Kapittel 1 Maktens vesen
medmennesket eller den ideelle lederen. Siden ingen kan finne noe å ta dem for, står de også oppreist selv i den verste stormen. Mitt inntrykk er at et fellestrekk ved disse menneskene er kombinasjonen av en imponerende evne til å se helheten i en konkret situasjon og det å være oppriktig glad i og forstå mennesker. Ved å forstå helheten blir de i stand til å vite hva som er nødvendig akkurat nå for å sikre langsiktige mål. Betingelsen for både å forstå hva som er viktig akkurat nå, og å kunne videreformidle dette på en troverdig måte, fordrer en sterkt utviklet evne til å sette seg inn i andre menneskers situasjon. Denne evnen representerer en kraftfull maktbase som er beslektet med legitim makt, og den kalles ofte referansemakt (French & Raven 1959). Referansemakt er ikke knyttet til situasjon eller posisjon i samme grad som legitim makt. Mange vil nok trekke frem Nelson Mandela som eksempel på en leder med referansemakt. Referansemakt er i en særstilling når det gjelder maktbaser og er utenfor tema for her. Men det som er grunnlaget for referansemakt, kan forstås og til en viss grad læres. Dette grunnlaget, eller hver av enkeltdelene som utgjør referansemakt, finner du i senere i boken. Det som er vanskelig å lære, er den unike evnen noen har til å balansere enkeltdelene slik at makten forvaltes til det beste både for enkeltpersoner og helheten. Dette sammendraget er ment å gi et bilde av maktens nyanser og en generell forståelse av hva vi vet om makt og maktbruk. Sigurd har vært vår guide til hvordan effektiv maktbruk kan gjennomføres; han var målrettet, hadde god tid, jobbet systematisk, brukte elementer fra politisert makt, strukturmakt og verdibasert makt, og balanserte ofte på grensen av ærlighet når det kunne tjene ham. Det var effektivt for ham, men langt fra det som er beskrevet ovenfor som referansemakt. Det er krevende å drive et slikt spill som Sigurd gjorde, og han fikk mange fiender. Etter hvert ble han avhengig av sin hær av støttespillere, og manøvrerte flere av dem inn i sentrale funksjoner og verv. På et eller annet tidspunkt vil et slikt spill rakne, og da er fallhøyden stor. De dyktigste spillerne innser når dette skjer, og er da allerede i annen jobb. Det er få som vil trekke frem Sigurd som et ideal, men det vi kan lære av ham, er at om vi skal kunne anvende kunnskap om makt, må vi være i stand til å systematisere den og vite når hvilke typer makt virker best. Dette gjelder om vi selv vil bruke makt eller beskytte oss mot utilbørlig maktbruk. I kapittel 2 går vi dypere inn i modellen som ble presentert innledningsvis. Modellen systematiserer ikke bare det vi her har gjennomgått, men er også det rammeverket vi vil bruke for å forstå makt og maktbruk.
45
Makt og maktbruk i arbeidslivet.indd 45
16.02.2016 16.03