altijd náást elkaar bestaan. Dat betekent dat er altijd plekken en momenten zijn die wél een bron van verwondering kunnen zijn. Zij nodigt ons wel uit om actief het verhaal van onttovering uit te dagen, door een alternatief verhaal te creëren van betovering – moment voor moment.

Organisatiewetenschappers David Boje & Ken Baskin (2011) maken een vertaling van haar denken naar organisaties en noemen haar veranderaanpak ‘bottomup betovering’: zelf als individu actief op zoek gaan naar momenten van verwondering, hoe weinig ruimte hier ook voor lijkt te zijn in een maatschappij of organisatie, in plaats van proberen deze contexten eerst helemaal te veranderen (‘top-down betovering’). Zij pleiten voor organisaties als ‘places of wonder in which people are full participants’. En hoewel de inrichting van de organisatie of de visie van een leidinggevende daar invloed op kan hebben, zijn ook zij van mening dat het een stuk makkelijker is te leren om je als individu anders te verhouden tot het verhaal van onttovering, dan dit dominante verhaal zelf te veranderen.

In mijn eigen onderzoek en zoektocht naar verwondering heb ik dit advies opgevolgd en het pad van bottom-up betovering bewandeld; in eerste instantie door zélf te proberen om meer verwondering te ervaren en te creëren, ook in mijn rol als begeleider van leer- en veranderprocessen. Tegelijkertijd voel ik ook een verlangen om verwondering naar méér plekken te brengen – ook als ik daar niet zelf aanwezig ben. Kun je mensen ‘opleiden’ om zich vaker te verwonderen?

Dagelijkse rituelen ontwerpen

Dit jaar had ik de kans hiermee te experimenteren in een leiderschapsprogramma dat ik begeleidde in de Spaanse Pyreneeën voor leidinggevenden uit het Spaanse sociaal domein: van de directeur van een stichting die gratis muzieklessen voor kinderen verzorg t in achterstandswijken tot een teamleider in

een organisatie die met tienermoeders werkt. Het programma was bedoeld om zowel uit te zoomen op de grote vragen van onze tijd als in te zoomen naar wie jij zelf daarin wilt zijn; ondersteund door de prachtige natuur van de Sant Aniol vallei, waar we vier dagen middenin zaten.

De vormen die we gebruikten waren er elk op hun eigen manier op gericht om met nieuwe ogen te kijken naar jezelf en de wereld om ons heen: bijvoorbeeld door je eigen levensverhaal te verbeelden in een ‘land art’ kunstwerk, verdiept in gesprek te gaan over de grote uitdagingen van onze tijd en hoe deze met elkaar verbonden zijn, en door tijd alleen door te brengen in de natuur in een korte ‘nature quest’.

Op de laatste ochtend deelde ik het verhaal van mijn eigen zoektocht naar verwondering van de afgelopen jaren en de bijzondere rol die deze vallei daarin voor mij gespeeld had. Een van de vragen die daarin voor mij telkens terugkeerde was: hoe kan ik de diepe verwondering die ik in deze vallei heb ervaren meenemen naar mijn dagelijks leven in de stad en mijn werk als veranderkundige in organisaties? Een vraag die op de dag van vertrek ook bij deze groep sterk speelde. Ik nodigde hen uit om na te denken over één ‘kwaliteit van zijn’ die ze de afgelopen dagen hadden ervaren, waarvan ze graag méér zouden willen in hun leven en

Foto's van dagelijkse rituelen

werk, en deze te verbeelden in een ‘kunstwerk’ gemaakt van objecten uit de natuur om ons heen. Een drijvend kunstwerk van hout en bloemen, een stapel stenen waar een spin in- en uitkroop, een brug over de rivier... Stilte, verbinding, professionele vriendschap…

In tweetallen bedacht iedereen een ritueel om deze kwaliteit iedere dag te ervaren. Een directeur nam zich voor om elke teamsessie te beginnen met een moment van stilte, ingeleid door een meditatiebel. Een ander om elke dag een tekening te maken om zijn verwondering van die dag te verbeelden. En weer een ander om de dag te starten met een kop thee en tien minuten naar buiten staren. We spraken af om het 40 dagen te proberen, tot het moment dat we elkaar weer zouden treffen voor een afsluitende online ontmoeting.

Iedereen stuurde vooraf een foto van zijn of haar ritueel en tijdens de ontmoeting deelden we een voor een het verhaal achter de foto: wat heeft het dagelijkse ritueel je gebracht in je leven en werk? Het was bijzonder om te horen hoeveel het had losgemaakt, voor henzelf, maar ook voor en met hun team dat vaak actief betrokken werd bij het ritueel. En dat het de meesten überhaupt was gelukt om het veertig dagen vol te houden.

Een virtuoze cirkel van verwondering Wat dit bovenstaande voorbeeld voor mij vooral interessant maakt, is dat de kracht van de vanzelfsprekendheid van een dagelijks ritueel inzetten, deze groep leidinggevenden hielp om zelf dagelijks meer verwondering te ervaren (door ruimte te creëren om de dag anders te starten, te pauzeren in de dag of iets bewust op te merken, door erover te schrijven of te tekenen) én dat dit hielp om meer ruimte voor verwondering voor hun teams te creëren. Deels doordat hun manier van zijn in hun rol als leidinggevende uitmaakt – om bijvoorbeeld nét wel dat luisterend oor te kunnen bieden of iets op te merken – en deels doordat een aantal van de rituelen samen met het team werden opgepakt.

Dit laatste maakt me nieuwsgierig of er ook routines en rituelen op organisatieniveau zouden kunnen zijn om je collectief regelmatig te blijven verwonderen. Organisatiewetenschappers Beltrán Martín, Rodríguez Sánchez & Xanthopoulou (2022) benoemden recent dat het combineren van aanpakken voor bottom-up én top-down betovering elkaar kunnen sterken en misschien zelfs zouden kunnen zorgen voor een ‘virtuoze cirkel van betovering’. Mensen in sleutelposities inspireren en aanzetten om zich vaker te verwonderen, zou kunnen helpen om verwondering van twee kanten aan te vliegen en daarmee de beweging van bottom-up betovering groter te maken. Tegelijkertijd komt het heel nauw: een wekelijkse ‘verwondersessie’ met je team zou vermoedelijk al snel verveling en irritatie oproepen. De kunst blijft om verwondering niet in-

strumenteel in te zetten of te proberen het te forceren – zodra je dit doet, verdwijnt de verwondering.

Uit de automatische piloot

Uiteindelijk gaat het erom dat je je zelf dagelijks kunt blijven verwonderen in het werk. Niet alleen tijdens die bijzondere ontmoeting in een appelboomgaard of Spaanse vallei. En zelfs ook niet tijdens je dagelijkse ochtendwandeling of al tekenend in je schetsboek. Maar dat het je op een of andere manier lukt om regelmatig het buitengewone in het gewone te blijven zien, al dan niet geholpen door een dagelijks ritueel.

Verwondering haalt je uit de automatische piloot, als individu, maar ook als team of organisatie. Dat is soms ongemakkelijk en oncomfortabel, maar zorgt er wel voor dat je oog blijft houden voor de ander – collega, cliënt of boom in de binnentuin. Meer ruimte voor verwondering creëren in organisaties zorgt op zijn best voor organisaties met meer ruimte voor menselijkheid, waarin medewerkers zich mede-eigenaar voelen van het organisatieverhaal, samen blijven leren en onderzoeken en de ruimte voelen om de organisatie samen vorm te geven.

Mijn tweejarige dochter zit momenteel in een ‘socratische fase’. Waarom mama? Waarom, waarom, waarom?

Een vraag die we onszelf veel meer en vaker zouden moeten stellen, hoe vervelend af en toe ook. Zónder dat we gelijk op zoek hoeven te gaan naar een snel en hapklaar antwoord. Vraagtekens plaatsen achter vanzelfsprekendheden.

Literatuur

-Boje, D.M. & K. Baskin (2011). Our Organizations were Never Disenchanted: Enchantment by Design Narratives vs Enchantment by Emergence. Journal of organizational change management, 24(4), 411-426.

-Bennett, J. (2001). The enchantment of modern life: Attachments, crossings, and ethics. Princeton, New Jersey: Princeton University Press.

-Carson, R. (1998/1956). The Sense of Wonder. New York: Harper & Row Publishers.

-Kabalt, J. (2020). Songs of wonder: an inquiry to wonder and magic in everyday and organisational life. Unpublished doctoral thesis. Ashridge Executive Education/Middlesex University.

-Beltrán Martín, I., A.M. Rodríguez Sánchez & D. Xanthopoulou (2022). How to re-enchant workplaces and organizations? An introduction to the special issue. BRQ Business Research Quarterly, 25(1), 2-7.

-Weber, M. (1989/1919). “Science as a Vocation”. Ed.: P. Lassman, I. Velody & P. Martins. London: Unwin Hyman, 1989, pp. 13–14.

Dr. Joeri Kabalt is als veranderkundige verbonden aan Kessels & Smit, The Learning Company en als thesisbegeleider van de Master Begeleidingskunde aan de Hogeschool Rotterdam.

Elkaar helpen en ondersteunen

Actieonderzoek naar het bevorderen van prosociaal gedrag

Hoe zorg je ervoor dat medewerkers elkaar meer gaan helpen en ondersteunen? Bij Rijkswaterstaat vond een actieonderzoek plaats naar prosociaal gedrag, dat blijkt te leiden tot meer werkplezier, hogere werkprestaties en een betere inzetbaarheid. Maar: alleen als er ook oog is voor de nadelen van elkaar helpen en als de regie bij medewerkers blijft liggen. In dit artikel lees je er meer over.

Vincie van Gils

Prosociaal gedrag is een term die je niet zo vaak hoort.

In de Van Dale zul je het begrip niet terugvinden. Toch wordt het al sinds 1970 gebruikt. Eerst in studies bij kinderen en apen, en steeds vaker ook bij volwassenen.

Onderzoek naar prosociaal gedrag binnen organisaties is relatief nieuw en dergelijk gedrag blijkt een belangrijke bijdrage te leveren aan een goed lopende organisatie waar medewerkers succesvol en met veel plezier hun werk doen. Prosociaal gedrag kun je zien als vrijwillig gedrag dat is bedoeld om anderen te helpen en te ondersteunen. Dat draagt bij aan het welzijn van anderen.

Altruïstische motieven

Bij prosociaal gedrag denk je al snel aan onbaatzuchtig gedrag vanuit empathie, waarbij je alleen het belang van de ander voor ogen hebt. Er is veel discussie of puur altruïsme bestaat, maar onderzoeken wijzen steeds meer uit dat de mens daadwerkelijk in staat is om ‘diep te geven’ (Batson & Powell, 2003).

Volgens Batson (1987) kun je mensen echter ook helpen vanuit egoïstische motieven. Bijvoorbeeld omdat je een negatieve reactie wilt vermijden van anderen (als je bijvoorbeeld iemand op straat zou laten liggen), om gevoelens van onvrede bij jezelf weg te nemen (als je bijvoorbeeld iemand ziet lijden) of om-

dat je er simpelweg een goed gevoel bij krijgt omdat je jezelf dan een ‘beter mens’ vindt. Voor het laten zien van prosociaal gedrag maakt dat niet uit: je mag er zelf ook belang bij hebben. Sterker nog, als je er zelf belang bij hebt of denkt te hebben, ben je eerder geneigd prosociaal gedrag te vertonen, zoals je hierna kunt lezen.

Prosociaal gedrag binnen organisaties

De vraag wat prosociaal organisatorisch gedrag precies is, is nog niet zo eenvoudig te beantwoorden. Er zijn

Je kunt mensen ook helpen vanuit egoïstische motieven

in de wetenschappelijke literatuur diverse definities in omloop. Je zou het enigszins kunnen vergelijken met ‘altruïsme’, dat onderdeel is van het begrip Organizational Citizenship Behavior (OCB).

Voor het onderzoek dat ik uitvoerde naar prosociaal gedrag (bij Rijkswaterstaat) heb ik de volgende definitie

gebruikt. De eerste drie aspecten zijn afkomstig van de definitie van Brief & Motowidlo (1986):

Prosociaal organisatorisch gedrag is gedrag dat 1. wordt uitgevoerd door een lid van een organisatie, 2. gericht is op een individu, groep of organisatie waarmee hij of zij interacteert tijdens het uitvoeren van zijn of haar organisatorische rol, 3. wordt uitgevoerd met de intentie om het welzijn van het individu, de groep of de organisatie waarop het is gericht te bevorderen, 4. vanuit eigen beweging door een medewerker wordt ingezet, 5. vrijwillig wordt gedaan, 6. niet hoort bij de functie of rol, en 7. functioneel is voor de organisatie.

Als je naar deze definitie kijkt, zie je dat het gaat om vrijwillig gedrag dat niet is opgelegd door bijvoorbeeld een leidinggevende. Ook hoort het gedrag niet bij de taken van de eigen functie: het is ‘extra-rol gedrag’. Als je bijvoorbeeld als stagecoördinator een stagiaire helpt, is dat geen prosociaal gedrag. Het is wél prosociaal gedrag als een willekeurige andere mede werker een onbekende stagiaire hulpeloos ziet rondlopen, erop afstapt en de stagiaire onder zijn hoede neemt.

Een ander opvallend deel uit de definitie is dat het gedrag functioneel moet zijn voor de organisatie. Dat is een diffuus begrip. Zo kun je het wél als functioneel prosociaal gedrag zien als twee medewerkers onder werktijd gaan wandelen, omdat één van hen het thuis moeilijk heeft en er graag over wil praten. Dit komt uiteindelijk de werksfeer, de motivatie en de prestaties ten goede. Dat is anders als een recruiter iemand aanneemt omdat die sollicitant de baan financieel zo hard nodig heeft, terwijl de recruiter weet dat die persoon niet geschikt is voor de functie.

Voorbeelden van prosociaal gedrag volgens de gehanteerde definitie zijn: een nieuwe medewerker wegwijs maken in de organisatie, een collega van een andere afdeling helpen met het werken met Excel, kennis delen, iemand coachen, de tijd nemen om te luisteren naar de zorgen en problemen van een collega, werk overnemen van iemand met een te hoge werkdruk, een deur openhouden voor een collega, ongevraagd verbetervoorstellen doen en uit jezelf extra taken op je nemen, zoals het organiseren van een teamuitje.

Voordelen van prosociaal gedrag voor organisaties

Prosociaal gedrag heeft veel voordelen voor een organisatie. In organisaties waar medewerkers prosociaal gedrag laten zien, is het werkplezier hoger, gaat de samenwerking soepeler en is er sprake van een betere communicatie. Ook de werkprestaties zijn hoger, wat

weer leidt tot een hogere tevredenheid bij klanten (Brief & Motowidlo, 1986).

Studies laten zien dat prosociaal gedrag ook leidt tot een betere (duurzame) inzetbaarheid en innovatief werkgedrag (Stoffers et al., 2019). De verklaring daarvoor is dat personen die prosociaal gedrag laten zien veel kennis en vaardigheden opdoen door de verschillende taken die ze op zich nemen, zoals het helpen van nieuwe collega’s en het vrijwillig extra taken naar zich toetrekken.

Organisaties sturen wel op onderwerpen als medewerkersbetrokkenheid maar – voor zover bekend – amper op prosociaal gedrag in de organisatie. En dat terwijl je het inmiddels als essentieel kunt zien om als orga-

Prosociaal gedrag heeft veel voordelen voor een organisatie

nisatie voorbereid te zijn op de toekomst. De veranderingen in de maatschappij en in organisaties gaan zo snel dat je het niet meer redt als medewerkers stug vasthouden aan hun functiebeschrijving. Je hebt flexibele collega’s nodig die nadenken over wat hun extra bijdrage kan zijn om iets te betekenen voor collega’s en klanten.

Voordelen van prosociaal gedrag voor medewerkers

De voordelen voor medewerkers om prosociaal gedrag te laten zien zijn ook groot. Je haalt meer voldoening uit je werk (Grant, 2022), je voelt je meer gewaardeerd door anderen en het verhoogt je vitaliteit, welzijn en geluksgevoel (Martela & Ryan, 2016; Nelson et al., 2016). Mensen krijgen er een goed gevoel van als ze iets voor een collega doen, net zoals ze dat ervaren als ze iets doen voor hun partner, kind of vriend. Daarnaast verwerf je op je werk een betere status en reputatie als je prosociaal gedrag laat zien in het openbaar (Hardy & Van Vught, 2006). Het blijkt dat anderen dan graag met je samenwerken of leiding van je willen krijgen.

Een interessante vraag is of je daardoor je werk ook beter doet. Dat blijkt inderdaad zo te zijn: prosociale medewerkers zijn succesvoller in hun werk (Grant, 2022; zie kader Succesvolle gevers). Of dat nu docenten, boekhouders, verkopers of coaches zijn. Wat wel opmerkelijk is, is dat veel medewerkers denken dat ze vooral succesvol zijn als ze zich meer berekenend opstellen; dus als ze niet onbaatzuchtig geven, maar zorgen dat ze evenveel of meer van anderen terugkrijgen. Dat (b)lijkt dus een misverstand te zijn.

Succesvolle gevers

Grant (2002) besteedt in zijn boek Geven en nemen ruimschoots aandacht aan de voordelen van altruïstisch en prosociaal gedrag. Hij deelt mensen in als ‘nemers’, ‘gevers’ en ‘uitruilers’. Daarbij zijn gevers gericht op het welzijn van anderen. De meest succesvolle mensen in werksituaties zijn volgens hem de gevers. Grant geeft aan dat veel medewerkers zich gedragen als uitruilers (‘voor wat hoort wat’), omdat ze niet als zwak of naïef bekend willen staan. Gevers ontvangen uiteindelijk echter het meest, hebben een groter netwerk (vooral op social media), werken beter samen en zien eerder het talent in anderen. Ook zijn ze betere verkopers en beïnvloeders, omdat ze oprecht geïnteresseerd zijn in anderen en eerder vragen stellen over wensen en behoeften waar ze op in kunnen spelen. Overigens geeft Grant ook aan dat als mensen zichzelf bij het geven te veel wegcijferen, ze juist niet succesvol zullen zijn.

Nadelen van prosociaal gedrag voor organisaties en medewerkers

Er zitten echter ook nadelen aan prosociaal organisatorisch gedrag (Brief & Motowidlo, 1986). Het ligt voor de hand dat de werkprestaties verminderen als medewerkers te veel tijd besteden aan activiteiten om anderen te helpen en daardoor niet meer aan hun eigen werk toekomen. Een ander nadeel is dat medewerkers beslissingen kunnen nemen die wellicht in het voordeel zijn van een collega of klant, maar niet in het voordeel van het bedrijf zelf. Denk aan het geven van te hoge beloningen en kortingen. In een werksituatie horen medewerkers dus ook altijd oog te hebben voor de belangen van de organisatie. Een nadeel specifiek voor medewerkers kan zijn dat ze ‘te veel onbaatzuchtig geven’ zonder de eigen belangen in het oog te houden (Grant, 2022). Als je alleen maar geeft, zonder prioriteiten te stellen of aan jezelf te denken, kan dat zelfs tot een burn-out leiden. Gelukkig hoeft dat niet zo te zijn als je je hiervan bewust bent.

Bevorderende factoren volgens de literatuur

Nu we weten dat prosociaal gedrag veel voordelen kent, zowel voor organisaties als medewerkers, is een interessante vraag voor managers en HR-professionals hoe je prosociaal gedrag vervolgens kunt bevorderen. Het is dan allereerst goed om te kijken welke factoren een rol spelen.

Zo blijkt er een correlatie te zijn tussen prosociaal gedrag en werktevredenheid en medewerkersbetrokkenheid (LePine et al., 2002). Medewerkers vertonen ook eerder prosociaal gedrag als ze autonomy support ervaren, dat wil zeggen, als anderen (zoals leidinggevenden) je aanmoedigen om eigen keuzes te maken (Deci & Ryan, 1987). Ook eigenbelang blijkt een voor-

spellende factor te zijn. Dat kan vreemd overkomen, omdat bij prosociaal gedrag ‘helpen’ voorop staat. Maar medewerkers die zowel goed willen doen als een goede indruk willen maken, blijken het vaakst prosociaal gedrag te laten zien (Grant & Mayer, 2009).

Bevorderende interventies volgens de literatuur

Wat kun je volgens de literatuur concreet doen om prosociaal gedrag te bevorderen? Diverse interventies zijn onderzocht en beschreven. Zo kun je denken aan het bevorderen van een cultuur en het opstellen van een visie, waarin niet alleen commerciële doelstellingen centraal staan, maar ook de manier waarop medewerkers met elkaar omgaan (De Vries, 2021). Het is goed om ook bij de werving en selectie van toekomstig personeel te kijken in welke mate de kandidaten een prosociale persoonlijkheid hebben, die past binnen die cultuur (Bergsma & Molleman, 2007).

Compassietrainingen en ‘service learning’ blijken ook goed te werken (Weng et al., 2013; Baumsteiger, 2019).

Bij service learning laat je medewerkers een bepaalde periode bewust iets goeds doen voor anderen, als onderdeel van een training. Het blijkt dat dit na die periode min of meer een gewoonte wordt.

Toch blijken interventies op groepsniveau het meest effectief te zijn. Mensen vergelijken zich in sociale situaties graag met anderen om te bepalen hoe ze zich moeten gedragen. Dat betekent dat medewerkers prosociaal gedrag laten zien als ze dat directe collega’s ook zien doen (Frey & Meier, 2004) of als ze het hun lei-

Interventies op groepsniveau blijken het meest

effectief te zijn

dinggevende zien doen (Peters, 2020). Onderzoek van de Universiteit van California (2010) wijst uit dat vriendelijke daden ‘besmettelijk’ zijn. Mensen die een aardige geste hebben ervaren, gaan vervolgens zelf andere mensen helpen. Het helpen van anderen kan zich op die manier tot een groepsnorm ontwikkelen (Grant, 2022).

Maar om anderen meer te willen helpen, hoef je het niet eens te hebben ervaren of te hebben gezien bij anderen. Ook als je hoort dat iemand iets goeds heeft gedaan, kun je een onweerstaanbare drang krijgen zelf iets aardigs voor iemand anders te doen. Dit fenomeen wordt elevation genoemd (Haidt, 2003). Dus om prosociaal gedrag te bevorderen, helpt het om bijvoorbeeld in een personeelsblad te vertellen wat anderen voor collega’s hebben betekend (storytelling) of om simpelweg collega’s met elkaar in gesprek te brengen over het

Figuur 1. Opbouw van het actieonderzoek (Gebaseerd op Van Wingerden & Kolkhuis Tanke, 2018).

onderwerp. Ook kan het goed zijn om aan te geven wat specifiek de voordelen voor medewerkers zijn (What's in it for me). Medewerkers kunnen namelijk wat huiverig zijn om iets voor een ander te doen als ze niet weten of dit iets voor hen oplevert en of het in de organisatie wordt aangemoedigd.

Onderzoek naar prosociaal gedrag bij Rijkswaterstaat Literatuuronderzoek levert waardevolle inzichten op over prosociaal gedrag binnen organisaties. Maar er is weinig beschreven welke interventies in de praktijk bijdragen aan prosociaal gedrag. Omdat ik hier nieuwsgierig naar was, heb ik onderzoek gedaan bij Rijkswaterstaat (Van Gils, 2023).

beteren gaan bij actieonderzoek hand in hand. Een ander kenmerk is dat niet alleen de onderzoeker, maar ook de deelnemers nieuwe kennis en ervaring opdoen en dat delen met elkaar (Van der Zouwen, 2020).

Dit betekent dat bij actieonderzoek een belangrijke rol is weggelegd voor de onderzoeksgroep. Bij IGA bestond die uit acht medewerkers die ieder een afdeling vertegenwoordigen. Als dataverzamelingsmethode werd gekozen voor het houden van focusgroepen, gecombineerd met experimenten. Zo konden de deelnemers samen bepalen wat ze wel en niet belangrijk vonden rondom het onderwerp prosociaal gedrag. Er zijn verschillende bijeenkomsten gehouden: twee startbijeenkomsten, vier focusgroepen en een afsluitende bijeenkomst (zie figuur 1).

Kennis ontwikkelen, leren en de praktijk verbeteren gaan hand in hand

Het onderzoek vond eind 2022 plaats bij Directie Inwinning- en Gegevensanalyse (IGA), een onderdeel van Rijkswaterstaat. IGA houdt zich onder andere bezig met data-inwinning en analyse. De ontwikkelingen in dit vakgebied gaan snel en ook de omgeving van Rijkswaterstaat verandert continu. Daarom wil IGA de duurzame inzetbaarheid van de 350 medewerkers vergroten. Omdat dit één van de speerpunten is, zijn hiervoor de afgelopen jaren diverse interventies ingezet. Toch zocht het MT nog naar andere, meer vernieuwende initiatieven. IGA was benieuwd welke interventies, die medewerkers voor een groot deel zelf bedenken, bijdragen aan prosociaal gedrag in de praktijk.

De onderzoeksvraag luidde:

Hoe kan – volgens de medewerkers – prosociaal gedrag binnen IGA worden bevorderd?

Actieonderzoek met experimenten

Het onderzoek is uitgevoerd in de vorm van een actieonderzoek. Hiervoor is gekozen om zoveel mogelijk toegevoegde waarde te kunnen leveren aan de praktijk bij IGA. Kennis ontwikkelen, leren en de praktijk ver-

De focusgroepen vonden online plaats, omdat de deelnemers verspreid over het land werken. Binnen de online sessies werden diverse werkvormen ingezet. Je kunt hierbij denken aan check-ins bij de start, breakout rooms om te werken in groepjes, gelijktijdig samenwerken in online documenten, stemmen via Mentimeter, brainstormen via online post-its, en ‘futuring’ aan de hand van voorwerpen.

Bij actieonderzoek is het niet alleen de onderzoeker die kritisch kijkt naar het doel en de opzet van het onderzoek en naar de gevonden onderzoeksresultaten. Passend bij het cyclische karakter van actieonderzoek, hebben de deelnemers vooral ook zelf in de verschillende fasen van het onderzoek gediscussieerd en gereflecteerd op hun bevindingen en deze met de groep gedeeld.

Welke inzichten heeft het onderzoek opgeleverd?

De deelnemers signaleerden al tijdens de startsessies, dat het te eenzijdig is om je alleen te richten op het bevorderen van prosociaal gedrag. Het wegnemen van drempels zou net zo effectief kunnen zijn. Hierdoor kunnen medewerkers bijvoorbeeld meer de vrijheid en gelegenheid voelen iets voor een ander te doen.

Ook stonden de deelnemers kritisch ten opzichte van het woord ‘bevorderen’ zelf. Ze vonden het belangrijk dat de nadruk tijdens het onderzoek kwam te liggen op het onbaatzuchtige en dienende, en niet op het

organisatiebelang. Daarbij werd waarde gehecht aan het vrijwillige aspect. Anders gezegd: deelnemers willen graag meer prosociaal gedrag vertonen, maar ze trappen op de rem als blijkt dat het management daarop wil of gaat sturen. Dit is een interessante paradox: zowel de organisatie als de medewerkers zien de voordelen in van prosociaal gedrag en willen het ook laten zien, maar het bewust bevorderen daarvan wordt niet op prijs gesteld.

Een ander belangrijk inzicht dat tijdens het onderzoek naar voren kwam (en dat nog niet in de literatuur gevonden was), is dat de deelnemers aan het begin vrij kritisch stonden tegenover het vertonen van prosociaal gedrag. Ze konden er alleen niet echt de vinger achter krijgen: zijn we niet al (te) aardig voor elkaar?

Totdat ze zich realiseerden dat veel collega’s binnen IGA – met alle goede bedoelingen – te veel de ‘gaten dichtlopen’ voor een ander. Zo waren er afdelingen die lange tijd de werkzaamheden van andere afdelingen op zich hadden genomen. Een deelnemer zei daarover: ‘Je denkt dan de ander te helpen, terwijl je daar het collectief niet mee helpt omdat niet duidelijk wordt dat

Door te snel te helpen ontneem je collega's de kans van de eigen fouten te leren

die afdeling een probleem heeft.’ In feite werd zo een fundamenteel probleem blootgelegd dat nog niet eerder aan het licht was gekomen. Als je iemand helpt wordt dat meestal niet ter discussie gesteld, terwijl het goed is om dat wél te doen. Want door te snel te helpen ontneem je collega’s de kans om van de eigen fouten te leren, en door te lang te helpen komen verantwoordelijkheden op een verkeerde plek te liggen.

Factoren die bepalend zijn voor het laten zien van prosociaal gedrag

Als je beseft wat de valkuilen zijn van prosociaal gedrag, kun je je daarna richten op de positieve aspecten van elkaar helpen. Want het bleek al snel dat de deelnemers er veel energie van kregen om zich daar verder in te verdiepen. Zo gaven ze aan welke factoren ze belangrijk vonden om zelf prosociaal gedrag te laten zien. Op nummer één stond ‘het zelf goed in je vel zitten’. Een deelnemer verwoordde het zo: ‘Dan ben ik zelf in de meest verrotte sfeer nog in staat om prosociaal gedrag te vertonen aan mensen die heel lelijk naar mij doen.’

Ook een veilig werkklimaat en autonomie vonden de deelnemers belangrijk: dan voel je je niet alleen prettiger, maar durf je ook eerder eigen initiatieven te nemen, zoals iemand helpen.

Andere bevorderende factoren die de deelnemers noemden waren: ondersteuning van de leidinggevende en het anderen zien doen. Een deelnemer vertelde: ‘Als het “ieder voor zich is”, ga je niet als enige leuk, aardig en gezellig zitten doen.’

Een gebrek aan tijd werd genoemd als knelpunt voor het laten zien van prosociaal gedrag. Door de hoge werkdruk komen veel medewerkers bij IGA er niet altijd aan toe om zelf de eerste stap te zetten om iemand te helpen. Maar ze zijn wel altijd bereid te helpen als ze een hulpvraag krijgen; dus de intentie is aanwezig.

Interventies om prosociaal gedrag te bevorderen

Uit het onderzoek is als conclusie gekomen dat je prosociaal gedrag bij IGA (als onderdeel van Rijkswaterstaat) het beste kunt bevorderen door medewerkers hierover in gesprek te laten gaan: wat is het en wat betekent het voor ons? Vervolgens kan het team samen bepalen welke interventies ze hiervoor willen inzetten. Zo voorkom je dat het management iets oplegt waar medewerkers zich niet in kunnen vinden: prosociaal gedrag kun je nu eenmaal moeilijk afdwingen. Door de ideeën vervolgens op kleine schaal uit te voeren, kun je direct bijsturen en snel kleine successen ervaren met behoud van ‘eigenaarschap’. Zo komen verschillende manieren van leren samen: het leren door sociale interactie, door kritische reflectie en door het opdoen van directe ervaringen.

De deelnemers kwamen onder andere met de volgende ideeën: het organiseren van feedbacktrainingen, elkaar waarderen en complimenten geven, prettige ontmoetingsruimten creëren, en interesse in elkaar tonen bij een dagstart, koffiemoment of vrijdagmiddagborrel.

Een deelnemer kwam op het idee om een roze koekenmoment te creëren: ‘We nemen een grote doos met roze koeken. Dan zegt iedereen wat hij voor een ander heeft gedaan. Daarna mag je een koek pakken en de doos doorgeven. Dan kun je maar beter snel iets vertellen voordat de koeken op zijn.’

Veel van de ideeën zijn met verve ook als experiment uitgevoerd. Zo heeft één afdeling besloten elkaar wat meer op te zoeken in de privésfeer. Ze gaan nu maandelijks bij elkaar eten. Dit heeft de onderlinge binding sterk vergroot en de collega’s weten elkaar nu eerder te vinden. Bij twee andere afdelingen zijn sessies gehouden waarbij de medewerkers elkaar complimenten gaven. Daarvoor zijn speciale kaartjes gemaakt met complimenten die je aan een collega kunt overhandigen en die het geven van het eerste compliment wat makkelijker maken. Dit bleek op veel enthousiasme te kunnen rekenen. Nog lang daarna werden kaartjes uitgedeeld of online via een foto verstuurd. Dat enthousiasme heeft ook de weg geopend om regelmatig stil te staan bij wat verder nog leuk en goed zou zijn om te doen. De experimenten zorgden ervoor dat het helpen

en elkaar ondersteunen vanzelfsprekender werd en als plezierig werd ervaren.

Na afloop werd geconstateerd dat actieonderzoek een geschikte methode is voor het doen van onderzoek naar prosociaal gedrag, gezien de grote eigen inbreng van de deelnemers en het uitwaaiereffect dat het kan hebben.

En die inbreng kan ook voortduren zonder onderzoeker als begeleider. De deelnemers binnen IGA vonden het onderzoek zo waardevol dat ze een intervisiegroep hebben opgericht. Ze komen iedere twee maanden bij elkaar om te kijken wat zij kunnen doen om elkaar en anderen nog meer te helpen en ondersteunen.

Tips voor in de praktijk

Tot besluit wil ik nog een paar tips meegeven voor de praktijk.

• Zoals gezegd, staat de inbreng van medewerkers centraal als je samen wilt werken aan een cultuur waarin prosociaal gedrag vanzelfsprekend is. Actieonderzoek is daarvoor een geschikte vorm.

• Kijk of het mogelijk is een vertegenwoordiger te krijgen van iedere afdeling. Die kan dan binnen de eigen afdeling zelf kleine experimenten doen en

Wees niet bang voor kritische geluiden van medewerkers; kritiek wijst op betrokkenheid

initiatieven nemen. Daardoor vergroot je op een natuurlijke wijze de cirkel van betrokkenen.

• Wees niet bang voor kritische geluiden van medewerkers. Kritiek wijst op betrokkenheid. De oorspronkelijke ideeën krijgen misschien een andere richting, maar dan is het wél een richting die door de medewerkers wordt gedragen.

Ten slotte: prosociaal gedrag wordt sterk beïnvloed door voorbeeldgedrag. Dus: start door zelf iets voor een collega te doen en hierover te praten. Dit zou wel eens een opstap kunnen zijn voor anderen om jouw voorbeeld te volgen.

Literatuur

-Batson, C.D. (1987). Prosocial motivation: Is it ever truly altruistic?

In: L. Berkowitz (Red.), Advances in experimental social psychology, 20, 65-122. Academic Press.

-Batson, C.D. & A.A. Powell (2003). Altruism and prosocial behavior.

In: T. Millon & M.J. Lerner (Reds.), Handbook of psychology: Personality and social psychology, Vol. 5, 463-484. New York: John Wiley & Sons, Inc.

-Baumsteiger, R. (2019). What the World Needs Now: An Intervention for Promoting Prosocial Behavior. Basic and Applied Social Psychology, 41:4, 215-229.

-Bergsma, W. & E. Molleman (2007). Werknemers als ontwikkelaar van de eigen functie. Tijdschrift voor HRM, 10(3), 84-97.

-Brief, A.P. & S.J. Motowidlo (1986). Prosocial organizational behaviors. The Academy of Management Review, 11(4), 710-725.

-Deci, E.L. & R.M. Ryan (1987). The support of autonomy and the control of behavior. Journal of Personality and Social Psychology, 53(6), 1024–1037.

-De Vries, F. (2021). De meeste mensen deugen, maar toch gaat het regelmatig mis. De Compliance Officer, 2021 (februari), 18-21.

-Frey, B.S. & S. Meier (2004). Social Comparisons and Pro-social Behavior: Testing "Conditional Cooperation” in a Field Experiment. American Economic Review, 94(5), 1717-1722.

-Grant, A. (2022). Geven en nemen. Amsterdam: A.W. Bruna Uitgevers.

-Grant, A. & D. Mayer (2009). Good Soldiers and Good Actors: Prosocial and Impression Management Motives as Interactive Predictors of Afﬁliative Citizenship Behaviors. The Journal of applied psychology, 94, 900-12.

-Haidt, J. (2003). Elevation and the positive psychology of morality. In: C.L.M. Keyes & J. Haidt (Eds.), Flourishing: Positive psychology and the life well-lived, 275–289. American Psychological Association.

-Hardy, C.L. & M. van Vugt (2006). Nice guys ﬁnish ﬁrst: The competitive altruism hypothesis. Personality and Social Psychology Bulletin, 32(10), 1402–1413.

-LePine, J.A., A. Erez & D.E. Johnson (2002). The nature and dimensionality of organizational citizenship behavior: A critical review and meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 87(1), 52-65.

-Martela, F. & R. Ryan (2016). Prosocial behavior increases well-being and vitality even without contact with the beneﬁciary: Causal and behavioral evidence. Motivation and Emotion, 40(3), pp. 351-357.

-Nelson, S.K., K. Layous, S.W. Cole & S. Lyubomirsky (2016). Do unto others or treat yourself? The effects of prosocial and self-focused behavior on psychological ﬂourishing. Emotion, 16(6), 850-861.

-Organ, D.W. & K. Ryan (1995). A meta-analytic review of attitudinal and dispositional predictors of organizational citizenship behaviour. Personnel Psychology, 48, 775-802.

-Peters, F. (2020). Reputatiemanagement voor iedereen. Amsterdam: Futuro Uitgevers.

-Stoffers, J., F. van der Heijden & I. Schrijver (2019). Towards a Sustainable Model of Innovative Work Behaviors’ Enhancement: The Mediating Role of Employability. Sustainability 2020, 12(1), 159.

-University of California - San Diego (2010). Acts of kindness spread surprisingly easily: just a few people can make a difference. ScienceDaily. Online te bekijken via: http://www.sciencedaily.com/releases/2010/03/100308151049.htm

-Van der Zouwen, T. (2020). Nieuwe kennis maken, delen én implementeren. Tijdschrift Kwalon, 25(2), 70-72.

-Van Gils, V. (2023). Omkijken naar elkaar. Onderzoek naar het bevorderen van prosociaal organisatorisch gedrag bij Directie IGA binnen Rijkswaterstaat (Masterscriptie, Schouten & Nelissen University of Applied sciences).

-Van Wingerden, J. & I. Kolkhuis Tanke (2018). Actieonderzoek als krachtige veranderinterventie. Opleiding & Ontwikkeling, 31(2), 232-36.

-Weng, H.Y., A.S. Fox, A.J. Shackman, D.E. Stodola, J.Z.K. Caldwell, M.C. Olson, G.M. Rogers & R.J. Davidson (2013). Compassion Training Alters Altruism and Neural Responses to Suffering. Psychological Science, 24(7), 1171-1180.

Vincie van Gils, MA, MsC is werkzaam als zelfstandig communicatieadviseur en veranderkundige. Een van haar opdrachtgevers was Rijkswaterstaat. Daarnaast geeft ze les aan Avans Hogeschool. Dit artikel is gebaseerd op haar scriptie ‘Omkijken naar elkaar’ die ze heeft geschreven binnen de masteropleiding Human Development. E-mail: info@vinca.nl

Drs. Theo Visser is adviseur bij Kessels & Smit, The Learning Company. Hij is lid van de redactie van O&O. In deze column deelt hij zijn gedachten rondom vernieuwingen binnen het vakgebied HRD. Reacties: tvisser@kessels-smit.com

ChatGPT

Als ik deze column schrijf is het vlak voor mijn zomervakantie. Ik ga bijna weg en heb nog de nodige to-do’s. Deze column schrijven is er daar een van. Ik ervaar toch een lichte stress. Hoe kan ik dat snel even fixen? Ik heb de afgelopen maanden goede verhalen gehoord over ChatGPT. Dat je ChatGPT door middel van opdrachten stukken tekst voor je kunt laten schrijven. Het lijkt mij de moeite waard om het uit te proberen en ik typ in:

Schrijf een persoonlijke column over ChatGPT en leren in organisaties van 250 woorden in vlot taalgebruik.

Ik weet niet of dit de beste opdrachtomschrijving is, maar een paar seconden later is dit het resultaat. Dus snel is het zeker:

Een Nieuw Tijdperk: ChatGPT en het Leren in Organisaties

Als ik terugkijk naar hoe organisaties in het verleden hebben geleerd, valt het me op hoeveel vooruitgang we hebben geboekt. Nu staan we aan de vooravond van een nieuw tijdperk van leren, waarin ChatGPT een centrale rol speelt. ChatGPT, de spraakmakende AI-technologie van OpenAI, heeft de potentie om leren in organisaties naar ongekende hoogten te tillen.

Traditioneel gezien was leren in organisaties beperkt tot formele trainingssessies en klassikale cursussen. Maar met ChatGPT kunnen medewerkers nu op elk gewenst moment informatie en kennis vergaren. Deze technologie fungeert als een virtuele mentor die altijd beschikbaar is, en biedt antwoorden en inzichten in real-time.

Het mooie aan ChatGPT is dat het niet alleen gestandaardiseerde informatie levert, maar ook aangepaste begeleiding biedt op basis van de unieke behoeften van de gebruiker. Het past zich aan, analyseert de leerstijl en biedt op maat gemaakte leermiddelen. Dit opent de deur naar een gepersonaliseerde leerervaring voor elke medewerker, ongeacht hun achtergrond of vaardigheidsniveau.

Het belangrijkste is dat ChatGPT niet de plaats inneemt van menselijke interactie, maar het juist versterkt. Het stelt medewerkers in staat om op een dieper niveau te leren door middel van dialogen en discussies. Het stimuleert nieuwsgierigheid, creëert een leergemeenschap en bevordert het delen van kennis tussen collega's.

Natuurlijk brengt deze vooruitgang ook uitdagingen met zich mee. We moeten ervoor zorgen dat de technologie ethisch wordt toegepast en dat de privacy van medewerkers wordt beschermd. Daarnaast moeten we ook zorgen voor training en begeleiding om ervoor te zorgen dat medewerkers de volledige potentie van ChatGPT benutten.

Kortom, ChatGPT markeert een nieuw hoofdstuk in het leren binnen organisaties. Het biedt ons de mogelijkheid om kennis toegankelijker te maken, de leerervaring te personaliseren en het potentieel van elk individu te maximaliseren. Laten we deze technologie omarmen en ons laten leiden naar een toekomst waarin leren in organisaties nooit meer hetzelfde zal zijn.

Zo, die staat. Als experiment vind ik dit zeker leuk om een keer te doen en ik ben ook wel onder de indruk van het resultaat. De voldoening is echter stukken minder. Deze column schrijven is voor mij een proces van mijn gedachten ordenen, ideeën persoonlijk maken, conclusies trekken en nadenken over de impact op het vakgebied. En dat zijn dingen die ik toch echt zelf zal moeten doen.

Interview met Jaap Boonstra

Samenwerken over organisatiegrenzen

Samenwerkingen krijgen steeds meer vorm in ketens, waarin verschillende organisaties met elkaar werken aan een gemeenschappelijke opgave. Vaak betreft het complexe vraagstukken waarvoor oplossingen niet direct voorhanden zijn. Bovendien vraagt samenwerken over de grenzen van de eigen organisatie heen bijzondere aandacht, wil het tot succes leiden. Ik spreek erover met prof. dr. Jaap Boonstra.

Isolde Kolkhuis Tanke

Verbetering van preventie en hulpverlening rondom huiselijk geweld; de fysieke en mentale gezondheid van jongeren stimuleren; onderwijs beter afstemmen op de arbeidsmarkt; en ga zo maar door… Er zijn vele vraagstukken te identificeren die noodzaken tot een sterke samenwerking tussen professionals van verschillende organisaties. Ieder voor zich, vanaf z’n eigen eiland, zal namelijk nooit tot optimale oplossingen komen. Het vraagt een ‘waardengedreven samenspel tussen organisaties’, om de woorden van Jaap Boonstra te gebruiken. Makkelijk is dat niet… Wat betekent dat volgens hem voor organisaties, en met name voor hun leidinggevenden?

Waar staat of valt een samenwerking over organisatiegrenzen vooral mee, als je terugkijkt op jouw ervaringen in de praktijk?

Jaap: Twee zaken springen er zonder meer uit: kun je een gezamenlijke ambitie ontwikkelen, waar de verschillende organisaties zich aan verbinden? En ben je in staat om met elkaar een positief samenwerkingsklimaat te creëren waarin je elkaars verschillen erkent, respecteert en waardeert?

Om te beginnen met de gezamenlijke ambitie: wat is datgene waar we met elkaar voor willen gaan en staan? Dat klinkt eenvoudiger dan het in de praktijk is.

Neem als voorbeeld het voorkomen van huiselijk geweld. De ene partij zegt wellicht: als huiselijk geweld

zich voordoet moeten we zo snel mogelijk ter plaatse zijn en het stoppen. De andere partij heeft een andere rol in de keten en zegt wellicht: we moeten het slachtoffer zo goed mogelijk hulp verlenen en zelfstandig op de been krijgen. Op zich is het allemaal waar. De politie is immers geen hulpverlener en de hulpverlener is

Jaap Boonstra & Marcos Eguiguren

Allianties voor een duurzame toekomst

Naar waardengedreven samenspel tussen organisaties

geen handhaver van de wet. Maar in zo’n samenwerking is de vraag die vervolgens wel gesteld moet worden: welke dieperliggende ambitie ligt eronder? Daar moet je met elkaar het gesprek over aangaan en elkaar in weten te vinden.

En wat betreft het tweede punt, een positief samenwerkingsklimaat creëren, daar zit de lastigheid er vooral in dat de professies van de betrokken organisaties behoorlijk uiteen kunnen lopen. Dat maakt het niet altijd even makkelijk om elkaars expertise te erkennen en te waarderen.

Welke dieperliggende ambitie ligt eronder?

Als voorbeeld: het leek een gemeente een goed idee om de jeugdgezondheidszorg en de jeugdhulp samen in een Ouder&Kind-team te zetten, vanuit de gedachte: als de jeugdverpleegkundige het kind met de ouders gedurende de jonge jaren ziet, kan die een inschatting maken of het veilig is in het gezin. Als dat niet zo is, dan kan deze dat direct melden in het Ouder&Kindteam, zodat de jeugdhulpverleners in dat team er beter en eerder op kunnen inspelen. Op zich een nobele gedachte, maar daarna begint het pas. In het team in die betreffende gemeente bleek het aanvankelijk juist tot spanningen te leiden; jeugdverpleegkundigen en jeugdhulpverleners hebben een totaal verschillende professionele habitus.

De één, de jeugdverpleegkundige, is er vooral op gericht om gezondheidsproblemen uit te sluiten. Zo iemand heeft een caseload van 2.500 gezinnen, is onderhevig aan de BIG-registratie, handelt vanuit een medisch perspectief. De ander, de jeugdhulpverlener, is daarentegen niet gericht op ‘iets medisch uitsluiten’, maar juist op ‘omsluiten en insluiten’: de armen eromheen en hulp verlenen. Zo’n jeugdhulpverlener heeft een caseload van ongeveer 25 gezinnen, dat is 100 keer zo weinig als die verpleegkundigen. Ze hebben ook andere verantwoordingsrichtlijnen.

Wat ik met het voorbeeld duidelijk wil maken: als je die verschillen niet onderkent, dan wordt het lastig om tot goede en betekenisvolle samenwerking te komen. Wat eerst nodig is, is aandacht voor het erkennen dat die verschillen er zijn, ze uitspreken, tot een gedeelde onderliggende ambitie komen en bij het werken daaraan juist de verschillen weten te waarderen. Dat vraagt ook dat je er plezier aan beleeft om andere perspectieven te leren kennen in relatie tot jouw eigen expertise en professionele waarden. En ook reflectie op je eigen handelen, want als je je eigen professionele waarden niet voldoende kent, hoe kun je dan die van de anderen herkennen, erkennen en waarderen?

Prof. dr. Jaap Boonstra

Jaap Boonstra is hoogleraar Organisatiedynamiek aan Esade Business School in Barcelona, hoogleraar Organisatieverandering aan de Rotterdam School of Management van de Erasmus Universiteit, en kerndocent bij de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur (NSOB). Eerder was hij verbonden aan de Universiteit van Amsterdam en rector van Sioo, Interuniversitair Centrum voor Organisatie- en Veranderkunde. Als onafhankelijk adviseur ondersteunt Jaap maatschappelijke organisaties en wereldwijde allianties in hun ontwikkeling.

Hij schreef verschillende boeken over organisatieverandering, organisatiecultuur en leiderschap, waaronder Allianties voor een Duurzame Toekomst (Boom, 2023), Veranderen als Samenspel (Boom, 2018), Perspectieven op Veranderen (Boom, 2017), Perspectieven op Leiderschap (Boom, 2017), Veranderen van Maatschappelijke organisaties (Business Contact, 2017), Leiders in Cultuurverandering (Van Gorcum, 2014) en Verandermanagement in 28 lessen (Business Contact, 2013).

Mooi en beeldend zijn die concrete voorbeelden! Ze geven kleur aan wat je wilt benadrukken in dit complexe spel van samenwerken over organisatiegrenzen. Heb je nog meer voorbeelden?

Jaap: Er is een casus, eveneens uit het werk van jeugdverpleegkundigen in een gemeente, die mooi zichtbaar maakt hoe een betekenisvolle samenwerking tussen verschillende partijen juist wél – vanuit iets kleins –kan ontstaan.

Het begint bij een jeugdverpleegkundige die op enig moment constateert dat er wel erg veel kinderen met overgewicht zijn in haar werkgebied. Eerst vraagt ze zich af: ‘Is dat wel echt zo?’ Dus ze maakt er een spreadsheet van. En inderdaad: er blijkt daar een enorme gewichtstoename onder jongeren te zijn. En iedereen weet inmiddels wel, overgewicht onder jongeren leidt tot allerlei gezondheids- en mentale problemen op langere termijn. Denk aan diabetes, maar ook aan de mate waarin die kinderen vaker

gepest worden op school, wat de vicieuze cirkel van problemen verder versterkt.

De jeugdverpleegkundige vraagt haar collega’s de cijfers ook bij te gaan houden en inderdaad, nadat ze hun data naast elkaar hebben gelegd, constateren ze hetzelfde. Hun volgende stap is dat ze naar de jeugdarts gaan met hun waarnemingen. Die onderkent ook dat dit inderdaad een serieus probleem is. De stap die daarop volgt, is dat ze naar de directeur van de GGD gaan, die gelijk beaamt dat dit aandacht vraagt en vindt dat ze er een politiek thema van moeten maken. Er wordt steun gezocht bij de wethouder, die er vervolgens ook de gemeenteraad in weet mee te krijgen. Zo komt men gezamenlijk tot een ambitie, een lonkend perspectief: ‘Elk kind in deze gemeente op een gezond gewicht in 2030’.

Zodra zo’n ambitie geformuleerd is, ontstaat er in de gemeente – ook financiële – ruimte om aan de slag te gaan en te experimenteren. Dat is een heel belangrijke voorwaarde, die ruimte. Door te experimenteren kun je immers onderzoeken wat werkt en wat niet werkt

Wat bij grote vraagstukken meestal geldt: je kunt het maar beter klein aanpakken, anders wordt het al snel te complex

en daarvan kun je samen leren. En wat bij grote vraagstukken meestal geldt: je kunt het maar beter klein aanpakken, anders wordt het al snel te complex.

Zo beginnen ze bij een aantal scholen die mee willen doen. Die gaan meer aandacht besteden aan bewegen. Maar dan moet je natuurlijk wel voldoende gymleraren hebben. Zo ontstaat het idee (experiment): als we relaties aangaan met de sportclubs, dan gaan die ook meedoen. Uiteindelijk is dat ook in het voordeel van die sportclubs, want ze krijgen daardoor meer leden. Dan doet het volgende punt zich voor: wat kopen de kinderen daar, na het sporten? Zoete dingen en energiedrankjes… Dus ze gaan praten met de leveranciers van de automaten om meer gezonde versnaperingen aan te bieden. Maar ja, dan gaan de kinderen naar de supermarkt, dus wordt de lokale supermarkt ook benaderd om mee te doen. En zo rolt dat balletje verder en verder, en wordt het netwerk van betrokkenen steeds groter.

Er deden uiteindelijk leden van 300 organisaties mee! Waarom? Er is een duidelijke gezamenlijke ambitie die lonkt, er is experimenteer- en speelruimte, het

begint met een kleine start en dat brengt uiteindelijk een grote beweging op gang. Een punt van aandacht daarbij is: als er iets spe elt, breng het in en maak het bespreekbaar. Anders ondermijn je waar je mee bezig bent.

Het mooie aan dit verhaal is: het gewicht van de kinderen nam daadwerkelijk af. Dat is nog eens een waanzinnige opsteker voor iedereen!

Wat een aansprekend voorbeeld. Nu bedenk ik me wel dat je in je boek – Allianties voor een duurzame toekomst – aangeeft dat in dit soort samenwerkingen diverse paradoxen (kunnen) spelen, die om aandacht vragen (zie kader op pag. 28). Welke signaleer je zoal?

Jaap: Bij dit voorbeeld kan de paradox lokale speelruimte – centrale sturing zeker een rol gaan spelen. Je ziet nu bijvoorbeeld dat de landelijke overheid ook een programma ‘gezond gewicht’ wil gaan starten. Dat neigt naar meer centrale sturing. Terwijl de kracht in dit voorbeeld lag in de lokale ambitieuze initiatieven. Je moet oppassen dat je die ambitie niet gaat ondermijnen, zodra je het ‘centraal’ naar je toetrekt.

Tegelijkertijd moet je ook onderkennen dat lokale initiatieven een enorme administratieve last teweegbrengen, dus meer centrale sturing kan wel helpen om dat in te perken. Bovendien kan meer centrale sturing ertoe bijdragen dat leerervaringen effectiever gedeeld worden met anderen. Zo voorkom je dat een goed idee te veel lokaal blijft ‘plakken’ en niet verder komt. Beide kanten van zo’n paradox (lokale speelruimte én centrale sturing) hebben dus hun waarde.

Een paradox die ook een rol speelt bij samenwerkingen over organisatiegrenzen heen is bedrijfseconomische betekenis – maatschappelijke betekenis. Als je geen zichtbare bijdrage kunt leveren aan maatschappelijke betekenis, dan ondermijnt dat op termijn ook je bedrijfseconomische betekenis. Maar als iets bedrijfseconomisch/financieel niets oplevert, dan is het op de lange duur ook geen haalbare kaart en sterft een mooie ambitie alsnog een stille dood.

En omdat er altijd geldstromen (tussen organisaties) een rol spelen, gaat het ook over vertrouwen: Heb ik het vertrouwen dat de mensen het goede doen en dat we elkaar iets gunnen? Of vertrouw ik op hoe de budgetsystemen ingericht worden, zodat ik kan controleren of de budgetten eerlijk en op de goede plek terechtkomen? Dat is ook een paradox die aandacht vraagt: vertrouwen in mensen – vertrouwen op systemen Als het laatste dominant wordt, ben je alleen nog maar bezig met uitrekenen en verrekenen; daar wordt uiteindelijk niemand gelukkig van. Anderzijds: alleen maar vertrouwen op de mensen, vanuit het idee dat ze een ander iets zullen gunnen, zonder enig inzicht in hoe de geldstromen lopen, is ook risicovol. Stel iemand maakt daar toch misbruik van, dan is het vertrouwen weg en komt het vaak moeilijk terug. Dat kan een bom leggen onder de samenwerking.

Ik zou zeggen, ga uit van het vertrouwen; vanuit de relatie, vanuit dat je elkaar iets gunt en vanuit de ambitie die je samen hebt. Denkt één van de partijen dat er ergens iets scheefgroeit, dan moet je altijd de mogelijkheid creëren om het op tafel te leggen, zodat het in openheid besproken wordt.

Dan is er nog de paradox angst om alleen te blijven –angst om autonomie te verliezen. Daarbij gaat het om de vraag: wat willen we samen delen, en waarin zijn we in dat opzicht terughoudend? Samen delen is natuurlijk prachtig. Maar je moet je ook afvragen: wat wil je van jezelf beschermen?

Gemeenschappelijkheid kan pas ontstaan als er ook

ruimte is voor autonomie

Dus aan de ene kant is er de autonomie en aan de andere kant is er de gemeenschappelijkheid. Gemeenschappelijkheid kan pas ontstaan als er ook ruimte is voor autonomie. Als er alleen maar gemeenschappelijkheid is, kan niemand meer onderscheidend en bijzonder zijn. Dan wordt het één grijs geheel… Organisaties die veel kennis hebben moeten zich ook afvragen hoe ze die kennis willen delen en inzetten, om een goede bijdrage aan de samenwerking te leveren. Hoe onbaatzuchtig willen ze daarin zijn? En wat willen ze juist beschermen?

Dat vraagt om transparantie, anders ga je het voor een ander zitten invullen, en ontstaan er toch vragen als: Houden ze iets achter? Hebben ze een verborgen agenda?

Wat ik vooral voor leiders een belangrijke paradox vind om aandacht aan te besteden is: focus op het proces –focus op de inhoud. Als de focus alleen op het proces ligt – ‘we moeten samen één team worden’ – kan er te veel spanning komen op de verschillende inhouden die mensen in willen brengen. Maar alleen aandacht voor de inhoud (en het leren kennen van elkaars inbreng) leidt uiteindelijk ook tot een dood spoor. Mijn advies zou zijn: leer de inhoud van elkaars werk kennen, maar investeer tegelijkertijd ook in elkaar; in wat ons bindt en wat ons drijft, waar onze gezamenlijke ambitie in zit. En besteed aandacht aan een veilig teamklimaat.

Als je het zwaartepunt legt op slechts één van de twee – proces óf inhoud – dan loopt het altijd vast.

Ik hoor je zeggen dat de leidinggevende hierin een speciale rol heeft. Wat zie jij als belangrijkste bijdrage die een leidinggevende kan leveren om samenwerking over organisatiegrenzen heen te bevorderen?

Jaap: Ik denk dat leiders vooral een stimulerende rol kunnen hebben, door ruimte te maken voor initia-

12 paradoxen bij waardengedreven samenspel tussen organisaties

1. Vertrouwen in mensen – vertrouwen op systemen

2. Vertrouwen op gevoel – nauwkeurige analyses

3. Investeren in relaties – investeren in kennis

4. Focus op proces – focus op inhoud

5. Conflicten waarderen – conflicten voorkomen

6. Angst om alleen te blijven – angst om autonomie te verliezen

7. Open systeem – gesloten systeem

8. Focus op samenspel – focus op resultaten

9. Centrale sturing – lokale speelruimte

10. Consolideren in het heden – co-creëren van de toekomst

11. Focus op exploratie – focus op exploitatie

12. Bedrijfseconomische betekenis – maatschappelijke betekenis

Bron: Boonstra & Eguiguren, 2023

tieven en experimenten. In tijden van veel veranderingen en onzekerheden kunnen leidinggevenden een belangrijke rol vervullen in betekenis geven. Het gesprek blijven engageren over: wat gebeurt er om ons heen en hoe kunnen we ons daar veerkrachtig en weerbaar in opstellen? Dat betekent vooral: heel goed luisteren waar mensen mee zitten en een brede kijk houden op wat er zowel intern als extern speelt. Het bij elkaar brengen van interne en externe ontwikkelingen, en de vraag stellen hoe we daar met elkaar richting aan kunnen geven is belangrijk.

Vaak is een mooie ambitie die men formuleert helemaal niet duidelijk en concreet. Dat geeft nog heel veel ruimte voor uiteenlopende betekenisgeving. Bijvoorbeeld als een leidinggevende in de jeugdzorg zegt: ‘Wij staan voor de ongedeelde hulp aan het ongedeelde kind.’ Dat klinkt aansprekend, maar het is tegelijkertijd ook vrij vaag. En dat is nou juist mooi! Want dan gaan mensen vragen: wat bedoel je daar eigenlijk mee? Dat biedt mogelijkheden om er met elkaar over in gesprek te gaan. Aan de hand van casuïstiek kun je bespreken hoe dat er dan concreet uitziet. ‘Laten we het eens hebben over Tommie. Die gaat naar school. En die zit ook op voetbal. En die komt bij zijn huisarts… etc.’

Vaak is een mooie ambitie die men formuleert helemaal niet duidelijk

en concreet

‘Oké, dit is dus wat bedoeld wordt met ongedeeld’, dat is dan gelijk duidelijk. En vervolgens kan de leidinggevende de uitnodiging doen: wat zou jij vanuit jouw professie kunnen bijdragen om dit beter te doen voor Tommie? Dat kan de basis zijn en een opening geven om te gaan experimenteren.

Het vraagt van de leidinggevende wel dat die echt kan aansluiten bij de medewerker en de casus. Bijvoorbeeld doordat hij/zij zelf betrokken is bij de casus en weet wat er speelt. En dat is ook wat ik bedoel met die brede kijk op interne én externe ontwikkelingen.

Als je alleen maar blijft vernieuwen en innoveren worden de mensen in de dagelijkse praktijk gek!

Stel dat de communicatie-uitingen van zo’n ambitie daarentegen heel scherpomlijnd zijn, dan nodigt dat juist niet uit om er het gesprek over aan te gaan en er samen betekenis aan te geven; dan is alles al te veel dichtgetimmerd en voorgekookt.

Waar leidinggevenden zeker ook waarde kunnen toevoegen, is het balanceren op de paradox consolideren in het heden – co-creëren van de toekomst. Ook al zijn er succesvolle leiders die heel goed kunnen regelen en stabiliseren, uiteindelijk is dat niet genoeg. Stabiliteit is aan de ene kant goed en helpend, maar je moet iets ook weer kunnen ontregelen als zaken zich te veel vastzetten.

En je moet je als leider altijd richten op een ‘next step’. Daarmee bedoel ik dat je vanzelfsprekende aannames moet blijven uitdagen en daarvan leren; je steeds weer afvragen of ze nog passen bij wat de situatie op dit moment van ons vraagt. Door onrust en uitdaging te bieden, kom je verder in innovaties.

Tegelijkertijd is er ook af en toe even rust nodig natuurlijk. Als je alleen maar blijft vernieuwen en innoveren worden de mensen in de dagelijkse praktijk gek!

Dat zie je nogal eens in het onderwijs. De ene vernieuwing is nog niet ingevoerd of de volgende staat alweer voor de deur. Dat geeft uiteindelijk nooit de voldoening dat je iets tot een goed resultaat hebt weten te brengen. Kortom: beide kanten van de paradox gelden, het is de balans tussen exploratie en exploitatie. Exploitatie om te zorgen dat je dat wat je doet steeds beter doet. En exploratie om van daaruit weer verder te komen qua vernieuwing.

Meer lezen?

J. Boonstra & M. Eguiguren (2023). Allianties voor een duurzame toekomst. Naar waardengedreven samenspel tussen organisaties. Amsterdam: Boom.

En een leider heeft ook wel echt transformatieve kracht nodig: de kracht om te blijven experimenteren en daarvan te leren en ontwikkelen. Uiteindelijk vanuit het doel om maatschappelijk van betekenis te zijn en te blijven. Dat vind ik heel belangrijk, die maatschappelijke relevantie. Ik verwacht van een leider dat die dat ook zichtbaar kan maken naar buiten toe. Want we weten ook: succes trekt succes aan.

Wat ik ten slotte nog belangrijk vind om te duiden –wat betreft het omgaan met de paradoxen – is dat ik tot nu toe steeds benoemd heb dat je ze moet kunnen onderkennen en bediscussiëren. Dus dat je als leider oog moet hebben voor de paradoxen die er zonder meer zijn, juist in de samenwerkingen die over organisatiegrenzen heen gaan. En dat je die spanningen bespreekbaar moet durven maken.

Maar soms zijn er situaties waarin je een paradox niet kunt overbruggen. Dan zie je dat beide kanten van de paradox er zijn en dat die ook niet zullen verdwijnen; je kunt ze niet verbinden en er een brug tussen slaan, of er een gouden midden in vinden. Dan is het enige waar je toe in staat moet zijn: de spanning die inherent is aan de paradox uithouden. Het accepteren en rust creëren door uit te spreken dat het er nu eenmaal bij hoort.

‘Het is wat het is’, alleen die gedachte geeft al rust als je dat met mensen bespreekt. Dan kun je namelijk kijken hoe je het met elkaar zo werkbaar en hanteerbaar mogelijk kunt maken. ‘Het gouden midden vinden’ is dan niet meer het doel.

Maar dit geldt enkel voor de situaties waarin het niet mogelijk is om tot een balans of overbrugging van de paradox te komen; de meest ideale situatie is natuurlijk wel dat je dat gouden midden weet te vinden.

Dr. Isolde Kolkhuis Tanke is hoofdredacteur van O&O, eigenaar van onderzoeks- en adviesbureau Kolkhuis Tanke/duurzaam leren in organisaties, docent & begeleider aan de Open Universiteit en associate professor bij BSN. E-mail: isolde@kolkhuis-tanke.nl

Uit de kunst (17)

Organisatieregisseur zijn

In de themareeks ‘Uit de kunst’ onderzoeken we de waarde van participatie in een artistieke, creatieve wereld voor het HRD-vak.

Voor dit artikel sprak ik met Juditha Melssen. Aanleiding is het verschijnen van haar boek ‘Wat acteurs weten en leiders vergeten’.

Ton Bruining

‘Het podium op!’ Dat is de titel van het laatste hoofdstuk van het boek van Juditha Melssen – Wat acteurs weten en leiders vergeten – en dat volgens de ondertitel gaat over de (on)zichtbare invloed van lichaamstaal. Vanwaar die aansporing en wat is het belang van jouw boek voor mensen in organisaties?, vraag ik haar.

Juditha: In de praktijk zie je gedrag en gedragingen. Lichaamstaal ervaar je ook en we worden er bewust of onbewust door beïnvloed en geleid. Jij ziet anderen en anderen zien jou. Het overkomt je.

De meeste leiders en managers, ondersteuners en frontlijnprofessionals hebben niet geleerd hoe je je lichaam kunt inzetten in relatie met anderen. Theatermakers, acteurs hebben eindeloos geoefend om in het spel hun fysiek ook in te zetten, daarin te variëren met verschillende scenario’s en ook met fysiek spel op elkaar te reageren. Het gaat er mij om dat veel meer beroepsbeoefenaren fysiek vaardig worden en daarin leren omgaan met het vaak onbewuste appel van onderliggende emoties en dat ze leren richting te geven en te beïnvloeden – niet alleen in woorden maar ook met hun fysieke houding.

Sonate

Ton: In de inleiding van je boek zeg je dat je een boek hebt gemaakt zonder modellen. Dat snap ik niet meteen, omdat de sonatevorm een prominente plek in je werk inneemt. De manier waarop jij de sonatevorm inzet, om bijvoorbeeld in de rol van adviseur, trainer maar ook als leider bij organisatievraagstukken tegenstellingen bloot te leggen, om door het opzoeken van spanningen juist tot ontwikkeling te komen en dit zo nodig te herhalen, om vervolgens tot herstel te komen en een nieuw evenwicht te bewerkstelligen – dat is toch ook een fasemodel?

Juditha: Ja en nee. Ik volg je gedachtegang. Ja, de sonate is een vorm om gedragingen te ordenen. Maar een model zie ik vooral als een simplificatie, terwijl het er volgens mij om gaat dat je de zaak niet platslaat. Het gaat erom dat je de complexiteit aan de opper vlakte brengt en ha nteerbaar maakt. Met het lichaam kun je tegenstellingen of contrasten tonen in beweging, geluid en verplaatsing. Dat kun je kleuren met de wijze waarop dat gebeurt, bijvoorbeeld door het gebruik van stemgeluid, spanning, climax en snelheid. Om lijn te brengen in een situatie/ scene of programma kies je voor een spanningsopbouw. Ook met vocabulaire, grammatica en structuur kun je daarin de verschillende gedragingen van mensen expliciet maken, maar dat is allemaal niet zo modelmatig.

Ton: Jij zegt dat de sonatevorm staat voor openheid, inzicht, durf, actie en daadkracht. Dat vind ik op zichzelf een mooie belofte. Maar tegenover deze belangrijke ingrediënten kun je andere ingrediënten zetten die volgens mij even waardevol zijn, bijvoorbeeld het verborgene, niet weten, schaamte, terughoudendheid en twijfel. Wat betekenen deze fenomenen voor jou? Mag het verborgene bijvoorbeeld verborgen blijven, of moet het te allen tijde worden blootgelegd? Is twijfel altijd negatief, of kan het ook een positieve werking hebben?

Juditha: Het blootleggen van het verborgene is van belang om je bewust te worden van de effecten. Waarom? Omdat tegenstellingen zoals het zichtbare en verborgene elkaar kleuren, een samenhang hebben en een gezamenlijk effect. En ik ben met je eens dat twijfel niet alleen negatieve maar ook positieve effecten kan hebben. Dat hangt af van de situatie.

Juditha Melssen

Juditha Melssen heeft meer dan 25 jaar ervaring in het begeleiden van groepen en teams in vele verschillende organisaties en treedt op als spreker. Haar boodschap is dat onze lichaamstaal bewuste en onbewuste houdingen en gevoelens toont, dat onze lichaamstaal het ongrijpbare beïnvloedt, zoals creativiteit, verbeelding, veiligheid, sfeer, emoties en communicatie. Ons lichaam is ons instrument en elke situatie heeft een eigen podium, setting, script en rol. We ervaren de invloed ervan, maar weten er vaak niet op te reageren. ‘Geef als leider en als professional ruimte en vorm aan intuïtie en verbeeldingskracht’, is Juditha’s motto.

Betekenis voor HRD

Ton: Nu ik je boek gelezen heb, denk ik dat we als HRD’ers in organisaties veel kunnen leren van theaterregisseurs. Waar moeten we ons als HRD’ers bewust van zijn en wat moeten we doen?’

Waarnemen

Juditha: Het begint met waarnemen. Waar het mij om gaat is dat je de snelle conclusies en clichés in de omgang met elkaar voorbij gaat en zorgvuldig waarneemt. In mijn opvattingen over waarnemen ben ik sterk beïnvloed door de Franse filosoof Merleau-Ponty. In ‘De wereld waarnemen’ (Merleau-Ponty, 2003) houdt hij ons voor dat we in onze waarneming en in ons handelen vanzelfsprekendheden ontwikkelen. Kunst leert ons weer opnieuw de wereld rondom ons heen te zien. Het is een spiegel voor menselijk gedrag. Het stelt ons in staat nieuwe verbanden te creëren. Het helpt ons om tweede orde leren mogelijk te maken.

In mijn werk kijk ik met de betrokkenen verder, door krachtenvelden en spanningsvelden in kaart te brengen. Door te onderzoeken hoe spanningen in interacties vorm krijgen en dit samen te ontrafelen. Dan gaat het over botsingen van energie, tussen bijvoorbeeld buitenstaanders en een groep, tussen groeps-

leden onderling en tussen invloeden vanuit bijvoorbeeld het management en de werkvloer. De uitdaging is om deze spanningen productief en hanteerbaar te maken. Dat betekent dat alle betrokkenen letterlijk leren aanvoelen wat je als groep of als individu kunt doen om spanningen te de-escaleren.

Ton: Waar kijk jij naar?

Juditha: Mijn interesse gaat uit naar rollen, posities, emoties, wisselwerkingen en effecten. Bedenk dat bij alles wat je doet publiek is; leidinggevenden, collega’s, medewerkers, klanten, netwerkrelaties. Toeschouwers die je ook wel eens over het hoofd lijkt te zien. Realiseer je dat er ook dan altijd een relatie is, met jou en de ander. Kortom, je moet oog hebben voor de context en gevoel ontwikkelen voor wat daarin verborgen kan zijn. Bewuste en onbewuste motieven voor gedrag, voor manieren van waarnemen en sturen. Theatrale vormen kunnen je helpen om je waarnemingen te expliciteren en terug te geven aan betrokkenen; je collega’s, je medewerkers, je klanten, je leidinggevenden en je bestuur. Daarbij is het van belang om oog te hebben voor de duistere aspecten van het menselijk gedrag, voor de samenhang en ook voor het onbewust of misschien wel bewust negeren van bepaald gedrag.

Het is een opgave voor leiders en managers, professionals en ondersteuners zoals HRD’ers, om de schijn, werkelijkheid en illusies beet te pakken en organisatieleden ermee te confronteren. In een lichaamshouding zie je ook de opvattingen die in een groep leven en die kun je naar boven halen en aan de groep/team teruggeven. Ik spiegel dan bijvoorbeeld de lichaamstaal die mensen laten zien. Met elkaar leren we lichaamstaal niet alleen na te bootsen, maar ook te lezen en te spreken. Laat zien hoe de organisatieleden de gang van zaken benoemen en wanneer dit disfunctioneel is.

Ontwikkelen

Ton: Als je dan de waarneming van de wereld inbrengt door – als ik je goed begrijp – tegenstellingen, spanningen en dilemma’s expliciet te maken, wat dan?

Juditha: Er kunnen zich dubbelzinnigheden voordoen in de opvattingen binnen elke bedrijfscultuur. Ga dan met elkaar na/bespreek wat de functie is van de tegenstellingen, spanningen en dilemma’s. Wat zijn de effecten en wiens/welke belangen worden gediend? Contrasten, tegenstellingen, omkeringen, de dingen omdraaien helpen om zaken te ordenen. Alle geluiden en houdingen worden gehoord, gezien en gevoeld. De sonatevorm is een structuur die daarbij kan helpen. Door de contrasten op te zoeken, deze te doorleven en naar een evenwicht te zoeken. Dat is ontwikkeling.

De sonate als vorm ben ik op het spoor gekomen toen ik een vraagstuk in mijn werk associeerde met het narratief en de structuur van de film ‘Persona’ van Ingmar Bergman (1966). In die film gaat het over de relatie tussen een actrice in een diepe crisis en de verpleeg-

Josefiene Degenaar Fotografie

ster die haar verzorgt. De actrice weigert te spreken, waardoor de verpleegkundige steeds meer gaat praten. De beide persoonlijkheden zijn aanvankelijk nogal contrasterend, maar raken gaandeweg steeds meer verstrengeld. Daarbij worden diepe gevoelens, herinneringen en pijn blootgelegd. Dat leidt eerst tot een climax, maar vervolgens ook tot een nieuw evenwicht.

Juditha vervolgt: Het is belangrijk dat je durf, veiligheid en creativiteit ontwikkelt bij de betrokken personen in de organisatie en bij andere belanghebbenden. Die laatsten zijn je publiek. Zorg er zelf voor, huur iemand in of zorg dat groepsleden zelf verrast worden, uit evenwicht durven raken om dan een nieuw evenwicht te zoeken. Daarbij kan het helpen om nieuwe ideeën te genereren om het werk te doen, nieuwe concepten te introduceren en met elkaar aan de hand daarvan (nieuwe) uitgangspunten te ontwikkelen –met, in en door de groep/team. Mijn stelling is dat dit vaak wel gebeurt, maar dat mensen, teams en organisaties met hun hoofd blijven werken. De uitdaging is om het lichaam in de strijd te werpen.

HRD’er als organisatieregisseur

Terwijl we met elkaar in gesprek zijn, staat Juditha regelmatig op en illustreert haar betoog met poses, bewegingen en teksten.

Ton: Het is mooi om te zien hoe het lijf een bedoeling kan torpederen of ondersteunen.

Juditha: Je moet verbeeldingskracht zo regisseren dat mensen een gemeenschappelijk beeld krijgen om met weerbarstigheden en grilligheden om te gaan en zo productief leren omgaan met de activiteiten van de organisatie. In je rol als HRD’er of in een andere interne of externe rol kun je je als het ware als een organisatieregisseur opstellen; dan is het belangrijk dat je acties, handelingen en/of gebeurtenissen kunt indikken in tijd. Bijvoorbeeld, iets kan al twee jaar of langer spelen. Kun je daar de essenties uithalen, thema’s uit destilleren en dit vertalen en neerzetten? Wanneer in een vast terugkerend patroon een directie niet serieus genomen wordt door de raad van bestuur, kan bewust gezocht worden naar een manier om zo’n patroon te doorbreken. Is er bijvoorbeeld een andere lichaamshouding of attitude nodig of kan de invloed vergroot worden met de inzet van retoriek en/of dramatiek?

Het is je opgave als organisatieregisseur om een lijn aan te brengen en mensen op een lijn te krijgen. Daarvoor kun je een scenario of programmalijn ontwerpen. Het is belangrijk dat de participanten emoties kunnen ervaren, deze leren benoemen, ook wat de effecten ervan zijn, wat de betekenis daarvan is leren duiden en wat je daarvan dan weer zou kunnen leren. Vervolgens moeten min of meer algemene of abstracte ideeën, waardevolle concepten en interessante gedachtesprongen concreet en tastbaar worden gemaakt in gedrag en activiteiten.

Meer weten?

Luister naar de podcast op spotify: https://open.spotify.com/episode/6NXi21TaaD 02W6ZEsCFZ2C?si=a56044c11bdf4991

Evenwicht zoeken, vinden, verliezen en weer zoeken

Juditha: Je kunt met elkaar oefenen om geschreven teksten in dialogen, in lichaamstaal, in gedrag te vertalen, concreet te maken. Dat is het samen vormgeven van gedrag, waardoor je een strategie of beleidsstuk naar concrete handelingsperspectieven en gedragingen leert om te zetten.

Als organisatieregisseur ben je programmamaker, een vertaler van ideeën, en kun je deze als scenario plaatsen op een strategische lijn. Om succes te hebben is het nodig om je repertoire te ontwikkelen. De kunsten zoals dans, film en theater kunnen je gevoeligheid voor context, lichaamstaal, posities, rollen en verhaallijnen vergroten. De kunsten kunnen een inspiratiebron zijn, waardoor je nieuwe perspectieven kunt ontwikkelen op wat er allemaal speelt in je organisatie, wat er aan professioneel repertoire nodig is en hoe je kunt schakelen, rekening houdend met de emoties die daarmee verbonden zijn; bij individuen, ook bij jezelf, en in groepen.

Waardevol

Na ons gesprek in de werkruimte van Juditha klim ik weer op de fiets en ik laat mijn gedachten gaan over ons gesprek. Op weg naar het centraal station denk ik terug aan een programma waarin ik managers uitnodigde om een vraagstuk uit hun organisatie te presenteren, waarbij ik het gebruik van PowerPoint verbood. Een van de managers vertaalde de pijn die hij voelde bij het communiceren van nieuwe targets en de pijn van medewerkers die daar met moeite aan konden voldoen in een blues. Hoewel de problemen daarmee niet meteen werden opgelost, werd er wel een indringende gemeenschappelijke toon gevonden en de motivatie om ermee aan de slag te gaan. Dit eigen voorbeeld doet me beseffen hoe waardevol Juditha’s werk is voor onze HRD-professie.

Bronnen

-Bergman, I. (1966). Persona. Stockholm: Svensk Filmindustri AB. -Merleau-Ponty, M. (2003). De wereld waarnemen. Amsterdam: Boom. -Serres, M. (2012). Muziek. Amsterdam: Boom.

Dr. Ton Bruining is opleidingsadviseur, leidt opleiders en adviseurs op en maakt deel uit van het gezelschap Normatieve professionalisering. E-mail: ton@tonbruining.nl

Boekbespreking

Dr. Ton Bruining is opleidingsadviseur, leidt opleiders en adviseurs op en maakt deel uit van het gezelschap Normatieve professionalisering. E-mail: ton@tonbruining.nl

Auteur: Juditha Melssen

Uitgeverij: In eigen beheer uitgegeven bij Het Boekenschap

ISBN: 978-90-83298-900

Pagina’s: 268

Prijs: € 34,99 (hardcover)

Wat acteurs weten en leiders vergeten

De (on)zichtbare invloed van lichaamstaal in organisaties

Laat wat echt is ook echt overkomen. En wees je bewust van de mogelijkheden en de kracht van je stem, lichaamshouding, gebaren en bewegingen. Geef intuïtie en verbeeldingskracht ruimte en vorm. Dat kan jouw invloed als professional en leider versterken.

Dat is de boodschap van theaterregisseur, organisatiesocioloog en trainer Juditha Melssen in haar boek. Iedereen die als leider, als adviseur of als trainer in relatie met anderen heeft staan schitteren of zich voor een groep voelde verkruimelen, en ook iedereen die is aangezet of juist uitgezet door een ander, weet hoe belangrijk dit is. Je zou Melssens boek als een ontdekkingsreis kunnen beschouwen waarin je je gaandeweg bewust wordt van de lichaamstaal, het belang daarvan en de kracht van je eigen lichaamstaal.

De kracht van het lichaam, de sonatevorm en het werken aan ontwikkeling

In zeven hoofdstukken gaat Melssen achtereenvolgens in op het lichaam en de aanwezigheid daarvan, de betekenis van tast en intuïtie, lichaamstaal, de stem, territoriumgedrag, contact maken met je gehoor, en groepsdynamiek, om vervolgens in het achtste hoofdstuk de sonatevorm uit te werken.

Voor Melssen gaat het in de sonatevorm om het onderzoeken van harmonieën, contrasten en de inzet van al onze eigen instrumenten om samenwerking en resultaten in elk team te versterken. Het is voor haar een ordeningsprincipe. Daarin gaat het eerst om het blootleggen van tegenstellingen, zoals in de muzikale sonate

het ritmische, het mannelijke enerzijds, en het lyrische, vrouwelijke anderzijds.

Die spanning moet vervolgens uitgewerkt worden; net zoals in de muziek krijgt dat vorm door veranderingen in toonaard, melodie en dynamiek die leiden tot een climax. Ten slotte ervaar je in het derde deel dat er ontwikkeling heeft plaatsgevonden en ook dat er een nieuw evenwicht is. In organisaties gaat het dan bijvoorbeeld om het vaststellen van verschillen in visie, het bespreken van de gevolgen daarvan en het zoeken naar nieuw evenwicht in het ‘samen optreden’.

Durf te spelen

Melssen daagt haar lezers in het negende en laatste hoofdstuk daartoe ook uit. ‘Durf te spelen’ is de ondertitel van haar uitluiding. Daarmee verwijst ze niet zozeer naar het spontane en vrije spel van kinderen, maar meer naar de performance in het theater.

Om iets goed uit te voeren is het niet voldoende te weten wat je moet gaan doen

Om iets goed uit te voeren is het niet voldoende te weten wat je moet gaan doen, is de boodschap van Melssen. Goed optreden vraagt dat je je dat ook eigengemaakt hebt. Dat vraagt om exploratie, experiment, oefening, fysieke voorbereiding, timing en de moed om de eigen verbeeldingskracht aan te spreken, op de bühne te brengen en daar plezier aan te ontlenen. Melssen sluit ieder hoofdstuk dan ook af met opdrachten die je stimuleren om zelf te oefenen, ervaringen op te doen, te experimenteren en te onderzoeken, zelf en in samenspel met anderen.

Zesde zintuig

Naast de vijf klassieke zintuigen, zien, horen, proeven, ruiken en voelen, is ons zesde zintuig volgens Melssen het vermogen ruimte te voelen, om de afstand tussen jezelf en het publiek te overbruggen en de toeschouwers ontvankelijk te maken.

Met deze opvatting slaat Melssen een brug van theater naar arbeidsorganisaties. Het gaat erom dat je als leider, als medewerker en als opleider en trainer – net

zoals acteurs – technieken inzet om jezelf te presenteren, met anderen samen te werken en een gezamenlijke taal te vinden.

Maar ook om je zonodig onzichtbaar te maken, zodat als het ware vergeten wordt dat je aanwezig bent. Dat zouden leidinggevenden ook moeten kunnen, vindt Melssen, vanuit het besef dat de aanwezigheid van de leider vaak leidt tot sociaal wenselijk gedrag van de volgers. Daarmee is intuïtie niet het zesde zintuig, zoals het vaak wordt voorgesteld. Intuïtie is wel belangrijk volgens Melssen. Ze ziet intuïtie als een eigenschap van het lichaam. Het is in-, aan- en voorvoelen, en dat ziet ze als onderdeel van de tastzin. Het geeft je prikkels om te handelen, net zoals emotie en ratio.

Interludes

Melssen weeft door haar boek heen een viertal interludes, waarin ze verder ingaat op achtereenvolgens het theaterperspectief, de sonatevorm, illusies en schommelingen. Vanuit haar theaterervaring gebruikt ze twee kunstvormen, het drama en de muziek, als een wenkend perspectief om ook in organisaties het ongrijpbare voelbaar te maken, scenario’s te ontwikkelen en in de grillige praktijk samen met anderen te leren improviseren.

De sonatevorm biedt volgens Melssen de ruimte om in organisaties ons conceptuele vermogen, onze intuitie en vormkracht aan te spreken. Ze vraagt aandacht voor illusies om je ervan bewust te zijn dat je met je gedrag een illusie wekt, misschien zelfs een valse. Met illusies kun je anderen misleiden, maar je kunt ze ook inzetten om de ander te verleiden.

Met illusies kun je anderen misleiden, maar je kunt ze ook inzetten om de ander te verleiden

In de laatste interlude gaat het bijvoorbeeld om het uit balans zijn. Vaak wordt dat als negatief ervaren. Met een verwijzing naar het plezier dat schommelen kan opleveren, geeft Melssen graag een positief voorbeeld terug. Schommelen doet een beroep op onze durf en bewegingsvaardigheden. Uit balans kun je weer zoeken naar een nieuw evenwicht.

Praktijkcasussen

Vanuit haar praktijkervaring illustreert Melssen haar boodschap aan de hand van een aantal casussen uit haar praktijk. In een van de casussen gaat het daarin bijvoorbeeld om de angst voor trainingen in een hoogprofessionele organisatie. Trainingen werden door de betrokken professionals vooral gezien als een invuloefening van alleen maar intellectuele redeneringen,

gevolgd door klaagzangen, om dan vervolgens weer naar huis te gaan. In de sonatevorm werden thema’s als verschraling én isolatie, werkplezier én verbinding, uitgewerkt. Daarin werd naast hiërarchie, werkwijze en groepsdruk het eigen aandeel door de professionals onder ogen gezien en werd verkend wat nodig is om blij en vitaal te kunnen functioneren. In de recapitulatie werd de workshop een spontane broedplaats voor nieuwe ideeën.

Practice what you preach

Melssen maakt duidelijk dat anderen die ons waarnemen reageren op fysieke signalen. Bewust, maar vaak onbewust.

Niet voor niets natuurlijk dat haar boek ook mooi is vormgegeven, met een goede en heldere typografie en bladspiegel, in twee kleuren, met een hardcover, luxe papier, en een leeslint. De ‘look and feel’ van het boek zijn dan ook consistent met de boodschap van Juditha Melssen en – ja, ik heb eraan geroken – ook de geur.

Nog belangrijker, met haar boek verleidt Melssen je om met al de mogelijkheden die onze lichamen hebben verbeeldingskracht in organisaties te brengen en daar plezier aan te ontlenen. Met de inzichten die Melssen aanreikt kun je alleen en/of samen met anderen aan het werk. Of het nu gaat om mezelf aan anderen te presenteren, voor een publiek presentaties te geven of mijn werk als onderzoeker/opleider/trainer vorm te geven en daarvoor scenario’s uit te werken die niet alleen het hoofd aanspreken, maar het hele lichaam. Durf de spanning op te zoeken, is haar boodschap. En onderdruk de neiging om spanningen met modellen glad te strijken.

‘Dit is een boek zonder modellen’ schrijft Melssen in de inluiding van haar boek. Vervolgens stelt ze in haar boek het lichaam voor als een belangrijk instrument en bepleit ze het gebruik van de sonatevorm om aan ontwikkelingen te werken door spanningen bloot te leggen, een leercyclus op gang te brengen en naar een nieuw evenwicht te zoeken. Zou Melssen met de introductie van de sonate als model, om de sonate vervolgens als model te ontkennen, de sonatevorm in praktijk willen brengen?

Weer leren luisteren

Melssens boek deed me denken aan de woorden van de Franse filosoof Michelle Serres die in zijn boek Muziek (Serres, 2012) schrijft dat we ervoor kunnen kiezen om doof te zijn voor de klanken van ons eigen lichaam. Maar zelfs wie doof is kan volgens Serres nog altijd iets horen, ook al zijn we ons niet langer bewust van wat ons gehoor eigenlijk vermag.

Juditha Melssen heeft ons een boek bezorgd dat ons weer leert luisteren naar ons lichaam en naar, zoals Serres het zegt, ‘het ruisen van de wereld’.

Op weg naar futureproof talentmanagement

De tot nu toe gebruikelijke praktijk van talentmanagement is –gegeven alle maatschappelijke ontwikkelingen van de laatste decennia – niet meer passend. Hoe kan het dan wel?

In dit artikel belicht ik waarom een andere manier van talentmanagement inmiddels een prioriteit is voor organisaties.

Rob van den Berg

Als we in ogenschouw nemen dat het bij talentmanagement – volgens het Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) – gaat om ‘het aantrekken, identificeren, ontwikkelen, betrekken, behouden en inzetten van talenten om de organisatiedoelen te verwezenlijken’, dan maken of raken de genoemde prioriteiten voor HR voor het merendeel dat wat talentmanagement behelst (Van den Berg, 2022).

Zo bezien is talentmanagement dus te beschouwen als een belangrijke activiteit. Maar laten wij eerlijk zijn. Bij het benoemen van (HR-)prioriteiten geldt toch maar al te vaak dat de woordenpracht nauwelijks wordt omgezet in daadkracht.

Capelli (2023) concludeert dat feitelijk sprake is van een misleidend beeld van het menselijk ‘kapitaal’ in organisaties, en dit is volgens hem een enorm probleem. Het lijkt nogal zwart-wit gesteld, maar de praktijk laat ons al heel lang zien dat mensen uiteindelijk als ondergeschikt worden beschouwd ten opzichte van zakelijke (financiële) belangen. Onterecht, gezien de maatschappelijke en contextuele ontwikkelingen van de afgelopen tijd.

Noodzaak van een andere manier van talentmanagement

Een aantal contextuele ontwikkelingen maakt dat de allocatie van talenten, hun inzetbaarheid en de facilitering van hun ontwikkeling, echt een andere benadering vraagt dan wat tot nu toe overwegend in de

praktijk gebeurt. Laat ik die ontwikkelingen kort kenschetsen en deze vervolgens relateren aan de huidige praktijk van talentmanagement.

a. Veranderingen gaan (steeds) sneller, zijn vaak onvoorspelbaar en complex

De socioloog Hamaker typeert dit als raplexity: binnen en buiten organisaties voltrekken zich meerdere ingrijpende veranderingsprocessen; vaak door elkaar heen. Dit is versterkt door de toegenomen technologische

Vaak wordt de woordenpracht nauwelijks omgezet in daadkracht

mogelijkheden. Een organisatie door deze omstandigheden loodsen en haar toekomst veiligstellen, is een taak die veel vraagt van het topmanagement. Ook wordt in dit verband gesproken van VUCA en disruptie. Het is opmerkelijk dat organisaties er vaak toe neigen vast te houden aan hun bestaande structuren en niet inzetten op nieuwe structuren en netwerken (Lanting, 2019).

b. Digitalisering Specifiek kan worden gewezen op de digitalisering die inmiddels een 24-uurs informatiegemeenschap heeft

bewerkstelligd, waarbij de toegankelijkheid, transparantie en het delen van informatie normale zaken zijn geworden. Het instituut TNO ziet veel voordelen van digitalisering, zeker waar het innovatie en onze manier van wonen, werken en leren betreft (zie website TNO). Beslotenheid en vertrouwelijkheid staan, onder invloed van het internet, onder grote druk.

c. Demografische trend; vergrijzing en ontgroening

Kort gesteld: het aantal ouderen krijgt de overhand en het aantal werkenden neemt af. Er is een structurele spanning op de arbeidsmarkt, het is moeilijker om nieuwe mensen aan te trekken. Organisaties moeten daarom niet slechts hun blik richten op de vraag ‘hoe werven we succesvol nieuwe medewerkers?’ maar vooral op het behouden van de huidige medewerkers. Daaruit valt ook te verklaren dat de employee experience tot HR-prioriteit is verheven. Immers, deze betreft het beeld dat medewerkers van de organisatie hebben, gebaseerd op de contacten met hun leidinggevende, collega’s en klanten en hun werkomgeving.

d. Flexibilisering van arbeid

De levenslange dienstbetrekking bij één werkgever heeft inmiddels vrij baan gemaakt voor werkenden zonder een vast contract (veertig procent). Steeds meer organisaties hechten waarde aan hun ‘flexibele schil’ van personeel, vooral omdat zij die relatief eenvoudig kunnen open afschalen, al naar gelang de bedrijfsactiviteiten dat qua inzet vergen.

e. Veranderende arbeidscultuur en -moraal

De individualisering, informalisering en informatisering hebben hun effect op de arbeidscultuur en -moraal. De invloed van collectiviteiten is afgenomen, medewerkers bewegen zich in (virtuele) netwerken die de grenzen van de organisatie te buiten gaan en van hen wordt zonder meer verwacht dat zij hun kennis en vaardigheden zelf op peil houden – wat veel meer vraagt, gezien de versnelling van de verwerkingsmogelijkheden op informaticagebied. Bovendien hebben jongere generaties nauwelijks meer affiniteit met het kostwinnersmodel en zijn man en vrouw nu meer dan voorheen gelijkwaardige partners met een eigen loopbaan, die de zorg voor hun gezin evenredig proberen te verdelen.

Het is, voor wie een open blik heeft, onmiskenbaar dat de huidige praktijk van talentmanagement niet (goed) is mee-geëvolueerd met deze veranderingen in de maatschappij en de impact daarvan op mensen, hun arbeidsmoraal en verwachtingen ten aanzien van hun werk. In tabel 1 wordt verduidelijkt hoe de praktijk van talentmanagement zich in de kern verhoudt tot de geschetste contextuele ontwikkelingen. Ik voeg daar voor de beeldvorming aan toe wat onderscheidend is voor de contextuele ontwikkeling.

Het is overigens goed om je vooraf te realiseren dat er twee benaderingen worden onderscheiden, namelijk

exclusief talentmanagement en inclusief talentmanagement.

In de exclusieve benadering wordt iemand beschouwd als een talent, hoofdzakelijk op basis van de beoordeling van diens prestaties in de huidige functie. In de inclusieve benadering gaat het om de sterke punten van iemand. Thunissen (2019) stelt hierbij vast dat de exclusieve benadering vooral wordt gedragen in het business- en managementdomein en de inclusieve benadering voortkomt uit de academische wereld van de positieve psychologie. De huidige praktijk van talentmanagement is nagenoeg volledig gebaseerd op de exclusieve benadering.

Tabel 1

Contextuele ontwikkeling

Raplexity

Betekenis voor Talentmanagement

Onvoorspelbaarheid en complexiteit en de noodzaak tot nieuwe structuren en netwerken.

Digitalisering Een enorme toegankelijkheid en transparantie.

Demografische trend

Nieuwe medewerkers aantrekken wordt steeds lastiger.

Flexibilisering Er zal meer en meer sprake zijn van organisaties zonder banen en mensen die zich focussen op hun ontwikkeling en loopbaan, los van de organisatie.

Arbeidscultuur en -moraal

Verdergaande individualisering, netwerken en informatisering.

Het overzicht in tabel 1 maakt duidelijk waar de huidige praktijk van talentmanagent de aansluiting mist en dat is in bijna alle opzichten. Je zou dan zeggen: snel over naar de inclusieve benadering van talentmanagement. Dat is een verandering die in mijn ogen echter geen recht doet aan de praktijk in algemene zin. Want het feit dat de exclusieve benadering van talentmanagement zich hardnekkig toont, is natuurlijk niet zomaar.

Het (be)sturen van organisaties

Het topmanagement is ervoor verantwoordelijk dat de organisatie niet alleen vandaag of morgen, maar ook op de langere termijn levensvatbaar is. Talentmanagement is voor het topmanagement in zoverre van belang dat het streeft naar een goede bezetting van in het bijzonder de sleutelposities (voornamelijk managementposities). Doorgaans hebben topmanagers nauwelijks kennis van wie beschikt over welke talenten, en hoe en wanneer dat in overeenstemming kan worden gebracht met de mogelijkheden en de behoeften van de organisatie. Topmanagers hebben een beeld van hun direct reports en anderen die ze incidenteel in de uitoefening van hun functie ontmoeten. Met dit voor ogen, heeft het topmanagement behoefte aan:

• Een structuur die wordt gevolgd om talenten te monitoren;

• Een bepaalde regelmaat om dit te doen (topmanagers worden niet graag verrast);

• ‘Zekerheid’ dat voor de sleutelposities voldoende geschikte medewerkers (fall backs) voorhanden zijn.

De informatie wordt op verschillende manieren bij het topmanagement gebracht, al dan niet via een Talentmanager, in de vorm van een talent review en/of talent analytics. De informatie bestaat in hoofdzaak uit de beoordelingen van de prestaties in de huidige functies. En die beoordelingen zijn onderworpen aan een keur van beoordelingsfouten. Beoordelingen zijn subjectief en – zo is wetenschappelijk genoegzaam vastgesteld –hebben nauwelijks voorspellende waarde.

Je kunt dus zwart-wit stellen dat de exclusieve benadering van talentmanagement is gebouwd op een structuur van drijfzand. En toch valt goed te begrijpen dat het (be)sturen van organisaties vraagt om inzicht in de (al dan niet) beschikbare talenten voor sleutelposities. Het realiseren van een andere benadering van talentmanagement houdt daarom, naar mijn idee, niet in dat de exclusieve benadering volledig wordt afgeschreven. Sterker nog, dat (proberen te) doen zal waarschijnlijk eerder een belemmering zijn dan een stimulans.

Dit neemt niet weg dat, gezien de effecten van de contextuele ontwikkelingen, talentmanagement duidelijk meer moet aansluiten bij de inclusieve benadering van talentmanagement. De combinatie van exclusief talentmanagement voor de sleutelposities en inclusief talentmanagement in ruimere zin, beschouw ik als futureproof talentmanagement.

Futureproof talentmanagement

Het uitgangspunt van futureproof talentmanagement is dat iedere medewerker – ongeacht of deze behoort tot de vaste of de flexibele bezetting – wordt gezien als iemand met een of meer talenten die voor de organisatie relevant kunnen zijn. Op basis hiervan heeft de organisatie er baat bij die talenten te ontwikkelen en te faciliteren.

Dit uitgangspunt heeft de signatuur van een inclusieve benadering. Echter, de verantwoordelijkheid van het topmanagement voor de levensvatbaarheid van de organisatie wordt niet miskend en exclusief talentmanagement blijft een mogelijkheid, bij het gebruik van de gegevens die medewerkers beschikbaar stellen. Daarbij zijn drie aspecten aan de orde. Het klinkt eenvoudig, maar ervaring wijst uit dat het komen tot een werkelijke verandering allesbehalve vanzelfsprekend en eenvoudig is.

1. Futureproof talentmanagement richt zich primair op de individuele behoeften en ontwikkeling;

2. Het gaat ervan uit dat ieder mens meerdere talenten heeft en het per levens- en loopbaanfase kan verschillen welk talent dominant is;

3. Futureproof talentmanagement wil talenten verbinden met de behoeften van de organisatie, maar is er niet op uit om medewerkers te classificeren. Integendeel, het wil talenten de kans geven om te groeien en te floreren.

Medewerkers hebben talenten die zij verder (kunnen) ontwikkelen en het is de kunst om gedurende hun leven en loopbaan die talenten te laten prevaleren die hen in de specifieke levens-/loopbaanfase het meeste voldoening geven en aansluiten bij waar de organisa-

Tips voor een stapsgewijze transformatie naar futureproof talentmanagement

Zet de basis goed neer en vermijd een semantische discussie

Start met een diagnose/nulmeting door kritisch te kijken naar hoe de organisatie nu talentmanagement organiseert en uitvoert. Verdiep begrippen en doe dit in dialoog met anderen in de organisatie.

Zorg voor draagvlak

Draagvlak en betrokkenheid lopen parallel met het geven van daadwerkelijke invloed. Dus: geen gedetailleerde plannen die door middel van road shows worden gepresenteerd.

Bepaal de juiste timing

Voer de dialoog in de juiste volgorde. Ga niet in de organisatie besprekingen voeren vóórdat met het topmanagement de beoogde verandering in grove zin is afgestemd. Vergeet niet de ondernemingsraad tijdig te betrekken en te laten meedenken.

Pak de overgang aan als fluïde projectmanagement

Maak er geen blauwdruk van maar benut wel de technieken van

goed projectmanagement door overzicht te houden, de juiste geledingen te betrekken, ruimte te geven, maar soms ook druk te zetten en te versnellen.

Implementeer doordacht

Breng in kaart wie, wat, waar, wanneer, waarom, op welke wijze en met welke middelen bijdragen aan implementatie. Pak het procesmatig aan, dit leidt vaker tot resultaat.

Communiceer!

Dit blijkt in de praktijk niet zelden een ondergeschoven kindje. Alleen de juiste vragen aan de juiste mensen leveren significante inzichten op. Zet een communicatieprofessional in.

Small steps, big results

Ga van succesje naar succesje. Te veel tegelijk verzandt meestal. Door het zetten van kleine stappen groeit het vertrouwen en wordt de motivatie om de doelen te bereiken bevorderd.

tie behoefte aan heeft. Hamaker (1998) spreekt in dit verband van de talentenconfiguratie. Hij gaat ervan uit dat ieder mens over minstens drie talenten beschikt. Het Amerikaanse onderzoeksbureau Gallup stelt op basis van een uitgebreid onderzoek vast dat we allemaal een unieke combinatie van 34 talenten hebben. Sommige zijn sterk aanwezig, andere wat minder, maar ze zijn er allemaal.

Het gaat erom medewerkers

kansen te bieden om de talenten te ontwikkelen die passen bij hun levensfase

Het is dus van belang dat de benadering van talentmanagement oog heeft en houdt voor de dynamiek van de talenten van iedere medewerker. Het gaat er niet om medewerkers te classificeren als een talent of juist niet als een talent; het gaat erom medewerkers gedurende hun loopbaan kansen te bieden om de talenten te ontwikkelen die passen bij hun specifieke levensfase. De journalist Gladwell (2008) memoreert dat uitzonderlijke talenten als The Beatles en Bill Gates ook uitzonderlijke kansen hebben gekregen waardoor zij succesvol werden. Dat vraagt dus een andere houding vanuit de organisatie: niet meer alleen classificeren, maar juist vooral talenten kansen proberen te bieden, gegeven de mogelijkheden van de organisatie.

De benadering van futureproof talentmanagement doet niet alleen recht aan ieder mens die zijn talenten

Contextuele ontwikkelingHuidige praktijk

Raplexity

Digitalisering

Demografische trend

wil inzetten (bij voorkeur voor de organisatie), het komt ook veel beter tegemoet aan de effecten van de contextuele ontwikkelingen.

In tabel 2 tref je het beeld wanneer we de contextuele ontwikkelingen nogmaals plaatsen naast de huidige praktijk van talentmanagement en tevens naast de benadering van futureproof talentmanagement.

In de huidige praktijk van talentmanagement is sprake van een strak gereguleerd systeem dat er in wezen van uitgaat dat de organisatie (uiteindelijk) bepaalt wat goed is voor de medewerkers. En dat op basis van een systematiek die wordt gedirigeerd van bovenaf, die is gebaseerd op subjectiviteit, en uiteindelijk wordt beheerst door de controle van het topmanagement. Er is serieus werk aan de winkel. Maar de vraag is: hoe zou dat het meest effectief kunnen gebeuren?

Transformatie van de huidige praktijk naar futureproof talentmanagement

In de huidige praktijk speelt HR vaak een rol ten aanzien van talentmanagement. Thunissen & Pardoen (2019) merken op dat er een verschil is tussen intended practices, actual practices en perceived practices. Oftewel, wordt wat is bedacht ook zo uitgevoerd en hoe wordt dat beleefd en wat is de invloed op het gedrag van medewerkers? Deze auteurs stellen vast dat wat is bedacht maar al te vaak niet zo wordt uitgevoerd. In dit verband merken zij eveneens terecht op dat van het meten en evalueren van talentmanagement in organisaties niet of nauwelijks sprake is. Deze notie is natuurlijk niet zonder betekenis voor het voornemen om de benadering van talentmanagement te veranderen. En, zoals gezegd, werkelijke verandering is moeilijk tot stand te brengen.

Een vast systeem dat talent onderkent als er sprake is van een positieve beoordeling van de prestaties in de huidige functie.

Informatie over talenten is bekend bij het topmanagement. Er is geen sprake van een actieve bijdrage van medewerkers, behalve wanneer er gecontroleerd om wordt gevraagd.

Anciënniteit is een belangrijk uitgangspunt; leeftijd en dienstjaren wegen zwaar.

FlexibiliseringEr wordt een beperkt aantal vaste medewerkers als ‘talent’ geselecteerd, vooral met de focus op sleutelposities. Flexwerkers blijven doorgaans buiten beschouwing.

Arbeidscultuur en -moraal Er wordt gestreefd naar uniformiteit en het vermijden van precedenten.

Gaat ervan uit dat iedere medewerker, ongeacht de contractvorm, een of meer talenten heeft die relevant (kunnen) zijn voor de organisatie. Het talentmanagementsysteem is primair gericht op de ontwikkelbehoeften van de medewerkers.

Medewerkers vullen naar eigen behoefte en ambities de gegevens over hun talenten in op een digitaal platform. Dit is de basis voor benoemingen. Er wordt aanvullend gebruikgemaakt van gevalideerd testmateriaal.

Duurzame inzetbaarheid en ontwikkeling per levens- en loopbaanfase.

Alle medewerkers, vast en flexibel, tellen mee. Selectie van kandidaten voor management- en sleutelposities blijft onderdeel. Er is een open en levendige interne arbeidsmarkt.

Er is ruimte voor de individuele wensen. Stimuleren van ontwikkeling verschuift van de manager, die stuurt op prestaties, naar een coach die de medewerker kan kiezen.

Tabel 2

De overgang naar futureproof talentmanagement betreft drie vragen:

• Waarom is het noodzakelijk om de huidige praktijk van talentmanagement in de organisatie te veranderen?

• Wie gaat/gaan de ontwikkeling naar futureproof talentmanagement leiden?

• Wat houdt de verandering naar futureproof talentmanagement in de organisatie in?

Afgezien van wat ik hiervoor kort heb beschreven over de effecten van de contextuele ontwikkelingen, de kenmerken van de huidige praktijk van talentmanagement en die van futureproof talentmanagement, speelt nog een ander belangrijk inzicht. Dat is het inzicht dat medewerkers geen veredelde productiemiddelen zijn of hulpbronnen (human resources), maar mensen met hun talenten.

Het HRM zal dan wijzigen in People Development. Om het ouderwets uit te drukken: het personeelsbeleid van de organisatie betreft het ontwikkelen van de talenten en het verbinden daarvan met de behoeften van de organisatie. Wanneer het topmanagement ontvankelijk is voor dit inzicht, en niet de accountingregels vooropstelt, bestaat er een ingang om tot verandering van talentmanagement te komen. En is het topmanagement overtuigd van de noodzaak van de verandering, laat die dan stap voor stap plaatsvinden (zie kader op pag. 37). Dit onder het motto: underpromise, overdeliver

Afsluitend

Als we bezien welke belangrijke contextuele veranderingen zich de laatste decennia hebben voltrokken (en zich in alle hevigheid zullen blijven voordoen) en we zetten daar de huidige praktijk van talentmanagement naast, dan is een aantal knelpunten herkenbaar.

We zien dat in de huidige praktijk nog hoofdzakelijk vormen van exclusief talentmanagement voorkomen, met als hoofddoel het topmanagement informatie te verstrekken zodat het beslissingen kan nemen welke medewerkers als gealloceerd talent verder moeten worden gefaciliteerd. De nadruk ligt daarbij op management- en sleutelposities. Dat daarbij soms versluierend jargon wordt gebruikt, dat is gebaseerd op de positieve psychologie en de uitgangspunten van inclusief talentmanagement, lijkt meer op window dressing dan op een wezenlijk andere manier van talentmanagement. De huidige praktijk van talentmanagement ontbeert transparantie; de afwegingen van het topmanagement worden vertrouwelijk gehouden.

Los van het feit dat de contextuele ontwikkelingen, met name de digitalisering, op alle generaties een wezenlijke invloed hebben, zien we zeker bij nieuwe generaties andere normen en waarden ten aanzien van hun ambities, hun werk en hun (potentiële) werkgever. In de wetenschap dat we kampen met een structurele schaarste aan competente werknemers op de arbeids-

markt, moeten organisaties niet voorbijgaan aan die veranderde normen en waarden. Futureproof talentmanagent wordt daarom voor een belangrijk deel gebaseerd op de eigen inbreng van talenten en directe interactie daarover.

En hier valt een wereld te winnen. Waar in wetenschappelijke kring wordt gepleit voor een overgang naar inclusief talentmanagement, erkent futureproof talentmanagent de rol en de verantwoordelijkheid van het topmanagement waar het de ‘leiderschapspijplijn’ en de sleutelposities in de organisaties betreft. Niettemin sluit futureproof talentmanagement voor een belangrijk deel aan bij de essentie van inclusief talentmanagement, zodanig dat de huidige human resources-optiek wordt vervangen door de people development-organisatie.

Ogenschijnlijk is dat een eenvoudige verandering, maar de realiteit laat zien dat dit allesbehalve het geva l is. De transformatie van de huidige praktijk van talentmanagement naar futureproof talentmanagement vraagt om een goed doordacht en stapsgewijs veranderingsproces (zie kader op pag. 37).

Draagvlak zal moeten worden gegenereerd door anderen in de organisatie daadwerkelijk invloed te geven op die verandering, in plaats van te proberen om een blauwdruk van de HR-afdeling uit te voeren. Naast het vormen van een visie en een nauwgezette inschatting van noodzakelijke randvoorwaarden, is dat op zichzelf al een flinke uitdaging.

Literatuur

-Berg, R. van den (2022). Futureproof Talentmanagement. Amsterdam: Boom Uitgevers.

-Capelli, P. (2023). How Financial Accounting Screws Up HR. Harvard Business Review, Jan 1, 2023.

-Gallup onderzoek. Zie onder andere: www.boldmove.nl/talenten

-Gladwell, M. (2008). Uitblinkers. Amsterdam/Antwerpen: Uitgeverij Contact.

-Hamaker, G. (1998). De kunst van zinvol werken. Schiedam: Scriptum. -Lanting, M. (2019). Het geheim van disruptie. Amsterdam/Antwerpen: Uitgeverij Business Contact.

-Thunissen, M. (2019). Talent en talentmanagement: deﬁnities en uitgangspunten. In: Talent Mobiliseren. M. Thunissen, P. Bos. et al. Alphen aan den Rijn: B+B Vakmedianet.

-Thunissen, M. & K. Pardoen (2019). Talentmobilisatie en de rol van HR. In: Talent Mobiliseren. M. Thunissen, P. Bos. et al. Alphen aan den Rijn: B+B Vakmedianet.

-TNO. Zie: www.tno.nl/nl/digitaal/onze-kijk-op-digitalisering/

Rob van den Berg is sinds 2000 gevestigd als onafhankelijk hr-adviseur. Tevens is hij op ﬂexibele basis docent/afstudeerbegeleider in het hbo hrm. Hij heeft meerdere publicaties op zijn naam staan. In 2022 verscheen zijn boek Futureproof Talentmanagement

Het geheim van de smid (45)

Aandacht

In de themareeks ‘Het geheim van de smid’ zijn we op zoek naar aanpakken die lezers waardevol vinden voor de praktijk. Bente Jongkees gaat in op het belang van stilstaan en aandacht, juist bij vraagstukken die om snelheid lijken te vragen.

Bente Jongkees

“Wij willen scholing”, klonk het jarenlang aan de drempel van team Opleiden & Ontwikkelen in het Rode Kruis Ziekenhuis (RKZ). Het is aanlokkelijk om bij problemen naar eﬀectieve, snelle en controleerbare processen en oplossingen toe te werken. Zeker in dynamische zorgtijden. Maar ga je dan niet ergens aan voorbij?

De paradox van veranderen

De zorg ontwikkelt zich razendsnel. Dat in dynamische tijden verlangd wordt naar eﬀectieve, snelle en controleerbare processen is begrijpelijk en vaak ook goed, bijvoorbeeld in het primaire zorgproces. Leren en ontwikkelen zijn echter niet in een dergelijk proces te vatten.

In mei 2022 startte een nieuw team Opleiden & Ontwikkelen (O&O) in het Rode Kruis Ziekenhuis. Het nieuwe team was zich bewust van het feit dat het patroon van de hulpbehoevende patiënt en de zorgverlener al snel doorklinkt in de wijze waarop men naar leer- en ontwikkelvragen kijkt. De medewerker of leiding gevende komt met een vraagstuk en vraagt team O&O om een oplossing. Leer- en ontwikkelvragen zijn echter niet met een ‘pleister’ op te lossen. Achter vragen als deze schuilen unieke verhalen en behoeften van medewerkers. Deze nog onbekende en maatwerkcasussen vragen om grondige analyse en bovenal onderzoekende en ontdekkende aandacht.

Daar waar voortdurend in beweging blijven eﬀectief kan voelen, gelooft team O&O dat juist stilstand en aandacht essentieel en heilzaam zijn. De mooie paradox van veranderen is dat veranderen begint bij niet(s) doen. Het resultaat? Ruimte voor duurzaam en structureel waarde toevoegen. Daarbij doet aandacht niet alleen het proces maar ook de mens goed. Medewerkers ervaren ﬂow, energie, focus, samenhang, erkenning en waardering in het werk.

Aandacht verduurzaamt

Marianne van Hoorn (2007) omschrijft aandacht als “een oefening in het kijken naar wat er werkelijk is”.

Aandacht brengt ons terug bij de vraag: waar draait dit nu eigenlijk echt om? Het team O&O focust op drie terreinen:

1. Aandacht voor de relatie

2. Aandacht voor de dienstverlening

3. Aandacht voor de vraag

1. Aandacht voor de relatie

Aandacht voor de relatie klinkt door in erkenning voor de vraag en de vraagsteller. De frustratie van het niet gezien en erkend voelen, is vaak al onderdeel van het probleem en kan aanleiding zijn voor een vraag naar bijvoorbeeld scholing. Simpelweg erkenning kan daarmee dus al genoeg zijn. Als de vraagsteller een oplossing aandraagt die niet de kern van het probleem raakt, begint het altijd bij erkenning. Het helpt om het probleem van een andere kant te belichten: Je hebt geen scholingsvraag, maar wat is er wel? Wat zou jou helpen? Vanuit aandacht ontstaat zicht op de verschillende knoppen om aan te draaien en dit brengt de medewerker terug in de invloedssfeer van zijn of haar eigen leerproces. Er ontstaat vertrouwen, een gevoel van waardering en ruimte voor maatwerk probleemoplossing. Aandacht klinkt door in het zonder oordeel en verwachting luisteren, doorvragen en in begrip en empathie voor de vraagsteller.

Een voorbeeld

Aandacht voor de relatie begint bij de ontmoeting. Toen algemene maandelijkse ‘tussen-de-bedrijvendoor bijeenkomsten’ ineffectief bleken, waren er twee routes te bewandelen. Optie 1: Gestaag doorgaan als zodanig. Optie 2: Vanuit aandacht de dialoog aangaan en bijstellen. Optie 2 won. Maandelijkse bijeen-

komsten maakten plaats voor halfjaarlijkse ontmoetingen van een dag. De betreffende medewerkers stapten een dag uit het primaire proces om vervolgens op een verzorgde trainingslocatie in te stappen. Aandacht voor de relatie bood gelegenheid voor bezinning en reflectie en de medewerker voelde zich gezien en erkend. Dit leverde de grondstoffen voor een voedingsbodem die kon dienen als draagvlak voor verandering.

2. Aandacht voor de dienstverlening

Er is tijd nodig om te kijken naar wat zich in de organisatie afspeelt, wat dit van team O&O vraagt en hoe het team zich tot deze vragen verhoudt. Aandacht voor de dienstverlening helpt om niet van de ingezette koers af te wijken of mee te gaan in het beantwoorden van ad hoc vragen met pasklare antwoorden. Het team is ondersteunend en faciliterend in processen waarvan medewerkers zelf de regie hebben. Dit betekent dat het problemen niet oplost, maar adviseert en denkkracht toevoegt. Hiermee worden eigenaarschap en verantwoordelijkheid op de juiste plekken belegd en worden leer- en ontwikkelvraagstukken in co-creatie met andere afdelingen aangegrepen. Aandacht voor ‘waar wij van zijn’ en de maatvoering in de dienstverlening brengt focus, doelmatigheid en een stevig beslissingsfundament.

3. Aandacht voor de vraag

Team O&O onderzoekt de ‘vraag achter de vraag’ vanuit aandacht en expertise. Hieruit volgen methodes passend bij de vraag, context en vraagsteller. Het zoeken naar oplossingen begint altijd bij de vraag: waar wil je over een tijdje staan? Een werkwijze die gaat over beweging creëren in plaats van direct ‘oplossen’. In dit alles draagt de medewerker zelf verantwoordelijkheid voor het leer- en ontwikkelproces. Er wordt meegedacht om in gezamenlijkheid tot een palet aan duurzame oplossingen te komen, dat de kern van het probleem aanpakt. Hierbij ligt de focus op wat goed gaat en dat wordt groter gemaakt.

Aandacht leidt tot groei in meerdere opzichten

Het cliché bleek waar: alles wat je aandacht geeft groeit, juist in dynamische en drukke tijden. En dat niet alleen. Team O&O ondervond dat aandacht de katalysator is van verandering en groei op verschillende terreinen.

Aandacht brengt focus. Vanuit aandacht wordt het impliciete weer expliciet, waarmee stagnerende processen plaatsmaken voor ﬂow. Het leerproces wordt tastbaar en inzichtelijk met als bijeﬀect dat medewerkers aan het roer komen van eigen leer- en ontwikkelprocessen. Daarmee zet aandacht ook de beweging van controle naar vertrouwen in gang. Een nieuw paradigma, dat uitgaat van het vertrouwen in vakmanschap en recht doet aan de kennis, kunde en het inschat-

tingsvermogen van de medewerker. Medewerkers zijn goed in staat om zelf in te schatten wat nodig is voor de eigen deskundigheidsbevordering en hier is vaak geen (periodieke) scholing voor nodig. Deze werkwijze komt tegemoet aan de visie op leren van team O&O waarin vakmanschap centraal staat en het werk zelf als krachtigste leeromgeving wordt gezien.

Aandacht brengt rust en helpt om niet van de kern van de dienstverlening en vraag af te wijken. Vanuit aandacht wordt het makkelijker om eigenaarschap op de juiste plekken te beleggen en ontstaat ruimte voor focus op duurzame groei en het bouwen aan toekomstbestendige zorg.

Daarnaast brengt aandacht de samenhang tussen verschillende organisatievraagstukken in beeld. Daar waar men met dezelfde thema’s bezig is, worden krachten gebundeld en wordt samenhang gecreëerd. Dit biedt

Aandacht is de katalysator van verandering en groei op verschillende terreinen

een podium voor initiatieven die er al zijn. Daarbij dienen eerder opgepakte vragen als inspiratiebronnen voor vergelijkbare casussen en worden grote en kleine successen gevierd. Zo weet men elkaar te inspireren tot experimenteren en voortgang.

Kortom

Bewuste vertraging en aandacht zijn een krachtige tegenhanger van een instrumentele en controlerende manier van denken en werken. Door vanuit aandacht de dialoog aan te gaan, ontstaat ruimte om nieuwe wegen te ontdekken. Je hebt veel te brengen als je steeds weer de aandacht kunt terugbrengen naar daar waar ze hoort: te focussen op waar het écht om gaat.

Van ad hoc naar aandacht; het is absoluut de moeite waard.

Literatuur

-Hoorn, M. van (2007). Aandacht, bron van verbinding

Assen: Van Gorcum.

Bente Jongkees is onderwijskundige en werkt als adviseur Leren & Ontwikkelen in het Rode Kruis Ziekenhuis.

Drs. Ger Driesen werkt als Learning Innovation Leader bij aNewSpring. Daarnaast is hij de medeoprichter van Challenge Leadership Development Academy van waaruit hij werkt als adviseur op het gebied van Leren en Leiderschap.

Prompt engineering

AI, de magische twee letters van de afgelopen tijd. AI links, rechts, boven, onder, voor en achter. Sinds OpenAI in december 2022 ChatGPT lanceerde is het artificiële intelligentie (AI) wat de boventoon voert in traditionele en sociale media.

Als trendcatcher moet ik natuurlijk het mijne daarvan weten en wil ik mee kunnen doen. ChatGPT (en inmiddels ook vergelijkbare programma’s) zijn als ‘Large Language Models’ (LLM’s) maar één specifieke soort van generatieve AI, naast vele andere. Maar dat wil niemand horen. ChatGPT lijkt inmiddels een synoniem geworden voor AI.

Zowel succesverhalen als horrorscenario’s zijn populair. Voor wat betreft waarschuwingen is de toon de laatste maanden iets verschoven. De belangrijkste waarschuwing is nu: ‘Je baan zal niet worden overgenomen door AI, je baan zal worden overgenomen door een collega die goed met AI kan omgaan.’ Dus wil jij natuurlijk ook niet de beroerdste zijn, en aan de slag gaan met AI. Maar ja, hoe doe je dat, goed en handig omgaan met generatieve AI?

De heilige graal kan voorlopig worden gevonden in prompt engineering. Oftewel: de ‘kunst’ om AI goede opdrachten te geven. Want ook bij AI is ‘GiGo’ een belangrijk aandachtspunt: Garbage in = Garbage out.

Er zijn naar mijn idee twee belangrijke manieren te onderscheiden om met generatieve AI (zoals ChatGPT) om te gaan. Je kunt AI een vraag stellen en dan krijg je een antwoord in tekst. Fijn voor als je nog niets of weinig weet over een onderwerp en er meer over wilt leren.

Je kunt ook een hele conversatie voeren om van een bepaald onderwerp meer te weten te komen. Dan moet je er wel op vertrouwen dat de output klopt, en dat is helaas lang niet altijd zo. Google zou je wellicht betere output kunnen geven. Dus doe beide, zowel AI als Google, zou mijn advies zijn.

Het is anders wanneer je AI een stukje werk van je wilt laten overnemen. Dan stel je geen vraag, maar geef je een instructie. Die instructie is je prompt en hoe slimmer en

specifieker die prompt is als input, hoe bruikbaarder de output zal zijn. Dat is de essentie van prompt engineering. Het antwoord is lang niet altijd de eerste keer 100% raak. Meestal geef je na het lezen van het resultaat aanvullende instructies aan het systeem en dat doe je tot het resultaat goed genoeg is. Vaak wil de eigenwijze professional zelf nog wat details wijzigen of toevoegen. Wat fijn is, is dat een eerste bruikbaar concept heel snel beschikbaar is: lekkere tijdswinst!

Maar het kan nog slimmer. Zo bestaan er al veel lijstjes van top prompts voor vaak voorkomende taken. Die zijn meestal uitgewerkt door fanatiekelingen en voorlopers, die hun werk ook nog eens graag delen en zo ‘AI-influencer’ willen worden. Ik zou zeggen: maak er gebruik van! Denk aan lijstjes zoals ‘de top 10 beste prompts om een cv te maken’ of ‘prompts om een LinkedIn post te schrijven'– ze zijn er in overvloed en je kunt ze gewoon googelen.

Dit levert direct al een existentiële vraag op onder de enthousiaste prompters. Is het wel nuttig om tijd te besteden aan het leren hoe je moet prompt engineeren, als je zo’n prompt heel makkelijk online kunt vinden?

Er is een levendig debat ontstaan, waarbij de voorspelling is dat AI steeds slimmer wordt; daar is iedereen het over eens. Volgens sommigen zelfs zo slim dat het systeem jou in de nabije toekomst als een digitale slaaf zal vragen waarmee het jou van dienst kan zijn. Waar nodig zal AI doorvragen en achteraf feedback vragen om van te leren. Waarschijnlijk komt er in de toekomst een moment dat mensen tegen elkaar zeggen: ‘Weet je nog dat we ooit van die ingewikkelde prompts moesten bedenken om met AI te werken?’

Dus hoe lang zal prompt engineering onder ons blijven? Geen idee. Maar dan is het wel leuk als jij kunt zeggen dat je dat zelf nog gedaan hebt en weet hoe het werkt.

Ik heb deze tekst overigens zonder hulp van ChatGPT geschreven. Ik deed wel een paar pogingen samen met ChatGPT, maar zelf schrijven vind ik nog steeds het leukst (en het beste resultaat opleveren)!