Hotelière 04/22 (E-Paper)

Sie schufen eines der schönsten Schweizer Hotelwunder Andreas und Claudia Züllig, Schweizerhof, Lenzerheide

Food & Beverage: Unverträglichkeiten bei Lebensmitteln – (k)ein Thema

04

150 Jahre Schwob: Textile Corporate Identity

2022

Hotelieree Hotelier

Das Schweizer Fachmagazin für Hotellerie

Berndorf-Besteck

...und alles isst schöner

www.berndorf.ch

MOBILE EDITORIAL

Finanzen Hitze ist im Sommer normal. Für hitzige Debat­ ten sorgen in diesem Jahr zusätzlich allerlei Finanzfragen. Das Thema Finanzen verbreitet Ängste, wie schon lange nicht mehr. Da geht die «Inflationsangst» um. Hier wird wirtschaft­ liche «Stagnation» mit einer anhaltenden «Stagflation» erwartet. Dort warnt man vor dem «Zinshammer», der Hypotheken und ­K redite in seit Jahren unbekannte Höhen treibt.

Die Liste liesse sich verlängern, problemlos.

D

iese heissen Finanzthemen lassen auch den «Hotelier» nicht kalt. Sie ziehen sich quer durch die aktuelle Ausgabe unseres Fachmagazins. Mit kühlem Kopf zeigen wir, wie verschiedene Ak­­ teure proaktiv und kreativ, oder auch der Not gehor­ chend, neue Betriebsmodelle realisieren. Das Ziel ist immer, die eigene Finanz(schief)lage zu korrigieren und nachhaltig zu verbessern.

Da ist ein Projekt im Toggenburg, wo Hotels und Part­ nerunternehmen ein Modell entwickelten, das eine bessere Auslastung für die Betriebe und bessere An­­ gebote für die Gäste bringt.

Da ist die mutmasslich älteste Beherbungsstätte der Schweiz, das Hotel Chasa Chalavaina, und das UNESCO-Weltkulturerbe im Kloster Müstair, die jetzt zusammenarbeiten wie zwei KMU. Da ist die Bank WIR, die mit einem erfahrenen Hotelier und Banker an der Spitze, eine Fachstelle für Hotellerie und Gastronomie eröffnet. Die Bank glaubt an das Potenzial und die Geschäftsmodelle gut geführter Hotels.

Da sind Hotelinhaber von Familienbetrieben, die mit eigenem Geld ihre Häuser umbauen, renovieren, mit neuen Angeboten à jour bringen. Die erwirtschafteten Gewinne investieren sie immer wieder – aus Tradition, aus Leidenschaft für ihr Haus, ihren Beruf und ihre Berufung.

Da sind die Mäzene, die viel Herzblut und noch mehr Geld in ein Lieblingsprojekt, in ihre Hotel-Leidenschaft stecken.

Da sind Investoren – rechnende, überzeugte, spekulie­ rende –, die exotische, eigene oder importierte HotelKonzepte finanzieren. Sie erwarten und brauchen aus ihren Hotelprojekten nicht nur einen Return on Invest­ ment, sondern Gewinne für die Kapitalgeber.

Die Branche braucht Finanzen von allen. Über diesen heissen Sommer hinaus bleibt die Hoffnung, dass ihr Geld nicht verbrennt.

Dr. Hilmar Gernet Chefredaktor

3

INHALT 04/2022

102

12 11

Wo möchte ich in zehn Jahren stehen?

Was macht eigentlich …

Eine junge Hotelière und ein erfahrener Hotelier – Perspektiven von zwei Generationen in der Branche

22

Die grössten stillen Stars

Finanzierungen in der Hotellerie sind gerade heute sehr anspruchsvoll

30

Berg und Bett 2.0

Erfahrungen aus einem Projekt im Toggenburg zur Koordination in der Beherbergungsbrache

38

Chasa Chalavaina und UNESCO-Weltkulturerbe gehen mit historischem ­Proviant in die Zukunft

Zwei KMU im Val Müstair spannen zusammen – ein Hotel und das Kloster

56

Die Zukunft liegt (nicht) in den Sternen

Null-Sterne-Hotel oder Gault-Millau ohne Punkte – vielleicht Anzeichen eines Paradigmawechsels

58

Bettzeug, Stoffserviette oder Tischtuch gehören zur textilen Corporate Identity des Hotels

Ein Schweizer Traditionsunternehmen produziert seit 150 Jahren textile Corporate Identity

36 WIR Kredite

4

76

46 Who is who

48 Zürich I: FIVE

52 Zürich II: Design Schloss

66 Recht

INHALT 04/2022

56 48

38

70

Traumwand­lerischer Bergsommer

Eintauchen in eine Genuss-Welt mit 1000 Facetten

76

Holacracy – ein Zukunfts­ modell

Ein Modell, das verlangt, Macht an die Mitarbeiten­ den abzugeben

78

SHS Academy

Digitalisierung: Innovativ und praxisnah

84

Ständerat hat ein Herz für Hotels

Fördermassnahmen für die Finanzierung von Projekten wird befürwortet – gegen die Empfehlung des Bundesrats

94

Alumni – mehr als eine ApéroOrganisation

Neue Prioritäten: Weiterbildung und Erfahrungs­ austausch zwischen den Generationen bringt Mehrwert

102

«Glutenfrei ist kein Big Deal»

Lebensmittel Allergien und Unverträglichkeiten – wie ein Pionier-Hotel und eine Betroffene mit dem Problem umgehen und leben

114

Auf den Schluss-Punkt ­gebracht

Fragen von Karl Wild an Adrian K. Müller

86 Nationalrat

99 Sommelier Ehrenmitglieder

100 Marktliches

106 Tischkultur

110 Cancel culture

5

UNTERNEHMEN SZENISCHES

kurz & knackig

BEATUS Hotel Merligen – das Restaurant neu gedacht Das Haus mit eigener Schiff lände am Thunersee wurde 1628 erstmals erwähnt und hat Schweizer Hotelgeschichte ge­­ schrieben. Die spannendste Phase war wohl der Neubau im Stil der neuen Sach­ lichkeit, mit dem man 1961 das moderne Schweizer Grandhotel neu definierte.

Die Epoche der 60ies war geprägt von Wasserskisportlern und Strandschön­ heiten. Ein Tisch in der Halle des BEATUS erzählt noch heute vom Dreh des 007-Streifens «Im Geheimdienst Ihrer Majestät» im Jahr 1968.

Jetzt ist erneut Neuzeit angesagt. Die Restaurationen sind von Rolf Balmer umgebaut worden – und man kann nur sagen: ungewöhnlich. Ziel des aktuellen Restaurant-Umbaus war es, die Historie zu würdigen, dabei aber den Wellness­ gedanken und die Bedürfnisse des heu­ tigen Gastes umzusetzen. Herausge­ kommen ist ein moderner Style, der Geschichten von früher erzählt, mit vie­ len Hinguckern.

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Rolf Balmer, der das Restaurant des ­BEATUS neu gedacht und für den Gast von heute umgebaut hat, bezieht die ­H istorie des Hauses in sein neues Design bewusst mit ein. Das Ergebnis ist ein natürlich-warmtoniges Restaurant in luftig-frischer Innenarchitektur – mit komplett neu strukturierter, zentraler Buffetform. Der Umbau wurde im Sinne einer regionalen Nachhaltigkeit von lo­­ kalen Handwerkern umgesetzt. mm/phg

UNTERNEHMEN SZENISCHES

Alma Hotel – neuer Glanz, neue Qualitäten Wer das Alma Hotel im Züricher Seefeld von früher kennt, als es noch Ladys first hiess und ein reines Frauenhotel war, dem wird gleich auffallen: Das Haus hat mit der neuen Veranda ein Gesicht bekommen.

Das Konzept «Heimat auf Zeit» bietet den Gästen eine Gemeinschaftsküche oder mehrere Arbeitsplätze. Der Träger des Hauses ist die Unternehmung «Sinn & Gewinn Hotels». Sie betreibt vier Hotels, die von Direktorin Verena Kern Nyberg geleitet werden. Die Gruppe hat sich zum Ziel gesetzt, sozialen Nutzen mit Gewinn­ streben zu vereinen und will Sinn und Gewinn für alle Beteiligten schaffen.

Nach dem Umbau erstrahlt das Alma Hotel in neuem Glanz, mit neuen Qualitäten im Angebot und bei der Nachhaltigkeit (reduce, reuse, recycle). Mit dem aktuellen Umbau hat die GREGO Jasmin Grego & Stephanie Kühnle Architektur GmbH das Haus innen und aussen behutsam und doch deutlich modern verändert. Nun gibt es 16 frisch renovierte Zimmer und 2 neue Apartments. Möglich wurde die erfolgreiche Entwicklung der Sinn & Ge­­ winn Hotels auch durch die gemeinnützige Stiftung compagna conviva, die die Hotel­ liegenschaften besitzt. Sie hat ihre Wurzeln in einer der ältesten Frauenorganisationen der Schweiz: Compagna, ehemals Verein Freundinnen junger Mädchen. mm/phg

The Chedi – Carsten Alexander Kypke Executive Chef Kulinarik Die Kulinarik im The Chedi Andermatt hat mit­ Carsten Alexander Kypke einen neuen Executive Chef für die kulinarischen Genussmomente. Er trat die Nachfolge von Armin Egli an. Dietmar Sawyere, der das Gastronomie-Konzept im 5-Sterne-Deluxe-Hotel seit 2015 massgeblich prägt, bleibt Executive Chef des The Japanese Restaurant (1 Michelin-Stern, 17 Gault­ Millau-Punkte) sowie des The Japanese by The Chedi Andermatt (1 Michelin-Stern, 15 GaultMillau-Punkte).

Mit Dietmar Sawyere und Carsten Alexander Kypke verwöhnt ein erfahrenes Power-Duo die Gäste mit Fine-Dining-Gerichten.

Asiatisch und schweizerisch Carsten Alexander Kypke lernte sein Handwerk rund um den Globus. Besonders fasziniert ist er von der asi­ atisch inspirierten Küche. «Die asiatische Genusswelt ist mit ihren verschiedenen Gewürzen und Zuberei­ tungsarten eine grosse Inspiration für mich. Ich freue mich, für unsere The-Chedi-Gäste authentisch asia­ tische sowie europäische und klassische Schweizer Gerichte zu kreieren», sagt er. Eine Besonderheit des The Restaurant ist, dass jeweils pro Gericht ein Pro­ dukt im Zentrum steht – einmal asiatisch und einmal europäisch interpretiert.

Top-Cuisinier mit Erfahrung und Passion Im The Chedi Hauptrestaurant (14 GaultMillauPunkte) mit vier offenen Atelierküchen, zieht jetzt der Berliner Kypke die kulinarischen Fäden. Zuletzt war er in seiner Heimatstadt als Executive Chef im Waldorf Astoria tätig und verantwortete unter ande­ rem die Kulinarik im hoteleigenen Restaurant. Davor zeigte Kypke sein Können im 5-Sterne-Hotel Sofitel Vienna Stephansdom. In Bern war er Executive Sous Chef im Bellevue Palace.

Jean-Yves Blatt, General Manager des The Chedi Andermatt, ist überzeugt: «Mit Carsten Alexander Kypke dürfen wir einen ausgewiesenen Haute-Cui­ sine-Experten bei uns im Haus haben, der an der einen oder anderen Stelle auch überraschen wird.» mm/phg

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UNTERNEHMEN SZENISCHES

1. Festival der Künste im Waldhaus Flims Mit dem ersten Waldhaus Flims Festival der Künste feiern Spitzenkoch Tristan Brandt und Nachwuchstalent Niklas ­Oberhofer vom Restaurant «EPOCA by Tristan Brandt» zusammen mit zehn her­ ausragenden Köchinnen und Köchen die Lust am kulinarischen Handwerk. Ergänzt wird das Spektakel vom 27. / 28. August 2022 mit Künstlerinnen und Künstlern aus anderen Sparten. Für den Bündner Direk­ tor Riccardo Giacometti ist es der richtige Zeitpunkt, das legendäre Waldhaus Flims als Eventlocation mit fantastischem Park neu zu präsentieren.

Das Festival der Künste im Grandhotel ver­ steht sich als Gipfeltreffen der Schweizer Sterne- und Spitzenköche mit vielen ande­ ren Künstlerinnen und Künstlern. Im Park, der bereits im 19. Jahrhundert angelegt worden war, hat es auch Platz für Kunst; seien es Malstaffeleien (Dimitri Horta, Arian Nitsche) oder ein DJ-Pult (Tanja La Croix). Der Samstagabend ist ein Warm­ laufen mit einem Chefsdinner der Sterne­ köche Dominik Sato, Fabio Tofolon und Nico Burkhardt. Die eigentliche FestivalPremiere findet am Sonntag statt. Ange­ kündigt sind zwölf Sterneköche aus der Schweiz und ein Top-Pâtissier. Zudem ­können die Gäste viele weitere Überra­ schungsmomente erwarten.

Art & Culinary Festivals sind im Trend und erfreuen sich großer Beliebtheit. Warum?

Für den Initianten des Festivals der Künste im Waldhaus, Sternekoch Tristan Brandt, ist die Sache klar: «Die Gäste schätzen es, neue Eindrücke zu gewinnen und den Künstlern, wie auch den Köchinnen und Köchen, über die Schulter zu schauen.

Dabei entdecken sie neue qualitativ hoch­ wertige Produkte und Kreationen.»

mm/phg

So können Fachkräfte vielleicht gehalten werden Der Fachkräftemangel ist beinahe zur routinierten Klage in der Hotellerie geworden. Die Branchenorganisation Hotel & Gastro Union macht nun vier konkrete Vorschläge, damit ­möglichst viele Mitarbeitende gehalten werden können. An erster Stelle steht der Lohn. Er muss auf allen Stufen steigen. Zweitens: Investitionen in die Bildung und die Suche nach Berufsnachwuchs. Drittens: Bitte mehr Wertschätzung seitens der Arbeitgeber und der Gesell­ schaft. Viertens: Attraktivere Arbeitszeiten. Hier konkrete Details zu den Sofortmassnahmen und Forderungen: 1. Bessere Löhne: generelle Lohnerhöhungen auf allen Quali­ fikationsstufen; Würdigung der Berufserfahrung als ­lohnrelevanter Faktor; Lohnperspektiven für Mit­arbeitende; Weitergabe der Lohnerhöhungen an die Gäste 2. Investition in die Bildung: kostenlose Aus- und Weiter­bildung; Steigerung der Anforderungen an die Berufs­bildner; mehr bezahlte arbeitsfreie Zeit für Aus- und W ­ eiterbildung 3. B esseres Arbeitsklima: fertig mit «Ich bin der Chef», mehr Wertschätzung für die Mitarbeitenden; Mitsprache statt Ansprache, das bringt eine bessere Identifikation mit dem Betrieb 4. F lexiblere Arbeitszeiten und -modelle: grundlegend ist das Überdenken der Arbeitseinteilung und -prozesse; F ­ örderung der Vereinbarkeit von Beruf, Familie, Aus­bildung und Freizeit; Dienstpläne früh bekannt geben und bessere ­Planung der ­Einsatzzeiten Affaire à suivre von den Sozialpartner der Branche.

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mm/phg

UNTERNEHMEN SZENISCHES

Neuer, edler Campus für die EHL Nach fünf Jahren Bauzeit und Investitio­ nen in Höhe von 250 Millionen Schweizer Franken enthüllt die EHL in den Höhen von Lausanne einen brandneuen Campus.

Dieses nachhaltige und ökozertifizierte architektonische Juwel soll ein ganzheit­ liches Universitätsdorf in einem ausser­ gewöhnlichen Lebensumfeld bieten.

Von Studierenden für Studierende ­entworfen Im Anschluss an eine Initiative zur parti­ zipativen Mitwirkung wurden 2013 neun Architektur- und Landschaftsarchitektur­ schulen dazu aufgerufen, sich an den Über­ legungen zum zukünftigen Campus der EHL zu beteiligen. Dies ermöglichte es mehr als 385 Studierenden aus aller Welt, an diesem Projekt zu arbeiten. Von den 100 eingegangenen Vorschlägen wurden 20 Studierende in Begleitung ihrer Lehr­ kräfte in die Schweiz eingeladen. Sie trafen EHL-Studierende, um ihre Er­­wartungen und Ambitionen kennenzulernen.

Entstanden ist ein neuer Campus, der von 25 000 auf 80 000 m2 erweitert wurde.

Er bietet fast 1000 Betten für die Unter­ bringung der Studierenden und zwölf öffentlich zugängliche Verpflegungsmög­ lichkeiten, darunter eine gehobene Bras­ serie und ein veganes Restaurant. Getreu dem Motto «ein gesunder Geist in einem gesunden Körper» bietet der Campus ­erstklassige Sporteinrichtungen wie ein 25-Meter-Schwimmbecken, einen Well­ nessbereich mit Sauna und Kaltwasserbad oder auch eine Multisporthalle.

Einweihung mit Bundespräsident Im Einklang mit den Bestrebungen der EHL im Bereich der sozialen Verantwor­ tung fördert der neue Campus einen nach­ haltigen Lebensstil und bietet ein echtes natürliches Ökosystem mit einem bio­ logischen Obstgarten, etwa 300 Bäumen und 5500 Sträuchern lokaler Arten und einem grossen Lehrgarten. Der neue ­Campus wurde anfangs Juli im Beisein vom Bundespräsidenten Ignazio Cassis und dem Stadtpräsidenten von Lausanne, Grégoire Junod, eingeweiht. mm/phg

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23. bis 26. Oktober 2022 Der Branchentreffpunkt mit relevanten Gastro-Trends

Viel Inspiration auf der neuen Website ZAGG.ch

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UNTERNEHMEN SZENISCHES

Nachhaltige Hotels fast auf Vor-Corona-Niveau Hotels, welche sich nachhaltig positio­ nieren, erholen sich schneller als andere Häuser. Dies belegen die Auslastungszah­ len der Schweizer Hotellerie. Die 31 Be­­ triebe der Hotelkooperation Responsible Hotels of Switzerland verzeichneten im Jahr 2021 eine Auslastung von 60,4 Pro­ zent, womit sie bereits wieder nahezu auf dem vorpandemischen Niveau von 2019 (63,6 Prozent) sind. Der Schweizer Durch­ schnitt kam 2021 auf eine Auslastung von 41,4 Prozent und kann noch nicht an 2019 mit 55,2 Prozent anknüpfen.

tistik BFS im Auftrag der Responsible Hotels of Switzerland. Die Analyse wurde zum ersten Mal durchgeführt. Die Hotel­ kooperation Responsible Hotels of Switzer­ land umfasst die 31 Leadbetriebe der nach­ haltigen Schweizer Hotellerie und wurde im Frühjahr 2022 als Verein gegründet.

Ziel ist es, sich für die Nachhaltigkeit im Schweizer Tourismus zu engagieren und den Gästen, die einen verantwortungs­ vollen Aufenthalt geniessen wollen, eine passende Lösung zu bieten. mm/phg

Die nachhaltigen Hotels verzeichnen zu­­ dem eine längere Aufenthaltsdauer der Gäste von 2,6 Nächten gegenüber dem Durchschnitt von 2,2 Nächten. Dies ergibt eine Auswertung des Bundesamtes für Sta­

The Chedi feiert fünften Wine List Award in Serie In Andermatt kann wieder gefeiert werden. Zum fünf­ ten Mal in Folge freut sich das 5-Sterne-Deluxe-Hotel 2022 über die prestigeträchtige Auszeichnung des SWISS WINE LIST AWARD, der vom Weinma­gazin VINUM – unter dem Patronat des Schweizer Somme­ lier-Verbands ASSP – verliehen wird. Das SommelierTeam belegt mit den Weinkarten des The Japanese Restaurant (ein Michelin-Stern, 17 GaultMillauPunkte) sowie des The Restaurant (14 GaultMillauPunkte) Platz 1 für die beste Weinkarte der Schweiz 2022 in der Kategorie «Sommelier’s Best». Und dies mit der absoluten Höchstpunktzahl. Zudem gewinnt das The Chedi mit seiner Weinkarte in der Kategorie «Gourmet & Sterne» sowie «Best Sparkling Selection» und «Hochprozentiges». mm/phg

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UNTERNEHMEN ERWARTUNGEN UND ERFAHRUNGEN

Da möchte ich in 10 Jahren sein

Deborah Stephan Deborah Stephan ist seit Juli «Dipl. Hôtelières-Restaur­ atrices HF». Sie hat ihr Studium an der SHL erfolgreich abgeschlossen. Anfangs August übernahm die 27-Jährige, die in Zürich das Gymnasium angeschlossen hatte, die ­o perative Verantwortung für das Restaurant Lux im Zürcher Kongresshaus. Erste berufliche Erfahrungen und Praktika machte sie in London im Privat Dining Club von Anton

Was macht eigentlich …

Franz Reichholf

­M osimann, auf dem Kreuzfahrtschiff MS Europa oder im

Franz Reichholf war einer der grössten Hoffnungsträger,

Four Seasons Resort auf Costa Rica.

die aus der legendären Talentschmiede von Hans C. Leu im Giardino Ascona hervorgegangen sind. Und Leu hatte

Aus der Hotelfachschule Luzern nehme sie vor allem das

ihn auch zu seinem Nachfolger auserkoren. Nachdem

Netzwerk und die Erfahrungen aus den Praktika mit. Da

Reichholf zwischenzeitlich das Hotel Silvretta Nova in

habe sie Positives und Negatives erlebt, vor allem wie man

­G aschurn/Montafon zum Blühen gebracht hatte, kehrte er

mit den Mitarbeitenden umgegangen sei. Die Wertschät-

2001 an Leus Stelle ins Giardino zurück. Trotz schwieri-

zung aller Mitarbeitenden ist ihr ein spezielles Anliegen.

gen Konstellationen in Besitzerschaft und Verwaltungsrat

Mit ihren Arbeitgebern hatte sie immer Glück, hörte jedoch

­lieferte er jeweils Glanzresultate, doch nach sechs Jahren

von Kolleginnen und Kollegen anderes.

hatte er genug. Er wechselte zum traditionsreichen Unternehmen Bucherer in die Uhren- und Schmuckbranche.

Von der Führung und den Gästen fordert sie persönliche Wertschätzung ein. Führungskräfte müssten den Mitarbei-

Heute trägt er als Direktor die Gesamtverantwortung für

tenden den Rücken stärken, wenn sie nicht angemessen

das wichtige Bucherer-Verkaufsgeschäft in Lugano mit

behandelt würden. Und die Gäste sollten eigentlich wissen,

21 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. «Dank meiner Aus-

wie man sich verhält. Den Mitarbeitenden Vertrauen zu

bildung als Hotelier und der langjährigen Erfahrung in der

schenken und die abteilungsübergreifende Unterstützung

Luxuhotellerie ist mir die Umstellung leicht gefallen», sagt

zu fördern, sind grundlegende Aufgaben, denen sie als

Reichholf. Die Schmuck- und Uhrenbranche bezeichnet

­Führungskraft nachkommen will.

er als faszinierende Welt. «Die Handwerkskunst, das Kuratieren von edlen Uhren und feinem Schmuck, verbun-

Neben dem Engagement in Hotel ist es ihr Wunsch, politi-

den mit persönlichem Service und einer herzlichen Gast-

schen Einfluss auf die Bedingungen der Branche nehmen zu

freundschaft, machen die Tätigkeit zum Vergnügen.»

können. Auch wenn das Management eines Hotels oder Restaurants sehr zeitaufwändig sei, m ­ üssten Führungskräfte

Mit der Hotellerie ist Reichholf auch heute eng verbunden.

der Politik stärkere Priorität ein­r äumen. Für die Branche

Bucherer pflegt ein partnerschaftliches Verhältnis mit

sieht sie noch grosses Potenzial. Mit innovativen und attrak-

den Luxushotels, und man arbeitet auf mehreren Ebenen

tiven Arbeitsbedingungen könne die hohe Fluktuation verrin-

zusammen. Zum Beispiel im Cross Marketing im Bereich

gert werden. Dazu gehöre auch die Lohn-Thematik. An der

Events oder im Hinblick auf spezifische Kundenwünsche

SHL hätten sie gute «Lohn-­Technik-Modelle» behandelt.

von Hotelgästen in Sachen Uhren und Schmuck. Auch

Allerdings habe sie im Alltag eine Diskrepanz zu den Model-

Kooperationen mit den Concierges Clefs d´Or und das

len festgestellt. In diesem Feld wünscht sie sich in der Aus-

­A usstellen von Uhren und Schmuck in den Hotelvitrinen

bildung mehr Realitätsnähe.

gehören dazu. «Dank der Zusammenarbeit mit den Hoteliers und den Concierges ist der Kontakt nie abgebrochen,

Sie hat keine genaue Vorstellung, wo sie in 10 Jahren stehen

mein Interesse an der Hotellerie hat folglich nie nachge-

möchte. In ganz weiter Zukunft würde sie gerne ein kleines

lassen», sagt Reichholf.

Boutique-Hotel führen. Es sollte ein Hotel, ein Austauschort für Menschen aus Kunst und Kultur sein. Wo könnte dieser

Aus seiner Zeit als Top-Hotelier sind ihm vor allem

Ort sein? Da ist sie ganz offen.

die ­v ielen Begegnungen mit interessanten Menschen in Hilmar Gernet

­E rinnerung geblieben. Und die Frage, ob er sich ein Come­b ack in der Hotellerie vorstellen könnte, beantwortet er mit dem vieldeutigen: «Sag niemals nie.»

Karl Wild

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TITELSTORY ANDREAS UND CL AUDIA ZÜLLIG

«Wir hatten nichts zu verlieren, aber alles zu gewinnen» Vor etwas mehr als 30 Jahren übernahmen Andreas und Claudia Züllig den Schweizerhof in Lenzerheide, damals eines der ­grössten Problemhäuser im Kanton Graubünden.

Mit zähem Einsatz, unternehmerischem Flair und einer Menge Kreativität machten sie aus dem Schweizerhof eines der besten 4-Stern-Superior-Hotels im Land.

Karl Wild (Text)

E

Schweizerhof Lenzerheide (Fotos)

s ist um die 35 Jahre her, seit wir mit dem Tennisclub das traditionelle SommerWeekend im Schweizerhof auf der Len­ zerheide verbrachten. Die Organisatoren des Anlasses kamen anschliessend der­ art an die Kasse, dass sie einem leidtun konnten. Das Hotel ähnelte nämlich einem Geisterhaus. Von den in der Offerte angepriesenen drei Restaurants war gerade mal eines geöffnet. Und dieses war so wenig einladend, dass wir uns überstürzt in die Disco auf der andern Strassenseite retteten. Erst nachträglich hörten wir, dass der Schweizerhof recht abenteuerliche Jahre hin­ ter sich hatte und noch immer tief im Schlamassel steckte. Das Produkt war an sich gut, doch es wurde schlecht, vor allem unprofessionell gewirtschaftet.

Unter den wechselnden Besitzern tummelten sich neben Spekulanten bisweilen auch halbkriminelle

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In der neuen Lobby Lounge sich gemütlich bei einem Apéro auf das Abendessen einstimmen.

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Von der Natur inspiriert, mit einer lichtdurch­ lässige Lärchenwand: Die Alpenchic-Zimmer.

In den fünf Restaurants werden die Gäste mit einzigartigen Kreationen aus vielen regionalen Produkten beglückt.

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TITELSTORY ANDREAS UND CL AUDIA ZÜLLIG

Figuren. Erreichten sie ihre illusorischen Renditeziele nicht, erklärten sie sich kur­ zerhand für zahlungsunfähig. Während einiger Jahre wurde das Hotel vom Kon­ kursamt geführt, weil sich keiner mehr die Finger verbrennen wollte. Die völlig uner­ wartete Wende kam mit Andreas und Claudia Züllig.

Ahnungslos ins Abenteuer Andreas hatte Koch gelernt, entschied sich aber rasch für eine andere berufliche Lauf­ bahn und besuchte die Hotelfachschule in Lausanne. 1985 war er EDV-Verantwortli­ cher der Manz Privacy Hotels in Genf. Im Manz-Hotel de la Paix lernte er Claudia kennen. Die gelernte Hotelsekretärin arbeitete dort als Rezeptionistin. Sie sei, erinnert sich ein früherer Kollege, eine ­äusserst charmante, charismatische und aufgeweckte junge Frau gewesen. Als der legendäre Caspar Manz die operative Füh­ rung der Gruppe abgab, wechselte Andreas zu den damals grossen und angesehenen Swissôtels nach Zürich und wurde rasch zum Verantwortlichen für die weltweite EDV der Gruppe. Sein Herz schlug freilich immer für die Hotellerie. Schliesslich war er in einem Hotel im Thurgau aufgewach­ sen. Und als ihm und seiner jungen Frau 1991 die Leitung des Schweizerhofs in Len­ zerheide angeboten wurde, sagte das frisch vermählte Paar zu. Die beiden konnten nicht ahnen, was auf sie zukommen würde.

Reise in den Orient und in neue «Sinneswelten» im neuen HAMAM.

Der Schweizerhof bestand damals aus Wohnungen, die hotelmässig bewirtschaf­ tet wurden. Die Infrastruktur mit drei ­Restaurants war durchaus in Ordnung, und die Zülligs als neue Gastgeber zeigten auch rasch, was aus sowas zu machen war.

Sie steigerten den Umsatz aus dem Stand um 40 Prozent. Dann kam der Hammer: Auch der damalige Eigentümer des Hotels entpuppte sich als äusserst bunter Vogel und ging pleite. Es folgte einiges Hin und Her, ehe die Bank einlenkte und die Bedin­ gungen, die die Zülligs für den Kauf des

Hotels stellten, erfüllte. Einer, der grossen Anteil am Gelingen des Deals hatte, war Nikolaus «Niki» Senn, VR-Präsident der damaligen Schweizerischen Bankgesell­ schaft (SBG). Der Grandseigneur der hel­ vetischen Bankiers war mit Lenzerheide emotional stark verbunden. Im örtlichen Golfclub brauchte er bloss anzudeuten, wozu er tendierte, und die regionalen Ban­ ker, die stets um ihn herumschwirrten, standen stramm. Senn wusste, wie wichtig ein gesunder Schweizerhof für den Ort war.

Die grosse Aufbauarbeit «So kamen wir zum Hotel wie die Jungfrau zum Kind und waren plötzlich Unter­ nehmer, ohne einen Schimmer davon zu haben, was uns erwartete», sagt Andreas Züllig. Anderseits war ihnen bewusst, dass sie mit diesem Problemhaus nichts zu ver­ lieren, aber alles zu gewinnen hatten. So machten sie sich an die grosse Aufbauar­ beit. Und wie! Zuerst galt es, das Vertrauen der Lieferanten, die in der Vergangenheit recht oft in die Röhre geschaut hatten, ­w ieder aufzubauen. Das gelang in Rekord­ zeit. Auch die Banken waren von der Ent­ wicklung überaus angetan. Und vor allem kamen langsam, aber sicher immer mehr Gäste. Eminent wichtig war, dass sich die Zülligs im Ort rasch integrierten und enga­ gierten. Er sass für die FDP neun Jahre im Gemeinderat, wurde vor acht Jahren als Präsident an die Spitze des Branchen­ verbandes HotellerieSuisse gewählt und sitzt bis heute in verschiedenen andern wichtigen Gremien. Gestandene Verbands­ vertreter – keine Schmeichler – bezeichnen Andreas Züllig als einen der besten Ver­ bandspräsidenten der letzten Jahrzehnte.

Insbesondere sein mit vielen Erfolgen belohntes Engagement während der Pan­ demie wird in höchsten Tönen gelobt.

Gelobt wird freilich auch Claudia Züllig.

Sie ist Mitinitiantin und Vizepräsidentin des Festivals Zauberwald Lenzerheide. Der Anlass lockt jedes Jahr zur Weihnachtszeit

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TITELSTORY ANDREAS UND CL AUDIA ZÜLLIG

Berg-Tee-Zeit in der Lobby: Die britische Tradition mit ­r egionalen Produkten perfektioniert.

50 000 Besucher in die winterliche Berg­ welt und ist zu einer festen Grösse unter den Schweizer Festivals geworden. Neben mehreren sozialen Engagaments ist sie Präsidentin des Kulturvereins Kultur am Pass, der die Kultur in der ganzen Region für einheimische und Feriengäste sichtund erlebbar machen will. Und natürlich ist sie täglich in Kontakt mit den Gästen, auch im Service.

Das Erfolgsgeheimnis Und dann ist da natürlich das Hotel. Die Auf- und Ausbauarbeit erforderte biswei­ len schier übermenschliche Anstrengun­ gen, doch es hat sich gelohnt. Der Schwei­ zerhof, in dessen Weiterentwicklung die Zülligs bislang 50 Millionen Franken ge­­ steckt haben, zählt schon seit vielen Jahren zu den absolut besten Häusern der schwei­ zerischen 4-Stern-Hotellerie. Insbesondere für abwechslungsreiche Familienferien ist er heute eine absolute Topadresse. Und das Hotel wird, man glaubt es kaum, von Jahr zu Jahr noch besser. Der neue Eingangsbe­ reich, die neue Rezeption, die neue Lobby, das neue Spa mit einem neuen Konzept und die neuen Zimmer: Alles begeistert und überzeugt restlos. Von der Gast­ freundschaft ganz zu schweigen. Die ist genauso unübertrefflich wie die ungemein attraktiven und innovativen Kultur- und

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TITELSTORY ANDREAS UND CL AUDIA ZÜLLIG

Die neue Réception in der Lobby vereint moderne Elemente mit traditionellen Materialien auf eine elegante Art und Weise.

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TITELSTORY ANDREAS UND CL AUDIA ZÜLLIG Von der Réceptionistin über den Portier und die ­H auswirtschafterin bis zur Direktion sorgen über 100 Gastfreundinnen und Gastfreunde dafür, dass die Gäste sich im Hotel Schweizerhof rundum wohlfühlen.

Mit viel Engagement, Kreativität und dem ­e ntsprechenden Sinn für Humor zum Erfolg.

Freizeitangebote. Oder die fünf Restau­ rants mit dem Scalottas Terroir von Spit­ zenkoch Hansjörg Ladurner als Leucht­ turm.

«Ich staune manchmal selbst, wie wir ne­­ ben allem auch noch zwei Söhne grossge­ zogen haben», sagt Claudia Züllig. Nico und Gian Andrea, 24 und 19 Jahre alt, sind beruflich ausserhalb der Hotellerie erfolg­ reich unterwegs und bereiten den Eltern viel Freude. «Sie gingen gern in unseren hoteleigenen Kindergarten, hatten ein ­K indermädchen und weil wir beide im Hotel arbeiten, waren wir wohl öfter für sie da als andere Eltern, die berufstätig sind.» Mit den Kindern leisteten sich die Zülligs jeweils auch zwei Wochen Ferien am Stück. Heute ist das anders. Sie machen mehr Städtereisen, lassen sich inspirieren, holen sich neue Ideen und geniessen die Angebote an Kunst und Kultur. «Das in­­

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takte Privatleben» bezeichnen Claudia und Andreas Züllig als ihr Erfolgsgeheimnis.

Das gegenseitige Verständnis, die Wert­ schätzung, das Vertrauen, das Gewähren von Freiraum und nicht zuletzt eben die gemeinsamen Interessen. «Natürlich gibt es auch bei uns Meinungsverschieden­ heiten», sagt Claudia, «aber es geht immer um die Sache. Und am Schluss entscheidet Andy, und das ist gut so.»

Auftanken im Paradies Der warme Sommernachmittag in Maien­ feld neigt sich dem Ende zu. Dort, inmitten der schier endlosen Weinberge in der Bündner Herrschaft, hat Andreas Züllig von seiner Grossmutter ein 1932 erbautes, wunderschönes Holzhaus geerbt. Mit einem grandiosen Kachelofen in der Stube und einer Gemütlichkeit, die fast greifbar ist. Hier verbringen die Zülligs ihre freien Tage. Und hier frönt Andreas auch seinem

Das moderne Restaurant Bar: Hier werden ­a usschliesslich Schweizer Getränke serviert.

Als alles begann: Claudia und Andreas Züllig 1990.

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TITELSTORY ANDREAS UND CL AUDIA ZÜLLIG

Christian Zinn, Claudia Züllig Landolt und Andreas Züllig (v.l.n.r.)

grossen Hobby: In der schmucken Küche stellt er seine berühmte Konfitüre her. Im Hotel und zunehmend auch im grossen Bekanntenkreis finden die Konfis reissen­ den Absatz. Weil sie einfach Weltklasse sind.

Der Glücksfall In jungen Jahren war Christian Zinn Vizedirektor im Hotel Saratz in ­Pontresina. Dann führte er, nach einem Abstecher nach Garmisch-­ Partenkirchen, mit grossem Erfolg während gut fünf Jahren das Wald-

Und dann der Garten. In dieser unver­ gleichlichen Idylle unter Schatten spen­ denden Bäumen fühlt man sich wie in einer andern, schöneren und besseren Welt.

Oder im Paradies. Claudia serviert noch einen Kuchen, den ihr Mann nach einem Rezept von Andreas Caminada gebacken hat. Die Eiscreme dazu hat er ebenfalls selbst gemacht. Beides schmeckt, wie könnte es anders sein, himmlisch. Es sei schon grossartig, wennn man so leben könne, sagt Claudia Züllig. Dem ist nichts beizufügen. Ausser, dass das Glück hart erarbeitet worden ist.

hotel in Arosa, das er zu einem der besten 4-Stern-Superior-Hotels im Bündnerland machte. Schliesslich hegte er den Wunsch, das Leben in der Stadt kennen zu lernen. In Basel gründete er eine Consultingfirma – und stellte bald fest, dass er sich in den Bergen wohler fühlt, dass er ein Bergler ist. Irgendwann unterhielt er sich unverbindlich mit Andreas Züllig, den er schon lange kannte, und plötzlich war die Idee geboren. Im Mai vor zwei Jahren wechselte Christian Zinn mit seiner Familie als Direktor und Gastgeber in den Schweizerhof. Seither unterstützt er Claudia und Andreas Züllig, die bis 2024 ihren schrittweisen Teilzeitruhestand planen. Obwohl sein Start ausgerechnet in die Zeit des Pandemieausbruchs fiel und niemand wusste, wie alles enden würde, funktionierte und harmonierte das neue Dreiergespann glattweg grossartig. «Christian Zinn ist ganz wichtig für uns, und viele der tollen Erneuerungen verdanken wir auch seinen Ideen und Fähigkeiten», sagt Claudia Züllig rückblickend. Ein schöneres Kompliment gibt es nicht.

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Albergo Losone.

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TITELSTORY STILLE STARS UND INVESTOREN

Die grössten stillen Stars

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Karl Wild

eute wie Claudia und Andreas Züllig sind die stillen Stars der Schweizer Hotelszene. Sie sind die innovativen Köpfe, die sich dank Kreativität, Einfallsreichtum und Optimismus durch alle Krisen gekämpft und ihre Häuser zu den Besten im Land gemacht haben – ohne einen Sponsor im Rücken. Zu denen, die alles selbst aufgebaut haben, zählen Unter­ nehmertypen wie die Luzerner Hotel- und Gastro-Ikone Urs Karli. Oder Kurt Baum­ gartner, der Hotelkönig des Unterenga­ dins, der dem ganzen Tal neue Impulse ­verliehen hat. Auch Adrian K. Müller, der Schweizer Hotelier des Jahres 2021, hat mit dem Stern in Chur eine geradezu unglaub­ liche Erfolgsstory geschrieben.

Zur Blüte gebracht Einige der in unserer Liste aufgeführten stillen Stars haben ihre Hotels zwar geerbt, brachten sie aber dank ungeheurem per­ sönlichen Einsatz erst so richtig zum Blü­ hen. Allen voran gilt das für Diego Glaus, der aus dem einst darniederliegenden Albergo Losone eine Perle mit Strahlkraft weit über die Landesgrenzen hinaus ge­­ macht hat. Oder für Hans Wiedemann.

Ohne diesen begnadeten Vollbluthotelier, der vor zwei Jahren mit dem Lifetime Award ausgezeichnet wurde, gäbe es das weltberühmte Badrutt’s Palace in St. Moritz nicht mehr. Auch die Familien Walther in Pontresina, Richard in Adel­ boden, Studer in Ascona, Vogel in Braun­ wald oder die Familie Courtin in Sils Baselgia haben ihren Häusern in den ­ ­vergangenen Jahren ungeheuren neuen Schub verliehen.

Etliche berühmte Hotels sind schon seit Jahrzehnten im Familienbesitz, doch die heutige Generation versteht es grandios, diese Häuser auf Weltklasseniveau zu hal­ ten und sie gar noch besser, noch attrak­ tiver zu machen. Das gilt namentlich für die Familien Scherz in Gstaad, Kracht in Zürich oder Dietrich in Sils-Maria.

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TITELSTORY STILLE STARS UND INVESTOREN

Wir haben 25 stille Stars der helvetischen Hotellerie alphabetisch aufgelistet, wobei die Zusammenstellung keinerlei Anspruch auf Vollständigkeit erhebt. Es sind:

Kurt Baumgartner

Adrian K. Müller

Belvédère, Scuol; Guardaval,

Hotel Stern, Chur

Scuol, u. a.

Tamara und Dario Cadonau

Nicole und Alexander Pampel

In Lain Hotel

Sporthotel, Pontresina

Cadonau.

In Lain Hotel Cadonau, Brail Familie Richard Tanija und Tomas Courtin

Bellevue Parkhotel, Adelboden

Chesa Randolina, Sils Baselgia Familie Scherz Familie Dietrich

Gstaad Palace

Waldhaus, Sils-Maria Familie Studer Fritz Erni

Art Hotel Riposo, Ascona

Ehemals Montana, Luzern; heute gefragter VR

Felix Suhner Seerose, Meisterschwanden;

Diego Glaus

Bad Bubendorf Hotel u. a.

Albergo Losone, Losone Familie Vogel Heinz Julen

Märchenhotel Braunwald, Braunwald

Backstage Hotel, Zermatt, u. a.

Familie Walther Urs Karli

Hotels Walther und Steinbock,

The Hotel, Astoria und Renaissance,

­Pontresina

alle Luzern Gebrüder Weilguni, Daniel Mani Familie Bruno Kernen

The Hide, Flims; Huus Gstaad,

Hotel Kernen, Schönried

­S aanen; Spedition Thun

Familie Kracht

Hans Wiedemann

Baur au Lac, Zürich

Badrutt´s Palace Hotel, St. Moritz

Seraina und Daniel F. Lauber

Claudia und Andreas Züllig

Cervo Mountain Resort, Zermatt

Schweizerhof, Lenzerheide

Damaris und Christian Lienhard

Esther und Fabian Zurbriggen

Hof Weissbad, Weissbad

Pirmin Zurbriggen, Saas Almagell

Familie Maeder Doldenhorn und Ruedihus, ­K andersteg

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TITELSTORY STILLE STARS UND INVESTOREN

Hotel Hof ­Weissbad.

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TITELSTORY STILLE STARS UND INVESTOREN Valbella Resort.

Die grössten Investoren Kommt man mit österreichischen Kollegen auf die schwer reichen Privatpersonen zu sprechen, die im grossen Stil in Schweizer Hotels investieren, stösst man stets auf eine interessante Mischung aus Staunen, Verwunderung und auch ein bisschen Neid. Denn die österreichische Hotellerie steckt zwar im grössten Strukturwandel seit dem Zweiten Weltkrieg, doch Inves­ toren, die den vielen bedrohten Betrieben mit Dutzenden von Millionen zu Hilfe eilen würden, sind Mangelware. Genau genom­ men investiert kaum einer ausser Dietrich Mateschitz. Der Chef von Red Bull, Multi­ milliardär und reichster Österreicher, hat sich in den vergangenen Jahren ein hüb­ sches kleines Hotel- und Gastroimperium aufgebaut. Mit seinem finanziellen Enga­ gement würde freilich auch ein Mateschitz unter den bedeutendsten Schweizer Inves­ toren bestenfalls einen Platz im unteren Mittelfeld belegen.

Mehr als eine Milliarde: Sawiris Allein der ägyptische Investor Samih Sawi­ ris hat in Andermatt über eine Milliarde Franken investiert, knapp die Hälfte davon in die Hotels The Chedi und Radisson Blu. Thomas Schmidheiny hat sich den Ausbau des Grand Resort Bad Ragaz 700 Millionen kosten lassen, seit er die Verantwortung übernommen hat. Und es geht im selben Stil weiter im St. Galler Rheintal: Für die Erneuerung des Hof Ragaz und des Well­ nessbereichs nimmt Schmidheiny wieder Dutzende von Millonen in die Hand. Auf eine halbe Milliarde kommt locker die Familie Bechtolsheimer-Kipp, die das ­Erbe des verstorbenen Selfmade-Milliardärs Karl-Heinz Kipp angetreten hat. In der­ selben Liga spielt die Sandoz Foundation Hotels. In die Stiftung ist übrigens Bewe­ gung geraten, seit Andrea Zambelli zum CEO ernannt wurde. Wichtigste Perso­

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nalie: Nathalie Seiler-Hayez hat neben dem Beau-Rivage Palace in Lausanne auch die Führung der nahen Hotels Château d’Ouchy und Angleterre & Residence über­ nommen.

Gratian Anda Castello del Sole, Ascona; Widder, Zürich; Storchen, Zürich; Alex, Thalwil, u. a.

Familie Bechtolsheimer-Kipp

Insgesamt haben Investoren allein in den letzten zehn Jahren gegen 20 Milliarden Franken in Schweizer Hotels investiert.

Fragt man sie, wieso sie das tun, bekommt man nahezu identische Antworten: Sie machen es aus Spass, Liebe und Leiden­ schaft. Und nicht zuletzt aus Verantwor­ tungsbewusstsein, wie die Familie Niar­ chos betont. Auch sie kommt mittlerweile auf ein Investitionsvolumen von einer ­halben Milliarde. Einen anderen Grund für das Engagement in der Schweiz gibt es übrignes auch noch. Ein Mitglied der Herrscherfamilie von Katar (Bürgenstock Collection) bringt es unverblümt auf den Punkt: «Was in Katar in 25 Jahren ist, ­w issen wir nicht. Was in der Schweiz ist, wissen wir.»

Tschuggen, Arosa; Eden Roc, Ascona;

Wir haben 25 Investoren, die mindestens 50 Millionen Franken in ihre Hotels ge­­ steckt haben, alphabetisch aufgelistet.

Wobei auch diese Zusammenstellung kei­ nen Anspruch auf Vollständigkeit erhebt.

Es sind:

Yunfeng Gao

Carlton, St. Moritz; Valsana, Arosa Familie Mimran, Marcel Bach The Alpina, Gstaad Dona Bertarelli Park Gstaad Daniel Borer Giardino, Ascona; Giardino Mountain, St. Moritz; Giardino Lago, Minusio Familie Christiansen Valbella Resort Fredy und Cornelia Gantner Maiensässhotel Guarda Val, L ­ enzerheide

Kempinski Palace Engelberg; ­M andarin Oriental, Luzern; Frutt Lodge, Frutt Reto Gurtner rocksresort, Hotel Signina, Laax Peter Hauenstein Deltapark Vitalresort; Belvédère ­S trandhotel, Spiez, u. a.

Katarischer Hospitality Fonds Bürgenstock Resort, Obbürgen; Schweizerhof, Bern; Royal Savoy, ­L ausanne Familie Koetser Le Grand Bellevue, Gstaad

TITELSTORY STILLE STARS UND INVESTOREN

Familie Niarchos Kulm, St. Moritz; Kronenhof, P ­ ontresina Oetker Collection

The Woodward.

The Woodward, Genf Familie Opprecht Lenkerhof, Lenk Peter Pühringer Park Hotel Vitznau, Vitznau, u. a.

Michel Reybier Rund zehn Luxus-und Erstklass­h otels Familie Schärer The Omnia Mountain Lodge, ­Z ermatt Sandoz-Stiftung Riffelalp, Zermatt; Beau-Rivage Palace, Lausanne; Lausanne Palace, Lausanne, u. a.

Samih Sawiris The Chedi Andermatt; Radisson Blu, Andermatt Thomas Schmidheiny Grand Resort Bad Ragaz Urs E. Schwarzenbach The Dolder Grand, Zürich, u. a.

Thomas Straumann Le Trois Rois, Basel Urs Wietlisbach Arosa Kulm Hotel, Arosa Hubert Zegg Chasa Montana, Samnaun, u. a.

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UNTERNEHMEN FINANZIELLES

Urs Wietlisbach © Partners Group

Sechs Fragen an …

Urs Wietlisbach

U

rs Wietlisbach gründete 1996 zusammen mit Alfred Gantner (Besitzer des Mai­ ensässhotels Guardaval in Lenzerheide) und Marcel Erni die Partners Group, einen auf Privat­ marktanlagen spezialisierten Vermögens­ verwalter. Die drei schrieben in der Folge eine der tollsten Erfolgsgeschichten der Schweizer Finanzindustrie. Wietlisbachs Vermögen wird vom US-Magazin «Forbes» auf zwei bis drei Milliarden D ­ ollar ge­­ schätzt.

Hatten Sie schon immer den Traum vom eigenen Hotel?

Nein. Von Fussballklubs und Hotels wollte ich eigentlich immer die Finger lassen.

Und trotzdem haben Sie per Ende Mai das traditionsreiche 5-Sterne-Hotel Arosa Kulm gekauft.

Der bisherige Besitzer, der deutsche Stahl­ unternehmer Jürgen R. Grossmann, hatte nach zwei Jahrzehnten genug und wollte schon seit längerer Zeit verkaufen. Ich besitze in Arosa eine Wohnung und habe auch viel Geld ins Bergrestaurant Alp­A rosa investiert, das aus drei ehemali­ gen Ställen entstanden ist. Es ist heute übrigens ein Juwel, das schönste und char­ manteste seiner Art weit und breit.

Sie kamen also mit Grossmann ins Gespräch und wurden sich rasch einig?

So rasch ging das nicht. Er träumte von einem Fantasiepreis und musste erst her­ untergeholt werden.

Und wie geht es jetzt weiter mit dem Kulm?

Neben dem Hotel sind seit drei Jahren Wohnungen geplant. Jetzt können wir dann endlich bauen und werden mit dem Wohnungsverkauf die Renovation des Hotels finanzieren. Ein neuer, starker und prominent besetzter Verwaltungsrat wird die Ausrichtung des neuen Kulm f­est­legen. Noch wissen wir nicht genau, wie wir uns positionieren, welches Gäste­ segment wir hauptsächlich ansprechen wollen.

Haben Sie auch einen Abriss und ­Neubau in Erwägung gezigen?

Auch das haben wir angeschaut, aber es geht aus verschiedenen Gründen nicht.

Und das Kulm hätte seine Seele verloren.

Wie soll sich das Kulm der Zukunft dereinst präsentieren?

Es soll ein ausgesprochen schönes, ganz­ jährig geöffnetes Hotel mit fünf Sternen sein. Im Sommer soll es eine schwarze Null schreiben – und im Winter Geld verdienen.

Interview: Karl Wild

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UNTERNEHMEN FINANZIELLES

Berg & Bett 2.0 – ein zukunftsorientiertes Geschäftsmodell

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Michael Thomann

ie Schweizerische Gesell­ schaft für Hotelkredit SGH setzt als Kompetenz­ zentrum die Hotelförde­ rung des Bundes um. Im Zentrum steht dabei stets die Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit und der wirt­ schaftlichen Nachhaltigkeit der Beher­ bergungswirtschaft. Die Hotellerie zählt zu den wesentlichsten Ressourcen des ­tou­ristischen Angebotes einer Destination.

Das Geschäftsmodell ist dabei traditionell auf die professionelle und kurzzeitige Be­­ herbergung von Gästen ausgerichtet. Das Angebot kann dabei weitere Dienstleis­ tungen wie Restauration oder Wellness einschliessen.

Die heutigen Gästebedürfnisse gehen jedoch klar in Richtung Nutzung eines Gesamtangebotes, welches über eine Dienstleisterin oder einen Dienstleister konzentriert beansprucht werden kann.

Dies führt dazu, dass in den Destina­­­­tio­-nen die Zusammenarbeit unter den Leistungserbringenden gebündelt werden

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muss. Es ergeben sich daraus Synergien für die einheimischen Unternehmen und die Chance, bestehende Strukturen unter­ einander wirtschaftlich zu gestalten.

Ein gelungenes Beispiel für eine solche Lösung ist die Berg & Bett AG im Toggen­ burg. Sie hat das Hotel Säntis zum Hub «Berg & Bett Säntis Lodge» transformiert.

Michael Thomann, Präsident des Verwal­ tungsrates der Berg & Bett AG und der THOMANN Hospitality Management AG, zeigt in den folgenden vier Schritten die Entwicklung des Projektes auf.

Wieso Das Toggenburg weist insgesamt mehr als 5000 Zweitwohnungen auf. Allein in der Tourismus-Gemeinde Wildhaus-Alt St. Johann liegt die Zahl bei über 1300 Objekten. Leider ist die Nutzung nicht optimal und kalte Betten sind für Toggen­ burg Tourismus störend bzw. schaden dem Bild einer belebten Ferienregion. Die Tou­ rismusorganisation nahm sich nach der Zweitwohnungsinitiative dieser Heraus­

UNTERNEHMEN FINANZIELLES

Michael Thomann, VR-Präsident Berg & Bett AG.

Kurzporträt der SGH Die SGH ist eine öffentlich-rechtliche Genossenschaft und setzt als Kompetenzzentrum die Beherbergungsförderung als Teil der Tourismuspolitik des Bundes um. Mit Bund und Kantonen, Beherbergungswirtschaft und Tourismus sowie Banken als Genossenschafterinnen und Genossenschafter

forderung an und gründete 2016 die Berg & Bett AG. Man war überzeugt, dass viele Besitzerinnen und Besitzer von Ferien­ objekten gegenüber einer Vermietung offen sind, aber die dazu gehörigen Arbei­ ten nicht übernehmen wollen und/oder können. Das oberste Ziel von Toggenburg Tourismus war das Generieren von war­ men Betten mit der daraus resultierenden Wertschöpfung für unterschiedliche Ge­­ werbezweige.

ist sie damit eine Public Private Partnership. Sie gewährt subsidiäre Darlehen an Beherbergungsbetriebe in Fremdenverkehrsgebieten und Badekurorten. Zudem bietet sie Beherbergungsbetrieben, Tourismusunternehmen, Banken, der öffentlichen Hand sowie weiteren Institutionen in der ganzen Schweiz Beratungsdienste an. Der Wissenstransfer zugunsten der Beherbergungsbranche rundet das Tätigkeitsfeld der SGH ab. Sie erfüllt ihre Aufgabe seit 1967, die Vorgängerorganisationen (Schweizerische Hotel-TreuhandGesellschaft (SHTG) und Schweizerische Bürgschaftsgenossenschaft für die Saisonhotellerie (HBG) sogar seit 1921 respektive 1955. Die Hotelförderung der SGH hat ver­ schiedene Konjunktur- und Inflationszyklen erlebt und sie möchte auch im sich jetzt abzeichnenden Zyklus eine

Vorgehen Die THOMANN Hospitality Management AG hat im Frühjahr 2020 den Auftrag er­­ halten, das Geschäftsmodell Berg & Bett weiterzuentwickeln. Der Ausgangspunkt war das Werteversprechen der einzelnen Kundensegmente. Daraus wurde das Ge­­ schäftsmodell nach der Methode «Canvas» entwickelt. Wir haben uns gefragt, was die «Pain Points» einer Familie sind, wenn sie in einer 2.5-Zimmer Ferienwohnung Sommerferien verbringt und es vier auf­ einanderfolgende Tage regnet.

­v erlässliche Partnerin der Beherbergungswirtschaft sein.

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UNTERNEHMEN FINANZIELLES

Es werden folgende Produkte und Service­ leistungen benötigt, um die Ferien trotz Regen zu geniessen: Erlebnis- und Enter­ tainmentwelten für Kinder dreier Alters­ gruppen, Erwachseneninsel «Adults only», einfaches familiengerechtes gastronomi­ sches Angebot, Einkaufsmöglichkeiten für regionale Produkte und eine Social Area, wo auf Wunsch ein Austausch mit Gleich­ gesinnten erfolgen kann. Aufgrund der Volatilität der Nachfrage im Toggenburg muss die Kostenstruktur so flexibel wie möglich gehalten werden. Diese Vorgabe brachte uns zum Ansatz der Plattform­ ökonomie (dynamische Netzwerkorgani­ sation). Berg & Bett ist der Plattformeigner mit einem Hub, vermittelt und bewirt­

schaftet Flächen, arbeitet mit unterschied­ lichen Produzentinnen und Produzenten zusammen, verbindet unterschiedliche Kundengruppen (B2C, B2B) und geht aktive Kooperationsbeziehungen ein.

Umsetzung Das Hotel Säntis in Unterwasser war ein älteres Hotelprodukt an einer zentralen und gut zu erreichenden Lage, mit Park­ plätzen und grosszügigen öffentlichen ­F lächen. Es war somit die ideale Ergän­ zungsleistung für das Geschäftsmodell Berg & Bett 2.0. Zusammen mit der Firma D&D Hospitality Projects wurde das Raumprogramm entwickelt. Aus dem Swimmingpool wurde ein Kino- und Spiel-

Berg & Bett – Fazit aus Sicht der SGH «Toggenburg Tourismus hat mit der Gründung der Berg & Bett AG die Basis dafür geschaffen, dass die in der

­D estination schon vorhandenen touristischen Einzelteile zu einem Gesamtbild zusammengefügt werden konnten», erklärt Peter Gloor, SGH-Direktor. Es sei gelungen, die v­ erschiedenen Interessengruppen, von den lokalen

­A nbieterinnen und Anbietern über die Besitzerinnen und Besitzer von Ferienwohnungen, vom Nutzen des ­P rojekts zu überzeugen.

Peter Gloor, Direktor Schweizerische

Heute ist das Hotel Säntis revitalisiert und dient einerseits

­G esellschaft für Hotel­

als Plattform für die Buchung der Ferienwohnungen,

kredit SGH.

­a ndererseits als Dienstleister für die Gäste und die Eigen­ tümerinnen und Eigentümer der Wohnungen. Ein Erfolg, meint Peter Gloor: «Für die gesamte Destination ist Berg & Bett ein Gewinn. Es zeigt sich, wenn alle an einem Strick ziehen, können Mehrwerte geschaffen werden,

­welche den hohen Ansprüchen der Gäste gerecht werden.»

Die SGH hat in diesem Projekt die Betriebsgesellschaft mit einem Darlehen unterstützt. Zudem diente ein Kurz­ gutachten der SGH der Berghilfe als Grundlage für die positive Beurteilung des à-fonds-perdu-Beitrages.

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UNTERNEHMEN FINANZIELLES

Raum, die Rezeption verwandelte sich in ein Willkommenszimmer für Ferienwoh­ nungs- und Hotelgäste, die alte Telefon­ kabine präsentiert sich als Instagram Spot #WOWTOGGENBURG, im ehemaligen Meetingraum entspannen sich heute die Erwachsenen unter sich auf gemütlichen Couches und das Restaurant erhielt eine Café-Zone mit Kinderspielecke sowie einen Shop der ChääsWelt Toggenburg.

Finanzieren und kooperieren Für die Finanzierung wurden Personen und Institutionen (Raiffeisenbank Ober­ toggenburg, SGH, Berghilfe etc.) gefunden, welche an die Innovationskraft glaubten und den Mut hatten, das Projekt zu un­­ terstützten. Für die Transformation des Hotel Säntis zum Hub «Berg & Bett Säntis Lodge» war eine Investition von rund einer Million Franken notwendig. Als Entwick­ ler des Geschäftsmodells war es für mich klar, dass ich Verantwortung in der Funk­ tion als Präsident des Verwaltungsrates der neu gegründeten Betriebsgesellschaft übernehme.

Ein wichtiger Pfeiler des neuen Geschäfts­ modells sind Kooperationen. Das gastro­ nomische Angebot kommt von der jungen einheimischen Gastronomin und Hotelière Vivien Stump, welche den Skalierungs­ effekt und das Synergiepotenzial mit dem elterlichen Betrieb sofort erkannte. Im Bereich der Reinigung (Ferienwohnungen und Hotel) wird mit einem externen Part­ ner zusammengearbeitet. Nebst den Feri­ enwohnungen vermietet Berg & Bett nun auch Hotelzimmer in der Säntis Lodge und bietet Ergänzungsleistungen für Besitzer von Ferienwohnungen im Bereich Unter­ halt und Vermarktung an. Die Fixkosten von Berg & Bett werden von den diversen Geschäftsmodellen getragen und somit kann der Return on Investment (ROI) erwirtschaftet werden.

Die Umsetzung erfolgte 2021 innerhalb von drei Monaten mit der auf Hotel­projekte spezialisierten Firma Gastruum.

Inszeniert wurde das neue Hotel von den jungen Innenarchitektinnen Ramona Bellagio und Soraya Kasper, welche die Kunden mit ihren Bedürfnissen ins Zent­ rum setzten.

Erfahrung Die Eröffnung im letzten Sommer, inmit­ ten von Covid-19 und schlechtem Wetter, war alles andere als ideal. Seither schätzen sowohl Besitzer und Mieter von Ferien­ wohnungen als auch Hotelgäste die neuen Angebote. Gleichzeitig werden die Schwachstellen des Geschäftsmodells ste­ tig optimiert und angepasst. Im Bereich Online-Vertrieb musste die Website neu erstellt werden, da die Kennzahlen im E-Commerce-Bereich (Key Performance Indicators KPIs) zu schlecht waren. Auch die Organisation musste angepasst wer­ den. Mit Dani Koller, ehemaliger CEO E-Domizil Schweiz, konnte die richtige Be­ s etzung für die Vorwärtsstrategie gefunden werden.

Der Gesamtverwaltungsrat hat entschie­ den, das Geschäftsmodell nach den getä­ tigten Optimierungen horizontal (Erweite­ rung mit Gruppenunterkünften) wie verti­ kal (Ausbau Digitalisierung inkl. Nutzung Künstliche Intelligenz KI) voranzutreiben.

So kommt die Berg & Bett Betriebs AG dem Grundauftrag des Eigentümers Toggen­ burg Tourismus nach, warme Betten und die daraus resultierende Wertschöpfung für unterschiedliche Gewerbezweige in der Destination zu fördern.

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UNTERNEHMEN FINANZIELLES

Konsequenzen aus der «Zeitenwende» für die Hotelförderung

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Hilmar Gernet

er Präsident der Schweize­ rischen Gesellschaft für Hotelkredit SGH, Prof.

Dr. Thomas Bieger, erwar­ tet anspruchsvolle Zeiten für die Hotellerie und ihre Finanzierung.

Die Coronapandemie und der Krieg in der Ukraine hätten sowohl die Lieferketten als auch das generelle Vertrauen der Men­ schen beschädigt. Bieger erwartet, dass wir uns auf eine unbestimmte, aber län­ gere Zeit mit Inflation – und damit auch starkem Schweizerfranken einstellen müs­ sen –, wie er an der SGH-Generalversamm­ lung erklärte. Wir zitieren hier Auszüge aus der Präsidialrede, die eine heraus­ fordernde Zeit für die Hotellerie zeichnet.

«Die Infusionstherapie der Notenbanken für die globale und insbesondere europä­ ische Wirtschaft wurde während Corona verstärkt fortgesetzt. Ungleichgewichte in Form von Staatsverschuldung oder Vermö­ genspreisinflation im Immobilienmarkt nahmen zu, im Tourismus insbesondere spürbar am massiven Wachstum bei den Preisen für Zweitwohnungen. Wir alle ­w issen, dass sich wirtschaftliche Ungleich­ gewichte lange und kaum merklich auf­ bauen können. Wie tektonische Platten,

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die sich lange Zeit ohne Erdbeben verschie­ ben können, bis dann genügend Energie aufgestaut ist und das Erdbeben kommt.

Aber langfristig setzen sich die ökonomi­ schen Gesetze durch. Nur weiss niemand, wann ‹langfristig› ist.»

«Mit der Notenbankpolitik der inzwischen letzten 15 Jahre hat sich eine riesige Geld­ blase aufgebaut und damit die Grundlage für eine Inflation geschaffen, die irgend­ wann zu erwarten war.»

Wie lange wird die Inflation dauern?

«Preisstabilität herrscht dann, wenn die Menschen aufgehört haben, über die Infla­ tion zu reden», zitiert Bieger den amerika­ nischen Ökonomen und ehemaligen Vize­ präsidenten der US-Zentralbank (FED) Alan Blinder. Auf die aktuelle Situation übertragen sagte Bieger: «Das dürfte erst der Fall sein, wenn die Notenbanken und die Regierungen und die Supply Chains wieder Vertrauen aufgebaut haben. Und das dürfte nur der Fall sein, wenn eben die Notenbankgeldmenge und die Verschul­ dung zurückgefahren worden sind oder glaubhaft zurückgefahren werden. Das wirkt sich bremsend auf die Wirtschaft aus.»

UNTERNEHMEN FINANZIELLES

Was bedeutet die Inflation für die Hotellerie?

«Die Inflation entwertet Kredite und zahlt so quasi Darlehen automatisch zurück.

Vorerst führt die Inflation jedoch zu höhe­ ren Zinsen, die durch entsprechende Er­­ träge finanziert werden müssen. Dies ist in einer Stagflation schwieriger. Die SGH hat die gesetzliche Auflage, Darlehen zu mög­ lichst günstigen Zinsen anzubieten, was bei steigenden Zinsen wieder wichtiger wird.» Trotz der unerfreulichen Situation braucht es weiterhin Investitionen in der Hotellerie (Nachhaltigkeit, Produktivität, Attraktivität der Angebote etc.) und damit auch subsidiäre SGH-Finanzierungen. So können im Tourismusmarkt allenfalls höhere Preise durchgesetzt werden.

Prof. Dr. Thomas Bieger.

Die Folgen des Ukraine-Krieges, «die soge­ nannte Zeitenwende» erfordert zudem hö­­ here Verteidigungsausgaben; die Kosten für die Verzinsung der Staatsschulden oder die teurere Produktion von Schlüsselpro­ dukten (Mikrochips, Masken etc.) wieder in der Nähe tragen nicht zu wirtschaftli­ chem Wachstum bei. «Damit wären wir dann bei der Stagnation, die sich dann eben zur Stagflation kombiniert. Kurzum, wir müssen uns auf eine unbestimmte, aber längere Zeit mit Inflation – und damit auch starkem Schweizerfranken einstellen.»

«Stagflation wirkt sich insgesamt auf die Bewertung von Hotels aus. Die zukünfti­ gen Cash-Flows sind diskontiert einfach weniger wert.» Der Unternehmenswert ist eine zentrale Grösse, um die Höhe von Kundendarlehen zu bestimmen. Heute dürfen SGH-Darlehen – zusammen mit vorrangigen Fremdfinanzierungen – den Ertragswert eines Hotels nicht überschrei­ ten. Die SGH hat dazu eine Studie in Auf­ trag geben, welche die gegenwärtig ange­ wandte Bewertungsmethoden (auch vor dem Hintergrund der Inflation) überprüft.

Autor der Studie «Überprüfung der Be­­ wertungssystematik der SGH» ist Prof.

Dr. Philipp Lütolf, Dozent am Institut für Finanzdienstleistungen Zug IFZ der Hoch­ schule Luzern. Eine Kurzfassung der Un­­ ter­suchung kann abgerufen werden unter www.sgh.ch.

«Letztes Jahr hätten wir unter normalen Bedingungen an unserer GV das 100-JahrJubiläum gefeiert. Die Hotelförderung hat verschiedene Konjunktur- und Infla­ tionszyklen erlebt. Und die SGH möchte auch im sich jetzt abzeichnenden Zyklus eine verlässliche Partnerin der Beherber­ gungswirtschaft sein.»

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UNTERNEHMEN FINANZIELLES

Speisekarte und Patron sind mitentscheidend für Kredit

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Hilmar Gernet

en Mahnfinger erhebt die Fachstelle Hotellerie / Gas­ tronomie der Bank WIR dann, wenn wieder einmal jemand seinen Traum er­­fül­ len und eine Bar oder ein Restaurant eröff­ nen will. «Und das mit einem Konzept, das es noch nie gab», erläutert Christoph Känel, Leiter der Fachstellen, der zugleich «dipl. Hotelier SHV/VDH», Absolvent der Schweizer Hotelfachschule Luzern, lang­ jähriger Hotelier und ebenso erfahrener Banker ist. Die Bank WIR ist schon seit einigen Jahren stark im Hotel-Gastro-Seg­ ment engagiert. «Da sind wir in Schweizer Franken, aber insbesondere auch mit der Komplementärwährung WIR engagiert, und zwar schweizweit», erläutert Patrick Treier, Leiter Kreditmanagement und Stellvertretender CEO der Bank WIR. Herzblut und Risikobewusstsein Die langjährige Erfahrung und die aufge­ baute Sachkompetenz von Christoph Känel trug wesentlich zum strategischen Ent­ scheid der Bank WIR bei, die professio­ nellen Fachstelle zu schaffen. Dass dabei Herzblut mitschwingt, ist bei allen Betei­ ligten zu spüren. Patrick Treier aber er­­ gänzt: «Selbstverständlich erfolgt diese Innovaton unter Wahrung unserer Risiko­ politik. Es gibt klare interne Vorgaben, durch marktgerechte Bewertungen eines Hotels oder eines Gastronomiebetriebs, und zwar auf der Basis der DiscountedCash-Flow-Methode (DCF). Bei der Beur­ teilung der Kreditwürdigkeit und -fähig­ keit unserer Kunden machen wir keine Abstriche.»

Die Perspektiven Kreditgeschäft in der Hotel-Gastro-Branche werden als sehr aussichtsreich beurteilt. In den Himmel werden die Geschäfte aber auch nicht wachsen. Zumal die Bank WIR darauf

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­achtet, «weiterhin eine ausgewogene Ver­ teilung der Kredite nach Branchen in Re­­ lation zum Gesamtbestand zu halten», wie Treier sagt. Der Fokus der Bank WIR liegt dabei auf Schweizer Familienunter­ nehmen, nicht auf internationalen Ketten.

Zudem gibt es eine Zusammenarbeit mit der Schweizerischen Gesellschaft Hotel­ kredit. Dazu Christoph Känel: «Mit der SGH gibt es einen offenen Austausch zu anstehenden Finanzierungen und Fach­ themen der Branche. Ich weiss, dass sie diese Zusammenarbeit schätzt.»

«Auf Augenhöhe» Die Aufgaben der Fachstelle finden sich in drei Feldern: • Fachsupport innerhalb der Bank für die Firmenkundenberatung und zentrale Ansprechstelle für Externe aus der Bran­ che mit Finanzierungsfragen • Bewertung von gastgewerblich genutzten Liegenschaften • Netzwerkpflege, Marktbeobachtung Die Fachstelle Hotellerie / Gastronomie der Bank WIR sei einzigartig in der Schweiz und werde von der Branche sehr positiv aufgenommen und geschätzt, führt Chris­ toph Känel aus. Dem Mann mit zwei Seelen in der Brust – Hotelier und Banker, die ­Reihenfolge trifft wohl noch immer zu – ist denn auch der persönliche Kontakt mit den Hoteliers und Gastronomen ein gros­ ses Anliegen. Tatsächlich kann er «auf Augenhöhe» mit ihnen sprechen. «So kann garantiert werden, dass die Fachberatung bei Finanzierungen in wirklicher Kenntnis und Wertschätzung der geleisteten Arbeit erfolgt», erzählt Christoph Känel.

Erfolgsfaktoren Ein Teil seiner Arbeitsweise lässt sich mit zwei Beispielen illustrieren. Betrachtet er ein «riesige Speisekarte», frage er sich,

wie frisch die Ware sein kann und ob sie selbst zubereitet wird. Entscheidend ist für ihn auch das «Gesicht» eines Betriebs.

Von der Gastgeberin oder vom Gastgeber persönlich angesprochen zu werden, er­­ achtet Känel als «sehr entscheidenden Er­­ ­ folgsfaktor». Wenn er diese Präsenz quantifizieren muss, so schätzt er sie auf «etwa 40 Prozent des Konzepts». Weitere 40 Prozent machten das Essen aus. Der Rest falle auf das Preis-Leistungs-Verhältnis.

Die geschilderten Faktoren werden bei Besichtigungen und Gesprächen erhoben.

Sie wirken sich direkt auf die Schätzungen und Beurteilungen für eine Kreditvergabe aus. Die Analyse aufgrund der Branchen­ kenntnisse von Känel sorgt dafür, dass die Kreditrisiken minimiert werden.

«Tragbare Kredite, finanziert in Schwei­ zerfranken und einem gewissen Anteil auch in WIR», so Känel, «sollen schliess­ lich für den Hotelier und die Bank eine Win-win-Situation ergeben.»

UNTERNEHMEN KOLUMNE

Krux mit der Sprache

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Christoph Känel, Leiter Fachstelle Hotellerie / Gastronomie, Bank WIR

nvestitionsideen für den Betrieb wecken Finanzierungsbedürfnisse.

Doch: Wie sage ich es meiner Bank?

Sprache ist komplex. Nicht nur, wenn wir in einer Fremdsprache kommu­ nizieren – auch «deutsch und deutlich» ist mitunter gar nicht so einfach. Sie kennen das bestimmt: Nebst inhaltlichen Unklar­ heiten besteht immer wieder die Gefahr von Fehlinterpretationen. Entsprechend ist das wissenschaftliche Feld der Kommu­ nikation breit; Literatur dazu gibt es wie Sand an Meer.

Was aber, wenn Kommunikationsweis­ heiten, Duden oder modernste Überset­ zungshilfen wie «deepl.com» nicht mehr weiterhelfen? Beispielsweise in Fällen, wo ein und dasselbe ausgedrückt werden will, man sich aber dennoch nicht versteht?

Oder etwas konkreter: Wenn Hotellerie / Gastronomie und Finanzbranche bei ge­­ planten Investitionsvorhaben auf keinen gemein­samen Nenner kommen, weil es am gegenseitigen Verständnis scheitert?

Christoph Känel. © Raffi Falchi

Dann kommt der Übersetzer ins Spiel, der idealerweise Praxiserfahrung in beiden Bereichen mitbringt. Wie ich, der Sie an dieser Stelle künftig regelmässig begrüssen und mit wertvollen Tipps versorgen wird.

Nach einer gastgewerblichen Lehre, der Hotelfachschule und einem Nachdiplom­ studium der Hotellerie folgte bei mir die betriebswirtschaftliche Weiter­bildung mit Finanzierungsgrundlagen der Bank.

Das Resultat ist ein hybrider Fachexperte (und neuerdings Kolumnist), der sich sowohl in den gastgewerblichen Betrieb hineindenken kann (Stichwort Abläufe, Produktion, Mitarbeitende) als auch die Betrachtungsweise der Finanzinstitute kennt; von der Projektbeurteilung bis zur Finanzierung. Idealerweise.

Nicht immer aber kommt es zur Finanzie­ rung.

Das Gastgewerbe ist operativ getrieben – wir reden von einem «People Business».

Gefragt ist konstante Qualität, der Gast will das Gesicht des Betriebs kennen, es regelmässig sehen, mit ihm sprechen. ­Zahlen sind lästig. Natürlich wird niemand deren Wichtigkeit bestreiten, aber der Fokus gilt dem Operativen.

Bei Banken ist dies – und hier liegt die Herausforderung – genau umgekehrt: ­ Nackte Zahlen stehen im Vordergrund, Softfak­ toren, wie die Betriebsführung, rücken in den Hintergrund. Als Übersetzer und Vermittler versuche ich, diese beiden Welten kommuni­ k ativ miteinander zu ­verknüpfen. Ohne Kommunikationsweis­ heiten. Ohne Duden. Ohne «deepl.com».

Unternehmer die Wichtigkeit von Ergeb­ nis- und Kennzahlen und deren Wirkung auf die Bank vermittelt werden. Ein Thema übrigens, kleiner Cliffhanger, das wir in einer der kommenden Kolumnen beleuch­ ten werden.

Die Knackpunkte in dieser Übersetzungs­ rolle liegen auf der Hand: Der Gastro-Un­­ ternehmer sehnt sich nach Wertschätzung für seine Arbeit im Betrieb, diejenige am Schreibtisch und das Abtauchen in ExcelDateien ist primär ein Störfaktor. Bei der Bank lösen hingegen gut aufbereitete Unterlagen und Zahlen einen ersten posi­ tiven Reflex aus – was aber noch nicht bedeutet, dass das Verständnis für den operativen Betrieb und die Leistung des Hoteliers oder der Gastronomin geschaffen worden ist.

Mit diesen Tipps kommen Sie dem gemein­ samen Nenner näher: Achten Sie darauf, dass die übersetzende respektive ver­ mittelnde Person «beide Welten» kennt.

Zögern Sie im Rahmen einer wertschät­ zenden Ge­­ sprächsführung nicht, auch fachspezifische Fragen zu stellen. Hören Sie bei den Bedürfnissen seitens Finanzin­ stitut zu. Denn nur gemeinsam lässt sich ein Konsens finden, der – vielleicht typisch schweizerisch – irgend­wo in der Mitte liegt. Verschaffen Sie sich Klarheit über das weitere Vorgehen. Das Resultat ist eine gemeinsame Sprache. wir.ch/hs

Es geht darum, dass der Bank der operative Gedanke des Betriebs vermittelt werden kann – dessen Stärken und Schwächen, aber auch die Chancen und Risiken. SWOTAnalyse, wie es im Fachjargon heisst.

Gleich­­zeitig muss der Unternehmerin, dem

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© Martina Waldner

Weltkulturerbe-Kloster und Hotel Chasa Chalavaina kooperieren intensiv.

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Chasa Chalavaina und UNESCO-Weltkulturerbe gehen mit historischem Proviant in die Zukunft

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Hilmar Gernet

m aus dem Hotelzimmer herauszu­ kommen, dreht man den schmiedei­ sernen Schlüssel im Chasa Chalavaina in Müstair nicht wie gewohnt nach links, sondern andersherum. Dann kommt es gut. Anders ist nicht nur der historische ­Öffnungsmechanismus, der im Hotel Türen öffnet.

An­ders, einzigartig, ist auch die Zusammenarbeit zwi­ schen dem Hotel Chalavaina, der mutmasslich ä­ ltesten Beherbergungsstätte der Schweiz, und dem UNESCOWeltkulturerbe-Kloster St. Johann in Müstair.

Zwei Stiftungen gehen Hand in Hand, aber rechtlich klar getrennt, um die aktuellen Herausforderungen zu meistern. Die eine, Fundadaziun Chasa Chalavaina (2021 gegründet), und die andere, Stiftung Pro Kloster St. Johann (1969 gegründet), haben die gleichen Ziele: Die Lebendigkeit ihrer Häuser zu erhalten und weiter­ zuentwickeln. Oder wie es der Präsident der Chala­ vaina-Stiftung, Giorgio Gadola, beschreibt: «Der acht­ same Umgang mit der Vergangenheit ist jener Provi­ ant, den es braucht, um gemeinsam mit Dorf- und Tal­ bewohnern, aber auch mit Gästen und Interessierten aus aller Welt den Weg in die Zukunft zu beschreiten.»

© MAYKWENDT

Unterschiedliche Sensibilitäten Die Substanz des Klosters zu erhalten, ist die Auf­gabe der Klosterstiftung. Präsidiert wird die rechtlich vom Kloster unabhängige Organisation von Walter ­A nderau. Der Protestant, Zürcher und ehemalige Swiss-Re-Manager engagiert sich seit über 30 Jahren mit Herzblut für das katholische Frauenkloster in Müstair. Priorität haben dabei die «Wünsche und Bedürfnisse des Konvents» (altersgerechte Zimmer,

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Der exklusive Privat­ strand La Piagga aus der Vogelperspektive.

© Martina Waldner

Auf den neuen, exklu­ siven Strandmöbeln, Lounges und Liegen lässt sich träumen wie im tiefsten Süden.

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Direkt am Wasser, die Füsse im Sand und die warme Sonne auf der Haut.

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Krankenzimmer). Eine Herausforderung bei einem Durchschnittsalter der neun Nonnen von 76 Jahren (von 59 bis 90), die im Kloster leben. Dabei ar­beiten Stif­ tungspräsident und die vom Konvent ge­­ wählte Priorin, Aloisia Steiner, eng zusam­ men. Beim baulichen Erhalt des Kultur­ denkmals von nationaler, ja Welt-Bedeu­ tung, der anderen Priorität, kommt zuerst, «was ohne Restauration kaputt geht», sagt Anderau.

Dass es dazu Geld braucht, sei den Nonnen durchaus zu vermitteln, leben sie doch nach der Benedikt-Regel «bete und ar­bei­ ­te» (ora et labora). Dennoch weiss Anderau von unterschiedlichen «Sensibilitäten» zwischen den Klosterfrauen und seiner «protestantischen Ethik» zu berichten, die ihn gelegentlich «an Grenzen» bringe. Die Frauen im geschlossenen Konvent «sind sich nicht gewohnt, sich mit Management zu befassen.» Allerdings hätte sich dies in den letzten zehn Jahren verändert. Strate­ gische Fragen würden nun interessieren.

Vielleicht hänge es damit zusammen, dass man in der alternden, kleinen Kloster­ gemeinschaft erkenne, dass «wir endlich sind», mutmasst Anderau.

Kaffee im Kloster In der Zusammenarbeit mit dem Kloster müsse alles reifen. Alles brauche Zeit.

«Stich, Furz, Galopp geht nicht», sagt der quirlig-kontemplative Manager und Ma­cher. Miteinander kommunizieren und sicherstellen, dass die Herausforderungen, Aufgaben und Sensibilitäten gegenseitig verstanden werden, erachtet er heute als den Erfolgsfaktor für das Kloster. In der jahr­ zehntelangen gemeinsamen Arbeit hät­­te der Konvent erkannt, dass die Stiftung keine «eigene Agenda» habe, zeigt sich Anderau sichtlich zufrieden. Ein Verdienst, das man getrost ihm zuschreiben darf.

Eine besondere Rolle, so meint er, spiele dabei der tägliche Neun-Uhr-Kaffee der Nonnen im Konvent. Da würde die Priorin ihre Mitschwestern auch über Neues aus der

Stiftung oder ihrem Umfeld informieren.

So könne sie direkt erfahren und spüren, wie Ideen und Projekte von draussen – auch aus dem Hotel Chalavaina – ankämen.

55 Prozent statt 22 Prozent Die Chalavaina-Stiftung hat das Hotel vom 80-jährigen Vorbesitzer, Jon Baptista Fas­ ser übernommen. Viele sagen, er sei ein Müstairer Original. Während über 50 Jah­ ren hat er das Haus im Modus 24 Stun­ den / 365 Tage betrieben. Dabei wurde übers Jahr eine Auslastung von rund 20 Prozent erreicht. Die Ambition der neuen Stiftung und des neuen Gastgebers und Geschäfts­ führers, Uli Veith, ist eine ganz andere.

«Wir starteten am 1. Juni 2022 bei null, ohne Gästekartei, ohne Buchungs- oder Zahlungsprogramm, ohne Werbung. Un­­ ser Ziel ist es, die Auslastung deutlich zu steigern, um eine schwarze Null zu schrei­ ben.» Der Businessplan sieht vor, dass bei 55 Prozent Auslastung (18 Zimmer) ein «schwarze Null» möglich sei.

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Entspannen im ­p rächtigen, hoteleigenen Park mit ­u ralten Bäumen.

Benedikt-Regel für Hotel-Management Ein Müstairer-Original ist Veith noch nicht. Aber er hat den freundlichen Biss, das Haus Chalavaina zum Erfolg zu­ führen. In Innsbruck schloss er das Stu­ dium der Bank- und Finanzwirtschaft mit dem Titel eines Magisters ab, war zwölf Jahre Gemeindepräsident seiner Südtiroler Heimatgemeinde Mals (20 Autominu­ten entfernt). Seit sieben Jahren ist er Ge­­ schäfts­führer der Stiftung «Pro Kloster St. ­Jo­­hann» und hat so die benediktinische Regel «ora et labora» kennengelernt. Sie ist für ihn, der im Hotelfach ein Quer­ einsteiger ist, zu «einer Art ManagementMaxime» geworden.

Seit der Eröffnung im Juni führt Veith als Mehrkämpfer zusätzlich das Chasa Chala­ vaina zusammen mit dem erfahrenen Süd­ tiroler Vollzeit-Koch, Jäger und Metzger Oliver Thialer sowie sieben äusserst flexib­ len Teilzeitkräften (Wäsche, Zimmer, Ser­ vice, Rezeption). Alle Pensen zusammen­ gerechnet ergeben 2,5 Vollzeitstellen (ohne

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die Arbeit von Veith). Mehr trage das Hotel im Moment nicht. «Im historischen Hotel ist alles klein und bringt grossen Auf­ wand», stellt er nach den ersten Betriebs­ wochen fest. «Gerade in der Aufbauphase ist es deshalb absolut zentral, auf die Kos­ ten zu achten», meint der Finanzfachmann.

Unterstützung bietet die Stiftung Chala­ vaina mit den inhaltlichen Kompetenzen der Mitglieder des Stiftungsrats wie bei­ spielsweise Management, Recht, Finanzen, Sales & Marketing, Kommunikation oder selbst regelmässiges Rasenmähen.

Positioniert werden soll das Hotel als «Swiss Lodge» mit einem Akzent auf einer Küche, die frisch und regional ist, aber keine Sterne anpeilt. Da sieht man sich auf dem richtigen Weg, denn das gute Essen habe sich in der Region bereits herum­ gesprochen und viele einheimische Gäste gebracht. Uli Veith ist ein an- und zupa­ ckender, sportlicher Hotelchef mit Ambi­ tionen, aber ohne Allüren. In Richtung Sport und Kultur möchte er die künftige Entwicklung voranbringen. Die Angebote für Biker, Langläufer, Ski-Touren (100 Tou­ ren) will er grenzüberschreitend mit dem Vinschgau ausbauen. Eigentlich selbstver­ ständlich ist in Müstair das Gäste-Angebot «Ruhe finden», liegt die Ruhe des Chasa Chalavaina um die Ecke – im Kloster.

Kloster und Hotel – zwei KMU mit Potenzial Das grösste Potenzial für das Hotel dürfte in der Zusammenarbeit mit der Kloster­ stiftung liegen, deren Geschäftsführer Veith in Personalunion ist. Die Aktivitäten rund um das UNESCO-Weltkulturerbe sind im Businessplan des Hotels als «potenzielle Hotelgäste» berücksichtigt.

So entsteht in Müstair ein Kompetenz­ zentrum für Denkmalpflege und die damit verbundenen Handwerke. Das nötige hand- und kunsthandwerkliche Knowhow für den Erhalt unserer Kulturgüter soll hier erhalten und weitergegeben ­werden. In Zusammenarbeit mit der ETH Zürich ist ein wissenschaftlicher Hotspot

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für Mittelalter-Archäologie und Baufor­ schung in Planung. Dazu braucht es auch professionelle Hotel- und Seminar-Infra­ strukturen, die das Haus Chalavaina anbieten will.

In den nächsten Jahren entsteht hier ein attraktiver Verbund aus Forschung, Wis­ senschaft, Handwerk, Kultur, Hotellerie und Tourismus. Walter Anderau ist über­ zeugt, dass der Businessplan realistisch ist. Allerdings sei eine Bedingung unab­ dingbar: «Die verschiedenen Elemente müssen zusammenspielen. Jedes allein wird nicht erfolgreich sein können und könnte nicht die angestrebte Belebung der Region Müstair und der beiden KMU – Hotel und Kloster – bringen.»

«Nie fragen, umsetzen» «Nie fragen, umsetzen, ist mein Führungs­ prinzip», sagt Anderau augenzwinkernd.

Zu viele würden dreinreden. Da drückt der ehemalige Manager durch. Unabdingbar sei bei diesem Prinzip jedoch die Bereit­ schaft, schon bei der Entscheidungsfin­ dung die Involvierten früh einzubeziehen.

«Und wenn es nötig ist, muss man Welt­ meister im Entschuldigen sein», schiebt er nach. Der studierte Historiker weiss um die Bedeutung von Worten. Er formuliert deshalb sein Anliegen zur Entwicklung der Region bewusst als Frage: «Haben die Bevölkerung und der Kanton Graubünden erkannt, dass das UNESCO-Weltkultur­ erbe für die Wertschöpfung im Tal einge­ setzt werden kann?» Die Frage stellen heisst, sie beantworten. Etwas aufgebracht meint er, das Potenzial von Kultur und Natur (Nationalpark, Biosphäre) für einen «entschleunigten Qualitätstourismus» würde von den Touristikern noch nicht angemessen berücksichtigt.

Besucher Invasion Die Aufnahme des Klosters Müstair in die Liste des Weltkulturerbes im Jahr 1983 brachte Tal und Müstair eine «Invasion von Besuchern», sagt Stiftungspräsident Anderau. Er weiss um die Bedeutung des

Hier nicht nur erlaubt, sondern erwünscht: «Il dolce far niente.»

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In den Restaurants sorgt Sternekoch © Selina Feuerstein

­M attias Roock für Glücksmomente.

Das Superior Double Room mit Balkon ist eines der 37 Doppel- und Einzelzimmer.

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«sehr wichtigen Labels», um mit Schalck beizufügen, die UNESCO habe – ausser dem Schild beim Eingang – nie einen Fran­ ken bezahlt.

Rund 70 000 Personen besuchen jährlich die Klosteranlage und etwa 20 000 das Kloster-Museum. So müssen an diesem Ort, der «religiöser Ort und Kultur-Leucht­ turm» zugleich ist, vom Kloster und der unabhängigen Klosterstiftung zahlreiche Herausforderungen gemeistert werden, die laufend finanziert sein wollen.

Einen beachtlichen «labora»-Beitrag leis­ tet das Kloster (inkl. Landwirtschaft und dem grossen Garten) mit dem messbaren Ertrag aus eigenen Produkten, die im Klos­ terladen verkauft werden: Kräuter-Körper­ pflege-Produkte, Likör, Sirup, Konfitüre etc., Stickereien (u.a. Trachten) und vieles mehr. Weitere Erträge bringen schliesslich die Verpachtung des Museums (Führun­ gen bieten Arbeitsmöglichkeit für ein Dut­ zend Frauen) und des Klosterladens an die Kloster-Stiftung oder die AHV-Beiträge von Nonnen.

«Aber», so Anderau, «die Stiftung kann und will nicht alle Projekte und Probleme des Klosters lösen.» Unterstützung bietet sie mit den inhaltlichen Kompetenzen der Mitglieder des Stiftungsrats wie bei­ spielsweise Management, Recht, Finanzen, Kommunikation oder mit regelmässigem Rasenmähen. Das Weltkulturerbe benötigt auch in Zukunft breiten Support, erläutert Anderau, denn «es ist heute kein Start-up mehr, sondern ein mittelgrosses KMU, ein Entwicklungsprojekt mit eigenem Busi­ nessplan».

Zürcher Sympathie für Graubünden Das «Pro» im Stiftungsnamen (Pro Kloster St. Johann) bedeutet selbstredend auch Geld organisieren zu wollen. In dieser ­Disziplin ist man sehr erfolgreich. Bisher ist es geglückt, die finanziellen Mittel für die zahlreichen Restaurationsetappen dank Spenden aufzubringen. Hört man

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Walter Anderau aufmerksam zu, so gibt es dafür zwei vordergründige und viele un­­ ergründliche Gründe. Zum einen gibt es «unheimlich viele grosszügige Leute, die spenden, ohne dass wir genau wissen, warum». Wichtig sind zum andern die ­persönlichen Netzwerke des Präsidenten, der Stiftungs- und Beiräte sowie des «Ver­ eins Freunde des Klosters St. Johann».

Dann gibt es Legate, Schenkungen. Oder am Stammtisch fragte jemand nebenbei, ‹brauchst Du Geld für Deine Kloster­ frauen›. Wenige Tage später sei ein sechs­ stelliger Betrag auf dem Stiftungskonto eingetroffen.

Die «Grundsympathie der Zürcher für Graubünden, Kindheitserinnerungen an schöne Ferienkolonien im Val Müstair» sind für den Stiftungspräsidenten wichtige Grundlagen für die Finanzierung des Welt­ kulturerbes. Aber auch seine guten Kon­ takte zu Zürcher Zünften, zu seinen ehe­ maligen Offizierskollegen des Zürcher Gebirgsinfanterieregiments 37, das oft im Müstair Dienst geleistet hat, sind wichtig, wie offenbar auch nachhaltige religiöse oder kulturelle Erfahrungen, die Menschen in Müstair machten. Sie alle gehören zu den unfassbaren, den emotionalen Grün­ den des Spendens.

Um die Zukunft der Stiftung und des Welt­ kulturerbes zu sichern, beschäftigt sich der 76-jährige Präsident auch gezielt um seine Nachfolge. an. In diesem Kontext regt er ein weiteres Projekt an. So wären die Jugendherbergen in der Region «auf Vordermann» zu bringen. Sie sind für Anderau ein wichtiges «Investment für die Zu­­kunftssicherung des Tals». Diese Auf­ gabe würde er mit dem gleichen Modell anzupacken, wie die erfolgreichen Projekte zur Erhaltung des Kloster-Baudenkmals und den Neustart des Hotels Chasa Cha­ lavaina. «Eine engagierte Privat-PublicPartnership», so Walter Anderau, «ist der beste, einvernehmliche Weg für Zukunfts­ projekte.»

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Chasa Chalavaina, ­K loster und Karl der Grosse Das Haus Chalavaina wird 1254 erstmals urkundlich als Herberge erwähnt. Dass es sich bereits damals um ein Gasthaus handelt, bestätigt die Theorie, dass ein Hof mit grossem Stall (um 1300) für Pferde und Maultiere von Säumern und Reisenden (Ofenpass) an dieser Stelle vorhanden war. Fundamente früherer Grundmauern des mittelalterlichen Gebäudes stammen sogar aus dem 8. / 9. Jahrhundert. In jener Zeit, so die örtliche Überlieferung, wurde das Kloster St. Johann von Karl dem Grossen (742? – 814) gestiftet. Diese Datierung stimmt überein mit Hölzern in den Wänden und im Dach der Klosterkirche, die um 775 geschlagen wurden. Für Karl hatte die Region Müstair eine w ­ ichtige strategische Bedeutung, als er 774 die Langobarden und 788 die Bajuwaren unterwarf.

Der Franken-Herrscher sicherte sich über seine Gefolgsleute die r­ egionalen Alpenpässe. In den ­e rsten drei Jahrhunderten war St. Johann ein Männerkloster, ­ seit den 1160er-Jahren ist es ein Frauenkonvent. (phg)

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who is who Janic Mühlemann: Hotel Eden Spiez Janic Mühlemann will als neuer Küchenchef eine natürliche und puristische Küche präsentieren. Anfangs Juni hat er die Leitung der Küchenbrigade im Hotel Eden in Spiez übernommen. Der 28-Jährige hat eine klare Vorstellung und Vision für die Gerichte des Hotel Eden Spiez: «Unsere Küche ist puristisch und stellt das Produkt in den Vordergrund. Unverfälscht, klar und mit Leiden­ schaft zu unserem Handwerk wollen wir den Gästen ein unver­ gessliches Erlebnis bieten. Wir setzen auf Nachhaltigkeit, Saiso­ nalität und Regionalität. Zudem lasse ich mich auch von Einflüs­ sen aus anderen Kulturen zu neuen Gerichten inspirieren. Dabei ist mir eine Balance zwischen Heimat und Weltoffenheit wichtig.»

Janic Mühlemann ist Chefkoch mit eidgenössischem Fachausweis und Berufsbildner. Bevor er seine Laufbahn im Hotel Eden Spiez im Jahr 2019 begann, sammelte er in verschiedenen Betrieben im Berner Oberland, wie beispielsweise dem Schloss Thun oder dem Hotel Alpenblick in Wilderswil, wertvolle Erfahrungen. Die Aus­ bildung von Lernenden sowie der nachhaltige Umgang mit Lebens­ mitteln sind für ihn zentrale Themen. «Nachhaltig zu kochen und Food-Waste zu reduzieren macht Spass», sagt der Küchenchef, der dieses Credo auch den Lernenden vermitteln will.

Der bisherige Küchenchef, Thomas Pape, stellt sich neuen Heraus­ forderung. Sein dreijähriges Engagement im Hotel Eden Spiez wurde letztes Jahr unter anderem mit einem Eintrag im Gourmet­ führer GaultMillau mit 13 Punkten honoriert. mm/phg

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SHL: 40 frisch gebackene Hoteliers und Hotelièren An der Schweizerische Hotelfachschule Luzern SHL wurden im Juli 40 «Dipl. Hôteliers-Restaurateurs HF» sowie «Dipl. Hôtelières-Restauratrices HF» gefeiert.

Erstmals in der 113-jährigen Geschichte der SHL befanden sich darunter auch Studierende aus dem internationalen Bachelor-Programm, welches die SHL 2019 lanciert hat. SHL-Stiftungsratspräsident Urs Masshardt appellierte an die Diplomierten ge­­ wandt, auf dem Berufsweg immer wieder darüber nach­zudenken, was wirklich wichtig ist und wofür es sich lohnt, einzustehen.

In ihrer persönlichen und unterhaltsamen Rede zeigte SHL Direktorin Christa Augsburger Analogien zwi­ schen den SHL Bildungsgängen und «Bella Italia» auf – angelehnt an das Motto «Italo Disco», welches die Diplomklassen für ihre Feierlichkeiten gewählt hatten. An der SHL ist es üblich, dass die drei Stu­ dierenden mit den Best­noten prämiert werden. Selina Köchli, Ferry Wey und Mira Georg aus dem deutschen Bildungsgang sowie ­ Josephine Winkler, Giacomo Pedrazzi und Victoria Länzlinger des internationalen Programms erhielten B ­ lumen und grosszügige Gut­ scheine von Relais & C ­ hâteaux. mm/phg

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Eva-Marie Knaak: Les Trois Rois Eva-Marie Knaak ist in ihrer neuen Aufgabe als Director of Sales & Marketing im Grand Hotel Les Trois Rois in Basel gestartet. Sie tritt damit die Nachfolge von Caroline Jenny an, die das Traditionshaus nach 16 erfolgreichen Jahren ­verlassen hat. Eva-Marie Knaak war zuletzt als Director of Communications bei der Tschuggen Hotel Group in Zürich tätig. Die diplomierte Betriebswirtin (FH) und Absolventin des Nachdiplomstudiums HF Hotelmanagement kam 2009 in die Schweiz, als sie ihre Stelle als Sales- & Marketingverantwortliche im ­Suvretta House St. Moritz antrat.

Erfahrungen in der Stadthotellerie sammelte sie im Baur au Lac in Zürich und im Savoy Hotel Baur en Ville, wo sie als Vizedirektorin erfolgreich den Bereich Sales & Marketing aufbaute. Zu ihrem Wechsel ans Rheinknie sagt Eva-Marie Knaak: «Das Trois Rois ist für mich beruflich ein wahr gewordener Traum – mehr Ge­­schichte ist fast nicht mehr möglich – und ich freue mich, gemeinsam mit meinem motivierten Team viel zu bewegen.» mm/phg

Neue Direktionen in den Sorell Hotels in Zürich und Bad Ragaz Anina und Remo Hugi sind für das Sorell Hotel Zürichberg verantwortlich und Stefan Gareis leitet das Sorell Hotel Tamina. Das eingespielte Direktionspaar Anina und Remo Hugi verfügt über umfassendes Branchenwissen. Im Januar 2021 gründeten sie die A & R hospitality agentur (Hotelberatung), zuvor waren sie bei der Meili Unternehmungen AG für das Management und Marketing der Zürcher Hotels Seehof, Rössli und Felix sowie zwei weiteren Hotels in Klosters verantwortlich. Anina Hugi schloss 2009 an der SHL als eidg. dipl. Hôtelière / Restauratrice HF ab und absolviert dieses Jahr das Bachelorstudium in Business Administration, bevor sie im November berufsbegleitend das Masterstudium beginnt. Remo Hugi, ebenfalls eidg. dipl. Hotelier / Restaurateur HF, erweitert derzeit seine Kenntnisse mit dem CAS in Management und Marketing. Die ­beiden folgen auf Irene Gangwisch, die eine neue Herausforderung ausserhalb der Sorell Hotels angenommen hat.

Im Sorell Hotel Tamina im Kurort Bad Ragaz begrüsst Stefan Gareis die Gäste als neuer Direktor. Der 60-Jährige ist bereits sein ganzes Berufsleben in der Hotellerie zu Hause und war die letzten 19 Jahre als CEO der Hotelbusiness Zug AG tätig. Im oblag unter anderem die Führung des Parkhotel Zug, des Restau­ rant Bären, das Pre-Opening des City Garden Hotel, die Neupositionierung der Serviced City Apartments und die Konzepterarbeitung für das Theater Casino Zug. Er ist auch Verwaltungsrat der Choller AG und präsidierte bis Ende Mai die Sektion Zugerland von HotellerieSuisse. Er folgt auf Christine Abel und ­Matthias Wettstein, welche die Sorell Hotelgruppe verlassen haben. mm/phg

Annatina Saratz: Hotel Saratz Tradition und Zukunft des HotelpionierHauses Saratz in Pontresina sind gesichert.

Annatina Saratz übernimmt die Aktien­ mehrheit der Hotel Saratz AG. Damit wird das Aktionariat verschlankt und die 157-jährige Tradition gesichert. Wie schon bei der Gründergeneration (1865) schauen die vier heutigen Eigentümerfamilien Gut, Klainguti, Saratz und Staehelin visionär nach vorne. Im Zuge einer Verschlankung des Aktionariats übernimmt Annatina Saratz, eine Vertreterin der sechsten Saratz-Eigentümergeneration, von ihren Verwandten die Aktienmehrheit an der Hotel Saratz AG. Sie geniesst das Vertrauen und die Zustimmung aller vier Familien­ stämme.

Im Sinn der bewährten Familientradition will sie das Hotel weiterentwickeln und es möglichst erfolgreich an die nächsten Generationen weitergeben. Der Verwal­ tungsratspräsident der Hotel Saratz AG, Gérard Jenni, führt aus, dass im vergange­ nen Ge­­schäftsjahr die Hotel Saratz AG eines der besten Ergebnisse der jüngeren Geschichte erwirtschaftete. In diesem wirtschaftlichen Kontext tritt Annatina Saratz ihre neue Aufgabe zuversichtlich an: «Die Gesellschaft steht dank der sehr guten Arbeit des Verwaltungsrates, der Direktion und des ganzen MitarbeiterTeams auf soliden Füssen. Ich freue mich, mit dem bestehenden Team das Hotel für unsere Gäste in eine vielversprechende Zukunft führen zu dürfen.» mm/phg

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FIVE-Investor Kabir Mulchandani.

Markus Rapatz ist General ­M anager im neuen Luxushotel FIVE in Zürich.

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FIVE: Coole Ideen aus Dubai machen Zürich heiss

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as Five, ein Luxus-Haus mit markanter Geschichte – ehemals Atlantis – geht in Zürich mit grosser Ambition an den Start. Man will der Party- und Kulina­ rik-Hotspot in Zürich und zur ange­ sagten Lifestyle-Destination der Schweiz werden.

Willkommen sind aber auch die Wanderer am Üetli­ berg.

Das FIVE Zürich ist ein luxuriöses Lifestyle-Hotel mit 87 Suiten und Zimmern mit Sicht auf die Lichter der Stadt oder auf die Schönheit der umliegenden Natur.

Das Haus-Konzept lädt alle ein, auf Start zu drücken: in einem zeitgenössischen «Gorgeous Room» mit modernen Kunstelementen und Kingsize-Bett, in der «Come Play Suite», um sich den wilden Seiten des FIVE hinzugeben oder der «Four Bedroom Suite» mit fünf Balkonen, drei Kingsize- und einem Einzelbett.

Heiss dinieren Exklusivität und Extravaganz an der «heissesten Adresse Zürichs», so der eigene Anspruch, bieten ver­ schiedene Restaurants. «Das Erlebnis beginnt bereits beim Sonnenuntergang», so die Medienmitteilung zum Five-Start, «mit einer preisgekrönten, innova­

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tiven, japanischen Küche». Dabei hat der Gast die Wahl, sein Dinner im prächtigen Dekor des Restau­ rants, dem exklusiven Private Dining-Bereich oder auf der Terrasse zu geniessen.

Das Angebot an Restaurants ist beeindruckend: Das Maiden Shanghai ist ein chinesisches Gourmetres­ taurant und serviert kulinarische Tradition mit kan­ tonesischen, Sichuan-, Shanghai- und Peking-Ein­ flüssen. Das Soul Street ist der Erlebnisgastronomie «am Puls der Zeit» verpflichtet. Mit angesagten Cock­ tails und Street-Food-Köstlichkeiten im Graffiti-Am­ biente «geht die Party schon beim Essen los». Die aus­ gefallenste Auswahl an Schweizer Weinen soll das The Vault beherbergen. Die Weinbar will die Gäste dank ihrer Location «schon beim Eintreten elektrisieren».

Tune In heisst das ganztägig geöffnete Café mit Bar, gleich beim belebten Eingang des Hotels.

Das Angebot reicht vom Imbiss mit Leckereien bis hin zu ausgefallenen Cocktailkreationen.

Heisse Nächte Ist die Sonne untergegangen, verwandelt sich die Location «in den wahrscheinlich exklusivsten Nacht­ club der Stadt». The Penthouse lockt mit den angesag­ testen DJs der Welt. Zudem sind die internationalen Five-House-DJs aus Dubai im Penthouse zu hören.

«Das bedeutet», so die Ankündigung, «die Nacht durch­tanzen.» Danach geht die Party in der in Dubai bereits legendären «opulenten Badezimmerbar» mit «atemberaubendem Interieur» weiter. Dass dort «alles möglich ist», kann selbstredend nur als Versprechen, nicht als Drohung gedacht sein. Zum extravaganten An­­gebot gehört auch die Sommer Ice Pool Party am Social Pool. Die Idee dazu ist vom Five Palm Jumeirah nach Zürich importiert worden.

Five ist Musik, Glamour und Genuss Ermöglicht wird das neue, coole Five Zürich mit Geld und Ideen aus dem heissen Dubai vom Investor und Milliardär Kabir Mulchandani. Er ist der Besitzer der FIVE Hotels and Resorts, eine Hotelgruppe mit zwei Luxusresorts in Dubai: dem FIVE Palm Jumeirah und dem FIVE Jumeirah Village. Zu diesen Hotels gehören auch der kultige Beach by FIVE, Dubais berühmtester Insta-Pool sowie ein Penthouse Village, welches 269 Pools und Jacuzzis umfasst. FIVE steht für Unterhaltung und Lifestyle, welche den Glanz und Glamour Dubais mit einem vielseitigen Musikangebot und aussergewöhnlichen Gastronomiebetrieben ver­ bindet. mm/phg

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Neues Schloss Privat Hotel Zürich setzt Widersprüche ideal in Szene

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as Neues Schloss Privat Hotel Zürich im Enge Quartier empfängt seine Gäste seit Kurzem im geschichts­ trächtigen Art déco Gebäude, wo vor dem Umbau das Sheraton Zürich betrieben wurde. Neu ist das luxuriöse Boutique-Hotel auch M ­ itglied der weltweiten Autograph Collection.

Das Haus richtet sich an eine Kundschaft im FirstClass-Segment, die sich besonders an einer besonde­ ren Architektur und einer einzigartigen Designwelt, die von Widersprüchen lebt, freut.

Aus Rundem und Geradem wird Stil Schon von aussen ist das Neues Schloss Privat Hotel Zürich unverkennbar. Der Art déco Stil sticht mit ­prägnanten abgerundeten Kanten und Balkonen her­ vor sowie mit einer geradlinigen, schnörkellosen Stein­fassade. Diese Erkennungsmerkmale des Runden und des Geraden hat das renommierte Innenarchitek­ turbüro Carbone Interior Design AG, Zürich, im Zuge der Komplettrenovierung und Neugestaltung ins Innere des Hotels übertragen. So entstand ein harmo­ nisches Zusammenspiel zwischen Aussen- und Innen­ bereich. Das Konzept basiert auf den Anfangsjahren des Hauses in den 1930er-Jahren, der Blütezeit der ­Bauhaus-Ära. Die visuelle Welt des Hotels wird von Widersprüchen bestimmt – sie wechselt zwischen ­traditionell und modern, ernst und verspielt, konven­ tionell und originell. «Kunst hat im ganzen Hotel einen grossen Stellenwert. Jedes Zimmer birgt eigene, sorgfältig kuratierte Kunstwerke», erläutert Mauro Cerutti, der General Manager des Hotels.

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Interior Design – leicht und exklusiv Wer ist die Zielgruppe dieses urbanen Luxushotels?

«Hier werden Reisende übernachten, denen einzig­ artige Erlebnisse und eine vertraute, zu ihrer Per­ sönlichkeit passende Umgebung wichtiger sind als Statussymbole», sagt Mauro Cerutti. Ausschlag­ gebend dafür sind die Zimmer, wie in jedem FirstClass-Hotel. Alle 57 Gästezimmer und Suiten wurden, wie das Restaurant, der Tagungsraum, die öffent­ lichen Bereiche und die Lounge, komplett umgestaltet.

© Carbone Interior Design AG

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© Carbone Interior Design AG

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© Carbone Interior Design AG

Jetzt glänzen sie mit einem neuen, hochwertigen, leicht und exklusiv wirkenden Interior Design. Dunk­ les Eichenholz, weiches Leder, gezielte Beleuchtung, moderne Textilien und einzigartige Kunstwerke sind dabei stilbildend.

© Carbone Interior Design AG

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Akzente durch Kontraste Eine visuelle Perle ist auch das neue Restaurant ­«castellan’s». Es bietet seinen Gästen eine Oase der Ruhe inmitten der pulsierenden Stadt Zürich. An den weissen Wänden mit speziellem Strukturputz werden ausgewählte Kunstwerke und Designelemente ein­ drucksvoll in Szene gesetzt. Rustikale Objekte wie tönerne Krüge im mediterranen Stil kontrastieren die modernen, minimalistischen Lichtobjekte in knalli­ gen Farben. Das Zusammenspiel aus puristischem, geradlinigem Design und den gezielt eingesetzten ­Elementen schafft eine einzigartige Atmosphäre.

Getreu dem Leitspruch des Hotels «A place that brings together what usually doesn't combine» lebt dieses neue Konzept von nicht alltäglichen Kontrasten aus Licht und Schatten sowie kühlen und warmen ­Elementen. Das Interieur als Symbiose von rauem Naturputz, glänzenden Terrazzo-Steinoberflächen, Feinsteinfliesen in Natursteinoptik, gewebten und samtigen Textilien sowie natürlichen Holzober­ flächen. Widersprüche sind ideal in Szene gesetzt. mm/phg

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TCS Camping Schweiz – eine Success Story

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er Touring Club Schweiz ist der grösste Anbieter von Campingplätzen im Land. Auf 16 Plätzen in vier Sprachregionen betreibt der TCS Restau­ rants und Kioske mit dem Kassensystem von gas­ tronovi.

sehr gut unterstützt und den Prozess praxisnah begleitet. Mit ­gastronovi können wir jederzeit sämtliche Umsätze von allen Standorten einsehen. Für das Controlling ist dies ein enormer Pluspunkt. Damit können wir datenbasiert planen und die Preis­ gestaltung an allen Standorten einheitlich handhaben.»

Das vergangene Jahr brachte den TCS Campingplätzen einen ungeahnten Boom. Während den Pandemie-bedingten Reise­ restriktionen entdeckten Schweizerinnen und Schweizer ihre Freude am Campieren innerhalb der Landesgrenzen. Das Out­ door-Erlebnis ist auch ohne diese ausserordentlichen Ereignisse seit vielen Jahren beliebt. Die meist idyllisch gelegenen Standorte und deren Infrastruktur werden von Gästen unterschiedlichster Nationalitäten genutzt.

Saisonale Lizenzen Von Mai bis Oktober ist auf den Campingplätzen Hochbetrieb, danach kehrt Ruhe ein. Welchen Einfluss dies auf die Lizenz­ kosten von gastronovi hat, erläutert Cedric Schoch: «Bis auf den Standort Solothurn sind alle Restaurants Saisonbetriebe. Das Lizenzsystem von gastronovi ermöglicht es uns, die Lizenzen ­ausserhalb der Saison auszusetzen. Lediglich eine Hauptlizenz läuft das ganze Jahr über. Das spart Kosten und lässt uns die nötige Flexibilität.»

Komplexe Betriebe, vier Sprachen, ein Kassensystem Viele der TCS-Campingplätze verfügen über Gastronomie­ betriebe verschiedener Grösse und Ausrichtung – vom einfachen Kiosk über das Selbstbedienungs­restaurant bis zum Full-ServiceRestaurant. «Diese Unterschiede liegen in der Geschichte unserer Campingplätze. Wir übernehmen meist bestehende Be­­triebe, deshalb unterscheiden sie sich in der Grösse, im Platzangebot und in den Gastrokonzepten,» erläutert Cedric Schoch, seit 2015 Leiter der Abteilung Gastronomie.

«Wenn wir einen Betrieb übernehmen, wird dieser unserem ­K assensystem angeschlossen. Vor der Um­­stellung auf gastronovi arbeiteten wir bereits mit B ­ aldegger+Sortec zusammen. Als der Zeitpunkt für den Ersatz des Kassensystems gekommen war, konnten wir deshalb auf gemeinsame Erfahrungen und fundier­ tes Wissen über die Funktionsweisen unserer Betriebe zurück­ greifen. Die Einführung von gastronovi erfolgte danach schritt­ weise, ein Betrieb nach dem anderen wurde damit ausgestattet.»

Auf den Support angesprochen erwähnt Cedric Schoch, dass TCS Camping Schweiz ein wachsendes Unternehmen ist, welches in allen Sprachregionen der Schweiz Standorte unterhält. «Was uns bei Baldegger+Sortec gefällt, ist der sorgfältige Umgang mit Widerständen bei der Überführung von neuen Betrieben ins ­System sowie das hohe technische Verständnis des Support­ teams.» Eine besondere Herausforderung ist die sprachliche Abdeckung aller Standorte. «Wir wurden von den Support-Fach­ leuten sehr gut und persönlich begleitet – und das in den drei ­Landessprachen.» Schoch ist rundum zufrieden: «Die Zusam­ menarbeit funktioniert reibungslos und wir verfügen heute über eine bewährte schweizweite Lösung.» mm/phg

Cloud-Lösung und App Die Gastronomiebetriebe auf den Campingplätzen werden indi­ viduell geführt, das Controlling erfolgt über das Analysetool des Kassensystems. Die Infrastruktur stellt das Unternehmen zur Verfügung. «Die IT-Sicherheit hat bei uns einen sehr hohen ­Stellenwert, die Systeme sind in sich geschlossen. Bei der Auswahl des Kassensystems mussten wir dies berücksichtigen. Das PreisLeistungs-Verhältnis von gastronovi ist mit anderen Anbietern vergleichbar. Den entscheidenden Ausschlag für das System gaben die Cloud-Lösung und die dazugehörende App.» Dafür musste TCS Camping ein separates Netzwerk einrichten. Dazu Cedric Schoch: «Baldegger+Sortec hat uns bei der Umstellung

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Die Zukunft liegt (nicht) in den Sternen

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Hilmar Gernet

er Weg zu den Sternen führt durch das Raue oder das Schwierige oder die Mühsal. So ungefähr lässt sich die lateinische Redewendung «per aspera ad astra» übersetzen. Auf jeden Fall sind die Sterne in diesen schwierigen Zeiten der Zei­ tenwende hoch im Kurs, nicht nur in der Astrologie.

Vielmehr in der Spitzen-Hotellerie und Gastronomie, wenn die «Zukunft» diskutiert wird. Es ist die Rede von Revolutionen und Provokationen.

Provokation: Null-Stern-Hotel Im Null-Stern-Hotel können dieses Sommer wieder Suiten gebucht werden. Im verschlafenen Saillon, im französischsprachigen Wallis, werden vier FreiluftSuiten «unter Millionen von Himmelssternen auf einem Fünf-Sterne-Luxusbett» (Bico-Matratze) ange­ boten. Die Nacht zu 295 Franken, inklusive Butler, der das Frühstück ans Bett serviert. Drei Suiten sind in Weinbergen gelegen, die vierte, die «Anti-Idylle-Suite», steht direkt an einer Strasse neben einer Tankstelle.

Klar, hier geht es nicht um «ä tüüfä gsundä Schlaaf».

Mit ihrer Marke «Null Stern Hotel» geht es den St. Gal­ ler Aktionskünstlern und Zwillingsbrüdern Frank und Patrik Riklin um einen «Weckruf». Die Gäste sollen «nachdenken über die aktuelle Weltlage, über gesell­ schaftliche Veränderungen und auch das eigene Han­ deln hinterfragen». Es geht den Riklin-Brüdern um

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eine «Antithese zur Luxushotellerie», wie der «Bund» schreibt (4.6.2022). Die Landschaft der Schweiz werde «zur Tapete der Zimmer». Man wolle den Gästen Raum b ­ ieten, «um über Grenzen und Normen von Luxus und Standards der Hotellerie nachzudenken».

GaultMillau: Keine Schulnoten für Köche Nicht um Sterne, sondern um ein «starres Punkte­ system nach dem Vorbild von französischen Schul­ noten» geht es bei der Bewertung von Köchen im GaultMillau. Dabei ereignete sich, hierzulande kaum bemerkt, beim GaultMillau Deutschland eine «Re­­ volution», wie die FAZ am längsten, hellsten Tag (21.6.2022) schreibt. Was ist geschehen: GaultMillau «wagt das Undenkbare» und schafft die Punkte (11–20 Punkte) ab.

Der GaultMillau-Chefredaktor begründet den Ent­ scheid einleuchtend: «Köchinnen und Köche seien Könner und viele von ihnen auch Künstler, die er nicht mehr wie Schüler behandelt und bewerten wolle.

Bei der Punktevergabe habe er sich oft gefühlt, als müsse er darüber urteilen, ob Monet oder Goethe der bessere Künstler sei, und das sei absurd.» Neu vergibt der Restaurantführer für die tausend besten Köche Deutschlands nur noch Hauben. Eine Haube steht für ein «sehr empfehlenswertes Haus», fünf Hauben bekommen die «weltbesten Restaurants».

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Die «Anti-Idylle-Suite» unter freiem Himmel in Saillon im Wallis, direkt neben einer ­Tankstelle lädt vor dem Schlafengehen zum Nachdenken über die aktuelle Weltlage ein. Eine Aktion der St. Galler ­Konzeptkünstler Frank und Patrik Riklin. © Gianluca Colla

Luxus hat Zukunft, wenn …

Es stellt sich die Frage, welche Zukunft Luxus hat. Für die Hotellerie sieht Erwan Rambourg in seinem neuen Buch «Die Zukunft des Luxus. Neue Kunden, neue Werte – eine Branche vor Veränderungen» gute Per­ spektiven: «Wohlhabende Verbraucher werden Bou­ tique-Hotel gegenüber Hotelketten bevorzugen. Letz­ tere bieten zwar den Anreiz der Treueprogramme, aber sie werden unter dem Gefühl des ‹Copy and paste› sowie unter ihrer mangelnden Authentizität leiden.»

Rambourg war viele Jahre Manager in der Luxus­g üterIndustrie (LVMH, Richemont). Als Managing Director HSBC-Bank ist er heute für die weltweite Forschung zu Konsumenthemen (Head of Consumer & Retail Equity) verantwortlich, schreibt regelmässig für das Wall Street Journal oder die Financial Times. Er erwar­ tet weltweit weiterhin ein beachtliches Wachstum (steigende Kaufkraft der Frauen, anhaltendes Anstei­ gen des chinesischen Konsums) für die Luxussegmen­ ­te bei den Konsumgütern aller Branchen. Allerdings verlangt er Veränderungen, welche die Produzenten von Luxusgütern erfüllen müssten, um Erfolg zu haben. Die Marken müssten «Substanz entwickeln» und die Themen wie «Vielfalt, Nachhaltigkeit und ethi­ schen Produktion ernst nehmen».

Ratloser Tourismus Harry Gatterer, Geschäftsführer des Zukunftsin­ stituts (Frankfurt am Main, Wien), ist eine andere grosse Nummer in der Zukunftsforschung. In der htr hotelrevue vom 9.5.2022 blickte er in die Touris­ mus-Glaskugel. Derzeit sieht er in der Tourismus­ branche eine «Ratlosigkeit», erachtet diese jedoch als «normal». Dennoch, was ist zu tun? Die komplexen Probleme würden «objektives und unemotionales

Handeln» erfordern. Lösungen würden am besten ­ge­­funden, wenn man «einen kühlen Kopf» bewahre.

Es brauche Mut, die «Karten neu auszulegen», «Outof-the-box-Denken und den Dialog». Vorbei sei die Zeit, als der Tourismus damit Erfolg hatte, «beim Gast künstliche Bedürfnisse zu erzeugen und ent­ sprechende Angebote zu schaffen» – er nennt «Adven­ ture und Wellness». Jetzt brauche es den «ResonanzTourismus».

Resonanz-Tourismus Das sei nicht «Tourismus à la Zurück in die Zukunft».

Die Wirklichkeit sei «nicht mehr nur in Holz ge­­ schnitzt, sondern auch in Bits und Bytes». Damit ­Re­­sonanz in der Hotellerie gelinge, müsse sich der Gast nicht nur beim Gastgeber wohlfühlen. «Genau so wichtig ist es für den Gast, bei sich selbst emotional anzukommen.» Zugleich stellt Gatterer fest, dass eine Konstante im Tourismus, «der Wunsch nach Nähe und Geborgenheit auch künftig bestehen bleiben, wenn nicht sogar wachsen» werde. Nur, wie erreicht man diese Zukunft?

Nicht in einem «Workshop, sondern in einem Prozess».

Dabei müssten «wir von einem Verwalten des alten Zustands in das Gestalten des neuen Zustands über­ gehen». Kaum Chancen gibt er in solchen Prozessen dem Einzelnen. Eine Zukunftsentwicklung, die auf «in­­ dividuellem Erfolg» basiert, sei «Geschichte».

Grundlegend für den künftigen Erfolg sieht er die Kooperation mit «gleichwertigen, ideenreichen Part­ nern»: Konkurrenten, Lieferanten, Angestellten.

Dann folgt noch eine Verheissung, die heute unver­ meidliche Volte zum Metaversum. Da sei man nicht mehr gezwungen, an einen spezifischen (Ferien-) Ort reisen zu müssen. «Ein Hotel mit 50 Zimmern, aber 1000 Gästen, die von überall auf der Welt ein­ checken – wäre das nicht grossartig?» Immerhin, ­Gatterer setzt ein Fragezeichen.

Was lernen wir aus den Zukunftsartikeln? Zum einen, Zukunft ist nicht etwas, das morgen oder übermorgen beginnt. Schon immer hat Zukunft in der Gegenwart, unter Einbezug des Vergangenen, angefangen. Zum andern, Prognosen bleiben äusserst schwierig, vor allem wenn sie die Zukunft betreffen. Eine Weisheit, die Mark Twain, Karl Valentin, Niels Bohr oder auch Winston Churchill zugeschrieben wird. In dieser erlauchten Gesellschaft steht Harry Gatterer und Erwan Rambourg die Ehre dieser Einsicht sicherlich auch zu.

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UNTERNEHMEN SCHWOB: HERKUNFT – ZUKUNFT

Bettzeug, Stoffserviette oder Tischtuch gehören zur textilen Corporate Identity des Hotels

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Interview Hilmar Gernet

chwob, Textilien und Hotellerie gehören irgendwie zusammen wie Eiger, Mönch und Jungfrau. Das Unternehmen aus ­Burgdorf feiert dieses Jahr sein 150-JahrFirmen­jubiläum. Im Gespräch mit dem Hotelier spricht Stephan Hirt, Mitinhaber und CEO der Schwob AG, über Trends und Tradition in der ­Textilwelt. Erläutert, warum Textilien ein Teil der ­Corporate Identity eines Hotels sind. Und er erklärt definitiv, wie das mit der Stoffserviette bei ‹Poulet im Körbli› ist.

Schwob ist seit 1872 – seit 150 Jahren – im Markt.

Das ist Tradition. Welche Werte aus der Anfangszeit sind noch heute aktuell?

Ganz viele: Wir sind ein Familienunternehmen und sind stolz auf viele sehr langjährige Mitarbeitende – z. B. unser Weberei-Leiter hat in diesem Jahr sein 40-Jahr-Jubiläum bei Schwob, also im gleichen Unter­ nehmen, wo er damals seine Berufslehre absolviert hatte. Generell ist uns eine gute, sehr wertschätzende Firmenkultur und der Fokus auf Qualität sehr wichtig.

Dies leben wir heute tagtäglich genauso wie damals.

Zudem war Schwob bereits 1942, vor der Schaffung der AHV (1948) und lange vor dem Pen­sionskassenObligatorium (1985) eine der wenigen ­Firmen in der Schweiz, welche für ihre Mitarbeiten­-den eine eigene Pensionskasse gegründet hatte. Das Bekenntnis zur Schweizer Textilbranche und zu den Arbeitsplätzen in der Schweiz ist heute noch genau gleich. Zudem versu­ chen wir – damals wie heute – immer die Tradition mit Innovationen zu verbinden.

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Gibt es auch neue Werte, die im Unternehmen gelebt werden.

Mit der Tradition alleine kann man kein Unternehmen erfolgreich aufbauen, sondern es braucht eine eigent­ liche Innovationstradition. Dies betrifft ganz viele Bereiche in einem KMU in der Grösse von Schwob. Mir persönlich ist auch die Führungskultur ganz wichtig.

Bis zur vierten Generation war dies eine klassische patronale Führung, heute braucht es einen partizipa­ tiven und kooperativen Stil.

Tradition ist das Ergebnis von langer, stetiger Innovation, das drückt Ihr Begriff der Innovationstradition treffend aus. Welches waren innovative Meilensteine bei Schwob?

Um eine lange Geschichte auf die entscheidenden ­Meilensteine nach der Gründung zu komprimieren: In den 1990er-Jahren die Übernahme der Firma Schmid AG in Burgdorf und Umzug der Schwob AG inklusive der neuen Weberei/Konfektion von Bern ins Emmen­ tal. 2008 Einstieg in das Geschäftsfeld Textilpflege mit eigenen Schwob Wäschereien, dies bei gleichzeitigem Aufbau vom individuellen Mietwäsche-Vollservice.

Als letzter Meilenstein ist die Entwicklung vom Ge­­ schäftsmodell Textilherstellung in der Kombination mit der Textilpflege an insgesamt sechs Standorten für einen nationalen, flächendeckenden Komplettservice zu erwähnen.

Innovation heute: Was haben Sie im Köcher?

Beim Mietwäsche-Vollservice oder auch Wäsche-Lea­ sing genannt – da sind wir der Pionier. Aus der Region

UNTERNEHMEN SCHWOB: HERKUNFT – ZUKUNFT

für die Region ist bei uns nicht nur ein Marketing-­ Slogan. Denn die Nachhaltigkeit ist ein Teil unserer DNA: Also kurze Wege von der Textilproduktion oder der regionalen Wäscherei bis zu unseren Kunden ist uns sehr wichtig. Diese Haltung von Schwob wird bei unseren Kunden respektive bei deren Gästen extrem nachgefragt. Wir bieten dazu viele Argumente, seriöse Labels und spannende Storys, um dem Gast echte Swissness bei den Textilien oder beim Textilpflege­ service näherzubringen. Swissness und Regionalität nicht nur auf dem Teller, sondern quasi auch darunter!

Schwob hat ein Ziel und ein Instrument für ­seinen Erfolg. Das Ziel: Echter Nutzen für die Hotels!?

Bei uns kommt alles aus einer Hand: Vom Design über die Textilproduktion, der Veredelung der Stoffe bis hin zum schweizweiten Wäscheservice in allen gewünschten Variationen. Vom Kauf der Textilien, oder der Miete bis zur Wäscherei. Und alles in kurzen, funktionierenden Lieferketten.

Und das Instrument zum Erfolg ist Swissness?

Swissness ist für die Hotellerie-Branche die Chance: Hohe Qualität, Nachhaltigkeit und Langlebigkeit aller unserer Textilien. Die individuelle Gestaltung der im Hotel verwendeten Textilien bietet dem Hotelier oder der Hotelière Möglichkeiten zu einer einzigartigen stil­istischen Positionierung ihres Hauses. Die klare und sympathische Profilierung als Gastgeber ist für ein Hotel- oder Gastronomiebetrieb entscheidend.

Dabei spielen wir mit unseren Textilien aber auch bei

der Hygiene durch den Textilservice bei vielen Kunden eine wichtige Rolle. Wir helfen mit, das Ambiente von einem Zimmer oder einem Restaurant spürbar zu verbessern.

Hohe Qualität hat ihren Preis. Gerade in der Hotellerie ist man sehr preissensitiv.

Unsere Textilien sind preiswert. Sie sind ihren Preis wert. Im Anschaffungspreis sind sie im Vergleich zu ausländischen Produkten vielleicht etwas teurer.

Beachtet man jedoch den ganzen Lebenszyklus eines Produkts aus unserem Haus, wird der Preis immer attraktiver. Statt einige Dutzend halten unsere Tex­ tilien hunderte von Waschgängen problemlos aus.

Textilien sind wirkliche Touchpoints. Es gibt nichts, was einem so hautnah geht, wie eben Textilien; sei dies die Serviette bei einem Essen, die Bettwäsche oder auch das Frottiertuch nach der Dusche.

Der Vorteil von Textilien ist, dass der Gast sofort bewusst oder unbewusst spürt, ob es sich um hoch­ wertige Textilien handelt oder eben nicht. Sie haben bestimmt schon mal Stoffe mit einem hohen Anteil an Polyester gefühlt, dies im Vergleich zu Baumwolle, Halbleinen oder Reinleinen, und sofort wissen Sie, was ich meine.

Individuelle Textilien sind ein Alleinstellungsmerkmal von Schwob.

Ja, wir sind in der Lage für jedes Hotel, unabhängig von seiner Grösse, individuelle Textilien mit entspre­ chenden Stickereien oder mit einer Einwebung zu pro­ duzieren – und das selbstredend zu guten Preisen.

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Während andere Anbieter nur Aufträge für grosse Mengen zu billigen Preisen anbieten, sagen wir herz­ lichen Dank auch für Aufträge, die vielleicht 250 Ein­ heiten betreffen, z.B. Servietten mit einem Logo oder Schriftzug. Über die Qualität, Zuverlässigkeit, den langen Transport und das Risiko von unterbrochenen Lieferketten sprechen wir jetzt gar nicht.

Viele Hoteliers und Hotelièren in der Schweiz wissen gar nicht, dass wir bei Schwob für das Textil- respek­ tive Wäscheleasing auf Wunsch individuelle Textilien einsetzen. Der Kunde bekommt also nicht nur seine Wäsche, welche garantiert nur in seinem Hause im Einsatz ist, sondern massgeschneiderte, individuellen Textilien mit Logo und je nach seinem Design-Wunsch und dies ohne Vorleistung.

Das ist einzigartig in der Schweiz und vielleicht sogar weltweit, dass der Kunde nur auf ihn und seine Be­­ dürfnisse zugeschnittene Textilien erhält und dabei keinen finanziellen Liquiditätsbedarf hat und auch keine Fixkosten generiert. Bei Schwob werden auch individuelle Textilien erst mit dem Waschen bezahlt, pro Kilo oder pro Stück mit dem eigentlichen Wasch­ preis. Zur ­Ü berraschung vieler unserer neuen Kunden ist dieser Preis dann gar nicht höher als ein Textil­ service mit Textilien aus Asien, Indien oder von wo auch immer.

Der Verzicht auf Tischtextilien in Hotels ist gang und gäbe. Das geht gar nicht, sagen Sie. Warum?

Aus hygienischen Gründen ist ein Verzicht auf Tisch­ tücher eigentlich nicht akzeptabel – gerade in der ­heutigen Zeit. Und dann ist es auch noch eine Frage des Stils: Es muss ja nicht immer ganz klassisch sein, aber selbst bei einem Bistro-Konzept gehört doch

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eine Stoffserviette und mindestens ein Läufer oder Tischsets auf den schönen Holztisch. Das schafft Ambiente und der Gast weiss, dass sein Besteck auf einem sauberen Tisch, eben auf sauberer Tischwäsche liegt.

Ist Ihr Tisch beim Essen zu Hause immer mit einem Tischtuch bedeckt und gibt es immer Stoffservietten?

Immer? Nicht immer, aber oft.

Güggeli oder Poulet im Körbli und immer ­häufiger auch Pommes Frits darf man offiziell mit den Fingern essen. Gehört auch eine Stoff­serviette dazu?

Ja klar. Gerade wenn man Erfahrung mit Papierser­ vietten in Kombination mit dieser, zugegeben immer wieder feinen, aber etwas klebrigen schweizerischen Spezialität hat. Wie unangenehm kleben dann diese kleinen Papierfetzen an den Finger. Die Sorge über ­Flecken auf den Stoffservietten sind nicht angebracht.

Wir waschen die Textilien mit ausreichender Tempe­ ratur und bringen alles sauber.

Wie beurteilen Sie die Entwicklung der Tisch­ kultur, der Tischsitten generell? Der allgemeine Trend scheint eher in Richtung Fast- und Fingerfood zu laufen. Die Slowfood-Bewegung ist eher eine Randerscheinung und der Aufwand für den schön gedeckten Tisch im Alltag ist die Ausnahme.

Jeder Trend erlebt auch einen Gegentrend. Ich habe sogar den Eindruck, dass man geradezu wieder mit sehr grosser Freude Restaurants oder Hotels besucht,

UNTERNEHMEN SCHWOB: HERKUNFT – ZUKUNFT

welche der Tischkultur grosse Beachtung schenken.

Tradition ist nie ein Auslaufmodell, sondern für viele Junge eine Entdeckung. Schauen Sie mal in die Grandhotels oder Gourmetlokale der Schweiz, wie hoch inzwischen der Anteil an jüngeren Gästen ist.

Das ist sehr ermutigend für die Zukunft. Oder auch die v­ ielen, hochwertigen italienischen Restaurants, wo die Tischkultur und das Ambiente ein wichtiger Teil vom Angebot sind.

Ist es ein Anliegen von Schwob, dieser Entwicklung entgegenzuwirken – und wenn ja, wie?

Selbstverständlich. Da spielt unsere hohe Flexibilität eine Rolle: Selbst für eine kleine Anzahl Servietten ­fi ndet der Kunde bei uns ein attraktives Angebot.

Noch zum Papier: Wenn Sie die Vollkostenrechnung mit den Abfallgebühren und dem Platzbedarf machen, dann ist Papier eben nicht günstiger als Stoffser­ vietten.

Textilien waschen, so sagen Sie, ist die älteste Form von Recycling.

Tischtücher oder Servietten, die gewaschen und viele hundert, ja mehrere tausend Mal verwendet werden können, sind sehr nachhaltig. Plastik- oder Papier­ tischtücher, die nach einmaligem Gebrauch in den Abfall fliegen, sind eigentlich aus der Zeit gefallen.

Zudem fahren wir nie mit leeren Fahrzeugen herum.

Entweder liefern wir saubere Wäsche aus, oder wir holen bei den Kunden schmutzige Textilien wieder ab.

Pionier ist die Schwob AG mit ihrem Konzept und Angebot von Mietwäsche. Wie kam es dazu?

Die Expansion in dieses Feld lag fast auf der Hand: Alle unsere Angebote sollen den Hotels konkreten Nutzen bringen. Das Hotel soll sich auf seine Kernkom­pe­ tenzen konzentrieren können und Schwob ist das Kompetenzzentrum für Textilien in allen Formen und Funktionen. Zudem bieten wir unseren Service aus einer Hand an. In der aktuellen Zeit mit Personal­ mangel und den enormen zusätzlichen Kosten, welche eine eigene Wäscherei generiert, denken Sie an die Investitionen in Maschinen, die Energiekosten oder den Unterhalt, so ist das Outsourcing ein sicherer und wirtschaftlicher Weg. Das heisst ganz konkret?

Der Mietwäsche-Vollservice sorgt für Wohlbefinden und Glücksmomente bei den Gästen und für Versor­ gungsicherheit und Wirtschaftlichkeit bei unseren Kunden.

Mieten statt kaufen ist heute voll im Trend – ist es ein Wachstumsmarkt?

Wir sind in den letzten Jahren stark gewachsen und haben aufgrund der Nachfrage nach unseren Dienst­ leistungen die eigenen Wäscherei-Standorte ausge­ baut. Wir arbeiten heute mit über 30 Partner­fi rmen in der ganzen Schweiz, welche mit uns gemeinsam den Service anbieten.

Kommen wir zurück zum Kompetenzzentrum.

Ein Hotel benötigt nicht nur Bett- und Tischwäsche.

Das ist der Grund, dass unser Angebot wirklich umfas­ send ist. Zur Schwob Bett- und Tischwäsche kommen auch Duvetinhalte, Encasings, Molton, Kissen, Bade­ mäntel, Frottierwäsche und vieles mehr. Wenn wir aus den Hotelzimmern und Suiten sozusagen ins Restau­ rant und den gastronomischen Bereich wechseln, so bieten wir nebst den Textilien für die Küche und die Gaststube auch die passende und funktionale Kochund Servicebekleidung.

Mir fällt auf, dass die Outfits von Küchenchefs, die zu den Gästen an den Tisch kommen, mit bestickten Signaturen oder Logos geschmückt sind. Ist das eine Entwicklung, die aus ihrem Haus stammt oder befördert wird?

Mit «LeNouveauChef» haben wir ein erfolgreiches und innovatives Label für die modisch-funktionale oder besser funktional-modische Arbeitskleidung für den Service, die Küchen-Crew und Chefs. Wenn der Chef­ koch zu den Gästen an den Tisch kommt, was ich immer sehr schätze, dann soll er sich mit passender Kleidung gut präsentieren und seine Küche repräsentieren.

Der Trend zum Branding oder der Inszenierung einer eigenen Marke ist ein wichtiges Element in der Profi­ lierung und Positionierung eines Hotels oder Restau­ rants. Umso mehr unterstützen wir diese Entwicklung mit unserem Stickerei-Service in Burgdorf. Gerade der eingestickte Name vom Koch oder der Köchin wertet die Kochjacke zusätzlich auf und schafft einen persön­ lichen Bezug zwischen der Küche und dem Gast.

Das Auge isst in gewissem Sinne wirklich mit, es verschlingt sozusagen auch die Umgebung …

Auf jeden Fall. Was für die Speisen und das Anrichten gilt, geht beim Service und der Kleidung der Gastrono­ mie- und Hotel-Persönlichkeiten in allen Bereichen weiter. In diesem Sinne schafft Schwob Corporate Tex­ til und damit Corporate Tex(s)til – lacht. Die textile Corporate Identity ist seit 150 Jahren der Anspruch unseres Hauses. Wir sehen uns als integrierter Bestan­ teil der ganzen Branche – und das seit 1872.

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«Sonder-BAR» Eine etwas andere Presseschau Hilmar Gernet

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ofstetten: Trauffer und die ­«Hotelkuh» Die Zeitschrift «Volkswirtschaft, Plattform für Wirtschaftspolitik» publizierte 2021 ein Heft zum Thema «Swissness: Der Wert der Marke Schweiz». Auf der Titelseite posierte selbstverständlich eine Kuh. «Die Schweizer Kuh. Kult und Vermarktung eines nationa­ len Symbols.» Das ist der Titel eines wundervollen Buches von Marc Valance aus dem Jahr 2013. Darin beschreibt er die «Heimatkuh», die «Politkuh», die «Medienkuh», die «Souvenirkuh», die «Spiel- und Sportkuh» und die «Kunstkuh». Für eine nächste Auf­ lage könnte diese Sammlung mit einer weiteren KuhSpezies ergänzt werden: die «Hotelkuh».

Mit seiner Frau Brigitte hat der Musiker und Unter­ nehmer Marc Trauffer im Juni in Hofstetten bei Brienz das Bretter-Hotel eröffnet. Dort dreht sich sehr viel um die Holzkuh, von denen Unternehmer Trauffer vor Corona jährlich eine halbe Million Stück verkaufte.

Das Bretter-Hotel, eine Mischung aus Holzhandwerk, Oberland-Tradition und «ein wenig Disneyland», überzeugte bereits vor der Eröffnung. Im Herbst 2021 erhielt das Konzept «Bretterhotel – Trauffer Erlebnis­ welt» den Hotelinnovationsaward von GastroSuisse.

Der Ruf der Schweizer Kuh, das «Goldstück auf Bei­ nen» (Valance) und damit ein «Wohlstandsgarant» der Schweiz zu sein, diesen Ruf wollen die Trauffers mit ihrem Hotel bestätigen. Auch wenn Marc Trauffer, wie er unumwunden eingesteht, weder über Erfahrun­ gen in der Hotellerie noch in der Gastronomie verfügt.

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«Wir haben uns das Wissen selber beigebracht.» Und er will weiter lernen. Niemand zweifelt, dass das mit dem Hotel gelingt. Sein «integriertes Marketing», sein Erfolg als Musiker und Unternehmer, das Berner Ober­ land und die Holzkühe sind ein guter Mix für das «Kuh-Hotel» beziehungsweise Bretter-Hotel, damit es tatsächlich ein «Wohlstandsgarant» werden kann, wenn auch nicht gerade für die ganze Schweiz. (vgl.

Der Bund, «Dä mit de Chüe», 4.6.2022) St. Moritz: Klassisch vs. sprudelnd Im Kanton Graubünden gab es kürzlich eine klare politische Arbeitsteilung. Das eigentlich beschauliche Davos ist das «Mekka» der Weltwirtschaft mit dem Weltwirtschaftsforum. Es diskutiert die grossen Fra­ gen und grossen Visionen für die Welt. Das eigentlich mondäne St. Moritz widmet sich eher der Lokalpolitik.

Bei den letzten Wahlen für das St. Moritzer Gemeinde­ präsidium im Juni stand in gewissem Sinne auch die «Welt» gegen das «Lokale».

Christian Jott Jenny, der amtierende Präsident, schaffte nach der ersten Amtsperiode die Wiederwahl.

Dies obwohl ihm im Vorfeld der Wahlen vorgehalten worden ist, wenig dossierfest, extravagant, kein Mik­ romanager und nicht der erste Verwalter in der Gemeinde zu sein. Stattdessen «sprudle und strahle» er als «Aussenminister für St. Moritz» und «wirble» wie ein «kleiner Tornado» durch die Schweiz. Jenny selbst beschrieb seine erste Amtszeit als «zermürben­ den Kampf gegen die politisch Eingesessenen». Den­ noch wurde er mit einem Vorsprung von 113 Stimmen gewählt.

Sein Kontrahent hatte klassisch für sich geworben.

Eine Verwaltungsreform sollte angepackt und St. Moritz als «attraktiver Arbeits-, Wohn- und Ferien­ ort» weiterentwickelt werden. Die NZZ kommentierte die Wahl des alten und neuen Gemeindepräsidenten in einem Satz und liess einen Champagnerkorken knal­ len: «St. Moritz bevorzugt Christian Jott Jenny, diesen Champagner aus dem Wasserglas: nicht klassisch, nicht ganz passend, aber eben sprudelnd.» (vgl. NZZ, Christian Jott Jenny schafft die Wiederwahl, 13.6.2022) Homeoffice: Braunlage schlägt Ibiza Braunlage, ein Ort mitten im norddeutschen Harz und zugleich am Ende der Welt. Dort steht das HeartsHotel. Entstanden ist das Boutique-Hotel aus einem ehemaligen «bieder anmutenden Schulungszentrum» eines grossen Unternehmens. Es ist erfolgreich. Sein Konzept, das Ergebnis der Pandemie, ist einfach, um nicht zu sagen simpel. Das Zauberwort heisst «Worka­ tion» – eine Mischung aus Arbeit («work») und Ferien («vacation»). Neben dem gemütlichen, einfachen Arbeitsplatz gilt das «Berg-Du».

Das Haus erlebt mit seinem Homeoffice-Hotel-Kon­ zept einen wahren Hype. Hier arbeiten und urlauben viele Selbständige. Sie rühmen das konzentrierte Arbeiten, die Stadtflucht und die «Unternehmenskul­ tur», die von Hotelführung und Hotelgästen gelebt werde. Zudem zitiert die FAZ einen Gast, der sich zum Arbeiten schon öfter nach Ibiza zurückgezogen hatte und dort unzufrieden war, weil er weder Pool noch Strand nutzen konnte. In Braunlage könne er sich fokussieren, ohne sich ständig zu fragen, «was mache ich nicht». «Wenn ich sehr viele Möglichkeiten habe – wie auf Ibiza –, komme ich permanent ins Überlegen.»

Hier muss er nicht überlegen. Er kann arbeiten, «ohne immer noch anderes zu tun», wie im Homeoffice. Das ist «Workation» – ein Erfolgsmodell. (vgl. FAZ, Hänge­ matte oder Harz, 7.5.2022)

Rheinau: Hotelier Christoph Blocher Die Stiftung Musikinsel Rheinau, von Christoph Blo­ cher mit 20 Millionen Franken dotiert, betreibt erfolg­ reich. Dieses Jahr schreibt die Musikinsel voraussicht­ lich eine «schwarze Null». Für das nächste Jahr ist sie bereits ausgebucht, denn Laienorchester wie Volks­ musikanten schätzen diesen idyllischen Rückzugsort zum Üben. Neben den 16 Proberäumen gibt es einen Musiksaal mit 120 Plätzen. Ein Hotelbetrieb mit 63 Zimmern und 133 Betten ermöglicht den Übenden einen angenehmen Aufenthalt.

Weil das «Experiment Musikinsel geglückt» sei, brauchte der Hotelbetrieb nun mehr Platz, erklärten Christoph Blocher und seine Tochter Rahel Blocher, Vizepräsidentin des Stiftungsrats Musikinsel Rhei­ nau, an einer Pressekonferenz. Ohne «weiteren Aus­ bau in räumlicher Hinsicht sei das Projekt in Zukunft nicht lebensfähig», erläuterten die beiden. Das sind die Sorgen und Nöte von Hotelier Christoph und ­Hotelière Rahel Blocher. Vor 2029 muss eine Lösung gefunden werden. Dann läuft der Vertrag der Stiftung Museumsinsel Rheinau mit dem Kanton Zürich aus.

Mit Musikgehör bei allen Beteiligten sollte es eigent­ lich klappen. (vgl. NZZ, Museum kommt Christoph Blocher in die Quere, 1.7.2022)

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© Dominik Pfau

Eine moderne Unternehmensführung Ende Mai fand der dritte internationale Speaker Slam statt. Dabei hielten ­Experten aus 19 Nationen Kurzvorträge zu verschiedensten Themen.

Nathalie Hauenstein aus Thun, Geschäftsleitungsmitglied der Hauenstein Gruppe, gewann dabei für ihren Vortrag den Excellence Award.

David Heinen

N

athalie Hauenstein, was hat Sie dazu motiviert, am Speaker Slam teilzunehmen?

Am meisten motiviert hat mich die Möglichkeit, Menschen mit meiner Geschichte und Botschaft zu inspirieren. Natürlich liebe ich es auch, meine Komfortzone zu verlassen und an neuen Herausforderungen zu wachsen.

Wovon handelte die Rede? Und wie ist es Ihnen ­gelungen, damit die Jury dermassen zu ­begeistern?

Ich habe das Publikum bei meiner Rede auf eine per­ sönliche Reise mitgenommen, denn es sind schluss­ endlich immer Geschichten, die die Menschen inspi­ rieren, berühren und begeistern. Dabei habe ich von meinen eigenen Erfahrungen und Herausforderungen als Führungsperson in der modernen Welt des stetigen Wandels gesprochen. Und darüber, warum ich davon überzeugt bin, dass die Lösung für die Führung im Umgang mit der modernen Welt nicht darin liegt, das

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Umfeld so zu gestalten, dass es weniger Druck ausübt, sondern die Kompetenzen zu erhöhen, um in diesem Umfeld gesund und leistungsfähig zu bleiben.

Eine neue Sparte des Portfolios der Hauenstein Gruppe ist das Coaching.

Was kann man sich darunter vorstellen?

Ein Coaching orientiert sich immer am Ziel der Kun­ den und ist daher sehr individuell. Mehrheitlich geht es um die Entwicklung von Lösungen zur Bewältigung von beruflichen und unternehmerischen Herausforde­ rungen. Meine Coachings sind prozess-, ziel- und lösungs­orientiert und beinhalten zusätzliche Bera­ tungs- und Trainingselemente.

Die Coachings finden in den einzigartigen Räumlich­ keiten der Hauenstein Hotels, beim Kunden oder online statt und dauern in der Regel einen halben oder ganzen Tag. Dabei wird das Ziel verfolgt, mit unter­ schiedlichen Interventionsmethoden und Begleitungs­ tools das Wahrnehmungsfeld der Kunden zu erweitern.

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© Dominik Pfau

© Romel Janeski © Dominik Pfau

Es werden neue Denk- und ­Handlungsmuster angeregt und unbewusste Ressourcen für die Lösungsfindung nutzbar gemacht.

Weshalb sind solche Coachings gerade ­heutzutage wichtig?

Im Zentrum vieler Dienstleistungen steht der Mensch, und gesunde und motivierte Mitarbeitende sind eine zentrale Erfolgsvoraussetzung für die Leistungsfähig­ keit von vielen Unternehmungen. Hinzu kommt, dass es in der VUCA-Welt immer schwieriger wird, den Blick auf das Ganze nicht zu verlieren und zugleich fokussiert zu bleiben. Ein betrieblicher Mentor (Coach, Berater und Trainer) kann mit einer hohen Prozess- und Metho­ denkompetenz die ­Lösungsfindung unterstützen.

fen, sondern einzelne Anpassungen vorzunehmen, welche die veränderten Rahmenbedingungen berück­ sichtigen. So steht beispielsweise die Selbstwirksam­ keit der Mitarbeitenden mehr im Zentrum. Führungs­ personen kommunizieren Visionen, Werte und Ziele und richten das Handeln jedes Einzelnen darauf aus.

Sie schenken ­Vertrauen, schaffen Freiräume und för­ dern die Stärken der einzelnen Teammitglieder, damit die bestmöglichen Ergebnisse erzielt werden können.

Nathalie Hauenstein Geschäftsleitungsmitglied Hauenstein Gruppe Hauenstein Coaching

Wie sollte eine moderne Unternehmensführung aussehen?

Prinzipiell kann ich aus eigener Erfahrung sagen, dass es nicht darum geht, die gutbewährten Grundsätze der Unternehmensführung über den Haufen zu wer­

Schönbergstrasse 23, 3654 Gunten Telefon 033 244 66 61 nh@hauensteincoaching.ch www.hauensteingruppe.ch

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UNTERNEHMEN RECHTLICHES

Damit die Kündigung nicht zum Scheidungskampf wird Alle wissen: Beziehungen können scheitern. Und manchmal zieht das Scheitern ein Gerichtsverfahren nach sich. Das Arbeitsverhältnis ist auch eine Beziehung – nämlich zwischen Arbeitgebenden und Arbeitnehmenden.

Die Beendigung des Arbeitsverhältnisses führt hie und da dazu, dass die ­Konsequenzen vom Gericht beurteilt werden müssen.

Martin Schwegler

S

cheitert eine Ehe, muss diese von Gesetzes wegen durch ein Gericht aufgelöst werden.

Trennen sich Arbeitgeberin und Arbeit­ nehmerin, bräuchte es kein Gericht. Trotz­ dem zieht eine Kündigung manchmal ein Verfahren vor Arbeitsgericht nach sich. Denn die Mit­ arbeitenden sind zunehmend rechtsschutzversichert.

Nicht selten ist der Umstand, dass die Arbeitslosen­ kasse Taggelder wegen selbstverschuldeter Arbeits­ losigkeit kürzt, ein Treiber, sich gegen eine Kündigung vor Arbeitsgericht zu wehren. Weil solche Verfahren Zeit und Geld kosten, sollte man versuchen, sie zu ver­ meiden.

Rascher Vergleich suchen Führt eine Kündigung zu einem Rechtsstreit – sei es, weil die Kündigung an sich angefochten wird oder sei es, weil Forderungen aus Überstunden oder Ferien etc. im Raume stehen – muss zuerst ein Schlichtungsver­ fahren stattfinden. Vor der Schlichtungsbehörde ist für die Arbeitgeberseite Gelegenheit, sich noch mit verhältnismässig wenig Geld den Frieden zu erkaufen.

Denn meistens geht es nicht um Zehntausende von

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Franken. Wenn der beratende Anwalt ehrlich ist, dann erklärt er dem Arbeitgeber, dass ihn ein Gerichts­ verfahren so oder so einige Tausend Franken kostet, auch dann, wenn er den Prozess gewinnt. Weil geringe Forderungen zu tiefen Parteientschädigungen führen, decken diese die Kosten des Anwalts nicht. Ehemalige Mitarbeitende sind oft auf rasches Geld aus und wol­ len nicht zwei Jahre lang prozessieren. Das kann man ausnutzen.

Emotionen weglassen Den Spruch «ich zahle lieber dem Anwalt Geld als dem früheren Mitarbeiter», hört man in der anwaltlichen Praxis öfter. Denn auch auf Seiten der Arbeitgeberin sind manchmal Emotionen drin. Jede Beziehung ist ein Geben und Nehmen. Arbeitgeberseitig wurde viel­ leicht auf den Mitarbeiter Rücksicht genommen, man hat einige Macken akzeptiert, und … und … und. Wenn dieser Mitarbeiter dann klagt, weil er das Gefühl hat, er hätte zu wenig Geld erhalten, dann führt das zu Enttäuschungen. In solchen Situationen sollte man auf Seiten des Arbeitgebers unternehmerisch denken: Lohnen sich Aufwand und Ertrag? Die Emotionen

UNTERNEHMEN RECHTLICHES

Martin Schwegler, lic. iur. / RA Der Autor dieses Beitrages ist seit 1994 Dozent für Arbeitsrecht an der SHL Schweizerische Hotelfachschule Luzern. Hauptberuflich ist er in der von ihm gegründeten Anwaltskanzlei Schwegler & Partner Rechtsanwälte und Notare AG in Menznau (LU) tätig. 2020 hat er die correct.ch ag gegründet, welche arbeits­­recht­ liche Dienstleistungen für die Hotel- und ­G astrobranche anbietet. Ein Produkt der Firma ist ­c orrectTime, eine Zeiterfassung, welche nach L-GAV und ArG korrekt rechnet.

­ leiben besser aussen vor, damit man kühlen Kopfes b entscheiden kann. Auch jene, welche am Anfang eines Gerichtsverfahrens noch auf Kampf eingestellt sind, werden irgendwann prozessmüde.

Kündigung macht krank Beendet der Arbeitgeber ein Anstellungsverhältnis, werden Gekündigte häufig krank. Und weil es die ­Diagnose «arbeitsplatzbezogene Arbeitsunfähigkeit» gibt, erhalten an sich gesunde Menschen ein Arztzeug­ nis, weil ihnen die Weiterarbeit im aktuellen Betrieb während der Kündigungsfrist aus psychischen Grün­ den nicht mehr zumutbar ist. Die Wirkung einer Krankheit während der Kündigungsfrist ist bekannt: Das Anstellungsverhältnis wird um die Krankheits­ dauer bis zur maximalen Sperrfrist verlängert (im ers­ ten Dienstjahr maximal 30 Tage, bis zum 5. Dienstjahr maximal 90 Tage und danach maximal 180 Tage). ­Passiert es einem Betrieb, dass mehrere Mitarbeiter die Taggeldversicherung belasten, kann dies zu einer Sanierung der Versicherungs-Police führen mit dem Ergebnis, dass die Prämien höher werden.

Königsweg: Aufhebungsvereinbarung So wie ein Arbeitsvertrag geschlossen wurde, kann er auch beendet werden, nämlich durch eine sogenannte Aufhebungsvereinbarung. Damit meint man einen Vertrag über die Beendigung des Anstellungsverhält­ nisses. Eine solche Vereinbarung hat aus Sicht des Arbeitgebers zwei Vorteile: a) Die Kündigungsschutz­ bestimmungen des Obligationenrechts gelten nicht mehr; b) die Gefahr, dass es zu einem Gerichtsverfah­ ren wegen des Kündigungsgrunds kommt, ist prak­ tisch null.

Weil im Rahmen einer Aufhebungsvereinbarung der Mitarbeiter auf den Kündigungsschutz verzichtet, ­fordern die Gerichte für die Gültigkeit einer solchen Vereinbarung eine echte Gegenleistung. Stellt man den Mitarbeiter im Rahmen einer Vereinbarung einige wenige Wochen frei, so reicht dies im Regelfalle schon.

Auch ein Verzicht auf eine fristlose Kündigung kann eine solche Gegenleistung sein.

Vorsicht bei Forderungsverzicht Wenn im Rahmen einer Aufhebungsvereinbarung auch die finanzielle Abgeltung von Überstunden, Ruhetagen, Ferien, etc. geregelt wird, wird es heikel.

Denn Art. 341 OR definiert, dass Mitarbeitende wäh­ rend eines Monats nach Beendigung des Anstellungs­ verhältnisses nicht auf Forderungen verzichten kön­ nen, welche sich aus zwingenden Vorschriften des OR’s oder L-GAV’s ergeben. Mitarbeitende können also nicht rechtsgültig auf Überstundenforderungen ver­ zichten, wenn das Anstellungsverhältnis nicht schon ein Monat lang beendet ist. Die Option, über eine ­Aufhebungsvereinbarung auch noch Geld zu sparen, besteht also nicht wirklich. Wenn es um die erwähn­ ten Entschädigungen geht, hält man das Prozessrisiko nur dann tief, wenn man alles korrekt abrechnet.

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SCHÖN & GUT HILMAR BIT TET ZU TISCH

Essen und lachen mit Musen und Grazien

E

Hilmar Gernet

ssen ist eine menschliche Notwendigkeit.

«Dem Körper die Ehre geben», nannte der Philosoph Immanuel Kant (1724–1804) ein gutes Essen. Zudem war es für ihn ein Vehikel für das Gute der Gesellschaft.

Damals, noch völlig frei von jeglicher Gender-­Debatte, machte er sich Gedanken darüber, wie eine gute Tischgesellschaft von Männern auszusehen hatte.

Entscheidend für ihr Gelingen, so meinte er, sei die Grösse der Runde.

Kant begnügte sich jedoch nicht damit, plump eine Zahl für die ideale Grösse zu nennen. Ganz Philosoph, komponierte er eine eigene Formel für das ideale Zusammensitzen bei Tisch: Es sollten sich Männer versammeln «nicht unter der Zahl der Grazien und auch nicht über die der Musen». Grazien und Musen, ausschliesslich mythologische Frauengestalten, die den Männern ihren Platz am Tisch definierten.

Und nun? Wissen Sie, wie viele Personen so gemäss Kant idealerweise am gesellschaftlichen Essenstisch zusammenkommen sollen? Ehrlich, ich musste das Lexikon konsultieren.

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Grazien gibt es drei: Euphrosyne (die Frohsinnige), Aglaia (die Strahlende) und Thalia (die Blühende).

Die Musen waren die neun Töchter des griechischen Chef-Gottes Zeus: Kalliope (Hauptmuse, Mutter von Orpheus, epische Poesie, heroische Dichtung, Saiten­ spiel, Rhetorik, Philosophie), Erato (erotische Poesie und Musik), Euterpe (Flötenspiel), Klio (Geschichte), Melpomene (Gesang, die Singende), Polyhymnia (Tanz, Geometrie, Lyraspiel; böse Zungen behaupten, sie sei die Muse der Männerchöre), Terpsichore (Tanz, die Tanzfrohe), Thalia (Komödie, die Blühende), Urania (Astronomie).

Neben der passenden Grösse der Tafelrunde – minimal drei und maximal neun Personen – untersuchte Kant auch den Ablauf von Männer-Tischgesellschaften. Er fand heraus, dass diese in drei Phasen vonstattengehe.

In der ersten Phase, bei der «Befriedigung des ersten Appetits», werden die Neuigkeiten erzählt. Ihr folgt die Phase des «Raisonierens». Nach dem «Vernünf­ teln» folge abschliessend das «blosse Spiel des Wit­ zes». So ende das Essen in gutmütigem Lachen. Das Lachen der dritten Phase leitet zugleich die Zeit nach dem Mahl ein. Denn «Erschütterungen von Zwerchfell und Eingeweiden sollen der Verdauung recht zuträg­ lich sein». Wo er recht hat, da hat er recht.

SCHÖN & GUT RÖSTFRISCH

Der Kaffee hinterlässt beim Gast den letzten Eindruck

E

velyne Rast, Sie machen sich für eine gelebte Kaffeekultur stark. Wie kann sich diese Kaffeekultur in der Gastronomie auszahlen?

Evelyne Rast: Kaffee, richtig und gut ge­­ macht, mit Leidenschaft und höchstem Qualitätsanspruch, ist für jedes Gastro­ nomieunternehmen ein interessanter Um­­ satztreiber. Darum dürfen Gastronomin­ nen und Gastronomen die Verantwortung für die Qualität des Kaffees, der in ihrem Hause zubereitet wird, nicht delegieren.

Gastronomen brauchen also eine eigentliche Kaffeestrategie, um zum perfekten Kaffee zu gelangen?

Ja. Die Grundlage einer gelebten Kaffeekul­ tur in der Gastronomie ist eine klare Kon­ zeption, die formuliert, warum der Gast ins Lokal kommen und hier Kaffee trinken soll. Kaffee ist längst zu einer wichtigen Po­sitionierungsmöglichkeit im dynami­ schen Gastroumfeld geworden. Denn mit dem Kaffee hinterlässt man bei den Gästen einen bleibenden letzten Eindruck. Und dieser muss in jedem Fall positiv sein.

Welches ist der Schlüsselfaktor für den perfekten Kaffee?

Es ist eine professionelle Kombination von Kaffee, Kaffeemaschine und Mensch. Die

Wahl von hochstehendem Rohkaffee und das optimale Rösten der Bohnen sind die Grundvoraussetzungen für einen guten Kaffee in der Tasse. Allerdings nützen die beste Kaffeemaschine und der beste Kaffee nichts, wenn beim letzten Schritt, der Zubereitung, Fehler gemacht werden. Der Gast von heute verzeiht keine Nachlässig­ keit. Aber er honoriert gerade beim Kaffee­ trinken die Qualität. Darum darf nichts dem Zufall überlassen werden. Ich bin überzeugt, dass das Wissen und das Hand­ werk rund um die Kaffeezubereitung von allen Personen, welche Kaffee zubereiten, mit systematischen Schulungen durch ausgewiesene Experten aufgebaut und gelernt werden muss.

Was gehört zur «Kaffee-Grundschule»?

Wir von Rast Kaffee bietet in unserer Kaf­ fee-Akademie eine Vielzahl von Aus- und Weiterbildungen an. Vom klassischen Barista-Grundkurs über Cup Tasting bis hin zum Sensorik-Kurs. In den Kursen wer­ den innovative und betriebswirtschaftlich interessante Lösungen aufgezeigt. Eine Schulung stärkt den professionellen Ba­­ rista, die interessierten Mitarbeitenden und die engagierte Gastronomin oder den engagierten Gastronomen gleichermassen in ihrer Leidenschaft für Kaffee – und erweitert ihre Kaffee-Kompetenz.

Worauf müssen Gastronominnen und Gastronomen bei der Wahl des Kaffees, der Zubereitung und der ­Kaffeemaschine achten?

Kaffeewahl, Zubereitung und Kaffeema­ schine stehen in direkter Verbindung zuei­ nander. Bei anstehenden Entscheidungen dürfen die drei Elemente deshalb nicht voneinander getrennt betrachtet werden.

Jede Zubereitungsmethode hat ihre Vor­ züge. Die Wahl der Kaffeesorte und deren Röstung sowie die Art der Kaffeezuberei­ tung hängen direkt voneinander ab – und zudem, ja vor allem noch von den Bedürf­ nissen der Gäste. Ich empfehle beim Kauf einer Maschine immer, sich an den eigenen und den Ansprüchen der Gäste zu orien­ tieren. Ziel muss es sein, Maschine, Kaffee­ sorte und Röstung mit den eigenen Ambi­ tionen in Einklang zu bringen. Sind Kaffee­ sorte und Zubereitungsart einmal gewählt, stellt sich die Frage der genauen Rezeptur, um das Beste aus dem Kaffee herauszu­ holen. Wie viel Kaffeepulver muss ich neh­ men? Welchen Filter für das Wasser oder welcher Anpressdruck ist optimal? Als Rast Kaffee sind wir bei der Ersteinstellung des ganzen Systems immer vor Ort, um den perfekten Kaffeegenuss zu garantieren.

Die Expertin Evelyne Rast leitet zusammen mit ihrer Schwester Beatrice Rast die Gourmet Rösterei Rast Kaffee mit Sitz in Ebikon bei Luzern.

Das inhabergeführte Familien­ unternehmen gewann 2022 zum «Bei der Kaffeezubereitung darf

zweiten Mal die Auszeichnung

nichts dem Zufall überlassen

«Röster des Jahres».

­w erden»: Evelyne Rast, Mitinhaberin der Gourmet Rösterei Rast Kaffee.

rast.ch

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SCHÖN & GUT BERGWELT GRINDELWALD

Etabliert im ersten Betriebsjahr: Das Designresort erlang in verschiedenen Ratings bereits Top-Fünf-Platzierungen innerhalb seiner Vier-Sterne-Kategorie.

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SCHÖN & GUT BERGWELT GRINDELWALD

Traumwand­lerischer Bergsommer Entdecker folgen dem Ruf der «Bergwelt Grindelwald» – und dieser verhallt auch nach einem Jahr nicht, sondern klingt ­k räftiger: Das Designresort stillt den Lebenshunger neu mit Feinschmecker-Picknick auf der Sommerwiese oder im ­Privat-Spa bei Mondschein.

Daniela Dambach

S

eit rund einem Jahr schmiegen sich die Gäste in die kuscheli­ gen Boxspring-Betten, genies­ sen Köstlichkeiten aus der Gourmetküche, lehnen sich in samtige Sessel zurück und lassen sich von Ruhe durchströmen im tiefblauen Wasser der Pools, welche die Kraft der Grindelwaldner Gletscher spiegeln.

Sinneseindrücke und ungeahnte Momente der Geborgenheit, des Genusses oder des Bei-sich-Seins, die den Gästen durchaus (Freuden-)Tränen in die Augen treiben – spätestens bei der Abreise. Davon berichtet Luzius Kuchen: «Gäste erzählen uns von den Emotionen, die sie übermannen, wenn sie eine Auszeit bei uns verbringen.» Zum Beispiel habe ein Paar aus den Vereinigten Arabischen Emiraten zwei Wochen nach ihrem Aufenthalt im Designresort gleich noch einmal eingecheckt, weil es «an den

schönsten Ort ihrer Europareise zurück­ kehren wollte». «Das sind Augenblicke, die vergisst man nicht so schnell – und in denen man merkt: man hat womöglich das Rich­ tige getan …», erzählt der Hotelentwickler.

«Das Richtige», das war im Fall der «Berg­ welt Grindelwald» trotz pandemiebeding­ ter Widrigkeiten an der Neueröffnung des Luxusresorts im Herzen des Gletscherdorfs festzuhalten: «Es war ein Wagnis und es hat Mut gekostet, doch heute – nach rund einem Jahr Betrieb – wissen wir, dass es sich gelohnt hat. Die herausfordernden Zeiten spornten uns sogar noch mehr an, Höchst­ leistungen zu erbringen», blickt Luzius Kuchen zurück, der zusammen mit seinem Geschäftspartner Patrik Scherrer das Tou­ rismusprojekt «Bergwelt Grindelwald» ver­ wirklichte, dessen Planung und Umsetzung sich über zehn Jahre hinzog.

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SCHÖN & GUT BERGWELT GRINDELWALD

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SCHÖN & GUT BERGWELT GRINDELWALD

«Hier sprechen wir bewusst die Träumer und Geniesserinnen an, ­ vielleicht auch die Verliebten …»

Luzius Kuchen

Weg vom Mainstream, hin zum Individualismus: Das «Small Luxury»-Hotel öffnet seinen Spa-Bereich «Fire & Ice» exklusiv für belebende und prickelnde Abendstunden in Zwei­

Belohnter Mut …?

Den kleinen Luxus zu zelebrieren, die Pri­ vatsphäre dem Pomp vorzuziehen und ein gefühlsvolles Design­resort «zum Berüh­ ren» zu schaffen waren Leitmotive der bei­ den Hotelentwickler Luzius Kuchen und Patrik Scherrer, die sie gerade beim Inte­ rieur erlebbar machen: Sie haben einen Sehnsuchtsort in Schwarz geschaffen und gänzlich auf die Farbe Weiss verzichtet.

«Ausser bei der Wäsche …», wirft Luzius Kuchen schmunzelnd ein. Keine Wand, keine Decke und kein Gegenstand sind ansonsten in der «neutralsten» aller Nu­­ ancen gehalten – das wirkt nicht etwa ­düster, sondern urgemütlich. Denn dies verleihe den Räumlichkeiten einen eigenen Charakter, der ein vertrautes, zwangloses – ja, gar familiäres – Ambiente vermittle.

Fein abgestimmte Lichtführung und mu­­ sikalische Untermalung verstärken diese atmosphärische Anmutung von «Privat­ leben im Gastbetrieb». Im ersten Betriebs­ jahr ging es ergo vermehrt darum, opera­ tive Prozesse zu verbessern, wie Patrik Scherrer resümiert: «Das Team und wir haben unsere Services dahingehend opti­ miert, dass wir noch näher bei den Gästen sind – und wir haben innovative Erlebnisse für Entdecker, Träumerinnen und lebens­ freudige Pioniere entwickelt …»

samkeit.

Alle Romantik-Register gezogen Eines dieser neuartigen Erlebnisse zieht alle Register der romantischen Verfüh­ rungskünste und ist inspiriert von den Male­­diven, wo man an einem einsamen Tisch auf der einsamen Insel diniert. Der gediegen gedeckte Tisch aus Holz ist auch hier einsam, doch statt von blauen Meeres­ wogen ist dieser umgeben von im Wind

rauschenden und blütenbesetzten Gras­ halmen: Per Pferdekutsche gelangen die Gäste auf eine Anhöhe, unweit der «Berg­ welt Grindelwald», auf eine saftige Blu­ menwiese. Umschwirrt von Schmetter­ lingen und kühler Alpenluft, geniesst man hier unter freiem Grindelwaldner Himmel ein Feinschmecker-Picknick in mehreren Gängen und begleitet von prickelndem Champagner inmitten der felsigen Berg­ kulisse von Eiger-Nordwand, den Fiescher­ hörnern, dem Wetterhorn und dem welt­ bekannten Lauberhorn – mehr Blick statt Meerblick also. «Hier sprechen wir bewusst die Träumer und Geniesserinnen an, viel­ leicht auch die Verliebten …», beschreibt Luzius Kuchen lächelnd, «auf jeden Fall jene, die sich etwas Besonderes gönnen möchten und ein kleines Abenteuer schät­ zen, das eben einmalig – und nicht überall und jederzeit möglich ist …»

Eintauchen statt nur einchecken Woher rührt die Motivation, den Gästen dieses «Mehr» zu bieten? «Uns etwas ­Aussergewöhnliches einfallen zu lassen sehen wir als Wertschätzung gegenüber unseren Gästen und deren Emotionen. Die Zeit, die sie in den Ferien verbringen – ge­­ meinsam mit ihren Liebsten –, sollte lange in schöner Erinnerung bleiben», führt Patrik Scherrer aus, «um das zu erreichen, braucht es einen bewusst wahrnehmbaren Unterschied, ein intensives Gefühl, das sich im Gedächtnis verankert und von dem sie noch Monate – oder Jahre – zehren, wenn sie längst wieder im Alltag angekom­ men sind.» Jeder Mensch kenne schliess­ lich jene Momente und Orte, die zu den Highlights auf dem eigenen (Reise-)Weg zählten.

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SCHÖN & GUT BERGWELT GRINDELWALD

Das Zeug zu einem «Davon muss ich euch erzählen!» oder «Oh, weisst du noch …»Moment hat auch das jüngst kreierte ­Spa-Package: Bricht die Nacht im Berner Oberland herein, beginnen die Stunden der Wellness-­Wagemutigen, welche sich der Behaglichkeit des «Fire & Ice»-Spas in Zweisamkeit hingeben. Es prickelt und vi­ briert in der Saunalandschaft, im Dampf­ bad, in den Pools, im Eisbrunnen und im Ruhebereich mit knisterndem Cheminée, wenn sich die Aufgeregtheit des Tages in der abendlichen Mystik von Zedernduft, Minze, Leckerbissen und feinen Champa­ gnerperlen legt. «Was will man mehr, als in einem luxuriösen Spa ganz für sich allein zu relaxen – und dies nachts …?», fragt Luzius Kuchen – gewiss rhetorisch, denn dieser reizvollen Vorstellung kann sich wohl keiner entziehen …

Grillen auf die Gourmet-Art Das passt zum Trend, den Patrik Scherrer als «weg vom Mainstream, hin zum Indi­ vidualismus» beschreibt. Und es ist wohl nicht zuletzt «der Faszination» zu ver­ danken, welche die Erfinder selbst für ihr «Small Luxury»-Hotel verspüren, dass sie bereits im ersten Jahr Auszeichnungen errungen haben. Allen voran die 15 «GaultMillau»-Punkte, die der Execu­ tive-Chef Marcus G. Lindner auf Anhieb erkochte – oder zur Sommersaison passen­ der: ergrillte. Keine Zangengeburt also, doch mit der Zange geboren sind die Los­ tallo-Lachssteaks, Brunnenhof-Schweins­ koteletts, Simmen­taler Rindsfilets oder Oberländer Tomahawk-Steaks «dry aged», die er im gewaltigen Grill röstet. Mit Holz eingeheizt, vergehen gut und gerne zwei Stunden, bis die Glut die genehmen Grade

Romantik-Picknick: «Explorers Exklusive Package» Zwei Übernachtungen in einer Zimmerkategorie nach Wahl (ab «Luxury Eiger View») für zwei Personen inkl. Zugang zum «Fire & Ice SPA» und reichhaltigem Frühstücksbuffet. Kutschenfahrt und Drei-Gänge-Champagner-Picknick auf der Alp. Als DeluxeVariante mit Zugang zum «Fire & Ice SPA» von 20 bis 22 Uhr inkl. Bademantel, Badeschuhe, Badetücher, Tee und Wasser, dazu eine Obstschale, eine Flasche Champagner, süsse und salzige Überraschung. Abends Vier-Gänge-Chefmenü inkl. Weinbegleitung (vier Weine für zwei Gäste) im «BG's Grill»-Restaurant.

Privat-Spa bei Nacht: «Fire & Ice Night Spa Deluxe» Exklusiver Zugang zum «Fire & Ice Spa» (20 bis 22 Uhr) inkl. Bademantel, Badeschuhe, Badetücher, Tee und Wasser, dazu eine Obstschale, eine Flasche Champagner und süsse wie auch salzige kulinarische Überraschungen.

Weitere Infos und Buchung: bergwelt-grindelwald.com

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SCHÖN & GUT BERGWELT GRINDELWALD

Den Mutigen gehört die (Berg-)Welt: Das inspirierende Umfeld erweitern die Hoteliers diesen Sommer um Erleb­n isse wie das luxuriöse Picknick inmitten von Blumen und Bergen.

erreicht. Wie es sich für einen Pionier der vegetarischen und vegangen Sterneküche gehört («Die vegane Küche wird sich als neue Normalität durchsetzen»), brutzelt er in «BG’s»-Grillrestaurant mit Sonnen­ terrasse auch den Sommercharakter aus buntem Gemüse wie Kürbis oder Weiss­ kabis heraus. Mit Zitronen-Tarte oder Brandteigkrapfen mit kalt-kitzelndem Glacé-Kern, einer Spezialität aus Marcus G. Lindners Heimat Österreich, schliesst man Sommernächte auf 1034 Meter über Meer süss ab. Sommernächte, in denen die Gäste gemeinsam mit Einheimischen zu einer «festlichen Menge verschmelzen, bis in die Morgenstunden», wie es Luzius Kuchen fröhlich umschreibt – und man muss vermuten, dass sich just in diesem Nu ein Geistesblitz entlädt wie bei einem Gewitter über den Gipfeln, die kurz davor erdrückend murmeln.

Doch welche Ideen im Heranreifen befind­ lich sind, ist dem Mastermind des alpinen Designresorts nicht zu entlocken, selbst wenn man säuselt wie hier die Vögelchen in den dämmerigen Abendstunden: «… es könnte von den Bergen hin zu einem See gehen …», meint er verheissungsvoll. «Wir überraschen lieber mit Resul­taten als mit Ankündigungen, doch stets nach dem Motto: Folge dem Ruf des Unbekannten.»

Man ahnt es: Wer diesem reizvollen Ruf folgt, der wird das eine oder andere Trän­ chen der Freude verdrücken: wahrschein­ lich im Whirlpool, wahrscheinlich auf der Wiese – gewiss lange vor der Abreise.

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SICH ANSTRENGEN HOTELFACHSCHULISCHES

Pascal Sommer.

Holacracy – einem Leadership-Trend auf der Spur

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Pascal Sommer, Dozent für Personalmanagement an der SHL

ie SHL Schweizerische Hotelfach­ schule Luzern versteht es als ihre Aufgabe, neue Leadership-Trends aufzuspüren und zusammen mit ihren Studierenden kritisch zu prü­ fen, inwiefern diese allenfalls auf die Hotellerie- und Gastronomiebranche übertragen werden können.

«Holacracy» ist ein neuer Leadership-Ansatz, der die Mitbestimmung aller Mitarbeitenden in den ­M ittelpunkt stellt. Die Regeln dafür werden in einer «Verfassung» gemeinsam definiert.

Um in der immer komplexer werdenden Umgebung zu überleben, braucht es dynamische Unternehmens­ strukturen. Bei Holacracy geht es demnach mehr um die Sache und um Unternehmensentwicklung, statt um Hierarchien oder um Mikropolitik. Klassische h ierarchische Stufen, die meistens die wichtigen ­ ­Stimmen der einzelnen Mitarbeitenden unterdrücken, werden abgeschafft und machen spezialisierten ­Individuen Platz. Ihre Themen teilen sie mit wichtigen Schnittstellenpartnern, die für die Umsetzung verant­ wortlich sind.

In meiner Tätigkeit als HR-Manager in verschiedenen Unternehmen habe ich unzählige Gespräche mit M itarbeitenden und Führungskräften aus unter­ ­ schiedlichen Abteilungen und Hierarchiestufen geführt. Dabei wurde mir von einer Mehrheit der ­Führungskräfte vermittelt, dass sie sich mehr Enga­ gement, Enthusiasmus und Innovation seitens ihrer Mitarbeitenden wünschen. Zum anderen haben mir Mitarbeitende mehrfach berichtet, dass sie nicht wahrgenommen und wertgeschätzt werden – geschweige denn ein Gefäss vorhanden ist, wo sie ihre kreativen Ideen anbringen könnten.

Konkreter Weg zur Verbesserung Ein konkretes Beispiel: Der Servicemitarbeitende hat eine Idee, wie der Ablauf und die Schnittstelle zur Küche besser organisiert werden können. Bisher durfte er den Vorschlag allenfalls bei seinem Vorge­ setzten einbringen und wenn er Glück hatte, wurde der Vorschlag umgesetzt.

In der Auswertungsphase dieser Gespräche ist mir der Begriff Holacracy begegnet. Holacracy – die Cham­ pions-League von Intrapreneurship – bezeichnet eine Form der Selbstorganisation innerhalb eines Unter­ nehmens. Ursprung davon ist der Gedanke, dass tradi­ tionelle hierarchische Organisationsstrukturen nicht den Anforderungen der heutigen Zeit gewachsen sind.

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Die Holacracy-Variante: Der Service-Spezialist formu­ liert in einem ersten Schritt für sich den Vorschlag so, dass er von dessen Umsetzbarkeit und Effektivität überzeugt sei. Dann bildet er eine Gruppe aus relevan­ ten Kolleg:innen und Schnittstellenpartner:innen – im vorliegenden Beispiel allenfalls mit dem F&B- und dem Küchenspezialisten. In einem sinnvoll gestal­ teten Zeitfenster diskutiert nun die Gruppe den ­Vorschlag und entwickelt ihn weiter. Ist die Idee ­ausgereift, dass sie umgesetzt werden kann, ist der Ideengeber dafür verantwortlich, diese auch wirklich umzusetzen.

SICH ANSTRENGEN HOTELFACHSCHULISCHES

Kreis statt Pyramide Holacracy nimmt, grundsätzlich ausgedrückt, die Macht, die in traditionellen Unternehmen gewöhnlich bei der Geschäftsleitung und den Manager:innen liegt und verteilt sie auf alle Mitarbeitenden. Die klassische Pyramidenform der Hierarchie macht einem Kreis Platz, in welchem jede Arbeitskraft auf derselben Stufe steht und gleichberechtigt ist.

Damit ein solches Vorgehen funktionieren kann, braucht es ein Umdenken. Damit dieses Umdenken stattfindet, braucht es laut Pascal Dulex – Culture Coach beim Unternehmen «Freitag», das Holacracy bereits erfolgreich implementiert hat – ein Commit­ ment der bisherigen «Chefs». Sie müssen sich von der alten Denkhaltung und den damit verbundenen persönlichen Vorteilen lösen.

Von der Vision zur Verfassung Doch reicht die Bereitschaft, sich von alten Denkmus­ tern zu lösen, allein nicht aus, damit Holacracy erfolg­ reich gelebt werden kann. Die gemeinsame Vision und die gemeinsamen Werte sind Grundlage für die überge­ ordnete Verfassung, ein umfangreiches Regelwerk, das Sicherheit und klare Orientierung gibt. Innerhalb der gemeinsam festgelegten Regeln haben die Mit­arbei­ten­ den die Freiheit, im Unternehmen zu tun, was er oder sie für richtig halten. Sie definiert beispielsweise die Tätigkeiten, die für das Bestehen eines Unternehmens wichtig sind, in Form von Rollen. Zusammengehörende Rollen werden in Form von Kreisen organisiert, inner­ halb welchen sie einen Zweck zu erfüllen haben.

Damit die Kommunikation und der Informationsaus­ tausch zwischen den Kreisen funktioniert, gibt es in der Holokratie das Prinzip der doppelten Verbindung.

Die Angestellten vertreten die Interessen ihres eige­ nen Kreises in anderen Kreisen und geben Informa­ tionen weiter. Jeder Kreis führt zudem eigene Gover­ nance-Treffen durch, die in einem vorgeschriebenen, integrativen Sitzungsprozess ablaufen. Schliesslich wird jede Entscheidung demokratisch getroffen.

Zusammengefasst lässt sich sagen, dass Holacracy als Selbstorganisation zu verstehen ist, die sich gemein­ samen Werten unterordnet mit dem alleinigen Ziel, die Gesamtunternehmung und deren Produkte und Dienstleistungen durch das Mitdenken aller erfolg­ reich weiterzuentwickeln. Unternehmerisches Den­ ken steht vor persönlichem Ruhm und Status. Genau das, was sich die Führungskräfte und Mitarbeitenden, mit denen ich mich austauschte, gewünscht haben.

So verwundert es, dass der Holacracy-Ansatz nur sel­ ten in unserer Branche anzutreffen ist und es bleibt vorerst die Frage, warum dem so ist: Angst vor Macht­ verlust, fehlendes Vertrauen in die Mitarbeitenden oder utopisches Wunschdenken?

Dass holokratische Führungsansätze auch in der Hotellerie ihre Berechtigung haben, wird ein Gespräch mit Jonas Gass, dem Direktor des Hotel Nomad in Basel zeigen, das in der nächsten Hotelier-Ausgabe zu lesen sein wird.

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DIGITALES SHS ACADEMY

0 und 1 schreiben digitale Hotel-Geschichten «Digital» geht auf das lateinische Wort «digitus» (Finger) zurück. Es bedeutet, dass etwas mit einer begrenzten Zahl von Ziffern dargestellt wird. Meist mit den zwei Zahlen: 0 und 1. Das Digitale ist wohl ­D asjenige, das sich heute am schnellsten ändert und mit ihm die Welt. Das ist bekannt.

Neu ist, dass der Hotelier mit der Firma SHS Academy ein vielfältiges, kompetentes Angebot zu Trends und Hintergründen aus der Welt des Digitalen bietet. In einer Art «Heft im Heft» finden sie B ­ eiträge zu praxis­n ahen Digital-Themen, zu Forschung, Innovation und Entwicklung in diesem auch für die Hotellerie zunehmend relevanten Feld. Die neue Plattform will den businessnahen Austausch auf der Höhe der Zeit ermöglichen.

Die erste Ausgabe der SHS Academy im Hotelier widmet sich verschiedensten Facetten digitaler Innovation. Dazu gehören Game changer bzw. Hospitality icebreakers, Employer b ­ randing, Erfahrungen mit dem Metaverse oder auch Resilienz. Diese Themen stehen auch am 7. Swiss Innovation Day auf dem Programm.

Dies ist der persönlichste Schweizer Hospitality Event. Er findet am 25. August 2022 im Trafo Baden statt.

Für den 7. Swiss Innovation Day sind noch wenige Plätze für Hotelièren und Hoteliers verfügbar.

Beim digitalen Wandel gibt es eine Konstante. Sie wird sichtbar, wenn man Digitales in zwei Begriffs­ element auftrennt – Digi-Tales. So kommen zwei Dinge zusammen: die matchentscheidenden Digi-Ziffern 0 bzw. 1 (siehe oben) und Tales (engl. Erzählungen, Geschichten). Die Hotellerie ist in der Lage, ideal zusammenzuführen, was schon immer Erfolg ausmachte: eine neue Technologie und eine packende Geschichte. Noch ist das eine in der Branche relativ neu. Das andere, das Geschichtenerzählen, ist die Kernkompetenz des Hotels – seit jeher.

phg

Hospitality Icebreakers

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Gianluca Marongiu *

ie aktuelle Situation in den Hotel- und Gastronomiebetrieben fordert die Geschäftsführer heraus. Die Energie­ kosten steigen und als Folge darauf auch die Waren- und Betriebsauf­ wände – der Mitarbeitermangel treibt auch die Perso­ nalkosten in die Höhe und erschwert den Alltag im Betrieb. Die Schlussfolgerung lautet «mehr Aufwände für kleinere Renditen, wenn nicht gar Verluste». So geht es nicht weiter und so macht unser Beruf auch keinen Spass mehr. Nach zwei Jahren Corona und grossen Verlusten ist die Situation für viele sehr schwierig geworden. Ich bin der Meinung, dass es dringend an der Zeit ist, in jedem Betrieb die Business­ pläne und Konzepte zu überarbeiten und eisbrechende Entscheidungen zu treffen. Es braucht Game Changer, welche die Betriebe stärken und sie in eine nachhaltige Zukunft blicken lassen, damit man wieder in Ruhe planen kann und der Alltag wieder Spass macht. In den folgenden Beispielen stellen wir drei eisbrechende

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Performance Entscheidungen – Hospitality Icebreak­ ers – vor, welche die Betriebe komplett neu formatiert und so zu nachhaltigen Renditen geführt haben.

Beispiel Concabella – nachhaltige Performance dank einer starken Positionierung Der Standort Vacallo in der Nähe von Chiasso ist keine einfache Destination. Als grenzanliegen­de Region wird es oft nur während der Durchfahrt besucht und die Nachfrage ist daher sehr schwer einschätzbar.

Dazu liegt der Publikumsmagnet Como nur zehn Minuten Autofahrt entfernt. Die Ausgangslage für ein nachhaltiges Hotelbusiness ist durch die externen Faktoren nicht gegeben. So war es für die Familie Mon­ tereale schwierig, zu entscheiden, ob sie den Stecker ziehen oder während Corona nochmals einen Versuch starten sollen. Durch eine Standortanalyse vor Ort wurde klar, dass es eine sehr starke Positionierung braucht, die durch Promotion zusätzliche Nachfrage generieren muss, um das Hotel wiederzubeleben. So

DIGITALES SHS ACADEMY

* Gianluca Marongiu ist Gründer

ist die Idee und das Konzept des ersten Weinhotels im Tessin entstanden. Der Önotourismus nimmt weltweit stark zu und die Tessiner Weine gewinnen jedes Jahr immer mehr an Prestige. Das Hotel liegt mitten in einer wichtigen Merlot Weinregion und passte wun­ derbar dazu. Auch die hauseigene und berüchtigte Vinothek der Familie Montereale hat in der Vergan­ genheit viel Glaubwürdigkeit in der Region gehabt und so lag die Positionierung des Weinhotels auf der Hand.

Nun folgten eisbrechende Entscheidungen, denn das Hotel verfügte nicht über genügend Eigenmittel, um die Komplettrenovation zu fi­­nanzieren. So musste man sich in einer bereits schwierigen Situation weiter verschulden, um als neues Hotel auf den Markt zu ­treten und auf die Marketing-Pauke zu schlagen.

Heute, zwei Jahre später, blicken wir erfreut zurück und sehen eine nachhaltige Zukunft. Die starke ­Po­­sitionierung und der Mut der Familie Mon­tereale hat schweizweit in den Medien für grosse Aufmerk­ samkeit gesorgt. Die Promo­tionsmassnahmen haben gewirkt, dass das Hotel heute über eine sehr hohe Aus­ lastung ­verfügt und mit dem Gedanken spielt, eine Er­­ weiterung der Zimmer in Angriff zu nehmen.

Eine starke Positionierung und ein glasklares Konzept sind heutzutage die wichtigsten Er­­folgsfaktoren eines Hotels, um in Zukunft nachhaltige Gewinne zu er­­ zielen. Hotels- oder Gastrobetriebe, die nicht ein von aussen erkennbares Konzept verfolgen, sind alleine von der Kundennachfrage abhängig und werden in Zukunft immer auf Messers Schneide stehen.

Beispiel Arthouse Basel – bessere Rentabilität dank Gastro Outsourcing Die Stadt Basel war von Corona besonders stark be­­ troffen, da der ganze Event-, Kongress- und Messe­ tourismus ausgefallen ist. Die Eröffnung des Arthouse Basel im März 2020 ist daher besonders aufgefallen.

Das Hotel konnte sich durch die gute Lage, die Design­ ausstattung sowie die Rooftop Bar ziemlich schnell durchsetzen und sich sogar an die Spitze aller Bench­ marks der Destination hocharbeiten. Im Restaurati­ onsbereich gestaltete sich aber die Er­­öffnung mit den Corona On und Off-Betriebsschliessungen besonders mühsam. Nach mehreren Versuchen hat man die eis­ brechende Idee gehabt, das Restaurant in Zusammen­ arbeit mit einem Gastro Partner zu betreiben. In Zu­­ sammenarbeit mit der innovativen Firma Von Matt Hospitality, wurde eine nachhaltige Lösung mit dem Brand «Yard Bird Southern Fried Chicken» gefunden.

Was für das Hotel mühsam war, war für die Profis ein Segen und so konnten die Synergien zwischen Hotel und Gastro genutzt werden. Zwei Brands unter einem

von Swiss Hospitality Solutions und Hotelier im e ­ igenen Betrieb, dem La Belle Vue in Spiez. Gianluca gilt als einer der einflussreichsten Schweizer Hotelberater und wird nun am 7. Swiss Innovation Day der SHS Academy zum ersten Mal auftreten und zum Thema «Hospitality Icebreakers» sprechen.

Gianluca Marongiu.

Dach, für den Gast ein passendes Gesamterlebnis und für beide Betreiber eine Win-win Situation. Das Früh­ stück vom Hotel findet neuerdings auf der selbstbe­ triebenen Rooftop Bar statt und bietet den Gästen ein zusätzliches Erlebnis. Das nun sieben Tage die Woche betriebene Restaurant bietet einen grossen Mehrwert für Hotelgäste und Besucher der Steinenvorstadt. Die Konzentration des Business auf Hotel und Rooftop Bar hat die Breakeven-Zone des Businessplans massiv ver­ ringert und somit ist die Rentabilität um einiges nach­ haltiger geworden. Die Von Matt Hospitality profitiert von einer tollen Location und Hotelgästen, die für eine gewisse Basisauslastung im Restaurant sorgen.

Beispiel Be Cozy by Novac Solutions – rentabel dank Self Service und Revenue Management Viele Hotels stehen nach Corona leer oder planen eine Gesamtrenovation. Genau während dieser toten Zeit bietet das Team von Novac Solutions die Hand. Sie ­nutzen die Leerstände aus, um mit ihrem innovativen Be Cozy Konzept die Räume zu füllen. Be Cozy ist eine Pop-Up Hotel Marke, die sich im Budget Bereich Ho­­ tellerie und temporäres Co Living positioniert. Dabei werden kurzfristig die Leerstände in Betrieb genom­ men und über ein selbstkreiertes Self Service System die operative Arbeit geregelt. Das Hotel wird ohne eigene Mitar­beiter erfolgreich geführt, der Inhaber kriegt während dieser Zeit eine kostendeckende Miete und kann sich bei der Planung sowie bei der Be­­­­trei­ber­ suche mehr Zeit lassen. Durch ein ausgeklügeltes Revenue Management erzielt es eine gute Auslastung zu einem rentablen Preis. Die Zwischennutzung kann im Sechs-Monate Rhythmus on rolling vereinbart wer­ den. Das zuerst branchenfremde Team von Novac Solutions hat es geschafft, ein rentables Geschäfts­ modell ohne eigene Mitarbeiter vor Ort zu haben. Die Customer Journey ist digital sowie physisch sehr inno­ vativ umgesetzt worden, sodass jeder Gast zu seinem Zimmer und zu seinen massgeschneiderten Services kommt.

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DIGITALES SHS ACADEMY Daniel Plancic.

Hotels und das Metaverse

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Daniel Plancic *

s ist manchmal erschreckend, wie weit fortgeschritten die digitale Welt bereits ist.

An einem schönen Dienstag­ vormittag vor ein paar Wochen lege ich im Büro der Hegias AG im Zürcher Löwen­ bräu-Areal eine Virtual Reality-Brille der neuesten Generation auf und finde mich plötzlich im digital nachgebauten Kirch­ ner Museum Davos wieder. Noch ist er­­ kennbar, dass ich mich in einem digitalen Raum befinde, aber die Umsetzung allge­ mein überzeugt. Ich gehe durch die ver­ schiedenen Säle des Museums, betrachte einzelne Werke Kirchners und erhalte zusätzliche Informationen. Ist das bereits das Metaverse? Oder ein Teil davon?

Seit Facebook sich im letzten Jahr in Meta umbenannt hat, wurde das Konzept des Metaverse, das schon seit langem im Silicon Valley kursiert, einer breiteren Öffentlich­ keit bekannt. Zumindest für die Optimis­ ten unter den Kommentatoren scheint das Metaverse eine logische Erweiterung des Internets zu sein: nachdem sich die Präsen­ tation von Inhalten im WWW von Text zu Fotos und Videos entwickelt hat, könnte der nächste Schritt die integrierte, immer­ sive 3D-Erfahrung des Metaverse sein.

Was das Metaverse sein kann, ist offen: eine virtuelle Welt, die mit entsprechenden Geräten betreten werden kann. Ein neues virtuelles Wirtschaftssystem. Ein Paradies für Gamer, die als Avatare nunmehr durch keine (körperlichen) Grenzen mehr einge­ schränkt werden. Die Fortsetzung (oder Neuerfindung) des Internets mit allen Konsequenzen, die im Moment vor allem für Marketingbelage vorstellbar sind. Oder eben eine Kombination von alldem.

Viele Firmen arbeiten bereits an virtuellen Experiences und Produkten für das Meta­

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verse. Das Metaverse wird, so der ChefLobbyist von Meta, Nick Clegg, «kein von Meta betriebenes Metaverse sein. Genauso wie es heute kein ‹Microsoft Internet› oder ‹Google Internet› gibt.» Zu den verschie­ denen sinnvollen Anwendungen wie z.B. im Bildungs- oder Gesundheitswesen wur­ den bereits viel geschrieben. Der Umstand, dass alle aufgerufen sind, sich an der Ent­ wicklung des Metaverse zu beteiligen, sollte die Hotellerie aufwecken!

Die holländische Hotelkette Citizen M mit über 20 Betrieben weltweit, darunter je einen in Zürich und Genf, ist die erste Hospitality-Unternehmung, die im Meta­ verse ein Hotel baut. Citizen M hat dafür «Land» in der Video-Game-Umgebung «The Sandbox» erworben und plant nun, ein virtuelles Hotel zu bauen, in dem Ava­ tare «arbeiten, schlafen und spielen» kön­ nen. Finanziert wird dieses Unterfangen durch den Verkauf von 2000 NFTs (nonfungible tokens), mit denen Ermässigun­ gen in den Hotels der echten Welt eingelöst werden können. In Zukunft plant das Hotel auch als Galerie zu dienen und mit digita­ len Künstlern zusammenzuarbeiten, deren Werke als NTFs präsentiert und verkauft werden. Kürzlich hat auch das Chedi Andermatt in verschiedenen Medien ange­ kündigt in einem Showroom im Metaverse präsent zu sein.

bar sein sollte. Nun, so einfach ist das nicht. Ich brauche eine gewisse Zeit, bis ich mich in Decentraland, dieser dezentrali­ sierten 3D-Plattform, zurechtfinde und frage mich, wie stark die digitale Welt die «echte Welt» in Zukunft wirklich durch­ dringen wird. Das Chedi habe ich auch nach cirka einer Stunde nicht gefunden.

Und doch werden durch diesen ersten kur­ zen Selbstversuch gewisse Anwendungen für Hospitality greifbarer: Konferenzsäle, Event-Locations und ja das gesamte Hotel werden auf eine nie dagewesene Art und Weise begehbar. Oder könnte es gar sein, dass Hotels in Zukunft die Plattformen ­bieten werden, um virtuelle Meetings zu hosten. Also dass sie die Zooms, Teams und Meets dieser Welt mit einer realis­ tischeren Option die Stirn bieten werden?

In ihrem Metaverse-Hotel?

Vielleicht ist die digitale Welt von heute doch nicht so erschreckend?

* Daniel Plancic ist Geschäftsleiter der SHS Academy, des innovativen Weiterbildungsinstituts für die Schweizer Hotellerie. Neben seinen vielseitigen Tätigkeiten, wie z.B. ­S tudiengangsleiter des Weiterbildungslehrgangs «Director of E-Commerce», den die SHS Academy gemeinsam mit der Hotel Gastro Union durchführt, ist er Konferenz-

Nun wage ich den nächsten Selbstversuch – ähnlich wie im Zürcher Löwenbräu bei Patrik Marty und seiner Hegias AG, als ich das Kirchner Museum Davos virtuell besucht habe. In der Video-Game-Umge­ bung Decentraland, erstelle ich einen Ava­ tar, der mir ein Stück weit ähnlich sieht und nun irre ich durch eine digitale Welt auf der Suche nach dem Chedi, das hier in einem Showroom eines Zahlungsanbieters (ja! Es geht hier oft um Blockchain-Anwen­ dungen und Kryptowährungen) auffind­

leiter des Swiss Innovation Day.

Im Themenblock «Next Gen Tech» am 7. Swiss Innovation Day unterhalten sich Jan Starcke, Travel Lead DACH bei Meta (Ex-Facebook) und Patrik Marty, Gründer von Hegias AG über die Herausforderungen und die Chancen des Metaverse für die Schweizer Hotellerie.

DIGITALES SHS ACADEMY

Hopper – die App, auf der junge Gäste buchen

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Sebastian Küchler *

ie App «Hopper» mischt den Reise­ markt auf und hat sich zum am schnellsten wachsenden Reiseportal ge­­mausert. Die App wurde mittler­ weile über 71 000 000 Mal herunterge­ laden und mehr als 203 000 000 Flüge, Hotelüber­ nachtungen oder Mietautos wurden bereits darüber gebucht. Doch was ist so speziell an der App und wie funktioniert sie?

* Sebastian Küchler ist Consultant & Lecturer bei Swiss Hospitality Solu­ tions. Der passionierte Sportler unterrichtet dazu an der EHL-SSTH in Passugg. Am 7. Swiss Innovation Day wird die neue Super Hospitality App «Hopper» zum ersten Mal in der Schweiz präsentiert.

Hopper wurde 2007 von Frederic Lalonde gegründet und erlebt seit zwei Jahren einen regelrechten Boom.

Gäste können über die App Flüge, Hotelübernachtun­ gen, Mietautos oder Aktivitäten buchen. Zudem bietet die App ihren Buchern verschiedene Fintech-Dienst­ leistungen, welche Gäste in besonderen Fällen absi­ chern. Dazu gehört beispielsweise die «Leave for any reason» Absicherung. Für durchschnittlich CHF 30 kann ein Gast bei einer Hotelbuchung dieses Add-on dazubuchen und hat anschliessend die Möglichkeit, falls irgendetwas für den Gast nicht passen sollte, das gebuchte Hotel nach Anreise ohne allfällige Kosten zu verlassen. Hopper übernimmt die Buchungskosten und begleicht diese dem Hotel. Eine weitere Zusatz­ leistung, welche Hopper anbietet, ist der «Price freeze». Die Option gewährleistet dem Gast den aktu­ ell buchbaren Preis für bis zu 21 Tage, bis die Buchung abgeschlossen werden muss. Falls der Preis sinkt, bezahlt der Gast den tieferen Preis. Steigt der Preis, so gilt der eingefrorene Preis. Das Herzstück von Hopper ist allerdings sein Algorithmus, welcher mit vielen Daten gefüttert wird. Dieser erarbeitet beispielsweise Preisvorhersagen für Flüge oder Hotels und zeigt den Gästen auf, wann der ideale Buchungszeitpunkt ist, damit der Gast den günstigsten Preis erhält. Diese Technologie wurde auch bereits mit einigen Platt­ formen wie Kayak, makemytrip.com oder flickr geteilt und ist sicherlich ein Hauptgrund, weshalb grosse ­Firmen wie Lufthansa oder Goldman Sachs in Hopper investiert haben.

unter 35 Jahre alt. Dies hat verschiedene Gründe. Auf der einen Seite fokussiert sich das Unternehmen mit ihrer Werbung auf die von jüngerem Publikum be­­ nutzten Social Media Kanäle auf Tiktok oder Snap­ chat. Gemäss In­­for­­mationen des Unternehmens miss­ trauen zudem viele jüngere Gäste den traditionellen Bu­chungs­plattformen. Schliesslich versucht Hopper auch den Nerv der Zeit zu treffen, indem verschiedene spielerische Aspekte in die App integriert werden.

Die Währung in Hopper sind Karotten, mit welcher Dienstleistungen bezahlt werden können. Treffen sich nun zwei Benutzer der App und schütteln ihr Smart­ phone nebeneinander, werden Karotten ausgeschüt­ tet. Alexander Gevers Deynoot von Hopper sagt, dass das vor allem jüngere Zielpublikum solche Spielereien lieben.

Doch wie erwirtschaftet das Unternehmen Umsatz?

Auf der einen Seite machen die Fintech Produkte wie der «Price freeze» oder «Leave for any reason» rund 50 Prozent des Umsatzes aus. Auf der anderen Seite erwirtschaftet Hopper Kommissionen, welche ent­ weder durch Direktbuchungen generiert oder als ­K ickback von Buchungen über Reiseplattformen wie Booking.com oder Expedia ausbezahlt werden. Dies bedeutet, dass Anbieter über Hopper gebucht werden können, auch wenn keine direkte Anbindung erstellt wurde. Die einzige Voraussetzung ist, dass der Anbie­ ter über Plattformen buchbar ist. Weshalb sollte daher beispielsweise ein Hotelbetrieb eine direkte An­ ­ bindung anstreben, wenn damit in etwa gleich hohe Kommissionskosten auf den Betrieb zukommen, wie wenn eine Hopper-Buchung indirekt über einen OTA generiert wird? Die direkte Anbindung bietet dem Hotelbetrieb zusätzliche Einstellungs- und Interak­ tionsmöglichkeiten mit seinen Gästen.

Hopper befindet sich folglich auf dem besten Weg, die online Reisebranche, welche sich in den letzten Jahren nicht gross verändert hat, aufzumischen und neuen Wind hineinzubringen.

Die App ist vor allem beim jüngeren Gästesegment sehr beliebt, denn über 70 Prozent der Benutzer sind

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DIGITALES SHS ACADEMY

Employer Branding – die Lösung für Fachkräfteund Nachwuchsmangel in der Hospital Branche?

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Fini.

Fabienne Fini *

n den vergangenen Monaten habe ich viele Gespräche mit HR-Verant­ wortlichen geführt. Alle, unabhän­ gig davon, in welcher Branche sie tätig sind, haben mir bestätigt: Der so genannte «War for Talent», der Kampf um Talente, ist auch in der Schweiz ange­ kommen und macht die Personalsuche schwierig, langwierig und teuer. Daneben gibt es weitere Entwicklungen und Phäno­ mene, die die Situation am Arbeitsmarkt beeinflussen. Zum Beispiel der Wandel hin zu einer Service- und wissensbasierten Wirtschaft, worin Mitarbeiter:innen eine zentrale Rolle spielen, oder demografische Veränderungen innerhalb der Gesell­ schaft, die unter anderem dazu führen, dass der Anteil von Menschen im arbeits­ fähigen Alter sinkt. Unter dem Begriff «New Work» werden neue Anforderungen seitens der Arbeitnehmer:innen an die Arbeitgeber:innen und die Arbeit an sich verstanden. Und seit der COVID-Pandemie beobachten wir neue Vorkommnisse wie «The Big Quit»/«The Great Resignation».

Menschen kündigen ins Blaue, weil sie aus­ gebrannt sind, oder weil sie wissen, dass sie schnell eine neue Anstellung finden.

In der Hospitality Branche stellt der «War for Talent» aktuell eher ein Luxusproblem dar. Denn dort steht vielmehr im Vorder­ grund, überhaupt geeignetes Personal zu finden. Die Lösung für diesen Fachkräfteund Nachwuchsmangel? «Employer Bran­ ding», wie man in letzter Zeit immer häu­ figer liest und hört. Ich sehe das jedoch sehr kritisch. Lassen Sie mich meine Bedenken anhand eines Beispiels erläu­

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Fabienne

tern: Stellen Sie sich vor, Sie würden ein Produkt oder eine Dienstleistung verant­ worten und wüssten, dass es nicht optimal funktioniert. Würden Sie in diesem Fall ins Marketing investieren? Wahrscheinlich nicht. Das Risiko, Ihre bestehenden und potenziellen Kund:innen zu enttäuschen, wäre zu hoch. Stattdessen würden Sie wohl zunächst herausfinden wollen, was nicht optimal funktioniert. Um das zu erreichen, würden Sie auf bestehende Daten zurück­ greifen, mit Ihren Kund:innen sprechen, und die gewonnenen Erkenntnisse dazu nutzen, das Produkt/die Dienstleistung gemeinsam mit Ihren Kund:innen zu optimieren (Stich­ wort «Design Thinking»). Aus meiner Sicht gilt es, genau dieses Vorgehen auch auf die aktuelle Personalnot in der Hospitality-Bran­ che anzuwenden. Das Produkt, respektive der Service, ist in diesem Falle Ihre Leistung als Arbeitgeber:in, die bestehenden und potenziellen Kund:innen sind Ihre aktuel­ len und zukünftigen Mitarbeiter:innen.

Das beschriebene Vorgehen dürfte Ihnen bekannt vorkommen. Es lehnt sich stark an die Arbeitsweise an, wie wir sie aus dem «Customer Experience Management» (CEM) kennen. In den letzten Jahren waren «Kun­ denzentrierung» und «CEM» Themen, die viel Aufmerksamkeit erhalten haben. Im Zuge dessen wurde in positive «Customer Experiences» investiert, und das ist gut so.

Leider gerieten dabei die Menschen, die Mitarbeiter:innen, die diese Kundenerleb­ nisse häufig sicherstellen, etwas aus dem Fokus. Heskett et al. haben den positiven Zusammenhang zwischen der Zufrieden­ heit der Mitarbeiter:innen, dem Wert und

der Qualität von Dienstleistungen, der Zufriedenheit von Kund:innen und dem Unternehmensgewinn und -wachstum bereits 1997 aufgezeigt (Service Profit Chain). Welche wichtige Rolle Mitarbei­ ter:innen spielen, ist also per se nichts Neues, verdient aufgrund der aktuellen Personalnot jedoch wieder grössere Beach­ tung. Ich lege Ihnen deshalb sehr ans Herz, in positive Erlebnisse Ihrer Mitarbeiter:in­ nen, positive «Employee Experiences» zu investieren. Sprechen Sie mit Ihren Mitar­ beiter:innen, finden Sie heraus, was deren Herausforderungen und «Pain Points» sind. Entwickeln Sie gemeinsam mit ihnen Lösungen. Wenn Ihnen das gelingt, werden Sie nicht nur Ihre Arbeitgeber:innenAttraktivität erhöhen, Ihr bestehendes Personal halten und neues, motiviertes Personal gewinnen. Sie werden ausserdem positive Effektive auf die Zufriedenheit Ihrer Kund:innen und den Unternehmens­ erfolg beobachten. Eine Win, win, win Situ­ ation, sozusagen.

* Fabienne Fini ist wissenschaftliche Mit­ arbeiterin an der ZHAW und Expertin für Customer Experience, (Service) Design Thinking, Employee Experience, Markt­ forschung und Customer Care. Zuvor war sie unter anderem als Leiterin Customer Experience Management & Marktforschung bei der Schweizerischen Post und als Managing Consultant bei der PIDAS tätig.

Am Swiss Innovation Day wird Fabienne Fini zum Thema Employer Branding – oder eben Employee Experience – sprechen.

DIGITALES SHS ACADEMY

Schöne neue Welt

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Wilhelm K. Weber *

ines ist unbestritten, wir leben in spannenden Zeiten. Besucht man die aktuellen Branchen­ events, so ist die überwie­ gende Stimmung Optimismus und Euphorie. So gut sich das anfühlt, die aktuellen Indikatoren weisen eher auf einen schwierigen Herbst und Winter, die vor uns liegen. Doch das Gute soll nicht vergessen gehen: Resort Hotels boomen weiter. Jahre­ lang fristete die Ferienhotellerie ein Schat­ tendasein und stiess weder bei Investoren noch bei Betreibern auf grosses Interesse.

Jetzt bewundert man die «Resilienz» des Sektors und feiert im Stillen Rekordergeb­ nisse in Destinationen mit hoher Kaufkraft im Binnenmarkt. Dank Revenue Manage­ ment sind die Preise so hoch, wie noch nie.

Nur leise hört man mahnende Stimmen, die daran erinnern, dass die Erwartungen der Gäste nicht kleiner werden.

Am Horizont erscheinen die ersten Vorbo­ ten, die auf ein Ende der Sommerparty hin­ deuten. Die vier Reiter der Apokalypse kommen in Gestalt von Mitarbeiterman­ gel, Inflation, Rezession und Versorgungs­ engpässen bedrohlich schnell auf uns zu.

Gehen wir einen Moment davon aus, dass es diesmal nicht die Hilfsprogramme der Regierung sind, die uns retten, sondern besinnen wir uns auf unsere Fähigkeiten als Unternehmer. Was ist zu tun?

schon einmal eine Speisekarte mittels QR Code auf seinem Smartphone auf­ gerufen hat, und dann trotzdem für «Bestellung» und «Bezahlung» warten musste, bis ein humanbedienter Bestellblock oder Kreditkartentermi­ nal an seinen Tisch kam.

2) Kooperation ist imperativ. Die meisten Betriebe sind zu klein, um sich für alle Bereiche Spezialisten zu leisten. Hier hilft die Kooperation mit anderen, um im Verbund Leistungen effizienter zu nutzen. Bevor man aber alles in Koope­ ration weiterführt, lohnt auch hier ein kurzes Innehalten und die Frage: Brau­ chen wir diesen Prozess auch in Zukunft?

3) Neue Organisationsstrukturen: Die klassische Organisation eines Betrie­ bes in «Silos», wie Housekeeping, F&B, Rooms Division, etc. ist eine grosse Herausforderung – gerade für kleine Betriebe. Neue, flexible Modelle finden immer grösseren Anklang. Ein auf den Prinzipien von «Functional Service»

Die Antwort fällt unterschiedlich aus, da die Vielfalt zu den faszinierendsten Eigen­ schaften unserer Branche gehört. Ein paar Realitäten gelten jedoch für alle:

aufgebautes Modell schafft zudem nicht nur eine höhere Produktivität, erste Untersuchungen zeigen auch, dass durch die spannende Abwechs­ lung die Zufriedenheit bei den Mitar­ beitenden steigt.

4) Forecast basierte Planung – die Zeit, die auf den Forecast und die abgeleitete Ressourcenplanung für Mitarbeiter und Wareneinsatz verwendet wird, sollte die Zeit, welche für eine akribi­ sche Analyse der Abschlüsse verwen­ det wird, deutlich übersteigen. Nach dem Motto: «We cannot change the past, but we can influence the future.”

Und last – not least: Wir lernen! Auf allen Stufen der Hierarchie, täglich. Die Rah­ menbedingungen ändern sich schneller, als je zuvor. Die Bereitschaft zu lernen und die Freude, neuen Herausforderungen zu begegnen, ist die heute vermutlich wich­ tigste Fähigkeit. Hiervon ist vom Tellerwä­ scher bis zum Verwaltungsrat niemand ausgenommen.

* Wilhelm K. Weber ist Gründer von Swiss Hospitality Solutions und einer der ­p rofiliertesten Speaker der Branche.

1) (intelligente) Digitalisierung ist zwin­ gend. Es gibt schlicht nicht mehr genug Mitarbeitende, um die Prozesse der Vergangenheit in ihrer Form zu erhal­ ten. Alles, bei dem die persönliche Interaktion keinen Mehrwert für den Gast bietet, ist konsequent zu hinter­ fragen. Warum «intelligent» hierbei von Bedeutung ist, versteht jeder, der

Wilko hatte schon viele Rollen inne – im Wilhelm K.

Moment konzentriert er sich auf seine

Weber.

­A ufgaben als Verwaltungsratspräsident bei Swiss Hospitality C ­ ollection, als Fachvorstand für Revenue Management bei der HSMA Deutschland und natürlich auf seinen E ­ insatz als Moderator des Swiss Innovation Day.

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MITTENDRIN POLITISCHES

Ständerat: Grosses Herz für Hotels

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Hilmar Gernet

achhaltigkeit und Digita­ lisierung sind die Stich­ worte, bei denen der Stän­ derat die Kasse für die Un­­ terstützung des Schweizer Tourismus öffnet. Nicht zur Freude des Bundesrats. Er befürchtete, dass damit neue Subventionen kreiert werden könn­ ten. Die Möglichkeiten, den öffentlichen Verkehr besser für den Tourismus zu ­nutzen, ist ein Anliegen, das der Ständerat in der Sommersession auf eine Zusatz­ schlaufe schickte.

Support für die «Normalität» Der Ständerat nahm in der Sommersession eine Motion des Neuenburger FDP-Natio­ nalrats Damien Cottier an, die ein schnel­ les Unterstützungsprogramm für den Schweizer Tourismus im Bereich der Nach­ haltigkeit verlangt. Damit soll nach der Covid-19-Pandemie sichergestellt werden, dass sich die Branche neu positionieren und ihre Wettbewerbsfähigkeit im inter­ nationalen Wettbewerb behaupten kann.

Besonders gefordert werde die Branche, unabhängig ob Stadt, Land- oder Berg­ region, wenn wieder «Normalität Einzug hält» in der Digitalisierung. Cottier ver­ langt nicht neue Instrumente, sondern eine Begleitung der laufenden Struktur­ anpassungen im Tourismus durch beste­ hende Möglichkeiten der Neuen Regional­ politik (NRP), der Schweizerischen Gesell­

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schaft für Hotelkredite (SGH), Innotour (Schweizerische Agentur für Innovations­ förderung) und von Tourismus Schweiz.

Der Nationalrat hatte bereits im Septem­ ber 2021 zugestimmt, wie der Bundesrat empfahl, folgte der Ständerat oppositions­ los.

Nicht Steuergeld verbrennen Kein Gehör hatte der Bundesrat für ein Anliegen von Ständerat Hans Stöckli (SP, BE). In seiner Motion forderte er, dass Inno­­tour langfristige Finanzierungsmög­ lichkeiten für Projekte zur nachhaltigen Entwicklung und zur Digitalisierung im Tourismus ermöglichen soll. Die hetero­ genen Strukturen und die zahlreichen klei­ nen Betriebe in der Branche bräuchten lang­ fristige finanzielle Unterstützung beim Aufbau von Know-how und Netzwerken, um die gewünschte Wirkung zu erzielen.

Der Bundesrat schloss sich dieser Argu­ mentation von Stöckli nicht an. Er verwies darauf, dass es nicht die Aufgabe des Bun­ des sei, touristische Strukturen über die Innovationsagentur des Bundes dauerhaft zu finanzieren. Die Aufgabe von Innotour seien einmalige Anschubfinanzierungen für konkrete Projekte. Bundesrat Guy Par­ melin verteidigte das Fördermodell von Innotour und sah im Vorschlag von Hans Stöckli einen fundamentalen Systemwech­ sel. Dieser hätte zur Folge, dass für innova­

MITTENDRIN POLITISCHES

tive Projekte, welchen einen einmaligen Finanzsupport benötigten, aufgrund von Langzeitfinanzierungen weniger Gelder zur Verfügung stehen würden.

Die Mehrheit des Ständerates sah es an­­ ders. Mit dem heutigen Innotour-Modell bestehe die Gefahr, dass «Geld verbrannt» werde, sagte Hans Wicki (FDP, NW) als Sprecher der Wirtschaftskommission. Es gehe nicht um langfristige Subventionen.

Es müsse sichergestellte werden, dass gestartete Projekte – auch bei mehrjähri­ ger Unterstützung – «aufrechterhalten res­ pektive zu Ende geführt werden». Im «Sinn der Nachhaltigkeit und der zielgerichteten Verwendung von Steuergeldern» würde das Anliegen von Hans Stöckli begrüsst.

Der Ständerat votierte mit 29:4 Stimmen bei 5 Enthaltungen für die Motion des Ber­ ner Ständerats.

Koordi­nierter ÖV – Reiseverkehr Ein Mandat für die «Koordination zur ­Förderung des öffentlichen Verkehrs für den Tourismus», wie es eine Motion von Ständerätin Marianne Maret (VS, Mitte) verlangt, wurde weder beschlossen noch abgelehnt. Der Vorstoss wird vom Plenum des Ständerats zur Vorprüfung in die Kom­ mission für Verkehr und Fernmeldewesen (KVF) geschickt. Maret sieht ein «grosses Potenzial mehr Touristinnen und Touris­ ten dazu zu bewegen, die öffentlichen Ver­

kehrsmittel zu nutzen». Dafür müssten «zahlreiche Akteure», nicht nur Trans­ portunternehmen, sondern auch «andere Dienstleister im Tourismus» beteiligt ­werden, schreibt die Walliserin in ihrem Vorstoss.

Der Bundesrat sei sich «des Entwicklungs­ potenzials des touristischen Reisever­ kehrs» bewusst, schreibt er in seiner Stel­ lungnahme zur Motion. Er zeigt sich bereit, das An­­liegen zu prüfen und bei der anste­ henden Aktualisierung seiner «Strategie Freizeitverkehr» (2009) durch das Bundes­ amt für Raumplanung zu berücksichtigen.

Geprüft werden soll, «ob eine zusätzliche Koordination», wie sie die Motion verlangt, notwendig sei. Gleichzeitig beantragt der ­Bundesrat dem Parlament eine Ablehnung der Motion, die wiederum das Plenum des Ständerats ablehnte und den Vorstoss ­elegant zur Vorprüfung in die zuständige KVF schickte.

Damien Cottier, Hans Stöckli, Hans Wicki, ­M arianne Meret, Guy ­P armelin (von oben nach unten). © Parlamentsdienste

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MITTENDRIN POLITISCHES

Daniela ­S chneeberger, Mitglied der Kommission für Wirtschaft und Abgaben des Nationalrats, setzt sich stark für Stadt-Hotels ein. © Parlamentsdienste

Nationalrat: Gleich lange Spiesse für Stadt-Hotels

K

Hilmar Gernet

redite für Stadt-Hotels kann die Schweizerische Gesellschaft für Hotelkredite (SGH) nicht gewähren.

Das will eine Motion der Kommission für Wirtschaft und Abgaben (WAK) des Nationalrats ändern. Er will die Beschränkung für Kreditvergaben an Betriebe in Fremdenverkehrs­­re­ gionen und Badekurorten aufheben und auf Städte erweitern.

Die Beschränkung ist «nicht mehr zeitgemäss», weil die Bedeutung des Tourismus in den Städten «ebenfalls hoch» sei, schreibt die Kommission. Der «Förderperimeter» sei deshalb auszudehnen auf grosse Städte – Zürich, Genf, Basel und ihre Agglome­ rationen. Zudem sei eine «klare Trennschärfe» des Tourismusangebots nicht mehr gegeben, da in Zürich übernachtende Gäste auch die Berge besuchten.

Zudem würden «Familienhotels» und «Individual­ hotels» in städtischen Gebieten durch die Pandemie stark unter Druck gesetzt. Individualhotels bräuchten «gleiche Chancen». Allerdings hält die Motion der WAK fest, dass die Erweiterung des Perimeters «nicht auf Kosten der Berg- und ländlichen Beherbergungs­ betriebe» realisiert werden dürfe. Es brauche eine ­Aufstockung der SGH-Mittel. Die Motion wurde vom Nationalrat gegen den Widerstand des Bundesrats angenommen.

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Die Regierung argumentierte, das SGH-Darlehen als Ergänzung zu privaten Kapitalgebern, meistens ­Banken, gewährt würden. So würde erreicht, dass die SGH private Kreditgeber «nicht konkurriert und den Wettbewerb nicht verzerrt». Zudem hätten ­Un­­tersuchungen ergeben, dass die «Rahmenbedin­ gungen für die Beherbergungswirtschaft in den städ­ tischen Gebieten grundsätzlich sehr attraktiv sind».

Sie k­ önnten im Durchschnitt «rentabler betrieben­ werden als in den alpinen und ländlichen Regionen». ­Ent­sprechend sei es leichter, Eigenkapital aufzu­ nehmen. Insgesamt stellte der Bundesrat «keine Lücke in der Finanzierung von Investitionen» von StadtHotels fest, welche eine «Intervention durch den Staat rechtfertigen würde». Zudem machte er «Abgren­ zungsprobleme» aus, da unklar sei, was unter einem «Individualbetrieb» zu verstehen sei. Trotz seiner ­k laren argumentativen Absage blieb der Bundesrat in der grossen Kammer erfolglos. Das Geschäft geht an den Ständerat.

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RUBRIK BEITRAG

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ARCHITEKTUR KOLUMNE

Was kostet eine Idee?

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Ivo Christow

ft werde ich bei einem Umbau oder Neubauprojekten, im Erstgespräch mit einem Gastronomen, Hotelier oder Investor gefragt: «Was kostet die Pla­ nung oder zuerst einmal nur ein Kon­ zept?» Diese Frage suggeriert schon, welche Bedeu­ tung letzterem gegeben wird. «Nur» ein Konzept, klingt nach schnell mal ein paar Ideen haben. Doch so leicht heruntergebrochen ist es leider nicht. Darum ist die Frage genauso einfach wie schwierig zu beant­ worten.

Am einfachsten kann man: «Was kostet die gesamte Planung? » beantworten, in dem man je nach Schwie­ rigkeitsgrad und Anforderungen ca. 15 Prozent der Bausumme rechnet. Kommt die ganze Bauorganisa­ tion dazu, werden es schnell bis 25 Prozent. Dies klingt erstmal nach sehr viel und ist sehr einfach gerechnet, aber nach unseren Erfahrungswerten kommt dies in den meisten Fällen in etwa hin. Wie gross der Anteil für die Konzeption ist, lässt sich aus solchen Angaben nicht erschliessen. Diese wird dann meistens in einem Gespräch über die gewünschten Leistungen erar­ beitet.

Während dem einen eine Grundriss-Skizze reicht, benötigt der andere Moodboards und der nächste kann sich etwas nur in dreidimensionalen Zeichnun­ gen vorstellen. Doch das sind lediglich die Darstel­ lungsformen, die eigentliche Arbeit besteht in der ­Ideenfindung und Konzeption. Dies erfordert Recher­ chearbeiten, Analysen, Studien, Abklärungen und vor allem Storytelling zum Erstellen eines erzählerischen roten Fadens.

Ein «normalerer» Weg, die Kosten zu berechnen, zeigt eine Formel der SIA. Es gibt hierfür eigene Rechen­ programme, in die man die zur Verfügung stehende Bausumme eingibt, einige Häkchen anklickt, die den Schwierigkeitsgrad sowie andere Faktoren berück­ sichtigen und schon ergeben sich Prozentzahlen für die jeweiligen Bauphasen. Dabei ergibt sich meistens ein sehr kleiner Prozentsatz für die Phase der Kon­ zeption. Warum eigentlich wird das Konzept so ge­­ ringfügig gewertet? Ich kenne Kollegen, die ein Kon­ zept sogar «scheinbar» gratis anbieten. Aber ist es

denn nicht das gute Konzept, das am Ende den Erfolg ausmacht? Sollte nicht dieser Teil am besten zu Ende gedacht sein? Ich glaube schon.

Während die ausführende Planung ein erlernbares Handwerk ist, kommt bei der Konzeption Kreativität und Ideenreichtum hinzu. Eine gute Idee für ein Kon­ zept kann man nicht planen. Kein noch so kreativer Kopf hat in seinem Kalender stehen: «Mittwoch, ­zwischen 08.00 und 12.00 Uhr, gute Idee für Projekt XY erstellen». Wenn doch, ist es eher unwahrscheinlich, dass diese eintrifft. Viele gute Ideen entstanden zu ungewöhnlichen Zeiten an ungewöhnlichen Orten.

Ausserdem erlebe ich, dass viele Bauherren ein grosses Geheimnis um ihr zur Verfügung stehendes Budget machen. Wieso wollen viele nicht über ihre Bausumme sprechen? In der Hoffnung das unsere Schätzung günstiger ist als ihr Budget? Ich glaube, dass viele ­Auftraggeber vergessen, dass wir Planer auf ihrer Seite sind. Unser Ziel ist es nicht maximal hohe Kosten zu generieren, sondern das beste Ergebnis, mit ihrem Budget, zu erreichen. Dabei ist es essentiell, dass die Kommunikation offen und ehrlich ist. Eine aus­ führliche Bedürfnisanalyse und das Abholen der ­Wünsche ist genauso wichtig, wie das Abstecken der Möglichkeiten mit den zur Verfügung stehenden ­M itteln. Anderenfalls planen wir doppelt: Zuerst für die Wünsche und danach für das Budget. Das führt zu unnötigen Zusatzkosten.

Ziehen wir also an einem gemeinsamen Strang, denn eine gute Idee ist sowieso unbezahlbar.

Ivo Christow, Head of Design krucker-partner.ch.

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ARCHITEKTUR ADVERTORIAL

Geschäftsleitung Krucker Partner AG v. l. n. r.: Ivo Christow, Petra und Felix Rosenkranz.

Krucker Partner feiert 20-jähriges Firmenbestehen Seit 20 Jahren designt, plant und realisiert Krucker Partner AG einzigartige Projekte in der Hotellerie, Gastronomie und im Gesundheitswesen.

Ivo Christow

A

ls Leo Krucker und Felix Rosenkranz vor 20 Jahren die Firma Krucker Part­ ner gründeten, waren sie zwei motivierte Einzel­ kämpfer, die in der Branche etwas bewegen wollten. Bis heute expandierte die Firma und ist im Markt zu einer festen Grösse geworden. Viele zufriedene Kunden und ein Netzwerk an bewährten Partnern und Lieferanten machen Krucker Partner zu einer der besten Adressen. Während dieser Zeit wurden viele spannende Projekte rea­ lisiert.

Team Krucker ­f eiert Jubiläum.

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ARCHITEKTUR ADVERTORIAL

Seit 20 Jahren ist das Sporthotel Pontresina ein treuer Kunde. Krucker Partner plante und realisierte in dieser Zeit bereits für zwei ­G enerationen des familienbetriebenen Hotels.

Sporthotel Pontresina.

Wellnessbereich, Sporthotel Pontresina.

Bistro Lorze, Cham: Im Ärzte­z entrum Lorze, der Andreasklinik, entstand das Bistro im Stil einer alten ­A potheke und wurde zum neuen Treffpunkt im Herzen von Cham.

Schwyzerhof Bar, Küssnacht am Rigi: In der neugestalteten Bistro Bar im über hundertjährigen Haus, fühlt man sich nicht nur abends, sondern auch tagsüber wohl.

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ARCHITEKTUR ADVERTORIAL

Hotel Sunstar, ­G rindelwald.

Das Erlebnisrestaurant «Miss Miu» in Zug wurde mit dem Preis «Winner in Interior Design – Eating Space» in

«Wenn Konzepte in kleinen Geschichten szenografisch umgesetzt werden, bekommt das Gästeerlebnis einen ­besonderen Stellenwert.»

der Kategorie «Restaurant – Theme» der LIV-Awards ausgezeichnet.

Ivo Christow

La Palma au Lac, Locarno.

Ganz neu wurde vor Kurzem das Restaurant Nooch in Westside Bern eröffnet.

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ARCHITEKTUR ADVERTORIAL Felix Rosenkranz, CEO, Inhaber und Ivo Christow, Head of Design.

«Krucker Partner ist mein viertes Kind» Interview mit Felix Rosenkranz und Ivo Christow

H

err Rosenkranz, ­K rucker Partner ist ein grosser Teil Ihres Lebens. Wie hat ­K rucker Partner Sie verändert? Was bedeutet das 20-jährige ­Firmenbestehen für Sie persönlich?

Felix Rosenkranz: Krucker Partner AG ist wie mein viertes Kind und ein fester Bestandteil in meinem Leben. Wie bei all meinen Kindern macht es mich stolz, wenn man sie in ihrem Wachstum beglei­ ten und unterstützen kann.

Sie blicken auf 20 Jahre Branchen­ erfahrung zurück. Wie glauben Sie wird sich die Branche in den nächsten 20 Jahren entwickeln?

Felix Rosenkranz: Es gab immer wieder neue Phasen und Hürden, die zu meistern waren. Die Zyklen in allen Bereichen wer­ den schneller und die Bandbreiten, in denen man sich bewegen kann, werden immer enger. Wie die Zukunft wird, kann niemand vorhersagen. Wir haben in den letzten Jahren gesehen, wie rasch sich die Welt verändern kann. Es zeigte sich aber, und so wird es auch in Zukunft bleiben, dass man nie stehen bleiben darf, sondern immer am Ball bleiben muss.

Was ist Ihre Motivation – was treibt Sie an?

Felix Rosenkranz: All die unterschiedlichen Projekte, sei es in den Bereichen Hospi­ tality oder Healthcare. Jedes für sich ist anders, mit neuen Herausforderungen und Ideen. Grundsätzlich erfüllen mich all

unsere erfolgreich abgeschlossenen Pro­ jekte mit Freude, wenn das Ergebnis für den Bauherrn, die Betreiber und Gäste stimmt.

Welche Veränderungen und Heraus­ forderungen sind in der nächsten Zeit zu erwarten? Worauf können wir uns bei der Krucker Partner einstellen?

Felix Rosenkranz: Die ständige Beobach­ tung des Umfeldes und entsprechende Anpassungen sind wichtig. Mit dauernder, qualitativer Verbesserung unseres in- und externen Netzwerkes, stärken wir unsere Kompetenz in der Planung und Realisa­ tion. So können wir für unsere Kunden optimale Ergebnisse kreieren.

Herr Christow, Sie fungieren seit 2018 bei Krucker Partner als Head of Design. Wie haben Sie Krucker Partner verändert und wie hat Krucker Partner Sie verändert?

Ivo Christow: Ich habe damals in einem soliden und gut funktionierenden Unter­ nehmen mit viel Erfahrung in der Aus­ führung begonnen. Daran hat sich nichts ge­­ändert. Aber ich hoffe, ich konnte gestal­ terisch etwas frischen Wind in die Firma bringen. Jede Veränderung ist auch ein Neuanfang und eine Chance für beide ­Seiten.

Welches kreative Geheimnis steht ­hinter Ihrer Arbeit?

Ivo Christow: Ich würde nicht sagen, dass es ein Geheimnis ist. Als Szenograf lege ich jedoch grossen Wert auf Storytelling. Mir

war es schon immer wichtig, dass ein ­ onzept in eine gute Geschichte verpackt K ist. Diese macht eine Idee, ein Konzept erst rund und gibt dem Ganzen einen roten Faden.

Was ist Ihrer Meinung nach heute die grösste Herausforderung bei der Arbeit im Hospitality Design?

Ivo Christow: In der aktuellen Lage stehen wir vor lauter Herausforderungen. Seien es die Lieferfristen, die steigenden Preise oder der Arbeitskräftemangel. Aber auch der Klimawandel wird grossen Einfluss nehmen. Das Wichtigste ist es, voraus­ schauend zu agieren und flexibel zu blei­ ben. Hie und da ist auch ein Kompromiss erforderlich.

Was wünschen Sie sich und Ihrem Team für die Zukunft?

Felix Rosenkranz: Wir sind ein vielseitiges Team, das gemeinsam an einem Strick zieht. Ich hoffe, wir können weiterhin er­­ folgreich tolle Projekte zusammen realisie­ ren, sei es in der Hospitality oder im Be­­ reich Healthcare. Ich möchte an dieser Stelle meinen Mitarbeitenden für ihren Einsatz danken. Es macht mir riesigen Spass, mit diesem Team zu arbeiten.

Ivo Christow: Dem habe ich nichts hinzuzu­ fügen; ausser, dass ich stolz bin, Teil dieser Mannschaft zu sein. Ich freue mich auf die nächsten 20 erfolgreichen und kreativen Jahre.

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VEREINIGUNG DIPLOMIERTER HOTELIERS VDH OFFIZIELLE VERBANDSMIT TEILUNGEN

Alumni – mehr als eine Apéro-Organisation Roland Gasche, Präsident der Vereinigung diplomierter Hoteliers:Hotelièren VDH

«

Alumni» bezeichnet laut Wikipedia die Absolvent:innen einer Hochschule oder einer Institution des tertiären Bil­ dungsbereiches. Alumni-Vereinigungen respektive -Organisationen bemühen sich um die Erhaltung der Beziehungen z­ wischen Ehema­ ligen.

In Anbetracht sinkender Mitgliederzahlen und der Schwierigkeiten junge Ehemalige dafür zu gewinnen, aktiv am Alumni-Leben mitzumachen, stellt sich die Frage, welche Daseinsberechtigung solche Organi­ sationen (noch) haben. Braucht es sie noch? Reicht es in der heutigen Zeit noch aus, wenn sich eine AlumniVereinigung hauptsächlich um die Erhaltung der Beziehungen zwischen Ehemaligen bemüht? Müssten Alumni-Vereinigungen in Zukunft nicht eine weiter­ gefasste Rolle spielen, ein weitergefasstes Selbstver­ ständnis und Angebot entwickeln?

Chancen der Generationen Eine Alumni-Vereinigung ist per se eine sehr hetero­ gene Gruppe von Menschen verschiedener Generatio­ nen mit unterschiedlichen Bedürfnissen, Interessen und Erwartungen. Das hat auch damit zu tun, dass die

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einen noch voll im Berufsleben stecken, während sich andere teilweise oder schon ganz zurückgezogen haben und ihren wohlverdienten Ruhestand genies­ sen. Genau diese Tatsache kann eine Alumni-Vereini­ gung interessant und attraktiv machen. Allerdings muss die Bereitschaft da sein, die Programme der Anlässe und Aktivitäten so zu gestalten, dass die unterschiedlichen Bedürfnisse und Interessen der Mitglieder verschiedener Generationen berücksichtigt werden.

Mehrwert Programme von Anlässen und Aktivitäten müssen diversifizierter gestaltet werden. Anlässe sollen das Netzwerken und die Freundschaftspflege ermögli­ chen. In gleichem Masse müssen sie auch für Wissens­ transfer und beruflichen Erfahrungsaustausch ste­ hen. Ganz nach dem Motto weniger ist mehr, darf es nicht darum gehen, möglichst viele «verrückte» Anlässe auf die Beine zu stellen. Zielführender ist es, die Anlässe mit Wissensvermittlung und Fachimpul­ sen anzureichern. So können die Teilnehmenden vom Anlass einen konkreten Mehrwert für ihre Praxis mit­ zunehmen.

VEREINIGUNG DIPLOMIERTER HOTELIERS VDH OFFIZIELLE VERBANDSMIT TEILUNGEN

Dabei sollen die aktuell brennenden Branchenthemen als Grundlage für den Teil Wissensvermittlung ­dienen.

Mit Expertenrunden, Diskussionsforen, Workshop­ elementen, Unternehmertalks und vielen wei­teren Formaten können die aktuellen Fragen angestossen, erarbeitet, verarbeitet oder gar beantwortet werden.

Idealerweise werden die Anlässe in den Mitgliederund Partnerbetrieben durchgeführt, damit kann der Erfahrungsaustausch und das Netzwerken direkt vor Ort gelebt werden.

Lebenslanges Lernen Die Vereinigung ehemaliger Absolvent:innen des US und des NDS HF Hotelmanagement hat sich zum Ziel gesetzt, ihre Anlässe und Aktivitäten so zu gestalten, dass Inklusion nicht Exklusion sowie das Miteinander und nicht ein Gegeneinander gefördert und gefestigt werden. Wir wollen am Puls der Zeit Wissen und Erfahrungen aller Mitglieder vernetzen. Ungeachtet dessen, ob jemand noch voll, noch teilweise oder gar nicht mehr im Berufsleben steht. Die VDH will, dass alle Mitglieder einen Mehrwert aus den Anlässen zie­ hen können, sei es ein Impuls für ihr berufliches Umfeld oder als schöne Erfahrung, die Beziehungen zu ­ehemaligen Klassenkamerad:innen zu vertiefen.

Unsere Vereinigung ist weit mehr als eine Organisa­ torin von Apéros an schicken Orten, Besichtigungen und tollem Essen auf Gourmet-Niveau. Die VDH will einen konkreten Beitrag für das lebenslange Lernen leisten. Sei es in der Unterstützung von Kadernach­ wuchskräften, sei es als Organisatorin und Vermittle­ rin von spezifischen Bildungsveranstaltungen. Die VDH ist eine Alumni-Vereinigung für alle Gene­ rationen. Unter diesen Prämissen kann die Ausgangs­ frage klar beantwortet werden: Ja, Alumni-Vereini­ gungen machen Sinn. Sie spielen eine wichtige Rolle in der Weiterbildung und im Gesellschaftlichen.

Wir haben es in den Händen Es liegt jetzt in den Händen der verschiedenen Vor­ stände für (und mit) ihre(n) Mitglieder(n) Konzepte und ein Rollenverständnis auszuarbeiten und vor­ zuschlagen, damit die eigene Alumni-Organisation zukunftsfähig bleibt. In den Händen der Alumni-Mit­ glieder aber liegt es, wie aktiv sie am Geschehen ihrer Organisation mitmachen und in welcher Form sie sich engagieren. Für eine interessante, mehrwert­ schaffende, gesellige Alumni-Zukunft muss Beides zusammenspielen.

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SOMMELIER VERBAND SCHWEIZ SVS OFFIZIELLE VERBANDSMIT TEILUNGEN

Die besten Weinkarten der Schweiz 2022 Nicole Harreisser, Bruno-Thomas Eltschinger

D

ie Begeisterung in der Gastronomie, die Gäste mit einem konzeptionell durchdachten Weinmenü zu verfüh­ ren, ist ungebrochen. Zum sechsten Mal wurde in diesem Jahr der Swiss Wine List Award von VINUM und dem Sommelier­ verband SVS durchgeführt. Dabei werden die besten Weinkarten der Schweiz ermittelt. Der Trend zu alko­ holfreien Alternativen auf einer Weinkarte ist dabei noch optimierbar.

Die Jury zeigte sich erfreut über die wieder gestiegene Teilnehmerzahl beim diesjährigen Swiss Wine List Award. In fünf diskussionsreichen und spannenden Sitzungen wurden die Gewinner des Wettbewerbs in den einzelnen Kategorien ermittelt und die Sonder­ preise vergeben. Viele bekannte Gesichter stellten ihre aktuelle Weinkarte auf den Prüfstand der hochkarä­tigen Jury des Wettbewerbs. Es nutzten aber auch einige Betriebe zum ersten Mal die Chance, ihre ­Weinkarte beurteilen und prämieren zu lassen. Ins­ gesamt errangen 23 Betriebe die Auszeichnung «­ausgezeichnet», das sind rund 50 Prozent mehr als im vergangenen Jahr.

Gourmet und Sterne 1. Platz | The Chedi, Andermatt Dass eine Weinkarte über mehrere Jahre eine aus­ gezeichnete und beständige Qualität aufweist und gleichzeitig immer am Puls der Trends und Innovatio­ nen in Sachen Tisch- und Trinkkultur steht, ist einma­ lig. Seit 2018 konnte das «Chedi» ungeschlagen den Titel «Sommeliers Best» und den Sieg in der Kategorie Gourmet & Sterne mit Abstand und absolut höchster Punktzahl für sich verbuchen. Heute stehen den ­Gästen die hochqualifizierten Sommeliers des Hauses

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Jennifer Badino, Vinzenz Greving und Erik Maier mit grösster Kompetenz zur Seite.

2. Platz | Alpine Gourmet Prato Borni, Zermatt Ein Abend hier ist mehr als eine kulinarische Reise ins Wallis. Chef Heinz Rufibach verwöhnt seine Gäste mit Zutaten der Region im Menü «Heimat» oder im Menü «Fernweh» mit einer Reise zu internationalen Köst­ lichkeiten. Sommelier Peter Zimmermann findet für jeden Gast eine stimmige Begleitung, sei es mit Walliser oder internationalen Gewächsen. Ein unver­ gesslicher Abend ist gewiss.

3. Platz | Pavillon, Zürich Im geschichtsträchtigen «Baur au Lac Hotel Zürich», einem Familienbetrieb seit sechs Generationen, ­k reiert das Team um Weltmeister-Sommelier Marc Almert die Weinkarte zu den hochdekorierten Menüs des Chefkochs Laurent Eperon in enger Zusammen­ arbeit. Der Gast kann aber auch auf die kompetente, zurückhaltende Beratung vertrauen, wenn er der Menü­­begleitung nicht folgen möchte. Der persönliche Genuss steht im Vordergrund.

Gehobene Küche 1. Platz | Brasserie Ritzcoffier, Obbürgen Das neue gastronomische Konzept im Bürgenstock­ resort im Stil einer Grande Brasserie bewahrt das zen­ trale Thema, bei der die Qualität nach wie vor an erster Stelle steht. Das Team um Culinary Director Mike Wehrle macht dabei keinerlei Abstriche. Das ehema­ lige Sterne-Restaurant hat sich zu einer klassischen Brasserie mit moderner französischer Cuisine ent­ wickelt. 825 Positionen umfasst die Weinkarte, auf der auch einige rare Grossflaschen offeriert werden.

SOMMELIER VERBAND SCHWEIZ SVS OFFIZIELLE VERBANDSMIT TEILUNGEN

Die Jury Bruno-Thomas Eltschinger, Juryvorsitzender, Ehren-Präsident Sommelier-Verband Schweiz ASSP | Alexandra Banhidi, Sommelière | Aurélien Blanc, Präsident Sommelier-Verband Deutschschweiz SVS | Roswitha Ebner, ­D ipl.-Sommelière SFS/ASSP | Roland Eble, Dipl.-Sommelier SFS/ASSP | Elio Frapolli, Dipl.-Sommelier SFS/ASSP | Reto Künzi, Sommelier mit Eidg. FA, Weinhändler | ­S andor Meszaros, Sommelier SFS/ASSP | Anita Römer, Dipl.-Sommelière ASSP | Nicole Rutz, Dipl.-Sommelière SFS/ASSP | Eva Salamin, Sommelière mit Eidg. FA, ­D ipl.-Sommelière SFS/ASSP | Anna Valli ­P räsidentin Sommelier-Verband Tessin ASSP | Thomas Vaterlaus, Vinum Chefredaktor

2. Platz | Radius by Stefan Beer, Interlaken Noch frisch und mit grosser Spannung erwartet hat das neue Fine-Dining-Restaurant von Stefan Beer «Radius» in Victoria-Jungfrau eröffnet, das die Er­­ folgsstory des «La Terrasse» fortführt. Regionalität wird grossgeschrieben, die Zutaten stammen aus einem Umkreis von 50 Kilometern. Exotische Zutaten werden lokal angebaut. Head-Sommelier Torsten Noack kann auf eine umfassende Karte zurückgreifen, die zu einem guten Viertel regional orientiert ist.

3. Jack’s Brasserie, Bern Liebhaber der französischen Brasserie-Küche geraten ins Schwärmen, wenn sie im gastronomischen Herz­ stück des «Schweizerhofs» in Bern Platz genommen haben, sei es für einen der modern interpretierten Brasserie-Klassiker mit saisonalen und regionalen Zutaten oder für das beste Wienerschnitzel der Stadt.

Mehr als 500 Weine umfasst die hochwertige Wein­ auswahl von Head-Sommelier Sören Jerslev, darunter rund 110 Schweizer Weine.

Gutbürgerliche Küche 1. Platz |Hotel Landgasthof Kemmeriboden-Bad, Schangnau Im Jahr 2010 startete Reto Invernizzi mit rund 80 Posi­ tionen den Aufbau seines eigenen «Weinfundus», des­

sen Weinkarte nun in der gutbürgerlichen Küche den ersten Platz erringen konnte. Im Portfolio fehlten bisher lediglich «grosse, gereifte Genussweine». Jetzt wurde mit dem Weinkeller der Berner Kochlegende Nick Gygax diese Lücke ideal gefüllt. Für diese besonderen Weine wurde die Weinkarte Deluxe 3G kreiert, in der die Gäste und Geniesser eine persönliche Notiz dieses besonderen Genussmoments festhalten können.

2. Platz | Wunderbrunnen, Opfikon Wer den Weg aus Zürich hinaus nicht scheut, wird im «Wunderbrunnen» in Opfikon mit einer grossartigen Weinauswahl belohnt. Patron Roger Hirzel hat über viele Jahre hinweg einen einmaligen Weinkeller mit einzigartigen Raritäten zusammengetragen mit mehr als 5200 Positionen. Ganz besonders sind auch die grosse Zahl – mehr als 130 – der offen angebotenen, hochkarätigen Weine und die Themenmenüs mit Weinbegleitung.

3. Platz | Beatus Wellness- & Spa-Hotel, Gunten Direkt am Ufer des Thunersees verwöhnt im À-lacarte-Restaurant «Orangerie Restaurant & Bar» Küchenchef Tim Adolphs mit seinem Team seine Gäste mit marktfrischen, sorgsam ausgewählten Zutaten von regionalen Produzenten und dem Besten aus aller Welt. Maître d’Hôtel Holger Schwarz steht

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SOMMELIER VERBAND SCHWEIZ SVS OFFIZIELLE VERBANDSMIT TEILUNGEN

den Gästen für eine stimmige Weinbegleitung mit Rat und Tat zur Seite. Rund ein Drittel der Weine stammt aus der Schweiz.

Design- und Szenelokale 1. Platz | Smith and de Luma, Zürich Ein Mekka des Genusses im szenigen Binz-Quartier in Zürich ist dieses Restaurant und Steakhouse in mo­­ dernem Industriedesign mit stimmigem Farbkonzept.

Lukas Gerber verantwortet die hochkarätige Wein­ auswahl mit rund 700 Positionen. Neben der grossen Auswahl an glasweise ausgeschenkten Köstlichkeiten von 37 Weiss- und 43 Rotweinen, finden sich auch exklusive Raritäten in Grossformaten auf der über­ sichtlich gestalteten Karte.

2. Platz | Spices Kitchen & Terrace im Bürgenstock, Obbürgen Seit Anfang März 2022 haben die thailändischen ­Zwillinge Vilai und Virat Kanjan die Nachfolge von Miss Chatsorn angetreten und verwöhnen die Gäste mit ihren fantasievollen Kreationen, die sie in der ­offenen Showküche mit Schweizer Kaviar und Swiss Shrimps zubereiten. Hochkarätig ist auch die Wein­ karte des «Spices» im Bürgenstock. Head-Sommelier Matteo Rimoldi rundet die umfangreiche Weinkarte mit ausgewählten Sake ab.

3. Platz | WY Weinbar, Schaan Mit grosser Leidenschaft hat Stephan Ritters die Weinkarte seiner Weinbar «WY» in Schaan, Fürsten­ tum Liechtenstein, zusammengestellt und wartet mit einer umfangreichen Weinauswahl auf: Mehr als 1700 Positionen beinhaltet das grosse schwarze Weinbuch, mit einer grossen Auswahl an Burgundern und einer durchdachten Selektion an Schweizer und Liechten­ steiner Weinen.

Sonderpreise Ueli-Prager-Preis: pachacamac & VinSuis, Nyon Hier treffen die Leidenschaften zweier Genusslieb­ haberinnen in einem einzigartigen Konzept zusam­ men: peruanische Küche und Schweizer Weine. Das Herz von Küchenchefin Cecilia Zapata, die führende Persönlichkeit der modernen peruanischen Küche in der Schweiz, schlägt für die Genüsse ihrer Heimat Peru. Brigitte Turin ist eine leidenschaftliche Wein­ kennerin, der es die Schweizer Weine ganz besonders angetan haben.

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Hochprozentiges: The Bar & Lobby at The Chedi, Andermatt Das Bar-Team um Bar-Chefin Marie Gerber und ihrem Stellvertreter Elmir Medunjanin entwickelten das Konzept mit dem Team weiter. Bei dieser Barkarte ist die Passion für einzigartige Kreationen und Nischen­ produkte offensichtlich. Auch hundert Prozent Ge­­ schmack bei null Prozent Alkohol wird mit hausge­ machten Kreationen angeboten, oder die Verbindung alpiner Tradition und asiatischer Innovation mit und ohne Alkohol.

Newcomer: Giodi, Pontresina Der Fokus im Hotel Saratz liegt auf exzellenten vege­ tarischen Speisen. Das «Giodi» hat seinen Namen von «giodimaint», was Genuss und Vergnügen bedeutet.

Sommelière Daniela Räbsamen und Küchenchefin Kari Walker verwöhnen die Gäste mit einzigartigen kulinarischen Genüssen aus heimischen Zutaten.

Daniela Räbsamen kennt viele der Winzer persönlich und Bioweine sind ihr ein wichtiges Anliegen.

Swiss-Wine-Preis: Bürgenstock Resort, Obbürgen Dass eine Selektion nicht durch ihre reine Zahl beein­ druckt, zeigt hier die stimmige und durchdachte Wein­­auswahl. Head-Sommelier Matteo Rimoldi hat für die unterschiedlichen Küchenstile der sieben Res­ taurants im Bürgenstock eine durchdachte, exklusive Auswahl Schweizer Weine zusammengestellt, die nahezu jeden Weinkanton der Schweiz abdeckt und die Gäste begeistert.

Im Focus: Alter Torkel, Jenins Dies ist die beste Adresse für die Vielfalt der Bündner Weine. Sommelier Oliver Friedrich hat insgesamt 1500 verschiedene Bündner Weine in einer einzigartigen Weinkarte versammelt. Er ist viel unterwegs, um sei­ nen Gästen immer wieder neue Weine zu präsentieren.

Besonders spannend ist das Angebot der offen ausge­ schenkten Weine.

Facts: Swiss Wine List Award 147 Weinkarten geprüft 23 Weinkarten mit «ausgezeichnet» bewertet 61 Weinkarten mit «sehr gut» bewertet 38 Weinkarten mit «gut» bewertet

SOMMELIER VERBAND SCHWEIZ SVS OFFIZIELLE VERBANDSMIT TEILUNGEN

Vier neue AmbassadorenEhrenmitglieder An der Generalversammlung 2022 im Hotel Kempinski Palace Engelberg wurden vier Persönlichkeiten aufgrund ihrer Ver­ dienste für die Sommellerie zu Ambas­ sadoren des Sommelierverbandes Deutsch­ schweiz SVS ernannt. Sie haben sich um das Ansehen des Schweizer Weins und des Berufs des Sommeliers in der Schweiz ver­ dient gemacht. Mit ihrer Berufsethik, ihren Fachkenntnis und ihrer Leistung sind sie leuchtende Vorbilder. Mit der Ernennung zum Ehrenmitglied-Ambassador aner­ kennt der Berufsverband SVS ihren positi­ ven Einfluss als Botschafter für gute Zusammenarbeit und die Förderung der Symbiose von Wein, Kommunikation und Menschen. Mit einer persönlichen Lauda­ tio und einer Ehrenurkunde wurden vier neue Ehrenmitglieder geehrt: Urs Masshardt ist seit 15 Jahren Geschäfts­ leiter der Hotel & Gastro Union. Er ist Stif­ tungsratspräsident der SHL Schweizer Hotelfachschule Luzern und Verwaltungs­ ratspräsident des Art Deco Hotels Mon­ tana in Luzern. Die HGU ist keine Gewerk­ schaft, sondern eine Berufsorganisation der Branche. Die Arbeitnehmervertretung aus Luzern versteht sich nicht als Kampf­ maschine gegen die Arbeitgeber. Er ist für Gastronomie und Hotellerie ein Vermittler, Partner und Mentor.

Francesco Gialdi produziert seit 1984 Weine im Tessin. Mit Herzblut verhalf er dem Tessiner Wein zu jenem Ansehen, das er heute hat. Den Durchbruch schaffte er mit dem weissen Merlot. Er war der aller­ erste, welcher die roten Merlot-Trauben nur ganz kurz abpresste, damit der Wein nicht zu viel Farbstoff mitnahm, und sie dann als weissen Wein kelterte. «Terre Alte» hiess dieser Pionier. Es gibt ihn bis heute in der grossen Gialdi-Palette. Der

GaultMillau zeichnete ihn als «Ikone des Schweizer Weins» aus. Beim Mondial du Merlot 2015 wurde er als «Gran Maestro» für drei aufeinanderfolgende, herausra­ gende Jahrgänge «Sassi Grossi» ausge­ zeichnet.

Hans Bättig ist Dipl. Ing. Agronom ETH, langjähriger Dozent am Institut für Lebensmittel- und Getränkeinnovation der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW), leitet dort die Weiterbildungskurse Wein in Wädenswil.

Er hat massgeblich zur Entwicklung, Gestaltung und Umsetzung der SensorikLizenz Wein beigetragen. Als Chef-Prü­ fungsexperte im Fach Sensorik für Som­ meliers mit Eidgenössischem Fachausweis in Weggis und langjähriger Dozent an der ehemaligen Sommelier Fachschule SFS Zürich ist er eng mit der Sommellerie ver­ bunden. Sein Gaumen ist unbestechlich. Er ist der absolute Sensorik-Experte für Wein in der Schweiz.

Sommelier-Daten · Workshop Château Palmer: Mo., 05. Sept. 2022 «Vertikal-Degu­ station» in Zürich · G ourmet-Lunch Ostschweiz: Di.,04. Okt. 2022 «Neue Blumenau Lömmenschwil» bei Bernadette Lisibach · S ommelier-Get-2-Gether Bern:

Guido Brivio ist ein Pionier und echter Botschafter der Tessiner Weine, des Merlot und des Schweizer Weins. Nach seinem Studium in London hat er eine Ausbildung in Önologie in Bordeaux absolviert. Später das Weingut «Fratelli Valli di Stabio» über­ nommen. Sein Name steht für einen rebel­ lischen Weinmacher der starken Tessiner Marke. Sein Credo ist höchste Qualität durch professionelle Kompetenz. Der Schlüssel zum Erfolg ist vielseitig und die Fäden laufen immer zu Guido Brivio zurück. Die grössten Erfolgsfaktoren sind seine Persönlichkeit, sein Wissen, seine Visionen, seine Tatkraft und sein Perfekti­ onismus. Sein Merlot Bianco ist eine Meis­ terleistung und ein echter Rebellen-Wein.

Mo., 17. Oktober 2022 «Spirituosen Präsentation Distillerie Studer» in Bern · C hampagner-Workshop: Mo., 24. Oktober 2022 «Anytime is Champagne Time» · S ommelier-Get-2-Gether Zürich: Mo., 07. Nov. 2022 «Safe the Date» Treffen in Zürich · Women & Wine-Society: Mo., 28. Nov. 2022 «Safe the Date» Jahresschluss Ladys-Meeting Anmeldung & Auskunft: SVS-Sekretariat Werdstrasse 34, 8004 Zürich, Telefon 044 241 80 60, sekretariat@svs-sommeliers.ch Bitte beachten Sie auch die Website des SVS: www.svs-sommeliers.ch

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MARKTLICHES Pistor bietet ein breites küchenfertig-frisches ­S ortiment an Gemüse und

Salto Systems

SALTO wieder nach ISO 9001 und 14001 zertifiziert SALTO Systems hat ein weiteres Mal die Zer­ tifizierung nach ISO 9001 und ISO 14001 erhalten. Das bestätigt, dass die Qualitätsund Umweltmanagementsysteme des Unter­ nehmens den höchsten internationalen Stan­ dards entsprechen.

SALTO verbessert kontinuierlich die Quali­ tät, Funktionen und Nachhaltigkeit seiner Produkte und Prozesse. Mit den integrierten Qualitäts- und Umweltmanagementsyste­ men wird diese Politik in der Praxis in jedem Tätigkeitsbereich von SALTO gesteuert.

Mehr zu den Zertifizierungen von SALTO Systems: https://saltosystems.com/de-ch/ zertifizierungen mm

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­Früchten. © GettyImages/ Olesia Shadrina

Küchenfertige Gemüse und Früchte

Küchenfertig-frische Vorteile mit Pistor Arbeitsintensive Zubereitungsschritte umgehen, um dem Fachkräftemangel entgegenzuwirken. Mit dem breiten küchenfertigen Früchte- und Gemüse­ sortiment von Pistor lässt sich Zeit und Geld sparen.

Früchte und Gemüse sind bei Pistor in zahlreichen Verarbeitungsvarianten bestellbar – von ganz über geschält bis hin zu geschnitten. Speziell hebt sich das im Sous-vide-Verfahren gegarte Gemüse hervor. Ohne Zusatzstoffe herge­ stellt ist es 10 bis 15 Tage haltbar.

Das küchenfertig-frische Angebot von Pistor ermöglicht es, trotz fehlenden Fachkräften den gleichen «Output» zu produzieren, weil das Rüsten von ­Karotten, Äpfeln und Co. entfällt. Die Mehrkosten aufgrund der höheren ­Produkte-Convenience fallen dennoch tiefer aus, als es die Personalkosten wären. Indem man ein Kilogramm bestellt und ein Kilogramm geliefert bekommt, bleiben nicht nur die zu entsorgenden Rüstabfälle aus, sondern auch arbeits- und zeitintensive Zubereitungsschritte. mm Zu den Vorteilen und zum Sortiment: pistor.ch/kuefe

TA’AROA | Metall und Kunst nach Mass für Outdoor & Indoor

Magic! Die Fackelkerze Unsere imposanten Fackelkerzen sind wahre Eyecatcher und verzaubern jede Terrasse durch ihr zeitloses und edles Design.

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MARKTLICHES

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Die drei neuen Produkte

Acht Produkte für eine rundum saubere Küche

Wetrok Levanex: der Spezialreiniger für Chromstahl und Glaskeramik Wetrok Levanex verfügt über ein 3-Phasen-Wirksystem gegen stark haftenden Schmutz. Mini-Scheuerpartikel sorgen dafür, dass Verkrustungen und Eingebranntes hocheffektiv entfernt werden – mit nachhaltigem Abperleffekt.

Sauberkeit und Hygiene sind in der Küche und in der Lebens­ mittelproduktion das A und O. Wetrok hat ihr KüchenreinigerSortiment ergänzt und bietet nun ein Vollsortiment aus acht ­Produkten zur Reinigung der kompletten Küche. Folgende drei Top-Ansprüche an Küchenreiniger werden vollumfänglich erfüllt: hohe Fettlösekraft, rückstandslose Sauberkeit und kurze Ein­ wirkzeit.

Wetrok Küchenreiniger: ein rundum sicheres Sortiment für das Lebensmittelumfeld.

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Chefredaktion Dr. phil. Hilmar Gernet (phg) h.gernet@hotelier.ch Karl Wild k.wild@hotelier.ch Anzeigenverkauf Thomas Kolbeck t.kolbeck@weberverlag.ch Maja Giger m.giger@hotelier.ch

Hotelier 28. Jahrgang hotelier.ch hoteliere.ch

Aboverwaltung Séverine Repond abo@weberverlag.ch

Herausgeberin Weber Verlag AG Gwattstrasse 144 CH-3645 Gwatt/Thun 033 336 55 55 weberverlag.ch

Layout Cornelia Wyssen

Verlegerin Annette Weber-Hadorn a.weber@weberverlag.ch

Korrektorat Blanca Bürgisser Anja Rüdin

Verlagsleiter Zeitschriften Dyami Haefliger d.haefliger@weberverlag.ch

Druck AVD Goldach AG Sulzstrasse 10 – 12 9403 Goldach

Bildbearbeitung Simon Rüegg Cornelia Wyssen

Preise Abonnement 1 Jahr (6 Ausgaben + 2 Sonderausgaben): CHF 120.– 2 Jahre (12 Ausgaben + 4 Sonderausgaben): CHF 240.– Einzelausgabe: CHF 16.–, Ausland zuzüglich Porto ISSN 1664-7548 WEMF/SWBeglaubigung 2022 Total gedruckte Auflage: 8000 Exemplare Total verbreitete Auflage 7021 Exemplare Davon verkauft: 2073 Exemplare Verband Schweizer Medien Die Weber Verlag AG ist Mitglied im Verband Schweizer Medien

Alle Rechte vorbehalten. Der Nachdruck von Artikeln ist nur mit schriftlicher Genehmigung der Redaktion und genauer Quellenangabe gestattet. Mit Verfasser­namen be­zie­hungs­weise Kürzel gezei­chnete Veröffentlichungen geben die Auffassung der Autoren und nicht unbedingt die Meinung der Redaktion wieder. Publi­ziertes Bild­material, sofern nicht angeführt, wurde dem Verlag zum Abdruck zur Verfügung gestellt. Für unaufgefordert eingereichte Manuskripte und Bilder kann keine Haftung übernommen werden.

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Food & Beverage: Unverträglichkeiten bei Lebensmitteln – (k)ein Thema

150 Jahre Schwob: Textile Corporate Identity

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FOOD & BEVERAGE SENSIBILITÄT BEIM ESSEN

Hotel Hornberg war ein Pionier in der Küche für Gäste mit Allergien und Unverträglichkeiten. © Hannes Niederkofler

«Glutenfrei ist kein Big Deal»

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Hilmar Gernet

Liebe Gäste, es ist uns eine Freude, für Sie da zu sein. Ihre Gastgeber und Inhaber des Romantik Hotel Hornberg. Brigitte und Christian Hoefliger-von Siebenthal.» So begrüsst das Besitzerpaar die Gäste auf der Webseite. Die Erwartung, einen Hinweis auf das besondere Angebot für Gäste mit NahrungsmittelIntoleranzen zu finden – Fehlanzeige. Im Hotel Horn­ berg, einem Pionierhotel für gesundheitliche Sensi­ bilitäten beim Essen, ist das besondere Angebot seit Jahrzehnten eine Selbstverständlichkeit.

«Glutenfrei oder laktosefrei, das ist kein Big Deal, keine grosse Sache», erklärt Manfred Spengler, als Stellvertreter der Inhaber des Hornberg Hotels in ­Saanenmöser. Die gluten- oder laktosefreie Küche für Personen, die Lebensmittel mit diesen oder anderen Elementen (z.B. auch Sellerie- oder Histaminintole­ ranz) nicht vertragen, «läuft bei uns sozusagen neben­ her». Es sei eine Zusatzaufgabe, die «voll in den Alltag des Hotels integriert» sei, erklärt der gelernte Koch und Absolvent der Hotelfachschule Thun. Man tue alles, damit sich die Gäste mit Lebensmittel-Intole­ ranzen wohlfühlten, nach dem Motto «glutenfrei, ­laktosefrei, sorgenfrei». Letztlich gehe es ja darum, die Gäste-Bedürfnisse so optimal wie möglich zu erfüllen.

Vom USP zur Selbstverständlichkeit Sensibel geworden für das Thema Unverträglichkeiten und Allergien ist man aufgrund der persönlichen Be­­

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troffenheit von Senior-Chefin Elisabeth von Sieben­ thal-Wild. Daraus entstand der Anspruch, eine «per­ fekte Kulinarik anzubieten, die lecker und verträglich zugleich ist – auch wenn Gäste in irgendeiner Weise empfindlich auf bestimmte Allergene reagieren». Es wurde eine Auswahl an Speisen entwickelt, die fein und vielfältig ist. Anfänglich war dieses Angebot im Markt ein Alleinstellungsmerkmal (USP).

Inzwischen ist es im Hotel Hornberg eine Selbstver­ ständlichkeit und die Auswahl für die betroffenen Gäste gross. Dazu Manfred Spengler: «Wir haben Stammgäste mit Unverträglichkeiten, solche die uns wegen des besonderen Angebots finden und solche, die uns zufällig finden.» Ein höheres Bewusstsein für Intoleranzen stellt er heute aber auch in anderen Gast­ betrieben fest. Er geht noch einen Schritt weiter und postuliert gluten- und laktosefreie Gerichte als «ein Must». Denn es sei die «wesentliche Aufgabe von Gast­ gebern, ihren Kunden einen schönen, angenehmen Aufenthalt in allen kulinarischen und atmosphäri­ schen Belangen zu bereiten».

Geschulte und informierte Mitarbeitende Damit alle Gäste «komplett sorgenfrei ihr Essen geniessen können, dass es verhebt», braucht es gut ge­schulte und informierte Mitarbeitende in allen rele­ vanten Bereichen: Service, Einkauf, Küche, Direktion.

Eine zentrale Aufgabe kommt dabei dem Empfang, der Rezeption zu, wenn die Gäste einen Aufenthalt

FOOD & BEVERAGE SENSIBILITÄT BEIM ESSEN

Die Inhaber Brigitte und Christian Hoefligervon Siebenthal und Manfred Schwengler (rechts) sorgen dafür, dass sich alle Gäste wohlfühlen. © Hannes Niederkofler

buchen, einen Tisch reservieren oder zum Essen ein­­­­ treffen. «Da gilt es, aufmerksam hinzuhören und die Informationen vor allem auch bezüglich Unverträg­ lichkeiten aufzunehmen», sagt Manfred Spengler.

Zu­dem müssten die internen Abläufe «stabil und ­verlässlich funktionieren», damit diese wichtigen Infor­ mationen schnell an die richtigen Stellen weitergegeben werden. So könne die Sicherheit für den be­­troffenen Gast und das Wohlfühlerlebnis gewährleistet werden.

Romantik-Hotel keine Klinik «Diese Selbstverständlichkeit haben wir uns durch die jahrelange Erfahrung und eine grosse Stabilität bei den Mitarbeitenden erarbeitet», sagt Manfred Spengler, der seit bald 12 Jahren die Unternehmung mit­gestaltet. Neue Mitarbeitende würden persönlich und sorgfältig in das Thema eingeführt, auch mit Unter­lagen der IG Zöliakie. Und in der Anfangszeit habe man ja sowieso «ein Auge» auf die neuen Mit­ arbeitenden. Zudem stelle man fest, dass die neuen Team-Mitglieder das Know-how rund um Unverträg­ lichkeiten häufig als «job enrichement» sehen.

«Unschlagbares Brotsortiment» Für die Kommunikation auf der Menükarte habe man einen anderen Weg gewählt. Für à-la-Carte-Menüs gäbe es eine separate Karte und einen schriftlichen Hinweis, welche kulinarischen Anpassungen die Küche bei Unverträglichkeiten vornimmt. So würde man lesen können, dass die Spätzli beim Hackbraten glutenfrei produziert und zubereitet seien. Kommt hinzu, dass alle Suppen und Saucen im Hause Horn­ berg grundsätzlich glutenfrei sind. Bei Halbpension würden immer Menü-Alternativen angeboten.

«Unschlagbar ist das Brotsortiment beim Frühstück», schwärmt Manfred Spengler. Kernen- und Kastanien­ brot, Zöpfli, aber auch Schoggi-Kuchen oder Guetzli.

Einige der glutenfreien Köstlichkeiten werden von ­Elisabeth von Siebenthal übrigens selbst gebacken.

Dabei macht sie kein Geheimnis aus ihren Rezepten.

Als Betroffene gab und gibt sie die Anleitungen gerne weiter, früher auch in Kursen. Sie möchte so dazu ­beitragen, das Leben von Leuten, die mit Unverträg­ lichkeiten leben müssen, zu erleichtern.

Einen Diätkoch gibt es im Hotel Hornberg nicht. Man verzichtet auch auf die Verwendung von Symbolen oder Labels auf der Menükarte, welche die Unbedenk­ lichkeit bezüglich Gluten oder Laktose signalisieren.

Man wolle vermeiden, dass man sich im Ferien- und Romantik-Hotel wie «in einer Klinik» vorkomme, kommentiert Spengler.

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FOOD & BEVERAGE SENSIBILITÄT BEIM ESSEN

«Tüpfli auf dem i ist glutenfreies Brot»

A

Maja Giger. © Elfi Rasser

Hilmar Gernet

llergien, Sensibilitäten, Unverträglich­ keiten beim Essen, Maja Giger lebt gut damit. Das war nicht immer so. Als Kind hatte sie immer einen kugelrun­ den Bauch und musste viele ärztliche Untersuchungen über sich ergehen lassen. Die Krank­ heit Zöliakie war noch kaum bekannt. Man war der Meinung, es sei eine Kinderkrankheit, die mit 18 Jah­ ren überwunden sein sollte. So durfte Maja Giger dann plötzlich Brot und Pizza essen. «Es war brutal hart, mit diesen guten Sachen wieder aufzuhören», sagt sie, denn die Schmerzen und Symptome kehrten sofort zurück. Wie geht Maja Giger, beim Fachmagazin ­Hotelier zuständig für Marketing, Verkauf und Bera­ tung, mit der Gluten-Unverträglichkeit im täglichen Leben um?

Wie würde sich bei Dir zeigen, wenn in einem Essen Gluten enthalten waren?

Maja Giger: Ein Bissen Brot oder zwei, drei Löffel Suppe verursachen starke Blähungen und eine sehr schmerz­ hafte Darmentzündung. Zwar kollabiere ich nicht und

Was ist Zöliakie?

Es ist eine Unverträglichkeit des Dünndarms gegenüber Gluten.

Gluten ist ein Sammelbegriff für Proteine (Klebereiweisse), die in den Getreidesorten Weizen (inkl. Einkorn, Emmer und Khorasan Weizen – oft erhältlich unter dem Namen Kamut), Dinkel und Ur-­D inkel, Grünkern, Gerste, Roggen und Hafer enthalten sind.

Zöliakie betrifft etwa 1 von 100 Personen. Bei Menschen mit

müsste auch nicht ins Spital eingeliefert werden. Aber während einigen Stunden kann ich nicht stehen, son­ dern nur noch liegen. Es dauert dann drei, vier Tage, bis die Bauchschmerzen und die Flatulenzen vorbei sind. Alles sehr unangenehm und schmerzhaft.

Was machst Du, um keine Gluten-Attacke zu ­erleben?

Ich muss akribisch vorsichtig sein. Beim Einkaufen lese ich jede Verpackungsbeilage in allen Details. Beim Auswärtsessen frage ich immer, ob das Gericht gluten­ frei ist. Manchmal ist das mühsam, wenn auf der Menükarte nichts deklariert wird. Aufgrund meiner Erfahrung würde ich sagen, dass rund 60 Prozent des Servierpersonals nicht verlässlich Auskunft darüber geben können, ob ein Gericht glutenfrei ist, 40 Prozent sind gut informiert. Um mit der Unverträglichkeit gut zu leben, heisst es für mich lesen, lesen, lesen und fragen, fragen, fragen.

Es scheint, dass man als Gast mit einer Allergie nicht immer wertschätzend behandelt wird.

Ja, gelegentlich beschleicht einem das Gefühl, man verursache Probleme. Warum brauchst du eine Extra­ wurst? Kannst du nicht normal essen? Solche, nicht verbal mitgeteilte Botschaften sind unangenehm.

Oder wenn das Essen trotz des Hinweises mit Brot­ croutons oder der Kaffee mit Bisquits serviert wird, weiss man, dass die nötige Sensibilität fehlt. Aber es gibt auch den andern Fall. Das Tüpfli auf dem i ist, wenn einem glutenfreies Brot gereicht wird. Das ist echte Wertschätzung.

­Zöliakie löst der Verzehr von G ­ luten eine Entzündung der Dünndarmschleimhaut aus. Dadurch sterben mit der Zeit die Zotten des Dünndarmes ab und es kommt zu einer Unterversorgung des Körpers mit lebenswichtigen Vitaminen. Nährstoffe werden nur noch vermindert aufgenommen. In vielen Fällen dauert es lange, bis eine Zöliakie diagnostiziert wird, da diese Erkrankung verschiedene, oft nicht eindeutig zuzuordnende Symptome verursacht. zoeliakie.ch

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Gibt es kein Label, das für glutenfreie Produkte steht und den Betroffenen den Alltag erleichtert?

Doch. Das Glutenfrei-Symbol ist eine durchgestrichene Ähre in einem Kreis. Das Symbol ist im Handel und immer mehr auch in der Gastronomie verbreitet. Für mich schafft das Label echte Sicherheit, dass es sich ein­­deutig um ein kontrolliertes, glutenfreies Produkt handelt. Das Symbol wird von der IG Zöliakie vergeben.

RÖSTI-PARTY

Mit dem KADI Rösti-Sortiment

Seit 1951 steht KADI als innovative Produzentin von Kühl- und Tiefkühlprodukten im Dienst der Schweizer Köche. Besuchen Sie uns auf www.kadi.ch. Wir haben das passende Rösti-Produkt für Sie im Angebot!

FOOD & BEVERAGE ADVERTORIAL

Sharing Food – Freude teilen «Das grösste soziale Netz­ werk der Welt ist das Essen.

Nicht Facebook.»

Ferran Adrià; spanischer Koch, Mitbegründer der Molekularküche

I

n modernen Gesellschaften treten zunehmend Freundesgruppen an die Stelle von Familie und festen Partnerstrukturen. Aber die Sehn­ sucht nach familiärer Nähe und Nestwärme bleibt und verlagert sich ins Restaurant. Gemeinschaftliches Essen an langen Tafeln und das Revival von gross­ zügigen Schüsseln und Platten ermög­ lichen Geselligkeit, Austausch und geteilte Gaumenfreuden.

Sharing Food Was liegt da Feines auf dem Teller vor mei­ nem Tischnachbarn? Probieren ist jetzt kein Problem mehr! Dieser Trend zieht sich heute durch alle Schichten der Gesell­ schaft. Ob bei veganen Snacks oder bei exquisiten Apéro-Häppchen im LuxusRestaurant – Essen zum Teilen ist heute überall zu finden. Mit ein Grund dafür ist wohl auch die Qual der Wahl in einem ­riesigen Menüangebot. Sich aus einer Fülle von Speisen für ein einziges Gericht ent­ scheiden zu müssen, kann schwierig sein.

Viel verlockender erscheint da die Mög­ lichkeit, verschiedene Häppchen zu pro­ bieren und sich darüber zu unterhalten.

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Lassen Sie sich inspirieren. Ob in unserem Showroom in Sempach Station mit persön­ licher Beratung oder jederzeit in unserem neuen Onlineshop. Wir freuen uns auf Sie. MIX & MATCH Bei dem Sharing Konzept lassen sich auch perfekt Artikel aus unterschiedlichsten Materialien mischen. Man kann unge­ zwungen Keramik, Porzellan, Stein, Holz, Glas usw. miteinander kombinieren. Wa­­ gen Sie es, stellen Sie die Artikel intuitiv, humorvoll und doch professionell zusam­ men, denn daraus entsteht eine Liebes­ erklärung an die Kunst des kulinarischen Inszenierens.

FOOD & BEVERAGE ADVERTORIAL

Full of taste – Zero waste Die Wegwerfgesellschaft bekommt schar­ fen Gegenwind. Denn die Müllberge wach­ sen, und auf den Ozeanen dümpeln Kon­ tinent grosse Plastikteppiche. Weniger Abfall, mehr Rohstoff-Erhaltung ist daher der Kompass eines nachhaltigeren Lebens­ stils. Dazu gehören unverpackte Lebens­ mittel genauso wie eine mit regional ange­ bauten Zutaten arbeitende Küche. Passend zur neuen Achtsamkeit gibt es nun bei PLAYGROUND die Serie ReNew – eine innovative Kollektion aus recyceltem ke­­ ramischem Material.

Für den Megatrend der Neo-Ökologie zählt nicht nur was draufsteht, sondern was drin ist. Die innovative Kollektion ReNew ist zu 90 Prozent aus recyceltem keramischem Material hergestellt. Zusammen mit natür­ lichen Zusatzstoffen wird es bei 1180 Grad Celsius gebrannt. Durch die hohe Tempe­ ratur entsteht eine vollständig gesinterte und «verglaste» Oberfläche. Die auf der Aussenseite matten Artikel sind innen vollständig glasiert, für Food-Präsenta­ tionen auf einer hygienischen Oberfläche.

Die Glasur verhindert zudem Verfärbun­ gen auf der Speisefläche. So ergänzen sich handwerkliche Optik und Praktikabilität. berndorf.ch

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FOOD & BEVERAGE REL AIS & CHATEAUX

Spitzen­gastronomie kann einen Beitrag gegen Klimawandel und für Biodiversität leisten Kochkunst auf höchstem Niveau reicht in der Spitzengastronomie heute nicht mehr aus. Es gilt, dem Gast relevante Aspekte zu Nachhaltigkeit und ­Biodiversität transparent zu machen. Warum Relais & Châteaux hier ein V ­ orreiter ist und welche Kraft von 350 Michelin-Sternen ausgeht, erklärt Jan Stiller, Delegierter von Relais & Châteaux Schweiz und Liechtenstein.

Interview: Dorothee Neururer

N

achhaltigkeit und Klimaerwärmung sind die globalen Megatrends.

Welche Nachhaltigkeitsmassnahmen gibt es bei Relais & Châteaux?

Jan Stiller: Die erste Aktion gab es bei uns schon 2009 mit der Unterzeichnung der Ethic Ocean Charta. 2014 haben wir dann unsere «Vision für eine bessere Welt durch Kochkunst und Gastfreund­ schaft» der UNESCO vorgelegt. Seitdem hat sich unser Engagement stetig weiterentwickelt und deckt heute vier Kernthemen ab: Saving the Oceans. Dahinter steht die Zusammen­ arbeit mit der Umweltorganisation Ethic Ocean.

Die Leitidee, nachhaltige Fischereipraktiken zu ent­ wickeln, die Verschmutzung und Überfischung der Ozeane zu reduzieren und die Zusammenarbeit zwischen Fischern, Gastronomen, Wissenschaft und ­Politik zu fördern. Viele unserer Häuser sind in Küs­ tenregionen. Deren Chefs verstehen sich als Teil des maritimen Naturraumes.

Hinter Food for Change steht die Zusammenarbeit mit Slow Food. Wir haben die gleiche Wertehaltung und viele Teilnehmer sind unsere Lieferanten. Dank des Engagements unserer Chefs wurden 85 Lebensmittel neu in die Arche des guten Geschmacks aufgenom­ men. Letztes Jahr zum Beispiel die Schwarzkirsche und das Bündnerfleisch aus der Schweiz.

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Sustainable Infrastructure beinhaltet unter anderem Abfallvermeidung und Clean Mobility. Das Relais & Châteaux Union Øye in Norangsfjorden in Norwegen zum Beispiel hat eine Null-Abfall und Null-Plastik Strategie. In der Schweiz sind es die Relais & Châteaux Castello del Sole und Alex Lake Zurich, die sich bis 2023 komplett plastikfrei präsentieren möchten und auf E-Mobility und ÖV setzen.

Bei Acknowleding People geht es um das Wohlergehen und die Wertschätzung unserer Mitarbeitenden.

Interessiert Nachhaltigkeit den Gast in einem Luxushaus überhaupt? Will man da nicht einfach mal auf hohem Niveau geniessen?

Nachhaltigkeit ist überall ein Thema, und ein Gast lässt seine Wertvorstellungen ja nicht zu Hause, wenn er zu uns kommt. Im Gegenteil, das wird gerade bei uns und zuallererst in der Kulinarik erwartet. In den anderen Bereichen ist es die Art, wie man mit dem Gast darüber spricht. Bei uns im Lenkerhof erklären wir in einem Booklet, dass wir Kosmetik- und VanitySets nur auf Wunsch abgeben. Oder die Green Feet Aktion, wo der Gast seine eigenen Slipper mitbringt.

Dafür geht ein kleiner Betrag in ein Nachhaltigkeits­ projekt in unserem Haus, zum Beispiel in Bienen­ stöcke. Die Gäste verstehen das. Unser Verständnis von Luxus ist, dass alles vorhanden ist, was man in

FOOD & BEVERAGE REL AIS & CHATEAUX

Jan Stiller, Delegationsvorsitzender Relais & Châteaux: «Wir nutzen unsere Power und engagieren uns weltweit.» © GjB Fotografie

Viele Relais & Châteaux Häuser halten eigene Bienenvölker. ©Matt Round Photography

Algen sind viel mehr als ein Superfood. © Stefan Andrews

einem 4- und 5-Sterne-Haus erwarten kann. Aber der Gast entscheidet selbst, was und wie viel.

Und die Zukunft der Kernthemen?

Wichtig ist, es ist kein starres System, sondern ein Werterahmen, in dem es Platz für eigene Ideen gibt.

Zudem sehen wir, dass das, worin wir früher Vorreiter waren, heute an vielen Orten noch immer gut, aber Standard ist. Derzeit machen wir eine Erhebung in allen Häusern zum Status Quo der Nachhaltig­ keitsaktivitäten in allen Geschäftsbereichen. Diese Bestandsaufnahme wird die Ausgangsbasis für künf­ tige Schritte.

Die Food-Trend-Forscherin Hanni Rützler sieht die Spitzengastronomie als Vorreiter und ­w ichtige Botschafterin, wenn es um Nachhaltigkeit in der Lebensmittelbranche geht. Können Sie das unterschreiben?

Definitiv. Die Spitzengastronomie ist dem, was morgen Standard ist, ca. 5–10 Jahre voraus. Daniel Humm, der in New York rein vegan kocht, sagt: «Wenn die ­Spitzengastronomie nicht vorlebt, was ethisch wichtig ist, wie kann man erwarten, dass es an der Basis an­­ kommt?»

Stéphane Décotterd im Relais & Châteaux Maison Décotterd in Glion arbeitet heute zu 100 Prozent mit

lokalen Produkten. Man hatte ihm prophezeit, er würde seine Sterne bei der Umstellung verlieren. Zwei Jahre hat er getüftelt. Seine Beharrlichkeit hat sich gelohnt. Er hat nicht nur die Sterne behalten, sondern servierte das erste 0-Kilometer-Menü.

Einige unserer Chefs arbeiten intensiv mit Algen.

Hugo Roellinger im Relais & Châteaux Le Coquillage in der Bretagne geht es nicht darum, Algen als Super­ food zu promoten. Er zeigt, dass man ethisch und nachhaltig kochen kann, weil Algen von Natur aus schon immer im marinen Lebensraum vorhanden sind.

Man muss sich klar machen, dass Relais & Châteaux mit seinen über 580 Mitgliedern über das grösste Netzwerk von Chefköchen verfügt. Sie haben nicht nur 350 Michelin-Sterne erkocht, sondern verfügen auch über ein immenses Wissen über Lebensmittelkreis­ läufe und Landwirtschaft. Wir nutzen diese Power, um zum Erhalt der Biodiversität und gegen die Klima­ erwärmung beizutragen. relaischateaux.com

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FOOD & BEVERAGE KÜCHENGEDANKEN

«Cancel culture» in der Küche

K

Hilmar Gernet

öche haben einen in vielfacher Weise höchst anspruchsvollen Beruf. Derzeit scheint er, um eine sensible Dimension erweitert zu werden. Setzen sie sich dem Vorwurf der «kulturellen Aneig­ nung» aus, wenn sie Gerichte kochen, die Elemente fremder Küchen enthalten?

Als Fachmagazin berichtet der Hotelier über mög­ lichst alle Aspekte in und ums Hotel. Dazu gehören auch Texte über Köche und ihre Koch-Philosophie; auch in der vorliegenden Ausgabe. Da ist zu lesen, dass der neue Chief Exekutive Kulinarik des The Chedi in Andermatt, Carsten Kypke, von der asiatische Küche fasziniert und inspiriert sei. Er freue sich, für die Gäste «als Besonderheit» bei jedem Gericht ein Produkt ins Zentrum zu stellen – «einmal asiatisch und einmal europäisch interpretiert».

Das FIVE in Zürich preist in der Mitteilung zur Neu­ eröffnung, dass das Hotelerlebnis «mit einer preisge­ krönten, innovativen, japanischen Küche» beginne.

Und im chinesischen Gourmetrestaurant des Hauses werde «kulinarische Tradition mit kantonesischen, Sichuan-, Shanghai- und Peking-Einflüssen» serviert.

Schliesslich wartet das «Soul St.» mit «Cocktails und Street-Food-Köstlichkeiten» auf. Auch das nicht unbe­ dingt helvetische Küche, wenn «die Party schon beim Essen los geht“.

Nur noch Ländler-Musik?

Im Restaurant (!) Brasserie Lorraine in Bern wurde kürzlich ein Auftritt der Band «Lauwarm» abgebro­ chen. «Während dem Konzert kamen mehrere Men­ schen unabhängig voneinander auf uns zu und äusser­ ten Unwohlsein mit der Situation. Es ging dabei um die Thematik ‹Kulturelle Aneignung›», schreibt das Res­ taurant auf Facebook. Zudem entschuldigt man sich bei allen Menschen, bei denen das Konzert «schlechte Gefühle» ausgelöst habe sowie für eigene «Sensibili­ sierungslücken». Die Band spielte nach Angaben des Internet-Portals watson, das einen Gast zu Wort kom­ men liess berndeutsche Songs, die «Elemente von Reg­ gae, Pop und Worldmusic» enthielten. Ein User fragt: «Gibts in Zukunft nur noch Ländler-Musik bei euch?

Wobei man beim ‹Schottisch› wohl schon wieder ein­ schreiten müsste».

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Rösti unter Druck?

Dass ausgerechnet «Progressive» zunehmend «jede Vermischung in Kunst, Sozial¬wissenschaften und sogar in der Küche als Diebstahl und Ausbeutung» brandmarken sei eine gefährliche Entwicklung, schreibt die NZZ. Sie befürchtet im Artikel «Kulturelle Aneignung – ein gefährlicher Vorwurf» (4.8.2022), dass Antirassismus «in Schubladendenken und Ghet­ toisierung» kippt. Geschlagen wird auch eine Brücke zur internationalen Küche.

«Das absolute Verbot kultureller Aneignung wäre der Tod der Kultur, die mit Selbstüberschreitung zu tun hat. Das gilt selbst für die Küche.» Konkret hinge­ wiesen wird auf eine Kritik, mit der sich der Starkoch Jamie Oliver konfrontiert sah. Sein «Jerk-Rice» würde vom Original aus Jamaica abweichen. Der Autor, David Signer, Ethnologe und langjähriger Afrika-Korrespon­ dent der NZZ kommentierte: «Kochen ist doch das Paradebeispiel für einen Schmelztiegel! Vielleicht wird demnächst auch die Rösti wegen kultureller Aneig­ nung gecancelt. Schliesslich stammt die Kartoffel aus Südamerika.»

Erkenntnisse und Erlebnisse Das Fremde, das Andere scheint von einer Minderheit zunehmend als Zumutung, als Angriff, als Unverträg­ lichkeit mit dem Bekannten, dem Eigenen, dem Hiesi­ gen gesehen. Vielfalt, Entdeckung, Überraschung, oder Neues wird darin nicht gesehen, das eine Ausein­ andersetzung verdiente oder verlangen würde. Viel­ mehr soll es verbannt werden. In der «kulturellen Aneignung» sieht man eine gesellschaftliche Unver­ träglichkeit, bei der auch kein Warnhinweis «Vorsicht international» genügen würde. Speisen aus der Hotel­ küche können Spuren oder Elemente anderer Kulturen und Küchen enthalten.

Die offene, plurale, westliche Gesellschaft mit ihren freiheitlichen Errungenschaften ist, zugegeben, nicht leicht zu ertragen, gelegentlich mühsam und anstren­ gend. Eine Alternative zu einem toleranten Nebenund Miteinander gibt es nicht. Wir müssen uns der Auseinandersetzung stellen. Diese bringt fast immer neue kulturelle Erkenntnisse und kulinarische Erleb­ nisse.

49 Weingüter, 250 Weine

Azelia

Domenico Clerico

Das 29. Concerto del vino italiano, 4. und 5. September 2022

Aldo Conterno

Moccagatta

Weine, die zum Erfolg führen in der Gastronomie

Monchiero Carbone

Sehr geehrte Gastgeberinnen und Gastgeber Dank Internet und automatisierten Logistikleistungen sind wir heute so weit: die meisten Weine kann man fast überall kaufen. Deshalb wird der Teil unserer Aufgabe immer wichtiger, bei dem es darum geht, aus der unendlichen Vielzahl der Weine jene auszuwählen, die sich über ihre Qualität aus dem Meer der Angebote herausheben.

Wir führen nicht alles, aber das, was wir im Angebot haben, das ist gut. Eine Versicherung gerade für Gastronomen, deren Weine nicht nur zum Lokal passen müssen, sondern darüber hinaus im Gesamtsortiment auch eine gewisse Bandbreite abdecken und ein exzellentes Preis/Genussverhältnis haben sollten.

An unserem Concerto finden Sie, was Sie brauchen. Über 40 der besten Winzer Italiens präsentieren ihre Weine, erklären, wie sie gemacht wurden und warum sie sind, wie sie sind.

Kommen Sie vorbei, degustieren Sie, vergleichen Sie, lassen Sie es sich gut gehen – am 4. und 5. September im Dolder Grand in Zürich.

Ca’ del Bosco

Buglioni

Gini – Scajari

Venica & Venica

Castellare

Fontodi

Castello dei Rampolla

Mit freundlichem Gruss Le Macchiole

Ueli Schiess Petra

Alle Programmdetails erfahren Sie unter www.caratello.ch

Caratello Weine AG Zürcher Strasse 204E, CH-9014 St.Gallen T 071 244 88 55, F 071 244 63 80 info@caratello.ch, www.caratello.ch

Castiglion del Bosco

Poliziano

Santadi

FOOD & BEVERAGE VILL A CASTAGNOL A Sterneküche mit Blick auf See und Berge.

Chance des Lebens gepackt: Punkte und Stern geliefert Seit 20 Jahren betreibt das Grand Hotel Villa Castagnola in Lugano die Galerie Arté al Lago direkt am See. Genauso lang wirkt der Schwabe Frank Oerthle dort mit grossem Erfolg als Küchenchef: Sein Restaurant ist mit einem Michelin-Stern und 16 Punkten GaultMillau bewertet.

Artur K. Vogel

D

ie Galerie Arté al Lago ist ein überaus elegantes Restaurant direkt am Lago di Lugano, im vorderen Bereich in hel­ len Tönen gehalten, im hinteren mit tiefgründig wirkenden Wänden in Aubergine, alle Plätze mit unverstellter Sicht auf See und Berge. Gleichzeitig dient das Lokal als Galerie, die wechselnde Ausstellungen moderner Kunst zeigt – im Moment gerade eine Retrospektive auf die bisherigen Ausstellungen aus 20 Jahren mit Werken von zehn Künstlerinnen und Künstlern.

Ausgesprochen künstlerisch wirken auch die Teller, die aus Frank Oerthles Küche auf die Tische kommen.

Ein kleines Türmchen mit Foie gras, Langustinen in zwei verschiedenen Zubereitungsarten, Lammfilet oder Hummerschwanz: Alles ist ebenso verspielt wie präzise angerichtet, sodass man es schade findet, zu Gabel und Messer zu greifen und die Werke zu zer­ stören. Und erst die Desserts: durchgestylte Köstlich­ keiten, die im Mund zergehen.

«Die Optik ist sehr wichtig», hat Oerthle vor dem Essen bei einem Gespräch betont: «Die Leute kommen zu uns, weil sie etwas Gutes und Schönes essen wol­ len.» Aber überkandidelt oder abgehoben soll es nicht sein. Oerthles Küche ist selbstverständlich saisonal

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und arbeitet wo möglich mit lokalen Produkten. Als «avanciert mediterrane Küche mit optischen Akzen­ ten» hat GaultMillau diese bezeichnet.

Südliche Küche Der 54-jährige Chef schmunzelt: Natürlich ist Lugano eine südliche Stadt. Aber die Tessiner Küche wäre für die Galerie Arté al Lago dann doch etwas zu simpel und rustikal gewesen. Also orientieren sich die Menüs – das Degustationsmenü, das alle 14 Tage wechselt, und die Speisekarte, die viermal im Jahr umgebaut wird – an Italien und dem Mittelmeerraum.

Sein Handwerk gelernt hat Oerthle, der aus Stuttgart stammt und in München aufwuchs, in einem Sportho­ tel in Oberstorf im Allgäu. Seinem damaligen, «extrem engagierten» Chef ist er noch heute dankbar: «Er hat mich in alle Facetten der Kochkunst eingeführt.» Das Hilton und das Sheraton in München sowie mehrere Sterneküchen waren Oerthles nächste Stationen.

Doch nun feiert er ein persönliches Jubiläum: Er kam vor 30 Jahren ins Tessin, um seine damalige bayerische Freundin zu besuchen, die in Ascona arbeitete. Und er blieb: sowohl im Tessin als auch bei der Lebenspartne­ rin, die inzwischen in einem 4-Sterne-Hotel oberhalb von Ascona die Restauration leitet. Vorerst war er sechs Jahre lang Souschef im 5-Sterne-Haus Giardino

FOOD & BEVERAGE VILL A CASTAGNOL A

Seit 20 Jahren verantwortet Frank Oerthle die kreative Weitläufiger Park

Küche im «Arté».

des Grand Hotel Villa Castagnola.

in Ascona. Danach begann er in der gleichen Position in der Villa Castagnola.

Die Villa Castagnola zählt schon seit dem späten 19. Jahrhundert zu den führenden Hotels der Schweiz und ist seit 40 Jahren im Besitz der Familie Garzoni.

Diese übernahm 2002 das ehemalige Hotel Du Midi direkt am See, baute es zu Residenzen um und eröff­ nete im Erdgeschoss gleichzeitig das Restaurant mit Kunstgalerie.

Wie eine private Villa Die Villa Castagnola will genau dies sein: eine Villa, in der die Gäste betreut und umsorgt werden. Als Gast spürt man diese persönliche Atmosphäre sofort, was auch mit dem überaus freundlichen, zuvorkommen­ den und gut geschulten Personal zu tun hat. Einige Angestellte arbeiten seit Jahrzehnten hier. Auffällig sind zudem die Kunstwerke, die wertvollen Wandtep­ piche und Sammelstücke aus aller Welt, die man sowohl in der Lobby, den Salons und Restaurants bestaunen kann als auch in den Gängen, den Zimmern und im weitläufigen, gegen den See hinunter sanft abfallenden Park.

Zurück zu Frank Oerthle. Er bekam seine Chance 2002: Während das Restaurant mit Kunstgalerie

umgebaut wurde, «kam Frau Garzoni, die Chefin, auf mich zu. Sie machte mir ein Angebot, das allen meinen Träumen entsprach: ‹Das da unten, Bursche, das kannst du machen. Aber ich möchte Sterne und Punkte sehen›. Die Chance meines Lebens!» Frank Oerthle strahlt noch heute, wenn er diese Geschichte erzählt, und fügt hinzu, dass die Chefin, inzwischen 85 Jahre alt und aktiv wie eh und je ist, «für mich wie eine strenge, aber freundliche Grossmutter».

Der Küchenchef lieferte, was man von ihm erwartete: 2008 erhielt er die GaultMillau-Punkte, 2010 kam der Michelin-Stern hinzu. Heute ist die Galerie Arté al Lago unbestritten eines der besten Gourmetlokale in Lugano. «Ich habe mich für die Chance, die man mir gegeben hatte, revanchiert», sagt Oerthle.

Sein Küchenteam ist klein, fünf Personen und gele­ gentlich eine Aushilfe. «Wir ergänzen uns prima, das geht Hand in Hand bei uns», sagt er. Der Vorteil einer kleinen Equipe sei, «dass ich als Chef Hand anlegen kann und nicht nur dirigiere wie in grossen Küchen».

Oerthle erzählt weiter, «die Passion fürs Kochen, die liegt mir im Blut, ebenso die Kreativität». Eine weitere Passion sind seine sportlichen Aktivitäten. Beides nimmt man ihm als Gast ohne weiteres ab, spätestens wenn das erste kulinarische Kunstwerk auf den Tisch kommt.

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AUF DEN SCHLUSS-PUNKT GEBRACHT FRAGEN VON K ARL WILD AN ADRIAN K. MÜLLER

«Hell yes – mein Leben ist spannender als vor zehn Jahren» Womit langweilt man Sie am meisten?

Mit Lieferfristen. Wenn ich jeweils höre: Nein, wirklich, Ende Woche bekommen Sie …

Was weckt Ihre Begeisterung?

Menschen, die mit Passion das tun, wofür sie brennen.

Was macht Sie glücklich?

Zufriedene Gäste, zufriedene Mitgastgeberinnen und Mit­ gastegeber.

Was macht Sie traurig?

Ungerechtigkeit.

Ihr bisher grösster Erfolg?

Nattan, Gian und Ladina, meine Kids.

Der grösste Flop?

Oh, der war gross. Den muss ich Ihnen erzählen. Aber ein anderes Mal …

Ihre Lieblingsbeschäfti­ gungen?

Pflicht: arbeiten. Kür: joggen.

Was möchten Sie gerne ­können?

Geschichten erzählen.

Welchen Traum würden Sie sich gern erfüllen?

Einen Sabbatical nehmen, eine dreimonatige Auszeit.

Ihr grösster Wunsch?

Dass ich die eingegebene ­Baubewilligung erhalte.

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Ein Jahr lang Ferien – was würden Sie tun?

Wahrscheinlich ein altes Gebäude kaufen, es renovieren und zum historischen Hotel ausbauen.

Welche drei lebenden ­Persönlichkeiten bewundern Sie am meisten?

Keine Namen, einfach Men­ schen, die es ohne Vitamin B und unter ungünstigen ­Voraussetzungen menschlich und geschäftlich zu etwas gebracht haben.

Wer wird Ihrer Meinung nach völlig unterschätzt?

Grundschullehrer. Sie haben einen enormen Einfluss auf unsere Kinder und Jugendli­ chen und deren Entwicklung.

Mit welcher Persönlichkeit würden Sie gern einen Abend verbringen?

Für ein Gespräch mit dem Spitzenkoch Daniel Humm.

Fürs Gemüt mit dem Tenor Andrea Bocelli und für ein Lauftraining mit der Sprinte­ rin Mujinga Kambundji.

Wo leben Sie am liebsten?

Nachdem ich viel gereist bin und viel gesehen habe: in der Schweiz.

Was haben Sie im Leben ­verpasst?

Noch nichts. Mit 58 habe ich noch 42 Jahre Zeit …

Als was würden Sie am liebsten wieder geboren werden?

Alles nochmals genau so.

Adrian K. Müller sorgte vor 17 Jahren für die ganz grossen Schlagzeinen in der internatio-

Ihr Lebensmotto?

Work hard. Der Weg ist das Ziel.

nalen Hotelszene: Der General Manager

des

Luxushotels

Shangri-La in Bangkok war Topfavorit für den Job als Ge­­

Ihr Lieblingshotel – und warum?

The Peninsula Hongkong wegen der Geschichte, des ­Services und der Facilities.

Und The Beverly Hills Hotel in Los Angeles aus genau ­denselben Gründen.

neral Manager im berühmten Oriental Bangkok, doch dann erwarb er völlig überraschend das ins Schlingern geratene Hotel Stern in Chur, das er einst als Kellnerlehrling liebgewonnen hatte. Die Rückkehr des Heimweh-Churers war ein riesiger Gewinn für die regiona-

Was wäre das Thema?

Erzählen lassen, zuhören und erzählen.

Ihr Lieblingsrestaurant – und warum?

The Grill im Dorchester ­London, wo mein Sohn Gian seit zwei Jahren kocht. Das Fallow Restaurant in London, der Hotspot in der Stadt. Und das EquiTable in Zürich, ein cooler Laden mit Spitzenküche und einem tollen Service.

Ist Ihr Leben heute spannender als vor zehn Jahren?

Hell yes – ohne jeglichen ­Zweifel!

Was soll man später einmal von Ihnen sagen?

Er war ein verlässlicher ­Kollege, Freund und Vater.

­le Hotelszene. Müller machte aus dem über 300 Jahre alten Haus eine Perle der helvetischen Viersterne-Stadthotellerie mit grossartiger Küche und einer Servicequalität von fast schon fernöstlichem Ni ­­ veau. Dank seinem unglaub ­ lichen persönlichen Einsatz führte er den Stern mit beispiellosem Erfolg durch die Pan­ d emie und wurde vor ­e i­­n em Jahr als Schweizer ­H o­­telier des Jahres geehrt.

Eine textile Erfolgsgeschichte – seit 150 Jahren Die einzige Leinenweberei in der Schweiz für die Hotellerie- und Gastronomie-Branche stellt seit 1872 erstklassige Textilien her und pflegt diese professionell.

schwob.swiss

Ihr Hotelbäcker.

Da greift man gerne zu: Mit viel Leidenschaft und Bäckerstolz produzieren wir als eigenständiges Schweizer Familienunternehmen ein breites Sortiment tiefgekühlter Feinbackwaren sowie Konditoreiprodukte und beliefern damit die ganze Schweiz. So können Sie Ihre Gäste jederzeit verwöhnen.

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