Manual de Implantação - Cerne 2018 by Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Solidários

Sumário 1

Apresentação...............................................................................................................................3

Documentação............................................................................................................................4

Estratégias de Implantação ...............................................................................................5

Práticas-Chave ............................................................................................................................8

Cerne 1...........................................................................................................................................9

5.1

Sensibilização e Prospecção ............................................................................. 10

5.2

Seleção ............................................................................................................................ 26

5.3

Desenvolvimento do Empreendimento......................................................... 36

5.4

Graduação e Relacionamento com Graduadas .................................... 50

5.5

Gerenciamento Básico ........................................................................................... 60

Cerne 2........................................................................................................................................ 70 6.1

Gestão Estratégica ................................................................................................... 71

6.2

Ampliação de Limites............................................................................................. 78

6.3

Avaliação da Incubadora ..................................................................................... 84

Cerne 3........................................................................................................................................ 91 7.1

Relacionamento Institucional ............................................................................. 91

7.2

Desenvolvimento em Rede .................................................................................. 98

7.3

Responsabilidade Social e Ambiental ....................................................... 107

Cerne 4..................................................................................................................................... 113 8.1

Atuação Internacional ......................................................................................... 114

MANUAL DE IMPLANTAÇÃO CERNE 2018

1 Apresentação O processo de implantação do Modelo Cerne em uma incubadora de empresas traz vários benefícios para a própria incubadora e para as empresas apoiadas, tais como a redução da variabilidade, a ampliação da quantidade e da qualidade dos empreendimentos, a melhoria na transparência e na padronização dos processos e a ampliação da taxa de sucesso dos empreendimentos. Considerando-se os benefícios gerados, a implantação do Cerne exige o comprometimento da equipe de gestão e dos parceiros da incubadora, uma vez que se trata de um processo de mudança que afeta todas as dimensões de atuação da incubadora. Além do comprometimento da equipe e dos parceiros, faz-se necessário também investir recursos para que a implantação do Cerne seja bemsucedida, incluindo a qualificação da equipe de gestão, que será a condutora do processo de implantação. É dentro desse contexto que se enquadra o presente documento, cujo objetivo é sistematizar o processo de implantação do Cerne. Para isso, serão detalhados os objetivos, os elementos-chave, os exemplos e as dicas, de maneira a facilitar a implantação e tornar esse processo mais objetivo.

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2 Documentação Para facilitar a compreensão e divulgação do Cerne, o conteúdo do modelo está estruturado em três volumes, visando atender a níveis de detalhamento e públicos-alvo distintos. Em conjunto, esses volumes exploram todos os detalhes do modelo, tornando factível a compreensão e a sua implantação em realidades específicas. A Figura 1 apresenta as três publicações referentes ao modelo Cerne, além de especificar o público-alvo a que se destinam e seus objetivos.

Figura 1 - Documentação do Modelo Cerne

O Sumário Executivo tem por objetivo apresentar os princípios, a estrutura do modelo, a sua lógica de organização e os benefícios que podem ser alcançados pelas incubadoras a partir da implantação dos processoschave e das práticas-chave propostos pelo Modelo Cerne.

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O Termo de Referência aborda os princípios, a estrutura e o detalhamento do modelo Cerne, incluindo a descrição e os elementos-chave de cada uma das práticas-chave os estágios de evolução de cada uma das práticas-chave propostas para cada nível de maturidade. Por fim, o presente documento, denominado Manual de Implantação, busca,

como

citado

acima,

esclarecer

facilitar

processo

implantação do Cerne, incluindo os objetivos, os elementos-chave, os exemplos e as dicas, de maneira a facilitar a implantação e tornar esse processo mais objetivo.

3 Estratégias de Implantação O processo de implantação do Cerne segue uma ordem inversa àquela utilizada para construção do modelo, ou seja, inicia-se pelas “PráticasChave” para garantir que os “Processos-Chave” estejam implantados para que, no final, a incubadora possa demonstrar que está em um dado nível de maturidade (Figura 2).

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Figura 2 - Estratégia de Implantação do Modelo Cerne

Com isso, observa-se que o foco da implantação do modelo Cerne é a prática-chave.

Entretanto,

como

existem

muitas

práticas-chave,

importante que se faça um planejamento da ordem de implantação. Evidentemente, é possível implantar algumas práticas em paralelo, mas algumas exigem um esforço maior do que as outras. Nesse sentido, a equipe de gestão da incubadora deve realizar um criterioso planejamento da implantação do Cerne, de forma a otimizar os recursos,

reduzir

tempo

adequar

práticas-chave

às

suas

necessidades.

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Torna-se importante ressaltar que o planejamento da implantação é o início de um ciclo conhecido como “Ciclo PDCA”, muito utilizado na implantação de Sistemas da Qualidade. Assim, após o planejamento (“Plan” em inglês), passa-se para a fase de desenvolvimento (“Do” em inglês), ou seja, a implantação da prática; o próximo passo é controlar (“Check” em inglês) se a implantação atingiu os objetivos estabelecidos no planejamento; fechando o ciclo, tem-se o aprimoramento (“Action” em

inglês) da prática, que irá alterar o

planejamento inicial, começando um novo ciclo (Figura 3).

Figura 3 - Ciclo de Implantação das Práticas-Chave do Modelo Cerne

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4 Práticas-Chave Para que o processo de implantação seja bem-sucedido, a equipe de gestão da incubadora deve compreender claramente os processos-chave e as práticas-chave a serem implantados. Nesse sentido, os próximos itens descreverão os aspectos relacionados à implantação dos processos e das práticas propostos pelo modelo Cerne. A descrição de cada um dos processos-chave e práticas-chave será feita nos próximos itens, seguindo a estrutura mostrada na Figura 4:

Figura 4 - Estrutura de Descrição das Práticas-Chave

•

Descrição: faz a apresentação do processo-chave, explicando seu objetivo e as práticas-chave envolvidas.

•

Objetivo: explicita o resultado esperado com a implantação de cada uma das práticas-chaves de um dado processo-chave.

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•

Elementos-Chave:

informam

quais

são

ações,

métricas,

aprendizado e evidências que a incubadora deve apresentar para demonstrar a implantação da prática-chave. •

Exemplos: são apresentadas implantações bem-sucedida da práticachave em algumas incubadoras.

•

Dicas: apresenta orientações e explicações adicionais que auxiliam a equipe da incubadora na implantação da prática-chave.

5 Cerne 1 O Cerne 1, conforme ressaltado anteriormente, tem como objetivo profissionalizar o processo de atração, seleção, desenvolvimento e graduação de empreendimentos inovadores. Para isso, a equipe de gestão da

incubadora

precisa

implantar

cinco

processos-chave,

conforme

mostrado na Figura 5.

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Figura 5 - Cerne 1: Processos-Chave

Nos itens a seguir, cada um dos processos-chave apresentados na figura anterior será descrito em detalhes, incluindo as práticas-chave, o objetivo, os elementos-chave, os exemplos e as dicas. 5.1

Sensibilização e Prospecção

Esse processo-chave envolve a manutenção de um processo documentado e contínuo para a sensibilização da comunidade com relação ao empreendedorismo e para a prospecção de novos empreendimentos.

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É importante destacar que, para esse processo-chave estar implantado, não

basta

realizar

palestras

para

atrair

novas

propostas

empreendimentos. É essencial uma postura proativa do gestor no sentido de prospectar novos empreendimentos com potencial de alto crescimento e/ou de alto impacto, sintonizados com as demandas e necessidades do ecossistema de inovação da região. Para implantar esse processo-chave, é preciso que o gestor organize três práticas-chave: a sensibilização, a prospecção e a qualificação de potenciais empreendedores (Figura 6).

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Figura 6 - Sensibilização e Prospecção: Práticas-Chave

5.1.1

Sensibilização

Descrição Um dos significados de sensibilizar é “chamar a atenção ou a

concentração de alguma pessoa sobre alguma coisa1”. Esse é exatamente o objetivo da prática-chave “Sensibilização”, ou seja, chamar a atenção das pessoas para a oportunidade de empreender e iniciar o próprio negócio.

Fonte: https://www.lexico.pt/sensibilizar/

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Nesse sentido, o gestor precisa coordenar a implantação de ações para divulgar o empreendedorismo, a inovação e o apoio oferecido pela incubadora para o maior número possível de pessoas. O objetivo dessa prática-chave é fazer com que mais propostas de empreendimentos sejam apresentadas para a incubadora. Entretanto, é importante

ressaltar

que

incubadora

deve

difundir

empreendedorismo e a inovação na comunidade, mesmo que a maioria das pessoas não encaminhe propostas para a incubadora. Essa difusão do empreendedorismo e da inovação é importante porque, ao desenvolver o seu perfil empreendedor e inovador, as pessoas irão contribuir de alguma maneira para o desenvolvimento regional, seja criando um empreendimento (com ou sem o apoio da incubadora), seja atuando como empreendedor dentro das organizações. Isso está em sintonia com

dos princípios do Cerne, que é o

foco no

desenvolvimento regional. Objetivo Ampliar a quantidade e a qualidade das propostas apresentadas à incubadora. Elementos-Chave Ações O gestor precisa definir como é realizada a sensibilização da comunidade para o empreendedorismo e a inovação, de maneira a atrair um maior número de propostas qualificadas para a incubadora. Nesse sentido, é preciso que a equipe de gestão defina:

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•

Público-alvo: é preciso demonstrar que a equipe de gestão compreende os setores estratégicos para o desenvolvimento da

região

por

meio

empreendedores

inovação,

empreendimentos

além que

perfil

interessam

dos à

incubadora. Assim, devem ficar explícitos os setores que são foco da incubadora (TIC, biotecnologia, eletrônica, dentre outros) e o tipo e/ou estágio de evolução dos empreendimentos a serem apoiados (fase

ideia, protótipo,

empresa formalizada,

departamento de P&D de empresas estabelecidas, dentre outros). •

Meios: o objetivo é estabelecer como será feita a sensibilização no contexto de atuação da incubadora.

•

Plano: a equipe de gestão deve elaborar um plano contendo, pelo menos, as ações de sensibilização a serem realizadas, o público-alvo, os meios a serem utilizados e a data de realização.

Métricas O gestor precisa coordenar a definição de métricas (medidas e/ou indicadores) que permitam avaliar se a prática-chave está gerando os resultados esperados. Nesse sentido, recomenda-se que a métrica a ser utilizada seja o número de pessoas sensibilizadas. Entretanto, a equipe de gestão pode definir métricas adicionais que permitam avaliar os resultados obtidos. MANUAL DE IMPLANTAÇÃO CERNE 2018

Aprendizado O gestor da incubadora deve organizar periodicamente uma avaliação da efetividade (eficiência e eficácia) das ações de sensibilização realizadas. A periodicidade (mensal, trimestral, semestral, anual) dessa avaliação deve ser definida pela equipe de gestão, tomando como base a criticidade dessa prática-chave no contexto da incubadora. Quando essa avaliação indicar a necessidade de mudanças, a equipe de gestão deve viabilizar a implantação dessas mudanças de maneira que os resultados obtidos sejam melhores. Evidências O gestor precisa demonstrar as seguintes evidências: •

Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora promove a difusão do empreendedorismo e da inovação, evidenciando o meio utilizado e o público-alvo das ações;

•

Registros das ações de sensibilização na forma de texto, gráficos, tabelas, imagens, fotos, vídeos, que demonstrem claramente a realização das ações definidas no procedimento;

•

Plano contendo as ações contendo as ações de sensibilização a serem realizadas ao longo dos próximos períodos. O horizonte desse plano (mensal, semestral, anual) deve ser definido pela equipe de gestão, a partir das especificidades da incubadora e de seu ecossistema de inovação;

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Registros que demonstrem que as ações previstas no plano

•

elaborado

foram

executadas

conforme

procedimento

definido. Quando as ações não tiverem sido realizadas como previsto, é preciso que sejam explicitados os motivos que impediram a realização e o que foi feito para garantir que o resultado esperado fosse alcançado; Registro dos resultados obtidos com as ações, utilizando a

•

métrica (ou métricas) estabelecida pela equipe de gestão; Registros da avaliação da efetividade das ações realizadas,

•

incluindo as sugestões de mudanças necessárias para melhorar os resultados obtidos, quando for o caso. Exemplos ✓ Palestras realizadas semestralmente nos cursos de graduação das instituições da região. ✓ Vídeo sobre empreendedorismo e inovação disponível no site da incubadora. ✓ Visita de potenciais empreendedores à incubadora. Dicas ✓ É importante que sejam executadas ações que estimulem a geração de empreendimentos de alto impacto, contribuindo para o aumento no número e na qualidade de propostas com essas características. ✓ É importante que sejam executadas ações que estimulem a geração de empreendimentos com potencial de alto crescimento.

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✓ É importante que os conteúdos utilizados para sensibilização (apresentação, texto, vídeo) sejam padronizados, de forma a garantir que a mensagem desejada seja repassada. ✓ A diversificação do público-alvo é importante para ampliar a qualidade das propostas recebidas. ✓ Utilizar os próprios empreendedores (incubados e graduados) como

“sensibilizadores”

uma

estratégia

que

traz

bons

resultados. ✓ É importante manter um acompanhamento sobre o canal de comunicação por meio do qual os empreendedores passaram a conhecer a incubadora (site, palestra, visita, etc.). Isso ajuda a equipe da incubadora a otimizar os recursos, investindo mais naqueles canais que tragam melhores resultados.

5.1.2

Prospecção

Descrição A palavra “prospecção” tem como significado a ação de prospectar ou pesquisar, sendo um termo do âmbito da geologia que é usado para descrever os métodos usados para descobrir os filões ou as jazidas de uma mina. No contexto da atuação da incubadora, a prospecção trata da busca ativa por empreendimentos com potencial de alto impacto e alto crescimento

que

possam

contribuir

expressivamente

para

desenvolvimento da região. Objetivo MANUAL DE IMPLANTAÇÃO CERNE 2018

Ampliar a quantidade e a qualidade de propostas de empreendimentos geradas a partir da busca ativa por parte da equipe de gestão.

Elementos-Chave Ações O gestor precisa definir como é realizada a prospecção de novos empreendimentos

inovadores

que

possam

contribuir

para

desenvolvimento da região. A operacionalização dessa prática pode envolver a busca de empreendimentos tanto pelo lado da oferta quanto pelo lado da demanda. Pelo lado da oferta, a equipe de gestão pode buscar pesquisas, tecnologias

protótipos

que

tenham

potencial

para

serem

transformados em negócios de sucesso. Pelo lado da demanda, a equipe de gestão pode buscar gargalos tecnológicos de empresas ou demandas da sociedade que possam ser atendidas por meio da geração de novos empreendimentos. Nesse sentido, é preciso que a equipe de gestão defina: •

Público-alvo: é preciso definir as fontes (pelo lado da oferta e/ou pelo lado da demanda) que serão utilizadas pela equipe de

gestão

para

estimular

geração

potenciais

empreendimentos inovadores;

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•

Meios: o objetivo é definir como será feita a prospecção no contexto de atuação da incubadora (reuniões, workshops, dentre outros);

•

Plano: a equipe de gestão deve elaborar um plano contendo, pelo menos, as ações de prospecção a serem realizadas, o público-alvo da ação, os meios a serem utilizados e a data de realização.

Métricas O gestor precisa coordenar a definição de métricas (medidas e/ou indicadores) que permitam avaliar se a prática-chave está gerando os resultados esperados. Nesse sentido, recomenda-se que a métrica a ser utilizada seja o número de propostas prospectadas. Entretanto, a equipe de gestão pode definir métricas adicionais que permitam avaliar os resultados obtidos. Aprendizado O gestor da incubadora deve organizar periodicamente uma avaliação da efetividade (eficiência e eficácia) das ações de prospecção realizadas. A

periodicidade

(mensal,

trimestral,

semestral,

anual)

dessa

avaliação deve ser definida pela equipe de gestão, tomando como base a criticidade dessa prática-chave no contexto da incubadora. Quando essa avaliação indicar a necessidade de mudanças, a equipe de gestão deve viabilizar a implantação dessas mudanças de maneira que os resultados obtidos sejam melhores. MANUAL DE IMPLANTAÇÃO CERNE 2018

Evidências O gestor precisa demonstrar as seguintes evidências: •

Procedimento

explicitando

que

forma

(como)

incubadora promove a prospecção de empreendimentos inovadores, explicitando o meio utilizado e o público-alvo da ação; •

Registros na forma de texto, gráficos, tabelas, imagens, fotos, vídeos, que demonstrem claramente a realização das ações definidas;

•

Plano contendo as ações de prospecção a serem realizadas ao longo dos próximos períodos. O horizonte desse plano (mensal, semestral, anual) deve ser definido pela equipe de gestão a partir das especificidades da incubadora e de seu ecossistema de inovação;

•

Registros que demonstrem que as ações previstas no plano elaborado foram executadas, seguindo o procedimento definido. Quando as ações previstas não tiverem sido realizadas conforme o planejado, é preciso que sejam explicitados os motivos que impediram a realização e o que foi feito para garantir que o resultado esperado fosse alcançado;

•

Registro dos resultados obtidos com as ações, utilizando a métrica (ou métricas) estabelecida pela equipe de gestão;

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•

Registros da avaliação da efetividade das ações realizadas, incluindo as sugestões de mudanças necessárias para melhorar os resultados obtidos, quando for o caso.

Exemplos ✓

Workshop com empresas ou associações empresariais para identificar

gargalos

tecnológicos,

quais

podem

ser

transformados em empreendimentos bem-sucedidos. ✓

Canal de comunicação com empresas já constituídas (telefone, e-mail, etc.), de forma a permitir a apresentação de problemas, os quais podem ser transformados em negócios.

✓

Reuniões

com

grupos

pesquisa

para

identificar

ideias

inovadoras ou áreas com potencial para desenvolvimento na região. ✓

Concurso (ou prêmio) de ideias de negócios inovadores.

Dicas ✓

É importante que sejam executadas ações que possibilitem a geração de empreendimentos de alto impacto, contribuindo para o aumento no número e na qualidade de propostas com essas características.

✓

É importante que sejam executadas ações que estimulem a busca de empreendimentos com potencial de alto crescimento.

✓

É importante buscar oportunidades nos setores relevantes para a economia da região, bem como naqueles que possuem grande potencial para desenvolvimento.

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A realização de eventos que integrem as empresas, o governo e

✓

os pesquisadores pode ampliar o número de ideias geradas. As próprias empresas incubadas e graduadas podem ser fontes

✓

de ideias de negócios, de forma a ampliar a atuação no mercado ou criar nichos de atuação.

5.1.3

Qualificação de Potenciais Empreendedores

Descrição O gestor deve organizar um processo para a qualificação dos potenciais empreendedores

com

interesse

submeter

proposta

empreendimento à incubadora. Além de abordar os diferentes aspectos do processo de empreender, a incubadora deve oferecer apoio, e isso pode incluir palestras, cursos e bases de conhecimento. Além disso, a incubadora deve oferecer apoio à geração e ao teste de ideias, orientando o empreendedor no processo de validação da oportunidade de empreendimento para incubação. Objetivo Aprimorar os conhecimentos e a capacidade dos empreendedores para a concepção de empreendimentos com potencial de sucesso. Elementos-Chave Ações

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O gestor precisa definir como é realizada a qualificação dos potenciais empreendedores para apresentação de propostas de empreendimentos inovadores à incubadora. Nesse sentido, é preciso que a equipe de gestão defina: •

Público-alvo: destacar o perfil dos empreendedores que podem participar da qualificação para aprimorar a proposta a ser apresentada à incubadora;

•

Meios: o objetivo é definir como será feita a qualificação de potenciais empreendedores no contexto de atuação da incubadora;

•

Plano: a equipe de gestão deve elaborar um plano contendo, pelo menos, as ações a serem realizadas, o público-alvo da ação, os meios a serem utilizados e a data de realização.

Métricas O gestor precisa coordenar a definição de métricas (medidas e/ou indicadores) que permitam avaliar se essa prática-chave está gerando os resultados esperados. Nesse sentido, recomenda-se que a métrica a ser utilizada seja o número de potenciais empreendedores qualificados. Entretanto, a equipe de gestão pode definir métricas que permitam avaliar os resultados obtidos. Aprendizado

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O gestor da incubadora deve organizar periodicamente uma avaliação da efetividade (eficiência e eficácia) das ações de qualificação de potenciais empreendedores realizadas. A

periodicidade

(mensal,

trimestral,

semestral,

anual)

dessa

avaliação deve ser definida pela equipe de gestão, tomando como base a criticidade dessa prática no contexto da incubadora. Quando essa avaliação indicar a necessidade de mudanças na prática-chave de qualificação de potenciais empreendedores, a equipe de gestão deve viabilizar a implantação dessas mudanças de maneira que os resultados obtidos sejam melhores. Evidências O gestor precisa demonstrar as seguintes evidências: •

Procedimento incubadora

explicitando promove

que

forma

qualificação

(como)

potenciais

empreendedores, explicitando o meio utilizado e o públicoalvo; •

Registros das ações na forma de texto, gráficos, tabelas, imagens, fotos, vídeos, que demonstrem claramente a realização das ações definidas;

•

Plano contendo as ações de qualificação de potenciais empreendedores a serem realizadas ao longo dos próximos períodos. O horizonte desse plano (mensal, semestral, anual) deve ser definido pela equipe de gestão a partir das especificidades da incubadora e de seu ecossistema de inovação;

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•

Registros que demonstrem que as ações previstas no plano elaborado foram executadas, seguindo o procedimento definido. Quando as ações previstas não tiverem sido realizadas conforme o planejado, é preciso que sejam explicitados os motivos que impediram a realização das ações e o que foi feito para garantir que o resultado esperado fosse alcançado;

•

Registro dos resultados obtidos com as ações, utilizando a métrica (ou métricas) estabelecida pela equipe de gestão;

•

Registros da avaliação da efetividade das ações realizadas, incluindo as sugestões de mudanças necessárias para melhorar os resultados obtidos.

Exemplos ✓

Curso de modelo de negócios.

✓

Curso de plano de negócios.

✓

Curso sobre o processo de geração de empreendimentos.

✓

Orientação para a geração e avaliação de ideias de negócios.

Dicas ✓

É importante que a qualificação de potenciais empreendedores apresente o conceito e as características de negócios com potencial de alto impacto, de forma a estimular a submissão de propostas com esse perfil.

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✓

É importante avaliar os efeitos da qualificação sobre a qualidade das propostas apresentadas no processo de seleção realizado pela incubadora.

5.2

Seleção

Descrição Esse

processo-chave

envolve

operação

manutenção

procedimentos formalizados para selecionar os empreendimentos que receberão o apoio da incubadora. Para implantar esse processo-chave, é preciso que o gestor organize a implantação de três práticas-chave (Figura 7).

Figura 7 - Seleção: Práticas-Chave

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5.2.1

Recepção de Propostas

Descrição A incubadora deve possuir procedimentos formalizados para que os empreendedores

possam

apresentar

suas

propostas

empreendimentos. Objetivo Garantir a inclusão, por parte dos empreendedores, das informações necessárias à avaliação da proposta de empreendimento pela incubadora.

Elementos-Chave • Ações: O gestor precisa definir como os empreendedores podem submeter propostas à incubadora. Para isso, devem ser definidas as fases, os formulários e as ferramentas que serão utilizadas para a recepção de propostas. • Métricas: O gestor precisa coordenar a definição de métricas (medidas e/ou indicadores) que permitam avaliar se essa prática-chave está gerando os resultados esperados. Nesse sentido, recomenda-se que a métrica seja o número de propostas

recebidas

por

ano,

destacando

quantas

dessas

propostas são da própria região e quantas foram submetidas por empreendedores de outras regiões. Entretanto, a equipe de gestão MANUAL DE IMPLANTAÇÃO CERNE 2018

pode definir métricas adicionais que permitam avaliar os resultados obtidos. • Aprendizado: O gestor da incubadora deve organizar periodicamente uma avaliação da efetividade (eficiência e eficácia) das ações de recepção de propostas. A

periodicidade

(mensal,

trimestral,

semestral,

anual)

dessa

Procedimento explicitando as fases, as ferramentas e os formulários para recepção de propostas;

•

Registros das propostas encaminhadas de acordo com o procedimento e formulários definidos, mantendo-as por um período compatível com as especificidades da incubadora;

•

Modelo para apresentação de propostas, que inclui as informações necessárias para a sua avaliação por parte da incubadora;

•

Registro dos resultados obtidos com as ações, utilizando a métrica (ou métricas) estabelecida pela equipe de gestão;

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•

Registros da avaliação da efetividade das ações realizadas, incluindo as sugestões de mudanças necessárias para melhorar os resultados obtidos, quando for o caso.

Exemplos •

Apostila impressa contendo as informações que devem ser apresentadas pelos empreendedores.

•

Disponibilizar, no site da incubadora, orientações para submissão de propostas.

•

Disponibilizar, no site da incubadora, modelo para submissão de propostas (modelo de negócios, plano de negócios).

Dicas •

É importante estruturar um modelo para recepção de propostas adequado a negócios com potencial de alto impacto.

•

É possível existirem diferentes modelos para a apresentação de propostas,

dependendo

diversidade

tipos

empreendimentos apoiados pela incubadora. •

A equipe de gestão pode utilizar modelos para apresentação de propostas desenvolvidos por parceiros ou outras instituições;.

•

É interessante a disponibilização de exemplos de propostas preenchidas como forma de facilitar o processo de elaboração por parte dos empreendedores proponentes.

•

Quando

incubadora

não

utiliza

editais

para

selecionar

empreendimentos, é importante manter um amplo programa de

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divulgação, garantindo que os interessados compreendam que podem enviar propostas a qualquer momento. 5.2.2

Avaliação

Descrição O gestor deve coordenar a criação e a operação de uma sistemática de avaliação de propostas de empreendimentos para incubação, utilizando

profissionais

experientes

altamente

qualificados,

que

possam avaliar os empreendimentos a partir de diferentes pontos de vista, utilizando critérios de avaliação objetivos. Objetivo Garantir que sejam selecionados empreendimentos inovadores com maior probabilidade de sucesso. Elementos-Chave • Ações O gestor deve coordenar a criação e a operação de uma sistemática de avaliação das propostas de empreendimentos submetidas à incubadora, incluindo a descrição dos critérios utilizados e dos profissionais envolvidos. A maneira como é realizada a avaliação das propostas deve possibilitar a seleção daquelas com maior potencial de sucesso. Para isso, devem ser envolvidos profissionais especializados e com perfis complementares, de forma a avaliar, com isenção, a partir de diferentes pontos de vista.

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Os critérios utilizados devem estar alinhados aos tipos e ao estágio de desenvolvimento dos empreendimentos apoiados pela incubadora. • Métricas O gestor precisa coordenar a definição de métricas (medidas e/ou indicadores) que permitam avaliar se a prática-chave está gerando os resultados esperados. Nesse sentido, recomenda-se que sejam utilizadas duas métricas relacionadas entre si: •

o número de empreendimentos selecionados em cada processo de seleção;

•

o percentual de empreendimentos selecionados com relação ao total de propostas submetidas.

Entretanto, a equipe de gestão pode definir métricas adicionais que permitam avaliar os resultados obtidos. • Aprendizado O gestor da incubadora deve organizar periodicamente uma avaliação da efetividade (eficiência e eficácia) das ações de avaliação das propostas. A

periodicidade

(mensal,

trimestral,

semestral,

anual)

dessa

• Evidências O gestor precisa demonstrar as seguintes evidências: •

Procedimento definindo os profissionais envolvidos, as etapas e os critérios utilizados;

•

Registros

das

avaliações

realizadas,

indicando

desempenho dos empreendimentos em cada um dos critérios definidos; •

Registros da comunicação aos empreendedores sobre o resultado da avaliação da proposta encaminhada;

•

Registro dos resultados obtidos com as ações propostas, utilizando a métrica (ou métricas) estabelecida pela equipe de gestão;

•

Registros da avaliação da efetividade das ações, incluindo as mudanças necessárias para melhorar os resultados obtidos.

Exemplos •

Avaliação das propostas por meio de uma banca.

•

Realização de entrevista com os proponentes, de forma a avaliar o perfil empreendedor e a sintonia da equipe.

•

Utilização, por uma rede de consultores especializados, de software para distribuição e avaliação das propostas.

Dicas •

É importante identificar a quantidade de empreendimentos com potencial de alto impacto que participaram do processo de avaliação.

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•

É importante que os critérios utilizados permitam avaliar o potencial de alto impacto das propostas.

•

É interessante utilizar profissionais que sejam parceiros da incubadora para participarem do processo de avaliação de propostas. Isso amplia o foco de visão sobre os empreendimentos e estreita os laços entre esses parceiros.

•

É importante realizar uma palestra para os avaliadores com o objetivo de mostrar as expectativas da incubadora e uniformizar os conhecimentos sobre as etapas do processo de seleção, os critérios utilizados e os profissionais envolvidos em cada etapa.

•

O gerente da incubadora deve acompanhar todo o processo de seleção, garantindo seu bom andamento, mesmo que não participe como avaliador.

•

importante

avaliar,

empreendimentos

continuamente,

selecionados

está

se em

qualidade

sintonia

dos

com

expectativas da equipe de gestão da incubadora e dos parceiros. •

É muito importante que os critérios utilizados para a seleção dos empreendimentos estejam em sintonia com a missão, a visão e os objetivos da incubadora.

5.2.3

Contratação

Descrição O

gestor

deve

procedimentos

coordenar

documentos

estruturação que

conjunto

estabeleçam

condições

de e

garantam a transparência com relação aos direitos das partes, MANUAL DE IMPLANTAÇÃO CERNE 2018

incubadora, empreendedores e empreendimento, incluindo aspectos relacionados a prestação de serviços, aspectos comerciais, acesso a informações, dentre outros. Objetivo Estabelecer condições e dar transparência no relacionamento entre os empreendedores e a incubadora. Elementos-Chave •

Ações O gestor precisa definir procedimentos e elaborar instrumentos jurídicos disciplinando

formalização

seu

relacionamento

com

empreendimentos. Deve dispor de, pelo menos, um modelo padrão de contrato a ser assinado pelos representantes dos empreendimentos e pelo gestor da incubadora ou pelo representante legal de sua mantenedora, de maneira a reduzir os riscos jurídicos. •

Métricas O gestor precisa coordenar a definição de métricas (medidas e/ou indicadores) que permitam avaliar se a prática-chave está gerando os resultados esperados. Nesse

sentido,

recomenda-se

que

seja

utilizado

número

empreendimentos com contratos assinados para ingressar no processo de incubação. Entretanto, a equipe de gestão pode definir métricas adicionais que permitam avaliar os resultados obtidos. •

Aprendizado

MANUAL DE IMPLANTAÇÃO CERNE 2018

O gestor da incubadora deve organizar periodicamente uma avaliação da efetividade (eficiência e eficácia) das ações de

contratação

realizadas. A periodicidade (mensal, trimestral, semestral, anual) dessa avaliação deve ser definida pela equipe de gestão, tomando como base a criticidade dessa prática-chave no contexto da incubadora. Quando essa avaliação indicar a necessidade de mudanças, a equipe de gestão deve viabilizar a implantação dessas mudanças de maneira que os resultados obtidos sejam melhores. Evidências

•

O gestor precisa demonstrar as seguintes evidências: •

Procedimento incubadora

explicitando realiza

que

forma

formalização

(como)

jurídica

a do

relacionamento com os empreendimentos; •

Contratos

assinados

pelos

representantes

dos

empreendimentos e pela incubadora (ou entidade gestora); •

Modelo-padrão de contrato;

•

Registro dos resultados obtidos, utilizando a métrica (ou métricas) estabelecida pela equipe de gestão;

•

Registros da avaliação da efetividade das ações realizadas, incluindo as sugestões de mudanças, quando for o caso.

Exemplos •

Modelo de contrato de incubação.

•

Acesso ao regimento interno da incubadora.

•

Reconhecimento das instalações da incubadora.

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Dicas •

É importante estabelecer cláusulas que garantam à incubadora o direito de utilizar marcas e nomes dos empreendimentos em sua própria divulgação.

•

A entrada do novo empreendimento é uma boa oportunidade para ampliar a interação entre os incubados, com a equipe de gestão e com os parceiros. Assim, deve ser prevista a apresentação dos novos empreendedores à equipe de gestão, aos parceiros e aos incubados.

•

Atenção para que o modelo utilizado não seja caracterizado como um contrato de locação.

•

A ocupação do espaço físico (sala) disponibilizado pela incubadora deve ocorrer após assinatura do contrato.

5.3

Desenvolvimento do Empreendimento

Descrição Esse

processo-chave

documentado

envolve

contínuo

para

manutenção viabilizar

processo

crescimento

dos

empreendimentos, contemplando, pelo menos, os eixos: empreendedor, tecnologia, mercado, capital e gestão (Figura 8).

MANUAL DE IMPLANTAÇÃO CERNE 2018

Figura 8 - Desenvolvimento do Empreendimento: Práticas-Chave

5.3.1

Planejamento

Descrição O planejamento envolve a organização de um plano ou roteiro para alcançar um determinado resultado. Assim, é uma prática deliberada e explícita que seleciona e organiza ações para alcançar objetivos predefinidos. No contexto do processo de incubação, o planejamento envolve a definição das ações a serem realizadas para fazer com que cada empreendimento possa se desenvolver no menor tempo possível. Dessa forma, o gestor deve estruturar ações para auxiliar cada empreendimento no planejamento de seu desenvolvimento num período compatível com a dinâmica de seu setor de atuação, contemplando,

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pelo menos, cinco eixos: empreendedor, tecnologia, capital, mercado e gestão. Com isso, a equipe de gestão consegue estimar o tempo de incubação e o esforço necessário para gerar um novo empreendimento de sucesso. Objetivo Apoiar

elaboração

plano

desenvolvimento

cada

empreendimento incubado. Elementos-Chave •

Ações O

gestor

precisa

definir

como

apoiar

planejamento

desenvolvimento de cada um dos empreendimentos, de modo a identificar as ações a serem realizadas pela incubadora e/ou pelos empreendedores, abordando os eixos: empreendedor, tecnologia, capital, mercado e gestão. O horizonte, grau de detalhamento e formalismo do planejamento vai depender do estágio de desenvolvimento e do perfil do empreendimento, além da complexidade de seu setor de atuação. •

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com

plano

desenvolvimento

atualizado. 38

Entretanto, a equipe de gestão pode definir métricas que permitam avaliar os resultados obtidos. •

Aprendizado O gestor da incubadora deve organizar periodicamente uma avaliação da efetividade (eficiência e eficácia) das ações de planejamento realizadas. A

periodicidade

(mensal,

trimestral,

semestral,

anual)

dessa

Evidências O gestor precisa demonstrar as seguintes evidências: •

Procedimento

explicitando

que

forma

(como)

incubadora auxilia cada empreendimento no planejamento de seu desenvolvimento; •

Plano contendo as ações de planejamento que serão realizadas ao longo do próximo período. O horizonte desse plano (mensal, semestral, anual) deve ser definido pela equipe

gestão,

partir

das

especificidades

incubadora e de seu ecossistema de inovação; •

Registros que demonstrem claramente a realização das ações planejadas. Quando as ações previstas no plano elaborado não tiverem sido realizadas, é preciso que sejam

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explicitados os motivos que impediram a realização e o que foi feito para garantir que o resultado esperado fosse alcançado; •

Modelo de plano de ação a ser utilizado no apoio ao planejamento dos empreendimentos incubados;

•

Registros da elaboração dos planos de desenvolvimento dos empreendimentos de acordo com o procedimento e modelo de instrumento de planejamento definidos;

•

Registro dos resultados obtidos, utilizando a métrica (ou métricas) estabelecida pela equipe de gestão;

•

Registros da avaliação da efetividade das ações realizadas, incluindo as sugestões de mudanças necessárias para melhorar os resultados obtidos, quando for o caso.

Exemplos •

Realização de atividades paralelas, como a simulação de situações (teatralização,

jogos,

etc.)

para

subsidiar

o planejamento do

desenvolvimento do perfil empreendedor/inovador. •

Orientação de especialistas no planejamento da evolução da solução (tecnologia, produto, serviço) oferecida aos clientes.

•

Orientação de especialistas no planejamento da captação de recursos e na alavancagem financeira dos empreendimentos.

•

Orientação de especialistas no planejamento de mercado do empreendimento.

•

Orientação

especialistas

planejamento

gestão

empreendimento. Dicas MANUAL DE IMPLANTAÇÃO CERNE 2018

•

A incubadora pode lançar mão dos profissionais dos parceiros para auxiliar os empreendedores na elaboração do planejamento do desenvolvimento do empreendimento.

•

É importante que a incubadora oriente os empreendedores sobre as questões relacionadas

participação de

cada sócio no

empreendimento (questões societárias e funcionais).

5.3.2

Agregação de Valor

Descrição O apoio oferecido pela incubadora materializa-se na oferta de serviços que agreguem valor aos empreendimentos incubados. Esses serviços têm por objetivo promover o desenvolvimento dos empreendimentos apoiados. Os serviços oferecidos pela incubadora podem atender tanto a demandas comuns

a dois ou mais empreendimentos

quanto

necessidades específicas de um único empreendimento. O conjunto de serviços específicos a serem oferecidos é definido com base

resultado

“Monitoramento”,

das

práticas-chave

contemplando,

pelo

“Planejamento”

menos,

cinco

eixos:

empreendedor, tecnologia, capital, mercado e gestão. Objetivo Promover o desenvolvimento dos empreendimentos incubados. Elementos-Chave •

Ações

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O gestor precisa planejar e oferecer serviços que agregam valor para cada empreendimento apoiado ao longo do próximo período. O horizonte de tempo (mensal, semestral, anual), grau de detalhamento

formalismo

planejamento,

além

das

características dos serviços a serem oferecidos, vai depender do perfil e do estágio de evolução dos empreendimentos e da complexidade de seu setor de atuação além das especificidades O grau de detalhamento e formalismo do planejamento dos serviços e o valor agregado a serem oferecidos vão depender do estágio de desenvolvimento e do perfil do empreendimento, além da complexidade de seu setor de atuação. •

Número de serviços oferecidos;

•

Número de horas de consultoria oferecidas;

•

Número de horas de capacitação oferecidas.

A equipe de gestão, entretanto, pode definir métricas adicionais que permitam avaliar os resultados obtidos •

Aprendizado

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O gestor da incubadora deve organizar periodicamente uma avaliação da efetividade (eficiência e eficácia) das ações de agregação de valor realizadas. A

periodicidade

(mensal,

trimestral,

semestral,

anual)

dessa

Evidências O gestor precisa demonstrar as seguintes evidências: •

Procedimento

explicitando

que

forma

(como)

incubadora oferece serviços de valor agregado para os empreendimentos

incubados,

pelo

menos

nos

eixos

empreendedor, tecnologia, capital, mercado e gestão; •

Registros das ações de agregação de valor demonstrando claramente sua realização conforme procedimento definido;

•

Plano contendo os serviços de valor agregado que serão oferecidos ao longo do próximo período. O horizonte desse plano vai depender do estágio de desenvolvimento e do perfil do empreendimento, além da complexidade dos setores de atuação da incubadora;

•

Registros que demonstrem claramente a realização das ações definidas. Quando as ações previstas não tiverem sido realizadas, é preciso que sejam explicitados os motivos

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que impediram a realização e o que foi feito para garantir que o resultado esperado fosse atingido; •

Registro dos resultados obtidos com as ações, utilizando a métrica (ou métricas) estabelecida pela equipe de gestão;

•

Registros da avaliação da efetividade das ações realizadas, incluindo

sugestões

mudanças

necessárias

para

melhorar os resultados obtidos, quando for o caso. Exemplos •

Cursos, palestras, workshops.

•

Consultorias, assessorias, mentorias, coaching.

•

Participação dos empreendimentos em feiras, eventos e rodadas de negócios.

•

Oferta de mentoria.

•

Oferta de coaching.

•

Acesso a laboratórios.

Dicas •

A equipe de gestão deve utilizar os resultados das práticas-chave “Planejamento” e “Monitoramento” para estruturar o conjunto de serviços

valor

agregado

serem

oferecidos

aos

empreendimentos. •

A incubadora pode utilizar profissionais dos parceiros para oferecer serviços de valor agregado aos empreendimentos incubados.

•

Os serviços de valor agregado a serem oferecidos devem levar em consideração o estágio de evolução dos empreendimentos. Assim, nem todos os empreendimentos precisam participar de todos os serviços oferecidos.

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•

É importante fazer avaliação dos profissionais envolvidos na oferta dos serviços, levando em consideração os resultados para os empreendimentos envolvidos.

•

A equipe de gestão deve considerar a possibilidade de oferecer mentorias aos empreendimentos incubados, de maneira a acelerar o desenvolvimento.

5.3.3

Monitoramento

Descrição A palavra “monitorar” significa acompanhar uma atividade com o objetivo de corrigir possíveis erros e propor melhorias. No contexto da incubação de empresas, o objetivo da prática-chave “Monitoramento” é acompanhar o desenvolvimento do empreendimento com a finalidade de identificar desvios com relação ao planejado e propor ações que possibilitem reduzir os problemas e/ou aproveitar as oportunidades, de maneira que possa graduar com sucesso. Em

termos

específicos,

monitoramento

visa

verificar

empreendimento está pronto para a graduação. Dessa maneira, existem quatro situações possíveis: •

Graduação: o empreendimento possui maturidade suficiente para operar em espaço físico independente da incubadora;

•

Incubação: o empreendimento não está pronto para graduar, mas deve permanecer em incubação, uma vez que tem potencial para graduar no futuro;

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Incubação com Pivotação: o empreendimento não está pronto

•

para graduar, mas deve permanecer em incubação, uma vez que tem potencial para graduar no futuro, desde que faça uma pivotação (mudança) na proposta atual (segmento de cliente, proposta de valor, modelo de receita, dentre outros); Descontinuação: os resultados dos monitoramentos demonstram

•

que o empreendimento não terá sucesso no mercado e, por isso, deve deixar a incubadora. Com isso, observa-se que é na prática de monitoramento que decidimos se o empreendimento está preparado para graduar. Para isso, fazemos a avaliação dos empreendimentos, considerando, pelo menos, cinco eixos: empreendedor, tecnologia, capital, mercado e gestão. Objetivo Definir o momento em que o empreendimento esteja preparado para a graduação. Elementos-Chave •

Ações O gestor precisa organizar ações que viabilizem o monitoramento da evolução do desenvolvimento dos empreendimentos pelo menos nos eixos empreendedor, tecnologia, capital, mercado e gestão. Para isso, o gestor deve coordenar a criação de um instrumento de coleta de informações que permita que a equipe de gestão possa conhecer o estágio de evolução dos empreendimentos. Durante o monitoramento, deve ser avaliado se o plano de desenvolvimento de cada empreendimento está sendo seguido e

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se os serviços de valor agregado oferecidos pela incubadora estão gerando os efeitos esperados. Caso o que foi planejado não tenha sido realizada, a equipe de gestão deverá auxiliar os empreendedores a fazerem ajustes no plano, de maneira a alcançar a evolução desejada. Se os problemas na evolução dos empreendimentos estiverem ligados à qualidade ou aos tipos de serviços oferecidos pela incubadora, a equipe de gestão deve reestruturar seu plano de serviços de agregação de valor, de forma a viabilizar a graduação dos empreendimentos. A partir do monitoramento dos empreendimentos, a equipe de gestão deve definir: •

mudanças

que

precisam

ser

feitas

plano

desenvolvimento de cada empreendimento (prática-chave “Planejamento); •

As modificações que precisam ser realizadas no plano de serviços de valor agregado que a incubara precisa oferecer ao empreendimento para que ele possa se graduar com sucesso (prática-chave “Agregação de Valor”).

•

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•

Número de empregos gerados pelos empreendimentos incubados;

•

Percentual dos empreendimentos que não concluem o processo de incubação;

•

Percentual de empreendimentos de alto impacto;

•

Faturamento total dos empreendimentos incubados;

•

Total

impostos

gerados

pelos

empreendimentos

incubados; •

Investimentos recebidos pelos empreendimentos incubados;

•

Investimento-anjo

recebido

pelos

empreendimentos

incubados. Entretanto, a equipe de gestão pode definir métricas adicionais que permitam avaliar os resultados obtidos. •

Aprendizado O gestor da incubadora deve organizar periodicamente uma avaliação da efetividade (eficiência e eficácia) das ações de monitoramento realizadas. A

periodicidade

(mensal,

trimestral,

semestral,

anual)

dessa

Evidências

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O gestor precisa demonstrar as seguintes evidências: •

Procedimento

explicitando

que

forma

(como)

incubadora realiza o monitoramento dos empreendimentos incubados,

pelo

menos,

nos

eixos

empreendedor,

tecnologia, capital, mercado e gestão; •

Instrumento de coleta de informações que permita que a equipe de gestão possa conhecer o estágio de evolução dos empreendimentos;

•

Plano contendo as ações de monitoramento que serão realizadas ao longo do próximo período. O horizonte desse plano (mensal, semestral, anual) deve ser definido pela equipe

gestão,

partir

das

especificidades

incubadora e de seu ecossistema de inovação. •

Registros que demonstrem claramente a realização das ações

monitoramento

acordo

com

plano

elaborado. Quando as ações previstas não tiverem sido realizadas, é preciso que sejam e o que foi feito para garantir que o resultado esperado fosse alcançado; •

Registro dos resultados obtidos, utilizando as métricas estabelecidas pela equipe de gestão;

•

Registros da avaliação da efetividade das ações realizadas, incluindo as sugestões de mudanças necessárias para melhorar os resultados obtidos, quando for o caso.

Exemplos •

Instrumento de avaliação (questionário, planilhas, dentre outros) para monitorar a evolução dos empreendimentos.

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•

Plataforma online onde os empreendedores possam informar a evolução de seus empreendimentos.

Dicas •

O momento do monitoramento dos empreendimentos pode ser utilizado para avaliar a percepção dos empreendedores quanto aos serviços prestados pela incubadora.

•

É importante criar medidas e/ou indicadores que demonstrem qualitativa,

quantitativa

graficamente

evolução

dos

empreendimentos nos eixos definidos (empreendedor, tecnologia, capital, mercado e gestão). •

A equipe de gestão pode utilizar profissionais de parceiros (ou mesmo profissionais de mercado) para auxiliar na avaliação da evolução dos empreendimentos em eixos específicos (como capital e tecnologia, por exemplo).

5.4

Graduação e Relacionamento com Graduadas

Descrição Esse

processo-chave

documentado

envolve

contínuo

para

manutenção auxiliar

processo

empreendimentos

“mudança de status” de “incubada” para “graduada”, além de estruturar ações para a continuidade da interação entre a incubadora e o empreendimento graduado. Para implantar esse processo-chave, é preciso que o gestor organize a implantação de duas práticas-chave: graduação e relacionamento com graduadas, conforme mostrado na Figura 9.

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Figura 9 – Graduação e Relacionamento com Graduadas: Práticas-Chave

5.4.1

Graduação

Descrição A graduação de um empreendimento é o coroamento de um processo bem-sucedido de agregação de valor, articulando diferentes serviços, apoios e parceiros. É o resultado mais esperado pela equipe de gestão e pelos parceiros da incubadora. A graduação contribui para o desenvolvimento da região por meio da inovação, do resultado do trabalho da incubadora em articulação com os demais atores do Ecossistema de Inovação da região.

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Adicionalmente, esse é um momento importante para a equipe de gestão da incubadora refletir se o processo que viabilizou a graduação do empreendimento foi sustentável e realizado com eficiência e eficácia. Nesse sentido, a prática-chave graduação materializa os princípios que fundamentam o modelo Cerne, conforme pode ser visto na Figura 10.

A graduação não deve ser entendida pela equipe de gestão como um Figura 10 - Modelo Cerne: Princípios

“rompimento” ou como um “ponto final”. Nesse sentido, é essencial entender a graduação como uma “mudança de status” que ocorre quando a empresa passa de “incubada” para “graduada”. É importante destacar que a decisão de graduação foi tomada dentro do contexto da prática-chave monitoramento. Assim, na prática-chave graduação, não é avaliado se a empresa está pronta para graduar, uma vez que isso foi feito por meio do monitoramento.

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Dessa forma, o foco da prática-chave graduação é definir as ações necessárias para que a incubada possa fazer a transição para graduada sem traumas e dificuldades. Objetivo Garantir que o processo de mudança da graduada para um novo espaço seja bem-sucedido. Elementos-Chave •

Ações O gestor precisa organizar ações que viabilizem a mudança da incubada para um novo espaço, concretizando a “mudança de

status” de “incubada” para “graduada”. Além disso, é preciso realizar um planejamento das futuras graduações, ou seja, definir as datas prováveis de graduação dos empreendimentos incubados. Isso é importante para sintonizar as ações dessa prática com as ações das práticas dos processos de sensibilização e prospecção e de seleção, procurando manter o nível de ocupação dentro dos padrões estabelecidos pela equipe de gestão. Caso as graduações não ocorram conforme o planejado, a equipe de gestão deve fazer os ajustes necessários no plano de graduação elaborado, de maneira a registrar os motivos da alteração nas

datas de

graduação. Isso também

gera um

aprendizado importante para a equipe.

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•

Número de graduadas;

•

Percentual das graduadas que se estabeleceram na região.

Entretanto, a equipe de gestão pode definir métricas adicionais que permitam avaliar os resultados obtidos. •

Aprendizado O gestor da incubadora deve organizar periodicamente uma avaliação da efetividade (eficiência e eficácia) das ações de graduação realizadas. A

periodicidade

(mensal,

trimestral,

semestral,

anual)

dessa

avaliação deve ser definida pela equipe de gestão, tomando como base a criticidade dessa prática no contexto da incubadora. Quando essa avaliação indicar a necessidade de mudanças, a equipe de gestão deve viabilizar a implantação dessas mudanças de maneira que os resultados obtidos sejam melhores. •

Evidências O gestor precisa demonstrar as seguintes evidências: •

Procedimento

explicitando

que

forma

(como)

incubadora realiza a “mudança de status” de “incubada” para “graduada”. MANUAL DE IMPLANTAÇÃO CERNE 2018

•

Planejamento

das

graduações

que

irão

ocorrer

nos

próximos períodos. •

Registros que demonstrem as ações realizadas de acordo com

procedimentos

definidos

conforme

planejamento realizado. Caso as graduações não sigam o que foi planejado, a equipe de gestão deve registrar os motivos das alterações. •

Registros

dos

resultados

obtidos

com

ações

graduação, utilizando as métricas estabelecidas pela equipe de gestão. •

Registros da avaliação da efetividade das ações realizadas, incluindo as sugestões de mudanças necessárias para melhorar os resultados obtidos, quando for o caso.

Exemplos •

Realização de evento de graduação.

•

Documentos jurídicos que regulamentem e consolidem a graduação.

•

Reuniões de monitoramento do processo de mudança da empresa para um novo espaço.

•

Lista com itens a serem verificados (devolução de equipamentos, reforma do espaço físico ocupado pela incubada, dentre outros) para a conclusão da graduação.

Dicas •

graduados

podem

ser

excelentes

tutores

das

empresas

incubadas.

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•

A realização do evento de graduação é uma forma de comunicar para a comunidade a geração de um novo empreendimento inovador para a região.

•

5.4.2

É importante que os parceiros sejam envolvidos na graduação.

Relacionamento com Graduadas

Descrição O relacionamento com as graduadas envolve dois tipos de ações complementares: acompanhamento da evolução das graduadas e oferta de serviços. Dentro desse contexto, é essencial que a equipe de gestão entenda a graduação como uma mudança do relacionamento com a empresa e não como um rompimento. Isso possibilita a oferta de novos serviços e apoios diferentes daqueles oferecidos durante a incubação. Dessa forma, a incubadora deve estruturar serviços que atendam às demandas das graduadas, que são diferentes das necessidades das incubadas. Em função disso, a incubadora deve buscar parcerias com outros atores do ecossistema de inovação da região, de maneira a estruturar serviços compatíveis com essas demandas. Um bom momento para oferecer esses novos serviços é quando a incubada está executando as ações de graduação para mudar para um novo espaço.

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É importante destacar que a incubadora tem que se preparar para esse momento da graduação, uma vez que a estruturação de novos serviços leva tempo, precisando estar operacionais no momento da graduação. Além do portfólio de serviços, a incubadora precisa acompanhar a evolução das graduadas, uma vez que essas informações são muito importantes para demonstrar os efeitos da atuação da incubadora sobre o desenvolvimento da região. Objetivo Manter vínculos com as graduadas, monitorando a evolução dessas empresas e prestando serviços de valor agregado. Elementos-Chave •

Ações O

gestor

precisa

acompanhamento

organizar evolução

ações do

que

viabilizem

desenvolvimento

o dos

empreendimentos graduados. Adicionalmente, deve ser elaborado um portfólio de serviços a serem oferecidos para as graduadas de maneira a manter o relacionamento com a incubadora. Nesse contexto, a incubadora precisa oferecer serviços alinhados com as demandas das graduadas, dentro das competências da incubadora e dos parceiros e dos demais atores do ecossistema de inovação. •

Métricas

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O gestor precisa coordenar a definição de métricas (medidas e/ou indicadores)

que

permitam

avaliar

prática-chave

relacionamento com as graduadas está gerando os resultados esperados. Nesse sentido, recomendam-se as seguintes métricas: •

Percentual das graduadas classificadas como sendo de “alto impacto”;

•

Percentual das graduadas classificadas como sendo de “alto crescimento”;

•

Percentual de graduadas que permanecem no mercado após 1 ano de graduação;

•

Percentual de graduadas que permanecem no mercado após 5 anos de graduação;

•

Número de empregos gerados pelas graduadas;

•

Faturamento total das graduadas;

•

Total de impostos gerados pelas graduadas;

•

Investimentos recebidos pelas graduadas;

•

Percentual de graduadas que foram adquiridas por outras empresas;

•

Percentual de graduadas que realizaram fusão com outras empresas;

•

Percentual das incubadas que mantém interação com a incubadora, apoiando as ações realizadas.

MANUAL DE IMPLANTAÇÃO CERNE 2018

Entretanto, a equipe de gestão pode definir métricas adicionais que permitam avaliar os resultados obtidos. •

Aprendizado O gestor da incubadora deve organizar periodicamente uma avaliação da efetividade (eficiência e eficácia) das ações de relacionamento com as graduadas realizadas. A

periodicidade

(mensal,

trimestral,

semestral,

anual)

dessa

Evidências O gestor precisa demonstrar as seguintes evidências: •

Procedimento

explicitando

que

forma

(como)

incubadora realiza o acompanhamento da evolução das graduadas; •

Portfólio de serviços oferecidos às graduadas;

•

Planejamento das ações de acompanhamento da evolução das graduadas;

•

Registros que demonstrem que as ações dessa práticachave foram realizadas de acordo com os procedimentos definidos e conforme o planejamento realizado. Caso os acompanhamentos não sigam o que foi planejado, a equipe de gestão deve registrar os motivos das alterações;

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•

Registros dos serviços realizados para as graduadas;

•

Registros dos resultados obtidos, utilizando as métricas estabelecidas pela equipe de gestão;

•

Registros da avaliação da efetividade das ações realizadas, incluindo as sugestões de mudanças necessárias para melhorar os resultados obtidos, quando for o caso.

Exemplos •

Elaboração de documentos jurídicos que regulamentem a prestação de serviços para as graduadas.

•

Apresentação

site

incubadora

dos

resultados

dos

relacionamentos com as graduadas (projetos conjuntos, serviços prestados dentre outros). •

Portfólio de produtos e serviços para as graduadas.

Dicas •

Uma forma de manter a interação com as graduadas é ter seus empreendedores como tutores das incubadas.

•

Manter agenda de contatos com as graduadas.

•

Manter o site da incubadora com informações atualizadas sobre as graduadas.

5.5

Gerenciamento Básico

Descrição Esse processo-chave envolve a manutenção de uma estrutura mínima que possibilite a operação da incubadora e a geração sistemática de empreendimentos de sucesso. Para implantar esse processo-chave, é MANUAL DE IMPLANTAÇÃO CERNE 2018

preciso que o gestor organize a implantação de três práticas-chave: estrutura organizacional, operação da incubadora e comunicação e marketing (Figura 11).

Figura 11 - Gerenciamento Básico: Práticas-Chave

5.5.1

Estrutura Organizacional

Descrição Essa prática-chave envolve a manutenção de uma estrutura jurídica e de

pessoal

que

viabilize

operação da

incubadora

seu

relacionamento com a mantenedora e parceiros. Objetivo Viabilizar o funcionamento efetivo da incubadora e a realização de parcerias. Elementos-Chave •

Ações

MANUAL DE IMPLANTAÇÃO CERNE 2018

As ações envolvidas nessa prática-chave podem ser agrupadas em duas linhas: estrutura jurídica e equipe. Em termos de estrutura jurídica, a incubadora precisa estar formalizada, sendo reconhecida pela mantenedora. Os tipos de documentos jurídicos necessários vão depender se a incubadora é uma organização independente ou se faz parte da estrutura de outra organização. Em termos de equipe, a incubadora precisa dispor de pessoas em quantidade e com competência adequada a sua operacionalização. •

Métricas O gestor precisa coordenar a definição de métricas (medidas e/ou indicadores) que permitam avaliar se a prática-chave da estrutura organizacional está gerando os resultados esperados. Nesse sentido, recomendam-se as seguintes métricas: •

Número de parceiros regionais, nacionais e internacionais;

•

Número de eventos organizados pela incubadora ou dos quais a incubadora participou da equipe organizadora.

Entretanto, a equipe de gestão pode definir métricas adicionais que permitam avaliar os resultados obtidos. •

Aprendizado: O gestor da incubadora deve organizar periodicamente uma avaliação da efetividade (eficiência e eficácia) das ações de estrutura organizacional realizadas.

MANUAL DE IMPLANTAÇÃO CERNE 2018

periodicidade

(mensal,

trimestral,

semestral,

anual)

dessa

•

O gestor precisa demonstrar as seguintes evidências: •

Documentos jurídicos que comprovem a existência da incubadora e a sua capacidade operacional;

•

Equipe de gestão com dedicação suficiente para apoiar o desenvolvimento dos empreendimentos apoiados, sendo que pelo menos um membro tenha 40 horas dedicadas à incubadora;

•

Modelo de negócios da incubadora;

•

Plano de ação atualizado para a atuação da incubadora;

•

Registros dos resultados obtidos, utilizando as métricas estabelecidas pela equipe de gestão;

•

Registros da avaliação da efetividade das ações, incluindo as mudanças necessárias para melhorar os resultados.

Exemplos •

Formalização da incubadora como um programa da instituição mantenedora.

•

Contratação de gerente para a incubadora.

MANUAL DE IMPLANTAÇÃO CERNE 2018

•

Criação de uma pessoa jurídica independente para a gestão da incubadora.

•

Modelo de negócios da incubadora.

Dicas •

A incubadora deve estar estruturada de forma a poder receber e utilizar recursos de terceiros.

•

É importante a existência de parceiros que possam contribuir para a operação da incubadora.

•

Os empreendimentos apoiados devem conhecer a documentação da incubadora (estatuto, regimento interno, etc.).

•

A incubadora pode estabelecer convênios com outras instituições de forma a ampliar a estrutura e os serviços oferecidos.

5.5.2

Operação da Incubadora

Descrição Essa prática-chave envolve a existência de uma sistemática para viabilizar a continuidade da operação da incubadora, a partir da efetiva gestão financeira, permitindo definir estratégias de sustentabilidade. Além disso, o gestor deve organizar os serviços operacionais e a gestão da infraestrutura física e tecnológica necessários para a execução do processo de incubação. Objetivo Viabilizar os recursos físicos e financeiros para a operação da incubadora. MANUAL DE IMPLANTAÇÃO CERNE 2018

Elementos-Chave •

Ações As ações envolvidas nessa prática-chave podem ser agrupadas em três linhas: gestão financeira, serviços de apoio e infraestrutura física e tecnológica. É preciso que a equipe de gestão

organize um

processo

sistematizado e documentado para a efetiva gestão financeira, possibilitando o conhecimento e o controle dos custos e das receitas da incubadora. Além disso, deve ser elaborado um plano para viabilizar a sustentabilidade financeira da incubadora. O gestor deve, também, organizar um conjunto de serviços operacionais, incluindo vigilância, limpeza, recepção e manutenção. Também é importante que o gestor organize um processo formalizado de gestão da infraestrutura física e tecnológica que seja compatível com

as necessidades dos empreendimentos

apoiados. •

Métricas O gestor precisa coordenar a definição de métricas (medidas e/ou indicadores) que permitam avaliar se a prática-chave de operação da incubadora está gerando os resultados esperados. Nesse sentido, recomendam-se as seguintes métricas: •

Total de receita gerada pela incubadora, tanto econômica quanto financeira;

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•

Quantidade de recursos captados pela incubadora em instituições públicas e privadas.

Entretanto, a equipe de gestão pode definir métricas adicionais que permitam avaliar os resultados obtidos. Aprendizado O gestor da incubadora deve organizar periodicamente uma avaliação da efetividade (eficiência e eficácia) das ações de operação da incubadora realizadas. A

periodicidade

(mensal,

trimestral,

semestral,

anual)

dessa

avaliação deve ser definida pela equipe de gestão, tomando como base a criticidade dessa prática-chave no contexto da incubadora. Quando essa avaliação identificar a necessidade de mudanças, a equipe de gestão deve viabilizar a implantação dessas mudanças de maneira que os resultados obtidos sejam melhores. •

Evidências: O gestor precisa demonstrar as seguintes evidências: •

Procedimento

explicitando

que

forma

(como)

incubadora realiza sua gestão financeira. •

Registros

que

demonstrem

resultados

gestão

financeira da incubadora. •

Plano para viabilizar a sustentabilidade da incubadora.

•

Descrição incubadora,

infraestrutura

com

física

apresentação

tecnológica cada

espaço

da e

equipamentos existentes e respectivo uso.

MANUAL DE IMPLANTAÇÃO CERNE 2018

•

Documento contendo os procedimentos e as regras para o uso da infraestrutura física e tecnológica por parte dos empreendimentos incubados.

•

Registros dos resultados obtidos, utilizando as métricas estabelecidas pela equipe de gestão.

•

Registros da avaliação da efetividade das ações realizadas, incluindo as mudanças necessárias para melhorar os resultados obtidos, quando for o caso.

Exemplos Gestão financeira: •

Fluxo de caixa da incubadora;

•

Criação de indicadores econômicos micro financeiros para monitorar o desemprenho da incubadora.

Serviços de apoio: •

Serviço de limpeza dos espaços comuns;

•

Serviço de limpeza das salas dos incubados;

•

Serviço da vigilância, recepção e manutenção.

Dicas •

É importante controlar a dependência da incubadora com relação aos parceiros.

•

A incubadora precisa ter um controle sobre as receitas e despesas tanto financeiras quanto econômicas.

•

É importante a existência de um espaço onde as empresas possam receber seus clientes.

•

É importante planejar uma área de convivência entre os incubados (café, cozinha, dentre outros).

MANUAL DE IMPLANTAÇÃO CERNE 2018

•

É importante que a incubadora crie uma agenda de eventos para a interação entre os incubados (café da manhã, palestras de empresários, dentre outros).

•

É importante a existência de um controle de acesso, de forma a rastrear todas as pessoas que visitam ou trabalham na incubadora.

•

É importante criar um processo de qualificação de fornecedores, de forma a melhorar a qualidade do serviço prestado aos incubados.

5.5.3

Comunicação e Marketing

Descrição Essa prática envolve a existência de estratégias de comunicação e marketing que possibilitem o posicionamento, o fortalecimento e a visibilidade da incubadora em sua região de atuação. Objetivo Divulgar a incubadora e os empreendimentos incubados e graduados junto à comunidade. Elementos-Chave •

Ações O gestor deve organizar a elaboração do material de comunicação (impresso e digital), de maneira a posicionar a incubadora junto aos atores do ecossistema de inovação e à comunidade em geral. É

preciso

organizar

organize

também

uma

estratégia

para

assegurar a presença digital da incubadora, viabilizando não só a

MANUAL DE IMPLANTAÇÃO CERNE 2018

comunicação,

mas

também

interação

com

potenciais

empreendedores e os incubados. •

Métricas O gestor precisa coordenar a definição de métricas (medidas e/ou indicadores)

que

permitam

avaliar

prática-chave

comunicação e marketing está gerando os resultados esperados. Nesse sentido, recomenda-se que a métrica seja o número de pessoas alcançadas pelas ações de marketing da incubadora. Entretanto, a equipe de gestão pode definir métricas adicionais que permitam avaliar os resultados obtidos. •

Aprendizado O gestor da incubadora deve organizar periodicamente uma avaliação da efetividade (eficiência e eficácia) das ações de comunicação e marketing realizadas. A

periodicidade

(mensal,

trimestral,

semestral,

anual)

dessa

Evidências O gestor precisa demonstrar as seguintes evidências: •

Material de comunicação da incubadora (impresso e digital);

MANUAL DE IMPLANTAÇÃO CERNE 2018

•

Estratégias de presença digital da incubadora;

•

Registros dos resultados obtidos, utilizando as métricas estabelecidas pela equipe de gestão;

•

Registros da avaliação da efetividade das ações realizadas, incluindo as mudanças necessárias para melhorar os resultados obtidos, quando for o caso.

Exemplos •

Material de comunicação impresso.

•

Portal web.

•

Assessoria de Imprensa.

•

Relações Públicas.

•

Dicas

Dicas •

A assessoria de imprensa pode ser compartilhada com outras incubadoras ou com parceiros.

•

O Portal Web deve permitir a interação do visitante com a incubadora e não ser apenas um “folder eletrônico”.

6 Cerne 2 O foco desse nível é estruturar uma governança que dê transparência e integração com os stakeholders. Assim, a incubadora deve implantar processos que viabilizem a gestão estratégica, a avaliação dos resultados e a demonstração da qualidade dos empreendimentos apoiados. Para

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isso, três processos-chave precisam ser implantados nesse nível, conforme mostrado na Figura 12.

Figura 12 - Cerne 2: Processos-Chave

Nos itens a seguir, cada um dos processos-chave apresentados na figura anterior será descrito em detalhes.

6.1

Gestão Estratégica

Descrição Esse processo-chave envolve processos sistemáticos e documentados para o planejamento e a administração estratégica da incubadora, que estruture e acompanhe, pelo menos, sua identidade, objetivos, ações e metas nos cenários definidos pela equipe de gestão. Para implantar esse processo-chave, é preciso que o gestor organize a implantação

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de duas práticas-chave: planejamento estratégico e administração estratégica (Figura 13).

Figura 13 - Gestão Estratégica: Práticas-Chave

6.1.1

Planejamento Estratégico

Descrição Essa prática-chave envolve a existência de um processo sistemático e documentado para o planejamento estratégico, que estabeleça, pelo menos, a identidade organizacional da incubadora, seus objetivos, suas ações e metas para a realização da visão de futuro da incubadora de empresas. Objetivo Viabilizar a eficiência e eficácia das ações realizadas em direção ao alcance das metas para a realização da visão de futuro da incubadora.

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Elementos-Chave •

Ações O gestor deve coordenar a elaboração e operacionalização de um processo sistematizado de planejamento estratégico analisando o contexto e partindo da identidade organizacional, com indicadores e metas, e as ações para cada objetivo, gerando um plano para a realização da visão de futuro. A elaboração do planejamento estratégico deve envolver a governança da incubadora, de forma a dar legitimidade a objetivos, metas e ações definidas. É importante ressaltar que as práticas do Cerne 1 devem ser revistas à luz do resultado do planejamento estratégico. Dessa forma, para que essa prática-chave seja implantada, deve haver uma releitura na atuação da incubadora.

•

Métricas O gestor precisa coordenar a definição de métricas (medidas e/ou indicadores)

que

permitam

avaliar

prática-chave

planejamento estratégico está gerando os resultados esperados. Nesse sentido, recomenda-se que a métrica seja o percentual dos membros da governança que participaram da elaboração do planejamento estratégico da incubadora. Entretanto, a equipe de

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gestão pode definir métricas adicionais que permitam avaliar os resultados obtidos.

•

Aprendizado O gestor da incubadora deve organizar periodicamente uma avaliação da efetividade (eficiência e eficácia) das ações de planejamento estratégico realizadas. A

periodicidade

(mensal,

trimestral,

semestral,

anual)

dessa

Evidências O gestor precisa demonstrar as seguintes evidências: •

Procedimento

explicitando

que

forma

(como)

incubadora realiza seu planejamento estratégico; •

Planejamento estratégico da incubadora;

•

Documento que demonstre a estrutura da governança da incubadora;

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•

Registros

dos

resultados

obtidos

com

ações

planejamento estratégico, utilizando a métrica (ou métricas) estabelecida pela equipe de gestão; •

Registros da avaliação da efetividade das ações realizadas, incluindo as mudanças necessárias para melhorar os resultados obtidos, quando for o caso.

Exemplos •

Utilização de profissionais especializados para apoiar a equipe da incubadora na elaboração do planejamento estratégico.

•

Utilização

BSC,

Análise

Cenários,

SWOT,

etc.

como

instrumentos para o planejamento estratégico da incubadora. Dicas •

A incubadora pode utilizar profissionais das instituições parceiras para auxiliar a elaboração do seu planejamento estratégico.

•

O gestor deve participar ativamente como líder do processo de elaboração do planejamento estratégico da incubadora.

•

É importante que seja incluído no planejamento estratégico o posicionamento da incubadora com relação aos empreendimentos com potencial de alto impacto.

6.1.2

Administração Estratégica

Descrição Essa prática-chave envolve a existência de um processo sistematizado e documentado para monitorar a agenda de ações e metas e gerenciar MANUAL DE IMPLANTAÇÃO CERNE 2018

os instrumentos e a equipe para a realização da visão de futuro da incubadora, nos cenários definidos. Objetivo Assertividade, rapidez e maximização dos recursos para a realização da visão de futuro. Elementos-Chave •

Ações O gestor deve coordenar a execução das ações previstas no planejamento estratégico, fazendo uma análise entre o previsto e o realizado, possibilitando identificar necessidades de ajustes e melhorias, a fim de alcançar a visão de futuro da incubadora.

•

Métricas O gestor precisa coordenar a definição de métricas (medidas e/ou indicadores)

que

permitam

avaliar

prática-chave

administração estratégica está gerando os resultados esperados. Nesse sentido, recomenda-se que a métrica seja o percentual das ações previstas no planejamento estratégico que foram realizadas com êxito. Entretanto, a equipe de gestão pode definir métricas adicionais que permitam avaliar os resultados obtidos. •

Aprendizado O gestor da incubadora deve organizar periodicamente uma avaliação da efetividade (eficiência e eficácia) das ações de administração estratégica realizadas.

MANUAL DE IMPLANTAÇÃO CERNE 2018

periodicidade

(mensal,

trimestral,

semestral,

anual)

dessa

•

O gestor precisa demonstrar as seguintes evidências: •

Procedimento

explicitando

que

forma

(como)

incubadora realiza a administração estratégica; •

Registros que demonstrem a execução das ações de administração estratégica;

•

Registros dos resultados obtidos, utilizando a métrica (ou métricas) estabelecida pela equipe de gestão;

•

Registros da avaliação da efetividade das ações realizadas, incluindo as mudanças necessárias para melhorar os resultados obtidos, quando for o caso.

Exemplos •

Reuniões

sistemáticas

administração

estratégica

com

membros da governança da incubadora para a avaliação do desenvolvimento da agenda de ações. •

Reuniões com a equipe técnica e gerencial da incubadora para avaliação e gestão dos instrumentos.

Dicas

MANUAL DE IMPLANTAÇÃO CERNE 2018

•

incubadora

pode

utilizar

software

ERP

para

facilitar

administração estratégica. •

A incubadora pode elaborar gráficos destacando o percentual de evolução das ações planejadas.

6.2

Ampliação de Limites

Descrição Envolve processos sistemáticos e formais para ampliar o público-alvo e/ou os serviços prestados pela incubadora para a melhoria de seus resultados. Para implantar esse processo-chave, é preciso que o gestor organize a implantação de duas práticas-chave: ambientes de ideação e serviços a organizações (Figura 14).

Figura 14 – Ampliação de Limites: Práticas-Chave

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6.2.1

Ambientes de Ideação

Descrição Essa prática-chave envolve a existência de um processo sistemático para a operação de ambientes que possibilitem o networking e o compartilhamento de conhecimentos para a geração de novas ideias de negócios. Objetivo Estimular a interação entre pessoas interessadas em criar negócios, visando a geração de novos empreendimentos inovadores e a difusão do empreendedorismo na região.

Elementos-Chave •

Ações O gestor deve coordenar ações para viabilizar a operação de ambientes que possibilitem o networking e o compartilhamento de conhecimentos para a geração de novas ideias. É necessário que a equipe de gestão estimule o surgimento e a operação de ambientes de ideação (coworking, espaços maker, dentre outros). É importante destacar que a incubadora não precisa fazer a gestão desses ambientes de ideação. Seu papel deve ser o de integrar esforços no sentido de ampliar o número de pessoas envolvidas com o processo de concepção de empreendimentos.

•

Métricas

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O gestor precisa coordenar a definição de métricas (medidas e/ou indicadores) que permitam avaliar se a prática-chave de ambientes de ideação está gerando os resultados esperados. Nesse sentido, recomenda-se que a métrica seja o número de ambientes de ideação operacionalizados pela incubadora ou nos quais ela atue como parceira. Entretanto, a equipe de gestão pode definir métricas adicionais que permitam avaliar os resultados obtidos. •

Aprendizado O gestor da incubadora deve organizar periodicamente uma avaliação da efetividade (eficiência e eficácia) das ações de ambientes de ideação realizadas. A

periodicidade

(mensal,

trimestral,

semestral,

anual)

dessa

Evidências O gestor precisa demonstrar as seguintes evidências: •

Procedimento

explicitando

que

forma

(como)

incubadora estimula o networking e o compartilhamento de conhecimentos

para

geração

novas

ideias

negocios;

MANUAL DE IMPLANTAÇÃO CERNE 2018

•

Registros que demonstrem que os ambientes de interação estão em operação;

•

Registros dos resultados obtidos, utilizando as métricas estabelecidas pela equipe de gestão;

•

Registros da avaliação da efetividade das ações realizadas, incluindo as mudanças necessárias para melhorar os resultados obtidos, quando for o caso.

Exemplos •

Laboratórios de geração de ideias.

•

Plataformas digitais de interação.

Dicas •

O ambiente de ideação pode ser tanto físico quanto virtual.

•

É importante que a incubadora seja proativa no estímulo à operação de ambientes que promovam a geração de ideias.

•

A incubadora pode fazer parcerias com outras instituições para viabilizar a estruturação de ambientes de ideação.

•

É importante que a incubadora verifique a efetividade dos resultados do ambiente de ideação.

6.2.2

Serviços a Organizações

Descrição Envolve a implantação de um processo sistemático de ações para a prestação de serviços a organizações, utilizando o know-how da incubadora. Objetivo MANUAL DE IMPLANTAÇÃO CERNE 2018

Fortalecer a imagem e ampliar as fontes de receitas próprias da incubadora. Elementos-Chave •

Ações O gestor deve coordenar a operacionalização de ações para estruturar serviços para outros tipos de clientes, além das incubadas e graduadas. É necessário que a equipe de gestão organize um portfólio de serviços de valor agregado para organizações públicas e privadas, utilizando as competências da incubadora e dos parceiros.

•

Métricas O gestor precisa coordenar a definição de métricas (medidas e/ou indicadores) que permitam avaliar se a prática-chave de serviços a organizações está gerando resultados esperados. Nesse sentido, recomenda-se que a métrica seja a receita total com serviços executados para organizações públicas e privadas. Entretanto, a equipe de gestão pode definir métricas adicionais que permitam avaliar os resultados obtidos.

•

Aprendizado O gestor da incubadora deve organizar periodicamente uma avaliação da efetividade (eficiência e eficácia) das ações de serviços a organizações.

MANUAL DE IMPLANTAÇÃO CERNE 2018

periodicidade

(mensal,

trimestral,

semestral,

anual)

dessa

•

O gestor precisa demonstrar as seguintes evidências: •

Procedimento

explicitando

que

forma

(como)

incubadora presta serviços a organizações; •

Portfólio de serviços a organizações;

•

Registros

dos

resultados

obtidos

com

serviços

oferecidos a organizações; •

Registros da avaliação da efetividade das ações de oferta de serviços a organizações.

Exemplos •

Serviços de Open Innovation.

•

Disponibilização de laboratórios.

•

Incubação de laboratórios de P&D de grandes empresas.

•

Serviços prestados a públicos em todos os níveis.

Dicas A equipe gestora da incubadora deve avaliar suas competências para criação de um portfólio de serviços a serem oferecidos.

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•

É importante que a incubadora defina processos para identificação das necessidades das organizações da região

•

Importante que os serviços prestados pela incubadora estejam focados na demanda e não na oferta.

6.3

Avaliação da Incubadora

Descrição Envolve processos sistemáticos e formais necessários para a avaliação dos resultados e impactos da incubadora. Para implantar esse processochave, é preciso que o gestor organize a implantação de duas práticaschave: avaliação da qualidade e avaliação dos impactos (Figura 15).

Figura 15 - Avaliação da Incubadora: Práticas-Chave MANUAL DE IMPLANTAÇÃO CERNE 2018

6.3.1

Avaliação da Qualidade

Descrição Essa prática-chave envolve a implantação de um processo sistemático e documentado de ações focadas na avaliação da qualidade dos empreendimentos apoiados. Objetivo Demonstrar a qualidade dos empreendimentos.

Elementos-Chave •

Ações O gestor deve coordenar a implantação e a operação de procedimentos

que

possibilitam

avaliar

qualidade

dos

empreendimentos apoiados. Nesse sentido, é necessário que a equipe de gestão defina como será feita a avaliação, elabore e implemente um plano para sua realização, dentro de um horizonte de tempo definido. O horizonte de tempo deve ser definido em sintonia com o contexto e a complexidade tanto da incubadora quanto dos empreendimentos apoiados. Quando as ações previstas não forem executadas conforme planejadas, a equipe de gestão deve justificar os motivos que MANUAL DE IMPLANTAÇÃO CERNE 2018

levaram à alteração evidenciada e as ações que foram tomadas para alcançar o resultado esperado. •

Métricas O gestor precisa coordenar a definição de métricas (medidas e/ou indicadores) que permitam avaliar se a prática-chave de avaliação da qualidade está gerando os resultados esperados. Nesse sentido, recomenda-se que a métrica seja o número de prêmios recebidos pelas empresas incubadas e/ou graduadas. Entretanto, a equipe de gestão pode definir métricas adicionais que permitam avaliar os resultados obtidos.

•

Aprendizado O gestor da incubadora deve organizar periodicamente uma avaliação da efetividade (eficiência e eficácia) das ações de avaliação da qualidade realizadas. A

periodicidade

(mensal,

trimestral,

semestral,

anual)

dessa

Evidências O gestor precisa demonstrar as seguintes evidências:

MANUAL DE IMPLANTAÇÃO CERNE 2018

•

Procedimento incubadora

explicitando

avalia

qualidade

que dos

forma

(como)

empreendimentos

apoiados; •

Plano contendo as avaliações da qualidade que serão realizadas ao longo do próximo período. Quando as ações previstas não tiverem sido realizadas conforme o planejado, preciso que sejam explicitados os motivos que impediram a realização;

•

Registros

que

demonstrem

claramente

avaliações

realizadas conforme definidas; •

Registros dos resultados obtidos, utilizando as métricas estabelecidas pela equipe de gestão;

•

Registros da avaliação da efetividade das ações, incluindo as mudanças necessárias para melhorar os resultados obtidos, quando for o caso.

Exemplos •

Avaliação da qualidade de produtos.

•

Premiação dos empreendimentos.

•

Selo da qualidade.

Dicas •

A incubadora pode utilizar instituições parceiras na avaliação da qualidade dos empreendimentos.

•

A avaliação da qualidade pode focar no empreendimento como um todo ou em um determinado eixo (empreendedor, tecnologia, capital, mercado e gestão).

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•

O gerente da incubadora deve participar ativamente do processo de avaliação da qualidade dos empreendimentos.

•

importante

que

incubadora

mantenha

portfólio

especialistas para atuação na avaliação dos empreendimentos. •

Recomenda-se que os resultados da avaliação da qualidade alimentem a prática de “Comunicação e Marketing”.

6.3.2

Avaliação dos Impactos

Descrição Essa prática-chave envolve a implantação de um processo sistemático e documentado de avaliação dos impactos da atuação da incubadora para o desenvolvimento da região, tomando como base, pelo menos, um indicador. Objetivo Posicionar a incubadora como instrumento efetivo de desenvolvimento. Elementos-Chave •

Ações O gestor deve coordenar a definição e a utilização de indicadores para avaliação dos efeitos da atuação da incubadora sobre o desenvolvimento da região. O gestor deve coordenar a elaboração de relatório técnico que demostre os resultados da avaliação e os efeitos da atuação da incubadora sobre o desenvolvimento da região.

•

Métricas

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O gestor precisa coordenar a definição de métricas (medidas e/ou indicadores) que permitam avaliar se a prática-chave de avaliação dos impactos está gerando os resultados esperados. Nesse sentido, recomenda-se que a métrica seja o número de pessoas que tiveram acesso ao relatório dos impactos gerados pela incubadora sobre o desenvolvimento da região. Entretanto, a equipe de gestão pode definir métricas adicionais que permitam avaliar os resultados obtidos. •

Aprendizado O gestor da incubadora deve organizar periodicamente uma avaliação da efetividade (eficiência e eficácia) das ações de avaliação dos impactos realizadas. A

periodicidade

(mensal,

trimestral,

semestral,

anual)

dessa

Evidências O gestor precisa demonstrar as seguintes evidências: •

Procedimento

explicitando

que

forma

(como)

incubadora avalia os efeitos de sua operação sobre o desenvolvimento da região; •

Registros

contendo

resultados

das

avaliações

impacto realizadas com base nos indicadores propostos; MANUAL DE IMPLANTAÇÃO CERNE 2018

•

Registros dos resultados obtidos, utilizando as métricas estabelecidas pela equipe de gestão;

•

Registros da avaliação da efetividade das ações, incluindo as mudanças necessárias para melhorar os resultados obtidos, quando for o caso.

Exemplos •

Análise comparativa dos resultados dos empreendimentos apoiados pela incubadora com relação aos empreendimentos já em operação na região.

•

Análise comparativa dos resultados dos empreendimentos apoiados pela incubadora com relação a bases de dados secundárias (exemplos: IBGE, COMEX, IPEA).

Dicas •

Para a avaliação dos impactos, recomenda-se que a incubadora defina os valores mínimos a serem alcançados em cada um dos indicadores definidos.

•

O resultado da avaliação irá impactar no planejamento e nas ações estratégicas da incubadora.

•

O gerente deve participar ativamente do processo de avaliação dos impactos da incubadora para o desenvolvimento da região.

•

Recomenda-se que os resultados da avaliação dos impactos alimentem a prática de “Comunicação e Marketing”.

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7 Cerne 3 O foco do Cerne 3, conforme ressaltado no documento Sumário Executivo, é formalizar uma rede de parceiros para ampliar a atuação da incubadora, criando instrumentos capazes e efetivos para atender a empresas não residentes. Assim, nesse nível, a incubadora reforça sua atuação como um dos “nós” da rede de atores envolvida no processo de promoção da inovação. Para isso, três práticas-chave precisam ser implantadas nesse nível, conforme mostrado na Figura 16.

Figura 16 - Cerne 3: Processos-Chave

7.1

Relacionamento Institucional

Descrição

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Esse processo-chave envolve processos sistemáticos e documentados sobre o posicionamento da incubadora como agente proativo em uma rede de atores para a proposição de políticas públicas voltadas à promoção do empreendedorismo e da inovação. Para implantar esse processo-chave, é preciso que o gestor organize a implantação de duas práticas-chave: interação com o entorno e participação na proposição de políticas públicas (Figura 17).

Figura 17 - Relacionamento Institucional: Práticas-Chave

7.1.1

Interação com o Entorno

Descrição A incubadora deve ter processos sistemáticos e documentados para a interação com os atores do seu entorno, envolvidos com a promoção do empreendedorismo e da inovação. Objetivo MANUAL DE IMPLANTAÇÃO CERNE 2018

Ampliar o reconhecimento da incubadora, por parte dos atores do ecossistema de inovação da região, com um ator ativo no apoio à geração de empreendimentos inovadores. Elementos-Chave •

Ações O gestor deve coordenar a realização de parcerias com outros atores do ecossistema de inovação de forma a ampliar os apoios oferecidos aos empreendimentos inovadores. Essas parcerias devem estar em sintonia com as ações definidas no planejamento estratégico da incubadora e contribuir para ampliar os efeitos sobre a qualidade dos empreendimentos apoiados e sobre o desenvolvimento da região.

•

Métricas O gestor precisa coordenar a definição de métricas (medidas e/ou indicadores) que permitam avaliar se a prática-chave de interação com o entorno está gerando os resultados esperados. Nesse sentido, recomenda-se que a métrica seja o número de projetos executados em parceria com os atores do ecossistema de inovação da região. Entretanto, a equipe de gestão pode definir métricas adicionais que permitam avaliar os resultados obtidos.

•

Aprendizado O gestor da incubadora deve organizar periodicamente uma avaliação da efetividade (eficiência e eficácia) das ações de interação com o entorno realizadas.

MANUAL DE IMPLANTAÇÃO CERNE 2018

periodicidade

(mensal,

trimestral,

semestral,

anual)

dessa

avaliação deve ser definida pela equipe de gestão, tomando como base a criticidade dessa prática-chave no contexto da incubadora. Quando essa avaliação indicar a necessidade de mudanças nessa prática-chave, a equipe de gestão deve viabilizar a implantação dessas mudanças de maneira que os resultados obtidos sejam melhores. Evidências

•

O gestor precisa demonstrar as seguintes evidências: •

Procedimento

explicitando

que

forma

(como)

incubadora realiza a interação com os demais atores do Ecossistema de Inovação; •

Registros dos resultados das interações com os demais atores do ecossistema de inovação;

•

Registros que demonstrem a utilização do indicador (ou indicadores)

para

avaliar

efeitos

gerados

pela

incubadora sobre o desenvolvimento da região; •

Registros dos resultados obtidos, utilizando as métricas estabelecidas pela equipe de gestão;

•

Registros da avaliação da efetividade das ações realizadas, incluindo as mudanças necessárias para melhorar os resultados obtidos, quando for o caso.

Exemplos •

Execução de projetos em cooperação com outros atores do ecossistema de inovação da região.

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•

Participação da incubadora em projetos executados por outros atores do ecossistema de inovação da região.

•

Participação no conselho de outros atores do ecossistema de inovação da região.

•

Ações conjuntas com outros ambientes de inovação da região (incubadora, aceleradora, coworking, parque tecnológico);

Dicas •

É importante que a incubadora tenha clareza sobre o papel e os objetivos dos outros atores do ecossistema de inovação da região, de forma a facilitar a realização de ações conjuntas.

•

É importante que a incubadora incentive a participação de outros atores do ecossistema de inovação da região no processo de incubação (indicação de avaliadoras para a banca de seleção, oferta de serviços de consultoria, dentre outros).

•

A incubadora precisa avaliar os resultados das interações tanto para a própria incubadora quanto para os outros atores envolvidos.

7.1.2

Participação na Proposição de Políticas Públicas

Descrição Essa prática-chave envolve a existência de processos sistematizados e documentados para a participação da incubadora em fóruns nos quais se proponham políticas públicas voltadas ao empreendedorismo e à inovação. Objetivo

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Ampliar a participação da incubadora no processo de definição de políticas públicas voltadas para a promoção do empreendedorismo e da inovação. Elementos-Chave •

Ações O gestor deve coordenar a participação da incubadora em fóruns de discussão e na definição de políticas públicas voltadas para a promoção do empreendedorismo e da inovação. É preciso que o gestor organize a elaboração de proposições a serem apresentadas nos fóruns dos quais participa, passando a ter uma postura propositiva nesses fóruns.

•

Métricas O gestor precisa coordenar a definição de métricas (medidas e/ou indicadores)

que

permitam

avaliar

prática-chave

participação na proposição de políticas públicas está gerando os resultados esperados. Nesse sentido, recomenda-se que a métrica seja o número de fóruns dos quais a incubadora participa. Entretanto, a equipe de gestão pode definir métricas adicionais que permitam avaliar os resultados obtidos. •

Aprendizado O gestor da incubadora deve organizar periodicamente uma avaliação da efetividade (eficiência e eficácia) das ações de participação na proposição de políticas públicas realizadas.

MANUAL DE IMPLANTAÇÃO CERNE 2018

periodicidade

(mensal,

trimestral,

semestral,

anual)

dessa

avaliação deve ser definida pela equipe de gestão, tomando como base a criticidade dessa prática-chave contexto da incubadora. Quando essa avaliação indicar a necessidade de mudanças, a equipe de gestão deve viabilizar a implantação dessas mudanças de maneira que os resultados obtidos sejam melhores. Evidências

•

O gestor precisa demonstrar as seguintes evidências: •

Procedimento

explicitando

que

forma

(como)

incubadora participa de fóruns voltado à proposição de políticas públicas; •

Registros que demonstrem a participação da incubadora nos fóruns;

•

Registros dos resultados obtidos, utilizando as métricas estabelecidas pela equipe de gestão;

•

Registros da avaliação da efetividade das ações realizadas, incluindo as mudanças necessárias para melhorar os resultados obtidos, quando for o caso.

Exemplos •

Participação

incubadora

Fórum

Desenvolvimento

Econômico da região. •

Encaminhamento formal pela incubadora de propostas de políticas públicas para os fóruns adequados.

Dicas

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•

É importante que a incubadora tenha clareza sobre os fóruns de definição de políticas públicas da região.

•

É importante que a incubadora compreenda os resultados das políticas públicas voltadas ao empreendedorismo e à inovação.

7.2

Desenvolvimento em Rede

Descrição Essa prática-chave envolve a implantação de processos sistematizados e documentados para a ampliação dos limites de atuação da incubadora por meio de uma rede de atores que possuem interesses comuns, compartilhando competências e recursos. Para implantar esse processo-chave, é preciso que o gestor organize a implantação de três práticas-chave: Gestão de Mentores, Gestão de Demanda e Oferta e Incubação Virtual (Figura 18).

MANUAL DE IMPLANTAÇÃO CERNE 2018

Figura 18 - Desenvolvimento em Rede: Práticas-Chave

7.2.1

Rede de Mentores

Descrição Essa prática-chave envolve a existência de processos sistematizados e documentados para a operação de uma rede de mentores, formada por empresários ou profissionais de destaque e com credibilidade, para orientar o desenvolvimento dos empreendimentos. Objetivo Aumentar a taxa de sucesso dos empreendimentos incubados. Elementos-Chave

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•

Ações O gestor deve coordenar o planejamento e a operacionalização da atuação de um grupo selecionado de mentores junto aos empreendimentos apoiados, realizando um monitoramento dos resultados dessa atuação. É necessário que a equipe de gestão faça um levantamento dos potenciais mentores, de maneira a formar um banco com aquelas que tenham competências alinhadas ao perfil e às necessidades dos empreendimentos apoiados pela incubadora. Os resultados do trabalho dos mentores decorrem fortemente da sintonia entre mentor e mentorado. Nesse sentido, a equipe de gestão deve fazer a conexão entre mentores e mentorados com base na análise de seus perfis e interesses.

•

Métricas O gestor precisa coordenar a definição de métricas (medidas e/ou indicadores) que permitam avaliar se a prática-chave de rede de mentores está gerando os resultados esperados. Nesse sentido, recomendam-se as seguintes métricas: •

percentual de empresas que possuem um mentor;

•

número de mentores que fazem parte do banco de mentores da incubadora.

•

Número total de horas de mentoria

Entretanto, a equipe de gestão pode definir métricas adicionais que permitam avaliar os resultados obtidos.

MANUAL DE IMPLANTAÇÃO CERNE 2018

100

•

Aprendizado O gestor da incubadora deve organizar periodicamente uma avaliação da efetividade (eficiência e eficácia) das ações de rede de mentores realizadas. A

periodicidade

(mensal,

trimestral,

semestral,

anual)

dessa

Evidências O gestor precisa demonstrar as seguintes evidências: •

Procedimento

explicitando

que

forma

(como)

incubadora cria e operacionaliza sua rede de mentores, de maneira a orientar os empreendimentos incubados; •

Registros que demonstrem a execução das mentorias;

•

Registros dos resultados obtidos, utilizando as métricas estabelecidas pela equipe de gestão;

•

Registros da avaliação da efetividade das ações realizadas, incluindo as mudanças necessárias para melhorar os resultados obtidos, quando for o caso.

Exemplos

MANUAL DE IMPLANTAÇÃO CERNE 2018

101

Definição de um empresário de sucesso como mentor de uma

•

empresa incubada. Dicas •

Os empreendedores graduados podem ser uma boa fonte de mentores.

•

As empresas de grande porte já estabelecidas possuem vários profissionais que podem ser mentores das incubadas.

7.2.2

Gestão de Ofertas e Demandas

Descrição Essa prática envolve a existência de processos sistematizados e documentados para promover a inovação por meio da aproximação entre ofertas e demandas. Objetivo Facilitar o acesso ao mercado por parte das empresas incubadas. Elementos-Chave •

Ações O gestor deve coordenar a sintonia entre as ofertas e as demandas para estimular a aproximação entre empresas já estabelecidas e as incubadas, as graduadas e as ICTI. O gestor deve coordenar um processo de identificação de demandas de empresas já estabelecidas (especialmente médias e grandes) para avaliar quais incubadas ou graduadas, ou mesmo as tecnologias existentes nas ICTI, podem atendê-las.

MANUAL DE IMPLANTAÇÃO CERNE 2018

102

É necessário estruturar também um processo que viabilize a interação entre ofertantes e demandantes. •

Métricas O gestor precisa coordenar a definição de métricas (medidas e/ou indicadores) que permitam avaliar se a prática-chave de gestão de ofertas e demandas está gerando os resultados esperados. Nesse sentido, recomendam-se as seguintes métricas: •

número de projetos de conexão entre oferta e demanda realizados;

•

número

participaram

empresas de

incubadas

projetos de

graduadas

conexão entre

que

oferta e

demanda. Entretanto, a equipe de gestão pode definir métricas adicionais que permitam avaliar os resultados obtidos. •

Aprendizado O gestor da incubadora deve organizar periodicamente uma avaliação da efetividade (eficiência e eficácia) das ações de gestão de ofertas e demandas realizadas. A

periodicidade

(mensal,

trimestral,

semestral,

anual)

dessa

avaliação deve ser definida pela equipe de gestão, tomando como base a criticidade dessa prática-chave no contexto da incubadora. Quando essa avaliação indicar necessidade de mudanças, a equipe de gestão deve viabilizar a implantação dessas mudanças de maneira que os resultados obtidos sejam melhores.

MANUAL DE IMPLANTAÇÃO CERNE 2018

103

Evidências

•

O gestor precisa demonstrar as seguintes evidências: •

Procedimento

explicitando

que

forma

(como)

incubadora realiza a conexão entre oferta e demanda; •

Registros que demonstrem a execução das ações de gestão de ofertas e demandas;

•

Registros dos resultados obtidos, utilizando as métricas estabelecidas pela equipe de gestão;

•

Registros da avaliação da efetividade das ações realizadas, incluindo as mudanças necessárias para melhorar os resultados obtidos, quando for o caso.

Exemplos •

Realização de projetos de Inovação Aberta entre empresas já estabelecidas e empresas incubadas ou graduadas.

•

Programa

apoio

geração

desenvolvimento

empreendimentos para atender às demandas das empresas já estabelecidas. •

Operacionalização de consórcio entre empresas incubadas para atender às demandas das empresas já estabelecidas.

Dicas •

O envolvimento de empreendimentos de outros ambientes de inovação pode ampliar expressivamente as ofertas para atender às demandas das empresas já estabelecidas;

MANUAL DE IMPLANTAÇÃO CERNE 2018

104

•

Além da solução (produto, serviço, tecnologia), é importante avaliar se o perfil da empresa ofertante está em sintonia com o esperado pelas empresas demandantes.

7.2.3

Incubação Virtual

Descrição A

operacionalização

dessa

prática-chave

envolve

existência

operacionalização de metodologia de incubação virtual definida, de forma a ampliar a atuação da incubadora. Objetivo Ampliar o número de empreendimentos apoiados. Elementos-Chave •

Ações O gestor deve coordenar a estruturação e a operacionalização de metodologia de incubação virtual que promova a geração e o desenvolvimento de empreendimentos inovadores.

•

Métricas O gestor precisa coordenar a definição de métricas (medidas e/ou indicadores) que permitam avaliar se a prática-chave de incubação virtual está gerando os resultados esperados. Nesse sentido, recomenda-se que a métrica seja o número de empreendimentos incubados virtualmente. Entretanto, a equipe de gestão pode definir outras métricas que permita avaliar os

MANUAL DE IMPLANTAÇÃO CERNE 2018

105

resultados obtidos a partir das ações de incubação virtual realizadas. •

Aprendizado O gestor da incubadora deve organizar periodicamente uma avaliação da efetividade (eficiência e eficácia) das ações de incubação virtual realizadas. A

periodicidade

(mensal,

trimestral,

semestral,

anual)

dessa

Evidências O gestor precisa demonstrar as seguintes evidências: •

Procedimento incubadora

explicitando realiza

que

forma

incubação

(como)

virtual

a dos

empreendimentos; •

Registros que demonstrem a oferta da modalidade de incubação virtual;

•

Registros dos resultados obtidos, utilizando as métricas estabelecidas pela equipe de gestão;

•

Registros da avaliação da efetividade das ações, incluindo as mudanças necessárias para melhorar os resultados obtidos.

MANUAL DE IMPLANTAÇÃO CERNE 2018

106

Exemplos •

Apoio à incubação de empreendimentos que estão na região de atuação da incubadora, mas que precisam de estruturas específicas, tais como cooperativas de catadores de papel, empresas com linha de produção, dentre outros;

•

Apoio à incubação de empreendimentos que estão localizados em outras regiões.

Dicas •

A interação com os incubados virtuais pode ser realizada por meio da internet, principalmente para aqueles que estão em outras regiões.

•

A incubadora pode fazer parceria com instituições de outras regiões para que essas sejam responsáveis pela replicação dos serviços da incubadora para os empreendimentos virtuais.

•

A equipe da incubadora pode se deslocar para a sede dos empreendimentos de forma a ampliar a interação.

7.3

Responsabilidade Social e Ambiental

Descrição Esse processo-chave envolve o estabelecimento de uma política voltada para a adoção de boas práticas de gestão socioambiental. Para implantar esse processo-chave, é preciso que o gestor organize a implantação

duas

práticas-chave:

Gestão

Ambiental

Responsabilidade Social (Figura 19).

MANUAL DE IMPLANTAÇÃO CERNE 2018

107

Figura 19 - Responsabilidade Social e Ambiental: Práticas-Chave

7.3.1

Gestão Ambiental

Descrição Essa prática-chave envolve a implantação de processos sistematizados e documentados para mitigação dos impactos ambientais resultantes da atuação da incubadora e das empresas incubadas. Objetivo Reduzir o impacto ambiental da incubadora e dos empreendimentos incubados. Elementos-Chave •

Ações

MANUAL DE IMPLANTAÇÃO CERNE 2018

108

O gestor deve coordenar uma avaliação constante da atuação da incubadora e dos empreendimentos incubados, de forma a identificar os potenciais impactos ambientais e atuar ativamente para que sejam mitigados. •

Métricas O gestor precisa coordenar a definição de métricas (medidas e/ou indicadores) que permitam avaliar se a prática-chave de gestão ambiental está gerando os resultados esperados. Nesse sentido, recomenda-se que a métrica seja o número de ações de gestão ambiental operacionalizadas pela incubadora. Entretanto, a equipe de gestão pode definir métricas adicionais que permitam avaliar os resultados obtidos.

•

Aprendizado O gestor da incubadora deve organizar periodicamente uma avaliação da efetividade (eficiência e eficácia) das ações de gestão ambiental realizadas. A

periodicidade

(mensal,

trimestral,

semestral,

anual)

dessa

Evidências O gestor precisa demonstrar as seguintes evidências:

MANUAL DE IMPLANTAÇÃO CERNE 2018

109

•

Procedimento

explicitando

que

forma

(como)

incubadora realiza a gestão ambiental; •

Registros que demonstrem a execução das ações de gestão ambiental;

•

Registros dos resultados obtidos, utilizando as métricas estabelecidas pela equipe de gestão;

•

Registros da avaliação da efetividade das realizadas, incluindo as mudanças necessárias para melhorar os resultados obtidos, quando for o caso.

Exemplos •

Adoção de sistemas de reciclagem de resíduos sólidos.

•

Utilização sustentável de recursos naturais.

•

Reutilização da água e outros recursos naturais.

•

Elaboração da Política Ambiental da incubadora.

•

Uso de energias renováveis.

Dicas •

As empresas incubadas precisam ser motivadas para implantar práticas de gestão ambiental.

•

É importante que a incubadora tenha sua própria Política Ambiental.

•

A incubadora pode contar com o apoio dos parceiros para a concepção e operação de seu sistema de gestão ambiental.

7.3.2

Responsabilidade Social

Descrição

MANUAL DE IMPLANTAÇÃO CERNE 2018

110

Essa

prática-chave

envolve

implantação

política

responsabilidade social voltada para o bem-estar dos seus públicos interno e externo. Objetivo Ampliar o bem-estar dos colaboradores, empreendedores e do público externo da incubadora. Elementos-Chave •

Ações O gestor deve coordenar a realização de ações contínuas de responsabilidade social, estimulando que os empreendimentos apoiados participem e/ou façam suas próprias ações.

•

Métricas O gestor precisa coordenar a definição de métricas (medidas e/ou indicadores)

que

permitam

avaliar

prática-chave

responsabilidade social está gerando os resultados esperados. Nesse sentido, recomenda-se que a métrica seja o número de ações

responsabilidade

social

operacionalizadas

pela

incubadora. Entretanto, a equipe de gestão pode definir métricas adicionais que permitam avaliar os resultados obtidos. •

Aprendizado O gestor da incubadora deve organizar periodicamente uma avaliação da efetividade (eficiência e eficácia) das ações de responsabilidade social realizadas.

MANUAL DE IMPLANTAÇÃO CERNE 2018

111

periodicidade

(mensal,

trimestral,

semestral,

anual)

dessa

•

O gestor precisa demonstrar as seguintes evidências: •

Procedimento

explicitando

que

forma

(como)

incubadora realiza ações de responsabilidade social; •

Registros que demonstrem a execução das ações de responsabilidade social;

•

Registros

dos

resultados

obtidos

com

ações

responsabilidade social, utilizando as métricas estabelecidas pela equipe de gestão; •

Registros da avaliação da efetividade das ações realizadas, incluindo as mudanças necessárias para melhorar os resultados obtidos.

Exemplos •

Elaboração da Política de Responsabilidade Social da incubadora.

•

Realização de cursos de empreendedorismo para comunidades carentes.

•

Viabilização do uso das soluções dos empreendimentos incubados e graduados por parte de comunidades carentes.

•

Criação do Código de Ética da incubadora.

MANUAL DE IMPLANTAÇÃO CERNE 2018

112

•

Atuação junto a ONGs da região.

•

Participação em campanhas de doação (de sangue, de agasalho, de alimentos, etc.).

Dicas •

É importante que a incubadora amplie a interação com as ONGs da região.

•

A incubadora pode incluir os incubados e graduados em suas ações de responsabilidade social.

•

A incubadora pode contar com o apoio dos parceiros para a concepção e operação de seu sistema de gestão ambiental.

8 Cerne 4 No Cerne 4, conforme ressaltado no Sumário Executivo, a partir da estrutura implantada

nos

níveis anteriores,

incubadora

possui

maturidade

suficiente para se posicionar globalmente. Para isso, é necessária a implantação de um único processo-chave, conforme mostrado na Figura 20.

MANUAL DE IMPLANTAÇÃO CERNE 2018

113

Figura 20 - Cerne 4: Processos-Chave

8.1

Atuação Internacional

Esse processo-chave envolve processos sistemáticos e documentados de atuação

internacional

que

possibilitem

ampliação

recursos

(financeiros, tecnológicos e humanos), conhecimentos e mercados tanto para a incubadora como para os empreendimentos. Para isso, esse processo contém duas práticas-chave: internacionalização da incubadora e internacionalização dos empreendimentos (Figura 21).

MANUAL DE IMPLANTAÇÃO CERNE 2018

114

Figura 21 - Atuação Internacional: Práticas-Chave

8.1.1

Internacionalização da Incubadora

Descrição Essa prática-chave envolve a implantação de um processo sistematizado e documentado de atuação em rede com parceiros internacionais para ampliar a capacidade da incubadora de captar recursos (financeiros, tecnológicos e humanos), compartilhar conhecimentos e acessar novos mercados. Objetivo Ampliar a atuação internacional da incubadora.

MANUAL DE IMPLANTAÇÃO CERNE 2018

115

Elementos-Chave •

Ações O gestor deve coordenar o planejamento e a execução da atuação internacional da incubadora, por meio da formalização de uma rede de parceiros que viabiliza o desenvolvimento de ações e projetos conjuntos. A atuação global da incubadora em conjunto com essa rede de parceiros internacionais pode viabilizar também a captação de recursos. Para isso, a equipe de gestão deve conhecer o perfil, as demandas e as ofertas de cada parceiro em potencial, de maneira a estruturar estratégias e ações compatíveis.

•

Métricas O gestor precisa coordenar a definição de métricas (medidas e/ou indicadores)

que

permitam

avaliar

prática-chave

internacionalização da incubadora está gerando os resultados esperados. Nesse sentido, recomenda-se que a métrica seja o número de projetos executados com parceiros internacionais. Entretanto, a equipe de gestão pode definir métricas adicionais que permitam avaliar os resultados obtidos. •

Aprendizado O gestor da incubadora deve organizar periodicamente uma avaliação da efetividade (eficiência e eficácia) das ações de internacionalização da incubadora realizadas.

MANUAL DE IMPLANTAÇÃO CERNE 2018

116

periodicidade

(mensal,

trimestral,

semestral,

anual)

dessa

avaliação deve ser definida pela equipe de gestão, tomando como base a criticidade dessa prática-chave no contexto vivenciado por ela. Quando essa avaliação indicar necessidade de mudanças, a equipe de gestão deve viabilizar a implantação dessas mudanças de maneira que os resultados obtidos sejam melhores. Evidências

•

O gestor precisa demonstrar as seguintes evidências: •

Procedimento incubadora

explicitando realiza

ações

que que

forma

(como)

viabilizam

a sua

internacionalização; •

Registros que demonstrem a execução das ações de internacionalização da incubadora;

•

Registros dos resultados obtidos, utilizando as métricas estabelecidas pela equipe de gestão;

•

Registros da avaliação da efetividade das ações realizadas, incluindo as mudanças necessárias para melhorar os resultados obtidos, quando for o caso.

Exemplos •

Participação em projetos cooperados com ambientes de inovação de outros países.

•

Implantação de um espaço de incubação em ambientes de inovação de outros países.

Dicas MANUAL DE IMPLANTAÇÃO CERNE 2018

117

•

É importante que a incubadora participe ativamente de eventos e missões internacionais, de forma a identificar potenciais parceiros.

•

É importante que a incubadora tenha seu material de comunicação pelo menos em inglês.

•

A equipe da incubadora precisa estar preparada para interagir com as equipes dos ambientes de inovação de outros países.

8.1.2

Internacionalização dos Empreendimentos

Descrição Essa prática-chave envolve a operacionalização de um processo sistematizado e documentado de oferta de serviços (suporte) para que os empreendimentos possam acessar o mercado global. Objetivo Ampliar a atuação internacional das incubadas e graduadas. Elementos-Chave •

Ações O gestor deve coordenar o planejamento e a execução de um conjunto de ações que facilitem a atuação dos empreendimentos apoiados no mercado global. É necessário que a equipe de gestão identifique os parceiros internacionais que podem viabilizar a internacionalização dos empreendimentos incubados e graduados.

•

Métricas

MANUAL DE IMPLANTAÇÃO CERNE 2018

118

O gestor precisa coordenar a definição de métricas (medidas e/ou indicadores)

que

permitam

internacionalização

dos

avaliar

empreendimentos

prática-chave está

gerando

de os

resultados esperados. Nesse sentido, recomenda-se que a métrica seja o número de empreendimentos participando de projetos de internacionalização. Entretanto, a equipe de gestão pode definir métricas adicionais que permitam avaliar os resultados obtidos. •

Aprendizado O gestor da incubadora deve organizar periodicamente uma avaliação da efetividade (eficiência e eficácia) das ações realizadas de internacionalização dos empreendimentos. A

periodicidade

(mensal,

trimestral,

semestral,

anual)

dessa

Evidências O gestor precisa demonstrar as seguintes evidências: •

Procedimento

explicitando

incubadora

realiza

ações

que que

forma

(como)

viabilizam

a a

internacionalização de seus empreendimentos;

MANUAL DE IMPLANTAÇÃO CERNE 2018

119

•

Registros que demonstrem a execução das ações de internacionalização dos empreendimentos;

•

Registros dos resultados obtidos, utilizando as métricas estabelecidas pela equipe de gestão;

•

Registros da avaliação da efetividade das ações realizadas, incluindo as mudanças necessárias para melhorar os resultados obtidos.

Exemplos •

Realização de rodadas internacionais de negócios.

•

Operação de ações de incubação cruzada.

•

Oferta de serviços de softlanding nos países de interesse das empresas.

Dicas •

É importante que a incubadora participe ativamente de eventos e missões internacionais, de forma a identificar potenciais parceiros.

•

É importante que a incubadora monitore os resultados obtidos com as ações de internacionalização.

•

É importante que a incubadora organize, em parceria com o ambiente de inovação do país de interesse, todos os serviços necessários para o acesso ao mercado por parte das empresas incubadas e/ou graduadas.

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