13 minute read
COBOTS of robots? Dirk Becks analyseert wat de beste resultaten geeft en waar
Wat kies je: een cobot of een robot? De interesse neemt toe, het aantal concrete implementaties is nog beperkt. Consultant Dirk Becks van Groenewout zet de plus- en minpunten op en rij.
Volgens cijfers van de International Federation of Robotics (IFR) telt Nederland 193 robots per 10.000 werknemers. Daarmee staan we twaalfde op de wereldranglijst van landen met de grootste robotdichtheid. Nederland groeit iets sneller dan het wereldwijde gemiddelde en zag de robotdichtheid stijgen van 93 naar 193: een groei van 108 procent. Niet alleen in Nederlandse productiebedrijven, maar ook in de logistiek groeit de interesse. Belangrijke reden is de opkomst van een nieuwe flexibelere generatie cobots.
COBOT/ROBOT: DEZELFDE BASIS
Een robot en een cobot voeren in de basis dezelfde taken uit met dezelfde technieken. Ze identificeren met behulp van sensors en software de omgeving. Vervolgens voeren zij met behulp van een zogenaamde grijper de beoogde taak uit. Dat kan bijvoorbeeld het picken van goederen zijn, het verpakken van goederen of het ondersteunen van het palletiseren. Hierbij worden ze aangestuurd door algoritmes die zorgen voor herkenning van de omgeving en het beschrijven van de uit te voeren taak. De prestaties van robots en cobots zijn de afgelopen jaren sterk verbeterd. Dankzij de opkomst van artificiële intelligentie weten robots en cobots steeds beter welke taken ze op welk moment moeten uitvoeren en ook hoe ze deze taak steeds beter kunnen uitvoeren. Het aanleren van nieuwe taken en het herkennen van nieuwe artikelen verloopt steeds gemakkelijker en sneller. Wat vooralsnog een uitdaging blijft, zijn de technologische mogelijkheden om al die verschillende taken daadwerkelijk uit te voeren.
EXPERTS IN MULTITASKING
Robots zijn natuurlijk niet nieuw. In vele warehouses worden ze al tientallen jaren gebruikt voor bijvoorbeeld het palletiseren of depalletiseren van goederen. Dat zijn industriële robots die vooral heel goed zijn in één specifieke taak. Die kunnen ze 24 uur per dag uitvoeren met een snelheid, precisie, kwaliteit en kracht die mensen niet halen. Omdat het vaak één specifieke (zware) taak betreft, is dit werk vaak niet erg aantrekkelijk voor personeel. Als deze specifieke taak dus veel voorkomt, zeker bij meerdere shifts, loont het daarom om deze taak te automatiseren. Het aanpassen van die taak was tot voor kort allesbehalve eenvoudig en vereiste vele uren programmeerwerk en fysieke ombouwwerkzaamheden. Wat de nieuwe generatie robots, anders maakt, zijn de grotere flexibiliteit en de mogelijkheid tot samenwerken met de mens. Cobots kunnen meerdere taken uitvoeren en zijn daardoor op meerdere locaties in het warehouse inzetbaar. Ze zijn in de basisopstelling dan ook mobieler dan robots.
INTRINSIEK VEILIG
Een ander verschil betreft de veiligheid. Bij industriële robots zorgt een hekwerk ervoor dat medewerkers niet geraakt kunnen worden
door de robotarm. Daardoor kan de handelingssnelheid flink worden opgevoerd. Een cobot daarentegen heeft vaak geen hekwerk nodig, maar is intrinsiek veilig vanwege het gebruik van sensors. Nadeel is dat de handelingssnelheid met mensen in de buurt aan grenzen is gebonden, waardoor de productiviteit lager ligt dan bij een industriële robot. Daarom worden nu ook hybride varianten ontwikkeld: robots die merendeels op topsnelheid opereren, maar langzamer gaan draaien als mensen in hun veiligheidszone komen. De intrinsieke veiligheid maakt het mogelijk om cobots in een omgeving met mensen te laten werken en zelfs met mensen te laten samenwerken (eg. collaboreren). Daardoor komen nieuwe toepassingen in beeld, zoals de inzet van cobots op de orderpickstations van een goods-to-mansysteem. Een steeds groter deel van het assortiment kan volledig autonoom gepickt worden zonder tussenkomst van mensen. Als één van de cobots een artikel niet herkent en een pickopdracht moet staken, kan de operator te hulp schieten en de pickopdracht handmatig afronden. Eén operator kan op deze manier meerdere orderpickstations bedienen, terwijl de cobot het grootste deel van het werk doet.
HET KNELPUNT
De taak van een robot bestaat vaak uit het grijpen en verplaatsen van een product. De robot/cobot dient het product dus goed vast te grijpen om het te verplaatsen en te positioneren. Als dat een eenvoudige doos is of een range van dozen, is dat eenvoudig te realiseren, vaak door het toepassen van een vacuümtechniek. Met name in de e-commercelogistiek is de diversiteit in het assortiment echter zeer groot. Producten verschillen zeer sterk in vorm, afmeting en verpakkingsmateriaal. Dat varieert van bal tot vaas of knuffel en t-shirt, waardoor er vooralsnog geen grippers bestaan die elk artikel kunnen oppakken. Een groot deel van het innovatiebudget van robotleveranciers gaat op aan het oplossen van dat vraagstuk. Sommige zetten in op geavanceerde grippers waarin bijvoorbeeld vacuümtechnologie is gecombineerd met een mechanische grijper. Andere robotleveranciers ontwikkelen oplossingen waarbij de robot razendsnel van gripper wisselt - afhankelijk van de taak en het assortiment leert de robot/cobot welke gripper op welk moment nodig is. De robot en de cobot staan beide voor deze uitdaging. Het voordeel van de cobot is echter dat deze, indien nodig, nog
kan worden ondersteund door een samenwerking met een operator.
ONDERSCHATTING
Een aantal leveranciers werkt aan de ontwikkeling van een mobiele pickrobot: een combinatie van een cobot met een autonome mobiele robot (AMR) die zelfstandig door het warehouse rijdt en goederen uit de stellingen pakt. Dat kan goed functioneren, als die goederen standaardafmetingen hebben, denk aan (schoenen)dozen of kunststof bakken. Gezien de huidige stand van de techniek vormen mobiele pickrobots nog geen geschikte oplossing voor artikelen in uiteenlopende vormen en formaten.
COBOT OF INDUSTRIËLE ROBOT?
De grote vraag is wat nu de voorkeur verdient: een snelle industriële robot of een langzamere, maar flexibele cobot? Het antwoord verschilt van warehouse tot warehouse. Als er behoefte bestaat aan een robot die dag in dag uit steeds weer dezelfde taak uitvoert, is de aanschaf van een industriële robot wellicht een slimme zet. Zeker als een hoge capaciteit is gevraagd gedurende twee of drie ploegen, kunnen de hoge aanschafkosten snel worden terugverdiend. Daarvoor kan een betrouwbare businesscase worden opgesteld. De meerwaarde van een cobot betreft de flexibiliteit. Het is vaak de combinatie van verschillende toepassingen waarmee de investering moet worden terugverdiend. Toepassingen die elk afzonderlijk geen aanschaf van een cobot rechtvaardigen, maar samen een goede businesscase voor robotisering vormen. Met andere woorden: de cobot is op zijn best als hij overal in het warehouse kan worden ingezet, waar deze maar nodig is. Het is niet voor niets dat sommige leveranciers zich profileren als uitzendbureaus van cobots. Als er geen businesscase is voor de inzet van een robot/cobot zien we ook andere beweegredenen om er toch voor te kiezen: ergonomie en personeelsgebrek.
‘ NIEMAND IN DE KETEN REDT HET ALLEEN’
Midden in de kredietcrisis kwam Jorn Versteijnen als derde generatie aan het roer te staan van Versteijnen Logistics. Nu dertien jaar later - en twee crises verder - is het familiebedrijf door Versteijnen omgeturnd van een traditioneel transportbedrijf naar een logistiek dienstverlener met een breed dienstenpakket op het gebied van Europese LTL (less-than-truckload, red.), distributie en warehousing. Versteijnen gaat dan ook als mkb’er innovaties niet uit de weg. “We behoren tot de early adopters.”
TEKST BAS DIJKHUIZEN
CV
JORN VERSTEIJNEN (46)
Functie: managing director Versteijnen Logistics, Tilburg
Aantal medewerkers totale
groep: 350
Vierkante meters
magazijn: 60.000
September 2009:
overname IDS Juni 2018: implementatie eerste fase Autostore Capaciteit Autostore: 35 robots, 40.000 bakken, 10 pickpoorten
Positie Top 100 Logistiek
Dienstverleners: 65 V ooral de afgelopen drie jaar ging het snel met Versteijnen. Er werd in rap tempo in een van de magazijnen op de European Distribution Campus op bedrijventerrein Vossenberg een nieuw Autostore-systeem geïnstalleerd, en begin dit jaar werd op dezelfde campus door de ‘blauwe Versteijnen’ een nieuw chemisch warehouse van 17.000 vierkante meter geopend, dat voldoet aan strengste PGS15-eisen.
MARKETING VERBETEREN
Twee mijlpalen, vindt Jorn Versteijnen, die op 34-jarige leeftijd als derde generatie dertien jaar geleden is begonnen met het schrijven van een nieuw hoofdstuk van het familiebedrijf, dat dit jaar zijn 75-jarig jubileum viert. De overname destijds was geen gespreid bedje, zo zegt de ondernemer. “Ik moest eerst een ondernemingsplan inleveren, voordat ik de zaak kon overnemen van mijn vader en zijn drie broers.” Van de ambities die in dat plan staan omschreven is – nu dertien jaar later – volgens Versteijnen de ene helft wel en de andere helft niet uitgekomen. “Waar we naartoe zouden gaan met onze transportactiviteiten heb ik destijds goed ingeschat, waar het gaat om warehousing was dat een stuk lastiger. Ik kon toen bijvoorbeeld niet bevroeden dat we bijvoorbeeld zouden gaan investeren in een nieuw chemisch warehouse en vergaande magazijnautomatisering. Op marketinggebied hebben we het in mijn ogen wat laten liggen. Ik heb toen al opgeschreven dat we op dat vlak tekort schieten en dat is nog altijd zo, ondanks dat we hier dit jaar serieus wat aan gaan doen. We verkochten vroeger veel vanuit ons netwerk op basis van ‘mensen kennen Versteijnen’ of personeel van onze klanten die andere mensen op ons attendeerden. Marketing was daardoor voor ons niet zo belangrijk, maar in dertien jaar tijd is de wereld – mede door social media – dusdanig veranderd, dat je met marketing moet inzetten op lead generation. Koude acquisitie door te bellen werkt niet meer. Marketing mocht destijds geen geld kosten, nu wel en dat heb ik verkeerd gezien.” Marketing is nodig volgens Versteijnen vanwege het brede dienstenpakket van de logistiek dienstverlener in zowel warehousing als distributie, variërend van klanten in zware chemie tot en met fulfilment van (bedrijfs)kleding. “We hebben meerdere benen om op te staan, maar voor ons is heel duidelijk dat Benelux, Duitsland en Frankrijk onze transportspecialismes zijn, en de rest van Europa doen we met anderen en dat doen we goed. Warehousing is chemie-
gerelateerd - met uitzondering van de Autostore - dat is marketingtechnisch wat lastig voor het voetlicht te brengen. Wat ik wel heb geleerd tijdens de afgelopen crises, is dat het fijn is dat we als bedrijf op meerdere benen kunnen leunen. In deze huidige corona-crisis hebben onze automotiveklanten het zwaar, maar we hebben ook een segment elektronica, dat het juist heel goed deed omdat iedereen thuis is gaan werken. Crossborder e-commerce groeit daarnaast gestaag door en chemie is vlak. We zijn misschien minder herkenbaar in de markt als specialist, maar ons brede dienstenpakket maakt ons wel stabiel. We kunnen een stootje hebben.”
RICHTEN OP PLATFORMS
Voordat Versteijnen het familiebedrijf overnam, werkte hij onder andere bij Capgemini. Van die IT-achtergrond heeft hij
dankbaar gebruikgemaakt de afgelopen jaren bij het doorvoeren van nieuwe investeringen op het gebied van digitalisering. “Wij zijn wel early adopters en ik denk dat dat te maken heeft met ons dna en wellicht ook door mij. Ik heb veel interesse in nieuwe dingen, andere markten en wat voor waarde dit voor ons kan hebben. Daar is niet altijd een businesscase voor, maar dan vind ik het interessant genoeg om het toch te doen. Ons zusterbedrijf IDS is daar een mooi voorbeeld van. Er wordt continu in geïnvesteerd op het gebied van IT. Dat was 33 jaar geleden al platform, maar toen noemden we het niet zo.” De huidige platformeconomie, die ook steeds meer haar intrede doet in het transport met tal van vrachtuitwisselingsplatforms, ziet Versteijnen als een trend die niet meer te stoppen valt. “We zien platforms ontstaan in de spotmarkt, en voor ons als vervoerder is het zaak om te kijken hoe en of we daar actief aan mee moeten doen. Daar gaan we ons de komende twee jaar ook meer op richten. We hebben daarbinnen een goede positie met eigen assets, we doen aan digitale expeditie en we hebben een 4PL-oplossing in onze groep, dus ik kan nog kiezen. Ik verwacht dat de Full Truck Load (FTL)-markt – dus volle vrachtwagens die van A naar B rijden – snel zullen overgaan op transportplatforms. Of dat ook geldt voor tien pallets met hoogwaardige producten met een tijdlevering, weet ik niet en ligt misschien wat verder weg in de tijd, maar ik sluit het niet uit.”
ENORME DRUK OP KETEN
Wat Versteijnen vooral merkt in de periode dat hij aan het roer staat, is dat de claimcultuur van klanten toeneemt. “Het wordt allemaal wat Amerikaanser. Een service level niveau van nagenoeg 100 procent is altijd de winst van de klant. Dat betekent dat de toeters en bellen eromheen ook toenemen. Dat hoort erbij en daar moeten we ook in investeren, omdat de klant een business-to-consumerervaring wil, ondanks dat het een business-to-businessomgeving is waarin we werken. De eisen gaan omhoog en de prijs moet omlaag, omdat er bijvoorbeeld nog altijd ruimte is voor verbeteringen in bijvoorbeeld de beladingsgraad en de lege kilometers. Samenwerking – of je nu DHL, DSV of XPO heet – is meer dan ooit nodig, omdat er vandaag de dag een enorme druk op de keten staat. Om dat allemaal het hoofd te kunnen bieden, moet je als logistiek dienstverlener openstaan voor nieuwe dingen. We overwe-
UITBREIDING ADR-MAGAZIJN
Versteijnen Logistics nam begin dit jaar op zijn European Distribution Campus een nieuw gevaarlijkestoffenmagazijn in gebruik. Samen met het bestaande ADR-magazijn beschikt de logistiek dienstverlener nu over een totale oppervlakte van 17.000 vierkante meter. Hierin worden zowel ongevaarlijke als gevaarlijke stoffen opgeslagen met een internationale bestemming. Naast de ADR-klassen 3, 6.1, 8 en 9 mag Versteijnen ook goederen met ADR-klasse 2 op gaan slaan.
gen iets te doen met Senderr, ChainCargo omwille van retourladingen.”
CAPACITEIT AUTOSTORE VERDUBBELEN
Op warehousinggebied blijft een van de belangrijke investeringen volgens Versteijnen de aanschaf van een Autostore, die in 2019 in gebruik is genomen en nu alweer in capaciteit is verdubbeld. Desalniettemin is hij als ondernemer kritisch op deze investering van rond de 2 tot 3 miljoen euro. “Eigenlijk was de businesscase van dit systeem slecht en bij menig beursgenoteerd bedrijf was dit systeem nooit door de Capex (Capital Expenditures, red.) gekomen omdat de terugverdientijd in onze situatie wel erg lang is. Ik heb het toch gedaan, want de interesse en affiniteit in dit systeem was belangrijker voor ons, vooral ook omdat we er iets van konden leren. Met onze eerste klant (werkkledingspecialist Tricorp, red.) hebben we een heel mooi verhaal neer kunnen zetten. Deze maand gaan we door de komst van een nieuwe klant de capaciteit van de Autostore verdubbelen.” Dat gegeven vindt Versteijnen de grote investering meer dan waard, ondanks dat de businesscase wat rammelde. “We hebben het toch gedaan en nu kunnen we verdubbelen dankzij een klant die we anders niet zouden hebben gehad. Dat is een gevoel, en dat kan ik niet uitleggen in een Excel-sheet. Dat maakt ons onderscheidend en daar heeft dit systeem een bijdrage aan geleverd. Ambitie is om nog een keer te verdubbelen, want hoe meer schaal er in de Autostore komt, des te beter we in staat zijn om processen aan zowel de voor- als de achterkant verder te automatiseren.” Het Autostore-systeem past ook in de filosofie van de ondernemer waarin hij stelt dat er in de logistiek in plaats van harder juist veel slimmer gewerkt moet worden. “Het is fantastisch dat Tilburg-Waalwijk onlangs is uitgeroepen tot logistieke hotspot nummer 1 van Nederland, maar er moet desalniettemin veel meer aan het imago van de logistiek worden gedaan. Voordat ik het bedrijf overnam, waren wij in deze regio een van de grootste spelers op het gebied van warehousing. Nu zie je op iedere hoek van de straat hier een magazijn staan. Daar kun je je vraagtekens bij zetten. Onze strategie is op dat gebied de afgelopen jaren verlegd door niet in te zetten op het vergroten van het aantal vierkante meters, maar juist op ‘wat kan ik doen op de beschikbare vierkante meters en hoe kan dat intensiever’. We zijn zelf wel bezig om onze schaalgrootte te verbreden. Dat kunnen we omdat we tussen de afgelopen dertien jaar en nu meer vet op de botten hebben gekregen. We zijn wel aan het kijken waar we ons kunnen versterken, of een meerderheidsbelang kunnen nemen in een partij, die we daardoor verder kunnen helpen in hun verdere ontwikkeling. De markt is groot genoeg, maar schaal is uiteindelijk niet allesbepalend.”
