GOOD GOVERNANCE ALS BASIS VOOR EEN STERKE GROEI

Liesbeth De Ridder, secretaris-generaal van GUBERNA, prof. Wim Voordeckers, directeur van de onderzoeksgroep ‘governance’ aan de UHasselt en van onderzoekscentrum RCEF, en Koen Hendrix, directeur bij VKW Limburg.

Familiebedrijven vinden meer en meer de weg naar corporate governance. Op welke manier draagt goed bestuur bij tot een gezonde groei en duurzame toekomst van de onderneming? Wat zijn de valkuilen? En hoe begin je eraan? Koen Hendrix (VKW Limburg), prof. Wim Voordeckers (UHasselt) en Liesbeth De Ridder (GUBERNA) pleiten voor een flexibele aanpak.

Eerst naar de kern van de zaak: wat is corporate governance?

Liesbeth De Ridder: “Corporate governance of goed bestuur is het geheel van structuren, processen en gedragingen om tot goede besluitvorming te komen die leidt tot een duurzame onderneming. Legitimiteit en ethiek zijn daarbij sleutelwoorden. Governance is geen doel op zich, maar een middel om een hoger objectief – de raison d’être van je onderneming – te bereiken en waardecreatie op lange termijn mogelijk te maken.”

Hoe krijgt corporate governance vorm?

Koen Hendrix: “Dat is in elke onderneming anders. Er is geen one size fits all-aanpak, maar een aantal elementen komen altijd terug, zoals accountability, transparantie en de bereidheid om je als bedrijf open te stellen en te laten challengen. Een goed draaiende raad van advies of raad van bestuur neemt een centrale plaats in governance in. Familiebedrijven zijn soms terughoudend om die organen open te stellen voor externe bestuurders omdat ze vrezen zo de controle uit handen te geven. Onterecht, want hun deskundige, onafhankelijke blik laat je net toe om stappen vooruit te zetten.”

Governance in familiebedrijven blijkt nochtans geen eenvoudige oefening. Hoe komt dat?

Wim Voordeckers: “Een familiebedrijf bestaat uit drie subsystemen die elkaar deels overlappen: de familie, het bedrijf en de eigenaars. Zo wordt de eigendom vaak binnen de familie overgedragen van de ene generatie op de andere en nemen de familieleden meestal sleutelposities binnen de onderneming in. De complexiteit en verwevenheid van de verschillende subsystemen met elk hun eigen doelstellingen, maken het bestuur van een familiebedrijf tot een grote uitdaging. Een familiebedrijf heeft niet enkel nood aan een goede governance van het bedrijf, maar ook van de familie. De uitdaging schuilt erin het evenwicht te vinden tussen zakelijke en familiale belangen en ervoor te zorgen dat de bedrijfsbelangen in lijn blijven met de familiale waarden.”

Welk voordeel heeft een kmo die werkt met onafhankelijke bestuurders tegenover familiebedrijven die gesloten blijven?

Liesbeth De Ridder: “In de raad van bestuur haal je mensen aan boord met deskundigheid en ervaring. Ze vormen een kwalitatief sterk en objectief klankbord voor de strategische uitdagingen van het bedrijf. Externe bestuurders zijn de ‘dodehoekspiegel’ van je organisatie: ze zien wat jij niet ziet. Ze ondervangen en disciplineren. Ze hanteren een langetermijnhorizon en houden je bedrijf een spiegel voor waardoor je gedwongen wordt om je af te vragen: zijn we wel met de juiste dingen op de juiste manier en het juiste moment bezig?”

Wim Voordeckers: “Naast monitoring, controle en de strategische rol heeft een raad van bestuur met onafhankelijke bestuurders in familiebedrijven ook vaak een bemiddelende en objectiverende rol. Men kan er op een veilige manier van mening verschillen, ook rond gevoelige thema’s. Steeds staat het belang van de onderneming voorop. Een goede governance helpt dan ook vaak om de eenheid binnen de familie te bewaren.”

Wat is de ideale samenstelling van de raad van bestuur en hoe trek je de juiste bestuurders aan?

Koen Hendrix: “Je moet op zoek gaan naar externe bestuurders die over de competenties beschikken waar je op dat moment nood aan hebt. De verleiding is soms groot om te kiezen voor bekende namen, maar populariteit is zelden een goed criterium. Waar willen we als bedrijf naartoe en wie heeft de expertise om onze onderneming naar dat volgende niveau te brengen? Daar draait het om.”

Wim Voordeckers: “Veel familiebedrijven gaan hier pragmatisch mee om. Een kmo die op directieniveau financiële knowhow mist of expertise om te gaan internationaliseren, kan ervoor kiezen om een bestuurder met dat profiel aan te trekken. Uiteraard zonder dat die persoon operationele bevoegdheid heeft, want als bestuurder heb je nooit een operationele rol.”

Liesbeth De Ridder: “‘Nose in, fingers out’, dat is het principe. Wij raden bedrijven trouwens aan om niet met één onafhankelijke bestuurder te starten, maar er altijd minstens twee te benoemen. Om de onafhankelijkheid te versterken, zijn de externen liefst in de meerderheid. Een onafhankelijke voorzitter is aangewezen als het bedrijf geleid wordt door een familiale CEO of als de familiale aandeelhouders in de meerderheid zijn. Al zijn er in de praktijk ook andere mogelijkheden.”

Koen Hendrix: “De samenstelling mag niet in steen gebeiteld zijn. Bedrijven, hun uitdagingen, de omgeving: alles evolueert. Ook raden van bestuur moeten flexibel bijgestuurd kunnen worden.”

Koen Hendrix: "Ook raden van bestuur moeten flexibel bijgestuurd worden."

Veel familiebedrijven starten met een raad van advies. Goed idee?

Liesbeth De Ridder: “Je moet kiezen voor de governance die het beste bij je bedrijf past. Ook dat kan evolueren. In de beginfase zal men al sneller kiezen voor een raad van advies als klankbord voor de strategische uitdagingen van het bedrijf. Idealiter schakelen bedrijven daarna door naar een formele raad van bestuur met een wettelijke aansprakelijkheid van de bestuurders. Wanneer je moet schakelen? Daar is geen algemene regel voor. De grootte van de onderneming speelt niet noodzakelijk een rol, wel de behoefte aan verdere professionalisering. Je moet met de mentaliteit van ‘continous improvement’ aan governance doen.”

Governance is niet iets wat je in een-twee-drie bouwt?

Wim Voordeckers: “Het is een groeiproces. Veel families onderschatten dat. Een goede procesbegeleiding kan helpen om het goed aan te pakken. De meeste bedrijven beseffen vandaag dat governance noodzakelijk is om de bedrijfscontinuïteit op lange termijn te verzekeren, maar vaak beginnen ze er pas aan wanneer de onderneming onder druk staat, wanneer de familiale opvolging geregeld moet worden of men een beroep wil doen op extern kapitaal. Terwijl het beter is te anticiperen. Governance invoeren gaat vlotter als er geen issues zijn.”

Prof. Wim Voordeckers: "Een goede governance helpt om de eenheid binnen de familie te bewaren."

Welke aanbevelingen kan je familiebedrijven nog meegeven?

Wim Voordeckers: “Vertrouwen is belangrijk in het familiebedrijf: medewerkers hebben vertrouwen in de familie, in elkaar, in het bestaansrecht van de onderneming. Dat trust-denken moeten bedrijven opentrekken naar vertrouwen in de competenties en de systemen binnen de onderneming. Good governance faciliteert dat. De openheid naar buitenstaanders mag niet als bedreiging worden ervaren, maar als een kans om het familiebedrijf te versterken. Communicatie speelt daar een cruciale rol in, zodat het management, de aandeelhouders, de raad van bestuur en alle medewerkers zich bewust zijn van de waarden en de visie waar de familie voor staat, en de richting waarin het bedrijf uit wil. Zo houd je ook de minder actieve aandeelhouders betrokken, want die wil je meekrijgen in het langetermijnverhaal.”

Liesbeth De Ridder: “Transparant communiceren is voor familiebedrijven soms een brug te ver. Terwijl ze zo net hun troeven kunnen uitspelen. Multinationals zijn vandaag op zoek naar een purpose, naar hun maatschappelijke rol, terwijl dit bij veel familiebedrijven in het DNA zit. Ze zijn vaak generaties geleden opgericht net om een maatschappelijke nood te lenigen. Er is ook een mensgerichte cultuur en door de directe lijnen kan er snel collectieve intelligentie opgepikt worden. Psychologisch eigenaarschap bij medewerkers - iets waar grote bedrijven van dromen - zit ook bij het familiebedrijf ingebakken op een authentieke manier. Dit alles maakt familiebedrijven zeer aantrekkelijk voor de jonge generatie medewerkers die liefst aan de slag willen in bedrijven die op lange termijn denken, voor duidelijke waarden staan en waar ze écht impact kunnen hebben.”

Liesbeth De Ridder: "Externe bestuurders zijn de 'dodehoekspiegel' van je organisatie."

Prof. Wim Voordeckers is directeur van de onderzoeksgroep ‘governance’ aan de UHasselt en van het onderzoekscentrum RCEF (Research Center for Entrepreneurship and Family Firms).

Liesbeth De Ridder is secretaris-generaal van GUBERNA, het Belgisch Instituut voor Bestuurders, en verantwoordelijk voor het GUBERNA Centrum Family Business Governance.

Koen Hendrix is directeur bij VKW Limburg en bezieler van het Expertisecentrum Familiebedrijven.

OP DE BRES VOOR DEUGDELIJK BESTUUR

Bedrijven die een raad van advies of bestuur wensen op te starten, kunnen daarvoor terecht bij het Expertisecentrum Familiebedrijven. VKW Limburg werkt structureel samen met GUBERNA en UHasselt om deugdelijk bestuur te onderzoeken en te bevorderen bij familiebedrijven, o.m. via opleiding en begeleiding van familiale eigenaars en kandidaatbestuurders.