11 minute read
STEYAERT VERZEKERINGEN
Steyaert Verzekeringen mikt op groei bij ondernemers
“Klanten moeten permanent worden opgevolgd”
Sinds dit jaar is Carlo Steyaert voor de helft aandeelhouder van Steyaert Verzekeringen uit Ieper, het kantoor dat in de jaren 80 door zijn vader werd opgericht. Tot voor kort werd het gerund door zijn vader Rik en oom Philip, maar nadat die laatste een stapje opzijzette, werd het tijd voor Carlo om mee de koers uit te zetten.
Na een stage bij Ageas in Londen begon hij in 2016 bij het kantoor. “Ik heb op korte termijn heel veel geleerd, zowel in Londen als hier in Ieper. Ons kantoor is de laatste jaren snel gegroeid in b2b. We werken nu met 14 mensen en dat zal nog toenemen”, vertelt Carlo.
Steyaert Verzekeringen bestaat uit 3 teams, voor particulieren, schade en business, met voor elk team een manager. Bij schade is er de klok rond een permanentie, waarbij indien nodig onmiddellijk ter plekke wordt gegaan. “Die persoonlijke aanpak hoort bij onze service”, zegt Carlo.
Het businessteam heeft nu 1.200 ondernemingen in portefeuille, en Carlo heeft zichzelf tot doel gesteld die tak flink te laten groeien. “Naast de verhouding prijs-kwaliteit is ook hier onze persoonlijke aanpak onze grote sterkte. Wij zorgen voor een permanente opvolging van het dossier van de klant. Wij zoeken uit wat de noden zijn en werken dit verder uit. Een slapend dossier is nooit goed, een dossier moet constant in beweging zijn. Wij volgen de marktevoluties op en halen de opportuniteiten eruit in het voordeel van onze klanten. Bedoeling is proactief te zijn.”
Maatwerk
Steyaert Verzekeringen heeft zo het laatste decennium een divers klantenbestand opgebouwd bij ondernemers in de bouw, landbouw, transport, industrie en vrije beroepen. “Wij volgen de nieuwe ontwikkelingen en trends op. Zo is er bijvoorbeeld de opkomst van cyberverzekeringen, waarbij ondernemingen zich kunnen verzekeren tegen een mogelijke cyberaanval en andere malafide internetpraktijken. Sinds de aanval op Picanol in Ieper is dat geen sciencefiction meer. Het is de bedoeling om bedrijven te wapenen tegen onvoorziene gebeurtenissen die de resultaten of zelfs het voortbestaan van een zaak in gevaar kunnen brengen.”
In het volgende decennium wil Steyaert Verzekeringen zijn marktaandeel in ondernemingen op de West-Vlaamse markt gevoelig verhogen door maatwerk af te leveren. Daarom is het kantoor aan de Haiglaan ook uitgebreid met een extra verdieping, exclusief voor de ondernemingsklanten. “Bedrijven moeten de tijd nemen om hun verzekeringsdossier op tijd te herbekijken en een aantal zaken in vraag te stellen: heb ik nog de juiste waarborgen? Betaal ik een correcte prijs? Wij helpen ondernemers om hun dossier door te lichten”, besluit Carlo Steyaert. (MD - Foto DD)
WWW.STEYAERTIEPER.BE
10 jaar geleden, na een toen al imposante loopbaan bij niet de minste bedrijven (Philips, Whirlpool Corporaton, Ideal Standard), kwam Filip Van der Linden aan de leiding van Thule NV in Menen. Het brengt producten onder het motto “active life”, zoals voor mobilhomes en caravans (fietsendragers, luifels en tenten), naar alle uithoeken van de wereld. Ware het niet dat de vestiging in Menen deel uitmaakt van een multinational, dan zou de Trends Gazelle-prijs voor het snelst groeiende bedrijf zonder twijfel richting Filip Van der Linden en zijn 400 man sterke team zijn uitgegaan, met 104 miljoen euro omzet en al 3 jaar double digit-cijfers.
Filip Van der Linden — Thule
Thule is onbekend en onbemind en dat is, op basis van de spectaculaire groeicijfers die jullie jaar na jaar voorleggen, onterecht. Maar misschien willen jullie dat wel zo, op zijn West-Vlaams?
“We hebben inderdaad weinig behoefte aan schijnwerpers. Laat ons maar ons ondernemende zelf zijn. Doorheen het bedrijf draait het om groeiopportuniteiten, entrepreneurial spirit, dynamiek, innovatie, consumer minded en met veel respect voor menselijke waarden. Als dat ietwat cliché klinkt, dan is dat maar zo. Maar dit is een heerlijke groep om voor te werken. Mensen voelen zich hier goed, gewaardeerd, betrokken en fier om voor Thule aan de slag te zijn. In deze sector kent iedereen de naam Thule. We staan voor kwaliteit, voor productinnovatie, voor klantentevredenheid en voor een grote menselijke uitstraling. En dat willen we altijd zo houden.”
Het heet nochtans dat multinationals, in tegenstelling tot familiebedrijven, per definitie minder flexibel zijn en minder snel schakelen omwille van hiërarchische tussenlagen.
“Ik werkte in een eerder professioneel leven voor Whirlpool Corporation. Ik steek het niet onder stoelen of banken: daar had je de complexe structuur van een multi zoals je die beschrijft. Sinds ik voor Thule werk, denk ik daar anders over. Dit is een multinational met de sterktes van een familiale kmo. Thule is een fast moving entrepreneurial group, om het in het Engels te zeggen. Een kort beslissingsproces, lean, fair, people driven, West-Vlamingen als het ware en dat is al de hele geschiedenis zo. De Zweedse familie Thulin richtte dit concern op in 1942. Hoewel de groep nu beursgenoteerd is op de Nasdaq in Stockholm, bleef de spirit van de familie altijd doorleven.”
Wat heb je als Vlaamse CEO al geleerd van de Zweden?
“Zweden zijn ten eerste zeer direct in de omgang, je weet meteen waarop het slaat. Twee: Zweden zijn snelle beslissers en ook snelle uitvoerders. Drie: ze zijn grenzeloos correct als het om businessethiek gaat. Vier: inzake peoplemanagement tonen de Zweden het voorbeeld. They care about people. Managers staan dichtbij de mensen. Zo stellen wij hier in
Menen binnen onze muren een enclave van het maatwerkbedrijf ’t Veer te werk. Mensen met een beperking tot de arbeidsmarkt, maar ze krijgen evenveel erkenning voor hun werk binnen ons bedrijf als onze vaste werknemers. Last but not least: Zweden houden het graag informeel. De grote baas in jeans en sneakers tussen zijn mensen, zo willen ze het graag zien.”
En wat leren de Zweden op hun beurt van de West-Vlaamse ondernemersmentaliteit?
“Dat mag je ook niet onderschatten. Van de Vlaamse bedrijfscultuur kan je best wel veel opsteken. Ik denk hier in de eerste plaats aan het ondernemerschap en de multiculturele aanpak. Ik denk dat wij meesters zijn in omgaan met andere culturen. We schakelen snel en kunnen ons vlot integreren en aanpassen, waar ook ter wereld. Ik bewonder ook altijd de wijze waarop we omgaan met mensen, van welk niveau of van welke leeftijd ook. Dat gebeurt vanuit een diep respect, met enorm veel openheid en een immense empathie of inleefvermogen. Dat alles maakt wel degelijk indruk in Zweden.”
Wat is de impact van corona geweest op de business?
“Ik maak onderscheid naargelang de fase waarin we ons bevonden. In de eerste fase, die van de lockdown, was de algemene onwetendheid groot. Onze productie in Menen heeft toen net als vele andere bedrijven noodgedwongen voor enkele weken de productie stilgelegd. Na het invoeren van alle maatregelen naar veiligheid en hygiëne, slaagden we erin om binnen de 2 maanden de productiecapaciteit terug te brengen naar zo’n 70%. Of ik toen thuis zat te kniezen in mijn hoekje? Neen hoor, lang niet. Zaken waar je niets kan aan doen, daar moet je nooit te lang bij stilstaan. Concentreer je liever op wat je wel kan doen. Dus heb ik me elke dag toegelegd op het aanpassen van onze businessplannen om zo de nodige en passende maatregelen te kunnen nemen. De tweede fase was die van het opdrijven van de productiecapaciteit naar ons min of meer normaal niveau. Ik heb kunnen vaststellen dat mensen blij waren dat ze terug aan de slag mochten, veilig en wel. Nu bevinden we ons in een derde fase: we stellen tevreden vast dat de vraag naar onze outdoorproducten – als het ware dankzij corona– danig
is gestegen. In de maatschappij hebben mensen als het ware het buitenleven, en alles wat daarbij hoort, herontdekt. In Duitsland maar ook in eigen land, is er sprake van een forse stijging van de vraag naar vrijetijdsvoertuigen en bijhorende producten.”
Cruciaal in tijden van crisis is de term, cost cutting, zonder de hele organisatie of strategie overhoop te moeten gooien. Akkoord?
“Niet helemaal. Ik kan u verklappen dat we in de voorbije 4 maanden in de eerste plaats gedacht hebben aan nieuwe medewerkers om verdere groei mogelijk te maken. Jawel, we hebben sinds de virusuitbraak aangeworven. En wat kostenbeheersing betreft: dat kwam als het ware vanzelf. Denk maar aan het schrappen van professionele dienstreizen en de vele geannuleerde jaarbeurzen.”
Thule is een spectaculair groeibedrijf. Staat dat zo in de businessplannen, of is het eerder een organisch proces?
“Eén zaak staat vast: groeien zit in het DNA van de hele groep. Dat staat ook zo in de businessplannen, ja. Groeien is een must, zo luidt het parool. We hebben het geluk dat we onze groei ook grotendeels zelfs kunnen aansturen, met eigen middelen vanuit een sterke cashpositie. Dat kan een bedrijf alleen maar doen middels een goed verstandig beheer. Het wordt soms vergeten dat groeibedrijven uitgerekend die bedrijven zijn die altijd goede mensen weten aan te trekken. En die mensen stuwen dan weer een onderneming in een bepaalde koers. Binnen Thule is het een stilzwijgende afspraak dat iedereen aan boord de ruimte moet krijgen om ook zelf ondernemer te zijn op zijn terrein. Goed begrepen intrapreneurship is een zegen voor elk bedrijf.”
Waar liggen binnen die vooropgestelde groei nog opportuniteiten?
“Binnen Thule wordt nu vooral gedacht aan regionale expansie, bijvoorbeeld groeien binnen de Amerikaanse markt. Via een samenwerking met een leidinggevende partner binnen de markt van producten voor vrijetijdsvoertuigen kunnen we daar onze positie verder uitbouwen. Op termijn ter plaatse produceren behoort ook tot de mogelijkheden, maar is in deze fase nog niet aan de orde. We kijken ook naar de Aziatische markt. We bevinden ons nu eenmaal in een markt waar de vraag naar onze outdoorproducten alsmaar blijft stijgen. Als je dan nog voortdurend met nieuwe productgamma’s komt aandraven, dan zijn de mogelijkheden groot.”
Innovatie kan en is een belangrijke opstap naar groei. Worden daarvoor steevast budgetten vrijgemaakt en
heeft u voldoende brains in huis?
“Ons R&D-team, dat zich in Menen bevindt, bestaat uit 12 mensen, allen hoogopgeleide ingenieurs. Ze genieten een grote autonomie en ruimte om hun ding te doen, en krijgen ook jaarlijks een stevige hap uit het budget om hun projecten te realiseren. Toch heb ik een eigen visie op innovatie. Innovatie is in mijn optiek niet alleen een zaak van het ingenieursteam, maar in wezen een zaak van iedereen binnen het bedrijf. Ik vraag dat elkeen vanuit zijn optiek meedenkt over hoe we producten kunnen vernieuwen. Ik stel vast dat dit behoorlijk werkt. Iedereen aan boord moet ideeën spuien, zo simpel is dat.”
In zijn nieuwe boek zegt Steven Van Belleghem onder meer dat bedrijven moeten leren om met hun klanten een levenslange partnership aan te gaan. We nemen aan dat u zich helemaal kan terugvinden in die visie?
“Ja en neen. Ja, alhoewel wij het woord ‘klant’ binnenskamers nooit gebruiken. Wij hebben het liever over partners met wie we in alle openheid een intense samenwerking en een commitment aangaan, op alle niveaus van ons en van hun bedrijf. Alles is gebaseerd op een vertrouwensrelatie die je moet opbouwen en die je moet verdienen, elke dag opnieuw. Maar of een partnership per definitie levenslang is? Sta me toe daar enige twijfels over te hebben. De economische context waarbinnen een relatie zich afspeelt, kan om allerlei redenen veranderen.”
Volgens dezelfde Steven Van Belleghem hebben bedrijven ook de plicht om vanuit hun eigen sterkte mee te helpen zoeken naar een oplossing voor de grote maatschappelijke problemen. Heeft u daar een boodschap aan?
“Meer en meer bedrijven zijn daar vandaag de dag ook sterk mee bezig, een erg positieve evolutie. Bij Thule evolueren we al jaren naar duurzaam ondernemen: we recycleren volop, bij elke nieuwe productontwikkeling bestuderen we grondig de materialen waarmee we willen werken op basis van duurzaamheid, en verder zijn de plannen concreet om nog energiezuiniger te produceren (onder meer door het installeren van zonnepanelen in Menen). Het is jammer dat bedrijven in de maatschappij nog te vaak worden afgeschilderd als vervuilers of niet voldoende betrokken bij ecologie. Niets is minder waar. Bedrijven zijn voorlopers in de strijd, punt uit.”
Waar haalt u uw eigen drive?
“Niet zozeer van achter mijn bureau, maar veeleer door me te begeven on the field en te luisteren naar commentaren. Dat is en blijft de grootste eyeopener. Tijdens de coronacrisis hebben heel veel bedrijven zich als het ware bekeerd tot de zoomtechnologie. Allemaal mooi, maar dat is me veel te afstandelijk. Een zoomvergadering mist dynamiek en interactiviteit. Ik denk dat veel bedrijven dat ook al ingezien hebben: het echte werk situeert zich elders. Als corona iets positiefs met zich zal meegebracht hebben, dan denk ik in de eerste plaats aan meer efficiëntie in de manier van ondernemen.” (Karel Cambien - Foto’s Stefaan Achtergael)
Laat uw ondernemingszin prikkelen
Dit is het moment
Inspireer u op ing.be/businessimpulse
Vastberaden om uw business naar een hoger niveau te tillen? Dan is het belangrijk om een stap vooruit te denken. Business Impulse biedt u nieuws en boeiende artikels over de trends in uw sector. Want goede beslissingen, die neemt u met kennis van zaken. Dit is het moment.
