Werken met Leren Veranderen - private preview

Werken met Leren Veranderen Werkboek voor veranderaars in opleiding en praktijk Onder redactie van Hanna Boersema-Vermeer en Gertjan de Groot

Inhoud

Voorwoord 9

1 Introductie: Werken met Leren Veranderen 11 Literatuurtips Introductie: Werken met Leren Veranderen Deel I

Werken met het kleurendenken

Deel II

Diagnose: proces van waarnemen en begrijpen

24

Inleiding 31 2 Botsende logica’s — Erna Scholtes 39 3 Veranderen als een blauw-ig proces — Rudy Kor 43 4 Aandachtige betrekkingen — Andries Baart 49 5 De echte organisatieontwikkelaars? — Ernst Drukker 57 6 Witwerk. Van Malevich tot De Caluwé — Mieke Moor 65 7 Empirische data uit de kleurentest — Léon de Caluwé 73 8 Werken met de kleuren — Hanna Boersema-Vermeer 79 9 Er was eens … een sprookje — Léon de Caluwé 85 10 Kleuren in organisaties zichtbaar maken — Gertjan de Groot 91 11 Een kleurrijke vakantie — Léon de Caluwé 95 12 De kleurentest en het kleurenverhaal in tienertaal — Simone Lugtmeijer Literatuurtips Werken met het kleurendenken 107

13 14 15 16 17 18 19

101

Inleiding 113 Meer zien door meervoudig te kijken — Juliska van Rossum en Rik Braams 123 The color changing card trick — Hans Vermaak 129 De kunst van het betekenis scheppen. Marco Polo en Kublai Khan volgens Italo Calvino — Bart van Rosmalen 133 De antropologische wijze van onderzoeken en diagnosticeren — Jacqueline Franssens 139 Wat is hier aan de hand? — Hoe maak ik een diagnose? — Hanneke Elink Schuurman 147 Diagnose bij crises in ziekenhuizen — Hein Abeln en Maret van der Wees 153 Actieonderzoek: continu diagnosticeren ter bevordering van twijfel — Wouter Landman, Roderik Kouwenhoven en Mirjam Brussen 165 5

Inhoud

20

Participatieve diagnose. De spanning tussen kwaliteit van het (leerproces en kwaliteit van het eindresultaat — Jelger Spijkerboer 173 21 Kijken met de systeembril — Marijke Spanjersberg 181 22 Gebruik van organisatieopstellingen als vorm van diagnose — Jan Jacob Stam 191 23 Opstellingen, drie gemakkelijk toepasbare vormen — Jan Jacob Stam 197 24 Het vermogen om te verdragen. Over jezelf als instrument — Odette Moeskops Literatuurtips Diagnose: proces van waarnemen en begrijpen 210 Deel Iii

Zoeken naar de kern en bepalen van de veranderstrategie

6

25

203

Inleiding 215 Storytelling; Zoektocht naar collectieve betekenisgeving om tot de kern van een verandervraagstuk te komen — Carla Vliex 233 26 Sprookje om de kern van het vraagstuk eigen te maken — Gertjan de Groot 239 27 Toespitsen en openhouden van de kern van het vraagstuk. De kunst van het maken van tegenstrijdige bewegingen — Gertjan Schuiling en Ella Thierry 247 28 Werken met rijke beschrijvingen van betekenisvolle gebeurtenissen — Hans Vermaak 257 29 Op zoek naar de hefboom! — Gertjan de Groot 265 30 Zicht krijgen op blokkades voor ambities met behulp van causale diagrammen — Robin van Wijck en Gertjan de Groot 271 31 Dilemma’s en ontwerpvragen bij het maken van een causaal diagram — Hanna Boersema-Vermeer 285 32 Het vormgeven van verandering: een serie van acht korte videolezingen — Hans Vermaak 293 33 Redeneren met veranderstrategieën — Kilian Bennebroek Gravenhorst en Maya van den Heuvel 297 34 Wikken en wegen bij het bepalen van een veranderstrategie. Een gesprek tussen drie veranderaars — Mieke Reidinga, Hanneke Elink Schuurman en Petra Haartsen 301 35 Op basis van de kern interventies bepalen: vier illustratieve cases — Léon de Caluwé 313 Literatuurtips Zoeken naar de kern en bepalen van de veranderstrategie 319

Inhoud

Deel iv

Veranderingen vormgeven: enkelvoudige en samengestelde interventies ontwerpen

Deel v

Verandertrajecten tot leven brengen.

Praktijkverhalen van begin tot eind

36 37

Inleiding 325 Bijeenbrengen van belangen — Hein Abeln 337 Een leergeoriënteerde benadering voor het ontwerp van een Shares Service Center: op zoek naar de balans tussen de veranderkleuren — Léon de Caluwé, Anneke Eurelings en Petra Haartsen 345 38 Een zoektocht naar buitengewoon goede gesprekken tijdens grootschalige­ evenementen — Theo Hermsen en Han van Bussel 357 39 Storytelling als middel om koers te bepalen met kernwaarden — Dorine Wesel 367 40 Culture Game — Tanja ten Berge 371 41 Contemplatieve dialoog — Dorine Wesel 377 42 Reconstructiemethode: reflecteren op de werkvloer — Birgit Dewez 381 43 Inspiratie voor de creatieve veranderaar — André Schaminée 385 44 Veranderen zonder woorden. Dans als niet-talige interventie — Peter Rombouts 399 45 Pendelen. Of: hoe je heen en weer beweegt tussen het muzische en het gewone — Bart van Rosmalen 407 46 Game: de menselijke factor bij veranderingsprocessen — Sandra de Koning 415 Literatuurtips Veranderingen vormgeven: enkelvoudige en samengestelde­­ interventies 422

47 47a 47b 48 48a 48b

Inleiding 429 De spanning tussen meebewegen en patroondoorbrekend handelen — Hanna Boersema-Vermeer 435 Over kleuren en patronen. Reflectie op ‘De spanning tussen meebewegen en ­ patroondoorbrekend handelen’ — Mieke Reidinga 447 Reactie op Over kleuren en patronen. Reflectie op ‘De spanning tussen meebewegen en patroondoorbrekend handelen’ — Hanna Boersema-Vermeer 451 De ziel terug in de zorg — Gertjan de Groot en Yolande van der Veer 453 Kritische reflectie op ‘De ziel terug in de zorg’ — Jan den Bakker 463 Reactie op Kritische reflectie op ‘De ziel terug in de zorg’ — Gertjan de Groot en Yolande van der Veer 467

7

Inhoud

49

Werken met Pleinen. Een succesvol verandertraject in de gemeente Utrecht — Nelleke Metselaar 473 49a Reflectie op ‘Werken met Pleinen. Een succesvol verandertraject in de gemeente Utrecht’. Reflectievragen en -antwoorden — Hanna Boersema-Vermeer en Gertjan de Groot met reacties van Nelleke Metselaar 485 50 Met gezond verstand problemen in de stad te lijf — Simen van der Goot 491 50a Een conceptuele reflectie op ‘Met gezond verstand problemen in de stad te lijf’ — Wouter Landman 505 50b Reactie op Een conceptuele reflectie op ‘Met gezond verstand problemen in de stad te lijf’ — Simen van der Goot 509 51 Hoe twee ‘infiltranten’ de synergie omarmen … — Jan Griffioen 511 51a Sien & Guy kritisch beschouwd. Reflectie op ‘Hoe twee ‘infiltranten’ de synergie omarmen’ 525 Literatuurtips Verandertrajecten tot leven brengen. Praktijkverhalen van begin tot eind 528

8

Over de auteurs 534

Dankwoord 541

Register 543

VOORWOORD

VOORWOORD Dit is een boek van en voor de praktijk. De auteurs van de bijdragen zijn mensen uit de praktijk. Degenen die het boek (gaan) gebruiken zullen dat doen in hun praktijk. Het is een werkboek: de verzamelde bijdragen zijn bedoeld om van te leren en mee te experimenteren — ongeacht of dat in een opleiding is of in het dagelijks werk.

Het boek gaat over veranderen. In onze ogen is er geen verandering zonder veranderaars: mensen die gevraagd of ongevraagd verantwoordelijkheid pakken en het huiswerk doen dat voor echte verandering nodig is, variërend van het ontwerpen van een aanpak tot het erbij betrekken van mensen, van het doorgronden van de onderstroom tot het managen van de context. Veranderaars zijn het professionele geweten. Wij hebben door de jaren heen gemerkt dat er meer veranderingen zijn dan veranderaars. Dat is jammer: hoe meer mensen verstand van en gevoel voor veranderen hebben, hoe beter we in staat zijn mooie dingen tot stand te brengen. Een werkboek kan dus geen kwaad.

Het handboek Leren Veranderen en het gedachtegoed daarin zijn sinds eind jaren negentig van de vorige eeuw breed verspreid in binnen- en buitenland. Dat geschiedde via lezingen en opdrachten, via onderzoek en leergemeenschappen. De publicatie van het handboek was daarvoor echter het belangrijkste. Het is meermaals herzien en ook in het Engels verschenen. De concepten uit dit boek zijn ondertussen onomstreden en geaccepteerd in de veranderkundige gemeenschap, zowel in de praktijk als in de wetenschap.

Die concepten worden veel toegepast en aangepast. Dat merken wij iedere dag. Vanuit de wens om de theorie handen en voeten te geven, maken mensen steeds nieuwe toepassingen, uitwerkingen, verbindingen, werkvormen en casuïstiek. Dat alles is bedoeld om

het in de praktijk krachtiger te laten werken: het op maat te snijden en lokaal tot leven te brengen. Wij zijn ervan overtuigd dat het handboek populair is gebleven doordat velen er steeds mee aan de slag gaan en het gedachtegoed completeren. Alleen dat houdt kennis levend. Wij zijn daar dankbaar voor en blij dat dit werkboek een tip van de sluier oplicht van de vele manieren waarop ermee gewerkt wordt.

Wij worden ook verrast door hoe praktijkmensen er creatief mee omgaan. Die maken er iets van, wat wij dan nog niet hadden bedacht en testen in de praktijk of dat aanslaat. Soms verwoordt men wat we eigenlijk wilden zeggen, soms geeft men er een nieuwe draai aan, soms horen we iets waar we het hardgrondig mee oneens zijn.

In alle drie de gevallen biedt het stof tot nadenken. Voor ons is veranderen een vak waar je eeuwig in blijft leren. Dus wij houden wel van stof tot nadenken. De doorontwikkeling van Leren Veranderen is eraan te danken.

Hanna Boersema-Vermeer en Gertjan de Groot hebben dit werkboek tot stand gebracht. Zij zijn actief op zoek gegaan naar bijdragen, hebben die met de auteurs aangescherpt en gezorgd dat het een samenhangend geheel werd. Dat vraagt een onthechte blik naar het gedachtegoed en wij zijn mede daarom blij dat niet wij, maar zij die handschoen oppakten. Wij vonden het een eer om hen beiden te ondersteunen bij het maken van het boek. En wij zijn verguld met het resultaat. De rest is nu aan jou, want het blijft tenslotte een ‘werkboek’.

Voorjaar 2016 Léon de Caluwé en Hans Vermaak

9

VOORWOORD

10

1 Introductie: Werken met Leren Veranderen

Het veranderkundig ambacht gaat over observeren, bewust zijn van je eigen overtuigingen en opvattingen hoe het in elkaar zit, en hoe dit in de praktijk vormgegeven moet worden.

11

hoofdstuk 1

Werken met Leren Veranderen is een werkboek waarin veranderaars — van verschillende kleuren — laten zien hoe zij werken met het gedachtegoed uit Leren Veranderen. Ze beschrijven oefeningen die je kunt gebruiken, geven hun kijk op het vak en laten je zien wat ze in een concrete case gedaan hebben en hoe ze daarop terugkijken. Zodat je geïnspireerd kan raken of een idee kan krijgen voor het werken met veranderopgaven in jouw eigen praktijk.

Temeer omdat het realiseren van verandering in organisaties niet vanzelf gaat. Het veranderkundig ambacht gaat over de interactie tussen observeren, bewust zijn van je eigen overtuigingen en opvattingen over hoe het vraagstuk in elkaar zit, en hoe dit vraagstuk in de praktijk vormgegeven moet worden. In figuur 1.1 zie je dit weergegeven als interactieve raderen die in elkaar ronddraaien.

Het werkboek baseert zich op het gedachtegoed van het populaire boek Leren Veranderen. Een handboek voor de veranderkundige, geschreven door Léon de Caluwé en Hans Vermaak. Leren Veranderen bevat talloze theorieën en gedachten over veranderen. Van de twee edities (1999 en 2006) zijn ruim 100.000 exemplaren verkocht.

Het handboek heeft daarmee een blijvende plaats in de managementliteratuur verworven. De populariteit is sterk te danken aan het kleurendenken: vijf manieren waarop 12

je naar organisatieverandering kunt kijken, en aan de methode van gepland veranderen die in het handboek wordt beschreven.

In dit werkboek verwijzen we telkens naar de tweede herziene editie uit 2006: Léon de Caluwé & Hans Vermaak (2006). Leren Veranderen. Een handboek voor de veranderkundige.

Leren veranderen is een conceptueel boek en veronderstelt een vakkundigheid om er in de praktijk mee te kunnen werken. Lezers van Leren Veranderen geven aan geholpen te zijn met meer praktijkvoorbeelden, ervaringen van anderen en werkvormen om hun eigen ontwikkeling als veranderaar verder invulling te geven. Dit werkboek is geschreven als aanvulling op Leren Veranderen.

In deze introductie lichten we een aantal zaken toe die relevant zijn als je het werkboek gebruikt. We nemen Leren Veranderen als uitgangspunt, maar welke principes zijn daarbij ook alweer bepalend? Voor wie is dit werkboek vooral bedoeld? Hoe leer je het veranderkundig ambacht? Wat voor soort werkboek is dit? Welke relevante inzichten hebben wij opgedaan tijdens het maakproces? Welke eisen stelden we aan de bijdragen? Wat is de spreiding van de bijdragen over de veranderkleuren? Welke soorten bijdragen zijn er? En ten slotte, hoe is dit werkboek opgebouwd?

Leren Veranderen als uitgangspunt Veranderkunde is een vak en is meer dan ‘het toepassen van wat psychologische en sociotechnische kennis’. Het veranderkundige ambacht dat in dit boek centraal staat, is in onze ogen: een goede meervoudige diagnose maken, via een proces van wikken en wegen tot de kern van het vraagstuk en tot de veranderstrategie komen, een interventieplan maken waarin je het werkingsprincipe het meest tot leven brengt en dat kunnen uitvoeren. In figuur 1.1 hebben we dit weergegeven in het zogeheten ‘zandlopermodel’.

Dit model is gebaseerd op de uitklapplaat in het handboek (Leren Veranderen, par. 4.2).

In het zandlopermodel laten we zien dat de fasen van diagnose, wikken en wegen, veranderstrategie en interventieplan onderdeel zijn van een doorlopend proces dat voortdurend een onderzoekende houding vraagt. De smalle hals van de zandloper verbeeldt voor ons het zoeken en vinden van de kern van het vraagstuk, op basis waarvan je gericht een strategiekeuze maakt en interventies bepaalt. In vaktaal noemen we dit ook wel het proces van divergeren en convergeren: eerst verzamel je zo veel mogelijk informatie in de diagnose, daarna volgt het convergeren waarin je verbanden legt tussen informatie en komt tot een kern. De zandloper wordt omvat door drie cirkels die elk een facet weergeven die bepalend zijn voor het

i n g , mo n i t o r i n g e n S tu r ref lec e e i n t a b c i e t eke un tie m nis m o ge C Ac to vin ren g en ro l le n

Introductie: Werken met Leren Ver anderen

Diagnose

Kern van het vraagstuk

Veranderstrategie

Interventies Toolkit

Figuur 1.1 Het zandlopermodel

13

hoofdstuk 1

ontwerp van een verandering, zoals sturing en monitoring, communicatie en betekenisgeving en actoren en rollen.

Principes gedachtegoed Leren Veranderen • Breed en meervoudig diagnosticeren.

• Het aanbrengen van verbanden en relaties tussen de diagnostische inzichten is multi-

De kern van het gedachtegoed van Leren Veranderen bestaat uit de combinatie van het kleurendenken en de methodische, analytische benadering van geplande verandering — de ‘ambachtelijkheid’. De principes die, naar onze mening, bepalend zijn in het gedachtegoed van Leren Veranderen zijn hiernaast weergegeven.

interpretabel en daar gaat het in een gesprek tussen veranderaars over.

• De kern van een vraagstuk zoeken en benoemen.

• Meervoudigheid is nodig om in het kiezen van een aanpak niet in één voorkeursaanpak te blijven hangen, maar geprikkeld door het vraagstuk breed te blijven kijken naar alternatieve mogelijkheden om het vraagstuk in beweging te krijgen. Er is niet één manier van veranderen voor alle vraagstukken/contexten, maar er is wel een meest kansrijke aanpak voor een bepaald vraagstuk in een bepaalde context.

• Het werkingsprincipe (de kleur) van een verandering zo goed mogelijk tot leven brengen.

• Een afweging maken tussen diepgang en beperking versus breed en oppervlakkig.

Deze principes vormen de basis voor dit werkboek. In de oefeningen, cameo’s, onderzoeken, explicitering van ervaringskennis en cases komen deze principes terug.

Het werkboek is zelfstandig te lezen, zonder dat je het handboek kent. Hier en daar worden vakmatige termen gebruikt die in het handboek Leren Veranderen verder worden uitgelegd. Als dit zo is, verwijzen we naar het handboek.

Voor wie is dit werkboek bedoeld?

Werken met Leren Veranderen is een werkboek voor iedereen die wil werken aan zijn of haar professionele ontwikkeling als veranderaar en voor hen die veranderkunde als vak doceren of in de praktijk aan anderen leren. We willen veranderaars helpen om 14

• Met minimale inspanning het meeste uit een werkingsmechanisme halen.

• De veranderaar zorgt voor de vakmatigheid en ervaring in veranderprocessen.

• Je kunt maar in een beperkt deel van het kleurenspectrum authentiek handelen, dus een goede match van jezelf met de veranderstrategie is vereist.

• Veranderkunde ontwikkelt zich (als vak) als je bij vraagstukken naar beste eer en geweten het maximale probeert te doen en voortdurend evalueert wat er wel of niet werkt.

hun ambacht verder te ontwikkelen. En we willen docenten ondersteunen bij het overdragen van veranderkunde. In dit werkboek beschrijven we daarom de verschillende mogelijkheden waarop je het gedachtegoed kunt toepassen.

Met veranderaars bedoelen we iedereen die verantwoordelijkheid neemt voor het (helpen) sturen van veranderingen: externe en interne adviseurs, managers en teamleiders, begeleiders en ondersteuners.

In ons werk als veranderkundige, in de rol van organisatieadviseur en/of docent

verandermanagement, komen we vragen tegen als: Hoe kan ik het gedachtegoed toepassen in de praktijk? Hoe werken de veranderkleuren? Hoe kan ik de veranderkleuren overdragen aan anderen? Hoe voer ik een diagnose uit? Hoe krijg ik de kern van het vraagstuk te pakken? Hoe bepaal ik de veranderstrategie die het meeste effect heeft? Hoe maak ik een goed veranderplan?

Hoe behulpzaam een stappenplan of een serie vragen bij het leren van het vak ook is, iedere reflective practitioner weet dat het

hoofdstuk 1 Introductie: Werken met Leren Ver anderen

ambacht meer omvat dan dat (Schön, 1983, 1991). In dit werkboek geven we handreikingen hoe je met het gedachtegoed van Leren Veranderen aan de slag kunt. Bij het maken van deze handreikingen ontdekten we dat het niet werkt om de materie plat te slaan.

We willen juist de rijkdom van het veranderkundig ambacht laten zien in de bijdragen die in dit werkboek staan. Omdat we anders geen recht doen aan de uitdagingen van de dagelijkse realiteit waarin je als veranderaar aan de slag bent. Sommigen zullen hierdoor ongetwijfeld zeggen: ‘Nu is het nog steeds zo ingewikkeld.’ Dat klopt! Het eigen maken van een ambacht vraagt erom te blijven puzzelen, spelen, leren, fouten maken et cetera, om zo verder te groeien.

In Werken met Leren Veranderen kom je alleen stappenplannen tegen bij de oefeningen. Want wij vinden het belangrijk dat de oefeningen navolgbaar zijn voor de lezer. Verder zal je geen stappenplannen of checklijsten tegenkomen, omdat we denken dat dat maar beperkt werkt. Elke situatie is uniek, dus het is elke keer weer puzzelen wat in die context de meest passende aanpak of benadering is. Om van te leren of je te inspireren, hebben we cases opgenomen waarbij je inzicht krijgt in de afwegingen van de casebeschrijver. Bepaalde bijdragen geven stof tot nadenken of zijn een aanzet om te komen tot een eigen handelingsrepertoire.

stadium

karakteristieken

Hoe met kennis wordt omgegaan

Herkennen van relevantie

Hoe de context wordt beoordeeld

Manier van beslissen

1 beginneling

• Rigide vasthouden aan geleerde regels of plannen • Weinig perceptie van situationele aspecten • Geen onderscheidend oordeel

zonder

geen

analytisch

rationeel

2 gevorderde

• De richtlijnen voor acties gebaseerd op kenmerken of aspecten • Beperkte situationele beleving • Alle kenmerken en aspecten worden als even belangrijk gezien en apart behandeld

in context

3 competent

• In staat om met drukte om te gaan • Ziet acties, ten minste gedeeltelijk, in termen van langetermijndoelen • Hanteert bewuste, weloverwogen planning • Gestandaardiseerde en routinematige procedures

4 vakbekwaam

• Ziet situaties eerder holistisch dan in termen van aspecten • Ziet wat het belangrijkste is in een situatie • Neemt afwijkingen waar van het normale patroon • Minder moeizame besluitvorming • Gebruikt stelregels als aanwijzing, waarvan de betekenis van de situatie afhangt

5 expert

• Baseert zich niet langer op regels, richtlijnen of stelregels • Intuïtief begrijpen van situaties gebaseerd op diep impliciet begrip • Gebruikt analytische methoden alleen in nieuwe situaties of wanneer zich problemen voordoen • Ziet wat er mogelijk is

aanwezig

holistisch

intuïtief

Tabel 1.1 De vakmatige ontwikkeling van beginneling naar expert

Ontleend aan Lester (2005)

15

hoofdstuk 1

Hoe ontwikkel je je tot veranderkundige?

We hebben ons verdiept in theorie over hoe je je ontwikkeling als veranderaar kunt vormgeven. We beschrijven een paar modellen van onder anderen Dreyfus en Dreyfus (1988), Vermaak (2001) en Ruijters (2015). De modellen kunnen je een handvat geven voor waar je zelf in je ontwikkeling staat en welke manier van leren bij je past.

We beginnen met Dreyfus en Dreyfus, volgens hen doorloop je ten minste vijf stadia in het proces waarin je vakkundigheid verwerft.

Kenmerken

Leert het vak door:

Leerproces versnellen door:

leerling

• • • • •

Experimenteren met steun Eerste successen boeken Rolmodellen bevragen

gezel

• Genoeg basis om van andere disciplines te leren • Ook eigen benaderingen en opdrachten • Gelijkwaardiger relaties met klanten • ‘Grote’ externe opleiding • Positionering en visie

Stilstaan Interesse tonen in anderen Feedback vragen

meestergezel

• • • • •

Generalist en disciplineverbinder Verschillende blikken op realiteit Vindt eigen grenzen; is er open over Leert door reflectie en ‘open space’ Wordt een gezicht naar buiten, vertelt verhalen

Historie omhelzen Zelfbeeld herijken Hart volgen

meester

• • • • •

Minder multidisciplinair en methodisch Relativeert zijn zekerheden en normen Schept ruimte voor goede gesprekken Zoekt (intellectuele) verdieping Kan een steunpilaar zijn binnenshuis

Beperkingen accepteren Geestelijke horizon verruimen Zich beschikbaar stellen

Tabel 1.2

16

Sluit aan bij ervaren collega’s Draait mee in opdrachten Draagt omlijnd, methodisch bij Past basisconcepten toe Thuisbasis

Hoe leer je het vak en hoe kun je dat leerproces versnellen? Ontleend aan Vermaak (2001)

Naarmate je vakkundigheid toeneemt, verschillen de percepties van de taak en de manier waarop je beslissingen neemt kwalitatief (Dreyfus & Dreyfus, 1988). De vakmatige ontwikkeling van beginneling naar expert is in tabel 1.1 weergegeven.

De beginneling past kennis toe zonder rekening te houden met de context. In de volgende stadia houdt de veranderaar wel rekening met de context bij het toepassen van kennis. De beginneling en de gevorderde herkennen de relevantie niet, de overige stadia wel. Alleen de vakbekwame en de expert beoordelen de context holistisch in plaats van analytisch. De expert beslist op basis van intuïtie, in de andere stadia nemen professionals rationele besluiten. Onderzoek naar het verwerven van professionele vaardigheden van opleiders van tandartsen bevestigde het bestaan van de vijf ontwikkelingsstadia van Dreyfus en Dreyfus (Lyon, 2015).

Vermaak (2001) onderscheidt vier stadia in de ontwikkeling van de professionele veranderaar (leerling, gezel, meestergezel en meester). In tabel 1.2 is aangegeven hoe je in elk stadium het vak leert en hoe je het leerproces kan versnellen.

Manon Ruijters (2006) schrijft over Lievegoeds dynamische opvatting van wat een professional tot een professional maakt. Een professional, zo zegt Lievegoed, is iemand die: a met zijn voeten in de modder staat; b verbonden is met, of deelneemt aan een onderzoek; en c zijn kennis en inzichten overdraagt aan anderen.

Zij vertaalt dit naar drie vormen van leren: •• praktiseren (veel leer je door het oppakken van de vraagstukken in je werk); •• onderzoeken (door te onderzoeken haal je nieuwe kennis en inzichten binnen); •• creëren (in de overdracht naar anderen, in welke vorm dan ook, zit een extra aanscherping van inzichten en kennis).

hoofdstuk 1 Introductie: Werken met Leren Ver anderen

De bijdragen in dit werkboek helpen je de verbinding te leggen met deze drie vormen van leren. Door zelf te oefenen, door de vraagstukken in je werkpraktijk onderzoekbaar te maken of door voorbeelden te zien van anderen, vergroot je je eigen veranderkundig perspectief en verdiep je je kennis en ervaring van het veranderkundig ambacht.

Wat je eruit haalt, zal van persoon tot persoon verschillen. Afhankelijk van je eigen leervoorkeuren en allergieën (je eigen kleurenprofiel), afhankelijk van de levensfase waarin je je bevindt (Vermaak, 2001) en je professionele ontwikkeling (Ruijters, 2015). Daarom biedt het werkboek variatie in vormen om mee te werken.

Wat voor soort werkboek?

We kregen de volledige support van Léon de Caluwé en Hans Vermaak om met de bijdragen in Werken met Leren Veranderen de kloof tussen de theorie uit Leren Veranderen en de werkpraktijk van organisatieadviseurs en docenten te overbruggen. Maar die ambitie kun je verschillend invullen, zoals uit onderstaande vignetten van de vier auteurs duidelijk wordt. Hoe gebruik jij een werkboek?

Hanna Boersema-Vermeer: ‘Veranderkunde is een vak.

Veranderkunde gaat over de balans tussen het professioneel vormgeven en regisseren van het wat, het hoe en het waarom. Dit werkboek gaat over het werken aan het vak van de veranderaar.

Het maakt het voor mij mogelijk om te blijven pendelen tussen theorieën en concepten en mijn werk: meedenken en meehelpen van veranderaars rondom concrete vraagstukken in de praktijk.

Als een van de redacteuren heb ik mensen uit het vak gevraagd een bijdrage voor het werkboek te schrijven. Vervolgens hebben de auteurs feedback gegeven op hun bijdragen. Op deze manier dragen we met elkaar bij aan het vak veranderkunde. Het vastleggen van kennis en inzichten maakt de ontwikkeling van het vak tastbaar.

Ik zie het werkboek als een vorm om verder te bouwen aan dit vak.

Het werkboek is gemaakt om anderen te inspireren, om samen van te leren, en het biedt handvatten om te werken met Leren Veranderen. Het relativeert je eigen werken aan het vak en laat diversiteit in kijken en handelen zien.’

Gertjan de Groot: ‘Mijn ideale boek helpt collega-docenten, maar bijvoorbeeld ook projectleiders, om veranderkundig de goede dingen te doen. Het laat zien dat er meerdere wegen naar Rome zijn, maar dat niet alle wegen naar Rome leiden. Het is praktisch, concreet en navolgbaar, zonder in simplisme te vervallen.

Mijn frustratie is dat — ondanks de enorme stroom boeken, seminars en trainingen over verandermanagement — het aan vakkundigheid ontbreekt. Ik zie tal van situaties waarin de persoonlijke opvattingen van de veranderaar (zijn of haar voorkeurskleur) bepaalt wat er gedaan wordt in plaats van wat er gezien het vraagstuk aan de orde is. Zo vond een projectleider invoering digitaal werken bij het ministerie van Onderwijs Cultuur en Wetenschappen het erg belangrijk dat zijn projectmedewerkers een positieve uitstraling hadden en positief communiceerden.

Terwijl gezien het vraagstuk verontrustende communicatie veel meer op haar plaats zou zijn (De Groot, 2012).

Naast eenzijdigheid valt me ook op hoe weinig de ambachtelijkheid van veranderkunde is geland. Dat bleek toen ik samen met een collega een nieuw vak verandermanagement op basis van Leren Veranderen, ontwierp. Hij gebruikte Leren Veranderen al jaren in zijn lessen en vond het heel belangrijk dat studenten na de diagnose in staat zijn interventies uit te voeren. Toen ik hem vroeg waar de tussenstappen tussen de diagnose en interventies (kern van het vraagstuk, veranderstrategie, interventieplan) waren gebleven, kreeg ik als antwoord dat die stappen veel te ingewikkeld en te tijdrovend waren en dat je uiteindelijk toch nooit kon weten of je de juiste interventie had gekozen. Zijn voorstel was om de studenten een interventie te laten uitvoeren als antwoord op een van de uitkomsten van de diagnose. Ik zie nog steeds de tekening 17

hoofdstuk 1

op het whiteboard voor me, die ik maakte in een poging om zijn gedachtegang te begrijpen. Elk diagnosebolletje had één pijl naar een interventiebolletje.’

Léon de Caluwé: ‘Ik kook graag. Ik heb veel kookboeken. De beste kookboeken vind ik de boeken die mij inspireren met nieuwe ideeën, die mij attent maken op onverwachte combinaties van bepaalde ingrediënten, die aangeven wat ik niet kan missen.

Hoogst zelden heb ik een recept (noch wat betreft de precieze ingrediënten, noch wat betreft de wijze van bereiding) klakkeloos gevolgd. Ik laat wel eens wat weg, voeg soms iets toe, of wijk af van de bereidingswijze. Zo zie ik ook dit werkboek en zo zal ik het ook gebruiken.

Bovendien heb ik allang leren leven met het feit dat mensen toch doen wat ze (zelf) willen. En dat mijn boeken daar beperkt aan bijdragen. Als ze de goede ideeën wel pakken: dat is prima. Als ze het niet pakken: zo zij het!

Dit werkboek staat in de traditie van de klassieke Westerse school van de organisatieontwikkeling. Werken met Leren Veranderen ontleent de opvattingen over het vak en het ambacht aan die school.’

Hans Vermaak: ‘Bij een werkboek denk ik niet aan een gestroomlijnd glashelder verhaal van enkele mensen. Ik denk eerder aan een veelsoortige verzameling die ontstaat als een gemeenschap van vakmensen haar kasten opendoet en spullen met elkaar deelt: eigen oefeningen, reflecties, verhalen, instrumenten.

Zaken die anders niet zomaar gedeeld zouden zijn, terwijl het juist de vehikels zijn waarmee we dagelijks ons vak uitvoeren.

De bijdragen in een werkboek kunnen daarmee wat rafelig en persoonlijk zijn. Rijp en groen. Drie jaar na de start lijkt het werkboek zo’n gedaante gekregen te hebben.

Ik ben blij dat zovelen de gelegenheid hebben aangegrepen om bij te dragen. Het is leuk om te zien hoe de bijdragen enerzijds een link hebben met Leren Veranderen, maar anderzijds ook 18

volstrekt eigen richtingen inslaan. Ik zie daar twee vormen van creativiteit in. Ik lees er enerzijds in terug wat mensen maken van het kleurendenken of van de veranderfasen, en anderzijds hoe ze dat recombineren of oprekken met eigen concepten en ervaringen.

Ik denk dat dit soort creativiteit het gedachtegoed tot leven brengt. Consumeren en reproduceren volstaan niet. Eigen maken, recombineren en doorontwikkelen wel.

Dat betekent overigens ook dat ik het er niet altijd mee eens ben.

Sommige bijdragen ontroeren me en/of verdiepen waar ik in geloof.

Maar andere geven er een draai aan die ik nooit zou geven of die ik anders inschat. Maar dat lijkt me prima. Dat Gertjan en Hanna de redacteuren waren, hielp om die onthechting op te brengen en (aangenaam) verrast te worden. Ik geloof uiteindelijk dat professionaliteit meer geborgd wordt door onderzoekend te zijn dan door te codificeren wat we eerder al gevonden hebben.

Dat verschil tussen zoeken en vinden is interessant. Als je op zoek gaat, dan vind je onderweg vaak van alles. Maar omgekeerd is dat niet zo: als je wat vindt, stimuleert dat niet zomaar tot zoeken. In mijn ogen is vinden daarmee veel meer van waarde: daarmee breng je zowel het ontdekken als de vondsten in je leven. Het impliceert wellicht dat het goed is om in organisaties minder geïnteresseerd te zijn in wat iedereen (incl. ikzelf) vindt. En om meer gefascineerd te zijn in het samen “onderzoekend veranderen”. Dat begrip verwoordt voor mij het best de leidraad voor zowel het maken als het gebruiken van een werkboek.’

De inzichten tijdens het maakproces van dit werkboek We beginnen aan Werken met Leren Veranderen met het naïeve idee, dat het maken van dit werkboek een kwestie van het bijeenbrengen van bijdragen is, die her en der verspreid beschikbaar zijn. Om dat verzamelproces te bespoedigen, organiseren we in het najaar

hoofdstuk 1 Introductie: Werken met Leren Ver anderen

van 2012 werksessies met een (kop)groep van ervaren veranderaars die werken met het handboek Leren Veranderen. We bespreken de oefeningen die zij daarbij gebruiken. We zijn erg verrast door de mooie oefeningen. Maar om te pakken te krijgen wat onze collega’s nu eigenlijk precies doen, is niet zo eenvoudig. Het blootleggen van het ontwerp van oefeningen is moeilijk, omdat die gebaseerd zijn op ervaring en intuïtie en dus op impliciete veranderkennis. Veel tijd gaat zitten in het bevragen van onze vakgenoten. Dat stelt hen in staat de oefeningen zodanig uit te schrijven dat ze voor anderen navolgbaar zijn. De toegevoegde waarde van veel van de oefeningen zit daarnaast in het kritisch reflecteren op het handelen van deze vakgenoten. Dat is iets waar wij als redacteuren op gestuurd hebben en wat we gestimuleerd hebben door andere vakgenoten te vragen op andermans werk te reflecteren als professional friend en peer review.

We kiezen voor het maken van een werkboek en geen oefeningenboek. Een werkboek is breder, evenwichtiger, bevat uitgebreide cases, besteedt aandacht aan de overgangen in het proces van geplande verandering en de vraagstukken die spelen bij bijvoorbeeld de diagnose.

Na een jaar hebben we de groep betrokkenen vergroot en lanceren we de website: www. werkenmetlerenveranderen.nl. Deze website gebruiken we als platform om materiaal zoals oefeningen, cameo’s, en cases te verzamelen van mensen die werken met het gedachtegoed van Leren Veranderen. De website fungeert als een verzamelplaats, uithangbord en voorportaal voor dit werkboek. Sinds juni 2013 is de website online en wordt hij veel bezocht. Via de website krijgen we ook enkele bijdragen binnen uit verrassende nieuwe hoeken. In die periode vragen we relaties in ons netwerk om een cameo (beschouwing) in hun voorkeurskleur te

schrijven. Onze vragen aan deze auteurs zijn: Waarom doe je zoals je doet? Welke overtuiging zit achter jouw manier van handelen?

Vervolgens zijn we op zoek gegaan naar veranderaars die bereid zijn om hun uitgevoerde veranderkundige opdrachten te beschrijven in de vorm van een casusbeschrijving. Vanaf het voorjaar 2014 krijgen we langzamerhand een aantal grote casebeschrijvingen binnen. De waarde van deze cases voor anderen wordt vergroot als de auteurs kritisch reflecteren op hun handelen en daarbij hun eigen voorkeuren en oplossingen tegen het licht houden.

Naarmate de hoofdstukken meer vorm krijgen, zien we duidelijker de lacunes, gaten waar we nog graag een bijdrage over willen hebben. Gaandeweg het proces zien we Werken met Leren Veranderen steeds meer als middel om vakgenoten te vragen hun werk te expliciteren door het op te schrijven. Op die manier dragen we bij aan de ontwikkeling van het vak. De uitdaging blijft om de vele soorten ervaring en werkvormen die er zijn om te zetten van impliciete kennis naar expliciete kennis.

Eisen aan de bijdragen voor Werken met Leren Veranderen In de zomer van 2014 besluiten we een fysiek werkboek te maken op basis van een selectie van de beste bijdragen van de website. Van de 78 bijdragen op de website komen er uiteindelijk 58 in deze editie van het werkboek.

Alle bijdragen in dit werkboek: •• Weerspiegelen de eigen ervaringen van de auteur(s) en zijn verbonden met de inhoud en de ideeën uit Leren Veranderen en geven daar handen en voeten aan. Opname in het werkboek betekent dat de redactie de bijdrage vakmatig goed vindt (we hoeven het als redactie niet eens te zijn met de inhoud). De redactie toetst de bijdrage op: 19

hoofdstuk 1

−− Robuustheid: klopt de bijdrage conceptueel? −− Doorleefdheid: is de bijdrage voldoende gebaseerd op de ervaring van de auteur? Wordt uit de bijdrage duidelijk dat bij de auteur een verwerkingsproces heeft plaatsgevonden? Bevat de bijdrage kritische reflectie? −− Instrumentalisering en visualisering: is de bijdrage voor de lezer voldoende navolgbaar? −− Leerwaarde: leer je van de bijdrage als je hem leest? Op die manier draagt de bijdrage bij aan de ontwikkeling van het vak veranderkunde.

•• Hebben een beperkte omvang van veelal tussen de drie en vijf pagina’s. Met als uitzondering de cases, die deze omvang mogen overschrijden. Bij sommige oefeningen wordt voor meer materiaal verwezen met QR-codes naar de website waar dit materiaal te downloaden is.

•• Zijn geredigeerd op begrijpelijkheid en navolgbaarheid, maar de verschillen in stijl en opbouw hebben we ongemoeid gelaten, omdat ze de diversiteit in benadering weerspiegelen.

•• Zijn geselecteerd op basis van spreiding op inhoud (over de delen) en diversiteit van invalshoeken (aspecten) binnen de delen.

Deze keuze lichten we in de inleiding van elk deel toe.

Het eerste criterium veronderstelt dat de auteurs anderen bij hen in de keuken laten kijken. Ze geven inzicht in hoe ze werken en stellen zich daarbij kwetsbaar op. Dat waarderen we. Een andere implicatie van het eerste criterium is dat we het liefst zo concreet mogelijk benoemd zien in welke organisatie de veranderaar aan het werk geweest is. Veel organisaties zitten daar niet op te wachten.

We hebben toestemming gevraagd als organisaties met naam en toenaam genoemd worden of we hebben de case geanonimiseerd.

Als een organisatie toestemming heeft verleend voor de publicatie wordt dat vermeld in de bijdrage.

sen om een nieuwe bijdrage te leveren en deze uit te brengen in het werkboek. Wij zijn heel benieuwd naar jouw ervaring en bijdrage.

Grijp deze kans en doe mee via de website.

Wie weet staat jouw bijdrage in de volgende editie van Werken met Leren Veranderen.

Soorten bijdragen In het werkboek staan verschillende soorten bijdragen: cameo: een beschouwing over veranderkunde. Een cameo heeft een columnachtig karakter. explicitering van ervaringskennis: een uitgebreide beschrijving van het werken met het gedachtegoed, veelal aan de hand van een voorbeeld en met een reflectie op het werken met het gedachtegoed.

•• ••

••

•• Ons voornemen is een derde van de bijdragen in dit werkboek om de vijf jaar te verversen. Zo bieden we steeds de mogelijkheid aan men20

oefening: helpt je bij het oefenen met het gedachtegoed. Je kan de oefening stapsgewijs navolgen. Een oefening bestaat uit de volgende vier onderdelen: Opbrengst Waarvoor gebruiken we deze werkvorm?

Aanpak Omschrijving, recept, stappen, voorbereiding, uitvoering, nabereiding en varianten.

Bijsluiter Kanttekeningen, indicaties, contra-indicaties — moeilijkheidsgraad — tips.

Achtergrond Historie van werkvorm, werkzame bestanddeel, verwijzingen naar literatuur.

hoofdstuk 1 Introductie: Werken met Leren Ver anderen

Daarnaast bevat een oefening voorbeelden, illustraties, caseverhalen, plaatjes en materialen.

In het boek zul je vaak QR-codes vinden.

Ze verwijzen naar websites, video’s etc.

case: een uitgebreide casebeschrijving waarbij het toepassen van het gedachtegoed inzichtelijk, levendig en tastbaar is. Het laat de eigen afwegingen en het keuzeproces zien dat je hebt doorgemaakt en geeft inzicht in de meervoudigheid van het eigen keuzeproces. Omdat het meervoudig is, is het ingewikkeld en juist omdat het ingewikkeld is, is het interessant. onderzoek: naar de kleurentheorie of de theorie van geplande verandering.

Met deze verschillende soorten bijdragen bieden we diversiteit in manieren waarop je aan de slag kan met het vak. Niet alleen maar oefeningen, maar ook cases en onderzoeken om van te leren en cameo’s en explicitering van ervaringskennis ter inspiratie.

In de mindmap (figuur 1.2) geven we een overzicht van de inhoud van het werkboek met de bijdragen per deel.

Spreiding van de bijdragen over de veranderkleuren Het zal de oplettende lezer opvallen dat de bijdragen vanuit het groene en witte perspectief oververtegenwoordigd zijn in dit werkboek. Dit is voor een deel te verklaren doordat onze persoonlijke netwerken in die kleuren sterker zijn dan in de andere kleuren. Wij hebben daarom heel gericht veranderaars benaderd die in het gele, rode of blauwe deel van het kleurenspectrum opereren. Want vakkundigheid is niet voorbehouden aan groene of witte veranderaars.

Sterker nog, soms vangen wij prachtige verhalen op die we graag als bijdragen in dit werkboek hadden willen hebben.

Je gebruikt de code door hem te scannen met een QR-scanner. Die kun je als app gratis downloaden op je smartphone of tablet. Je vindt de scanner als je op internet op QR zoekt.

Geel is uiteindelijk toch nog redelijk vertegenwoordigd door adviseurs die kundig in de gele wereld opereren en reflecteren over wat er nu eigenlijk werkt in die wereld (zoals de bijdragen van Hein Abeln (nr. 36) en Erna Scholtes (nr. 2)).

Ondanks al onze inspanningen is het maar beperkt gelukt om blauwe of rode bijdragen te krijgen. En als groene/witte veranderaars konden wij het niet laten om erover na te denken wat hier mogelijke verklaringen voor zijn. We denken dat het te maken heeft met het moment waarop veranderaars van verschillende kleuren reflecteren. Reitsma (2014) onderscheidt vier momenten van reflectie: reflectie vooraf, reflectie in de situatie waarin je handelt, reflectie achteraf en reflectie op de reflectie. Groene en witte veranderaars reflecteren door te schrijven. Zij hebben dus een voorkeur voor reflectie die niet ophoudt, zij kunnen het niet laten, om zich continu af te vragen waarom het gegaan is zoals het is gegaan. En dit is precies de soort bijdragen die wij graag willen hebben. We hebben dus eigenlijk een beroep gedaan op de tweede natuur van de groene/ witte veranderaars.

Blauwe veranderaars reflecteren daarentegen vooraf. Zij zetten de opties op een rij, en als zij er drie hebben, bepalen ze welke de beste is en gaan daar dan voor. Blauwe veranderaars maken een keuze en handelen daarnaar. Zij zijn veel minder geneigd tot reflectie achteraf en dat is wel wat wij vragen als bijdrage aan dit werkboek.

21

hoofdstuk 1

methodiek. Dat garandeert een succesvolle uitkomst.

Bij rood is de handeling zelf belangrijk, niet het reflecteren daarop. Een rode veranderaar gaat niet schrijven over hoe je een betere relatie met Jan kan krijgen, maar die zorgt ervoor dat hij een betere relatie met Jan krijgt. En bovendien: Jan is Piet niet. Ik moet uitleggen hoe zij verschillen. En verder reageert Jan heel onverwacht, dus dan moet ik mijn manier toch weer een beetje bijstellen. Hoe krijg ik dat allemaal op papier? Rode veranderaars reflecteren dus niet vooraf en ook niet achteraf en ook niet tijdens het handelen, omdat deze reflectie ten koste gaat van de relatie. Want uit een recent onderzoek van Elsbeth Reitsma blijkt dat adviseurs die reflecteren tijdens hun adviesgesprek als ‘afwezig’ worden ervaren door hun gesprekspartner. De adviseur is wel hard aan het werk maar dan voornamelijk in zijn eigen hoofd (Reitsma, 2014, p. 205).

Figuur 1.2 Mindmap van ‘Werken met Leren Veranderen’

Want vanuit een blauwe optiek is niet de veranderaar de bepalende factor voor succes, maar is de keuze en het goed uitvoeren van de juiste factor de bepalende factor. Die

22

keuze maakt een blauwe veranderaar van tevoren, tijdens de verandering is het een kwestie van monitoren en precies uitvoeren van de verschillende stappen van de

Kortom, gele, blauwe en rode veranderaars reflecteren respectievelijk liever in besloten kring, vooraf of niet. Maar het hierboven aangehaalde onderzoek van Elsbeth Reitsma heeft ook aangetoond dat reflecterende adviseurs niet per se beter zijn dan nietreflecterende (Reitsma, 2014). Het is een groen vooroordeel dat dit wel zo is.

hoofdstuk 1 Introductie: Werken met Leren Ver anderen

Opbouw van dit boek Het werkboek sluit nauw aan op Leren Veranderen. Het bestaat uit vijf delen en een introductie. Werken met Leren Veranderen volgt op grote lijnen het handboek. De indeling is als volgt.

Elk deel begint met een inleiding waarin we het onderwerp van dat deel uitdiepen en de verschillende bijdragen bespreken. Daarna volgen de bijdragen zelf. Tot slot vind je steeds het onderdeel Literatuurtips.

Referenties Werken met Leren Veranderen

Gedachtegoed te vinden in Leren Veranderen

Caluwé, L. de & Vermaak, H. (2006). Leren Veranderen. Een handboek voor de veranderkundige (2e herziene editie). Deventer: Vakmedianet.

Dreyfus, H. & Dreyfus, S.E. (1988). Mind over Machine. The Power of Human Intui-

1

Introductie: Werken met Leren Veranderen

Deel I

Werken met de vijf veranderkleuren

hoofdstuk 3

Deel II

Diagnose: proces van waarnemen en begrijpen

hoofdstuk 4

Groot, G. de (2012). Digitalisering raakt in het hart van de macht. Veranderkunde

Deel III

Zoeken naar de kern en bepalen van de veranderstrategie

hoofdstuk 5

bij schurende logica’s. Tijdschrift voor Management en Organisatie, jrg. 66, nr. 5

Deel IV

Veranderingen vormgeven: enkelvoudige en samengestelde interventies ontwerpen

par. 6.2

Deel V

Verandertrajecten tot leven brengen.

Praktijkverhalen van begin tot eind

tion and Expertise in the Era of the Computer. New York: The Free Press.

september/oktober 2012, 22-40.

Lester, S. (2005). Novice to Expert: The Dreyfus model of skill acquisition. Geraadpleegd op http://www.sld.demon.co.uk/dreyfus.pdf Lyon, L.J. (2015). Development of teaching expertise viewed through the Dreyfus model of skill acquisition. Journal of the Scholarship of Teaching and Learning, Vol. 15, No. 1, February 2015, 88-105.

Deel I Werken met het kleurendenken bevat vijf persoonlijke cameo’s over de vijf veranderkleuren, één onderzoek en vijf oefeningen. Deel II Diagnose: proces van waarnemen en begrijpen bevat bijdragen die helpen om dit proces voor jezelf meer vorm te geven en/of te ontwikkelen. In Deel III Zoeken naar de kern en bepalen van de veranderstrategie gaat het vooral om het duiden van de diagnose en het onderzoeken en bepalen van de hefboom. Hierin wordt gebruik gemaakt van causale diagrammen, maar ook andere vormen zoals het gebruik van intuïtie, en de fenomenologische en narratieve aanpak komen aan de orde. Deel IV Veranderingen vormgeven: enkelvoudige en samengestelde interventies ontwerpen gaat in op het ontwerpen van interventies en interventieplannen. Veelal met voorbeelden ter inspiratie en ook met een aantal oefeningen. Tot slot staat casuïstiek uit de praktijk centraal in Deel V Verandertrajecten tot leven brengen. Praktijkverhalen van begin tot eind.

Reitsma, E. (2014). Adviseurs aan de slag. Over professioneel handelen in organisatieadvieswerk. Amsterdam: VU University Press.

Ruijters, M.C.P. (2006). Liefde voor leren. Over diversiteit van leren en ontwikkelen in en van organisaties. Deventer: Kluwer.

Ruijters, M.C.P. (red.). (2015). Je binnenste buiten. Over professionele identiteit in organisaties. Deventer: Vakmedianet.

Schön, D.A. (1983). The Reflective Practitioner. How Professionals Think in Action.

New York: Basic Books.

Schön, D.A. (1991). Educating the Reflective Practitioner. Towards a New Design of Teaching and Learning in the Professions. San Francisco/Oxford: Jossey-Bass Publishers.

Vermaak, H. (2001). Denken in leeftijdsfasen. Reflectie aan de hand van een case.

In A.W.T. Kampermann & M.W. Vroemen (red.), Handboek Loopbaanmanagement (D.I.2.16, pp. 1-28). Deventer: Kluwer BedrijfsInformatie.

23

Liter atuurtips Introductie: Werken met Leren Ver anderen

Literatuurtips Introductie: Werken met Leren Veranderen

In dit onderdeel geven we enkele suggesties voor literatuur over het ontwikkelen van jezelf als veranderaar.

In Extensies vind je tips voor literatuur die past bij het gedachtegoed van Leren Veranderen. In Terreinverkenning: uitstapjes in de literatuur staan tips voor literatuur die we ook de moeite waard vinden en die wat verderaf staat van het gedachtegoed van Leren Veranderen of daar een aanvulling op is.

Extensies •• Hans Vermaak (2009). Ruimte om te exploreren. In Gerhard Smid & Etiënne Rouwette (red.), Ruimte maken voor onderzoekende professionaliteit. Onderzoekend Handelen, handelend onderzoeken (pp. 15-28). Assen: Van Gorcum.

In dit artikel beschrijft Hans hoe je meer kunt halen uit veranderen, professionaliseren en onderzoeken door ze niet als gescheiden werelden te zien, maar als praktijken en gemeenschappen die elkaar kunnen versterken. Hij schetst een driedimensionale ruimte waarin professionals (dwars door de drie werelden heen) kennis over organisatievraagstukken kunnen toepassen, delen en scheppen. Die ruimte heb je maar al te hard nodig zodra je complexe vraagstukken aan wilt pakken.

•• Hans Vermaak (2001). Denken in levensfasen. Reflectie aan de hand van een case. In A.W.T. Kampermann & M.W. Vroemen (red.), Handboek Loopbaanmanagement (D.I.2.16, pp. 1-28). Deventer: Kluwer BedrijfsInformatie.

Hans combineert in dit artikel twee stromingen in de literatuur in het denken over levensfasen. De ene stroming over persoonlijke 24

Liter atuurtips Introductie: Werken met Leren Ver anderen

ontwikkeling, gebaseerd op de ontwikkelingspsychologie en de tweede stroming gericht op vakontwikkeling, gebaseerd op kennis uit de beroepsliteratuur. De dominante patronen in adviescarrières worden als voorbeeld beschreven en benut om het levensfasedenken te evalueren. Je kan de inzichten uit het artikel gebruiken om op je eigen carrière te reflecteren. En je kunt de vergezichten en waarschuwingen benutten om daar extra sturing aan te geven.

•• Anthony F. Buono, Léon de Caluwé & Annemieke Stoppelenburg (2013). Exploring the professional identity of management consultants. Charlotte: Information Age Publishing.

Een bundel artikelen over het thema professionele identiteit van organisatieadviseurs. Een jong vak waar de accreditatiecriteria ontbreken die er bij rechten of geneeskunde wel zijn. Daardoor is het vak voor velen toegankelijk en vallen er heel veel werkzaamheden onder organisatieadvies. Wat bepaalt dan de identiteit van de organisatieadviseur? De artikelen in deze bundel gaan in op de interactie tussen organisatieadviseurs en hun klanten, de retoriek van organisatieadviseurs en de kennisontwikkeling bij organisatieadviseurs.

•• Hans Vermaak (2014). Het verlangen naar angst. Reflectie op E. Schein, ‘De angst om te leren’. Opleiding & Ontwikkeling, 3, 34-42.

In dit artikel geeft Hans een reflectie op een provocerend interview van Edgar Schein, dat in 2004 verscheen in Harvard Business Review en in Nederland ook in het blad Opleiding & Ontwikkeling. Schein legt nadruk op dwang en urgentie om leerangst te overwinnen. Maar Hans geeft aan dat het plezier van het leren juist ook ontleend wordt aan dat er wat op het spel staat:

de angst overwin je niet alleen door dwang of urgentie maar ook door verlangen of relevantie. En juist die laatste twee vind je in dat waar je je ‘vak’ van gemaakt hebt.

•• Hans Vermaak (2002). Veranderkunde in zeven vragen, Holland Management Review, 84, 8-22.

De ‘basiskennis’ van de veranderkunde is aardig omvangrijk. Niet voor niets is Leren Veranderen een dik boek. Als introductie en samenvatting van dat boek schreef Hans een artikel waarin hij de belangrijkste verandervragen de revue laat passeren. De zeven vragen adresseren de grootste uitdagingen bij het sturen van veranderingen: waarom veranderen zo moeilijk is, wat veranderen eigenlijk is, welke bestanddelen altijd bij verandering thuishoren en dergelijke. De gedachte is niet zozeer dat veranderaars op al die vragen kant-en-klare antwoorden moeten hebben, maar wel dat je weet wat voor kennis erover beschikbaar is en je aan de hand daarvan stilstaat bij je huidige praktijk.

Terreinverkenning: uitstapjes in de literatuur •• Donald A. Schön (1983). The reflective practitioner. How professionals think in action. New York: Basic Books.

Deze klassieker bevat tal van vernieuwende concepten en inzichten, vaak enigszins verstopt aan het einde van de beschrijvende hoofdstukken. Het gaat volgens Schön (in 1983!) niet langer om ‘problem solving’, maar om ‘problem setting’. In de praktijk van de professionals doen problemen zich niet voor als gegevenheden.

Het gaat om het voorafgaande proces van ‘naming’ en ‘framing’.

25

Liter atuurtips Introductie: Werken met Leren Ver anderen

Er is een verschil tussen technische experts en professionals die moerassige laaglanden intrekken (p. 43). Zij pakken ‘messy’ (maar belangrijke) problemen aan. Hun werkmethode wordt gekenmerkt door ervaring, trail en error, intuïtie en doormodderen. Er is een verschuiving van meetbare naar niet-meetbare problemen. Vaak kunnen we niet onder woorden brengen wat we weten. Onze kennis is gewoonlijk onuitgesproken, impliciet in ons handelingspatroon en in ons gevoel voor de zaken waarmee we bezig zijn. Ons weten is in onze actie.

Professionals zijn afhankelijk van impliciet-weten-in-actie. Daarnaast is er een voortdurend proces van reflectie-in-actie dat centraal staat in het werk van ‘practitioners’ bij het hanteren van onzekere, onstabiele, unieke en waardeconflicterende situaties. Reflectie-inaction betekent noodzakelijkerwijs experimenteren. Experimenten in de praktijk kunnen niet zoals in een laboratorium alles behalve één variabele bevriezen.

•• Richard Sennett (2008). De ambachtsman. De mens als maker.

Amsterdam: Meulenhoff.

Richard Sennett omschrijft ambachtelijkheid als meer dan louter vakmanschap. Ambachtelijkheid staat voor een blijvende, basale menselijke neiging: het verlangen om werk goed te doen omwille van het werk zelf, waardoor we vaardigheden ontwikkelen en gericht zijn op het werk in plaats van op onszelf. Sennett reist in De ambachtsman door tijd en ruimte: van de klassieke Romeinse stenenmakers naar de goudsmeden van de renaissance, de drukpersen van de verlichting in Parijs en de industriële revolutie in Londen naar de moderne wereld. Zijn boek staat vol met prachtige inzichten. Zoals ‘(…) het vertrouwen dat je tijdens een optreden een fout kunt herstellen, is geen karaktereigenschap maar een aangeleerde vaardigheid. Techniek ontwikkelt zich dus door een dialectiek tussen de correcte manier om iets te doen en de bereidheid om te expe26

rimenteren door middel van fouten. We kunnen deze twee kanten niet los van elkaar zien’ (p. 183). Of: om doel(matigheid) ‘te bereiken moet de werkwijze iets accepteren wat de keurige geest tegenstaat namelijk tijdelijk in de rommel zitten — verkeerde zetten, valse starts, doodlopende wegen. Sterker nog, in de technologie stuit de tastende vakman net als in de kunst niet alleen op rommel, hij of zij máákt rommel om werkprocessen te begrijpen’ (p. 184). Voor de geduldige lezer staat dit boek vol met dit soort inzichten. Het boek zet je aan tot nadenken over algemeen aanvaarde ideeën over wat bijdraagt aan goede arbeid.

•• Harry Kunneman (2014). Kleine waarden en grote waarden. Normatieve professionalisering als politiek perspectief. Amsterdam: SWP. In zijn oratie geeft Harry Kunneman een beschouwing op de politieke betekenis van normatieve professionalisering. Normatieve professionalisering gaat over de normen en waarden die ons professionele handelen mede bepalen en over het vermogen om hierop te reflecteren. Kunneman benadrukt dat het belangrijk is op deze waarden te reflecteren, ze kritisch te bezien en verder te ontwikkelen. En dat kan bij uitstek in professionele omgevingen. Hij beschouwt dit ‘werkend leerproces’ als een belangrijk politiek alternatief voor het dominante, neoliberale ontwikkelingsdenken.

•• Hans van Ewijk & Harry Kunneman (2013). Praktijken van normatieve professionalisering. Amsterdam: SWP. Dit boek gaat in op normatieve vragen en morele uitdagingen, die in professionele organisaties en in het praktische handelen van professionals een steeds grotere rol spelen. Van Ewijk en Kunneman geven handvatten om daar in de praktijk creatief en moreel verantwoord mee om te gaan. Door een groot aantal praktijken van normatieve professionalisering van binnenuit te beschrijven en kritisch

Liter atuurtips Introductie: Werken met Leren Ver anderen

te analyseren, willen zij professionals, onderzoekers, managers en bestuurders, die in hun eigen praktijk worstelen met normatieve en morele vragen, ondersteunen, bemoedigen en inspireren.

•• Debra E. Meijerson (2001). Tempered radicals. How people use difference to inspire change at work. Boston: Harvard Business School Press.

•• Manon Ruijters (red.). (2015). Je Binnenste Buiten. Over professionele identiteit in organisaties. Deventer: Vakmedianet.

‘Tempered radicals’ zijn succesvol in organisaties zonder hun eigen waarden en identiteit op te offeren. Het zijn de veranderaars die voortdurend de balans zoeken tussen conformeren aan de organisatiecultuur aan de ene kant en opstandigheid aan de andere kant.

Zij voelen zich anders dan de meerderheid in de organisatie en gebruiken dit om een verschil in de organisaties te maken waarin zij werken. Debra Meijerson heeft uitgebreid onderzoek gedaan naar deze ‘tempered radicals’ en heeft daarvoor honderden medewerkers bij drie organisaties en daarbuiten ook nog 56 veranderaars geïnterviewd. Een serie portretten vormt de kern van dit inspirerende en stimulerende boek dat oproept om persoonlijke verschillen te gebruiken voor organisatieverandering.

In Je Binnenste Buiten verkennen de auteurs praktijkvraagstukken rondom professionele identiteit. Weten wat je basis is, waar je van bent, waar je in gelooft, wat onvervreemdbaar van jou is en je kleur geeft, dat is je professionele identiteit. Het is het hart van de professionele ontwikkeling. In dit boek beschrijven de auteurs wat een professional nu eigenlijk is en welke dilemma’s daarbij horen. Ook wordt de kleurrijke geschiedenis van identiteit geschetst. Dit alles wordt ten slotte samengevoegd tot begripsvorming en handelingsperspectieven rond professionele identiteit.

27

Liter atuurtips Introductie: Werken met Leren Ver anderen

28

51 Hoe twee ‘infiltranten’ de synergie omarmen…

Jan Griffioen 511

deel V Ver andertr ajecten tot leven brengen. Pr ak tijk verhalen van begin tot eind Dit is een waargebeurd verhaal. Het speelt zich af in 1994, het jaar waarin het organisatieadviesbureau Twynstra Gudde (TG) dertig jaar bestaat. Zonder het te weten spelen vele medewerkers van deze organisatie tijdens hun werk daadwerkelijk mee in een meeslepend theaterstuk. Een halfjaar lang, van mei tot en met oktober!

Nog steeds kunnen wij nagenieten van al die bijzondere samenhangende gebeurtenissen die toen hebben plaatsgevonden. Het is nu 2016 en het verhaal over Sien en Guy lijkt voort te leven. Het noemen van de namen alleen al is genoeg en roept direct herinneringen op. Zeker degenen die erbij zijn geweest en die nu nog bij Twynstra Gudde rondlopen, staan de beelden helder voor de geest. Het is een sterk verhaal met een lange houdbaarheid. En dat mag je nu, ruim twintig jaar later, met recht wel zeggen.

Er zullen met betrekking tot de hier beschreven gebeurtenissen veel verschillende en contrasterende herinneringen bestaan. Wat hier staat beschreven zijn de herinneringen van de auteur. Die heeft zich weliswaar laten beïnvloeden door andere leden van het voorbereidingsteam, maar er zal ongetwijfeld enige eenzijdigheid en onvolledigheid in de beschrijving zitten.

De namen van personen en andere instituties dan Twynstra Gudde zijn in de casus geanonimiseerd en hebben een andere naam dan in 512

de werkelijkheid. Dat doet geen afbreuk aan de herkenbaarheid en relevantie van het beschrevene.

Het hoofdkantoor in Amersfoort is het toneel.

Daar wordt het toneelstuk opgevoerd voor diegenen die, toevallig of niet, op het juiste moment op de juiste plaats zijn. De kans voor interne medewerkers om iets te mogen meemaken van het spel en een rolletje te pakken is groter dan voor externe medewerkers, omdat die doorgaans bij de opdrachtgever of elders aan het werk zijn.

We gaan er daarom bij de regiegroep vanuit dat er telkens slechts een minderheid van de medewerkers aanwezig is die de scènes zal meemaken. Het merendeel van de TG-bevolking zal dus sowieso scènes mislopen. Maar zij zullen ongetwijfeld door hun collega’s haarfijn worden bijgepraat. En anders zal een reactie van ons, als regiegroep in de communicatie, niet uitblijven.

Dit toneelstuk is een proces, dat onvoorspelbare kanten kan opgaan. Het vereist een alerte begeleiding en we zullen dan ook in het regieteam de ontwikkelingen nauwgezet volgen. We zullen daar waar dat nodig is, proberen op verschillende manieren iedereen te laten weten wat zij moeten weten. Zo kunnen we enigszins een wending geven aan een situatie, handelingen bijsturen, gedrag afzwakken of juist versterken. Een hele uitdaging om snel en effectief intern te communiceren.

Sterke TG-cultuur Niet dat we er iets mee willen veranderen, met Sien en Guy. Het is eigenlijk een meting en een test tegelijk. Hoe is het met de cultuur van TG gesteld? Hoe sterk is die? Hoe kijkt men zelf aan tegen veranderen of tegen anders dan anders te werk gaan? Wat gebeurt er als waarden en normen explicieter worden gemaakt?

Dat willen we eigenlijk weleens weten. Bijvoorbeeld als adviseurs zonder carrousel worden aangenomen, geheimzinnige opdrachten uitvoeren en maar een luttel aantal keren op kantoor komen. Maar ook als iemand zijn tarief als status gebruikt. Hangt je persoonlijke waarde en waardering als adviseur af van de geldelijke waardering? Wat zegt dat in TG? Feit is dat de TG-cultuur altijd een sterke aantrekkingskracht uitoefent op medewerkers en potentiële medewerkers. Vrienden van ons die bij concullegabureaus (vriendelijk woord voor concurrenten) werken, kunnen wij zonder moeite jaloers maken met onze verhalen over TG, over de geuren en kleuren, de werksfeer, de collegialiteit en de rituelen. Het bureau staat bekend om zijn interesse voor veranderen en verbeteren. Dat is duidelijk te merken en te zien. Er zijn hele boekenwanden met kennis en kunde daarover in de bibliotheek.

En alleen al op dit gebied heeft het bureau een hoog goeroegehalte. Door zijn ‘practice what you preach’-aanpak kan daarom altijd alles weer beter. Ook en misschien wel juist binnen

hoofdstuk 51 Hoe t wee ‘infiltr anten’ de s ynergie omarmen… de eigen cultuur. Als je ook maar even dacht dat het summum daarin was bereikt, dan had je het mis. Wij hebben van TG die tic meegekregen dat het altijd nog beter kan. Het heeft ons nooit losgelaten. Sterker nog, het is chronisch geworden, ondanks de waarschuwingssignalen tegen het perfectioneren die wij op ons pad zijn tegengekomen, zoals het TG-boek uit die tijd, getiteld ‘Het betere is de vijand van het goede’. Wij hebben er veel plezier in om die kunst steeds weer waar te maken.

Veranderkleuren Op de kleurschaal van veranderen heeft de hier beschreven case een groot gehalte in de kleur: •• Wit, we hebben dialogen op gang gebracht, ontmoetingen gearrangeerd, voor dynamiek en waarnemingen gezorgd, en bewustwording en energie gecreëerd.

Maar deze case heeft ook delen in zich die gekleurd zijn in: •• Rood, zoals de binding en de klik met TG, de kansen van mensen en het tweerichtingsverkeer.

•• Groen, zoals het tot reflectie brengen van gebeurtenissen en het denken en doen aan elkaar te koppelen.

•• Geel, zoals het zichtbaar maken van besluitvorming en kosten.

•• Zelfs een tikkeltje blauw, door de aansturing via de gekunstelde beheersafspraken die nodig waren. Veel meer blauw zit er niet in. De case heeft geen meetbare re-

sultaten opgeleverd, er lag geen probleem aan ten grondslag en er was ook geen (voorspelbare) aanpak ontworpen.

Opbrengsten Sien en Guy is een uniek organisatieverhaal in de geschiedenis van Twynstra Gudde. Dat het uitvoeren van dit originele theaterstuk toen gelukt is, kan uniek worden genoemd.

Naar wij weten is zoiets nog nergens eerder vertoond. TG’ers waren er na afloop echt trots op dat hun organisatie, met haar toenmalige omvang van zo’n 350 medewerkers, er in eigen huis een podium aan heeft kunnen geven.

Iedereen heeft een compleet beeld gekregen van het kantoorbrede theaterstuk, terwijl toch lang niet iedereen aanwezig was op dat podium. Uit dat stuk blijkt duidelijk dat TG veel vertrouwen heeft in zijn eigen mensen en hun veel professionele ruimte en vrijheid biedt.

Het opgevoerde spel heeft veel discussie uitgelokt over de normen en waarden van TG. Na afloop heeft het nog wel even doorgesudderd wat in de organisatiecultuur nu eigenlijk wel en niet is toegestaan.

Verhaal Het is 1994. Twynstra Gudde (TG) bestaat dertig jaar. Het voorbereidingsteam (wij) komt in het geheim bij elkaar om te brainstormen over de wijze waarop dit feestelijk kan worden gevierd. Een paar principes staan vast: TG’ers

gaan het feest zelf maken én het feest gaat de onderlinge band versterken.

We gaan vieren dat TG’ers al dertig jaar met elkaar samenwerken! Dat wordt het thema. Bij TG werken veel mensen met uiteenlopende karakters en diverse professies. Het zijn verschillende mensen die toch samen iets doen.

Hoe houd je dat in stand, dat ze op een goede manier blijven samenwerken? We moeten denken aan het huwelijk, het oerbeeld van samenwerking. We krijgen er ook het beeld bij van een grote bruisende boerenbruiloft. We hebben toen de kernwoorden opgeschreven in een soort slogan: samenwerken van mensen, samengaan van verschillen.

Als woordspeling op synergie hebben we Sien en Guy bedacht, een vrouw en een man die allebei uit een verschillende adviesgroep afkomstig zijn. We denken er eerst aan om deze twee karakters in een stripverhaal allerlei dingen te laten meemaken. Maar al gauw ontstaat het idee om geen getekende figuren op te voeren maar om echte mensen bij TG te laten infiltreren! Hierdoor zullen TG’ers de feestmomenten niet als zodanig herkennen.

En spel en werkelijkheid komen heel dicht tegen elkaar aan te liggen, zodat die niet van elkaar te onderscheiden zijn.

Infiltratie We hebben het idee van de ‘infiltratie’ voorgelegd aan Klaas, een van de vier directeuren.

513

deel V Ver andertr ajecten tot leven brengen. Pr ak tijk verhalen van begin tot eind Met hem hebben we de risico’s doorgenomen die er intern en extern aan kleven. De externe risico’s zijn niet helemaal te beheersen. Het zou kunnen uitlekken en rare situaties kunnen geven bij opdrachten. Als intern risico denken we dat sommigen de humor er niet van kunnen inzien, of zo in het verhaal gaan geloven dat zij zich bij de ontknoping voor gek voelen staan. De externe risico’s hebben we zo veel mogelijk proberen af te dichten door mensen op sleutelposten van tevoren te informeren.

Deze ‘waakhonden’ kunnen ervoor zorgen dat de zaken niet uit de hand lopen. Hoewel niet alle risico’s kunnen worden voorkomen vindt directeur Klaas de achtergrond van de grap zo serieus dat het ook voor de mensen die de grap er niet van kunnen inzien een goede rechtvaardiging is. Groen licht dus. We krijgen er nog meer zin in!

Cultuurgrenzen opzoeken Het thema wordt nu verder ingevuld. Een belangrijk aspect van samenwerken, van synergie en iets gezamenlijks hebben, komt erbij en dat is cultuur. De acteurs kunnen in spelsituaties de grenzen van de TG-cultuur opzoeken.

Wat zijn de ongeschreven regels? Wat mag en wat niet? Waar reageren we op? Wat is de signaalfunctie voor wat normaal wordt gevonden en wat niet?

In gesprekken met TG’ers hoor je vaker over verschillende cultuurkenmerken: Waarom hebben TG’ers allemaal een trekhaak maar 514

geen caravan? Waarom moeten ze het altijd druk hebben? Hoe gaan ze om met declaraties in een vrijheid-blijheidcultuur waarin voorbeeldgedrag bepalend is? Waarom waarderen zij elkaar primair op basis van professionaliteit en pas secundair als het gaat om de mens die erachter zit?

Acteurs spelen Sien en Guy We gaan op zoek naar de twee acteurs die de rol van Sien en Guy op zich willen nemen.

Als je zoiets doet dan moet je het echt goed doen. Zij krijgen immers de hoofdrol en daar hangt alles van af. We nemen contact op met het Toneelgezelschap. De artistiek leider van het gezelschap benadert een aantal spelers.

Ze zijn enthousiast. In een kennismakingsgesprek vertellen we veel over TG en maken een overzicht van onderwerpen die kenmerkend zijn voor de TG-cultuur. Zij kunnen hiervan gebruik maken in spelsituaties. De uitgangspunten worden vastgelegd: Sien en Guy zijn twee totaal verschillende mensen. Ze vinden elkaar meer dan aardig maar ze zijn het professioneel oneens met elkaar. Daarover laten zij zich niet onbetuigd. Ze zullen een spanningsboog opbouwen met behulp van een paar cultuurkenmerken over geld en goed gedrag. Twee acteurs nemen de uitdaging aan. Zij zullen als Sien Nagtegaal en Guy Labruyère een aantal maanden bij TG rondlopen. Vaststaat dat zij voor opschudding gaan zorgen, dat zij hun eigen karakter gaan vormgeven op basis van

de cultuurkenmerken en dat zij er zelf inhoudelijk, gedragsmatig en qua timing uiting aan gaan geven.

Planning van de optredens We werken dan de planning uit voor de optredens van de acteurs, waarbij we goed rekening houden met tussentijdse overlegmomenten voor de verwachte noodzakelijke (bij)sturing door de regie. Op de rit staan de volgende optredens: •• Begin juli: de introductiedag van Sien en Guy en kennismaking met collega’s.

•• Begin september: het moment waarop Sien en Guy elkaar ontmoeten en verliefd op elkaar worden.

•• Begin oktober: het moment waarop Sien en Guy ruzie krijgen, het goedmaken en dat vieren.

•• 28 oktober: de trouwreceptie.

Organisatie De regiegroep bestaat uit acht leden: een directielid, twee managing partners, de manager P&O, een manager en medewerker van Marketing en Communicatie, een medewerker van de Studio grafische vormgeving en een medewerker van het facilitair bedrijf. In het ‘complot’ zitten tevens de managing partner met secretaresse van de adviesgroep Informatica & Telematica waartoe Sien behoort en de managing partner met secretaresse van de adviesgroep

hoofdstuk 51 Hoe t wee ‘infiltr anten’ de s ynergie omarmen…

Management investeringsprojecten industrie en infrastructuur waartoe Guy behoort.

De voorbereiding en de regie zijn in handen van een regiegroep. Al gauw na de start zal blijken dat de groepsleden er een behoorlijk extra klusje bij hebben gekregen, zoals het dagelijks volgen van de gebeurtenissen, het bewaken van de balans tussen script en improvisatie, het creëren en manipuleren van de werkelijkheid en het regelmatig vergaderen met elkaar over het bijsturen op acties en reacties.

We gaan langs bij sleutelposten in de organisatie, onder andere bij de financiële administratie (declaraties en tijdschrijven), bij automatisering (IT-ondersteuning), bij personeelszaken (salarisgegevens en leaseauto’s). In het geval dat iets vragen oproept, moet er wel een contactpersoon zijn om die te beantwoorden.

Uiteindelijk groeit de geheime groep van alle medeplichtigen uit tot zo’n dertig personen.

In de voorbereiding worden veel zaken geregeld en gereedgemaakt, zoals cv’s, contactmeldingen, introductieteksten, opdrachtbrieven, opdrachtcodes en omzetstaatjes. Sien en Guy komen ook op de telefoonlijst en in het Wie doet Wat-boek, inclusief pasfoto’s. En niet alleen van Sien en Guy maar ook van hun managing partners, zodat zij elkaar in ieder geval herkennen als zij in het kantoor komen!

Het (geheime) werk van Sien en Guy Opeens zijn zij aangenomen, Sien en Guy. En dat zonder carrousel. Twee nieuwe adviseurs.

Toevallig zijn ze allebei bezig aan een (zeer geheime) opdracht. Opdrachten die slim en creatief in elkaar zijn gezet door hun managing partners. Voor Guy Labruyère is verzonnen dat zijn werkterrein in Duitsland ligt, waar hij voor het ministerie van Defensie moet inventariseren welke bruggen nog eigendom zijn van het Nederlandse leger en ook moet onderzoeken of die bruggen nog verplaatst en gebruikt kunnen worden. Bijvoorbeeld in een ontwikkelingsland. Hij deed dat werk al voor de genie in Duitsland. Toen die werd opgeheven kwam dat werk onder Nederland te vallen. Het ministerie heeft aan TG gevraagd deze klus projectmatig aan te pakken en het contract over te nemen. Een vreemde opdracht, maar ja, die komen wel vaker voor.

Daarbij moet ook steeds worden verteld dat deze opdracht geen geld opbrengt, maar dat het gaat om de vervolgopdracht en dus als investeringsopdracht gezien moet worden.

Er is totaal geen argwaan. Veel mensen zijn enthousiast en zien zich al bruggen bouwen in Afrika.

Introductie van Sien en Guy In het (interne) nieuwsblad Interne-berichten verschijnt over beiden een ‘Mag ik mij even voorstellen’-stukje. Wij schrijven het en Sien en Guy kunnen zich hierin prima vinden. Ieders stukje is een tikkeltje bizar, maar toch realistisch genoeg. Sien trekt graag tarotkaarten en laat weten dat zij zich daardoor gesteund voelt in de wijze waarop ze haar zaken moet aanpakken. Guy is in zijn weinige vrije tijd keurmeester van oud-Hollandse hoenderrassen op pluimveetentoonstellingen en schrijft — zoals hij zelf zegt — dan graag weer eens wat andere rapporten.

De reacties zijn opvallend rustig. Kijkt men niet op van een ongewone hobby of hebben

Voor Sien Nagtegaal wordt ook een bijzondere constructie bedacht. Zij krijgt de zeer vertrouwelijke opdracht om uit te zoeken of een Amerikaans bedrijf een kansrijke positie kan veroveren op de Nederlandse telecommunicatiemarkt. Het telecommunicatiebedrijf in Nederland — waar zij veel voor heeft gewerkt — heeft deze opdracht uit Amerika gekregen en heeft TG gevraagd om deze uit te voeren.

515

deel V Ver andertr ajecten tot leven brengen. Pr ak tijk verhalen van begin tot eind nieuwkomers nog geen status? Moet je in TG eerst duidelijk je meerwaarde hebben laten zien voordat je de ‘eer’ hebt onderwerp van gesprek te zijn?

Entree van Sien en Guy Op 8 september komen Sien en Guy voor de eerste keer op kantoor. Ze zoeken hun kamer op en maken kennis met hun collega’s.

Sien wordt bijgepraat door Piet, haar managing partner. Na afloop slaakt ze een zucht van vertwijfeling: ‘Jullie hebben wel een goeie uitgezocht zeg, ik weet niks van computers.’

Omdat Piet Sien zogenaamd al kent, moeten zij ook nog wat persoonlijke informatie aan elkaar doorgeven. Ze gaan daarvoor naar de lunchkamer.

Het loopt op de eerste dag bijna mis. Onderweg naar een gesprek met Peter (hoofd P&O en medeplichtig) die zij nog niet eerder heeft gezien, ontmoet zij op de gang een man die zich voorstelt als Peter (directeur met IT en Financiën in zijn portefeuille). Sien denkt dat hij de Peter is met wie zij een afspraak heeft.

‘Zal ik even met je meelopen?’ stelt ze voor.

Gelukkig had deze ‘verkeerde’ Peter daar geen tijd voor.

Sien vindt het een lastige dag. Zonder duidelijk werk je toch bezig te tonen. Hier en daar een gesprekje, bij te veel vragen over de opdracht verschuilt ze zich achter de geheimhoudingsplicht: ‘ik mag er niets over zeggen helaas.’ Ze trekt wel de aandacht die dag door aan het 516

publicatiebord een brochure op te hangen over ‘Oibibio en de Kunst van het Zijn’. Daarop schrijft ze: ‘Ter inzage, groeten Sien Nagtegaal.’

Guy heeft zijn opdracht van tevoren al doorgesproken met zijn managing partner Jacques, die hem vertelt dat er twee soorten bruggen zijn: gelaste bruggen en geboute bruggen. ‘Die laatste kun je uit elkaar halen en die gelaste bruggen nooit.’ Daarbij wordt afgesproken dat Guy een administratieve achtergrond heeft en dat hij dus alleen maar hoeft te inventariseren wat nog van Nederland is en nog niet of het wel getransporteerd kan worden. Dat is een volgende fase.

Guy krijgt het nogal te verduren op zijn eerste dag. Een collega is bijzonder geïnteresseerd in wat hij nou precies doet en stelt hem kritische vragen. Hij weet zich handig uit die situatie te redden. Hij komt veel collega’s tegen aan wie hij zijn verhaal vertelt zoals echte adviseurs dat kunnen doen, met veel moeilijke woorden.

Iedereen reageert normaal en wenst hem veel succes. De medeplichtige secretaresse Mieke beheert zijn agenda en zorgt voor regelmatige vulling van zijn postvakje. Op diezelfde dag zit hij op zijn kamer aan zijn bureau en bladert in een boek over hoenderrassen. Heel apart, maar niemand vraagt iets.

Tijdens een tussentijds overleg met Sien en Guy lezen zij de stukjes die namens hen in de Interne-berichten worden geplaatst. Sien kan zich uitstekend vinden in het stukje dat over haar is geschreven. Gevraagd wordt wat

zij nodig hebben om hun rol overtuigend te kunnen blijven neerzetten. Ze moeten immers aan het werk kunnen en nuttige dingen te doen krijgen. Afgesproken wordt dat zij hun ontmoetings- en verliefdheidsscène gaan opvoeren.

Hoe het verder gaat…

Op 15 september staat het artikeltje over Sien in de Interne-berichten onder de titel ‘De spirituele weg naar kwaliteit’. Daarin pleit zij ervoor om te proberen in het werk een evenwicht aan te brengen tussen rationaliteit, gevoel en spiritualiteit. Dat doet ze door zich open te stellen voor intuïtie, door meditatie, door haar energiestromen regelmatig te ‘healen’ en via het raadplegen van tarotkaarten.

Zo schrijft ze: ‘De tarotkaarten geven mij vaak inzichten die ik via de rationele weg alleen niet zou hebben gehad. Ze maken patronen en verbanden zichtbaar die niet in modellen en schema’s te vangen zijn. Door open te staan voor het zichtbare en het onzichtbare ben ik mijzelf aan het veranderen. En in mijn overtuiging kun je alleen een ander aansporen tot verandering (waar gaat het anders om in het adviesvak?) als je blijft werken aan je eigen verandering. Zo haal ik het beste uit mezelf en uit de ander. En zo behaal ik de hoogste kwaliteit voor mijzelf en voor de klant.’

Op 19 september komen Sien en Guy weer op kantoor.

hoofdstuk 51 Hoe t wee ‘infiltr anten’ de s ynergie omarmen…

Sien vraagt veel aandacht van haar kamergenoot en collega Stan die het die dag druk heeft.

Sien en haar opdracht waren al aangekondigd op een vakdag. Dus Stan zegt: ‘Ik heb je naam al gehoord, je hebt je naamsafkorting SNA wel mee hier.’ (NB: SNA staat ook voor System Network Architecture.) Sien knikt maar meteen begrijpend! Als Stan nieuwsgierig informeert naar haar opdracht, krijgt hij snel te horen dat ze daar echt niet over mag praten.

Zij gaat daarop met haar tarotkaarten aan de slag. Als Stan daarvan opkijkt, zegt Sien enthousiast: ‘Dit is mijn stijl van adviseren, daar krijg ik mijn creativiteit door.’

Sien gaat naar de bibliotheek. Daar ontmoet zij Rosa die haar stukje in de Interne-berichten heeft gelezen. Zij maakt Sien erop attent dat er een boek over creatief adviseren aanwezig is waar ook kaarten in zitten. Bij terugkomst laat ze het boek aan Stan zien, die haar verwonderd aankijkt. Stilletjes verbaast hij zich erover dat TG iemand met een dergelijke stijl van adviseren aanneemt.

Al spelend met haar kaarten, trekt Sien opeens ‘De geliefden’. ‘Oh’, zegt ze, ‘vandaag gebeurt het’ en ze plakt de kaart met de tekst erbij aan de muur.

In haar postvak ligt, net als bij iedere andere medewerker, een brief van de directie dat ze een zomercadeautje, een fles champagne, kan ophalen bij het winkeltje. Ze vraagt Stan waar dat is. Hij legt uit: bij de repro, op 1 de benedenetage. Pas na anderhalf uur is ze

terug met champagne en koeler. Dus vraagt Stan: ‘En, was het interessant onderweg?’

Haar antwoord klinkt enthousiast: ‘Ja, ik heb Guy Labruyère ontmoet en die had het over korhoenders. Aardige vent.’ En Sien begint aan een heel verhaal, maar Stan moet verder en vraagt haar om het later te vertellen.

Een halfuur later gaat de telefoon van Stan.

Receptie: er is een groot bloemstuk binnengekomen voor Sien. Een welkomstbloemetje, denkt Stan. Zonder iets tegen Sien te zeggen belt hij Annie, de secretaresse van managing partner Piet, die even later met het bloemstuk binnenkomt. ‘Bloemen van een lover voor jou’, zegt ze tegen Sien. Sien: ‘Oh, dat is van Guy! En hij vraagt of ik met hem mee ga lunchen.’

Ze is zo blij en verrast dat ze er uitflapt: ‘Zou dat nou komen door mijn strakke broek of mijn strakke bloesje?’ Stan, enigszins in verlegenheid gebracht, zegt: ‘Ga eens staan. Ik ben zeker zo druk bezig dat het mij niet opgevallen is.’ Terwijl ze dat doet, zegt ze verrukt: ‘Die Guy hè, die weet echt alles van korhoenders.’

Stan mompelt iets van: ‘Ach, je moet maar een hobby hebben, hè.’ Sien begint over hanenkammen. ‘Guy heeft me uitgelegd dat als korhoenders verliefd zijn, dat die hanenkam dan recht omhoog gaat staan, net als een penis.

Moet ik daar nou mee gaan eten?’ vraagt Sien, waarop Stan antwoordt: ‘Nou als je al zulke intieme gesprekken voert, dan moet je dat maar doen.’ Als hij zelf gaat lunchen ziet hij Sien en Guy samen aan een tafel zitten, zichtbaar

verliefd, alleen oog voor elkaar en niet voor de omgeving. Ze voeren elkaar druifjes.

Guy heeft Mieke op tijd laten weten dat hij 19 september weer op kantoor komt, zodat zij er voor kan zorgen dat zijn postvakje vol zit.

Hij heeft het dan ook druk met van alles en nog wat. Met kamergenoot Willem praat hij zo overtuigend over zijn opdracht in Duitsland dat Willem geen enkel vermoeden heeft. Die is wel echt met zijn hobby bezig, denkt hij bij het zien van het opengeslagen hoenderboek.

Maar er is niemand die Guy er iets over vraagt.

Als ’s middags Sien bij hem op bezoek komt, legt ze tarotkaarten voor hem. En ook dat zorgt niet voor turbulentie.

Het artikel van Sien is gelezen, maar zij hoort er niet veel over. Stan wel. Op een interne cursus was Sien het onderwerp van gesprek tijdens de hele boswandeling in de pauze. Humoristisch heeft hij over zijn ervaringen met haar verteld, en dat we er misschien nog wat van kunnen leren: over ‘creatief adviseren’.

Op donderdag 29 september staat er in de Interne-berichten dit keer een artikeltje van Guy waarin hij nogal persoonlijk reageert op het stukje van Sien: ‘Wat mensen in hun vrije tijd doen, dat is hun eigen zaak. Mijn hobby is toevallig hoenderrassen keuren, daar maak ik geen geheim van. Als Sien thuis graag tarotkaarten legt, naar seances gaat of een gezellig onderonsje heeft met Jomanda in Tiel, dan is 517

deel V Ver andertr ajecten tot leven brengen. Pr ak tijk verhalen van begin tot eind dat allemaal haar goed recht. Maar ze moet ook weten hoe ze haar persoonlijke hobby’s gescheiden moet houden van haar werk’.

Op de derde kantoordag, maandag 3 oktober, voeren Sien en Guy hun derde act op en die zal de gemoederen van vele TG’ers losmaken. Ze gaan ruziemaken. De aanleiding: de reactie van Guy naar Sien in de Interne-berichten.

Een mooie gelegenheid doet zich voor. Er is iemand jarig. Het is koffietijd en er is gebak. Dus: publiek verzekerd. Guy seint Sien in. Daar komt ze al aanstuiven. Zwaaiend met de Interne-berichten stapt ze op Guy af en vraagt: ‘Ben jij helemaal gek geworden? Vind jij dit de manier om op mijn stukje te reageren?’ Guy trekt wit weg en wil met haar apart gaan zitten, maar dat lukt niet. Ze gaat door met haar tirade dat dit geen stijl is. Het publiek kijkt en zwijgt. Over het algemeen kan men zich wel vinden in het standpunt van Guy maar niet in de manier waarop hij zo met haar omgaat. Er zijn ook weer anderen die vinden dat hij wel lef heeft, net binnen en dan zo’n hard stukje terugschrijven.

Later vraagt Els, die getuige was van de scène, aan Sien en Guy of de ruzie over is en zegt daarbij: ‘Nou, op de stoep van het stadhuis zullen jullie wel nooit belanden.’

Even later worden Sien en Guy innig zoenend gesignaleerd achter de postvakken. Collega Jos treft ze daar aan en vol verbazing doet hij verslag aan Mieke en Manon. Manon zit te smullen en Mieke denkt bij zichzelf: nu is het echt begonnen.

Later krijgen Sien en Guy een aanvaring in het restaurant. De twee bekvechten. Guy loopt weg met het gezicht op storm en schuift kort daarna met dienblad en lunch weer aan bij Sien. Weer ruzie.

Mieke: ‘Na de lunch gonst het in het hele bureau. Degenen die het nog niet weten, willen alles weten en degenen die het al wisten, willen de rest weten. Het ging als een lopend vuurtje.’

En er volgt nog meer ruzie. Op alle verdiepingen loopt een boze Guy achter een boze Sien aan. Er vallen harde woorden.

Als zo’n beetje het hele bureau gealarmeerd is, vindt het stel het wel welletjes. Mieke: ‘Guy kwam naar me toe met de mededeling dat hij met Sien had afgesproken om het er buiten de deur verder over te hebben.’ ‘Ik hoop dat ze nog terugkomen’, zegt Manon. Maar dat is niet zo.

De roddels nemen de overhand. Boze tongen beweren dat Guy getrouwd is en kinderen heeft.

De meesten vinden dat dit toch niet zomaar kan. Op kantoor hoor je niet openlijk ruzie te maken. Vooral niet als je nieuw bent. Dan heb je nu al je langste tijd bij TG gehad.

De gebeurtenissen maken sommigen wantrouwig. Is het niet wat te veel van het goede?

Van collega Theo hoort medeplichtige Jan dat TG’ers het niet met elkaar doen op kantoor en als ze het toch op kantoor doen, dan zeker niet achter de postvakken.

Vooral internen beginnen argwaan te krijgen. Men probeert managing partner Jacques uit te horen. Mijn secretaresse belt mij de dag na de

518

hoofdstuk 51 Hoe t wee ‘infiltr anten’ de s ynergie omarmen… ruzie op, dat er geen codenummer is voor de opdracht die Guy doet. Ik bedenk direct het codenummer MDDH 12 en bel dit door aan Tannie, met het verzoek dat iemand mijn secretaresse belt en het codenummer bevestigt. Kort daarop belt Gerard (medeplichtige van P&O) naar het secretariaat en zegt: ‘Jacques had het goed hoor, het is inderdaad code MDDH 12.’ Achteraf bekeken raar, want wat heeft Gerard nu met opdrachtcodes te maken. In ieder geval gelooft het secretariaat dan weer dat alles toch wel klopt.

De volgende scène is de rekening van Hotel Grand Café Ochtendgloren, het laatste vuurwerk voor de ontknoping. De uitvoering vindt plaats op dinsdagochtend 4 oktober. Het blijkt een muis met een lange staart te worden.

In de regiegroep hebben we er levendig over gebrainstormd hoe de rekening van dit hotel, waar Sien en Guy een heftige verzoeningsnacht hebben doorgebracht, op een min of meer logische wijze doorgesluisd kan worden zodat zo veel mogelijk TG’ers er weet van zullen krijgen.

Afgesproken wordt dat Truus (de vrouw van de eigenaar) ons belt als zij uit Ochtendgloren vertrekt met de rekening. Tannie zorgt er dan voor dat ze beneden is en geschokt de rekening kan laten zien aan Tineke, de receptioniste. Hopelijk houdt Tineke dit niet voor zich en vertelt zij aan wie het maar horen wil alles over deze rekening. De rekening belandt bij Mieke. ‘Wat is dit? En de champagne is bijna nog duurder dan de overnachting!’ roept ze verbaasd. De mensen om haar heen willen dan alles weten en zien. Ze zegt: ‘Die rekening kan ik niet direct doorsturen naar de administratie, die doe ik naar Jacques, hij moet maar beslissen wat ermee moet gebeuren.’ Echter, zoals afgesproken gaat de rekening niet naar Jacques maar naar Klaas (directeur). Klaas stelt voor om Peter (directeur IT en Financiën) te betrekken in het complot. Klaas: ‘Peter gaat zowat tegen de grond van het lachen als hij hoort dat Sien en Guy één groot toneelspel is. Hij heeft het al met managing partner Piet aan de stok gehad omdat Sien aangenomen was zonder carrousel. Ook heeft hij Piet erop aangesproken dat er iemand van Informatica en plein public ruzie maakt met een collega. Peter is dus direct enthousiast over

deelname aan het complot.’ Met de rekening in de hand gaat hij naar Klaartje, zijn secretaresse. Hij gaat tekeer, zo van: ‘Dit kán toch niet zo, dit gaan we ophangen, ik ga ze als voorbeeld stellen!’ Klaartje moet er alleen maar om lachen. Peter vraagt om witsel. ‘Dat heb ik niet’, zegt Klaartje. ‘Hij heeft ergens lak gevonden en zelf die namen weggelakt.

Dat vind ik wel raar, zulke dingen doet hij nooit zelf, ik moet altijd alles voor hem doen.’ Als hij de rekening met begeleidend briefje aan mij geeft, zeg ik: ‘Joh, dat kun je zo niet maken, dat is niet goed weggelakt.’

‘Nee, dat heb ik expres gedaan, ik wil dat het zo op de borden komt te hangen’, zegt Peter. Klaartje gaat met deze hete handelswaar naar Martin en Floris om ervoor te zorgen dat dit de volgende dag zo op de borden komt. Ze vragen nog wel of dit echt de bedoeling is, want zo gaan we hier bij TG toch niet met elkaar om?

519

deel V Ver andertr ajecten tot leven brengen. Pr ak tijk verhalen van begin tot eind Klaartje komt in de gang directieleden Klaas en Rob tegen. Zij vraagt hen of ze van de rekening afweten en ook wat Peter ermee wil doen. ‘Kan dit zo, jij gaat toch over de communicatie, Klaas?’ ‘Een goede zaak’, zegt hij, ‘goed dat Peter zijn gezicht laat zien.’ Rob is ook een sterk voorstander van de harde aanpak. Klaartje meldt Martin en Floris dat de directie het er roerend over eens is, dat dit zo op de borden moet, met die namen niet goed afgelakt.

En zo gebeurt het met het briefje erbij: Mededeling

D

e nieuwe bureaupolicy om kritisch te letten op kleinere en grotere uitgaven heeft tot flinke bezuinigingen geleid. Complimenten daarvoor aan allen die daadwerkelijk bewuster omgaan met overheadkosten!

Dat het kostenbewustzijn nog niet helemaal gemeengoed is geworden, blijkt uit sommige declaraties van overnachtingen in hotels.

Hotelovernachtingen kunnen nog wel, maar er moeten duidelijke zakelijke redenen voor bestaan (rijafstand gecombineerd met meerdere dagen afspraken op die plek). Een declaratie als de onderhavige zal in de toekomst niet meer gehonoreerd worden.

Peter, directeur Financiën De reacties blijven niet uit. De een na de ander belt Klaartje verontwaardigd op. Ze vertelt Peter dat veel mensen zich druk maken over de 520

publicatie. ‘Oh, dat is ‘juist goed, zo bereik je juist cultuurverandering’, is zijn reactie.

Er vinden bizarre gebeurtenissen plaats. Ingewijden weten soms niet dat ze met een medeingewijde van doen hebben. Tom, Aafke en Peter zitten in de auto elkaar te voeren over de rekening van Sien en Guy. Geen van drieën weet van elkaar dat ze inmiddels op de hoogte zijn. Aafke, facilitair manager, die niet betrokken is in het complot, heeft zich zo opgewonden over de gang van zaken dat ze op een gegeven moment tegen Griet (wel medeplichtig) heeft gezegd: ‘Nu wil ik het weten, dit is toch niet waar hè?’ Griet heeft haar toen gerustgesteld dat het allemaal niet echt is.

Op een partnerbijeenkomst staan Bram (managing partner Overheid en inmiddels ook ‘ingewijde’), Peter (financieel directeur) en Klaas met elkaar te praten. Peter die denkt dat Bram van niets weet maakt wat provocerende opmerkingen over Sien en Guy en knipoogt daarbij naar Klaas. Klaas geniet van dit toneelstukje.

Ook beginnen partners op een partnerbijeenkomst hun zorgen uit te spreken. Het gesprek aan tafel gaat over normvervaging. In het ‘oude TG’ werden mensen meer aangesproken op hun gedrag. Nu lijkt het wel of alles kan en mag.

Ook binnen de unit van Guy houden de ruzie en de rekening de gemoederen bezig en begint langzaam maar zeker het besef te groeien dat het allemaal een grap is. Managing partner Jacques wordt aangespoord door een collega om Guy erop aan te spreken dat dergelijke on-

kosten op rekening van TG zetten not done is.

Jacques belooft dat hij hem gaat bellen als hij weer terug is uit Duitsland.

De administratie vindt het een goede zaak dat dergelijke vreemde rekeningen eens aan de kaak worden gesteld. Sommigen vinden het schandalig dat Sien en Guy de rekening van hun privénachtje naar TG hebben gestuurd, anderen vinden het een domme zet om zoiets te doen als je nog maar net binnen bent. Maar wat het meest stof doet opwaaien is toch dat de rekening overal is opgehangen terwijl de namen nog zo goed te lezen zijn. Dat doen we hier toch niet, mensen publiekelijk aan de schandpaal nagelen? De twijfel slaat weer toe. Een aantal mensen gaat op onderzoek uit. Collega’s vragen quasi-zakelijk waar ze Guy kunnen bereiken.

Vrijdag 7 oktober worden ze allebei thuis gebeld. Bij Sien gaat het goed. Haar huisgenoot zegt dat zij niet thuis is. Maar een huisgenoot van Guy weet niets over deze man. Een secretaresse vertelt dat zij naar beide thuisadressen heeft gebeld maar dat er niet wordt opgenomen. Er zijn mensen echt bezig om het uit te zoeken. Het wordt nog mooier: mensen die doorhebben dat er een spel wordt gespeeld, gaan zelf ook meedoen. Zo heeft managing partner Piet (van Sien) zich flink moeten verdedigen waarom hij iemand heeft aangenomen zonder carrousel, voor een geheime opdracht, voor een hoog tarief, die nog nooit iemand heeft gezien en die niet op kantoor is geweest. De verwarring wordt nog groter ge-

hoofdstuk 51 Hoe t wee ‘infiltr anten’ de s ynergie omarmen… maakt door een aantal medewerkers uit de unit van Guy. Zij beweren dat er nog een derde toneelspeler is. En dat is een nieuwe collega die in dezelfde tijd in dienst is getreden en zich bijzonder heeft geamuseerd met alles wat er rond Sien en Guy gebeurt.

Sien en Guy reageren op de ‘schandpaal’-actie met een brief aan de directie. Zij vragen de brief publiekelijk te maken en een kopie te sturen aan de ondernemingsraad (OR): Peter,

V

an een collega hoorden wij telefonisch van de commotie die is ontstaan over de rekening van hotel Ochtendgloren.

Het is totaal niet onze bedoeling geweest zoveel opschudding te veroorzaken. Dat spijt ons zeer. Eigenlijk is alles een beetje uit de hand gelopen, ook voor onszelf. Bij het uitpraten van een meningsverschil zijn wij halsoverkop verliefd geworden. Van het een kwam het ander en die rekening leek voor ons op dat moment echt het minst belangrijke van alles.

Nu blijkt pas dat onze handelwijze helemaal niet past en dus eigenlijk niet kan. Waar we zelf echter niet zo gelukkig mee zijn, is de wijze waarop deze zaak nu wordt aangepakt.

Wij worden min of meer publiekelijk aan de schandpaal genageld, zonder dat wij weerwoord hebben kunnen geven. Wij willen je vragen deze brief als eerste reactie ook publiekelijk te maken en een afschrift ervan aan de OR te sturen. Wij willen namelijk graag weten

welke regels er zijn over bescherming van de privacy en persoonlijke informatie.

Sien Nagtegaal en Guy Labruyère Het regieteam maakt zich op voor de volgende scène. Sien en Guy willen van de OR horen hoe er in TG met privacy wordt omgegaan. Maandag 10 oktober ontmoeten Rob (directeur P&O) en Marcel (voorzitter van de OR) elkaar voorafgaand aan de OR. Dat wordt vast vuurwerk.

Maar directiesecretaresse Klaartje heeft gezien hoe kwaad Rob zich heeft gemaakt, en ze weet ook dat de verhouding tussen Rob en de OR enigszins gevoelig is. Het is beter om Rob in te lichten. Klaas belt hem in het weekend.

Rob is verbaasd. Hij vindt het een kafkaiaans verhaal dat ook iets beangstigends heeft. Maar hij heeft ook plezier en met zin gaat hij zich voorbereiden op het gesprek met de OR. Echter, Marcel is net terug van een weekje vakantie. Hij heeft het jammer genoeg niet over Sien en Guy, een rekening en geschonden privacy.

Op diezelfde maandag 10 oktober wordt de directie (het vierde directielid Sam, weet nog van niets!) op de hoogte gebracht van het spel en het naderende demasqué.

Het organisatieteam heeft een brief geschreven waarin de directie het huwelijk tussen Sien en Guy aankondigt en aan alle units vraagt hen op de trouwreceptie te verrassen met een passend en synergetisch cadeau.

Directeur Sam is met stomheid geslagen als hij de brief leest. Directiesecretaris Ruud is zo

meegesleept door de gebeurtenissen dat hij nauwelijks kan geloven dat hier allemaal opzet, list en bedrog achter zit.

Terwijl het demasqué in voorbereiding is, hebben velen hun twijfels en speculaties over de ontknoping, de bedoeling en de aard van het spel. Er zijn ook mensen die er voor het eerst van horen, die na een tijdje weer eens op kantoor zijn en daar de rekening met de slecht weggelakte namen zien hangen en daar echt boos over worden. Zoals Onno, die dinsdag 11 oktober zijn ingezonden brief voor de Interne-berichten komt afgeven aan Tannie van de communicatieafdeling. Hij wil iedereen deelgenoot maken van zijn verbolgenheid en leest met luide stem zijn geschreven tekst aan haar voor. Op donderdag 13 oktober verschijnt zijn brief over de ‘mededelingenbordencommunicatie’, gericht aan de directeur financiën, in de Interne-berichten.

Trouwreceptie Op donderdag 13 oktober ligt de uitnodiging voor de trouwreceptie van Sien en Guy in ieders postbakje. Bij de uitnodiging zit een brief ‘namens de directie’. Daarin staat onder andere:

H

et aanstaande bruidspaar heeft de datum van 28 oktober gekozen om elkaar het jawoord te geven. Omdat wij op die dag in feite 30 jaar synergie vieren, hebben wij besloten om ons middagprogramma aan te passen en het bruidspaar een receptie aan te bieden. Jullie worden daarbij 521

deel V Ver andertr ajecten tot leven brengen. Pr ak tijk verhalen van begin tot eind

uiteraard allemaal verwacht (15.00 uur). Sien en Guy houden ’s ochtends in kleine kring een trouwplechtigheid in Amsterdam en zullen ’s middags samen met ons feestvieren in Brasserie Welgekomen (tegenover ons kantoor). Wij hebben met de unitmanagers overlegd en afgesproken dat wij het bruidspaar een synergetisch cadeau zullen aanbieden.

Bedenk met je unit of afdeling een lied, een gedicht of een eenvoudig presentje dat op een ludieke manier de gedachte van synergie weergeeft.

Wij verwachten dat er op 28 oktober tijdens de receptie veel symbolische cadeaus overhandigd zullen worden aan Sien en Guy… Op 28 oktober ’s middags worden de kamers en gangen van het kantoor leeggeveegd door een dweilorkest. Velen laten zich meevoeren naar de overkant. De zaal puilt uit. De eigen band speelt. Dan verschijnt het paar met daarachter de wederzijdse ouders: de vier directieleden.

De units blijken met overtuiging gehoor te hebben gegeven aan de oproep voor een passend geschenk aan het bruidspaar. Levendig, origineel, muzikaal. Het bruidspaar is zichtbaar onder de indruk van de levendige, originele, muzikale en kwalitatieve hoogstandjes die in zo korte tijd gemaakt zijn.

Unitmanager Talbert staat met een speer in de hand voor het bruidspaar en draagt een schokkend gedicht voor ‘omdat ze ons ook geschokt hebben in hart en leden’. De speer wordt als symbool van de hartstocht aangeboden.

Hierna speelt de band ‘De tango van de ware synergie’, een lied over de echte hartstocht die altijd overwint.

De collega’s uit de unit van Sien hebben zich de adviesstijl van Sien aangemeten. Er worden twee tarotkaarten getrokken voor het getrouwde paar: de kaart van de Keizer over structuur, orde, verantwoordelijkheid en pragmatisch handelen en de kaart van de Keizerin, over groei, vruchtbaarheid en vindingrijkheid.

Er volgen enkele limericks over de liefdesperikelen van Sien en Guy. Cadeaus stromen binnen, variërend van een ‘synergiekit’ tot een heuse joint en een Elske.

De gevoelige teksten op bekende liedjes laten horen hoe de gemoederen beroerd zijn en hoe de synergiegedachte nieuw leven is ingeblazen.

De adviesgroep Talent zingt een kort maar krachtig lied dat bijna geen einde lijkt te vinden door het aanstekelijke melodietje van Sneeuwwitje en de zeven dwergen:

‘Hajo hajo En synergie gaat zo: Een maatje hier, een vriendje daar En het werk is weer klaar.’

Nadat alle units, afdelingen en vestigingen hun cadeaus en presentaties voor het voetlicht hebben gebracht is het de beurt aan de directieleden om een dankwoord uit te spreken. Ook voor hen was het een emotio-

522

hoofdstuk 51 Hoe t wee ‘infiltr anten’ de s ynergie omarmen… nele dag. Zij bieden hun cadeau aan: een wittebroodsweek met elke dag champagne in hotel Ochtendgloren.

Terugblik Als alles achter de rug is, de ontknoping incluis, dan kijken de organisatoren en medeplichtigen vooral met tevredenheid terug.

Dit gaat de geschiedenis in. Het is meer dan een stunt. Behalve dat we de synergiegedachte zichtbaar en voelbaar wilden symboliseren, is er een situatie in het leven geroepen die werkelijk had kunnen gebeuren. Het is een soort test geweest voor TG: hoe gaan wij om met dergelijke gebeurtenissen, hoe liggen de waarden en normen hierin, wat is de heersende moraal over relaties en verhoudingen op het werk?

Piet: ‘Er kan veel en dat is leuk. Maar de keerzijde is er ook: er kan veel, maar niet alles wat kan is ook gewenst. Daardoor ben je als organisatie afhankelijk van het zelfkritische vermogen van de mensen.’

Jan bevestigt de constatering van Piet: ‘Als mensen vertrouwen genieten, dan hebben ze een hele grote mate van vrijheid om dingen te doen. Dat is heel kenmerkend voor TG en ook de reden waarom het goed loopt uiteindelijk.

TG is een platte organisatie en dat maakt haar ook kwetsbaar, want als je mensen vertrouwen geeft, dan stel je je kwetsbaar op, dan weet je

immers niet precies wat er gebeurt. Een directieve organisatie houdt zelf meer macht in handen, maar daar zit angst achter. Jan is niet zo bang dat er gemakkelijk misbruik gemaakt kan worden van het vertrouwen. Daarvoor zijn er intern bij TG toch wel voldoende controles.

Het heeft juist goed kunnen gaan omdat op alle sleutelposities de goede mensen geïnformeerd en betrokken waren.’

Wat hebben we hiervan geleerd?

Piet gelooft niet dat deze grap de gedachtevorming over waarden en normen op gang heeft gebracht. ‘Ik denk niet dat er diep over wordt nagedacht, over wat kan en wat het effect ervan is.’

‘Veel van wat er is gebeurd in de organisatie hebben we besproken, en wat een belangrijke rol speelt boven tafel gehouden. We hebben vaak geprobeerd om regisserend op te treden.

We hadden achteraf gezien meer uit de professionaliteit van de spelers kunnen halen door nog meer aan hen over te laten. Ik denk dat we dan thema’s zoals professionaliteit en collegialiteit nog meer hadden kunnen uitdiepen’, aldus Jan. De gebeurtenissen hebben ons veel geleerd over de cultuur — wat gewoon is, wat bijzonder, wat kan en wat niet kan. We weten niet hoeveel mensen in de spiegel hebben gekeken, maar wel dat het spel verrassende uitkomsten aan het licht heeft gebracht, zoals:

•• Met de juiste mensen achter je, kun je bij TG binnengehaald worden zonder carrousel.

•• Openlijke emotionele uitbarstingen worden ‘en public’ genegeerd (of gebagatelliseerd).

•• Bij nieuwkomers worden bepaalde (gevoelige) onderwerpen gemeden.

•• TG’ers zijn redelijk ruimhartig in hun opvattingen.

•• Mensen hebben recht op hun eigen ‘gektes’. Dat kan zelfs inspirerend werken.

•• Relaties horen in de privésfeer, niet op het werk. Als je verliefd bent op een collega, dan hoor je dat niet openlijk te tonen.

•• Er heerst een groot gevoel voor collegialiteit onder TG’ers. Zij komen voor je op als ze menen dat je onheus bejegend wordt.

•• Declaratienorm: wat je privé doet, verhaal je niet op TG. Een week na de ontknoping is de directie van TG in Portugal voor de internationale conferentie van Adviesbureaus. De collega’s van andere bureaus weten niet wat ze horen als Klaas het verhaal rond Sien en Guy uit de doeken doet. Ze kunnen zich zoiets in de eigen organisatie niet voorstellen. Klaas trots: ‘Dit kan alleen bij TG.’ Literatuur Derks, P., Griffioen, J. & Riesebos, M. (1995). Het ware verhaal van Sien en Guy, Twynstra Gudde.

523

Werken met Leren Veranderen Leren Veranderen (De Caluwé & Vermaak) is al bijna twintig jaar zowel een standaardwerk als een bestseller over veranderkunde. Ter aanvulling en verdieping van dat handboek is er nu een werkboek met allerlei werkvormen. Die zijn geschreven en getoetst door praktijkmensen. Het werkboek biedt elke veranderaar materiaal om krachtiger met het gedachtegoed te (leren) werken.

Ben je ook nieuwsgierig hoe andere praktijkmensen feitelijk diagnosticeren? Ben je op zoek naar de kern van de veranderopgaaf? Hoe je een veranderstrategie bepaalt? Hoe je een verandertraject concreet vorm geeft en hoe je interventies combineert? Of hoe je verandervoorkeuren ontdekt en bespreekt? In Werken met Leren Veranderen vind je tal van aanpakken, oefeningen, uitwerkingen, beschouwingen en cases. Sommige bijdragen kun je concreet inzetten of navolgen, andere zijn bedoeld ter inspiratie of ter discussie. Je kunt ze gebruiken voor je eigen ontwikkeling, voor een opleiding of voor je veranderteam.

Léon de Caluwé: ‘De theorie en de concepten uit Leren Veranderen krijgen nu echte handen en voeten: een feest voor werkers in de veranderpraktijk.’

Hans Vermaak: ‘Kennis komt pas tot leven als je ermee gaat spelen. De bijdragen in dit boek getuigen daarvan en inspireren lezers hopelijk tot hetzelfde.’

Werken met Leren Veranderen is onder redactie van Hanna Boersema-Vermeer en Gertjan de Groot tot stand gekomen.

www.overmanagement.nl

Do wn lo de Kl e ad ure na

pp

!