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La Caja: Diez años de historia y cinco de profecía
NAVIDAD 1981
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En una historia tan dilatada como de la que puede presumir la Caja de Ahorros y Monte de Piedad de Madrid con 278 años de existencia, se han producido momentos históricos o épocas concretas de desarrollo y de desalientos. Ningún desarrollo tan espectacular como el de los últimos diez años, en ninguna época tan crítica - por el entorno en que el país está afectado - como en los próximos cinco.
Las Cifras Contables.
1. Los saldos de Recursos Ajenos, han pasado de 27.071 millones en 1970 a cerca de 375.500 millones en 1981, lo que supone multiplicar por 14 los recursos en sólo 11 años.
2. La cuota de mercado ha pasado del 7,22% al 13,71%.
3. El número de oficinas pasa de 134 a 423
4. El número de empleados era de 1.206 en 1970 contra 3.897 en 1981
5. Se ha pasado a ser la segunda Caja de Ahorros y la novena entidad financiera del Sistema Financiero Español.
¿Cuál o cuáles han sido las causas de este espectacular crecimiento? Sin lugar a dudas, existe una combinación de razones, o mejor, una suma de razones que han llevado al lugar que la Caja de Ahorros y Monte de Piedad de Madrid ocupa hoy en el concierto financiero.
No obstante, es difícil y casi imposible, hacer una recopilación objetiva en pocas líneas del cúmulo de "razones" explicativas de tan espectacular proceso de crecimiento, que, como tal, debería haber sido, según mandan los cánones, desorganizado y desorganizante. Sin embargo, cuento con la comprensión y vivencias propias de la mayoría de mis lectores que sabrán suplir los aspectos que, sin lugar a dudas, me dejaré en el tintero, al intentar hacer una
síntesis de los hechos más sobresalientes.
En las líneas que preceden, partiendo de una situación de hecho en 1970, recogemos la evolución en el período 1970/75 y, posteriormente, 1975/80, para llegar a las "profecías" del período 1980/85, permitiéndome la licencia en cada período, de definir a la Caja en los siete puntos bíblicos, siempre socorridos para este tipo de trabajos.
1970 - EL PUNTO DE PARTIDA
LA CAJA EN 1970
1. Olvido casi total de "lo comercial".
2. Estricto control del gasto-costes-inversiones en equipo.
3. Organización muy jerarquizada y de deficiente control operativo.
4. Escasa tecnificación de lo financiero.
5. Inexistente nivel de mecanización.
6. Mínima atención a la formación.
7. Saneada situación patrimonial, con reducido coste financiero.
Al iniciarse la citada década, la Caja estaba situada en el cuarto lugar del ranking de Cajas; las oficinas atendían casi exclusivamente las operaciones de Libreta (vista o plazo) y en forma muy esporádica, la cuenta corriente con anacrónicos sistemas manuales de cálculo de intereses. En estos casos, era difícil conseguir de la "Central" una adecuada dotación de medios (máquinas de escribir, calcular, etc.), sin un complejo procedimiento burocrático. Las operaciones de préstamo se concedían "todas" en Central, sin la posibilidad, siquiera, de que la oficina interviniera en algunos de los trámites de la propuesta. Una Organización enormemente jerarquizada llevaba, sin embargo, a un deficiente control sobre todas las operaciones inter-oficinas. En materia de personal, se ejercía una dirección paternalista con predominio de la antigüedad por encima de
la preparación profesional y de adecuación del hombre al puesto.
Dentro de este sistema es necesario destacar la excelente situación patrimonial con bajo coste financiero y todavía más reducido coste de transformación. La inversión era enormemente segura, con, quizás, "usura" en las garantías.
A finales de 1970, se producen tres hechos de signo contrario que van a marcar la evolución de la próxima década:
- Sobre el viejo solar de siempre, donde el Monte de Piedad tuvo sus primeras oficinas, se construye un edificio de nueva planta que dignifica a la Entidad y que da prestigio a los que en ella trabajábamos.
- Los defectos de control inter-oficinas posibilitan un intento de fraude que conmociona hasta los cimientos del nuevo edificio. Supone la quiebra de una confianza sin límites en el "empleado" - característica propia de la dirección paternalista -
- El Consejo de Administración, aconsejado a su vez por las Autoridades Monetarias del país, empieza a pensar en la necesidad de incorporar profesionalidad probada a la vieja estructura. Consejo que se traduce en el "fichaje" de un nuevo Director Gerente que sin traumas ha de conseguir cambiar el inmovilismo por la innovación y, en consecuencia, la eficacia. El nuevo Director asume con valentía no sólo el cambio y la adecuación de estructuras para un posterior despegue, sino lo más arriesgado del mismo, "el cambio durante el despegue".
1975 - LA CONSOLIDACION DEL CRECIMIENTO.
LA CAJA EN 1975
1. Atención Especial a "lo comercial". (Crecimiento de Recursos Ajenos sin aumentar el coste financiero)
2. Consolidación de la Dirección por Objetivos.
3. Nueva Organización funcional (Coordinación ActivoPasivo)
4. Definición de la Caja como Entidad de Servicios.
5. Formación y profesionalización.
6. Deficiente control interno (sobre todo en el área de inversiones, préstamos y valores).
7. Insuficiente nivel de mecanización.
En la segunda parte de la década de los 70, se ha conseguido unir los préstamos al ahorro; si bien es cierto que la delegación de facultades a las Oficinas es todavía escasa en materia de concesión de préstamos, sin embargo, generalmente, la propuesta nace de la Oficina. Con grandes esfuerzos - y algún que otro trauma - se mecanizan áreas tan importantes como Ahorro, Préstamos y Valores Clientes. El control interno de oficinas y de operaciones inter-oficinas se perfecciona consiguiéndose una gran disciplina del mismo, no así el área de préstamos e inversiones en general, cuyo control no se consolida hasta finales de la década.
En el aspecto comercial, los intereses de los pasivos financieros siguen siendo fijos y uniformes cualquiera que sea el monto de la cuenta, pero sin embargo, surgen nuevos productos: Imposiciones a 2 y 3 años; Certificados de Depósito; Modernización de la Compensación de Documentos (Cámara Oficial de Compensación), Servicios Concertados, Convenios, etc...
No obstante, el hecho más sobresaliente es la consolidación definitiva de la Dirección por Objetivos, no sólo en el área comercial o de recursos, sino fundamentalmente en la preparación de la Caja como Entidad de Servicios a la familia y pequeña y mediana empresa.
La informatización de las operaciones, consigue cotas importantes pasando de una mecanización dirigida, por una parte a aligerar tareas administrativas y, por otra, el control interno, a una mecanización encaminada a la "atención al cliente" (Teleproceso; Cajeros Automáticos; Correspondencia; S.I.C.A., etc.).
Se crea la Escuela de Formación de la Entidad que desarrolla una gran labor en aspectos fundamentales de dirección y reconversión de personal subalterno en administrativo.
1980 - LA EPOCA DEL CAMBIO
LA CAJA EN 1980
A finales de 1977, surge el Decreto 2.290 sobre la democratización de los Órganos de Gobierno de las Cajas de Ahorros. En el mismo Decreto se contempla la apertura de las Cajas de Ahorros a mercados hasta entonces limitados a otras entidades financieras, con la operativa de descuento comercial y operaciones de extranjero. El Decreto ha de suponer un nuevo reto para acelerar la profesionalización de los mandos intermedios y obliga a una descentralización de las decisiones a nivel de Oficina, delegándose facultades, no sólo de propuesta, sino de concesión de préstamos.
En el primer mes de 1981 se produce la denominada "Liberalización del Sistema Financiero Español" con libertad controlada en la remuneración de cuentas de pasivo, que supone un intento de que sea el propio mercado y la vocación de cada Entidad, quienes determinen el sector a que pretendan acudir.
Un largo camino se ha recorrido desde principios de la década y el período 1981-1982 se presenta con creciente crisis social y económica enmarcada en el paro, la inflación, la presión fiscal, etc., a tal punto que la "empresa" será, según dice el Diccionario de la Real Academia Española: "acción ardua y dificultosa que valerosamente se comienza".
La rentabilidad será objetivo básico en cuanto condición necesaria para la supervivencia, lo que conlleva: Planificación a largo; Contabilidad Analítica; Percepción de comisiones por servicios; Control del gasto, etc.
Sin lugar a dudas, el desarrollo tecnológico nos plantea la necesidad de "domar" los "medios" valorando aspectos, no sólo cuantitativos, sino, además, aplicando como defensa el estudio sistemático de los procesos de decisión y la valoración, también, de los aspectos cualitativos y su coste/eficacia.
El conocimiento de las técnicas de adaptación al cambio, de gestión
de conflicto, de negociación, etc.., será algo obligado para un entorno democrático y pluralista que incidirá en el entorno económico y social de la Entidad.
La situación de crisis en el sector real obliga a profesionalizar aún más la venta de los activos financieros, abriendo nuevos mercados y promoviendo nuevos servicios y productos. A este concepto responden: títulos de calificación personal; servicio integral a las PYMES; crédito familiar; VISA; cédulas hipotecarias, etc...
1985 - LA CONSOLIDACION DEL CAMBIO.
Es enormemente difícil en la situación actual, jugar a las "Profecías" en le evolución de la Caja, aunque sean profecías a cuatro años vista. Pero es preciso intentarlo.
Creo que en 1985 tendrá todavía más importancia que hoy el factor humano y ello no sólo motivado por la presión del entorno, sino por lo que se ha venido a denominar la "generación del ocio" y, sobre todo, la creciente utilización del empleado como consejero financiero de los clientes de la Caja.
En el aspecto del negocio, se acortarán las distancias entre inversiones a corto y largo plazo, lo que exige todavía mayor profesionalización y capacidad gerencial al acelerarse la rotación de las inversiones.
En el Valor Añadido de la Entidad, tendrán más peso los ingresos por servicios prestados a la clientela, ya que disminuirá el margen bruto financiero.
Especial importancia derivada de la reducción del margen financiero, tendrá el control del coste de transformación, sobre todo en el capítulo de Gastos Generales.
Otra de las coordenadas de la Entidad para 1985 será la creciente participación, tanto en el volumen de negocio, como en los ingresos de las operaciones con el Exterior.
Enumerando estas "PROFECIAS" en los siete puntos bíblicos, tendríamos:
PROFECIAS
1. Importancia del factor humano.
2. Universalización de las operaciones.
3. Mayor control (reducción) de los costes de transformación.
4. Mayor rotación de las inversiones. (Acercamiento al corto plazo).
5. Intensificación del nivel técnico gerencial en Mandos Intermedios.
6. Mayor peso en el Valor Añadido del cobro de "servicios" (comisiones).
7. Drástica reducción del margen financiero bruto, que afectará al nivel de rentabilidad.
Por supuesto, cada una de estas "siete profecías" tiene su desarrollo y consiguientes acciones estratégicas. El éxito estará en función de nuestra capacidad de adaptarnos al cambio y cabalgar sobre la crisis.
¡FELIZ NAVIDAD! ANGEL MONTERO PEREZ
