Revista Innovar - N°6

REVISTA Nº 6 DE CIENCIAS EMPRESARIALES GESTIÓN 2006-2008 FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

Directora Mary Esther Parada

Consejo Editorial Carlos Cuéllar Marco Antonio Del Río Juan Carlos Espada Juan Francisco Nougues Federico Paz Mónica Rivero Raúl Strauss

Colaboradores Joseph Cole Javier Giménez Alberto López Alejandro Medina Daniel Pasquier Juan Fernando Subirana Javier Urey

PROLOGO

La Revista No 6 de Ciencias Empresariales contiene 10 artículos y 30 casos propuestos cuyos autores responden a especializaciones diversas del áreas empresarial y que a través de esta edición quieren compartir; humildemente, con Usted Señor lector, cada palabras y líneas escritas.

Al leer cada una de las páginas de la presente revista me surge una gran cuestionante: por qué escriben los autores de cada uno de los artículos y casos? Por qué la Facultad de Ciencias Empresariales los recopila y los publica?

Tratando de dar respuesta a la cuestionante del párrafo anterior he encontrado algunas que comparto con cada uno de ustedes:      

Escriben porque en su interior hay una fuerte necesidad de compartir pensamientos, ideas, conocimiento y experiencia Escriben porque esa fuerza interior los obliga a no dejar páginas en blanco Escriben porque quieren seguir aportando a la formación de nuevos profesionales Escriben porque quieren seguir aportando a la academia Escriben simplemente por vocación de servicio Y… la Facultad de Ciencias Empresariales los recopila y publica porque busca “generar espacios para el análisis, la crítica y el debate”.

Firmemente creo que los autores del contenido de la Revista de Ciencias Empresariales No. 6 tienen algunas o todas las características indicadas en los puntos anteriores.

La Revista Ciencias Empresariales en su edición No. 6 pone a su consideración artículos y ensayos cuyo contenido encierran temas de Economía, Estadística y Futbol, Probabilidades, Finanzas, Comercio Exterior, la Migración y las remesas en Bolivia, sugerencias para garantizar la trascendencia generacional de las Empresas Familiares; y la cultura y el marketing, Esta edición además hace un aporte adicional a la academia a través 30 casos propuestos aplicables a las áreas de Recursos Humanas, Finanzas, Mercadotecnia, Administración, Economía y Banca, con esto queremos formalizar y compartir con la comunidad Académica una de las metodologías de enseñanza y aprendizaje que la Facultad de Ciencias Empresariales aplica, que es la basada en “Casos”.

Cada uno de los casos busca desarrollar competencias especificas y genéricas tales como: Capacidad de aplicar conocimiento a la práctica, capacidad analítica y crítica, capacidad para tomar decisiones, capacidad de trabajo en equipo, compromiso ético, compromiso con la calidad, entre otras

Estimado lector, si después de leer los artículos y casos de la presente revista surge la crítica, el análisis, el debate, el desacuerdo, la aplicabilidad y/o la transmisión de su contenido, será entonces cuando diremos: “misión cumplida”, “objetivo cumplido”, con gusto la Facultad de Ciencias Empresariales y los autores de la presente estaremos presto para generar el espacio que permita la retroalimentación..

Lo invito a leer y disfrutar cada una de las páginas de la presente Revista y ser parte de la próxima edición.

Mary Esther Parada Parada Decana de la Facultad de Ciencias Empresariales de la UPSA

ÍNDICE Página Editorial Mary Esther Parada

ARTÍCULOS Y ENSAYOS El Modelo Hicks-Garrison Estático Marco Antonio Del Río R. Comentarios sobre la Migración Internacional y las Remesas Monetarias Javier Jiménez D. Las Empresas Familiares en la Búsqueda de la Trascendencia Generacional Javier Urey H. Las Curvas de Isodaño en el Sector de Hidrocarburos Federico Paz L. Reglas e Incentivos en el Fútbol. La regla 3-1-0 en la Liga española: un análisis estadístico.

Joseph H. Cole Cultura y Marketing Internacional Alejandro Medina Métodos no Tradicionales de Administración Financiera y Rol Estratégico del Directivo Financiero en la Creación de Valor Raúl Strauss J. Estudio de la Curtosis Alberto López M. Análisis de Tablas Cruzadas y su Exposición Gráfica Juan Fernando Subirana Las Exportaciones y el Riesgo Asumido Daniel E. Pasquier

CASOS DE ESTUDIO

ARTÍCULOS Y ENSAYOS

EL MODELO HICKS-GARRISON ESTATICO Marco Antonio Del Río R.1 1. Introducción La teoría macroeconómica estándar se caracteriza por la existencia de dos modelos teóricos de referencia: el modelo “clásico” y el modelo “keynesiano”. Pese a sus diversas diferencias, sin embargo ellos comparten ciertos elementos fundamentales en su construcción, en particular se trata de modelos unisectoriales, o sea modelan una economía donde se produce un único bien que es bien de consumo y bien de capital simultáneamente. A partir de esta definición, las implicaciones de las políticas económicas en términos de asignación de los recursos no se pueden abordar, por el diseño mismo de estos modelos. En segundo lugar, comparten una específica forma de distinguir entre los aspectos reales y los monetarios; en efecto las variables reales se entienden como los valores deflactados de las variables nominales. Como se supone la existencia de un único bien, la deflactación se realiza por la simple división de la variable monetaria entre el precio único.

Un tercer elemento en común es que suelen construirse como modelos estáticos, y por lo tanto impiden explorar los aspectos dinámicos de la economía, para lo cual se diseñan otro tipo de modelos en la teoría del crecimiento.

Hay, en consecuencia, una brecha entre los modelos estáticos, aquellos que muestran la determinación de los valores de equilibrio de las variables macroeconómicas en un determinado momento, y los modelos dinámicos, los que por su parten muestran la evolución de los equilibrios. En la macroeconomía estándar, el estudio de los aspectos dinámicos se constituye en un área específica de estudios: la teoría del crecimiento económico.

En oposición a los modelos teóricos de la macroeconomía convencional, Roger W. Garrison ha propuesto lo que él denomina “la macroeconomía de la estructura del capital”, un enfoque alternativo que permite construir un modelo que al tiempo que aborda la determinación de los equilibrios estáticos permite visualizar la evolución del ciclo económico.

Pese a la importancia de buscar integrar en una sola estructura teórica los aspectos estáticos y los dinámicos, en este trabajo no se avanza en esa dirección. En cambio se demuestra que el modelo de Garrison se puede formalizar siguiendo la propuesta que hizo en 1937 John R. Hicks en su famoso artículo “Keynes y los “clásicos””, y que esta construcción alternativa, que acá se denomina el modelo Hicks-Garrison puede proporcionar una estructura teórica interesante a la macroeconomía convencional. Este aporte apunta a los dos primeros aspectos señalados: se trata de un modelo macroeconómico bisectorial, donde se considera la estructura del aparato productivo dividida en dos sectores, uno que produce bienes de capital, y otro bienes de consumo. A su vez, un modelo así planteado exige reconsiderar la forma como se considera las variables reales a partir de las variables monetarias. Finalmente, un modelo de dos

1

Economista, profesor en la UPSA de asignaturas de teoría económica y matemáticas aplicadas.

sectores permite considerar los efectos de las políticas públicas sobre la asignación de los recursos.

2. Modelo macroeconómicos estándar Desde hace muchas décadas la macroeconomía convencional ha sedimentado en dos estructuras teóricas básicas: el modelo clásico y el modelo keynesiano. La estructura del primero se funda en tres pilares: la ley de Say, la teoría cuantitativa del dinero y la teoría de los fondos prestables. La implicación más relevante de la Ley de Say es que al vaciase los mercados, el equilibrio macroeconómico necesariamente habrá de ser un equilibrio con pleno empleo de los recursos productivos, en particular del trabajo. La teoría cuantitativa del dinero explica la determinación de los precios a partir de la cantidad disponible de medios de pago, mientras que la teoría clásica de los fondos prestables explica los determinantes de la tasa de interés: básicamente el ahorro disponible de las familias como oferta de fondos, y la demanda de fondos para inversiones por parte de las empresas, y eventualmente del gobierno cuando debe financiar una situación de déficit fiscal.

La modelización macroeconómica keynesiana tiene un carácter más constructivo. Primero estudia la determinación del producto nacional a partir de las fuerzas de la demanda efectiva suponiendo una situación de alto desempleo. En un primer momento se construye el modelo Ingreso-Gasto donde sólo se modela el mercado de bienes. Acá la demanda agregada de bienes, básicamente demanda de bienes de consumo y demanda de bienes de capital (inversión) determinan el nivel de producto. Todos los precios, salarios y tasas de interés se determinan al margen del modelo. Luego en un segundo momento analítico se suma el “mercado monetario”. Estamos en el modelo IS-LM. En este contexto el modelo explica la determinación del nivel del producto al tiempo que, simultáneamente se determina la tasa de interés de la economía. Finalmente en un tercer momento analítico, se hace variables los precios en el marco del modelo IS-LM, deduciéndose la curva de la demanda agregada. Recién se introduce el mercado laboral y una función macroeconómica de producción, a partir de las cuales se determina una curva de la oferta agregada. Así se ha alcanzado un modelo completo de la economía, donde simultáneamente se determinan el nivel de producción, el nivel general de precios, la tasa de interés, el nivel de empleo y el resto de las variables de la economía.

Cuatro diferencias fundamentales marcan la distancia entre ambas estructuras teóricas.

Primero, en los modelos Ingreso-Gasto e IS-LM la demanda agregada determina el nivel de producción de la economía, un nivel de producción que no necesariamente es igual al producto de pleno empleo. Estos modelo arrojan así el inquietante resultado que el equilibrio de los mercados puede ser consistente con una situación de desempleo más o menos masivo, en particular del trabajo. En cambio, por la Ley de Say el modelo clásico hace imposible tal situación. Esta oposición se reduce en el modelo de oferta y demanda agregadas, donde ambas dimensiones de la economía determinan el nivel de producción.

Segundo, en el modelo clásico el nivel general de precios se determina en el “mercado monetario”, pues los precios dependen de la magnitud de la masa monetaria. En cambio, en el modelo keynesiano de oferta y demanda agregadas, son ambas fuerzas las que determinan el nivel de los precios. Tercero, mientras que en el modelo keynesiano la tasa de interés se determina en el mercado monetario (modelo Ingreso-Gasto) o en el mejor de los casos en la interacción entre el mercado de bienes y el mercado monetario (modelo IS-LM). En todo caso, la base de esta diferencia se deriva que mientras para la teoría cuantitativa del dinero, el dinero sólo funge como medio de cambio, la modelización keynesiana destaca la importancia de la demanda especulativa del dinero, y la tasa de

interés se interpreta como el costo de oportunidad del efectivo. Finalmente, mientras que el modelo clásico supone un mundo de precios y salarios perfectamente flexibles, los modelos keynesianos suponen precios y salarios rígidos. En particular, mientras que la oferta laboral depende del salario real en el modelo keynesiano, en el modelo keynesiano depende del salario nominal. Esto por su parte implica que en el modelo clásico los desequilibrios de los mercados se corrigen mediante ajustes en los precios mientras que en el modelo keynesiano, al existir rigideces en los precios, la corrección de los desequilibrios en los mercados se realiza por ajuste en las cantidades.

Esta cuarta diferencia es la que hoy se subraya entre ambos modelos pues dado que los supuestos del modelo clásico en cuanto a la demanda de dinero o la función de ahorro son más restrictivos que en los modelos keynesianos, se ha construido un modelo clásico que incorpora al modelo IS-LM. Así, se tiene un modelo clásico de oferta y demanda agregadas. Entre ambos la diferencia sustantiva ocurre en el lado de la oferta laboral, tal como se ha indicado. Y se traduce en que en el modelo clásico la curva de la oferta agregada es vertical mientras que la curva de la oferta agregada keynesiana tiene pendiente positiva. En estas versiones, la demanda agregada es idéntica para ambos modelos. ¿Cuál es el modelo correcto?

Dadas estas dos estructuras analíticas y conceptuales, la teoría macroeconómica ha buscado una síntesis entre ambos modelos de tal manera de no entenderse como excluyentes. Una de estas interpretaciones identifica que el modelo keynesiano es más adecuado para interpretar situaciones de corto plazo mientras que el modelo clásico sería más adecuado para el análisis del largo plazo.

En la segunda interpretación se considera que ambos modelos son de corto plazo, pero que son meras herramientas analíticas que pueden o no aplicarse para la interpretación de los hechos económicos dependiendo de las circunstancias que vive una economía en particular. Así, por ejemplo si en la economía se tiene una situación con desempleo y con rigideces en los precios, el modelo keynesiano parece más adecuado a efectos interpretativas, mientras que en una economía donde la coyuntura sugiere pleno empleo y precios flexibles, sería más pertinente el modelo clásico. O sea que cada modelo sería aplicable en la medida en que sus supuestos correspondan razonablemente a una descripción de la economía cuyo ciclo se quiere analizar.

3. Insatisfacción con los modelos estándar Desde los tiempos de Keynes, los economistas gozan de menospreciar la herencia del pasado. Hay un perverso regocijo en el desprecio por la “ortodoxia”. Muchos economistas, cual San Jorge creen que deben matar al dragón del mal de la ciencia precedente para alcanzar olor de santidad. Se tiene en cierto modo, algo así como un concurso de heterodoxias.

Lejos de tal espíritu las líneas que siguen. Ambas construcciones teóricas, el modelo clásico y los modelos keynesianos, debe entenderse como la búsqueda de comprensión de los fenómenos económicos en las complejas economías modernas. Son construcciones formidables, fruto del esfuerzo de generaciones de unos grandes y otros

modestos economistas en su afán de comprender el funcionamiento de las economías de mercado. Merecen estudiarse, entenderse y enseñarse.

Más la ciencia es también construcción del conocimiento. Y en este sentido, toda construcción teórica deja de lado algunos aspectos para centrarse en otros. Es el precio del análisis y de la abstracción. Pero una vez que se tiene el modelo A se puede empezar a violentar algunos de sus supuestos de partida, para ver como el modelo se modifica al introducir una o varias variantes para pasar al modelo B. En este sentido, ambos modelos, el clásico y el keynesiano, tienen algunos aspectos que se pueden considerar muy restrictivos: 1) Son modelos unisectoriales. Rigurosamente se supone que se produce un solo bien, con propiedades mágicas, pues es bien de consumo y bien de capital. Al tener un solo bien, lógicamente hay un solo precio. En consecuencia, la pregunta que obviamente surge es: ¿cómo funcionaría una economía bisectorial o multisectorial?

2) La macroeconomía estándar no puede estudiar los efectos de reasignación de los recursos que generan las políticas macroeconómicas. Por ejemplo, en el modelo clásico se tiene como implicación la neutralidad del dinero: los cambios en la masa monetaria no tienen efectos reales en la economía. Pues bien, ¿es esto esencial a los supuestos del modelo clásico o es imputable al carácter monosectorial del modelo clásico convencional?. En el caso de la política fiscal, ambos modelos explican los efectos de un cambio en la magnitud del gasto público sobre los grandes agregados, pero ¿y sus efectos sectoriales?

3) La distinción entre variables reales y nominales en, en ambos modelos, casi instantánea. Basta deflactar la variable nominal por un índice de precios. Pero si se tiene la producción de dos bienes, ¿cómo entender el salario real? ¿Será el salario monetario dividido entre un índice de precios? Acá un enfoque estadístico, construir un índice de precios, no es la solución correcta, pues no es consistente con el análisis del mercado laboral.

4) Un aspecto que a veces los economistas olvidan es que las variables “reales” tal como ellos las definen (una variable nominal deflactada por un índice de precios) son ficciones analíticas. Lo verdaderamente real, en el sentido que son los datos con los que operan, viven y sufren las personas, son las variables nominales: los precios monetarios, los salarios nominales, los tipos de cambio bilaterales, etc.

5) Lo anterior tiene una relevancia fundamental para la construcción de la teoría macroeconómica. Es un lugar común decir que los modelos macroeconómicos se distinguen de los modelos de equilibrio general por la incorporación del dinero. Los modelos macroeconómicos se ajustan a esta definición incorporando el “mercado monetario” como si se tratara del mercado de naranjas o el mercado de sierras eléctricas. Pero, evidentemente el dinero no es un bien ni de consumo ni de capital.

Cabe la pregunta si la correcta forma de incorporar el dinero sería construyendo el modelo teórico en términos de variables monetarias o nominales.

4. El modelo de Garrison La publicación de “Tiempo y Dinero” de Roger Garrison en 2001 representa un fresco viento de renovación en el ámbito enrarecido de la moderna teoría macroeconómica. En efecto, desde los años setenta la macroeconomía teórica se fue complejizando tanto en relación a los argumentos en discusión como en cuanto a las cada vez más sofisticadas herramientas matemáticas que utilizaba. La revolución de la expectativas racionales introdujo una nueva agenda de investigación en los años 70 que fue seguida en los años 80 por las nuevas teorías del crecimiento económico. El tratamiento analítico se hizo sofisticado con el uso de ecuaciones diferenciales, métodos iterativos y optimización dinámica.

Sin embargo, el aporte de Garrison se ubica al margen de este modelización, no por incapacidad analítica o ignorancia, pues discute sus resultados fundamentales con rigor y conocimiento de causa, sino porque intenta volver al debate, fundamental y fructífero, de los años de la Gran Depresión cuando precisamente surgió la macroeconomía como rama autónoma del pensamiento económico por el impulso de Keynes. Esto no es casual, pues Garrison se adscribe a la Escuela Austriaca, la escuela de pensamiento económico que desde Menger, con Mises y Hayek como figuras señeras, se ha colocado como opción frente a marginalistas, keynesianos, monetaristas y otras escuelas.

La publicación del trabajo de Garrison tiene además un significado especial para su propia escuela. Desde el debate entre Hayek y Keynes en los años 30, y la victoria en difusión e impacto social de las ideas keynesianas, a partir del propio ejemplo de Hayek, los austriacos abandonaron el debate en los temas macroeconómicos. En este sentido, uno de los aportes de Garrison es que propone un modelo teórico que puede compararse con los modelos macroeconómicos estándar, y este sentido supone el retorno de la escuela austriaca al debate macroeconómico.

Tres son las piezas básicas del modelo de Garrison, una de cuyas virtudes es que se puede representar por medio de un sencillo esquema gráfico.

1. El mercado de fondos prestables, o sea el mercado donde los poseedores de recursos financieros, básicamente las familias, constituyen el lado de la oferta, mientras las empresas constituyen el lado de la demanda, pues requieren fondos para sus inversiones. Tanto el ahorro como la inversión se expresan en términos reales, y el precio que se determina en este mercado es la tasa de interés.

2. La frontera de posibilidades de producción, donde los bienes en cuestión son precisamente los bienes de capital y los bienes de consumo. Se trata, en consecuencia de una curva de transformación entre la inversión y el consumo.

3. El triángulo de Hayek, que muestra como la “longitud” del proceso de producción esta determinada por la tasa de interés.

En términos estáticos el modelo funciona así: en el mercado de fondos prestables se determinan los niveles de ahorro e inversión y la tasa de interés. Dado el nivel de inversión, si la economía se encuentra en condiciones de pleno empleo, en la frontera de posibilidades de producción se determina el nivel del consumo. Por otra parte, el nivel de la tasa de interés determina la longitud del triángulo de Hayek, lo que supone un nivel de empleo de los métodos capitalistas de producción.

C

Co

FPP

io I

S

i

io

I

Io

I, S

El propio Garrison destaca que su aporte pretende ser una presentación gráfica de un modelo de corte austriaco que pueda ser comparable a los modelos macroeconómicos estándar. Aunque gran parte de la riqueza del modelo de Garrison se hace evidente en cuanto se lo hace funcionar en una lógica de estática comparativa, sin embargo, en su versión estática este modelo teórico presenta algunas fragilidades y observaciones que debemos destacar: 1) La principal debilidad del modelo de Garrison es que no esta formalizado, en el sentido que Garrison no escribe las ecuaciones implícitas en su construcción gráfica.

2) Sin embargo, la idea de usar una FPP entre producción de bienes de consumo y la producción de bienes de capital es una fértil idea que el autor de este artículo relacionó con el artículo de Hicks de 1937.

3) Tanto el ahorro como la inversión, como el consumo se expresan en términos reales. Esto que parece muy obvio con la macroeconomía estándar, pero plantea el problema de con qué precio o índice de precios deflactar las variables nominales equivalentes.

5. El modelo “Clásico” de Hicks (“Keyenesiano” para la macroeconomía moderna) En 1937, John R. Hicks publicó uno de sus textos más famosos: Keynes y los “Clásicos”.

Se trata de un breve artículo donde se busca identificar el núcleo fundamental del aporte de la Teoría General. Se trata de uno de esos varios documentos que fueron publicados después de 1936 buscando entender y aclarar las directrices del aporte keynesiano. Este fenómeno, textos buscando explicar o aclarar otro texto, se derivó del propio estilo literario del mismo Keynes. El propio Hicks justifica su artículo con dos argumentos: 1) el carácter satírico del texto keynesiano, que lo hace una lectura entretenida pero que tiene sus costos en claridad y precisión; 2) Keynes toma como blanco de sus críticas un libro de A. C. Pigou, Teoría del Desempleo, que sin embargo se había publicado recientemente y que posiblemente había sido poco estudiado y leído hacia 1936, por lo cual los economistas “clásicos” que leían la Teoría General eran acusados de tener ciertas ideas que no poseían.

El artículo de Hicks esta dividido en cuatro secciones, pero personalmente identifico dos partes. En la primera se construye un modelo macroeconómico que, en opinión de Hicks, sería el modelo macroeconómico “clásico” tal como lo entendian los economistas contemporáneos de Keynes. Es un modelo que se expresa en términos monetarios antes que en términos reales. En la segunda parte, que abarca las secciones segunda hasta el final, Hicks identifica lo que considera el aporte keynesiano y formula a continuación el llamado modelo IS-LM, básicamente en los términos en que hoy se explica en cualquier texto de macroeconomía convencional.

Ahora bien, este artículo ha pasado a la historia del pensamiento económico precisamente porque en el se crean las curvas IS y LM, y se vierte en ese molde las ideas de Keynes. Sin embargo, el modelo “clásico” desarrollado en la primera sección ha pasado prácticamente desapercibido. Este modelo es precisamente lo que se busca destacar en este artículo, y como podrá apreciarse puede expresar formalmente ciertas características del modelo de Garrison.

El modelo “clásico” de Hicks es un modelo de dos sectores2. Se tiene pues dos funciones agregadas de producción, una de las cuales describe la producción de bienes de capital y la segunda señala la tecnología disponible en la producción de bienes de consumo. En ambos casos, se entiende que el acerbo de capital permanece constante, y por lo tanto el trabajo es el insumo variable. Por ello se tiene: (H1) (H2)

X  f X (NX ) Y  fY ( NY )

donde X e Y indican el volumen físico de la producción de bienes de capital y bienes de consumo respectivamente, y Nx y Ny indican la cantidad de trabajo empleada en cada sector.

Se supone que se cumple una versión ampliada de la teoría cuantitativa del dinero donde el valor de la producción de la economía se iguala a la disponibilidad total de los medio de cambio. Formalmente: (H3) PX  X  PY  Y  M  V 2

La presentación que sigue no utiliza la notación que emplea el propio Hicks.

Se considera que M, la cantidad de dinero existente en la economía es definida por la política monetaria; V es la velocidad ingreso del dinero, un dato de tipo institucional; mientras que Px y Py indican los precios de ambos bienes. También se considera que el salario nominal, W, es una variable exógena al modelo, fruto de la negociación entre las organizaciones sindicales y los empleadores. Se supone que existe un único mercado laboral, con W como salario monetario. Finalmente, las funciones de ahorro, S, e inversión, I, básicamente dependen de la tasa de interés, i, el ahorro en una relación directa mientras que la inversión en una relación inversa. Tanto el equilibrio del marcado de capitales, como el mercado de bienes, requieren que el ahorro iguale a la inversión.

(H4) (H5) (H6)

S  S (i) I  I (i) SI

Con estos elementos se puede explicar la determinación de los equilibrios estáticos de la macroeconomía. El equilibrio entre el ahorro y la inversión determina la tasa de interés de equilibrio tanto del mercado de capitales como del mercado de bienes. Por otra parte, determinada la tasa de interés se establece el monto de la inversión de la economía. Se trata del monto de dinero que la economía destinará a la inversión, que no es otra cosa que la magnitud PX  X ; o sea que I  PX  X esta determinado. Pero, por otra parte, si M y V están dados, también esta determinado su producto M  V que es el valor de la producción, o si se desea, el producto interno bruto nominal de la economía. También queda determinado la magnitud del consumo, C, tal como señala la ecuación (3) pues C  PY  Y . Se ha determinado el valor de la demanda tanto de bienes de capital como de bienes de consumo.

Estas demandas deben equilibrarse con las ofertas respectivas, y de esa interacción se determinaran los precios de ambos bienes. Para ello basta considerar que las empresas que buscan maximizar sus ganancias igualan el valor del producto marginal del trabajo al salario que deben pagar, lo que implica que deben cumplirse las siguientes ecuaciones: (H7) (H8)

PX  PMgNx  W PY  PMgNY  W

La productividad marginal del trabajo, tanto en la producción del bien de capital como del bien de consumo es una función precisamente del nivel de empleo del trabajo en cada sector. Como el gasto de inversión y consumo están determinados, y dado que el salario también esta determinado, en cada sector se determina el nivel de empleo, y en consecuencia se determinan el nivel de producción del sector y el precio monetario de cada bien, con lo cual se determinan todas las variables de la economía.

Este modelo “clásico” de Hicks presenta algunas cualidades, a este punto, que deben destacarse: 1) Es un modelo de dos sectores, uno que produce un bien de capital y otro que produce un bien de consumo. En este sentido, es un modelo que no tiene la simplificación de los modelos macroeconómicos unisectoriales estándar.

2) Es un modelo donde se tiene tanto variables reales (X, Y, Nx, Ny) como variables monetarias (W, Px, Py, C, I, S). Se debe destacar que el ahorro, la inversión y el consumo se expresan en términos nominales, a diferencia de los modelos estándar donde se expresan en términos reales.

3) Este modelo “clásico” supone la rigidez del salario monetario, lo que desde la perspectiva de los modelos estándar lo hace un modelo “keynesiano”.

4) Además, es un modelo donde no se tiene el pleno empleo del trabajo, pues el carácter exógeno del salario monetario hace más probable una situación de desempleo, antes que de pleno empleo.

5) Al trabajar con dos sectores, el concepto de salario real se torna irrelevante. No es una variable de la economía. En el mercado laboral se determinan los niveles de empleo.

6) Una ventaja de este modelo es que permite considerar, en el análisis el precio

P relativo  X 

.

PY 

En definitiva, el modelo “clásico” de Hicks resulta en una macroeconomía muy distinta de la macroeconomía unisectorial estándar.

6. El modelo Clásico Hicks-Garrison En opinión del autor de este artículo, los aportes de Hicks (1937) y Garrison (2001) se pueden consolidar en un solo modelo teórico que tendría la virtud de modelar una macroeconomía bisectorial con importantes diferencias a los modelos clásico y keynesianos estándar. La estructura básica del modelo estático sería la siguiente.

En el ámbito de la producción se tiene dos funciones de producción, una de bienes de capital y otra de bienes de consumo, cuyas cantidades de output denotamos con X e Y respectivamente. Además N y K denotan el empleo de trabajo y capital respectivamente.

Estas funciones se consideran de corto plazo, por lo cual sólo dependen de empleo de trabajo.

(HG1) (HG2)

X  f X (N X ) Y  fY ( NY )

Se supondrá que se trata de una economía “clásica” donde existe el pleno empleo del trabajo, pues el mercado laboral tiene una alta velocidad de ajuste de los salarios (salarios flexibles). Luego la restricción de empleo del total disponible de mano de obra N establece la FPP, pero también, en cierto modo opera como una función de la oferta laboral.

(HG3)

N X  NY  N

En cambio, las funciones de demanda de mano de obra de las empresas de ambos sectores están dadas por la igualdad entre el valor del producto marginal del trabajo y el salario: (HG4) (HG5)

PX  PMgNx  W PY  PMgNY  W

El valor de la producción, el PIB nominal esta dada por la suma de los productos de precios por cantidades; además cada término de esta ecuación se interpreta como la magnitud de la inversión y del consumo, ambas en términos monetarios: (HG6)

VP  PX X  PyY  I  C

Por otra parte, mientras la cantidad de dinero en la economía es una decisión de política monetaria de las autoridades del Banco Central, la velocidad ingreso del dinero se considera una magnitud institucional o al menos dada en el corto plazo. Entre ambas variables determinan el valor monetario del producto: (HG7)

VP  M  V

Por otra parte, el mercado de fondos prestables esta constituido por las típicas funciones de ahorro e inversión: (HG8) (HG9) (HG10)

S  S (VP, i) I  I (i) SI

El ahorro depende tanto de la tasa de interés (teoría clásica) como del ingreso nominal (VP). Esto último supone incorporar una noción keynesiana, que también hace Garrison.

La determinación sincrónica o estática de las magnitudes macroeconómicas sería la siguiente: dadas las magnitudes de la cantidad de dinero en la economía y la velocidad ingreso del dinero se determina el valor monetario de la producción (el PIB nominal de las cuentas nacionales), conforme la ecuación (HG7). El valor de la producción es igual al ingreso nacional, que es un determinante del ahorro. El equilibrio del mercado de capitales, que es el reverso del mercado de bienes, determina los niveles de ahorro, inversión y la tasa de interés.

Por otra parte, se supone que hay un único mercado laboral, con una oferta fija de mano de obra. Si se considera que el salario es flexible y puede ajustarse para eliminar tanto los excesos de oferta como demanda, como ya se ha determinado el nivel de gasto tanto en bienes de capital como en bienes de consumo, se determinan simultáneamente el nivel del salario (nominal) y los niveles de empleo de cada sector.

Dados los niveles de empleo y el salario, se determinan los precios de ambos tipos de bienes, y al mismo tiempo los niveles de producción de cada sector.

7. Una modelización concreta Para ilustrar como funcionaría esta economía de Hicks-Garrison supongamos un ejemplo numérico. Las ecuaciones base son las siguientes.

(E1)

X  40 N X

(E2)

Y  20 NY N  1025 M  51250 V 4 I  280000  15500 i S  0,2 VP  8400 i

(E3) (E4) (E5) (E6) (E7) Por la ecuación (HG7) se determina el valor del producto (o sea el PIB nominal), que también equivale al ingreso nacional. En este caso se tiene:

VP  51250  4  205000 Dado el nivel del ingreso nacional, se determinan los equilibrios del mercado de capitales, el ahorro, la inversión y la tasa de interés:

S  I  125000 S I  i  10 Dado el ingreso nacional y dada la inversión, por la ecuación (HG6) se determina el nivel del consumo:

C  80000 A partir de las funciones de producción (E1) y (E2) se pueden determinar las expresiones de las productividades marginales del trabajo:

X 20  N X NX X 10 PMgNY   NY NY

PMgN X 

Considerando las ecuaciones de la demanda laboral de cada sector (HG4) y (HG5) se puede determinar expresiones analíticas para los precios de ambos bienes. En este caso se tiene:

PX 

W  NX W  PMgN X 20

PY 

W  NY W  PMgNY 10

Incorporando estas expresiones en las ecuaciones de la inversión y el consumo, y tomando en cuenta las funciones de producción:

I  PX X C  PY Y

W  NX  40 N X  125000  2  W  N X  125000 20 W  NY   20 N X  80000  2  W  NY  80000 10 

Aquí entra la disponibilidad de mano de obra (E3). Si se considera que existe plena flexibilidad del salario, este se ajustará hasta que toda la mano de obra tenga empleo, ya sea en el sector que produce bienes de capital o que produce bienes de consumo:

W  100 N X  625 NY  400 Dados los niveles de empleo en cada sector, se determinan los niveles de producción, los precios y el precio relativo:

X  1000 Y  400 PX  125 PY  200 PX  0,625 PY También es posible encontrar la ecuación de la frontera de posibilidades de producción, cara a la representación gráfica de Garrison:

X2   X2 Y2 1600     1025  1600 400 Y2  Y  20 NY  NY  400  X  40 N X  N X 

8. Implicaciones El modelo Hicks-Garrison que se acaba de presentar e ilustrar presenta tres singularidades sobre las cuales se debe llamar la atención: 1) El modelo no requiere el concepto de “salario real”. En este sentido, el mercado laboral determina el nivel del salario nominal, tal cual ocurre en el mundo real. Por supuesto se

podría construir un “índice”, que en este caso debería ser W

PY

, pero el modelo no lo

hace necesario.

2) Más en general, no se requiere deflactar ninguna variable. Las magnitudes reales (los niveles de producción y empleo) están claramente diferenciadas de las variables monetarias.

3) Además de los efectos anteriores, el resultado más interesante de este modelo es que, pese a ser un modelo “clásico”, lo que supone flexibilidad de precios y salarios, desaparece la idea de la “neutralidad” del dinero. En efecto, uno de los puntos que separa al modelo clásico de los modelos keynesianos, es que en el modelo clásico las variaciones de la masa monetaria no afectan a las variables reales, lo que se conoce como “neutralidad del dinero”. En el modelo de Hicks-Garrison tal cosa no ocurre. Por ejemplo si se incrementara la cantidad de dinero en la economía aumentaría el ingreso nacional, y con ello el ahorro de las familias. Al haber una mayor oferta de fondos prestables, disminuiría la tasa de interés y aumentaría la inversión. Por lo tanto, como aumento el ingreso, aumentan tanto el consumo como la inversión, por lo cual aumenta la demanda en ambos mercados, jalando hacia arriba los precios. Sin embargo, sólo bajo condiciones muy especiales ambos precios aumentarían en la misma proporción, condiciones que dependerían de las características y parámetros de las funciones de producción. Lo mas probable es que ambos precios se incrementen en distintas proporciones, por lo cual el precio relativo entre ambos se modificaría. Esto implica que un aumento de la masa monetaria modificaría las magnitudes reales de la economía: producción, empleo y precios. Esto implica que la noción de “neutralidad” del dinero se deriva del carácter monosectorial de los modelos estándar, antes que de los supuestos referidos a la flexibilidad de los precios y salarios.

A modo de ejemplo, supóngase que la masa monetaria se incrementa en un 20% en el ejemplo de la sección anterior. En este caso, el ingreso nacional VP aumenta en un 20%, a $ 246000. En el mercado de capitales la nueva tasa de interés es de 9,6569, y la inversión aumenta a $ 130317,99 (un 4,25%) , mientras que el consumo aumenta a $ 115682 (un 44,6%). En este caso el incremento del ingreso privilegia el incremento del consumo. El salario de equilibrio del mercado laboral es $ 120 (aumento del 20%), pero se modifican tanto la producción y el empleo en cada sector: la producción de bienes de capital aumenta a 932,0872 unidades (49%) y la producción de bienes de consumo aumenta a 439,0938 unidades (9,75%). Tenemos un mayor incremento porcentual en la producción de bienes de capital, pese a tener un incremento menor en el monto de la inversión, al contrario de lo que ocurre en el mercado de bienes de consumo. Por ello, mientras que el precio de los bienes de capital aumenta en un 11,85%, el precio de los bienes de consumo aumenta en un 31,73%. El precio relativo pasa de 0,625 a 0,5307.

Todas las variables reales y monetarias se han modificado.

Finalmente, la versión que acá se ha presentado es una versión “clásica” en el sentido que se supone la flexibilidad del salario. Perfectamente se puede construir una versión “keynesiana” donde se tenga un salario monetario determinado.

9. Conclusiones El modelo Hicks-Garrison, por el simple hecho de razonar en términos de dos sectores económicos supone una transformación profunda en la metodología de la teoría macroeconómica, y supone un nivel intermedio hacia los modelos microeconómicos, mas preocupados por la asignación de los recursos. Nace de la desconfianza con respecto a la agregación, y demuestra que esa desconfianza esta justificada. Muestra la artificialidad de algunos constructos tan preciados a la economía convencional, como el salario real, pues las decisiones que toman los agentes económicos se basan en las propias variables monetarias. En definitiva, supone una veta teórica que se muestra fértil e interesante.

Algunos dirán, con deleite en los labios, “heterodoxa”.

Referencias bibliográficas Garrison, Roger W. Tiempo y Dinero. La macroeconomía de la estructura del capital.

Unión Editorial, Madrid, 2005.

Hicks, John R. “Keynes y los “clásicos””, en Ensayos Críticos sobre Teoría Monetaria.

Editorial Ariel, Barcelona, 1975.

Hicks, John R. “El asunto Hayek”, en Ensayos Críticos sobre Teoría Monetaria. Editorial Ariel, Barcelona, 1975.

Kaldor, Nicholas. “El profesor Hayek y el efecto concertina”, en Ensayos sobre Estabilidad y Desarrollo Económicos. Editorial Tecnos, Madrid, 1969.

Patinkin, Don. Dinero, Interés y Precios. Editorial Aguilar, Madrid, 1959.

Leijonhufvud, A. Análisis de Keynes y de la Economía Keynesiana. Editorial Vicens-Vives, Barcelona, 1976.

COMENTARIOS SOBRE LA MIGRACION INTERNACIONAL Y LAS REMESAS MONETARIAS

Javier Giménez Domínguez3

El 17 de octubre de 2007, en el National Press Club de Washington DC. el Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola (FIDA) y el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), presentaron el primer mapa global de flujos de remesas a países en vías de desarrollo en la gestión 2006, destacando que los emigrados enviaron a sus países de origen mas de 300.000 millones de dólares, cifra muy superior a la ayuda oficial para el desarrollo, que alcanzo 104.000 millones de dólares para el mismo periodo.

A partir de ese primer mapa global de remesas, el BID actualiza periódicamente los datos relativos a la migración internacional y las remesas que esta generan.

En la gestión 2007 alrededor de 200 millones de migrantes internacionales, 3% de la población mundial, viven en lugares distintos a los de su origen; 31 millones provienen de América Latina y el Caribe, significando el 15.5% de la migración internacional y el 5,4% de su población total.

Los destinos escogidos por los inmigrantes latinos, en los últimos 10 años, han sido: EEUU, España, Italia, Francia, Resto de América, Resto de Europa y Asia. En orden de importancia Estados Unidos acoge a mas de 14 millones de personas, España algo mas de 6 millones, Italia y Francia alrededor de 2 millones, el resto de América 7 millones, el resto de Europa y Asia 1 millón.

3

Investigador en Economía. Profesor universitario, UPSA. Dirección electrónica ciacons@yahoo.es

En la actualidad, la inmigración internacional boliviana llega a 2.9 millones de personas, siendo Argentina el principal país anfitrión con 1.2 millones, seguido por España con 450 mil, EEUU 420 mil, Brasil 340 mil, Resto de América 230 mil, Resto de Europa 180 mil y Asia 70 mil. Este fenómeno creciente migratorio se ha agudizado en los cuatro últimos años.

Emigración Boliviana

1.200.000 1.000.000 800.000 600.000 400.000 200.000 0 Argentina

España

U SA

1999 – 2007

Brasil

Resto de América

Resto de Europa

Asia

Total

Elaboración propia Fuente: Migración INE

Para Bolivia la población emigrada total radicada en otros países, a Diciembre del 2007, significa el 29.5% de su población total.

El perfil de los migrantes originados en nuestro país, de acuerdo al grado de formación, corresponden a: 72%

mano de obra no calificada, 17%

técnicos medios y 11%

profesionales universitarios.

La principal característica común de este importante colectivo humano, es la condición irregular en la que permanecen en los países receptores, lo que los hace mas vulnerables a malos tratos, sobreexplotación y abusos diversos que dificultan llevar un registro cierto actualizado que permita disminuir la cultura del maltrato a inmigrantes irregulares en los países mas desarrollados, y lo que es mas importante, lograr su integración gradual en las sociedades en las que viven, aprovechando los beneficios que ello implica.

Emigración boliviana 1999-2007 200.000 180.000 160.000 140.000 120.000 100.000 80.000 60.000 40.000 20.000 0

1999

2000

1999

2001

2000 2001 2002 2003 2004

2002

2003

2004

2005 2006 2007

2005

2006

2007

Total

80.000 100.000 110.000 120.000 130.000 150.000 170.000 190.000 140.000 1.190.000 Elaboración propia Fuente: Migración INE

La precariedad en la que viven y

desarrollan sus actividades , su invisibilidad

y las

condiciones generales de sobrevivencia en las que se debaten, la mayor parte de los inmigrantes, han despertado el interés y la necesidad de profundizar los estudios de carácter social, económico y demográfico para buscar soluciones integrales y concurrentes en este tema a nivel global.

Las causas del creciente fenómeno migratorio internacional, originado principalmente en el sur del planeta, cuyo destino mayoritario ha sido el norte, se deben fundamentalmente a:

1.- Mercado laboral local insuficiente.

2.- Necesidad de contar con ingresos familiares adicionales.

3.- Aspiraciones de mejorar niveles de ingreso.

4.- Ambientes económicos desfavorables recurrentes.

5.- Alto nivel de incertidumbre político y económico Sin lugar a dudas, el impacto económico de las corrientes migratorias, que se han visto incrementadas en los últimos 10 años, ha sido muy importante tanto en los países de origen (expulsores) como en los de destino (receptores), por lo que este tema ha sido motivo de profundos estudios.

El volumen de las remesas enviadas por los emigrados, los beneficiarios y su aplicación, han sido los temas a los que mas recursos se han dedicado a nivel mundial, en busca de información fiable que permita optimizar el envió y la utilización de dichos recursos monetarios.

Según información actualizada al año 2007, Asia fue el principal destino de las remesas con 116.000 millones de dólares, América Latina y el Caribe recibieron algo mas de 66.500 millones, Europa Oriental 51.000 millones, África alrededor de 39.000 millones de dólares y Medio Oriente 29.000.

Las remesas enviadas a Centroamérica para la gestión 2007 se estiman en 12.400 millones de dólares, cifra idéntica a los envíos a países andinos (Chile, Bolivia, Perú, Ecuador y Colombia), mientras que el Caribe recibió $us. 8.100 millones de dólares en el mismo periodo.

Los países individualmente, que mas remesas recibieron fueron: India 24.500 millones de dólares, México 23.900 millones, China 21.000, Filipinas 14.600, Rusia 13.700 y Brasil 7.100 millones de dólares.

Para países como Honduras, Haití, El Salvador, Jamaica, Nicaragua y Guatemala, las remesas recibidas el 2007 superan el 15% del PIB, para Bolivia más del 8%.

Si bien nuestro país recibió el 2007 algo mas de 1.050 millones de dólares, esta cifra comparada con la recibida por otros, podría parecer poco importante, sin embargo, es bueno compararla con cifras de nuestra economía lo que nos ilustrara sobre el verdadero impacto económico de las mismas.

$us. 1.050 millones de dólares representan:  El 22% de nuestras exportaciones totales al 2007  El 8.3% de nuestro PIB al 2007.  La principal fuente de ingreso de divisas, después del gas y minerales.  El 50% de la deuda externa publica a Diciembre del 2007.  Mas del 80% de la cartera de créditos de las entidades no bancarias.  Monto 10 veces superior a la IED neta en el 2007.

Remesas recibidas 1999-2007 En millones de Dólares

En millones de $us

120 0 100 0 80 0 60 0 40 0 20 0 0

1999

2000

2001

2002

2003

Años

2004

2005

2006

2007

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

50

72

103

104

340

422

860

1.030

1,050

Elaboración propia Fuente: FOMIN-BID

El origen de las remesas enviadas por los bolivianos emigrados provienen de:  Europa 40%  Estados Unidos 22%  Argentina 21%  Resto del mundo 17%

El comportamiento de nuestros coterráneos en el exterior, respecto a la familia que queda en el país de origen, es muy similar al de casi todos los migrantes de América Latina y el Caribe, manteniendo un marcado nivel de arraigo familiar, que se traduce, entre otras cosas, por el envió periódico de remesas a los familiares directos que quedan en los países de origen.

Según

estimaciones realizadas, 510 mil personas adultas en nuestro país reciben

remesas del exterior periódicamente (entre 6 y 10 veces al año), por cifras promedio de 180 dólares americanos por vez, aplicando el 80 % de estas en gastos básicos de sobrevivencia (alimentación, vivienda, educación y salud), lo que quiere decir que mas de 500 mil habitantes de nuestro país reciben mensualmente, vía remesas, mas del doble del salario mínimo nacional y seis veces mas que la renta dignidad, que se viene pagando, con dificultades, desde febrero del 2008.

El 21% de la población de nuestro país (2 millones de personas) solventa sus gastos básicos gracias a las remesas enviadas por familiares radicados en el exterior, lo que quiere decir que los jefes de familia receptores de remesas, sustituyen o incrementan el salario mensual pudiendo de esta manera cubrir sus gastos, siendo imposible hacerlo de otra manera.

Las perspectivas para el futuro inmediato muestran un tendencia a la baja en las remesas de Europa y EEUU, debido a las severas crisis económicas y niveles de desempleo que afectan a ambas regiones, además la aplicación de políticas migratorias que tienden a criminalizar al inmigrante irregular y sancionar judicialmente a empresas o personas que los empleen o les den cobijo, así sea de carácter temporal. Italia acaba de aprobar una ley muy dura en relación a este tema y la Unión Europea recientemente aprobó la Directiva Obligatoria de Retorno.

Esta situación debe hacernos reflexionar sobre los efectos de la disminución del flujo de dinero proveniente de nuestros connacionales residentes en el exterior y sobretodo su paulatino retorno al país (se estima que alrededor de 350.000.- compatriotas mayores de 18 años retornaran al país hasta mediados del 2010)4.

4

Para este trabajo se consulto la información estadística proporcionada por varias instituciones: CEPAL, INE, FOMIN-BID y Migración.

LAS EMPRESAS FAMILIARES EN LA BUSQUEDA DE LA TRASCENDENCIA GENERACIONAL Javier Urey H.5

Para quienes empezamos a leer estas notas, podemos afirmar que las dos cosas más importantes de nuestra vida son nuestra familia y hoy, en esta etapa de formación, nuestra actividad universitaria que dara lugar más adelante a nuestra actividad laboral empresarial.

De allí que dirigir una Empresa Familiar puede ser una de las actividades más complejas que puedan existir, ya que para su propietario este tipo de empresa es fuente de algunos de los retos más importantes de la vida. Hacer crecer una empresa, dirigir una familia, brindar amor a los seres queridos, la misma fuente donde se desarrolla la historia de su vida, su seguridad financiera y la de toda su familia y las futuras generaciones que vendrán.

En general, se suele asociar a las Empresas Familiares con las empresas pequeñas y poco profesionalizadas; pero en realidad lo que las define no es su tamaño ni la calidad de su gestión directiva, sino el hecho de que la propiedad y la dirección estén en manos de uno o mas miembros de un mismo grupo familiar y que existe intención de que la empresa siga en propiedad de la familia (Gallo, 1989; Lansberg, 1983).

En ese contexto podemos caracterizar una Empresa Familiar como aquella donde: • Una o más familias poseen más del 50% de la propiedad de la empresa; • Existen miembros de la familia ocupando cargos directivos dentro de la empresa; • Los miembros de la familia consideran que esa empresa va a ser transferida a las siguientes generaciones.

Sin embargo, en base a la experiencia obtenida por el autor en los últimos años vinculados al mundo de la empresa familiar planteamos el siguiente concepto para aproximarnos a una definición: Una empresa familiar es aquella cuyos propietarios trabajan en el negocio y tienen clara intencionalidad de que la misma pase a manos de las siguientes generaciones en condiciones saludables, creándose un fuerte compromiso afectivo con el éxito del negocio y la unidad de la familia.

Las empresas familiares predominan en muchos países a nivel mundial, especialmente en Latinoamérica. Están ligadas a nuestra vida económica y social, a tal punto que casi ya no nos damos cuenta de su presencia.

5

Ingeniero Comercial mención Administración de Empresas de la Universidad Gabriela Mistral de Santiago de Chile, autor del libro “Padres Trabajadores, Hijos Ricos, Nietos Pobres” – Mito o Realidad (2008), Profesor en la UPSA de Filosofía y Ética Empresarial.

La importancia de las EF en el mundo occidental ya no se pone en duda. Las mismas aportan más del 50 por ciento del PBI de las economías en sus respectivos países, y son una fuente cada vez más importante de generación de empleo. Ahora bien, vemos que son empresas que llaman la atención por su volatilidad, o sea, su alta tasa de mortalidad.

Neubauer y Lank, 1998

En Bolivia no somos la excepción, pese a que no existen datos oficiales referentes a la incidencia de las empresas familiares en la economía boliviana, basta realizar un breve análisis de las principales empresas nacionales para darnos cuenta que muchas de ellas, vinculadas a la industria televisiva, educación universitaria, medios de comunicación escritos, etc., son empresas familiares.

El sector de las Pymes representa el 98% de las unidades productivas en Bolivia, genera el 89% del empleo privado y aporta con el 29% del Producto Interno Bruto (PIB). Existirían en Bolivia 600 mil micro y pequeñas empresas donde trabajan 1,6 millones de personas".

En Santa Cruz se estima que existen 110 000 Pymes, según datos del Ministerio de Trabajo y Microempresa. (Fuente: CADEPIA / enero 2003).

La mayoría de las PYMES en Bolivia se manejan con una lógica de negocio familiar, por lo tanto la gestión se realiza de manera empírica e intuitiva. Independientemente del tamaño, los dueños tienen un bajo perfil en cuanto a características empresariales personales, carecen de la formación y capacitación suficientes como para introducir herramientas de gestión profesional en las empresas.

A pesar de la importancia de las Empresas Familiares en la economía boliviana, su fragilidad también es aplastante, de hecho pocas empresas familiares logran sobrevivir a la primera y segunda generación y si realizamos un breve análisis retrospectivo de las principales empresas de la década de los 80 y los 90, empezaremos a confirmar que las estadísticas de mortalidad empresarial son alarmantes y unas de las principales causas para el desmoronamiento de la empresa familiar tiene que ver con los conflictos entre familia y negocio, y con la falta de claridad a la hora de planear la transición entre generaciones.

Por eso, es importante fortalecer la visión estratégica de los negocios, profesionalizar la capacidad de gestión y potenciar la capacidad de liderazgo de las nuevas generaciones de ejecutivos que participan en empresas familiares”.

La teoría dice que si no se cuida el negocio, tampoco habrá empresa para la familia; pero la experiencia muestra que en realidad, el vínculo familiar suele anteponerse, porque los padres de familia toman decisiones con un fuerte componente afectivo perdiendo la objetividad que el negocio requiere.

Es importante que los empresarios y gerentes de empresas de familia empiecen a darle importancia a la Planeación de Familia dentro de la planificación de su negocio, con mayor razón ahora que se acercan épocas de turbulencia tanto económica como familiar.

Económicas porque cada vez se están abriendo más las fronteras en un contexto de mayor apertura de mercado, colocando a las empresas bolivianas ante situaciones

difíciles de competencia, y Familiares porque una gran parte de las empresas de familia en nuestro país están por cambiar de generación en la dirección del negocio Hay autores que han expresado la teoría de que profesionalizar la administración de las Empresas Familiares es todo lo que se necesita para sacarlas adelante y por "profesionalizar" entienden el sustituir a todos los miembros de la familia que trabajan en la organización por profesionales no familiares que se encarguen de administrar la empresa, lo cual no es necesariamente verdadero.

Debemos entender que la profesionalización pasa por definir que el cargo ejecutivo de la empresa sea ocupado por un profesional competente, tenga o no vínculos familiares consanguíneos o políticos con sus propietarios. Por ello cuando uno no esta de acuerdo con el desempeño profesional de un familiar dentro de la empresa, conviene tener una conversación franca y sincera sobre los errores que se están cometiendo antes de que estos se agraven, además no se deben otorgar cargos por el simple hecho de ser familiares.

Para evitar los problemas antes descritos, es importante tener en cuenta tanto las capacidades y habilidades de los familiares como las personalidades individuales, y ambas deben ser compatibles con el rol que podrían desempeñar en la empresa. .

Lo ideal será que todo hijo o familiar antes de ingresar a la empresa de la familia, pueda demostrar a si mismo, a la familia y a los empleados de la organización, que vale por lo que es y no por el apellido que lleva. (Dr. Santiago Dodero, 2000) Por otro lado, dos enemigos mortales de la Empresa Familiar son la falta de exigencia a los hijos y el falso sentimiento de seguridad que da el exceso de bienestar en la familia.

Por ello debemos educar a nuestros hijos en la austeridad, existan o no condiciones económicas en el seno de la familia de satisfacer todos sus gustos y exigencias, solo así formaremos futuros hombres y mujeres con actitud y madurez para garantizar la continuidad del negocio familiar.

Los padres que fomentan en sus hijos la comodidad, arruinan con ello el desarrollo de una personalidad que podría haber derivado en un buen directivo de la empresa (LIano, 1979).

Peter Drucker plantea algunas recomendaciones en su libro “Administrando en tiempos de grandes cambios para la administración de empresas familiares”: o

Los integrantes de la familia no deben trabajar en la empresa, a menos que estén tan capacitados como cualquier profesional y actúen con dedicación. “Si la empresa contrata un hijo o un sobrino mediocre e improductivo, los demás profesionales perderán el respeto por la empresa.

o

Independiente de cuantos miembros de la familia actúen en la gestión de la empresa y la capacidad profesional de cada uno, es esencial que al menos un puesto jerárquico siempre este ocupado un profesional no familiar.

o

Con excepción de las empresas familiares muy pequeñas, el resto de las empresas necesita cada vez más, de profesionales sin vínculos de sangre en los cargos esenciales.

A continuación queremos puntualizar algunas reflexiones respecto a los grandes desafíos de las empresas familiares en Bolivia que fueron planteadas en el libro “Padres Trabajadores, hijos nietos pobres. Mito o realidad”, de mi autoría Los Empresarios Familiares en nuestro país deben potenciar y consolidar un sector cuya madurez resulta imprescindible para el fortalecimiento del sistema económico, para la generación de riqueza nacional y de nuevas fuentes de trabajo, a través de la creación de empresas potencialmente exportadoras y para formar a esos nuevos emprendedoresgerentes como líderes del cambio que requieren las micro, pequeñas y medianas empresas en Bolivia.

Con el objetivo de enriquecer esta propuesta se propone lo siguiente: 1. Diseñar y ejecutar una estrategia de capacitación del sector empresarial de las PYMES en el tema de la internacionalización de sus empresas: su importancia y la potencialidad que tiene el mercado mundial, de tal manera que se genere un cambio de cultura en los empresarios para que reconociendo su importancia, logren avanzar hacia un crecimiento sostenible de sus empresas.

2. Se debe fomentar las ideas innovadoras, el espíritu creativo y difundir la cultura emprendedora en toda la organización para adecuar la situación que viven las PYMES a la realidad económica mundial.

3. Se deben crear incentivos fiscales para la creación y modernización de las PYMES y con ello, la generación de puestos de trabajo y la mejora del bienestar social.

4. Se debe trabajar intensamente para propiciar el financiamiento a largo plazo de las PYMES (el actor más importante de la economía mundial) a un costo privilegiado y para facilitar el acceso a un costo razonable a los recursos financieros redescontados, principalmente los de corto plazo, disminuyendo la tasa de intermediación y valorando la viabilidad técnica del proyecto y su potencial de rentabilidad económica.

5. Se debe fomentar y propiciar la asociatividad o cooperación empresarial, donde el competidor nacional sea el socio en el exterior, como la mejor forma de responder de manera eficiente y rápida a las nuevas condiciones que plantea el mercado, mediante la constitución de Alianzas Estratégicas o cooperativas exportadoras o las fusiones, alternativas enormemente importantes para abordar proyectos que individualmente serían imposibles de llevar a cabo.

6. Incorporar en los programas de secundaria y en los de pre grado y postgrado las cátedras de Empresas Familiares y de Gestión Internacional de Negocios con el objeto de reemplazar la tradicional cultura mediterránea de nuestros empresarios PYMES por la cultura exportadora y despertar en la juventud el desarrollo de su creatividad e iniciativa.

Las Pymes familiares son importantes en la economía de nuestros pueblos, en forma espontánea producen productos de baja tecnología intensivos en mano de obra y en el corto plazo deben ser capaces de sustituir los productos básicos que se producen en Bolivia.

Ese es el gran reto para la empresa familiar boliviana: “Salir a vender productos con valor agregado cumpliendo todas las leyes, reglas sanitarias y otras normas legales sin proteccionismo bajo un principio de competitividad”.

Las empresas familiares son muy importantes en la economía de cualquier país y es indispensable que los directivos, tanto familiares como no familiares, conozcan sus características para poder ayudar correctamente en la mejora de sus resultados.

El desafió esta planteado, las Empresas Familiares en Bolivia deben desarrollar habilidades especiales que les permitan identificar y resolver las dificultades que planteen estas dinámicas y adoptar estrategias ingeniosas para fomentar el crecimiento de la empresa, transferir el poder y el control dentro de la misma, manteniendo y acrecentado la unidad familiar.

Recuerde el futuro depende de nosotros y lucharemos por evitar que se cumpla aquel viejo refrán que afirma “Padres trabajadores, hijos ricos, nietos pobres”. .

LAS CURVAS DE ISODAÑO EN EL SECTOR DE HIDROCARBUROS

Federico O. Paz L.6

Mucha gente se pregunta hasta que punto es conveniente que el Estado sea el propietario, y que realice las actividades de exploración, explotación y comercialización de los hidrocarburos, o que por el contrario, se permita que sean las empresas transnacionales las encargadas de llevar a cabo estas tareas. Sabemos por experiencia las graves consecuencias de ambos extremos, tanto porque el Estado es un mal administrador o por los contratos lesivos que ha suscrito el Estado con las empresas transnacionales y que en su ejecución han perjudicado al país. El análisis teórico que se presenta a continuación, tiene como objetivo lograr un mayor grado de reflexión sobre el tema.

Para el presente análisis, por motivos de simplificación, se denominará administración de los hidrocarburos, a la propiedad, exploración, explotación y comercialización de los hidrocarburos por parte del Estado o de las empresas transnacionales que operan en este sector en un país determinado.

Se denominará curva de isodaño (igual daño) a una curva que mide el nivel de daño que causa al Estado la administración de los hidrocarburos, ya sea por parte del Estado o de las empresas transnacionales.

Estas curvas han sido construidas en base a las herramientas teóricas proporcionadas por el diagrama de caja de Edgeworth–Bowley, que en este caso particular son cóncavas respecto al origen. No pueden ser rectas, porque implicaría que las funciones de daño, tanto de la administración del Estado, como también de las empresas transnacionales son exactamente iguales y sus puntos de tangencia de sus respectivas curvas de isodaño, coinciden con la diagonal de caja. Tampoco pueden ser convexas porque significaría que la tasa de desutilidad o daño marginal sería decreciente por lo cual la solución sería que la totalidad de las operaciones las realice el Estado o las empresas transnacionales, no sería recomendable puntos intermedios. Son cóncavas porque existe una tasa de desutilidad o daño marginal creciente de la administración de los hidrocarburos por parte ya del estado o de las empresas transnacionales. Lo que indica que el país está cada vez menos dispuesto a sustituir un problema por otro, por lo cual, es conveniente buscar una solución intermedia que aminore los daños, sin eliminarlos completamente.

A continuación mostramos la gráfica de una curva con estas características.

6

Economista. Profesor en al UPSA de Economía Internacional.

Daño por Administración del Estado

o

Curva de Isodaño

Daño por Administración de las Transnacionales

La tasa marginal de sustitución de daño de la administración de los hidrocarburos por parte del Estado versus la administración de las empresas transnacionales TMSDET = E/T , nos muestra cuanto debe disminuir la participación del Estado en la administración el Estado, cediéndosela a las empresas transnacionales, para mantener el mismo nivel de daño. Esta tasa es creciente a todo lo largo de la curva de isodaño.

E/T , en valor absoluto, es igual al Incremento del daño al Estado por su mayor participación en la administración, dividido entre el incremento del daño al Estado por la mayor participación de las empresas transnacionales en esta administración.

A continuación definiremos los siguientes conceptos: TI: Términos de intercambio, o sea la relación de precios de los hidrocarburos en el mercado internacional, respecto a aquellos bienes que no son hidrocarburos.

AE: Administración de los hidrocarburos por parte del Estado AT: Administración de los hidrocarburos por parte de las empresas transnacionales.

Todos los puntos de la curva de isodaño implican que cualquiera que sea la combinación de la participación del Estado y las empresas transnacionales, causan el mismo nivel de daño al Estado. Cuando se produce un desplazamiento dentro de la curva de isodaño que implique una mayor participación del Estado en la administración de los hidrocarburos o viceversa con las empresas transnacionales, para mantener el mismo nivel de daño, se debe disminuir la participación del otro en proporciones cada vez mayores a medida que nos acercamos a una administración exclusiva de cualquiera de ellas. Esto lo podemos apreciar en el gráfico que se muestra a continuación:

Daño por Administración del Estado

A

aAE E

B

bAE

T E

C

cAE

T E

dAE

o

D T

aAT

bAT

c AT dAT

Daño por Administración de las Transnacionales

¿Cómo se produce el daño al Estado?     

Por la falta de capacidad técnica de los funcionarios del Estado Por fallas en la administración del Estado Por el nivel de corrupción de los funcionarios del Estado Por el poder corruptor de las empresas transnacionales Por sus ansias de ganancia excesivas

Cuando se mejora la capacidad técnica de los funcionarios del Estado, cuando se minimizan sus fallas administrativas, o es menor su nivel de corrupción, la curva se desplaza hacia el origen, en el eje que mide el grado de participación del Estado en la administración de los hidrocarburos.

Cuando disminuye el poder corruptor de las empresas transnacionales, (que no se pueden medir porque no dejan factura, pero es evidente su daño) cuando disminuyen sus ansias de ganancia excesiva, la curva se desplaza hacia el origen, en el eje que mide el grado de participación de las empresas transnacionales en la administración de los hidrocarburos.

Cuando se mejoran todos estos factores, toda la curva de isodaño, se contrae hacia el origen, lo que implica que cada uno de sus puntos implica un menor nivel de daño al Estado, ¿Cómo se consigue aminorar el daño al Estado?, la respuesta es muy simple, mejorando la capacidad técnica y administrativa de los funcionarios del Estado en este sector, pero por sobre todo disminuyendo al máximo la corrupción de los funcionarios y que posean la convicción de trabajo por el bien del país, que les permita esgrimir argumentos sólidos en cada negociación con sus contrapartes en las empresas transnacionales hasta llegar a acuerdos satisfactorios para ambos. Esto también trae como consecuencia que las

Daño por Administración del Estado

empresas transnacionales ven disminuido su poder corruptor y sus ansias de ganancias excesivas. Esto lo podemos ver en el siguiente gráfico.

AE 1

Curva de Isodaño 1 AE 2

Curva de Isodaño 2

o

AT 2

AT 1

Daño por Administración de las Transnacionales

La pregunta que nos formulamos a continuación es ¿cuál debería ser el grado de participación del Estado,.cuando la pendiente de los términos de intercambio de los hidrocarburos respecto a los bienes que no lo son, sea igual a TMSDET ? Se consigue este objetivo, entonces, mientras los precios de los hidrocarburos sigan con una tendencia alcista, una política de mayor participación del Estado en la administración de los hidrocarburos es correcta, cuando suceda lo contrario, no.; esto de debe a que cuando los precios de los hidrocarburos están en alza, el que tenga mayor participación en la administración se lleva las mayores ganancias, ocurriendo lo contrario cuando los precios se deprimen.

A continuación se muestran los gráficos que explican esta conclusión:

Daño por Administración del Estado

Daño por Administración del Estado

Términos de Intercambio

AE

AE

E Términos de Intercambio

E

o

AT

Daño por Administración de las Transnacionales

o

AT

Daño por Administración de las Transnacionales

Otro factor a tomar en cuenta y que no ha sido considerado en este análisis teórico es el de la relación capital - trabajo que requiere la explotación de los hidrocarburos, industria que se caracteriza por ser altamente intensiva en el uso de capital por unidad de trabajo, razón por la cual, dado el escaso capital y nivel de tecnología en hidrocarburos con que cuentan los países subdesarrollados como el nuestro (Bolivia), los trabajos de exploración y de explotación deberían ser realizados por las empresas transnacionales que cuentan con grandes cantidades de capital y tienen un gran stock de conocimientos tecnológicos en el ramo y el Estado debería tener la propiedad y comercialización de estos productos para no permitir que este tipo de empresas se vendan entre sí la producción a ellas mismas, aprovechando el entramado societario que existe en las empresas que explotan hidrocarburos.

Además es importante hacerse la siguiente interrogante, ¿Hasta que punto es conveniente que Bolivia invierta recursos en la industrialización de los hidrocarburos?.

A esta interrogante van unidas además las siguientes interrogantes específicas de este tema:   



¿Cuánto le costaría al país en términos de uso de capital y tiempo el adquirir la tecnología necesaria?. ¿Qué capital tendría que invertir en este rubro?. ¿Dado que las MYPES aportan aproximadamente con el 20% de la producción del país y generan aproximadamente el 80% del empleo, no sería más racional dedicar mayores esfuerzos a este sector para mejorar la lucha contra la desigualdad del ingreso imperante en Bolivia?. ¿No es más conveniente participar en la industrialización de los hidrocarburos, siendo socios de las empresas transnacionales en plantas separadoras de líquidos, GLP, GTL y ampliaciones de las plantas de refinación, invirtiendo poco capital, para disminuir la subvención en diesel, GLP o jet fuel, antes que aventurarse en grandes inversiones en petroquímica?.



¿La inversión que puede realizar el Estado en infraestructura, educación, salud, seguridad ciudadana e investigación y transferencia de tecnología, no es socialmente de mayor prioridad?.

Cada una de estas interrogantes podría ser motivo de otro trabajo analítico específico.

REGLAS E INCENTIVOS EN EL FÚTBOL LA REGLA 3-1-0 EN LA LIGA ESPAÑOLA: UN ANÁLISIS ESTADÍSTICO Joseph H. Cole7

1. Introducción Originalmente la mayoría de los torneos de fútbol adjudicaban dos puntos al equipo ganador y uno para cada equipo en caso de empate (sistema 2-1-0). Este sistema es, en cierto modo, el “natural”, pues los equipos se “reparten” los puntos por igual en caso de terminar empatados, y de lo contrario el ganador se lleva todo y el perdedor se queda sin nada. En Inglaterra desde los años ochentas y en el resto del mundo desde mediados de los noventas, se decidió adoptar el sistema 3-1-0 (otorgando un punto más al ganador), con la idea de crear un incentivo extra para conseguir victorias, con el fin de motivar un fútbol más ofensivo, más emocionante.

No creo que la regla se haya adoptado luego de un estudio riguroso de los efectos que esta pudiera tener. Por supuesto, en los países en que nunca se había usado ese sistema, no se contaba con datos para hacer un estudio comparativo. Pero no creo que los españoles o italianos hayan estudiado el efecto que la regla tuvo en Inglaterra, en donde se había implementado hacía más de una década, y según lo que observaron hayan decidido implementarla. Simplemente la regla se adoptó basándose, digamos, en el sentido común, en un razonamiento económico muy básico: el nuevo sistema haría que empatar fuera más “costoso”, por lo que los equipos tendrían más incentivos para buscar la victoria, arriesgarían más, y esto produciría un fútbol más dinámico, con más goles y más emoción. Decidieron, a priori, que la regla sería buena. Pero igualmente se pudo haber decidido a priori que la regla sería mala, si se hubiera partido de supuestos diferentes y/o se hubiera razonado de diferente manera. Por ejemplo, Brocas y Carrillo (2004) analizaron el problema utilizando la teoría de juegos. Su análisis produjo predicciones contrarias a las de la teoría económica clásica: según ellos, la nueva regla no provocaría estrategias más ofensivas, sino más bien defensivas.

7

Profesor e investigador de la Universidad Francisco Marroquín de Guatemala.

¿Quién tiene razón? ¿Produjo la nueva regla el cambio que deseaban quienes la implementaron, o el contrario? ¿Tuvo efecto alguno? Han pasado diez años desde que la regla se implementó, y suficientes datos se han producido que nos permiten hacer un análisis estadístico del problema. A continuación se analiza el caso de España, considerando los resultados de 10 temporadas antes del cambio en la regla (de la 198586 a la 1994-95) y 10 temporadas después del cambio (de la 1995-96 a la 2004-05)8.

2. El costo de empatar Es obvio que ahora ganar es más “rentable” y empatar mucho es más perjudicial que antes. ¿Pero cuánto más? Una medición de este efecto nos puede dar una idea más clara de la magnitud del nuevo incentivo para ganar que el sistema 3-1-0 ofrece.

¿Cómo le iría a un equipo que empatase todos sus partidos, antes y después del cambio en la regla? Para esto introduje, en cada temporada, a un equipo imaginario (“Real Empatador”), y recalculé las posiciones finales (asignando un punto por partido al Real Empatador, sin goles a favor ni en contra, y sumándole dos puntos al resto de equipos).

Los Cuadros 1 y 2 muestran las clasificaciones finales de las temporadas 1994-95 (antes del cambio) y 1995-96 (después del cambio), incluyendo al Real Empatador, y la Figura 1 resume el desempeño de este equipo en las 20 temporadas estudiadas.

El efecto es dramático. Bajo el sistema 2-1-0, la estrategia de “empatar siempre” garantizaría una posición perfectamente mediocre. Bajo el sistema 3-1-0, esta estrategia no sólo produciría un peor resultado, sino de hecho un resultado fatal. ¿Será esto justo? A mí me parece que la posición que el sistema 2-1-0 otorga al Real Empatador es consistente con la percepción general de que empatar no es ni bueno ni malo, de manera que un lugar en la mitad de la tabla es merecido. En el nuevo sistema, empatar mucho es casi tan malo como perder. El Real Empatador sería relegado a una división inferior la mayoría de las veces9.

Datos obtenidos de José Vicente Tejedor Carnicero, “Spain, Final Tables” (Rec.Sport.Soccer Statistics Foundation) (http://www.rsssf.com/tabless/spanhist.html), visitada Dic 15, 2005.

9 El caso del Real Empatador representa sólo un caso extremo. Para medir el costo “marginal” de un empate en el caso general de m victorias y n empates por temporada, se efectuó un análisis de regresión múltiple, que se detalla en el Apéndice.

8

Es claro entonces que el sistema 3-1-0 introdujo un fuerte cambio en los incentivos del juego. Queremos ahora saber si los equipos han respondido a este cambio, y de qué manera. Para esto analizaré las variables que uno esperaría que se vieran afectadas: cantidad de partidos empatados, cantidad de partidos sin goles, y número de goles por partido.

3. Partidos empatados.

La proporción de partidos empatados sigue siendo prácticamente la misma en los dos períodos: 27.89 % en el período 1, y 26.94 % en el período 2:

Cantidad de partidos empatados Período 1 Período 2 Empates 1019 1068 Empates 0-0 388 323 Total Partidos 3653 3964 Proporción Empates 0.2789 0.2694 Proporción Empates 0-0 0.1062 0.0815

Esta diferencia es mínima y no-significativa,10 lo que refuta la hipótesis de que el nuevo incentivo para ganar hace que se empate menos.

Por otro lado, lo que sí ha mermado es la proporción de una clase especial de empate: los partidos sin goles (i.e., los empates 0-0). Esta diferencia sí es estadísticamente significativa11. Como se verá más adelante, otra forma de decir esto es que ha aumentado

10

Prueba de diferencia de proporciones (empates):

0.2789  0.2694 0.274(1  0.274) 0.274(1  0.274)  3653 3964 donde 11

 0.929  1.96

1019  1068  0.274 es la proporción combinada de las dos muestras.

3653  3964

Prueba de diferencia de proporciones (empates 0-0):

el número de goles en los partidos empatados. La Figura 2 muestra cómo ha ido bajando la cantidad de partidos sin goles. Se aprecia que el descenso inicia más o menos a partir de la temporada 1995-96, coincidiendo con la implementación de la regla 3-1-0.

4. Número de goles por partido.

El Cuadro 3 muestra las distribuciones de los partidos, según número de goles, para los dos períodos. En la Figura 3 se aprecia gráficamente que la distribución del período 2 se encuentra corrida hacia la derecha de la del período 1, con menos partidos con pocos goles y más partidos con más goles. (Las curvas son comparables, pues las frecuencias fueron ajustadas por el hecho de que las muestras eran de diferente tamaño.)

El promedio para el período 2 fue de 2.67 goles/partido, lo que equivale a 0.25 goles/partido más que en el período anterior. La diferencia es considerable: en promedio, un gol adicional cada cuatro partidos (o 95 goles más en una temporada con 20 equipos).

Una prueba de diferencia de medias demuestra que esta diferencia es significativa 12.

En el Cuadro 3 se aprecia que han aumentado significativamente los goles/partido tanto en los partidos empatados como en los no empatados,13 pero el aumento en los partidos empatados es proporcionalmente mayor, 21 % contra 7.6 %.

0.1062  0.0815 0.0933(1  0.0933) 0.0933(1  0.0933)  3653 3964

donde 12

388  323  0.0933 es la proporción combinada de las dos muestras.

3653  3964

Prueba de diferencia de medias (goles en todos los partidos):

2.673  2.418 (1.672) 2 (1.647) 2  3964 3652 13

 3.703  1.96

 6.701  1.96

Pruebas de diferencia de medias para a) partidos empatados y b) partidos no-empatados:

5. Conclusiones.

Los resultados observados se pueden interpretar de la siguiente manera. Dado que el incentivo para ganar es ahora mucho mayor, los equipos han respondido con un mayor esfuerzo ofensivo. El mayor número de goles/partido y el menor número de partidos sin goles son evidencia de ello. El hecho de que el número de empates no haya cambiado, a pesar del nuevo incentivo para no empatar, puede resultar sorprendente. Pero si consideramos que un empate sucede cuando dos “fuerzas” equivalentes se encuentran, y que la probabilidad de que esto suceda no tiene por qué cambiar, entonces hace sentido.

Si, como en una carrera armamentista, todos los equipos han respondido al incentivo volviéndose más fuertes y agresivos, el resultado es que ahora los encuentros son más “sangrientos” (más goles). Que dos equipos igualmente fuertes (aunque los dos más fuertes que antes) se encuentren sigue sucediendo con la misma frecuencia que antes, aunque ambos se esfuerzan más por ganar (más goles/partido empatado).

El hecho es que en las diez temporadas que se han jugado desde la implementación del sistema 3-1-0 se han marcado más goles que en las diez temporadas previas. Este cambio debe haber surgido como respuesta a un número de incentivos. Sabemos que el fútbol español y el fútbol en general han ido atrayendo cada vez más la atención de los medios y de los inversionistas. No cabe duda de que el incentivo económico “externo” que esto ha producido ha hecho que los equipos se esfuercen cada vez más por mejorar.

Pero también sabemos que en la temporada 1995-1996 se introdujo el sistema 3-1-0 y que este cambió drásticamente la estructura interna de incentivos y premios del juego. De manera que, aunque no podemos de forma realista concluir que el cambio observado es

1.957  1.615 a)

b)

(1.523) 2 (1.664) 2  1019 1068 2.937  2.729 (1.588) 2 (1.597) 2  2633 2896

 4.901  1.96

 4.851  1.96

solamente producto de esta regla, sí podemos esperar que gran parte del mismo haya sido debido a la regla.

El siguiente paso en esta línea de investigación sería analizar los datos de los otros países en donde se ha implementado el sistema 3-1-0. Resultados similares darían fuerza a la hipótesis de que el cambio en la estructura de incentivos interna del fútbol produce cambios significativos en el juego.

Referencias bibliográficas Brocas, Isabelle y Juan D. Carrillo. Do the “Three-Point Victory” and “Golden Goal” Rules Make Soccer More Exciting? Journal of Sports Economics, 5 (May 2004): 169-185.

Tejedor Carnicero, José Vicente. Spain, Final Tables (Rec.Sport.Soccer Statistics Foundation) (http://www.rsssf.com/tabless/spanhist.html), visitada Dic 15, 2005.

Cuadro 1. Clasificación final. Temporada 1994-95.

Posición Equipo PJ V E D GF 1 Real Madrid 40 23 9 6 76 2 RC Deportivo 40 20 11 7 68 3 Real Betis 40 15 16 7 46 4 FC Barcelona 40 18 10 10 60 5 Sevilla FC 40 16 11 11 55 6 RCD Español 40 14 15 9 51 7 Real Zaragoza 40 18 7 13 56 8 Athletic de Bilbao 40 16 10 12 39 9 Real Oviedo 40 13 13 12 45 10 Valencia CF 40 13 12 13 53 11 Real Sociedad 40 12 14 12 56 12* Real Empatador 40 0 40 0 0 13 Racing de Santander 40 13 10 15 42 14 RC Celta 40 11 14 13 36 15 Atlético de Madrid 40 13 9 16 56 16 CD Tenerife 40 13 9 16 57 17 SD Compostela 40 11 12 15 44 18 Albacete 40 10 14 14 44 19 Sporting de Gijón 40 8 12 18 42 20 Real Valladolid 40 8 9 21 25 21 CD Logroñés 40 2 9 27 15

GC 29 32 25 45 41 35 51 42 42 48 44 0 47 48 54 57 56 61 67 63 79

Pts 57 53 48 48 45 45 45 44 41 40 40 40 38 38 37 37 36 36 30 27 15

PJ = Partidos jugados V = Victorias E = Empates GF = Goles a favor GC = Goles en contra Pts = Puntos (para el Real Empatador, un punto por cada partido jugado, y para el resto, dos puntos más de su punteo real) * Cuando el Real Empatador tuvo la misma cantidad de puntos que otros equipos, arbitrariamente decidí colocarlo debajo de los que tuvieron diferencia de gol positiva y arriba de los que la tuvieron negativa.

Cuadro 2. Clasificación final. Temporada 1995-96.

Posición Equipo PJ V E D GF 1 Atlético de Madrid 44 26 9 7 75 2 Valencia CF 44 26 5 11 77 3 FC Barcelona 44 22 14 6 72 4 RCD Español 44 20 14 8 63 5 CD Tenerife 44 20 12 10 69 6 Real Madrid 44 20 10 12 75 7 Real Sociedad 44 17 12 13 62 8 Real Betis 44 16 14 12 61 9 RC Deportivo 44 16 13 13 63 10 SD Compostela 44 17 8 17 47 11 RC Celta 44 12 16 14 49 12 Sevilla FC 44 11 15 16 43 13 Real Zaragoza 44 11 15 16 51 14 Real Oviedo 44 12 12 18 48 15 Athletic de Bilbao 44 11 15 16 44 16 Real Valladolid 44 11 14 17 57 17 Racing de Santander 44 11 14 17 47 18 Sporting de Gijón 44 13 7 22 51 19 Rayo Vallecano 44 12 8 22 47 20 Real Empatador 44 0 44 0 0 21 Albacete 44 10 12 20 55 22 Mérida CP 44 10 12 20 37 23 UD Salamanca 44 8 9 25 53

GC 32 51 39 36 54 51 53 54 44 54 51 55 59 67 55 62 69 60 75 0 81 62 82

Pts 89 85 82 76 74 72 65 64 63 61 54 50 50 50 50 49 49 48 46 44 44 44 35

Cuadro 3. Distribución de Partidos según Número de Goles Todos los partidos Goles 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Período 1 388 782 904 719 475 223 95 39 19 7 1 0

Período 2 323 708 946 848 592 306 165 54 16 4 1 1

Media 2.418 2.673 Desv. Estándar 1.647 1.672 Observaciones 3652 3964 Goles en partidos empatados Media 1.615 1.957 Desv. Estándar 1.523 1.664 Observaciones 1019 1068 Goles en partidos no-empatados Media Desv. Estándar Observaciones

2.729 1.588 2633

2.937 1.597 2896

Fig 1. DesempeĂąo del Real Empatador

PosiciĂłn en la tabla (como percentil)

70 60 50 40 30 20 10

9091

9192

9293

9394

9495

9596

9697

9798

9899

9900

0001

0102

0203

0304

0405

2004

8990

2003

8889

2002

8788

2001

8687

2000

8586

1999

0

Temporada

Fig 2. Porcentaje de 0-0's por temporada

14

12

10

8

6

1998

1997

1996

1995

1994

1993

1992

1991

1990

1989

1988

1987

1986

1985

4

Fig 3. Distribuciones de goles de los dos períodos

0.25

Frecuencia relativa

0.2

0.15

0.1

0.05

0 0

1

2

3

4

5

6

Número de goles

7

8

9

10

11

Período 1 Período 2

APÉNDICE Se calcularon dos regresiones tipo Y  b0  b1 X 1  b2 X 2 , una para cada período analizado (pre y post cambio de regla), en donde Y es el ranking obtenido por cada equipo en cada temporada (Y = 1, 2, 3 . . . 20, donde 20 es la mejor posición y 1 la peor), X1 su número de victorias y X2 su número de empates. Para no complicar el cálculo, se incluyeron solamente las temporadas con 20 equipos, que fueron 8 para cada período (en el período 1 las temporadas excluidas fueron la 1985-86 y la 1986-87, y en el período 2 fueron la 1995-96 y la 1996-97).

Los resultados fueron los siguientes: Regresión para el Período 1 (pre-cambio de regla) Coeficiente Error estándar Estadístico t Constante -11.825 0.997 -11.86 X1 (Victorias) 1.191 0.036 32.70 X2 (Empates) 0.567 0.061 9.29 2 R = 0.88 160 observaciones Regresión para el Período 2 (post-cambio de regla) Coeficiente Error estándar Estadístico t Constante -12.59 0.931 -13.52 X1 (Victorias) 1.344 0.036 36.86 X2 (Empates) 0.434 0.059 7.30 2 R = 0.90 160 observaciones

En ambos casos los coeficientes estimados fueron estadísticamente significativos y las regresiones explican alrededor del 90 % de la variación en los rankings14. Si comparamos los coeficientes para el número de empates, vemos que éste bajó de 0.567 a 0.434 (-23 %). Este coeficiente se puede interpretar como el beneficio, medido en puestos de clasificación, de empatar un partido que se está perdiendo. Vemos que es menor en el sistema 3-1-0 que en el 2-1-0.

14

Una de las principales razones por la que las regresiones tienen R2 menores que 1 es que cuando los números de victorias y empates no deciden por sí solos el ranking entre dos o más equipos, lo deciden criterios como la diferencia de goles, los resultados de los encuentros directos, etc.

Si comparamos las diferencias entre los coeficientes para victoria y empate de cada período, vemos que ésta es de 0.624 (1.191 – 0.567) para el período 1, y 0.910 (1.344 – 0.434) para el período 2. Esta diferencia se puede interpretar como el beneficio de ganar un partido que está empatado (o lo que es lo mismo, con signo contrario, el costo de empatar un partido que se está ganando). Aquí la diferencia es mucho más grande.

Empatar un partido en lugar de ganarlo cuesta ahora casi un puesto neto de clasificación; antes costaba sólo 0.62 puestos.

Estos resultados muestran que la nueva regla penaliza los empates más que antes. El “efecto positivo de empatar” (empatar en lugar de perder) es menor, y el “efecto negativo de empatar” (empatar en lugar de ganar) es mayor.

CULTURA Y MARKETING INTERNACIONAL Alejandro Medina15

En Bolivia, el trato entre personas por el primer nombre se establece rápidamente. En algunos países, sin embargo, hacerlo así puede parecer grosero, si no es que rudo. La mejor política es usar el apellido con un titulo apropiado y respetuoso hasta que la otra persona específicamente pida que rehaga de modo distinto. Pero el problema no acaba, ya que el apellido apropiado puede variar entre diferentes culturas.

En china, el orden de los nombres es exactamente el contrario que en Bolivia: apellido, segundo nombre y primer nombre. Entonces, en el nombre Chang Wu Jiang, Chang es el apellido, Wu es el segundo nombre y Jiang es el primer nombre. Allí uno se dirige a la persona con un titulo más el apellido, es decir señor Chang. Dirigirse a el como señor Jiang seria llamarlo por su primer nombre, lo que podría parecer demasiado informal. El problema en china es aun mas complicado por el hecho que existen muy pocos apellidos.

Hay solo 438 apellidos chinos, los más comunes son Wang, Zhang y Li; 10% de la población se apellida Zhang, 60% solo tiene 19 apellidos; 90% solo tiene 100 apellidos.

El Marketing Internacional se define como “la realización de actividades diseñadas para planear, cotizar, promover y dirigir el consumo de bienes y servicios de una compañía hacia los consumidores y usuarios de mas de una nación‟ (Cateora). Pero el concepto va mas allá de estas actividades, también influye un factor elemental que es la persona, el individuo que lleva adelante esta acción.

La clave para logar un Marketing Internacional Exitoso es adaptarse a las diferencias de ambiente entre un mercado y otro. El profesional de marketing tiene que prever todos los incontrolables tanto nacionales como extranjeros sobre la mezcla de mercadotecnia para atenuar los defectos.

Uno de los principales obstáculos del Marketing Internacional, es el Criterio de Autoreferencia (CAR) de cada persona a la hora de tomar decisiones, esto es una referencia inconsciente de nuestros propios valores culturales, experiencias y conocimientos como base de nuestras decisiones.

El profesional de marketing no puede interpretar las situaciones de acuerdo a sus valores si no a los que representa la cultura donde se encuentra.

Cuando nos enfrentamos a un conjunto de hechos, reaccionamos espontáneamente sobre la base del conocimiento asimilado a través de nuestra vida; un conocimiento que es producto de la historia de nuestra cultura. Rara vez nos detenemos a pensar en la reacción, simplemente reaccionamos. Así, cuando enfrentamos con un problema dentro de otra cultura, la tendencia es a reaccionar instintivamente y referirnos a nuestro Criterio de Autoreferencia en busca de una solución. Sin embargo nuestra reacción esta basada 15

Ingeniero Comercial. Profesor de Marketing Internacional en la UPSA.

en los significados, valores, símbolos y comportamientos pertinentes de nuestra propia cultura, que en general son distintos a lo de una cultura extranjera, provocando una mala decisión.

Para ejemplificar el efecto del CAR, podemos considerar malentendidos acerca de la hora.

Leí un artículo en algún lugar acerca de dos hombres de negocios quienes juntos estaban tratando de hacer una transacción. El boliviano, llamémoslo José, fue a visitar la oficina un americano, Mmm..., llamémosle Sam. Sam invitó a José a venir entre 4:00 y 5:00 de cierto día, especulando que podrían hablar por una hora y diez minutos y si todo fuera bien; concertar una cita de nuevo. Esta era la forma usual de operar de Sam. Lo que José entendió fué que el debía llegar entre las 4:00 y 5:00 y que ellos dos podrían pasar algún tiempo conociéndose el uno al otro. Por lo tanto salir a tomar una copa y quizás para cenar juntos. Es así como tendría que haber sido en Bolivia; donde el tiempo de una entrevista no se especifica. Entonces José llegó a las 4:45, listo para una pausada conversación.

Sam estaba molesto porque el había hecho otra cita para las 5:00 y solamente tenía 15 minutos para hablar con José. El sintió que José era inexcusablemente rudo por haber llegado tan tarde.

José estuvo desconcertado de que Sam fuera tan abrupto con él, marchándose después de sólo unos cuantos minutos. Sam había parecido tan amigable cuando habían hecho la cita; José no había entendido porque él aparentemente había cambiado su mente acerca de querer hacer negocios juntos y era ahora tan rudo.

Obviamente había profundas diferencias en lo que cada hombre esperaba del otro. Lo cual causó que una promisoria transacción se agriara una vez cuando ellos no se conocieron.

Una diferencia más trivial que podría causar frustración es la importancia de los horarios diarios. En los Estados Unidos la mayoría de las oficinas abren a las 8:00 y cierran a las 5:00 P.m. la hora del almuerzo es de 12:00 a 1:00. A los americanos les gusta dejar de trabajar lo bastante temprano para poder pasar la tarde con sus familias.

En Bolivia, la comida del mediodía se convive con la familia. Los negocios bolivianos usualmente abren tarde; toman de 2 a 3 horas para comer y entonces permanecen más tiempo por las tardes. Entonces vamos a suponer que Sam necesitaba verse con José en Bolivia. El fue a su oficina una mañana a las 8:00 A.m. y trató de ver a José, sólo para encontrarse con que su oficina no estaba abierta todavía. Entonces el trazó otra cosa en su agenda, y regresó a su oficina. Después del almuerzo el recordó otra vez a José y trató de llamarlo. Esta vez José estaba almorzando, Sam trató de nuevo a las 3:00 y dejó un mensaje para que José lo llamara.

Cuando José regreso a su oficina el no tuvo tiempo de llamar a Sam de inmediato pero a las 5:30 él trató y fue informado de que Sam había terminado su día de trabajo. La mañana siguiente a las 9:00 él lo llamó de nuevo, pero José estaba en una junta y cuando José le llamó de regreso a las 12:10, Sam había salido a almorzar y así no se pudieron ver.

Las actitudes son otra área en la cual las diferencias pueden verse. Los bolivianos esperan encontrarse a los negociantes americanos como impacientes y empujones. Que ellos tienden a querer las cosas hechas ¡AHORA! Los bolivianos están más dispuestos a esperar, a regresar, a tratar otra vez el próximo día o la próxima semana. Estas impresiones están enlazadas con los conceptos culturales, de la propia manera de encontrarse desde un punto A a un punto B. Los americanos valoran lo directo. Es obvio para ellos que una línea recta es el sendero más eficaz. Los bolivianos valoran, mas sutil que directamente, ellos por el contrario aprovechan un objetivo yendo primero de una forma, luego de otra, solo gradualmente al punto deseado. Esta tendencia puede estar fundada por sí sola en el lenguaje, si usted examina cualquier artículo en El Futuro, se enterará que la versión en español es casi siempre mas larga que la versión en inglés.

Como un ejemplo, el valor que los bolivianos otorgan a la cortesía. Por ejemplo, si José pidiera a Sam hacer alguna cosa y Sam no pudiera hacerla, él le diría a José NO de inmediato, pero José nunca sería tan "rudo". Si Sam le pidiera a él hacer algo que no pudiera, José consideraría esto más políticamente y diría un si con rodeos. Otro boliviano entendería esto y no esperaría el favor. Pero Sam creería que para José significaría hacerlo seguro y le decepcionaría cuando José no lo hiciera.

Obviamente el conocimiento de estas expectaciones de diferencias culturales pueda ayudarnos a todos a entendernos unos a otros mejor y por lo tanto a hacer negocios más eficientemente.

El criterio de autoreferencia propio puede impedir que se tome conciencia de que existen diferencias culturales o que se reconozca la importancia de tales diferencias. Así, o se falla en reconocer la necesidad de tomar una acción, o se descalifican las diferencias culturales que existen entre países o se reacciona ante una situación de manera ofensiva para los anfitriones.

La tendencia hoy en día de visitar otros países en busca de comercio internacional, pueden en algunas ocasiones ser muy agradables u ocasionar problemas. Por ejemplo unos empresarios buscaban contactos con gente de Taiwán y llegaron al aeropuerto con gorras verdes como regalo.

El viaje se realizo un mes antes de las elecciones. Nadie sabía que el verde era el color del partido político de oposición. Además, los visitantes se enteraron muy tarde de que, de acuerdo con la cultura de Taiwán un hombre viste de verde cuando la mujer le ha sido infiel. El verde puede significar problemas en Taiwán, pero en otros países asiáticos el color verde puede significar exhuberancia y juventud.

El CAR también puede influir en una evaluación de idoneidad de una mezcla de marketing diseñada nacionalmente para un mercado extranjero.

Según cuenta la leyenda, el sitio de la ciudad azteca de Tenochtitlan, ahora la ciudad de México, se revelo a sus fundadores por medio de un águila que devoraba una serpiente sobre un nopal. Esa imagen es ahora el escudo oficial del país y aparece en su bandera.

Por este motivo las autoridades mexicanas se enfurecieron al descubrir que su amada

águila había sido salpicada con salsa catsup por in intruso de la frontera del norte; MC Donalds.

Para conmemorar en México el Día de la Bandera, dos sucursales de los arcos dorados en la ciudad de México prepararon sus bandejas con mantelitos individuales adornados con el emblema nacional. Los agentes del gobierno, con vista de águila, bajaron en picada y confiscaron los irreverentes manteles. Un socio de la empresa explico: Nuestra intención nunca fue ofender. Era ayudar a que los mexicanos aprendieran sobre su cultura.

No siempre esta claro que los símbolos o que patrones de comportamiento de un país están reservados exclusivamente para los nacionales. En este caso indudablemente los mexicanos consideraron el uso del águila como algo reservado solo para ellos.

Otro de los obstáculos en el marketing internacional es el Etnocentrismo: creer que una cultura es superior a las demás.

Es lleva a querer imponer ciertos elementos a la hora de desarrollar productos o estar presente en una negociación. La frase „tiene que aprender‟ es un elemento que en vez de ayudar a desarrollar una buena relación comercial, lo único que hace es obstaculizar.

Imponer un producto a un país simplemente por que en ciertas culturas se considera mejor, simplemente es un error.

Es por este motivo que los profesionales en Marketing Internacional cada vez necesitan de una mejor formación y de una conciencia global. Ser conciente de manera global significa tener: Objetividad. Algunas compañías piensan que en los países latinoamericanos no existe un mercado de consumo importante, pero el tiempo ha dicho de que existe mercados relevantes, quizás no de ingresos similares a la de sus países, pero con muchas ganas de consumir. De esta manera han perdido oportunidades.

Tolerancia, debemos de respetar a los demás, se debe ser consciente de que existen diferencias culturales y que hay que aprender a trabajar con ellas. Los latinos son impuntuales, los europeos mono crónicos, pero ambos tienen que aprender a respetarse.

Conocimiento de la historia, importante como las demás, pero conocerla significa el entendimientos de comportamientos muchas veces mal interpretados. La historia dice al profesional, saber que temas tocar y que temas no. Emitir juicios sobre algún personaje de la historia de un país, puede tener encuentros y desencuentros.

Manejar los Criterios de Autoreferencia y el Etnocentrismo en un mundo globalizado, pueden significar una oportunidad y no un problema.

Métodos no Tradicionales de Administración Financiera y Rol Estratégico del Directivo Financiero en la Creación de Valor 16 Raul Strauss Justiniano 17

1. Introducción “Las finanzas son finanzas y punto”, pudiera ser el comentario de un especialista en Marketing18, por citar un área departamental en particular. Y en efecto, la estricta formalidad en la utilización de métodos tradicionales de evaluación financiera, además del orden –implacable- de los principios tanto de auditoria como de contabilidad –ambos erróneamente asociados de manera directa con la toma de decisiones financieras-, han provocado que las finanzas en la empresa sean enmarcadas como un dilema departamental más que corporativo. Pero, ¿qué pasa en realidad con la estrategia financiera de la empresa? ¿Hasta dónde llega su grado de amplitud, control y seguimiento? ¿Cuál es la desventaja de los métodos tradicionales de evaluación? ¿Cómo se han desarrollado –si es que lo han hecho- los criterios de decisión en base a indicadores financieros? ¿Cuál es el límite y el campo de acción del financista? O peor aún, ¿quién es exactamente ese tal “financista”? ¿No será la Ingeniería Financiera una retórica exagerada que busca ahondar especialidades en una realidad competitiva y comparativa? Preguntas, preguntas, ¿qué hay de las respuestas? Veamos algunas…

2. Métodos tradicionales de evaluación financiera: VAN y TIR Explicar el proceso numérico que permite calcular de manera correcta el Valor Actual Neto (VAN) de una inversión y su respectiva Tasa Interna de Retorno (TIR) no es finalidad de este trabajo. Sin embargo, es válido recordar que el VAN arroja como resultado un valor numérico equivalente al valor actual (año 0) de los futuros flujos de caja que un proyecto o empresa pueden generar en un horizonte de tiempo que generalmente19 fluctúa entre 5 y 10 años. (Un ejemplo simplificado que grafica la estructura del flujo de caja, a través de la cual se calcula el VAN, se presenta en la tabla 1. Nótese que los flujos

16

Artículo adaptado a partir de la Conferencia “Flujos de Caja Libres de Paradigmas (Estrategias no tradicionales de evaluación financiera)”, presentada en el Congreso de la Sociedad Latinoamericana de Estrategia (SLADE), 2005. Revisión y actualización: abril, 2007.

17

Licenciado en Administración de Empresas. Profesor en la UPSA de Finanzas. Coordinador del Centro de Emprendimiento.

18

Bien pudiera haberse hecho referencia a otras áreas funcionales. Se nombra al Departamento de Marketing, en este caso, al azar.

19

Entiéndase bien que “generalmente” significa “generalmente”, NO “siempre”.

de los años 1-5 son actualizados al año 0 con una tasa de descuento específica para el proyecto.) La TIR, por su parte, entrega al evaluador un índice.

A todo esto, ¿qué significa VAN y qué significa TIR? El VAN me dice cuánta plata vale una inversión hoy, es decir, cuánto valen hoy todos los ingresos y salidas de efectivo de un proyecto. La TIR, por su parte, es un interesante indicador del rendimiento porcentual que me genera “esa plata” a la que hace mención el VAN. Por lo tanto, ¿VAN y TIR son excluyentes? ¡Por supuesto que no!, uno complementa al otro. La TIR es un criterio utilizado una vez que se conoce el VAN, caso contrario es imposible calcularla. Y es lógico, porque antes de saber cuánto rinde mi inversión, se ha demostrado empíricamente que el inversionista desea en primera instancia saber cuánto “más rico” (o “menos pobre”) lo va a hacer una determinada inversión. En este sentido, la TIR complementa al VAN, así como la sal complementa la culinaria cotidiana, cosa que no significa que la sal no pueda ser, a veces, excluida del menú. El problema está en la simpleza en que durante muchos años los analistas han tratado el criterio del VAN, argumentando lo siguiente:  VAN > 0 = Proyecto ACEPTADO (creador de valor)  VAN < 0 = Proyecto RECHAZADO (destructor de valor)  ¿VAN = 0? (Se revisará más adelante) Los financistas, por su parte, relacionan la TIR con el Costo de Capital (rA). Éste último indica cuánto le cuesta a la empresa conseguir dinero. Entonces, el criterio de decisión sugiere:  Cuando VAN > 0, entonces TIR > rA, por lo tanto: Proyecto ACEPTADO (creador de valor)  Cuando VAN < 0, entonces TIR < rA, por lo tanto: Proyecto RECHAZADO (destructor de valor)  VAN = 0, entonces TIR = rA, ¿entonces? (Se revisará más adelante)

TABLA 1 Determinación del VAN a través de un Flujo de Caja simple tasa impositiva tasa de descuento tasa de interés préstamo

25% 15% 8%

FLUJO DE CAJA (SIN FINANCIAMIEMTO) AÑO 0 Inversión Inicial Efecto impositivo FLUJO DE INVERSIÓN Ingresos Costos de venta Costos administrativos Costos comerciales Depreciación UAI IUE UDI Depreciación FLUJO OPERATIVO FLUJO DE CAJA

1

3

4

-800.000 -800.000 500.000 500.000 500.000 500.000 -100.000 -100.000 -100.000 -100.000 -70.000 -70.000 -70.000 -70.000 -70.000 -70.000 -70.000 -70.000 -75.000 -75.000 -75.000 -75.000 185.000 185.000 185.000 185.000 -46.250 -46.250 -46.250 -46.250 138.750 138.750 138.750 138.750 75.000 75.000 75.000 75.000 213.750 213.750 213.750 213.750 -800.000

VAN

2

213.750

213.750

213.750

213.750

5 200.000 -50.000 150.000 500.000 -100.000 -70.000 -70.000 -75.000 185.000 -46.250 138.750 75.000 213.750 363.750

-8.900

3. Efecto del Financiamiento En la tabla 1 se presentó un flujo de caja sin financiamiento, es decir que los inversionistas invertirán el millón de Dólares de su bolsillo. Sin embargo, es importante considerar dos aspectos importantes: A) no a todos les sobra, siguiendo con el ejemplo, un millón de dólares en efectivo. B) Como prestarse dinero del banco es más barato que invertir nuestro propio dinero, el flujo de caja (FC) con financiamiento genera un VAN mayor que el FC sin financiamiento. De hecho, si comparamos los cuadros 1 y 2, se verá que el VAN del proyecto sin financiamiento es negativo, pero una vez que financiamos el 50% de la inversión con banco, equivalente a $400.000, el VAN se convierte en positivo.

TABLA 2 Determinación de la TIR a través de un Flujo de Caja con Financiamiento tasa impositiva tasa de descuento tasa de interés préstamo

25% 15% 8%

FLUJO DE CAJA (CON FINANCIAMIENTO) AÑO 0 Inversión Inicial Préstamos bancario Efecto impositivo FLUJO DE INVERSIÓN Ingresos Costos de venta Costos administrativos Costos comerciales Interés Depreciación UAI IUE UDI Depreciación Amortización FLUJO OPERATIVO FLUJO DE CAJA

TIR TIRm

2

3

4

-800.000 400.000

5 200.000

-400.000 500.000 500.000 500.000 500.000 -100.000 -100.000 -100.000 -100.000 -70.000 -70.000 -70.000 -70.000 -70.000 -70.000 -70.000 -70.000 -32.000 -25.600 -19.200 -12.800 -75.000 -75.000 -75.000 -75.000 153.000 159.400 165.800 172.200 -38.250 -39.850 -41.450 -43.050 114.750 119.550 124.350 129.150 75.000 75.000 75.000 75.000 -80.000 -80.000 -80.000 -80.000 109.750 114.550 119.350 124.150 -400.000

VAN

1

109.750

114.550

119.350

124.150

-50.000 150.000 500.000 -100.000 -70.000 -70.000 -6.400 -75.000 178.600 -44.650 133.950 75.000 -80.000 128.950 278.950

70.196 21% 19%

La Tasa Interna de Retorno Modificada (TIRm) es menor que la TIR porque ésta última supone que esos $70.196 que generará el proyecto serán reinvertidos al 21%, es decir, a la misma TIR. La TIRm, por su parte, cree más conveniente suponer que no se reinvertirá al 21% sino al 15%, es decir: a la tasa mínima que estamos dispuestos a recibir por nuestro dinero.

CUESTIÓN 1 VAN s/f < 0, pero VAN c/f > 0. ¿Qué hacer?

Como en muchas ocasiones de la vida, es posible contestar esta primera cuestión lanzando nuevas preguntas: ¿el proyecto sin financiamiento, es atractivo? (Respóndase usted mismo antes de continuar la lectura.) Entonces, lo que lo hace atractivo es el financiamiento, ¿no es cierto? Pero si el giro del negocio no es el financiamiento, ¿por qué invertir en un proyecto que sólo se hace atractivo por el financiamiento? (Respóndase de nuevo.) Conclusión: Para aceptar un proyecto, el proyecto como proyecto debe ser atractivo, independientemente de cómo se financie la inversión.

4. VAN, ¿la bola de cristal del empresario?

Para desmentir un criterio de decisión primero es elemental presentarlo, ¿no les parece?

Bueno, con ayuda de las explicaciones sobre los FC y el VAN, se aprovecha para una segunda cuestión: CUESTIÓN 2 Si el VAN de un proyecto es $100.000, por ejemplo, ¿eso significa ganaré $100.000 si invierto mi dinero en ese proyecto?

Se vuelve con la misma metodología para proceder a la respuesta: ¿quién nos garantiza que “mañana” venderemos exactamente las unidades que esperamos vender? ¿Acaso no hay veces que la demanda aumenta o disminuye por factores ajenos a la empresa? Una persona muy saludable, por ejemplo, si bien tiene mayor probabilidad de vivir más tiempo que alguien que lleva una vida bastante desordenada y con excesos, ¿no pudiera sufrir un accidente involuntario? O lo que es peor aún, ¿no podría causar ella misma ese accidente? ¡Pues lo mismo pasa con las empresas! Durante muchos años, la labor financiera ha estado estrictamente ligada con cifras y conclusiones secas: “se acepta el proyecto porque su VAN es positivo”, “la empresa generará pérdidas de $20.000 si no recortamos personal hasta septiembre”, “aumentaremos la rentabilidad en un 5% el primer trimestre”, etc. Sin embargo, al fin se han logrado entender algunas premisas, entre las que se destacarán las siguientes:  El VAN positivo (o negativo), es sólo un parámetro de lo que se espera generar, y no de lo que exactamente se generará. Una cosa es lo que se espera que ocurra y otra, a veces muy distinta, lo que efectivamente ocurre.  El VAN funciona si (y sólo si) se toman algunos supuestos básicos, entre los que caben destacar el comportamiento del mercado y el crecimiento en ventas20.

20

Ahora bien, una cosa es el crecimiento sostenido en ventas, y otra muy distinta el crecimiento “a lo bruto” en ventas. Es totalmente posible, y hasta habitual, destruir valor en la empresa por crecer desproporcionadamente. En dichos casos, los economistas encontrarán que el ingreso marginal de cada unidad vendida es menor al costo marginal de producirla.



Estas variables, si bien pueden ser afectadas por la empresa a favor de sus resultados, nunca dependen exclusivamente de ella.

El cumplimiento del VAN no depende del financista, sino de toda la empresa. Así como nos sentimos identificados con la misión, visión y objetivos de la empresa, también debería comunicarse a los empleados por qué la empresa decide invertir en determinados proyectos y por qué todos son importantes (nadie imprescindible) para lograr llegar a los resultados propuestos. Recuérdese que el FC no es un plan de desarrollo para el Departamento de Finanzas, sino para la empresa en su conjunto. A estas alturas, poco importa qué se entienda en los números, sino qué hay detrás de ellos. Al fin y al cabo, el VAN también puede ser definido como el trabajo futuro de la compañía encerrado en una cifra. Así como en primaria, luego de aprender a “dibujar” los números tuvimos que aprender a sumarlos y restarlos, así también la Gerencia General debe ser consciente que el VAN es 100% (lo cual no es una exageración) susceptible de las acciones emprendidas en el día a día empresarial.

Novedades: Teoría de Opciones Reales Luego de esta brevísima revisión de premisas respecto al método de FC y al VAN como su indicador, ha llegado el momento de explorar renovados territorios del conocimiento con la Teoría de Opciones.

En realidad, el tema de las opciones no es una novedad fulgurante. Lo fue, de hecho. Pero lo fue en 1973, cuando el Chicago Board Options Exchange (CBOE) fue fundado. En aquel entonces se transaban opciones sobre tipos de cambio, tasas de interés, luego índices bursátiles, en fin: opciones financieras. ¿Y las opciones reales, cuándo se desarrollan, para qué sirven? La respuesta a la primera cuestión es realmente simple: aún están en pleno desarrollo. La segunda cuestión es más complicada, porque la aplicabilidad y funcionalidad de las opciones reales están en proceso de desarrollo, lo cual no les resta importancia. Por el momento, y en este paper, interesa dejar en claro que las opciones reales son oportunidades de crecimiento, porque a través de ellas la Gerencia General en particular, y la empresa toda en general, tiene alternativas implícitas para operar en el futuro, como ser:  Mantener terrenos colindantes con fábricas o tiendas de la empresa, en caso de necesidad de aumento de capacidad en el futuro.  A la inversa, capacidad para abandonar una inversión en caso que sus resultados no hayan sido los esperados, tal y como se mencionó en el punto “VAN: ¿la bola de cristal del empresario?”. Cuando un proyecto ya no es más rentable, obviamente la primera reacción de la Gerencia será agarrar “pilchas” (o emprender la estrategia de la vaca lechera, como sugiere la gente de mercadotecnia), y luego abandonar el proyecto. Ojalá, sin embargo, el mundo fuera tan simple como eso. En muchas ocasiones, el costo de abandonar un proyecto es mayor que el costo de oportunidad de emprender un nuevo proyecto. Por lo tanto, la opción de hacerlo, tiene un valor.  Así como es una opción interesante abandonar un determinado proyecto, a veces puede ser de muchísima utilidad atrasar una inversión. Por ejemplo: mantener inexplotadas reservas de minerales, hidrocarburos y otros recursos, mientras los precios de mercado se mantengan desfavorables para la generación de flujos de la empresa. O atrasar el desarrollo tecnológico en base a una patente cuyos

 

componentes son todavía demasiado caros. En pocas palabras, cosechar (invertir) cuando “los tomates están perfectamente maduros”, no antes.

En algunos títulos-valores, como en los bonos convertibles, por ejemplo, el tenedor adquiere, además del bono, la opción de convertirlo en acciones, razón por la cual este tipo de títulos-valores son más caros que los bonos ordinarios.

Por otro lado, la empresa tiene la opción de “recuperar” la propiedad de la totalidad de sus activos a través de la recompra de su deuda, estrategia para garantizar el control de un determinado grupo de directores, por ejemplo.

Por el momento, no es prioridad del autor explicar a detalle el funcionamiento y la valoración de estas opciones, sino más bien concienciar al estratega máximo de la empresa sobre las ventajas que nos otorga la valoración y entendimiento de opciones reales. Basta con entender que las opciones reales son la intersección entre los flujos descontados de caja, los árboles de decisión y la simulación de Montecarlo (análisis de sensibilidad optimizado), sin perder el dinámico enfoque de mercado que descuidaban, en mayor o menor proporción, las anteriores técnicas. En este sentido, los árboles de decisión están diseñados bajo el modelo binomial, en que al activo subyacente (S) recibe una probabilidad de subida de valor (p) y una probabilidad de bajada de valor (1-p), además de una proporción para incrementar (u) o decrecer (d) dicho valor.

CUADRO 1 Modelo Binomial

p

uS

1-p

dS

S

CUADRO 221 Modelo Binomial y cambios en el valor del activo subyacente

La simulación de Montecarlo permite realizar cuasi-infinitas interacciones entre las variables críticas que afectan al flujo de caja del proyecto, siendo la función objetivo de la búsqueda que el valor del VAN sea mayor o igual a cero. La ventaja de esta técnica sobre el análisis de sensibilidad es que éste último considera cómo varían los resultados en función a la modificación del valor de cada variable por separado, mientras que la simulación de Montecarlo trabaja con las distintas combinaciones al mismo tiempo.

21

KULATILAKA, Real Options. (Los gráficos del cuadro 2 consideran cambios en el valor del activo subyacente en un horizonte de dos años.)

CUADRO 3 Simulación de Montecarlo a través del Software Cristal Ball Forecast: EMV esperado Statistic Value Trials 1,000 Mean -5.71 Median -21.15 Mode --Standard Deviation 64.31 Variance 4,136.05 Skewness 2.16 Kurtosis 10.59 Coeff. of Variability -11.27 Range Minimum -129.79 Range Maximum 446.33 Range Width 576.12 Mean Std. Error 2.03

Forecast: EMV esperado 1,000 Trials

Frequency Chart

974 Displayed

.047

47

.035

35.25

.024

23.5

.012

11.75

.000

0 -126.51

-54.58

17.34

89.27

161.20

5. Opciones Reales y Flujos de Caja En los últimos años, el criterio de valoración de proyectos a través de FC ha sido cuestionado tanto por académicos como por empresarios, debido a que no considera la flexibilidad de los administradores para tomar decisiones. En este sentido, cuando se comparan inversiones, el método tradicional de elegir el proyecto con VAN mayor puede infravalorar alternativas que ofrecen superior flexibilidad en operaciones e inversión, como por ejemplo en las situaciones expuestas en el punto “Novedades: Teoría de Opciones Reales”.

Una cuestión muy interesante es cuándo las opciones tienen mayor valor. Y para contestar esta pregunta es inevitable pensar y repensar en el entorno actual de los negocios y la economía: ¿cuánta incertidumbre existe en los diferentes mercados? La respuesta a ambas preguntas tiende a estar directamente relacionada: mientras mayor sea la incertidumbre, mayor será el valor de la opción. ¿Por qué? Pues porque con el paso del tiempo, es posible que la empresa obtenga información valiosa que le permita redefinir estrategias, emprendiendo rápidamente con las acciones más adecuadas baja cada escenario. De hecho, cuando calculamos FC, se tiende a suponer, en la mayoría de los casos, tres escenarios básicos, expuestos en la tabla siguiente:

TABLA 3 Estimación del VAN esperado

Escenario más pobable pesimista optimista

VAN 100.000 80.000 130.000

VAN esperado:

Probabilidad 50% 35% 15%

97.500

En este sentido, las opciones nos permiten incorporar, en la evaluación de FC, acciones que afectarán al VAN en caso que sean emprendidas, adelantando el futuro al escritorio de oportunidades de la empresa. Ya es tiempo de presentar la siguiente premisa: CUADRO 4 Fórmula del VAN agregando el VAOC

VAN   I  

FC  VAOC n (1  rA )

Donde: I = Inversión inicial rA= Costo de capital de la empresa n = horizonte de evaluación VAOC = Valor actual de las oportunidades de crecimiento ¡Momento! ¿Acaso la sumatoria de FC descontados no contemplan el crecimiento explícitamente en las ventas? (Acaba de adivinar: otra vez tendré que pedirle responderse usted mismo antes de continuar la lectura.) ¿Y su respuesta?

6. Creación de Valor a través de las Oportunidades de Crecimiento Contestar la última pregunta, como toda moneda, tiene dos opciones. Aún así, se seguirá la metodología utilizada desde el principio de este ensayo: contestar preguntando. Las oportunidades de crecimiento, ¿son conocidas o desconocidas? ¿O ambas? Acertó, ambas porque si bien puedo sospechar cuantitativamente incrementos/decrementos en el tamaño del mercado, en el consumo, en el ingreso familiar, en el PIB, entre otros, que me permiten en cierta medida ajustar mi oferta a la demanda del mercado, existen variables que no conozco. Por ejemplo, ¿quién iba a pensar hace unos años que la industria del condón, anticonceptiva por excelencia, se convertiría más que todo en preventiva del SIDA? ¿Pocos? Yo diría que ninguno, porque todavía no conocíamos al SIDA. Por lo tanto, existen opciones explícitas e implícitas. Las explícitas ya están contempladas en el FC, en el VAN tradicional. Sin embargo, las implícitas, las que parecieran escondérsenos, las que se deben ir descubriendo, las que necesitan “madurar” para criar valor, las que van de la mano con el tiempo y la información que éste nos otorga, justamente todas “esas” son las que deben ser valoradas a través de la Teoría de Opciones. ¿Se puede valorarlas todas? Bueno, los más expertos están en ello. Todavía

hay algunos cabos por atar. Lo que sí se sabe bastante bien es cómo valorar las oportunidades de crecimiento en base a opciones explícitas. En este sentido, es vital considerar que los flujos excedentes de caja pueden ser destinados a tres fuentes ciertas y una que aún es bastante cuestionada en los círculos de los financistas estratégicos:  Distribución de dividendos  Prepago de deuda  Inversión en activos fijos, capital de trabajo e investigación y desarrollo (I&D)  ¿Diversificación? ¿Integración vertical, horizontal o conglomerado?

La primera de estas fuentes envía el dinero al bolsillo de los accionistas. Ahora la pregunta es qué harán los accionistas con dicho dinero. Pues a nosotros, como gerentes financieros o generales, poco debería importarnos. ¡Que hagan con los dividendos lo que les dé la gana! (Sí, así es, lo que les dé la gana porque es su derecho.) Los dividendos son una especie de retribución monetaria por los aportes de capital realizados por los accionistas. Sin esos aportes, la empresa no estaría en funcionamiento. Además, una vez que se ha sido capaz de generar valor para los accionistas, se sobreentiende que los demás agentes empresariales ya han recibido lo suyo: ya se pagó a empleados, fisco (impuestos internos), proveedores, bancos, demás acreedores, entre otros.

En las tres siguientes fuentes, el dinero sobrante queda en la empresa. ¿Vale la pena?

Depende. De hecho, hay quienes piensan que sólo debe reinvertirse cuando se tienen opciones “tangibles” (obvias) de crecimiento, mientras que otros generalmente apuestan por fortalecer la empresa (reinvertir todo el flujo excedente) para épocas más difíciles. Sea como sea, y a pesar que es posible demostrar numéricamente que la política de dividendos no genera valor financiero para el accionista, vale hacer mención a Joel Stern, quien en 1979 escribió un artículo titulado “The Dividend Question” en el Wall Street Journal, donde presentó una tesis con argumentos estadísticos que diera a pensar que es mejor un bajo nivel de reparto de dividendos. Sin embargo, entre las muchas y muy duras críticas que recibió el artículo, un alto directivo respondió que mientras el señor Stern hace cabriolas dentro de los elevados dominios de los teóricos, los que nos dedicamos a la administración financiera estamos aquí abajo, escalando con esfuerzo las colinas de la realidad. Por otro lado, es necesario empezar a entender que una empresa no está obligada a diversificar operaciones sólo porque existen flujos de caja libres. Una vez que se ha creado valor para el accionista, la jurisprudencia de las finanzas llegado a su meta anual. El resto depende no del financista, sino del accionista, quien, a través del mercado de capitales, tiene muchísima mayor facilidad para invertir él mismo en otro negocio.

7. Nociones sobre la creación de valor en la práctica Sería un pecado aseverar que los métodos citados no son indicadores (o por lo menos facilitadores) para la toma de decisiones en torno a la creación de valor. Empero, la creación de valor en la práctica depende, valga la redundancia, ¡de la práctica! Además, permítaseme hacer una paráfrasis con el comentario inicial del presente ensayo: “las finanzas no son sólo finanzas y punto... También son estrategia, y puntos suspensivos.” Aún quedan muchas cuestiones que deben resolverse y, mientras se hagan, las finanzas cobrarán mayor valor dentro de cada una de las áreas funcionales de la empresa. De hecho, probablemente desaparezcan los departamentos centralizados de planificación financiera, para trasladarse, así como han hecho muchas corporaciones con el tema de la elaboración y control presupuestarios, a cada área funcional. Es cardinal ir

conceptuando a la estrategia financiera no como una función adjunta, sino junta. No como un complemento, sino como un elemento. No como una restricción, sino como una acción.

(La metáfora es la benzina de los negocios.)

Por su parte, Richard Brealey y Stewart Myers, en Principles of Corporate Finance, opinan sobre diez temas válidos como desafíos para el fortalecimiento de las finanzas, los cuales, si bien no serán detallados, valen la pena ser nombrados para darnos una idea de por qué es tan difícil –por no decir complejo- crear valor en la práctica: 1. ¿Cómo se adoptan las principales decisiones financieras?

2. ¿Qué determina el valor actual y el riesgo de un proyecto?

3. ¿Hemos olvidado algo entre la rentabilidad y el riesgo?

4. ¿Hay excepciones importantes a la teoría de los mercados eficientes?

5. ¿Es la dirección un pasivo fuera de balances?

6. ¿Cómo podemos explicar numéricamente el éxito de los nuevos títulos?

7. ¿Cómo podemos resolver la controversia de los dividendos?

8. ¿Qué riesgos debería asumir la empresa?

9. ¿Cuál es el valor de la liquidez?

10. ¿Cómo podemos explicar las oleadas de fusiones y adquisiciones?

Se abordará la primera cuestión para dar un pequeño ejemplo: ¿cómo se adoptan las principales decisiones financieras? Difícil dictaminarlo. Dolor de cabeza cómo algunas empresas rechazan proyectos que para otras son importantes, aún cuando están a pérdida. O por qué, cuando dos o más VAN son iguales a cero -lo que se traduciría en indiferencia entre estos proyectos-, los directores corporativos y gerentes generales se inclinan más por unos que por otros. Cuantificar con exactitud estas variables críticas para la selección de decisiones de inversión sería óptimo, porque una vez que entendiéramos en torno a qué criterios funcionan, podríamos mejorarlas. Lo mismo ocurre con las decisiones de financiamiento.

Otro dolor de cabeza es por qué algunas empresas destruyen valor emitiendo acciones, mientras otras lo crean. O por qué determinadas empresas prefieren emitir deuda antes que acciones, por ejemplo.

Si bien la teoría de opciones reales ha dado pautas relevantísimas para cambiar el “chip mental” de quienes trabajan finanzas, también ha despertado cierta ansiedad hacia desarrollar métodos que expliquen cómo –valga la redundancia- se adoptan las principales decisiones financieras. Platón opinaba, en la antigua Grecia, que el hombre es un ser en situación, hipótesis gravemente verdadera bajo la humilde opinión del que teclea. En este sentido, quizá quepa alguna probabilidad de asimilar esta expresión a una paráfrasis: las finanzas corporativas son una decisión en situación. Pero no, sería demasiado simple. Además, 1+1=2, sea la situación que sea.

La teoría administrativa clásica opina que los negocios son mezcla de ciencia con arte. En este sentido, ciencias paralelas, como la sociología y la psicología, han dado paso a eficientes técnicas para explicar las “reacciones del arte”. El talento es y seguirá siendo una temática muy abordada en los ámbitos del especialista en recursos humanos. Los gustos y preferencias del consumidor para el especialista en Marketing. Sin embargo, éste último, por ejemplo, no necesita “entender” esos gustos y preferencias: basta con satisfacerlos. El financista, por su parte, tiene dos desafíos magnos: A) contestar y aplicar las soluciones de las diez cuestiones expuestas, entre otras, por supuesto. B) Comunicar al cubo, es decir: comunicar, comunicar, comunicar. Y con esta última premisa se rompe

el paradigma de la comunicación para un cargo específico, un departamento dado o una repartición Staff determinada. ¡Está bueno de delegar aquello que no debe ser delegado!

La función de la “comunicación financiera” sólo puede ser explicada por quien la piensa, la da a luz y la cría. Es la madre (o el padre) de la estrategia financiera quien, conjuntamente con la gerencia, deben difundir su contenido en la práctica, considerando y haciendo mención a los desafíos, fortalezas, oportunidades de la empresa en torno a la estrategia.

El flujo de caja, VAN, TIR, TIRm, opción real, etc., no son más que la traducción de la estrategia a los números. Pero ni el VAN, ni la TIR, ni la TIRm, ni la opción real, van a emprender la estrategia. Eso debe estar bien claro, tanto para la gerencia general como para la financiera. A veces resulta hasta molesto que los últimos en enterarse sean los protagonistas, ¿no les parece? Ahora bien, esto ya estaba dicho hace tiempo. Sí, pero una cosa es comunicar con números y otra hacerlo a punta de letras. El problema de premisas como “tenemos que ser más eficientes”, “grandes desafíos han llegado con este nuevo año”, “la competencia es cada vez más feroz”, no sirven porque no puedo controlar aquello que no puedo medir. ¿No sería lindo empezar a controlar la estrategia? Porque una cosa es lo que se piensa y otra lo que se hace. Ocurre hasta en las mejores familias (empresas), y es lógico que así lo sea. El hombre no es una máquina, por suerte. Y la creación de valor, ni en la práctica ni en la teoría, la hacen los indicadores, métodos, modelos o máquinas.

8. Conclusiones Se es consciente de la diversidad de temas abarcados en el presente ensayo. Justamente esa diversidad fue parte del objetivo al iniciarme a escribirlo; abrir la mente del estratega hacia una nueva concepción de las finanzas en la empresa, esto es, participar (no sólo planificar) en la creación de valor. No sólo escribirla, sino también sudarla. Las técnicas son varias, con sus ventajas y desventajas, y a pesar que existen incógnitas relevantísimas que aún irán siendo descifradas con el pasar de los años, la primicia oficial, irrebatible y nada rara del responsable financiero será la creación de valor en la práctica. Quizá el talón de Aquiles no esté en la valoración sino en la negociación, en caso de venta de empresas; o en la aplicación, en caso de empresas en marcha. Cada quién lo dirá, mientras sobreviva. Caso contrario, la respuesta será obvia. Ningún imperio, por más feroz que sea, soporta la destrucción sostenida de valor.

ESTUDIO DE LA CURTOSIS Alberto López Moreno22 ¿Que es la curtosis de una distribución?

La forma de una distribución de probabilidad univariante y unimodal se caracteriza mediante los indicadores de asimetría y de curtosis. La asimetría mide el sesgo que asume la forma de la distribución respecto de un eje de simetría. El concepto de curtosis no es tan sencillo de explicar como lo es el de asimetría porque en su definición participan: 1. La elevación de la masa de la distribución alrededor de un punto central 2. La concentración de la masa de probabilidad alrededor de este punto central 3. La distribución de la masa de probabilidad en las zonas más alejadas, llamadas colas de la distribución.

No hay ningún acuerdo de lo que realmente estima la curtosis. Algunas aplicaciones se centran en la influencia de las colas y de los valores extremos y otras están más interesadas en si la parte central es puntiaguda o no lo es. A esto hay que agregar que la curtosis es el único parámetro de una distribución que es relativo. Esto significa la comparación de la curtosis de la distribución con la curtosis de una distribución de referencia. La distribución de referencia es la distribución normal. El indicador mide cuanta más curtosis que la normal – o menos – tiene la distribución en estudio.

La medida de la curtosis será positiva, o leptocúrtica, si la distribución tiene mayor curtosis que la normal. La medida de la curtosis será negativa o platicúrtica si la distribución tiene menor curtosis que la normal. Si la distribución tiene igual curtosis que la normal su medida será cero y la distribución será mesocúrtica. Todo esto independiente de que la forma de la distribución no se asemeje a la de la normal o de que tenga distinta dispersión.

Errores de interpretación asociados al concepto de curtosis Un error corriente en muchos de los textos de estadística básica es definir la curtosis con base, solo a la elevación de la masa alrededor de un punto central, llamada esta, apuntamiento. Este falso concepto se discute más ampliamente en lo que sigue.

Otro error corriente es que la relación entre la curtosis y las colas de la distribución no se define correctamente. De igual manera se discutirá y aclarará la naturaleza de esta relación.

También se relaciona incorrectamente la curtosis con la varianza – o con la desviación típica – de una distribución. Al respecto es conveniente puntualizar que la curtosis es independiente de la varianza de la distribución.

22

Profesor de Estadística de la UPSA.

La formula clásica para calcular la curtosis con datos desagregados es la fórmula de Fischer.

N

CF 

 (Xi  )4 i 1

N 4

3

En esta fórmula es evidente que la curtosis se mide en unidades de la desviación típica.

Al medirse las distancias al punto central (Xi – desviación típica de la distribución, sin importar cuan grande o pequeña sea esta dispersión, la curtosis no se verá afectada. Dicho de otra manera más resumida, la curtosis es independiente de la dispersión de la distribución o de su varianza (por ser esta solo una potencia de la desviación típica.)

Gráficamente se ilustra el punto con tres distribuciones normales, que por serlo tiene todas el mismo valor de curtosis igual a cero. Sin embargo en el gráfico parece que todas tienen distinta curtosis. Lo que tienen de distinto las tres distribuciones normales es la desviación típica. El ejemplo es claro para demostrar que la curtosis es independiente de la desviación típica, o de su cuadrado que es la varianza.

Analogía para ilustrar conceptos relativos a la curtosis Para ilustrar los conceptos relativos a la curtosis se utilizara la analogía que: 1. La masa de la distribución alrededor de un punto central es la cabeza de un cuerpo humano.

2. La masa alrededor de este punto central son los hombros del cuerpo.

3. La masa en las colas de la distribución son los brazos extendidos.

Consideremos los siguientes desplazamientos de masa de la distribución: a) La masa se mueve de los hombros hacia los brazos (hacia las colas.) Entonces los brazos (las colas) se robustecen y aumenta la varianza de la distribución. Como se trata de la misma distribución los movimientos de masa se realizan para cambiar solamente su curtosis pero no para producir cambios en los restantes

parámetros, en particular su desviación típica o su varianza. Para equilibrar los cambios en la varianza también se debe mover masa de los hombros hacia la cabeza (la punta de la distribución), con lo que aumenta la curtosis. Estos movimientos de masa caracterizan que hay un aumento de la curtosis cuando las colas se robustecen y aumente la punta de la distribución con la consiguiente perdida de masa en la parte central de la distribución.

b) Otro movimiento de masas a considerar es el de las masas de los brazos (colas) hacia los hombros. Los brazos se adelgazan y los hombros se robustecen con la consiguiente perdida de varianza de la distribución. Para compensar la disminución de varianza se debe desplazar masa de la cabeza hacia los hombros con lo cual el aumento de varianza restablece el equilibrio pero la curtosis disminuye.

De los dos movimientos de masa considerados se puede establecer que, en general, la curtosis será mayor cuando las colas de la distribución son robustas, los hombros débiles y la cabeza puntiaguda. En cambio la curtosis será menor cuando los brazos (colas) son delgados, los hombros fuertes y la cabeza achatada.

En términos estadísticos, la curtosis positiva está asociada a colas gruesas y gran apuntamiento. La curtosis negativa está asociada a colas delgadas, poco apuntamiento y engrosamiento de la parte central de la distribución. Esta interpretación de la curtosis se presenta incorrectamente en algunos textos de estadística, aun en algunos modernos y de alto nivel universitario. En ellos se asocia la curtosis positiva a colas delgadas y la curtosis negativa a colas gruesas. El error proviene de no considerar el papel de los hombros de la distribución.

Al respecto, Moors en 198  punto central llamada los hombros de la distribución y colas al recorrido de la distribución exterior a este intervalo. Además las distancias de los valores de la variable al punto central de la distribución se miden utilizando como unidad de escala a la desviación típica de la distribución.

Groeneveld y Meeden, en 1984, localizan los hombros mediante los cuartiles de la distribución y usan como unidad de escala el rango intercuartílico.

Regla de Dyson y Finucan para reconocer a la curtosis La regla se debe a Dyson y Finucan, en 1964, e indica que la traza de la función de densidad de una distribución aproximadamente simétrica corta a la traza de la distribución de densidad normal dos veces a cada lado del promedio.

Se puede visualizar el comportamiento de la traza de la distribución, si la curtosis es positiva, como si la traza de la distribución corta a la traza de a normal por cada lado, una

vez, entrando en la traza de la normal por la parte baja y, la segunda vez, saliendo desde dentro de la traza normal por la parte más alta. Ver el gráfico Nº 2.

Se puede visualizar el comportamiento de la traza de la distribución, si la curtosis es negativa, como si la traza de la distribución corta a la normal, una vez, saliendo de dentro de la normal por la parte baja y, la segunda vez, entrando desde fuera de la traza por la parte más alta de la normal. Ver el gráfico Nº 3.

También observe que en el gráfico Nº 1, las trazas de las distribuciones se cortan solo una vez, lo que es indicativo de que no hay diferencia de curtosis entre las distribuciones.

Limitaciones del coeficiente de curtosis de Fischer Esta es una medida de curtosis ya clásica, con algunas limitaciones que conviene puntualizar para señalar la necesidad de medidas alternativas: a) Su interpretación, y por consiguiente su uso, se restringe a las distribuciones simétricas. b) Existen distribuciones simétricas, con formas distintas, que tienen el mismo coeficiente de curtosis. Tukey proporciona ejemplos de esta situación. Esto puede ocurrir cuando las colas de una distribución puntiaguda se recortan, con lo cual se le disminuye la curtosis. También agregando masa a las colas de una distribución con poco apuntamiento para aumentar su curtosis. En ambos casos se debe cuidar de no cambiar la forma de la distribución. c) Para calcular el coeficiente de curtosis de Fischer los momentos de la distribución deben ser finitos, hasta el momento centrado de cuarto orden. Algunas distribuciones, como la t de Student, no tienen momentos centrados finitos para menos de 5 grados de libertad. Otra distribución que no tiene momento centrados finitos es la distribución de Cauchy. En éstos casos solamente será posible utilizar medidas de alternativas de la curtosis. d) El coeficiente de curtosis de Fischer permite la comparación de una distribución con respecto a la distribución normal, pero no permite la comparación de la curtosis de dos distribuciones no-normales. Lógicamente, si una distribución D1 tiene curtosis C1 respecto a la normal y una distribución D2 tiene curtosis C2 respecto de la normal y C2 > C1, al comparar la curtosis de D2 respecto a la de D1 se debería esperar que C2 > C1 respecto de D1, pero no siempre ocurre así. En estos casos conviene utilizar alguna medida de curtosis cuyo énfasis esté el apuntamiento más que en las colas ya que las colas tienen mas influencia en el valor de la curtosis que la punta de la distribución. e) El coeficiente de curtosis no reacciona bien cuando la distribución es bimodal. En este caso es de esperar que la masa de los hombros sea menor que la de las colas y que la curtosis sea negativa.

Usos de la curtosis Basándose en las propiedades de la curtosis, los usos más comunes de la curtosis son: a) Realizar pruebas de normalidad de una distribución. El uso de la curtosis y la asimetría para este tipo de pruebas esta bastante extendido y conocido.

b) Detectar valores atípicos de una distribución, basándose en que, en general las colas tienen mayor influencia que los hombros en la curtosis de una distribución aproximadamente simétrica. Esto hace que las medidas de curtosis sean útiles para detectar los valores atípicos de una distribución, ya que estos están posicionados en los extremos de las colas. c) Pruebas para detectar distribuciones bimodales, con base al hecho de que cuando la distribución es bimodal hay poca masa en los hombros de la distribución. d) Pruebas de igualdad de varianzas, considerando la independencia de la curtosis respecto a la varianza de la distribución.

Necesidad de medidas alternativas de la curtosis La discusión anterior respecto de las desventajas de la clásica medida de curtosis de Fischer, demuestra que este no satisface las distintas demandas respecto a esta característica de la forma de una distribución. Hay formulas de curtosis alternativas que son útiles según sea el propósito del coeficiente que se elija. Por ejemplo, en caso de estudiar inundaciones o crecidas de corrientes de aguas, será importante el estudio de valores extremos, en cuyo caso un coeficiente de curtosis centrado en las colas será el más conveniente. En las aplicaciones financieras se trata de minimizar las pérdidas y se pondrá por tanto interés en disminuir la cola derecha de la distribución de pérdidas, lo que lleva a coeficientes de curtosis centrados específicamente en la cola derecha de la distribución. En otros casos será de interés la parte central de la distribución como podrá ser el caso de estudiar la curtosis de la fuerza del viento en su punto más alto o el consumo de energía eléctrica en la hora pico. También hay situaciones en los cuales, interesa tanto la punta como las colas de la distribución.

Algunas medidas robustas alternativas de la curtosis La investigación metodológica reciente ha producido varias alternativas robustas que son útiles para medir la curtosis en diferentes situaciones que respondan al interés del usuario. Un estimador es robusto cuando funciona bien aun cuando los supuestos de normalidad de la distribución origen de la muestra no se cumplan a cabalidad y además son resistentes o poco sensibles a valores extremos e inesperados de la variable.

Hogg, en 1974, propuso la siguiente medida de curtosis que pone mayor énfasis en el comportamiento de las colas que en el comportamiento de la punta de la distribución.

Coeficiente de curtosis centrado de Hogg

CH 

1 1 1  0,05 P    P 0,05  0,95  0,05  0  1 1 1  0,5 P   P 0,5  0,5 0,5  0 

 2,59

Donde: P 2,59 = Valor del coeficiente para la distribución normal de promedio cero y desviación típica uno.

Si la función es continua el coeficiente de Hogg toma la forma 1

CH 

1 1 1  F (X)dX  0,05 0,05 0,95 1

1 1 F1 (X)dX   0,5 0,5 0,5

0,05



F1 (X)dX  2,59

0

0,5

F

1

(X)dX

0

Donde: F-1 = Función inversa de la distribución, que proporciona el valor de la ordenada para una probabilidad dada.

Otra medida centrada en la influencia de las colas es el coeficiente de curtosis de Crow – Siddiqui.

Coeficiente de curtosis centrado de Crow y Siddiqui CC  S 

(P0,975  P0,025 ) (P0,75  P0,25 )

 2,91

Donde: Pi = Percentil correspondiente al subíndice i.

2,91 = Valor del coeficiente para la distribución normal de promedio cero y desviación típica uno.

Otras medidas son; el coeficiente de curtosis de Moors basado en los octiles y el coeficiente de curtosis de Pearson basado en los deciles.

Coeficiente de curtosis centrado de Moors CM 

(O7  O5 )  (O3  O1 )  1, 233 (O6  O2 )

Donde: Oi = Octil de la distribución correspondiente al índice i.

1,233 = Valor del coeficiente para la distribución normal de promedio cero y desviación típica uno.

Coeficiente de curtosis centrado de Pearson CP 

(Q3  Q1 )  0, 263 2(D9  D1 )

Donde: Qi = Cuartil de la distribución correspondiente al índice i.

Di = Decil de la distribución correspondiente al índice i.

0,263 = Valor del coeficiente para la distribución normal de promedio cero y desviación típica uno.

Ejemplos de aplicación de las fórmulas En el siguiente ejemplo, se calcula el valor de los distintos coeficientes de curtosis para un conjunto de datos que bien podrían ser los resultados de una muestra. Luego se replica el cálculo, alterando un valor del conjunto, para simular un valor extremo en una de las colas. Esto permite evaluar el comportamiento de los distintos coeficientes en presencia de valores extremos o atípicos y en su caso decidir cual es el más adecuado.

Comparación de resultados Con el propósito de analizar el comportamiento de estos coeficientes cuando en los datos se encuentra un valor atípico, se reemplaza el primer valor X = 54 por X = 5,4. Los valores de los diferentes coeficientes son los de la tabla.

Coeficiente Datos del ejemplo Datos con valor atípico Fischer -0,0123 +12,0539 Moors +0,1079 +0,1079 Crow – Siddiqui -0,1782 +5,7863 Hogg -0,354 +1,985 Pearson -0,030 -0,030

Algunos coeficientes de la tabla muestran más reacción que otros al valor extremo o atípico con el que se modificó el conjunto de datos. Los estimadores robustos muestran más resistencia al valor extremo que el coeficiente de Fischer, que es el único no robusto.

No resulta fácil decidir cual es el mejor coeficiente de curtosis. El análisis el contexto para el cual se observaron los datos y el propósito de la estimación del coeficiente de curtosis daría las pautas para elegir el mejor coeficiente para el caso.

Conclusiones Una primera conclusión es que el mismo concepto de curtosis aun no ha alcanzado un acuerdo unánime. Por esta razón los coeficientes disponibles son, por ahora, solo una colección de coeficientes de curtosis para situaciones especificas. Todo lo anterior señala que la investigación metodológica no ha agotado las posibilidades de este tema.

Una segunda conclusión, esta vez de orden práctico, es que, frente a un problema especifico, es conveniente estimar más de un coeficiente de curtosis y realizar un análisis del problema, antes de decidir cual coeficiente se va a aplicar. El ejemplo de aplicación de las diferentes fórmulas del coeficiente de curtosis, es ilustrativo de este punto.

Referencias Bibliográficas Brys Guy, Hubert Mia and Struyf Anja. Robust Measures of Tail Weight. September 20, 2004.

Chernobai Anna and Rachev Svetlozar T. Applyng Robust Methods to Operational Risk Modeling. Decembre 31, 2005.

DeCarlo Lawrence T. On the Meaning and Use of Kurtosis. Fordham University, Psychological Methods Copyright 1997 by the American Psychological Association, Inc., 1997, Vol. 2, No. 3,292-307 1082-989X/97, 1997.

Dolmas Jim. Trimmed Mean PCE Inflation. Federal Reserve Bank of Dallas. July 25, 2005.

Kim Tae-Hwan and White Halbert. On More Robust Estimation of Skewness and Kurtosis: Simulation and Application to the S&P500 Index. September, 2003.

ANALISIS DE TABLAS CRUZADAS Y SU EXPOSICION GRAFICA Juan Fernando Subirana O. 23

Dentro del amplio campo de la Investigación de Mercados, aplicada al análisis del comportamiento del consumidor, se lidia principalmente con variables cualitativas que usualmente son analizadas como porcentajes simples en tablas de frecuencia.

El análisis estadístico de variables cuantitativas, e incluso de variables cualitativas dicotómicas, tiene un grado de difusión mucho mayor en los círculos académicos locales24, tales como análisis de medidas de tendencia central, dispersión, asimetría, intervalos de confianza, pruebas de hipótesis entre otros.

Debido a esta desventaja del análisis cualitativo frente al análisis cuantitativo es que muchas veces se peca de simplista al momento de analizar los datos de un estudio de mercado, dejando archivada en una base de datos información que podría ser muy útil.

Un concepto muy utilizado al momento de analizar datos de variables cuantitativas es la correlación, es decir la medida del grado de asociación de dos o más variables.

Interconectando los conceptos y las ideas vertidas en párrafos anteriores posiblemente surgirá en algún lector la duda ¿puede existir asociación entre variables cualitativas?

La respuesta es sí, sí puede existir la correlación entre variables; y si el lector es lo suficientemente curioso podrá cuestionar ¿cómo puede cuantificarse esta asociación?

La respuesta a esta pregunta, pretende ser esbozada en las siguientes líneas de este artículo.

Para exponer de mejor manera estos conceptos se apela a un ejemplo. En la realización de un estudio de mercado para caracterizar al consumidor de periódicos en la ciudad se aplicó un cuestionario a 300 hogares de la ciudad, utilizando un muestreo por conglomerados25.

Se consultó a los jefes de hogar, entre otras preguntas del cuestionario, cuál era el periódico que más leían y cuál era su grado de educación.

Lógicamente el primer análisis en que se puede pensar es en Tablas de Frecuencia Simple, mismas que se exponen a continuación.

23

Ingeniero Comercial. Profesor de Inferencia Estadística en la UPSA. Correo electrónico: juanfernandosubirana@gmail.com 24 Percepción personal.

25 Se utilizó este muestreo porque no se contaba con un directorio fidedigno de la población.

Diario que lee más Frecuencia

Educación Porcentaje

Frecuencia

Diario A

58

19,3

Bachiller o menos

Diario B

211

70,3

Graduado Universitario

31

10,3

Postgrado Concluido

300

100,0

Diario C Total

Total

Porcentaje

74

24,7

132

44,0

94

31,3

300

100,0

Fuente: Elaboración Propia

De este tipo de tablas solo es posible realizar un análisis meramente descriptivo sobre la información muestral, como ser la identificación de las categorías modales:  7 de cada 10 encuestados leen más frecuentemente el Diario B.  Del 100% de los encuestados, la mayoría (44%) son Graduados Universitarios.

Con un poco de trabajo extra es posible realizar un análisis inferencial para dichos porcentajes con la aplicación de intervalos de confianza, mediante la fórmula:

  pt

p1  p  n 1

Donde: - π es el porcentaje de la población que está siendo estimado o inferido.

- p es el porcentaje calculado sobre los datos de la muestra, estimador.

- n es el número de unidades encuestadas (tamaño de muestra).

- t es el percentil de la distribución t de Student, para un determinado nivel de confianza (usualmente 95%) y grados de libertad (n – 1).

Aplicando esta expresión se tiene mayor información sobre el comportamiento de la población de hogares. Con un 95% de confianza se puede afirmar que:  Para el total de hogares de la población el porcentaje de lectores que prefieren el Diario B está entre 65,1% y 75,5%.  Para toda la población de hogares el porcentaje de Graduados Universitarios está entre 38,4% y 49,6%.

Luego de realizar estos análisis univariantes, puede surgir la duda ¿Existe asociación entre ambas variables?

Para responder esta pregunta es necesario recurrir al manejo de Tablas Cruzadas26.

Una Tabla Cruzada es simplemente la representación ordenada de dos variables cualitativas, mediante sus categorías y frecuencias simultáneas (entre categorías).

Es prudente recalcar que este análisis es netamente descriptivo, pero es un escalón necesario para llegar a resultados inferibles a la población.

26

También llamadas Tablas de Frecuencia Doble, Tablas de Contingencia y Tablas de Leontief.

El resultado de este análisis es el siguiente.

Tabla de cont ingencia Educación * Diario que lee más Recuento Diario que lee más Diario A Educación

Diario B

Diario C

Total

Bachiller o menos

23

46

5

74

Graduado Universitario

24

89

19

132

Postgrado Concluido

11

76

7

94

58

211

31

300

Total

Fuente: Elaboración Propia

De esta tabla se pueden sacar conclusiones como la frecuencia cruzada modal.  La mayoría de las personas encuestadas tiene como diario preferido al Diario B y son Graduados Universitarios.

A simple vista no queda clara ninguna relación de dependencia o asociación entre las variables, es por esto que se requiere de un indicador inferencial.

Para reflejar esto se utilizará el indicador C, que se distribuye de acuerdo a una función de probabilidad χ2 (chi cuadrado): f

c

C   i 1 j 1

FO

 FEij 

2

ij

FEij

~ 2f 1c 1

Donde: - C es el indicador inferencial para definir la asociación de variables cualitativas.

- i es el subíndice que denota las filas de la tabla.

- j es el subíndice que denota las columnas de la tabla.

- f es el número de filas de la tabla cruzada.

- c es el número de columnas de la tabla cruzada.

- FO es la frecuencia observada en la tabla de doble entrada.

- FE se define como la frecuencia esperada, es decir el valor de la frecuencia cruzada bajo el supuesto que las variables son independientes. Se puede calcular como: FEij  Total fila i  Total columna j Total tabla -

2f 1c 1 refleja la distribución de probabilidad Chi Cuadrado con (f – 1)(c – 1) grados de libertad, a un determinado nivel de confianza (usualmente 95%).

Para ejemplificar el cálculo de la frecuencia esperada (FE), se considera la frecuencia de los Graduados Universitarios que leen el Diario B.

FEi  2 j  2  132  211 300  FEi  2 j  2  92,8

Una vez calculadas las FE y reemplazando los datos en la fórmula de C, se debe realizar una prueba de hipótesis, considerando la siguiente estructura: H0: Las variables son independientes.

H1: Las variables son dependientes.

Para determinar si se rechaza o no la hipótesis nula (H0) es posible hacerlo a través de la comparación del indicador C con un valor crítico de la tabla de probabilidades de χ2 o interpretando el resultado la significancia (p-valor) que la mayoría de los software estadísticos calcula de manera directa.

La Significancia es la probabilidad real de errar al rechazar la hipótesis nula, esta se compara con la Significancia Teórica (1 – Confianza = α).

Si la Significancia es menor que α entonces se rechaza la hipótesis nula.

Aplicando estos conceptos al ejemplo se tiene el siguiente cuadro.

Pruebas de chi-cuadrado Valor Chi-cuadrado de Pearson

gl

14,324

Significancia 4

,006

Fuente: Procesamiento de SPSS 12.0

Con esta tabla se puede sacar una conclusión al 5% de significación, que podría anotarse: “Al 5% de significación, se puede afirmar que se rechaza la hipótesis nula; es decir, las variables Nivel de Educación y Diario que más lee están relacionadas” Para llegar aseverar esta conclusión es posible hacerlo mediante cualquiera de las siguientes dos comparaciones: - El valor calculado de C (14,3) es mayor al valor crítico de tabla de χ2 (9,5).

- La Significancia Real (0,006) es menor a la Significancia Teórica α (0,050).

Con estas aseveraciones está claro que la asociación entre ambas variables está presente, sin embargo aún queda sin resolver la incógnita ¿cuán asociadas están?

Para responder a esa interrogante se plantea el uso del índice V de Cramer.

Este indicador puede tomar valores entre 0 y 1, significando 0 una asociación nula y 1 la relación perfecta entre las variables.

El coeficiente V de Cramer tiene la siguiente expresión:

V

C nmin  f , c   1

Donde: - V representa al mencionado indicador V de Cramer.

- C es el indicador de asociación inferencial, definido anteriormente.

-

n es el número de unidades encuestadas (tamaño de muestra). f es el número de filas de la tabla cruzada. c es el número de columnas de la tabla cruzada. min(f,c) es el mínimo valor entre el número de filas y columnas de la tabla cruzada.

Aplicando la fórmula se tiene el siguiente resultado.

Medidas simét ricas Valor Nominal por nominal

V de Cramer

,155

Fuente: Procesamiento de SPSS 12.0

Con este dato se puede afirmar que el nivel o grado de asociación de las variables Nivel de Educación y Diario que más lee es del 15,5%.

Al tratarse de variables cualitativas este nivel de asociación no es despreciable.

Hasta este punto se ha desarrollado un análisis descriptivo e inferencial univariante de cada variable y un análisis de asociación; detectando su existencia y cuantificándola.

Sin embargo, es posible todavía hilar un poco más fino mediante el análisis gráfico de las variables.

Una alternativa es la exposición de un histograma de frecuencia conjunta.

Gráfico 1: Histograma de Frecuencia Conjunta

Fuente: Elaboración Propia

Sin embargo este tipo de gráficos en vez de brindar más información sobre el comportamiento de las variables la oculta, por ejemplo en este gráfico no se puede apreciar la frecuencia cruzada de los Graduados Universitarios que leen el Diario A. Parafraseando a Francis Diebold en su obra Elementos de Pronósticos “…las malas gráficas son como obscenidades; es difícil definirlo, pero se sabe cuando se ve…”27, esta es una mala gráfica porque perjudica al análisis.

Una gráfica de mayores bondades puede ser hallada a través del Análisis de Correpondencias28.

Este Análisis de Correspondencia se basa en la reducción de dimensiones, es decir, resume la información contenida en una Tabla Cruzada para poder representarla en una gráfica bidimensional.

El resultado es la gráfica siguiente: Gráfico 2: Análisis de Correspondencias Diario que lee más

Diario C

1,0

Educación

0,5

Graduado Universitario

Dimen sión 2

0,0

Diario A Diario B Bachiller o menos Postgrado Concluido

-1,00

-0,75

-0,50

-0,25

0,00

0,25

0,50

Dimensión 1 Fuente: Procesamiento SPSS 12.0

27 28

DIEBOLD, Francis, Elementos de Pronósticos, Editorial Thomson, 1999, Pág. 50 También llamado Análisis Factorial de Correspondencias.

Mediante la visualización de esta gráfica se pueden extraer conclusiones como ser:  Aquellas personas con un nivel de educación de Bachillerato o inferior prefieren leer el Diario A.  Las personas con un Postgrado Concluido se inclinan por la lectura del Diario B.  Los Graduados Universitarios dividen su atención entre el Diario B y C. En resumen se puede decir que es posible realizar un análisis más profundo de las variables cualitativas, su asociación y la visualización de sus categorías.

Con este sucinto ejemplo es posible constatar que hay mucha información que puede ser obtenida del análisis de variables cualitativas, tanto descriptiva como inferencialmente.

Valga la aclaración que estas no son las únicas técnicas para obtener información de las variables cualitativas, pero son un claro ejemplo de la amplia gama de posibilidades de estudio en el marketing, la investigación de mercado y el análisis del comportamiento del consumidor.

Siempre es recomendable exponer las conclusiones, por muy cualitativas que sean, respaldadas cuantitativamente. Emulando las palabras de W. T. Kelvin: “Cuando puedes medir aquello de lo que hablas, y expresarlo con números, sabes algo acerca de ello…”

Referencias bibliográficas Agreste, Alan. Categorial Data Análisis. Wiley Publishing. EEUU, 1990.

Diebold, Francis. Elementos de Pronósticos. Editorial Thomson Learning, México, 2001.

Mood, Alexander y Graybill, Franklin. Introducción a la Teoría de la Estadística. Editorial Aguilar, Madrid, 1978.

LAS EXPORTACIONES Y EL RIESGO ASUMIDO Daniel E. Pasquier 29

Bolivia cuenta con una serie de factores que la caracterizan, que a primera impresión son decodificadas por los agentes económicos como problemas, desventajas, y finalmente todos estos factores son siempre interpretados de manera pesimista, cuando hoy en día por ejemplo el término diversidad en la economía global es manejado como una virtud y una ventaja. Desde el punto de vista financiero la diversidad es la virtud de las actuales posibilidades que nos presenta el mercado para poder minimizar los riesgos intrínsecos del mismo.

La economía nacional en el año 2006, desde el punto de vista macroeconómico se encontraba estable y en crecimiento, las exportaciones superaron los 4.000 MM de dólares, el producto interno creció un 4,8%, la tasa de inflación estaba en 4,95% y existía un superávit fiscal de 4.101 MM de bolivianos. Sin embargo, además de no crecer acorde a la región, su crecimiento era muy frágil, debido a que este crecimiento estaba basado principalmente en factores externos favorables que en caso de verse alterados, podrían provocarle serios problemas al país.

“La economía boliviana en el primer trimestre de 2006 mantuvo un comportamiento de estabilidad macroeconómica y tuvo un desempeño positivo en las actividades económicas, producto de la continuidad favorable del entorno económico mundial y…”

Análisis de coyuntura de la economía nacional realizado por el centro Boliviano de Economía (CEBEC/CAINCO) Ya en el año 2007, hay variables que a diferencia del año 2006, se alteraron significativamente, por tanto vale la pena mencionarlas; es el caso de la apreciación de la moneda frente al dólar, la cual alcanzó un 4,84%; la tasa de inflación alcanzó el 11,73%; y si bien las exportaciones incrementaron su valor en un 17% no llegaron a alcanzar el 40% de incremento que se tuvo en el 2006, de igual manera sucedió con el superávit fiscal que bajo hasta los 1.812 MM de bolivianos, un 56% menos que el año 2006. Todo esto a pesar de que se mantenían las condiciones externas favorables de la economía mundial mencionadas anteriormente.

Dentro de las características positivas del sector exportador, tenemos que el empresario boliviano se caracteriza por ser muy eficaz en el aprovechamiento de los acuerdos comerciales vigentes. Sin embargo existen temas en los que se debe de mejorar, tal es el caso de la alta concentración por país de destino para nuestras exportaciones; de los 91 destinos que en el año 2006 tuvieron las exportaciones nacionales, el 85% del valor exportado está concentrado en tan solo ocho países, situación que queda expuesta en el CUADRO 1.

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Ingeniero Económico graduado de la UPSA.

Nº 1 2 3 4 5 6 7 8

CUADRO 1 EXPORTACIONES (MM de USD) % Brasil 1.561,85 38,28% Japón 377,95 9,26% Argentina 370,43 9,08% Estados Unidos 360,01 8,82% Perú 231,93 5,68% Suiza 210,40 5,16% Venezuela 199,88 4,90% Colombia 154,98 3,80% Total Exportaciones: 4.079,86 100,00% _________________ FUENTE: Instituto Nacional de Estadística Gestión 2006: Datos Preliminares EDICIÓN: Elaboración propia (Daniel E. Pasquier C.)

Adicionalmente el tema de destinar el 38% de las exportaciones globales a un solo país, en este caso corresponde a Brasil, hace pensar que existe un alto riesgo, puesto que el país no tiene influencia en las decisiones del país vecino y de verse afectada la situación actual, el impacto sobre la economía nacional tendría un alto grado de importancia.

Por otro lado, las empresas exportadoras que residen en nuestro país en el año 2006 lograron comercializar 999 productos en el mercado internacional, de los cuales el 68,8% del valor exportado corresponde a productos tradicionales, adicionalmente, en el CUADRO 2 se puede observar que menos del 1% de los productos transados representaron el 80% del valor exportado, y si profundizamos el análisis podemos evidenciar que el 40% le corresponde a la exportación de Gas Natural en estado Gaseoso, y el Zinc representa el 13,44%. Complementando el análisis se puede decir que de los ocho principales productos de exportación cinco corresponden a productos sin valor agregado, este tipo de productos tienen un nivel de volatilidad y de comportamiento cíclico intrínseco, situación que genera un segundo factor generador de riesgos, recordando que el primero citado era la concentración de las exportaciones por país de destino.

CUADRO 2 Nº EXPORTACIONES (MM de USD) 1 Gas Natural 1.669,10 2 Zinc y sus Concentrados 548,43 3 Aceites Crudos de Petróleo 344,76 4 Torta de Soya 211,45 5 Minerales de Plata 163,56 6 Oro en Bruto 125,88 7 Estaño sin Alear 116,50 8 Aceite de Soya en Bruto 100,53 Total Exportaciones: 4.079,86 _________________ FUENTE: Instituto Nacional de Estadística Gestión 2006: Datos Preliminares EDICIÓN: Elaboración propia (Daniel E. Pasquier C.)

% 40,91% 13,44% 8,45% 5,18% 4,01% 3,09% 2,86% 2,46% 3.280,21

También se puede ordenar la información para poder determinar cuantos productos tienen un volumen de exportación mayor que otros (ver el CUADRO 3), con el objetivo de determinar cuantos productos están siendo exitosos en el mercado externo, cuantos han tenido una alta demanda y cuales de ellos deben de seguir buscando mejores niveles de competitividad, calidad o adaptación y comprensión de las condiciones de sus mercados.

Se puede apreciar que en el año 2006 el 73% de los productos exportados no superaron los 100 M dólares y el 49% no supera ni los 10 M dólares. Estas cifras nos evidencian la gran cantidad de micro empresas y PYMEs que se dedican a la venta de productos en el mercado internacional, empresas que son las mayores generadoras de empleo en nuestro país.

CUADRO 3 MONTO ANUAL Nº DE EXPORTADO PRODUCTOS Mas de 1MMM 1 100 MM - 1MMM 7 50 MM - 100 MM 97 100 M – 50 MM 164 50 M - 100 M 65 10 M – 50 M 172 0 - 10 M 493 TOTAL 999 _________________

PART % 0,10% 0,70% 9,71% 16,42% 6,51% 17,22% 49,35% -

FUENTE: Instituto Nacional de Estadística Gestión 2006: Datos Preliminares EDICIÓN: Elaboración propia (Daniel E. Pasquier C.)

Un tema muy importante en el análisis del riesgo de la estructura de exportaciones, es el comportamiento de los precios históricos de los mismos. En este sentido el CUADRO 4 nos presenta un coeficiente, indicador o parámetro de variabilidad (CV) a ser tomado en cuenta.

Se puede apreciar que los ocho principales productos de exportación que se transaron en el año 2006, tenían niveles de variabilidad muy altos, tal es el caso de el Aceite de Crudo derivado del Petróleo con un coeficiente que alcanza el 49%, luego sigue el Gas Natural en estado Gaseoso con 37% de variabilidad y siendo el producto de menor cambio el Aceite de Soya en Bruto el cual siendo el de menor variabilidad, el mismo es del 18%.

Junto con este análisis voy a comentar que si bien existen dos correlaciones negativas entre el precio del Aceite crudo de Petróleo y el precio de dos productos: Torta de Soya y Aceite de Soya en Bruto, los precios de estos 8 principales productos de exportación tienen una correlación positiva predominante entre si. Esto es muy importante, ya que lo que genera es un fenómeno amplificador, que cuando la situación es alza en los precios, los demás precios acompañan este incremento y crean una situación de increíbles beneficios para la economía, pero en el caso de tener una caída en los precios, esta característica igualmente amplificara y profundizara la caída de los precios los demás productos pudiendo provocar en ese momento un desmedro de las diferentes industrias involucradas, no así pudiendo compensar perdidas de una industria con excedentes de alguna otra.

CUADRO 4 DETALLE Gas Natural Zinc y sus Concentrados Aceites Crudos de Petróleo Torta de Soya Minerales de Plata Oro en Bruto Estaño sin Alear Aceite de Soya en Bruto _________________

CV 37,698% 34,919% 49,674% 24,167% 32,457% 20,730% 18,987% 18,080%

FUENTE: Instituto Boliviano de Comercio Exterior – IBCE EDICIÓN: Elaboración Propia (Daniel E. Pasquier C.)

Un factor externo que no se puede dejar de mencionar en este contexto es el impacto de China y la India en la demanda mundial de productos y servicios respectivamente, puesto que en el año 2006 la China representó el 8,5% de las importaciones mundiales de productos, teniendo un incremento anual del 20% y por el otro lado la India representó el 2,4% de la importación mundial de servicios con un incremento anual de 29%.

Si existe un eslabón que no se le ha dado la importancia que se requiere y es un tema muy relacionado con la competitividad de nuestros productos de exportación, es el caso del transporte, se debe desarrollar la infraestructura de caminos, la seguridad para el transporte en zonas como el Sillar, la Siberia, como también el darle a este sector acceso al crédito bancario y facilitando el acceso a repuestos con calidad certificada, para así compensar desventajas comparativas de nuestro país frente a nuestros países vecinos como ser los costos a causa de la particular hidrografía nacional.

Mientas el termino de la economía global, sociedad global, globalización económica, globalización política y otros están en ascenso, en Bolivia tenemos problemas serios por el tema de la diversidad, ya sea esta cultural, económica y/o geográfica.

Otra característica de nuestro país es la hidrografía nacional, la cual es un factor crítico al momento de intentar mejorar la competitividad de nuestros productos en el exterior, esto al ser un factor crítico nacional uno podría suponer que las políticas del gobierno estarían dirigidas a solucionar estos problemas que tienen soluciones internacionalmente ya comprobadas. Una de las características principales es la mediterraneidad de nuestro país, la cual puede ser una realidad asumida o una distracción de políticas sin fines claramente definidos, que no trae ningún beneficio económico y trae consigo un retraso y olvido de las demás variables a perfeccionar.

En nuestro amplio y rico país contamos con una amplia gama de recursos naturales renovables y no renovables, no necesitamos invertir millones de euros en el descubrimiento de la pólvora, pero sí debemos invertir de manera muy inteligente en investigación y desarrollo para descubrir las opciones de uso le puedo dar a esta pólvora de público acceso, de todos los recursos disponibles dentro de nuestro rico territorio, para mejorar las condiciones de vida de nuestra sociedad.

La realidad es que el sector externo de Bolivia representa el 25% del Producto Interno Bruto y que beneficia a 1.300.000 de personas. El sector exportador tiene un aporte a la economía explicado en que por cada punto de incremento en el Índice de los Términos de Intercambio (ITI), el producto interno bruto se incrementa en 111 MM de dólares. Para lograr mejorar la situación coyuntural, una de las cosas que se deben hacer es garantizar las inversiones, nacionales y extranjeras. Las posibles alternativas para diversificar el negocio del Gas son: industrializar el gas a través de una industria petroquímica y la otra es desarrollar la refinación del gas para la obtención de combustibles como el diesel (Cámara Boliviana de Hidrocarburos - Yousep Akly).

Si el 73% de los productos exportados no llegan a valores de exportación por encima de los 100 M dólares anuales, debemos poner mucha atención a estos productos, puesto que el darle las condiciones para incrementar sus niveles de exportación puede cambiar completamente los resultados ya obtenidos en este periodo, estos ítems son producidos por empresas PYMES, las cuales requerirán de una especial atención.

Se debe dar mayor estabilidad tanto jurídica, económica, política y social de manera que la economía no se vea perturbada por estos entornos, el rol del gobierno debe ser de apoyo a este sector y no de un simple observador, por la particularidad del sector donde el gobierno es el promotor y gestor de los acuerdos comerciales, sustento de estos negocios, cuando me refiero al gobierno, me refiero al de nivel nacional, departamental y municipal.

CASOS DE ESTUDIO

ECONOMÍA Y BANCA

EJERCICIO DE APLICACIÓN: Historia y Geografía Económica Autora: Paola Sainz Sujet Perfil: Administradora de Empresas graduada en la UPSA. Diplomado en Recursos Humanos. Diplomado en Educación Superior, cursando la Especialidad en Docencia Universitaria. Docente UPSA en la materia “Historia y Geografía Económica”. Becaria de la Fundación Patiño para la Maestría en Nuevas Tecnologías para la Comunicación y Educación en la Universidad de Salamanca. Área: Temática:

Recursos Humanos Historia y Geografía Económica

Utilice el planisferio para ubicar: 1. Los principales reservas mundiales de: a. Petróleo b. Gas natural c. Bosques d. Acuíferos e. Minerales (oro, plata, cobre, zinc) 2. Los principales países productores de: a. Maíz b. Trigo c. Oro d. Estaño e. Hierro f. Productos textiles g. Soya h. Arroz i. Bio - combustibles

3. En el planisferio coloree del mismo color los países que componen: a. b. c. d. e. f. g.

ALCA MERCOSUR COMUNIDAD ANDINA UE NAFTA OTAN OPEP

4. Indique los países con los que Bolivia tiene acuerdos comerciales indicando las principales características de estos acuerdos.

Elaborado por: Juan Carlos Espada Irigoyen Lic. En Administración de empresas, con Especialidad en Contabilidad Bancaria Superior y Especialidad en Banca y Finanzas. Diplomado en Educación Superior. Docente de la Universidad Privada de Santa Cruz, desde el año 1.992, actualmente dictando cátedra en las materias de Contabilidad de Entidades Financieras, Economía Bancaria I y II, Metodología de la Investigación y Economía y Finanzas Cooperativa. Experiencia Laboral de 23 años en el Sistema Financiero; Bancos, Cooperativas y Mutual de Ahorro y préstamos, desempeñando cargos Ejecutivos.

Actualmente miembro del Directorio del Colegio de Administradores de Empresas de Bolivia CADEB, como Secretario de Finanzas.

CASO ESQUEMA CONTABLE - PRESTAMO AMORTIZABLE Objetivo El presente caso busca desarrollar en el alumno los conocimientos y habilidades de la aplicación contable de un préstamo amortizable; desde el inicio de la operación, hasta la finalización de las misma. Conocer y aprender el uso del Manual de Cuentas para Bancos y Entidades Financieras, en concordancia con la normativa vigente.

PLANTEAMIENTO En fecha 15 de Mayo de 2008, en Banco Universitario S.A., otorga un crédito al Sr. Pastor Padilla, de acuerdo a las siguientes condiciones: a) b) c) d)

Monto: Dólares americanos $us. 134.000.- (ciento treinta y cuatro mil dólares 00/100) Plazo: 150 días Tasa: 9.25% anual Garantías: Hipotecaria de un inmueble ubicado en Vallegrande, valuado por un precio comercial de Dólares Americanos 18.500-, más una garantía hipotecaria de un inmueble ubicado en la ciudad de Santa Cruz, ubicado en el barrio Ramafa, con una relación de cobertura de 0,80% x 1, respecto del valor del préstamo. e) Forma de Pago: Pago del capital e intereses cada 30 días con un periodo de gracia de 30 días para el capital. f) El destino del crédito es para la importación de una desmontadora para sus actividades agrícolas que tienen en el las cercanías del la localidad Pailón “Los troncos” 1. El pago de los intereses generados en el período de gracia se lo realiza en efectivo, en la fecha de pago del plan original.

2. La primera amortización de capital y pago de intereses, la realiza en la fecha de su vencimiento. El Banco realiza el débito de su caja de ahorros del prestatario.

3. En la segunda amortización de capital, sufre un retraso en su pago de 20 días, el pago se realiza con débito de su cuenta corriente del cliente..

4. La tercera amortización del préstamo la realiza en efectivo con un retraso de 22 días y en efectivo.

5. .En la cuarta amortización nuevamente el señor Pastor se retrasa en el pago por 20 días, motivo por el cual se apersona al Banco y comunica a la Gerencia Comercial de poder cumplir con los pagos correspondientes, en las fechas acordadas, según el plan de pago original. El banco analiza la situación y decide reprogramar la deuda por 60 días más, toda vez que en ese período de tiempo el Señor Pastor tendría las condiciones de cumplir con los pagos restantes. En ese sentido el Banco solicita que el cliente pague los intereses corrientes hasta la fecha y que el plazo del préstamo de ampliaba por 60 días mas, del plazo original. Sin embargo le solicita una garantía adicional que es la maquinaria que el señor Pastor compró con el dinero del crédito, como garantía adicional y en calidad de prenda. Realizado el avalúo técnico se determina que el costo de la maquinaria y el valor comercial es de $us. 100.000.-, nombrándolo al prestatario depositario de la misma. En la fecha de la reprogramación el Banco decide incrementar la tasa de interés en 1,5. .  En fecha 15 de Octubre, la Entidad califica el crédito otorgándole una categoría “C”, contando con una previsión constituida de $us. 28.500.- a la fecha de la calificación. El Banco debe realizar el ajuste de la previsión requerida a la fecha, de acuerdo con la categoría de riesgo asignada a esta fecha.

El desembolso se lo realiza de la siguiente manera:  Abono a la cuenta corriente del cliente del 50% del monto  Emisión de un cheque certificado de su cuenta para ser depositado en la cuenta corriente de otro banco, por un monto de $us.50.000. El saldo se emite un cheque de Gerencia a la orden del titular del préstamo.  En tipo de cambio contable en la fecha del inicio de la operación es de Bs. 7,35 x 1 dólar; en fecha 31 de Agosto el tipo de cambio sufre una variación de Bs. 7,10 a 7.00 x 1 dólar.

Se pide: a) La elaboración del plan de pagos original, según las condiciones originalmente establecidas y el plan de pagos del préstamo en la reprogramación del mismo.. b) El registro contable de todas las operaciones del esquema contable, hasta su cancelación total del préstamo; se pide incluir el registro del devengamiento mensual del préstamo.. c) La contabilización de los ajustes por inflación por la variación del tipo de cambio contable en la fecha indicada. d) El ajuste de las previsiones por incobrabilidad por el cambio de categoría del préstamo e) Aplicar intereses penales de acuerdo a la siguiente tabla:  De 1 a 30 días de mora, el 3% anual  De 30 a 60 días de vencido el 4% anual  De 180 días adelante el 7% anual

Elaborado por: Juan Carlos Espada Irigoyen CASO - COMPRA DE VEHÍCULO El Sr. Jaime Lazo es una persona solvente que tiene como actividad principal el transporte, el tiene 4 vehículos que trabajan de lunes a viernes en el transporte escolar de estudiantes de diferentes colegios, en los tres últimos años su negocio ha prosperado de manera exitosa y de acuerdo a la demanda de los servicios que presta ha visto la necesidad de contar con 2 micros adicionales para ampliar su negocio. El precio de los vehículos es de $us. 18.000- cada uno y el está buscando en diferentes instituciones Financieras, la mejor opción para cubrir la demanda de servicios de su empresa.

Hasta la fecha el Sr. Lazo ha visitado las siguientes entidades e instituciones que podrían solucionar su demanda y necesidades: 1. La primera visita que realizó es a la importadora de vehículos “Toyota”, en la misma que le ofrecen adquirir los mismos de acuerdo a las condiciones y políticas de la mencionada firma.     

Precio del vehículo $us. 18.000.Aporte propio 20% Plazo 3 años Tasa 12% anual Cuotas Fijas

2. La segunda visita la realiza a una entidad Bancaria en la misma que le ofrecen dos opciones:  La primera es darle un crédito a 3 años para la compra de los dos vehículos con un aporte propio del 10% del valor de ambos vehículos a una tasa del 10% anual con la garantía hipotecaria de ambos motorizados y dos garantes personales. Cuotas amortizables de capital e intereses, mensuales.  La segunda opción es una operación de Leassing Financiero, mediante la cual el Banco podría realizar la compra de los vehículos de la casa importadora al contado y le ofrece un arrendamiento financiero de ambos vehículos por el tiempo de 5 años, en el mismo que debe pagar un alquiler mensual de $us. 560.- y con la opción de compra por un valor residual de $us. 4.500.- cada vehículo al quinto año. El Banco ofrece a la casa importadora triangular la operación y le solicita un descuento del 5% por la compra al contado de los vehículos, además de la posibilidad de descontar letras de cambio a una tasa de interés del 8% anual.

3.- La tercera visita la realiza a una Cooperativa de ahorro y crédito, la misma que le Realiza la oferta de acuerdo a sus políticas y condiciones de la Entidad, las mismas que están a una tasa del 14,5% anual y a un plazo de 3 años. Sin aporte propio y con Garantía Hipotecaria de su vivienda.

Planteamiento:

1. Si UD. Fuera el Sr. Jaime Lazo, cuál sería su decisión al respecto, considerando que está buscando la mejor oferta para su negocio? Justifique su decisión y demuestre porqué de la misma?

2. Si usted fuera el Gerente de Créditos del Banco; ¿sería viable la operación con el Señor Lazo? Explique porqué y fundamente su respuesta. ______________________________________________________________________

ADMINISTRACIÃ&#x201C;N

CASO: La Empresa de Don José

Autora: Mary Esther Parada Parada Perfil: Auditora Financiera, Magister en Ingeniería Financiera, Diplomados en Educación Superior, Contabilidad y Finanzas. Experiencia docente desde 1996 a la fecha en la UPSA: Contabilidad General I, Contabilidad General II, Costos I, Análisis Financiero, Presupuesto.Experiencia Laboral Empresarial: Socio-Propietario y Gerente Financiera de Automotriz Niszu.Experiencia Laboral Académica: Docente Tiempo Horario, Docente con Permanencia, Jefe Carrera de Auditoria y Finanzas y actualmente Decana de la Facultad de Ciencias Empresariales de la UPSA. Área: Temática:

Administración Uso de herramientas administrativas

RESUMEN EJECUTIVO: Es muy normal que las empresas familiares tengan una organización informal y que las decisiones sean tomadas por el dueño basadas en la experiencia empírica o los resultados de las buenas prácticas del pasado, sin embargo es muy importante que estás empresas formalicen la gestión y administración para garantizar el permanecer en el mercado .

Las habilidades que se pretenden evaluar y/o desarrollar en el estudiante son:  Capacidad de aplicar la teoría a la práctica  Capacidad de análisis  Identificar un problema y darle solución

CASO: Hace 45 años Don José, hombre hogareño, querendón de su familia, emprendedor, visionario, perseverante, terco, trabajador, honesto, cruceño, amante de su tierra y tradiciones, inicio un negocio exitoso hasta la fecha, de prestigio local y nacional por la calidad de sus productos.

El negocio de Don José es la fabricación de puertas, ventanas, machimbre y carrocerías para camiones de cualquier marca y capacidad de carga.

Don José en todos estos años ha administrado el negocio de forma empírica y dado que es el dueño ha ejercido todas las tareas de las áreas funcionales a excepción de lo relacionado al tema contable/impositivo y todo lo relacionado a las obligaciones establecidas en la Ley General del Trabajo tarea que ha sido encomendada a su compadre que es Auditor Financiero.

A la fecha Don José sabe que las empresas modernas son administradas y/o gestionadas aplicando técnicas, herramientas, sistemas, métodos, etc., que permiten tener un mayor control de todas las operaciones realizadas en la organización y que además permiten tener información para la toma oportuna de decisiones.

Don José quiere modernizar su empresa y para ello contrata a una Graduado Júnior de la Facultad de Ciencias Empresariales de la UPSA para que realice dicha tarea.

Usted es el profesional contratado y como primer paso solicita una entrevista con Don José en la cual Usted realiza una serie de preguntas relacionadas al negocio, cuyas respuestas son: 1. Empresa unipersonal 2. Sin deuda a terceros, todo está financiado por el aporte de capital de Don José y por las utilidades que de gestión tras gestión ha ido acumulando.

3. Tiene 55 trabajadores en total. El sistema de pago es por semana, actividad que le quita tiempo y descanso ya que la realiza los sábados por la tarde. Sobre este tema indica que posiblemente este sea un problema dado que algunos trabajadores se faltan el día lunes, en el rubro se lo denomina “San Lunes”.

4. Mensualmente se fabrican en promedio 20 carrocerías, 70 puertas, 300 mt2 de machimbre, 30 ventanas y otros productos tales como puertas para portones de garajes, revestimientos , etc., en su gran mayoría se produce a pedido, sin embargo hay otros productos que los fabrican para tener disponibles para la venta.

5. Tiene un total de 50 maquinas que le permiten contar con productos terminados de alta calidad.

6. En muchas ocasiones se ha quedado con inventarios de productos terminados, que posteriormente ha tendido que ponerlos con precios de oferta o liquidación.

7. No conoce el costo real de cada uno de los productos, lo determina de forma empírica y estimativa.

8. Indica que la mejor publicidad es la que hacen sus clientes y un gran letrero que tiene en la fachada principal de la fábrica, que está ubicado en un lugar estratégico.

9. alguna vez no ha podido cumplir con las fechas de entregas de los pedidos realizados, el cree que el motivo es porque a veces los trabajadores se faltan o porque no hay control de los avances de cada uno de los maestros lo que da lugar a sobreponer trabajos.

10. No sabe cuanto es el capital de trabajo requerido que garantice el financiamientos de las operaciones diarias, indica que como él maneja el efectivo, prevé tener las disponibilidades para cumplir con los requerimientos diarios.

11. Actualmente cuenta con recursos (dinero) para invertir en este proceso de modernización, es más el quiere descansar y contratar personal que realice el trabajo operativo, pero él seguirá siendo el Gerente General.

12. No cuenta con una estructura organizacional formal, aunque las funciones del personal que lo apoya está debidamente establecida.

Después de ésta reunión Usted ha observado el movimiento diario de la Fábrica, tanto en el área administrativa como en el área de fabricación.

El patrimonio de Don José es elevado y Usted después de conocer la empresa entiende el porqué de la necesidad de modernizar la gestión y administración de la misma, El quiere garantizar que perdure en el tiempo.

Con toda esta información Usted debería hacerle a Don José una propuesta para lograr dicho objetivo “La Modernización del negocio de Don José” En un marco general, ¿que le propondría Usted a Don José?

CASO: Supermercado en casa

Autora: Mónica Rivero Araníbar Perfil: Área: Temática:

Administración La Empresa como Sistema

Un grupo de emprendedores cruceños incursionó en el negocio de venta de productos de la canasta básica familiar por Internet y entrega a domicilio. Sin embargo, todo lo hacen en base a la experiencia y no existen procesos documentados, por lo que han dejado muchas cosas aún sin resolver. Se pide que usted los asesore en los siguientes aspectos: a. Identifique cinco productos de la canasta básica familiar sobre los cuales deben concentrar su oferta de servicios, asumiendo que éstos tendrán una alta rotación. b. Detalle los insumos/materiales/equipos/recursos más importantes que requiere esta empresa para hacer la distribución de los pedidos. c. Describa el o los procesos necesarios para asegurar la entrega efectiva de pedidos a los clientes de forma diaria. Apoyar la explicación ilustrando gráficamente el modelo insumo-producto (componentes de sistema) con el tradicional flujograma para hacerlo más ordenado y explícito. d. Recomiende otros aspectos que los dueños de este negocio deben considerar si desean satisfacer las necesidades de su mercado y ser sostenibles en el tiempo.

CASO: Para donde vamos?

Autor: Alexander Wille Perfil: Ingeniero Comercial graduado en Universidad Gabriela Mistral, Magíster en Comercio Internacional en la Universidad Gabriela Mistral. Docente en las materias Introducción a la Economía, Microeconomía I, Historia en el Pensamiento Económico en la Universidad Gabriela Mistral. Docente UPSA desde 1999 en el área de Marketing, Administración y Estrategia. Facilitador del International MBA Tec-Thunderbird en Marketing Internacional y Finanzas Internacionales. Área: Temática:

Administración Estrategia empresarial, incertidumbre, ambientes dinámicos

Sin lugar a duda que la adrenalina y tal vez las úlceras estomacales forman parte del oficio de llevar adelante una empresa. Es que la incertidumbre es grande, el mundo parece desbocado y el destino francamente incierto. Recordamos los tiempos pasados como mejores porque poseemos información respecto al resultado de las acciones emprendidas; nos reclinamos en nuestros asientos rememorando. Pero, una empresa, si bien debe aprender de su pasado, debe estar enfocada hacia el futuro; y el futuro es ciertamente incierto, no existe la mínima posibilidad de conocerlo salvo alguna probabilidad bienintencionada.

Reflexionando sobre estos temas recordé a mi amigo Yan Fei Dsi que hace algún tiempo me refirió la siguiente historia: “En el Reino de Wu un hombre había decidido comprarse un par de zapatos nuevos.

Para ello se midió el pie, pero al salir de su casa al mercado dejó la medida sobre la mesa.

Cuando llego a la zapatería se dio cuenta de su olvido; -OH! Me olvidé de mi medida, así que me vuelvo a casa para buscarla y luego regreso…-, dijo y salio rápidamente.

Cuando llegó de vuelta al mercado la zapatería ya estaba cerrada y no pudo comprar los zapatos que tanto necesitaba.

-Pero, por qué no se los probó allí mismo?- le pregunto su vecino sorprendido.

-Es que sólo puedo confiar en la regla- respondió nuestro hombre.”

Esta historia me trajo a la memoria la historia de varias empresas que ya no existen!

TEMAS DE DISCUSIÓN:

Incertidumbre y sus componentes, efectos de la incertidumbre sobre el diseño estratégico, el desarrollo temporal de las estrategias. Qué hacer en ambientes dinámicos versus estáticos y como afectan en dichas situaciones la planificación, organización, dirección y control.

CASO: Gran concepto!

Autor: Alexander Wille Perfil: Ingeniero Comercial graduado en Universidad Gabriela Mistral, Magíster en Comercio Internacional en la Universidad Gabriela Mistral. Docente en las materias Introducción a la Economía, Microeconomía I, Historia en el Pensamiento Económico en la Universidad Gabriela Mistral. Docente UPSA desde 1999 en el área de Marketing, Administración y Estrategia. Facilitador del International MBA Tec-Thunderbird en Marketing Internacional y Finanzas Internacionales. Área: Temática:

Administración Estrategia y estructura organizacional.

El 15 de Mayo de 1931 se promulga en Roma la Encíclica Cuadragésimo año, encíclica que anuncia el Principio de Subsidiaridad. Tan importante llegó a ser este concepto que en 1991 el Papa Juan Pablo II, al promulgar la Encíclica Centesimus Annus, para reflexionar sobre el pensamiento social, político y económico propuesto por la Iglesia Católica, lo incorpora dentro de sus reflexiones concluyentes.

Posiblemente a estas alturas más de alguno pensará –“y qué tiene esto que ver con mi carrera? Quiero administrar mi negocio, no dedicarme a la Teología!”-. Su suspicacia será inmediatamente respondida con un concepto que posee un profundo impacto sobre la empresa, sobre la cultura de la empresa y, sobre las razones por las cuales hacemos empresa. Dicho concepto se llama Principio de Subsidiaridad.

Qué es el Principio de Subsidiaridad?

Es un principio que nos dice que:” […] como no se puede quitar a los individuos y darlo a la comunidad lo que ellos pueden realizar con su propio esfuerzo e industria, así tampoco es justo, constituyendo un grave perjuicio y perturbación del recto orden, quitar a las comunidades menores e inferiores lo que ellas pueden hacer y proporcionar y dársela a una sociedad mayor y más elevada, ya que toda acción de la sociedad, por su propia fuerza y naturaleza, debe prestar ayuda a los miembros del cuerpo social, pero no destruirlos y absorberlos”.30 Además, se nos recuerda, posteriormente, en la Encíclica Centesimus Annus que: “Una estructura social de orden superior no debe interferir en la vida interna de un grupo social de orden inferior, privándola de sus competencias, sino que más bien debe sostenerla en

30

Encíclica Cuadragessimo anno; pag. 93; en Nueve Grandes Mensajes; BAC; Madrid; 1986.

caso de necesidad y ayudarla a coordinar su acción con la de los demás componentes sociales, con miras al bien común”.31 Ya en el ámbito de la ciencia de la administración, Charles Handy en su libro “The age of unreason” al plantear una conclusión respecto al Principio de Subsidiaridad escribe que “[…] está equivocado quien sustrae las decisiones de las personas. […] Subsidiaridad significa entregar poder. […] Nadie lo hace voluntariamente en las organizaciones”.

Indudablemente, dado el dinamismo de los mercado las empresas/organizaciones se verán forzadas a dar este paso; paso que implicará, además, un cambio fundamental sobre como se ve la empresa a sí misma. Al realizarse este cambio de visión las organizaciones comprenderán que no solo deben realizar este cambio, sino que quieren realizarlo. “[…] y es recién entonces que confiarán en que los nuevos tomadores de decisiones tomarán las decisiones correctas, y recién permitirán que puedan llevarlas a cabo. Deben, por lo tanto, creer que es un paso a dar esencialmente correcto; deben sentirse bien consigo mismos por el paso dado porque han hecho lo correcto”.32 Pues bien, es a partir de este punto que su reflexión, estimado lector, empieza.

TEMAS DE DISCUSIÓN:

Teorías de motivación y formas de liderazgo; delegación, ámbito de control, sistemas de control; diseño de estructuras organizacionales; rol de la empresa en la sociedad; estrategia y estructura; visión de mercado.

31 32

Encíclica Centesimus annus; pag. 97; Editorial San Pablo; 1991.

Charles Handy; The Age of Unreason; pag. 126-127; Harvard Business School Press; USA; 1990.

RECURSOS HUMANOS

CASO: Industrias DIPAI

Autora: Paola Sainz Sujet Perfil: Administradora de Empresas graduada en la UPSA. Diplomado en Recursos Humanos. Diplomado en Educación Superior, cursando la Especialidad en Docencia Universitaria. Docente UPSA en la materia “Historia y Geografía Económica”. Becaria de la Fundación Patiño para la Maestría en Nuevas Tecnologías para la Comunicación y Educación en la Universidad de Salamanca. Área:

Recursos Humanos

CASO:

Industrias DIPAI es una empresa industrial boliviana dedicada a la producción de artículos de acero para diversos usos industriales, tales como laminados, planchas, varillas, poleas, tambores, volantes, alambres varios, válvulas, etc.

Al iniciar sus actividades en el año 1993, Industrias DIPAI tenía una estructura de personal reducida acorde con su volumen de producción y ventas, pero el rápido crecimiento del sector, así como la buena gestión de la empresa han provocado un incremento sostenido en las ventas abarcado actualmente el 17% del mercado nacional. La empresa se ha sometido a auditorias de certificación para las normas ISO 9001:2000 y espera el resultado de la evaluación lo que le permitirá ampliar sus operaciones hasta la exportación.

Actualmente, la estructura organizacional de la empresa, abarca un total de 162 trabajadores distribuidos en todos los procesos de la empresa, desde diseño y producción, hasta mercadeo y finanzas.

Aún sin contar con un programa formal de Responsabilidad Social, desde el año 2000 la empresa ha destinado parte de las utilidades en actividades de ayuda a la comunidad tales como la refacción de la escuela del barrio, dotación de equipo deportivo para los estudiantes, equipamiento de la cancha poli funcional del barrio, entrega de maquinas de coser para las madres, subsidio del desayuno para los

niños de la guardería, entre otros. La decisión sobre el destino de los fondos, la toma el Gerente Propietario de la Empresa en coordinación con la Gerencia de Recursos Humanos y la Gerencia de Marketing.

Este año, los trabajadores han manifestado que la Responsabilidad Social debería comenzar “en casa” ya que la empresa también tiene necesidades que pudieran ser cubiertas con los fondos destinados a terceras personas en beneficio de los trabajadores.

En una reunión de personal, se ha propuesto solicitar a la Gerencia la construcción y equipamiento de una cancha poli funcional para los trabajadores, así como comprometerse a destinar – en adelante – parte de sus fondos en programas que beneficien directamente a los trabajadores o sus familias. Sin embargo, el Gerente repuso que la empresa ya destina una importante suma de dinero en programas de capacitación y que los sueldos y salarios de la empresa, están por encima de la media del sector, por lo que espera que el nivel de satisfacción de los trabajadores sea alto y sostenido.

PREGUNTAS DE ORIENTACIÓN:

1. ¿Qué impacto puede tener retirar los fondos destinados a la comunidad para gastarlos en la propia empresa?

2. Si UD. fuera el Gerente Propietario, ¿Aceptaría la propuesta del personal? ¿Qué piensa respecto al planteamiento de los trabajadores?

3. En su criterio ¿La Gerencia de Recursos Humanos debería ser el vínculo entre las demandas del personal y la Gerencia General? ¿De qué manera?

4. ¿Qué opinión le merece la respuesta del Gerente Propietario respecto a los sueldos y salarios?

5. ¿Quién o quiénes deberían tomar la decisión sobre dónde destinar los fondos? ¿De qué manera podría sistematizarse este proceso?

6. ¿Cómo podría motivarse a los trabajadores a involucrarse activamente en actividades de Responsabilidad Social? ¿Debería ser una actividad institucional obligatoria o más bien una actividad opcional?

EMPRESA INTERNACIONAL "MACRO BOLIVIA S.A." Autor: Juan Francisco Nougues Perfil: Licenciado en Relaciones Públicas. Especialidad en Organización y Dirección Superior de Empresas, en Relaciones y Dirección de Personal, en Comportamiento Organizacional, en Comunicación Corporativa y en Higiene y Seguridad en el Trabajo.

Diplomado en Educación Superior. Consultor y miembro de distintas corporaciones, prestando sus servicios profesionales a empresas e Instituciones en el análisis y solución de problemas gerenciales. Asesor de la Asociación Boliviana de Relaciones Públicas de Santa Cruz de la Sierra, miembro del Foro Internacional de Recursos Humanos y otros.

Catedrático de pre y postgrado, integrante del Consejo Facultativo de la Facultad de Ciencias Empresariales, UPSA. Área:

Recursos Humanos

TEMÁTICA DE LOS DISTINTOS CASOS CASOS 01: LA INTERACCIÓN ENTRE PERSONAS Y EMPRESAS CASOS 02: SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS CASOS 03: SUBSISTEMA DE INTEGRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS CASOS 04: SUBSISTEMA DE ORGANIZACIÓN DE RECURSOS HUMANOS CASOS 05: SUBSISTEMA DE RETENCIÓN DE RECURSOS HUMANOS CASOS 06: SUBSISTEMA DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS CASOS 07: SUBSISTEMA DE AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS

METODOLOGÍA DEL DESARROLLO DE LOS ESTUDIO DE CASOS Las distintas áreas temáticas de los casos responden al desarrollo del Programa de la materia Administración de Recursos Humanos (ARH) de nuestra universidad. Por ser ARH una materia transversal de la cual participan estudiantes de distintas carreras los casos están diseñados de manera tal que contemplen las expectativas de todos los estudiantes que participan del programa.

Para el desarrollo de los distintos casos se parte de una Situación Base (SB) real de una empresa de nuestro medio con nombre ficticio, se establece la ubicación del responsable del área de RH y se determina, especialmente en que tiempo de la gestión empresaria se encuentra operando dicha empresa.

Los estudiantes deben leer detenidamente los distintos casos que se presentan, ver su ubicación en la estructura orgánica-funcional de la empresa y ponderar en que momento de la gestión se encuentra la empresa.

Posteriormente deben leer detalladamente los casos y analizar los problemas detectados de manera tal de solucionar cada uno de ellos de acuerdo a su criterio personal, teniendo en cuenta como fundamentos de su toma de decisiones lo explicado en clases hasta ese momento, en negrillas están los conceptos claves.

ESTUDIO DE CASO (SITUACIÓN BASE) EMPRESA INTERNACIONAL "MACRO BOLIVIA S.A."

ANTECEDENTES DE LA EMPRESA La empresa internacional "Macro Bolivia S.A.", es la empresa de transporte de hidrocarburos más importante de Bolivia, su principal área de negocios es el transporte de gas natural y líquido, crudo natural, crudo reconstruido y gas licuado de petróleo (GLP), además de la prestación de servicios de otros servicios asociados.

El transporte de hidrocarburos en Bolivia es una actividad de utilidad pública y por lo tanto se encuentra regulada por el Estado a través de la Superintendencia de Hidrocarburos de Bolivia. Por otra parte la legislación boliviana otorga a los clientes de Macro Bolivia S.A. los cargadores, el derecho a observar sus costos y tarifas.

La empresa opera y es propietaria de una red de aproximadamente 3000 kilómetros de gasoductos y 2800 kilómetros de oleoductos, a lo largo de la diversa geografía boliviana.

El sistema de la empresa transporta hidrocarburos desde una altitud aproximada de 400 metros sobre el nivel del mar a mercados de destino situados entre 3800 metros snm y 0 metros snm, atravesando zonas geográficas de transición que imponen un gran desafío técnico y humano.

Su área de influencia comprende 90 municipios en 7 de los 9 departamentos de Bolivia y más de 600 comunidades de habla hispana, quechua, aymará y guaraní, entre otros.

Macro Bolivia S.A. transporta hidrocarburos producidos en el país, tanto al mercado interno como a mercados de exportación en Brasil, Argentina y Chile. Los beneficiarios directos del servicio de transporte son empresas termoeléctricas, empresas de distribución, refinerías y consumidores domiciliarios, entre otros. Además participa con el 51% de las acciones de otras empresas transportadoras propietarias de distintos tramos en Bolivia, Brasil y Argentina.

Todas estas redes de transporte se encuentran en constante expansión ante el incremento de la demanda y oferta de hidrocarburos en los últimos años y son objeto de un ambicioso plan de mantenimiento y modernización que busca convertir a Macro Bolivia S.A. en una empresa situada a la vanguardia tecnológica en sus sistemas de prevención, control y eficiencia.

Macro Bolivia S.A. opera en el marco de su política de Desarrollo Sostenible, integrando de manera equilibrada los tres pilares del Desempeño Económico, Preservación Ambiental y de la Vida y Responsabilidad con sus públicos. Su visión corporativa es integrar Bolivia con energía, manteniendo los más altos estándares de integridad, excelencia y seguridad, tanto a nivel nacional como internacional.

Macro Bolivia S.A. fue constituida el 27 de mayo de 1997 tras el proceso de capitalización de la empresa estatal de petróleo Yacimientos Petrolíferos Fiscales Bolivianos (YPFB), cuando el gobierno boliviano puso a la venta el 50% de los diferentes

componentes de YPFB y otras empresas estatales, otorgando a los inversionistas la responsabilidad de administrar las nuevas empresas capitalizadas.

Como se expresó anteriormente la empresa se encuentra en pleno proceso de expansión de sus operaciones en el territorio boliviano e internacional, razón por la cual se incorporarán 1400 personas a partir de la gestión 2008 – 2009, para cubrir distintos puestos de trabajo en la empresa.

Macro Bolivia S.A. tiene en estos momentos 6000 empleados de distintos niveles jerárquicos y cumpliendo distintas funciones en territorio boliviano y en el exterior.

Nos encontramos en el mes de Febrero del año 2008 y Usted se desempeña, desde hace cuatro meses, como Gerente de Recursos Humanos de Macro Bolivia S.A. Con la finalidad de planificar sus futuras actividades y por sobretodas las cosas solucionar los problemas más importantes y urgentes de su área de responsabilidad teniendo en cuenta el proceso de expansión de la empresa, ejecutó un estudio previo y obtuvo los resultados que se mencionan en los distintos Casos que se presentan a continuación.

PARTE º 1 “LA INTERACCIÓN ENTRE PERSONAS Y EMPRESAS”

Conclusiones generales del estudio efectuado a la empresa: 1. En la empresa no se tienen en cuenta las diferencias individuales de las personas que hacen que cada quien tenga sus propias características, valores, actitudes, motivaciones, etc.

2. El clima organizacional, o sea el ambiente interno que existe entre los miembros de la empresa es muy desfavorable y proporciona frustración debido a que las personas no se sienten satisfechas con sus las necesidades básicas, existiendo en estos momentos una baja moral.

3. En el proceso de comunicación humana, en la empresa no se tiene en cuenta que cada persona tiene su propio sistema cognitivo, sus percepciones, sus valores personales y sus motivaciones.

4. Las personas en la empresa están dispuestas a cooperar y a esforzarse en procura del los objetivos organizacionales, pero perciben que las actividades que desarrollan no contribuyen directamente a alcanzar sus propios objetivos personales, tienen muy pocos incentivos.

5. La empresa se encuentra haciendo con la participación del área de recursos humanos, una transformación en la organización del trabajo, además cambios en la cultura y modificaciones en las habilidades de los empleados, Usted necesita contar con todo el apoyo de la dirección general de la empresa, este apoyo es imprescindible para tener éxito.

PREGUNTA DE ORIENTACIÓN: ¿Cómo puede convencer a la dirección de la necesidad de continuar con estas actividades de mejoramiento para la empresa en su conjunto?

PARTE º 2 “SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS” 1. El proceso de toma de decisiones esta totalmente centralizado en la cúpula de la empresa, el cuál congestiona y sobrecarga la tarea de toma de decisiones, los niveles más bajos, en la mayoría de los casos ignoran las decisiones tomadas, evidentemente Usted debe hacer algo al respecto de manera tal de mantener al personal informado y al tanto de las decisiones que se tomen.

2. La empresa no tiene correctamente definidas las Políticas de RH, las personas desempeñan a veces funciones indeseables poniendo en riesgo el éxito de sus funciones específicas. Es necesario definir los lineamientos básicos como mínimo de las siguientes políticas: Políticas de integración de recursos humanos y Políticas de organización de recursos humanos.

3. Es de fundamental importancia transformar a los gerentes de línea en administradores de personas, además de los aspectos técnicos del trabajo, se deben encargar también de los aspectos humanos de su personal. Resulta importante descentralizar la ARH y transformar gradualmente la ARH en una función de staff.

4. El área de RH no recibe un apoyo significativo de la gerencia general de la empresa, el cuál es transferido a otras áreas que adquieren consecuentemente, mayor prioridad e importancia, esto resulta muy desfavorable para el desarrollo de las funciones de RH y para la gestión en general del área.

5. La Gerencia de RH no tiene bien definidos sus Objetivos, este aspecto es de fundamental importancia para un eficiente desempeño del área de RH en su conjunto.

PARTE º 3 “SUBSISTEMA DE INTEGRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS” Conclusiones generales del estudio efectuado a la empresa: 1. El diagnóstico analizó también el macro ambiente del mercado de trabajo en todo el mundo llegando a las siguientes conclusiones, entre otras: a) reducción sobresaliente del empleo industrial, b) el conocimiento como el recurso más importante. Es necesario que se definan estrategias, políticas, acciones, etc. de

manera tal de prever con el suficiente tiempo la manera más eficaz y eficiente de enfrentar esos escenarios mundiales.

2. En la empresa cuando los empleados se retiran tanto los que presentan su renuncia como a los que se separan por motivos propios de la empresa, no se les aplica la entrevista de separación o de salida. Es muy necesario que se realice esta actividad de manera tal que la empresa reúna toda esa información y pueda implementar estrategias y acciones al respecto.

3. Cuando se entrevistó al Gerente General de la empresa y se le formuló la pregunta respecto al reclutamiento del personal manifestó que es interés de la alta dirección de la empresa atraer talentos a través de todos los medios posibles a saber: recomendación de candidatos por los propios empleados, transformar a cada empleado de la empresa en un reclutador de personas, crear un banco de datos con los talentos existentes en la empresa para aprovecharlos en el reclutamiento interno, utilizar intensamente los medios virtuales (Internet, intranet), utilizar a todas las personas vinculadas directa e indirectamente con la empresa en el proceso de atraer talentos pero, dijo también, que necesita que el Gerente de RH le haga una sugerencia al respecto.

4. El proceso de selección que se aplica actualmente en la empresa tiene muchas falencias, es muy simple y no garantiza fehacientemente que las personas que ingresan sean realmente las que tienen las mejores competencias para cubrir el puesto de trabajo. El proceso consiste en un registro que hace el área de RH y a continuación los candidatos son entrevistados por los funcionarios (sus futuros colegas), luego se les somete a tests y pruebas de selección en entidades contratadas y finalmente el Gerente de RH decide la incorporación definitiva del personal. Usted que podría sugerir para mejorar sensiblemente el proceso de selección de la empresa.

5. No se realizan acciones destinadas a identificar empleados con aptitudes y potencialidades para ocupar puestos de mayor responsabilidad, el 70% del personal no ha sido promovido a cargos superiores. Como una tarea fundamental en el Planeamiento de personal es necesario hacer una gráfica de reemplazo u organigramas de carrera.

PARTE º 4 “SUBSISTEMA DE ORGANIZACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Conclusiones generales del estudio efectuado a la empresa: 1. Los distintos puestos de trabajo fueron diseñados teniendo en cuenta prioritariamente, la eficiencia de los mismos. Sin tener en cuenta las habilidades de auto dirección y de autocontrol del personal. Los puestos de trabajos no proporcionan oportunidades para la satisfacción de sus necesidades individuales.

2. En la empresa no existe una política clara y definida específicamente respecto a la evaluación del desempeño del personal en general, es necesario definir

concretamente los objetivos de la evaluación del desempeño y los métodos de evaluación a utilizar.

3. Actualmente la empresa no cuenta con un programa definido de socialización, especialmente para las personas que se incorporan a la empresa. Es necesario que se implementen distintos métodos para promover la socialización de sus miembros nuevos y antiguos.

4. Surge del estudio realizado la necesidad de reestructurar los puestos de trabajo del departamento de RH, dejando de un lado el diseño clásico y humanista y dedicarse a un diseño situacional que proporcione motivación intrínseca, elevada satisfacción en el trabajo y desempeño de alta calidad de sus empleados.

ORIENTACIÓN: Usted debe convencer al la alta dirección del nuevo esquema de organización para su departamento de RH y para lo cual se sugiere explicar detalladamente algunos ejemplos de tareas combinadas, de formación de unidades naturales de trabajo, de relación directa con el usuario y de creación de grupos autónomos, entre otros.

PARTE Nº 5 “SUBSISTEMA DE RETENCIÓN DE RECURSOS HUMANOS” Conclusiones generales del estudio efectuado a la empresa: 1. Las estadísticas oficiales de la empresa sobre accidentes de trabajo, muestran que ha habido un significativo aumento de los mismos. Es de imperiosa necesidad hacer algo al respecto.

2. En la empresa no existe una buena política de incentivos y participación en las utilidades. El personal en su gran mayoría está descontento y no trabaja con eficacia perjudicando a la empresa en el desarrollo de sus operaciones.

3. Usted ve la necesidad urgente de proponer nuevos planteamientos de la remuneración del personal, la empresa en estos momentos no puede aumentar indefinidamente los salarios en determinados porcentajes cada año para acompañar los aumentos del costo de vida, sin obtener un aumento correspondiente en el desempeño y en la productividad. Por tal motivo Usted piensa que sería muy conveniente en esta situación optar por sistemas de remuneración orientados hacia el desempeño y abandonar los métodos tradicionales de una remuneración fija el método que Usted cree de mayor efectividad es el de remuneración variable.

4. La empresa no tiene un plan de higiene laboral bien estructurado a pesar que se ejecutan distintas actividades relacionadas con esa función. Es de fundamental importancia diseñar un plan de higiene laboral que incluya todos los puntos necesarios para un eficiente diagnóstico y prevención de males ocupacionales,

teniendo en cuenta las dos variables fundamentales: el hombre y su ambiente laboral.

5. La empresa tiene un crecimiento operativo constante que le permite brindar dentro de sus posibilidades optimas condiciones laborales a su personal dando un ritmo pujante de trabajo. Este crecimiento exige horas extras y la dedicación plena de todo el personal, generando consecuentemente una presión constante que impone este ritmo de trabajo. Como consecuencia de esto se presenta una vulnerabilidad de la empresa en relación con las reivindicaciones laborales a veces muy problemáticas como la limitación de horas extras, reducción de la jornada laboral, aviso previo de 60 días para un despido, participación directa del sindicato en la comisión de prevención de accidentes, etc. Usted ve la necesidad de que esta situación conflictiva que se presenta dentro de la empresa sea detectada, diagnosticada y resuelta antes de que el sindicato se enfoque a su resolución.

Debe actuar enseguida y con mucha seguridad.

PARTE º 6 “SUBSISTEMA DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS” Conclusiones generales del estudio realizado en la empresa: 1. La Gerencia General decidió impulsar el crecimiento de la empresa con una gran inversión en capacitación y desarrollo. Esto significa una nueva orientación del área de RH la cuál tiene que dejar de proporcionar las competencias existentes promoviendo nuevas competencias del personal. Para este cometido es muy importante involucrar a todos los gerentes de línea con la finalidad de que cada uno informen sobre cuáles competencias se deberían agregar a las personas para que estas ayuden a la empresa en esta etapa de crecimiento operativo.

Posteriormente se debe confeccionar un Programa de Capacitación que garantice los resultados esperados.

2. El Gerente General pretende que la empresa se convierta en el mejor lugar para trabajar, quiere que la empresa sea una organización de aprendizaje continuo de manera tal que los trabajadores puedan crear e innovar permanentemente. Usted debe proponerle un modelo de Desarrollo Organizacional (DO) que posibilite alcanzar esos resultados.

3. La empresa procura ir sustituyendo la tradicional función de detección de necesidades de capacitación por una visión de necesidades del negocio y de cómo las personas pueden aportar valor a la empresa, mediante la administración por competencias. Teniendo en cuenta las nuevas competencias que exigen las empresas en los nuevos ambientes de negocios, según Jeanne C. Meister (aprender a aprender, comunicación y colaboración, raciocinio creativo y resolución de problemas, conocimiento tecnológico, conocimiento de los negocios globales, desarrollo de liderazgo y auto administración de la carrera), Usted debe pensar en un plan de acción que posibilite en un mediano plazo, alcanzar ese

objetivo que busca la empresa mediante la incorporación del modelo de administración por competencias.

4. La alta gerencia de la empresa reconoce que la calidad de vida de las personas puede aumentar significativamente por medio de su constante capacitación y de su creciente desarrollo profesional. Asume que las personas capacitadas, que cuentan con habilidades, trabajan con más facilidad y confianza, por lo tanto con más placer y felicidad.

5. Usted debe elaborar un plan de acción, especificando distintas estrategias que posibilite el desarrollo de las personas en la empresa, teniendo presente el reconocimiento que hace la alta gerencia al respecto.

6. De acuerdo al estudio realizado en la empresa y teniendo en cuenta la evolución positiva hasta el momento de todas sus propuestas, presentadas oportunamente a la alta gerencia de la empresa, siente la necesidad de continuar en procura de alcanzar los objetivos del área de RH definidos anteriormente por Usted. Para este cometido ve la necesidad de producir a partir de ahora grandes cambios en la empresa, un nuevo dinamismo surgiría con esos cambios. Según su intuición es fundamental hacer que los cambios partan del interior de las personas, como si fuesen de su propia creación. Dos técnicas de DO le parecían las más indicadas para implementar el desarrollo de la nueva mentalidad dentro de la empresa (retroalimentación de datos y la rejilla gerencial).

ORIENTACIÓN: Usted debe estructurar un plan de acción que especifique las distintas etapas del proceso y su desarrollo.

PARTE º 7 “SUBSISTEMA DE AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS” Conclusiones generales del estudio efectuado a la empresa: 1. Del estudio realizado se desprende la necesidad de implementar un programa para monitorear a las personas, de manera tal de tener claramente definido cuál es el comportamiento en general de todas las personas de la empresa y en particular de cada una de ellas. Usted debe decidir cuál de los procesos para monitorear a las personas (Teoría X, Teoría Y) considera mas efectivo teniendo en cuenta las características particulares de su empresa.

2. La empresa no tiene un banco de datos de RH que le permita almacenar y acumular datos debidamente codificados y disponibles para el procesamiento y la obtención de información oportuna, es necesario que Usted diseñe el contenido del banco de datos de RH de su empresa, de manera tal que la eficiencia de la información sea mayor con la ayuda de este banco de datos.

3. La empresa no tiene definidas concretamente las políticas de control relacionadas con la disciplina, teniendo presente que este aspecto es de fundamental importancia para guiar el comportamiento de las personas de acuerdo con las reglas y los procedimientos que son aceptables para la empresa, surge la necesidad de establecer lineamientos y factores relacionados con la disciplina.

4. Usted debe estructurar un sistema de auditoria de RH con la finalidad de presentarlo a la Gerencia General, que demuestre la forma de evaluar como se conducen las personas en la empresa, así como la eficiencia y la eficacia de la ARH. 5. La empresa no tiene definido concretamente un balance social de la misma.

Usted siente la necesidad de iniciar la confección periódica de dicho documento cuanto antes.

ORIENTACIÓN: Como primer paso debe proponer a la Gerencia General cuál será el contenido del balance social con la finalidad de que permita apreciar la situación de la empresa en el terreno social, logros alcanzados, cambios ocurridos, etc.

MERCADOTECNIA

CASO: SUEÑA BOLIVIA Ay que frío (ALALAY) Autor: Fernando Marquez Perfil: Estudios de maestría y licenciatura en Negocios Internacionales y Administración de Empresas respectivamente. Tiene experiencia laboral de más de 17 años en empresa privada. Su área de interés es el apoyo a la cultura emprendedora. Área: Temática:

Mercadotecnia Barreras regionales

RESUMEN EJECUTIVO: El caso trata sobre la campana SUEÑA BOLIVIA que se lanzo a nivel nacional para ayudar a la organización Alalay y recaudar fondos para su labor. Básicamente el caso trata los problemas afrontados por barreras marcadas por regionalismos y ataques a la campana durante el ano 2005. El caso trata de incentivar a que el lector estructure estrategias o alternativas de acción que puedan ayudar a resolver los problemas que se identificaron durante la campaña.

CASO: El año 2004 en Estados Unidos se llevó a cabo la campaña de lucha contra el cáncer “LIVE STRONG”, la cual fue liderizada por Lance Amstrong. “LIVE STRONG”, fue la precursora de una serie de campañas exitosas en varios países de Europa y el resto del mundo.

En La Paz, los primeros meses del año 2005, se realizaba una importante reunión con Claudia Gonzáles, fundadora y directora del hogar de niños “Alalay”. El fin de esta reunión era el de lanzar una campaña a nivel nacional con fines benéficos para ayudar a una causa filantrópica.

Alalay es una organización legalmente establecida, sin fines de lucro, que tiene como objetivo principal el recuperar a los niños de la calle brindándoles vivienda, alimentos, educación, salud, apoyo legal, social, psicológico, espiritual, y capacitación técnica Claudia Gonzáles, de apariencia delgada y con un vigor que contagia a cualquiera que la escucha, cuenta como comenzó el proyecto Alalay. Claudia relata la que a nuestro modo de ver es una heroica muestra de Fe y amor al prójimo; un acercamiento y un dar al más desprotegido.

Escuchamos el relato con un semblante de asombro de cómo una joven de 19 años se atrevió a marcar la diferencia a través de hechos concretos; fue su vigor la que hizo crecer este proyecto hasta el punto de albergar a 600 niños y niñas de la calle en cinco casas y dos aldeas en donde se cuida de ellos para posteriormente reinsertarlos a la sociedad como hombres de bien. Claudia comparte con nosotros sus vivencias y la experiencia de hacer realidad aquello que comenzó como un sueño… un sueño llamado “Alalay”.

Luego de tan impactante relato la reunión culmina; y sin titubeos y gracias a la visión de Claudia se decide comenzar con el proyecto que se convertiría en la primera campaña con fines filantrópicos en Latinoamérica.

Comenzaban los preparativos para llevar adelante el proyecto, pero antes de comenzar a trabajar en los detalles se establecieron como punto de partida los tres principales objetivos de la campaña, dichos objetivos fueron los siguientes: 1. Recaudar fondos para “Alalay” y su labor de apoyo a los niños de la calle.

2. Dar a conocer a Alalay a la sociedad civil para así conseguir voluntarios y/o patrocinadores que den mayor fuerza y ayuden al desarrollo y mejora de la labor de Alalay 3. Sensibilizar a la sociedad acerca de las necesidades de los mas pobres y crear conciencia sobre la importancia de ayudar a los mas necesitados, buscando unir a la misma mediante un mensaje optimista y esperanzador. Éstos objetivos fueron de gran importancia para el desarrollo de la campaña que se denominó “Sueña Bolivia”, ya que Alalay se sustenta gracias a personas e instituciones que dan de su tiempo y recursos para seguir adelante con esta obra.

Poco a poco el proyecto tomó forma. La campaña se pensó en grande, pero los recursos eran reducidos, por lo cual era de suma importancia que los mismos fueran manejados de manera pertinente. Se debía ser lo mas eficiente posible y para esto creíamos que el lanzamiento de la campaña debía dar paso a la generación de una moda la cual todos quisieran imitar logrando así los aportes para Alalay. En la primera etapa de ventas y gracias a la ayuda de un grupo de 5 alumnos universitarios se daría el puntapié para el lanzamiento de la campana.

El 10 de mayo de el mismo año, el lanzamiento fue llevado a cabo en la ciudad de La Paz con rotundo éxito. Desde antes de que la campaña se iniciase se realizaron estimaciones de venta grandes. Sorprendentemente las ventas quedaron rebasadas en 6 veces.

La clave radicó en la estrategia utilizada para llegar a la gente, esta estrategia comprendía apuntar a un segmento de clase social alta y joven. Fue probablemente la estrategia el mayor acierto de la campana, puesto que durante la misma y según lo programado, el segmento social al cual nos dirigimos se convirtió en el modelo a seguir tanto para otros sectores sociales como para otros grupos demográficos (niños y personas mayores).

Sin embargo la campaña también planteaba problemas. El mayor problema identificado (y que tuvo un importante impacto durante la campana) era el cómo llegar a las regiones donde se tenían menores recursos de distribución y existían barreras regionales. El nombre era ya una barrera importante ya que “sonaba” muy occidental (Alalay, palabra de raíz Aymará, quiere decir “Ay que frío!” que hace recuerdo a las bajas temperaturas por las cuales los niños atraviesan en las calles del altiplano por las noches”).

La campana iba muy bien incluso en lugares donde los recursos eran escasos y la existencia de aldeas Alalay era nula, fue el claro ejemplo de Cochabamba, Tarija y Sucre.

En Santa Cruz no ocurría lo mismo. Si bien los recursos no eran elevados, la presencia

de la Alalay estaba consolidada en la región con 2 casas y una aldea en la ciudad de Santa Cruz, sin embargo surgieron los grupos de ataque contra la campaña “Colla”. La brecha regionalista estaba debilitando la campaña y se tuvo que trabajar en el apoyo de la misma con la ayuda de personalidades regionales, quienes ayudaron a que la campaña tuviera mayor presencia haciendo uso de los medios de comunicación, además se realizaron charlas en colegios.

En Santa Cruz se trabajo en la campana con el énfasis en que Alalay era una institución que se encontraba en la ciudad de Santa Cruz y trabajaba por los niños de la calle de Santa Cruz, sin embargo la efectividad de la campana no daba los resultados esperados.

Fue un par de semanas después que gracias al apoyo de grandes empresas como ENTEL y Banco de crédito y la posibilidad de distribución a través de sus agencias que las ventas en ciudades como Santa Cruz comenzaron a moverse, en forma lenta al principio, para luego masificarse, sin embargo no se pudo llegar al mismo segmento que se convirtió en modelo a seguir en La Paz y mas bien se dio el efecto en que llegó a masificarse en segmentos de clase social con menor poder adquisitivo.

La campana SUENA BOLIVIA en la ciudad de La Paz dio pie a otra campaña denominada “TODOS LOS COLORES UNIDOS POR ALALAY”, donde se lanzaron ediciones especiales de 10 diferentes colores de manillas, todas compradas en su totalidad por empresas que se sumaron a la campana, esta nueva campaña también tuvo un éxito instantáneo en La Paz, sin embargo jamás se lanzo en otras regiones.

Al final de la campana los tres objetivos habían sido cumplidos y rebasados. El nombre Alalay fue posicionado en la mente de la población civil, los fondos recaudados fueron invertidos en los diferentes programas de Alalay y la cantidad de gente voluntaria que se involucró (y sigue involucrándose) en el proyecto hicieron que este SUEÑO de una Bolivia mejor, este SUEÑO de niños con menos frío y mas esperanza siga adelante.

PREGUNTA DE ORIENTACION ¿Qué estrategias hubiera usado para disminuir o eliminar la barrera regional una vez que fue tachada como una campaña occidental?

CASO: Matriz Atractivo - Competitividad y Enfoque McKinsey-General Electric (MKGE)

Autor: Carlos Cuellar Aguilera Perfil: Ingeniero Comercial con una Maestría en Administración de Empresas. Diplomado en Educación Superior, Diplomado en Microfinanzas, Diplomado en Cooperativismo, Postítulo en Educación Virtual y Postítulo en Gestión en Implementación de Negocios de Empresas. Docente en Pregrado y Postgrado en áreas de Marketing, Investigación de Mercado, Estrategias y Ventas. Conferencista y capacitador en distintos Congresos, Seminarios y Talleres. . Área: Temática:

Mercadotecnia Marketing Estratégico

Luego de realizar una entrevista con el directorio de la empresa Nestlé Bolivia, usted(consultor) obtiene cierta información de vital importancia para la elaboración de la Matriz MK-GE. Los productos son: Productos Producto A: Cereales Chocapic Producto B: Leche condensada Nestlé Producto C: Nescafé Nestlé

Ventas Anuales($us) 950.000,00 750.000,00 125.000,00

Participación de Mercado 45% 65% 25%

Los factores que se consideran importantes en la empresa en lo que respecta al atractivo del mercado son los mismos en los tres productos: Tamaño del Mercado(TM) Tasa de Crecimiento (TC) Márgenes de Contribución (MC) Diferenciación (D) Tecnología de Producción Necesaria (TPN) Los factores que se consideran importantes en la empresa en lo que respecta a la posición competitiva de los productos de la empresa son los mismos en los tres casos: Cuota de Mercado (CM) Diversidad de participación (DM) Economías de Escala(EC) Barreras de Salida (BS) Nivel de Adaptación (NA) Las ponderaciones y el valor de cada factor se detalla a continuación.

Producto A Producto B Producto C Ponderació Valor Ponderación Valor Ponderación Valor n TM 30 6 25 8 35 3 TC 20 5 25 5 25 1

MC D TPN

25 15 10

4 6 2

15 15 20

4 6 4

20 10 10

4 3 2

CM DM EC BS NA

25 15 15 25 20

4 3 8 4 2

30 25 20 15 10

8 7 7 6 7

25 30 20 15 10

4 5 1 4 2

ORIENTACIÓN: Luego de elaborar y graficar la matriz, presentar un informe con las sugerencias estratégicas respectivas para los productos que está evaluando.

CASO: UN ESTADIO PARA BLOOMING

Autor: Carlos Cuellar Aguilera Perfil: Ingeniero Comercial con una Maestría en Administración de Empresas. Diplomado en Educación Superior, Diplomado en Microfinanzas, Diplomado en Cooperativismo, Postítulo en Educación Virtual y Postítulo en Gestión en Implementación de Negocios de Empresas. Docente en Pregrado y Postgrado en áreas de Marketing, Investigación de Mercado, Estrategias y Ventas. Conferencista y Capacitador en distintos Congresos, Seminarios y Talleres. . Área: Temática:

Mercadotecnia Investigación de mercado

El Directorio del “Poderoso” Club Blooming, fruto de una excelente situación financiera por la que atraviesa, acaba de comentarle que están con la idea de construir un Estadio para los partidos que juegue de Local. Usted, que es el asesor del Club, les hace el comentario siguiente: “Señores, para cualquier Toma de Decisión de esta importancia, es imprescindible realizar una Investigación de Mercados. No es suficiente contar con los recursos”. Argumente y explique a los Directores de tan prestigiosa institución, cuál es la relación entre la Investigación de Mercados y la Toma de decisiones, de manera que estos puedan entender su comentario anterior. (Sugerencia: la definición de investigación de mercados, los tipos de investigación y el proceso de toma de decisiones puede ayudarle a responder esta pregunta)

CASO: ABRIENDO UN BOLICHE

Autor: Carlos Cuellar Aguilera Perfil: Ingeniero Comercial con una Maestría en Administración de Empresas. Diplomado en Educación Superior, Diplomado en Microfinanzas, Diplomado en Cooperativismo, Postítulo en Educación Virtual y Postítulo en Gestión en Implementación de Negocios de Empresas. Docente en Pregrado y Postgrado en áreas de Marketing, Investigación de Mercado, Estrategias y Ventas. Conferencista y Capacitador en distintos Congresos, Seminarios y Talleres. . Área: Temática:

Mercadotecnia Investigación de mercado

Luego de una desenfrenada noche un frecuentado boliche en nuestra ciudad, un muy buen amigo (Sr. Jodil) de usted le comenta que destinará todo su dinero creando otro Boliche. Este comentario se lo hace ya que el cree que debido al estilo de vida que existe en Santa Cruz y con lo que le gusta divertirse a los jóvenes, sería un excelente negocio y podría hacer mucho dinero divirtiéndose al mismo tiempo. Como inicio de su nueva vida empresarial, en la que no dejará nada al azar y sabiendo de sus conocimientos en Investigación de Mercados, lo contrata a usted para realizar la Investigación. Usted como buen profesional y experto en el tema, le pide al Sr. Jodil 20 minutos para redactar una Propuesta de Estudio que les permita ser el punto de partida para la Investigación de Mercado. Elabore la Propuesta de Estudio para el Sr. Jodil.

CASO: COLORARTE S.A.

Autor: Mónica Rivero Araníbar Perfil:. Área: Temática:

Mercadotecnia Investigación de Mercado

La Gerencia Comercial de la Empresa de Pinturas COLORARTE S.A. de Industria Nacional, se reunió con su equipo de supervisores de ventas para evaluar el comportamiento de las ventas y el nivel de satisfacción de su cartera de clientes compuesta por el mercado de consumidores principalmente y, otro tanto, del mercado de empresas relacionadas con el sector de construcción. Los supervisores de venta han reportado que un importante número de esa cartera permanentemente requiere comprar otros productos complementarios a la pintura, que son:

Línea A - Masillas - Brochas

Línea B - Rodillos - Lijas - Guantes de protección - Lentes de protección

Los productos que COLORARTE puede vender con marca propia son los de la Línea A y los de la Línea B deben ser suministrados por un proveedor.

El Gerente Comercial está en la disyuntiva si se reúne directamente con el Gerente General para informarle sobre esta oportunidad que le presenta el mercado o si merece llevar adelante una Investigación de Mercado. Se encerró en su oficina y al ver que no tiene datos para sustentar su iniciativa, se convence de que es indispensable presentar una propuesta de Investigación de Mercado al Gerente General.

El Gerente Comercial conoce a varios estudiantes de la UPSA que saben aplicar esta metodología, y como usted es uno de ellos, tomó contacto con su persona para que le ayude en la elaboración del documento.

En ese sentido, es importante que usted se base en el caso descrito y explique: a. ¿Cuál es el problema u objetivo de la investigación de mercado? ¿Qué necesidades de información tiene? b. ¿De quién? Dónde, cómo y qué instrumento debe utilizar para obtener la información para llegar a los resultados y evaluar si vale la pena que la Empresa COLORARTE incursione con una nueva oferta que permita cubrir las necesidades de sus clientes mejor que la competencia y obtenga ingresos adicionales? c. En su opinión, ¿será mejor que la empresa permanezca en el negocio de las pinturas únicamente? Justifique esta decisión.

CASO:¿ …Y QUEREMOS SEGUIR COMIENDO?

Autor: Mónica Rivero Araníbar Perfil:. Área: Temática:

Mercadotecnia Investigación de Mercado

Hace un par de días llegó a sus manos un análisis de mercado sobre oportunidades de inversión en la ciudad de Santa Cruz de la Sierra. Uno de los sectores más atractivos resulta ser el negocio de gastronomía (comida) al punto de que usted está pensando seriamente en poner en marcha un restaurante. Usted está convencido de que es posible diferenciar sus estrategias de Marketing según los resultados cualitativos más importantes que se describen a continuación:   

Dirigirlo a la clase alta, hacerlo caro y exclusivo, con la probabilidad de que tenga poca clientela.

Dirigirlo a clase media, fundamentalmente como restaurante para recreación o encuentro familiar, a un precio ni muy alto ni muy bajo comparado con el resto de la competencia.

Dirigirlo a la clase baja, para el almuerzo diario de oficinistas, a un precio muy bajo pero con gran afluencia de clientes.

a. Si usted tuviera que concentrar sus esfuerzos en alguno de esos segmentos, cuál de ellos elegiría y describa la característica/perfil de ese segmento? Justifique su respuesta. ¿Son consumidores potenciales o reales? b. Describa brevemente la manera en que diseñaría las variables de la Mezcla Comercial: Producto/Servicio, Precio, Plaza y Promoción para el producto/servicio en cuestión según el segmento elegido? Para cada una de las variables asegúrese de aplicar los aspectos más importantes que corresponden.

CASO: Diferenciar sí, pero hasta donde?

Autor: Alexander Wille Perfil: Ingeniero Comercial graduado en Universidad Gabriela Mistral, Magíster en Comercio Internacional en la Universidad Gabriela Mistral. Docente en las materias Introducción a la Economía, Microeconomía I, Historia en el Pensamiento Económico en la Universidad Gabriela Mistral. Docente UPSA desde 1999 en el área de Marketing, Administración y Estrategia. Facilitador del International MBA Tec-Thunderbird en Marketing Internacional y Finanzas Internacionales. Área: Mercadotecnia Temática: Diferenciación, límites de la diferenciación y problemas que pueda tener, valor, atributos ofrecidos versus atributos deseados y/o percibidos.

Hacen unos dias me encontraba caminando por el Bulevar pensando en el concepto de diferenciación y en la propuesta de Porter al respecto. Además recordé que varios otros autores enfatizan que realmente la única estrategia válida para una empresa competitiva es la diferenciación; todo el resto sería añadidura, argumentan.

Pues bien, mientras seguía me topé con mi amigo Yan Fei Dsi que me sorprendió con la siguiente historia: “Hacen muchos, pero muchos años, un habilísimo artesano, natural del Reino de Wu quería vender unas maravillosas perlas negras del Reino de Wei. Para venderlas decidió fabricar un joyero hecho de perfumado sándalo, cuyas bisagras estaban talladas en marfil de Unicornio, y enchapado en escamas de Dragón Rojo del Yang Tsé; para abrirlo bastaba usar la saliva de un Ruiseñor. Una vez listo tan magnífico joyero recibió como forro interior plumas de Fénix.

Sin lugar a dudas, el artesano había hecho un joyero sólo digno de las perlas que deseaba vender. Es así, que un día llegó un hombre proveniente del país vecino para comprar el joyero y ante la sorpresa del artesano le devolvió las perlas.”

Yan Fei Dsi rió sutilmente y me dijo “espero con esto haber solucionado todas tus dudas respecto al concepto de diferenciación”.

Yo permanecí bastante tiempo repensando lo que me relató, dándome cuenta que ya en la época de Confucio sabían lo que significaba diferenciarse.

CASO: Que desgracia, tenemos que decidir!

Autor: Alexander Wille Perfil: Ingeniero Comercial graduado en Universidad Gabriela Mistral, Magíster en Comercio Internacional en la Universidad Gabriela Mistral. Docente en las materias Introducción a la Economía, Microeconomía I, Historia en el Pensamiento Económico en la Universidad Gabriela Mistral. Docente UPSA desde 1999 en el área de Marketing, Administración y Estrategia. Facilitador del International MBA Tec-Thunderbird en Marketing Internacional y Finanzas Internacionales. Área: Temática:

Mercadotecnia El marketing como filosofía.

Una recurrente discusión gira en torno a que si el marketing crea o satisface necesidades.

Cuantas veces no leemos en la prensa comentarios en que se culpa, de los males que acaecen a las personas, al marketing. Y las exclamaciones: –Es que es puro marketing! Y más encima los de marketing hacen que deseemos sus productos! Yo no lo necesitaba, pero me incitaron, es su culpa!- y así sucesivamente…

Esa es la razón por la cual meditaba sobre esta paradoja: deseo ardientemente tener muchas opciones y la libertad para decir pero, que desgracia, tengo que decidir. De pronto caí en cuenta que mi amigo Yan Fei Dsi alguna vez había tocado el tema de la siguiente manera: “Hacen algunos años el famoso músico Chin Ming tocó música clásica ante una vaca; para su sorpresa la vaca continúo pastando tranquilamente, inmutable ante tan hermosa música.

-No es que no me escucha, se dijo Chin, es que la música que toco no le interesa!

De inmediato se puso a imitar en sus instrumentos el zumbido de los mosquitos y el mugido de los terneros. Inmediatamente la vaca dejó de pastar y paró la oreja; balanceando la cola se acercó para escuchar la música hasta el final. Es que ahora tenía un significado para ella.”

Esta historia me ayudó a desenredar el tema de elegir y la importancia del marketing dentro de la empresa.

TEMAS DE DISCUSIÓN:

El marketing como filosofía, óptica centrada en el producto versus centrada en el cliente, responsabilidad social corporativa.

CASO: Elección de Muestreo y Cálculo de tamaño de Muestra Autor: Juan Fernando Subirana O. Perfil: Ingeniero Comercial. Docente UPSA de las áreas de Matemáticas, Estadísticas, Marketing y Proyectos. Experto en Análisis Cuantitativo. Área: Temática:

Marketing y Publicidad Muestreo y Optimización

Habilidad a desarrollar: Aplicar un correcto muestreo tanto estadístico como económico.

CASO: Una empresa quiere definir un buen lugar para situar sus esfuerzos de marketing, para ello va a aplicar un estudio de mercado.

Se requiere conocer el consumo promedio de los clientes de una determinada zona de la ciudad (5.000 habitantes) de su producto estrella.

El fin último de este estudio es definir el potencial del mercado geográfico seleccionado medido en USD per cápita.

Los ejecutivos de marketing cuentan con información secundaria de fuentes internas y externas de la empresa.

Datos de la empresa:  La empresa invertiría gustosamente teniendo un mercado potencial con un consumo per cápita de 400$/persona.  La empresa tiene gastos operativos y costos mensuales asociados al desarrollo y fabricación de su producto estrella de 1,20 millones de dólares.

Datos del mercado (estimación a priori):  No se cuenta con un listado de los habitantes.  Se conoce que los mejores clientes consumen 1.500$ al mes del producto.  Hay personas que no consumen el producto.  El comportamiento comercial (consumo) de los habitantes del barrio es casi autónomo, tienen relación entre sí muy baja, cuantificable del 10%.  Se realizarán encuestas en hogares, 2 por cada manzana.

Se quiere trabajar con una probabilidad de tener una buena muestra del 95% (z = 1,96) y con un porcentaje de reemplazo del 2.5%, considerando los posibles errores tanto de los encuestados como de los encuestadores.

Nota 1: Las fórmulas necesarias se exponen en el Anexo 1.

Adicionalmente se quiere segmentar la información, encuestando a 3 grupos de personas: hombres, mujeres y niños.

Los directivos de la empresa plantean sus límites:  Al menos la mitad de los encuestados deben ser niños.

 De las encuestas realizadas el porcentaje de hombres no será menor a 10%.  Todas las categorías deben tener por lo menos 10 encuestas.

También se han cotizados los costos de recolección de información por segmento: Hombres Mujeres Niños 15 $ 10 $ 20 $

PREGUNTAS DE ORIENTACIÓN:  ¿Cuántas encuestas debe realizar la empresa?  Considerando minimización de costos ¿Cómo se repartirá la muestra?

Nota 2: Recuerde que las personas son variables discretas, no pueden tener decimales.

Anexo 1 NOTAS TÉCNICAS Nota 1: Recuerde que las fórmulas del Muestreo por Conglomerados se resumen en los siguientes pasos: Paso 1 Paso 2 Paso 3 Nota 2: Al no tener una prueba piloto es bueno estimar la varianza por otro método como la Aproximación de Pareto:

CASO: Determinación de Precio garantizando Rentabilidad

Autor: Juan Fernando Subirana O. Perfil: Ingeniero Comercial. Docente UPSA de las áreas de Matemáticas, Estadísticas, Marketing y Proyectos. Experto en Análisis Cuantitativo. Área: Temática:

Marketing y Publicidad Muestreo y Optimización

Habilidad a desarrollar: Determinación Financiera del Precio Técnico.

CASO: Un empresario desea implementar una fábrica en la ciudad de Santa Cruz de la Sierra; según su experimentado criterio el considera que “el negocio puede rendir”.

Sin embargo, pese a sus 15 años de experiencia en el rubro que le interesa, sabe que no puede tomar una decisión financiera de ese porte a la ligera; es por ello que realiza un estudio de proyecto a nivel de pre-factibilidad.

De acuerdo al estudio de mercado realizado la demanda del total de la industria son 12.500 unidades por año; asumiendo supuestos conservadores se puede considerar que la participación potencial que tendría la nueva fábrica es de 20%.

Habiendo realizado un análisis de los costos del proyecto se ha determina que: - El costo variable unitario es de 2,0$.

- Los costos fijos son 2.000$ anuales.

La inversión inicial necesaria para la realización del proyecto es de 8.000$.

Este activo solamente tendría una vida útil de 4 años de funcionamiento.

El empresario requiere una rentabilidad garantizada del 15% anual, durante 4 años.

Para simplificar el análisis no considere ningún impuesto ni depreciaciones en el análisis.

Adicionalmente se conocen las características estocásticas de las variables del modelo de valoración:

PREGUNTAS DE ORIENTACIÓN: El empresario necesita ver los siguientes análisis: 1. Utilizando los valores no probabilísticos de demanda y costos, determinar el precio que garantice la rentabilidad requerida. (El precio que hace al VAN = 0) 2. Considerando al precio como la variable resultante del modelo de flujo de caja de la fábrica, determinar a través de Simulaciones de Monte Carlo33 la distribución del Precio mínimo.

3. Habiendo determinado la distribución de probabilidad del Precio mínimo del proyecto, establezca un análisis de sensibilidad de las variables del modelo.

4. Suponiendo que el empresario va a fijar un precio de 5,0$/unidad. ¿Cuál es la probabilidad que el precio mínimo necesario para el proyecto sea mayor a éste?

Nota 1: Tópicos metodológicos se describen en el Anexo 1.

En base a los resultados de los análisis solicitados.

5. ¿Qué variable del análisis requiere de una atención particular? ¿Por qué?

6. De acuerdo al análisis realizado ¿el proyecto es riesgoso? ¿Por qué?

7. ¿Le recomendaría al empresario invertir? ¿Por qué?

Anexo 1 NOTAS TÉCNICAS Nota 1: Para este caso en el que no se consideran ni impuestos, ni depreciaciones el flujo de caja puede ser calculado directamente como: FC  P  Q  CV  Q  CF

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Para realizar estos análisis se sugiere el uso del software Crystal Ball.

Nota 2: Recuerde que el Valor Actual Neto (VAN) es igual a: VAN   I 0 

tN

FC t

 1  r  t 1

t

Donde I0 es la inversión inicial del proyecto, FCt es el flujo de cada del año t, r es la rentabilidad requerida por el empresario y N es el último año del proyecto (5).

Cuando el VAN es igual a cero (VAN = 0) representa que el proyecto está generando una rentabilidad igual a la requerida (TIR = r).

Nota 3: Para este caso tomando en cuenta al Precio como la variable resultante, en un modelo de rentabilidad garantizada (VAN = 0), se tiene la siguiente expresión:

P

I 0  VACV   VACF  VAQ 

CASO: Evaluación Económica-Financiera de Estrategias de MKT Autor: Juan Fernando Subirana O. Perfil: Ingeniero Comercial. Docente UPSA de las áreas de Matemáticas, Estadísticas, Marketing y Proyectos. Experto en Análisis Cuantitativo. Área: Temática:

Marketing y Publicidad Evaluación de Estrategias de Marketing

Habilidad a desarrollar:

Agradecimiento:

Evaluación Financiera de Estrategias Comerciales.

Proyección de Ventas basada en Indicadores Financieros.

Este caso está basado en el Trabajo Final de Grado del estudiante de Ing. Económica Yerko Kukoc Quesada, a quien agradezco haberme permitido usar esta información.

CASO: Los ejecutivos de una empresa comercializadora de gaseosas de la ciudad, pretenden desarrollar una Estrategia de Marketing para su producto Cola X. Ellos han invertido un capital importante en la realización de una minuciosa investigación del mercado y en base a estos resultados se plantean las siguiente Propuesta Estratégica para incrementar las ventas de Cola X: 1) Realizar degustaciones en Supermercados durante los días sábados, por 4 meses.

2) Contratar 4 vendedores para que realicen Ventas Puerta a Puerta durante los días sábados por la tarde, por un periodo de 3 meses. Los vendedores recibirán un sueldo fijo, los beneficios sociales de ley y una comisión del 1% por ventas.

3) Contratar 3 promotores adicionales, estos también gozarán de la comisión por ventas.

4) Realizar 2 pedidos de Afiches y Catálogos, el primer mes y el cuarto.

5) Diseñar y montar una Valla Caminera en una vía transitada, durante 3 meses.

6) Emitir un spot publicitario de 35 segundos de duración, todos los días laborales al mediodía en un reconocido medio televisivo local, durante 6 meses. La producción del spot tendrá un costo de 1.000 US$.

7) Lanzar una promoción “Lleve 12 y pague 11”, durante 6 meses.

Las ventas actuales de la empresa son de 10.000 Lts., con un precio de 0,5 US$. Los costos de producción y administrativos son fijos, por lo que no deben ser tomados en cuenta para el análisis de la viabilidad económica de la estrategia.

Nota 1: Un detalle de los Costos de la Estrategia se describe en el Anexo 2.

Con la estrategia de la empresa se espera que las ventas actuales de la empresa se mantengan y que se generen nuevas ventas con tasas de crecimiento mensuales (respecto al mes anterior) descritas a seguir: Mes Tasa

1 base

2 5%

3 7%

4 8%

5 12%

6 10%

7 -5%

8 a 12 0%

Se conoce adicionalmente que la tasa de los bonos del tesoro de EEUU cotiza en 4,5%, el rendimiento del mercado de gaseosas de EEUU es de 15% y el Beta ( ) de 0,87.

El riesgo país de Bolivia es de 8,47% y la inflación acumulada ( ) es del 11%.

Considere los siguientes parámetros para la evaluación.

- 20 días laborales por mes.

- Beneficios Sociales de 32%.

- Tipo de Cambio de 7,5 Bs./US$ PREGUNTAS DE ORIENTACIÓN: Se pide, utilizando los cuadros del Anexo 2: 1. Determinar la tasa de rentabilidad objetivo equivalente mensual de la empresa (CAPM).

2. Diseñar la estructura de flujo de caja operativo para evaluar la estrategia por 12 meses.

3. Calcular las proyecciones de ventas adicionales en base a 3 escenarios:  Escenario Pesimista: VAN = 0 US$  Escenario Más Probable: TIR = 30%  Escenario Optimista: VAN = 5.000 US$ Nota 2: Un detalle metodológico se describe en el Anexo 1.

Anexo 1 NOTAS TÉCNICAS Nota 1: El Modelo CAPM (Cost Asset Pricing Model) implica la relación entre los factores de riesgo del mercado, de la empresa, del país y de la inflación del país.

Estos factores se relacionan para definir una tasa de descuento.

Nota 2: Las tasas de descuento se suelen expresar en términos anuales, pero en este caso es necesario aplicarlas de forma mensual. Para ello se utiliza la expresión:

Nota 3: Para este caso se sugiere la utilización de la Herramienta de “Buscar Objetivo” del MS Excel.

Anexo 2

CONCEPTO Degustaciones Azafatas (Personas) 2 Costo por azafata (Bs./dia) 40,0 Cantidad de Degustaciones (dias/mes) 4 Costo Insumos mensual (Bs.) 135,0 COSTO TOTAL MENSUAL (Bs.) 455,0 COSTO TOTAL MENSUAL (US$) 60,7 CONCEPTO Ventas puerta a puerta Sueldo base diario (Bs.) 20.0 Viaticos diario (Bs.) 10.0 Dias de ventas pp (dias/mes) 4 Vendedores (personas) 4 COSTO TOTAL MENSUAL (Bs.) 480.0 COSTO TOTAL MENSUAL (US$) 64.0 *Comision sobre ventas 1% ** Beneficios Sociales

CONCEPTO Promotores Sueldo base (Bs.) 540.0 Viaticos (promedio 20 dias en Bs.) 160.0 Promotores adicionales 3 COSTO TOTAL MENSUAL (Bs.) 2,100.0 COSTO TOTAL MENSUAL (US$) 280.0 *Comision sobre ventas 1% ** Beneficios Sociales CONCEPTO Pedido de Afiches y catalogos Producto Unidades Costo Unit. Total Pedido (US$) Afiches 3.000 0,07 210,0 Catalogos 200 0,50 100,0

CONCEPTO Valla Caminera Impresiรณn 350,0 Alquiler (3 meses) 600,0 COSTO TOTAL (US$) 950,0

CONCEPTO Publicidad televisiva Numero de Emisiones por mes 20 Duracion del Spot (seg.)

35 Costo del Segundo al Aire (US$) 2,0 COSTO TOTAL MENSUAL (US$) 1.400,0

CASO: Análisis de la Relación Promoción/Ingresos Autor: Juan Fernando Subirana O. Perfil: Ingeniero Comercial. Docente UPSA de las áreas de Matemáticas, Estadísticas, Marketing y Proyectos. Experto en Análisis Cuantitativo. Área: Temática:

Marketing y Publicidad Promoción

Habilidad a desarrollar: Análisis del Efecto de las Promociones para una Empresa.

CASO: Un soleado día de Noviembre, en Santa Cruz de la Sierra se encuentra reunido el Directorio de la empresa “Goloso S.A.”, encargada de la fabricación de caramelos y dulces de primera calidad.

El tema de discusión del Directorio es la identificación de una solución estratégica para paliar la disminución en su participación de mercado, que ha experimentado en la presente gestión debido al ingreso de nuevos competidores en el mismo.

Uno de los Directores, plantea su punto de vista al respecto: “La mejor manera de recuperar la participación perdida es implementando una Promoción”; esta moción es secundada prontamente por otros Directores.

La Promoción consistiría en la disminución del 10% en sus precios de venta al consumidor final; esta idea es comentada inmediatamente al Gerente Comercial.

El Gerente Comercial indica: “Suponiendo que el ingreso de sus consumidores se incrementará en un 5% para el año siguiente. Dudo mucho que éstos sean sensibles a una reducción del Precio del 10%.”

Este comentario, lógicamente, causó cierto descontento entre los miembros del Directorio que sugirieron que se realice un test capaz de constatar los comentarios del Gerente Comercial.

Con estos fines se planteó la realización de un sondeo que recopile información de 3 variables cuantitativas para estimar la función de demanda de la empresa: - Ingreso representa el nivel de ingreso anual de los consumidores medido en Bs. - Compra representa el monto destinado a la compra de productos del rubro en Bs. - Producto representa la cantidad de ítems que el consumidor adquiere al mes.

Nota 1: todos los resultados del sondeo se describen en el Anexo 1.

En base a estos datos los ejecutivos quiere conocer indicadores como ser: a) Elasticidad precio-demanda. b) Elasticidad ingreso-demanda. c) El efecto neto de la promoción sobre los ingresos de la empresa, para el año siguiente.

Nota 2: Tópicos metodológicos se describen en el Anexo 2.

PREGUNTAS DE ORIENTACIÓN: Con esta información se responderán las siguientes preguntas: 1. ¿Tendrá éxito para la empresa la Promoción de la empresa?

2. ¿Por qué?

3. ¿Quién tiene razón el Gerente Comercial o el Directorio?

Anexo 1:

Anexo 2: NOTAS TÉCNICAS Nota 1: Recuerde que conceptualmente la elasticidad es la variación porcentual de las cantidades de un bien, respecto a las variaciones porcentuales de otra variable.  X  %Q % X Nota 2: Para determinar las elasticidades se debe estimar el modelo Cobb–Douglas.

Q  P  1Y  2 Nota 3: La variación de la demanda de una empresa, en función del Precio y del Ingreso de los Consumidores se calcula de la siguiente forma. %Q  1 %P   2  %Y Nota 4:

La variación de los ingresos de una empresa es la suma de las variaciones las Cantidades vendidas y del Precio. %Ing  %Q  %P

FINANZAS

CASO: Pastelería Dulce Sabor SRL Autora: Mary Esther Parada Parada Perfil: Auditora Financiera, Magister en Ingeniería Financiera, Diplomados en Educación Superior, Contabilidad y Finanzas. Experiencia docente desde 1996 a la fecha en la UPSA: Contabilidad General I, Contabilidad General II, Costos I, Análisis Financiero, Presupuesto.Experiencia Laboral Empresarial: Socio-Propietario y Gerente Financiera de Automotriz Niszu.Experiencia Laboral Académica: Docente Tiempo Horario, Docente con Permanencia, Jefe Carrera de Auditoria y Finanzas y actualmente Decana de la Facultad de Ciencias Empresariales de la UPSA. Área: Temática:

Costos Costos de producción

RESUMEN EJECUTIVO: Tenemos el caso de dos amigas que tienen “la habilitad para la repostería y que identificaron que las tortas con el gusto de “hechas como en casa “tiene un gran potencial, dado que lo que se ofrece en el mercado tiende a la utilización de muchos ingredientes elaborado y/o trabajados con contenidos químicos que le quita el sabor “ como en casa”.

Estas señoras, previo al inicio de actividades, realizaron algún análisis para verificar los requerimientos de inversión, así como la estimación de las ventas y los costos de producción. Al final del primer mes de trabajo tienen algunas inquietudes relacionadas a costos y utilidades reales.

Las habilidades que se pretenden evaluar y/o desarrollar en el estudiante son:  Capacidad de aplicar la teoría a la práctica  Capacidad de análisis  Estructurar información  Identificar un problema y darle solución  Capacidad de emitir una opinión y/o sugerencia de mejora en la gestión de la contabilidad de costos.

CASO: La Pastelería Dulce Sabor SRL, inició sus actividades el 1 de mayo de 2008, como el resultado de la iniciativa de dos grandes amigas que compartían el gusto por la repostería casera e identificaron la oportunidad de hacer de esta habilidad un negocio generador de ingresos.

La actividad principal de la empresa es la elaboración de tortas a pedido de diversos sabores, con muchas frutas de la temporada, con características netamente artesanal, con buena imagen, calidad, higiene y presentación de producto.

En el mes de estudio ( mayo 2008) la empresa ha logrado vender un total de 215 tortas, de sabores y tamaños distintos.

Al inicio de operación las socias aportaron capital de trabajo.

en efectivo para las inversiones fijas y el

La preocupación de las socias radica en que, de acuerdo a los cálculos realizados el aporte de capital era suficiente para las operaciones del mes, sin embargo han estado erogando ( aportando) efectivo adicional a solicitud del administrador de la empresa.

Ellas consideran que no se presupuesto adecuadamente el capital de trabajo, aparentemente porque fueron muy optimistas en la proyección ventas.

Adicionalmente indican que por ser una empresa netamente artesanal decidieron, para efectos de control de gastos y costos dividir a la empresa en dos departamentos/áreas funcionales: Departamento Administrativo y Departamento de Cocina.

Lo que se presupuestó fue lo siguiente:     

Costo Unitario promedio de torta Bs. 70.- ( costo variable Total unitario Bs. 55 y costo fijo Bs. 5250).

Precio neto promedio de torta Bs.120.- (ejecutado).

Gastos Operacionales Bs. 3500.-, total (sumando fijos y variables de operación).

Utilidad deseada por torta 30% Ventas estimadas: 350 tortas para el mes de mayo.

La información entregada por la administradora es: a) Gastos Generales mes de mayo Concepto Sueldos Administrativos

Monto Bs. 2300

Sueldos de Reposteros

1800

Sueldos de Ayudantes Cocina Sueldo de personal de limpieza

1000

Observaciones Mensual , total ganado Compuesto por sueldo fijo Bs. 1000 y el saldo variable en función a producción; total ganado Mensual , total ganado

800

Mensual , total ganado

Material de Escritorio Servicios Básicos Alquiler de infraestructura

150 230 2000

Mensual, monto neto Mensual, monto neto Mensual, monto neto

b) Gastos que se requiere para la elaboración de tortas ( una torta) Ingredientes Harina huevo polvo para hornear margarina crema de leche frutas insumos para decorado

Monto 5 12 0.5 8 23 10 13

Moneda Bs. Bs. Bs. Bs. Bs. Bs. Bs.

c) Activos de la empresa

Activos Frizzer de 310 lts Horno Industrial de 8 bandejas Batidora Licuadora Vitrina de cocina Maquina registradora(caja) Moldes de diversos tamaños Fuentes y utensilios de cocina Equipos de computación Muebles y enseres

Valor de adquisición 7500 5250 570 1200 3000 4500 2500 2700 5900 12300

Vida útil 8 años 8 años 4 años 4 años 8 años 10 años 20 meses 20 meses 8 años 9 años

d) Bases de Distribución Administración 100 mt2 22700 Bs. 30%

Cocina 200 mts 2 22720 Bs. 70%

Los mt2 hacen referencia a espacio ocupado por cada departamento Los Bs son Inversión en activos en cada área o departamento El porcentaje está en función a las actividades y/o usos por departamento e) La Empresa aplica los siguientes métodos y sistemas:  Sistema de Costeo por Absorción  Sistema de control de inventarios : Promedio Móvil  Sistema de Depreciación : Línea Recta  Cumple con leyes vigentes: Laborales y tributarias  Todos los valores son en Bolivianos y representan valores netos.

PREGUNTAS DE ORIENTACIÓN: 1. Detallar y determinar los costos variables unitarios de producción y variables operativos, así como los costos fijos tanto de producción como operativos.

2. Indicar si hubo un desfase entre los costos Totales de producción ejecutados y los presupuestados. Indicar monto.

3. Determinar si la empresa ha obtenido utilidades o perdidas, indicar monto 4. Determinar precios netos con la información entregada por la Administradora 5. Determinar el punto de equilibrio 6. Determinar el grado de apalancamiento operativo 7. Las socias requieren sugerencia para mejorar la gestión de la empresa, la optimización del uso de los recursos, minimizar los costos e incrementar las utilidades, así mismo indican que el camino más fácil sería incrementar el precio del producto, sin embargo es una variable complicada que no quieren tocar.

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PREGUNTAS Y EJERCICIOS: VALOR PRESENTE ( )

Autor: Raúl Strauss Justiniano Perfil: Magíster en Ingeniería Financiera y Administrador de Empresas graduado en la UPSA, con Postítulos en Educación Virtual y Gestión de Contenidos Virtuales. Certificado como Master Financial Manager en la AAFM en EEUU. Coordinador del Centro de Emprendimiento y de la Facultad de Ciencias Empresariales de la Universidad, donde también dicta cátedras a nivel de Pre-grado y Post-grado. Como emprendedor, es Director Ejecutivo de la empresa especializada en gestión financiera: Perspectiva. Actual Vicepresidente del Directorio de la Asociación de Jóvenes Profesionales y Empresarios de Santa Cruz (JE), y Presidente del Directorio del Colegio Departamental de Profesionales en Administración de Santa Cruz (CADECRUZ). Área: Temática:

Finanzas Matemática Financiera

1. ¿Qué es preferible, recibir un (1) Bs. hoy o dentro de 5 años? ¿Por qué?

2. Entonces, “el dinero que tengo hoy”, y por lo general, ¿debería ser mayor o menor en el futuro?

3. ¿En qué casos es menor?  Cite un motivo macroeconómico que hace que el $ hoy sea mayor de lo que será en el futuro  Ahora cite un motivo de finanzas personales 4. ¿Por qué es importante traer FC a valor presente… por qué no trabajar con la información en el futuro (tal como está)? (Por ejemplo: si me van a pagar $1.000.durante 5 años, entonces voy a ganar 5.000.- en total, ¿o no?

5. ¿Qué es más económico, comprar o alquilar una casa?

6. ¿Qué es más económico, andar en taxi o en vehículo propio?

7. Usted está evaluando comprar una casa. Tiene la capacidad de pagar una cuota mensual al banco de $400 por el 80% del valor de la casa como monto del préstamo. La tasa de interés que le ofrecen es 10% y el plazo 20 años. ¿Casas de qué precio podría comprar?

8. Suponga que un negocio le ofrece ganar flujos mensuales de $200 durante los primeros 5 años, y $150 de ahí en adelante. Si la rentabilidad mínima exigida es 15%, ¿cuánto debería valer el negocio?

9. Hasta ahora, ¿cuánto han invertido sus padres en la universidad de usted? Suponga pagos en efectivo de $835.- y que usted está comenzando su 7mo. semestre. Considere también 2 escenarios: a) Sus padres tienen una empresa en la que esperan ganar un 25% año en promedio, y la empresa tiene potencial de crecimiento b) Sus padres depositan sus ahorros en DPF‟s al 5% 10. Suponga que usted se vuelve empresario al comenzar su 7mo. semestre, y que la rentabilidad esperada en su empresa es 20%. Suponiendo que ganará al mes $80 líquidos (después de cubrir todos sus costos) durante los primeros 2 años y 300.- de ahí en adelante, ¿cuántos meses le tardará recuperar el capital invertido por sus padres en su educación? (Utilice la información del caso 7b.)

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El presente material ha sido escrito por el docente para uso exclusivo de los estudiantes de la Facultad de Ciencias Empresariales de la Universidad Privada de Santa Cruz de la Sierra (UPSA), para promover la discusión en clase. Al ser material con fines académicos, no representa ninguna recomendación de inversión o de toma de decisión. (Material actualizado a enero, 2008.)

11. En una publicidad del Banco Cotoca, están ofreciendo darle un Sentra 0 Km. hoy, por depositar $100.000.- a 3 años plazo. ¿Vale la pena? El valor comercial del vehículo ronda los $16.000.- y la tasa de DPF a 3 años es 6%.

12. ¿Vender o alquilar? Suponga que usted puede alquilar una casa en $350 al mes con un crecimiento de 5% en el alquiler de cada año y teniendo en cuesta un “costo de alquiler “ (gastos de refacción, abogado, búsqueda de inquilinos, etc.) de $500 año, versus venderla hoy por 60.000.- Considere también 2 escenarios:  En caso de vender la casa, depositaría el dinero en un bonos que le pagarían un 7% en promedio  Depositaría el dinero en su empresa, que según sus cálculos, debería rendir aprox. 18% en promedio  ¿Alguna consideración en torno al riesgo que influya en su decisión?

13. Considere que comprar un vehículo para uso de la oficina, con las condiciones de comodidad que su empresa desea le cuesta $15.000, y que en 5 años, podría venderlo en 8.000 para recomprar otro más nuevo. El mantenimiento del vehículo (seguros, mecánica, llantas, aceite, etc.) asciende a $600 los 2 primeros años, y $100 de ahí en adelante. También considere un gasto mensual en gasolina de $100. En caso de no comprar el vehículo, tendría que utilizarse taxi, gastando un promedio diario de $10 durante 320 de los 365 días del año. Qué es más económico, ¿comprar el vehículo o andar en taxi? (En sus cálculos, no tome en cuenta el pago de IUE.) 14. Al contraer el seguro para su vehículo, le ofrecen 2 alternativas, pagar al contado $300 o 320 al crédito con 5 cuotas mensuales iguales.  ¿A cuánto asciende la tasa efectiva que le están cargando por el crédito?  ¿Vale la pena pagar al contado o al crédito?

15. Un seguro de salud le da cobertura hasta 10.000 y le cobra una prima de $50 mes a sus 22 años, ¿es un buen negocio? ¿Qué cálculo financiero puede ayudarlo a tomar la decisión y qué otra información necesita?

16. Usted está evaluando si vale la pena asegurar su Jeep Grand Vitara por robo al 80% o al 100%. Con cobertura al 80% su prima anual es $320 y con cobertura al 100% sube a $480. El valor comercial actual del vehículo es $8.000.- ¿Vale la pena la cobertura al 100%? Como ayuda, considere que el 85% de los vehículos robados en SCZ son 4x4, y que el volumen de vehículos robados el año anterior fue 900, en un parque automotor con una población de 75.000 vehículos 4x4.  ¿Estas condiciones, son un buen negocio para usted? En otras palabras, ¿tomaría el seguro?  Si decide tomar el seguro, ¿qué porcentaje de la diferencia entre el precio de la cobertura al 80% y 100% vale su tranquilidad?  Para el seguro, ¿es un buen negocio?

17. Suponga que hoy, con $2.500 mes, una pareja de gente mayor vive como a usted le gustaría vivir cuando sea viejito. Suponiendo un promedio de edad de 22 años, y una jubilación estimada a los 60 años, ¿cuánto deberá tener por mes para vivir a gusto?

18. Qué es más económico para la empresa, ¿comprar una máquina que dura 8 años a 10.000 o una que dura 12 a 14.000? Tome en cuenta que el rendimiento mínimo exigido por los accionistas de la empresa es 15%.

19. En este momento, y bajo las actuales condiciones del sistema financiero en Santa Cruz, ¿qué vale más la pena: recibir $10 cada día durante 30 días, o $320 al final de los treinta días?

20. Proponga alguna otra aplicación de matemática financiera para solucionar problemas cotidianos con los que usted tenga relación.

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CASO: COSTO DE CAPITAL DE LA CÁMARA EMPRESARIAL “CAMEM” ( )

Autor: Raul Strauss Justiniano Perfil: Magíster en Ingeniería Financiera y Administrador de Empresas graduado en la UPSA, con Postítulos en Educación Virtual y Gestión de Contenidos Virtuales. Certificado como Master Financial Manager en la AAFM en EEUU. Coordinador del Centro de Emprendimiento y de la Facultad de Ciencias Empresariales de la Universidad, donde también dicta cátedras a nivel de Pre-grado y Post-grado. Como emprendedor, es Director Ejecutivo de la empresa especializada en gestión financiera: Perspectiva. Actual Vicepresidente del Directorio de la Asociación de Jóvenes Profesionales y Empresarios de Santa Cruz (JE), y Presidente del Directorio del Colegio Departamental de Profesionales en Administración de Santa Cruz (CADECRU Área: Temática:

Finanzas Costo de capital, riesgo financiero y apalancamiento financiero

Según la página web de CAMEM: “La CAMEM es una asociación civil privada, sin fines de lucro, que aglutina a empresas legalmente establecidas para promover su crecimiento y dinamismo en la gestión empresarial.

Cuenta con 6 servicios empresariales: consultoría, asesoría, bases de datos, gestión legal y contable, capacitación.”

A continuación, uno de los miembros del Directorio de la Institución, ha hecho algunos cálculos sobre distintos costos de capital para CAMEM, en base a distintos niveles de deuda:

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El presente caso de estudio ha sido escrito por el docente para uso exclusivo de los estudiantes de la Facultad de Ciencias Empresariales de la Universidad Privada de Santa Cruz de la Sierra (UPSA), para promover la discusión en clase. Al ser un caso de estudio con fines académicos, no representa ninguna recomendación de inversión o de toma de decisión. (Material actualizado a agosto, 2007.)

D/E 0,00 0,15 0,30 0,45 0,60 0,75 0,90 1,05 1,20 1,35 1,50 1,65 1,80 1,95 2,10 2,25

Beta c/f

Re c/D

D/V 0,00% 13,04% 23,08%

E/V 100,00% 86,96% 76,92%

R'd 9,0% 9,0% 9,0% 9,0% 9,0% 9,0% 10,0% 10,0% 10,0% 10,0% 11,5% 11,5% 12,0% 13,0% 14,0% 14,5%

Rd 6,75% 6,75% 6,75%

Ra

PREGUNTAS DE ORIENTACIÓN: 1. ¿Cuál es la mejor manera de estimar el costo del patrimonio (Re) y por qué? ¿Cuáles son las desventajas de cada una de las otras alternativas?

2. ¿Qué significa una relación D/E = 0?

3. ¿Qué es la estructura de capital de una empresa?

4. ¿Cómo es mejor mediar la estructura de capital, con D/E o D/(D+E)?

5. ¿Cómo afecta la estructura de capital al rendimiento exigido por los accionistas o dueños (Re)? ¿Por qué?

6. ¿El Re C/F es siempre mayor que el Re S/F? ¿O hay excepciones?

7. Al ser CAMEM una institución y no una empresa en sí, ¿debería utilizar el Re? ¿Por qué?

8. Siguiendo con la pregunta anterior. ¿debería utilizar el Ra? ¿Por qué?

9. Complete la tabla con el Ra de CAMEM bajo diferentes escenarios de deuda. Utilice datos de mercado para estimar el Re y el beta de empresas diversificadas.

10. Luego de completar la tabla usando datos de mercado, usted verificará que el Re aumenta a mayor deuda, por el riesgo financiero que corre el accionista con la deuda. ¿Cuál Re le conviene a usted como dueño: uno mayor o menor?

11. Con los datos de la columna del Ra, ¿cuál es la estructura de capital óptima para CAMEM como empresa?

12. Parece ser que a mayor deuda, menor costo de capital (Ra). ¿Es eso cierto? ¿Por qué?

13. Por qué a partir de un determinado nivel de deuda, el banco le cobra a CAMEM una tasa de interés efectiva mayor?

14. En el caso que hubieran varios acreedores, ¿cómo cree usted que se determinó o estimó el R‟d promedio que figura en la tabla?

15. ¿Está correcto utilizar el beta de la industria de compañías diversificadas para calcular el Re de CAMEM, tomando en cuenta que la institución brinda 7 servicios empresariales distintos? (Revise en la pág. web cuáles son.)

16. ¿En cuál de los niveles de deuda el apalancamiento financiero es negativo? ¿Por qué?

17. Suponga que en una situación D/E de 2.25 los acreedores cobran 20% de interés (antes de impuesto). ¿Cómo sería el apalancamiento financiero de CAMEM en ese caso?

18. Si CAMEM quisiera diversificar ingresando en el sector financiero, ¿qué Ra debería utilizar para evaluar la compra de una compañía asesora de inversiones?

19. ¿Qué puede hacer una empresa con los FC que le sobran?

20. ¿Por qué es o no es aconsejable que una empresa diversifique con sus excedentes de FC?

21. ¿Cuál es la diferencia entre diversificar e integrarse (vertical u horizontalmente)?

22. Finalmente, ¿cómo afecta la inflación y el tipo de cambio a la tasa de descuento? Calcule el impacto de considerar con un nivel D/E 0.30:  una inflación del 3% en $US  una inflación de 8% en Bs., y los tipos de cambio a inicio y fin del año pasado

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CASO: EMPRESA DE TRANSPORTE INTERNACIONAL “CONTINENTAL S.A.” ( )

Autor: Raul Strauss Justiniano Perfil: Magíster en Ingeniería Financiera y Administrador de Empresas graduado en la UPSA, con Postítulos en Educación Virtual y Gestión de Contenidos Virtuales. Certificado como Master Financial Manager en la AAFM en EEUU. Coordinador del Centro de Emprendimiento y de la Facultad de Ciencias Empresariales de la Universidad, donde también dicta cátedras a nivel de Pre-grado y Post-grado. Como emprendedor, es Director Ejecutivo de la empresa especializada en gestión financiera: Perspectiva. Actual Vicepresidente del Directorio de la Asociación de Jóvenes Profesionales y Empresarios de Santa Cruz (JE), y Presidente del Directorio del Colegio Departamental de Profesionales en Administración de Santa Cruz (CADECRU Área: Temática:

Finanzas EVA

La empresa de transporte internacional Continental S.A. tiene gran tradición en el mercado local, aunque en los últimos años ha desmejorado su servicio al cliente, lo que ha facilitado al ingreso de competidores, lo que ha hecho disminuir los ingresos por transporte de la empresa en un 31% desde el 2005, lo que ha preocupado a Don Lucho, Gerente Fundador de la empresa:

Gestión Ingresos por transporte

1996 98.300

2003 120.000

2004 132.000

2005 145.200

2006 116.160

2007 100.000

Para analizar esta situación, Don Lucho solicitó al Departamento de Finanzas, el Estado de Resultado y Balance General de la última gestión (2007): EERR 2007 Ingresos Intereses ganados Costo de Ventas Gastos Adm. Depreciación Otros egresos UAII Gastos Financieros UAI IUE UDI

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100.000 80.000 -50.000 -25.000 -20.000 -3.000 82.000 -10.000 72.000 -18.000 54.000

El presente caso de estudio ha sido recopilado y adaptado por el docente para uso exclusivo de los estudiantes de la Facultad de Ciencias Empresariales de la Universidad Privada de Santa Cruz de la Sierra (UPSA), para promover la discusión en clase. Al ser un caso de estudio con fines académicos, no representa ninguna recomendación de inversión o de toma de decisión. (Material actualizado a marzo, 2008.)

BALANCE GENERAL Disponible

2.500,00

Cta. Por cobrar

Ctas por pagar

38.000,00

Inventarios

1.000,00

22.000,00

DxP C/P

5.000,00

Sueldos por pagar

6.000,00

Total Activo Corriente

41.500,00

Impuestos por pagar

Inmuebles y Terrenos

50.000,00

Total Pasivo Corriente

34.500,00

1.500,00

Vehículos

80.000,00

DxP L/P

38.333,00

Deprec. Acum.

-55.000,00

Bonos

Inversiones en otras Empresas

400.000,00

Total Pasivo Largo Plazo

108.333,00

70.000,00

Activo no Corriente

475.000,00

TOTAL PASIVOS

142.833,00

PATRIMONIO

773.667,00

TOTAL ACTIVOS

916.500,00

TOTAL PASIVO + E

916.500,00

Al traer los EEFF, el Contador de la Empresa le dice al Gerente que no se preocupe, dado que si bien los ingresos han disminuido, la utilidad es mayor que en años anteriores:

Gestión UDI

1996 30.000

2003 32.000

2004 29.000

2005 35.000

2006 14.000

2007 54.000

Sin embargo, Don Lucho, que viene trabajando en la empresa por más de 25 años, sigue pensando que algo anda mal… no se por qué, pero no está bien “perder clientes”, por más que mi utilidad haya mejorado.

Sobre la empresa, y más allá de lo que figura en los EEFF, Don Lucho sabe que:

  

Los “otros egresos” corresponden a un préstamo para un funcionario de la empresa El 30% de los “gastos administrativos” no son operativos.

Los intereses ganados corresponden a dividendos por inversiones en otras empresas que hizo Continental a principios del 2007, en un esfuerzo por mejorar la utilidad de la empresa, que del 2005 al 2006 había caído en un _ _ _ %!

El 60% de las inversiones se hicieron en la empresa constructora del yerno de Don Lucho El 20% de las inversiones se hicieron en el sector forestal.

El 20% restante fue para financiar los estudios de Luchito, hijo mayor de Don Lucho.

El costo de capital de la empresa es 20% y el Re 26%



…

   

PREGUNTAS DE ORIENTACIÓN: 1. Calcular: a) UDI y UDIaj b) Capital Invertido (AFON + KTop) c) EVA 2. ¿Por qué la UDIaj. > UDI? ¿Siempre es así?

3. ¿En qué casos la UDI > UDIaj.? Cite algunos ejemplos.

4. ¿Reducir el capital invertido, manteniendo la utilidad ajustada, ayuda a crear valor?

5. ¿Las inversiones no operativas, son recomendables o no para la empresa Continental?

6. ¿Y para los dueños?

7. ¿Qué pasaría si la empresa decide eliminar todas sus cuentas no operativas… a) …cuánto sería la nueva utilidad? b) ¿Y su nueva UDIaj? c) ¿Cambiaría el EVA? 8. ¿Es recomendable, entonces, tener cuentas no operativas?

9. ¿Qué pasaría si la empresa decide eliminar sus deudas? ¿Cambiaría el EVA? ¿Por qué?

10. ¿Es recomendable, entonces, tener deuda?

11. ¿Cómo está el endeudamiento de Continental, tomando en cuenta el 100% de sus activos?

12. ¿Cambiaría su visión del endeudamiento de la empresa, considerando sólo su capital invertido (operativo)?

13. Cite las ventajas y desventajas de utilizar el EVA para la toma de decisiones.

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CASO: EMPRESA DE TRANSPORTE INTERNACIONAL “CONTINENTAL S.A.” ( ) 2da. PARTE

Autor: Raul Strauss Justiniano Perfil: Magíster en Ingeniería Financiera y Administrador de Empresas graduado en la UPSA, con Postítulos en Educación Virtual y Gestión de Contenidos Virtuales. Certificado como Master Financial Manager en la AAFM en EEUU. Coordinador del Centro de Emprendimiento y de la Facultad de Ciencias Empresariales de la Universidad, donde también dicta cátedras a nivel de Pre-grado y Post-grado. Como emprendedor, es Director Ejecutivo de la empresa especializada en gestión financiera: Perspectiva. Actual Vicepresidente del Directorio de la Asociación de Jóvenes Profesionales y Empresarios de Santa Cruz (JE), y Presidente del Directorio del Colegio Departamental de Profesionales en Administración de Santa Cruz (CADECRU Área: Temática:

Finanzas Introducción a la valoración de empresas

Un grupo de empresarios quieren comprar la empresa CONTINENTAL por 216.000, que equivalen a 4 veces su utilidad contable. Don Lucho, el dueño de la empresa, no está seguro si venderla a ese precio será un buen negocio.

Como información adicional, suponga que se espera que la UDIaj de la empresa mejore un 10% cada año durante los próximos 5 años, luego de los cuales se mantendrá constante (a largo plazo).

Asimismo se sabe que la reinversión en capital de trabajo mantendrá la relación KT/ventas del último año, y que para crecer ese 10% tendrá que reinvertirse 2 veces la depreciación durante 5 años, para luego sólo reinvertir la depreciación y así mantenerse.

PREGUNTAS DE ORIENTACIÓN: 1. ¿A cuánto debería venderse la empresa?

2. De ese precio, ¿qué % corresponde al negocio del transporte internacional, qué porcentaje al negocio de la construcción y qué porcentaje al sector forestal?

3. En caso que los inversionistas estén interesados sólo en el negocio del transporte internacional, ¿cuánto deberían pagar por la empresa?

4. ¿Cuál es la diferencia entre el valor de mercado del patrimonio y el valor contable?

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El presente caso de estudio ha sido escrito por el docente para uso exclusivo de los estudiantes de la Facultad de Ciencias Empresariales de la Universidad Privada de Santa Cruz de la Sierra (UPSA), para promover la discusión en clase. Al ser un caso de estudio con fines académicos, no representa ninguna recomendación de inversión o de toma de decisión. (Material actualizado a marzo, 2008.)

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CASO: JUBILACIÓN DEL ABUELO PEDRO ( )

Autor: Raul Strauss Justiniano Perfil: Magíster en Ingeniería Financiera y Administrador de Empresas graduado en la UPSA, con Postítulos en Educación Virtual y Gestión de Contenidos Virtuales. Certificado como Master Financial Manager en la AAFM en EEUU. Coordinador del Centro de Emprendimiento y de la Facultad de Ciencias Empresariales de la Universidad, donde también dicta cátedras a nivel de Pre-grado y Post-grado. Como emprendedor, es Director Ejecutivo de la empresa especializada en gestión financiera: Perspectiva. Actual Vicepresidente del Directorio de la Asociación de Jóvenes Profesionales y Empresarios de Santa Cruz (JE), y Presidente del Directorio del Colegio Departamental de Profesionales en Administración de Santa Cruz (CADECRU Área: Temática:

Finanzas Valoración de Empresas

El abuelo Pedro viene trabajando hace 30 años en la empresa Alegría, y ya cree que es hora de ceder su participación accionaria. Pedro tiene 2 hijos, y ha decidido la siguiente división del patrimonio de la empresa:  30% para su hijo menor, que es quien quedaría con el control administrativo de la empresa, ya que hace tiempo que viene haciéndose cargo del manejo financiero  20% para su hijo mayor, que se dedica a un negocio totalmente diferente y no está interesado en aportar profesionalmente a la empresa de su papá  el saldo quedaría en manos de Doña Nacha, compañera de toda la vida de Don Pedro y madre del hijo menor

Ahora el desafío es determinar el valor real de la empresa, para hacer la separación. A continuación se presentan los Estados Financieros de la empresa Alegría. También se adjuntan algunas proyecciones financieras realizadas por el hijo menor, para los futuros 7 años. Se estima que la empresa mantendrá los flujos del año 7 a muy largo plazo, aunque no se sabe exactamente a cuánto tiempo.

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El presente caso de estudio ha sido recopilado y adaptado por el docente para uso exclusivo de los estudiantes de la Facultad de Ciencias Empresariales de la Universidad Privada de Santa Cruz de la Sierra (UPSA), para promover la discusión en clase. Al ser un caso de estudio con fines académicos, no representa ninguna recomendación de inversión o de toma de decisión. (Material actualizado a agosto, 2007.)

EERR

Ventas Otros ingresos Total Ingresos Costos Op. Gastos Adm. Depreciación UAII Gastos Financieros UAI IUE UDI Interés Otras Deudas L/P Interés DxP

Año 0 150.000,00 3.000,00 153.000,00 -115.950,00 -23.400,00 -6.200,00 7.450,00 -1.760,00 5.690,00 -1.422,50 4.267,50 10% 12%

100,00% 2,00% 102,00% -77,30% -15,60% -4,13% 4,97% -1,17% 3,79% -0,95% 2,85%

BALANCE GENERAL

Disponible Cta. Por cobrar Inventarios Total Activo Corriente

Año -1 2.580,00 16.520,00 13.450,00 32.550,00

Año 0 1.327,50 24.850,00 12.460,00 38.637,50

Inmuebles y Terrenos Maquinaria Otros Activos Deprec. Acum.

Activo Fijo neto Otros Activos Total Activos

14.000,00 30.000,00 3.000,00 -19.400,00 27.600,00 0,00 60.150,00

14.000,00 38.000,00 3.400,00 -25.600,00 29.800,00 0,00 68.437,50

Sobregiro bancario Ctas por pagar Dcto. Por pagar Sueldos por pagar Impuestos por pagar Otros por pagar Total Pasivo Corriente

2.550,00 13.560,00 2.000,00 8.600,00 2.350,00 1.400,00 30.460,00

0,00 16.950,00 2.000,00 7.640,00 4.330,00 560,00 31.480,00

Dcto. Por pagar Otras deudas LP Total Pasivo Largo Plazo

10.000,00 0,00 10.000,00

8.000,00 5.000,00 13.000,00

Total Pasivos

40.460,00

44.480,00

Capital Social Utilidades retenidas Utilidad Gestión Patrimonio

15.000,00 2.460,00 2.230,00 19.690,00

15.000,00 4.690,00 4.267,50 23.957,50

Total Pasivo y Patrimonio

60.150,00

68.437,50

SUPUESTOS DE LA VALORACIÓN 1 2 3 4

1,94% 36,31% 18,21% 56,46% 0,00% 20,46% 55,53% 4,97% -37,41% 43,54% 0,00% 100,00% 0,00% 24,77% 2,92% 11,16% 6,33% 0,82% 46,00% 0,00% 11,69% 7,31% 19,00% 0,00% 64,99% 0,00% 21,92% 6,85% 6,24% 35,01% 0,00% 100,00%

5

6

7

Crecimiento en ventas

10,00%

10,00%

8,00%

8,00%

8,00%

5,00%

2,00%

Costo Operativo/ ingresos op.

Gasto Adm./ ingresos op.

Deprec./ ingresos op.

77,00% 15,00% 4,50%

75,00% 15,00% 4,50%

75,00% 14,00% 4,50%

75,00% 14,00% 4,50%

75,00% 14,00% 4,50%

75,00% 14,00% 4,50%

75,00% 14,00% 4,50%

6,50% 1

6,20% 1

6,00% 1,5

6,00% 1,2

6,00% 1,2

6,00% 1,2

6,00% 1,1

Capital de Trabajo/ ingresos op.

Activo Fijo (depreciación)

También se sabe que:

Rf PRM PRP B s/f

4,00% 5,00% 8,00% 0,40

PREGUNTAS DE ORIENTACIÓN: 1. ¿Qué opciones (métodos) hay para valorar una empresa? En una tabla, cite las ventajas y desventajas de cada método.

2. ¿Para qué alguien querría valorar una empresa?

3. ¿Qué métodos hay para proyectar movimientos de dinero?

4. ¿Quiénes deberían participar en la valoración de la empresa?

5. ¿Cuánto vale realmente la empresa Alegría?

6. Bajo esos cálculos, ¿se ha creado o destruido valor a lo largo de los años? ¿Cuánto valor se ha creado en promedio a lo largo de la vida de la empresa?

7. Ahora realice un pequeño análisis de sensibilidad para construir 4 escenarios no excluyentes en torno al valor real de la empresa Alegría, suponiendo que:  Las ventas crecen hasta el año 5 según lo previsto, y luego se mantienen  Los gastos administrativos suben al 20% por disposiciones laborales de ley  Para mantener las ventas, se debe reinvertir 1.5 veces la depreciación en todos los años  Los costos operativos bajan a 65% del año 7 en adelante por avances tecnológicos 8. Ahora calcule el valor más probable de la empresa, considerando una probabilidad de 25% a cada escenario.

9. ¿Cuánto cambia el valor de la empresa?

10. Ahora utilice el Crystall Ball para recalcular el valor de la empresa, pero esta vez con el método MonteCarlo.

11. Finalmente, decida cuánto le corresponde en % a cada hijo. Fundamente su decisión.

12. Hay alguna restricción legal que modifica su decisión en la pregunta anterior.

13. qué factores pesan más a la hora de valorar una empresa, los del microentorno (proveedores, clientes, productos sustitutos, competidores, etc.) o los del microentorno (políticos, sociales, macroeconómicos, tecnológicos, culturales, etc.)

14. Y enganchando un poco esta última pregunta con lo respondido en el punto anterior, cuando le toque valorar “profesionalmente” una empresa en su vida laboral, ¿con qué información le gustaría contar antes de hacer sus proyecciones?

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CASO: SANTABUS ( )

Autor: Raul Strauss Justiniano Perfil: Magíster en Ingeniería Financiera y Administrador de Empresas graduado en la UPSA, con Postítulos en Educación Virtual y Gestión de Contenidos Virtuales. Certificado como Master Financial Manager en la AAFM en EEUU. Coordinador del Centro de Emprendimiento y de la Facultad de Ciencias Empresariales de la Universidad, donde también dicta cátedras a nivel de Pre-grado y Post-grado. Como emprendedor, es Director Ejecutivo de la empresa especializada en gestión financiera: Perspectiva. Actual Vicepresidente del Directorio de la Asociación de Jóvenes Profesionales y Empresarios de Santa Cruz (JE), y Presidente del Directorio del Colegio Departamental de Profesionales en Administración de Santa Cruz (CADECRU Área: Temática:

Finanzas Criterios de evaluación financiera

En pocas palabras, dado que usted es un ejecutivo con bastantes actividades, me gustaría presentarle la siguiente alternativa de inversión:

SANTABUS Flujos de caja VA(FC) VA(FC) acumulado

0 -130,000

Tasa de descuento VA(FC)

18.26% 204,191

1 26,000 21,985 21,985

AÑO 2 79,000 56,487 78,473

3 98,000 59,253 137,726

4 130,000 66,465 204,191

CRITERIOS DE EVALUACIÓN VAN 74,191 TIR 39.4% TIRm 32.4% PRI 3 B/C 1.57

El proyecto es interesante, porque además de que los resultados de los criterios de evaluación son favorables para el inversionista, los flujos en sí del proyecto son bastante seguros. Consiste en firmar, con el Honorable Municipio cruceño, un contrato por 4 años por los derechos exclusivos de administrar un bus turístico que recorrería los lugares más lindos de nuestra ciudad y sus alrededores, tal y como funciona en otras ciudades de América Latina. La idea es iniciar el negocio con 3 buses (que “seminuevos” costarían 30,000 USD cada uno). El resto de la inversión sería para el capital de trabajo y los trámites legales necesarios para, de una vez, echar a andar el negocio. Lo novedoso del negocio, es que el turista tuviera la oportunidad de conocer, de manera ordenada, los principales destinos de la ciudad, y simultáneamente ir escuchando un poco de la historia de los destinos en su idioma natal, gracias a la utilización de grabaciones en 6 idiomas: 39

El presente caso de estudio ha sido escrito por el docente para uso exclusivo de los estudiantes de la Facultad de Ciencias Empresariales de la Universidad Privada de Santa Cruz de la Sierra (UPSA), para promover la discusión en clase. Al ser un caso de estudio con fines académicos, no representa ninguna recomendación de inversión o de toma de decisión. (Material actualizado a agosto, 2007.)

inglés, portugués, francés, alemán, chino y quechua! El recorrido duraría unas 3 horas, pero el turista pudiera bajarse en el destino de su elección (ya sea para pasear o comer algo), y luego subir al siguiente SANTABUS, que pasaría 45 minutos después por cada parada. Se tuvieran 15 paradas posibles a lo largo de la ciudad, iniciando en la Manzana 1, y terminando en la Monseñor.

PREGUNTAS DE ORIENTACIÓN: 1. Interprete qué significa exactamente cada criterio de evaluación.

2. Verifique que cada criterio de evaluación esté bien calculado. (Utilice Excel, y suponga que los datos de los flujos de caja y tasa de descuento son todos correctos.)

3. ¿Está seguro de su respuesta en la pregunta2?

4. Bueno, entonces sigamos: ¿qué criterio es el más importante y por qué?

5. ¿Está de acuerdo en la afirmación de que “los flujos son bastante seguros”?

6. ¿Por qué, en términos técnicos, la TIR resulta ser mayor que la TIRm? 7. Ahora vuelva a explicarme lo anterior, pero en castellano muy simple y nada técnico.

8. ¿Cuál de los criterios, implícitamente, toma en cuenta el riesgo?

9. Entonces, ¿cuál no considera el riesgo? Y… ¿qué se puede hacer al respecto? (P-ara minimizar la falencia de no considerar el riesgo.)

10. Aparte del VAN (y suponiendo que los FC y tasa de descuento son 100% correctos), ¿qué otra información o análisis necesitaría aún hacer para invertir en este proyecto? (Suponga que es su mejor alternativa entre varias de similar riesgo.)  ¿Realizar un estudio de mercado?  ¿Definir los costos del proyecto?  ¿Definir el financiamiento?  ¿Otras consideraciones? ¿Como cuáles?

11. ¿No le gustaría un proyecto similar, pero con B/C = 5? ¿Por qué no?

12. Si le presentara otro proyecto (industrializar la producción de leche de cabra), pero con TIR de 58%, y tuviera que decidir entre uno de los dos, ¿con cuál se quedaría?

13. Si le presentara otro proyecto (industrializar la producción de leche de cabra), pero con PRI de 6 meses, y tuviera que decidir entre uno de los dos, ¿con cuál se quedaría?

14. Si le presentara otro proyecto (industrializar la producción de leche de cabra), pero con B/C de 3.4, y tuviera que decidir entre uno de los dos, ¿con cuál se quedaría?

15. Si le presentara otro proyecto (industrializar la producción de leche de cabra), pero con VAN de 78.000 y tasa de descuento de 20%, 16. Y la última: Para usted como -ya de aquí a poco- brillante graduado UPSA y meritorio empresario cruceño, ¿cuál de estas 4 alternativas es la más importante: no pelarle en los FC, en la tasa de descuento, en el cálculo del VAN o en la interpretación del VAN? 17. Una más… y de verdad que es la última: Suponga que ya se decidió, invirtió y está en la brega diaria: ¿debería revisar que el VAN se cumpla? O caso contrario, ¿qué debería hacer para evaluar el desenvolvimiento de su “ya ahora” empresa?

Lo repito y lo olvido, me enseñan y más o menos lo recuerdo; pero sólo cuando me involucro, por fin aprendo.

Adaptación a una frase de Benjamín Franklin (1706-1790)

PRODUCCION VS. FINANCIAMIENTO A CORTO PLAZO DE “PURA LECHE” Autor: Carlos Gustavo Ardaya Antelo Perfil: Licenciado en Contaduría Pública de la UAGRM, Magíster en Ingeniería Financiera y Diplomado en Alta Gerencia y Finanzas en la UPSA, Actualmente docente de pre-grado de la materia de Presupuesto en la Facultad de Ciencias Empresariales de la UPSA y de Postgrado en la Facultad de Contaduría Pública de la UAGRM; desempeña funciones de Jefe de Contabilidad en la Oficina Regional de Semillas de Santa Cruz y miembro de la comisión económica del Comité de Semillas. Área: Temática:

Finanzas Presupuesto de Producción y Flujo Financiero

RESUMEN EJECUTIVO: Interactuar la planificación presupuestaria de la producción con el flujo de efectivo a corto plazo, para estudiar el efecto en el déficit financiero a causa de los niveles de producción presupuestados, de manera analítica desarrollar habilidades en la administración de las cobranzas, los pagos y los elementos que componen la producción.

CASO: .

La empresa “Pura Leche”, se dedica a la producción de productos lácteos ha tomado un nuevo emprendimiento implementando una línea de producción de yogurt frutado lácteo, que en su etapa de prueba solo producirá yogures de durazno, esta primer etapa durará tres meses, posteriormente ampliara su variedad; “Pura Leche” tiene planeado vender su producción al por mayor, es decir a granel en litros, para posteriormente los distribuidores fraccionen el producto.

La gerencia de “Pura Leche” esta en la necesidad de proyectar su presupuesto de producción, compras y mano de obra para los tres próximos meses, tomando como base el presupuesto de ventas; por otro lado desea estimar las necesidades de efectivo para dicho lapso o bien los sobrantes de dinero presupuestando el flujo de efectivo. A continuación se presenta el presupuesto de ventas para los próximos tres meses, que ya había sido estimado por el área comercial:

Ventas Presupuestadas

Unid.

Lts

Oct 4,250

Nov 5,250

Dic 6,250

Presupuesto de Producción El área de producción ha establecido manejar el inventario en base a un criterio de producción manteniendo los stocks uniformes variando solo la producción, habiendo estimando un inventario final de producto terminado de 90 Lts. por mes para octubre, noviembre y diciembre; notando que al inicio de octubre no se cuenta con saldos en stock ya que será el inicio de la producción.

Presupuesto de Materia Prima La producción de yogurt demandará tres elementos básicos considerados como materia prima, el resto estarán representados en los costos operativos, esto elementos y sus respectivos saldos se presentan a continuación: COSTOS DE LA MATERIA PRIMA

Material Durazno Leche Conservantes

Unidad

Costo Unit

Inv. Inic.

Und.

Kg Lts Lts

15 2 12

0 0 0

Notando en el cuadro anterior que no se cuenta con saldos de inventario, y los requerimientos por litro producido son: MATERIA PRIMA REQUERIDA POR LITRO PRODUCIDO Materia Prima

Unidad

Durazno Kg. Leche Lts Conservantes Lts

Prod. A 0.1 0.8 0.1

Por su parte, el área de producción estima mantener en inventario final el 15% de cada Materia Prima para cada mes.

Presupuesto de Mano de Obra El costo de la mano de obra es de $ 5 la hora estimando que cada litro producido requiera 15 minutos en mano de obra.

Presupuesto de Efectivo El área comercial ha establecido un precio de venta de $ 15 por litro, estimando que un 10% del total de las ventas serán al contado, 60% del total de las ventas a un mes y el resto a dos meses. Así mismo no se tienen saldos en cuentas por cobrar de anteriores meses.

Con relación a los egresos, de acuerdo a lo negociado con los proveedores, respecto a la compra de duraznos, estos necesariamente se pagaran al contado mientras que la leche se negoció pagos a 30 días después de la compra y los conservantes 60 días después de adquirirlos; así mismo no se tienen saldos en cuentas por pagar de anteriores meses. Los gastos operativos se pagaran el mes en que se incurran a

razón de $12.000 para cada mes (oct-nov-dic). Finalmente la mano de obra también será pagada el mismo mes en que sea generada.

Al inicio de octubre se tiene un saldo en caja de $ 1.000 y como política de seguridad se debe mantener un efectivo mínimo en caja de $ 2.000 por mes.

PREGUNTAS DE ORIENTACIÓN 1. Presupuestar la producción en litros de yogurt por mes, para el lapso de tiempo de octubre, noviembre y diciembre.

2. Presupuestar las compras de cada materia prima en forma mensual para los meses de octubre noviembre y diciembre.

3. Determinar el presupuesto de mano de obra en hrs. y valorado para cada mes, para el lapso de octubre, noviembre y diciembre.

4. Preparar el presupuesto de ingresos y egresos de efectivo por mes, para octubre, noviembre y diciembre.

5. Prepare el flujo de efectivo determinado el saldo sobrante o bien el monto de financiamiento requerido por mes, para octubre noviembre y diciembre.

CASO: OFERTA PÚBLICA DE VALORES DE INCERBOL S.A.

Autor: Carlos Gustavo Ardaya Antelo Perfil: Licenciado en Contaduría Pública de la UAGRM, Magíster en Ingeniería Financiera y Diplomado en Alta Gerencia y Finanzas en la UPSA, Actualmente docente de pre-grado de la materia de Presupuesto en la Facultad de Ciencias Empresariales de la UPSA y de Postgrado en la Facultad de Contaduría Pública de la UAGRM; desempeña funciones de Jefe de Contabilidad en la Oficina Regional de Semillas de Santa Cruz y miembro de la comisión económica del Comité de Semillas. Área: Temática:

Finanzas Financiamiento en el Mercado de Valores

RESUMEN EJECUTIVO Desarrollar habilidades en la evaluación de las decisiones de financiamiento de una empresa, cuando debido a su magnitud se aventura a analizar la posibilidad de ingresar al mercado de valores buscando nuevas opciones de financiamiento, dónde no solo el factor del costo financiero es relevante sino también aspectos subjetivos de convertirse pública en un mercado competitivo.

CASO: INCERBOL S.A. una de las industrias de cerámicas mas grandes de la zona Este del país abarcando mas del 35% de la producción en la fabricación de baldosas prensadas para pisos, dentro de su proyecto de expansión planea incorporar a su planta un nuevo horno túnel a gas natural y prensas hidráulicas para la fabricación de baldosas con revestimiento especial, de esta manera aumentar su producción y optimizar su calidad.

Este emprendimiento requiere un financiamiento de un millón y medio de dólares.

Reunido el directorio de INCERBOL S.A. autorizó a la gerencia estudiar las fuentes de financiamiento mas optimas además de negociar un financiamiento de 1,8 millones de dólares el cual contiene un margen adicional para la puesta en marcha y los costos financieros que en los primeros años de operación demanden.

La gerencia realizando un estudio de las fuentes de financiamiento, estaba analizando la alternativa de ingresar en el mercado de valores mediante una emisión de bonos; ya que este mercado ofrecía particulares atractivos entre ellos un costo financiero mas barato, amortizar el capital al final mejorando su flujo de caja durante los primeros años.

Coordinado con el área industrial y comercial; y luego de realizar en forma conjunta un plan estratégico se proyectó que al final del primer año la planta estría lista para operar y según las proyecciones comerciales al final de cuarto año estarían en condiciones de recuperar la inversión.

Luego de analizar el mercado bancario estando en negociaciones para conseguir las mejores propuestas se decidió quedarse con el banco con el que se realizó la mayoría de sus operaciones, el Banco del Oriente S.A. el cual, nos propuso una atractiva tasa del 14% en cuotas fijas amortizables en forma anual en el plazo que teníamos proyectado,

solicitando como garantía una parte de los terrenos que esta libre de hipotecas y parte de los equipos del nuevo proyecto, así mismo nos cobraría solo los gastos por portes. ($120 año).

Por otro lado, asesorados por la agencia de bolsa SURVAL S.A. quien nos proporcionó los costos estimados para una emisión de bonos con inscripción en la bolsa restaba elaborar un estudio comparativo de ambas fuentes de financiamiento.

En este caso SURVAL S.A. por reestructuración e ingeniería de proyecto nos cobraría 1% del monto a emitirse (1,8 millones de dólares); por otro lado la agencia calificadora de riesgo presupuestó 15 mil dólares por emitir su criterio de acuerdo a un estudio realizado al momento de la emisión y posteriormente el mismo monto al final de cada año mientras estén en vigencia los bonos.

Los costos (tarifas) de acuerdo a requisitos de ley por parte de la Intendencia de valores e Inscripción en la Bolsa de valores se muestran a continuación; Descripción

Costo

BBV

Registro de la Emisión (entre US$ 3 MM y US$ 5 MM)

0.15% del monto bruto de la emisión solo al momento de la emisión 0.10% del monto bruto de la emisión solo al momento de la emisión

Mantenimiento de Registro final del 1er año

40% del pago efectuado en el registro

Mantenimiento de Registro final del 2do año (Libre después)

20% del pago efectuado el 1er año

Registro de la Emisión (US$ 0 hasta US$ 3 MM)

Intendencia de Valores

Inscripción del Emisor en el RMV

Monto menor entre US$ 1,000 y el 0.5% del patrimonio neto de la empresa al momento de la emisión

Tasa de Mantenimiento del Registro en el RMV

Monto menor entre US$ 1,000 y el 0.5% del patrimonio neto de la empresa cada año

Inscripción de la Emisión en el RMV

0.08% del monto total emitido, pagadero cada año hasta el 3er año, libre después

Para el lanzamiento y gastos de publicaciones, abogados y representante legal nos han presupuestado 5 mil dólares que se realizaran por única vez al momento de la emisión, finalmente anticipar los estados financieros auditados para la gestión presupuestando 10 mil dólares al momento de la emisión y el mismo monto al final de cada año.

La empresa tiene un patrimonio de 550 mil dólares y no se han planteado políticas de cambio para los próximos cuatro años.

El directorio de INCERBOL S.A. debe tomar una decisión de financiamiento por cualquiera de las alternativas planteadas, valorando las ventajas y considerando las desventajas de cada una de las alternativas.

PREGUNTAS DE ORIENTACIĂ&#x201C;N: 1. Preparar un informe ejecutivo, recomendando la mejor opciĂłn de financiamiento para el proyecto estimando el costo financiero para cada una de ellas.

2. Estimar cual seria el monto de financiamiento de equilibrio; donde usar cualquiera de las dos opciones sea indiferente.

3. Indicar las ventajas y desventajas de cada alternativa de financiamiento.

EL EXTRA40

Eran las cinco de la tarde de ese viernes 1 de julio de 2000 cuando Gonzalo Guilarte Vicepresidente Ejecutivo del periódico El Nuevo Día recibió una llamada de las oficinas centrales del grupo multimedia de comunicaciones donde el Director Editorial le comentó que de acuerdo a la información que habían recibido era un hecho que en esos días se imprimiría y circularía el periódico Gente en la ciudad de Santa Cruz, por lo que imperiosamente ese lunes debería salir a la calle el primer número del periódico EXTRA.

Inmediatamente reunió al equipo de gerentes y al director del periódico para plantear el plan de mercadeo necesario a fin de arrancar con el proyecto, ese día tenía que tener las ideas claras porque el Extra saldría a las calles en pocas horas.

LA HISTORIA DEL GRUPO El año 1984 nació Paceña de televisión, el primer canal de televisión privado en Bolivia que hasta entonces solamente tenía al canal del estado como la única señal de televisión en el País. A partir de este emprendimiento el Presidente del grupo formó posteriormente Illimani de comunicaciones que posteriormente pasó a llamarse ATB red nacional y llevó la señal del canal a los diferentes departamentos del País. En algunos casos mediante asociaciones y en otros con el 100% de control y propiedad. Estando el grupo consolidado, inició su extensión hacia otros medios de comunicación y apuntó al rubro periodístico asociándose con el grupo de medios más importantes en ese entonces en el País (el grupo Canelas) que era propietario del periódico Los Tiempos en Cochabamba (el buque insignia del grupo) y del periódico La Razón en La Paz. Una vez consolidada la alianza el Grupo inició el desembarco a la ciudad de Santa Cruz, adquiriendo el 100% del paquete accionario 40

Este caso ha sido escrito por Carlos Gutiérrez Profesor de Mercadeo de Programas de Post Grado de la Universidad Privada de Santa Cruz (UPSA), para servir como base de discusión en clase y no para ilustrar formas correctas o incorrectas de gestión administrativa. Primera versión Noviembre 2004.

Los nombres, cifras y algunas fechas han sido cambiados a fin de proteger la identidad de la fuente de información. DISTRIBUCION RESTRINGIDA. Derechos Reservados ©

del Periódico el Nuevo Día. Los siguientes dos años se acrecentó el liderazgo de los medios en las ciudades de Cochabamba y La Paz y empezó el ataque en Santa Cruz con el relanzamiento del Día (ahora como NUEVO DIA) cambiando el diseño, el concepto y el enfoque periodístico.

También estaban dedicados a explorar nuevos negocios y es en esta búsqueda que visualizaron como una alternativa importante el lanzamiento de periódicos sensacionalistas y populares que estaban cobrando mucha fuerza en Ecuador, México y Perú entre otros países. Avanzaron con el concepto con la intención de aprovechar sus plazas cautivas de La Paz y de Cochabamba, sin embargo el año 1997 por problemas en el manejo de las sociedades se produjo la ruptura de ambos grupos quedándose el Grupo Garafulic con la propiedad de la red ATB en televisión, la propiedad total del periódico La Razón, la propiedad del periódico El Nuevo Día en Santa Cruz, mientras que el Grupo Canelas quedó con la totalidad del paquete accionario del periódico Los Tiempos en Cochabamba y un monto de capital que fue utilizado para fundar el periódico La Prensa en la ciudad de La Paz a fin de competir contra La Razón.

Una vez consolidadas las fuerzas de ambos Grupos, se generaron ciertas alianzas a fin de mantener un equilibrio en los medios y el Grupo Canelas estableció alianzas con el periódico El Deber (líder de la ciudad de Santa Cruz) y con la red de televisión PAT de la ciudad de La Paz perteneciente al periodista Carlos Mesa que años más tarde llegaría a la presidencia de la República.

Por otro lado el Grupo Garáfulic estableció presencia periodística en Cochabamba con una alianza con el periódico Opinión, el segundo más importante en cuanto a circulación en esta ciudad.

En estas condiciones, la competencia entre los grupos mediáticos en Bolivia se tornó encarnizada y la pelea por audiencia era cada vez mayor, esto condujo a la inflación en salarios y una serie de movimientos típicos de una industria que no tiene un líder claramente consolidado. Para el año 1999 cuando ya se habían consolidado las posiciones

ambos grupos volvieron a la carga con el proyecto del diario popular, y fue el Grupo Canelas el que se adelantó por dos semanas y lanzó el periódico Gente en la ciudad de La Paz, el Grupo Garafulic contrarrestó y saco a su vez el periódico Extra. La batalla fue muy dura, porque eran productos similares, sin embargo se esperaba que se cumpla la regla no escrita en medios de comunicación, el primero que sale es el que tiene mayores probabilidades de hacerse con el mercado. Después de unos meses del lanzamiento y cuando todavía Gente no había consolidado su liderazgo sobre el Extra, ambos grupos empezaron a mirar la plaza de Santa Cruz como el siguiente paso para extender el producto

EL MERCADO DE PRENSA ESCRITA EN SANTA CRUZ Santa Cruz de la Sierra se convirtió en la última década en la ciudad más poblada de Bolivia, sin embargo y como es una constante el latinoamérica, mantuvo un índice de lectoría de periódicos muy bajo, El tiraje total de la industria no llega a los 50.000 ejemplares diarios.

El mercado cruceño tiene un líder dominante que de acuerdo a los últimos sondeos en los puntos de venta posee el 60% del mercado con un tiraje promedio de 30.000 ejemplares, seguido por el Nuevo Día que tiene un tiraje promedio de 12.000 ejemplares, por debajo se encuentran otros periódicos que son La Estrella del Oriente (perteneciente a un conocido político local) y El Mundo (cuya accionista mayoritaria es la cooperativa telefónica de Santa Cruz). Hasta la fecha el único formato de prensa en Santa Cruz y en general en Bolivia es la de periódicos completos que tienen información general, noticias de la ciudad, de economía, de política, internacionales, de deportes, de espectáculos, de la vida social y entretenimiento. En el último tiempo han aparecido algunos semanarios de carácter político y económico que se venden a un precio mayor en los quioscos de venta.

Los periódicos que compiten en la industria son los siguientes:

El Deber, propiedad de una familia tradicional de Santa Cruz, es el líder de mercado con un tiraje aproximado de 30.000 ejemplares por día de lunes a sábado y de 40.000 ejemplares en domingo. Promedia las 120 páginas y en domingo hasta 240, es un periódico

comercial que está organizado por cuerpos abarcando todo el espectro de noticias, información, cultura y entretenimiento. Tiene un suplemento de clasificados que promedia 16 páginas en días normales y hasta 24 en fin de semana. La Familia controladora de la sociedad adquirió recientemente una parte del paquete accionario del periódico La Prensa en la ciudad de La Paz (La Prensa no obstante ser un periódico prestigioso en la ciudad de La Paz es el cuarto en circulación) y está en tratativas con un canal de televisión denominado PAT para adquirir una parte del paquete accionario. Esta red televisiva tiene su mercado principalmente en la ciudad de La Paz. Las compras que está realizando el grupo tienen por objetivo equilibrar las fuerzas con el grupo Garafulic que está aumentando su presencia en Santa Cruz

Se precia de ser un periódico para todos los segmentos, negocios, familia, entretenimiento, deportes, gente que busca trabajo, jubilados, transportistas, etc.

El Nuevo Día es un periódico relanzado (antes era El Día), propiedad del grupo multimedia Garafulic, que además tiene el control total del periódico La Razón en la ciudad de La Paz, la revista Cosas a nivel nacional, la red televisiva ATB, el periódico Extra en La Paz, el portal de internet Bolivia.com, una sociedad con el periódico Opinión en Cochabamba e inversiones en otras industrias. Este grupo es originario de la ciudad de La Paz donde sus medios mantienen el liderazgo. En Santa Cruz está hacen 3 años con el Nuevo Día.

El tiraje actual es de 12.000 ejemplares con promedio de páginas de 80 de lunes a sábado y 180 en domingo. No tiene un suplemento de clasificados y está posicionado como un periódico empresarial donde las noticias económicas tienen más fuerza, su diseño es muy orientado a la fotografía más que a grandes textos y actualmente circula con el periódico dos veces a la semana el suplemento de The Wall Street Journal para Latinoamérica. Sus clientes son principalmente empresas y personas que desean tener dos periódicos sobre su mesa. No obstante tener muy buenos periodistas en el área de policial, se trata de no orientar sus noticias a la crónica roja porque eso va en contra del posicionamiento de su segmento meta.

Recientes estudios de medición encargados por el Nuevo Día, dieron como conclusión que este es un periódico adoptado por los ejecutivos jóvenes y por un segmento A, B y C1 de la población, que les interesa la estructura del periódico pero que compran dos periódicos.

Obviamente la gerencia está consciente que un 80% de su tiraje va a estos segmentos y un 20% a los segmentos inferiores. A diferencia del Deber que distribuye su tiraje en 30% para el segmento alto, 30% para el segmento medio C2 y C3 y 30% para el segmento bajo D41

La gerencia ha tratado de reforzar la circulación con promociones acompañadas al periódico, pero solamente a conseguido picos de demanda de acuerdo al interés despertado por la promoción y que los segmentos medios y populares conozcan al Nuevo Día como un periódico de promociones y no se logre una retención a largo plazo con esos clientes.

El Mundo es el periódico que llegó a liderar el mercado en años pasados pero por problemas en su credibilidad cedió terreno frente al Deber, es propiedad de la Cooperativa de Teléfonos y de la Cámara de Comercio, dos instituciones poderosas en Santa Cruz, pero que no tienen una orientación a medios de comunicación y más bien utilizan el medio para promocionar sus actividades. El tiraje actual no llega a 3000 ejemplares y promedia 40 páginas de Lunes a Sábado y llega a 80 página los domingos.

La Estrella de Oriente es un periódico pequeño que tiene como propietario al actual alcalde de Santa Cruz y jefe de un partido político. Tiene una circulación estimada de 1000 ejemplares promediando 40 páginas toda la semana. No tiene suplemento de clasificados pero si es intensivo en edictos de prensa, testimonios y toda publicación legal porque es el más barato debido a su nivel de circulación. La orientación del periódico es netamente política y goza de muy baja credibilidad en el mercado.

LOS PERIÓDICOS SENSACIONALISTAS

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La clasificación socioeconómica se refiere a los ingresos mensuales de la familia : AB más de $US3.000, C1 Más de $US 2.000, C2 Más de $US 1.000, C3 Más de $US 500, D debajo de $US 500

Los periódicos sensacionalistas se han extendido en Latinoamérica, tienen un formato que no supera las 24 páginas y se orientan a jugar con el morbo de la gente. Generalmente la portada trae fotos impactantes de accidentes o hechos policiales, también dibujos ilustrativos de estos hechos y otras veces fotografías de mujeres desnudas o muy provocativas. Dedica sus páginas centrales a los reportajes de tapas, trae noticia deportivas (principalmente fútbol) y algunas historias de barrios marginales o alejados del centro, de los lugares de donde proviene su masa crítica de lectores.

Podríamos decir que son periódicos que tienen las noticias necesarias para estar apenas informado del acontecer diario, historias sobre gente de los barrios, temas policiales y fotografías que incentivan el morbo de la gente (mujeres desnudas o cadáveres y/o accidentes).

Claramente son periódicos prohibidos para menores de 18 años, el mercado objetivo es gente de bajo nivel de educación y hasta por el tema de precios es de bajo nivel de ingreso.

Los defensores de estos periódicos dicen que han logrado democratizar la prensa y permiten el acceso a la información a un mayor grupo de personas que se culturiza y posteriormente pasará a comprar los periódicos llamados serios. Sin embargo son periódicos altamente resistidos por su contenido por instituciones sociales, cívicas y religiosas.

Costos A tiempo de avanzar en la reunión se estimó un compuesto de 50% de páginas a color y 50% en Blanco y negro. Cada página a color cuesta 0.008 dólares americanos y cada página en blanco y negro cuesta 0.003 dólares americanos. El tipo de cambio vigente es de Bs. 7 por cada dólar americano. Estos corresponden a costos variables de materias primas (papel y tinta), mano de obra de impresión e insumos de producción. El costo de redacción, preprensa, comercial y administración para este producto debería estar en un rango de un 30% del costo variable.

La idea original es sacar el periódico de 16 páginas, sin embargo la gente de redacción sugiere que para que tenga impacto se lo saque de 24 páginas. También redacción sugirió que al no tener un área de clasificados (que usualmente es en blanco y negro) solamente 4 páginas debería ser en blanco y negro y el restante en colores, ya que están convencidos que el impacto en el mercado objetivo es mayor si hay colores y mucha fotografía. Otra decisión que se tiene que discutir es si se mantiene el paginado 16 o 24 toda la semana o si se saca una edición especial de más páginas el domingo. El gerente financiero comentó que al Nuevo Día le convenía más páginas en la edición del domingo por el incremento en la publicidad, sin embargo no estaba seguro el comportamiento de publicidad de este periódico por lo cual prefería la prudencia y mantener ediciones de 16 páginas en toda la semana

LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN En los periódicos el canal está conformado por lo voceadores (canillitas) que en la ciudad de Santa Cruz están organizados de la siguiente manera:

Existe un sindicato de voceadores compuesto por 75 mayoristas de periódicos, estos recogen la edición de las oficinas del diario y lo llevan en vehículos, bicicletas y otros medios hasta donde los esperan los voceadores (existen 1.000 catastrados) a los que les entregan la edición para que la distribuyan a los lectores a lo largo y ancho de la ciudad.

Cada mayorista tiene su grupo de minoristas. El mayorista recoge el periódico todos los días sin importar las condiciones del tiempo a las 4 de la mañana, lo distribuye a los voceadores hasta las 6 y estos venden los periódicos hasta las 12 del medio día. Por la tarde a las 3 los mayoristas regresan a las oficinas de los periódicos para hacer sus pagos por los periódicos vendidos, devolver los periódicos no vendidos y hacer su pedido para el día siguiente

En Santa Cruz el sindicato de voceadores ha sido muy leal al líder (el Deber) principalmente por una relación de carácter familiar con la familia controladora, sin embargo en un sondeo realizado por el jefe de circulación de periódicos del Nuevo Día,

recogió que existe expectativa por la aparición de un periódico sensacionalista y que tendría buena acogida en el mercado.

Del precio que aparece impreso en la primera página de los periódicos que es el que paga el lector, el 30% va para el mayorista y el 70% para el medio de comunicación, de ese 70% se debe descontar el impuesto por la factura que debe hacer el medio (solo IVA porque están excentos de IT). El voceador (minorista) retiene el 10% del monto pagado por el lector y entrega el restante 90% al mayorista, este entrega al medio el 70% del valor publicado en tapa.

Un canilla (voceador) puede cargar y vender hasta 100 periódicos en días de semana y 80 en domingo por la comodidad y el peso, existen algunos que venden hasta 400 periódicos mientras que hay otros (los más pequeñitos) que venden 20 o 30 ejemplares durante unas dos horas en las mañanas.

Por esta razón el Señor Guilarte estaba preocupado si los canillas aceptarían este producto siendo que el costo sería mucho menor de los Bs. 3 que se pagaba por periódico serio, por lo que si ahora reciben 30% de 3 como debería ser la comisión si el precio de este producto baja digamos a la mitad. Podría el aumento de volumen compensar esa pérdida, cuantos periódicos podrían cargar los canillas y cuántos necesitarían vender para justificar el cambio?. Se debería seguir trabajando con el sindicato o se debería indagar un nuevo canal de distribución?

LA ESTRUCTURA DE PRECIOS DE LA INDUSTRIA EN SANTA CRUZ El Deber y el Nuevo Día tenían un precio de Bs. 3, mientras que la Estrella y el Mundo costaban Bs. 2.5 en los quioscos. Descontados los costos de producción por página, (igual que el extra por ser tipo tabloide) se puede ver que el dinero que se recibe de circulación no cubre los costos de producción del periódico, sin embargo es la publicidad la que viene a proteger el margen de contribución y permite no solamente la cobertura de los costos sino que también la generación de utilidades.

En este punto el Señor Guilarte preveía una discusión acalorada con el grupo de gerentes, porque no obstante el Extra en la ciudad de La Paz costaba Bs. 1 por ejemplar, el creía que podía cobrar sino Bs. 2 por lo menos Bs. 1,50 por unidad, sin embargo la estructura de comisiones, las consideraciones del número de páginas, las previsiones de publicidad hacían que existan muchos puntos de vista. Las previsiones le daban al Extra en Santa Cruz un tiraje de 15.000 ejemplares en dos meses siempre y cuando puedan adelantarse al periódico sensacionalista del grupo Canelas “Gente”

LAS POLÍTICAS DE COMUNICACIÓN PARA LOS MEDIOS IMPRESOS Usualmente se aprovechaba la relación con la red de televisión ATB para poder difundir el Nuevo Día y viceversa, ahora se debía decidir en que medios se tenía que publicitar. La discusión estaba en si el público objetivo del extra respondía a la audiencia del Nuevo Día y de ATB. El gerente de ATB indicó que los programas de los sábados y las telenovelas eran un buen gancho para anunciar, de igual manera se pensó que el Nuevo Día los lunes o domingo era un buen lugar para promocionar por el suplemento deportivo y por la característica de masivo que tenía el periódico los domingos.

Por otro lado se discutía también si se debía invertir recursos en promoción. El departamento de circulación proponía regalar la edición durante una semana a fin que se pueda introducir el producto en el mercado, también se tenía la propuesta de regalar un producto de promoción con las ediciones o entregar cupones contra presentación de las tapas para hacer un sorteo, sin embargo se sabía que los recursos estaban limitados, y no obstante se podía trabajar con premios por intercambio de servicios, se debía encontrar una mezcla de comunicación que permita afianzarce al Extra y bloquear el ingreso de Gente.

Rápidamente se evaluaron los costos de publicidad, y se vio que en los canales de televisión (excepto ATB que iba a entregar publicidad sin costo) la publicidad iba a costar $US 20.000 por canal con 10 pases día en horarios estelares bajo la modalidad de intercambio de servicios contra páginas de publicidad en el Nuevo Día, en el Deber iba a costar un mes de publicidad (una página diaria) $US 45.000 contra intercambio de servicios en ATB, en otros periódicos el costo era de $US 5.000 por periódico contra intercambio de servicios en

ATB. Los concursos planteados vía cupones iban a requerir de $US 10.000 para electrodomésticos a ser comprados contra intercambio de servicios en El Nuevo Día y el obsequio para acompañar la primera o segunda edición iba a costar $US 7.000 en efectivo.

EL PLAN DE MARKETING

Después de la primera discusión que duró hasta pasadas las 3 de la madrugada, se quedó en un cuarto intermedio hasta las 9:00 del Sábado para definir el plan de mercadeo, en la cabeza del señor Guilarte se quedaron muchas ideas mientras manejaba camino a su casa, realmente podrían introducir con rapidez el producto en el mercado? Cuál debía ser el posicionamiento?, a quién debía dirigirse? Que precio cobrar? Cómo negociar con el sindicato de canillitas?

Sabía que el área de redacción había destinado varios periodistas del Nuevo Día para realizar notas y llenar las ediciones de la primera semana. Sería esto lo correcto, se veía un buen negocio pero esto podía afectar la imagen que había costado mucho dinero, tiempo y esfuerzo construir del Nuevo Día.

Al ser el mercado objetivo del Extra un mercado tradicionalmente migrante no temía que se identifique al periódico como un periódico “colla”, pero temía por que esa identificación llegue hasta el hermano mayor (El Nuevo Día). Se preguntó también como reaccionaría la población y si la aceptación sería tan rápida como en La Paz, no había que olvidar que en La Paz el hermano mayor del Extra era La Razón, el periódico líder. En esto le vino a la cabeza la última noticia que había recibido del director del periódico, mediante un periodista amigo en El Deber le había comunicado que el Dueño del periódico había indicado que mientras el sea Director de El Deber no sacaría un producto de las características de Extra por ser atentatorio contra la moral e ir en contra de la línea que siempre había tratado de cuidar en su periódico. Sería esto verdad o solamente un juego de palabras para confundir en la guerra de medios?, debido a que no obstante esta “supuesta negativa” no se había opuesto a vender espacios para publicitar el Extra aunque a un precio demasiado elevado. Finalmente se preguntaba sobre el hecho que ninguno de los medios o

empresas consultadas esa tarde - noche para hacer la campaña del Extra habían querido el pago en publicidad del Extra, sino en publicidad del Nuevo Día y de ATB, sería que ese iba a ser el comportamiento del mercado?.

Por otro lado la experiencia le había enseñado que un medio de comunicación tiene como negocio principal la audiencia, es decir que el costo que el lector paga por el periódico debe llegar a cubrir el costo variable que corresponde a material y proceso de impresión. El costo fijo y todo lo que tiene que ver con los gastos de redacción (periodistas), comercial y administración provienen de los ingresos por la venta de espacios publicitarios. El posicionamiento, la audiencia y el segmento previsto le permitirían seguir manejando esta estrategia o la misma debería sufrir algunos cambios?

En ese momento vio como un micro se cruzó de manera temeraria en una rotonda del segundo anillo y luego de pasar sobre una jardinera se metió en un canal de drenaje, parece que el chofer estaba ebrio. Tomó su teléfono celular y llamó a la redacción para que cubran el hecho, tal vez estaba frente a la portada del primer número del EXTRA.

F I N