Antwerpen-Waasland ONDERNEMERS 2022 special #1

APRIL - 2022

Onder nemers magazine

Jaargang 22, speciale editie van Voka - Kamer van Koophandel Antwerpen-Waasland | Afgiftekantoor: Antwerpen X - P 706333

Special hr & arbeidsmarkt

‘De voornaamste oorzaak die groei extra zal beperken, is het tekort aan talent’ Tom Wouters, SD Worx België 1

Wij selecteren kandidaten met ons algoritme.

Haar naam is

Eveline

Op zoek naar talent?

Maak vandaag nog een afspraak met één van onze consultants.

Door onze jarenlange ervaring en persoonlijke aanpak vinden wij de juiste kandidaat voor jouw vacature.

Antwerpen@brightplus.be 03 201 47 20

Ondernemers hr & arbeidsmarkt

VOORWOORD

Blussen met een tuinslang ‘Onze arbeidsmarkt staat in brand’. Na al die maanden begint het een beetje als een holle slogan te klinken. Daarom eerst wat cijfers om in de stemming te komen. Wist u bijvoorbeeld dat ons land 1,7 miljoen inactieven telt?

Inactieven zijn mensen die niet aan het werk zijn en om uiteenlopende redenen ook niet op zoek zijn naar werk. Wist u dat er intussen 33.000 vacatures moeten ingevuld worden in Antwerpen-Waasland en bijna 250.000 in heel Vlaanderen? Hoe kan zoiets? Het is een vraag waar niemand van onze beleidsmakers of bevoegde diensten een sluitend antwoord op heeft. Maar die onze bedrijven wel stilaan tot wanhoop drijft. Met ondernemers en arbeidsmarktexperts gaan we in deze hr-special van Ondernemers op zoek naar de dieperliggende oorzaken van de crisis, en proberen we tegelijk naar oplossingen te zoeken.

praktijk wordt dit haast niet meer toegepast’, luidt dan altijd de uitleg. Wel, schaf het dan af.

Dan geef je als overheid tenminste een duidelijk signaal dat een werkloosheidsuitkering bedoeld is als een verzekering om de periode tussen twee jobs te overbruggen. Niet om daar jaren in te blijven zitten. Zeker niet als er duizenden jobs niet ingevuld raken.

De problemen komen natuurlijk niet uit de lucht vallen. Zoals professor arbeidseconomie Stijn Baert het in dit nummer perfect verwoordt: de krapte op onze arbeidsmarkt is terug van nooit weggeweest. Meer dan tien jaar geleden wees onze Kamer er in het Routeplan al op dat het in de Antwerpse-Wase industrie serieus aan het branden was. Tegen 2030 moet daar één op de drie werknemers wegens pensionering worden vervangen. De coronacrisis heeft even voor een afkoeling gezorgd, maar nu hebben de vlammen de bovenste verdieping bereikt.

Toch zie ik in en om de Wetstraat nog altijd weinig tekenen van onrust, laat staan paniek.

In de federale arbeidsdeal hadden ze het zwaar materiaal kunnen uitrollen om het vuur te bestrijden, maar het is bij een tuinslang gebleven.

‘Er zijn tientallen opleidingen op alle niveaus waaruit een werkzoekende kan kiezen.

Weigeren zou geen optie mogen zijn.’

Iedereen kent nochtans de kern van het probleem. Het instrumentarium waar de overheid en bevoegde diensten zoals de VDAB over beschikken om mensen te activeren, is al jaren aan herziening toe. We zijn onderhand zowat het enige land ter wereld met een eeuwigdurende werkloosheidsuitkering. ‘In de

En waarom kunnen die uitkeringen niet dwingender aan een knelpuntopleiding worden gekoppeld? Er zijn tientallen opleidingen op alle niveaus waaruit een werkzoekende kan kiezen.

Natuurlijk moet iedereen vrij een keuze kunnen maken op basis van de eigen interesses en ervaring. Maar weigeren zou geen optie mogen zijn. Daar zou de VDAB wat ons betreft, een stuk scherper op mogen toezien.

Kortom: de keuze tussen werken en niet werken is binnen het huidige beleidskader te vrijblijvend. Daarnaast zijn de mogelijkheden om een invaliditeits- of een ziekte-uitkering te combineren met deeltijds werken ook te beperkt. Wat een geleidelijke terugkeer naar de werkvloer vaak bemoeilijkt.

Eigenlijk hadden we net als heel wat ondernemers verwacht dat het in de federale arbeidsdeal daarover zou gaan. Een zoveelste gemiste kans.

Luc Luwel Gedelegeerd bestuurder

1

Ondernemers hr & arbeidsmarkt

INHOUD

VOORWOORD

3

INHOUD

4

14 KAFT

SD Worx

BLIK OP ARBEIDSMARKT

11

WERKEN MET TALENT

14

Competentiebarometer Actemium

16

6

OMGAAN MET VERANDERING

water-link

DE ARBEIDSDEAL

16

KRAPTE IN DE HAVEN

20

DE KIJK VAN

23

Stijn Baert DP World Deloitte

2

24 24

Ondernemers hr & arbeidsmarkt

INHOUD

COLOFON Dit is een uitgave van Voka – Kamer van Koophandel Antwerpen-Waasland ZETEL ANTWERPEN: Markgravestraat 12, 2000 Antwerpen tel 03 232 22 19, fax 03 233 64 42 E-mail: info.antwerpen@voka.be ZETEL WAASLAND: Kleine Laan 28, 9100 Sint-Niklaas, tel 03 776 34 64, fax 03 777 74 34 E-mail: info.waasland@voka.be Website: www.voka.be/ antwerpen-waasland Verantwoordelijke uitgever Luc Luwel, Markgravestraat 12, 2000 Antwerpen Hoofdredacteur Pieter Leuridan

26

30 STEM 30 Umicore

LEIDERSCHAP 34 DIVERSITEIT 26 AZ Klina

Liberoo

Redactie Saskia Castelyns, Emma Cottenie, Jan Van de Poel, Valerie Van der Avert, Katrien Verreyken Fotografie Vincent Callot, Koen Fasseur, Wim Kempenaers, Dirk Kerstens, Stefaan Van Hul Opmaak Stephanie Fraikin Druk Drukkerij VD, Temse De redactionele inhoud van dit nummer werd afgesloten op 28 maart 2022.

3

‘Vier op de tien kmo’s willen aanwerven. Maar technische profielen die op zoek zijn naar een job, zijn gewoonweg niet beschikbaar.’

4

Ondernemers hr & arbeidsmarkt

KAFT

Tom Wouters, country leader SD Worx België:

‘Ik zie te weinig concrete maatregelen om mensen uit inactiviteit te krijgen’ ‘Vooral bij kmo’s zien we weer meer intenties tot aanwerven.

Sinds begin dit jaar zijn die zelfs fenomenaal hoog’, stelt Tom Wouters, country leader van SD Worx België, vast.

Jammer genoeg is simultaan met de weggedeemsterde onzekerheid door corona de brand op de arbeidsmarkt weer opgeflakkerd. En ook de effecten van de oorlog in Oekraïne bezorgen bedrijven hoofdbrekens. ‘Tel daarbij de inflatie met disproportioneel hoge arbeidskosten tot gevolg.

Dan weet je dat ondernemers zich afvragen of aanwerven nog wel betaalbaar is, los van hun noden‘, wikt de topman van de toonaangevende hr- en payrolldienstverlener de situatie op onze arbeidsmarkt. door Jan Van de Poel fotografie Wim Kempenaers ‘De vacaturelijsten staan massaal open; dat is de realiteit’, analyseert Tom Wouters de huidige Vlaamse arbeidsmarkt en de impact van de oorlog in Oekraïne daarop.

‘Op de kapitaalmarkt voedt die wel al enige

onzekerheid. Meestal is dat een voorafname voor de investeringsbereid bij bedrijven, wat dan weer afstraalt op hun intenties tot aanwervingen. Maar in de cijfers laat dit zich vooralsnog niet zien.’

Corona heeft de aandacht de jongste twee jaar er even van afgeleid, maar de krapte op onze arbeidsmarkt speelt vandaag misschien wel sterker dan ooit. Hoe beleeft SD Worx dit in eigen huis? En welke geluiden vangt u hierover op van klanten?

Tom Wouters: ‘Voor onze activiteiten zoeken we profielen die een diepgaande expertise in een specifiek domein zoals legal of payroll combineren met digitale skills. Zeker dit type profielen is moeilijk te vinden. Gecombineerd met onze enorme groei is de krapte hierdoor groot. Op de 6.150 medewerkers over de hele groep staan er vandaag een zeshonderdtal vacatures open in binnen- en buitenland.

Dat is bijna 10% van de capaciteit, wat veel is. Bij klanten is het verhaal niet anders.

Bedrijven zijn geconfronteerd met een tekort aan grondstoffen. Maar de voornaamste oorzaak die hun groei extra zal beperken, is het tekort aan talent. Op onze Belgische arbeidsmarkt speelde die krapte al voor de pandemie. Dat probleem is toen wat van de radar verdwenen, omdat de focus meer lag op behoud van tewerkstelling en koopkracht. Nu de onzekerheid door corona is weggedeemsterd, zie je vooral bij kmo’s weer meer intenties tot aanwerven.

De grootste behoefte aan nieuwe krachten situeert zich in de industrie en in de bouw.

Vier op de tien kmo’s geeft aan te willen aanwerven; in beide sectoren zoekt liefst zeven op de tien bedrijven nieuwe mensen.

Maar arbeidskrachten met een technisch

profiel die op zoek zijn naar een job, zijn gewoonweg niet beschikbaar. Voor Vlaanderen is de situatie zelfs nog nijpender.’

Naast de vele vacatures worstelt onze arbeidsmarkt met een grote groep inactieven, die de weg naar werk niet meer schijnen te vinden. Hoe kijkt u hiernaar?

Tom Wouters: ‘Op de Belgische arbeidsmarkt gaat het om zo’n 1,7 miljoen inactieven, waarvan we er met de huidige systemen jaarlijks minder dan 1% kunnen activeren. Het zal niet evident zijn om dat percentage op te trekken, ook omdat velen van hen al heel lang niet meer werken. De redenen waardoor ze in die situatie zijn verzeild, neem je vermoedelijk niet zomaar weg. We moeten dus vooral ervoor zorgen dat pensioengerechtige inactieven niet voortdurend worden vervangen door nieuwe inactieven. Die groep inactieven kunnen we verkleinen door veel meer in te zetten op competenties en reskilling. We moeten er mee voor zorgen dat werknemers sterk staan op de arbeidsmarkt. En dat ze in die positie ook kunnen blijven, per definitie niet uitsluitend bekeken vanuit het eigen bedrijf.’

We hebben net twee jaar met periodes van stilstand in het bedrijfsleven en tijdelijke werkloosheid achter de rug.

Hebben we daar geen kansen gemist om mensen te heroriënteren voor de arbeidsmarkt?

Tom Wouters: ‘Met telewerk hebben we nu alleszins een bijkomende hefboom om mensen langer aan de slag te houden. Misschien helpt het sommigen zelfs uit inactiviteit. Onderzoek heeft aangetoond dat 40% van de jobs perfect 5

Ondernemers hr & arbeidsmarkt

KAFT

‘Je moet medewerkers al beginnen motiveren tot het wisselen tussen jobs vanaf het moment dat ze in dienst treden.

Ook als werkgever doe je daar enorm veel voordeel mee.’

digitaal kan verlopen. Het zorgt ervoor dat werknemers veel minder tijd verliezen aan woon-werkverplaatsingen en hun werk ook autonomer met hun privétijd kunnen organiseren. Het verhoogt mensen hun daadkracht, zonder dat hun productiviteit erbij inboet. Werkgevers hoeven hun medewerkers ook niet permanent op kantoor te hebben om hen betrokken te houden.

Integendeel zelfs: als je vaststelt dat het iemands goesting en draagkracht om te werken vergroot, denk je er beter niet aan om dat terug te draaien. Als werkgever tracht je er in de eerste plaats voor te zorgen dat je medewerkers in een sterke positie staan voor jouw activiteiten. Tijdens de pandemie is er heel hard ingezet op het behoud van tewerkstelling en koopkracht, met ook voor de werkgever vaak stevige incentives. Zo was er de maatregel dat iemand in tijdelijke werkloosheid tot 75% van z’n RVA-uitkering mocht behouden, als die tijdelijk bij een andere werkgever in een vitale sector aan de slag ging. Toch hebben slechts heel weinig werknemers hiervan gebruikgemaakt.

Werkgevers waren hiermee overigens niet gediend, uit angst personeel na de pandemie niet meer terug te zien. De voorbije twee jaar waren er heel weinig stimuli om mensen in tijdelijke werkloosheid aan te zetten tot actief herscholen, zich te heroriënteren of 6

op z’n minst te investeren in training voor zichzelf. Voor werknemers was dat een minder risicovolle benadering geweest dan onmiddellijk van job te veranderen.

Uiteraard kiezen de sterkeren steeds eieren voor hun geld. In de horeca, de cultuur- en de eventsector hebben veel krachten hun heil elders gezocht. In andere sectoren bleef die trend uit. Van een algemene vertrekgolf is er allerminst sprake.’

Het personeelsverloop in ons land is al jaren laag. Maar nu situeert het zich op een dieptepunt, met alle gevolgen voor de dynamiek op de arbeidsmarkt?

Tom Wouters: ‘Werkzekerheid is voor een Belg een van de voornaamste drivers voor het zoeken naar en behouden van een job.

Lang voor COVID-19 was de jobmobiliteit al zeer laag. Dat zit cultureel in ons ingeslepen en krijg je er ook zomaar niet uit. Bovendien zijn er onvoldoende incentives voor een Belg om van job te veranderen. Corona heeft evenmin geholpen bij dat algemene gevoel van onzekerheid. Nu er terug groei is en opportuniteiten opduiken, ebt dat evenmin plots weg. Werknemers staan er wel voor open om hun talent intern anders in te zetten, wanneer hen dat jobzekerheid biedt. Dat hebben we gemerkt in eigen huis, toen we onze salesmensen bij een gebrek

aan werk hebben opgeleid om coronavragen van klanten te beantwoorden. Het zorgde voor een dynamiek waarin de betrokkenen hun heroriëntering duidelijk waarderen en tegelijk is het bedrijf er sterker uitgekomen.

Want de nieuwe skills laten hen toe om in hun salesjob succesvoller te zijn. Medewerkers motiveren om in een veilige context van werkgever te veranderen, is nog een ander paar mouwen. Want dan raak je toch aan die jobzekerheid. Naast de administratieve complexiteit is dat een van de hoofdredenen waarom systemen voor het doorschuiven van oudere werknemers naar een andere sector weinig succes kennen. Zelfs afspraken over het bijpassen van eventueel gemist loon zijn dan weinig overtuigend. Pas wanneer ze een zeker zicht op hun toekomstige situatie hebben, zijn werknemers tot verandering te bewegen.’

Hoe beweegt onze Belgische arbeidsmarkt in vergelijking met die in andere landen waar SD Worx actief? Is het nog wel te verdedigen dat ze moet functioneren naast formules die tijdskrediet en loopbaanonderbreking faciliteren?

Tom Wouters: ‘Bijna elke markt in WestEuropa kent een gelijkaardige krapte. Overal zijn er systemen die mensen motiveren om tijdelijk de pauzeknop in te duwen, zodat ze andere dingen kunnen doen.

Ondernemers hr & arbeidsmarkt

KAFT

Doelstelling daarvan is de participatie- en activiteitsgraad te verhogen, om mensen langer te laten werken. Scandinavië staat het meest bekend voor zijn modellen van gemotiveerde loopbaanonderbrekingen.

Daar is al bewezen dat die de activiteitsgraad helpen verhogen, onder meer bij vrouwen in managersfuncties. Ook in de ons omringende landen merken we dat die systemen wel degelijk werken. De tijd dat je gefinancierd door belastinggeld op wereldreis kon gaan, is hier ook echt al voorbij. Vanuit SD Worx zijn we dus absoluut geen tegenstander van zulke tewerkstellingsmaatregelen. Die kunnen zelfs mee voorkomen dat medewerkers in totale inactiviteit belanden. Als die jaren eerder al op een gefocuste manier waren toegepast, had onze arbeidsmarkt vermoedelijk nu geen 1,7 miljoen inactieven geteld. De maatschappelijke kost hiervan is wel vele malen hoger.’

Ziet u in het buitenland maatregelen of regelingen die in België toepasbaar zijn om de situatie beter het hoofd te kunnen bieden?

Tom Wouters: ‘Er zijn weinig concrete initiatieven die totaal verschillen van wat wij al kennen. In zijn sociale zekerheid tracht België een evenwicht tussen levenskwaliteit en arbeidskosten na te streven. Dat is een heel ander evenwicht dan in bijvoorbeeld Duitsland. Incentives om actief aan de slag te blijven, moeten daarom dus ook anders zijn. Je kan veel spreken over financiële incentives, maar uiteindelijk komt het neer op de mentale draagkracht van het individu.

Het gaat om het motiveren van werkende mensen tot blijven bijleren, zodat ze sterker op die arbeidsmarkt kunnen staan. Daarvoor bestaan er al uiteenlopende initiatieven, van verschillende systemen voor duaal leren over centra tot volwassenenonderwijs tot het APPeL³-initiatief van de provincie Antwerpen dat levenslang leren promoot. Alleen zijn die nog te weinig gecoördineerd. Daar zou de VDAB een regisseursrol kunnen opnemen.

Niet alleen bij het begeleiden van mensen naar een job, maar ook in het reskillen en hen weerbaar maken voor het evolueren naar andere jobs, ook over sectoren heen.

De motivatie om bij te leren draagt alleszins finaal bij tot iemands arbeidsgeschiktheid.

‘De VDAB zou niet alleen bij het begeleiden van mensen naar een job de regisseursrol kunnen opnemen, maar ook in het reskillen en hen weerbaar maken voor het evolueren naar andere jobs, ook over sectoren heen.’

Ook in ons omringende landen zien we dat.

Systemen die daartoe blijven aanzetten, gaan waarschijnlijk het meest bijdragen tot die draagkracht, samen met de mogelijkheid om tijdelijk de pauzeknop in te duwen. We moeten werknemers de weg wijzen naar leren. Onderzoek wijst trouwens uit dat zij erg bereid zijn om zich te herscholen en die jobmobiliteit bij de eigen werkgever aan te gaan, tenzij ze dat al jarenlang niet hebben gedaan. In feite moet je medewerkers al beginnen motiveren tot het wisselen tussen jobs vanaf hun indiensttreding. Niet alleen voor hún weerbaarheid, want werkgevers halen daar eveneens voordeel uit. Ook incentives voor tijdelijk werklozen om zich in hun situatie te herscholen, vormen sleutels tot een minder krappe arbeidsmarkt. Dat is een zaak van investeren in zichzelf, waarvoor ze wel tijd en middelen moeten krijgen.

Dan komen we uit bij de arbeidsdeal, die op dit vlak tekortschiet. Het individueel opleidingsrecht van minimaal vijf dagen opleiding is een te rigide benadering. Eender welke vorm van leren is best toegepast op de job. Voor het leren bedienen van een machine zijn er betere incentives mogelijk dan een opleidingsrecht uitgedrukt in dagen. Ook de maatregelen om mensen uit inactiviteit te krijgen of te voorkomen dat ze daarin glijden, zijn nog te weinig concreet.’

begin 2023 een indexverhoging van meer dan 8%. Dat is enorm veel. Door de krapte op de arbeidsmarkt neemt de vraagprijs voor de knelpuntberoepen nog toe. Toch blijkt uit bevragingen dat niet alle werkgevers zouden willen meegaan in een indexsprong.

Een aantal is daar geen voorstander van, omdat die regeling nu eenmaal enig comfort in onderhandelingen biedt. Veel bedrijven zitten niet te wachten op een individuele wildgroei in lonen, op basis van individuele onderhandelingsskills. We moeten dus andere elementen vinden om medewerkers te motiveren. Dan denk ik bijvoorbeeld aan het inbouwen van meer keuzemogelijkheden naar tijd en opleiding in het loonpakket of aan mogelijke fiscale optimalisaties in het aanbod aan loonvoordelen. Daarnaast mogen we niet vergeten om productiviteitswinst te blijven boeken. Op dit vlak lopen we de jongste tijd misschien wat achter, terwijl de kansen hiervoor vaak nog voor het grijpen liggen. Nog steeds zijn er heel wat repetitieve administratieve taken die door digitalisering kunnen worden geoptimaliseerd. In combinatie met reskilling trek je zo de toegevoegde waarde van elk gepresteerd uur gevoelig op. Je moet dan ook minder uren aan bepaalde taken besteden bij oplopende uurkosten waarop we veel minder impact hebben. Sectoren die de jongste twee jaar volop zijn blijven draaien, hebben op dat vlak het licht al wel gezien. Vele bedrijven zijn getriggerd geweest om in te zetten op digitalisering en productiviteitswinst. Zo hebben ze zich ook aantrekkelijker gemaakt op de arbeidsmarkt, op voorwaarde wel dat ze tegelijk op reskilling hebben ingezet.’ www.sdworx.be

De combinatie van krapte op de arbeidsmarkt en problematische prijzen voor grondstoffen en energie leidt tot opwaartse loondruk. Hoe problematisch is dit voor onze bedrijven?

Tom Wouters: ‘De loondruk is hoog. Voor paritair comité 200 (bijna 500.000 bedienden en kaderleden in ongeveer 50.000 bedrijven met diverse activiteiten, red.) verwachten we 7

HR Experts

Hoe blussen we de brand op de arbeidsmarkt?

­

Ondernemers hr & arbeidsmarkt

BLIK OP ARBEIDSMARKT

Meer nood aan technici dan aan masters Op een oververhitte arbeidsmarkt zijn álle diploma’s gegeerd, zo spreekt uit de competentiebarometer van Voka Antwerpen-Waasland. Deze online tool, die meer dan 90% van alle online vacatures in de regio verzamelt en analyseert, geeft een duidelijk beeld van de diploma-eisen die worden gesteld. In vergelijking met 2019 zijn er enkele opvallende verschuivingen. door Valerie Van der Avert Zo was een masterdiploma in 2019 met 17% nog het op een na meest gevraagde diploma. Amper drie jaar verder is dat

volgens data van de competentiebarometer van Voka Antwerpsen-Waasland nu gezakt naar de vierde plaats met 11%. Na een bachelordiploma waren bedrijven in 2021 dus vooral op zoek naar werkzoekenden met een diploma van beroepssecundair onderwijs (BSO) en technisch secundair onderwijs (TSO).

OOK DOORLOOPTIJD VEEL LANGER Een mogelijke verklaring is dat bedrijven door de vele investeringen in onze regio vooral uitvoerend technisch en logistiek personeel nodig hebben. Verder kijken werkgevers door de krapte op de arbeidsmarkt verder dan een hoog diploma. Zo wordt er meer gefocust op competenties zoals leervermogen en sterk geïnvesteerd in interne opleidingstrajecten op de werkvloer. Denk hierbij aan eigen academies bij grotere ondernemingen.

Maar ook kmo’s beseffen dat ze beter tijd investeren in het opleiden van personeel.

Een goed leervermogen in combinatie met selectietesten die bijvoorbeeld het denkniveau

meten, is voor veel bedrijven voldoende om een diploma te vervangen.

Voor zeer specifieke functies zoals burgerlijk ingenieur blijft een masterdiploma een vereiste. Maar het lage aantal werkzoekenden en de piek in openstaande vacatures biedt tegelijk kansen voor het hoge aantal inactieven en langdurig zieken om opnieuw aansluiting te vinden met de arbeidsmarkt. Dat is goed nieuws voor mensen die zich willen herscholen of heroriënteren.

9

Met een vacature-aanbod op historische hoogte, woedt de War For Talent harder dan ooit. Steve Rousseau, CEO van House of Talents, en Sofia Van Overmeire, General Manager van HR Talents gaan in gesprek over de situatie op onze arbeidsmarkt en hebben het over grote uitdagingen, “opleiden is het nieuwe rekruteren” en het belang van een goed retentiebeleid.

Hoe ervaren jullie binnen House of Talents en HR Talents de War for Talent?

Steve: “Het huidige klimaat op de arbeidsmarkt is niet echt positief te noemen, wij zien een heel moeizame instroom van kandidaten. Sommige regio’s lopen al richting de vooropgestelde tewerkstellingsgraad van 80% aan, waardoor het probleem daar mathematisch zowaar nog groter is. Waar moet je het nodige personeel namelijk nog halen als de meerderheid van de regio al aan de slag is?

Dé grote uitdaging momenteel is: hoe ga je de tekorten die je nog hebt invullen? Want momenteel geldt het principe ‘een put maken om een andere te vullen’. Je moet als het ware mensen bij een ander bedrijf weghalen om het juiste profiel te vinden voor jouw openstaande vacature. Op macro-economisch en politiek gebied zijn er dus geen oplossingen. Daarom is het net zo belangrijk dat bedrijven inzetten op een goed HR-beleid, waar retentie een grote rol speelt. Jouw mensen houden is minstens zo belangrijk als nieuwe mensen aanwerven.”

“Opleiden is het nieuwe rekruteren.”

“Opleiden is het nieuwe rekruteren”, deze quote is alomtegenwoordig. In welke context kunnen we de relevantie en het belang hiervan plaatsen?

Sofia: “Ik vind opleiden on the job enorm belangrijk”.

Steve: “Het is niet eenvoudig om als bedrijf een volwaardige opleiding aan te bieden waar een werknemer in x-aantal tijd klaargestoomd wordt om er helemaal te staan. Zoiets is heel erg afhankelijk van het type knelpuntberoep waarvoor je dit wil realiseren. De job van ingenieur, bijvoorbeeld, is een knelpuntberoep, maar je kan als bedrijf nooit iemand door interne opleidingen omvormen tot ingenieur. Er zijn bepaalde limieten aan opleidingen in het bedrijf. Opleiden is het nieuwe rekruteren geldt voor een aantal beroepen maar niet voor alles.”

Sofia: “Dat klopt, maar ik vind dat er in bedrijven veel te vaak wordt gezocht naar het schaap met vijf poten.

Interne recruiters krijgen bijvoorbeeld een kandidaat die voor 70% aan de vooropgestelde voorwaarden voldoet maar focussen dan op wat die persoon niet kan. Terwijl die 30% aan ontbrekende skills misschien wel kan aangeleerd worden. Het is zo belangrijk om flexibel te zijn: ‘hire for attitude, train for skill’ en de rest volgt!”

“Hire for attitude, train for skill.”

Steve: “Volledig akkoord. Hard skills kan je vaak aanleren en zijn, voor een groot deel van de jobs met uitzondering van technische profielen, ondergeschikt geworden aan soft skills. Als je als bedrijf open staat voor het aanleren van die ontbrekende skills, kan je volgens mij in heel wat knelpuntberoepen bepaalde gaten dichtrijden.”

Sofia: “Het is gewoon de combinatie van opleiden en hire for attitude. Een voorbeeld: in regio Brussel, een moeilijke arbeidsmarkt, hebben we een sollicitant met een perfect profiel: ze heeft alle nodige technische competenties en woont vlakbij de job waarvoor ze solliciteert. Het enige probleem? Ze kan onvoldoende Nederlands. Bedrijven die deze persoon weigeren, dat zijn bedrijven die op termijn verdwijnen omdat ze niet willen investeren in human capital.”

PUBLIREPORTAGE Steve: “Charles Darwin zei: It is not the strongest of the species that survive, nor the most intelligent, but the one more responsive to change. In de bedrijfscontext gaat dit dus over zij die bereid zijn om opleiding te geven en mensen aan te werven op basis van motivatie en attitude, eerder dan op basis van de utopische 100% compatibiliteit met één welbepaalde vacature. Het is wat wij bij House of Talents zelf ook doen binnen de verschillende bedrijven met projecten als ‘The Recruiter Academy’, ‘Care Academy’ en ‘Young Potential Academy’: opleiden en investeren in mensen.”

Sofia: “Alle interne recruitmentafdelingen staan onder druk en kunnen nog moeilijk een optimale service bieden aan hun sollicitanten. Daarom zijn partnerships met externen zoals House of Talents belangrijk. Wij kunnen fungeren als verlengstuk van de interne HR-dienst om die service naar kandidaten te waarborgen.

Wij willen geen standaardleverancier zijn die producten of diensten biedt aan de klant, wij willen oplossingen bieden en meedenken, onze expertise delen.

Bij partnerships is tweerichtingsverkeer natuurlijk cruciaal, wij leveren goede service in ruil voor een heel duidelijke, grondige briefing van de bedrijven waarmee we in zee gaan. De tijd dat HR stiefmoederlijk kon behandeld worden is voorbij, rekrutering en HR zijn echt deel van de bedrijfsstrategie aan het worden want HR is het hart en de longen van iedere organisatie.”

Steve: “Bovendien kijken wij niet alleen naar de match tussen kandidaat en vacature, maar naar het TALENT van een kandidaat. Iedereen heeft talent en het is heel erg jammer om potentieel verloren te laten gaan omdat een bepaald talent de kans niet krijgt om erkend of ontwikkeld te worden.

What’s in a name, maar bij House of Talents zetten wij hier ook op in. Wij gaan in gesprek met een kandidaat en zien we niet direct een match met een vacature dan kijken wij naar wat we voor elkaar kunnen betekenen: is het niet vandaag, dan wel morgen!”

Sofia: “Zorg er als bedrijf ook voor dat je net die uitstraling hebt waardoor de besten bij jou willen komen werken. Een goede, aantrekkelijke employer branding is een constant verhaal: het is zeggen wat je doet en doen wat je zegt.

Eerlijk zijn over wat je aanbiedt en waar je voor staat, zodat niemand er achteraf bedrogen uitkomt.”

‘Het talent dat je in huis hebt, in huis houden.’ Jullie haalden eerder zelf het belang van retentie aan. Wat doen jullie op dit vlak bij House of Talents?

Steve: “Naast het aantrekken van personeel is retentie een tweede cruciale element in de War for Talent.

Binnen House of Talents zetten we in op proximity, we streven ernaar dicht bij onze mensen te staan. Het retentieverhaal begint bij aanwerving, we zijn heel transparant in onze communicatie en zorgen dat we geen valse beloftes maken. Het gebeurt nog te vaak dat bedrijven valse beloftes maken aan sollicitanten, die dan na enkele maanden gefrustreerd op zoek gaan naar een nieuwe job.

“Als leider moet je kunnen inspireren en enthousiasmeren.”

Ook belangrijk om de talenten die je in huis hebt te houden is goed leiderschap. Het is cruciaal je mensen te kunnen motiveren zodat ze eigenlijk ongevraagd bereid zijn door het vuur te gaan voor hun job. Mensen die niet meer enthousiast worden als ze aan hun job denken, die gaan op zoek naar iets nieuws. Je medewerkers moeten zich kunnen vereenzelvigen met het DNA van de organisatie waar ze voor werken.”

Sofia: “Een belangrijke tip voor leidinggevenden is leiderschap durven spotten in je organisatie. Functioneert een leider niet goed? Probeer te achterhalen hoe dat komt, heroriënteer die persoon indien nodig en als dat alles niet kan “cut your losses”. Evalueer leiderschapscompetenties en laat ze verder ontwikkelen, dit is iets waar Quintessence bijvoorbeeld perfect bij aansluit. Eind 2021 ging House of Talents een partnership aan met Quintessence, gespecialiseerd in assessment en development, net om onze klanten ook op dat vlak nog beter te kunnen helpen.

Onze boodschap is: als je voelt dat het goed zit met een kandidaat, laat die starten, evalueer ze en leid ze verder op.

Tot slot is vertrouwen een sleutel tot succes. Laat jouw medewerkers voelen dat ze vertrouwen krijgen en verdienen. Mensen hebben graag vrijheid, dus geef ze de nodige flexibiliteit en doe niet aan micromanagement. Als je je mensen niet vertrouwt, dan zou je met deze mensen eigenlijk niet moeten samenwerken.”

House of Talents, opgericht in 2008 door Steve Rousseau, is een internationale HR dienstengroep gespecialiseerd in knelpuntprofielen.

De groep stelt meer dan 2500 specialisten tewerk in 11 verschillende bedrijven: Care Talents, Engi Talents, Executive Talents, Financial Talents, Food Talents, HR Talents, ICT Talents, Sales Talents, Science Talents, Technical Talents, Quintessence. Zin om kennis te maken?

Get in touch via www.houseoftalents.be

Ondernemers hr & arbeidsmarkt

WERKEN MET TALENT

Sascha Cupers en Steven De Backer, Actemium Belgium:

‘Attitude en de wil om mee het verschil te maken, bepalen veel’

‘Als we ze vinden, kunnen we dadelijk 60 extra mensen tewerkstellen.’ Ook voor Actemium Belgium is de krapte op de arbeidsmarkt duidelijk een beproeving, en dat al langer dan vandaag. ‘Voor technische profielen is er die al járen’, geven businessunitmanager Steven De Backer en hr-manager Sascha Cupers aan. De specialist in industriële processen vangt dat op door nieuwkomers een carrièrepad aan te bieden, met hun diploma als startpunt. door Jan Van de Poel fotografie Stefaan Van Hul

12

Ondernemers hr & arbeidsmarkt

WERKEN MET TALENT

‘Talent bij elkaar wegplukken, leidt niet tot oplossingen. De vijver moet gewoonweg veel breder worden. Want de vraag naar technisch geschoolde medewerkers zal niet afnemen. Er zijn initiatieven nodig, zowel in het onderwijs als daarbuiten via organisaties en federaties, om kinderen, jongeren én hun ouders te laten zien welke mogelijkheden technische jobs te bieden hebben’, legt Sascha Cupers de vinger op de wonde, die ook Actemium Belgium als deel van de groep VINCI Energies stevig voelt.

Vandaag hebben 85% van diens medewerkers een technisch profiel, van elektriciens over meet- en regeltechniekers tot ingenieurs.

‘Van onze nieuwe medewerkers beschikt 5% niet over een diploma. Met intensieve coaching krijgen we ook hen op TSO-niveau.’

‘Vanuit lopende samenwerkingen met scholen rond duaal leren of stages stromen veel nieuwe medewerkers in. Daarnaast zijn eigen mensen onze ambassadeurs om nieuwe collega’s aan te brengen. Tien tot vijftien jaar geleden was het overgrote deel van onze vacatures op maat van talent met een diploma van TSO of BSO. Nadien hebben we een periode veel bachelors en masters aan boord gehaald. De laatste jaren is de verhouding tussen die groepen vrij stabiel. 60% van onze aanwervingen voor onze site in Zwijndrecht zijn mensen met een TSO-diploma. Door onze groei hebben we steeds meer uitvoerende en technische medewerkers nodig. In respectievelijk 25% en 10% gaat het om houders van een bacheloren masterdiploma, die zich onder andere toespitsen op engineering en supervisie’, licht Steven De Backer toe. ‘Tegelijk beschikt 5% van onze nieuwe medewerkers niet over een diploma. Met intensieve coaching krijgen

we ook hen op TSO-niveau, bijvoorbeeld als elektriciens die zelfstandig kunnen werken.

Voor ons zijn vooral de attitude en de wil om mee het verschil te maken van belang. Het diploma bepaalt wel de functie waarin iemand start. Vanaf dat punt zorgen we dat hij of zij kan doorgroeien. Het schenkt alvast veel voldoening als je een schuchtere schoolverlater ziet uitgroeien tot een ploegleider.’

MEE HET RUGZAKJE VULLEN Voor de instroom van ruw technisch talent werkt Actemium onder meer samen met Steunpunt Tewerkstelling. ‘Zij hebben eerst met onze mensen bekeken hoe wij effectief werken, ook naar veiligheid. Dat is zeker een belangrijk aandachtspunt, aangezien we werken voor de industrie. Wie in zo’n voortraject bij Steunpunt Tewerkstelling de basis voor een technische job had meegekregen, kon dan bij ons een stage doorlopen. Stap voor stap vulden we zo mee het rugzakje van die kandidaten met nuttige bouwstenen’, gaat Steven De Backer voort.

‘Eerder liepen er ook al projecten met VDAB. Maar op dit punt kan nog veel meer gebeuren’, vindt Sascha Cupers. ‘Er zijn nog veel mensen die de weg naar een technische job willen inslaan, daarvoor ook geschikt zijn maar dan wel meer praktische hulp moeten krijgen. Ze ontberen de nodige technische basis om de stap te kunnen zetten. Idealiter moeten ze dus eerst een specifieke, praktische opleiding in bijvoorbeeld lassen of fitten krijgen in een nagebootst atelier, liefst met materiaal dat wij op het terrein gebruiken. Zulke initiatieven kunnen mensen echt activeren.’

BREED BELEID ROND RETENTIE Omdat de schaarste op de arbeidsmarkt sommige spelers aanzet tot het wegkapen van technisch talent bij sectorgenoten, zet Actemium Belgium intussen ook sterk in op retentie. Steven De Backer: ‘Een groot stuk van je leven breng je door op de werkvloer. In een grote internationale

groep is het belangrijk dat medewerkers er zich thuis voelen. Daarom werken we met businessunits, zeg maar kleinere kmo’s waarbij de businessunitmanager de achtergrond van zijn medewerkers kent en mee hun opleiding- en carrièreplan uittekent.’

‘We willen dat mensen vooruitgaan en zich ontwikkelen. Daarom vatten we ons retentiebeleid breed op. Dat start al bij de eerste dag, onder andere door te werken met een app voor de onboarding. De eerste weken volgt een peter op hoe alles loopt op de job, terwijl een technische trainer minder ervaren nieuwkomers opvolgt. Ook voor opleidingen maken we stevige budgetten vrij’, haalt Sascha Cupers hiervan als voorbeelden aan, net als de aandacht voor pakweg teambuilding en allerlei sociale activiteiten als onderdeel van VINCI Energies’ employer branding. ‘Het is ook opvallend hoeveel oud-medewerkers na een jobavontuur elders terugkeren. Dat geeft aan dat zij die inspanningen erkennen. Alles zullen we nooit kunnen oplossen. We beloven wel om telkens serieus om te gaan met iemands opmerkingen’, stipt Steven De Backer nog aan.

VROUWEN EVEN WELKOM Met de campagne ‘Women in Technology’ benadrukt VINCI Energies overigens dat technische beroepen even open staan voor vrouwen als voor mannen. ‘Wij doen niet aan man-vrouwdenken. Vandaag hebben we al tal van vrouwen in allerlei technische functies, van HVAC-technici tot lassers. Bij een aanwerving kijken we naar wie de functie past. Maar omdat het aantal vrouwen in technische functies beperkt is, willen we ons op dat potentieel alleszins nog extra richten’, besluit Sascha Cupers. www.actemium.be

13

Ondernemers hr & arbeidsmarkt

DE ARBEIDSDEAL

Stijn Baert, professor arbeidseconomie:

‘Overheid moet werken fundamenteel aantrekkelijker maken’

Op Tsjechië na is België volgens data van Eurostat het land met de hoogste vacaturegraad in Europa, zeg maar de meeste niet ingevulde banen in verhouding tot het aantal beschikbare jobs. Onder meer vanuit die vaststelling slaat de federale regering met haar arbeidsdeal de bal toch nog te veel mis, vindt professor arbeidseconomie Stijn Baert. door Jan Van de Poel fotografie Wim Kempenaers 1414

Ondernemers hr & arbeidsmarkt

DE ARBEIDSDEAL

‘Zowat elke ondernemer die je nu spreekt, begint over de krapte op de arbeidsmarkt.

Maar eigenlijk is die terug van nooit geweest.

Tijdens de pandemie bleef nog een hoog aantal vacatures openstaan. Corona heeft de aandacht hoogstens even ervan afgeleid’, verwijst Stijn Baert naar de rapporten die hij in 2020 en 2021 mee schreef voor Vlaams minister van Werk Hilde Crevits. In het eerste jaar van de pandemie wees dat al op de mismatch tussen werkgevers en -nemers en bijkomend het noodzakelijke belang van opleiding. Twee jaar verder spelen beide pijnpunten nog sterker op. ‘In het jaarlijks rapport over de knelpuntberoepen zien we nieuwe functies opduiken, naast de grote constante van typische knelpuntjobs in bijvoorbeeld logistiek en industrie. Ook in de digitale economie en de zorgsector is er een toenemende mismatch tussen de vacatures en kandidaten die zijn opgeleid voor deze jobs of die zich ertoe aangetrokken voelen.

Zo loopt het tekort aan verpleegkundigen gigantisch op. En ook in de horeca neemt de krapte toe. Velen in die sectoren hebben tijdens de pandemie gemerkt dat andere jobs beter matchen met hun privéleven.’

Uit de competentiebarometer van Voka Antwerpen-Waasland blijkt dan weer dat bedrijven ook voor ondersteunende administratieve functies alsmaar moeilijker de mensen vinden. Deze tool geeft ook een stevige verschuiving in gevraagde diploma’s aan, met een sterk toegenomen vraag naar specifieke getuigschriften. In drie jaar hebben die het immer populaire masterdiploma zelfs bijgehaald.

WENDBAARDER DOOR OPLEIDING ‘Een beroep groeit uit tot een knelpuntjob om drie redenen. Ofwel zijn er te weinig mensen met de juiste opleiding voor die job, ofwel zijn er te weinig met voldoende ervaring en de juiste vaardigheden ervoor. Nog een bepalende factor zijn de arbeidsomstandigheden. Vacatures voor een beroep dat hierdoor niet aantrekkelijk overkomt, blijven dan openstaan’, legt Stijn Baert uit. ‘Bij technische profielen is het aspect opleiding vaak doorslaggevend. Daar schuilt al een stuk van de oplossing. Als we ervoor kunnen zorgen dat meer werkenden zich tijdens hun carrière bijscholen, dan zijn zij al wendbaarder bij jobverlies. In een

economie is het niet anders dat sommige sectoren krimpen en andere vergroten.

Idealiter zorgt bijscholing tijdens de job ervoor dat ze gemakkelijker aansluiting vinden op sectoren met veel toekomstpotentieel. Alleen laat onze arbeidsorganisatie te weinig ruimte voor opleiding, al zeker in vergelijking met de Scandinavische landen. Omdat werkenden hier in de praktijk nog vrij vroeg op pensioen gaan, moeten ze vooral vol aan de bak in hun job, met weinig aandacht voor levenslang leren. Dat maakt hen veel minder wendbaar.

Daarom zou het een goede zaak zijn mochten werkgevers op regelmatige basis werk maken van een check-up van de competenties van hun medewerkers, gelijkaardig aan de checkups die we voor onze fysieke gezondheid ondergaan. Zo weet je meteen of zij voldoende gewapend zijn om een andere job in te vullen.

In de medische sector gebeurt dit al.’

Naast meer oog voor bijscholing benadrukt Stijn Baert het belang van maatregelen die het verschil tussen werken en niet werken groter maken. ‘Op de VDAB-website staan er meer dan 240.000 vacatures. Voor telkens een derde daarvan is geen diploma of ervaring vereist. Beide criteria zijn dan wel van toepassing op deels dezelfde vacatures, maar dan nog is het duidelijk dat er voor werkzoekenden in die gevallen wel degelijk kansen zijn. Alleen spreekt werken sommigen te weinig aan, omdat het door indirecte kosten voor hen minder gunstig uitvalt dan inactief blijven. Zo blijven we worstelen met een hoog aantal mensen dat geen werk heeft en er ook niet naar op zoek is’, weet hij.

DOORTASTEND OPTREDEN Zo telde de regio Antwerpen-Waasland in oktober volgens cijfers van de VDAB een 50.000-tal werkzoekenden, waarvan er net 39.000 in bemiddeling waren. Terwijl 5.000 werkzoekenden nog een opleiding of een voortraject volgden, bleken bijna 6.000 anderen niet inzetbaar op de lange termijn.

Een op de acht werkzoekenden lijkt dan definitief verloren voor de arbeidsmarkt.

‘Doortastend optreden om deze groep van inactieven tot de arbeidsmarkt te verleiden door werken drastisch meer te laten lonen zoals in verkiezingsperiodes veelal wordt aangekondigd, blijft tijdens de legislatuur vaak uit. Met de invoering van de jobbonus is op Vlaams niveau wel al het

signaal gegeven dat sommige politici dit belangrijk vinden. Maar ook federaal moet er iets fundamenteels gebeuren om werken aantrekkelijker te maken. Deze arbeidsdeal is een doekje voor het bloeden’, stelt Stijn Baert.

‘Ze omvat wel een logische modernisering van ons arbeidsrecht, met ook aandacht voor e-commerce. De bepalingen voor bijvoorbeeld de vierdagenwerkweek en het recht op deconnectie bieden extra comfort aan wie al een job heeft. Maar hiermee verhoog je niet de wendbaarheid en krijg je uiteindelijk niet meer mensen aan de slag. Terwijl het bij de huidige krapte op de arbeidsmarkt net heel zinvol is om de visvijver voor werkgevers te vergroten.’

‘Deze arbeidsdeal is een doekje voor het bloeden.

Hiermee krijg je uiteindelijk niet meer mensen aan de slag.’

In de VDAB ziet hij wel een geschikte speler om daarbij de centrale regisseursrol op te nemen. ‘Meer dan enkel naar de werkzoekenden te kijken, zou zij ook de grote massa inactieven kunnen monitoren en matchen met de juiste instantie voor begeleiding. Al is het voor haar evenmin makkelijk om nu al meer te doen met de beschikbare middelen.’

Een deel van de oplossing om de visvijver te vergroten, ligt volgens de professor ook in aandacht voor diversiteit op de werkvloer.

‘Al moeten werkgevers zich ervan bewust zijn dat dit niet alleen kansen, maar ook uitdagingen schept en inspanningen vergt’, besluit hij. ‘Intussen is in de huidige situatie meegenomen dat er de jongste jaren stappen vooruit zijn gezet op vlak van flexibiliteit, vooral dan via telewerken en hybride werken.

Veel werknemers zijn daarvoor vragende partij. Bij werkgevers zijn daar eveneens verrassend veel positieve geluiden over te horen. Bij krapte kan dat zeker ook helpen om talent aan boord te houden.’

15

EEN BRANDENDE ARBEIDSMARKT: TIJD OM ZE TE BLUSSEN ‘De arbeidsmarkt staat in brand.’ Het is een stelling die je waarschijnlijk niet voor de eerste keer leest. Met een reden, want de situatie is nu eenmaal zoals ze is. Dat ervaart ook Recrewtment. Daarom heeft de Antwerpse rekruteringspartner zichzelf de voorbije jaren heruitgevonden. In plaats van zich enkel te richten op uitzendkrachten, stelt Recrewtment zich nu op als een compagnon de route voor haar klanten en dat in de volledige employee life cycle.

Wist je dat België het hoogste percentage niet ingevulde vacatures heeft, na Tsjechië? Een cijfer om niet meteen trots op te zijn, maar ons wel met de neus op de feiten drukt: de Belgische arbeidsmarkt staat in brand. De belangrijkste reden is er ééntje die we van ver zagen aankomen. Zo was het op basis van demografische gegevens te verwachten dat er met de huidige vergrijzing ieder jaar meer uitstroom dan instroom zou zijn. Daarnaast zitten we in Vlaanderen met meer dan 250.000 langdurig zieken en is 42% van de werkzoekenden al meer dan 1 jaar werkloos.

“Drie factoren die in combinatie met een economisch groeiverhaal logischerwijze een bottleneck opleveren.

En dat geldt voor iedere sector. We maken dit uiteraard al langer mee bij hoger opgeleide technische profielen, maar vandaag is er geen enkele sector die niet met deze uitdaging te maken krijgt”, vertelt Andreas Pfeffer, oprichter van Recrewtment.

TALENT AAN BOORD HOUDEN ALS GROOTSTE UITDAGING Andreas riep Recrewtment eind 2015 in het leven. Vandaag telt de onderneming 70 vaste medewerkers en stelt ze bij kleine tot grote, internationale bedrijven op weekbasis zo’n 1.000 uitzendkrachten te werk (zelfs tot 1.500 in piekperiodes). Dat resulteerde vorig jaar in een omzet van 38 miljoen euro.

Met 16 kantoren is Recrewtment bovendien actief over heel België, al blijft ze trouw aan haar Antwerpse roots. “Antwerpen is de belangrijkste economische motor in Vlaanderen.

Als één van de grootste partners van havenbedrijven zitten we hier ook dicht bij onze belangrijkste business.”

ʻPICTURE PERFECT MOET JE UIT JE HOOFD ZETTEN. ZET ACTIEF IN OP OPLEIDINGEN EN CREËER OP DIE MANIER DE GEWENSTE VAARDIGHEDEN ZELF.ʼ En die business draait om meer dan rekruteren alleen. Terwijl vroeger de focus op uitzendkrachten op projectbasis lag, is er een shift gekomen naar rekrutering voor vaste functies. Vandaag gaat Recrewtment zelfs nog een stap verder en ondersteunt het bedrijven als een full service HR provider.

“Een bewuste strategische keuze: we ondersteunen onze klanten in de volledige employee life cycle. Dat wil zeggen dat we begeleiden in het onboarding- en offboardingverhaal, maar ook rond het aspect retentie en employee engagement. Zeker met de huidige situatie is het aan boord houden van talent één van de grootste uitdagingen.”

BLUSSEN IS DE BOODSCHAP

Recrewtment ziet twee grote factoren om de brandende arbeidsmarkt te blussen. Zo ziet het een groot deel van de oplossing bij de overheid liggen en moedigt het de inspanningen van Voka – Kamer van Koophandel Antwerpen-Waasland aan om te blijven lobbyen over zaken zoals de arbeidsdeal. “Als je ziet wat er nu op tafel ligt, dan is er geen enkele maatregel te vinden om mensen die vandaag niet aan de slag zijn, te activeren. Dat is toch duizelingwekkend.”

Een andere oplossing ligt bij de bedrijven zelf. Enerzijds door inventiever aan de slag te gaan met rekrutering: “Bij rekrutering moet je niet alleen gaan kijken naar de categorie werkzoekenden. Ook de groep van latent werkzoekenden wordt belangrijker. Het gaat om medewerkers die niet 100% tevreden zijn op hun huidige job, bovendien nog niet actief de beslissing hebben genomen om naar een nieuwe job uit te kijken, maar tegelijkertijd wel openstaan voor een carrièreswitch.”

PUBLIREPORTAGE

Anderzijds is het belangrijk om te blijven werken aan employer branding.

Andreas Pfeffer: “Het volstaat niet meer om een goed loon aan te bieden.

De nieuwe generatie kijkt ook naar heel wat andere facetten, zoals de waardenpropositie van je bedrijf, de werksfeer en de groeimogelijkheden.

Het komt de instroom ten goede, maar zeker ook het aan boord houden van talent. En dat is minstens even belangrijk. Zeker in een samenleving waarin het niet meer zo van zelfsprekend is zoals vroeger dat je decennialang bij dezelfde werkgever aan de slag blijft.”

En wat met de oude generatie? Daar is bij vele ondernemers nog een mentaliteitswijziging nodig, ondervindt Andreas.

“Deze generatie beschikt over een schat aan kennis en blijft een belangrijke rol spelen, onder meer in het opleiden van de jonge generatie.”

GOUDEN TIPS

Hoe ga je als bedrijf nu actief om met de huidige arbeidsmarkt? Eén van de belangrijkste tips die Recrewtment meegeeft, staat te lezen in de baseline

van het bedrijf: ‘Skills matter. Personality matters more.’

“Het is al lang vervlogen tijd dat werkgevers een checklist van competenties kunnen afvinken tijdens een sollicitatie.

Attitude is vandaag dé belangrijkste vaardigheid, uiteraard in combinatie met een basis aan jobgerelateerde competenties. Maar picture perfect moet je uit je hoofd zetten. Zet actief in op opleidingen en creëer op die manier de gewenste vaardigheden zelf.

Besteed daarnaast voldoende tijd aan de onboarding van nieuwe medewerkers, nog voor de eerste werkdag eraan komt. Dankzij een goede onboardingstrategie kan je ervoor zorgen dat de verbondenheid met nieuwe medewerkers extra wordt versterkt”, weet Andreas Pfeffer. “Nadien moet je ook actief aan de slag gaan met de carrière van je medewerkers. Geef hen de kans om opleidingen te volgen, zet trajecten op, bied een loopbaanperspectief. Op die manier zal je talent echt kunnen binden. Grijp trouwens niet terug naar het klassieke functioneringsgesprek, maar kies tijdens het jaar voor continue

feedbackmomenten. En tot slot: maak ruimte voor autonomie binnen een duidelijk kader. De nieuwe generatie medewerkers zit graag zelf achter het stuur van de eigen carrière.” www.recrewtment.be

Recrewtment HQ Terlindenhofstraat 36 2170 Merksem +32 3 331 17 40

‘Een knelpunt sinds jaar en dag blijft het vinden van gekwalificeerd personeel voor kritische technische functies. Om onze operaties gesmeerd te laten verlopen, zijn een professioneel onderhoud en een snelle herstelling van ons materieel essentieel.’

18

Ondernemers hr & arbeidsmarkt

KRAPTE IN DE HAVEN

Stijn Meeus, hr-directeur DP World Antwerp:

‘Gerichte ontwikkeling van competenties is vaak individueel maatwerk’ De haven kreunt al een tijd onder de moeilijke arbeidsmarktsituatie.

Of het nu gaat om IT’ers, boekhouders, operationele planners of onderhoudsen storingstechniekers: gemakkelijk in te vullen vacatures zijn er tegenwoordig niet meer. Hr-directeur Stijn Meeus van DP World, een van de grootste beheerders van containerterminals, laat zijn licht schijnen over de krapte op de arbeidsmarkt. door Katrien Verreyken fotografie Wim Kempenaers De Antwerpse vestiging van DP World maakt deel uit van de gelijknamige groep uit de Verenigde Arabische Emiraten, wereldwijd een van de grootste beheerders van containerterminals. Er werken 750 mensen voor DP World in de Antwerpse haven, waarvan een 160-tal bedienden in operationele en ondersteunende diensten, een 80-tal onderhoudstechnici en een 30-tal arbeiders die zich bekommeren om de opslag, de herstelling en het onderhoud van de lege en koelcontainers.

De overige medewerkers zijn erkende havenarbeiders van wie de instroom en opleiding gecentraliseerd op havenniveau vertrekt. ‘Door corona is dat proces ernstig verstoord, waardoor er een stevige schaarste aan havenarbeiders is ontstaan’, weet hrdirecteur Stijn Meeus. ‘Dat heeft uiteraard

een directe impact op ons bedrijf. Want hoe minder havenarbeiders, hoe minder ploegen we aan het werk kunnen zetten voor onze laad- en losactiviteiten. Gelukkig is er intussen wel een stevige inhaalbeweging in gang gezet om het aantal havenarbeiders opnieuw op te schroeven, ook met het oog op verdere groei van onze haven.’

TECHNISCH PERSONEEL Het aantrekken van voldoende geschikte kandidaat-havenarbeiders is al een tijd geen sinecure meer, merkt Stijn Meeus. ‘Het vergt meer inspanningen en geduld dan vroeger.

Dat geldt zeker ook voor het aanwerven van bediendenprofielen, waarvoor we ook vaker een beroep moeten doen op gespecialiseerde rekruteringskantoren.

Een knelpunt sinds jaar en dag blijft het vinden van gekwalificeerd technisch personeel: ingenieurs, onderhouds- en storingstechniekers, koeltechniekers, ... Voor ons zijn dat kritische functies. Want om onze operaties gesmeerd te laten verlopen, zijn een professioneel onderhoud en een snelle herstelling van ons materieel essentieel.’

EMPLOYER BRANDING DP World Antwerp besliste daarom om een tandje bij te steken qua employer branding en recruitment marketing.

‘DP World is wereldwijd een grote en belangrijke speler, maar doet lokaal niet vaak een belletje rinkelen bij wie niet in de haven of de logistieke sector werkt’, beseft Stijn Meeus. ‘Daarom zijn we een recent partnerschap met een jong en dynamisch employer branding agency aangegaan om onze aanpak op dit vlak te upgraden.

De komende maanden werken we samen aan onze positionering en strategie naar potentiële werknemers toe. Daarbij zullen

we uiteraard vooral onze troeven uitspelen.’

DUURZAME BEDRIJFSVOERING Troeven heeft DP World in elk geval genoeg.

‘We zetten al een aantal jaar zwaar in op duurzame bedrijfsvoering in al haar facetten, zeker ook op milieuvlak’, vertelt Stijn Meeus. ‘Door de aard van onze activiteiten hebben we een behoorlijke ecologische voetafdruk. Daarom zijn we jaren geleden al begonnen met grote inspanningen om die te verkleinen. Zo gebruiken we nu veel energiezuiniger en minder vervuilend materieel. Onze automatische stapelkranen worden bijvoorbeeld aangedreven door groene stroom afkomstig van windmolens en een biogascentrale naast onze terminal. Ook onze containerliftvloot zijn we systematisch aan het vernieuwen. De nieuwe generatie zijn hybride diesel-elektrische machines met een veel betere energie-efficiëntie en aanzienlijk lagere CO2-uitstoot. In de voorbije tien jaar is onze gemiddelde CO2emissie per behandelde container overigens met meer dan 50% verminderd.’

GROOTSE HAVEN De fysieke werkomgeving van DP World is ook een belangrijke troef. ‘Een ‘boeiende en dynamische werkomgeving’ is bij ons zeker geen hol begrip’, aldus de hr-directeur.

‘Werken met zicht op de terminal in al zijn grootsheid en met die onophoudelijke en indrukwekkende bedrijvigheid is toch heel iets anders dan je job uitvoeren in een of ander anoniem kantoorgebouw. Daarnaast komen we graag tegemoet aan de wensen van de jongere generaties qua flexibiliteit.

Thuiswerk blijven we ook na de pandemie faciliteren. Al blijven we uiteraard wel een operationele omgeving waar veel activiteiten op de bedrijfsvloer zelf plaatsvinden.’

19

Ondernemers hr & arbeidsmarkt

KRAPTE IN DE HAVEN

SCHOLEN ENTHOUSIASMEREN DP World wil ook meer inzetten op een gerichte samenwerking met scholen. ‘We werken al samen met een aantal middelbare scholen, hogescholen en universitaire richtingen’, geeft Stijn Meeus mee. ‘Maar dat gebeurt nu nog iets te gefragmenteerd en te kleinschalig. Dat willen we graag structureler aanpakken. We willen potentiële nieuwe werknemers al in een vroeg stadium enthousiasmeren voor onze sector en ons bedrijf. De komende jaren zullen we meer scholen en onderwijsinstellingen proactief benaderen om te kijken hoe we de samenwerking kunnen bevorderen. Dat kan in de vorm van onder andere bedrijfsstages, rondleidingen op onze site, job shadowing (meelopen met een ervaren medewerker in een specifieke functie, red.), het faciliteren van werkplekleren, enzovoort.’

WERKPLEKLEREN Opleiding en werkplekleren zijn voor DP World in deze uitdagende context meer dan ooit belangrijke pijlers. ‘Ik gebruik vaak volgende quote die aan Darwin is toegeschreven. ‘It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent; it is the one most adaptable to change’. In de VUCA-wereld (onzekere, complexe wereld die voortdurend 20

in beweging is, red.) waarin we leven, is het een absolute must om te blijven ontwikkelen en mee te evolueren’, benadrukt Stijn Meeus.

‘Een van de vier kernwaarden van DP World is trouwens ‘adapt & evolve’. We verwachten dat al onze medewerkers ruime en blijvende aandacht hebben voor hun persoonlijke ontwikkeling. En we vinden het een evidentie dat we daarvoor als bedrijf ook ruim de middelen, tijd en energie vrijmaken. Dat wil niet zeggen dat we iedereen door dezelfde voorgekauwde opleidingstrajecten jagen.

Gerichte ontwikkeling van competenties is vaak individueel maatwerk. Maar wie zelf initiatief toont om zich te willen ontwikkelen, zal zeker niet op zijn of haar honger blijven zitten.’

‘In de onzekere wereld waarin we leven, is het een absolute must om te blijven ontwikkelen en mee te evolueren We vinden het een evidentie dat we ruim de middelen, tijd en energie vrijmaken voor persoonlijke ontwikkeling.’

Op bedrijfsniveau werkt DP World met zijn DP World Hub. Die eigen academy biedt diverse operationele en managementopleidingen aan, faciliteert een e-learningomgeving en maakt het ook mogelijk om best practices te delen.

‘Daarnaast beseffen we heel erg het belang van training on the job. Veel kennis, vaardigheiden en attitudes worden nog het beste al doende verworven. Zeker bij nieuwe medewerkers is intensieve begeleiding en opvolging door meer ervaren collega’s essentieel. Wie bij ons start, kan hierop rekenen.’

KRACHTEN BUNDELEN Met een stimulerende leercultuur, een nauwere samenwerking met scholen en extra aandacht voor de bedrijfscultuur wapent DP World zich voor de toekomst, waarin de krapte op de arbeidsmarkt wellicht niet onmiddellijk kleiner zal worden. ‘Geïsoleerde inspanningen en initiatieven zullen niet volstaan. Overheden, onderwijs, bedrijven en sociale partners zullen nog meer de krachten moeten bundelen om complexe uitdagingen het hoofd te bieden. De meeste actoren beseffen intussen wel dat dit dringend nodig is. Ook binnen onze sector is er zeker ruimte voor meer collectieve initiatieven’, besluit Stijn Meeus. www.dpworld.com

Ondernemers hr & arbeidsmarkt

DE KIJK VAN DELOITTE

De toekenning van een tankkaart aan werknemers is het onderwerp van menige discussie. Vanuit een duurzaamheidsperspectief komt het huidige fiscaal gunstregime onder druk te staan. Daar komt nu ook een kostenperspectief bij. Het gros van de tankkaarten in omloop is nog geheel gericht op fossiele brandstoffen. Door het samenkomen van diverse elementen in een perfecte storm, is de prijs van diesel en benzine met meer dan een derde gestegen.

De Standaard becijferde dat een gemiddelde tankkaart op enkele maanden met 840 euro netto per jaar in waarde is gestegen.

Hierbij komen interessante bedenkingen naar boven. Datzelfde nettobedrag in cash aanbieden aan een werknemer, zou de werkgever bruto ruwweg 2.600 euro kosten.

Bij de toekenning van een tankkaart bij een bedrijfswagen is de bruto werkgeverskost evenwel iets lager dan 840 euro omwille van de (beperkte) btw-aftrek.

Daarnaast is ook de elektriciteitsprijs de voorbije maanden significant gestegen. Het is evenwel belangrijk voor werkgevers om te weten dat zelfs bij de huidige elektriciteitsprijs een kilometer rijden op elektriciteit goedkoper blijft dan diezelfde kilometer rijden op olie.

Timothy Bruneel, Partner Global Employer Services, Deloitte Belastingconsulenten

Het belangrijkste aandachtspunt is evenwel dat de werkgever wordt geconfronteerd met een onvrijwillige en oncontroleerbare kostenverhoging. Het zal dus niet alleen een afweging zijn bij vele werkgevers van hoe men hiermee wil omgaan, maar vooral ook kan omgaan.

Het effect van brandstofprijzen op de tankkaart Gloeiende elektriciteitsprijzen en ontvlambare gasfacturen in combinatie met de zware loonindexering, op een moment waarop de war for talent zijn summum bereikt: het zorgt voor bijkomende kopzorgen bij Belgische ondernemers en bedrijfsleiders.

Wat zijn de opties?

Of de werkgever een beperking kan opleggen op het gebruik van de tankkaart, hangt af van hoe het recht op de (onbeperkte) tankkaart wordt vastgesteld. Indien de rechtsbron bestaat uit een individuele, dan wel een collectieve arbeidsovereenkomst, kan de werkgever geen eenzijdige wijziging van de bepalingen doorvoeren. Een akkoord van het individu of van de sociale partners om dit te wijzigen, zal vanzelfsprekend op enig verzet stuiten.

‘Naast de traditionele forfaitaire beperking wint het concept responsible mileage aan populariteit.’

Wordt het recht op de tankkaart afgebakend in de car policy, dan zijn er vaak meer opties voor een al dan niet eenzijdige wijziging. De verwoording van de relevante paragrafen in de policy (en arbeidsovereenkomst) bepalen in welke mate de werkgever aanpassingen kan introduceren. Mits naleving van een redelijke termijn en een clausule die de werkgever toelaat om op bepaalde tijdstippen wijzigingen aan te brengen, kunnen regels rond het gebruik van de tankkaart toegevoegd of aangepast worden.

Bij de beslissing over hoe u als werkgever eventueel wilt ingrijpen, werpt er zich een ander discussiepunt op. Want de stijgende prijzen en de focus op alternatieve mobiliteit zijn een katalysator voor een debat dat al lang in de pijplijn zit: is een onbeperkte tankkaart nog maatschappelijk verantwoord? De markt is de laatste jaren duidelijk in een andere richting aan het bewegen. Vooreerst blijft de traditionele forfaitaire beperking in de vorm van een maximaal maandelijks of jaarlijks bedrag een optie. Daarnaast wint het concept responsible mileage ook aan populariteit.

Hierbij wordt vooral een beperking gelegd op het aantal privékilometers dat de werkgever financiert, veelal gecombineerd met een platform dat de werknemer inzichten biedt in zijn verplaatsingen. Dat brengt de economische motivering terug bij de werknemer, zonder daarmee de wagen of tankkaart weg te nemen.

21

‘Je kwetsbaar durven opstellen, leidt tot een veel boeiender verhaal dan alleen maar je succesverhalen delen.’

Deelnemer Lead HR

22 22

Ondernemers hr & arbeidsmarkt

OMGAAN MET VERANDERING

Ann Vylders, chief support officer water-link:

‘Al onze managers moesten opnieuw solliciteren’ Hoe bouw je een organisatie van scratch weer op tot een weerbare, innovatieve speler in de markt? Met die uitdaging voor ogen stapte Ann Vylders in 2015 als chief support officer aan boord bij water-link, de new look van het Antwerpse waterbedrijf na ruim 130 jaar Antwerpse Water Werken. Met de aangekondigde samensmelting met sectorgenoot Pidpa komt er een nieuwe lakmoesproef van zijn hr-beleid aan. door Jan Van de Poel fotografie Vincent Callot ‘De kasten waren letterlijk leeg, personeelsdossiers en functiebeschrijvingen waren onbestaande en de enige met historische kennis die nog aanwezig was, vertrok net op pensioen.’ Als de dag van gisteren herinnert Ann Vylders nog in welke omstandigheden ze na een carrière als bancair en financieel advocaat binnenstapte bij water-link, om er het personeelsbeleid van het toen pas omgevormde waterbedrijf vorm te geven. ‘Van een personeelsbeleid erven, was geen sprake. Het enige voordeel hiervan was dat ik in die beginjaren wat extra tijd kon nemen om uit te zoeken hoe de vork net in de steel zat’, vertelt ze. Sindsdien waakt de chief support officer over alle ondersteunende diensten. Dat gaat van human resources over facility en warehousing tot verzekeringen en ICT. Daarnaast telt het managementteam van water-link nog twee andere leden naast de CEO. ‘Voordien telde het bedrijf maar liefst negen directeurs.

In een bedrijf van een vijfhonderdtal medewerkers is dat te veel om het geheel goed te laten functioneren. Daarom werden eerst alle managementrollen open verklaard.

Vervolgens werden de leidinggevende functies onder de loep genomen. Wie al aan boord

was, moest opnieuw solliciteren voor zijn functie. Nog geen drie maanden later was er een nieuwe set managers en teamleaders, geselecteerd op hun people skills en leiderschapsvaardigheden, om de organisatie verder op te bouwen’, schetst Ann Vylders.

JUISTE WOORDEN ZOEKEN Als een van de drie nieuwkomers in het management wist ze al van meet af aan dat er bergen werk op de plank lag. ‘Aan de hand van een nieuw organogram is eerst in kaart gebracht waar aanwervingen noodzakelijk waren. De nieuwe start bood het momentum om daarop in te zetten; dan moet je daarvan durven gebruikmaken. Ook het hr-team moest nagenoeg van nul worden heropgebouwd.

Daarbij hebben we de kans genomen om die afdeling te organiseren als een businesspartner van de andere teams. Vanuit die instelling sta je meteen dichter bij jouw collega’s.

Uiteraard kreeg dat team aanvankelijk alles over zich heen en vaak had het niet meteen een antwoord daarop. Maar als ik zie waar dat vandaag geraakt is, ben ik daar erg trots op’, stipt de CSO van water-link aan.

Ook voor haar zelf was het in die fase van opbouwen vaak zoeken naar de juiste woorden, soms zelfs letterlijk. ‘Het managementteam bestaat uit twee ingenieurs, een econoom en ikzelf als juriste. Terwijl je denkt dat je onderling dezelfde taal spreekt, hoor je van anderen dat ieder toch andere woorden gebruikt om hetzelfde aan te duiden. Tel daarbij nog het wantrouwen dat traditioneel samengaat met verandering. Dan kan je je wel bedenken dat daar soms iets achter werd gezocht. Om samen succesvoller in onze gezamenlijke communicatie te zijn, hebben we opgelijst wat we exact bedoelen in eenvoudige woordspelingen. In eerste instantie gaven we onze medewerkers ook mee dat water-link een assetgedreven organisatie zou worden. We begrepen al snel dat dit niet de juiste boodschap was en hebben die oefening dan opnieuw gemaakt. Onze nieuwe strategie en visie hebben we omschreven met drie inzichtelijke doelstellingen: investeren in slimme partnerships, voortdurend

innoveren en bouwen aan het team van de toekomst. Als je geknoeid hebt, moet je dat kunnen toegeven. Ook in onderhandelingen met de vakbonden over onder andere de rechtspositieregeling, heb ik me kwetsbaar durven opstellen. Dat leidt tot een veel boeiender verhaal dan alleen maar je succesverhalen delen.’

NIEUWE KEUZES DURVEN MAKEN Zodra de funderingen stevig waren, volgden initiatieven die water-link zowel intern als extern vooruit stuwden. Denk aan een een nieuw loonsysteem naast de oude baremieke stelsels, een flexibel verloningsbeleid in functie van nieuwe mobiliteit met bijvoorbeeld een aanbod voor een leasefiets, volledig nieuwe bedrijfssoftware tot zelfs investeringen in kantoorinrichting. ‘Als je bedrijf niet meer hetzelfde als dat van gisteren is, moet je ook nieuwe keuzes durven maken’, zegt Ann Vylders. ‘Als water-link willen we water bij onze klanten krijgen. Dat is het doel van niet alleen onze operationele afdeling, maar van iedereen aan boord. Van in het begin heb ik steeds getracht om alle facetten te laten kloppen met dat verhaal. Dat is ook een belangrijk aspect aan authentiek leiderschap. Hoe je omgaat met je mensen, is daarin eveneens een belangrijk element. Een mens is geen robot of asset, maar een mens met talenten die emoties of gebeurtenissen los van zijn werk niet zomaar eventjes kan uitschakelen. Daarom geloof ik ook sterk in energiemanagement, met het oog op een goede work-lifebalans.’ www.water-link.be Hr-managers en -directeurs van grote kmo’s (100 tot 250 medewerkers) die graag van elkaars ervaringen en inzichten bijleren, kunnen komend najaar instappen in Boost HR. Scan deze QR-code voor alle info.

SCAN ME

23

‘Iedereen heeft wel een vooroordeel over iemand, soms zelfs onbewust. We willen dat iedereen elkaars sterktes leert appreciëren.’

Ondertekenaar diversiteitscharter

Als CEO wilt u ook kleur bekennen met uw bedrijf? Alle info over ons diversiteitscharter via onderstaande QR-code.

SCAN ME

24

Ondernemers hr & arbeidsmarkt

DIVERSITEIT

Katrin Grooten, personeelsverantwoordelijke AZ Klina:

‘Hier strijden we al lang niet meer tegen de klassieke problemen’ Diversiteit op de werkvloer is essentieel, daarom is het ook belangrijk dat er binnen een organisatie veel aandacht aan wordt geschonken. Ziekenhuis AZ Klina in Brasschaat doet dat met veel overtuiging. Door het diversiteitscharter van Voka Antwerpen-Waasland te ondertekenen, engageert het zich om kleine én grote initiatieven te ontwikkelen.

Zo werkt het ziekenhuis ook aan een toekomstgericht en gedifferentieerd zorgmodel. door Saskia Castelyns fotografie Koen Fasseur AZ Klina is een ziekenhuis met 2.200 medewerkers. Er is dus veel diversiteit binnen de organisatie. Zichtbare aspecten, zoals leeftijd, afkomst tot fysieke beperkingen, maar ook onzichtbare dingen, zoals geloof en overtuigingen. Op dit vlak tracht AZ Klina een van de betere van de klas te zijn. ‘We werken hier al lang aan’, legt personeelsverantwoordelijke Katrin Grooten uit. ‘Het is al lang en bewust een ethische keuze om de klassieke regeltjes rond diversiteit geen issue meer te laten zijn. We zijn al bezig met een volgende grote uitdaging. Actueler qua diversiteit is bij ons nu: hoe gaan wij onze zorg organiseren? Het woord diversiteit heeft een nieuwe betekenis gekregen. Vroeger had je de klassieke patronen, waarbij de arts en verantwoordelijk verpleegkundige samen een tandem rond de patiënt vormen. Dat model kan vandaag niet meer bestaan. Er is schaarste aan zorgprofielen, dit in combinatie met de vergrijzing van de bevolking, de stijgende zorgzwaarte van de patiënten. Voor ons krijgt diversiteit dus een hele andere betekenis: hoe gaan wij onze zorg organiseren vanuit het diversiteitsmodel?’

AZ Klina heeft het diversiteitscharter van Voka ondertekend, volgens Katrin Grooten bewust en vanuit een strategische visie. ‘Want het is essentieel om in onze organisatie en teams een grote diversiteit aan meningen, kennis en vaardigheden te hebben om anders te kunnen denken, om te kunnen innoveren, om de COVID-19-crisis te managen. Voka AntwerpenWaasland heeft ons ondersteund door meer structuur te brengen in de verschillende stappen die je moet nemen als organisatie om tot een toekomstgericht zorgmodel te komen’, licht ze toe. ‘Ze reikten ook een aantal handvaten aan die we kunnen gebruiken om onze medewerkers te ondersteunen en te sensibiliseren. Eén daarvan is erg belangrijk: vooroordelen. Iedereen heeft wel een vooroordeel over iemand. Soms is dat zelfs onbewust. We willen dat iedereen elkaars sterktes leert appreciëren en kennen.

Een concrete actie is bijvoorbeeld dat we sessies organiseren in heel de organisatie over feedback geven en feedback ontvangen om zo vooroordelen, maar ook sterktes te durven benoemen. Bijkomend organiseren we bewust het principe van gluren bij de buren.

Door de werking van de andere afdelingen beter te leren kennen, kan er nog beter worden samengewerkt.’

ANDERS IN DE JOB STAAN Daarnaast is AZ Klina volop bezig met het bedenken van andere zorgmodellen. Per afdeling wordt daarbij bekeken welk effecten die zouden hebben. ‘We doen dit niet vanuit een buikgevoel, we onderbouwen dit met data.

Het overstijgt het niveau van het klassieke diversiteitsdenken rond leeftijd, geslacht, enz. En dan is het de bedoeling dat we al onze mensen klaarstomen om anders te gaan denken, anders te gaan kijken en een andere mindset te doen creëren om hun job te doen’, vertelt Katrin Grooten voort. ‘In het verleden gebeurde alles door een duo van een arts en een verpleegkundige. Nu is het de bedoeling om een team in te zetten dat wijzigende taken en rolinvullingen krijgt. In het nieuwe model brengt niet de verpleegkundige, maar wel een voedingshost of -hostess het eten tot bij

de patiënt. Dat is een heel andere manier van denken, een heel andere manier van in je job staan dan vroeger. Ik denk dat elke organisatie in de zorgsector wel gedwongen wordt om na te denken hoe er anders moet worden gewerkt worden. Op een aantal vlakken is AZ Klina wel pionier. Zo is de werking met de voedingshostessen hier al helemaal uitgerold.’

Midden in de pandemie is het ziekenhuis daar al mee gestart. ‘Door COVID-19 zijn we verplicht om versneld over onze processen na te denken. Die manier van werken wordt nu al ongeveer een jaar toegepast in heel het ziekenhuis. Nu willen we ook gaan nadenken over andere processen’, geeft de personeelsverantwoordelijke aan. ‘Het inzetten van andere functieprofielen op afdelingen zijn mechanismen die we momenteel ernstig bekijken. Het effect van taakuitzuivering moet zijn dat onze patiënt de zorg krijgt die hij nodig heeft, door de juiste mensen op de juiste plaats optimaal in te zetten. We zijn nu in een pilootfase en hopen tegen eind volgend jaar serieuze stappen te zetten.’

IEDEREEN IS WAARDEVOL Diversiteit op de werkvloer heeft maar kans op slagen, als daar al wordt gewerkt met gelijke rechten en plichten voor elke medewerker ongeacht zijn persoonlijke kenmerken. ‘Inclusie is de mate waarbij alle individuen het gevoel hebben dat ze bijdragen aan de organisatie. Dat gaat verder dan diversiteit. Het betekent dat we eigenlijk niet meer nadenken over de verschillen.

Als organisatie zeggen wij heel expliciet dat iedereen vanuit zijn rol en vanuit zijn functie waardevol is om wat hij of zij doet in het ziekenhuis’, beklemtoont Katrin Grooten. ‘Dat vertaalt zich ook in onze baseline: ‘We gaan voluit voor zorg én samen voluit.’ Het wordt zelfs vertaald in individuele doelstellingen.

Vandaar dat we inclusie inbedden in al onze hr-processen. Het mag geen hol woord zijn.

We willen echt dat iedereen dat voelt.’ www.azklina.be 25

Hybride Leiderschap: zo ga je ermee aan de slag!

Is hybride werk – deels op kantoor, deels

De coronapandemie heeft voor een nieuwe trend gezorgd.

thuis – de toekomst? Als we die vraag

Hybride werken, waarbij een combinatie van kantoor- en

op werknemers loslaten, dan is het ant-

thuiswerk de werkplek vormt, is helemaal ingeburgerd. Dat

woord volmondig ja, althans bij 80%. Dat

vraagt om een andere vorm van leiderschap: hybride leider-

blijkt uit een onderzoek van GoodHabitz

schap. Samen met onderzoeksbureau Markteffect onder-

en onderzoeksbureau Markteffect. Toch vindt de helft van de Belgische werknemers dat zijn of haar baas niet over de juiste vaardigheden beschikt om een team vanop afstand te kunnen aansturen. Maar welke vaardigheden zijn dan wel cruciaal te ontwikkelen? En hoe ga je aan de slag met hybride leiderschap? Katrien Beeckaert, Learning

&

Development

Coach

bij

GoodHabitz België, geeft vanuit haar expertise inzicht in het thema.

zocht GoodHabitz hoe medewerkers hybride leiderschap vanop afstand ervaren. Het onderzoek heeft 1.044 Belgische werknemers en 12.572 Europese werknemers bevraagd. De resultaten zijn opmerkelijk.

“Voor de helft van de Belgische werknemers (48%) veranderde de werksituatie volledig de afgelopen twee jaar. Ofwel werkten ze uitsluitend thuis ofwel ruilden ze de werkomgeving gedeeltelijk in voor het thuiskantoor”, vertelt Katrien Beeckaert.

PUBLIREPORTAGE

“80% van de Belgische werknemers zien hybride werk

door communicatieve vaardigheden (24%), organisatorische

bovendien als de toekomst. Al vindt 48% van hen dat zijn of

skills (24%), luistervaardigheid (23%) en inspirerend en

haar baas niet over de juiste vaardigheden beschikt om een

empathisch leiderschap (respectievelijk 23% en 21%). Goed

team vanop afstand te kunnen aansturen. België hinkt op dit

nieuws: daar kan je aan werken!

vlak achterop in Europa, waar gemiddeld 34 procent op een gebrek aan dergelijke skills van hun leidinggevende wijst.”

DE HYBRID LEADERSHIP DISK DE DEFINITIE VAN EEN HYBRIDE LEIDER

Welke vaardigheden hebben jouw managers nodig om

GoodHabitz geeft medewerkers en werkgevers toegang

leiderschap en werken op afstand tot een succes te ma-

tot een digitaal platform met diverse digitale opleidingen in softskills. Denk aan digitale vaardigheidstrainingen, commerciële vaardigheden, productiviteit, management en teamwork. De internationale organisatie is actief in 14 landen en sinds 2018 in België. Daarnaast ondersteunt GoodHabitz bedrijven met coaching, een unieke aanpak op

ken? Nu, én in de toekomst. Om deze vraag te beantwoorden, ontwikkelde GoodHabitz de Hybrid Leadership Disk.

Deze schijf toont alle vereiste vaardigheden in één duidelijk overzicht. Ontdek alle 5 essentiële vaardigheden en ga er meteen mee aan de slag!

Download de disk via goodhabitz.com/nl-be/inspiratie/downloads

individueel-, team- en organisatieniveau. De coaches adviseren als trusted advisor en bekijken hoe ze leertrajecten kunnen opzetten of optimaliseren, zodat de leercultuur echt

“Werken en leren zijn evenwaardig. Als bedrijf moet je je me-

in het bedrijfsdna van het bedrijf wordt verweven.

dewerkers in staat stellen om zichzelf te ontwikkelen, door

“We komen dagelijks met diverse werkgevers en -nemers in

actief hun ambities en behoeften te bevragen. Maar ook

aanraking en vanuit die ervaring heb ik een definitie van een

als leidinggevende moet je up-to-date blijven. Als jij digitaal

hybride leider gevormd. Voor mij is dat iemand die inspireert

niet uit de voeten kan, hoe kan je dan verwachten dat je me-

en empathisch is. Iemand die binding creëert op alle niveaus.

dewerkers dat kunnen. Mensen kopen ook toestellen en ge-

Iemand die werk zinvol en efficiënt inricht. Een sterke com-

bruiken ze zonder de handleiding te lezen. Vreemd, toch? Je

municator die luistert, blijft evalueren en op regelmatige

betaalt voor iets maar benut het niet ten volle. Inzetten op

tijdstippen de werkaanpak aanpast aan de activiteiten en de

digitale ontwikkeling is daarom essentieel.”

menselijke behoeften.”

De verantwoordelijkheid ligt bovendien binnen alle lagen van EEN OPPORTUNITEIT

een onderneming, maar een leidinggevende moet dus wel

Om competitief te blijven, zal het belangrijk worden om hy-

het voorbeeld stellen. Digitaal is de stem ook erg doorslag-

bride werken deel te laten uitmaken van de visie en strategie.

gevend. Daar haal ik het voorbeeld van een goede radiomaker

Duidelijke spelregels ontbreken vandaag nog vaak, terwijl

aan: die kent de kracht van non-verbale communicatie maar

helderheid key is in change management. Al vormt hybride

compenseert dat in z’n stem. “En zet je camera aan. In een

werken wel een opportuniteit om te stoppen met wat niet

face-to-facegesprek ga je toch ook niet met je rug naar de

meer werkt en in te zetten op wat wel werkt.

anderen toe zitten?”

“Het is de kans om de herorganiseren naar efficiëntie, naar zinvol werk waardoor mensen zich meer verbonden zullen

Tot slot: blijf de signalen oppikken. “Je moet blijven evalueren

voelen, gelukkiger en loyaler zullen zijn en waar je ook als

of je het juiste aan het doen bent. Gezond kritisch zijn, noem

bedrijf de vruchten van plukt.”

ik het. Elk moment is een moment om jezelf te ontwikkelen, te verbeteren, te versterken.”

AAN DE SLAG! Vele leidinggevenden zijn echter geconfronteerd geweest met hun tekorten. Het onderzoek legde bloot welke skills zij horen te verbeteren om een hybride leider te zijn. Bovenaan die lijst staat het creëren van teamgevoel (26%), gevolgd

GoodHabitz België Haverstraat 1 2000 Antwerpen www.GoodHabitz.com

28

Ondernemers hr & arbeidsmarkt

STEM

Inge Van Antwerpen, manager Young Talent bij Umicore:

‘We willen talent mee vormgeven in de schoolbanken’ STEM-jobs positief in de kijker zetten is voor Umicore, wereldspeler in materiaaltechnologie en recyclage, een topprioriteit. Door de schaarste aan STEM-profielen op de arbeidsmarkt maakt de multinational intussen al enkele jaren de buitenwereld beter kenbaar welke carrièrekansen samengaan met een STEMopleiding. Inge Van Antwerpen, manager Young Talent en Onboarding, lijst de – vaak originele – inspanningen op. door Katrien Verreyken fotografie Dirk Kerstens Alleen al in België stelt Umicore iets meer dan 3.000 mensen te werk en het komende jaar gaat de multinational maar liefst 500 man rekruteren. ‘Dat is gigantisch veel’, weet Inge Van Antwerpen, manager Young Talent & Onboarding. ‘Alleen stellen we een stevige krapte op de arbeidsmarkt vast. Vooral de STEM-profielen worden moeilijk ingevuld. We vinden daarom dat we ons steentje moeten bijdragen om die schaarste mee op te lossen.

We willen STEM in België meer zuurstof geven op de lange termijn.’

STEM staat voor Science, Technology, Engineering en Mathematics. Het omvat alle technologische, technische, exactwetenschappelijke en wiskundige opleidingen die in middelbare scholen en voortgezet onderwijs worden aangeboden.

Umicore helpt concreet mee om die opleidingen in scholen vorm te geven, in

functie van de eigen noden én de noden in de maatschappij. ‘Belangrijke profielen voor ons zijn ingenieurs chemie, elektromechanica en materiaalkunde, maar ook elektriciens, mecaniciens, lassers, metsers en werkvoorbereiders’, aldus Inge Van Antwerpen. ‘Daarom moeten we jongeren in een zo vroeg mogelijk stadium warm maken voor STEM-competenties en hun vertellen welke carrièrekansen samengaan met een STEM-opleiding.’

PARTNERSHIPS UITDIEPEN Samenwerkingen met scholen zijn daarin volgens haar een erg belangrijke pijler.

Inge Van Antwerpen: ‘We gaan heel gericht STEM-scholen ondersteunen door stages aan te bieden, bedrijfsbezoeken te organiseren, gastcolleges te geven, in jury’s te zetelen, enzovoort. Maar bij een aantal targetscholen willen we dat partnership nóg verder uitdiepen door een 360°-benadering.

Zo ondersteunen we bijvoorbeeld Don Bosco in Hoboken. Elk jaar zitten we met die school rond de tafel om te kijken hoe we haar kunnen helpen. Dat kan door didactisch materiaal aan te bieden, maar ook door bijvoorbeeld het STEM-lokaal een aantrekkelijke make-over te geven. In het Githo in Nijlen hebben we écht de STEMlessen vormgegeven, samen met de Thomas More Hogeschool als expert. Voor het derde middelbaar hebben we zo een mooi project rond waterzuivering uitgewerkt.’

LEVENSLANG LEREN Belangrijke competenties voor Umicore zijn leergierigheid, probleemoplossend denken, teamwork en communicatie.

Helemaal bovenaan dat lijstje staan blijvend willen leren en willen meegroeien met het bedrijf. ‘We merken dat jongeren veel nood hebben aan dat blijvend leren’, aldus Inge Van Antwerpen. ‘En dat wordt nog te weinig benadrukt. Jonge werkkrachten die hier

binnenkomen, moeten de attitude hebben om te willen groeien en bij te leren. Dat is een noodzaak voor duurzame tewerkstelling.’

‘Onze battery challenge op TikTok moest jongeren overtuigen hoe cool en belangrijk STEM voor hen is.

Het is ongelooflijk hoeveel jongeren we zo hebben kunnen inspireren.’

De slogan van Umicore, ‘Imagine what you could do’, past volgens Van Antwerpen perfect in de STEM-communicatie naar jongeren.

‘Beeld je eens in hoe jij in de toekomst het verschil kan maken. Het gaat erover dat je je mogelijkheden exploreert als je jong bent.’

DA’S GENIAAL! Umicore stapte ook mee in het partnerschap ‘Da’s Geniaal’. Ondertussen telt dat 30 deelnemende internationale bedrijven en organisaties rond één gemeenschappelijk doel: jongeren tussen 10 en 14 jaar enthousiast maken voor wetenschappen, technologie, techniek, wiskunde, productie en design. ‘Het fijne is dat het initiatief vooral op meisjes én jongeren uit kansengroepen mikt’, stipt Inge Van Antwerpen aan. ‘Vorig jaar werden zo 11 influencer challenges op sociale media gelanceerd, met als doel jongeren te overtuigen hoe cool en belangrijk STEM voor hen is. We werkten zelf mee aan de battery challenge. Daarbij wekten TikTokker Aaron De Groeve en Umicore STEM-rolmodel Thomas Creemers energie op met alleen een batterij, supermagneten en een koperdraad. De challenges leverden maar liefst 1,8 miljoen views op TikTok op. Het is ongelooflijk hoeveel jongeren we op die manier hebben kunnen inspireren.’

29

Ondernemers hr & arbeidsmarkt

STEM

ingericht om jongeren op een interactieve manier aan te spreken. Hal O (Hallo!) is een aantrekkelijke educatieve ruimte geworden waar heel wat activiteiten van Umicore te ontdekken zijn met proefjes, quizjes en rondleidingen. Ons bezoekerscentrum is een pareltje waar we heel fier op zijn.’

‘Als jongeren bij ons aan de slag gaan, kunnen ze instappen in een startersprogramma van twee jaar.’

Nog een initiatief waar Umicore aan deelnam, was #STEMhelden, georganiseerd door de Vlaamse overheid. ‘De 15-jarige Loes kwam medewerkers op onze werkvloer bevragen welke jobs ze hier later kan uitoefenen als ze nu kiest voor een STEM-richting’, legt de manager Young Talent en Onboarding uit. ‘Intern geven de STEM-initiatieven veel schwung aan onze community met jong talent.’

STARTERSPROGRAMMA Welke troeven kan Umicore zelf in de schaal werpen om STEM-talent aan te trekken? ‘In Olen hebben we een bezoekerscentrum

De kijk op jong talent bij Umicore is duidelijk geëvolueerd. ‘Nu willen we dat echt mee vormgeven in de schoolbanken.

De begeleiding van jong talent is eigen aan onze organisatie. De manier waarop we onze eigen werknemers opleiden en ondersteunen, hebben we doorgetrokken naar het onderwijs. Als jongeren bij ons aan de slag gaan, kunnen ze instappen in een startersprogramma van twee jaar. Zo kunnen ze daarna goed geïnformeerd beslissen welke functie ze binnen Umicore willen opnemen’, stelt Inge Van Antwerpen. ‘We merken dat ons startersprogramma erg aanslaat. Het is een beetje het verlengde van hun studietijd, waarin de jongeren de ruimte krijgen om te zien waar hun talenten en sterktes liggen en waar ze energie van krijgen. Ze bouwen een netwerk uit, leren Umicore kennen en vullen hun rugzak met ervaringen en vaardigheden. Zo leid je volgens ons sterke STEM-profielen op.’ www.umicore.be

LABEL UW STEM-JOBS MET DIT LOGO Zowel voor jongeren die een studiekeuze moeten maken als voor hun ouders is het niet altijd duidelijk welke toekomstmogelijkheden een STEMdiploma inhoudt. Met als gevolg dat nog steeds de helft van de tien belangrijkste knelpuntberoepen – jobs zoals procesoperator of industrieel installateur - STEM-gerelateerd is. In samenwerking met de Antwerps-Wase industrie lanceerde Voka Antwerpen-Waasland daarom begin dit academiejaar het logo ‘Dit is een STEM-job’. ‘Bijna een op de drie openstaande vacatures in Antwerpen en het Waasland betreft een technische job.

Dat is vele malen meer dan het aantal afgestudeerden uit STEM-richtingen.

Technische vacatures labelen als STEM-job is een eenvoudige manier om de variatie aan jobs die bij een STEM-opleiding passen zichtbaar ter maken. Op die manier hopen we extra interesse te wekken voor die opleidingen’, licht gedelegeerd bestuurder Luc Luwel toe. Bedrijven die het logo willen gebruiken, kunnen de voorwaarden nalezen en het logo gratis downloaden op www.stemjob.be.

Eerder al startte de Kamer het IN2STEMproject op. Hiermee brengt ze STEMscholen en bedrijven dichter bij elkaar, zodat state-of-the-artonderwijs kan worden afgestemd op de noden van onze state-of-the-artindustriebedrijven.

Meer weten over onze STEM-inspanningen?

Scan deze QR-code voor alle info.

SCAN ME

30

Ondernemers hr & arbeidsmarkt

LEIDERSCHAP

Flo Janssens, hr-manager liberoo:

‘Mijn deelname aan Welt was het groeipad voor ons hr-beleid’

Deelnemer Welt In 2020 startte liberoo, toen nog Groep Anthonissen, met een opmerkelijk hr-initiatief: een leiderschapstraject voor hun zelfstandige vennoten. Een van de gekozen wapens in de war for talent waar Liberoo in de boekhoud- en verzekeringssector eveneens tegenaan loopt. Een sterke bedrijfscultuur staat voor hen centraal, en die vertrekt bij sterk leiderschap. door Emma Cottenie fotografie Koen Fasseur

‘Cultuur vertrekt van bovenaf en wordt steeds belangrijker in de war for talent’, vindt Flo Janssens. Vier jaar geleden kwam ze als manusje-van-alles aan bij liberoo en sindsdien stippelt ze zeer gericht het hrbeleid van de organisatie uit. ‘Mijn allereerste focuspunt als hr-manager was onze employer branding en rekrutering. Om mensen voor je te winnen, moet je een aantrekkelijke werkgever zijn en verstandig kunnen aanwerven. In mijn eerste maanden hier had ik meteen een uitdaging, maar ik wist nog van geen hout pijlen maken. Toevallig kwam toen het Welt-traject van Voka AntwerpenWaasland op mijn radar. Daarin herkende ik dezelfde klemtonen die ik intern wilde leggen.’

Welt is een lerend hr-netwerk voor bedrijven die op een duurzame manier naar hun talent en hr-beleid willen kijken. Al meer dan 300 organisaties deden beroep op het gratis Welt-traject sinds de start ervan in 2016.

Flo Janssens nam deel aan drie edities en kroont zichzelf ondertussen graag Weltambassadeur. ‘Sinds mijn eerste deelname in 2017 is het traject een parallel groeipad geweest voor ons hr-beleid. De eerste editie en daaropvolgende verdieping hielpen me de focus te bewaren in rekrutering en employer branding, terwijl mijn Welt-deelname in 2021 me ondersteunde in bedrijfscultuur en leiderschap. Het traject houdt de vinger aan de pols en dat geeft me de nodige ruggensteun om te groeien naar een duurzaam hr-beleid’, stelt ze.

ANDERE OPLOSSINGEN ZOEKEN ‘Het Welt-traject van 2021 maakte me veel bewuster van duurzame en inclusieve hrprocessen. Je wil en kan geen ‘homogene werkgever’ blijven; dat laat de markt simpelweg niet toe. Ik had het geluk dat de vijver al leeg was toen ik hier begon. Iedereen 31

Ondernemers hr & arbeidsmarkt

LEIDERSCHAP

was in paniek: we vinden geen boekhouders meer. Dan moet je het anders oplossen.

De arbeidsmarkt én je werkvloer eisen dat.

Beperkte instroom van opgeleide boekhouders, veel culturele diversiteit, ongelofelijke vergrijzing, ga zo maar door. Dat vraagt om een andere aanpak: mensen zelf opleiden, aan jobredesign doen, de cultuur van binnenuit authentiek maken. Dat start voor ons van bovenuit’, vertelt Flo Janssens vol overtuiging.

‘Allereerst willen we een zinvolle en inspirerende werkgever zijn. Je merkt dat bedrijfscultuur steeds belangrijker wordt voor zowel selectie als retentie. We vonden dat onze groep moest groeien in die mindset. Daarom zetten we een leiderschapstraject op poten voor onze zelfstandige vennoten en voor medewerkers die in een leidinggevende rol zullen groeien.’

Het leiderschapstraject duurt een jaar en telt negen workshops. ‘We kijken naar persoonlijkheidstypes met de Insightskleuren, we leren doelen stellen en resultaatgericht coachen, we werken aan feedback, samenwerken en vertrouwen in een positieve cultuur, en aan motivatie. We plannen ook intervisiemomenten tussen de deelnemers, zodat ze van elkaars goede én slechte voorbeelden kunnen leren. De eerste acht deelnemers werden onze ambassadeurs.

Dankzij hun enthousiasme kunnen we het traject voor dit jaar uitbreiden naar twee groepen. Dat is op zich al een geweldige overwinning’, vindt Janssens.

‘Uiteraard zijn er leidinggevenden in onze organisatie die niet staan te springen voor zo’n groeitraject. Zij zitten vaak al lang in het vak en voelen geen nood om hun leiderschapsstijl om te gooien. We verplichten hen daarom ook niet. Zij zijn specialist in wat ze doen, maar zijn bijvoorbeeld minder sterk in het coachen van medewerkers. Dat is niet erg. Deze groep van mensen staat er wel voor open om zich te omringen met mensen die beter zijn in het ondersteunen en coachen. Dat maakt dit verhaal net sterker.’

Janssens merkt na de eerste editie van het traject al een paar verbeteringen op. ‘Collega’s hebben meer het gevoel dat hun stem telt, ze zullen vaker hun mening geven dan voorheen.

Daarnaast hangt de groep van vorig jaar hard 32

‘Het Welt-traject van 2021 maakte me veel bewuster van duurzame en inclusieve hr-processen.’ aan elkaar: ze gebruiken elkaar als klankbord en delen hun ervaring. Op lange termijn houden we vanuit hr de vinger aan de pols: we meten ons verloop, evalueren ons tweejaarlijkse tevredenheidsonderzoek en stellen regelmatig in vraag waar we kunnen bijsturen.’

In haar rol vindt Flo Janssens het belangrijk om haar focus te toetsen aan de markt. ‘Daarbij heeft Welt me geholpen. Je blijft netwerken en bijleren van je peers. Als je merkt dat je collega’s met eenzelfde project bezig zijn, weet je dat je op het juiste pad bent. En als je anderen nog kan inspireren met jouw input, is dat mooi meegenomen. Soms ontdek je dat je een stapje terug moet nemen of dat wat je doet toch al achterhaald is. Maar klaar of niet, je moet wel inzetten op toekomstgerichte initiatieven’, vindt ze. ‘Je kan niet nog meer gaan inzetten op wat je al doet. Dat brengt toch niet meer op. Als het talent niet tot bij jou komt, moet je zelfkritisch

kunnen zijn. Hoe komt dat? Thuiswerk bijvoorbeeld: als je daar niet mee meedoet, heb je een probleem. Mensen haken af bij een gebrek aan flexibiliteit. Maar zit die basis goed en komen ze nog niet, dan moet je andere oplossingen zoeken.’

Voor liberoo is jobredesign de volgende stap.

‘De vijver is echt leeg; de komende twintig jaar zal de schaarste op de arbeidsmarkt niet kunnen worden ingevuld met geschoolde profielen. Er is dus een dringende nood aan innovatieve ideeën om talent een plaats te geven en zelf op te leiden. Als je daar nu niet mee start, mis je de trein. Wij maken bijvoorbeeld de oefening welke taken we kunnen weghalen bij de boekhoudtechnisch opgeleide collega’s en kunnen aanleren aan iemand zonder die scholing. Zo creëren we nieuwe rollen’, legt Flo Janssens uit. ‘De specialisten krijgen meer ruimte voor hun takenpakket en de nieuwe profielen kunnen opvangen waar zij op hun beurt goed in zijn.

Maar hoe meer je aan jobredesign doet, des te meer nood er zal zijn aan mentorship.

Dat zit op vandaag nog niet in onze cultuur ingebakken en dat wordt ook een serieuze inspanning.’ www.liberoo.be

Moeilijk in te vullen vacatures?

I-Diverso zoekt mee naar alternatieve oplossingen

I-Diverso ondersteunt bedrijven bij de (verdere) uitbouw van een ontwikkelingsgericht en inclusief HR-beleid en het duurzaam tewerkstellen van mensen met een zekere afstand tot de arbeidsmarkt. Voor organisaties die willen werken rond de thema’s inclusie en diversiteit zijn wij de partner bij uitstek. Door onze jarenlange ervaring werd expertise opgebouwd op het vlak van werving & selectie, onthaal en retentie van deze (anderstalige) medewerkers.

We zijn erkend dienstverlener van de KMO– portefeuille, werken over heel Vlaanderen en zijn actief in een breed netwerk aan organisaties.

Meer info: www.i-diverso.be Interesse?

Vul vrijblijvend onze HR scan in

“Prettig, ongecompliceerd, to the point, waardevolle adviezen en suggesties voor zaken waar wij in de dagelijkse praktijk tegen aan lopen„ Toon Streppel, CEO AppliTek Jobcoaching

OLD