Hotelière 06/22 E-Paper

Wie sich ein ­ Investor, Milliardär und Lebenskünstler in ein Projekt verliebte

Die Menschheit hat die Möglichkeiten für eine gute Zukunft

06

Die 75 besten Winterhotels der Schweiz

2022

Hotelieree Hotelier

Das Schweizer Fachmagazin für Hotellerie

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EDITORIAL

Zukunft – Zukünfte

Liebe Leserin, lieber Leser

A

ussicht, ussicht,Chance, Chance,Hoffnung, Hoffnung, Möglich­ keend keit.zum Diese Synonyme nennt der Du­­ den für die Zeit, die noch bevorsteht, die noch nicht da ist, für die erst kommen­de oder künftige Zeit und das in ihr zu Erwartende. «Möglichkeitsraum» nennt der Schriftsteller Robert Musil (* 1880 in Klagenfurt, † 1942 in Genf) diese Zeit in seinem tausendsei­tigen Jahrhundertroman «Der Mann ohne Eigenschaften» (1930) ergänzend zum «Wirklichkeitsraum».

Die Zukunft oder die Zukünfte sind unser Möglich­ keitsraum. Ein Möglichkeitsraum lässt alles offen. Das ist kein Trost, sondern die Aufforderung zum Tun. Denn wir möchten, dass Zukunft nicht bloss passiert.

Wir möchten sie heute schon gestalten. Illusionen machen wir uns – gerade im gegenwärtigen Raum ­voller ungewisser Möglichkeiten – keine.

Der persönliche Einfluss auf die Zukunft ist bei den meisten Menschen gering. «Trotzdem, meinen Weg und meine Ziele verfolgen und sie so optimal wie ­möglich umzusetzen», ist die Haltung, mit der eine Studentin der Schweizer Hotelfachschule Luzern ihre Zukunft anpackt. So soll es sein.

(Von) Krisen haben wir genug; ahnend, dass der ­K risenmodus der Normalfall bleiben wird. «Hotelière» hat einen Fokus der aktuellen Ausgabe auf die Zeit danach gerichtet. Entstanden ist ein kleines Kompen­ dium von Zukünften, die für die Hotellerie relevant sind und im Idealfall inspirieren zum eigenen Tun.

Fokus

ZUKUNFT

Hotelieree Hotelier

Das Karl-Wild-Rating der besten Winterhotels ist ebenfalls ein Schwerpunkt der letzten Ausgabe in ­d iesem Jahr. Ein Rating ist in besonderer Art auch ein Statement für die Zukunft. Es ist das Ergebnis von Zukunftsentscheidungen, die engagierte Hotelièren und Hoteliers in der Vergangenheit für die Zukunft des eigenen Hauses gefasst und mit wahrnehmbarem Erfolg umgesetzt haben.

Ihnen wünsche ich eine hoffentlich überraschende Lektüre. Erfahrungsgemäss wissen wir ja: Erstens kommt es – und zweitens oft anders als man denkt.

Wir bleiben zuversichtlich. Meine Zukunftshoffnung ist, Sie auch in Zukunft zu unserer Leserschaft zählen zu dürfen.

Dr. Hilmar Gernet, Chefredaktor

3

INHALT 06/2022

34

20

Editorial

3 Zukunft – Zukünfte

6

Kurz und knackig

9

Persönlichkeiten

Titelgeschichte

20 Samih Sawiris: The Chedi, eine Liebes­ geschichte

34

Hotelrating 22/23 Die besten Winterhotels

Szene

42 44

1. Moviestar-Award: The winner is …

4-Tage-Woche wird erwartet

Unternehmen

46 Quartier entsteht rund um Hotel Bären

Gonten 48 Vorsorge-Lösung für dynamische Branche 50 Stucki-Küchenchef: Geschmortes ­interessiert 51 Solide Finanzzahlen als Basis für Kredit­ entscheide

4

42

Zukunft

52 Georges T. Roos: Zukunftsforscher 60 Nicolo Paganini: Tourismus neu denken 62 Martin Barth: Hotel-Services für das Dorf 64 Martin Walker: Hotel-Skills für die

Zukunft 66 Ökologischer Produktepass bald Standard 68 Hotel Innovations-Award: Tradition und Biodiversität

Architektur

72 Textiler modularer Bodenbelag 74 «Fake» in der Architektur 75 Begeisterung für das Licht

Next Generation

76 Echte Alternativen zur Kostenexplosion 79 Director of E-Commerce – Must für die Branche

80 «Im Einkauf liegt der Gewinn» – neue 82 84

Dynamik Die Rückkehr des Regionalen Das Morgen serviert mit Servicerobotern

INHALT 06/2022

68 98

116

Recht

86

Am siebten Tag sollst du ruhen …

Hotelfachschule

88 Zukunftserwartung junger

Ausgezeichnete VDH-Diplomarbeiten

Sommerlierverband Schweiz SVS

122 125

Essen und Trinken

Presseschau

S­ ommelier 94 Käser und Koch, eine Beziehung mit ­Potenzial 97 Eigener Kaffee-Blend stärkt den Brand 98 Christian Schmitz: Genuss und ­Gesellschaft 102 Single Malt Whisky aus dem Berner Ober­ land

104 108 112 116

Vereinigung diplomierter Hoteliers VDH

119

Hotelièren/Hoteliers

92 Bruno T. Eltschinger: Zukunftsvision

Kreativer Rebell: Raphael Guggenbühl Awards für reife Schweizer Spitzenweine

126

Sonder-Bar

128

Am Markt

Schluss-Punkt

130

Das turbulente Leben der Heike Schmidt

Wellness und Gesundheit Die Saunatrends: Vielfalt und Behaglichkeit Wellnessglück im Bretterhotel Neuer Wellness-Hotspot in Baden Privater Spa im Hotelzimmer

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KURZ UND KNACKIG

Thermoplan klar auf Nachhaltigkeits-Kurs Die Thermoplan AG hat ihre Ziele zur Emissionsreduzie­ rung von der Science-Based-Targets-Initiative (SBTi) anerkennen lassen. Damit setzt das Unternehmen noch stärker auf Nachhaltigkeit und reduziert seine Klimaemissionen über die nächsten Jahre deutlich.

Die 2015 gegründete Science-Based-Targets-Initiative (SBTi) ist eine Kooperation zwischen dem Carbon ­Dis­closure-Projekt (CDP), dem Global Compact der Vereinten Nationen, dem World Resources Institute (WRI) und dem World Wide Fund for Nature (WWF).

Neben der Thermoplan AG haben sich mehr als 1400 Unternehmen der Initiative zu Netto-Null-Emissionen angeschlossen und sich wissenschaftlich fundierte Klimaziele gesetzt. Ziel der Initiative ist es, Unterneh­ men bei der Festlegung von Emissionsreduktionszie­ len im Einklang mit den Zielen der Klimawissenschaft und des Pariser Klimaabkommens zu unterstützen (maximaler Temperaturanstieg 1,5 Grad Celsius).

«Die Bestätigung unserer Ziele durch die ScienceBased-Targets-Initiative unterstreicht unser Engage­ ment im Bereich der Nachhaltigkeit. Wir möchten nicht nur über Nachhaltigkeit reden – sondern wir ergreifen konkrete Massnahmen», meint Adrian Stei­ ner, CEO der Thermoplan AG.

Um Anreize für die Umsetzung dieser Massnahmen zur Reduzierung der Klimaemissionen zu schaffen, wurde ein sogenannter CO2 -Fonds eingerichtet. Für emissionsstarke Tätigkeiten, wie beispielsweise Flug­ reisen, müssen interne Kompensationszahlungen ­ge­­leistet werden. Der monetäre Überschuss wird dann für Massnahmen im Bereich der Nachhaltigkeit ein­gesetzt. So konnten beispielsweise Anfang Juli 25 Elektroladestationen am Standort Weggis instal­ liert werden. Mitarbeitende mit einem Elektroauto können so kostenlos ihr Fahrzeug laden und profitie­ ren von einem reservierten Parkplatz.

Die Thermoplan AG entwickelt und produziert Kaffee­ voll­automaten für den professionellen Einsatz in Gas­ tronomie und Gewerbe. Das Familienunternehmen mit Produktionsstandort Weggis ist global tätig. In Weggis sind rund 470 Mitarbeitende tätig.

Schindler und APG spannen zusammen Der Lifthersteller Schindler und die APG|SGA span­ nen zusammen. Bis im Frühjahr 2023 werden 150 Screens in Aufzügen von Hotels in Tourismus- und Bergregionen der ganzen Schweiz installiert. Die APG|SGA als Marktleaderin für Aussenwerbung schlägt mit der Vermarktung der Screens in Aufzügen von Schindler ein neues, digitales Kapitel auf. «Mit dem Angebot sind wir in der Lage, den Werbetreiben­ den neben den grossflächigen ePanels und eBoards weitere digitale Werbeflächen anzubieten. Die hoch­ wertigen Screens in Hotelaufzügen von Schindler sind dafür hervor­ragend geeignet», sagt Markus Ehrle, CEO der APG|SGA. Nach der Inbetriebnahme der zunächst rund 150 neuen Screens wird das Netz ­kontinuierlich ausgebaut. Auch Schindler sieht in der neuen Partnerschaft und den neuen digitalen ­Werbeflächen ein g­ rosses Potenzial, um «die Fahr­ gäste zu informieren und die Fahrt kurzweiliger zu gestalten», sagt Patrick Hess, CEO der Schindler Auf­ züge AG. mm/phg

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KURZ UND KNACKIG

Berghilfe rettet zwei Hotels Die Schweizer Berghilfe unterstützte mit rund einer Million Franken zwei Hotel-Umbauprojekte. Im Oktober wurden das Hotel Tannenboden in ­Flumserberg und das Grand Hôtel du Cervin in St-Luc neu eröffnet. Durch die finanzielle Hilfe konnten veraltete Hotelinfrastrukturen erneuert werden.

Hilmar Gernet

B Heute bietet das Hotel

eide Hotels sind für ihre Region von grosser Bedeutung: Das traditionsreiche Hotel Tannenboden auf der Tannen­ bodenalp in den Flumserbergen und das denkmalgeschützte Grand Hôtel du Cervin in St-Luc im Val d’Anniviers im Wallis. In beiden Tourismusregionen gingen in den letzten ­ ­Jahrzehnten Hotels und Gasthäuser verloren. Oder traditionsreiche Betriebe wurden durch Eigentums­ wohnungen ersetzt. Die finanzielle Unterstützung der Berghilfe für das Hotel Tannenboden belief sich bei einer Gesamtinvestition von 8,3 Millionen Franken auf 300 000 Franken. Das Grand Hôtel du ­Cervin erhielt 650 000 Franken Unterstützung bei einer Gesamtinvestition von 9 Millionen Franken.

insgesamt 40 Zimmer bzw. 77 Betten. «Es war in der Tat eine riesige Herausforderung. Aber mit der jetzigen Lösung können wir konkurrenz­ fähig in die Zukunft gehen», sagt Hannes Kurath, Geschäftsführer vom Hotel Tannen­ boden.

Kurt Zgraggen, Geschäftsführer der Schweizer Berg­ hilfe, ist überzeugt, dass solche Investitionen nötig sind: «Auch solch traditionsreiche Hotelbetriebe ­müssen sich für die Zukunft rüsten, haben es aber bei der Beschaffung der finanziellen Mittel sehr schwer, weil es immer grosse Investitionsvorhaben sind.» Die Schweizer Berghilfe ist eine ausschliesslich durch Spenden finanzierte Stiftung mit dem Ziel, die Existenz­g rundlage und Lebensbedingungen der Schweizer Bergbevölkerung zu verbessern. Die Unter­ stützung trägt dazu bei, der Abwanderung aus dem Berggebiet entgegenzuwirken.

Hotel Tannenboden Das 1914 erbaute Hotel Tannenboden in Flumserberg wird seit 2010 von Hannes Kurath und seiner Familie in der fünften Generation geführt. Nach einer einge­ henden Analyse des Hotelbetriebs 2014 wurde klar, dass das Hauptgebäude zwingend saniert werden musste. «Wir wussten, dass es für uns sehr schwierig werden würde, eine passende und finanziell tragbare

Lösung zu finden», sagt Geschäftsführer Hannes Kurath. Die Familie entschloss sich dazu, das Haupt­ gebäude abzureissen und einen Neubau zu erstellen, mit dem nun insgesamt 40 Zimmer bzw. 77 Betten zur Verfügung stehen. Hannes Kurath: «Es war eine riesige Herausforderung. Wir haben uns sogar einige Male überlegt, das Hotel zu verkaufen. Aber mit der jetzigen Lösung können wir konkurrenzfähig in die Zukunft gehen.»

Grand Hôtel du Cervin Auf 1650 Meter über Meer thront das denkmalge­ schützte Grand Hôtel du Cervin. Der neoklassizisti­ sche Bau stammt aus dem Jahr 1893. 2013 sollte das Hotel, das 30 Jahre lang nicht mehr als solches betrie­ ben worden war, verkauft werden. Um das historische Gebäude zu erhalten, gründeten rund 40 Per­sonen die Aktiengesellschaft «Grand Hôtel du Cervin à St-Luc SA» und kauften das Hotel. Zudem gründeten sie den Verein «Amis du Grand Hôtel du Cervin», der heute rund 300 Mitglieder zählt und sich für den Erhalt des Hotels einsetzt. 2019 begannen die Umbau- und Reno­ vationsarbeiten.

Für den Betrieb übernahm das Hotel das bewährte Konzept der Jugendherbergen. Das Haus bietet nun 110 Betten in 21 Zimmern. Der Bau des einzigartigen Wellnessbereichs – mit spektakulärem Blick auf die Bergwelt – wurde vollumfänglich von der Gemeinde Anniviers finanziert. Diese Wellnesswelt ist öffentlich zugänglich und steht allen Gästen im Val d’Anniviers zur Verfügung. Aude Héritier, die junge Walliser Geschäftsführerin, freut sich auf ihre Aufgabe: «Ich fühle mich sehr privilegiert, dieses aussergewöhnliche Hotel zu leiten. Diese spezielle Jugendherberge hat eine Seele, eine lange Geschichte, aber auch eine etwas verrückte Seite.»

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KURZ UND KNACKIG

Erneuter Anlauf für «ultraluxuriöses Resort» in Crans-Montana?

Bezug auf einen Artikel der Zeitung «Nouvelliste».

Als Grund für den Baustopp wurde angegeben, die Behörden warteten «vergebens auf Anzahlungen und Garantien seitens der russischen Investoren rund um die Aminona Luxury Resort and Village AG (ALRV).»

In Crans-Montana soll eine neue «Bergdestination» entstehenn, wie einer Medienmitteilung vom 12. Ok­­ tober 2022 zu entnehmen ist. Das «ultraluxuriöse ­Re­­­sort» soll von der schweizerischen Aminona-Lu­ xury-Resort and Village SA (ALRV) mit Sitz in CransMontana entwickelt und realisiert werden. Diese sei verantwortlich für den «gesamten Entwicklungs­ prozess, von der Planung, der Genehmigung und dem Bau bis hin zu den Verkaufs- und Marketing­ aktivi­täten des Aminona-Village-Masterplans, der die Schaffung einer neuen Bergdestination mit Hotels, Geschäften, Restaurants, Bars und Aktivitäten sowie einer Vielzahl von Freizeit- und Unterstützungsein­ richtungen vorsieht», heisst es in der Mitteilung.

Den Hintergrund der Meldung bildet ein Projekt, das 2014 den Spatenstich erlebte. Das 700-Millionen-­ Projekt, hinter dem eine russische Investorengruppe stehen soll, kam bereits mehrmals ins Stocken. Der Gemeinderat von Crans-Montana verfügte 2018 eine Baueinstellung. Mit dem «erneuten Stopp interveniert die Gemeinde bereits ein zweites Mal», heisst es auf der Website www.1815.ch/news/wallis/aktuell/ aminona/ (be­­ sucht: 23.10.22). Die Website nahm

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Nun soll das Projekt offenbar erneut starten. Geführt und betrieben werden soll das Resort dereinst von der italienischen Gruppe Lefay Resorts & Residences.

Lefay Resorts & Residences wurde 2006 von Unter­ nehmerehepaar Domenico Alcide und Liliana Leali ge­­ grün­­det. Ziel war es, «die italienische Referenzmarke auf dem internationalen Markt für Luxus-Wellness­ urlaub» zu werden. Das erste Lefay Resort & SPA Lago di Garda wurde 2008 in Gargnano eröffnet. 2019 kam in Pinzolo das Lefay Resort & SPA Dolomiti hinzu.

Das neue Resort in Crans-Montana markiert die Expansion von Lefay ins Ausland. Die Medienmit­tei­ lung zitiert Domenico Alcide Leali, CEO von Lefay Resorts & Residences: «Ich freue mich sehr, dass Lefay neben anderen internationalen Marken von ALRV ausgewählt worden ist, deren Flaggschiff im neuen Aminona-Projekt in Crans-Montana zu verwal­ ten. Dieser Erfolg markiert den ersten Schritt unserer internationalen Expansion sowie unser erstes Objekt unter einem Managementvertrag.»

Das neue Lefay-Resort soll 106 Suiten und zwölf pri­ vate Chalets mit Service anbieten. Das Lefay-SPA wird sich über eine Innenfläche von mehr als 4000 Quadrat­ metern erstrecken und mehrere Innen- und Aussen­ pools, Nassbereiche, einen Adults-Only-Bereich und 21 Behandlungskabinen umfassen. mm/phg

PERSÖNLICHKEITEN

Trotz Michelin-Stern für das Epoca kühlen Kopf bewahren Die Inspektoren des renommierten Restaurantführers Guide Michelin adeln das Schweizer Gourmet-Restaurantkonzept im Waldhaus Flims, das unter dem Patronat von Spitzenkoch Tristan Brandt steht und von Küchenchef Niklas Oberhofer, dem aktuell jüngsten Sternekoch der Schweiz, geleitet wird.

Noah Müller

N

un prangen nicht nur am ­H immel des Waldhaus Flims Sterne, sondern auch ein Michelin-Stern am Restau­ rant Epoca des 5-Sterne-SuperiorWellness-Resort Waldhaus Flims. Das Gourmet-Restaurant ist bereits vom GaultMillau mit 16 Punkten ausgezeichnet worden.

Leidenschaft und Lockerheit «Wir freuen uns gemeinsam mit Niklas und seinem Team über diesen ganz besonderen Erfolg und sind stolz auf ihn und die gesamte Epoca-Mannschaft. Sie ist mit viel Herzblut und Leidenschaft daran, unser gemeinsames kulinarisches Projekt – ein ausgezeich­ netes Spitzenrestaurant im Waldhaus Flims – zu eta­ blieren», so Hoteldirektor Bosko Grozdanic.

Patron Tristan Brandt lobt «sein Nachwuchstalent» Niklas Oberhofer: «Er ist ein Vorbild für den Branchen­ nachwuchs in der Spitzengastronomie. Niklas Ober­ hofer gehört zur Riege derjenigen Köche, die eine neue Ära in der Spitzengastronomie einläuten. Er und sein Team überraschen mit einer modernen Küche mit ­v ielen regionalen Zutaten, kreativ interpretiert, sowie einer offenen und lockeren Art, die bereits junge Gäste für die Gourmetküche begeistert.»

Warten auf die Plakette Der Ausgezeichnete meint noch etwas ungläubig: «Es ist unbeschreiblich, wir haben lange darauf hin­ gefiebert. Und ich kann es noch gar nicht fassen, dass wir uns ab sofort als Sternerestaurant bezeichnen ­dürfen. Ich glaube es auch erst, wenn die Michelin-­ Plakette an unserem Eingang hängt.» Jetzt gelte es aber einen kühlen Kopf zu bewahren und weiter «an unseren kulinarischen Kreationen und unserem Service zu feilen, damit wir unseren Gästen ein ein­ maliges Epoca-Erlebnis im Waldhaus Flims bieten können», betont der Geehrte.

Der Mentor, Tristan Brandt (rechts), und sein ausgezeich­ netes «Nachwuchstalent», Sternekoch Niklas Oberhofer.

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PERSÖNLICHKEITEN

Michael Schuler erhält ersten Michelin-Stern Erst letztes Jahr haben Michael Schuler und sein Team das exklusive Gourmet­ restaurant Aqua im 5-Sterne-Hotel Alex Lake Zürich eingeweiht. Mitte Oktober wurde er mit seinem ersten Michelin-Stern ausgezeichnet. Er ist damit, nebst Stefan Heilemann, zwei Michelin-Sternen, Stefan Jäckel und Mattias Roock, je ein MichelinStern, der vierte Starkoch des Hotellerieund Landwirtschaftsverbundes The Living Circle.

Das Gourmetrestaurant Aqua hat sich dank der intimen Atmosphäre mit nur 14 Sitzplätzen und vor allem der eindrück­ lichen Geschmackserlebnisse schnell als Place-to-be etabliert. Nun gehört es zum Kreis der Sternerestaurants und ist damit das erste in Thalwil. Michael Schuler und sein Team wurden für ihre herausragen­ den Kreationen mit dem begehrten Miche­ lin-Stern ausgezeichnet.

Schulers Kochstil zeichnet sich durch klare, produktfokussierte Kreationen aus.

Seine Leidenschaft gilt der Verbindung von französischen und asiatischen Ge­­ schmackswelten. Diese kulinarischen Kom­­positionen bringt Pâtissière Larissa Wehrli mit ihren aufregenden Desserts zur Vollendung. Nicole Dummermuth, Chef de Service, begleitet die Gäste auf ihrer lukul­ lischen Reise. Jörg Arnold freut sich sehr für das junge Kollektiv: «Wir sind sehr

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stolz, mit Michael Schuler und seinem Team im Alex Lake Zürich eine starke und talentierte Küchencrew im Restaurant Aqua zu haben.»

The Living Circle greift weiter nach Sternen Mit dieser Auszeichnung sind nun alle Gourmetrestaurants der 5-Sterne-Hotels von The Living Circle mit mindestens einem Michelin-Stern dekoriert. ­Stefan Heilemann, Widder Restaurant, hat seine zwei Michelin-Sterne auch in diesem Jahr bestätigt, genauso Stefan Jäckel, La Rôtis­ serie, seinen Stern. Auch Mattias Roock, Locanda Barbarossa, hält seinen erfolg­ reich. Seit heute ist Michael Schuler mit seinen 28 Jahren in jeder Hinsicht der Jüngste darunter. Das verleiht den «The Living Circle»-Spitzenköchen zusammen mit den Members of The Living Circle von der Caminada Group AG ein unvergleich­ liches Gewicht in der Schweizer Gourmet­ welt. mm/phg

PERSÖNLICHKEITEN

In zehn Jahren

Sandro Jaray möchte dann Direktor eines Hotels sein. Ob in einem gepachteten Haus oder mit einem Investor im Hintergrund, das ist ihm noch nicht so klar und auch noch nicht so wichtig. Seine Leidenschaft für die Hotellerie hat der Luzerner (*1994) nach Abschluss der kaufmännischen Lehre beim Infotag der SHL entdeckt.

Obwohl, bereits als Sechstklässler habe eine berufliche Abklärung ergeben, dass er als kommunikativer und offener Mensch ein Gastgeber, ein Hotelier werden könnte.

Bevor ihn der Weg an die Schweizerische Hotelfachschule Luzern (SHL) führte, hatte er den Plan, in den USA in einer College-Mannschaft Tennis zu spielen und Wirtschaft zu studieren. Nach sechs Monaten in den USA gab er den Plan auf.

Er kehrte zurück, machte die Berufsmaturität und absolvierte bis zum Start an der SHL ein einjähriges Praktikum im Hotel Schweizerhof Luzern.

Mit dem SHL-Diplom als Hotelier und Restaurateur im Sack, hat er Anfang O ­ ktober als Food and Beverage-Manager im Hotel Walther in Pontresina angefangen.

Man merkt bei jedem Satz, dass Sandro Jaray ein leidenschaftlicher Hotelier ist.

In einem ersten Blick zurück meint er: «An der SHL habe ich gelernt, dass es darum geht, mit Herzblut dabei zu sein.» Diese Haltung hätten die Dozierenden überzeugend gelehrt und gelebt. In der Ausbildung alles von A–Z gesehen zu haben, war «mega wichtig». Es erlaube ihm nun, mit verschiedenen Blickwinkeln die anstehenden Aufgaben anzugehen. Der «Schulrucksack» helfe ihm, die nötige «Elastizität zwischen Theorie und Praxis» zu finden: «Was kann ich verändern? Was muss ich sein lassen?»

Wenn er etwas an die SHL zurückspiegeln möchte, so wäre es, die Bedeutung der Führungsaufgabe noch stärker zu betonen. «Die Individualität der Mitarbeitenden im Betriebsalltag zu berücksichtigen, ist noch wichtiger, als ich gedacht habe.»

Ihre Eigenheiten und Kompetenzen einzubeziehen, sei zwingend für ein funk­ tionierendes Team, das die Extrameile geht. Das SHL-Diplom sieht er als Meilenstein, als Ausbildungspuzzle. Ebenso wichtig sind ihm das Netzwerk, das er ­s pinnen konnte, und die Freunde fürs Leben, die er gewonnen hat.

Er kann sich vorstellen, zusammen mit ebendiesen Freunden eine «neue Bewegung» zu lancieren. Diese soll zeigen, dass die Hotellerie «coole Arbeitsplätze» ­b ietet. Sandro Jaray möchte seine Leidenschaft für den Beruf und die Branche ­w eiter­g eben. Das Hotel habe Chancen, attraktive Arbeitsplätze (Hort für Kinder von Mitarbeitenden, sinnvolle Dienstpläne, Benefits usw.) mit Work-Life-Balance anzubieten, ist er zutiefst überzeugt. Das Ganzheitliche, die Abwechslung, das Zusammenspiel – Unternehmer sein, Finanzen, Mitarbeitende und Gäste mit unterschiedlichsten Charakteren und vieles mehr –, das ist es, was ihn so ­f asziniert.

Hilmar Gernet

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PERSÖNLICHKEITEN

Bosko Grozdanic neuer Direktor im Waldhaus Flims Das Waldhaus Flims Wellness Resort, ein beinahe iko­ nisches Alpenresort, wird neu von Bosko Grozdanic geleitet. Nabil Chihab wurde zum Executive Assistant Manager ernannt. Der neue Direktor kennt das Haus bereits sehr gut, leitete er doch bisher seit gut vier Jah­ ren die Rooms Division im Waldhaus Flims. Zudem bringt er 20 Jahre Hotelmanagement-Erfahrung mit.

Als Executive Assistant Manager wird Nabil Chihab eng mit dem neuen Direktor zusammenarbeiten und ihn in allen Bereichen des Resortbetriebs unter­ stützen. Er verfügt über gut 21 Jahre Erfahrung in der internationalen Luxushotellerie, darunter zuletzt als Food and Beverage-Direktor im Waldhaus Flims.

Im Juli 2022 gab das Waldhaus Films seine Partner­ schaft mit Alchemy Wellness Resort bekannt, einem wegweisenden Hotel- und Wellness-Managementun­ ternehmen. mm/phg

Mario Sekinger, Präsident Schweizer Gastroplaner

Alles ist neu beim Verband Schweizer Gastroplaner Aus dem Vorstand des Verbandes Schweizer Gastro­ planer wurde Mario Sekinger als neuer Präsident für die nächsten zwei Jahre gewählt. Mit Mario Sekinger von der Firma planbar ag in Zürich führt nun ein erfahrener Gastroplaner den Verband Schweizer Gas­ troplaner und vertritt die beruflichen Interessen der Mitglieder in der Öffentlichkeit. Nach seiner Kochaus­ bildung arbeitete Mario Sekinger gut 20 Jahre in ver­ schiedensten Positionen in der Küche und bildete sich stets fort; vor allem der Abschluss der höheren Fach­ prüfung zum Küchenchef mit eidg. D ­ iplom soll hier erwähnt werden.

Seit rund zehn Jahren ist Mario Sekinger in der ­Gas­tronomie-Fachplanung bei der planbar ag tätig und kann täglich seine Erfahrungen aus der aktiven Zeit miteinfliessen lassen. Die Verbandswebsite ­w urde neu gestaltet und ist nun erreichbar unter schweizergastroplaner.ch (ersetzt vsgg.org). red

Bosko Grozdanic,

Nabil Chihab, Executive

Direktor.

Assistant Manager.

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PERSÖNLICHKEITEN

«The Living Circle»-Gruppe macht sich zukunftsfit Die «The Living Circle»-Geschäftsleitung verstärkt sich mit drei erfahrenen Profis und setzt einen neuen Gastgeber im ­Zürcher 5-Sterne-Widder Hotel ein. Jörg Arnold steigt Anfang 2023 zum Leiter Betriebe Nord und stellvertretender CEO der ex­­k lusiven Schweizer Hotel- und Land­ wirtschaftsgruppe auf. Simon V. Jenny wird per 1. November 2022 Leiter Betriebe Süd. Auf Arnold folgt im Widder Hotel Daniel Weist als Managing Director Ope­ rations. Nebst Arnold sind seit 1. Septem­ ber 2022 Thomas Hildebrand, Director Finance & IT, sowie seit 1. Juni 2022 Kri­ stina Tanasic, Director of Human Re­­sour­ ces, in der Ge­­schäftsleitung des The Living Circle. mm

Jörg Arnold, Leiter Betriebe Nord.

Daniel Weist, Managing Simon V. Jenny,

Director

­L eiter Betriebe Süd.

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PERSÖNLICHKEITEN

Neue Manager bei der SV Group In den letzten Jahren ist die Zahl der Hotels der SV Group sehr dynamisch gewachsen. Allein in den letzten zwei Jahren wurden in der Schweiz und in Deutschland sechs Häuser eröffnet. Das Portfolio umfasst heute 19 Hotels, weitere acht sind in Bau oder Planung. Um diesen Entwicklungen Rechnung zu ­tragen, hat die SV Group wichtige Führungspositio­ nen neu besetzt. Mit Talenten aus den eigenen ­Reihen und Experten, die neu zur SV Group stossen, wurden Schlüs­­selpositionen mit erfahrenen Fach ­leuten be­­ setzt.

Schlüsselpositionen besetzt Alex Laukenmann ist seit 2017 bei der SV Group und übernimmt als Director Opening, Operations-Support and Services zusätzlich die zentrale Reservation und das Service Center. Für die Area Operations ­Franchised Hotels in der Schweiz ist neu Marco Meier verantwortlich, der bisher Director für Design und ­Construction der SV Group war. Nico Giovanoli ist im Sommer 2022 als Director Area Operations für die Franchised Hotels von SV Hotel in Deutschland zur SV Group gestossen. Hansjürg Nagy bleibt un­verändert Area Operations Manager für den SV-eigenen Brand Stay KooooK sowie die Häuser Amaris und La Pergola.

Arlett Hoff ist seit September 2022 als Director Busi­ ness Development SV Hotel für die s­ trategische Ent­ wicklung der Business Unit verantwortlich.

SV-Talente: Nico Giovanoli, Arlett Hoff Nico Giovanoli verfügt über umfangreiche Erfah­ rungen und ausgeprägte Fähigkeiten in Hotel Opera­ tions. Er war in verschiedenen führenden Funktionen bei namhaften Hotelgruppen als Manager, Cluster Manager und Area Manager tätig. Zuletzt war er Area Manager South der HR Group, deren Portfolio von Messe- und flughafennahen Businesshotels über zen­ tral gelegene Stadthotels bis hin zu Hotels und Resorts in beliebten Ferienregionen reicht. Nico ist gelernter Koch und verfügt über Weiterbildungen im Bereich Finance und Strategie für die Hospitality-Branche.

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Arlett Hoff hat umfangreiche und langjährige Er­­ fahrung in der Beratung und finanzwirtschaftlichen Analyse im Bereich Hotelentwicklung und -invest­ ment. Sie hat in den letzten 16 Jahren bei HVS in ­London erfolgreich Investoren, Betreiber und Ent­ wickler von Serviced Apartments und Hotels in der Expansion auf geografischer und konzeptioneller Ebene beraten und begleitet. Zuletzt hat sie als ­Director Consulting and Valuation bei HVS Wirt­ schaftlichkeitsstudien, Bewertungen und strategische Ausrichtungen mit Fokus auf Co-Living geleitet. Arlett Hoff ist Diplom-Kauffrau und besitzt einen Master in Real Estate Investment and Finance der Henley Busi­ ness School (University of Reading, UK). mm/phg

Arlett Hoff ist seit

Nico Giovanoli ist seit

Mitte September 2022

August 2022 Director

als Director Business

Area Operations für die

Development SV H ­ otel

Franchised Hotels von

für die strategische Ent-

SV Hotel in Deutschland.

wicklung der Business Unit verantwortlich.

PERSÖNLICHKEITEN

«Michelin Mentor Chef Award 2022» für Peter Knogl Cheval-Blanc-Sternekoch Peter Knogl vom Basler Grand Hotel Les Trois Rois ist Ende Oktober mit dem Michelin Mentor Chef Award ausgezeichnet worden. Damit wird sein ausserordentliches Enga­gement in der Förderung gastronomischer Talente gewürdigt.

Es waren in diesem Jahr nicht nur die begehrten Sterne, die bei der traditionsreichen Guide Michelin Star Revelation Gala überreicht wurden. Zum zweiten Mal würdigte die Jury mit dem Michelin ­Mentor Chef Award auch ausserordentliches Engagement in der Nachwuchsförderung. Gewinner des Awards ist Sternekoch Peter Knogl, der auch erneut als Inhaber von drei Michelin-Sternen bestä­ tigt wurde.

Neuer Leiter für Walliser Tourismus­­institut Die Direktion der HES-SO Valais-Wallis hat Blaise ­Larpin zum neuen Leiter des Instituts Tourismus ernannt. Er übernahm die Leitung am 1. November 2022 von Marc Schnyder. Blaise Larpin stiess 2011 zum Institut Tourismus der HES-SO Valais-Wallis und ist seit 2019 als Ordentlicher Professor FH tätig.

Unter anderem koordiniert er die Dienstleistungen für Unternehmen und öffentliche Körperschaften und ist für die interdisziplinären Projekte im Bereich ­Re­­g ionalentwicklung verantwortlich. Das Auswahl­ komitee war sowohl von seinen fachlichen Kompe­ tenzen als auch von seiner Erfahrung im Bereich der Leitung bereichsübergreifender Projekte und des Managements beeindruckt, heisst es in einer Mittei­ lung der HES-SO. Weiter überzeugte er durch seine strategischen Visionen für das Institut Tourismus und seine sehr guten Kenntnisse der Walliser Tourismusund Wirtschaftskreise.

TI/phg

Der Michelin Switzerland Chef Mentor Award wurde in diesem Jahr vom Guide Michelin zusammen mit den Schweizer Chocolatiers des Traditionshauses Sprüngli vergeben. Die Jury würdigte Peter Knogl als Talentförderer und Innovator, der sein enormes Wissen und seine einzigartige Expertise schon seit Jahren an junge, aufstrebende Köche weitergibt.

Tomas Prenosil, CEO der Confiserie Sprüngli: «Wir legen grossen Wert darauf, unseren Lernenden eine professionelle, anspruchsvolle und abwechslungsreiche Ausbildung zu bieten. Es ist uns wichtig, Nachwuchs optimal zu fördern, weshalb wir die Zusammenarbeit mit den kreativen jungen Talenten als eine bereichernde, fordernde und motivierende Aufgabe sehen.»

Nachdem die Sterneverleihung des Guide Michelin aufgrund der Coronapandemie letztes Jahr digital stattfinden musste, wurden die Sterne erstmals auf dem Campus der EHL Hospitality Business School in Lausanne überreicht. mm/phg

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PERSÖNLICHKEITEN

Franz W. Faeh folgt auf Irma Dütsch als Conseiller Culinaire der Chaîne des Rôtisseurs Franz W. Faeh, Culinary Director im Gstaad Palace, ist neuer Conseiller Culinaire der Chaîne des Rôtisseurs Schweiz. Er übernimmt das Amt und die Insignien von der langjährigen Würdenträgerin Irma Dütsch, der Grande Dame de la Haute Cuisine in der Schweiz. Zu seiner Vorgängerin, die ihn im Laufe seiner Karriere immer wieder unterstützt hat, meint er liebevoll, sie sei seine «berufliche Mama».

Der 62-jährige Franz W. Faeh, gebürtiger Saaner, ver­ pflichtet sich mit der neuen Aufgabe dazu, «den gemein­samen Geist der Exzellenz, der feinen Tisch­ kultur zu wahren und die kulinarischen Künste zu ­fördern». «Dass mich der Schweizer Chapitre als Nachfolger von Irma Dütsch als Conseiller Culinaire gewählt hat», so Faeh, «erfüllt mich mit Stolz und Ehre. Sie ist eine der grössten Köchinnen der Schwei­ zer Geschichte.»

Flache Hierarchien Als kulinarischer Berater – seit sieben Jahren im Gstaad Palace, wo er einst seine Lehre machte – sieht er seine Auf­gabe darin, die Tradition der «kulinari­ schen Künste» weiterhin zu fördern. Zudem weiss er als Team­leader von 55 Fachleuten, dass man mit der Zeit gehen muss. Dazu gehört auch sein bewusst gepflegter, «anderer Führungsstil». Faeh erläutert: «Mit jungen Menschen und feinfühligen Könnerinnen und Könnern, was Küchenprofis stets sind, muss man wegkommen vom hierarchischen Befehlston.

Vielmehr brauchen wir die Befähigung zur Krea­ tivität, flache Hierarchien und Freude am Experimen­ tieren. Voraussetzung dafür ist, dass alle wissen, was sie tun, und im ABC der feinen Kochkünste sattelfest sind.»

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Wurzeln im 13. Jahrhundert in Frankreich Bereits 1990 hat sich Franz W. Faeh der Chaîne des Rôtisseurs, angeschlossen, einer weltweiten Gemein­ schaft, die professionelle und nicht-professionelle Gourmets zusammenbringt. Zu den Mitgliedern ge­­ hören Hoteliers, Restaurantbetreiber, Chefköche und Sommeliers aus der ganzen Welt. Mit rund 21 000 Mit­ gliedern ist die Chaîne des Rôtisseurs die älteste und grösste gastronomische Vereinigung der Welt. Sie wur­­de 1950 in Paris gegründet. Ihre Wurzeln reichen bis ins Jahr 1248 in Frankreich zurück, als König Lud­ wig IX. die Genehmigung zur Gründung der Zunft der «Gänsebräter» gab. Heute ist die Chaîne des Rôtis­ seurs in über 75 Ländern etabliert und vereint Profis und Amateure aus der ganzen Welt. mm/phg

PERSÖNLICHKEITEN

Was macht eigentlich …

Adrian Stalder Im Giardino, der legendären Talentschmiede von Hans C. Leu, legte Adrian Stalder während neun Jahren eine Bilderbuchkarriere hin.

Vom Einkäufer bis zum S ­ tellvertreter von Leu war er so ziemlich alles.

1995 wechselte er ins Engadin, brachte in Pontresina das Saratz zum Blühen und schrieb mit dem Hotel sieben Jahre lang eine ­g randiose Erfolgsgeschichte. Im Hitzesommer 2003 kehrte er mit ­s einer Familie nach Ascona zurück. Ziel war es, das 5-Sterne-Haus Parkhotel Delta neu zu positionieren. Es sollte nicht das schlechteste Hotel mit fünf Sternen in Ascona sein, sondern das beste 4-Sterne-Haus im Tessin. Weil die Besitzerin den fünften Stern unter keinen Umständen loslassen wollte (sie verlor ihn später doch), verliess Stalder das Delta nach nur zwei Jahren und machte sich selbstständig.

Ende 2005 gründete er die Firma stalderprojects. Dank zwei grossen Auftrag­g ebern – Stefan Breuer vom Seven in Ascona und USM-­B esitzer Alex Scherrer vom Omnia in Zermatt – ging die Post vom ersten Tag an ab. Und der Erfolg hielt an. Heute ist Stalder VR-Präsident der Swiss Quality Hotels, Delegierter der Hotel ­C aspar AG in Muri und Verwaltungsrat der Guardaval Sporz AG in ­L enzerheide sowie der Martel AG in St. Gallen. Überdies ist er F ­ achjurypräsident von Best of Swiss Gastro und Dozent für ­U nter­n ehmensführung am Unterneh­m erseminar GastroSuisse.

An seine Zeit als Hotelier denkt Stalder, der eigentlich die Kunstgewerbeschule besuchen und Fotograf werden wollte, gern zurück.

Er pflegt bis heute Kontakt mit ehemaligen Mitarbeitern und viele seiner e ­ instigen Gäste sind Freunde geworden. Zum Beispiel Fredy Gantner, Mitgründer der Partners Group und Besitzer des Maiensässhotels Guarda Val. Mit seinem heutigen Leben ist Stalder, seit kurzem Grossvater, rundum zufrieden. Der Starhotelier von einst, der schon immer ein Flair für Schönes hatte, lebt seit elf Jahren im Tessiner Flecken Verscio am Eingang zum Centovalli. «Ein schönes Haus mit grossem Garten, in dem es dank meiner Frau immer wunderbar blüht.

Und mit einem grossen Büro unter dem Giebeldach mit Blick auf die Berge.» V ­ erscio sei noch das echte Tessin, sagt er. «Mit Ein­ heimischen, Tessiner Dialekt, dem Teatro von Dimitri und ein paar schönen Grotti in der Nähe!»

Karl Wild

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PERSÖNLICHKEITEN

Peninsula-Hotel in London.

«Man kann immer irgendwo irgendetwas ver­bessern» Karl Wild

S

ie eröffnen im kommenden Februar ein neues Hotel in Istanbul, im März ein weiteres in London. Was kann der Gast erwarten?

Alles, was Peninsula ausmacht. Eine gross­ artige, raffinierte Hardware und Leute, die mit Leiden­ schaft für unsere Gäste da sind.

Kann man ein Hotel überhaupt noch besser machen als die derzeit besten?

Man kann immer noch irgendwo irgendetwas ver­ bessern und verfeinern und aus begangenen Fehlern lernen. Und man kann den Gast stets aufs Neue über­ raschen. In Istanbul etwa werden 250 Bäume stehen, die wir aus ganz Europa zusammengekauft haben.

Den entscheidenden Unterschied aber wird mehr denn je der Mensch ausmachen.

Was zeichnet ein gutes Hotel aus?

Eine Besitzerschaft, die langfristig denkt, laufend investiert und gut zu den Mitarbeiterinnen und Mit­ arbeitern schaut.

Welches Hotel ist für Sie das beste in der Schweiz?

Das Baur au Lac in Zürich. Aus den eben erwähnten Gründen.

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Warum ist Peninsula nicht in der Schweiz?

Auch mit demnächst zwölf Häusern sind wir klein und konzentrieren uns auf die grossen Finanzzentren ­London, New York und Tokio. Über Ihr angebliches Interesse am Zürcher The Dolder Grand wurde auch schon spekuliert.

Wir würden nie ein Hotel kaufen, das bereits berühmt ist. Wir bauen Neues auf. Dolder und Peninsula – das ginge niemals zusammen.

Andermatt wäre etwas Neues gewesen.

Wir haben die Entwicklung von The Chedi wie alles Neue mit Interesse verfolgt. Es war mutig, und der Erfolg verdient grössten Respekt. Wir konzentrieren uns in einer nächsten Phase auch verstärkt auf Life­ style und Freizeit. Das wird aber dort der Fall sein, wo wir schon sind. In den Städten.

Haben Sie noch grosse Ziele, Träume?

In den vergangenen drei Jahren bescherte mir Covid vor allem Albträume. Es waren die schlimmsten Jahre meines Lebens. Jetzt habe ich wieder andere Träume.

Jene von tollen neuen Projekten.

PERSÖNLICHKEITEN

Neues Peninsula-Hotel in Istanbul wird 2023 eröffnet.

Peter C. Borer Der gebürtige Glarner Peter C. Borer absolvierte die ­H otel­fachschule ­L ausanne und stiess vor 41 Jahren zur ­ Hongkonger Luxushotelgruppe P ­ eninsula. 1994 wurde er General Manager im Peninsula Hongkong, dem weltberühmten ­F laggschiff der Gruppe. 2004 ernannten ihn die ­Eigentümer zum Chief O ­ perating Officer der Peninsula-Hotels und zum ­E xecutive Director der Dach­ organisation The Hongkong and Shanghai Hotels Ltd. Borer erhielt ­z ahlreiche wertvolle Auszeichnungen, darunter zwei Orden der französischen Ehrenlegion, unter anderem für s­ einen ­u nermüdlichen Einsatz für das ­Projekt Peninsula Paris. Er ist der ­e rfolgreichste und ­a ngesehenste der vielen S ­ chweizer Hoteliers im ­Ausland, ein eigentlicher Superstar der Welt­h otellerie.

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TITELGESCHICHTE SAMIH SAWIRIS

Samih Sawiris und seine Liebe zur Wüste, zum Meer – und zu Andermatt Samih Sawiris hat sein Tourismusimperium dem ältesten Sohn Naguib übergeben. Geändert hat sich für ihn freilich nicht viel. Das Leben in der Wüste und auf dem Meer, das er immer so geliebt hat, geniesst er heute einfach noch intensiver.

Und Andermatt mit dem blühenden Herzstück The Chedi ist für ihn nicht bloss ein Milliardenprojekt, sondern mehr denn je eine Herzensangelegenheit.

Karl Wild

S

amih Sawiris traf ich erstmals vor mehr als zwölf Jahren. Vor dem Zürcher Hotel Stor­ chen, in dessen Nähe er eine prächtige Dachwohnung besitzt, wartete eine dunkle Limousine. Am Steuer sass Franz Egle, ExBundesratsberater, PR-Berater und bis heute ein enger Vertrauter von Sawiris. Gemeinsam fuhren wir nach Andermatt, um ein paar Musterzimmer im The Chedi, das gerade im Bau war, zu besichtigen. «Ich habe der einheimischen Bevölkerung viel versprochen und bin emotional entsprechend engagiert», sagte Sawiris.

«Alles andere als ein Erfolg des Projekts Andermatt ist undenkbar.»

«Mit dem Hurrikan wird’s spannend» Das letzte von vielen Treffen mit Sawiris war ein fast dreistündiger Lunch im The Chedi im Frühling dieses Jahres. Entspannt wirkt er zwar so gut wie immer, aber so locker hatte ich ihn kaum je erlebt. Er kam gerade von einem Trip durch die Wüste Saudi-Ara­ biens. «Es ist immer wieder faszinierend, in Gegen­den zu sein, wo noch nie ein Mensch war», weiss er. ­Wüstentrips haben bei ihm Tradition. Schon lange fährt er zweimal im Jahr je eine Woche durch die

Samih Sawiris, internationaler Investor und Unternehmer.

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TITELGESCHICHTE SAMIH SAWIRIS

Das Radisson Blu ­R eussen.

Kulturelles Zentrum in den Alpen: die Andermatt Konzerthalle0

«Alles andere als ein Erfolg des Projekts ­Andermatt ist undenkbar.»

Wüste von Oman oder Saudi-Arabien von Oase zu Oase. Zwei bis drei Monate im Jahr lebt er irgendwo auf seinem Boot. Er könnte sich nicht vorstellen, zehn Tage zum Beispiel in New York zu verbringen.

«Das Leben auf dem Meer aber ist wunder­ bar, und gerät man in einen Hurrikan, wird’s auch noch extrem spannend.»

Sawiris’ Lockerheit hat ihre Gründe. So­­ eben sind die Zahlen der Andermatt-SwissAlps-Gruppe für das vergangene Jahr ver­ öffentlicht worden, und die sind hervorra­ gend. Die Auslastung der Hotels The Chedi und Radisson Blu ist auf Rekordniveau, die

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Immobilienverkäufe nahmen um 58 Pro­ zent auf 122 Millionen Franken zu. Seit dem Projektstart 2007 hat Sawiris in An­­ dermatt 1,3 Milliarden Franken investiert, und mit dem bisher Erreichten ist er mehr als zu­­frieden. Überrascht ist er vor allem, dass er mit dem Chedi Geld ver­ dient. «Das Hotel habe ich in erster Linie ge­­baut, um Andermatt bekannt zu ma­­ chen», sagt er. 300 Millionen Franken hat es ihn gekostet. Allein mit dem Verkauf von Immobilien hat er im Ort bislang das Doppelte davon eingenommen.

Neider mit Fake News Das unabhängige Immobilienberatungs­ unternehmen Savills zählt Andermatt neu weltweit zu den Top 5 Prime Ski Resorts, «Times Travel» hat die Destination zum führenden Schweizer Skigebiet gekürt.

Bei den Nörglern und Wadenbeissern, die dem Projekt Andermatt von Beginn weg nie eine Chance gegeben haben, sorgen ­solche Meldungen noch immer für hoch­ rote Köpfe. Dieselben Leute motzten auch wieder, als die Andermatt-Sedrun Sport AG jüngst eine strategische Partnerschaft mit dem weltweit führenden Skigebiets­

TITELGESCHICHTE SAMIH SAWIRIS

Das imposante Foyer der ­Konzerthalle Andermatt.

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TITELGESCHICHTE SAMIH SAWIRIS

Gourmet auf 2340 m ü. M. Das Bergrestaurant Gütschim Sommer.

betreiber Vail Resorts einging. Die Ameri­ kaner beteiligen sich mit 55 Prozent an der Andermatt-Sedrun Sport AG. Der gesamte Transaktionsbetrag von 149 Millionen Franken wird vollständig in die Weiterentwicklung der Destination inves­ tiert. Dass die Neider Sawiris unterstellten, er wolle sich mit einem Teilverkauf berei­ chern, löst bei diesem nur Kopfschütteln aus. Schliesslich sieht er von diesem Betrag keinen Franken. Er wollte nur schneller bauen, und das ist jetzt möglich. «Hätte ich Geld gewollt, hätte ich The Chedi und das Radisson Blu Hotel verkaufen können», sagt er. «Dazu noch die Skipisten, viel Land und das Immobiliengeschäft. Das hätte mir eine Milliarde eingebracht.»

Mit allen reden Interessant wird es weiterhin auch auf der Halbinsel Isleten am Urnersee, wo Sawiris 180 000 Quadratmeter Land besitzt. Das heute kaum mehr bewohnte und nicht mehr genutzte Areal einer ehemaligen Sprengstofffabrik will er unter Wasser

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s­ etzen. In der so entstehenden Bucht sind Bootsanlegeplätze, ein Hotel im 3- oder 4-Sterne-Bereich mit 50 Zimmern, Res­ taurants, Läden und 100 Wohnungen mit freiwilligem Hotelservice geplant.

Auch 50 neue Stellen sollen geschaffen ­werden. Die Urner Regierung, die Sawiris im vergangenen Jahr für seine Verdienste um Andermatt zum Ehrenbürger ernannt hat, steht dem Projekt positiv gegenüber.

Doch was ist, wenn aus allem nichts wird? «Dann verkaufe ich das Land meiner ­Tochter und sie lässt sich dort eine Villa bauen», lächelt Sawiris.

Dass er es immer wieder schafft, frühzeitig die Politik ins Boot zu holen und auf die Forderungen und Einwände von Umweltund Landschaftsschützern einzugehen, ist eine von Sawiris’ ganz grossen Stärken.

Ein weiteres Grundprinzip ist, Land zu kaufen, das sonst keiner will. Das Para­ debeispiel ist El Gouna. Als er vor bald 30 Jahren mitten in der ägyptischen Wüste am Roten Meer für einen Pappenstiel Land erwarb und eine Stadt zu bauen begann,

Winteransicht des Berg­ restaurant Gütsch.

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TITELGESCHICHTE SAMIH SAWIRIS

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TITELGESCHICHTE SAMIH SAWIRIS

Blick von Aussen in die Konzerthalle Andermatt.

erklärte ihn sogar sein Vater für verrückt.

Heute ist El Gouna ein viel ge­­lobtes Vor­ zeigeprojekt und war gar zur Coronazeit meist ausgebucht.

Wie man Multimillionär wird So lief das in allen neun Ländern, in denen Sawiris heute mit seinem Tourismus­­im­ perium Orascom tätig ist. Auch in Ander­ matt kaufte er dem Militär ein riesiges Stück Land zu einem äusserst günstigen Preis ab. «Wenn ich dort baue, wo kein anderer baut, habe ich meine Ruhe», sagt Sawiris. «Ich brauche keine Kompromisse einzugehen und muss mich nicht mit Kon­ kurrenten herumschlagen.» Und vor allem hat er Zeit. «Wenn ein Projekt nicht gleich Geld abwirft, kann ich geduldig warten.

Andere Investoren wollen Geld sehen und reagieren panisch, wenn’s nicht läuft.»

Das sei ein Teufelskreis, weil man unter Druck gerate. «Dann tauchen Leute auf, die Einfluss nehmen wollen. Diesen ist man ausgeliefert. Man ist gezwungen, ­Entscheide zu treffen, die man sonst nie treffen würde.»

Sein Business ist für Sawiris sowieso mehr als eine Beschäftigung, mit der man Geld

«Wer allein von Geldgier getrieben ist, verliert die innere Ruhe und ist ­erledigt. Ab einem gewissen Punkt sollte man zur Besinnung kommen.»

verdienen kann. Es ist eine Leidenschaft.

«Ich könnte nie etwas machen, ohne ­meinen Spass daran zu haben», sagt er.

«Wer allein von Geldgier getrieben ist, ­verliert die innere Ruhe und ist erledigt.

Ab einem gewissen Punkt sollte man zur Besinnung kommen.» Der Punkt ist für ihn bei 100 Millionen Franken erreicht.

«Wer dann noch immer dem Geld hinter­ her rennt, hat ein Problem. Er sollte nicht mehr an seinem Vermögen arbeiten, son­ dern an seinem Verstand.» Sein Rezept,

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TITELGESCHICHTE SAMIH SAWIRIS

Ausgezeichnet mit 14 GaultMillau-Punkten: The Restaurant.

um auf die 100 Millionen zu kommen: «60 Prozent Glück, 15 Prozent Intelligenz, 15 Prozent Arbeit und 10 Prozent Mut.» «Ich liebe das Leben» Mit dem, was man gemeinhin unter Arbeit versteht, ist es bei Sawiris so eine Sache.

Was er überhaupt nicht mag, ist Stress.

«Ich liebe das Leben und habe an keinem Tag mehr als fünf oder sechs Stunden in einem Büro verbracht», sagt er. Wer ­weitsichtig und langfristig arbeite, solle nicht zu lange in einem Zimmer sitzen.

So bleibe genügend Zeit für anderes. ­Sawiris ist überzeugt, dass es entschieden mehr bringt, draussen in der Welt zu sein.

Sein Vertrauter Franz Egle hat ihm einmal geraten, das in der Schweiz nicht so zu sagen, es käme kaum gut an. Als Antwort erhielt er das bekannte milde Lächeln.

Seine engsten Freunde wissen freilich, dass

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Sawiris gerade in seinen Mussestunden die genialsten Ideen hat. Und sie haben schon vor Jahren prophezeit, was heute alle sehen: Die helvetische Hotellerie, der In­­ ner­schweizer Tourismus überhaupt, hatte geradezu unbeschreibliches Glück, dass sich Sawiris nicht nur in die Wüste und das Meer verliebte, sondern ausgerechnet auch noch in Andermatt.

Der Lebenskünstler ist gut gefahren mit seiner Philosophie des stressfreien Daseins und langfristigen Denkens. Entscheidend geholfen hat ihm in allen möglichen Si­­ tuationen seine vielleicht eindrücklichste Eigenschaft: das gewinnende, freundliche, smarte Wesen. Sawiris ist selbstsicher, aber nie besserwisserisch oder gar arro­ gant. Er kommt an, weil er so ist, wie er ist. Eigentlich war das schon immer so. Als er von 1976 bis 1980 in Berlin Wirtschafts­ ingenieurwesen studierte, erhielt er von

TITELGESCHICHTE SAMIH SAWIRIS

The Restaurant verfügt über vier offene Atelierküchen.

seinem Vater Onsi, einem milliarden­ schweren ägyptischen Unternehmer, kein Geld. Papa fand, fürs Studium müsse er ­selbst aufkommen. Der Sohn wusste sich zu helfen. Er arbeitete nebenbei als Kellner in den Berliner Hotels Hilton und Inter­ conti, und hatte dann die zündende Idee: Er begann, Texte aus dem Arabischen ins Deutsche zu übersetzen. Und umgekehrt.

Lustig war das Studentenleben «Plötzlich verdiente ich 3000 Mark im Monat und lebte wie ein Fürst», erinnert er sich.

«Ich besuchte Partys, fuhr zum Fa­sching nach Köln und konnte mir für meine dama­ ligen Begriffe alles leisten.» Er hat die Stu­ dentenzeit als «ungemein lustige Jahre» in Erinnerung. «Sauer war eigentlich nur mein Vater, dem es gar nicht passte, dass ich so viel Geld hatte.» Sawiris hatte sich freilich schon zu helfen gewusst, bevor es ihm dank den Übersetzungen plötzlich so gut ging.

Dann etwa, als er ein Konzert der Berliner Philharmoniker besuchen wollte.

Es war die grosse Zeit von Stardirigent Her­­bert von Karajan, und weil die Vorstel­ lungen immer lange im Voraus ausver­ kauft waren, stellte Sawiris sich eine Vier­ telstunde vor Konzertbeginn jeweils mit einer Tafel mit der Aufschrift «Hast du ein Ticket?» vor den Eingang. «Ich bin immer, aber auch immer reingekommen», strahlt er noch heute. Einmal forderte ihn eine ältere Dame auf, mitzukommen. Sie führte den jungen Studenten Sawiris zu einem der besten Plätze überhaupt im Saal und sagte ihm nach dem Konzert, ihr Mann sei vier Tage zuvor verstorben. Die Faszination für die Berliner Philharmoniker ist geblieben.

In den vergangenen Jahren hat Sawiris das Sinfonieorchester, das zu den weltweit führenden gehört, mehrmals ans Lucerne Festival ins KKL geholt.

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TITELGESCHICHTE SAMIH SAWIRIS

Kein schlechtes Gewissen mehr Nach dem Studienabschluss als Diplomin­ genieur an der TU Berlin gründete Sawiris mit der National Marine Boat Factory in Kairo sein erstes Unternehmen und wurde zum ersten Bootsbauer Ägyptens. Später wurde er auch der erste Weinbauer des Landes, ehe er 1996 mit der Orascom in den Bau und Betrieb von Feriendestinationen einstieg und selbst zum Milliardär wurde.

Ende vergangenen Jahres hat er seinen erstgeborenen Sohn Naguib als Thron­ folger eingesetzt. Der 31-Jährige hat sich mit seiner Online-Firma im Silicon Valley einen Namen verschafft. «Forbes» wählte ihn vor zwei Jahren gar unter die 30 besten Unternehmer unter 30 Jahren.

Der Vater hat dem Sohn nicht bloss die Funktionen übergeben, sondern ihn gleich zum Besitzer des Imperiums gemacht.

Etwas anderes kam für ihn nicht infrage.

«Für die Beziehung zwischen Vater und Sohn wie auch für das Unternehmen ist es das Beste, wenn die Eigentumsfrage ge­­ klärt ist», ist Sawiris überzeugt. Die Leute kämen zwar noch immer regelmässig zu ihm, wenn sie Wichtiges besprechen möchten, «doch ich schicke sie alle regel­ mässig weg».

Was sich seit der Stabsübergabe sonst noch für ihn geändert hat? «Ich habe beim E inschlafen kein schlechtes Gewissen ­ mehr, weil mich das Gefühl plagt, zuwenig ge­­arbeitet zu haben», sagt er. Am Morgen freilich sei alles genauso, wie es schon immer war. Er schaue in den Spiegel und frage sich: «Junge, wie machst du dir heute am besten einen schönen Tag?»

Bernhard Russi: «Allein hätte Andermatt es nie geschafft» Ski-Ikone Bernhard Russi hat immer in Andermatt gewohnt. Samih Sawiris lernte er kennen, als dieser das zweite Mal ins Dorf kam. Man diskutierte viel darüber, was in den Sparten Ski, Wandern, Biken, Golf und so weiter möglich wäre. Als ihm dann ein Verwaltungsratsmandat ­a ngeboten wurde, war Russi wenig begeistert. Er wollte im Ort nie allzu sehr involviert sein.

Doch als das Projekt immer konkreter wurde, musste er umdenken: «Ich musste ja schliesslich wissen, wovon ich rede.» Heute ist er Verwaltungsrat von Andermatt Swiss Alps und AndermattSedrun Sport AG und kümmert sich hauptsächlich um sportliche Belange. Den wundersamen Wandel seines Heimatortes während den letzten zehn bis 15 Jahren hat er hautnah miterlebt.

«Das ursprüngliche Dorf hat sich kaum verändert», sagt er. «Aber alles, was schon da war, ist besser geworden. Andermatt hat qualitativ einen Quantensprung gemacht. Fast jedes Haus hat sich herausgeputzt. Selbst aus ein paar Ruinen sind Bijoux geworden. Einheimische haben sicher über 100 Millionen investiert.»

Samih Sawiris habe dem Ort den entscheidenden Kick gegeben, der alles veränderte, sagt Russi.

Aus eigener Kraft hätte Andermatt das Steuer nie herumreissen können. Man hatte zwar eine intakte Natur und viel Schnee, aber weit und breit niemanden, der mindestens eine halbe Milliarde Franken in eine moderne touristische Infrastruktur investiert hätte. Russi: «Ohne Samih Sawiris und seine Visionen wäre Andermatt von der touristischen Landkarte verschwunden.» Insgeheim hatte er immer darauf gehofft, dass jemand kommt und viel Geld in die Hand nimmt. «Aber dass einer wie Sawiris auftaucht, der mit einer Leidenschaft sondergleichen für sein Projekt zu ­k ämpfen bereit war, das hätte ich nie für möglich gehalten», sagt er. «Was für Sawiris anfänglich noch eine normale Investition war, hat sich immer mehr zu einer Herzensangelegenheit entwickelt.»

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TITELGESCHICHTE SAMIH SAWIRIS

Dieni/Sedrun: Andermatt Swiss Alps auf ­H öhenflug Die Andermatt Swiss Alps AG investiert mit voller Power weiter. Das dritte Hotel nach dem Chedi und dem Radisson Blu wird ein Sport- und Lifestylehotel mit 250 Hotelzimmern sowie Appartements mit Hotelservice sein. Es soll im 4-Sterne-Bereich positioniert werden.

Baubeginn ist im kommenden Jahr, die Eröffnung ist für 2026 geplant. In Andermatt Reuss sind zudem drei weitere Hotels vor­g esehen, darunter ein Familienhotel mit wegweisender ­Infrastruktur. Auch der Verkauf von ­F erienwohnungen läuft ausserordentlich gut und bewegt sich in Richtung Rekordjahr. Aktuell sind sechs Appartementhäuser im Bau. S ­ ämtliche Wohnungen sind bereits verkauft. In drei der sechs Häuser können die Wohnungen gegen Ende Jahr den Eigentümern übergeben werden.

Auf der Bündner Seite des Oberalppasses, in Dieni/Sedrun, ist zudem die Baueingabe für ein Resort mit 1800 Betten in 13 Gebäuden erfolgt. Geplant ist ein Mix mit 410 Hotelzimmern und 120 touristisch bewirtschafteten Wohnungen.

Im neuen Dorf wird es Restaurants, Bars, Retailflächen und Freizeitangebote geben. Der Anschluss an den öffent­ lichen Verkehr und an die Pisten der SkiArena Ander­m attSedrun ist gewährleistet. Für das Resort Dieni wird ein möglichst nachhaltiger Bau und Betrieb angestrebt. Dazu gehört die Wahl von entsprechenden Materialien, aber auch ein State-of-the-art-Betrieb. Das Resort wird CO 2 -­ neutral von einer Holzpellet-Heizung mit Wärme versorgt; 50 Prozent der Dachfläche wird mit 1500 m² Photovoltaik ausgerüstet. Das Investitionsvolumen beläuft sich auf 170 Millionen Franken.

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TITELGESCHICHTE THE CHEDI

Das Märchen von Andermatt Der Name Andermatt weckt Erinnerungen an längst vergangene Zeiten. Es sind Erin­ nerungen daran, wie wir als blutjunge Ge­birgsgrenadiere irgendwo im Gotthard­ massiv scharfe Hohlpanzergranaten auf unsere Sturmgewehre pflanzten und sie am gegenüberliegenden Berghang explo­ dieren liessen. Neben mir im Dreck lag ein gewisser Hans Peter Danuser. Der junge HSG-Student verteidigte den Gotthard gegen den unsichtbaren Feind wesentlich überzeugender als ich und handhabte auch Gewehr und Granaten besser.

Er brachte es entsprechend weit und quit­ tierte den Dienst später als Major. Bemer­ kenswerterweise war er nie ein Militär­ kopf. Danuser legte dann in der Tourismus­ branche eine der glanzvollsten Karrieren hin. In über drei Jahrzehnten pushte er die Marke St. Moritz zum Global Brand und zur weltweit bekanntesten Feriendestina­ tionsmarke schlechthin. Er holte für den Engadiner Nobelkurort über zehn Millio­ nen Franken an Lizenzgebühren ein und wurde dann, kurz vor der Pensionierung, von den Neidern stillos entsorgt. Doch das ist eine andere Geschichte.

Die kollektive Depression Nachdem ich ausgemustert worden war, vergass ich Andermatt. Selbst in meinen wirrsten Träumen wäre ich nie auf die Idee gekommen, dieses Kaff am Fuss von Gott­ hardmassiv und Oberalppass je wieder zu besuchen. Zumindest nicht freiwillig. Das Einzige, was ich von Andermatt aus der Distanz noch mitbekam, war sein Absturz in die Bedeutungslosigkeit; das böse Erwa­ chen der Einheimischen, als sich die Armee nach dem Ende des Kalten Krieges aus der Alpenfestung zurückzog. Man hatte gut gelebt von den anspruchslosen Soldaten, die abends die Beizen füllten. Die Wirte brauchten bloss die Hand aufzuhalten.

Mühe geben mussten sie sich nicht.

Die ebenso komfortable wie gefährliche Situation führte dazu, dass Andermatt die touristische Entwicklung komplett ver­ schlief. Neben den paar rudimentären ­Restaurants gab es knapp eine Handvoll Herbergen. Die einen waren renovations­ bedürftig, die anderen eine glatte Zumu­ tung. Um die Transportanlagen stand es kaum besser. Sind viele Skifahrer da, musst du warten, sind wenige da, wartest du auch, frotzelte man im Dorf. Die jungen Leute suchten ihr berufliches Glück im Unterland, Andermatt verfiel in eine kol­ lektive Depression. Wovon sollte man jetzt leben?

The Chedi – ein schlechter Witz?

Und dann das! Im Jahr 2005 flog der ägyp­ tische Investor Samih Sawiris über das Tal – und war begeistert. Er ortete in Andermatt ein gewaltiges Potenzial. ­Sawiris’ Vision, die von Bundesrat, Urner Regierungsrat und schliesslich von den Einheimischen mit über 90 Prozent JaStimmen gutgeheissen wurde: ein Resort mit Hotels, Appartements, Villen, Kon­ gresseinrichtungen, Schwimmbad und einem 18-Loch-Golfplatz. Zudem sollten

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TITELGESCHICHTE THE CHEDI

die Skigebiete Andermatt und Sedrun zusammengelegt werden. Kosten: total 1,8 Milliarden ­Franken. Und im Mittel­ punkt sollte nicht irgendein Hotel stehen, sondern The Chedi. Als Glanzpunkt mit magnetischer Wirkung auf die ganze Welt.

Ein Chedi in Andermatt? Als ich erstmals davon hörte, glaubte ich an eine Falsch­ meldung oder einen schlechten Witz. Denn wer die Chedis auf Bali und das Chedi ­Muscat im Oman kennt, weiss: Chedis sind keine Hotels im herkömmlichen Sinn, son­ dern atemberaubend raffinierte Gesamt­ kunstwerke, in denen ein unvergleich­ licher Lebensstil gepflegt wird. Von der ­Servicekultur ganz zu schweigen. Im Chedi Muscat etwa ist die Stimmung nach Son­ nenuntergang so friedlich wie zu Beginn der Schöpfungsgeschichte.

Rückkehr nach über 40 Jahren Doch das Ganze war weder ein Fake noch ein Witz, und so lockte mich The Chedi tat­ sächlich wieder nach Andermatt. Erstmals nach über 40 Jahren. Und weil ich schon mal oben war, fuhr ich auch noch durchs Dorf.

Den Schlüssel, den Löwen und die Berg­ idylle, wo wir uns aus Langeweile des Öfte­ ren ins Elend gesoffen hatten, fand ich nicht mehr. Dafür hatten sich ein paar kleine Hotels, die ich als Bruchbuden in Erinne­ rung hatte, ganz schön herausgeputzt. Wo einst das Restaurant Alte Apotheke stand, entdeckte ich mit dem River House gar ein schmuckes neues Boutique-Hotel. Und der Bären hatte es gar in die Gourmetführer geschafft. Nichts, aber auch gar nichts erin­ nerte an das trostlose Nest von einst.

Jean-Yves Blatt – der Mann hinter dem Erfolg des Chedi Grossen Anteil am Erfolg von The Chedi hat General Manager Jean-Yves Blatt, der vor zwei Jahren als Schweizer Hotelier des Jahres geehrt wurde. Die Laufbahn des Waadtländers ist ­interessant. Er lernte Koch im Bahnhofbuffet Château-d’Oex, sparte sich dann das Geld für die Hotelfachschule Lausanne zusammen und landete schliesslich im Lausanne Palace.

Als Sales- und Marketingdirektor und rechte Hand des legendären Jean-Jacques Gauer war er mitverantwortlich für die glamouröse Wiedergeburt des Palace und galt in der Branche bald als ­M arketing-Genie. Diesen Ruf festigte er noch, als er vor zwölf

Die Zahl jener, die beim Thema Andermatt noch immer die Hände verwerfen, ist in den vergangenen Jahren denn auch massiv geschrumpft. Übrig geblieben sind meist Männer im fortgeschrittenen Alter, die dort zu den tristesten Jahreszeiten miss­ mutig ihren militärischen Pflichten nach­ kamen. Sie wollten den Ort nie mehr sehen und waren auch nie wieder oben. Ihr Urteil über Andermatt ist entsprechend militär­ geschädigt. Verständlicherweise. Meines war’s ja auch.

­J ahren als General Manager das darbende Park Gstaad zur Blüte brachte. Jean-Yves Blatt hat schwierige Aufgaben immer geliebt, doch die schwierigste erwartete ihn noch: Vor siebeneinhalb ­J ahren traf er sich mit Samih Sawiris – und war keine Stunde ­s päter General Manager des The Chedi Andermatt. Das Herzstück von Sawiris’ Milliardenprojekt als spektakulärstes Alpen-Hideaway zu positionieren, es weltweit bekannt zu machen, galt als eine der anspruchsvollsten Aufgaben überhaupt in der helvetischen ­L uxushotellerie. Jean-Yves Blatt meisterte sie exzellent und führte The Chedi in rekordverdächtiger Zeit in die schwarzen Zahlen.

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HOTELRATING 2022/2023 75 BESTE WINTERHOTELS

Die 75 besten Winterhotels der Schweiz The Chedi Andermatt und das Spitzhorn in Saanen-Gstaad verteidigen die ­Führungspositionen in ihren Kategorien. Bestes Winterhotel mit vier Sternen ist neu das Walther in Pontresina. Elf Neue schaffen den Sprung ins Rating.

Karl Wild

E

s war ein guter bis sehr guter Sommer für die besten Ferienhotels in den Schweizer Bergen. Namentlich dank der Rückkehr ausländischer Gäste war die Auslastung fast überall so gut wie vor Corona, oft sogar noch besser. Auch der Buchungsstand für den Winter ist gut bis sehr gut. Doch es gibt auch Frage­ zeichen. Der Krieg in der Ukraine, die Entwicklung in den wichtigen Auslandmärkten USA und UK, die Frankenstärke, die Inflation, der drohende Strom­ mangel: Vieles trägt zu einer gewissen Verunsiche­ rung bei. Nicht auszudenken, welche Folgen Ein­ schränkungen bei Bahnen und Liften, Wellness oder Schneekanonen auf die Hotellerie und die ganze Tou­ rismusbranche hätten.

Luxushotellerie ist Weltklasse Bestes Ferienhotel mit fünf Sternen ist erneut The Chedi Andermatt. Das faszinierendste Hideaway der Alpen überrascht neu mit einem einzigartigen W ­ inter Village und zählt mittlerweile gar in den US-Medien zu den gefragtesten Luxushotels der Welt. Weltklasse findet sich indes auch auf den Rängen dahinter.

Was die Schweizer Alpen-Luxushotellerie heute in allen Bereichen zu bieten hat, ist beispiellos. Grösster Aufsteiger ist das vor eineinhalb Jahren eröffnete Kempinski Palace in Engelberg. Der 100-MillionenFranken-Palast hat dem ganzen Ort den dringend benötigten zusätzlichen Schub gegeben. Erstmals in

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den Top Ten erscheint das In Lain Hotel Cadonau, eine berauschend schöne Wohlfühloase im Unter­ enga­d iner Flecken Brail. Prominenter Rückkehrer ist das ehrwürdige Mont Cervin Palace in Zermatt. Der im Sommer aus dem Zermatterhof gekommene Star­ hotelier Rafael Biner hat dem Palace die ärgerliche Behäbigkeit rasch ausgetrieben.

Hotel Walther so gut wie noch nie In der Kategorie der besten Winterhotels mit vier ­Sternen steht erstmals das Walther in Pontresina ganz oben. Das von der Besitzerfamilie brillant geführte Schlösschen war noch nie so gut; bezeichnenderweise gehört es auch zu den am besten ausgelasteten Hotels im Land. Bereits auf Platz Drei schaffte es das Berg­ welt in Grindelwald, ein Design-Hotel, das mit seinen An­­geboten neue Massstäbe im Berner Oberland setzt.

Auffälligster Neuling ist das Parkhotel Margna in Sils-Baselgia, ein für 26 Millionen Franken prächtig renoviertes Juwel am Silsersee. Nummer Eins unter den führenden Hotels mit drei Sternen bleibt das Spitzhorn in Saanen vor der wunderbaren Chesa ­R andolina am Silsersee. Grösster Aufsteiger über­ haupt ist das Hotel Steinbock in Pontresina (plus acht Ränge). Die kleine Schwester des Hotels Walther wurde 1651 als Säumerstation eröffnet und kunstvoll renoviert.

HOTELRATING 2022/2023 75 BESTE WINTERHOTELS

So wurde bewertet Interessante Neueröffnungen Das Grace La Margna in St. Moritz und das Chasa Montana Hotel & Spa in Samnaun sind zwei interes­ sante 5-Sterne-Superior-Häuser, die Mitte Dezember eröffnen und noch nicht getestet werden konnten.

Das Grace will die St. Moritzer Paläste nicht kon­ kurrenzieren. Als ganzjährig geöffnetes, luxuriöses Boutique-Hotel erhebt es aber den Anspruch, mit einem urbanen Lifestylekonzept und innovativer ­Gastronomie eine Nische besetzen und frischen Wind ins Tal bringen zu können.

Karl Wild, «Hotelier»-Co-Chef­r edaktor, Buchautor und ­f ührender Schweizer H ­ oteltester, verfasst das Rating der ­b esten ­W interhotels. Er und sein Team, mehr als ein ­D utzend Spezialisten aus Hotellerie und ­Tourismus sowie Vielreisende, haben alle Hotels besucht. Die Bewertungskriterien sind: – Wertung der wichtigen Hotel- und Restaurantführer – Q ualitätskontrollen führender Hotelvereinigungen – Investitionstätigkeit – Gastfreundschaft – C harisma und Innovationsfreude des Hoteliers

Das Chasa Montana ist im Sommer für 20 Millionen Franken umgebaut worden und wird das erste Luxus­ hotel in Samnaun sein. Im Februar eröffnet zudem die thailändische Gruppe Six Senses in Crans-Montana ihr erstes Luxusresort, und Multimilliardär Urs ­W ietlisbach hat mit dem im Sommer erworbenen Kulm in Arosa ebenfalls Grosses vor. Der Glaube an die Schweizer Hotellerie ist ungebrochen.

– C harakter und Originalität des Hauses – Lage und Umgebung – Wintersport- und Freizeitangebot – Preis-Leistungs-Verhältnis – Gästebewertungen – Subjektiver Gesamteindruck

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HOTELRATING 2022/2023 75 BESTE WINTERHOTELS

Die 25 besten Winterhotels mit 5 Sternen

2. (2) Kulm Hotel, St. Moritz Tel. 081 836 80 00, kulm.com DZ/F ab 995 CHF Beste Sommersaison der Kulm-Geschichte. ­ Ein Weltklassehotel zum Träumen.

1. (Vorjahr: 1) The Chedi, Andermatt Tel. 041 888 74 88, thechediandermatt.com DZ/F ab 650 CHF Da war nichts zu machen: The Chedi Andermatt verteidigte Platz Eins souverän. Gründe dafür gibt es viele. Vor allem ist es die Einzigartigkeit, die das spektakuläre Luxus-Hideaway auszeichnet. Es ist der Mix aus Urner Charme und modernsten Stilelementen, aus regionalen und ­asiatischen Materialien, der immer wieder fasziniert. Und die Tatsache, dass man sich regelmässig etwas Neues einfallen lässt, was beim Gast den Wow-Effekt auslöst. Wo man im Sommer auf der wunderschönen Terrasse am Teich sitzt, steht im Winter neu The Winter Village, ein ­einmaliges Winter-Wunderland mit einem Marktplatz voller Köstlich­ keiten und einem Wald aus (echten) Bäumen. Mitten im Wald: ein neues, grösseres Chalet mit Käsespezialitäten vom Allerfeinsten.

Preise: Winter-Zwischensaison

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3. (3) Gstaad Palace, Gstaad Tel. 033 748 50 00, palace.ch DZ/HP ab 950 CHF Und wieder ein Rekordsommer. Tolles Facelifting für die legendäre GreenGo-Disco.

HOTELRATING 2022/2023 75 BESTE WINTERHOTELS

4. (4) Suvretta House, St. Moritz Tel. 081 836 36 36, suvrettahouse.ch DZ/F ab 680 CHF Traumpalast mit atemberaubendem Blick auf die Berge und Seen.

10. (9) Riffelalp Resort, Zermatt Tel. 027 966 05 55, riffelalp.com DZ/F ab 680 CHF Ein Luxushotel wie kein anderes.

Grosse Projekte sind in der Pipeline.

18. (neu) Park Gstaad, Gstaad Tel. 033 748 98 00, parkgstaad.ch DZ/F ab 900 CHF Mammutchalet, das den eigenen hohen Ansprüchen langsam wieder gerecht wird.

11. (11) Lenkerhof Gourmet Spa Resort, Lenk Tel. 033 748 98 00, lenkerhof.ch DZ/F ab 455 CHF Der neue Wellnessbereich macht das unkomplizierte Luxushaus noch beliebter.

19. (19) Guarda Golf Hotel & ­Resi­dences, Crans-Montana Tel. 027 488 20 00, hotelguardagolf.com DZ/F ab 633 CHF Luxus pur in wunderbarer Naturland­ schaft. Prächtige Suiten und Residenzen.

12. (16) Kempinski Palace, Engelberg Tel. 041 639 75 75, kempinski.com/engelberg DZ/F ab 680 CHF Der wunderschön renovierte Palast ist gross in Fahrt gekommen.

5. (5) Badrutt's Palace, St. Moritz Tel. 081 83710 00, badruttspalace.com DZ/F ab 495 CHF Wahrzeichen von St. Moritz. Im Winter erst recht von unerreichter Faszination.

13. (12) Kronenhof, Pontresina Tel. 081 830 30 30, kronenhof.com DZ/F ab 575 CHF Zweitbeste Sommersaison in der ­175-jährigen Geschichte des tollen ­A lpenpalastes.

6. (7) Le Grand Bellevue, Gstaad Tel. 033 748 00 00, bellevue-gstaad.ch DZ/F ab 700 CHF Das Hotel des Jahres 2022 war noch nie so grossartig und erfolgreich wie heute.

14. (14) Waldhaus, Sils-Maria Tel. 081 838 51 00, waldhaus-sils.ch DZ/HP ab 375 CHF Der Aufenthalt in diesem legendären Monument ist und bleibt ein Erlebnis.

7. (8) The Alpina, Gstaad Tel. 033 888 98 88, thealpinagstaad.ch DZ/HP 590 CHF Kompromissloser, unaufdringlicher Luxus in einem begeisternden Riesen­ chalet.

15. (15) The Omnia Mountain Lodge, Zermatt Tel. 027 966 71 71, the-omnia.com DZ/F ab 690 CHF Spektakuläre Lage, hervorragende Aus­ lastung – ein sicherer Wert in Zermatt.

8. (6) Tschuggen, Arosa Tel. 081 378 99 99, tschuggen.ch DZ/F ab 440 CHF Die neue Führung überzeugt. Genauso wie das neue Grand Restaurant und vieles mehr.

16. (17) Carlton Hotel, St. Moritz Tel. 081 836 70 00, carlton-stmoritz.ch Suite/F ab 828 CHF Die Besitzerfamilie hat mächtig ­investiert. Es geht unweigerlich aufwärts.

9. (12) In Lain Hotel Cadonau, Brail Tel. 081 851 20 00, inlain.ch Suiten/F ab 540 CHF Grandiose Umbauten – das Bijou hat ­tatsächlich noch einen Zacken zugelegt.

17. (10) Grand Hotel Zermatterhof, ­Zermatt Tel. 027 966 66 00, zermatterhof.ch DZ/F ab 640 CHF Nach dem Abschied von Top-Hotelier Rafael Biner nimmt der Hof neuen Anlauf.

20. (neu) Mont Cervin Palace, Zermatt Tel. 027 966 88 88, montcervinpalace.ch DZ/F ab 570 CHF Der Macher Rafael Biner bringt frischen Wind und neues Leben in den Palast.

21. (20) Kempinski Grand Hotel, St. Moritz Tel. 081 838 38 38, kempinski.com/stmoritz DZ/F ab 650 CHF Lobby und Bar in neuem Design, neue Luxusgeschäfte im Haus.

22. (21) Giardino Mountain, St. Moritz-Champfèr Tel. 081 836 63 00, giardino-mountain.ch DZ ab 550 CHF Sympathisches Haus, tolle Küche, brillan­ tes Team aus dem Giardino Ascona.

23. (24) Walliserhof Grand-Hotel & Spa, Saas-Fee Tel. 027 958 19 00, walliserhof-saasfee.ch DZ/F ab 290 CHF Die Wiedergeburt des Walliserhofs ist ein Riesengewinn für Saas-Fee. 24. (neu) Villars Palace, Villars-sur-Ollon Tel. 024 496 22 22, villarspalace.ch DZ/F ab 500 CHF Grossartig renoviert, im vergangenen Sommer als innovatives Luxushotel ­w iedereröffnet.

25. (23) Ermitage, Schönried-Gstaad Tel. 033 748 04 30, ermitage.ch DZ/HP ab 460 CHF Dank den Gründern Heiner Lutz und ­Laurenz Schmid ein Dauerbrenner.

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HOTELRATING 2022/2023 75 BESTE WINTERHOTELS

Die 25 besten Winterhotels mit 4 Sternen

2. (1) Wellness & Spa Pirmin Zurbriggen, Saas-Almagell Tel. 027 957 23 01, zurbriggen.ch DZ/F ab 240 CHF Schön, sympathisch, voller Lebensfreude.

Eine einzigartige Walliser Hotelperle.

1. (Vorjahr: 3) Walther, Pontresina Tel. 081 839 36 36, hotelwalther.ch DZ/F ab 360 CHF Erstmals steht das Hotel Walther im schmucken Engadiner Dorf Pontre­ sina ganz oben in der Rangliste der besten Winterhotels mit vier Sternen.

Das schmucke Schlösschen zählt nicht bloss zu den besten Hotels über­ haupt im Land, sondern mit seiner grandiosen Auslastung auch zu den erfolgreichsten. Genau genommen ist es der heimliche Star neben den weltberühmten Palästen von St. Moritz. Hinter dem Erfolg stehen Tho­ mas und Anne-Rose Walther, die sich mustergültig ergänzen und das Hotel seit bald 25 Jahren führen. Ihnen ist es dank ungeheurem persön­ lichen Einsatz gelungen, eine rekordverdächtig grosse, treue Stamm­ kundschaft aufzubauen. Und eine atemberaubend schöne, grosszügige und lebendige Hotelwelt zu erschaffen, die alle Generationen begeistert.

Preise: Winter-Zwischensaison

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3. (5) Bergwelt Grindelwald, Grindelwald Tel. 033 854 85 85, bergwelt-grindelwald.com DZ/F ab 205 CHF Kreativ, innovativ und erfolgreich: die neue Nummer Drei auf dem Platz.

HOTELRATING 2022/2023 75 BESTE WINTERHOTELS

10. (12) Hornberg, SaanenmöserGstaad Tel. 033 748 66 88, hotel-hornberg.ch DZ/F ab 340 CHF Familienbetrieb wie aus dem Bilderbuch.

Wieder wurden 2,6 Millionen investiert.

4. (4) Schweizerhof, Lenzerheide Tel. 081 385 25 25, schweizerhof-lenzerheide.ch DZ/F ab 300 CHF Kaum zu glauben: Der Schweizerhof wird von Jahr zu Jahr noch schöner und besser.

11. (15) Parkhotel Bellevue & Spa, Adelboden Tel. 033 673 80 00, parkhotel-bellevue.ch DZ/F ab 320 CHF Seit Jahrzehnten eines der besten und bestgeführten Häuser im Berner Ober­ land.

12. (7) Radisson Blu Hotel Reussen, Andermatt Tel. 041 888 11 11, radissonblu.com/de/ hotel-andermatt DZ/F ab 350 CHF Viel Betrieb und trotzdem Gemütlichkeit.

Chedi-Feeling in der beliebten Lobby.

5. (2) Maiensässhotel Guarda Val, Lenzerheide-Sporz Tel. 081 385 85 85, guardaval.ch DZ/F ab 239 CHF Bijou in fantastischer Naturlandschaft.

Unverschuldet leicht zurückgefallen.

6. (neu) Parkhotel Margna, Sils-Baselgia Tel. 081 838 47 47, margna.ch DZ/F ab 350 CHF Jahrhundertsommer für das wunderschön renovierte Haus an traumhafter Lage.

7. (8) Backstage Hotel Vernissage, Zermatt Tel. 027 966 69 70, backstagehotel.ch DZ/F ab 250 CHF Anders als alle anderen. Und in mancher Hinsicht geradezu faszinierend.

13. (10) Belvédère, Scuol Tel. 081 861 06 06, belvedere-scuol.ch DZ/F ab 300 CHF Gelungene Erneuerung von Empfangs­ bereich und Speisesälen. Grosse Pläne.

14. (11) Valsana Hotel & Appartements, Arosa Tel. 081 378 63 63, www.valsana.ch Appartements ab 350 CHF Erfolgreicher Sommer für die kleine Schwester des Tschuggen Grand Hotel.

15. (neu) Valbella Resort, Lenzerheide Tel. 081 385 08 08, valbellaresort.ch DZ/HP ab 310 CHF Nach dem grossen Umbau gibt es eine ganze Menge attraktiver Neuigkeiten.

8. (6) Waldhotel Doldenhorn, Kandersteg Tel 033 675 81 81, doldenhorn-ruedihus.ch DZ/F ab 280 CHF Schöner Erweiterungsbau für vier Millio­ nen. Führungswechsel innerhalb der Familie.

16. (13) Boutique-Hotel Vereina, Klosters Tel. 081 410 27 27, vereinaklosters.ch DZ/F ab 390 CHF Feine Hardware, grossartige Kulinarik auch im neuen asiatischen Restaurant.

9. (9) Schweizerhof, Zermatt Tel. 027 966 00 00, schweizerhofzermatt.ch DZ/F ab 400 CHF Cooles, trendiges Lifestylehotel für lebensfrohe Ferienhungrige.

17. (17) Unique Hotel Post, Zermatt Tel. 027 967 19 31, hotelpost.ch DZ/F ab 300 CHF Cooles Lifestylehotel für lebensfreudige Gäste. Starke Gastronomie.

18. (18) The Hide Hotel, Flims Tel. 081 911 15 11, thehidehotelflims.ch DZ/F ab 220 CHF Stimmung, Atmosphäre, ein Touch zum Urbanen. Anders – und überzeugend.

19. (19) Nira Alpina, Silvaplana Tel. 081 838 69 69, niraalpina.com DZ/F ab 300 CHF Beliebtes, trendiges Lifestylehotel mit ­privatem Zugang zur nahen Corvatsch­ bahn.

20. (neu) Le Mirabeau Hotel & Spa, ­Zermatt Tel. 027 966 26 60, hotel-mirabeau.ch DZ/F ab 340 CHF Von der Familie geführtes Traditionshaus mit unvergleichlich vielen Angeboten.

21. (neu) Hotel Glacier, Grindelwald Tel. 033 853 10 04, hotel-glacier.ch DZ/F ab 280 CHF Heimeliger Komfort, alpines Design.

Eine Perle mit internationalem Publikum.

22. (neu) Beausite, Zermatt Tel. 027 966 68 68, beausitezermatt.ch DZ/F ab 300 CHF Komplett umgebauter Palast mit einem vielversprechenden Konzept.

23. (23) Schlosshotel, Zermatt Tel. 027 966 44 00, schlosshotelzermatt.ch DZ/ ab 280 CHF Neu positioniertes Hotel voller ­Lebensfreude mit einem Spa der ­Superlative.

24. (24) Boutique-Hotel Alpenrose, Schönried-Gstaad Tel. 033 748 91 91, hotelalpenrose.ch DZ/F ab 235 CHF Gemütliche Atmosphäre, feine Küche.

Von der Familie geführtes Bijou.

25. (25) La Val Hotel & Spa, Brigels Tel. 081 929 26 26, laval.ch DZ/F ab 320 CHF Hideaway vom Feinsten in der Surselva.

Grossartig auch die Küche.

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HOTELRATING 2022/2023 75 BESTE WINTERHOTELS

Die 25 besten Winterhotels mit 3 Sternen und Lodges

2. (2) Chesa Randolina, Sils Baselgia Tel. 081 838 54 54, randolina.ch DZ/F ab 270 CHF Und wieder ein Rekordsommer für das liebenswerte Bijou am Silsersee.

1. (Vorjahr: 1) Spitzhorn, Saanen-Gstaad Tel. 033 748 41 41, spitzhorn.ch DZ/F ab 240 CHF Seit der Eröffnung vor neun Jahren zählt das Spitzhorn zu den erfolg­ reichsten Hotels im Land. Entsprechend oft hören Ilse und Michel Wich­ man denn auch die Frage nach ihrem Erfolgsrezept. Alles mögen sie nicht verraten, aber ihr Leitsatz ist vielsagend: «Nicht immer mehr von allem, aber das Beste vom Wichtigen», wollen sie bieten. Die volle Konzentra­ tion auf das Wohlbefinden des Gastes oder herzliche, aufgestellte Mit­ arbeiterinnen und Mitarbeiter gehören selbstredend auch dazu. Ebenso ein Preis-Leistungs-Verhältnis, das nicht bloss im Berner Oberland unschlagbar ist. Aber es gibt noch anderes, was das Spitzhorn derart erfolgreich macht. Es ist vor allem die Persönlichkeit, das Charisma der leidenschaftlichen Gastgeber Ilse und Michel Wichman.

Preise: Winter-Zwischensaison

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3. (5) rocksresort (Swiss Lodge), Laax Tel. 081 927 97 97, rockresort.com Appartements (4 Pers.) 1900 CHF/Woche Sagenhaftes Angebot an Aktivitäten – und vier neue, prächtige Luxussuiten.

HOTELRATING 2022/2023 75 BESTE WINTERHOTELS

4. (3) Jungfrau Wengernalp, Wengen Tel. 033 855 16 22, wengernalp.ch DZ/HP 500 CHF Eine kleine Welt für sich inmitten einer unvergleichlichen Winterlandschaft.

10. (18) Steinbock, Pontresina Tel. 081 839 36 26, hotelsteinbock.ch DZ/F ab 220 CHF Zweitbester Sommer der letzten 370 Jahre.

Der ganz grosse Aufsteiger.

18. (17) Bellerive, Zermatt Tel. 027 966 74 74, bellerive-zermatt.ch DZ/F ab 230 CHF Rekordsommer für das coole Hotel mitten in Zermatt. Viele Neuigkeiten.

11. (10) Hotel Kernen, Schönried-Gstaad Tel. 033 748 40 20, bruno-kernen.ch DZ/F ab 200 CHF Das schmucke Hotel von Bruno Kernen ist ein sicherer Wert im Berner Oberland.

19. (21) Boutique Hotel Beau-Séjour, Champéry Tel. 024 479 58 58, beausejour-hotel-schweiz.de DZ/F ab 240 CHF Weit und breit das beste Hotel mit drei Sternen. Schönes Spa, zusätzliches Chalet.

12. (20) La Couronne, Zermatt Tel. 027 966 23 00, hotel-couronne.ch DZ/F ab 310 CHF Spannendes neues Konzept im Chalet.

Erhält demnächst den vierten Stern.

5. (6) Waldhaus am See, St. Moritz Telefon 081 836 60 00, waldhaus-am-see.ch DZ/F ab 220 CHF Das Kulthotel am See erinnert langsam wieder an seine besten Zeiten.

6. (7) Sporthotel, Pontresina Tel. 081 838 94 00, sporthotel.ch DZ/F ab 220 CHF Nach grosser Renovation ist das von der Familie geführte Sporthotel in Hochform.

7. (11) Privà Alpine Lodge (Swiss Lodge), Lenzerheide Tel. 081 382 06 06, privalodge.ch DZ/F ab 210 CHF Interessantes Chaletdorf an Toplage. Hier bleiben keine Wünsche offen.

8. (9) Romantik Hotel Schönegg, ­Wengen Tel. 033 855 34 22, hotel-schoenegg.ch DZ/F ab 250 CHF Das gut geführte Schönegg rettet einmal mehr die Ehre von Wengen.

9. (4) Meisser Resort, Guarda Tel. 081 862 21 32, hotel-meisser.ch DZ/F ab 175 CHF Idyllisch, romantisch und an Toplage.

Für Gäste, die das Besondere lieben.

13. (12) Bettmerhof, Bettmeralp Tel. 027 928 62 10, bettmerhof.ch DZ/F ab 245 CHF Beliebtes, gastfreundliches Chalethotel mit viel alpinem Flair und Charme.

14. (13) Bernerhof, Kandersteg Tel. 033 675 88 75, bernerhof.ch DZ/F ab 175 CHF Heimeliges Chalethotel im Herzen von Kandersteg. Neue Gartenterrasse.

15. (16) Parkhotel Schönegg, ­Grindelwald Tel. 033 854 18 18, parkhotelschoenegg.ch DZ/F ab 283.10 CHF Wieder ein Supersommer. Auch dank ständigen Investitionen top.

16. (15) Bestzeit, Parpan Tel. 081 354 00 54, bestzeit.ch DZ/F ab 250 CHF Lifestyle- und Sporthotel an bester Lage mit attraktiven Angeboten.

17. (14) Albris, Pontresina Tel. 081 838 80 40, albris.ch DZ/F ab 240 CHF Erneut grosse Investitionen in neue ­Zimmer, Reception und Lounge.

20. (24) Hotel Edelweiss, Blatten Tel. 027 939 13 63, hoteledelweiss.ch DZ/F ab 170 CHF Perle im Lötschental mit einem hervor­ ragenden Preis-Leistungs-Verhältnis.

21. (25) Hotel Alpenland, Lauenen bei Gstaad Tel. 033 765 55 66, alpenland.ch DZ/F ab 245 CHF Direkt am Naturschutzgebiet. Ausge­ zeichnete Infrastruktur, feine Kulinarik.

22. (neu) Silvana Mountain Hotel, ­Zermatt Tel. 027 966 28 00, hotelsilvana.ch DZ/F ab 250 CHF Walliser Bijou auf 1900 m Höhe. Traum­ landschaft am Fuss des Matterhorns.

23. (neu) Hamilton Lodge & Spa, Belalp Tel. 027 923 20 43, hamiltonlodge.ch DZ/F ab 194 CHF Wunderbare Lage im Gebiet des Aletsch­ gletschers im autofreien Belalp.

24. (neu) Hotel Gädi, Grächen Tel. 027 956 18 28, hotel-gaedi.ch DZ/F ab 178 CHF Familiär, entspannt und charmant. ­Schöner neuer Wellnessbereich.

25. (22) Revier Mountain Lodge ­ (Swiss Lodge), Adelboden Tel. 058 330 66 66, adelboden.revierhotels.com DZ ab 99 CHF Beliebt bei jungen Leuten. Kommunikativ hat man ganz viel Luft nach oben.

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SZENE

… and the winner is …!

Die Gewinnerfilme der ersten Moviestar-Awards von Private Selection Hotels für Lernende sind am letzten Oktobersonntag im Hotel Schweizerhof in Luzern gewählt worden. Die Jury wurde ­präsidiert vom bekannten Schauspieler Stefan Gubser.

Hilmar Gernet

«

Wir möchten in den Worten und Bildern unserer Lernenden die Attraktivität der Lehrbe­ rufe in der Hotellerie aufzeigen und damit die nächste Gene­ ration von Gastgebenden für unsere Berufe begeistern.» Ein Beitrag, um dieses Ziel zu erreichen, ist das erste Filmfest – auf dem Weg zum Filmfestival? –, bei dem fünf «Hotel-Moviestar-Awards» verliehen worden sind. Eingereicht worden sind bei der ersten Durchführung 27 Filme von Lernenden. Die Jury für die Vergabe der ersten Moviestar-Awards von Private Selection Hotels hatte bei der Visionierung zahl­reiche Kriterien zu bewerten: die Bild­ qualität und Be­­leuchtung, den Bezug zum Beruf, den emotionalen Touch sowie die Origina­ l ität. Als besonderes Kriterium wurde in die Bewertung miteinbezogen, ob Ordnung und Hygiene, wie sie für ein Hotel angemessen und notwendig sind, im Film gewährleistet werden.

Träger und Initiatoren des Filmwettbe­ werbs sind die Private Selection Hotels & Tours, zudem unterstützt G’ART als Hauptsponsor den Anlass. Als Teil der Nachwuchsförderung der PSH & T sowie des Nachhaltigkeitsprogramms geniesst das Projekt auch die Unterstützung von Innotour/SECO. Hinzu kommen als wei­ tere Unterstützer GastroSuisse, Hotellerie­ Suisse, SWICA, Sebotics, Schweizer Hotel­ fachschule Luzern, Höhere Fachschule für Tourismus Graubünden, Auviso, Pistor, De Sede und Wyhus Belp. Der Filmwettbewerb

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soll keine einmalige Sache sein, sondern künftig alle zwei Jahre durchgeführt wer­ den. Die zweite Ausgabe, so Private Selec­ tion Hotels, findet im Oktober 2024 statt.

Fünf Kategorien, fünf Gewinner In unterhaltsamen und anregenden Stun­ den hat die Jury alle Filme angeschaut, ­d iskutiert und schliesslich prämiert. Wir präsentieren hier die Statements der JuryMitglieder zu den Siegerfilmen in den fünf Kategorien des Nachwuchswettbewerbs.

Stefan Gubser – Restaurantfachmann/-frau: Der Schweizer Schauspieler Stefan Gubser übernahm für den Filmwettbewerb den Vorsitz der Jury, weil es ihm eine Herzens­ angelegenheit ist, Nachwuchstalente zu fördern und junge Menschen zu unterstüt­ zen. Im Vordergrund steht für ihn nahe­ liegenderweise die Förderung von Theater oder Film. Als Geniesser und häufiger Hotelgast hat er aber gerne das Patronat für die Kategorie des Lehrberufes Restau­ rantfachmann/-frau gewählt. Stefan Gub­ ser: «Im Siegerfilm von Livia Zemp und Rahel Reinhardt vom Hotel Schweizerhof Luzern zeigen die zwei Protagonistinnen mit erfrischender Natürlichkeit und Ehr­ lichkeit die Facetten ihres Lehrberufes.

Ausschlaggebend für mich ist, dass ich darin ihre Freude am Beruf, am Gäste­ kontakt und am departementsübergreifen­ den Teamwork spüre. Als Zuschauer fühle ich mich in ihren Bann gezogen und kann – auch mit einem Augenzwinkern, wenn es ums Trinkgeld geht – erkennen, dass ihre

Ausbildung zur Restaurantfachfrau für sie die Beste der Welt ist.»

Rolf E. Brönnimann – Hotelfachassistent/in: Rolf E. Brönnimann, Präsident der Private Selection Hotels & Tours und zuständig für die Filme in der Kategorie Hotelfachassis­ tent/in, sagt zum Gewinnerfilm: «Hotelfach­ assistent/in ist ein sehr umfassender Beruf und erfreut sich stets grösserer Be­­liebt­heit, da er sehr vielseitig ist. Man arbeitet am Empfang, im Housekeeping und im Ser­ vice. Die Protagonistin Elma Idrizzis vom Hotel La Couronne in Solothurn wurde zur Siegerin erklärt, weil sie alle Kriterien ab­­ deckte und den Beruf auf sehr sympathi­ sche, natürliche Art rüberbrachte.»

Mario Garcia – Koch/Köchin: Der zweifache Küchenweltmeister Mario Garcia kommen­ tiert den Siegerfilm der Kategorie Koch: «Ein Koch, der Berufsstolz und Liebe für seinen Beruf ausstrahlt, hat die Fähigkeit, bei seinem Gast Emotionen zu wecken. Der Film von Benjamin Grob vom Hotel Schweizerhof Luzern hat genau das ausgelöst. Zu­­sätzlich sind alle wichtigen Aspekte einer Kochlehre abgebildet – das Ziel des Wettbewerbs ist somit genau getroffen. Ein wirklich gelunge­ ner Kurzfilm über den Beruf des Kochs.»

Elian Schmid – Hotel-Kommunikationsfachleute: Beruflich ist Elian Schmid verant­ wortlich für den Bereich Berufs­bildungsMarketing bei HotellerieSuisse. Zum Sie­ gerfilm der Kommunikationskategorie meint sie: «Die Lernenden erhielten kein

SZENE

Die Jury der Moviestar-Awards: Jan Fellmann (Mediamatiker, Private Selection Hotels), Rolf E. Brönnimann, Mario Garcia, Elian Schmid, Stefan Gubser, Nicole Martin (v.l.n.r.).

vorgegebenes Drehbuch, sondern durften mit grösstmöglicher Freiheit ihr eigenes Filmprojekt umsetzen. Der Ge­­winnerfilm der Hotel-Kommunikationsfachleute von Eric Siegenthaler vom Hotel Schweizerhof Luzern ist ohne viele Worte sehr ein­ drucksvoll. Er hat uns mit einer tollen Bild­ welt in den Bann gezogen und innerhalb des knappen zeitlichen Rahmens die viel­ fältigen Facetten dieser spannenden Aus­

bildung aufgezeigt. Das hat die Jury beson­ ders beeindruckt.»

Nicole Martin – Kaufmann/-frau Hotel-Gastro-Tourismus: Die Leiterin Marketing & Communications SHL, Nicole Martin, war in der Jury für die Filmkategorie Kauf­ mann/-frau zuständig. Sie sagt zum Gewinnerfilm: «An der Reception laufen die Fäden eines Hotels zusammen. Mitar­

beitende in diesem vielfältigen Tätigkeits­ bereich sind Organisationstalente und Dienstleister:innen durch und durch. Der Gewinnerbeitrag in der Kategorie Kauf­ mann/-frau Hotel-Gastro-Tourismus zeigt die Vielfalt des Berufs auf eine äusserst ­frische, sonnige und sympathische Art, was uns als Jury überzeugt hat. Gewinne­ rin dieser Kategorie ist Mylène Valentin vom Hotel L’Estelle en Camargue.

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SZENE STUDIE FACHHOCHSCHULE WALLIS

ZUKUNFT

Hotelieree Hotelier

4-Tage-Woche wird erwartet Stress, Überstunden und niedrige Löhne sind die wichtigsten negativen Elemente in der Hotellerie und im Gastgewerbe. Als wirksame Korrekturmassnahme wird die 4-Tage-Woche vorgeschlagen. Damit könne die Work-Life-Balance v­ erbessert werden, hält eine neue Studie der Fachhochschule Wallis fest.

Hilmar Gernet

D

as Hotel- und Gastgewerbe befindet sich im Wandel, und diese Tendenz wurde durch die Coronakrise noch verstärkt. Die Arbeit­ nehmenden, insbesondere jene der Gene­ rationen Y (Jahrgänge 1980 bis 2000) und Z (nach 2000), messen den Arbeitsbedingun­ gen ebenso viel oder sogar mehr Bedeutung bei als dem Gehalt. Sie streben ein Gleichge­ wicht zwischen Privat- und Berufsleben an.

In Zusammenarbeit mit GastroValais ha­­ ben die Absolvierenden des Studiengangs Tourismus der Hochschule für Wirtschaft (HES-SO Valais-Wallis) – unter Leitung von Professor Roland Schegg – eine wissen­ schaftliche Umfrage zur Wahrnehmung der Berufe im Sektor durchgeführt. Ein zentrales Motiv zur Durchführung der Untersuchung war der Fachkräftemangel im Hotel- und Gaststättengewerbe. Die ­forschungsleitende Frage lautete: «Was kann im Hotel- und Gastgewerbe getan werden, um dem von den jungen Erwach­ senen geäusserten Wunsch nach Sinn und Wohlbefinden am Arbeitsplatz gerecht zu werden?» An der Online-Umfrage im Mai 2022 haben sich 326 Studierende der HES-SO Valais-Wallis beteiligt.

Stress, Lohn, Überstunden Die Umfrage zeigt, dass Stress bei der Arbeit, zahlreiche Überstunden und nied­ rige Löhne als die grössten Nachteile der Berufe im Hotel- und Gastgewerbe ange­ sehen werden. Weiter wurde die man­ gelnde Wertschätzung dieser Berufe durch die Ge­­­sellschaft genannt. Die unregelmäs­ sigen Arbeitszeiten tauchen ebenfalls in der Spitzengruppe der Nachteile auf. So ist es nachvollziehbar, wenn sich die ange­ henden Berufsleute eine bessere WorkLife-Balance wünschen.

meinen Arbeitsbedingungen in der Bran­ che zu überdenken. So könne ein wesent­ licher Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit im Vergleich zu anderen Branchen geleistet werden.

Konkrete Denkanstösse Die Studie formuliert auch konkrete Denk­ anstösse, um die Arbeitssituation für junge Berufsleute attraktiver zu machen. Dabei stehen nicht finanzielle Aspekte im Vor­ dergrund, die sich ein Unternehmen unter Um­­ständen nicht leisten kann. So wird ­beispielsweise gewünscht, mehr «ge­­plan­te Wochenende» oder eine bessere Kontrolle über die Überstunden zu haben. Zudem solle die Vier-Tage-Arbeitswoche einge­ führt werden.

Weiter hält die Studie fest, dass «Unterneh­ men die Art und Weise, wie sie die Arbeit organisieren, überdenken» müssten. Man geht davon aus, dass all die vorgeschlage­ nen Massnahmen zu einer besseren Verein­ barkeit von Berufs- und Privatleben füh­ ren, wie der «Hauptwunsch der Genera­ tionen Y und Z» laute. Die Vorschläge seien als «kleiner Katalog zu sehen, aus dem jedes Unternehmen nach seinen Bedürf­ nissen und Möglichkeiten schöpfen kann.»

Erwartungen an die Unternehmen Auf der Basis der Umfrageergebnisse sowie der entsprechenden Fachliteratur wur­­den verschiedene Ansätze vorgeschlagen, um die Attraktivität der Tourismusberufe zu steigern und die Arbeitsbedingungen zu verbessern. Die Studierenden er­­warten von ihren zukünftigen Arbeitgebenden höhere Löhne, weniger Überstunden sowie die Einführung einer 4-Tage-Woche.

Die Ergebnisse der Umfrage bestätigen, was in den verschiedenen Branchen des Tourismus bekannt ist und seit längerem diskutiert wird. Die Studienautoren mei­ nen deshalb, es sei an der Zeit, die allge­

75 %

Vorstellungen der Studierenden von Jobs im G ­ astgewerbe 59 %

Das Gastgewerbe wird von einer grossen Mehrheit (75 %) der Befragten als s­ chwie­rige Branche mit belastenden Arbeitsbedingungen wahrgenommen. Es gibt keine

26 %

­g rossen Unterschiede in den Antworten zwischen den Studiengängen, jedoch einen

17 %

Unterschied in der Wahrnehmung ­z wischen den Geschlechtern. Mehr Studentinnen (64 %) als Studenten (44 %) sind der Ansicht, dass der Beruf gleich viele N ­ achteile

5%

wie ­Vorteile hat, was möglicherweise damit zusammenhängt, dass Studentinnen im ­Vergleich zu Studenten mehr praktische Erfahrung in dem Sektor haben.

44

1% 0

10

20

30

40

50

60

70

80

SZENE STUDIE FACHHOCHSCHULE WALLIS

80,9 % 54,5 % 44,8 %

Von Studierenden wahrgenommene Vorteile von Jobs im Gastgewerbe Der internationale Aspekt des Sektors ist eindeutig der am häufigsten genannte

41,4 %

37,0 %

­Vorteil, gefolgt von der familiären Dimension. Interessanterweise betrachten Männer

34,5 %

die Arbeitsplätze in diesem Sektor grösstenteils (54 %) als «Berufe mit Leidenschaft»,

33,2 % 24,5 %

während dies bei Frauen weniger der Fall ist (37 %). Die Reisemöglichkeiten sprechen

23,8 %

vor allem Studierende des Gesundheits­w esens an (54 %); Tourismusstudierende

20,4 %

schätzen die Kundenzufriedenheit (45 %); Wirtschaftsstudierende erkennen das

20,1 %

grosse Potenzial der Geschäftsmodelle in diesem Sektor (30 %).

17,2 % 16,0 % 15,4 % 8,2 %

69,9 %

5,6 % 3,1 % 0

10

20

30

40

50

60

70

Von Studierenden wahrgenommene 80 Nachteile von Jobs im Gastgewerbe (I)

64,6 % 63,9 % 53,6 %

Es lässt sich schnell feststellen, dass die Antwor-

53,6 %

ten aus dem Fragebogen mit den in der Literatur

51,4 % 48,9 %

gefundenen Informationen übereinstimmen.

Wie kann das Hotelund Gaststätten­ gewerbe für Studierende ­a ttraktiv gemacht ­w erden?

Die Studierenden sehen die Hauptnachteile des

Wenig überraschend ist

in unserer Gesellschaft nicht wertgeschätzt wird,

die Erhöhung der Löhne mit

dass die Arbeitszeiten unregelmässig und

65 % der Antworten die

­m anchmal belastend sind und dass die Verein­

­w ichtigste Massnahme für die

barkeit von Berufs- und Privatleben schwierig ist.

45,5 % 42,6 %

Sektors in der stressigen Arbeitsumgebung, den

40,4 %

vielen Überstunden und den niedrigen Löhnen.

32,6 % 28,8 %

Weitere wichtige Aspekte sind, dass über 50 %

22,6 %

der Befragten finden, dass diese Art von Arbeit

17,2 % 16,6 % 6,3 % 4,4 % 0,6 % 0

Studierenden. Bei den

10

20

30

40

50

60

70

80

­Tourismusstudierenden steigt dieser Anteil auf 81 %.

Mehr Kontrolle über Über­

Von Studierenden wahrgenommene Nachteile von Jobs im Gastgewerbe (II)

stunden zu haben, ist eine

Sexismus und Ungleichheiten zwischen Männern und Frauen sind für 37 % der Studentinnen

Massnahme, die im Vergleich

ein Problem, verglichen mit 19 % der Studenten. Die folgenden Punkte werden von Frauen

zur Gesamtstichprobe (50 %)

­e benfalls deutlich problematischer gesehen als von Männern und spiegeln wahrscheinlich die

vor allem von Studierenden

Sorge der Studentinnen wider, ihr Privatleben (Familienleben) mit den Einschränkungen einer

der Fach­r ichtungen Gesund-

Arbeit in ­d iesem Sektor in Einklang bringen zu können: Versetzte, flexible und nicht aufeinander

heit (69 %) und Soziale

folgende freie Tage. Mangelndes Gleichgewicht zwischen Berufs- und Privatleben. Vielfältige,

Arbeit (59 %) befürwortet

­f lexible, ­v ersetzte und belastende Arbeitszeiten. Mangelnde Anerkennung der Arbeit / des

wird. Die Einführung einer

Aufwands. Es gibt keine grossen Unterschiede in der Wahrnehmung von Nachteilen auf der

4-Tage-Arbeitswoche wäre

Ebene der ­S tudiengänge: Studierende der Tourismusbranche betonen im Vergleich zu Studieren-

nach Ansicht der Studierenden

den a ­ nderer Fachrichtungen stärker (32 %), dass es in diesem Sektor Missmanagement gibt.

in ­B ildender Kunst (67 %),

­S tudierende der Sozialen Arbeit sehen fehlende Absatzmöglichkeiten nicht als Problem an

­Informatik (50 %) und Sozialer

(nur 6 % im Vergleich zu 16 % in der Gesamtstichprobe).

Arbeit (43 %) ein Vorteil.

64,8 % 53,1 % 50,0 % 36,8 %

8%

mus wollen nicht in diesem Sektor arbeiten, weil

31,1 %

7%

sie die Arbeitsbedingungen als schlecht empfin-

29,2 % 24,5 %

den. Dieser Wert ist signifikant höher als in allen

6,0 %

5%

anderen Studiengängen (der Mittelwert dieser

1,6 % 10

52 %

81 % der Studierenden im Studiengang Touris-

31,4 %

0

79 %

Gründe, warum Studierende nicht im Gastgewerbe arbeiten wollen

20

30

40

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60

70

80

Antwort für die Gesamtstichprobe liegt bei 52 %).

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Mehr als ein «Appenzeller Huus» In Gonten (AI) entsteht hinter dem historischen Hotel Bären ein neues Quartier mit Hotelneubau, Alterswohnungen und «Unternehmerwohnungen». ­ Als Haupt-Finanzierungspartnerin wählte Bauherr Jan Schoch die Bank WIR. Aus gutem Grund.

Daniel Flury

W

er mit der Bahn nach Gonten unterwegs ist und sich von der idyllischen Landschaft ablen­ ken lässt, riskiert, das 1450Seelen-Örtchen zu verpassen.

Denn es gilt «Halt auf Verlangen». Jedoch nicht mehr lange, wenn es nach Jan Schoch geht. Sein Projekt «Appenzeller Huus» soll Gonten von einem Durch­ gangsdorf zu einer Oase des Verweilens machen. Dies, ohne den Charakter der langgezogenen Siedlung zu verfälschen.

Jan Schoch, Bauherr des Bären im appen­ zellischen

Die fünf neuen Gebäude in traditioneller Strickbau­ weise – eine Erweiterung des historischen Hotels Bären um einen Hotelneubau und vier Häuser mit Wohnungen – sind alle individuell gestaltet und haben ihren eigenen Charakter.

Sie sind in der Welt der Derivate und Fintechs zu Hause und haben sich einen Namen durch die Gründung von Leonteq gemacht. Wie kam es zum Kauf des «Bären» in Gonten?

Jan Schoch: Schon vor dem Verkauf des Derivaten-­ Fintech Leonteq 2017 war ich mit der Valastone AG im Immobilienbusiness tätig. Dadurch bin ich übrigens erstmals mit der Bank WIR in Kontakt gekommen.

2014 habe ich von der baldigen Schliessung des «Bären» gehört und meine Eltern, die dort vor knapp 45 Jahren geheiratet haben, zu einer Art Abschieds­ essen eingeladen. Die engagiert arbeitenden Ange­ stellten des «Bären» taten mir ebenso leid wie der Umstand, dass auch das mit ziemlich genau 420 Jah­ ren älteste Gebäude im Dorf vor einer unge­w issen Zukunft stand. Alle Einwohner Gontens verbinden mit diesem Gasthaus irgendeine persönliche Geschichte.

Ich fand es wichtig, den Betrieb aufrechtzuerhalten und kaufte den Erben von Ex-CS-Präsident Hans Ulrich Dörig den «Bären» ab, mit dem Ziel, ihn zu neuem Leben zu erwecken.

Gonten.

Den Umbau des «Bären» haben Sie mit eigenen Mitteln finanziert. Mittlerweile hat das Projekt eine neue Dimension angenommen …

Gegenüber dem «Bären» steht der «Löwen», ebenfalls ein denkmalgeschützter Bau. Ich hatte die Absicht, dort Räumlichkeiten für meine Büros zu mieten,

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Projektbilder der geplanten Erweiterungen.

aber der Besitzer wollte verkaufen. Ich griff Anfang 2021 zu und entwickelte die Vision eines neuen ­Dorfteils, der den «Bären», den «Löwen», einen Hotel­ neubau, drei Gebäude mit Appartements bzw. Un­­ ternehmerwohnungen und ein Gebäude mit Alters­ wohnungen umfasst. Gegenwärtig wird der «Löwen» umgebaut, ein Anbau zurück- und neu aufgebaut.

2023 werden 24 Zimmer und ein Eventraum für ­Hochzeiten, Konzerte und Lesungen zur Verfügung stehen. Der Hotelneubau und die Wohnungen werden auf einer Matte hinter dem «Bären» zu stehen kom­ men und sollten Mitte oder Herbst 2024 bezugsbereit sein. Das ganze Projekt läuft unter dem Namen «Appenzeller Huus».

Das Projekt wird hauptsächlich von der Bank WIR finanziert. Wie kam es dazu?

Das hat zwei Gründe. Zum einen wurde mir die Bank WIR von der Avobis Group AG einer unabhängigen Dienstleisterin in Sachen Immobilien und Hypothe­ ken, empfohlen. Damit war die Bank WIR aber erst eine Kandidatin unter vielen, denn es lagen Finan­ zierungsangebote von praktisch jeder infrage kom­ menden Bank zwischen Zürich und Appenzell auf dem Tisch. Den Ausschlag für die Bank WIR gab die Expertise der Bank im Bereich Hotelfinanzierung und -bewertung, denn nicht nur die Finanzierung, sondern auch die Begleitung eines sich entwickelnden Projekts durch die Bank ist wichtig. Für mich sehr wertvoll ist insbesondere die Zusammenarbeit mit Christoph Känel. Er ist jemand, der die Branche ver­ steht und mir die kompetente, konstruktive, partner­ schaftliche und längerfristige Begleitung bietet, die ich mir vorgestellt habe. Das machte den Unterschied.

Blick in den historischen S ­ peisesaal.

Ginge es einfach darum, das Hotel durch eine einma­ lige Überweisung zu finanzieren, wären andere Ange­ bote interessanter gewesen.

Wie wird der Komplex mit «Bären», «Löwen», Hotelneubau und Wohnungen positioniert sein?

Das Boutique-Hotel Bären beherbergt bereits heute Geniesser, Romantiker und Golfer – der 18-LochGolfplatz ist nur Minuten vom Hotel Bären entfernt.

Der «Löwen» ist für Familien und Sportbegeisterte gedacht. Im Sommer ist die Gegend für Biker und Wanderer ideal, ausserdem hat es einen Seilpark, einen Barfussweg, eine Rodelbahn und im fünf M inuten entfernten Appenzell Tennisplätze. Im ­ ­Winter ist Schneewandern, Langlaufen und Skifahren angesagt; in der Region sind zwölf Skilifte in Betrieb. ­Ausserdem liegt Gonten am Jakobsweg, was übrigens das Wappen Gontens mit den beiden Pilgerstäben erklärt. Der Hotelneubau bzw. die Hotelerweiterung ist unterirdisch mit dem «Bären» verbunden und mit den 32 Zimmern und Suiten auf Gäste im Wellnessund Spa-Bereich ausgelegt. Pool und Sauna befinden sich im Dachgeschoss mit toller Aussicht auf die Berge.

Die Wohnungen sind auf vier Häuser verteilt. In einem Haus werden 20 Wohnungen im Angebot stehen, 23 weitere Wohnungen für Unternehmer in drei sepa­ raten Häusern.

Alle Informationen zu Finanzierungen von Hotellerie­ projekten sowie der spannende Podcast mit Christoph Känel, Leiter Fachstelle Hotelfinanzierungen bei der Bank WIR, finden Sie auf www.wir.ch/hs.

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Solide Vorsorge für eine dynamische Branche Im Hotel- und Gastgewerbe ist kein Tag wie der andere. Ob in der Küche, im Housekeeping, an der Reception oder in der Direktion – alle stellen sich ­täglich neuen Herausforderungen. Dies macht sich auch in der Personal­ administration bemerkbar. Häufige Ein- und Austritte von Mitarbeitenden sowie schwankende Löhne erfordern einfache Verfahren und individuelle Lösungen, insbesondere in der beruflichen Vorsorge

Mit unseren ­Vorsorgeplänen sind Sie sicher, ­sämtliche ­Ansprüche des L-GAV korrekt zu erfüllen.

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G

astroSocial, die Ausgleichs- und Pen­ sionskasse der Hotellerie und Gastro­ nomie, kennt die Branche genau. Seit 1948 beweist GastroSocial Qualität und ausgeprägte Kundenorientierung so­­wie Serviceleistungen mit Blick über den Tellerrand hinaus.

– A ltersgutschriften auch auf den Lohnteilen, die über CHF 86 040.– bzw. ab 2023 über CHF 88 200.– pro Jahr liegen.

– Zusätzliche 2 % Altersgutschriften – Invalidenrente 50 % des versicherten Lohns – Partnerrente 30 % des versicherten Lohns

Selbstständige, Teilzeitarbeitende oder Kader – weiterführende Vorsorgelösungen für alle Auch wenn die Anstellungsverhältnisse und Lohn­ klassen in der Branche ganz unterschiedlich sind, ist es dennoch möglich, alle Mitarbeitenden in der beruflichen Vorsorge bestmöglich abzusichern. Ob Leis­tungen bei Pensionierung, Invalidität oder für Hinterbliebene, die wählbaren Vorsorgelösungen der Gastro- Social-Pensionskasse bieten verschiedene Möglichkeiten der Absicherung – für Saisonmitarbei­ tenden ebenso wie für die Hoteldirektion.

Für jede dieser Vorsorgelösungen ist die weiterfüh­ rende Versicherung Integral möglich. Diese versichert den AHV-Bruttolohn ohne Koordinationsabzug (CHF 25 095.– bzw. ab 2023 CHF 25 725.– pro Jahr) und bietet somit attraktive Leistungen auch für Personen mit t­ ieferen Löhnen (z. B. für Teilzeitangestellte und Aushilfen).

Vorsorgelösung Uno – Speziell für Betriebe aus der Hotellerie und ­Gastronomie, berücksichtigt die Besonderheiten des Landes-Gesamtarbeitsvertrags für das Gast­ gewerbe (L-GAV).

Vorsorgelösung Scala – Für Selbstständigerwerbende, die sich freiwillig versichern möchten, und Unternehmen, die nicht dem L-GAV unterstellt sind.

Rückwirkendes Abrechnungsverfahren Unterschiedliche Anstellungsverhältnisse sind nicht nur bei der Wahl der passenden Vorsorgelösung von Bedeutung, sondern auch bei der Abrechnung. Die Beschäftigung von Aushilfen macht es schwierig, im Voraus den BVG-pflichtigen Lohn zu bestimmen. ­Deshalb rechnet die GastroSocial-Pensionskasse die gemeldeten Löhne nachträglich ab. Die Arbeitgeben­ den melden die effektiven AHV-Bruttolöhne, auf deren Grundlage sie die Lohnabrechnung für ihre Mitar­ beitenden erstellt haben. Auf dieser Basis rechnet die GastroSocial-Pensionskasse ab und erhebt gleich die effektiven Beiträge. gastrosocial.ch/vorsorge

Bei beiden Vorsorgelösungen wählen Sie den entspre­ chenden Vorsorgeplan für Ihre Mitarbeitenden: Basis – Deckt als Grundversicherung die Löhne bis zu CHF 86 040.– bzw. ab 2023 bis zu CHF 88 200.– pro Jahr ab.

GastroSocial GastroSocial ist die Ausgleichs- und Pensionskasse für die ­H otellerie und Gastronomie und bietet alle obligatorischen ­Versicherungen der 1. und 2. Säule an. Mit der langjährigen

Top – Deckt Löhne bis zu CHF 860 400.– bzw. ab 2023 bis zu CHF 882 000.– pro Jahr ab.

– A ltersgutschriften auch auf den Lohnteilen, die über CHF 86 040.– bzw. ab 2023 über CHF 88 200.– pro Jahr liegen.

– Invalidenrente 40 % des versicherten Lohns – Partnerrente 25 % des versicherten Lohns

­Partnerin SWICA werden zudem auch spezifische Lösungen für die Krankentaggeld- und Unfallversicherung angeboten. Mit über 20 000 angeschlossenen Betrieben und mehr als 170 000 Ver­ sicherten zählt GastroSocial zu den grössten Sozialversicherungen der Schweiz. Im Jahr 2021 gewährte die GastroSocial-Pensionskasse eine Verzinsung von 4,00 % sowohl auf die obligatorischen als auch auf die überobligatorischen Altersguthaben.

Die V ­ er­­sicherten profitieren zudem von einer seit Jahren soliden ­F inanzierung mit einem Deckungsgrad von 111,2 % (Stand per

Plus – Deckt Löhne bis zu CHF 860 400.– bzw. ab 2023 bis zu CHF 882 000.– pro Jahr ab und bietet einen zusätzlichen Risikoschutz.

30. September 2022). Der vorteilhafte Umwandlungssatz von 6,8 % auf den obligatorischen und 6,5 % auf den überobligatorischen Altersguthaben sorgt ausserdem für eine möglichst hohe Rente.

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UNTERNEHMEN DAS SAGT DER KÜCHENCHEF

«Ganz interessant finde ich alles, was geschmort wird» Schweizer Fleisch macht den feinen Unterschied. Davon ist Marco Böhler, Küchenchef im angesehenen «Stucki» in Basel, überzeugt. Fleisch ist in der Küche keine Selbstverständlichkeit mehr, aber weiterhin u ­ nverzichtbar. Hotelière sprach mit Marco Böhler über sein Verhältnis zu Fleisch – auch zum Cervelat.

Interview Hilmar Gernet

A

ls Küchenchef ist Marco Böhler ein Kopf, der sich explizit für Schweizer Fleisch in Schweizer Kü­­ chen einsetzt. Sein Enga­ gement brachte ihm eine unerwartete Auf­ merksamkeit, die er gerne zur Kenntnis nimmt. «Ich habe Reaktionen auf Whats­ App erhalten. Die Leute freuen sich. Das ist toll», meinte der wichtige Mann in der Küche des Spitzenrestaurants «Stucki» von Tanja Grandits. Sie wurde 2014 und 2020 als «Koch des Jahres» GaultMillau» ausgezeichnet. Mit 19 Punkten und zwei Michelin Sternen zeichnen sie und ihr Team die beiden wichtigsten Guides aus.

Warum muss man für Fleisch werben?

Es scheint auf dem Speiseplan keine Selbstverständlichkeit mehr zu sein.

Marco Böhler: Momentan ist generell vege­ tarisches oder veganes Essen gefragt. Die Erwartungs­haltung unserer Gäste ist je­­ doch, dass zum Hauptgang Fleisch serviert wird. Alter­nativ bieten wir immer Fisch und vegane oder vegetarische Speisen an.

Beim Business-Lunch stehen drei verschie­ dene ­Hauptgänge zur Auswahl: Fleisch, ve­­ gan, vegetarisch. Das Wichtigste ist, dass der Gast zufrieden ist und die Produkt­­­ qualität stimmt; egal was wir servieren.

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Wie sehen Sie das Verhältnis von Fleisch zu veganen und vegetarischen Angeboten? Vermutlich entspannt?

Wahrscheinlich wird der Fleischkonsum abnehmen. Vegetarisches und veganes Essen werden zunehmen. Weniger Fleisch zu essen, dafür qualitativ einwandfreies – vom Stall bis auf den Teller – ist ein guter Trend. Jeden Tag Fleisch ist nicht nötig.

Was fasziniert Sie als Küchenchef an Fleisch besonders?

Mein Opa war Metzger und Fleisch spielte in unserer Familie immer eine grosse Rolle.

Mir ist es wichtig, die regionale Landwirt­ schaft, die kleinen Betriebe zu unterstüt­ zen, wo ein sehr guter Umgang mit den ­Tieren gepflegt wird. Ein gutes Produkt kann man nur erzielen, wenn die Tiere tier­ gerecht gehalten werden. Zudem bin ich davon überzeugt, dass wer die Arbeit und den Aufwand hat, auch direkt das Geld dafür bekommen soll – ohne Zwischen­ handel.

Das ist ein Bekenntnis zur regionalen Küche. Ist es da nicht ein Widerspruch, wenn Sie ins Berner Oberland fahren, um Fleisch einzukaufen?

Unser Hausmetzger ist die baselland­ schaftliche Metzgerei Jenzer in Arlesheim.

Ins Berner Oberland fahre ich einmal im Monat, um Lammfleisch – Berglamm – bei Metzgermeister Hans Boss in Grindelwald abzuholen. Von Januar bis März hat er alle

Lämmer für mich reserviert. Er schlachtet und lagert sie für mich fünf Wochen. Im vollen Kühltransporter kommen sie dann nach Basel. Auch mit der Buure-Metzg von Robert Bratschi und Rolf von Siebenthal in Gstaad sowie der Metzgerei Klemens Somm in Kreuzlingen arbeiten wir zu­­ sammen; mit allen drei Partnern seit über 15 Jahren. Umfassend betrachtet, ist das eine sehr verantwortliche Zusammenar­ beit.

Welches Fleisch mögen Sie am l­ iebsten?

Ganz interessant finde ich als Koch alles, was geschmort wird. Mein Favorit ist ge­­ schmorter Kalbsschulterspitz. Als Ge­ ­ niesser liegt meine Präferenz ebenfalls bei Schmorstücken. Aber auch Innereien, ­beispielsweise Kalbsmilke, mag ich sehr.

Es ist ein tolles Produkt, das in Frankreich eine grosse Nachfrage kennt. In der Schweiz gibt es auch einen Aufwind. Die Gäste in unserem Restaurant finden Kalbs­ milken-Perlen interessant.

Wie ist Ihr Verhältnis zum Cervelat?

Ein sehr gutes. Allerdings servieren wir Cervelat nicht unseren Gästen. Ab und zu machen wir Cervelatsalat mit Brat­ kartoffeln für unser Personal. Es ist ein ­tolles Abendessen und kommt sehr gut an.

Was essen Sie am liebsten, wenn es nicht Fleisch sein soll?

Rüeblisalat, leichte Sachen und Pasta.

UNTERNEHMEN FINANZEN

Meinungen. Vergleiche.

Analysen.

Investitionsideen für den Betrieb wecken Finanzierungsbedürfnisse. Doch: ­ Welche buchhalterischen Kennzahlen stehen bei den Geldgebern im Fokus?

Was benötigen sie für ihre Meinungsbildung und ihren Entscheid?

Christoph Känel

Christoph Känel, Leiter Fachstelle Hotel­ lerie/Gastronomie, Bank WIR (wir.ch)

W

ar die Leistung ge­­ nügend? Hat der Ablauf für mich ge­stimmt? Schnell analysieren wir Si­­ tuationen, bilden persönliche Meinungen.

Täglich. Beruflich, aber auch privat. Und wir sind «gut» im Vergleichen; erst recht, wenn der Blick dabei über den eigenen ­Tellerrand hinausgeht. Wie hat der Mit­ bewerber, wie die Mitbewerberin abge­ schnitten? Wie sieht der Branchendurch­ schnitt aus? Bin ich erfolgreicher?

Die Antworten liefern Kennzahlen, über die sich nicht nur der Wert eines Unter­ nehmens ableiten und folglich die Kredit­ würdigkeit einordnen lässt. – Kennzahlen sind, und das geht leider oftmals vergessen, auch Führungsinstrumente. Sie erlauben eine schnelle Analyse der Unternehmens­ situation. Sie zeigen, wenn auch mitunter schmerzlich, Problemzonen auf. Grund­ lage einer jeden Analyse bilden die Finan­

zierungsverhältnisse (ablesbar aus der Bilanz) und die Rentabilität des Betriebes (mit Blick in die Erfolgsrechnung).

Aus der Bilanz wird unter anderem die Liquidität einer Unternehmung ersicht­ lich. Das beantwortet eine zentrale Frage: Können anfallende Rechnungen fristge­ recht bezahlt werden? Stichworte dazu sind Mittelflussrechnung und detaillierte Liquiditätsplanung. Leider glänzt das Gastgewerbe hier selten mit guten Werten.

Faustregel: Damit die Bezahlung von offe­ nen Kreditoren fristgerecht erfolgen kann, sollte der «Liquiditätsgrad 2» – errechnet aus Umlaufvermögen abzüglich Waren­ lager – mindestens bei 100 Prozent des kurzfristigen Fremdkapitals liegen.

Weitere wichtige, aus der Bilanz herausles­ bare Kennzahlen sind der Eigen- und Fremdfinanzierungsgrad (Wie stark ist der Betrieb verschuldet? Welche Eigenmittel sind vorhanden?) sowie die Anlageinten­ sität und der Immobilisierungsgrad eines Unternehmens. Die Hotellerie hat hierbei das «Problem», dass meist ein hoher Im­­mo­ bilisierungsgrad vorhanden ist, der in den meisten Fällen durch Fremdkapital von Banken und/oder Investoren finanziert wird. Die Eigenkapitalbasis ist in unserer Branche dagegen leider eher schmal. Faust­ regeln: Der Eigenfinanzierungsgrad sollte bei 25 bis 35 Prozent liegen, beim Immo­ bilisierungsgrad sind 80 bis 85 Prozent noch «gesund». Leider sieht die KennzahlenRealität in der Hotellerie oft anders aus.

Wie bereits erwähnt ist auch der Blick in die Erfolgsrechnung unerlässlich und auf­ schlussreich. Er liefert Antworten auf die Fragen betreffend Entwicklung des Um­­

satzes und des daraus erwirtschafteten Betriebserlöses und zur Kostenstruktur allgemein. Nebst Umsatz sind die Waren­ kosten und Aufwände für Mitarbeitende von zentraler Bedeutung, denn bei den ­beiden Positionen handelt es sich um die grössten Kostentreiber in der Branche: Sie entscheiden über Erfolg oder Misserfolg!

Je nach Betriebsstruktur sollten die Kosten für Mitarbeitende 35 bis 43 Prozent des Um­­ ­ satzes nicht übersteigen, sollte die ­Wa­­ren­rendite zwischen 68 und 72 Prozent liegen. Nach Abzug aller betrieblichen Kos­ ten resultiert der sogenannte «Gross Ope­ rating Profit» – kurz GOP –, der den Ver­ gleich mit anderen Betrieben ermöglicht.

Die Vergleichszahl liegt hier je nach Klassi­ fizierung und Anteil des Restaurationsum­ satzes am Gesamtumsatz zwischen 17 bis 24 Prozent des Umsatzes. Garni-Betriebe liegen mit 24 bis 30 Prozent leicht höher.

Unter dem Strich (der Erfolgsrechnung) beurteilen Banken und andere potenzielle Geldgeber natürlich das Ergebnis auf Stufe EBITDA (also vor Zinsen, Steuern sowie Abschreibungen auf Sachanlagen und im­­ materiellen Vermögenswerten). Aus diesen Werten wird für Gläubiger ersichtlich, ob und wie Kapitalzinsen sowie anstehende Amortisationen auf dem langfristigen Fremdkapital erwirtschaftet und letztlich bezahlt werden können.

Diese Aufnahme des Ist-Zustandes fliesst bei Finanzierungsanfragen natürlich in ein zukunftsgerichtetes Budget ein. Hier kennen Sie die Faustregeln aus bereits pub­ lizierten Kolumnen: Je verständlicher und plausibler, desto grösser die Chancen für eine Finanzierungszusage.

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ZUKUNFT GEORGES T. ROOS Fokus

ZUKUNFT

Hotelieree Hotelier

Die Menschheit hat die Möglichkeiten für eine gute Zukunft Megatrends, übergeordnete Entwicklungen, beeinflussen uns alle. Es sind Trends, die epochal und global sind und in alle Bereiche hineinwirken.

Zukunftsforschung hilft, bessere Entscheide über unsere Zukunft zu treffen, ist Georges T. Roos, renommierter Zukunftsforscher und Co-Präsident von s­ wissfuture, überzeugt. Er erläutert, wie sich Begriffe von Zeit und Zukunft ­verändern, wie und warum sich der Mensch so stark für die Zukunft ­interessiert.

Interview Hilmar Gernet

E

ine Frage an den Zukunftsforscher liegt zum Einstieg in unser Gespräch auf der Hand – was ist Zukunft?

Georges T. Roos: Zukunft ist, was noch nicht ist. Wie sich eine Gesell­ schaft aber Zukunft vorstellt, ist abhängig von den konkreten Lebensumständen und der damit verbundenen Zeiterfahrung. In der Agrargesellschaft prägte der Jahres­ kreislauf mit Säen und Ernten, ergänzt durch die wiederkehrenden religiösen Rituale, den Zeitbegriff der Menschen.

Man spricht von einer zyklischen Zeitvor­ stellung, in der die Zukunft eine Wieder­ holung des Vergangenen ist, und nur Kata­ strophen unterbrachen den Zeitenlauf. Mit der Moderne, der Zeit unserer Grosseltern und Eltern, entwickelte sich eine vorwärts­ gerichtete Zeitvorstellung. Die Zeit wurde als Pfeil gesehen, nach vorne und nach oben gerichtet. In einer linearen Zeiterfah­

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rung ist die Zukunft nicht nur völlig anders als die Vergangenheit. Sie verspricht auch besser zu sein. Das ist der Kern des Zauber­ wortes Fortschritt.

Das sind historische Beschreibungen des Zukunftsbegriffs, die wir nach­ vollziehen können. Fortschritt ist ­realisiert und nicht mehr unbestritten.

Wie sehen Sie als Zukunftsforscher Zeit und Zukunft heute?

Heute scheint alles gleichzeitig auf uns ein­ zustürzen. Es gelingt kaum, eine logische Abfolge zu beschreiben. Damit wird alles zu einer Art ausgedehnter Ge­­genwart. Die langfristige Zukunft gerät aus dem Fokus.

Für mich ist spannend zu beobachten, dass wir seit kurzem die weite Zukunft doch wieder vermehrt beachten: Wir haben zum Beispiel langfristige Klima- und Entwick­ lungsziele.

Georges T. Roos, Zukunftsforscher und Co-Präsident von ­s wissfuture.

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ZUKUNFT GEORGES T. ROOS

Georges T. Roos ist ein gefragter ­A nalytiker und Redner.

Kann man also von einer Renaissance der Zukunft sprechen?

Als globale Gesellschaft stehen wir vor grossen Herausforderungen: das Klima, das Bevölkerungswachstum, neue Techno­ logien wie Künstliche Intelligenz oder Gen-Editierung, die geopolitischen Verän­ derungen, um nur die wichtigsten zu nen­ nen. Sie alle verlangen, dass wir uns mit der Zukunft beschäftigen. Grundsätzlich ist es so, dass die Menschen immer an die Zu­k unft und auch an die Vergangenheit denken. Antizipieren ist eine genuin menschliche Eigenschaft. Eine Ausbildung beginnen, ein Wohnungsumzug planen oder eine Familie gründen sind immer ver­ bunden mit Zukunftsvorstellungen.

Zukunftsforschung ist jene Disziplin, die sich systematisch und methodisch mit Zukunftsfragen beschäftigt. Wir fragen nach den Treibern, die unsere Lebens- und die Rahmenbedingungen beeinflussen.

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Das klingt interessant, aber auch etwas theoretisch. Wie gehen Sie methodisch konkret vor, um die ­angesprochenen Möglichkeiten zu erforschen, um Antworten auf Zukunftsfragen zu finden?

Es gibt mehrere Methoden: Eine Methode ist die Analyse und Beschreibung von Wandlungsmustern. Daraus lassen sich so­­ genannte Megatrends erkennen. Das sind übergeordnete Entwicklungen, die drei Bedingungen erfüllen: Sie sind langfristig oder epochal. Sie sind global. Und sie wir­ ken in alle Bereiche hinein, sie sind ubi­ quitär. Sie beschreiben die künftigen Rah­ menbedingungen von Wirtschaft und Gesellschaft und sind mit einer grossen Wahrscheinlichkeit prognostizierbar. Be­­ kannt ist zudem die Szenario-Technik.

Hier werden wichtige Treiber in die Zu­­ kunft projiziert und zu Zukunftsbildern verknüpft.

ZUKUNFT GEORGES T. ROOS

Geben Sie ein Beispiel.

Die Bevölkerungsentwicklung der Schweiz ist hauptsächlich von drei Variablen ge­­ prägt: Migrationssaldo, Lebenserwartung und Fertilität – wie viele Kinder eine Frau im Durchschnitt gebärt. Am unsichersten ist davon der Migrationssaldo. Die beiden anderen verändern sich nur sehr langsam.

Die verschiedenen Szenarien zeigen für die Schweiz im Jahr 2050 eine Bevölkerung in der Bandbreite von 8,5 Millionen bis 11 Millionen. Das scheinen mir belastbare und plausible Szenarien. Auch global schei­ nen mir die Bevölkerungsszenarien der UNO recht genau zu sein. Die Demografie reagiert wie ein Ozeandampfer. Es dauert lange, bis ein Kurswechsel sichtbar wird.

Was sind die wichtigsten Angebote von swissfuture?

Neben dem Austausch im Netzwerk ist es sicher die Datenbank, die alle wissen­ schaftlichen Studien zur Zukunft der Schweiz zugänglich macht. Zu finden sind sie auf swissfuture.ch.

Wir lernen also, dass Zukunfts­ forschung nicht einfach die Weiterschreibung der Gegenwart oder der Vergangenheit in «die» Zukunft ist?

Ja, aber es werden in den Analysen immer auch Datenreihen aus der Vergangenheit herangezogen. Dabei sind aber auch be­­ sondere Entwicklungen zu berücksichti­ gen, etwa exponentielle Entwicklungen, wie sie beispielsweise bei der Elektromobi­ lität festgestellt werden können. Die Nach­ frage nach Elektroautos war über längere Zeit vernachlässigbar. Aber dann schnell­ ten die Verkaufszahlen nach oben. Bereits heute werden in der Schweiz mehr Elektro­ autos als Dieselfahrzeuge verkauft.

Konkret?

Putin versucht den Westen mit dem Gas­ hahn zu erpressen. Davor haben US-Behör­ den schon vor Jahren gewarnt. Man hat die Warnungen der Trump-Administration in den Wind geschlagen. Selbstverständlich waren dies Beschreibungen des Möglich­ keitsraum, anders gesagt, es waren mög­ liche Szenarien, auf die man sich besser hätte vorbereiten können. Auch das Risiko einer globalen Pandemie hatten die Ver­ antwortlichen in den Ländern auf dem Schirm. Nur deshalb hatten wir auch schon ein Pandemiegesetz.

Zukunftsforscher in der Schweiz schliessen sich im Verband swissfuture zusammen, wo Sie Co-Präsident sind.

Wie gross ist das Interesse am Verband? swissfuture ist die Plattform für alle, die sich professionell mit Zukunft beschäf­ tigen. Ich habe über 20 Jahre Erfahrung in der Zukunftsforschung und kann sagen, dass das Zukunftsinteresse sehr gross ist.

Kaum jemand hat die aktuellen Krisen vorausgesehen, auch nicht die professionelle Zukunftsforschung.

Widerspruch. In verschiedenen Voraus­ schauen wurden alle gegenwärtigen Kri­ sen beschrieben. Selbst mögliche Reak­tio­ nen oder Vorsorgemassnahmen wurden aufgezeigt. Die Frage ist, ob man darauf ausreichend reagiert hat.

Was hat eigentlich Zukunftsforschung mit Prognosen zu tun?

Das mag jetzt eigenartig klingen, aber Zukunftsforschung ist keine Prognose in einem engen Sinn. Vielmehr geht es darum, dass wir Entscheide, die einen grossen ­Einfluss auf unsere Zukunft haben, dank Zukunftsforschung besser informiert und umfassender fällen können. Prognose-Ins­ trumente haben Grenzen. Die Entwicklung des Wirtschaftswachstums beispielsweise wird vierteljährlich revidiert, die Wetter­

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ZUKUNFT GEORGES T. ROOS

«CO 2 -Neutralität wird in der ­H otellerie sehr wichtig» In der Langfristperspektive sieht der Zukunftsforscher Georges T. Roos für die ­H otellerie eine Zukunft.

Der Wunsch bleibe, L ­ änder und Landschaften zu entdecken, trotz Metaverse.

Interview Hilmar Gernet Welche Perspektive sehen Sie für die

neue Märkte. Die Luxushotellerie dürfte von dieser

Hotellerie-­B ranche? Die Heraus­f orderungen

­E ntwicklung profitieren. Offen bleibt aber die Frage, wie

sind sehr vielfältig.

sich das Problem des Overtourism entwickelt.

Georges T. Roos: Ich habe eine Langfristperspektive.

Und in dieser ­Perspektive hat die Hotellerie eine

Welche Konsequenzen haben die Coronapandemie

Zukunft. Auch künftig werden wir nicht nur Metaverse-

oder der Ukraine-Krieg für die Hotellerie?

Ferien machen. Der Wunsch, Länder und Landschaften

Corona verändert die Geschäftsreisen bestimmt nach­

zu ent­d ecken und kennenzulernen, bleibt sehr gross.

haltig. Wenn der Ukraine-Krieg erst der A ­ uftakt geopoliti-

Geschäftsreisen hingegen wandern heute schon in die

scher ­Verschiebungen sein sollte, wovon ich ausgehe

virtuellen Kanäle ab.

und dabei in erster Linie an den wachsenden Konflikt des Westens mit China denke, wird das auch im Tourismus

Wie ist Reisen mit der problematischen

­d eutlich spürbar sein.

­K limafrage zu ­v ereinbaren?

Wie man reist und wie weit man reist, wird bewusster

Der Präsident der Vereinigung Swiss Deluxe Hotels,

gewählt. Reisen wird weniger alltäglich und bekommt eine

Michael Smithuis, sagte in der letzten Ausgabe

höhere Wertigkeit. Kurztrips übers Wochenende in ferne

unseres Fachmagazins im Interview, seit 150 Jahren

Städte dürften weniger werden. Die CO 2 -Neutralität beim

sei die Krisen­b ewältigung eine Kernkompetenz von

Reisen und in der Hotellerie wird sehr wichtig.

Hoteliers und Hotelièren. Wird diese Kompetenz auch in Zukunft gefragt sein?

Wie verändert die starke Alterung der westlichen

Diese Kompetenz muss grundsätzlich jeder Unternehmer

Gesellschaft die Hotellerie?

und jede Unternehmerin haben. Man muss in der Lage

Die fitten Seniorinnen und Senioren bieten ein enormes

sein, mit Unvorhergesehenem umzugehen. Die nächstes

­K undenpotenzial. In diesem Zusammenhang ist

25 Jahre werden zur fundamentalen T ­ rans­formation –

zu e ­ rwähnen, dass der Wohlstand global betrachtet

digital, ökologisch, demografisch, geopolitisch.

zunimmt. Der Mittelstand wächst, man kann es sich ­leisten zu reisen. Auch hier entstehen neue Zielgruppen,

prognosen werden sogar täglich ange­ passt. Beide Forschungszweige arbeiten mit Modellen und Daten und stellen Simu­ lationen her – und eigentlich sind Simu­ lationen auch eine Form von Szenarien.

Die Aussage ist dann eine Wahrscheinlich­ keit. Aber was genau bedeutet es, wenn die Wetter-App auf dem Mobile anzeigt: Morgen 70 Prozent Regen? Das verstehen viele Leute nicht. Einfach gesagt: Hätten wir an 100 Tagen genau die gleichen Daten, dann würde es an 70 Tagen regnen, an den anderen 30 hingegen nicht.

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Zukunftsforschung spielt sich im ­Möglichkeitsraum ab, sagen Sie. Oder etwas anders gesagt, die Zukunft kommt von vorne. Lassen Sie uns ein kleines Spiel spielen. Ich präsentiere Ihnen verschiedene Zukunftsvor­ stellungen oder Reaktionsmöglich­ keiten auf Zukunftsprogramme.

Sie sagen mir kurz und knapp, wie Zukunftsforschung auf diese Zukunftsideen reagieren kann oder soll.

Einverstanden, aber nochmals: Zukunfts­ forschung ist nicht Prognose.

ZUKUNFT

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GEORGES T. ROOS

Ist die Zukunftsforschung eine Beschreibung vergangener Zukünfte oder eine Beschreibung von in der ­Vergangenheit erhofften Zukünften?

Alle Zukunftsaussagen sind mitgeprägt von der Gegenwart, sind gesellschaftlich bedingt. Zukunftsbilder sind immer Aus­ druck von Visionen, Ängsten, Hoffnungen einer bestimmten Zeit.

Ist die Zukunftsforschung auch ­politisch geprägt?

Was heisst politisch? Es gibt zwei Ver­ ständnisse von Zukunftsforschung. Das eine Selbstverständnis, so könnte man sagen, ist politisch. In dieser Herangehens­ weise verstehen sich die Forschenden als Agenten für eine bessere Zukunft. Sie ­wollen aufrütteln. Man spricht auch von normativer Zukunftsforschung. Die andere Ausrichtung ist die deskriptive Zukunfts­ forschung. Dargestellt wird, was sich ­verändert. Ich bin der Meinung, dass die Zukunftsgestaltung nicht die Aufgabe der Forscher ist. Unsere Aufgabe ist es, für bessere Informationen zu sorgen, gesell­ schaftliche und politische Prozesse zu begleiten oder zu beraten. Entscheidungen für die Zukunft sind von den Betroffenen zu t­ reffen, urdemokratisch. Davon bin ich überzeugt.

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Back to the roots – ist diese Reaktion auf die Herausforderungen der ­g lobalen Welt ein Mega-Gegentrend?

Nein. Die Retro-Bewegung ist in meinen Augen kein Zurück zu den Wurzeln, son­ dern ein sehr modernes Produkt. Und ganz sicher kein Megatrend.

Ist die Krise der neue Normalzustand, die Zukunft?

Die Zukunft ist auch nicht mehr, was sie einmal war. Wir leben in einer komple­ xeren, schnelleren, informierteren Welt SALTO Systems AG www.saltosystems.ch

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ZUKUNFT GEORGES T. ROOS

Georges T. Roos Georges T. Roos, der Gründer eines privat finanzierten Zukunftsforschungsinstituts und der European Futurists Conference Lucerne (2004), ist einer der führenden Zukunftsforscher der Schweiz. Seit 1997 analysiert er die treibenden Kräfte des gesellschaftlichen ­Wandels. Er ist Autor verschiedener Studien. Zuletzt erschienen: ­M egatrends 2038: Herausforderungen für die Schweiz; Lifestyle 202X. Versuch einer Zeitdiagnose (ver­g riffen); Wertewandel in der Schweiz 2030. Vier Szenarien; Suva Zukunftsstudie 2029. Zudem ist Roos Co-Präsident des Vorstands von swissfuture – der Schweizerischen Vereinigung für Zukunfts­ forschung. swissfuture ist eine ­M itgliedgesellschaft der Schweizeri-

voller Interdependenzen. Die Verletz­bar­ keit ist grösser geworden. Krisen sind häu­ figer und werden mehr wahrgenommen.

schen Akademie für Geistes- und Sozialwissenschaften SAGW. Roos wurde 1963 in Basel geboren, wuchs aber mehrheitlich in der ­Z entralschweiz auf. An der Univer­ sität Zürich studierte er Pädagogik, Publizistik und Psychologie und schloss als lic.phil.I ab. Er ist Vater von zwei erwachsenen Kindern und lebt heute in Luzern.

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Less is more – sparen, reduzieren, weniger, das ist das angesagte Zukunftsmodell.

Es ist ein Negativ-Narrativ. Es ist entstan­ den als Reaktion auf den Lebensstil in hochentwickelten Ländern, den wir wohl ändern müssen. Unser Fleischkonsum oder unsere Mobilität sind im globalen Kontext nicht zukunftsfähig. Es stellt sich die Frage, ob es sich um eine Verzichts­ doktrin oder um eine Werteveränderung handeln wird. Wir stellen beispielsweise bereits fest, dass sich die junge urbane Bevölkerung vom Auto als Prestigeobjekt gelöst hat.

Nichts tun als Zukunftsstrategie, wie sie die amerikanische Autorin Jenny Odell propagiert. Als Reaktion auf die Überforderung und Unfähigkeit der Politik, rasch wirksame Ergebnisse zu erzielen, beispielsweise beim Klimawandel.

Nichts tun ist kein zielführender Weg. Wir müssen uns mit unseren Zielen auseinan­ dersetzen und dann die Zukunft in diese Richtung zu gestalten versuchen. In Kennt­ nis der Trends und Herausforderungen.

ZUKUNFT GEORGES T. ROOS

Langfristige Szenarien zu ­entwickeln, macht in unseren dyna­mischen Zeiten keinen Sinn.

Der beschleunigte Wandel ist real. Es ist sehr wichtig, die unterschiedlichen Berei­ che oder Branchen sowie die Zeitspannen zu berücksichtigen, wenn Zukunftspers­ pektiven entwickelt werden. In der disrup­ tiven IT-Branche ist es wenig angezeigt, Szenarien für die nächsten zehn Jahre zu machen. Beim Klima oder dem globalen Bevölkerungswachstum ist es aber wich­ tig, langfristige Entwicklungen ins kon­ krete, heutige Handeln einzubeziehen.

Hat eigentlich die Krisenresistenz der Menschen abgenommen? Es wird ja kaum mehr private, persönliche ­Vorsorge getroffen?

Meine Diagnose ist, dass die jahrzehnte­ lange Prosperität uns alle einlullte. Das Krisenbewusstsein verkümmerte vor al­­ lem bei jungen Leuten. Sie müssen es nun schmerzhaft wieder lernen.

Zum Schluss möchte ich nochmals zurückkehren zu etwas Grund­ sätzlichem: Woher stammt eigentlich das Bedürfnis, in die Zukunft «zu schauen»?

Die Fähigkeit, sich räumlich und zeitlich in verschiedene Zeiten, auch in die Zukunft, versetzen zu können, ist ein evolutionärer Vorteil des Menschen. Es besteht das Be­­ dürfnis, den Zufall zu reduzieren. Unsere Kultur ist das Ergebnis von Planung, Vision und Antizipation.

Astrologie und Horoskope sind in unserer aufgeklärten Zeit sehr populär.

Das ist Entertainment.

Und persönlich, was erwarten Sie von der Zukunft?

Ich bin ein Possibilist. Ich bin überzeugt, dass die Menschheit die Möglichkeiten hat, für ihre Herausforderungen Lösungen zu finden. Ob sie es tut, ist eine andere Sache. Wir haben die Fähigkeiten. Krea­ tivität und Intelligenz miteinander multi­ pliziert, brachte immer wieder Techniken und Technologien hervor, die uns in die Lage versetzten, unsere Kulturen und Zivi­ lisationen zu schaffen. Dazu gesellt sich die Anpassungsfähigkeit des Menschen. Mit diesen drei Eigenschaften ist die Zukunft zu schaffen.

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ZUKUNFT NICOLO PAGANINI Fokus

ZUKUNFT

Hotelieree Hotelier

Krisen ebnen den Weg, die Konzeption Tourismus neu zu denken Der Tourismussektor ist gefordert, die Krisen als Chance zu ­nutzen. Nachhaltigkeit, Digitalisierung und unideologische Politikarbeit sind Voraussetzungen, um die eigene Zukunfts­ fähigkeit zu erhalten. Die Erfolgsaussichten sind gut, denn es entwickelt sich eine neue Reisekultur.

Nicolo Paganini

D

ie Coronapandemie hat den Tourismussektor in seinen Grundfesten er­ ­ schüttert und bestehende Realitäten verschoben.

Die Coronakrise ist noch nicht ganz aus­ gestanden, da warten bereits weitere ­Herausforderungen auf den Sektor, wie die drohende Energiemangellage. Dazu kommt eine fragile geopolitische Lage, die die Zukunftsaussichten der Weltwirt­ schaft dämpft. So schmerzlich die Pande­ mie und die sich überlagernden ­K risen für die Weltwirtschaft sind, so sind sie doch auch eine Chance für Neues. Die Krisen ebenen den Weg, um die Konzeption des Tourismus neu zu denken, bestehende Geschäftsmodelle zu hinterfragen und den Tourismussektor zukunftsfähiger zu ge­­ stalten.

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Chancen des Klimawandels Es ist klar absehbar, dass die Schweiz dank ihrer alpinen Lage von steigenden Durch­ schnittstemperaturen wird profitieren können. Am Mittelmeer wird es künftig vielleicht zu heiss sein für Sommerferien, in unseren Bergen und an unseren Seen aber nicht.

In vielen Bereichen des Tourismus zeichnet sich bereits ab, dass es zu tiefgreifenden Veränderungen kam und kommen wird.

Es wird in vielerlei Hinsicht kein Zurück in alte Verhaltensmuster geben. Die Be­­ dürfnisse haben sich bei Reisenden sowie Bereisten verändert. Es hat sich eine neue Reisekultur entwickelt. Reiseziele werden bewusster und achtsamer gewählt. Dies auch mit einem stärkeren Fokus auf Qua­ lität, Sicherheit und die Umwelt.

ZUKUNFT NICOLO PAGANINI

Tourismus-Transformation ohne ­Ideologie Der Tourismus profitierte über Jahre von gesellschaftlichen Entwicklungen, die aus heutiger Sicht kritisch zu betrachten sind.

Trotzdem darf man sich bei der Trans­ formation des Tourismus nicht von Ideolo­ gien leiten lassen. Den Menschen zu ver­ bieten, zu reisen, wäre falsch. Die Lust an der Mobilität, am Reisen und Entdecken liegt in der Natur des Menschen. Reisen bil­ det und sensibilisiert die Menschen dafür, ihre Umwelt zu schätzen und zu schonen.

Das Reisen fördert auch den kulturellen Austausch, trägt zur Völkerverständigung bei und öffnet neue Horizonte.

Zudem hat der Tourismussektor aus öko­ nomischer Sicht einen gewichtigen Platz.

Weltweit hängt jeder zehnte Arbeitsplatz vom Tourismussektor ab. In vielen Regio­ nen der Welt bietet er die einzige Einkom­ mensmöglichkeit für breite Schichten der Bevölkerung.

Nachhaltiges Reisen lässt sich nur über alle drei Dimensionen der Nachhaltigkeit verwirklichen. Der Umweltschutz muss ­be­­g leitet sein von existenzsichernden Ge­­­ schäftsmodellen und einem passenden sozialen Umfeld. Der Tourismus ist in ­d iesem Sinne eben nicht das Problem, ­sondern vielmehr ein entscheidender Teil der Lösung. Und genau deshalb ist es umso wichtiger, dass der Sektor seine gesell­ schaftliche Verantwortung wahrnimmt.

Dafür benötigt es Mut, den Strukturwan­ del zuzulassen und auf nachhaltige Ange­ bote zu setzen. Nur so kann der Tourismus seinen wichtigen Beitrag für eine lebens­ werte Zukunft leisten.

Wettbewerbsvorteile durch Digitali­ sierung Mut braucht es auch im Umgang mit der Digi­talisierung. Die geschickte Nutzung der vorhandenen Technologien ist heute ein zentraler Wettbewerbsvorteil. Produk­ ­te, Prozesse und Geschäftsmodelle werden nur konkurrenzfähig bleiben, wenn die touristischen Unternehmen die Möglich­

keiten der digitalen Welt nutzen. Dies trifft auf die Inspirations- und Planungsphase der Reisenden in gleichem Masse zu wie auf den Aufenthalt und die Nachbereitung.

Zudem werden die Unternehmen, die sich der Digitalisierung verschliessen, im sehr angespannten Fachkräftemarkt kein ge­­ eignetes Personal mehr finden.

Erfolgreiche Kooperation der ­Verbände In dieser für den Tourismus herausfor­ dernden Zeit bieten starke Verbände den Unternehmen echten Mehrwert. In der Be­­ wältigung der Pandemie hat sich auf prag­ matische Art und Weise die Zusammen­ arbeit der Verbände verstärkt. So konnten die touristischen Verbände und Organisa­ tionen noch während der Coronapandemie ein gemeinsames Commitment zum nach­ haltigen Tourismus verabschieden und dieses in handfeste Projekte ummünzen.

Mit dem Kompetenzzentrum Nachhaltig­ keit, unter dem Dach des Schweizer Tou­ rismus-Verbandes, haben wir dafür beste Voraussetzungen geschaffen.

Nicolo Paganini Nationalrat, Präsident ­S chweizer Tourismus-

Weniger, einfacher, sachlicher Tourismus ist auch auf eine vorausschau­ ende Gesetzgebung angewiesen und steht deshalb in engem Kontakt mit den poli­ tischen Entscheidungsträgern. Hier setzt sich der Schweizer Tourismus-Verband für den Abbau von bürokratischen Hürden und gegen komplizierte administrative Verfahren ein. Damit Innovation gefördert und Investitionen getätigt werden können, muss die Weiterentwicklung der touristi­ schen Förderinstrumente vorangetrieben werden.

Verband.

Bei Projekten mit grosser nationaler Be­­ deutung sollen die Förderinstrumente so ausgestaltet werden, dass eine länger­ fristige Finanzierung möglich ist. In Berei­ chen wie der Energieversorgung oder der Raumplanung braucht es ein sachliches Abwägen von Schutz- und Nutzinteressen.

Dafür benötigen wir Massnahmen, die zu einer wirklichen Lösung beitragen und nicht nur die Bürokratie aufblähen.

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ZUKUNFT

Fokus

MARTIN BARTH

ZUKUNFT

Hotelieree Hotelier

Hotel der Zukunft – Zentrum für Dienstleistungen im Dorf Was, wenn ein Hotel nicht nur für touristische Gäste da ist, sondern ein D ­ ienstleistungszentrum für ein ganzes Dorf bildet? Damit Hotelbetriebe ­k risenresistenter werden, braucht es neue Ansätze. Dazu müssen wir uns zuerst Fragen stellen, die richtigen und auch die unangenehmen.

Martin Barth

W

ie genau sieht das Hotel der Zukunft aus? Gefragt sind je länger je mehr kri­ sensichere Ideen – doch viele Hotelièren und Gastronomen geben sich dabei mit wenig zufrieden. Ein Bett für die Nacht, dazu Frühstück oder Halbpension, und fertig ist das Angebot.

«Das war schon immer so», sagen die Alt­ eingesessenen gerne. Mit dieser Haltung gibts heute nichts mehr zu gewinnen.

kleines Shopping- oder ein Fitnesscenter eröffnet werden. Schon wäre der Betrieb ein Dienstleistungshub, der im ganzen Dorf abgestützt ist.

Die Hotelièren und Hoteliers haben mit Stolz und Engagement viel aufgebaut und erreicht. Das steht ausser Frage. Doch wir können nicht immer weiter das Gleiche tun; das bringt langfristig keinen Erfolg.

Gefragt sind neue Geschäftsmodelle, das Verschmelzen von Alt und Neu. Nehmen wir doch das Beste von beidem!

Hub bringt mehr Stabilität Die Hotellerie wird von einer Serie von ­K risen erschüttert: Covid, Krieg in Eu­­ropa, Energieknappheit, teurer Eurokurs. Über­ leben wird nur, wer anpassungsfähig ist.

Das Hotelgeschäft allein ist zu krisenan­ fällig, neue Dienstleistungen und breitere Kundenkreise könnten hier mehr Stabi­ lität bieten. Ideen dazu werden bereits umgesetzt: So befindet sich die Poststelle von Kastanienbaum im Kanton Luzern an der Reception des Seehotels. Die Einheimi­ schen gehen hier ein und aus. Oder Brigitte und Marc A. Trauffers Bretterhotel im ber­ nischen Hofstetten ist zugleich ein Laden, eine Bäckerei, eine Beiz und so ein Treff­ punkt für die Dorfbevölkerung.

Spinnen wir diesen Ansatz konsequent weiter: Einem Hotel könnten wir eine Kin­ derkrippe oder ein Altersheim angliedern.

Es könnte eine Bankfiliale eingerichtet, ein

Attraktiv für junge Talente Der Fachkräftemangel hat die Branche fest im Griff. Während der Pandemie sind viele gute Leute abgewandert. Sicher waren ­a n­­genehmere Arbeitszeiten und höhere Löhne anderswo attraktiv – aber es geht nicht nur darum. Die Branche hat es schlicht verpasst, einen Blick in die Zu­kunft zu werfen und sich der aktuellen Problematik anzunehmen. Wie machen wir die Jobs in der Hotellerie für junge Menschen wieder attraktiv?

Heute stellt die Generation Z ganz andere Anforderungen an eine Arbeitsstelle als ihre Vorgänger-Generationen. Viele von ihnen arbeiten bei einem Start-up mit, ­helfen in einem Familienunternehmen aus, übernehmen Kinderbetreuung und einen Teil des Haushaltens. Sie alle suchen nach flexiblen Arbeitsmodellen und Teilzeit­ stellen. Es wird höchste Zeit, dass die Bran­

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che dazu Hand bietet, diesen Lebensstil aufnimmt, Neues ausprobiert. Die Jungen hinterfragen herkömmliche Arbeitsfor­ men und althergebrachte Karriereschritte.

Wir sollten ihnen Antworten liefern und neue Vorschläge unterbreiten können.

Branche lebt von Quereinsteigern Unsere Welt und damit unsere Werte sind schnelllebiger geworden. Was heute gilt, ist morgen bereits überholt. Ist es da noch richtig, unser Bildungssystem allein auf die Vermittlung von Wissen zu beschrän­ ken? Würden wir den jungen Menschen nicht besser Handlungskompetenzen wie Leadership oder Sozialverantwortung mit auf den Weg geben? Die klassischen beruf­ lichen Werdegänge sind immer seltener anzutreffen. Die Branche lebt von Quer­ einsteigerinnen und Leuten, die anderswo Erfahrungen gesammelt haben. Es ist wichtig, dass zwischen den verschiedenen Systemen und Ausbildungen eine gute Durchlässigkeit besteht.

Exportgut Hotelfach-Ausbildung Gehen wir mutig einen Schritt vorwärts: Wieso unsere Lehrstätten nicht weiterent­ wickeln und als Geschäftsmodell im grös­ seren Stil anbieten – und zwar weltweit?

Eine Kooperation unter den bestehenden Hospitality-Schulen mit einem gemeinsa­ men Ausbildungssystem würde uns einen Schritt weiterbringen und ermöglichen,

Martin Barth Bevor Martin Barth in die Reise-, Tourismusund Gastgewerbebranche eintrat, studierte er an der HSG in St. Gallen, wo er mit einem Master abschloss und seine Ausbildung

die Lehrgänge als Exportgut zu vermark­ ten. Mehr junge Menschen aus der ganzen Welt könnten so eine Ausbildung an un­­ seren renommierten Institutionen besu­ chen – mal mit Präsenzunterricht in der Schweiz, mal in hybrider Form. Wichtig ist, dass wir dabei unserem guten Ruf und den grossen Qualitätsanforderungen jederzeit gerecht werden.

Mehr geben als nehmen Vieles hat sich in den vergangenen zwei Jahren verändert oder verschoben. Doch nach und nach kehren alte Gewohnheiten zu­­rück. Das Gedränge an den Flughäfen nimmt wieder zu. Die Menschen zieht es in die Ferne – die Sehnsucht nach Reisen er­­ wacht neu. Aber nicht bei allen – oder nicht bei allen gleichermassen. Gerade ein Teil der jungen Generation schwört den Flug­ reisen ab, befasst sich ernsthaft mit Nach­ haltigkeit und verlangt nach Alternativen.

Und was tun Touristikerinnen und Hote­ liers? Viele haben heute nur den kurzfris­ tigen Erfolg vor Augen und orientieren sich primär an der Gewinnmaximierung.

Sie wollen zurück zu den Rekordzahlen von 2019. Aber ist das der richtige Weg? Ein­ fach die Hotels, Beizen und Bergbahnen wieder vollstopfen?

mit dem Anwaltsdiplom vervollständigte.

1994 trat er in die Mövenpick-Gruppe und wurde Generalsekretär aller Mövenpick-­ Unternehmungen. ­A ufgrund seiner Erfahrungen ­interessierte er sich zunehmend für die ­T hemen Tourismus, Hotellerie, Nachhaltig­keit und ­Innovation und nahm 2000 eine neue

Die unangenehmen Fragen stellen Wenn wir uns ernsthaft mit einer nach­ haltigen Entwicklung befassen, kommen wir um einen Grundsatz nicht herum: Wir müssen der Erde mehr geben, als wir neh­ men. Das schaffen wir nur, wenn wir Denk­ weise und Verhalten ändern. Es darf keine Tabus geben. Wir stellen Fragen, die richti­ gen und auch die unangenehmen Fragen.

Und zwar auf allen Stufen: im eigenen Betrieb, in der Destination, im Kanton, auf Bundesebene.

Wir müssen vorwärtsschauen und unsere Chancen in der Krise erkennen. Die Zu­­ kunft gehört jenen, die aktiv und dyna­ misch handeln und innovativ sind. Nur wenn wir andere Ansätze finden und ­f rische Blickwinkel suchen, kann etwas Neues entstehen. Etwas Gutes und Fas­ zinierendes, das unsere Gäste entdecken und schätzen lernen. Gemeinsam statt ­einsam! Einen solchen Effort schaffen wir, wenn wir zusammenspannen.

­H erausforderung als ­Tourismusdirektor der Desti­n ation Savognin an. 2003 wurde Martin Barth an die Hochschule Luzern berufen.

Heute ist er Professor am Institut für Tourismus und Mobilität, wo er Dienstleistungsmarketing, nach­h altige Entwicklung und Hotelmanagement lehrt. Ab 2007 konzipierte, organisierte und leitete Martin Barth das World Tourism Forum Lucerne (www.wtflucerne.org). Das Forum baute er während 15 Jahren zu einer weltweiten Plattform aus, auf der Minister, CEOs, Investoren, Akademiker mit Start-ups und jungen Nachwuchskräften an der Zukunft des Tourismus und der Reisebranche arbei­ teten. Als Praktiker ist Martin Barth weiterhin als Berater für verschiedene Firmen und ­O rganisationen in den Bereichen T ­ ourismus, Hotelmanagement, B ­ ildung, Nachhaltigkeit und Mobilität tätig. Er sitzt in den Verwaltungsräten der ­S chwei­ze­r i­s chen Hotelfachschule Luzern SHL und des Start-up Hyll. Zudem ist er Experte bei der schweizerischen Agentur für Innovationsförderung Innosuisse.

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ZUKUNFT ROL AND WALKER Fokus

ZUKUNFT

Hotelieree Hotelier

Führen, wenn die Hochzeitstorte fehlt Die Kompetenzen und Fähigkeiten von Hoteliers und ­Gastronomen sind – oder wären – in vielen Branchen wichtig.

Anerkennung finden sie und ihre b ­ esonderen Skills in der Gesellschaft noch zu wenig. Das muss sich ändern, soll unsere Wirtschaft in Zukunft erfolgreich bleiben.

Roland Walker

W

issen und Können der Hoteliers wer­ den von Exponen­ ten aus­serhalb der Ho­­tellerie und Gas­ tronomie sehr oft unterschätzt. Gerade in der heutigen Zeit ist es jedoch wichtiger denn je, schnell und agil handeln zu kön­ nen. Genau diese Fähigkeiten haben gute Hoteliers und Gastronomen. Es zeichnet Führungskräfte und Mitarbeitende der Hotellerie aus, dass sie jederzeit hundert Prozent Leistung bringen müssen – und zwar auf Anhieb.

Der Kunde im Hotel, der Gast, ist vor Ort und will oder benötigt die Leistung hier und jetzt. Sofort. Es gibt keine zweite Chance, ohne dass es der Gast unmittelbar durch längere Wartezeiten spürt. (Was es in anderen Gewerben, beispielsweise im Gesundheitswesen, durchaus auch gibt).

Ausserhalb der Hotellerie und Gastrono­ mie kennen wir in der Regel jedoch Liefer­ fristen.

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Führung live Läuft bei einem Produktionsprozess etwas schief, so hat der Unternehmer (fast) im­­ mer noch Zeit, wenn auch mit Zusatzauf­ wand, die bestellte Dienstleistung oder das angeforderte Produkt nachzubessern oder zu ersetzen. Der Kunde wird davon kaum etwas mitbekommen. Was aber, wenn man am Ende des Hauptgangs bemerkt: Die Hochzeitstorte ist nicht da. Diesen Fall habe ich einmal selbst erlebt. Da ist Füh­ rung live notwendig.

Eine Herausforderung unter grösstem Stress, unter äusserst anspruchsvollen Rah­­menbedingungen wie höchste Erwar­ tungen des Hochzeitspaares, extremer Zeitdruck und ohne (externe) Hilfe. Und in den meisten Fällen ist die Situation mit Mit­a rbeitenden zu meistern, die unter­ schiedlichste Sprachen, Kulturen oder Re­­ ligionen haben – und nicht alle die gleich perfekte Servicehaltung mitbringen, wie wir sie von Absolventen einer Schweizer Hotelfachschule kennen.

ZUKUNFT ROL AND WALKER

Roland Walker, 58 absolvierte eine kaufmännische Ausbildung in der Hotellerie, anschliessend eine Weiterbildung an der Schweizerischen Hotelfachschule Luzern SHL. Er war 20 Jahre lang in der Hotellerie in ­v erschiedenen Funktionen tätig, am Schluss als ­D irektor eines 4-Sterne-Hotels. Er absolvierte Weiter­b ildungen in Leadership und Management EMBA. Der heutige CEO und Mit­inhaber der beck konzept ag, S ­ pezialist für Bau- und Umbau­ projekte in der Gastronomie und Hotellerie schweizweit, war zudem Seminarleiter (2011– 2019) zum Thema Bauen in der Hotellerie an der SHL. Seit 2015 ist er regel­m ässig Fachcoach Gastronomie im Rahmen der Bachelorarbeiten Innenarchitektur an der HSLU A ­ rchitektur und Technik in Horw.

Flexibilität als Kernkompetenz Die Fähigkeit, ein Unternehmen auch unter solchen Umständen führen zu kön­ nen, dass auch diese Leistung auf Anhieb klappt, ist bei den Unternehmen der Hotel­ lerie und Gastronomie letztlich die Vor­ aussetzung, um überleben können. Sich schnell auf neue Situationen einzustellen, Leistungen und Angebot anzupassen, das ist eine ihrer Kernkompetenzen – heute und in Zukunft noch mehr.

Gastgeber sein, das «kann» jeder Macht man den Schritt aus der Hotellerie und Gastronomie hinaus in andere Wirt­ schaftszweige, wird man schnell feststel­ len, dass diese speziellen Fähigkeiten nicht wahrgenommen werden. Für jemanden, der «nur» Gastgeber ist, ist der Wechsel in ein anderes Gewerbe nicht einfach.

Die Haltung «Gastgeber sein, das kann jeder» ist sehr weit verbreitet. Zumal man bei sich zu Hause ja auch Gastgeber ist.

Was es bedeutet, ein Hotelunternehmen zu führen, das Mitarbeitenden aus ­v ielen ver­

schiedenen Kulturkreisen eine Beschäfti­ gung gibt und als 24/7-Betrieb funktio­ niert, wird massiv unterschätzt.

Gastgeber haben Chancen in vielen Branchen Agiles Führen und flexibles Handeln in einem sich stetig wandelnden Umfeld sind Stärken heutiger Führungskräfte in un­­ serer Wirtschaft – und müssen für die Zukunft noch stärker in den Fokus rücken.

Hoteliers und Gastronomen sind sich im Berufsalltag gewohnt, dass Augenblick anders ist als der vorangegangene und ihre Kunden, sprich Gäste, unmittelbar den Betrieb beeinflussen. Deshalb verfügen sie über ein Berufsprofil, das in vielen Bran­ chen gefragt und Erfolg versprechend ist.

und anerkannt wird, dass Hoteliers und Hotel-Führungskräfte in einem äusserst anspruchsvollen Umfeld arbeiten und mit ganz spezifischen Skills unterwegs sein müssen, um unternehmerisch erfolgreich und zukunftsfähig zu sein. – Übrigens: Das Hochzeitspaar und seine Gäste muss­ ten nicht auf die Torte verzichten.

Nicht dass jetzt alle Hoteliers und Gastro­ nomen die Flucht aus ihrer schönen und einmaligen Tätigkeit ergreifen und sich ausserhalb der Branche eine neue Tätigkeit suchen. Wichtig aber ist es, dass in der Wirtschaft und Gesellschaft erkannt

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ZUKUNFT ÖKOLOGISCHE AUSWIRKUNGEN Fokus

ZUKUNFT

Hotelieree Hotelier

Grohe legt ökologische Auswirkungen der eigenen Produkte offen Grohe veröffentlicht Environmental Product Declarations (EPDs) für mehr als 600 Produkte und ist damit ein Pionier in der Branche. Der Produktausweis gewährleistet transparente und vergleichbare Daten über U ­ mwelt­auswirkungen von Produkten während ihres gesamten Lebenszyklus.

R

und 40 Prozent der weltweiten Kohlen­ stoffemissionen entfallen auf Gebäude und das Bauwesen. Das Wissen über die Umweltauswirkungen eines Gebäudes wird daher für die Bauindustrie zum Schlüssel, um auf die grüne Trans­formation hinzuar­ beiten. Environmental Product Declarations (Umwelt­ produktdeklarationen) sind auf diesem Weg ein geeig­ netes Mittel zur umfassenden Nachhaltigkeitsbewer­ tung eines Gebäudes. Um gegenüber der Kundschaft Transparenz über den ökolog­ischen Fussabdruck

Vier Grohe Bestsellerprodukte als Cradle to Cradle Certified ® Varianten auf dem Markt verfügbar.

Die vier Produkte Eurosmart S-Size und Eurosmart Kitchen, BauEdge S-Size sowie das Brausestangenset Tempesta 100 erreichten den Produktstandard in Gold.

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ihrer Produkte zu bieten, werden von Grohe Umwelt­ deklarationen zu 600 Einzel­produkten (z. B. Wasch­ tisch- und Küchenarmaturen, Thermostate und Brau­ sestangensets, Spezialarma­turen, Handbrausen, Ins­ tallationssysteme) publiziert. Ökobilanz so wichtig wie Preis und Qualität «Mit der Einführung von EPDs ermöglichen wir ­unseren Kund:innen eine einfache Orientierung und transparente Vergleichsmöglichkeiten zur Ökobilanz unserer Produkte», schreibt Grohe in einer Mitteilung.

ZUKUNFT ÖKOLOGISCHE AUSWIRKUNGEN

Mit berührungslosen Armarturen lässt sich der Wasserverbrauch um bis zu 70 Prozent verringern, wie etwa mit der Grohe Bau Cosmopolitan E.

Die Grohe Eurosmart Kitchen gehört zu den ersten Grohe Armaturen, die den Cradle to Cradle Certified ® -Produktstandard in Gold erreicht haben.

«Durch den auf der Bauindustrie lastenden Druck, Gebäude nachhaltiger zu gestalten, werden solche Informationen in Zukunft ein Auswahlkriterium für Produkte sein. Sie werden denselben Stellenwert ­ha­­ben wie Preis, Design oder Qualität», sagt Jonas Brennwald, Leader, LIXIL EMENA. Ein Produktepass liefert transparente und vergleich­ bare Daten über die Umweltauswirkungen im Lebens­ zyklus eines Produkts. Der Lebenszyklus wird von der Rohstoffgewinnung über die Produktion und die Nutzungsphase bis hin zur Entsorgung betrachtet, einschliesslich der Auswirkungen der einzelnen ­Transportwege. Man habe auch die Nutzungsphase betrachtet. Sie ist der Haupttreiber für den Wasser-

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und Energieverbrauch und damit eine entscheidende Information für das Gebäudemanagement, insbeson­ dere für Hotels.

Transparenz ist das «neue Normal» Mit ihrer Transparenzinitiative will Grohe dazu bei­ tragen, bis 2050 eine Netto-Null-Emission zu errei­ chen. «Um unseren Planeten zu schützen, müssen wir die Art und Weise, wie wir unsere gebaute Umwelt ­ge­­stalten, ändern. Die EPDs sind das ‹neue Normal› in der Branche, um den Wandel hin zu Projekten mit geringer Umweltbelastung und niedrigem Energie­ verbrauch zu fördern», beschreibt Jonas Brennwald die Nachhaltigkeitsambition der Marke.

mm/phg

ZUKUNFT INNOVATIONSPREIS 22

Peter Gloor, Direktor Schweizerische ­G esellschaft für Hotel­ kredit SGH.

Fokus

ZUKUNFT

Hotelieree Hotelier

Hotel Innovations-Award 2022: Ein Projekt, das Tradition und Biodiversität verbindet «Votre Cercle de Vie», ein Hotelprojekt in Château-d’Oex, gewinnt den Hotel InnovationsAward 2022. Das Siegerprojekt überzeugte die Jury mit der Verbindung von Tradition, Handwerk und Biodiversität sowie den ganzheitlichen Ausbildungskonzepten. Der Preis wurde am 8. November im Verkehrshaus der Schweiz zum sechsten Mal vergeben.

Peter Gloor

Z

entrale Herausforderungen für die Schweizer Hotellerie sind die steigenden Erwartungen der Gäste, die Notwendig­ keit zu Innovation und Differenzierung im Angebot sowie klarer Positionie­ rung, der erhöhte Kostendruck und die rasante Ent­ wicklung der Informations- und Kommunikations­ technologie. Diese Umstände erfordern hohe und ­w iederkehrende Investitionen: Es braucht neue, inno­ vative Betriebskonzepte und Geschäftsmodelle.

Vor diesem Hintergrund haben die Initianten Gastro­ Suisse und SGH 2016 einen jährlichen Unterneh­mer­ wettbewerb, den Hotel Innovations-Award (HIA), ins Leben gerufen. Dabei werden die vielversprechends­ten eingereichten Ge­­schäftsmodelle und Betriebskonzep­ ­te bestehender und operierender, kleiner und mittlerer Hotels (KMH) prämiert und bei der Weiterentwick­ lung ihrer Vor­haben unterstützt.

Angesprochen werden Betreiberinnen und Betreiber von KMH bzw. Beherbergungsbetrieben mit mindes­

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tens zehn bis maximal 50 Zimmern (maximal 100 Bet­ ten). Die eingereichten Konzepte und Modelle dürfen zum Zeitpunkt der Bewerbung noch nicht in Betrieb sein. Die besten ­Projekte werden mit einem Workshop im Wert von CHF 800, der Teilnahme an Netzwerkver­ anstaltungen von GastroSuisse und der SGH sowie einer VIP-Ein­ladung für den Hotel Innovations-Tag geehrt. Der Hauptgewinnende wird bei der Umset­ zung seines ­Vorhabens durch ein individuelles, profes­ sionelles Coaching im Wert von insgesamt CHF 15 000 unterstützt.

Die Bewertungskriterien der Wettbewerbsein­gaben sind: die Originalität des Geschäftsmodells (Innova­ tion oder Grad der Imitation bestehender Modelle), der Kundennutzen und Kundenmehrwert, die effek­ tive und kurzfristige Realisierbarkeit des P ­ rojektes, das Potenzial zur Imitierung durch andere, die regio­ nale Stärkung der Wertschöpfung durch das Geschäfts­ modell und Kooperationen sowie die Wirtschaftlich­ keit und Tragbarkeit.

ZUKUNFT INNOVATIONSPREIS 22

SGH als Mitbegründerin des Awards in der ­Trägerschaft Die SGH setzt als Kompetenzzentrum die Beherber­ gungsförderung als Teil der Tourismuspolitik des ­Bundes um. Sie gewährt subsidiäre Darlehen an Be­­ herbergungsbetriebe in Fremdenverkehrsgebieten und Badekurorten. Zudem bietet sie Beherbergungs­ betrieben, Tourismusunternehmen, Banken, der öf­­ fentlichen Hand sowie weiteren Institutionen in der ganzen Schweiz Beratungsdienste an.

Hoteliers brauchen Kraft, ­A usdauer und gute Ideen «Die Hotellerie ist einer der wichtigsten ­W irtschaftspfeiler im Berggebiet und trägt massgeblich zur Wertschöpfung in diesem Wirtschafts- und Lebensraum bei. Um die Gäste und Arbeitnehmenden für sich zu gewinnen, benötigen die Hoteliers viel Kraft und Ausdauer, aber immer auch gute Ideen. Mit der Unterstützung des Hotel ­Innovations-Awards möchten wir einen Beitrag leisten, damit

Neben den beiden erwähnten Aufgaben rundet der Wissenstransfer zugunsten der Beherbergungsbran­ che das Tätigkeitsfeld der SGH ab. So engagieren sich die Mitarbeitenden als Dozierende an Fachhochschu­ len und helfen bei der Erarbeitung von Inhalten an Fachan­lässen.

Das Mitwirken beim Hotel Innovations-Award deckt sich mit dem Förderauftrag der SGH. Mit der Aus­ zeichnung werden innovative Projekte der Beher­ bergungsbranche bei der Umsetzung der Idee in die Praxis unterstützt. Die SGH ist bei der Ausrichtung der Workshops aktiv involviert und in der Jury für die Nominierung der Projekte vertreten. Zudem leistet sie einen finanziellen Beitrag an den Hauptpreis.

Zusammen mit GastroSuisse unterstützt und fördert sie den Zugang zu Fremdmitteln für die Hotellerie, u. a. mit dem Erbringen von Beratungsleistungen zur Umsetzung.

Schweizer Berghilfe als Partnerin des Awards Seit 1943 setzt sich die Schweizer Berghilfe für die Menschen in den Schweizer Bergen ein. Sie unterstützt Projekte, die Arbeitsplätze und Wertschöpfung im Berggebiet schaffen. Damit wirkt sie der Abwande­ rung entgegen und sorgt dafür, dass die Bergregionen auch in Zukunft lebendig bleiben. Die Finanzierung der Beiträge erfolgt ausschliesslich durch Spenden.

Im Bereich des Tourismus werden Projekte gefördert, die abseits touristischer Zentren liegen, sich anhand eines regional typischen Themas positionieren, regio­ nal gut verankert sind sowie Wertschöpfung für die Region generieren. Die Berghilfe ist damit eine pas­ sende Partnerin für den HIA und wirkt ebenfalls aktiv in der Jury mit.

diese Ideen auch t­ atsächlich umgesetzt werden können.»

Beatrice Zanella, Leiterin Projekte und ­P artnerschaften, Berghilfe; Margrith Bertini, Projektleiterin Tourismus, Berghilfe

Was wurde aus den Ideen und Konzepten ­ehemaliger Gewinner?

Seit der Lancierung im Jahr 2016 wurde der HIA in ­d iesem Jahr zum sechsten Mal vergeben. Pandemie­ bedingt fand die Preisverleihung 2020 nicht statt.

Vier der fünf bisherigen Siegerkonzepte wurden erfolg­ reich umgesetzt und sind operativ im Markt tätig. Zeit für einen kurzen Rückblick mit der Frage, wie sich die bisher prämierten Projekte entwickelt haben. Nach­ folgend stellvertretend zwei Projekte.

Weinhaus am Bach, Gewinner 2016 Silvana und Albi von Felten vom Landhotel Hirschen in Erlinsbach, haben 2016 den ersten Hotel Inno­va­ tions-Award gewonnen. Die Jury wählte die Preis­ tragenden aus über 20 Bewerbungen aus. Für das Weinhaus am Bach sprachen insbesondere die kohä­ rente Geschäftsidee, die sich in das be­ste­hende Kon­ zept des Hauses einfügt, die regionale V ­ er­a nkerung sowie der Kooperationsgedanke. Wohldurchdachte überbetriebliche Konzepte können die Wettbewerbs­ fähigkeit deutlich steigern.

2017 wurde das Hotel eröffnet. Die Idee, die Zimmer mit persönlichen Utensilien und Aussagen von Winze­ rinnen und Winzer zu positionieren, kam sehr gut an.

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ZUKUNFT INNOVATIONSPREIS 22 Marc A. Trauffer und Brigitte Trauffer, die Gewinner 2021.

So sind aktuell 20 Zimmer von Schweizer Weinprodu­ zierenden buchbar. Dazu kommen vier Zimmer von Prominenten, die edle Tropfen in unseren Nachbar­ ländern herstellen. Grossen Anklang finden die zwei Juniorsuiten sowie zwei exklusive Wein­suiten, u. a. mit begehbaren Weinschränken.

Martin Abderhalden, Leiter Hotellerie und Tourismus bei GastroSuisse, sagte an der seinerzeitigen Eröff­ nungsfeier: «Das Weinhaus hat eine Vorbildfunktion.

08/15-Betriebe werden es künftig schwer haben; was zählt, ist das Erlebnis.» Michael Kauer, damaliger stellvertretender Direktor der SGH, erklärte reimend, weshalb die von Feltens den Preis gewonnen haben: «S Konzept isch ganz us eim Guss / und passt zur Huus-Philo­sophie: em Gnuss / Bi höcher Choch­ kunscht cha me fein diniere / Und nachher sanft gebettet au logiere / Und d Jury het natürli au vor­ usgseh / dass es ufgaht, au fürs Portemonee.»

Bretterhotel – Trauffer Erlebniswelt, Gewinner 2021 2021 hat die Jury das Konzept und Geschäfts­modell der Erlebniswelt von Marc A. und Brigitte Trauffer überzeugt. Die Umsetzung schafft ein neues und ­einzigartiges Angebot und Erlebnis für den Gast.

Die Holzspielwarenfabrik Trauffer wird zu einer ein­ zigartigen Erlebniswelt im Berner Oberland. Die be­­ stehende Fabrik erweitert sich durch ein Bretterhotel mit 31 Zimmern (Highlights: mehrere ArvensaunaZimmer und -Suiten, Erlebniszimmer mit Röhren­ rutschbahn), einem Shop, einer Bäckerei mit Bistro, einem Dorfladen, der Post, einem À-la-carte-Restau­ rant sowie Event- und Kursräumen.

In Kombination mit geführten Fabriktouren, Erlebnis­ rundgängen, Holzschnitzkursen und vielen weiteren Attraktionen entsteht eine faszinierende Erlebniswelt rund um das Thema Holzspielwaren. Das Projekt gene­ riert rund 40 neue Stellen, stärkt die regionale Ent­ wicklung und steigert die touristische Attraktivität des Berner Oberlands.

Die Trauffer Erlebniswelt und das Bretterhotel wurden am 4. Juni 2022 eröffnet.

«Ein wichtiger und toller Preis»

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«Als wir ein Jahr nach dem Erhalt des Hotel Innovations-Awards

«Der Preis hat uns unglaublich motiviert»

unser Projekt ‹Hirschens Weinhaus am Bach› eröffneten, half

«Dass wir bereits vor der Eröffnung einen

uns diese Auszeichnung bei der Vermarktung unseres Weinhotels.

Award gewinnen durften, hat uns während der

Die Preissumme haben wir in das Marketing fliessen lassen.

intensiven Zeit der letzten Bauphase und

Heute noch werden wir von Gästen auf den Award angesprochen.

­w ährend der Zeit nach der Eröffnung unglaub-

Meine Frau und ich finden den Innovations-Award einen

lich motiviert. Es war grossartig zu wissen,

wichtigen und tollen Preis, der sich in der Branche etabliert hat.

dass wichtige Vertreterinnen und Vertreter der

Wir finden es wichtig, dass er an Projekte vergeben wird, bei

Branche an unser Projekt glauben. Wir können

denen man weiss, dass sie innert zwei Jahren umgesetzt werden

uns nur noch einmal von Herzen für diese

können.»

­w ertvolle Auszeichnung bedanken.»

Albi von Felten, Preisträger des ersten Hotel Innovations-Awards 2016

Marc A. und Brigitte Trauffer, Preisträger 2021

ZUKUNFT INNOVATIONSPREIS 22

Gewinner 2022: Votre Cercle de Vie soll 2024 eröffnet werden.

Gewinner 2022: Votre Cercle de Vie, Château-d’Oex An der Verleihung vom 8. November 2022 im Verkehrs­ haus der Schweiz wurde das Familienunternehmen von Esther und Nicolas Mottier ausgezeichnet. Die Jury hat insbesondere die Verbindung von Tradition, Handwerk und Biodiversität überzeugt, aber auch der Umgang mit relevanten Themen wie Ökologie, ganzheitliche Ausbildungskonzepte und innovative Arbeitsplätze. Zudem werden durch das Projekt Land­ wirtschaft, Tourismus, Gesundheit und Bildung ver­ eint, was für die Schweiz aktuell einzigartig ist. Die Eröffnung des Hotels mit 29 Zimmern, einige davon Mehrbettzimmer, ist auf Ende 2024 geplant.

Fazit der SGH zum Hotel Innovations-Award Wir freuen uns, dass seit 2016 jährlich um die 20 Be­­ werbungsdossiers für den HIA eingereicht werden. Die Jury hatte bis anhin immer die Möglichkeit, die Nomi­ nationen aus einer Vielzahl von unterschied­lichen innovativen Konzepten und Modellen auszuwählen.

Die Vielfalt der in Entwicklung stehenden Projekte empfinden wir als gross und beeindruckend.

tionieren können. Dies auch ganz im Sinne des ersten Preisträgers aus dem Jahr 2016.

Bemerkenswert ist, dass eine Vielzahl der Dossiers nicht von Personen aus der klassischen Hotellerie ­eingereicht werden, sondern von Quereinsteigenden und -denkenden. So werden u. a. Geschäftsmodelle entwickelt, die Bestehendes mit der Beherbergung ergänzen und damit für den Gast einen echten Mehr­ wert und Erlebnisse schaffen.

Die SGH ist stolz, Teil dieses Awards zu sein und damit ihrem Förderauftrag zugunsten der Branche gerecht zu werden.

Quellen: www.gastrosuisse.ch/de/service/branchenfoerderung/ hotel-innovations-award/ www.berghilfe.ch www.hirschen-erlinsbach.ch/hotel/haus-am-bach www.trauffer.ch/bretterhotel www.votre-cercledevie.ch/de

Die der Wahl zugrundeliegenden Auswahlkriterien zeigen auf, dass es der Jury bisher gelungen ist, Kon­ zepte zu prämieren, die auch grossmehrheitlich um­­ gesetzt werden und sich im Markt erfolgreich posi­

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ARCHITEKTUR ADVERTORIAL

Erstmals speziell auf Hotels zugeschnittene Bodenbelagskollektion von Interface Textiler modularer Bodenbelag in einzigartigen Designs

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Den Gästen Wohlfühlatmosphäre ­bieten Jedes Interieur erzählt eine Geschichte. Es bildet die Kulisse, in der sich die Gäste geborgen und wohl ­f ühlen und die sie dazu inspiriert, einzigartige Erin­ nerungen zu kreieren. Opulenz, Strahlkraft und In­­ dividualität ergänzen sich harmonisch. Es entstehen Innenräume, die das Gasterlebnis fördern. Inhaber und Betreiber im Hotellerie-Sektor möchten Räume schaffen, die einladend und unverwechselbar sind, von Loungebereichen bis hin zu den Gäste­zimmern, im Personalbereich ebenso wie auf den Fluren.

«Architekten und Designer im gesamten HospitalitySegment sind jetzt gefordert, die Gäste wieder dazu zu

© Interface

ielfältige Optionen für individuelle Designkonzepte: Mit seiner neuen Teppichfliesen-Kollektion, die sich flexibel mit LVT und nora® Kautschuk­ böden kombinieren lässt, bietet das Bodenbelagsunternehmen Interface dem Hotel- und Gastgewerbe erstmalig einzigartige Gestaltungsmög­ lichkeiten. Die speziell für die Hotellerie entwickelte Kollektion erfüllt deren hohen Ansprüche an Qualität, Design und Nachhaltigkeit. Sie minimiert den Tritt­ schall, behält dank Solution-Dyed-Garnen auch nach der Reinigung ihre Farbkraft, lässt sich bei Bedarf ­partiell austauschen und ist über ihren gesamten ­Produktlebenszyklus CO2 -neutral.

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ARCHITEKTUR © Interface

ADVERTORIAL

inspirieren, zu rei­sen, sich zu treffen und auf Ent­ deckungstour zu gehen», so Ivan Sunde, Hospitality Bu­si­ness Development Director, EAAA. «Der Schnitt­ punkt, an dem wir dabei helfen können, ist die Gestal­ tung erstklassiger und ansprechender Räume. Diese können zum längeren Verweilen einladen, das Wohl­ befinden der Gäste und Mitarbeitenden steigern und einen positiven Einfluss auf die Umwelt haben.»

Die Hospitality-Kollektion Die unverwechselbare neue Kollektion wurde vom Interface Design Studio entworfen. Sie besteht aus 21 neuen Teppichfliesendesigns aus zu 100 Prozent ­re­­cyceltem Garn, die sowohl durch LVT als auch durch nora® Kautschukböden optimal ergänzt werden kön­ nen. Die Designs sind standardmässig mit der CO2 negativen Rückenkonstruktion CQuest™Bio ausge­ stattet, haben einen geringen CO2 -Fussabdruck und einen Gesamtanteil an recycelten und biobasierten Materialien von über 90 Prozent. Neben den bishe­ rigen Standardformaten 50 × 50 cm sowie 25 × 100 cm wurde das Sortiment erstmals um zwei weitere For­ mate ergänzt: 50 × 100 cm sowie 100 × 100 cm. Dadurch entsteht ein umfassendes Portfolio an kontrast­ reichen, modularen und flexiblen Lösungen, die jede Designvision erfüllen.

Die 21 Teppichfliesenvarianten lassen sich ohne Über­ gangsschienen mit den LVT-Kollektionen von Inter­ face kombinieren. So bieten sie unendliche Gestal­ tungsmöglichkeiten für alle Räume – von Gästezim­ mern bis zu Lobbys, von Fluren bis zu Bars und ande­ ren Räumen, in denen Menschen entspannen, arbeiten

oder essen. Für Küchen und Treppenhäuser stellen die Kautschukbeläge norament® 926 und noraplan® unita neben LVT und Teppichfliesen pflegeleichte Lösungen dar, die nahezu in jedes Designkonzept passen.

Insgesamt eröffnet die Hospitality-Kollektion sechs inspirierende Farbwelten. Designer können – einen beruhigenden, entspannenden In­­nenraum mit Mustern gestalten, der von der pastellfarbenen Pa­­ lette Serene und der neutralen Pure-Palette inspi­ riert ist; – eins mit der Natur werden, wenn die von Bergen, Meer und Wäldern inspirierte Earth-Palette zum Einsatz kommt, oder einen Hauch von Geheimnis und Mysterium durch die dunkleren, satteren Töne der Allure-Palette hinzufügen; – mutig mit den dynamischen, abwechslungsreichen Paletten Opulence in Beerentönen und Vibrance in intensiven Farben arbeiten, um eine anregende und belebende Umgebung zu schaffen.

«Die Kollektion ist von dem Wunsch inspiriert, einzig­ artige und vielfältige Orte zu würdigen», so Mandy Leeming, Design Director, EAAA. «Unser Designteam hat sich verschiedene Kulturen und Traditionen zum Vorbild genommen und in Textur und Farbe übersetzt, um eine Kollektion zu entwerfen, die den unterschied­ lichen Be­­dürfnissen entspricht. Das individualisier­ bare Bodenbelagsportfolio bietet Architekten und Designern die nötige Flexibilität oder Homogenität, um den richtigen Raum für ihre Kunden zu gestalten.» interface.com

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ARCHITEKTUR STANDPUNKT

Wie viel «Fake» ist noch okay?

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Ivo Christow

eine Angst, in diesem Artikel geht es nicht um Silikon, Hyaluron, künstli­ che Wimpern und auch nicht um Fake News. Obschon wir in einer Zeit leben, in der «Fake» eine wichtige Rolle in der Gesellschaft eingenommen hat. Seit Instagrama­ bility eine grosse Bedeutung im Marketing gewonnen hat, ist es einfach geworden, sich und alles andere mit diversen Foto- und Videofiltern ins beste Licht zu rücken. Wer das Ganze dann noch mit hippen Beats untermalt, sorgt mit Sicherheit für die nötigen Clicks.

chen Produkt gibt es täuschend echte Kopien in teil­ weise herausragender Qualität. Auch hier spielen die geringeren Kosten eine Rolle, aber auch die unter­ schiedlichen Anforderungen in der Objektbranche erklären den hohen Bedarf. Da ist zum einen der Brandschutz, der bei der Auswahl von Materialien im öffentlichen Bereich zu berücksichtigen ist. Es sind aber auch die Betreiber selbst, die grossen Wert auf Waschbarkeit und Schmutzunempfindlichkeit legen.

Knitterfreie Vorhänge, die man nicht glätten muss, dürfte jeder Hotelier und Gastronom bevorzugen.

Doch wie viel «Fake» finden wir gut? Wo sind die Grenzen? Gerade in der Innenarchitektur ist «Fake» ein weit verbreitetes und polarisierendes Thema.

Dabei spreche ich noch gar nicht vom Schaden, den die Möbelindustrie jährlich durch billige und qualitativ schlechte Plagiate erleidet. Vielmehr meine ich die Auswahl der Materialien, die zum Einsatz kommen.

Kunstpflanzen sind ebenfalls ein kontrovers diskutier­ tes Thema. Doch wem die nötigen Lichtverhältnisse oder die personellen Kapazitäten für ihre Pflege fehlen, dem bleibt nicht viel anderes übrig als «Fake». Wer auf üppige Begrünung nicht verzichten will, dem empfehle ich, auf eine Kombination zu setzen. Alles in unmittel­ barer Nähe des Gastes, also in Greifnähe, sollte echt sein. Aber Achtung, im Unterschied zu den meisten an­­ deren «Fakes» ist hier das Original meist günstiger.

Während die einen auf das Original schwören, bevorzu­ gen andere das Imitat. Nehmen wir das Beispiel Parkett.

Für ein echtes Holzparkett sprechen seine warme Hap­ tik und Optik. Doch gibt es mittlerweile diverse Mög­ lichkeiten, mit Laminat, Vinyl oder Fliesen das Original derart gut zu imitieren, dass kaum noch ein Unterschied wahrzunehmen ist. Und das Imitat kann, je nach Mate­ rial, auch viele Vorteile mit sich bringen. Einerseits sind es die günstigeren Preise, andererseits bieten sie oft bes­ seren Schutz vor Kratzern oder Feuchtigkeit. Wenn ein Gast in einem Hotelzimmer ein paar Tropfen Rotwein verschüttet und sie nicht sofort selbst beseitigt, kann es bei echtem Parkett zu irreparablen und unschönen Fle­ cken kommen. Bei einem Vinylboden reicht es meistens, wenn das Reinigungspersonal die Flecken wegputzt.

Oder bei Nasszellen: Wer hier nicht auf Holzoptik ver­ zichten will, dem bieten Fliesen klare Vorteile, nicht nur wegen des Schutzes vor Feuchtigkeit, sondern auch, weil sie sich gut mit einer Bodenheizung kombinieren las­ sen. Gerade im Bereich der Keramik gab es einen enor­ men Entwicklungsschub. Es gibt fantastische Designs in teils riesigen Formaten und Rapporten, die von Naturstein so gut wie nicht mehr zu unterscheiden sind.

Das Gleiche gilt für Vorhang- oder Polsterstoffe, egal ob Leinen, Wolle, Seide oder Leder, von jedem natürli­

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Nicht dass man mich falsch versteht, ich schwenke hier keinesfalls die Fahne für «Fakes» und Imitate. Ich möchte lediglich die Angst vor ihnen nehmen und ­zeigen, welche Möglichkeiten sich mit ihnen bieten.

Ich bin ein Freund des Originals. Wo immer die Mög­ lichkeit besteht, setze ich es ein. Aber es ist nicht immer möglich, und bei gewissen Gegebenheiten bie­ ten «Fakes» sogar Vorteile. Wer diese kennt, kann Geld und Arbeit sparen, ohne dabei auf die gewünschte Ästhetik verzichten zu müssen.

Ivo Christow, Head of Design krucker-partner.ch

ARCHITEKTUR ADVERTORIAL Das Original: Nuindie Akku-Tischleuchte von Sigor.

Erhältlich in vielen Farben. Die IP54 geschützte Lampe ist im Innen- und Aussenbereich flexibel einsetzbar.

Hochwertige und spar­ same Leuchtmittel für alle Bereiche. fm Leuchten berät und bietet alles aus einer Hand.

Ein lichtbegeistertes Team

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as Familienunternehmen fm Leuchten hat über 50 Jahre Erfahrung und ist ein Pionier im Gross­ handel der Beleuchtungs­ branche in der Schweiz. «Unser lichtver­ rücktes Team ist immer auf der Suche nach Innovation und Fortschritt. Know-how weiterzugeben und auf den Kunden ab­­ gestimmte Lichtlösungen zu finden, ist unser An­­spruch», sagt Werner Funk von fm Leuchten. Darum lautet das Firmen­ credo auch: Wir setzen die Schweiz in ein besseres Licht.

Energie sparen ohne Kompromisse Aktuell geht das Thema Energie und die steigenden Kosten durch die Decke. Auch die Hotellerie blieb davon nicht verschont, und die Tatsache, dass die Beleuchtung etwa 20 Prozent der Energiekosten aus­ macht, zeigt das Sparpotenzial in diesem Bereich. Neuste LED-Technologie hilft in allen Bereichen des Betriebes, die Energie­ kosten zu senken und gleichzeitig Licht­ qualität und Lichtstimmungen zu verbes­ sern! Der Gast erwartet in der Gaststube eine gemütliche Atmosphäre, im Hotel­ zimmer je nach Bedarf helles Arbeitslicht oder eine gedämpfte Stimmung zur Erho­

lung. In der Küche braucht es perfektes Arbeitslicht, im Flur oder Treppenhaus steht die Sicherheit der Gäste im Zentrum.

Bewegungsmelder helfen Strom zu sparen und Dim­mer sorgen beim Gast für das ge­­ wünschte Ambiente. Alle diese Bedürfnis­se können mit aktuellen Leuchtmitteln oder Leuchten abgedeckt werden. Ein Wechsel auf LED ist aber nicht immer ganz pro­ blemlos zu bewerkstelligen. fm Leuchten hilft, mit kleinstmöglichem Aufwand auf die neue Technik umzustellen.

Mit Licht renovieren, zukunftssicher investieren Modernes und sparsames Licht bedeutet nicht, dass Räume aufwändig umgestaltet oder umgebaut werden müssen. Oft genügt die Wahl des richtigen Leuchtmittels, um die Stimmung im Raum zu verbessern oder die verschiedenen Arbeitsplätze perfekt auszuleuchten. fm Leuchten hilft bei der richtigen Auswahl im sich ständig ändern­ den technischen Umfeld und empfiehlt sich als langjähriger Partner für das richtige Licht zu besten Konditionen. fm-leuchten.ch

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NEXT GENERATION SHS ACADEMY

Kostenexplosion – es gibt echte Alternativen Wie soll der Preis für ein Hotelzimmer 2023 festgelegt werden? Jeder Hotelier fragt sich, wie er die höheren Kosten auf die Kunden umwälzen kann. Die Pricing-­ Experten wissen, wie man die herausfordernde Entscheidung anpackt und umsetzt.

Gianluca Marongiu

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ie Energiekrise zwingt uns, das Pricing für 2023 zu überdenken. Sie fordert Hoteliers in der Praxis mit wichtigen Entscheidungen heraus. Soll man die Kosten auf die Kun­ den umwälzen und wenn ja, wie soll das in der Praxis aussehen? Das sind Fragen, auf die wir als Pricing-Experten Antwor­ ten haben.

Preis und Auslastung Wichtig ist dabei, das Verhältnis zwischen Preis und Auslastung im Auge zu behalten, ansonsten geht unser Hotel-Business-Case nicht mehr auf. Das Risiko von Preisauf­ schlägen sollte nicht unterschätzt ­werden, denn die Nachfrage garantiert uns nicht, dass wir bei höheren Preisen die gleiche Auslastung erzielen und somit unser Um­­ satzbudget erreichen.

Erstens gilt es zu unterscheiden, ob man im eigenen Betrieb über eine normale ­Teuerung spricht oder ob es sich um eine grobe Veränderung der Kostenstruktur handelt. Eine Teuerung kann man anhand der geschätzten Kosten mit Prozent-Auf­ schlägen auf die Zimmerpreisstruktur ­verteilen. Wir empfehlen, auf die tieferen Preise weniger aufzuschlagen und auf die Hochsaisonpreise einen grösseren Auf­ schlag einzuführen. Der Vorteil dabei ist, dass man während der Tiefsaison kon­ kurrenzfähig bleibt und in der Hochsaison mit Sicherheit mehr verdient.

Wir empfehlen deshalb, den Fokus auf den RevPar (Revenue per available room) zu legen, denn diese Kennzahl summiert die Auslastung und den Durchschnittspreis.

Sie sagt uns, wie viel Umsatz wir pro ver­ fügbarem Zimmer pro Tag machen. Genau diese Kennzahl wird bei der Berechnung des Energiezuschlags entscheidend sein, denn die Energiekosten kann man sehr gut auf die verfügbaren Zimmer des Hotels hin berechnen.

Kurz gesagt, sind die Umsätze während der Hochsaison viel stabiler, während in schlechten Zeiten die Gäste viel preissen­ sibler sind. Als Hotelier möchte man ver­ meiden, in der Tiefsaison das gewünschte Volumen wegen mangelnder Konkurrenz­ fähigkeit zu verpassen. In der Hochsaison ist die Nachfrage sowieso da und das Über­ nachtungsvolumen grösser – so lassen sich ­Preisaufschläge besser umwälzen und das Volumenrisiko bleibt aus.

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Risiko: Strompreis-Explosion 2023 Die Branche erwartet wegen den Energie­ kostenzuschlägen eine weitere Krise, die sich ab Januar 2023 bemerkbar machen soll. Grund dafür sind die aktuell hohen Strompreise auf dem freien Markt. Wer für 2023 vertraglich nicht gedeckt ist und jetzt Offerten einholt, riskiert bis zu einer Verfünffachung der Stromkosten. In die­ sem Fall sprechen wir in der Praxis von einer groben Veränderung der Kosten­ struktur, die verschiedene Folgen mit sich bringt.

Eine leichte Preisanpassung aufgrund der Teuerung reicht nicht aus, denn eine Verfünffachung würde heissen, dass sich die Stromkosten von ca. 1 bis 2 Prozent vom Umsatz bis auf 10 Prozent erhöhen.

Bei gleichbleibenden Umsätzen droht ge­­ wissen Hotels einen Konkurs, denn die Margen in unserer Branche sind zu gering, um diesen Kostenzuschlag abzuwälzen.

Dazu kommt, dass sich die Hotels zum ­jetzigen Zeitpunkt gerade finanziell von der Coronakrise erholen und die Schuld­ kredite abzahlen müssen. Eine weitere Verschuldung liegt nicht drin und die ­ Reserven sind aufgebraucht. Was sollen Hoteliers in dieser Situation tun?

Komplette Kostenstruktur hinter­ fragen Nebst den üblichen Energiesparmassnah­ men sollte sich jeder Hotelier gut über­ legen, welche Outlets rentabel sind und welche stromintensiven Bereiche man strategisch mittels Angebots- oder Struk­ turveränderung umgehen kann. Das kann zum Beispiel eine hauseigene Wäscherei sein, die man in Zukunft vielleicht besser zu einer Wäscherei-Firma auslagern sollte, um so teure Fixkosten mit variablen ­Kosten zu ersetzen. Wir sind der Meinung, dass eine solch grobe Veränderung der Kostenstruktur nicht nur mittels Preis­ erhöhung gedeckt werden kann. Man muss die komplette Kostenstruktur des Hotels erneut hinterfragen und versuchen, sich aufs rentable Geschäft zu konzen­ trieren.

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Erreicht man intern eine Veränderung der Kostenstruktur, so kann man die Preise nach dem Teuerungsprinzip erhöhen.

Sollte das nicht gelingen, so muss man im Pricing Massnahmen treffen, um die Kos­ ten abzuwälzen. Zuerst gilt es, den Ener­ giezuschlag im Detail zu berechnen, und ihn auf die verfügbaren Zimmer pro Tag zu verteilen.

Beispiel: 10 Prozent mehr Nettoumsatz Als Hilfsmittel nehmen wir ein konkretes Hotelbeispiel zur Hand. Das hilft uns, einen realistischen Business-Case zu si­­ mulieren. Unser Beispielbetrieb hat drei Sterne und erzielt mit seinen 20 Zimmern 80 Prozent Auslastung mit einem NettoDurchschnittspreis von 170 CHF aufs Jahr.

Der RevPar beträgt also in diesem Fall CHF 136 netto (Durchschnittspreis × Aus­ lastung). Die Stromkosten belaufen sich auf ca. 2000 CHF pro Monat, respektive 24 000 CHF pro Jahr.

Auslastung er­­zielen? Ist das Risiko nicht zu gross, dass man damit im Wettbewerb übermässig viel Auslastung verliert und im schlimmsten Fall sogar weniger Umsatz erreicht?

Alternative zum grossen Risiko Unsere Antwort darauf ist ja, das Risiko ist zu gross. Wir müssen andere Wege finden, um langfristig die höher werdenden ­Kosten in der Schweiz auf die Kunden abzuwälzen.

Weltweit sind wir als Hochpreis­insel be­­ kannt und die Übernachtungszahlen sind in den letzten 20 Jahren stagniert. Nicht zu vergessen: Die Schweiz hat knapp 50 Pro­ zent Inlandtourismus. So wirken sich hö­­ here Preise doppelt negativ aus, indem auch die Schweizer vermehrt den Weg ins Ausland suchen.

Zuerst gilt es, den Energiezuschlag in CHF mittels Simulation zu berechnen und durch die verfügbaren Zimmer aufs Jahr zu verteilen. Folgen wir diesem Rechenbei­ spiel, so sprechen wir bei einer Verfünf­ fachung der Kosten von 8000 CHF Mehr­ aufwand pro Monat, respektive 96 000 CHF mehr Kosten im Jahr. Dividiert man das durch die Anzahl Tage und die Anzahl Zimmer, so kommt man auf ca. 13 CHF RevPar, die man netto pro ver­fügbarem Zimmer mehr erwirtschaften sollte. Diese Zahl liegt 10 Prozent über dem RevPar, der bis heute (CHF 136) erzielt worden ist.

Das heisst, dass wir 10 Prozent mehr Netto­ umsatz brauchen, um allein diese Kosten­ erhöhungen für 2023 zu decken.

Unsere Antwort darauf ist die Nacktpreis­ strategie. Bei dieser Preistaktik geht es da­­ rum, die Preise von Leistungen zu befreien, um so dem Gast eine Preistransparenz zu geben. In einem ersten Schritt sollten die Basisleistungen wie Frühstück, Parkplatz sowie Gasttaxen oder ein Spa-Zutritt ex­­ kludiert werden. Diese Preisstrategie wird seit mehreren Jahren erfolgreich in der Hotellerie angewendet. Die Gäste haben sich langsam daran gewöhnt, sich wie auch in anderen Tourismusbranchen, die ge­­ wünschte Leistung selbst zusammenzu­ stellen. Der Vorteil für den Gast ist eine sogenannte «Stay Customization», die es ihm ermöglicht, nur für das zu bezahlen, was wirklich gebraucht und konsumiert wird. Der Hotelier hat durch den tieferen Einstiegspreis einen Wettbewerbsvorteil und kann seine Kosten besser auf die ein­ zelnen Gäste umwälzen.

Um 13 CHF netto mehr pro verfügbarem Zimmer zu erzielen, müssen wir bei gleich­ bleibender Auslastung von 80 Prozent 16.50 CHF netto mehr Durchschnittspreis erzielen. Rechnet man die MwSt. sowie die Kommissionskosten (ca. 10 Prozent) hoch, so kommt man auf ca. 19 CHF mehr Ver­ kaufspreis, den wir pro verkauftes Zimmer im Durchschnitt erzielen ­müssen. Kurz gesagt, würde man alle Preise um 19 CHF erhöhen, würden die zusätzlichen Strom­ kosten eins zu eins ­w ieder aufgefangen. So weit, so gut. Nur, wer garantiert uns, dass wir mit 19 CHF Preiszuschlag die gleiche

Schlussrechnung mit Aufschlag Der nächste Schritt wäre, Gebühren und zusätzliche Kosten wie Energie auf die Gäste umzuwälzen. Dazu haben verschie­ dene Hoteliers in der Schweiz und im ­Ausland schon Stellung genommen und haben einen prozentualen Aufschlag bei der Schlussabrechnung verrechnet. So ­beispielsweise das Hotel Bad Bubendorf, Teil der Balance-Gruppe, die angefangen hat, auf Gästequittungen 5 Prozent Ener­ giezuschlag zu verrechnen. Wir finden, das ist die richtige Strategie. Nach Abklärun­ gen mit den wichtigsten OTAs lassen sich

diese Gebühren und Zuschläge bei OnlineBuchungen gut kommunizieren. Der Vor­ teil dabei ist: Die Preise bleiben gleich oder enthalten samt Teuerung nur eine übliche Erhöhung, womit man konkurrenzfähig bleibt. Ein weiterer grosser Vorteil ist, dass diese Leistungen von der Kommission befreit bleiben.

Wir finden, dass diese Strategie ein guter Ausweg für Hotels darstellt, die eine grosse Veränderung in der Kostenstruktur auf sich nehmen müssen. Gleichzeitig sehen wir es als Chance für die Zukunft, zusätz­ liche Abgaben und Gebühren auf die Kun­ den abzuwälzen. Andere Branchen wie Air­ lines, Rental Cars oder auch Delivery-Apps machen es uns vor. Airbnb hat hier auch als OTA wieder einmal die Nase vorn. Mit transparenter Kommunikation weist sie schon heute den Kunden jegliche Gebüh­ ren inkl. Kommission der Hotels aus. Die Plattform eat.ch wälzt in Sachen Delivery die Lieferungskosten komplett auf die Gäste um und zieht das konsequent durch.

Gianluca Marongiu ist bei Swiss Hospitality Solutions Managing P ­ artner, Senior ­C onsultant und Dozent. Sein Team begleitet Hotels, Restaurants und Destinationen mit modernen Sales-Strategien und ­Konzepte zum Erfolg. Er hat 2016 den Tourismuspreis ­M ilestone gewonnen und führt seit 2020 mit ­s einer Frau la belle vue Hotel in Spiez.

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NEXT GENERATION SHS ACADEMY

Director of E-Commerce – diese Weiterbildung braucht die Branche Daniel Plancic

«

Uns wurde das Wissen für Hospitality E-Commerce von nationalen und internationa­ len Top-Referenten von Grund auf vermittelt. Dies ist die Aus­ bildung, auf die die Branche gewartet hat, und ein MUSS, um sich für unsere Gegen­ wart und Zukunft zu wappnen», sagt Rod­ man von Heeren, Revenue Manager bei der HR Group und Teilnehmer im Lehrgang Executive Diploma in Hospitality: Director of E-Commerce. In 16 Tagen, zur Hälfte on­line in Form von Webinaren, zur Hälfte in Präsenzveranstaltungen, vermittelt die SHS Academy gemeinsam mit der Hotel & Gastro Union Inhalte aus den Bereichen Revenue Management, Digital Marketing, Distribution und Hoteltechnologie.

Unser Teilnehmerfeld ist aussergewöhn­ lich divers. Dazu gehört, dass das Durch­

Der Lehrgang «Executive Diploma in Hospitality: D ­ irector of E-Commerce» wird gemeinsam von Hotel & Gastro Union (Berufsverband Hotel Administration Management) und der SHS Academy durchgeführt. Alls Studienleiter fungieren Jordan Kestle und Daniel Plancic. Der nächste Lehrgang auf Deutsch startet im März 2023 mit zwei Klassen. Am 5. Dezember findet ein Info-Webinar zum Lehrgang statt.

Weitere Informationen unter:

schnittsalter zwar 37 Jahre beträgt; die jüngste Teilnehmende jedoch Jahrgang 1997 hat und der älteste Teilnehmende 1963 geboren ist. Die Gruppe besteht ziem­ lich genau zur Hälfte aus Frauen. Bei den Positionen treffen sich vom Hotelinhaber über den Direktor bis hin zum Revenue Manager und Front Office Manager alle im Berufsfeld «Director of E-Commerce».

Mehrere Teilnehmende konnten bereits während des Lehrgangs verantwortungs­ vollere Positionen einnehmen.

Eine Stärke des Lehrgangs ist eindeutig das Format. Die 16 Kurstage verteilen sich über mehrere Monate von März bis Novem­ ber. Diese Dauer ermöglicht einerseits, den Lehrgang sehr gut mit Berufs- und Privat­ leben unter einen Hut zu bringen, ander­ erseits ist sie dem Lernprozess dienlich.

Die Teilnehmenden haben Zeit, die Inhalte aufzunehmen und Erkenntnisse direkt in ihre Arbeit einfliessen zu lassen.

Schliesslich nennen die Teilnehmenden die Gastreferenten als weitere Stärke des Lehrgangs. Durch unser starkes nationales und internationales Netzwerk konnten wir mehrere Expertinnen und Experten für unseren Lehrgang gewinnen. Dazu ge­­ hören u. a. Timo Albiez, Vizedirektor der SHL, Dr. Steffen Müller und Fabienne Fini von der ZHAW School of Management & Law oder Gerhard Wasem, Gründer von Mice Rate und Fachmann für MICE Re­­ venue Management.

Klasse auf Italienisch. Ausserdem hat die Studienleitung gemeinsam mit der HSMA Deutschland ein Projekt initiiert, um den Lehrgang in Zukunft nach Deutschland zu bringen.

Michelle Müller, Teilnehmende im Lehr­ gang und Front Office Specialist bei b_smart, meint: «Man kann viele neue ­Einblicke in neue Perspektiven ergattern und überdenkt Prozesse und Denkweisen für das eigene Unternehmen. Die Weiter­ bildung ist eine tolle Bereicherung in jegli­ cher Hinsicht.»

Daniel Plancic ist Geschäftsleiter der SHS Academy, des innovativen Weiterbildungsinstituts für die Schweizer Hotellerie. Neben seinen vielseitigen Tätigkeiten, wie z. B. ­S tudiengangsleiter des Weiterbildungslehrgangs «Director of E-­C ommerce», den die SHS Academy

hotelgastrounion.ch/de/bvham/bildung/ director-of-e-commerce

Der Lehrgang wird aufgrund der sehr hohen Nachfrage 2023 gleich dreifach durchgeführt, und zwar in zwei Parallel­ klassen auf Deutsch und in einer Tessiner

gemeinsam mit der Hotel & Gastro Union durchführt, ist er Konferenz­ leiter des Swiss Innovation Day.

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Nachhaltiger Einkauf ist existenzielle Notwendigkeit Jürgen W. Sperber

D

ie Welt ist in Aufruhr und die Energiepreise steigen ins Unermessliche. Roh­ stoffmangel und Logistik­ probleme ziehen sich wie ein alter, geschmackloser Kaugummi durch die bisher gut funktionierenden Mühlen unserer Weltwirtschaft. Anderer­ seits stellen sich Zeitgeistfragen zu Nach­ haltigkeit, Regionalität und Klimaneutra­ lität. Kurz gesagt, es wird schwer sein, diese po­­litischen und weltökonomischen Entwicklungen planerisch im Griff zu haben, und das Ende ist zumindest und ­leider derzeit nicht in Sicht. Es könnte im Worst Case auch noch schlimmer werden.

Gründe genug, sich dem Thema Einkauf mehr denn je zu widmen, alte Gewohnhei­ ten und Verbindungen zu hinterfragen und vor allem, die Dimensionen des eigenen Handelns vielschichtiger zu betrachten.

Die alte Floskel «Im Einkauf liegt der Gewinn» bekommt in heutigen Zeiten eine völlig neue Dynamik.

Selbstverständlich gibt es immer irgendwo und irgendwie etwas billiger. Ob Grau­ importe oder eine schlechtere Qualität unsere Probleme lösen, wage ich zu be­­ zweifeln. Ganz im Gegenteil sehe ich den Trend in noch mehr Qualität, noch mehr Swissness, noch mehr Innovation und noch mehr Tiefe! Bisher habe ich die Er­­

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fahrung gesammelt, dass der Einkauf ­im­­mer noch – insbesondere in der Hotel­ lerie – sehr eindimensional funktioniert.

Natürlich gibt es auch einige Produkte aus dem Ausland, bei denen der Schweiz-­ Aufschlag nicht zu rechtfertigen ist. Dieses Thema erlebe ich oft bei Non-Food und Table-Top. Die Reduzierung von Logistikkosten, die Einsparung von Arbeitszeit sowie digita­ lisierte Prozesse sind sicher schon einmal drei wichtige Faktoren für bessere Kosten­ quoten. Weiter ist es elementar, beim Cost Controlling mit den internen Abläufen, bei den wirtschaftlichen Gebindegrössen und den Chancen einer cleveren und transpa­ renten Preispolitik zu punkten.

Die Zeiten, in denen die Lieferanten zu jeder Stunde den kurzfristigen Wünschen der Bestellenden nachkommen, sind spä­ testens mit dem noch immer anhaltenden Krisenmodus vorbei, zumindest wenn man gute Preise haben möchte. Denn diese maximale und komfortable Flexibilität ist auch maximal teuer – und minimal nachhaltig. Ebenso die Floskel des guten Preises und der hohen Rückvergütung. Am Ende zählt ein transparenter und gut nach­ vollziehbarer Netto-Netto-Preis, der sich individuell zusammensetzen kann, jedoch erst mit einer Vielzahl von Faktoren zu einem guten Preis wird.

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Ein Auszug wichtiger Punkte für eine Checkliste: – Prüfen Sie die Lieferscheine aus dem CC im Detail?

– Verkauft Ihnen Ihr Metzger Handels­ ware oder Produkte aus eigener Produk­ tion?

– Konzentrieren Sie sich bei den Kredit­ karten auf den Kommissionssatz?

– Haben Sie Ihre Versicherungen in den letzten Jahren einem neutralen Check unterzogen?

– Kennen Sie die Inhaltsstoffe Ihrer ­A menities?

– Haben Sie Ihren Einkauf einem ­neutralen Check unterzogen, der sich an den Netto-Netto-Preisen o ­ rientiert?

Hier schlummern so Tausende von Fran­ ken und Upselling-Potenziale, die Ihnen ­si­­cherlich bei Investitionen, Rücklagen für Krisenzeiten oder Marketingideen besser dienlich wären.

Change wie noch nie Die gegenwärtigen Zeiten sollte man ins­ gesamt als echte Chance betrachten, i nsbesondere jedoch bei Einkauf, HR ­ und Energie. Seit dem Zweiten Weltkrieg wurden wir noch nie so intensiv mit wesentlichen Veränderungen auf dem Markt konfrontiert wie jetzt. Noch nie wurden wir in diversen Feldern unseres Handelns ­dermassen gebündelt aus der Komfortzone gerissen und dem Change vorgeführt.

Unsere Gäste sind über diesen Wandel ebenso gut informiert. Meines Erachtens waren sie noch selten so bereit, intel­li­gen­ ­te, smarte und nachvollziehbare Ver­­än­de­ rungen mitzugehen. Laut einer deutschen Studie sind erstaunliche 70 ­Pro­zent der Hotelgäste bereit, aufgrund der aktuellen Situation eine Preiserhöhung zu akzep­ tieren.

Der gute Preis Ob Einzelhotels oder grössere Strukturen, in meiner täglichen Arbeit erlebe ich sehr viel logisches und innovatives Handeln, jedoch auch veraltete Hierarchien mit hohen personellen Kostenstrukturen – und eben die gut gemeinten, aber kon­ traproduktiven Betrachtungen dieses ­Themas. «Wir haben bereits einen guten Preis», das ist die Standardfloskel aus den Abteilungen der Hotels, insbesondere im F&B. Mit der Krise kam die Preisfrage stär­ ker in den Fokus. Und siehe da, der Preis war doch nicht so gut wie gedacht.

Hier liegt die Quintessenz des Problems.

Analysen, Benchmarks und Alternativen kosten Zeit und Nerven, sind aber essen­ ziell dafür, um gute Preise definieren zu können. Unser Consulting-Team ist hier zu 120 Prozent mit nichts anderem beschäf­ tigt und kann sich logischerweise voll damit auseinandersetzen. Selbst grosse Struk­turen prüfen das eigene Handeln regel­mässig, um der Preisfrage nachzuge­ hen. In aller Regel erhalten sie auch Ant­ worten, die in vielen Fällen die gewünsch­ ten Potenziale aufzeigen.

Jürgen W. Sperber Nach Stationen in der Küche bei Lothar Eiermann, Horst Petermann, Joel Robuchon u. a. übernahm er den elterlichen Hotelbetrieb im Schwäbischen und absolvierte die Hotel­

Nehmen Sie sich die Zeit, priorisieren Sie die Themen, binden Sie Ihre Mitarbeiter ein. Nachhaltige und effiziente Lösungen sind oft nur in Verbindung mit dem Mar­ keting, Sales und den F&B-Abteilungen gemeinsam zu erreichen. Und suchen Sie starke Partner, die Ihnen den Rücken für die vielen anderen, ebenfalls wichtigen Themen freihalten. Bessere Qualität, mehr Swissness, Innovation und Nachhaltigkeit zu insgesamt tieferen Konditionen. Das und nicht mehr ist das Ziel.

fachschule Heidelberg. Später wurde er als Berater intern­ ational aktiv. Diverse Family Offices, Hotels und ­R estaurantketten ­b eauftragten ihn mit ­P rojekten zu Upselling, Konzeption, Cost Controlling und dem Food-Management. Seit 2015 ist er als Direktor Deutschschweiz mit ­P rokura für die PHAR SA, Lausanne, sowie für Einkaufszentralen tätig.

Jürgen W. Sperber ist in einer Partnerschaft, Vater von zwei Klein­k indern und lebt in Uetikon am See.

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Die Rückkehr des Regionalen Über die Entstehung eines Modebegriffs im Kontext einer internationalen Branche Jonathan Schönberger

I

n den letzten Jahren hat sich der Trend zu regional produzierten Lebensmitteln etabliert. Regio­ nalität und regionale Identität sind zu politischen und ökonomi­ schen Schlüsselbegriffen geworden. Der Begriff «regional» entstammt ursprüng­ lich dem Vokabular der Raumplaner und Geo­g rafen und fand seit den 1980er-Jahren Eingang in den politischen, kulturellen und sozioökonomischen Diskurs. Parallel zu dieser Entwicklung vollzog sich in den ­Kultur- und Sozialwissenschaften der sogenannte «spatial turn», die Hinwen­ dung zum Raum. Der Raum und nicht mehr die Zeit steht im Zentrum kulturwis­ senschaftlicher Untersuchungen.

Diese Entwicklung ist auch an der Lebens­ mittel- und Getränkebranche nicht spurlos vorübergegangen. Gründeten die Anfänge dieser Bewegung noch in einer ökologisch glaubhaft motivierten Überzeugung, so stehen mittlerweile zu einem grossen Teil ökonomische Überlegungen im Vorder­ grund. «Think globally, act locally»1 ist zur Parole derjenigen Protagonisten ge­­ worden, die noch vor wenigen Jahren die Globalisierung und Internationalisierung hiesiger Esskulturen als moderne Errun­ genschaft feierten.

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Die grossen, auf überregionales Wachstum ausgerichteten Detailhändler haben der­ weil mit grossem Marketing-Aufwand Konzepte und PR-Strategien für die Ver­ marktung lokal produzierter Lebensmittel entworfen. Der Begriff des Regionalen ist zu einem inflationär verwendeten Mar­ keting- und Modebegriff geworden.

Werfen wir einen Blick auf die Geträn­­keund insbesondere die Spirituosenindust­ rie, so tritt Erstaunliches zutage: Die ge­­ samte inländische Alkoholproduktion im Brennjahr 2020/21 betrug 30 959 Hekto­ liter reinen Alkohols2. Demgegenüber wur­ den allein in den ersten beiden Quartalen des aktuellen Jahres 2022 bereits 276 266 Hektoliter reinen Alkohols in die Schweiz importiert3. Das ergibt rund das neunfache Volumen in der Hälfte der Zeit. Den auf­ wändig kuratierten Worten der Verkaufs­ abteilungen folgen allzu oft also keine Taten.

Die Gründe dafür sind schnell gefunden.

Insbesondere die Spirituosenindustrie wird dominiert von wenigen, global agie­ renden Milliardenkonzernen, deren Port­ folio das Erscheinungsbild des Grossteils der Schweizer Back Bars und Speed Racks prägt. Mit lukrativen Pouring-Verträgen und grosszügigen Marketing-Beiträgen ge­­

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lingt es den internationalen Giganten, gas­ tronomische Unternehmer zu binden und für ihre Zwecke einzusetzen. Deren Bereit­ schaft zur Kooperation ist verständlich, denn die Schweizer Barszene ist mit zahl­ reichen Einzelunternehmen sehr klein­ teilig und die Inhaber gehen bei der Grün­ dung zum Teil beträchtliche finanzielle Risiken ein.

Allerdings werden durch diese Alimentie­ rung auch unwirtschaftlich arbeitende Betriebe künstlich am Leben gehalten und allzu viele Zauderer zum Schritt in die vermeintliche Selbstständigkeit verführt.

Eine Korrektur täte der Branche gut und würde insbesondere denjenigen Gastro­ nomen helfen, die tatsächliche Gastlich­ keit mit klarem Konzept in den Vorder­ grund ihrer Tätigkeit stellen.

Der vorschnelle Ruf nach bedingungsloser Regionalität entpuppt sich hierbei allzu oft als modische Worthülse. Die entschei­ dende Frage sollte sein, wie ein Produkt hergestellt wurde, und nicht, wo dies ge­­ schah. Es lässt sich beobachten, dass das Label «Swiss Made» immer öfter als rein kosmetische Aufwertung für inhaltsleere Produkte missbraucht wird.

anderen möchte ich hierbei explizit die Karel Korner Bar in Luzern oder das Herz in Basel sowie das la belle vue Boutique Hotel in Spiez hervorheben. Deren kom­ binierter Ansatz, lokale Traditionspro­ dukte wie den Schweizer Obstbrand auf­ zugreifen und neu zu interpretieren, ist innovativ und zukunftsgerichtet. Den Gastronomen und Hoteliers obliegt in ­ ­d ieser Fragestellung eine besondere Ver­ antwortung. Denn die Entscheidung liegt nicht beim Gast, sondern beim Gastgeber.

Der Gast kann nur bestellen, was auf der Karte steht.

1 D ie Aussage wird in ihrer ­o riginalen Form «Think global, act local» dem schottischen Stadt- und Raumplaner Patrick Geddes zugeschrieben, der diese sinngemäss in seiner ­P ublikation «Cities in Evolution» wiedergibt.

Jonathan Schönberger trat 2 Q uelle: Bundesamt für Zoll

Die letzten Jahrzehnte waren von einem beständigen Ideen- und Gedankentransfer zwischen den unterschiedlichen Regionen dieser Welt geprägt und haben eine un­­ glaubliche Vielfalt an Nahrungsmitteln und sensorischen Errungenschaften er­­ geben, die heute niemand mehr missen möchte.

Ich plädiere für einen konservativen Regio­ nalismus, der lokal produzierte Produkte sowie die dahinterstehende Expertise wertschätzt und fördert. Hierbei gilt es nicht, internationale gegen regionale Produkte auszuspielen, sondern diese nebeneinander zu präsentieren und ge­­ konnt zu kombinieren. Neben einigen

Jonathan Schönberger 2019 in das Familienunterneh-

und Grenzsicherheit, Statistik:

men Distillerie Studer & Co AG

«Gesamte inländische

ein und leitet dieses seit 2022

­E rzeugung aus Destillation

in 5. Generation zusammen mit

und Fabrikation in Hektoliter

seinem Schwiegervater Ivano

­r einen Alkohols», Stand am

Friedli-Studer. Geboren wurde

17.1.2022.

er 1989 in Münster (Westfalen, Deutschland), aufgewachsen ist

3 Q uelle: Bundesamt für Zoll

er in Passau (Bayern). Nach

und Grenzsicherheit, Statistik:

dem Abitur studierte er in Berlin

«Einfuhr von Spirituosen,

Architektur. Dieses Studium

­a lkoholischen Erzeugnissen

schloss er an der Universität

und nicht denaturiertem Ethanol

der Künste mit dem Master of

in Hektoliter reinen Alkohols»,

Arts erfolgreich ab. Gemeinsam

Stand am 25.7.2022.

mit seiner Frau Alicia sowie den drei Kindern Laila, Aaron und Johanna wohnt er in Luzern.

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NEXT GENERATION ADVERTORIAL

Das Morgen serviert mit Servicerobotern Das Dorf Vitznau liegt am Vierwaldstättersee.

Nicht nur das milde Klima ist eine Besonderheit des Ortes, sondern auch das Neuro Campus Hotel.

Darin integriert: ein Restaurantkonzept mit drei Gastronomiezonen – das Gestern, das Heute und das Morgen.

I

m Bereich «das Morgen» – der direkt an die Lobby angrenzt – fällt auf, dass das Hotel alles andere als gewöhnlich ist. Roboter fahren umher und begrüssen Gäste freundlich, das Willkommensgetränk fährt schon mit und der Roboter bittet höflich, dieses vom T ­ ablett zu nehmen.

«Gerade bei Flying Dinner werden Häppchen für Gruppen mit unserem ‹Robie› – wie der Service­roboter vom Serviceteam liebevoll genannt wird – serviert.

Auch beim Frühstück findet er seinen Einsatz. Er fährt das Geschirr nach Gebrauch durch den langen Gang zur Spüle», so Gastgeber und Res­taurantleiter Silvan Sutter. Auch bei Geburtstagsfeiern kommt der Serviceroboter immer wieder zum Einsatz im «Mor­ gen» und begeistert mit seiner Musik, die individuell hinterlegt werden kann. Sot wird der Einsatz des Roboters zu einem besonderen Highlight bei solchen Festen und sorgt für grosse Begeisterung im Raum.

Doch wie wird der Roboter allgemein vor Ort wahr­ genommen? «Die Gesellschaft ist in enormem Wandel.

Robotik provoziert bei den Gästen. Gewisse erkennen die Unterstützung für das Servicepersonal bereits, andere sehen das Ganze sehr kritisch. Auf die Gastro­ nomie werden Roboter definitiv einen grossen Einfluss haben. Auf jeden Fall werden wir mit Robotik in der Gastronomie weiterfahren», so Sutter über den Ein­ satz der Roboter im eigenen Betrieb.

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Ein kleiner Helfer Der KettyBot der Firma Sebotics hat zwei Ablage­ flächen auf s­ einer Rückseite und ist 1,1 Meter hoch.

Robie aus dem «Morgen» hat zudem einen Bildschirm auf der Front, der Restaurant und Hotel repräsentiert.

Durch künstliche Intelligenz erkennt er Menschen, geht auf sie zu und zeigt Produkte, Aktionen oder Dienstleistungen des jeweiligen Betriebes.

Mehr Informationen zu unserem Sortiment: sebotics.com

NEXT GENERATION ADVERTORIAL

Der KettyBot der Firma Sebotics in der ­R estaurantzone «Das Morgen.» im E ­ insatz.

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RECHT

Am siebten Tag sollst du ruhen …

Dass man nicht nur arbeiten kann, sondern auch ruhen muss, sah schon die Bibel vor. Bis der Staat gesetzlich Ruhetage vorschrieb, dauerte es dann noch rund zweitausend Jahre. Erst mit der im Zuge der Industrialisierung ­aufgekommenen Fabrikarbeit und der damit verbundenen Ausnutzung der ­Menschen gab es ein staatliches Bedürfnis, die Arbeit zu regulieren. Heute regelt der L-GAV im Wesentlichen den Anspruch auf Ruhetage. Die praktische Anwendung der Normen scheint aber nicht überall verstanden zu werden.

Martin Schwegler

D

ie biblische Vorgabe, wonach der siebte Tag der Woche ein Ruhetag sein soll, wurde in Art. 329 OR umgesetzt. Dort steht noch heute, dass man bloss einen Tag pro Woche – in der Regel der Sonn­ tag – frei hat. Erst das 1966 in Kraft getretene Arbeits­ gesetz sah vor, dass die Arbeitnehmerschaft neben dem Sonntag (oder Ersatzruhetag) mindestens noch einen wöchentlichen freien Halbtag zu Gute hat. Die Fünf-Tage-Woche ist heute jedoch Standard, obwohl der Samstag rechtlich immer noch ein Werktag ist.

In Branchen, in denen am Wochenende gearbeitet wer­ den muss, ist die Aufteilung in fünf Arbeitstage und zwei Ruhetage üblich. Für die Hotellerie und Gastro­ nomie regelt Art. 16 L-GAV diesen Anspruch. Einzig­ artig im Vergleich zu anderen Branchen ist, dass bei Nichteinhaltung der zwei Ruhetage eine Entschä­ digung von 1/22 eines Monatslohnes pro nicht bezo­ genem Ruhetag geschuldet ist. Damit beginnen die Probleme.

Wann ist ein Ruhetag ein Ruhetag?

Ein Ruhetag gilt als bezogen, wenn im Anschluss an die Nachtruhe 24 Stunden frei waren. Das Arbeits­ gesetz schreibt gar vor, dass für den einen Ruhetag zwischen Arbeitsende und Wiederbeginn 35 Stunden

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frei sein muss (Art. 21 Abs. 2 ArGV1). Weil der L-GAV noch einen zweiten Ruhetag vorschreibt, ist nicht ganz klar, ob für diesen weiteren Ruhetag die 35-StundenRegel ebenfalls gilt. Da gemäss Arbeitsgesetz einmal pro Woche die Nachtruhe acht statt elf Stunden betra­ gen darf, ist es wohl legitim davon auszugehen, dass beim zweiten Ruhetag pro Woche deren 32 Stunden frei e­ ingehalten werden müssen. Darunter geht es auf ­keinen Fall. Wenn Mitarbeitende bis nach Mitternacht arbeiten müssen, dann anschliessend einen Tag frei haben und am Tag darauf bereits wieder vor 8 Uhr beginnen, so ist der freie Tag nur vermeintlich ein ­ganzer Ruhetag.

Überstunden- und Ruhetagsentschädigung In der arbeitsrechtlichen Beratung tauchte früher öfters der Umstand auf, dass die Arbeitgeberseite meinte, mit der Ruhetagsentschädigung sei auch die Überstundenentschädigung abgegolten. Dem ist aber nicht so: Nach der Konzeption des L-GAV sind Über­ stunden, die entstehen, weil man Ruhetage nicht ein­ halten kann, faktisch doppelt zu bezahlen: Einmal als Überstundenlohn und einmal als Ruhetagsentschä­ digung.

RECHT

Martin Schwegler, lic. iur. / RA Der Autor dieses Beitrages ist seit 1994 Dozent für Arbeitsrecht an der SHL Schweizerische Hotelfachschule Luzern. Hauptberuflich ist er in der von ihm gegründeten Anwaltskanzlei Schwegler & Partner Rechtsanwälte und Notare AG in Menznau (LU) tätig. 2020 hat er die correct.ch ag gegründet, die arbeits­­­ rechtliche Dienstleistungen für die Hotelund ­G astrobranche anbietet. Ein Produkt der Firma ist ­c orrectTime, eine Zeiterfassung, die nach L-GAV und ArG korrekt rechnet.

Die Ruhetagsentschädigung ist immer geschuldet, wenn die zwei Ruhetage pro Woche nicht bezogen wurden. Die Überstundenentschädigung ist zusätz­ lich geschuldet, wenn im Schnitt mehr als die wöchent­ lich vorgegebene Arbeitszeit gearbeitet wurde. Aus Arbeitgebersicht muss man deshalb zwingend solche Ruhetagsentschädigungen vermeiden. Denn es han­ delt sich dabei um eine Art Strafzahlung für nicht gehabte Freizeit. Die effektive Arbeitszeit wird ja bereits mit dem Lohn und eventuell mit dem Über­ stundenlohn abgegolten.

Minus-Ruhetage sind kein Problem In Zeiten, in denen im Arbeitsmarkt die Vier-TageWoche immer beliebter wird, beziehen die Mitarbei­ tenden logischerweise jeweils mehr Ruhetage, als sie minimal Anspruch haben. Der Ruhetagesaldo rutscht somit in das sogenannte Minus. Damit hat man in der Branche ein Problem: Die Mitarbei­tenden meinen dann, sie schuldeten deshalb den Arbeitgebenden noch irgendetwas und es kommt zu Diskussionen.

Sie reklamieren wegen dem Minussaldo bei den Ruhe­ tagen. Dabei bedeutet ein solcher nur, dass mehr Ruhetage bezogen wurden, als minimal vorgeschrie­ ben sind.

Vorsicht bei Kompensationstagen Die Zeiterfassungssysteme lösen das Problem im Regelfall damit, dass man Kompensationstage eintra­ gen kann. Dabei handelt es sich um eine Art Plazebo: Jeder freie Tag ist grundsätzlich ein Ruhetag nach Art. 16 L-GAV. Ob er als das bezeichnet wird oder nicht, spielt keine Rolle. Verwendet ein System Kompensati­ onstage, muss man genauer hinschauen, ob wirklich alles richtig gerechnet wird. Bezog eine Mitarbeiterin nämlich viele Kompensationstage, dafür aber weniger Ruhetage, kann es sein, dass ge­­mäss System eine Ruhetagsentschädigung geschuldet ist. Obwohl die Kompensationstage auch Ruhetage nach L-GAV und Arbeitsgesetz sind, werden diese nicht als solche mit­ gerechnet. Stattdessen wird ein Guthaben der Mit­ arbeiterin ausgewiesen. Diese er­­wartet dafür ver­ ständlicherweise eine Abgeltung – zu Unrecht.

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HOTELFACHSCHULE

Fokus

ZUKUNFTSERWARTUNGEN

ZUKUNFT

Hotelieree Hotelier

Trotz minimalem Einfluss die Zukunft optimal gestalten Zuversichtlich, unverdrossen und realistisch. So könnte man die Sicht von Studierenden ­verschiedener S­ emester und ­Bildungsgänge der S­ HL Schweizerischen Hotelfachschule Luzern auf die Zukunft z­ usammenfassen. Sie haben auf drei ­Fragen geantwortet und werfen Blicke auf die Situation der Welt, die persönlichen ­Perspektiven und die Entwicklung der Hotellerie.

Hilmar Gernet, Nicole Martin

F

ür den Schwerpunkt Zukunft in der aktuellen «Hotelière»Ausgabe haben wir Studie­ rende gebeten, folgende drei Fragen zu beantworten:

1. I n der westlichen Welt verändern sich ­d erzeit die Rahmenbedingungen ­u nseres Lebens, unseres Wohlstands.

Wie beurteilen Sie in diesem Wandel Ihre persönliche Situation, ihre Zu­k unfts­ perspektiven?

2. I n Ihren zukünftigen Tätigkeiten in der Hotellerie und Gastronomie – worauf freuen Sie sich da besonders?

3. Welchen Zukunftswunsch möchten Sie sich erfüllen?

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Chiara Segmüller Semester 2, Praktikum Gastronomie, Dipl. Hotelier(e)-Gastronom(in) HF 1. Zwischen Sorge um unseren Wohlstand und der Tatsache, keinen Einfluss dar­ auf zu haben, versuche ich trotzdem meinen Weg und meine Ziele zu verfol­ gen und sie so optimal wie möglich um­­ zusetzen.

2. Besonders freue ich mich auf interes­ sante Begegnungen mit Menschen und darauf, ihnen eine Freude zu bereiten.

Denn darum geht es in unserer Branche: ein unbeschwertes und entspannendes Erlebnis zu bescheren.

3. Für die Zukunft kann ich mir vieles vor­ stellen. Im Ausland arbeiten? Oder ein eigenes kleines Restaurant führen? Den endgültigen Zukunftswunsch lasse ich mir bewusst noch offen. Und ich bleibe neugierig.

HOTELFACHSCHULE ZUKUNFTSERWARTUNGEN

Edin Teplavoic Semester 2, Praktikum Gastronomie, Dipl. Hotelier(e)-Gastronom(in) HF 1. M it all dem, was sich in letzter Zeit getan hat, lebe ich das Leben bestimmt bewusster. Für mich hat die Frage nach einer Perspektive neu an Bedeutung gewonnen.

2. Ich freue mich besonders darauf, mei­ nen eigenen Fussabdruck in der Bran­ che zu hinterlassen, sie selbst zu inter­ pretieren und die eigenen Vorstellungen weiterzugeben.

3. Ein Leben im Ausland. Mich haben die USA schon als Kind geprägt. Mich dort auszuleben, wäre ein grosser «Wish come true».

Joy de Filippis Semester 1, Gastronomie, Dipl. Hotelier(e)-Gastronom(in) HF 1. Ich denke, dass es in Zukunft immer wichtiger wird, mit dem Zeitgeist mit­ halten zu können und sich dabei stetig den neuen Rahmenbedingungen anzu­ passen. Dabei sollte man sich jedoch nicht einschüchtern lassen. Denn mit viel Elan, Kreativität und Flexibilität kann man auch in sich verändernden Zeiten vieles erreichen.

2. Besonders freue ich mich auf das Ar­­ beiten an verschiedenen Orten auf der Welt und dass ich dabei neue Kulturen, Menschen und ihre Lebensweisen ken­ nenlernen kann. Auch freue ich mich, in möglichst vielen Bereichen der Gastro­ nomie und Hotellerie Erfahrungen zu sammeln und mit engagierten Arbeits­ kolleg:innen zusammenzuarbeiten.

Carolina Cruz Semester 1, Gastronomie, Dipl. Hotelier(e)-Gastronom(in) HF 1. Auch wenn sich der Wohlstand verän­ dert, bewegen wir uns nach wie vor in beachtlichem Wohlstand. Das ist mir klar. Mir ist auch bewusst, dass die aktuelle Weltlage unseren Wohlstand gefährdet. Es ist an der Zeit, unseren Fokus auf Nachhaltigkeit und erneuer­ bare Ressourcen zu legen. Weiter darf auch nicht vergessen werden, dass es nach wie vor notwendig ist, unsere Branche besser in der Politik zu vertre­ ten, um massgeblich dazu beizutragen, dass unsere Stimme gehört wird.

2. Ich bin sehr dankbar dafür, dass wir an der SHL auf das Thema Nachhaltigkeit in allen Bereichen sensibilisiert werden.

Und ich freue mich darauf, «Sustain­ ability» in unserer Branche zu fördern – und alle meine Weggefährten dazu anzuregen.

3. In erster Linie möchte ich mir eine Zukunft im Ausland aufbauen, wo ich meine wertvollen Erfahrungen ein­ fliessen lassen und den mir wichtigen Themen eine Stimme geben kann.

Anja Thomet

3.

Mein Zukunftswunsch ist es, eines Tages meinen eigenen Betrieb zu führen und dabei meine Ideen in die Realität umzusetzen.

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HOTELFACHSCHULE ZUKUNFTSERWARTUNGEN

Semester 6, Unternehmensführung, Dipl. Hotelier(e)-Gastronom(in) HF 1. Vor zehn Jahren hätte ich Wohlstand noch mit materiellen Dingen definiert.

Ein Leben gefüllt mit genügend Zeit für die Dinge, die mir persönlich am Herzen liegen und Freude bereiten, das bedeutet für mich Wohlstand heute.

Ein Wandel bedeutet immer auch eine Chance. Wenn wir es schaffen, die Än­­ derungen der Rahmenbedingungen nicht nur wahrzunehmen, sondern dar­ auf einzugehen, steht einer erfolgrei­ chen Zukunft – auch für die Hotellerie und Gastronomie – nichts im Weg. Eine grosse Chance hierbei sehe ich in der Aufwertung der Arbeitgeberattrakti­ vität. Hier sind kreativen Ideen keine Grenzen gesetzt, um der schönen Be­­ rufung des Gastgeberseins durch gute Arbeitsbedingungen wieder Faszina­ tion zu verleihen.

2. Durchzustarten! Wo genau mich meine berufliche Zukunft hinbringt, weiss ich noch nicht. Doch eines ist klar: Es soll eine Tätigkeit sein, die mir erlaubt, mitzudenken, mitzusprechen und mit­ zuentscheiden. Denn darauf freue ich mich sehr.

3. Mein Traum ist es, meine beiden Lei­ denschaften, Yoga sowie Hotellerie und Gastronomie, miteinander zu verknüp­ fen. Im Januar beginne ich dafür eine Weiterbildung in Yoga. Ein Yoga-Hotel in der Schweiz zu gründen, ist mein Her­ zenswunsch für die Zukunft.

Chi Keung Wan

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Semester 5, Hospitality Business ­Administration, Bachelor of Science in Hospitality Management 1. Die letzten Jahre waren für alle Hote­ liers eine wahre Achterbahnfahrt. Re­­ silienz, Authentizität und Nachhaltig­ keit werden meiner Meinung nach die neuen Normen von Hospitality sein. Ich bin zuversichtlich, dass unsere Branche wieder aufblühen und glänzen wird.

2. Ich freue mich sehr auf die bevorstehen­ den Veränderungen in der Hotellerie und Gastronomie. In den nächsten ­Jahren möchte ich mich für diese Verän­ derungen einsetzen, selbst wertvolle Veränderungen herbeiführen und neue Ideen für die Branche einbringen.

3. Mein langfristiges Ziel ist es, ein Unter­ nehmen zu gründen, das klassische Hospitality-Modelle modernisiert und in das digitale Zeitalter überführt.

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ESSEN UND TRINKEN SOMMELIER

Fokus

ZUKUNFT

Bruno-Thomas Eltschinger, Weinund Fachjournalist Gastronomie BR

Hotelieree Hotelier

und Ehrenpräsident ASSP.

Sommelier – eine Zukunftsvision Bruno-Thomas Eltschinger

G

esellschaftliche Veränderungen brin­ gen grosse Herausforderungen. Mega­ trends sind die grössten Kräfte des Wandels. Wie gehen die Sommeliers mit diesen Herausforderungen um?

Was sind mögliche Zukunftsszenarien für unseren Beruf und wo geht die Entwicklung hin? Gefragt sind Offenheit für Neues, gutes Gespür für Trends und überdurchschnittliche Kommunikationsfähigkeiten.

Konnten früher Sommeliers mit lexikalischem Wissen und guten Weinkenntnissen ihre Gäste beeindrucken, sind in Zukunft andere Fähigkeiten gefragt. Dank Onlinediensten, Apps, Google und unzähligen Wein­ blogs sind alle Weine der Welt sofort abrufbar, wovon viele Gäste regen Gebrauch machen. Der Mensch ist zwar nicht durch Maschinen ersetzbar, aber neue Technologien entlasten ihn trotzdem. Aufgrund dieser freigewordenen Kapazitäten können sie sich auf Neues konzentrieren. Kein Roboter oder Onlinedienst kann einen kompetenten Gastgeber ersetzen.

Wo der Sommelier noch eine Chance hat und sich in Zukunft behaupten kann, ist in der Rolle des l iebe­ ­ vollen, einfühlsamen Gastgebers. Wein lässt sich zukünftig kaum noch über trockene fachliche Analyse und Sachlichkeit vermitteln. Gefragt sind vielmehr Gefühle, Hedonismus mit gut darin verpack­ ten Argumenten, die für den Gast nachvollziehbar sind und seine Emotionen und Vorlieben zu spiegeln vermögen. In Zukunft liegt die Stärke eines Somme­ liers in den soft skills. Und Führungskräfte spielen dabei eine bedeutende Rolle. Schnell und kontinuier­ lich zu lernen ist ein unbedingtes Muss, um wettbe­ werbsfähig zu sein. Dafür sind das growth mindset,

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das Wachstumsdenken, sowie der dynamische Selbst­ wert unumgänglich. Gemeinsam mit der emotionalen Intelligenz sind sie die wichtigsten Aspekte, um in Zukunft gefühlvolle Kompetenzen zu entwickeln und zu erreichen.

War früher dieser Beruf nur für Leute in gewissem Alter und mit Lebenserfahrung zugänglich, werden heute in der Mehrheit junge Fachleute mit gutem ­theoretischem Rüstzeug eingestellt. Junge Berufsleute und Sommeliers wollen Neues, Freches, Unkonven­ tionelles und Cooles erleben. Welche Kompetenzen können uns jetzt erfolgreich in die Zukunft führen?

Neben den soft skills sind die sogenannten digital skills unentbehrlich. Dazu gehören Selbstbewusstsein, Kommunikation, kritisches und lösungsorien­ tiertes Denken, aber auch die Bereitschaft, Heraus­ forderungen anzunehmen, und Durchhaltevermögen.

Die Bereitschaft eines Menschen für Veränderung und lebenslanges Lernen ist eine Maxime für die Entwick­ lung von solchen Fähigkeiten, die zur persönlichen Agilität führt.

Revolution auf dem «Menüplan» Jetzt schon und in absehbarer Zukunft steht im ­Gastgewerbe und auch für den Beruf des Sommeliers eine ganz andere Revolution auf dem «Menüplan».

Der Megatrend signalisiert das Ende der rationalen, nur auf Arbeit fokussierten Leistungsgesellschaft.

Arbeit muss Spass und Freude bereiten und darf nicht nur Broterwerb sein. Gesundheit ist einer der wichtigs­ ten Megatrends, der sich tief ins Bewusstsein der Ge­­ sellschaft und besonders der Generation Z eingeprägt hat und sämtliche Lebensbereiche betrifft. ­Frische

ESSEN UND TRINKEN SOMMELIER

und gesunde Ausgangsprodukte, Protein-Powerfood, Superfoods, kleinere Portionen sowie eine neue Quali­ tätsorientierung zeugen vom erhöhten Bewusstsein dafür. Essen ist nicht mehr vorwiegend Genussmittel, sondern dient als Antrieb für den Körper. Dadurch sind auch die Trinkgewohnheiten im Wandel, was ins­ besondere den Sommelier massgeblich betrifft. Das individuelle Getränkeangebot muss sich diesem Trend anpassen, mit weniger Alkohol, kleineren Einheiten und mehr Vielfalt in Bezug auf frische, gesunde Ge­­ tränke. Von der traditionellen Gastronomie erfordert dies ein gewaltiges Umdenken. Die Generation Z und Millennials sind sehr an Gesundheit und Wohl­ befinden interessiert. Das wird auch Eingang in das Getränkeangebot finden. Es soll gesund sein, Öko­ bilanz und Nachhaltigkeit müssen stimmen, bio oder organic sind normal. Vermehrt wird Nichtalko­ holisches verlangt, inklusive Wein und Cocktails.

Ein Sommelier muss die nonverbalen Wünsche und Erwartungen seiner Gäste reflektieren, erkennen und lesen können, noch bevor diese es selbst artikulieren.

Solche Fähigkeiten zu fördern und zu trainieren kann motivieren, sensibilisieren und schliesslich die Begeisterung für diesen Beruf neu entfachen. Wir brauchen im Service und in der Sommellerie heute einen neuen Typus von Mitarbeitenden – Menschen mit emotionalen Gastgeberqualitäten und empathi­ scher Fachkompetenz. Man erhält immer nur so viel, wie man gibt, das gilt für Gast wie Gastgeber. Die ­Zauberwörter sind Empathie und Resilienz, sowohl für die Führungsebene als auch für die Mitarbeiten­ den an der Front. Die Zukunft hängt davon ab, was wir heute tun und welche Kompetenzen unsere Sommeli­ ers zukünftig erlangen.

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ESSEN UND TRINKEN K ÄSE

Käser und Koch: eine käsige Beziehung mit Potenzial Wenn der Hotel- und Reiseführer Guide Michelin erstklassige Schweizer ­Restaurants auszeichnet, darf Schweizer Premiumkäse nicht fehlen. ­Switzerland Cheese Marketing vermittelt Gastroprofis umfassendes Wissen zu saisonalen und regionalen Besonderheiten verschiedener Käse. Und die Käser produzieren Jahr für Jahr – mit Cheese Awards – ausgezeichnete Natur- und Spitzenprodukte.

Hilmar Gernet

W

issen Sie, dass in der Schweiz ausgezeichneter Blauschim­ melkäse hergestellt wird?

Wissen Sie, dass Raclette du Valais AOP auch hervorra­ gend schmeckt, wenn er nicht geschmolzen ist? ­Wissen Sie, dass sich das Aroma eines Bergkäses je nach Jahreszeit verändert? Oder wissen Sie, wann die Saison für Vacherin Mont-d’Or AOP beginnt? ­(Antworten im blauen Kasten.)

«Wir unternehmen einen grossen Effort, um das Wis­ sen über Schweizer Käse an die Gastronomie weiter­ zugeben. Insbesondere die Spitzenköch:innen wollen wir für Schweizer Käse begeistern und ihnen die hohe Qualität und grosse Vielfalt unserer Käsespezialitäten näherbringen», sagt Martin Spahr, Chief Marketing Officer von Switzerland Cheese Marketing.

Schweizer Käse ist ein handwerkliches Spitzenpro­ dukt, das sich in der Gastronomie vielfältig einsetzen

Die Antworten, ohne Käse Martin Spahr, Chief Marketing Officer von Switzerland Cheese Marketing, formulierte die Antworten zu den Käse-Fragen am Anfang des Artikels.

Blauschimmelkäse: Es gibt eine Vielzahl an Schweizer Blauschimmelkäsen aus regionaler Pro­ duktion wie den Bleuchâtel aus Les Martel im Neuenburger Jura; den Jersey Blue von Willi Schmid aus dem Toggenburg oder den Lenker Berg Bleu aus dem Simmental. Der Schweizer Konsument verbindet Blauschimmelkäse zu Unrecht vorwiegend mit Gorgonzola oder Roquefort aus dem ­e uropäischen Ausland, da die Schweiz (noch) kein Renommee als Blauschimmelkäse-Land hat.

Raclette du Valais AOP ist ein vorzüglicher Halbhartkäse aus Walliser Rohmilch und lässt sich ­p roblemlos auch ungeschmolzen geniessen (raclette-du-valais.ch).

Aroma von Bergkäse: Das Futter der Tiere beeinflusst die Milch massgeblich – und somit auch das Aroma des Berg­k äses. Entsprechend gibt es Frühlings-, Sommer- und Winterkäse, die sich in Farbe und Geschmack unterscheiden.

Vacherin Mont-d’Or AOP ist ein saisonales Produkt, dessen Saison von Ende September bis Ende April dauert.

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ESSEN UND TRINKEN K ÄSE

Le Gruyère AOP von Marc Delacombaz aus der Käserei Montbovon ist der Käse-Schweizer­ meister 2022. Die Jury hat diese Auszeichnung bei der Schweizer Käsemeisterschaft im ­S eptember im Val de Bagnes vergeben.

lässt: sowohl als Komponente einer Speisekreation als auch als eigener Käsegang. Höchste Sorgfalt bei der Produktion und bei der Auswahl, der Fokus auf Regionalität und Nachhaltigkeit sowie das Bestreben, immer wieder neue Genusskombinationen zu kreie­ ren, verbindet die Gastronomie und das Käserhand­ werk.

Wissen über Vielfalt und Qualität Aus der Vielfalt an Hart-, Halbhart- und Weichkäsen zu wählen, diese richtig zu präsentieren und ihre ­Herkunft und ihre Besonderheiten zu kennen, ist auch für Gastroprofis eine Herausforderung. Zusammen mit dem Berufsverband GastroSuisse bietet Switzer­ land Cheese Marketing daher die Ausbildung zum Käsesommelier respektive zur Käsesommelière an.

Gastroprofis lernen in diesem Spezialistenseminar alles kennen, um ihre Gäste mit käsigen Genuss­ momenten zu begeistern. Im Käseseminar sind die Produktion, die Reifung und die fantastischen KäsePairings mit Wein, Bier und Spirituosen Themen, die präsentiert, diskutiert und probiert werden.

Ein wichtiges Instrument, um dem Schweizer Käse die verdiente Wertschätzung und Aufmerksamkeit zu ver­ schaffen, ist die jährliche Vergabe der Swiss Cheese Awards. Erst kürzlich sind die Auszeichnungen in den 32 Kategorien vergeben worden. Zum Besten der Bes­ ten und somit zum Schweizermeister-Käse 2022 kürte die Jury den Le Gruyère AOP von Marc Delacombaz aus der Käserei Montbovon.

Die Käsekategorien-Gewinner Damit der Schweizer Käse auch tatsächlich in aller Munde ist (bzw. kommt), sind in 32 Kategorien die ­besten Käse 2022 ausgezeichnet worden. Diese Aus­ zeichnungen sind zum einen Motivation für die Käser.

Zum anderen können sie dazu beitragen, Käse als na­­ tio­­­nales Kulturgut und traditionelles Naturprodukt in seiner regionalen Vielfalt und geschmacklichen Breite schweizweit bekannt zu machen.

Der Käse-Champion Die Herstellung von Käse ist ein traditionelles Hand­ werk, das in der Schweiz mit grosser Leidenschaft ­ausgeübt wird. «Es ist unser Ziel, dass die Gastro­ nomie dieselbe Leidenschaft entwickelt wie die Käse­ produzenten, um so die hiesigen Käsespezialitäten professionell zu servieren», sagt Käsemarketing-Profi Martin Spahr.

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ESSEN UND TRINKEN K ÄSE

Als Produkte erster Güte sind folgende Kategoriengewinner ausgezeichnet worden: Emmentaler AOP: Walter Lang, Käserei Seetal AG, Hämikon Le Gruyère AOP: Marc Delacombaz, Laiterie-Fromagerie, Montbovon (zugleich Schweizermeister-Käse 2022) Le Gruyère d’alpage AOP: Maurice Babst, Alpage ­Vacheresse, Charmey

(ohne aromatisierende Zusätze): «Niederbürer Dorfkäse Rezent» von Hans Näf, Käserei Niederbüren AG, Niederbüren Übrige Halbhartkäse mit Laibgrösse unter 3 kg

Sbrinz AOP: Samuel Trachsel, Käserei Trachsel AG, Walde

(ohne aromatisierende Zusätze): «Kleiner Schweizer»

Appenzeller: Hans Näf, Käserei Niederbüren AG, Niederbüren

von Christian Oberli, Käserei Oberli Rislen AG, Rossrüti

Rohmilch-Tilsiter: Franz Rüdisüli + Arnold Forrer, Rüttiberg Käse AG, Rufi Bündner Bergkäse: Jürg Flükiger, Sennerei Splügen, Splügen Walliser Raclette AOP: «Raclette Haudères AOP» von Daniel Perret, Laiterie Centrale de la Commune d’Evolène société ­c oopérative, Les Haudères Raclette und Bratkäse (ohne aromatisierende Zusätze): «Raclette FRIESENHEID» von Louis-Alexandre Yerly, Fromagerie de Friesenheid, Schmitten Raclettekäse mit aromatisierenden Zusätzen: «Seiler ­R aclette grüner Pfeffer» von Felix Schibli, Seiler Käserei AG, Giswil Vacherin Fribourgeois AOP: Grégory Maisonneuve, ­Fromagerie Gumefens, Gumefens Vacherin Mont d’Or AOP: Frenky Chuard, Fromagerie du Coteau Chuard Sàrl, Ballaigues Tête de Moine AOP: Franz von Büren, Fromagerie Villeret SA, Villeret Bloderkäse und Sauerkäse AOP: «Werdenberger Sauerkäse AOP» von Thomas Stadelmann, Käserei Stofel AG, ­U nterwasser L’Etivaz AOP: Jean-Louis Karlen, Fromagerie d’Alpage La Sottana, La Lécherette Berner Alpkäse und Berner Hobelkäse AOP: «Berner ­A lpkäse AOP» von Niklaus Walker, Alp Haslerberg Wallegg, Lenk Formaggio d’Alpe ticinese DOP: Caseificio Boggesi Alpe Stabiello, Patriziato di Cavagnago, Bedretto Glarner Alpkäse AOP: Ruth Marti, Alpkäserei Ramin, Elm

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Übrige Halbhartkäse mit Laibgrösse mind. 3 kg

Halbhartkäse mit Laibgrösse mind. 3 kg mit aroma­ tisierenden Zusätzen: «Vollmond-Chäs» von Albert und Silvio Schöpfer, Käse vom Schöpfer AG, Werthenstein Halbhartkäse mit Laibgrösse unter 3 kg mit aroma­ tisierenden Zusätzen: «Rauchmutschli» von Reto ­G üntensperger, ­G üntensperger Käse AG, Bütschwil Übrige Hart- und Extrahartkäse: «Alpjuwel» von Walter Grob, Käserei Engelberg AG, Engelberg Weichkäse Weissschimmel: «Rose d’Ogoz» von Nicolas Charrière, Fromagerie d’Ogoz, Vuisternens-en-Ogoz Weichkäse geschmiert : «BIO Rotchäppli» von George ­H ofstetter, BIO Genuss Käserei Hofstetter GmbH, Ruswil Frischkäse: «Frischkäse wilde Paprika» von Daniel Erni, Neue Napfmilch AG, Hergiswil Blauschimmelkäse: «Bleu de Combremont» von Michael Hanke, Fromagerie Hanke SA, Combremont-le-Petit, affiniert durch Gourmino AG, Urtenen-Schönbühl Schafkäse extrahart, hart und halbhart : «Prättigauer Schafkäse Halbhart» von Georg Summer, Bio ­K äserei ­P rättigau Genossenschaft, Pragg-Jenaz Schafkäse Weich- und Frischkäse: «Weisser Stanser Schaf» von Axel Dippold + Christian Sulzberger, Molki Stans AG, Stans Ziegenkäse extrahart, hart und halbhart : «Ziegenperle» von Walter Hungerbühler, Käsekult AG, Oberrindal Ziegenkäse Weich- und Frischkäse: «Le Petit Chevrier Frischkäse Pfeffer» von Emmi Käse AG, Kaltbach Käseinnovationen (maximal 2 Jahre auf dem Markt oder noch nicht eingeführt): «Weingestein» von Philipp Müller, Käserei Neuwies, Lütisburg Station

ESSEN UND TRINKEN RÖSTFRISCH

Ein eigener Blend stärkt den Brand

G

äste verlangen Individualisierung statt Standar­ disierung. Evelyne Rast, welche Möglichkeiten haben Gastronominnen und Gastronomen beim Kaffeekonzept?

Positionieren sich Gastronominnen und Gastronomen mit ihrem Betrieb über ein Kaffeekonzept, leben sie bereits ein hohes Qualitätsbewusstsein und eine ausgepräg­te Leidenschaft für Kaffeekultur. Eine eige­ne, massgeschneiderte Kaffeemischung – also ein exklusiver, für den eigenen Betrieb kre­ ierten Blend – ermöglicht dem Hotel oder Restaurant ein zusätzliches Alleinstel­ lungsmerkmal. Denn mit einem in seinem Geschmack unverwechselbaren Kaffee dif­ ferenziert sich ein Gastro-Unternehmen im kompetitiven Konkurrenzumfeld. Ein individueller Blend prägt und stärkt den eigenen Brand!

Ein eigener Blend?

Blend bedeutet eine Mischung aus ver­ schiedenen einzelnen Kaffeesorten. Wie beim Wein ein Cuvée. Für den eigenen Blend wählen Gastronominnen und Gas­ tronomen verschiedene Kaffees mit jeweils individuellen Röstprofilen und unter­ schiedlichen Aromakomponenten. So kre­ ieren sie den hauseigenen Kaffee im EigenLabel, der die Gäste begeistert und zum Betriebskonzept passt.

blumig-fruchtig oder nussig-schokoladig.

Im Kaffee sind insgesamt bereits über 2000 natürliche Aromen entdeckt worden, der ei­­ge­­nen Kreativität sind also fast keine Grenzen gesetzt. Bei der Entwicklung der ganz eigenen Kaffeemischung stehen wir den Gastronomen und Gastronominnen zur Seite und stellen ihnen unsere langjäh­ rigen Erfahrungen als Kaffeeverkosterin­ nen und Kaffeeröster zur Verfügung.

Worauf müssen Gastronominnen und Gastronomen bei der Kreation eines eigenen Blends achten?

Das hängt ganz von den Vorlieben und den Ansprüchen der Gastronominnen und Gastronomen und ihrer Gäste ab. Je nach Zusammensetzung der Mischung kann sich aus verschiedenen Geschmacksnoten eine Spannung ergeben, die überrascht und begeistert. Oder die Aromen ergänzen sich zu einer runden Harmonie. Werden beispielsweise Kaffees mit Schokoladeund Haselnussnoten mit Kaffees mit einer

fruchtigen Note gemischt, ergänzen sich die Aromen durchaus zum Vorteil des ­K affeegenusses. In einer harmonischen Mischung treffen dann beispielsweise eher schokoladige und honigsüsse Kaffees auf­ einander. Ein Blend kann aber auch nach Herkunftsländern und Anbaugebieten zusammenstellt werden.

Und die Gastro-Unternehmen erhalten von Ihnen die Exklusiv-Garantie?

Absolut! Nachdem ein Gastro-Unterneh­ men seine individuelle Kaffeemischung kreiert hat, legen wir diese Mischung und die entsprechenden Röstprofile der einzel­ nen Kaffeesorten als Norm für alle künfti­ gen Bestellungen dieses Unternehmens fest. Die Kaffees dieser ganz individuellen Kaffeemischung rösten wir jeweils separat.

Mit der eigenen, individuell zusammenge­ stellten Kaffeemischung haben die Unter­ nehmen die Garantie, dass diese nur für sie und ihre Gäste bestimmt und anderswo nicht erhältlich ist.

Die Expertin Evelyne Rast leitet zusammen mit ihrer Schwester Beatrice Rast die Gourmet ­Rösterei Rast Kaffee mit Sitz in ­Ebikon bei Luzern.

Gastronominnen und Gastronomen können also eine Kaffeemischung ­k reieren, die es nur in ihrem eigenen Haus gibt?

Ja, wir machen Customized Blends mög­ lich. Das ist die höchste Form von Indivi­ dualisierung. Das Kreieren einer Mischung ist wie die Herstellung eines Parfums: Je nach Komposition ist das Resultat eher

Das inhaber­geführte Familien­unter­nehmen «Gastronominnen und Gastronomen ­können

gewann 2022 zum zweiten

ihren hauseigenen Kaffee im Eigen-Label

Mal die Auszeichnung

­k reieren, der den Gästen schmeckt und

«Röster des Jahres».

zum Betrieb passt»: Evelyne Rast, M ­ itinhaberin der Gourmet Rösterei Rast Kaffee.

rast.ch

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Fokus

ESSEN UND TRINKEN SELECTA

ZUKUNFT

Hotelieree Hotelier

«Unsere hastige Gesellschaft will unterschiedlichste Dinge und Genuss gleichzeitig» «Joy» ist das Zauberwort, das Selecta seinen Kunden bieten will.

Dazu ist bei Selecta ein Umbruch im Gang, der das Unternehmen zukunftsfähig macht, erklärt CEO Christian Schmitz. Die Produkte ­entsprechen dem schnellen Zeitgeist. Sie sollen jederzeit die unter­ schiedlichen Bedürfnisse und Rhythmen der Menschen bedienen können. Potenziale für das Unternehmen sieht er bei 2- und 3-SterneHotels. Düster sieht es aus für die Minibar. Er hat eine Alternative parat.

Interview Hilmar Gernet

Mit Selecta verbinden viele Leute Automaten, die irgendwo und überall stehen und Süssigkeiten oder Getränke anbieten. Ist das Selecta?

Christian Schmitz: Ja, das war und ist Selecta. Unser Kerngeschäft ist tatsächlich der Premium-Kaffee und die Snacks aus Automaten. Mit unseren rund 400 000 Installationen erzielen wir in 16 Ländern einen Umsatz von rund 1,4 Milliarden Euro, davon gut 15 Prozent in der Schweiz. Auch wenn wir in allen Ländern, in denen wir präsent sind, die erste oder zweite Marktposition innehaben, befindet sich unser Unternehmen in einem grossen Umbruch.

Wohin geht die Reise?

In Richtung Essen, vielfältige Verpflegung, frische Gerichte und Produkte.

Und dabei will Selecta nicht nur Produkte bieten, sondern «Moments of Joy». Beispielsweise den besten Kaffee des Tages – jenen am Morgen auf dem Weg zur Arbeit oder bei der Arbeit. Selecta

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will der Freude-Lieferant sein? Aber können ­Automaten tatsächlich Freude und Genuss bringen?

Genuss hat viele Dimensionen, der Cappuccino zwi­ schendurch oder ein schönes Abendessen. Heute bekommt man beinahe ein schlechtes Gewissen, wenn man Chips oder Schokolade isst. Ist nicht alles gesund, muss man sich fast entschuldigen. Selecta ist nicht für den Genuss zuständig, sondern nur für bestimmte Momente – und die bestimmen unsere Kunden. Wir haben täglich 10 Millionen Kunden, da braucht es eine grosse Menge von Lösungen, von Genüssen: Gesund, frisch, süss, salzig – wir wollen die ganze Bandbreite anbieten.

Selecta-Systeme liefern schnell Snacks oder Getränke. Ist «schnell» der Zeitgeist beim Essen und Trinken, dem sie Rechnung tragen?

Wir wollen Angebote für unterschiedliche Bedürfnis­se und Rhythmen der Menschen bieten, und zwar je­der­zeit.

Diese ändern im Tagesablauf. Das kenne ich vor allem am Morgen, da bleibt wenig Zeit, denn da be­stim­men unsere

ESSEN UND TRINKEN SELECTA

vier- und sechsjährigen Kinder den Rhythmus. Die Bedürfnisse ändern sich aber auch unter der Woche und am Wochenende. Da bietet unser Geschäftsmodell mit unseren unbemannten Systemen gute Lösungen.

Aber wo bleibt der Genuss?

Ein Produkt schnell anzubieten, heisst nicht, dass es mit Höchstgeschwindigkeit konsumiert werden muss.

Bei einem guten Produkt, wie beispielsweise einem Premium-Kaffee, bleibt Genuss immer möglich. Ent­ scheidend sind hochwertige Produkte. Ob man Zeit dafür hat, ist eine andere Frage. Wir leben in einer ­hastigen Gesellschaft, die unterschiedlichste Dinge und Genuss gleichzeitig will.

Ein neuer Trend in den Angeboten von Selecta sind frische Produkte. Wie passen Sie das ­Sortiment der sich ändernden Nachfrage an?

Für uns gibt es zwei zentrale Fragen: Was sind die Trends? Welches sind die grossen Märkte für diese Trends? Die Distribution und den technischen

Service, das können wir. Deshalb beobachten wir sehr genau, wie sich die Verpflegungs- und Catering-Land­ schaft bewegt. Da stellen wir unter anderem fest, dass die Kantine seit Corona gefährdet ist. Die Leute sind weniger im Büro. Der Montag wurde zum Übergangs­ tag. Am Freitag sind viele Büros leer. Die Leute wollen flexibel und nicht unbedingt zwischen 11.30 und 13.30 Uhr essen. Solche Beobachtungen und neue Technolo­ gien bringen wir zusammen.

Können Sie ein konkretes neues Angebot nennen, das diese Trends und neue Techno­logien zusammenbringt?

Den «Smart Fridge», den intelligenten Kühlschrank.

Da können Sie ein frisches Produkt rausholen und sich umentscheiden, das Produkt wieder reinstellen und etwas anderes wählen. Das ist problemlos möglich; Sie brauchen einzig eine Kreditkarte oder eine App. Wir setzen den «Smart Fridge» in ganz Europa in 150 Amazon-Zentren, an vielen Flughäfen, in Spitälern und bereits in einigen Hotels ein.

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ESSEN UND TRINKEN SELECTA

Wie verhält es sich dabei mit dem Schutz der ­Kundendaten beziehungsweise mit der Daten­ bewirtschaftung durch Selecta? Mir scheint, diese wird im Foodbereich immer wichtiger.

Ich bin ein militanter Datenschützer. Wir arbeiten auch in diesem Feld sehr sauber. Alle Selecta-Daten sind anonymisierte Transaktionsdaten, ohne jegliche Verknüpfung zwischen gewähltem Produkt und ­Zahlung. Das ist für mich auch persönlich sehr wich­ tig. So läuft bei uns aktuell ein «Shop & Go»-Projekt in Belgien ganz ohne Personal. Da gibt es keine Kameras, sondern nur Sensorik. Wenn ein Kunde den Store betritt, so erscheint er nur als wandelnder Punkt.

Der Check-out erfolgt über eine Schranke und die Warenbezüge werden direkt über die Kreditkarte abgerechnet.

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Kehren wir nochmals zurück zu Ihrer Markt­ beobachtung. Wie erkennen Sie die Trends und Veränderungen im Kaufverhalten Ihren Kunden?

Selbstverständlich werten wir die Käufe in unseren Automaten aus. Wir haben viel in die Digitalisierung, in das intelligente Innere, investiert. Heute sind wir in der Lage, für jeden Standort sehr schnell zu sehen und auszuwerten, was wann verkauft worden ist.

Zudem sind unsere rund 7000 Mitarbeitenden, die ­tagtäglich die Automaten befüllen, sehr gute Markt­ forscher. Ihre Hinweise bringen die meisten Inputs, von denen viele mit unserem Technologie-Team um­­ gesetzt werden. Und klar, wir führen auch regelmässig Umfragen bei unseren Kunden durch. Selecta hat einen echten Innovationssprung gemacht, obwohl wir in den letzten zehn Jahren bereits Marktführer waren.

Wir erfinden das Unternehmen neu.

ESSEN UND TRINKEN SELECTA

Neu erfunden? Wie? Wir gehen weg von einer Kultur, die sich in erster Linie an Wachstum und Finanzzahlen orientiert. Wir wollen unseren Kunden «Joy», Freude, bringen. Das ist andersrum gedacht. Gelingt es, so stimmen auch die Zahlen. Wir wollen aussergewöhnliche Zufrieden­ heit, das ist unser Ziel. Auf einer Skala von 1 bis 10 ­wollen wir eine 9 oder eine 10 erreichen. 7 oder 8 sind neutral und bringen nichts und bis 7 ist ein Minus.

Wöchentlich führen wird dazu mit unseren Kunden rund 500 ­Telefonate. Wer unsere Leistung tiefer als 7 bewertet, wird innerhalb von 48 Stunden kontaktiert.

Bring joy to the people, davon bin ich besessen. Und ja, das war ein kultureller Schock für Selecta.

Woher haben Sie diese Spitzensportler-Haltung?

Bereits als Kind hat mir das Gewinnen am meisten Freude gemacht. Wenn ich bei Monopoly nicht ge­­ wann, war der Sonntag gelaufen. Zudem prägte mich mein Aufenthalt in den USA. Dort haben sie einen anderen Fokus auf das Thema Service und darauf, wie man auf Wünsche der Kunden eingeht. Es ist ­w ichtig, die bestehenden Kunden zu halten – und zwar 99 Prozent. Dann machen wir vieles richtig.

Sind es nur 95 Prozent, so sehe ich das kritisch. Dabei bilden die Faktoren «Joy» an erster Stelle, kombiniert mit den Finanzzahlen die gute Formel.

CEO Christian Schmitz Christian Schmitz wurde im Mai 2020 zum Chief Executive Officer der Selecta-Gruppe ernannt, nachdem er fünf Monate als Interim Chief Operating Officer tätig gewesen war. Zuvor war er im

Lassen Sie uns abschliessend noch auf Hotels zu sprechen kommen. Sie erwähnten, dass sie bei der Entwicklung neuer Angebote und Produkte von Selecta eine wichtige Rolle spielen.

Hotels im 2- und 3-Sterne-Business, die ihr Geschäfts­ modell bereits stark optimiert haben, bieten für uns weiteres Potenzial. Ich denke an die ungewisse Zu­­ kunft der Minibar, die durch den «Smart Fridge», inklusive dem kühlen Bier, ersetzt werden könnte.

Oder Experimente mit kleinen Food-Markets in der Lobby. Solche neuen Ideen begeistern mich.

April 2020 in den Verwaltungsrat der SelectaGruppe berufen worden. Christian Schmitz war vorher Partner bei McKinsey & Company und ­D irector im Private-Equity-Operations-Team von KKR.

Selecta-Gruppe Die Selecta-Gruppe hat ihren Hauptsitz seit 1957 in Cham. Sie ist Europas führende Anbieterin von Kaffee- und innovativen FoodTech-Lösungen am Arbeitsplatz und im öffentlichen Raum. Täglich zählt Selecta 10 Millionen Kunden in 16 Ländern

Sie sprühen vor Energie, bringen viele Ideen und viel Bewegung in das Traditionsunter­ nehmen. Gab es eigentlich nie Widerstand?

Nie Fragezeichen?

Kritische Stimmen gibt es. Klar. Aber die alte Selecta funktioniert nicht mehr, sie wäre nicht zukunftsfähig.

Wir kreieren ein Momentum und hören unseren ­Kunden zu. Mit exzellentem Service zu jeder Zeit ­wollen wir ein integriertes Unternehmen bauen, das Produkte anbietet, deren Geschmäcker vor Ort typisch und verschieden bleiben. Das ist meine Ambition.

Europas und versorgt sie mit Premium-Kaffee und -Getränken, Snacks und f­rischen ­Mahlzeiten.

Der Jahresumsatz beträgt 1,4 Milliarden Euro.

Das Unternehmen beschäftigt rund 7000 M ­ itarbeitende. Nachhaltigkeit betrachtet das U ­ nter­nehmen als integralen Bestandteil der eigenen Geschäfts­tätigkeit.

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ESSEN UND TRINKEN WHISK Y

Swiss Mountain Single Malt Whisky aus dem Berner Oberland Die «Master Distiller Edition IV» aus Matten bei Interlaken wir in nur 284 Flaschen angeboten. Seit 1999 wird am Rugen in Interlaken Whisky gebrannt. Die Rugen Distillery mit zwei Pots gehört zu den grössten Whisky-Brennereien der Schweiz.

Noah Müller

D

ie Rugenbräu AG und das Tropenhaus Frutigen pfle­­ gen eine langjährige part­ nerschaftliche Zusammen­ arbeit. So kam die Idee auf, einen gemein­samen Whisky zu kreie­ ren: Im Jahr 2018 wurden drei Fässer, gefüllt mit Swiss Mountain Single Malt Whisky, im Tropengarten des Tropenhaus Frutigen gelagert. Das tropische Klima mit der hohen Luftfeuchtigkeit und einer Tem­ peratur von rund 23 °C führen zu einer deutlich schnelleren Reifung des Whiskys sowie einem vollen bis üppigen Aroma.

Nun wurde das erste Fass zur Master Distiller Edition abgefüllt. Die «Master Distiller Edition IV» bzw. «Master Distiller Tropenhaus Edition I» ist im Umfang von 284 Flaschen à 70 Zentiliter verfügbar.

Ein Whisky mit vielen Vätern Für diese Edition trug Distiller Ludwig Stranzky die Verantwortung. Er beschreibt den Whisky wie folgt: «Die Reifung ist im Malbec Colomé Rotweinfass er­­folgt, was dem Whisky Aromen von dezentem Kara­ mell, dunkler Schokolade sowie Eichenno­ ten verliehen hat.» Der Whisky überzeugt durch seinen besonders voluminösen Kör­ per. «Es ist für uns eine Ehre, in un­­serem Tropengarten einen Whisky heranreifen

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zu sehen», schildert Nicolas Buchmann, CEO Tropenhaus Frutigen. Remo Kobluk, CEO Rugenbräu AG, freut sich ebenso: «Eine Master Distiller Edition ist für jede Brennerei ein Highlight. Dass wir hier eine Rarität aus Berner Oberländer Tropen anbieten können, macht das Produkt noch aussergewöhnlicher.»

Für den Master Distiller der Rugen Distil­ lery, Philip Zollner, steht die bisherige und weitere Entwicklung im Zentrum: «Der neu lancierte Whisky zeigt schön auf, ­welchen wertvollen Einfluss das tropische Klima mit der ho­­hen Luftfeuchtigkeit und Tempera­ t ur auf die Reifung hat. Ein Whisky mit drei bis vier Jahren weist eine Reifung eines zwölf- bis 16-jährigen Whiskys auf. Die jetzt präsentierte Master Edition wurde im Pot-Still-Verfahren ge­­ brannt. Der Whisky wird in Fassstärke, un­­ filtriert, naturbelassen und unbehandelt an­­ge­boten. Die Tropenhaus Edition weist eine Bernsteinfarbe mit leicht kupferroten Nuancen auf. Neben dem neuen Produkt ist man in Matten aber weiterhin ge­­spannt auf den Whisky, der sich in den verbliebe­ nen zwei Fässern weiterentwickelt.

für Marco Böhler vom Restaurant Stucki in Basel

Perfekt zubereitetes Lammrack Und eine Wohltat fürs Auge: Die farbliche Harmonie der Gourmetgerichte ist ein Markenzeichen des Restaurants Stucki mit seinen 19 «Gault & Millau»-Punkten.

«Ist der Metzger gut, sind es die Produzenten, ist es das Fleisch.»

Welches Fleischgericht im Basler Zwei-Sterne-Restaurant Stucki auf die Karte kommt, entscheidet Marco Böhler. Woher das Fleisch kommt ebenso. Er setzt auf Schweizer Fleisch – aus gutem Grund: Von den Metzgern seiner Wahl erfährt er, wie die Tiere gehalten und gefüttert werden, woher genau sein Fleisch kommt und wie es gelagert wird.

Darum fährt er oft selbst zum Metzger, um das beste Fleisch auszusuchen – manchmal sogar von Basel bis nach Grindelwald.

Für gute Qualität ist ihm kein Weg zu weit. Denn Marco Böhler ist überzeugt: «Wer auf gute Metzger setzt, setzt auf gute Produzenten, setzt auf gutes Fleisch.»

Beim Metzger seines Vertrauens Lammfleisch bezieht Marco Böhler von Metzger Christoph Jenzer, einem absoluten Meister seines Fachs.

WELLNESS UND GESUNDHEIT ADVERTORIAL

Wellness und Spa im Zeichen von Vielfalt und Behaglichkeit Im privaten wie im gewerblichen Sauna-Sektor sind die Ansprüche, Anforderungen und Bedürfnisse von Gästen mittlerweile sehr ­differenziert geworden. Neue Trends sind die Folge. Der führende ­Wellness- und Spa-Ausstatter KLAFS hat darauf reagiert und ­präsentiert neue, vielseitige Weiterentwicklungen im gewerblichen Spa-Bereich.

H

eute scheint die Zeit schneller zu laufen als früher – wir jonglieren viele Bälle gleichzeitig, stehen stetig unter Leis­ tungsdruck und leben mit der Erwartung, permanent erreichbar zu sein. Auch Be­­ treiber:innen von gewerblichen und priva­ ten Saunas mussten sich diese neuartigen Entwicklungen vor Augen führen, denn sie wirken sich auf die Erwartungen ihrer Kund:innen aus: Durch den immer hekti­ scheren Alltag sind Momente der Regene­ ration für Körper und Geist extrem kostbar geworden. Die Auszeit im Spa ist dennoch – oder gerade deswegen – so beliebt wie nie. Aber Funktionalität alleine reicht nicht mehr, Vielfalt und Behaglichkeit sind genauso wichtig oder sogar wichtiger ge­­ worden. So erwarten wir beim Saunagang nicht nur Hitze, sondern erhoffen uns davon eine Wohltat für alle Sinne. Bietet ein Spa diese entspannenden Wohlfühl­ momente, wird er zu einem begehrlichen Ort. Im Gegensatz dazu sind einwandfreie Qualität und Funktionalität allenfalls noch Nebenfaktoren. «Begeisterungstrei­ ber» sind formschön gestaltete Anlagen, die dem Auge schmeicheln, hochin­novative

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Produkte für Gesundheit und Regenera­ tion – und eben dieses Extra an Wohnlich­ keit, das uns für einen Moment zum Rück­ zug aus der lauten Welt einlädt.

Auf die Saison 2022 hin hat das Unter­ nehmen KLAFS seine Produktpalette mit den veränderten Bedürfnissen seiner Ziel­ gruppen abgeglichen und wartet nun mit vielen spannenden Neuheiten auf. Alle neuen Produkte folgen den gegenwärtigen Trends und erfüllen die Sehnsucht nach Be­­­haglichkeit, Behütetsein, Freiheit, Natürlichkeit und Vielfalt.

Noch stärker in den Fokus gerückt ist unter anderem das Thema «Multisensorik – das Sauna-Erlebnis für alle Sinne». So wird in der Eventsauna PROFI VARIO audiovisuell und olfaktorisch zu einer Reise durch die Jahreszeiten der alpinen Bergwelt einge­ laden.

Ein ganz besonderer Blickfang der neuen Saison nennt sich ATMOSPHERE – modu­ lar angeordnete und brillant integrierte Flatscreens, die in einem durchgängigen Bild eigens für diesen Zweck produzierte Naturaufnahmen in die Sauna zaubern.

WELLNESS UND GESUNDHEIT ADVERTORIAL

Highlight des edlen Interieurs: die schwerelos wirkenden Liegeflächen und den komfortablen Saunakissen und -matten.

Ein kleines frostiges Spektakel, das beruhigt und natürlich dazu einlädt, sich die eine oder andere Eisblüte zu schnappen und der eigenen Abkühlung zuzuführen.

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WELLNESS UND GESUNDHEIT ADVERTORIAL

Diese Flatscreens sind ein echtes Plus für gewerbliche Anlagen, die nicht mit einem wirklichen Panoramablick auf Naturland­ schaften aufwarten können. Mit einer perfekten Illusion schafft ATMOSPHERE ein Fenster zur lebendigen Natur. Die in 8K gedrehten, künstlerisch und qualitativ hochwertigen, atemberaubenden Natur­ filme werden, zusammen mit authenti­ schen Originalklängen, Teil der Raumge­ staltung. Das Slow-Movement-Produkti­ onsverfahren entschleunigt und fördert so Entspannung und Wohlbefinden bei den Gästen.

Mit der EISLOUNGE beweist KLAFS seine Kompetenz auch am unteren Ende der Temperaturskala und kreiert einen kalten Kontrapunkt: eine erfrischende Abküh­ lung nach dem Gang in die Sauna – und das ganzjährig. Der Eisbrunnen STALAG­ MIT bildet dabei den zentralen, frostigen Blickfang und funktioniert gleichzeitig als Quelle der Kälte.

Die SALT LOUNGE ist genauso wohltuend wie Badeferien am Meer. Denn der Strand­ aufenthalt und das Baden im Salzwasser tun der Seele gut. Die Lounge von KLAFS stellt eine wunderbare Alternative zu einem Aufenthalt am Meer dar und macht letzteren überflüssig – zumindest in Sa­chen gesundheitswirksamer Trocken­ salzinhalation. Insbesondere Menschen mit Atemwegsbeschwerden profitieren von der Microsalt-Anwendung. Der in mikro­ skopisch kleine Partikel zermahlene Sand verteilt sich über ein speziell entwickeltes Verfahren im ganzen Raum, gelangt beim Einatmen in das gesamte Atemwegssys­ tem, von der Nase bis in die äussersten Lungenbereiche, und wirkt daher positiv auf den Körper.

Die Natur wird Teil der Raumgestaltung.

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Wo KLAFS drauf steht, steckt Wohlbefinden und Design drin.

Als Markt- und Innovationsführer im Bereich Sauna und Spa steht KLAFS seit über neunzig Jahren für Fachkompetenz, Qualität und Design.

WELLNESS UND GESUNDHEIT BRET TERHOTEL

Wellnessglück im Bretterhotel Wellness im eigenen Hotelzimmer? Im Trauffer Bretterhotel ist das möglich. Die Saunen aus Arvenholz versprechen private Wohlfühlmomente und garantierte Entspannung, die alle Sinne anspricht.

Laura Spielmann

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Wir sind ‹die mit de Chüeh›»: Die Holzkuh mit den roten Flecken und der Glocke um den Hals ist ein Schweizer Kultobjekt.

Diese und viele weitere Holzspielwaren werden seit drei Generationen in Hofstet­ ten bei Brienz von der Familie Trauffer hergestellt.

Die kultige Holzkuh wird mit viel Liebe zum Detail komplett von Hand gefertigt und lässt so alte Tradi­ tionen weiterleben. Jedes einzelne Stück dieser kleinen Kunstwerke ist ein meisterliches Unikat. Die Kühe – und natürlich zahlreiche andere Holzspielwaren –

Das Bretterhotel mit Trauffer Erlebniswelt.

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bringen seit den Dreissigerjahren Kinderaugen zum Strahlen und Erwachsene zum Schwelgen. Nicht um­­ sonst steht die Marke für Tradition und Swissness, Qualität und Nachhaltigkeit.

Hinter den Kulissen vor wunderschöner Kulisse Der Sitz des Familienunternehmens Trauffer, seiner Manufaktur, seiner Erlebniswelt und seinem Hotel, liegt am Ufer des türkisblauen Brienzersees am Fusse der schönsten Schweizer Berge und vereint verträumte Naturlandschaften mit wunderbar frischer Bergluft –

WELLNESS UND GESUNDHEIT BRET TERHOTEL

Das Bad besticht mit pflegeleichtem ­s chwarzem WSP.

In der Suite findet sich eine Arvensauna von Küng Wellness.

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WELLNESS UND GESUNDHEIT BRET TERHOTEL

und ist unschwer zu erkennen, ziert doch eine fünf Meter hohe und mehrere Tonnen schwere rotgefleckte Holzkuh den mit Brettern verzierten Gebäudekom­ plex. Diese Holzverkleidung soll an die frühere Nut­ zung – eine Sägerei – erinnern und gleichzeitig den Weg vom Holzbrett zur handgefertigten Kuh veran­ schaulichen. Wenn Sie diese Kindertraumfabrik vor atemberaubender Kulisse besuchen wollen, bietet Ihnen Trauffer seit dem Sommer 2022 einen Erlebnis­ rundgang an, in dessen Zentrum die kultige Kuh steht.

Während des Rundgangs – mal digital und mal ana­ log, aber immer spannend und abwechslungsreich – wird Holzkuhkunde betrieben und ein Blick hinter die Kulissen geworfen. Sie erfahren alles über die Geschichte, die Tradition und das Schnitzhandwerk der kultigen Holzfiguren: Wer hatte eigentlich die Idee, eine Holzkuh zu schnitzen und ihr rote Flecken an­­ zumalen? Wie ist sie weltweit so beliebt geworden?

Wie wird das süsse Ding hergestellt und was bedeutet die Aussage, sie sei «von Hand gemacht» und «nach­ haltig»? Wer noch mehr lernen möchte, kann auch an einem Schnitzkurs teilnehmen.

Sleep and Eat B(r)etter Nach dem Rundgang ist vor dem Rundgang: Ein Gas­ tronomiebetrieb lädt zum kulinarischen Schlemmen

Die kultige Holzkuh ist das Markenzeichen der Trauffer Manufaktur.

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ein, im Shop kann eine grosse Auswahl an Produkten erstanden werden und für eine passende Unterkunft ist auch gesorgt. Denn im Trauffer Bretterhotel kann man nach einem langen, aktiven Tag – sei es nach einer sportlichen Biketour, einer gemütlichen Wande­ rung oder einem erlebnisreichen Schnitzkurs – die Seele baumeln lassen und ein Stück Wellnessglück in der eigenen Sauna geniessen. Der Bretterkomplex bietet mit 31 lässig-stylischen, «kuhlen» und holz­ klassigen Zimmern und 104 Betten für jeden – egal ob Grossfamilie oder Aktivsport-Urlauber – eine moderne, gemütliche und einladende Wohlfühlatmo­ sphäre zum Entspannen. Beispielsweise verfügt ein Zimmer neben Arvensauna auch über ein Wohn­ zimmer und eine grosse private Dachterrasse mit herrlichem Bergpanorama. In einem anderen Zimmer, dem Erlebnis-Spielzimmer, gibt es ein Bett im siebten Spielhimmel, das mit einer Leiter erreichbar ist und über einen Rutschtunnel wieder verlassen werden kann. Die Betten, die im Übrigen gar nicht bretterhart sind, eignen sich bestens dazu, sich gemütlich darin einzukuscheln. Bretter gibt es aber natürlich trotz­ dem. Diese sind herrlich duftend und schaffen eine Wohlfühlatmosphäre, die Sie herrlich träumen lässt.

Das Design und der Hotelname spiegeln das wider, was Trauffer (aus)macht: «Wir verarbeiten Bretter

WELLNESS UND GESUNDHEIT BRET TERHOTEL

zu Kühen», erklärt Brigitte Trauffer das Konzept des Bretterhotels. Die Ehefrau des Sängers Marc A. Trauffer ist Mitinhaberin und Gastgeberin im Hotel, für dessen Inneneinrichtung sie massgeblich zu­ ­ ständig war und alles mit Sorgfalt ausgesucht hat.

«Es sollte kein Chalet-Stil sein, sondern traditionell und gleichzeitig sehr modern – handwerklich geprägt und nachhaltig», sagt die Gastgeberin. Das Innen­ leben des Hotels ist ein Mix aus Massivholz, Beton und schwarzen Elementen, die dem Ganzen einen industriellen Touch verleihen. Sogar die Wohlfühl­ bäder wurden komplett aus fugenlosem, schwarzem WSP® der Firma Steinhaus GmbH gefertigt. Ausschlag­ gebend für diesen Entscheid waren die Robustheit und die einfache Reinigung d ­ ieses Hightech-Werkstoffes.

Durch seine freien Ge­­staltungsmöglichkeiten in Form und Farbe konnten die Bäder perfekt dem Konzept angepasst werden. Qualität und Swissness stehen bei Trauffers hoch im Kurs, deshalb werden die Hotelgäste in einigen der Zimmer sogar mit einer Sauna aus Arvenholz aus der Manufaktur von Küng Wellness verwöhnt. Damit folgen die Betreiber dem Trend zum Spa in den eigenen H ­ otelzimmerwänden. Anstelle von öffentlichen Spa-Bereichen bieten Wellness-Suiten die Rückzugs­möglichkeit einer privaten Ruhezone.

Auf der oberen Etage liegen fünf exklusive Suiten, vier

davon haben eine finnische Sauna, die grosse Suite eine Bio-Sauna. Die Saunas bieten Platz für zwei ­Personen und ver­teilen ihren wohltuenden Arvenduft im ganzen Raum. Die Wellnesszone ist perfekt ins Interieur eingebettet und mit rahmenlosen Glas­ fronten ausgestattet, die den Blick auf das Zimmer freigeben. Das moderne, familien- und hundefreund­ liche Bretterhotel und die Erlebniswelt stecken also voller Liebe zum Detail. Das lockere Motto «You sleep better in the Bretter» ist in der Trauffer Erlebniswelt und im Bretterhotel P ­ rogramm und sorgt in einem grossen touristischen Gebiet für unvergessliche Ferien.

Brigitte Trauffer ist ­ausgebildete Lehrerin und Journalistin. Seit 2020 ist sie mit Marc A. Trauffer verheiratet. In ihrem Gemeinschaftsprojekt, dem Bretterhotel, amtet Brigitte Trauffer als Geschäftsführerin und Gastgeberin.

Die Quer­einsteigerin im Hotelund Gastrobusiness hat ein ­Wirte­patent und eine ­Ausbildung zur Gastro-Betriebsleiterin.

Das Erlebnis-Spielzimmer mit Rutschtunnel.

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WELLNESS UND GESUNDHEIT FORT YSEVEN

Wellness auf neuem Level – Zukunftsvision von Fortyseven Seit November letzten Jahres kann sich die Schweiz über eine neue spektakuläre Wellnessanlage freuen, dem Fortyseven in Baden im Kanton ­Aargau. Wobei Begriffe wie «Wellnessanlage» oder auch «Thermalbad» dem besonderen Anspruch des neuesten Wellness-Hotspots in der Schweiz nicht ganz gerecht werden. Geschäftsführerin Nina Suma spricht lieber von der ersten Wellness-Therme in der Schweiz.

Noah Müller

B

aden – seit zweitausend Jahren ein tradi­ tioneller, historischer Badeort – ist der ideale Standort für den neuen WellnessTempel von Fortyseven. Hier badeten schon die alten Römer und wussten das warme Thermalwasser – das mineralreichste Ther­ malwasser in der Schweiz – zu schätzen. Mit 47 Grad (daher auch der Name Fortyseven) fliesst es aus na­­ türlichen Quellen. 1847 fuhren die ersten Gäste aus Zürich mit der damaligen Spanisch-Brötli-Bahn nach Baden zur Kur. Die Stadt Baden entwickelte sich zu dieser Zeit zu einem bedeutenden Kurort. Das alte Thermalbad wurde 2012 geschlossen, woraufhin 2018 der Bau der heutigen Wellness-Therme Fortyseven begann.

Beim Fortyseven ist schon der Blick auf die Aussenan­ sicht ein Genuss, ein 160 Meter langer, mit einer Natur­ steinfassade verkleideter Flachbau, der sich wie eine offene Hand mit fingerartigen Öffnungen dem Himmel entgegenstreckt. Da erkennt man die Handschrift von Stararchitekt Mario Botta. Er hat mit Fortyseven nicht nur ein Thermalbad, sondern eine einmalige Thermen­ landschaft als Verbindung zwischen Bad, Stadt, Park und Fluss konzipiert.

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WELLNESS UND GESUNDHEIT FORT YSEVEN

Auch bei der Innenraumgestaltung wurde nichts dem Zufall überlassen. So sorgt das Interieurkonzept von Iria Degen, einer international renommierten Desig­ nerin, für ein harmonisches Zusammenspiel mit der Aussenarchitektur, das die warmen Farben der Natur wieder aufnimmt. So tragen Böden und Wände in ­Terrakotta-Farben und mit Ahornholz ausgestattete Deckenvolumen zu einer besonderen und warmen Atmosphäre bei.

Entsprechend dem Highlevel-Anspruch des Manage­ ments wurde seinerzeit für die kosmetischen Behand­ lungsräume im Spa-Bereich ein Produkt gesucht, das Handtücher vorwärmen und trocknen konnte, sehr wenig Platz im Raum benötigt und auch nach dem Rohbau noch problemlos zu installieren war. Schliess­ lich wurde man beim Schweizer Raumklimaspezia­ listen Zehnder mit seinem Innovationsprodukt Zehn­ der Zenia fündig.

«Aufgrund der Positionierung des Fortyseven war es für uns wichtig, dass wir ausschliesslich sehr hoch­ wertiges Mobiliar einsetzen, das gleichzeitig funktio­ nal und einfach zu reinigen sein musste», erklärt Nina Suma. «Schliesslich sprechen wir nicht von einem Hotel mit 30 Zimmern, sondern von einer Therme mit durchschnittlich 800 Besuchern pro Tag.»

«Der Bau war schon weit fortgeschritten, als wir uns für dieses Wärmekomfortgerät entschieden haben.

Im Gegensatz zu den meisten Wettbewerbs­produkten gab es den Zehnder Zenia auch in einer Aufputz­ variante für eine harmonische Integration in moderne Badmöbel-Ensembles. Und auch in dieser Einbau­ variante beansprucht der Zenia dank seiner sehr

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WELLNESS UND GESUNDHEIT FORT YSEVEN

geringen Masse wenig Raum- und Stellfläche. Gerade dieser Punkt war für uns sehr wichtig, da wir in un­­ seren Spa-Räumen relativ viel Mobiliar einzustellen hatten», erklärt eine begeisterte Nina Suma. Als wei­ teren Pluspunkt zählten die Leistungsfähigkeit und die einfache Bedienbarkeit des Gerätes.

«Zehnder Zenia ist viel mehr als nur ein Design-Heiz­ körper», erläutert Thomas Klink, Projektleiter Ent­ wicklung bei der Zehnder Group. «Ich würde ihn eher als multifunktionalen Alleskönner bezeichnen.

So kann man beispielsweise mit dem Einschalten eines leistungsfähigen Heizlüfters einen Raum inner­ halb kürzester Zeit um ein paar Grad erwärmen.

Zudem können bis zu drei Bade- und Duschtücher hin­ ter einer Infrarot-Glasheizfläche aufgehängt, schnell aufgewärmt und getrocknet werden.» Damit sind Badezimmer eigentlich immer aufgeräumt.

Der Zehnder Zenia wird in allen Treatment-Räumen im Spa-Bereich eingesetzt. Auch wenn alle Behand­ lungsliegen über eine integrierte Heizung verfügen, schätzen es die Gäste, wenn sie mit einem gewärmten Badetuch bedeckt werden. Zudem ist ein vorgewärm­ tes Badetuch zum Abtrocknen nach dem Duschen sehr angenehm. Dieses Wohlfühlen ist das Ergebnis der Zukunftsvisionen von Zehnder Zenia. Und Forty­ seven bietet genau den richtigen Rahmen, um solchen Zukunftsvisionen ganz nah zu sein.

Der Outdoor Thermal Pool direkt an der Limmat.

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WELLNESS UND GESUNDHEIT FORT YSEVEN

Zusätzlich zum Spa-Angebot gehören auch moderne ­Treatment-Räume.

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WELLNESS UND GESUNDHEIT ADVERTORIAL

Privater Spa im Hotelzimmer Cocooning, Sicherheit, Privatsphäre – diese Trends verändern auch die Bedürfnisse des Hotelgastes. Es stellt sich daher die Frage: Wo und unter welchen Voraussetzungen fühlen sich Hotelgäste wohl?

U

m diesen neuen Ansprüchen und Be­dürfnissen Rechnung zu tragen, braucht es darauf abgestimmte Ange­ bote – beispielsweise auch im Saunabzw. im gesamten Wellness-Sektor.

So bietet eine private Sauna oder ein privater Well­ ness-Bereich im eigenen Hotelzimmer die Möglich­ keit, den immer stärker werdenden Wunsch nach mehr Privatsphäre zu erfüllen. Im Unterschied zu öffentlichen Sauna- und Wellness-Bereichen bieten

Exakt auf Mass: Sauna Premium in der Dachschräge

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Spa-Suiten einen völlig privaten Rückzugsort, wo die Gäste zeitlich flexibel und ungestört entspannen und die Seele baumeln lassen können. Den erholsamen Saunagang oder das Bad in einer aussergewöhnlichen Badewanne mit spektakulärem Blick auf atemberau­ bende Landschaften können die Gäste so ganz für sich allein geniessen. Diese Ruhe und Sicherheit sind ein Privileg, das in der heutigen Zeit hochgeschätzt wird und sowohl den Gästen als auch den Hoteliers mehrere Vorteile bietet:

WELLNESS UND GESUNDHEIT ADVERTORIAL

Dank S1 Zoom-Prinzip ist die im minimalistischen Design gehaltene Sauna in nur 20 Sekunden komplett ausgefahren.

– Ein attraktives Wellnessangebot ist für die Entspan­ nung wichtig. Wenn die Gäste dieses Angebot im eige­ nen Hotelzimmer nutzen können, ist das ein deutli­ cher Mehrwert für sie. Zugleich erlaubt dieses Mehr an Leistung den Hoteliers, einen höheren Preis für die Exklusivität der Zimmerkategorie zu verlangen.

– Die Spa en Suite deckt verschiedene Ansprüche gleichzeitig. Beispielsweise wird so auch in der Ne­­ bensaison eine bessere Zimmerauslastung gewähr­ leistet. Ausserdem können Hotelgäste gewonnen werden, die zwar gerne wellnessen, aber nicht un­­ bedingt gerne in eine öffentliche Sauna gehen.

– Ein schöner, entspannender und gesundheitsför­ dernder öffentlicher Wellness-Bereich wird zwar von vielen geschätzt, ist aber in einer gewissen Grösse zu halten, sodass mehrere Gäste gleichzeitig den Bereich nutzen können. Der Vorteil eines privaten Spas bzw. Wellness-Bereichs liegt darin, dass dieser kleiner und kompakter gestaltet werden kann, da ihn maximal zwei Personen gleichzeitig verwenden.

Die Mission von KLAFS, Pionierin der ­Saunakultur in der Schweiz seit 1972, ist es, spannende und entspannende Wellnessund Spa-Momente zu ermöglichen – egal ob privat oder gewerblich. KLAFS schafft Momente, die geistig, seelisch und körperlich nachhaltig bereichern und die Gesundheit ­fördern. Hohe Servicequalität, grosses Know-how und Pioniergeist zeichnen das Unter­nehmen aus.

Planung ist das A und O Das Wichtigste bei einer Sauna en Suite ist die Pla­ nung. Da nicht jedes Hotel bzw. jedes Hotelzimmer dieselbe Ausgangslage bietet und gleich ausgestattet ist, erfordert jedes Projekt individuelle und mass­ geschneiderte Lösungen. Grundsätzlich gibt es aber für alle Hotelzimmer verschiedene Möglichkeiten, eine kleine, aber feine Sauna unterzubringen. Die Expert:innen von KLAFS helfen, die beste Variante auszuwählen und die Sauna den Raumgegebenheiten massgeschneidert anzupassen. Denn nur, wenn alle Ecken, Schrägen und Nischen optimal genutzt werden, verwandelt sich das Hotelzimmer in einen Ort des Wohlfühlens. Eine clevere Raumaufteilung und eine technisch-optische Integration des Wellness-Bereichs in das Inneneinrichtungskonzept des Zimmers sind daher essenziell. Um ein bereits bestehendes Zimmer in eine Spa-Suite zu verwandeln, sind viele Planungs­ schritte notwendig. Diese Arbeit zahlt sich aber aus, weil damit ein gänzlich neues und attraktives Angebot für die Gäste geschaffen wird. Zudem sind den Planer:innen keine Grenzen gesetzt, wie sie das Hotelzimmer in eine Wohlfühloase umbauen, welche Materialien sie dazu verwenden oder in welchem Stil sie die Spa-Suite halten. Denn egal wie das Projekt realisiert wird – ob modern-minimalistisch, klassischopulent oder dezent-gemütlich – letztendlich ist der wichtigste Punkt, einen Mehrwert der Entspan­ nung und ein einzigartiges Wellnessambiente für die Gäste zu erzielen. Insbesondere auch für diejenigen Gäste, die keinen öffentlichen Wellness-Bereich nut­ zen möchten und lieber vollkommene Privatsphäre geniessen.

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WELLNESS UND GESUNDHEIT ADVERTORIAL

Saunagenuss auf kleinem Raum Die ausfahrbare und platzsparende Sauna S1 von KLAFS ist die Innovation für genussvolles privates Saunieren und eignet sich auch für Hotelzimmer mit geringem Platz. Wie ein hochwertiges Möbelstück passt sich die formvollendete Sauna in das Interieur des Zimmers ein. Dabei nutzt sie den vorhandenen Raum sehr clever und findet so in jedem Zuhause und in jedem Hotelzimmer Platz. Denn in geschlossenem Zustand, wenn sie gerade nicht benutzt wird, ist die

Sauna mit einer Tiefe von 60 cm nicht grösser als ein gewöhnlicher Wandschrank. Per Knopfdruck kann die im minimalistischen Design gehaltene Sauna ähn­ lich einem Zoom-Objektiv von Kameras ausgefahren ­werden. Dank dieses Zoom-Prinzips entsteht so bin­ nen 20 Sekunden eine voll funktionsfähige Sauna mit einer Tiefe von 160 cm – eine Wellnessoase pur, die ausserdem eine lange Lebensdauer aufweist. Ent­ schleunigung, Entspannung und tiefes Wohlbefinden sind so auch auf kleinstem Raum möglich.

Das Miramonti Boutique Hotel setzt auf moderne Architektur – und auf die Sauna S1 en suite.

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VEREINIGUNG DIPLOMIERTER HOTELIERS VDH OFFIZIELLE VERBANDSMIT TEILUNGEN

Neue Arbeits­zeitmodelle und Kapital für Renovationen: Zwei Diplomarbeiten weisen in die Zukunft Um in die Zukunft zu investieren, gibt es so einige Möglich­ keiten. Man kann in die eigene Weiterbildung und in die ­persönliche Zukunft investieren. Oder man investiert in die Zukunft des Betriebes, in Form einer Renovation oder eines Umbaus. Setzt man auf neue Arbeitszeitmodelle, um für künftige Generationen ein attraktiver A ­ rbeitgeber zu sein, ist dies auch eine Investition in die Zukunft des Unternehmens.

D

ie Stiftung Hans Schellen­ berg, unter Verwaltung der Vereinigung diplo­ mierter Hoteliers-Restau­ rateure, verleiht jährlich den Hans-Schellenberg-Stiftungspreis.

Diese Auszeichnung wird verliehen, wenn eine Diplomarbeit aussergewöhnlich, in­­ novativ und für die Branche von Bedeu­ tung ist. Zudem entscheidet der Stiftungs­ rat über die Veröffentlichung der Diplom­ arbeit, sofern die Verfasserin oder der Ver­ fasser zustimmt.

Zwei Diplomarbeiten werden ­publiziert 2022 wurden zwei informative und span­ nende Diplomarbeiten veröffentlicht, um sie der ganzen Branche zugänglich zu machen. Die Themen lauten: «Finanzie­ rung von Bauprojekten in der Berghotel­ lerie» und «Tod der Zimmerstunde».

Melanie Zenger hat sich mit dem Thema «Finanzierung von Bauprojekten in der Berghotellerie» auseinandergesetzt. Sie stellt die unterschiedlichen Kapitalquellen für Fördergelder vor und gibt wertvolle Ratschläge und Tipps.

Die Diplomarbeit von Christian Burkhard wurde ebenfalls veröffentlicht. Zudem wur­ ­­­de sie mit dem Hans-Schellenberg-Stif­ tungspreis ausgezeichnet. Sie beschäftigt sich mit neuen Arbeitszeitmodellen in der Ho­tellerie. Die Diplomarbeit «Tod der ­Zimmerstunde» gibt Antworten auf die Fragen: Welche Arbeitszeitmodelle gibt es?

Welche Konsequenzen haben verschiedene Modelle für einen Betrieb? Was wäre die optimale Lösung? Diese beiden Diplom­ arbeiten sowie sieben weitere der letzten Jahre stehen für einen geringen Unkos­ten­ beitrag von CHF 20.– im Online-Shop unter www.shop.vdh.swiss zum Download zur Verfügung.

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VEREINIGUNG DIPLOMIERTER HOTELIERS VDH OFFIZIELLE VERBANDSMIT TEILUNGEN

Finanzierung von Bauprojekten in der Berghotellerie: Wegleitung zur Beschaffung von Investitionskapital für Hotels in Bergregionen Melanie Zenger

Hotelbetriebe in Bergregionen sind zum Teil infrastrukturell veraltet, ausserdem besteht beträchtlicher Investitionsstau.

Vielen Beherbergungsbetrieben im alpinen Raum fehlen jedoch die nötigen finan­ ziellen Mittel für grosse Investitionen. In der Schweiz sind zahlreiche Förderungs­ programme vorhanden; die Fördergelder auszulösen, ist allerdings nicht einfach.

Das Umfeld eines alpinen Beherbergungsbetriebes ist häufig emotional stark engagiert. Hier Unter­ stützung anzufragen, kann sich lohnen. Auch fühlen regionale Banken eine volkswirtschaftliche ­Verantwortung und unterstützen Betriebe vor ihrer Haustüre mit K ­ rediten, obschon die Hotellerie als Risiko­branche eingestuft wird.

Interessengemeinschaft für Berghotels gründen Die Hotellerie ist eine sehr gut vernetzte Branche.

Trotzdem fehlt den Betrieben oftmals die Zahlenbasis, Kapitalbeschaffung: Ablauf und Tipps Die Diplomarbeit bietet kleinen bis mit­ wenn es darum geht, Benchmark-Zahlen für mögliche tleren Hotel­betrieben in Berggebieten eine Kapitalgeber zusammenzutragen. Kleine Berghotels Übersicht von Möglichkeiten zur Kapital­ würden daher von einem Zusammenschluss und beschaffung. Die Arbeit versteht sich als einem Wissensaustausch in Form einer Interessens­ konkrete Wegleitung dafür, wie Hotel­ gemeinschaft (IG) oder der Gründung eines eigenen betriebe Kapital für ihre Projekte be­ ­ Labels profitieren. Ein konstruktiver Austausch würde schaffen können. In der Er­neuerung von die Umsetzung von Projekten erleichtern. Im Nach­ Unterkünften in den Bergen liegt grosses gang könnten die entstandenen Beziehungen beibe­ Potenzial, denn die Zielgruppe für diese halten werden, um Synergien zu nutzen, Erfahrungen Beherbergungsbetriebe wächst. auszutauschen und um weiterführende Zusammen­ arbeit zu betreiben.

Die Arbeit zeigt die Quellen von Förder­ geldern auf. Ausserdem wird darauf hinge­ Die Umsetzung von Investitionsprojekten ist eine wiesen, wie essenziell eine ge­­wissenhafte langwierige Angelegenheit. Die Devise sollte also Vorarbeit seitens der Be­trie­be für die Ka­­ ­lauten: Spass haben am Projekt, am Verhandeln und pitalbeschaffung ist und wie wichtig eine an der Fleissarbeit, die Leidenschaft für das Projekt Zusammenarbeit zwischen ähnlichen Be­­ weitergeben und auf Investoren und Partner über­ trieben ist. Aufgrund ihrer Recherchen tragen. Was gibt es denn am Ende Schöneres, als kommt die Autorin zum Schluss, dass es sein eigenes Investitionsprojekt zu verwirklichen und nicht an Fördergeldern für Investitionen eines Tages die Neueröffnung feiern zu können? bei Hotelbetrieben in Berggebieten man­ gelt. Die Herausforderung für die Betriebe ist jedoch, Anfragen bei den unterschied­ lichen Kapitalgebern zu platzieren.

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VEREINIGUNG DIPLOMIERTER HOTELIERS VDH OFFIZIELLE VERBANDSMIT TEILUNGEN

Tod der Zimmerstunde: Welche ­­ Konse­quenzen haben unterschiedliche Arbeitszeit­modelle für einen Betrieb und was wäre die optimale Lösung?

Christian Burkhard

Fachkräftemangel, immer weniger Ler­ nen­de, Ab­­wanderung von guten Mitarbei­ tenden, demotivierte Angestellte – mit die­ sen Themen befassen sich ­Führungskräfte in der Hotellerie und Gastronomie. Zentral stellen sich zwei Fragen: Wie komme ich zu neuen Mitarbeitenden? Wie behalte ich sie?

Nach intensiver Recherche steht fest: Geht man auf die Mitarbeitenden ein und passt die Arbeitsbedingungen deren Be­­ dürfnissen an, so bleiben sie motiviert und loyal. Die Produktivität steigt. Zudem kann man sich als attraktiven und innovativen Arbeitgeber positio­nieren und so einfacher Mitarbeitende rekrutieren.

Besonders was Arbeitszeitmodelle betrifft, haben Hotel­lerie und Gastronomie Ent­ wicklungspotenzial. Was passiert also, wenn man die Arbeitszeitmodelle anpasst?

Welche Konsequenzen hat das für einen Betrieb? ­ Welche Nachteile bringt die ­Veränderung mit sich? Kann jeder Betrieb die Zimmerstunde abschaffen?

Acht Arbeitszeitmodelle In der Diplomarbeit findet man Antworten auf all diese Fragen und noch vieles mehr.

Der Fokus liegt auf acht Arbeitszeitmodel­ len. Es werden Vor- und Nachteile der Ar­­ beitszeitmodelle und Anwenderbeispiele von verschiedenen Betrieben aufgezeigt. In der umfassenden Recherche zum IstZustand der Schweizer Hotellerie kommt Christian Burkhard zum Schluss, dass es einen g­rossen Handlungsbedarf in der Branche gibt. Die Arbeit begnügt sich nicht mit der Analyse. Der Autor präsentiert anregende Handlungsempfehlungen und ein eigenes Modell, das abgestimmt ist auf die Bedürfnisse aller Stakeholder – mit einem Fazit: Diese Diplomarbeit geht der Zimmerstun­de an den Kragen.

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SOMMELIERVERBAND SCHWEIZ SVS OFFIZIELLE VERBANDSMIT TEILUNGEN

Raphael Guggenbühl: kreativer Rebell in Kulinarik und Kunst Aufgewachsen ist Raphael Guggenbühl im Zürcher Seefeld als Sohn eines Psychologen und einer Sozialarbeiterin. Zusammen mit seinem Bruder Alexander ist er in die Restaurant-Selbstständigkeit gestartet. Inzwischen sind seine besten Freunde ­Mitinhaber vom «Restaurant Rechberg 1837» in Zürich.

Bruno-Thomas Eltschinger

Z

uallererst war da ein kleines handge­ schriebenes Weinkeller-Büchlein, das sich «Weinkarte» nannte und von Raphael Allan Victor Guggenbühl (35) vom Restaurant Rechberg 1837 in Zürich stammte. Er bewarb sich damit 2019 für den Winelist-Award des Weinmagazins Vinum. Einsenden konnte er es nicht, denn es existierte nur eine einzige Ausgabe davon.

Sonderpreis für Schatzkarte Als Jurypräsident machte ich mir die Mühe, die «Wein­ karte» dort selbst anzuschauen, um mir ein Urteil zu bilden. Jede Änderung wurde mit dem Gummi und Bleistift von Hand vorgenommen. Vinum hat die Weinkarte dann mit dem Ueli-Prager-Preis, dem JurySonderpreis für die ungewöhnlichste, neuartigste Weinkarte der Gegenwart ausgezeichnet. Seine Wein­ karte, die Schatzkarte, ist ein absolutes Unikat, das gleichzeitig als Kellerbuch fungiert und so manche Preziosen beherbergt. Dieses Kaleidoskop von Ge­­ heim­tipps erfüllt damit genau die Massstäbe, die Ueli Prager mit seinem Aufbruch in die neue Welt voll­ brachte und hier mit der Philosophie «Zurück zu den Wurzeln» umgesetzt wurde.

1837 ist Programm Im Konzept Rechberg 1837 ist die Zahl im Namen ­Programm. Die Gerichte bestehen nur aus Zutaten, die im Jahr 1837 – als der «Rechbergs» erbaut wurde – in und um Zürich auf dem Markt erhältlich waren.

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Raphael Guggenbühl sagt dazu: «Wir wissen, wie unsere Produzenten arbeiten, und die Ursprünglich­ keit der Produkte steht im Zentrum. Wer einmal ­gesehen hat, wie viel Arbeit und Liebe in einem einzel­ nen Rüebli oder Apfel stecken, geht ganz anders damit um.» Damit will er sagen, dass bei Lebensmitteln, die das ganze Jahr über erhältlich sind, das Bewusst­ sein für deren Ursprung leicht verloren geht. Aber auch alle Getränke und über 600 Weine, die er im avant­ gardistischen Rechberg 1837 direkt von den Winzern bezieht, stammen ausschliesslich aus der Schweiz.

Hotels und Jazzclubs Raphael Guggenbühls Werdegang ist geprägt von luxuriösen Hotels und alternativen Jazzclubs sowie Partys. Als er sich selbstständig machte, war die Idee, diese beiden Welten zusammenzubringen: Das ­soziale und ökologische Denken sowie der persönliche und tiefere Umgang mit den Kunden der alterna­ tiveren Szene gemischt mit der hohen Qualität der Produkte und Dienstleistungen der 4- und 5-SterneHotellerie. Dieses gemeinsame Verständnis hat die Freunde Raphael, Alexander, Carlos und Celine zu einer kleinen Familie zusammengeschweisst. «Das wünsche ich jedem Gastrobetrieb», sagt der junge Chef. Da ihnen Innovation sehr wichtig ist, haben sie eine soziale ­Firmenstruktur aufgebaut, bei der die Mitwirkenden viel Mitspracherecht haben. Raphael Guggenbühl ist stolz auf sein Team, das wie ein ­«fluides Uhrwerk» läuft.

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«Chopf abe und gnüsse» Der Rechberg 1837 steht für gehobene Gastronomie mit Sterne-Qualität, aber ohne Sternen-Steife. Eine gute Stube für Freunde, in der das gälische Sprichwort ‹als Fremder kommst du, als Freund gehst du› gelebt wird. Vielleicht eine kleine Reminiszenz an Raphael Guggenbühls schottische Vorfahren aus Aberdeen.

Weil sich sein Bruder stark für Musik interessiert, der eigene Werdegang gespickt ist von Jazz Clubs und Bars (u.­ a . Eden au Lac, Widder Bar und Bazillus) und sie nach ihrer Selbstständigkeit wenig Zeit für Konzertbesuche hatten, begannen sie, musikalische Abende zu gestalten. Kunst und Kulinarik, die Fusion der Künste. Das Resultat sind inzwischen 15 Gault­ Millau-Punkte sowie ein grüner Michelin-Stern. Auch das zweite Lokal fängt gerade an zu laufen, das ­«Kultur Lokal Rank» im Zürcher Niederdorf, dort, wo früher der älteste, legendäre Kult-Stripclub der Schweiz «Calypso» zu Hause war.

Mit Credo in den Vorstand Raphael Guggenbühl ist ein Rebell und eröffnete sein eigenes Restaurant nach dem Motto «No risk no fun, all in». Dazu kämpft er für eine nachhaltige Gastro­ nomie – auf ökonomischer, ökologischer und sozialer Ebene –, für eine, die neue Wege geht und trotzdem den Bezug zur Tradition nicht verliert. Wen verwun­ dert es da noch, dass er kürzlich mit anderen dabei war, als es bei einer Kampfwahl zum Umsturz im Branchenverband kam und er in den Vorstand von «Gastro Stadt Zürich» gewählt wurde. «Als ich fünf Jahre alt war, sagte mir meine Mutter, dass Glück der Schlüssel zum Leben sei», erzählt er. «Ich liebe es, Gutes zu tun, selbstständig in Gastronomie und Kul­ tur zu sein. Nicht sehr reich an Geld, aber mit Taten­ drang, Wissen und Liebe zu meiner Umgebung», ist sein Credo. Mit Mut, jugendlicher Frische und Kon­ sequenz setzt er seine Ideen um. Eine Konsequenz, die beeindruckt und auf die er und seine Freunde sehr stolz sein dürfen.

Ein Gefühlsmensch, der immer 100 Prozent gibt, mit 30 Personen in die Ferien geht und süffigen Blauburgunder mit radikal denkenden Sommeliers trinkt. Das ist Raphael Guggenbühl – und noch viel, viel mehr.

Sind Sie ein Gefühls- oder ein Kopfmensch?

Ich würde mich eher als ein Gefühlsmenschen bezeich­ nen. Wenn sich etwas richtig anfühlt, muss es weiter­ verfolgt werden und lässt mich nicht mehr los.

Welchen Titel hätte Ihre Biografie?

«Chopf abe und gnüsse». Ich versuche bei allem, was ich mache, 100 Prozent zu geben und dabei mich selbst und authentisch zu bleiben.

Was ist das Beste an Ihrem Beruf?

Menschen glücklich zu machen, Emotionen weiter­ zutragen und Beziehungen zu Menschen aufzubauen, die viel Liebe für ihr Produkt besitzen.

Welchen Geschmack verbinden Sie mit Ihrer Kindheit?

Karamellisierte Äpfel mit viel Butter.

Welcher Wein hat ursprünglich Ihre Liebe zum Wein geweckt?

Ein Zürichsee-Räuschling, den ich bei meinem Lehr­ antritt im Hotel Eden au Lac kennenlernen durfte.

Welchen Wein haben Sie immer vorrätig?

Einen süffigen Blauburgunder und einen gereiften Comp­leter sowie einen handgerüttelten Schaumwein.

Welche junge Winzerin beeindruckt Sie? Die Winzerin Madlaina Erni aus dem Misox. Die Emo­ tionen, der Tatendrang und ihre Leidenschaft für den Weinbau faszinieren mich.

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SOMMELIERVERBAND SCHWEIZ SVS OFFIZIELLE VERBANDSMIT TEILUNGEN

Welche Weinpersönlichkeit hat Sie am meisten beeindruckt?

Vermutlich Chosy – Josef-Marie Chanton. Sein Wissen über die Schweizer Trauben, seine Ruhe und Gutmü­ tigkeit haben mich stets mitgerissen.

Wie arbeiten Sie als Sommelier mit Winzern zusammen?

Für mich ist ein direkter Austausch entscheidend.

Es ist mir wichtig zu wissen, wer und was hinter dem Produkt steht, was für Arbeitsweisen, welche Ideale und Zukunftsvisionen die Personen auf dem Weingut haben.

Was erwarten Sie von einem guten Sommelier?

Dass er nicht voreingenommen oder radikal denkt und nicht ausschliesslich seine Vorlieben oder Ge­­ schmäcker verkauft, sondern das richtige Produkt im richtigen Moment für den Gast sucht.

Was ist Ihre letzte Weinentdeckung?

The Juice vom Domaine des Groubeaux, Les Cuvées Pompette. Ein süffiger, einfacher Sommerwein, der seine Ecken und Kanten hat, aber durchaus Spass macht.

Welcher war der beste Wein Ihres Lebens und wo haben Sie ihn getrunken?

Ich bin ein Fan von Completer, auch Zürirebe genannt.

Ich habe einen alten Jahrgang von Giani Boner ge­­ schenkt bekommen, dieser oder der etwas jüngere 1997, den mir Peter Keller mitgebracht hat, ist wohl mein Favorit.

In welchem Restaurant sind Sie immer wieder Gast?

Im F39 im Zürcher Seefeld. Privat geführt, keine ­falsche Coolness oder Abgehobenheit. Ehrliche Lei­ den­schaft für das Kochen, lokale Produkte und sehr hohe Qualität, ohne sich anzupassen. Ehrlich und authentisch. Einfach grossartig.

Welcher Koch hat Sie am meisten beeindruckt?

Mein Jugendfreund und Geschäftspartner Carlos Navarro. Er hat eine unbremsbare Energie dafür, Neues zu probieren und sich weiterzuentwickeln, ohne dabei Mitbewerber zu kopieren.

Was fällt Ihnen an anderen Menschen als erstes auf?

In der Regel die Aura eines Menschen, ob er beispiels­ weise offen ist, etwas Neues kennenzulernen. Oder

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ob die Person einen schlechten Tag hat, sie kopflos geniessen will oder nicht offen ist, Risiken einzugehen.

Was ist der beste Rat, den Sie je erhalten haben?

Es gibt kein Richtig oder Falsch, Schwarz oder Weiss, die Welt ist grau und jeder hat seinen eigenen Ruck­ sack mit Erlebnissen und Erfahrungen, die die Mo­­ mente anders erleben lassen.

Was darf in Ihrem Kühlschrank niemals fehlen?

Eine Flasche Adank’s Brut und ein Stück Käse.

Welche Haushaltsarbeit machen Sie am liebsten?

Putzen, da sieht man das Ergebnis gleich und weiss, was man gemacht hat.

Für welche Eigenschaft bekommen Sie die ­meisten Komplimente?

Männer kriegen keine Komplimente.

Was war Ihr schönstes Ferienerlebnis?

Alle zwei Jahre gehen wir mit der Grossfamilie, mit mehr als 30 Personen, in die Ferien. Wir mieten ein abgelegenes Haus, wegen unseren Wurzeln in der Regel in Schottland. Die Ferien erden mich jeweils und lösen oft Knöpfe vom Alltag.

Auf welcher Website verbringen Sie online am meisten Zeit?

Privat ist es wohl SRF, NZZ, 9gag, Discord, Steam oder Reddit.

Gibt es etwas, das Sie unbedingt noch erleben wollen?

Neben meiner ruhigen, leicht introvertierten Art habe ich eine sehr aktive und abenteuerlustige Seite, die noch sehr viel vorhat.

SOMMELIERVERBAND SCHWEIZ SVS OFFIZIELLE VERBANDSMIT TEILUNGEN

Auszeichnung von reifen Schweizer Spitzenweinen Am Swiss Wine Vintage Award 2022 erntete der Jahrgang 2012 Lorbeeren. Swiss Wine Connection organisierte in Zürich eine Masterclass mit 16 reifen Schweizer Spitzenweinen aus der ­Schatzkammer des Mémoire des Vins Suisses, die nicht mehr erhältlich sind. Ob ein Wein simpel oder nobel ist, zeigt sich erst nach längerer Zeit des Reifens.

Sommelier-Daten

Bruno-Thomas Eltschinger

des Sommelierverbandes Deutsch-

Women & Wine-Society: Montag, 28. November 2022 «Enjoy Alcohol – Es geht auch ohne», Zürich Die Women & Wine Society WWS schweiz SVS ist eine Damengruppe

Z

um Beweis dieser These führt «Swiss Wine Connection» als Partner des Mémoire des Vins Suisses seit 2005 den Swiss Wine Vintage Award durch und darf regelmässig gereifte Weine aus dessen Schatzkammer präsentieren.

Die Weine des Jahrgangs 2012 entwickelten sich im Keller erfreulich. Die er­­fahrene Fachjury nahm die zehnjährigen Schwei­ zer Weine kritisch unter die Lupe und kam zu einem gefreuten Fazit. Der renommierte Weinsensoriker und Degustationsleiter Hans Bättig sowie die beiden Weinjour­ nalisten Pierre Thomas und Martin Kilch­ mann bewerteten von 100 eingereichten Mustern 70 Weine mit 17 oder mehr Punk­ ten. Damit konnten sie den Gewächsen, die wirklich noch echte Freude bereiten, den Swiss Wine Vintage Award 2022 verleihen.

innerhalb des Verbandes. Sie hat

Anlässlich einer Masterclass wurden wei­ tere 16 rare Weine der Jahrgänge 2011, 2008, 2005 und 2002 von den vier bekann­ ten Weingütern Domaine Louis Bovard (Dézaley Grand Cru Médinette), Denis Mercier (Cornalin), Weinbau von Tschar­ ner (Churer Blauburgunder Gian-Battista) und Gialdi Vini SA (Sassi Grossi) präsen­ tiert. In Anwesenheit der Winzerin und Winzer wurden die letzten Flaschen der Jahrgänge 2011, 2008, 2005 und 2002 der Schatzkammerweine geöffnet und vertikal verkostet. Die De­­gustation hat aufgezeigt, dass auch viele 2012er, weisse wie rote Gewächse, über­raschend gut gereift sind und sich heute von ihrer schönsten Seite zeigen. Die Teilnehmer konnten sich von der Noblesse lange gereifter Schweizer Spitzenweine des Mémoire des Vins Suisses überzeugen.

das Ziel, den weiblichen Mitgliedern ein eigenes Format anzubieten.

Die Society will, ­interessierte Frauen für die Welt des Weins und die Inter­ aktion zwischen Wein, Speisen und Kultur begeistern. Zudem möchte sie eine Plattform und ­M öglichkeiten zum Austausch unter Frauen zu ­b ieten. Der Status von Frauen in der von Männern dominierten Branche soll mit gegenseitiger Förderung und durch Weinkompetenz gestärkt werden.

Anmeldung & Auskunft : SVS-Sekretariat, Werdstrasse 34, 8004 Zürich, 044 241 80 60, sekretariat@svs-sommeliers.ch Bitte beachten Sie auch die Website des SVS: svs-sommeliers.ch

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PRESSESCHAU

Sonder-Bar Geschäftsmodelle der sonderbaren Art stehen diesmal im Zentrum der sonderbaren Presseschau an der Sonder-Bar. Hilmar Gernet

Hotelzimmer in leeren Läden Es gibt in einer Stadt kaum etwas öderes als zugekleis­ terte Schaufenster von Läden, die schliessen mussten.

Gehäufte und langanhaltende Leerstände von Ge­­ schäften sind das sichtbare Zeichen wirtschaftlicher Probleme, die einzelne Ladenbesitzer zwangen auf­ zugeben. Oder, wenn es noch schlimmer ist, stehen die leeren Läden für den wirtschaftlichen Abschwung eines Quartiers oder einer ganzen Stadt.

Normalerweise interessieren leere Schaufenster und Läden kaum. In Wien ist das anders. Da entstand eine erfolgreiche Geschäftsidee: Aus ungenutzten Laden­ lokalen wurden Hotelzimmer. Die Urbanauts GmbH bietet rund 30 Hotelzimmer in ehemaligen Laden­ lokalen. «Verköstigung» gibt es keine. Dafür «Hand­ reichungen für Frühstückslokale und Bierbeisl in der Nachbarschaft, Bars und Klubs». Die ­Initiantin dieses innovativen Konzepts, Theresia Kohlmayr, stammt aus einer Hotelierfamilie. Sie spricht von einer «hori­ zontalen Anordnung» ihres Hotels, das seine Dienste in der Nachbarschaft an­­bietet – «mit der Stadt als Foyer». Dies im Gegensatz zu klassischen Hotels, die ihre Zimmer und Services vertikal anbieten.

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Das Konzept ist erfolgreich. Die Betreiberfirma schreibt schwarze Zahlen und erzielt mit zehn Beschäftigten einen Umsatz von rund 2 Millionen Euro. Die Auslas­ tungsquote der Ladenlokalhotelzimmer, die in Wien teil­ weise «nahe der Touristenhotspots Belvedere und Kara­ melitermarkt» liegen, beträgt übers Jahr gerechnet 80 Prozent. Die Ladenlokalhotelzimmer sind auf Dauer angelegt und nicht bloss Übergangslösungen, bis der Laden wieder vermietet ist. Man ist teilweise Pachtver­ träge über 15 Jahre eingegangen.

Die Ursprungsidee machte aus leeren Ladenlokalen ein­ zelne Hotelzimmer. Heute stehen aber nicht nur Zimmer zur Verfügung. In Linz wurden in einer umgebauten ­ehemaligen Tabakfabrik 33 möblierte Appartements gemietet, die vor allem von Geschäftsreisenden genutzt werden. Weitere Expansionsmöglichkeiten werden ge­­ prüft. Überall dort, wo es leerstehende Lokale mit einem «Foyer» in der Nachbarschaft gibt, kann das Konzept prinzipiell angewendet werden. Aktuell gibt es ein Pro­ jekt in Triest. Und mit Besitzern von leerstehenden Schlössern ist man in Gespräch. (Frankfurter Allgemeine Zeitung, 9.9.2022)

PRESSESCHAU

Gekaufte Fake-Hotelbewertungen Bevor man ein Hotel online bucht, konsultiert man gerne Empfehlun­ gen von Gästen, die bereits im ausgewählten Haus abgestiegen sind.

So weit, so unproblematisch. Das Problem beginnt dann, wenn man nicht mehr weiss, ob die Bewertungen, die Kommentare und Empfeh­ lungen echt oder fake sind. Und das weiss man eigentlich nie.

«Zukunftsbranche» Reisen

Bewertungen und Empfehlungen von Hotels sind zur gewöhnlichen Handelsware geworden. Im Internet werden sie feilge­boten. Im Selbst­ test habe ich am 28. Oktober, 18.10 Uhr, «Bewertungen kaufen Hotel» gegoogelt. Das Ergebnis: über 23 Millionen Treffer und auf der ersten Seite zwölf Firmen, die Hotelbewertungen anbieten (z. B. Holiday­ check, Tripadvisor, Fivestar-Marketing, Rezensio, Mystar-Marke­ ting, pro.regiondo, freiraummanager, abouttravel usw.). Da ­w urden von einer Firma fünf Bewertungen für 74.95 Euro angeboten; zehn Bewertungen kosten 143.95 Euro (statt 149.50) und 50 Bewertungen sind für 629.95 Euro (statt 747.50) zu haben.

«Zukunft» ist nicht nur ein Thema in unserem Fach­ magazin. In Deutschland fand kürzlich das Jahres­ treffen der Reisebranche statt. Die Ent­w icklungen im Reiseverhalten sind in gewissem Sinne ein Indikator für Entwicklungen in der Belegung und Auslastung von Hotels in Feriendestinationen. Der Präsident des Reiseverbandes zeigte sich präsidial­optimistisch und nannte dafür als wesentlichen Grund: «Wir sind eine Zukunftsbrache. Denn das ­Reisen lässt sich nicht ­d igitalisieren.»

Unter dem Titel «Fünf Sterne für alle(s)» geht ein Artikel der Frank­ furter Allgemeinen Zeitung (11.10.22) der Sache mit den Online-Bewer­ tungen in Deutschland nach. Die Recherche kommt zum Schluss: «Fake-Bewertungen sind im Internet omnipräsent – und führen ­Kunden in die Irre. Agenturen verkaufen sie inzwischen auf skrupellose Art und Weise.» Die Handelsware Hotelbewertung (wohl aber jede Bewertung im Internet) hat ein Glaubwürdigkeitsproblem. Das sehen auch grosse Anbieter wie Google, oder Amazon so, wie der FAZ-Artikel festhält. 2021 habe Google «knapp 100 Millionen Rezensionen geblockt oder entfernt». Amazon wird mit der Aussage zitiert, das Unternehmen habe 2020 «mehr als 200 Millionen mutmasslich missbräuchliche Rezen­sionen unterbunden». Der Vertrauensschaden und der volkswirt­ schaftliche Schaden solcher Fake-Bewertungen lässt sich allerdings «nicht seriös beziffern».

Der deutsche Wirtschaftsminister, Rudolf Habeck, war als Gastredner geladen und setzte dazu einen Kontrapunkt. Die Ausgangsposition bildeten die ­Aussagen zur «Zukunftsbranche». Aber auch die acht Prozent der globalen Emissionen, die Tourismus und Reisen verursachen. Der Spitzenpolitiker der Grünen sagte: «So sehr Reisen Horizonte erweitert, so sehr trägt es auch zur Erderwärmung bei. Das zuzugeben ist keine Schande. Es zu leugnen wäre eine.» Die Ände­ rungen in Reiseprogrammen nannte er «die halbe Miete».

Auf EU-Ebene blieben Anstrengungen, die von Unternehmen, die Be­­ wertungen verkaufen, mehr Transparenz ver­langten, bisher erfolglos.

Konsumentenschützer fordern, dass die Sache bei fehlbaren Firmen mit strafrechtlichen Massnahmen verfolgt wird – weitgehend erfolglos.

Ein Grund dafür ist, dass es «so viele unterschiedliche Ge­schäftsmo­ delle der Portale» gibt. Dagegen anzukommen, meint eine bayrische Verbraucherschützerin, wäre nur mit einem «Potpurri an vielen­ kleinen Regelungen». Auf der anderen Seite werden Unternehmen, ­beispielsweise Google im Artikel mit Aussagen zitiert, wonach sie im Kampf gegen Fake-Bewertungen Investitionen in «erheblichem Umfang» tätigen. Das Rennen zwischen Regel-Potpurri und nicht völlig glaubwürdigen Unternehmen ist noch offen. Der Autor des Artikels aber meint abschliessend: «Je tiefer man sich in die Welt der Bewer­ tungen im Internet begibt, desto grösser wird das Misstrauen, das einen beschleicht.»

Zurück zum deutschen Reiseverbandspräsidenten.

Er erwähnte auch Rückschläge in der Pandemie und stellte eine grundlegende Veränderung des Personal­ marktes in der Reisebranche fest: «Die klassische Stel­ lenausschreibung hat ausgedient. Statt ‹wir suchen› muss es von nun an heissen ‹wir bieten›.» Zudem mahnte er seine Mitglieder, bei der Personalsuche «nicht mehr alle im selben Teich zu fischen – nämlich bei den Wettbewerbern in der Branche». (Frankfurter Allgemeine Zeitung, 17.10.22) Dieses Problem scheint in der Schweiz etwa anders akzentuiert zu sein. An der Walliser Fachhochschule wollen rund 80 Prozent der Studentinnen und Studenten im Bereich Tourismus erst gar nicht in der Branche arbeiten.

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AM MARKT

Sigor

Menschen im Licht Der deutsche Lichtspezialist steht seit 1937 für höchste Ansprüche an die Lichtqualität und die Lebensdauer.

Sigor arbeitet weltweit mit den führenden Produktions­ zentren zusammen und lässt dort seine innovativen Leuchtmittel und LED-Retrofit-Lampen produzieren.

Dank intensiver Zusammenarbeit mit Designern und ­Forschungszentren wurde die Produktpalette in den letz­ ten Jahren stetig verbessert. Egal ob das warme Licht einer Filament-Lampe gewünscht ist oder Spots, Einbauleuch­ ten, Lichtstreifen oder Retrofit-Leuchtmittel benötigt ­werden, bei Sigor findet sich immer das Passende. Beste Konditionen und eine Garantie von zwei Jahren runden das Angebot ab. Ein Verkaufshit aus dem Hause Sigor ist die Tischleuchte Nuindie. Die robuste, IP54 geschützte Akku-Leuchte eignet sich perfekt für den flexiblen Einsatz in der Hotellerie und Gastronomie. Hoteliers profitieren von günstigen Grosshandelspreisen. Vertrieb Schweiz: fm-leuchten.ch

Brauerei Locher AG

Brauerei Locher lanciert brewbee «plant-based»-Linie Brauerei-Inhaber Karl Locher arbeitet bereits seit Jahrzehnten unermüdlich an der Entwicklung neuer Wege, Brauerei-Neben­ produkte wie Treber oder Bierhefe in hochwertige Nahrungsmit­ tel zu verwandeln. Entstanden sind neue, genussvolle Produkte. brewbee «plant-based»-Linie – die wirklich nachhaltige, alternative Proteinquelle Auf der Suche nach nachhaltigen, alternativen Proteinquellen spielt der Biertreber eine entscheidende Rolle. Der Malztreber wird zu vielversprechenden Fleischalternativen verarbeitet, die unglaubliches Potenzial haben: brewbee «Ghackets» und brewbee «Gschnetzlets».

Diese sind nur der Anfang der veganen brewbee «Plant-based»Linie. Von der Bolognese bis zum Dessert: Der kreativen Küche sind keine Grenzen gesetzt. Bereits seit längerem arbeiten meh­ rere Gastronomen und Metzgereien im ganzen Land mit diesen Produkten. Ab sofort sind «Ghackets» und «Gschnetzlets» auch für den Endkonsumenten im Online Shop der Brauerei erhältlich, samt Zubereitungstipps und Rezeptvorschlägen. brewbee.ch/produkte/plant-based

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AM MARKT

5-Sterne-Superior mit massgefertigten Brunner-Möbeln Ein Umbau mit Erweiterung sowie eine neue Gestaltung im ­Inneren machten aus dem Öschberghof in Donaueschingen ein 5-Sterne-Superior-Hotel. Einen wesentlichen Beitrag zum stim­ migen Gesamtbild leisten die speziellen Brunner-Möbel.

IMPRESSUM

Hotelieree Hotelier Hotelier 28. Jahrgang hotelier.ch hoteliere.ch Herausgeberin Weber Verlag AG Gwattstrasse 144 CH-3645 Gwatt/Thun 033 336 55 55 weberverlag.ch Verlegerin Annette Weber-Hadorn a.weber@weberverlag.ch Verlagsleiter Zeitschriften Dyami Haefliger d.haefliger@weberverlag.ch Chefredaktion Dr. phil. Hilmar Gernet (phg) h.gernet@hotelier.ch Karl Wild (kw) k.wild@hotelier.ch

Autor:innen dieser Ausgabe: Martin Barth (Professor am Institut für Tourismus und Mobilität, Hochschule Luzern), Christian Burkhard (Per­so­nalchef Lenkerhof gourmet spa resort), Ivo Christow (Head of Design krucker­partner.ch), Bruno-Thomas Eltschinger (Präsident SVS/ASSP), Daniel Flury (Chefredaktor Kunden­magazine WIR Bank), Peter Gloor (Direktor Schweizerische Gesellschaft für Hotel­k redit SGH), Nicole Martin (Marketing & Communications SHL), Gianluca Marongiu (Hotelier, Managing Partner Swiss Hospitality Solutions ), Noah Müller (Redaktor), Nicolo Paganini (Nationalrat, Präsident Schweizer Tourismus­Verband), Daniel Plancic (Geschäftsleiter der SHS Academy), Christoph Känel (Bank WIR), Evelyne Rast (Rast Kaffee), Martin Schwegler (Rechtsanwalt), Jonathan Schönberger (Geschäftsführer Distillerie Studer & Co AG), Laura Spielmann (Redaktorin), Jürgen W. Sperber (Direktor Deutschschweiz PHAR SA), Roland Walker (CEO beck konzept ag), Melanie Zenger (Hotelière).

Anzeigenverkauf Thomas Kolbeck t.kolbeck@weberverlag.ch Maja Giger m.giger@hotelier.ch Aboverwaltung abo@weberverlag.ch Layout Cornelia Wyssen Bildbearbeitung Adrian Aellig Korrektorat Esther Loosli Druck AVD Goldach AG Sulzstrasse 10 – 12 9403 Goldach Bildnachweise The Chedi Andermatt: Cover, 20, 21, 26, 28, 29; Lea Dörig: Seite 7; lvffood.com: Seite 9; GstaadPalace Franz W. Faeh: Seite 16; Kanipak Photography: 22 (links), 23; Valentin Luthiger: 22 (rechts), 24, 25; Roland Halbe: 27; Reto Guntli: 32; Raffi Falchi: 51; Nicola Pitaro: Seite 53; Inter­face: 72–73; Felix Mein­hardt: 87; Leonardo Mastrostefano: 92, 123, 124; envato: 93, 125; Tiberio Sorvillo: 118.

Bereits 2012 entschied die Leitung des Öschberghofs um Hotel­ direktor Alexander Eisenbrey, das Hotel im laufenden Betrieb ­um­­fassend um­­zubauen und zu erweitern. Nach gut sechs Jahren konnte im Frühjahr 2019 neu eröffnet werden. Aus dem einstigen 4-Sterne-Haus in D ­ onaueschingen ist unter der Leitung des Archi­ tekturbüros allmannwappner ein 5-Sterne-Superior-Hotel gewor­ den. Das idyllisch im Schwarzwald gelegene und von einem Golf­ platz umgebene Resort wurde von 73 auf 126 Zimmer erweitert, die Fläche des Spas wurde auf 5000 Quadratmeter verdoppelt.

Während von aussen der Charakter des Öschberghofs weitgehend er­­halten blieb, unterzogen die Innenarchitekten von JOI-Design das Innere einer Frischzellenkur. Mit Vollholz-Eichendielen, Schurwolle und Naturteppichen in gedeckten Farben nahmen sie Elemente der traumhaften, durch grosse Fensterfronten sicht­ baren Umgebung auf. Verschiedene, teilweise massgefertigte Brunner-Möbel in Sonderausstattung unterstützen das gestalte­ rische Konzept, sei es in der Bibliothek, im Restaurant oder in der Lounge. Farb- und Materialmixe aus Leder und Stoff erzeugen spannende Kontraste und lockern das Gesamtbild auf. Besonders elegant wirkt die Karosteppung, mit der mal die Innen-, mal die Aussenseite der fina-club-Polstersessel versehen ist. Ausgestattet mit einer speziellen Komfortpolsterung sind sie nicht nur aus­ gesprochen bequem, sondern dank des hochwertigen Leders in der Innenseite zudem besonders langlebig. Auch in den Lounges, dem Spa, den Zimmern und dem 1000 Quadratmeter grossen Tagungszentrum sind verschiedene Brunner-Serien im Einsatz: vom crona-Polstersessel mit zwei­farbigem Bezug über pivot-Steh­ tische bis hin zum first-class-Stapel-Reihenstuhl mit extradickem Polster und vielem mehr. mm

Preise Abonnement 1 Jahr (6 Ausgaben): CHF 120.– 2 Jahre (12 Ausgaben): CHF 240.– Einzelausgabe: CHF 16.–, Ausland zuzüglich Porto

Hotelieree Hotelier

Das Schweizer Fachmagazin für Hotellerie

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Cover Für Samih Sawiris ist Andermatt mit dem Prunkstück The Chedi zur Herzensangelegen­ heit geworden © The Chedi ­A ndermatt

ISSN 1664-7548 WEMF/SWBeglaubigung 2022 Total gedruckte Auflage: 8000 Exemplare Total verbreitete Auflage 7021 Exemplare

2022

Brunner

Wie sich ein Investor, Milliardär und Lebenskünstler in ein Projekt verliebte

Die Menschheit hat die Möglichkeiten für eine gute Zukunft

Die 75 besten Winterhotels der Schweiz

Verband Schweizer Medien Die Weber Verlag AG ist Mitglied im Verband Schweizer Medien Alle Rechte vorbehalten. Der Nachdruck von Artikeln ist nur mit schriftlicher Genehmigung der Redaktion und genauer Quellenangabe gestattet. Mit Verfasser­namen be­zie­hungs­weise Kürzel gezei­chnete Veröffentlichungen geben die Auffassung der Autoren und nicht unbedingt die Meinung der Redaktion wieder. Publi­ziertes Bild­material, sofern nicht angeführt, wurde dem Verlag zum Abdruck zur Verfügung gestellt. Für unaufgefordert

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Offizielles ­P ublikationsorgan «Hotelière» ist das offizielle Publikationsorgan des ­Schweizer Sommelier­­ver­bandes ASSP-SVS und der Vereinigung dipl. Hoteliers VDH.

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SCHLUSS-PUNKT FRAGEN VON K ARL WILD AN HEIKE SCHMIDT, LENKERHOF

«Mein Leben war schon immer turbulent und spannend» Was langweilt Sie am meisten?

Technik, die nicht funktio­ niert, eintönige Vorträge, zu wenig Abwechslung.

Was möchten Sie gerne können?

An einen Pianoflügel sitzen und freiheraus spielen können. Davon träume ich, seit ich klein war.

Was weckt Ihre Begeisterung?

Kreative Projekte und Ideen – besonders dann, wenn mir gesagt wird, dass es nicht gehen oder funktionieren könnte.

Welchen Traum würden Sie sich gern erfüllen?

Das verrate ich erst, wenn die­ ser wahr geworden ist.

Was macht Sie glücklich?

Fröhliche, begeisterte und zufriedene Gesichter. Men­ schen zur Seite zu stehen, zu fördern und zu fordern und dabei positive Entwicklungen beobachten zu dürfen.

Was macht Sie traurig?

Wenn Werte wie Respekt, Wertschätzung und Verständ­ nis im Miteinander fehlen.

Ihr bisher grösster Erfolg?

Eine Notsituation, in der wir helfen konnten. Heute sind deshalb zwei Menschen glück­ lich verheiratet.

Der grösste Flop?

Als 7-Jährige war ich einmal unzufrieden, da habe ich mein bescheidenes Hab und Gut in meinen Puppenwagen gepackt und wollte ausziehen. Nach einer halben Stunde stand ich wieder im Elternhaus.

Ihre Lieblingsbeschäfti­ gungen?

Aktiv an der frischen Luft sein: zu Fuss, auf dem Velo oder den Ski. Zwischendurch darf’s auch ein spannendes Buch sein.

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Ihr grösster Wunsch?

Gesund und fit bleiben bis ans Ende eines erfüllten Lebens.

Ein Jahr lang Ferien – was würden Sie tun?

Mit unserem Wohnmobil Euro­ ­pa bereisen und meine Sprach­ kenntnisse etwas aufpolieren.

Welche drei lebenden ­Persönlichkeiten bewundern Sie am meisten?

Generell Menschen, die sich nicht aus der Ruhe bringen lassen, pragmatisch und besonnen han­ deln und stets guter Dinge sind.

Ist Ihr Leben heute spannender als vor zehn Jahren?

Es war schon immer etwas tur­ bulent mit neuen, ungewohnten Herausforderungen. Und es bleibt spannend. Dank un­glaub­ lich vielen Erfahrungen.

Wo leben Sie am liebsten?

Wenn nicht an der Lenk, dann da, wo es warm ist. Ich bin ein Sommerkind. Wasser, Sonnen­ schein und Wärme sind meine Elemente.

Heike Schmidt wuchs bei Radolfzell am Bodensee auf, wo sie nach dem Wirtschaftsabitur Tourismusbetriebswirtschaft studierte und als diplomierte Betriebswirtin abschloss.

Was haben Sie im Leben ­verpasst?

Ich fühle mich noch zu jung für die Antwort. Das Leben ist ein Geschenk, ein Erlebnis und die Summe all meiner Entscheide.

Ich habe bis heute nichts verpasst.

Ihre ersten praktischen Erfahrungen sammelte sie als Re­­ zeptionistin und wechselte vor 16 Jahren in die Schweiz. Als Front Office Manager arbeitete sie im Ascot in Zürich und im Poho in Weggis und wechselte dann als Reservations Manager

Als was würden Sie am liebsten wiedergeboren werden?

Ich fühle mich ganz wohl in meiner Haut.

ins Baur au Lac nach Zürich.

Seit 2007 ist sie mit Jan Stiller zusammen, mit dem sie 2010 die Direktion des Lenkerhofs übernahm. Heike Schmidt und

Wer wird Ihrer Meinung nach völlig unterschätzt?

Zurückhaltende Menschen.

Diese überraschen bei passender Gelegenheit oft mit einer ausser­ gewöhnlichen Persönlichkeit.

Mit welcher Persönlichkeit würden Sie gern einen Abend verbringen?

Angela Merkel.

Was wäre das Thema?

Ihr Rückzug aus Politik und Öffentlichkeit. Wie sie als ­Privatmensch ist und wie es ihr heute geht.

Ihr Lebensmotto?

«Manche spüren den Regen, andere werden nur nass.»

Das kommt von Bob Marley.

Wichtig ist mir, bewusst im Hier und Jetzt zu leben.

Ihr Lieblingshotel – und warum?

Es muss genügend Weite haben und Angebote fürs «Kopflüften». Es soll familiär und gemütlich sein, kuli­ narisch begeistern und feine Cocktails servieren. Auf Schloss Elmau hat es mir immer sehr gut gefallen.

ihr Partner führen das Luxushaus im Simmental mit grösstem Erfolg.

Ihr Lieblingsrestaurant – und warum?

Der einfache Italiener um die Ecke. Ich mag die Vielfalt Italiens.

Was soll man später einmal von Ihnen sagen?

Sie war immer da, hat ein spannendes Leben geführt und ist ihren Weg gegangen.

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