cm: ControllersMagazine 2025 #1 by VMN Media

Beste lezers,

Wat een avontuur! Na zo’n 25 jaar in de mediawereld dacht ik dat ik het meeste wel had meegemaakt. Van televisieprogramma’s en publiekstijdschriften tot digitale platforms, van human interest tot snel nieuws en van diepgravende analyses tot korte soundbites - ik heb het allemaal al eens gedaan. Maar nu sta ik voor een compleet nieuwe uitdaging: een vakblad maken. En dan niet zomaar een vakblad, maar een voor controllers. Laten we eerlijk zijn: ik heb veel te leren. Wat drijft een controller? Waar liggen de grootste uitdagingen? Hoe navigeer je door de steeds veranderende regelgeving en digitalisering?

Controllers zijn de stille krachten achter goed bestuur, de bewakers van financiële gezondheid, en - zo ontdekte ik al snel - mensen met een indrukwekkend oog voor detail. Spannend? Absoluut. Maar ook ontzettend leuk! Controllers zijn in de kern probleemoplossers en kijken verder dan de cijfers; jullie zien ook de verhalen erachter. En als er iets is wat mij als mediamaker altijd heeft gedreven, dan is het wel het blootleggen van verhalen. Misschien is de sprong van publieksmedia naar vakblad voor controllers toch niet zo groot als ik dacht.

AI: vriend of

vijand?

Dit eerste nummer onder mijn leiding heeft als thema AI. We kunnen er niet meer omheen: AI is overal. Van geavanceerde data-analyse tot het automatiseren van saaie repetitieve taken - de mogelijkheden lijken eindeloos. Maar waar trekken we de grens? Wanneer ondersteunt AI ons werk, en wanneer begint het ons over te nemen? En hoe zorgen we ervoor dat we de controle houden over iets wat zo razendsnel evolueert?

Ik ben benieuwd hoe jij als controller hiernaar kijkt. Zie je AI als een handige tool die je werk makkelijker maakt, of voel je een lichte huiver bij het idee dat een algoritme straks beter voorspelt dan jij? Misschien zit je er ergens tussenin en heb je gewoonweg nog niet de tijd gehad om je erin te verdiepen. Daarom hebben wij dat vast voor je gedaan en gezocht naar inzichten uit de praktijk, handige tips en praktische toepassingen. Zodat je niet alleen over de hype hoort, maar ook echt begrijpt wat AI voor jou kan betekenen.

Een dag niet gelachen is een dag niet geleefd

Tot slot nog iets persoonlijks: ik ben iemand die veel en vaak lacht. Een nieuw vakgebied induiken is spannend, maar ik geloof dat een gezonde dosis humor alles makkelijker maakt. Dus als je me ergens tegenkomt op een event, tijdens een interview of misschien zelfs in je inbox; laat het me weten als je een mooie AI-anekdote hebt (of een klassiek Excel-drama, die zijn ook altijd welkom).

Voor nu wens ik je veel leesplezier met deze editie van cm: ControllersMagazine. Ik hoop dat die je inspireert, informeert en nieuwe inzichten brengt. En ik hoor graag van je. Want als er één ding is dat ik al heb geleerd, dan is het dat controllers weliswaar van cijfers houden, maar zeker niet van stilzitten.

Audrey Kruiniger, hoofdredacteur cm: ControllersMagazine

REDACTIE: Ronald Bruins, Henk-Jan Buist, Ria Hegteler, Audrey Kruiniger, Anoek van der Riet, Martijn Slot REDACTIEADRES: VMN Media, Utrechtseweg 44, 3704 HD Zeist, tel. 088-5840843; ronaldbruinsk@vmnmedia.nl VASTE MEDEWERKERS: J.M. ten Bosch MSc, drs. J. Gieskens AC RCM QT, T. De Jonker, dr. B. Kamp RA, drs. R. Kieft RA, mr. D. Boersma-Kronenburg, mr. R.J.N. Rodewijk, mr. C.W. van Vilsteren, drs. J.G.M. de Vries UITGEVER: Laura Driezes KLANTENINFORMATIE, ABONNEMENT EN VERZENDING: Abonneren via klantenservice@vmnmedia. nl. Abonnementen kunnen per e-mail of schriftelijk tot uiterlijk drie maanden voor het einde van de abonnementsperiode worden opgezegd. Bij niet-tijdige opzegging wordt het abonnement automatisch met een jaar verlengd. Adres wijzigen en opzeggen via adreswijziging@vmnmedia.nl. Vermeld hierbij uw abonnementsnummer. Klantenservice VMN Media: De Lasso Zuid 5C, 2371 EV Roelofarendsveen, tel. 088-5840888, e-mail klantenservice@vmnmedia.nl BASISONTWERP: M A T Ontwerp bno, Maya Timmer VORMGEVING: colorscan bv, www.colorscan.nl DRUK: Wilco BV ADVERTENTIES: Nicole van Lierop, tel. 06-10833003, nicolevanlierop@vmnmedia.nl MEDIA BUSINESSPARTNER: Hofmeier Financiële Specialisten bv AUTEURSRECHT: Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of op enige andere manier, zonder voorafgaande toestemming van de uitgever. PUBLICATIE: Alle in deze uitgave opgenomen informatie is met de grootste zorgvuldigheid samengesteld. De juistheid en volledigheid kunnen echter niet worden gegarandeerd. Vakmedianet en de bij deze uitgave betrokken redactie en medewerkers aanvaarden dan ook geen aansprakelijkheid voor schade die het directe of indirecte gevolg is van het gebruik van de opgenomen informatie. ISSN: 2405-8459

BARBARA GEELEN: ’BUSINESSCONTROL IS DE KUNST VAN KIJKEN NAAR MORGEN’

Finance: een combinatie van kunst en wetenschap

Na specialist te zijn geweest in kapitaalmarkttransacties en herstructureringen bij banken en het van de beurs afhalen van HES, trad Barbara Geelen in 2021 aan als CFO van geodataverzamelaar Fugro. Volgens haar moet ﬁnance niet alleen gaan over vandaag. ‘Maar vooral over morgen en overmorgen. Daar ligt het zwaartepunt.’

AI voor ﬁnancials

9: Prompten als een pro

Generatieve AI-modellen zoals ChatGPT veranderen de manier waarop ﬁnancials werken. Door repetitieve taken te automatiseren, ontstaat er ruimte voor strategisch werk. In dit artikel leer je wat AI voor jou kan betekenen en hoe je met sterke prompts het meeste uit deze technologie haalt.

Interview

20: ‘Het ﬁnanciële model van corporaties is onhoudbaar’

CFO Marike Bonhof van woningbouwcorporatie Ymere luidt de noodklok. ‘Als je een normaal, commercieel bedrijf zou zijn geweest, zou je in de gevarenzone zitten’, concludeerde hun accountant onlangs.

Interview

24: ‘AI is de nieuwe revolutie’

De vraag is niet of het financevak door AI gaat veranderen, maar hoe groot de impact gaat zijn. ‘De financial blijft van waarde voor de organisatie’, zegt Jan Veldsink, kerndocent artificial intelligence en cybersecurity aan Nyenrode Business Universiteit.

Fiscaal

30: Nieuw termijn voor indienen btw-suppletieaangifte

Tot en met 31 december 2024 moest men de btw-suppletieaangifte ‘zo spoedig mogelijk’ indienen nadat men had vastgesteld dat er te weinig btw was aangegeven en afgedragen. Dat bleek in de praktijk vaak te lang te duren. Daarom moet dit sinds 1 januari 2025 binnen acht weken na constatering gebeuren. Hoe zit dat precies?

Reputatiemanagement

32: Lessen voor relatie tussen CFO en de Raad van Commissarissen

Consistent en transparant handelen, het juiste doen als niemand kijkt en opstaan als het spannend wordt. Het zijn drie van de acht lessen die Frank Peters bespreekt in zijn boek Reputatiemanagement voor commissarissen en toezichthouders. ‘De lessen hebben ook betrekking op de relatie tussen commissaris, toezichthouder en CFO.’

Uit de praktijk

35: ‘Controllers moeten weten wat er speelt op het gebied van AI’

In de serie ‘Uit de praktijk’ gaat cm: in gesprek met controllers. Bjorn Huizer werkt als zelfstandig ondernemer in verschillende controllerrollen. Met welke uitdagingen krijgt hij te maken?

Young professional

51: ‘Vanuit Finance wordt steeds vaker de rol van businesspartner gevraagd’

Robin Pouw (33) is snel doorgegroeid van assistent-controller naar ﬁnancemanager bij PUMA. ‘Het eerste jaar was uitdagend aangezien ik me alles eigen moest maken. Je competenties maken dan het verschil.’

EN VERDER...

06: Best gelezen op cmweb

16: Stappenplan: zo ga je naar procesvolwassenheid

19: Strategisch investeren in AI

27: Management: het gat tussen theorie en praktijk

38: Interview: Allard Visser, CFO van handelshuis Nedstar

42: Verslaggeving: Dubbelrollen in de jaarrekening

44: Kansen en risico’s van AI voor ﬁnancials

48: Ondernemingsrecht: de zaak Milieudefensie-Shell

50: De oplossing voor leiderschap in complexe tijden

54: Excel: vragen en antwoorden

57: Boeken

58: Opleidingen

best gelezen:

Faillissementen groeien komende jaren

Het aantal faillissementen in Nederland zullen dit en volgend jaar verder stijgen, verwachten economen. Dit jaar vindt de inhaalslag plaats op de historisch lage faillissementsperiode tijdens de pandemie.

Zowel het einde van het bijzonder uitstel van belastingen als de hoge rente zorgen voor meer problematische schulden. Daarnaast kunnen niet alle ondernemers de stijging van de lonen voor de inflatiecorrectie doorberekenen.

Groei komende jaren

Dat leidt tot een groei van 15 à 20% van het aantal bankroeten dit jaar. In 2026 en 2027 groeit dat in afnemende mate door, met respectievelijk 17 en 10%. <

CPB: SCHRAP LAGE TARIEF VPB

Het CPB stelt voor om het lage tarief in de vennootschapsbelasting te schrappen. Dat lage tarief is bedoeld om mkbondernemers meer ruimte te geven om te investeren, maar uit een evaluatie blijkt dat niet doeltreffend.

Als je werkgeverslasten voor het mkb wilt verlichten, zijn daar andere middelen voor die dat wél zijn, concludeert het CPB. Denk bijvoorbeeld aan een verlaging van het lage tarief van de Aof-premie. <

RJ KOMT MET VERBETERPUNTEN WIVO

De nieuwe wetgeving Wivo (CSDDD in Europa) is ter consultatie aangeboden. De Raad voor de Jaarverslaggeving merkt een aantal verbeterpunten op.

De Raad voor de Jaarverslaggeving (RJ) ziet een aantal mogelijke verbeterpunten voor de nieuwe Wet internationaal verantwoord ondernemen (Wivo). Dat gaat om enkele begrippen, zoals ‘dochteronderneming’ ‘moedermaatschappij’ en ‘netto-

omzet’. De eerste twee zijn te breed gedeﬁnieerd en dat leidt tot onduidelijkheid. De laatste moet beter aansluiten op het Burgerlijk Wetboek in plaats van op de EU-richtlijn jaarrekening. Verder adviseert de RJ het kabinet om de wetgeving meer in lijn te brengen met soortgelijke Nederlandse implementaties, zoals de CSRD. Zo kan het kabinet in de MvT kiezen voor het begrip ‘rechtspersoon’ in plaats van ‘onderneming’. <

4 manieren om AI-ontwikkeling te ﬁnancieren

Er zijn verschillende wegen die ondernemers kunnen bewandelen wanneer ze nieuwe AI-toepassingen gaan onderzoeken of demonstreren. Cm: zet enkele financieringsmogelijkheden op een rij.

MIT

MIT richt zich op bedrijven die kansen zien en oplossingen ontwikkelen met de nieuwste wetenschappelijke inzichten en sleuteltechnologieën. In 2025 zet het kabinet harder in op ‘missiegedreven’ innovatiebeleid, zoals de samenwerking van de Nederlandse AI Coalitie.

WBSO

Met deze fiscale regeling kun je de loonkosten die je maakt bij R&D verlagen. De voorwaarden zijn dit jaar verruimd ten opzichte van 2024. Het tarief van de eerste schijf gaat

omhoog naar 36% en de schijfgrens voor de S&O-grondslag is verhoogd van 350.000 naar 380.000.

3. Vpb - innovatiebox

Het kabinet heeft de innovatiebox in de Vpb i verlengd tot 2028. Je betaalt een lagere winstbelasting uit winst die voortkomt uit innovatieve belastingen, namelijk 9% in plaats van 19%. Alle immateriële activa die je in de innovatiebox kwijt kunt, vallen onder dit lagere tarief.

4. Innovatiekrediet

Deze lening is via RVO verkrijgbaar. Het Rijk levert krediet van maximaal 45% van het AI-project, het overige budget moet uit eigen middelen voortkomen. Aan het eind van het project betaal je het krediet terug, met een jaarlijkse rente en een eennmalige vaste opslag van 15%. <

CONTROLEOPDRACHT CSRD: ZO ZIT HET

De Raad van State gaf afgelopen zomer een positief advies over de CSRD. Een discussiepunt was nog wie nou precies de controle mag uitvoeren. Minister Heinen reageert hierop.

Een accountant die de wettelijke controle van de jaarrekening doet, kan ook de assurance-opdracht van de duurzaamheidsrapportage uitvoeren, staat in de huidige implementatieplannen. De zogenoemde independent assurance services providers (IASP’s) mogen de assurance op de jaarrekening niet uitvoeren, met één uitzondering.

Maar een auditor van een derde land kan in het register van de AFM worden ingeschreven om een assuranceonderzoek van de duurzaamheidsrapportering uit te voeren. Daarbij wordt er rekening gehouden met de mogelijkheid dat in een derde land de controle wél wordt uitgevoerd door IASP in plaats van de accountant. <

best gelezen:

EU-ONDERNEMERS MOETEN ZICH ONDERSCHEIDEN OP DUURZAAMHEID

Een brede coalitie van organisaties en bedrijven wil aan de slag met Mario Draghi’s advies om te concurreren op duurzame Europese producten.

Behalve via CO2-beprijzing moet de EU de vraag naar duurzaamheid stimuleren, staat in een brief aan de Europese Commissie. De brief komt van organisaties als VNO-NCW samen met verschillende duurzaamheidsorganisaties. Behalve groene bedrijven als EnergyNest en HyTrucks ondertekenen ook traditionele energiebedrijven als BP en Shell de brief.

“Wanneer een brede coalitie als deze oproept tot beleid dat duurzame producten vereist, weet je dat er iets uitzonderlijks gebeurt”, zegt Olof van der Gaag, voorzitter van de Nederlandse Vereniging Duurzame Energie (NVDE).

Als voorbeeld voor het stimuleren van de vraag noemen de ondertekenaars van de brief de eis dat olieleveranciers 10% duurzaam inkopen. Daardoor is de vraag naar biobrandstof gestegen.

“De extra kosten van een schoner product worden niet gedekt door subsidies, maar maken deel uit van de productprijs als gevolg van deze eis. Op hun beurt ontvangen investeerders een marktgebaseerde compensatie voor de productie van een duurder maar minder koolstoﬁntensief product”, staat in de brief. <

NEDERLANDSE DOORSTROOM NAAR

BELASTINGPARADIJZEN DAALT

Aanpassingen van multinationals aan ﬁscale wetgeving zorgen ervoor dat buitenlandse directe investeringen minder doorstromen naar landen met lagere belastingtarieven dan voorheen.

Hoewel Nederland een van de grootste ontvangers van buitenlandse directe investeringen ter wereld is, verlaat veel van dat geld het land weer in de vorm van dividend naar de buitenlandse beleggers.

Geldstromen naar laagbelastende landen zijn in Nederland fors gedaald. Uit cijfers van DNB blijkt dat de doorstroom van buitenlands geld structureel lager is dan voorheen. In de periode 2017-2019 was de doorstroom naar het buitenland gemiddeld 37 miljard, maar in 2020 was er een daling naar ongeveer 5 miljard. <

BEDRIJVEN WORSTELEN MET VERLAGING VAN DE SCHULD

Een krappe meerderheid van de bedrijven (51%) vindt dat de huidige schuldenlast de gewenste omvang heeft, blijkt uit een recente enquête van het CBS. Van de overige ondernemingen denkt de grootste groep tussen de een jaar en vijf jaar nodig te hebben om de schuld te verminderen naar de gewenste omvang.

Dat is een onzeker pad. Zo denkt 20,3% van de bedrijven de schuldenpositie in 1 tot 5 jaar naar de gewenste omvang te brengen, maar meent 18,2% daar niks over te kunnen zeggen. <

AI VOOR FINANCIALS

Prompten als een pro

Generatieve AI-modellen, zoals ChatGPT, Claude en Google Gemini, veranderen de manier waarop ﬁnancials werken. Door repetitieve taken te automatiseren, ontstaat er ruimte voor strategisch werk. In dit artikel leer je wat AI voor jou kan betekenen en hoe je met sterke prompts het meeste uit deze technologie haalt.

Generatieve AI is een vorm van kunstmatige intelligentie die nieuwe content kan maken, zoals teksten, afbeeldingen of audio. Waar traditionele systemen zich beperken tot bestaande informatie weergeven, creëren deze modellen écht nieuwe output op basis van wat ze hebben geleerd uit enorme hoeveelheden data.

Hoe leert zo’n model patronen herkennen?

Stel je voor dat een AI-model miljoenen voorbeelden van financiële rapporten, tabellen en vaktermen heeft gezien. Het onthoudt niet zomaar losse feitjes, maar herkent patronen in de opbouw van zinnen, in gebruikte financiële begrippen en zelfs in de manier waarop je een kwartaalanalyse formuleert. Als je het model vraagt: ‘Geef mij een samenvatting van de belangrijkste kostenposten in een budget’, zal het door die geleerde patronen voorspellen welke woorden en zinsconstructies logisch volgen.

Voorbeeld:

Als je een AI-model de zin ‘De brutomarge is significant …’ geeft, kan het model voorspellen dat ‘gestegen’ of ‘gedaald’ in dezelfde context vaak voorkomt, omdat het in de trainingsdata regelmatig zulke combinaties is tegengekomen.

Belangrijk om te weten

1. Geen feiten, maar patronen

Een generatief AI-model genereert tekst op basis van de patronen die het heeft geleerd. Voor finance

betekent dit dat, als je specifieke cijfers of conclusies vraagt, je altijd moet checken of die kloppen. Het model kan namelijk iets genereren wat lijkt te kloppen, maar niet noodzakelijk feitelijk is onderbouwd. Wil je zeker weten dat de output klopt?

Vraag de AI bijvoorbeeld om de onderliggende berekening (code of formules) en vergelijk die met je eigen modellen. De kunst van effectief samenwerken met generatieve AI is dus vooral leren herkennen wanneer je een AI-model wél of niét kan vertrouwen.

2. Training en context

De kwaliteit van de output hangt grotendeels af van de kwaliteit van de data waarmee het model is getraind. Een model dat vooral generieke teksten heeft gezien, zal minder nauwkeurig zijn op het gebied van financiële regels, IFRS-standaarden of vaktermen. Hoe beter en gerichter het is getraind (en hoe gedetailleerder de prompt die jij geeft), hoe relevanter de output voor jouw financiële vraagstuk.

Disclaimer: geen échte feiten

Voordat we ingaan op praktische ‘prompt-tips’ die jouw leven als finance professional makkelijker kunnen maken, is het belangrijk te benadrukken dat een generatief AI-model niet per definitie is gestoeld op feitelijke nauwkeurigheid. Het model ‘zoekt niets op’ in de zin van een real-time database, maar genereert nieuwe content op basis van patronen die het heeft geleerd. Dit betekent dat de output altijd is beïnvloed door de data waarop het model is getraind.

Wouter van Haaften Consultant bij consultancybureau Generative AI Strategy

technologie:

Met andere woorden:

• Het model bevat van nature bias;

• Het kan hallucineren, oftewel: gegevens verzinnen die niet kloppen;

• Het geeft niet automatisch de juiste getallen of definities als die niet in het patroon zitten.

Daarom is het essentieel altijd de output van een generatief AI-model kritisch te evalueren en te verifiëren, zeker als het gaat om financiële cijfers, jaarverslagen of compliance-gevoelige informatie. Geef in je prompts zoveel mogelijk context, zodat de AI de kans op fouten of misinterpretatie minimaliseert.

Let op gevoelige data

Je weet hoe belangrijk het is zorgvuldig om te gaan met vertrouwelijke gegevens. In een AI-omgeving verdient dit extra aandacht: veel generatieve AI-modellen draaien extern (zoals ChatGPT in de VS), waardoor je moet toetsen of persoonsgegevens of bedrijfsgevoelige data veilig kunnen worden verwerkt. Ga daarom na of je wel toestemming hebt om bepaalde financiële data (bijv. omzetcijfers, contractdetails) te delen met een extern AI-systeem. Weet ook dat er mogelijkheden

bestaan om een eigen ChatGPT-omgeving te hosten op servers in Europa (bijv. via Microsoft Azure of via de betaalde versie van ChatGPT), zodat je de voordelen van AI kunt benutten en toch de GDPR-eisen blijft respecteren.

Als controller ben je degene die compliance waarborgt. Zorg er daarom voor dat je de beleids- en compliance-eisen van je organisatie volgt als je met generatieve AI werkt.

Basistips voor het schrijven van prompts

Het effectief inzetten van generatieve AI begint bij een goed geformuleerde prompt. Je kunt AI het beste vergelijken met een nieuwe collega die niet bekend is met de bedrijfscultuur, de data of de manier waarop jullie organisatie werkt. Met andere woorden: als je helder en specifiek uitlegt wat je wilt, is de kans groter dat de AI een antwoord genereert dat past bij je behoefte.

Bij het schrijven van een prompt voor financiële toepassingen is het nuttig de volgende elementen mee te nemen:

1. Rol

Geef aan welke rol ChatGPT (of een ander generatief AI-model) moet aannemen, zodat het kan antwoorden met de juiste expertise of invalshoek.

Voorbeeld: ‘Je bent een financial controller in een middelgrote onderneming, gespecialiseerd in retail.’

Waarom dit belangrijk is: Het model ‘denkt’ dan als een financieel expert, wat de kans groter maakt op een output die aansluit bij controller- of CFOperspectieven.

2. Context

Schets de achtergrondinformatie van de opdracht of vraag. Waarover gaat het? Wat is de omvang van de organisatie? Welk probleem of welke uitdaging wil je aanpakken? Context helpt AI naadloos op jouw situatie in te spelen.

Voorbeeld: ‘Onze organisatie telt 250 medewerkers en heeft een jaaromzet van 45 miljoen euro. Wij willen de kostenstructuur herzien en zoeken naar mogelijkheden voor kostenreductie binnen de supply chain.’

Waarom dit belangrijk is: Een finance-AI die weet dat je zoekt naar kostenbesparingen binnen een retailbedrijf kan relevantere voorbeelden geven dan een AI die niets weet over sector, omvang of doel.

3. Gewenste output

Omschrijf specifiek wat je verlangt van de AI. Wil je een managementsamenvatting, een top vijf aan kostenbesparingsstrategieën, of juist een gedetailleerd rapport met financiële kengetallen en ratio’s?

Voorbeeld: ‘Geef een lijst van de drie belangrijkste kostenbesparende maatregelen, inclusief een indicatie van de potentiële besparingen in procenten, en voorzie elk punt van een korte toelichting.’

Waarom dit belangrijk is: Zonder deze duidelijkheid kan de AI te beknopt of te uitgebreid reageren, of een andere invalshoek kiezen dan jij beoogt.

4. Tone of Voice

Geef duidelijk aan in welke stijl of toon de AI het antwoord moet formuleren. Zoals je weet, hanteer je in een financeomgeving doorgaans een formele, feitelijke schrijfstijl. Maar als je een breder publiek wilt bereiken, kan een toegankelijkere toon juist passender zijn.

Voorbeeld: ‘Schrijf in een professionele en formele toon, zoals je dat in een directieverslag zou doen.’

Waarom dit belangrijk is: Zo voorkom je dat de AI een toon aanslaat die niet past bij je doelgroep.

5. Voorbeelden

Geef, waar mogelijk, een of meer voorbeeldantwoorden of -formats die lijken op wat je wilt ontvangen. Op die manier kan de AI de structuur, lengte en inhoudelijke diepgang van het uiteindelijke antwoord beter inschatten.

Voorbeeld: ‘In eerdere rapportages gebruikten we een tabel met kolommen voor ‘Kostensoort’, ‘Jaarlijkse uitgave (€)’ en ‘Verwachte besparing (%)’. Probeer hetzelfde format aan te houden.’

Waarom dit belangrijk is: Dit beperkt de kans op misinterpretaties en geeft de AI houvast over hoe het resultaat eruit moet zien.

Praktische aanvulling: rekenwerk versus pattern recognition

Voor finance is het extra belangrijk om te bepalen of de AI daadwerkelijk moet kunnen rekenen of dat het vooral gaat om conceptuele suggesties. De meeste generatieve AI-modellen, zoals ChatGPT, herkennen patronen in grote hoeveelheden tekst, maar ze berekenen niet altijd letterlijk cijfers. Wil je werkelijk rekenwerk? Geef dan aan dat het model ‘code-capabilities’ of ‘Python-scripts’ moet gebruiken (als je met een versie werkt die dat ondersteunt).

Voorbeeld: ‘Je bent een financial controller. Hier is mijn CSV-bestand met maandelijkse kostenposten. Schrijf en voer Python-code uit om de gemiddelde kosten per maand te berekenen en toon me het script.’

Waarom dit belangrijk is: Zo weet je zeker dat de output meer is dan alleen een beredeneerde inschatting: de AI laat zien hoe het aan de cijfers komt.

Samengevat:

• Rol: Laat de AI optreden als bijvoorbeeld controller of CFO;

• Context: Beschrijf de organisatie en de uitdaging zo concreet mogelijk;

• Gewenste output: Geef exact aan wat je wilt: een samenvatting, een top 5, een rapport;

• Tone of Voice: Pas de schrijfstijl aan op je doelgroep;

• Voorbeelden: Verwijs naar formats of eerdere voorbeelden die goed in de smaak vielen.

Hoe scherper en completer je prompt, hoe groter de kans dat de AI met relevante en actiegerichte output komt die je direct kunt gebruiken in je financiële processen. <

MEER WETEN?

Op cmweb ontdek je hoe je ChatGPT gebruikt voor budgettering en forecasting, effectieve prompts schrijft voor datavisualisaties, en AI inzet om jaarverslagen te analyseren. Scan de QR-code om het vervolg van dit artikel te lezen.

(Let op: je moet ingelogd zijn om het artikel te kunnen openen)

BARBARA GEELEN, CFO FUGRO

‘Finance gaat over morgen en overmorgen’

‘Ons bedrijf verzamelt en analyseert de meest uiteenlopende gegevens over de aarde in de bebouwde en natuurlijke omgeving, zowel op land als op zee’, legt Geelen uit. ‘Oftewel, we zijn geodataspecialist.’ Naar aanleiding van een van de herstructureringen die ze begeleidde bij de bank, kreeg ze een vraag. ‘Private equity wilde HES van de beurs halen en benaderde mij voor de rol van CFO. Dat leek me een heel mooie uitdaging. Het optuigen van de financiering paste precies in mijn straatje als oud-bankier, maar mijn kennis over accountancy was minder. Daarover moest ik in korte tijd veel leren. Je kunt zo’n tekortkoming ook ondervangen door je te omringen met professionals die er wel verstand van hebben. Je leert dan zelf ook weer van hen. Let wel, als bankier zag ik al wel heel veel van finance bij bedrijven. Modellen, jaarrekeningen, balansen, cashflow en de P&L. Dat soort elementen moest je diepgaand analyseren om te weten waar het mis was gegaan bij een bedrijf dat bij de ziekenboeg, de herstructureringentak van de bank, zat. Die kennis gaf me al een mooie start.’

Sprinkhanen

‘Toen we HES van de beurs wilden halen, was het sentiment rond private equity slecht’, vervolgt Geelen. ‘Het was de tijd waarin de sprinkhanendiscussie over HEMA speelde.’ Daarbij kopen private-equitypartijen bedrijven, saneren deze om vervolgens weer door te verkopen. ‘Er speelden vragen zoals: wat kom je als private equity brengen? Daarnaast was de vraag hoe we, op basis van de beperkte informatie, het vertrouwen van banken zouden krijgen om een schuldenpakket samen te stellen. Bovendien had HES een aantal Rotterdamse families als aandeelhouder en ook veel joint ventures. Kortom, het was complex, maar we hebben daar toch een mooie transactie kunnen doen. Inmiddels is de discussie over private equity gaan liggen. Ook omdat investeringsmaatschappijen heel goed weten hoe ze waarde toevoegen.’ HES was volgens Geelen meer de ‘oude economie’. ‘Met onder andere de overslag van steenkolen en ijzererts. We verkochten het bedrijf en dat was een mooi moment om de sleutel te overhandigen aan de nieuwe eigenaren. Ik wilde graag voor een bedrijf met oplossingen voor de toekomst werken. Dat is Fugro geworden.’

Geelen: ‘Soms moet ik een politieagent zijn en dat verwacht ik ook van mijn controllers.’

Net zero operaties in 2035 Fugro houdt zich bezig met het in kaart brengen, modelleren en monitoren van geodata. Het verzamelt en analyseert onder andere informatie over de bodem en het aardoppervlak, zowel op land als op zee, en geeft op basis daarvan advies. Ongeveer een derde van de omzet komt uit de olie- en gas-

Tekst: Ronald Bruins Foto’s: Fred Libochant

‘Typisch de rol van de CFO: vandaag in de gaten houden, maar ook het doel van morgen en overmorgen’

sector. Geelen: ‘Maar de rest van de omzet komt voornamelijk uit duurzame energieprojecten en andere maritieme activiteiten, met steeds meer focus op de natuurlijke omgeving en biodiversiteit. We zijn die transitie aan het vormgeven en halen nu veertig procent van de omzet uit hernieuwbare energie. Daar zitten we middenin. We hebben heel veel klanten die ook die transitie maken. Maar we laten olie en gas niet los, want we hebben ook financiën nodig om de omslag te maken naar nieuwe projecten in hernieuwbare energie. Technisch gezien maakt het ons niet uit of we werken voor bijvoorbeeld het aanleggen van een offshore windpark of het veilig houden van bestaande infrastructuur, zoals een offshore platform. We kunnen met onze materialen en experts overal uit de voeten. Dus vandaag moeten we omzet draaien en stappen zetten voor ons doel van net zero operaties in 2035. Dat is typisch de rol van de CFO: vandaag in de gaten houden, maar ook het doel van morgen en overmorgen.’

Niet in je eentje

‘Je kunt dat doel van overmorgen in duurzaamheid niet in je eentje halen’, constateert de CFO. ‘Dat kan alleen in een ecosysteem met andere bedrijven. Dat gaat over samenwerken en engagen. Pensioenfondsen die zeggen dat ze niets meer in olie en gas doen, daar snap ik niet veel van. Daarmee zeggen ze: we helpen niet mee aan de transitie bij bepaalde bedrijven. Dat gaat me te ver. Ik denk dat je in overleg moet blijven om zo voortgang te boeken. Aanpalend vraag ik me ook af of de EUTaxonomie nu echt bijdraagt aan een betere wereld.’ De EU Taxonomie bevat een classificatiesysteem waarmee investeerders en bedrijven aangeven welke investeringen wel en niet duurzaam zijn en op welke milieudoelen deze impact hebben. Geelen: ‘Dat is een draak van een regulering geworden waarbij er ook veel discussie is over welke activiteiten er nu onder vallen. Als Fugro

hebben we gas aangemerkt als een transitiebrandstof, maar die is uit de taxonomie gehaald. De EU Taxonomie is duidelijk overregulering vanuit Europa.’

Laag aantal prestatie-indicatoren

Over de CSRD is Geelen beter te spreken. ‘Het is goed dat we een platform hebben op basis waarvan we transparantie moeten geven. Dat helpt in de transitie. Ik denk wel dat je de implementatie ervan als CFO behapbaar moet houden. Op basis van de dubbele materialiteitsanalyse moet je keuzes maken hoe je de CSRD implementeert. Het aantal prestatie-indicatoren die hieruit komen, probeer ik dan ook laag te houden. Wij

zitten op ongeveer veertig. Van andere bedrijven hoor ik echter dat ze op veel meer prestatie-indicatoren uitkomen. Kun je dan nog wel stappen zetten op al die gebieden? Verzand je dan niet in de voortgang? Daar schiet CSRD dan zijn doel voorbij, het moet geen academische exercitie zijn. Dat komt het draagvlak en de voortgang niet ten goede. Daar moet de regelgever heel voorzichtig mee zijn, vanuit Europa en ook vanuit Nederland.’ Fugro gebruikt het science based targets initiative om de doelen te volgen. ‘Dat is vooral aan de klimaatkant. Daar zijn de meetmethoden wat meer gemeengoed dan op het thema sociaal van de ESG.’

Implementatie CSRD te laat

De ESG-informatie wil je als CFO ook niet slechts één keer verzamelen, benadrukt Geelen. ‘Je moet een systeem bouwen waarmee je de gegevensverzameling telkens kunt herhalen. Dat gaat over definities opzetten, informatie ophalen en consolideren, het standaardiseren en analyseren. Dat is een hele klus.’ Daarbij hekelt de CFO dat Nederland laat is met het verwerken van de CSRD in de Nederlandse weten regelgeving. Dat zorgt volgens haar bij grote bedrijven en accountants voor onnodige onduidelijkheid over de status van de duurzaamheidsrapportage. Geelen: ‘Zeventien landen zijn te laat met lokale wetgeving. Wat daar dreigt, is dat aparte landen zelf hun regelgeving bovenop de CSRD leggen waarmee je een grote verscheidenheid aan duurzaamheidsverslaggeving krijgt. Terwijl de CSRD juist als een soort IFRS de internationale vergelijkbaarheid van duurzaamheidsinformatie van bedrijven groter zou moeten maken.’

Kunst en wetenschap

Geelen benadrukt het belang van financial control waar financiële en niet-financiële gegevens samenkomen. ‘Daar gebeurt de standaardisatie van de maand-, kwartaal- en jaarcijfers. Ook hier komt de basis van duurzaamheidsrapportages te liggen. Ik zie het daarom als een wetenschap om de processen zoveel mogelijk juist, volledig en digitaal te krijgen. De data over vandaag, de feiten. Businesscontrol is dan meer kunst. Een kunst om te kijken naar morgen en overmorgen en daarvoor op basis van de financiële en niet-financiële cijfers scenario’s neer te leggen. Daar zit een professional judgement in. Je wilt toe naar de best mogelijke beslissing vandaag voor morgen op basis van de meest recente kennis. Let wel, ik houd niet van hockeystickprojecties die niet kijken naar het verleden. Je wilt je baseren op wat de omzet de afgelopen vier jaar heeft gedaan en dan de vraag stellen hoe de omzet verder kan gaan.’

In dat soort analyses kan AI een grote rol spelen, zegt Geelen. ‘Voor trendanalyses tussen de jaren kan AI tabellen interpreteren. Bijvoorbeeld over een opgaande trend in een bepaald bedrijfsonderdeel. Daar moet dan nog wel een controller naar kijken om de juistheid te controleren en de juiste prompt te geven. Vaak heb je dan al tachtig procent van de trendrapportage te pakken. Het is dan ook voor controllers en voor mij goed om AI als hulp te zien. Ik verwacht dat AI alleen maar meer een rol gaat spelen in dat soort analyses.’

Snap wat er gebeurt

Snap wat AI inhoudt en hoe je die kunt gebruiken, adviseert de CFO dan ook. ‘Net zoals je moet snappen hoe duurzaamheidsrapportages in elkaar zitten en hoe niet-financiële gegevens onze planningen controlcyclus inrollen. Snap wat er gebeurt. Ik verwacht ook van controllers dat ze de context snappen waarin ze opereren. Wie zijn de stakeholders? Hoe lopen de processen? Wie moet ik hebben voor welk proces? Hoe liggen de belangen? Dat is ook voor mijzelf belangrijk. De CFO heeft een partnerschap met de CEO. Daarin ben ik bezig met de kwalificering en de kwantificering van de strategie. Daarbij bepaalt de verhouding tussen risk en return het succes van het bedrijf op termijn. Om succes te boeken moet je goed geïnformeerde beslissingen nemen. Die informatiefunctie hebben we als finance dus ook heel duidelijk. Daarnaast ben ik, of ik het nu wil of niet, een voorbeeld en daar moet ik rekening mee houden. Soms moet ik een politieagent zijn en dat verwacht ik ook van mijn controllers. Ik weet dat sommige financials zeggen dat ze dat niet willen zijn, maar soms is dat juist nodig. Het is niet de leukste rol, maar hij moet wel worden gespeeld. Of ik ooit ook CEO zou willen worden? Ja, wie weet. Ik zit prima op mijn plaats, maar voor nu houd ik die vraag nog open.’ <

OVER FUGRO

Fugro is wereldwijd de toonaangevende specialist in geodata. Het bedrijf verzamelt en analyseert uitgebreide informatie over de aarde in de bebouwde en natuurlijke omgeving. Fugro helpt klanten bij een veilig, duurzaam en efﬁciënt ontwerp, het bouwen en beheren van hun activa tijdens de hele levenscyclus. Fugro heeft ongeveer 11.000 medewerkers in 55 landen en bedient klanten over de hele wereld, voornamelijk in de energie-, infrastructuur- en watersectoren. Dit zowel offshore als onshore. In 2023 bedroeg de omzet 2,2 miljard euro. Fugro is genoteerd aan Euronext Amsterdam.

management:

Drs. Ron Kieft RA Zelfstandig gevestigd onder de naam Bureau voor Administratie en controle (BACK) bv

PROCESMODELLEREN (BPM)

Stappenplan: zo ga je naar procesvolwassenheid

Of je organisatie een product of dienst levert conform de gewenste kwaliteit, kosten en doorlooptijd, wordt voornamelijk bepaald door de processen en de medewerkers die die processen uitvoeren. Als die medewerkers en externen werken volgens het proces dat ze met elkaar hebben afgesproken, kan het niet anders dan dat een product of dienst wordt geleverd conform de vooraf gestelde normen op het gebied van doorlooptijd, kosten en kwaliteit. Een goede procesbeschrijving én uitvoering zorgen ervoor dat de klantvraag centraal staat, processen tijdig worden doorlopen, de juiste medewerkers met de juiste rollen samenwerken naar het gewenste procesresultaat, wordt voldaan aan weten regelgeving, en de werkwijze niet continu ter discussie wordt gesteld.

Om dat te bereiken en te behouden, moet de organisatie de bedrijfsprocessen voortdurend kritisch onder de loep nemen, zodat duidelijk wordt welke verbeteringen mogelijk zijn.

Voordat het duidelijk is welke gewenste verbeteringen nodig zijn, moet je inzicht creëren in de bestaande situatie. Het managen van processen begint namelijk met weten welke processen er zijn, hoe die verlopen en wie wat doet in het proces.

Veelgenoemde redenen voor het beschrijven van processen, zijn:

1. Basis voor verbeteringen;

2. Gewenst of zelfs vereist door belanghebbenden (accountant, directie, leveranciers);

3. Aantonen dat er wordt gewerkt volgens normen en richtlijnen;

4. Overzicht en inzicht bieden in en aan de organisatie;

5. Verzamelde kennis en ervaring van medewerkers vastleggen en borgen;

6. Nieuwe medewerkers inwerken;

7. Basis voor functie-inhoud, taken en verantwoordelijkheden;

8. Gedeelde uitgangspunten realiseren.

Procesmodellering wordt vaak aangeduid met de Engelse term Business Process Modelling (BPM). Een procesmodel omvat elementen van procesdocumentatie en beschrijft alle informatie die nodig is om het proces correct uit te voeren en hoe het past binnen de bredere organisatie.

Business Process Modelling is de grafische weergave van bedrijfsprocessen of workflows in detail en in de context van bedrijfsactiviteiten. Procesmodellering is de basis van continue verbetering. Stakeholders kunnen verwijzen naar procesmodellen als een enkelvoudige waarheid en ze gebruiken om bottlenecks te identificeren en het proces te optimaliseren.

Stappenplan

Een organisatie die alleen op afdelingsniveau zoekt naar verbetering in de werkzaamheden en daarbij dus geen oog heeft voor het totale proces dat ook door andere afdelingen loopt, vertoont een laag niveau van procesvolwassenheid. Hierdoor wordt suboptimalisatie over de afdelingen heen gecreeerd. Organisaties die hun afdelingsoverstijgende processen wel duidelijk in kaart hebben en misschien zelfs proceseigenaren hebben benoemd die verantwoordelijk zijn voor de optimalisatie van

deze processen, zijn duidelijk procesvolwassener. Een organisatie kan omhoogklimmen op de volwassenheidsladder door acties te ondernemen om te komen tot een dynamische bedrijfsstructuur oftewel het continu verbeteren. Het stappenplan naar BPM-volwassenheid bestaat uit de volgende stappen:

1. De processen beschrijven; 2. De processen verbeteren; 3. BPM-software inzetten; 4. Recente informatie beschikbaar krijgen; 5. De processen sturen.

Stap 1. De processen beschrijven

De eerste stap van het stappenplan naar BPM-volwassenheid is de processen te beschrijven. De basis voor het vinden van procesverbeteringen is immers kennis van de bestaande situatie. Daarnaast is het tijdens deze stap belangrijk om alvast enig bewustzijn te creëren over processen en procesdenken binnen de organisatie. Dat maakt het succes van de volgende stappen groter. Voor het beschrijven kan een laagdrempelige modelleertool worden gebruikt, maar het is belangrijk de nadruk te leggen op de processen zelf en niet op de tool.

De basis voor het vinden van procesverbeteringen is kennis van de bestaande situatie

Stap 2. De processen verbeteren

In de tweede stap zorg je ervoor dat er binnen de organisatie aandacht komt voor het verbeteren van de processen. Het is belangrijk medewerkers uit alle afdelingen van de organisatie daarbij te betrekken. Processen zijn immers vaak cross-functioneel. Dat kun je bereiken door een procesverbeterteam samen te stellen. Een procesverbeterteam is verantwoordelijk voor een of meerdere processen en kan daarop verbeteringen doorvoeren. Een overkoepelend BPM Center of Excellence coördineert en begeleidt de teams bij hun werkzaamheden. Ook worden proceseigenaren benoemd en is er aandacht voor het (her)definiëren van KPI’s voor de processen. Tijdens deze stap is het belangrijk de medewerkers die niet direct deel uitmaken van een van de procesverbeterteam ook te betrekken bij het doorvoeren van verbeteringen.

management:

Stap 3. BPM-software inzetten

Om de volgende stap op de volwassenheidsladder te zetten, moet de ICT van de organisatie bij het BPM-traject worden betrokken. Om de verbeterinitiatieven vanuit de organisatie op ICT-gebied te ondersteunen, wordt BPM-software ingezet. Met behulp van BPM-software kunnen processen geheel of gedeeltelijk worden geautomatiseerd, zodat er een een-op-een een koppeling ontstaat tussen het proces en de ondersteunende ICT-systemen.

Daarnaast levert BPM-software real-time beschikbare informatie op over de prestaties van de processen. Op die manier stimuleert en faciliteert BPM-software de samenwerking tussen ICT en de business bij het optimaliseren van de bedrijfsbrede processen.

Stap 4. Recente informatie beschikbaar krijgen

Om snel procesveranderingen te kunnen doorvoeren, is het nodig direct te beschikken over correcte en recente informatie. Denk daarbij aan interne KPI’s, zoals doorlooptijden, kosten en opbrengsten, maar ook aan externe informatie die betrekking heeft op de organisatie en haar processen, zoals grondstofprijzen en marktevoluties. Door binnen het BPM-traject plaats te maken voor Business Intelligence wordt al die informatie in eerste plaats geïnventariseerd en vervolgens samengebracht en gekoppeld aan de processen.

Business Intelligence combineert bedrijfsanalyse, datamining, datavisualisatie, datatools, infrastructuur en best practices om organisaties te helpen meer datagestuurde beslissingen te nemen. In de praktijk komt Business Intelligence erop neer dat een organisatie een begrijpelijk overzicht heeft van de eigen data en die data gebruikt om veranderingen teweeg te brengen, inefficiënties weg te nemen en zich snel te kunnen aanpassen aan veranderingen in de markt of het aanbod. Door Business Intelligence-software in te zetten, wordt informatie

E-LEARNING

Een nieuwe digitale cursus van Finance Academy E-learning gaat dieper in op BPM en de Business Process Management Life Cycle. Financials leren hierin hoe hun organisatie kan vaststellen wat het huidige niveau van procesvolwassenheid is. Waar staan jullie op het gebied van procesmanagement? Dat bepaalt namelijk welke stappen je moet zetten om tot het gewenste resultaat te komen.

uit meerdere systemen vanaf één plaats toegankelijk. Hierdoor kunnen beslissingen snel worden onderbouwd en proceswijzigingen snel worden doorgevoerd.

Stap 5. De processen sturen

In de laatste stap moeten de procesrollen die al zijn benoemd in de organisatie een prominentere rol krijgen. Processturing moet voorrang krijgen op functionele sturing. Vervolgens dient de focus groter te worden naar de end-to-end procesketen. Door middel van samenwerking met businesspartners, zoals leveranciers en klanten, kunnen optimalisaties worden doorgevoerd die de volledige toeleveringsketen ten goede komen. Op die manier krijgt de organisatie controle over de volledige procesketen en wordt de gewenste dynamiek mogelijk gemaakt.

Bovenstaand stappenplan biedt een globale kijk op de zaken waarop een organisatie actie dient te ondernemen om het maximale uit haar BPM-initiatief te halen. Geen organisatie is echter hetzelfde en daarom is de BPM-volwassenheid (per dimensie) uiteindelijk de basis om het stappenplan van jouw eigen organisatie vorm te kunnen geven.

Werkefﬁciëntie

Ondernemingen zijn zich er in de eenentwintigste eeuw steeds meer van bewust dat alle bedrijfsprocessen met elkaar samenhangen. Ze willen de bedrijfsprocessen dan ook vanuit een overkoepelend niveau evalueren en optimaliseren. De kwaliteit van specifieke producten of diensten is namelijk direct gerelateerd aan de mate van de overall werkefficiëntie binnen een organisatie. Daarvoor moeten alle deelprocessen goed op elkaar aansluiten. Procesmanagement biedt een kader voor het continu verbeteren van de bedrijfsprocessen.

Procesmanagement en continu verbeteren zijn twee essentiële aspecten van een organisatie die nauw met elkaar verbonden zijn en elkaar versterken. Procesmanagement legt de basis voor een gestructureerde benadering van het beheren, analyseren en optimaliseren van alle operationele processen binnen een organisatie. Door processen in kaart te brengen, knelpunten te identificeren en verantwoordelijkheden toe te wijzen, biedt procesmanagement een raamwerk voor het implementeren van verbeteringen. Dat kan onder meer leiden tot kortere doorlooptijden, lagere kosten en betere kwaliteit. <

Jong

VAN HYPE NAAR WAARDE

Strategisch investeren in AI

AI transformeert organisaties naar een betere dienstverlening en optimalisatie van processen. In een tijd waarin innovatie snel gaat, kan AI een drijvende kracht zijn om concurrentievoordeel te realiseren. Om kansen niet te missen, is het cruciaal om AI-investeringen bewust te beoordelen en te vergelijken met reguliere investeringen. Belangrijke aandachtspunten zijn:

1. Stem je AI-investeringen af op je strategie

AI moet bijdragen aan zowel korte- als langetermijndoelen. Koppel initiatieven aan de organisatiestrategie, zodat er een goede afweging kan worden gemaakt tussen initiatieven en fragmentatie van middelen wordt voorkomen.

2. Toets de realistische haalbaarheid

Toets of de organisatie beschikt over voldoende data, expertise en infrastructuur. Zijn er praktische beperkingen? Stel vast of het voorstel hierin voorziet. Denk hierbij aan personele kennis.

3. Analyseer kosten en baten kritisch

Vergelijk de investeringskosten met de verwachte opbrengsten. Hoe snel verdien je de kosten terug en wat is het beoogde rendement? Beoordeel daarbij de verwachte opbrengsten kritisch met het oog op de haalbaarheid.

4. Beheers risico’s en volg wetgeving

Toepassing van AI kent risico’s; enig begrip van hoe AI werkt is vereist om deze goed in te schatten. Vanaf 1 augustus 2024 is de EU AI-verordening van kracht met strenge regels rond transparantie en gegevensbescherming. Zorg dat jouw AI-project compliant is om reputatieschade en boetes te vermijden.

5. Begin klein en schaal op bij succes

Denk groot, maar begin klein. Test AI-oplossingen kleinschalig en schaal op na succes. Hiermee beperk je risico’s en wordt de kans op impactvolle resultaten groter.

6. Laat je niet verleiden door de hype

Investeer in AI vanwege de strategische meerwaarde, niet vanwege de trend. Zorg dat de investering een optimale bijdrage levert aan je organisatie.

AI is geen hype, maar een nieuw middel. Beoordeel investeringen daarom kritisch en zorg dat deze aansluiten bij je strategie. Het is daarbij wel essentieel om met AI te experimenteren binnen de organisatie om eventuele kansen niet te missen. <

Freek de

Adviseur bij Hofmeier

MARIKE BONHOF, CFO VAN WONINGBOUWCORPORATIE YMERE, LUIDT NOODKLOK:

‘Het

financiële model van corporaties is onhoudbaar’

‘We zijn onlangs van accountant gewisseld. En die nieuwe accountant viel het net als ons op dat de ﬁnanciële ratio’s laag zijn. ‘Als je een normaal, commercieel bedrijf zou zijn geweest, zou je in de gevarenzone zitten’, was zijn conclusie.’ CFO Marike Bonhof van woningbouwcorporatie Ymere luidt daarom de noodklok. ‘We moeten wonen betaalbaar houden voor onze huurders. Echter, het huidige model van corporaties is ﬁnancieel onhoudbaar geworden.’

Elke CFO zou er nerveus van worden, zou meteen snijden in de kosten of herstructureren. Als er meer uitgaven zijn dan inkomsten, moet er wat gebeuren. Linksom of rechtsom. ‘Het is een bijzonder stelsel waar we in zitten’, constateert Bonhof dan ook. Affaires bij woningbouwcorporaties begin jaren 2000 wekten de indruk dat de corporatiesector was losgeslagen. Waaronder Vestia dat dreigde te bezwijken onder de verplichtingen die ze was aangegaan met een enorme derivatenportefeuille. De affaires waren aanleiding voor het Rijk maatregelen te treffen. Ruim twintig jaar later werken die maatregelen nog steeds door in de bedrijfsvoering.

In 2013 kwam er een verhuurdersheffing voor verhuurders van sociale woningbouw, waarmee het Rijk voortaan naar believen miljarden euro’s per jaar kon afromen uit de inkomsten van woningcorporaties. In 2015 kwam er een nieuwe Woningwet, waarin werd vastgelegd dat de woningcorporaties zich moeten concentreren op sociale huurwoningen. Bonhof: ‘Op zich was het goed dat corporaties weer teruggingen naar waartoe ze waren opgericht, maar financieel werden ze ook goed uitgeknepen. En dat heeft de ontwikkeling van nieuwe sociale woningen in Nederland stilgezet. En niet zo’n beetje ook.’

Twaalf jaar op een wachtlijst

‘Met dat de woningbouwkrapte zich nadrukkelijk aandiende, zijn we weer bezig gegaan sociale huurwoningen te ontwikkelen’, vervolgt Bonhof. ‘Er moeten nogal wat woningen komen. In Amsterdam bijvoorbeeld sta je twaalf jaar op een wachtlijst voor sociale woningbouw. Daarnaast moeten en willen we de bestaande voorraad (75.000 woningen) verduurzamen. Niet alleen omdat dat beter is voor de planeet, maar vooral

‘Ik vind het echt heel vreemd dat corporaties fiscaal gezien commercieel worden aangeslagen’

ook om de betaalbaarheid van de woningen te verbeteren. Immers, verduurzamen betekent ook een lagere energierekening. Als derde, en dat kenmerkt corporaties, leveren we een bijdrage aan de leefbaarheid in wijken. Bijvoorbeeld door samen met andere partijen, zoals de gemeente, welzijnsorganisaties, zorginstellingen en politie, te zorgen voor een plek in de wijk waar mensen elkaar kunnen ontmoeten. Daarbij kijken we ook of een wijk gemengder kan worden, met verschillende inkomensgroepen en culturele achtergronden. Zodat je geen probleemwijken creëert, integratie bevordert tussen groepen en zorgt voor betere cohesie. Al die taken brachten bij mij, toen ik twee jaar geleden begon bij Ymere, de vraag op waarop ik nu als CFO stuur. Wat zijn de parameters? Als je de woningen van de corporatie zou taxeren tegen marktwaarde, dan praten we over zeventien miljard euro. Maar dat geld zit vast in de stenen en daarmee kun je dus in wezen niets. Iedere huiseigenaar weet dat je met bakstenen de boodschappen niet kunt betalen.’

Het schuurt

De enige inkomstenbron is de huur. ‘En die kant is gereguleerd’, zegt Bonhof. ‘We kunnen niet tegen onze huurders zeggen dat de kosten met tien procent zijn gestegen en dat we dus de huur ook met tien procent verhogen. En dat wil je ook niet, omdat je betaalbare woningen wilt houden en realiseren. Maar je hebt het geld wel nodig om nieuwe investeringen te doen in nieuwe woningen en voor verduurzaming van de bestaande voorraad. Daar schuurt het. Ook omdat we onze kosten zien stijgen door inflatie, de krapte op de arbeidsmarkt en duurdere grondstoffen.

‘Binnen tien jaar wordt ons financiële huishoudboekje onhoudbaar. Daarbij komt dat corporaties – en dit vind ik echt heel vreemd – fiscaal gezien commercieel worden aangeslagen. We moeten ook vennootschapsbelasting betalen. Die loopt bij Ymere de komende tien jaar op tot zestig miljoen euro per jaar. Dat is geld dat we niet kunnen gebruiken om nieuwe woningen te bouwen of voor verduurzaming. Sterker nog, dat gaat af van onze huurinkomsten die 650 miljoen euro

Tekst: Ronald Bruins Foto’s: Cor Salverius

per jaar bedragen. Het zorgt ervoor dat ons tekort op de operationele kasstroom groter wordt. Onder de streep wordt deze betaald door mensen met kleine inkomens. En daar is die belastingmaatregel nooit voor bedoeld.’

Oplossing ligt in Den Haag Commerciële ontwikkelaars van woningen lossen dat op door in een portefeuille naast sociale woningbouw, ook middenhuurwoningen en huurwoningen in het hoge segment neer te zetten. Het één betaalt mee voor het ander.

‘Maar wij mogen niet meer investeren in het hoge segment en bij de middenhuur heeft oud-minister Hugo de Jonge een nieuw puntenstelsel geïntroduceerd. Ook dat is regulering van de huur waardoor het niet of nauwelijks meer financieel loont om middenhuurwoningen te bouwen’, legt Bonhof uit. ‘Daarbij komt dat we voor sociale woningbouw wel relatief goedkoop kunnen lenen bij banken, omdat het Waarborgfonds Sociale Woning-

‘Op de lange termijn moet er voor woningbouwcorporaties iets gebeuren’

bouw garant staat. Dat scheelt ongeveer honderd basispunten in de financiering. Maar die garantstelling mag voor middenhuur niet. Dat willen we wel voor elkaar krijgen bij het Rijk.

‘Op de lange termijn moet er iets gebeuren voor woningbouwcorporaties. De oplossing ligt in Den Haag. Pas het fiscale regime voor woningbouwcorporaties aan. Geef ons toegang voor de middenhuur tot het waarborgfonds. We kunnen het als Ymere nog een jaar of tien redden. Maar we hebben ook scenario’s klaarliggen voor de situatie als we niet worden geholpen door het Rijk. Dan moeten we minder bouwen, stoppen met verduurzamen en wellicht zelfs meer woningen verkopen om financieel het hoofd boven water te houden. Dat willen we allemaal niet, maar dan is er geen andere oplossing.’

Termijn van tien jaar

‘We doen er alles aan om die situatie te voorkomen’, zegt de bestuurder. ‘We hopen dat we een

oplossing hebben voor die termijn van tien jaar. En we kijken onderwijl ook streng naar onze eigen kosten. Ondanks dat de bouwen verduurzamingsopgave groeit, doen we meer met minder mensen. Dat betekent nog slimmer en efficiënter werken.

‘Als CFO van een commercieel bedrijf kun je kijken of je andere inkomstenbronnen kunt genereren, zoals nieuwe producten ontwikkelen of diensten aanbieden. Aan die knop kunnen woningbouwcorporaties niet draaien. Daarbij speelt ook nog dat onze woningen ouder zijn en dus meer onderhoud en renovatie nodig hebben. Sommige woningen hebben bijvoorbeeld funderingsschade. Herstel kost snel 250.000 euro of meer. Een corporatie met jonger bezit heeft deze kosten niet. Het Rijk zegt tegen die collega-corporaties dat ze ons maar moeten helpen. Maar wat heeft een corporatie in pakweg Drenthe met ons van doen? Die vindt terecht dat we onze eigen boontjes moeten doppen.’

Wendbaarheid

De situatie en de urgentie zijn duidelijk. Wat verwacht CFO Bonhof van haar financials in deze situatie? ‘Wendbaarheid, flexibiliteit en een brede blik. Kijk naar binnen en naar buiten. Weet wat er speelt. Wees nieuwsgierig, durf vragen te stellen en denk creatief in oplossingen en mogelijkheden’, reageert ze meteen. ‘We moeten de basisprocessen in financiën op orde hebben en zoveel mogelijk digitaliseren. Daar zijn we ook al een heel eind mee. Ik zie dat we daar met AI en Robotic Process Automation nog stappen kunnen zetten. Bijvoorbeeld door AI te gebruiken bij inkoopprocessen om een analyse te doen op de facturen. Waar zouden we kosten kunnen besparen? Maar kunnen we ook met AI voorspellen wat onze kosten gaan zijn? En: aan welke knoppen kunnen we nu draaien om onnodige kosten in de toekomst te voorkomen? Daarbij kom je al snel uit bij niet-financiële gegevens die helpen om keuzes voor de toekomst te maken. Dat is forecasting en scenarioplanning.

‘Als financials weten we hoe we de jaarafsluiting moeten doen. We sluiten op tijd af en de tussenrekeningen zijn schoon. De volgende stap is dan waarde toevoegen door onze strategie vanuit finance te ondersteunen. Dat doen we ook door nauwer samen te werken met ICT-collega’s. We

moeten meer samen optrekken met slimme informatiemanagers die kijken welke informatie we nodig hebben om te kunnen sturen op de elementen van de strategie.’

Financiers vallen onder CSRD

Als voorbeeld neemt Bonhof CO2. ‘Onze financiers vallen onder de CSRD en dus krijgen wij ook allerlei vragen over ons ESG-beleid. Wij vallen formeel niet onder de CSRD-wetgeving, maar we gaan deze wel implementeren. En dus hebben we een dubbele materialiteitsanalyse gedaan om te kijken waar wij als corporatie de meeste impact maken. Hoe kunnen we die impact verminderen? Ik noem dat finance 2.0. Dat bestaat uit het meten van ESG-doelen om er vervolgens, in samenhang met de financiële cijfers, op te kunnen sturen. Ik merk dat dat erg wennen is binnen finance. Terwijl we wel die ESG-componenten aan de voorkant bij investeringsbeslissingen willen gaan meewegen. Ik denk dat we uiteindelijk wel onder de CSRD of iets dergelijks gaan vallen. ESG-rapportage past ook heel erg bij het karakter van een woningbouwcorporatie. Het laat de breedte zien van wat we doen. Bijvoorbeeld in leefbaarheid, sociale woningbouw en verduurzaming. Eisen op het gebied van ESG kun je ook doorvoeren in je inkoopprocessen. Zodat we daar ook een minder negatieve of zelfs positieve impact maken.

‘Ik verwacht niet van financials dat ze ICT’er worden of duurzaamheidsexpert’, zegt Bonhof tot slot. ‘Maar wel dat ze op deze onderdelen een gezonde nieuwsgierigheid aan de dag leggen. We moeten op die vlakken een been bijzetten.’ <

OVER YMERE

Ymere is een woningcorporatie die zich richt op het verhuren en beheren van sociale huurwoningen in Nederland. Het bedrijf beheert ongeveer 75.000 woningen in Amsterdam, Haarlem, Haarlemmermeer, Almere en daaromheen. De organisatie richt zich op het huisvesten van mensen met een laag of middeninkomen. Ymere investeert in het onderhouden en verduurzamen van haar woningvoorraad, waaronder energiebesparende maatregelen. Het werkt samen met gemeenten en andere partners om leefbare buurten te realiseren. De corporatie biedt ook ondersteuning bij problemen zoals betaalachterstanden en huisvestingsuitdagingen. Ymere is actief betrokken bij nieuwbouw- en renovatieprojecten om het woningaanbod te vergroten.

‘Ga vooral experimenteren, maar wel met enige wijsheid en waakzaamheid’

JAN VELDSINK, KERNDOCENT ARTIFICIAL INTELLIGENCE

EN CYBERSECURITY AAN NYENRODE BUSINESS UNIVERSITEIT

‘Na de rekenmachine en spreadsheets is generatieve AI de volgende revolutie’

In navolging van de rekenmachine en het spreadsheet is generatieve kunstmatige intelligentie de volgende revolutie in het financevak. De vraag is niet of het vak door deze ontwikkeling gaat veranderen, maar hoe groot de impact gaat zijn. ‘De financial blijft van waarde voor de organisatie’, zegt Jan Veldsink, kerndocent artificial intelligence en cybersecurity aan Nyenrode Business Universiteit. ‘Maar de competenties die hij of zij moet bezitten gaan veranderen.’

Generatieve AI, waarvan ChatGPT een voorbeeld is, is in staat taken uit te voeren die voorheen waren voorbehouden aan de mens. Zoals taal begrijpen, een vraag vertalen naar het numerieke domein en vervolgens daarop ook analyses loslaten. Dit maakt het een zeer krachtig instrument.

Veldsink: ‘ChatGPT heeft de optie om een archetype aan te nemen. Bijvoorbeeld die van financieel analist. Als je vervolgens een jaarrekening aanbiedt met de vraag die te analyseren, rolt daar een prachtige eerste analyse uit. Op voorhand ziet dat er goed uit. Maar klopt die analyse wel? Om die vraag te beantwoorden, is de expertise van een financial nodig. Daartoe is generatieve AI niet in staat. Evenals antwoord te geven op vragen als: wat betekent de uitkomst voor de organisatie? Welke kansen liggen er? En wat zijn de risico’s?’

‘Dat maakt dat de financial er in de basis niet voor hoeft te vrezen dat hij of zij overbodig wordt in zijn of haar functie. Generatieve AI neemt werk uit handen. Zoals de rekenmachine dat deed om getallen op te tellen, af te trekken en te vermenigvuldigen en zoals spreadsheets in staat zijn allerlei berekeningen aan elkaar te knopen.’

Wat is er aan de hand?

Veldsink geeft studenten, als experiment, vaak de opdracht een openbaar jaarverslag van een organisatie in ChatGPT te gooien en de vraag de stellen wat daar aan de hand is. ‘Vervolgens geeft hij netjes een beeld van de cashflow en de ratio’s. Daarna kun je de vraag stellen: ze hebben een grote cashpositie, wat betekent dat? Dan komt hij met twee mogelijkheden: of ze zijn aan het balanceren of ze maken zichzelf gereed voor een overname.’

‘Waarom kan AI dat?’, stelt Veldsink vervolgens de vraag. Het antwoord: ‘Niet omdat hij dat heel goed weet, maar omdat er al zo veel is gepubliceerd waarvan hij heeft geleerd. Dan denkt het systeem: hier lijkt het wel een beetje op, dus dan zou dit het antwoord kunnen zijn. Het is echter sterk de vraag of het feitelijk correct is. Het is de expertise van de financial om daarover uitsluitsel te geven.

‘Generatieve AI is dus een hulpmiddel om je op het juiste spoor te zetten. Als de conclusie is dat de analyse voor tachtig procent overeenkomt met de analyse die je zelf zou maken, ben je al enorm geholpen. Voor die laatste twintig procent is echte vakkennis nodig. Generatieve AI is als een digitale collega die redelijk goed is ingelezen in de materie en je dus kan helpen.’

Tekst: Martijn Slot Foto’s: Van Nispen Fotograﬁe

‘De financial hoeft niet te vrezen dat hij of zij overbodig wordt in zijn of haar functie’

Experimenteren

Veldsink, ook verbonden aan de Finance Academy, raadt financials aan te gaan experimenteren met ChatGPT. Voor zover dat nog niet gebeurt. ‘De eerste stap is dat individueel te doen, maar vervolgens moet je al snel de stap maken door het te doen met je collega’s of je afdeling.

‘Daarbij is het belangrijk kritisch te kijken naar de uitkomst. Wat vinden wij hiervan? Helpt het ons of helpt het ons niet? Je moet hierover de dialoog starten. Ga dus als een gek experimenteren aan de hand van openbare data. Kun je het gebruiken in je werkproces? Gooi eerst je informatie in de chat en dan worden de resultaten het beginpunt van het proces en het gesprek erover. In plaats van dat het het eindpunt is.’

Generatieve AI is bij uitstek geschikt voor werk dat repeterend en saai is. Dat kun je dus uitbesteden aan het systeem. Veldsink: ‘Zo doen we dat met veel processen die we automatiseren. We hebben

iets wat veel werk is, saai is of niet productief is, de machine lost het voor je op. Door het op deze manier te benaderen, kan het van waarde zijn voor iedere organisatie en iedere financeafdeling. Als leider van een team kun je je ogen daarvoor absoluut niet sluiten.

‘De ontwikkeling van generatieve AI heeft zelfs zijn weerslag op de arbeidsmarkt. In de IT-sector zie je dat al terug. Daar zijn taken geautomatiseerd door AI in te zetten. Google heeft enkele jaren geleden duizenden programmeurs ontslagen als gevolg van automatiseringsslagen. Het is ook niet de verwachting dat het aantal techjobs weer gaat stijgen.’

Maatregelen nemen

Waakzaamheid is geboden bij het gebruik van ChatGPT, waarschuwt Veldsink. ‘Je moet als financeafdeling de vraag stellen: gaan wij onze vertrouwelijke cijfers in ChatGPT gooien? Nee, zou mijn antwoord zijn. Je voedt het systeem waarmee andere gebruikers aan de haal kunnen gaan. Je moet dus maatregelen nemen als je hiervan gebruik wilt maken.

‘Maak voor nu gebruik van openbare bronnen en als je het zelf wilt gebruiken, moet je gaan nadenken wat voor hekjes je er omheen wilt zetten. In de vorm van cybersecurity of andere vormen van beveiliging. Ga dus vooral experimenteren, maar wel met enige wijsheid en waakzaamheid.’

Drie vragen

Wie aan de slag wil met generatieve AI, moet drie vragen stellen. Kan het? Mag het van de wet? En wil ik het? Veldsink: ‘Het is een ethisch vraagstuk aan het begin van het feestje. Er kan al heel veel met generatieve AI. Dat levert geen struikelblok op. Discriminatie op basis van uiterlijk mag niet, maar in de basis mag er veel volgens de wet. Dan blijft de vraag over: wil ik het dan ook?

‘Als je nu een afdeling hebt met dertig financials, wil je dan dat het er straks drie worden? Wil je daarvoor een applicatie inzetten? Ethische vraagstukken en technologische vraagstukken komen dus samen. En dan heb je ook nog een kostenfactor. Wordt het op een gegeven moment zo duur dat je het niet beter aan mensen kunt overlaten? Deze vragen moet je stellen aan het begin van het proces. Die dialoog moet je aan de voorkant hebben, zodat je aan het eind niet wordt verrast.’ <

Tekst: Martijn Slot

‘De theorie over management staat vaak ver van de praktijk’

Een brug slaan tussen theoretische inzichten en praktische vraagstukken. Dat doet hoogleraar Strategisch Leiderschap Ron Meyer in zijn nieuwste boek Meyer’s Management Models. ‘De afgelopen 35 jaar heb ik het gat proberen te dichten tussen theorie en praktijk.’

In zijn boek geeft Meyer antwoord op de managementvragen die in zijn ogen het belangrijkst zijn en gebruikt daarvoor 52 modellen die direct zijn toe te passen. Die modellen zijn volgens Meyer broodnodig. ‘De theorie over managementvraagstukken is vaak heel abstract. Geen hond leest het gemiddelde management journal. Ik moet er zelfs even goed voor gaan zitten om het te begrijpen. De theorie staat vaak ver van de praktijk, maar het zou wel heel handig kunnen zijn om te gebruiken in de praktijk. Daarom heb ik de theorie vertaald in handzame managementmodellen. Stukken gereedschap die geworteld zijn in de theorie, maar die wel onmiddellijk zijn toe te passen in de praktijk.’

Inspiratie- en naslagwerk

In de afgelopen decennia heeft Meyer de tools een voor een ontwikkeld. Hij gebruikte ze in zijn colleges en schreef er papers over. ‘In de loop der tijd zijn ze versnipperd geraakt. Zodoende heb ik vijf jaar geleden besloten maandelijks een van die modellen te publiceren via LinkedIn en andere uitingen. Heel toegankelijk. Ik leg het model in twee pagina’s uit en dat is direct toe te passen. Ik noem het snackable content. Geen zware kost, maar binnen vijf minuten te begrijpen. In de loop van die vijf jaar kreeg ik steeds vaker de reactie van lezers: ‘Ik heb die modellen nu digitaal op mijn computer staan, maar ik vind het ook wel fijn om ze op papier te hebben.’ Zodoende heb ik besloten ze in een

boek te gieten als inspiratie- en naslagwerk. Daarmee is het een soort mini-managementopleiding geworden. Ik geef de lezer 52 stukken gereedschap en daarmee heb je al een goed gevulde gereedschapskist. Hiermee kun je al aardig uit de voeten.’

Voor iedere manager

Meyer erkent dat het boek niet specifiek is geschreven voor de financial, maar dat het boek zeker ook voor hen interessant is. ‘Ik heb geen model over hoe je je organisatie kunt financieren, maar als je financieel manager bent, dan moet je managen. Alle managementvragen komen dus ook op jouw bordje en dan zijn alle modellen die ik beschrijf van toepassing. Het boek is dus bedoeld voor iedereen die manager is en voor iedereen die managers wil begrijpen. Bijna iedereen in een organisatie moet iets managen. Als groepsleider, teamleider, afdelingsleider of als CEO. Ik heb het boek ook laten lezen aan een vriend van mij die journalist is. Hij zei na het lezen tegen mij: ‘Nu pas begrijp ik wat een manager eigenlijk doet.’ Hij dacht aanvankelijk dat een manager een soort van spreadsheet had, die invulde en dat dat management was. Maar het is bij tijd en wijle complexe materie.’

‘Bijna iedereen in een organisatie moet iets managen. Als groepsleider, teamleider, afdelingsleider of als CEO’

‘Het blijkt lastig voor mensen die theoretisch georiënteerd zijn om even uit te zoomen en het grotere plaatje voor zich te zien’

In dat licht vindt Meyer het een groot gemis dat er weinig literatuur beschikbaar is die ingaat op de praktische werking van managementvraagstukken. Dat wijt hij onder andere aan het feit dat wetenschappers vooral theoretisch zijn ingesteld. ‘Ik gebruik wel eens de metafoor van een timmerman. Je kunt nog zulke mooie ideeën hebben, maar als je geen hamer en een zaag hebt, dan kom je niet ver. Je moet je denkbeelden ontwikkelen, maar om vervolgens aan het werk te gaan heb je handige stukken gereedschap nodig om de combinatie te maken tussen inzicht en toepasbaarheid. De meeste wetenschappers zijn onderzoekers. Zij onderzoeken en beschrijven wat ze onderzoeken,

maar het zijn geen toolontwikkelaars of gereedschapsmakers. Ik zie mezelf wel als zo’n toolontwikkelaar.’

Hoe kom ik tot een strategie?

Meyer begint zijn boek met een tool die antwoord geeft op de vraag: hoe kom ik tot een strategie? Volgens hem typisch een vraagstuk waarover boeken zijn vol geschreven, maar deze komen zelden tot een bevredigend antwoord. Meyer komt met het strategische afstemmingsmodel. ‘Er zijn drie vragen die je moet beantwoorden en op elkaar moet afstemmen om tot een strategie te komen. De eerste vraag luidt: waar ga ik me in de markt positione-

ren? In het Engels klinkt dat zo mooi: where to play? De tweede vraag die je moet beantwoorden is: met welk businessmodel ga ik dat doen? How to play? Die twee onderdelen moet je op elkaar afstemmen. En dan is de derde vraag: who should play? Dus met welke organisatie moet ik dat voor elkaar krijgen? Dat noem ik in mijn terminologie het organisatiesysteem. Zo simpel kan het formuleren van een strategie zijn. Hier schuilt nog een hele wereld achter, maar door antwoord te geven op deze drie vragen heb je al een kapstok.’

Kwestie van boerenverstand

In een gesprek met een CEO werd Meyer ooit

gevraagd dit model uit te leggen. De reactie van de CEO luidde uiteindelijk: ‘Dit lijkt mij logisch.’ Meyer: ‘Ik gaf die CEO gelijk. Het is ook logisch, maar nergens stond dit model beschreven. Geen enkele strategiegoeroe is hier ooit mee gekomen. Terwijl het eigenlijk gewoon een kwestie is van je boerenverstand gebruiken. Toch blijkt het lastig voor mensen die theoretisch georiënteerd zijn en verzuipen in alle theoretische stromingen, om even uit te zoomen en het grotere plaatje voor zich te zien. Om de complexiteit te reduceren en te zeggen: er zijn maar drie vragen die je moet beantwoorden.’

Ondergeschoven kindje

Met zijn boek wil Meyer leidinggevenden en managers in een organisatie een gereedschapskist bieden om antwoord te kunnen geven op de belangrijkste managementvragen. Daarnaast heeft hij een nadrukkelijke boodschap die hij mee wil geven richting de studie bedrijfskunde. ‘Bedrijfskunde moet een kunde zijn. Het moet gaan over het kunnen. Het is niet een opleiding tot wetenschapper. Een kunde zonder tools te hebben, is niets. In elk vakgebied heb je fundi’s en realo’s nodig. Oftewel fundamentele onderzoekers en realistische instrumentenmakers. Voor die instrumentenmakers moet ruimte zijn binnen de bedrijfskunde. Sterker nog, het moet zelfs worden gewaardeerd en er moet niet langer als een ondergeschoven kindje op worden neergekeken. Zolang dat het geval is, is bedrijfskunde geen kunde. Ik wil die instrumentenmaker zijn. Die rol omarm ik. Met dit boek lever ik hopelijk een bruikbare bijdrage.’

Meyer beantwoordt in dit boek 52 managementvragen, maar het houdt niet op bij dit aantal. ‘Ik publiceer elke eerste dag van de maand een nieuw model. Dan geef ik antwoord op een nieuwe vraag. Momenteel zit ik op managementmodel 63 en dan liggen er nog een stuk of dertig te wachten. Bovendien komen er telkens weer nieuwe modellen bij. Dus wie weet kom ik over een aantal jaren met een vervolg op dit boek.’ <

MEYER’S MANAGEMENT MODELS

Hoe ontwikkel ik een strategie? Hoe bouw ik een team? Hoe kan ik digitaal innoveren, engagement verhogen en prioriteiten bepalen? In Meyer’s Management Models geeft hoogleraar Ron Meyer antwoord op de belangrijkste managementvragen, met 52 modellen die direct zijn toe te passen.

Mr. Carola van Vilsteren

Directeur van Van Vilsteren BTW advies

Termijn voor btwsuppletieaangifte is gewijzigd

Met ingang van 1 januari 2025 is er nieuw beleid vanuit de Belastingdienst en is het verplicht een btwsuppletieaangifte in te dienen binnen acht weken nadat men heeft vastgesteld dat er te weinig btw is aangegeven en afgedragen aan de Belastingdienst. Tot en met 31 december 2024 moest dit ‘zo spoedig mogelijk’ na constatering gebeuren. Maar ja, ‘zo spoedig mogelijk’ kan best even duren, zo bleek uit een uitspraak van Rechtbank Zeeland-West-Brabant. Ongewenst, vindt de wetgever, en daarom paste hij het uitvoeringsbesluit btw aan. Vanaf 1 januari 2025 geldt dat ‘zo spoedig mogelijk’ een termijn van acht weken na de constatering inhoudt.

Iedere btw-ondernemer moet tijdig btw-aangifte doen. Stelt de btw-ondernemer vast dat een ingediende aangifte onjuist of onvolledig is geweest, dan moet dit verplicht worden gecorrigeerd met een btw-suppletieaangifte. Een btw-suppletieaangifte is een correctie van een eerder ingediende btw-aangifte. Dat is dus op zichzelf geen aangifte, maar een verzoek om teruggave of een verzoek om een naheffingsaanslag.

Discussie

Deze verplichting geldt voor correcties over de vijf voorafgaande jaren aan het lopende boekjaar. Een btw-suppletieaangifte moest ‘zo spoedig mogelijk’ worden ingediend én voordat de btw-ondernemer weet of redelijkerwijs moet vermoeden dat de Belastingdienst met de desbetreffende onjuistheid of onvolledigheid bekend is of zal worden. Omdat er in de praktijk dus discussie bestond over wat ‘zo spoedig mogelijk’ eigenlijk inhoudt, is dit criterium nu komen te vervallen. Dat geldt echter niet voor het tweede criterium: een btw-suppletieaangifte moet nog steeds zijn ingediend voordat de btw-ondernemer weet of redelijkerwijs moet vermoeden dat de Belastingdienst met de desbetreffende onjuistheid of onvolledigheid bekend is of zal worden (termijn 1).

Binnen acht weken

Door ‘zo spoedig mogelijk’ te wijzigen naar ‘binnen acht weken’ komt daar vanaf 1 januari 2025 bij dat

de ondernemer een btw-suppletieaangifte moet indienen uiterlijk acht weken nadat de btw-ondernemer heeft geconstateerd dat een eerder ingediende btw-aangifte onjuist of onvolledig is (termijn 2). Bovendien geldt dat de btw-ondernemer moet suppleren voordat de eerste van deze twee termijnen is verstreken.

De termijn van acht weken begint niet eerder dan op 1 januari 2025. Hierdoor hebben btw-ondernemers die voor deze datum al hebben geconstateerd dat ze een btw-suppletieaangifte moeten indienen, waarvan de Belastingdienst nog niet op de hoogte is, nog maximaal acht weken om daadwerkelijk te suppleren.

Beboetbare overtreding

Het niet, niet tijdig of niet op de juiste wijze voldoen aan de suppletieverplichting is een beboetbare

Het niet, niet tijdig of niet op de juiste wijze voldoen aan de suppletieverplichting is een beboetbare overtreding

overtreding. Als het niet (tijdig) en op de juiste wijze nakomen van de suppletieverplichting is te wijten aan opzet of grove schuld van de btw-ondernemer, kan een boete worden opgelegd van maximaal 100% van de verschuldigde btw.

Snellere actie

Met deze stok achter de deur is de conclusie helder: btw-ondernemers zullen al snel geneigd zijn een btw-suppletieaangifte tijdig in te dienen. Zeker aangezien er in die situatie volgens huidig beleid van de Belastingdienst geen boetes worden opgelegd. De dwingende termijn van acht weken leidt tot de noodzaak van nog snellere actie als er een onjuistheid wordt geconstateerd in een eerdere btw-aangifte. Om een boete te voorkomen, moet de btwondernemer de btw-suppletieaangifte binnen acht weken hebben ingediend. Deze aanscherping kan ook op zeer korte termijn al gevolgen hebben.

Heeft de btw-ondernemer vóór 2025 vastgesteld dat een of meerdere van de btw-aangiftes in de ja-

ren 2020 tot en met 2024 onjuist of onvolledig waren, bijvoorbeeld bij het opstellen van de voorgaande jaarrekeningen, dan moet de btw-suppletieaangifte uiterlijk op 26 februari 2025 zijn ingediend. Doet de btw-ondernemer dat later, dan kan dat ertoe leiden dat er een vergrijpboete wordt opgelegd.

Toelichting vergrijpboete

Als toelichting voor het opleggen van een vergrijpboete wordt gegeven dat het kabinet het ongewenst vindt dat het uitstellen van het indienen van een (te betalen) btw-suppletieaangifte niet kan worden beboet. Op zich is dat een begrijpelijk argument, maar anderzijds is de belastingrente (in 2024 was deze maar liefst 7,5%) ook al een heel aardige prikkel voor btw-ondernemers om een te betalen btwsuppletie spoedig in te dienen.

Let op: Je kunt belastingrente voorkomen door de btw-suppletieaangifte 2024 vóór 1 april 2025 in te dienen. <

reputatiemanagement:

Tekst: Martijn Slot

FRANK PETERS

‘De CFO heeft recht op advies vanuit de RvC’

Commissarissen en toezichthouders, voor het gemak gebruiken we in het verhaal in het vervolg alleen commissaris, bleven in het verleden grotendeels op de achtergrond. Buiten het zicht van de omgeving van organisaties. Door toenemende stakeholderdruk, van zowel binnen als buiten de organisatie, is hun rol gegroeid.

Peters: ‘In gevallen van crisis, als het gaat om problemen met sociale veiligheid en straks ook bij de CSRD, zie je steeds vaker dat bestuurders wegkijken of directies niet aanspreekbaar zijn. Om een organisatie toch aan te spreken, wordt er steeds meer gekeken naar de commissaris.

‘Ook als er iets gebeurt met bestuurders, zie je dezelfde reflex. Kijk naar de voorvallen waar hele raden van commissarissen aftraden. Zoals bij de NTR. De kwetsbaarheid van commissarissen neemt daardoor toe. Zij zijn zich er helemaal niet van bewust dat de omgeving ook druk op hen uitoefent en zij moeten zich daarvoor dus wapenen. Door rekening te houden met de verwachtingen van de omgeving.’

Van hobby naar professie

Door de toenemende druk van buitenaf worden commissarissen kwetsbaar. Zij moeten goed nadenken: is dit een rol die bij mij past? Voldoet de organisatie waar ik toezicht ga houden wel aan de vraag of ik daar objectief toezicht kan houden?

Peters: ‘Je ziet vaak dat commissarissen bij organisaties worden gevraagd omdat ze toevallig bevriend zijn met de bestuurders in de organisatie. Dan kun je eigenlijk al geen toezicht houden, omdat je geen afstand kunt nemen. De rol schuift steeds meer op van een hobby naar een professie. Dat betekent dat je nu aan veel meer eisen moet voldoen dan in het verleden. Voldoe je daar niet aan en neem je niet je verantwoordelijkheid als commissaris, dan kom je direct onder druk te staan. Dat betekent dat je ook persoonlijk onder druk komt te staan.’

Het is dus zaak als commissaris je reputatie overeind te houden. Er zijn drie soorten reputaties: je persoonlijke reputatie, de reputatie van de raad van commissarissen en de reputatie van de organisatie. Peters: ‘Die reputaties interacteren met elkaar. Dus gaat er bij de organisatie iets mis, dan worden de andere twee ook aangetast. Gebeurt er iets vervelends in de RvC, dan raakt dat een commissaris ook persoonlijk. Daar moet je dus rekening mee houden als je besluit plaats te nemen in een RvC.’

Verschuivende rol

De commissaris heeft in de basis een toezichthoudende rol en spreekt tegen waar nodig. Echter, die rol is aan het verschuiven. Naar een meecreërende en meepratende rol. Peters: ‘Daarin schuilt een gevaar. Je moet als organisatie heel goed blijven kijken naar wat de rolverdeling is tussen de

bestuurder en de commissaris. De commissaris moet natuurlijk niet op de stoel van de bestuurder gaan zitten. Dan krijg je een gevaarlijke situatie.

‘De commissaris mag vanuit zijn expertrol wel tegenspreken en advies geven. Daarvoor komt ook steeds meer aandacht. Dat commissarissen vanuit hun eigen expertise plaatsnemen in een RvC. Zoals op het gebied van cyber, waarvan in het verleden weinig kennis was. Dat geldt ook voor duurzaamheid, met het oog op het belang van de

CSRD. Op die onderwerpen kan de RvC tegenspreken. Maar de rollen komen dichter op elkaar te zitten doordat de omgeving steeds vaker de RvC vereenzelvigt met de organisatie.’

De toezichthouder moet er dus ook voor waken dat hij of zij niet op de stoel van de CFO gaat zitten. Peters: ‘Die onafhankelijkheid is heel belangrijk. Daarmee creëer je ruimte voor de CFO. In plaats van dat je als CFO continu het idee hebt dat iemand in je nek staat te hijgen.’

Frank Peters: ‘Als je pech hebt, is er een kenniskloof tussen een CFO en een commissaris.’

reputatiemanagement:

‘Reputatie is voldoen aan de verwachtingen van de inen externe stakeholders. Dan moet je dus weten wat die verwachtingen zijn’

De commissaris vervult ook een werkgeversrol naar de CFO. ‘De CFO is feitelijk een werknemer van de RvT of de RvC en de commissaris heeft daarnaar te handelen. Stel: je bent CFO en iemand beschuldigt jou van grensoverschrijdend gedrag. Op dat moment heb je als commissaris, als werkgever, heel zorgvuldig te handelen. Je moet de CFO beschermen. Hij of zij is pas schuldig op het moment dat het is bewezen. Als commissaris moet je er ook voor zorgen dat de CFO een goede plaats heeft om zich te ontwikkelen als werknemer in de organisatie. En als er dus iets mis dreigt te gaan, moet je als werkgever ook kunnen beschermen.’

Rug recht houden

Peters benadrukt dat veel RvC’s zich onvoldoende realiseren dat zij die rol vervullen. ‘Die werkgeversrol wordt steeds belangrijker. De druk op bestuurders wordt namelijk alsmaar groter. Als RvC kun je niet onmiddellijk je bestuurders laten vallen op het moment dat er iets wordt gezegd of beweerd. Dan moet je je rug recht houden. Dat is een grote worsteling. Enerzijds moet de onderlinge relatie tussen een commissaris en CFO gericht zijn op verbinding. Anderzijds moet je ook afstand tot elkaar kunnen houden. Een commissaris moet ook de controleur en tegenspreker kunnen zijn.’

Goede informatie-uitwisseling

De ideale relatie tussen een commissaris en de CFO is heel open, stelt Peters. ‘Er moet ruimte zijn van twee kanten om zaken te melden. Daarin

OVER FRANK PETERS

Frank Peters is oprichter en mede-eigenaar van VIRTUS Communications. Hij zit ruim dertig jaar in het communicatievak en zijn specialismen zijn reputatiemanagement, issuemanagement en crisiscommunicatie. Vanuit zijn bureau VIRTUS Communications geeft Peters strategisch advies aan opdrachtgevers in het bedrijfsleven, non-proﬁt en de overheid. Daarnaast adviseert hij individuele bestuurders en family ofﬁces. Peters doceert op zijn vakgebied aan een aantal universiteiten en business schools in binnen- en buitenland.

is er sprake van zeer goede informatievoorziening. Een commissaris heeft in de basis namelijk altijd een informatieachterstand, omdat deze informatie later krijgt dan de bestuurders. En omdat de bestuurders, ook de CFO, informatie nog wel eens kunnen kleuren met hun eigen interpretatie. Dat hoeft niet negatief te zijn. Maar op het moment dat jij mij iets vertelt, vertel je dat in je eigen woorden en giet je er een persoonlijk sausje overheen. Dat zorgt dus voor die informatieachterstand en als je pech hebt, is er zelfs een kenniskloof tussen een CFO en een commissaris. Die achterstand of kloof is eigenlijk altijd de grootste aanleiding tot problemen tussen commissarissen en bestuurders. Dat leidt tot conflicten omdat er misverstanden zijn. De juiste informatie-uitwisseling is dé basisvoorwaarde om de relatie goed te houden. En dat werkt twee kanten op.’

Stakeholder engagement

Om als RvC in control te blijven over de organisatie, vindt Peters het noodzakelijk dat de RvC op de hoogte is van de verwachtingen die er zijn van de organisatie. Zowel van binnen als van buiten. ‘De RvC moet zich dus goed laten informeren door het bestuur. Dat is de eenvoudigste manier. Daarnaast heeft een commissaris een eigen verantwoordelijkheid om een actieve rol te spelen in stakeholder engagement. Stel dat ik als commissaris toezicht wil houden op een ziekenhuis, dan is het heel belangrijk om in gesprek te gaan met de Raad van Bestuur, inclusief de CFO. Daarnaast moet je het gesprek voeren met de cliëntenraad om te weten hoe er vanuit het patiëntenperspectief wordt aangekeken tegen het ziekenhuis. Maar misschien ook wel met het stafbestuur om te weten wat voor verwachtingen zij hebben van het bestuur. Daarin heb je dus een verantwoordelijkheid. Reputatie is namelijk niets anders dan ten minste voldoen aan de verwachtingen van de inen externe stakeholders. Dan moet je dus weten wat die verwachtingen zijn.’

Vanuit de professie hebben commissarissen de plicht zich te informeren. ‘Als ze dat niet doen, worden ze heel kwetsbaar’, zegt Peters. ‘De CFO heeft recht op advies vanuit de RvC. En als de commissarissen dat niet kunnen geven, hoe kun je dan een CFO of controller goed tegenspreken in een organisatie? Vanuit twee kanten moet je dus investeren. Daar ligt dus ook een verantwoordelijkheid voor de CFO.’ <

Tekst: Henk-Jan Buist

‘Je moet als controller weten wat er speelt op het gebied van AI’

In de serie ‘Uit de praktijk’ gaat cm: in gesprek met controllers. Bjorn Huizer werkt als zelfstandig ondernemer in verschillende controllerrollen. Met welke uitdagingen krijgt hij te maken?

Wat is een praktijkuitdaging waar je tegenaan loopt?

‘Wat bij vrijwel elke opdracht weer opvalt, is de ICT-legacy oftewel verouderde systemen. Een verouderd ERP-systeem is wel een terugkerend probleem, omdat bedrijven in eerste instantie niet de voordelen zien van erin investeren.

‘Veel managers hebben tegenwoordig ook relatief kort dezelfde functie, waardoor ze zich gaan richten op doelen van enkele jaren. Een investering in systemen is iets van de lange adem en mensen richten zich minder op de bedrijfsvoering over tien jaar. Als controller loop je hier vaak tegenaan, omdat je door deze verouderde systemen veel tijd nodig hebt om gegevens te verzamelen en data op te schonen voordat je überhaupt een businessvraagstuk kunt gaan analyseren om er advies op te kunnen geven.

‘Hier worstelen zowel IT’ers als controllers mee en dat vind ik interessant. Ik denk dat Finance en IT steeds meer vervlochten raken. Financials die een beetje IT-kennis hebben zeggen snel: ‘Joh, laat mij dat maar.’ Maar dan blijkt toch vaak dat er meer werk nodig is dan je van tevoren had ingeschat. Je zou in eerste instantie zeggen dat het bij IT hoort om data te verzamelen, maar in de praktijk komt dat toch vaak bij de financials zelf op het bordje.’

Dat hoor je inderdaad vaker: de rol van IT verschuift in veel organisaties steeds meer van technische vraagstukken naar businessvraagstukken, en zij komen dan vragen stellen bij controllers. Moet dat niet omgekeerd zijn?

‘Je hoort de laatste tijd wel bedrijven die zeggen dat ze liever een IT’er aannemen om financevaardigheden aan te leren, dan dat ze een financial aannemen die IT-skills moet leren. Want voor veel financials is de stap om IT-skills te leren niet zo makkelijk te maken.

‘Er komen soft skills, communicatievaardigheden en interpersoonlijke kwaliteiten bij die niet alle financials hebben. Ik denk dat het belangrijk is om de wat sceptische houding van veel organisaties richting finance te doorbreken. Je moet empathie hebben en je in anderen kunnen inleven om de deur op een kier te zetten. Je moet als financial eerst bewijzen wat het bedrijf aan je heeft.’

Technologie verandert supersnel, zeker nu met AI. Is dat iets waarover je je zorgen maakt?

‘Ik zou niet zeggen dat ik me zorgen maak, maar een van de dingen die me bezighoudt is de snel-

uit de praktijk:

Bjorn Huizer: ‘Durf het als controller aan om te specialiseren.’

heid waarmee je je nu moet blijven doorontwikkelen. Gevoelsmatig volgen de ontwikkelingen elkaar nu veel sneller op, als je de afgelopen jaren vergelijkt met de tien à twintig jaar daarvoor.

‘Een paar jaar geleden was Power BI de toekomst en moest je dat leren. Het leek erop dat deze tool decennia zou gaan domineren. Nu kun je met ChatGPT en Python in Excel eigenlijk al hetzelfde. Maar je weet niet welke technologische tool de komende tijd dominant gaat worden. Dat is heel lastig te voorspellen. Je moet hiervoor als financial wel sensoren hebben. Het is onmogelijk om je in alles te verdiepen, maar je moet wel weten wat er speelt.’

Wat is een tip aan mensen die nu Finance & Control studeren?

‘Wat ik veel hoor van collega’s is dat mensen die nu afstuderen onvoldoende de basis van boekhou-

den hebben gehad. Dus de basis van administratievoering. Het is prima dat je dan meteen die vervolgstap zet, maar sla die basis niet over. Dus dat zou ik studerende toekomstige controllers willen meegeven: veronachtzaam de basis niet.

‘Maar daarna zou ik ook vooral adviseren dat je het aandurft om te specialiseren. Controllers zijn in algemene zin generalisten, maar vinden het leuk de niche op te zoeken en een specialiteit te ontwikkelen. Als je in je studieperiode een stukje ontdekt waar jouw drive ligt, of dat nu in duurzaamheid, compliance en governance, jaarrekeningen of het datastukje ligt: vind je specialiteit en durf je daarin verder te ontwikkelen.

‘Ten tweede, en dit geldt voor mensen die F&C studeren en beginnende controllers: bekwaam jezelf in het presenteren en in je communicatieve vaardigheden. Onderschat het belang daarvan

niet. Zeker als je begint, moet je niet alleen in de cijfers duiken of bezig zijn met mooie visuals maken, maar stap van je stoel af, maak een rondje door de tent en ga gesprekken aan met mensen.

‘Als je met budgetprocessen bezig bent, of met forecasting, of treasurymanagement, of wat dan ook, is het een groot voordeel als je een relatie hebt opgebouwd met de belangrijkste stakeholders. Dan wordt er vervolgens ook echt naar je geluisterd in het MT. Anders schrijf je wel dingen op en krijg je een opdracht voor een bepaalde analyse, maar dan heb je te weinig impact terwijl je er wel zit.’

Wat is een (AI-)tool die je andere controllers kunt aanraden?

‘Er zijn AI-tools op het gebied van accounts payable, data-analyse of expensemanagement. Maar ik kies toch voor ChatGPT, omdat het een goed startpunt is om te experimenteren met een Large Language Model. Deze tool helpt je op een gebied waarin financials vaker wat minder sterk zijn: communicatie en presentatie. Het is ideaal om een bepaalde mail op te stellen en specifiek taalgebruik in te zetten. Dat maakt je communicatie sterker.’

Dus je gebruikt het niet zozeer voor ﬁnanciële analyse?

‘Dat kan ook. Ik heb er wel eens Excel-bestanden ingegooid om specifieke vragen te stellen en daar komt best een redelijk antwoord uit. Maar in eerste instantie is het vooral een communicatiemiddel en assistent.’

Waar ben je trots op?

‘Bij een ex-werkgever vertrok de financial controller na een arbeidsconflict. We zaten toen midden in het proces van de jaarafsluiting. Eigenlijk keek het hele team mij aan. Op dat moment was ik businesscontroller, financial controller en financial manager in één. Ik ben er best trots op dat ik de verantwoordelijkheid heb genomen in een moeilijke situatie en we er als organisatie vervolgens goed doorheen zijn gekomen. We hebben alles kunnen afronden voor de deadlines en met een goede kwaliteit.’

Ik zie te vaak een gebrek aan leiderschap bij management en directie als het gaat over verantwoordelijkheid nemen’

Waarover verbaas je je wel eens?

‘Je ziet tegenwoordig dat veel bedrijven geen duidelijk beeld hebben van wat controlling nu precies inhoudt, zeker bij de mkb-ondernemers. Dan heb je op papier een controller en in de praktijk een senior financial accountant. Dat maakt dat de controller onder zijn niveau werkt of te veel taken doet, waardoor hij niet in zijn rol kan groeien. Ik verbaas me er wel eens over hoeveel onduidelijkheid er is.

‘Dat leidt me tot het tweede punt: ik zie te vaak een gebrek aan leiderschap bij management en directie en dan specifiek als het gaat over verantwoordelijkheid nemen. Controllers zijn in de basis heel verantwoordelijke professionals die eerder te veel dan te weinig verantwoordelijkheid nemen en daardoor ook snel te veel hooi op hun vork nemen. Management stapt dan niet in waar ze zouden moeten instappen. Dat vind ik wel eens jammer.’

Op welk vlak? Edgar Karssing, hoogleraar Nyenrode, zegt bijvoorbeeld dat de controller het morele kompas moet zijn, maar dat zou volgens jou dus ook meer bij het management moeten liggen?

‘Ja, ik erger me hier wel eens aan. Ik heb onlangs De financiële functie van de toekomst gelezen en zo’n boek gaat heel erg over ‘de controller moet dit’ en ‘de controller moet dat’. Maar je ziet veel te weinig dat het management die verantwoordelijke rol pakt. Daar kunnen we in Nederland nog wel een flinke verbeterslag maken. Je kunt dit wel vragen van je financieel professional, maar als die hierin op een gegeven moment sterk is ontwikkeld en het management groeit niet mee, dan raakt de controller ook gefrustreerd.’ <

ALLARD VISSER, CFO HANDELSHUIS NEDSTAR

‘Financial moet ook de druk van de business ervaren’

Allard Visser is CFO van handelshuis Nedstar dat vanuit Amsterdam wereldwijd zakendoet. Het bedrijf heeft net een ﬁnancieringsronde achter de rug en groeit snel. ‘Naast groei is diversiﬁcatie is momenteel belangrijk voor ons. We moeten niet alle eieren in één mandje stoppen.’

Met werkgevers als Action, Holland Casino, Intertoys en Blokker heeft

Visser een trackrecord in retail. ‘Ik kom uit de businesscontrol-hoek. Ik ben ooit begonnen bij KPN als businesscontroller. Daar leerde ik de corporate skillset. Dat betekent dat er voor veel zaken die aan finance zijn gerelateerd een specialist is waarmee je samenwerkt. Je bent daar een klein radertje in het geheel. Na een aantal jaar daar stapte ik over naar Telfort, een organisatie die in omvang kleiner was dan KPN en die geheel zelfstandig was. Daar ben ik besmet geraakt met de liefde voor bedrijven waar je backstage veel invloed kunt hebben. Daar waar je zaken kunt veranderen, beïnvloeden en verbeteren. Die hands-onmentaliteit kwam ik ook tegen in retail. De tekst voor op het tegeltje luidt ‘retail is detail’. Dat klopt als een bus. Je kunt veel dingen meten op basis van bijvoorbeeld de kassa-aanslagen. Zo’n omzetmeter loopt elke dag en dus zit je er ook elke dag kort op de bal.’

Speciﬁeke ethanol

Nedstar is een veel kleinere organisatie. ‘De oprichters, Steven van Wassenaer en Arthur Doorenbos, begonnen dit bedrijf zes jaar geleden. De grondstoffenhandel is van oudsher een conservatieve wereld, met vooral een aantal grote conglomeraten die al decennialang op dezelfde wijze wereldhandel bedrijven. Dat moet anders kunnen en vooral beter, vonden zij. Wij zijn gespecialiseerd in het exporteren, importeren en distribueren van hoogwaardige ethanol voor food, dranken, pharma en cosmetica. Door ons grote netwerk en vele partnerships zijn wij in staat om specifieke ethanol en producten die daaraan zijn gerelateerd te leveren van verschillende agrarische oorsprong. Denk aan suikerriet, mais of tarwe, met daarbij keuze in geografische oorsprong en certificering zoals organisch of kosher.’

Heel ondernemend

‘Het is heel ondernemend’, beschouwt Visser. ‘Dat is goed en dat moeten we zeker behouden. Maar omdat we snel groeien, moeten er ook processen worden opgezet, zonder verstikkend te werken. De kijk daarop neem ik vaak mee vanuit mijn eerdere ervaringen. We verrichten veel inkoop- en verkooptransacties, soms met smalle marges. Van Zuid-Amerika naar Afrika, maar

een groot deel van onze business ligt in Europa. We zijn ook begonnen in Noord-Amerika, Azië en het MiddenOosten om daar te gaan handelen. Daar hebben we traders voor aangenomen met specifieke kennis uit die regio’s. We proberen het slimmer en beter aan te pakken. We gebruiken handige, digitale tools en streven er altijd naar om ons product zo CO2-neutraal mogelijk te verschepen. Klanten betalen ons daar niet voor, dat doen we omdat wij dat belangrijk vinden. Onze klanten vinden het wel heel mooi dat we een deel van de winst terug stoppen in het milieu en dat bindt dan weer.’

Debiteuren van over de hele wereld ‘Ik had vroeger klanten die meteen aan de kassa afrekenden’, vervolgt Visser. ‘Nu heb ik debiteuren van over de hele wereld, in een grote verscheidenheid aan valuta. Dit is dus een nieuwe business voor mij, maar ik vind de uitdaging mooi. We hebben hier een internationaal team met allerlei achtergronden. Argentijns, Zuid-Afrikaans, Braziliaans, Sloveens, enzovoorts. Dat geeft een heel andere dynamiek. Het zijn veelal young professionals die dus ook eerder met duurzaamheidsinitiatieven komen. Dat is heel verfrissend.’ Het bedrijf kent in totaal vijfendertig medewerkers. ‘Vanuit hier organiseren we transport en de operatie. We hebben echt een regisseursfunctie in ketens. Met al die partijen moeten we dan ook een goede relatie hebben. We knopen in feite leveranciers, klanten en logistieke partijen aan elkaar, op allerlei verschillende manieren. Dat doen we nu vooral in ethanol, maar dat willen we ook doen in andere bulkproducten die aan ethanol zijn gerelateerd. Bijvoorbeeld in bulk spirits en fusel oil, een restproduct van de ethanolproductie dat soms wordt afgefakkeld.’

Beducht zijn op functiescheiding ‘Je moet binnen een kleine organisatie beducht zijn op functiescheiding binnen finance’, constateert Visser. ‘Je moet vertrouwen evenwichtig inrichten. Bijvoorbeeld door een vierogenprincipe toe te passen waar dat echt noodzakelijk is, zoals bij betaalprocessen. Wie kan wat doen in het betaalproces? De ene zet een betaling klaar, de ander kan goedkeuren.’ De groei van Nedstar gaat snel. ‘Wij waren recentelijk in de pers over onze nieuwe financiering. Invest Inter-

Tekst: Ronald Bruins Foto’s: Diederik van der Laan (Dutch Photo Agency)

national, dat namens de Nederlandse overheid internationale projecten financiert, vergrootte samen met Rabobank ons werkkapitaal om groei mogelijk te maken. We hebben daardoor ook de mogelijkheid om meer business te doen. Op basis van de ambitie van die groei ben ik ingestapt. Omzet is in de handelsbusiness niet leidend. De omzet wordt sterk beïnvloed door de marktprijs van het product. Het gaat om de volumes en de marges die je daarop maakt. Je moet ook kijken naar waar je meerwaarde kunt creëren. In marge, maar ook in ethisch handelen en het ontwikkelen van een duurzamere aanpak. En in aanverwante producten. Bijvoorbeeld restproducten in productieprocessen van fabrieken waarmee we zakendoen. Kunnen we die verhandelen op de wereldmarkt?’

Niet alle eieren in één mandje

‘Diversificatie is belangrijk’, spreekt Visser als een risicobewuste CFO. ‘Als je bedrijf groter wordt, wil je niet alle eieren in één maandje stoppen.

Vandaar dat we bewust andere regio’s opzoeken voor de ethanol en andere producten in de markten waarin we al actief zijn. Daarnaast hebben we de afgelopen jaren veel investeringen gedaan die de schaalbaarheid van onze organisatie groter maken. Investeringen in IT, in systemen, in processen en in de ontwikkeling van medewerkers. Het is mooi om dat allemaal op zijn plaats te hebben, maar nu beginnen we, om het zo te zeggen, aan de voetbalwedstrijd. Die investeringen geven de verantwoordelijkheid om er de goede dingen mee te gaan doen. Dat betekent keuzes maken. De handelswereld is oneindig groot. Je moet dus naar handel zoeken die bij ons past, waarmee we geld kunnen verdienen en wat past bij onze netwerken. De volumes van onze handelsstromen zijn groot, maar tegenover wereldspelers in bulkhandel zijn we klein, een nichespeler. Onze traders zien dagelijks de kansen. Mijn rol is na te denken over wat die kansen betekenen. Voor de organisatie, voor een businessplan en voor onze strategie. Daarbij komt dat we tijdens de groei de

‘Je moet in een kleine organisatie beducht zijn op functiescheiding binnen finance’

middelen, ook de financiële, moeten hebben voor de stappen die we maken.’

Traditioneel onderscheid

Visser noemt het onderscheid tussen financial- en businesscontrol traditioneel. ‘De traditionele weg is dat je eerst specialist wordt op de verschillende financiële vakgebieden, zoals finance operations, financial- en businesscontrol en treasury voordat je je weg vindt naar het CFO-schap. Van dat pad ben ik vrij jong afgestapt. Ik heb altijd aan de kant van businesscontrol gezeten. Ik heb ook meerdere commerciële, strategische rollen gehad. Onder meer bij Telfort en Action. Dat heeft als voordeel dat je gewend bent de druk van de business te ervaren. Ik vind het goed als een financial die bagage heeft. Dat maakt het makkelijker om mee te denken met ondernemers, met ondernemende mensen en commerçanten. Wat zij vertellen moet je dan vervolgens vertalen naar wat dat betekent voor de systemen, processen, risico’s en de financiele planningen.’

Met AI steeds speciﬁeker

De CFO is nieuwsgierig naar wat AI in zijn finance-operatie kan betekenen. ‘We willen daarin de volgende stappen zetten, geïnspireerd raken en ook het verschil maken. Mijn ambitie is dat we met ons huidige aantal financiële medewerkers vijftig procent meer output kunnen leveren. Het is daarvoor cruciaal om de basis te snappen van hoe AI werkt. AI kan bijvoorbeeld in de basis niet rekenen, tenzij je het vraagt. Het werkt net als je hersenen. Als ik jou vraag wat drie keer drie is, geef je uit je hoofd antwoord. Omdat dat antwoord zo vaak is gegeven, weten AI-tools zoals ChatGPT dat ook. Maar vraag ik je wat 216 keer 4.038 is, dan pak je de calculator erbij. En dat is wat AI ook moet doen. Dat is in essentie wat AItools doen. Die kunnen reproduceren wat ze weten en anders hebben ze bijvoorbeeld rekenmachines nodig. Zodoende krijg je een goed antwoord. Je kunt dus berekeningen automatiseren, maar je moet daarbij wel goed opletten wat er nu exact gebeurt. Daarnaast kun je er efficiënte e-mailflows op zetten, bijvoorbeeld voor een snellere factuurverwerking. Ook voor analyses is het interessant. Met welke markten drijven we het meest handel? En met welk product? De antwoorden zijn niet altijd meteen bruikbaar, maar daarom vraag je met nieuwe prompts door. Daarmee wordt het steeds specifieker.’

Een negen scoren

‘Ik heb laatst een test gedaan met AI’, zegt Visser. ‘Voorspel de P&L van Nedstar in 2025. Dan geeft AI een forecast die niet honderd procent goed is, maar de output is ook niet waardeloos. Integendeel. AI komt een heel eind met het voorspellen van de omzet en marge op basis van alle wereldwijd beschikbare bronnen. Het leuke is dat mijn collega’s net als ikzelf ook die persoonlijke behoefte hebben om te ontwikkelen. Of dat nu gaat over efficiënter en slimmer werken met AI, over groeien in volumes in nieuwe regio’s of over nieuwe producten … Ik vertaal dat groeien in finance wel eens naar een negen scoren. Dan is iedereen blij. ‘We hebben een negen gescoord.’ Maar als iedereen in de keten een negen scoort en er vijf stappen in een keten zitten, verlies je per stap een punt. Het kan ook zo zijn dat je iemand anders in de keten moet helpen om een tien te scoren, zodat jij als organisatie stappen kunt maken. De oplossingen voor een uitdaging liggen vaak buiten finance. Je moet dus breder kijken dan finance alleen.’ <

OVER NEDSTAR

Nedstar is een wereldwijde handelspartij in bulk ethanol en spirits, met klanten en een partnernetwerk in meer dan zeventig landen. De scaleup, die in Amsterdam is gevestigd, werd in 2018 opgericht door Arthur Doorenbos en Steven van Wassenaer en heeft als doelstelling de conservatieve ethanolindustrie te veranderen met hoogwaardige kwaliteitsproducten en duurzame bedrijfspraktijken.

verslaggeving:

Bart Kamp

dr. Bart Kamp RA is hoofd ﬁnanciële verslaggeving bij het bureau Vaktechniek van BDO

DUBBELROLLEN IN DE JAARREKENING

DE REGELGEVING VOOR DE JAARREKENING IS VOOR EEN BELANGRIJK

DEEL INGEDEELD NAAR DE AARD VAN TRANSACTIES: EEN RICHTLIJN

VOOR HET VERWERKEN VAN OMZET VAN KLANTEN, EEN RICHTLIJN VOOR

PERSONEELSBELONING EN RICHTLIJNEN VOOR HET VERWERKEN VAN TRANSACTIES MET AANDEELHOUDERS, ET CETERA. IN DE PRAKTIJK HEBBEN

PARTIJEN ROND DERGELIJKE TRANSACTIES SOMS DUBBELE PETTEN OP: EEN AANDEELHOUDER IS OOK KREDIETVERSCHAFFER, OF EEN LEVERANCIER IS OOK AFNEMER. DAT MAAKT HET SOMS MOEILIJK TE DUIDEN NAAR WELKE

HOEDANIGHEID ZO’N TRANSACTIE MOET WORDEN VERWERKT. IN DIT ARTIKEL WORDEN ENKELE VOORBEELDEN BEHANDELD.

Sinds enige jaren beschrijft de jaarrekeningregelgeving het begrip ‘vergoedingen aan afnemers’. Dat ziet op de situatie dat leveranciers bedragen betalen aan hun afnemers. Denk aan een fabrikant die een bedrag betaalt aan een supermarkt om daarvoor een aantrekkelijke plek in de schappen te krijgen voor zijn producten, of als bijdrage in de kosten van het advertentiekrantje dat de supermarkt uitgeeft. Zijn dergelijke betalingen voor de groothandel marketingkosten, of zijn het kortingen op de producten die de groothandel aan de supermarkt levert? Bepalend is dan of tegenover die betaling goederen of diensten zijn aan te wijzen die de supermarkt aan de fabrikant levert. Dus of de leverancier tevens ook afnemer is voor de andere partij. Dat kan soms oordeelsvorming vergen. Voor het advertentiekrantje lijkt het adverteren door de supermarkt mede een dienst ten gunste van de fabrikant. De schapruimte is minder duidelijk een dienst, en de betaling zou dan veelal worden gezien als een korting op de omzet van de fabrikant.

Bij coöperaties is er vaak bij de leden een dubbelrol als leverancier en als winstgerechtigde

(leden als aandeelhouder): de coöperatie koopt goederen in van haar leden, waarbij de inkoopprijs die de coöperatie aan de leden betaalt vaak wordt gecorrigeerd voor een deel van het resultaat dat de coöperatie behaalt. Als de kostprijs in de winst-en-verliesrekening wordt gesteld op de prijzen die aan de leden zijn betaald, dan zit daarin feitelijk ook een stukje winstdeling, zonder dat dit als winst blijkt. Winstbepaling en winstbestemming lopen dan door elkaar heen.

Aandeelhouderslening

Het is niet ongebruikelijk dat aandeelhouders naast hun inbreng op aandelen ook leningen verstrekken aan de onderneming. Als ondernemingen in slecht weer terechtkomen, worden dergelijke leningen nog wel eens (deels) kwijtgescholden. Normaal leidt een kwijtschelding van een schuld door een crediteur tot een bate in de winst-en-verliesrekening. Maar omdat bij een aandeelhouderslening kwijtschelding een vestzak-broekzaktransactie is, wordt dit verwerkt als een transactie met een aandeelhouder, dus rechtstreeks in het eigen vermogen, zonder bate in de winsten-verliesrekening. Deze samenloop kwam ik

onlangs tegen bij de vraag of een jaarrekening wel of niet zou moeten worden opgesteld op liquidatiegrondslagen. Omdat de zaken niet zo goed gingen als gehoopt, was besloten de BV te liquideren. Daarbij was de verwachting dat alle schulden nog konden worden afgelost, behalve de aandeelhouderslening. De Richtlijnen voor de Jaarverslaggeving geven aan dat als bij liquidatie de verwachting is dat alle schulden kunnen worden afgelost, de jaarrekening op (de gewone) going-concerngrondslagen wordt opgesteld. Dat was in dit geval niet zo: formeel was er een lening die niet volledig zou worden afgelost. Maar deze lening werd bij de aandeelhouder verwerkt als een ‘onderdeel van de netto-investering’, dus als ‘quasi-eigen vermogen’. Mag dan deze lening voor het beoordelen over het toepassen van liquidatiegrondslagen ook als quasi-eigen vermogen worden beschouwd? De regelgeving en literatuur gaan hier niet op in.

De samenval van aandeelhouder en afnemer komt niet zo vaak voor, maar de regelgeving gaat hier wel nadrukkelijk op in. Stel dat een BV een dividend uitkeert, niet in geld, maar in goederen (natura). Bijvoorbeeld ontwikkeld vastgoed dat als dividend wordt uitgekeerd aan de aandeelhouders. Wordt deze uitkering dan verwerkt tegen de boekwaarde van de uitgekeerde activa, of zou het dividend moeten worden verwerkt tegen de werkelijke (reële) waarde van de activa? In het laatste geval zou er een winstmarge zijn die wordt verwerkt in de winst-en-verliesrekening, als waren de activa verkocht in plaats van uitgekeerd. Onder IFRS is die laatste verwerking in bepaalde omstandigheden voorgeschreven.

Directeur-grootaandeelhouder

De optisch meest herkenbare dubbelrol zien we bij de directeur-grootaandeelhouder (DGA). Stel dat een onderneming aandelenopties toekent aan haar personeel, maar dat bij het uitoefenen van deze opties de aandelen niet worden verstrekt door de BV maar door de DGA. Moet de BV dan nog steeds kosten verwerken voor deze vorm van personeelsbeloning? De Nederlandse regelgeving geeft hiervoor een vrijstelling als de regeling wordt geinitieerd of afgewikkeld door een partij buiten de consolidatiekring van de onderneming.

Maar treedt de DGA hier dan op als directeur, dus als bestuur van de BV, of als aandeelhouder waarbij de vrijstelling zou gelden? Internationaal loopt er op dit moment een discussie of de aard van een bepaald aandeelhoudersbesluit bepalend moet zijn voor dit onderscheid. Het personeelsbeloningsbeleid lijkt meer een bestuursbesluit dan een typisch aandeelhoudersbesluit. Maar consensus bestaat er nog niet op dit punt.

Tot slot een andere samenloop van (voormalig) aandeelhouder en werknemer: bij overnames komt het voor dat de verkopende DGA nog enige tijd werkzaam blijft voor de onderneming. Daarnaast kan het dan ook zijn dat voor de overnamesom is afgesproken dat er nog een nabetaling komt afhankelijk van bepaalde te behalen targets (‘earn-out’). Op dit punt zijn de richtlijnen onlangs enigszins aangepast. Maar daarover de volgende keer meer. <

Winstbepaling en winstbestemming lopen soms door elkaar heen

technologie:

Tekst: Henk-Jan Buist

Kansen en risico’s van AI voor controllers

Na ongeveer twee jaar experimenteren met nieuwe AI-mogelijkheden, is de tijd rijp voor speciﬁeke AItools. Dit is het jaar van AI-agents. Wat betekent de komst daarvan voor controllers?

‘AI vervangt geen mensen, maar mensen die mét AI werken vervangen mensen die zónder AI werken’, is inmiddels een gevleugelde uitspraak in de wereld van technologie. Dit adagium zie je ook terug in het Future of Jobs 2025-rapport van het World Economic Forum (WEF). Het WEF stelt dat bepaalde functies verdwijnen, maar dat er ook functies bijkomen omdat er nieuwe producten en diensten ontstaan dankzij AI-ondersteuning.

Binnen finance verandert het takenpakket van veel professionals door automatisering met AI. Doordat steeds meer klassieke financiële controlefuncties naar de achtergrond verdwijnen, lijkt er meer toekomst te zijn voor strategische rollen. Deze verschuiving is een trend die al heel lang wordt voorspeld, maar met de AI-explosie lijkt deze ontwikkeling in een stroomversnelling te raken.

Takenpakket verschuift

Waarmee krijgen we in eerste instantie te maken? In 2025 zien we vooral meer AI-agents, denkt Alex Dowdalls, IT-consultant en spreker op Nyenrode’s Leergang Financieel Leiderschap. Je kunt AIagents kort door de bocht zien als Robotic Process Automation-bots (RPA), maar dan zonder dat je ze zelf hoeft te programmeren. In plaats van met programmeercode te werken, stuur je ze aan met natuurlijke taal in prompts.

Agents voeren taken uit als voorselectie en validatie van gegevens. ‘Dat is augmented business intelligence’, licht Dowdalls toe. ‘Deze AI-tools zijn

geen hoogdravende slimme toepassingen, maar gaan om basale dingen zoals simpele verzoeken behandelen en periodieke rapportages opstellen. Als er bijvoorbeeld een nieuwe uitvraag naar klanten is voor informatie vanwege nieuwe wetgeving, kan een agent die informatie opvragen.’

‘Je krijgt een verschuiving in de rollen die mensen vervullen. Omdat we nieuwe diensten ontwikkelen, komen er nieuwe banen bij’, zegt Dowdalls. ‘Veel mensen denken dat hoe meer je automatiseert, hoe hoger de werkloosheid wordt. Maar als je automatisering en werkgelegenheid macro-economisch bekijkt, zie je dat de landen met de hoogste adoptiegraad van technologie de laagste werkloosheid hebben.’

AI in controlling

Ook binnen controlling veranderen werkzaamheden met agents. Maar wat betreft vakkennis verandert er niet zoveel, denkt onderzoeksleider risicomanagement en besluitvorming Linda Snippe van Inholland. ‘Mijn opa is financieel directeur geweest bij een ziekenhuis. In zijn kluis vonden we al zijn persoonlijke kasboeken. Bedenk wat de waarde van zoiets vroeger was. Zo’n boek werd nog met hoofdrekenen gevuld. Met de komst van de rekenmachine konden mensen veel efficiënter werken:

‘De landen met de hoogste adoptiegraad van technologie hebben de laagste werkloosheid’

het werk ging sneller. Maar niet zozeer op een andere manier, want de rekenmethode blijft hetzelfde. De komst van Excel heeft het werk nog verder vergemakkelijkt. Nieuwe software daarna betekende dat we dashboards niet eens meer zelf hoefden te bouwen in Excel, maar je laadde alleen nog maar data in. Ik denk dat je die lijn verder kunt doortrekken naar het gebruik van AI.’

Verantwoordelijk voor resultaat

Je blijft als controller verantwoordelijk voor de uitkomst, benadrukt Snippe. Daarom moet je weten hoe een berekening tot stand is gekomen en kunnen toetsen of het resultaat klopt. Dat betekent dat controllers begrip moeten hebben van AI-tools, zegt docent-onderzoeker Toon Otten, ook van Inholland. ‘We zien af en toe studenten impulsief aan de slag gaan met taalmodellen, terwijl ze niet goed weten

of de uitkomst van een prompt goed of fout is.’ Correct prompten is dan ook van groot belang.

Volgens Snippe is het belangrijk dat controllers nadenken over waar in een proces ze AI inzetten en voor welke taken. ‘Als je een investeringsbeslissing moet nemen, begin je met informatie verzamelen. Hierbij gebruik je AI meer als een soort zoekmachine om bijvoorbeeld alternatieve mogelijkheden op te sommen. Voor een korte vraag is AI heel handig, maar zodra er meer impact mee gemoeid is, zul je zelf zorgvuldig moeten kijken om te kunnen uitleggen waarom je precies een beslissing hebt genomen’, aldus Snippe.

‘Daarvoor heb je academische vaardigheden nodig’, vult Otten aan. ‘Wat heb je precies nodig? Welke bronnen gebruik je? Welke data zijn daarbij

technologie:

Fundamenteel is de rol van de controller met AI hetzelfde als voorheen. De veranderingen zitten vooral in de manier waarop je dat werk doet en de snelheid waarmee je bepaalde taken uitvoert.

betrokken? Als je dit aangeeft, creëer je een gecontroleerde omgeving. Zo kun je makkelijker achteraf beslissingen uitleggen.’

Voorbeelden van AI-agents

Senior Consultant Tax bij EY Maaike Geense legt uit hoe zulke AI-agents bij salarisadministratie het werk vergemakkelijken. ‘Binnen de payroll kijkt een agent naar de afwijkingen tussen de runs. Als bij een persoon de ene maand er opeens anders uitziet dan de andere maanden, ziet de agent dat meteen.’ Een agent kan ook gegevens voor

bijvoorbeeld de auto van de zaak valideren. ‘Als een bijtelling wordt toegepast, moeten de gegevens van de auto in je database kloppen met de RDWdata. Dat zijn openbare gegevens. De tool controleert of de gegevens in je payroll overeenkomen met de RDW-data.’ Een andere mogelijkheid is het gebruik van AI in de WKR-administratie, vertelt Geense. ‘We hebben nu ervaring met een tool die declaraties in de financiële administratie beoordeelt om de classificatie te automatiseren. Dat blijft lastig, omdat de omschrijvingen van de declaraties of financiële boekingen goed moeten zijn.

Maar als de omschrijvingen kloppen, kan het taalmodel deze boekingen heel goed groeperen en onderwerpen bij elkaar zoeken.’

Grenzen aan meer met minder

Door taken te automatiseren met AI, kunnen bepaalde afdelingen gaan krimpen, maar daar zit wel een grens aan. Een grap die bekend is in de technologiewereld is dat IT-managers denken dat als een vrouw in negen maanden tijd één baby kan produceren, negen vrouwen dat in één maand moeten kunnen. Bepaalde taken voer je nou eenmaal niet sneller uit door meer mensen aan het proces toe te voegen. Dat geldt ook voor het toevoegen van AI-assistentie.

Een risico aan het geloof dat AI te veel kan, is dat het studenten en werknemers demotiveert om nieuwe vaardigheden te leren die zeker nog wel nodig blijven. Dit hebben we vaker gezien: toen bepaalde programmeertalen verdwenen, leerde niemand deze talen meer. Het gevolg? Een schreeuwend tekort aan programmeurs die deze verouderde talen kenden nadat de oude garde met pensioen was gegaan. Banken en overheidsdiensten zoals de fiscus moesten vervolgens antieke systemen noodgedwongen in de lucht houden, omdat kennis over die achterhaalde systemen ontbrak. Want om te kunnen migreren naar iets moderns, moet je wel begrijpen hoe die oude omgeving nu eigenlijk werkt.

Gebrek aan intelligentie

De intelligentie die mogelijk is bij een AI-tool gebaseerd op een taalmodel is begrensd, zeggen de experts. Het systeem heeft de domeinkennis noch de intelligentie die een controller heeft. Het kan verbanden benadrukken, maar ‘begrijpt’ zelf de relatie daartussen niet. Dat lijkt soms wel zo, omdat de antwoorden van een chatbot lijken te getuigen van diep begrip over een onderwerp. Diverse technologiedeskundigen die cm: sprak, zien deze tools dan ook niet als een opmaat naar echt denkende AI die de onderwerpen begrijpt.

Zowel Dowdalls als Otten noemen de beloofde komst van superintelligentie via taalmodellen vooral ‘marketingpraat’. ‘ChatGPT heeft meer feitelijke kennis dan welke mens op aarde, omdat hij getraind is en alle kennis kan ophalen en presenteren’, begint Dowdalls zijn uitleg. ‘Dat is de onderste rang van cognitieve taxonomie. Als jij kijkt naar een pen, heb je een heleboel informatie: je weet

AI heeft de domeinkennis noch de intelligentie die een controller heeft

wat de bedoeling ervan is, hoe je hem goed gebruikt, wat een slechte pen is, wat verschillende toepassingen zijn, en nog veel meer. Zulke hoge cognitieve functies heeft ChatGPT niet. Hij kan op het onderste niveau van cognitieve taxonomie heel veel en je kunt met goed prompten mooie resultaten krijgen. Maar redeneren kan het niet.’

Dowdalls noemt een taalmodel een uit de kluiten gewassen correlatiemotor. ‘Het heeft geen besef van wat het aan het doen is. Het heeft geen wereldkennis. Het gevaar zit hem erin dat we taalmodellen een hogere intelligentie toedichten.’ Als mensen gaan handelen naar de vermeende intelligentie van de AI, is de kans groot dat er een heleboel fout gaat met het gebruik.

Basiscompetenties blijven nodig

De boodschap van dit alles voor controllers: AI verandert je takenpakket en verschuift de aandacht misschien nog meer naar bepaalde communicatievaardigheden. Maar basisvaardigheden en competenties die al vele decennia worden gevraagd, blijven gewenst. Het is vooral zaak dat je leert verstandig met AI om te springen om je werk te ondersteunen. Fundamenteel is de rol van de controller met AI hetzelfde als voorheen: je blijft de business adviseren op basis van financiële en nietfinanciële informatie. De veranderingen zitten vooral in de manier waarop je dat werk doet en de snelheid waarmee je bepaalde taken uitvoert. <

KANSEN

• Validatie en boekhoudingstaken meer uitbesteed

• Communicatieassistentie in software

• Meer tijd voor strategie

• Grotere werkgelegenheid

RISICO’S

• Onbetrouwbare interpretaties en rapporten

• Veronachtzaming boekhoudkundige vaardigheden

• Demotivatie studenten en werknemers

• AI als te intelligent beoordelen

• Persoonlijke informatie lekken

ondernemingsrecht:

Arnout Rodewijk en Daniëlle Boersma-Kronenburg

Arnout Rodewijk en Daniëlle BoersmaKronenburg zijn advocaat bij HVG Law LLP (arnout.rodewijk@hvglaw.nl en daniëlle.kronenburg@hvglaw.nl)

MILIEUDEFENSIE-SHELL: WAT BETEKENT HET HOGER BEROEP VOOR GROTE BEDRIJVEN?

DE VEELBESPROKEN ZAAK MILIEUDEFENSIE-SHELL TROK WERELDWIJD GROTE BELANGSTELLING. VOOR HET EERST WERD VAN EEN BEDRIJF GEËIST DAT HET ZIJN PRODUCTIEPROCESSEN MOET AANPASSEN, IN PLAATS VAN ALLEEN COMPENSATIE TE BIEDEN VOOR KLIMAATSCHADE. IN 2021 GING DE RECHTBANK HIERIN MEE EN OORDEELDE DAT SHELL VERPLICHT IS ZIJN CO2-UITSTOOT IN 2030 MET MAAR LIEFST 45% TE VERMINDEREN TEN OPZICHTE VAN 2019. ECHTER, OP 12 NOVEMBER 2024 OORDEELDE HET GERECHTSHOF DEN HAAG ANDERS. HET HOF VERNIETIGDE DE UITSPRAAK VAN DE RECHTBANK UIT 2021.

In 2019 spande Milieudefensie, samen met vijf andere klimaatorganisaties, een rechtszaak aan tegen Shell. Volgens Milieudefensie neemt Shell onvoldoende maatregelen om zijn CO2-uitstoot te verminderen, en dat terwijl Shell als een van de grootste producenten en aanbieders van fossiele brandstoffen ter wereld een belangrijke rol speelt in de strijd tegen klimaatverandering. Milieudefensie stelt dat onvoldoende CO2-reductie ertoe zou leiden dat Shell zich schuldig maakt aan de schending van mensenrechten zoals neergelegd in het Europese Verdrag voor de Rechten van de Mens (EVRM): meer in het bijzonder het recht op bescherming tegen gevaarlijke klimaatverandering. Milieudefensie eiste dan ook dat Shell zijn CO2-uitstoot vermindert met 45% in 2030 ten opzichte van 2019, in lijn met de doelstellingen uit het Klimaatakkoord van Parijs.

De uitspraak van de rechtbank: een succes voor Milieudefensie

De rechtbank deed in 2021 uitspraak en gaf Milieudefensie grotendeels gelijk. De recht-

bank ging mee in het argument van Milieudefensie dat het recht op bescherming tegen klimaatverandering valt onder de mensenrechten zoals neergelegd in het EVRM. Bovendien volgde de rechtbank Milieudefensie in haar argument dat Shell onterecht onvoldoende actie onderneemt om zijn CO2-uitstoot te verminderen. Shell kreeg een reductiebevel opgelegd, waarmee het bedrijf werd verplicht zijn directe en indirecte CO2emissies te reduceren, zoals de emissies gegenereerd door eigen fabrieken en installaties, en de uitstoot van broeigassen door het gebruik van de producten van Shell door eindgebruikers.

Hoger beroep: afwijzing van het reductiebevel

Shell legde zich niet neer bij de uitspraak van de rechtbank, en stelde hoger beroep in bij het Gerechtshof Den Haag. In november 2024 deed het Hof uitspraak. Het Hof onderschrijft weliswaar het uitgangspunt dat burgers ook tegenover Shell het recht hebben op bescherming tegen gevaarlijke klimaatverandering, maar tegelijkertijd meent het Hof dat ‘Shell al

doet wat Milieudefensie van haar vordert’. Shell heeft immers als doelstelling een vermindering van 50% van zijn directe en indirecte emissies in 2030, en zou deze doelstelling al voor een belangrijk deel hebben gerealiseerd. Bovendien zou het recht geen grondslag bieden om een specifieke reductieverplichting voor individuele ondernemingen te formuleren. Een reductiebevel voor emissies van afnemers van producten van Shell zou ook weinig effect hebben in de strijd tegen klimaatverandering, nu deze emissies in een dergelijk geval zouden verschuiven naar concurrenten van Shell. Er kan niet worden verwacht dat Shell meer doet dan zijn concurrenten. Een concreet reductiepercentage voor Shell kon dan ook niet worden bepaald. Het Hof wijst het gevorderde reductiebevel af.

Hoe nu verder?

Voor bedrijven biedt de uitspraak van het Hof enige opluchting. Bedrijven wordt geen bindend CO2-reductiepercentage opgelegd, maar ze staan wel onder druk om klimaatdoelen te stellen die in lijn zijn met het Klimaatakkoord van Parijs. De bescherming tegen klimaatverandering is – volgens de rechtbank en het Hof – immers een van de mensenrechten, en aan bedrijven zoals Shell komt een belangrijke verantwoordelijkheid toe in de strijd tegen klimaatverandering. Bestuurders zullen zich bewust moeten blijven van de verplichtingen en verantwoordelijkheden die (grote) ondernemingen hebben ten aanzien van klimaatverandering.

Daarnaast laat het hoger beroep zien dat het belangrijk is voor bedrijven om te kunnen aantonen dat zij vooruitgang boeken in emissiereductie. Het monitoren van en rapporteren over CO2-uitstoot is daarom essentieel.

Bestuurders moeten zich bewust

blijven van de verplichtingen en verantwoordelijkheden die (grote) ondernemingen hebben ten aanzien van klimaatverandering

De veroordeling van Shell door de rechtbank in 2021 was gebaseerd op ‘ongeschreven recht’. In steeds meer landen om ons heen wordt wetgeving geïntroduceerd die strekt ter bescherming van het milieu. In Nederland en de Europese Unie liggen momenteel veel voorschriften op tafel. Ook zonder een rechterlijk oordeel worden veel bedrijven steeds meer gedwongen zicht te houden op de ESGimpact van hun handelen. <

Job ten Bosch

Managing director van Debatrix (job.tenbosch@debatrix.com)

Simpele oplossing voor leiderschap in complexe tijden

‘Wie helderheid geeft, krijgt mensen mee’

We roepen vaak om sterk leiderschap, maar wat we echt volgen is duidelijkheid. Eén ding staat vast: wie helderheid geeft, krijgt mensen mee.

Boodschappen

Kijk maar eens naar politieke campagnes. Het recept is verrassend eenvoudig: wie de complexe wereld van vandaag kan verpakken in een simpele, heldere keuze, wint! We zagen dit recent in Amerika. Daar stelden politici een simpele vraag: ‘Betaal je nu meer of minder voor je boodschappen dan vier jaar geleden?’ Natuurlijk weten we als financials dat zoiets veel ingewikkelder ligt. Zo kan inflatie gecompenseerd zijn met nog veel hogere lonen. Bovendien spelen er allerlei na-ijl effecten in de economische keten waarvan de oorzaken vaak jaren achter ons liggen. Dit alles doet er niet toe. In de praktijk werkt een heldere boodschap nu eenmaal beter dan een ingewikkeld, genuanceerd verhaal.

Duidelijkheid op het werk

Ook op de werkvloer maakt duidelijkheid het verschil. Uit onderzoek van Zenger & Folkman blijkt dat teams maar liefst 43% meer betrokken zijn bij hun werk als hun leidinggevende helder communiceert. En dat zie je direct terug in de resultaten. Een groot Amerikaans bedrijf ontdekte bijvoorbeeld dat teams 30% minder misverstanden hadden als hun leider duidelijke instructies gaf. Deze vermindering in miscommunicatie leidt tot efficiëntere werkprocessen en een betere toewijzing van middelen. Dat scheelt niet alleen tijd en kosten, maar zorgt er

ook voor dat mensen met meer plezier naar hun werk gaan. In een tijd waarin veel mensen worstelen met werkstress is het extra waardevol als jouw manager helderheid geeft over prioriteiten, taken en verantwoordelijkheden. Dat schept een omgeving waarin teamleden zich psychologisch veilig voelen, minder conflicten hebben en eerder initiatief durven te nemen zonder angst voor fouten.

Zo maak je het concreet

Maar in de praktijk is dit niet zo makkelijk. Jouw toegang tot grote hoeveelheden informatie is op dit vlak eerder een vloek dan een zegen. Het is verleidelijk om details te delen, maar om leiderschap te tonen is het belangrijk de hoofd- en de bijzaken van elkaar te scheiden. Deze tips helpen daarbij:

1.Denk na over de kern van het issue; 2.Vertel het verhaal in twee delen: eerst het belangrijkste, dan pas de details; 3.Maak er een gewoonte van om e-mails en appjes met de kern te beginnen.

Helder communiceren betekent niet dat je dingen moet over-simplificeren. Het gaat erom dat je mensen meeneemt in je verhaal. Durf daarom keuzes te maken in wat je wel en niet vertelt. Als jij duidelijk bent, voelen je teamleden zich zekerder en presteren ze beter. In onze steeds complexere wereld is iemand die duidelijkheid kan brengen goud waard. Want uiteindelijk willen we allemaal weten waar we aan toe zijn. Een leider die dat begrijpt en daar werk van maakt, krijgt mensen vanzelf mee. <

young professional:

YOUNG PROFESSIONAL ROBIN POUW

‘Met AI moet je wel kritisch blijven’

Robin Pouw (33) is snel doorgegroeid van assistent-controller naar ﬁnancemanager bij PUMA. Hij vertelt over de uitdagingen van deze rol en hoe controlling zich ontwikkelt.

Je bent al vrij jong als ﬁnancemanager bij PUMA aan het werk. Hoe is dat zo gekomen?

‘Toen ik de stap maakte naar PUMA, begon ik als assistent-controller. Dat heb ik vier jaar gedaan, maar toen ik binnenkwam vertelde mijn toenmalige manager al dat hij over vier jaar met pensioen zou gaan. Dus hebben we een plan gemaakt. Ik heb een opleiding gedaan tot qualified controller bij Nivé om niet alleen bij PUMA te ontwikkelen, maar ook off the job te leren.

‘Na vier jaar ging mijn manager met pensioen en kreeg ik het aanbod de functie over te nemen. Het is een unieke kans om op je dertigste financemanager te worden en om leiding te geven aan een team binnen een beursgenoteerde organisatie. Opeens ben je eindverantwoordelijk voor de hele boekhouding van A tot Z en de reporting naar het hoofdkantoor.’

Is dat lastig om zo over te schakelen naar een leidinggevende rol?

‘Er kwam toen best veel op me af. Het eerste jaar was uitdagend aangezien ik me alles eigen moest maken. Je competenties maken dan het verschil. Hoe ga je met situaties om? Want voorheen kon ik altijd naar mijn manager lopen als ik iets niet wist. Dat kon toen natuurlijk niet meer.

‘Ik heb wel een manager, maar die zit in Duitsland. Dat is de financedirecteur van Centraal-Europa. Als PUMA Benelux vallen we daaronder. Dus daarmee kun je wel sparren en ik kan op hem rekenen, maar hij heeft natuurlijk geen specifieke kennis over de lokale wetgeving

in Nederland en België, waardoor ik vanaf dag één mijn mannetje moest staan.’

Maar je had ook een team om als klankbord te gebruiken?

‘Ja, toen ik begon hadden we een creditcontroller en een accountant. Inmiddels zijn we gegroeid naar een team van vier. Onze creditcontroller werkt ook al twintig jaar bij PUMA, dus kent de organisatie goed. Onze accountant werkt hier ongeveer een jaar. Dat is een aanvulling voor ons team. De accountant die er was, is doorgegroeid naar assistent-controller en is een soort back-up voor mij.’

Wat is een tip voor studenten Finance & Control?

‘AI werkt steeds beter. We gebruiken bijvoorbeeld Copilot. Ik zit in een soort intern testpanel en heb daardoor ook uitgebreide Copilot in Outlook, Word en Excel. Dat is een fantastische tool die tijd vrij maakt voor andere dingen. Je ziet dat veel meer werk automatisch gaat, maar ik ben van mening dat het essentieel is dat je kennis moet hebben van boekhouden zelf. Je moet nadenken in journaalposten. Met automatisering en AI loop je namelijk het gevaar dat je niet meer kunt beoordelen hoe goed de input is en of de output correct is. Als er de komende jaren zoveel focus is op AI en automatisering, ligt dat gevaar wel op de loer. Klopt het nog wel hoe je resultaat tot stand is gekomen?

‘Ik denk dat het belangrijk is dat we AI zien als een hulpmiddel. Alles binnen finance begint met de boekhouding. Het is belangrijk dat je weet waar resultaten

Tekst: Henk-Jan Buist Foto: Herbert Wiggerman

young professional:

‘Je kunt niet opeens van boekhouder naar businesspartner gaan, want dat is een heel andere rol waarvoor heel andere competenties worden gevraagd’

vandaan komen en dat je de logica volgt. Als het systeem zegt dat iets tien procent hoger is, hoe komt het dan dat het tien procent hoger is?’

De basis van boekhoudkennis blijft dus belangrijk. Maar als je vaardigheden op de opleiding leert en daarna weinig meer toepast, dan zit het op een gegeven moment niet meer in je vingers. Hoe los je dat in de praktijk op?

‘Ik denk dat het ook de verantwoordelijkheid van financemanagers is om erop te blijven hameren door te vragen waar rapportages precies vandaan komen. Het is wel heel makkelijk om te zeggen dat Copilot iets vindt en dan te vragen: hoe rapporteer ik dit volgens IFRS? Als je dat vervolgens meeneemt naar de manager, moet hij alert zijn en kritisch vragen hoe iets tot stand is gekomen.’

Wat betekent dit voor de ﬁnancial- en businesscontroller van straks?

‘Je gaat meer met tools werken. Ik zie de rol van een businesscontroller als iemand die aan het werk gaat met analyse en vooruitkijken. De financial controller zie ik meer als iemand die achteruit kijkt en zorgt dat de cijfers kloppen. Het stukje boekhouding valt steeds meer weg. Een voorbeeld: in plaats van dat je facturen manueel inlaadt en codeert, stel je regels op waardoor een factuur voor de telefoonkosten wordt ingeboekt op een bepaalde grootboekrekening. Door meer automatisering in de boekhouding komt de focus nog meer te liggen op businesscontrol. De financial controller kijkt als specialist naar de herkomst van gegevens en de inregeling van het systeem. Maar vanuit finance wordt steeds vaker de rol van businesspartner gevraagd. Ervoor zorgen dat cijfers kloppen, betrouwbaar zijn en op tijd worden gerapporteerd, wordt je steeds meer uit handen genomen. Je zou misschien zeggen dat we straks allemaal businesscontroller worden, maar zo zwart-wit is het niet. Er worden dan namelijk ook andere skills gevraagd. Je kunt niet opeens van boekhouder naar businesspartner gaan, want dat is een heel andere rol waarvoor heel andere competenties worden gevraagd.’

AI is meer gestoeld op analytische modellen. Verdwijnt die rol straks dan misschien helemaal?

‘Nou nee, want je moet wel zeker weten dat het systeem de goede antwoorden geeft. Dat is de kern van het verhaal: als het systeem A zegt, is het dan ook A? Ik denk dat het ook voor de toekomstige businesscontroller belangrijk is dat je weet hoe de gegevens tot stand komen,

zodat je kunt zien dat de input goed is. Men gaat er misschien te vaak vanuit dat als iets naar voren komt dit resultaat ook wel klopt. Mensen nemen betrouwbaarheid aan als het uit een systeem komt. Maar je moet wel kritisch blijven, anders is het gewoon gevaarlijk.’

Waar verbaas je je wel eens over?

‘De snelheid waarmee technologie zich ontwikkelt en de impact die dit heeft op ons dagelijks leven. Bijvoorbeeld dat je straks een moderne auto hebt met een AI-assistent, waardoor je als je naar huis rijdt en je je hardop afvraagt wat je ’s avonds moet eten, een heel gesprek met je auto kunt voeren. Die draagt je dan recepten aan, geeft aan waar de dichtstbijzijnde supermarkt is en vraagt je of ‘ie daar naartoe moet rijden zodat je gelijk de boodschappen kunt doen. Dat is geen toekomstmuziek, maar wordt straks heel normaal.

‘Ik verbaas me niet alleen over de snelheid, maar ook over hoe weinig mensen echt bezig zijn met AI. Ik gebruik Copilot nu dagelijks. Je tikt je gedachten op papier en vraagt Copilot in Outlook om een concept te maken, in een bepaalde structuur en met een bepaalde toon. Dan heb je al een heel stuk dat je daarna alleen nog moet finetunen. Als je hiervoor 100% Copilot zou gebruiken, zou dat onpersoonlijk en niet mooi zijn, maar als hulpmiddel is het erg handig.’

Wat vind je leuk aan het werk?

‘Het leidinggeven en al die dynamiek vind ik leuk. Ik heb ook een hartstikke goed team dat zelfsturend is. Er is ook heel veel ervaring binnen het team. Omdat de creditcontroller al twintig jaar ervaring heeft, weet hij enorm veel. Doordat hij al zo lang bij PUMA werkt kan hij buiten zijn scope kijken en zien wat het effect is van beslissingen en wat de effecten daar weer van zijn. Dat komt dan weer in zijn advies richting mij en dat helpt mij met de beslissingen. Daarnaast heb ik veel steun aan mijn collega’s op het hoofdkantoor, aangezien daar veel specialisten werken waarmee ik kan sparren.’ <

OVER ROBIN

Leeftijd: 33

Opleiding: Hbo ﬁnance & control en Qualiﬁed Controller bij Nivé Opleidingen (post-bachelor)

Functie: Financemanager bij PUMA

Vrije tijd: Hardlopen, uitjes met mijn gezin en voetbal kijken, zowel in het stadion als op tv

VRAGEN EN ANTWOORDEN

IN DEZE BIJDRAGE BEHANDEL IK EEN AANTAL INTERESSANTE VRAGEN DIE IK IN DE PRAKTIJK EN TIJDENS CURSUSSEN BEN TEGENGEKOMEN. DOOR DE ANTWOORDEN TE BESTUDEREN DIE DAARBIJ HOREN, KUNT OOK U UW VOORDEEL ERMEE DOEN EN ZODOENDE UW KENNIS VAN EXCEL VERHOGEN.

Vraag: Ik werk met dynamische matrixformules waarmee ik in een rechthoek de allocaties per tijdvak bereken. Hoe kan ik per tijdvak de totalen berekenen met één dynamische matrixformule?

Antwoord: Stel u heeft de volgende allocatie aangemaakt waarmee u de verwachte omzet per tijdvak kunt berekenen:

In cel G8 heeft u een dynamische matrixformule aangemaakt die het hele rechthoekgebied bestrijkt, te herkennen aan de blauwe kaderrand. In cellen G3 t/m M3 wilt u automatisch de totalen per tijdvak. Plaats in cel G3 de volgende formule: =BYCOL(G8#;SOM).

Met de functie BYCOL kunt u door middel van de SOM-functie de totale sommeren per kolom, die onderdeel uitmaakt van een dynamisch matrixbereik. Deze functie is in de Nederlandse versie van Excel onvertaald gebleven.

Vraag: Hoe maak ik een dynamische tijdlijn voor mijn budget/ liquiditeitsmodel?

Antwoord: Hiertoe maakt u gebruik van diverse matrixformules.

Tony De Jonker Tony De Jonker, De Jonker Consultancy (a.de.jonker@kpnmail.nl)

Meer excel op cmweb.nl

In verband met de beschikbare ruimte staan niet bij alle tips en trucs figuren afgedrukt.

Op cmweb.nl is voor abonnees een uitgebreidere versie van dit artikel beschikbaar in het dossier Automatisering.

Ga als volgt te werk:

• Bereiknamen toekennen aan variabelen. Markeer cellen B2-C2 en kies uit het Lint: Formules -> Gedefinieerde namen -> Maken o.b.v. selectie -> Linkerkolom -> OK. Op analoge wijze markeert u E2-F2 en kiest u uit het Lint: Formules -> Gedefinieerde namen -> Maken o.b.v. selectie -> Linkerkolom -> OK.

• Dynamische reeks aanmaken. In cel B4 plaats u de formule: =REEKS(1;12;0;1). Deze hulprij beslaat 1 rij en 12 kolommen die begint met cijfer 0 en steeds 1 stap vooruitspringt bij de volgende cellen. Deze reeks dient als dynamische plaatshouder voor de formules die hierna komen. U herkent dat de reeks wordt omkaderd door een blauwe rand ten teken dat we hier te maken hebben met een dynamisch matrixbereik.

• Startdatum aanmaken. In cel B5 plaatst u de volgende formule: =DATUM(InputYear;Input Month+B4#;1)*(B4#>=0). Met het hashtag-teken (#) geeft u aan dat de formule automatisch naar rechts moet doorlopen. De formule maakt intern een verwijzing naar de dynamische reeks, waardoor de startdatumformule nu ook de eigenschap erft van de plaatshouderreeks en daardoor eveneens dynamisch van aard wordt.

• Einddatum aanmaken. In cel B6 plaatst u de volgende formule: =DATUM(JAAR(B5#);MAA ND(B5#)+1;0). Met het hashtag-teken (#) geeft u aan dat de formule automatisch naar rechts moet doorlopen. De formule maakt intern een verwijzing naar de dynamische reeks, waardoor de startdatumformule nu ook de eigenschap erft van de plaatshouderreeks en daardoor eveneens dynamisch van aard wordt. De datumfunctie met de nulde dag van een betrokken maand en jaar levert automatisch de laatste dag op van de daarvoor gelegen maand.

• Werkdagen berekenen. In cel B7 plaatst u de volgende formule: =NETTO.WERKDAGEN(A LS({1};B5#);ALS({1};B6#)). De functie NETTO.WERKDAGEN is van nature niet gericht op een dynamische reeksuitbreiding. In combinatie met de ALS-functie wordt geëvalueerd of we te maken hebben met een dynamisch matrixbereik. Dit gebeurt door middel van {1}.

Vraag: Hoe kan ik een forecast maken van de afschrijvingen voor de komende zes maanden?

Antwoord: Daartoe dient u twee bladen aan te maken. Een blad met de aanschaffingen en de afschrijvingspercentages en een blad met de allocaties.

Het blad met aanschaffingen en de afschrijvingspercentages ziet er als volgt uit:

Zorg ervoor dat de tabellen als een Excel-tabel zijn opgemaakt met respectievelijk de volgende namen: DataMVA en Tbl_Afschrijvingen (Start -> Stijlen -> Opmaken als tabel -> Ontwerp -> Normaal en Tabelontwerp -> Eigenschappen -> Tabelnaam)

Het allocatieblad ziet er als volgt uit:

Het blad bevat de volgende 13 dynamische matrixformules:

Verticaal: 7 formules om de basisgegevens op te halen

• Categorie: B7 =DataMVA[Categorie]

• Datum: C7 =DataMVA[Datum]

• Bedrag: D7 =DataMVA[Bedrag]

• Afschrijvings%: E7 =X.ZOEKEN(B7#;Tbl_Afschrijvingen[Categorie];Tbl_ Afschrijvingen[AfschrPerc])

• Startdatum: F7 =DATUM(JAAR(C7#);MAAND(C7#)+1;1)

• Einddatum: G7 =DATUM(JAAR(F7#);MAAND(F7#)+1/E7#*12;0)

• MndAfschr: H7 =D7#*E7#/12

De afschrijving geschiedt in de maand die volgt op het aanschaffen van het activum.

Horizontaal: 4 formules om een dynamische tijdreeks aan te maken

• Zorg ervoor dat u in een aparte cel de Startdatum hebt ingevuld en u deze cel de bereiknaam Startdatum hebt toegewezen.

• Reeks: =REEKS(1;7;0;1)

• Start: =DATUM(JAAR(Startdatum);MAAND(Startdatum)+I3#;1)

• Eind: =DATUM(JAAR(Startdatum);MAAND(Startdatum)+1+I3#;0)

• Tijdlijn koptekst: I6=I4#

Rechthoek: 1 formule om de allocatie van de afschrijvingskosten te berekenen

• Allocatie: I7 =(I4#>=F7#)*(I5#>=F7#)*(I5#<=G7#)*(I5#<=G7#)*H7#

Voordeel: Voor de allocatieformule hoeft u geen $-tekens te gebruiken om kolommen en rijen te fixeren.

De totalen per tijdvak berekenen: 1 formule

• Totalen per tijdvak: I2 =BYCOL(I7#;SOM) <

KALMTE

Leiderschap is vragen om problemen. Die problemen worden niet kleiner of minder naarmate de leider en organisatie doorgroeien. Ook de turbulentie wordt groter. Het vergt kalmte om die turbulentie te hanteren. Leiderschap wordt dan zichtbaar in acties. Een moeilijk besluit nemen, iemand stevig aanspreken, een enorme investering doen. Dit zijn kritieke momenten met een risicovol karakter, waar moed voor nodig is. Kalmte maakt moed mogelijk. Soms is een kalme gemoedstoestand iemand vanaf de geboorte gegund, maar de meesten van ons zijn gewone mensen die door vallen en opstaan kalmer worden. Voor kalmte is distantie noodzakelijk. Dit boek laat de lezer die afstand nemen en maakt helder hoe een leider op kritieke momenten in een gemoedstoestand van kalmte komt en blijft. Zodat hij de problemen met moed aangaat en tot betere besluiten komt voor zichzelf en de organisatie.

Andor de Rooy

Van Duuren Management Prijs: 32,99 euro

ook:

Eenzaam aan de top Dit boek laat zien wat er plaatsvindt achter de gesloten deuren van de bestuurskamer en is een pleidooi voor een nieuwe manier van denken waarin we het omgaan met macht normaliseren, terwijl we blinde vlekken als uitgangspunt nemen.

Marilieke Engbers en Pim Bouwman

Business Contact

DE KUNST VAN

NIET KIEZEN

Leidinggeven is vandaag de dag compleet anders dan ooit tevoren. Toch blijven veel leidinggevenden en organisaties teruggrijpen op vertrouwde patronen en oud gedrag. Dit voelt wellicht veilig, maar blijkt in de praktijk vaak contraproductief. Wil je als leidinggevende in deze turbulente tijd effectief zijn, dan moet je soepel leren laveren tussen tegengestelde krachten. Als assessment- en ontwikkelingspsycholoog valt het Danny Mullenders op dat sommige leidinggevenden effectiever omgaan met de uitdagingen en keuzes die deze complexe omgeving met zich meebrengt. Denk aan de spanning tussen bevlogenheid en zakelijkheid, tussen autonomie en verbondenheid, en de balans tussen doelgerichtheid en procesgerichtheid. Effectieve leiders focussen niet op een van de polen van deze paradoxen, maar bewegen soepel van de ene kracht naar de andere. Zij beheersen de kunst van niet kiezen.

Danny Mullenders

Van Duuren Management Prijs: 29,99 euro

DE BIOGRAFIE

VAN VERTROUWEN

Vertrouwen is voor organisaties van levensbelang en tegelijkertijd ongrijpbaar. Vertrouwen vraagt dat je als leider de moed hebt kwetsbaar te zijn wanneer het kan en daadkrachtig te zijn wanneer het moet. Besturen en leiderschapsteams ﬂoreren bij een goede vertrouwensbasis, maar moeten daar wel wat voor doen. In De biograﬁe van vertrouwen doorgrondt Oscar David de intrigerende dynamiek van het bouwen aan vertrouwen in een bestuurlijke context. Het begrijpen van psychologische mechanismen en de werking van het krachtenveld binnen en buiten het bestuur zijn hierbij cruciaal. Met heldere theorie en aansprekende voorbeelden word je aangemoedigd je relatie tot vertrouwen te onderzoeken en stappen te zetten binnen team en organisatie.

Oscar David Mediawerf Prijs: 29,50 euro

Bouwen aan vertrouwen in een bestuurlijke context

opleidingen:

BTW IN 1 DAG

Tijdens deze opfriscursus praat Carola van Vilsteren je bij over actuele weten regelgeving, rechtspraak en ontwikkelingen in de btw-praktijk.

Aan bod komen:

• Administratieve en factuurverplichtingen

• Controle en wat te doen als je bezoek krijgt van de Belastingdienst

• (Suppletie)Aangifte

• In- en verkoop binnen NL, EU en niet-EU

• Praktijkcasussen en praktische tips

1 april 2025

NYENRODE COLLEGEREEKS DATA-ANALYSE, AI EN FINANCE

Voor CFO’s, controllers en andere ﬁnanciële professionals markeert kunstmatige intelligentie de volgende grote verschuiving in de wereld van de technologie. Tijdens deze reeks geven gerenommeerde praktijksprekers en hoogleraren van Nyenrode Business Universiteit je een overzicht van de verschillende manieren waarop data-analyse en AI de ﬁnanciële functie transformeren.

De reeks bestaat uit de volgende colleges:

• Inleiding AI en GPT voor ﬁnance door Jan Veldsink Msc

• AI, Governance & compliance door Drs. Eric Schuiling BHA

• Disruptieve technologieën in ﬁnance door Nikie van Duurling

• Ethiek - AI en GPT voor Finance door Prof. dr. Edgar Karssing

• Best practice - Data op basis van streams door Sebastiaan van Welie

• AI, data analyse en de toekomst voor Finance door Prof. Deborah Nas Vanaf 1 april 2025

LEERGANG

FINANCIEEL LEIDERSCHAP

Organisaties veranderen en daarmee verandert ook de rol van de financiële manager. De hedendaagse financiële leider is strategisch businesspartner én neemt de organisatie en medewerkers mee naar een hoger niveau. Tijdens de Leergang Financieel Leiderschap wordt dieper ingegaan op strategie, leiderschapsvaardigheden en het vermogen om financieel inzicht en kennis effectief over te brengen aan niet-financiële collega’s.

Het programma bestaat uit zes dagen:

• Dag 1: Verdiepen & Exploreren

• Dag 2: Waardecreatie

• Dag 3: Finance & Change

• Dag 4: Ethiek & Leiderschap

• Dag 5: Data & Samenwerken

• Dag 6: Innovatie & De wakkerligger

Je ontvangt 40 PE-uren. Vanaf 14 april 2025

NEYENRODE MASTERCLASS OPERATIONAL EXCELLENCE

Het succes van jouw organisatie wordt bepaald door hoe goed jij in staat bent om klantwaarde te creëren: betrouwbaar, snel en kwalitatief hoogwaardig. In welke organisatie je ook werkt, alles staat of valt met de kwaliteit van de uitvoering. Hoe krijg je dit voor elkaar? Hoe lever je voortdurend de beste dienstverlening? Hoe blijf je aansluiten op de vragen van jouw klanten? Oftewel, hoe realiseer je een operationeel excellente organisatie?

Er komen verschillende sprekers, waaronder:

• Rob van Gorkum

• Prof. dr. Frank Rozemeijer

• Prof. dr. Jaap Schaveling Vanaf 16 april 2025

MASTERCLASS ESG & BUSINESS CONTROL

Het doel van de Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) is om duurzaamheid volledig te integreren in de strategie, missie en visie van bedrijven. De nieuwe Europese standaarden voor niet-ﬁnanciële informatie (ESRS) vormen hierbij de basis voor een juiste rapportage over duurzaamheid.

Aan controllers is het de taak om de impact die jouw organisatie heeft op mensen en milieu steeds beter te kwantiﬁceren en naar eenzelfde niveau brengen als ﬁnanciële data. Ook speel jij een sleutelrol bij het sturen naar een duurzamer businessmodel. Het draait dus niet alleen om rapportage achteraf, maar om het ontwikkelen van een scherpe blik op de toekomst. Dat vraagt nieuwe kennis, vaardigheden en een andere benadering van je vak.

Het programma bestaat uit vijf dagen:

• Dag 1: Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) & ESG-strategie

• Dag 2: Management accounting & internal control

• Dag 3: ESG-accounting informatiesystemen & supply chain

• Dag 4: Non-ﬁnancial accounting & risk management

• Dag 5: Circulaire Businessmodellen

Voor meer opleidingen kijk op ﬁnanceacademy.nl.

Je ontvangt 30 PE-uren. Vanaf 27 mei 2025

Fusies & Overnames

Bedrijfsovernames zijn aan de orde van de dag. De juiste kennis van de waardering en financiering van de overname is daarbij van essentieel belang. Tijdens de intensieve tweedaagse Masterclass Fusies & Overnames, georganiseerd door Nyenrode Business Universiteit en Finance Academy, krijg je brede en grondige kennis op het gebied van:

• Waarderingsvraagstukken

• De financiering van overnames

• De impact op de waardecreatie van de organisatie

De nadruk ligt op de toepassing van geavanceerde financiële analyse, bedrijfswaarderingstechnieken en traditionele en complexere overnamefinancieringen op de bancaire markt en de kapitaalmarkt.

• Een certificaat van deelname van Finance Academy & Nyenrode Business Universiteit

• Je ontvangt voor jouw deelname 16 PE-punten

• Inzicht in de verschillende methoden en technieken van waardebepaling in een publieke en private setting.

• Het begrijpen van kwantitatieve technieken van Discounted Cash Flow-waardering en Multiples.

• Het inschatten van synergievoordelen en hoe je deze op waarde beoordeelt.

• Het begrijpen van de brug tussen ondernemingswaarde, aandeelhouderswaarde en de uiteindelijke koopsom.

• Op de hoogte zijn van de actuele mogelijkheden en trends voor overnamefinancieringen door banken en op de kapitaalmarkten.

Bekijk de website voor een overzicht van alle sprekers die zullen spreken tijden de masterclass.

M&A Advocaat

Hoogleraar ﬁnanciën en investeringen bij Nyenrode Business Universiteit

Investeerder/Corporate

Finance Specialist