Page 1

AÑO 5 No. 24

Diciembre de 2015

CONTENIDO

Integración energética en Bolivia

1. Integración energética en Bolivia 2. El análisis prospectivo y la definición de Tendencias Tecnológicas Caso de Estudio: Industria deTecnologías de la Información

* Los artículos publicados en el boletín son de entera responsabilidad de los autores y no expresan en ninguna forma la posición de la ANCB-SC sobre el tema.

ACADEMIA NACIONAL DE CIENCIAS DE BOLIVIA DEPARTAMENTAL SANTA CRUZ (ANCB-SC) INFORMACIÓN GENERAL: CONSEJO EDITORIAL: Acad. Francisco García G. Acad. Victor Hugo Limpias O. Acad. Gastón Mejía B. Acad. Marcelo Michel V. Acad. Alcides Parejas M. Acad. Marión K. Schulmeyer D. Acad. Carmen Rosa Serrano N. Acad. Mario Suárez R. EDICIÓN: Diseño gráfico: Yoshimi Iwanaga Edición Financiada por la Fundación Universidad Privada de Santa Cruz de la Sierra - UPSA DIRECCIÓN ANCB-SC: Fundación Universidad Privada de Santa Cruz de la Sierra - UPSA Av. Paraguá y 4to. Anillo Tel.: +591 (3) 346 4000 int. 285 Fax: +591 (3) 347 5408 gastonmejia@upsa.edu.bo franciscogarcia@cotas.com.bo

Hoy en día, las políticas y las tecnologías, juntas, constituyen la fuerza motora de la transformación del sector energético para responder a la creciente demanda energética a nivel mundial, regional y, por supuesto, a nivel de Bolivia, tomando en cuenta la seguridad, los factores económicos y el medio ambiental como críticos y desarrollando rutas hacia un futuro energético sostenible.

al combustible gas natural, con la transformación industrial hacia al uso de tecnologías más eficientes, relacionadas en gran medida con un creciente uso de materiales reciclados en la producción, con una construcción de viviendas en altura y unipersonales en alto grado energéticamente autosustentables y/o de bajo consumo energético (energéticamente integradas).

Se formulan diferentes escenarios en el planeta, en función del crecimiento de la población y del desarrollo económico correspondiente que conllevan en sí, factores críticos como el incremento en el efecto invernadero a nivel global (y su correspondiente incremento en la temperatura promedio ambiental, en el mejor de los casos, a mediados de siglo, de 2 grados Celsius), y el rápido crecimiento de la clase media a nivel mundial con sus correspondientes requerimientos energéticos que exigen la aplicación de medidas de control y transformación audaces en materia de demanda y de eficiencia energética.

Este escenario se ve reforzado por el rápido crecimiento de las tecnologías renovables que están configurando un futuro diferente de oferta en el mundo y, por supuesto, también en Bolivia, donde la contribución de las mismas al balance energético nacional creció y crecerá en los próximos anos en forma significativa con el apoyo del Gobierno y del Sector Privado del Estado Plurinacional de Bolivia, con la construcción de parques Fotovoltaicos en Cobija, 5Mw y en Oruro, 20 Mw, con parques Electro eólicos en Colpana, 3 Mw a 22 Mw, con plantas electro geotérmicas en laguna Colorada, 100 Mw y proyectos con Bioenergía (generación de Energía Eléctrica por la empresa Guabirá Energía y nuevos emprendimientos energéticos de ingenios azucareros) y, por supuesto, en el sector del desarrollo urbano y de la construcción de edificios y viviendas con una menor demanda de gas por el uso eficiente de la energía eléctrica.

En este contexto, somos testigos hoy del creciente papel de las energías hidroeléctrica, solar sea directa o indirecta y eólica, denominadas tecnologías energéticas limpias, en los balances energéticos de los países como lo vemos en el caso de Bolivia, en el que el Gobierno del Estado Plurinacional de Bolivia, en el marco de la Agenda 2025, define al país como un Estado en el que, a ese año, todos sus habitantes gozarán de acceso a la energía eléctrica, pasando de un 50% con cobertura de sistemas de generación y distribución de energía eléctrica al presente, a un 100% de cobertura en todo su territorio, acción en la que realiza una gran contribución el Gobierno Autónomo Departamental de Santa Cruz, con su programa de electrificación Rural, y en el que Bolivia se convierta en un nodo energético con un marcado énfasis en el mercado de exportación energética (50% a 60% de su producción en potencia), cambiando en el camino el subrayado actual de generación de energía eléctrica con efectos contaminantes, 70% de generación termoeléctrica al 2015, a otro de energía eléctrica limpia, 70% hidro y renovables, al 2025. Estos cambios energéticos llevan de la mano la búsqueda y el logro de la eficiencia energética en todos los sectores de uso final buscando el ahorro de combustibles altamente contaminantes en su uso en flotas de vehículos (pasando a gas natural, a híbridos gas-electricidad, a eléctricos y a hidrógeno) como vemos que se presenta hoy en Bolivia con el paso de nuestra flota de vehículos a Diesel y gasolina

Todo ello apunta a la necesidad de sistemas eléctricos integrados rentables con posible dominio en generación a futuro, a nivel Bolivia, de las energías electro solares y electro eólicas dadas las condiciones de alta insolación y regímenes adecuados de vientos que presenta el país, lo que implica que los actores de estos sistemas optimicen la infraestructura existente y busquen la integración de los mismos, los unos generando políticas de promoción, educación y valoración, los otros facilitando el financiamiento nacional o mixto privado-gubernamental o investigando e innovando el sistema universitario público y privado y, finalmente, los usuarios, con el logro de plena conciencia y posibilidades sobre el acceso y el uso eficiente de la energía. Este es el apasionante reto, el de buscar la integración de los sistemas de generación de Energía Eléctrica en Bolivia.

Acad. Gastón Mejía Brown Presidente ANCB-SC TESAPE ARANDU

01


El análisis prospectivo y la definición de Tendencias Tecnológicas Caso de Estudio: Industria deTecnologías de la Información Introducción Se analizan las diferentes metodologías de análisis prospectivo, con el objetivo de establecer el modelo de prospectiva adecuado y los elementos claves para realizar actividades de innovación como ser vigilancia tecnológica y prospectiva tecnológica como herramientas para la definición de estrategias de Investigación, Desarrollo e Innovación (I+D+i). Las Tendencias son cambios en el conocimiento, en las aplicaciones o en la manera de visualizar una disciplina del conocimiento humano, cuya evolución e impacto en posibles oportunidades de negocio, investigación o desarrollo son fundamentales de revisar para políticas de I+D+i. Existen funciones básicas relacionadas a las tendencias, como son: Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva que, según Medina y Ortegón (2006), se entiende como un proceso sistemático en el que se capta, analiza y difunde información de diversa índole, con el ánimo de identificar y analizar oportunidades y riesgos, para mejorar la formulación y la ejecución de la estrategia de las organizaciones, para generar esfuerzos de investigación y desarrollo, que posibiliten herramientas y conocimiento aplicable para generar productos y servicios susceptibles de ser competitivos a escala global. Estrategia Metodológica Por las características del tema esta investigación es de tipo exploratoria y descriptiva para lo cual fue necesario aplicar, la recopilación de información secundaria complementada con información primaria que provino de la aplicación de técnicas cuantitativas, cualitativas y otros tales como: a. Revisión de información secundaria, que implica revisión bibliográfica sobre los métodos de análisis prospectivo, etc. La base de la búsqueda de información fue la información electrónica sobre internet, bibliográfica impresa, y revisión de publicaciones relacionados a la temáticas. b. Cuestionario a especialistas y expertos de análisis prospectivo y de planificación a nivel departamental, así como investigadores, que permita establecer los métodos actuales de prospectiva relacionados a la investigación en Santa Cruz. c. Talleres con expertos de la Industria de las Tecnologías de la Información. Tipo de informante

Numero

Instituciones de Investigación

10

Investigadores

30

Los escenarios deseados se construyen con la participación de los actores, que representan los diversos intereses y grupos de poder tales como sectores sociales, sectores particulares, estado, entidades académicas, centros de investigación e innovación. No es posible olvidar el componente emocional y el compromiso de quienes participan en la construcción del futuro y de hecho la prospectiva toma en cuenta este aspecto y lo valora adecuadamente. El diseño de los escenarios futuros deseados cuenta a la fecha con instrumentos metodológicos desarrollados al efecto y conocidos como la caja instrumental de la prospectiva. En otros idiomas, la prospectiva se conoce como “prospective” en francés, “prospective” o “foresight” en inglés, “prospeccao” en portugués, “prospettiva” en italiano, “prospektive” en alemán. La práctica de la prospectiva ya es corriente, de hace tiempo, en todos los países y ámbitos. En Bolivia se puede mencionar un par de antecedentes, como: -- Bolivia. Prospectiva económica y social 2000– 2010, PNUD, Cuaderno de Futuro 10, La Paz, 60 p. -- Curso sobre la prospectiva. Conceptos, métodos y aplicaciones, por Javier Medina Vásquez, Profesor titular, Director Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento de la Universidad del Valle, Colombia, como parte de un curso de planificación y gestión estratégica de políticas públicas, ILPES, Santa Cruz de La Sierra (Bolivia), mayo 4 al 15 de 2009. Son más conocidas que otras, las escuelas de prospectiva francesa, anglosajona y, en el continente, las escuelas rioplatense y colombiana que difieren, todas ellas, en aspectos metodológicos. 1.2 Fundamentos de la prospectiva Pese al marco conceptual desarrollado, la investigación se fundamenta en la necesidad de la utilización de la prospectiva, en los aspectos siguientes: a. Se enfrenta una realidad cada vez más compleja, incierta y cambiante. b. Los enfoques y métodos tradicionales para manejar esta realidad ya están agotados. c. La prospectiva presenta mejores propuestas y herramientas más adecuadas para manejar esta problemática.

1. Una aproximación teórica a la Prospectiva Se considera:

Por otro lado, para entender el proceso de prospectiva planteado es necesario referirse a Bertrand de Jouvenel1 el cual afirma que la Prospectiva se apoya en tres postulados2: libertad, poder y decisión.

1.1 Marco Conceptual La palabra prospectiva viene del latín prospicere que significa mirar a lo lejos o desde lejos.

Postulado de la libertad. La prospectiva sólo se puede aplicar para configurar un futuro deseado a partir de un conjunto de futuros posibles, ya que el futuro no está determinado sino que

Fuente: Elaboración propia.

02

El significado actual se lo dio Gastón Berger en un artículo de la Reveu des Deux Mondes en 1957. Hoy la palabra prospectiva alude al conjunto de técnicas que permiten identificar escenarios futuros, posibles, deseables o convenientes y realizables y, además, diseñar una estrategia para alcanzarlos.

TESAPE ARANDU

Tabla 1


permanece abierto a una pluralidad de futuros posibles, si se tiene libertad para elegirlo libremente. Postulado de poder. Entendido como disponer del poder necesario para intervenir en la marcha de la historia y administrar su progreso. La prospectiva conlleva una connotación política, porque construir el futuro supone decidir y toda decisión es una manifestación de poder, donde se confrontan intereses y posiciones sociales que mantienen conflictos y antagonismo pero que también son oportunidad de consensos y convergencias entre grupos y sectores sociales. También se debe considerar el poder económico, o el conocimiento teórico y técnico para poder realizar el futuro deseado. Postulado de la decisión. La prospectiva implica la capacidad de tomar la decisión estratégica de seleccionar la opción de futuro que más convenga, con libertad y poder para hacerlo factible.

PROCESO GENERAL DE APLICACIÓN DE UNA ESTRATEGIA

Fuente: Elaboración propia.

Cuadro 1

1.3.1 Pasos de una estrategia prospectiva En general, existen diferentes formas de realizar prospectiva. Sin embargo, el proceso de desarrollo de un escenario prospectivo deseado, considerando las componentes que le son propias, pueden ser generalizadas. ESTRATEGIAS PARA REALIZAR UN ESCENARIO

Postulado de la institucionalización. A los postulados de Jouvenel se podría agregar que en algunos de los países de América Latina, para poder usar las ventajas de la prospectiva es necesario disponer de las estructuras institucionales capaces de aplicarla, pues si no hay tales instituciones que fomenten, incentiven y apliquen estos conocimientos es equivalente a no tenerlos. Obviamente, en algunos campos se aplica con frecuencia mayor que en otros. Por citar y comentar algunos, se tiene: • Prospectiva organizacional. • Prospectiva empresarial. • Prospectiva sectorial (energía, turismo, agroindustrias). • Prospectiva para la paz, la seguridad, los conflictos. • Prospectiva para las políticas públicas. • Prospectiva para la delincuencia, el narcotráfico. • Prospectiva territorial y desarrollo. • Prospectiva de riesgos para el medio ambiente, de riesgo político para las inversiones de las empresas, de vulnerabilidades. • Prospectiva científica y tecnológica, que analiza el estado actual y las perspectivas de progreso científico y tecnológico para identificar áreas estratégicas de investigación y tecnologías emergentes. • Prospectiva educativa, que permite la planificación y el diseño de planes de estudio, lo que supone prever determinados impactos de conocimientos en realidades sociales y económicas cambiantes a futuro y que hoy por hoy no aparecen como prioridades. 1.3 Las estrategias prospectivas Las estrategias prospectivas son los objetivos, las metas y las acciones mediante las cuales se puede construir el escenario deseado. Para alcanzar los objetivos y las metas se deben realizar las acciones adecuadas y la realización de las acciones requieren de una estrategia apropiada. El proceso general de aplicación de una estrategia se visualiza esquemáticamente:

Fuente: Florencia Docente, CEAD, Fernando Silva Sab, ECACEN

Cuadro 2

En especial, la implementación, paso a paso, de la estrategia considera: Paso 1. Conocimiento al presente y tecnologías de futuro. En el primer paso, se realiza un diagnóstico completo de la situación presente y, además, se toma nota de nuevos conocimientos y tecnologías que posiblemente aparecerán en un futuro cercano y que pueden implicar ajustes en la estrategia diseñada. Paso 2. Factores de cambio. En el segundo paso se procede a la identificación de los factores que afectan la estrategia para realizar el escenario deseado, poniendo especial atención en los factores clave o determinantes y teniendo en cuenta: a. Las tendencias que, por inercia de la historia, seguirán su curso si no hay fuerzas que la modifiquen. Los factores tendenciales se llaman factores estructurales y se caracterizan porque difícilmente se modificarán en cualquier escenario futuro (los niveles de pobreza, los grados de escolaridad…) b. Los factores coyunturales, llamados así porque podrían modificarse en el corto plazo (grado de aceptación o rechazo de un liderazgo político, niveles de reactivación o receso de la economía…) c. Los factores de ruptura, o eventos inesperados que lleven a un ajuste de la estrategia, o a su potenciamiento y en el TESAPE ARANDU

03


peor de los casos, a su abandono y que se pueden presentar en cualquier momento (descomposición o recomposición de la institucionalidad, reducción del respaldo ciudadano…). Los factores de ruptura afectan más a los factores determinantes o claves que a otros factores. d. Los propósitos u objetivos individuales y/o colectivos de los actores sociales, así como sus valores e incluso, a veces, su carga emocional. Paso 3. Variables estratégicas. Con el conocimiento y consideración de estos factores, el equipo de trabajo que define la estrategia de realización del escenario deseado, procede a identificar y definir las variables necesarias para desarrollar la estrategia prospectiva. La identificación y definición de las variables es trabajo de este equipo, con el apoyo de la consulta a los expertos en las áreas del conocimiento que sean necesarios. Identificadas y definidas las variables, el equipo de trabajo procede a la selección de las variables significativas para la estrategia, también en consultas con expertos necesarios y aplicando métodos prospectivos para evaluar las interacciones entre las variables. Paso 4. Juego de actores. Este paso es crucial para la estrategia de realización del escenario, porque son los actores los que controlan o influyen sobre las variables, en función de sus propios intereses y objetivos, o de sus conflictos y simpatías con otros actores. Sin un análisis afinado del juego de los actores a los escenarios no serán todo lo pertinentes y coherentes que debieran ser. Por ello es necesario identificar a los actores, en particular, a los que influyen sobre las variables clave, conocer sus objetivos, estimar el peso o fuerza de los diferentes actores, conocer sus relaciones, vínculos preferencias y dependencias, de tal manera de, finalmente, conocer el grado de convergencia o divergencia con el que aportarán para la realización del escenario. Paso 5. Construcción de escenarios Los escenarios prospectivos se construyen en fases o en etapas sucesivas, partiendo de un escenario base que describe una imagen del estado actual del sistema, a partir de la cual se desarrolla la construcción de las imágenes o escenarios del futuro. No es necesario ni tampoco deseable un número alto de escenarios. Cuatro o cinco es un número adecuado. Estos escenarios seleccionados deben presentar expectativas de mayor desafío y oportunidades, excluyendo posibilidades ilógicas. Se presentan las etapas necesarias para construir un escenario prospectivo.

04

TESAPE ARANDU

ETAPAS EN LA CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS PROSPECTIVOS

Fuente: Elaboración propia.

Cuadro 3

En el análisis explicativo se identifican las variables clave y los actores, (pasos 1 a 3.) La visión retrospectiva permite identificar los mecanismos y los actores determinantes de la evolución del sistema, a lo largo del periodo analizado, lo que pone en evidencia sus invariantes y sus tendencias. La comparación de la visión retrospectiva con la situación actual del sistema permite identificar los cambios ocurridos en la evolución de las variables clave y en las estrategias de los actores, y con ello se evidencian las variables que en terminología de la prospectiva se llaman gérmenes de cambio. En la construcción del escenario base, se utilizan herramientas técnicas como las tormentas de ideas y consultas a expertos, para identificar variables y caracterizar el sistema. Paso 6. Estrategia prospectiva La estrategia prospectiva debe responder a preguntas tales como; ¿cómo llegar a donde queremos llegar? - ¿cómo alcanzar el futuro deseado? - ¿cómo direccionar los esfuerzos?. La respuesta a estas preguntas constituye la estrategia formulada, que luego se procederá a transformar en un plan estratégico a ejecutar. Un plan estratégico, es un plan de largo plazo independientemente de lo que significa en cada contexto lo que es el largo plazo. Este plan da el direccionamiento de sus ejecutores hacia el futuro. Como el futuro comienza a construirse ahora, se necesitan planes operativos de lo que hay que empezar a hacer de inmediato, o en el corto plazo, es decir planes de gestión y sus presupuestos asociados, que responden a preguntas tales como; ¿qué hacer ya? - ¿con qué recursos? Tanto los planes estratégicos como los de gestión, deben considerar mínimamente: objetivos, presupuestos, contratos de personal necesario, coordinación y seguimiento, supervisión y control. 1.3.2 Componentes de una estrategia prospectiva Estos son: 1.3.2.1 Los escenarios Son visiones sistémicas de un futuro que pudiera suceder, ya sea por decisiones, acciones y voluntad de los actores involucrados, ya sea debido a la evolución de la situación actual por el paso


del tiempo. Un escenario no es la realidad futura, sino una manera de representarla. Por lo tanto, los escenarios sólo son creíbles y útiles cuando son pertinentes, coherentes, verosímiles, importantes o relevantes y transparentes para sus actores y sus beneficiarios. En prospectiva, por escenarios se entiende la descripción de una situación futura, y la secuencia de eventos que conducen a ella. Para Eduardo Balbi3, de la escuela rioplatense, un escenario es un conjunto de circunstancias que pueden producirse en un determinado ámbito, dentro del cual operan actores e intereses que se deben analizar con coherencia y unidad de criterio. La pertinencia, se entiende como la capacidad de apuntar a los verdaderos problemas a resolver. La importancia, se relaciona con la relevancia de los temas enfocados. La coherencia, implica la alineación de los hechos, los datos y los escenarios de futuro. La verosimilitud, conlleva la identificación de escenarios creíbles y compartibles por el conjunto de los usuarios del mismo. La transparencia, significa que un conjunto de usuarios basados en los mismos métodos y la misma información deben llegar a resultados equivalentes.

d. Escenario deseable. Cualquiera de los escenarios posibles aún cuando éste no sea necesariamente realizable. e. Escenario normativo o prescriptivo. Una vez elegido el escenario deseado, éste se convierte imperativamente en un escenario que debe ser, es decir en un escenario normativo, lo que permite concentrar los esfuerzos y los recursos disponibles en la consecución de tal escenario deseado. Si el escenario prescriptivo no coincide con el escenario deseado por otros actores, se producen diferencias y conflictos, entre actores sociales. f. Escenario exploratorio. Describe el abanico de posibles situaciones que pudiesen presentarse, es decir, escenarios posibles, probables, deseables y realizables. Los escenarios exploratorios, permiten aplicar la teoría de las decisiones a la elección del escenario a realizar. Sí se mide, subjetivamente, la probabilidad de cada escenario posible y realizable y los resultados esperados de cada uno de ellos, es posible construir una matriz de decisión que permita aplicar la teoría de las decisiones para elegir el escenario a realizar. Se presenta un resumen de escenarios mencionados. TIPOS DE ESCENARIOS

Los escenarios visualizados por la prospectiva se pueden clasificar, según el criterio usado, como: a. Escenarios posibles, escenarios probables, escenarios deseables o convenientes y escenarios realizables, considerando la situación del sistema en el futuro. b. Escenarios normativos o prescriptivos, y escenarios exploratorios, considerando si son previos o posteriores a la toma de decisión para la realización de alguno de los escenarios. c. Escenarios tendenciales. d. Escenarios científicos y tecnológicos, sociales, políticos, de desarrollo territorial, de desarrollo sectorial, de delincuencia, de narcotráfico, ambientales…, considerando esta vez el ámbito al cual se aplican. A diferencia del único escenario tendencial (extrapolación de la tendencia) que se puede vislumbrar con los métodos deterministas y cuantitativos4 de predicción, la cantidad de escenarios que se pueden visualizar con los métodos prospectivos, es tan grande como la imaginación y la creatividad del equipo de prospectiva lo permita, con las técnicas actuales y la información disponible. a. Escenario posible. Visión global de un futuro a largo plazo, ya que se puede imaginar que puede ser posible en algún momento del tiempo. b. Escenario probable. Escenarios con mayor probabilidad de ocurrencia. c. Escenario realizable. Escenarios que se pueden alcanzar, manejando: c.1. Factores clave de éxito. c.2. Variables adecuadas y sus relaciones. c.3. Actores disponibles, compatibilizando sus relaciones y sus intereses. c.4. Aplicando una estrategia de acción compartida.

Fuente: Elaboración propia.

Cuadro 4

1.3.2.2. Las variables Las variables de estrategia prospectiva se detectan en una primera etapa mediante la consulta a expertos (usando el método Delphi, o la técnica de la tormenta de ideas) y la consulta a los miembros de las instituciones que usarán los escenarios prospectivos que serán los actores del proceso estratégico para la realización del escenario deseado y que tienen control sobre las variables involucradas y la reflexión del equipo de prospectiva. Detectadas las variables involucradas, se debe proceder a la selección de aquellas variables consideradas claves o significativas, para el manejo de los escenarios prospectivos, que pueden provenir, según el caso, de campos tan diversos como la tecnología, la economía o los campos social, cultural, político o ambiental. La selección se lleva a cabo utilizando herramientas como la matriz de interacciones producida con el programa MIC–MAC, seguida de nuevas consultas a los expertos y mediante la reflexión del equipo de desarrollo de los escenarios prospectivos. TESAPE ARANDU

05


1.3.2.3. Los actores La teoría de los juegos ofrece un conjunto de herramientas de análisis suficientemente amplio, aunque con limitaciones matemáticas e hipótesis frecuentemente restrictivas, y difíciles de aplicar al juego de actores en prospectiva. Por esta razón, los teóricos de la prospectiva han llegado a un doble consenso respecto al análisis del juego de los actores:

El grupo de personas, que participa en el listado de variables y en su definición, son quienes rellenan la denominada matriz del análisis estructural. El relleno es cualitativo. Por cada pareja de variables, se plantea las cuestiones siguientes: ¿existe una relación de influencia directa entre la variable i y la variable j? Si no la hay, se anota 0. Si la hay, la pregunta es si esta relación de influencia directa es, débil (1), mediana (2), fuerte (3) o potencial (P).

a. Se reconoce que se trata de una etapa crucial para la construcción de la base de reflexión que permita la elaboración de los escenarios. Sin un análisis afinado del juego de los actores a los escenarios, puede faltarles pertinencia y coherencia. b. Se toma en cuenta que el análisis de los juegos de los actores va precedido por un análisis estructural bastante fuerte en el que se utilizan herramientas de rendimiento alto para ayudar a identificar variables clave, y mejorar la pertinencia de la reflexión y que son los actores los que, de cerca o de lejos, mandan sobre las variables claves que surgieron del análisis estructural.

c. Fase 3. Identificación de variables clave, sus categorías y su interpretación. Esta fase consiste en la identificación de variables clave, es decir, esenciales a la evolución del sistema, primero mediante una clasificación directa, mediante simples sumas de valores de motricidad/influencia y de dependencia para cada una de las variables, y después mediante una clasificación indirecta (llamada MIC–MAC por Matrices de Impactos Cruzados y Multiplicación Aplicada para una Clasificación). Esta clasificación indirecta se obtiene después de la elevación en potencia de la matriz de impactos cruzados.

TÉCNICAS PROSPECTIVAS

El programa - MIC-MAC permite situar las variables en un plano motricidad6- dependencia, que a su vez permite la identificación de las variables claves para la estrategia de construir el escenario deseado. UBICACIÓN DE LAS VARIABLES EN UN PLANO DE MOTRICIDAD Y DEPENDENCIA

Cuadro 4

Alta

Fuente: Elaboración propia.

En general, las técnicas y herramientas mencionadas en la bibliografía son cualitativas, algunas de las cuales son:

b. Fase 2. Descripción de relaciones entre variables del sistema. El análisis estructural se ocupa de relacionar las variables en una matriz de doble entrada o matriz de relaciones directas.

06

TESAPE ARANDU

Baja

Se obtiene una lista homogénea de variables internas y externas al sistema considerado, que según aconseja la experiencia, no deben exceder las 70 variables u 80 variables.

Motricidad

a. Fase 1. Listado de las variables del sistema. Consiste en enumerar el conjunto de variables que caracterizan el sistema estudiado y su entorno (tanto variables internas como externas), mediante la consulta a expertos, usando el método Delphi, o la técnica de la tormenta de ideas y mediante la consulta a los miembros de las instituciones que usarán los escenarios prospectivos, que son los actores del proceso estratégico para la realización del escenario deseado y que tienen control sobre las variables involucradas y mediante la reflexión del equipo de prospectiva.

Media

1.3.3. Programa MIC–MAC Hace uso del programa del mismo nombre5. Se aplica en fases como las siguientes:

Variables estratégicas Son variables condicionales, que poseen influencia alta sobre las restantes y casi no están subordinadas a ellas. Por esto es necesario adoptar acciones directas e inmediatas sobre ellas.

Variables gobernables Son variables motrices y al mismo tiempo dependientes. Por esta última condición, se las considera gobernables, y, en consecuencia, sobre ellas se deben diseñar las estrategias para solucionar los problemas del sistema, aunque sin perder de vista las estrategias.

Variables de pelotón Es difícil identificar su comportamiento. Se debe realizar un seguimiento contínuo sobre ellas para no ser sorprendido por sus tendencias.

Variables objeto Son variables de motricidad baja y dependencia alta, resultado o consecuencia de la influencia de las variables estratégicas y de las variables gobernables y, por lo tanto, hacia ellas se debe apuntar los esfuerzos de los que se pretende lograr manejando las variables estratégicas y las gobernables.

Variables autónomas Son variables poco motrices y poco dependientes. No son determinantes de cara al futuro, por lo que pueden ser excluidas del análisis. Baja

Media

Alta

Dependencia Fuente: Michel Godet; Manual de Prospectiva de la Universidad Deusto y otros.

Tabla 2


El plano de motricidad-dependencia puede dividirse en cinco sectores: a. Sector 1. Variables motrices y poco dependientes. Son las variables explicativas que condicionan el resto del sistema. b. Sector 2. Variables a la vez motrices y dependientes. Son las variables de enlace inestables por naturaleza. En efecto, cualquier acción sobre estas variables, repercute sobre las otras y tendrá un efecto “boomerang” sobre ellas mismas que amplifica o desactiva el impulso inicial. c. Sector 3. Variables poco motrices y dependientes. Son las variables resultantes o variables objetivo, cuya evolución se explica por las variables de los sectores 1 y 2. d. Sector 4. Variables poco motrices y poco dependientes (próximas al origen). Estas variables constituyen tendencias fuertes o factores relativamente autónomos no son determinantes de cara al futuro. Así pues, sin mayores escrúpulos pueden ser excluidas del análisis. e. Sector 5. Variables medianamente motrices y/o dependientes. A priori, nada se puede decir de estas variables del “pelotón”.

Esta fase permite conocer e identificar aquellos actores que pueden tener alguna influencia sobre el desarrollo futuro del sistema. El objetivo es obtener un listado de actores, más o menos exhaustivo, pero que por razones de operatividad y claridad en el análisis conviene que no supere los 12 actores a 15 actores. FASES DEL MÉTODO MACTOR

Las posibles lecturas que se pueden hacer de estas variables son: e.1. Las variables de motricidad elevada son variables de entrada. Representan hipótesis. Son variables de fortaleza del sistema y corresponden al pasado. e.2. Las variables de dependencia elevada son variables de salida. Representan resultados u objetivos. Son variables que señalan debilidades del sistema, y corresponden al futuro. e.3. Las variables próximas al origen, son variables de importancia mínima en el sistema. Representan el discurso o la comunicación del sistema. Señalan problemas falsos, y corresponden en términos de tiempo al momento. e.4. Las variables alejadas ubicadas sobre la bisectriz principal (en el extremo superior derecho del gráfico) son variables de enlace, representan retos y desafíos, señalan amenazas y oportunidades corresponden al presenten y sobre ellas se toman las acciones para lograr el futuro deseado. 1.3.4. Programa MACTOR (Matriz de Alianzas y Conflictos, Tácticas, Objetivos y Recomendaciones) Hace uso del programa del mismo nombre7 para analizar el juego de los actores en la construcción del escenario deseado. a. Fase 1. Identificar los actores que controlan o influyen sobre las variables clave del análisis estructural. En esta fase se construye el cuadro “estrategias de los actores”. La construcción de este cuadro se refiere a los actores que controlan las variables clave surgidas del análisis estructural realizado con el programa MIC–MAC. El juego de actores “motores” es lo que explica la evolución de las variables controladas. La información que se debe recolectar sobre los actores es la siguiente: • Identificación y descripción de cada actor. • Influencia de actores sobre actores.

Fuente: Michel Godet.

Cuadro 6

b. Fase 2. Identificar los retos estratégicos y los objetivos asociados que persiguen los actores con relación a las variables o factores clave identificados en el análisis estructural. Se formulan los retos estratégicos sobre los que los actores tienen objetivos convergentes o divergentes. c. Fase 3. Situar cada actor en relación con los objetivos estratégicos (matriz deposiciones). En esta fase se debate una representación matricial Actores vs Objetivos de la actitud actual de cada actor en relación a cada objetivo indicando su acuerdo (+1), su desacuerdo (-1) o bien su neutralidad (0). El peso o fuerza de los actores del sistema puede ser diferente. Algunos de los actores tendrán influencia mayor sobre el resto de actores y sobre el sistema en sí, mientras que la influencia de otros será limitada. El objetivo de esta fase es conocer el grado de influencia de cada uno y jerarquizarlos en función de dicha influencia. Para ello, es necesario establecer un cuadro de influencias entre actores (Matriz de Actores vs Actores), que permita conocer la TESAPE ARANDU

07


influencia de cada actor sobre el resto de actores y, viceversa, la dependencia o influjo que el conjunto de actores ejerce sobre cada uno de ellos. En la práctica se trata de conocer si un actor A1 influye sobre otro actor A2 y de ponderar el grado en el que influye, en base a: c.1. El actor A1 puede cuestionar la existencia del actor A2 (ponderación 4). c.2. El actor A1 puede cuestionar las misiones del actor A2 (ponderación 3). c.3. El actor A1 puede cuestionar los proyectos del actor A2 (ponderación 2). c.4. El actor A1 puede cuestionar, de manera limitada (durante algún tiempo o en algún caso concreto), la operativa del actor A2 (ponderación 1). c.5. El actor A1 no tiene ninguna influencia sobre el actor A2 (ponderación 0).

Las posibilidades de evolución de las relaciones entre actores, ligadas o no al juego de estos actores, condicionan el futuro del sistema y los futuros posibles. Antes de retener las hipótesis y construir los escenarios es preciso plantearse un cierto número de cuestión es clave.

d. Fase 4. Conocer el posicionamiento de los actores respecto a los objetivos. Una vez completo el cuadro de influencias entre actores y cerrada la lista de los objetivos estratégicos, se trata de describir la actitud actual de cada actor respecto a cada objetivo (opuesto, neutro, indiferente o favorable). El método MACTOR propone una representación matricial Actores vs Objetivos que permite resumir el conjunto de las posiciones de los actores sobre el conjunto de los objetivos. En este estado del análisis se puede extraer un cierto número de conclusiones como ser, la implicación global de cada actor, los objetivos más conflictivos...

f. Fase 6. Integrar las relaciones de fuerza en el análisis de convergencias y de divergencias entre actores. Decir que un actor pesa dos veces más que otro en la relación de fuerza global, es dar implícitamente un doble peso a su implicación sobre los objetivos que le interesan.

En la práctica, se trata de conocer: 1ero. si el actor está de acuerdo o en desacuerdo al objetivo, es decir, caracterizar el grado de prioridad del objetivo en términos de su realización o no realización y 2do. determinar la intensidad del posicionamiento de un actor sobre el objetivo, es decir, conocer la intensidad del desacuerdo o del acuerdo.

1.3.5. Programa MORPHOL. La construcción de escenarios se puede realizar usando el programa MORPHOL8, que permite explorar de manera relativamente detallada el campo de escenarios posibles.

d.1. De forma genérica. d.1.1. Signo positivo: +1, el actor está de acuerdo o es favorable al objetivo. d.1.2. Signo negativo: -1, el actor está en desacuerdo es desfavorable al objetivo. d.1.3. Punto 0: el actor, es neutro respecto del objetivo.

a. Fase 1. Construcción del espacio morfológico. El espacio morfológico se construye por descomposición de un sistema en sus subsistemas o sus componentes. Estos componentes deben ser tan independientes como sea posible y deben explicar la totalidad del sistema estudiado.

d.2. La intensidad del posicionamiento con el objetivo se codifica. d.2.1. El objetivo cuestiona la existencia del actor o es imprescindible para la existencia del actor (4). d.2.2. El objetivo cuestiona el cumplimiento de los misiones del actor o es imprescindible a sus misiones (3). d.2.3. El objetivo cuestiona el éxito de los proyectos del actor o es imprescindible para estos proyectos (2). d.2.4. El objetivo cuestiona, de una forma limitada, en el tiempo y en el espacio los procesos operativos (gestión...) del actor o es imprescindible para estos procesos operativos (1). d.2.5. El objetivo tiene poca o ninguna incidencia (0). 08

e. Fase 5. Conocer el grado de convergencia y de divergencia entre los actores. De esta manera, cada actor puede verse conducido al conflicto o a la alianza con los otros para llevar adelante el proyecto. En este punto se puede determinar la posible política de alianzas o confrontaciones o si son neutros entre sí, para cada uno de los actores con respecto al sistema.

TESAPE ARANDU

Se trata especialmente de hacer la lista de los factores que pueden afectar a las relaciones entre actores, como pueden ser: la emergencia y desaparición de actores; el cambio de rolen el seno del sistema; la influencia de variables-clave no controladas en la aparición de conflictos y fenómenos de todo tipo.

g. Fase 7. Formular las recomendaciones estratégicas y las preguntas clave del futuro. El Método MACTOR contribuye a la formulación de preguntas claves de la prospectiva y a las recomendaciones estratégicas.

Las fases de aplicación del programa son las siguientes:

Para cada componente se establecen varias posibles hipótesis de comportamiento, a cada una de las cuales se les llama una configuración de la componente. Una persona (sistema) tiene cabeza, tronco y extremidades (subsistemas). La cabeza puede ser grande o pequeña, tener pelo rizado o hirsuto, etc., (configuraciones). El tronco puede ser robusto, o tener joroba. Las extremidades pueden ser cortas, largas, fuertes, débiles, faltar un brazo, o tener una pierna más corta. Por lo tanto, una persona determinada se caracteriza por la agregación de configuraciones de cada componente, a razón de una configuración específica por cada componente. La tarea de construir el espacio morfológico de un sistema (subsistemas y sus configuraciones) corresponde al grupo de


trabajo prospectivo, y a los expertos en los diferentes subsistemas o componentes. Si el sistema no fuera un cuerpo humano sino el sistema socio económico de una región, este podría tener como componentes: el crecimiento del Producto Interno Bruto de la región, la dimensión o componente política, la dimensión o componente jurídica, el modelo y otras componentes que completan el sistema.

El objetivo frecuente de los estudios con el método DELPHI es el de aportar claridad a los expertos sobre zonas de incertidumbre a fin de ayudar a la decisión. Se presenta el proceso de aplicación del método DELPHI. FLUJOGRAMA DE APLICACIÓN DEL MÉTODO DELPHI

Se presentan configuraciones o hipótesis de comportamientos de las componentes mencionadas. DESCOMPOSICIÓN DE UN SISTEMA EN SUS ESCENARIOS

Fuente: Michel Godet; Eneko Astigarraga, Universidad de Deusto; Configuraciones actualizadas por A. López.

Cuadro 7

Las posibles combinaciones de configuraciones, para este ejemplo, son 4*3*2*3 = 72. Cada una de las combinaciones es un escenario. Con más componentes y configuraciones el número de combinaciones posibles puede ser mayor (míles de ellas), por lo que es necesario reducir este número, lo que se realiza en la fase 2. b. Fase 2. Reducción del espacio morfológico. Algunas combinaciones de las configuraciones (escenarios) son irrealizables por incompatibles. La segunda fase consiste en reducir el espacio morfológico inicial a un subespacio útil, mediante la introducción de criterios de exclusión, de criterios de selección económicos, técnicos... El sub espacio de las combinaciones que quedan son los escenarios que son evaluados. Esto se realiza con el programa MORPHOL. Obtenidos los escenarios del sub espacio útil, se procede a la aplicación del método Delphi, o el ábaco de Régnier, o el programa SMIC (Sistema de Matrices de Impacto Cruzado) para hacer las estimaciones de las probabilidades de ocurrencia de cada uno de los escenarios planteados. 1.3.6. Método DELPHI Tiene como finalidad poner de manifiesto convergencias de opinión y hacer emerger ciertos consensos en torno a temas precisos9, mediante preguntas a expertos por medio de cuestionarios sucesivos.

Fuente: Universidad Alejandro de Humboldt; Prof. Rafael Bernal.

Cuadro 8

La técnica clásica utilizada se desarrolla en fases: a. Fase 1. Formulación del problema. Se trata de una etapa fundamental en la realización de un DELPHI. En un método de expertos. La importancia de definir con precisión el campo de investigación es grande por cuanto que es preciso estar seguros de que los expertos reclutados comparten la misma noción de este campo. La elaboración del cuestionario debe ser llevada a cabo según ciertas reglas: preguntas precisas, cuantificables (versan por ejemplo sobre probabilidades de realización de hipótesis y/o acontecimientos, la mayoría de las veces sobre datos de realización de acontecimientos) e independientes (la supuesta realización de una de las cuestiones en una fecha determinada no influye sobre la realización de alguna otra cuestión). b. Fase 2. Elección de expertos. La etapa es tanto más importante cuanto que el término de “experto” es ambiguo. Con independencia de sus títulos, su función o su nivel jerárquico, el experto es elegido por su capacidad de encarar el futuro. La falta de independencia de los expertos es un inconveniente que se maneja aislando a los expertos o recogiendo sus opiniones por correo electrónico, para así obtener la opinión real de cada experto y no la opinión sesgada por un proceso de grupo donde puede pesar más la opinión de los líderes del grupo. TESAPE ARANDU

09


c. Fase 3. Desarrollo práctico y explotación de resultados. El cuestionario es enviado a un centenar de expertos (hay que tener en cuenta las no respuestas y abandonos). El grupo final no debe ser inferior a 25 expertos. Naturalmente, el cuestionario va acompañado por una nota de presentación que precisa las finalidades, así como las condiciones prácticas del desarrollo de la encuesta (plazo de respuesta, garantía de anonimato). Además, en cadacuestión, puede plantearse que el experto deba evaluar su propio nivel de competencia. El objetivo de los cuestionarios sucesivos es disminuir la dispersión de las opiniones y precisar la opinión media consensuada. En el curso de las sucesivas consultas, los expertos son informados de los resultados de la anterior consulta y deben dar una nueva respuesta y, sobre todo, deben justificarla en el caso de que sea fuertemente divergente con respecto al grupo de expertos. La última ronda permite la opinión consensuada promedio y una medida de la dispersión de opiniones (mediante rangos intercuartílicos.) 1.3.7. El Ábaco de Régnier El ábaco del Doctor François Régnier10 (su aparición en 1975 fue en versión manual) es un método de consulta a expertos, para reducir la incertidumbre, confrontar los puntos de vista de un grupo con el de otros grupos y tomar conciencia de la mayor o menor variedad de opiniones. La técnica permite animar en directo en poco tiempo, grupos de reflexión prospectiva, sean estos numerosos o reducidos, y se aplica utilizando el voto a distancia. A diferencia del método Delphi, que busca el consenso de los expertos, el ábaco de Régnier no busca el consenso sino, más bien, el intercambio y el debate entre los expertos. Las opiniones de los expertos se manifiestan mediante una escala de colores cuyo significado es el que se muestra en el gráfico. COLORES DEL ÁBACO DE RÉGNIER

eventos, teniendo en cuenta las interacciones entre los eventos y/o hipótesis. El objetivo de estos métodos no es solamente el de hacer destacar los escenarios probables sino, también, el de examinar las combinaciones de hipótesis que son excluidas a priori. El método SMIC (Sistemas y Matrices de Impactos Cruzados) considera un sistema de N hipótesis y, a partir de informaciones facilitadas por los expertos, se puede elegir entre las 2N imágenes posibles (juegos de hipótesis) aquellas que deben ser estudiadas por tener mayores probabilidades que las demás. El método consiste, por tanto, en vigilar estrechamente los futuros probables determinados previamente por el método de los escenarios. Las fases de aplicación del método son: a. Fase 1. Formulación de hipótesis y elección de expertos. El método SMIC arranca con cinco hipótesis o seis hipótesis fundamentales y algunas hipótesis complementarias. No es fácil estudiar el futuro de un sistema complejo con un número de hipótesis tan limitado, por lo que es de gran interés la aplicación previa de métodos del tipo del análisis estructural (MIC-MAC), y de reflexión acerca de la estrategia de los actores (MACTOR), que permiten identificar mejor las variables clave y una mejor formulación de las hipótesis de partida. El número de expertos invitados debe ser grande, considerando que el porcentaje de los que aceptan participar puede ser bajo. Lo que se le pide a los expertos es: a.1. Evaluar la probabilidad simple de realización de una hipótesis desde una probabilidad 1 (muy débil) hasta una probabilidad 5 (acontecimiento muy probable) a.2. Evaluar bajo forma de probabilidad condicional la realización de una hipótesis en función de las demás (en este caso, la nota 6 significa la independencia de las hipótesis) b. Fase 2. Probabilización de escenarios. El programa SMIC (programa clásico de minimización de una forma cuadrática con límites lineales) permite el análisis de las evaluaciones de estos grupos de expertos:

Fuente: www.unipamplona.edu.co.

Cuadro 9

Las fases del método son: a. Fase 1. Recoger la opinión de los expertos. El primer paso es tener.alas: inexistente = 0% a 20%, insuficiente = 20% a 40%, regular = 40% a 60%, bueno = 60% a 80%, excelente = 80% a 100%. 1.3.8. Impactos Cruzados Probabilizados Smic – Prob – Expert Los métodos de impactos cruzados probabilisticos11 se usan para determinar las probabilidades simples y condicionadas de hipótesis y eventos, así como las probabilidades de las combinaciones de 010

TESAPE ARANDU

b.1. Corrigiendo las opiniones de los expertos de forma que se obtengan resultados coherentes (es decir, que satisfagan las limitaciones clásicas que imponen las probabilidades), b.2. Asignando una probabilidad a cada una de las 2N combinaciones posibles de las N hipótesis. Usando el promedio de las probabilidades asignadas para cada una de estas imágenes por los expertos, se puede determinar una jerarquía de estas imágenes y, en consecuencia, de los escenarios probables. Es conveniente una selección de 3 escenarios ó 4 escenarios probables, uno de los cuales es el escenario de referencia (con una fuerte probabilidad promedio).


Contrariamente al método Delphi, el SMIC tiene en cuenta la interdependencia entre las hipótesis propuestas y asegura la coherencia de las respuestas. (El método fue puesto en práctica hacia 1972-1973 por M. GODET). El programa Prob- Expert, fue desarrollado y difundido por la sociedad Heurisco. 1.3.9. Programa MULTIPOL (Multicriterio y Multipolíticas) Usa el programa del mismo nombre12 para comparar diferentes acciones o soluciones a un problema de construcción de escenarios, en función de criterios y de políticas múltiples. El objetivo de Multipol es aportar ayuda a la decisión construyendo un tablero de análisis simple y evolutivo de las diferentes acciones o soluciones que se le ofrecen al que debe tomar la decisión. Se basa en la evaluación de las acciones por promedios ponderados, del mismo modo que la calificación final de los estudiantes de una clase no depende solamente de las notas obtenidas en cada tipo de examen que rinden, sino también de los coeficientes de ponderación asignados a estos tipos de examen. Cambiar tales coeficientes equivale a adoptar otra politica de calificación. 1.3.9.1. Calificaciones de una clase Se puede: a. Calificar, es decir, decidir cuanto merece el examen dado por cada estudiante. b. Dividir el conjunto de los estudiantes en dos subconjuntoa aprobados y reprobados, es decir, definir una particición del conjunto de calificaciones. c. Ordenar las calificaciones, es decir, determinar una clasificación de las calificaciones. 1.3.9.2. Método Multipol Se puede: a. Decidir en favor de la mejor o de las mejores acciones (seleccionar una acción). b. Definir una partición del conjunto de las acciones (elegir un subconjunto de acciones). c. Determinar una clasificación de las acciones (ordenar las acciones). 2. Diágnostico de la prospectiva en el contexto local Para hacer prospectiva se necesita de organizaciones especializadas creadas con el propósito de investigar tendencias y proponer grupos de escenarios prospectivos a las instituciones públicas y privadas. El resultado de su actividad sirve tanto a las entidades de los gobiernos nacional y regional, como a los sectores productivos, a la sociedad civil y al sector académico, para planificación, proyectos de desarrollo estratégico, establecimiento de políticas territoriales, reducir los desequilibrios, proyectos empresariales, mejorar su competitividad relativa…

Un futuro observatorio de prospectiva debe tener en cuenta su relacionamiento con los sectores de la sociedad a los que sirve, que deben ser de concertación y trabajo cooperativo, cuidando de tener la flexibilidad de actuación y competencias para elaborar y apoyar la realización de las visiones estratégicas de largo plazo, generales o específicas, adecuadas a su ámbito de actuación. El ámbito de su competencia es el análisis de situaciones futuras y la propuesta de aplicaciones concretas para alcanzar los futuros deseados en las circunstancias estudiadas. La innovación tecnológica y la aplicación de conocimientos de vanguardia es una parte importante de la visión prospectiva, por lo que el manejo conjunto de la innovación y la prospectiva se constituye en una tarea común para los observatorios y laboratorios de investigación, que desean que sus alcances estén en consistencia con lo que predominará en el futuro. En la innovación se pone a prueba la creatividad de las personas para afrontar con éxito situaciones nuevas. En la prospectiva se enfrenta la tarea de la previsión, que es trabajar para estimar y crear un futuro. Se perfilan objetivos, funciones, recursos humanos financiamiento de un futuro observatorio de prospectiva.

y

2.1. Perfil de objetivos Los objetivos institucionales se perfilan como: a. Reconocer las tendencias sobresalientes en los campos Tecnológico, Económico, Social, Cultural, Ambiental, y Político. b. Aplicar técnicas de Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva. c. Desarrollar la prospectiva en los niveles del conocimiento posibles. d. Conocer, manejar y aplicar software especializado. e. Promover la capacitación prospectiva y tecnológica en las organizaciones de desarrollo territorial, empresas, instituciones de educación superior. f. Integrarse a las diferentes redes de prospectiva mundial con el objeto de estar actualizados. g. Promover el enfoque de análisis del futuro a largo plazo entre los actores sociales del desarrollo, tales como las entidades del estado, los sectores productivos, la sociedad civil y el sector académico. 2.2.Perfil de funciones Las funciones y actividades de un futuro observatorio de prospectiva son las típicas de una estructura organizativa de apoyo a la planificación y toma de decisiones, entre las que cabe mencionar: relacionamiento, capacitación, análisis de tendencias, reuniones, mesas redondas tanto con expertos, como los usuarios de la prospectiva, consultoría, publicaciones... 2.3. Perfil de recursos humanos La necesidad de situar recursos humanos calificados en el futuro observatorio y en el entorno, recursos humanos que compartan experiencias y visiones de futuro, lleva a actividades iniciales TESAPE ARANDU

011


de formación; capacitar a un personal de base del observatorio, ofrecer cursos de capacitación a organizaciones y empresas, asociar las actividades de investigación con las de formación formal e informal de las universidades, participar en cursos de formación a nivel internacional. 2.4. Perfil del financiamiento Las fuentes de financiamiento de un observatorio definen su capacidad de cumplir con sus objetivos. En su momento y sobre la base de un proyecto, un plan de actividades y un presupuesto, se acudió a las fuentes tradicionales para este tipo de emprendimiento, que son los aportes de las instituciones de gobierno territorial, el aporte del sector empresarial que se beneficia de sus servicios, el sector académico, los aportes internacionales de concertación y apoyo, y los recursos generados de la propia actividad del observatorio. 3. Propuesta: Estrategia metodológica de prospectiva 3.1 La propuesta Los pasos que se seguirán en la propuesta metodológica en base a lo presentado en el marco teórico son:

Inicio y Fundamentos

• Fundamentos del análisis prospectivo • Características y principios de la prospectiva • Establecer alcance, tiempo y recursos involucrados en el análisis prospectivo • Compromisos iniciales • Actividades: Revisión de listas base de conocimiento • Actores: Expertos de prospectiva o I+D+i, equipo técnico

Priorización de Factores de Cambio

Identifación de Actores

Identificación y Priorización de variables

• Identificación de factores de cambio por tipo de cambio (listado de factores de cambio base) • Selección de factores de cambio • Priorización de factores de cambio • Actividades : Inicial - Lluvia de ideas, Avanzado Abaco de Ragnier • Actores: Expertos del sector • Identificación de actores • Selección de acuerdo a influencia e interés • Establecimiento de las relaciones entre actores • • Actividades: Matriz de involucrados, Análisis de involucrados • Actores: Expertos del sector • Identificación: nombre, definición, componentes e indicadores • Selección y Clasificación • Análisis estructural de variables en el software • Determinar la prioirización de acuerdo a análisis estructural • Actividad: MIC-MAC • Actores: Expertos del sector

012

TESAPE ARANDU

Establecer el ecosistema de I+D+i (Juego de actores)

Establecer Escenarios

• Definir Áreas de Trabajo • Metodología participativa • Establecimiento de escentario actual y de consenso • Actividad: Rainforest Canvas, World Café • Actores: Comunidad involucrada • Plantear escenarios posibles, realizables y deseables • Evaluar escenarios • Seleccionar el escenario deseable y posible (prospectivo) • Actividad: Aplicar Morphol y Multipol • Actores: Técnicos

Establecer líneas estratégicas

• Elaboración de variables de consenso • Definición de objetivos • Selección de expertos • Constatación de expertos • Actividad: Método Delphi • Actores: Expertos

3.2. Identificación de factores de cambio por tipo de cambio (listado de factores de cambio base) • ¿Cuántos de los cambios identificados ya han comenzado? • ¿Cuántos son realmente novedosos y cambios transformativos emergentes? • ¿Cuál, en su percepción, es el cambio emergente más perjudicial para su área de interés? • ¿Cuán lejos podrían llegar los cambios? • ¿Cuán rápidos podrían ser? • Priorización de factores de cambio 3.3. Ejercicio 1: Selección de factores de cambio Tormenta de ideas: Presidida por un integrante del grupo patrocinador -- Pensar según las pautas presentadas. -- Pensar en dos o tres factores prioritarios para un programa de observatorio y prospectiva tecnológica. -- Compartirlas con los demás participantes. -- Revisión para mejorar los factores de influencia, para un proyecto de observatorio y prospectiva tecnológica (tres puntos por participante). -- Pensar y discutir cuan posibles son el mantenimiento o cambio de los actuales métodos y patrones de producción o comercialización. -- Si se avizoran en el horizonte temporal nuevos paradigmas y nuevos métodos para entender y llevar a cabo diversas actividades humanas. -- Si se prevé en el horizonte temporal transiciones, evolución u obsolescencia en las actuales condiciones sociales, políticas y económicas, que pudieran afectar a un proyecto como sería un observatorio de tendencias en investigación tecnológica e innovación. -- Donde, en cuales áreas de actividad, se considera más probable cambios con impactos significativos.


-- ¿Cuántos de los cambios identificados ya han comenzado? ¿Cuántos son realmente novedoso y cambios transformativos emergentes? -- ¿Cuál, en su percepción, es el cambio emergente más perjudicial para su área de interés? -- ¿Cuán lejos podrían llegar los cambios? -- ¿Cuán rápidos podrían ser? Los grupos de trabajo, considerarán alrededor de 5 factores de cambio, identificando lo siguiente -- Colocar cada factor de cambio en una tabla de uso común. -- Registrar sus opciones en el papel para compartir. 3.4. Ejercicio 2: Identificación de actores Presidida por un integrante del grupo patrocinador y con la participación de todos los participantes del taller. Identificación y caracterización de: -- Clientes y beneficiarios del observatorio y de la investigación tecnológica. -- Clasificación por niveles de interés. -- Clasificación por interrelaciones, afinidades y rivalidades. -- Clasificación por grado de influencia de los unos con los otros. Posteriormente a la identificación y caracterización de actores claves, se realizarán entrevistas con los mismos, para estudiar sus interrelaciones. Si se considera necesario, en algunos casos relevantes, se aplicará el método Delphi para completar el estudio. Aspectos a considerar: • Estrategias productivas y comerciales. • Tecnologías incorporadas. • Demandas tecnológicas explicitas. 3.5. Ejercicio 3: Identificación de variables clave Presidida por un integrante del grupo patrocinador y con la participación de todos los participantes del taller. El director del grupo pondrá en contexto los resultados de los ejercicios 1 y 2, que servirán de referencia para identificar las variables que definen las tendencias y desafíos en diferentes disciplinas estratégicas en el departamento de Santa Cruz. 3.5.1. Identificación y caracterización de variables Participan expertos en cada una de los factores estratégicos -- Definiciones de cada una de las variables y de sus aspectos relacionados, que deben tener definiciones entendibles y mutuamente excluyentes. -- Se producirá un listado de las variables, asociándoles un nombre corto, para fines de proceso. -- Las definiciones de las variables se deben complementar con sus componentes e indicadores. 3.5.2. Relaciones entre variables Después de identificar las variables, estas se ordenarán en una tabla de doble entrada “Matriz de análisis estructural”, para trabajar con el programa MIC-MAC y se procederá a evaluar las relaciones entre ellas.

Las variables tienen relaciones de: -- Influencia, entendida como el grado de poder que ejerce una variable sobre las restantes del sistema. -- Dependencia, entendida como el grado en el cual una variable se ve afectada por las otras variables del sistema. 3.5.2.1.Las variables de Influencia directa La fuerza de la influencia se medirá con la escala. • Influencia débil 1 • Influencia media 2 • Influencia fuerte 3 Cuando la influencia no existe en el presente pero se piensa que puede surgir con el paso del tiempo se codificará con una P de potencial. Referencias 1. Doctor en Ciencias Humanas de la Universidad de París, Director del Centro de Pensamiento Estratégico y Prospectiva y del Doctorado en Administración. de la Universidad Externado de Colombia. 2. Proposición que presenta una verdad sin demostraciones ni evidencias, pero que es admitida pese a la falta de pruebas y que se usa en un razonamiento posterior. 3. Fundador y Presidente en Red Escenarios y Estrategia (EyE) en América Latina, Asesor y Consultor de Gobiernos, Empresas y Universidades, Contacto: erbalbi@fibertel.com.ar 4. Regresión, análisis de series temporales, simulación, cadenas de Markov, métodos econométricos, proyecciones demográficas, etc. 5. El programa MIC - MAC, es marca registrada de LIPSOR. LIPSOR es una organización francesa que promueve la investigación y el desarrollo y envía los programas gratuitamente. 6. Motricidad: Se refiere a la capacidad de influencia que tiene una variable sobre las demás, en virtud de sus condiciones y características. 7. Programa MACTOR, es marca registrada de LIPSOR. LIPSOR es una organización francesa que promueve la investigación y el desarrollo y envía los programas gratuitamente. 8. EL programa MORPHOL, es marca registrada de LIPSOR. LIPSOR es una organización francesa que promueve la investigación y el desarrollo y envía los programas gratuitamente. 9. Se basa en la interrogación a expertos con la ayuda de cuestionarios sucesivos, a fin de poner de manifiesto convergencias de opiniones y deducir eventuales consensos, sobre un problema complejo.Según uno de lospadres del método, O. Helmer, el método Delphi habría sido puesta a punto a mediadosde la década de los años cincuenta para necesidades del ejército americano. La palabraDelphise eligió por referencia simbólicaa la ciudadde Delfos,célebrepor susoráculos. 10. El ábaco de Régnier es una marca registrada y difundida por la empresa Scoop. 11. El método SMIC (Sistemas y Matrices de Impacto Cruzado) fue puesto a punto en el departamento de programas del Commissariàt à l’Energie Atomique en 1972-1973 Y fue desarrollado posteriormente en la SEMA:(Sociedad de TESAPE ARANDU

013


Economía Aplicada y Matemáticas, creado en 1954 como grupo de investigación para las empresas y administradores). El software Prob-Expert® pone en práctica el método SMIC. 12. Programa MULTIPOL, es marca registrada de LIPSOR. LIPSOR es una organización francesa que promueve la investigación y el desarrollo y envía los programas gratuitamente. Bibliografía • Alexandrav.CelyB., Metodología de los Escenarios para Estudios Prospectivos,(1999), Revista Ingeniería e Investigación No.44. • Ernesto H. Firmenich Bianchi, Metodología para la construcción de escenarios • Francisco José Mojica,Propuesta para la puesta en marcha de un observatorio de prospectiva para continuar avizorando el futuro de Pereira y su área de influencia, Centro de Pensamiento Estratégico y Prospectiva de la Universidad Externado de Colombia, • Fredy Rivera Vélez,Inteligencia estratégica y prospectiva (2011), ed. Secretaría Nacional de Inteligencia del Ecuador,FLACSO, Quito, Ecuador • Javier Medina Vásquez,Edgar Ortegón, Manual de prospectiva y decisión estratégica: bases teóricas e instrumentos para América Latina y el Caribe, (2006), Ilpes, Cepal, Santiago de Chile. • Jesús E. Arapé, Manual de metodologias, Tomo VI: Análisis Morfológico, (2000), Visión Grupo Consultores de Venezuela, para ONUDI. • Michel Godet, Philippe Durance Traducido por Karel García Cortina, La prospectiva estratégica para las empresas y los territorios, Serie de Investigación nº 10, (2009) http:// es.scribd.com/doc/49593974/Godet-prospectiva-estrategica • Michel Godet, De la anticipación a la acción, Manual de prospectiva yestrategia, (1993), ed. Marcombo S.A., Barcelona (España) • Michel Godet, Philippe Durancey la participación de Prospektiker, Prospectiva Estratégica :problemas y métodos, (2007), Cuaderno nº 20 • Michel Godet, Philippe Durance, A prospectiva estratégica, (2011), ed. Dunod - Unesco - Fondation Prospective et Innovation. • Michel Godet, Régine Monti, Francis Meunier, Fabrice Roubelaty la participación de Prospektiker, Prospectiva Estratégica, (Abril de 2000), Cuaderno nº 5. • Tomas Miklos, Maria Elena Tello,Planeación Prospectiva Una estrategia para el diseño del futuro, Centro de estudiosprospectivos de la fundaciónJavier Barros Sierra, ed. Limusa, México. • Universidad DeustoDonostia, San Sebastian, España, Manual Prospectiva, http://es.scribd.com/doc/56536288/ManualProspectiva-Universidad-Deusto • Universidad Deusto, Método Mactor, Análisis del juego de actores, San Sebastián, España. • Víctor Hugo Guzmán Mata, Prospectiva agenda pública y escenarios políticos, Metodologia, (2013), Aguascalientes, México.

014

TESAPE ARANDU

Anexo1. TALLER DE PROSPECTIVA Fecha: Lugar: Horario: ¿Por qué prospectiva? Ayuda a comprender cómo las decisiones de hoy pueden afectar las decisiones del futuro. De esta es posible ayudar a tomar decisiones más estables que tienen mayores probabilidades de sobrevivir a las incertidumbres del futuro. Ayudar a mejorar como usamos la ciencia y la tecnología dentro de nuestras instituciones y sociedad. Objetivos -- Promover el desarrollo, difusión y transferencia de métodos, y herramientas de prospectiva. -- Fomentar la interacción estrecha entre los investigadores y los actores del desarrollo. -- Identificar visiones de futuros posibles. -- Formular recomendaciones para la acción. -- Identificar redes de personas dispuestos a llevar adelante los resultados del taller. El proyecto, del cual este taller es una primera actividad, busca ocuparse de cuestiones clave para la economía, la sociedad y el medio ambiente y donde la ciencia y la tecnología pueden ofrecer soluciones e información valiosa recurriendo a una variedad de disciplinas para pensar un escenario futuro y empezar a construirlo desde ahora. Participantes del Proyecto -- Partes interesadas (por temas, líderes de opinión, líderes sectoriales. -- Grupo de expertos (Consejo Asesor de la prospectiva). -- Equipo de investigación. -- Consultores (para proporcionar métodos especializados de la prospectiva). -- Grupos de apoyo internacionales (a identificar y contactar). -- Partes interesadas. Taller metodológico En el taller se pretende: -- Lograr el diseño de participación regional, de participación del gobierno y de participación de proyectos internacionales de apoyo, así como la formación de centros de investigación, o consultoría. -- Definir el papel del sistema universitario a través de sus programas de postgrados con enfoque de futuro. Participantes de los talleres: Empresarios, Académicos y Expertos de los sectores privado y público. El taller se llevará a cabo formando grupos con diferentes temáticas, tales como previsión de factores de cambio que pudieran afectar la visión y desarrollo del escenario prospectivo (en los próximos 20 años a 25 años), en aspectos futuros: Sociales, Culturales, Innovación y tecnología, Económicos, Ambientales, Políticos y de partes interesadas.


Reuniendo a actores institucionales que manejan estas variables y su particular juego de intereses. Principales variables a considerar y sus relaciones de influencia.

y económicas, que pudieran afectar a un proyecto como sería un observatorio de tendencias en investigación tecnológica e innovación.

Métodos y diseños posibles Organización de paneles de expertos en diferentes disciplinas, y aplicación del método Delphi para identificar posibles nuevas tecnologías y sugerir criterios de priorización, mirando el potencial futuro para cada área de tecnología en particular.

Áreas de actividad: -- Áreas de actividad en las que se considera probable cambios con impactos significativos -- Cambios identificados ya han comenzado realmente novedoso y cambios transformativos emergentes -- Cambio emergente más perjudicial para su área de interés -- Pertinencia del los cambios en el tiempo -- Rapidez de aplicación del cambio

Gestión del taller -- Líder del proyecto – Funcionario, que puede o no tener experiencia previa de previsión, a tiempo parcial y temporal, que supervisa cada fase del taller y es responsable de acordar un plan de acción una vez que el informe ha sido elaborado -- Equipo de apoyo en investigación, administración y comunicaciones Fases del Taller Fase 1: Explicación de propósitos y mecanismos de acción Fase 2: Realización del taller Fase 3: Análisis de resultados Fase 4: Informe Las propuestas de proyecto final deben: -- Mirar hacia adelante por lo menos 10 años, en áreas donde los resultados son inciertos -- Considerar la ciencia y la tecnología como principales impulsores del cambio o fuentes de soluciones -- Cubrir temas donde el gobierno puede tener una influencia significativa en lo que sucede -- Construir desde las áreas de investigación activa sin duplicar trabajos otros lugares -- Formular un enfoque interdisciplinario de la ciencia que incluye académicos, empresariales y representantes gubernamentales -- Ordenar los proyectos según el apoyo de los grupos con más probabilidades de ser capaces de influir en el futuro Ejercicio 1: Selección de factores de cambio Tormenta de ideas, presidida por un integrante del grupo patrocinador: -- Pensar según las pautas presentadas -- Pensar en dos o tres factores prioritarios para un programa de observatorio y prospectiva tecnológica -- Compartir con los demás participantes -- Revisar para mejorar los factores de influencia, para un proyecto de observatorio y prospectiva tecnológica (tres puntos por participante) Acciones a realizar: -- Promover y discutir, las posiblilidades del mantenimiento o del cambio de los actuales métodos y patrones de producción o comercialización. -- Avizorar en el horizonte temporal nuevos paradigmas y nuevos métodos para entender y llevar a cabo diversas actividades humanas. -- Prever en el horizonte temporal transiciones, evolución u obsolescencia en las actuales condiciones sociales, políticas

Los grupos de trabajo, considerarán alrededor de 5 factores de cambio, identificando: -- Colocar cada factor de cambio en una tabla de uso común. -- Registrar sus opciones en el papel para compartir. Ejercicio 2: Identificación de actores Presidida por un integrante del grupo patrocinador y con la participación de todos los participantes del taller. Se busca identificar y caracterizar a clientes y beneficiarios del observatorio y de la investigación tecnológica, clasificándolos por niveles de interés; interrelaciones, afinidades y rivalidades; y por grado de influencia de los unos con los otros. Posteriormente a la identificación y caracterización de actores claves, se realizarán entrevistas con los mismos, para estudiar sus interrelaciones. Si se considera necesario, en algunos casos relevantes, se aplicará el método Delphi para completar el estudio. Aspectos a considerar: • Estrategias productivas y comerciales • Tecnologías incorporadas • Demandas tecnológicas explicitas Ejercicio 3: Identificación de variables clave Presidida por un integrante del grupo patrocinador y con la participación de todos los participantes del taller. El director del grupo pondrá en contexto los resultados de los ejercicios 1 y 2, que servirán de referencia para identificar las variables que definen las tendencias y desafíos en diferentes disciplinas estratégicas en el departamento de Santa Cruz. Identificación y caracterización de las variables. Participan expertos en cada una de los factores estratégicos, para: -- Definir cada una de las variables y sus aspectos relacionados, que deben tener definiciones entendibles y mutuamente excluyentes -- Producir un listado de las variables, asociándoles un nombre corto, para fines de proceso -- Definir las variables que se deben complementar con sus componentes e indicadores

TESAPE ARANDU

015


CIENCIA, TECNOLOGÍA E INVESTIGACIÓN VARIABLE 16

DESARROLLO EN CIENCIA, TECNOLOGÍA E INVESTIGACÓN

DEFINICIÓN

COMPONENTES

INDICADORES

Aprovechamiento efectivo de la generación de conocimiento, propuestas tecnológicas o innovación con el objeto de generar beneficios sociales o individuales.

a. Articulación de Uniersidad - Empresa - Estado. b. Fortalecimiento de capital intelectual.

a. Número de proyectos desarrollados en convenio Universidad - Empresa - Estado. b. Número de programas de doctorado ofrecidos por universidades santandereanas. c. Grupos y centros de investigación clasificados por Colciencias.

Fuente: Formulación de la visión prospectiva de Santander 2019-2030

Relaciones entre variables Después de identificar las variables, estas se ordenarán en una tabla de doble entrada “Matriz de análisis estructural”, para trabajar con el programa MIC-MAC y se procederá a evaluar las relaciones entre ellas: -- Influencia, entendida como el grado de poder que ejerce una variable sobre las restantes del sistema. -- Dependencia, entendida como el grado en el cual una variable se ve afectada por las otras variables del sistema. Variables de Influencia directa Se aplica la escala: • Influencia débil 1 • Influencia media 2 • Influencia fuerte 3 Cuando la influencia no existe en el presente pero se piensa que puede surgir con el paso del tiempo se codificará con una P de potencial.

Desarrollo en ciencia, tecnología e innovación

Empleo en la región

Crecimiento económico

ANÁLISIS DE LA CIENCIA, TECNOLOGÍA E INVESTIGACIÓN

15

16

17

3

3

15

Desarrollo en ciencia, tecnología e innovación

16

Empleo en la región

2

17

Crecimiento económico

3

3 3

impulso inicial. Debido a que determina en el propio Sistema, se convierte en una variable de extraordinaria importancia e integrante del Sistema. Variable de poder. Se considera motriz, debido a que presenta influencia alta y dependencia baja sobre el Sistema. De acuerdo a la evolución que sufra a lo largo del periodo de estudio se convierte en freno o motor del Sistema, es decir, determina su funcionamiento. Variable de salida. Presenta influencia baja y dependencia alta en el Sistema. Esta variable da cuenta de los resultados y se califica igualmente como variable resultado o sensible. Variable estratégica. Sus condiciones de influencia y dependencia, hace que se considere como la que determina el desarrollo del Sistema, puesto que en primera medida se pueda actuar sobre ella, y que posteriormente afecta a las variables restantes. Por lo tanto, es en esta variable sobre la cual se debe definir acciones que promuevan el desarrollo en el futuro. Variable palanca secundaria. Se trata de una variable, que al igual que las reguladoras, combina el grado de motricidad y dependencia pero, que se sitúa en un nivel inferior. Es decir, son menos motrices que la variable reguladora y, por lo tanto, menos importante. Sin embargo, si las actuaciones que se acometen con ella sirven para provocar un movimiento en las variables reguladoras, la importancia que esta variable adquiere es evidente. Fuentes de consulta Taller de Prospectiva Tecnológica del Programa de Reino Unido. http://www.mincyt.gob.ar/agenda/taller-de-prospectivatecnologica-del-programa-de-reino-unido-8474 Análisis prospectivo de la demanda tecnológica en el sistema agroindustrial. https://books.google.com.bo/books?id=2jtkAAAAIAAJ&pg=PA1 9&lpg=PA19&dq=como+se+organiza+un+taller+sobre+prospect iva&source=bl&ots=GCnHSXvyPi&sig=P9c5b20ft19UBz3cbjbcea ENOHs&hl=es-419&sa=X&ei=eC9rVd33NoPDggTSg4OICQ&redir_ esc=y#v=onepage&q=como%20se%20organiza%20un%20taller%20 sobre%20prospectiva&f=false

Fuente: Formulación de la visión prospectiva de Santander 2019-2030

Anexo 2. Definiciones de las variables Variable autónoma. Se encuentra en la zona próxima al origen del plano de influencia/dependencia, presentando baja influencia y dependencia en el Sistema. Se denomina como excluida, ya que constituye una tendencia fuerte o un factor relativamente autónomo, por lo que se considera no determinante para al futuro (Godet, 1993: 91). Variable de conflicto. Presenta influencia y dependencia altas. Se considera de naturaleza inestable porque cualquier acción sobre esta repercutirá sobre las otras variables y tendrá un efecto “boomerang” sobre sí misma, lo cual amplificará o desactivará el 016

TESAPE ARANDU

SANTANDER 2019 -2030 FORMULACIÓN DE LA VISIÓN PROSPECTIVA DE SANTANDER 2019-2030 https://www.uis.edu.co/webUIS/es/investigacionExtension/ documentos/docInteres/Tomo%20VI%20Documento%20%20 Proceso%20%20Prospectivo.pdf Informe preliminar del proyecto de investigación en desarrollo en el marco del programa UPSA - ANCB-SC. Javier Alanoca Gutiérrez Karem Esther Infantas Soto Alberto López Moreno Consejeros

Boletin #24 - Academia Nacional de Ciencias de Bolivia, departamental  
Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you