cm: ControllersMagazine, 2022, editie 9

BIJZONDER VERHAAL

Bijzondere tijden vragen om bijzondere oplossingen. Het is dus niet zo vreemd dat Laurens Potters, controller bij VDR Bouwgroep, steeds vaker gevraagd wordt om zijn bijzondere verhaal te vertellen. Het is eerder vreemd dat dit een bijzonder verhaal is.

In een tijd waarin de kranten vol staan met bestuurders van grote organisaties, die ondanks slechte prestaties en staatssteun toch ook nog die laatste miljoenenbonus bij hun ontslag willen aftikken, vond ik het dan ook bijzonder verfrissend om te horen hoe bij deze onderneming álle medewerkers mede-eigenaar zijn en dus al lemaal meedelen in de winst. Dat er een mooi sociaal potje is voor medewerkers die dat nodig hebben. En dat de rest van de winst gewoon in het bedrijf blijft, zodat je niet alleen je werknemers, maar ook al je partners in de keten fatsoenlijk kunt betalen, en er ook geld is voor mooie innovatieve projecten. Zijn interview staat op pagina 10 en verder. Een goede lange-termijnvisie zorgt er op die manier ook voor dat je nu op de korte ter mijn veel minder last hebt van bijvoorbeeld het vinden van goed personeel of goede contractpartijen.

De bril van de bankier

Afgelopen vrijdag maakte de minister van Economische Zaken de steunregeling bekend voor energie-intensieve kleine bedrijven die zich geconfronteerd zien met een hoge energierekening. Aanvragen kan waarschijnlijk echter pas vanaf Q2 2023. Wel met terugwerkende kracht tot en met de laatste twee maanden van dit jaar. Maar deze ondernemers moeten het dus nog wel eventjes uit zien te zingen. Op pagina 28 en verder legt Jean Gieskens uit hoe bankiers naar uw balans kijken. Zij zien hetzelfde als u, maar ze letten op andere din gen en halen er dus andere informatie uit. Goed om te weten!

Voorbereiden op 2023

Inmiddels loopt het jaar aardig op zijn einde. We beginnen met afronden en sorteren alvast voor op 2023. Vandaar dus ook de gebruikelijke tips voor de laatste btw-aangifte van het jaar en de eerste aangifte van het komend jaar. En Hans Kennis gaat in op de nieuwe pensioenwetgeving. Die is weliswaar weer een half jaartje vooruit geschoven, maar hij komt er wel aan. En u kunt wel al voorsorteren op een aantal punten.

Nieuwsgierig naar de overige zaken die u voor 2023 alvast kunt opstarten? Kijk dan ook eens op financeaca demy.nl/finance-control. Op de Actualiteitendag Finance en Control op 17 november in Maarssen komen de belangrijkste zaken allemaal aan bod. Wellicht tot dan!

Anja Jalink, hoofdredacteur – anjajalink@VMNmedia.nl

REDACTIE:

Hoogerwerf KLANTENINFORMATIE, ABONNEMENT EN VERZENDING: Abonneren via cmweb.nl/shop. Abonnementsprijs: € 254 excl. btw. Studentenabonnement € 49. Verzendkosten buitenland: EU € 31,50, niet-EU € 43,50. Abonnementen kunnen per e-mail of schriftelijk tot uiterlijk drie maanden voor het einde van de abonnementsperiode worden opgezegd. Bij niet tijdige opzegging wordt het abonnement automatisch met een jaar verlengd. Adres wijzigen en opzeggen via adreswijziging@vmnmedia.nl. Vermeld hierbij uw abonnementsnummer. Klantenservice VMN Media: Postbus 31, 2370 AA, Roelofarendsveen, tel. 088-5840888, e-mail klantenservice@vmnmedia.nl

BASISONTWERP: M A T Ontwerp bno, Maya Timmer VORMGEVING: colorscan bv, www.colorscan.nl DRUK: Wilco BV ADVERTENTIES: Inge Klazema, ingeklazema@vmnmedia.nl, tel. 06-57942787 en Aytekin Demirtas, aytekindemirtas@vmnmedia.nl, tel. 06-tel. 06-15 286 121 MEDIA BUSINESSPARTNER: Hofmeier Financiële Specialisten bv AUTEURSRECHT: Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of op enige andere manier, zonder voorafgaande toestemming van de uitgever.

PUBLICATIE: Alle in deze uitgave opgenomen informatie is met de grootste zorgvuldigheid samengesteld. De juistheid en volledigheid kunnen echter niet worden gegarandeerd. Vakmedianet en de bij deze uitgave betrokken redactie en medewerkers aanvaarden dan ook geen aansprakelijkheid voor schade die het directe of indirecte gevolg is van het gebruik van de opgenomen informatie. ISSN: 2405-8459

CM CONTROLLERSMAGAZINE IS EEN UITGAVE VAN VMN MEDIA

LAURENS POTTERS:

KAN

SLIMMER EN ANDERS’

‘Je moet blijven zoeken’

De kernwaarden van VDR Bouwgroep zijn: plezier, ambitie en verantwoordelijkheid. Dat is controller Laurens Potters op het lijf geschreven. We spreken hem over da tagedreven werken, circulariteit, innovatie en een bouwbedrijf met een bijzondere eigendomsstructuur. ‘Omdat we echt voor de lange termijn gaan, investeren we ont zettend veel in nieuwe concepten. Niet te veel praten, ga het maar eens proberen.’

interview: 10

Legal

16: De laatste btw-aangifte van 2022 en de eerste van 2023

De laatste btw-aangifte van het jaar neemt altijd meer tijd in beslag vanwege de correcties. Waar moet u rekening mee houden in de laatste btwaangifte 2022 en de eerste btw-aangifte 2023?

Controllership

22: Empowerment als wapen in ‘the war on talent’

Momenteel is empowerment actueler dan ooit. De noodzaak van slagvaardigheid in deze turbulente tijden is evident en wordt een speerpunt in de stra tegie van veel organisaties.

nieuwe pensioen: hoe zit het ook alweer?

nieuwe

bedrijven vier jaar de tijd

over te stappen op de nieuwe regeling. Hoe zit het ook alweer? Pen sioendeskundige Hans Kennis blikt vooruit.

Management accounting

Hoe kan de real-optionsmethode helpen bij investeringsvraagstukken?

De reële-optiemethode kan als aanvulling op de discounted-cashflowmethode (DCF-methode) goede dienst doen bij investeringsselectie. Wat is de real-optionsmethode? En hoe gebruik je die?

Young professional

‘Universitaire scholing was een vereiste voor deze rol’

Tim Sikkes (26) is site controller bij DSM Engineering Materials in Emmen. Nadat hij cum laude afstudeerde aan hbo F&C, wist hij dat dat nog niet de limiet was. Hij wilde doorstuderen, maar daarnaast ook beginnen een carrière op te bouwen. ‘DSM is wat dat betreft de perfecte match. Wat ik nu leer kan ik ook toepassen.’

EN VERDER...

Nieuwe pensioenwet opnieuw uitgesteld

De nieuwe pensioenwet wordt opnieuw uitgesteld. Vanaf 1 januari zouden nieuwe pensioenregelingen onder deze wet kunnen worden opgesteld – er geldt een overgangsperiode van vier jaar – maar dat wordt nu 1 juli.

Deze maand staat nog een aantal wetgevingsoverleggen op de kalender over het fiscaal kader van de nieuwe pensioenregeling, waarna de Tweede Kamer en Eerste Kamer zich nog over de pensioenwet moeten buigen. Minister Schouten van Armoedebeleid, Participatie en Pensioenen denkt niet dat het haalbaar is dat dit allemaal voor 1 januari is afgerond en stelt daarom de inwerkingtreding van de nieuwe wet uit tot 1 juli 2023. De werkgever die een nieuwe pensioenregeling wil afsluiten per 1 januari, moet zich baseren op de huidige wetgeving. -> Lees ook het interview met Hans Kennis op pagina 34.

Ondernemers: uitstel nodig voor fiscale oudedagsreserve (FOR)

Het afschaffen van de fiscale oudedagsreserve heeft grotendeels te maken met de nieuwe pensioenwet die de FOR overbodig maakt. Maar door het uitstel van de pensioenwet vinden ondernemers dat de FOR ook nog langer beschikbaar moet zijn. Ook onstaat er door het uitstel met het verdwijnen van de FOR aan het eind van dit jaar een gat in de mogelijkheid voor pensioenopbouw van zelfstandigen. <

LANGER COMPENSATIE VOOR EHERKENNING

De compensatieregeling voor eHerkenning wordt met twee jaar verlengd. Er is nog altijd geen publiek middel beschikbaar, zodat ondernemers voor hun aangifte een account moeten aanschaffen bij een commerciële partij. Daarom worden zij voor de verplichte aanschaf langer gecompenseerd.

In juni 2020 kondigde de overheid aan dat gedurende twee jaar een compensatieregeling zou bestaan voor het aanschaffen van eHerkenning. Dit digitale inlogmiddel is vereist voor ondernemers (met uitzondering van eenmanszaken en zzp’ers) om aangifte te doen. Bedrijven kunnen een account voor het authenticatiemiddel aanschaffen bij commerciële partijen voor zo’n 30 euro. Kamerleden gaven destijds te kennen dat dit een onwenselijke ontwikkeling was: stevige authenticatie is goed, maar de kosten voor het doen van aangifte moeten niet bij ondernemers komen te liggen.

Noodzakelijke kosten

Het toenmalige kabinet kwam daarom met de regeling. Die zou dit najaar aflopen, maar wordt nu verlengd met nog eens twee jaar. De overheid blijft de compensatie gelijkstellen aan de goedkoopste optie die er is met een vergoeding van 24,20 euro, inclusief btw.

Aanvraag bij RVO

Omdat het niet gaat om een eenmalige aanschaf, maar een jaarlijks terugkerende kostenpost, moeten ondernemers de compensatie elk jaar opnieuw aanvragen. Dat kan bij RVO. Voor kalenderjaar 2022 kan dat van 1 oktober 2022 tot en met 30 september 2023. Voor 2023 van 1 oktober dat jaar tot en met 30 september 2024. <

Steun voor mkb’s met hogeenergiekosten (TEK)

Het kabinet komt volgend jaar met een steunregeling voor energie-intensieve kleine bedrijven die zich geconfronteerd zien met een hoge energierekening. Cm: zet op een rij wat de voorwaarden en de subsidiebedragen van deze TEK zijn.

Het kabinet zet in op steun om ervoor te zorgen dat de hoge energieprijzen in het bedrijfsleven niet worden doorberekend naar de eindgebruiker van goederen of diensten. Vooral klei ne ondernemers hebben niet voldoende buffer, vooral vlak na de coronacrisis, om financiële klappen op te vangen, schrijven minister Adriaansens van Economische Zaken en minister Jetten van Klimaat en Energie in een Kamerbrief. ‘De Tege moetkoming Energiekosten (TEK) is gebaseerd op het energieverbruik en de omzet van een ondernemer. De compensatie bestaat dan uit een deel van de kostenstijging dit jaar en in 2023.’

Hoogte tegemoetkoming

De subsidie is 50 procent van de kostenstijging van het energieverbruik. Wel moet de kostenstijging hoger zijn dan 1,19 euro per m3 en 0,35 euro per kWh elektriciteit. Dit is de drempelprijs.

Hierbij geldt:

• de ondernemer ontvangt maximaal 160.000 euro subsidie;

• de uitkering is maximaal 50 procent van de totale energie kostenstijging (boven de drempelprijs);

• omdat deze tegemoetkoming onder de Europese staats steunregels valt, wordt gekeken naar het totaalbedrag per onderneming, niet per energiecontract of per locatie.

Voorwaarden TEK

• De onderneming voldoet aan de Europese mkb-definitie.

• De onderneming staat ingeschreven bij het Handelsregis ter.

• De onderneming verbruikt jaarlijks meer dan 5.000 m3 gas of 50.000 KWh elektriciteit.

• De onderneming is een energie-intensieve mkb-onderne ming, waarbij minimaal 12,5 procent van de omzet bestaat uit energiekosten.

• De onderneming heeft minder dan 250 werknemers en een jaaromzet van minder dan 50 miljoen euro.

Terugwerkende kracht

Hoewel de subsidie wordt verstrekt van november 2022 tot en met december 2023 gaat het loket voor aanvragen naar verwachting open ergens in het tweede kwartaal van 2023.

TEK moet voldoen aan Europese staatssteunregels en goed gekeurd worden door de Europese Commissie. <

EEN DERDE VAN DE BEDRIJVEN OVERLEEFDE OP CORONASTEUN

Bijna 652.000 bedrijven deden tijdens de coronacrisis beroep op minimaal een van de coronasteunmaatregelen. Dat is ruim een op de drie bedrijven in Nederland, maakte het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS) bekend.

Vooral bedrijven met tien tot vijftig werknemers vroegen steun aan. Het gaat om 65 procent van deze bedrijven. Van de bedrijven met één werkzaam persoon deed 30 procent beroep op een steunmaatregel.

De meeste bedrijven maakten gebruik van een overbruggingsregeling voor zelfstandige ondernemers (Tozo). Ook

werd er relatief vaak een beroep gedaan op een regeling voor uitstel van belastingbetaling.

Bedrijven in het midden- en kleinbedrijf maakten vooral gebruik van de loonkostenregeling en iets minder van uitstel van belastingbetaling. Halverwege dit jaar bedroeg de totale subsidie aan loonkosten en vaste lasten 34 miljard euro. <

Kabinet presenteert cybersecuritystrategienieuwe

Namens het kabinet heeft de minister van Justitie en Veiligheid (en coördinerend bewindspersoon cybersecurity), samen met de minister van Economische Zaken en Klimaat en de staatssecretaris van Koninkrijksrelaties en Digitalisering, de nieuwe Nederlandse cybersecuritystrategie 2022-2028 gepresenteerd. Bij de strategie hoort ook een actieplan met concrete acties om Nederland digitaal veiliger te maken.

In het actieplan staan concrete acties voor een digitaal veilige samenleving. Om de visie te realiseren zijn doelen geformuleerd langs vier pijlers. Ten eerste het verhogen van de digitale weer baarheid van de overheid, bedrijven en maatschappelijke organisaties. Verder het bieden van veilige en innovatieve digitale producten en diensten in ons land. Ten derde het tegengaan van digitale dreigingen van staten en criminelen. En tot slot voldoen de cybersecurityspecialisten, onderwijs over digitale veiligheid en digitale weerbaarheid van burgers.

Nationale cybersecurityautoriteit

Om deze doelen te bereiken wordt het stelsel rondom digitale veiligheid versterkt. Hiertoe worden bijvoorbeeld het Nationaal Cybersecurity Centrum, Digital Trust Center en het Cyber Security Incident Response Team for Digital Service Providers samenge voegd tot één nationale cybersecurityautoriteit. Daarnaast komt er wet- en regelgeving die helder en toetsbaar is waardoor vrijblij vendheid voor het treffen van maatregelen verleden tijd wordt. Eisen voor veilige hard- en software worden in Europees verband gesteld. Ook moet er meer zicht komen op de dreiging want al leen dan kunnen we de weerbaarheid verhogen. <

MINIMUMLOON FORS OMHOOG

Het kabinet verhoogt het minimumloon per 1 januari 2023 met 10,5 procent. Vanaf 21 jaar en ouder wordt het nieuwe bedrag 1.934,40 euro per maand in plaats van 1.756,20 euro.

Behalve de reguliere indexatie, wordt een bijzondere verhoging van 8,05 procent ingevoerd. In totaal gaat het minimumloon daarom, na afronding, met 10,5 procent omhoog. Bij een volledig dienstverband is het wettelijk brutominimumloon voor werknemers van 21 jaar en ouder, vanaf 1 januari 2023:

• 1.934,40 euro per maand, • 446,40 euro per week, • 89,28 euro per dag.

Hogere werkgeverspremies

Het hogere minimumloon leidt direct tot hogere loonkosten voor werkgevers van minimumloonverdieners. Daarnaast bestaat een verwacht overloopeffect op loonschalen boven het minimumloon, omdat deze werknemers naar verwachting hun looneisen aanpassen. Dit tezamen leidt ertoe dat de totale loonkosten (inclusief werkgeverspremies en overloopeffect) voor werkgevers stijgen met circa 2,5 miljard euro in 2023 <

Giel van Zijl Finance manager Hofmeier

adviseren in de praktijk: E-facturatie: vooral doen!

Wie denkt dat e-facturatie in organisaties volkomen ingeburgerd is, moet ik even uit de droom helpen. Er zijn nog genoeg organisaties waar de ordners keurig op een rijtje in de kantoorkast staan en waar men voor een autorisatie op een factuur even binnenloopt bij degene die de pa raaf moet zetten. Zeker in het mkb waar de lijntjes vaak kort zijn, is dit niet ongewoon.

Meer grip

Toch is het verstandig om elektronisch te factureren. Er zitten veel voordelen aan: je hebt als organisatie veel meer grip op het proces zelf. Er worden minder fouten gemaakt omdat er minder handmatige handelingen zijn. Het is kostenbesparend, op directe kos ten zoals printers en inkt, en op indirecte kosten wat betreft arbeidskosten. Het is duurzamer want er is minder papierverbruik. De cijfers zijn actueler. Het is efficiënter. Denk bijvoorbeeld aan de eindejaarscontrole door de accountant waarvoor je niet meer twintig mappen hoeft door te worstelen. En, last but not least, bedrijven die veel met e-factura tie werken geven aan dat een e-factuur sneller wordt betaald.

Zorgeloos

De voordelen zijn dus significant. Maar stort je niet op het eerste beste e-facturatiesysteem omdat er besparingen te behalen zijn. Bereid je goed voor. Let op een juiste inrichting van de processen rondom e-facturatie. Waar komen de facturen binnen die niet geautomatiseerd door het systeem gaan? Lopen de loonbetalingen ook via e-facturatie of is dat ongewenst? Zorg intern ook voor de juiste autorisatieprocedures. Wie wijst de juiste autorisator(s) aan? Doordat het gemakkelijk is om personen elektronisch te laten autori seren, worden facturen soms door de hele organisatie geautoriseerd. Naast dat dit onnodig veel tijd kost, werkt het ook contraproductief. Medewerkers worden soms wat zorgeloos en kijken niet meer goed naar een factuur, omdat ze weten dat er ook nog anderen naar dezelfde factuur kijken.

Geen angst

Soms is er bij het mkb angst dat de hele crediteurenafdeling verdwijnt door e-facturatie. Medewerkers zijn bang dat hun baan op de tocht staat en zetten de hakken in het zand. Maar dat is ongegrond. Ter geruststelling: niet alles is te automatiseren. Wat sowieso blijft is onder meer het controleren van nieuwe crediteuren, het bepalen van de kosten plaats/drager van de factuur, wie autoriseert, et cetera. Daarnaast zullen er altijd gecompliceerde vraagposten zijn die door een professional moeten worden opgelost. E-facturatie is geen bedreiging, maar een kans. Grijp die kans! <

De kernwaarden van VDR Bouwgroep zijn: plezier, ambitie en verantwoordelijkheid. Dat is controller Laurens Potters op het lijf geschreven. We spreken hem over datagedreven werken, circulariteit, innovatie en een bouwbedrijf met een bijzondere eigendomsstructuur. ‘Omdat we echt voor de lange termijn gaan, investeren we ontzettend veel in nieuwe concepten. Ga het maar eens proberen.’

Potters: ‘We worden regelmatig gevraagd uit te leggen wat het succes van VDR is. En dan zie je dat die eigendomsconstructie en het enthousiaste personeelsbestand het verschil maken.’

‘We zijn een uitvoerend bouwbedrijf,’ vertelt Laurens Potters, controller bij VDR Bouwgroep Deventer. ‘We moeten het verdienen in de projecten. Die projecten moeten goed georganiseerd zijn, daar hebben we dan ook heel goede men sen op zitten. Alles wat niet direct in de uitvoerende bouw zit, ligt bij mij op het bureau. Mijn rol is te zorgen dat de hele bedrijfsvoering goed draait. Het is gewoon een superbaan, dat is echt ontzettend leuk!’

Bijzondere eigendomsstructuur

Het bedrijf heeft een bijzondere eigendomsstructuur, het personeel is mede-eigenaar (zie kader). Potters: ‘We hebben geen moeite om nieuwe werknemers te vinden. Dat heeft zeker te maken met die eigendomsconstructie. En ook met de afspraak dat als wij winst maken, dat wij dan 20 procent van de winst uitkeren aan de werknemers, 10 procent keren we uit aan een fonds duurzame inzetbaarheid voor de medewerkers en de 70 procent die overblijft, blijft in het bedrijf zitten. Die kan er ook nooit uit, die blijft in het bedrijf. Daarmee kunnen wij weer nieuwe activiteiten ontplooien. Met geld maak je geld, dat is bij ons ook het geval.’

Eigen cultuur

Een ander bijzonder aspect is dat de organisatie niet wil groeien. ‘We zijn een bedrijf met 65 medewerkers en we willen niet morgen groeien naar een bedrijf met 120 medewerkers,’ zegt Potters. ‘Dan krijg je een heel andere cultuur, met andere managementvormen. Dat willen we niet. Het succes dat we nu maken in de markt, maken we met deze mensen. Ook bij onze klan ten en bij onze leveranciers. Daarmee maken we het verschil. Iedereen kent iedereen. Er is eigenlijk geen hiërarchie in het bedrijf. We zoeken elkaar op, we kennen elkaar goed. Als je in zo’n klimaat binnenkomt als nieuwe werk nemer – en je ziet dat we goed in staat zijn jonge mensen binnen te halen – dan voel je je heel snel thuis in het bedrijf. Je krijgt alle ruimte, je kunt van alles doen. Je mag van alles doen, je mag overal bij zitten, je mag je overal mee bemoeien. Als we het maar samen beter maken.’

Circulair bouwen

Het bedrijf is ook echt innovatief bezig. Potters: ‘Je moet je als bouwbedrijf natuurlijk onderscheiden in de markt. Duurzaamheid is iets wat al langer op de agenda staat. Iedereen praat er al jaren over of je een volledig circu lair gebouw kunt neerzetten, wij zijn dat 4 jaar geleden gewoon gaan doen. We hebben hier op ons eigen terrein een circulaire hal neergezet. Niet zo’n grote hal, maar wel een die je morgen weer helemaal uit elkaar kunt schroe

Tekst: Anja Jalink Foto’s: Koos Groenewold

ven en alles is opnieuw te gebruiken. Om te laten zien dat je het kunt maken. En nu hebben we een project in Almelo, dat is de eerste grote circulaire bedrijfshal in Nederland.

Omdat we – dat hangt ook met de structuur van het bedrijf samen – echt voor de lange termijn gaan, inves teren we ontzettend veel in dat soort nieuwe concepten. We hebben altijd iets van ‘ga het eerst maar eens proberen’. Als het lukt, dan lukt het. Lukt het niet, dan zet je het weer stil. Maar ga niet te lang nadenken en praten. Ga het maar gewoon doen.’

Beter, slimmer, anders

‘Een van mijn drijfveren is: je moet iedere dag leuk werk hebben. Je moet heel veel plezier in je werk heb ben,’ betoogt Potters. ‘De kernwaarden van VDR zijn plezier, ambitie en verantwoordelijkheid. Zo moet je erin staan. Bij ons heeft iedereen dat. Ik heb er nog een ander motto bij: ik vind dat het elke dag beter, slimmer en anders kan. Je moet blijven zoeken. Je moet niet zeg gen, ik heb het voor de komende tien jaar nu zo geregeld en dan achterover gaan zitten. Daar ben ik niet van en dat draag ik ook uit in het bedrijf. Ik doe ook niet al leen finance. Ik wil juist alles aanpakken, zodat we de bedrijfsvoering in het hele bedrijf uiteindelijk efficiën ter kunnen doen. In die zin bemoei ik me overal mee.’

Finance en IT

‘IT is in mijn optiek echt onlosmakelijk verbonden met een efficiënte bedrijfsvoering,’ vervolgt Potters. ‘Je moet dat in de directie heel goed verankeren. Je hoeft er als directielid niet tot achter de komma alles van te weten, maar je moet wel de hele context snappen en je moet weten welke kant het op gaat. Dat is op mijn lijf geschre ven. De finance kant ken ik heel goed en ook met betrekking tot de IT weet ik precies hoe we dat moeten doen. Dan maak je daar een mix van. En dan zie je dat je de bedrijfsvoering veel efficiënter kunt inrichten. En dan kun je vervolgens ook allerlei nieuwe dingen aanhaken.’

Datagedreven werken

Traditioneel krijgt een bouwbedrijf een werk, de calculatie gaat dat uitrekenen en vervolgens gaat het over naar de uitvoering. Waar de werkvoorbereider en de projectleider zich verder over de uitvoering buigen. An derhalf jaar geleden is bij VDR een project gestart naar meer datagedreven werken. Potters: ‘De werkvoorbe reiders zijn veel meer projectengineers geworden. Zij gieten het werk samen met onze belangrijke leveran ciers in een 3D-model (BIM-model). En daar gaan we dat hele gebouw in voorbereiden. We maken dus een soort digital twin van het hele project. Dat zijn we nu

VDR BOUWGROEP BV

VDR Bouwgroep (1902) is gespecialiseerd in industriële bedrijfshuisvesting. Van distributiecentra tot productielocaties met magazijnen en logistieke hal len. Duurzaam bouwen staat daarbij voorop.

Omzet: ca. 100 miljoen

Medewerkers: ca. 65

Waarvan op finance: 3,5

aan het vormgeven. Dat is echt heel datagedreven. We zijn al anderhalf jaar onderweg en maken heel grote stappen. Het doel op termijn is dat we een gebouw eerst helemaal digitaal maken. Tot het helemaal klopt tot in alle details. Vervolgens voer je het uit zoals dat vooraf helemaal is bedacht. Dan maak je veel minder faalkosten in het voortraject en je maakt veel minder fouten in de uitvoerende bouw. Je kunt veel sneller bouwen. Daar ligt echt de toekomst. Dat zijn heel leuke processen om te doen.’

Keep it simple

Voor finance heeft Potters destijds een opzet gemaakt, een soort ideaalmodel. ‘Op een gegeven moment heb je dat gewoon draaien. We maken dit jaar bijna 100 mil joen omzet en er zit 3,5 man op finance, inclusief mijzelf. Daarmee doen we het. We hebben dat proces perfect in control. En ieder jaar als de accountant geweest is, en zijn rapportage bij de raad van commissarissen uitbrengt, krijgen we weer een tien. Daar doen we het voor! We hebben alles gedigitaliseerd, alles is volledig geautomatiseerd. We gebruiken daar de ERP-software van Microsoft Dynamics voor. Belangrijk is dat je zo’n pakket goed inricht. Dat je snapt hoe het werkt. Wat ik altijd belangrijk vind daarbij is: keep it simple. Maak al les standaard en zorg dat je alles heel simpel kunt doen.’

Deelneming in jonge bedrijven

Die efficiënte bedrijfsvoering betaalt zich ook uit op een andere manier. Potters: ‘We hebben 4 jaar geleden een deelneming in een ander bedrijf genomen. En zijn daar ook de administratie van gaan doen. Drie maan den geleden hebben we dat opnieuw ook voor een ander bedrijf gedaan. Als we dat volgens de standaard van VDR doen, hebben we de bedrijfsvoering van die nieuwe bedrijven binnen no time helemaal in control. Die aanpak werkt.’

‘Het zijn deelnemingen in nieuwe bedrijven, met jonge mensen die een idee hebben waarvan wij denken dat het goed is om in te participeren. We helpen die bedrij ven te groeien. Vier jaar geleden zijn we bijvoorbeeld begonnen met IQstaal. Zij hebben uitzonderlijk veel

CV

Laurens Potters (65) is na de middelbare school de avondstudies PD boekhouden, MBA, SPD en Hofam gaan doen. Hij begon zijn loopbaan in Den Haag bij het Ministerie van Defensie en later bij Sociale Zaken. Als je stappen doet in je studie, maak je ook stappen in je carrière. Toen hij 29 was maakte hij de stap naar de Rijkspolitie in Apeldoorn om daar de be drijfsvoering op te zetten. Na 10 jaar volgde de stap naar de bouwwereld. Eerst bij een ander bouwbedrijf in de regio, inmiddels al weer 15 jaar bij VDR. Als controller naast de algemeen directeur. ‘Een heel andere we reld, maar deze past heel goed bij mij. Veel dynamischer, veel directer.’

kennis en expertise in staalconstructies en hoe je die zo goed mogelijk kunt engineeren. Als je kijkt naar de staalprijzen, dan weet je dat het belangrijk is een zo adequaat mogelijke staalconstructie te ontwerpen, maar wel de kilo’s laag te houden. Dat scheelt weer in de prijs. Daar zijn zij ontzettend slim in. Wij hebben ze geholpen bij het opstarten. Nu werken ze voor ons en voor andere bouwbedrijven en gaat het prima. In vier jaar tijd maken ze nu een jaaromzet van tussen de 16 en 20 miljoen. We doen dat alleen bij bedrijven die bij ons in het werkveld passen.’

PERSONEEL IS EIGENAAR

VDR is in de jaren 50 tot 80 groot gemaakt door Piet van de Raadt (vandaar VDR). Toen hij met pensioen ging heeft hij ervoor gekozen het bedrijf na te laten aan de medewerkers. Een deel van het aandelenkapitaal zit in een spe ciaal daarvoor opgerichte stichting, die aandeelhouder is in VDR. Een bijzondere eigendomsconstructie. De bestuurders van de stichting zijn zes gekozen personeelsleden, een commissaris, de algemeen directeur en een onafhankelijk voorzitter van buiten. In de statuten is vastgelegd dat het uit eindelijk gaat om de continuïteit van het bedrijf - je moet winst maken, anders kun je op de lange termijn niet bestaan -, en over de continuïteit van werkgelegenheid. Potters: ‘Dat betekent dat we met zijn allen (indirect) ei genaar van het bedrijf zijn. En we gaan voor de lange termijn. Niet voor het succes op de korte termijn. De algemeen directeur is de rentmeester van het bedrijf. Hij vindt het zijn taak goed op het bedrijf te passen en te zorgen dat hij het straks goed kan overdragen aan de nieuwe generatie.’

Samen het verschil maken

‘Wij doen het met de mensen zelf en daarmee maken we het verschil. Ook in de markt,’ zegt Potters. ‘Wij werken op heel grote bouwplaatsen. Daar spelen on deraannemers ook een belangrijke rol. Daar zijn wij dan ook heel zuinig op. Dat betekent dat we op de bouwplaats met iedereen normaal omgaan. We maken daar geen gevechten van, jagen mensen niet weg. Ook in ons betaalgedrag: als wij met iemand afspreken dat we betalen binnen dertig dagen, dan betalen we ook altijd binnen dertig dagen. Dat hebben we ook in de crisis altijd gedaan. Zo kun je partijen waar je graag mee samenwerkt echt aan je binden. Zo maken we sa men met de onderaannemers van die bouw ook echt een succes. Daarmee maken we echt het verschil. Dat krijgen we ook terug van de onderaannemers, die wil len graag voor ons werken. Wij vinden dat heel belangrijk en daar hoort niet bij dat je de betaaltermijn maar eens opschroeft naar 90 of 120 dagen, wat je sommige andere bedrijven ziet doen. Ik vind dat ge woon niet gepast.’

Een heel sociaal bedrijf

VDR heeft zich onlangs ook laten zien als een heel sociaal bedrijf. Potters: ‘Twee jaar geleden kreeg een collega van ons de boodschap dat hij ALS heeft. Dat is een

boodschap die je zomaar van de ene op de andere dag krijgt. En dan zit je thuis. Die collega hebben wij gehol pen. Hij moest thuis allerlei aanpassingen aanbrengen om te zorgen dat hij thuis kon blijven wonen. Dat gaat in Nederland niet zo soepel met de WMO. Wij hebben een steunstichting binnen het bedrijf en die heeft dat voor hem geregeld. De hele verbouwing, alles gedaan. Het is heel mooi als je dat kunt doen. Een aantal colle ga’s wilde ook een bijdrage leveren, die hebben op 22 juli een ALS-actiedag georganiseerd. Daar hebben we met zijn allen aan meegedaan. We hebben samen 100.000 euro opgehaald voor ALS. De aanleiding is heel verdrietig, maar als je de saamhorigheid dan ziet. Met iedereen, met partners, met kinderen, dat is ge woon super.’

Stokje overgeven

‘Het is een van de mooiste bedrijven van Nederland. Ik werk er met heel veel plezier,’ zegt Potters nogmaals. ‘Maar ik ben inmiddels wel in de leeftijd dat ik ook moet gaan denken wanneer ik wegga. In november word ik 66, dus dan weet je dat het een keer stopt. Ik heb twee jaar geleden aangegeven dat ik in april 2023 ga stoppen en dat gaat nu ook echt gebeuren. Mijn op volger begint over twee weken, dus dat is mooi. Die heeft een aantal maanden de tijd om zich rustig in te werken en uiteindelijk het stokje over te nemen. Op een gegeven moment moet je ruimte maken voor jon gere mensen. Dat is heel belangrijk, jonge enthousiaste mensen in het bedrijf. Onze ervaring is dat je die de ruimte moet geven. Laat ze gaan, help ze, maar ga er niet voor staan. Ga achter ze staan en coach ze.’

Boodschap uitdragen

Er blijkt behoorlijk wat belangstelling te zijn voor de eigenaarsconstructie van VDR, vertelt Potters. ‘We worden de laatste tijd regelmatig gevraagd om uit te leggen wat het succes van VDR is. En dan zie je toch dat die eigendomsconstructie en het personeelsbestand dat we hebben, het enthousiasme, dat die het verschil maken. Er zijn heel veel bedrijven die geïnteresseerd zijn in die oplossing. Zeker in deze tijd, waar ook kri tiek is op mensen die een bedrijf leiden en daar miljoenen mee verdienen. Volgens ons kan het ook op een andere manier. Onze algemeen directeur is hier gewoon in loondienst. Die heeft geen dividenduitkeringen of andere dingen. Dat kennen we allemaal niet. We wer ken hier allemaal met heel veel plezier en we werken er hard voor. Je moet ook eens tevreden zijn met wat je hebt. Misschien moeten we dat wel veel meer delen in het land. Zeker met de huidige arbeidskrapte. Mis schien moet je naar andere modellen toe met elkaar.’ <

economische outlook:

Jaap Koelewijn

DE MARKT IS HARDHANDIG

In 1977 worstelde het toenmalige kabinet Den Uyl met een forse economische crisis. Om die te bestrijden wilde men de uitgaven opvoeren, maar dat kon binnen de toen bestaande begrotingsregels niet. Men besloot om toch meer uit te geven. In de parlementaire toelich ting staat de volgende bezweringsformule waarmee men de normoverschrijding motiveert. Minister Duisenberg spreek over een: ‘aanvaardbare tijdelijke overschrijding van het structureel aanvaardbare financieringstekort’. De achterliggende gedachte was dat de extra uit gaven zichzelf zouden terugverdienen omdat extra stimulering zou leiden tot meer overheidsinkomsten. Duisenberg sprak van een inverdieneffect.

Van die ambitie is niets terechtgekomen. In een open economie als de Nederlandse lekken extra uitgaven weg naar het buitenland. Daarnaast leidden de extra uitgaven niet tot meer banen maar tot een hogere inflatie. Pas tijdens de regeerperiode van Lubbers, na 1982, werd het lek gedicht. Het begrotingstekort was opgelopen tot 10 procent van het BBP en de staat betaalde 12,75 pro cent rente. Je kunt een slechtlopende economie niet aan zijn eigen haren uit het moeras trekken. De financiële markten maakten een einde aan de illusie.

De Britse premier Liz Truss probeerde het kunstje nog een opnieuw te doen. De Britten wilden maar liefst 45 miljard pond in hun inzakkende economie pompen. De effecten van de plannen waren niet doorgerekend, noch was duidelijk hoe de tekorten gefinancierd moesten worden. De financiële markten zagen niets in de plannen, waardoor het pond kelderde en de rente omhoog vloog. De nieuwe minister van Financiën kon vertrekken en Truss heeft de houdbaarheid van een krop sla. De financiële markten kennen geen genade. Ze rekenen af met ondoordachte plannen, waardoor de politici weer op hun schreden moeten terugkeren.

Doen wij het in Nederland nu zoveel beter? Sigrid Kaag heeft in elk geval de begrotingsregels losgelaten. Ze gaat 28 miljard euro extra uitgeven om de hoge kosten van energie te verlagen. Haar plannen zijn niet doorgerekend, terwijl het heel goed mogelijk is dat de kosten oplopen tot 40 miljard euro. Nu is de financiële positie van Nederland redelijk solide, dus de afstraffing door de obligatiemarkt zal niet direct plaatsvinden. Maar ik vind de plannen toch problematisch. Mijn grootste bezwaar is dat de overheid elke keer weer als redder op moet treden. Dat zagen we tijdens de crisis van 2008, de coronacrisis, en nu weer nu de energieprijzen ontploffen. Elke keer moet de overheid getroffen groepen compenseren. Wat we daarmee voorkomen, is dat we de pijn voelen en ons aanpassen aan de veranderde verhoudingen. Met steun lossen we de problemen niet op, wel met een goede energietransitie. Nu wordt de pijn voor een jaartje verdoofd, maar over een jaar zullen de markten ons hardhandig bijten. Dan voelen we de pijn alsnog, maar er is wel kostbare tijd verloren gegaan. <

Dr. Jaap Koelewijn is directeur van adviesbureau Financieel Denkwerk (koelewijn@financieeldenkwerk.nl)

legal:

De laatste btw-aangifte van 2022 en de eerste van 2023

De laatste btw-aangifte van het jaar zal altijd meer tijd in beslag nemen omdat de btw-correcties verwerkt moeten worden. Waar moet u rekening mee houden in de laatste btw-aangifte 2022 en de eerste btw-aangifte 2023?

Gedurende het jaar brengt u btw in aftrek in de btw-aangifte. Aan het einde van het boekjaar moeten daarop btwcorrecties worden gemaakt: Het be treft de volgende btw-correcties:

• privégebruik van bedrijfsgoederen door de on dernemer en diensten die de ondernemer heeft verricht voor privédoeleinden van zichzelf;

• privégebruik auto via de fictieve dienst;

• verstrekkingen aan relaties en personeel;

• herziening van de aftrek van voorbelasting bij gemengd gebruik voor belaste handelingen en voor vrijgestelde en andere onbelaste handelin gen.

Correctie btw bij onttrekkingen voor eigen verbruik en privégebruik

De belastingdienst publiceert ieder jaar normbedragen voor het privégedeelte van de kosten van energie en water en van het eigen gebruik van agrarische producten. Voor het privégebruik van energie en water en gebruik van agrarische produc ten moet in de laatste btw-aangifte over 2022 een btw-correctie worden gemaakt. In de landbouw normen 2022 wordt aangegeven welke prijs (exclusief btw) per product gehanteerd moet worden en waarover aan het einde van het boekjaar de btwcorrectie moet worden berekend. Deze bedragen gelden ook voor mkb-ondernemers. Geef een btwcorrectie aan bij vraag 1d.

Correctie btw privégebruik auto

Voor het privégebruik van een auto van de zaak is btw verschuldigd. Bij het ontbreken van een kilo meteradministratie en bij het ontbreken van een zakelijke vergoeding wordt de verschuldigde btw

forfaitair gesteld op 2,7 procent van de cataloguswaarde van de auto (inclusief btw en BPM). Indien bij de aanschaf van de auto geen btw in aftrek is gebracht – bijvoorbeeld omdat de auto onder de margeregeling is gekocht of vanuit privévermogen in de onderneming is ingebracht – geldt een forfai taire bijtelling van 1,5 procent. Het forfait van 1,5 procent is ook van toepassing op auto’s die de on dernemer of werkgever nog in gebruik heeft na afloop van het vierde jaar, volgend op het jaar waarin hij de auto is gaan gebruiken. Als er een kilometeradministratie is bijgehouden dan wordt de correc tie voor de btw vanwege het privégebruik gesteld op de uitkomst van de volgende som:

privékilometers/totale kilometers x in aftrek gebrachte btw op onderhoud en gebruik

Geef deze correctie aan bij vraag 1d van de btwaangifte. Indien een eigen bijdrage wordt betaald voor het privégebruik van de auto moet dat worden aangegeven bij vraag 1a van de btw-aangifte.

Enkele aandachtspunten bij de btw-correctie voor het privégebruik van een auto:

• Indien een auto voor een dga privévermogen is en de kosten van onderhoud en gebruik in privé worden gehouden terwijl de dga 19 cent per kilo meter vergoed krijgt, kan geen btw-aftrek in de bv plaatsvinden en hoeft ook geen correctie btw privégebruik auto te worden gemaakt.

• De ondernemer, niet zijnde een dga, voor wie de auto privévermogen is, kan btw op kosten van onderhoud en gebruik terugvragen. Aan het ein de van het jaar moet een correctie btw privégebruik worden gemaakt indien daar sprake van is.

• Woon-werkverkeer is voor de btw privégebruik.

Carola van Vilsteren mr. C.W. van Vilsteren is eigenaar van Van Vilsteren BTW Advies

Als het woon-werkverkeer het enige privégebruik is van de auto is het voor het vaststellen van de verschuldigde btw niet nodig om een sluitende kilometeradministratie bij te houden. Daarbij is goedgekeurd dat mag worden uitgegaan van een vast aantal van 214 werkdagen per jaar.

• Wat een normale eigen bijdrage is voor het privé gebruik van een auto is niet eenvoudig vast te stellen. Ons standpunt is dat de normale waarde van het privégebruik van de auto gesteld kan worden op 2,7 procent (of 1,5% bij auto’s ouder dan 5 jaar) van de cataloguswaarde (inclusief btw en BPM). Stel dat de cataloguswaarde van een auto van drie jaar oud 50.000 euro is, en een eigen bijdrage op jaarbasis wordt betaald van 1.800 euro, dan is de eigen bijdrage hoger dan de zogezegd minimale eigen bijdrage van 1.350 euro (2,7% x 50.000). Op jaarbasis is aan btw ver schuldigd 312 euro (21/121e x 1.800).

• Anders dan voor de inkomstenbelasting/loonheffing bestaat voor de btw geen bijzondere regeling voor elektrische auto’s en auto’s die ouder zijn dan 15 jaar.

• De correctie btw privégebruik auto moet niet mee worden genomen in de BUA-berekening. Het privégebruik van een zakelijke fiets moet wel worden meegenomen in de BUA-berekening.

Btw-correctie voor verstrekkingen aan relaties en personeel

Zijn er in 2022 verstrekkingen met een privékarakter gedaan aan relaties en personeel? Let dan op toepassing van de BUA (Besluit uitsluiting aftrek omzetbelasting). Wanneer de verstrekkingen per persoon op jaarbasis een waarde van meer dan 227 euro, exclusief btw, hebben, dan moet de btw die hierop in aftrek is gebracht in 2022 in de laatste btw-aangifte van 2022 worden gecorrigeerd.

legal:

Houd in de administratie altijd een berekening voor de BUA bij. De te corrigeren btw moet wor den aangegeven bij vraag 5b van de btw-aangifte.

Pensioenregeling van de zaak

De Hoge Raad heeft beslist dat het treffen van een pensioenregeling voor het personeel geen door een werkgever verstrekte pensioenvoorziening vormt als bedoeld in het BUA. Van relatiegeschenken of andere giften in de zin van het BUA is evenmin sprake.

WKR en BUA

Voor de loonheffingen is de werkkostenregeling (WKR) verplicht van toepassing. Deze regeling be paalt in welke mate vergoedingen en verstrekkingen van de werkgever aan de heffing van loonbelasting worden onderworpen. Op het eerste gezicht lijken de WKR en de btw vergoedingen en ver strekkingen van de werkgever aan de werknemer gelijk te behandelen, maar toch zijn er verschillen. Zo moet in de WKR voor de bepaling van de ‘vrije ruimte’ (het percentage van de totale loonsom dat belastingvrij mag worden besteed aan vergoedin gen voor de werknemer) rekening worden gehouden met bedragen inclusief btw, terwijl in de btw voor de bepaling van de BUA-drempel (227 euro) de vergoeding exclusief btw in aanmerking wordt genomen.

Ook de waardering van de verstrekkingen verschilt. De waarde van een openbaarvervoerkaart wordt in de WKR onder voorwaarden op nihil gewaardeerd en leidt in dat geval niet tot een heffing, terwijl in de btw de waarde uiteindelijk tot een btw-heffing (correctie) kan leiden. Afwijkende benaderingen komen bijvoorbeeld ook voor bij de verstrekkingen van mobiele telefoons of de toepassing van de fiet senregeling.

Het is zaak deze verschillen goed in beeld te heb ben en hier in de administratie rekening mee te houden.

Uitsluiting van aftrek btw voorkomen?

Het kan een substantiële besparing opleveren indien wordt onderzocht of het mogelijk is om per medewerker onder het grensbedrag van 227 euro (exclusief btw) te blijven. Zeker nu de auto van de zaak niet meer onder het BUA valt. Een klein ver schil in het totaal aan prestaties per medewerker kan er immers toe leiden dat in het geheel geen correctie hoeft plaats te vinden, omdat men onder het grensbedrag blijft.

Let op: de btw-correcties vanwege privégebruik worden als kosten opgenomen.

Correctie (pre) pro rata btw en herrekening en herziening van btw

Wanneer een ondernemer zowel vrijgestelde prestaties als btw-belaste prestaties verricht dan moet er een omzetverhouding worden vastgesteld. Voor het deel belaste prestaties bestaat recht op aftrek van btw. Hierbij kan de verhouding worden gehan teerd die gebaseerd is op het pro-ratapercentage. Als een ondernemer in het verleden roerende of onroerende zaken heeft aangeschaft en de btw voor deze aanschaf volledig of gedeeltelijk in aftrek heeft gebracht, dan moet de btw bij gewijzigd ge bruik van dat goed herzien worden. Deze herziening moet worden aangegeven in de laatste btwaangifte van het boekjaar en kan leiden tot een teruggaaf van of juist een betaling aan de Belas tingdienst. De herzieningstermijn voor vastgoed loopt tien jaar, voor roerende zaken is dat vijf jaar. De btw-correctie in verband met herrekening en herziening moet worden aangegeven in de btwaangifte bij vraag 5b.

De eerste btw-aangifte 2023

In de eerste aangifte van een jaar moeten de volgende afrekeningen over het jaar dat voorafging worden opgenomen:

• Verzoek om teruggaaf in verband met jaargloba lisatie bij toepassing van de margeregeling (per kalenderjaar). De digitale btw-aangifte heeft hiervoor geen aparte rubriek. Daarom moet het verzoek schriftelijk worden gedaan bij het betref fende belastingkantoor;

• Herrekening na toepassing van de forfaitaire be rekeningsmethode I (per boekjaar).

Btw en margeregeling

Een wederverkoper van margegoederen en een reisbureau (inclusief de touroperator) die de winst marge op basis van globalisatie per tijdvak vaststelt moet na afloop van het boekjaar 2022 de winst marges van alle aangiftetijdvakken salderen en het jaarsaldo (de jaarwinstmarge) vaststellen. Hieruit kan blijken dat minder btw verschuldigd is dan de wederverkoper/het reisbureau in 2022 op aangifte heeft voldaan. De wederverkoper/het reisbureau kan de te veel afgedragen btw door middel van een schriftelijk verzoek terugvragen in het eerste aan giftetijdvak na afloop van 2022. Bij een negatieve jaarwinstmarge moet de inspecteur verzocht wor

den om de jaarwinstmarge op het negatieve bedrag vast te stellen. Deze negatieve jaarwinstmarge mag vervolgens verrekend worden met de positieve jaarwinstmarge van 2023.

Btw en forfaitaire berekeningsmethode

Aan het einde van een boekjaar moet de over het hele jaar verschuldigde btw worden herrekend. In de verschillende tijdvakken is immers uitgegaan van de winkelwaarden van alle inkopen tot en met dat tijdvak. Bij de herrekening wordt uitgegaan van de winkelwaarden van de in het jaar verkochte in kopen (beginvoorraad + inkopen - eindvoorraad).

Ook moet aan het einde van het jaar het privége bruik zoals hierboven in aanmerking worden genomen.

Blijkt na de herrekening dat per saldo te weinig wordt aangegeven, dan moet het restant bij de eer ste aangifte van het volgende boekjaar worden aangegeven bij vraag 1c.

Als een ondernemer per saldo te veel heeft aange geven, kan hij het te veel betaalde terugvragen. De btw-aangifte kent geen aparte rubriek meer. Het verzoek om teruggaaf kan per afzonderlijke brief worden gedaan of in de suppletieaangifte die meestal na afloop van een jaar wordt ingediend.

Suppletieaangifte

Staat op de balans nog een btw-schuld over 2021 of ouder? Meld deze btw-schuld dan zo snel mogelijk bij de belastingdienst door een ‘suppletie omzetbe lasting’. Op deze manier wordt voorkomen dat heffingsrente en boete verder oplopen. De btw-suppletie moet worden gedaan vóórdat de ondernemer weet of redelijkerwijs moet vermoeden dat de be lastingdienst met de desbetreffende onjuistheid of onvolledigheid bekend is of bekend zal worden. Doet de ondernemer tijdig een suppletieaangifte, dan krijgt hij alleen een verzuimboete wegens het niet of niet tijdig betalen van de verschuldigde btw. Deze tijdige suppletie wordt een ‘vrijwillige verbe tering’ genoemd. Opname in de jaarstukken van de btw-schuld met toelichting wordt niet aangemerkt als een vrijwillige verbetering. Bij constatering zal de belastingdienst een naheffingsaanslag opleggen waarbij een boete van 50 procent (opzet) niet is uitgesloten. Het is daarom van belang dat de btwsuppletieaangifte wordt ingediend voordat de aan gifte inkomstenbelasting/vennootschapsbelasting wordt ingediend.

De boete bedraagt bij een vrijwillige verbetering 5 procent, met een maximum van 5.514 euro. Als het

te betalen btw-bedrag als gevolg van de suppletie niet hoger is dan 20.000 euro of 10 procent van de eerder per saldo betaalde of terugontvangen btw over dat tijdvak, wordt geen boete opgelegd. De be lastingdienst kan een aanvullende vergrijpboete (maximaal 100 procent) opleggen als de onderne mer niet (tijdig) voldoet aan haar informatieverplichting. Met andere woorden als bij een geconstateerde onjuistheid die vermeld wordt op de balans géén suppletieaangifte wordt ingediend, kan een vergrijpboete van maximaal 100 procent worden opgelegd! Deze vergrijpboete komt dus bo venop de verzuim- of vergrijpboete voor het niet tijdig of te weinig betalen van btw. Wordt later dan drie maanden na afloop van het boekjaar waarop de suppletie ziet de suppletie gedaan, dan wordt belastingrente berekend.

Correcties van 1.000 euro of minder aan terug te vragen btw of te betalen btw hoeven niet via een btw-suppletie te worden ingediend, maar mogen via de eerstvolgende btw-aangifte worden aangege ven.

Correctie bij oninbare vorderingen Voor facturen die zijn uitgereikt maar nog niet zijn betaald, geldt dat recht bestaat op teruggaaf van de afgedragen btw. Voor deze btw-teruggraaf geldt dat de vordering in ieder geval oninbaar is na één jaar na het verstrijken van de uiterste betalingstermijn. De btw wordt teruggevraagd op de normale btwaangifte door het factuurbedrag als negatieve om zet aan te geven in vraag 1a of 1b. <

fiscaal nieuws:

Belastingplan 2023

Dit keer lichten we enkele maatregelen uit het Belastingplan 2023 nader toe.

Verhoging werkkostenregeling

Werkgevers kunnen de vrije ruimte van de werkkostenregeling benutten om onbelast zaken te vergoeden en te verstrekken aan hun werknemers. Op dit moment bedraagt de vrije ruimte voor elke werkgever 1,7 procent van de eerste 400.000 euro van de loonsom en 1,18 procent van het meerdere. Voorgesteld is om, vanwege de inflatie, de vrije ruimte (alleen) over de eerste 400.000 euro van de loonsom te verhogen met 0,22 procent. Dit is maximaal 880 euro extra vrije ruimte per werkgever. Het kabinet was er niet in geslaagd om het voorstel mee te sturen met het Belastingplan 2023. Inmiddels heeft het kabinet de ver hoging van de eerste schijf naar 1,92 procent tot een fiscale loonsom van 400.000 euro in de nota van wijziging bekendgemaakt. Tijdens de Algemene Politieke Beschouwingen zijn er moties aan genomen met betrekking tot de hoogte van de verruiming. Het kabinet is verzocht om de werkkostenregeling uit te breiden naar 3 procent, ter compensatie van de stijgende (energie)kosten. Het is op het moment van schrijven nog onduidelijk of het kabinet hier gehoor aan zal geven.

geling als gerichte vrijstelling verstrekken ter vergoeding van de kosten van thuiswerkdagen.

Bijtelling elektrische auto’s

Voor het privégebruik van een auto van de zaak wordt standaard 22 procent van de cataloguswaarde bij het loon van de werkne mer geteld. Bij ondernemers komt deze 22 procent in mindering op de aftrekbare autokosten. Voor nieuwe emissievrije auto’s, zo als volledig elektrische auto’s, geldt in 2022 over een bedrag van maximaal 35.000 euro slechts een bijtelling van 16 procent. In 2023 wordt dit 16 procent over maximaal 30.000 euro, evenals in 2024. In 2025 wordt de bijtelling 17 procent over maximaal 30.000 euro en vanaf 2026 verdwijnt het voordeel voor elektri sche auto’s. De bijtelling is dan gelijk aan de standaardbijtelling (22%). Dit is voorgesteld in eerdere belastingplannen.

Beperken 30%-regeling

Verhoging onbelaste reiskostenvergoeding

Een werkgever mag zijn werknemers voor zakelijke kilometers (incl. woon-werkverkeer) een onbelaste reiskostenvergoeding van maximaal 19 cent per kilometer betalen. De maximale onbelaste vergoeding wordt per 1 januari 2023 verhoogd naar maximaal 21 cent en per 1 januari 2024 naar maximaal 22 cent per kilometer. De verhogingen gelden ook voor de inkomstenbelasting.

Verhoging thuiswerkvergoeding

Per 1 januari 2023 gaat de maximale hoogte van de thuiswerkvergoeding omhoog van 2 euro naar 2,13 euro per dag. Werkgevers mogen hun werknemers dit bedrag onbelast via de werkkostenre

De 30%-regeling voor ingekomen werknemers zal per 1 januari 2024 worden beperkt tot de zogenoemde Balkenende-norm (be zoldigingsnorm topambtenaren, momenteel 216.000 euro). Aftopping van de 30%-vergoeding komt dan aan de orde als de grondslag hoger is dan dit bedrag. Er wordt een overgangsrege ling ingesteld voor ingekomen werknemers bij wie de 30%-regeling over het laatste loontijdvak van 2022 is toegepast. Voor hen geldt dat de aftopping pas toepassing vindt per 1 januari 2026.

Verder zullen werkgevers vanaf 2023 voor ingekomen en uitge zonden werknemers per kalenderjaar een keuze moeten maken voor het vergoeden van extraterritoriale kosten op basis van de 30%-regeling of op declaratiebasis.

Wijziging heffingsmoment aandelenoptieregeling

Werkgevers hebben de mogelijkheid om hun personeel te belonen met aandelen in het bedrijf middels de aandelenoptieregeling. De

Deze rubriek wordt verzorgd door mr. Geert de Jong en mr. Almer de Beer van Bureau Vaktechniek Fiscaal van Grant Thornton Accountants en Adviseurs (BVTFiscaal@nl.gt.com)

werknemer krijgt dan de optie om een aandeel in het bedrijf te kopen tegen een bepaalde prijs. Tot op heden geldt dat de werknemer hiervoor wordt belast in de loonheffing op het moment dat hij zijn optie uitoefent (en dus een aandeel koopt). In veel gevallen heeft de werknemer op dat moment nog niet de liquiditeiten om de heffing te voldoen. Met de gewijzigde regeling per 1 januari 2023 wordt het heffingsmoment verschoven naar het moment dat de aandelen verhandelbaar worden, en dus niet meer direct bij uitoefening van de optie (tenzij werknemer daar alsnog voor kiest).

Laagste Vpb-tarief van 15 naar 19 procent

Het kabinet wil het vennootschapsbelastingtarief in de eerste schijf verhogen van 15 procent naar 19 procent. Tevens wil het de schijflengte van de eerste schijf inkorten van 395.000 euro naar 200.000 euro. Hierdoor gaat het hoge vennootschapsbelastingta rief van 25,8 procent al vanaf een belastbaar bedrag boven de 200.000 euro spelen. Door deze maatregel wordt het ‘voordeel’ van het tariefsopstapje kleiner gemaakt. De waarde van het ta riefsopstapje bedroeg in 2022: (25,8% -/- 15%) * 395.000 = 42.660 euro. In 2023 bedraagt dit voordeel nog slechts (25,8% -/- 19%) * 200.000 = 13.600 euro.

Twee tariefschijven in box 2

Box 2 belast inkomsten uit aanmerkelijk belang, zoals dividenden die een dga uitgekeerd krijgt van zijn bv en/of voordelen die wor den behaald bij de (fictieve) vervreemding van aandelen. Hiervoor geldt nu één tarief van 26,9 procent. Vanaf het jaar 2024 komen er twee belastingschijven in het box 2-tarief. Het tarief wordt progressief (hoe meer inkomen, hoe hoger het tarief). Het voor stel geeft aan dat bij een belastbaar inkomen tot 67.000 euro het

tarief van 24,5 procent geldt. Voor inkomen daar boven het hoge tarief van 31 procent. Voor 2023 geldt vooralsnog één tarief van 26,90 procent.

Verhoging MIA en EIA

Het kabinet kondigt aan dat de budgetten voor de Milieu-investeringsaftrek (MIA) en de Energie-investeringsaftrek (EIA) worden verhoogd. Dit om bedrijven een extra steun in de rug te geven en vanwege het groeiende aantal aan vragen. Het budget voor deze investeringsregelingen zal structureel worden verhoogd met 100 miljoen euro (MIA) en 50 miljoen euro (EIA) per jaar vanaf 2023.

Overdrachtsbelasting verhoogd naar 10,4 procent

Het algemene tarief van de overdrachtsbelasting gaat opnieuw omhoog. De overdrachtsbelasting voor niet-woningen en voor woningen waar de verkrijgers niet voor langere tijd zelf in gaan wo nen, wordt verhoogd van 8 procent naar 10,4 procent. Voor particulieren die een woning kopen voor eigen bewoning geldt vooralsnog het tarief van 2 procent. <

VERLENGING BETAALPAUZE CORONASCHULDEN

Het kabinet heeft besloten ondernemers de mogelijk te bieden een betaalpauze in te lassen voor de belastingschulden die tijdens de coronaperiode zijn opgebouwd.

De staatssecretaris liet al eerder weten dat er een mogelijkheid zou komen om een betaalpauze van drie maanden in te lassen. De Tweede Kamerleden Hermans en Heerma hebben een motie ingediend om deze pauze te verlengen tot maximaal 6 maanden. Deze motie is aangenomen. Ondernemers kunnen een schriftelijk verzoek indienen om hiervoor in aanmerking te komen. Voorwaarden voor deze regeling is dat wordt onderbouwd dat er sprake is van moeilijkheden met betrekking tot de aflossingsverplichting. Daarnaast geldt dat de reguliere betalingsverplichtingen vanaf 1 april 2022 zijn nagekomen. <

controllership:

Empowerment als wapen in de war on talent

Momenteel is empowerment actueler dan ooit. De noodzaak van slagvaardigheid in deze turbulente tijden is evident en wordt een speerpunt in de strategie van veel organisaties.

In de nineties leek empowerment een doel op zich. De behoefte aan zelfactualisatie en ac ceptatie vormde het uitgangspunt. De andere kant van de medaille: dat empowerment een grote bijdrage kan leveren aan het succes van de organisatie, bleef onderbelicht. Heel type rend in dit kader is de uitspraak van Peer Swinkels (ceo Bavaria): ‘Ik vind empowerment een stom woord, maar dat is wel wat ik wil: binnen duidelij ke kaders de leiders in hun kracht zetten…’

Resultaten empowerment

Concreet proberen organisaties met empowerment de volgende resultaten te behalen:

• snellere reactietijd door proactief management;

• kortere doorlooptijden door slagvaardiger mede werkers;

• hogere omzet door hoger percentage nieuwe pro ducten;

• lagere verkoopkosten door hoger percentage ver volgopdrachten van tevreden klanten;

• verhoging productiviteit door hogere tevreden heid en motivatie van medewerkers en verlaging ziekteverzuim;

• minder energieverlies bij veranderingen in een flexibele organisatie.

Verhoging klanttevredenheid door zelfstandigere, dienstbare medewerkers

Deze drive vanuit visie wordt versterkt door een operationele noodzaak. Verhoging van de tevreden heid en motivatie van medewerkers is immers cruciaal om huidige medewerkers te binden en nieuwe aan te trekken. Doe je het niet dan heb je nú, of in ieder geval morgen, een probleem.

Discipline creëert tijd, vrijheid en flexibiliteit

Zo wordt empowerment een belangrijk wapen in de war on talent. Dat betekent niet dat iedereen maar kan doen wat hij of zij goed acht. Discipline creëert immers tijd, vrijheid en flexibiliteit. Dat is niet nieuw, maar wordt niet vaak gerelateerd aan empowerment. Het is wel logisch. Commando’s stuur je ook niet op pad met een dik Handboek sol daat, waarin alle mogelijke situaties zijn beschreven, zodat ze precies weten hoe ze moeten handelen. Je kunt ze wel trainen zodat de rollen helder zijn, ze met gebaren kunnen communiceren, ze we ten hoe ze moeten handelen in bepaalde omstandigheden en dat ze kunnen vertrouwen op de acties van hun collega’s. Je kunt ze ook voorzien van wa pens, gereedschap en informatie. Deze voorbereiding stelt ze in staat naar beste inzicht direct te acteren op de omstandigheden die zich voordoen. Het doel, de aanpak en de rolverdeling staan tij dens de missie niet ter discussie. Slagvaardigheid is op dat moment belangrijker dan een zoektocht naar de best mogelijk aanpak. Nadat de missie is afgerond, worden de ervaringen geëvalueerd, de richtlijnen bijgesteld en meegenomen in de trai ningen.

Strategie begrijpelijk voor de werkvloer

Vraag die dan opkomt: Hoe werkt dat voor andere organisaties als het leger? De directie vervult de rol van ondernemer en leider. Zij bepalen de missie, visie en strategie, het zogenaamde ‘belief system’. Zo ver komen de meeste organisaties wel. Hoe maak je de strategie begrijpelijk en behapbaar voor

Fred Conijn

Fred Conijn RA is managing consultant bij DynamicControl.nl en auteur van het boek Dynamische sturing in turbulente tijden

Systems

Strategie

Mensen

Gedrag

systems

Ontwikkeling

Figuur 1. Aspecten

dynamische

gerelateerd aan de 4 levers of control van Simons

de mensen op de werkvloer en hoe stel je ze in staat ernaar te acteren? Het begint met het communice ren van de strategie in begrijpelijk woorden. De medewerkers moeten de strategie, her- en erken nen. Als dat is bereikt, zullen zij zich afvragen: wat betekent dat voor het werk dat ik doe? Wat is mijn mandaat, wat zijn de richtlijnen, kaders en spelre gels die ervoor zorgen dat ik acteer in de ‘geest van de strategie’? Dit wordt wel het ‘boundary system’ genoemd. Hier begint de grootste uitdaging in de praktijk. Hoe zorg je ervoor dat mensen op de werkvloer beschikken over spelregels die passen bij de strategie?

Gewenst gedrag concretiseren

Een van de karakteristieken van dynamische sturing is dat het uitgaat van het gewenst gedrag van de medewerkers. Dit staat daarom centraal in fi guur 1. Het formuleren van gewenst gedrag lijkt moeilijk. Als je het stap voor stap doet blijkt het echter heel goed mogelijk te zijn. De eerste lei draad is het type organisatie. Er zijn generieke typeringen voor het gedrag van de manager en de medewerker, die natuurlijk complementair moeten zijn. Voorbeelden hiervan zijn weergegeven in figuur 2.

Deze generieke typering maak je bedrijfsspecifiek met behulp van het belief system. Het gewenste ge drag van de strategieconsultants bij McKinsey zal

verschillen van consultants in de zorg die bij Be renschot werken. Deze organisaties hebben immers andere klanten en ambities. Ze willen zich onder scheiden. Dit komt tot uitdrukking in de missie, waarden en strategie, maar ook in de spelregels. Deze moeten overigens wel consistent zijn. Als au tonomie een belangrijke waarde is, klopt het bijvoorbeeld niet dat medewerkers drie handtekeningen nodig hebben om toestemming te krijgen voor het volgen van een personal-developmenttraining.

Bedrijfsspecifiek gedrag per gebeurtenis

Om het gewenst gedrag heel tastbaar en concreet te maken wordt bij dynamische sturing gebruikge maakt van een bedrijfsactiviteitenmodel. Per bedrijfsgebeurtenis kan worden gekeken hoe het gewenst gedrag eruit zal zien. Een voorbeeld is het incasseren van vorderingen. Als die langer open staan dan de overeengekomen termijn zal een medewerker contact opnemen met de klant. Aan de ene kant zal dit heel respectvol zijn. Het gaat im mers om een klant en bovendien kunnen er goede redenen zijn dat er niet wordt betaald, bijvoorbeeld omdat er een klacht is of omdat niet alles is gele verd. De desbetreffende medewerker moet dus beschikken over informatie van de klant (zoals betaalgedrag in het verleden) en over de levering (is die goed verlopen). Anderzijds zal de houding

controllership:

Type organisatiesTypering gedrag managerTypering gedrag medewerker

Consultancy, reclamebedrijf

Manager vraagt de medewerker een persoonlijk jaarplan op te stellen in lijn met de strategie.

Banken en verzekeraars Manager bespreekt de strategie, de rol van het team en vraagt het team een jaarplan op te stellen.

Productiebedrijven Manager bespreekt met medewerker productieafspraken voor de afdeling en de rol van de medewerker. Hij geeft daarbij verwachtingen over productie, planning en kwaliteit aan.

Callcenters Manager berekent productie per medewerker, plant dit voor het komende jaar, zodat de eindperformance minimaal overeenkomt met gemaakte afspraken met de manager. Hij geeft kwaliteitseisen per medewerker weer.

Verantwoordelijkheid voor plannen van werk, de productie en de kwaliteit ligt bij de medewerker.

Medewerker stemt met collega’s planning af, verdeelt de te maken productie en bespreekt kwaliteitsniveaus.

Medewerker stemt met manager de planning af, bespreekt de te realiseren productie en het kwaliteitsniveau.

De manager verdeelt het werk over medewerkers, bepaalt het productieniveau en geeft gedetailleerde instructies hoe het vorm moet krijgen.

De medewerker voert uit.

kelijk moeten zijn: afspraak is afspraak en ook vasthoudend, om te voorkomen dat je met een kluitje in het riet wordt gestuurd. Tevens zal de medewerker beschikken over een helder mandaat, waarbinnen bijvoorbeeld ‘uitstel gegeven voor een bepaalde termijn, of onder bepaalde voorwaarden (bijvoorbeeld als het laatste onderdeel is geleverd).’

Zodat de medewerker in staat is slagvaardig op te treden en het gewenste gedrag te vertonen. Hoe pak je dat aan in de praktijk? Allereerst zal met behulp van het bedrijfsactiviteitenmodel be paald moeten worden wat de kritische bedrijfsgebeurtenissen zijn. Voorbeelden van criteria om dit te bepalen zijn: is er klantcontact, zijn er financiële consequenties, zijn er bedrijfsrisico’s? Voor de kri tische bedrijfsgebeurtenissen wordt bepaald wie de actoren zijn, hoe het gewenste gedrag eruitziet en over welke middelen, welk mandaat en welke in formatie zij moeten beschikken om dit gedrag te kunnen vertonen. Met een use case wordt expert matig een praktijksituatie geschetst. Deze wordt voorgelegd aan de medewerkers op de werkvloer en hun managers. Zij kijken of dit zo werkt in de prak tijk en of er aanpassingen nodig zijn. Zij kunnen de use case zelfs met een rollenspel simuleren. Vervol gens is het een kwestie van uitproberen. Op basis van nieuwe ervaringen en voortschrijdend inzicht wordt periodiek (eens per maand of per kwartaal) gekeken of de spelregels nog steeds werken zoals het was bedoeld. Zo nodig worden ze bijgesteld. Dit is onderdeel van het ’interactive control sys tem’.

Gedrag meetbaar maken

Wat geldt voor de spelregels, geldt ook voor de indicatoren, die onderdeel zijn van het ‘diagnostic con-

trol system’. De uitdaging is ervoor te zorgen dat medewerkers beschikken over indicatoren die het gewenste gedrag stimuleren. De controller zorgt er voor dat indicatoren meetbaar zijn en dat oorzaak/ gevolgrelaties inzichtelijk worden. De medewerkers worden zo in staat gesteld direct bij te sturen. Het valideren van oorzaak/gevolgrelaties is een onder deel van het het ’interactive control system’. Periodiek, bijvoorbeeld eens per kwartaal, wordt nagegaan in hoeverre de aannames die we hebben gedaan nog wel kloppen en of we nog steeds be schikken over de juiste indicatoren, gezien het gedrag dat we wenslijk achten. Mooi voorbeeld in dat kader was het tarief voor het gebruik van equipment bij een baggerbedrijf. Het tarief was gebaseerd op de kostprijs. Op een bepaald moment bleek dat alle projectmanagers het oude equipment wilden ge bruiken voor hun projecten. Waarom…? Doordat het helemaal was afgeschreven was het tarief lager. Tijdens interactive-controlsessies werd dit ‘onge wenste gedrag’ aangekaart. De richtlijnen voor het berekenen van de tarieven zijn inmiddels aangepast. Het gebeurt nog steeds op basis van kostprijs, met de aanvulling dat minimaal 50 procent van de oor spronkelijke afschrijving wordt meegenomen.

Zelfactualisatie, waardering en arbeidssatisfactie

De behoefte aan zelfactualisatie staat aan de top van de behoeftenhiërarchie van Maslow. Het stre ven naar zelfactualisatie brengt een ongekende inzet en energie met zich mee. Het kan leiden tot een uitzonderlijke arbeidssatisfactie. Daarnaast heeft elk individu behoefte aan erkenning door derden. Er bestaat behoefte aan toetsmomenten: doe ik het goed? ben ik de moeite waard?

Figuur 2. Typering gedrag bij het meetbaar maken van de strategie

Wat betekent dit voor organisaties die met empowerment aan de slag gaan? De omstandigheden waaronder medewerkers de stappen tot zelfactuali satie ondernemen zijn cruciaal. Met name het gevoel van veiligheid is hierbij van eminent belang.

Dit vereist onvoorwaardelijk respect voor mede werkers. Tevens vereist het acceptatie dat het formuleren van eigen persoonlijke doelstellingen in het werk niet strijdig is met een productieve hou ding, maar juist een voorwaarde is voor een optimale inzet van medewerkers. Vertrouwen tussen de medewerker en de leidinggevende is een andere randvoorwaarde. Dit vereist wat van het gedrag en de competenties van met name de leidinggevende, maar ook natuurlijk van de medewerker. De psy chologie leert dat delegeren de meest indringende daad van erkenning is. ‘Ik vertrouw jou zodanig dat ik zaken die mij ter harte gaan, zonder voorwaar den of aarzelingen aan jou overdraag’.

Het proces van empowerment wordt in de hand gehouden, door de speelruimte waarbinnen de me

dewerkers opereren van tevoren helder en eenduidig te formuleren en steeds te optimaliseren op basis van ervaringen en het voortschrijdend inzicht.

Zelf-actualisatie en een optimale vorm van empo werment kunnen alleen maar worden bereikt door scherpe kaders te stellen. <

Meer lezen

• Musch, F., (Re)vitaliseren van organisaties door empowerment, Wolters Kluwer, 1995

• Conijn, F., Dynamische sturing in turbulente tij den, Vakmedianet, 2021.

• Simons, R., Control in an Age of Empowerment, how can managers promote innovation while avoiding unwelcome surprises? Harvard Busi ness Review, 1995.

• Aardema, H., Verbindend leiderschap, Elsevier Overheid, 2004.

• Maslow, A.H., Dominantie: kerngeschriften over dominantie, eigenwaarde en zelfverwerkelijking, Lemniscaat, 1997.

ondernemingsrecht:

DIGITALE KENNIS VEREIST

Meer en meer digitale kennis is van belang voor basis werkzaamheden. Bedrijven stappen over naar een vol ledig digitale werkomgeving, vergaderingen vinden steeds vaker ‘online’ plaats en bestanden worden versleuteld verstuurd. Het houdt echter niet op bij deze basiskennis. Meer specifieke digitale kennis lijkt een standaardvereiste te zijn geworden voor behoud en groei van ondernemingen. MIT school of Management’s Center for In formation Systems Research (CISR) stelt dat digitaal kundige ondernemingen efficiënter werken, meer waard zijn op de beurs en dat hun omzet bijna 50 procent harder groeit dan die van bedrijven die niet digitaal slim zijn. Het is de vraag of bestuurders en commissa rissen van beursgenoteerde vennootschappen voldoende digitaal onderlegd zijn.

Verantwoordelijkheid

De bestuurders spelen een belangrijke rol bij de beoordeling van de kansen en risico’s die technologische ontwikkelingen met zich mee brengen. Al eerder is dit geconstateerd en vastgelegd bij de herziening van de Neder landse Corporate Governance Code van 2016

(NCGC). Hierin is opgenomen dat zowel de raad van bestuur (RvB) als raad van commis sarissen (RvC) snel moeten kunnen inspelen op de kansen en risico’s die technologische in novaties bieden.

De impact van technologische ontwikkelingen moet worden meegenomen in het zogenoem de interne risicobeheersings- en controlesysteem. Deze verantwoordelijkheid ligt hoofdzakelijk bij de RvB. Daarbij dient de RvC ook een belangrijk aandeel te hebben in het bepa len van de digitale strategie. In de NCGC is dan ook neergelegd dat ‘in ieder geval de no dige affiniteit en expertise aanwezig is ten aanzien van kennis over technologische inno vatie’. Tot slot is er een aanbeveling gedaan dat minstens één commissaris moet beschik ken over specifieke technologische deskundigheid.

Risicobeheersing

In Nederland kan het risicobeheersings- en controlesysteem worden ingedeeld aan de hand van verschillende stappen:

1.het bestuur moet een risicobeleid vastleg gen in lijn met de operationele en strategische doelstellingen van de vennootschap (met hierin verwerkt de risicobereidheid,

Arnout Rodewijk en Daniëlle Kronenburg

Arnout Rodewijk en Daniëlle Kronenburg zijn advocaat bij HVG Law LLP (arnout.rodewijk@hvglaw.nl en daniëlle. kronenburg@hvglaw.nl)

BESTUURDERS DIENEN DE CAPACITEITEN TE HEBBEN DIE NODIG ZIJN VOOR HET VERVULLEN VAN DE BESTUURSTAAK. STEEDS LUIDER KLINKT HET GELUID DAT ‘DIGITAAL ONDERLEGD ZIJN’ EEN CRUCIALE CAPACITEIT IS, OF ZOU MOETEN ZIJN, OM DE TAAK VAN BESTUURDER (GOED) TE KUNNEN VERVULLEN.

reikwijdte van het beleid, operationele processen en bijbehorende taken en verantwoordelijkheden binnen alle niveaus);

2. de mogelijke risico’s moeten geïdentificeerd, geanalyseerd en geprioriteerd worden; en

3. het bestuur moet een besluit nemen over de gewenste risicoreactie en beheersmaatrege len.

Het is duidelijk dat een zekere mate van digi tale kennis helpt bij het doorlopen van deze stappen.

Cybersecurity

Cybersecurity is een steeds belangrijker onderwerp. Logisch, want de groei van cybercriminaliteit is explosief (bijna 45 procent het afgelopen jaar). Bij het bepalen van het risico beheersings- en controlesysteem is de implementatie van cybersecurity van groot belang. Bij de implementatie van een cybersecuritystrategie moet het bestuur bepalen wat de ‘di gitale kroonjuwelen’ van de vennootschap zijn. Deze ‘vertegenwoordigen de hoogste waarde voor een organisatie vanuit strate gisch, operationeel, financieel, juridisch en reputatieperspectief’, ook wel de ‘meest vitale informatiebronnen, technologieën en proces sen van een organisatie’. Kroonjuwelen kunnen van alles zijn. Voor het ene bedrijf is het een recept, en voor een ander bedrijf het klan tenbestand of een bepaalde digitale functie. Daarnaast is het raadzaam om een draaiboek op te stellen voor het geval van een cyberaan val.

Communicatie met en informatie aan bestuurders en commissarissen Essentieel is dat een steeds grotere groep meent dat niet één bestuurder maar juist de gehele top van de vennootschap doordrongen dient te zijn van de gedachte dat een digitale strategie onontbeerlijk is. Vaak zien we dit niet in de praktijk. Bedrijven doen er bijvoor beeld goed aan om een chief information officer (cio) aan te stellen. De portefeuille van de cio gaat niet over het omgaan met de basis functies uit de inleidng: iedereen, zo ook bestuurders en commissarissen, moet zich dit eigen maken. Ook een focus op de technische aspecten en het beschermen van bestaande IT-systemen lijkt onvoldoende. Steeds belang

rijker wordt het strategisch digitaal beleid. Ondanks dat de verantwoordelijkheid voor een behoorlijke taakvervulling bij de RvB ligt en het toezicht hierop bij de RvC, is volledige controle van alle werkzaamheden door deze organen onmogelijk. Beide organen zullen grotendeels moeten vertrouwen op commis sies, werkgroepen en/of adviseurs die aan hen zullen rapporteren en zijn hiervan afhanke lijk. Een efficiënte communicatie- en informatiestructuur met een adequate probleemsignalering is daarom essentieel.

Het vertrouwen op werknemers en/of advi seurs is niet zonder risico: wanneer een bestuurder een besluit neemt op grond van een onvolledig of verkeerd advies, blijft de be stuurder hiervoor verantwoordelijk. Mogelijk zou een bestuurder aansprakelijk kunnen worden gesteld. Alhoewel de lat voor bestuur dersaansprakelijkheid hoog ligt, helpt het niet als het bestuur geen aandacht heeft gegeven aan digitalisering en zichzelf niet heeft laten scholen, en zo op geen enkele wijze kritisch heeft kunnen kijken naar de adviezen en niet in staat was deze adviezen te bediscussiëren.

Aan de slag

Idealiter bestaan de RvB’s en RvC’s uit meerdere bestuurders en/of commissarissen met adequate digitale kennis. Vennootschappen kunnen de digitalisering en technologische innovatie niet negeren en moeten dit integre ren in het bestaande interne beheersings- en controlesysteem van de vennootschap en een goede informatiestructuur opzetten. Schiet het bestuur ernstig tekort in het vaststellen en volgen van zijn digitale strategie, zoals de be scherming van de kroonjuwelen door cybersecuritybeleid, dan kan dit onder omstandigheden leiden tot aansprakelijkheid. <

‘Meer specifieke digitale kennis lijkt een standaardvereiste te zijn geworden voor behoud en groei’

corporate finance:

Balanslezen door de bril van een bankier

Bij het verstrekken van een lening voor werkkapitaal leunt de bank zwaar op de jaarverslaggeving. Toch zal de bank veelal met een andere blik naar de cijfers kijken dan de ondernemer. Én tot andere uitkomsten komen.

Onder de vele definities van het begrip ‘bankier’ is er een satirische die luidt: ‘Een bankier is iemand die je een le ning wil verstrekken, als je in voldoende mate kunt bewijzen dat je die niet nodig hebt.’ De ‘bewijslast’ die de ondernemer dient aan te leveren bestaat doorgaans uit een re trospectief en een prospectief deel. Het retrospectieve deel omvat de door een accountant samengestelde/goedgekeurde jaarrekeningen over de afgelopen drie à vier jaar. Het prospectieve deel be vat de financiële prognoses alsmede de kwantitatieve en kwalitatieve onderbouwing voor de scenarioperiode; de toekomstige periode waarvoor de lening wordt aangevraagd.

A la recherche du temps perdu: 5 C’s

Dat een bankier bij het verstrekken van een lening zwaar leunt op de jaarverslaggeving uit recente ja ren blijkt onder meer uit de van oudsher veelgenoemde 5 C’s of good credit die het uitgangspunt vormen voor de beoordeling van de kredietwaar digheid van de onderneming:

• Capital: eigen vermogen. Het eigen vermogen, en hiermee de vermogensstructuur (credit), geeft inzicht in de mate waarin vorderingen op de on derneming kunnen worden verhaald.

• Collateral: onderliggende waarde, zekerheden. De mate waarin de ondernemer in staat en be reid is om zekerheden (onderpand) aan de bank te verschaffen uit de kapitaalstructuur (debet) die relatief snel in geld zijn om te zetten bij wan betaling.

• Capacity: cash generating capacity, betaalcapaciteit. De mate waarin de ondernemer in staat is om een inkomende operationele cashflow (OpEx, NOFF) te genereren waarmee de betalingsver plichtingen jegens de financier kunnen worden voldaan.

• Character: betalingsmoraal. De mate waarin de ondernemer in het verleden de betalingsver plichtingen is nagekomen.

• Conditions: conjuncturele omstandigheden. De mate waarin de onderneming en/of de branche van de onderneming fluctueert ten opzichte van de conjunctuurgolven (cyclisch, anti-cyclisch, cy clisch neutraal, vroeg-cyclisch, laat-cyclisch).

Deze 5 C’s vormen de legacy of creditworthiness van de onderneming; het ‘kredietwaardigheidlegaat’ dat een onderneming over een periode van vijf of meer jaren bij de huisbank heeft opgebouwd. Bij de aanvraag van een krediet staat de onderne mer dan ook sterker als hij over minimaal vijf jaren een positief trackrecord op deze vijf C’s kan aanto nen. De eerste drie C’s (capital, collateral en capacity) kunnen worden afgeleid uit de jaarrekening.

De laatste twee C’s komen daarentegen niet direct tot uitdrukking in de jaarstukken.

De betalingsmoraal (character) wordt door de bank afgeleid uit de mate waarin aflossingen, in trestbedragen en provisies op tijd en volledig door de onderneming worden voldaan. Het zijn de banksystemen die dit per account bijhouden. Enige vorm van wanbetaling kan bij de onderneming in de boekhouding tot uitdrukking worden gebracht

Jean Gieskens

Drs. Jean Gieskens AC RCM QT is verbonden als hoofddocent aan de VVCM opleidingen en als kerndocent aan diverse hogescholen en universiteiten in Nederland en Vlaanderen (training@gieskens-eva.nl)

in de grootboekrekening ‘boeterente’, maar deze post wordt niet expliciet getoond in de jaarreke ning.

De wijze waarop aan de laatste C (conditions) in vulling wordt gegeven is voor veel ondernemers een vraagteken. Toch kan deze C relatief gemakke lijk worden ingevuld aan de hand van de Standaard Bedrijfsindeling 2008 (SBI 2008). De SBI 2008 is de hiërarchische indeling van economische activi teiten die is gebaseerd op de Europese NACE-codering. Per 1 juni 2009 is de SBI 2008 van kracht; hiermee zijn de voorlopers, de SBI’93 en de BIK (Bedrijfsindeling KvK), komen te vervallen. Met de overgang van de BIK en de SBI’93 naar de SBI 2008 is er in Nederland één uniforme code voor bedrijfsindeling ontstaan die aansluit op de Euro pese bedrijfsindeling en die bovendien ook nog fijnmaziger van aard is dan de voorgaande versies.

Ten behoeve van de periodieke CBS-opgave dient de ondernemer over één of meer SBI-codes te be schikken (afhankelijk van de soorten werkzaamheden en branches). Banken en kredietinstellingen hanteren deze SBI-code eveneens voor de classifi catie van de organisatie bij een kredietaanvraag; de SBI-codering vormt dan de basis voor de financiële benchmark per branche. Een adequaat ingericht werkkapitaalbeheer kan een positieve bijdrage leveren aan de kapitaalstruc tuur (collateral), de betaalcapaciteit (capacity) en de betalingsmoraal (character). De bijdrage van het werkkapitaalbeheer aan de vermogensstruc tuur (capital) is relatief beperkt.

Balanslezen door de bril van de bankier Uit voorgaande blijkt dat met name de eerste drie C’s zijn af te leiden uit de jaarrekening. Om inzicht

corporate finance:

te krijgen in deze drie C’s zal de kredietverstrekker bij de analyse van de jaarrapporten onder meer ge bruikmaken van de ratio’s die werden behandeld in de voorgaande delen uit deze artikelenreeks. De ratioanalyse wordt omwille van het cijfermatige ka rakter ook wel de kwantitatieve analyse genoemd. Indien deze kwantitatieve analyse over een reeks van jaren plaatsvindt, dan spreekt men van een ho rizontale analyse. Vindt de analyse plaats ten opzichte van een benchmark dan is dit een verticale analyse. Een verticale analyse over een reeks van jaren ten slotte, wordt ook wel vertizontale analyse genoemd.

Ondanks dat de controller bekend is met de set ra tio’s die de bank toepast, kan er discussie ontstaan over de uitkomsten van de ratio’s. Eén van de be langrijkste oorzaken die ten grondslag kan liggen aan deze onenigheid ligt verscholen in de definitie van de inputvariabelen van de ratio’s. De wijze waarop de bankier naar een balans kijkt, kan afwij ken van de winst- en waarderingspostulaten die een accountant hanteert. Aan de hand van de jaar rekening van onderneming BeTwo bv zal dit worden toegelicht.

Balans

De balans wordt door de accountant opgesteld aan de hand van de toepasselijke wet- en regelgeving voor de jaarverslaggeving (IFRS, IFRS for SME, T9B2 BW, RJ, RJk en/of fiscale regels); de zoge noemde winst- en waarderingspostulaten. De accountant stelt deze stukken op ten behoeve van het algemeen belang en niet ten behoeve van één spe cifieke belanghebbende. De bankier is bij uitstek zo’n specifiek belanghebbende. Zijn interesse gaat uit naar de inschatting van de kredietwaardigheid van de potentiële klant en het daarmee samenhan gende kredietrisico. Daarenboven legt de bankier

SERIE WERKKAPITAALBEHEER

De eerste zes delen uit deze artikelenreeks over werkkapitaalbeheer behandelen de statische en dynamische methodes van werkkapitaalbeheer. De daarop vol gende drie delen gaan in op de diverse soorten cashflows die van belang kunnen zijn bij de beheersing van de onderscheiden posities van het netto werkkapitaal. In deel 9 van de serie wordt voor het eerst de term werkzaam vermogen geïntro duceerd en de daarmee samenhangende alternatieve opstelling van de balans en de resultatenrekening. Dit artikel biedt eveneens een alternatieve presentatie wijze van de jaarstukken. Het betreft hier een opstelling zoals die door financiële instellingen kan worden gemaakt bij de aanvraag van een werkkapitaalfinancie ring door de ondernemer.

ook nog een link met het marktrisico (branche kre dietnemer). Afhankelijk van de risk appetite van de bankier (risk-averse, risk-neutral, risk-taking, lo ving, seeking) zal deze voorts besluiten of de lening wordt verstrekt. Naarmate de risk appetite van de bankier meer naar risk-averse neigt, zal deze meer op zoek gaan naar capital (EV; risicodragend ver mogen) en collateral (onderliggende waarden; zekerheden) in de balans. De posten uit de balans van de accountant zullen hiertoe worden gerang schikt op basis van de mate van zekerheid (debet) en risicodragendheid (credit). De balans uit het voorbeeld van BeTwo bv wordt omgevormd tot een ‘bankbalans’. Zoals blijkt uit de opstellingen zijn de mutaties in de balans van materieel belang. De ver anderingen in de resultatenrekening zijn daarentegen verwaarloosbaar klein en worden derhalve niet behandeld in dit artikel.

Vaste activa: tangibles en intangibles

De vaste activa worden gerangschikt naar tangible en intangible fixed assets. Op de gebouwen, terrei nen, machines en installaties kunnen zekerheden worden gevestigd; deze worden geschaard onder de post ‘Tangible fixed assets’. De financiële en imma teriële vaste activa bieden minder zekerheid en vallen onder de klasse ‘Intangible fixed assets’. Bovendien wordt aan de intangibles de post ‘andere vaste bedrijfsmiddelen’ toegevoegd omdat deze wellicht geen zekerheid bieden of omdat het onduidelijk is wat hieronder wordt geschaard.

Vlottende activa: tangibles en intangibles

Naar analogie van de vaste activa worden ook de vlottende activa onderverdeeld naar tangibles en intangibles. Ook bij deze indeling is het criterium van onderverdeling gebaseerd op de mate waarin een zekerheid op een asset kan worden gevestigd of de mate waarin deze assets direct opeisbaar of zelfs liquide zijn. Tot de tangible current assets be horen de voorraden, de debiteuren, vorderingen op de belastingdienst en de LM. Tot de intangibles behoren:

• de overige vorderingen, wegens onduidelijkheid, gebrek aan zekerheid of onzakelijk karakter, • de vorderingen op groepsmaatschappijen en RC bestuurder, wegens onduidelijkheid, niet voldoen aan het arm’s length principle (ALP) of onzake lijk karakter,

• overlopende activa, wegens reeds uitgegeven cashflow die niet meer recupereerbaar is.

Eigen vermogen: net worth

Net worth staat voor het zuiver eigen vermogen; dit is het eigen vermogen dat gevormd is buiten de wettelijke verplichte reserves. Het zuiver eigen ver mogen wordt derhalve gevormd door de som van het aandelenvermogen en de winstreserve.

Hybride vermogen: quasi equity

Quasi equity is hybride vermogen ofwel mezzanine vermogen. Deze post wordt gevormd door vermo gensposten die niet tot het eigen vermogen behoren maar wel een risicodragend karakter hebben. Hybride vermogen is vanuit juridisch standpunt te classificeren als vreemd vermogen. Toch heeft dit vermogen kenmerken van eigen vermogen omwille van het risicodragend karakter. Voorbeelden: ach tergestelde leningen, convertibles, warrant leningen, winstdelende leningen en combinaties van deze varianten.

Voorzieningen: provisions

Tot de voorzieningen mogen enkel posten worden gerekend die niet terug te voeren zijn op een acti vapost. Meestal bestaan de voorzieningen dan ook uit fiscaal gedreven posten (belastinglatentie) en pensioenen (dga). In het onderhavige voorbeeld is de belastinglatentie ontstaan als gevolg van de her waarderingsreserve.

VVL: long term liabilities

Onder deze post worden alle langlopende schulden geschaard voor zover deze geen mezzanine karak ter hebben. Daarnaast vallen onder deze post de ongerealiseerde herwaarderingreserves (kapitaal bescherming crediteuren).

VVK: current liabilities

In tegenstelling tot de vlottende activa worden de vlottende passiva niet onderverdeeld naar tangible en intangible. De gedachte hierachter is dat al de posten uit de vlottende passiva op korte termijn opeisbaar zijn door de crediteuren die daarmee in

beginsel een concurrente positie hebben op de kre dietverlener. Uiteraard zal de bankier bij het verstrekken van het krediet ten opzichte van deze schuldeisers een preferente of bevoorrechte (sepa ratist) positie bedingen.

Net working capital (NWC)

De term net working capital staat uiteraard voor ‘netto werkkapitaal’ (NWK). Zoals uit onderstaan de formule blijkt, wijkt de berekeningswijze van het NWK door de bankier af van die van het NWK zoals de controller deze doorgaans berekent.

NWC = tangible current assets -/- current liabilities

Deze alternatieve bancaire berekeningswijze van het NWK heeft een negatieve impact op de liquidi teit- en werkkapitaalratio’s zoals die in voorgaande artikelen uit de doeken zijn gedaan!

Tangible net worth (TNW)

Tangible net worth staat voor ‘netto vermogenswaarde onder aftrek van immateriële activa’. Deze post is gelijk aan de som van de materiële activa minus vlottende passiva, minus de langlopende schulden en voorzieningen.

TNW = tangible fixed assets + tangible current assets -/- current liabilities -/- long term liabilities -/- pro visions = tangible fixed assets + NWC -/- long term liabi lities -/- provisions

Deze berekening geeft de netto materiële asset base aan waaruit de bank kan putten bij wanbetaling door de klant en vormt daarmee een variant voor de berekening van het bancair aansprakelijk ver mogen. In lijn met de berekening van het NWC valt ook deze berekening lager uit dan de bereke ning van het werkzaam vermogen! <

BeTwo BVEUR

Balans - actief20212020

VASTE ACTIVA

MVA

Bedrijfsgebouwen en terreinen 125.500128.000 Machines en installaties25.00026.500

Andere vaste bedrijfsmiddelen 8.0007.000 158.500161.500

FVA Deelnemingen in groepsmij 5.5005.500 Overige effecten63.00030.000 68.50035.500

VLOTTENDE ACTIVA

Voorraden

Voorraden960.000577.000

Vorderingen op handelsdebiteuren105.000162.000 op groepsmaatschappijen34.5000

Belastingen & premies15.5007.500

Overige vorderingen13.50021.500 RC bestuurder013.500

Overlopende activa3.0000 Liquide middelen Bank21.50017.500 1.153.000799.000

TOTALE ACTIVA1.380.000996.000

BeTwo BVEUR

Balans - passief20212020

EIGEN VERMOGEN

Geplaatst kapitaal20.50020.500

Herwaarderingsreserve30.00030.000

Overige reserves532.500495.500 583.000546.000

VOORZIENINGEN

Voorziening latente VpB11.0000 Pensioenen43.50038.500 54.50038.500

LANGLOPENDE SCHULDEN

Schulden aan kredietinstellingen 103.000114.000

Achtergestelde lening bestuurder 15.00015.000 118.000129.000

KORTLOPENDE SCHULDEN

RC Kredietinstelling131.5000 Aflossingen langlopende schulden 11.0007.500

Crediteuren410.500191.000

Belastingen en premies12.00052.000

Overige schulden32.5007.500 Overlopende passiva27.00024.500 624.500282.500

TOTAAL PASSIVA1.380.000996.000

persoonlijke effectiviteit:

Job ten Bosch Managing director van Debatrix (job.tenbosch@debatrix.com)

Verander van baan, blijf op uw plek

Haalt u de laatste tijd minder energie uit uw werk? Of is dit het geval bij een van de leden uit uw team? Voordat u over weegt van baan te veranderen is het goed om eerst het omgekeerde te doen. Welkom in de wondere wereld van ‘jobcrafting’.

Betrokkenheid bij werk is een groeiend is sue in organisaties. Steeds vaker zijn er signalen dat collega’s het gevoel hebben dat hun talenten niet worden benut of dat zij zich beperkt voelen in hun autonomie.

Grijp de ruimte

Nu mensen steeds makkelijker switchen van baan is het voor managers essentieel om werk te maken van beter werk. Ook voor uzelf als professional ligt hier een grote kans. In plaats van het risico te lo pen van de stress en mogelijke mislukking van een nieuwe baan kunt u beter eerst proberen uw bestaande baan te verande ren. Met de huidige krappe arbeidsmarkt laten organisaties de achterhaalde praktijk van getailleerde taakomschrijvingen los om collega’s vast te houden. Daarnaast werken we meer in teams waarin flexibili teit wordt gevraagd in rollen en taken. Nu is de tijd om de ruimte te grijpen om uw werk zelf in te richten.

Jobcrafting

De vaardigheid om werk te aan te passen zodat u er meer plezier uithaalt heet job crafting. In plaats van een passieve ontvanger te zijn van taken en verantwoordelijkheden nemen collega’s nu een actieve

rol in het kiezen en verdelen van hun werk. We transformeren van ‘werk-nemer’ tot ‘werk-ontwerper’.

De resultaten van onderzoek naar jobcraf ting zijn veelbelovend: groei in welzijn, inclusief een toename in commitment en performance. Ook toonden collega’s een grotere bereidheid mee te werken in orga nisatieveranderingen.

Knoppen om aan te draaien Jobcrafting vereist het werk te ontleden en ontwerpen op drie niveaus. Taken, relaties en cognitie. Daarbij is het het makkelijkste om eerst te beginnen met de taken. Maak een lijst van de taken en verant woordelijkheden. Kijk daarbij verder dan de taakomschrijving. Loop liever de eigen agenda en e-mailbox van de afgelopen twee maanden door. Welke taken geven energie? Welke taken kan een ander mis schien beter doen? Door minder, meer of andere taken te doen verandert een baan. Kijk daarbij ook naar het tweede element van het werk, namelijk de kwaliteit van de interacties met collega’s. Met wie wilt u wel of juist niet werken en op wat voor manier? Hoe groot moet het aandeel van meetings in uw agenda zijn? Dat laatste heeft weer invloed op het cognitieve aspect van uw werk. Zo is een data-analysetaak bijvoorbeeld niet erg compatible met een taak die veel ad-hocmeetings vergt. Bij jobcrafting is het goed om dit in team verband te doen. Zo is het makkelijker om taken uit te ruilen en de manier van sa menwerken te bespreken. Daarmee is jobcrafting de ultieme teambuildingtool. <

‘Nu is de tijd om de ruimte te grijpen en uw werk zelf in te richten’

Ons nieuwe pensioen:hoe zit het ook alweer?

Op het moment van schrijven, gaan we er nog steeds vanuit dat de nieuwe pensioenwet op 1 juli 2023 ingaat. Dit is echter nog niet 100 procent zeker en zal waarschijnlijk pas in november duidelijk worden. Na ingang van de nieuwe pensioenwet hebben bedrijven vier jaar de tijd om over te stappen op de nieuwe regeling. Hoe zit het ook alweer? Pensioendeskundige Hans Kennis blikt vooruit.

Er zijn in Nederland op dit moment twee soorten pensioenregelingen, vertelt Ken nis, namelijk een middelloonregeling of een beschikbare-premieregeling. ‘Werkgevers die bij een verzekeraar of premiepensioeninstelling zitten kunnen nu al gaan nadenken of ze in het nieuwe stelsel een staffel gaan hanteren voor werknemers die nu al in dienst zijn.’ Nieuwe werknemers moeten verplicht over naar een vlakke premie. ‘Het is soms slimmer om daar nu al op voor te sorteren en voorlopig twee regelingen te hebben.’ Dat komt omdat de staffel bij een premiere geling gehandhaafd mag blijven voor huidige werknemers, legt de spreker van de Actualiteitendag Finance & Control uit.

‘Bij een middelloonregeling hangt er eigenlijk een pot geld onder de regeling. Die is voor een oudere eigenlijk groter dan bij een jongere, want die heeft een kortere beleggingshorizon.’ Bij een pensioenfonds wordt die pot verdeeld. Bij een middelloonregeling wordt de werknemer naarmate de tijd vordert duurder, maar er komt nu een stelsel waarbij iedereen dezelfde premie ontvangt. ‘Waar je nu de dure jaren zou gaan hebben, en in feite gesponsord zou worden door de jongeren, heb je nu een vlakke premie.’

Actualiteitendag Finance & Control:

Uw pensioenregeling

Op de Actualiteitendag Finance & Control gaat Hans Kennis concreet met u aan de slag met uw pensioenregeling. Welke keuzes moeten er gemaakt wor den wat betreft inhoud en uitvoering? Na zijn sessie kunt u schetsen hoe uw nieuwe pensioenregeling eruitziet en doen we een voorspelling over de pen sioenregeling in 2050.

Meer info en aanmelden: financeacademy.nl/finance-control

Vlakke premie

In het nieuwe pensioenstelsel stapt iedereen over naar een vlakke premie, terwijl er eerst vaak sprake was van een staffel. Bij de overstap naar de vlakke premie ont staat er een gat bij mensen die jarenlang veel hebben betaald voor hun pensioen, maar daar nu niet meer van profiteren. Daar moet een overgangs- of compen satieregeling voor komen.

Dat zijn belangrijke details die nog uitgewerkt moeten worden. ‘Een paar dingen zijn nog niet duidelijk van het nieuwe stelsel, maar een heleboel ook wel. Er zijn dus ook bedrijven die al overstappen,’ zegt Kennis. ‘Met name aan de kant van de pensioenfondsen zijn nog wat details onduidelijk over hoe ze het moeten gaan doen. Aan de kant van beschikbare-premieregelingen is ei genlijk wel voor 90 procent duidelijk hoe het vormgegeven gaat worden.’

Het gat dat ontstaat bij overstap van staffel naar vlakke premie is een issue. ‘Als je bij een pensioenfonds zit, dokteren cao-partijen dat allemaal uit. Dat is makke lijk genoeg: die gaan het geld verdelen en geven meer aan ouderen dan aan jongeren, zodat er geen gaten ontstaan. Maar als je met oude rechten bij een verzeke raar of premiepensioeninstelling zit, kun je die pot niet verdelen. En dan gaat er een verschil optreden.’

Invaren nieuwe systeem

Met name voor die groep is het misschien verstandig om over te stappen op een staffel, zegt de pensioendes kundige. ‘De minister heeft hier ruimte toe geboden. Werknemers die nu bij een verzekeraar een middelloon hebben, mogen straks een premie-inleg krijgen geba seerd op een staffel. Dat houdt in dat een jongere minder krijgt en een oudere meer. Je krijg dan twee rege-

Tekst: Henk-Jan Buist Foto: Roel Dijkstra

lingen. Een staffel voor werknemers in het oude stelsel en een vlakke premie voor nieuwe werknemers.’

De eerste grote discussie momenteel draait om het in varen bij pensioenfondsen, oftewel het omzetten van bestaande rechten uit de huidige regeling in het nieu we pensioensysteem, vertelt Kennis. Het is de bedoeling dat werknemers die invaren er niet meer dan 5 procent op achteruitgaan. ‘Er was destijds veel discus sie met voorbeelden van mensen die er veertig procent op achteruitgaan. Hierover is in de Tweede Kamer veel commotie ontstaan. Ik kan me echter niet indenken dat een pensioenfonds ervoor kiest om deelnemers er zoveel op achteruit te laten gaan. Naar mijn mening moet de Tweede Kamer opletten dat ze niet aan micro management doen. Ook zie ik koudwatervrees bij de Tweede Kamer die ontstaan is door de gedaalde aande lenkoersen en de gestegen rente. Er staan nu nog een aantal extra wetgevingsoverleggen gepland waarna de plenaire behandeling in de Tweede Kamer waarschijn lijk in november 2022 kan plaatsvinden.

De tweede discussie is technischer van aard en dat gaat om hoe de methodes worden ingericht. ‘We hebben straks in het stelsel twee pensioencontracten en eigen lijk twee methoden om op te bouwen: de solidaire premieregeling en de flexibele premieregeling,’ vertelt Kennis. ‘Als iets in de ene manier wel mag, gaat het ge sprek al snel over of die regel ook in de andere methode ingebouwd kan worden.’

Stijging AOW

Wat momenteel een interessant punt is, is het effect van de stijging van het minimumloon op de franchise, het bedrag waarover mensen geen pensioen opbouwen omdat daar later AOW over wordt uitgekeerd. ‘Er is een koppeling tussen het minimumloon en de AOW, dus de AOW stijgt ook mee.’ Dat betekent dat de fran chise ook hoger wordt. ‘Dan bouw je dus minder pensioen op. Dat is logisch, want je AOW gaat stijgen. Maar daardoor wordt je pensioen in de tweede pijler, wat je werkgever toezegt, wel goedkoper.’

‘Er komt altijd een ‘maar’ bij en dat is in dit geval dat dit niet geldt als de lonen evenveel stijgen als de fran chise, als de AOW. Als de lonen met tien procent omhooggaan en de franchise daarmee tien procent stijgt, maakt het natuurlijk niet veel meer uit dat de AOW met tien procent is gestegen. De meeste loonafspraken zitten momenteel rond de zes procent op jaarbasis. Er worden nu ook vaak incidentele loonstijgingen toege kend, bijvoorbeeld eenmalig duizend euro. Incidentele loonafspraken tellen meestal niet mee voor het pensi oen. De lonen stijgen daarom momenteel minder hard dan de franchisestijging.’

Aanvullend pensioen

Voor veel mensen is het nog niet zo interessant wat er nu allemaal wordt besproken. ‘De grootste groep zit bij een bedrijf dat verplicht deelneemt aan een bedrijfs takpensioenfonds,’ weet Kennis. ‘Die mensen zullen gewoon afwachten. De discussie wordt door de vakbonden en werkgevers en hun pensioenspecialisten gevoerd.’ Deze discussie wordt voor die mensen wel in teressanter als ze een aanvullend pensioen hebben, een excedentregeling, zo legt de pensioenexpert uit.

‘Een aantal pensioenfondsen bouwt tot 60.000 tot 80.000 euro pensioen op. Dat zie je bijvoorbeeld in de bouwsector, de metaalindustrie en in de landbouw. Het is logisch om niet meer op te bouwen, want de meeste werknemers komen niet boven die grens uit. Maar sommige mensen wel. Of je hebt te maken met een specialistisch bedrijf in de sector met bijvoorbeeld een groot ict-component. Die werknemers wordt een exce dentregeling aangeboden. Daar zie je wel dat werkgevers denken: laat ik dit stukje maar zelf in de hand houden.’ Dat zijn nu middelloonregelingen en die wor den vaak vroegtijdig omgezet naar een beschikbarepremieregeling. <

‘Nieuwe werknemers moeten verplicht over naar een vlakke premie. Het kan slim zijn daar nu al op voor te sorteren en voorlopig twee regelingen te hebben’

verslaggeving:

SINTERKLAAS EN DE JAARREKENING

DE PEPERNOTEN LIGGEN ALWEER IN DE WINKEL EN DE TIJD VAN CADEAUTJES GEVEN BREEKT WEER AAN. OOK ONDERNEMINGEN KRIJGEN SOMS CADEAUTJES. MAAR VAAK BLIJKT DAT BIJ NAUWKEURIGER BEOORDELING EEN SIGAAR UIT EIGEN DOOS TE ZIJN. KIJK VOOR DE VERWERKING IN DE JAARREKENING DAAROM KRITISCH OF ER INDERDAAD SPRAKE IS VAN EEN DIRECTE MEEVALLER, OF DAT EEN TOEREKENING AAN TOEKOMSTIGE JAREN GEBODEN IS. WE BESPREKEN EEN AANTAL ECHTE CADEAUTJES EN EEN AANTAL SIGAREN UIT EIGEN DOOS.

Het is niet ongebruikelijk dat bij aanvang van een nieuw huurcon tract voor de eerste maanden een lagere huur geldt. Dat lijkt een (welkomst)cadeautje, maar is doorgaans een sigaar uit eigen doos: zonder deze tijdelijk lagere huur zou de resterende huur waarschijnlijk navenant lager zijn. De verhuurder is Sinterklaas niet! Vaak is het slechts een liquiditeitsvoordeel: in de periode dat men op de nieuwe locatie nog de activitei ten moet opstarten en daarmee minder opbrengsten genereert, hoeft ook minder huur betaald te worden. Maar aangezien men wel gebruikmaakt van het gehuurde object, moet de gemiddelde huur wel als kosten ook op deze kortingsperiode drukken.

Huurkorting vanwege corona

Een uitdrukkelijke uitzondering was de verwerking van huurkortingen vanwege de coronacrisis. Hoewel ook daar zakelijke motieven een rol kunnen spelen – beter tijdelijk een iets lagere huuropbrengst dan dat de huurder failliet gaat en een andere huurder moet wor den gezocht – stelt de regelgeving hier wel expliciet dat die korting drukt op het moment van verkrijging of de betreffende maanden.

Verhuurder betaalt mee aan investering huurder

Daarnaast komt het wel eens voor dat de verhuurder bereid is mee te betalen aan investeringen die de huurder doet in het gehuurde pand. Gevoelsmatig wil de huurder dan nog wel eens deze investeringsbijdrage in minde ring brengen op de vervaardigingsprijs van deze investeringen, net zoals een investe ringssubsidie. Maar ook hier zal deze bijdrage door verhuurder waarschijnlijk strikt zakelijk zijn: verrekend met de huur zal hij gewoon per saldo een zakelijke huur willen ontvan gen. De regelgeving gaat niet nadrukkelijk in op dergelijke investeringsbijdragen. Maar op grond van de economische realiteit zal dit veelal een huur-incentive zijn die daarmee verrekend wordt met de huurkosten, in plaats van met de afschrijvingskosten van betreffen de actief.

Geen tegenprestatie

Geld weggeven zonder tegenprestatie is algemeen-economisch wat vreemd. Mede daarom is het lastig om een economisch-rationele me thode voor verwerking in de jaarrekening te bepalen. Wie zien daarom enige diversiteit in de regelgeving bij de volgende voorbeelden.

Bart Kamp

dr. Bart Kamp RA is hoofd

financiële verslaggeving bij het bureau Vaktechniek van BDO

Overheidssubsidies

Anders dan de voorbeelden hiervoor, zijn overheidssubsidies wel naar hun aard ‘cadeau tjes’. Die worden in de jaarrekening toegerekend aan de periode waarin de gesubsidieerde activiteit het resultaat raakt. Soms heeft de overheid een faciliteit die feitelijk de aard van een subsidie heeft, vormgegeven als een bij zondere fiscale aftrekpost. De verwerking als subsidie of als winstbelasting hangt dan af van oordeelsvorming over de aard van de faci liteit. Voor de jaarrekening is dan het belangrijkste verschil of het voordeel in het bedrijfsresultaat zit (als subsidie), of niet (als winstbelastingen).

Non-profitorganisaties

Voor non-profitorganisaties zijn subsidies vaak een belangrijk onderdeel van de op brengsten. De regelgeving onderkent dat subsidies ook door niet-overheden kunnen worden verstrekt. Bijvoorbeeld fondsenwervende instellingen die ‘subsidies’ verstrekken aan or ganisaties met activiteiten rond het betreffende goede doel. Ook die subsidies worden door de ontvanger toegerekend aan de gesubsidi eerde activiteit. Deze ‘matching’ wordt echter niet toegestaan bij de subsidie-verstrekkende stichting. Daar is de redenering dat de toezeg ging van een subsidie direct tot een verplichting leidt, en daarmee tot kosten. Als bijvoorbeeld een subsidietoezegging wordt gedaan voor een periode van drie jaar, dan wordt het volledige bedrag in het jaar van toezegging als kosten en als verplichting verwerkt.

Baten met bijzondere bestemming

De regelgeving onderkent ook ‘baten met een bijzondere bestemming’. Het gaat dan om ontvangen gelden waarvoor een beperktere bestedingsmogelijkheid is gegeven dan gezien de doelstelling van de organisatie zou zijn toe gestaan en deze beperking is door derden aangebracht. Bijvoorbeeld een weldoener die een

bedrag betaalt voor een specifieke activiteit. Deze baten worden verwerkt zodra ze zijn toegekend. Als de besteding echter niet binnen hetzelfde jaar is gedaan, dan wordt binnen het eigen vermogen hiervoor een ‘bestem mingsfonds’ opgenomen. Dus ook hier geen matching kosten en baten, terwijl een subsi die vaak ook het karakter heeft van een bate waarbij een derde partij voorwaarden heeft gesteld aan de besteding.

CO2-emissierechten

Tot slot nog een voorbeeld waar de regelgever van IFRS uiteindelijk niet uitkwam: om niet verkregen CO2-emissierechten. Ondernemingen krijgen dan het recht een bepaalde hoeveelheid CO2 per jaar uit te stoten. Wordt die hoeveelheid niet volledig verbruikt, dan kun nen die rechten aan derden worden verkocht. Wordt er meer uitgestoten dan de toegekende rechten, dan moet het tekort worden inge kocht. Aanvankelijk werd een verwerking voorgeschreven waarbij zowel activa voor deze rechten worden opgenomen, als ook een voor ziening voor de uitstoot, en een subsidie ter grootte van de kosteloos verkregen rechten. Bij nader inzien bleek deze methode rare uit komsten op te leveren, en werd deze regelgeving ingetrokken, zonder vervanging door een andere methode. In de Nederlandse regelge ving worden twee alternatieve verwerkingsmethoden beschreven. <

‘Soms heeft de overheid een faciliteit die feitelijk de aard van een subsidie heeft, vormgegeven als een bijzondere fiscale aftrekpost’

management accounting:

Hoe kan de real-optionsmethode helpen bij investeringsvraagstukken?

De reële-optiemethode kan als aanvulling op de discounted-cashflowmethode (DCF-methode) goede dienst doen bij investeringsselectie. Wat is de real options-methode? En hoe gebruik je die?

De real-optionsmethode wijkt als investeringsselectietechniek af van de DCF-methode omdat zij in het inves teringstraject reflectiemomenten inbouwt. Dat zijn keuzemomenten in het traject, waarop de bedrijfsleiding kiest óf en zo ja, op welke wijze zij de investering wenst voort te zetten. Die keuzemomenten worden aangeduid als reële opties. Zij beïnvloeden de exploitatiekasstro men en daarmee de economische waarde van de onderneming.

Karakteristiek voor de real-optionsmethode is het gebruikmaken van een decision tree of beslisboom diagram. Dit is een in de bedrijfseconomie veelvuldig gebruikt stramien om opties tussentijds tegen elkaar af te wegen op basis van kosten, kansen, voordelen en risico’s. Meestal begint een beslis boom met één enkel knooppunt dat zich volgtijdelijk vertakt in mogelijke uitkomsten die zich op hun beurt ook weer vertakken. In feite is een be slisboom niets anders dan een variant van het stroomdiagram.

Wanneer de real-optionsmethode toepassen?

In geval van gefaseerde investeringen kan de bedrijfsleiding op vooraf vastgestelde momenten keuzes maken, zoals de investering continueren, beëindigen, uitbreiden of uitstellen. Vooral wanneer investeringen een sterke afhankelijkheidsrelatie on derhouden met toekomstige macro- of meso-economische ontwikkelingen is de keuze van de real-opti-

onsanalyse (ROA) een geschikt instrument om nadelige gevolgen van eerder genomen beslissingen tijdig te mitigeren of te elimineren. Een ander voordeel van de ROA is als ondernemers met hun entrepreneurship de zogeheten first mover advantage willen maximaliseren. Het inbou wen van keuzemomenten geeft dan sneller inzicht in de mate van voordelen en kansen. Weer een an der voordeel kan zijn dat het soms beter is de investering uit te stellen, omdat het mislopen van cashflows als gevolg van uitstel niet opweegt tegen de voordelen van het uitbuiten van toekomstige, te verwachten strategische en/of technologische inno vaties. In dat geval is de contante waarde van het incorporeren van nieuwe informatie en kennis gro ter dan het mislopen van de eerdergenoemde binnenkomende kasstromen.

Joop de Vries drs. J.G.M. de Vries is directeur van Onderwijsbureau Exsultet, econoom, auteur en financieel trainer

presentatie van alternatieven in een besluitvormingsproces. Het gaat daarbij altijd om een prospectief besluitvormingsproces. Een proces dat al aanvangt in de voorfase van de initiële investering: de fase van research en development. Een benade ringswijze die bij de methode van discounted cashflows ontbreekt omdat de DCF-methodiek door haar gebruikers gezien wordt als hét optimale in vesteringsplan en omdat de kosten in het voortraject beschouwd worden als sunk costs. Hierdoor neemt de waakzaamheid van het management sneller af. De beslissing om te investeren is immers al genomen. Proactief managementgedrag maakt plaats voor passief gedrag. Real-optionsanalyse kan dit voor de hand liggende gevaar echter bezweren. De real-optionsanalyse kan dan ook eerder gezien worden als een aanvulling dan als een vervanging van de DCF-methode. Zij is naast eerdergenoemde specifieke situaties van toepassing als voldaan wordt aan diverse voorwaarden:

• De voorgenomen investeringen vinden plaats on

der die macro- en/of meso-economische marktomstandigheden die onderhevig zijn aan een sterke mate van kostenstarheid, risicobeweeglijkheid en onvoorspelbaarheid inzake vraag en aanbod.

• De bedrijfscultuur dient flexibel te zijn in de mate waarin het management zich kan aanpas sen aan marktveranderingen en -onzekerheden. Traagheid en stroperigheid in reactievermogen bij marktveranderingen eigenen zich niet voor een real-optionsanalyse (ROA).

• De marktpositie van bedrijven die gebruik willen maken van de ROA dient bij voorkeur er een te zijn van marktleider en van een die kan profite ren van economics-of-scale-voordelen. Het bedrijf dient goed op de hoogte te zijn van wat er speelt in de markt, zijn branche, zijn (potentiële) concurrenten en klanten.

• Bedrijven dienen te beschikken over buffers en zekerheden om de financierbaarheid van de in vesteringen op kritieke momenten aan te passen aan de op dat moment vigerende omstandighe

In figuur 1 is een vereenvoudigde beslisboom van keuzemomenten in een investeringstraject weerge geven.

Een cijfervoorbeeld

Een chemisch fabrikant onderzoekt de mogelijkheid een nieuw, doelmatig en milieuvriendelijk landbouwbestrijdingsmiddel te ontwikkelen. Re search neemt naar verwachting 2 jaar in beslag. De begrote kosten daarvan bedragen in jaar 1: 5 en in jaar 2: 6. De fabrikant schat de kans dat na jaar 1 het onderzoek wordt voortgezet op 80 procent.

Na het tweede jaar verwacht de fabrikant met 50 procent zekerheid dat de Autoriteit Landbouw Bestrijdingsmiddelen het middel goedkeurt. In het derde jaar wordt het middel geschikt gemaakt voor verkoop. De developmentkosten worden geschat op 16. Kans op Go is daarna 80 procent. Het doel van de fabrikant is om het bestrijdingsmiddel het vierde jaar als patent te verkopen voor 44. De gemiddelde vermogenskos tenvoet van het chemisch bedrijf is 8 procent. Deze gegevens leiden tot het stroomdiagram in figuur 2.

Vervolgens vindt er een translatie plaats van het boomdiagram naar gewogen cash flows (figuur 3):

• CF in Y1 hangt af van de fabrikantskeuze. De Gokans is 80%. Ergo: CF1 = 0,8*5 = -4

• CF in Y2 hangt af van de fabrikantskeuze. Kans is 50%. Ergo: CF2 = 0,8*0,5*6 = -2,4

• CF in Y3 hangt af van de fabrikantskeuze. Kans is 80%. Ergo: CF3 = 0,8*0,5*0,8*16 = -5,12

• CF in Y4 is de kans op verkoop 80%. Ergo: CF4 = 0,8*0,5*0,8*44 = 14,1

Volgens

Meer

VERGELIJKENDE SALDIBALANSEN (1)

IN DE PRAKTIJK DIENT DE MODERNE FINANCIAL IN STAAT TE ZIJN GROTE BESTANDEN TE VERWERKEN. MET POWER QUERY BENT U IN STAAT OM GROTE HOEVEELHEDEN TE IMPORTEREN EN TE TRANSFORMEREN TOT DYNAMISCHE DRAAITABELLEN ANNEX GRAFIEKEN. IN DIT ARTIKEL MAAKT U KENNIS MET EEN PRAKTISCH VOORBEELD. IN DE VOLGENDE AFLEVERINGEN GAAN WE DE STAPPEN VERDER UITWERKEN.

We wensen de saldibalansen over een jaar te vergelijken al dan niet per vestiging. We gaan de volgende bestanden importeren:

• Actuals2017

• Actuals2018

• Rekeningschema

De Actuals bevatten saldibalansen per maand startend bij periode 0 en eindigend bij periode 13. Periode 0 bevat de beginbalans en periode 13 dient voor de nagekomen journaalposten naar aan leiding van de accountantscontrole.

Het rekeningschema bevat naast het eigenlijke grootboekrekeningschema ook aanvullende tabel len ter verrijking, zodat later daarover gerapporteerd kan worden. Schematisch ziet het er als volgt uit:

De geel gemarkeerde tabellen bevinden zich in het bestand Rekeningschema.xlsx. Daarnaast hebben we de andere inputbestanden Actuals2017.xlsx en Actuals2018.xlsx.

Proces

Schematisch gezien doorlopen we de volgende stappen:

Tony De Jonker Tony De Jonker, De Jonker Consultancy (a.de.jonker@kpnmail.nl)

De bestanden worden door middel van Power Query ingelezen en getransformeerd (bewerkt)

waarna de getransformeerde dataset als bron dient voor diverse draaitabellen en customrapporten.

Alle tabellen samenvoegen met Power Query

De procedure is als volgt:

• Alle tabellen via Gegevens Ophalen en Transformeren inlezen

• De geïmporteerde bestanden als verbinding instellen

• Query’s Actuals2017 en Actuals2018 ontdoen van onnodige kolommen

• Query’s Actuals2017 en Actuals2018 opstapelen onder een nieuwe query

• De gestapelde query samenvoegen met grootboekrekening

• De gestapelde query samenvoegen met rubriek

• De gestapelde query samenvoegen met type

Importeren bestanden

Uit het Lint kiest u: Gegevens -> Gegevens ophalen en transformeren -> Gegevens ophalen -> Uit bestand -> Uit werkmap -> Actuals2017.xlsx -> Importeren -> Actuals2017 -> Gegevens transformeren.

In de Power Query Editor kiest u uit het Lint: Startpagina -> Sluiten -> Sluiten en laden -> Slui ten en laden naar -> Alleen verbinding maken.

Op analoge wijze importeert u ook Actuals2018.xlsx en Rekeningschema.xlsx. Wanneer u Reke ningschema.xlsx importeert, selecteert u de volgende tabellen:

Meer excel op cmweb.nl

In verband met de beschikbare ruimte staan niet bij alle tips en trucs figuren afgedrukt.

Op cmweb.nl is voor abonnees een uitgebreidere versie van dit artikel beschikbaar in het dossier Automatisering.

Stapelen van de Actuals

Uit het Power Query Lint kiest u: Startpagina -> Combineren -> Query’s toevoegen -> Query’s toevoegen als nieuw. Kies de volgende instelling en klik op OK.

Hernoem de naam Append in Totaal.

Transformeren gestapelde tabellen

Selecteer de kolommen:

• Filiaal

• Boekjaar

• Periode

• Grbrekening

• Toelichting

• Debet • Credit

Klik met de rechtermuisknop op de koptekst van een van de geselecteerde kolommen en uit het verkorte menu kiest u: Andere kolommen verwijderen.

Selecteer kolom Periode en klik met rechtermuisknop op de header en uit het verkorte menu kiest u: waarden vervangen. Vervang de 0 door een 1 en klik op OK. Doe dat analoge wijze en vervang de 13 door een 12.

We voegen een nieuwe kolom toe om de datum te berekenen. Selecteer eerst de kolommen Boek jaar en Periode. Uit het Lint kiest u: Kolom toevoegen -> Algemeen -> Kolom vanuit voorbeelden -> vanuit selectie. In de kolom Samengevoegd vult u twee of drie voorbeelden in en als alles akkoord is, klikt u op OK.

Hernoem de kolom Samengevoegd in Datum en geef als opmaak Datum.

Samenvoegen van tabellen

Uit het Lint kiest u: Startpagina -> Combineren -> Query’s samenvoegen -> Query’s samenvoegen. Selecteer Tbl_Rekschema en markeer kolommen Grbrekening in beide tabellen en klik op OK.

In de nieuwe kolom rechts klikt u op de dubbele pijl, geeft u de volgende selectie mee en klikt u op OK.

Op analoge wijze voegt u samen Tbl_RubriekType door de kolom Rubriek te markeren in beide tabellen en op OK te klikken. In de nieuwe kolom selecteert u Omschrijving rubriek en Type.

De volgende samenvoeging is met Tbl_Type waarbij u in beide tabellen de kolom Type markeert.

In de nieuwe kolom selecteert u Omschrijving type.

Verwijder de kolommen Grbrekening, Rubriek en Type.

Voeg een nieuwe kolom toe om het saldo te berekenen tussen debet en credit. Kies uit het Lint: Kolom toevoegen -> Algemeen -> Aangepaste kolom en geef de volgende instelling mee. Klik daarna op OK. Geef als opmaak decimaal mee.

Kies ten slotte uit het Lint: Startpagina -> Sluiten -> Sluiten en laden -> Sluiten en laden naar -> Alleen verbinding maken.

In de volgende aflevering ziet u hoe we van de getransformeerde dataset dynamische draaitabel len en rapporten kunnen maken. <

PLENAIR PROGRAMMA

8.45 uur Ontvangst

9.30 uur Welkom en opening

Dagvoorzitter Anja Jalink, hoofdredacteur cm: ControllersMagazine

9.40 uur Alle veranderingen in de loonheffingen voor 2023

Peter Hoogstraten, op persoonlijke titel Update van de actualiteiten voor 2023 op het gebied van loonheffingen.

10.10 uur Btw-actualiteiten

Carola van Vilsteren, directeur Van Vilsteren BTW Advies Update van alle btw-actualiteiten voor 2023. Inclusief eindejaarstips.

10.40 uur Ochtendbreak

11.00 uur Break-out ronde 1 euze uit verschillende sessies.

12.05 uur Break-out ronde 2 Keuze uit verschillende sessies.

KEUZESESSIES

Ronde 1: 11.00 - 12.00 uur

1.1 Arbeidsmarktproblemen – waar liggen oplossingen?

Peter Hoogstraten, landelijk vaktechnisch coördinator loonheffingen Belastingdienst (op persoonlijke titel)

1.2 Tips en trucs bij de (laatste) btwaangifte

Carola van Vilsteren, directeur Van Visteren BTW Advies

1.3 Uw pensioenregeling van beter naar nog beter?

Hans Kennis, partner Montae Pensioen

1.4 Storytelling voor financials

Stephan Borggreve, oprichter en trainer De Presenteerschool

13.05 uur Lunchpauze

13.35 uur Break-out ronde 3 Keuze uit verschillende sessies.

14.55 uur Korte break

15.15 uur

Duurzaamheid(s)verslaggeving belangrijker dan per fecte assurance

Ferdy van Beest, directeur Data proposities en integrated reporting Flynth

U zag ze al wel langskomen: ESG, NFRD, SFRD, CSRD. Wat is het eigenlijk en wat betekent het voor u?

15.55 uur Wrap-up en afsluiting Anja Jalink, hoofdredacteur cm: ControllersMagazine

16.00 uur

Netwerkborrel

Ronde 2: 12.05 - 13.05 uur

2.1 Arbeidsmarktproblemen – waar liggen oplossingen?

Peter Hoogstraten, landelijk vaktechnisch coördinator loonheffingen Belastingdienst (op persoonlijke titel)

2.2 Btw en buitenland Carola van Vilsteren, directeur Van Visteren BTW Advies

2.3 Veranderingen sociale zekerheid tijdens Kabinet-Rutte IV

Marjol Nikkels, specialist sociale zekerheid, directeur CS Opleidingen

2.4 Uw pensioenregeling van beter naar nog beter?

Hans Kennis, partner Montae Pensioen

Ronde 3: 13.55 - 14.55 uur

3.1 Laat geen geld liggen: controleer de Werkhervattingskas

Marjol Nikkels, specialist sociale zekerheid, directeur CS Opleidingen

3.2 Versnellen van het budgetproces met het moderne Excel Tony De Jonker, De Jonker Consultancy

3.3 Groot onderhoud: hoe verwerk ik dat in de jaarrekening?

Bart Kamp, director bureau vaktechniek BDO

3.4 Jezelf profileren voor financials

Robbert Land, eigenaar/trainer De Presenteerschool

young professional:

‘Universiteit was een vereiste voor deze rol’

Tim Sikkes (26) is ad interim site controller bij DSM Engineering Materials in Emmen. Dat ad interim is omdat hij tijdelijk de rol van een uitgevallen collega overneemt, niet omdat hij tijdelijk in dienst is. Nadat hij cum laude afstudeerde aan hbo F&C, wist hij dat dat nog niet de limiet was. Hij wilde doorstuderen, maar daarnaast ook beginnen een carrière op te bouwen. ‘DSM is wat dat betreft de perfecte match. Wat ik nu leer kan ik ook toepassen.’

In het derde jaar van zijn studie deed Tim Sikkes, site controller bij DSM Engineering Materials in Emmen, zijn meewerkstage van 20 weken bij DSM. ‘Toen ik wegging na mijn stage had ik niet het idee dat ik terug zou keren. Zeker niet in deze functie. Terug op school heb ik een minor en een major gedaan en ik ben afgestudeerd bij een ander bedrijf. Naast mijn studie werkte ik al parttime bij een klein accountants kantoor en daar heb ik na mijn studie nog een jaar fulltime gewerkt. Aangezien ik graag de stap naar het bedrijfsleven wilde maken, stond ik open voor een nieuwe uitdaging. Precies op dat moment kwam bij DSM deze vacature vrij. Dat was een perfecte timing. Het was geen abc’tje wat je ook wel eens ziet: iemand studeert af bij een bedrijf en blijft daar dan werken. Zo was het niet.’

Hoe werd je site controller bij DSM?

‘Wij zitten in Emmen in de businessgroep Engineering Materials. Wij maken kunststof halffabrikaten, vooral voor de automobielindustrie en de elektronica-indus trie. Onlangs heeft DSM aangekondigd dat ze niet verdergaan in de materials. Wij zijn dan ook verkocht en komen terecht in een nieuw op te richten bedrijf waarin we samengaan met Advent International en Lanxess, een Duitse concurrent. DSM heeft daar dan geen aandeel meer in.

Toen ik hier stage liep was er een organisatieverande ring aan de gang. We zijn nu nog maar met twee financials op de locatie in Emmen. De meeste finance activi-

teiten zijn gecentraliseerd. De backoffice zit in India en financial control zit in het Zuiden, gecentraliseerd op het hoofdkantoor. Zij werken voor verschillende loca ties, zodat ze ook van elkaar kunnen leren. Het enige wat je niet van de site weg kan halen is operations con trol, dat zit nog op de locaties zelf. Als site controller doe je het stukje finance dat operatiegebonden is. De twee finance posities bij DSM in Emmen heten alle bei operations controller, maar intern noemen we de een site controller en de ander plant controller. We heb ben hier drie fabrieken, dus de een focust zich op één fabriek en de ander op de andere twee en doet ook een stukje site control. Die heeft ook eindverantwoordelijk heid, neemt deel in het MT. Ik zat op die andere rol, daar ben ik voor aangenomen. Doordat mijn collega voor onbepaalde tijd afwezig is, zit ik nu ad interim op de site controllersrol. Ad interim betekent dus niet dat ik een tijdelijk contract heb.’

Had je eerst het idee om bij een accountantskantoor te gaan werken?

‘Nee, dat idee heb ik nooit gehad, maar daar ben ik zo ingerold. Naast mijn studie kon ik als bijbaan 2 dagen in de week aan de slag bij een accountantskantoor in Emmen. Dat was prima te combineren. Toen ik ging af studeren bij een ander bedrijf, boden zij me een contract aan voor na die tijd. Toen was voor mij de vraag: wil ik doorstuderen of ga ik aan het werk? Ik heb toen besloten aan het werk te gaan en via die weg verder te

Tekst: Anja Jalink

Van

‘Ik leer elke week nog van mensen die al wat langer meelopen dan ikzelf’

young professional:

leren. Dat ben ik nu ook aan het doen. Het werk was interessant voor de basis, maar mijn gevoel ligt meer in het bedrijfsleven. Het grootste verschil dat ik daarin zie: als accountant ben je altijd een kostenplaatje. Nu werk ik echt voor een bedrijf en kan ik mijn kosten terugver dienen. Je kunt daardoor veel meer de diepte in gaan.’

Je had het over een studie?

‘Een vereiste voor deze rol was ‘universitair geschoold of daarmee bezig zijn’. Ik had wel een cursus via NCOI ge daan, maar met een universitaire opleiding was ik niet bezig. Maar dat wilde ik wel gaan doen. Daardoor heb ben ze mij deze kans gegeven. Sinds september 2020 ben ik nu bezig met het controllingtraject van Nyenro de. Dat is een jaar premaster, dan een jaar master –daar ben ik nu bijna mee klaar – en dan moet ik nog een scriptie schrijven. En dat doe ik een dag in de week. Het is een mooie combinatie. Al is het soms wel eens druk.’

Welke carrièrestappen waren bepalend?

‘Op het vwo moet je een profiel kiezen. Ik koos toen voor Economie en Maatschappij. Ik had niet zoveel met natuur- en scheikunde, terwijl economische vakken mij wel goed afgingen. Ik was ook sterk in wiskunde. Als je iets goed kunt, is het ook leuker. Na het vwo sta je voor de keuze wat te doen. In Emmen hadden ze een goed

PRIVÉ

Leeftijd: 26

Hbo Finance & Control: NHL Stenden, 2018

Thuissituatie: samenwonend

Vrije tijd: voetbal en fitness. In het weekend ben ik graag onder de mensen

Kledingstijl: op het werk formeel, in de vrije tijd niet

Mooiste boek: sportbiografieën

Mooiste serie: La casa de papel, Prison break, Breaking bad

Welke auto rijd je: Volkswagen Golf

Favoriete vakantie: zonvakantie

Huisdieren: 2 goudvissen

verhaal op hbo Finance & Control, daarom heb ik daar voor gekozen. Ik voetbalde in de jeugd nog op een redelijk niveau, waar ik liever niet mee wilde stoppen. Van mijn vrienden ging bovendien niemand naar de univer siteit: die hebben ook allemaal een vak geleerd. Dat speelde voor mij ook een rol. Met finance & control kun je veel kanten op.’

Heeft iemand daar een belangrijke rol in gespeeld?

‘De keuze voor de economische kant was meer een opeenstapeling van logische keuzemomenten. Toch zijn er drie mensen geweest aan wie ik veel te danken heb. René Gerdes heeft mij na mijn stageperiode bij DSM zonder werkervaring in de accountancy de kans gege ven om bij zijn kantoor te komen werken. Daarnaast heeft mijn toenmalige stagebegeleider, Albert Bouw man, mij bij DSM binnengehaald en mij de kans gegeven. En ik had ook een heel goede connectie met mijn studiebegeleider op het hbo, Erik Verboeket. Die heeft me ook bepaalde keuzes helpen maken. Zo ben ik toen ik ging afstuderen na twee weken gestopt, omdat er to taal geen fit met dat bedrijf was. Terwijl ik dat wel een aantal maanden van tevoren geregeld had. Vaak zie je dat men het dan toch ‘uit zit’. Maar ik dacht toen echt ‘waar ben ik eigenlijk mee bezig’. Dat is wel iets wat me nu goed is bijgebleven. Je moet niet iets doen wat je to taal niet leuk vindt. Dat is denk ik wel belangrijk. Al moet ik zeggen dat de situatie nu anders is. Aan het einde van de opleiding woonde ik nog thuis, dus toen had je die vrijheid ook nog gewoon. Ik woon nu samen, dan kan je niet zomaar overal mee stoppen.’

Wat waren carrièrebepalende momenten?

‘Toen ik mijn hbo in Emmen had afgerond, hoorde ik dat ik de eerste was die deze opleiding in Emmen met de titel cum laude had afgerond. Ik wist toen ook ‘dit is nog niet de limiet’. Ik ben aan het werk gegaan met het idee om via het werkveld alsnog wel die universitaire studie te gaan doen. Ik ben toen gaan oriënteren naar een werkgever die de mogelijkheid bood om werken en studeren te combineren. DSM was wat dat betreft de perfecte match.’

Wat is de beste tip die je voor anderen hebt op dit vlak?

‘Probeer in de studie zoveel mogelijk verschillende bedrijven of plekken uit. Zodat je kunt merken wat bij je past. Praat er met mensen over. Zo leer ik ook elke week nog van mensen die al wat langer meelopen dan ikzelf. Schroom ook niet om eens een dag mee te lopen. Dat heb ik ook wel eens gedaan in het verleden.’ <

STERKTE/ ZWAKTE

De SWOT-analyse is al zeventig jaar een uitstekend instrument om strategische keuzes te maken.

Toch worstelen veel organisaties met de vertaling van de uitkom sten naar effectieve besluiten.

De SWOT-analyse 2.0 biedt een gestructureerde aanpak voor lei ders op weg naar gedragen stra tegie én interventies.

De auteurs leiden je aan de hand van praktische voorbeelden langs alle stappen van een effectieve SWOT-analyse. Van het benoemen van de strengths, weaknesses, opportunities en threats, via het invullen van de confrontatiematrix, tot een interactief besluitvor mingsproces. De SWOT-app bij het boek geeft iedere deelnemer aan de strategiesessie een stem in het debat. Zo wordt werken aan strategie boeiend en inspirerend Dit boek is een gids voor leiders en veranderaars die met draagvlak de strategische doelen van hun organisatie willen behalen.

D. Lokhorst, S. Vermeylen en G. van Zalk

Boom

Prijs: 26,50 euro

ook:

Richtlijnen voor de jaarverslaggeving middelgrote/grote rechtspersonen 2022 Hoe dient de jaar verslaggeving

voor grote en middelgrote rechtspersonen eruit te zien?

Naslagwerk

Wolters Kluwer

Prijs: 227,95 euro

SAMENWERKEN IN TEAMS

Het belang van teams is de afge lopen decennia almaar groter ge worden. Ruim 85 procent van de beroepsbevolking werkt in een of meerdere teams tegelijkertijd. Teams zijn bovendien steeds ‘vloeibaarder’: ze veranderen voortdurend van vorm en samen stelling

Ze ontstaan vaak uit het niets en kunnen ook zomaar weer verdwij nen. Het zijn pop-up teams. Je komt ze tegen als agile teams in bedrijven, als teams op de spoed eisende hulp in ziekenhuizen, leer lingenteams die betrokken zijn bij radicale onderwijsvernieuwingen, maar ook als legerteams, sport teams of teams van laboratorium onderzoekers die al samenwerkend op zoek gingen naar een effectief coronavaccin. En wellicht het meest ultieme voorbeeld van pop-up teams: de deelnemers aan online meetings die na afloop ra zendsnel weer van het scherm ver dwijnen.

Hoe zorg je dat pop-up teams een succes zijn? Dat mensen in derge lijke teams leren, innoveren en presteren, maar ook floreren? Dat is alleen mogelijk wanneer je de kunst van Teaming beheerst: on der grote druk intensief werken aan je team.

Hans van der Loo en Patrick Davidson Vakmedianet

Prijs: 42,95 euro

Navigeren met KPIDashboards

EN KPI’S

In de planning en sturing van be drijfsactiviteiten staat het kpi dashboard centraal, daarbij wordt er met zo min mogelijk, maar wel met de juiste parameters ge stuurd. Met dit boek leert u een overzichtelijk kpi-dashboard met relevante prestatie-indicatoren voor alle organisatieonderdelen op te stellen. Zodat steeds in een oogopslag zichtbaar is waarop binnen een bedrijf actie nodig is. Vanuit de missie en de visie en met behulp van de balanced sco recard worden allereerst de kritie ke succesfactoren (ksf’s) bepaald. Deze factoren krijgen een plaats in de organisatie met dashboards die onderdeel worden van dage lijkse routines en verbeterplannen. Deze tweede editie bevat veel nieuwe elementen, zoals integrale aandacht voor duurzaamheid en circulariteit. Deze thema’s zijn zo wel in de theorie als in casuïstiek opgenomen

E. de Jager en J. van Slooten Noordhoff

Prijs: 57,95 euro

Patrick DavidsonHans vans vHander Loer Loo

Voorwoord AMY EDMONDSON

2 druk

Eldert de Jager & Jako van Slooten

opleidingen:

BTW IN 1 DAG

Tijdens deze cursus wordt u bijgepraat over de nieuwe wet- en regelgeving, rechtspraak en ontwikkelingen in de btw-praktijk. Aan bod komen:

• administratieve en factuurver plichtingen

• controle/steekproefcontrole

• (suppletie) aangifte

• in- en verkoop binnen NL, EU en niet-EU

• praktijkcasussen en tips Belangrijk is de vertaalslag naar de dagelijkse praktijk zodat u di rect aan de slag kunt en u zich zeker voelt als u met collega’s spreekt over de btw-onderwerpen. 8 november

NYENRODE COLLEGEREEKS RISK & COMPLIANCE

Zes actuele interactieve colleges gegeven door hoogleraren van Nyenrode. Goed voor 18 PE-punten.

• Risk, compliance en goed be stuur (prof.mr. Steven Schuit)

• Big data, ethiek en privacy (prof. dr. M.J. Jeroen van den Hoven)

• Digitale transformatie – nieuwe businessmodellen

• (Yousri Mandour)

• Recente ontwikkelingen in ma nagement control (prof.dr. Leen Paape RA RO CIA)

• Cyber risk resilience (prof.dr. Bob Hoogenboom)

• Compliance en integriteit (drs. Sacha Spoor MBA)

Zes dinsdagavonden van 16.00 uur tot 19.30 uur.

Vanaf 8 november

NIEUWE E-LEARNINGS

• Cloud computing

• Informatiebeveiliging en priva cybescherming

• Update horizontaal toezicht

• Werkkapitaal I en II (statisch en dynamisch werkkapitaal)

• Businesscase opstellen www.thefinanceacademy.nl

ACTUALITEITENDAG FINANCE & CONTROL

Noteer alvast in uw agenda: de Actualiteitendag Finance & Con trol (voorheen Nationale Administrateursdag) is dit jaar op 17 november in Innstyle in Maarssen. Laat u inspireren door verschillen de topsprekers en doe kennis op waar u direct mee aan de slag kunt in uw dagelijkse werkzaamhe den. We praten u weer helemaal bij over alle actualiteiten die het kabinet voor u bedacht heeft.

Met onder andere:

• Btw-actualiteiten

• Loonheffingen

• Sociale zekerheid

• Pensioenen

• Excel en Power BI

• Storytelling voor financials

• Groot onderhoud in de jaarre kening

• Jezelf profileren als financial

En natuurlijk nog heel veel meer actuele onderwerpen voor finance & control.

17 november

MASTERCLASS STRATEGISCH PERFORMANCE MANAGEMENT

Deze 2-daagse is gericht op het intensiveren van de relatie tussen het financedomein en het presta tiemanagement in de volle breedte van de organisatie. Alle elementen voor succesvol prestatiemanagement, balanced scorecarding en strategy dynamics komen aan de orde.

• Strategie: vertaal de toekomst naar een concrete besturings opgave

• Datageletterdheid: vertaal de strategie naar een bestuurbaar model

• Strategisch sturen: stuur uw prestaties met de beste kpi’s

• Besturing implementeren: hoe maakt u met data de gekozen kpi’s zichtbaar

Goed voor 14 PE-punten.

1 en 2 december

Voor meer opleidingen kijk op financeacademy.nl.

NYENRODE MASTERCLASS FUSIES EN OVERNAMES

Deze intensieve 2-daagse masterclass (met overnachting) geeft u grondige kennis op het gebied van waarderingsvraagstukken, de financiering van overnames en de impact op de waardecreatie van de organisatie.

De nadruk ligt op toepassing van geavanceerde financiële analyse, bedrijfwaarderingstechnieken en traditionele en complexere over namefinancieringen op de bancaire en de kapitaalmarkt.

U ontvangt voor uw deelname 16 PE-uren.

1 en 2 december

NYENRODE LEERGANG FINANCIEEL LEIDERSCHAP

De leergang Financieel leiderschap is een zesdaags compact, intensief executive programma, ontwikkeld voor finance professio nals die verdieping willen en zich willen ontwikkelen tot strategisch business partner. Het programma is samengesteld door de beste hoogleraren en docenten van Ny enrode Business Universiteit in samenwerking met het platform Executive Finance. Zij verzorgen, samen met gastdocenten uit het bedrijfsleven, een programma van hoog niveau met een duidelijke vertaling naar de financepraktijk.

Het aantal deelnemers is maxi maal 20.

• Dag 1: Verdiepen en exploreren

• Dag 2: Waardecreatie

• Dag 3: Finance en change

• Dag 4: Ethiek en leiderschap

• Dag 5: Data en samenwerken

• Dag 6: Innovatie en de wakker ligger

Goed voor 40 PE-punten.

Vanaf 8 maart

NATIONALE CONTROLLERSDAG

We zijn alweer druk aan het plannen voor een mooi event.

Save the date: 15 juni 2023

Deze masterclass is gericht op het intensiveren van de relatie die het finance domein heeft met prestatiemanagement in de volle breedte van de organisatie.

Na afloop bent u in staat om een structurele bijdrage te leveren aan het verbeteren van de ‘financiële performance’ van uw organisatie.

DIT IS WAT U IN DEZE MASTERCLASS LEERT:

• U leert performance management benaderen vanuit een strategisch groeiperspectief

• U kunt vanuit de organisatiestrategie relevante opties ontwikkelen en hiermee uw business model vormgeven

• U leert de juiste vertaling maken vanuit het business model naar KPIs voor toekomstige prestatiebeoordeling én daarbij betrouwbare data in uw organisatie ‘te vinden’

• U leert hoe performance management impact krijgt door het te benaderen vanuit dataperspectief (know how) en datagedrevenheid (mindset)

• U weet welke data nodig of onmisbaar zijn om de achterliggende informatiehuishouding te realiseren zonder in de potentiële valkuilen te stappen

• U leert de gewenste strategische performance naar de business te vertalen met een operationeel dashboard en hiervoor een governance- en risicobeheersingsstructuur op te zetten.

Masterclass Strategisch performance management voor financials

UW DOCENTEN:

mr. Leo Kerklaan geldt in Nederland en daarbuiten als dé expert op het gebied van strategisch performance management.

Dick Pouw begeleidt organisaties bij het implementeren van klantgerichte veranderingen.

LEER MEER OVER STRATEGISCH PERFORMANCE MANAGEMENT EN MELD U AAN!