11 minute read
IDE WOODS
Naamsverandering met oog op marktverruiming
IDE Woods investeert in nieuwe vingerlaslijn
Houtzagerij Lefibo, met hoofdzetel in Zulte, wijzigt de naam definitief naar IDE Woods. De naamsverandering gaat samen met de start van een nieuwe productielijn voor gevingerlast hout in de vestiging in Spiere.
Leon Ide begon in 1984 onder de naam Lefibo de eerste industriële naaldhoutzagerij van Vlaanderen. Hij mikte vooral op hout voor verpakkingen en palletten. 8 jaar later opende in Spiere een tweede vestiging voor de productie van tuinhout, Solid. In de 2 vestigingen samen zijn ondertussen 60 mensen aan de slag, en het management is nu in handen van de tweede generatie, de broers Steven en Peter Ide. De broers werken aan een marktverruiming naar timmeren constructiehout. Daarom werd de bedrijfsnaam onlangs gewijzigd naar IDE Woods, een verwijzing naar zowel het familiale karakter van het bedrijf als naar de sector.
Hout op maat
Het doel van IDE Woods is om met de nieuwe vingerlaslijn in Spiere hout te leveren op maat van de klant. “De houtindustrie werkt nu vooral met standaardmaten. Dat is niet altijd handig, want er moet veel verzaagd en aangepast worden. Dat zorgt voor veel verlies. Dankzij de techniek van het vingerlassen worden fouten en gebreken uit het hout weggezaagd en worden de kwaliteitsvolle stukken na infrezen en weer verlijmen opnieuw samengesteld tot afmetingen, kwaliteiten en lengtes die volledig beantwoorden aan de specifieke vragen van de klant”, licht salesmanager Thierry Cornette toe. Met de nieuwe lijn mikt IDE vooral op de industrie, houtskeletbouw, houtgroothandels en importeurs, eigenlijk alle grootverbruikers van hout. De vingerlaslijn kwam er na gesprekken met die klanten, om te peilen naar de noden van de sector, tot schrijnwerkers en bouwbedrijven. “Er bleek een grote nood te zijn aan maatoplossingen zoals wij die nu kunnen bieden”, aldus Cornette, “maar geen enkele constructeur bleek een lijn te kunnen leveren zoals wij die graag wilden.”
Daarom ging IDE Woods op zoek naar verschillende constructeurs die konden samenwerken, zodat een vingerlaslijn op maat van het bedrijf kon worden gebouwd. Dat proces nam een kleine 3 jaar in beslag. Grootste uitdaging bleek de combinatie van een lijn die grote volumes aankan, maar toch snel genoeg kan worden omgebouwd om andere maten aan te leveren. Het resultaat is een lijn die flexibel is en waarmee IDE Woods klantgericht kan werken. De volledig geautomatiseerde vingerlaslijn werd deze zomer operationeel. De vestiging in Spiere bleek de ideale locatie voor de nieuwe lijn, met goede uitvalswegen. Er is voldoende opslagmogelijkheid, en er is ook ruimte om het gevingerlaste hout nadien nog extra te bewerken, zodat het klaar is voor de klant. Dat gaat om extra bewerkingen zoals schaven, dompelen en impregneren. Op termijn wil IDE Woods ruim 50.000 kubieke meter gevingerlast hout per jaar op de markt zetten. (DV - Foto DD)
WWW.IDE-WOODS.COM
"De vingerlaslijn kwam er na gesprekken met klanten, om te peilen naar de noden van de sector.” — Thierry Cornette
stow International is één van de toonaangevende fabrikanten van magazijnopslag. In 20 jaar tijd is het gegroeid van een kmo, goed voor 3 miljoen euro, naar een minimultinational van 650 miljoen. De huidige CEO Jos De Vuyst heeft het sinds 1989 allemaal van op de eerste rij meegemaakt. Vandaag heeft hij 1.750 mensen op de payroll staan. Straks wenkt na Europa, waar stow de onbetwiste marktleider is, een grote sprong voorwaarts naar de Amerikaanse markt. De ambities en de lat liggen horizon 2025 erg hoog, met de beoogde 1,2 miljard euro.
Jos De Vuyst — stow International
stow is een bedrijf met een lange voorgeschiedenis. Vertel eens?
“Ik heb het grote geluk dat ik het na mijn studies allemaal min of meer van op de eerste rij heb meegemaakt. stow was toen vooral een kleine en regionale speler, die begon met internationalisering in Europa en later ook in China. De eerste fase was de familiale fase. Oprichter Marc Sagaert verkocht snel zijn zaak aan Philippe D’heygere. In de jaren negentig werd stow China opgericht (fabriek die enkele jaren terug werd opgedoekt, nvdr). De tweede fase (2000-2011) is die van de Zwitserse beursgenoteerde groep Kardex. Ik noem dat de fase van het structureren van het bedrijf. De derde fase, van 2011 tot nu, is die van de private equities. Na een relatief kort verblijf bij 2 Franse private equities, kwam in 2018 het grote Amerikaanse Blackstone op de proppen. Het topmanagement is medeaandeelhouder sinds 2011. De voorbije jaren waren de jaren van de grote doorbraak, de snelle groei, de opmars door heel Europa. Vandaag telt stow 10 eigen fabrieken in België, Frankrijk, Duitsland, Portugal, Tsjechië en Turkije. Dat alles met een reden: in onze sector moet je dicht bij de klant zitten. In bijna alle Europese landen hebben we ook saleskantoren. Vandaag zijn we Europees marktleider en de ambities liggen hoog voor de komende jaren. Tegen 2025 willen we doorstoten naar 1,2 miljard euro. Er is een plan.”
Van waar moet de expansie komen?
“Vandaag wordt 95% van onze omzet verdiend in Europa. De Amerikaanse markt is in principe goed voor de rest, maar daar schuilt nog enorm veel potentieel, mede dankzij e-commerce, die daar veel verder staat dan bij ons in Europa. We zijn ons samen met onze professionele grootaandeelhouder aan het voorbereiden op de grote sprong voorwaarts, de American dream. En dat via overnames van lokale spelers. In principe mikken we op gezonde bedrijven met een zeker groeipotentieel. Uiteraard moeten de producten aansluiten bij onze huidige portfolio.”
Europa en de VS, dat is al mooi globaal. Maar wat met Azië? China heeft toch ook dat enorme potentieel?
“stow had al ruim 20 jaar een eigen
vaste stek in Azië. Na alle ervaring daar hebben we besloten er de activiteiten te stoppen. De medewerkers verlieten het bedrijf en waren onze eerste concurrenten. Er werd gekopieerd dat het een lieve lust was. Maar dat is een strijd en een prijzenoorlog die je moeilijk kan winnen. De Chinese markt kent, anders dan de Europese of de Amerikaanse, ook niet dezelfde normering, zodat het level playing field nooit echt aanwezig is daar. Ik ben zelf het type dat liever focust op positieve uitdagingen. Die zijn we aangegaan. Onze producten zijn dankzij opeenvolgende innovaties en investeringen (20 tot 30 miljoen elk jaar) technologisch top en onze Europese klanten erkennen dat ook. Ik durf zelfs spreken over een technologische revolutie. We hebben, eerlijk is eerlijk, ook het geluk dat we in een markt actief zijn die nooit echt disruptief kan zijn. Opslag is voor de retail een noodzakelijke behoefte die altijd zal moeten ingevuld worden.”
Hoor ik u nu zeggen dat we minder globalisatie nodig hebben? Een thema dat ook in de coronadiscussies naar boven komt?
“Hoe kan een bedrijf groei ambiëren als er geen globalisatie is? Bedrijven kunnen alleen maar groeien als de markt groot genoeg is. Jawel, de wereld mijn dorp. Ik ben tegen elke vorm van protectionisme. Wat mij betreft mogen de mondmaskers best uit China komen, so what? stow is groter geworden dankzij globalisatie en dankzij technologische vooruitgang, zo simpel is dat.”
Wat verklaart de verhuis van Wevelgem naar Spiere-Helkijn?
“Er was maar één reden. In Wevelgem konden we onmogelijk groeien en hier hebben we op een terrein van 10 hectare onze groeiambities stap per stap kunnen waarmaken. Die ambities blijven ook nu overeind. Zopas hebben we aansluitend een terrein van 4 hectare bijkomend kunnen aankopen.”
Het bedrijf ligt pal op de taalgrens, maar net aan Waalse zijde. Hoe is uw ervaring met de Waalse autoriteiten?
“Helemaal geen klagen over. Bij de afronding van het dossier voor de aankoop van bijkomende grond, heeft de lokale intercommunale IEG volledig en snel meegedacht met onze ambities, met de bedoeling die waar te maken. Maar
laten we de zaak toch even opentrekken. Ik weet dat er veel kritiek is op de Belgische aanpak in zijn totaliteit. Welnu, ik ben een andere mening toegedaan. De arbeidswetgeving en de flexibiliteit hier zijn beter dan in landen als Frankrijk of Tsjechië. En de hoge loonkosten? Die hebben we grotendeels kunnen opvangen door automatisering. Er werken hier inmiddels toch 450 mensen. Een équipe waarover we ook erg tevreden zijn, ook al vind je moeilijk Waalse arbeiders. De Fransen helpen ons wat dat betreft uit de nood.”
Hoe belangrijk zijn vakbonden in uw optiek?
“Het zal misschien verwondering wekken maar ik vind dat een interessant gegeven voor een bedrijf. De Waalse vakbond FGTB heeft de naam en reputatie zeer strijdvaardig te zijn. Welnu, wij werken daar prima mee samen. Het is een kwestie van geven en nemen, en vooral ook van wederzijds respect tonen.”
Hoe zou u uw persoonlijke managementstijl omschrijven? Wat zijn uw eigen credo’s?
“Ik ben een ingenieur. Dat wil zeggen rationeel van aanpak aan de basis. Maar ik bestempel me toch in de eerste plaats als een people manager die liefst hands-on werkt. Ik wil vooral zoveel mogelijk contacten met zoveel mogelijk mensen in of buiten het bedrijf. Ik vind het belangrijk, cruciaal, te weten wat er leeft aan de basis. Door veel op het terrein te komen, in onze fabrieken over heel Europa, probeer ik ook mensen te begeesteren voor het strategisch doel dat we voor ogen hebben. Die nabijheid lijkt me nog altijd cruciaal voor een CEO.”
Wie wil groeien, heeft mankracht nodig en wil dat nu net het grote probleem zijn waarmee veel bedrijven worstelen. Hoe pakken jullie dat aan?
“Geld is zeker niet de grootste drijfveer waarom mensen hier komen werken. De beleving, de aanpak, de omgeving met onze hypermoderne kantoren: dat zijn allemaal veel belangrijkere factoren. U heeft ongetwijfeld het kunstwerk gezien aan de ingang van ons bedrijf: een man die als het ware kraait van plezier en op zijn kop gaat staan. Dat staat er niet toevallig. Mensen moeten gelukkig kunnen zijn wat ze doen. Ons hr-management heeft ook veel oor naar de desiderata: naar aanleiding van corona wordt thuiswerk ook aangemoedigd, omdat mensen dat vragen.”
Laten we het nog even hebben over het onvermijdelijke thema corona. Hoe heeft u uw businessmodel moeten aanpassen?
“Van onze 10 fabrieken zijn er 6 aan verminderd tempo blijven doorgaan (onder meer hier in Spiere-Helkijn) en hebben we er 4 verplicht en tijdelijk moeten sluiten. Productie kon er niet meer wegens een veelvoud aan redenen: logistiek die stokte en minder of geen vraag meer van klanten wegens stilvallende werven. Vandaag zijn we op één fabriek na opnieuw volledig operationeel. Alles bijeen kijk ik op de voorbije 6 maanden terug met gemengde gevoelens: uiteraard was het moeilijk, maar in bepaalde landen hebben we de schade
beter kunnen beperken dan in andere. Ons land kende het stelsel van tijdelijke werkloosheid, en in landen als Frankrijk, Duitsland en Portugal werd een min of meer gelijkaardig concept in de markt gezet. Nederland, Polen, Tsjechië en Turkije kenden dat niet en daar was het moeilijker.”
Gold hier ook het codewoord safety first?
“Ja, en nog steeds. We zijn daar heel ver in gegaan, veel verder dan wat de overheden opleggen. Na de vakantie hebben we hier in 2 dagen tijd 2 dokters ingeschakeld om al onze 450 medewerkers zonder onderscheid te testen op Covid-19. We hebben slechts 2 mensen in quarantaine moeten sturen. Ook vandaag screenen we dagelijks iedereen op temperatuur.”
Hoe kijkt u nu terug op de aanpak van de politiek tegenover de economie?
“Ik denk dat er vooral paniekvoetbal werd gespeeld. Niemand wist blijkbaar de ‘cool’ op te brengen om selectieve maatregelen op te leggen. Had men dat wel gedaan, dan zou de economie veel meer gespaard zijn gebleven. Ook de communicatie liet te wensen over, tot een andere conclusie kan je toch moeilijk komen?”
In tijden van crisis geldt het aloude adagio ‘survival of the fittest’. Durft u te zeggen dat stow daar bij hoort?
“Zonder enige twijfel, ja. We zijn nu al Europees marktleider en staan klaar voor de sprong naar de VS. Als we marktleider zijn, en dat is zeer belangrijk, dan hebben we dat ook te danken aan onze technologische innovaties die er on top van onze producten, bijgekomen zijn. We zijn nu zelfs voor een deel machinebouwer geworden van geautomatiseerde systemen.”
Hoe lang duurt het volgens u vooraleer de economie opnieuw back to normal is?
“De eerste 2 maanden waren, zoals voor iedereen mag ik aannemen, zeer moeilijk, met een terugval in de verkoop van in globo 30%. 6 maanden later stijgt de verkoop terug richting originele budget. Ik behoor niet tot de categorie van sceptici. Ik ben een optimist en een believer en ben dat ook over het economisch herstel. Ik denk dat de economie, mede door en met dank aan de technologische vooruitgang die geboekt wordt door de wetenschap en de farma, tegen eind 2021 opnieuw in zijn normale plooi zal vallen. Al zal dat nooit gelden voor alle sectoren, dat weet ik ook. Maar het is een wet van Meden en Perzen: mensen willen toch altijd vooruit gaan en hebben ook de neiging om het verleden snel te vergeten. Dat zal nu niet anders zijn, en ik hoop sneller dan we allen denken.”
Durft u te zeggen dat u uw medewerkers herontdekt hebt tijdens de crisis van de voorbije zes maanden?
“Absoluut. Ik heb gemerkt dat dit een team is van ‘niet klagers’. Mensen ook die niet snel begonnen te panikeren, maar bereid waren tot actie en een tandje bijsteken. Wat me nu, post corona, ook opvalt, is dit: er komen plots veel goede mensen vrij op de arbeidsmarkt. Ja, we krijgen hier nu heel wat spontane sollicitaties binnen, en het niveau is hoog.”
Volgens sommige watchers van het bedrijfsleven wordt het DNA van een bedrijf belangrijker dan ooit. Welke term ziet u het liefst met uw bedrijf geassocieerd?
“Noem ons dan maar een groeibedrijf.”
En als we zouden vragen: welke beeltenis van een dier past het beste bij stow?
(lacht) “Geef me dan maar een leeuw of een tijger, dieren met veel scherpte en een uitgesproken krachtig profiel. Snelle lopers ook. Of een gazelle: sierlijk en snel. Mag ook.”
