Leesmateriaal voor beoordelen by Jeroen Meliëzer

Inhoudsopgave Cursusmap Beoordelen

Deel I Werkboek- Content

Sheets bij de training

Deel 2 Leesbundel 2.

Achtergronden van beoordelen Valkuilen voor beoordelaars 2

Het Pygmalion Effect & Positive Pygmalion Dynamics PPD 5 Diversiteit: samenwerken met andere groepen en culturen 8 Beoordelen met ORCWE 11 STAR-methode 13 Artikelen bij de training Beoordelen - overzicht 16 Artikelen: Geluk op het werk Beoordelen in het kader van RGL Performance Management Feedback Ithaka Effectieve managers letten op sterktes Appreciative Inquiry Internet sites

Training Beoordelen

Bijlage I - Sheets Training Beoordelen

TRAINING BEOORDELEN

Even voorstellen: • Wie ben je • Waar kom je vandaan en • Wat wil je hier leren?

Opzet van de training Dag 1: college

Dag 2: practicum

• •

Training Beoordelen

context en doelen onderzoek naar de praktijk van het beoordelen valkuilen en oplossingen korte oefeningen

Theorie-examen Oefeningen met – het beoordelen van competenties, – beoordelen in het algemeen en – zelfbeoordeling.

Bijlage I - Sheets Training Beoordelen

Programma van het college: 10.00 10.15 10.30 11.00 11.10 12.30 13.00 13.45 14.15 15.15 15.30 16.15 16.40 17.00

Voorstellen Programma toelichten Competentie-management Pauze Waarnemen en beoordelingsfouten Oefening Feit / indruk Lunch Waarnemen en beoordelingsfouten (vervolg) Doelen van beoordelen - Oud vs. Nieuw ORCWE 1 Oefening Feedback Pauze ORCWE Oefening Classificatie ORCWE Beoordelen door het jaar Einde

Wat is Competentiemanagement? Hype?

Wat is er nieuw aan?

Werk het?

De oplossing? En waarvoor dan wel?

Oude wijn in nieuwe/?

Waar bestaat het uit?

Organisatieverandering?

Groots?

• Het creëren van een optimale person-jobfit • CM betekent sturen op gedrag, het gericht aantrekken en opleiden van medewerkers, om zo de organisatiedoelstellingen te realiseren • Het vaststellen van benodigde competenties en aanwezige competenties, en ‘Bridging de Competentie Gap’

CM: het grote geheel

ORGANISATIE ONTWIKKELING

Top Down

SOLL

IST

Missie, Visie, Strategie Doelen, Cultuur, Competenties Functies, Rollen, Organisaties

Sterktes / Zwaktes, Cultuur, Competenties

Bottom Up

PERSOONLIJKE ONTWIKKELING

Training Beoordelen

Bijlage I - Sheets Training Beoordelen

Manager aan de competentiecyclus Plannen

= Coach

= Leider

Actie Richting

Voer uit & Doe Bepaal gewenste competenties Motief

Resultaat

= Productiemanager Meet & Beoordeel

= Coach

= Beoordelaar

Competentiecyclus en HR tools Ontslag Groei

Uit

Ideeënvormen & Plannen Richting

Functioneringsgesprekken

Matching

Bepaal Comp

Voer uit & Doe

Motief

Mobiliteit

Actie

Coaching

Resultaat

Meet en Beoordeel

Beoordeling Meet

Werving en Selectie

De Win-Win van CM Organisatie: • heeft meer mogelijkheden voor sturing • heeft info. over competenties en prestaties • leert en verandert • realiseert strategische doelen

Medewerker: • • • •

heeft richting krijgt feedback leert en gaat vooruit is gelukkig op het werk

Beoordelen is de kern

Training Beoordelen

Bijlage I - Sheets Training Beoordelen

Waarnemen & oordeelsvorming

(Bron: Sociale psychologie, Meertens & Grumbkow 1988)

Oordeel zonder waarneming? • Hersengolven reageren op de hartslag van de ander • Het 3 seconden effect, in de eerste ontmoeting

Waarnemen & oordeelsvorming “We beschrijven niet wat we zien maar we zien wat we beschrijven” De beoordelingsvalkuilen, één groot dal voor onbewust onbekwamen: Neiging om gedrag direct te interpreteren Eerste indruk effect Halo effect / Horn effect Contrast effect - Charlie’s Angels Stereotype waarneming Figuur-achtergrond principe - de solopersoon Centrale tendentie Primacy en recency effect Negatieve info weegt zwaarder dan positieve info Beoordelaarssubjectiviteit

Training Beoordelen

Bijlage I - Sheets Training Beoordelen

Feit of interpretatie

Oefening

Strengheid voor anderen

Persoonlijke beoordelingsstijl

hoog

laag

slavendrijver

fanaat

goedzak

masochist

laag

hoog

Strengheid voor jezelf

Hoe mooier hoe beter? “What’s beautiful is good” hypothese Aantrekkelijke mensen beoordeelt men als intelligenter, competenter, sociaal vaardiger, eerlijker, aardiger, BB

• Research: – Leraren beoordelen aantrekkelijke kinderen als slimmere en betere leerlingen – Volwassenen schrijven ongewenst gedrag van ‘onaantrekkelijke’ kinderen toe aan persoonlijkheid en van ‘aantrekkelijke’ kinderen aan situatie – Rechters geven langere gevangenis straffen aan mensen met minder aantrekkelijk uiterlijk • Een president

Training Beoordelen

Bijlage I - Sheets Training Beoordelen

Warren G. Harding • • • • • •

A “Natural” Looked Like a President Tall, Handsome, Voice 1920 election “sin city” White House Worst President?

Campaigner Harry Daughtery

Waarneming creëert de werkelijkheid Managers krijgen medewerkers die ze verwachten Medewerkers krijgen managers die ze verwachten Teamleden krijgen de collega’s die ze verwachten • • • •

Baby’s en knuffelfrequentie Ratten Pygmalyon effect ‘Zwarten’ en ‘witten’

Van baby’s tot medewerkers...

Het Pygmalion Effect

Training Beoordelen

Bijlage I - Sheets Training Beoordelen

Ratten EXPERIMENT Twee groepen studenten krijgen random ratten toegewezen Groep 1 krijgt te horen dat ze “slimme” ratten hebben Groep 2 krijgt te horen dat ze “domme” ratten hebben Beide groepen moeten hun rat leren door een doolhof te rennen. “Slimme” ratten blijken het beter te doen dan “domme” ratten. Rosenthal, R., & Fode, K.L. (1963). The effect of experimenter bias on the performance of the albino rat. Behavioral Science, 8, 183 -189.

Subtiel beïnvloeden van prestaties: • Experiment met vier groepen, ‘de zwarten’ (Z,z) en ‘de witten’ (W,w). Cognitieve taak. – Z en W: Twee extra vragen, • Welke soc.econ. klasse? • Welke school (zwart / wit)

Z scoort slechter dan z W scoort beter dan w

Wat vertelt dit ons? • Wij zijn slechte waarnemers/ beoordelaars • Wij kunnen de ontwikkeling van anderen enorm positief beïnvloeden

“Een zwakte gaat gepaard met een enorme kracht” (PPD) Recept voor effectief competentiemanagement: 1. Beter beoordelen 2. Positief waarnemen & positieve feedback

Training Beoordelen

Bijlage I - Sheets Training Beoordelen

1: Beter beoordelen Bewust onbekwaam maken/ Leren kennen van onze valkuilen Inzien welk effect wij op anderen hebben Kwaliteit beoordeling: structureren met ORCWE

•

O= observatie

Waarnemen

•

R = registratie

Door het jaar heen, logboek

•

C = classificatie

Onderbrengen bij competenties

•

W = waarderen

Wat levert dit voor ‘cijfer’ op?

•

E = evaluatie

Intervisie, toetsing

2: Positief waarnemen en positieve feedback De manager: • Goede managers stralen veel vertrouwen uit in hun medewerkers (“hij/zij gelooft in mij”) • De ‘beste managers’ hebben vertrouwen in hun eigen competentie mensen te motiveren, ontwikkelen, coachen (zelfvertrouwen >> hoge verwachtingen) • Goede managers richten zich op de kracht van hun mensen. Mensen laten doen waar ze goed in zijn, daar draait het om • Goede managers geven positieve feedback

• Competentiemanagement = (on)bewust prestaties sturen

Wat levert dit op?

1. Beter beoordelen: O= observatie R = registratie C = classificatie W = waarderen E = evaluatie BEOORDELING

Training Beoordelen

2. Positief waarnemen en positieve feedback: Feedback (waardering) geven door het jaar heen Aanspreken Geluk op het werk Positief, focus op wat goed gaat en minder op wat ontwikkeld moet worden Competentie

Bijlage I - Sheets Training Beoordelen

Dit recept is

2. Positief waarnemen, en positieve feedback:

1. Beter beoordelen:

Feedback (waardering) geven door het jaar heen

O= observatie

Aanspreken

R = registratie

Geluk op het werk

C = classificatie W = waarderen E = evaluatie BEOORDELING

Positief, focus op wat goed gaat, minder op wat ontwikkeld moet worden Competentie

Doelstellingen klassiek beoordelen • • • • • • • • • •

Streepje zetten op je lijst Sturing en corrigeren (van werknemergedrag) Prestatiemeting Prestatieverbetering Bijdrage aan het het bedrijf (Toegevoegde waarde, MbO) Beloning Dossiervorming Feedback \Waardering en Normering Ontwikkelen

Negatieve effecten klassiek beoordelen Medewerker • Irrelevante beoordeling • Ongegronde beoordeling • Slecht uitgelegd • Geen erkenning • Negatieve cyclus • Demotivatie • Geschaad vertrouwen

Training Beoordelen

Manager • Slechte beoordeling • Tijdverlies • Slechte informatie • Niet geluisterd • Gebrek aan herkenning • Negatieve bevestiging • Onwilligheid

Bijlage I - Sheets Training Beoordelen

Emoties bij beoordelen Medewerker • Wantrouwen • Spannend • Irritatie • Weerstand • Boosheid • Scepsis

Manager • Onzekerheid over – de medewerker – onze competentie – onze informatie • Weerstand “tegen tijdverlies”

Wie heeft er gelijk? Zelf-Oordeel Medewerker

Oordeel Manager

(volgorde van A: B: C: D: belang) Controles Klantgerichtheid Controlerapporten Samenwerken ++ +++ ++ ++ A: Controlerapporten -/+

B: Samenwerken -

C: Klantgerichtheid ?+ D: Controles ++

☺

Competentiemanagement is modern (veelzijdig) beoordelen • Oordeel van de organisatie Klassiek beoordelen werkt vanuit de organisatie. Wat draagt iemand bij? Wat ziet de manager? De manager wil sturen en feedback geven. • Oordeel van de medewerker Deze wil collega’s, goedkeuring, bevestiging, maatschappelijk nut , leuk werk, vooruitgang en zingeving. Verschillende doelen leiden tot een verschillend perspectief en een ander oordeel

Training Beoordelen

Bijlage I - Sheets Training Beoordelen

Modern beoordelen onderkent • • • • • • • •

Verschil in perspectief en Waarderend waarnemen Nieuwe ervaring Relevantie van beoordelingen Betrouwbare (ORCWE) beoordeling Bevestiging Regelmatige feedback Respect voor diversiteit

Omgaan met diversiteit (COS) C: Leer de andere cultuur kennen • Andere waarden, andere normen, Leer ze kennen en respecteren • Bescherm de vertrouwelijke relatie tussen jou en medewerker O: Misschien moet je er open voor staan • Scheidt nut voor de organisatie van je eigen normen • Waardeer het nut van andere waarden S: Structuur bevordert een eerlijk oordeel • Scheidt werkgedrag van normering • Gebruik een vaste structuur voor beoordeling (ORCWE) en gesprek

Goed beoordelen: 2 principes 1 Beter beoordelen met ORCWE 2 Positief waarnemen en positieve feedback geven

Training Beoordelen

Bijlage I - Sheets Training Beoordelen

Stappen bij beoordelen competentie: ORCWE model O R C W E

• observeren: wat zegt en doet de beoordeelde? • registreren/vastleggen: vastleggen waarnemingen, een logboek bijhouden • classificeren: gedrag onderbrengen bij competenties of resultaten • waarderen: is het gedrag effectief? Wat zegt dit alles over het functioneren? • evalueren: wat vinden andere beoordelaars?

O: Wat te beoordelen Wat beoordelen wij? (Gezamenlijk overeengekomen doelen) • Resultaat • Competenties • Bijzondere gebeurtenissen Welke informatie? Welke mensen? Materiaal? Data? Van tevoren overeengekomen

SMART • Betekent?

Training Beoordelen

Bijlage I - Sheets Training Beoordelen

SMART • • • • •

Specifiek Meetbaar Agreed (of Attainable?) Relevant (of Realistisch?) Tijd gebonden

O: Informatiebronnen voor beoordeling • Concrete output – kwantitatief – kwalitatief • Eigen observaties – gericht (meelopen) – toevallig • Evaluaties/klachten • Zelfbeoordeling • Informanten • 360 graden feedback/zelfbeoordeling • STAR-gesprek

O: S.T.A.R. gesprek: • Situatie

(situatie van dat moment)

• Taak

(wat was verwachting, rol of taak?)

• Actie

(wat heeft hij uiteindelijk gedaan?)

• Resultaat (wat voor effect had het gedrag?)

Training Beoordelen

Bijlage I - Sheets Training Beoordelen

R: Registreren doe je met.. Informatie vastleggen is onderdeel van goed beoordelen. Vastleggen door: • Briefjes • Logboek/ eigen agenda • Collegiaal logboek • Enquête 360/referenten • Management informatie (B.I.) • Toetsingen • ...

R: Registreren is.. • Verantwoord? Wel als iedereen ervan weet dat het zo gaat en is vastgelegd. • Geaccepteerd? Wel als je vastgelegde info niet geheim houdt maar actueel terugkoppelt aan de medewerker • dit brengt ons op FEEDBACK GEVEN

R: Feedbackregels • specifiek en concreet • beschrijvend, gericht op gedrag • gericht op gedrag dat veranderbaar is • geeft aan wat de persoon wel zou moeten doen • ontvanger staat er voor open • positieve en negatieve feedback wisselen elkaar af • mensen leren van positieve feedback

Training Beoordelen

Bijlage I - Sheets Training Beoordelen

R: Oefening • 14 opmerkingen van manager tegen medewerker • Goed of fout?

R: Toets op feedback De betere feedback heeft vier elementen: • • • •

goede timing (zsm) gaat over gedrag en (wees duidelijk) gaat over de gevolgen (waardeer) en het gewenste gedrag (vraag de medewerker)

Classificeren = Onderbrengen van gedrag bij competentie of resultaat. Tips: Gebruik definities zoals in CW. Dit is de gemeenschappelijke taal. Breng elk element eenmaal onder (i.v.m. halo)

Training Beoordelen

Bijlage I - Sheets Training Beoordelen

Definitie van Competentie

Een persoonlijke kwaliteit die op gedragsniveau observeerbaar en meetbaar is en die bepalend is voor effectief functioneren.

C: Competentie woordenboek (CW) • • • • •

Een taal voor de hele dienst Begrijpelijke taal voor iedereen Op papier en op het net Clusters Competenties zijn meer of minder “ontwikkelbaar” • Ontwikkeltips

Training Beoordelen

Bijlage I - Sheets Training Beoordelen

C: Oefening • 10 opmerkingen van manager tegen medewerker • Goed of fout?

W: Waarderen: 3 tips • Normeren: Drie vragen – baten en schade? – kan het beter? – kan het slechter? • Extern toetsen (wat is je gemiddelde?) • Vergelijk met zelfbeoordeling en informanten

E: Evalueren/ Wat

• • • • • •

Training Beoordelen

Relevantie van criteria Er staan (samenvattingen van) feiten Bekendheid van de feiten bij medewerker Spreiding van de scores (geen halo/horn) TIPS: Oplossinggericht TOPS: Erkenning

Bijlage I - Sheets Training Beoordelen

E: Evalueren/ Hoe • reflectie • intervisie • toets door derde (P&O / M2/ M1) • vergelijk zelfoordeel medewerker

Stappen van beoordelen

O R C W

E E

• • • • • • • • • •

Stel beoordelingscriteria vast en kom overeen Observeer, hoor, meet, geef feedback/ coach Schrijf op en bewaar. Verzamel je materiaal Breng gedrag onder bij competenties; tel en turf Waarderen en beoordelen. Rangordenen, bijstellen en beslissen. Evalueer (met werknemer, intervisie) (Toesturen) Gesprek Evalueer (met werknemer, intervisie) Afspraken waarmaken

Practicumdag • Examen

• Praktijk

Training Beoordelen

Bijlage I - Sheets Training Beoordelen

Programma van de practicumdag : 9.30 9.40 10.40 10.55 11.35 11.50

Start Toets Pauze Video-oefening beoordelingsvaardigheden Pauze Praktijk-casus / Persoonlijke beoordelingsstijl

13.20

Lunch

14.00 15.00 15.15 16.30 17.00

Oefening met zelfbeoordeling Pauze Kennis evaluatie Appreciative Inquiry Einde

Video oefening • Lees eerst de competenties door • Bekijk de band en lees het verslag (15 min) • Gebruik het beoordelingsformulier met Besluitvaardigheid en Inlevingsvermogen • Classificeer • Waardeer (15 min) • Plenair Evalueren

Praktijkcasus beoordelen • Beoordeling invullen voor 3/4 competenties • Splitsen in 2/3-tallen • 3 maal vragenvuur: – De beoordelaar legt uit (max.3 min) – Een ondervrager vraagt door over de beoordeling (max. 15/7 min) – De observator geeft feedback (max. 5 min) – Observator bewaakt tijd (totaal max. 15 min)

• Plenair Evalueren

Training Beoordelen

Bijlage I - Sheets Training Beoordelen

Werken met zelfbeoordeling • Subgroepen van 2 of 3 • Leg de kaarten uit voor -+ + + jezelf (10 min) • In subgroep – Ondervragers verdiepen de zelfbeoordeling (15/ 10 min) door te vragen om illustratie (STAR). – Nabespreken (5 min) • Plenair Evalueren Initiatie f Durf

BeoorBeoordelingsdelingsvermog envermog en

BesluitBesluitvaardigvaardigheid Besluitheid vaardig-

Besluitvaardigheid

heid

Appreciative Inquiry & Beoordelen • Positieve Pygmalion (PPD) • Waarderen (Neem de motivatie in ogenschouw. Waar ligt de kracht en de toegevoegde waarde) • Het is de volgorde die telt • Uitdagend voor de leidinggevende • Zelf evaluatie (Beroep op eigen kracht) • Oplossing gericht (waar gaan we mee aan de slag)

Bridging the gap

Ga in subgroepen uit elkaar en beantwoord de drie vragen in 10 minutenB • Wat uit de cursus ga je toepassen? • Hoe ga je dat doen? (SMART) • Welke van je vragen zijn nu nog onbeantwoord?

Training Beoordelen

Bijlage I - Sheets Training Beoordelen

Evaluatie • Tips? • Tops?

Training Beoordelen

Artikelen bij de training Beoordelen

Achtergronden van beoordelen Inleiding

Competentiemanagement is het middel om tegelijkertijd de organisatie en het individu te doen groeien. Competentiemanagement is daarom een centraal onderdeel van het personeelsbeleid van de Belastingdienst. Beoordelen is een kern van het competentiemanagement. Beoordelen hoort bij ontwikkeling en groei, zoals feedback bij leren hoort. Een beoordeling geeft je een startpunt en een referentiepunt. Je beoordeling is de maatstaf waaraan je zelf kunt zien dat je op de goede weg zit, geleerd hebt en gegroeid bent. Als dat eenmaal zo is, heeft beoordeling een goed effect op het werkplezier. Iedereen weet dat je met het uitvoeren van een beoordeling ook risico‟s loopt. Er is het risico dat een beoordeling niet gefundeerd is, f out wordt uitgevoerd en dat een beoordeling niet begrijpelijk is. Dat heeft in het ergste geval het omgekeerde effect: er ontstaat een negatieve cyclus. Groei en ontwikkeling stagneren dan en de medewerker voelt zich ongelukkig. Om een positieve cyclus vast te houden, blijkt het beter om een beoordeling gestructureerd aan te pakken. In de training Beoordelen wordt deze structuur aangereikt. In de training Beoordelen wordt het drietal essentiële factoren genoemd dat ten grondslag ligt aan een correcte beoordeling: 1. ORCWE, de beoordelingsmethode Dit is de structuur waarmee je het beoordelen vormgeeft. Het helpt je ervoor te zorgen dat je geen beoordelingsfouten maakt en het vergroot je objectiviteit. ORCWE maakt je beoordeling bovendien begrijpelijk voor de medewerker. 2. Feedback Beoordelen is iets wat je gedurende het hele tijdvak aan het doen bent, met als laatste stap de officiële beoordeling en het beoordelingsgesprek. Datgene wat jij als beoordelaar waarneemt is voor de beoordeelde belangrijk om te weten. Dit is informatie die de medewerker vertelt of hij/zij op de goede weg zit en wat er eventueel anders moet of kan. Beoordelen gaat daarom hand in hand met het geven van feedback door het hele jaar heen. Wanneer het geven van feedback consequent gebeurt, is de beoordeling een bevestiging van wat een ieder al weet. 3. Appreciative Inquiry Dit is Engels voor „waarderend onderzoeken‟. Met Appreciative Inquiry (AI) bereik je dat je de positieve kanten van de medewerker ziet en gebruikt, dat de medewerker jou als manager vertrouwt, dat je vertrouwen in de medewerker bewaarheid wordt en dat een beoordeling her kend wordt. Het werken volgens de principes van AI leidt o.a. tot een positieve werkcultuur, effectiever functioneren, geluk op het werk en beoordelingen die ertoe doen. In de training Beoordelen komen al deze onderwerpen aan de orde. Deze leesbundel begint met achtergrond informatie over beoordelingsfouten, ORCWE en diversiteit. Daarna volgen extra artikelen die aansluiten bij de training en deze verrijken. Veel leesplezier.

Artikelen bij de training Beoordelen

Valkuilen voor beoordelaars

Beoordelingsfouten verminderen de objectiviteit van de oordelen. Ze zijn menselijk en overkomen ook getrainde beoordelaars. Het bewust worden van de mogelijke beoordelingsvalkuilen en het leren herkennen van valkuilen is essentieel om tot een betere en meer betrouwbare waarneming en beoordeling te komen. Algemeen voorkomende beoordelingsvalkuilen: 

Neiging om gedrag direct te interpreteren Mensen hebben de neiging om datgene wat ze zien direct te interpreteren. Verder observeren of onderzoek naar de juistheid van de interpretatie vindt meestal niet plaats.



Eerste indruk effect Bij het ontmoeten van een onbekend persoon heeft de waarnemer direct een eerste indruk. Deze eerste indruk wordt bepaald door allerlei factoren. Bijvoorbeeld doordat de persoon bepaalde uiterlijke kenmerken heeft die overeenkomen met iemand die we kennen. Of door de soort kleding die iemand draagt. Vervolgens gaat de waarnemer na de eerste indruk informatie zoeken die het beeld bevestigt, in plaats van dat de waarnemer op zoek gaat naar informatie die de eerste indruk weerlegt. Dit wordt wel „selectieve waarneming‟ genoemd.



Halo effect Wanneer je een positieve eigenschap bij iemand tegenkomt, dan worden allerlei andere dingen rondom die persoon vaak ook automatisch positief gekleurd. Wanneer iemand bijvoorbeeld aardig tegen jou is en je een compliment geeft, dan zul je allerlei kenmerken van die persoon ook als positief gaan zien. Voor het begrijpen van het Halo effect helpt het om te weten dat met Halo letterlijk de stralenkrans om het hoofd van een heilige wordt bedoeld.



Horn effect Het omgekeerde Halo effect wordt ook wel het Horn effect genoemd. Ofwel, wanneer je een negatief iets bij iemand ervaart, dan is er vaak de neiging om allerlei anderen kenmerken van die persoon als negatief te bezien. In plaats van de stralenkrans om het hoofd, de halo, is hier dus sprake van twee duivelshoorntjes.

Onderzoek naar het Halo en Horn effect: In het kader van een onderzoek van Nisbett en Wilson (1977) zagen studenten één van twee videobanden waarop een interview met een Belgische professor was opgenomen die met een sterk Engels accent sprak. In het ene interview deed de man zich voor als een beminnelijke persoon die zijn studenten respecteerde en enthousiast was over zijn leerstof. In het andere internview presenteerde hij zich als een onaangenaam persoon, wantrouwend tegenover zijn studenten en rigide wat betreft zijn stijl van doceren. Uit de beoordelingen die de studenten gaven, bleek niet alleen dat de sympathieke professor aardiger werd gevonden, maar ook dat zijn uiterlijk, zijn manier van doen en accent

Artikelen bij de training Beoordelen

positiever werden beoordeeld. Andere studenten die de opnamen zonder geluid zagen, namen geen verschillen waar. Uit de antwoorden op andere vragen bleek bovendien dat de studenten zich niet bewust waren van de wijze van beïnvloeding van hun oordelen, De studenten die de onsympathieke professor hadden gezien, dachten zelfs dat hun waardering van uiterlijk, manier van doen en accent hun sympathie had doen verminderen. (tekstbron: Meertens en Grumbkow, Sociale Psychologie, Wolters Noordhoff 1988)



Contrast effect De waarneming of beoordeling van iets kan worden beïnvloed door andere, vergelijkbare dingen die aanwezig zijn of aanwezig waren. Wat dit precies betekent kan het beste worden uitgelegd aan de hand van een voorbeeld: stel dat je vijf mensen interviewt voor een sollicitatieronde. Vier van de vijf mensen maken op jou een sterk extraverte indruk; ze zijn spraakzaam, contactgericht, joviaal etc. De vijfde persoon is op zich niet heel extravert of heel introvert te noemen. Deze persoon zit op de schaal lopend van introvert naar extravert gewoon in het midden van de schaal. In deze situatie is er de neiging van de selecteur om die vijfde persoon als introverter te ervaren en te betitelen dan de persoon in werkelijkheid is. Ofwel, de vier extraverte kandidaten zorgen voor een sterk contrast met de vijfde persoon. Het veldonderzoek van Kenricht en Gutierres (1980) levert ons een mooi voorbeeld van het contrast effect. In dit onderzoek werden mannelijke studenten die in een studentenhuis in kleine groepjes naar het tv -programma Charlie’s Angels keken benaderd. De hoofdrolspeelsters in dit tv -programma waren drie zeer aantrekkelijke vrouwen. Daarnaast benaderden de helpers andere studenten, die geen televisie keken of een ander programma zagen. De helpers vertelden dat ze het oneens waren over de vraag of ze een vriend bij een bepaald meisje zouden introduceren. De studenten werd gevraagd in een soo rt opinieonderzoekje over de aantrekkelijkheid van het meisje, te helpen met de beantwoording van de vraag wel of niet te introduceren. Een foto van een middelmatig mooi meisje werd getoond en de beoordeling werd op een schaaltje gegeven. De resultaten lieten zien dat de kijkers naar Charlie’s Angels een duidelijk lagere score gaven dan de overigen. Omdat er in dit veldonderzoek van selectie sprake was – de studenten waren niet volgens het toeval in de groepen ingedeeld – werd het onderzoek onder meer gecontroleerde omstandigheden met enige variaties tweemaal herhaald. De resultaten bleven hetzelfde. (tekstbron: Meertens en Grumbkow, Sociale Psychologie, Wolters Noordhoff 1988)



Stereotype waarneming Op grond van een stereotiep beeld van een bepaalde groep veronderstelt de selecteur dat een individuele kandidaat bepaalde eigenschappen heeft. Bijvoorbeeld: vrouwen zijn niet technisch, dikke mensen zijn gezellig. Een mooie illustratie van het effect van de stereotype waarneming geeft het onderzoek van Condry en Condry (1976). Observatoren die een negatieve emotionele reactie van een baby zagen, namen deze reactie meer waar als woede wanneer ze dachten dat de baby een jongen was. Ze zagen de reactie meer als angst wanneer ze dachten dat het om een meisje ging. Ofwel, de stereotype opvattingen over verschillen tussen mannen en vrouwen (bijv. mannen zijn agressiever en vrouwen

Artikelen bij de training Beoordelen

angstiger) kleuren in dit voorbeeld de waarneming van de emotionele reactie van de baby. 

Figuur-achtergrond principe Wanneer iemand in de minderheid is in een groep, wordt die persoon als “meer aanwezig” gezien. Een enkele vrouw in een team van zeven wordt extra scherp waargenomen en als actiever gezien dan bijvoorbeeld drie vrouwen in een team van zeven. Een enkele neger in een groep die verder uit blanken bestaat valt veel meer op dan ieder blank lid afzonderlijk.



Centrale tendentie Dit wordt ook wel „tendens naar het midden‟ genoemd. Dit is de valkuil om de uitersten van een beoordelingsschaal te vermijden. Zo hebben beoordelaars die een vijfpuntschaal gebruiken nogal eens de neiging om het toekennen van een één of een vijf te vermijden. Een beoordelaar die stelt dat hij/zij nooit vijven geeft omdat een vijf haast niet mogelijk is („dan is men een godheid‟) is uit het oog verloren dat iemand wordt beoordeeld voor de functie en niet voor alle functies of voor de hele loopbaan. Een zelfde competentie zou in een andere functie met een andere context immers wel eens minder goed uit de verf kunnen komen. En ook kan het best zo zijn dat iemand het ene jaar maximaal presteert op een competentie en het jaar daarop wat minder sterk naar voren komt.



Primacy en recency effect Wanneer een mens een hoeveelheid informatie krijgt aangeboden, dan onthoudt hij/zij het beste wat er aan het begin is gezien of gehoord en wat er aan het eind aan bod kwam. Van een interview wordt dan ook vooral de informatie uit het begin en eind van het gesprek goed onthouden. De informatie die in het midden van het gesprek aan bod kwam, is meestal moeilijker te reproduceren. Het geheugen heeft dus effect op de waarneming, zeker als je achteraf je beoordeling gaat opstellen. Door tijdens het beoordelingstijdvak regelmatig je waarnemingen te registreren, kun je voorkomen dat het geheugen je parten speelt bij het komen tot de beoordeling.



Negatieve informatie weegt zwaarder dan positieve Beoordelaars hebben nogal eens de neiging om negatieve dingen zwaarder te laten wegen dan positieve. Wanneer een medewerker tijdens het beoordelingstijdvak een fout heeft gemaakt, dan is de kans groot dat dit in (te) sterke mate terugkomt in de beoordeling en dat de positieve dingen niet of onvoldoende aan bod komen. Hier is sprake van het hierboven beschreven Horn effect.



Beoordelaarssubjectiviteit Persoonlijke stokpaardjes, voorkeuren en beoordelingsstijlen kunnen effect hebben op de beoordeling. Sommige beoordelaars hechten bijvoorbeeld veel belang aan de aanwezigheid van bepaalde karaktereigenschappen en omgangsvormen bij anderen. Bijvoorbeeld, een conservatief ingesteld persoon kan (onbewust) de neiging hebben om personen die overeenkomen met hemzelf en zijn beeld van hoe mensen zich zouden moeten gedragen en kleden positiever te beoordelen dan mensen die zich alternatief kleden en zich anders gedragen. Ook hebben mensen de neiging om anderen met dezelfde

Artikelen bij de training Beoordelen

interesses (bijvoorbeeld lidmaatschap van dezelfde hobbyclub) als positiever te beoordelen dan anderen. Het klikt eerder met elkaar en vanuit die positieve „klikfactor‟ ontstaat ook makkelijker een positief wederzijds oordeel. Tot slot, beoordelaars hebben persoonlijke beoordelingsstijlen. De een is nu eenmaal strenger dan de ander. Iemand die hoge eisen aan zichzelf en aan anderen stelt, kan dan wel eens de neiging hebben lagere beoordelingscijfers toe te kennen dan een beoordelaar die milder is.

Het Pygmalion Effect & Positive Pygmalion Dynamics PPD Het Pygmalion effect is gebaseerd op het verhaal van de Romeinse dichter Ovidius. Dat verhaal gaat over de beeldhouwer Pygmalion die verliefd wordt op een beeld dat hij heeft gemaakt….het beeld komt uiteindelijk tot leven. Pygmalion Zekere Pygmalion, in den tijd van het verre verleden, leefde zoo vrij als hij kon, ongetrouwd, dus volkomen tevreden. Minnaar van kunst, in 't gemeen, en van beeldhouwen in het bijzonder, schiep hij uit levenloos steen het idool van een vrouw. 't Was een wonder. 't Was van zoo zeldzame pracht, dit produkt van zijn vaardige handen, dat, met ontembare kracht, het zijn minnevuur fel deed ontbranden. 't Was van een lijn en een bouw, die zóó schoon en zóó levensgetrouw scheen, dat het geen beeld van een vrouw, maar een vrouw ( en 'n beeld van 'n vrouw!) scheen. Als hij het marmer betast, is zijn minnevlam niet meer te blusschen, en hij bedekt het albast van den mond met de vurigste kussen. Zinnekens, zalig en zoet, meer gezucht dan gezegd, en gefluisterd, luchten zijn dwepend gemoed, en hij beeldt zich in, dat zij luistert. Dan brengt hij gaven in goud, dan de roos, dan de wuivende winde, reukwerk, en druiven, bedauwd - als de minnaar de teeder beminde. Sieraden, kostbaar en mooi, die de zinnen der maagden bekoren, hangt hij zijn lief om, ten tooi, diamanten aan hals en aan ooren. t' Avond, alleen met zijn leed, als de duisternis daalt en de stilte, hecht hij een purperen kleed om haar schouderen, tegen de kilte. 't Feest van de Lente breekt aan, dat de Cypriër vroom pleegt te vieren; 't altaar, met gaven belaân, wacht het offer der sneeuwwitte stieren. Pygmalion komt, en vraagt Aphrodite gehoor voor zijn smeeken: "Geef mij mijn marmeren maagd tot mijn vrouw.." neen, zoo durft hij niet spreken.. En dan bedenkt hij een zin, half vertolkend 't gevoel dat hem blaakte: "Gun mij een gade, godin, die gelijkt op het beeld dat ik maakte!" Venus verhoort zijn gebed, en de vlam flikkert op tot een teeken. Blijde, met luchtigen tred, keert hij weer, want zijn angst is geweken. Honderdwerf kust hij het beeld; nu betast hij het ijzige marmer.... als hij het koozende streelt, schijnt het steen hem al zachter en warmer. Dan, naar zijn innigen wensch, gaat het hooge geluk tot hem naad'ren : 't beeld wordt een levende Mensch, en het bloed kleurt haar levende aad'ren! Andermaal kust hij haar mond, en hij voelt zich verrukt, als overwinnaar blozende blikt zij in 't rond, en dan schouwt zij in 't oog van haar minnaar. Kunstenaar, weet wat je doet! maak maar nooit mooie beelden van vrouwen, want het begint soms zoo goed, en dan eindig je met ze te trouwen. Charivarius, Herscheppingen, vrij naar Ovidius, 1926.

Artikelen bij de training Beoordelen

Het Pygmalion effect is een veel onderzochte valkuil. Met dit effect wordt bedoeld dat de verwachtingen van de trainer, opvoeder, leraar, manager, collega etc, de neiging hebben om uit te komen. Op scholen is bijvoorbeeld robuust aangetoond dat de verwachting van de leraar een sterke invloed heeft op de prestaties van de leerlingen. Als een leraar het idee heeft dat een bepaalde leerling minder slim is, dan krijgt die leerling minder aandacht, minder uitdagende taken, minder positieve feedback enzovoort, dan degene van wie de leraar verwacht dat die slimmer is. Hierdoor krijgen de „domme‟ leerlingen minder ontwikkelingsmogelijkheden dan de „slimme‟ leerlingen. En wat blijkt, de in de ogen van de leraar „domme‟ kinderen presteren daadwerkelijk minder goed dan „slimme‟ kinderen. De verwachting van de leraar wordt zo dus een zichzelf vervullende voorspelling. Dit effect doet zich ook voor op het werk. De medewerkers van wie de leidinggevende en/ of collega‟s het idee hebben of verwachten dat zij „low potentials‟ zijn:          

Krijgen minder aandacht, minder oogcontact Krijgen minder „inside‟ informatie Krijgen minder uitdagende, verantwoordelijke taken Hebben de „mindere‟ werkplekken Mogen minder meepraten, minder hun mening geven Worden vaker in de rede gevallen Krijgen minder steun, hulp en advies op momenten die tellen Krijgen vaker en nadrukkelijker kritiek als ze fouten maken Krijgen minder beloning voor hun successen Enzovoort

Vermeende „low potentials‟ worden zo dus tot low potentials gemaakt, ongeacht of ze daadwerkelijk minder capaciteiten hebben of niet.

Definitie Pygmalion effect Door subtiele en vaak onbewuste gedragingen wordt in de ander gedrag veroorzaakt dat men zelf bij de ander hoopt of verwacht te vinden.

Bekendheid met en bewust zijn van waarnemingsfouten en beoordelingsvalkuilen vormen een essentieel element om het Pygmalio n effect te voorkomen. Een stap verder is het effect om te keren. Uit onderzoek blijkt namelijk dat je het omgekeerde Pygmalion effect kunt creëren. Als een manager gaat geloven in de medewerker, blijkt dit zo overtuigend te zijn, dat de medewerker meer op zichzelf vertrouwt en meer succes behaalt. Uit onderzoek blijkt dat dit geloof van de manager bijna een voorwaarde is voor het slagen van een medewerker. Voor managers is het daarbij van belang dat zij het gedrag van collega‟s en het eigen gedrag bij het leidinggeven nauwgezet observeren. Managers moeten daarbij regelmatig met elkaar bespreken hoe men anders en beter zou kunnen optreden en feedback geven. De bedoeling is om vooral anders op te treden tegenover de vermeende „low potentials‟ en hen dus niet als een „low potential‟ te behandelen en te ontmoedigen. Uit onderzoek blijkt

Artikelen bij de training Beoordelen

dat de manager zich na verloop van tijd anders gaat gedragen en blijken ook de zwakkeren beter te presteren. Positief waarnemen en positieve feedback geven, geloof en vertrouwe n in de medewerker en een positief onderzoekende houding bij problemen zijn ingrediënten die leiden tot betere prestaties van medewerkers en geluk op het werk. Dat dit werkt is in veel onderzoeken aangetoond. Op deze manier waarnemen en managen is sterk terug te vinden in stromingen met noemers als „Appreciative Inquiry‟, „Positive Psychology‟ en „Solution Focus Management‟. In de bijlage met artikelen is hierover meer te vinden.

Tenslotte, over positieve feedback en positieve kracht: Er zijn overtuigende redenen om te investeren in positieve feedback. Bij mensen die doorgaans goede prestaties leveren en op dit punt veel zelfvertrouwen hebben, zal negatieve feedback eerder uitzondering dan regel zijn. De oorzaak van een slechte prestatie wordt bij deze mensen eerder toegeschreven aan toevallige externe (buiten de persoon gelegen) factoren, zoals te weinig slaap, te weinig voorbereiding en dergelijke. Zo‟n persoon zal zich de volgende keer extra inspannen om een slechte prestatie te vermijden. Bij mensen met weinig zelfvertrouwen zal negatieve feedback eerder een bevestiging zijn van het feit dat ze toch niet goed kunnen presteren en leidt die negatieve feedback tot nog minder inspanning en demotivatie. Positieve feedback heeft doorgaans, ongeacht prestat ieniveau of zelfvertrouwen, dus een positief effect.

Negatieve feedback Positieve feedback

Prestatieniveau en zelfvertrouwen van medewerkers Hoog Laag Wisselende effecten, Doorgaans sterk maar doorgaans positief negatief effect Doorgaans positief Doorgaans positief effect effect, soms geen effect

In het begin van de vorige eeuw is al uitgevonden dat positieve bekrachtiging een manier is om gedrag aan te leren of te veranderen. Dat wil zeggen: positieve aandacht voor het gewenste gedrag zorgt ervoor dat mensen dit gedrag het meest gaan vertonen. Positieve bekrachtiging is wanneer wij het gewenste gedrag opvolgen met een beloning. Het effect van positieve bekrachtiging is alom bekend. Het wordt toegepast in de opvoeding van kinderen, in therapie en bij het trainen van dieren. Uit onderzoek is inmiddels duidelijk dat positieve bekrachtiging veruit het sterkste effect heeft. Dit effect is vooral sterk wanneer de bekrachtiging soms wel gegeven wordt en soms niet. In de praktijk betekent dit dat nu en dan een compliment geven goed is voor de sfeer en minstens zo goed voor de prestatie!

Artikelen bij de training Beoordelen

Diversiteit: samenwerken met andere groepen en culturen

In de Belastingdienst van nu werken wij met een grote diversiteit aan mensen. Er werken mensen van verschillende leeftijdsgroepen, etnische achtergrond en geslacht. Samenwerken in de Belastingdienst betekent communiceren. Die communicatie verloopt veel beter als we ons verdiepen in de andere persoon en in de cultuur van de groep waar hij of zij bij hoort.

Definitie cultuur Wat is eigenlijk cultuur? Wat wordt ermee bedoeld? EĂŠn van de gangbare definities van cultuur is: "Een evoluerend systeem van generatie op generatie doorgegeven regels waaraan een groep mensen, vaak onbewust, gehoorzaamt, dat bovendien referentiekader is van en voor het gedrag en dat het wereldbeeld bepaalt." Cultuur bestrijkt vier aspecten (Hofstede): symbolen (bijvoorbeeld taal, kleding, haardracht); helden/gedragsmodellen; rituelen: nauwkeurig omschreven collectieve activiteiten; waarden: centrale maatstaven om het eigen gedrag en dat van anderen te beoordelen. Het is duidelijk dat cultuur van invloed is op waarden en normen en daarmee ook op gedrag. Wees echter voorzichtig met conclusies over de relatie tussen gedrag en cultuur, want meerdere factoren oefenen hun invloed uit op normen en waarden en gedrag: nationale cultuur familiecultuur persoonlijke ervaringen persoonlijkheid. Daarnaast is de mate van beĂŻnvloeding van het gedrag door de cultuur afhankelijk van: het verschil tussen eigen en Nederlandse cultuur; de duur van het verblijf in Nederland; de acceptatie van het verblijf in Nederland en de reden van migratie; de inbedding/integratie in Nederlandse cultuur (kennissen, vrienden, sport, werk enzovoort); rouwverwerking (in verband met migratie); persoonlijke kenmerken (bijvoorbeeld leeftijd, flexibiliteit).

Communicatie tussen verschillende culturen Volgens D. Pinto kan bij de communicatie tussen mensen met verschillende culturele achtergronden het beste volgens drie stappen gewerkt worden, ofwel volgens de 3-stappen methode:

Artikelen bij de training Beoordelen

Stap 1 Leer je eigen cultuurgebonden normen en waarden kennen. Welke regels en codes zijn van invloed op je denken, handelen en communiceren? Stap 2 Leer de cultuurgebonden normen, waarden en gedragscodes van de ander kennen. Scheid meningen van feiten. Onderzoek wat het vreemde gedrag van de ander betekent. Stap 3 Hoe ga je om met de geconstateerde verschillen? Bepaal waar je grenzen liggen in acceptatie en aanpassing. Maak die grenzen duidelijk aan de ander.

Cultuurverschillen D. Pinto geeft in zijn boek 'Interculturele communicatie' een beschrijving van de verschillen tussen culturen volgens een tweedeling in grofmazige en fijnmazige culturen. Dit geeft een bril om naar verschillen tussen culturen te kijken. Hij noemt deze culturen F-culturen en G-culturen. Hij ziet dit niet als een zwart-wit verdeling maar als een geleidende schaal of dimensie. In Nederland hebben we overwegend een G-cultuur maar ook plekken waar meer een F-cultuur heerst. Deze verschillen staan in het onderstaande schema samengevat: ....................... .. Gedragsregels

Sterke F-culturen ....................... .. Fijnmazig

Sterke G-culturen ....................... .. Grofmazig

Status/aanzien

Groepseer

Persoonlijk succes

Opvoeding

Angst voor schaamte Externe remmingen Rol-/groepsgedrag Respect betonen Beleefdheid

Angst voor schuld Interne remmingen Ontplooiing individu Nadruk op gelijkheid Openheid

Communicatie

Relatiegericht Impliciet/indirect Beeldspraak Emotioneel

Taak-/inhoudsgericht Expliciet/direct Abstractie Rationeel

Conflicthantering

Conflictvermijdend Opvanggericht Eer is belangrijk

Confronterend Oplossingsgericht Feiten zijn belangrijk

Artikelen bij de training Beoordelen

Beoordelen en Cultuurverschillen Leg het beoordelen van de Belastingdienst eens naast de tabel van Pinto hierboven. Je ziet dan dat beoordelen vooral past bij de klassieke Nederlandse cultuur. Het gaat over succes, het is confronterend, individueel en direct. Veel collega‟s kunnen er moeite mee hebben vanwege hun culturele achtergrond. Beoordelen kan voor hen te maken hebben met eergevoel, schaamte, verstoorde relaties en moet daarom vermeden worden. Een aantal tips helpt om het verschil te overbruggen. Cultuur: Leer de andere cultuur kennen.

• •

Iemand uit een groep heeft andere waarden en andere normen. Als je ze leert kennen en respecteren kan dat veel verklaren. Als je bijvoorbeeld zelf een man van 30 bent, weet je niet vanzelfsprekend hoe de wereld van een vrouw van 40 met drie kinderen eruit ziet. In de tabel van Pinto zie je dat veel culturen de beoordeling kunnen zien als een verslechtering van de verhouding. Probeer goed duidelijk te maken dat de beoordeling daar niet over gaat. Hierdoor bescherm je de vertrouwelijke relatie tussen jezelf en de medewerker.

Openheid: open staan voor het verschil

•

Als je naar dezelfde feiten of gebeurtenissen kijkt, beoordeelt iedereen dit volgens de eigen normen. Het kan heel gemakkelijk voorkomen dat een medewerker iets doet dat volgens zijn culturele normen goed is. Denk bijvoorbeeld aan zwijgen in het werkoverleg met een meerdere. Als je er iets meer over te weten komt, kun je het met die medewerker ook makkelijker bespreken. Scheid het nut voor de Belastingdienst van je eigen normen. Jou w normen hebben ook met je eigen cultuur te maken. Zij hoeven niet altijd “goed” voor de dienst te zijn.

Structuur: Structuur bevordert een eerlijk oordeel

•

• •

Scheid feiten en werkgedrag van je normering en waardering. Dit is een elementaire regel uit de feedback en het beoordelen. Bespreek eerst het feit of het gedrag dat je ziet en dan pas het gevolg en je waardering. Hiermee verhoog je het begrip voor je feedback en je oordeel. Gebruik een vaste structuur voor beoordeling (ORCWE) en gesprek. Dit is volgens ons het middel om feit en oordeel te scheiden. Zorg dat je als beoordelaar over uitstekend ontwikkelde gespreksvaardigheden beschikt. Deze zijn belangrijk om een beoordelingsgesprek, en daarmee ook de beoordeling, te doen slagen.

Artikelen bij de training Beoordelen

Beoordelen met ORCWE

Het structureren van de beoordeling is de beste manier om de valkuilen te ontlopen. Met een systematische beoordeling blijft de beoordeling zo objectief mogelijk. Bovendien is de beoordeling goed uit te leggen aan een medewerker. Beoordelen bij de Belastingdienst is gebaseerd op het ORCWE systeem. Met dit systeem wordt het beoordelingsproces in vijf stukken geknipt. De afkorting ORCWE staat voor de vijf fases in het beoordelen: O= observatie R = registratie C = classificatie W = waarderen E = evaluatie

ORCWE O= observatie Het verzamelen van informatie over de medewerker. Hiervoor is er een scala aan mogelijkheden. Er is management informatie, er zijn producten die de medewerker heeft opgeleverd, een manager kan observaties bijhouden in een logboek. Er kan ook gebruik worden gemaakt van informanten/referenten of van 360 graden feedback systemen. Tot slot kan de medewerker over het eigen werk vertellen in een S.T.A.R. interview. De zelfbeoordeling van een medewerker is eveneens relevante informatie. R = registratie Dit is het vastleggen van de informatie. Indien de manager niets vastlegt , blijkt veel informatie uit een jaar moeilijk terug te vinden te zijn. Hierdoor moet hij of zij terugvallen op het eigen geheugen. Dit leidt bijvoorbeeld tot recency-effecten in de beoordeling. (Het laatstgebeurde telt het zwaarst mee) Een logboek is hiervoor de oplossing. Daarnaast kan de manager voor het beoordelen allerlei documenten verzamelen. Denk bijvoorbeeld aan een steekproef uit controlerapporten. NB: goede feedback is actueel Indien u iets observeert dat relevant is om vast te leggen, is het ook belangrijk dat u er feedback over geeft. Doe dit onmiddellijk en niet pas bij de beoordeling. Goede feedback is actueel. Dan is het herkenbaar en levendig en kan een medewerker ermee handelen.

C = classificatie Dit is het toedelen van informatie aan een resultaatgebied (Kernresultaatgebied in RGL taal) of aan een competentie. Doorgaans gebeurt dit bij het opmaken van de beoordeling, maar het kan ook ter voorbereiding van een voortgangs-, coachings- of functioneringsgesprek. Een gebeurtenis of een handeling van de medewerker wordt in het juiste â&#x20AC;&#x153;hokjeâ&#x20AC;? geplaatst. Dit hokje kan een van de competenties uit het Competentie Woordenboek zijn of een resultaat dat met de medewerker afgesproken is.

Artikelen bij de training Beoordelen

W = waarderen Dit is bij het beoordelen het toekennen van een cijfer, een oordeel. Het “verankeren” van dit oordeel is een van de moeilijkste onderdelen. Het beantwoorden van de volgende vragen helpt: -

Heeft de Belastingdienst baat bij of schade van dit resultaat of deze competentie? Bij een maximale score: kan de medewerker nog dingen laten zien, waardoor het nóg beter gaat? Ofwel, is het hoogste cijfer terecht? Bij een positieve (maar niet maximale) score: kan ik concreet (SMART) aangeven wat de medewerker moet laten zien om de volgende keer een hogere score te behalen? Bij een negatieve score: kan ik concreet (SMART) aangeven wat de medewerker moet laten zien om de volgende keer een positieve(re) score te krijgen? Bij een negatieve (maar niet de laagste) score: Kan het nog slechter? Als het niet slechter kan, dan is wellicht het geven van de laagste score vermeden. Bij het toekennen van de laagste score: kan het nog slechter? Zo ja, dan heb ik wellicht ten onrechte de laagste score toegekend. Wat zouden collega‟s hier oordelen? Hoe waardeert de medewerker dit?

E = evaluatie Dit is het beschouwen en toetsen van het beoordelingsproces. Een manager kan kritisch over een eigen beoordeling nadenken. Bovendien is een beoordeling te toetsen aan die van andere managers. Het is bijvoorbeeld goed om een aantal beoordelingen met collega‟s door te spreken. Kijk als manager vooral of uw manier van waarderen even mild of streng is als die van collega‟s. Evaluatie hoort ook een vast onderdeel te zijn va n het beoordelingsgesprek. Wat vindt een medewerker van de besproken beoordeling?

ORCWE: een praktijkvoorbeeld Een manager heeft vorig jaar afgesproken met een medewerker dat deze laatste dit jaar meer uit zichzelf in actie komt en meer van zich laat hore n. Dit hoort bij de competentie Initiatief. Tijdens het werkoverleg valt op dat de medewerker meer en vaker meepraat en één concreet voorstel deed. Tijdens het laatste werkoverleg heeft de medewerker uit eigen beweging een kort verhaal gehouden over een werkproces in zijn team. Hij deed daarbij twee voorstellen voor verbetering van het proces. De manager heeft de medewerker na dat werkoverleg feedback gegeven. Daarnaast heeft de manager de praktijkvoorbeelden geregistreerd in een logboek dat hij twee maal per maand bijhoudt. Bij het opmaken van de beoordeling plaatst de manager een aantal van de vier voorbeelden bij Initiatief. Initiatief is bij een vorige beoordeling als ontwikkelpunt genoemd. Nu wordt het voldoende benoemd. Toch kan het wel beter. In het beoordelingsgesprek doet de medewerker een aantal voorstellen hoe hij hier in kan groeien en hoe hij het in de praktijk gaat brengen. Vóór het beoordelingsgesprek - in de evaluatiefase - heeft de manager getoetst of hij een zelfde manier van oordelen heeft als een van zijn collega‟s.

Artikelen bij de training Beoordelen

S.T.A.R.-methode

In de cursus wordt meerdere keren de S.T.A.R. methode aangehaald. Dit is een manier om vragen te stellen aan mensen. S.T.A.R. is een afkorting: S ituatie: T aak: A ctie: R esultaat:

beschrijving situatie wat werd er van u verwacht, wat moest u doen wat deed u werkelijk wat was het gevolg van de actie

S.T.A.R. en beoordelen

S.T.A.R. is bijvoorbeeld te gebruiken wanneer je een collega over diens werk wilt bevragen. Zo kun je informatie verzamelen die mede als input kan dienen bij de beoordeling. Ook is het S.T.A.R. interview een uitstekend hulpmiddel in bijvoorbeeld selectie-, coachings-, voortgangs- en functioneringsgesprekken. Ga na wat de situatie was en met name welke taak de medewerker had: wat werd er van hem verwacht, wat moest hij doen. Vraag vervolgens wat hij daadwerkelijk deed: de actie. Het is van belang dat de beschrijving van de actie zo concreet mogelijk gebeurt. Daarmee zijn we er nog niet. Vraag vooral ook naar wat het effect was van deze actie: het resultaat. Maak altijd de hele S.T.A.R. af! Voorbeeld 1 Samenwerken: de competentie om samen met anderen naar een gemeenschappelijk doel te werken. Gedragsvragen: vertel eens over dat project dat jij samen met anderen hebt uitgevoerd? Wat was jouw taak binnen de samenwerking? Wat was jouw aandeel, wat heb je precies gedaan? Wat was het resultaat? Voorbeeld 2 Delegeren: de competentie om taken en bevoegdheden aan anderen toe te delen. Gedragsvragen: geef eens een recent voorbeeld waarin je iets gedelegeerd hebt. Beschrijf de situatie; hoe ging dat in zijn werk? Wat deed je precies? Hoe reageerde de ander? Wat was het doel? Hoe is het afgelopen? Je vraagt dus “Heeft u wel eens meegemaakt dat…" of "Beschrijf die situatie eens?” in plaats van “Stel dat …" of "Wat als…” Hieronder volgt een aantal voorbeelden van gedragsgerichte vragen: Kun je een voorbeeld noemen van een situatie in het verleden waarin je alleen (of samen met anderen) iets moest organiseren? Hoe heb je dit toen aangepakt? Wat heb je toen gedaan om dat op te lossen? Jij zegt dat je collega ten onrechte kritiek gaf. Wat heb je toen tegen hem gezegd? Jij vindt het leuk om ideeën te bedenken. Kun je een voorbeeld geven van iets dat je bedacht hebt?

Artikelen bij de training Beoordelen

Daarnaast kun je natuurlijk een aantal andere gesprekstechnieken in het achterhoofd houden: Stel "open" vragen en zo min mogelijk gesloten vragen. Een open vraag als “Wie deed dat voorstel?” is minder sturend en levert meer informatie dan een gesloten vraag als “Deed je collega dat voorstel of jij?”. Probeer antwoorden zoveel mogelijk te concretiseren: vraag naar verduidelijking of concreet gedrag. Gebruik bevestigingen, herhalingen of samenvattingen om de kandidaat op zijn gemak te stellen en door te laten praten. Hiermee laat je tevens zien dat je goed hebt geluisterd en het is een manier om te checken of je het goed hebt begrepen. Maak gebruik van (korte) stiltes, dit geeft de geïnterviewde de gelegenheid om na te denken en is goed voor de gesprekssfeer. Vermijd suggestieve vragen of duidelijk sociaal wenselijke vragen. Bijvoorbeeld: “Daar heb je toen zeker wel wat van gezegd?”. Vermijdt hypothetische vragen. Dit worden ook de „stel dat vragen‟ genoemd. Bijvoorbeeld, „stel u bent druk aan het werk en een collega komt binnen voor een praatje. Wat zou u dan doen?‟ Dit soort vragen levert over het algemeen onbetrouwbare informatie op en meet waarschijnlijk alleen of iemand over de creativiteit en innerlijke rust beschikt om ter plekke iets te overtuigends verzinnen. Belangrijk is om actief te luisteren. Laat zien dat je luistert: houding, oogcontact, knikken. Laat horen dat je luistert: vat samen en vraag door op zaken die verduidelijking behoeven.

Basisregels bij het vragen met S.T.A.R. Wanneer men vraagt met S.T.A.R. is er een aantal basisregels: Gedrag uit het verleden is de beste voorspeller voor gedrag in de toekomst. Vraag altijd naar wat iemand concreet aan gedrag heeft laten zien in een situatie uit het recente verleden. Twee voorbeelden zeggen meer dan een. Dus bij voorkeur minimaal twee S.T.A.R.‟s per gedragskenmerk. Een recent voorbeeld zegt meer dan een voorbeeld van tien jaar geleden. Een voorbeeld uit een arbeidssituatie zegt meer over toekomstig gedrag in het werk dan een voorbeeld uit andere situaties. Vraag naar positieve en negatieve S.T.A.R.‟s: Als iemand een situatie beschrijft waarin een competentie niet goed uit de verf kwam, vraag dan ook naar een voorbeeld van een situatie die wel goed verliep, en andersom. Maak de S.T.A.R. altijd af: een halve S.T.A.R. is geen S.T.A.R.! Als mensen zelf niet met situaties komen, bied dan een situatie aan en vraag of ze dat wel eens meegemaakt hebben en laat ze over die situatie vervolgens vertellen. Bijvoorbeeld: “aan de balie worden klanten wel eens boos op de ambtenaar, heeft u ook wel eens meegemaakt dat een klant boos op u werd? Wat gebeurde er toen precies? Wat zei u toen? Vermijd dat de geïnterviewde gaat vertellen over hoe men dingen over het algemeen doet of hoe men vindt dat dingen gedaan moeten worden. Dit hoeft namelijk niets te zeggen over het gedrag dat mensen daadwerkelijk laten zien. Onderbreek dan en vraag opnieuw naar een concrete situatie uit het recente verleden.

Artikelen bij de training Beoordelen

Zelfbeoordeling en S.T.A.R. Als manager heb je te maken met het zelfbeeld en zelfinzicht van e en medewerker. Een medewerker heeft ook een eigen oordeel over zijn of haar competenties. Wanneer dat overeenkomt met dat van de manager, zijn er weinig problemen. Juist wanneer er verschillen zijn, is een gesprek boeiend. Stel nu dat een medewerker een heel ander oordeel heeft over een van de eigen competenties, hoe kan de manager daar mee omgaan? De beste manier is erover praten en vooral het onderzoeken. De S.T.A.R. techniek kan daar goed bij helpen. Het helpt verduidelijken waarom en hoe een medewerker het oordeel heeft gevormd. Het effect kan zijn dat de manager nieuwe informatie krijgt of met de medewerker gaat bespreken hoe de afwegingen zijn gemaakt. Voorbeeld Een medewerker heeft zichzelf een 2 voor initiatief gegeven. Een goede reactie van de manager: â&#x20AC;&#x153;Initiatief, wat versta je daar onder? Kun je mij eens voorbeeld geven van een situatie waarin je geen initiatief nam? Wanneer gebeurde dat? Wat speelde er? Hoe liep dat toen? Wat leverde dat op?â&#x20AC;?

Artikelen bij de training Beoordelen

In deze leesbundel vindt u een aantal artikelen. De artikelen zijn voor u uitgezocht omdat zij toegevoegde waarde hebben voor de training Beoordelen. Zij vullen de lesstof aan. Heeft u voor de cursus tijd om te lezen? Dan zult u merken dat de artikelen van groot belang zijn voor het leren beoordelen. In de training worden de artikelen als het ware aan elkaar geregen. Heeft u pas na de cursus de tijd? Houdt de leesbundel in uw tas om er later in te kunnen lezen en bladeren. U zult merken dat deze artikelen een verrijking zijn van de training beoordelen. Overzicht van de leesbundel: 1. Geluk op het werk Een uitgebreid en hoopvol verhaal over geluk bij de Belastingdienst. Wat is de relatie tussen geluk en presteren. Het allermooiste onderdeel van dit artikel vinden wij Johans drie managementwetten. 2. Beoordelen in het kader van RGL Resultaatgericht Leidinggeven (RGL), de richtlijn voor beoordelen en managen binnen de belastingdienst. 3. Performance Management Wat doen andere bedrijven in Nederland aan beoordelen. Een bondig artikel over de gebruikte systemen. 4. Feedback Een artikel over feedback geven. Beoordelen is feedback geven. Als u zo te werk gaat, gaat beoordelen voor u werken. Bij het beoordelen wilt u de regels van het feedback geven in dit artikel zeker kennen en in acht nemen. 5. Ithaka Beoordelen gaat over geduld, leren en ervaring opdoen. Een dichterlijk hart onder de riem. 6. Effectieve managers letten op sterktes. Aansturen of bijsturen? Als er een ding bewezen is in de managementhandboeken is het dat positieve sturing het beste werkt. Een korte introductie en aanmoediging. 7. Appreciative Inquiry Inmiddels hoort u steeds meer over dit onderwerp. Wilt u weten wat de basisprincipes zijn van Appreciative Inquiry? Johan de Veer schreef deze praktische handleiding. 8. Internet sites over beoordelen en competentiemanagement Tot slot hebben wij wat zoekwerk gedaan op internet en op intranet.

Geluk als contraire beweging DE BELASTINGDIENST: ‘WE KUNNEN HET ÓÓK LEUKER MAKEN’

P E TER VAN DER WERFF EN JOHAN DE VEER

DAT DE BEWEGING ‘GELUK OP HET WERK’ BINNEN DE BELASTINGDIENST ZICH ZO STERK ZOU MANIFESTEREN, DAARVAN HADDEN WE GEEN VERMOEDEN TOEN WIJ, INTERN BELEIDS- EN ORGANISATIEADVISEUR, ANDERHALF JAAR GELEDEN MET ENKELE COLLEGA’S AAN DE WIEG HIERVAN STONDEN. INMIDDELS DENKEN WE HET WÉL TE KUNNEN VERKLAREN. WAT ‘GELUK OP HET WERK’ BETEKENT EN WAAROM HET AANSLAAT, DAT WILLEN WE IN DIT ARTIKEL MET U DELEN. MAAR OOK WILLEN WE VOORLEGGEN WELKE WORSTELING DE GELUKSBEWEGING DOORMAAKT, WANT HOE MEET JE GELUK?

CONTRAIRE BEWEGING In reactie op maatschappelijke tendensen kunnen zich na verloop van tijd contraire bewegingen voordoen. Dit kan gebeuren via mensen die zich niet a priori met de heersende trend verbonden voelen, maar ook door voortschrijdend inzicht bij de oorspronkelijke aanhangers. Een contraire beweging is niet ‘contra’; er is geen verlangen naar oude tijden. Wel gaat het om een nieuwe focus op juist die zaken die door de oorspronkelijke trend genegeerd of ontkend worden. De contraire beweging plaatst verworvenheden in een beter en effectiever perspectief, en zorgt op die manier voor vooruitgang. De Belastingdienst kent, als afspiegeling van de maatschappij, een populatie met uiteenlopende krachten. Behoudend en degelijk van oorsprong maar ook met streven naar vernieuwend leider-

NOVEMBER 2005

LEREN IN ONTWIKKELING 11

schap en zelfsturing. Binnen dit krachtenveld zien wij een sterke opkomst van de geluksbeweging, met medestanders uit alle lagen en hoeken van de organisatie. Is hier sprake van een brede contraire beweging? Enkele voorbeelden van maatschappelijke tendensen die leiden tot contraire bewegingen: • Individualisering — Gemeenschapszin, verbinding • Versnelling — Rust • Complexiteit — Versimpeling • Dynamiek — Beheersbaarheid, transparantie • Innovatiedenken — Hier en nu Wat is nu de tendens die de drang naar geluk als gevolg heeft? Wij denken aan: • Systeemdenken — Geluk op het werk

Deze gedachte komt voort uit de perceptie dat het laatste decennium binnen de Belastingdienst de nadruk sterk heeft gelegen op schaalvergroting, rationaliseren en uniformeren van werkprocessen en sturing op productiecijfers. Het doel is productiviteitsverbetering. Die is ook gerealiseerd, maar de veranderingen hebben ook geleid tot afnemende verbinding met het werk. Met als gevolg een demotiverend effect dat verdere verbetering in de weg staat. De contraire beweging die ontstaat is het streven naar geluk, naar het (terug)vinden van motivatie door uit te gaan van de ambities, waarden en behoeften van medewerkers. Door medewerkers te zien als mensen met een drive om zichzelf en hun werk te ontwikkelen, door bij de inrichting van het werk de mensen niet ondergeschikt te maken aan systemen en procesmodellen, door richtinggevende kaders te geven, aangevuld met ruimte voor zelfsturing al naar gelang dat het werkplezier en het rendement verhoogt. Productiviteitsverbetering dus nog steeds, maar via een contraire invulling met ‘Geluk op het werk’ als uitgangspunt. Geluk op het werk heb je als je plezier hebt in je werk, als je in je werk die doelen kunt bereiken die voor jou persoonlijk belangrijk zijn.

Geluk op het werk, blijkbaar was er simpelweg behoefte aan en kennelijk hebben we de juiste snaar geraakt.

WAT I S I N BEWEGING? ‘Geluk op het werk’ is binnen de Belastingdienst opgepakt door een groep organisatie- en beleidsadviseurs van een eigen dienstonderdeel, het Centrum voor kennis en communicatie (B/CKC), en van het overkoepelende ministerie van Financiën. Als adviseurs waren we op zoek naar manieren om de sturing van de Belastingdienst meer in evenwicht te krijgen. Immers, waar de overheid een kille uitstraling begint te krijgen blijft de Belastingdienst niet achter. In het besturingsmodel van de Belastingdienst en de prestatiecontracten die met de regio’s worden afgesloten, zien we veel aandacht voor procesinrichting en infrastructuurontwikkeling. Maar we zijn ook een bedrijf van 30.000 mensen, die allen in meer of mindere mate hun bijdrage leveren aan het bedrijfsresultaat. Mensen die meer zijn dan een productiefactor, te typeren met aanwezigheids-, ziekteverzuim- of verloopcijfers. Mensen die ook het beste uit zichzelf willen halen, en dat

ook dóen als ze het gevoel hebben zinvol werk te doen, vertrouwen krijgen, en zekerheid en duidelijkheid. Vanuit deze veronderstelling hebben wij contact gelegd met verschillende managers uit de dienst. Met deze leidinggevenden is een aantal inspirerende gesprekken gehouden maar ook is een bijeenkomst georganiseerd met een 15-tal medewerkers uit verschillende onderdelen in de dienst, om meer te weten te komen over op welke manier zij optimaal presteren. Gaandeweg zijn we de term ‘geluk’ gaan verbinden aan de beweging, die inmiddels is gaan leiden tot: • de Teamscan ‘Geluk op het werk’, die nu bij verschillende regio’s wordt ingezet. Via deze geluksscan kunnen teamleden nagaan of ze kunnen doen waar ze goed in zijn, zich kunnen ontwikkelen, openheid en vertrouwen ervaren, enz.; • een nieuw prestatiecontract bij B/CKC, dat als eerste op zoek gaat naar een nieuwe balans in de sturing; medewerkergeluk is daar naast goede dienstverlening als belangrijk resultaatgebied opgenomen; • artikelen in diverse Belastingdienst-interne media, met onder meer het pleidooi om ‘Geluk op

NOVEMBER 2005

LEREN IN ONTWIKKELING 11

Het streven naar gelukkige medewerkers is op zichzelf ethisch en maatschappelijk dik in orde. Maar het is niet in orde om dit de plaats te laten overnemen van het prestatiedenken binnen grote organisaties.

het werk’, vanwege de harde relatie met onze prestatie, in prestatiecontracten op te nemen. • verschillende organisatieontwikkelingsprojecten binnen de 23 regio’s die hierop geïnspireerd zijn; • een themadag ‘Geluk op het werk’, met 120 betrokkenen en geïnteresseerden, ondersteund door externe inleiders. Doel van de dag was een zoektocht naar de relatie tussen geluk en prestatie. En om inspiratie op te doen, zodat de regio’s er concreet mee verder kunnen.

G E L U K E N P R E S TAT I E Het streven naar gelukkige medewerkers is op zichzelf ethisch en maatschappelijk dik in orde (zie ook Layard, 2005). Maar het is niet in orde om dit de plaats te laten overnemen van het prestatiedenken dat grote organisaties als de Belastingdienst is gaan beheersen. Integendeel, als contraire beweging kan het de prestatie juist versterken. Door betere resultaten te boeken, neemt het zelfvertrouwen en het werkgeluk toe. Onderzoeksliteratuur is duidelijk in de relatie tussen arbeidstevredenheid (Judge e.a., 2001), plezier in het werk (Geelhoed e.a., 2003), en prestatie. Medewerkers presteren beter als ze optimistisch zijn, positief denken en vertrouwen in zichzelf en hun organisatie hebben (Cameron e.a., 2003). Mensen die kunnen doen waar ze goed in zijn, zijn meer betrokken en tevredener. Wat resulteert in minder fouten, ziekte en (mentaal) verloop en meer klanttevredenheid en productiviteit en een beter bedrijfsresultaat (Harter e.a., 2002).

POSITIEF DENKEN Onderzoeken vanuit de medische wereld en de sport bevestigen dat geluk en vertrouwen

NOVEMBER 2005

LEREN IN ONTWIKKELING 11

in eigen kunnen een sterke relatie hebben met resultaten. Vooral positief denken heeft een positief effect op de uiteindelijke resultaten. Topsporters gebruiken bijvoorbeeld visualisatietechnieken, waarbij zij zich hun succes vooraf zo concreet mogelijk voorstellen. Een penalty in de kruising schieten of een hole in one slaan is dus niet enkel een zaak van fysieke training maar ook van mentale voorbereiding. Patiënten kunnen genezen omdat ze geloven in het effect van een pil zonder objectief werkzame stoffen (het placebo-effect). En een leidinggevende die vertrouwt op de kwaliteiten van zijn medewerkers krijgt uiteindelijk de medewerkers waarin hij gelooft (pygmalion-effect). Een groot onderzoek van onderzoeksbureau Gallup (Buckingham e.a., 1999) laat zien dat succesvolle managers vooral heel goed gebruik weten te maken van de sterke punten van hun medewerkers. Bovendien blijken managers die geloven in hun eigen competentie om mensen te laten groeien en ontwikkelen extra succesvol te zijn. Nieuwe visies op organisatieontwikkeling en veranderaanpak als ‘Solution focus’ (Jackson e.a., 2002) en ‘Appreciative Inquiry’ (Cooperrider e.a., 2003) benadrukken ook het belang van een positieve focus en laten de effectiviteit hiervan overtuigend zien.

BELASTINGDIENST ALS WERKGEVER Uit publicaties van het Sociaal en Cultureel Planbureau blijkt een trend dat de overheid (en de overheidsmanager) wordt gezien als kil, technocratisch, bureaucratisch. Er is behoefte aan beter contact en positieve aandacht voor burgers en bedrijven. Dat raakt ook ons imago als Belastingdienst. Door het thema geluk een prominente plek te geven kunnen we die beelden wellicht keren.

Onderzoek naar medewerkerstevredenheid laat zien dat een meer ‘feminiene’ stijl van leidinggeven (besturen) gewenst wordt. En intern werken aan geluk heeft ook een externe werking. Beelden zijn van belang voor ons imago, ook als werkgever. We willen aantrekkelijk blijven als werkgever. Door nu pro-actief te handelen kunnen we ons als werkgever blijven onderscheiden als goede en plezierige werkgever. En zijn we in staat de concurrentie op de veranderende arbeidsmarkt succesvol aan te gaan. Een recente publicatie van TNO Arbeid (Gründeman e.a., 2005) gaat verder in op de toekomst van goed werkgeverschap.

HOE MEET JE GELUK? In dit artikel verkennen we met u waarom wij geluk van belang vinden en waarom het geluksdenken aanslaat. Wat we zien, is dat we met de geluksbeweging een impuls geven aan een positieve focus op de kracht en motivatie van medewerkers. Het geluksdenken loopt hiermee volledig in de pas met het Rijnlands denken, waaraan in dit tijdschrift sinds enige tijd aandacht wordt besteed. Maar er is ook nog een worsteling gaande. Zoals eerder gesteld is de Belastingdienst een organisatie met diverse krachtenlijnen. Waar wij, de auteurs, moeite hebben met het ver doorgevoerde systeemdenken, willen we het streven naar productiviteitsverbetering wél ondersteunen. Vanwege de relatie tussen geluk en prestatie willen we geluk juist een prominente plaats laten innemen in de prestatiecontracten die de regio’s afsluiten met het ministerie. De vraag die ons daarbij echter gesteld wordt is: ‘Hoe meet je geluk?’. En daar begint de worsteling. We hebben een Teamscan Geluk ontwikkeld met het doel om binnen teams op lokaal niveau het gesprek over geluk los te krijgen. Maar de geluksscan is niet bedoeld om benchmarks op te leveren; geluk

ís niet objectief meetbaar. Toch willen we (in de dienst én in dit artikel) op zoek naar een antwoord. Daarbij zoeken we naar een meer kwalitatieve aanpak. We zien meer heil in een situationeel bepaalde gespreksagenda met een regionale leidinggevende of medewerker, of een informatief verhaal over een lokaal kwaliteitsproject, dan in het alsmaar meten van een ziekteverzuimcijfer. ‘Meten is weten’, maar eenzijdige focus op meetgetallen leidt vaak tot cijferblindheid, ofwel ‘meten is vergeten’, zoals de filosoof Frits Schipper stelt. De nadruk moet juist liggen op concreet verbeteren. We denken het antwoord te vinden in de vorm van visitaties. Enkele mensen die per belastingregio, samen met leiding en medewerkers, de verschillende kwaliteitsprojecten, geluksscanresultaten én bestuurlijke informatie op een rijtje zetten. Die op zoek gaan naar de samenhangende factoren werkgeluk, klanttevredenheid, productkwaliteit en productiviteit. Zij richten zich hierbij nadrukkelijk op het verbeterproces en niet op de cijfermatige prestatieindicatoren. Een korte exercitie die niet een cijfer als resultaat heeft, maar wel een oordeel én het gesprek. Dat wij vinden dat dit gesprek vooral moet gaan over wat góed gaat, en daarmee energie moet opwekken, spreekt voor voor zich. En energie is een uitstekend middel om zaken als ziekteverzuim, verloop en demotivatie tegen te gaan.

Johan de Veer is psycholoog en organisatieadviseur bij de Belastingdienst, initiatiefnemer voor Geluk op het werk omdat arbeidsmotivatie loont. johan.de.veer@zonnet.nl Peter van der Werff is beleidsadviseur kennismanagement bij de Belastingdienst, initiatiefnemer voor Geluk op het werk omdat creativiteit verder gaat waar de routine ophoudt. pdmvdwerff@worldmail.nl.

Literatuur Buckingham, M. en K. Coffman, First break all the rules: what the world’s greatest managers do differently, Gallup Organization, New York: Simon & Schuster, 1999. Cameron, K.S,.J.E. Dutton en R.E. Quinn, Positive Organizational Scholarship, Foundations of a new discipline, San Francisco: Berrett-Koehler, 2003, p. 48-65. Cooperrider, D.L., D. Whitney en J.M. Stavros, Appreciative Inquiry Handbook, San Fransisco: Barret & Koehler, 2003. Geelhoed, J., H. van der Loo, S. Samhoud, Plezier & Prestatie: Het managementprincipe voor organisaties, Schoonhoven: Academic Service, 2003. Gründeman, R., A. Goudswaard en G. van Sloten, Goed werkgeverschap, TNO Arbeid, Zaltbommel: Thema, 2005. Harter, J.K., F.L. Hunter en T.L. Hayes, ‘Business-unit-level releationship between employee satisfaction, employee engagement and business outcomes: a metaanalysis’, in: Journal of Applied Psychology, 2002, 87:2. Jackson, P., en M. Mc Kergow, Oplossingsgericht denken, Zaltbommel: Thema, 2002

SLOT

(Nederlandse vertaling: Weg met alle regels; wat de beste managers anders doen; Utrecht: Het Spectrum, 2000).

De komende tijd gaat meer duidelijk worden over het daadwerkelijke effect van de geluksbeweging. En wordt duidelijk of we een brug kunnen slaan tussen de wereld van medewerkers en hun geluk aan de ene kant, en aan de andere kant de wereld van de bestuurlijke informatie. We komen daar graag in 2006 met u op terug. Intussen staan wij open voor reacties op dit artikel; ook kunt u bij ons natuurlijk de Teamscan Geluk opvragen.

Judge, T.A., C.J. Thoresen, J.E. Bono en G.K. Patton, ‘The job satisfaction-job performance relationship: A qualitative and quantitative review’, in: Psychological Bulletin, 2001, 127, p. 376-407 (winner of the 2002 Academy of Management , Human Resources Division, Scholarly Achievement Award). Layard, R., Happiness, Lessons from a new science, London: Penguin Press, 2005.

NOVEMBER 2005

LEREN IN ONTWIKKELING 11

WWW.SAMHOUD.NL

16 & S A M H O U D - P L E Z I E R & P R E S TAT I E 2 0 0 5

VERHALEN GELUK IN HET PRESTATIECONTRACT Is geluk op het werk een verantwoordelijkheid van het management? Jazeker, zegt Johan de Veer, managementadviseur en psycholoog bij de Belastingdienst. Sterker nog, een actueel strategisch thema van de Belastingdienst is geluk op het werk. Onlangs werd zelfs een hele dag voor management en medewerkers georganiseerd om het thema te verkennen. Johan - begeisterd door Plezier & Prestatie is één van de drijvende krachten achter deze ontwikkeling. In dit praktijkverhaal is hij aan het woord.

op de Balanced Scorecard stond. En wat zie je? Twee zaken die worden gemeten. Ziekteverzuim en verloop. Alle twee negatieve indicatoren. Ik denk in termen van de drieslag Mens Klant - Resultaat. Medewerkers die hun werk met plezier doen, zorgen voor een betere dienstverlening naar de klant en dit zorgt voor een beter resultaat. En het motortje achter het geheel, zijn de mensen. Zo simpel is het. En dat gedachtegoed willen we bereiken. En dat moeten we op een positieve manier gaan doen. Kijk, je hebt in een organisatie een groep positivo’s (meestal zo’n 20%), een groep negativo’s (zo’n 10%) en een middenmoot. De meeste managementaandacht ging uit naar de negativo’s. Hoe krijgen we die mee? Daarop richtten we ook het beleid in.

WWW.SAMHOUD.NL

Geluk op het werk als strategisch thema Eén van de strategische thema’s bij de Belastingdienst is geluk op het werk. Dat thema hebben we bewust zo extreem geformuleerd met de term ‘geluk’. Toen het idee om geluk op het werk te bevorderen geboren werd, kregen we wel wat weerstand. Zo van “geluk, daar zijn wij niet van” en “móet ik dan gelukkig zijn?” Maar de top van de Belastingdienst gaf aan: “Hier liggen wij wel wakker van. De betrokkenheid van medewerkers is cruciaal voor onze dienstverlening. Dat je gelukkig bent in je werk is daar een belangrijke voorwaarde voor. En wij als management moeten hier iets mee. Maar hóe gaan we het aanpakken?” We gingen eerst maar eens kijken naar de rol van de mens in de organisatie. We hebben de Balanced Scorecard er eens bij gepakt en bekeken wat er op het gebied van medewerkers

Wat gaat er mis en hoe gaan we dat oplossen. Maar dat is helemaal verkeerd. Want, doordat er zoveel aandacht is voor negativo’s, trekt de middenmoot ook die kant op. Wat we moeten doen, is meer communiceren wat er goed gaat, wat wérkt. Ons beleid richten op dat wat goed gaat. Daarmee trekt de middenmoot ook die kant op. Voor de onverbeterlijke negatievelingen moet je maatwerk leveren, ‘snel, duidelijk en krachtig. Maar wel heel individueel gericht. Dat is ook iets dat de collega’s verwachten.’ Als de mens cruciaal is voor kwaliteit moet je niet op negatieve zaken gaan sturen, zoals ziekteverzuim en verloop, maar op positieve zaken, zoals geluk en plezier in het werk. En als je je dat laatste realiseert, daalt vanzelf het verloop en het ziekteverzuim.

over dit onderwerp. Als onze Directeur Generaal bij de bespreking van het prestatiecontract aan één van de managers vraagt: “En, hoe staat het met het geluk op het werk?”, kun je niet volstaan met “O, goed. We hebben een 7,1”. Het gaat erom wat voor verhaal je hebt. Wat doe je eraan? Welke acties heb je ondernomen op het gebied van geluk op het werk? Wat werkt het uit? Dat moet je kunnen vertellen en onderbouwen. En daar is een prestatie-contract ook voor, om de wezenlijke dingen boven tafel te krijgen. In een prestatiecontract komt de mindset van het management tot uitdrukking. En het feit dat geluk op het werk in het contract voorkomt, betekent ook dat de mindset breder is geworden, of moet worden.

WWW.SAMHOUD.NL

Prestatiecontract Eén van de managers van de Belastingdienst gaf aan: “Het thema geluk op het werk is inderdaad iets waar ik als manager verantwoordelijk voor ben. Alleen, ik loop altijd met dat prestatiecontract in mijn achterzak. Daar staan de afspraken waar ik op word afgerekend: de productiecijfers. Ik wil best sturen op geluk, maar als het er op aankomt, is het prestatiecontract datgene waar het écht om draait.” Toen zeiden we: “Dan moeten we geluk opnemen in het prestatiecontract!” Dat is dan de enige manier om het gedaan te krijgen.

Vakmanschap Om het management bewust te maken van geluk op het werk en om ervaringen uit te wisselen hebben we een dag georganiseerd voor het management èn voor medewerkers. Want zo werken wij bij de Belastingdienst. Het concept van Plezier & Prestatie, maar ook andere ideeën kwamen daarin uitgebreid aan de orde. En die dag is een succes geworden. Onze managers hebben nieuwe ideeën opgedaan, kregen nieuwe concepten aangereikt, hebben ervaringen uit kunnen wisselen en hebben kunnen discussiëren over het thema.

Dat betekent natuurlijk niet dat alles meetbaar moet zijn. Voor je het weet krijg je dan allemaal deﬁnitiediscussies en draait het alleen maar om een cijfertje. Je moet, ook in een prestatiecontract, een ‘stip aan de horizon’ hebben. En waar het dan om gaat is dat je een wezenlijk gesprek hebt

Hoe we het verder aan gaan pakken? We gaan ervoor zorgen dat goede initiatieven gedeeld worden in de organisatie. Maar het is niet zo dat we een plan van aanpak hebben ontwikkeld. Er staat niet zoveel op de ofﬁciële agenda. We moeten er voor zorgen dat het gewoon een leuk

18 & S A M H O U D - P L E Z I E R & P R E S TAT I E 2 0 0 5

VERHALEN

onderwerp is met een hoog gehalte van “dat wil ik ook”. Er moet een beweging op gang komen. Ik zal een voorbeeld geven. In aanvulling op de pleziermeting die we bij de Belastingdienst hebben gedaan, hebben we bijvoorbeeld een geluksscan ontwikkeld. Niks ingewikkelds hoor. Het is gewoon een poster met 8 onderwerpen die plezier en geluk in het werk bepalen. Het is de bedoeling dat een team die poster aan de muur hangt en er als team eens met elkaar over gaat praten. Hoe scoren wij op die onderwerpen? Hoe komt dat? Wat gaan we er aan doen? Ik merk dat zo’n ‘praatposter’ goed werkt. Laatst werd ik opgebeld door iemand die voorzichtig en beleefd wilde vragen of het mogelijk was om ook zo’n poster te krijgen. Ze had ervan gehoord en wilde er ook wat mee. Kijk, dat vind ik mooi. Daardoor

merk je dat het gaat groeien. Als je door de gangen loopt, zie je die posters op verschillende plaatsen opduiken. Sommige afdelingen hebben de poster helemaal ‘verbouwd’, speciﬁek voor hun team. Mooier kan het niet. Die initiatieven, die moeten we gaan delen. En dat het vruchten oplevert, daar ben ik zeker van. Verschillende groepjes zijn er nu gewoon mee aan de slag en dat merk je aan ze. Er is nu meer zelfredzaamheid, vertrouwen en positivisme. Dit onderwerp biedt elan. Het onderwerp hangt samen met hóe mensen hun werk doen. Het is een ander accent, waardoor je dingen anders gaat doen. En dat was nodig na de reorganisatie. Het leidt tot beter vakmanschap en betere processen. De klant gaat dat merken. Dat gaat gebeuren.

Johans 3 managementwetten om mee te spelen

WWW.SAMHOUD.NL

1. Heb vertrouwen in je medewerkers. Je moet mensen vertrouwen in zichzelf geven. Als je niet gelooft in je medewerkers, moet je gewoon stoppen als manager. 2. Heb vertrouwen in je eigen kwaliteit om mensen beter te laten werken. Je moet jezelf goed vinden als coach en het idee hebben van “Ik kán dat”. 3. Ontdek de talenten bij je mensen en ga díe ontwikkelen. Je moet mensen hun (latente) kracht laten ontwikkelen. En niet gaan werken met een standaard (POP), waarmee je mensen laat werken aan de dingen waar ze níet goed in zijn. Het gaat om het omgekeerde: ontdek de individuele talenten en krachten van medewerkers en ontwikkel die verder.

Over het bel; nn van

werkfeluk

medewerkers in elk prestatiecontract een rominente plaats moeten geven, betoogt

/CKC. Het vormt immers de basis voor oede dienstverlening, professioneel werken en hoge productiviteit

- kortom, voor

klinkende resultaten. Is het er niet, dan

...

I en verloop op de loer

ukkig te kunnen zijn. Meer materiĂŤle welvaart

Waar veel geleerden het ook over eens zijn, is dat geluk maakbaar is. Het gevoel is namelijk sterk gerelateerd aan hoe je zelf denkt en handelt. Wie optimistisch is, open staat voor nieuwe ervaringen, ontspannen is en gericht op anderen, is sneller gelukkig. Zo'n houding kun je ten dele zelf ontwikkelen. Volgens de

Ben jij gelukkig in Jewerk? Nee! Mwa... 1 2 1 2 2. Ik lach veel op het werk 3. Ik ben 'lekker bezig' ig' mijn werk 1 2 1 2 4. Ik heb vrienden op het werk 5. Ik doe werk dat zin heeft 1 2 6. Ik heb werk dat belangrijk ia voor a&m 1 2 7. Ik krijg waardering mor mijn werk 1 2 8. Ik voel me gesteund in mijn werk 1 2 9. Ik help anderen als clat nodig is 1 2 1 2 10. Ik p a t positief over mijn wrk 1 2 11. Ik heb verfmiuwen in de toekomst 1 2 12. Ik kan doen, waar ik goed in ben 1 2 13. Mijn werk en privĂŠ zijn in gosde balans 14. Ik heb genoeg energie voor mijn werk 1 2 15. Ik kan m ontwikkelen in mijn werk 1 2 1 2 16. Ik kan me goed ontspannen 1 2 17. Ik heb een deel in mijn werk 18. Ik werk aan mijn eigen geluk 1 2 19. Ik zorg goed voor meteif 1 2 M. Ik kan veel keuzes in mijn werk zelf maken 1 2

1. Ik werk met plezier

Jal 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

3 3 3 3 3 3 3

Omcirkel je antwoorden en tel je punten op.

20-30 punten: Dit gaat niet goed. Vraag advies of hulp. Er moet iets geburen. 31-40 punten: Dat kan en moet beter. Maak een plan, maak er werk van. 41-51] punten: Dat gaat gcled. Ga zo door, houd het vast Blijf voor jwetf zorgen. 50-60punten: Je bent een gelukswg@i,Misschien kun je anderen ie$ leren of helpen op dit punt. Vergelijk je g e l u b r e eens met die van coliega's. k q x e e k punten van (on)getuk in je team of mat je teamleider. Natuurlijkis 'geluk' iets persoonlijks, maar je kunt van elkaar lerm en elkar helpen.

Beoordelen in het kader van RGL

CONCEPT 13-3-2003

Inhoudsopgave Voorwoord .......................................................................................................................................2 1. Inleiding ....................................................................................................................................2 Wat vindt u in de brochure `Beoordelen in het kader van RGL' ..................................................2 2.

RGL ..........................................................................................................................................2 Wat is RGL ...............................................................................................................................2 RGL: Wat en Hoe ......................................................................................................................3

Stappen in het RGL proces .......................................................................................................3 Stap 1: Planning .......................................................................................................................3 Stap 2: Voortgangsbegeleiding .................................................................................................4 Stap 3: Evaluatie .......................................................................................................................5

De personeelsbeoordeling ........................................................................................................5 Frequentie en spreiding ............................................................................................................5 Regelgeving ..............................................................................................................................5 Betrokkenen bij de beoordeling .................................................................................................6 Terugkijken ...............................................................................................................................6 Vooruitkijken .............................................................................................................................7 Opmaken van de beoordeling en het beoordelingsgesprek .......................................................8 Vaststellen van de beoordeling .................................................................................................8

Voorwoord De brochure “Beoordelen in het kader van RGL” is in september 2005 herschreven. De aanleiding hiervoor werd gevormd door een aantal wijzigingen in de personeelsbeoordelingssystem atiek van de Belastingdienst. De wijzigingen komen erop neer dat in de methodiek van het beoordelen gedifferentieerd kan worden naar intensiteit, al naar gelang de situatie. Er kan worden gekozen voor een volledige beoordeling, maar in bepaalde omstandigheden, als leidinggevende en medewerker het daarover eens zijn, kunnen onderdelen van het beoordelingsproces worden vereenvoudigd of weggelaten. Daarnaast wordt nu, duidelijker dan voorheen, aanbevolen om bij de totstandkoming van de beoordeling gebruik te maken van de input van de te beoordelen medewerker zélf en van zijn collega’s. De tekst is tevens zodanig aangepast dat de brochure nu interessant is voor zowel leidinggevenden als medewerkers. Eerdere versies waren vooral op de leidinggevenden gericht. Vo or medewerkers bestond een eigen brochure over RGL: “Resultaten, dank zij jou!”. Deze is thans komen te vervallen.

Inleiding

Wat vindt u in de brochure `Beoordelen in het kader van RGL' Deze brochure gaat in op de beoordelingsmethode volgens de systematiek van Resultaat Gericht Leidinggeven (RGL). RGL is een model voor een stijl van leidinggeven die meer omvat dan beoordelen. Het draait bij RGL niet zozeer om het beoordelen van de resultaten achteraf, maar vooral om het bijsturen en begeleiden van medewerkers bij hun functioneren en hun ontwikkeling. Daarnaast kan RGL ook worden toegepast bij werving en selectie, ontwikkelingstrajecten enzovoorts. Kortom, RGL gaat in op alle aspecten van het leidinggeven. “Wat” en “hoe” Bij RGL worden medewerkers beoordeeld op de behaalde resultaten (het “wat”) én op de wijze waarop die resultaten behaald worden (het “hoe”). De behaalde resultaten moeten overeenkomen met vooraf bepaalde doelstellingen. Die doelstellingen zijn weer afgeleid van de KernResultaatGebieden (KRG's). De wijze waarop de resultaten zijn behaald hangt samen met de bijdrage van de medewerkers. Is dit voor u geheimtaal? Dan is deze brochure zeker voor u bedoeld. Uitgelegd wordt wat KRG's en competenties zijn en hoe deze worden vastgesteld en beoordeeld. U vindt een beschrijving van het verplichte voortgangsgesprek, een uitleg van de beoordelingsmethode en een toelichting op het beoordelingsformulier. Tenslotte wordt ingegaan op de wijze waarop een medewerker bezwaar kan maken als hij het met zijn beoordeling niet eens is. Deze brochure is uitsluitend digitaal beschikbaar. In verband met de leesbaarheid is in deze brochure telkens de mannelijke vorm gebruikt. Waar hij of hem staat kunt u vanzelfsprekend ook zij of haar lezen.

RGL

Wat is RGL RGL is een model voor een stijl van leidinggeven. Het gaat bij RGL vooral om het begeleiden en bijsturen van medewerkers bij hun functioneren en hun ontwikkeling. Resultaat is heel belangrijk, maar de weg er naar toe is minstens van even groot belang. Want alleen tijdens het werkproces kan worden bijgestuurd. Als alleen achteraf naar de resultaten wordt gekeken is het te laat. Vandaar de nadruk op begeleiding gedurende het werkproces, daar ligt de taak en de toegevoegde waarde van 2

de leidinggevende! RGL: Wat en Hoe De te behalen resultaten: het WAT Bij RGL is het belangrijk dat de leidinggevende vooraf helder aangeeft wat het te behalen resultaat moet zijn; alleen dan is het voor de medewerker duidelijk wat van hem wordt verwacht. Vooraf wordt dus bepaald wat het doel van alle inspanningen moet zijn. Bij voorkeur stellen de leidinggevende en de medewerker gezamenlijk de doelstellingen voor de medewerker vast.

De weg daarnaar toe: het HOE Als de doelstellingen (het te behalen resultaat) duidelijk zijn, bespreekt de leidinggevende met de medewerker welke bijdrage geleverd moet worden om die doelstellingen ook daadwerkelijk te kunnen realiseren. De gewenste bijdrage kan vanzelfsprekend per functie en per tijdvak verschillen. Bij RGL ligt de nadruk meer op het HOE dan op het WAT, want alleen tijdens het HOE is begeleiding en bijsturing mogelijk.

Stappen in het RGL proces

Stap 1: Planning Bepalen wat er bereikt moet worden (WAT) en hoe dit kan worden aangepakt (HOE) Kernresultaatgebieden Elke organisatie heeft een missie (waarom zijn wij hier) en een strategie (hoe bereiken we ons doel). Zo ook de Belastingdienst. Elk onderdeel van de Belastingdienst draagt een steentje bij aan het bereiken van de organisatiebrede doelstellingen. De resultaten die van e en onderdeel (team/eenheid) worden verwacht, dus de bijdrage aan het bereiken van de uiteindelijke doelstellingen, noemen we de Kernresultaatgebieden (KRG's) van dat onderdeel. Zijn de kernresultaatgebieden van een onderdeel bekend dan kan ook per functie bekeken worden wat de KRG's zijn. De KRG's van het onderdeel en de functie worden vertaald naar concrete (jaar)doelstellingen. Wat moet er in een vooraf bepaalde periode (bijvoorbeeld een jaar) door het team en door elke afzonderlijke medewerker worden ber eikt? De doelstellingen moeten natuurlijk passen binnen de KRG's. Zijn de doelstellingen duidelijk, dan is duidelijk WAT bereikt moet worden. KRG's zijn concreet en gaan alleen in op het eindresultaat. Een KRG voor een medewerker werkzaam in de heffing kan bijvoorbeeld zijn “Heffing bij aangewezen ondernemingen is geschied” of “Vakkennis is op peil”, maar niet “Aan heffing bij aangewezen ondernemingen wordt gewerkt” of “Vakkennis wordt op peil gebracht”. Alleen het eindresultaat! Ook de verwachte kwaliteit krijgt een plaats. Door de vragen “wie, wat, waar en wanneer” te stellen zijn KRG's (en daarmee de doelstellingen) heel concreet te maken.

Doelstellingen samen vaststellen In de praktijk is gebleken dat het goed werkt om KRG’s en doelstellingen in overleg tussen leidinggevende en medewerker vast te stellen. Als de medewerker zijn doelstellingen niet zomaar opgelegd krijgt komt dit de motivatie, het commitment én de haalbaarheid ten goede. Competenties Blijft nog de vraag hoe de resultaten bereikt kunnen worden. Het HOE wordt beschreven in de vorm van bijdrage: welke bijdrage van medewerkers is nodig om de doelstellingen te realiseren. Elke medewerker beschikt over persoonlijke eigenschappen, vaardigheden, kennis en ervaring. Dit noemen we “competenties“. De manier waarop iemand zijn competenties gebruikt om resultaten te behalen bepaalt zijn bijdrage. Bij RGL gaat het om concreet, vertoond gedrag en dus niet om 3

intenties of om kennis en vaardigheden die iemand wel heeft maar niet gebruikt. Voorbeelden van competenties zijn: initiatief, klantgerichtheid en overtuigingskracht. Per periode wordt, afhankelijk van de doelstellingen, in goed overleg tussen leidinggevende en medewerker vastgesteld welke competenties in dat tijdvak belangrijk zijn - dus welke bijdrage van de medewerker wordt verwacht. Wordt van een medewerker een bijdrage verwacht aan een nieuw te starten project dan zijn misschien de competenties “durf”, “organisatiesensitiviteit” en “flexibiliteit” belangrijk. Voor een medewerker met veel externe contacten zijn wellicht de competenties “externe klantgerichtheid”, “overtuigingskracht” en “tact” weer van meer gewicht. De Belastingdienst heeft een lijst opgesteld met 37 competenties, het Competentiewoordenboek (CW). Uit het CW wordt per functie, per medewerker en per tijdvak een selectie gemaakt van de meest belangrijke competenties om succesvol te kunnen opereren. De gekozen competenties tesamen vormen het competentieprofiel. Een competentieprofiel is niet statisch: per tijdvak kan het profiel verschillen, omdat ook de doelstellingen kunnen veranderen. Het Competentiewoordenboek is te vinden op Belastingnet. (Link) De Kernresultaatgebieden (KRG's) en de competenties worden dus individueel vastgesteld. Voor een aantal functies bestaat een standaard competentieprofiel. In dit profiel worden de competenties genoemd die doorgaans voor die functie nodig zijn. Het standaard competentieprofiel kan als hulpmiddel worden gebruikt. Het zal in de regel moeten worden aangepast aan de individuele situatie. Zo kan het wenselijk zijn om enkele persoonlijke competenties toe te voegen, die specifiek gelden voor de betreffende medewerker. RGL is tenslotte maatwerk. Wijze van beoordelen Bij de planning van KRG’s en verwachte bijdrage dienen ook afspraken te worde n gemaakt over de manier waarop de beoordeling na afloop van het beoordelingstijdvak vorm krijgt. Onder meer dient te worden afgesproken of de medewerker ook zichzelf beoordeelt, of van informanten gebruik wordt gemaakt en zo ja, op welke wijze.

Stap 2: Voortgangsbegeleiding Ondersteuning van medewerkers bij het leveren van hun bijdrage en bij hun ontwikkeling. Tussentijds controleren of de planning gehaald kan worden; zonodig bijsturen. Periodiek, bijvoorbeeld elke drie maanden, wordt nagegaan of de vas tgestelde resultaten gehaald (kunnen) worden en of de medewerker de bijdrage levert conform de afspraak. Blijven de resultaten achter bij hetgeen wenselijk is dan heeft de leidinggevende de taak om bij te sturen. Het contact tussen leidinggevende en medewerker over de werkresultaten heeft onder meer plaats in voortgangsgesprekken. Eén voortgangsgesprek per jaar is verplicht. Het voortgangsgesprek (Zie ook de informatie hierover op Belastingnet: http://belastingnet.belastingdienst.nl/lospub/vgginformatieblad/default.htm) Het voortgangsgesprek - ook wel functioneringsgesprek genoemd - dient als tussenevaluatie. Tijdens dit gesprek geeft de leidinggevende competentiegerichte feedback aan de medewerker. Als van de medewerker bijvoorbeeld de competentie “initiatief” wordt verwacht en de leidinggevende meent dat deze competentie niet of niet voldoende wordt getoond, dan wordt specifiek op dit aspect ingegaan. Aan de medewerker worden concrete voorbeelden voorgelegd van situaties waarin de leidinggevende vindt dat het initiatief te wensen over liet. Samen bespreken zij hoe dat in het vervolg anders kan worden aangepakt. Daarbij komen ook vragen aan de orde als: Was de taakopdracht duidelijk? Waren de werkomstandigheden goed? Was de begeleiding adequaat? Is aanvullende opleiding of training nodig? Ook wordt in het voortgangsgesprek aandacht besteed aan het wel of niet toekennen van de periodieke salarisverhoging. Dit dient ertoe de medewerker een duidelijk signaal af te geven indien het functioneren niet aan de verwachtingen voldoet en hem de gelegenheid te bieden om het te 4

verbeteren in de periode tot aan de beoordeling. Ook andere beloningsvormen kunnen aan de orde komen. Concrete afspraken of toezeggingen daarover dienen te worden vastgelegd in de beoordeling. Een leidraad voor het voortgangsgesprek is beschikbaar. (http://belastingnet.belastingdienst.nl/lospub/vggleidraad/default.htm) Van het voortgangsgesprek wordt een schriftelijk verslag gemaakt. Dat benadrukt het niet vrijblijvende karakter ervan en is tevens bedoeld als geheugensteun voor de gesprekspartners. Het verslag wordt door zowel de leidinggevende als de medewerker ondertekend als garantie voor een juiste weergave van het gesprek. Voor dit verslag is een eenvoudig formulier beschikbaar. (http://belastingnet.belastingdienst.nl/lospub/vggverslag/default.htm) Het verslag wordt bewaard door de leidinggevende en wordt in principe niet opgenomen in het personeelsdossier. De medewerker krijgt een kopie.

Stap 3: Evaluatie Toetsen van behaalde resultaten en terugkoppelen. Bij de evaluatie wordt beoordeeld WAT bereikt is en HOE dit bereikt is. Wat zijn de resultaten van de medewerker en wat was zijn bijdrage. Dit wordt vastgelegd in het beoordelingsformulier. Hoe dat moet en hoe hierbij kan worden gedifferentieerd wordt hierna uitgelegd. Als er regelmatig voortgangsgesprekken zijn gehouden is de beoordeling een samenvatting van die gesprekken. De beoordeling kan dan nooit als een verrassing voor de medewerker komen. De beoordeling is niet alleen een evaluatie van het achterliggende tijdvak, er wordt ook vooruitgekeken. De uitkomst van de evaluatie kan dienen als uitgangspunt voor de planning van de komende periode. Er kunnen bovendien afspraken worden gemaakt over zaken als begeleiding of coaching, personeelsontwikkeling, loopbaanondersteuning, periodieke salarisverhoging of beloningsdifferentiatie.

De personeelsbeoordeling

Frequentie en spreiding Beoordelen: hoe vaak Medewerkers van de Belastingdienst worden in het algemeen ĂŠĂŠn keer per jaar beoordeeld. Beoordelingen spreiden In verband met de werkdruk van de leidinggevende is het verstandig om de beoordelingen gespreid over het jaar op te maken. Zo wordt voorkomen dat (meestal) alle beoordelingen nog in de laatste twee maanden van het jaar moeten worden gedaan. Beoordelingen kunnen bijvoorbeeld worden gekoppeld aan de periodiekmaand.

Regelgeving Op de beoordeling is het Beoordelingsvoorschrift Burgerlijk Rijkspersoneel 1985 en het Reglement Personeelsvoorschriften Belastingdienst (RPVB) hoofdstuk 11 van toepassing. (http://belastingnet.belastingdienst.nl/bdienst/digiboek/data/rpvb/frame -11.00.00.htm) Medio 2005 zijn in het RPVB met betrekking tot het beoordelen enkele wijzigingen aangebracht. Deze komen erop neer dat in de methodiek van het beoordelen gedifferentieerd kan worden naar intensiteit, al naar gelang de situatie. Er kan worden gekozen voor een volledige beoordeling, maar in bepaalde omstandigheden, als leidinggevende en medewerker het daarover eens zijn, kunnen onderdelen van het beoordelingsproces worden vereenvoudigd of weggelaten. Aanbevolen wordt om bij de totstandkoming van de beoordeling gebruik te maken van de input van de 5

te beoordelen medewerker zélf en van zijn collega’s. In het hiernavolgende wordt de volledige beoordeling beschreven, waarbij een aantal mogelijkheden om te differentiëren is aangegeven.

Betrokkenen bij de beoordeling De beoordelaar De medewerker wordt beoordeeld door zijn direct leidinggevende. Het is mogelijk dat meerdere functionarissen als beoordelaar optreden, bij voorbeeld als de functie op meer dan één plaats wordt uitgeoefend. Doorgaans wordt in dergelijke gevallen echter van informanten gebruik gemaakt, zie hierna. De beoordelingsautoriteit De beoordelingsautoriteit is degene die de beoordeling vaststelt. Het managementteam van de eenheid (M1) is de beoordelingsautoriteit voor alle onder dat team geplaatste werknemers. Voor gedetacheerden geldt dat, als de detachering voor een half jaar of langer is, het managementteam van de eenheid waar hij gedetacheerd is de beoordelingsautoriteit is. Het managementteam van de eenheid kan overigens tegelijkertijd beoordelaar en beoordelingsautoriteit zijn. De DG Belastingdienst en de overige leden van het Managementteam (M0) zijn beoordelingsautoriteit voor de direct onder hen geplaatste ambtenaren. Ook in dit geval kan de beoordelaar tegelijkertijd beoordelingsautoriteit zijn. Informanten Bij de beoordeling kunnen informanten worden ingeschakeld. Een informant is iemand die feitelijke informatie kan verstrekken over het functioneren van de te beoordelen medewerker. Formeel wijst de beoordelingsautoriteit de informanten aan. Doorgaans zullen beoordelaar en beoordeelde samen afspreken wie als informant bij de beoordeling worden betrokken. De informanten worden op de hoogte gesteld - bij voorkeur voordat het beoordelingstijdvak ingaat - van het feit dat van hen over het functioneren van de beoordeelde informatie wordt verwacht. Zie voor de wijze waarop informanten kunnen worden betrokken hierna bij “Terugkijken”. Beoordelingsadviseur Inschakelen van een beoordelingsadviseur is optioneel. Een beoordelingsadviseur is iemand die toezicht houdt op de juiste interpretatie en uitvoering van de beoordelingssystematiek. Hij let er onder andere op of medewerkers inderdaad volgens het Beoordelingsbesluit en de bepalingen van het RPVB worden beoordeeld. De adviseur wordt aangewezen door de beoordelingsautoriteit. Ook de beoordeelde kan vragen om een adviseur in te schakelen.

Terugkijken Hiervóór, onder “Planning”, is aangegeven hoe samen met de medewerker de voor hem geldende KRG’s en bijbehorende competenties worden vastgesteld. De afspraken daarover worden gemaakt voorafgaand aan het beoordelingstijdvak, bijvoorbeeld als laatste onderdeel van het beoordelingsgesprek over het voorgaande tijdvak. Dan worden ook de afspraken gemaakt over de wijze van beoordelen. Waarop wordt beoordeeld? Normaal gesproken vindt een beoordeling plaats op elke afgesproken competentie. Het oordeel wordt uitgedrukt in een kwalificatie op een vijfpuntsschaal (onvoldoende, matig, goed, zeer goed, uitstekend). Deze kwalificaties worden onderbouwd met voorbeelden van concreet vertoond gedrag. In goed overleg tussen beoordelaar en beoordeelde is het ook mogelijk om een beoordeling op afzonderlijke taken af te spreken of de beoordeling te beperken tot een algemeen oordeel over de gehele functievervulling. Daarnaast kan worden afgezien van het toekennen van scores. Dergelijke afwijkende afspraken kunnen wenselijk zijn, bijvoorbeeld bij een (oudere) medewerker die in een stabiele werksituatie reeds jarenlang naar behoren functioneert. In de situatie waar het functioneren van de medewerker (nog) niet optimaal is of waar loopbaan - of 6

personeelsontwikkelingsafspraken dienen te worden gemaakt is een volledige beoordelin g aan te raden.

Inzet van informanten Is er afgesproken informanten bij de beoordeling te betrekken? Wordt de informanten gevraagd om een algemeen oordeel of een oordeel per competentie; over de gehele functievervulling of een specifiek deel daarvan? Leveren zij de informatie schriftelijk aan? Of mondeling, bij voorbeeld in een groepsgesprek? Aan wie leveren zij de informatie, aan de beoordelaar of aan de beoordeelde? Zelfbeoordeling Is afgesproken dat de medewerker een zelfbeoordeling opmaakt? Verwerkt hij daarin de informatie die is verkregen van de informanten? Op welke wijze maakt de beoordelaar gebruik van de zelfbeoordeling? Het oordeel De beoordelaar krijgt Inzicht in het functioneren van de medewerkers door met hen te werken, dus door eigen ervaring en observatie. Ook wordt zicht op het functioneren van de medewerker verkregen door het stellen van competentiegerichte vragen tijdens de voortgangsgesprekken. Competentiegerichte vragen gaan specifiek in op de bijdrage van de medewerker in een bepaald e werksituatie. Competentiegerichte vragen worden gesteld in de verleden tijd, het gaat immers om vertoond gedrag (wat deed je toen…, hoe pakte je dat aan…, etc.). De vragen zijn natuurlijk gericht op de verwachte bijdrage die vooraf is vastgesteld. Als regelmatig voortgangsgesprekken worden gehouden ontstaat een goed beeld van het functioneren van de medewerkers. Bovendien wordt tijdig duidelijk wanneer begeleiding of bijsturen nodig is. Het eigen beeld van de beoordelaar over de medewerker kan worden aan gevuld en versterkt met de observaties van informanten. Ook de zelfbeoordeling van de medewerker is een bron van informatie. De leidinggevende dient echter ook zijn eigen oordeel te vormen, want de beoordeling dient méér te zijn dan een bevestiging van het zelfbeeld van de medewerker. Diens eventuele te rooskleurige of te negatieve zelfbeoordeling dient te worden bijgesteld door vergelijking met het eigen oordeel van de leidinggevende, de mening van informanten en een gedachtewisseling over de verschillen. De kwalificatie die uiteindelijk wordt gegeven aan de functievervulling door de beoordeelde is gebaseerd op de opvatting die de beoordelaar heeft over het “voldoen aan de functie -eisen”. Voldoet de medewerker aan hetgeen van hem wordt verwacht, presteert hij minder of juist méér dan kon worden verwacht. Dit oordeel is per definitie subjectief. Het betrekken van de beoordeelde zélf en van informanten kan daarom van belang zijn voor wat meer nuance in het oordeel. Ook afstemming met collega-leidinggevenden over “de norm” die voor het functioneren wordt gehanteerd kan de subjectiviteit in het oordeel verkleinen. Vooruitkijken Tijdens de beoordeling wordt ook ingegaan op de toekomst van de medewerker. De ontwikkelingsmogelijkheden van de beoordeelde dienen aan de orde te komen, zowel binnen de huidige functie als eventuele doorgroei naar andere functies, horizontaal of verticaal. Uitgaand van het huidig functioneren en de capaciteiten en ideeën van de medewerker geeft de beoordelaar aan wat hij voor de medewerker als mogelijke of wenselijke richting voor de toekomst ziet. Als de medewerker goed functioneert en tevreden is in zijn functie kan hier bijvoorbeeld “continueren in de huidige functie” worden genoteerd. Lijkt de medewerker meer taken aan te kunnen of vo elt hij voor ander werk dan kan “functieverbreding” of “horizontale verplaatsing” een optie zijn. Als de medewerker meer capaciteiten heeft dan hij in zijn functie kwijt kan dan is misschien de stap naar een zwaardere functie te overwegen. Ook eventuele bi jzondere wensen kunnen worden genoteerd zoals bijvoorbeeld een wens tot taakverlichting, plannen om de Belastingdienst te verlaten etc. Uiteraard dient de beoordelaar zijn mening te motiveren. Bij een eventuele functieverbreding geeft hij aan welke taken aan het huidige pakket worden toegevoegd en waarom. Als het om een andere functie gaat wordt vermeld aan welk type functie wordt gedacht. Afhankelijk van de gekozen richting worden, indien dit wenselijk wordt geacht, met de beoordeelde 7

afspraken gemaakt over ondersteunende activiteiten zoals de ontwikkeling van bepaalde competenties via opleiding, stage, coaching e.d. Vastgesteld wordt wat in dit kader van de medewerker zelf wordt verwacht en hoe de leidinggevende kan bijdragen. Het beoordelingsformulier biedt ruimte de afspraken vast te leggen. De beoordeling markeert het einde van het beoordelingstijdvak, maar is tevens de start van het volgende beoordelingstijdvak. Tijdens het beoordelingsgesprek kunnen ook afspraken worden gemaakt over de kernresultaatgebieden en de competenties waarop de medewerker in het komende beoordelingstijdvak zal worden beoordeeld en over de wijze waarop dat gebeurt.

Opmaken van de beoordeling en het beoordelingsgesprek Na afloop van het beoordelingstijdvak maakt de beoordelaar de beoordeling zo snel mogelijk op. De richtlijn is binnen twee weken. De beoordeling wordt vervolgens voorgelegd aan de beoordelingsautoriteit. Deze ondertekent de beoordeling voor gezien en stuurt hem terug naar de beoordelaar. De beoordelingsautoriteit kan de beoordeling, in overleg met de beoordelaar, wijzigen. De beoordeelde ontvangt een kopie van de door de beoordelingsautoriteit voor gezien getekende beoordeling. Tijdens het beoordelingsgesprek geeft de beoordeelde een reactie op de beoordeling. Zijn mening en een samenvatting van het beoordelingsgesprek worden in het beoordelingsformulier opgenomen Daarna ondertekent de beoordeelde de beoordeling. De beoordeelde kan op het formulier aangeven of hij van plan is bedenkingen in te dienen (zie hierna ). Hij hoeft dat overigens niet direct te doen, want hij heeft hier twee weken de tijd voor.

Vaststellen van de beoordeling De beoordeelde is het eens met de beoordeling Na het gesprek geeft de beoordelaar de ondertekende beoordeling weer aan de beoordelingsautoriteit. Als de beoordeelde binnen twee weken geen bedenkingen indient, dan stelt de beoordelingsautoriteit de beoordeling vast door ondertekening in de daarvoor bestemde ruimte op het formulier. De beoordeelde is het niet eens met de beoordeling Bedenkingenprocedure Als de beoordeelde bedenkingen heeft (hij is het dus niet eens met de beoordeling of een onderdeel daarvan) dan kan hij zijn bedenkingen binnen twee weken na het beoordelingsgesprek schriftelijk indienen bij de beoordelingsautoriteit. Zo start de bedenkingenprocedure. De beoordeelde kan bedenkingen uiten tegen elk onderdeel van de beoordeling. Hij kan zijn bedenkingen mondeling toelichten bij de beoordelingsautoriteit. Bij dit gesprek kunnen ook andere personen aanwezig zijn, bijvoorbeeld een personeelsadviseur of de beoordelaar. Dit bepaalt de beoordelingsautoriteit. Tegemoet komen aan de bedenkingen of niet Binnen twee weken na dit gesprek beslist de beoordelingsautoriteit of hij geheel of gedeeltelijk tegemoet komt aan de bedenkingen van de beoordeelde of geheel niet. Komt hij geheel of gedeeltelijk aan de bedenkingen tegemoet dan wordt de beoordeling gewijzigd en daarna vastgesteld. Is de beoordelingsautoriteit het niet eens met de bedenkingen dan stelt hij de beoordeling ongewijzigd vast en geeft daarbij aan waarom hij de bedenkingen niet deelt. Bezwarenprocedure Als de beoordeelde het niet eens is met de vastgestelde beoordeling kan hij binnen zes weken bezwaar maken. De beoordeelde dient over deze mogelijkheid schriftelijk te worden geĂŻnformeerd. Een bezwaarschrift wordt ingediend bij het bevoegd gezag. Als bevoegd gezag treden op de leden van de managementteams van daartoe specifiek aangewezen Belastingdiensteenheden. Gaat het om een bezwaar tegen een door de Directeur-Generaal Belastingdienst als beoordelingsautoriteit vastgestelde beoordeling dan is de Secretaris-Generaal van het Ministerie van FinanciĂŤn het bevoegde gezag. In het bezwaarschrift vermeldt de indiener: zijn naam en adres, de dagtekening, de onderdelen van de beoordeling waartegen hij bezwaar maakt en de gronden voor het bezwaar. Het bevoegd gezag 8

heeft na ontvangst van het bezwaarschrift zes weken de tijd om schriftelijk op het bezwaarschrift te reageren. Deze termijn kan met maximaal vier weken worden verlengd. De beoordeelde moet wel schriftelijk op de hoogte worden gesteld van het uitstel. Eens met het bezwaar of niet Als het bevoegd gezag het volledig eens is met het bezwaar dan wordt de beoordeling aangepast. Het bevoegd gezag stuurt de gewijzigde beoordeling naar de beoordelingsautoriteit, die vervolgens een kopie aan de beoordeelde geeft. Is het bevoegd gezag het niet of niet helemaal eens met het bezwaar dan zal hij om advies vragen aan de Centrale Adviescommissie Personeel Belastingdienst (CAPB). Deze commissie adviseert het bevoegd gezag. Het bevoegd gezag beslist of het advies wordt opgevolgd of niet. Wordt het advies opgevolgd dan kan volstaan worden met een verwijzing naar het advies. Wijkt het bevoegd gezag van het advies af, dan wordt de reden hiervan vermeld. Het bevoegd gezag stuurt de beslissing op het bezwaar (tezamen met het advies van de CAPB) naar de beoordeelde en de beoordelingsautoriteit. De CAPB is een onafhankelijke commissie ingesteld namens de staatssecretaris van FinanciĂŤn. Beroepsprocedure In de beslissing op het bezwaar wordt de beoordeelde erop gewezen dat hij tegen de beslissing binnen zes weken beroep kan instellen. Beroep wordt ingesteld bij de sector bestuursrecht van de rechtbank waaronder de woonplaats van de beoordee lde valt.

Enquête Personeelsbeoordeling: de uitkomsten

Performance management: beoordelen in de praktijk Uitkomsten van een onderzoek naar personeelsbeoordeling in Nederland

De vraag “Hoe beoordelen wij eigenlijk?” was begin oktober 1999 het uitgangspunt van mijn onderzoek naar de praktijk van personeelsbeoordeling in Nederland. Ik heb onderzocht of Nederlandse organisaties zich bezighouden met beoordelen en hoe dit wordt uitgevoerd. Honderdtwee organisaties, zowel afkomstig uit de profit- als uit de non-profitsector, hebben deelgenomen door mijn schriftelijke enquête in te vullen en mij een beeld te geven van wat zij doen aan performance management en beoordelen. Dankzij jullie medewerking kan ik daarom bovenstaande vraag beantwoorden. Voor de helderheid presenteer ik de resultaten grotendeels volgens de structuur van de enquête. Zoals beloofd hebben de resultaten betrekking op de branche waarin uzelf vertegenwoordigd bent. Deze bestaat in het onderzoek uit 12 organisaties. Alleen de twee open vragen worden samengevat voor de groep deelnemers als geheel. Dit gezien de grote verscheidenheid aan antwoorden. Ik maak gebruik van de classificatie van het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS) die binnen de profitsector vier en binnen de non-profitsector twee verschillende branches onderscheidt. Uw organisatie is binnen de profitsector ingedeeld in de branche Informatie, Communicatie en Entertainment (o.a. uitgeverijen en automatisering). Doelen van beoordelingssystemen Als belangrijkste doelen van beoordelen noemen organisaties:    

het toekennen van een rechtvaardige beloning (58%); het vaststellen en verhogen van prestaties (75%); het beïnvloeden van werkgedrag van medewerkers (58%) en het ontwikkelen van medewerkers (92%).

Alle ondervraagde organisaties maken gebruik van een formeel beoordelingssysteem: dit betekent dat de beoordelingen worden vastgelegd. Een systeem biedt voordelen. Deze zijn door de meerderheid van de organisaties kernachtig geformuleerd als duidelijkheid en uniformiteit. Een systeem heeft meer toegevoegde waarde. Er wordt gesproken over de heldere wijze waarop prestaties, competenties, ontwikkeling en loopbaan in kaart worden gebracht, over de motiverende werking die er van uitgaat en over de grotere acceptatie die men ermee bereikt. Een systeem schept vertrouwen aangezien het medewerkers op dezelfde aspecten beoordeelt. Het voorkomt "vriendjespolitiek" en "natte vingerwerk". Ik heb ook gevraagd naar de eisen die jullie stellen aan een systeem. Duidelijkheid en uniformiteit komen dan steeds terug. Validiteit (meet het systeem wat je wilt meten), flexibiliteit (het systeem moet voor alle functies bruikbaar zijn) en transparantheid zijn eveneens eisen. Verder dient het systeem praktisch hanteerbaar en gebruikersvriendelijk te zijn en dient het de objectiviteit van beoordelingen te vergroten. Structuur van het beoordelingssysteem Als ik kijk naar het aantal beoordelingssystemen dat wordt onderscheiden, dan geeft bijna 60% van de organisaties aan gebruik te maken van slechts één systeem voor de organisatie als geheel. Soms zijn er wel flexibele toepassingsmogelijkheden binnen een systeem. De overige organisaties gebruiken meerdere systemen die onder andere naar functie, afdeling, salarisniveau en beoordelingsaspecten (prestaties, competenties, loopbaan) verschillen. Verantwoordelijk voor de ontwikkeling en invoering van het systeem zijn doorgaans directie, leidinggevenden en personeelsfunctionarissen. Laatstgenoemden zijn veelal ook belast met het onderhoud en de eventuele verbetering van het systeem. In de enquête is een aantal vragen opgenomen om vast te stellen wat jullie doen om de kwaliteit van de beoordelingen te garanderen. Naast het geven van gerichte training aan beoordelaars, dragen periodieke evaluatie van het systeem (uit het onderzoek: veelal meer dan één keer per jaar of minder dan één keer per 2 jaar) , heldere feedback van direct betrokkenen en een ondersteunende handleiding namelijk bij aan deze kwaliteit. Feedback over opzet en uitvoering is van belang om het systeem te verbeteren. Voor de objectiviteit is het goed om naast ervaringen van beoordelaars ook inlichtingen in te winnen bij beoordeelden zelf. De helft van de organisaties geeft aan dit ook te doen. Daarnaast is in 58% van de gevallen een handleiding aanwezig voor procedures en systematiek.

Enquête Personeelsbeoordeling: de uitkomsten

Verder heb ik gevraagd of jullie gebruikmaken van geavanceerde technieken ter ondersteuning van de beoordeling, zoals ProMES en Balanced Score Card. Van deze beide technieken komt alleen ProMES in enkele organisaties voor. Wat veel vaker voorkomt is Goal setting, Management By Objectives (een meer praktische uitvoering van Goal setting) of Ranking (medewerkers met elkaar vergelijken en hen classificeren van hoogste naar laagste beoordeling). In tweederde van de gevallen spreekt men doelstellingen af voor de komende periode. Dit gebeurt over het algemeen in overleg tussen leidinggevende en medewerker. Uitvoering Het beoordelingsproces begint in feite met de vraag wie een beoordeling ondergaat en wie belast is met de uitvoering. Uit mijn onderzoek blijkt dat in 92% van de organisaties iedereen beoordeeld wordt. Dit betekent dus niet alleen uitvoerend personeel, maar ook directie en management. In de vakliteratuur is veel te lezen over beoordeling door anderen dan direct leidinggevenden. Denk aan klanten, collegae en ondergeschikten. De praktijk leert echter dat in vrijwel alle gevallen de direct leidinggevende verantwoordelijk is voor de beoordeling. Beoordelingen door anderen zijn duidelijk in de minderheid. In dit kader is de 360° feedback een zeer actueel instrument. Dit is een methode om vanuit meerdere perspectieven naar de beoordeelde te kijken. Een kleine 10% van jullie maakt hier al gebruik van of geeft aan dit op korte termijn in te voeren. Om te bepalen in hoeverre er sprake is van éénrichtingsverkeer in de beoordeling is gevraagd of de medewerker ook zijn leidinggevende beoordeelt. Deze vorm van 180° feedback komt in ruim 40% van de gevallen voor in het functioneringsgesprek of in het beoordelingsgesprek. Een vaak gehoord probleem is echter dat het inconsequent en informeel gebeurt zonder dat er iets wordt vastgelegd in het systeem. Traditioneel richten beoordelingssystemen in Nederland zich op iemands inspanning, eigenschappen en competenties. Deze lijken vaak makkelijker te beoordelen dan behaalde resultaten. Kijken we naar mijn eigen onderzoek (zie tabel 1) dan blijken inzet / werkinspanning en competenties / gedragscriteria inderdaad hoog te scoren. Hoger dan op resultaten. Eenderde van de organisaties geeft aan op individuele resultaten / prestaties te beoordelen. Beoordelingsaspecten

Percentage

Individuele resultaten Competenties / gedragscriteria Inzet / werkinspanning Vaktechnische kwaliteiten Persoonskenmerken Potentieel Teamresultaten Algemene beoordeling Anders

33% 83% 75% 83% 42% 33% 33% 17% 0%

Tabel 1: Aspecten waarop organisaties beoordelen

In geval men op competenties beoordeelt, dan heeft een beperking van het aantal competenties duidelijke voordelen. Zij zijn sneller en makkelijker te beoordelen en daarom ook beter te beoordelen. Daarnaast zijn ze overzichtelijk en beter te ontwikkelen. Het merendeel van de ondervraagde organisaties beperkt de beoordeling tot 10 competenties (zie figuur 1). Figuur 1: Aantal com petenties 45,5% 36,4% 18,1% 0,0% 1-5

6 - 10

11 - 15

16 of meer

Enquête Personeelsbeoordeling: de uitkomsten

Beoordeling zou moeten dienen als feedbacksysteem om medewerkers te informeren, prestaties bij te sturen of te versterken. Het is twijfelachtig of de beoordeling alleen daarvoor voldoende is. Immers, het onderzoek wijst uit dat in bijna 60% van de gevallen slechts één keer per jaar wordt beoordeeld. Bijna de helft van de organisaties is hierover ontevreden. Als feedback is het ook weinig en daarom zal informatie en sturing vaak laat of te laat zijn. Wat dat betreft moet de feedback eerder voortkomen uit regulier management en het natraject van beoordeling: uit speciale vervolgacties of opleidingstrajecten. In het natraject van de beoordeling is volgens veel organisaties (40%) nog duidelijk winst te behalen. Vooral de follow-up laat vaak te wensen over. Denk hierbij aan het nakomen van gemaakte afspraken en aan het verzorgen van gerichte opleidings- en trainingsmogelijkheden. Bijna de helft van de organisaties vertelt dan ook dat de relatie tussen beoordeling en opleiding / training de komende tijd extra aandacht verdient. Beoordelingsgesprek Traditioneel zijn in Nederland twee gesprekscycli te onderscheiden. Ofwel men werkt met een jaarlijkse combinatie van functioneringsgesprek en beoordelingsgesprek. Ofwel er is een jaarlijkse cyclus van beoordelingsgesprek, salarisgesprek en planningsgesprek. Uit het onderzoek blijkt dat deze laatste cyclus nog duidelijk in de minderheid is. In sommige gevallen beperkt men zich tot één gesprek waarin beoordeling, salaris en planning tegelijkertijd aan de orde komen. Beperk ik mij tot het beoordelingsgesprek dan blijkt dat in tweederde van de gevallen de leidinggevende het gesprek voert met de beoordeelde. Dit is een gevolg van het feit dat hij of zij meestal verantwoordelijk is voor de beoordeling. Hier is doorgaans weinig controle, wat het belang van goede beoordelings- en gespreksvaardigheden onderstreept. Het komt wel voor dat er anderen bij het gesprek aanwezig zijn, zoals een P&O functionaris of een hoger leidinggevende. Vaak gebeurt dit slechts op verzoek van de beoordeelde. Dit gebrek aan controle kan verklaren waarom maar liefst 80% van de organisaties ofwel ontevreden ofwel geen duidelijke mening heeft over het verloop van het beoordelingsgesprek. Als ik kijk naar de belangrijkste onderwerpen die tijdens het beoordelingsgesprek aan de orde komen, dan noemt men:      

het eigen werk in de afgelopen periode (100%); werkgedrag / competenties van de medewerker (83%); ontwikkelpunten van de medewerker (75%); opleidings- en trainingsbehoeften (75%); doelstellingen voor de komende periode (67%) en afspraken en acties voor de komende periode (58%).

In de meeste gevallen komt het vervolg op de beoordeling, in de vorm van opleiding / training en afspraken, dus wel aan bod. Zoals eerder gezegd laat de werkelijke uitvoering nog vaak te wensen over. Training in het beoordelen Hiervoor heb ik al geschreven over de kwaliteit van beoordelingen. Naast een goed uitgewerkt systeem, feedback van betrokkenen en de aanwezigheid van een handleiding, levert training van de beoordelaars een belangrijke bijdrage aan de kwaliteit van beoordelingen. Men leert onder andere betrouwbaar en consistent te beoordelen en men krijgt technieken aangereikt om een goed en open beoordelingsgesprek te voeren. Uit het onderzoek blijkt dat in minder dan de helft van de organisaties de training afwezig is. In 58% van de organisaties is de training verplicht en wordt men dus opgeleid. Dit gebeurt meestal door of in samenwerking met externe deskundigen. Gemiddeld genomen duurt deze training twee dagen. Inhoudelijk gaat de training eerder over het beoordelingsgesprek en het geven van feedback dan over het opstellen van de beoordeling (zie tabel 2). Het blijkt dat men over het algemeen tevreden is over het verloop en de inhoud van de training. Daarentegen is 25% van de organisaties niet tevreden over de huidige vaardigheden van beoordelaars, terwijl nog eens 50% hierover geen mening heeft. Een duidelijke meerderheid noemt beoordelingsvaardigheden dan ook als een belangrijk aandachtspunt voor de komende tijd.

Enquête Personeelsbeoordeling: de uitkomsten

Trainingsonderdelen

Percentage

Gesprekstechnieken Geven van feedback Hantering beoordelingssysteem Tegengaan beoordelingsfouten Opstellen ontwikkelingsplannen Anders

100% 71% 57% 57% 29% 0%

Tabel 2: Aandachtspunten tijdens de beoordelingstraining

Consequenties van de beoordeling Een beoordelingssysteem is er onder andere om doelstellingen te communiceren en prestaties te sturen. Tevens kan men de beoordeling gebruiken als grondslag voor de beloning. Alle organisaties uit het onderzoek vertellen dat de beoordeling gevolgen heeft voor de beloning. In veel gevallen betekent dit het toekennen van een structurele salarisverhoging (zie figuur 2). Daarnaast werkt ruim 40% van de organisaties met éénmalige beloningen (bonussen) waar in minder dan de helft van de gevallen een bepaald budget voor is. Figuur 2: Gevolgen voor beloning 83,3%

41,7%

0,0% Eénmalig

Structureel

Anders

Andere belangrijke consequenties van de beoordeling zijn het volgen van een opleiding / training, een functieverandering of een beëindiging van de dienstbetrekking. Bijna alle organisaties vinden dat zij belonen op individuele resultaten. Ik vroeg mij af of dit op een meetbare en geobjectiveerde manier gebeurt. Op basis van de gegevens schat ik in dat dit in de helft van de gevallen inderdaad zo is. Immers, zo’n 50% van de organisaties gebruikt de speciale technieken MBO, Goal setting of Ranking om te beoordelen. Toekomst van het beoordelingssysteem Er is hier en daar al aangegeven in hoeverre organisaties tevreden zijn over bepaalde aspecten van het huidige beoordelingssysteem. Op een schaal van 1 (= zeer ontevreden) tot 5 (= zeer tevreden) konden jullie dit duidelijk maken. Meer dan gemiddeld tevreden zijn jullie over:  de informatieverstrekking richting beoordeelden zelf over (ontwikkelingen in) het beoordelingssysteem / proces;  de vastlegging van de beoordelingen;  de mate van acceptatie van het beoordelingssysteem door beoordeelden zelf en  de betrokkenheid van het (top)management bij het beoordelingsproces. Daarentegen zijn jullie minder dan gemiddeld tevreden over:  het onderhoud van het beoordelingssysteem;  de beoordelingsvaardigheden van beoordelaars en  de vervolgacties. Deze aspecten worden dan ook, tezamen met de criteria waarop beoordeeld wordt, aangemerkt als belangrijkste aandachtspunten voor de komende tijd.

Enquête Personeelsbeoordeling: de uitkomsten

Op de vraag of jullie op dit moment denken aan het ontwikkelen van een nieuw beoordelingssysteem antwoordt 42% bevestigend, terwijl 33% van de organisaties spreekt over veranderingen in het huidige systeem. Gevraagd naar de toekomst van beoordelen wijst een duidelijke meerderheid op 360° feedback (zie figuur 3). Figuur 3: De toekomst van beoordelen 82%

36%

36% 27% 18% 9%

Resultaat

Zelfbeoordeling

Ranking

Door klant

360 graden

Anders

Tot besluit Naar ik denk geeft dit overzicht u een aardig beeld van de wijze waarop organisaties binnen uw eigen branche vorm geven aan personeelsbeoordeling. Het geeft u in ieder geval een goede gelegenheid om uzelf eens te vergelijken met de gepresenteerde onderzoeksresultaten. Te meer daar in tweederde van de gevallen geen benchmarking plaatsvindt om te kijken hoe andere organisaties zich bezighouden met personeelsbeoordeling. Ik wil u nogmaals hartelijk danken voor uw medewerking en hoop u te mogen begroeten op het seminar Performance management dat zal plaatsvinden op 20 april.

Heeft u vragen over dit rapport of bent u geïnteresseerd in extra uitkomsten, bel mij gerust op (020) 6860832 (privé) of op (0294) 430237 (ACT/Construct). Mailen kan ook: bscherpenzeel@econ.vu.nl.

Effectieve managers letten op sterktes Coert Visser & Maarten Thissen Samenvatting - Excellent functioneren is hoofdzakelijk gebasserd op het ontdekken, toepassen en ontwikkelen van sterktes Waarom worden mensen op training gestuurd? Waarom krijgen ze coaching? Waar gaan ontwikkelingspunten over bij een beoordelingsgesprek? Juist ja, zwaktes en tekortkomingen! Veel te lang hebben HRM-professionals, managers en medewerkers een bijna obsessieve fixatie gehad op het bijschaven van zwaktes. Waar leidt dit toe? Onzekerheid, frustratie, tijdverspilling en gevoelens van miskenning. Het kan ook anders. Voorbeeld Een directeur vond zichzelf op een goed ogenblik ongeschikt nog langer zijn functie uit te oefenen. Van diverse kanten hoorde hij dat een directeur extravert en sociaal diende te zijn. En dat was hij niet, hoezeer hij ook zijn best deed. De managementcoach die hem begeleidde stelde hem de vraag of hij zijn werk goed deed, goede resultaten boekte en gewaardeerd werd. Het antwoord op alle vragen was volmondig: ja! Na een uur praten kwam de directeur tot de zienswijze dat hij het wel degelijk goed deed als directeur en dat velen hem prezen om zijn kwaliteiten. Altijd had hij geïnvesteerd in zijn kracht, niet in zijn zwaktes. Hij werd gezien als iemand met toewijding, een goed verstand en lef. Op dit moment, anderhalf jaar later, gaat het nog steeds goed met het bedrijf en de directeur. Fixatie op fouten De meeste managers lijken de sterktes van medewerkers voor kennisgeving aan te nemen en concentreren zich op het beoordelen en opheffen van zwaktes en tekorten. Eufemistisch praten zij over skill gaps, ontwikkelpunten of gebieden voor verbetering. Ook de tegenwoordig veel gebruikte competentie-managementsystemen zijn er vaak op gericht om de hiaten tussen de door de organisatie verlangde competenties en de bij de medewerkers aanwezige competenties te definiëren en daarna te ontwikkelen. Veel medewerkers worden vervolgens naar trainingen gestuurd en er worden afspraken gemaakt om deze tekortkomingen op te heffen. Het kan anders…. Effectieve managers letten op sterktes Op basis van een omvangrijke studie van de Gallup organization stellen Marcus Buckingham and Donald Clifton in het boek Now, discover your strengths dat de hierboven beschreven manier van denken niet klopt. Om te excelleren en voldoening te blijven beleven aan je werk is het volgens hen in de eerste plaats nodig om je sterktes te kennen en begrijpen. De auteurs pleiten voor het bouwen van organisaties die zijn gebouwd rondom de sterktes van iedere medewerker. Buckingham en Clifton noemen deze praktijk damage control. Uit hun onderzoek komt naar voren komt dat effectieve managers het anders doen. Zij laten zich leiden door de volgende overtuigingen: 1. 2.

Ieders talenten zijn blijvend en uniek en voor iedere persoon ligt de grootste mogelijkheid tot ontwikkeling op het gebied van zijn of haar grootste sterkte.

Sterkte is talent met vaardigheden en kennis Wat is overigens een sterkte? De auteurs definiëren een sterkte als een talent, aangevuld met vaardigheden en kennis. Talenten beschouwen zij daarbij als belangrijker dan vaardigheden en kennis. Ze leggen uit dat vaardigheden en kennis relatief gemakkelijk

kunnen worden aangeleerd mits talent aanwezig is maar dat talent niet kan worden geleerd. Het ontdekken van je talent is daarom volgens hen de belangrijkste opgave. 80% aandacht voor sterktes, 20% voor zwaktes Het bovenstaande pleit ervoor om je sterktes maximaal uit te buiten en zwaktes tot een acceptabel niveau te versterken. Ook hier lijkt de 80/20 regel van toepassing. Besteed ongeveer 80 procent van je aandacht aan sterktes en ongeveer 20 procent aan zwaktes. Natuurlijk, ook aandacht voor zwaktes is en blijft van belang. Een wielrenner die een lekke band krijgt, zal de band moeten vervangen of repareren. Maar dit zal niet voldoende zijn voor het winnen van de race. Nee, dan komt het erop aan dat hij zijn sterktes kent. Denkt hij de race te kunnen winnen op zijn sprintkracht? Of moet hij vroeg demarreren? Of wordt het meer een kwestie van samenwerken en tactiek? Kortom, naast het opheffen van belemmerende zwaktes moet hij voor alles zijn onderscheidende sterktes kennen en inzetten om te excelleren. Ontdekken van sterktes is niet zo makkelijk De les van het bovenstaande voor managers en medewerkers is: wilt u het functioneren van uw medewerkers (en uzelf!) verbeteren of op een hoog peil houden, besteed dan veel aandacht aan momenten van goed functioneren en probeer sterktes te ontdekken. Hieronder vindt u een aantal vragen die u zich kunt stellen om sterktes van medewerkers te ontdekken. 1.

2. 3. 4. 5. 6.

Wanneer functioneert de medewerker uitzonderlijk goed? (Zelfs al functioneert de medewerker over het geheel genomen niet volgens de verwachting, let dan toch op die momenten waarin het functioneren wel boven verwachting was) Welke activiteiten verricht de medewerker graag? Dingen die we graag doen kunnen wijzen op de aanwezigheid van een talent. Welke nieuwe kennis en vaardigheden leert de medewerker bovengemiddeld snel aan? Ook dit wijst vaak op een talent. Welke werkzaamheden geven de medewerker de meeste voldoening? Ook dit is vaak een aanwijzing voor een talent. Wanneer praat de medewerker vol geestdrift over haar werk of prestatie? Wat waren de omstandigheden? Op welke prestaties was de medewerker bijzonder trots? Wat maakte deze prestatie zo bijzonder? Hoe kunnen de omstandigheden die geleid hebben tot deze prestatie opnieuw worden gecreĂŤerd?

En heeft u dan sterktes in kaart gebracht, stel uzelf dan de volgende vragen: 1. 2. 3. 4.

Welke sterktes zou de medewerker nog meer kunnen benutten? Voor welke taken zijn deze kwaliteiten nog meer van belang? Welke taken en uitdagingen kan deze medewerker gezien zijn sterktes nog meer op zich nemen? Met welke collegaâ&#x20AC;&#x2122;s kan deze medewerker gezien zijn sterktes goed samenwerken? Hoe kan de medewerker deze betreffende sterktes nog verder ontwikkelen?

Vervolgens kunt u 20 procent van de aandacht richten op wat er niet goed gaat: 1.

Wat zou de medewerker willen of moeten veranderen dat nog niet zo goed gaat? Hoe zou het anders moeten en kunnen? Hoe zou dit helpen? Hoe zou dit bereikt kunnen worden? Is het al eens beter gegaan? Hoe kwam dat toen? Wat zou er moeten veranderen aan de taken en werksomstandigheden van de medewerker? Hoe zou dit helpen? Wat is voor nodig om dit voor elkaar te krijgen?

Conclusie Veel aandacht besteden aan persoonlijke sterktes kan wat onwennig zijn maar is uiterst belangrijk. Excellent functioneren is gebaseerd op het onderkennen, benutten, en ontwikkelen van sterktes. Zwaktes en beperkingen spelen ook een rol maar een veel minder belangrijke. Als medewerkers worden aangesproken en beoordeeld op hun sterktes voelen zij zich veel meer gewaardeerd en doen zij hun werk met veel meer plezier en voldoening. Want wat is er nu leuker dan doen waar je echt goed in bent?

Sturen op sterktes in drie stappen Coert Visser (2005) Samenvatting - Grootschalig internationaal onderzoek van Marcus Buckingham en Donald Clifton (2001) heeft laten zien dat effectieve managers de nadruk niet leggen op zwaktes en beperkingen maar op sterktes. Veel managers moeten die slag nog maken. En dat valt niet mee. Want over sterktes ben je gauw uitgepraat. Dit artikel introduceert een methode waarmee u direct aan de slag kunt. “Ik wil dolgraag bijdragen aan de ontwikkeling van de sterktes van mijn medewerkers. Maar hoe doe je dat dan in de praktijk? In functioneringsgesprekken kan ik vaak niet bedenken wat je verder over sterktes moet zeggen ….. dan dat het sterktes zijn…. En dan gaat het gesprek vervolgens toch maar weer over de zwaktes en de problemen.” - Een manager bij een ingenieursbureau

Excellent functioneren is gebaseerd op sterktes Dit artikel is een vervolg op en een uitbreiding van het artikel Effectieve managers letten op sterktes dat eerder verscheen op deze site. Dat artikel betoogde dat excellent functioneren hoofdzakelijk gebaseerd is op het ontdekken, toepassen en ontwikkelen van sterktes. In de praktijk blijken de meeste managers de sterktes van medewerkers voor kennisgeving aan te nemen en zich te concentreren op het beoordelen en opheffen van zwaktes en tekorten. Grootschalig internationaal onderzoek van Marcus Buckingham en Donald Clifton (2001) heeft laten zien dat effectieve managers de nadruk niet leggen op zwaktes en beperkingen maar op sterktes. Uit hun onderzoek komt naar voren komt dat effectieve managers zich laten leiden door de overtuigingen dat ieders talenten blijvend en uniek zijn en dat voor iedere persoon de grootste mogelijkheid tot ontwikkeling ligt op het gebied van zijn of haar grootste sterkte. Sterktes= talent + vaardigheden+ kennis De auteurs definiëren een sterkte als een talent, aangevuld met vaardigheden en kennis. Vaardigheden kunnen goed worden aangeleerd mits talent aanwezig is maar talent kan niet of nauwelijks worden aangeleerd. Sterktes kunnen dus ontwikkeld worden door talenten te ontdekken en deze aan te vullen met vaardigheden en kennis. Zwaktes en gebreken hoeven niet te worden ontkend. Het opheffen van belemmerende beperkingen kan immers ook nodig zijn iemand te laten excelleren. Stap 1: Talenten ontdekken Talenten zijn niet alleen herkenbaar aan goede prestaties maar ook aan zaken als interesses, affiniteit, voldoening en snelheid van leren. Hieronder vindt u voorbeelden van vragen die u kunt stellen om talenten en sterktes van medewerkers te ontdekken (Visser & Thissen, 2002). Aanwijzingen 1. Presteren

Voorbeeldvragen Wanneer functioneert de medewerker uitzonderlijk goed? Een

2. Snel leren 3. Interesse 4. Voldoening

aanwijzing voor talent is vaak consistent goed functioneren. Maar let op: zelfs al functioneert de medewerker over het geheel genomen niet helemaal volgens de verwachting, let dan toch op die momenten en situaties waarin het functioneren wel boven verwachting was. Welke nieuwe kennis en vaardigheden leert de medewerker bovengemiddeld snel aan? Welke activiteiten verricht de medewerker graag? Welke werkzaamheden geven de medewerker de meeste voldoening? Wanneer praat de medewerker vol geestdrift over haar werk of prestaties? Op welke prestaties was de medewerker bijzonder trots? Wat maakte deze prestatie zo bijzonder?

Stap 2: Sterktes benutten en ontwikkelen Het ontdekken van talenten is nog maar de eerste stap. Vervolgens kunt u sturen op sterktes. In de praktijk vertellen managers nogal eens dat ze dat graag willen doen maar dat ze niet goed weten hoe ze over sterktes moeten praten en wat ze er mee kunnen. Daarom staan hieronder ter ondersteuning enige suggesties voor wat men met sterktes kan doen. Deze suggesties zijn zowel bruikbaar voor de manager als voor de medewerker zelf. Actie 1. Pas de sterkte bewust toe

2. Ontwikkel de sterkte

3. Pas de sterkte op een hoger niveau toe (uitdagen) 4. Pas de sterkte breder toe

Uitleg Help de medewerker om zijn sterktes te benutten. Het lijkt een open deur maar veel mensen laten hun sterktes regelmatig onderbenut! Help de medewerker in te zien dat het verstandig is sterktes bewust in te zetten. Je sterktes toepassen wanneer er niet om gevraagd wordt is verspilling van talent en kan anderen ergeren. Wat vaak aangezien wordt voor een zwakte is in feite het toepassen van een sterkte in een situatie of op een moment dat er niet om gevraagd wordt. De vraag is dus: wanneer wel en wanneer niet? Help medewerkers om hun talenten aan te vullen met kennis en vaardigheden. Mogelijkheden hiertoe zijn met anderen te oefenen, trainingen te volgen, mee te lopen met ervaren collegaâ&#x20AC;&#x2122;s, enzovoorts. Help de medewerker stapsgewijs zijn grenzen te verleggen door taken op een iets hoger niveau uit te gaan voeren (iets complexer, iets grotere bedragen, etc.) Help de medewerker nieuwe toepassingen te vinden voor zijn voor sterktes (in welke situaties zou hij deze kwaliteiten nog meer kunnen toepassen?)

Stap 3: Zwaktes managen Zoals gezegd: het is echt niet nodig om problemen, zwaktes en beperkingen te negeren. Niet alleen zou dat teveel gevraagd zijn voor een mens ook is het zo dat het gewoonweg nuttig kan zijn om belemmerende zaken als zwaktes, beperkingen, etc aandacht te geven. De manier waarop u dat doet is echter wel belangrijk. Mik er niet op om van echte zwaktes sterktes te maken. Vrijwel altijd zal dat verspilde moeite zijn en leiden tot frustratie bij zowel uzelf als de medewerker. Hoe dan wel? Hieronder treft u suggesties aan: Actie 1. Word ietsje beter

2. Benut hulpmiddelen 3. Maak zwaktes irrelevant

Uitleg Wanneer een medewerker echt een duidelijke zwakte vertoont (denk aan dingen die hij echt consequent op een verkeerde manier uitvoert) stel hem dan tot doel om deze zwakte tot een acceptabel niveau op te trekken. Help de medewerker om gebruik te maken van omstandigheden, procedures, apparaten en systemen om zijn zwakke punten te ondervangen. Help de medewerker om dienst zwakte irrelevant te maken via zijn sterkte: ontwikkel je sterkte zo goed dat men je zwakte op de koop

4. Vind een partner

5. Stop ermee

toe neemt. Help de medewerker om iemand te vinden die hem completeert. Gekoppeld hieraan is het volgende: help de medewerker aandacht en waardering te krijgen voor de sterktes van anderen en help hem in te zien hoe de andere talenten van anderen helpen om de eigen zwaktes en gebreken te compenseren. Als een medewerker ergens heel zwak in is, kan het een goede optie zijn om deze taak helemaal te schrappen. Dit kan betekenen dat er een andere functie voor de betreffende medewerker moet worden gevonden maar in veel gevallen zal dat niet eens nodig zijn. Vaak is het mogelijk om in een team taken zo toe te wijzen dat mensen zich vooral kunnen richten op dingen waar ze sterk in zijn. Dit is mogelijk juist doordat mensen zo verschillend zijn in hun talenten en interesses.

Sturing en zelfsturing Hopelijk spreken de bovenstaande tips u aan en kunt u ze in uw functie als manager gebruiken. De tips zijn in de eerste plaats bedoeld als handreikingen voor u in het managen van uw medewerkers. Maar ze zijn uiteraard ook bruikbaar om uzelf te managen. Ook voor u als manager geldt immers dat uw eigen functioneren het meest gediend is met een sterktegerichte aansturing. Literatuur â&#x20AC;˘ Buckingham, M. & Clifton, D. (2001). Now, discover your strengths. Simon & Schuster â&#x20AC;˘ Visser, CF & Thissen, M.J. (2002). Effectieve managers letten op sterktes. www.managersonline.nl

Geen probleem! “Appreciative Inquiry” mikt op het positieve In een traditionele ‘probleemgerichte’ aanpak ga je op zoek naar de oorzaken voor iets dat niet werkt. Je analyseert het probleem, zoekt een oplossing en pakt het probleem planmatig aan. Dat werkt goed als het om een technisch mankement gaat, die printer die niet werkt. Maar als het mensen en hun samenwerking en organisatievormen betreft, is zo’n aanpak niet (altijd) effectief. ‘Probleemgerichte’ benaderingen blijken bij mensen en hun organisaties vaak niet zo goed te werken. Vooral verandertrajecten op basis van zo’n rationele probleemanalyse aanpak zijn vaak weinig effectief. Naar schatting driekwart van de veranderprocessen in organisaties loopt vast of mislukt. Een groot Amerikaans advieskantoor heeft berekend dat eind negentiger jaren 85% van de veel geroemde ‘Business Process Reengineering (BPR)’ trajecten in organisaties uiteindelijk zonder effect is gebleven. Keer op keer blijkt dat ‘de mensen’ een zeer belangrijke factor vormen in slagen van een verandering. In een tijdperk waarin veranderen het enige permanente verschijnsel lijkt te zijn in organisaties is het dus essentieel dat de ‘menselijke maat’ in het veranderproces centraal staat. Verandertrajecten moeten gericht zijn op de betrokkenheid, energie en motivatie van medewerkers en effectief inspelen op de met veranderingen samenhangende weerstanden en emoties. Mensen willen wel veranderen, maar niet veranderd worden. Onder de noemer ‘positief veranderen’ zijn de laatste jaren diverse methoden1 ontstaan die vanuit dit perspectief werken en een bijdrage leveren aan effectieve organisatieverandering. Eén daarvan is ‘Appreciative Inquiry’ of ‘Waarderend onderzoek’. Het ‘positieve’ veranderen claimt nadrukkelijk dat het geen softe benadering is. Er is overtuigend bewijs dat een positieve aanpak organisaties zakelijk succesvol maakt2 ‘Appreciative Inquiry’ is zowel een filosofie als een methodiek en gaat niet uit van de problemen die een organisatie heeft, maar van de positieve krachten die in de organisatie leven. Een belangrijk uitgangspunt van AI is: ‘Er is in elke situatie altijd iets dat wel goed werkt!’. Met ‘waarderend onderzoek’ ga je op zoek naar deze positieve kern. De kracht van AI ligt vooral in het creëren van een grote betrokkenheid en het door positieve communicatie van aansprekende en uitdagende toekomstbeelden realiseren van een sterke organisatiecultuur.

De basisprincipes (aannames) van AI AI is als methode in de dagelijkse praktijk van organisatieverandering ontwikkeld door David Cooperrider, hoogleraar en bedrijfsconsultant. Maar inmiddels door veel wetenschappers en adviseurs uitgewerkt tot een omvattende theorie op het terrein van veranderen van menselijke systemen. Een aantal principes vormen de basis:

Er werkt altijd iets! Bekijk het ‘probleem’ van de andere kant. Benoem wat wel goed gaat en zoek vanuit die kennis en ervaring naar mogelijkheden om te verbeteren en te ontwikkelen. Een ogenschijnlijk simpel maar erg intrigerend principe met bijzondere effecten.

1 2

Oplossingsgericht denken (Solution focus), Positive Organizational Scholarship Zie het artikel ‘Everybody Happy!’ , Belastingbulletin december 2004.

Waar we onze gedachten op richten wordt onze werkelijkheid.

Je krijgt wat je bestelt. Als je problemen zoekt, vind je ze ook; ga dus liever op zoek naar krachten en mogelijkheden. Beelden inspireren actie. Mensen bewegen in de richting van hun toekomstbeeld. Verander dus de beelden van de toekomst. Weer zo’n schijnbaar simpel principe met grote gevolgen. Als je denkt dat iets niet kan, zal het niet snel lukken.

Elke vraag is een actie met gevolgen.

Door het stellen van vragen verandert er iets. Dus als je vraagt ‘wat gaat er fout?’ of ‘wat is je probleem?’ gebeurt er daarna iets fundamenteel anders dan wanneer je vraagt ‘wat werkt hier goed?’ of ‘wat is jouw kracht?‘. Je eerste vraag bepaalt wat er gaat gebeuren. Positieve vragen leiden tot positieve verandering. Hoe positiever de vraag, hoe groter de verandering.

Neem het goede uit het verleden mee naar de toekomst.

Mensen gaan makkelijker en met meer vertrouwen op weg naar een onbekende toekomst als ze bekende zaken en erkende praktijken uit heden en verleden mee kunnen nemen. Wat we meenemen naar onze toekomst, moet het beste van het beste zijn.

Waardeer de verschillen.

Voor iedereen ziet de ‘werkelijkheid’ er anders uit. Waardeer de verschillen door ze te bespreken, te erkennen en te waarderen.

Hoe werkt het (het AI proces)? AI is niet alleen een manier van denken over en kijken naar verandering, maar ook een praktische methode om verandering te organiseren. De AI methode van veranderen kan je beschrijven als een zich herhalend proces met 4 stappen3. Belangrijk is om het onderwerp van je proces van ‘waarderend onderzoek’ (AI) ook positief te benoemen. Ga dus niet uit van een probleem, maar van een ideaal. (bijv.: Creëren van interne klantgerichtheid. Integere dienstverlening. Inspirerend teamwerk. Betrokken en zelfsturende medewerkers.)

Onderwerp van AI Ontdekken Waarderen “Wat goed is”

Overdenken

Organiseren

Fantaseren “Wat kan zijn”

Creeren “Wat zal zijn”

Ontwerpen Formuleren “Wat moet zijn”

Het 4D model (Discovery, Dream, Design, Destiny) is voor dit artikel vrij vertaald naar het Nederlands.

Stap 1: Ontdekken

Waarderen “wat goed is en was!”. Deze stap bestaat meestal uit interviews met zoveel mogelijk mensen. Het is een zoektocht naar bijzondere en positieve momenten. Doel is die verhalen in de organisatie te ontdekken, die succesvolle momenten en bijzondere krachten weerspiegelen.

Stap 2: Overdenken

Fantaseren over “wat kan zijn”. Deel de verhalen uit de interviews. Identificeer de belangrijkste thema’s in de verhalen. Deze vormen de ‘energie en levenskracht’ van de organisatie. Vanuit deze thema’s worden een aantal uitdagende beelden van de toekomst geformuleerd. Hier werken we met het principe van ‘imaginatie’. We stellen ons een prikkelend beeld van ‘wat kan zijn’ voor dat is gebaseerd op ‘wat goed is en was’.

Stap 3: Ontwerpen

Formuleren van “wat moet zijn!”. Creëer en deel de beelden van je gewenste toekomst. Werkend vanuit de in stap 2 geformuleerde toekomstvoorstellingen gaat men kijken wat in de organisatie nodig is (“wat moet zijn”) om dat toekomstbeeld te realiseren. Zaken als taken, inrichting, management- en werkstijl, waarden, normen en gedrag.

Stap 4: Organiseren

Creëren van “wat zal zijn!”. Ontwikkel en organiseer het proces om je gewenste toekomst te krijgen. De dromen en beelden moeten omgezet in plannen en acties. Belangrijk is om hier innovatief te zijn. Het is een interactief proces van doen, leren en aanpassen. Vanuit de vorige stappen is hiervoor momentum gecreëerd. De vraag is hier dan ook: “Hoe gaan we het doen?”

Waarom werkt AI? Er zijn een aantal oorzaken aan te geven waarom AI werkt: ☺ Mensen komen aan bod, worden “gehoord”. ☺ De methodiek moedigt aan om positief te zijn. ☺ Er is geen focus op het veranderen van mensen. Het voelt een stuk beter als je niet het gevoel hebt ‘iets fout gedaan te hebben of ‘af te moeten leren’. ☺ Het stimuleert mensen om mee te bouwen aan de organisatie waar zij graag willen werken. ☺ Helpt mensen om voor zichzelf de noodzaak voor veranderingen te onderkennen, oplossingen te (onder)zoeken en oplossingen te ontwikkelen. ☺ Het geeft de kans om te dromen en om dromen te delen.

Wat kan de Belastingdienst hiermee? De belastingdienst is en blijft net als andere organisaties volop in beweging. Een flink deel van de medewerkers is tamelijk kritisch over hoe de veranderprocessen verlopen. Men vindt dat er te weinig verbinding is tussen management en medewerkers. Medewerkers vinden dat er door managers beter naar hen ‘geluisterd’ moet worden, dat de ‘inhoud van hun werk’ door de veranderingen onder druk staat, dat ‘de beleidsontwikkelingen niet aansluiten bij de praktijk’ en Belastingdienst/CKC - Johan de Veer ©2005

dat ze in hun dagelijkse werk niet de kwaliteit kunnen leveren die ze zouden willen. Dàt veranderingen plaatsvinden is de te accepteren realiteit van deze tijd. Maar bij hoe je het veranderproces vorm geeft, moet je niet accepteren dat veel mensen daar bij afhaken. Met meer aandacht voor een positieve aanpak zou de Belastingdienst zijn voordeel kunnen doen. Een paar ideeën:

☺ Positief veranderen.

AI methoden toepassen in de processen van organisatie-ontwikkeling. Door bewust te beginnen bij ‘wat goed is’ en de lessen hieruit duidelijk uit te spreken en bewust mee te nemen in de ontwikkeling van onze toekomst ontstaat een ‘positievere’ organisatiecultuur. Hierdoor kan de organisatie zich (nog) beter ontwikkelen als overheidsbedrijf om trots op te zijn.

☺ Beoordelen richten op positieve waardering.

Beoordelingsgesprekken en personeelsbeoordelingen nadrukkelijk richten op ‘wat goed gaat’. Sterke aandacht voor het verder ontwikkelen van de aanwezige sterke punten en het benutten van deze krachten in de taakuitoefening. Deze aanpak versterkt een cultuur van wederzijds vertrouwen en zelfvertrouwen. Overigens zijn ook voortgangs-gesprekken over team- of unitresultaten (prestatiecontracten) effectiever te maken met een sterke focus op ‘wat goed gaat’. Een wijze les uit de psychologie is dat ‘positieve reinforcement’ het maximale leereffect oplevert. Leren van fouten is goed, maar werkt alleen als er een absoluut (zelf)vertrouwen is.

☺ Optimisme ontwikkelen.

Optimisme als gewenste competentie gaan hanteren. Optimisme is te leren. Door het onderdeel van de ‘competentietaal’ te maken, wordt het een onderwerp voor gesprekken over persoonlijke en loopbaanontwikkeling. Door onze blik te veranderen, verandert de wereld. Dat is geen ‘struisvogelpolitiek’ maar een toetsbaar feit. Probeer het eens.

☺ Managers ‘positief’ (bij)scholen. Managementontwikkeling kan zich sterker richten op ‘positieve’ inzichten, methoden en technieken. Managers die zich het denken en de methoden van bijvoorbeeld ‘Appreciative Inquiry’ en ‘Oplossingsgericht werken’ eigen maken, zullen in de ogen van medewerkers betere managers zijn. En zij zullen (mede daardoor) ook betere resultaten bereiken. In het licht van de langdurige dalende trend in de waardering voor het management is dit een serieus te overwegen ontwikkelactie.

☺ Successen vieren.

Denkend vanuit de principes van AI is duidelijk dat het ‘vieren van successen’ een krachtig werkende energiepil voor medewerkers en organisatie is. De Belastingdienst kan veel nadrukkelijker aandacht geven aan wat goed gaat op het niveau van de organisatie en op niveau van individueel functioneren. De Personeelsmonitor geeft de behoefte van medewerkers aan herkenbare resultaten duidelijk aan. Vieringsmomenten zijn een belangrijke ‘plezierpeiler’.

☺ Positief evalueren.

De Belastingdienst is volop in beweging. Deze ontwikkelingen worden meestal intensief geëvalueerd. Maar de focus van de evaluatie is vaak sterk gericht op wat ‘niet goed gaat’ of ‘anders zou kunnen’. Het evalueren vanuit een positief perspectief is echter juist waardevol. Focus op ‘wat goed ging’, ‘wat werkt’ of ‘wat geleerd is’ geeft kansen op verdere positieve ontwikkeling.

Meer weten? Aanbevolen literatuur:

The thin book of appreciative inquiry. Sue Annis Hammond, (Thin Book Publishing). Lessons from the field: Applying Appreciative Inquiry. Sue Annis Hammond & Cathy Royal, (Thin Book Publishing). Appreciative Inquiry Handbook. Cooperrider & Whitney & Stavros, (Lakeshore Communications Inc). Appreciative Inquiry: Change at the speed of imagination. Jane Magruder Watkins & Bernard Mohr, (Josey Bass/Pfeiffer). Positive Organizational Scholarship: Foundations of a new Discipline. K.S. Cameron & J. E. Dutton & R. Quinn, (Berrett-Koehler). Oplossingsgericht management & Coaching: Simpel werkt het best. Louis Cauffman, (Lemma). Oplossingsgericht denken. Paul Jackson & Mark Mc Kergow, (Thema).

Aanbevolen internetsites:

www.appreciative-inquiry.org www.appreciativeinquiry.case.edu www.taosinstitute.net www.managementsite.net www.m-cc.nl/noam.htm

Belastingdienst/CKC - Johan de Veer ÂŠ2005

KADER-1 Een belangrijke element van AI is het verzamelen van de ‘verhalen’ die verbeelden ‘wat goed is en was’. De vragen die je stelt, bepalen het vervolg. Als voorbeeld wat vragen die een AI proces kunnen ondersteunen: Wat is de unieke kwaliteit van de organisatie –wat maakt de organisatie tot wat het is? Wat is de kracht van de Belastingdienst? Wat waardeer je het meest in je werk (je organisatie)? Wat waardeer je het meest in je collega’s? Wat is je mooiste ervaring met het werken in een team? Wat is jouw ideale beeld van een team? Op welke moment leverde jij je beste prestatie(s)? Wat deed je? Wat gebeurde? Wat was het resultaat? Hoe werd je gesteund? Denk terug aan een moment in je werk dat je enthousiast en gemotiveerd was. Vertel me het verhaal. Wat gebeurde? Wat deed het met je? Waarom was het zo’n mooie ervaring? Wat droegen anderen hier aan bij? Wat was jouw bijdrage? Wat zijn jouw drie wensen voor de Belastingdienst?

KADER-2 Het “Makalu” Model: AI in ‘n notendop AI is niet alleen effectief gebleken in de westerse bedrijfscultuur, maar ook in ontwikkelingsprojecten in andere culturen. In Nepal is een ‘short and sweet’ versie van AI ontwikkeld4 voor lokale gemeenschappen. Deze aanpak is in korte tijd uit te voeren en makkelijk over te dragen. De kernboodschap is: Eén Doel: “Zoek de wortels van het succes” en niet de oorzaak van het probleem. Twee Wetten: “Je vindt wat je zoekt”. De vragen die je stelt bepalen de antwoorden die je krijgt. “Je komt terecht, waar je denkt heen te gaan”. Drie Principes: “Als je problemen zoekt, vindt je problemen”. “Als je op zoek gaat naar succes, vindt je meer successen”. “Als je gelooft in je dromen, kan je wonderen verrichten”.

Johan de Veer PSYCHOLOOG NIP

Managementadviseur B/CKC Advies Organisatie 06-18600917

Uit: Lessons from the field: applying appreciative inquiry, Hammond & Royal, 2001