MANUAL GUIA DE BUENAS PRACTICAS final

MANUAL DE BUENAS PRÁCTICAS PARA LOS ENCARGADOS

DE LAS OFICINAS

MUNICIPALES DE

JUVENTUDES

Santiago, abril 2025

El programa Red Ciudad Joven es una iniciativa innovadora para el levantamiento de las brechas y oportunidades de las juventudes en cada comuna de la Región Metropolitana para la transferencia de habilidades y conocimientos, y para la construcción de hojas de ruta y posibles planes de acción para las Oficinas Municipales de Juventudes enfocadas en las juventudes.

Es una obra colectiva creada y diseñada por el Gobierno de Santiago y la Universidad San Sebastián.

Proyecto de Vinculación con el Medio financiado por el Fondo de Innovación para la Competitividad.

Código BIP 40058925-0 Gobierno de Santiago.

“Red Ciudad Joven” Decano de la Facultad de Economía, Negocios y Gobierno: Alejandro Weber Decano de la Facultad de Ingeniería: Rodrigo Navia Directora del proyecto: Carolina Alid Director Adjunto: Andrés Arce Elaboración de contenidos: Anice Saud Pablo Gálvez Diego Juricic Ray Gallegos © 2025 - Universidad San Sebastián Bellavista 7, Recoleta. Santiago, Chile.

Edición general: Juan Cristóbal Villalobos Corrección de estilo: Josemaría Ruy-Pérez Diseño y diagramación: Sergio Pérez Gobierno de Santiago: Víctor Ramírez Nicole Sáez Agradecimientos a: Carolina Fernández Renata Santander Francisca Téllez Pablo Gamarra Yenniffer Abuhadba José Luis Romero

Queda rigurosamente prohibida, sin la autorización escrita de los titulares del copyright, bajo las sanciones establecidas en las leyes, la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografía y el tratamiento informático, y la distribución en ejemplares de ella mediante alquiler o préstamo público.

La Universidad San Sebastián ha hecho todo lo posible por conseguir los permisos correspondientes para las obras con copyright que aparecen en el presente texto. Cualquier error u omisión será rectificado en futuras impresiones a medida que la información esté disponible.

Carta del gobernador

Santiago es una ciudad viva, en constante cambio. Recuperarla para las personas implica poner en el centro a la comunidad, fomentando espacios de encuentro, diálogo y acción. Para lograrlo, los municipios necesitan herramientas que fortalezcan su gestión juvenil de manera estratégica, innovadora y sostenible.

Este Manual de Buenas Prácticas es una invitación a las autoridades locales y equipos municipales a repensar sus estrategias y generar iniciativas que respondan a las necesidades reales de la juventud. Aquí encontrarán metodologías, herramientas y experiencias que han demostrado ser efectivas para potenciar la relación entre los jóvenes y los municipios. Durante este tiempo, desde el Gobierno de Santiago, hemos impulsado la formación de miles de jóvenes, despertando en ellos pasión y confianza en su capacidad de cambiar Chile.

Sin los jóvenes, la ciudad de Santiago no tiene futuro. Necesitamos sus ideas y compromiso para lograr transformaciones profundas, por eso fortalecer el trabajo municipal e institucionalidad pública es clave para acoger, interpretar y trabajar juntos en estos sueños y proyectos.

Invito a cada lector y lectora a usar este manual como una herramienta de cambio, adaptándolo a sus contextos y compartiendo sus aprendizajes.

Santiago es una ciudad en movimiento, y su futuro depende de la participación activa de quienes la habitan. Avancemos juntos hacia una gestión juvenil innovadora, inclusiva y transformadora.

Claudio Orrego L. Gobernador de Santiago

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Contenido CAPÍTULO 1: Introducción y enfoque estratégico del manual..........................................7 • Realidad municipal y comunal .................................................................................................7 - Realidad municipal de jóvenes.............................................................................................7 - Realidad comunal de jóvenes............................................................................................................................. 8 • Propósito del manual................................................................................................................... 10 • Metodología de aplicación del manual............................................................................... 10 CAPÍTULO 2: Diagnóstico estratégico y planificación de la gestión juvenil............. 12 • Autoevaluación sobre la situación comunal de jóvenes..............................................12 Checklist para el conocimiento de la realidad comunal juvenil..........................12 • Autoevaluación sobre la situación municipal para jóvenes........................................ 13 Checklist para el fortalecimiento de las Oficinas Municipales de Juventud...................................................................................................................................... 13 CAPÍTULO 3: Proyectos e iniciativas juveniles innovadores ........................................... 19 • Las seis fases del proceso de un proyecto de jóvenes innovador.............................21

1 Comprender el contexto: identificación de desafíos juveniles........... 22

-

Fase

-

Fase 2 Empatizar con los jóvenes. Comprender sus experiencias y necesidades........................................................................................................................... 24

-

Fase

3 Definir el problema y oportunidades de intervención.............................27

-

Fase

4 Idear soluciones innovadoras con participación juvenil....................... 30

-

5 Prototipar soluciones, creación y validación de prototipos municipales (MVP)............................................................................................ 34

-

6 Evaluar y mejorar, validación del MVP municipal y optimización del servicio...................................................................................................... 39

Fase

Fase

CAPÍTULO 4: Alianzas y financiamiento sostenible ...........................................................43 • Relacionamiento y alianzas estratégicas .......................................................................... 43 • Mapa de actores o stakeholders ........................................................................................... 46 • Actores del mundo privado...................................................................................................... 50 • Estructurando convenios de colaboración........................................................................ 53

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• Gestión de recursos y financiamiento sostenible .......................................................... 55 - Cómo acceder a fondos........................................................................................................................................55 - Fondos sectoriales........................................................................................................................................................55 - Fondos no sectoriales............................................................................................................................................... 57 CAPÍTULO 5: Uso de tecnología y digitalización en la gestión juvenil ........................ 61 • Importancia de la tecnología para el desarrollo:............................................................. 61 • Plataforma Red Ciudad Joven................................................................................................. 62 - Características de la plataforma Red Ciudad Joven............................................... 63 6. Conclusiones .................................................................................................................................69

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CAPITULO

Introducción y enfoque estratégico del manual

Realidad municipal y comunal El diagnóstico municipal desarrollado en la primera parte del Proyecto Red Ciudad Joven da cuenta de importantes hallazgos en torno a la temática de juventudes1. Por un lado, la disímil institucionalidad existente y disponible para abordar a los jóvenes de los distintos municipios; y, por otro, las diferentes necesidades, preocupaciones y realidades de las juventudes en las distintas comunas de la Región Metropolitana.

Realidad municipal de jóvenes. Entrevistados representantes de los 52 municipios de la RM y aplicada una encuesta de autodiagnóstico, se constataron diferencias entre las Oficinas Municipales de Juventudes (OMJ) destinadas a jóvenes en relación a su institucionalidad, infraestructura, competencias, capacidades y recursos dispuestos para la atención oportuna de los jóvenes en las distintas temáticas de su interés y para su desarrollo.

• Tres de las 52 comunas señalan no tener personas con dedicación exclusiva a esa misión, y tres municipios reconocen no tener una Oficina Municipal de Juventudes (OMJ) oficial.

• Dos de cada cinco municipios tienen Oficinas Municipales de Juventudes compuestas por una sola persona.

• La mitad de las oficinas municipales para jóvenes declaran tener otras unidades en su interior, distinta a la temática de juventudes, tales como prevención, diversidad, migración, entre otras. Por lo tanto, no existe una institucionalidad exclusiva para tema de juventudes.

• Un 46% de los 52 municipios (24) señala no tener normativa municipal en materia de jóvenes y un 19% (10) desconoce si tiene o no. El 35% señala que sí existe.

• El 70% (36) de los municipios de la RM dice tener presupuesto asociado a la temática de juventudes. Sin embargo, la misma cantidad de las OMJ declara la limitación de recursos como una de las principales problemáticas para su funcionamiento.

1 El diagnóstico Red Ciudad Joven se elaboró sobre la base de datos oficiales de distintas fuentes abiertas para el levantamiento de datos comunales sobre los jóvenes y sus temáticas de interés, y sobre la base de los resultados de una encuesta aplicada a los 52 municipios de la RM, para el levantamiento de datos de la institucionalidad municipal para jóvenes autorreportada. Libro diagnostico disponible en https://politicaspublicas.uss.cl/wp-content/uploads/2025/03/PROYECTO-CIUDAD-JOVEN.pdf.

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• Las oficinas municipales dependen de distintas direcciones. Aun cuando la mayoría declara formar parte de la Dirección de Desarrollo Comunitario (de 40 comunas, es decir, el 77%), otras oficinas de jóvenes tienen una estructura distinta e integran el departamento de organizaciones comunitarias (cinco, el 10%), corporaciones municipales (una, el 2%) u otros.

• Cuatro de cada cinco oficinas municipales de Jóvenes dicen tener coordinación con otras áreas dentro de la municipalidad. Asimismo, cerca del 80% de los municipios señala tener coordinación con el Gobierno de Santiago. Sin embargo, menos de la mitad de estos dice tener coordinación con otros actores, tales como universidades o institutos (48%), fundaciones (42%), corporaciones (35%) y ONG (25%). Solo el 15% afirma tener coordinación con empresas privadas. El 38% de las comunas de la RM se coordina con otras instituciones del Estado.

Realidad comunal de jóvenes. El diagnostico permitió constatar no solo la falta de datos comunales sobre los jóvenes en Chile, sino también la complejidad y diversidad de preocupaciones y necesidades que aquejan a este grupo etario en las distintas comunas. A ello se suma la existencia de brechas entre los jóvenes de entre 15 y 29 años de la Región Metropolitana en aspectos claves como económico, social y cultural.

• Existen 4.205.564 jóvenes entre 15 y 29 años en Chile y la Región Metropolitana concentra el 43% de ellos, con 1.826.808 jóvenes. 51% son hombres y el 49% mujeres.

• 13 de las 52 comunas en 2024 proyectan un porcentaje igual o más alto de juventudes que el total de la región,20,8%, según proyecciones de la población realizadas por el INE con base en el Censo de 2017.

• Las comunas urbanas poseen un porcentaje de juventudes medio del 21,6%; en cambio, las rurales poseen una tasa de 19,8%.

• En las principales áreas de interés de políticas enfocadas en jóvenes, es posible consignar algunos elementos sociales y económicos que exponen brechas entre comunas: – Sobre inserción laboral, el 52,5% de las juventudes de la RM trabajó al menos una hora la semana anterior a ser encuestado, según los resultados de la Encuesta Nacional de Juventudes (ENJ) 2022. Esto es levemente superior a la realidad nacional, en donde el 51,5% declara haber trabajado al menos una hora la semana anterior a la encuesta. No obstante, a nivel comunal, el comportamiento laboral de los jóvenes es heterogéneo. Mientras que en las comunas de Vitacura, El Bosque, Santiago, La Reina, Quilicura y Quinta Normal, más del 60% declara haber trabajado, en Pedro Aguirre Cerda, Lo Espejo, San Ramón, Providencia y Renca, solo el 40% o menos lo ha hecho.

– En promedio, la tasa de desempleo de juventudes a nivel nacional, según el Instituto Nacional de Estadísticas (INE), es del 15,7%. En la Región Metropolitana

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la tasa de desempleo es de 16,6%, mientras que en los adultos de la región la cifra llega a 7,7%.

– Continuidad de estudios. En la ENJ 2022 se observa que un 57,9% de las juventudes de la Región Metropolitana declara no estar adscrito a la educación en sus múltiples dimensiones: básica, media o superior. Esto está por sobre el porcentaje a nivel nacional (54,8%). Al realizar una apertura territorial de la ENJ 2022, las comunas donde la juventud declara en su mayoría no ser parte de un programa educacional corresponden a Maipú (88,8%) y El Bosque (80,1%). Las comunas donde existiría una mayor inserción educacional de la juventud (es decir, donde la no participación es menor) corresponden a las comunas de San Bernardo (45,6%), Las Condes (45,4%) y Estación Central (45,1%).

– Salud mental. Al ser consultados por su salud mental en la ENJ 2022, el 14,3% de las juventudes de la Región Metropolitana señala estar recibiendo algún tipo de tratamiento. Esto es 2,4 puntos porcentuales por encima del resultado a nivel nacional. En Providencia y Vitacura, el 43% y el 40% de las juventudes, respectivamente, declaran estar recibiendo algún tipo de tratamiento de salud mental.

En cambio, en El Bosque, Macul, San Miguel, Renca, Lo Barnechea, Quilicura, Pedro Aguirre Cerda, Peñalolén, Huechuraba, Lo Espejo y La Granja, menos del 10% de los jóvenes recibe un tratamiento de salud mental.

– NiNis2. A nivel nacional, y en base a los datos de la Encuesta de Caracterización Socioeconómica (Casen) del 2022, se observa que los NiNis –jóvenes que no trabajan ni estudian– son 700.328, equivalentes al 16,8% del total nacional. En la Región Metropolitana se estima que hay 258.922 NiNis, equivalentes al 37% del total país. A partir de la tasa de juventudes caracterizadas como NiNis sobre el total de juventudes, se determina que Curacaví (28%), San Pedro (22%) y Padre Hurtado (21%) son las comunas con mayor porcentaje de NiNis. En cuanto a las comunas con menor porcentaje de estos, se encuentran Lo Barnechea, Vitacura y Providencia, cada una de estas con solo un 2%3.

– Inclusión. Las juventudes de la Región Metropolitana son más afectadas por hechos discriminatorios que a nivel nacional (ENJ 2022). Las mayores brechas se detectan en discriminación por personas desconocidas en la calle, con un 38,7% en la RM contra un 31,3% a nivel país. Es decir, 7,4 puntos porcentuales más en la Región Metropolitana. En segundo lugar, el 36,5% de las juventudes de la RM declara haber sufrido discriminación por parte de las fuerzas policiales. Esto es 6,6 puntos porcentuales más que a nivel nacional. Por último, la menor brecha en la comparación entre la RM y el resultado a nivel nacional se encuentra en la discriminación de familiares, con 1,5 puntos porcentuales más para los jóvenes de la Región Metropolitana (19,1%, frente a 17,6%).

2 “Los NINI son personas jóvenes que en un momento del tiempo no se encuentran trabajando ni estudiando” (PNUD).

3 Para contar con alguna visión comunal del estado de las juventudes caracterizadas como NiNis en la Región Metropolitana, se utiliza el “Factor de Expansión Comunal” de la encuesta Casen. Disponible en el Libro Diagnóstico Red Ciudad Joven.

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Propósito del manual El presente manual busca ser una guía para quienes, desde los municipios, están a cargo de abordar las problemáticas de los jóvenes. El objetivo perseguido es el fortalecimiento de las unidades que cumplen esta labor, en pos de brindar oportunidades, beneficios y servicios para que los jóvenes desarrollen sus talentos y aprovechen las posibilidades de mejora, reduciendo finalmente las brechas existentes entre comunas y grupos de la población. Para tales fines, esta guía proporciona información relevante acerca de los pasos a seguir; y entrega consejos necesarios, para que quienes tienen la posibilidad de ayudar a los jóvenes desde la gestión local cuenten con más conocimiento y herramientas.

Metodología de aplicación del manual El manual consta de cinco capítulos independientes, pero interconectados entre sí, con información, contenidos y pasos a seguir relevantes, con el fin de comprender la realidad comunal y los espacios de mejora existentes para fortalecer la Oficina Municipal de Juventudes.

• En el primer capítulo se interioriza al lector sobre la necesidad de conocer y comprender el contexto comunal para poder seguir cualquier análisis, acción o proyecto posterior para las juventudes. Este capítulo se basa principalmente en el Libro Diagnóstico de Juventudes, realizado en la RM en el marco del proyecto Red Ciudad Joven, y da espacio para la búsqueda de nuevos diagnósticos y levantamiento real de necesidades o problemas a abordar.

• En el segundo capítulo se realiza un checklist para fortalecer la Oficina Municipal de Juventudes desde su institucionalidad, presupuesto y relacionamiento al interior del municipio. Esto, de cara a sus desafíos, proyectos y planificación de los próximos años.

• En el tercer capítulo se entregan herramientas valiosas para que todo encargado de una oficina municipal de jóvenes, así como otros funcionarios municipales, pueda impulsar proyectos e iniciativas de forma concreta, planificada y estructurada, acorde a los requerimientos y contextos de cada municipio. Para ello se hará uso de la metodología design thinking y el diseño de servicios y proyectos claves para la gestión pública.

• En el cuarto capítulo se refiere al proceso de relacionamiento con otros actores y a la necesidad de construir alianzas, principalmente a través de convenios de colaboración para impulsar iniciativas en beneficio de los jóvenes. Para ello es fundamental conocer y desarrollar un mapa de actores y de oportunidades en el territorio, además de estar atento a las múltiples líneas de financiamiento o apoyos disponibles desde el mundo público y privado. ¡Existen múltiples alternativas de trabajo colaborativo!

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• Finalmente, en el quinto capítulo se realiza una introducción sobre la tecnología, su importancia y el uso de plataformas para la gestión municipal, especialmente en materia de planificación, seguimiento y consecución de objetivos. Esto, con el fin de promover el acompañamiento y planificación para las oficinas municipal de jóvenes.

Cada capítulo contiene ejercicios a desarrollar para poner a prueba lo sugerido y aprendido en materia de gestión municipal de jóvenes. Además, incluyen notas específicas que están asociadas a las temáticas abordadas para profundizar o a casos particulares.

Este manual está organizado de forma progresiva, conectando claramente las distintas fases desde el diagnóstico inicial hasta la implementación, evaluación y escalamiento de las iniciativas juveniles. El diagnóstico que se analizará en el siguiente capítulo es clave para identificar prioridades y desafíos específicos, los que luego se abordarán mediante una hoja de ruta estratégica municipal.

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Diagnóstico y autoevaluación de la situación comunal y municipal de los jóvenes.

Checklist a nivel de la municipalidad. Revisión del estado situacional de la municipalidad para abordar temáticas de jóvenes. Ver situación en que se encuentra cada municipio y oportunidades de mejora para su fortalecimiento institucional para las juventudes.

Checklist a nivel comunal. Conocer situación comunal de las juventudes, levantamiento de información cuantitativa, cualitativa y procesos participativos.

Metodología para elaboración de proyectos e iniciativas juveniles innovadoras mediante el modelo de design thinking y el diseño de servicios a través de 6 fases: 1. Comprender el contexto 2. Empatizar con los jóvenes 3. Definir el problema y oportunidades de intervención 4. Idear soluciones innovadoras 5. Prototipar servicios y testeo de soluciones 6. Evaluar y optimizar los proyectos.

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Alianzas y financiamiento sostenible. Mecanismos para lograr un relacionamiento con el mundo público y privado, y oportunidades de financiamiento para iniciativas de jóvenes.

Uso de tecnología y digitalización en la gestión juvenil. Plataforma de seguimiento de las distintas hojas de ruta de las comunas en el marco del proyecto Red Ciudad joven.

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CAPITULO

Diagnóstico estratégico y planificación de la gestión juvenil

Autoevaluación sobre la situación comunal de jóvenes Todo funcionario municipal o encargado de la Oficina Municipal de Juventudes debe saber identificar el entorno en el cual se está inserto. Tiene que conocer la situación de los jóvenes en la comuna, para así dimensionar qué temas son relevantes y cuáles no; y cuáles son sus necesidades o principales demandas.

Según la información obtenida del diagnóstico general del proyecto, existen temáticas transversales que aquejan a los jóvenes, como empleabilidad, salud mental, educación, diversidad e inclusión. Los énfasis o necesidades varían de un territorio a otro. En ocasiones, el funcionario conoce la realidad comunal por su experiencia trabajando en dicha comuna. En otras ocasiones, la conoce porque está al tanto de la temática juvenil. Se requiere de estos conocimientos para poder avanzar en conocer ambas realidades. Igualmente, si el funcionario ya tiene las habilidades, siempre se puede seguir aprendiendo.

Para tales fines se propone revisar la información disponible, levantar nuevos datos y abordar las principales conclusiones.

Checklist para el conocimiento de la realidad comunal juvenil Obtener datos cuantitativos sobre juventud en la comuna (censos, Encuesta Nacional de Juventudes (ENJ) del INJUV, diagnóstico levantado del proyecto Red Ciudad Joven).

Recoger información cualitativa sobre necesidades juveniles a través de: Recolección y sistematización de los casos y solicitudes que llegan a la oficina por temática para definir las principales demandas.

Reuniones con jefes de organizaciones comunitarias o los territoriales de la comuna para recoger sus impresiones respecto de la temática de jóvenes y trabajar en forma más coordinada.

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Aplicación de encuestas online, focus groups o consultas participativas en instancias que ya existan en la comuna como COSOC o Comité CAC, si es que el municipio cuenta con certificación SCAM de medioambiente.

Autoevaluación sobre la situación municipal para jóvenes La Ley Orgánica Constitucional Municipal N°18.695 establece la organización interna mínima de los municipios. Las unidades básicas para estos son: Secretaría Municipal, Secretaría Comunal de Planificación, Unidad de Desarrollo Comunitario, Unidad de Administración y Finanzas y Unidad de Control. No está establecido en esta ley la obligatoriedad de constituir un área enfocada en juventudes, por lo que no existe en todas las comunas. Por ejemplo, como se observó en el diagnóstico del proyecto Red Ciudad Joven, tres de las 52 comunas de la Región Metropolitana no cuentan con Oficinas Municipales de Juventudes. Sin embargo, la gran mayoría tiene alguna unidad, cargo o persona destinada a estos fines, lo que significó un proceso de toma de decisión y, en muchos casos, la elaboración de un programa para su constitución.

Por tales motivos, es importante comenzar realizando un checklist de los elementos que permitirán reconocer y fortalecer la institucionalidad municipal destinada a los jóvenes.

Checklist para el fortalecimiento de las Oficinas Municipales de Juventud Estructura y organización de la oficina Identificar si la Oficina Municipal de Juventudes está formalmente constituida dentro de la municipalidad.

Revisar si existe un programa municipal con decreto formal que le otorgue sustento jurídico y presupuesto a esta unidad. En caso de no existir: Desarrollar una propuesta de programa de juventudes con un breve diagnóstico que justifique el programa, objetivos generales y específicos, los beneficiarios y el presupuesto4. El programa permitirá dotar a la unidad de institucionalidad y, en caso de contar con presupuesto, contratar personas, desarrollar o contratar servicios y realizar eventos, entre otros.

Presentar el programa a la jefatura correspondiente (DIDECO, Organizaciones Sociales, Corporaciones) para su validación.

Gestionar la presentación y aprobación del programa ante el Concejo Municipal.

3 MSGG https://organizacionessociales.gob.cl/wp-content/uploads/2023/06/Guia-de-Fondos_2023_2024.pdf.

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Realiza este ejercicio de elaboración de la misión, visión y propósito de la unidad municipal, lo que será de gran utilidad para elaborar el programa o bien actualizarlo.

El objetivo es lograr definir la identidad, propósito y dirección del área.

Estructura: Elemento

Preguntas guía

Ejemplo

Misión

¿Qué hace nuestra unidad? ¿Para quién trabajamos?

"Brindamos apoyo y oportunidades a jóvenes de la comuna mediante programas de empleabilidad y participación".

Visión

¿Dónde queremos estar en 5-10 años?

"Ser la principal referencia en inclusión y participación juvenil en la comuna".

Propósito

¿Por qué es importante nuestra labor?

"Porque promovemos la autonomía y desarrollo de los jóvenes".

Principales funciones

¿Cuáles son nuestras tareas clave?

"Gestionar programas, articular con otras áreas, realizar actividades de formación".

Metodología: 1. Individualmente: el encargado municipal de la oficina de jóvenes o quien esté interesado en realizarlo, completa el documento con su percepción actual.

2. En grupo: se revisan respuestas y se ajustan para definir una base común.

3. Validación: se revisa con dirección municipal si es necesario reformular o bien formalizar.

Dependencia y coordinación institucional Identificar a qué dirección municipal pertenece la Oficina Municipal de Juventudes En la mayoría de los casos, la Oficina Municipal de Juventudes pertenece a la Dirección de Desarrollo Comunitario (DIDECO). Según un estudio de la Asociación Chilena de Municipalidades, se trata de la dirección con más áreas y temáticas, que contiene una multiplicidad de programas a su cargo. Por este motivo, es muy probable que el programa o el tema de jóvenes sea uno entre muchos que debe abordar el director. Por lo mismo, existe la oportunidad de hacer la diferencia. Destacar, trabajar y aliviar la carga de este.

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Coordinar con la jefatura directa para alinearse con las prioridades municipales Es importante conocer los lineamientos que vienen desde el jefe comunal y sus directores. No siempre la información baja; por ende, el encargado de la oficina municipal de jóvenes debe tener comunicación permanente con su jefatura, que es la que, en primer lugar, se relaciona con el alcalde o alcaldesa y su gabinete.

Conocer la estructura municipal y su normativa, revisando la Ley Orgánica Constitucional de Municipalidades N°18.695 En esta ley se encuentra la normativa que establece la estructura y principales funciones de las municipalidades y sus distintas unidades.

Oferta municipal para jóvenes Identificar qué áreas de la municipalidad trabajan o están relacionadas con la juventud (Oficina Municipal de Información Laboral (OMIL), emprendimiento, educación, salud, cultura, deporte, otro).

Realizar un catastro de programas municipales dirigidos a jóvenes Establecer redes con la Oficina de Organizaciones Comunitarias para fortalecer el alcance territorial. Esta unidad es clave en muchos aspectos para poder llegar a los jóvenes; o bien, para canalizar y ofrecer los servicios y beneficios disponibles.

Coordinar con el área de comunicaciones municipal para mejorar la difusión de actividades juveniles El diagnóstico de Red Ciudad Joven señala que la mitad de los municipios catastrados decía creer que los beneficiarios no necesariamente conocen los servicios que ofrece la oficina de jóvenes. Por ende, es fundamental fortalecer el relacionamiento con el área de comunicaciones de cada municipalidad para asegurar difusión de sus servicios.

Instrumentos de gestión municipal relacionados con juventudes Las municipalidades tienen distintos instrumentos de gestión que alinean el accionar de sus diferentes departamentos. Por eso, es fundamental revisar si estos instrumentos contienen el componente joven. De lo contrario, surge la oportunidad de insertar la temática joven a nivel institucional.

Revisar si el Plan de Desarrollo Comunal (PLADECO) incluye acciones para jóvenes Según la Ley N°18.695, el Plan de Desarrollo Comunal (PLADECO) es uno de los principales instrumentos de planificación estratégica y gestión municipal. Su propósito es contribuir a una administración eficiente de la comuna, además de promover iniciativas y proyectos destinados a impulsar el progreso económico,

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social y cultural de los vecinos y vecinas. Por ello, es importante incidir en caso de que se realice alguna actualización del Plan de Desarrollo Comunal o de sus programas. De acuerdo con la ley, la vigencia mínima de un PLADECO es de cuatro años. No obstante, puede tener actualizaciones todos los años.

De acuerdo a la información obtenida del levantamiento en los 52 municipios, el 60% de estos (31) señala que el PLADECO contiene específicamente acciones en materia de jóvenes. No obstante, uno de cada cuatro de estos dice que no está lo suficientemente desarrollado o actualizado. Preocupa que 10 de los 52 encargados de las oficinas municipales consultadas señalaron desconocer si el PLADECO tiene acciones relacionadas a jóvenes (20%).

Analizar si el Plan Regulador Comunal considera espacios y equipamiento para juventud El Plan Regulador Comunal establece el planeamiento que regula el desarrollo físico de las comunas, ordenando y estableciendo normas, obligaciones y prohibiciones relativas al uso del suelo, vialidad, servicios públicos, edificación y límites de extensión urbana de los centros poblados. Esto, con el objeto de entregar a la población las máximas condiciones de higiene, seguridad, bienestar y estética, junto con obtener un aprovechamiento racional de los recursos de la comunidad. Esto se relaciona con aspectos de zonificación, vialidad, áreas verdes, servicios públicos, y límites de extensión urbana y suburbana del área intercomunal que requieran una planificación y ejecución de conjunto5.

Identificar si existen ordenanzas municipales relacionadas con jóvenes y proponer mejoras Las ordenanzas son normas generales y obligatorias aplicables a la comunidad.

A través de estas se puede incluso establecer multas para los infractores (Ley 18.695).

De acuerdo con la información proporcionada por los 52 municipios de la RM, solo el 10% (5) de estos señala contar con una ordenanza relacionada a los jóvenes. Debido a que están dentro de los instrumentos que permiten fomentar o alinear prioridades, es importante que los encargados de las Oficinas Municipales de Juventudes sepan si existen o no, y en cuáles de las ya existentes se hace alusión a este tema. A su vez, estos encargados deberían participar en la elaboración o modificación de ordenanzas que tengan relación con los jóvenes.

5 El Plan Regulador Comunal, conforme lo expresa el DFL Nº458, de 1975, del Ministerio de Vivienda y Urbanismo, “es un instrumento constituido por un conjunto de normas sobre adecuadas condiciones de higiene en los edificios y espacios urbanos, y de comodidad en la relación funcional entre las zonas habitacionales, de trabajo, equipamiento y esparcimiento”. Sus disposiciones deben referirse al uso del suelo o zonificación, localización del equipamiento comunitario, estacionamiento, jerarquización de la estructura vial, fijación de límites urbanos, densidades y determinación de prioridades en la urbanización de terrenos para la expansión de la ciudad, en función de la factibilidad de ampliar o dotar de redes sanitarias y energéticas, y demás aspectos urbanísticos.

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Conocer el presupuesto municipal y evaluar posibilidades de financiamiento para iniciativas juveniles El presupuesto es una de las principales herramientas de gestión municipal, ya que representa la estimación tanto de los probables ingresos como de los gastos municipales para el siguiente año y, con ello, las prioridades establecidas para el trabajo comunal. Por eso, cada año existe un espacio para incidir en la elaboración de presupuesto, mediante la solicitud de recursos destinados a proyectos e iniciativas concretos enfocados en jóvenes. Esto puede permitir contar con presupuesto propio y priorización para realizar acciones durante el año siguiente. Se trata de una instancia clave para planificación.

De acuerdo con la información levantada del catastro municipal contenido en el libro Diagnóstico del Proyecto Red Ciudad Joven, 36 de los 52 municipios de la RM (70%) dicen tener recursos propios para el área, excluyendo el pago de la remuneración del o los funcionarios municipales que trabajan temática de jóvenes. De estos, el 67% señala que el presupuesto que tiene es mayor a $10 millones y el 25% declara que es bajo $6 millones. En la Región Metropolitana 15 municipios indican no tener presupuesto propio para la unidad o temática de juventudes. A ello se suma que un municipio señaló desconocer si tiene presupuesto propio.

Lo que debes saber sobre el presupuesto.

Cada inicio de los segundos semestres, los municipios deben confeccionar sus presupuestos para ser sometidos a aprobación del concejo municipal como plazo máximo el 15 de diciembre. La solicitud de elaboración del presupuesto llega a los directores municipales, desde SECPLA o Alcaldía, ya que SECPLA es la encargada de asesorar al alcalde en la elaboración del presupuesto, con la colaboración del director de Administración y Finanzas.

El proceso de elaboración se realiza, dependiendo de cada municipio, a partir de julio o agosto. No obstante, existen al menos dos fechas establecidas por norma. La primera semana de octubre el alcalde debe someter a consideración del Concejo Municipal la propuesta general del proyecto de presupuesto con sus principales orientaciones, y el programa anual, con metas y líneas de acción para el siguiente año. Con fecha máxima el 15 de diciembre, el concejo debe pronunciarse sobre el proyecto presentado, previa discusión por temáticas (Ley 18.695).

Realizado cada uno de los pasos de este capítulo, y habiendo obtenido los resultados del diagnóstico, se cuenta con información crucial cuyas condiciones permitirán traducir lo diagnosticado en acciones estratégicas, dentro de lo que será la hoja de ruta municipal. En el siguiente capítulo, y en línea con lo anterior, se proponen formas de elaborar las iniciativas juveniles que respondan a las prioridades identificadas previamente, facilitando su prototipado, evaluación y posible consolidación.

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Responsabilidades y funciones del funcionario de la oficina de jóvenes. ¿Cuál es el rol y cómo se debe ejercer?

1. Asesorar al alcalde y al Concejo Municipal en materias relacionadas a la juventud en la comuna.

2. Coordinar con las distintas unidades municipales que tengan relación

con la temática de juventudes: OMIL, emprendimiento, empleo, cultura, deporte, salud, educación, diversidad, entre otras.

3. Conocer y revisar en forma permanente la normativa actual y su

cumplimiento en tanto ordenanzas, decretos, convenios y contratos que

mantenga el municipio con terceros en materias relacionadas con jóvenes.

4. Hacer un plan de trabajo anual de acciones de iniciativas conjuntas entre las unidades.

5. Realizar informes de seguimiento de las acciones implementadas,

proceso facilitado en caso de contar con la plataforma de seguimiento y planificación del proyecto Red Ciudad Joven.

¿Qué acciones se pueden realizar desde la Oficina Municipal de Juventudes hacia afuera?

1. Establecer vínculos con organismos públicos que aborden temátiva de juventudes como el Gobierno de Santiago, el Instituto Nacional de la Juventud y otros.

2. Sostener contacto con el sector privado interesado en temáticas de juventudes o mundo joven para establecer alianzas estratégicas.

3. Participar en eventos y actividades relacionadas a la temática joven, independiente de quién lo organice, para tomar contacto con otros

entes afines y avanzar en el aprendizaje y en las oportunidades para los jóvenes de la comuna.

4. Conocer y hacer uso de los instrumentos públicos y privados disponibles

para obtener beneficios para la Oficina Municipal de Juventudes y poder ofrecerles alternativas (convenios, fondos, programas).

5. Conocer y promover la capacitación de la persona o equipo que forma

parte de la Oficina Municipal de Juventudes o quienes trabajan con ellos.

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CAPITULO

Proyectos e iniciativas juveniles innovadores

Parte fundamental de la labor de los encargados municipales de juventudes es impulsar iniciativas que vayan en directo beneficio de los jóvenes en las distintas temáticas y preocupaciones que los afectan.

Según el diagnóstico levantado por el Proyecto Red Ciudad Joven, una de las materias en la que los encargados municipales señalan necesitar capacitación es precisamente en la formulación y diseño de proyectos para jóvenes. Uno de cada tres municipios indica que requiere capacitación en proyectos.

Esta guía pone a disposición una herramienta en particular que permite diseñar programas juveniles con y para los jóvenes, construidos sobre procesos estructurados, pero conciliando tanto la incertidumbre como el ensayo y error, que permitan desarrollar proyectos juveniles de alto impacto, con efectividad, participación y sostenibilidad. Esta metodología se denomina design thinking, que consiste en el diseño de servicios clave para la gestión pública.

Cabe aclarar que la metodología expuesta no solo permite el desarrollo de nuevos programas y servicios juveniles, sino que también facilita el análisis, evaluación y mejora de programas existentes. Es clave considerar que la innovación en gestión juvenil implica tanto la creación de soluciones nuevas, como la optimización continua y el ajuste de iniciativas ya implementadas, garantizando así la máxima efectividad y adaptabilidad de la gestión municipal.

A continuación, se detalla cada uno de los seis pasos que permiten construir (o mejorar) un proyecto o programa innovador en temática de juventudes.

METODOLOGÍA. Introducción El diseño de programas juveniles en el ámbito municipal debe responder a las necesidades y expectativas de las juventudes, incorporando metodologías innovadoras que permitan una gestión eficiente y participativa. En este contexto, el diseño de servicios y el design thinking han cobrado relevancia en la gestión pública y en el trabajo territorial municipal, ya que permiten crear soluciones centradas en las personas, basadas en evidencia y con procesos continuos de mejora.

19

¿Por qué design thinking?

El design thinking no es solo una metodología, sino una mentalidad de trabajo basada en la forma en que los diseñadores enfrentan los problemas. A diferencia de los enfoques tradicionales, que suelen centrarse en la planificación y ejecución lineal, el design thinking fomenta la experimentación, la colaboración y el aprendizaje a partir del error.

Pensar como un diseñador implica: Centrarse en las personas. Diseñar soluciones que respondan a necesidades reales y no solo a supuestos.

Abrazar la incertidumbre. Explorar diferentes posibilidades antes de definir una solución final.

Prototipar y testear. Construir versiones preliminares de una idea para evaluar su impacto antes de invertir grandes recursos.

Evaluar y mejorar constantemente. Refinar ideas con base en evidencia y feedback de los usuarios.

Este enfoque permite desarrollar proyectos que no solo cumplan con objetivos administrativos, sino que realmente generen impacto en la vida de las personas, en este caso, los jóvenes.

El origen y evolución del design thinking El design thinking se originó en la década de 1960 en la Universidad de Stanford, en el contexto del trabajo del Stanford Design Program, donde académicos y profesionales buscaban formas de aplicar la mentalidad de diseño a la resolución de problemas complejos.

En los años 90, la consultora de diseño e innovación IDEO, liderada por David Kelley, popularizó esta metodología y la llevó más allá del diseño de productos, aplicándola a la creación de servicios, modelos de negocio y políticas públicas. Con el tiempo, su uso se ha extendido a sectores como la educación, la salud y la gestión pública, demostrando su efectividad en la resolución de problemas sociales y urbanos.

En el ámbito municipal, aplicar el design thinking significa diseñar programas juveniles con y para los jóvenes, en lugar de imponer soluciones predefinidas. A través de un proceso estructurado, se pueden desarrollar servicios más efectivos, participativos y sostenibles.

20

Diseño de servicios: una metodología para la gestión pública Mientras que el design thinking proporciona el marco de trabajo para la innovación, el diseño de servicios se enfoca en la planificación y mejora de servicios, asegurando que estos sean útiles, accesibles y satisfactorios para los usuarios.

El diseño de servicios se ha convertido en una herramienta clave en la administración pública, permitiendo a los municipios transformar la manera en que se diseñan y entregan programas juveniles. Su aplicación ha demostrado ser efectiva para: Hacer más eficiente el uso de recursos públicos, garantizando que los servicios realmente cumplan con su propósito.

Asegurar la participación de la juventud en la toma de decisiones, promoviendo programas más alineados con sus necesidades.

Diseñar estrategias flexibles y adaptables, permitiendo ajustar las políticas según la evolución de la comunidad juvenil.

A través del diseño de servicios, los municipios pueden generar nuevas formas de gobernanza, mejorar la articulación intersectorial y fortalecer la participación ciudadana juvenil.

Las seis fases del proceso de un proyecto de jóvenes innovador El diseño de servicios para juventudes a nivel territorial sigue una secuencia estructurada de seis fases, cada una de ellas con herramientas específicas que permiten abordar distintos desafíos.

1

Comprender el contexto. Análisis de datos, identificación de actores y diagnóstico de la realidad juvenil en el territorio.

2

Empatizar con los jóvenes. Recolección de experiencias, barreras y expectativas a través de herramientas cualitativas.

3

Definir el problema y oportunidades de intervención. Transformación de hallazgos en problemas concretos que guían a la solución.

4

Idear soluciones innovadoras. Generación y selección de propuestas con metodologías creativas.

5

Prototipar servicios. Testeo de soluciones en entornos reales para detectar mejoras antes de la implementación definitiva.

21

6

Evaluar y optimizar. Medición de impacto, ajustes iterativos y documentación del proceso para escalabilidad y mejora continua.

Cada una de estas fases cuenta con herramientas específicas, cuyo uso y aplicación en el contexto municipal serán descritos en detalle en este capítulo. El enfoque de este manual no solo busca presentar técnicas y metodologías, sino también casos ilustrativos que ejemplifiquen cómo pueden aplicarse estas herramientas en el diseño de programas juveniles en los municipios.

Fase

1

Comprender el contexto: identificación de desafíos juveniles

El primer paso en el diseño de programas juveniles es comprender la realidad local en la que se implementarán. Esto implica conocer datos, actores clave y desafíos existentes en la comuna. Sin una buena comprensión del contexto, cualquier solución será parcial y podría no responder realmente a las necesidades de los jóvenes.

Para lograr este objetivo, se utilizan herramientas de análisis que permiten identificar problemas, mapear actores relevantes y detectar oportunidades para fortalecer la oferta municipal en materia de juventud.

Herramientas clave para la Fase

1

1. Exploración de datos Esta herramienta permite analizar información cuantitativa para tener una visión objetiva sobre la situación juvenil en la comuna. ¿Cómo aplicarla? a. Recolectar datos disponibles: acceder a fuentes como censos, encuestas nacionales, estudios municipales, bases de datos locales y registros administrativos. b. Analizar tendencias y brechas: identificar indicadores clave, como acceso a educación, tasas de empleo juvenil, salud mental y participación ciudadana. c. Cruzar información con insumos cualitativos: complementar con entrevistas, observación en terreno y testimonios de jóvenes para obtener una visión más completa. d. Visualizar los datos: utilizar mapas geoespaciales y dashboards para identificar zonas prioritarias y visualizar brechas entre distintos sectores de la comuna.

Factores de éxito: Acceso a datos actualizados y desagregados por territorio y grupo etario.

Uso de herramientas digitales de análisis de datos para facilitar la interpretación.

22

Comparación con otras comunas para identificar diferencias estructurales y oportunidades de mejora.

Ejemplo ilustrativo: En una comuna del sur de Chile, el municipio utilizó datos de deserción escolar y los cruzó con información de vulnerabilidad social. Esto permitió focalizar intervenciones en colegios específicos, logrando una reducción de 15% en la tasa de deserción en dos años.

2. Mapa de actores El mapa de actores es una herramienta clave para identificar quiénes participan en la oferta de servicios juveniles en la comuna y cómo se relacionan entre sí.

Permite coordinar esfuerzos, evitar duplicidades y generar alianzas estratégicas. ¿Cómo aplicarla? a. Identificar actores clave: considerar instituciones municipales, ONG, organizaciones juveniles, empresas y universidades. b. Clasificar a los actores según su influencia e interés en el programa: – Decisores: autoridades municipales, concejales, organismos estatales.

– Implementadores: equipos municipales, educadores, trabajadores sociales.

– Aliados estratégicos: ONG, universidades, sector privado.

– Beneficiarios: jóvenes, colectivos juveniles, emprendedores. c. Visualizar las conexiones entre actores: utilizar diagramas para ver quiénes colaboran entre sí y detectar vacíos en la articulación. d. Definir estrategias de vinculación: crear mecanismos de coordinación y mesas de trabajo para fortalecer el ecosistema juvenil municipal.

Factores de éxito: Incluir a actores de diversos sectores para lograr una oferta integral.

Identificar influencias y relaciones de poder dentro del ecosistema juvenil.

Mantener el mapa actualizado para reflejar cambios en la red de apoyo.

Ejemplo ilustrativo: En una comuna de la región de Coquimbo, se realizó un mapa de actores para analizar la oferta de servicios municipales dirigidos a jóvenes. Se evidenció una desconexión entre las iniciativas municipales y los intereses juveniles. Como resultado, se creó un espacio de co-diseño con participación de los jóvenes para mejorar los servicios.

23

Conclusión de la Fase

1

Una comprensión profunda del contexto es clave para diseñar programas juveniles efectivos. La exploración de datos y el mapeo de actores permiten tomar decisiones basadas en evidencia y mejorar la coordinación de servicios.

Fase

2

Empatizar con los jóvenes. Comprender sus experiencias y necesidades

Después de entender el contexto municipal, el siguiente paso es empatizar con los jóvenes. Esto significa conocer en profundidad sus experiencias, expectativas, motivaciones y barreras de acceso a servicios municipales.

Este proceso no solo ayuda a diseñar programas más efectivos, sino que fortalece el sentido de pertenencia y confianza de los jóvenes hacia las iniciativas municipales, ya que los hace parte activa del proceso de diseño.

Para ello, se utilizan herramientas cualitativas que permiten captar las percepciones subjetivas de los jóvenes, analizar su realidad cotidiana y comprender sus expectativas en relación con los servicios municipales.

Herramientas clave para la Fase

2

1. Entrevistas en profundidad Las entrevistas en profundidad permiten conocer directamente la perspectiva de los jóvenes sobre su entorno, sus necesidades y sus experiencias con los programas municipales. A diferencia de las encuestas, estas entrevistas buscan obtener respuestas detalladas y exploratorias. ¿Cómo aplicarlas? a. Definir el objetivo de la entrevista: – ¿Qué queremos saber? (ejemplo: ¿Por qué los jóvenes no acceden a los programas de empleo municipal?). b. Seleccionar participantes diversos: – Jóvenes de diferentes contextos socioeconómicos, educativos y culturales. c. Diseñar preguntas abiertas: – Evitar preguntas cerradas o que induzcan a respuestas.

– Ejemplo: “cuéntame sobre una vez en la que intentaste participar en un programa municipal y qué dificultades encontraste”.

24

d. Realizar la entrevista en un ambiente de confianza: – Espacios informales y cercanos.

– Permitir que el joven se exprese libremente sin interrupciones. e. Analizar patrones y experiencias comunes: – Identificar barreras recurrentes, expectativas y sugerencias de mejora.

Factores de éxito: Crear un entorno de confianza para que los jóvenes hablen con naturalidad.

Usar preguntas abiertas que fomenten respuestas detalladas.

Incluir a jóvenes con distintas experiencias (usuarios y no usuarios de servicios municipales).

Ejemplo ilustrativo: En una comuna de la región de O’Higgins, se realizaron entrevistas con jóvenes en situación de vulnerabilidad para entender por qué no accedían a programas de capacitación. Se identificó que la falta de incentivos económicos y la desconfianza en la efectividad de los cursos eran las principales barreras. Como respuesta, el municipio implementó un sistema de becas de transporte y certificaciones reconocidas por empresas, lo que aumentó la participación en un 40% en un año.

2. Mapa de empatía El mapa de empatía es una herramienta visual que permite organizar la información recogida en entrevistas, encuestas y observaciones, para entender cómo los jóvenes piensan, sienten y experimentan la oferta municipal de servicios.

Piensa y Siente ¿Qué es realmente importante para el usuario? ¿Cuáles son sus preocupaciones y aspiraciones? ¿Qué lo motiva? ¿Qué lo frustra?

Escucha ¿Qué dicen otros decir? ¿Qué dicen de sus amigos? ¿Qué dicen de sus colegas? ¿Qué escucha de su familia y personas cercanas?

Observa ¿Qué ve en su casa, escuela, universidad o trabajo? ¿Qué ve en su entorno inmediato? ¿Qué está viendo o leyendo? ¿Qué hizo hoy? ¿Cuáles son sus comportamientos? ¿Cómo es su personalidad? ¿Cómo se comunica con otras personas? ¿Qué dice? ¿Qué temas son de su interés?

Dice y Hace

Dolores ¿Cuáles son sus miedos, frustraciones y ansiedades?

Ganancias ¿Cuáles son sus deseos, necesidades, esperanzas y sueños?

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25

¿Cómo aplicarlo? a. Definir el perfil de usuario: – Ejemplo: jóvenes de 18 a 25 años en búsqueda de empleo. b. Dividir el mapa en cuatro áreas clave: – ¿Qué piensa y siente? (expectativas, miedos, motivaciones).

– ¿Qué dice y hace? (comportamiento, discurso social, cómo participa).

– ¿Qué escucha? (influencias de amigos, redes sociales, familia).

– ¿Qué ve? (entorno físico, oportunidades y barreras visibles). c. Llenar el mapa con información obtenida en entrevistas y observaciones: – Se anotan citas textuales, emociones y percepciones. d. Analizar patrones: – Identificar desafíos comunes, oportunidades de intervención y expectativas juveniles.

Factores de éxito: Basar el mapa en información real, no en supuestos.

Incluir diferentes perfiles juveniles para capturar diversidad de experiencias.

Usar el mapa para ajustar estrategias y hacer los servicios más accesibles.

Ejemplo ilustrativo: En una comuna del sur de Chile, se utilizó un mapa de empatía para diseñar un programa de empleo juvenil. Se descubrió que el principal temor de los jóvenes era la falta de experiencia laboral y el miedo a ser rechazados en entrevistas de trabajo. Como solución, el municipio implementó un sistema de mentorías con profesionales locales, lo que aumentó la confianza y empleabilidad de los jóvenes participantes.

Conclusión de la Fase

2

Empatizar con los jóvenes es clave para diseñar programas que realmente respondan a sus necesidades. Herramientas como las entrevistas en profundidad y los Mapas de Empatía permiten conocer barreras de acceso, percepciones y expectativas, generando un punto de partida sólido para el diseño de soluciones efectivas.

26

Fase

3

Definir el problema y oportunidades de intervención

Después de comprender el contexto (fase uno) y empatizar con los jóvenes (fase dos), el siguiente paso es convertir toda la información recogida en un problema claro y bien definido. Una definición precisa del problema es clave para diseñar soluciones efectivas, ya que permite enfocar los recursos y esfuerzos en resolver necesidades reales.

Si esta fase no se realiza correctamente, las soluciones pueden ser ineficaces o no responder realmente a los desafíos juveniles. Para evitarlo, se utilizan herramientas que ayudan a estructurar el problema de manera clara y a detectar oportunidades de intervención.

Herramientas clave para la Fase

3

1. Perfil de usuario El perfil de usuario es una representación detallada de un grupo de jóvenes con características y necesidades similares. Esta herramienta permite personalizar los programas municipales y hacerlos más efectivos. ¿Cómo llamas a este grupo?

¿Puedes dibujarlos?

(O pegar una foto que los represente)

¿Cuáles son sus necesidades?

¿Qué les puedes o estás ofreciendo?

¿Cuántos son?

¿A cuántos de ellos puedes o quieres llegar?

¿Con qué frecuencia interactúas con ellos?

¿Qué obtienes a cambio?

¿Cómo puede crecer tu relación con ellos?

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¿Cómo aplicarlo? a. Identificar un grupo de jóvenes con necesidades comunes: – Ejemplo: “Jóvenes de 18 a 24 años en búsqueda de empleo sin experiencia laboral”.

27

b. Definir las características del perfil: – Edad, nivel educativo, intereses, aspiraciones y barreras. c. Describir sus motivaciones y desafíos: – ¿Qué los motiva a participar en programas municipales?

– ¿Qué obstáculos enfrentan? d. Crear una historia ficticia basada en datos reales: – Ejemplo: Ana tiene 20 años, terminó la enseñanza media pero no ha encontrado empleo. Ha postulado a varias empresas, pero siempre le piden experiencia previa. Vive en un barrio alejado de zonas tradicionales de empleos formales y no tiene acceso a transporte fácil para asistir a capacitaciones. e. Utilizar este perfil para ajustar la oferta de servicios municipales: – Diseñar programas con formatos flexibles y accesibles para este perfil.

Factores de éxito: Basar el perfil en información real, no en supuestos.

Identificar patrones comunes entre los jóvenes para agrupar perfiles.

Utilizar el perfil de usuario para diseñar programas personalizados.

Ejemplo ilustrativo: En una comuna de la región de Valparaíso, el municipio utilizó perfiles de usuario para diseñar un programa de capacitación en habilidades digitales. Se identificó que muchos jóvenes tenían horarios irregulares y dificultades de transporte, por lo que se crearon capacitaciones en formato híbrido (presencial y online).

2. Árbol de problemas El árbol de problemas es una herramienta que permite analizar el problema central dividiéndolo en causas y efectos, lo que facilita la identificación de soluciones efectivas. ¿Cómo aplicarlo? a. Definir el problema central: – Ejemplo: “Poca participación juvenil en programas municipales”. b. Identificar las causas del problema: – Barreras económicas, falta de difusión, percepción negativa del municipio. c. Determinar los efectos del problema: – Menor inclusión juvenil, menos acceso a oportunidades, desmotivación.

28

d. Visualizar el problema en un diagrama de árbol: – Raíces: causas estructurales y directas.

– Tronco: problema central.

– Ramas: consecuencias y efectos negativos. e. Usar el árbol para priorizar soluciones estratégicas: – Si la principal barrera es económica, considerar becas o subsidios.

– Si el problema es la falta de difusión, mejorar estrategias de comunicación.

Factores de éxito: Incluir diferentes perspectivas (jóvenes, funcionarios municipales, expertos).

No quedarse solo en los síntomas, sino llegar a las causas reales del problema.

Usar el árbol como base para definir líneas de acción concretas.

Ejemplo ilustrativo: En una comuna del norte de Chile, el municipio aplicó un árbol de problemas para entender por qué los jóvenes no participaban en talleres de formación. Se descubrió que la falta de información sobre los programas municipales era la causa principal. Como solución, se creó una campaña digital en redes sociales y se aumentó la difusión en colegios y centros juveniles, lo que incrementó la participación en un 35%.

3. Declaración del problema con “¿cómo podríamos…?”

Esta herramienta transforma los problemas identificados en oportunidades de solución, con lo que ayuda a orientar la fase de ideación (Fase 4). ¿Cómo aplicarla? a. Tomar el problema definido en el árbol de problemas.

– Ejemplo: “Los jóvenes no participan en programas municipales”. b. Convertirlo en una pregunta abierta con “¿cómo podríamos…?”

– Ejemplo: “¿Cómo podríamos hacer que los jóvenes se interesen en los programas municipales?”. c. Descomponer la pregunta en desafíos específicos: – “¿Cómo podríamos hacer que los programas sean más atractivos?”.

– “¿Cómo podríamos mejorar la comunicación con los jóvenes?”.

– “¿Cómo podríamos reducir las barreras de acceso?”.

29

d. Utilizar estas preguntas para generar ideas en la fase de ideación (fase cuatro).

Factores de éxito: Formulación clara y abierta de la pregunta.

Centrar la pregunta en oportunidades de mejora, no solo en problemas.

Usar esta pregunta como punto de partida para generar ideas innovadoras.

Ejemplo ilustrativo: En una comuna del extremo sur de Chile, el municipio aplicó esta metodología para mejorar la inclusión juvenil en actividades municipales. Se formuló la pregunta “¿cómo podríamos hacer que los jóvenes vean al municipio como un aliado en su desarrollo?”. A partir de esto, se diseñó un consejo juvenil municipal, donde los jóvenes podían participar en la toma de decisiones sobre programas juveniles.

Conclusión de la Fase

3

Definir el problema correctamente es clave para diseñar soluciones efectivas.

Herramientas como el perfil de usuario, el árbol de problemas y la formulación de preguntas “cómo podríamos…” permiten transformar problemas en oportunidades de intervención. Con esto, se asegura que las siguientes fases del diseño sean coherentes con las necesidades reales de los jóvenes.

Fase

4

Idear soluciones innovadoras con participación juvenil

Una vez que se ha definido el problema de manera clara en la fase anterior, el siguiente paso es generar soluciones innovadoras. En esta etapa, el objetivo es fomentar la creatividad y la colaboración para desarrollar ideas que realmente respondan a las necesidades de los jóvenes.

Es clave que en esta fase estos sean parte del proceso de ideación. Involucrarlos no solo genera ideas más alineadas con su realidad, sino también aumenta su compromiso y apropiación con los programas municipales.

Para esto, se utilizan herramientas que permiten generar, organizar y seleccionar ideas viables.

30

Herramientas clave para la Fase

4

1. Brainstorming estructurado: El brainstorming estructurado es una técnica que permite generar muchas ideas en poco tiempo y organizarlas para evaluar su viabilidad.

DIVERGENTE Crea posibilidades

CONVERGENTE Toma decisiones

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¿Cómo aplicarlo? a. Definir el reto de diseño en una pregunta concreta: – Ejemplo: “¿Cómo podríamos mejorar la participación de jóvenes en actividades municipales?”. b. Establecer reglas básicas: – No juzgar ideas.

– Fomentar la cantidad sobre la calidad en la primera etapa.

– Construir sobre las ideas de otros. c. Fase de ideación rápida (divergente): – Cada participante anota tantas ideas como pueda en un tiempo limitado (5-10 minutos). d. Agrupación y filtrado de ideas: – Se organizan las ideas en categorías (ejemplo: comunicación, incentivos, accesibilidad). e. Selección de las ideas más prometedoras:

31

– Se eligen las ideas con mayor potencial según criterios de impacto, viabilidad y recursos disponibles.

Factores de éxito: Crear un ambiente de confianza y motivador.

Fomentar la diversidad de perspectivas en el grupo.

No descartar ideas en la primera fase, sino después de la evaluación.

Ejemplo ilustrativo: En una comuna de la región de Valparaíso, se realizó un brainstorming estructurado con jóvenes para mejorar el acceso a programas deportivos municipales.

Una de las ideas generadas fue ofrecer entrenamientos gratuitos en plazas y espacios públicos. El municipio implementó la idea en 10 barrios, aumentando la participación juvenil en un 45% en seis meses.

2. SCAMPER SCAMPER es una técnica que permite modificar y mejorar soluciones existentes mediante siete enfoques creativos: a. Sustituir: ¿Qué elemento del programa se puede cambiar por otro más efectivo? b. Combinar: ¿Cómo podríamos unir dos ideas para hacer algo nuevo? c. Adaptar: ¿Cómo podemos modificarlo para que funcione en otro contexto? d. Modificar: ¿Qué se puede ampliar o reducir para mejorar el servicio? e. Poner en otro uso: ¿Cómo podemos reutilizar un elemento del programa en un nuevo contexto? f. Eliminar: ¿Qué parte del servicio no es necesaria? g. Reordenar: ¿Cómo podemos cambiar el orden o la estructura para mejorar el impacto? ¿Cómo aplicarlo? a. Seleccionar una solución existente: – Ejemplo: talleres de emprendimiento juvenil. b. Aplicar cada una de las preguntas SCAMPER: – Sustituir: ¿Y si en vez de clases presenciales fueran online?

– Combinar: ¿Y si incluimos asesoría financiera con los talleres?

– Adaptar: ¿Y si el programa también se abre a jóvenes con discapacidad?

– Modificar: ¿Y si agregamos un componente de mentoría con emprendedores locales?

32

– Poner en otro uso: ¿Y si los jóvenes capacitados enseñan a otros?

– Eliminar: ¿Es necesario que el programa tenga tantos requisitos de postulación?

– Reordenar: ¿Podemos cambiar la secuencia de los módulos para que sea más efectiva? c. Seleccionar las modificaciones más prometedoras y testearlas en la siguiente fase (prototipado).

Factores de éxito: Aplicar cada pregunta SCAMPER de forma sistemática.

Involucrar a los beneficiarios en la evaluación de las modificaciones.

Probar diferentes combinaciones para optimizar las soluciones.

Ejemplo ilustrativo: En una comuna de la región de Atacama, se aplicó SCAMPER para mejorar un programa de orientación vocacional. Se decidió combinar asesoría académica con visitas a empresas locales y modificar el formato para hacerlo más interactivo. Esto aumentó el interés de los jóvenes en las actividades en un 30% en un año.

3. Matriz de priorización Después de generar muchas ideas, es necesario priorizar las más viables y de mayor impacto. La matriz de priorización ayuda a tomar decisiones basadas en criterios objetivos. ¿Cómo aplicarla? a. Definir los criterios de selección: – Impacto en la juventud.

– Viabilidad con los recursos disponibles.

– Facilidad de implementación. b. Dibujar una matriz con cuatro cuadrantes: – Alto impacto / alta viabilidad: implementar de inmediato.

– Alto impacto / baja viabilidad: buscar financiamiento o ajustes.

– Bajo impacto / alta viabilidad: implementar solo si es necesario.

– Bajo impacto / baja viabilidad: descartar. c. Ubicar cada idea en la matriz y priorizar las mejores opciones.

33

Factores de éxito: Definir criterios de priorización claros y objetivos.

Involucrar a diferentes actores en la toma de decisiones.

Asegurarse de que las ideas seleccionadas sean factibles en el corto plazo.

Ejemplo ilustrativo: En una comuna de la región del Maule, se utilizó una matriz de priorización para seleccionar iniciativas juveniles en el marco del presupuesto participativo municipal. De 50 propuestas presentadas por jóvenes, se seleccionaron las 10 más viables, incluyendo la creación de un cowork juvenil gratuito y talleres de empleabilidad digital.

Conclusión de la Fase

4

La formulación de ideas es una fase clave en el proceso de diseño de servicios juveniles. Herramientas como el brainstorming estructurado, SCAMPER y la matriz de priorización permiten generar ideas innovadoras y seleccionar las más viables para su implementación. Involucrar a los jóvenes en este proceso fortalece su compromiso y garantiza que los programas reflejen sus intereses y necesidades reales.

Fase

5

Prototipar soluciones, creación y validación de prototipos municipales (MVP)

Luego de idear soluciones innovadoras, esta fase implica transformar las ideas seleccionadas en prototipos rápidos o productos mínimos viables (MVP). Un MVP es la versión más sencilla y económica del servicio propuesto, con funcionalidades mínimas, que permite testear rápidamente si responde a las necesidades juveniles antes de realizar una implementación completa.

Herramientas clave para la Fase

5

1. Prototipo de servicios (MVP municipal) Permite construir rápidamente una versión básica del servicio municipal para validar hipótesis con usuarios reales.

34

Identifica los momentos e hitos más importantes del viaje del usuario

Conocimiento

Apoyo/Acceso

Experiencia del servicio

¿Qué cambio quieres ver en este momento?

Revisa las declaraciones de conocimientos la escala de impacto a medida que las definas:

Mapea los conceptos de tu idea de solución *Hay espacio para 4 conceptos aquí, pero es posible que tengas más

Para cada uno de los conceptos anteriores, explora estas preguntas.

1. ¿Por qué pensamos que este concepto funcionará o mejorará en ese momento?

2. Nuestra mayor pregunta / desconocida sobre este concepto en este momento 3. Otras cosas que queremos aprender sobre este concepto

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¿Cómo aplicarlo?

• Seleccionar claramente la solución priorizada (ejemplo: taller breve de empleabilidad juvenil).

• Crear un prototipo económico, sencillo y rápido (usar formularios digitales gratuitos o WhatsApp municipal).

• Realizar un test breve con un grupo reducido de jóvenes.

• Registrar aprendizajes, resultados y realizar ajustes concretos antes de evaluar formalmente.

Factores de éxito: • Sencillez y bajo costo.

• Testeo rápido y feedback inmediato.

• Prototipo alineado claramente con las hipótesis clave.

Ejemplo ilustrativo municipal: Un municipio testeó un MVP sencillo mediante inscripción vía Google Forms difundido en Instagram para talleres de empleabilidad juvenil. La prueba piloto de dos semanas con 30 jóvenes permitió validar interés en talleres y detectar mejoras simples en el formulario.

35

2. Role-playing (simulación del servicio) Permite simular situaciones concretas del MVP para detectar posibles problemas antes del test real. ¿Cómo aplicarlo?

• Definir escenarios específicos del servicio (ejemplo: inscripción presencial a talleres).

• Simular interacción joven-funcionario usando formularios básicos impresos.

• Observar dificultades concretas y realizar ajustes rápidos al MVP. Factores de éxito: • Incluir jóvenes reales en simulación.

• Registrar claramente barreras y ajustes requeridos.

Ejemplo ilustrativo municipal: Un municipio simuló una inscripción presencial con formularios impresos simplificados. Se detectaron problemas específicos en preguntas complejas que se corrigieron antes del test real.

3. Storyboard (representación visual del MVP) Representa gráficamente el proceso paso a paso del prototipo municipal para validar anticipadamente el servicio. ¿Cómo aplicarlo?

• Representar visualmente paso a paso la interacción del joven con el MVP desde la difusión hasta el resultado final esperado.

• Validar visualmente con usuarios potenciales.

Factores de éxito: • Representación clara y sencilla.

• Facilita ajustes previos rápidos.

Ejemplo ilustrativo municipal: Una comuna usó un storyboard sencillo mostrando visualmente cómo un joven descubría y se inscribía vía formulario digital simple para talleres laborales juveniles, lo que permitió detectar claramente una confusión en la confirmación final.

36

4. Blueprint de Servicio Municipal (Mapa de Experiencia) El Blueprint de Servicio permite representar de forma visual y estructurada la experiencia del joven con un servicio municipal, junto con las acciones internas necesarias para su funcionamiento. Esta herramienta ayuda a detectar brechas, mejorar la coordinación y ajustar detalles críticos antes de escalar un MVP. Se basa en el viaje del usuario, organizando la experiencia en cuatro etapas: Compromiso, Entrega, Uso y Término, distinguiendo lo que ocurre de cara al usuario (actividades externas) y detrás de escena (actividades internas, apoyos y sistemas). ¿Cómo se utiliza? a. Se selecciona un servicio o MVP a representar. b. Se completa el blueprint identificando acciones del joven y procesos internos por etapa. c. Se analizan los puntos críticos para mejorar.

Mapa de Experiencias: probar, iterar y mejorar la idea de solución, desarrollando una visión general Tiempo COMPROMISO

ENTREGA

PERIODO DE USO

TÉRMINO

ACTIVIDADES EXTERNAS

¿Qué cosas, medios y dispositivos que se utilizan? ¿Qué acciones está realizando el usuario?

Lo que la gente hace, siente, sabe y piensa ¿Son persona a persona o persona a computador?

¿Utiliza el usuario alguna herramienta o tecnología específica?

Si es así, ¿cuáles?

LÍNEA DE INTERACCIÓN

37

ACTIVIDADES INTERNAS

¿Qué acciones están ocurriendo detrás de escena? ¿Qué cosas, medios y dispositivos que se utilizan?

Instrumentos de apoyo y sistemas utilizados

¿Utilizan alguna herramienta o tecnología específica?

Si es así, ¿cuáles?

Fuente: Laboratorio de Gobierno, Guía de herramientas para proyectos de innovación pública (2023)

Ejemplo Municipal: Servicio: Taller de empleabilidad juvenil en San Joaquín.

Etapa

Actividades del Joven

Acciones Municipales Internas

Compromiso

Ve difusión en Instagram

Comunicaciones diseña y publica contenido

Entrega

Se inscribe por formulario digital

Unidad revisa inscripciones y valida cupos

Uso

Participa en taller vía Zoom

Facilitador ejecuta sesión y registra asistencia

Término

Recibe certificado y encuesta por WhatsApp

Oficina sistematiza resultados y aprendizajes

Utilidad: Permite testear MVPs clave, visualizar fricciones en el proceso y asegurar que el servicio funcione de forma integrada y efectiva, tanto para jóvenes como para el municipio.

Conclusión de la Fase

5

El prototipado rápido mediante MVP permite validar soluciones juveniles económicas antes de grandes inversiones municipales, optimizando recursos y asegurando servicios adaptados realmente a las necesidades juveniles locales.

Este método garantiza eficacia, eficiencia y soluciones adaptadas al contexto juvenil real.

38

Fase

6

Evaluar y mejorar, validación del MVP municipal y optimización del servicio

Esta fase busca evaluar de manera rigurosa y clara los resultados obtenidos del MVP municipal creado, usando el tablero de validación de prototipos municipales.

Esta herramienta permite estructurar claramente los experimentos, criterios definidos, resultados, aprendizajes obtenidos y decisiones posteriores según resultados específicos.

Herramienta clave: tablero de validación de prototipos municipales (MVP) Permite evaluar estructuradamente el prototipo testeado: • Hipótesis: afirmaciones clave a validar.

• Experimento: acción concreta del MVP realizada.

• Criterios de éxito: metas claramente definidas previamente por el equipo según antecedentes locales.

• Resultados obtenidos: datos concretos obtenidos.

• Aprendizajes específicos: qué se aprendió exactamente.

• Semáforo: orientación visual para decisión de ajustes:

Rojo: replantear profundamente.

Amarillo: iterar con ajustes específicos.

Verde: avanzar al escalamiento progresivo.

¿Cómo aplicarlo?

• Completar de manera clara el tablero después del testeo del MVP. • Evaluar resultados según criterios previamente definidos por el equipo municipal.

• Clasificar resultados según semáforo (rojo, amarillo o verde).

• Tomar decisiones según aprendizajes específicos obtenidos.

39

Ejemplo ilustrativo municipal (un MVP): Prototipo: formulario digital simple para inscripción juvenil en talleres municipales de empleabilidad.

Hipótesis

Experimento realizado

Criterios de éxito

Resultados obtenidos

Aprendizajes específicos

Jóvenes tienen interés real en talleres breves de empleabilidad municipal.

Inscripción digital en Google Forms difundido vía Instagram municipal. 30 jóvenes durante dos semanas.

Al menos 70% inscritos entre la población objetiva.

90% inscritos entre la población objetiva.

Interés juvenil claramente validado.

MVP exitoso en captar interés juvenil.

Formulario MVP digital es fácil y claro para jóvenes.

Encuesta rápida después del uso del MVP (30 jóvenes).

80% evalúa formulario como fácil.

60% evaluó formulario como fácil o muy fácil.

Parcialmente validado. Formularios necesitan ajustes puntuales (menos preguntas, más sencillo).

Comparación resultados MVP vs. período anterior sin MVP.

Al menos 50% más inscritos respecto al método anterior.

Solo 25% aumento de inscripción juvenil.

Limitada estrategia de difusión digital inicial. Requiere mejorar canales comunicacionales municipales en próximo piloto

Difusión vía Instagram municipal incrementa claramente inscripciones respecto al método anterior y tradicional.

Semáforo

Verde

Amarillo

Rojo

Tabla: Desarrollada por Consulting Design con Design Chile (2020). ¿Qué hacer según resultados del semáforo?

No validado; necesita replantear profundamente (ejemplo: mejorar significativamente la difusión digital antes del siguiente test).

Parcialmente validado; realizar ajustes puntuales y testear nuevamente (simplificar formulario).

Claramente validado; mantener características positivas y avanzar hacia escalabilidad progresiva municipal.

40

Conclusión de la Fase

6

La evaluación rigurosa del MVP municipal mediante el tablero de validación permite tomar decisiones informadas sobre cómo ajustar y perfeccionar soluciones juveniles específicas y locales. Esta etapa no mide aún un impacto directo y global sobre la comuna, pero sí garantiza que las soluciones desarrolladas respondan efectivamente a desafíos locales concretos, como la empleabilidad juvenil. Con estas soluciones validadas localmente, se sientan las bases para futuras intervenciones municipales integradas que, en el mediano y largo plazo, mediante acciones sostenidas y coordinadas con diversas áreas y servicios públicos del país, permitirán medir impactos más amplios en la comuna. Para evaluar este impacto global, será fundamental complementar estos esfuerzos con datos provenientes de fuentes oficiales y estudios consolidados, como los generados por el INE, el Censo, la encuesta CASEN, catastros municipales y otras mediciones especializadas, que ayudarán a visualizar y comprender de manera integral los cambios logrados en las juventudes.

Conclusión: Diseño de servicios para juventudes en el ámbito municipal.

La aplicación del design thinking y el diseño de servicios en la gestión municipal ha demostrado ser una estrategia efectiva para transformar programas juveniles en soluciones centradas en las personas, basadas en evidencia y con un enfoque iterativo. Estas metodologías no solo permiten diseñar servicios más accesibles y participativos, sino que también fomentan una cultura de aprendizaje, experimentación y mejora continua dentro de las instituciones municipales.

Uno de los aspectos más valiosos de este enfoque es que no se trata de un proceso lineal ni estático, sino de un ciclo dinámico en el que cada fase – comprender, empatizar, definir, idear, prototipar y evaluar– se interconecta y retroalimenta constantemente. La flexibilidad del modelo permite adaptar las soluciones a los cambios en la realidad territorial y en las expectativas de los jóvenes, para así asegurar que los programas municipales evolucionen en el tiempo y mantengan su relevancia y efectividad.

Además, la implementación del design thinking y el diseño de servicios en el trabajo con juventudes implica una transformación en la forma en que los municipios diseñan y ejecutan políticas públicas. Estos enfoques rompen con la planificación tradicional rígida y fomentan un modelo de gestión más ágil, colaborativo y basado en la experimentación, donde las ideas se testean antes de su implementación definitiva, minimizando riesgos y optimizando recursos.

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Otro elemento clave de este enfoque es la documentación del proceso de diseño e implementación. No solo es importante demostrar que se ha llegado a una solución efectiva, sino también cómo se construyó esa solución, qué herramientas se utilizaron, cuáles fueron los aprendizajes y qué ajustes fueron necesarios a lo largo del camino.

Esta documentación es fundamental para: Garantizar transparencia y rendición de cuentas, mostrando la justificación de cada decisión tomada.

Facilitar la replicabilidad de buenas prácticas en otros municipios o contextos similares.

Involucrar a todos los actores clave en el diseño y mejora continua de los programas juveniles.

Aprender de los errores y aciertos para optimizar futuras intervenciones.

Finalmente, la fase de evaluación y mejora continua mediante el tablero de validación asegura decisiones informadas sobre cómo ajustar y perfeccionar soluciones específicas a problemas locales juveniles. Aunque esta fase no mide aún un impacto global inmediato sobre la comuna, establece bases sólidas para futuras intervenciones municipales integradas. A través de acciones sostenidas en el tiempo, coordinadas con diversas áreas y servicios públicos del país, y utilizando fuentes de datos oficiales como INE, Censo, Encuesta CASEN, catastros municipales y otras mediciones especializadas, se podrán evaluar los cambios generados a nivel local en una escala más amplia y profunda. De esta manera, los municipios estarán contribuyendo activamente a mejorar problemáticas juveniles como la empleabilidad, avanzando hacia transformaciones reales y medibles en la calidad de vida de las juventudes.

Este modelo de trabajo permite que los municipios diseñen estrategias más efectivas, inclusivas y sostenibles; y que garanticen, por ende, que los programas juveniles no solo respondan a las necesidades actuales, sino que también sean capaces de adaptarse a los desafíos futuros.

Una vez que las iniciativas juveniles son prototipadas y validadas, es fundamental construir alianzas estratégicas que permitan avanzar hacia su consolidación dentro de las estructuras municipales. La articulación efectiva con actores clave facilitará la transición desde la experimentación hacia una implementación sostenible y financiable.

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CAPITULO

Alianzas y financiamiento sostenible

Las oficinas municipales de jóvenes declaran tener en su gran mayoría coordinación con otras áreas dentro de la municipalidad y con otras organizaciones externas como el gobierno regional de cada región. En el caso de la RM, casi el 80% de las municipalidades afirman mantener coordinación con el Gore. No obstante, destaca la baja cifra que alcanza la coordinación con otros organismos de la administración del Estado: menos de la mitad de los municipios (25).

Poco menos de la mitad de las municipalidades señala tener coordinación con universidades o institutos de educación (48%). Un 42% asegura tenerla con fundaciones, corporaciones (35%), ONG (25%), y solo el 15% con empresas privadas.

Sumado a esto, por ejemplo, durante el proceso de autodiagnóstico municipal levantado en el proyecto Red Ciudad Joven, cerca del 50% de los encargados de las oficinas municipales de las 52 comunas de la RM manifestó tener la necesidad de capacitación en materias de alianza público-privada.

Este diagnóstico constata que para las Oficinas Municipales de Juventudes no está tan extendido el relacionamiento con la institucionalidad del Estado. Menos aún lo está con las organizaciones de la sociedad civil y con el sector privado. Por lo tanto, existe un espacio para abordar oportunidades de trabajo colaborativo con actores de estos dos mundos.

Relacionamiento y alianzas estratégicas Existen tres preguntas claves para avanzar en el relacionamiento con otros actores públicos y privados, con el objeto de promover iniciativas o programas para jóvenes e impulsar la unidad y servicios a ofrecer: i. ¿Qué puedo hacer? ii. ¿Con quién puedo hacerlo? iii. ¿Cómo puedo hacerlo?

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i. ¿Qué puedo hacer?

Convenios: normativa El artículo 118 de la Constitución Política de la República establece que “las municipalidades son corporaciones autónomas de derecho público, con personalidad jurídica y patrimonio propio, cuya finalidad es satisfacer las necesidades de la comunidad local y asegurar su participación en el progreso económico, social y cultural de la comuna”.

La Ley N°18.695 en su artículo ocho especifica que los municipios pueden suscribir convenios con otros órganos.

“Para el cumplimiento de sus funciones, las municipalidades podrán celebrar convenios con otros órganos de la Administración del Estado en las condiciones que señale la ley respectiva, sin alterar las atribuciones y funciones que corresponden a los municipios”.6 Asimismo, y con el fin de desarrollar sus objetivos económicos, sociales y culturales, las municipalidades pueden desarrollar convenios ya sea con órganos públicos o con privados. Si es contraprestación de servicios en que el municipio debe pagar por dicha prestación, se realizan contratos y rige para ello el sistema de compras públicas. No obstante, aquello que no requiere pago por parte del municipio, esto se realiza mediante convenios de colaboración fundamentados en los artículos 63 II de la Ley°18.695 y artículo N°37 de la Ley°18.575.

Por ello, una de las herramientas que pueden utilizar los municipios es impulsar convenios con organismos públicos del Estado o alianzas con entidades privadas para poder trabajar en conjunto proyectos o iniciativas enfocadas en distintas temáticas y lograr sus objetivos, estrategias, proyectos y programas. En este caso, el objeto de promover iniciativas para las juventudes de las comunas.

Asimismo, y de forma puntual, en el artículo 46 de la Ley°18.659 se incluye la posibilidad de capacitación y perfeccionamiento en el desempeño de la función municipal mediante convenios con instituciones públicas y privadas.

Esta contempla uno de los especiales desafíos y demandas que se levantaron en la etapa de diagnóstico del proyecto Red Ciudad Joven: la necesidad de capacitarse en temáticas tales como cuidado personal y salud mental en el trabajo, según lo señalado por los encargados de las oficinas municipales de 30 de las 52 comunas de las RM; y en compras públicas, de acuerdo a lo expresado en la mitad de ellas. Ambas necesidades son posibles de concretar mediante convenios de colaboración entre el municipio y entidades públicas como Chile Compras, del Ministerio de Hacienda, o con el Ministerio de Salud y fundaciones afines.

6 Ley Chile - DFL 1 26-JUL-2006 Ministerio del Interior, Subsecretaría de Desarrollo Regional y Administrativo - Biblioteca del Congreso Nacional.

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De esta forma la normativa permite promover convenios con organismos públicos para programas de jóvenes, así como también para capacitación del personal a cargo de las oficinas municipales que nos interesa en este proyecto.

Los convenios: ¿cómo elaborarlos?

Definición: convenio de colaboración es el vínculo formal establecido entre dos organismos para la ejecución de un determinado programa o proyecto que buscan un objetivo común, y cuyas partes se comprometen a realizar una serie de acciones que se plasman en un documento formal suscrito por medio de la firma del documento de convenio de colaboración (CEPAL)7.

Si se busca impulsar un convenio con alguna entidad privada o de la sociedad civil, se deben considerar los siguientes elementos8: - Marco normativo: marco legal que rige al convenio suscrito y las entidades que lo suscriben. Se encuentra en la parte inicial del documento y considera los “vistos” (conjunto de normas que rigen el convenio), los “considerando” (en caso de que existan normas o elementos específicos que rijan al programa o proyecto) y el “resuelve” (aprobación del convenio de colaboración).

- Antecedentes: conjunto de elementos que explican por qué se ejecuta el convenio, el contexto en que se lleva a cabo, y en algunos casos la historia de este y su justificación. En esta parte se debe hacer alusión a las funciones de la municipalidad, en el caso de los jóvenes, apuntar a la temática que tiene relación con el convenio que se quiere impulsar, enmarcado en alguno de los lineamientos del artículo 4 de la Ley°18.695: educación, salud, empleo, deporte, turismo, etc9.

- Objetivo del convenio: aborda elementos como el objetivo del convenio, el objetivo general del programa o proyecto, la definición de los actores y áreas involucradas, la población objetivo, la definición de los componentes, los criterios de selección, entre otros.

- Obligaciones o compromisos de las partes: conjunto de obligaciones, responsabilidades y tareas de las partes que firman el convenio, pudiendo variar en cantidad y complejidad.

- Procedimientos: definición de los procesos, etapas y forma de ejecución del convenio y de la implementación del programa y proyecto.

7 https://repositorio.cepal.org/server/api/core/bitstreams/82602275-c555-404b-9cc4-7c70ec29b425/content.

8 La información entregada corresponde a la revisión realizada por investigación de CEPAL 2022 y distintos convenios firmados entre municipalidades y actores públicos y privados.

9 Para más información, revisar aquí: Ley Chile - DFL 1 26-JUL-2006 MINISTERIO DEL INTERIOR, SUBSECRETARÍA DE DESARROLLO REGIONAL Y ADMINISTRATIVO - Biblioteca del Congreso Nacional.

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- Unidad responsable del convenio: se refiere a la unidad técnica responsable de la municipalidad.

- Mecanismos de control: herramientas e instancias de supervisión y control de la ejecución del convenio.

- Modificaciones: criterios y causales para la modificación del convenio.

- Vigencia: período de tiempo por el cual el convenio de colaboración tendrá validez, pudiendo ser de forma indefinida o con un plazo establecido (ya sea una fecha fija o una cierta cantidad de meses). Se indican además las causas y condiciones por las cuales el convenio podrá ser prorrogado o renovado, para los casos en que sea posible.

- Término del convenio: condiciones bajo las cuales se dará fin al vínculo entre las partes, ya sea de forma natural al expirar el documento o las causales de finalización anticipada.

- Personerías: autoridades legalmente responsables por la firma del documento.

Los elementos identificados pueden variar en forma y contenido dependiendo de la naturaleza del programa o proyecto, pudiendo incluso no estar presentes si no fuere necesario. El orden de los elementos también puede variar según el convenio.

En ocasiones se agrega también una cláusula de confidencialidad, normas de uso de marcas, cesión o venta de derechos, entre otros.

ii. ¿Con quién puedo hacerlos?

Mapa de actores o stakeholders En el capítulo tres se explica una alternativa importante de abordar el contexto para la elaboración de un proyecto, que es el mapa de actores.

Para empezar a impulsar un convenio con un organismo público o privado, es necesario realizar un catastro de los principales actores que existen en el territorio y a nivel regional, que permita abordar en conjunto y en forma colaborativa una necesidad o demanda de jóvenes.

El levantamiento debe reconocer: ¿qué actores existen en la comuna? ¿Cuál de estos tiene algún interés o afinidad con la materia que es de interés abordar por la oficina municipal? Algunas comunas destacan por la presencia de industrias, otras albergan en su territorio establecimientos de educación superior como universidades o institutos técnicos, otras poseen empresas asociadas a los servicios. Algunas más rurales pueden tener una fuerte posibilidad de asociarse con organismos del Estado

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afines, entre otras muchas alternativas. Por ejemplo, si se busca impulsar iniciativas de empleo para las juventudes, se puede evaluar reunirse con empresas que estén en la comuna y que puedan ofrecer oportunidades de trabajo. O si se busca promover programas de becas de estudios de educación superior o educación continua para los funcionarios de la unidad de jóvenes o para los jóvenes de la comuna, se puede explorar apoyos con las instituciones de educación superior que existan en la comuna.

Aunque cada actor tiene objetivos distintos, estos pueden cruzarse en la consecución de los objetivos de la oficina municipal. Las industrias o empresas ubicadas en la comuna suelen buscar adhesión o alianzas con las autoridades u organizaciones locales para potenciar sus iniciativas y llegar a las comunidades y vecinos en cada territorio. Por eso, existen opciones de trabajo conjunto que benefician a todos. Solo se necesita claridad de lo que se busca, con quiénes y que todos logren sus propósitos.

Principales actores relacionados con las temáticas de jóvenes: Es un organismo descentralizado que se encarga de la administración superior de la región, y del desarrollo armónico y equitativo del territorio. Su principal labor es la planificación y la confección de proyectos que impulsen el progreso económico, social y cultural de la Región Metropolitana, tomando en cuenta la preservación y mejoramiento del medio ambiente y la participación de la comunidad.

Una de las principales líneas de acción ha sido el trabajo con las juventudes de la región y la implementación de una política regional de juventudes. El Gobierno de Santiago desarrolla el proyecto Red Ciudad Joven para fortalecer las capacidades de las oficinas municipales de jóvenes de todas las comunas de la RM, y así contribuir a reducir las brechas económicas, sociales y culturales de los jóvenes en la región.

Otras instituciones del Estado dedicadas a temáticas específicas de jóvenes: • SENDA. Servicio Nacional para la Prevención y Rehabilitación del Consumo de Drogas y Alcohol. https://www.senda.gob.cl/.

• Servicio Nacional de Protección de la Niñez y la Adolescencia. https://www.servicioproteccion.gob.cl/portal/.

• Servicio de Reinserción Social y Juvenil. https://www.reinsercionjuvenil.gob.cl/.

• AGCID. Agencia Chilena de Cooperación Internacional para el Desarrollo (AGCID). https://www.agcid.gob.cl/.

• CORFO. Corporación de Fomento de la Producción. https://www.corfo.cl/sites/cpp/ homecorfo.

• SERNATUR. Servicio Nacional de Turismo. https://www.sernatur.cl/.

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El Instituto Nacional de la Juventud (INJUV) es la institucionalidad pública encargada de los temas de juventudes. Mediante la Ley N°19.042 que crea el Instituto Nacional de la Juventud en 1991, se establece en Chile un organismo dependiente del Ministerio de Desarrollo Social y Familia, encargado de colaborar con el Poder Ejecutivo en el diseño, planificación y coordinación de las políticas relativas a los asuntos juveniles. Orienta su trabajo a los y las jóvenes entre 15 y 29 años, coordinando las políticas públicas de juventud que se originan en el Estado. Asimismo, genera programas que fomentan la inclusión y participación social, el respeto de sus derechos y su capacidad de propuesta, el poder de decisión y la responsabilidad.

El INJUV se basa en tres ejes estratégicos de acción: 1) desarrollo físico-mental, 2) desarrollo vocacional-laboral y 3) desarrollo cívico-social. Desde hace 30 años, su misión es promover el desarrollo integral de las juventudes del país, recogiendo y relevando sus diversidades, fomentando la inclusión social desde una perspectiva de derechos y de integración en la oferta pública a través de mecanismos descentralizados de participación activa y sostenida en el tiempo. Además, se encarga de la realización de estudios de la realidad juvenil y su apropiada difusión, así como de la coordinación intersectorial con agentes públicos y privados relacionados con dichas temáticas.

El INJUV es liderado por su director nacional y tiene estructura regional a cargo de directores regionales.

Otras instituciones del estado en temáticas específicas de jóvenes para comunas rurales.

La realidad de las comunas rurales puede ser muy distinta a la de las urbanas.

Por lo mismo, cobra especial importancia revisar algunos servicios del Estado que contribuyen al desarrollo social y económico local y que impulsan programas o fondos con foco en jóvenes rurales: - Instituto Nacional de Desarrollo Agropecuario (INDAP)10. Es un servicio dependiente del Ministerio de Agricultura, cuyo objetivo principal es promover el desarrollo económico, social y tecnológico de los pequeños productores agrícolas y campesinos del país. Con un especial foco en las juventudes, INDAP busca fomentar su integración en el sector agrícola mediante programas de financiamiento, asesorías y capacitación, con el fin de aumentar sus ingresos, mejorar su calidad de vida y promover un desarrollo rural sostenible.

10 indap.gob.cl.

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Programas e iniciativas destacadas: o Programa Emprende Joven Rural: ofrece financiamiento crediticio para jóvenes rurales, permitiéndoles acceder a capital de trabajo y realizar inversiones productivas. Los créditos tienen tasas de interés preferenciales y plazos flexibles. o Concurso PDI Jóvenes Rurales: busca incentivar las mejores iniciativas de jóvenes rurales en actividades agrícolas y silvoagropecuarias que promuevan la sustentabilidad. Los proyectos son evaluados en base a criterios como la innovación, la vinculación con el mercado y la asociatividad. o Mi Primer Negocio Rural: dirigido a jóvenes rurales que desean iniciar su propio negocio. Ofrece apoyo en la formulación de proyectos, financiamiento y asesoría técnica para asegurar el éxito de las nuevas iniciativas empresariales. o La Mesa de Jóvenes Rurales: instancia de participación y representación creada para fomentar la integración y el desarrollo de los jóvenes y adultos en el sector agrícola. Esta mesa reúne a productores rurales de entre 18 y 40 años, quienes trabajan en conjunto para identificar y abordar las necesidades y desafíos específicos de su grupo etario. A través de encuentros regionales y nacionales, la Mesa de Jóvenes Rurales promueve la asociatividad, la innovación y el liderazgo entre los jóvenes, facilitando su acceso a programas de financiamiento, capacitación y asesoría técnica.

- La Corporación Nacional Forestal (CONAF)11: entidad dependiente del Ministerio de Agricultura encargada de administrar la política forestal del país y fomentar el desarrollo del sector. Para los jóvenes, CONAF ofrece oportunidades de empleo y capacitación en labores forestales, promoviendo su integración en el sector y contribuyendo al desarrollo sostenible y la conservación de los recursos naturales.

Programas destacados: o Programa de Empleos de Emergencia: ofrece empleo temporal en actividades como reforestación, mantenimiento de áreas verdes y prevención de incendios forestales. o Programa de Formación, Capacitación y Empleo (PROFOCAP): dirigido a jóvenes y adultos, busca mejorar las competencias laborales a través de la capacitación en técnicas forestales y el desarrollo de las habilidades personales.

11 www.conaf.cl.

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o Vive tus Parques: programa de voluntariado producto de una colaboración entre el Instituto Nacional de la Juventud (INJUV) y CONAF, destinado a mejorar las áreas de uso público y poner en valor los ecosistemas protegidos. Los jóvenes participan en actividades de conservación y mantenimiento de áreas silvestres protegidas.

- Fundación para la Innovación Agraria (FIA)12: entidad que fomenta la innovación en el sector agropecuario y agroalimentario. Para los jóvenes, FIA ofrece programas que promueven el emprendimiento y la innovación, ayudándolos a desarrollar proyectos que agreguen valor y contribuyan al desarrollo sostenible del sector.

Programas destacados: o Programa Rebrota Juventud Rural Innovadora: fomenta la innovación en jóvenes rurales de 15 a 35 años, mediante el apoyo de proyectos que agreguen valor en el sector silvoagropecuario y la cadena agroalimentaria; y la promoción de la innovación y el desarrollo de capacidades. o SaviaLab: busca promover la innovación temprana en jóvenes de establecimientos del mundo rural, capacitando a docentes y equipos directivos para que guíen a jóvenes en un proceso colaborativo, para la detección de oportunidades de innovación que se transformen en soluciones pertinentes y relevantes para los desafíos de sus territorios.

Actores del mundo privado: • Empresas privadas: actores que operan en distintos sectores tales como comercio, retail, telecomunicaciones, construcción, energía, tecnología, servicios, entre otros.

• Corporaciones: personas jurídicas de derecho privado que se constituyen por la unión estable de una pluralidad de personas con el objetivo de perseguir fines ideales o no lucrativos.

• Fundaciones: organizaciones sin fines de lucro que trabajan en áreas como educación, salud, medioambiente y desarrollo comunitario.

• Asociaciones gremiales: representan los intereses de sectores específicos, como la Cámara Chilena de la Construcción o la Sociedad Nacional de Agricultura.

• Instituciones financieras: bancos, cooperativas de crédito y otras entidades que proporcionan servicios financieros y apoyo económico.

12 fia.cl.

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• Empresas de servicios públicos: proveedores de servicios esenciales como agua, electricidad, gas y telecomunicaciones.

• Consultoras y empresas de asesoría: firmas que ofrecen servicios de consultoría en áreas como gestión, tecnología, sostenibilidad y desarrollo urbano.

• Empresas de transporte y logística: compañías que facilitan el movimiento de bienes y personas, esenciales para la conectividad y el comercio.

• Medios de comunicación: entidades que influyen en la opinión pública y pueden colaborar en la difusión de información y campañas municipales.

• Empresas de innovación y startups: nuevas empresas que introducen tecnologías y soluciones innovadoras en el mercado.

• Instituciones de educación superior: entidades que ofrecen programas de formación académica y técnica a nivel postsecundario. Estas instituciones pueden ser universidades, institutos profesionales (IP), centros de formación técnica (CFT) u otros.

Mapa general y simplificado de actores o stakeholders con los que puede contar la municipalidad en temática de jóvenes.

Fuente: elaboración propia en base a mapa de usuarios a investigar del Laboratorio de Gobierno. Disponible en https://www.lab.gob.cl/herramientas/mapa-usuarios-investigar.

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Invitación a desarrollar el siguiente ejercicio: • Definir una demanda particular de la oficina de jóvenes. Este es el contexto en el cual surge una necesidad que se considera que debe ser abordada con una iniciativa o proyecto.

• Luego de esto, se debe pasar al plano de los actores que podrían ayudar a resolver o abordar esa demanda de los jóvenes.

• Establecer las relaciones que podrían darse con esos actores. En este punto sirve saber qué tipo de relación sostendrán, que se puede conseguir de esta y tomar los resguardos para aquellas cosas que no se podrán obtener.

• Finalmente, establecer los roles. Esto por lo general se institucionaliza en un convenio y se concreta en la práctica. Se debe reconocer el grado de responsabilidad que tendrá cada uno y su aporte a la consecución del objetivo (para más detalle: sección 3, fase 2, mapa de actores).

1. Define el CONTEXTO

2. Identifica y sitúa los ACTORES 3. Define y conecta las RELACIONES entre los actores 4. Establece los ROLES de los actores

Fuente: Toolkit de co-creación UDD, Rodrigo Gajardo (2019). El viaje de la innovación Interdisciplinaria.

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iii. ¿Cómo puedo hacerlo?

Estructurando convenios de colaboración Con el objetivo de fortalecer las oportunidades que brinda la municipalidad para sus juventudes comunales y de relacionarlos con los distintos actores de la sociedad civil y el mundo privado, es fundamental que los encargados municipales realicen dos pasos previos antes de impulsar convenios: 1. Conocer los convenios existentes que puedan ser relevantes para sus funciones y objetivos. Hay que revisar su vigencia, a qué unidad o dirección pertenecen, si ha sido implementado o no y, de ser de interés, evaluar la posibilidad de seguir impulsándolo o fortaleciéndolo. En algunas instituciones municipales puede ser complejo llegar a la información de los convenios que existen desde sus inicios.

Para tener acceso a los convenios vigentes se puede consultar en la división jurídica de cada municipio, en la Administración Municipal o en el gabinete del alcalde.

En ocasiones las municipalidades publican dicha información en la página de transparencia activa.

2. Evaluar oportunidades de impulsar nuevos convenios de colaboración que pueda suscribir el municipio con entes públicos o privados. La idea es conseguir aliados para propósitos comunes, entendiendo que cada participante puede contribuir a la consecución del objetivo del otro.

Aun cuando parezca que existen trabas o barreras para lograr los objetivos de una oficina municipal que no tenga presupuesto o que no cuente con apoyo para impulsar iniciativas, existen alternativas para avanzar y conseguir apoyos. Muchas veces los municipios reciben solicitudes de distintas organizaciones y empresas que buscan ser escuchadas o recibidas para ofrecer sus servicios, productos o colaboración.

• ¿Por qué las municipalidades son importantes aliados para la sociedad civil y empresas?

Para las empresas, corporaciones, fundaciones y establecimientos de educación superior es fundamental relacionarse con la comunidad y con las distintas instancias municipales. Estos buscan acceder a infraestructura, espacios públicos y áreas verdes para eventos; aprovechar capacidad y el conocimiento territorial de los funcionarios del municipio, y poder llegar directamente a los vecinos.

Dentro de los objetivos estratégicos de las empresas existen lineamientos para acceder a las comunidades donde se insertan o a públicos objetivos específicos. En ese contexto, para evaluar oportunidades de colaboración es importante que las unidades municipales establezcan contacto con la dirección de asuntos públicos, sostenibilidad, relaciones públicas o de relacionamiento comunitario o territorial de las compañías. En el caso de las fundaciones o corporaciones, se debe contactar a sus directores ejecutivos.

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Para las universidades, la relevancia de relacionarse con los municipios se une a un requisito establecido en la Ley N°20.129 del Sistema Nacional de Aseguramiento de la Calidad de la Educación Superior, recientemente actualizado y que rige desde 2024. Este dice relación con la obligatoriedad de las instituciones de educación superior de vincularse con su entorno local, nacional o internacional si buscan su acreditación. Esta relación con las municipalidades debe ser de forma bidireccional con impacto en ambos actores (municipio y universidad) y co-construido13 .

Relación entre municipios y Universidad San Sebastián.

Durante 2024, la sede de Santiago de la Universidad San Sebastián desarrolló 81 proyectos colaborativos de Vinculación con el Medio. De estos, el 81% son con municipios. Estas iniciativas han sido posibles gracias al interés de la USS y la buena acogida de municipalidades para impulsar diversos proyectos para abordar problemáticas de mutuo interés. La colaboración en un proyecto se concreta mediante convenios generales, específicos o de colaboración a través de, al menos, una carta de compromiso o convenio vía decreto municipal.

• ¿Por qué las empresas u organizaciones de la sociedad civil son importantes aliados para la municipalidad?

La frase “las necesidades son ilimitadas y los recursos (y capacidades) son escasos” refleja la realidad municipal, especialmente considerando que se trata de financiamiento con recursos públicos. Por lo mismo, y teniendo en cuenta que las Oficinas Municipales de Juventudes son en ocasiones pequeñas, con poca capacidad de dar respuesta, gestionar y resolver todas las inquietudes o requerimientos de las juventudes (tema que, generalmente, no es prioritario para los municipios), la colaboración con el mundo privado y las organizaciones de la sociedad civil es una alternativa muy útil.

Las organizaciones de la sociedad civil, sean estas corporaciones, fundaciones o agrupaciones que se enfocan en determinadas temáticas, pueden contribuir con el municipio con su experiencia, conocimiento, capacidades e innovación en temáticas de relevancia a las que, de otro modo, no se podría acceder. Si el municipio se relaciona con una ONG que está enfocada en temáticas medioambientales, o una corporación que se acercó para realizar un proyecto piloto o implementar algún servicio innovador, se abre una ventana de oportunidades para responder a temáticas que sean de interés de ambos actores.

13 Criterios y estándares de Calidad, de la Comisión Nacional de Acreditación. https://www.cnachile.cl/ noticias/SiteAssets/Paginas/Forms/AllItems/CyE%20INSTITUCIONAL%20SUBSISTEMA%20UNIVERSITARIO.pdf.

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Las empresas y fundaciones pueden ofrecer oportunidades de empleo para los jóvenes y recursos no pecuniarios para lanzar alguna iniciativa que no contaba con presupuesto propio a nivel municipal.

Rendición de cuentas de los convenios.

Todo acuerdo al que suscriba el municipio debe ser decretado e informado a modo de accountability en la cuenta pública anual del alcalde o alcaldesa ante el Concejo Municipal y la ciudadanía, esto acorde al artículo 67 de la Ley°18.69514.

Toda oficina de jóvenes debe asegurarse que, de lograr un convenio, este sea informado en la cuenta pública municipal correspondiente.

Gestión de recursos y financiamiento sostenible Cómo acceder a fondos Una forma de contar con presupuesto para impulsar iniciativas para jóvenes es postular a fondos que la institucionalidad del Estado tiene a disposición de los distintos actores y a los cuales pueden acceder individuos, organizaciones y municipios.

Existen fondos sectoriales y no sectoriales. A continuación, se identifican cuáles son estos y cómo acceder a ellos.

Fondos sectoriales Los distintos ministerios y servicios del gobierno central cuentan con programas y fondos que, de una u otra forma, pueden estar asociados a la temática de juventudes. Por ello, es importante revisar cada una de las iniciativas que se ofrecen para ver la factibilidad de que sea aplicable a algún objetivo de la oficina de juventudes o que sirva para entregar algún tipo de apoyo a los jóvenes u organizaciones.

Plataforma única de fondos concursables15 • Es una iniciativa del Ministerio Secretaría General de Gobierno (Segegob) que busca centralizar la información de los fondos concursables disponibles en el Estado en un único lugar. Es desarrollada específicamente por la División de Organizaciones Sociales de este ministerio, en el marco del proceso de modernización del Estado.

14 Ley Chile - DFL 1 26-JUL-2006 MINISTERIO DEL INTERIOR, SUBSECRETARÍA DE DESARROLLO REGIONAL Y ADMINISTRATIVO - Biblioteca del Congreso Nacional.

15 Fondos.gob.cl.

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• Esta plataforma brinda la oportunidad de conocer la oferta disponible, vigente y hacer seguimiento a las postulaciones en cualquiera de los ministerios o servicios a los cuales se postuló por fondos.

• El portal ofrece además una capacitación a quienes estén interesados para conocer el uso y beneficios del portal y cómo postular a estos.

• Se trata de ofertas sectoriales que pueden tener un énfasis en el público joven, aunque en su gran mayoría abarcan más allá de este y se debe detectar la oportunidad para que sea pertinente a lo que la Oficina Municipal de Juventudes o los jóvenes mismos.

Guía para postular a Fondos Concursables 2023-202416.

La División de Organizaciones Sociales del Ministerio Secretaría General de Gobierno se encarga de publicar y actualizar una guía que consolida los fondos que 18 de los 24 ministerios y servicios tienen a disposición de las personas, organizaciones sociales y municipios con el objeto de visibilizar la oferta de fondos separada por temáticas sectoriales.

Programa Compromiso Joven Vigente desde 2023, tiene por finalidad transversalizar la temática de juventud, favorecer la participación juvenil y brindar acompañamiento técnico a funcionarios municipales para el levantamiento de diagnósticos, planes de acción municipal y actividades en beneficio de las juventudes de cada localidad. El programa Compromiso Joven busca aumentar la participación de las juventudes en proyectos comunitarios, impulsando la relación de estos con el territorio a través de acciones que busquen mejorar las condiciones de su comunidad. Es una iniciativa ejecutada por la Fundación América e INJUV, y financiada por la Subsecretaria de Evaluación Social, que busca apoyar con recursos y asistencia técnica a iniciativas de voluntariado juvenil que contribuyan en la reducción de la pobreza. a. Permite que las municipalidades postulen. Municipios de todo el país pueden postular a un plan de acompañamiento de dos años que busca generar un diagnóstico participativo para elaborar una estrategia municipal que permita fomentar la participación juvenil. b. Para postular se solicita que las municipalidades cuenten con una Oficina Municipal de Juventudes u área de trabajo con ellas, y que desarrollen y tengan experiencia previa en esas temáticas. c. Contempla distintas etapas durante el desarrollo del ciclo del programa (1 año y 9 meses), destinando un monto aproximado de $5.000.000 (cinco millones de pesos) para el desarrollo de actividades que se exponen a continuación. El financiamiento es administrado por INJUV, por lo que no se realizarán transferencias de fondos a los municipios adjudicados.

16 https://organizacionessociales.gob.cl/wp-content/uploads/2023/06/Guia-de-Fondos_2023_2024.pdf.

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d. Actividades del programa: – Realización de un diagnóstico participativo.

– Al menos dos actividades participativas de sensibilización con la comunidad en temáticas de juventud, o perspectiva de juventudes.

– Elaboración de un plan de acción de juventudes.

– Tres actividades focalizadas con enfoque en la juventud con la comunidad, que son parte del Plan de Acción Municipal de Juventudes (PAMJUV).

– Un encuentro anual de juventud a nivel comunal y/o regional.

– Ciclos de formación para funcionarios/as municipales y/o ejecutores encargados de juventudes.

– Implementación de plan formativo para capacitar agentes de cambios a nivel comunal.

– Fondos concursables para proyectos juveniles.

– Construcción de una estrategia municipal de juventud EMJUV17.

– Encuentros de juventudes.

Fondos no sectoriales: Fondos del Gobierno de Santiago Los Gobiernos Regionales contemplan un importante fondo para considerar su información y evaluar pertinencia de postular: a. El Fondo Nacional de Desarrollo Regional es el fondo más importante a nivel regional para los gobiernos regionales. Se trata del fondo de inversión que asigna la Ley de Presupuestos a los gobiernos regionales para el desarrollo de acciones en los distintos ámbitos de desarrollo social, económico y cultural de la región, con el objeto de obtener un desarrollo territorial armónico y equitativo. Para efectos de este manual, existe un fondo especial proveniente del FNDR, el que es una oportunidad concreta para que los encargados de temáticas de jóvenes puedan trabajar en la postulación junto a las oficinas sectoriales de su municipio (DIDECO y/o SECPLA) y las organizaciones de jóvenes. b. Fondo Comunidad Activa, más conocido como el 8% del FNDR18, de los Gobiernos Regionales.

• Es una posibilidad de conseguir fondos para iniciativas de jóvenes. Según sus líneas de financiamiento, a este fondo pueden presentarse proyectos relacionados con:

17 https://compromisojoven.injuv.gob.cl/assets/Bases_postulacion.pdf.

18 https://comunidadactiva.gobiernosantiago.cl/wp-content/uploads/2024/02/BASES8.pdf. https://comunidadactiva.gobiernosantiago.cl/.

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– Actividades culturales que promuevan la democratización de acceso a la cultura con especial énfasis en la disminución de brechas, barreras e inequidades de género, interculturalidad, entre otros.

– Actividades deportivas para mejorar la calidad de vida a través de la actividad física. Esto incluye equipamiento deportivo, escuelas, talleres, participación en campeonatos y espacios públicos, entre otros.

– Actividades de seguridad ciudadana, con medidas de prevención psicosocial, prevención de delitos y percepción de seguridad con recuperación de espacios públicos.

– Actividades sociales destinadas a la inclusión de grupos vulnerables de niños, niñas y adolescentes, y fomento de liderazgos comunitarios.

– Actividades relacionadas con el medioambiente considerando, entre otras, iniciativas de gestión de residuos, educación ambiental y buenas prácticas, agricultura urbana, cuidado del agua y tenencia responsable.

– Los montos a financiar de este fondo del 8% para una organización o municipio van desde los $500.000 a los $10.000.000. Esta cifra considera lo que se solicita al Gore y el aporte financiero de la municipalidad, si es que se contempla. Dicho monto permite financiamiento para gastos de operación, personal, de difusión y promoción e inversión y administrativos con límites para cada componente.

• El área encargada de este fondo en particular en el Gobierno de Santiago es la División de Desarrollo Social y Humano.

• Las postulaciones se realizan todos los años.

• Destaca por tratarse de fondos posibles de postular y de adjudicar por parte de organizaciones o municipios cuyos ítems son relevantes para la temática o demanda de jóvenes.

Fondos Subdere: La Subsecretaria de Desarrollo Regional del Ministerio del Interior tiene fondos especialmente destinados a proyectos comunales presentados por la municipalidad y sus organizaciones. a. Programa de Mejoramiento Urbano (PMU)19.

• Los PMU son una fuente de financiamiento y apoyo a la comunidad destinados a proyectos de infraestructura de carácter menor urbano y equipamiento comunal, cuyos principales objetivos son la generación de empleo, mejorar la 19 Se encuentra a disposición la Guía Operativa del Programa de Mejoramiento Urbano en su versión actualizada. En esta se indica la forma de postular y las temáticas que considera beneficiar los PMU. Disponible en https://www.subdere.gov.cl/sites/default/files/documentos/Guia%20operativa%20PMU.pdf.

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seguridad ciudadana y la calidad de vida de los más vulnerables. Pese a que este fondo es general y no considera tratamiento especial o priorización en caso de que sea para jóvenes, puede ser de interés para los municipios, y para la comunidad en general, postular a estos fondos para proyectos asociados a las juventudes.

• Como criterio especial, la última resolución de Subdere incorpora la posibilidad de que los PMU promuevan iniciativas en línea con la Ley N°20.670 de 2013 que impulsa el programa Elige Vivir Sano de hábitos y estilos de vida saludables para mejorar la calidad de vida y bienestar de las personas, promoviendo la creación de espacios públicos para el ejercicio al aire libre. En esta línea, puede ser de interés de proyectos para jóvenes que contemplan infraestructura o espacios al aire libre para desarrollar sus actividades o puntos de encuentro.

• Las iniciativas que financian los PMU están relacionadas con: 1. Servicios básicos: aborda iniciativas relacionadas a infraestructura del agua potable, alcantarillado sanitario y pluvial, iluminación pública, canales, etc.

2. Vialidad: iniciativas que mejoren la situación de la comunidad relacionadas con la red vial, ciclovías, muros de contención, calzadas, veredas, aceras, bandejones, sendas, pasarelas, puentes, señaléticas, garitas camineras, etc.

3. Habilitación de servicios públicos: abarca iniciativas que intervengan locales para servicios públicos, escuelas, jardines infantiles, edificio consistorial, consultorios, cementerios, teatros, centros culturales, bibliotecas, etc.

4. Equipamiento comunitario: Iniciativas que permitan el desarrollo de actividades de encuentro, sociabilidad y seguridad ciudadana a nivel local. Incluye sedes sociales, infraestructura deportiva, espacios públicos, borde costero, áreas verdes, mobiliario urbano, juegos infantiles, etc.

• Lo más importante de este tipo de fondos, y lo que los hace recomendable que las Oficinas Municipales de Juventudes promuevan la presentación de proyectos que busquen financiamiento, es que son de fácil acceso y obtención considerando que todos aquellos proyectos de costo total inferior a 2.500 UTM no requieren el análisis técnico-económico RS (Recomendación Satisfactoria) del Ministerio de Desarrollo Social y Familia (MDSyF) a que se refiere el artículo 19 bis del D.L. N°1.263 de 1975. Los proyectos igual o superior a 2.500 UTM deben tener la recomendación favorable del MSDyF y la evaluación de dicha Seremi de la región.

• Los proyectos PMU son elaborados desde la Secretaría de Planificación de los municipios (SECPLA), por lo que, si su postulación es de interés para una sede de jóvenes –como instalación de luminaria para espacios de esparcimiento y seguridad–, se debe considerar el trabajo con SECPLA, específicamente con

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la encargada de proyectos u otro que lo realice. Esto es importante ya que SECPLA es la unidad que tienen los equipos con las competencias técnicas y profesionales afines para la elaboración de algunos documentos que Subdere solicita para la postulación, tales como planos de arquitectura, especificaciones técnicas, presupuesto desglosado, planificación del proyecto a través de carta Gantt, entre otras especificaciones.

• La postulación se hace en línea en www.subderenlinea.cl y, de ser aprobada, la institución realiza las transferencias de capital a los municipios.

Las alianzas y redes establecidas y redes establecidas en este capítulo crean una base sólida para acceder a financiamiento sostenible. Es importante estructurar los prototipos validados para que se presenten como iniciativas viables, capaces de obtener recursos que garanticen su continuidad y escalamiento en el tiempo.

Sumado a ello, y como se verá en el siguiente capítulo, es fundamental que toda gestión efectiva de proyectos, incluidas aquellas que son producto de alianzas y con financiamiento relacionado, deben ir acompañados de herramientas tecnológicas que permitan registrar, medir y gestionar el impacto de las iniciativas juveniles. La plataforma Red Ciudad Joven, detallada en el siguiente capítulo, será la herramienta clave para seguir y ajustar las hojas de ruta municipales de forma dinámica y basada en datos.

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CAPITULO

Uso de tecnología y digitalización en la gestión juvenil

La tecnología es un motor clave del desarrollo humano, ya que actúa como un puente entre desafíos y soluciones. Su importancia radica en cómo transforma las formas de vivir, comunicarse, trabajar y progresar.

Los avances tecnológicos han marcado hitos cruciales para la humanidad, desde la invención de la rueda para el transporte y la construcción, la imprenta para democratizar el acceso al conocimiento, la revolución industrial para transformar la economía global a través de la producción en masa; hasta la electricidad para transformar la vida de las personas e Internet para crear nuevas formas de interactuar.

Recientemente, destacan el avance de la inteligencia artificial y la automatización, las que están redefiniendo sectores como la medicina, el transporte y la educación, y brindando nuevas oportunidades para la gestión pública.

Importancia de la tecnología para el desarrollo: 1. Impulsa la innovación: permite crear soluciones nuevas y más eficientes.

2. Aumenta la productividad: automatiza tareas, optimiza procesos y aumenta la velocidad del trabajo.

3. Acceso a la información: democratiza el conocimiento, permitiendo que personas en cualquier rincón del mundo puedan accedan a la educación, cultura y recursos.

4. Mejora la calidad de vida: facilita la existencia diaria y prolonga nuestra esperanza de vida.

5. Desarrollo económico: fomenta la creación de nuevos sectores y empleos, generando crecimiento y oportunidades económicas.

Específicamente para el objeto de esta guía, existen elementos clave del desarrollo de la tecnología que son de gran utilidad para la gestión local: • Conectividad global: con herramientas como las redes sociales y la comunicación instantánea, existe una permanente interconexión brindando una oportunidad de conocer y estar conectados a través de distintas experiencias. Desde conocer y compartir las acciones que están realizando otros municipios en temáticas jóvenes, hasta las mismas demandas e iniciativas que buscan o quieren promover los jóvenes.

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• Transformación digital: sectores como la educación, el comercio y los servicios públicos también han migrado hacia entornos digitales. En Chile, la Ley°21.180 de transformación digital ha acelerado y facilitado la gestión pública, haciendo más eficientes y rápidos algunos procesos.

• Inteligencia artificial y automatización: están revolucionando diversas áreas y la toma de decisiones. Aun cuando se piense que estas están lejos de la realidad municipal, es una herramienta útil que puede ayudar a encontrar soluciones a los problemas locales.

• Uso de plataforma y procesamiento de datos: distintos sectores productivos y de la administración pública han desarrollado plataformas para alcanzar sus objetivos. De esta manera, logran ampliar su impacto, simplificar y sistematizar acciones, planificar, ejecutar y realizar seguimiento de actividades, entre otras muchas aplicaciones.

Plataforma Red Ciudad Joven En el marco del avance del desarrollo tecnológico, la Ley de Transformación Digital vigente y la permanente necesidad de hacer más eficiente, accesible, ágil y moderno el funcionamiento de las instituciones públicas y la gestión local en particular, es que el proyecto Red Ciudad Joven ha desarrollado una plataforma que busca poner a disposición de los municipios de la RM una herramienta tecnológica de planificación, seguimiento y consecución de objetivos trazados para fortalecer las Oficinas Municipales de Juventudes.

El programa Red Ciudad Joven del Gobierno de Santiago y la Universidad San Sebastián elaborarán desde los municipios un plan de acompañamiento que se plasmará en una hoja de ruta de las 52 comunas de la Región de Santiago y una plataforma web que integrará las diferentes etapas de su diseño y ejecución.

Para la hoja de ruta, se considerará no solo el diagnóstico regional de Red Ciudad Joven, sino también otros instrumentos propios de cada municipio para definir la misión y el propósito de la Oficina, identificando las principales problemáticas. En función de las soluciones identificadas, se propondrán ejes y temáticas estratégicas. A partir de estas definiciones, se desarrollará una planificación de programas y actividades que, a través de alianzas estratégicas, darán origen a las hojas de ruta comunales.

Igualmente, Red Ciudad Joven permitirá a cada encargado de juventudes actualizar de manera constante la información que facilite un diagnóstico permanente de las juventudes y con ello definir pilares, ejes y temáticas estratégicas en función de sus objetivos. Estos ítems puedan ser analizados, medidos y evaluados en función del desarrollo de los programas y actividades contenidos en las hojas de ruta. Así, para cada programa y actividad podrá identificar tareas, plazos, hitos, responsables, equipos involucrados, requerimientos y presupuestos, junto con definir indicadores para medir su impacto y alcance.

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Esta plataforma permitirá contribuir a la transición tecnológica de los municipios.

Contendrá todas las secciones que permitan organizar el trabajo y facilitar la visualización, análisis, seguimiento y control de las hojas de ruta, creando también otros perfiles de usuarios vinculados a las jefaturas locales, como también el reporte de indicadores al Gobierno de Santiago, permitiendo la confección de una hoja de ruta regional.

Características de la plataforma Red Ciudad Joven 1) Usuarios: a) Funcionario encargado de juventudes: i) Carga datos a plataforma y modifica los existentes. ii) Marca el cumplimiento de actividades e hitos. iii) Actualiza diagnóstico. iv) Genera reporte de cumplimiento. b) Jefatura municipio: i) Aprueba solicitudes de carga o modificación de datos. ii) Notifica a otros usuarios sobre acciones en particular. iii) Crea nuevos usuarios. iv) Recibe y valida reportes de cumplimiento. c) Administrador (GORE): i) Carga información anual de diagnóstico. ii) Crea usuarios. iii) Accede a informe integral.

2) Secciones: a) Inicio: Presentación del proyecto y sus alcances. b) Diagnóstico: i) Autodiagnóstico. ii) Diagnóstico local. iii) Índice de Institucionalidad Municipal Juvenil (IIMJ). iv) Índice de Priorización Juvenil (IPJ).

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c) Hojas de ruta: i) Carga de datos y creación de hoja de ruta: - Misión/visión - Estrategia - Pilares, ejes y temáticas. ii) Gestión, seguimiento y control de la hoja de ruta: - Desarrollo a nivel de detalle de principales actividades.

- Formulación de iniciativas y proyectos prioritarios.

- Fondos concursables.

- Definición de tareas con recursos (presupuesto), plazos e hitos, involucrados y responsables.

- Indicadores de cumplimiento.

- Cronograma (Gantt).

- Vista de tareas (Equipo).

Ley de Transformación Digital del Estado (Ley°21.180).

La Ley°21.180, conocida como la Ley de Transformación Digital del Estado, tiene como objetivo modernizar los procedimientos administrativos del sector público mediante el uso de tecnologías digitales. A continuación, se detallan algunos de sus principales componentes: o Digitalización de trámites: promueve que los procedimientos administrativos se realicen de manera electrónica, reduciendo la necesidad de trámites presenciales. o Gestión documental electrónica: establece el uso de documentos y expedientes electrónicos para mejorar la eficiencia y transparencia. o Interoperabilidad: busca que las instituciones públicas puedan comunicarse y compartir información de manera más efectiva a través de plataformas digitales. o Notificaciones electrónicas: introduce el uso de notificaciones digitales para agilizar la comunicación entre los ciudadanos y el Estado. o Reducción de costos y tiempos: ahorra tiempo y dinero tanto para los ciudadanos como para el Estado, además de reducir riesgos de corrupción.

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Esta ley fue promulgada el 25 de octubre de 2019 y publicada el 11 de noviembre del mismo año, con una implementación gradual para garantizar su efectividad.

Implementación La implementación de la Ley°21.180 en Chile ha sido un proceso gradual y estructurado, con el objetivo de garantizar una transición efectiva hacia la digitalización del Estado. Aquí algunos puntos clave sobre cómo se está llevando a cabo: 1. Plataformas electrónicas obligatorias: se han desarrollado y adoptado plataformas digitales para la gestión de trámites y documentos, como el Registro Civil Electrónico y sistemas de interoperabilidad entre instituciones.

2. Capacitación y adaptación: las instituciones públicas han trabajado en la capacitación de su personal para adaptarse a los nuevos sistemas digitales y garantizar un uso eficiente de las herramientas tecnológicas.

3. Gradualidad en la implementación: la ley establece un plazo máximo de cinco años desde su promulgación para que todas las instituciones públicas adopten los procedimientos digitales. Esto permite abordar desafíos como la brecha digital y la infraestructura tecnológica.

4. Propuestas metodológicas: se han desarrollado guías y metodologías para ayudar a las organizaciones públicas a implementar la ley de manera efectiva, considerando aspectos como costos, gestión del cambio y comunicación con la ciudadanía.

5. Énfasis en la transparencia: la digitalización busca no solo agilizar los trámites, sino también mejorar la transparencia y reducir riesgos de corrupción mediante el uso de registros electrónicos.

Desafíos Aunque la transformación digital ofrece numerosos beneficios, también enfrenta desafíos significativos que pueden dificultar su implementación. Aquí se detallan algunos de los problemas más comunes: 1. Brecha digital: no todos los ciudadanos tienen acceso a internet o dispositivos tecnológicos, lo que puede generar desigualdad en el acceso a servicios digitales.

2. Resistencia al cambio: tanto el personal de las instituciones públicas como los ciudadanos pueden mostrar reticencia a abandonar métodos tradicionales por temor a lo desconocido o falta de confianza en las herramientas digitales.

3. Falta de capacitación: la implementación exitosa requiere que los empleados públicos reciban formación adecuada para manejar nuevas plataformas y tecnologías.

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4. Infraestructura insuficiente: la infraestructura tecnológica, en algunos casos, no es lo suficientemente robusta o moderna para soportar los nuevos sistemas digitales.

5. Seguridad cibernética: la digitalización incrementa los riesgos de ataques cibernéticos, por lo que las instituciones deben implementar medidas de seguridad avanzadas.

6. Falta de interoperabilidad: lograr que diferentes sistemas y bases de datos trabajen juntos puede ser un desafío, especialmente si cada institución pública utiliza tecnologías distintas.

7. Financiamiento limitado: la transformación digital requiere inversión significativa en tecnología y el desarrollo de sistemas y capacitación, lo cual puede ser un obstáculo cuando se cuenta con presupuestos restringidos.

Superar estos desafíos demanda planificación estratégica, voluntad política y colaboración entre el sector público y privado.

Ventajas La transformación digital ofrece una serie de ventajas significativas para las instituciones públicas. Aquí algunos de los beneficios más destacados: 1. Mayor eficiencia operativa: digitalizar procesos reduce los tiempos de ejecución y la burocracia, permitiendo a las instituciones públicas ofrecer servicios más rápidos y efectivos.

2. Ahorro de costos: la automatización de trámites disminuye los gastos en papel, almacenamiento físico y personal dedicado a tareas repetitivas, lo que optimiza el uso de recursos.

3. Transparencia y confianza: los sistemas digitales facilitan el acceso a la información pública y reducen los riesgos de corrupción al minimizar la manipulación manual de documentos.

4. Acceso y conveniencia para los ciudadanos: al permitir que los trámites se realicen en línea, se mejora la experiencia del ciudadano y se reduce la necesidad de desplazamientos físicos.

5. Interoperabilidad: la comunicación efectiva entre distintas instituciones públicas facilita la coordinación y evita duplicidades en los procesos.

6. Adaptabilidad e innovación: la digitalización permite incorporar tecnologías emergentes, como la inteligencia artificial y el análisis de datos, los que pueden mejorar la toma de decisiones.

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Principales normativas en materia de jóvenes.

La Constitución Política de Chile no menciona a los jóvenes. La única referencia sobre los adolescentes corresponde a uno de los pisos mínimos que se estableció en el segundo proceso constitucional que tuvo lugar en Chile20 .

La Ley Bases de la Administración del Estado y la Ley Orgánica Constitucional de Municipalidades tampoco hacen referencia a los jóvenes o adolescentes. En esta última, solo se reconoce a las organizaciones juveniles como posibles de constituirse como organizaciones comunitarias.21 Las normas y leyes establecidas en Chile sobre jóvenes se han remitido en general a temas de protección de la niñez y la adolescencia y a responsabilidad penal adolescente, educación y trabajo.

- Normativas en materia de protección de la niñez y adolescencia: o Ley N°21.430 de Garantías y Protección Integral de los Derechos de la Niñez y Adolescencia: establece un estatuto de garantía y protección integral de los derechos de la niñez y adolescencia para asegurar el desarrollo físico, mental, espiritual, moral, cultural y social de los niños, niñas y adolescentes. Define a los niños y niñas como aquellos menores de 14 años y a los adolescentes como aquellos entre 14 y 18 años. o Ley de Responsabilidad Penal Adolescente (Ley N°20.084): regula la responsabilidad penal de los adolescentes entre 14 y 18 años, estableciendo un sistema especial de justicia juvenil. o Ley de Protección a la Infancia y Adolescencia (Ley N°19.968): crea los Tribunales de Familia y establece procedimientos especiales para la protección de los derechos de los niños, niñas y adolescentes.

- Normativas laborales: o Código del Trabajo: incluye disposiciones específicas sobre el trabajo de los adolescentes. Define a los adolescentes con edad para trabajar como aquellos entre 15 y 18 años, y establece condiciones especiales para su contratación, como la necesidad de autorización de los padres y la prohibición de trabajos peligrosos. o Ley N°21.271 que protege a niños, niñas y adolescentes en el ámbito laboral: modifica el Código del Trabajo para mejorar la protección de los niños, niñas y adolescentes en el ámbito laboral. Establece que los adolescentes entre 15 y 18 años pueden trabajar bajo ciertas condiciones, tales como no superar las 30 horas semanales durante el año escolar.

20 Artículos 154 y 8 de la Constitución Política de Chile. Ley Chile - Decreto 100 22-SEP-2005 Ministerio Secretaría General de la Presidencia - Biblioteca del Congreso Nacional.

21 Ley Orgánica Constitucional de Municipalidades.

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o Ley°21.271 Estatuto Laboral Juvenil: busca aumentar la empleabilidad y protección de los jóvenes que estudian y trabajan. Propone condiciones laborales que les permitan cursar sus estudios mientras trabajan.

- Normativas en Educación: o Ley General de Educación (Ley N°20.370): establece los principios y fines de la educación en Chile, asegurando que todos los estudiantes, incluidos los jóvenes, tengan acceso a una educación de calidad y equitativa. o Ley de Inclusión Escolar (Ley N°20.845): promueve la no discriminación y busca eliminar todas las formas de discriminación arbitraria que impidan el aprendizaje y la participación de los estudiantes. o Ley sobre Violencia Escolar (Ley N°20.536): establece estrategias para la promoción de la buena convivencia escolar y la prevención de la violencia, asegurando un ambiente seguro para todos los estudiantes. o Ley que Regula el Acoso Sexual, la Violencia y la Discriminación de Género en la Educación Superior (Ley N°21.369): estipula un marco regulatorio para prevenir, sancionar y erradicar la violencia y discriminación de género en el ámbito de la educación superior. o Ley N°21.091 sobre Educación Superior: crea un sistema que incluye a las instituciones de educación superior y a un conjunto de organismos y servicios públicos con competencia en dicho ámbito. Establece la Subsecretaría de Educación Superior y un Sistema de Aseguramiento de la Calidad, además de regular el financiamiento institucional para la gratuidad. o Ley N°21.040, que establece el Sistema de Educación Pública: busca mejorar la calidad y equidad de la educación en todos los niveles, incluyendo la educación superior. o Ley N°20.129, que establece un Sistema Nacional de Aseguramiento de la Calidad de la Educación Superior: incluye la acreditación de instituciones y programas de educación superior o Ley N°20.027: regula el financiamiento de estudios de educación superior, incluyendo créditos y becas para estudiantes.

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Conclusiones

Este manual realiza un recorrido que, se espera, permita a los encargados de las oficinas municipales de jóvenes fortalecer sus capacidades y, con ello, seguir desarrollando su labor con más y mejores herramientas para los desafíos que las juventudes plantean en las comunas de la Región Metropolitana.

El primer paso permite al encargado municipal conocer su condición, su orgánica, su estructura al interior del gobierno local y su relacionamiento con la comunidad y el municipio. De avanzar en este punto, se podrá contar con una oficina municipal de jóvenes más fuerte y robusta, empoderada para impulsar iniciativas y proyectos con impacto en los jóvenes.

El siguiente paso entrega las herramientas para que los encargados municipales de las oficinas de jóvenes puedan fortalecer la forma en que levantan proyectos, planifican e impulsan iniciativas acorde con los requerimientos.

Luego, esta guía expone la importancia del relacionamiento de la Oficina Municipal de Juventudes con el mundo público y privado. Gracias a la colaboración público-privada y a la participación de la sociedad civil, se abren nuevas oportunidades para apoyar a los jóvenes de la comuna, no solo a nivel de oportunidades de empleo mediante las empresas o corporaciones, sino que también mediante iniciativas con pertinencia local y trabajo conjunto que permitan el desarrollo y una mejor calidad de vida. La visibilidad de instituciones, programas y fondos disponibles para las juventudes y los municipios también abre una ventana de oportunidades que están a disposición de las comunas.

El proyecto Red Ciudad Joven es una iniciativa integral que, tras el proceso de diagnóstico, guías y capacitación, permitirá que cada municipio construya, con el apoyo del Gobierno de Santiago y la Universidad San Sebastián, una hoja de ruta cuya elaboración, planificación y metas facilitará el avance hacia iniciativas concretas, en el corto, mediano y largo plazo. Esto, con impacto en el fortalecimiento de la Oficina Municipal de Juventudes y la contribución para reducir las brechas entre municipios en temática juvenil.

Este proceso irá acompañado de una herramienta tecnológica clave para el seguimiento y evaluación que permita conseguir las metas trazadas y, en definitiva, avanzar hacia el fortalecimiento de las capacidades municipales para abordar las temáticas de jóvenes.

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Queda entonces solo reflexionar qué aspira ser cada oficina municipal de jóvenes, cómo se quiere abordar las distintas realidades de las juventudes y cómo trabajar para su consecución.

8 Las

reglas de oro

Para lograr posicionar las oficinas de jóvenes y sus iniciativas: 1. Relación directa con el DIDECO o jefe directo.

2. Acceso al alcalde o alcaldesa y sus asesores.

3. Trabajar estrechamente con el área de comunicaciones y/o territoriales y áreas municipales que se crucen con temática juveniles.

4. Relación con otros encargados de oficinas de jóvenes para trabajar en conjunto y compartir experiencias.

5. Conocer la realidad de los jóvenes en la comuna.

6. Contar con propuestas y una planificación acorde a esas demandas.

7. Conocimiento de la oferta pública y privada de oportunidades para jóvenes.

8. Construir una red de colaboradores del mundo público y privado para las iniciativas a impulsar.

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