Logistiek, 2024, editie 2 by VMN Media

JULI 2024 JAARGANG 19

TOP 100 OP EEN RIJ EEN

WE D O TODAY WHAT WE NEED TOMORROW

FUTURE-PROOFING

For us it lies in investing in robust, high-quality buildings. The real core lies in sustainability, beginning with both thought and action. And with p roven and innovative solutions. That is how we develop our real estate: looking ahead.

As we gaze into the future, we eagerly shape tomorrow today. Committed to our clients, organization, and the well-being of people and our planet, we forge a path toward a sustainable future. Onward and forward.

We create the space that enables extraordinary things to happen.

KOPJE KOFFIE DRINKEN

HERES STAD

De lijst van logistiek dienstverleners die een overnametraject voor (of net achter) de kiezen hebben, groeit iedere maand weer. Het effect daarvan is vanzelfsprekend terug te vinden in de Top 100 Logistiek Dienstverleners. Nieuw is de consolidatieslag in de sector niet, maar het gaat de laatste tijd wel heel erg hard. Bijzondere familiebedrijven laten zich opslokken, sommige zijn in staat om zelf uit te groeien tot een organisatie met voldoende omvang en slagkracht. Want daar ligt met name de motivatie om overnamegesprekken aan te gaan.

Vrijwel niemand erkent op zoek te zijn naar kandidaten (meestal wordt er onverwacht op de deur geklopt, of dient zich een niet te missen opportunity aan). Maar bij goed ondernemerschap hoort toch ook nadenken over de toekomst.

In de logistiek zijn de uitdagingen wat betreft verduurzaming (met CSRD-verplichting), digitalisering en robotisering (want te weinig mensen) heftiger dan menig tweede of derde generatie directeur/eigenaar lief is. Voldoende reden dus om – zoals dat zo mooi heet – met elkaar eens een kopje koffie te gaan drinken.

Zeker als een eventuele bedrijfsopvolging helemaal niet vanzelfsprekend is.

Vaak ziet de generatie die het stuur moet overnemen van dichtbij de worsteling van pa (en ma) met klanten en personeel, de lange dagen, het continu ‘aan’ staan met een volledig uit het lood geslagen werk-privébalans; niet iets wat de meeste generatiegenoten zien als een geweldige levensvervulling. Tegen deze achtergrond is het verhaal van Oegema bijzonder. Het bedrijf in Dedemsvaart wil familiebedrijf blijven. De vijfde generatie staat klaar om een nieuw hoofdstuk toe te voegen aan de ruim honderdjarige geschiedenis. Drie broers pakken het op; een mooie mix, gezien de verschillende studies die ze hebben gevolgd: informatica, technische bedrijfskunde en commerciële economie. Bewust geen logistiek, dat leer je wel in de praktijk. Inmiddels is aan de keukentafel een familiestatuut opgesteld, waarin een paar afspraken staan. Onder andere dat Oegema geen overnames gaat doen. Nou ja, behalve als er echt iets interessants voorbijkomt. Ook de verleidelijke zak met geld laten ze liever aan zich voorbijgaan. Voorlopig in ieder geval.

10Kaderkop_PRAK_wit

10Kaderbrood_PRAK_wit

17 TOP 100 LOGISTIEK DIENSTVERLENERS 2024

Voor de derde keer op rij voert DHL de Top 100 Logistiek Dienstverleners aan. Ook in 2024 blijkt dit bedrijf de grootste en daarmee belangrijkste speler op de markt. VTS Transport & Logistiek is uitgeroepen tot meest innovatieve mkb’er binnen de Nederlandse logistiek. Kees Verweij en Abdulsamad Munir van BCI Global analyseren de lijst. 21

KOPLOPERS IN LOGISTIEK

Panelleden van de Top 100 Logistiek Dienstverleners 2024 hebben gekeken naar innovatieve concepten, waarmee logistiek dienstverleners zich willen onderscheiden. Welke vallen hen op? Wat doen zij anders dan de rest? Vijf gesprekken daarover laten zien waar de knelpunten liggen en de kansen.

BEDRIJFSCULTUUR

Fusies en overnames zijn aan de orde van de dag. Deze strategische beslissingen brengen vaak aanzienlijke cultuurverschillen met zich mee, wat een uitdaging vormt voor een succesvolle integratie. Sabine den Hartog, psycholoog en consultant bij adviesbureau Inlime, deelt inzichten en tips over de aanpak en het belang van cultuurverandering en cultuurbehoud in dit proces.

“Bedrijfscultuur is als wind op de fiets: met wind mee bereik je de doelen sneller.”

12 EIGEN VERVOER

Aan het uitbesteden van transport zitten flink wat voordelen. Toch zijn er ook veel partijen die ervoor kiezen om het vervoer in eigen hand te houden. Yvette Heijwegen (AS Watson) en Kees Twilt (Hoogvliet) verklaren hun keuzes.

VIJF GENERATIES OEGEMA

Het vinden van een goede opvolger is voor veel logistieke familiebedrijven een behoorlijke uitdaging. Bij Oegema Transport uit Dedemsvaart is de kogel inmiddels door de kerk. De broers Sytse (25), Ynze (23) en Rinke (21) nemen op termijn het roer over van hun ouders. Tot opluchting van moeder én financieel directeur Gina Wielink. “Ik ben vooral heel blij dat ze het samen willen doen.”

INSPIRATIE VAN Bart van Keulen wil focus houden en zich niet laten afleiden

INTERVIEW Nieuwe top van DSV Solutions wil blijven bouwen

ACHTERGROND Fusies en overnames schudden het logistieke landschap flink op 56

DOCUMENTAIRE Wie, wat, waarom - Hoe begin je aan de CSRD?

INTERVIEW Schotpoort is stevige pilaar in Benelux voor Duvenbeck

CYBERSECURITY Verplicht aan de slag met digitale weerbaarheid

FAMILIEBEDRIJF Het borgen van de nalatenschap van Koolwijk overwint uitdagingen

PAKKETKLUIZEN Logistiek dienstverlener LGI zorgt voor werkende DHL-pakketkluizen 72

LOGIMATCH Isopartner en Van den Heuvel zijn volop in verandering

Topvrouw Sabine

Zijderlaan

‘Je hoeft niet verliefd te worden op een vrachtwagen of een dc, maar op het logistieke spel’ (pagina 10)

EN VERDER

UPDATE Topgeschenken neemt logistiek in eigen hand en opent negen dc’s

EXPERT Bas Koopmanschap waarschuwt voor valkuilen bij overnames

OVERZICHT Negen familiebedrijven met een eeuwlange geschiedenis

EXPERT Richard Boonman geeft tips voor het overdragen van een bedrijf

PODCAST Distributienetwerken als buffer tegen overnames

EXPERT Hans Moonen bespreekt de toepassing van AI in de logistiek

Bart van Keulen (58)

Voormalig marinier Bart van Keulen mag graag vanaf een bergtop uitkijken en de omgeving in zich opnemen. In zijn tijd bij Aldi leerde hij nieuwe dingen; de belangrijkste daarvan is focus houden, want logistici laten zich gemakkelijk aﬂeiden.

Bij gebrek aan een serieuze bergtop volstaat voor de foto ook de brede duinenrij voor de kust van Scheveningen. Van Keulen woont daar sinds vorig jaar samen met zijn Spaanse vriendin. “Wie weet verhuizen we nog eens naar Spanje, dat is toch een droom.” Overzicht behouden, afstand nemen op zijn tijd. Dat is waar Van Keulen zowel privé als in zijn werk als interim manager veel aan heeft. Hij wist al op jonge leeftijd wat hij wilde worden, namelijk marinier bij de Koninklijke Marine. “Het competitieve zit wel in mij; zien waar je staat ten opzichte van anderen, fysiek en mentaal. Dat was een belangrijke drijfveer denk ik, maar daarnaast het werken in een team waar je volledig op moet kunnen vertrouwen. Ook buiten de kantoortijden om.”

Na zes jaar bij het Korps Mariniers bleef Van Keulen, geboren en getogen in Leeuwarden, nog eens zes jaar hangen bij Defensie, waar hij als instructeur veel (fysiek) trainingswerk voor zijn rekening nam. De behoefte om ook zelf weer te gaan studeren kreeg echter de overhand; ook omdat de mogelijkheden binnen de krijgsmacht om studies te gaan volgen legio zijn. Het werd logistiek en aanvullend bedrijfskunde. De logistieke praktijk doorliep Van Keulen eerst bij DA en sinds 2002 bij Aldi.

Bij de supermarktorganisatie werkte hij als logistiek manager en werd hij uiteindelijk logistiek directeur. “We hebben veel verschillende logistieke trajecten in gang mogen zetten.” Tijdens zijn tijd bij Aldi hielp hij drie keer bij het opzetten van een nieuw distributiecentrum. In 2022 keerde hij terug naar Aldi als interim logistiek manager om een verhuisoperatie naar het nieuwe dc in Groningen te begeleiden.

‘We zijn allemaal kunstenaars in het ons laten afleiden’

Van Keulen ging weg in 2018, een paar jaar nadat zijn vrouw overleed aan kanker. “Ik heb veel ruimte gekregen om haar te begeleiden in die tijd, maar het was wel even goed zo. Ik had behoefte om afstand te nemen, letterlijk. Ik heb een jaar lang rondgereisd over alle continenten, net voor de Covid-pandemie.”

Na zijn terugkomst in Nederland besloot hij niet weer in loondienst te gaan, maar als zelfstandig professional bezig te gaan met datgene wat hem raakt en bezighoudt. “Ik heb voor mezelf alles op een rijtje gezet en ervoor gekozen om te gaan doen waar ik in geloof. En opdrachten te doen waar een einddatum aan zit.”

De boodschap van de voormalige Aldi-manager is dat veel mensen in de logistiek te snel en te veel zaken voor elkaar willen brengen, daardoor van het een in het ander terecht komen en niet de tijd nemen om de echte thema’s aan te pakken.

“Ik wil graag bedrijven helpen om focus te houden op wat ze echt willen veranderen, bijvoorbeeld omdat ze in zwaar weer zijn terechtgekomen. Grip houden op je logistieke proces. Dat is in de praktijk best moeilijk, omdat we allemaal kunstenaars zijn in het ons laten aﬂeiden. Met meer focus kun je veel meer impact hebben.”

Tekst Heres Stad | Beeld Dennis Wisse

TOPGESCHENKEN NEEMT LOGISTIEK IN EIGEN HAND EN OPENT NEGEN DC’S

Topgeschenken, bekend van onder andere Topbloemen.nl en Toptaarten.nl, neemt het logistieke proces van bestelling tot bezorging volledig terug in eigen hand. Het onlinecadeaubedrijf opent vanaf dit najaar negen dc’s in Nederland. Het eerste centrum wordt al deze zomer in Nieuwegein geopend.

Bloemen, en later ook taarten, fruit en geschenken van Topgeschenken zullen in de toekomst vanaf eigen locaties bezorgd worden bij de klanten. Uitdagende (markt)omstandigheden, zoals digitalisering, krapte op de arbeidsmarkt en stijgende kosten, zorgen volgens het bedrijf al jaren voor een ‘aanzienlijke terugloop’ in het aantal bloemisten en bakkerijen. “Deze ontwikkeling vraagt om het inslaan van een nieuwe weg. Door het volledige proces in eigen hand te nemen, blijft de landelijke dekking gegarandeerd”, aldus supply chain director Jasper Jolink.

Toekomst veiligstellen

Met deze stap wil Topgeschenken de toekomst van het bedrijf veiligstellen. De kwaliteit en betrouwbaarheid van de bezorgdiensten kan met deze verandering verder optimaliseren. Klanten zullen profiteren van gegarandeerde leveringen, een hogere productkwaliteit en duurzamere bezorgmethoden, zegt Jolink. Met de introductie van de nieuwe dc’s zal het personeelsbestand van Topgeschenken verdubbelen. De exacte locaties van de negen nieuwe logistieke centra zijn nog niet vastgesteld, maar de gebieden zijn wel bepaald. “We richten ons op een verdeling door heel Nederland om volledige dekking te garanderen. De eerste locatie is in Nieuwegein en zal deze zomer operationeel worden. We streven ernaar om elke twee maanden een magazijn te openen, zodat we eind 2025 alle negen magazijnen geopend hebben, inclusief een nieuw hoofdkantoor in Aalsmeer.”

Het onlinecadeaubedrijf erkent dat deze keuze omzet gaat kosten voor de eerder aangesloten partners. “De komende tijd voeren wij gesprekken met al onze bloemisten over de gevolgen voor hen.”

MANAGEMENTTEAM BEKEND: BAKKER-TOPMAN

JAN PRINS GAAT STEF NEDERLAND LEIDEN

Jan Prins is de nieuwe algemeen directeur van Stef Nederland. Dat blijkt uit de presentatie van het nieuwe managementteam na de overname van Bakker Logistiek. Prins was tot voor kort de ceo van Bakker Logistiek. Johan Geurts, eerst managing director voor Stef in Nederland, wordt operationeel verantwoordelijk en directeur van de business units nationaal transport en internationaal.

Naast Prins heeft ook Serge Van der Donk als oud-Bakker-topman een plek gekregen in het nieuwe MT. Van der Donk heeft voortaan de leiding over de business unit supply chain. Het MT bestaat verder uit Peter Wilms (commercie), Martijn Vollmuller (HR), Harald Moser (financiën), Paul van Noortwijk (IT) en Rutger Beukenkamp (cgo).

Prins: ”Wij gaan de positie van Stef Nederland in de transport-, logistiek- en verpakkingssector verder versterken.” Stef heeft zich ten doel gesteld om marktleider te worden in Nederland.

DB SCHENKER STELT NIEUWE CEO BENELUX AAN

Pierre van Diesen is de nieuwe ceo bij DB Schenker Benelux. Hij volgt medio juni Jaap Bruining op, die een maand daarvoor op 52-jarige leeftijd is overleden.

Van Diesen: “De timing van mijn stap in de rol van ceo is met gemengde gevoelens, gezien het recente overlijden van mijn voorganger Jaap Bruining. Mijn primaire focus zal liggen op het waarborgen van continuïteit in deze dynamische marktsituatie, om stabiliteit te behouden en onze organisatie verder te ontwikkelen.”

De nieuwe Benelux-ceo heeft ruim 25 jaar managementervaring in de transport- en logistieke sector, waarvan ruim zeventien jaar bij DB Schenker. DB Schenker geeft aan dat Van Diesen een sterke operationele achtergrond heeft in landtransport en dat hij die ‘uitgebreide ervaring’ meeneemt naar de nieuwe functie.

Alex Vernooij, Willem Meinen en Wessel Smits: ‘Vroeger waren onze collega’s van sales in de lead. Nu ligt dat initiatief bij inkoop. We kijken wat we verwachtten dat we verkopen en kunnen daar efficiënt op inspelen.’

‘SLIM4 HELPT ONS OM DE DUURZAAMHEIDSDOELEN

VERDER TE ONDERSTEUNEN’

INVENTUM ZET DUURZAAMHEIDSDOELEN EXTRA KRACHT BIJ MET SLIMSTOCK

Inventum is in ruim 115 jaar uitgeroeid tot een begrip in de Nederlandse markt, met ruim 600 sku’s in het assortiment.

Daar komt een complexe supply chain bij kijken. Om een efficiencyslag in de werkwijze te slaan werkt Inventum met het supply chain platform van Slimstock. “Onze overleggen duren nu veel korter.”

De leverancier van huishoudelijke apparaten beschikt naast het eigen merk ook over de merken Tomado en Carmen en heeft daarmee een groot marktaandeel op de Nederlandse en Belgische markt. “Dankzij deze drie merken kunnen we alle apparaten met een stekker in het huishouden aanbieden”, zegt Wessel Smits, manager procurement over het assortiment. “Van een waterkoker en stijltang, tot koelkasten en luxe inbouw vaatwassers.”

Duurzaamheid

Om meer grip op de inkoop te krijgen nam Inventum contact op met Slimstock. De huishoudgigant zet volop in op duurzaamheid, en de implementatie van Slimstocks supply chain platform Slim4 is een waardevolle toevoeging om de overvoorraad te beteugelen en voorraadkosten te

beperken. “Duurzaamheid zit in ons dna. Dat laten we terugkomen in ons volledige assortiment”, zegt Smits, terwijl hij de zuinige energie labels van verschillende producten laat zien. “Maar ook in onze werkwijze proberen we zo duurzaam mogelijk te zijn. De inzet van Slim4 helpt ons om de duurzaamheidsdoelen verder te ondersteunen.”

Bestellen op gevoel

Inventum laat haar producten produceren bij leveranciers in Europa en Azië en de gevolgen van de coronapandemie voelde Inventum dan ook geruime tijd. De inzet van Slim4 moet Inventum in de toekomst voor dergelijke bullwhip-effecten behoeden. “We hebben zicht op de hele supply chain en kunnen effectief bestellen”, zegt operationeel inkoper Willem Meinen. “Onze meetings, waarbij we bespraken wat we moesten inkopen, duurden soms wel halve dagen.” Meinen zag veel tijd verloren gaan aan overleggen over de benodigde inkoop. “Per keer keken we wat nodig was, maar onze forecast was voorheen meer gebaseerd op gevoel.”

Niet sales, maar inkoop is leidend

De implementatie van Slimstocks supply chain platform zorgt ervoor dat het bestellen op gevoel

van weleer ruimte heeft gemaakt voor datagedreven beslissingen. “Ineens hebben we tijd over, want nu duurt de meeting nog maar een uurtje. Dat is een enorm verschil met vroeger”, zegt Meinen, die daarnaast aangeeft dat het initiatief bij deze meetings verschoven is van sales naar inkoop. “Vroeger waren onze collega’s van sales in de lead. Nu ligt dat initiatief echter bij inkoop. We kijken wat we verwachtten dat we verkopen en kunnen daar efficiënt op inspelen.”

Deze proactieve werkwijze heeft signiﬁcante resultaten opgeleverd. Zo is de voorraadwaarde binnen twee jaar met miljoenen gehalveerd, waardoor een groot werkkapitaal is vrijgemaakt. Tegelijkertijd is de omloopsnelheid in dezelfde periode van 1,5 naar bijna 4,5 gestegen. “Je hebt het gevoel dat je de voorraad nu veel meer onder controle hebt”, zegt Meinen, die bijval krijgt van zijn collega Alex Vernooij. Hij is verantwoordelijk voor de inkoop van klein huishoudelijke apparaten. “We zijn niet gericht op ‘slow movers’, maar op grote volumes. Nu we verder vooruit kunnen kijken, kunnen we daar ook goed op anticiperen en kostenefficiënter inkopen.”

Dit artikel is gesponsord door Slimstock.

Als ze wisten hoe divers de logistiek is, zouden er volgens Sabine Zijderlaan meer vrouwen in de sector werken. De directeur van Zijderlaan probeert te werken vanuit de gedachtegang van haar vader, maar daarnaast wil ze de dienstverlening professionaliseren.

‘Je hoeft niet verliefd te zijn op een vrachtwagen’

Vrouwen zijn zich er niet van bewust hoe divers werken in de logistiek is. Dat denkt Sabine Zijderlaan, directeur van Zijderlaan Transport & Logistiek. “Je hoeft niet verliefd te worden op een vrachtwagen of een dc, maar op het logistieke spel. Als we vrouwen kunnen meenemen in die verscheidenheid aan functies, dan wekt dit vakgebied zeker hun interesse. Dan voelt het ook niet alsof ze een mannenwereld instappen.”

In de logistieke sector zitten nog altijd veel mannen aan de directietafel. In de serie Topvrouwen vertellen vrouwen in logistieke topposities hun verhaal.

Was er weerstand binnen het bedrijf toen je samen met je broer Zijderlaan overnam?

Het kwam voor niemand onverwacht dat Zijderlaan samen met broer Tim het familiebedrijf in 2022 overnam. Er werd ook niet per se negatief op gereageerd, maar verandering brengt altijd weerstand met zich mee. “Iedereen was verknocht aan mijn vader, dus de mensen moesten het wel even verwerken”, zegt Zijderlaan. “Wij proberen de organisatie door te zetten vanuit dezelfde gedachtegang, maar door onder andere weten regelgeving doen we dingen anders. Je wilt dat je mensen erop vertrouwen dat je de beste groei-intenties hebt voor het bedrijf, en je hoopt waardering te krijgen voor het nemen van grote gedurfde stappen. Maar begrip voor veranderingen is niet vanzelfsprekend het geval.”

Heeft iemand er moeite mee gehad om aan een vrouw te rapporteren?

“Nee. Doordat ik niet direct leiding geef aan de logistieke operatie, hoeven mensen sowieso minder aan mij te rapporteren.”

Tekst Diane Essenburg | Beeld Fred Libochant

‘De rechtstreekse benadering zijn mensen niet gewend en daar hebben sommigen moeite mee’

Sabine Zijderlaan, directeur van Zijderlaan Transport & Logistiek.

Doe jij als vrouw dingen anders?

“Als vrouw merk ik wel eerder dingen op, een bepaald sentiment. Voor mij is het heel belangrijk dat we de cultuur van Zijderlaan vasthouden. Aan de andere kant kom ik soms scherp over, omdat ik ook dingen wil bespreken die béter kunnen. Ik verwacht een bepaalde kwaliteit en professionaliteit van onze dienstverlening. Hierover ga ik dan ook graag met onze mensen in gesprek, om gezamenlijk te bekijken waar we staan en hoe we verder kunnen optimaliseren. Ik ga gesprekken aan op basis van houding, gedrag en data. Die rechtstreekse benadering zijn de mensen niet gewend, en daar hebben sommigen moeite mee. Maar volgens mij is dat niet omdat ik een vrouw ben. Ik hoor dat alle bedrijven die willen professionaliseren hier tegenaanlopen.”

Met welke zaken houd je je veel bezig?

“Diverse overleggen gaan op dit moment over de bouw van een nieuw distributiecentrum in Dinteloord. Ook zijn we veel bezig met de CSRD-richtlijn en andere weten regelgevingen. Daarnaast hebben we de ambitie om de derde Lean & Green-ster te behalen.”

“Mijn vader wilde op het gebied van duurzaamheid bijblijven – niet vooroplopen, maar wel de ontwikkelingen volgen. Dat is hoe wij er nog steeds in staan. We volgen alle ontwikkelingen in de logistiek en zien nog heel veel kansen voor ons bedrijf. Niet alleen op duurzaamheidsgebied.”

Wat voor kansen?

“Als een interessant transportbedrijf overgenomen kan worden, zullen we daar kritisch naar kijken. Er moet een goede synergie zijn voor onze organisatie. We kijken naar leeftijdsopbouw en of er een aanvulling is op ons dienstenpakket. Dus eigenlijk in de breedte of de overname meerwaarde heeft voor de onderneming. Voor ons is bovendien de cultuur heel belangrijk, daar zijn we superkritisch op.”

Welke kansen zie je voor jezelf?

“Zijderlaan voelt als thuiskomen. Ik heb hier vrijheid en groeimogelijkheden, die zaken zijn heel belangrijk voor mij. Zo lang ik het bedrijf kan laten groeien en ontwikkelen, zit ik hier goed op mijn plek. Ik heb wel dat dynamische nodig.”

TOPVROUWEN IN DE LOGISTIEK

Hoe wordt diversiteit door vrouwelijke directieleden ervaren? En welke impact hebben ze op het team, terwijl ze in de minderheid zijn?

Op www.logistiek.nl/topvrouwen vertellen vrouwen in logistieke topposities hun verhaal. Ook is daar het gehele interview met Sabine Zijderlaan te vinden.

Aan het uitbesteden van transport zitten flink wat voordelen. Toch zijn er ook veel partijen die ervoor kiezen om het vervoer in eigen hand te houden. Wat zijn de voordelen van beide opties? En hoe houd je zoveel mogelijk grip op je transportactiviteiten? We leggen het voor aan Yvette Heijwegen (AS Watson) en Kees Twilt (Hoogvliet).

Tekst Remco Nieuwenbroek | Beeld Dennis Wisse, Peter Roek

GRIP HOUDEN OP JE TRANSPORT

Uitbesteden of toch zelf rijden?

Supply chain-directeur Yvette Heijwegen is bij AS Watson onder meer verantwoordelijk voor het transport van en naar de winkels van Kruidvat en Trekpleister in de Benelux. De drogisterijgigant heeft geen eigen wagenpark, maar maakt gebruik van logistiek dienstverleners voor het bevoorraden van de 1.500 winkels in Nederland en België. “Wij hebben het vervoer uitbesteed aan een achttal transportbedrijven”, vertelt Heijwegen. Onder de partijen die voor AS Watson rijden, zitten bekende grote namen, waaronder Cornelissen, Melis, Tielbeke en VSDV (sinds kort SVZ). Soms komen er nieuwe transporteurs bij. Die beginnen meestal klein en worden na verloop van tijd steeds meer ingezet. Sinds vorig jaar werkt AS Watson bijvoorbeeld ook samen met Euser. “We zijn vooral op zoek naar langdurige samenwerkingen met onze transporteurs.”

Waarom kiest AS Watson ervoor om vervoerders in te schakelen voor het transport? “Deze partijen zijn heel goed in het aannemen, het opleiden en het begeleiden van chauffeurs. Dat is hun dagelijkse praktijk en dat kunnen zij goed. Ze zijn gespecialiseerd in het zo efficiënt mogelijk vervoeren van producten van A naar B en - heel belangrijk – ze hebben de ﬂexibiliteit om op te schalen als dat nodig is. Hun wagenpark is vaak een stuk groter dan

waar wij gebruik van maken. Dat geeft ons extra ruimte in drukke periodes. Ook dat is een belangrijk voordeel.”

Eigen wagenpark

Supermarktketen Hoogvliet kiest voor een andere aanpak, vertelt transportmanager Kees Twilt. “Wij hebben een eigen wagenpark van op dit moment 37 auto’s om onze 74 winkels in Nederland te bevoorraden.” Dat beleveren gebeurt vanuit het immense geautomatiseerde distributiecentrum van Hoogvliet, dat ligt langs de A12 bij Bleiswijk. De keten is een van de weinige supers die kiezen voor een eigen vloot en niet voor het uitbesteden van transport. Waarom? “We willen graag de controle houden. Hoogvliet heeft het vervoer altijd zelf gedaan. We zijn afgelopen jaren weliswaar ﬂink gegroeid, maar zijn hier nooit vanaf gestapt. Ons wagenpark is door de jaren heen met ons meegegroeid. Naast de inzet van ons eigen wagenpark is er ook een jarenlange samenwerking met Duivenvoorde Transport.” Dat het uit kan om zelf te rijden, heeft mogelijk ook te maken met het aantal vestigingen van Hoogvliet en de ligging ervan. “Onze winkels liggen redelijk geconcentreerd in het land. De afstanden zijn relatief beperkt, ook in vergelijking met veel andere supermarkten. De langste rit die we moeten rijden is naar Arnhem, zo’n honderd kilometer vanuit hier. Dat is heel acceptabel. Onze auto’s komen vier tot zes keer per dag terug bij ons dc in Bleiswijk.”

Ondanks de groei van afgelopen jaren is en blijft Hoogvliet volgens Twilt nog steeds een familiebedrijf in hart en nieren. “Hoogvliet is ook wel een eigenzinnig bedrijf dat alles graag net even anders doet. We kijken voortdurend of we dingen sneller, slimmer en beter kunnen doen. De lijntjes zijn kort. En als een plan positief wordt ontvangen, dan gaan we het uitvoeren.” Dat Hoogvliet zijn eigen pad kiest, blijkt onder meer uit de afzetbakken waarmee door Nederland wordt gereden. “Die zijn inderdaad heel kenmerkend voor ons. We hebben er op dit moment 160.”

‘Control tower’

Grip houden op het transport. Daar draait het om. Maar daar hoef je volgens supply chain-directeur Yvette

Yvette Heijwegen

Heijwegen niet per se een eigen vloot voor te hebben. Hoewel AS Watson het vervoer heeft uitbesteed, wordt de planning wel bewust in eigen hand gehouden. “Wij hebben een eigen ‘control tower’ waar alle ritten worden ingepland en gemonitord. Sinds afgelopen jaar maken we gebruik van een nieuw planningsysteem. Daardoor kunnen we precies zien waar alle wagens zich bevinden.”

Wat zijn de grootste voordelen van deze constructie voor AS Watson? “We zijn en blijven altijd zelf verantwoordelijk voor ons rittenschema van en naar de winkels. We houden in eigen hand hoe laat we waar willen en kunnen zijn. We weten wat de afspraken zijn. We blijven zelf in charge als het gaat om communicatie met winkels en met chauffeurs. Maar we kunnen in tijden van drukte wel eenvoudig opschalen en de capaciteit waar nodig uitbreiden.”

Dit vraagt volgens Heijwegen wel om een heel nauwe samenwerking met de logistiek dienstverleners. “Het draait allemaal om vertrouwen. Dat is ook waarom we vooral kiezen voor langdurige partnerships. Onze keuze voor bepaalde systemen, heeft immers ook gevolgen voor onze transporteurs. Ook zij moeten investeren in devices om te kunnen linken met onze control tower. Uiteraard doen we dit zoveel mogelijk in goed overleg. We hebben regelmatig gesprekken over waar we mee bezig zijn. Hoe we tegen zaken aankijken. En we zijn benieuwd naar hun ideeën en ervaringen. Ook omdat ze met veel meer andere klanten werken. Dat zie ik echt als een groot voordeel van deze constructie. We combineren het beste van twee werelden. Uiteindelijk nemen we op basis daarvan onze beslissingen.”

Oprichting transportonderdeel Sligro Het verduurzamen van vervoer en het terugdringen van emissies is een belangrijk speerpunt voor zowel verladers als logistiek dienstverleners. Er wordt volop ingezet op elektriﬁcatie van trucks en bestelauto’s, het realiseren van laadpleinen en het rijden op alternatieve brandstoffen zoals bio-LNG en HVO. Om controle te houden op het hele traject van verduurzaming, kiezen partijen er zelfs voor om transportactiviteiten weer zelf uit te gaan voeren. Afgelopen december werd bekend dat groothandel Sligro een deel van het vervoer weer in eigen hand zal nemen.

Sligro Food Group nam eind vorig jaar een deel van de transportactiviteiten van Simon Loos over. Het gaat speciﬁek om het vervoer dat de logistiek dienstverlener uitvoerde voor Sligro Bezorgservice vanuit de drie vestigingen in Amsterdam, Berkel en Rodenrijs en Drachten. De transportactiviteiten die Simon Loos voor Sligro Bezorgservice uitvoerde vanuit Vianen, Vlissingen en Sluis gaan over naar Euser. Dat Sligro meer transportactiviteiten zelf wil uitvoeren, werd eerder 2023 al duidelijk. De groothandel richtte Sligro Food Group Transport op en koos voor 25 elektrische Renault-trucks. De volgende 25 trucks, eActrossen van Mercedes-Benz, stromen in de loop van 2024 in.

“Die keuze is onder andere gemaakt omdat we meer regie wilden hebben in het laatste stukje van onze distributie, dus de levering aan de klant”, liet Sligro eerder weten.

“De chauffeur heeft het commercieel waardevolle contact met de klant en dat vinden wij heel belangrijk om in eigen beheer te hebben. Eigen chauffeurs kun je daar beter op selecteren en in sturen. Daarnaast waren wij volledig afhankelijk van onze transportpartners, terwijl een gezonde mix van eigen transport en specialistische transportpartners veel beter is. Met Sligro Food Group Transport hebben we meer grip en regie op, bijvoorbeeld, de snelheid van verduurzaming van het transport.”

Roadmap

“Verduurzaming en CO2-reductie speelt voor ons zeker een heel belangrijke rol op dit moment. Ook het verduurzamen van het transport is een speerpunt”, benadrukt Heijwegen. AS Watson heeft een roadmap opgesteld met daarin de stappen die komende tijd gezet moeten worden. “Ik zie het voor onze activiteiten juist als een groot voordeel dat we werken met veel verschillende vervoerders. Eigenlijk zetten de meeste partijen die we inschakelen op dit moment al volop in op elektriﬁcatie. Het zijn stuk voor stuk koplopers als het gaat om duurzamer transport. Zij hebben daarmee afgelopen jaren volop ervaring opgedaan. Daar proﬁteren wij van.”

AS Watson tendert elk jaar een deel van de vloot, vertelt Heijwegen. “Wat voor soort wagens willen we? Wat hebben we nodig? Wat verandert er in onze winkels en in het

‘We zijn en blijven altijd zelf verantwoordelijk voor ons rittenschema’

Kees Twilt

totale winkelbestand? En dan kijken we wat voor wagens we extra nodig hebben en bepalen we op basis van de aanbiedingen wie dat het beste kan gaan uitvoeren. Door samenwerking met veel logistieke dienstverleners kunnen we in mijn ogen juist snellere stappen zetten in veranderingen en dus ook in verduurzaming.”

Eerste eigen elektrische trucks

Ook Hoogvliet is inmiddels begonnen met het elektriﬁceren van het wagenpark. “De eerste ervaringen zijn heel positief”, vertelt Twilt. “We hebben gekozen voor drie elektrische Volvo-trucks. Die rijden inmiddels een paar maanden rond. Het is nog wel een beetje puzzelen en uitproberen in deze fase. Waar loop je tegenaan? Wat werkt wel en wat juist niet?” Hoewel een aantal chauffeurs in eerste instantie wat huiverig was om elektrisch te rijden, is dat inmiddels niet meer het geval. “Ze waren bang dat ze alleen nog maar korte afstanden zouden rijden – het spreekwoordelijke rondje om de kerk – maar dat hoeft met de nieuwe generatie elektrische trucks allang niet meer. Een elektrisch voertuig past gewoon heel goed in ons systeem. De auto’s komen meerdere keren per dag terug, de afstanden zijn relatief kort en we kunnen zonder problemen hier opladen.”

De eerste drie elektrische trucks rijden sinds maart rond. In 2025-2026 is nog een aantal vrachtwagens aan vervanging toe. Gaat Hoogvliet die auto’s vervangen door elektrische versies? “Er zullen er zeker meer volgen, maar hoeveel precies, bekijken we later. Uiteraard blijven wij de ontwikkelingen op dit gebied volgen en houden we alle opties open. Uiteindelijk moeten we goed kijken naar de investeringen en naar de volledige puzzel van ritten.” Het laden van de elektrische trucks is in elk geval voor Hoogvliet voorlopig geen probleem komende jaren, ook niet als het wagenpark wordt uitgebreid. “De stroomcapaciteit bij ons dc in Bleiswijk is meer dan voldoende om ons laadplein verder te kunnen uitbreiden. Dat is een groot voordeel.”

Ook rijdt Hoogvliet sinds kort met een dubbele combinatie rond. “Het heeft behoorlijk wat voeten in de aarde gehad, vooral op het gebied van regelgeving en techni-

sche realisatie, maar ik ben heel blij dat we de eerste twee nieuwe combinaties inmiddels binnen hebben. We wilden dit intern heel graag realiseren en hebben echt alles in het werk gesteld om dit voor elkaar te krijgen. Dat is in mijn ogen ook wel een voordeel van het zelf in de hand hebben van je wagenpark. Dan kun je dit soort plannen zelf realiseren en versnellen. Voortaan kunnen we met deze combinatie de belevering van twee vestigingen doen met slechts één truck.”

Problemen met netcongestie

Terug naar de elektrische trucks bij AS Watson. De beschikbare stroomcapaciteit bij het dc in Heteren is bij lange na niet voldoende om een groot laadplein te kunnen realiseren. Daar maakt Heijwegen zich wel zorgen over. “Er wordt in dit hele verduurzamingsvraagstuk ﬂink wat van ons gevraagd. Maar als je wilt investeren in elektrische trucks en in laadpleinen, dan krijg je te horen dat de stroomcapaciteit onvoldoende is. Dat is echt wel een probleem waar een oplossing voor moet komen. We willen wel, maar het moet ook kunnen. Zonder laadpalen geen elektrische trucks.”

Om dit probleem zoveel mogelijk te tackelen is Heijwegen ook volop in gesprek met de logistieke dienstverleners om alternatieven te vinden. “Ook dat zie ik als een groot voordeel van deze samenwerkingen. Hoe kunnen we een oplossing voor dit probleem vinden als we meer elektrische trucks willen laten rijden? Waar kunnen we laden? En hoe zorgen we ervoor dat dit zo optimaal mogelijk past in onze structuur?”

Om goed voorbereid te zijn op de toekomst werkt Heijwegen met verschillende scenario’s. “We bekijken diverse mogelijkheden. Uiteindelijk weet niemand precies hoe het er na 2030 uit zal zien. De investeringen die we nu doen, zijn goed. Maar we kunnen altijd een nieuwe keuze maken. En dat is eigenlijk hoe wij altijd werken. Ook met nieuwe technologieën. Dat je besluiten neemt op basis van wat je nu weet. Samen met onze transporteurs. We liggen goed op schema en samen met onze vaste partners geloof ik dat we de juiste stappen kunnen zetten op weg naar duurzamer transport.”

Uw sector is ons vertrekpunt.

Als ondernemer wilt u graag een bank die aandacht heeft voor uw sector. Onze sectorspecialisten denken graag met u mee. Zij zijn op de hoogte van de actuele ontwikkelingen binnen de sector transport en logistiek. En weten wat nu nodig is om uw plannen op korte en lange termijn te realiseren. Voor meer informatie: abnamro.nl/transport

Droomhuwelijk of nachtmerrievermijd valkuilen bij overnames

In een overnametraject wordt er vaak tot twee cijfers achter de komma gesteggeld over de cijfers. Maar de mensen, het toekomstplan en de cultuur worden vaak vergeten. Door hier wel over te praten zorg je ervoor dat dit deel van de huwelijkse voorwaarden op orde is.

Recentelijk zijn er weer behoorlijk wat fusies en overnames bekendgemaakt. Een opvallende trend is dat de grote jongens niet meer alleen de kleintjes overnemen, maar dat de grote jongens inmiddels ook elkaar overnemen. Tevens valt op dat buitenlandse partijen en private equity de weg naar de sector weten te vinden.

cijfers verklaren en aangeven welke verbeteractie hij ging ondernemen. Dat was geen ondernemen meer, binnen een jaar gaf hij er de brui aan.

Andere bedrijfscultuur

Managing partner Nextpage

Iedereen wil dat zijn overname een droomhuwelijk wordt en niet eindigt in een nachtmerrie. Maar wat zijn nou de grootste valkuilen? In onze dagelijkse praktijk zijn wij vaak betrokken bij dit soort trajecten. De gemene deler voor succes of falen is vaak terug te leiden naar één belangrijk aspect. Mensen. Of het nu gaat over de ondernemer die zijn bedrijf verkoopt, het (midden)management wat al dan niet blijft of de mensen op de werkvloer. Een succesvolle overname valt of staat met de mensen.

Businesscase

Zo kennen wij een voorbeeld van een ondernemer die heel bewust koos voor een verkoop. Niet omdat hij er geen zin meer in had of uitgeblust was. Nee, hij wilde juist vooruit en zijn bedrijf een toekomst geven. En aan die toekomst wilde hij zelf, met hulp van de overnemende partij, ook bouwen. Het feit dat hij nu onder een ‘baas’ moest werken en verantwoording af moest leggen was wel besproken. Het zal wel loslopen, was zijn insteek. “Als ik een goed idee heb en daar is geld voor nodig, dan komt het vast wel goed.” Hij kreeg de deksel op zijn neus. Een goed idee moest onderbouwd worden door een businesscase met een verwachte ROI, en elke maand moest hij zijn

Een ander voorbeeld is dat van een bedrijf waarbij het middenmanagement heel andere verwachtingen had van de overname. Zij waren gewend om in een informele omgeving veel vrijheid en verantwoordelijkheid te krijgen. De verkopende ondernemer zat aan het stuur, maar hield zich verre van details en vertrouwde bij veel van zijn beslissingen op het oordeel van het management. Hoe anders was dat bij de overnemende partij. Dat was veel meer een top down-bedrijf. Natuurlijk stonden ze open voor suggesties, maar uiteindelijk besliste de baas en moest het management uitvoeren. Daarbij vergde de integratie veel energie van het middenmanagement en moesten ze vanwege de andere bedrijfscultuur opdrachten uitvoeren waar ze niet achterstonden. Twee van de vier MT-leden vertrokken. Zo konden ze niet werken. De overnemende partij zat in een cruciale fase van de integratie met een groot probleem.

Mensen en klanten

Twee voorbeelden die aangeven dat bij een succesvolle overname de mensen van cruciaal belang zijn. Niet alleen op het hoogste niveau, zoals bij deze voorbeelden, maar zeker ook op uitvoerend niveau. Het belangrijkste bestaansrecht van een bedrijf wordt gevormd door aan de ene kant zijn klanten en aan de andere kant de mensen. Zonder klanten heb je geen mensen nodig en zonder mensen kun je geen klanten bedienen.

De blijvende krapte op de arbeidsmarkt zorgt voor een ongekende golf aan innovaties in de Nederlandse logistiek, zien Kees Verweij en Abdulsamad Munir van BCI Global bij de samenstelling van de Top 100 Logistiek Dienstverleners 2024. Ze geven de opvallende ontwikkelingen in de ranglijst weer.

Analyse Top 100 LDV: Innoveren om krapte op arbeidsmarkt op te vangen

Nederlandse logistiek dienstverleners hebben te maken met de keerzijde van de succesvolle ontwikkeling van de sector in de afgelopen twintig jaar. De samenleving is afhankelijk van soepel lopende logistieke operaties, maar er is slechts beperkt aandacht voor de basisvoorwaarden om dit blijvend te kunnen garanderen. Dit heeft gezorgd voor schaarse ruimte, maatschappelijk verzet tegen distributiecentra, achterblijvend beheer en onderhoud van infrastructuur en tekorten op de arbeids- en elektriciteits-

markt. Strategische oplossingen zijn voorlopig nog niet in zicht, dus dienstverleners moeten links- of rechtsom praktisch inspelen op deze forse uitdagingen. We zien bij de samenstelling van de Top 100 Logistiek Dienstverleners 2024 dat logistiek dienstverleners dat ook volop doen, door te investeren in onderscheidende innovaties of nauwere samenwerking met ketenpartijen en concullega’s. Vooral de blijvende krapte op de arbeidsmarkt heeft als gevolg dat dienstverleners investeren in mensen en ondersteunende platforms.

Tekst Kees Verweij en Abdulsamad Munir | Beeld Jan Willem Stad

Een onderbouwing van de top-100 2024 vindt u in het kader, maar laten we starten met wat opvalt in de top-10.

De top-10: groot in omzet én innovatie

Ook dit jaar staat DHL Supply Chain/Freight/Forwarding/Ecommerce op de nummer-1 positie in de top-100. Dit komt niet alleen door de grootte van het bedrijf in omzet, medewerkers en vierkante meters, maar vooral ook door zijn ‘best in class’-prestaties. Voor het eerst sinds 2020 weet DHL op elk van de zes innovatiethema’s een score van 5 sterren neer te zetten, een unieke prestatie. DHL onderscheidt zich volgens de onafhankelijke experts onder meer door de Accelerated Digitalizationen Automation-programma’s, waarbij per warehouse een duurzame logistieke procesafhandeling wordt gerealiseerd.

Net als vorig jaar is Ceva Logistics op nummer 2 geëindigd, terwijl GXO Logistics een plaatsje doorschuift en voor het eerst op het podium terechtkomt. Verder is

Onderbouwing Top 100 Logistiek Dienstverleners

De top-100 is samengesteld op basis van een indexscore, die afhangt van kwantitatieve en kwalitatieve indicatoren: naast omzet, aantal werknemers en aantal vierkante meters warehousing gaat het om zes inmiddels bekende innovatiethema’s: duurzaam transport, duurzame warehousing, arbeid en scholing, smart warehousing, ketenregie en digitalisering. Bedrijven in contract- en distributielogistiek vullen een vragenlijst in die beoordeeld wordt door achttien onafhankelijke experts. Meer uitleg en berichten over het onderzoek via www.logistiek.nl/top-100-ldv.

Rhenus Logistics terug in de top-10 na een jaar afwezigheid, en ook PostNL Logistics en ID Logistics Benelux stijgen dit jaar enkele plaatsen. Bijna alle bedrijven in de top-10 scoren net als vorig jaar niet alleen goed op omzet en aantal werknemers, maar zijn ook best in class in één of meer innovaties. Opvallend is vooral dat verschillende top-10 dienstverleners aangeven dat ze al investeren in opslag van elektriciteit in batterijen, zodat ze een bijdrage kunnen leveren aan het verminderen van de effecten van elektriciteitstekorten.

De top-30: stijgers door fusies en overnames

Als we naar de nummers 11 tot en met 30 kijken, valt een aantal sterke stijgers en nieuwe binnenkomers op. AB Texel (diverse overnames), Stef Nederland (overname van Bakker Logistiek) en ook SVZ Transport (fusie van VSDV en Zandbergen Transport) stijgen vooral omdat ze groeien in omzet en medewerkers, terwijl ook Logicall als nieuwe binnenkomer op nummer 24 het resultaat is van overnames van enkele dienstverleners (o.a. Janssen en VCK Logistics). De trend van een toenemend aantal overnames en fusies in de logistieke sector komt op deze wijze ook in de top-100 van 2024 naar voren.

Daarnaast zijn er dienstverleners die best in class zijn op één of meer innovatiethema’s. Mainfreight (11), Nunner Logistics Group (13) en Nabuurs Supply Chain Solutions (27) scoren alle drie op maar liefst drie innovatiethema’s vijf sterren. Mainfreight is onderscheidend met zijn online customerportaal Mainchain, waarin ook CSRD-datapunten voor klanten worden opgeslagen. Nunner optimaliseert de totale value chain van de klant via inzet van

DHL’ers Mark Kruysen, Lisette Nap en Henk Venema horen in Leusden dat ze weer op nummer-1 staan.Kees Verweij met dagvoorzitter Annemarie Brüning.

platforms. Nabuurs heeft een vloot die zowel op diesel als biodiesel kan rijden.

Volop kansen voor mkb’ers die innoveren

Buiten de top-30 is de invloed van innovaties op de index-score (en dus op de positie op de ranglijst) van bedrijven het sterkst. Bij deze groep wordt maar liefst 75 procent van de index-score bepaald door de prestatie op de zes thema’s. Dit hebben we expres zo ingericht, omdat we meer aandacht willen geven aan de meest innovatieve bedrijven. Welke bedrijven vallen op? Allereerst is er een vijftal mkb-bedrijven die koploper zijn in innovatie. Vos Transport Group (31), Oegema Transport Dedemsvaart (36), Zijderlaan (45) en Claassen Logistics (53) scoren best in class op vijf van de zes innovatiethema’s. VTS Transport & Logistics (37) gooit hier nog een schepje bovenop door in alle zes de innovatiethema’s 5 sterren te scoren. Dit bedrijf is daarom tijdens de bekendmaking van de top-100 in Leusden uitgeroepen tot meest innovatieve mkb’er van het jaar. Een kleine greep uit de innovaties bij deze bedrijven: VTS werkt niet met uitzendkrachten, zodat een optimale binding tussen bedrijf en werknemers en de kwaliteit van logistieke processen gestimuleerd wordt. Bij Claassen wordt gewerkt volgens het continuous improvement principe, waar jaarlijks circa vijftig WMS-ontwikkelingen uit voortkomen. Zijderlaan scoort net als in 2023 best in class in duurzaam transport en warehousing onder het motto ‘Voortdurend groen in beweging’. Oegema heeft een eigen platform voor ketenregie ontwikkeld, waar alle data samenkomt en transportstromen voor klanten wor-

den geoptimaliseerd. En Vos Transport is een koploper in Nederland op het gebied van intermodaal transport via de barge terminal in Deventer en inzet van waterstoftrucks. Naast deze vijf uitblinkers zijn er ook partijen met ten minste drie ‘best in class’-scores. Dit zijn Seacon Logistics (35) en De Klok Logistics/Vortex (39). Bedrijven die zich weten te onderscheiden dus, en daarbij is het wellicht een verrassing dat een aantal van hen daalt op de ranglijst. De reden daarvan is tweeledig: allereerst scoorden deze bedrijven vorig jaar ook al goed op een aantal innovatiethema’s, terwijl ze daarnaast in omzet, aantal medewerkers of vierkante meters warehousing wellicht wat minder hard groeien. In totaal zijn er achttien nieuwkomers in de lijst, met de Euro-Rijn Groep als hoogste op nummer 22. De meeste binnenkomers staan voor het eerst in de top-100, maar er is ook een aantal herintreders. Deelname aan de top-100 is op vrijwillige basis, en zo zijn er ook bedrijven verdwenen uit de lijst, omdat ze de enquête niet (volledig) kunnen of willen invullen.

Innovatie als constante factor

De sector logistiek is een van de acht topsectoren in ons land, en dat is een indicatie dat duurzame en betrouwbare logistieke ketens essentieel zijn voor de samenleving. Ook aan het nieuwe kabinet willen we duidelijk maken dat logistiek meer is dan trucks en magazijnen, en met deze Top 100 Logistiek Dienstverleners proberen we inzicht te bieden in de grote hoeveelheid innovaties die dienstverleners toepassen om adequaat in te spelen op de wensen van klanten en retailers.

Het toenemende aantal overnames en fusies komt ook in de top-100 van 2024 naar voren

VTS Transport & Logistics is uitgeroepen tot meest innovatieve mkb’er 2024.

gistic Force ontzorgt uw vraag naar Lo fl xibele en vaste arbeidskrachten. ex eer dan 15 jaar ervaring in logistiek en Me M nspor t. tra

onaangevend marktleider in HR To enstverlening:di

Werving en selectie van flexkrachten op de logistieke werkvloer

Recent heeft Logistic Force VIA Logistics Professionals overgenomen. Hiermee is onze dienstverlening uitgebreid met interim en vast personeel voor hoog opgeleide professionals in logistiek en supply chain.

Recruitment vast en interim voor ervaren professionals in logistiek & supplylhchain

Werving en selectie chauffeurs transport

Vakopleidingen, maatwerk en Vakopleidingen,maatwerken persoonlijke ontwikkeling

n landelijke infrastructuur van 28 Een stigingen in heel Nederland. ves

Vijfluik

Voor de totstandkoming van de Top 100 Logistiek Dienstverleners 2024 hebben meer dan honderd bedrijven de betreffende vragenlijst ingevuld. Aan de juryleden de taak om al deze inzendingen te beoordelen. Welke logistiek dienstverleners vallen hen op? Wat doen zij anders dan de rest? De jury gaat - nog voordat uitslagen bekend zijn - het gesprek aan met de koplopers in logistiek over waarom zij dit belangrijk vinden en welke winsten ze behalen.

Deze koplopers vallen op bij de jury van de top-100

Duurzaam transport

Zowel Zandbergen als VSDV hebben flink geïnvesteerd in de elektrificering van het wagenpark. Gezamenlijk telt fusiebedrijf SVZ

Transport binnenkort zo’n veertig e-trucks, waardoor ze volgens jurylid Mischa van den Berg in volume positief opvallen tussen de inzendingen voor de Top 100 Logistiek Dienstverleners.

Hij gaat in gesprek met Jos Zandbergen over het innovatiethema dat hij heeft beoordeeld: duurzaam transport. Pagina 22

Arbeid en scholing

In een nog altijd heel gespannen arbeidsmarkt, zoeken logistiek dienstverleners naar mogelijkheden om mensen vast te houden. Niet iedereen heeft daar echt een professioneel HR-beleid op losgelaten, ziet jurylid Elise Gerritsen. Mainfreight wel. Gerritsen bespreekt de inzet van Mainfreight op het gebied van arbeid en scholing met Hubert Kamphuis en Ceryl van Hasselt van de logistiek dienstverlener uit ‘s-Heerenberg.

Pagina 24

Digitale platforms

Koninklijke Rotra herzag enkele jaren geleden zijn strategie en timmert nu als digitaal expediteur opnieuw aan de weg. Angst voor grote digitale platforms is er absoluut niet, blijkt uit het interview met Machiel Roelofsen en Paul Rombeek.

Top-100-jurylid Wout van den Heuvel: “Rotra lijkt een goede balans te hebben gevonden tussen automatisering en weten wat klanten willen.”

Pagina 26

Duurzame warehousing

Pal naast het huidige hoofdkantoor van VTS

Transport & Logistics wordt komende tijd een nieuw state-of-the-art warehouse gerealiseerd. Het innovatieve gebouw in Boxmeer is op het gebied van duurzaamheid het neusje van de zalm, benadrukt Bart Banning, jurylid van de Top 100 Logistiek Dienstverleners. Hij praat over duurzame warehousing met Patrick Esselaar en Marijn Geurts van VTS, die naar later blijkt de meest innovatieve mkb’er van 2024 is.

Pagina 28

Smart warehousing

Nu de onzekerheid rond Blokker wat is geluwd, kan MRG Logistics aan de slag om opdrachtgevers te vinden die goed passen bij de processen in het grotendeels geautomatiseerde distributiecentrum van de nieuwe logistiek dienstverlener. William van der Aa, panellid van de Top 100 Logistiek Dienstverleners op het gebied van smart warehousing wil van Jeroen Bouman weten hoe het bedrijf omgaat met overcapaciteit.

Pagina 30

Tekst Diane Essenburg

Zandbergen en VSDV investeren flink in elektrificering van het wagenpark. Gezamenlijk telt fusiebedrijf SVZ zo’n veertig e-trucks, waardoor ze in volume positief opvallen tussen de inzendingen voor de Top 100 Logistiek Dienstverleners volgens jurylid Mischa van den Berg. “Daarmee ben je een van de koplopers aan het worden.”

Tekst Diane Essenburg

SVZ valt op met groot aantal elektrische trucks

Zandbergen heeft op dit moment vijf elektrische vrachtwagens op de weg. Dit worden er later dit jaar twintig, inclusief een paar van Mercedes-Benz voor zwaarder transport, die mogelijk in de Benelux frisdranken gaan vervoeren. Tel daar de e-trucks van VSDV bij op, en dan telt fusiebedrijf SVZ al zo’n veertig duurzamere vrachtwagens.

In aantal e-trucks is SVZ voor Mischa van den Berg, jurylid van de Top 100 Logistiek Dienstverleners, een ‘behoorlijk positieve uitzondering’. “In Nederland zijn logistiek dienstverleners nog heel behoudend als je bijvoorbeeld kijkt naar het gebruik van elektrische voertuigen en alternatieven voor diesel”, ziet de expert op het gebied van duurzaam transport. “Verduurzaming van het wagenpark brengt hoge kosten met zich mee. Dat SVZ veertig e-trucks heeft, is echt veel. Dan ben je een van de koplopers aan het worden.”

Manieren om transport te verduurzamen

‘Op de spotmarkt kun je elektrificatie niet in je tarieven kwijt. Wij zitten in een andere markt’

Voor SVZ is het verduurzamen van transport belangrijk, zegt mede-eigenaar Jos Zandbergen. De logistiek dienstverlener kijkt niet alleen naar elektriﬁcering, maar ook naar het gebruik van alternatieve brandstoffen. De hogere kosten moeten echter wel samen met de klant gedragen worden. “Die partijen die voor duurzaamheid staan heb je nodig. Het moet ook niet ineens een probleem zijn als morgen de prijs omhoog gaat”, aldus Zandbergen. Vooral voor beursgenoteerde bedrijven maakt SVZ bijvoorbeeld gebruik van HVO100. Naast Coca-Cola, Tata Steel en DHL rijdt de logistiek dienstverlener sinds kort ook voor Refresco en Albert Heijn op de duurzamere brandstof. SVZ vervoert per 3 juni 2024 alle sappen en frisdranken van Refresco naar AH-dc’s op HVO100 in plaats van op diesel. Dat levert dit jaar nog een besparing van 400 ton aan CO2 -uitstoot op.

Van den Berg: “HVO100 is een verduurzaming waar relatief weinig investeringen voor nodig zijn. Het is een elegante transitie-oplossing, waarna je het gesprek met elkaar moet blijven aangaan over de volgende stap.”

SVZ gaat vanwege de nieuwe samenwerking met Albert Heijn zelf een tank met HVO100 installeren bij zijn locatie in Tilburg. Mogelijk is dit op termijn ook op andere locaties van SVZ een optie. Want dat ziet Zandbergen: ook HVO100 wordt inmiddels schaars op de pomp. Door de brandstof on site te kunnen tanken, behoud je de regie. Ook voor het opladen van de e-trucks is het gewenst om op de eigen of op klantlocaties te kunnen tanken. Netverzwaring is aangevraagd voor Hoogeveen, waar momenteel nog niet het gewenste vermogen door de kabel komt. Ook in Zaandam en Tilburg lopen de aanvragen.

“Kijkend naar de toekomst moet je relevant zijn voor de klant om actief te blijven in de markt”, geeft Zandbergen als motivatie om transportstromen te verduurzamen. Maar met name de kilometerheffing die per 2026 wordt berekend is voor hem een goede motivatie om naar zijn transport te kijken. “Dat is een van de redenen geweest om met VSDV te fuseren. Je moet stromen combineren, ook van klanten en hun leveranciers. Want wie zijn netwerk het beste in kan zetten, is de winnaar van morgen.”

Samen beladingsgraden verbeteren gebeurt nog maar incidenteel, aldus de SVZ-topman. Wat volgens hem niet raar is, omdat bedrijven via suboptimalisaties nog naar hun plekje zoeken in de markt.

‘Momenteel te weinig voordelen’ “Wat de belangrijkste voordelen ervan zijn om nu met elektriﬁcering, HVO100 of bijvoorbeeld waterstof bezig te zijn?”, herhaalt Van den Berg de vraag. “Poe, dan moet ik een politiek antwoord geven. Want ik denk dat er momenteel te weinig voordelen zijn. Kennis opdoen van nieuwe technieken en vooroplopen, dat zijn voordelen, maar ﬁnancieel-economisch is het een ander verhaal. Ik denk dat de overheid meer moet doen zodat het voor transporteurs loont om de overstap te maken. Met een factor drie à 3,5 is de hogere prijs van een e-truck niet zomaar te betalen. En dan heb je ook nog de vraag hoe snel je zo’n voertuig afschrijft, als je kijkt naar de ontwikke-

ling van de techniek.” Bovendien is het nog sterk de vraag welke keuze je het beste kunt maken. De ene keer lijkt investeren in waterstof de beste optie, de andere keer is er alleen maar lof voor elektrisch.

Voor SVZ geen reden om investeringen stop te zetten. “Nee, we hebben goede afspraken met onze klanten. Zij hebben een duurzaamheidsagenda en daar houden ze aan vast, dus zijn ze bereid mee te betalen. Als je alle dagen op de spotmarkt zit, kun je elektriﬁcatie niet in je tarieven kwijt. Wij zitten in een andere markt.” Hoewel de factor drie à 3,5 niet zomaar ingelopen is, merken Van den Berg en Zandbergen al wel dat de nieuwe Mercedes-trucks goedkoper zijn en de actieradius verbetert.

Kosten drukken door monitoring

SVZ kan daarnaast de kosten wat drukken door continu alles te monitoren in PowerBI. Van kosten voor de brandstof (loont het om in België te tanken?) tot rijgedrag van de chauffeurs. “En er zal een moment zijn dat de ene oplossing ineens weer goedkoper of efficiënter is dan een andere”, voorspelt Zandbergen. “Je kunt niet gelijk wisselen in je strategie, maar je moet er wel van op de hoogte zijn dat die dingen veranderen in de wereld. Dan kun je je strategie daar rustig op aanpassen.”

Het is voor Zandbergen en Van den Berg lastig voorspellen wat de toekomst gaat brengen. De plannen van het nieuwe kabinet bieden op z’n zachtst gezegd ook geen houvast. Of de zero-emissiezones daadwerkelijk snel van kracht worden, welke type voertuigen en brandstoffen

HOE SCOORT SVZ TRANSPORT

IN DE TOP 100 LOGISTIEK DIENSTVERLENERS 2024?

Positie 2024: 26

Positie 2023: 49 (VSDV) en 78 (Zandbergen)

Indexscore 2024: 32,34 Best in class: n.v.t.

daadwerkelijk het beste zijn, er is nog veel onduidelijk. “Ik denk dat je een menukaart krijgt met alle opties, waarna je een keuze maakt op basis van gewicht van je voertuig, actieradius en prijs”, zegt Zandbergen. “We zullen alle vormen tegenkomen, maar in welke verhouding vind ik lastig te zeggen.” Van den Berg hoopt op meer gebruik van groene waterstof. “Dat vind ik een heel elegante. In de zomer bij overproductie van zonnepanelen en windenergie, zet je de energie om in waterstof. Waterstof kun je opslaan, en daarmee kun je dan op een schone manier misschien wel het hele jaar rijden. Wat dat kostprijstechnisch betekent, weet ik niet, maar de combi vind ik heel mooi. Misschien dat daar nog kansen liggen.”

Aanstekelijk

In de tussentijd zijn er snelle winsten te behalen met HVO100. Het gebruik van die brandstof werkt aanstekelijk, weet Zandbergen. “Nu Albert Heijn HVO100 gebruikt, willen andere supermarkten waarschijnlijk niet achterblijven.”

Jurylid: ‘HVO100 is een elegante transitie-oplossing’

Jos Zandbergen (boven) en Mischa van den Berg (onder) praten over innovatiethema duurzaam transport bij SVZ Transport.

In een nog altijd heel gespannen arbeidsmarkt zoeken logistiek dienstverleners naar mogelijkheden om mensen vast te houden. Niet iedereen heeft daar echt een professioneel HR-beleid op los gelaten; Mainfreight wel. Dat vindt Elise Gerritsen, panellid van de Top 100 Logistiek Dienstverleners.

Tekst Heres Stad

Mainfreight noemt fte’s liever teammembers

‘Een wezenlijk andere en frisse benadering.”

Zo kwaliﬁceert Elise Gerritsen de aanpak van Mainfreight rond het thema scholing en arbeid. Ze doelt daarbij op ogenschijnlijk simpele aanpassingen, zoals het vervangen van beoordelingsgesprekken door ‘reviewgesprekken’ en het uitdelen van een prestatiebonus aan een heel team in plaats van individueel. Gerritsen is werkzaam bij BCI Global, heeft veel ervaring met strategische vraagstukken op het vlak van HR-beleid – zeker ook in de logistieke sector – en ze is panellid van de Top 100 Logistiek Dienstverleners.

recruiters nemen mensen aan op een Mainfreight-contract. Mochten we toch gebruikmaken van bemiddelingsbureaus, dan willen we na zes maanden weten we of mensen die op een tijdelijk contract zitten, passen bij de cultuur in dit bedrijf en of ze een vaste aanstelling willen. Is dat niet het geval, dan nemen we afscheid van elkaar. We zijn ervan overtuigd dat dit bijdraagt aan de stabiliteit in onze teams en daarmee aan de kwaliteit van de service. Bovendien bewaak je hiermee toch beter de cultuur van het bedrijf.”

‘We koersen zo veel mogelijk op het aannemen van vast personeel’

Deel van de winst onder de mensen verdelen Mensen doen er toe bij Mainfreight. Dat is wat Gerritsen vooral opviel bij het doornemen van de vragenformulieren, die logistiek dienstverleners invullen om te vertellen waarin ze als bedrijf onderscheidend willen zijn. “Dit bedrijf heeft echt een visie op het mensstuk.” Hubert Kamphuis en Ceryl van Hasselt knikken instemmend. Ze hebben het bedrijf van Wim Bosman, na de overname in 2011 door het Nieuw-Zeelandse Mainfreight, zien veranderen. “We brengen de ‘familiewaarde’ als belangrijk element veelvuldig onder de aandacht. Dat zijn we steeds beter gaan doen, omdat we werken in afzonderlijke cellen of branches met veel eigen verantwoordelijkheid en manieren om mensen te belonen. Ook met een teamprestatiebonus.” Zo is er een programma waarin branchemanagers zoals Van Hasselt 10 procent van de nettowinst mogen verdelen onder de teamleden. Dat zorgt voor binding bij de vestigingen in Nederland. In landen waar de lonen lager liggen, maakt dat voor medewerkers een nog veel groter verschil.

Zes maanden: aannemen of vertrekken Wat ook opviel in de toelichting voor de top-100-lijst is dat Mainfreight zoveel mogelijk koerst op het aannemen van vast personeel. Volgens Kamphuis, verantwoordelijk voor supply chain sales in Europa, is 90 procent medewerkers op een vast contract de doelstelling. “Onze eigen

Teammembers in plaats van fte’s “We willen juist allesbehalve corporate zijn”, betoogt Kamphuis. Binnen de onderneming is dat woord min of meer in de ban gedaan, net als de aanduiding fte. “Wij hebben teammembers. Ook in de voorstellen naar opdrachtgevers benadrukken we dat. Mensen brengen overdag meer tijd door in ons bedrijf dan dat ze thuis zijn. Daarom doen we er alles aan om een prettig gevoel op te wekken in onze kantines. Kleine dingen, die toch als positief worden ervaren.”

De vraag is of het effect van alle extra inspanningen op dit gebied ook is af te lezen aan bijvoorbeeld ziekteverzuim en verloop. Van Hasselt en Kamphuis bevestigen dat. “Zeker wat betreft verzuim, omdat mensen zich onderdeel voelen van een team en daarom net iets minder makkelijk afhaken. We belonen een lager ziekteverzuim ook binnen de mogelijkheden van de cao. Verloop verschilt nog wel per regio. In de Randstad is dat toch wat meer het geval dan bijvoorbeeld hier in ’s-Heerenberg in het oosten van het land. De duur van het gemiddelde dienstverband, zeker bij chauffeurs, ligt ongekend hoog.”

Twee weken in Nieuw-Zeeland met collega’s Onder de noemer Maintrain heeft de logistiek dienstverlener een scala aan opleidingen klaarstaan voor de volle breedte van de organisatie. Bijzonder is zeker het speciale ‘outward bound’-project voor aanstormend talent op

managementniveau. Van Hasselt is daar deelnemer van geweest en mocht twee weken naar Nieuw-Zeeland om zichzelf daar in de wildernis met collega’s van over de hele wereld staande zien te houden, inclusief allerlei survivalopdrachten. “Aangevuld natuurlijk met leiderschaptrainingen. Echt fantastisch om mee te maken, iets waar je vooral als persoon echt beter van wordt en belangrijke internationale contacten aan overhoudt. Het zegt ook iets over de bereidheid van het bedrijf om te investeren in mensen waar ze in geloven. Zelfs als ze na dit avontuur besluiten om iets anders te gaan doen met hun leven.”

Competitiegedreven hoort er wel een beetje bij Mainfreight werkt ook volop aan vernieuwing van het opleidingsaanbod voor medewerkers in de magazijnen. Nieuwe technologie, zoals machine learning, kan ook op dit punt tot vernieuwing leiden. Kamphuis: “Met AI verwachten we beter te kunnen voorspellen waar bijvoorbeeld gemakkelijk pickfouten kunnen optreden. We gaan daar ook camerabeelden bij gebruiken. Op zich niet nieuw, maar de grote hoeveelheid data die daaruit komt, zullen we met AI beter kunnen verwerken en beschikbaar stellen aan onze mensen.”

Continu verbeteren moet steeds meer onderdeel uitmaken van de cultuur. Maandelijks sturen de vestigingen in Europa elkaar voorstellen toe middels een speciale nieuwsbrief. Jaarlijks is er een uitreiking van een award voor het verbetertraject dat het meeste effect heeft weten te behalen voor de operatie. Een tweede award betreft

HOE SCOORT MAINFREIGHT

IN DE TOP 100 LOGISTIEK DIENSTVERLENERS 2024?

Positie 2024: 11

Positie 2023: 13

Indexscore 2024: 45,84

Best in class: 3 innovatiethema’s

een verkiezing van opmerkelijke vernieuwingen, waarvan de winnaar via een poll onder de medewerkers wordt verkozen. Dat levert een mooie reischeque op. “Klinkt misschien allemaal een beetje Amerikaans,” zegt Kamphuis, “maar het past bij de cultuur van het bedrijf.”

Zo dicht mogelijk bij de werkvloer beslissen “Wat zullen medewerkers zeggen als ik ze vraag wat ze als uniek ervaren bij Mainfreight en wat ze als verbeterpunt zien?” Dat is wat Gerritsen tot slot nog graag wil weten. Van Hasselt noemt meteen de gedecentraliseerde organisatie. “Beslissingen nemen we zo dicht mogelijk bij de operatie zelf, op de werkvloer. Dit is geen topdown bedrijf. De board proﬁleert zichzelf ook als supportteam. Mensen weten dat ze echt gehoord worden en ook de kans krijgen om het zelf uit te voeren, indien mogelijk. Misschien dat we bijvoorbeeld wat betreft werving nog iets meer bij de teams zouden moeten neerleggen. ‘Kijk om je heen in je kennissenkring.’ Dat kunnen we meer stimuleren.”

Jurylid: ‘Mainfreight kiest voor een wezenlijk andere en frisse benadering‘

Hubert Kamphuis en Ceryl van Hasselt (boven) praten met Elise Gerritsen (onder) over het innovatiethema duurzame arbeid en scholing bij Mainfreight.

Koninklijke Rotra heeft met haar 115 jaar als logistiek dienstverlener een lange historie. De onderneming herzag enkele jaren geleden de strategie en timmert nu als digitaal expediteur opnieuw aan de weg. Angst voor grote digitale platforms is er absoluut niet. Top 100 Logistiek Dienstverleners-jurylid Wout van den Heuvel: “Rotra lijkt een goede balans te hebben gevonden tussen automatisering en weten wat klanten willen.”

Tekst Ferdi den Bakker

Rotra wil aan de markt de digitale ambities laten zien

Rotra noemt zichzelf een digitale expediteur, een type bedrijf waarvan er nog niet zo gek veel zijn. ’s Werelds bekendste digitale expediteur is Flexport. Daarnaast is er ook Shypple. Niet elke digitale expediteur is even succesvol. Rotra maakt winst en mag zich zelfs FD Gazelle noemen, een award voor een groep zeer snel groeiende bedrijven. Wout van den Heuvel, werkzaam voor TLN en het SUTC beheer- en expertisecentrum voor logistieke ICT-standaarden, vindt dat Rotra opvalt omdat het in staat is meerdere ballen tegelijkertijd in de lucht te houden. “Hoe doet het dat, in een wereld met grote IT-partijen en logistiek dienstverleners? Hoe houd je je als mkb’er staande, hoe manage je dat allemaal?”

Ontwikkeling eigen platform

‘Het contact verdwijnt niet. bedrijven willen iemand spreken als het echt nodig is‘

Eind 2019 werd de transporttak van destijds transportbedrijf Rotra verkocht. Vanaf dat moment ging de focus volledig op expediteurswerkzaamheden, waarbij de nadruk lag op zo digitaal mogelijk werken. In de afgelopen jaren werd een eigen platform ontwikkeld waarmee het bedrijf data uit diverse andere systemen kan ontsluiten, waaronder realtime data uit visibilityplatformen. De digitale basis werkt soepel, geeft Rotra aan, terwijl het klantcontact ook zeker niet is verdwenen. De focus op die rol van digitale expediteur leidde tot een snelle bedrijfsgroei. In vier jaar tijd steeg de omzet met 120 procent, volgens eigenaar Machiel Roelofsen het resultaat van jaren werken aan een platformgedachte. Inmiddels zijn data uit alle processen gekoppeld, waarbij je je volgens hem vooral moet richten op wat de klant nodig heeft.

Geen derde partijen op platform

Begin 2024 trad Paul Rombeek aan als managing director. Rombeek werkte eerder voor Flexport in Singapore en was later verantwoordelijk voor Airfreight EMEA. Net als Flexport is Rotra een digitale expediteur, maar werkt het bedrijf volgens hem toch fundamenteel anders. Rombeek: “Waar in mijn vorige rol het platform centraal

stond, bieden wij een hassle-free portaal aan, aangevuld met de mogelijkheid tot persoonlijk contact waar dit nodig is. We laten geen derde partijen toe op het platform, maar gebruiken wel de data van andere platformen om onze propositie op het portaal te verrijken. De reden is dat we willen uitblinken in het leveren van cruciale aspecten van de supply chain: visibility, alle communicatie op één plek en de data en inzichten die we gebruiken om de supply chain van onze klanten te verbeteren.”

Gebrek aan tijd bij logistiek managers

Aan dat automatiseren van datastromen en het geven van inzicht is grote behoefte, laat ook de groei van Rotra zien. Roelofsen: “Een logistiek manager, werkzaam bij een verlader, beschikt misschien over tien man in zijn team. Vervolgens krijgt hij van bovenaf te horen dat hij de supply chain moet automatiseren. Daar is in de meeste gevallen helemaal geen tijd voor. Hij heeft korte- en langetermijnopties die hij moet managen. Die manager is beter af als hij voor ons kiest.” Volgens Rotra bespaart het logistieke team 30 procent aan tijd. “We geven die logistiek manager tools waarmee hij zijn effectiviteit kan vergroten, dus moeten we aantonen wat er effectiever wordt. Daarnaast gaan we praten over de mogelijkheden voor een bedrijf. De verschillen tussen bedrijven die we spreken zijn overigens groot. De een heeft API-mogelijkheden, de ander werkt nog met rooksignalen.”

Volgens Roelofsen kiest Rotra er bewust voor om zaken anders aan te pakken dan het gros van de expediteurs. “Digitalisering is onze keuze. We brengen automatisering en kennis van de business samen.” Rombeek: “Ik merk dat klanten het als onderscheidend ervaren. Rotra wil digitaal leidend zijn, kwaliteit leveren en persoonlijk contact aanbieden.” Dat laatste verrast klanten. Dat contact gaat vervolgens misschien alleen over de drie van de honderd zendingen, die afwijken van de planning. “Maar we bellen ook met de klant over wat de klant wil, als blijkt dat ergens vertraging optreedt: een extra zending, of we luchtvracht moeten regelen? Dat contact verdwijnt niet,

bedrijven willen iemand spreken als het echt nodig is.”

Van den Heuvel ziet dat een ﬂinke groep logistiek dienstverleners en transporteurs een vorm van angst heeft voor digitale platformen. “Is die angst terecht, gaan platformen heel veel of alles overnemen? Roelofsen: “Ik denk het. Zelf zie ik ze, ook voor ons, niet als bedreiging. Het is juist hartstikke ﬁjn dat er zoveel innovatie is!”

Mes aan twee kanten laten snijden

Rotra maakt dus winst, geeft Roelofsen aan, al wil hij geen cijfers of percentages noemen. Toch gaat het hem niet om die winst. “Als we vandaag een miljoen extra investeren en dat betaalt zich over een jaar uit, dan doen we dat. En de Total Cost of Ownership (TCO) voor de klant is essentieel. Kunnen wij voor een klant op de TCO besparen maar er zelf ook geld mee verdienen, dan snijdt het mes aan twee kanten.” Rombeek: “Daarnaast gaan we meer aan consultative selling doen. Dat moet leiden tot nog beter, sneller en duurzamer vervoer. Uiteraard willen we dat per klant afstemmen.”

‘We zijn te bescheiden geweest’

De uitdagingen waar de logistieke sector voor staat, zoals het verder digitaliseren van de keten en vooral het vinden van personeel, gelden ook voor de expediteur. “Lukt het om aan voldoende mensen te komen, is dat makkelijk?”

Roelofsen: “Nee, makkelijk niet, maar er is een grote groep mensen die interesse heeft om bij Rotra te werken.” Of het vinden van mensen uiteindelijk leidt tot groeiuit-

HOE SCOORT KONINKLIJKE ROTRA IN DE TOP 100 LOGISTIEK DIENSTVERLENERS 2024?

Positie 2024: 96

Positie 2023: 76

Indexscore 2024: 17,60

Best in class: 1 innovatiethema

dagingen, durft de dga niet te zeggen. Het neemt in elk geval de ambitie niet weg, stelt Rombeek: “Wat ik bij mijn komst zag, was dat Rotra durft te innoveren en risico te nemen. Wat beter kan, is de focus van relatief kleine bedrijven verbreden richting grotere bedrijven. We zijn te bescheiden, mogen ambitieuzer zijn.”

Vleugels uitslaan

Onderdeel van de ambities is ook op andere vlakken de vleugels uitslaan dan het zijn van digitale expediteur. Roelofsen zal zich in de komende jaren nadrukkelijker gaan bezighouden met investeringen in externe bedrijven, zoals start-ups en scale-ups. “Dat doen we op dit moment in de Groningse start-up Innosend, een logistiek dienstverlener voor webwinkels. Ook zijn we deels eigenaar van Steentjes ICT. Die ontzorgen ons als we laptops, Microsoft-producten of telefonie nodig hebben, iets wat we eerder zelf intern regelden. We bouwen ons eigen logistiek ecosysteem, op een onconventionele manier, met veel plezier uit.”

Jurylid: ‘Hoe houd je je als mkb’er staande tussen grote IT-partijen en logistiek dienstverleners?’

Machiel Roelofsen en Paul Rombeek (boven) praten met Wout van den Heuvel (onder) over het innovatiethema digitale platforms bij Koninklijke Rotra.

Pal naast het huidige hoofdkantoor van VTS Transport & Logistics, gespecialiseerd in temperatuurgecontroleerd transport en de opslag en handling van farmaceutische producten, wordt komende tijd een nieuw state-of-the-art warehouse gerealiseerd. Het gebouw in Boxmeer is op het gebied van duurzaamheid het neusje van de zalm, benadrukt Bart Banning, jurylid van de Top 100 Logistiek Dienstverleners.

Tekst Remco Nieuwenbroek

VTS zet in op innovatief dubbellaags warehouse

De logistiek dienstverlener uit Boxmeer, die inmiddels veertig jaar bestaat, is actief voor veel toonaangevende farmaceutische bedrijven in heel Europa. Onder de klanten klinkende namen zoals Viatris, Pﬁzer, Johnson & Johnson, MSD en Abbott. VTS Transport & Logistics heeft een moderne vloot van circa 450 vrachtwagens, bestelbussen en trailers, en 85.000 vierkante meter aan opslagcapaciteit en gevalideerde warehouses en crossdockingoplossingen in Nederland en België.

Indrukwekkend warehouse

‘Dubbel gebruik van de vierkante meters is voor ons een heel belangrijke factor’

Volgens sectorbanker Transport en Logistiek Bart Banning, jurylid van de Top 100 Logistiek Dienstverleners, is VTS zonder twijfel een van dé Nederlandse koplopers op het gebied van innovatieve en duurzame warehouses. “Dit type logistiek kenmerkt zich door een combinatie van hoge kwaliteit én veiligheid. VTS is ongelooﬂijk snel gegroeid de afgelopen jaren en het bedrijf heeft veel warehousecapaciteit gerealiseerd. Daarbij laten ze keer op keer zien voorop te willen lopen. Dat blijkt ook weer uit de plannen voor de nieuwe locatie in Boxmeer. Die zien er indrukwekkend uit.”

VTS heeft afgelopen jaren een stormachtige groei doorgemaakt, vertelt ceo Patrick Esselaar. “Vooral de laatste vijf jaar. Jaar na jaar hebben we een omzetstijging van 15 tot 20 procent weten te realiseren. Dat laat zien dat we de juiste koers hebben ingezet.” Het zetten van stappen op het gebied van duurzaamheid zit in het dna van de hele organisatie verweven en speelt een prominente rol in de dagelijkse bedrijfsvoering, benadrukt hij. “We zijn actief in de farmaceutische markt. Duurzaamheid is een belangrijk speerpunt voor veel van onze klanten.”

Early adopter

Esselaar ziet VTS echt als een early adopter in het verduurzamingstraject. “Wij hebben een sustainability policy opgesteld. Hierin hebben we ons een aantal zaken ten doel gesteld, en wat we op het gebied van CO2 -reduc-

tie willen bewerkstelligen. Hoe we kijken naar onze gebouwen, naar onze warehouses. Welke stappen we willen zetten om deze gasloos te krijgen en hoe we onze eigen energie kunnen opwekken. Hoe we omspringen met water en afval. En natuurlijk hoe we onze vloot willen elektriﬁceren.”

Hebben bedrijven die actief zijn in de farmaceutische markt meer oog voor duurzaamheid? “Zonder meer. Dit soort bedrijven zet er behoorlijk de druk op om zo duurzaam mogelijk te opereren. En daar liften wij op mee.”

CSRD

In hoeverre is de invoering van de nieuwe regelgeving rondom de EU-richtlijn Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) een positieve ontwikkeling voor VTS? Esselaar: “Ik denk, zonder arrogant te willen klinken, dat er niet al te veel spelers op ons niveau acteren. Daarom vallen we ook in de smaak bij de farmaceutische bedrijven. Die leggen de lat qua reductie heel hoog en hebben dat in hun beleid al jaren geleden opgenomen. Wij moeten ons simpelweg committeren aan een CO2 -reductie van X procent in de komende jaren, want anders mogen we niet eens meedoen in een RFP (Request For Proposal, red.).” Volgens Marijn Geurts, coo bij VTS, wordt er met de nieuwe CSRD meer toegewerkt naar een bepaalde standaard qua rapportage. “Dat maakt het makkelijker om partijen met elkaar te vergelijken. Je gaat appels met appels vergelijken. Dat we ﬂinke stappen hebben gezet op het thema duurzaamheid, gaat ons bij deze nieuwe standaard zeker helpen.”

Bouw start binnenkort

Het nieuwe vlaggenschip van VTS wordt gebouwd naast de huidige locatie aan de Ir. Wagterstraat in Boxmeer. Het wordt een dubbellaags pand, waar alle drie activiteiten die binnen VTS worden uitgevoerd, ondergebracht worden. Esselaar: “We gaan de storagecapaciteit met ongeveer 50.000 pallets uitbreiden. Deels ambient, 15 tot 25 graden, en deels koud, 5 graden. Op de begane grond

gaan we alle gepalletiseerde zendingen crossdocken, zowel de internationale zendingen als de last mile. Op de tweede bouwlaag worden de sorteer- en crossdockingactiviteiten van de parcelzendingen ondergebracht.”

Focus op de lange termijn

De nieuwbouw is echt ‘inside out’ ontwikkeld, benadrukt Geurts. “Dus we hebben vooral gekeken naar de activiteiten zoals we die nu uitvoeren en naar hoe we die in de toekomst willen uitvoeren. Hoe kunnen we werkzaamheden die nu vooral handmatig gedaan worden, slimmer inrichten? Ook robotisering speelt daarbij een grote rol. Kortom, hoe kunnen we er voor zorgen dat die operaties ook over vijf of tien jaar nog steeds efficiënt draaien?”

Innovatieve oplossingen

Welke zaken springen er op duurzaamheidsgebied vooral uit? “De zonnepanelen, de led-verlichting en de hoge isolatiewaarde van het pand. Onze installaties hoeven hierdoor minder te draaien. De impact van de buitentemperatuur is immers kleiner. En het gebouw is gasloos”, benadrukt Geurts. Voor de bouw wordt bovendien volop gebruikgemaakt van recyclebaar materiaal.

“Sowieso is het dubbele gebruik van de vierkante meters voor ons een heel belangrijke factor”, vult Esselaar aan.

“En natuurlijk de focus op automatisering en robotisering. Wij kunnen in onze omgeving gelukkig redelijk gemakkelijk goede nieuwe collega’s vinden, in alle geledingen van ons bedrijf. Maar je zult er rekening mee

HOE SCOORT VTS TRANSPORT & LOGISTICS

IN DE TOP 100 LOGISTIEK DIENSTVERLENERS 2024?

Positie 2024: 37

Positie 2023: 52

Indexscore 2024: 28,47

Best in class: 6 innovatiethema’s

moeten houden dat die beschikbaarheid minder wordt. Dus dat stuk automatisering en robotisering heb je nodig voor de toekomst. Is dat omdat we vinden dat we met minder mensen in de toekomst willen gaan werken? Nee, dit is vooral om uiteindelijk het werk dat overblijft interessanter en uitdagender te maken.”

Aantrekkelijke uitstraling van groot belang

Het verkrijgen van de benodigde vergunningen verloopt soepel. “De ruimte is schaars. Over het dubbele gebruik van de vierkante meters waren in ieder geval lokale en provinciale overheden erg enthousiast”, vertelt Esselaar. “Dat gaat ons zeker verder helpen bij het afronden van het vergunningentraject. Sowieso zitten we niet op een logistiek bedrijfspark, maar op een gemengd terrein. Dat scheelt waarschijnlijk ook. Het gebouw krijgt, mede door de uitstraling en ook door het aanbrengen van veel groen en de toepassing van houtelementen, een vriendelijke uitstraling. Geen verdozing maar een pand dat past in het bestaande landschap. En daar zijn we zeker trots op.”

Jurylid: ‘VTS Transport & Logistics laat keer op keer zien voorop te willen lopen’

Marijn Geurts en Patrick Esselaar (boven) praten met Bart Banning (onder) over het innovatiethema duurzame warehousing bij VTS Transport & Logistics.

Nu de onzekerheid rond Blokker weer wat is geluwd, kan MRG Logistics aan de slag om opdrachtgevers te vinden, die goed passen bij de processen in het grotendeels geautomatiseerde distributiecentrum. William van der Aa, panellid van de Top 100 Logistiek Dienstverleners, wil weten hoe het bedrijf omgaat met overcapaciteit.

Tekst Heres Stad

MRG de markt op met smart warehousing ‘D

‘Onze kracht is dat we heel snel in staat zijn om andere retailers te integreren in onze werkwijze’

oe mij maar een robotje.” Dat is wat William van der Aa nog wel eens te horen krijgt op het moment dat bedrijven in de logistiek van plan zijn om hun warehouse te automatiseren. Samen met Robert van Ree (met hun consultancybedrijf Servator) adviseert Van der Aa bedrijven op het gebied van smart warehousing. Als panellid van de Top 100 Logistiek Dienstverleners heeft hij de inzendingen voorbij zien komen. MRG Logistics pikte hij eruit. Dit (nog jonge) logistieke bedrijf heeft een diversiteit aan automatische systemen opgesteld staan. Dat is niet zo verwonderlijk. Het bedrijf is de verzelfstandigde, logistieke tak van Blokker in Geldermalsen, ooit met misschien wel een van de eerste automatische hoogbouwmagazijnen in dit land. Laatste aanwinst is de Rotapick, een nog niet zo vaak (in Nederland) toegepast systeem voor orderpickwerkzaamheden, bedoeld voor relatief kleine producten in bakkenopslag. Jeroen Bouman is manager logistieke projecten en tevens de warehouse- en IT-specialist. Hij heeft de implementatie eerder dit jaar begeleid.

Andere keuzes maken dan de buurman

De vraag is in hoeverre slimme warehouseautomatisering het bedrijf op voorsprong zet ten opzichte van concurrenten in de markt. Van der Aa weet dat veel logistiek dienstverleners worstelen met keuzes maken op dit gebied en dat ze mede daarom vaak kiezen voor de makkelijkste oplossing, namelijk kijken wat de buurman heeft. “We zien heel veel bedrijven die kiezen voor Autostore, waarvan ik me afvraag of dat wel de beste keuze is. Jullie doen dat heel bewust niet. Wat is daarin jullie strategie?”, wil Van der Aa weten.

Bouman: “Dat heeft te maken met onze bijzondere positie en de historie vanuit Blokker. We doen zowel de distributie naar de winkels als e-fulﬁlment naar online klanten. Omnichannel zit in al onze processen verweven en dat zie je ook terug in de automatisering die we hier hebben staan. Als MRG Logistics werken we nu in een multiclient

omgeving, waarmee we meerdere bedrijven in de retailsector zullen gaan bedienen. Want daar ligt onze kracht.”

Goed kijken naar assortiment en orderprofiel

De investering in de Rotapicks is uitgerekend in de periode dat de winkelketens Big Bazar en BCC tot de opdrachtgevers behoorden, nog voor Bouman in dienst trad bij Blokker. Juist dat productassortiment sloot goed aan bij wat deze automatiseringsvorm aankan. “Maar toen vielen deze retailers weg en daarmee een groot deel van het volume dat we voor ogen hadden.”

Inmiddels is MRG bezig met het afronden van een contract met Prénatal en zullen er later dit jaar nog minimaal één retailer en wellicht enkele webshops onderdak krijgen in Geldermalsen. Zo is de verwachting.

Orderprofielen

Van der Aa: “Het is belangrijk om goed te kijken naar het assortiment en de orderproﬁelen. Een traditioneel magazijn is op dat punt ﬂexibeler, maar daar is het meer de vraag of je aanloopt tegen capaciteitsgrenzen.”

Bouman: “We hebben hier natuurlijk voldoende ruimte, ook in de materialhandlingsystemen. Die systemen zijn op zich zeker ﬂexibel, maar ze moeten inderdaad wel goed aansluiten bij wat we doen om synergie-effecten te behalen. De afgelopen jaren maken we een transitie door van een opslagmagazijn naar een doorstroom-dc. Daar zoeken we opdrachtgevers bij. Onze kracht is juist dat we heel snel in staat zijn om andere retailers te integreren in onze werkwijze.”

Minder afhankelijk zijn van factor arbeid

Dat brengt dan de bezetting – en daarmee het rendement op de investering – van de Rotapicks weer op het gewenste peil. Van der Aa vraagt daar op door: hoe gaat MRG om met de ontstane overcapaciteit en het dekkingsprobleem dat daar het gevolg van is. “Is dat van invloed op de tarieven die jullie hanteren, of zeg je: daar moeten we in deze fase maar even op interen?”

“Er is geen grote rekensom voor nodig om vast te stellen dat daar in deze situatie een uitdaging ligt”, geeft Bouman als reactie. “De gebruikstijd van de orderpickmachines ligt nu lager dan we ons hadden voorgesteld, met een paar uur minder per dag. We hebben daardoor weer wel gelegenheid om daar waar nodig deze zomer het systeem nog wat te ﬁnetunen, zodat we komend najaar fullspeed kunnen draaien.”

Voor de toekomst van MRG is het belangrijk om een ﬂink stuk minder afhankelijk te zijn van de factor arbeid. Dat heeft ook te maken met de enorme omvang van het distributiecentrum en dus de lange loop- en rijafstanden die er zijn. Bouman zegt daar in een volgende fase volop aandacht aan te willen geven, onder meer door mogelijke toepassing van AMR’s die een deel van dat werk kunnen overnemen. Een interessante en ook logische stap volgens Van der Aa.

WMS treedt op als regisseur

In het verleden heeft Bouman jarenlang gewerkt bij softwarebedrijf Centric, met het WMS-pakket Locus als belangrijke pijler, waar Blokker al jarenlang gebruik van maakt. “Is integratie met de Rotapicks nog een struikelblok geweest?”, wil Van der Aa weten. Dat is niet het geval. “De PSB-oplossing is voor het WMS een black box, alle slimmigheid zit in het systeem zelf, met een eigen aansturing. Locus is de regisseur in het magazijn, ook voor wat betreft de handmatige processen en de synchronisatie van het geheel. Juist daarin, in de taaksturing,

HOE SCOORT MRG LOGISTICS

IN DE TOP 100 LOGISTIEK DIENSTVERLENERS 2024?

Positie 2024: 90

Positie 2023: n.v.t

Indexscore 2024: 18,45

Best in class: 1 innovatiethema

vind ik dit WMS sterk, dat werkt eigenlijk altijd heel erg goed.”

Ook volgens Van der Aa zijn er niet zoveel pakketten op de markt die dat goed onder de knie hebben. Hij ziet het wel als een belangrijk aspect. Veel bedrijven maken het zichzelf enorm moeilijk door zowel de mechanisatie als een nieuw WMS en soms ook nog een andere locatie tegelijkertijd aan te pakken. “Een cocktail voor disaster”, noemt Van der Aa dat.

Dienstverleners hebben een grotere uitdaging Al met al ziet Van der Aa, dat logistiek dienstverleners juist op het punt van smart warehousing voor een veel grotere uitdaging staan dan verladers, die hun eigen magazijnoperatie optimaliseren. “Zij zitten zelf veel meer aan de knoppen als je kijkt naar assortimentsopbouw en orderproﬁelen. Voor logistiek dienstverleners gelden vooral een ﬂexibel proces in combinatie met meer onafhankelijkheid van de factor arbeid. Zeker als de contractduur met hun opdrachtgevers maar drie of vijf jaar is.”

Jurylid: ‘Veel bedrijven kiezen voor Autostore, waarvan ik me afvraag of dat wel de beste keuze is’

Jeroen Bouman (boven) en William van der Aa (onder) praten over het innovatiethema smart warehousing bij MRG Logistics.

In de logistiek zijn fusies en overnames aan de orde van de dag. Deze strategische beslissingen brengen vaak aanzienlijke cultuurverschillen met zich mee, die een uitdaging vormen voor een succesvolle integratie. Sabine den Hartog, psycholoog en consultant bij adviesbureau Inlime, vergelijkt cultuur met wind op de fiets en deelt inzichten en tips over de aanpak en het belang van cultuurverandering en -behoud in dit proces. “Met de wind mee bereik je je doelen sneller en met minder moeite. Tegenwind zorgt voor vertraging en extra energieverbruik.”

MET DE WIND MEE BEREIK JE DE DOELEN SNELLER

‘Bedrijfscultuur is als wind op de fiets’

Sabine den Hartog benadrukt dat cultuurverschillen bij fusies en overnames geen reden zijn om af te zien van deze stappen, maar juist een stimulans zijn om vanaf het begin structureel te werken aan cultuurintegratie. “Hoe meer aandacht er in het begin aan wordt besteed, hoe eerder de verwachte synergie tot stand kan komen”, stelt Den Hartog. “Cultuur is als wind op de ﬁets. Met de wind mee bereik je je doelen sneller en met minder moeite. Tegenwind, als de cultuurelementen niet werken, zorgt voor vertraging en extra energieverbruik. Je wordt dan als het ware voortdurend door een onzichtbare kracht tegengewerkt. Die wind moet dus in de richting van de strategische doelen van het bedrijf waaien.”

Adviesbureau Inlime helpt bedrijven bij deze cultuuruitdagingen. Bij het bureau werken voornamelijk psycholo-

gen. Dat is geen toeval, zegt Den Hartog. “Wij kijken namelijk naar organisaties vanuit de psychologische kant. Wat er onder water speelt.” Den Hartog legt uit dat het vaak moeilijk is om een eigen cultuur te beschrijven of te herkennen, omdat deze als normaal wordt beschouwd. “Pas als we bijvoorbeeld op vakantie in het buitenland zijn, realiseren we ons hoe anders het verkeer daar kan zijn. Zo worden we ons pas bewust van onze eigen cultuur. Dit geldt ook voor bedrijven.”

Weten, willen en kunnen

Het is volgens Den Hartog belangrijk om te realiseren dat integratie en fusieprocessen draaien om weten, willen én kunnen. Vaak richten interventies zich vooral op weten, met een focus op rationele argumenten zoals businesscases en synergievoordelen. Echter, mensen handelen niet alleen op

Tekst Daniëlle van Hout

basis van rationaliteit; gedrag wordt ook gestuurd door emotie en vertrouwen. Het gaat erom of mensen zich wíllen verbinden aan het nieuwe verhaal en of ze erin geloven. Daarnaast speelt ‘kunnen’ een grote rol, vertelt de psycholoog. Leidinggevenden zijn vaak niet opgeleid in de psychologie van groepsgedrag en gedragsverandering. Den Hartog en haar collega’s begeleiden hen in deze aspecten en ontwikkelen vaardigheden zoals gespreksvoering. De directie pakt meestal zelf het ‘weten’ (businesscase, strategie) op en de laag eronder het ‘kunnen’ en ‘willen’. “Door leidinggevenden hierin te ondersteunen, kunnen zij medewerkers beter begeleiden, waardoor de groep als geheel in beweging komt. Voor een succesvolle verandering moeten weten, willen en kunnen samenkomen.”

Communicatie als sleutel tot succes

Je kunt bedrijfscultuur volgens Den Hartog het beste vergelijken met iedere menselijke relatie. Zet een groep mensen bij elkaar en er ontstaat meteen al een cultuur. De manier waarop je met elkaar omgaat, hoe je elkaar begroet, wie het voor het zeggen heeft. Communicatie is volgens Den Hartog dan ook van essentieel belang in de bedrijfscultuur. Ze benadrukt dat communicatie meer is dan alleen het overbrengen van een rationele boodschap. “Het moet tweerichtingsverkeer zijn. Luisteren is net zo belangrijk als zenden”, zegt ze.

Terugkijken voordat je vooruit kunt

De directie wil vaak meteen vooruit met nieuwe plannen en organisaties, wat begrijpelijk is. Maar Den Hartog benadrukt dat je eerst moet terugkijken om mensen mee te krijgen in die vooruitgang. “Als je het verleden negeert, houden mensen er juist strakker aan vast. Ze klampen zich vast aan oude gewoontes en loyaliteiten. Daarom is het belangrijk om aandacht en waardering te geven aan het verleden voordat je vooruitgaat.” Hoewel directies volgens Den Hartog aanvankelijk terughoudend zijn om terug te kijken, beseffen ze uiteindelijk wel dat het noodzakelijk is. Deze investering in tijd zorgt ervoor dat werknemers zich meer betrokken voelen en bereid zijn mee te gaan in de nieuwe richting, wat resulteert in meer natuurlijke voorwaartse energie. Het gevoel van medewerkers dat ze gehoord en gezien worden, is volgens haar cruciaal voor hun bereidheid om mee te gaan in de verandering.

Keuzes maken

In de eerste periode na de fusie of overname gaat er vaak veel aandacht naar de formele integratie: het opzetten van het businessplan en het inrichten van de nieuwe organisatie. In deze periode is de (informele) cultuurintegratie net zo belangrijk, benadrukt Den Hartog. Het is volgens haar belangrijk om bewust keuzes te maken over de manier waarop beide processen worden ingestoken, omdat hiermee het fundament wordt gelegd voor de nieuwe cultuur. Een cultuurverandering of integratie is niet één enkele interventie of gesprek, zegt Den Hartog. “Je kunt niet simpelweg beslissen om het voortaan anders te doen. Dit proces vraagt tijd en geduld. Zoals met goede

Vijf essentiële stappen voor succesvolle cultuurintegratie

1.Meten: het proces begint altijd met meten. Waar staat het bedrijf nu? Wat is de huidige cultuur en wat is de gewenste cultuur? Dit biedt volgens Den Hartog een objectief uitgangspunt en voorkomt subjectieve interpretaties.

2.Doelstellingen bepalen: de cultuurdoelen moeten de strategische doelen van de directie ondersteunen.

3.Medewerkers betrekken: het is cruciaal om alle medewerkers mee te nemen in het veranderingsproces. Zorg dat de veranderingen door iedereen worden gedragen en vermijd dat het alleen een projectteam betreft. “Bij een overname voelt het voor medewerkers vaak alsof hun bestaande werkpraktijken niet erkend worden,” zegt Den Hartog. Erkenning van - en waardering voor - het verleden zijn noodzakelijk om medewerkers mee te krijgen in de nieuwe richting.

4.Leidinggevenden ondersteunen: leidinggevenden spelen een cruciale rol in cultuurverandering. “Leidinggevenden moeten niet alleen het nieuwe verhaal begrijpen en willen meewerken, maar ook de vaardigheden hebben om dit effectief te begeleiden”, benadrukt Den Hartog.

5.Borging: zorg voor verankering van het nieuwe gedrag in de processen, systemen en de omgeving van het dagelijks werk om duurzame verandering te bereiken.

voornemens aan het begin van het jaar, merk je vaak hoe moeilijk het is om oude gewoontes te veranderen. Dit geldt zeker voor groepen mensen, vooral in oudere bedrijven. Patronen zijn diepgeworteld en verandering kost tijd en herhaalde stimulansen. Het vraagt om constante aandacht, het aanwakkeren van nieuw gedrag en het belonen hiervan. Het is echt een gezamenlijk groeiproces.”

Wat is een goede cultuur?

Een goede bedrijfscultuur is niet eenduidig te deﬁniëren, omdat deze afhankelijk is van de missie, de strategie en het type bedrijf. Een start-up heeft een andere cultuur en energie dan een gevestigd groot bedrijf. Naarmate een bedrijf groeit, verandert de cultuur. Bij een start-up draait het vaak om energie en ﬂexibiliteit, terwijl bij een scale-up of groter bedrijf efficiëntie en structuur belangrijker worden om chaos te vermijden. Het familiaire aspect van een klein bedrijf is moeilijk te behouden bij groei, omdat persoonlijke relaties met iedereen dan lastiger te onderhouden zijn.

Culturen evolueren constant. Ook daarom is het waardevol om terug te kijken en te erkennen hoe de cultuur zich heeft ontwikkeld. Dit besef helpt bedrijven en de medewerkers volgens Den Hartog te begrijpen dat veranderingen normaal zijn en dat er geen vaste, onveranderlijke cultuur bestaat, maar een dynamische die voortdurend in ontwikkeling is.

De uitdagingen in de logistieke sector

De logistieke sector kent speciﬁeke uitdagingen op dit gebied vanwege de vaak verspreide werklocaties van medewerkers. Den Hartog merkt op dat dit een extra inspanning vergt om een gevoel van verbondenheid met het grotere geheel te creëren. “Het verbinden van medewerkers aan de normen en waarden van het bedrijf, zelfs als ze fysiek niet altijd aanwezig zijn, dat is een extra uitdaging.”

Sabine den Hartog

Tips voor ondernemers die door een overname- of fusieproces gaan

1. Eerst luisteren, dan spreken. Je kunt pas gehoord worden als je eerst goed geluisterd hebt. Zorg dat medewerkers zich gehoord voelen voordat je je boodschap overbrengt.

2. Weten, willen en kunnen. Het gaat niet alleen om weten en een goed rationeel verhaal. Er ligt ook een emotioneel aspect onder, waar je rekening mee moet houden.

3. Besef dat cultuurverandering tijd kost. Directies hebben vaak een voorsprong in het acceptatieproces. Medewerkers hebben tijd nodig om aan het nieuwe idee te wennen, te accepteren en mee te gaan in het proces, zowel in het hoofd als in het hart.

4. Maak tijd, energie en middelen vrij. Voor cultuurverandering is een serieuze investering nodig.

Synergie creëren

‘Het

is heel belangrijk om een duidelijk doel te hebben om samen naartoe te werken’

Vaak wordt bij een overname in de logistiek benoemd dat de naam en de kleuren van het overgenomen bedrijf blijven behouden. Dat is op de lange termijn niet altijd verstandig. Het ligt eraan wat je als overnemend bedrijf als doel voor ogen hebt, zegt Den Hartog. Dat hangt af van de berekeningen van de synergievoordelen. Als je deze voordelen kunt behalen met losse entiteiten, kan het volgens haar een slimme strategische keuze zijn. Maar als je synergie gebaseerd is op het samenvoegen tot één entiteit, wordt dat lastig. “Je kunt niet beide doen: losse entiteiten behouden én efficiënte samenwerking verwachten. Dat werkt niet, want je geeft tegenstrijdige signalen.” Bij een overname waarbij alles hetzelfde blijft, verandert alleen het eigenaarschap. Je kunt dan nog steeds streven naar cultuurveranderingen voor efficiëntie, zoals het verbeteren van processen of het aanpakken van menselijke factoren. Maar dat betreft losse cultuurveranderingen, geen integratie. Bij cultuurintegratie wil je juist één geheel vormen. Ze herinnert zich een voorbeeld van een logistiek bedrijf waar na een fusie tien jaar lang niets werd gedaan aan cultuurintegratie. “Ze verhuisden de concurrentie naar binnen, waardoor er twee bloedgroepen ontstonden die elkaar beconcurreerden in plaats van samen te werken. Wat een kapitaalvernietiging”, vertelt Den Hartog. Dit leidde tot gemiste synergievoordelen en onderlinge onrust in het bedrijf.

Onderzoek loont

Haar advies is om zo snel mogelijk na een fusie een cultural due diligence, een cultuurassessment, te doen om te weten waar de overeenkomsten en verschillen liggen en welke aanpak nodig is. Idealiter voer je dit culturele onderzoek zelfs al vooraf uit. “Hoewel dit in de praktijk vaak lastig is, omdat je ontwikkelingen niet wilt laten uitlekken, raad ik het toch aan wanneer mogelijk. Niet om een fusie op basis van cultuur af te blazen, maar om te weten waar je aan begint. En om te kunnen voorspellen waar de integratie soepel zal verlopen en waar extra aandacht nodig is. Je ontdekt wat mensen blij maakt en wat de pijnpunten zijn, zodat je goed voorbereid de integratie kunt starten. Den Hartog merkt soms dat directies huiverig zijn voor dit soort onderzoeken. Ze vragen

zich af wat er gebeurt als de resultaten niet overeenkomen met hun eigen visie. ‘Je laat toch niet de bedrijfsrichting bepalen door de medewerkers?’ is een veelgehoorde opmerking, zegt ze. Echter, zo’n onderzoek is meer een manier om de huidige situatie in kaart te brengen, zegt Den Hartog. “Als directie bepaal je zelf wat je met de resultaten doet: waar je extra aandacht aan besteedt, wat je belangrijk vindt, en wat je wilt benadrukken en vieren. Het onderzoek bepaalt niet de koers van het bedrijf, maar biedt inzicht in de bestaande situatie. Hierdoor behoud je als directie de regie en gebruik je de informatie om weloverwogen beslissingen te nemen.”

Gemeenschappelijke waarden vinden

Bij een overname is het volgens Den Hartog essentieel om gemeenschappelijke waarden te vinden waarin beide oude entiteiten zich kunnen herkennen. Dit creëert een sterkere basis voor samenwerking en een gezamenlijke visie op de toekomst. “Het is belangrijk om een lonkend perspectief te hebben, een duidelijk doel waar beide partijen naartoe willen werken. Als mensen dit doel niet alleen begrijpen, maar ook voelen en zich eraan verbinden, weet je dat je op de goede weg bent. Emotionele betrokkenheid is cruciaal voor succes.” Een effectieve strategie om twee verschillende bedrijfsculturen na een overname te integreren, is volgens Den Hartog het zoeken naar een gezamenlijke stip op de horizon. “Het is belangrijk om te zoeken naar wat jullie verbindt, vaak op het niveau van waarden. Hoewel bedrijven verschillend kunnen zijn, blijkt het vaak makkelijker dan verwacht om op waardeniveau een verbinding te vinden. Waarden zoals respect, vernieuwing en innovatie zijn vrijwel universeel en kunnen een sterke gemeenschappelijke basis vormen voor de nieuwe, geïntegreerde organisatie.”

Van taboe naar hoofdprioriteit

Den Hartog ziet momenteel veel nieuwe trends op het gebied van bedrijfscultuur. “Toen ik bijna dertig jaar geleden in dit vakgebied begon, was het woord ‘cultuur’ een taboe. Het had een geitenwollensokken-imago en werd vermeden in zakelijke gesprekken. Onderwerpen zoals efficiëntie en verzuimreductie waren toen de enige aanvaardbare gesprekspunten. Als je het had over cultuur, dan gingen alle luiken dicht.” Er is een duidelijke verschuiving gaande, ziet Den Hartog. “Elke zichzelf respecterende directie heeft cultuur hoog op de agenda staan. Hoewel veel directies erkennen hoe belangrijk cultuur is, worstelen ze wel met de vraag hoe ze dit precies moeten aanpakken. Bedrijven beseffen dat cultuur essentieel is voor succes. Het is niet langer alleen een kwestie van moeten, maar ook van willen. Bedrijven zien in dat een sterke cultuur cruciaal is voor het bereiken van hun missie en doelen. Ze begrijpen dat een gezonde cultuur hen sneller en efficiënter naar hun gewenste resultaten kan brengen.” Dit kantelpunt markeert volgens haar een positieve ontwikkeling in de benadering van bedrijfscultuur: van verplichting naar strategisch voordeel.

DSV Solutions onder nieuwe leiding

‘Blijven bouwen’

Hectische tijden in de logistieke sector, waar belemmeringen om te groeien alsmaar lijken toe te nemen. De nieuwe directie van DSV Solutions gaat onverdroten door met bouwen, ook aan de organisatie.

Sinds dit voorjaar staan twee Nederlanders aan het roer bij DSV Solutions. De Deense logistiek dienstverlener, een van de grootste wereldwijd, heeft Albert-Derk Bruin benoemd tot ceo van de global divisie. Peter van der Maas schuift eveneens een plekje door van landendirecteur voor Nederland en België naar coo van de hele divisie, in een nieuwe rol om de landenorganisaties aan te sturen en te verbinden. Bruin en Van der Maas trekken al jaren gezamenlijk op. Kort na elkaar – Van der Maas in 2009 en Bruin in 2010 – maakten ze de overstap naar DSV, in de tijd dat de integratie van Frans Maas (destijds een grote logistiek dienstverlener in Nederland) zich in een afrondende fase bevond. Bruin en Van der Maas zijn allebei ‘geboren en

getogen’ in de logistieke dienstverlening. Van der Maas werkte hiervoor bij DHL en Danzas; Bruin begon bij PostNL/TPG en werkte korte tijd bij Syncreon. In een wereld waarin de kaarten in de sector opnieuw worden geschud, onder druk van vooral verduurzaming, consolidaties, een gespannen arbeidsmarkt, maatschappelijke en politieke veranderingen, maakt DSV Solutions zich op voor de komende tijd. Technologische innovaties en grootschalige nieuwbouwplannen volgen elkaar snel op. Het is zaak – meer dan ooit – om de vinger aan de pols te houden. Dat is waar Bruin en Van der Maas hun belangrijkste opdracht zien, in een organisatie die hen relatief veel vrijheid geeft om te ‘ondernemen.’

Tekst Heres Stad | Beeld Bart Nijs

Peter van der Maas

Albert-Derk Bruin

IS DIT WEL EEN GOED MOMENT VOOR HET

OPSCHUDDEN VAN DE ORGANISATIE?

‘We hebben laten zien goed met overnames om te kunnen gaan’

Bruin: “Dat weet je nooit en je kunt het ook niet plannen. Op een gegeven moment komt er veel samen om verschillende redenen. Zo vaak gebeurt dit niet. De vorige ceo zat twaalf jaar op deze plek. Als je toch moet veranderen, is het goed om daar meerdere stappen in te zetten. We beginnen nu met een grotendeels nieuw team. Naast de toevoeging van de nieuwe rol die Peter gaat vervullen, hebben we sinds 1 juni ook een nieuwe cco in de persoon van Eva Wohllebe. Daarnaast neemt Barbara Klep de functie over van Peter in Nederland.”

Van der Maas: “Eigenlijk is het een beetje een ongeschreven regel dat 80 procent van de hogere managementfuncties met eigen mensen wordt ingevuld. Soms wijken we daarvan af, zoals met Barbara (afkomstig van Ceva, red.), want het is ook goed om van buitenaf mensen binnen te halen, zoals Albert-Derk en ik ook uit andere organisaties komen. Dan ontdek je al snel, dat het bij DSV er toch signiﬁcant anders aan toe gaat.”

WAT MAAKT DIT

BEDRIJF DAN ZO ANDERS?

Bruin: “Hier bij DSV krijg je veel vrijheid, veel mandaat om zelf beslissingen te nemen. Dat is wat mij met name boeit in de functies die ik heb doorlopen tot nu toe. Of je nu teamleader bent of countrymanager of ceo – het eigen ondernemerschap wordt enorm aangemoedigd. Dat

Carrousel op gang na vertrek van topman Andersen

De benoemingen van Bruin en Van der Maas zijn onderdeel van een carrousel die binnen DSV op gang is gekomen. Voormalig topman Jens Bjørn Andersen is teruggetreden. Zijn opvolger is Jens Lund, voorheen coo. Hij nam Brian Ejsing mee naar zijn nieuwe team. Ejsing was wereldwijd verantwoordelijk voor de divisie Solutions. Die functie is nu toegewezen aan Albert-Derk Bruin, die zich binnen de divisie bezighield met business-strategie. DSV Solutions heeft meer dan 800 locaties wereldwijd, er werken 32.000 mensen en de omzet ligt op 3 miljard euro. Bruin maakt tevens deel uit van het global executive team van DSV.

zat destijds al in het bedrijf vanuit de Frans Maas periode. Maar de Deense manier van leidinggeven aan een bedrijf heeft dat ook heel erg in zich, ook al is DSV een beursgenoteerde onderneming. Dat past heel goed bij de Nederlandse cultuur. Er zijn relatief weinig managementlagen. Als je kijkt naar de landenorganisaties, dan hebben we per land maar drie eindverantwoordelijken: één voor lucht- en zeevracht, één voor wegtransport en één voor contract logistics. Zij zijn puur gefocust op de operatie, geen spreadsheetmanagers, maar mensen die weten waar het over gaat. Op dat niveau in de organisatie gaat het over de inhoud van het vak. Alleen met logistieke kennis kun je succesvol zijn voor een opdrachtgever. Corporate zijn we bezig met de integratie van overnames, met manieren om implementaties te verbeteren en met hoe we een betere winstmarge kunnen behalen.”

Van der Maas: “Ik voer gesprekken met sollicitanten die zeggen: ik heb hier twee aanbiedingen liggen. Dan zeg ik: kijk in de spiegel en vraag je af waar je het beste bij past qua cultuur. Mensen die uit de sector komen, weten wat de verschillen zijn op dat punt. We bieden hier veel ruimte om zelf met oplossingen te komen. We hebben niet voor niets als divisie de naam Solutions. Dat is wat contract logistics boeiend maakt en ook anders dan andere logistieke activiteiten.”

WAAROM NU EEN NIEUWE ROL VAN COO?

Bruin: “Peter is degene die het operationele deel van de divisie onder zijn hoede neemt. Hij gaat samen met de landenorganisaties op zoek naar best practices en ervoor zorgen dat kennis die in het ene land wordt opgedaan ook elders toegepast gaat worden. Dat betreft dan implementaties van klanten, binnen budget en volgens de verwachting van de klant.”

Van der Maas: “In dit team werken we met regio’s die onder leiding staan van een EVP (Executive Vice President). Ik heb in dit opzicht een dubbelrol, want ik ben EVP voor de Benelux en tevens degene die voor de andere EVP’s een coördinerende rol vervult. Wat dat betreft kom ik wat verder van de dagelijkse operatie af te staan. We willen als divisie wereldwijd dezelfde standaard uitrollen aan dienstverlening en kwaliteit van processen.”

TEVREDEN OVER DE SPREIDING IN MARKTEN?

Bruin: “Het klantportfolio per land en per regio verschilt nogal, maar over het algemeen kunnen we pieken en dalen heel goed opvangen. Healthcare is voor ons een belangrijk segment waar we bijvoorbeeld in Spanje sterk in gaan worden. Dat proberen we over te brengen naar andere landen, maar daar moet je wel de tijd voor nemen en referenties opbouwen. In Taiwan doen we het heel goed in de hightech business, in Duitsland in de automotive. Daar gebeurt veel en staan fabrikanten onder druk. We proberen nu in de batterijlogistiek een sterke positie op te bouwen, vanaf inbound tot productielijnen. Zo zie je dat we binnen een segment ook aan het verschuiven zijn. Dat geldt ook voor technologie, waar we sterk zijn geworden in met name netwerkinstallaties en datacenters.”

Van der Maas: “We werken met een sterke verticale organisatie, gericht op vijf marktsegmenten: technology, automotive, industrial, healthcare en consumer, waarbij het vooral gaat om bijvoorbeeld elektronica. Food is een segment waar we vanuit de industriekant nog kunnen groeien. Maar daar is de markt behoorlijk dichtgetimmerd. Toch kan het zo zijn dat we daar een positie kunnen opbouwen, zeker als het global business betreft.”

IS DB SCHENKER DE VOLGENDE OVERNAME?

Bruin: “Wij zijn hier vooral bezig met organische groei in de segmenten die we bedienen. Het lastige van overnames is dat je die niet kunt plannen. Inmiddels heeft DSV wel een enorm trackrecord opgebouwd wat betreft overnames, denk aan Frans Maas, UTI, Panalpina, Agility en zo zijn er nog wel een paar. DB Schenker zou de volgende kunnen zijn als ik de media mag geloven, maar wij zijn niet als enige geïnteresseerd in dit bedrijf. Dat zou dan voor DSV de grootste overname ooit zijn. Voor ons allemaal is dat dan een enorme klus, maar we hebben met overnames al veel goede resultaten laten zien.”

Van der Maas: “We hebben zeker een goede naam opgebouwd wat betreft integratie van andere bedrijven door de best practices van beide bedrijven bij elkaar te brengen. DSV heeft ook steeds willen leren van de overgenomen partijen. Dat zal ook bij een eventuele overname van DB Schenker het geval zijn. Ik zie het als een heel mooie uitdaging, daar zijn we nooit vies van geweest.”

BETEKENT DIT IETS VOOR DE PLANNEN?

Van der Maas: “Niet als je bedoelt dat we plannen zouden gaan uitstellen. Dat doen we zeker niet. Stel dat zo’n overname niet doorgaat, dan kan het zomaar zijn dat we anderhalf jaar hebben verspild. Zelfs als er bouwplannen zijn, vlak naast een pand waar DB Schenker zit, dan gaan we daar gewoon mee door.”

Bruin: “We gaan niet op onze handen zitten wat betreft investeringen in nieuwbouwprojecten, in technologische innovaties of in de aanschaf van IT-systemen. Dat hebben we rond vorige overnames ook nooit gedaan.”

STAAN DE NIEUWBOUWPLANNEN ONDER DRUK?

Bruin: “Ook wij lopen in Nederland aan tegen de stikstofdiscussie, de verdozing en de maatschappelijke weerstand. Maar dat betekent niet dat we hier ons plafond hebben bereikt met de nieuwbouw van het dubbeldeks warehouse in Venlo en de grootschalige locatie in Moerdijk. We zullen wel creatiever moeten zijn in het vinden van locaties, door herontwikkeling en door de ruimte die er wel is maximaal te benutten. Dat kan met dubbeldeks en door de kavels anders aan te pakken. Ik verwacht niet dat we minder gaan bouwen in Nederland.”

Van der Maas: “Op de planning hebben we nog 2 miljoen vierkante meter aan nieuwbouwontwikkeling staan tot en met 2026. Dat zetten we door net als in de afgelopen jaren, omdat we vooruit willen denken en investeren op de te verwachten vraag van klanten. Als je pas gaat bouwen nadat de klant een verzoek heeft neergelegd, ben je te laat.”

HOE LEEFT DUURZAAMHEID BINNEN DSV?

Van der Maas: “Alle meetings die we houden, beginnen met het thema duurzaamheid, bij interne reviews maar ook in meetings met klanten. Wij maken onderdeel uit van hun supply chain. Klanten willen nu exact weten hoe zit met de CO2 -uitstoot. Dus bespreken we met ze hoe ze meer papierloos kunnen werken bijvoorbeeld. Zelf hebben we ook heel duidelijke ambities geformuleerd. 50 procent reductie in 2030 gaan we halen. Verduurzaming is echt de belangrijkste verandering in de afgelopen vijftien jaar dat ik hier zit bij DSV.”

Bruin: “Duurzaamheid komt in ieder klantgesprek naar voren. Waar we het nu steeds vaker over hebben is herlocatie van voorraden, over supply chain studies voor onze klanten over waar welke goederen zouden moeten liggen. Je ziet toch nog vaak dat het warehouse waar ze nu zitten eigenlijk op de verkeerde plek staat, waardoor veel extra transport nodig is. Wij hebben de schaalgrootte om daar wat aan te doen, we hoeven niet vast te houden aan een centraal Europees dc wat toevallig in Venlo staat.”

IS CO 2 -REDUCTIE BELANGRIJKER DAN SLA’S?

Van der Maas: “Ons streven is om ervoor te zorgen dat we altijd partner-of-choice zijn op het gebied van sustainability. Die omslag maken we als bedrijf en dat is ook waar onze medewerkers volop mee bezig zijn. Ik zal niet zeggen dat dit belangrijker is dan de andere KPI’s. Als een zending niet aankomt, heb je ook niks aan een duurzaam proces. Dat is helemaal niet duurzaam.”

Bruin: “Voor sommige opdrachtgevers is het echt zo dat ze absoluut hun duurzaamheidsdoelen willen halen. Dan krijgt dat enorme prioriteit. Het klopt dat onze processen zijn ingericht op productiviteit en betrouwbaarheid. Maar dat hoeft duurzaamheid niet in de weg te staan. Het kan elkaar ook versterken. De oplossing zit vaak een paar stappen eerder in het proces. Het zijn juist deze dingen die het vak logistiek interessant maken; iedere keer weer een nieuwe oplossing verzinnen.”

‘Alle meetings die we houden, beginnen met het onderwerp duurzaamheid’

Familiebedrijven met een eeuwlange erfenis

In een wereld waar technologie en globalisering de spelregels van de logistieke sector continu herschrijven, zijn er Nederlandse familiebedrijven die al meer dan een eeuw de tand des tijds doorstaan. Deze bedrijven zijn niet alleen getuige geweest van talloze industriële revoluties, economische crises en technologische doorbraken, maar hebben zelf ook een rol gespeeld in de ontwikkeling en evolutie van de moderne logistiek. In dit overzichtsartikel belichten we negen van deze familiebedrijven, elk met een unieke geschiedenis en een toewijding aan de sector. Van de vertrouwde wegen van nationaal en internationaal transport tot gespecialiseerde niches zoals koel- en vrieslogistiek en autotransport.

Tekst Daniëlle van Hout

MELIS LOGISTICS

Marinus Melis startte in 1918 met goederen- en personenvervoer per paard en wagen. In 1930 werd de focus gelegd op goederentransport. Het bedrijf focust op duurzaam transport en innovatie. Marwin Melis, directeur sinds 2003, is de vierde generatie aan het roer van het bedrijf. Opgericht in: 1918 in Duiven door Marinus Melis.

Specialisatie: nationaal en internationaal wegvervoer, warehousing, distributie en supply chain management.

DE GRAAF LOGISTICS

Familiebedrijf De Graaf in Nieuwendijk startte als bodedienst tussen Nieuwendijk en Gorinchem en tussen Nieuwendijk en Breda. Het bedrijf is uitgegroeid tot een vooraanstaande speler in de logistieke industrie, waarbij ze naar eigen zeggen de warmte en betrokkenheid van een familiebedrijf combineren met de schaal, professionaliteit en infrastructuur van een grote organisatie. De vierde generatie zit inmiddels achter het stuur. Robert van Wezel runt het bedrijf samen met zijn vrouw Mireille van Wezel–De Graaf.

Opgericht in: 1920 in Nieuwendijk door Wim de Graaf.

Specialisatie: duurzame distributie, internationaal transport en public & ADR warehousing.

OEGEMA TRANSPORT

Oegema Transport is een gerenommeerd transport- en logistiek bedrijf uit Oost-Nederland met een rijke geschiedenis. Het bedrijf werd ruim een eeuw geleden opgericht als stalhouderij en sleepbedrijf met paarden. De focus kwam na verloop van tijd steeds meer op transport te liggen. In de loop der jaren is het bedrijf drie keer overgedragen van vader op zoon. Niet alleen dat zorgde voor veranderingen, maar ook de talloze ontwikkelingen in de transportbranche. Sibbele Oegema en zijn vrouw Gina Wielink runnen de transportonderneming. Zoons Syste, Ynze en Rinke zullen op termijn het roer van hun ouders overnemen.

Opgericht in: 1919 in Dedemsvaart door Freerk Oegema.

Specialisatie: het bedrijf biedt een breed scala aan logistieke diensten, waaronder nationaal en internationaal wegvervoer, warehousing, distributie en supplychain-oplossingen.

KOOLWIJK POLSBROEK

Koolwijk Polsbroek is een transport- en logistiek familiebedrijf dat gespecialiseerd is in het bieden van hoogwaardige transportdiensten binnen Nederland en daarbuiten. Het bedrijf startte als lokale vervoerder van melkbussen. Koolwijk stapte in 1970 over op containervervoer en is sinds 1989 gevestigd in Bergambacht. Piet Koolwijk nam het bedrijf in 2004 over van zijn vader Arie en runt het bedrijf nu sinds 2023 samen met zijn zoon Dave, de vierde generatie. Opgericht in: 1922 in Polsbroek door Piet Koolwijk. Specialisatie: zeecontainervervoer (ADR / Gen-set / Kiep / 20ft / 40ft / 45ft), douaneafhandeling, warehousing en multimodaal transport.

ROTRA

Koninklijke Rotra is door Hermanus Roelofsen opgericht als transportbedrijf H.W. Roelofsen. Het bedrijf begon met transportwerkzaamheden met paard en wagen, ten behoeve van wegaanleg. Vanaf 1982 wordt de naam Rotra gevoerd, een verbastering van Roelofsen Transport. Het huidige Rotra is inmiddels getransformeerd tot digitaal expediteur voor wereldwijde zee- en luchtvrachtzendingen met vestigingen in Nederland en België. Het familiebedrijf wordt geleid door de vierde generatie, broers Machiel en Harm Roelofsen.

Opgericht in: 1909 in Doesburg door Hermanus Roelofsen. Specialisatie: duurzaam transport, multimodaal transport, projectlogistiek, warehousing, supplychainoplossingen en douaneafhandeling.

BAKKER LOGISTIEK

Transportbedrijf Bakker Logistiek, onderdeel van de Bakker Groep, is ruim honderd jaar geleden opgericht. De familie, onder leiding van Egbert Bakker, begon met het vervoeren van turf, zeep, bier en mais over de binnenwateren van Nederland. Aan het begin van de twintigste eeuw wordt de volledige overstap van het water naar de weg gemaakt en krijgt het bedrijf officieel de naam E. Bakker & Zonen. Vanuit Amersfoort begint de familie vanuit een klein pakhuis opslag aan te bieden aan haar klanten. In 2023 verkoopt Piet Bakker Bakker Logistiek aan de Franse Stef Group. Zelf stapte Bakker in 2019 uit de dagelijkse bedrijfsvoering, maar bleef wel eigenaar.

Opgericht: eind 19e eeuw in Zeewolde door Egbert Bakker.

Specialisatie: transport, logistiek en verpakkingsactiviteiten voor de foodsector.

EWALS CARGO CARE

Alfons Ewals startte zijn bedrijf met enkel een paard en wagen in 1906. Ewals Cargo Care creëert onconventionele logistieke oplossingen met een eigen vloot megatrailers. Met het multimodale netwerk combineren ze vervoer via weg, spoor en water, om zo de beste multimodale oplossing voor de klant te verzorgen. De focus ligt op drie productlijnen: full loads, part loads en controltower-oplossingen. Sinds 2007 staan Sjoerd, Bram en Pim Ewals, de vierde generatie, aan het roer.

Opgericht in: 1906 in Tegelen door Alfons Ewals. Specialisatie: het verzorgen van internationaal transport en expeditie.

DEUDEKOM

In 1874 start A.J. Deudekom zijn bedrijf in de Van Ostadestraat in Amsterdam, met honden, karren en paard en wagens. Enkele jaren later volgen pas de gemotoriseerde voertuigen. Deudekom is een veelzijdig bedrijf en bedient zowel particuliere als zakelijke klanten in Nederland en daarbuiten. Duurzaamheid en CO2-reductie is een belangrijk aandachtspunt voor Deudekom.

Opgericht in: 1874 in Amsterdam door A.J. Deudekom.

Specialisatie: verhuizingen, opslag, projectmanagement en logistieke dienstverlening.

KOOPMAN

Het eenmansbedrijf dat Siebe Koopman sr. in 1923 begon, is een eeuw later uitgegroeid tot een bloeiend internationaal familiebedrijf. Als hoefsmid had Koopman vooral melkrijders als klanten. In 1930 besloot hij hier ook zijn broodwinning van te maken. Vervoer van boter, ruwvoer voor vee, bouwmateriaal en suikerbieten volgde. Het bedrijf biedt inmiddels een breed scala aan diensten, waaronder wegtransport, autotransport, warehousing en supply chain management. Van generatie op generatie heeft het familiebedrijf zich verder ontwikkeld tot internationale onderneming. Inmiddels staan Klaas en Harm Koopman, de vierde generatie, sinds 2022 aan het stuur van het bedrijf.

Opgericht in: 1923 in Briltil door Siebe Koopman sr. Specialisatie: automotive logistics en cargo logistics.

‘Fusies en overnames schudden het logistieke landschap flink op’

Het is bijna iedere week wel raak. De overnames en fusies in de logistieke sector zijn nauwelijks meer bij te houden. Niet alleen in eigen land, maar ook over de grens is er steeds vaker interesse. Waarom zijn er zoveel overnames? En wat zijn de gevolgen voor het logistieke landschap in Nederland?

Een ﬂink aantal logistiek dienstverleners wisselde de afgelopen periode van eigenaar. Het Duitse Duvenbeck ging ervandoor met Schotpoort Logistics. Yusen Logistics Benelux liet zijn oog vallen op Parts Express. Royal Den Hartogh Logistics nam alle aandelen van de H&S Group over. En AB Texel wist onlangs een bedrijfsonderdeel van Stam Transport in te lijven, nadat eerder dit jaar al Bakker & Schilder Transport werd overgenomen. “Het zijn absoluut roerige tijden in de branche, maar ook interessante tijden”, benadrukt Bart Banning, sector banker Transport en Logistiek bij ABN Amro. “Overnames van logistieke bedrijven zijn van alle tijden. Traditioneel waren vooral het gebrek aan geschikte opvolging binnen het bedrijf, het uitbreiden van geograﬁsche netwerken of verdere groei in bepaalde niches de belangrijkste redenen voor overnames.”

Dynamiek van het moment

De overnames die momenteel plaatsvinden, zijn volgens Banning echter veel meer ingegeven door de dynamiek van het moment. De coronaperiode is daarbij zeker van invloed geweest. “Corona heeft ook wel de kwetsbaarheid van logistieke ketens laten zien. En dat heeft ervoor gezorgd dat veel logistieke bedrijven en hun klanten in die periode voor grote uitdagingen hebben gestaan om ervoor te zorgen dat de logistieke ketens bleven bewegen in een tijd dat het allemaal niet meer zo vanzelfsprekend was.”

Daarbovenop kwam ook nog de Russische inval in Oekraïne en een bijbehorende energiecrisis. “Met als gevolg hoge inﬂatie en historisch hoge kostenstijgingen die ook logistieke bedrijven voor hun kiezen kregen. Tel daarbij de uitdagingen van digitalisering en de energietransitie op, en de weten regelgeving die op bepaalde terreinen ﬂink verandert, zoals met de CSRD. Dan is het voor veel ondernemers een behoorlijke kluif om alles voor elkaar te krijgen en hun bedrijf daarbij ook nog voor te bereiden op de toekomst. Tegelijkertijd zien andere bedrijven juist kansen voor het realiseren van hun groeistrategie, en zij schakelen in hoog tempo door.”

Na heel wat overnames in 2021 en 2022 begon 2023 wat rustiger. Waardoor werd dat veroorzaakt? Banning: “Dat had onder meer te maken met de sterk gestegen rente, wat natuurlijk ook de ﬁnanciering en het rendement van overnames verandert. De onzekerheid over de economie speelde bovendien een rol. Bij de vaststelling van de overnamesom wil je natuurlijk wel weten hoe de economie zich zal ontwikkelen.” Inmiddels loopt het weer storm in overnameland. “In de tweede helft van vorig jaar en in 2024 is het aantal overnames weer enorm toegenomen. En dat zal voorlopig zeker zo blijven.”

Ook Stephan de Groot, overnameadviseur gespecialiseerd in transport & logistiek bij Alfa Consultants, ziet dat het aantal overnames in de sector afgelopen jaren ﬂink is gestegen. De Groot ondersteunt logistieke bedrijven zowel bij de verkoop als bij de aankoop van een onderneming.

Tekst Remco Nieuwenbroek

“Bedrijven in de transportsector zien kansen om hun activiteiten te verbreden of te vergroten. Ze kunnen door slimme overnames hun concurrentiepositie verbeteren.”

Dat er zoveel overnames zijn, heeft ook te maken met het karakter van veel bedrijven in de logistiek, benadrukt De Groot. “Het aandeel familiebedrijven is heel erg groot. Een probleem is dat de nieuwe generatie vaak niet staat te springen om het bedrijf over te nemen. Ook willen de ouders hun kinderen vaak niet belasten met de overname van het familiebedrijf, en alles wat daarbij komt kijken. Of er is überhaupt geen opvolging binnen de familie. Het verkopen van je bedrijf is – zodra je wat meer op leeftijd raakt – dan een interessante optie.”

Andere skills en vaardigheden

‘Buitenlandse partijen azen steeds vaker op succesvolle Nederlandse bedrijven’

Ook volgens Banning is dit een belangrijke oorzaak van de vele overnames. “De sector bestaat voor 99 procent uit familiebedrijven. Soms wel vierde of zelfs vijfde generatie. Binnen die families wordt op een gegeven moment gekeken naar de opvolgingsmogelijkheden. Soms is er geen nieuwe generatie. Of wil de zoon of dochter het bedrijf niet overnemen. Ze hebben vaak gezien dat het ﬂink hard werken kan zijn. Bovendien worden er tegenwoordig andere skills en vaardigheden verwacht dan 10 of 15 jaar geleden. Kortom, als je de logistieke onderneming van je ouders succesvol wilt overnemen, moet je van goeden huize komen.” Ook de energietransitie is volgens beide experts een belangrijke reden om te kiezen voor het verkopen van een bedrijf. Bij het verduurzamen van je wagenpark horen ﬂinke investeringen. Het gaat niet alleen om het aanschaffen van een e-truck, maar om de omslag in de operatie van diesel naar zero emissie. Of dat nou batterij-elektrisch of waterstof is, benadrukt Banning.

Volgens De Groot houdt een succesvolle energietransitie ook in dat je minder CO2 uit gaat stoten door slimmer te vervoeren, omdat je samen met je opdrachtgevers op een andere manier met je planning en met je routes omgaat. Daar speelt ook digitalisering een grote rol bij. Hoe kun je met minder kilometers hetzelfde vervoeren? En hoe kun je routes aanpassen? Kun je efficiënter rijden? Ook dat is een thema dat veel bedrijven voor grote uitdagingen én ﬂinke investeringen stelt.

Continuïteit

Een belangrijk woord dat veel genoemd wordt, is continuïteit. Banning: “Dat hoor je heel vaak, zowel bij de verko-

pende als de overnemende partij. “Het gaat uiteindelijk om de continuïteit van het bedrijf. Een goede toekomst voor de mensen die er vaak al lang werken. Die hebben immers een groot aandeel gehad in het neerzetten van het bedrijf en in de groei en het succes. Je wilt als eigenaar dan ook dat er voor die mensen een goede toekomst is binnen het bedrijf.” Een overname kan volgens De Groot juist ook een belangrijke reden zijn voor medewerkers om te blijven. “Wat je ook veel ziet, is dat logistieke bedrijven waar onduidelijkheid bestaat over opvolging en over de toekomst, achterover gaan leunen. Dat ze niet kunnen of durven investeren. Een nieuwe eigenaar kan ook een impuls geven aan een bedrijf. Nieuwe energie, nieuwe investeringen en vooral een nieuwe strategie om de toekomst tegemoet te treden.” Onder de huidige omstandigheden zijn er altijd partijen die kansen zien. En dat zijn vaak de bedrijven die overnames doen, benadrukt Banning. “In dit soort tijden van verandering zijn er heel wat ondernemers die eieren voor hun geld kiezen. Die de samenwerking met andere bedrijven opzoeken. En misschien leidt dat direct of op termijn ook wel tot de verkoop van het bedrijf.”

Verkoopperspectief

Afgelopen periode heeft De Groot heel wat logistieke bedrijven geholpen in een verkoop- of aankooptraject. Wat is voor deze bedrijven vooral belangrijk als ze tot deze stap willen overgaan? “Allereerst is het verkoopperspectief van groot belang. Hoe staat het bedrijf ervoor? Wat zijn de belangrijkste argumenten om overgenomen te worden? En vooral, wat verwacht je? De waardebepaling is een belangrijk startpunt.” Bedrijven zijn nog wel eens teleurgesteld als ze horen met welke prijs ze rekening moeten houden. “Er wordt over het algemeen niet veel goodwill betaald. Het is soms hard zoeken naar een geschikte koper. Logistiek en transport zijn enorm kapitaalintensief, het rendement is regelmatig te laag om investeringen in de komende jaren op te kunnen brengen. Tegelijk hebben de eigenaren vaak jarenlang keihard gewerkt. Ze hebben al hun tijd en energie in hun bedrijf gestopt. En het resultaat is dan nog wel eens een tegenvaller.”

Toch zijn er ook volop voorbeelden van geslaagde overnametrajecten, vertelt De Groot. “Afgelopen tijd hebben we onder meer Wouters Transport uit het Noord-Brabantse Rijen, gespecialiseerd in temperatuurgecontroleerd transport, begeleid bij de verkoop. Het bedrijf is verkocht aan Chr. Vermeer Transport. Het is een mooi bedrijf met mooie

Martens Transport overgenomen door Freightned

CB overgenomen door Tielbeke

BosDaalen overgenomen door Logisteed

Ecotrans Logistics overgenomen door AB Texel

Bakker Logistiek overgenomen door Stef Group

Van Dijk Logistics overgenomen door Move Intermodal

Stephan de Groot

rendementen en een speciﬁek type klanten. Uiteindelijk is er door de overname een heel goede synergie ontstaan. En beide partijen waren heel tevreden over het resultaat.”

Goed plan voor de toekomst

Het is volgens Banning op dit moment sowieso van groot belang om als bedrijf in de logistieke wereld een heel sterke visie te hebben op de toekomst. “Waar ligt je focus? Richt je je op een niche, op internationaal transport of juist op stadsdistributie? In laatstgenoemd segment heb je wel een transitie te gaan die voor de deur staat. Sterker nog, eigenlijk moet je daar al mee bezig zijn. Je zult ﬁnanciële ruimte moeten hebben om al die investeringen in zero-emissievervoer te kunnen doen. Ook langetermijnafspraken met opdrachtgevers helpen met de businesscase. Het verduurzamen van panden en het opzetten van je laadinfra – wel of niet op eigen terrein – brengen immers ﬂinke kosten met zich mee. Je zult echt een plan moeten hebben voor minimaal de komende drie of vier jaar. Welke rol zie je weggelegd voor je bedrijf? En wellicht kom je erachter dat het slim is om samen te werken. Bijvoorbeeld voor de activiteiten rondom de last mile. Waar wil je dat je bedrijf in 2027 staat? Die vraag moet je voor jezelf kunnen beantwoorden.”

Ook De Groot benadrukt dat het vooral van belang is dat je weet wat je met je eigen bedrijf wilt zónder dat je al met andere partijen gaat praten. “Dat is de basis. Laat je adviseren en bijstaan door bedrijven die weten hoe de overnamemarkt werkt. Doe je huiswerk vooraf goed. Iedereen kent elkaar, vooral in de niches van de logistiek. Je wilt echt niet dat gaat rondzingen dat je je bedrijf te koop wilt zetten. Ook niet voor je personeel. Vertrouwelijkheid is heel belangrijk in zo’n traject. En ook belangrijk: begin op tijd. Het verkopen van je bedrijf doe je niet in een paar maanden. Het is een langdurig traject, waarbij timing heel belangrijk is. Daar moet je op tijd mee beginnen. Dat geldt overigens niet alleen voor de verkopende partij, maar zeker ook voor de overnemende.”

Cultuurverschillen

Wat zijn grootste uitdagingen bij het overnemen van een bedrijf? Cultuurverschillen worden nog wel eens onderschat, benadrukt Banning. “Soms zien overnames er op papier heel goed uit. Toch blijken deze na vijf of tien jaar toch niet te hebben gebracht wat op voorhand de bedoeling was. Zeker bij overnames over de grens. Maar ook in eigen land is dat natuurlijk het geval. Kijk naar het ver-

schil tussen Friezen, Limburgers of Randstedelingen. Het is vooral belangrijk dat je hier vanaf het eerste moment aandacht voor hebt. Wees transparant. Wat betekent de overname voor de medewerkers? Wissel ervaringen met elkaar uit tussen de verschillende vestigingen. Dit kan echt wel een valkuil zijn.” Dat is ook de reden dat de bekende gezichten bij een bedrijf altijd nog wel even blijven zitten na een overname, benadrukt De Groot. Ondernemers hebben vaak nog een erg grote rol binnen een onderneming en het lukt niet altijd om het bedrijf minder afhankelijk te maken van de eigenaren. “Het zou zonde zijn als je die meteen op een zijspoor zet. Het is van belang om het roer niet van de ene op andere dag rigoureus om te gooien. Het overnemen van een bedrijf is een traject dat tijd in beslag neemt en dat stap voor stap gedaan moet worden.”

Logistieke landschap

Het landschap van logistieke bedrijven is volgens Banning ﬂink aan het veranderen. “We hebben een relatief klein aantal grote bedrijven, een iets groter aantal middelgrote bedrijven en heel veel kleine bedrijven. Vooral bedrijven in het middensegment zijn de afgelopen jaren overgenomen. Dat zie je ook in de lijst van Top 100 LDV-bedrijven. Als je de lijst van 2018 vergelijkt met de lijst van 2023, dan zie je dat er behoorlijk wat partijen uit deze lijst zijn verdwenen als gevolg van overnames. Je ziet ook meer internationale bedrijven die in ons land actief worden door Nederlandse partijen over te nemen. Kijk naar Stef, Dachser of Duvenbeck.”

Banning hoopt dat de Nederlandse pareltjes in de logistieke sector behouden blijven. “En dat de logistiek in ons land ook echt een eigen gezicht houdt. Maar dat is een situatie die je niet kunt tegenhouden. Want dat past ook in de internationalisering van logistiek. Buitenlandse partijen azen steeds vaker op succesvolle Nederlandse bedrijven. Zie bijvoorbeeld de overname van Müller Fresh Food Logistics door Dachser. We zijn een internationaal opererend land, dus dat betekent dat het ook niet vreemd is dat er buitenlandse partijen op jacht zijn om die pareltjes over te nemen.” Daar sluit De Groot zich bij aan. “Logistiek stopt niet bij de landsgrenzen. Het is een van de meest internationale sectoren. En in Nederland hebben we heel veel mooie logistieke bedrijven. Overnames door buitenlandse partijen zijn dan een logisch gevolg. Daar zullen we er de komende tijd waarschijnlijk nog veel meer van gaan zien.”

Bart Banning

‘Er wordt niet veel goodwill betaald. Het is soms hard zoeken naar een geschikte koper’

H&S

Hartogh Logistics

Drake & Farrell overgenomen door Logicall

Buchner Transport overgenomen door Kivits Logistics Group

Het vinden van een goede opvolger is voor veel logistieke familiebedrijven een behoorlijke uitdaging. Bij Oegema Transport uit Dedemsvaart is de kogel inmiddels door de kerk. De drie broers Sytse (25), Ynze (23) en Rinke (21) zullen het roer op termijn overnemen van hun ouders. Tot opluchting van moeder én financieel directeur Gina Wielink. “Ik ben vooral heel blij dat ze het samen willen doen.”

Tekst Remco Nieuwenbroek | Beeld Ronald Hissink

Vijfde generatie Oegema neemt het stuur over

We zijn te gast op het hoofdkwartier van Oegema Transport in Dedemsvaart. In de showroom van het familiebedrijf staat een oude Daf te pronken. “Hier heeft onze opa jarenlang in rondgereden. Pa heeft de truck afgelopen jaren helemaal laten opknappen. Dat is een van zijn grootste hobby’s”, vertelt Rinke Oegema (21).

De kleur van de oude truck is ook de huiskleur van Oegema Transport, vult zijn broer Sytse (25) aan. “Het was een van de standaardkleuren waarin Daf de trucks leverde. Door de jaren heen is deze kleur altijd gebleven. Tot op de dag van vandaag.”

Naast beide broers schuift ook hun moeder Gina Wielink aan. Samen met haar man Sibbele runt zij de transportonderneming, die zowel nationaal als over de grens actief is. “Ik loop inmiddels ook al dertig jaar rond in het bedrijf. In 1999 nam Sibbele de onderneming over van zijn vader. Sindsdien ben ik ook zelf nauw betrokken bij het bedrijf als ﬁnancieel directeur. Ook ben ik binnen Oegema Transport verantwoordelijk voor IT en HR.”

port grote stappen gezet en heeft het bedrijf nadrukkelijk de verbreding opgezocht. De focus ligt niet langer alleen op transport, maar ook op warehousing en forwarding.

Een nieuwe generatie

‘De lijntjes zijn kort. Gewoon binnen kunnen lopen als er een probleem is’

Van vader op zoon

Het familiebedrijf Oegema werd ruim honderd jaar geleden opgericht. De van oorsprong Friese Freerk Oegema begon in 1919 in Dedemsvaart, in het noorden van Overijssel, een bedrijf voor het slepen van wagens en schepen met paarden. Na de Tweede Wereldoorlog, in 1948, nam zijn zoon Sibbele het bedrijf over. Transport werd steeds belangrijker voor Oegema. Eind jaren zestig kwam het bedrijf na ruim twintig jaar in handen van Freerk. In 1999 werd het stokje overgedragen aan de vierde generatie. Sibbele Oegema is algemeen directeur, zijn broer Gerlof aanspreekpunt voor het technische gedeelte. Onder leiding van de huidige generatie is het bedrijf echt ﬂink gegroeid, vertelt Gina: “Sibbele is heel servicegericht. Ik geloof ook wel dat dit zijn sterkste kant is. Hij is heel erg van de details. Let echt overal op. Door hard werken is hij zover gekomen. Natuurlijk moet je soms ook geluk hebben, maar de basis ligt ook echt in zijn mentaliteit”, vertelt ze. De afgelopen jaren heeft Oegema Trans-

Opvolging was aanvankelijk geen belangrijk thema binnen de familie. “We hebben lang gezegd dat het ons niet uitmaakte”, vertelt Gina. “We wilden vooral dat de jongens hun eigen keuzes zouden maken. En vooral, dat ze iets doen waar ze gelukkig van worden. Ook speelde bij ons als ouders de gedachte mee ‘moeten we ze dit wel aandoen?’ Het is natuurlijk niet zomaar iets, om zo’n bedrijf over te moeten nemen.” Een aantal jaren geleden werd het onderwerp ter sprake gebracht, herinnert Sytse zich. “Volgens mij waren jullie toen net vijftig geworden. Binnen vijf jaar wilden jullie graag weten of we een toekomst voor ons zagen binnen het bedrijf of niet.” Uiteindelijk besloten de broers – tot grote verrassing van hun ouders – dat ze alle drie interesse hadden om het stokje op termijn over te nemen. “Dat overviel ons eigenlijk wel een beetje”, vertelt Gina. “Dit hadden we niet verwacht. We waren er wel erg blij mee. Ook omdat we liever niet willen dat één van de drie er in zijn eentje voor komt te staan. Het is voor ons natuurlijk geweldig dat ze het samen willen gaan doen. De onderlinge band is prima. Dat zorgt bij ons ook voor rust.”

Gezamenlijke passie

De drie broers kennen elkaar door en door. Dat heeft volgens Rinke ook te maken met hun sportcarrière. “We hebben vanaf jonge leeftijd altijd fanatiek geﬁetst. Het bedrijf was sponsor van de BMX-baan hiernaast. Alle drie zijn we op hoog niveau gaan ﬁetsen. Ynze is bijvoorbeeld net terug van het wereldkampioenschap.” De gezamenlijke passie voor sport is volgens Sytse ook een belangrijke reden dat de drie broers het heel goed met elkaar kunnen vinden. “We zijn altijd veel samen op reis geweest. Naar toernooien, trainingen. We kennen elkaar door en door en weten wat we aan elkaar hebben. Dat geeft ons zeker vertrouwen dat we ook het bedrijf in de toekomst succesvol kunnen runnen.”

Naast de overeenkomsten tussen de drie broers zijn er ook volop verschillen, vertelt Rinke. “Absoluut. Ynze is echt een keiharde werker. Dat was ook duidelijk op de BMX-baan. Hij gaat maar door. Dat zagen we ook met trainen. Ondanks slechte weeromstandigheden. Weinig slaap. Hij gaat er altijd voor. Bij trainingen reed hij altijd op kop. Dan hingen wij bekaf in zijn wiel. Dat zit ook echt in zijn karakter. Hij is echt een aanpakker. Wat dat betreft lijkt hij ook wel op pa. Ik denk dat zijn kwaliteit echt in de operatie zit. Het vormgeven van de operatie binnen het bedrijf.”

Focus op IT en verduurzaming

En Sytse zelf? “Ik heb Informatica gestudeerd en ben vorig jaar afgestudeerd. Oegema biedt op dat vlak hele mooie kansen. Natuurlijk kan ik bij een ander bedrijf aan de slag, maar de IT-wereld verandert in rap tempo. We hebben een IT-afdeling met een eigen team en zes ontwikkelaars. De rol van IT wordt alleen maar groter. Het wordt steeds belangrijker.” Vroeger ging het bij Oegema vooral om het verplaatsen van goederen en het rondrijden met vrachtwagens. “Maar dat is allang niet meer zo. We doen warehousing erbij. Forwarding. Logistic engineering. Kortom, er liggen heel veel kansen. Ook met het oog op verduurzaming. Ook daar ben ik nu druk mee. Het realiseren van laadinfra en het overschakelen op elektrische trucks.” En dat doet hij volgens zijn broer Rinke heel goed. “Sytse is de oudste van ons drieën. Hij is strategisch erg sterk. Hij is meer van de grote lijnen en voortdurend op zoek naar oplossingen. En hij weet veel van IT en van verduurzaming. Kortom, daar hebben we veel aan.”

Ondanks de kansen die er binnen het bedrijf lagen, vonden Gina en Sibbele het belangrijk dat hun drie zonen een goede opleiding zouden volgen. Sytse is afgestudeerd, Ynze studeert technische bedrijfskunde en is bijna klaar en Rinke volgt de studie commerciële economie. “Ik kan me nog herinneren dat Ynze opperde om een hbo-opleiding Logistiek te gaan volgen”, vertelt Sytse. “Dat vond pa maar niets. Dit vak leer je in de praktijk en dat kunnen we je hier wel leren.”

Dynamische omgeving

Oegema Transport zet op dit moment flinke stappen op het gebied van elektrificatie. Vorig jaar werd een laadplein gerealiseerd waar eigen e-trucks kunnen worden bijgeladen.

Volgens Sytse is zijn jongste broer Rinke echt een relatieman. “Hij is heel sociaal, maakt makkelijk contact. Dat was ook vroeger altijd zo bij trainingen en wedstrijden. Ook internationaal kon hij het altijd erg goed vinden met iedereen. Terwijl wij iets meer op onszelf waren. Ik geloof echt dat zijn talenten op dat vlak liggen. Focus op sales en contact met klanten. Volgens mij past dat perfect bij hem.”

Wat vinden de drie broers zo interessant aan de logistieke wereld? Sytse: “Vooral de dynamiek. We zijn actief op veel gebieden. En dat merk ik nu ook elke dag. Geen werkdag is hetzelfde. Elke dag is er wel weer een nieuwe uitdaging om op te lossen. In combinatie met alle veranderingen die er op komst zijn, de innovatie en verduurzaming. De invloed en opkomst van nieuwe technologie en

Rinke (links) en Sytse Oegema (rechts), samen met hun moeder Gina Wielink, financieel directeur van Oegema Transport.

hoe we die kunnen inzetten binnen Oegema. Dat vind ik echt heel boeiend.”

Rinke is pas een paar maanden geleden echt begonnen met werken binnen het bedrijf. “Op dit moment in het warehouse. “Dat werk is heel erg op de operatie gericht. Ik vind dit voor nu prima. Op termijn is mijn idee om meer op salesgebied te gaan doen. Het bedrijf is inmiddels zo groot en breed, dat we allemaal ons eigen terrein kunnen uitkiezen waar we ons op kunnen focussen.”

Sytse vult aan: “Maar de verdeling is nog lang niet in beton gegoten. We gaan komende jaren de tijd nemen om tot een mooie invulling te komen.”

Oegema Transport heeft een familiestatuut opgesteld, vertelt Gina. “Om in grote lijnen afspraken te hebben staan hoe we omgaan met dingen. Dat geeft houvast. Wat staat daarin? Nou ja, dat we bijvoorbeeld geen overnames doen”, zegt ze lachend. “Er zijn nu wel interessante zaken op ons pad gekomen, maar dat was eigenlijk niet de bedoeling. Het gaat om de basis. Hoe kijken we naar het bedrijf? Ook voor de lange termijn.”

Korte lijnen, snelle beslissingen

Oegema is een echt familiebedrijf, benadrukken de drie. Sytse: “We zijn sowieso direct. En duidelijk. De lijntjes zijn kort. Gewoon binnen kunnen lopen als er een probleem is. Dat vinden wij belangrijk. We nemen snel beslissingen. En we houden niet van te veel bureaucratie. Het is een vlakke organisatie. Op die manier kun je ook snel schakelen. En dat is ook wel de kracht van het bedrijf denk ik. We doen veel zelf.”

Het meeste werk wordt door eigen mensen gedaan, vertelt Gina. “In het inhuren van externen zien we ook niet zoveel meerwaarde. We hebben een eigen garage en een eigen IT-afdeling. Op die manier kunnen we ook makkelijk zelf de beslissingen nemen. We hebben heel veel kennis in huis over zaken die niet per se alleen met logistiek te maken hebben. En dat maakt ons wel weer heel ﬂexibel. We willen het liefst toch alles in eigen hand houden. Je kunt natuurlijk niet alles zelf weten, maar we willen in ieder geval begrijpen wat er gebeurt. En niet afhankelijk zijn van anderen.”

Met de paplepel ingegoten

Wat hebben de drie vooral geleerd van hun ouders? “Dat je hard moet werken om iets te bereiken. Het komt je echt niet aanwaaien”, vertelt Rinke. “Veel zaken zijn ons echt met de paplepel ingegoten. Ik weet hoe ik bepaalde dingen moet doen zonder dat mijn ouders vertellen hoe ik het moet doen. Het zit er gewoon in. Hoe je zaken aanpakt. Hoe processen werken. Dat je dingen niet laat liggen of versloffen. Oog voor detail. De klant moet altijd vooropstaan. Netjes werken. Je medewerkers netjes behandelen. En altijd focussen op het teamwerk. En zelf een oplossing vinden.”

Komende tijd gaan de vijf met elkaar uitvinden hoe de toekomst er precies uit zal zien. “We willen het bedrijf in 2030 overdragen aan de vijfde generatie. Dus we hebben nog wel een aantal jaar”, vertelt Gina. “We hebben niet

precies uitgestippeld waar we dan willen staan, op het gebied van innovatie en verduurzaming. Het verandert ook continu. Dat is heel moeilijk en het gaat heel snel. We vinden het vooral belangrijk dat het bedrijf er ﬁnancieel goed voorstaat, dat het bedrijf gezond is. We hebben doelen gesteld en die willen we uiteraard halen. Van belang is vooral dat we vooroplopen qua IT, duurzaamheid, vergroening, en qua goed personeelsbeleid. Maar we hoeven komende jaren echt niet per se te groeien in aantal wagens. Daar zijn we niet zo mee bezig.”

Op dit moment zijn er veel overnames in de sector. Hoe kijkt Oegema Transport daarnaar. “Je hoort wel eens bedrijven die zeggen: We moeten wel overnemen, want je moet groeien om je te kunnen handhaven. Daar geloof ik zelf nog niet heel erg in. Gezonde groei is in mijn ogen veel belangrijker. Het mag niet ten koste gaan van de kwaliteit. En het moet wel passen. Kwaliteit is het doel. Dat is belangrijk. Als er mooie kansen voorbijkomen, dan is dat zeker interessant. Maar het is geen doel op zich om overnames te doen”, benadrukt Gina.

Opluchting

Volgens Sytse is het voor zijn ouders vooral een opluchting dat er duidelijkheid is over de opvolging. “Er zijn veel bedrijven in de logistiek die hiermee worstelen. Gebrek aan geschikte kandidaten binnen de familie, die het stokje willen overnemen, is echt wel een thema. Ik merk dat het ze rust geeft. Het is nog een beetje zoeken op dit moment. En gelukkig kunnen we daar ook met z’n allen mooi de tijd voor nemen.” Rinke vult aan: “Het bedrijf – en de geschiedenis van Oegema Transport – betekent echt veel voor pa. Natuurlijk hadden ze er vrede mee gehad als het anders was gelopen en we alle drie een andere richting waren ingeslagen. Maar ik denk echt dat hij het heel mooi vindt dat we dit straks met z’n drieën gaan oppakken. Een zak met geld zegt hem niet zoveel. Dat het bedrijf binnen de familie blijft, vindt hij echt veel belangrijker.”

Bij Oegema Transport is de kogel inmiddels door de kerk. De broers Sytse (links), Ynze (niet op foto) en Rinke (midden) zullen het roer op termijn overnemen van hun ouders.

10Kaderkop_PRAK_wit

10Kaderbrood_PRAK_wit

‘We hebben veel kennis in huis over zaken die niet per se alleen met logistiek te maken hebben‘

Veel familiebedrijven in de logistiek staan voor keuze: verkopen of toch opvolging binnen familieverband realiseren. De concentratietendens in de transportsector maakt een beslissing daarover urgenter dan ooit, en alsmaar vooruitschuiven is onverstandig. Welke aspecten moeten zeker aandacht krijgen?

Tekst Richard Boonman

Staat mijn opvolger klaar? Zo ja, hoe pak ik dat aan?

N‘Voor je het weet, zit je in een wolk van onbenoemde emoties’

et als elke andere logistiek dienstverlener moeten ook familiebedrijven meer dan ooit tevoren investeren in digitalisering, elektriﬁcatie en ketensamenwerking. Het is nogal wat om de volgende generatie al dit soort uitdagingen in de schoot te werpen, maar het is ook niet altijd eenvoudig om buiten de familie te verkopen. Want wat komt er allemaal kijken bij de afweging om het bedrijf over te dragen? Aan de hand van een zestal tips nemen we de problematiek onder de loep.

1. Breng verschillende belangen in kaart

De eerste vraag bij deze ondernemers is altijd: staat mijn opvolger klaar en is die capabel om het bedrijf in deze uitdagende omgeving de toekomst in te leiden?

uitmaakt van de familie. Daarom wordt er vaak voor gekozen dit deel maar over te slaan en het overnameproces als een rekenkundig vraagstuk te zien: waardebepaling, ﬁscale zaken, ﬁnanciering, et cetera. Dat kan goed uitpakken. Maar niet uitgesproken zaken kunnen later lelijk opspelen. Door de gesprekken en vervolgstappen open en transparant te voeren, bijvoorbeeld samen met een externe adviseur, ontstaat draagvlak.

3. Wees helder over competenties van de opvolger(s)

Rond een familiebedrijf zijn meerdere mensen met verschillende rollen en belangen betrokken, waarbij het bedrijf, de eigendomssituatie en de familieleden bij elkaar komen. Er kan om diverse redenen wrijving ontstaan. Een overnemende zoon of dochter kan bijvoorbeeld heel andere belangen hebben dan een broer of zus die niet meedoet met de overname. Ouders vinden vervolgens het loslaten van verantwoordelijkheid vaak erg lastig, wat de ontwikkeling van de beoogde opvolger kan bemoeilijken. Ook spelen er vele ﬁnanciële aspecten. Daar vindt de ‘koude kant’ ook al snel iets van. Om het nog complexer te maken: vaak wordt hierover in zo’n opvolgingsproces onvoldoende het gesprek aangegaan. Voor je het weet, zit je in een wolk van (onuitgesproken) emoties.

2. Ga emoties van betrokkenen niet uit de weg Speciﬁek aan overdracht van het bedrijf binnen de familie is emotie. Emoties en individuele belangen spelen vaak een grote rol. Soms worden ze uitgesproken, soms ook niet. Om draagvlak binnen het gezin te krijgen is het belangrijk ieders belangen boven tafel te krijgen en het gesprek hierover te voeren. Ook met de kinderen die niet in het bedrijf willen. Dit is erg lastig als je zelf onderdeel

Bij de opvolger(s) komt het in de kern neer op de vragen: wil en kan ik het? Dan gaat het om zaken als ambitie om het bedrijf te leiden, commitment, inzet, bereidheid ondernemersrisico’s te nemen en om eigen competenties. Als er meerdere opvolgers zijn, is het tevens van belang om te kijken of deze personen elkaar versterken. Dit bepalen de opvolgers zelf, maar ook de overdragende generatie heeft er een mening over. Wat doe je als je twijfelt of het een succes gaat worden? Zet je dan toch door? Ook dit is goed om bespreekbaar te maken.

4. Stel een familiestatuut met basisafspraken op De emotie onder ogen zien is dus een belangrijke stap. Daarnaast zijn er meer zakelijke manieren om grip te creëren op de complexiteit van het familiebedrijf. Steeds vaker stellen ondernemers een familiestatuut op. Hierin worden basisafspraken gemaakt en vertaald in duidelijke regels en afspraken. Als dit statuut er is, dan is dat een goede basis voor een overnameproces, omdat er dan al afspraken zijn gemaakt over zaken als:

• visie en doelen van het bedrijf;

• wie de leiding heeft en hoe toezicht en zeggenschap zijn geregeld;

• wie er onder welke voorwaarden (mede)eigenaar mag/ mogen worden;

• of eigendom in het bedrijf gekoppeld is aan een (leidende) functie in het bedrijf;

• te volgen procedures bij bedrijfsoverdracht;

Richard Boonman is partner van Claassen, Moolenbeek & Partners.

• wat te doen bij noodscenario’s als arbeidsongeschiktheid, overlijden, echtscheiding en dergelijke.

5. Denk na over fiscale/juridische aspecten

Als er duidelijkheid is over de belangrijkste uitgangspunten, zoals bij wie het eigendom uitkomt, wat de tijdlijnen zijn, of er gefaseerd of in één keer overgedragen wordt, de gewenste financiële positie van de ouders na overdracht en daarvan afgeleid de al dan niet financiële betrokkenheid van ouders na de overdracht, zal een aantal zaken uitgewerkt moeten gaan worden. Denk hierbij aan de nieuwe juridische en fiscale constructie of het maken van een waardebepaling. Op basis hiervan zal de fiscus bepalen of er een reële koopsom betaald wordt en er al dan niet sprake is van een schenkingselement. Wat ook telt, is het al dan niet gebruikmaken van de bedrijfsopvolgingsregeling (BOR), hetgeen een fiscaal gunstige schenkingsmogelijkheid aan de opvolger(s) geeft, en bepalen of niet-overnemende kinderen hier compensatie voor krijgen. Verder moet er aandacht zijn voor de financiering.

6. Maak - zonodig - het bedrijf verkoopklaar

Als opvolging in de familie toch niet de oplossing is, dan komt verkoop aan derden in beeld. Ideaal gezien is er dan nog enkele jaren de tijd om het bedrijf verkoopklaar te maken. Te overwegen valt om het bedrijf zoveel mogelijk

Opvolger klaarstomen - hoe doe je dat?

De opvolger is natuurlijk niet automatisch klaar om het stokje over te nemen. Het is sterk aan te bevelen gestructureerd te werken aan de ontwikkeling. Het is belangrijk om ten eerste de competenties en vaardigheden in beeld te brengen, bijvoorbeeld door een ontwikkelassessment. Vervolgens maak je een ontwikkelplan, inclusief eventuele opleidingen, praktijkervaringen en individuele coaching. Bovendien is het belangrijk dat er ruimte wordt gecreëerd voor het naar zich toetrekken van verantwoordelijkheden, zodat de opvolger kan laten zien wat hij kan. Ten slotte moet de opvolger uitgedaagd worden: waar wil hij na vijf jaar staan met het bedrijf en hoe gaat hij dat realiseren?

onafhankelijk van jezelf maken, te zorgen voor een gezonde omzetspreiding over opdrachtgevers, te werken aan goedlopende processen en IT en dergelijke. De praktijk is helaas dat deze stap meestal overgeslagen wordt, hetgeen de onderhandelingspositie bij verkoop verzwakt. Ook is het belangrijk een indicatie te krijgen van de waarde van de onderneming. Dat is de basis voor onderhandelingen. Daarnaast werkt het verkoopbevorderend als er een goed uitgewerkt verkoopmemorandum is, ofwel een presentatie van het bedrijf. Hierdoor krijgt een potentiële koper goed inzicht en kom je sneller ter zake. Zodra deze voorbereidingen afgerond zijn, kun je de markt in door mogelijke kopers in beeld te brengen en te benaderen. Je kunt er ook voor kiezen een anonieme proﬁelbeschrijving op een bedrijvenmarktplaats te plaatsen, waar geïnteresseerden dan op reageren. Belangrijkste advies tot slot: begin tijdig met nadenken over de toekomst en overdracht van je bedrijf, binnen of buiten de familie. En ga er met elkaar over in gesprek.

Distributienetwerken als buffer tegen overnames

Distributienetwerken zijn hot. Niet gek, in een sector die steeds weer opgeschud wordt door overnames en fusies. En op een markt waar de ene na de andere investering wordt verwacht om te kunnen voldoen aan nieuwe duurzaamheidseisen, terwijl je je ook bijna alleen nog maar kunt onderscheiden als je fors innoveert.

Steeds meer bedrijven willen een kopje koffie met hem drinken, zegt Raymond Cools, directeur van Transmission, in een podcast over samenwerkingsverbanden. “Individueel krijg je het bijna niet meer voor elkaar.”

Cools doelt op het doen van alle benodigde investeringen om te kunnen voldoen aan weten regelgevingen, om te verduurzamen en om ook nog eens op te kunnen boksen tegen de grote spelers op de logistieke markt. Door samen te werken in distributienetwerken hoef je niet alles zelf uit te vogelen. Het is tevens een manier om uit handen te blijven van andere logistiek dienstverleners. Aan de podcasttafel is ook Wessel Veenstra aangeschoven, algemeen directeur van Veenstra|Fritom. Veenstra legt uit dat de samenwerking met de andere oorspronkelijke Fritom-familiebedrijven al lang terug gaat. Dat er in de jaren negentig een gezamenlijke naam aan werd verbonden, was om de continuïteit van die samenwer-

king te borgen. “En uiteindelijk ben je als bedrijf minder kwetsbaar”, aldus de algemeen directeur van Veenstra|Fritom. “De vraagstukken die op je afkomen, worden steeds groter en complexer.”

Samen of individueel

De Fritom-groep is decentraal ingericht op het gebied van onder andere operatie en commercie. Zaken als IT zijn juist heel belangrijk om centraal te regelen, zegt Veenstra. Ook bij Transmission faciliteert de holding het stukje IT, net als de centrale administratie. Daarnaast beschermt de holding het merk Transmission, legt Cools uit. Die naam is zichtbaar in de markt.

Het is een groot verschil met het DHB-distributienetwerk, concludeert Jeroen Hermus, algemeen directeur DHB. “Wij leggen heel erg het accent op de individuele bedrijven en de verbondenheid van dat bedrijf met de klant.” De laatste jaren betreden de bedrijven juist vaker

Tekst Diane Essenburg

Derde podcastaflevering

“Als Raben zijn overnamestrategie niet had gehad, dan waren wij vroeg of laat zelf overgenomen”, zegt Raben-ceo Ewald Raben in een andere podcast van Logistiek.nl. Net als de tweedelige podcast over distributienetwerken, is deze podcast in aanloop naar de Top 100 Logistiek Dienstverleners 2024 opgenomen. Tegenover Ewald Raben zit arbeidsrechtadvocaat Anneke Nijk.

Als je besluit een bedrijf over te nemen, is het heel belangrijk dat je het traject op de juiste manier doorloopt. In sommige gevallen krijg je bijvoorbeeld automatisch het personeel van het overgenomen bedrijf in dienst. Die mensen komen met hun huidige arbeidsvoorwaarden op de administratie. “Afspraak is afspraak”, zegt Nijk. “Je kunt arbeidsvoorwaarden niet zomaar aanpassen.”

In Nederland is de puzzel rondom arbeidsvoorwaarden niet heel lastig te leggen, weet Raben uit ervaring. De Raben Group heeft in diverse landen overnames gepleegd. Dit is al geruime tijd de groeistrategie van het bedrijf. Raben: “In nieuwe markten kun je nog starten met niets. In een gezette markt als Duitsland moet je overnemen. Pas bij een kritische massa kun je zelf verder bouwen.”

Een van de lastigste dingen is het behoud van het management. Volgens Raben weet je pas na twaalf tot achttien maanden wie in het nieuwe bedrijf binnen boord blijft. “Bij bijna elke overname wil 60 tot 70 procent van het topmanagement uiteindelijk toch niet verder.” Het weerhoudt zijn bedrijf er niet van om in de toekomst meer bedrijven over te nemen. Dankzij de overnamestrategie bestaat het bedrijf nog. “Als Raben dit traject niet had doorlopen, om in belangrijke landen te groeien, dan waren we vroeg of laat zelf overgenomen. Dan hadden wij nu niet meer op de kaart gestaan.”

Beluister de podcasts op Spotify.nl of via www.logistiek.nl/podcasts.

individueel de markt, en niet onder de noemer DHB. Via de partners worden nu ook grote klanten aangehaakt. “En wij ondersteunen dat dan, als netwerk.”

Kees Verweij, partner bij BCI Global, is de vierde gast in de podcaststudio. Hij denkt dat de klanten heel goed weten met wie ze samenwerken, en dat zij bij het tekenen

van een contract dus weten dat er een netwerk achter zit. “Bedrijven hebben dan de keuze om er wel of niet gebruik van te maken. Maar die basisoplossing is er en die is ook heel aantrekkelijk. Je biedt meer mogelijkheden aan je klanten.” En dat op een kostenefficiënte manier, benadrukt Verweij. “Omdat dat aantrekkelijk is, wordt het in de praktijk gebruikt.”

De tweedelige podcast sluit af met waar de netwerken momenteel aan werken om klaar te zijn voor de toekomst. De energietransitie, bijvoorbeeld, maar ook het professionaliseren van de IT-omgeving. Cools merkt dat het formaat van de uitdagingen in de logistiek bedrijven stimuleert om zich te verdiepen in distributienetwerken. “Ik vind het ook wel iets voor in de toekomst, om vaker met elkaar aan tafel te zitten”, zegt Cools tegen Hermus en Veenstra. “Om elkaar te informeren over wat we doen. Daar is winst te behalen op alle fronten.” Juist omdat de problemen die de netwerken ervaren zo gelijk zijn aan elkaar. “Ik denk dat we, zonder elkaar daarin te beconcurreren, best veel dingen van elkaar kunnen aannemen en leren. En daar wordt de markt – lees: onze klanten –uiteindelijk beter van.”

‘De vraagstukken worden steeds groter en complexer’

en piece-pickingorders plaats.

KOSTENEFFICIËNT, CONSUMENTGERICHT EN ERGONOMISCH

IMPOSANT DISTRIBUTIECENTRUM

FLOREERT MET NIEUW LOGISTIEK SYSTEEM

Dankzij innovatiekracht behoort het distributiecentrum van Migros Verteilbetrieb AG tot de ‘absolute Champions League’, zegt projectmanager Alexander Schweizer. Volgens Schweizer is het logistieke centrum een van de meest dynamische ter wereld dankzij een nieuw en geavanceerd logistiek systeem. “Dit functioneert uitstekend.”

Het omnichannel-distributiecentrum van Migros Verteilbetrieb AG (MVB) in het Zwitserse Neuendorf (bij Bazel) is ontwikkeld en gerealiseerd door de logistieke lifetime partner Witron. Alleen al vanuit het hoofdgebouw, de near- en non-foodafdeling, worden op jaarbasis uit een assortiment van ruim honderdduizend artikelen meer dan zevenhonderd winkels en enkele duizenden homeshopping-klanten beleverd. Op een topdag picken de Witron-systemen OPM, AIO en CPS meer dan 470.000 handelseenheden. Alexander Schweizer is op deze locatie verantwoordelijk voor de materiaalstroom. De mana-

ger en zijn team beheren met de ﬁliaal-, speciaalzaak- en onlineverkoop diverse distributiekanalen. Ze verwerken near-foodartikelen, non-foodartikelen en diepvriesproducten. Ze leveren dozen, enkele eenheden en omvangrijke onderdelen zowel via vrachtvervoer als per spoor – van heel klein tot heel groot.

Nieuw systeem

Om alles kostenefficiënt, consumentgericht en ergonomisch te kunnen afhandelen, werden samen met Witron volledig geautomatiseerde en deels geautomatiseerde logistieke oplossingen geïntegreerd, zoals brownﬁeld-oplossing in bestaande panden en in speciaal daarvoor nieuw gebouwde logistieke gebieden. “Hier ging vroeger alles met de hand, verdeeld over vijf etages. Dat kun je je vandaag de dag helemaal niet meer voorstellen”, zegt Schweizer over het brownﬁeld-pand.

De uitdaging voor MVB was om een nieuw systeem te implementeren. In het verleden waren verschillende orderpickmodules over de vijf verdiepingen verdeeld, vertelt Schweizer. “Vóór aanvang van het project hadden we zo’n tien tot

vijftien orderpickmodules en elke module stelde zijn eigen pallet samen. De pallets werden vervolgens verzameld in een zogeheten consolidatiemagazijn, waar elke pallet die niet voldeed aan het bijbehorende vulniveau werd geconsolideerd, dus compacter gemaakt. Dat was een behoorlijk organisatorische, handmatige en daardoor niet-ergonomische inspanning. Dat is dankzij de Witron-oplossing verleden tijd. Alle systemen – OPM, AIO en CPS – zijn voor wat betreft IT en transportsystemen volledig aan elkaar gekoppeld. Alle orderpick- en consolidatieprocessen, zowel voor de ﬁliaal- als de onlineverkoop, worden nu aangestuurd via procestechnologie en geautomatiseerd dan wel deels geautomatiseerd uitgevoerd.”

Gemechaniseerd

Het OPM is een volledig geautomatiseerd case-pickingsysteem. Schweizer: “De enige medewerkers die hieraan nog te pas komen, zijn degenen die de folie van de pallet verwijderen. Alle overige processen in de materiaalstroom verlopen volledig gemechaniseerd. In ons systeem be-

De oplossingen OPM en AIO vormen het hart van Migros Verteilbetrieb AG (omnichannel-distributiecentrum). Via het OPM-systeem vindt ook de consolidatie van case-picking-

Het distributiecentrum van Migros Verteilbetrieb AG levert dagelijks aan meer dan zevenhonderd filialen en duizenden homeshoppin g-klanten uit een assortiment van meer dan honderdduizend artikelen op jaarbasis.

vinden zich ongeveer vijfduizend artikelen in het OPM. Het piece-pickingsysteem All in One Order Fulﬁllment (AIO) pickt vervolgens zowel voor de ﬁliaalverkoop als de onlineverkoop. De artikelen in de AIO hebben kleine afmetingen en worden in een automatisch kleingoedmagazijn in kratten opgeslagen. Daarnaast hebben wij de C-artikelen in de AIO, zoals een roze lippenstift die je alleen met carnaval gebruikt. De productie van de AIO en de OPM is gedurende de dag ongeveer gelijk. Het grote verschil is dat we in de AIO geen vijfduizend maar veertigduizend verschillende artikelen hebben.”

Gegevensbeheer

Belangrijk: in het OPM en de AIO wordt de voorraad apart beheerd, maar in de gegevens wordt geen onderscheid gemaakt tussen voorraadbeheer voor de ﬁliaalverkoop en voor de onlineverkoop. Een artikel bevindt zich in het OPM ofwel in de AIO. Dat kan in de loop van het jaar overigens snel veranderen. Het gegevensbeheer moet daardoor gigantisch zijn. “Ja, maar gelukkig hoeven we ons daar niet erg druk over te maken. Het Witron-systeem regelt het complete gegevensbeheer voor ons. Het systeem weet altijd welke artikelen aangebroken zijn en welke niet. De items die al te lang aangebroken zijn en die in het onlinekanaal niet worden verkocht, worden dan gepickt met het ﬁliaal als bestemming.”

En wat doet MVB met de grote artikelen? Eveneens geïntegreerd in het algehele proces is het car-pickingsysteem (CPS), waarbij via pick-by-voice-ondersteuning via een optimale route zware en grote onderdelen worden gepickt. Indien nodig worden deze producten geconsolideerd met artikelen uit het OPM of de AIO, zowel voor de ﬁliaalverkoop als de onlineverkoop.

Goed voorbereid

Voor Alexander Schweizer en zijn collega’s vormt de combinatie van OPM en AIO de kern van hun nieuwe systeem. Ze kunnen ervan op aan dat ze voorbereid zijn op zowel een wisselend assortiment als op een grotere vraag vanuit onlinekanalen. “Het systeem functioneert uitstekend. We hebben een bijzonder hoge procesﬂexibiliteit bereikt. We kunnen snel schakelen en onze logistieke processen aanpassen aan steeds nieuwe uitdagingen. Juist dat is doorslaggevend. Fysieke verkoop en onlineverkoop lopen steeds verder in elkaar over en assortimenten veranderen almaar sneller. Tijdens kerstacties en Black Fridays is het pickvolume soms wel het tienvoudige van dat op een normale werkdag, vooral bij homeshopping-orders. Met het Witron-systeem kunnen we deze uitdaging aan.”

Er zijn volgens Schweizer nog meer voordelen. “Onze logistieke kosten zijn gedaald, we besparen aanmerkelijk op onze transportkosten en we

kunnen gericht inspelen op de wensen van onze ﬁlialen als het gaat om de indeling van de pallets. En anders vinden we voor de wensen van de verkoop en logistieke afdelingen altijd wel een compromis. Daarnaast heeft deze nieuwe oplossing de ergonomie voor onze medewerkers sterk verbeterd. Tillen, sjouwen en omslachtige looproutes behoren nagenoeg geheel tot het verleden, zowel in het logistieke centrum als in het ﬁliaal.”

Meer capaciteit

In Neuendorf zit het werk van Schweizer er voorlopig op. Hij gaat naar het volgende logistieke centrum, in Suhr. Daar werkt Migros Verteilbetrieb AG voor de houdbare producten sinds medio 2011 met een OPM-systeem van Witron. Hiermee worden dagelijks aan ruim 600 ﬁlialen meer dan 315.000 handelseenheden geleverd. “Vanwege de verwachte groei moesten we onze orderpickcapaciteit voor de houdbare producten uitbreiden. Alleen zo kunnen we onze klanten de service blijven bieden op het hoge niveau dat ze gewend zijn en kunnen we alle artikelen volautomatisch blijven picken. Vandaar dat we hebben besloten om 14 extra COM-machines te integreren, naast de 28 COM-machines die daar al actief zijn.”

Dit artikel is gesponsord door Witron.

Sommige logistiek dienstverleners moeten zelf al bijna rapporteren. Andere zijn er hooguit mee bezig, omdat klanten om informatie vragen. Bij welke groep je ook hoort, je kunt niet meer om de CSRD heen. Wat komt er allemaal op je af en hoe ga je daarmee om?

Tekst Diane Essenburg

DOCUMENTAIRE

Wie, wat, waaromHoe begin je aan de CSRD?

Om op de juiste manier de benodigde stappen te doorlopen voor de CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive, zie kader), richten bedrijven een multidisciplinair team in. Dat is een van de belangrijkste conclusies die Emma Kallen, duurzaamheidsadviseur bij Factor Delta, trekt na haar bezoek aan vier logistiek dienstverleners. Ze doet de bedrijfsbezoeken in het kader van een documentaire van Logistiek.nl, waarbij uitgezocht wordt hoe je het beste met de CSRD kunt beginnen. “De CSRD heeft invloed op de hele organisatie. Dus daarom is het zo belangrijk, en dat beaamde iedereen ook, om echt een heel brede groep erbij te betrekken. Maar wel echt te zorgen dat er één iemand uiteindelijk eindverantwoordelijk is”, stelt de adviseur.

0,4 tot 3 fte

Bij de vier bedrijven die zijn bezocht, te weten Nabuurs, DFDS, Verhoek Europe en Zijderlaan, is die eindverantwoordelijke altijd iemand intern. De eigen duurzaamheidsadviseur, bijvoorbeeld. In het geval van Verhoek Europe en Zijderlaan zijn respectievelijk Claudia Verhoek en Maik Backx gemiddeld twee dagen per week bezig met CSRD-werkzaamheden. Waar nodig krijgen zij hulp van Kallens adviesbureau Factor Delta. Nabuurs doet alles zelf en heeft vanwege de werkdruk in april een sustainability officer in dienst genomen die zich fulltime op de CSRD stort. Bij DFDS gaat het zelfs om drie fte. Drie mensen op het hoofdkantoor in Kopenhagen zijn alleen maar met de Europese duurzaamheidsrichtlijn bezig. DFDS moet komend jaar al rapporteren over het jaar 2024. Ze horen daarmee bij de eerste groep bedrijven die hiertoe verplicht zijn. Kallen verwacht dat het aantal fte zal verminderen zodra de eerste rapportage is gedaan en de basis is gezet voor de komende jaren.

Dataverzameling

Naast de vraag wie er nodig is, is er natuurlijk ook de vraag wát er nodig is. Data. Veel data over heel veel onderwerpen, blijkt uit de gesprekken. Kallen noemt het de belangrijkste eerste stap die bedrijven moeten zetten zodra ze met de CSRD bezig gaan: “Ga als eerste die data inzichtelijk maken. Kom je er namelijk achter dat je bepaalde data niet hebt, dan heb je nu nog tijd om het boven water te halen. Als je dit pas aan het eind van het traject doet, dan gaat het je niet meer lukken om alles op de juiste manier te verzamelen en vast te leggen.”

Tjebbe Nabuurs, managing director van Nabuurs, geeft aan dat ze in zijn organisatie inderdaad nu aan het nadenken zijn over hoe zij de datasets moeten opbouwen voor een goede baseline. “Waarna we ieder jaar data kunnen toevoegen en dus ook de delta kunnen bepalen ten opzichte van het basisjaar”, geeft hij aan. “We richten het zo in, dat we kunnen herleiden hoe we ooit de keuzes hebben gemaakt. Dus het is best veel beschrijven en omschrijven, en de keuzes die we maken goed vastleggen.” Het is een soort kwaliteitssysteem, merkt Kallen op. “Ja, het is een kwaliteitssysteem of riskmanagementsysteem”, beaamt Nabuurs. “En dan kun je je focussen op die onderdelen waar je de meeste impact hebt. Waar je de meeste kans hebt en het meeste risico hebt. Daar ga je je op richten, daar ga je op rapporteren en daar neem je maatregelen op.”

Niet alles geïntegreerd

Als je eerder al een MVO-beleid of ESG-rapportages hebt opgesteld, is er al het een en ander aan informatie beschikbaar. Bedrijven met zulke duurzaamheidsrapportages en beleidsplannen hebben dus een voorsprong.

Kallen ziet met name dat bedrijven die net boven de grens van 50 miljoen euro omzet zitten, nog geen of wei-

Emma Kallen, Factor Delta.

nig ervaring hebben met het rapporteren over duurzaamheidskwesties. “Voor hen is dat helemaal nieuw. Een bedrijf als DFDS heeft er al veel ervaring mee. Zij kunnen veel makkelijker zeggen: dit heb ik allemaal al en ik hoef het alleen maar te ﬁnetunen.”

Niet alles geïntegreerd

Dat beeld wordt bevestigd door Jeroen van Wensen, decarbonization manager bij DFDS. Toch blijkt dataverzameling en het borgen van de datakwaliteit ook bij hen een grote uitdaging te zijn geweest toen ze met de CSRD bezig gingen. “In onze gap-analyse is gebleken dat, doordat we de afgelopen jaren best wat gegroeid zijn met een aantal overnames in Europa, dat sommige overgenomen bedrijven nog niet helemaal geïntegreerd zijn op onze centrale systemen”, begint Van Wensen. “Hoe gaan we de informatie die we nodig hebben voor CSRD, die er echt wel is in die systemen, ontsluiten zodat het allemaal in één rapportage komt? En hoe lijnen we de processen van die overgenomen bedrijven op, zodat het allemaal in onze CSRD-workstream past?” Daarnaast geeft hij aan dat wat buiten je eigen bedrijf ligt, lastiger meten en valideren is, terwijl je ook die data nodig gaat hebben.

Inzicht

Data en kennis delen in de keten is een belangrijke nieuwe verplichting binnen de CSRD. Klanten willen inzicht in hun CO2 -verbruik, bijvoorbeeld. “Voor ons, maar ook voor onze klanten is het belangrijk dat we transparant worden met onze data”, zegt Verhoek erover. “Hoeveel invloed heb je als organisatie op de medewerkers, bijvoorbeeld, in de keten? Dat is wel een stukje bewustwording

Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD)

De CSRD-richtlijn staat centraal in de Green Deal van de Europese Unie en moet zorgen voor meer transparantie over en betere kwaliteit van duurzaamheidsinformatie. De CSRD verruimt het toepassingsgebied van bedrijven die verplicht zijn te rapporteren over duurzaamheid. Naast beursgenoteerde ondernemingen moeten nu ook middelgrote bedrijven gaan rapporteren over de milieu- en sociale impact van bedrijfsactiviteiten. Naar schatting worden er 50.000 bedrijven CSRD-plichtig in Europa, waaronder vele transport- en logistieke organisaties in Nederland.

aan onze kant. En hoe ga je dat uiteindelijk inzetten richting je leveranciers en klanten en partners?”

Complexe materie

Nut en noodzaak van de CSRD zijn bij de vier bezochte bedrijven bekend. Het is ze wel tegengevallen hoeveel tijd het kost om de werkzaamheden goed uit te voeren en om intern deskundigheid te borgen. Bij Zijderlaan is er uiteindelijk ruimte gecreëerd in de werkweek van Backx om intern die kennis op te kunnen bouwen. “Zeker in de operatie komt er veel op je af. Dat is bij een transportonderneming altijd zo”, geeft de duurzaamheidsadviseur aan. “Echt tijd vrij maken voor de CSRD is een uitdaging.”

Zeker de materialiteitsanalyse vraagt volgens Backx veel tijd en inspanning. “Het is ook best wel complexe materie. Je moet goed nadenken over wat je doet. Dus als je dat een beetje tussendoor doet, werkt het niet echt.”

Concluderend zeggen Nabuurs, Backx, Verhoek Europe en Van Wensen allemaal hetzelfde: begin op tijd. Ga je inlezen, breng de juiste mensen samen, stel iemand verantwoordelijk en start. Betrek ook op belangrijke momenten in het traject de accountant erbij, om er zekerder van te zijn dat je met de juiste dingen bezig bent. Het allereerste waar lezers nu aan moeten denken die met de CSRD willen starten? Kallen: “Mensen en data.”

Bekijk de video op www.logistiek.nl/docu-csrd.

‘Voor ons is het belangrijk dat we transparant worden met onze data’

‘Vanaf

dag één is iedereen bij de overname betrokken ’

Dankzij de strategische overname van Schotpoort Logistics staat het Duitse Duvenbeck in één klap stevig op Nederlandse bodem. De bedoeling is om van hieruit de Benelux te ontsluiten. Het bedrijf voorziet in de komende jaren een toppositie in Europa.

Het voelt alsof hij een dubbele marathon heeft gelopen, zegt Fred Schotpoort. De eerste gesprekken met Duvenbeck vonden al in augustus 2022 plaats, maar het heeft anderhalf jaar geduurd voordat de deal daadwerkelijk rond was. Niet omdat het contact moeizaam verliep. “De klik was er meteen. Niet alleen bij mij, maar ook bij mijn compagnons, het management en de mensen van het middenkader die vanaf dag één hierbij betrokken waren”, zegt de verkopend mede-eigenaar. Het proces ging ook best voortvarend, en de bedrijven waren in juni 2023 zo ver om te tekenen, toen plots een grote klant van Schotpoort wegviel. De logistiek dienstverlener uit Eerbeek nam de tijd om met een plan komen om het omzetverlies op te vangen en om weer nieuwe prognoses op te stellen. Uiteindelijk trok de Duitse koper in september zelf weer aan de bel om de koop door te zetten. Duvenbeck ging in de hoogste versnelling toen Schotpoort in november het jaar wilde afsluiten. De aankoop is op basis van het jaar 2023 afgewikkeld, vlak voordat de boeken dicht gingen, en is met terugwerkende kracht ingegaan per 1 januari van dat jaar.

Benelux ontsluiten

Voor Duvenbeck gaat het om een strategische aankoop. Het bedrijf wil via Schotpoort de Benelux ontsluiten, waar het zelf nog niet actief is. “Waarom wij zo interessant zijn? Onze ligging, onze omvang – niet te groot maar zeker ook niet te klein – en misschien wel het allerbelangrijkste: onze mensen”, zegt Schotpoort, die zelf als derde generatie sinds 2002 het bedrijf runde. Hoewel Duvenbeck vele malen groter is dan Schotpoort, doet de Eerbeekse speler naar eigen zeggen niet onder op het gebied van warehousing. Lars Mol, business development manager van Schotpoort Logistics en onderdeel van het managementteam: “We doen verder net als Duvenbeck aan transport en contractlogistiek, waardoor Duvenbeck in één klap een heel team in Nederland heeft dat Nederlands spreekt en de markt kan bedienen.” Dat Nederlandse team blijft vooralsnog zelfstandig onder de naam Schotpoort Logistics opereren.

Ambitieus groeipad

Duvenbeck heeft ﬁnanciële slagkracht voor dit soort overnames onder de vleugels van Waterland Private Equity. Zowel de Duitse logistiek dienstverlener als de ﬁnancier zijn in ogen van Schotpoort en Mol ambitieus. Ze verwachten dat hun nieuwe moederbedrijf in een jaar of vijf een toppositie in Europa kan bemachtigen en

10Kaderkop_PRAK_wit

10Kaderbrood_PRAK_wit

‘De komende jaren komt er veel extra werk deze kant op’

Tekst Diane Essenburg | Beeld Koos Groenewold

misschien wel een plek in de top-20 wereldwijd. Duvenbeck is van plan meer bedrijven over te nemen om die hogere positie in de ranglijsten te behalen. Verder gaat dit lukken via diversiﬁcatie van het dienstenportfolio, legt Mol uit. Via Schotpoort kan Duvenbeck projectlogistiek aanbieden. De aankoop van Schotpoort biedt echter met name kansen in andere markten. Zo biedt het klantenportfolio voor Duvenbeck ingangen in bijvoorbeeld de papier- en verpakkingsindustrie.

Waterland investeert flink in logistiek

Waterland Private Equity opereert in diverse sectoren. In de logistiek is de investeerder actief met Base Logistics (Nederland), Duvenbeck (Duitsland) en Logicall (Nederland).

Die laatste tak is een samenvoeging van onderdelen van VCK, Janssen en recent ook Drake & Farrell.

Snelle spin-off

Schotpoort en Duvenbeck starten nu eerst de integratie op. De bedoeling is om eerst makkelijk te kunnen rapporteren aan het hoofdkantoor in Bocholt, waarna onder meer het verkoopsysteem wordt geïntegreerd. “Al die integraties gaan plaatsvinden tot ergens in juni. En dan verwachten we snel spin-off te zien op het gebied van verkoop, en mogelijk ook al inkoopvoordelen te kunnen realiseren”, zegt Mol. De business development manager verwacht huidige Duvenbeck-klanten te bedienen in de Benelux. Tegelijkertijd kunnen huidige klanten van Schotpoort proﬁteren van de aanwezigheid van Duvenbeck in andere Europese landen. “De komende jaren komt er veel extra werk deze kant op”, vult Schotpoort aan. “Dat gaat met een groot moederbedrijf boven je veel sneller dan als je het zelfstandig moet doen. Dus dat is ﬁjn voor de werkgelegenheid en continuïteit. Voor onze klanten is het ook goed. Zij zien dat we naar de toekomst toe relevant blijven.”

Geen bedrijfsopvolging

Het was natuurlijk ook mooi geweest als dat als zelfstandig familiebedrijf gelukt was. Maar binnen de familie was er geen logische bedrijfopvolging. Eén van de twee zonen van Schotpoort werkt in het bedrijf, maar hij wist niet of hij het bedrijf zou willen leiden. Sowieso was het lastig om een goede overdracht te realiseren, omdat de aandelen over drie neven waren verdeeld. “De aandelen fragmenteren dan alleen maar verder door. Je moet oppassen dat je niet een familie aan het managen bent, maar een bedrijf. Maar een familiebedrijf dat negentig jaar bestaat, doe je niet één, twee, drie weg. De gesprekken waren aan het begin wel emotioneel beladen. Uiteindelijk stond de familie er achter dat we deze stap gingen zetten.”

In de deal met Duvenbeck is alles verkocht. 100 procent van de aandelen, het wagenpark en het vastgoed. Ook zijn alle 180 medewerkers van Schotpoort Logistics meegegaan naar Duvenbeck. Schotpoort en zijn neven Bert en Jeroen blijven zelf nog ten minste een jaar of twee om alles goed over te dragen en te begeleiden. “Dat het volgens plan gaat, zoals we hebben afgesproken. Dat vind ik wel belangrijk. Je hebt die verantwoording naar je mensen toe.”

Goede prognoses

Schotpoort is trots. De verkoop is tot stand gekomen op basis van goede resultaten in het verleden. Ook de prognoses zijn goed volgens Mol. Hoewel Schotpoort steeds meer last kreeg van weten regelgeving die het ondernemerschap bemoeilijkten, noemt hij de afgelopen tien jaren het ‘allermooist’. “Dat was de beste fase van het bedrijf. Ik ben trots dat ik het zo kan overdragen. We hebben een gezond bedrijf met een mooi team en we komen met zelfstandigheid onder een goede club te hangen. Het proces is dan wel zwaar geweest,” lacht de oud-eigenaar van Schotpoort Logistics, “maar we zijn heel blij met de uitkomst, uiteindelijk.”

Lars Mol (l) en Fred Schotpoort

Onderweg naar duurzaam?

Ook de logistieke sector moet verduurzamen.

Dat is duidelijk, maar hoe? Bij Novar helpen wij je stap voor stap, asset voor asset. Van laadinfra tot HBE’s. We ﬁxen jouw Groene Energiesysteem.

Van A naar Zero.

Er is wetgeving in de maak die bedrijven - zeker ook in de logistiek - dwingt om de weerbaarheid tegen hackers te vergroten. Zij zullen diverse cybersecuritymaatregelen moeten nemen om hun netwerken informatiesystemen te beschermen. Sommige logistiek dienstverleners hebben hier niet op gewacht en zijn alvast begonnen.

Verplicht aan de slag met digitale weerbaarheid

Het aantal cyberaanvallen neemt snel toe, blijkt uit recent Europees onderzoek van een softwareleverancier (CPR). De sterkste toename in gemelde aanvallen was in het vierde kwartaal van 2023. In Nederland bedroeg de stijging 12 procent. Aanvallen hebben al diverse logistieke ketens lamgelegd. Bekende voorbeelden zijn die van de ‘kaashack’ (AH en Bakker Logistiek) en van Maersk. Dit jaar vielen hackers AB Texel en GCA France aan. Bij de laatste werden communicatievormen als e-mail, vaste

Tekst Ferdi den Bakker

telefoons en API-connecties platgelegd. Ook bij Radiant Logistics, Americold en Sysco ontstonden problemen.

Analyseren ketenrisico’s

De digitaliseringsslag die de logistieke sector nu doormaakt, zal leiden tot meer risico’s. Het Digital Trust Center (DTC), onderdeel van het ministerie van Economische Zaken en Klimaat, bracht een publicatie uit die het mkb moet aanzetten tot het analyseren van risico’s in de keten. Is de risicoanalyse uitgevoerd, dan ligt er bij het DTC een keteninventarisatie klaar. Daarin kunnen bedrijven de belangrijkste afhankelijkheden vastleggen in relatie tot toeleveranciers en IT-dienstverleners. Met dit inzicht zijn vervolgens gerichte afspraken te maken om risico’s te verkleinen.

De stappen van DTC komen niet uit de lucht vallen. Er is een noodzaak en behoefte aan ondersteuning, stelt DTC-manager Michel Verhagen. De overheid zet de huidige NIS2-richtlijn om in nationale wetgeving. NIS2 is een uitvloeisel van Europese wetgeving die in eerste instantie grotere bedrijven en overheden aanzet tot het op orde hebben van hun IT, bijvoorbeeld door inzicht te krijgen in risico’s en kwetsbaarheden. Verhagen: “Zodra de wet is ingevoerd verwacht de overheid dat bedrijven maatregelen nemen ter versterking van hun digitale weerbaarheid.” De invoering van de wet gebeurt op zijn vroegst eind dit jaar.

Afhankelijk van wie?

Juist het mkb kan volgens Verhagen ondersteuning gebruiken bij het in kaart brengen van de risico’s in de keten. “Grip krijgen op de hele toeleveringsketen is niet gemakkelijk. Daarom hebben we hulpmiddelen ontwikkeld, zoals een keteninventarisatie.” Op de website van DTC zijn

meerdere scenario’s uitgewerkt, zoals een die de ‘kaashack’ als voorbeeld neemt. DTC adviseert om de afhankelijkheid van toeleveranciers in kaart te brengen door middel van het beantwoorden van een paar vragen/tips, zoals:

• weet je van welke toeleveranciers je afhankelijk bent?

• heb je zicht op welke risico’s jouw organisatie loopt in relatie tot deze afhankelijkheden?

• begin bij de toeleveranciers waarvan jij denkt de grootste afhankelijkheid te hebben en die essentieel zijn voor jouw productieprocessen;

• welke alternatieven heb je bij het uitvallen van een toeleverancier;

• heb je jouw belangrijkste gegevens beschikbaar als de toeleverancier deze gegevens kwijtraakt?

Wat de verplichte NIS2 verlangt en waar DTC op inspeelt is hoe een onderneming beleid kan maken voor risicoanalyses. Waar het logistiek dienstverleners betreft, is de kans aanzienlijk dat deze bij grotere risico’s geheel of deels hulp van externe partijen moeten inschakelen.

Ketenperspectief

Het inventariseren van de keten is iets wat voor logistiek dienstverleners bij uitstek belangrijk is, stelt Verhagen.

“Als de digitale weerbaarheid van een bedrijf op orde is, loopt het alsnog aanzienlijke risico’s als een toeleverancier of IT-dienstverlener kwetsbaar is voor cyberrisico’s.”

Logistieke bedrijven kunnen volgens DTC een interessant doelwit zijn voor cybercriminelen doordat de aanwezigheid van veel digitale connecties het aanvalsoppervlak - zoals dat heet in het jargon - groot maken.

Probleem elders

Dat DTC nu aan de bel trekt met tips voor keteninventari-

10Kaderkop_PRAK_wit

10Kaderbrood_PRAK_wit

‘IT is gereedschap dat makkelijk moet werkenmaar veilig en makkelijk gaan niet samen’

satie en risicoanalyse, begrijpt Frank Breedijk heel goed. Hij is werkzaam als cybersecurity-expert bij Schuberg Philis. “Zelf kun je je zaakjes op orde hebben, maar hebben ketenpartners dat ook? Daarbij zijn steeds meer bedrijven digitaal met elkaar verbonden. Als een hacker een paar bedrijven in de haven weet te hacken en miljoenen vrachtbrieven in bijvoorbeeld Portbase weet aan te maken, heerst er chaos in de logistieke wereld. Het is dus meer dan alleen een IT-risico, het is ook een bedrijfs- en reputatierisico.”

Dat hackers zich nu in toenemende mate richten op de logistieke sector komt door het waterbedeffect. Andere sectoren, zoals de grotere banken, hebben inmiddels ﬂinke stappen gemaakt met hun cybersecurity, stelt Breedijk. “Hackers zijn ondernemers. Ze kijken naar wat het kost om ergens binnen te komen en wat er te halen is.”

Directie op cursus

Breedijk zou met de kennis van nu twee zaken willen meegeven aan logistieke ondernemers. “Zie dit als een kans, ga het niet benaderen als huiswerk dat je moet doen, zoals rittenregistratie. Klanten gaan dit eisen, dus als jij niet aan hun eisen voldoet, gaan ze naar een ander.”

Daarbij wijst NIS2 speciﬁek naar bedrijven in de logistieke sector en adviseert om directies op cursus te sturen. Heeft een directie voor of na een hack niet goed gereageerd, dan zijn ze persoonlijk aansprakelijk. “Dit waait niet zomaar voorbij. Logistiek is per deﬁnitie een ketenaangelegenheid, dus ga na waar je zelf van afhankelijk bent, kijk in wiens keten je zit en welke vragen je kunt verwachten.”

Dagelijks mee bezig

Logistiek dienstverleners Bolk Transport en Rabelink Logistics willen best een kijkje in de keuken geven, zeker waar het het beveiligen van de keten en inspelen op cyberattacks betreft. De beide bedrijven begrijpen waarom DTC nu aan de bel trekt. Joost Wolthuis, ICT-coördinator bij Bolk Transport: “Ik snap dat DTC aandacht vraagt, omdat IT binnen de transportwereld vaak vrij klassiek is. Veel bedrijven zien IT als gereedschap, en dat moet makkelijk werken. Maar veilig en makkelijk zijn absoluut niet twee zaken die goed bij elkaar passen.”

Bolk Transport sluit stap voor stap de deur voor cybercriminelen, al kost dat intern af en toe wel wat overredingskracht. Wolthuis: “Er heerst een grote basis van vertrouwen, terwijl ik zelf graag toe zou werken naar zero trust

Wat valt er onder de cyberbeveiligingswet?

De wet beoogt de cyberveiligheid te versterken bij bedrijven die opereren in een kritieke sector waarbij de samenleving geen uitval kan lijden, zoals in de transportsector, betalingsverkeer, internet of zorg. Naast dat er veel meer bedrijven extra cybersecuritymaatregelen moeten nemen, komt er ook een verplichting om cyberincidenten te melden. De nieuwe wetgeving is doorgaans alleen van toepassing als het bedrijf als ‘groot’ of ‘middelgroot’ is geklassificeerd. Meer daarover? Kijk op de website van DTC: www.digitaltrustcenter.nl.

op IT-vlak. Scherp de beveiliging aan, ook al voelt dat voor werknemers misschien alsof je iets van ze afpakt.”

Netwerksegmentering

Een andere belangrijke stap in het beperken van de risico’s is het invoeren van een netwerksegmentering. Bolk heeft samen met een externe partij dreigingen en kwetsbaarheden in kaart gebracht. “Voor je iets gaat doen, moet je eerst weten waar je staat.” Een van de conclusies, volgens Wolthuis een logische, is dat gebruikers voor de grootste kwetsbaarheden zorgen. “Historisch gezien hebben sommige mensen bepaalde rechten op het netwerk, zonder dat ze die rechten vandaag nog nodig hebben.”

Op dit moment werkt het bedrijf aan een cyberplan, aangevuld met het instellen van een calamiteitenteam.

Daarin staat wie bij een probleem wat doet, wie wat repareert en wie wat communiceert, zoals naar klanten toe. Sinds kort beschikt de logistiek dienstverlener ook over een cyberverzekering, waarbij het initiatief hiervoor vanuit de directie kwam. “Misschien leidt een hack niet direct tot grote schade, maar het oplossen ervan kan wel kostbaar zijn. Zo’n verzekering is ook een stok achter de deur omdat de verzekeraar eisen stelt aan je werkwijze.” Bedrijven moeten wat hem betreft af van het idee dat alles maar moet kunnen. Bij Bolk werd in dit kader ook het wiﬁnetwerk beperkt. Wie toegang heeft tot welk systeem is op persoons- en deviceniveau bepaald.

Controle vergroten

Ricardo Reus, IT-manager bij Rabelink Logistics, leest in online artikelen dat de community steeds meer oog krijgt voor de gevaren. “Op de levendige DTC-community, waar mensen kunnen discussiëren en ervaringen uitwisselen, zijn behoorlijk wat bedrijven te vinden.” Reus merkt dat supplychainrisico’s toenemen en noemt NIS2 belangrijk. “Daarmee kun je een goede basis leggen en controle op toeleveranciers vergroten.”

De logistiek dienstverlener doet er naar eigen zeggen zoveel mogelijk aan om te voorkomen dat het bedrijf zelf de risicofactor is in de keten. “Zo is het mogelijk om strenge controles uit te voeren en voorwaarden te scheppen voor een veilige omgeving.” Rabelink is actief aan de slag gegaan en weet wat het moet doen om het risico klein te houden. “Dat vereist documenteren van de gevaren. Ook zijn we in gesprek met leveranciers en klanten.”

Security first

Dat Rabelink Logistics een wat grotere logistiek dienstverlener is, helpt volgens Reus zeker in het creëren van een veiliger supply chain. “Makkelijker wordt het er niet van, maar als wij aangeven dat we iets veiliger willen maken, komt de boodschap denk ik wel eerder over dan als een kleiner bedrijf dit aangeeft.” Hij stelt ook dat de transitie naar een veilige omgeving een continu proces is. “Vroeger was het een bijzaak, nu is het security ﬁrst.” Aan de basis van de huidige aanpak staat wat Reus betreft vooral het vasthouden aan procedures, daarnaast ook patch management. “Het up-todate houden van systemen is enorm belangrijk.”

De

toepassing van AI in de logistiek groeit terecht heel snel

AI is een begrip waar bijna iedereen al eens mee in aanraking is geweest. Vooral de toepassing van Gen AI heeft veel aandacht. Grote partijen in de Top 100 Logistiek Dienstverleners zijn tevens bezig met meer traditionele AI-toepassingen binnen de operatie.

Ook binnen de logistiek is de interesse in AI geëxplodeerd. De Top 100 Logistiek Dienstverleners – waar ik als jurylid jaarlijks een bijdrage aan lever – laat zien dat de Nederlandse logistiek breed aan het experimenteren is geslagen. Vooral de toepassing van Gen AI heeft veel aandacht. Zo’n 75 procent van de top-20, en 40 procent van de rest, blijkt bezig te zijn met toepassingen zoals chatbots, automatische rapportages en/of customer service. Een vergelijkbaar beeld komt naar boven uit het klantenonderzoek dat vanuit CGI jaarlijks gedaan wordt en binnenkort gepubliceerd wordt. Slechts 11 procent van de 74 gesproken partijen binnen de logistiek zegt geen toepassing voor Gen AI te zien in de eigen organisatie.

CRUCIALE TECHNOLOGIE

Recentelijk werd Gen AI door Cook, Hagiu en Wright in de Harvard Business Review gepositioneerd als cruciale technologie voor het voortbestaan van organisaties. Het helpt je kosten besparen, een efficiency-slag te maken en te verduurzamen. Daarbij is de technologie ook zeer toegankelijk. Er zijn geen of weinig gespecialiseerde technische of analytische vaardigheden vereist om met de technologie aan de slag te gaan – dit in tegenstelling tot traditionele AI. Laten we er eens één van de meest genoemde toepassingen uitlichten: de inzet van Gen AI voor online chatbots of mailafhandeling bij customer service. Dit was in het verleden heel moeilijk automatiseerbaar en daardoor erg arbeidsintensief. Een taalmodel brengt daar verandering in doordat het geschreven tekst weet te interpreteren, de

essentie van de vraag doorziet en geautomatiseerd een antwoord kan genereren, eventueel aangevuld met data uit een database, denk aan ETA-informatie. De ervaring leert wel dat het nog verstandig is om (zeker de eerste tijd) een mens mee te laten kijken bij de antwoorden van de bots.

VOORSPELLEN EN ANALYSEREN

Bekijk je vervolgens de toepassing van meer traditionele AI binnen logistiek, dan zie je dat de verwachtingen hoog zijn, maar dat echte grootschalige toepassing achterblijft. In de Top 100 wordt duidelijk dat het primair de grote partijen zijn die bezig zijn met dergelijke AI-toepassing binnen de operatie. Zo gebruiken ze AI voor route-optimalisatie / minimaliseren van lege kilometers, volumevoorspellingen, personeelsplanning, predictive analytics en beeldherkenning.

De toepassing van AI is naar verwachting een cruciaal bouwblok richting de logistiek van de toekomst. Bijna alle logistiek wordt immers gekenmerkt door een ﬂuctuerende vraag, betrokkenheid van meerdere actoren met verschillende belangen en complexe soms ketenbrede optimalisatievraagstukken. Het goede nieuws is wat mij betreft dan ook dat AI bij steeds meer bedrijven op de radar staat. Partijen bewegen nadrukkelijk in een eigen tempo, waarbij vele ontdekken dat het inregelen van een goede data-infrastructuur (kwaliteit, volume en goed ontsloten) cruciaal is. Het begint met experimenteren. Het voornaamste is AI echt serieus te nemen. De toekomst van logistiek draait op data, en je kunt het je als logistieke organisatie niet veroorloven hier niet in mee te gaan.

HANS MOONEN

Expert Smart Logistics bij CGI

Koolwijk Polsbroek, een familiebedrijf uit Bergambacht, viert dit jaar zijn 102-jarig bestaan. Met een geschiedenis die vier generaties overspant, staat nu de volgende generatie klaar om de leiding over te nemen. De overgang van de ene generatie naar de volgende is vaak een complex en emotioneel proces. Dit geldt zeker voor het logistieke familiebedrijf van Piet Koolwijk (58) en zijn zoon Dave (27). Met Dave aan het roer is de toekomst van het bedrijf verzekerd. Vader en zoon delen hun ervaringen en visie voor de toekomst van het bedrijf.

Borgen van nalatenschap overwint uitdagingen

Piet Koolwijk groeide op in Polsbroek, waar het bedrijf oorspronkelijk aan huis gevestigd was. Zijn opa begon het bedrijf in 1922 en bracht melkbussen van boeren uit de buurt naar de melkfabriek. Piet herinnert zich hoe hij al op jonge leeftijd meewerkte. “Het was heel gebruikelijk dat als er iets moest gebeuren, je gewoon meehielp. Zelfs op de lagere school hielp ik al mee als dat nodig was”, vertelt Piet. In 1962 nam Piets vader Arie het bedrijf over na het overlijden van diens vader, en Arie besloot in 1970 over te stappen op containertransport. “Mijn vader was toen pas 21 jaar. Hij vond zeven dagen per week melk ophalen bij de buren te zwaar en ging zich verdiepen in containertransport. Zo zijn we in de containers terechtgekomen”, legt Piet uit. Zijn moeder Pia werkte ook altijd mee in het bedrijf.

Op achttienjarige leeftijd behaalde Piet zijn rijbewijs en een vakdiploma, waarna hij viereneenhalf jaar als chauffeur bij het familiebedrijf werkte. In 1989 verhuisde de

onderneming naar Bergambacht, waar het bedrijf de ruimte had om verder te groeien. “Vanaf dat moment stopte ik met rijden en trad ik toe tot de directie,” herinnert Piet zich. In 2004 nam Piet de dagelijkse leiding over van zijn vader, die betrokken bleef bij het bedrijf tot 2011. Arie Koolwijk overleed in december 2021, kort voor het honderdjarig bestaan van het bedrijf.

Overgang naar volgende generatie

Net zoals Piet het bedrijf overnam van zijn vader, staat nu zijn zoon Dave klaar om het roer over te nemen. Dave, opgegroeid in de dynamiek van het familiebedrijf, voelt een diepe verbondenheid met het bedrijf en de sector. “Ik heb vanaf mijn twaalfde hier gewerkt, vrachtwagens gewassen, doosjes omgepakt. Voor mij was het altijd duidelijk dat ik hier wilde werken”, zegt Dave. Na zijn opleiding ‘transportmanagement en logistiek’ en een periode als vrachtwagenchauffeur bij Koolwijk, ging Dave aan de slag op de planning. Nu bereidt hij zich voor om de direc-

Tekst Daniëlle van Hout | Beeld Dennis Wisse

tierol van zijn vader over te nemen: “Mijn vaste plek is op de planning, maar nu zijn we aan het kijken hoe ik steeds meer in de directierol kom.” Piet is trots op de vooruitgang van zijn zoon: “Hij doet het echt goed. Ik heb er alle vertrouwen in.”

Uitdagingen van familiebedrijf

Het runnen van een familiebedrijf brengt zowel zegeningen als uitdagingen met zich mee. “Soms heb ik achteraf wel eens gedacht dat ik beter iets anders had kunnen doen”, zegt Piet. “Het aantrekken van klanten wordt steeds lastiger. En alle regels en wetgeving, zoals de rijtijden voor chauffeurs, dat is gewoon niet leuk meer.” Maar spijt dat hij het van zijn vader heeft overgenomen, heeft hij niet. Piet heeft Dave wel altijd aangemoedigd om goed na te denken over zijn keuzes. “Het is echt niet zo makkelijk als dat het er van de buitenkant uitziet. Maar dat weet hij wel.” Dave beaamt dit: “Het is heel anders dan een negen-tot-vijfbaantje. Je wordt altijd gebeld als er een probleem is.”

Familiestatuut

Piet benadrukt de complexiteit van het overdragen van het bedrijf binnen de familie: “Als je het bedrijf aan een vreemde verkoopt, dan is het klaar en heb je geen sores meer. Maar als je het aan je zoon overdraagt, kom je er toch nooit helemaal vanaf.” Dave voegt toe: “Pa zegt het misschien wat negatief. Maar als je het bedrijf verkoopt, dan is 102 jaar Koolwijk weg. Alles wat je opbouwt, laat je achter. Je wilt het natuurlijk ook niet kwijt.”

De overdracht brengt ook ﬁnanciële uitdagingen met zich mee. “Dave moet mij uitkopen om het over te nemen. En voor een reëel bedrag, want schenken mag niet”, zegt Piet. “Gelukkig is er nu nog de vader-zoonregeling, waarbij een deel van de aandelen overgeheveld mag worden, maar dat is beperkt.”

De samenwerking tussen Piet en Dave verloopt goed, maar het is ook een leerproces. “Als het aan ons had gelegen, waren we gewoon op dezelfde manier verdergegaan.” Ze hebben een ﬁnancieel adviseur in de hand genomen die adviseert hoe ze de zaken moeten regelen. In september 2022 is het officiële papierwerk rondgemaakt. Piet blijft voorlopig nog gewoon meedraaien, maar werkt sinds januari dit jaar vier dagen per week. “Als hij na een lang weekend terugkomt op de zaak, wil hij precies weten waarom wat op welke manier is gedaan”, zegt Dave lachend. Om de goede vrede te bewaren binnen de familie, is er een soort familiestatuut opgesteld. “Mijn vader heeft altijd gezegd dat hij geen gezeur in de familie wil over het bedrijf”, licht Dave toe. Piet bevestigt dit: “Het bedrijf mag doorgaan, maar er mag absoluut geen ruzie of onrust door ontstaan.” Piet heeft alle beslissingen met betrekking tot de familie en het bedrijf daarom laten vastleggen bij een notaris.

Verstevigen van Koolwijk

Piet en Dave hebben beiden duidelijk voor ogen hoe ze de toekomst van het bedrijf willen vormgeven. Piet wil van-

af zijn 60e geen eindverantwoordelijke meer zijn en meer tijd hebben voor zichzelf. “Ik wil dat als ik 60 ben het gewoon geregeld is. Ik wil zeker blijven werken, maar ook meer tijd hebben voor persoonlijke dingen.” Dave, aan de andere kant, is vastbesloten om het bedrijf verder te ontwikkelen en in te spelen op de huidige uitdagingen in de transportsector. “We zijn bezig met het verstevigen van de toekomst van Koolwijk.”

Modernisering en verduurzaming

Met de overgang naar de volgende generatie komt ook een hernieuwde focus op de toekomst. Dave en Piet werken samen aan de modernisering en verduurzaming van het bedrijf. Zo creëren ze momenteel een groot laadplein op het eigen terrein voor bedrijven in de buurt. Ook wordt er een elektrische Scania aangeschaft en kijken ze naar waterstof als alternatief om de CO2 -voetafdruk te verkleinen. Dave: “We moeten meegaan met de ontwikkelingen. De overheid stuurt op elektrische vrachtwagens, dus we moeten ons daarop voorbereiden.” Piet voegt toe: “We zijn ermee bezig om te kijken of we meer klanten hier in de buurt kunnen krijgen, zodat we de dieselvrachtwagens kunnen vervangen door elektrische vrachtwagens voor lokaal transport.”

Voor Dave is het emotionele aspect van het familiebedrijf minstens zo belangrijk als het zakelijke aspect. Hij hoopt dat het bedrijf ooit door zijn eigen kinderen zal worden voortgezet, als dat hem gegund is. “Het lijkt me heel mooi als mijn eigen jochie ooit tussen mijn vrachtwagens loopt.” Piet beaamt dit gevoel. “Het is de emotionele waarde die in zo’n bedrijf ligt. Heel je leven zit erin en als je dat dan door kan geven aan iemand met dezelfde passie, dan is dat heel bijzonder.”

Klaar voor de toekomst

Het familiebedrijf van Piet en Dave staat voor een spannende tijd van overgang en vernieuwing. Met Dave aan het roer staat de volgende generatie klaar. De diepe verbondenheid met het bedrijf en de trots die beide mannen uitstralen, beloven een veelbelovende toekomst voor Koolwijk. Terwijl ze navigeren door regelgeving, marktveranderingen en technologische innovaties, blijft één ding constant: de passie voor het vak en de toewijding aan het bedrijf, die van generatie op generatie wordt doorgegeven.

‘Het lijkt me prachtig als mijn eigen jochie ooit tussen mijn vrachtwagens loopt’

‘WIJ STELLEN ONS ALS STRATEGISCHE PARTNER OP VOOR ONZE CLIËNTEN’

SALE AND LEASEBACK: GEEF MET JE VASTGOED JE BUSINESS EEN BOOST

Logistiek in Nederland trekt weer aan. Groei en uitbreiding beginnen vorm te krijgen. DC’s focussen meer en meer op schaalvergroting, vaak in combinatie met verduurzaming. Het ﬁnancieren van dit soort uitbreidingsplannen is echter niet altijd eenvoudig via de bank te realiseren. Een sale and leasebackconstructie kan in deze gevallen uitkomst bieden.

“Met sale and leaseback maak je het kapitaal dat in je vastgoed zit vrij zodat je het kunt aanwenden voor uitbreiding, verduurzaming, samenwerking, overnames, enzovoort”, legt Cedric Montanus uit. “Je geeft je business een boost met deze constructie.” Montanus vormt samen met Hylcke Okkinga de directie van Montea Nederland. Montea is behalve in Nederland ook in België, Frankrijk en Duitsland actief.

Niet verhuizen

Vos Logistics is een van de vele klanten van Montea die voor een sale and leasebackconstructie heeft gekozen. Voor CEO Ben Vos was dit dé manier om kapitaal vrij te maken voor verduurzaming en uitbreiding, zodat het bedrijf niet hoefde te verhuizen maar juist op locatie verder

kon groeien. Vos: “Bovendien is Montea bereid later aanvullend te ﬁnancieren om verdere groei te faciliteren.”

De juiste locatie

Montanus legt uit: “Wij stellen ons als strategische partner op voor onze cliënten. We denken mee als ondernemer, we hebben beide langetermijndoelstellingen; anders dan een bancaire ﬁnanciering die vaak een veel kortere horizon kent. En een gebruiker kent de locatie als geen ander, en dat is voor ons beiden ook weer interessant. Wij ontwikkelen en investeren slechts in toplocaties. De bezettingsgraad van ons vastgoed is dan ook constant 100 procent.”

Flexibel

Okkinga: “Sommige mensen denken nog dat je bij sale and leaseback voor vijftien jaar aan de huur vastzit. Maar dat kan ook veel korter. Ondernemen is ﬂexibel kunnen opereren, en dat is wat wij als onderneming precies ook doen. Zowel wij als onze klanten hechten aan groei en continuïteit.”

Ontwikkelplannen

Okkinga wordt steeds vaker gebeld door ondernemers die ontwikkelplannen hebben maar het kapitaal missen om die plannen te realiseren. “Voor hen

fungeert de sale and leasebackconstructie ook als een hefboom. Plannen worden opeens realiseerbaar.” Bij verkoop van de onderneming heeft sale and leaseback ook voordelen voor de ondernemer, legt Montanus uit: “Juist de ﬂexibiliteit kan gunstig zijn bij een overname omdat je zelf kunt bepalen wanneer je eventueel opzegt. Daarnaast wordt de operationele marge vaak beter gewaardeerd dan vastgoed dat in de onderneming zit. Dan kan het juist een voordeel zijn om voorafgaand aan een verkoop het vastgoed al verkocht te hebben.”

Netcongestie

In Nederland wordt het zoals bekend steeds lastiger om commercieel vastgoed te ontwikkelen. Okkinga: “Dat komt onder meer door netcongestie, stikstofbeperkingen en regelgeving. Juist door bestaand vastgoed duurzaam te herontwikkelen, kun je deze belemmeringen vermijden. In Tiel ontwikkelen we bijvoorbeeld voor Intergamma een nieuw DC van 100.000 m2. Intergamma had drie verouderde ocaties en kan op deze manier vele malen duurzamer en efficiënter opereren. Hetzelfde doen we momenteel voor Lekkerland in Waddinxveen, waar we een nieuw DC van 50.000 m2 aan het ontwikkelen zijn. Ook zij krijgen een boost voor hun business.”

Dit artikel is gesponsord door Montea.

LGI zorgt voor werkende DHL-pakketkluizen

Logistiek dienstverlener LGI heeft een nieuw specialisme aan zijn portfolio toegevoegd: de installatie van pakketkluizen. Het gaat om DHL-pakketautomaten die in opdracht van Ricoh binnen of buiten worden geïnstalleerd door de technische divisie van het bedrijf.

Tekst Diane Essenburg | Beeld JTD Producties

Nederlanders zijn fan van thuisbezorging. Toch groeit de vraag naar servicepunten. Afgelopen november bleek uit cijfers van verzendplatform Sendcloud dat ruim één op de vier consumenten de optie ‘afhaalpunt’ in de checkout van de webwinkel wil zien staan. Het voordeel van een kluis ten opzichte van een bemand servicepunt is dat

deze vaak op een plek staat met ruime openingstijden, waardoor de consument zelf kan bepalen wanneer hij het pakket ophaalt. Uiteraard spelen de grote pakketvervoerders in ons land in op de groeiende vraag naar pakketautomaten. PostNL heeft dit voorjaar zijn duizendste kluis geopend. DHL verwacht er dit jaar ook meer dan duizend in Nederland te hebben staan. De groei zit er bij deze ver-

‘De grote hausse gaat nog komen’

voerder ﬂink in, zeker sinds de overname van materiaal van Instabox/Red je Pakketje.

Een deel van die Instabox-kluizen en ook eigen nieuwe kluizen van DHL moeten nog worden geïnstalleerd.

DHL eCommerce Nederland heeft Ricoh Nederland gecontracteerd voor alle servicedienstverlening rondom de pakketautomaten. Op zijn beurt heeft Ricoh de installatiewerkzaamheden bij LGI neergelegd.

De samenwerking tussen LGI Netherlands en Ricoh gaat ver terug. Al bijna 25 jaar levert LGI – toen nog onder de naam Eijgenhuijsen – office-apparatuur als kopieermachines en printers aan klanten van Ricoh, en verzorgt daarbij ook de installatie op locatie. Deze langdurige relatie vormde volgens Marcel Reurink, managing director Technical Logistics bij LGI Netherlands, de basis voor de nieuwe opdracht.

Pre-installatie in Ruurlo

De installatie vergt speciﬁeke voorbereiding en technische kennis, legt Reurink uit. “We krijgen de smart lockers click & collect, zoals ze officieel heten, hier in Ruurlo aangeleverd. We bereiden hier de installatie voor door alvast de bekabeling erin te leggen, daken te plaatsen en de modules te bestickeren, zodat we op locatie veel minder handelingen hoeven te verrichten”, zegt hij.

De pakketautomaten variëren in grootte, maar bestaan uit modules van 98 centimeter breed en 62 centimeter diep. Ze worden aan elkaar gekoppeld tot een groter geheel, afhankelijk van de wensen en mogelijkheden op locatie. Die koppeling is belangrijk. Slecht één van de modules bevat een bedieningspaneel, maar ook de compartimenten van de andere modules moeten open gaan als een QR-code wordt gescand. “Dat regelen we dus al vooraf in Ruurlo. Op locatie plaatsen we de modules op een reeds aanwezige betonvloer of ander type onder-

Over LGI Netherlands

LGI Netherlands is een logistiek dienstverlener die diensten aanbiedt van forwarding en customs tot contractlogistiek en technical logistics. Die laatste tak van sport heet binnen de organisatie LGI Technical Logistics, en daar is Marcel Reurink de managing director van. Voorheen was dit Eijgenhuijsen Precisievervoer. In 2021 verkochten de voormalig eigenaren hun familiebedrijf aan LGI.

Momenteel telt LGI Technical Logistics ruim honderd medewerkers, en het wagenpark bestaat uit dertig units. De technische activiteiten vinden plaats in Ruurlo, Drachten, Den Bosch, Amsterdam en Dordrecht. LGI Technical werkt veel in het office- en het medische segment, maar heeft ook ervaring met de installatie van flesseninnamemachines, klimaatkasten, keukenapparatuur, datacenters en nu dus de pakketkluizen. Langzaam maar zeker verdiept het bedrijf zich tevens in de installatie van laadpalen.

LGI Netherlands maakt onderdeel uit van LGI Logistics Group International. Het is de logistieke tak van Elanders Group, een beursgenoteerd Zweeds bedrijf, dat actief is in supplychainoplossingen (80 procent) en print & packaging (20 procent). De groep is met ruim 7.000 medewerkers actief in meer dan honderd locaties verspreid over twintig landen. Elanders heeft zo’n 1,5 miljoen vierkante meter beschikbaar voor productie en warehousing.

grond en bevestigen we ze. Dit kan zowel binnen als buiten zijn, bijvoorbeeld in een winkelcentrum of sportschool”, aldus Reurink.

Weerprotocol

Outdoor-installatie is nieuw voor het bedrijf. Het weer is een uitdaging, zegt de LGI-topman. Harde wind en regen vragen om een weerprotocol. “Bij extreme kou kunnen we niet buiten gaan monteren en wordt de opdracht in overleg met Ricoh uitgesteld.”

LGI kan deze opdracht voor Ricoh uitvoeren, omdat de chauffeurs van de logistiek dienstverlener ook technici zijn. Reurink: “Ze zijn echt een chauffeur plus. Ze zijn niet alleen aan het rijden, maar kunnen ook bij de klant apparatuur installeren. Dat is een speciﬁek proﬁel, inderdaad. Je zit vaak met twee man op de wagen, je bent veel binnen bij klanten – en dan niet via de dockdeur maar gewoon via de voordeur. Dat maakt het voor sommigen juist een attractieve baan.” Daarnaast heeft LGI tijdens de jarenlange samenwerking met Ricoh naar eigen zeggen bewezen dat het bedrijf een toegevoegde waarde biedt. “We leveren maatwerk. Naast de installatie maken

‘Onze klant hoeft zich niet om de logistieke kant te bekommeren’

we ook zelf de belafspraken met klanten en zorgen we er zelf voor dat er eventueel een kraanwagen is als we die bij de plaatsing van een machine nodig gaan hebben. Dat zorgt ervoor dat de klant zich niet om de logistieke kant hoeft te bekommeren.”

Grote hausse

In het voorjaar van 2024 heeft LGI in Ruurlo 150 tot 200 vierkante meter van zijn warehouse ingericht voor de pre-installatie van de pakketautomaten. Ook is ruim 1.000 vierkante meter beschikbaar voor opslag ervan. Zo’n acht personen zijn binnen het bedrijf opgeleid om de werkzaamheden uit te voeren. Maar dit wordt nog opgeschaald, want Reurink zegt zich voor te bereiden op vier tot zes installaties per dag. Vanaf juli tot eind van het jaar zal LGI nog honderden pakketkluizen van DHL installeren. “De grote hausse gaat nog komen.”

Na de overname van Beentjes Transport uit Heerhugowaard door Van den Heuvel Logistiek kreeg Isopartner plotseling te maken met andere gezichten, andere systemen en een andere manier van werken. En dat was niet alles, het bedrijf zat ondertussen ook zelf middenin een grote fusie. Twee bedrijven die volop in verandering zijn.

LogiMatch - Isopartner en Van den Heuvel

Isopartner houdt zich bezig met oplossingen voor technische isolatie. Het bedrijf heeft niet alleen een locatie in Wieringerwerf, in de kop van NoordHolland, maar ook nog twee hoofdvestigingen in Schiedam en Papendrecht.

“We hebben een fusie achter de rug. Die heeft geleid tot meer synergie tussen bedrijven en ondernemers. We waren concurrenten van elkaar. Elk met hun eigen specialisatie en type klanten”, vertelt Ron van Avezaath (links op de foto), die sinds januari 2023 verantwoordelijk is voor de locatie in Wieringerwerf.

Ongeveer tegelijk met de fusie bij Isopartner werd de logistiek dienstverlener van de vestiging in Wieringerwerf – Beentjes Transport uit Heerhugowaard – overgenomen door Van den Heuvel Logistiek, nummer 93 in de Top 100 Logistiek Dienstverleners 2023. “Wij waren op zoek naar een partij om dit deel van het land voor ons verder in te kleuren. En Beentjes Transport was daarvoor een zeer geschikte kandidaat. Het bedrijf was goed gepositioneerd en had een stevige regionale positie in de markt”, legt Arjan van der Heijden, algemeen directeur van Van den Heuvel, uit.

Tekst Remco Nieuwenbroek

Logische stap

Sinds oktober 2022 maakt het transportbedrijf - dat een vloot van 35 vrachtwagens had - onderdeel uit van Van den Heuvel. Het hoofdkantoor van de logistiek dienstverlener zit in Uden. Het bedrijf heeft een kleine tweehonderd voertuigen, meer dan driehonderd medewerkers en zo’n 44.000 vierkante meter opslag- en overslagmeters. Hoe viel het nieuws over de overname bij Isopartner?

Van Avezaath: “Wij waren wel een beetje overvallen. Het bericht kwam nogal uit de lucht vallen. We hadden destijds nog een andere directeur binnen de organisatie. Hij zei het wel mooi: ik vind alles goed, zolang de dienstverlening er maar niet onder lijdt. Dat is het belangrijkste: dat alles zonder problemen doorloopt.”

Van der Heijden: “Dat was ook voor ons heel belangrijk. Wij hechten waarde aan het lokale contact. Onze andere vestigingen zitten in Noord-Brabant (Uden) en Gelderland (Heerde). Het was dan ook van groot belang dat ‘onze’ Ron, vestigingsmanager Ron Grapendaal, na de overname in Heerhugowaard verantwoordelijk bleef voor de dagelijkse operatie op de locatie. Samen met de collega’s daar kent hij de klanten. Dat is heel waardevol en dat moet je koesteren.”

Volop in transitie

Twee bedrijven die volop in verandering zijn. Hoe weten die elkaar te vinden? “Het was uiteraard merkbaar dat we in transitie waren”, vertelt Van der Heijden. “Ook intern waren er de nodige veranderingen. Ik vond het belangrijk om de lijntjes zo kort mogelijk te houden. Ik wilde Ron en zijn collega’s zo goed mogelijk op de hoogte houden van wat er speelde. Het gaat om veel meer dan alleen het brengen van een pallet van A naar B. De klik was er. Het contact was goed. En we hadden volgens mij allebei het idee dat we eerlijk en open konden vertellen wat er wel en niet goed ging. Daarvoor is vooral vertrouwen nodig, helemaal als je elkaar nog niet goed kent.”

IT-kant inrichten

Welke zaken gingen er in de eerste periode nog niet goed? Van Avezaath: “Van beide kanten werden er veel veranderingen doorgevoerd. Wij hadden bijvoorbeeld veel moeite om onze orders op tijd in het systeem te krijgen. De IT-kant was nog niet goed ingericht. Er zat een hoge tijdsdruk op om alles rond te krijgen. En het ging allemaal net wat anders dan we gewend waren.”

Ook bij Van den Heuvel was er tijd nodig om alle zaken te stroomlijnen. “Bij Beentjes deden ze de zaken toch anders dan bij ons”, legt Van der Heijden uit. “Wij dachten altijd dat alle activiteiten geautomatiseerd waren. Dat bleek niet altijd het geval. Een deel was nog ouderwets handwerk. Dat was toch wel schakelen”, vertelt Van der Heijden.

Persoonlijk contact

De klantengroep van Isopartner is vaak heel direct. En gewend aan persoonlijk contact, vertelt Van Avezaath. “Er zijn nog steeds klanten die het liefst per telefoon hun

Isopartner en Van den Heuvel - LogiMatch-serie

In de serie LogiMatch op www.logistiek.nl – hoe gaan verladers en logistiek dienstverleners met elkaar om? – dit keer het verhaal van twee bedrijven die allebei volop in verandering zijn, namelijk isolatiespecialist Isopartner en Van den Heuvel Logistiek.

bestellingen doorgeven. De volgende ochtend moeten de producten dan al vroeg geleverd worden. En als iets niet goed gaat, hangen ze meteen aan de telefoon.”

Dik anderhalf jaar na de start van de samenwerking zijn beide heren dik tevreden. Alle systemen zijn ingericht en op elkaar afgestemd. Het handwerk van het begin is al lang niet meer nodig, en klanten zijn gewend aan de nieuwe gezichten.

Van Avezaath: “Klanten kunnen tot kwart voor vijf hun orders bij ons plaatsen, de volgende ochtend worden deze dan afgeleverd door Van den Heuvel. In de B2C is dat heel gewoon, maar in B2B is dat toch wel uniek. Daardoor kunnen wij ons onderscheiden, klanten aan ons binden en tevreden houden.”

Verduurzamen is duur

Wat zijn de grootste uitdagingen voor Van den Heuvel op dit moment? “De huidige economische situatie heeft uiteraard gevolgen. Als transportsector merken we dat het economisch wat minder gaat. De volumes zijn daardoor lager.”

Ook de krapte op de arbeidsmarkt is nog steeds een uitdaging, vertelt Van der Heijden. “Dat merken we vooral bij onze vestiging in Uden, wat onze hoofdlocatie is. Noord-Brabant is een logistieke hotspot. Daar zit ontzettend veel logistiek. Dat maakt het lastig om voldoende medewerkers te vinden.”

Verduurzaming is een andere uitdaging. “Niet alleen het vergroenen van onze panden, maar ook van het wagenpark. We staan komende jaren voor grote veranderingen, maar we rijden nu nog met Euro 6-dieselmotoren. Aan de overstap op een elektrische vrachtwagen zitten nog een hoop haken en ogen. Om te beginnen het ﬁnanciële plaatje. Het verschil met een dieseltruck is groot. Voor een pendeldienst is een EV nog wel prima in te zetten. Maar als je kijkt naar distributie, dan zitten daar per wagen misschien wel dertig pallets voor twintig klanten in. Het is veel meer puzzelen om de ritten rond te krijgen.”

Beide namen zichtbaar

Van der Heijden: “We willen vooral laten zien dat we trots zijn op deze klant en deze samenwerking. Voor het vertrouwen dat ze ons gegeven hebben. En op de stappen die we samen in een relatief korte periode hebben gezet. Dat vind ik echt bijzonder en zeker niet vanzelfsprekend. Met beide logo’s op de wagens dragen we bij aan het vergroten van hun naamsbekendheid. En het helpt ons ook om op een andere manier zichtbaar te zijn. Samen gaan we voor meer naamsbekendheid.”

‘Een deel was nog ouderwets handwerk. Dat was toch wel schakelen’

COLOFON

Logistiek

Uitgave van VMN Media

Utrechtseweg 44 3704HD Zeist

Tel.: 088-5840700 www.vmnmedia.nl

Redactie

Heres Stad (hoofdredacteur), Diane Essenburg, Daniëlle van Hout en Remco Nieuwenbroek redactie.logistiek@vmnmedia.nl

Met medewerking van: Ferdi den Bakker en Henk Stam (eindredactie)

Artdirection & vormgeving Colorscan bv, www.colorscan.nl

Uitgever Maciek Piasecki

Advertenties

Mike Clephas

Key accountmanager mikeclephas@vmnmedia.nl

Marketing en events

Jelle van Dulmen jellevandulmen@vmnmedia.nl

Klantenservice klantenservice@vmnmedia.nl Tel.: 088-5840 888

Adreswijzigingen adreswijziging@vmnmedia.nl

Abonnementen

Abonnementen kunnen op elk gewenst tijdstip ingaan. Opgave via www.logistiek.nl/abonneren of telefonisch bij onze klantenservice. Abonnementen lopen automatisch door, tenzij uiterlijk drie maanden voor de vervaldatum bij onze Klantenservice wordt opgezegd. Dit kan schriftelijk of per e-mail. Ook voor informatie over een lopend abonnement kunt u contact opnemen met onze klantenservice.

Prijzen

Online jaarabonnement Nederland 233 euro (excl. 9% btw) bij automatische incasso of elektronische facturatie. Bedrijfsabonnementen vanaf 699 euro per jaar. Kijk voor voordelige introductietarieven op www.logistiek.nl/ abonneren. Jaarabonnement buitenland op aanvraag.

Het is niet toegestaan om, zonder voorafgaande toestemming van Logistiek, door Logistiek gepubliceerde artikelen, onderzoeken of gedeelten daarvan over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen.

Leveringsvoorwaarden

Op alle aanbiedingen, offertes en overeenkomsten van VMN Media zijn van toepassing de algemene voorwaarden die zijn gedeponeerd bij de Kamer van Koophandel. De algemene voorwaarden zijn in te zien op www.vakmedianet.nl

Privacy

VMN Media, waarvan Logistiek onderdeel is, legt klantgegevens vast voor de uitvoering van de (abonnements)overeenkomst, of wanneer je in het kader van dienstverlening contact hebt met VMN Media. De gegevens worden tevens gebruikt om je te informeren over producten en diensten van VMN Media en zorgvuldig geselecteerde derden. De adresgegevens kunnen daarnaast aan zorgvuldig geselecteerde derden ter beschikking worden gesteld voor het verstrekken van informatie of aanbiedingen. Ook als je dat niet expliciet hebt aangegeven kun je per e-mail over gelijksoortige producten en diensten van VMN Media worden geïnformeerd, tenzij je daartegen bezwaar maakt. Als je geen prijs stelt op informatie of aanbiedingen per mail of per post, dan kun je contact opnemen met ons via klantenservice@vmnmedia.nl Voor meer informatie verwijzen wij je naar het privacystatement op www.vmnmedia.nl/privacy-cookie-statement.

Druk

Wilco bv

ISSN: 0922-8675

Smartlog Works.

Mateusz Kowalczyk

“Als je dag in dag uit zo intensief aan het werk bent in een warehouse is het fijn dat de afwerking perfect is. De vloeren, de indeling, de licht inval, overal is heel goed over nagedacht. Een Smartlog klopt gewoon volledig en maakt het werken fijn en veilig. ”